Олег Буяльский

Хорошая новость: будущего нет!

Werd’ ich zum Augenblicke sagen:

Verweile doch! Du bist so schön!

Когда мгновению я скажу,

Отнюдь, остановись! Прекрасно ты!

Гете, «Фауст». Слова Фауста (ч. I, сцена 4 «Кабинет Фауста»).

Море волнуется раз,

море волнуется два,

море волнуется три,

морская фигура на месте замри!

Детская считалочка

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ, ИЛИ ОПЯТЬ ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ…

Когда что-то происходит «опять», то это минимум два раза. Может быть и больше, но два – это минимум. Если «два», то это уже «повторение – мать учения». А «один» – это когда «первый раз не считается».

Получается, что «два» важнее «одного». Возможно, потому, что «два» нам более понятно. Пространство единицы для нас практически непостижимо. Где-то в мистическом пространстве от небытия «нуля» до бытия «единицы» появляется точка, то есть простейшая форма, которую тем не менее мы не в силах определить, то есть измерить. Ведь точка на геометрической схеме есть, а размеров у этой точки нет.

Каков размер точки?

Никто не знает, хотя мы все ее можем видеть. Просто «принцип неопределенности»[1] какой-то, как в квантовой физике!

Однако мы довольно быстро примиряемся с этим парадоксом. Возможно, потому, что их вокруг нас и в нас самих тоже слишком много для возможностей нашего внимания и осознания. Тем более что в младших классах средней школы нам объясняют, что из таких «безразмерных» точек составляется прямая линия. Или, по крайней мере, отрезок, который может иметь вполне измеряемые параметры.

Форма приобретает определенность.

И мы начинаем нашу «производственно-хозяйственную» деятельность по превращению одних форм в другие. Купил кирпичи, построил дом; продал товар, купил новый; принял на работу сотрудника, направил его на тренинг. Взял «умную книжку», почитал и стал немного другим.

Возможно, мы могли бы снова и снова удивляться этому явлению превращения нуля в неопределенность точки, совокупность которых составляет «реальный мир», в котором мы живем. Однако мы, как правило, легко «проскакиваем» эти моменты появления формы и обретения размерности, потому что движемся по жизни довольно быстро, и картинки окружающего мира мелькают за окном сознания со всё возрастающей скоростью.

За всем не уследишь!

Уследить бы за ключевыми параметрами, KPI и пресловутой «dashboard» («панелью измерительных приборов»). Ведь буквально на первых шагах нашей трудовой деятельности нам сообщают, что «energy flows where attention goes» («энергия течет туда, куда направлено внимание»), и что «если ты это не измеряешь, то ты этим не управляешь».

«Это называется менеджмент!» – говорят нам.

И мы в это верим, потому что – «это работает»!

И мы уверенно ступаем в свой «дом», то пространство между 1 и 2, где нам предстоит провести свою профессиональную жизнь. И непрофессиональную тоже. Ведь где-то в бескрайних просторах между «один» и «два» зарождается «единство и борьба противоположностей», и мир расплетается на «хорошее» и «плохое», «высокое» и «низкое», «горячее» и «холодное», «выполнение квартальных планов по продажам» и, соответственно… их перевыполнение.

Мир дуален, парадоксален и противоречив. Это звучит банально и даже немного затаскано. Однако это не мешает этим идеям быть довольно функциональным. Все же лучше знать «с кем» и «с чем» имеешь дело. Ведь как нас учат на продвинутых курсах по менеджменту:

«Корректное определение проблемы содержит 50 % решения».

Да, чаще всего так и выходит: практически всегда остается еще ровно половина стакана, который предстоит наполнить. 50 % решений – всегда за нами.

* * *

Пятьдесят лет – это два раза по 25. Появляются 50 вариантов, из которых 25 «за», и еще 25 – «против».

Появляется возможность выбора. Чем больше вариантов, тем больше выбор. Чем он больше, тем свободнее свобода.

Звучит немного философично. Однако на деле – все проще: размышления на подобные темы могут стать обильным содержанием разговоров за рюмкой чая или чашкой чего покрепче.

«Читаю Гете, и роятся мысли», – написал Лев Толстой в своем дневнике.

С одной стороны…

Однако с другой стороны…

А вот у меня был случай…

А у меня была ситуация…

Наши разговоры за кухонным столом пусты, то есть свободны от дел. В английском такие разговоры, иногда, называют, «war stories» («военные истории»). Идея о том, что «жизнь есть борьба» пришла к нам тоже с Запада, еще с античных времен. А «наш» Пушкин устами Германа из «Пиковой дамы» во всеуслышание объявил о том, что «жизнь – игра».

Да, вместительное все же это пространство между «один» и «два» и информационно емкое. Особенно когда разделение на противоположности все повторяется снова и снова. Как минимум в течение пятидесяти лет. Жизни.

Пятьдесят – это много?

Это уже начало старости? Или ее продолжение?

Это начало конца или продолжение начала?

Наша культурная традиция приучает нас обращать внимание на круглые даты, некоторые из которых воспринимаются как «рубежные»:

О, боже, мне уже тридцать…

Ничего себе, мне теперь сорок.

И вот приходит время, когда тебе уже 50. Лет, от роду. К этому времени мы, как правило, уже понимаем, что:

«Числа сами по себе ничего не значат[2]. Важно то, какое значение мы им придаем».

Нашему пониманию помогают банальные фразы вроде той, что «тебе столько лет, насколько ты себя ощущаешь». И еще песня про ветеранов, которые не стареют душой.

А к ветеранам у нас отношение особое. Мы их очень уважаем и чтим. Причем настолько, что через уважение к прошлому пытаемся иногда компенсировать свою собственную недостаточность. Иногда немного странно видеть на День Победы черный «Мерседес» с наклейкой «На Берлин!». Хотя и понятно, что это «из лучших побуждений».

И еще на собственном опыте мы своим «тонким нервом» убеждаемся в том, что в жизни присутствует некоторая цикличность, некоторые этапы, которые начинаются и потом заканчиваются. Черчиллю приписывают следующие слова:

«Это не конец. Это даже не начало конца. Но это, возможно, конец начала».

На менеджмент-тренингах нам иногда говорят:

«Все, что имеет начало, должно иметь окончание».

Это настолько банально просто, что мы часто придерживаемся этого принципа только в своих намерениях. А наш «to do list» («список дел») говорит об обратном. Несмотря на то что мы тысячи раз слышали о том, что «дела говорят громче слов» и что надо «walk our talk», а не только «talk our talk». И за нами тянутся когда-то начатые, но так и не завершенные проекты… на работе и дома. Дома ведь тоже есть «проекты».

Понимание идеи цикличности помогает. Если развитие, действительно, представляет собой поднимающуюся вверх спираль с расширяющимися кругами, то будущее хотя бы в некоторой степени должно быть похоже на прошлое. И тогда размышления о том, что было, могут вполне оказаться не такими уж и бесполезными.

Однако круги спирали развития все же расширяются. А значит, будущее будет немного другим. Магия чисел и стремление узнать «чем закончится фильм» настолько сильна, что бизнес по составлению гороскопов, предсказаний и популярных книг по нумерологии будет, наверное, так же вечен, как и творчество «IT-development», производящих на свет всё новые и новые «enhancement packages» систем ERP.

Когда говорят о цикличности длительных периодов, то чаще всего используют числа 7 и 12. Это пришло к нам с Востока. По какой-то причине ни у нас в России, ни на Западе нет ничего подобного. Даже «наши» семь дней недели, как считается, пришли к нам из Финикии, то есть с территории, которую сейчас мы называем Ближним Востоком.

В Древнем Китае считалось, что жизнь человека делится на 7 этапов по 7 лет. И когда эти 7 этапов заканчиваются, то человек проходит весь свой цикл обучения и будто покидает «выпускной класс». То есть в 50 можно, кажется, делать умное лицо и подобно герою мультфильма «Мореплавание Солнышкина» говорить:

«Плавали, знаем».

А что дальше?

Дальше, как и бывает после школы, нам начинают говорить о том, что «высшее образование – это прежде всего самообразование».

«Спасение утопающих – дело рук самих утопающих», – говорилось в романе про 12 стульев.

Те, кто когда-то занимался каратэ или каким-нибудь другим видом восточных единоборств, знает, что черный пояс, является самой высокой ступенькой мастерства. К ней ведет лестница из довольного большого количества поясов разных цветов. Почти как в детской присказке про фазана и каждого охотника.

На всякий случай напомню детскую считалочку, в которой слова подобраны таким образом, чтобы первые буквы напоминали нам «верстовые столбы» света на пути от инфракрасного к ультрафиолетовому. Как сказал поэт Тарковский: «Из тени в свет перелетая».

Каждый Охотник Желает Знать, где Сидит Фазан. Красный – Оранжевый – Желтый – Зеленый – Синий – Фиолетовый.

Примерно в таком же порядке включаются сигналы светофора: Красный – Желтый – Зеленый.

Понятно, что «перелетать» можно не только «из тени в свет», но и в обратном направлении.

В той же последовательности, что и в считалке про фазана, только в обратном порядке работает «светофор», увы, современного феномена террористической опасности: Желтый – Оранжевый – Красный.

Нам свойственно следовать сквозной логике и привычной последовательности событий. Мы не настолько иррациональны в своих действиях, как может иногда показаться. Это «хорошие новости» для всевозможных теорий и практик мотивации!

И вот когда черный пояс уже в руках, его называют «первый дан», все «стрелки часов развития» переводят на ноль, и перед нами опять лестница. Только другая. Но тоже длинная. Спираль развития и прогресса продолжает закручивать свои круги.

«Все только начинается», – сказала китайский философ Мэн-цзы более двух тысяч лет назад.

В одной бизнес-школе рассказывали о выпускнице, которой на момент окончания курса МВА было примерно 75 лет.

Может быть, я поторопился со своим МВА?

Мы периодически, вольно или невольно, оказываемся в роли Фауста, который договорился с Мефистофелем о сделке. Как только Фауст-исследователь ощутит достижение совершенства и попросит «остановить прекрасное мгновение», Мефистофель может объявить game over и перенести своего vis-à-vis в то место, которое превращает Фауста в героя известного анекдота, путающего тур поездку с эмиграцией на ПМЖ.

Анекдот «с бородой». Однако кратко напомню. Вот прилежный менеджер оканчивает свои земные дни, попадает в иной мир. И там его спрашивают:

– Ты был прекрасным менеджером, твой performance был всегда выше ожиданий. Тебе предоставляется право выбора. Куда хочешь? В рай или ад?

Менеджер уточняет:

– А можно посмотреть, что там в раю?

– Да, конечно!

В раю тихо, спокойно, птички поют, и никакого тебе challenge. Менеджер так жить не привык и просит взглянуть одним глазком на ад.

А там, в аду, – музыка, веселье, дым коромыслом, обилие вкусной и вредной для здоровья еды. Ну и море других удовольствий. Одним словом, жизнь бьет ключом. Причем не по голове.

– Можно в ад? – спрашивает менеджер.

– Уверен?

– Да!

– Ну, как знаешь. The choice is yours! Давай, вперед!

Менеджер опять пересекает границу ада, черти хватают его за бока и бросают на сковородку.

– А где же музыка и развлечения? – негодует менеджер.

– Не путай тур поездку с эмиграцией на ПМЖ.

Мораль: эмиграция – рискованное занятие, в том числе и «внутренняя». Теодору Рузвельту приписывают призыв: «Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть».

Одним словом, в тот момент, когда Фауст подустал и поддался иллюзии достижения совершенства, вмешалась жизнь и напомнила, что некоторые корпорации включили в список своих «values» («ценностей») идею «continuous improvement» («постоянных улучшений»).

«Помирать нам рановато, есть у нас еще дома дела», – поется в известной военной песне.

Фаусту пришлось строить дамбу, несмотря на полный дисбаланс «рабочего» и «личного». Вольному воля, спасенному рай! Куда в конечном итоге Фауст и отправился.

А круглые даты и не очень круглые хороши тем, что позволяют нам, подобно Герцену, на какое-то время погрузиться в «Былое и думы». И, встряхнувшись, пойти дальше. Или побежать, в зависимости от того, кто из нас предпочитает какую именно метафору жизненного путешествия:

«Идти по пути».

Или:

«Бежать марафон».

Как нам объяснил Эйнштейн, скорость относительна. Хотя эмоционально, затасканный до банальности «ритм современной жизни» в большей степени предполагает все же марафонский бег.

Да что там, еще примерно 150 лет назад, когда была написана сказка про Алису в стране чудес, Королева сетовала на то, что нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!

Время сжимается, как в детской считалочке про море:

«Время волнуется раз, время сжимается два, время сжимается три, management model – замри!»

Ведь можно же назвать management model то, как мы управляем собой, своей «частной жизнью», своей работой. И как достигаем или, наоборот, не достигаем искомый нами баланс между этими тремя элементами. Хотя, возможно, что разделение на «частное» и «рабочее» представляет собой не более чем искусственную ментальную модель. Разве мы можем быть кем-то одним на работе и кем-то совершенно другим – дома?

«Да, конечно, – скажет кто-то. – Я на работе совсем другой, не такой как дома».

Обычно, раздвоение или растроение личности является предметом изучения людей в белых халатах, оперирующих медицинскими терминами на латинском языке; или же писателей, предостерегающих нас от «ношения масок».

Может быть такое, что «personal integrity» («личная целостность») является несколько большим, чем скучной придумкой специалистов HR, против которой нужно поставить галочку во время ежегодного «Personal development plan» («Годового плана развития»)?

Может быть, баланс работы и дома как раз и является основой «интегральности» с самим собой, из чего все остальное в нашей жизни и произрастает? И баланс, и его отсутствие…

«И жизнь, и слезы, и любовь».[3]

Есть, кажется, античное представление о том, что перекрестки – это те места, на которых восседают боги, готовые поделиться своими советами с путником. Время как бы замирает, и мы, осмотревшись, делаем выводы о прошлом и строим планы на будущее. Или, точнее, что делать в настоящем, чтобы попасть в искомое будущее.

Так как наше небольшое повествование задумывалось, чтобы принести практическую пользу, то в конце каждой «общелитературной» части приводится краткая выжимка моментов, которые можно использовать на деле.

«Теория, мой друг, суха, / Но зеленеет жизни древо», – говорит Мефистофель студенту, пришедшему поступать в университет.

Если «зеленеет», то это про экологию. Если «экология» – то это про «устойчивое развитие». А «устойчивое развитие» – это нынче – тренд. А ему надо следовать.

* * *

Книга задумывалась и написана таким образом, чтобы ее можно было прочитать примерно часа за два. Ну, за три-четыре – уж точно! Максимум – за день! Долго растекаться мыслью по древу не целесообразно.

Если кого-то мучает бессонница, то рекомендую приняться за чтение, например, «Философии религии» Гегеля. Вообще-то, книга состоит из двух томов. Однако заснуть можно где-то уже после третьего абзаца второй страницы. Каждая книга несет в себе потенциал практического использования. Пусть даже не такого, как задумывал автор. Все, что мы делаем, приносит результат. И когда не делаем, тоже есть результат. Просто он не всегда такой, как мы ожидали.

«Нам не дано предугадать, как слово наше отзовется…[4]». Нас интересует практическая польза «в чистом виде». Риск и опасность «практики в чистом виде» в том, что она вызывает к жизни практические результаты. Кому когда-то приходилось пить чистый неразбавленный спирт (например, в армии), тот знает, что как только «принял на грудь», ни в коем случае нельзя глотнуть ртом воздуха. Все слизистые оболочки «горло – нос» будут обожжены.

«Глоток свежего воздуха» может привести к весьма разрушительным последствиям. В связи с этим:

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!

ЕСЛИ В ВАШИ ПЛАНЫ ВХОДИТ «СДЕЛАТЬ ЭТОТ МИР НЕМНОГО ЛУЧШЕ», ТО ДАЛЬШЕ ЛУЧШЕ НЕ ЧИТАТЬ!

АВТОР ИСХОДИТ ИЗ ТОЙ ИДЕИ, ЧТО МИР СОВЕРШЕНЕН И ГАРМОНИЧЕН. С МИРОМ ВСЁ В ПОРЯДКЕ. КАЖУЩЕЕСЯ НЕСОВЕРШЕНСТВО МИРА – ЭТО ОТРАЖЕНИЕ НАШЕГО СОБСТВЕННОГО НЕСОВЕРШЕНСТВА. НЕ НАДО МЕНЯТЬ МИР. НАДО МЕНЯТЬСЯ НАМ САМИМ. ВСЕМ ВМЕСТЕ И КАЖДОМУ ПО ОТДЕЛЬНОСТИ. ТОГДА И МИР «ПОПРАВИТСЯ».

Сила не в знании. Сила в применении знаний. Знание без применения – это батарейка «Известного бренда», спящая энергия которой еще не заставила рекламного зайчика или кролика изо всех сил лупить по барабану.

«Мне все по барабану! Мне всё по барабану!»

Рассматривая телевизионного то ли зайчика, то ли кролика, со всей силы лупящего по своему рекламному барабану, невольно вспоминаешь песню, которая поначалу кажется немного глупой. При этом, однако, она не теряет своей популярности вот уже несколько десятилетий. Откровенно «пустые» вещи, как правило, надолго не задерживаются в сфере нашего внимания.

«Смелым станет тот, кто три раза в год, в самый жуткий час, косит трын-траву».

Возможно, популярность песни объясняется тем, что она напоминает нам о «необходимых и достаточных» условиях творчества и созидания.

Создавать можно только «изнутри наружу», то есть транслировать свои сигналы вовне, а не быть «приемником», то есть «потребителем» внешних сигналов. При этом необходимо преодолевать страх того, что «не получится». Причем преодоление страха неудачи – это не акт одноразового героизма, а – регулярное упражнение. Выше по тексту уже говорилось, что «два» – это много. А «три» – это почти как «всегда». Так что – три раза в год – ровняется политическому кредо Кисы Воробьянинова, которое было – «всегда»!

И еще – массовый «отклик» аудитории подразумевает, что преодоление собственных страхов и спокойное отношение к происходящему («трын-трава») – это задача, решение которой стоит перед многим. Возможно, что и перед всеми.

Вот такая вот песенка получается!

Занимаясь «практиками», разумно помнить, что «Москва не сразу строилась», и что «перфекционизм» является формой полного «пофигизма» и безответственности. Только с другим знаком, но с тем же «энергетическим зарядом».

Все хорошо в меру.

ПРАКТИКА 1

Что можно уже использовать на практике по итогам вступления?

Практика 1.1: Больше лени! Больше эффективности!

Сталкиваясь с необходимостью что-то сделать, с благодарностью вспоминаем о Природе, запустившей в действие «Закон сохранения энергии», иначе известного как «Закон экономии усилий».

Экономим усилия, последовательно отвечая на «три золотых вопроса экономии усилий»:

Первый золотой вопрос Закона экономии усилий:

Могу ли я это не делать?

Довольно часто мы делаем то, что можно совсем не делать.

Пример: я знавал СЕО одной довольно крупной компании с оборотом в несколько миллиардов евро. Возвращаясь из отпуска, он не читая удалял из своего почтового ящика все мейлы. Видя удивление коллег, он пояснял:

– Если там есть что-то важное, требующее моего участия, то все равно найдут способ привлечь мое внимание. Спросят: «Ты видел мейл про то-то и то-то?» Я честно скажу, что – нет, не видел. И у нас завяжется прекрасный диалог.

СЕО и возглавляемая им компания были весьма успешны, удерживая лидерство в своей отрасли в течение многих лет.

Второй золотой вопрос Закона экономии усилий:

Если делать все же надо, то можно ли это кому-то поручить, чтобы не делать самому?

Как известно, любой руководитель получает деньги за то, что хорошо работает кто-то другой. Что и определяет две перманентные заботы начальника:

• Чтобы «кто-то другой» был.

• И чтобы «кто-то другой» не просто «был», а еще и работал хорошо.

Решение этих двух вопросов требует правильного «selection» и «recruitment» («поиск» и «наем персонала»). Это может звучать немного странно, но высшим проявлением индивидуального эгоизма руководителя будет неукоснительное следование принципу «people comes first» («сотрудники прежде всего»). В первую очередь это подразумевает крайне внимательное отношение к подбору и расстановке кадров.

В своей книжке «От хорошего к великому» Джим Коллинз рекомендует сначала «разобраться» с тем – «кто?» и только потом решать «что?». И он, безусловно, прав. «Хорошего человека» можно обучить делать «правильные вещи». Гораздо труднее того, кто умеет делать «правильные вещи», научить быть «хорошим человеком».

Всё это требует от руководителя самого пристального внимания к тому, как работает то, что раньше называлось HR, а сейчас всё больше начинают называть «talent management» («управление талантами»).

Если какое-то задание поручить некому, то для начальника это должно стать тревожным сигналом. Сигналом, что ему или ей зря платят как руководителю, и следовало бы платить как «специалисту».

• Это как в армии. Если военачальник начинает ходить в атаку, то он показывает не столько, насколько он храбрый, сколько то, что руками он работает лучше, чем головой, и его пора разжаловать обратно в солдаты. При всем должном уважении к нелегкому солдатскому труду.

• Если, конечно, речь не идет о «показательных» выступлениях, когда генералы спят в окопах на передовой, а генеральный директор встает за рыбный прилавок в дни новогодних пиковых продаж.

Такими публичными «демократией» и «популизмом» не надо пренебрегать. Сотрудникам это нравится, а у начальника появляется возможность потренироваться в «выступлении на публике». На руководителя в такой ситуации придут посмотреть многие коллеги и подчиненные. А у начальника останется приятный бонус в виде фотографии в не совсем обычной ситуации. То есть это как корпоратив, только на работе. Трудовой коллектив будет более спаянным, уровень мотивации сотрудников повысится.

Об очевидной пользе общения с клиентами «на передовой» даже говорить не стоит. Это и так понятно.

Третий золотой вопрос Закона экономии усилий:

Если делать надо, и некому поручить, и надо делать самому, то как это сделать наиболее эффективно?

Что такое «эффективно»? Это когда соблюдается «принцип оксюморона».

Оксюморон в лингвистике – это сочетание двух несочетаемых понятий. Например, горячий снег, правдивая ложь, живой труп и так далее.

Эффективно – это когда максимум эффекта при минимуме усилий. Эффективность действий отражается в различных вариантах фразы «меньше, да больше», «less is more, smarter, not harder», «не было ни гроша, да вдруг, – алтын», «не только вреден, но и полезен» и так далее.

Одним словом, все эти фразы так или иначе воздают должную дань памяти двум героям давно минувшего прошлого. Во-первых, Архимеду, который восклицал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну землю!»

Что в переводе на «менеджерский» могло звучать примерно так: «Используйте “технику рычага” для получения максимальных результатов с минимальными усилиями! Инвестируйте в высоко рисковые активы, когда максимальные потери минимальны, а максимальный выигрыш – максимален. Не инвестируйте в проекты, выигрыш которых скромен, а возможные потери – велики».

Легко догадаться, что, во-вторых, мы вспоминаем итальянского экономиста Вильфреда Парето, благодаря которому мы знаем, что 20 % людей выпивают 80 % пива. А остальным 80 % населения остается только лишь 20 % пенного напитка.

«The winner takes it all, – пела в свое время шведская группа ABBA. – The loser’s standing small».

Победителю – все! Вот такая вот в мире справедливость!

«И они еще борются за почетное звание дома высокой культуры быта!» – с мягким негодованием восклицал герой кинокомедии «Василий Иванович меняет профессию».

Впрочем, это неудивительно. Фильм Гайдая вышел в 1973 году, а имя итальянца Парето, как и его принцип «двадцать на восемьдесят», были тогда еще не известны широким кругам управленцев.

Одним словом, слышали пословицу про то, что «волка ноги кормят?». Так вот, «эффективно» – это как в этой пословице, только – наоборот.

Бывшему мэру Москвы Юрию Лужкову приписывают фразу, что во время осуществления строительных работ произведение здравого смысла на объем используемого бетона является величиной постоянной. Думаю, что можно применить «расширенное» толкование этой идеи. При осуществлении любого проекта произведение работы ума на объем затрачиваемых усилий является величиной постоянной.

ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЛЮБОГО ПРОЕКТА, ПРОИЗВЕДЕНИЕ РАБОТЫ УМА НА ОБЪЕМ ЗАТРАЧЕННЫХ УСИЛИЙ – ЯВЛЯЕТСЯ ВЕЛИЧИНОЙ ПОСТОЯННОЙ.

Можно было бы, конечно, сослаться на известное выражение о том, что «дурная голова ногам покоя не дает». Однако в этой фразе, как мне кажется, недостает позитива. Да и «покой» – вещь довольно опасная. Самое спокойное место в городе, как мы знаем, – на кладбище.

Практика 1.2: Не откладывай на завтра то, что можно совсем не делать!

Вам не хватает времени? В сутках всего 24 часа? Не знаете, за что хвататься?

Если нет, то дальше можно не читать.

Если да, не хватает, не знаете за что хвататься, жаль, что не 25 часов, и еще больше жаль, что спать меньше 3-4 часов в день вы уже не можете просто физиологически, то, цитируя известную телерекламу, – «тогда мы идем к вам».

Предлагаю простой «количественный тест». Если список ваших дел не выходит за пределы 24 пунктов (по восемь «добрых дел» в планах на «день» – «неделя» – «месяц»), то вы уже, если и не достигли мастерства, то находитесь где-то на подступах к нему. Читать дальше вам будет, скорее всего, не очень интересно.

Если же список никак не получается коротким, то, возможно, идеи, изложенные в дальнейшем тексте, вам помогут. Если, конечно, вы постараетесь применять их на практике.

Почему всего 24? Почему «три по восемь»? Почему по 8 на день, неделю и месяц?

С одной стороны, цифра «интуитивная». Однако с «научной» точки зрения – есть два объяснения.

Первое – немного экзотическое.

Многие, наверное, слышали, что китайцы с особым трепетом относятся к цифре «восемь», которая своими очертаниями напоминает им знак вечности. Автомобильный номер с восьмерками на китайском авто призван свидетельствовать в завидном социальном положении владельца. Стать обладателем такого номера непросто.

Что хорошо для китайца, сможет быть полезным и для кого-то другого. Мир становится все более интернациональным. В нашем случае «8 конкретных дел из «вечности» являют собой пример как бы «структурирования бесконечности», что само по себе может стать не только забавным парадоксом, но еще и внутренним источником энергии. Потому что любой парадокс, любое противоречие, потенциально – является «батарейкой», между полюсами которой находится наш внутренний мир со своими планами. Я об это еще расскажу.

Напомню, мы предупреждали о том, что первое объяснение «три по восемь» является немного экзотическим.

Теперь второе, более «научное» объяснение.

Говорят, что оперативная память обычного, нормального человека (а мы ведь с вами, несмотря на некоторую индивидуальную необычность, все же не покидаем периметр «нормальности»!), может одновременно удержать 7-9 «кусочков» информации.

Среднее арифметическое от семи и девяти – это восемь.

Мы похожи на жонглера, который проворно управляется с 8 шариками. Но каждый дополнительный несет в себе риск того, что все наши шарики посыпаются из рук.

Например, кто-то, наверное, обратил внимание на то, что телефонные номера из семи цифр запоминались лучше, чем федеральные номера с +7-два-два-два… и так далее, 11 цифр. Одиннадцать цифр «вываливаются» из головы точно так же, как и одиннадцать дел в повестке дня серьезно усложняют нам задачу быть эффективными.

Но дел так много… как быть?

Вот мы и рассовываем «груду дел, суматоху явлений»[5] по трем кучкам, каждую из которых в отдельности мы вполне можем «переработать»: день – неделя – месяц. Этим мы задействуем старый принцип про «слона», которого невозможно съесть целиком, но можно съесть по кусочкам.

Что делать?

Используем наследие Парето на практике. Периодически проводим ревизию «списков дел» и безжалостно вычеркиваем оттуда те дела, которые ни на что не влияют.

И забываем о них!

Как определить какие дела «ни на что не влияют»? Простым ответом будет:

«Те дела, которые мы в любом случае не успеем сделать». Для этого составляем список дел по приоритетности. Напоминаю то, что вы, скорее всего, и так уже знаете или, по крайней мере, когда-нибудь слышали. Иерархия приоритетов следующая:

• Какие дела? Важные и суперсрочные дела

◦ Эмоциональная оценка? «Должно было быть вчера!», «Пятки горят!»

▪ Что делаем? Надо делать сегодня!

• Какие дела? Важные и срочные

◦ Эмоциональная оценка? «Кажется, начинает пахнуть жареным!»

▪Что делаем? Можно сделать в течение недели

• Какие дела? Важные и не срочные

◦ Эмоциональная оценка? «Надо, наконец, это добить!»

▪ Что делаем? Можно сделать в течение месяца

• Какие дела? Не важные, но срочные

◦ Эмоциональная оценка? «Никак не могу заполнить отчет о командировке в прошлом месяце! Бухгалтерия уже три раза напоминала! Как-то это нехорошо…»

▪Что делаем? Делегируем кому-нибудь или делаем по остаточному принципу

▪Что делаем? «Растягиваем время»[6]: «На следующей неделе точно сдам. Шутка! Завтра постараюсь, послезавтра – почти точно! Сейчас – в жуткой запаре! К закрытию месяца – наверняка – у вас будут все мои документы!»

• Какие дела? Неважные и не срочные.

◦ Эмоциональная оценка? «Надо наконец-то прочитать этот доклад Европейского Центробанка о причинах кризиса 2008-2009 годов… Какой я не собранный!»

▪Что делаем? Ничего не делаем. Если этот доклад ЕЦБ болтается на вашем столе уже пару месяцев, и до него никак не доходили руки, то лучше его сразу выкинуть. Чтобы не мозолил глаза. Тем более, честно говоря, если вы прочтете этот доклад, лично у вас от этого что-то изменится?

• Если «любопытства ради» и «для общего развития», то можно прочитать доклад во время досуга. Если вы не хотите тратить на это свое личное время, то доклад – летит в корзину. Без сожалений. Электронная версия удаляется нажатием кнопки «delete». Эта кнопка, пожалуй, одна из самых важных на клавиатуре компьютера. Возможно, даже самая важная. Любое определение ограничивает, любое отрицание раскрепощает. Любое «да» конкретно, за пределами любого «нет» может находиться все что угодно.

Как распределять дела по приоритетам? Какие дела более важны, а какие менее?

Ответ может быть найден очень просто. Можно, например, следовать следующей формуле:

ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТ х СРОЧНОСТЬ = ПРИОРИТЕТНОСТЬ

В плане влияния на результат, вспоминается «Принцип Вилли Саттона», о котором рассказывают в некоторых учебниках по корпоративным финансам.

Вилли Саттон – американский преступник начала XX века. За свою криминальную карьеру ограбил более 100 банков. Известен корпоративному миру тем, что на вопрос, почему он грабил банки, ответил:

– Там же много денег!

Что в мире бизнеса интерпретируется как «метафора» того, что сокращение расходов надо начинать с самых больших статей затрат, а доходы наращивать за счет поддержки товаров-чемпионов, а не за счет попыток реанимации «мертвых собак»[7].

Как определить срочность? Есть ли «объективные» индикаторы, которые могли бы нам подсказать, что срочно, а что нет?

Здесь мы вступаем в область менее очевидного и более нюансного. Скажем лишь, что чаще всего первый «интуитивный» порыв предпринимается не в том направлении.

Почти о том же самом говорил Талейран[8], произнося одну из своих крылатых фраз: «Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное».

Нет, конечно, не советую вам не быть благородными. Просто было бы хорошо совершать первое инстинктивное движение так, как советует Electrolux – «с умом!»

Для этого надо научиться говорить «нет!» первому попавшемуся документу на вашем столе, если он не очень важен, и вежливо отказывать посетителям, если вам, действительно, некогда.

Отключать телефон?

Возможно. Или, «взяв трубку», когда вам звонит руководитель службы безопасности, спрашивать:

– Если не срочно, то перезвоню?

– Не срочно, перезвоните, – в большинстве случаев скажет он.

А если звонит начальник?

Если звонит начальник, то это – всегда – приоритет. Вы должны это понимать, и он тоже должен понимать, что вы это понимаете. Иначе, ваши отношения могут разладиться.

– Уважаемый начальник, Джон, Джим, Иван Петрович! Я вот тут провожу собрание с коммерческим директором…

– И потом вы делаете паузу… которая делегирует начальнику решение о том, продолжать или нет.

– Хорошо, как освободишься – перезвони, – скажет начальник.

Или:

– Буквально минутку… Тебе зарплату повысили. На 0,5 % процента, с 1 апреля. Поздравляю!

– Спасибо большое! Для меня очень важна Ваша оценка моей работы, буду стараться еще больше! – говорите вы с радостью в голосе.

Идею про «радость в голосе» я позаимствовал у одного американского stock-broker, который проводил курсы для начинающих российских биржевиков в Санкт-Петербурге в начале 90-х годов. Да, в то время не только сами знаете кто по улицам бегал и ездил на авто с затемненными окнами. А еще и зарождалось «биржевое движение»… Российская товарно-сырьевая биржа (РТСБ), Ленинградская (!) фондовая биржа… кто-то, может быть, это еще помнит.

Так вот, этот американский брокер рассказывал, когда ему кто-нибудь звонит, он всегда произносит первые слова как бы «очень занятым» голосом, а потом, когда звонящий идентифицируется, брокер добавляет в голос изрядную долю радости. Мол, вот только от вас и ждал звонка, дорогой клиент! Какая радость!

Усилия со стороны брокера небольшие, а клиенту – приятно! А когда ему приятно, то, понятно, и бизнес идет лучше.

Можно использовать такую формулу срочности:

ВАЖНОСТЬ ПАРТНЕРА ДЛЯ ВАС х СКОРОСТЬ НАСТУПЛЕНИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ = СРОЧНОСТЬ

Интуитивно понятно, что постоянными участниками вашего списка «важных партнеров» являются как минимум следующие люди:

Вне работы:

• Жена/Муж/significant other

• Дети

• Родители (дай им бог здоровья!)

На работе:

• Начальник/деловой партнер

• Руководители, находящиеся на одном иерархическом уровне с начальником

◦ Например, ваш начальник – директор по продажам. Коммерческий директор и уж тем более – директор по кадрам – тоже ваши «важные партнеры». Про финансового директора и говорить не стоит. Он для всех – важный партнер. Или, по крайней мере, таким должен быть.

С важными партнерами дома надо договариваться, как сейчас говорят, «на берегу», чтобы не оказаться в той ситуации, что вы сидите на самом в вашей жизни ответственном собрании, вам звонит жена, и по ее голосу вы понимаете, что есть высокая вероятность быстрого наступления серьезных эмоциональных последствий.

С начальниками договариваться сложнее, но тоже можно.

Я знал, по крайней мере, одну транснациональную компанию, в которой одним из критериев оценки профессиональных компетенций сотрудника было умение «to manage up». То есть насколько хорошо сотрудник может коммуницировать со своим боссом. Ведь многое зависит от нас: когда и что мы говорим своему начальнику, как его информируем, в каком виде, насколько ему легко или, наоборот, сложно «принять и декодировать» наш «message». И многое другое. Про инициативу и пресловутую проактивность я даже не говорю.

Итак, что остается в «сухом остатке»?

Как всегда, на повестке дня тот самый маленький шаг, что разворачивает перед нами десять тысяч возможностей. По одной на милю пути[9]. Начинаем с малого:

Шаг 1. Составляем список дел по приоритетам.

Шаг 2. Отрываем нижнюю часть списка, в которую не вошли первые 24 приоритетных начинания, и забываем о них.

• Так как бумажными носителями сейчас мало кто пользуется, то с электронным «списком добрых дел» еще проще. Лишние строчки просто удаляются.

Шаг 3. Наблюдаем за тем, как мир не только не рухнул, но и наша производительность выросла, и появилось дополнительное свободное время!

Пожалуйста, помните, что только 20 % того, что мы делаем, действительно серьезно влияет на конечный результат. Остальные 80 % состоят из «белого шума» и суеты, которая ни на что не влияет. Разве что на наше ощущение «нехватки времени» и «перегруженности».

Для следования логике приоритетности, однако, требуется некоторое… мужество.

Главное не бояться! Смелость города берет, а уж длинный список несделанных дел – и подавно!

Частный случай: наводим порядок дома. Раз в год перебираем все вещи. Берем в руку каждый предмет и, если мы им не пользовались в течение года, выкидываем или отдаем в какой-нибудь благотворительный фонд. В Санкт-Петербурге, например, в некоторых магазинах стоят специальные контейнеры для сбора ненужной одежды и обуви.

Для этого упражнения, однако, требуется еще большее мужество, потому что время для нас кажется нематериальным. И расходуя его попусту, мы как бы ничего не теряем. Наши потери невидимы. Когда нужно выкинуть уже давно стоптанные башмаки, то «потеря» обретает вид, вес, размер и материальность.

Если вы живете не один, то нужны еще и «negotiation skills» («умение вести переговоры»).

На тему наведения порядка дома есть замечательная книжка японской писательницы Мари Кондо «Магическая уборка».

Одним словом, слышали когда-нибудь как кто-нибудь высказывался, что, если на рабочем столе – беспорядок, то и в голове – тоже хаос? Или наоборот: что беспорядок на рабочем месте отражает беспорядок в голове. Как вы думаете, в таких высказываниях что-то есть?

Заранее прошу прощения у представителей «творческого цеха», у которых некоторый «шурум-бурум», научно называемый «творческий беспорядок», является рабочим инструментом.

Впрочем, надо сказать и о том, что артисты, художники и executives, которые организуют процесс, – это две большие разницы. Что дозволено Юпитеру…

Практика 1.3: Ура! На работу! Наконец-то! Домой!

Сразу скажу, что это непросто так, чтобы с радостью бежать на работу. И потом, реализовав часть своего творческого потенциала в рабочей обстановке, спешить домой с не меньшей радостью, чтобы дореализовывать свой потенциал «у домашнего очага».

Если бы было просто и «само собой», то стоило бы об этом писать книгу?

Конечно нет, не стоило бы.

Однако, обратной стороной фразы «все гениальное – просто», является то, что «сложное» является отражением начала, противостоящего гениальности. То, что маскируется под «сложное для понимания», не всегда представляет из себя разумное, практичное и целесообразное.

Причем, если кто-то скажет, что «мир сложен», то можно ответить, что принципы его познания и практического использования полученных знаний являются довольно простыми.

Например, кто-нибудь когда-нибудь видел длинный слоган бренда или компании? Чем короче, тем лучше запоминается.

И все-таки, имея билет на работу «туда и обратно», как испытывать радостные ощущения при движении в обоих направлениях?

«Теория вопроса» представляется довольно незамысловатой. Надо предпринять ряд последовательных шагов.

Шаг 1. Найти работу по душе.

Шаг 1 Б. Оказавшись на своем «рабочем месте», получать удовольствие и испытывать радость.

Шаг 2. Найти партнера по душе.

Шаг 2 Б. Получать удовольствие и испытывать радость от своего «опыта» в «домашней обстановке».

Шаг 2 В. Испытывать кумулятивную радость, возникшую от синергетического эффекта «с радостью на работу + с радостью домой».

Впрочем, бывает так, что работа разонравилась, а партнер разочаровал. Работа не радует, да и дома как-то не особо весело. Что делать в этом случае?

Действуем в два этапа.

Этап 1: Полностью используем потенциал текущей ситуации.

Что может быть объективным показателем того, что мы отработали потенциал ситуации полностью? Фигурально выражаясь, когда можно считать, что мы «всё съели», и на тарелке нашего потенциального опыта ничего не осталось, и нас могут зачислить в «Общество чистых тарелок»?

Пример противоположной ситуации в анекдоте про человека, перед которым гора яблок и он говорит: «Не съем, так понадкусываю».

Главное правило «Общества чистых тарелок» подразумевает, что, если начал есть, доедай до конца. При этом, конечно, не надо «жадничать», накладывая себе на тарелку слишком много еды, как иногда это происходит на курорте all exclusive в первый день отдыха.

Согласен с тем мнением, которое говорит о том, что ситуация «исчерпана», когда она не вызывает никаких эмоций: ни отрицательных, ни положительных.

Если же работа надоела вам до тошноты, и вам хочется все бросить «здесь и сейчас», то, скорее всего, потенциал ситуации вы отработали еще не полностью.

Ведь острые «отрицательные» эмоции являются тем же, что и «положительные», только с противоположным знаком. Что, как мне кажется, не принципиально. Любая эмоция говорит о том, что вы пытаетесь интегрировать некоторый энергетический заряд, и он в вас пока не влезает.

Когда вы полностью примите и интегрируете в себя этот заряд, то вам будет все равно. И это будет значить, что вы готовы к новым вызовам.

Довольно известна поэтическая строчка Пушкина: «Хвалу и клевету приемли равнодушно и не оспаривай глупца». То есть всё, что можно было «взять» на данном этапе, вы взяли и можно двигаться дальше.

Отрабатываем первый этап, то есть полностью задействуем потенциал существующей ситуации в несколько шагов.

Шаг 1. Представьте, что вы в подводной лодке или, если есть риск клаустрофобии, на необитаемом острове.

Никуда не деться: ни вам, ни работе, ни партнеру.

Возможно, это немного похоже на то, как выбирают Папу римского.

Несколько десятков кардиналов, каждый из которых проделал довольно длинный и нелегкий путь по лестнице церковной иерархии, запирают в комнате, откуда они не выйдут, пока не выберут себе руководителя, которым, в потенциале, может стать каждый из них. Иногда, процедура выборов Папы римского затягивается надолго.

Тем не менее пока что такого еще ни разу не было, чтобы кардиналы между собой не договорились. Если не ошибаюсь, не было еще и такого, чтобы кто-то из кардиналов покинул церковь или сложил бы с себя кардинальские полномочия в знак протеста против результатов голосования.

Что бы там ни говорили о достоинствах и недостатках института церкви, однако, уровень «здравого смысла» церковных иерархов все же явно выше, чем в среднем «по всему населению».

Шаг 2. Получайте удовольствие «с тем, что есть и с тем, кто рядом».

На эту тему существует множество высказываний, которые легко найти, немного покопавшись в интернете.

Так как государство является одним из самых заинтересованных потребителей усилий «мотивированного гражданина», то многие из этих высказываний строятся по алгоритму «не спрашивай, что может дать тебе Америка. Спрашивай, что ты можешь дать Америке». Это говорил, кажется, Джон Кеннеди. Ну, и наше, хорошо знакомое: «Раньше думай о Родине, а потом о себе»[10].

Нам также периодически напоминают о том, что «семья – ячейка общества». Соответственно, все, к чему призывает государство, можно относить и к построению внутрисемейных отношений.

Ну, и в бизнесе то же самое. В плане, спрашивай, что ты можешь сделать для компании, и только потом, что компания может сделать для тебя.

Думаю, что в подобных призывах довольно много здравого смысла.

Шаг 3. Если всё сделано правильно, то придет ощущение удовольствия и следующее за ним по пятам спокойствие.

Спокойствие – это не когда «всё по барабану». Нет, тут другое. Вы понимаете, что весь потенциал, который мог быть отработан, – уже отработан. Всю энергию, которую вы могли интегрировать, вы интегрировали. Вы чувствуете, что «перешли на новый уровень». Вам не столько все равно, сколько вы готовы принять любое развитие ситуации. Это когда: «Делай что должен, и будь что будет».

И никаких отрицательных эмоций.

Если есть отрицательные эмоции, то это признак того, что еще надо поработать. Какая-то часть энергии данной ситуации не пролезает через бутылочное горлышко вашего восприятия. Надо еще поплавать на «подводной лодке», чтобы: «… пораженья от победы / Ты сам не должен отличать…»[11]

Если мы поняли, что «every loss is an acquisition, and every acquisition is a loss» («в каждой потере – приобретение, и в каждом приобретении – потеря») и обрели душевное спокойствие, то можно двигаться дальше.

Этап 2: Вступаем в новую ситуацию.

Последовательность действий на втором этапе описана на всех последующих страницах.

Уже на этом этапе нашего небольшого повествования я бы не рекомендовал кидаться в омут будущего – вниз головой!

Море по колено только пьяным. Людям с «искаженным состоянием сознания». Чем такие заплывы заканчиваются, вы знаете.

Тем более вредно для здоровья нырять вниз головой в мелкой воде, которая «по колено». Столкнувшись с каменистым дном, голова может не выдержать таких ударов.

Перед тем как «нырять», лучше «произвести разведку местности». Я расскажу об этом более подробно на следующих страницах.

• Давно известно, что, когда закрывается дверь, открывается форточка. И все вызовы, которые мы встречаем, даются нам по силам.

Где-нибудь ближе к концу первого этапа к вам могут приплыть спасатели. Или пираты. Иногда их бывает не так легко отличить друг от друга.

Будьте внимательны, чтобы не перепутать пиратов со спасателями. (См. выше анекдот про турпоездку и эмиграцию).

Пираты, как правило, плавают на более быстроходных кораблях, чем есть у спасателей, и появляются быстрее. Они веселые, задорные и полны эмоций. Они вовлекают вас в приключения, в которых вы в увлекательной форме расходуете свою энергию. И когда приключения заканчиваются (а они всегда заканчиваются), вы чувствуете себя опустошенными.

Отличительная черта спасателей – их спокойствие. Вам даже может показаться, что спасатели скучные и какие-то немного пресные. В них нет азарта и задора пиратов.

Спасатели могут показаться такими потому, что спасение для них – рутинная работа. Они занимаются этим сегодня, как занимались и вчера, и будут заниматься завтра. А пираты «живут только раз», и каждый день как последний.

Спасатели тоже живут «здесь и сейчас», но они помогают вам накапливать энергию для будущего, а пираты «гуляют» за счет вашей энергии уже сегодня.

Спасатели доставят вас в будущее, а пираты привезут вас на другой необитаемый остров. Они просто никуда вас больше не могут доставить, потому что в больших портовых городах их ждет суд и виселица.

Спасатели могут появиться в виде мыслей, людей и обстоятельств.

«Не пылит дорога, не дрожат листы… подожди немного, Отдохнешь и ты» (М. Ю. Лермонтов, «Из Гете»).

И еще у того же автора:

Выхожу один я на дорогу;

Сквозь туман кремнистый путь блестит;

Ночь тиха. Пустыня внемлет богу,

И звезда с звездою говорит».

Да что уж там! Кажется, Шекспир восклицал: «The night is young – Ночь молода!» А развитие – это прерогатива если и не молодости, то, по крайней мере, пресловутого «молодого состояния души». И на вопрос «когда начинается молодость?» можно ответить репликой Кисы Воробьянинова, определяющего свое политическое кредо: «Всегда!»

***

В случае необходимости, если уж совсем невтерпеж, лучше самостоятельно построить плот и уплыть с необитаемого острова «куда глаза глядят».

Если не можете построить его самостоятельно или вместе с тем, кого хотите покинуть, то лучше «наладить отношения» и «расслабиться и получать удовольствие». И терпеливо собирать прутики для закладки плавательного средства.

А там, спустя время, или отношения наладите, или плот построите. И поплывете в полном спокойствии в бурных водах неизведанного.

Прутики в любом случае пригодятся. Или отгонять пиратов, или размахивать ими в воздухе в знак приветствия спасателей. Не зря же в сказках дети отправляются в лес за хворостом, то есть собирать прутики. А потом происходят разные чудеса.

ПОПУЛЯРНАЯ МЕХАНИКА ПРОГРЕССА

GMP

В некоторых книгах по менеджменту упоминается «general management paradigm» («общая парадигма менеджмента»). Она предельно проста. Возможно, именно поэтому она так популярна. Именно в силу простоты этой модели ее так легко упускают из виду, подтверждая принцип, что самыми сложными в исполнении являются как раз самые простые идеи.

Итак, вы находитесь в точке А. Вам надо попасть в точку Б. Вы разрабатываете план действий и осуществляете процесс по перемещению из точки А в точку Б. И всё:

Finita la commedia[12].

Можно начинать планировать новое представление. Для простоты изложения оставьте только «классический» вариант, когда вы именно осуществляете задуманный план. А не откладываете его «временно» на потом, словно проверяя, верна ли поговорка о том, что нет ничего более постоянного, чем временное.

Да, все, действительно, просто.

До того самого момента, пока мы не вспомним, что дьявол в деталях, а решение в нюансах. Или, наоборот, бог в деталях, а решение по-прежнему в нюансах. Говорят и так и так. Не будем сейчас углубляться в метафизический вопрос о том, кто прав, а кто нет. Скажем лишь, что бесспорно одно: «Retail is detail!» – говорим мы своим коллегам. – «Розничная торговля – это детали».

Рисунок 1. GMP

По-французски, кстати сказать, выражение «продажи в розницу» будет выглядеть следующим образом: «La vente au detail».

Во французском слове «detail» легко угадывается русское слово «деталь».

***

Детали важны, но не всегда. Например, приведенную выше фразу про «конец комедии» – по-итальянски было бы правильнее написать: «E finita la commedia». Но мы понимаем, о чем идет речь и без добавления в самом начале предложения этого маленького слова «е», которое обозначит по-итальянски «есть/является». Более того: «Есть окончена комедия», – дословный перевод фразы звучит коряво.

Есть такое английское выражение – «hair-splitting», которое в прямом переводе обозначает «расщепление волоса». А в контекстуальном: «въедливый мелочный педантизм».

Кому-то из нас, наверное, приходилось выступать не только в роли «расщепителя волоса», но и самого «волоса», который кто-то пытался разделить на тонкие полоски. Возможно даже, что мы думали или даже не только думали, но и говорили:

«Все хорошо в меру! И любое качество, продолженное до бесконечности, превращается в свою противоположность».

«Остановись! – возможно, говорили мы, когда поток аргументов начинал «доставать». – Важно начать, но не менее важно и остановиться».

«Ремонт нельзя закончить, его можно только остановить».

Или из нашей относительно недавней истории: как в шутку сказал кто-то из «соратников» товарища Сталина: «Ты ему сноску, а он тебе ссылку».

Более «современный» вариант идеи о том, что «я начальник – ты дурак», отражена в анекдоте про сержанта, который отправляет солдат разгружать «люминий», а «шибко грамотного» студента, пытающегося оставить правильную речь начальника, посылает на разгрузку «чугуния».

Безусловно, в корпоративной среде «чугуний» и «люминий» могут приобретать вполне утонченные формы.

Да нет, совсем необязательно. Просто «шибко умные» должны понимать разницу между «clever» и «smart». Первое понятие в большей степени про интеллект, что иногда оказывается явлением весьма далеким от практики. А «smart» – это в большей степени про ту функцию «ума», что называют «здравым смыслом».

It is clever, but not smart!

Перевод фразы оставим на индивидуальное решение каждого читателя. Возможный вариант такой: «Это умнО, но не разумно (то есть, лишено здравого смысла)!»

Другие варианты перевода тоже вполне возможны. Как возможно снова и снова продолжать нарываться на «чугуний». Хотя можно вспомнить, что главное правило первой помощи при ожогах – не дать развиться болевому шоку, порог чувствительности к которому у всех разный. При ожогах мы пользуемся чем-нибудь вроде «Пентенола», а обожженное эго начальника можно смазать своим здравым смыслом. Ведь помогать ближним – это гуманно.

Какое значение это имеет для практической стороны жизни?

Когда-то важна «big picture» («большая картинка»), а когда-то надо вспомнить о том, что все мы, так или иначе, сталкиваемся с розничной торговлей и ожидаем, что каждая из деталей будет безупречной.

Вверх и вниз по менеджерскому дереву

«Большая картинка» какого-нибудь грандиозного проекта, состоящего из множества «мелких деталей», представлена метафорой «менеджерского дерева». Она настолько популярна, что многие наверняка с ней сталкивались. Картинка «менеджерского дерева» приведена ниже.

Начальники иногда показывают эту картинку подчиненным в целях образования и развития. Традиционный вопрос «более опытного» руководителя «менее опытному» менеджеру может быть следующим:

– Где ты должен находиться? В ветвях вершины или в траве у корней?

Ответ менеджера может зависеть от социально-культурного контекста, который чаще всего подразумевает, что «возвращение к корням» и, вообще, «быть проще» – это хорошо.

Рисунок 2. Вверх и вниз по дереву менеджмента

Ответы менеджера могут быть разными, но «правильный ответ» один: «Нужно быть и там, и там. И на вершине, чтобы был виден никогда не достижимый горизонт. И у самого подножья, чтобы услышать «гад морских подводный ход[13]».

Закономерен вопрос: «Как же можно быть одновременно и там, и там? Особенно если не доступен способ, показанный в фильме про фокусников «Престиж»[14]?»

• Ответ – в гибкости и скорости.

Посмотрев на горизонт и вдохновившись открывшейся ему перспективой, менеджер должен подумать о том, насколько его грандиозные планы осуществимы на практике. То есть менеджеру надо спуститься вниз и пошарить руками в траве. Не завалялась ли там какаянибудь самая незначительная деталь, которая может изменить ход даже самой грандиозной и хорошо продуманной операции?

А потом, вдоволь наигравшись в оперативный микроменеджмент, управленец должен подняться наверх и убедиться в том, что все обнаруженные в траве и «отменеджеренные» детали по-прежнему слаженно «маршируют» в одном направлении генерального наступления.

• Гибкость и скорость передвижений дается непросто.

Однажды слышал мнение, что старость и старение нашего физического естества проявляется, прежде всего, в постепенной утрате телом гибкости.

Безусловно, есть гибкость тела, а есть «интеллектуальная гибкость», которая может быть развита или, наоборот, может постепенно начать угасать. Вплоть до полного отрицания и неприятия всех тех «внешних изменений», что не укладываются в костенеющую и деревенеющую картинку мира.

• Для управленческой гибкости нужна открытость. Открытость тем изменениям, которые происходят в мире вокруг нас.

Тем не менее случаются «застревания»: или в высоте ветвей, или в гуще травы, не считая множественных «промежуточных состояний».

Маркетинг, например, имеет тенденцию засиживаться в пресловутой «башне из слоновой кости», совершенно забывая о том, что ёжики никак не могут стать мышками.

Детский анекдот про детали и большую картинку.

Анекдот «с бородой», тем не менее вкратце напомню. Приходят мышки к мудрому Филину и говорят:

– Нас все обижают. Как нам сделать, чтоб такого больше не было?

Филин подумал и говорит:

– Станьте ёжиками!

Мышки прыгают от радости:

– Какой же он всё же мудрый, Филин! Кто ж полезет к ёжикам! Ёжики колючие. Их никто не обижает.

Когда первичный приступ эйфории прошел, кто-то из мышей спрашивает:

– Мы же мыши, как мы станем ёжиками?

Сами ёжики не смогли додуматься до «правильного» ответа. Опять идут к Филину и задают ему этот «трудный вопрос»:

– Как можно стать ёжиками тем, кто рожден мышками?

– Что вы ко мне с деталями лезете! – раздраженно бросает Филин. – Я же вам про стратегию! А вы мне – про тактику!

«Продажи», «Операции», то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно розничными, имеют свойство разглядывать «три тополя на Плющихе», совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии и общей «большой картинки».

Поэтому получается, что лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх и так же быстро спускается вниз. Причем делает это своевременно. То есть находится «в нужном месте и в нужное время».

Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о «survival of the fittest» – «выживании наиболее приспособленных».

Физическая и интеллектуальная гибкость – полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.

Многие наблюдатели, кстати сказать, отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Мы конкурируем с себе подобными с наибольшим азартом, чем с теми, кто «не являются такими, как мы». Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум «мышкам», как и двум «ёжикам» есть о чем поразмышлять в плане поиска объекта для приложения своих пересекающихся амбиций.

Что сложнее: вверх или вниз?

В детстве многие проблемы кажутся, проще говоря, «нерелевантными». Если не все, то многое представляется простым и осуществимым. Вот только взрослые мешают.

«Up down, up down, – заставляли нас повторять на уроках английского языка в школе. – Which is the way to London Town?»[15]

Через несколько простых английских фраз, повторенных за учителем, мы попадали в столицу Соединенного Королевства, название которого тогда не ассоциировалось с убежавшим из России корпоративным богатством.

Потом мы сами становимся взрослыми, и некоторые «гуру» и психологи начинают говорить нам, что мы сами мешаем себе. Не даем возможности раскрыться своему таланту, а занимаемся черт знает чем.

Возможно, что в таком взгляде на персональное развитие что-то есть. Мы же, однако, не будем уноситься в дали слишком большой картинки «концептуализации путей развития», вопросом: «Что сложнее в передвижениях по “менеджерскому дереву”: «Прорисовать» детали в большой картине?»

Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов, сделать так, чтобы: «Каждый солдат понимал смысл маневра, совершаемого армией? То есть, чтобы детали аккумулировались в гармонию целого?»

Возможно, мы помним Суворова до сих пор (со времен Екатерины Великой) именно потому, что ему удавалось сообщить свое общее видение ситуации тысячам «чудо-богатырей», каждый из которых делал свое маленькое дело внутри «большого проекта» военной структуры.

Непросто интегрировать детали в большую картинку. Как точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки – «что я должен делать прямо здесь и сейчас?»

Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он или она часто превращаются в теледикторов, которые порой легко путают миллионы с миллиардами.

– Бюджет проекта составил 500 миллионов, – говорит диктор и тут же «поправляется». – Извините, 500 миллиардов.

И через мгновение:

– 500 триллионов…

Хотя по выражению лица и прочим невербальным признакам понятно, что – «какая разница!»

Какая разница была ли мезозойская эра три миллиона лет или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?

После достижения некоторого размера дальнейшее увеличение масштаба снижает важность. «Economy of scale» – «экономия на размере» превращается в «diseconomy of scale» – «потери на размере».

Что с этим делать?

Суворов называл своих солдат «чудо-богатырями».

Сэм Волтон[16] был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников «associate» – «партнерами».

Большинству из нас идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу. Поэтому, если мы хотим, чтобы произошел «goal alignment», то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, надо сформулировать «vision» и «mission» проекта таким образом, чтобы они задевали «эмоциональный нерв» сотрудников.

«Goal alignment» – «выстраивание целей в одну линию». Со-настройка целей. Один «плохой герой» в «Крестном отце 3» говорил: «Все наши корабли должны плыть в одном направлении».

Этот «плохой герой» взял у Майкла Корлеоне большой заём, чтобы залатать дыру в балансе подконтрольного ему банка, а потом не выполнил свою часть соглашения.

В конечном итоге «плохого» настигла карающая «рука справедливости». При этом в роли «хорошего» выступал глава мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссера и зрителей бывают весьма необычны.

«Любовь зла», – говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!

Рассуждения об «эмоциональной вовлеченности» настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Только «видение» скольких компаний, действительно, вдохновляет и позволяет сотрудникам расправить плечи и гордо поднять голову?

Можно ли срезать угол на пути в будущее?

Краткий ответ: «Не только можно, но еще и нужно!»

Как мы знаем, любая схема – это упрощение реальности. В книжках про менеджмент периодически встречается призыв не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание «дорожная карта». Любая схема – это тоже своего рода дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность тех процессов, которые являются предметом и объектом усилий управленцев.

Чуть выше по тексту GMP была показана в виде линии, устремленной из прошлого в будущее. Точка Б будущего соединена с точкой А настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.

Возможно, что все эти рассуждения звучат немного скучновато. Так бывает с текстами, которые можно упрекнуть в «наукообразности». Чтобы не стать объектом подобных упреков, не будем углубляться в дебри возможных интерпретаций понятия «пространственно-временной континуум», как и последствий этих толкований для менеджмента.

• Эффективное управление должно быть понятным, то есть довольно простым и базироваться на здравом смысле.

А GMP как раз и отражает здравый смысл, рассматривающий время в качестве стрелы, выпущенной из прошлого и летящей в будущее.

Проблема, однако, в том, что однажды выпущенной стрелой уже больше невозможно управлять. Сделанного не воротишь. Но интуитивно понятно, что «акт менеджмента» не должен быть одноразовым событием.

Менеджмент – это спектакль с большим количеством актов. Практически такой же длительности и степени завершенности, что и роман французского писателя Марселя Пруста «В поисках утраченного времени»[17].

Как быть?

И тут мы вспоминаем, что общая модель развития и прогресса представляет собой не столько стрелу, сколько спираль с расширяющимися кольцами. Кольца закручиваются, условно говоря, вверх.

Мы снова и снова возвращаемся к необходимости ответить на одни и те же вопросы. Однако каждый раз на новом уровне. Жизнь как бы учиняет нас допрос:

«А ну-ка, скажите, где вы были с пяти до шести третьего дня?»

Как отвечать на такие вопросы, когда смысл архаического выражения «третьего дня» может оказаться вполне непонятным? Получается, что надо искать информацию в интернете и смотреть, что означает это странное выражение.

«Это “среда”[18] что ли?»

«А нельзя было сказать по-человечески?» – негодуем мы.

Жизнь создает нам условия для «обучения и развития» и подталкивает нас к поиску, исследованиям и «решению вопросов».

А расширяющийся диаметр колец спирали развития однажды позволит нам покинуть уже решенные вопросы и начать заниматься какими-то другими вызовами. Если, конечно, мы не забудем сделать «домашнее задание».

Выпущенная в будущее стрела времени продолжает закручивать кольца спирали опыта. Все вверх и вверх.

Что это нам дает?

В принципе, можно линейно и дисциплинированно промаршировать весь путь «по прямой» от точки А до пункта Б, «пересчитывая» все ступеньки винтовой лестницы.

А можно, пользуясь искривлением пространства и времени, взлететь ракетой прямо к цели. Пока все бредут по лестнице, взлетевший на ракете, – раз! – и уже в искомой точке Б.

Видимо, именно про такие ситуации говорят «the sky is the limit» – не столько «выше неба не прыгнешь», сколько «раз – и в дамках!»

По сути своей, перепрыгивание с кольца на кольцо представляет собой создание «конкурентного преимущества», потому что, вышагивая вместе со всеми по лестнице, можно победить только лишь за счет harder, то есть работая больше и упорнее других.

Это довольно сложно.

Рисунок 3. «The sky is the limit» – создание конку-рентного преимущества

Во-первых, потому, что упорный и тяжелый труд утомляет. О чем напоминает немного циничная присказка о том, что: «От работы кони дохнут».

Во-вторых, в каждой группе людей, например, среди работников более или менее крупной компании, всегда найдется некоторое количество «hard working people», что в контекстуальном переводе можно обозначить как «безумные трудоголики».

В сутках конечное число часов и физические возможности организма тоже ограничены. Когда «лучшие люди» стремятся работать harder, то постепенно все становятся похожими друга на друга: крепкими, мускулистыми, усталыми и недовольными.

А товар или услуга, созданная трудоголиками, имеет все шансы превратиться в «commodity» («обезличенный товар»).

На тему «обезличенного товара» есть немного злой анекдот, появившийся в пространстве юмора и сатиры ранней перестроечной эпохи. Это когда в магазинах купить было ничего нельзя, но можно было «отоварить талоны».

Итак, приходит в магазин господин и спрашивает: «Можно взвесить один килограмм еды?» Ему довольно любезно отвечают: «Конечно, можно! Какие проблемы! Приноси да взвешивай».

Сливки снимает тот, кто стремится работать «smarter», то есть «умнее и оригинальнее».

Классический маркетинг учит, когда у тебя уникальный товар, то ты можешь устанавливать на него уникально высокую цену.

На какое-то время.

Потому как то, что сегодня smart, завтра превращается в commodity.

Как говорят в Голливуде: «Ты хорош настолько, насколько хорош твой последний фильм». Прошлые заслуги не очень принимаются в расчет. Это немного грустно, но это так.

Что же делать, чтобы получалось smarter? А не «хотели, как лучше, а получилось»… сами знаете как.

Вспомним призыв cоветских времен: «Любите книгу, источник знаний!»

В свое время довольно популярной была книга «Выживают только параноики», которую написал Эндрю Гроув, один из основательней и CEO компании Intel. Саму книгу, в принципе, наверное, можно не читать. Достаточно запомнить название.

Создание конкурентного преимущества – это сложная смесь «науки» и «искусства», о которой пишут гденибудь на первых страницах, а то и вовсе в предисловии к одному из тех учебников в тысячу страниц, которые заставляют читать на курсах МВА.

Конечно, когда говорят про «смесь науки и искусства», то тем самым как бы признают: «Мы не знаем, почему это происходит, и как этим управлять. Это – искусство».

И вот ты спрашиваешь себя: «И зачем я тогда буду читать эту тысячу страниц? И зачем, вообще, я трачу деньги на этот МВА? Или все-таки не трачу, а инвестирую?»

Этот неразрешимый, казалось бы, вопрос, – «платить или инвестировать?» – на самом деле, «решается» довольно просто. Даже у самых больших транснациональных компаний с десятилетиями или даже столетиями опыта из каждых десяти запущенных проектов по-настоящему «выстреливают» два-три. В лучшем случае. Иногда случается то, что называют «monumental failure» («грандиозный провал»).

P&G, например, так и не решился по серьезному запускать мороженое на российском рынке, а «Юнилевер» – стиральные порошки. «Колгейт-Палмолив» поэкспериментировав в России с передовым шампунем Optima, решил сконцентрироваться на том, что получалось хорошо – зубных пастах. Carrefour озадачил, кажется, всех – своей непродолжительной прогулкой по российскому рынку. Зашли, осмотрелись и вышли. После этого уход из России мирового гиганта Wal-Mart, кажется, никого не удивил.

Надо не бояться, надо пробовать.

«Глаза боятся, руки делают!» – призывает русская народная присказка.

«Если долго мучится, что-нибудь получится», – поет Алла Пугачева.

Мучения, впрочем, лучше заменить «радостью творчества». Это когда «усталые, но довольные».

Три источника, три составные части будущего

Прошлое прошло. Кто-то из читателей, возможно, помнит, что на лекциях по марксистко-ленинской философии рассказывали о «трех источниках, трех составных частях марксизма», в качестве которых выступали немецкая классическая философия (это Гегель), научные открытия конца XIX века (которые составляют значительную часть школьной программы по физике) и взгляды на жизнь французских социалистов-утопистов.

Ирония жизни в том, что даже в своих источниках марксистам-материалистам не удалось избежать «троицы», которая ассоциируется совсем не с материальным началом.

А у нас получилось «три источника, три составных части» популярной механики прогресса: точка А, точка Б и соединяющий их план действий.

План действий – это описание процесса передвижения от имеющегося к желаемому.

Кто?

Что?

Когда?

Как?

«Имеющееся», то есть точка А, – это «здесь и сейчас». А «желаемое», то есть точка Б, иначе еще называется – «цель».

Именно в такой последовательности мы эти части и рассмотрим:

• Движение в будущее.

• Здесь и сейчас.

• Желаемое.

Почему именно в такой?

Потому что в российских школах, равно как и в советских, оценки ставили не только за знания, но еще и за отношение к предмету. У нас, в России, если не всё, то уж точно многое, начинается не с цели, а с процесса.

– Коллеги, почему не сделано?

– Господин руководитель, мы работали! Почему вы считаете, что мы ничего не делаем?

– Никто не говорит, что вы не работали и ничего не делали. Вопрос в том, что помешало сделать?

– Мы работали всю ночь! Мы очень старались!

– Хорошо, молодцы!

Кому-то из читателей, наверное, приходилось быть участником подобного «диалога», когда одна сторона пытается говорить про цель и ее достижение, а другая про «энергоемкость» процесса.

Иногда приходится слышать фразу, доставшуюся нам в наследство от II Интернационала: «Движение – всё, конечная жизнь – ничто»[19].

Или более загадочное изречение Льва Троцкого, которое подвело черту под выходом Советской России из Первой мировой войны: «Ни мира, ни войны, а армию распустить».

Столько уже лет прошло, но стал ли более понятен смысл этой фразы?

Вряд ли.

В менеджменте и управлении требуется большая ясность. И начнем мы с описания процесса, подразумевая под ним следующее:

1) Инструмент извлечения из индивидуальных психологических глубин радости творчества и созидания;

2) Орудие достижения искомой цели.

Стоит отметить, что пункты 1) и 2) могут существовать вполне независимо друг от друга. Достижение цели может не вызывать радости точно так же, как и радость творчества можно ощущать и тогда, когда цель не достигнута.

Сейчас стало довольно модным эксплуатировать тему «счастье без причин». В качестве «отрицательного примера», как правило, приводят вполне материально обеспеченных и даже богатых людей, которые ощущают себя по-настоящему несчастными. Что ж, такое бывает! Деньги есть, а счастья – нет. Думаю, каждый из нас, если немного покопается в памяти, может припомнить подобные примеры. Хотя верно и то, что «не так хорошо с деньгами, как плохо без них».

И наоборот, некоторые люди весьма скромных средств настолько лучатся ощущением принятия жизни, что иногда даже завидно становится. По-хорошему.

По моим наблюдениям, концентрация таких «естественно-счастливых» людей наиболее велика в индустрии сервиса. Официанты, парикмахеры, портные, работники торговли и так далее. Видимо, как ни высокопарно это может звучать, настоящее ощущение счастья имеет в себе неизбежный ингредиент «помощи ближнему».

Ответ на вопрос «Что важнее – радость или достижение цели?» может быть вполне философским. То есть таким, на который универсального ответа не существует. В таких делах – кому что нравится. Хотя интуитивно понятно, что идеальной моделью ответа является следующий обмен репликами:

– Вы пиво будете?

– И коньяк – тоже.

ПРАКТИКА 2

Практика 2.1: S – S – S

Иногда бывает трудно «собраться с мыслями» и четко выразить, что же мы все-таки хотим. Ситуация может стать еще более сложной, когда громадьём своих планов надо поделиться с иностранным коллегой на английском языке.

Возможно, в тех трудностях, которые мы испытываем, когда хотим рассказать кому-то о своих планах, заключается вызов творчества. Это когда из хаоса окружающих нас событий, ресурсов и обстоятельств мы хотим сложить новую картинку, которой до этого еще не было.

Обычно, структурность и дисциплину противопоставляют «творчеству». Левое полушарие головы – это «алгебра», а правое – это «гармония». И они не пересекаются.

На самом деле, для того чтобы что-то создать, нам надо так или иначе структурировать хаос. Дисциплина и структурированность не противостоят творчеству. Они ему помогают.

Как это использовать на практике?

Рекомендовать сотрудникам структурировать презентации о своих планах и инициативах в трех частях: SEE – SWOT – SMART (S – S – S).

1) SEE: «ВИЖУ ЗЕМЛЮ!»

Я вижу, куда мы плывем: «землю обетованную», где мы должны сойти на берег. И разбить «город-сад».

Как visionary leader, которому доступно видение будущего, я хочу того-то и того-то. Я формирую «видение» будущего.

В настоящее время сразу несколько компаний пытаются своим слоганом-девизом заявить о том, что они формируют будущее, что будущее уже здесь и так далее. Идея о том, что будущего не надо ждать, а надо его «делать здесь и сейчас», становится все более и более популярной.

Это, пожалуй, самая трудная часть. Мы многое можем, но не всегда четко представляем себе, чего хотим. Осмелюсь утверждать, что многие люди не представляют себе, что на самом деле хотят от себя и от жизни.

• Общим местом и штампом стало утверждение о том, что многим свойственно тратить больше времени на обдумывание и планирование отпуска, нежели на выяснение «цели в жизни».

Спорадически вспыхивающие в голове мысли о том, что было бы круто стать «богатым, знаменитым и лидером рынка» в расчет не принимаются. Такие искорки, неожиданно вспыхнув, так же быстро и угасают, не оставляя за собой никаких последствий, кроме, разве что, некоторого неприятного «послевкусия»:

«Нежели богато, что уж начинать! Это все – не для нас».

• Стоит обратить внимание на кандидатов, которые на интервью или во время «annual performance review»[20]не оказываются застигнутыми врасплох вопросом:

«Кем вы себя видите через пять лет? А через 10?»

Человек, инвестировавший время в серьезное обдумывание своих собственных планов, может так же серьезно отнестись и к развитию компании. Ведь не зря же и явно неслучайно он или она сюда попали!

2) SWOT: «СВЕТ МОЙ ЗЕРКАЛЬЦЕ СКАЖИ, КТО НА СВЕТЕ ВСЕХ МИЛЕЙ, ВСЕХ РУМЯНЕЙ И БЕЛЕЕ?»

Как мы все хорошо знаем: «В действительности всё не так, как на самом деле!»

Те, кого по молодости подвергали испытаниям в виде институтских лекций по философии, знает, что существует «абсолютная истина», которая нам не достижима. У каждого из нас в отдельности и у всех вместе есть «относительная истина», которую мы стремимся приблизить к «абсолютной истине». Зная при этом, что они никогда не сольются в одно целое.

Полная «объективность» невозможна. Когда мы говорим, что мы «объективны», то это значит только то, что мы стремимся к объективности. Объективность так же не достижима, как и абсолютная истина.

• Любое мнение субъективно. Когда это понимаешь, то невольно расслабляешься, и жить становится как-то легче. Ведь ни одна победа не абсолютна, ни одно поражение не окончательно. Возможности есть всегда.

Тем не менее как мы можем быть «более объективными» и «менее субъективными»?

Думаю, что «большая объективность» – это функция статистики.

«VOX POPULI, VOX DEI – «ГЛАС НАРОДА, ГЛАС БОЖИЙ».

Не будем сейчас углубляться в материю лидерства, которое вполне не только может, но и должно увлекать populi к новому, светлому и перспективному – прочь от привычного, устоявшегося и начавшего уже разрушаться. Скажем лишь о том, что, как нам хорошо известно: «Одна голова хорошо, а две – лучше».

«И если два человека говорят, что ты пьян – ложись спать».

Как это можно использовать на практике?

Смело смотрим в зеркало настоящего. Для этого, прежде всего, необходима открытость и понимание того, что мир вокруг нас – это мы сами. Мы носим свой мир с собой и видим в нем – себя.

► Банальный SWOT может быть серьезным подспорьем в плане структуризации мышления о «текущем моменте».

• Если речь идет об организации, то SWOT, подготовленный командой, будет лучше, чем результат индивидуального творчества. «Лучше», в данном случае, значит – «более объективный».

Хотя и «коллективный разум» может ошибаться ничуть не меньше, чем каждый из нас в отдельности. Что, например, было в массовом сознании большинства буквально за несколько часов до голосования по Brexit? Не говоря уже о том, что насколько вероятным представлялось исчезновение Советского Союза буквально за несколько дней до Беловежской пущи?

► Интересным вариантом SWOT является «концепция ежа», описанная Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому».

• Область наиболее продуктивных усилий лежит на пересечении трех областей:

◦ Что мы делаем с удовольствием?

◦ Что у нас получается лучше, чем у других?

◦ Что востребовано другими?

Ответы на эти вопросы могут стать хорошей подсказкой и для организации, и для каждого из нас в отдельности.

► «Обратная связь 365 градусов» может оказаться еще более точным зеркалом.

• В упражнении «365 градусов» главное – это открытость. Причем в двух аспектах:

◦ Открытость услышать мнение другого.

◦ Как бы это ни странно звучало, открытость собственным страхам. Тем страхам, что кто-то чтото подумает; что кто-то что-то скажет не то; что надо будет спрашивать мнение у подчиненного; что результаты «365» могут оказаться на столе у начальника; что нас неправильно поймут и так далее.

Преодоление собственных страхов – это весьма выгодный бизнес. Иногда говорят, что «по ту сторону» страха нас ждет свобода. Помните, как у Пушкина: «Оковы рухнут, и свобода нас встретит радостно у входа». Думаю, что так оно и происходит на самом деле.

3) SMART: ГЛАЗА БОЯТСЯ, РУКИ ДЕЛАЮТ

Подозреваю, что аббревиатура SMART несет в себе некий сакральный смысл, понимание которого открывается только посвященным.

Все, казалось бы, на виду. И расшифровку SMART помнят довольно многие. Однако довольно редко удается увидеть план действий или цель в формате SMART.

Будьте бдительны! Наш «великий и могучий» позволяет довольно легко обходить «магические препоны» этой аббревиатуры. Поручайте своим коллегам переделывать безличные предложения в личные и добавлять категорию времени.

Например, вам говорят:

– Приёмка товара осуществляется под особым контролем.

А вы уточняете:

– Кто осуществляет?

– Когда?

– Как? (Как часто? Каков механизм «спецконтроля»?)

Если с вами говорят безличными предложениями («делается», «проверяется», «разрабатывается»), то довольно велики шансы того, что и конечный результат приобретет форму «commodity» («обезличенного товара») усредненного качества. Если вы не нефтетрейдер и не торгуете обезличенными бумажными контрактами на золото, то оно вам надо? Вы думаете, что с такой «обезличкой» сможете с кем-то конкурировать?

Практика 2.2: To MBA or not to MBA? Цените бесполезное!

Говорят, что правильно сформулированный вопрос содержит в себе 50 % решения. Поэтому практика задавания вопросов весьма полезна для повышения эффективности работы.

Конечно, практика ответов – не менее полезна.

Тем, кто решил передвигаться вверх по лестнице корпоративной иерархии, периодически приходится задавать себе следующие вопросы:

– Стоит ли получать МВА?

– Поможет ли мне МВА в деле моего карьерного строительства?

– Действительно ли он нужен для эффективной и результативной работы?

– Стоит ли МВА тех денег, которые придется заплатить за обучение?

Да, это вопросы для тех, кому предстоит оплачивать МВА самостоятельно.

Впрочем, вопросы по поводу целесообразности получения МВА возникают с еще большей интенсивностью у того, кто сталкивается с МВА в рамках корпоративной «обязаловки», когда компания берет на себя оплату обучения и даже выделяет на это рабочее время.

Когда платишь сам, то невольно придаешь смысл происходящему. Потому что контринтуитивно то, что «в здравом уме и трезвой памяти» мы можем бездумно пускать деньги на ветер.

Когда же платит кто-то другой, то нам уже больше не нужно заниматься самооправданием. И мы можем начать задавать «настоящие вопросы».

Задумываясь о том, нужен ли вам МВА, полезно помнить следующее:

• Деньги, потраченные на учебу[21], дадут вам полное право со всей искренностью сказать: «Без МВА, в принципе, можно прожить. Я так и не понял (не поняла), он вообще нужен или нет». И эта фраза будет сообщать окружающим о вашей возросшей и окрепшей возможности держаться в общем потоке бизнес-тематики корпоративного мира. И еще вы, скорее всего, научитесь поддерживать «высоко интеллектуальные» беседы концептуального плана, в которые время от времени вы сможете вворачивать «умные» термины.

• В некоторых бизнес-школах рассказывают анекдот о том, что «польза МВА в его относительной практической бесполезности». Иначе говоря, опыт бесполезного помогает обратить внимание на то, что действительно важно. Хотя и обратное тоже справедливо. Главный герой картины «Тот самый Мюнхгаузен» где-то ближе к концу фильма говорит о том, что многие глупости совершаются с серьезным выражением лица.

В престижной бизнес-школе начинается учеба. На первую лекцию собираются все, у кого интересный «background» («опыт»), и кто оказался лучше других по результатам GIMAT и собеседования с персоналом школы. Появляется профессор и говорит:

– Поздравляю вас! Выпускники нашей школы являются бизнес-элитой и «капитанами индустрии» во всем мире. Как говорят французы: «la crème de la crème»![22]

Радостное оживление в зале.

– Те из вас, кто войдет в 5 % лучших учеников, станут высоко профессиональными менеджерами, которыми будут гордиться те компании, в которых вы будете трудиться.

«Suspense» («напряжение») в зале растет.

– Тот, кто будет похуже, станут прекрасными старшими менеджерами, – продолжает профессор.

В зале ощущается нарастающая концентрация сосредоточенного внимания.

– Тот, про кого будут думать, что его вот-вот отчислят, но он или она все же каким-то образом дотянут до выпуска, из тех получатся прекрасные корпоративные директора.

Уууффф!

– А тот, кто бросит учебу и уйдет из школы, будет владеть тем бизнесом, в котором все вышеперечисленные и будут работать.

Смех в зале.

Про Wall Street есть такая немного затертая шутка: «Wall Street – это такая интересная улица, куда люди на «Роллс-Ройсах» приезжают спрашивать, что делать с их деньгами у людей, приехавших на работу на метро».

Суммируя, можно, наверное, сказать о том, что совершенно бесполезного опыта не существует. Все, что происходит с нами, и все, что мы делаем, может принести нам какую-то пользу.

Другое дело, что «лечебные пилюли», как мы знаем, не всегда бывают приятными на вкус. Однако никто никогда не говорил, что «целесообразный» и «полезный» должны быть синонимами слова «вкусный».

Впрочем, есть одно но.

Иногда мы можем попытаться «вырвать неудачу из железной хватки успеха». О чем-то подобном писал Уоррен Баффет в одном из своих писем к акционерам компании Berkshire Hathaway. Сразу мы можем не рассмотреть всего того «хорошего», что стучится в нашу дверь, голову и сердце.

Надо учесть, что когда с нами что-то произошло, еще один мудрец – Ицхак Адизес – советовал спрашивать не «почему?», а – «для чего?»

Ответив себе на этот вопрос, мы сможем переплавить свинец своего «неудачного опыта» в философский камень «удачи».

ПРОЦЕСС

Кафка

Не вижу ничего плохого в том, чтобы познакомиться с какой-нибудь известной книжкой на одном из сайтов, предлагающих «краткое содержание за 15 минут».

Инвестировав немного своего времени, мы понимаем, например, насколько шокирующим и абсурдным может выглядеть «процесс» в одноименном романе Франца Кафки. Всю книгу читать не надо, «плохой пример» становится доступным и так для того, чтобы научиться, как не надо делать.

Впрочем, мостик от негативного «как не надо» к позитивному «как надо» может оказаться не таким уж и коротким. И здесь дело не только в так называемом «негативном смещении», когда мы склонны обращать больше внимания на одну негативную мысль, нежели на девять позитивных. Или еще хуже: предпринимать довольно серьезные усилия и завидную креативность для конвертации нейтральных событий в негативные переживания.

Кроме «негативного смещения», строительные работы по возведению будущего подвергаются давлению еще и со стороны «синдрома планирования». Это когда бюджет работ и сроки их выполнения можно смело умножать на… «фактор везения и здравого смысла».

Выше по тексту я уже цитировал бывшего мэра Москвы Юрия Лужкова, которому приписывают слова, что «произведение здравого смысла на количество бетона, используемого в строительстве, представляет собой величину постоянную».

Приступая к строительству, рекомендуется запастись терпением и здравым смыслом. И еще учитывать контекст.

Каков же контекст «процесса» в наших российских условиях?

Как все происходит?

Думаю, что у нас все происходит так же, как и везде. Хотя Россия, без всякого сомнения, страна со своими особенностями. И особенностями довольно сильными.

Нам свойственно жить скорее по «духу» закона, нежели по его «букве». Мы «тонким нервом» чувствуем, что «справедливо» и что нет, независимо от того, что написано по поводу этого на бумаге. Даже если в верхней части бумаги есть слово «закон».

И блюстители закона тоже это чувствуют и знают, и часто совершают свои действия «в духе», а не «по букве». И поэтому мы легко прощаем «строгих, но справедливых». И приветствуем действия «по справедливости». И вот уже более ста лет повторяем вслед за Салтыковым-Щедриным о том, что «строгость российских законов смягчается необязательностью их исполнения».

Однако дух, как известно, вездесущ. В том числе и «дух» законов развития. Как мне кажется, мы в России ни в коем случае не являемся исключением из общих правил и принципов того, что представляет из себя «механика» прогресса.

Порядок из хаоса

Считается, что текучка персонала – это плохо. Так и есть: для развития, для постоянных изменений, нужна некоторая стабильность в рядах тех, кто, согласно известному афоризму, снова и снова заходит в разные реки.

Потому что компания как бы одна, но ее форма и то, как она действует, – постоянно меняется.

• Получается парадокс: для изменений нужна стабильность. Или точнее: для развития и изменений нужна стабильность в рядах участников.

Парадоксы, как правило, показывают нам «разность потенциалов», между которыми и проскакивает искра энергии развития. Или начинает течь поток электронов, называемый электричеством, или река вдохновения, которая позволяет мотивированному сотруднику создать чтото креативное и по-настоящему интересное. Например, такое, что на батальном языке корпораций называется «конкурентным преимуществом».

В «серьезных», солидных и известных компаниях работать не только интересно, но еще и престижно. Текучка там практически отсутствует. Бывает, конечно, что кто-то уходит. Однако в основном это почти что штучные явления. Настолько, что иногда можно задать вопрос: «А не есть ли это начало погружения в зону комфорта?»

Вопрос может представляться совсем непраздным.

Во время одной из программ обучения мне порекомендовали прочесть книжку нашего соотечественника Ильи Пригожина, который всю жизнь прожил в Бельгии, стал профессором университета Брюсселя и впоследствии получил Нобелевскую премию. Илья Пригожин считается одним из основателей направления в науке под названием «Синергетика».

Книга называется «Порядок из хаоса», и читать ее довольно тяжело. Даже в русском переводе (оригинал под названием «Новый альянс. Метаморфозы науки» был написан на французском).

Краткое изложение того, что осталось со мной после прохождения тренинга, прочтения книги и некоторого опыта:

• Бизнес является примером сложной самоорганизующейся системы. Принципы, на основе которых развиваются подобные системы, справедливы и для социальных явлений, и для мира физических явлений.

• Для того чтобы подобная система развивалась, она должна находиться между «зоной комфорта» и «зоной паники». Первая задача директора как раз и состоит в том, чтобы убедиться, что его организация покинула «зону комфорта», но не углубилась в «зону паники».

• После того как зона комфорта покинута, второй задачей директора является «задать направление». В строгом соответствии с семантикой описания должности, ведь слово «директор» произошло от «direction» – «направление». Иногда определение «направления» называют «придать смысл».

Если это не произойдет, а директор не выполнит своего предназначения, то ветры перемен отправят организацию, засидевшуюся в зоне комфорта, на «свалку истории».

В том случае, когда зона комфорта все же покинута, а смысл так и не обретен, организация может оказаться в хищных руках Второго начала термодинамики, которое сообщает нам о неизбежном нарастании энтропии в любой сложной системе.

Многие видели фигурку танцующего Шивы. Среди многочисленных богов индуизма Шива находится на особом положении. Ведь Шива представляет собой и бога созидателя, и бога разрушителя. Он выступает, так сказать, одновременно в двух ролях, в двух ипостасях. Руки Шивы создают миры, в то время как ноги уничтожают то, что не обрело смысла, направление чему не было задано, и что никак не может сопротивляться Второму началу термодинамики.

Разрушение является частью созидания. И соответственно, наоборот.

Я уже говорил о довольно известной английской фразе: «Every loss is an acquisition, and every acquisition is a loss» – «В каждой потере есть приобретение, и каждое приобретение причиняет урон».

Как-то, будучи в Мумбае, купил себе сувенир – статуэтку танцующего Шивы. Если бы она не затерялась в многочисленных переездах, то обязательно поставил бы ее куда-нибудь на видное место в офисе. Чтобы помнить о необходимости «обретать смысл» и «задавать направление». А так – приходится помнить «ментально».

Каждая сложная система стремится к самораспаду! Если директора не выполнят свою миссию, то так и произойдет!

Хаос происходит сам по себе, во все остальное приходится «вдыхать» и «инвестировать» энергию.

Словесная математика прогресса

Лично мне идеи «порядка из хаоса» близки и дороги. Поэтому я довольно критически отношусь к организациям, прозябающим в зоне комфорта. И если мне доверяют «порулить», то почти инстинктивно начинаю действовать, понимая, что выход из зоны комфорта, тем более инициированный со стороны, далеко не всегда представляет собой fun и веселье. В одной франкоговорящей компании говорили: «Sans storm pas de transform» – «Без шторма не бывает перемен».

В своей книге «Принципы» Рэй Далио много раз возвращается к своей формуле:

БОЛЬ + РАЗМЫШЛЕНИЕ = ПРОГРЕСС

Личность Рэя Далио не может не вызывать уважения. Основав инвестиционный фонд Bridgewater в своей двухкомнатной квартире в Нью-Йорке, он за 40 лет развил его в один из самых мощных финансовых институтов мира с активами порядка 140 млрд долларов. Думаю, он знает, о чем толкует. Дела говорят громче слов.

Хотя слово «pain» («боль») все же немного смущает меня. И я предпочитаю говорить про «дискомфорт». Возможно, говоря шутливо, именно поэтому Рэй Далио – управляет мегаресурсами планетарного масштаба, а я вместе со своими коллегами участвую в развитии динамичных компаний немного более скромных масштабов. И это нормально.

Делай, что должен, с тем, что у тебя есть, там, где ты находишься.

Кстати сказать, книга Рэя Далио доступна для бесплатного скачивания на сайте его фонда. Там же есть прекрасная презентация «Как работает экономика». Презентация переведена на несколько языков, включая русский.

Возвращаясь к идее разницы между «болью» и «дискомфортом», думаю, будет уместным вспомнить о другом авторе – Марси Шимофф, которая написала довольно популярную «Книгу № 1. Про счастье». Если не читали, советую прочитать. Книга переведена на русский язык. В ней Марси Шимофф приводит формулу, похожую на «уравнение прогресса» Рэя Далио. Но у Марси Шимофф она по-женски более мягкая и «принимающая».

СОБЫТИЕ + ОТНОШЕНИЕ = РЕЗУЛЬТАТ

Как мы видим, к результату может вести любое событие. Не только вызывающее дискомфорт, но и, например, подталкивающее нас к ощущению радости.

«Результат», однако, может оказаться вполне разнонаправленным. Сразу после знака «ровно» может оказаться не только «прогресс», как у Далио, но еще и «регресс», как иногда и бывает. Сопротивляться накатывающей на нас радости труднее, чем поддаться обескураживающему чувству дискомфорта. Однако мы успешно сопротивляемся легкому ради труда преодоления тяжелого. В шутливой форме эта тенденция отражена в «Законах Черномырдина».

Народная молва приписывает Виктору Степановичу Черномырдину, служившему когда-то премьером-министром России, формулировку двух законов.

«Первый закон» хорошо известен. Это: «Хотели, как лучше, получилось, как всегда!»

«Второй закон» известен меньше. Возможно, в силу довольно длинной формулировки: «Если все мы, все, кто здесь есть, вдруг станем работать лучше, то большого вреда от этого, наверное, не будет!»

В любом случае получается, что результат зависит от нас: «Измени событие или, если это за пределами твоих возможностей, измени свое отношение к событию».

Немного похоже на известный призыв: «Дай нам, боже, сил изменить то, что мы можем изменить. Терпения – принять то, что нам не подвластно. И мудрости – отличить одно от другого».

Мудрость – это, наверное, самое сложное. Ни в формуле Далио, ни в уравнении Шимофф – «мудрость» не обозначена никаким знаком. Она, мудрость, наверное, подразумевается. Но «графически» – ее нет.

Позволю себе некоторую вольность и «заполню пробелы». Получается…

МУДРОСТЬ * (СОБЫТИЕ + ОТНОШЕНИЕ) = РЕЗУЛЬТАТ

Раскрываем скобки:

МУДРОСТЬ * СОБЫТИЕ + МУДРОСТЬ * ОТНОШЕНИЕ = РЕЗУЛЬТАТ

Согласно установленному порядку математических действий, мы сначала умножаем, а потом складываем. Получается, что для получения искомого результат, «мудрость» нужна всегда. Впрочем, «мудрость» – это довольно сильно сказано. На бытовом языке «мудрость» обычно называют «здравым смыслом».

«Мудрость» звучит как-то тяжеловато, обязывающе и, на первый взгляд, «не про нас». А «здравого смысла» вполне должно хватать для той обычной и полной будничных приключений жизни, которой большинство из нас и живет: «Дом – работа – дом – работа, поел – поспал – телевизор – книга – кино – театр – разговоры за жизнь». И где-то между всем этим блещут кристаллы радости жизни.

Ходжа Насреддин и второй закон диалектики Гегеля

Не могу не сказать о том, что предупреждение об обманчивом блаженстве зоны комфорта присутствует в общественном сознании с незапамятных времен. Вспомним хотя бы Одиссея, который попросил своих товарищей привязать его к мачте, чтобы не откликнуться на сладкоголосое пение сирен и не направить свой корабль на скалы.

Или, возможно, немного более близкий нам пример. В романе «Упадок и разрушение» Ивлин Во описывает жизнь лондонской аристократии 20-х годов XX века. Красивая, изящная и необременительна жизнь, полная развлечений. Нет морали и нет ограничений. Упадок и разрушение в обманчиво красивой, убаюкивающей и спокойной упаковке. Видимо, именно подобные ситуации способствуют появлению словосочетания «сладкий яд».

И все же остается вопрос:

«Боль» или «дискомфорт»? Или что-то другое?»

Тут самое время вспомнить о… Фридрихе Гегеле, который рассказал нам о законах диалектики, которых всего три.

Пропустим первый и начнем сразу со второго: «Переход количественных изменений в качественные».

Это как в детской книге Леонида Соловьева «Повесть о Ходже Насреддине»: «Либо падишах помрет, либо ишак сдохнет».

По приказу падишаха, самого главного иерархического начальника, Ходжа Насреддин взялся обучать осла тонкостям разговорной речи, попросив для выполнения задания то ли 10, то ли 20 лет. Когда у него поинтересовались, зачем такой долгий срок, Ходжа ответил, что за это время либо падишах отправится в иной мир, либо ишак завершит свой земной путь.

В волшебную силу обучения Ходжа Насреддин явно не верил, зато знал законы диалектики!

Впрочем, добавим позитива… Нам надо помнить о силе позитивного мышления! Мысль материальна!

Приведем «позитивный» пример перехода количества в качество, которым могут являться слова из песни «Веселый ветер» к кинофильму «Дети капитана Гранта» 1936 года. Музыка Исаака Дунаевского, слова Василия Лебедева-Кумача.

Кто привык за победу бороться,

С нами вместе пускай запоет.

Кто весел – тот смеется,

Кто хочет – тот добьется,

Кто ищет – тот всегда найдет!

Одним словом, «per aspera ad astra» – «через тернии к звездам».

Вопрос, однако, в том, почему эти «aspera» настолько эффективно останавливают наши усилия по достижению желаемого? Эта эффективность настолько велика, что некоторые даже говорят: «Желания не исполняются!»

Как мы знаем, это верно только отчасти. Потому что, несмотря на неисполняющиеся желания, существует призыв быть осторожным с тем, чего мы по-настоящему хотим. Потому что желания, на самом деле, обладают довольно неприятным свойством: иногда удивлять нас как раз своим исполнением. И оставлять нас один на один с тем, что когда-то представлялось в сияющем свете желаемого будущего.

• Будьте бдительны и осторожны со своими желаниями. Они иногда исполняются.

Впрочем, всегда найдутся пессимисты, которые скажут, что, на самом деле, все наши желания исполняются. Просто не сразу, а спустя какое-то время. Когда мы вроде как и забыли о том, что хотели. А результат – вот он: «Заказывали? Получите! Отказы не принимаются».

• Утверждение о том, что «все желания» исполняются, звучит почти жестоко. Думаю, что у каждого есть право на ошибку.

Впрочем, у нас также есть право и на исправление допущенных ошибок. И наблюдая «овеществленный» результат свои желаний, мы можем скорректировать мечты и ожидания. Как говорил профессор Преображенский в «Собачьем сердце»: «Разруха в головах, а не в клозетах». И насколько я знаю, пока что никто не придумал другого способа обучения, кроме «проб и ошибок».

• Если бы не было исполнения желаний, то не было бы и ошибок. И тогда процесс обучения бы полностью застопорился.

А учиться, как известно, всегда пригодиться. Некоторые даже утверждают, что именно для этого мы появляемся на этот свет.

Будь как крепкая вода, не будь как мягкий камень!

И тем не менее почему же тогда говорят, что желания не исполняются?

Потому, что осуществляется только лишь наше искреннее намерение.

В чем разница между «желанием» и «намерением»? Синонимы, как учили нас на уроках русского языка в средней школе, близки по смыслу.

Однако если взглянуть на это несколько под другим углом зрения, то можно все же «найти 10 отличий»[23], которые укладываются в смысловое наполнение пословицы «вода камень точит». Из которой понятно, что вода крепче камня. Иначе было бы наоборот: «Камень воду точит».

Что звучало бы очень странно и непривычно и уж точно не отражало «реальность». Потому что многие из нас видели на берегу моря камни, обточенные водой. Однако вряд ли кому-нибудь удалось наблюдать обточенную камнем воду.

Вода, кстати сказать, при всей ее кажущейся податливости, является почти единственным природным веществом, не поддающимся сжатию. Самый крепкий металл можно подвергнуть сжатию, а текучую и податливую воду – нет.

Тот из нас, кому доводилось начальственным взором рассматривать текущую крышу гипермаркета, наверное, слышал объяснения какого-нибудь технического специалиста о том, что «вода себе дырочку найдет».

И о том, что «дырка не обязательно там, где видна течь».

В общем, вода дает нам хороший пример поведения креативного и проактивного[24]менеджера: «Он настойчив в достижении своих целей, не отступает перед трудностями, ищет выход и добивается своего. Со временем».

Для достижения результатов нужно время.

• Например, секрет успешности переговоров с участием высоких начальников состоит в умелом использовании «фактора времени».

Работает это примерно следующим образом. Вот, вам посчастливилось стать иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И вы можете задать вопрос, например, своему коммерческому директору:

– Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко мы его уже прогнули под наши условия?

– Нет, – отвечает коммерческий директор. – Стойко держится поставщик «Y».

– А сколько встреч уже провел твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? – продолжаете вы задавать вопросы[25]. – И с кем конкретно он там встречался?

– Провел одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.

– Хм, одну… – говорите вы несколько озадаченно. – И какие договоренности зафиксировали в протоколе встречи?

– В протоколе? – Теперь оживляется уже коммерческий директор. – Уточню, был ли вообще протокол.

– Ну, ты за этим должен присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием») того, в каком состоянии находится выполнение прежних решений. Они же должны понимать, что мы «по серьезному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили и успокоились. Если это не поможет, то инициируйте еще одну встречу с директором по продажам. Ты тоже к этой встрече подключись. И обязательно каждый раз фиксируйте письменно, о чем удалось договориться. И начинайте следующую встречу с follow up. Если не сработает, и надо поднять уровень до их генерального, то дайте знать. Я подключусь.

Итак, по поставщику ездят три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз он может говорить:

«Нет!»

Впрочем, скорее всего, с каждым разом он будет делать это все менее энергично. Хотя бы потому, что общее количество энергии во Вселенной, с одной стороны, безгранично, но с другой, та же энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека в отношении конкретного предмета может оказаться вполне исчерпаемой. Если, конечно, не подпитывать «проект» энергией за счет своих собственных запасов.

И если до генерального директора и дойдет очередь встречаться с поставщиком, то это будут уже четвертые или пятые переговоры. То есть будет полностью отработана «теория трех “нет”».

«Теория трех “НЕТ!”» сообщает нам о том, что обычный, нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой и соглашается: «Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!»

Большинство людей стремится как можно скорее избавиться от чувства обязанности кому-то. А настойчивые усилия переговорщиков как раз и создают этот эффект «обязанности», которые своими повторяющимися действиями как бы говорят партнеру по другую сторону стола переговоров: «Мы так стараемся, стараемся, а вы всё не реагируете».

И партнер постепенно начинает ощущать этот энергетический перекос, стремление к выравниванию которого может отозваться сильным внутренним желанием пойти навстречу.

Однако стоит помнить и о том, что иногда в верхних слоях иерархического управления встречаются «участники», которые, кажется, действуют по принципу Талейрана. Я уже его цитировал: он призывал не следовать первому движению души, потому что оно, как правило, благородно.

Если у вас подобный случай, или же вам три-четыре раза сказали «нет» по какой-то другой причине, то тогда это как в науке: отрицательный результат – тоже результат.

Больше не стоит пытаться прошибать стену головой. И надо искать обходные пути, как эту стену обойти.

Одним словом, «секрет руководителя» состоит в том, что он попадает на четвертые или пятые переговоры, когда клиент или полностью «созрел» или всем уже понятно, что вся затея умерла и даже не шевелится. И собравшиеся просто констатируют состояние клинического угасания предмета переговоров.

Главное для руководителя – это не дать втянуть себя в более ранние стадии переговоров, на которых он не сможет сказать в стиле «lead by example» («делай как я»): «Ну, вот видите, как надо «дожимать» поставщиков!»

В общении с подчиненным – руководитель может использовать метафору многоступенчатой космической ракеты:

– Уважаемый коммерческий директор, для успешного вывода спутника на орбиту, то есть заключения договора на наших условиях, необходимо, чтобы каждая ступень отработала в порядке очередности. Категорийный менеджер, потом категорийный директор и потом вы – коммерческий директор. И уже после всего этого я буду общаться с их СЕО. Что будет, если третья ступень начнет работать при не отработавшей первой?

– Ракета взорвется, – соглашается коммерческий директор.

– Точно. А нам нужны не взрывы на орбите, а заключенные договоры.

Должен признаться, что подобный подход может сделать работу руководителя не очень обременительной и очень эффективной.

Когда мне довелось потрудиться в американском офисе большой транснациональной компании, один мой знакомый периодически повторял: «Чем меньше делаешь, тем больше платят».

Наверное, мне этого не стоило говорить. Тем более это такой секрет Полишинеля. И в этой фразе, явно, что-то есть.

Надо сказать, однако, что идея про «меньше делать, больше получать» – совершенно неновая. Что-то подобное говорил уже Конфуций, высказываясь на тему того, что многие проблемы имеют в своей основе чрезмерную активность администраторов. Конфуций вообще, надо сказать, был большим поклонником идеи «недеяния» («у-вэй» по-китайски).

Не отставал от Конфуция и уже знакомый нам Талейран, одной из коронных фраз которого была следующая короткая максима: «Не слишком усердствуй!»

Одним словом, каждый должен полностью отрабатывать потенциал того места, на котором находится, о чем нам напоминает еще одна известная фраза Конфуция. Она остается востребованной вот уже более двух тысяч лет.

• Государь должен быть государем, отец – отцом, сын – сыном.

В нашем народном творчестве та же самая идея немного скомпрометирована слегка циничной стилистикой: «Каждый сверчок знай свой шесток».

Хотя при спорной форме «подачи», сама по себе идея – верная. И говорит примерно то, о чем я уже выше по тексту упоминал: «Делай, что можешь, с тем, что у тебя есть, там, где ты есть».

Так говорил, кажется, Теодор Рузвельт, отражая довольно универсальный подход: «effective and efficient» – «результативно и эффективно».

Одним словом, рекомендую придерживаться правила «трех “НЕТ”». И уподобиться Эдисону. Заранее прошу прощение за цитату основателя «Дженерал электрик», которую, кажется, использовали много раз. И тем не менее про изобретенную им лампочку накаливания Томас Эдисон говорил что-то в духе: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

Самое интересное, что, читая биографии других изобретателей того времени, с удивлением узнаешь, что Эдисон, в строго научном смысле, не изобрел лапочку накаливания. Как это часто бывает с «большими открытиями», идея, что называется, носилась в воздухе. И с лампочкой накаливания работали довольно многие изобретатели. Вся разница была в том, что у всех нить накаливания очень быстро перегорала, а Эдисон провел больше экспериментов, чем другие изобретатели. Он искал такой сплав металлов, чтобы нить накаливания долго не перегорала. И нашел.

«Mehr licht» – «Больше света!»[26]

А про идею, похожую на «правило трех “НЕТ”», Эдисон говорил примерно следующее: «Слишком много людей ломаются, даже не подозревая о том, насколько близко к успеху они были в тот момент, когда упали духом. Наш большой недостаток в том, что мы слишком быстро опускаем руки. Наиболее верный путь к успеху – все время пробовать еще один раз».

• Останавливающий эффект «терний» обусловлен не размером и остротой шипов, а их количеством. Колючки мелкие, но им много. Укол каждой – не проблема. Вызов в дисциплинированном вытаскивании мелких заноз. Если долго не заниматься мелкими занозами, то может случиться «удар судьбы».

Одним словом, второй закон диалектики Гегеля работает. Сегодня так же, как и в прошлом. Надо просто этим пользоваться. Любая вещь без применения дряхлеет. Худшее, что можно сделать с автомобилем, это на нем не ездить. А с домом – оставить его без жильцов. Ездите, живите, пробуйте еще раз!

* * *

Так чем отличаются желания, которые не исполняются, от намерений, которые материализуются? Этот вопрос мы задавали себе в самом начале этой главы.

Намерение исходит из того, кто мы есть. А желание направлено на будущее, которого нет, и которое является ментальной иллюзией, потому что мы живем только здесь и сейчас и больше нигде. Жизнь в будущем – иллюзорна и нереальна.

Наши намерения исходят изнутри, а желания навязываются внешним миром.

Мы получаем не то, что хотим, а то, что нам нужно. То, что нам нужно, и то, что мы хотим, совпадает далеко не всегда.

Впрочем, довольно часто совпадает то, что нам нужно, и то, что мы заслужили. То, что мы заслужили, то нам и нужно для нашего прогресса и развития.

Это может звучать немного запутано, хотя, на самом деле, все просто: будь тем, кем ты должен стать! И тогда сама Жизнь будет помогать тебе во всем.

Другое дело, что желаний, как правило, у нас много, намерений – гораздо меньше. Вот жизнь и кажется несправедливой: «Ни одно доброе дело не остается безнаказанным!»

Большой скачок в «тысячу ли»

Вы думали это все, что у нас было по поводу второго закона диалектики?

Конечно нет! Мы же еще так мало говорили о Китае!

Многие слышали китайскую поговорку о том, что «путь в тысячу ли начинается с одного шага». Смысл довольно прозрачен: «Хватит сидеть и рефлексировать. Встань и сделай что-нибудь. Just do it! К результату ведут многочисленные, повторяющиеся действия: шаги».

Причем, как мы уже говорили ранее, речь идет не об одном большом и героическом поступке. А о серии небольших, но регулярных действий «на каждый день». Как в китайской пытке, когда несчастному капают по капле на голову, и с каждой упавшей каплей сила воздействия возрастает. Как мы уже говорили об этом в «положительном ключе»: «Вода камень точит».

Однако идея «большого скачка», когда «все и сразу, – оп! – и за один присест!», – эта идея в разных вариантах не теряет своей популярности.

Кто же откажется от того, чтобы «все и сразу»! Даже тост есть такой шутливый: «Чтобы у нас все было, и нам за это – ничего не было!»

Понятно, что такие скачки «раз и в дамки» – невозможны, потому что они нарушили бы константу закона сохранения энергии, который подсказывает нам говорить «спасибо» каждый раз, когда мы что-то получаем.

• За все нужно платить! Чтобы не нарушать принцип круговорота и сохранения энергии. «По предоплате» всегда «дешевле». На «благодарность» до наступления события требуется меньше энергии, чем после того, как «все случилось». А если с «отсрочкой платежа», то может получиться весьма дорого. До «выбивания долгов» вообще лучше не доводить. Как показывает практика, Жизнь выбивает долги куда как эффективнее и жестче, чем любые «мафиози».

Китай протестировал идею «большого скачка» в конце пятидесятых годов. Это когда по всей стране уничтожали воробьев и строили печи малой металлургии. Закончилось все плохо. Подробности можно посмотреть в интернете.

У нас в России тоже есть свой опыт революционных преобразований.

«Железной рукой загоним человечество в счастье!» – говорили тогда, в начале XX века.

Насколько это было успешно, спорят до сих пор. По крайней мере результат – не очевиден.

Какой можно сделать вывод из этих и подобных событий?

Согласно второму закону диалектики, переход из количественных изменений в качественные происходит не плавно, когда мы каждый день становимся немного умнее, здоровее и лучше во всех отношениях. А скачкообразно.

«Он проснулся знаменитым».

«Колю назначили старшим вице-президентом по маркетингу? Кто бы мог подумать!»

«Петя и Маша развелись! Как неожиданно, у них была такая замечательная семья».

Чем больше скачок, тем большая нагрузка на систему. Если мы каждый день немного расширяем границы зоны комфорта, то переживаемый нами стресс тоже довольно умеренный.

• Мы едим слона по кусочкам. Других способов «съесть слона» не существует.

Качественные скачки, связанные с «умеренным стрессом», будут, скорее всего, тоже небольшими. Однако они будут накапливаться и запускать действие волшебного принципа кумулятивных процентов.

Кумулятивные проценты – это когда «проценты на проценты». Для демонстрации потенциала «процентов на проценты» используют различные примеры. Самый известный – с восточным правителем, который вознамерился вознаградить изобретателя шахмат. Одно зернышко на первой клетке, два на второй, четыре на третьей. Для заполнения 64 клеток не хватило бы всех зерен во всех хранилищах земли.

Немного более реалистичный пример. И более практичный. Такие примеры приводят в популярных книгах под собирательным названием «Как стать богатым».

Вы хотите стать богатым? Или, по крайней мере, настолько обеспеченным, чтобы стать финансово независимым?

Если «да!», то вам надо внимательно изучить, понять, принять и применять на практике феномен «кумулятивных процентов».

Волшебная сила «кумулятивных процентов» действует следующим образом.

• За 8 лет при 10 % годовых – первоначально инвестированная сумма удваивается.

В современных условиях получать 10 % годовых – не представляется чем-то запредельно фантастическим. В момент написания текста довольно многие банки предлагают такую ставку по самому консервативному инвестиционному продукту – банковскому депозиту. Весь вопрос состоит в том, чтобы не потратить «основной капитал + проценты» в течение этих восьми лет под давлением «потребностей», которые неизбежно будут тестировать наше терпение.

Рисунок 4. Удвоение капитала за 8 лет при 10 % годовых

«Терпение и труд – все перетрут», – говорит русская пословица.

И в этой короткой народной максиме проявляется не только наше пресловутое российское «долготерпение», но и присущая нам вера в то, что «все будет хорошо».

Хотя при желании можно найти выражение этого принципа «терпения и труда» в несколько более «форсированных» выражениях. Чего, например, стоит такая восточная фраза: «Если долго сидеть у берега реки, то можно увидеть, как проплывает труп врага».

В «терпении и труде» позитива явно больше! И нам свойственно хотеть: «Лишь бы не было войны!» Нам не надо проплывающих по рекам трупов…

• Если наш запас терпения еще больший, и мы можем посвятить инвестициям не восемь лет, а более длительный период времени, то график наших достижений может выглядеть весьма впечатляющим.

На рисунке 5 первоначальная инвестиция из 100 превратилась в 10 672. То есть 100 рублей превратились в 10 672 рубля. А если бы это было не 100 рублей, а 100 тысяч рублей, то «на выходе» мы бы получили 10 миллионов 672 тысячи рублей. Первоначальная сумма увеличилась в 107 раз!

Рисунок 5. Увеличение капитала в 107 раз за 50 лет при 10 % годовых

А если в качестве величины скорости роста мы будем использовать не 10 % а 20 %, то график будет более внушительным. Первоначальные 100 тысяч превращаются в 758 миллионов 370 тысяч. Увеличение произошло в 7583 раза! Вот оно, чудо зернышек на шахматных клетках!

Следует особо отметить, что в том и другом случае период, когда результаты становятся заметны миру, довольно удален во времени от начала процесса.

Причем парадоксальным образом во втором случае, когда ежегодный рост увеличивается с 10 % до 20 %, это удаление только увеличивается. Хотя «интуитивно» должно было бы быть наоборот. Из чего, наверное, можно сформулировать правило:

Рисунок 6. Увеличение капитала в 7583 раза за 50 лет при 20 % годовых

• Чем более амбициозны наши планы, тем дольше мы будем оставаться «невидимыми» для мира. И тем дольше нам самим будет казаться, что «ничего не происходит». И тем большим будет взрывной рост на завершающей стадии.

Однажды кто-то, действительно, проснется «богатым и знаменитым», посетовав при этом на то, что это «мгновенное превращение» потребовало от самого героя десятилетие или даже десятилетия (во множественном числе!) напряженного труда и полной безвестности.

Кстати сказать, иногда действительно приходится слышать подобные реплики от «богатых и знаменитых».

• Если наш «замах» более скромный, то и результаты станут более заметными раньше. Впрочем, и уровень этих результатов будет соразмерен «замаху». Думаю, что надо это учитывать перед тем, как отправиться в путешествие за «золотом» результатов.

Обратите внимание, что все эти графики показывают одноразовые инвестиции «вложил и забыл», а потом сидишь и ждешь, пока проценты вырастут. Если при этом «подкладывать в костер дровишек», то результаты получатся еще более впечатляющими.

* * *

Разный уровень дискомфорта, через который мы проходим, предопределяет разный уровень достижений. И в этом, наверное, состоит разница между «дискомфортом», о котором обычно говорят многие, и «болью», о которой говорит Рэй Далио.

Однако все хорошо в меру!

В любом случае уровень «встряски» следует выбирать таким образом, чтобы система могла продолжать функционировать.

Из BMW выжимают скорость BMW, а скромную бюджетную малолитражку следует гонять на той скорости, которая не представляет риск для мотора: сломаться и «полететь». «Полететь» методом пикирования прямо в ближайший столб, до полного разрушения системы и причинения травм водителю и пассажирам. Особенно если есть пассажиры! Со своей-то жизнью мы можем делать все что угодно. В отношении пассажиров высказывался Маленький Принц[27], когда говорил, что «мы в ответственности за тех, кого приручили».

Впрочем, бывает и так, что выбор между «дискомфортом» и «болью» происходит, увы, не по нашей собственной воле. Бывает так, что организация, засидевшаяся в зоне комфорта, слышит вызов времени, но не реагирует на него. Или даже и не слышит, а спит «послеполуденным сном фавна», не реагируя на «внешние и внутренние раздражители».

Согласно «Википедии», Фавн – один из древнейших богов Италии. Его имя произошло от латинского слова «favere» – «быть благосклонным». Точно так же, как и уже знакомое нам имя Faustus – Фауст. Помимо прочих своих дел, Фавн гоняется за нимфами, а потом, вдоволь нагонявшись, спит.

Эта довольно простая сюжетная линия со спящим Фавном вдохновила многих мастеров изящных искусств: на эту тему есть музыка, поэзия, картины и даже балет. Авторов легко найти в интернете.

Видимо, «сон в комфорте после приятного времяпрепровождения» затрагивает в нас какой-то глубинный нерв, который привязан к той же мечте, что нашептывает нам на ухо: «Вот бы заработать много денег, чтобы потом не работать! А только путешествовать и «отрываться»! Dolce vita!»

Кажется, ничто не угрожает комфорту. Однако пока мы «спим», уровень вызовов времени повышается.

Рисунок 7. Две лестницы: ступеньки «дискомфорта» и ступеньки «боли»

Как мы видим на Рисунке 7, высота ступеньки, на которую нам предстоит прыгнуть, чтобы соответствовать пресловутым «вызовам времени», растет по мере того, как время все быстрее и быстрее пытается настигнуть будущее.

• Если мы не прыгаем вовремя, а остаемся стоять на месте, то высота ступеньки становится выше. И в следующий раз нам предстоит не просто прыгнуть, а прыгнуть довольно-таки высоко. Гораздо выше, чем мы могли бы прыгнуть в первый раз.

Если же мы пропускаем и вторую попытку, то, скорее всего, перед нами встанет сверхзадача своими действиями опровергнуть поговорку: «Выше головы не прыгнешь».

Когда надо преодолевать одним махом сразу несколько ступенек, то кто-то может бросить фразу: «Широко шагаешь, штаны порвешь».

Хотя возможен и такой вариант: будет признана целесообразной «замена спортсмена», и на «игровое поле» выйдет кто-то другой.

А нам представится возможность посидеть на скамейке запасных и подумать «о жизни». О том, стоит ли нам менять стратегию, тактику игры, свои игровые компетенции. Или же нам надо сменить «вид спорта», в котором мы выступаем.

• Когда организация или ее акционеры просыпаются и понимают, что отстали от времени, то, как правило, начинают предприниматься попытки запрыгнуть на ступеньку, которая стала гораздо выше, и поднять тяжесть, которая стала казаться «неподъемной». Это всегда довольно болезненный процесс, по сравнению с преодолением ступенек дискомфорта.

В дискуссиях совета директоров начинают мелькать термины «business reengineering» («перестройка бизнеса») и «business turn around» («разворот бизнеса»). И мы начинаем видеть в деловых СМИ новости о том, как в той или иной компании начинается чехарда среди руководства, когда акционеры меняют СЕО чуть ли не каждый год, а вместе с ним и «executive team» («управляющую команду»). А директора отделов, в свою очередь, начинают перетасовывать «N-2».

«N-2» – это второй слой управленцев после СЕО, генерального директора. Под «N» подразумевается сам ген. директор.

Например, коммерческий директор подчиняется генеральному, становясь «N-1». А категорийный директор, «рапортующий» коммерческому, является, таким образом, «N-2». Обозначение «N» произошло от французского слова «niveau» («уровень»).

С семантической точки зрения интересно, что французское слово «neveau» не вполне соответствует английскому «level» и русскому «уровень». Французскую фразу «au niveau de commerce…» можно дословно перевести как «на уровне коммерции…», что соответствует нашему «в плане коммерции…» или «что касается коммерции…» Мы не можем сказать «на уровне коммерции…», как не можем произнести «at the level of commerce…» Скорее будет «in terms of commerce…» Если вдуматься, то «au niveau» может оказаться более точным отражением той мысли, что все люди находятся на разных уровнях развития, и каждому уровню соответствует свое занятие. Или что каждым делом можно заниматься на разном уровне «погружения» и профессионализма.

Понятно, это маленький нюанс. Однако в ритейле, как, наверное, нигде действует тот самый принцип, о котором я уже упоминал: «Дьявол в деталях, а решение в нюансах».

А retail, как известно, is detail.

Возможно, это является глубинной причиной того, что торговцев вообще и «ритейлеров» в частности, обычно недолюбливают. И пытаются «повесить» на них повышение цен, неизбежное в случае, когда «бензином» экономики является кредитный капитал.

А как же иначе! У них же – всё сплошные детали! А кто прячется в деталях – сами знаете…

И вот репутация компании как «работодателя мечты» идет под откос, и туда уже мало кто хочет идти работать: «Слишком рискованно!»

Или же появляются «легионеры» с психологией «наемников-“солдат удачи”», готовые год-два отработать за сверхбольшую зарплату.

Амбиции, вера акционеров в свои силы и свой «гений», страх потерять то, что есть, выражается в попытке «большого скачка», для осуществления которого призывается какой-нибудь очень высокооплачиваемый «чудотворец». И дальше чаще всего происходит то, что Уоррен Баффет[28]в каком-то из своих писем к акционерам описал примерно в следующих словах: «Если управленцы с хорошей репутацией начинают заниматься бизнесом с плохой репутацией, то чаще всего именно репутация бизнеса остается неизменной».

Хотя, ради объективности, надо признать, что есть и удачные примеры. Но их немного. Как известно из военной практики, «наемники-легионеры» никогда не сражаются с той же отдачей, как те, кто «каждый день готов идти на бой» ради «жизни и свободы»[29].

Впрочем, если «история затягивается», то даже высокие зарплаты не спасают. Кому хочется, «насладившись» требованием результатов, которые должны были быть «вчера», думать о том, что: «Удержусь я здесь в течение года, как мой предшественник? Или протяну дольше?»

Впрочем, проходит два-три года, и ситуация стабилизируется. Компания находит свое новое место на рынке. Или…

Или разница между вызовами времени и тем, где оказалась компания, становится уже настолько большой, что преодолеть такое пространство перемен становится невозможным.

Мы в России, наверное, более чем кто-либо другой знаем, что «революционный слом» и призыв «железной рукой загнать человечество в счастье» – ничем хорошим не заканчивается.

На бизнес-тренингах участникам иногда задают вопрос: «Насколько, как вы думаете, обновился список самых больших корпораций Fortune 500 за послевоенный период?»

Так как участники бизнес-тренингов обычно в курсе того, что в вопросе уже есть часть решения, то и типичные ответы предполагают значительные изменения. Да, в нынешнем списке Fortune 500 нет двух третей компаний, которые составляли «красу и гордость» делового мира по историческим меркам совсем еще недавно.

Поезд истории вслед за достижениями высокоскоростных магистралей набирает ход.

• Если взять компании Fortune 1000, то есть тысячу самых крупных по капитализации компаний мира, то их состав обновляется теперь на 70 % всего за 10 лет.

«Курочка по зернышку клюет» оказывается более эффективной стратегией, нежели драматическое фиаско героя от перенапряжения. Как говорят у нас в России: «Поспешай не торопясь!»

Согласно приведенным выше примерам «волшебства кумулятивных процентов», если вы будете откладывать по 10 % своего дохода и куда-то их инвестировать, то когдато сможете, если и не разбогатеть, то, по крайней мере, стать состоятельным настолько, чтобы почувствовать свою финансовую независимость. Это добавит приятной пикантности вашему бытию даже при работе наемным сотрудником. Ведь осознание того, что дамоклов меч неизбежности не довлеет над тобой, создает неповторимое ощущение свободы выбора.

ПРАКТИКА 3

Практика 3.1: Маленький дискомфорт на каждый день!

Сочетание прогресса и комфорта отражено в известной менеджерской метафоре о том, что слона целиком съесть невозможно. По крайней мере, без негативных последствий от переедания и несварения желудка.

• «Слона надо есть по кусочкам! – говорят тренеры на корпоративных тренингах. – А большую революцию лучше разбивать на преодоление множества мелких дискомфортов, которые все вместе складываются в эволюцию».

Как запустить «маленький дискомфорт на каждый день» на практике?

Очень просто! Надо вспомнить одно из деяний барона Мюнхгаузена, – то, когда он тащил себя за волосы и вытаскивал себя из болота.

С точки зрения классической физики, это не осуществимо. Однако наука не стоит на месте. Мы уже упоминали о принципе неопределенности квантовой физики. Менеджмент представляет нам еще больше возможностей.

Барону Мюнхгаузену не хватало внешнего источника энергии. Для персонального развития и продвижения бизнеса нам чаще всего нужны «внутренние источники энергии». То есть – мы сами. Прекрасная техника самоинициации описана, например, в конце четвертой главы книжки Роберта Шармы «Лидер без титула». Шарма рекомендует ставить себе по 5 мини-целей для улучшений на каждые из ближайших 7 дней. Причем сделать это надо в течение 24 часов после ознакомления с идеей.

Сама по себе идея прекрасная. Однако по практике можно сказать, что «5 целей на каждый день» может показаться слишком большим шагом вперед. Все равно что, если бы кто-то сказал: «Со следующей недели начинаю ходить в спортзал каждый день!»

Чем это заканчивается, мы знаем. После нескольких таких походов, организм начинает протестовать с такой силой, что весь первичный энтузиазм испаряется, происходит внутренняя борьба между усталостью, возмущением и угрызениями совести, которые задвигают саму идею походов в спортзал в самый дальний угол сознания.

Мы предлагаем не замахиваться на мировые рекорды «здесь и сейчас», а придерживаться принципа

• Лучше меньше, да больше.

Или чтобы быть более точным, добавляем фактор времени и у нас тогда получается:

• Лучше меньше, да дольше!

«Больше» практически всегда является функцией «дольше». То есть для того, чтобы чего-то было больше, нужно заниматься этим «дольше». Причем парадоксальным образом размер длительности одиночного «подхода к снаряду» на результат практически не влияет.

Многие из нас когда-то в той или иной степени принимались за изучение английского языка.

На первых же занятиях преподаватели объясняли нам, что лучше каждый день заниматься по 20 минут, чем 2 раза в неделю по полтора часа, или, что еще хуже – раз в неделю по два с половиной часа. Про нерегулярные занятия «время от времени» я вообще не говорю. Это пустая трата времени в чистом виде.

Редкие по частоте и большие по объему усилия ведут не только к низкой результативности и эффективности. Такие усилия могут вызвать и довольно неприятный психологический эффект: «усталые и недовольные!»

Малые усилия, предпринимаемые регулярно, наоборот, вполне могут вызвать тот эффект, который Энтони Роббинс в одной из своих книг описал примерно в таких словах, что «for every disciplined effort there are multiple rewards» – «каждое дисциплинированное усилие получает многочисленные награды».

Итак, приступаем к действию:

1) На своем компьютере создайте Excel документ, очень простой: в верхней строчке укажите даты и дни недели. В нижней строчке – описание того, что вы собираетесь делать.

Рисунок 8. Планирование дискомфорт-улучшений на каждый день

2) Мы рекомендуем начать с малого: с одного улучшения в день. Если, конечно, очень хочется, то можно начать планировать и по три «добрых дела». Однако наша рекомендация – начать с одного.

3) Какие действия планировать? Действия, отвечающие самым простым критериям:

a. Что-то такое, что вы знаете надо делать, но вам не хочется. «Не хочется» – это мягкая форма страха, который отделяет вас от вашей свободы.

b. И что-то такое, что вы знаете, что НЕ надо делать, но вы не можете остановиться в силу социальной инерции, то есть нежелания вызывать чье-то недовольство. Не надо этого бояться! Если вы прекратите делать чтото действительно бесполезное и никому не нужное, то, как правило, вы удивитесь тому, что «никто даже глазом не моргнул».

c. Самое сложное, это то, что вы делаете в силу инерции «вредных привычек». Примером чему может быть курение. Сложность ситуации состоит в том, что совет тут может быть только один: «Хвост собаке укорачивают за один раз, а не нарезают мелкими дольками». На это надо решиться. Социальное мужество требует большей энергии, чем даже одномоментный военный героизм.

4) Осуществляем задуманное и запланированное.

a. Рекомендую делать ревизию списка каждый день. Желательно в одно и то же время суток. Например, пришли на работу, запустили компьютер и первое, что вы делаете – смотрите этот файл. Тем самым вы говорите себе:

i. Я серьезно отношусь к своему собственному развитию. От моего развития выиграют все: не только я, но и окружающие, и организация, в которой я тружусь.

ii. Я что говорю, то и делаю. I walk my talk. Это здорово! Я заслуживаю своего собственного уважения! Если я сам буду уважать себя, то и окружающие тоже.

iii. Я становлюсь лучше, каждый день!

b. Как-то помечайте, что «дело сделано». В примере, приведенном выше, выполненные дела выделены жирным шрифтом и наклоном (италиком). Вы можете придумать что-то свое (цвет букв, заливки и т. д.).

Если что-то не удалось сделать, не корите себя! Самобичевание – это плохо. Это одна из самых разрушительных вариантов «позиции жертвы»: когда вы сами становитесь свой собственной жертвой. В русском языке это называется «самоедство».

• Вы хотите позавтракать своей собственной рукой или ногой? Конечно, нет! Тогда и свой мозг – тоже надо оставить в покое.

Пообещайте себе в следующий раз сделать то, что не сделали с первого захода. И выполните свое обещание! Когда вы держите данное самому себе слово – это очень повышает самооценку. А если ваша самооценка повысится, то и отношение к вам окружающих – тоже изменится. Они, окружающие, относятся к вам так, как вы сами к себе относитесь: не лучше и не хуже.

И в заключение этой практики, краткая реплика о «времени» и «мастерстве». В последнее время во всем большем количестве источников говорится, что для обретения настоящего мастерства в любом деле, надо посвятить ему порядка 10 000 тысяч часов. Впервые я об этом прочитал в 2008 году в книге Outliers. The story of success, автором которой является Malcolm Gladwell.

У нас название книги перевели как «Гении и аутсайдеры», что, как мне кажется, не совсем верно. Ведь «outliers» – это не «гении и аутсайдеры», а «выпадающее значение в наборе данных». То есть в контексте книги – это те, кто добивается того, что мало у кого получается.

Несколько позже об этом писал Роберт Грин в своей книге под названием «Мастер игры» (Mastery), вышедшей в 2014 году. О том же самом говорит Робин Шарма в «Лидере без титула».

Вывод?

Отправляясь в путешествие за результатами, помните, что открытие новых земель в эпоху «великих географических открытий» требовало от путешественников многолетнего плавания в бурных водах морей и океанов. Фернандо Магеллану потребовалось три года, чтобы совершить первое кругосветное плавание. Наш Афанасий Никитин ходил до Индии и обратно – тоже в течение трех лет.

Сейчас время сжимается и ускоряется… Как в условиях боевых действий: год службы засчитывается за три. Так что обретение мастерства потребует от вас примерно 10 000 часов времени, что в календарных годах рассчитывается по формуле:

3 ГОДА МАГЕЛЛАНА * БОЕВОЙ КОЭФФИЦИЕНТ «ГОД ЗА ТРИ» = 9

• Округляем по правилам математики в большую сторону, получаем 10 лет. Кому-то, возможно, удастся уложиться и в 9 лет, и, возможно, даже в меньший срок. Однако «срезать углы» вряд ли удастся. Как в примере с английским. Если вы не занимались понемногу каждый день в течение долгого времени, то «за один присест» наверстать отставание не удастся. Время не обмануть!

• Время сжимается, концентрируется, поэтому на те же самые результаты, что и раньше, его теперь требуется больше. Мы используем теперь не время, а его концентрат. В этом один из парадоксов времени! Концентрат времени называется «здесь и сейчас».

Практика 3.2: Бойтесь страха!

Как нам периодически рассказывают, чувство страха может вызвать последствия весьма противоположные по своему эффекту.

«Позитивный» эффект страха сводится к тому, что он выступает катализатором нашей концентрации на моменте «здесь и сейчас».

• Благоприятный страх мобилизует!

Мы практически мгновенно стягиваем свои возможности в одну точку, которая «прожигает» трудную ситуацию. Примерно то же самое мы делали в детстве, когда упражнялись с увеличительным стеклом, солнечными лучами и деревяшкой.

Концентрация возможностей «здесь и сейчас» вызывает прилив адреналина и ощущение «полноты бытия». Этим объясняется популярность экстремальных видов спорта. Когда прыгаешь вниз головой с моста с резинкой на ногах или висишь на кончиках пальцев над пропастью, то для «философских размышлениях» о «прошлом», «будущем» и «зачем это надо?» времени уже не остается.

Однако так не всегда. Чаще всего страх сковывает нашу волю и толкает нас в направлении депрессии.

• Неблагоприятный страх парализует!

Одной из удивительных реакций на стресс, вызванный слишком большим чувством страха, является то, что человек… засыпает.

Странно?

Совсем нет! «Система» как бы говорит: «Это слишком много для меня. Я зависаю и отключаюсь». Как отличить «хороший» страх от «плохого»?

Очень просто! Если в стрессовой ситуации вы чувствуете прилив сил и внутреннюю мобилизацию, то это последствия «хорошего» страха, который помогает вам «собраться». Если вы ощущаете подавленность и «паралич воли», то значит, вы столкнулись с «плохим» страхом.

Что делать в первом и втором случае?

Если вы столкнулись с «хорошим» страхом, то все просто. Надо раскрыться ему навстречу и окунуться в ту волну энергии, которую этот «положительный» страх вызвал к жизни.

В случае с «плохим» страхом, надо делать… то же самое. Раскрыться навстречу страху, то есть признать: «Да, я боюсь. Да, мне страшно. Я осознаю это четко и ясно». Бороться со страхом бесполезно.

Единственное, что целесообразно сделать, так это «держать страх в узде», то есть не дать ему перерасти в панику. Это правило довольно универсально. Главное быть в сознании. В свете сознания страх понемногу начинает рассеиваться. Однако для полного его преодоления просто осознания недостаточно.

• Страх полностью рассеивается только действием!

Я уже писал о том, что при первой медицинской помощи при серьезных ожогах, первое, что надо сделать, это не дать распространится болевому шоку.

Когда болевой шок, вызванный страхом, купирован, то надо делать то, что, в идеале, делать не хочется, но делать надо. Если правильно помнится, это было своеобразным девизом «кузена Бенедикта» из книги Жюля Верна «Пятнадцатилетний капитан». Он, кажется, начинал свои дела с того, что делать не хотелось, но он знал, что надо. Надо бросить курить, надо заняться спортом, надо бы подтянуть английский, позаниматься с детьми и куда-нибудь сводить жену.

Каждый из нас знает, что «надо, но не хочется». Список у каждого индивидуальный. Хотя и универсальных сфер пересечения – довольно много. Кроме уже перечисленных, можно добавить и правильное питание, избавление от многочисленных вредных привычек, желание «сегодня лечь пораньше» и в выходные «не валяться в постели до обеда». И прочее, и прочее, и прочее…

• Особенно продуктивной формой преодоления страха является шаг навстречу тому, кто вам очень сильно не нравится. Или кому очень сильно не нравитесь вы. «Улыбнись врагу!»

По сути своей, ваше «хорошее» и его или ее «плохое» – является разными частями одного целого. В утонувшей лодке нет «правых» и «виноватых».

Сделав такой шаг, вы ощутите ни с чем не сравнимое ощущение прилива энергии и энтузиазма.

Вы делаете этого шаг не для того, кого «прощаете». Вы делаете этого шаг для себя, чтобы перевести себя из состояния конфликта в состояние гармонии и спокойной уверенности в себе. Важно помнить, что в состоянии внутреннего «раздрая» вы не сможете сделать ничего путного.

Не слишком зазнавайтесь по поводу того, что смогли «простить». Ваше «прощение» – это эгоистический шаг самолечения. Оно помогает прежде всего вам самим.

«Простить» – не значит «согласиться». Вы просто «отмечаете», что это есть. И все. И дальше делаете, что «надо». Ничего личного. Нежелание – это мягкая форма страха. Довольно растиражированным является лозунг о том, что:

По ту сторону страха находится свобода!

Лишая себя свободного времени путем регулярных занятий иностранным языком, вы обретаете свободу общения и профессионального роста. Плюс «бонус» повышенной самооценки.

Смотря в лицо своей лени и направляясь в сторону спортивного зала, вы обеспечиваете своему организму ощущение «мышечной радости».

Впрочем, иногда бывает непросто справиться с инерцией «неправильного» поведения самостоятельно. В плане внешней помощи может выступить «peer pressure» («давление коллег»). Если вы, например, договорились вместе с кем-то бегать по утрам или вечерам, то поддаться внутренним уговорам по поводу «следующего раза» будет несколько сложнее.

Но насильно мил не будешь. Окончательное решение, что делать и что, соответственно, не делать, каждый принимает исключительно самостоятельно. В этом у каждого из нас – абсолютная свобода. Если, конечно, нет предпочтения комфорту состояния «жертвы», от которой ничто не зависит.

«Не спи! Замерзнешь!» – призывает устойчивое народное выражение.

С ним нельзя не согласиться.

Практика 3.3: Think small! Маленькие шаги к большой цели

Кто-то, наверное, сталкивался с довольно провокационным призывом:

«Think big!» – «Думай глобально!»

Если кто-то думает, что так и надо делать – замахиваться на великое – то, как мне кажется, поступает довольно опрометчиво.

Понимаю, что кому-то это заявление может показаться «принижающим» и «купирующим». По различным книжкам по саморазвитию и им подобным – рассыпаны фразы негативной мотивации в том смысле, что мол, как жаль, что люди ставят перед собой маленькие цели и потом их достигают.

Получается, что достижение целей – плохо… Странно…

Как мне кажется, за подобными призывами «к великому» и такими же сетованиями по поводу того, что «малое состоялось», скрываются игры «эго». По этому поводу Ицках Адизес в какой-то из своих книг высказался, что «мы тратим деньги, которых у нас нет, на приобретение вещей, которые нам не нужны, чтобы произвести впечатление на людей, мнение которых нам безразлично».

Как мне кажется, за «привлекательной упаковкой» призыва «к великому» скрывается побуждение не столько к революции, сколько желание заменить одноразовым актом героизма повседневную эволюционную работу.

Возможно, что у нас в России генетическая память особенно остро реагирует на призывы осуществить «пятилетку за три года», «построить коммунизм к 1980 году» и так далее. Мы просто на практике видим, что это не работает.

Хотя, конечно, кому что нравится.

• Обычно, нам свойственно сильно переоценивать то, что мы можем достичь в короткой перспективе.

«Вот как возьмусь, буду заниматься английским по пять часов в день. И за два месяца буду разговаривать!»

Каковы шансы, что это сработает? Думаю, что нулевые. Идея «вот возьмусь и все выучу за два месяца!» является питательной почвой для всякого рода курсов, которые предлагают «почти все и почти сразу!»

• Мы сильно преуменьшаем то, что доступно при забеге на длинную дистанцию.

«Буду заниматься в течение двух лет, по 30-40 минут каждый день! Это даст мне возможность превратиться в «уверенного пользователя» к концу первого года. К концу второго года мой английский станет вполне рабочим языком. Для этого первое занятие мне нужно провести в течение ближайших 24 часов».

Недооценка длительных перспектив имеет то последствие, что сейчас все чаще и чаще говорят о том, что «future is disruptive». То есть «будущее прерывает настоящее».

И неудивительно. Если не ждать серьезных перемен от марафона к горизонту времени, то «революционные скачки» грядущего будут продолжать заставать нас врасплох. Почему?

• Потому что стрела времени летит из настоящего в будущее. Стрела времени не летит в обратную сторону!

Наше дело «здесь и сейчас» определяет будущее, а не наоборот. Из будущего к нам ничего не прилетает, потому что будущего как такового нет!

• «Будущего» – нет! То, что мы называем «будущим» является нашим пониманием желательных последствий того, что мы делаем прямо «здесь и сейчас».

Конечно, последствия могут быть не только «желательными», но еще и «нежелательными». Осознанными и неосознанными. Однако самой «механики процесса» это не меняет.

• Одним словом, «героический прорыв в светлое будущее» – это настолько хорошо, насколько хорошим может быть бегство от реальности. Пусть и в такой «мужественной» оболочке.

Но есть и обнадеживающие признаки. В молодежный лексикон прочно перешло выражение: «Без пафоса!»

Оно стало русскоязычным отражением американской фразы, окрашенной сомнением и сарказмом: «This is pathetic» – «Это пафосно!»

Тривиальность заявления, возникающая в результате слишком частого употребления, не влияет на справедливость и практическую значимость этих слов.

• Небольшой дискомфорт каждый день, с одной стороны, не требует жертвенного героизма самопожертвования. А с другой стороны, создает ту череду событий, которые в своей совокупности на дистанции марафонского забега – превращаются в революционные скачки.

Когда в корпоративной среде возникает потребность в «самопожертвовании», то это может быть сигналом, что «система не работает», и дырки требуется затыкать «геройскими поступками». Если вы понимаете, что без геройства не обойтись или от вас ожидают, что вы будете работать в режиме 80-часовой рабочей недели, спросите себя:

«То ли я делаю?»

«Туда ли я попал?»

«Не означает ли необходимость в «героизме» сегодня то, что вчера был крепкий сон? И невысокие ступеньки перемен были благополучно пропущены?»

«Готова ли организация меняться настолько, чтобы не заснуть опять и не очнуться с ожиданием очередного приступа “героизма” после того, как в этот раз, возможно, “пронесет”?»

Критическое отношение к «героизму» не означает, что «можно и нужно халявить». Про связь дискомфорта с развитием я уже говорил.

Пример из личного: в среднем я работаю по 12 часов в день, 5 дней в неделю. Раньше я что-то делал по работе еще и в субботу, а иногда и в воскресенье.

Теперь по выходным я работаю крайне редко. Посвящаю это время семье и себе. Думаю, что не зря в некоторых религиях дни отдыха считаются настолько священными, что запрещается «работать» в привычном смысле.

Откуда такая «установка»?

Думаю, что выходные дни могут стать воротами в будущее. Экспериментируя в свое «свободное время» с чем-то новым, вы как бы пробуете будущее на вкус. Причем, как это постоянно подчеркиваю, пробуете будущее на вкус не в своих мечтах, а прямо «здесь и сейчас». На небольшом масштабе и в малых формах, чтобы, если что, не подавиться. В том, что нам сразу не дают порулить «Формулой 1», о которой мы мечтаем, проявляется милость Жизни к своим поспешным детям. Дальше по тексту я расскажу об этом подробнее.

И все же 60 рабочих часов в неделю – это довольно много. Хотя некоторые «специалисты» финансовой и инвестиционной сферы иногда хвастаются своими 80-часовыми неделями. Мне это кажется легкой (а, может, и нелегкой!) формой безумия.

Иногда меня спрашивают, как относится моя семья к этим 12-часовым рабочим дням.

Я отвечаю, что моя семья привыкла. В таком режиме я работаю уже много, много лет. Однако понимаю, что если я буду уделять работе больше времени, то это, возможно, вызовет некоторый дисбаланс между «личным» и «общественным». И я не нарушаю этот баланс.

Тема «героизма» и «подвигов» щекотлива. В школе ученики пишут сочинения о «героях» и «героизме». Думаю, что у кого-то, прочитавшего мои соображения по поводу «героического» и «отсутствие будущего» возникнет почти непроизвольный соблазн критики, отрицания и несогласия.

Например, сейчас довольно часто цитируют Ницше, который в каком-то из своих произведений говорил то ли о «последних временах», то ли о последнем человеке, который ничего героического не хочет, доволен своей умеренностью, и только и делает, что моргает.

• Надо быть внимательным, бдительным и различать между «героизмом», как состоянием духа и «героизмом», как явлением, предусмотренным для «нормального» функционирования организации.

Иначе говоря, есть «героизм» и «героизм». Героическое состояние духа может быть исключительно индивидуальным, и «регулироваться» самим человеком. «Героизм» как внешнее требование организации, как мне кажется, является глубоко порочным явлением.

Индивидуальный героизм возникает как реакция на непредвиденное. Дисциплинированное осуществление задуманного требует от человека почти героических усилий.

«Организационный героизм» планируется кем-то для кого-то другого. Это как «насильно мил не будешь», только наоборот.

Как показала практика Второй мировой войны, боевая эффективность использования летчиков-камикадзе оказалась довольно невысокой. А какие-нибудь студенты, просиживающие по 20 часов в сутки за разработкой какого-нибудь mobile application и гробящие свое здоровье продуктами быстрого приготовления, вполне могут осуществить «прорыв». Хотя свое питание, скорее всего, могли бы организовать и в более щадящем режиме.

Вывод? Что все это значит в «практических терминах»?

• Не думай о великом! Делай то малое, что нужно «здесь и сейчас» для величия будущего!

• Думай о копейках, а рубли сами о себе позаботятся. Будешь думать о миллионах, потеряешь все: и копейки, и миллионы[30].

Практика 3.4: Повисни над пропастью настоящего!

Все мы слышали когда-то: «Долгие проводы – лишние слезы».

Это о неэффективном тайм-менеджменте.

В каком-то из поздних текстов Льва Толстого содержится мысль о том, что самый главный для нас человек – этот тот, с кем мы общаемся в данный момент. И главное для нас дело – это то, что мы делаем прямо сейчас.

Это немного перекаливается с идеями популярной книги Экхарта Толле «Сила момента сейчас». Впрочем, «nothing’s new» («ничего нового»): еще римляне советовали «carpe diem» («хватать день»), что в рекламе какой-то компании, производящей фотоаппаратуру, приобрело форму призыва: «Живи настоящим!»

• Когда с кем-то разговариваете, не отвлекайтесь!

Это может довольно сильно удивлять и раздражать, когда с тобой кто-то беседует и поминутно проверяет почту и СМС.

В наш инфо-век иногда дело доходит до абсурда. В ресторане сидят девушка и парень, напротив друг друга, и роются в своих смартфонах. Они что, детей тоже по интернету собираются заводить?

Сейчас довольно много говорят о «клиповом сознании». В интернете можно найти презентации про «поколение Z», которое только-только выходит на рынок труда. Это те люди, что выросли на видеоиграх и не могут концентрироваться на чем-то больше то ли восьми, то ли семи секунд.

Думаю, что такое видение ситуации немного форсировано. Впрочем, концентрация на том, что вы делаете, представляется вполне полезной, целесообразной и необходимой для достижения искомого результата.

Где-то читал историю про буддийского монаха, которого попросили объяснить, что такое «дзен».

«Когда я ем, я ем. Когда сижу, то я сижу. – Объяснил монах. – Когда я иду, то я иду. Это и есть дзен».

Мы уже говорили о том, что популярность экстремальных видов спорта, наверное, хотя бы отчасти объясняется тем, что, когда висишь на скале над пропастью на кончиках пальцев, внимание максимально сконцентрировано на происходящем, действия предельно эффективны и «всякая ерунда не лезет в голову». А когда действия предельно эффективны, мы катапультируем себя прямо на самую верхушку пирамиды Маслоу, где ощущаем счастье самореализации во всей его полноте. Хотя бы в течение того непродолжительного периода времени, покуда позволяем себе повисеть над пропастью «на кончиках пальцев».

От себя добавляю, что как человек, совершивший 51 прыжок с парашютом в условиях армейской среды, не рекомендовал бы повторять этот опыт. Также не считаю хорошей идеей прыгать головой вниз с моста, привязав к ногам резинку.

Можно использовать менее радикальные способы тренировки концентрации внимания.

• Можно минут по 10 в день рассматривать какойнибудь мелкий предмет. А то и вовсе – рассматривать черную точку.

Способность к концентрации внимания явно повыситься, и вы не будете рисковать своей головой на предмет проверки прочности грунта под мостом, если резинка порвется. Говорят, что в интернете даже есть видео с такими случаями. Я, правда, не видел. Как мне кажется, просмотр таких «катастрофных» сюжетов сбивает настройку «позитивного мышления». То, что в жизни полно всякого негатива, и так понятно. Как учат детей в младших классах средней школы на уроках английского языка: «Never trouble trouble till trouble troubles you. You only make it double and trouble others too».

Русский перевод нам всем давно знаком: «Не буди лихо, пока тихо».

Вы, наверное, замечали, что часто русский перевод английского текста выглядит гораздо длиннее. А тут получилось наоборот. Ведь можем, когда захотим!

Практика 3.5: Будь горд в своей скромности!

Как показывает практика, вызов социального мужества является для человека гораздо более серьезным и тяжелым испытанием, чем героизм воина в условиях боевых действий.

Возможно, что кто-то из вас встречал людей, несколько раз побывавших в горячих точках: не по приказу или по принуждению, а по собственной инициативе и желанию. После возвращения к мирной жизни кого-то из военных героев начинают терзать всякого рода синдромы. Влиться вновь в «нормальную жизнь» бывает непросто. От кого-то слышал почти экстремальную фразу: «Человек один раз попадает на войну и уже больше оттуда не возвращается».

Наш мир – не черно-белый с четким разделением на «своих» и «чужих». К счастью или к сожалению, недостаточно один раз преодолеть себя и перешагнуть через страх утраты физического существования, чтобы почувствовать себя свободным. А нужно каждый день выполнять свои обязанности и делать не только то, что хочется, но и то, что надо. И, в очередной раз утирая детям носы, напоминать себе, что «так должно».

Продолжая выдергивать цитаты из «Фауста», еще раз напомним довольно часто используемые строчки: «Лишь тот достоин жизни и свободы, кто каждый день за них идет на бой».

Вызов, однако, чаще всего не в том, что надо идти «на бой». С этим-то, как правило, у нас в России, особых проблем нет.

«Русские не сдаются!» – эта фраза, то ли лозунг, то ли констатация факта, кажется, без особых проблем кочует из поколения в поколение. Проблема, да, именно проблема, в том, что – «каждый день».

Отступая на секунду в философскую сторону, на тему «каждый день» рекомендую почитать «Миф о Сизифе» французского автора Альбера Камю. Если, конечно, будет время.

Как известно, Сизиф был приговорен богами к наказанию. Он должен был каждый день вкатывать в гору тяжелый камень, который вечером опять скатывался вниз. Чем не динамика розничного магазина или бухгалтерии, которые изо дня в день, из недели в неделю делают одно и то же!

Одно из «прочтений» философского эссе Камю может содержать мысль о том, что Сизиф не отчаивается, а, видя неизбежность происходящего, придает всему этому смысл. То есть осуществляет внутреннюю «переплавку» своего «дискомфорта» в «радость созидания».

Именно так, как рекомендовала в своей книжке Марси Шимофф. Не можешь изменить событие, измени к нему свое отношение, и это изменит результат.

Будничное «сегодня», не подернутое героическим лоском скорой развязки, – этого мы не любим. Осмелюсь сказать, что чем больше полюбим, тем будет лучше. Или, по крайней мере, по-другому. Ведь еще Виктор Цой пел: «Перемен! Требуют наши сердца».

Хотя, понятно, что «на вкус и цвет»…

Не так важно, что с нами происходит. Важно, как мы к этому относимся, и как реагируем!

А в этом нам предоставлена полная свобода! Просто ей надо пользоваться! Мышцы без нагрузок атрофируются, а машина, на которой не ездят, ржавеет и приходит в негодность.

• Однако гордясь собой, давайте делать это втайне, тихо и про себя. Мы гордимся собой, потому что преодолели себя, а не потому, что лучше других.

ГДЕ Я? ЧТО СО МНОЙ?

Sia [31] : «Move your body, move your body» — «Двигайся, двигайся»

Каждый из нас видит мир немного по-разному. Хотя, на самом деле, мир вокруг нас может быть одним и тем же, то есть «объективно существующим». Только вот «нам не дано предугадать, как слово наше отзовется». Я уже об этом говорил. «Разность видений» является одним из источников разнообразия мира.

Почему «одним из»?

Потому что «по второму варианту» вполне возможно, что мир действительно переливается калейдоскопом разноцветных осколков, вид которых мы и улавливаем нашим дискретным сознанием.

• «Дискретность» сознания в том, что мы не можем «схватить» мир в его совокупности. Нам обязательно надо разделить его на кусочки противоположностей: хорошее и плохое, полезное и вредное, холодное и горячее и так далее.

Впрочем, в любом случае мы бы никогда не узнали о многогранности мира, если бы присущее нам уникальное «видение» оставалось только в нашей – индивидуальной – голове. Потому что, как мы все хорошо знаем: «У каждого своя голова на плечах!»

• «Видение» отражает то, кто мы есть. То, кто мы есть – предопределяет то, что мы делаем. То, что мы делаем, предопределяет результаты.

Мы совершаем действия, которые отражают наше видение – сознательное или, чаще всего, бессознательное. И именно через действие мы заявляем миру о том, кто мы такие и что из себя представляем. Иначе говоря, мы живем в наших действиях. Если мы ничего не предпринимаем, то нас как бы нет. То есть, даже не «как бы», а просто – нет. Мы становимся невидимками.

Наша жизнь – в действии, в движении[32]. Это настолько очевидное и давнее знание, что еще в Древнем Риме говорили о том, что: «Motus vita est» – «Движение есть жизнь».

Многие, наверное, слышали песню Франца Шуберта «В движении мельник жизнь ведет»: «Движенье – счастье мое, движенье! Прости, хозяин дорогой; Я в путь иду вслед за водой…»

В плане краткого философского отступления, можно, конечно, сослаться на Декарта и вспомнить о его известной фразе: «Я мыслю, следовательно, существую».

И тут мы видим, как бы отсутствие действия. Если в несколько «возвышенном» ключе не трактовать процесс мышления как производство материальных ценностей. Ведь мысль, как сейчас говорят почти на каждом углу, – материальна.

В более практическом смысле, следует вспомнить, что латинское прочтение имени Рене Декарта – Cartesius дало название философскому направлению Картезианство, которое, в свою очередь, довольно часто интерпретируется в качестве философско-идеологического обоснования по-деловому практичного подхода Запада, который в терминах научного направления Позитивизма воспринимает истинным только то, что доказано на практике.

Чтобы придать тексту некоторую парадоксальную экзотичность, скажу, что и для нашей российской мысли эта идея привычна. Вот, например, такой автор как Владимир Ульянов (Ленин), в своей книжке с легко запоминающимся названием «Материализм и эмпириокритицизм» периодически напоминает о том, что: «Практика – критерий истины». Не зря же он провел столько времени в Европе! Причем по большей части – все по библиотекам, да библиотекам…

То есть жизнь не только движение, но еще и движение, направленное к практическому результату.

• Когда мы останавливаемся, мы перестаем жить. Альтернативой движению и развитию не является «покой». Покой есть только на кладбище. Альтернативой развития является деградация и разрушение. То, что обычно называют «покоем» или «застоем», является начальным этапом деградации, когда степень разрушения еще не заметна.

Когда наше движение не имеет практической направленности, оно превращается или в броуновское движение, или в «философствование», которое нам, в России, довольно известно и довольно широко практикуется.

Я, например, совсем не против «разговоров на кухне».

Разговоры «за жизнь», как мне кажется, являются гораздо более эффективной формой отдохновения, чем рассматривание экрана телевизора, который бывший глава президентской администрации, господин Иванов, в одном из своих телеинтервью назвал «дебилизатором».

Я согласен с господином Ивановым. Да, так и есть – дебилизатор!

Более того, скажу, что по своим собственным детям вижу, что после просмотра мультиков, особенно не старых добрых, а современных, где некоторые герои напоминают злобных уродцев, детские интеллектуальные способности падают, внимание рассеивается, а домашние задания по математике выполняются с наибольшим трудом и напряжением.

Одним словом, «порешав» на кухне проблемы государственного и мирового масштаба, и почувствовав облегчение, можно заняться и делами. Ведь практика – критерий истины.

Михайло Ломоносов и «Молчание ягнят»

В средней школе, на уроках физики, нам объяснили, что невозможно сделать вечный двигатель, потому что его создание нарушало бы закон сохранения энергии, который в формулировке Михайло Ломоносова звучал примерно в следующих терминах: «Если что-то где-то убудет, то что-то где-то присовокупится».

Что, с точки зрения практического опыта, является, без всякого сомнения, «good news» («хорошими новостями»).

Почему?

Потому что, согласно этому закону, получается так: если какой-то начинающий менеджер сделал 10 предложений своему руководству, и все они были отвергнуты, то он все равно получит результат.

Или в качестве чувства глубокого разочарования и душевного смятения, которые менеджер будет рассеивать в энергичном общении с хедхантерами – на предмет: «Я открыт для новых вызовов».

Ведь каждое сомнение и любой страх рассеваются действием.

Или же результат «проявится» в успехе 11-го, 15-го или, например, 25-го предложения, которое обретет, наконец, статус «проекта». И полный энтузиазма и идей работник осуществит задуманное и, возможно, даже получит повышение. Или, возможно, найдет себя в бизнесе, который он посчитает возможным открыть самостоятельно.

Возможно, что ему повезет с начальством, и, отвергнув предложение, они оценят инициативного работника и возьмут его на заметку.

• В любой организации проблема, как правило, не в том, что есть замечательные работники, которых нечем занять. А наоборот: есть целая куча интересной и важной работы, которую, иногда, бывает не так-то просто кому-то поручить. Неоцененных талантов не бывает!

Результат всегда есть. Широко известная фраза «за все надо платить» верна ровно в той же степени, как и менее распространенная идея о том, что «любой труд оплачивается». С толку сбивает то, что оплата может произойти не в той «валюте», и не в том объеме, на который мы рассчитывали.

По этому поводу Рэй Далио в своих «Принципах» говорит, что каждый получает не то, что хочет, а то, что заслуживает. Думаю, что так и есть. Более того, если принять за основу тот тезис – «Жизнь мудра», то можно еще и продолжить. Каждый получает не только то, что заслуживает, но и то, что надо. Надо для развития. Просто не всегда бывает сразу понятно, что то, что мы получили – это подарок судьбы.

Если наше «хочу» и полученное «заслуживаю» различаются, то возникает повод подумать. И «событие» плюс «отношение» опять будет ровно результату.

Разумеется, что число предполагаемых проектов в нашем примере про инициативного менеджера – весьма условно. И в обстоятельствах, наверное, абсолютного большинства компаний, это число предложений в нашем примере – сильно завышено. Потому что в условиях «обычного» корпоративного ландшафта даже двух-трех предложений, доведенных до стадии хорошо продуманного и обоснованного проекта, бывает достаточно, чтобы такой работник стал хорошо заметен на общем фоне. Примерно так же, как маяк над поверхностью воды.

Тем не менее энергия нужна в обоих случаях: и для получения удовольствия от реализации своих планов, и для наслаждения ощущением «несправедливостью мира и недалекостью начальства».

• Энергия – это строительный материал, без которого не построить ни дом практических результатов, ни «дом печали».

Какое бы здание мы ни возводили, кирпичи и цемент потребуются в любом случае. И чем больше дом, тем больше материала понадобится.

Это похоже на совет режиссера сценическому артисту в фильме «Театр» по одноименному роману Сомерсета Моэма: «Взял паузу, держи. Чем больше артист, тем дольше пауза».

Чтобы держать паузу, тоже нужна энергия. Наличие энергии отличает паузу большого артиста от «народ безмолвствовал» в окончании реалистической драмы Пушкина «Борис Годунов».

Приведу пример. Когда по завершении какого-нибудь важного собрания спрашивают, есть ли вопросы или комментарии, то наиболее «продвинутые», даже если им нечего сказать, обычно поерзают на месте или похмыкают с умным видом. Видимо, для того чтобы отсутствие комментариев не вызывало ассоциативных связей между ними и немного «weird» («странным») и так нелюбимым мной фильмом «Молчание ягнят».

Да, точно, молчать не только можно, но еще и нужно.

Все же вопрос может быть в том, что: «Откуда взять энергию для “многозначительного молчания”?»

Подвигал Инь? Подвигай Ян!

Чуть выше по тексту говорилось о том, что вечного двигателя нет. Однако он все же есть.

Такое бывает, что сначала кажется, что невозможно, а потом – раз! – кто ищет, тот найдет!

Это принцип – «и все же она вертится!»[33] – хорошо показан в диалоге из фильма «ДМБ», в котором специфический армейский юмор приобретает некоторое философическое звучание:

– Видишь суслика?

– Нет.

– И я не вижу. А он есть!

Скорее всего, каждый из нас когда-то видел слившиеся воедино черную и белую капельки «Инь-Ян».

Рисунок 9. Две капельки Инь и Ян

Во всем, что условно считается «темным» и условно называется «Инь», – есть «светлое», условно называемое «Ян». И наоборот.

Народная максима про то, что «всё, что не случится, к лучшему», появилась, скорее всего, не на пустом месте. Точно так же, как и популярность композиции Kelly Clarkson «What doesn’t kill you, make you stronger» может объясняться как талантом исполнительницы, так и широким откликом на мотивирующие слова припева.

Не удержусь все же от шутки.

«Мы живем в лучшем из миров, в котором все к лучшему!» – говорят оптимисты.

«Возможно, это так и есть на самом деле», – говорят пессимисты.

Для нас важно то, что капельки Инь и Ян, находятся, говоря языком физики, не в «состоянии покоя», а переливаются из одной в другую. И каждое такое движение создает энергетический заряд, наподобие того, что происходит между полюсами батарейки, которую нам показывали в школе. Между хорошим «+» и плохим « – » течет электричество, которое освещает дома, вращает машины и делает много того, что считается полезным. Одним словом, создаются декорации жизни «обычных» людей, содержанием которой, как я говорил раньше, является движение.

Тривиальной является мысль о том, что без плохого « – » никакого электричества не будет. Один «+» не справится, каким бы хорошим ни был.

«It takes two baby, it takes two!» – поют Тина Тернер и Род Стюарт.

«Она берет два ребенка, она берет два», – вторит им Google translator.

Иначе говоря: «Для танго нужны двое» – «It takes two to tango».

Постоянные изменения создают в нас разность потенциалов, которая генерирует энергию. Энергия является строительным материалом нашего творчества. Без этого мы не смогли бы сделать хоть что-нибудь. Дом не построить без кирпичей.

Keep calm, красноармеец Сухов, and carry on!

Если кто-то смотрел фильм «Белое солнце пустыни», то, наверное, помнит эпизод, в котором отрицательные герои поймали красноармейца Сухова, и один из плохих задает ему вопрос: «Ну что, сразу хочешь умереть или помучиться?»

И красноармеец Сухов, разглядывая блики солнца, переливающиеся на поверхности полу-наполненного стакана моря, вполне оптимистично отвечает: «Лучше, конечно, помучиться».

Понятно, что полу-наполненный стакан был воображаемым, что совсем не помешало кино герою успешно, ловко и эффективно справится со всеми своими противниками.

Говорят, что есть такая традиция: космонавты, перед тем как отправиться в свое полное опасности путешествие, в обязательном порядке смотрят этот фильм. Спрашивается зачем?

Выскажу свое предположение. Возможно, дело в том, что космонавты видят вдохновляющий и очень практичный пример того, что для преодоления возможных сложностей, нужна энергия. Накопить которую нельзя иначе, как пройдя через зону дискомфорта. Чем длиннее такой переход, тем больше энергии.

«Keep calm and carry on!» – говорится на английском мотивационном плакате времен Второй мировой войны. – «Не дергайся и двигайся вперед!»

Рисунок 10. Старое – это хорошо забытое новое

История плаката такова, что его «изобрели» во время Второй мировой войны – примерно в то же время, как и наш плакат «Родина-мать завет!»

Только мы свой плакат сразу же стали использовать, и сейчас его визуальный образ легко узнаваем. А в Англии было непечатно два с половиной миллиона копий плаката «Keep сalm…», которые, на удивление, осели на складе, совершенно не востребованные и всеми забытые.

Заново плакат «Keep calm…» был «открыт» в 2000 году в магазине подержанных книг. В строгом согласии с восточным принципом: «Когда ученик готов, появляется учитель».

Возможно, что это нам что-то говорит о тех «временах», в которые мы сейчас живем.

Английский плакат стал настолько популярен, что используется, кажется, уже по поводу и без. Хотя «модель применения» всегда примерно одинакова.

Первая часть неизменна «keep calm» – голова должна быть холодной. Именно так, с холодной головой[34] мы накапливаем энергию, а не расплескиваем ее по ранним эмоциям.

Вторая часть всегда призывает к действию: иди, сделай, прыгай, съезди, посети, купи и так далее.

• Состояние, в котором мы находимся – первично. Потом – действие. Наше внутреннее состояние определяет наше внешнее действие.

Вот лишь некоторые примеры, ставшие результатом непродолжительного поиска в интернете:

«Keep calm and buy shoes» – «Сохраняй спокойствие и купи ботинки!»

«Кeep calm and stay where you are» – «Сохраняй спокойствие и оставайся на месте!»

«Кeep calm and reassure the cast and crew, all right?» – «Сохраняй спокойствие и успокой актеров и съемочную группу, хорошо?»

«Кeep calm and do something nice, Neil» – «Будь спокоен и сделай что-то приятное, Нил».

«Кeep calm and listen» – «Успокойся и слушай!»

«Кeep calm and have fun» – «Расслабься и получай удовольствие!»

«Кeep calm and hug a potato» – «Расслабься и обними картошку!»

(Чтобы это могло значить? Это про любителей «Макдоналдса», что ли?)

«Кeep calm and guten appetit» – «Успокойся и приятного аппетита!»

(О, тут смешение языков. Не думаю, что кому-то требуется перевод немецкого слова «guten», и уж тем более «appetit». Как шутил один мой знакомый американец: «German humor is a serious matter!» – «Немецкий юмор – это вещь серьезная!»).

«Keep calm and lorem ipsum» – «Расслабься и lorem ipsum».

(Работникам маркетинга перевод не требуется. Все остальные могут в интернете поинтересоваться тем, что же такое «lorem ipsum». И как этот «lorem» связан с «Подпоручиком Кижэ»).

«Keep calm and eat chocolate» – «Успокойся и съешь шоколадку».

«Кeep calm and drink tea» – «Успокойся, попей чайку».

«Keep calm? Seriously? In this house?» – «Успокоиться? Серьезно? В этом доме?»

«Keep calm and party».

С этим «and party» вся ясно с первого взгляда. Это тот же совет, что и у Газманова, только по-английски: «Танцуй пока молодой!»

Одним словом, накопил энергию, пусти ее «в мирное русло» действия.

• Частное следствие. Некоторые источники советуют откладывать по 10 % от зарплаты, какой бы маленькой (или, наоборот, большой!) она не была. И инвестировать эти деньги, удерживая себя дисциплиной холодной головы от сиюминутных трат настолько же соблазнительных, насколько и бесполезных.

На тему «холодной головы» и управления эмоциями есть довольно интересный фильм, который называется «Управление гневом». С методологической точки зрения, сам фильм можно и не смотреть. Достаточно запомнить «говорящее» название, сообщающее нам ту идею, что гневом можно управлять. И в общем-то, нужно.

У Наполеона, говорят, была специальная «шляпа для топтания». Когда он знал, что будет ругать своих генералов, он надевал эту шляпу и потом выражал свои эмоции, используя метод «управляемого взрыва». То есть бросал шляпу на землю и «в гневе» на подчиненных – усердно ее топтал, полностью осознавая – что и зачем он делает.

Правда, никто не совершенен. И был такой эпизод, когда Наполеон долго «разряжался» на своего министра иностранных дел Талейрана, который довольно спокойно выслушивал гневные тирады начальника. А однажды, после того как запасы энергии сына Корсики иссякли, Талейран пожал плечами, сказав что-то в том духе, «такой великий человек, и такой не воспитанный».

Выше по тексту я уже советовал вам, лишив себя нескольких минут «ВКонтакте» или «Одноклассниках», пробежаться по краткой истории жизни Талейрана в «Википедии». Если есть какой-то исторический персонаж, который мог бы стать прекрасной иллюстрацией к дарвиновскому принципу «survival of the fittest» («выживания наиболее приспособленных»), то Талейран, без всякого сомнения, мог бы быть в первых рядах претендентов. Если Макиавелли был теоретиком (см. книгу «Государь»), то Талейран был – практик.

Ему удавалось быть министром иностранных дел при трех правительствах, которые последовательно свергали друг друга во Франции в начале XIX века. Сначала Директория, с ее гильотиной на теперешней площади Согласия. Потом Наполеон. И, наконец, монархия, отправившая Наполеона в небытие.

Он каждый раз был на коне, хотя, понятное дело, как и многие подобные исторические персонажи, является весьма противоречивой фигурой.

«Война – слишком серьезное дело, чтобы доверять ее военным», – одно из его крылатых выражений.

Или другое: «Они ничего не забыли и ничему не научились».

Вывод и всего вышесказанного?

Если попали в трудную ситуацию, то продолжайте передвигать ноги. Продолжайте движение. В жизни все когда-то заканчивается, в том числе и трудные ситуации. Правда, и хорошие тоже. Так что – carry on, keep moving… не останавливаемся… как на велосипеде… крутим педали, чтобы не упасть…

Бумага карты и овраги территории

Мысль о том, что «карта не есть территория» стала общим местом в рассуждениях о менеджменте.

• Карта, как и любая схема, упрощает, то есть искажает реальность.

Когда карта составлена опытным «картографом», искажения могут быть относительно небольшими. Разница между картой и территорией неопытного картографа описывается крылатым одесским выражением: «Это две большие разницы!»

Когда же речь идет о нас самих любимых, или наоборот, нас самих не любимых[35], то мы легко поддаемся очарованию своих собственных иллюзий.

«У меня полный швах! Хуже не бывает!» – говорим мы себе, подтверждая свою исключительность таким вот отрицательным способом.

Широко известна фраза американского карикатуриста Уолтера Келли: «Мы встретили врага, и он – это мы».

Часто мы сами себе даем не совсем корректные сигналы и указываем на неправильные ориентиры. Как если бы самолет совершал маневры в воздухе, используя не совсем точные показания высотомера.

Это когда «члены экипажа» общаются между собой как в известном анекдоте:

– Штурман, приборы!

– Пятнадцать!

– Что пятнадцать?

– А что приборы?

В подобных ситуациях – во всю свою большую высоту встает вопрос общения с зеркалом. Как в детской сказке: «Свет мой, зеркальце, скажи, и всю правду доложи!»

Мы с удовольствием слушаем зеркальце, когда оно говорит примерно то же, что и в начале сказки.

«You’re simply the best!» – поет Тина Тернер.

Мы, конечно, скромны и помним, что не надо задаваться. Однако, как только зеркальце переходит к исполнению новой роли во второй части сказки, то критические замечания могут восприниматься нами гораздо менее благосклонно. И не критические даже, а те, которые не совпадают с нашей собственной оценкой самих себя.

«Комментарии зеркала» могут не сильно отличаться от нашего собственного «селфи», но этого может оказаться вполне достаточно для того, чтобы мы почувствовали дискомфорт и стряхнули их с себя, как отряхивается песик, вылезший из воды. Мы все видели, как это происходит. Брызги летят во все стороны, и выглядит это, в общем-то, довольно умильно.

И тут возникает дилемма. То есть бремя выбора. С одной стороны, мы помним о том, что хозяйка, которой не понравились комментарии говорящего зеркала, разбила его. Что закончилось для нее довольно плачевно. Видимо, от этого пошла традиция плохого отношения к разбитым зеркалам.

• Здравый смысл подсказывает нам, что надо бы прислушаться к тому, что говорит «зеркало».

С другой стороны, известен опыт некоторых японских бизнес-школ, в которых соискателям звания Мастер бизнес-администрирования (МВА) предлагают выйти на какой-нибудь оживленный перекресток и начать делать что-нибудь нетривиальное. Не такое, чтобы сотрудники полиции вспомнили о существовании уголовного или административного кодекса. А так, чтобы прохожие смотрели с удивлением и даже осуждением на социально-нестандартное действие. Например, можно спеть песню, сплясать, начать декламировать стихи. Что-нибудь в этом роде.

«Are you nuts?» – «У тебя с головой не все в порядке?»

Для чего устраивается такая экзекуция?

• Будущие капитаны индустрии и мастера управления должны уметь претворять в жизнь свои новаторские планы, выдерживая критическое давление общественного мнения.

Общественное мнение, мнение коллег по самой своей природе должно быть конформистским и осторожным в отношении «новшеств». В этом проявляется мудрость жизни по сохранению разумного status quo.

Как быть?

И тут нам на помощь и выручку опять приходит Гегель со своими прыжками из количественного в качественное. Большое значение имеет как частота повторения показателей, так и их «разброс» или, наоборот, «кучность».

Что касается «кучности стрельбы», то на языке народной мудрости корректность отражения, генерируемого зеркалом, определяется принципом, который мы уже упоминали: «Если двое говорят, что ты пьян, значит, ты – пьян».

Эта же идея отражена в известном анекдоте. Медсестра везет больного на каталке по коридору больницы.

– Сестра, может быть все-таки в реанимацию? – спрашивает пациент на каталке.

– Если доктор сказал, что в морг, значит – в морг! – решительно отвечает медсестра.

Идея «повторяемости» отражена в устойчивом раздраженном восклицании: «Да мне уже все уши объели!» Исходя из этих двух параметров «кучности» и «повторяемости» можно составить так любимую консультантами табличку из четырех квадратиков.

Подробно комментировать табличку не будем в силу ее очевидности. Буквально пару слов.

Понятно, что наш российский народ традиционно не прихотлив, и двух свидетельств уже бывает достаточно, чтобы мы начали сомневаться в себе. Тем более что есть такая вещь, как некоторая предрасположенность к запоминанию именно «негативного».

• Если мы получим девять «положительных отзывов» и один «отрицательный», то шансы велики, что наше сознание «застрянет» именно на одном негативном комментарии. И мы будем прокручивать этот «негатив» в голове снова и снова.

Корпоративный мир оперирует несколько более проверенными фактами. Поэтому тот, кто проходил через опыт «360 degrees feed back» («обратная связь 360 градусов»), помнит, что минимальное количество человек, которые высказывают о вас свое мнение, должно быть не менее шести. Двое коллег, двое-трое подчиненных и, конечно, (как же без этого!) – начальник. Плюс – самооценка.

Рисунок 11. Сигналы оповещения

Самооценка – это самое сложное. Учитель русского языка в той школе, где я учился, говорила в шутливой форме: «Как себя не нахвалИшь, как оплеванный сидишь!» А в каждой шутке, как мы знаем, есть довольно значительная часть шутки.

В разных компаниях правила относительно конфиденциальности результатов «360 градусов» могут немного варьироваться. Изначально предполагается, что «окончательный счет» узнает только лишь «объект исследования». То есть – вы, если именно вы проходите через «упражнение 360».

Часто, впрочем, получается так, что файл с разноцветными графиками оказывается на столе руководителя. Да и обратная связь самого руководителя, довольно часто, оказывается показанной особо в тех материалах, что получает сотрудник.

Результат довольно часто получается убойным. Особенно в первый раз. Когда ты участвуешь в «360 градусах» пятый или шестой раз, то все упражнение начинает напоминать прохождение теста IQ, когда ты делал это уже несколько раз, и «механика» процесса тебе знакома настолько, что «правильный» ответ будто сам притягивает к себе кончик карандаша.

Мне пришлось участвовать в «360 градусах» пять раз: по разу в каждой из компаний, в которых мне довелось трудиться. Первый раз был самый запоминающийся.

Сказать, что я был возмущен – это ничего не сказать. Я был почти взбешен. Как и положено, не понравившиеся мне результаты я тут же объяснил несовершенством механизма самого теста, о чем с глубокой убежденностью и сообщил консультанту, которая, как сейчас говорят, «фасилитировала»[36] тест.

Надо отдать должное профессионализму и терпению консультанта. Она не стала со мной спорить. Она, как следует в таких случаях, не утверждала, а задавала вопросы.

«Почему, как я думаю, это вот так-то? А обратная связь коллег – такая-то?»

Конечная цель подобного упражнения 360, как мне кажется это сейчас, не в том, чтобы произвести быстрый разворот или поворот в «положительную» сторону. И уже тем более не в том, чтобы выплеснуть свои эмоции отрицания во вне. Идея 360 в том, чтобы заронить в почву сознания то зерно, которое, будучи посеянным, будет расти и зреть до тех самых пор, пока не начнет действовать уже третий по счету диалектический закон Гегеля.

• Закон «отрицания отрицания». Согласно примеру самого Гегеля, зерно прорастет, отрицает свою первичную форму и превращается в колос. Колос, в свою очередь, отрицает зерно. А колос будет отвергнут новыми созревшими зернами, которые опять окажутся в земле. Разрушение – необходимая часть созидания. Новое сменяет старое. И так до бесконечности…

Упражнение «360 градусов» помогает засеивать почву сознания семенами изменений. Это своего рода пример «перекрестного опыления», когда мы помогаем друг другу развиваться.

• Если вам будут предлагать поупражняться в «360», обязательно примите участие. Особенно этот призыв-совет касается «высоких руководителей», которые смогли взобраться на вершину горы иерархического величия, и стали воспринимать этот как подтверждение того, что «я все делаю правильно».

Понятно, что никто не будет заставлять большого босса принимать участие в «360», если он только сам этого не захочет. По опыту, однако, скажу, что наиболее профессиональные агентства пытаются вовлечь в эту деятельность и того, кто подписывает с ними договор на оплату. Когда по зову профессионализма кто-то готов рисковать доходом, это всегда вызывает уважение.

Самым сложным для начальника бывает назвать двух подчиненных, контакты которых нужно выдать агентству для рассылки оценочных листов. Не бойтесь, дайте возможность подчиненным высказать о вас свое мнение, тем более в режиме анонимности. И для вас, и для них это может стать, и, скорее всего, станет «сдвигом культурной парадигмы». И жизнь уже не будет такой, как прежде. Хотя поначалу, изменения не будут уж слишком заметны. Зерно прорастает не сразу, и не вдруг.

Чем вы рискуете? Потерей уважения?

У нас в стране даже президента редко когда называют по имени-отчеству, хотя еще на моей памяти школьники должны были учить довольно длинный список всех должностей доброй памяти Генерального секретаря, Председателя президиума… и прочее и прочее… фамилия, имя, отчество.

Попробуйте мир на вкус. На другой вкус. Не пожалеете. Выход на еще неосвоенные территории зоны комфорта практически гарантирован.

Из небольшой книжки Рэя Далио становится понятно, что он выступает за радикальную открытость. Ее проявлением является то, что все собрания в компании записываются на видео, которое доступно всем заинтересованным сторонам. По некоторым комментариям, размещенным на сайте инвест-фонда, становится понятно, что подобное ведение дел удивляет новичков. Как удивляет новобранцев и то, что каждый имеет право задавать вопросы кому угодно.

Однако проходит время, и новички привыкают. И, как говорят, жизнь уже не бывает такой как прежде.

На самом деле, жизнь вообще никогда не бывает такой как прежде. Это очевидно. Кто-то из знаменитых людей высказался: «yesterday is a history, tomorrow is a mystery, today is a gift» – «прошлое уже история, будущее – загадка, настоящее – подарок».

• Все разница в том, что вы сами давите на педаль газа настоящего, или жизнь подгоняет вас палкой, нанося удары разной силы и интенсивности. Двигаться придется в любом случае.

Певица Светлана Владимирская советует: «Дави на газ. Давай, мой мальчик, дави на газ. Все будет джаз. Я знаю точно, все будет джаз. Дави на газ, как будто все здесь в последний раз. Дави на газ, дави на газ, дави на газ…»

Гаусc, Парето, 15, 20, «пуля дура»… далее везде…

Несколько лет назад книга Насима Талеба «Черный лебедь» стала модным бизнес-бестселлером. Словосочетание «черный лебедь» стало устоявшимся термином, замелькавшим в контексте политики, экономики и бизнеса.

Для тех, кто «не приобщился», рассказываю: книгу назвали так, потому что большинство людей в Северном полушарии искренне полагают, что лебеди имеют право быть исключительно только белого цвета. Насколько же большИм бывает удивление тех, кто приезжает в Австралию первый раз, когда обнаруживают, что «стандартным» лебединым цветом там является черный.

Основана идея книги состоит в том, что неожиданные события, «черные лебеди», определяют облик мира и состояние бизнеса в гораздо большей степени, чем то, что было запланировано заранее на основании анализа существующих рисков.

Анализ рисков чаще всего имеет в своей основе, так называемую, нормальную дистрибуцию. Кто-то из читателей во время своей программы обучения в институте или на курсах МВА наверняка сталкивался с этой «bell curve» («кривой в виде колокольчика»), которая сообщает нам о том, что результаты любого массового явления распределяются по отношению к среднему значению в пропорциях 15-70-15.

Формулировка может звучать немного туманно и непонятно. Однако как это часто случается, в жизни все выглядит гораздо проще. «Колокольчик» нормальной дистрибуции говорит нам о том, что в любом «статистически значимом» классе будет 15 % отличников, 70 % тех, кто успевает «средне». И, неизбежно, тех 15 % учеников, которые заставляют качать головами и учителей, и родителей. То есть двоечников.

Двоечники так же неизбежны, как и отличники. Двоечники будут всегда так же, как и отличники. Могут меняться конкретные имена, сами же категории «отличников», «двоечников» и «середняков» неизменны. Причем это касается не только учебы. Это касается всего.

Для того чтобы стать «статистически значимой», выборка должна иметь что-то около дюжины значений. То есть, на удивление, очень немного.

Рисунок 12. Отличники против двоечников

Порой вызывает удивление незначительное количество опрошенных в ходе какого-нибудь маркетингового исследования. Счет, выставленный за эту работу, может показаться не сопоставимо большим.

«И этого количества опрошенных хватит для того, чтобы понять отношение покупателей к нашему многомиллиардному бизнесу?» – может спросить удивленный руководитель у директора по маркетингу.

«Конечно! – отвечает маркетолог. – Если хотите, можно включить в опрос гораздо больше респондентов. Только с точки зрения оценки ситуации, это ничего не изменит, результаты останутся прежними, а стоимость опроса заметно увеличится: пропорционально количеству опрошенных».

Руководитель оценивает постоянно висящий над ним дамоклов меч «cost cutting» («сокращения расходов») и соглашается на то количество опрошенных, «статистическая валидность» которых ему далеко не очевидна.

Если результаты опроса оказываются неблагоприятными, то, довольно часто, это провоцирует новый раунд разговоров и комментариев по поводу «репрезентативности выборки».

Какая польза от этого знания руководителю в оценке текущей ситуации? Самая прямая и непосредственная.

• Надо помнить, что в абсолютном большинстве ситуаций 15 % участников будут «За!», 15 % будут «Против!» И еще примерно семидесяти процентам будут все равно.

Почему мы говорим «в большинстве ситуаций»?

Потому что наемные работники, которые интересуются «общественным мнением», как правило, трудятся в таком бизнесе, который по количеству участников и клиентов гарантировано перешагивает порог «статистически валидной выборки».

Небольшие startup ориентируются на компас энтузиазма и «видения» основателей и зачинателей, которым «исследования» не нужны. Они и так «видят». Тем более что на какие-то особые исследования, как правило, и денег-то нет.

Иначе говоря, рассматривая результаты «обратной связи 360 градусов», только что назначенный директор, а иногда и уже успевший поработать в этой должности, может и, наверное, даже должен помнить, что 15 % его подчиненных будут считать его чем-то вроде гения во плоти. Еще 15 % будут удивляться тому, как такого некомпетентного и явно неготового к этой должности человека могли назначить на ответственную позицию. Самые убежденные в этом могут даже попытаться «через голову» помочь «начальнику начальника» осознать и исправить эту досадную ошибку.

И абсолютному большинству будет, вообще-то, почти все равно.

Для порядка, конечно, в столовой или «курилке» нового начальника обсудят. Как обсудят погоду, программу телепередач или что-нибудь подобное: неизбежное и необратимое. Но дальше этого дело не пойдет. Народ силен своей исконной и простой мудростью, которая совершенно однозначно советует безропотно принимать все неизбежное. А «начальство» – это как раз – из неизбежного.

Впрочем, здесь есть один небольшой нюанс, который, как мне представляется, довольно важен. Иногда почти инстинктивно мы концентрируемся на том, что нас беспокоит. Из всех сотрудников мы порой уделяем больше внимания и своего времени как раз тем 15 % коллег, которые «настроены негативно». И забываем при этом о 15 % лучших сотрудников.

«Они сами о себе позаботятся. Лучшие сотрудники потому и лучшие, что у них сильная само-мотивация», – говорим мы себе. Мне кажется, что это ошибка.

• Основное внимание руководитель должен уделять как раз лучшим из лучших.

Во-первых, с точки зрения «позитива», лучшие сотрудники могут помочь организации и ее руководителям достичь непропорционально высоких результатов.

Во-вторых, с точки зрения «обратной стороны медали», разочаровавшийся лучший сотрудник может превратиться в непримиримого революционера, который захочет не столько улучшить систему революционными методами, сколько «взорвать» ее изнутри. Или, в «лучшем случае», покинуть то место, где он или она испытали чувство разочарования. Причем энергия будет рваться наружу при изменении «плюса» на «минус» с не меньшей силой, чем тогда, когда она текла по «мирному руслу».

Разочаровавшийся идеалист-энтузиаст опасен. Гдето вычитал, что самые фанатичные террористы как раз и получаются из разочаровавшихся идеалистов. Лучше не разочаровывать ваших лучших сотрудников! Взять хотя бы наших революционеров-бомбистов. Многие были из приличных семей, хорошо образованы. А, вот, как бывает…

В контексте статистики, помимо Гаусса я еще говорил и о Парето, который рассказал нам, что 20 % людей выпивает 80 % всего пива. То есть Парето, конечно, про пиво ничего не говорил. Однако, как говорится, выводы напрашиваются сами собой.

Если есть пространство менеджмента, где Гаусс и Парето, встречаются и жмут друг другу руки, то это как раз те 15 % «отличников» Гаусса, которые примерно соответствует тем 20 % «передовиков» Парето, которые обеспечивают 80 % результатов.

Впрочем, реальная жизнь еще более… «сурова». На самом деле, «правда жизни» состоит не столько в том, что «20 % выпивают 80 % всего пива», а в том, что 1 % потребителей обеспечивает 50 % продаж.

Шведский вокально-инструментальный ансамбль ABBA в свое время исполнял песню: «The winner takes it all!»

В русском переводе это обозначает то, что «победителя не судят». А то, что он «берет себе всё», так это уже само собой.

Для того чтобы убедиться в том, что это действительно так, достаточно пару раз «прокрутить» принцип 20/80:

20 % участников = 80 % результата

Еще раз берем 20 % от тех 20 % «активистов», которые «заграбастали» себе 80 % общественного достояния.

20 % * 20 % = 4%

Что же достанется этим четырем процентам «активных активистов»? Берем 80 % от уже полученных 80 % результатов:

80 % * 80 % = 64%

То есть 4 % самых «активных активистов» контролируют 64 % всего того, что было на страте. Однако продолжаем дальше.

20 % самых «суперактивных активистов» от просто «активных активистов» составят 0,8 % участников:

4% * 20 % = 0,8%

И они получат:

64 % * 80 % = 51%

Менее чем 1 % всех потребителей выпивает более половины всего пива! И так во всем!

Странно… Откуда же столько «пивных животиков»? Видимо, внешность обманчива, и одно и то же следствие – «пивной животик» – может вызываться множеством причин. В данном конкретном случае не только пивом. Хотя кто-то, возможно, не очень искренен: говорит, что пьет пиво. А сам, на самом деле, не пьет! Или пьет мало!

Как говорит реклама «Мерседес»: «All or nothing» – «Все или ничего!»

• Деньги к деньгам. Богатые становятся еще богаче. Это почти неизбежно. Однако можно выбирать, в какой ты группе.

Недавно видел наклейку на заднем стекле BMW Х5: «Не жили богато, не надо начинать».

Я даже не понял, это юмор или цинизм? Или циничный юмор?

Если про себя самого – того, кто управлял автомобилем, то тогда – юмор. Вроде, видите, «выбился же в люди, ночи не спал, не пил, не ел и купил себе BMW».

Если про других, то – цинизм: «Бедные беднеют, богатые богатеют. Вам не остановить этот процесс!»

• Мир сейчас таков, что ускоряется не только темп жизни. Концентрация ресурсов переживает наибольшее «стягивание» в ключевых точках. Говорят, что никогда в истории не было такой концентрации богатства, какую мы наблюдаем в наши дни.

Возможно, что так оно и есть на самом деле. И это может казаться «несправедливым». Однако так есть, и это, кажется, до некоторой степени неизбежно.

В любом случае по «формуле Шимофф», мы можем изменить результат, изменив свое отношение к этому явлению. Ведь не можем же мы «отменить» всех этих миллиардеров. Тем более что мы оставляем за скобками далеко не праздный вопрос, насколько «богатство» связано со «счастьем».

• Думаю, что «счастье» в некоторой степени зависит от материального благосостояния и никак не связано с материальным «богатством».

Однако разнесение на противоположные полюса «бедных» и «богатых» создает сильный толчок к развитию. Сейчас напряжение достигло такой силы, что мир, кажется, вынашивает в своем чреве революцию. Достаточно посмотреть новости в течение нескольких дней, чтобы понять, что это не только «ощущение».

• Энергия, как я уже говорил, обязательно найдет себе выход. Весь «фокус» в том, чтобы пустить эту мощную энергию в «мирное русло».

Миллиардеры, впрочем, «в трезвом уме и здравой памяти», вознамерились, кажется, отменить самих себя. Может не столько отменить, сколько довольно серьезно поменять правила игры.

Не могу не сказать о явлении, которое представляется мне необыкновенным и удивительным. Речь идет о «pledge of giving» («обещании дарения»). Это когда «individuals» («люди»), состояние которых превышает один миллиард долларов, принимают на себя добровольное обязательство оставить большую часть своего состояния на благотворительность.

Есть такая фраза, которая содержит мысль, что преимущество, продолженное до бесконечности, превращается в свою противоположность. И в общественном сознании человек, занимающийся предпринимательской деятельностью, стремится, прежде всего, к извлечению денежной прибыли. И его действиями руководят жадность и страх. «Обещание дарения» представляется мне почти чудом, которое доводит стремление к приращению капитала и увеличению прибыли, к своему логическому завершению, зафиксированному в плакатах о видении довольно многих компаний. Когда компания говорит о том, что ее главной целью является «улучшение жизни как можно большего количества людей».

• Бизнес – это форма помощи людям.

Звучит почти как цитата из трудов социалистовутопистов, и не все этому верят, думая о том: «А как же с деньгами? Где деньги, Зин?[37]».

Подойдя к этому критическому месту в повествовании, сделаю небольшое отступление…

Буквально пару слов скажу о направленности изменений. Или точнее, об их источнике. То есть источнике «изменений» вообще, чего бы конкретно они не касались.

• Как показывает практика, направление основных и главных изменений – всегда сверху вниз.

Как бы ни была популярна мысль о «демократических изменениях снизу», по-настоящему серьезные преобразования всегда инициируются сверху. На фоне «равенства и демократии» об этом как-то не очень принято говорить, но, как мне кажется, руководитель, который ожидает импульса лидерства «снизу-вверх», просто не исполняет предписанной ему роли.

Понятно, что инициатива на местах должна всячески поощряться и ее развитие стимулироваться. Идеи, поступающие в стиле «кайзен» должны учитываться и использоваться. Наиболее инициативные сотрудники должны продвигаться по горизонтальной плоскости профессионального развития или включаться в состав «гонщиков» по иерархической вертикали. Тем не менее…

• Стоит помнить, что естественная сила тяжести будет всегда уравновешивать и ограничивать «инициативу с мест». В то время как нет предела той высоте, с которой руководитель может «каскадировать» свои лидерские начинания.

Естественная сила тяжести всячески и всемерно способствует боссам всех мастей. Природа на стороне начальников! Спасибо, тебе, Исаак Ньютон, что рассказал нам об этом в подробностях!

* * *

«Это все, конечно, хорошо!» – может воскликнуть кто-то, прочитав несколько последних страниц про Гаусса и Парето. И про то, что 15 % «отличников Гаусса» – это примерно те же люди, что составляют и 20 % «активистов Парето».

А в чем тогда «фишка»? Почему не «слить» Гаусса с его «отличниками» в «один флакон» с Парето и его «активистами»? Весь сыр-бор из-за 5 % разницы между 15 % Гаусса и 20 % Парето?

Учитывая, что статистическая погрешность составляет 3 %, то «реальная разница» не превышает 2 %. Что само по себе становится статистической погрешностью.

Неужели надо быть такими крохоборами, чтобы устраивать «две статистики» из-за разницы, которая укладывается в статистическую погрешность? То есть из-за разницы, которой как бы и нет?

На самом деле, в реальной жизни все гораздо проще и оптимистичнее. Жизнь дает нам шансы. Снова и снова. Потому что жизнь щедра и изобильна. Просто надо знать, куда смотреть и как видеть.

Если бы 15 % «отличников» были всегда теми, кто в качестве «активистов Парето» заграбастывает 80 % результатов, то жизненную гонку можно было бы прекращать где-то уже в пределах второй четверти первого класса средней школы. Примерно в это время детей начинают «сортировать» по отличникам, хорошистам, троечникам и двоечникам. Однако…

• Из опыта мы знаем, что самыми «риско-опасными» группами являются как раз отличники и двоечники.

Этот принцип наиболее нагляден у водителей. Больше всего аварий происходит у новичков, которые «еще не умеют». И у «профи», которые уже «все знают, все видели, везде были».

У отличников есть большие шансы оказаться не самым высокооплачиваемым наемным персоналом, работающим на бывших троечников. А двоечники, вообще, могут оказаться вне социума. Например, в качестве уличного путешественника, обитающего в ограниченном жизненном пространстве картонной коробки.

Отличники еще как-то могут жить по Дарвину, хотя бы иногда отрывая свой взгляд от книжных страниц. А вот у двоечников с этим беда: они книжных страниц никогда не видели, а «street smart» («уличной мудрости») хватает не на многое. Если, конечно, нет врожденных талантов. Хотя двоечник с врожденными талантами, это все же, скорее всего, троечник. То есть потенциальный «хозяин жизни».

• Хорошая новость состоит в том, что периодически нас посещает «Дед мороз», принимающий образ «черного лебедя».

В качестве подарков он несет нам возможность «перемены участи». Именно так Достоевский называл страстное желание изменений в своих дневниках, которые он вел на каторге.

В такие моменты 15 % «отличников Гаусса», застигнутые врасплох, могут потерять свое право на почетные места в первых рядах «активистов Парето». А «свято место», как мы знаем, когда пустеет, то предоставляет всем желающим право поучаствовать в конкурсе «на вакантную должность» контролера и управленца 80 % ресурсов.

Участвуют все.

То есть понятно, что участвуют не все.

Но могут участвовать – все.

Кто побеждает?

Кому повезет!

Нет, конечно, это не так. Не совсем так.

• У каждого из нас есть свой «уровень везения». Думаю, во многом он данный. Однако в некоторой степени мы можем его изменить.

«Некоторая степень» определяется нашими истинными желаниями. То есть не тем, что нам захотелось сиюминутно, а тем, ради чего мы готовы прилагать усилия в соответствии со вторым законом диалектики. Старание и труд – все перетрут.

• Мы не хотим того, чего не можем. И если мы хотим, то можем. Это не значит, что мы можем все. Нет, не все: только то, что захотим. Идея захотеть того, что нам не доступно, просто не придет нам в голову.

А если уж идея пришла нам в голову и поселилась там надолго, то тогда надо вспоминать Гегеля. На самом деле, мы условно приписываем ему открытие законов диалектики, хотя сами принципы были известны давно.

«Стучите и вам откроют», – было сказано явно до того, как немецкий философ появился на свет.

Или вот латинская «крылатая фраза»: «Amat victoria curam» – «Победа любит старание, заботу, подготовку».

Говорят, что американцы когда-то проводили исследование на тему «что отличает неудачника от победителя?»

Само по себе разделение на «лузеров» и «победителей» представляется мне немного искусственным. Тем более в нашем российском культурном контексте, где любят и жалеют обиженных, притесненных и обездоленных. Однако сама по себе тема интересная.

Оказалось, что условно называемые «неудачниками» строили свои планы и действовали лишь исходя из расчета на то, что у них всё получится. А условно называемые «победителями» имели про запас «план Б», который предусматривал несколько сценариев, что им делать, если прилетит «черный лебедь», и все планы рухнут.

В России все же есть рекомендация на эту тему: «Надейся на лучшее, готовься к худшему».

В корпоративной среде это называется WCS scenario – «worst case scenario» («самый худший сценарий»).

Каковы потенциальные потери, и каков максимальный урон, если все пойдет не так?

Кстати, ответ на этот вопрос может помочь оказаться «по ту сторону страха»: в крепких объятиях свободы. Ведь, когда мы начинаем разбираться, что мы на самом деле теряем, то иногда начинаем удивляться тому, что ничего по-настоящему плохого и катастрофического не произойдет. Даже при самом неудачном раскладе.

И иногда в пору задать почти риторический вопрос-утверждение: «И что мы теряем!»

У страха – глаза велики.

Понятно, что здравый смысл никто не отменял. И надо помнить, что «пьяному море по колено». Включая и «опьяненных» своими возможностями и прошлыми победами.

Одним словом, как пел Герман в опере Чайковского «Пиковая дама»: «Ловите миг удачи, пусть неудачник плачет…»

Это был не единственный дельный совет «от Германа». Он еще призывал: «Так бросьте же борьбу…»

Да, бороться, действительно, не стоит. Надо жить в гармонии с миром и готовиться к тому, чтобы оказаться «во всеоружии», когда «птица удачи» появится в поле нашего зрения. Amat victoira curam.

И еще надо решиться залезть в открывшееся «окно возможностей». Смелость города берет.

• Пуля (мечты о дальнем) – дура, штык (действие «здесь и сейчас!») – молодец!

Кто смел, тот съел…Who dares – wins… Кто встал, того и тапки…Ну, и так далее по тексту…

* * *

Так что ж с деньгами? «Где деньги, Зин?»

Деньги – это ресурс. Чем больше стройка, тем нужно больше денег. Размер и характер стройки зависит от того, на что направлены наши действия. То, что мы делаем, зависит от того, кто мы есть.

Хочешь быть богатым – будь им. Богатым можно быть или «здесь и сейчас», или никогда: и бизнесу, и каждому отдельному человеку. Просто есть богатые, у которых временно нет денег. И есть бедные, у которых временно появились деньги. Кем быть – каждый выбирает сам.

Однако перед тем как стать богатым «здесь и сейчас», надо хорошо подумать: оно вам надо?

Каждый водитель-любитель захочет погонять на «Формуле 1» на профессиональном треке?

Мне, например, и даром не надо. Хотя понимаю, что ответ может быть не очень типичным.

ПРАКТИКА 4

Практика 4.1: Не делай! Наступи на горло своей песне!

На Востоке говорят, что высшей формой действия является «недеяние». Например, когда вы не курите, то делаете хорошо себе и окружающим.

Но не курение является слишком простым примером. Более сложным является тот образ действия, когда вы «принимаете мир», а не сражаетесь с ним. А потом, покружившись в танце гармонии и принятия с «окружающей действительностью», плавно и почти незаметно меняете направление движения. Своего! Мало-помалу, по чуть-чуть, едва заметно. И мир следует за вами.

• При вылете из канала ствола пуля может отклониться от «линии прицеливания» совсем не на много. Однако она может пролететь мимо цели довольно далеко уже на расстоянии нескольких сот метров. Такой же принцип действует и в «позитивном» ключе: эффект бабочки «сегодня» создает мегаструктуры в той части «сегодня», которую мы условно называем «будущим».

Конфуций, большой поклонник «недеяния», говорил, что многие беды мира от того, что «администраторы слишком деятельны». Им бы расслабиться и получать удовольствие!

Однако вернемся к нашему «простому примеру» с не курением.

Каждый раз отказываясь от сигареты, вы создаете импульс энергии, который можно пустить в дело, то есть «в мирное русло».

Отказ от сигареты вызывает достаточно терпимый «комфортный дискомфорт», который при забеге на длинную дистанцию, поможет вам аккумулировать значительные запасы энергии. Используя ее в качестве «кирпичей и цемента», можно создать что угодно.

Еще раз напоминаю: Не бойтесь! Глаза бояться, руки делают! То есть, если быть точным, – НЕ делают.

«Иногда лучше жевать, чем говорить», – это предварительная ступень мастерства.

А на более «продвинутой стадии»: «Молчание – золото! Мысль изреченная – есть ложь. Ищите истину – вне слов».

Думаю, что писатели, поэты и прочие труженики «творческого цеха» продвинулись в освоении территории «результативного и эффективного недеяния» наиболее далеко.

• Мастера слова, кисти и прочих атрибутов изящных искусств периодически призывают новичков: «Можешь не писать, не пиши! Можешь не сочинять – не сочиняй». Делать надо только то, что не можешь не делать. Мы не можем не делать только то, что является продолжением лучшей части того, кто мы есть. Все остальное мы не только можем не делать, но и не должны делать. Это пустая трата сил, времени и жизни.

Практика 4.2: Не думай! Дуракам везет!

Как говорится, умение думать хорошо, а не думать – еще лучше. Давно известно, что сон – лучшее время для научных открытий. Когда «голова отключается».

• «Отключите голову» и совершайте открытия, доступные сознанию, не искаженному деструктивным воздействием мыслей.

Если вы не можете не думать о «белой обезьяне»[38], то хотя бы сделайте свои мысли позитивными.

В последнее время довольно много говорят о «positive thinking» («позитивном мышлении»). Мы это то, что думаем о себе. Окружающие для нас такие, как мы о них думаем.

• Как самый минимум: не будьте волком! Пусть вас кормит голова, а не ноги.

Кажется, кто-то из известных боксеров называл бокс шахматами на ногах. А в интернете можно найти такую шутку, что «бокс – это не шахматы, здесь надо думать».

Возможно, так оно и есть на самом деле. Шахматистам-боксерам виднее!

Практика 4.3: Раскрась настоящее красками будущего!

Как я уже упоминал выше по тексту – будущего нет.

• Будущее – это ментальная уловка для бегства из настоящего. Почти как просмотр телевизора или употребление алкоголя. Кроме настоящего «здесь и сейчас», больше ничего нет.

Мы смотрим на мир через объектив того, кто мы есть. Мы вертим колесико настройки на резкость. Иногда резкость настраивается, и мы нажимаем на кнопку – Щ-щелк! – снято!

Остановись, мгновение, ты – прекрасно!

Иногда резкость не настраивается, и мы опять вертим колесико. В любом случае…

• …будущее – это то, что мы делаем «здесь и сейчас», исходя из того, что мы не можем не делать, и из того, кто мы есть. Будущее или «здесь и сейчас» или никогда.

Впрочем, ответ на вопрос «что?» чаще всего представляет собой довольно «big picture» («большую картинку»). Это как бы стратегия, которую часто не меняют. Тактика «реальной повседневной жизни», чаще всего, скрывается за ответом на вопрос: «Как?»

«Как делать то, что мы должны делать?»

Нижеследующие параграфы упражнений как раз и дают ответ на вопрос «как?»

• Придайте энергию дискомфорта зыбкой форме будущего. Следи за тем, что делаешь «здесь и сейчас»!

Практика 4.3.1: Поосторожней с обезьянами!

Один из способов превращения «зыбкого будущего» в «твердую определенность настоящего» – довести свои идеи до стадии проекта.

В этом деле есть тонкости. Как говорили в одной американской компании: «Do not put a monkey on your boss’s back» – «Не клади обезьяну на спину начальника».

Идея или проект должны быть, в идеале, разработаны до такой стадии, когда начальнику надо просто сказать: «Да!»

И, возможно, в своей начальственной щедрости, – он предоставит вам какие-то ресурсы.

• Если идея обрисована «крупными мазками», и предполагается, что начальник должен взять на себя «продумывание деталей» и решение проблем организации практического воплощения, то такой «проект» вряд ли продвинется далеко.

Начальник, скорее всего, увидит в этом попытку создать ему дополнительную работу и указать на приоритеты, которые он сам не заметил.

Кому это может понравиться? Начальник – он – или начальница – она – могут усмотреть в вашем предложении попытку позиционировать себя в качестве «начальника своего начальника», поэтому вы почти гарантировано получите ответ «нет».

• То, что ваша попытка продиктована скорее незнанием, нежели сознательным желанием «перепрыгнуть через голову босса», дело не меняет. На самом деле, будет еще хуже, если начальник подумает о том, что вам не хватает «maturity» («зрелости»).

Хуже потому, что «незрелость» исправляется приобретением «зрелости», а это по определению требует времени, и не может произойти сразу и вдруг. Когда понимание этого момента посетит вашего босса, то ваша карьера может не только продвинуться, но и серьезно застопориться. Вы будете думать о начальнике как о ретрограде и консерваторе, а он о вас – как о поверхностной выскочке.

Самое интересное, что подчиненный, предложивший проект, может даже и не подозревать о том, как он выглядит в начальственных глазах. У нас, к сожалению, распространено такое мнение, что главное – это «сгенерировать идею», а ее воплощением должен заняться кто-то другой. Пока «генератор» будет почивать на лаврах своих «креативных навыков», ожидая «заслуженную награду» и сетуя на то, что «призы и награды» где-то застряли в пути.

• Помогите начальнику сказать «Да!» вашему проекту!

Практика 4.3.2: Тренируйтесь в лифте!

Разрабатывая проект, помните, что «краткость – сестра таланта». Об этом, кажется, Антон Чехов говорил.

В словарном запасе менеджмента эта идея отражена в словосочетании «elevator speech» («речь в лифте»).

Что такое «речь в лифте»?

Современные офисные здания, как известно, высоки. Пока вы едите с большим начальником в одном лифте, вы должны уметь кратко рассказать о своей идее. Причем таким образом, чтобы начальник заинтересовался и, выходя из лифта, сказал: «Пришли мне свои соображения. Возможно, из этого что-то и выйдет».

Контрольное время произнесения «речи в лифте» – две минуты.

Практика 4.3.3: Соблюдайте правило «десять-десять»

Двухминутный «elevator speech» приобретает несколько большую продолжительность в «правиле “десять-десять”».

• «Правило 10-10» говорит о том, что за 10 минут презентации какому-нибудь очень высокому руководителю, который видит вас редко, вы можете продвинуть свою карьеру на 10 лет вперед. Или, наоборот, задвинуть на 10 лет назад.

«Правило 10-10» базируется на двух важных принципах.

Первый говорит о «приоритете лени», когда с минимумом усилий мы можем получить максимум результатов. Потому что, согласитесь, 10 минут усилий не сопоставимо малы в сравнении с десятью годами успешной карьеры.

Кстати, во времена то ли Большого скачка, то ли Культурной революции, китайцы говорили: «Три года упорного труда, десять тысяч лет счастья». Тогда это не сработало.

Кто-то, конечно, может вспомнить о высказывании, Черчилля. Он говорил, что к речи в три часа он готовился пять минут, а к речи в пять минут он готовится три часа. Что-то в этом роде… Поэтому, понятно, что…

• …«приоритет лени» не диктует того, что к выступлению перед начальством не надо готовиться. Совсем наоборот! Надо! И тщательно! Просто надо помнить, что даже три часа упорной подготовки не идут ни в какое сравнение с периодом успешной или неуспешной карьеры в течение нескольких лет.

Другой принцип, который нашел отражение в «правиле 10-10», говорит о том, что…

• …содержание вашей презентации большой начальник забудет довольно скоро. Однако он никогда не забудет психологического впечатления, которое вы произвели.

Начальникам много чего показывают, всего не упомнишь. «Оперативная память» любого человека постоянно очищается[39] под давлением вновь поступающей информации.

Однако, психологическое впечатление, которое вы произвели, не забудется никогда.

• Именно психологическое впечатление, которое мы оставляем у «людей, принимающих решения», определяют тот факт, что, чем выше позиция, на которую рассматривается кандидат, тем большую роль в назначении на высокую должность играют «нематериальные» критерии, которые невозможно оценить объективно.

Есть химия или нет химии?

Результаты, конечно, тоже имеют значение. Но, во-первых, они в большей степени приобретают роль «гигиенического фактора». То есть «must have» («должны быть»).

И, во-вторых, чем больше начальник, тем шире и глубже его зона ответственности, тем более продолжительным должен быть период времени, чтобы понять, справляется он с делами или нет.

Оценки в тонах черно-белой определенности не всегда возможны.

«Все ОК или не ОК? – господин Большой начальник».

«Есть определенные трудности, но тенденции развития ситуации вызывает у меня осторожный оптимизм», – отвечает господин Большой начальник.

Нельзя же уволить человека за то, что он испытывает «осторожный оптимизм»! И «химия» становится почти главным фактором, определяющим важные назначения, и предоставляет возможность не очень удачливому начальнику продолжить истязание организации своим руководством. Вплоть до того момента, пока «большой босс» не накосячит так, что уже никакая «химия» не спасает.

Хотя, впрочем, иногда все же спасает. Ведь «сдержанный оптимизм» можно испытывать по отношению практически к любой ситуации.

Практика 4.3.4: Большому начальнику – большие буквы!

Вот и настал счастливый час вашей профессиональной карьеры. Прямо перед вашим носом открывается «окно возможностей», и вам предстоит выступить перед какимнибудь очень большим начальником, чтобы представить ему ваши гениальные идеи – куда и как следует двигать бизнес.

Будьте готовы: совсем большие руководители, например, СЕО глобальных компаний с оборотом в несколько десятков миллиардов долларов, могут сказать вам что-то подобное: «Не люблю презентации. Расскажите, пожалуйста, на словах».

Возникает ситуация «речь в лифте», с той разницей, что вы сели в лифт не по своей воле, а оказались там «под давлением обстоятельств».

Перед встречей с руководителями такого уровня, лучше поинтересоваться и навести справки, чтобы не попасть впросак.

• Практика показывает, что ожидаемая длительность презентации большим боссами находится где-то в пределах от нуля слайдов до десяти. С явным тяготением в сторону небольших чисел. Если вы подготовите презентацию на 50 страниц, вас практически гарантировано перебьют где-нибудь на слайде номер три, и дальнейшая дискуссия будет происходить совсем не так, как вы планировали. Большой босс в очередной раз убедится в том, что он «рулит». А вы рискуете оставить впечатление человека, который «не контролирует ситуацию, и не совсем понимает, что хочет».

Это особенно справедливо для ситуаций, когда перед вами человек с серьезным техническим background. Возможно, люди выбирают путь инженера из-за внутренней тяги к красоте цифр, чисел и изяществу инженерных решений.

«Simple is beautiful» – «Простота красива», – говорят инженеры.

Вам же, застигнутым врасплох начальственным запросом, может вспомниться другое: «Простота хуже воровства».

Звучит не очень красиво и как-то слишком форсировано. Однако если запрос очень большого начальника покажется вам немного странным, вспомните высказывание Сенеки: «Не было гения без некоторой доли безумия».

А вы думаете, что big boss глобальной компании, ворочающий миллиардами долларов, не будет считать себя гением? Хотя бы немного? И не будет думать, что своим долгим восхождением на Эверест корпоративного мира – заслужил право на некоторую экстравагантность?

• Чем выше позиция начальника, которому вы собираетесь «продать идею», тем крупнее должен быть шрифт презентации, и тем меньше должно быть текста.

Практика 4.3.5: В-В-В &T-T-T

Нет, «Т-Т-Т» – это не «Трамвайно-троллейбусный трест». Впрочем, прежде чем говорить про три «Т», поговорим сначала о «правиле трех В».

• «Be brief, be good, be gone» – «Будь кратким, будь подготовленным и вовремя остановись».

Теперь о «правиле трех Т».

Когда вы делаете презентацию и используете флипчарт, то рекомендуется придерживаться определенного алгоритма действий.

• «Touch – turn – talk!» – «Покажи на флипчарте – повернись к аудитории – говори!»

Не надо бубнить, уткнувшись в флипчарт носом, стоя спиной к слушателям. Не позволяйте участникам собрания почувствовать себя зрителем оперного театра, рассматривающими спину дирижера.

Эти простые «правила» кажутся само собой разумеющимися и очевидным. Однако, как мы знаем, самое сложное, это соблюдать простые принципы.

И ЗАЧЕМ ВСЕ ЭТО НУЖНО?

Карл Маркс рекомендует: Купил? Продай!

И, вот, наконец, мы подступаем к тому, что является главным и основным. То есть к той самой цели, ради которой мы предавались процессу движения в будущее и оценивали настоящее.

Как я уже говорил ранее, последовательность нашего изложения построена примерно таким же образом: от процесса к «оценке территории». Мы погружены в процесс и иногда поднимаем голову, чтобы «сориентироваться на местности». Особенно в том случае, если нам повезло наступить на грабли и получить по лбу. Это является сигналом того, что мы приступили к более пристальному изучению тех неизведанных территорий зоны комфорта, на которых оказались.

Впрочем, при этом все равно остается вопрос: «Куда мы, собственно, идем?»

Или чтобы быть точным: «Куда нам следует идти?»

Или формулируя немного иначе: «Зачем это нужно?»

Как поет по этому поводу Георгий Лепс с рэпером Тимати: «Нафига этот Лондон? И кому я там нужен?»

В результате кратких размышлений, уложившихся в неполный песенный куплет, воображаемый песенный герой принимает решение возвращаться в Москву. Движение в сторону Лондона было ошибкой. Ошибка – то, что нельзя исправить. А в настоящем «здесь и сейчас» исправить можно все что угодно. Ведь так называемое будущее, сковывающее «здесь и сейчас» тенетами[40]иллюзии – еще не наступило.

У французского художника Поля Гогена есть картина с таким названием: «Откуда мы? Кто мы? Куда мы идем?»

Вопросы были для художника настолько важными, что он говорил о своей картине как о вершине своего творчества.

Вопросы «куда?» и «зачем?» могут составлять «две большие разницы». Мы даже можем продолжить традицию составлять матрицу из четырех квадратиков, как показано на рисунке ниже.

Рисунок 13. Стой! Кто идет? Доложите цель вашего прибытия!

У нас получилось как бы несколько «жизненных сценариев». Каждый может выбирать «по вкусу».

Свободный поиск?

Да, жизнь как приключение! Романтика дорог и неожиданных открытий.

Длинный путь в тысячу ли?

Да, я знаю, что есть Шамбала и Земля Санникова; есть Северный полюс и лекарство от рака. И я их найду!

Увеселительная прогулка?

А почему нет? Правда, для этого требуется изрядная доля мудрости и мужества. Как говорил Конфуций, «благородный муж» добродетелен в богатстве и весел в бедности. Многие на это способны?

Броуновское движение суеты?

Конечно! Ведь не мы выбираем дороги, а дороги выбирают нас!

Мы можем выбрать не только «чистый сценарий», но и их сочетания.

Согласно нашей культурной традиции, вопросы Гогена мы переформулировали с некоторым внутренним надрывом, назвав их «проклятыми» или «вечными вопросами русской литературы»: «Кто виноват и что делать?»

Понятно, что целью нашего довольно короткого текста не является философское исследование «бремени бытия» или определение «смысла жизни». Мы в большей степени ориентируемся на «локальное» понятие «value added» («добавленной стоимости»), которая хорошо знакома тем, кто вовлечен в экономическую деятельность «хозяйствующих субъектов».

Это как у Маркса в «Капитале». Кто-то, возможно, еще помнит: «Деньги – товар – деньги’».

Последнее слово с мелкой «козявочкой» в правом верхнем углу читается как «деньги штрих». Были деньги, которые мы вложили в товар, и потом продали их за бОльшие деньги (ударение на «о»). То есть просто «деньги» превращаются в «деньги штрих». Товар выступил в качестве «посредника» от меньших денег к несколько большей сумме. «В народе» это называется «купи – продай».

Выражение «купи – продай» окрашено в яркие тона стилистического негатива. Именно поэтому так не любят «ритейлеров», которые, как считается, ничего не делают, а только «спекулируют». Автор, к моменту написания текста проработавший в ритейле 15 лет, не согласен с отношением к розничным торговцам, как к «спекулянтам».

Между «деньгами» и «деньгами со штрихом» находится процесс и труд, который и материализуется в увеличившиеся деньги. Ритейл предполагает не меньшее созидание, чем любая другая творческая деятельность, в которой есть два ключевых элемента:

1) Приращение и увеличение

2) Преобразование одного в другое.

В том, что здесь говорится, нет ничего нового. По сути, это очень краткое изложение взглядов Маркса на создание «прибавочной стоимости», с которой сейчас взимают НДС (налог на добавленную стоимость).

• Эта «формула со штрихом» вполне универсальна практически для любой деятельности. Например, были начальные знания, мы поработали, и «первоначальный капитал знаний» превратился в «знания со штрихом».

Было здоровье – мы походили в спортивный зал, бросили курить, а еще стали есть полезную для здоровья еду. Переехали за город, поближе к чистому воздуху. Или начали больше времени проводить на даче, в спокойной и свободной от стрессов обстановке – среди зеленеющей травы и шелестящей листвы. И вот здоровье с запятой в правом верхнем углу, то есть «здоровье со штрихом» уже настойчиво барабанит в нашу персональную дверь.

«Открывай! Это я, твое здоровье, пришло делать тебя счастливым! Без здоровья – все прелести жизни – ничто!»

Разноцветные крыши развития

Главное, чтобы происходили рост и изменения. Причем изменения в ту сторону, которая нам в данный момент представляется лучшей.

«Лучшая сторона» должна отражаться в целях компании на ближайший квартал и год. Возможно, что в организации, где мы работаем, есть даже некоторое представление о более долговременном будущем, которое «board of directors» («совет директоров») или «executive team» («управляющая команда») называют «стратегией».

Если есть стратегия, то это прекрасно! Как мне кажется, любое видение будущего лучше, чем его отсутствие.

Правда, надо сказать, что мы можем наткнуться на целый ряд противоречий, в то время, как формулируем стратегию и пытаемся сформировать образ будущего. Этих противоречий по крайней мере два.

Первое – довольно тривиально по своей природе. Суть этого противоречия отражена, кажется, где-то в третьем или четвертом абзаце предисловия к книге с интригующим названием – Organizational behavior («Поведение организаций»). «Организационное поведение» составляет отдельный предмет изучения на курсах МВА.

Словосочетание «organizational behavior» иногда переводят на русский – как «поведение сотрудника в организации».

«Text books» («учебники») по Organizational behavior довольно объемны. В свое время мне, например, выдали книгу, в которой было более тысячи страниц!

Вообще, должен сказать, что иногда складывается впечатление, что авторы учебников для курсов МВА меньше, чем в 1000 страниц уложиться никак не могут. Это, прежде всего, касается финансовых дисциплин: бухгалтерия, корпоративные финансы…

И вот буквально на одной из первых из этой тысячи страниц про «поведение» говорилось что-то в том духе, что…

• …в любой организации есть неразрешимое противоречие между целями компании и устремлениями каждого из занятых в ней работников. Цель существования организации не может идеально совпадать с целями многочисленных сотрудников, задействованных в этой организации.

И еще там говорилось о мотивации персонала. О то, что мотивация – это такое животное, которое все компании пытаются поймать, но пока что еще никто не поймал.

В этом месте вспоминается «детский» анекдот про «Speedy Gonsalez» – «Быстрого Гонсалеса».

Сидят два индейца. Вдруг, вжик, мимо что-то проносится.

– Это Быстрый Гонсалес, – говорит один из индейцев.

Сидят дальше.

Спустя какое-то время, опять: вжик! Что-то проносится мимо.

– Это Быстрый Гонсалес, – опять говорит индеец. А другой спрашивает:

– А почему его называют Быстрым Гонсалесом? Его никто поймать не может?

– Да нет, просто его никто не ловит!

Идея про «непойманное животное мотивации» представлялась настолько «многообещающей», что я невольно подумал тогда: «Зачем тогда читать всю эту тысячу страниц? Если достичь практического результата еще никто не смог?»

Впрочем, понятное дело, я все равно прочитал эту книгу. Хотя бы потому, что сам оплачивал обучение в бизнес-школе университета Манчестера, периодически мысленно сравнивая «инвестиции в персональное развитие» со стоимостью далеко не самого плохого автомобиля.

«Деньги плачены, надо максимизировать “выхлоп”», думал я.

• Мы читаем «умные книги» потому, что подсознательно понимаем, что «ответы на вопросы» находятся не на черном или белом полюсе цветового спектра. «Ответы» лишь «намекают» на определенность и ясность, так до конца и не сливаясь с «черным» или «белым» полностью и окончательно[41]. «Хорошим» следствием чего является та простая идея, что нет абсолютных побед и окончательных поражений.

Всегда остается «еще что-то», какое-то «но», которое и определяет принцип, провозглашаемый в качестве modus vivendi многих компаний: «Continuous improvement» – «Постоянное улучшение».

В плане философии, пространство «постоянных улучшений» находится в зазоре между «абсолютной» и «относительной истинной», то есть между «объективным» и «субъективным».

Проблема, впрочем, в том, что никто еще, кажется, так и не определил, что же такое «объективно».

Думаю, что одной из доступных нам форм проявления «абсолютной истины» является логика. Когда мы говорим «логично», то между строк мы подразумеваем «истинно!» На эту тему есть хороший анекдот.

Армия. Строй новобранцев. Перед строем старшина.

– Иванов!

– Я!

– Кем ты был до армии?

– Я был студентом, товарищ старшина.

– Логично, логично, – говорит старшина.

– Петров!

– Я!

– А ты кем был до армии?

– Я до армии был водителем!

– Логично, логично, – говорит старшина.

– Товарища старшина, разрешите обратиться! – говорит другой солдат.

– Обращайся.

– А вот вы говорите: «Логично, логично. А что такое логично?»

– Как бы тебе попроще объяснить, – на мгновение задумался старшина. – Вот видишь пригорок. На пригорке два дома. У одного дома крыша красная, а у другого – зеленная. Так и человек: живет, живет и умирает.

Смех в зале.

Истина парадоксальна. Про то, что она «сделает вас свободными» и говорить не стоит. Про это и так все знают!

Тем не менее «проблема объективности» решается довольно просто. Нужно только помнить, что то, с чем ты оперируешь, – это «карта», а не «территория». И в этом состоит второй парадокс планирования. Об этом сейчас довольно много пишут и говорят.

• В плане развития «карта» – это не столько «состояние», сколько «процесс». Карта – не столько точна прямо «здесь и сейчас», сколько становится все более и более точной благодаря нашим усилиям. Мы ее постоянно улучшаем, помня, что она останется картой, территория территорией, и они никогда не сольются воедино.

Будущее будет всегда не таким, как нам представляется. Совпадение «карты будущего» и «территории будущего» – это из области невозможного. «Совпадать» не с чем! Будущего нет, а есть наше видение последствий тех действий, которые мы предпринимаем «здесь и сейчас».

• Парадоксальным образом «карта» оказывается важнее «территории», потому что, меняя «карту» мы фактически меняем и создаем «территорию»!

Вывод?

Добросовестно относитесь к упражнениям составления корпоративных бюджетов. Это не столько скучная бюрократия, сколько создание будущего. Практически – магия в чистом виде[42].

* * *

Чуть выше по тексту я упомянул, что совпадение «карты» и «территории» будущего – это из области невозможного. Категория «невозможного» периодически появляется на нашем горизонте.

Как говорил в свое время турецкий паша: «Скорее небо упадет на землю, чем Суворов возьмет крепость Измаил».

Это тоже было из области невозможного. По крайней мере, в сознании тех, кто оборонял крепость[43].

Конечно, Суворову ничего не оставалось, как продвинуться на один шаг к «абсолютной истине» и завоевать выше обозначенную крепость. Для чего он построил примерно такую же, и несколько раз гонял на ее штурм своих «чудо-богатырей».

«Тяжело в ученье, легко в бою!» – говорил Суворов.

Когда его солдаты в достаточной степени освоились со взятием «искусственного» Измаила, они пошли на штурм «настоящего». Измаил был взят, и небо осталось на небе[44].

Только лишь несколько веков спустя, петербургский исполнитель Борис Гребенщиков сочинит песню, в которой будут такие слова: «Небо становится ближе с каждым днем».

Это, наверное, про то, что путь совершенства бесконечен.

А возвращаясь к учебнику в тысячу страниц и кажущейся бесполезности его чтения, скажу, что, возможно, подсознательно каждый из нас понимает: шансы стать первым есть у того, кому удалось то, что ранее считалось невозможным.

На эту тему есть одно высказывание, которое мне нравится:

• Если хочешь, чтобы сделали то, что считается невыполнимым, поручи это тому, кто не знает о том, что это невозможно.

В каких-то ситуация – НЕзнание еще большая сила, чем знание.

Нирвана

Совсем кратко о том, о чем говорят с придыханием. Нет, не об автомобиле BMW X6 с новым кузовом. Если спросите меня, то дизайн «старого» кузова мне нравится больше.

Буквально пару слов о «смысле жизни». Или, говоря иначе: «Зачем нужно выполнять квартальный и годовой план продаж?»

«И какие перспективы открываются после того, как получен годовой бонус?»

«И каков «следующий шаг» после монетизации и обналичивания «long-term incentive scheme» («долговременного бонуса») и «stock option?»

Сразу возьму быка за материальные рога, и скажу, что я несколько скептически отношусь к тем, кто противопоставляет «материальное» – «духовному».

Тема деликатная и тонкая. Понятно, что можно привести множество цитат из очень авторитетных источников, которые говорят о том, что такое противопоставление, как говорится, имеет место быть. И даже, наверное, не просто противопоставление, а противостояние. Это когда «участники сторон» не только стоят себе мирно и тихо, но смотрят друг на друга и бубнят себе под нос: «Какие-то вы странные. Совсем не такие, как мы».

«Да и вы нас тоже удивляете. Какие-то вы не такие». Противостояние включает в себя элемент боевой воинственности. Это когда другую точку зрения надо опровергнуть и сокрушить.

Одним словом, когда мне говорят, что «деньги меня не интересуют», и «я весь из себя такой духовный», то я почти невольно вспоминаю старый «детский» анекдот.

У «пофигиста» спрашивают:

– А, правда, что вам все пофигу?

– Да, все пофигу!

– Все, все?

– Все, все!

– И деньги?

– Нет, деньги не пофигу.

– А как же так? Неувязочка получается.

– А мне пофиг на ваши неувязочки.

Совершенно ясно, что есть много того, что не только нельзя, но еще и не нужно «покупать за деньги». Об этом нам в частности рассказывает реклама одной довольно распространенной платежной системы:

«Когда вы расплачиваетесь нашей денежной карточкой, то не волнуйтесь, что ваши средства текут по нашим каналам. Просто – думайте о горнем, вечном и вообще – обо всем хорошем! А мы позаботимся обо всем остальном. Чтобы все, что от вас утекло, притекло туда, куда надо».

Действие закона сохранения энергии в чистом виде!

Не удержусь от краткой реплики. Когда говорят: «Вы нам – материальные деньги, мы вам – нематериальное удовольствие», – то иногда невольно вспоминаешь, что Мефистофель стремится расплатиться с теми, кто заключил с ним договор, глиняными черепками. А те удивительным образом могут принять форму «вне материальных удовольствий».

Ох уж эта сила, что вечно хочет одного, а причиняет благо!

Впрочем, мы обещали не соскальзывать в метафизические лабиринты абстракций, аллегорий, аллюзий, гипербол и метафор. В этих лабиринтах можно легко заплутать, поэтому, «выныривая» обратно на поверхность материального, скажем о том, что…

• …как показывают различные исследования, интенсивность положительных эмоций, которые человек испытывает от увеличения имеющихся у него денежных средств, довольно быстро достигает пика, и после этого уже больше практически не меняется. По крайней мере, сильно.

Это когда уже освоена и интегрирована в личный опыт идея о том, что «не так хорошо с деньгами, как плохо без них». И начинает приходить понимание того, что…

• … «большие деньги» это не столько возможность большего потребления, сколько бремя ответственности за рациональное и эффективное использование общественных ресурсов.

Большие деньги большинство людей тяготят и создают ощущение бремени. От которого те, кому большие деньги достались случайно, пытаются избавиться, как правило, путем экстравагантного потребления в ярком цирковом стиле.

Управляться с большими деньгами, вооружившись для этого «бытовыми навыками и склонностями», это все равно как пытаться ездить на профессиональной мощной гоночной машине, имея богатый опыт «любительского вождения массовой малолитражки».

В Англии есть гоночные треки для «чайников», на которых можно помучить настоящие гоночные машины и почувствовать себя как бы «гонщиком». Настоящий профессиональный гонщик провозит участника пару кругов на спарке какой-то формулы, которая похожа на «Формулу 1», но все же попроще.

Должен сказать, что после такого катания, начинаешь чувствовать себя не насколько ты гонщик, а – насколько ты «чайник». Если приезжает группа, то видно, что некоторым участниками хочется побыстрее закончить это издевательство и над машинами, и над самими собой.

Некоторые, впрочем, «подсаживаются» и ездят на эти треки снова и снова. «Бытовых инвесторов», играющих в рулетку с фондовым рынком, кстати, тоже – пруд пруди.

Если правильно помню, то у американцев интервал наибольшего прироста удовольствия от увеличения годового дохода находится где-то в пределах от 75 до около 200 тысяч долларов. Что по-американски меркам, конечно, не мало. Но и не так, чтобы было как-то запредельно много. В любом случае это не пресловутый «миллион долларов».

• Деньги трудно заработать, а удержать их еще труднее. И вообще, как говорят: «Деньги – хороший слуга, но плохой хозяин». Большие деньги – это всегда большое испытание.

Достаточно посмотреть на истории тех, кто вдруг неожиданно разбогател. Например, выиграл какой-то существенный «джекпот» в несколько десятков, а то и в сотни миллионов долларов.

Видимо, совсем не зря осторожная до консервативности народная мудрость сетует: «Бешеные деньги!»

Как правило, когда случается выигрыш, СМИ в течение нескольких дней придерживаются назидательного тона, пересказывая страшные истории о том, как была разрушена жизнь предыдущих «везунчиков» и насколько осторожным и внимательным нужно быть победителю-новичку.

Только это все равно не помогает. В течение пары лет от «бешеных денег» не остается и следа, а жизнь «победителя» оказывается разодранной в мелкие клочья.

Почему так происходит?

Не очень удачная судьба бенефициаров случайных выигрышей, как мне кажется, обращает наше внимание сразу на несколько идей.

Primo [45], это лишний раз подтверждает ту идею, что «легко пришло – легко ушло».

• No pain, no gain. Как потопали, так и полопали. «Если где-то убудет, то где-то присовокупится». Перепрыгнуть через закон сохранения энергии пока никому не удавалось.

Затасканное до тривиальности выражение про бесплатный сыр в мышеловке, относится, мне кажется, не только к продукции молочной промышленности. Но и к «достижениям», которые достались нам «даром», то есть с «локальным нарушением» закона сохранения энергии.

• Чтобы что-то получить, нужно что-то отдать. И за все надо платить. И ни одно усилие не останется без вознаграждения.

Впрочем, в том, что касается «вознаграждения», то оно не всегда достается нам в той форме, и в том виде, и в то время, как нам бы представлялось оптимальным. У Жизни своя мудрость. Что позволяет некоторым саркастично острым и слегка циничным языкам говорить: «Ни одно доброе дело не останется безнаказанным».

Да, так и есть! Потому что, все – к лучшему. What doesn’t kill us, makes us stronger.

И еще: «Every acquisition is a loss, every loss is an acquisition» – «В каждом приобретении есть потеря, и в каждой потере есть приобретение».

• За приобретение денег тоже надо платить. За деньги платят, прежде всего, временем.

Time is money. Сначала инвестируешь время, потом получаешь money.

* * *

Secundo [46], жизненные истории «победителей-неудачников» напоминают нам о мысли, высказанной, кажется, кем-то из Ротшильдов: «Деньги – это только идея».

Иногда приходится слышать, что «сколько денег в голове, столько в кармане».

Ведь мысль материальна. Это выражение – про «материальную мысль» – стало почти трюизмом. Вот мы и перекачиваем энергию своих мыслей в то, что Достоевский в своем дневнике, который он вел на каторге, назвал «чеканной свободой».

• Если в голове нет соответствующих мыслей, как же удержать то, что является их продуктом? Если вы никогда не участвовали в гонках «Формулы 1», то как же вам справиться с управлением и не разбить дорогостоящий болид без долгих и упорных тренировок?

Периодически, платить за обучение приходится в самом прямом и непосредственном виде. То есть деньгами, нашим овеществленным временем.

Причем, как мне кажется, у жизни есть довольно хитрый механизм вовлечения нас в процесс обучения. Механизм этот называется «новичкам везет».

Вы что-то начинаете делать. Например, инвестировать в фондовый рынок. И, о чудо, приобретенные вами акции растут, или по ним выплачиваются какие-то особо крупные дивиденды. Вы, естественно, немного удивлены тем, как «профессионалы», занимающиеся инвестициями много лет, могут терять деньги. Когда вы, вот только что пришли, и вам уже все ясно.

«Self-esteem» («самооценка») растет. При этом не по сравнению с самим собой «прежним», а относительно «профессионалов», на которых вы начинаете посматривать свысока.

Вы продолжаете инвестиции, «увеличиваете ставки», начинаете эксперименты с «кредитным плечом». И, естественно, все теряете.

А, возможно, и залезаете в долги.

Именно поэтому периодически приходится слышать разные высказывания, на тему, что «на фондовом рынке 95 % участников теряет деньги».

Не удивлюсь, если это так и есть на самом деле.

Поделюсь, как говорят, «piece of experience» («куском опыта»), связанным с феноменом «новичкам везет». В «классической» области: азартных играх.

Как-то раз один из моих прошлых работодателей отправил меня на год в Америку, чтобы я перенимал передовой опыт коммерческой работы. Жил я недалеко от офиса, что был в окрестностях славного города Нью-Йорк. И, естественно, использовал любую возможность, чтобы «увидеть страну».

Одной из очевидных поездок стала в Филадельфию и, расположенный рядом с ней, Атлантик-Сити. От Нью-Йорка это порядка двухсот километров. Утром сел в машину, и – вжик! – уже там.

Филадельфия – это там, где «Зал Независимости» (Independence Hall), в котором подписывали «Декларацию независимости». Ее название созвучно с «Днем независимости», празднование которого происходит ежегодно 4 июля. Есть одноименный фантастический фильм «День независимости», где земляне побеждают враждебно настроенных инопланетян, устанавливая тем самым независимость от недружественных сил космоса.

Атлантик-Сити известен как игорная столица восточного побережья Штатов. Там несколько попроще, скромнее, чем в Лас-Вегасе, который находится недалеко от Лос-Анджелеса, что, соответственно, на «West cost» («Западном побережье»). Существует также и одноименный названию города фильм – «Атлантик-Сити». В фильме рассказывается о сложной жизни гангстеров. В самом Атлантик-Сити мафиози не видно, на глаза они не лезут.

Первое, что удивляет в этой «второй игорной столице» США, так это повседневная одежда абсолютного большинства посетителей. В чем был на улице, в том и сел за игорный стол. Никаких тебе смокингов и бабочек. Или tuxedos, как в Америке называют смокинги.

В Лас-Вегасе, кстати сказать, примерно то же самое. Весь американский игорный бизнес, насколько это можно понять, построен не на эксклюзивности, а на абсолютной массовости. Например, типичным посетителем казино Атлантик-Сити являются Нью-Йоркские пенсионеры, автобусы с которыми утром приезжают в город. Там они развлекаются, проигрывая в день в автоматах что-то в районе 20 долларов. Вечером – шоу и обратный путь домой.

Кто-то мне говорил, что «средний чек» посетителя казино Лас-Вегаса составлял примерно 70 долларов, половина которых идет на еду. То есть во всем этом игорном бизнесе задействован принцип «Макдоналдса», чтобы всем было доступно.

Кстати, это касается и некоторых других вещей, которые в Европе и в России имеют имидж эксклюзивности. Например, игра в гольф. Если вы скажете кому-нибудь в Москве или Париже, что играете в гольф, то все начнут думать, что вы какой-то там воротила.

В Америке – гольф абсолютно массовый вид времяпрепровождения. По крайней мере, в корпоративной среде все менеджеры, включая сотрудников нижнего и среднего звена, по определению играют в гольф. Стоимость возможности попинать мячик клюшкой, которая называется club, вполне доступна очень многим.

Впрочем, я немного отвлекся…

Быть в казино и не поиграть в азартные игры, было бы, наверное, странно. Тем более до Атлантик-Сити я никогда этого не делал.

Я поменял сто долларов, и поставил в рулетку, то ли 10 то ли 15 долларов. Ставил на какое-то конкретное число, что называется, «от балды».

И, о чудо, это число выигрывало! Мне вернулся выигрыш, многократно превышающий первоначальные «инвестиции».

Люди вокруг стола смотрели на меня с удивлением. Я продолжил игру.

Многие присутствующие ставили на те же числа, что и я. Для того чтобы проиграть разменянную сотню и полученный выигрыш, потребовалось, кажется, примерно минут десять.

Все произошло довольно стремительно. Крупье вертел рулетку и кидал шарик довольно проворно.

Помню некоторое свое недоумение: «И это все? Так быстро?»

Больше я в рулетку с тех пор никогда не играл. Было это все в двухтысячном году, а воспоминания остались со мной до сих пор. Как мне кажется, те сто долларов вернулись мне долговременными потоками воспоминаний и впечатлений. Неплохая инвестиция!

На всякий случай: тем, кто решит начать «процесс обучения» успехам в азартных играх, рекомендую почитать роман Федора Михайловича Достоевского «Игрок». Сам писатель был игро-зависимым. И, насколько можно понять, это не сделало счастливым одного из самых известных писателей в истории нашей литературы.

После практически неизбежного первичного провала начинающий инвестор оказывается на развилке, научно называемой «точка бифуркации», когда варианты будущего разделяются как минимум на две опции. А часто и наибольшее количество вариантов. Как в русских народных сказках: «Налево пойдешь… направо пойдешь, прямо пойдешь… в направлении зйюд-зйюд-вест пойдешь… и так далее». Основу выбора составляют два варианта.

Во-первых, оставить неудачную затею, и влиться в те 95 % благоразумных людей, которые, посмотрев фильм «Волк с Уолл-стрита», подумали: «Как же все-таки хорошо, что я вовремя оставил эту странную территорию фондового рынка». Во-вторых, еще одним «выбором» может стать решение – начать процесс обучения, который придется оплачивать шишками своих собственных открытий. Когда кто-то говорит о learning curve («кривой обучения»), то «по умолчанию» подразумевают: «It’s getting worse before it gets better» – «Перед улучшением становится хуже».

Кривая обучения может выглядеть следующим образом, как показано на рисунке ниже.

Поэтому, если становится все хуже и хуже, не расстраивайтесь. Вы просто продвигаетесь вперед по «кривой обучения». Вы на правильном пути. Приветствуйте трудности! Будет лучше. Но потом.

• Одной из «дежурных» фраз, которой можно подбадривать человека, продирающегося к звездам через тернии: «Самая темная ночь – перед рассветом».

Однако есть небольшой нюанс. Надо убедиться в том, что вы, действительно, обучаетесь. В любом случае напрасных жертв не бывает, но если можно немного выпрямить дорогу, то зачем блуждать окольными путями?

Как повысить эффективность процесса обучения на собственных ошибках? Очень просто!

Рисунок 14. Новичкам везет!

• Надо проверить и убедиться в том, что каждый раз вы совершаете новые ошибки, то есть такие, которых вы раньше не совершали. Если вы «танцуете» на одних и тех же граблях, то надо как можно быстрее воспрянуть духом, улыбнуться, и извлечь урок.

Судя по «показаниям свидетелей», наше бытие устроено таким образом, что, если мы не делаем выводы, не меняемся и повторяем одни и те же ошибки, то Жизнь может перейти от мягкого увещевания к довольно жестким и болезненным воспитательным мерам, ставя нас снова и снова лицом к лицу с неразрешенной ситуацией. При этом каждая новая попытка будет организована в менее благоприятных условиях, чем предыдущая.

Кажется, Ницше когда-то высказался, что от собственных демонов не убежать, их можно только победить. Мы носим свой мир с собой, а от себя – не убежишь. Мы – всегда рядом с тем, кто мы есть на самом деле.

Идеальная материальность

Довольно непросто уложить роящиеся в голове мысли в компактные словесные формы. Лев Толстой писал в своем дневнике: «Читаю Гете, и роятся мысли».

Из этой фразы классика непонятно, радовался ли граф-писатель обилию мыслей, или сетовал на то, что их сложно организовать в едином потоке. Ведь «роятся» – это явно не про стройные ряды марширующих мыслей и идей.

• Каждый из нас уникален и видит мир немного по-разному. Для успешного взаимодействия время от времени полезно производить со-настройку.

Предыдущее повествование могло, наверное, отодвинуть в дальний угол тему, по поводу которой я начал перечисление латинских чисел: «primo», «second» – «первое», «второе». Вопрос на самом деле состоял в том, какие идеи и какой опыт мы можем извлечь из того, что чаще всего происходит со «счастливчиками», которым «на голову упал» неожиданно крупный выигрыш?

Кстати, некоторые «крылатые» выражения являются «говорящими» в самом прямом смысле. Вот в этом случае, например, когда говорят про выигрыш, «свалившийся на голову», это больше о том, что «повезло»? Или же о том, что «голова подверглась риску механического воздействия», после которого может «поехать крыша»?

Однако, перечислив «во-первых» и «во-вторых», поговорим теперь об «в-третьих». Итак, Tertio.

Tertio – латинское «в-третьих». Еще раз вернусь к теме «выпендрежа». Как уже упоминалось, с этим латинским перечислением primo, secundo, tertio я впервые столкнулся в книге «Антихрупкость», того же авторства, что и international bestseller «Черный лебедь».

Основная идея заключена в том, что primo, по идее, должно привлекать читательское внимание в большей степени, чем просто «во-первых». Мы же помним, «нет пророка…» и «за забором трава зеленее».

Хотя верно и обратное: «За морем телушка – полушка, да перевоз дорог». Так что получается: «Где родился, там и пригодился».

«Опыт жития» выигравших неудачников показывает нам, что мир «идей» и «материи» тесно переплетены, и разделение его на «духовное» и «материальное» является, возможно, просто искусственной конструкцией ума.

Сейчас принято говорить о том, что наше сознание дискретно. То есть воспринимает мир не целиком, а по кусочкам, которые потом мы складываем в «карту» той «территории», которую наблюдаем.

Даже зрачки наших глаз передвигаются не плавно, воспринимая картину окружающего мира целиком, во всей гармоничной совокупности. Они – зрачки – передвигаются скачками, выхватывая из того, что мы «видим» один кусочек за другим.

На этом феномене скачкообразного движения глаз, кстати сказать, основывается рекомендация ритейлерам обеспечивать ширину выкладки каждого товара на полке не менее 20 сантиметров. Если будет меньше, то взгляд многих потенциальных покупателей будет просто «перескакивать» товар и «не видеть» его. Наверное, многим приходилось наблюдать довольно обычную ситуацию, когда покупатель спрашивает продавца:

– А есть ли у вас такой-то товар?

– И немного удивленный продавец с легким раздражением в голосе отвечает:

– Да вот же, прямо перед вами. Разве вы не видите?

Нет, «не видит!» Искренне![47]

Наша дискретная «карта местности», склеенная из кусочков выхваченной реальности, содержит в себе также и «белые пятна», и неизведанные территории, о существовании которых мы даже и не подозреваем, искренне веря в то, что «в трезвом уме и здравой памяти» мы видим все, что «есть», ясно, четко и без искажений.

«Я же не слепой!» – восклицаем мы, не видя «белые пятна» реальности, которые, подобно товару на полке, могут находиться прямо перед самым нашим носом.

Конфуцию приписывают слова: «Я знаю, что знаю недостаточно».

Есть метафора, сравнивающая объем приобретаемых знаний и накапливаемого опыта, с раздувающимся шаром. Чем больше мы знаем, тем больше у нас точек соприкосновения с неизвестным. Однако есть вещи, которые снова и снова подтверждаются эмпирическим, то есть практическим путем.

• Халявы не бывает! Если вам кажется, что вы получили что-то халявное, то это значит лишь то, что вам всучили покупку «в кредит». И под большие проценты. Расплачиваться придется в любом случае, причем формы и сроки оплаты могут оказаться для вас весьма неожиданными.

Если в голове не было готовности принять обрушившееся на эту самую голову богатство, то голова не выдержит и пустит своего обладателя в такой пляс, что потом у «внешних наблюдателей» будет еще один шанс убедиться в справедливости закона сохранения энергии, и правоте Гегеля, который давным-давно рассказал нам о длительном «превращении» свинца опыта в «философский камень» качества.

• Ничего из ничего не бывает, но и любое усилие вознаграждается. Формы и сроки «награжденья» могут оказаться такими же неожиданными, как и «способы оплаты».

Одним словом, если хотите достичь чего-нибудь стоящего, то напоминайте себе старую народную максиму о том, что «терпение и труд все перетрут», и «что делу время – потехе час».

Впрочем, от этих высказываний немного отдает нафталином, поэтому сейчас стали высказываться более определенно, придумав идею про 10 000 часов. Пройдет всего-то около десяти лет, вы инвестируете в предмет своего интереса 10 000 часов и – voila! – вы станете Мастером и Профессионалом с большой буквы, и чудо самореализации совершится.

У меня в детстве, на даче, была такая, по-нашему, большая кружка для чая, на которой буквами, стилизованными под старославянские, была выведена именно эта пословица: «Делу время, потехе – час!»

Правда «visual support» («визуальная поддержка») осуществлялась картинкой, на которой был изображен танцующий персонаж, играющий на дудочке. Ум и сердце изготовителя чайной чашки были явно в разных местах. Если главной была идея о труде, то зачем же было изображать танцующего с дудочкой?

Видимо, автор «визуального ряда» то ли не верил, то ли не знал, что удовольствие можно получать и во время «трудовой деятельности».

Думаю, что желание получить «что-то» из «ничего» будет искушать нас снова и снова. Тем более что сейчас – это стало «горячим трендом». Некоторые журналы, которые принято называть глянцевыми, вовсю эксплуатируют эту идею: «Всё и сразу! Без усилий!»

Кто же откажется! Ведь быть красноармейцем Суховым, который хотел сначала помучиться, так непросто.

О методике организации лабораторных работ на уроках химии в средней школе

Итак, в чем же «смысл жизни», о которых мы обещали поговорить очень кратко – в первых предложениях части под названием «Нирвана»?

Сам по себе вопрос уже звучит достаточно пафосно.

В чем смысл жизни?

Это вопрос, как правило, застигает человека врасплох. И после преодоления некоторой растерянности, обычно, говорят что-то в этом роде: «Ну, смысл в том, чтобы жить».

В логике, кажется, такое называется «ошибкой циклического определения», когда определяемое определяется через себя само.

«Я дерусь, потому что дерусь», – говорил один из трех мушкетеров в популярном когда-то кинофильме с Михаилом Боярским в главной роли.

«Этого не может быть, потому что этого не может быть никогда», – утверждает герой рассказа Антона Павловича Чехова «Письмо к ученому соседу».

Иногда можно услышать рассуждения в стиле «посадить дерево, построить дом…» и далее по списку… семья, работа, дача, «Мерседес», диссертация, песня, книга и прочее и прочее… У кого на что хватает фантазии. Ну, да, и, конечно же, сейчас это еще и «собственный бизнес». Согласитесь, звучит впечатляюще, особенно когда говорит женщина про своего мужчину: «У него – собственный бизнес».

Впору вспомнить о «животном мотивации», которое все ловят, но никто еще не поймал. Может быть потому, что, как и в случае с Быстрым Гонсалесом, «смысл жизни» никто не ловит?

Впрочем, нет, ловят: книги пишут, песни поют, фильмы снимают и ведут длительные разговоры на кухнях. Так в чем же дело? Почему до сих пор, кажется, еще не поймали? Или все же поймали?

Думаю, что мотивации, как и смысла в нашей жизни несколько больше, чем принято об этом думать.

Мне кажется, что смысл нашего путешествия под названием «Жизнь» состоит в приобретении опыта и развитии наших способностей. То есть в развитии нас самих, а не «улучшении жизни». Мы понимаем это на подсознательном уровне и поэтому сильно и не напрягаемся с «поисками».

Внешние обстоятельства составляют «оболочку» нашего «обучения», как если бы это были приборы и оборудование, задействованные в какой-нибудь школьной методике. Все, что обычно называется «целью», – бизнес, дача, Мерседес, семья, сделать мир лучше – является не более чем такими «учебными задачами», решая которые, мы приобретаем некоторые навыки. И, как бы сказали специалисты HR, – компетенции.

Не удержусь от того, чтобы кратко не прокомментировать разницу между «навыками» и «компетенциями». Как мне кажется, даже некоторые HR-специалисты путаются в этих понятиях. Хотя это две большие разницы.

Навыки – это то, что мы делаем. Например, у нас может быть навык готовить борщ. Компетенции – это то, КАК мы это делаем. Борщ, приготовленный с душой, – вкусен, полезен, радует глаз и насыщает аппетит. Борщ, сваренный «абы как», – расстраивает желудок и настроение.

Навыки и компетенции могут меняться. Навыки можно приобрести довольно быстро, развитие компетенций – довольно длительный процесс. Для усвоения навыка достаточно пары тренингов, несколько прочитанных книг и усвоенных лекций. Плюс, естественно, «инструкторско-методическое» занятие с «наставником». Для развития компетенций необходимы те 10 000 часов, о которых я уже пару раз упоминал. Когда говорят, что «высшее образование – это самообразование», то это – про компетенции.

В одной из компаний, в которой мне довелось работать, существовал, как мне кажется, очень удачный и хорошо продуманный список «компетенций», которые лежали в основе годовой оценки работы каждого сотрудника. Он был примерно такой: аналитические способности, умение синтезировать вывод из разрозненной информации, практическая креативность, мотивация к занятию бизнесом, внутренняя целостность.

Что интересно, компетенция под названием «лидерство» – разделялась на три составляющие. Первая была классическим лидерством, в «чапаевском стиле», когда управляешь своими подчиненными методом «lead by example» («лидерство собственным примером») и – «с шашкой наголо, вперед в атаку».

Вторая часть «лидерства», называлась «non hierarchical power» и «influential skills», то есть умение оказывать влияние на коллег и добиваться своего, не имея при этом иерархических полномочий. Эта составляющая лидерства считалась самой главной, основной и наиболее приоритетной для всех сотрудников. Когда вы финансовый директор, а я – коммерческий, ни один из нас не может «приказать» другому. Однако мы зависим друг от друга в плане достижения персональных результатов, и поэтому нам надо уметь договариваться. Или, как говорят на языке менеджмента, достигать синергетического единства.

Самой «неожиданной» частью «лидерства» было умение управлять… своим начальником («managing the boss»). Что ваш босс узнает от вас, когда, в какой форме, какие решения он после этого примет – все это во многом зависит от вас. Как говорится: «Королем управляют все, а он – никем».

На самом деле, во многом так и есть на самом деле. Это один из парадоксов управления. Потому что, парадоксальным образом, умение управлять через влияние и авторитет, а не путем издания приказов, в наибольшей степени необходимо как раз тем, кто на самом верху. Хотя, казалось бы, они могут «приказать» кому угодно, почти – все что угодно.

А вот, нет! Видит глаз, да зуб неймет! Поэтому всегда уделялось большое внимание оценке этих навыков у «hi-po»/ «hi-potentials» («сотрудников с высоким потенциалом»). Будущий большой начальник должен был учиться не громко стучать кулаком по столу, а – тонко настраивать систему для переплавки хаоса разности мнений в качественный прорыв синергетического единства.

Улучшение мира, как и приобретение «Мерседеса», является не более, чем побочным эффектом наших экспериментов над самими собой. Или, как я уже говорил, «учебной целью». Ведь на уроках химии в средней школе никто же всерьез не думает о том, что кому-то нужны те химические вещества и разноцветные жидкости, которые школьники производят во время лабораторной работы. Все «произведенное» потом выльют в раковину или утилизируют каким-нибудь другим безопасным способом, если учителя доверили школьникам поработать с чем-то токсичным. Правда, в школе, как и в жизни, такое бывает редко.

Как мы знаем, иногда, ученикам разрешают взять из школы некоторые поделки домой.

«Покажите родителям свою аппликацию и поделку из пластилина!»

А еще вы можете любоваться на свой новенький «Мерс», или «Бэху», смакуя совершенство линий корпуса и мощь двигателя. Не говоря уже о времени разгона до скорости 100 км/час.

Правда, и тут интересная деталь: на уроках химии в средней школе, как и «в жизни», нам, как правило, не дают ничего токсичного, чтобы мы, не очень подготовленные, как бы ненароком себе не навредили.

«По Сеньке шапка», – говорят некоторые иронично.

И многие из нас, если не все, знают об этом и подсознательно согласны с тем, что нам даются испытания и «учебные ситуации» по силам.

«Если бог закрывает дверь, то открывает окно», – говорится в ситуациях, представляющихся безвыходными. И это так и есть на самом деле.

• Решение проблем выводит нас из зоны комфорта ровно настолько, чтобы сообщить нам импульс дальнейшего движения. Patria o muerte! Родина или смерть! Меняйся или умри! Лучше умереть стоя, чем жить на коленях! Жизнь – в изменениях.

В любом случае «промышленное производство» какой-нибудь мутноватой жидкости на уроках химии является «целью» учебного процесса в небольшой степени, чем идея сэкономить на зарплате учителей, когда старшеклассникам поручают подшефную работу в младших классах.

Особенно четко это становится ясно тогда, когда в какой-то момент времени мы понимаем, что рано или поздно наши дни подойдут к своему завершению. И тогда все эти улучшенные модели мира и Мерседеса будут нам не важны, и с нами останутся только те впечатления и опыт, что мы приобрели за дни своего земного приключения.

• На самом деле, мы во многом копируем жизнь, когда обучаем детей «через игру».

Сейчас это довольно модное направление. Чтобы не просто так «зубрить», а как бы невзначай, «по ходу дела», как бы «играя», ребенок приобретал те знания, которые мы хотели бы в него вложить.

Хотя самому-то ребенку вполне может казаться, что «целью» и «смыслом» его деятельности является сама игра. Когда мы сами оказываемся в «игровой ситуации», то как-то этого не замечаем. И думаем, что «выигрыш» или «приз» являются целью и смыслом игры.

Возможно, сложность «распознавания учебного процесса через игру» состоит в том, что мы, кажется, никогда не выходим из состояния игры. Мы уже цитировали пушкинского Германа, восклицающего о том, что «наша жизнь – игра».

Другое дело, что, понятно, каждый из нас может играть в очень разные игры. С разными «призами», и с разным уровнем мастерства.

Покупать или приобретать?

Если «развитие» – это, прежде всего, развитие нас самих, то зачем оно нужно?

Отвечая на этот вопрос, можно легко соскользнуть в пропасть метафизики и улететь в абстрактные дали. Или начать опять зацикливаться: «Как зачем? Ну, чтобы развитие было! Прогресс!»

Впрочем, как мне кажется, суть остается довольно простой.

• Ответ на вопрос «А зачем всё это нужно?» – мы придумываем сами. Какой придумаем, такой и будет.

Самый простой ответ: «это всё» нужно для того, чтобы мы оказались в гармонии с миром, выражающейся в ощущаемом нами состояние счастья.

Поводы у всех могут быть разные, ощущение счастья у всех – примерно одинаковое.

Если не ошибаюсь, пока еще не доказано, и, кажется, никто и не стремится доказать, что ощущения счастья у разных людей различаются. Вот еще классик в «Анне Карениной» говорил про то, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а несчастны по-своему.

Что будет причиной ощущения счастья: улучшенный мир или новая модель «Мерседеса», – не так важно. Думаю, в этом у нас есть некоторая свобода выбора. Хотя, конечно, считается, что «улучшенный мир» – цель более высокого порядка, чем «Мерседес». Чтобы не запутаться в обсуждении иерархии ценностей, пока что оставлю этот вопрос в покое. На самом деле, думаю, что по-настоящему важно другое.

• Как утверждают некоторые авторы, лучше всего, когда мы становимся способны испытывать это самое состояние счастья «изнутри наружу» без внешних причин в виде «Мерседесов» последней модели или «мира, который стал немного лучше». Думаю, что эти авторы правы.

«А как же улучшение мира? – спросит кто-то. – Если не важно, от чего человек ощущает кайф, то получается, что на мир можно наплевать? Пусть прозябает себе со всем своим голодом, болезнями, насилием и всем остальным, что, обычно, содержат программы новостей?»

Как говорят в подобных случаях, когда во время презентации начальству кто-то из «недоброжелателей» задает каверзный вопрос: «Отличный вопрос!»

Ответ тоже давно есть!

• Хочешь изменить мир, начни с себя.

На эту тему существует целое множество высказываний, «крылатых фраз» и длинных произведений различных литературных жанров.

«Стань тем изменением, которое ты хочешь привнести в мир», – кажется, сказал Нельсон Мандела. Когда сидишь в тюрьме 25 лет, то неизбежно есть время подумать.

Мне, например, нравится вот это: «Лучший личный вклад каждого в борьбу с бедностью – самому не быть бедным».

И все в таком же духе. Хотя, конечно, это только одно из возможных объяснений.

Это точно так же, как если бы мы затеяли какой-нибудь turn around или business reengineering в своей компании, и, готовясь к вдохновляющей презентации, задавали бы себе вопрос: «Как я обосную акционерам необходимость предлагаемого плана? Зачем нужны эти финансовые инвестиции и организационные усилия?»

«Как я вдохновлю на изменения свою команду: подчиненных и коллег? Ведь, как говорил Суворов, “каждый солдат должен понимать смысл маневра, совершаемого армией”!»

• Некоторый парадокс заключается в том, что к презентации перед акционерами мы можем готовиться долго и тщательно, снова и снова прокручивая аргументы, которые «communicate sense» («передают смысл»). А на себя самого времени не останется.

А зря. Впрочем, «слона жизни» можно подвергнуть немного искусственной вивисекции, и, расчленив на кусочки, начать поиск ответа на вопрос:

• Зачем? Для чего происходит то, что со мной происходит?

Не буду долго распространяться о том, что поиск ответа на вопрос «Почему именно со мной?» неизбежно заталкивает человека в довольно комфортную позицию жертвы, где тепло и уютно. И можно погрузиться в небытие также тихо, спокойно и почти незаметно, как происходит с теми, кто засыпает на морозе.

• Не спи, замерзнешь!

Про «позицию жертвы» сейчас многие пишут, поэтому подробности можно легко найти в интернете и в многочисленных печатных изданиях.

Что же касается поиска ответа на вопрос «Для чего?», то можно начать хотя бы с осмысления банальной фразы о том, что на работе мы проводим много времени. Поэтому было бы хорошо если не решить, то, по крайней мере, минимизировать эффект противоречия, о котором говорилось в самом начале предисловия тысячестраничного учебника Оrganizational behavior («Организационного поведения»). Того противоречия, которое сообщает нам о невозможности полного совпадения индивидуального устремления каждого из сотрудников и целей всей организации.

На самом деле, это несовпадение, вызывающее некоторый внутренний организационный дискомфорт, является тем «единством и борьбой противоположностей», которое генерирует энергию, необходимую организации в качестве и строительного материала, и «топлива» для своего развития.

Конечно, во всем хороша мера. Умелый мореплаватель может двигаться на парусах даже против ветра. Однако по ветру все же быстрее и легче. Хорошо, когда «роза» всех дующих в организации «ветров» направлена примерно в том направлении, в котором «смотрит» коллективный гений совета директоров и ключевых управленцев.

Правда, бывает так, что и сами акционеры не совсем в курсе, куда бы им хотелось попасть. Однако это уже, как говорится, совсем другая история.

• Опасаясь выглядеть немного сухим и академичным, скажу, что основой для со-настройки «розы ветров» в организации являются ценности компании.

Почему ценности важны?

Нет, не только потому, что акционеры и директор по персоналу принимают к зачету только «правильный ответ», текст которого известен заранее: «Ценности нашей компании лежат в основе моих планов и действий».

И еще не потому, что не только неправильным, но фактически и «запрещенным» ответом являются слова о том, что: «Я работаю ради денег, и мне нужно ходить на работу, потому что иначе я не смогу оплачивать свои расходы. Мне нужны деньги, чтобы кормить свою семью».

Почему начальники морщатся при словах «о деньгах»? Потому что им «жалко» увеличивать фонд заработной платы?

Думаю, что не только и не столько поэтому.

Как мне кажется, весь этот «кипишь» по поводу ценностей происходит потому, что мы подсознательно понимаем, что «настоящие цели» развития как раз и предопределяются ценностями. А всякие «надо зарабатывать на жизнь» и «надо кормить семью» являются лишь одним из вариантов колб и пробирок, к которым нас подталкивает учитель, чтобы мы бросили «валять дурака» и, наконец, занялись бы уроками и приобретением знаний.

• Как мне кажется, начальники и «мудрые акционеры» морщатся при словах о деньгах потому, что понимают (возможно, подсознательно), что говорящий о «надо зарабатывать на жизнь» путает покупку колбы и реторты, необходимые для учебного процесса, с приобретением знаний, навыков и компетенций, которые и являются «настоящими» целями обучения.

«А что, акционерам деньги не важны?» – спросит кто-то.

Конечно, важны. Без «бензина» денег машина бизнеса не поедет. Однако осмелюсь предположить, что если владельцам и менеджерам удается поднять бизнес с колен выживания, и они хотя бы немного начинают вглядываться в горизонт, то не видят ли они там задачи, связанные с несколько иным развитием, чем просто «увеличением капитализации, ростом продаж и прибыли»?

Нет, колбочки и реторты прибыли и роста продаж тоже важны. Без этого данная форма обучения «через бизнес» будет затруднена, или даже полностью невозможна. Однако и об этом говорят довольно многие, все эти «росты, прогрессы и лайк-фо-лайки» являются все же лишь «аппаратным обеспечением» той «обучающей» роли, которую бизнес играет и для тех, кто в нем участвует, и для тех, ради чьих кошельков он создается.

• Бизнес – это просто одна из «школ жизни», не хуже и не лучше других. Ощущаемое «по ходу дела» счастье такое же «одинаковое», как и везде. И испытываемые в процессе несчастья так же разнообразны, как и везде.

Думаю, что всякие там миллиардеры с миллионерами так озабочены «ценностями», потому что своим тонким коммерческим нервом осознают и чувствуют, что «бизнес» будет на плаву ровно до того времени, пока он выполняет свою «школьную» роль. И вся прибыль испарится ровно в тот момент, когда другой состав «педагогов» и «организаторов науки» создадут другую «школу», которая будет более соответствовать потребностям развития сотрудников и клиентов.

А старые колбы с ретортами сдадут в утиль. Если только они не понадобятся в новом «учебном заведении».

Впрочем, должен сказать, что в последнее время в деле «народного просвещения» начинают проявляться весьма обнадеживающие признаки. Я говорю о том, что те, кому приходилось набирать персонал из недавних выпускников вузов или работать с молодыми специалистами, возможно, иногда восклицали: «Их не прельщает карьера, они никуда не стремятся! Их даже перспектива большой зарплаты не очень волнует. Главное, чтобы было интересно!»

Так это же хорошо, когда «интерес к делу» ставится во главе приоритетов!

Думаю, что и относительно свежее явление «дауншифтинга» из этой же области. Хотя в downshifting, на мой взгляд, больше бегств, чем поиска.

• «Молодые специалисты» более остро чувствуют разницу между покупкой пробирок, используемых в «учебном процессе», и приобретением знаний и умений. И когда их пытаются мотивировать «самой крутой ретортой последней модели», они вполне могут понимать, что эта самая передовая и дорогостоящая реторта в мире никак не связана с тем, в какую сторону они хотят направить свое развитие. И даже персональное владение целым парком таких вещей – ничего не изменит.

Должен сказать, что более старшие поколения, выросшие в ситуации бОльшего материального НЕдостатка, «клюют» на «крутое» учебное оборудование гораздо охотнее. Особенно если его предлагают в личное владение.

Как мне представляется, внимание сотрудников все больше и больше будет сдвигаться в сторону «учебных целей», то есть приобретения знаний и осуществления персонального развития. Все меньше и меньше внимания и значения будет уделяться тому «оборудованию», которое используется в «учебном процессе»: карьера, деньги, привилегии…

Думаю, что это – к лучшему.

Подтверди правило своим исключением!

Не всегда и не везде – те ценности, что отображены на красочных плакатах на стенах офиса, являются тем, что «применяется на практике». Не буду пускаться в длинные рассуждения, что надо «walk the talk» и придерживаться заявленных принципов. В идеале, да.

Однако и здесь мы вступаем на поле крайне чувствительных мин и полутонов, мир не всегда оказывается выкрашенным в черно-белые тона. Между черным и белым легко обнаружить довольно много градаций оттенков разных цветов.

Ради шутки можно вспомнить о том, что, как мы сравнительно недавно узнали, только у серого цвета обнаружилось не менее пятидесяти оттенков.

Когда говорят, что «fiat justitia et pereat mundus» («пусть рушится мир, но торжествует юстиция»), мы начинаем жалеть мир. Зачем быть таким безжалостным? «И милость к павшим призывал», – об этом еще Пушкин писал.

• Исключения подчеркивают правило. Даже если исключения носят массовый характер, а соблюдение правила редкО и кажется исключением.

Хотя, конечно, грань между «исключением из правила» и «нарушением правила» очень тонкая. Между ними, как мне кажется, прячется то практически не определяемое словами понятие, которое скорее «ощущается», нежели «понимается». Я говорю о «здравом смысле».

Вы, наверное, тоже, иногда, слышите восклицания: «Ну, где же твой здравый смысл!»

И даже пускаетесь в рассуждения по поводу «здравого смысла», если видите, что собеседник «не в курсе» и «не понимает». Не знаю, как у вас, у меня получается не очень. Как мне кажется, объяснить, что такое «здравый смысл» просто невозможно. Здравый смысл – это данность. Это или понимается, или нет. Можно, конечно, написать инструкцию и даже «довести под подпись». Однако это мало повлияет на «понимание».

• Инструкция – как железная дверь в вашей квартире. Не слышали, как железные входные двери называют? «Защитой от честных людей»! Тем, у кого есть здравый смысл, инструкция не помешает. А тем, у кого его нет, или он «другой», она не поможет.

Что делать, если вы столкнулись с ситуацией, как вам кажется, грубого надругательства над «здравым смыслом»?

Как обычно поступают в случае «надругательства»? Учиняют следствие!

Думаю, что алгоритм действий может быть примерно следующим. Сначала надо обратиться к «ценностям» и посмотреть, является ли взволновавшая вас ситуация «отходом и несоблюдением ценностей компании»?

Или «исключением, подтверждающим правило»?

Была ли нарушена граница, разделяющая «исключение» и «нарушение правила».

Так как «ценности» и «здравый смысл» лежат в плоскости «духа закона», то стоит дополнить общую картину еще и тем, что говорит по этому поводу «буква закона». То есть посоветоваться с отделом персонала и корпоративными юристами. Каковы, например, нормы трудового права в данном конкретном случае?

Одним словом, надо постараться выяснить, насколько человек, предпринявший кажущиеся вам странными действия, был в курсе того, что от него ожидали.

Была ли ему поставлена задача?

Если «да», то в каком виде? Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю – что? Или это была постановка задачи по SMART?

Уровень задачи и форма ее постановки соответствовали уровню профессионализма сотрудника?

Ведь, если мы жмем педаль газа в пол, пытаясь из малолитражки выжать мощь BMW, и маленький авто захлебывается, «не справляясь с задачей», то чья это проблем? Малолитражки? Или нас, водителей за рулем «корпоративного авто»?

«Расшифровка» аббревиатуры SMART является, наверное, одним из самых повторяющихся «эпизодов» литературы по менеджменту. Прошу прощения у тех, кто, сталкивается с «расшифровкой букв», может быть, уже в тысячный раз.

И тем не менее не столько потому, что «повторение мать…», сколько – просто на всякий случай. А случаи, как известно, бывают разные.

S – simple – простая

«Бритва Оккама»: «Не плодите сущностей без необходимости». Самое простое объяснение бывает самым правильным. Задача должна быть легко понимаемой, ясной и прозрачной. Сложносоставные задачи разделяем на подзадачи: «Едим слона по кусочкам».

M – measurable – измеримая

Если я не измеряю, то я не управляю. Иначе как я узнаю, что уже прибыл в пункт назначения или, наоборот, отклонился от курса. «Как не надо» показано в анекдоте про штурмана: «Штурман, приборы!» – «15!» – «Что 15?» – «А что приборы?»

A – achievable – достижимая

Пресловутая «stretched target» («растягивающая цель») помещает вас где-то между зоной комфорта и зоной паники. Из зоны комфорта уже вышли, в зону паники еще не пришли. Так как «паника» – это феномен из области психологии, а «психология» у каждого индивидуальна («каждый сходит с ума по-своему!»), то надо напоминать «получателям целей», что «у страха глаза велики», что «глаза бояться, а руки делают». Ну, и, конечно, о том, что «по ту сторону страха нас ждет свобода»: «Оковы рухнут, и свобода нас встретит радостно у входа» (А. С. Пушкин).

Страхи, сомнения, колебания и переживания рассеиваются исключительно действием. Другого «рецепта» пока что не придумали.

R – relevant – релевантная, то есть относящаяся к делу

Правильно сформулированная проблема содержит 50 % решения.

Надо быть довольно бдительным, чтобы не оказалось, что вы «сражались не на той войне». Что, кстати сказать, в корпоративном мире – не такая уж и редкость.

Главная сложность в определении связки «причина – следствие» состоит в том, что сотрудники приносят на работу не всегда хорошие привычки домашнего обихода. Одной из самых «вредных» из которых является наша национальная склонность к обобщениям. «Ты меня никогда не слушаешь!» В ответ: «А ты только о деньгах («тряпках») и думаешь!»

Иногда начальнику приходится инвестировать достаточно много времени в «мягкое давление» на подчиненных, чтобы они все же докопались до конкретных причин, а не рисовали картину «большими мазками», раскидывая в сторону взрывоопасные термины-гранаты: «все», «всегда», «никто», «никогда» и им подобные.

T – time-bound – определенный во времени

Периодически говорится о том, что время – это невосполнимый ресурс. Если бы наше время не было ограничено, то мы могли бы сделать все.

Это вопрос времени!

Однако, согласно одному из определений, «мечтания» отличаются от «планов» тем, что у «мечтаний» нет четкого и практически-реализуемого ответа на вопрос «когда?» А у «планов» такой ответ есть.

На этом месте просто не удержаться от воспроизведения еще одной матрицы их четырех квадратиков, которая называется «situational leadership» («ситуационное лидерство»). Саму схему в конце 70-х годов прошлого (!) века придумали два американца – Paul Hersey и Ken Blanchard.

• Идея «ситуационного лидерства» очень проста и сводится к тому, что не надо всех «грести под одну гребенку». К каждому подчиненному, с которым вы взаимодействуете прямо и непосредственно, надо подобрать ключик индивидуального подхода.

Нам необходимо определить – как наши коллеги/подчиненные отличаются друга от друга, сигнализируя нам своими отличиями о том, что стиль применяемого к ним менеджмента должен соответствовать их «состоянию».

Согласно немного черно-белой матрице из четырех квадратиков, наши подчиненные могут:

Хотеть или, наоборот, не хотеть что-то делать.

Мочь или, наоборот, не иметь сил сделать что-то.

Помните тост из «Кавказской пленницы»:

«Имею возможность купить козу, но не имею желания. Имею желание купить дом, но не имею возможности».

Вот оси координат оказались уже заполненными. По одной оси – может/не может, по другой – хочет/не хочет. Осталось только лишь заполнить четыре квадратика сочетаниями этих «хочет или нет», «может или наоборот».

Один из героев «Кавказской пленницы» обозначает самый желанный квадратик. Помните, он поднимает тост: «Так выпьем же за то, чтобы наши желания соответствовали нашим возможностям».

Можно было бы добавить: «И чтобы стиль менеджмента соответствовал тому квадратику, в котором очутился подчиненный».

Несколько комментариев.

Начнем с самого трудного, с квадратика, в котором надо осуществлять «продажу идей». В качестве «клиента», которому нужно будет продавать идеи, может оказаться сотрудник-ветеран, который все знает, все умеет, но уже немного подрастерял свой энтузиазм. Работа для него превратилась в рутину. И ему надо подсказать, почему он должен «напрягаться», в чем его интерес, потому что сам он догадаться уже не может.

«Мозги заплыли жиром», – говорят иногда в таких случаях. И вот вы выступаете в качестве «внешнего мозга» этого индивидуума.

• Стоит обратить внимание на то, что когда вы идете к начальнику за одобрением своего предложения, то ваш начальник выступает в роли «могу, но не уверен, что хочу». И вам надо найти к нему «ключик», который состоит в том, что ваше предложение должно войти в резонанс с какой-нибудь начальственной потребностью. Вам надо «продать» свою идею начальнику. Продавливать или «давить на жалость» бесполезно. Если удастся в этот раз, то «послевкусие» все равно останется, и начальник станет вас сторониться. Или и того хуже, задумываться о том, не избавиться ли от вас под каким-нибудь благовидным предлогом.

Рисунок 15. Хочет? Может?

«Увеличение штата на три человека позволит нам увеличить продажи на 15 %, что позволит всей компании выполнить план продаж, уважаемый генеральный директор!»

И про себя: «И вы, уважаемый начальник, будете на коне! Разве это не хорошо для Вас? Давай, соглашайся!»

В свое время, когда я только начинал работать в компании «Колгейт-Палмолив», что было в начале 90-х прошлого века, первый тренинг, который нам преподали, был «Техника продаж». Думаю, что «техника продаж» – это один из самых полезных навыков, которые только может приобрести человек. Ведь все наше общение, по сути, сводится во многом к тому, что или мы кому-то что-то продаем, будь то идеи, планы или «товар». Или нам кто-то что-то пытается продать.

Представьте, вы в магазине, продавец хватает вас за руку и говорит: «Вы обязательно должны купить это, потому что мне, продавцу, это очень, очень надо. От этого зависит моя премия, самооценка и настроение на сегодняшний вечер! Покупайте, потому что мне это надо!»

Что вы сделаете?

Конечно, убежите. Однако когда мы покидаем пределы магазина, то сами часто начинаем поступать подобным же образом. Мы искренне считаем, что кто-то что-то должен делать для нас, потому что это нам надо.

С какой стати?

Такое «одностороннее движение», как мне кажется, нарушает фундаментальный принцип «единства и борьбы противоположностей». Нам кто-то что-то может быть должен только в том случае, если увидит в этом свой собственный интерес.

• Инь нашей потребности должно перекликаться с Ян чьих-то интересов. Иначе единство мира может рассыпаться. Однако, «мир», как мы уже неоднократно говорили, находится в полном порядке, и он не рассыплется и никуда не денется. Просто для нас возникнут «вызовы» в общении и коммуникациях. И мир станет казаться нам немного более «несправедливым», «холодным» и «равнодушным». Одним словом, «достойным улучшения».

Мы видим то, что хотим видеть. Или, немного более точно, в окружающем нас мире мы видим свое собственное отражение.

Проще говоря, в плане менеджмента этот квадратик с «продажами» мне кажется самым важным.

С делегированием, все просто.

«Иди, делай. Что я тебе буду говорить? Ты и так все знаешь».

Впрочем, как всегда, есть нюанс. Иногда говорят: «Надо больше делегировать. Ты недостаточно это делаешь».

Когда-то, действительно, надо «больше делегировать», а когда-то нет. Если мы доверимся человеку, который к этому не готов, то подвергаем его неоправданному риску. В одной американской компании это называлось, кажется, to expose somebody to «unjustified risk of failure» («подвергнуть кого-то неоправданному риску провала»).

Если такое происходит, то это уже не проблема «тостуемого», как называли «объект действия» в кинофильме «Осенний марафон», а «тостующего». Субъект действия, то есть «делегатор» должен думать, что делает. Вы же, например, не даете пятилетнему ребенку порулить своей машиной? Ах, даете? Ну, что ж, вам, наверное, виднее.

С «менеджментом сотрудничества» тоже все просто. Человека только что назначили на новую должность, и он весь горит энтузиазмом. Просто не знает, в какое именно русло пустить поток своей кипучей энергии. Вот вы вместе и роете это «мирное русло». То есть «рыть» он должен сам. Просто в качестве «инженера» вы подсказываете ему, как именно нужно держать удочку и закидывать крючок, чтобы наловить рыбы, которой он и будет питаться на радость себе и окружающей его коммерческой организации.

Что касается «административно-командного» стиля, то его можно и нужно использовать исключительно на переходном этапе. То есть во время перехода к появлению желания и энтузиазма в «менеджменте сотрудничества». Или «скатывания» в направлении дисциплинарных мер, которые развиваются по алгоритму медицинского «лечения»: Терапия – Интенсивная терапия – Хирургическое вмешательство.

• Если дело дойдет до увольнения сотрудника, то это не должно вызывать удивления ни у кого из участников. В первую очередь, у самого увольняемого. Поэтому «процесс лечения» требует определенного времени. Обычно, он занимает два-три месяца в условиях западной компании, где степень терпимости к ошибкам и невысокой эффективности сотрудника традиционно выше, чем в наших компаниях, где нужно все и сразу, и вчера. Думаю, что моментальные «увольнения на месте» не только противоречат российскому трудовому законодательству, но и подрывают моральный дух коллектива. Неприятные сюрпризы загоняют «животное мотивации» персонала в глухой лес настороженности, неопределенности и сомнений. Когда дорога темна и не освещается, кому захочется давить на газ?

«Терапию» хорошо начинать с письма сотруднику, составленному по принципу «бутерброда»: хорошо – плохо – хорошо, позитив – негатив – позитив. Ты много сделал – есть недостатки – ты с ними можешь справиться.

По объему – не больше странички А4. Очень специфично и детально: «Восьмого марта ты улыбался клиентам и был вежлив, и это хорошо. А на следующий день пришел на работу потрепанный и пьяный, и своим хамством отпугивал покупателей. Это меня слегка огорчило. Уверен, что в дальнейшем ты будешь приходить на работу хорошо выбритым, трезвым, позитивным и вежливым».

Конечно, это шутка. В большинстве «приличных» компаний появление сотрудника на работе в нетрезвом состоянии, как и воровство, являются поводом для немедленного увольнения.

В нашей культурологической парадигме, видимо, гдето на очень глубоких уровнях сидит максима о том, что «мужчина должен быть хорошо выбрит и слегка пьян», что, понятно, переиначивается в «юмор» о мужчине, который «слегка выбрит и сильно пьян». Однако времена меняются. Вижу обнадеживающий признак в том, что у молодежи, кажется, уже не считается «круто» прикладываться к бутылке. Статистика розничных продаж показывает, что продажи, например, водки год от года подают.

Темп современной жизни не очень совместим с алкоголем. В свое время удивила статистика, согласно который в период, предшествовавший Первой мировой войне, средний мужчина, кажется, в Италии, выпивал в среднем литр вина в день. Представляете, это какое здоровье надо иметь, чтобы такое выдержать! С тех пор потребление вина безостановочно снижается даже в традиционных винных странах: Франции, Италии, Испании.

С другой стороны, когда приходит к вам менеджер среднего звена и говорит, что увольняет своего подчиненного, а вы слышите об этом в первый раз, то стоит поинтересоваться историей вопроса:

– Сколько объяснительных?

– За какой период?

– Сколько выговоров – официальных, с приказом отдела персонала?

– Как ничего нет?! Получается, что «на бумаге» – идеальный работник?

Тогда – это недоработка или лень начальника, который начинает «махать шашкой». И самое время напомнить начальнику, что шашка, которой он пытается махать, обоюдоострое оружие. Одним словом, «вопрос» надо готовить, а не так, что вынул начальственную шашку – и голова с плеч.

Письмо, о котором я говорил выше, позволяет начальнику довести до сотрудника в черно-белых тонах ту идею, что они пересекают границу обычной «корректирующей обратной связи», и начинают углубляться в территорию терапевтического лечения. То есть, иначе говоря, сотруднику в предельно черно-белых тонах сообщают:

– Есть проблемы со здоровьем, и в воздухе начинает ощущаться запах «жареного».

И добавляют:

– Но ты со всем справишься! Пока еще есть время, но надо бросать пить и курить. Следует начать заниматься спортом и сесть на здоровую диету. Иначе – «кирдык, Петрович»!

И просят сотрудника расписаться в прочтении и получении, как если бы это была «настоящая» дисциплинарная бумага, подготовленная HR. Только сотруднику при этом говорят, что это никакая не дисциплинарная бумага, а так, средство привлечения его внимания и стимуляция органов обоняния, чтобы он случайно не пропустил тот самый запах жареного, о котором мы говорили чуть выше по тексту.

Потом сотрудник или берется за ум и исправляется, или бумаги подобного рода начинают множится, плавно превращаясь в настоящие дисциплинарные документы. И в какой-то момент начальник понимает, что после двух, трех выговоров у него появляется моральное право сказать своему сотруднику о том, что «ничего личного», просто ему следует поработать где-то в другом месте. Впрочем, к этому времени и сам сотрудник, как правило, уже тоже это понимает и мирно идет в отдел персонала писать заявление «по собственному желанию».

Справедливость торжествует, хотя чувство обиды может и оставаться.

• Обида и справедливость, как мне кажется, никак не связаны. Наверное, поэтому говорят, что «на обиженных воду возят». Только мы об этом, иногда, забываем.

Одним словом, всем участникам процесса было бы полезно задать себе вопрос: «Чему научила меня эта ситуация? Если бы время вернуть назад, что бы я сделал по-другому?»

И преимущество, и бремя начальника в том, что он должен задавать эти вопросы подчиненному – «по долгу службы». А сам себе – исключительно по собственной инициативе.

В зависимости от произведенного анализа и полученных ответов начальник может принять те или иные кадровые решения. Или не принимать никаких решений. Ведь сознательное непринятие решения – тоже решение. Китайцы, например, говорят, что «недеяние» – это высшая форма деятельности. Это похоже на то, что говорят на Тибете: «Умение думать хорошо, а умение не думать – еще лучше».

Сказать легко, не просто сделать. Ходжа Насреддин просил одного из своих «подопечных»: «Главное, не думай о белом осле!»

Кто ж может управлять потоком мыслей!

Кстати, и Конфуций говорил о том, что многие беды мира от излишней деятельности администраторов. Это Конфуций «промотировал» идею «недеяния».

Как бы то ни было, бремя принятия решений всегда лежит на руководителях. Я, например, периодически напоминаю коллегам: «Главная работа директора и управленца вообще – принимать решения. “Плохое” решение лучше, чем его отсутствие».

ПРАКТИКА 5

Практика 5.1: Не будь собой!

Не смотря на кажущуюся противоречивость, этот призыв «не будь собой!» обладает, как говорят в таких случаях, «железобетонной логикой», которая состоит в совершенно очевидном соображении:

• Если оставаться тем, кто ты есть, то никакого прогресса не будет, потому что прогресс – это изменения.

Ты меняешься – значит изменяешься. Или наоборот: изменяешься – значит меняешься. В любом случае – надо двигаться. Поэтому прогресс – это становление тем, кем ты не являешься сейчас.

В то же самое время, я говорил о том, что у каждого есть «свое место в мире», которое необходимо найти и занять.

Поэтому получается, что стремление быть другим ведет к возможности «стать собой».

• Парадокс? Да! Не будь собой сейчас, чтобы стать тем, кем ты должен быть.

Как это сделать?

Вот, например, одна из возможных «техник». Заводим себе дневник или создаем компьютерный файл, в котором будут ответы только на один вопрос:

«Что я должен делать?»

Вопрос остается неизменным, ответы могут меняться.

Задавать себе вопрос «кем я должен быть?» или «какое мое предназначение в жизни?» почти так же бесполезно, как пытаться предугадать цену нефти через пять лет. Важно то, что мы делаем «здесь и сейчас», и какие последствия своих действий мы можем предвидеть. Думаю, что горизонт нашего «предвосхищения будущего» – не очень велик и простирается максимум на пару лет вперед. Можно, конечно, попытаться обрисовать свое будущее и через 5 лет, и через 10. Однако это следует делать только в том случае, если мы напомним себе, что «future is disruptive» («будущее – внезапно»), и через 10 лет, скорее всего, будет не то, что нам видится сейчас. В то время как связь между «здесь и сейчас» и перспективой на год вперед – вполне практична.

Впрочем, один нюанс…

Будущее, определяемое нашими вредными привычками, нам открыто в гораздо большей степени. Если мы курим сегодня, завтра, послезавтра и так много лет, то ничего хорошего из этого не будет. Мы об этом знаем наверняка. Хотя конкретная форма «печальных последствий» может и варьироваться. Если мы регулярно пьем, то по прошествии достаточно непродолжительного времени станем алкоголиками. С наркотиками – еще проще. Там все определенно и скоротечно. Думаю, в том, что нам открыты последствия ненадлежащих действий, проявляется милость Жизни по отношению к нам. Притом, что свобода выбора в любом случае остается с нами.

Вы можете отвечать на вопрос «что я должен делать?» с той частотой, которая покажется вам адекватной: каждое утро/вечер, каждую неделю, каждый месяц. Или, например, раз в квартал, или даже раз в год.

В любом случае это будет лучше, чем случайная мысль, пролетающая в вашей голове, пока вы идете от ресторанного стола, который вы делите со своими корпоративными коллегами, к туалету: «И что я здесь делаю?»

Обратите внимание на следующие моменты:

• Ответ на вопрос «Что я должен делать?» подразумевает некоторую приоритетность «действия и процесса» перед «целью».

◦ Иногда, или даже почти всегда, бывает довольно сложно определить «свое место в мире», как говорится, «с наскока». Путь проб и ошибок почти неизбежен.

«Нет, это не мое», – говорит кто-то.

«И это тоже не мое».

«А вот это мое», – может сказать какой-то персонаж после удачной «пробы». Пока не попробуешь, не узнаешь.

Это как в науке: некоторые открытия происходят почти случайно, как побочный эффект какого-то другого поиска.

◦ Если вы точно уверены для чего появились на свет, и то, что вы делаете – это не работа, а – миссия… что же, вам повезло. Сейчас стало модным говорить о том, что «future is disruptive» («будущее – в изменениях, прерывающих постепенное и поступательное развитие в привычных формах»). Возможно, не стоит забывать высказывание о том, что «надейся на лучшее, готовься к худшему». Что там за новым поворотом – никто не знает. Это значит, что формы будущего неизвестны, а содержание объявлено заранее. Впереди нас ждут новые возможности для развития и «lifelong learning» («обучения длинною в жизнь»). Не столько важно, что происходит с нами. Важно то, как мы на это реагируем или пытаемся «предвосхитить будущее». Никто не может гарантировать результат. Мы можем гарантировать только то, что делаем «здесь и сейчас».

• Слово/понятие «должен» является не столько антиподом слова/понятия «хочу», сколько результатом его эволюционного развития. Ребенок хочет пить, родитель должен дать ему пить.

◦ Ребенок может хотеть или не хотеть пить. Даже может капризничать, жонглируя своими «хочу»/«не хочу» в произвольном порядке. Родитель не может не исполнить свой долг, и должен предоставить ребенку еду и питье, если только не «хочет» подвергнуть риску утраты свой родительский статус. Ребенок получает удовольствие от того, что пьет. Родитель находит удовлетворение в том, что выполняет свой долг.

◦ Развитие представляет собой прогрессивное изменение механизмов получаемого удовольствия от «хочу» к «должен». Представляется, что «объем удовольствия и счастья», генерируемый механизмом «должен», в значительной степени превышает ощущения, порождаемые исполнением желаний «хочу».

▪ Покупая себе последнюю модель «АйФона», мы знаем, что импульс радости от этой покупки довольно скоро пройдет, и нам захочется чего-то еще. Невозможно насытить желания, потому что они по самой своей природе ненасытны. Ощущение удовлетворения от исполненного когда-то долга не покинут нас никогда, чтобы потом не происходило. Иначе, зачем бы люди предпринимали усилия, для того, чтобы вскарабкаться на «пирамиду Маслоу»!

Как это может выглядеть графически? Например, так, как изображено на рисунке ниже.

Рисунок 16. Последствия того, что я делаю «здесь и сейчас»

Если кто-то вам говорит: «Я гарантирую достижение цели!» – не верьте! Предусмотреть всё невозможно. Никто не может гарантировать достижении цели. Но каждый может гарантировать то, что приложит максиму усилий для осуществления намеченного.

Как говорит затасканная до банальности присказка: «Дай нам, боже, силу осуществить возможное; терпение и смирение, чтобы перенести неизбежное; мудрости, чтобы отличить первое от второго.

Что делать в практическом плане?

Делать, что должно, и будь, что будет!

Практика 5.2: Стань Человеком-пауком!

Одно довольно циничное высказывание гласит: «Судьба играет с человеком, а человек играет на трубе[48]».

Звучит не очень оптимистично.

Хотя, как знать! Мы только что говорили о «делай, что должно, и будь, что будет!» Если в данный момент времени кто-то видит свое долженствование в игре на трубе, почему бы этим не заняться!

• Главное, понять свое долженствование. И, поняв, прикрепиться к нему своей ментальной паутинкой, по которой можно будет постепенно добраться до цели.

Мы сами, завидев висящего на паутинке паука, играем иногда в «силу судьбы», трогая паучью паутинку пальцем и раскачивая паука. А он, паук, под давлением «внешних обстоятельств», только еще быстрее начинал карабкаться вверх.

Что делать?

Можно повесить где-нибудь у себя на мониторе или на настольной лампе какую-нибудь штучку на ниточке. Такую, чтобы она соответствовала вашему эстетическому представлению о себе, потому что образ «паука», явно, не всем понравится. И, время от времени, представив себя обладателем всемогущей силы судьбы, покачайте себя на ниточке. И представьте себе, как, не смотря на все «повороты и удары фортуны», вы карабкаетесь вверх, будучи «намертво» привязаны… нет, не к своей цели, а к тому, что должно быть «здесь и сейчас». Цели неизбежно будут меняться. Неизменным будет то, что вы делаете то, что нужно «здесь и сейчас», – не под влиянием сиюминутного каприза, а полностью осознавая последствия хотя бы на год вперед.

Это как в фильмах: «Пока только смерть не разлучит нас» – Что относится к вам и вашей судьбе, в форме каких бы образов, персонажей и обстоятельств, она пред вами бы не представала.

Признайте, что в какой-нибудь мелодраматическом фильме подобная фраза, включающая в себя табуированное слово «смерть», звучит скорее романтично, чем пугающе и страшно.

Впрочем, разводы все же иногда случаются. Так и вы, вполне можете менять свои цели, и привязывать свою веревочку намерения к новому «держателю». Возможно, все же «что-то» есть во фразе о том, что «движение – всё, конечная цель – ничто!»

Если цель пока не понятна, это не беда. Сам поиск цели может стать целью. Главное – это делать то, что должно – «здесь и сейчас». Цель – это тактика. Определить свое долженствование – это стратегия. Начинают всегда со стратегии. Тактика играет роль исключительно вспомогательного орудия.

ЦЕЛЕСООБРАЗНАЯ БЕСПОЛЕЗНОСТЬ

Иванушка-дурачок и военно-морской дзен

Приведу небольшое наблюдение из собственного опыта. Было это, страшно сказать, несколько десятилетий назад, когда в пору своей поздней юности я еще был военным. И вот однажды, военная стезя привела меня в африканскую страну Анголу, куда, ведомые примерно той же стезей, с дружественным визитом зашли наши военные корабли.

Военные моряки пригласили в гости своих «brothers in arms» («братьев по оружию»), в число которых в то время входил и я.

Поразило несколько наблюдений. Внутренности военного корабля представляют собой пространство, плотно забитое трубами, кабелями и всевозможным оборудованием. И между всем этим несут свою службу люди. Причем, службу довольно нелегкую.

«Это старый проект, – объяснили нам моряки. – В новых проектах посвободнее, и для экипажа места побольше».

Из предыдущего текста, наверное, можно понять, что у меня немного настороженно-скептическое отношение к комфорту. Однако тогда, точно помню, в голове мелькнула мысль о том, что «слава тебе господи, что я никогда не хотел стать военным моряком».

Кстати сказать, один мой знакомый с детства хотел стать военным моряком, хотя сам рос в совершенно «сухопутной» семье, пусть даже и в морском городе на Неве.

Возможно, на возникновение этого желания повлияла общая атмосфера Петербурга, тогда еще Ленинграда, который, как известно, является не только «северной Венецией» и «колыбелью трех революций», но и «окном в Европу», прорубленным Петром на самом берегу Балтийского моря. Ощущение близости моря в Петербурге чувствуется несколько больше, чем, например, в Москве, которая позиционирует себя как «порт пяти морей».

Одним словом, мой знакомый настолько хотел стать военным моряком, что преодолел скепсис и даже некоторое сопротивление семьи и поступил в одно из военно-морских училищ города, которых в Ленинграде было сразу несколько.

Где-то, кажется, то ли на первом, то ли на втором году обучения начинающие военные моряки должны были участвовать в первом «походе». «Ходили» или «плавали» относительно недалеко – по Балтийскому морю куда-то в тогда еще ГДР. Я сейчас уже не помню, как надо правильно говорить: «ходить» или «плавать», и «судно» или «корабль». Кажется, «ходить на корабле», а «плавать на судне». Однако не уверен. Профессиональный язык, напичканный жаргонными словечками, может обнаруживать в своих глубинах неожиданные подводные камни. Как говорится: «Не знаешь броду, не суйся вводу».

И это справедливо ровно до той степени, пока не начинает действовать принцип: «Смелость города берет».

Или наоборот. Смелость хороша ровно до того момента, пока не станет ясно, что надо бросаться в омут с головой. То есть, поначалу, кажется, что переходишь лишь незнакомый брод. И только потом, когда на переправе уже никак нельзя поменять коней, оказывается, что «переход брода» превратился в «кидание в омут».

Одним словом, мой знакомый совершил небольшое путешествие «туда и обратно» в составе команды учебного военного плавательного средства. И этого было достаточно, чтобы он понял и осознал, что выбор профессии военного моряка был ошибкой.

«Я больше не хочу быть военным моряком», – сказал он мне после этого похода.

Однако, «назвался груздем…» и далее по тексту. Есть такие занятия и пути, с которых просто так не свернешь. Тем более что в большинстве случаев присутствует и вездесущая инерция жизни, которая сетует о том, что «нести тяжело, а бросить – жалко». Такие вызовы, когда «с одной стороны…», а «с другой стороны…» решить не всегда просто. Так, чтобы и «овцы сыты, и волки целы», получается редко. Обычно происходит по рецепту, кажется, Черчилля, который говорил о том, что те, кто между позором и войной выбирают позор, в любом случае получают войну в придачу.

Что, конечно, немного противоречит призывам, которые стали особенно настойчивыми в последнее время. Вроде «остановите битву с миром», «улыбнитесь миру, и он улыбнется вам в ответ».

В общем, спустя довольно непродолжительное время профессиональная жизнь моего знакомого завернула на довольно ухабистую дорогу, в которой, в личном плане, появилось то, что в корпоративных мемо после новогодних вечеринок обозначают словосочетанием «excessive drinking» («чрезмерное употребление алкоголя»).

К чему я это? К тому, что перед принятием серьезных решений полезно проводить «рекогносцировку на местности». Эту идею я уже озвучивал в анекдоте про разницу между туристической поездкой и эмиграцией.

На лекциях по «тактике и оперативному искусству», на которых мне довелось присутствовать во время учебы в военном учебном заведении, нам так и говорили: «Ничто не заменит ценности рекогносцировки на местности».

И чем важнее решение, тем, как мне кажется, больше времени и усилий должно быть инвестировано в эту рекогносцировку.

• Призывы «все бросить и сжечь за собой мосты», в большинстве случаев, могут восприниматься как провокация. Каковой, наверное, подобные призывы и являются.

При этом надо отметить, что побуждения «сжечь корабли», можно встретить в книгах как российских, так и зарубежных авторов. Когда кто-то проповедует необходимость bet the ranch («поставить на кон свое ранчо»), я, например, отношусь к этому с большим подозрением.

• Когда «все или ничего», чаще всего получается «ничего».

Это, конечно, сугубо личное дело каждого. Просто, как мне представляется, нужно помнить, что, как говорят в таких случаях: «На одного великого реформатора приходятся тысячи сожженных еретиков».

Безусловно, «статистика» приблизительная. Однако, порядок чисел примерно такой.

В данном случае я оставляю за скобками то «нетривиальное удовольствие», когда «на миру и смерть красна». Неприятие жизни и «отморозить уши назло бабушке» может принять самые необыкновенные формы. Иногда весьма изящные и очень героические. Кому что нравится.

Однако, при желании, думаю, всегда можно «test the waters» («сунуть пальчик в воду»), чтобы протестировать температуру жидкости, в которую мы собираемся нырнуть.

Понятно, что есть пример Иванушки-дурачка, который бодро прыгал из одного кипящего котла в другой и закончил это упражнение победителем по всем статьям. Однако и в этом случае надо учитывать предыдущие инвестиции Иванушки в плане времени и усилий. Ночь не спал, коня поймал, рекрутировал Конька-горбунка, Жар-птицу изловил и так далее. Не говоря уже о советах Конька-горбунка, который многократно подтвердил ценность своих рекомендаций на практике. То есть в истории так называемого «дурочка» мы в чистом виде наблюдаем действие второго закона диалектики – о переходе количества в качество.

Я это к тому, что прыгать в чан с горячей водой, не протестировав температуру, и еще не выполнив, как говорят в корпоративных кругах, «home work» («домашнюю работу») добывания пера Жар-птицы, может легко оказаться авантюрой, в которой «умный» царь и поучаствовал. Забыл, видимо, что можно делегировать исполнение, но нельзя делегировать ответственность за результаты.

Хотя, впрочем, яркие впечатления, в любом случае остаются. Что не делается, то к лучшему.

* * *

Все эти мысли мелькали у меня в голове, пока гостеприимные военные моряки водили нас экскурсией по своему боевому кораблю.

Было еще несколько вещей, которые, если и не поразили, то, по крайней мере, удивили. Например, весьма малый размер «кают-компании», где офицеры собираются на совместные трапезы, которые, если я правильно понял, по старой морской традиции сервируются на фарфоровой посуде с серебряными столовыми приборами.

Для того чтобы передать второе «впечатление удивления» потребуется некоторое описание.

На одном из кораблей помимо экипажа, осуществляющего судовождение, были еще морские пехотинцы. «Черные береты» как они сами себя называют. Форма морских пехотинцев, действительно, черная и береты их тоже – черные.

Форма морских пехотинцев сильно отличается от той, что носят в других войсках, и они этой формой гордятся. Настолько, что, представьте себе: в условиях весьма жаркого африканского солнца «морпехи» предпочитали носить эту черную форму, которая с практической точки зрения ничего, кроме дополнительного дискомфорта им не доставляла. Только «нематериальный» кураж и чувство гордости за самих себя. Черный цвет, как известно, притягивает солнечные лучи, и поэтому на юге предпочтительным является белый цвет. Или, по крайней мере, цвета светлой гаммы.

Рассказываю это для того, чтобы поделиться идеей того потенциала, который заключен в том, что надето на сотруднике.

• Не только содержание определяет форму, но и форма тоже влияет на содержание.

Сейчас эта идея нашла свое отражение в дискуссиях о, так называемых, психосоматических болезнях. То есть таких, когда неблагоприятному изменению в физиологическом состоянии предшествует негативные изменения в психике. Иначе говоря, если у вас долгое время плохое настроение, то надо как-то себя взбодрить и исполнить пресловутую «улыбку миру». Иначе и у тела тоже может начать портиться настроение, которое, в свою очередь, в виде всяких болячек «отрикошетит» обратно в сторону сознания: «Опять мне не везет!»

И вот уже приходит в действие механизм, описываемый пословицей: «Пришла беда, открывай ворота».

Конечно, прервать цепочку негатива не всегда просто. Потому что, согласно широко известному изречению, те ворота, которые открываются «бедой», весьма широки. А для того, чтобы «поулыбаться миру», необходимо некоторое усилие, которое вполне естественно может показаться неискренним и даже лицемерным.

Помню, когда в Москве открывали первый гипермаркет одной западной компании, то сотрудниц касс учили улыбаться и говорить:

– Добрый день! Спасибо! До свидания! Ждем вас снова!

Одна из только что рекрутированных кассирш совершенно искренне возмущалась и говорила, что не собирается лицемерить:

– Как же я могу улыбаться, если у меня плохое настроение!

Было это не так давно, в 2002 году.

Дела с тех пор, кажется, все же немного продвинулись вперед. Хотя, некоторые сотрудники, кому по роду деятельности приходится сталкиваться с клиентами, возможно, и делают это не столько по причине понимания потенциала той силы, с которой обратная связь «тела» действует на «дух», сколько для того, чтобы «отвязались». Возможно, это один из тех случаев, когда «стерпится – слюбится».

Проработав много лет в ритейле, со своей стороны могу засвидетельствовать, что многие работники носят свою форменную одежду не только с удовольствием, но еще и с гордостью.

Да, чтобы закончить историю про черную форму морских пехотинцев под жарким африканским солнцем, есть одна маленькая деталь. На самом деле, для таких «погодных условий» существует, так называемая, «тропическая форма одежды»: синие шортики, синяя легкая кепочка – все свободно, ничего не жмет. В такой форме нежарко. И, строго говоря, продолжая носить в Африке свою черную форму, морские пехотинцы нарушали внутренние армейские инструкции. Они тоже должны были переодеться в тропическую форму и слиться с экипажем корабля, которую эту форму и носил.

Однако никто не осмеливался приказать «морпехам» прекратить нарушать военные порядки, что, как мне кажется, является хорошим примером разницы между «здравым смыслом» и «нарушением инструкций».

С точки зрения инструкции и «обычного здравого смысла», естественно, нужно было заставить «черные береты» прекратить истязать себя. Однако логика «мотивации персонала» подсказывала, что если «черный берет» наденет легкую синюю пилотку, то часть куража и «мы можем все» будут утрачены. И вот военное начальство, решения которого, как мы знаем, не всегда отличаются мудростью и взвешенностью, в этом конкретном случае «закрыло глаза на нарушения», подсчитывая, наверное, сколько дополнительной энергии созидания будет сгенерировано пехотинцами, мужественно потеющими под жаркими лучами самой близкой к нам звезды.

Хотя с точки зрения «обычной» логики, все это было чистой воды маразмом.

И напоследок этой истории – иллюстрация. Представьте себе на секунду такую «картинку». Молодой парень, «морпех», в жаркой Африке. Неспокойные времена. И вот его ставят на посту у посольского пляжа, чтобы в необходимой ситуации он вмешался и защитил. А рядом другой посольский пляж, итальянский. И стройные загорелые итальянки плещутся в теплых водах Атлантического океана. И он, защитник, с автоматом в черной форме. Под жарким солнцем. Больше, чем уверен, что те, кто стояли на том посту, не забыли этого и спустя почти уже тридцать лет с той давней поры.

Это как в правиле «10-10»: «То, что вы рассказывали большому начальнику во время презентации, довольно скоро забудут. То психологическое впечатление, которое вы произвели – не забудется никогда».

Из этого, кстати сказать, следует и то, что самым большими начальниками для самих себя, являемся мы сами. Ведь мы не забываем свои самые яркие впечатления. Хотя время стирает имена, точные даты и искажает факты.

«Время сжигает все, не оставляя пепла», – цитировал Нассим Талеб в своей «Антихрупкости» какую-то малоизвестную поэтессу российского происхождения.

Наверное, все же нет, не все сгорает в огне времени. Что-то остается. Еще Шарль де Костер в «Легенде об Уленшпигеле» говорил устами героев, что «пепел Клааса стучит в наших сердцах». «Пепел» эмоций все же остается. Что имеет то практическое последствие, что, например, мы в ритейле говорим: «Не только EDLP («every day low price» – «низкие цены каждый день»), но еще и «промо», и аукционные предложения, чтобы, приходя в магазин, покупатель каждый раз ожидал сделать приятное открытие.

Планируйте и проводите промоакции! Этим вы дарите людям радость! И тренируете мускул своей памяти.

* * *

И, наконец, еще одно впечатление удивления, полученное на палубе военного корабля в африканских водах.

Как-то невольно обращало на себя внимание то, что все люди, все члены экипажа корабля, которых мы видели, находились в движении. Все что-то делали, никто не стоял на месте, даже делясь, например, за сигареткой – впечатлениями и опытами прошедшего дня.

И, действительно, одних только «приборок» на корабле то ли пять, то ли шесть: утренняя, дневная и еще какие-то. Матросы постоянно что-то драят и чистят. Даже, казалось бы, уже отдраенные и очищенные предметы – все равно, чистят и драят заново.

Когда я выразил вслух свое удивление, один из офицеров корабля мне объяснил: «Матрос должен быть всегда чем-то занят. Время на отдых, строго по плану. Как только матрос останавливается, к нему в голову начинают лезть всякие мысли, и большинство из них не направлены на “укрепление воинской дисциплины”».

То есть получается, что в условиях военного корабля «процесс неупорядоченного мелькания деструктивных мыслей» у «персонала» останавливался путем чрезмерной физической деятельности.

Просто дзен какой-то: «Умение думать хорошо, а подняться над мыслью и не думать – еще лучше». С той лишь разницей, что, как мне кажется, чрезмерные физические нагрузки не поднимают «над» уровнем мысли, а опускают «ниже» этого уровня. Точно так же, как, например, алкоголь. Разве это не похоже на то, что происходит в некоторых компаниях? Когда вы заходите в иной корпоративный офис, то видите склоненные над столами головы. В офисном пространстве ощущается напряжение сосредоточенной занятости. В течение всего дня «головы не поднять».

А есть ли понимание: «Зачем? Для чего?»

Не является ли эта «напряженная занятость» формой отключения от реальности, когда после такого дня сотрудник возвращается домой и падает на диван «выжатым лимоном». И совсем не ощущает себя «усталым, но довольным». Может, лучше остановиться на минуту и, «придав происходящему смысл», действовать осознано?

Одним словом, уставайте с удовольствием.

• Если вы устаете без удовольствия, то это сигнал того, что надо начинать придумывать ответ на вопрос: Зачем? Для чего?

Смысл в любом случае неизменен: он в персональном развитии. А зачем это нужно, каждый придумывает сам. В ответе на вопрос «зачем?» содержится «ключ» к тем, «удовольствиям», которые мы предпочитаем и выбираем.

Единство и разнообразие колышков

Здравый смыл скорее «ощущается», чем его можно «объяснить» и «разложить по полочкам».

Есть ли еще какое-нибудь другое явление такого же порядка?

Как мне кажется, есть.

Действительно, не все можно объяснить словами. Иногда ты просто знаешь. И чем больше ты объясняешь, тем в большей степени улетучивается смыл.

Есть такое английское выражение: «Square peg in a round hole» – «Квадратный колышек в круглом отверстии».

Понятно, что выражение метафорически передает идею несовместимости и несоответствия одного другому.

Отталкиваясь от «квадратных колышков», можно сказать: то, что мы видим вокруг себя, говорит нам как раз об обратном. Природа, жизнь, «большая схема всего» и так далее – названия можно множить до бесконечности – являют нам пример удивительной синхронности, логичности перехода из одного в другое и соответствия элементов.

С точки зрения «логики» и «констатации фактов», можно сказать о том, что при всем своем кажущемся могуществе, подкрепленном «техническими средствами», людям не только не удалось создать что-либо более совершенное, а даже и скопировать то, что появляется, произрастает и развивается, как бы, «само собой». На язык почти само собой наворачивается слово «таинство», но мы его употреблять не будем. Потому что термин «таинство» потянет за собой такой ассоциативный ряд и организационно-правовой багаж, что впору будет вставать по стойке «смирно».

Если же говорить по существу, кто-нибудь может взять набор минеральных веществ, органических элементов – и что там есть еще в самой незначительной «травке муравке» – и «просто» воспроизвести скромное растение, что пылится у дороги, никем не замеченное?

Думаю, что это вряд ли кому-то под силу.

Функционирование наших самых совершенных и самых дорогостоящих систем ERP подтверждает только то, что и в следующем бюджетном периоде без средств на «IT-development» («развитие информационных технологий») никак не обойтись. Потому что создание не может быть совершеннее своего создателя. И если кто-то считает, что интернет и прочие атрибуты современного общества являются свидетельствами нашего совершенства, или, по крайней мере, серьезного продвижения в этом направлении, то, я думаю, тот же самый «набор фактов» можно интерпретировать как бесспорное доказательство скромности нашего продвижения. Невообразимое совершенство природы, превосходящее пределы нашего понимания довольно деликатно сообщает нам, что в развитии своих потенций мы похожи на учеников средней школы, готовящихся к окончанию первой четверти второго класса. Когда нам рассказали о «круговороте воды в природе» и предупредили, что «руками не трогать».

• Однако нет лучшего способа вызвать действие, чем издать приказ о его запрещении.

Я думаю, что история с адамовым яблоком была об этом же. И вот мы уже видим, что после того, как поработали и руками, и головой, впору заниматься экологией, спасением китов и голодающих в Африке. Каждый раз, разбирая и собирая «часы» окружающего нас мира, у нас остаются «лишние детали», которые в строгом соответствии с популярностью «экстраполяции» наших собственных проблем во вне, мы провозглашаем «несовершенством мира», «несовершенством природы». Да что уж там говорить, все же знают: «Жизнь не только не совершенна, но еще и не справедлива».

Если бы жизнь была совершенна и справедлива, разве могли бы у нас оставаться лишние детали? Или, наоборот, могло бы быть так, что нам не хватает каких-то частей?

Как пишут в популярных книгах по саморазвитию, «позиция жертвы» является не только довольно распространенной, но еще и очень комфортной.

• Если проблема не во мне, а в несовершенстве мира, несправедливости жизни, или в том, что сосед оказался таким и сяким, а начальник – и того хуже, не говоря уже о подчиненных, которые неизвестно откуда такими берутся, – если все это так, то тогда какой с меня спрос?

Когда жизнь наладится, а начальник, наконец, заметит мои таланты, а подчиненные, наоборот, начнут работать так, как надо, вот тогда: «Справедливость восторжествует, и мне, наконец, воздастся, и все станет на свои места. Только этого никогда не произойдет, потому что – смотрите выше по тексту – жизнь не справедлива, начальник недалек, подчиненные неумелы и так далее…»

• Мне не очень верится в то, что в соответствии с некоторыми «страшилками», человек своим не всегда умелым вмешательством в «окружающую действительность» доведет природу до такого состояния, что само существование мира, как мы его знаем, будет поставлено под угрозу.

Думаю, этого не случится по двум причинам. Первая состоит в том, что, несмотря на периодически нами «забиваемые гвозди микроскопом», система, которую мы пытаемся разобрать на кусочки, гораздо более совершенна и сложна, чем мы можем понять. Это подобно тому, как если бы ученик первой четверти второго класса средней школы всерьез поверил, что может нанести существенный вред зданию школы, в одной из классных комнат которой он наклеивает клочки цветной бумаги на белый лист и называет все это «аппликацией». Пусть даже поделка и называется «Космический взрыв неведомой силы».

• Кто-то укажет на детей, по неосторожности устраивающих пожары. Да, такое случается, когда мы, в роли взрослых, не предпримем необходимых предохранительных мер. Однако с природой, мне кажется, такой фокус не проходит, и «спички» попадают в наши руки ровно в тот момент, когда у нас хватает ума ими пользоваться не только правильно, но и безопасно для самих себя и окружающих.

«Ученик», как правило, не все знает об «учителе». Но уж точно учитель знает и умеет больше ученика. Здесь мы, конечно, приближаемся к очень деликатной теме «откуда все появилось», и… остановившись на мгновение, мы отдалимся от этой темы и не будем углубляться в нее. Скажу лишь, что было бы, наверное, наивно представлять все многообразие мира, что мы можем наблюдать, – результатом случайного сочетания минеральных, органических и неорганических веществ и всего того, что составляет воспринимаемый нами мир. И как бы это все «не пошло быть», мне кажется, априори очевидным, не требующем другого фактического доказательства, что мы, люди, являемся частью этого большого и гармоничного целого. А наши действия, взывающие «возмущения» дисгармонии с самими собой и с миром, говорят только о том, что надо быть скромнее той скромностью, что полагается ученикам весьма начальной школы. И благодарным за то терпение, что явно необходимо «учителям» для нашего процесса обучения.

Тем не менее те, кто еще не забыл, как бывает в средней школе, помнит, что именно начальные классы являются, пожалуй, самыми шумными. До такой степени, что ктонибудь порой воскликнет: «Бедные учителя, им же молоко за вредность давать надо».

Проблема «неблагодарных детей», как мне кажется, будет существовать до тех самых пор, пока будут «родители» и «дети». Кто из родителей и из детей в той или иной форме не проходил через это!

В своей книге «Принципы» Рэй Далио, говоря о мире и о нас, сравнивает возможности человеческого сознания с «плесенью на поверхности яблока»[49]

Как мы видели из формулы «боль + рефлексия = прогресс», Рэй Далио подходит к «вопросу» с тем радикализмом и смелостью, которые, наверное, и отделяют великого реформатора от тысячи сожженных до него еретиков. Как мы говорили, на фондовом рынке большинство людей теряет деньги, а Рэй Далио создал если и не самый большой, то уж точно – один из самых больших инвестиционных фондов в мире. И что бы ни говорили о важности или не важности денег, и о том, что «не все можно купить за деньги», – объем средств, доступный управлению того или иного человека, мне кажется, показывает насколько и в каком масштабе его влияние важно для развития системы в целом. Подразумевая под «системой» тот мир, в котором мы живем.

Иначе говоря, мы знаем, что «не сотвори себе кумира». Однако диалектика подсказывает, что должен быть и «альтернативный взгляд». Если кто-то создал такую финансовую махину с нуля, то, возможно, что кое-что из того, о чем говорит «социальный художник»[50], вполне может оказаться заслуживающим внимания. И немного раздражающее заявление про «плесень», как мне кажется, является не чем иным, как немного, по рекламному, провокационным призывом к пониманию грандиозности того масштаба, что пролегает между уровнем нашего знания и удивительной гармонией мироздания, переливающейся перед нами во всей своей сложности и многообразии.

На бытовом языке это звучит примерно так:

• Будь скромнее, и к тебе потянутся люди.

Как мне кажется, за пределами задачи выполнения квартального плана продаж и достижения целевых финансовых результатов, перед каждым лежит вызов: выстроить «вертикаль гармонии», которая начинается в каждом из нас и проходит через то, что важно для нас.

Эта «вертикаль» пролегает также и через то, что важно для тех, с кем мы рядом, будь то «на работе» или «дома».

И в конечном итоге в той гармонии мира, что мы видим вокруг себя, мы можем найти то «место», которое является именно нашим.

• Думаю, что у каждого из нас есть предназначенная именно нам роль, которая, однако, может меняться со временем. Оставаясь при этом «нашей» и ничей больше.

• Есть буддистское выражение, которое мне очень нравится: «Идет снег. Каждая снежинка на своем месте».

Возвращаясь к выражению про «квадратные колышки» и «круглые отверстия», думаю, что каждый из нас представляет колышек совершенно уникальной формы. И для каждого из нас где-то в мире есть место, с которым мы совпадаем идеально.

Просто его надо найти.

Внутренние органы

«Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается», – говорится в русских народных сказках.

Легко сказать: «Найди свое место в жизни!»

А как?

Наверное, можно было бы «отшить» ответом – лозунгом. Что-нибудь в стиле жизненного девиза из романа Вениамина Каверина «Два капитана»: «Бороться и искать, найти и не сдаваться!»[51]

Однако, проблема подобных фраз, как мне кажется, состоит в том, что, стимулируя самооценку и поднимая дух, они предоставляют преимущества довольно «глобального видения», из которого не всегда бывает понятно:

«А что же делать в данный момент?»

Потому что любое более или менее внятное наставление по «сбыче мечт» говорит о том, что для осуществления даже самой большой мечты надо начать делать что-то уже прямо сейчас.

Ведь как я говорил: «Практика критерий истины. Глаза боятся, руки делают. Есть только “здесь и сейчас”. Будущее, в его общепринятом представлении, – иллюзия и “обманка”. Размышления о будущем – это классический случай поиска черной кошки в темной комнате, про которую заранее известно, что никаких животных там никогда не было».

Если глаза, которые, как известно, являются «зеркалом души», уже не боятся, то руки тем более должны что-то делать. «Воспламеняющая взглядом» бывает только в кино.

Впрочем, наши внутренние органы вполне могут нам помочь. Не зря же говорят: «Нутром чую!»

• На какой-нибудь ответственной корпоративной презентации перед весьма солидной аудиторией, свой план о серьезных инвестициях можно подкрепить не только фактами, статистикой и результатами маркетинговых исследований. Но и упоминанием о «gut feel» («глубокой внутренней убежденности»), которая может быть, как голосом «интуиции», так и сигналом, поднявших голову инстинктов. Интуицию и инстинкты периодически путают.

Не будем сейчас особенно углубляться в определении разницы между интуицией, к которой следует прислушиваться, и инстинктами, к которым надо относится намного более критически. Скажем лишь, что по одному из определений…

• …интуиция является результатом предыдущего опыта, сконцентрированного в «точку» понимания «здесь и сейчас». Тогда, как «инстинкты» – это то, что довольно сильно ограничивает наши возможности, предлагая часто довольно скромный обед всего из двух блюд: бей или убегай.

Безусловно, жизнь гораздо более разнообразна, чем возможность спастись бегством или настучать кому-то по физиономии: в прямом и переносном смысле. Наверное, самой распространенной альтернативой является: «Давайте это обсудим».

Ну, или широко известное «подставь левую щеку, если ударили по правой».

Вариантов может быть множество, и чем не тривиальнее, тем эффективнее. Когда, например, вам собираются дать по физиономии, можно спеть песню. Это будет настолько необычно, что, как минимум, даст вам выигрыш во времени. Люди, как правило, боятся неизвестного и нестандартного, поэтому с таким «чудиком» как вы, связываться, скорее всего, не будут. Самое сложное в этом – решиться быть «чудиком».

• Я уже писал, что социальное мужество гораздо «круче» военного мужества. По той простой причине, что «военный героизм» является вполне ожидаемым поведением в обстоятельствах риска для жизни. Вы наносите удар. Или, соответственно, убегаете, проявляя при этом вполне ожидаемый, как сейчас говорят, «паттерн поведения». Социальное мужество требует того, что выходит за рамки «социально-одобренного» поведения.

Впрочем, немного отвлекся. Надо вернуться к внутренним органам, из которых самым часто упоминаемым является, естественно, сердце. Что же еще!

Связь между «голосом сердца» и «своим местом в жизни» обыгрывается настолько часто, что представляется уже почти очевидной. Многие авторы, ставшие известными, эксплуатировали эту тему.

Взять хотя бы Антуана де Сент-Экзюпери и его «Маленького Принца», который говорил о том, что «зорко одно лишь сердце». И у Коэльо в «Алхимике» говорится, что сокровища там, где сердце.

И, конечно, многие жители России запомнили предвыборный лозунг той президентской компании, которую предсказуемо выиграл Борис Ельцин: «Голосуй сердцем!»

В одной компании, в которой мне довелось трудиться, ходила такая фраза: «Если бы мы знали то, что уже знаем!»

Компания была большой, даже не просто международной, а транснациональной. Такой, масштаб которой позволял старшему вице-президенту, отвечающему за юридические вопросы, выйти перед аудиторией новобранцев и сказать: «Я, наверное, вас сильно удивлю. Но даже я не знаю, сколько у нас всего по миру зарегистрировано юридических лиц. Примерно, конечно, знаю, а точно – нет. Никто не знает».

Вслед за первым выступающим, на сцену поднимался старший вице-президент по маркетингу и говорил примерно то же самое, но только применительно к своей области: «Вы не удивляйтесь, но я точно не знаю, сколько у нас по миру всего брендов, под которыми мы продаем свои товары. Примерно – столько-то, но точно – не знаю».

Да, иногда размер имеет значение. Кстати сказать, вскоре после того, как у новобранцев была возможность немного удивиться «незнанию» даже самых осведомленных и сведущих, компания запустила процесс оптимизации, в ходе которого, в частности, сокращалось количество используемых брендов.

Чтобы сконцентрироваться на главном.

В «поэтическом» ключе про человека, иногда, говорят: «Человек – это целая вселенная». С точки зрения «вселенной», каждый из нас получается «глобальнее» любой глобальной транснациональной компании. Однако если оставить поэтические преувеличения за скобками, то можно сказать, что, если самому высокому руководителю и можно запутаться в странах, континентах и юридических лицах, то мы, наверное, все-таки можем более или менее услышать то, что нам нашептывает «тихий внутренний голос».

Иногда можно услышать мнение о том, что «истинное знание интуитивно».

Правда, надо помнить о разнице между инстинктами, которые, по идее, мы должны преодолевать, и интуицией, которой мы должны следовать. Преодоление инстинктов необходимо для того, чтобы увеличивать ту дистанцию, что отделяет нас от животных.

Встречаются двое «новых русских», изможденных «потреблением на показ» («conspicuous consumption»).

– Коля, выпьем!

– Не хочу, оппился уже.

– Давай съедим что-нибудь!

– Не хочу, объелся уже, больше не лезет.

– Так ты что: ешь только тогда, когда хочешь, и пьешь – тоже, только тогда, когда испытываешь потребность.

– Да, так и есть.

– Ну, ты совсем – как животное.

Еще раз зададимся вопросом, как отличить советы интуиции от зова инстинктов?

Очень просто. Надо учитывать уже немного знакомый нам дискомфорт.

• Если хочется, но мы понимаем, что не надо: это инстинкт. Если мы понимаем, что надо, но не очень хочется, то тогда – это интуиция. Интуиция всегда подразумевает некоторое «преодоление», тогда как «инстинкт» чаще всего предлагает путь комфорта.

И еще несколько различий:

• Инстинкт идет кратчайшим путем неуправляемого взрыва и разрядки накопленного напряжения. Интуиция ведет нас плавными изгибами реки, по «мироном руслу» которой мы пускаем накопленную нами энергию.

• Инстинкт – ядерная бомба, интуиция – атомная электростанция.

• Инстинкт дает быстрое удовлетворение и удовольствие, сменяющееся долгими раскаяниями. «И зачем же я вчера съела это пирожное, да еще и шоколадную конфетку!» Интуиция предлагает путь «красноармейца Сухова»: «Сначала, конечно, лучше помучиться».

◦ Подвариантном «пути Сухова», является «путь монтера Мечникова» из «12 стульев»: «Деньги вперед, утром – деньги, вечером – стулья или вечером – деньги, а на другой день утром – стулья».

• Инстинкт легко выдает кредит. Интуиция всегда работает по предоплате.

А что, если вы всё же ошиблись? Ведь предоплата – дело всегда рискованное. Денег уже нет, а товара – еще нет. Если вас «кинули», и ваши пути с «товаром» так и не пересеклись? Что делать в таких случаях?

Слушать уже опоминавшуюся нами песню Kelly Clarkson «What doesn’t kill you makes you stronger!» Или читать Ницше. У него примерно о том же, только немного более скучно и без музыки.

И еще начинать сначала. Как говорит одна восточная пословица: «Семь раз упал, восемь раз поднялся». У нас на эту тему даже национальная игрушка имеется: Ванькавстанька. Ванька-встанька – это «непотопляемый авианосец» в самом прямом смысле этого жизнеутверждающего понятия.

Переживать о «зря потраченных деньгах» своего времени – не надо. Закон сохранения энергии никто не отменял. «Деньги» вашей энергии обязательно где-то «вылезут». Энергия, как и вода, обязательно найдет себе дорогу. Главное, чтобы ваша энергия не выплескивалась из «мирного русла» накопленного опыта, который когда-то, переплавив «плохое» в «хорошее», удивит вас неожиданным везением.

Можно, конечно, взорвать плотину реки своим негодованием на несправедливую жизнь и несовершенный мир. Это тоже своего рода удовольствие. В принципе, ничем не хуже других. Дети, например, любят строить песочные фигурки и потом с радостью их разрушать. Только надо помнить, что река в мирном русле может крутить электрическую турбину довольно долго. Почти всегда. А взрываемся мы один раз, и для следующего «eruption» («извержения») потребуется снова накапливать энергию, платя при этом большие эмоциональные проценты угрызений совести по поводу несдержанности.

Наверное, именно поэтому одна из самых известных музыкальных композиций группы «Извержение» (Eruption) называется One way ticket («Билет в один конец»). Песня довольно старенькая: появилась в 1978 году. Однако, несмотря на почти 40-летний возраст, в интернете ее можно найти. Возможно, потому, что группа вольно или невольно затронула «вечную тему». Мы ведь до сих пор, время от времени, взрываемся «в одну сторону». И потом жалеем об этом.

«…Choo, choo train, tuckin’ down the track …never comin’ back…ooh go tо one way ticket to the blues…» – «Чу-Чу, стучит поезд колесами… возврата не будет… Охох, вот билетик в один конец в небеса…»

* * *

Инстинкт предлагает комфорт, «здесь и сейчас».

«Не думай о будущем! – говорит инстинкт. – Будущего нет! Живи настоящим!»

Интуиция предлагает долгосрочные преимущества и дискомфорт «здесь и сейчас».

«Живи настоящим! – говорит интуиция. – Будущее – иллюзия! Ты уже тот, кто есть – «здесь и сейчас». Надо просто вылупиться из скорлупы непонимания. Это немного хлопотно и дискомфортно. Однако по ту сторону дискомфорта и страха перемен тебя ждет свобода – «здесь и сейчас». Начни меняться прямо сейчас!»

• Гусеница, стань бабочкой!

Выбор между искушением сиюминутного комфорта и долгосрочными преимуществами дискомфорта непрост. Примером этому может быть довольно широкое распространение курения. Смотря на страшные фотографии на пачке сигарет, мы понимаем, что в долгосрочной перспективе однозначно вредим своему здоровью. Однако инстинкт сиюминутного удовольствия «перевешивает», и, хотя количество «курильщиков» сокращается, табачная индустрия тем не менее по-прежнему оперирует много миллиардными оборотами.

И, наоборот, обещание долгосрочного здоровья часто оказывается не настолько привлекательным, чтобы «подвигнуть» нас к регулярным занятиям спортом и его облегченному варианту, который называется «фитнесс». Видел статистику, согласно которой, кажется, только 2 % домашнего спортивного оборудования используется хозяевами через месяц после приобретения.

• Первичный импульс в сторону «прогресса» рассеивается довольно быстро. И дальше его надо подпитывать «волей», то есть тем, что в русском языке является синонимом слова «свобода».

Когда мы говорим «я вольный», то подразумеваем: я свободный. С той лишь разницей, что, «свобода» относится к инстинкту, а «воля» – к интуиции.

• «Воля» предполагает с одной стороны ответственность, а с другой – возможность проложить маршрут своей дороги там, где мы сочтем нужным. Проявление воли не может быть ничем иным, как осознанным действием.

В то время как «свобода», как ее сейчас довольно часто интерпретируют, подразумевает мою возможность делать все, что я хочу, и, как это ни странно, обязанность других принимать проявления моей свободы, которую я выражу в удобной для себя форме.

Характерной особенностью того времени, в котором мы живем, мне кажется, является фокус на «правах человека», тогда как не очень слышно, чтобы кто-то пытался активно обсуждать «обязанности человека».

Получается, что есть «Ян» прав, без «Инь» обязанностей. Выражаясь немного в философическом ключе, получается, что «круг жизни» (как в песне Circle of life к мультфильму Диснея «Король Лев») – оказывается не замкнутым. А из «открытых систем», как известно, энергия вытекает вовне. Если в «студеную зимнюю пору» вы не закроете дома форточку, то есть шансы, что в конечном итоге вам станет холодно. А в самом плохом варианте, ваш дом «вымерзнет».

Правда, пока что, похоже, что планета разогревается. Что, на самом деле, не является противоречием «вымерзания», потому что «+» – это тот же «минус», только – с другой стороны.

Впрочем, как мне кажется, есть весьма обнадеживающие признаки того, что мы все же движемся от «свободы» к «воле». Примерами чего могут быть инициативы, направленные на «устойчивое развитие». Понятно, что пока меры сдержаны и результаты скромны. Однако, «лиха беда начало»…

Множественные треугольники Маслоу

Следовать «зову сердца», с одной стороны, конечно же, хорошо. Однако с другой стороны, из опыта, нам становится понятно, что «любовь зла…»

Сначала «любовь зла…», а потом социальные роли могут поменяться, и «субъект действия», изливающий из себя любовь, может начать припоминать то, что в библейских текстах говорилось о «козле отпущения». Как говорится: «С кем поведешься… и скажи мне, кто твой друг…»

С точки зрения психологии обращает на себя внимание тот момент, что и в случае «козла», к которому привела «злая любовь», и в случае «козла отпущения», речь идет об перенесении причины негативного развития ситуации во вне. Что представляется неправильным с точки зрения принципа «опоры на собственные силы» и той идеи, что «если хочешь изменить мир, начни с себя».

Однако, раньше или позже, на собственном опыте, мы убеждаемся в том, что некоторые «плохие события» с течением времени переживают эффект «романтизации прошлого». И вот мы уже «сладко грустим» о былом. Хотя в момент «свершения» это самое «былое», выступая в роли «настоящего», могло казаться чем угодно, только не dolce vita.

Романтизация прошлого несет в себе положительный импульс, которые состоит в том, что мы берем на себя ответственность за то, что с нами происходило. Или, по крайней мере, понимаем, что все – к лучшему.

Время – лечит. Причем, как в плане «медицинского лечения», так и в контексте «объяснений», когда кто-то кого-то «лечит».

Не учите меня жить, лучше помогите жить материально!

Оптимальным шагом, как представляется, было бы принятие на себя ответственности не за то, что уже произошло, а за то, что мы делаем с собой прямо «здесь и сейчас».

Carpe diem[52], живи настоящим!

Одним словом, надо быть осторожным с «путем сердца», чтобы «голос сердца» не оказался «песней сирен», которые своим сладкоголосым пеньем зазывали неудачливым мореходов прямо на скалы.

• Сладкие переживания по поводу прошлого – это еще терпимо. Мечты о будущем – должны настораживать.

Самое лучшее – «эффективный и результативный фокус» на том, что мы делаем «здесь и сейчас», и тех последствиях, которые мы вызываем своими действиями. Будущее – не более чем эвфемизм для обозначения последствий наших действий «здесь и сейчас».

* * *

В продвижении по пути развития нам вполне могут помочь некоторые «реперные точки», то есть «дорожные указатели» и «карты местности». Не смотря на нашу уникальность, мы все же иногда сталкиваемся с проблемами, которые до нас уже кто-то решал. Повторное изобретение велосипеда может обернуться непродуктивной тратой ресурсов.

Такими «картами территории» могут служить разные модели развития и схемы потребностей, уже придуманные до нас. Хотя, конечно, никому не возбраняется придумать свою собственную модель. Более того, мы даже прямо говорили о том, что ответ на вопрос «зачем?» каждый должен придумать сам. «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих!»[53]

В плане уже существующих схем, думаю, что старая добрая классика пирамиды Маслоу по-прежнему «на ходу». Точно так же, как и первые модели малолитражек, которые делали из довольно толстого стального листа, который до сих пор еще сопротивляется коррозии, позволяя «винтажным» машинам удивлять участников дорожного движения своими неожиданно компактными формами.

Буквально в телеграфном стиле осуществим небольшой «тур» по основным моментам «учения Маслоу», который рассказал нам о нескольких ступенях потребностей, по которым человек постепенно поднимается к вершине своей самореализации.

На самом нижнем уровне, как мы хорошо помним, находятся потребности физиологии.

Армейские инструкторы по оказанию первой медицинской помощи и «выживанию в сложных условиях» говорят: «Человек может жить без пищи три недели, без воды – три дня, и без воздуха три минуты».

Выражение «нужен, как воздух» устойчиво вошло в наш речевой оборот. Потому что с точки зрения классификации приоритетов, потребность в воздухе является «важной и срочной». То есть такой, про которую Владимир Ульянов-Ленин говорил, что «промедление – смерти подобно». Во время произнесения этой фразы он имел в виду вооруженное восстание, имевшее цель изменить политический строй Российской империи. Строго научно, в его словах присутствовала «метафора гиперболического преувеличения», в то время как в случае с «настоящим» воздухом – никакой метафоры нет. Если воздуха нет и не будет, то все очень скоро закончится и «огни мира погаснут».

Наш инстинктивный страх перед возможностью оказаться без воздуха нашел свое отражение в нескольких фантастических фильмах о мрачном будущем человечества, в котором «нехорошие люди» установили свое право собственности на земную атмосферу и продавали воздух для дыхания всем остальным, монополизировав, тем самым, «право на жизнь».

С едой и питьем несколько легче. В том смысле, что три дня, в течение которых можно продержаться без воды, и три недели, которые есть в нашем распоряжении для поиска пищи, все же дают некоторое пространство для маневра. Оно несравненно протяженнее тех трех минут, на которые мы можем задержать свое дыхание.

На ТВ каналах, посвященных природе и «человеку в условиях дикой природы», периодически можно натолкнуться на какой-нибудь документальный фильм о том, какими способами можно добыть пищу и водосодержащую жидкость в сложных условиях. Натуралистические съемки вызывают иногда чувство омерзенья. Впрочем, не до жиру… Говорят, что, когда во весь свой злобный рост встает проблема физического выживания, человек на удивление быстро скидывает с себя искусственное платье цивилизованного лоска.

С точки зрения классификации приоритетов, поиск пищи и воды представляется собой важной, но не очень срочной задачей.

В условиях более или менее развитых стран, и, особенно, для жителей больших городов, решение этой задачи не представляет собой «отдельного пункта повестки дня». И сложности, связанные с ее решением, состоят преимущественно в выяснении, кто именно из членов семьи пойдет в магазин и будет таскать тяжелые сумки, и какие именно товары покупать: более дорогие или менее дорогие, более калорийные или менее калорийные. Получение определенного набора жиров, белков и углеводов, необходимых для продолжения физиологического процесса жизни, не представляет собой проблему.

Для чего я об этом рассказываю?

Все познается в сравнении. И если в условиях нашей страны России – проблема, в большей степени состоит в обеспечении «здорового питания», то в довольно большом количестве стран «вызовом» является доступность еды и питья сама по себе.

Я писал, что в довольно молодом возрасте порядка 20 лет оказался в условиях африканской страны Анголы. Было это в середине 80-х годов. Ангола находилась практически в состоянии гражданской войны. Сельские районы полностью не контролировались ни центральным правительством, ни теми, кто ему противостоял. Сельское хозяйство было в состоянии разрухи, 80 % продовольствия импортировалось, и его всем не хватало. Помню, что бананы на рынке Луанды стоили дороже, чем в Москве. Правда, сейчас это может показаться удивительным, но бананы в столице СССР бывали не всегда, и за зелеными плодами «низкой степени газации»[54] выстраивались большие очереди.

Что касается Анголы, то состояние счастья или несчастья среднестатистического жителя страны определялось тем, поел он сегодня или нет. Или в более «глобальном плане»: имеет этот «среднестатистический житель» доступ к регулярному питанию или нет. Очень многие такого доступа не имели.

В нашей советской миссии, со штаб-квартирой в столице Анголы, Луанде, работал водитель, из местных, по имени Мануэль. Работал, надо сказать, просто очень много, прилежно и ответственно. Первых сотрудников он начинал развозить по необходимым местам что-то часов в шесть утра и заканчивал возвращать всех на место уже в глубокой темноте. Сам Мануэль и его жена ели в миссии три раза в день, и говорили, что им просто крупно повезло. Понятно, что он получал еще и какую-то зарплату. Однако, как это часто бывает, в условиях дефицита продовольствия, магазины были пустыми, процветал «черный рынок». Запомнилось, что средняя зарплата в стране была что-то около двадцати пяти тысяч кванз (местная валюта), на которые на рынке можно было купить, например, бутылку виски, привезенную контрабандой из соседнего Конго.

Приведя пример с виски, отдельно замечу, что в Советской миссии был «сухой закон». То есть, если кого-то замечали «во хмелю», то должны были сразу же выслать обратно домой. На моей памяти, однако, такого не случалось. Это сейчас съездить за границу легко и просто. Тогда, в Советские времена, сотрудники разных организаций, как правило, очень ценили свое положение «сов-загран-работников» и старались не делать ничего такого, чтобы их разлучили с этим положением.

Одним словом, само по себе непосредственное наблюдение за жизнью людей в условиях постоянной нехватки еды является довольно ярким впечатлением. Одно дело слышать с экрана телевизора о том, что «сотни миллионов людей на планете систематически не доедают и голодают». Другое дело, когда ты проходишь через непосредственный опыт «одного видения», а не «сотен прослушиваний».

Все познается в сравнении, и если не любую, то уж точно многие ситуации можно увидеть «в перспективе» или «в контексте».

«У кого-то супчик жидковат, у кого-то жемчуг мелковат», – думают некоторые, и отправляются в экзотическое путешествие, чтобы пожить какое-то время в «нечеловеческих» условиях.

Известно, что есть такие «туры», когда любитель нетривиальных впечатлений может пожить какое-то время БОМЖом, в местах заключения, или подвергнуть себя какому-нибудь другому экстриму. И делается это, наверное, для того, чтобы понять, что и мелковатый жемчуг, и жидковатый супчик могут произвести на «наблюдателя» вполне сопоставимый психологический эффект.

Это имеет важное значение для менеджмента и мотивации. Разные действия и события могут вызвать примерно одинаковые ощущения как условно негативных, так и условно положительных эмоций. Кому-то, в определенных обстоятельствах, достаточно будет просто поесть, чтобы почувствовать себя счастливым. А кому-то для этого будет мало всех богатств мира.

Какое значение это имеет для иерархии потребностей «пирамиды Маслоу»?

Самое непосредственное. Обычно, мы видим картинку с одной пирамидой, «одиночество» которой предполагает линейную последовательность событий. Сначала сытную еду, потом безопасность. Затем следует потребность в общении и «принадлежности к группе». Потом идет необходимость в «признании» и «уважении», чтобы окружающие «оценили» нашу «уникальность».

И только после всех этих «ступеней» наступает черед «самореализации», которая раскрывает перед нами свои «райские кущи».

Как мне кажется, в действительности, все происходит одновременно. То есть с графической точки зрения, в каждой ступеньке большой пирамиды встроена более маленькая пирамида. А большая, в свою очередь, является частью ступени еще большой пирамиды.

Рассмотрим, как действует «взаимопроникновение треугольников[55] Маслоу» на практике.

Возьмем, например, землекопа, который, как сейчас говорят, «продает» свой низкоквалифицированный труд по выкапыванию траншеи при помощи совковой лопаты. Не в том плане «совковой», что созвучно с «Совком», а в самом прямом смысле тяжелого физического труда. Кто копал такой лопатой, тот знает. Если не пробовали, то совет: помашите такой «лопаткой» день. Сразу захочется, как говорил Ильич: «Учиться, учиться и еще раз учиться…»

Как водится, такой труд, как правило, оплачивается не высоко. Безусловно, вряд ли кто-то станет заниматься подобным делом по доброй воле, если только не у себя на даче, вообще бесплатно, ради опыта «созидания» какойнибудь сточной канавы или будущего урожая картошки.

Рисунок 17. Взаимопроникновение треугольников Маслоу

То есть в случае «работы на даче» мы сразу попадает в верхние пределы треугольника Маслоу, проскакивая при этом слои, на которых мы ловим одобряющие взгляды домочадцев, обеспечивающие нам ощущение принадлежности к группе и вдохновляющие эмоции признания.

Когда кто-то начинает копать канаву не «из любви к искусству» физического труда, а из нужды заработать немного денег, чтобы «прокормить семью», то, казалось бы, мы находимся на самой первой ступени треугольника. Однако и в этом случае нам нужна некоторая безопасность, чтобы довести процесс копания до логического завершения. Не помешает и уверенность в том, что нас «не кинут», и мы получим причитающиеся нам деньги.

Более того, копать в компании, как правило, веселее, чем «горбатиться» одному. Как говорится: «С хорошим попутчиком и дорога короче».

• Если поделиться с кем-то проблемой, то она уменьшится, а разделенное с кем-то счастье, наоборот, увеличится. Не смотря на абсолютную банальность и затасканность идеи, она по-прежнему работает.

Конечно, если нас похвалят за хорошо и быстро выкопанную яму, то мы на себе ощутим действие принципа: «Ласковое слово и кошке приятно».

Не говоря уже о том, что женские слова похвалы действуют на мужчину просто магически. Вкусивший сладость похвалы, он готов почти сразу начать копать новую яму, чтобы получить еще несколько смятых денежных бумажек, чтобы еще раз насладиться наркотическим эффектом слов одобрения.

• Женщины! Хвалите ваших мужчин! Чем больше вы будете их хвалить, тем больше и с большим энтузиазмом они будут для вас делать.

Одним словом, землекоп вполне может ощутить счастье самореализации, хотя с точки зрения «большой схемы вещей» он по-прежнему находится в пределах самой первой ступеньки треугольника Маслоу, на которой надо озаботится тем, чтобы физиологический процесс жизнедеятельности получил поддержку в виде необходимого количества белков, жиров и углеводов.

Получается, что наших два землекопа – «дачник» и «за деньги» – находятся, казалось бы, в совершенно разных «локациях» треугольников Маслоу, как показано на рисунке ниже.

Рисунок 18. Счастливые землекопы

Находясь в разных локациях структуры потребностей, они тем не менее вполне могут ощущать равные по интенсивности переживания самореализации. Это одна из тех немногих ситуаций, когда реализуется «равенство людей». Притом, что материальные условия у них могут быть просто диаметрально противоположными.

Говорят, что Александр Македонский повелел положить себя на смертном одре с раскрытыми кверху ладонями. Чтобы все видели, что он ничего с собой не берет. Возможно, что феномен «обещания дарения» имеет тот же смысл. Хотя, в этом есть и обеспечение безопасности детей, чтобы их не раздавила безжалостная денежная плита. Интуитивно понятно, что «в зачет» идут не «миллионы» и «миллиарды»[56], а то – что ты с ними – этими миллионами и миллиардами – сделал.

Деньги и процесс обучения

Надо сказать, что «по общему правилу», деньги любят тишину, выступая «синоптической связью» между двумя «клетками бытия», одной из которой являемся мы, а другой, например, квартира. Нас и квартиру связывает синоптическая перемычка денег.

Мы не всегда замечаем и видим эту перемычку, но она есть.

Проводя некоторую параллель между теми, у кого нет квартиры, и участниками процесса обучения, вполне возможно представить себе ученика, который «списывает» свою низкую академическую успеваемость на то, что у него не хватает синоптических связей между нейронами коры головного мозга.

Такой ученик мог бы «вертеть» в голове, например, такую фразу: «Ну почему жизнь так не справедлива! У кого-то все, а у меня ничего! Почему у меня так мало синоптических связей в голове? Если бы у меня было много синоптических связей, вот тогда бы я и зажил! Вот тогда бы это была жизнь!»

Безусловно, ученик вполне может сетовать на недостаток знаний, вызванный, по его мнению, недостатком «аппаратного обеспечения» собственной головы. Сейчас не буду углубляться в вопрос, что собой представляют «знания». Для простоты обсуждения представим себе, что ученику надо сдавать экзамен по какому-нибудь предмету. В большинстве случаев он представляет собой необходимость вспомнить и повторить ранее заученные факты, которые можно «сказать» экзаменатору в личной беседе или «вбить» в компьютер, что считается более современным способом тестирования «знаний».

Бывают, конечно, экзамены и более практического свойства, когда испытуемому надо продемонстрировать не только то, что он умеет читать и запоминать факты. Но и оценивать обстановку, уяснять задачу и принимать решение, замкнув в своем сознании разницу между «здесь и сейчас» и воображаемым будущим.

В любом случае, экзаменатора будет интересовать не наличие синоптических связей в голове экзаменуемого, а результат его сознательной деятельности.

• Важны не деньги, а те «клетки» реальности, с которыми они могут нас связать. Вам нужна квартира, а не деньги.

«Деньги – только идея», – сказала кто-то из Ротшильдов, и об этом следует помнить. Ведь, например, квартира – это не идея. Это совершенно конкретное место, которое отгорожено от мира кирпичами и бетонными плитами, и в котором вам, возможно, предстоит жить.

Деньги не столько абстрактны, сколько бесформенны и аморфны. Как, например, вы можете представить себе «миллион долларов»? В каком виде вы представите себе эти деньги?

В виде электрического заряда, спрятавшегося в недрах информационной системы какого-нибудь банка?

Или в виде горы «бумажек»?

При некотором усилии «бумажки», конечно, представить можно. Квартиру, однако, представить гораздо легче. Еще легче представить себе, насколько то, что вы делаете «здесь и сейчас» приведет вас к заселению в долгожданную квартиру.

Если не приведет, то надо менять действия.

• Если мы сегодня делаем тоже, что и вчера, то и результаты будут такими же, как и вчера. Для изменения результата – необходимо изменить действия «здесь и сейчас». Эта идея настолько проста и прозрачна, что игнорируется настолько же массово, как и многие другие простые и прозрачные идеи.

Если же ваши действия «здесь и сейчас» соответствуют вашим представлениям о том, кто вы есть, но не ведут к обретению заветного жилища? И перемена в том, что вы делаете будет «изменой себе»? Что ж, значит квартира вам не нужна. Как говорила собачка, еще не переделанная в человека Шарикова в фильме «Собачье сердце»: «В сущности, зачем вам «особая краковская»? Для чего вам гнилая лошадь?»

• Быть собой и становиться тем, кем мы должны быть, гораздо важнее. Говорят, что самая худшая измена – это измена себе, и самое худшее из насилий – это насилие над собой.

Неосуществленные представления о себе самом начинают гнить и разлагаться внутри нас, как «Особая краковская» в «Собачьем сердце». Думаю, что, в пределе, это так и есть.

Конечно, для того, чтобы следовать этим взглядам, требуется изрядное социальное мужество. Общепринятые стандарты «счастья» и «успеха», «приемлемого» и «неприемлемого» давят на каждого из нас тяжелыми строительными плитами. Из этих плит построен социум, частью которого мы и являемся.

Если мы станем теми, кем должны быть, то и компоновка плит тоже изменится под давлением нашей изменившейся формы. Это и будет нашим самым большим вкладом в то, что условно называется «улучшением мира».

Хотя имеет право на существование и альтернативный взгляд, согласно которому «социальные плиты» и сила их давления устроены таким образом, чтобы вынудить нас меняться. В корпоративном мире это называется «peer pressure» («давление коллег»), которое самим фактом своего присутствия подталкивают нас к тому, чтобы мы на работе занимались делами, а не лазали по сайтам сомнительного содержания или бесконечно болтали по телефону.

Социум устроен таким образом, что мы помогаем друг другу меняться и становиться теми, кем мы должны стать.

• Идет снег, каждая снежинка – на своем месте.

А что же с деньгами?

Деньги – это бесформенный потенциал, квартира – воплощенный результат. Потенциал – это только «информационные данные». Представить себе, или как сейчас говорят, визуализировать понятие «информационные данные» очень сложно. Можно представить себе «носитель» информации, которым, например, являются денежные бумажки. Но деньги при этом по-прежнему останутся потенциалом.

• Думаю, что вполне полезно планировать материальный результат своих действий: квартиру или машину, например. Это бы могло помочь решению задач первой и второй ступени треугольника Маслоу. Важно то, что мы сначала определяемся с действием, и только потом предвосхищаем результат.

А не наоборот – сначала определяем «цель», продиктованную «желанием/ инстинктом», а потом пытаемся понять, что же для этого надо делать «здесь и сейчас». Выводить действие из цели – это все равно, что прочно стоять обеими ногами в облаках мечтаний.

Затем, на следующих ступенях, когда мы начинаем ощущать потребность в принадлежности к группе и признании, материальные последствия наших действий могут завести нас в ловушку. Здесь надо проявлять известную осмотрительность, чтобы, как сказал один писатель «не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы»[57].

Самой типичной ловушкой является «бренд».

Бренд – это то, что хорошо известно большому количеству людей. Это то, что создает «brand equity» («стоимость бренда»), потому что за Кока-Колу потребители готовы платить больше, чем за лимонад «Кола», который по вкусовым качествам может не слишком или даже совсем не отличаться от сахаросодержащего «софт-дринька» с красно-белой наклейкой. Бренд может передать нам часть своей известности, часть своей «стоимости».

Конечно, перед этим мы сначала должны заплатить за бренд. Чем больше brand equity, тем больше мы платим. И тем больше известности получаем от бренда. В случае бренда, известность называется «престиж».

• «Престиж» является ловушкой. С одной стороны, совершенно понятно, что обладать автомобилем «Бентли» более престижно, чем ездить на «Ладе-Калина». Однако, и в случае «Бентли», и в ситуации с «Калиной», лично мы мало что получаем, сверх возможности передвижения из точки А в какую-нибудь другую точку.

Между двумя авто в нашем примере, конечно, есть вполне осязаемые различия в комфорте, скорости и, возможно, безопасности. Однако во многих случаях эта разница настолько незначительная, что кажется скорее воображаемой, нежели реальной.

С точки зрения «красоты», некоторые более недорогие автомобили выглядят откровенно более удачными, чем более дорогие. Хотя, понятно, что на вкус и цвет – товарища нет.

• Престиж «бренда» имеет к нам не больше отношения, чем свет падающего на нас солнца. Вот солнце спряталось за тучи или, вообще, село за горизонт по причине наступившей ночи. И то, как мы выглядим, изменилось, хотя сами мы остались такими же, какими были и при свете солнца.

Прекрасно понимаю, что никакой оригинальности в данных рассуждениях нет. Это давняя дилемма: «Быть или казаться?»

Как мне кажется, большинство сетований по поводу того, что «мечты не сбываются» приходится на период преодоления двух смежных ступеней треугольника Маслоу: потребность в принадлежности и желание признания.

Когда нам нужна квартира, чтобы жить, – понятно. Когда нам нужна квартира в престижном районе, чтобы можно было «выпендриваться» в кругу знакомых, – здесь могут начать возникать проблемы.

• Обратной стороной престижа является соблазн начать смотреть на окружающих сверху вниз. То есть считать себя «лучше» других, а окружающих, соответственно, «хуже» себя.

Насколько можно понять из наблюдений за функционированием «общей схемы всего», такое отношение к окружающим не поощряется. Не поощряется потому, что в тот момент, когда мы начинаем думать о том, что мы «лучше» других, мы блокируем свое развитие. Наши компетенции перестают развиваться. И с некоторой временной задержкой «на подумать и одуматься» мы получаем «пинок/намек»:

«Надо быть скромнее для того, чтобы можно было продолжить обучение и самообразование».

Следствием чего и является «не исполнение желаний»: чтобы мы не сделали неправильных выводов, а сделали те, что нужно. А то еще, не дай бог, можем лишиться предмета своего выпендрежа.

Когда я учился в Институте, нам иногда говорили: «Высшее образование – это прежде всего самообразование».

И говорили о том, чтобы мы не позволяли школе или институту прервать процесс обучения. Намек состоял в том, что «формальное» образование является лишь частью более широкого практического опыта, приобретая который мы постепенно начинаем понимать, что «работает» и что – нет.

В плане развития, бренд не дает ничего, а сбить с толку может довольно легко.

Как мне кажется, есть довольно простой тест, чтобы понять: лично вам «это надо» или нет?

Представьте себя на необитаемом острове. Кроме вас никого нет. Нужна ли вам по-прежнему та вещь, о которой вы мечтаете? Или можно обойтись чем-то, с примерно той же функциональностью и меньшим потенциалом «престижа»?

Как ответите, так и есть. Так и «правильно».

Безусловно, какое-то время будет «круто» ездить на Bently и на необитаемом острове. Хотя думаю, скоро надоест, и будет все равно: Bently это, «Калина» или вообще – пешком. Пешком, например, для здоровья полезнее. И, наверное, довольно скоро, захочется «просто» пообщаться, не прибегая к «социальным усилителям» завистливых взглядов.

Думаю, не случайно некоторые «super-ultra-rich» («сверхбогатые») – ездят на подчеркнуто скромных машинах и ведут довольно умеренный образ жизни. Возможно, что таким способом «богатые и знаменитые», по крайней мере, некоторые из них, страхуют себя от попадания в «ловушку бренда». Жертвуя малым, они сохраняют и преумножают свое богатство.

Примерами такого поведения могут быть основатель «ИКЕА Ингвар Кампрад», который много лет ездит на стареньком «Вольво», или Уоррен Баффет, разъезжающий по Нью-Йорку на старом Lincoln Town Car с номерным знаком «thrifty» («экономный»).

Большинство из нас действует наоборот и теряет возможность серьезного материального достатка. Или даже богатства.

Иллюзии мешают вполне материальным вещам.

Мы стремимся к «Бентли», обладание которым, как нам кажется, поможет почувствовать себя «значительными» и даже «счастливым», забывая о том, что:

• …люди чувствуют себя счастливыми не потому, что успешны. Они успешны, потому что чувствуют себя счастливыми.

Мы можем «обмануть» кого-то своим «Бентли», но кто мы такие на самом деле – сами про себя мы знаем. От своих демонов не убежать, их можно только победить.

• Если для того, чтобы почувствовать себя значительным, нам надо сесть за руль престижного автомобиля, то это сигнал к тому, чтобы мы поработали над своей самооценкой, которая явно занижена.

На самом деле каждый из нас заслуживает самого лучшего, даже когда у нас нет Bently и много еще чего. Рекламный слоган «Л’Ореаль» так и говорит: «Parce que je le vaux bien» – «Потому что я этого достойна».

В дословном переводе: «Потому что я этого точно стою».

Ох, уж эти бренды! Было бы, наверное, «методологически правильнее» сказать: «Потому что это меня стоит».

Иначе получается, что не бренд для меня, а мы – для него. Как не вспомнить библейскую историю о продаже права первородства за чечевичную похлебку!

Пролетарии всех стран, разъединяйтесь!

Довольно широкое хождение имеет фраза о том, что «деньги – хороший слуга, и – плохой хозяин».

Представляется, что если мы успешно преодолели «ловушку бренда», то далее перед нами открываются довольно широкие возможности «самоактуализации», то есть окончательного превращения каждого из нас в того, кем мы уже являемся «здесь и сейчас». То есть – тем, кем мы должны были стать в самом начале пути. Прошлое, настоящее и будущее в этой точке нашего пути прочно стягиваются в единый момент «здесь и сейчас».

Возможно, что именно об этом моменте писал Ницше, когда говорил о «вечном возвращении» («Так говорил Заратустра»). Это как Луна, которая крутится – крутится вокруг Земли, и никак не может на нее упасть. А мы вместе с Землей, соответственно, вертимся вокруг Солнца, но тоже на него не падаем. Центробежные силы прошлого уравновешиваются центростремительными силами будущего, и вся система находится в постоянном движении – под воздействием нашего собственного творческого импульса. Он есть у каждого человека, но у всех разный. Ведь, как я уже писал, во время снегопада – каждая снежинка падаем на землю на своем эксклюзивном месте в общем снежном строю. Правда, надо сказать, что «снежинки» довольно часто меняются «своими местами». Сегодня у тебя есть конкурентное преимущество, а завтра, ты его можешь потерять, и оно появится у кого-то другого.

Деньги на этом этапе выступают в том же качестве, что и глина для гончара.

Можете себе представить себе профессионального гончара, который бы мечтал о том, чтобы у него было много-много, видимо-невидимо глины? Наверное, это было бы немого странно. Легче представить себе, как гончар мечтает о том, чтобы сделать самый лучший в мире горшок: самый красивый, самый большой или какой-нибудь другой самый, самый.

Это желание, «продолженное до бесконечности», может принять несколько гротескные формы. В Советское время, например, ходила такая шутка: «Советские слоны – самые советские в мире!»

И тем не менее даже и в этом смешном случае, «свершение» конечной формы превалирует над «потенциалом» глины. Понятно, что для хорошего горшка нужна хорошая глина. Однако глина – не главное.

А если глины совсем нет? Если у меня есть прекрасная идея, а стартовый капитал отсутствует?

Думаю, что если внимательно присмотреться к любой ситуации, то можно обнаружить возможность «делать то, что можешь, с тем, что у тебя есть, там, где ты есть». Иначе говоря, у нас чаще всего, а, может быть, и всегда есть ровно столько глины, сколько мы можем переработать в горшки.

На тему «нехватки ресурсов» есть замечательное выступление Тони Роббинса (Tony Robbins) на ресурсе TED.COM. Темой его краткого выступления (21 мин. 45 сек.) является разница между «resources» («ресурсами») и «resourcefulness» («находчивостью, изобретательностью, уверенностью в собственных силах»). Когда мы говорим, что у нас не хватает «ресурсов» (денег, времени и так далее), то на самом деле мы занимаем позицию жертвы, которая не решается откупорить огромные резервы своей resourcefulness. Когда мы эти ресурсы открываем, мы развиваемся, и мы успешны. Не открываем, мы не развиваемся, и мы – не успешны.

В осуществлении своего предназначения, в самоактуализации – нет никакого риска. Во-первых, мы довольно ограничены в своих желаниях.

• Тривиально-затасканной звучит фраза о том, что «если хочешь, то значит и можешь». То, что мы не можем, мы не хотим.

С достоверностью можно сказать о том, что у каждого из нас есть время для того, чтобы стать тем, кем мы уже есть, просто еще не четко об этом знаем. Время есть у каждого: по крайней мере, до того, как «все закончится».

Кстати, понимание, что «когда-то все закончится», делает нас всех немного пролетариями из «Манифеста коммунистической партии» Маркса. Если кто не читал, то скажу: Маркс заканчивает свой текст констатацией «пролетариату нечего терять кроме своих цепей», а «приобретает он весь мир». Что-то в этом роде, хотя цитата может быть и не дословной. И это вторая причина того, что нет никакого риска, чтобы стать самим собой. Тем, кем каждый из нас уже есть «здесь и сейчас».

Разве мы не пролетариат? Мы точно и с абсолютной достоверностью знаем, что «когда-то все кончится», и, значит, по этому поводу не стоит слишком переживать. Зачем переживать о неизбежном?

Кстати сказать, Маркс еще призывал пролетариев всех стран объединяться. Вот, мы и объединяемся. Connectivity и staying in touch уже настолько признаны мега трендами, что говорить об этом даже как-то не интересно.

С другой стороны, у многих из нас есть выходные, во время которых можно пару часов уделить делу, представляющемуся перспективным и интересным. Интересным не кому-то там, чей «коллективный гений» материализуется в «мегатрендах», которые маркетологи озвучивают нам в своих объемных презентациях. А интересным лично нам.

Причем, «занятия любимым делом на выходных» – это в самом крайнем случае, когда все свое «рабочее время» мы, как нам кажется, «вынуждены» проводить на «нелюбимой работе». Плюс дети, пробки и походы в магазин.

А там, little by little, количественные изменения превратятся в качественные. Мы будем заниматься тем, что нам нравится, все больше и больше. И вот уже свершается чудо материализации нашей мечты! И у нас появляется столько глины, что за всю свою жизнь мы не сможем наделать столько горшков!

Придется строить горшечную фабрику. Предупреждали, ведь: «Надо быть осторожнее с желаниями. Иногда они исполняются! Но только в том случае, когда это не желание, а то, что дОлжно. У каждой снежинки – своя глина».

• Мы помогаем друг другу пройти свой путь, и поэтому мы объединяемся. Однако с другой стороны, каждый проходит свой путь становления в индивидуальном порядке. И для этого, «пролетариям» надо разъединиться. Мы побеждаем вместе, а «проваливаемся» на своем пути – индивидуально.

ПРАКТИКА 6

Практика 6.1: Не меняй время на деньги!

Было бы наивно предполагать, что, как только мы собрались заняться каким-нибудь полезным делом, например, зарядкой по утрам, судьба тут же любезно предоставит нам в распоряжение ничем непрерываемый период времени, в течение которого мы сможем не спеша собраться с мыслями, подготовиться «морально» и физически, и, наконец, осуществить задуманное.

И потом насладится мыслями о том, какие же мы все-таки молодцы, что сделали так, как хотели.

• Реальность такова, что «все в этой жизни» доступно ровно в той форме, в которой функционирует наше сознание. То есть в дискретной форме. То есть маленькими кусочками.

Из этого, наверное, произошла популярная менеджерская метафора про слона, которого нельзя съесть целиком за один присест. Зато можно прогрессивно, то есть последовательно, поедать мелкими дольками.

Что это значит в отношении «времени, которого у нас нет» или которого «хронически не хватает»? Это означает, что…

• …можно очень долго и безуспешно ожидать появления у нас «окна» возможностей продолжительностью, например, в пару часов, когда мы могли бы сесть и что-нибудь спокойно сделать. Или наоборот, встать и осуществить задуманное с энтузиазмом и энергией. Надо развивать привычку делать недолго, но часто.

• Многие практики построены на том, чтобы заниматься какой-нибудь деятельностью по 15 минут в день. Что составляет более полутора часов в неделю. Или два раза в день по 15 минут, что составит совокупно три с половиной часа в неделю. Усилия, предпринимаемые в течение времени такой продолжительности, не могут не дать результатов. Ведь два раза в день по 15 минут – это 14 часов в месяц. Волшебная сила кумулятивных процентов работает всегда!

Самое простое, что можно сделать для того, чтобы «протестировать» эту теорию, взяться за изучение иностранного языка. Два раза в день по 15 минут. Или один раз в день по полчаса.

Опытным путем установлено, что для того, чтобы довести иностранный язык (такой, например, как английский) до «рабочего» уровня, человеку средних способностей необходимо в течение года заниматься по 10 часов в неделю, то есть примерно по полтора часа каждый день. Так как мало кому удается выдержать такой ритм, то и изучение растягивается на несколько лет. Все методики «Английский за 10 дней» являются изящной формой самообмана («Меня обманывать не надо, я сам обманываться рад», А.С. Пушкин). Однако и по полчаса в день в течение года позволят вам почувствовать себя вполне «на коне»[58].

• Главное – это занятия каждый день.

• И продержаться в течение года.

• Дисциплинированные усилия неизбежно приводят в действие второй закон диалектики о переходе количественных изменений в качественные. Главное, дать вашему двигателю завестись и «набрать обороты».

Ведите учет используемого времени в отдельном журнале. То, что вы не измеряете, тем вы не управляете.

Отдельно и с некоторым сожалением следует ответить, что формула «время – деньги» работает только в одном направлении. Видимо, потому что время для нас линейно, и представляется нами стрелой, летящей из прошлого в будущее. Мы можем купить деньги за время, но купить время за деньги не получится. Выражения в стиле «это нам позволило купить некоторое время» являются, увы, не более чем фигурой речи. Время купить нельзя. Поэтому нам надо быть внимательны к тому, во что мы его инвестируем.

• Делайте то, что вы должны делать, а не то, что вам хочется. Следуйте интуиции, а не инстинкту. Преодолев лень, вызванную потаканием своим желаниям, вы станете собой и обретете свободу. Или, точнее, волю.

Практика 6.2: Стань, как рак-отшельник!

В некоторых книгах по саморазвитию читателей призывают бросить опостылевшую работу и заняться тем делом, что «по душе». Подобные призывы мне представляются слишком форсированными, даже провокационными.

Вот, человек отлепился от ствола прошлого, но еще не ухватился за ветку будущего. И его бренное тело провисло в неприглядности и неопределенности настоящего.

Не думаю, что следует «нырять в омут с головой». Более привлекательной мне кажется альтернатива, описанная в книге под названием то ли «Хохот шамана», то ли «Свобода шамана», где автор рассказывает про рака-отшельника.

Рак-отшельник живет в раковине. Когда старая раковина изнашивается, рак немного вылезает из нее и начинает исследовать окружающее его пространство на предмет наличия нового «жилища». И так он его ищет, пока, соответственно, не находит. После чего рак-отшельник довольно быстро и проворно перебирается из «старого дома» на «новое место». Мне кажется, это вполне достойная «стратегия».

Как я уже говорил, каждый из нас располагает по крайней мере одним выходным днем, некоторую часть которого можно посвятить «поиску нового себя».

Обычно говорят о том, что наши увлечения и хобби могут стать воротами в будущее. Сначала пара часов в выходные. Потом, побольше часов – по-прежнему в выходные. Затем, к времени на выходных прибавляются вечера: не перед телевизором, а за «занятием будущего».

И, глядишь, это становится нашим основным занятием.

Среди менеджерских «моделей» весьма полезна «концепция ежа», которую Джим Коллинз описал в своей книге «От хорошего к великому». Ваше будущее, то есть «настоящее – “здесь и сейчас”», находится на пересечение трех кругов, которые сформированы ответами на следующие вопросы:

Что вам нравится делать?

Что у вас получается лучше, чем у других?

За что люди готовы платить?

Кто ищет, тот всегда найдет. В некоторых религиях выходной день имеет сакральный статус. Не потому ли, что это возможность протестировать будущее чем-то таким, чем мы не заняты в «будни»?

MISCELLANEOUS, ИЛИ О ПОЛЬЗЕ «ЗЛА»

«Miscellaneous» по-английски значит «смешанный». В повестке дня это слово употребляется там, где по-русски пишут «прочее». Под «прочим», как правило, подразумевают «малозначащие детали» или – «не относящееся к основной теме».

«Это детали, – может сказать кто-то, подразумевая:

Это не важно. Это так, на всякий случай».

Однако, как мы уже говорили, в сфере розничных продаж, взгляд на вещи немного иной:

«Retail is detail» – «Розница – это детали».

И говорят, что «дьявол в деталях», добавляя при этом, что «решение – в нюансах».

Наше небольшое повествование началось с цитаты из Гете.

Кажется, пришло время еще раз вспомнить о Мефистофеле, который сказал: «Я часть той силы, что вечно хочет зла и вечно совершает благо».

В более привычных терминах языка каждодневной жизненной практики – та же самая мысль выражена в хорошо известной поговорке: «Нет худа без добра».

Или в более философской максиме: «Лиха беда начало». Последнее выражение можно «прочесть» в качестве синонима к выражению «it gets worse before it gets better» («станет хуже перед тем, как станет лучше»).

Впрочем, можно понять и так, что: «Нежели богато, не надо и начинать».

На вкус и цвет, как известно, товарища нет.

• Каждый видит то, что хочет видеть. Каждый слышит то, что уже «услышал» внутри себя. Улыбнись миру, и он улыбнется тебе в ответ. Иначе мир легко может оказаться холодным, злобным и мстительным. Вам это надо?

Приведу пример из собственной жизни. Как появилась идея написать эту книгу?

Очень просто. «Однажды, в студеную зимнюю пору…»[59] Нет, речь не пойдет о программе по литературе в средней школе. Однажды в газете «Петербургская коммерция»[60] появилась небольшая статья, которая говорила примерно следующее (статья приводится в сокращенном изложении).

Менеджеры увольняются из торговой сети «Еда в руках», потому что у них суровый руководитель с жестким стилем управления

Директор по коммерции розничной сети «Еда в руках» покинула компанию и заняла аналогичную должность в компании «Все хорошо!».

«Основная причина увольнения сотрудников связана с жестким стилем руководства, которого придерживается Гело Икс-Ляуб, генеральный директор компании», – говорит один из бывший топ-менеджеров сети.

Он же рассказал «Петербургской коммерции» о том, что в компании принята западная система управления – тим-менеджмент (от англ. Team management), то есть командный принцип управления.

Эта статья привлекла мое внимание. Когда долго «крутишься» в корпоративном мире, постепенно приобретаешь навык «читать между строк».

Что же я смог «прочесть между строк»?

Впрочем, прежде чем приступить к «расшифровке», будет не лишним напомнить, что когда пытаешься разгадать не проявленный смысл, то степень неопределенности максимальна. Это примерно, как с поиском «смысла жизни»: интуитивно чувствуешь, что «что-то есть», а рукой не ухватить, и словами не выразить.

«Видит око, да зуб неймёт».

«Ищите истину вне слов».

В смысле того, что «зуб» как раз то и «ймёт», только вот «око» сознания может видеть картины бытия в весьма искаженном виде. «Карту» и «территорию» спутать легко. Мы об этом уже говорили.

Итак, первая мысль была о «global village» («глобальной деревне»), в которую, как считается, превратилась наша планета, которая с одной стороны большая, а с другой точки зрения – весьма даже компактная. Определить «страновУю принадлежность» – «фигуранта» статьи было практически невозможно. Если и не весь мир, то его «менеджерская» прослойка, явно тяготеет к слиянию в «одно лицо».

Если вы дослужились до корпоративного директора, то в чертах вашего лица может появиться что-то такое, что, оказавшись, например, в Париже, вы будете удивляться тому, что у вас спрашивают дорогу. Как поется в песне группы Bad Boys Blue: «Show me the way back away from the past. Back to the future. The way out of the dark» – «Покажи мне путь из прошлого обратно в будущее. Путь выхода из темноты».

А вы отвечаете в стиле героя фильма «Золушка» 1947 года: «Я не волшебник, я только учусь».

Впрочем, и мы тоже – не лыком шиты. Кто из нас не слышал, как английскую королеву, в ее скромном платочке, сравнивают с «типичной русской бабушкой»!

Вторая мысль была о некоторой тенденциозности статьи, что, на самом деле, меня не очень удивило. До этого я уже сталкивался с ситуациями, когда события, известные мне из первых рук, в пересказе прессы искажались до неузнаваемости. Не потому что «пресса плохая», а потому что она – пресса – так устроена: каждый видит мир своими глазами. И если бы СМИ несли нам только «факты», стерильные «как в аптеке», то мы бы не читали газет, не смотрели телевизор, и в поиске развлечений обращались к творчеству «классиков», тексты которых казались бы нам более привлекательными.

«Преступление и наказание»? Какая умора! «Война и мир»? Обхохочешься! Реальная вещь! «В поисках утраченного времени»? 7 томов? 3 200 страниц? Без картинок? Вообще не вопрос!

Конечно, так не происходит. Видимо, одна из причин почему «классиков» называют «классиками» в том, что их мало кто читает за пределами школьных «классов», когда отсутствует давление школьной «обязаловки». Журнализм рулит! Хорошо это или плохо? Думаю, что мнений на это счет может быть весьма много.

И еще, я невольно поморщился при чтении пассажа о том, что «в компании принята западная система управления – тим-менеджмент (от англ. team management), то есть командный принцип управления».

В статье были явно перепутаны «team management» – то есть «коллективный менеджмент» и «management team» – «управляющая команда». Уровень владения английским остается все еще низким даже в среде топ-менеджеров, что не очень хорошо в тех условиях, когда конкуренция на глобальных рынках становится все более жесткой.

Впрочем, сама эта ошибка и путаница с терминами была «говорящей». Мое военное прошлое иногда напоминает о себе: я испытываю внутренний дискомфорт каждый раз, когда сталкиваюсь с посягательством на принцип «единоначалия». По моим наблюдениям, принцип единоначалия практикуется в бизнесе еще более широко и глубоко, чем в армии.

Хотя кто-то со мной может и не согласиться. Возможно, потому, что коллективное обсуждение перед принятием решения иногда путают со строго индивидуальной ответственностью руководителя за выполнение принятого решения.

Впрочем, бывает и такое, что когда бизнес идет «так себе», то все управление компании «коллективно» идет под замену.

Дальше я представил себе, как могла развиваться ситуация для этого Гело Икс-Ляуба, которому кто-то из его бывших коллег явно не симпатизировал.

«Возможно, уволил кого-то из своих топ-менеджеров за что-то ненадлежащее», – подумал я.

И тут же мелькнула «игривая мысль». Мне вспомнился один эпизод из сериала «Джерри Сайнфелд» (Jerry Seinfeld), который когда-то был очень популярен в Америке[61]. В этом эпизоде один из «героев второго плана» вступает в «ненадлежащую связь» с работницей клининга на рабочем месте в офисе, и этого «героя» потом увольняют.

Впрочем, я тут же отмел эту глупую аллюзию. В российской компании вряд ли бы кого-нибудь уволили за секс на рабочем месте в опустевшем офисе. Разве что погоготали бы вдоволь, смутив парня до того, что он или действительно почувствовал себя «героем», или, стушевавшись, уволился.

Некоторые говорят, что «пусть будет как в Голливуде»:

«Чтобы не говорили, лишь бы говорили».

Впрочем, некоторые предпочитают, чтобы о нем или о ней «говорили только хорошее».

• Предпочитающие «только хорошее», значительно теряют в своей эффективности. Потому что «только хорошее» – это только часть «правды».

Дальше я представил себе примерный процесс корпоративных коммуникаций, который мог развиваться следующим образом. Сначала этот Икс-Ляуб, соблюдая корпоративную субординацию, обращается к своему руководству с просьбой предоставить ему возможность публичного ответа на статью.

«Разрешите мне опубликовать свои мысли, рассказать о моих принципах, которые мне дороги! Люди должны знать, как “на самом деле”!»

А корпоративное руководство, взяв паузу, ему отвечает примерно следующим текстом: «Да ладно тебе! Если мы будем реагировать каждый раз, когда нас кто-то пытается уколоть, то мы только и будем заниматься составлением “опровержений”. На бизнес уже времени не останется. Расслабься и забудь! Через неделю об этом уже никто не будет помнить. И чем больше, и чем острее ты будешь на это реагировать, тем больше масла подольешь в слабенький огонек этой ситуации. Тебе это надо? Ты просто стал немного более знаменит! Радуйся тому, что ты достоин, чтобы о тебе говорили».

Что ни говори, а корпоративному руководству, порой, не откажешь в коллективной мудрости.

И, в общем, в плане корпоративных коммуникаций ситуация могла довольно быстро рассеяться в насыщенной атмосфере броуновского движения мыслей, дел и событий.

Однако на какое-то мгновение я представил себе, что этот Гело Икс мог бы рассказать о своих взглядах на жизнь. Раньше в газетах была такая рубрика «Письмо позвало в дорогу». И вот я представил себя корреспондентом, отправившимся в дорогу для того, чтобы взять интервью у этого Икса.

Ну, а дальше – дело техники: слова стали ложиться на бумагу. То есть набираться строчками компьютерного текста. Слово за слово, и ниже вы видите то, что могло получиться, если бы Гело Икс обратился со своими мыслями «urbi et orbi» – «городу и миру». Это в истории нет сослагательного наклонения, а в жизни оно применяется весьма широко.

А потом, спустя какое-то время – «интервью» стало шириться, и постепенно превратилось в небольшую книгу, которую вы и держите в своих руках или читаете на экране своего гаджета.

Так что, спасибо статье в газете! Не «захоти» кто-то «уколоть» своего бывшего начальника, я бы, почти наверняка, не взялся бы за «набивание текста». Задуманное «зло» обернулось «благом» эпистолярного творчества. Если, конечно, эпистолярное творчество считать благом.

Впрочем, ради справедливости надо сказать, что и «зло» было весьма скромным и сдержанным, да и книга получилась нетолстой.

Однако остается еще одна возможность:

«А что, если всё, что написано про Икс-Ляуба, – правда?»

Кто знает, кто знает…

Итак, мысли «мистера Икс» о «вечном»:

– О чем бы вы хотели сказать вначале интервью?

Прежде всего, мне хотелось бы рассказать о тех принципах и ценностях, на основании которых действует наша компания, а также о том, во что я верю, и что считаю важным. И о тех результатах, которых нам удалось достичь.

– Что вы думаете о свободе слова и самовыражения?

Одним из принципиальных подходов нашей компании является – безусловная поддержка свободы слова и самовыражения. Каждый имеет полное право выражать свое мнение, каким бы приятным или неприятным для других оно не было.

Каждый год мы проводим опрос удовлетворенности работы сотрудников, в режиме анонимности. Результаты этого опроса используются для тонкой настройки или изменения процессов в компании, изменений условий труда. Насколько я знаю, что-то подобное постепенно начинают использовать все больше и больше компаний. И это очень хорошо!

Интересует ли нас мнение людей, которые уже больше не работают у нас?

Да, безусловно. С каждым из тех, кто уходит, проводится, так называемое exit interview, в ходе которого мы выясняем причины возникновения желания покинуть компанию.

Относится ли это к тем, кто покинул компанию не по собственной воле? Без всякого сомнения. Каждый человек имеет право быть услышанным. Справедливо и то, что «услышать» не значит «согласиться». Часто эти два понятия путают.

Западные компании известны на рынке своим сравнительно бОльшим уровнем терпимости к ошибкам и неудачам сотрудников.

«На ошибках учатся, – говорим мы. – Не бойтесь делать ошибки. Если из ошибки извлечен урок, то это уже не ошибка, а инвестиция в обучение».

Однако есть области, где широта нашего понимания и принятия сужена практически до уровня нулевой терпимости. Это, прежде всего, касается ситуации «конфликта интересов», когда сотрудник извлекает личные выгоды из своего положения в компании.

– Кого вы ищите в качестве сотрудников?

Наш первый гипермаркет открыл двери в конце декабря 2012 года. К этому времени российский рынок продуктовой розницы уже закончил первичный этап развития. Первые магазины тех сетей, которые в настоящее время формируют лицо индустрии, были открыты более 10 лет назад. Нам пришлось слышать достаточное количество скептических высказываний и мнений по поводу наших планов:

«Слишком поздно, все уже поделено».

«В Петербурге делать нечего, это самый конкурентный рынок страны».

«Вашу компанию никто не знает, к вам не пойдут работать профессионалы».

И так далее. Есть одно высказывание, которое мне нравится: «Если хочешь, чтобы сделали то, что считается невыполнимым, поручи это тому, кто не знает о том, что это невозможно».

И это стало нашим случаем. Хотя, надо признаться, нам пришлось выслушать некоторое количество ответов «нет!» от ветеранов рынка. И мы сделали ставку на сотрудников, полных энтузиазма, стремящихся перейти на следующую ступеньку в профессиональном развитии.

– Есть ли какие-то особенности работы именно на первичном этапе развития?

Время от времени я говорю своим коллегам: «Если есть что-то в этой жизни, что я могу пообещать вам с абсолютной достоверностью, так это то, что первые годы работы в компании вы запомните на всю жизнь. И ваши институтские и школьные друзья будут конкурировать за ваше внимание с вашими коллегами в эти годы. Потому что, реализуя свою созидательную энергию в условиях «startup», вы приближаетесь к ощущению радости творчества почти в кристально чистом виде. А радость созидания и творчества – это одна из самых высоких форм наслаждения, которая только доступна человеку. Такое не забывается».

– Что, как вам кажется, является важным для мотивирования сотрудников? Что вы думаете об известной концепции иерархии потребностей, отраженных в «пирамиде Маслоу»?

Количество чеков в наших гипермаркетах за год превышает население Санкт-Петербурга. Для розницы – это нормальная ситуация. Как говорит известная присказка: «А кушать хочется всегда!» Ритейл является, пожалуй, самым массовым видом бизнеса.

И мы периодически напоминаем свои сотрудникам о том, что то, что они делают и как они это делают – напрямую влияет на жизнь и самые насущные потребности МИЛЛИОНОВ людей.

Когда это поймешь, осознаешь и пропустишь через себя, – это вдохновит!

К сожалению, одной из проблем ритейла является сравнительно высокая текучесть кадров на уровне сотрудников магазинов. Практически полное отсутствие безработицы в крупных городах, обилие предложений о работе и довольно сравнимый уровень компенсации в разных сетях, открывает широкие возможности для довольно легкой смены места работы.

Есть подобная текучка и у нас, где-то на уровне средних показателей по индустрии. И, наверное, мы могли бы сказать: «У нас как у всех».

Однако мы стараемся сократить и этот «средний уровень». Думаю, что ключ к решению здесь не в повышении зарплаты, как обычно считается, а в задействовании целого комплекса мер «Третьей и четвертой ступенек пирамиды Маслоу». Это когда мы поели, попили и более или менее уверены в своей физической безопасности. То есть тогда, когда мы вспоминаем о том, что человек – существо социальное, остро нуждающееся в «принадлежности к группе» и «социальном принятии».

Вот это «социальное принятие» мы и стараемся обеспечить нашим сотрудникам. Чтобы каждый был уверен, что на него или нее обратят внимание, поговорят, услышат проблемы и окажут помощь.

В российском ритейле традиционно трудовые коллективы на 80-90 % состоят из женщин. Позволю себе пройти по тонкой грани политкорректности, сказав, что в преимущественно женских коллективах – создание атмосферы «социального принятия» является особенно важным.

Когда мы проводили анонимный вопрос о тех факторах, которые мотивируют наших сотрудников, на первом месте с большим отрывом оказался «хороший рабочий коллектив». На втором месте оказалась «возможность профессионального роста».

– И тем не менее говорят, что «рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше». Или ваши сотрудники придерживаются идеи о том, что синица в руках лучше, чем журавль в небе?

Да, действительно, когда ищешь, «где лучше», то невольно задумываешься о «дилемме» журавля и синицы. Никому ведь не хочется, чтобы по прошествии времени стало ясно, что журавль был как раз в руках, а летающая в небе птица оказалась синицей. Или, наоборот, понять, что журавль в небе, показавшийся в открытом «окне возможностей», был действительно журавлем.

Мы уже немного рассказали о том, кто и почему к нам приходит. Теперь время поговорить о том, кто и почему нас покидает.

Итак, бывает так, что мы приняли на работу перспективного сотрудника. Мы видим, глаза у кандидата горят, энергия бьет через край, и мы говорим: «Приходи к нам, мы тебе покажем, как действовать на следующем иерархическом уровне. Будешь директором своей функции на уровне компании. И не просто компании, а международной».

Начинается совместная работа, перспективный сотрудник открывает новую для себя профессию управления «на следующей ступеньке». Причем, он не только обучается, то есть «берет», но еще «отдает» – по мере накопления опыта и в силу уже имеющейся энергии и энтузиазма.

И так проходит два, три или даже четыре года. И в какой-то момент времени сотрудник начинает чувствовать, как говорят в «Звездных войнах», что с ним «пребывает сила». И рынок тоже это начинает замечать, и конкуренты – тоже. И вот приходит день, когда такому сотруднику звонят и говорят: «Хочешь быть функциональном директором не в компании “startup”, а управлять существенно большим объемом бизнеса в давно устоявшейся компании? Да, кстати, и зарплата будет раза в два больше. А то и в три!»

В подобных ситуациях некоторую роль играет тот феномен, который в психологии называют «законом опережающих ожиданий». Это когда сегодня хорошо, но хочется, чтобы было еще лучше. Значительно лучше! И желательно, чтобы побыстрее!

Действительно, когда вы в первый раз попадаете в офис многонациональной корпорации в какой-нибудь столице западного мира, то почти невольно поражаетесь тому, что работающие там сотрудники на поколение старше своих коллег в России. Построение карьеры на Западе требует несравненно большего времени, чем у нас. По западным меркам профессиональное развитие в России часто испытывает инфляционное давление ожиданий быстрого роста.

И дальше, после телефонного звонка «с посулами», у сотрудника начинается сложный и мучительный процесс философского осмысления бытия, сочетающий в себе «науку» и «искусство» интерпретации взаимоисключающих принципов жизни и менеджмента.

«От добра – добра не ищут» и «быстро приобретенные знания быстро уходят». Однако, при этом – «нельзя упускать открывающиеся возможности, потому что человеку свойственно больше сожалеть не о принятии риска, а о не использованных шансах».

Решения в таких ситуациях непросты. Особенно, когда есть серьезные сомнения по поводу того, что то, что у тебя в руках – это как раз и есть «журавль», а сладкие «посулы» рынка могут оказаться «синицей», выдающей себя за «журавля». Бремя принятого решения в такие моменты давит с наибольшей силой.

Мы, конечно, стараемся склонить баланс размышлений в сторону нашей компании. Когда-то у нас получается, когда-то нет. По опыту могу сказать, что если сотрудник «внутренне» уже принял решение покинуть компанию, то он – все равно уйдет, даже если в «этот раз» его удастся убедить остаться. Наверное, поэтому говорят: «Уходя – уходи».

Сожалеем ли мы о тех, кто покинул нас через «открывшееся окно возможностей»?

Да, конечно. Как говорят на Востоке: «Когда ученик готов, появляется и учитель». Переход перспективного работника к «новому учителю» является мощным сигналом, что и нам тоже надо подтягиваться, и учиться лучше удерживать ключевых работников.

Размышляли ли мы когда-нибудь серьезно о том, чтобы «пере-перекупить» тех сотрудников, которых перекупили у нас?

Нет.

Про себя, с тихой гордостью, мы отмечаем, что неплохо справились с задачей создания «человеческого капитала», за два-три-четыре года сформировав корпоративного директора, за которого рынок готов выложить серьезную стоимость. Это такая «радость со слезами на глазах». Нам жаль, что сотрудник нас покинул, но мы рады тому, что смогли серьезно повысить его профессиональный уровень.

– Как вы пришли в ритейл?

Я пришел в ритейл, после того, как «Юнилевер» отправил меня в США для приобретения опыта работы с большими сетями.

Девяностые подходили к концу, крупные поставщики безоговорочно определяли правила игры на рынке. Но наши западные коллеги говорили: «Вот придут сети, и все изменится». Мы говорили: «Зачем Галицкому этот небольшой магазин в Краснодаре?» Он и так один из самых больших дистрибьюторов в стране». А западные коллеги говорили нам: «Он видит будущее, в котором уже не будет места большим мега-дистрибьюторам». И теперь у нас нет многих дистрибьюторов, названия которых гремели совсем недавно, и у нас есть «Магнит».

Столкнувшись с миром ритейла в США, я было ошеломлен, потрясен и поражен. Это был действительно life changing experience – «опытом, меняющим жизнь». Поражал масштаб и ощущение силы. В одной компании Wal-Mart трудится более двух миллионов сотрудников. Думаю, это уже за пределами бизнеса: это какой-то социально-культурно-жизненный феномен. В Wal-Mart хвастались, что возможности их компьютерных сетей превышают мощность информационных сетей NASA. Думаю, мы в России появляемся на свет с уже заложенными от рождения генами масштаба, размера и всеобщего обхвата. Когда мы сталкиваемся с чем-то по-настоящему грандиозным, наш внутренний камертон невольно начинает звучать.

Одним словом, вместо того, чтобы вернуться в московский офис «Юнилевер», я обнаружил себя во Франции, изучающим как там работает «Ашан», который планировал выйти на российский рынок. Первый гипермаркет в Москве предстояло открыть еще только через год.

Теперь, проработав в ритейле почти 16 лет, со всей откровенностью должен сказать, что ритейл – не для всех. Ритейл – на любителя. Он или нравится, или очень не нравится. Редко бывают промежуточные ситуации. Это особенно касается людей на высоких управленческих позициях. Я, конечно, не хочу сказать, что ритейлом управляют одни только фанатики, и нужно им быть, чтобы управлять ритейлом… Ну, может быть, немного…

В ранней юности, когда я изучал китайский язык в стенах Восточного факультета Военного института иностранных языков, светило синологии профессор Мудров как-то в шутку сравнил постижение китайского с привыканием к пиву. Сначала удивляешься, как люди вообще могут это пить, а потом – за уши не оторвать. Так же и с ритейлом.

На одном из завершающих интервью, перед тем, как начать трудиться в ритейле, меня спросили: «Ты уверен, что точно хочешь к нам? Ты все время работал во всемирно известных транснациональных компаниях. Большинство твоих коллег хорошо образовано, прекрасно воспитано и совершенно в иностранных языках. А у нас большую часть твоей команды – всегда! – будут составлять работники торгового зала и кассиры, и твоя главная забота всегда будет о них. Ты уверен насчет своего выбора?»

Я ответил положительно тогда, и с тех пор ни разу не пожалел о своем выборе.

Ритейл динамичен, и предоставляет бесконечное количество возможностей ощутить прямую и непосредственную связь между тем, что ты делаешь, и результатами, которые ты получаешь. Но я также прекрасно понимаю людей, которые впервые попав «за кулисы» магазина: на склад, во внутренние помещения, пообщавшись с водителями и грузчиками, – уходили в смятении: «Неужели для этого я проводил долгие годы и бессонные ночи университетского обучения?»

Наш бизнес красив массовостью и динамизмом, а не элитарностью и утонченной избранностью. И именно поэтому – ритейл не для всех.

Тем не менее мы не закрываем двери перед кандидатами без опыта в рознице. К нам приходят кандидаты из разных отраслей и индустрий. И кто-то вписывается в динамику розничного мира весьма успешно. А кто-то, попробовав ритейл на вкус, говорит: «Спасибо, но это “пиво” мне не подходит».

И мы это понимаем, и не держим таких сотрудников, на какой бы высокой позиции они не находились.

– Иногда, говорят, что человеку должно нравиться то, чем он занимается на работе. Насколько работа должна быт «по душе»?

Время от времени мы напоминаем нашим сотрудникам о том, что надо учиться получать удовольствие от того, что ты делаешь.

Понятно, что, иногда, «текучка заедает». На мониторе своего компьютера я приклеил маленький кружок, который вырезал из кофейного стаканчика со словом «Enjoy!». Я верю в то, что насилие над собой – одна из худших форм насилия. Если работа не нравится, надо найти чтото другое. В идеале, как бы странно это не звучало, найти что-то такое, чем бы человек был готов заниматься, даже если бы за это не платили.

И ни в коем случае нельзя ломать себя через колено, пытаясь быть кем-то другим, а не самим собой. В свойственной нашему народу шутливой форме эта идея выражена в известной максиме: «Если водка мешает работе, брось ее нафиг – работу свою».

Безусловно, «водка» является не лучшей альтернативой нелюбимой работе. Лучше найти работу по душе. Насильно мил не будешь.

– Что особенно характерно для бизнеса, где обстановка меняется довольно стремительно?

Каждая ситуация по-своему уникальна, и поэтому бизнес – это сочетание науки, где «гармонию поверяют алгеброй»[62], и искусства, в котором нет установленных правил.

Иногда говорят, что мы в России добавляем в свое «рабочее блюдо» несколько больше эмоций, чем западные коллеги. Наверное, это так и есть.

Бывает, что участники неприятных ситуаций на работе – испытывают остро-негативные чувства. По-человечески это понятно. Мы всегда стараемся помочь нашим сотрудникам сделать нужные выводы и извлечь необходимые уроки. Когда так происходит, то это вызывает нашу искреннюю радость.

В одном из трактатов китайского философа Мэн-цзы есть коротая максима: «Все только начинается».

Это было написано более двух тысяч лет назад, и попрежнему справедливо.

Все только начинается.

Всегда, в любой момент времени, перед нами открыты миллионы возможностей. Можно начать заново, и все сделать по-другому.

Скажу честно, что для меня лично эта короткая фраза является классическим примером того, что «все гениальное просто».

На менеджмент-тренингах мы стараемся привить нашим руководителям и сотрудникам простую мысль о том, что «хочешь изменить мир – начни с себя». Если что-то получилось хорошо, поблагодари команду и не забудь сказать «спасибо!» себе самому. Если что-то пошло не так, первый, кому ты должен задать вопрос, что нужно изменить – это ты сам.

– Как сотруднику понять, где находятся границы «свободы самовыражения»?

Вопрос «границ дозволенного» является не всегда простым для понимания.

Западный взгляд на управление, да и лучшие примеры «российского толкования», говорят о том, что чем выше сотрудник поднимается в управленческой иерархии, тем большее бремя он берет на себя в плане обязательств, и тем больше ограничений он накладывает на себя в плане «персональной вседозволенности».

К нам приходят люди с разным background. В абсолютном большинстве случаев сотрудникам, давно работающим в ритейле, свойственна приоритезация потребностей клиентов над своими собственными.

Иногда бывает такое, что, вдруг, выскочит «привет» из прошлого, и какой-нибудь начинающий руководитель своими действиями как бы сообщает окружающим: «Чем я больший начальник, тем больше могу не соблюдать нормы, установленные для всех!»

Обычно мы справляемся с этим «вызовом» путем бесед, тренингов и «обучением через действие».

Понятно, что свобода самовыражения не бывает абсолютной. Есть правила, принятые в обществе, есть социальные нормы. При большом желании эти нормы, конечно, можно «атаковать». Однако ровно до того предела, за которым начинается территория, регулирование на которой происходит в соответствии с положениями административного и уголовного кодексов. Впрочем, есть любители «попутешествовать» и по этой территории: сознательно или, чаще всего, бессознательно (а, вдруг, пронесет!).

Это я говорил об обществе вообще. В корпоративном мире – все гораздо проще. Есть некоторая территория, очерченная писанными и неписанными правилами и «обычаями» компании. Когда вы, полные энтузиазма и новых идей, передвигаетесь внутри этой «огороженной территории», то вы действуете «автономно», и это, как правило, приветствуется. По крайней мере, в тех компаниях, которые ищут обновления и приветствуют «инновации».

Дела могут обстоять несколько сложнее, когда вы пересекаете устоявшуюся границу правил и обычаев. Если только вы не СЕО.

Если вы СЕО, то Совет директоров, представляющий интересы акционеров, скорее всего, будет ждать от вас чего-то подобного. Чтобы вы не столько следовали моделям и правилам бизнеса, которые с течением времени неизбежно теряют свой потенциал, а создавали новые товары, услуги, правила и стандарты, что совокупно называется «конкурентным преимуществом». Понятно, что все эти «нарушения правил» и сложившихся норм, должны работать и показывать на практике свою эффективность. Иначе можно сойти за бунтовщика, действующего исключительно «из любви к искусству».

Если вы не СЕО, а, например, руководитель отдела, то «история» может быть несколько более сложной, потому что на широком поле, которое очерчено для СЕО, у вас – небольшой участок. И ваша задача, скорее всего, состоит не в том, чтобы менять границы, а в том, чтобы действовать эффективно на той территории, которую вам доверили.

СЕО чаще всего ищет ответ на вопрос «Что?», пытаясь определить «видение» и «направление».

А все остальные отвечают на вопрос «Как?», пытаясь максимально эффективно осуществить видение, которое сформировалось в головах, как правило, довольно узкого круга управленцев верхнего иерархического слоя.

Стоит ли руководителю отдела пытаться найти ответ на вопрос «Что?» и озвучивать свои мысли вслух?

Да, конечно! Иначе есть шанс застрять на исполнительском уровне «менеджеров среднего звена». Правда, стоит помнить о том, что, пересекая очерченные границы, лучше предупредить об этом «пограничников». А лучше всего, не просто «предупредить», а эффективно продать свои идеи коллегам и руководителям. Иначе вы начинаете действовать уже не «автономно», а «независимо». И это может вызвать серьезную критику в ваш адрес. Во многих компаниях «неписанным правилом» является умение не только делать правильные вещи, но еще и делать их правильно. Если вы делаете их неправильно, то велики шансы того, что и то, что вы делаете, будет признано «неправильным».

– Не могли бы рассказать об этом несколько более подробно.

Иногда, сталкиваясь с тем, как внешний наблюдатель описывает механизм принятия решений в какой-нибудь компании, я невольно вспоминаю смешную комедию с Джимом Керри «Брюс всемогущий» или слова, приписываемые Людовику XIV: «L’etat c’est moi» – «Государство – то я!»

Нашей российской культурной традиции свойственно некоторое преувеличение «роли личности в истории». Как мне кажется, на Западе – это не совсем так. Там в большей степени работает «система». Получается немного более скучно, однако, более эффективно с точки зрения долгосрочных результатов. По крайней мере, так было до недавнего прошлого, пока мир не вошел в полосу турбулентности. В настоящее время «роль личности», как мне кажется, опять на подъеме, как всегда бывает во времена серьезных изменений.

Так получилось, что почти двадцать пять лет моей профессиональной деятельности в бизнесе прошли исключительно в западных компаниях. За эти 25 лет я понял, что то, что мы называем «Западный мир» не представляет собой единый монолит. Есть некоторые различия между тем, как функционирует бизнес в Америке и как – в Европе. И подходы англосаксонского севера отличаются от традиций ведения бизнеса латинской культуры Франции, Италии и Испании.

В плане культурологического анекдота, зримым символом разделения «сфер культурного влияния», для меня является Антверпен, где рядом с площадью, на которой стоит памятник Рубенсу, можно найти, пожалуй, последний по направлению на север Европы французский магазин Carrefour. И такой же, наверное, последний по направлению на Юг голландский магазина Albert Heijn.

Однако механизм принятия решений является одной из тех вещей, которые объединяют Западный мир. Детали и нюансы могут меняться, но суть, как мне кажется, остается неизменной. И суть принятия решение состоит в следующих моментах.

Во-первых, ты автономен в своих решениях. Иногда даже говорится о том, что «основная работа руководителя – принимать решения». Ожидается, что ты будешь брать на себя инициативу принятия решений, не дожидаясь распоряжений начальника. Это называется «быть проактивным». Понятно, что такой подход находится в прямом противоречии с распространенным у нас взглядом на то, что «инициатива наказуема».

Однако и это, во-вторых, твоя автономность не подразумевает независимости. Принимая свое автономное решение, ты несешь за него персональную ответственность, но при этом должен действовать на «игровом поле», обозначенном писанными и неписанными правилами, традициями и всем тем, что определяет то, как работает каждый конкретный бизнес.

Горизонтальные коммуникации в компании практически всегда играют крайне важную роль, что противоречит нашему традиционному взгляду «не высовываться» и общаться с коллегой из другого отдела исключительно через начальника.

По практике могу сказать, что тем, кто попадает в западную компанию впервые, бывает не всегда просто привыкнуть к такому порядку вещей. В каком-то произведении (кажется, «Братья Карамазовы») Достоевский писал, что русский человек видит сразу две бездны. Срединный, сбалансированный путь нам удается труднее.

«Понятно, когда я принимаю решение, или, когда он принимает решение. – Может думать иной сотрудник. – Здесь все более или менее ясно. Не понятно, когда мы вместе должны принять решение, а ответственность за него все равно остается на мне. Или, когда я принимаю решение, но еще должен убедить начальника согласиться, а он может не согласиться, и при этом ответственность все равно остается на мне».

Со временем, сотрудники привыкают и начинают действовать уверенно. Привыканию способствует еще и тот факт, что в западных компаниях, как правило, отсутствует так знакомая нам традиция поиска виноватых: «награждения непричастных и наказания невиновных». Что с другой стороны может восприниматься некоторыми сотрудниками как мягкотелость менеджмента и вседозволенность: «Делаю что хочу, и мне за это ничего не будет».

Это не правильное понимание, оно несет в себе риск наступить на «мину» ответственности. Западный менеджмент мягкий по форме, как правило, имеет в своей основе железную волю к целесообразному действию. Просто некоторые новички видят только мягкую форму и путают ее с содержанием. Правда, «палку содержания» иногда «перегибают». На эту тему у Лескова есть замечательный рассказ, который так и называется – «Железная воля». Кто не читал, советую почитать.

Другое дело, что в последнее время раздается все больше голосов о том, что воля к принятию решений покидает Запад, оставляя «людей, принимающих решения», в состоянии «indecision» («нерешительности»). Тема эта непростая, тонкая и довольно обширная… Скажу лишь о том, что общий «контекст нерешительности», с которым вы можете столкнуться, не является «оправданием» персональной неспособности принять решение. Даже если голосование коллективное, то каждый все равно индивидуально принимает решение за кого или за что голосовать.

– Что вы думаете об идее «lifelong learning» – «обучении в течение всей жизни»?

Для успешной работы в VUCA World[63] требуется интеллектуальная открытость. Особенно, она нужна тем, кто приходит к нам уже «сложившимися руководителем». Это как у летчиков и водителей: самые риско-опасные категории это – новички, которые еще не знают, и «опытные», которые уже все видели и все умеют.

Радует то, что западная идея «lifelong learning» («обучение в течение всей жизни»), постепенно начинает набирать популярность и в России.

Впрочем, и на Востоке тоже говорят: «Самый хороший учитель – это тот, кто постоянно учится сам».

– Какой стиль менеджмента вы считаете предпочтительным: «мягкий» или «жесткий»?

Как мне кажется, существует довольно значительная путаница в употреблении слов «жесткий», «мягкий», «сильный», «слабый» в отношении того или иного управленца.

Конечно, это немного дело вкуса, товарища к которому, как известно, подобрать довольно сложно. Но с точки зрения семантики, то есть значения понятий «жесткий» и «мягкий», как мне представляется, более уместна фраза о том, что: «Спать на жестком матрасе полезно, а привычка спать на мягком может привести к искривлению позвоночника».

Когда говорят «сильный руководитель» или «жесткий руководитель», я немного теряюсь и не понимаю, о чем идет речь.

Почему?

Потому что иногда приходится видеть руководителей, которые, казалось бы, обладают всеми атрибутами «силы» и «жесткости»: говорят напористо и эмоционально, могут даже крепким словом приукрасить свою речь. А то и покричать, постучав кулаком по столу.

Притом, поразительным образом, они остаются совершенно не требовательными. Потому что окружающие знают, что надо просто пригнуть голову и не говорить под горячую руку. А когда высокопоставленный гнев пройдет, можно расслабиться и ничего не делать. Потом до таких мелочей, как выяснение того, что же было в результате сделано и как, – до этого просто не дойдет. Потому что следующий «разгром» будет уже на какую-нибудь другую сиюминутную тему. Получается прямо как в песне Андрея Миронова на борту теплохода «Михаил Светлов» про несчастных людей-дикарей: «На лицо ужасные, добрые внутри…»

Особо отмечу, я не против доброты, я против отсутствия последовательности и требовательности.

Директор и менеджер должны быть требовательными, а «жесткость» можно оставить матрасу. Мы учим наших директоров и менеджеров тому, что требовательность представляет собой, прежде всего, функцию последовательности.

Если обсужденное соответствующим образом решение было принято, надо убедиться в том, что оно выполнено. Дела говорят громче слов.

А с эмоциями поступают как с сахаром и молоком: добавляют в чай и кофе по вкусу. Однако не в таком объеме, чтобы заглушить аромат основного напитка.

– О чем бы вы хотели сказать в заключении?

Каждый из нас постоянно стакивается с необходимостью делать тот или иной выбор.

Было бы, наверное, наивно полагать, что нам доступно все. Есть вещи, которые мы не в силах изменить: где мы родились, кто наши родители. Уверен, что и наши дети даются нам свыше для воспитания в не меньшей степени, чем для воспитания нас самих. Скорее всего, в той или иной степени предопределенность судьбы существует.

Однако за пределами некоторых ограничений, наши возможности огромны. И свобода выбора, свобода решений также существует, как существует и свобода мнений, свобода слова, свобода творчества и самовыражения.

В какой степени и как именно мы воспользуемся своей свободой воли, зависит от каждого из нас. В нашей компании мы стараемся создать такие условия, которые могут помочь сотрудникам делать те выборы, которые, как нам кажется, ведут в правильном направлении.

И еще…

Технологически ритейл довольно несложный бизнес. Это действительно не «rocket science». Все ритейлеры делаю примерно одно и то же, но делают по-разному и достигают разных результатов. Основное конкурентное преимущество в ритейле состоит в людях: кто именно и как трудится в организации розничной торговли.

Мы очень довольны и гордимся своей командой. Конечно, мы стараемся быть самокритичными. Однако это не мешает нам испытывать радость и удовлетворение от сознания того, что трудовой коллектив сложился удачно. На всех уровнях.

Огромная благодарность всем сотрудникам нашей компании, наших гипермаркетов, нашим коллегам в других компаниях корпорации. В соответствии с нашими планами, вместе мы открыли столько гипермаркетов, сколько и планировали. По многим показателям мы вышли на уровень грандов индустрии, которые начали свою деятельность задолго до нас. Это вдохновляет!

Конец воображаемого интервью.

КАКОВ ПОП…

И, наконец, несколько слов об авторе этой книги… В России говорят, «каков поп, такой и приход». А в ритейле добавляют:

«Магазин – отражение души директора».

И говорят, что мы носим свой мир с собой. И то, что нас окружает, и есть мы сами.

История жизни в кратком изложении примерно следующая. По происхождению сибиряк, чем очень горжусь. Родился где-то под Красноярском, в военном городке. Шел 1965 год. Страна и мир еще полностью не оправились от шока первого космического путешествия Гагарина. И мой отец, закончив Военно-воздушную академию имени Жуковского в Москве, по призыву страны влился в ряды РВСН (ракетных войск стратегического назначения). Баллистические стратегические ракеты тоже летают через космос.

И вот мы оказались в Сибири. И хотя в моем паспорте в «месте рождения» написан Красноярск, на самом деле мое появление на свет произошло в засекреченном военном городке, расположенном на значительном расстоянии от Красноярска. При поступлении в Военный институт иностранных языков «компетентным органам» пришлось приложить усилия, чтобы из-за запоров секретности извлечь бумаги, подтверждающие факт моего появления на свет именно в СССР, а не где-нибудь еще.

В американском шпионском фильме «Солт» с Анджелиной Джоли в главной роли «Советы» осуществили программу по внедрению в Америку малолетних детей, которые потом начинали трудиться в американских компетентных органах, разрушая капитализм изнутри. Сейчас можно было бы улыбнуться такой фантазии, но в советское время к таким вещам относились серьезно.

После Сибири, которую я покинул в возрасте 6 месяцев, отца отправили служить в место, известное широкой публике как Байконур, которое на самом деле называется Тюратам. Это в казахских степях, откуда в космос полетел Гагарин, и откуда до сих пор запускают космические корабли.

Отец, кажется, даже проходил тестирование в отряд космонавтов, но не прошел. Здоровье должно было быть идеальным, а это – редкость.

Потом семья оказалась в столице советского военнопромышленного комплекса, городе Санкт-Петербурге, который тогда назывался Ленинград. Потом – Москва.

Когда твой дед и отец были военными, то судьба оставляет мало возможностей для выбора профессии. После того, как мне исполнилось семнадцать, следующие семь лет были посвящены Армии. В эти семь лет уложились Восточный факультет Военного Института Иностранных языков в Москве, Советская военная миссия в Анголе и подразделение войсковой разведки Воздушно-десантных войск.

И с криком – «А, все равно!»[64]– десантники бросились в открытый люк!

Короче:

С неба, об землю, в бой!

Войсковая разведка – это не как Джеймс Бонд с мартини, взболтанным, но не перемешанным. Это – совсем наоборот: это когда ты нагружен всей военной амуницией и передвигаешься по пересеченной местности «в полосе действия предполагаемого противника». За сутки надо было проходить километров 50. Когда делаешь это первый раз, то думаешь: «Все, вот сейчас упаду, и больше не встану!»

Но, ничего! Встаешь и идешь дальше. Более того, лучше вообще не останавливаться. Потому что если остановился, то мысли о комфорте бездействия наваливаются с такой силой, что преодолеть их инерцию бывает сложнее, чем «keep going» («продолжать движение»).

Кажется, у Черчилля есть такая фраза, что, если попал в ад, то keep going – «продолжай движение». Наверное, в этом есть некоторый смысл, ведь мы знаем, что «любое качество, продолженное до бесконечности, превращается в свою собственную противоположность». То есть получается, если «продолжать движение по аду», то обязательно должен попасть в «рай».

Ну, или просто, без всяких ожиданий, можно ценить то, что есть прямо сейчас и пытаться максимально выжать из этого результат. А там, глядишь, и новые «ресурсы» подоспеют.

И еще из ярких впечатлений жизни «десанщика»[65]. Когда первый раз проводишь в лесу два-три дня, когда костров разводить нельзя и спать приходится на «лапнике» (ветках деревьев), и потом возвращаешься к «цивилизации», то кажется, что человечество не придумало ничего более лучшего, чем горячий душ и кровать с простыней.

Все познается в сравнении.

Потом жизнь сделала крутой вираж.

Конец 92-ого года, Перестройка, Гласность, Новое мышление и все такое. Что называется, лег спасть в одной стране, проснулся – в другой. Мне расхотелось быть военным. Последовало расставание с Армией, и после некоторого времени я оказался в Америке, куда инвестиционный банк Merrill Lynch привез меня учиться «фондовому делу». Потом, в кризис 2009 года Merrill Lynch стал одним из опровергателей идеи «too big to fail» («слишком большой, чтобы разориться»). «Мерилл Линч» стал банкротом, после чего влился в Bank of America и стал называться Bank of America Merrill Lynch.

Что такое первый раз в Америке, на Манхеттене, когда тебя принимает одна из самых мощных финансовых организаций мира?.. Такое словами не описать. Тем более что тогдашний СЕО Merrill Lynch – Дональд Риган был только что назначен руководителем администрации Дональда Рейгана, и нас, группу «русских стажеров», возили в Белый дом, Госдепартамент, Нью-Йоркский Банк Федеральной резервной системы и прочие заведения, в которые, как казалось, «обычным людям» не попасть.

Правда, потом выяснилось, что в Белый Дом, на самом деле, тогда мог попасть практически любой турист. Главное, нужно было встать пораньше и занять очередь часов в шесть утра. Конечно, по овальному кабинету не походишь, но побродить по коридорам Белого Дома вполне было можно.

Как сейчас, не знаю. Времена теперь другие. Угроза терроризма и все такое. Кажется, нужно подавать заявку почти за шесть месяцев через американское посольство.

На «работу-учебу» в штаб-квартиру «Меррилл Линч» ездил на метро, потом от станции метро пешком через вестибюль World Trade Center, которого после 11 сентября 2001 года не стало.

Один из наших соотечественников, с которым мы были вместе в Америке, стал впоследствии миллиардером – на ниве инвестиций. Вроде бы, нас учили одному. Однако он, видимо, услышал что-то такое, что пролетело мимо моих ушей.

С этой поездкой в Америку связано одно удивительное личное впечатление. Буквально за несколько лет до того, как я оказался в Нью-Йорке, на экраны вышел фильм «Уолл-Стрит», в котором главный герой Гордон Гекко являл собой образ безжалостного финансового хищника, готового на все ради своих сверхдоходов. Герой задумывался отрицательным, но сам фильм получился довольно интригующим. Я смотрел этот фильм, когда был еще в армии. Если бы мне кто-то сказал тогда, что спустя всего несколько лет я сам окажусь на полу Нью-Йоркской фондовой биржи, пусть даже и с «ознакомительной экскурсией», а потом группу российских стажеров посадят за стол Совета директоров NYSE[66], а один из его членов будет рассказывать о том, как функционируют мировые финансовые рынки, то я бы ни за что не поверил. Подумал бы, что у говорящего просто не все дома.

Однако инвестиционного банкира из меня не получилось. Когда вернулся обратно в Россию, то «Меррилл Линч» решил повременить с открытием московского представительства, а в это время замечательная компания «Колгейт-Палмолив» только-только начинала разворачивать свои операции в России. Тогда, в начале 90-х, многие multinationals («транснациональные компании») практически одновременно выходили на российский рынок: Coca-Cola, Procter & Gamble, Unilever и так далее.

И вместо того, чтобы окунуться в bond and equities markets («рынки акций и облигаций»), я стал заниматься продвижением на российский рынок мыла и зубной пасты.

Работа в multinationals хороша тем, что тебя постоянно чему-то учат, для чего периодически вывозят в какие-то страны. Нас, из России, возили в основном по CEE – «Central-Eastern Europe» («Центральной и Восточной Европе»). Однако наша «headquarters» («штаб-квартира») находилась на Park Avenue, 300; иногда приходилось ездить в Нью-Йорк. Что было, конечно, замечательно и интересно.

Надо сказать, что российский рынок всегда считался одним из самых перспективных в мире, поэтому нам в России уделялось довольно много внимания. Иногда наша «форма» не соответствовала тому «содержанию», на которое мы были тогда способны.

Помню, был один такой смешной момент. Прилетел в аэропорт Джона Кеннеди, и за мной прислали такую длинную машину, которые в Америке были довольно популярны. А я лечу из Москвы с суточной задержкой в Амстердаме из-за забастовки работников аэропорта «Скипхол». Весь в задрызганной майке, кедах и вообще – довольно неформальный. Даже немного растерялся перед такой длинной машиной. А тут еще водитель норовил чемодан взять, чтобы я шел налегке, что только усиливало мое внутреннее смятение и смущение.

Водитель ехал, ехал молча, косился на меня, а потом по-американски открыто спросил:

– Парень, а ты вообще-то кем там, в Москве работаешь?

– Да вот, продажами занимаюсь, – сказал.

Немного разговорились, и он меня потом по Манхэттену немного повозил. Хотя, к тому времени я и сам уже знал, что и где там.

Потом ударил кризис 1998 года, и на его волне я перешел в «Юнилевер», где впервые стукнулся с фудовым бизнесом. «Юнилевер» отправил меня на год в Америку (опять!), перед этим покатав меня по миру. Причем, если в «Колгейте» фокус был на Центральной и Восточной Европе, плюс Штаты, то в «Юнилевере» считали, что мне будет полезно ознакомиться с тем, что происходит в Азии. Вот я и путешествовал по Индии, Вьетнаму, Филиппинам, Китаю и так далее.

Представляете, как я себя ощущал: я же не просто так пошел на Восточный факультет, этот был сознательный выбор, основанный на искреннем интересе к Востоку. Одним словом, это был просто праздник!

Например, идешь на завтрак в гостинице в Мумбае, а там – «рис с острым перцем». Утром! Разве такое забудешь? Причем был «сезон муссонов», то есть по-нашему – «сезон дождей». Окна гостиницы выходили прямо на Индийский океан (Аравийское море), и ночью дождь лупил в них с такой силой, что иногда казалось, что еще секунда, и стекла повылетают. Как будто бы кто-то бил из пожарного брандспойта прямо по ним – прямой наводкой и под максимальным давлением.

Потом – год в Америке. Произошло открытие ритейла. Такой здоровой машины, которая закручивает в себя колоссальные массы людей, товаров и информации. И все это находится в постоянном движении.

Перед тем как отправить меня в Штаты, в «Юнилевер» говорили мне:

«Вот придут агрессивные сети, и все изменится».

Тогда ведь какая у нас была розница. Так отдельные магазины, некоторые из которых считали себя важными и большими. Но поставщики, как правило, диктовали условия. Помню, какой-нибудь КАМ (key account manager) звонил какому-нибудь большому московскому дистрибьютору и говорил: «Ваш бюджет продаж на этот месяц был столько-то тон маргарина, вы его не выбрали. Выбирайте!» А дистрибьютор отвечал: «Да и так уже загружены выше крыши, некуда девать». И тогда КАМ произносил ключевую фразу о том, что популярной марки майонеза, возможно, всем не хватит, и «лимит» распределения примерно такой: на десять «кейсов» («коробок») маргарина «положено» по одной коробке популярного майонеза. Дистрибьютор сдавался и «выбирал целевой объем». Потом на рынке начинался страшный демпинг по «сливу» закупленных объемов. Доходность дистрибьюторов летела в никуда, и они все бежали к поставщику с призывом «что-нибудь с этим сделать».

Да, вот такой вот был рынок: немножко диковатый. Научно это называется «emerging market», то есть в дословном переводе – «рынок, который только появляется». Нас, кстати сказать, еще по-прежнему часто называют emerging market. Думаю, мы такие и есть.

А на Западе, соответственно, «mature market» («зрелый рынок»). И вот я поехал в Америку смотреть, как ритейлеры диктуют поставщикам правила игры в условиях зрелого рынка, и как с этим можно бороться.

В Америке мне говорили: «Здорово, уже победа! WalMart хочет встретиться с нами и обсудить ситуацию».

То есть ничего еще не произошло, а уже победа, потому что Wal-Mart удосужился встретиться с лидером рынка, а не просто, как в попсовой песне: «Если что-то есть по делу, то пришли СМС»[67].

Не знаю, как сейчас, тогда «Левер» был лидером американского рынка «toppings», то есть всего, что намазывают на хлеб. Кстати сказать, удивило то, что в Америке практически не едят масла. Его называют «European style butter» («масло европейского стиля»), и оно является очень «нишевым», то есть – не массовым товаром.

Что касается «масс», то народ мажет на хлеб то, что мы называем «маргарин», считая, что это более полезно, чем масло, которое, как считают американцы, содержит холестерин.

Помимо маргариновых «спредов» есть еще, конечно же, воспетое Голливудом peanut butter («арахисовое масло»), которое среднестатистическая американская мама периодически намазывает на хлеб своему среднестатистическому отпрыску.

И вот лидер рынка всех этих «спредов» радуется тому, что Wal-Mart снизошел до того, чтобы встретиться и поговорить «в живую».

«Атмосфера» вокруг Wal-Mart – тоже, конечно, необычная. Некая эйфория средней степени!

Чтобы добраться до их головного офиса, надо долететь до небольшого городка Бентонвилль, штат Арканзас. Сначала летишь из Нью-Йорка в Чикаго на большом самолете.

В аэропорту Ньюарк, как всегда, с утра такая самолетная давка, что вылететь по расписанию практически никогда не удается. Потому что расписание составлено таким образом, что между, кажется 7 и 8 часов утра, самолеты должны взлетать почти каждую секунду.

«Это маркетинг, – говорили мне. – Чтобы все думали, что рано улетят, и целый день будут где-то предаваться делам».

А потом в Чикаго, пересаживаешься на маленький самолет, впрочем, тоже реактивный. И когда он начинает снижаться при подлете к городку Бентонвилль, то и зеленые луга видны, и коровы видны. А аэропорта не видно. Население Бентонвилля – 20 000 человек. У нас бы его назвали ПГТ – поселок городского типа. А там – «home of Wal-Mart world headquarters» («дом мировой штаб квартиры Уол-Март»).

И когда в первый же день ты раз десятый отвечаешь, «sorry, нет, я еще не был в музее Сэма Волтона», то начинаешь думать, что, наверное, все же стоит туда сходить. Хотя бы для того, чтобы отвечать в так свойственном американцам позитивном ключе, что – как же, как же! Yes! Был!

И потом тебе рассказывают, что вычислительные возможности этой сети розничных магазинов превышают потенциал вычислительных центров американской космической программы NASA. И о том, что у них работают несколько миллионов человек, и если бы Wal-Mart был страной, то входил бы в список, то ли «топ 10», то ли «топ 20» экономик мира.

Одним словом, я на все это насмотрелся, и моя жизнь сделала еще один крутой поворот. И вместо того, чтобы вернуться в Московский офис «Юнилевер», я оказался во Франции, изучающим опыт работы тогда не очень известного в России, а теперь довольно популярного «Ашана».

«Продавать все больше и больше товаров, по все более и более низким ценам, все большему и большему количеству покупателей».

Это тебе начинают вкладывать в сознание буквально с первого дня. Когда через девять лет покидал эту замечательную компанию, мне сказали: «Как же так! Мы же семья!»

Точно – семья! В самом положительном смысле слова. Чем-то похоже на Wal-Mart, в плане количества эмоций, которые сотрудники вкладывают в свою работу, и в смысле преданности тому делу, которым занимаются.

В ритейле вообще, как мне кажется, эмоциональная составляющая, наверное, если не на самом высоком уровне – по сравнению с другими бизнесами, то уж точно – на одном из самых высоких уровней. Чуть выше по тексту я уже рассказывал о том, что ритейл эта такая штука, в который ты или полностью «там», или полностью «out» – «во вне». Иногда, начинаешь думать, что ритейл – это даже не бизнес, а некая социальная функция по обеспечению самых базовых потребностей на подножье пирамиды Маслоу. Это как государственные функции «лечить, учить и защищать», только у частных индивидуумов «снабжать едой» получается лучше, если бы за это взялось само государство.

В общем, мой первый день в «Ашане» начался в 4 часа утра на выкладке товаров в отделе «корма для животных» – в гипермаркете в окрестностях города Тура, что в среднем течении Луары. Население Европы, как известно, стареет – в силу увеличивающейся продолжительности жизни и сокращения рождаемости. И довольно обеспеченные пенсионеры довольно щедро «инвестируют» в своих кошечек и собачек. Помню, ставлю на полки бесконечные банки с кошачьими консервами и думаю: «Неужели коты так много едят!»

В «Ашане», кстати, все, независимо от должности и званий, начинают трудовую деятельность в компании с работы на кассе или на выкладке товаров. Чтобы знать, как там – «на передовой» – все происходит на самом деле. Считаю такую политику очень правильной.

Ну, и потом, после того, как я повыкладывал товар в разных отделах, кажется, пару недель, меня «продвинули» в заместителя руководителя отдела, потом в руководители отдела. Затем я поработал вместе с «шефом сектора», и так далее по всей иерархии этой большой и успешной компании.

И, конечно, нельзя не сказать о том, что французская культура втягивает тебя полностью и с головой, – как зыбучие пески. Спастись невозможно. Чем больше сопротивляешься, тем быстрее засасывает.

В самый первый вечер во Франции, во время приветственного ужина, на десерт предложили, как водится, «assiette de fromage» («тарелку с сыром»), и очень рекомендовали попробовать замечательный козий сыр. Я, как добросовестный гость, попробовал и подумал: «Боже мой, как такое вообще можно есть!» Но спустя всего пару-тройку месяцев уже сам по доброй воле выбирал себе козьего сырку – «подушистее».

Добавьте сюда еще феномен французского вина, привыкание к поеданию устриц, мидий и прочих морских «гадов», приплюсуйте поездки по замкам Луары, в город Коньяк и по другим достопримечательностям, и получите очень интересный год в этой замечательной стране.

Должен сказать, что вопреки распространенному мнению, французы – очень приветливый, открытый и гостеприимный народ. Я не заметил никакого высокомерия, и в абсолютном большинстве случаев собеседник напрягает все свои знания английского для того, чтобы тебе помочь.

Впрочем, средний уровень знания английского в стране по моим наблюдениям, примерно такой же, как и у нас в России. Все когда-то учили, но довольно немногие выучили английский до такого состояния, чтобы можно было «безболезненно» общаться. Так что скажу по собственному опыту, что с французским во Франции гораздо легче, чем без него. Пришлось подучить этот красивый язык писателей, ученых, философов, политиков и кулинаров.

И вообще, осталось впечатление, что давние традиции франко-российских связей совсем не случайны. Между нами и французами, или, наоборот, между французами и нами – много общего. Мы вышли из общества, в котором государство всегда играло превалирующую роль, будь то Римская империя латинского мира или Российская империя у нас. Сложилось такое впечатление, что, как и у нас, во Франции – престижнее и почетнее быть администратором во власти, чем «кОммерсом» в бизнесе. В Америке, например, наоборот: герои дня – это предприниматели, а не политики, которые, скорее, «предоставляют сервис», чем «правят». Мы сходны с французами по темпераменту и эмоциональности, по трепетному отношению ко всему, на чем весит бирочка со словом «культура». Даже в «art de vivre» («искусстве жить») мы в чем-то похожи, пусть даже мы и «гуляем» несколько более интенсивно, чем французы. И еще, как мне кажется, Франция, как и Россия – это такая страна, которую невозможно «понять» за неделю туристической поездки «Париж и все замки Луары». Взгляд изнутри раскрывает «другую» жизнь – в более богатой и насыщенной палитре. Этого не увидишь во время часовой прогулки по Елисейским Полям или туристического наскока на Красную площадь и Тверскую улицу.

Время летит быстро. И вот я снова в Москве, вместе со своими коллегами готовлю открытие первого гипермаркета «Ашан». Потом, какое-то время был директором гипермаркета на юго-западе столицы, в котором численность персонала тысяча четыреста человек, и проходимость немного меньше, чем в Московском метро.

Так прошло еще несколько лет.

Потом прихожу как-то домой и говорю:

– Возрадуйся, жена! Твоего мужа назначили, типа, региональным управляющим!

– Здорово! – говорит жена. – Поздравляю!

– Однако есть один нюанс, – продолжаю я осторожно. – Это в Самаре.

– В Сама…где? – спрашивает жена.

– В Самаре, – говорю я.

– А Самара, это где? – спрашивает жена.

– Это в России, – говорю я. – Вообще-то это «город-миллионник» на Волге. Там еще рядом Тольятти, где «Лады» делают.

Ну, в общем, разговор проходил примерно в таком ключе, когда житель столицы пытается эмпирическим путем выяснить, насколько верен тезис о том, что «за пределами МКАД – жизни нет!» Или, соответственно, наоборот:

«За пределами МКАД – жизнь есть!»

Потом, спустя некоторое время, я стал говорить примерно следующее:

«Насколько москвичам бывает сложно и трудно, прежде всего «психологически», выйди за пределы «Московской зоны ПВО», настолько еще более сложным бывает возвращение».

Первая зима в Самаре была какой-то по-настоящему русской. Кристальный белый снег, пронзительно синее небо. Широкий простор Волги. Морозец то, что надо: гдето минус десять, сухо и хрустко.

А лето жаркое, народ ходит на волжские пляжи в шлепанцах и шортах, и в воздухе чувствуется что-то немного «южное». И еще дамы в кафе пьют шампанское, которое в открывшемся в Самаре «Ашане» приходилось практически постоянно иметь на «промо».

А Москва, наоборот, начала «портиться». Приезжаешь, бывало: ни снега, ни солнца. Всё в серых тонах темной гаммы. Просто Петербург какой-то! Это в плане того, что жизнь периодически посылает нам «слабые сигналы раннего оповещения». Вроде как – готовься! И, через какое-то время, я, действительно, оказался в Петербурге.

Однако до этого, так случилось, что только мы закончили разбирать все наши семейные вещи, что привезли с собой в Самару, как мне звонят из московского офиса и говорят: «Не мог бы подъехать, разговор есть».

Я в самолет, потом в офис, и, пообщавшись с руководством, звоню жене и говорю:

– Мне тут предлагают, типа, повышение.

– Здорово, – говорит жена.

– Но есть один нюанс, – говорю я осторожно.

– Какой? – также осторожно, но с некоторым напряжением в голосе спрашивает жена.

– Для этого надо вернуться в Москву, – честно признаюсь я.

А жена уже тоже начала привыкать и к синему небу, к белому снегу и тишине, что прозрачна и недвижима над гладью Волги, широко раскинувшейся «от края до края». А мы как раз и жили втроем с нашим первым ребенком в домике на берегу Волги. Виды из окна были просто восхитительные.

Там еще такое мансардное окно было: сидишь на диванчике и смотришь на звезды. Причем, время смотреть на звезды было потому, что дорога на работу составляла ровно 15 минут, что выгодно отличалось от часа или двух, которые я проводил «в одну сторону» в московских пробках.

Причем, было совершенно непонятно, куда возвращаться. Свою московскую квартиру мы уже сдали, потому что собиралась возвращаться через несколько лет уже в другую. Но ремонт в ней был еще в глубоко зачаточном состоянии. Тем более что не хотелось проходить еще раз через все юридические издевательства, которым нас подверг административный отдел большой и уважаемой компании, которой мы сдали квартиру.

– Мы БОМЖИ, – сказала мне жена. – Нам негде жить.

– Что-нибудь придумаем! – оптимистично пообещал я.

Одним словом, «труба позвала в поход», и жизнь опять предоставила шанс выяснить, что там, за очередным поворотом. Видимо, есть какая-то минимальная программа судьбы, от исполнения которой никак не ускользнуть. Нарушив предопределение семейных традиций, я не стал профессиональным военным, но перемещения с места на место, связанные с военной службой, всё же явно настигли меня. И своей супруге я тоже иногда в шутку, говорю, что она стала «офицерской женой», которая следует за мужем по изгибам и ухабам службы, которые, бывает, сменяются прямыми и довольно ровными участками пути.

Одним словом, 1 января вместе с женой мы ударили автопробегом по бездорожью, выехав из Самары рано-рано утром, приехав в Москву уже очень поздно ночью.

В первый день нового года дороги страны практически пусты. Можно передвигаться гораздо быстрее, чем в обычный день. Когда проезжали Ульяновск, то воздух был прозрачно хрустальным, в машине было тепло, даже немного жарко. И даже не хотелось верить термометру, который показывал, что «за бортом: минус 35».

Москва приходила в себя после новогодних праздников. Мы поселились у тещи на даче. Вставать надо было в 5 утра, чтобы в 6:45 пересечь МКАД, потому что если это происходило, например, на пять минут позже – в 6:50, то я гарантировано опаздывал на работу. В Самаре я от этого отвык, приходилось привыкать заново.

Задача была интегрировать в «Ашан» магазины «Рамстор», на основе которых был создан «Ашан-Сити».

Интересная была работа. Команда подобралась – просто замечательная.

Некоторые коллеги с турецкой стороны говорили по-русски так чисто, что иногда хотелось спросить: «А вы тут правда из Турции?»

Кстати, скажу такую вещь, которая, возможно, кому-то не очень понравится. После того, как я оказался в Петербурге, то стал приезжать в Москву довольно редко. Как-то ехал в маршрутке по Можайскому шоссе. Ехал, ехал и думал:

«Что это мне всё напоминает? Все эти виды за окном?» Типовые панели, перемешанные с «элиткой» и сталинскими зданиями. Все немного разной высоты, длинны и слегка несоразмерно относительно друг друга. И тут в моей голове вспыхнуло: «Так это же Истамбул!» То есть вот такая смесь из европейского и азиатского с евразийским ароматом, где размер – точно имеет значение.

Общую картину дополняло еще и то, что я ехал в «Ашан-Марфино», а рядом со мной в тесноте бесплатной маршрутки – давилась женщина явно с заморским загаром, у которой на коленях была сумочка «Гермес», причем не поддельная, с какого-нибудь восточного базара, а – настоящая. Которая, по консервативной цене, стоит пару тысяч евро.

Вот такие вот мы – сотканные из противоречий, в столкновении которых рождается наш творческий заряд, который и позволил Черчиллю сказать про Россию, что «Россия – это головоломка, завернутая в загадку, завернутая в тайну». Цитата, возможно, не очень точная, но общий смысл примерно такой.

Не успел обернуться, оказалось, что в «Ашане» я уже девять лет. «Ашан-Сити» оказался не только интересным, но еще и довольно успешным проектом.

Стал задумываться: «А что же дальше?»

Точно помню момент, когда понял, что в жизни нужны перемены. Когда занялся проектом «Сити», меня стали чаще приглашать на всякие важные совещания во Франции. Офис «Ашана» находится в окрестностях города Лиль, что совсем недалеко от границы с Бельгией. Обычно, прилетаешь в Шарль-де-Голь и прямо из аэропорта едешь на скоростном поезде TGV в Лиль, дальше – на трамвае до офиса. Если собрание в понедельник, то прилетаешь накануне, в воскресенье, что позволяет не сразу ехать в офис, а провести некоторое время в Париже. Что первое время я и делал.

Делал, делал, а потом, в какой-то из выходных, я поймал себя на мысли, что вот опять надо тащиться в Шереметьево, и как бы было хорошо, если бы эту поездку можно было пропустить. И тут же одернул себя:

«Эй, люди деньги платят, чтобы в Париже провести немного времени, а тебе, так получается, что во Францию «в ломак» ехать!»

Вот тогда я и понял, что надо что-то менять. Потому что это не совсем нормально, когда «не хочется в Париж».

И опять судьба. В петербургской «Ленте» смена акционеров, набирали новое «правление». Позвонили мне и спросили:

«Хочешь быть начальником над 15 000 человек?»

И какой-то спрятавшийся в глубине меня военный ген, нашептывал: «Соглашайся, соглашайся! 15 000 человек – это все равно, что дивизия полного состава. И во главе ее ты – командир дивизии, а командир дивизии – это генеральская должность!»

Честно говоря, на тот момент в «Ашан-Сити» уже трудилось что-то порядка пары тысяч сотрудников, что позволяло мне почувствовать себя довольно важным начальником. А тут – пятнадцать тысяч!

Опять разговор с женой:

– Есть такой город, на Неве…

– Это там, где солнца мало? – уточняет жена.

– Зато считается, что там люди более культурные. Вежливые и все такое. Не то, что условно-агрессивные москвичи…

– Какие-то они там особые, чтобы не сказать немного странные…

Петербург удивляет и радует открытиями. Когда со мной первый раз поздоровались в лифте, то я невольно обернулся, потому что инстинктивно подумал, что вошедший увидел какого-то своего знакомого, стоящего сзади меня. Но я в лифте был один, и мне даже стало немного стыдно.

В один из своих первых дней в Петербурге жена пришла – вся в восторженных чувствах.

– Ты не представляешь, что сейчас произошло!

– Что?

– Я выезжала со двора в плотный поток и мне… уступили! Пропустили! Вау! Как здорово!

Должен сказать, что когда видишь некое суетливое мельтешение на петербургской дороге, то иногда оказывается, что это авто с московскими номерами пытается пробиться через стройные колонны дорожного движения.

Совсем недавно был поражен, когда наблюдал пешеходов, стоящих на красный свет при пустой улице.

Есть и обратная сторона. Петербургская склонность к интеллектуализму иногда удивляет. Например, в одной из компаний расчет формулы ежемесячного бонуса для сотрудников торгового зала (это те, кто выкладывает товар) содержал сложную математическую формулу на полстраницы с греческим знаком сигма ∑_(k=0n) и обширным комментарием. Мне было довольно сложно убедить руководителей HR в том, что для «обычных людей» это сложно и надо бы что-нибудь попроще. «Наши люди – это понимают!» – говорили мне, как бы намекая: «У нас тут не Москва, мы тут – умные!»

Думаю, что проблема «clever, but not smart» («умнО, но не разумно») характерна у нас для многих контекстов. Мы должны научиться быть более практичными и уметь воплощать в практическую жизнь те гениальные идеи, на которые так богат наш талантливый народ.

Короче говоря, декабрь 2009 года, я сел в самолет и полетел в город на Неве, в котором практически безвылазно вот уже скоро восемь лет!

«Лента» оказалась настоящим приключением. Вообще, думаю, что история «Ленты» заслуживает отдельного повествования. Может быть, даже романа. Краткий сюжет мог бы быть примерно следующим.

(Произведение художественного плана представляет собой творческое «переосмысление действительности», поэтому перечисленная далее последовательность событий может не соответствовать «реальности» с точки зрения строгого академизма).

Начало 90-х, энергичный и харизматический предприниматель Олег Жеребцов открывает в Петербурге первый гипермаркет «Лента», название которого предопределено той идеей, что товар должен двигаться от производителя к потребителю – свободно и непринужденно. Как по ленте. Дело идет, и вскоре у Олега появляются два партнера, оба яркие и самобытные личности. Один, американец, сын миллиардера и бывший окружной прокурор одного из Южных штатов США. Другой из новых партнеров Олега – наш соотечественник, «рыцарь свободного рынка» – настолько вдохновлен идеями предпринимательства, что самостоятельно перевел и издал двухтомное произведение Айн Рэнд «Атлант расправил плечи».

Кстати сказать, Айн Рэнд – это псевдоним нашей соотечественницы Алисы Розенбаум, которая родилась в Санкт-Петербурге и уехала из Советской России в Америку в 1925 году. Что касается «Атлант расправил плечи», то бывший глава ФРС[68]Алан Гринспен рассказывал о том, что решил работать в сфере экономики и бизнеса именно после того, как прочитал в юности книжку Айн Рэнд.

Американский партнер вкладывает в «Ленту» что-то порядка 10-15 миллионов долларов, за что получает 40 % акций (все цифры условные). Для справки: понятно, что тогда, в 90-х это были большие деньги. Сейчас 10-15 миллионов долларов с трудом хватит на один приличный гипермаркет.

Дела идут, «Лента» развивается. Как это тогда часто случалось, между партнерами начинаются трения, которые перерастают в конфликт.

Олег садится на яхту и уплывает участвовать в международной гонке, которая продолжается несколько месяцев. Когда он возвращается в «порт приписки», то выставляет на продажу принадлежащие ему 35 % акций компании. На дворе – финансовой кризис 2008-2009 годов, цены на акции по всему миру стремительно катятся вниз. Американский инвестиционный фонд покупает 35 % акций Олега за 150 миллионов долларов, исходя из общей оценки компании в 430 миллионов. Кое-кто говорит: «Это – почти даром!»

Олег Жеребцов, основатель «Ленты», покидает компанию, его бизнес-партнеры остаются.

Инвестиционный фонд, купивший акции основателя компании, специализируется на покупке и приведении в порядок «distressed assets» («проблемных активов»), чтобы потом перепродать их по гораздо более высокой цене. Для этого нужны люди, и вот тут-то меня и настиг телефонный звонок про 15 000 человек, нуждающихся в надежном руководстве.

Шереметьево – самолет – Петербург.

«А как там «конфликт акционеров?» – спрашивал я перед прилетом.

«Всё в порядке, – отвечали мне. – Взаимопонимание между «старыми» и «новыми» достигнуто, надо только двигаться вперед. The sky is the limit».

Сказано, сделано. Некоторые проблемы в компании были настолько очевидными, что не составило большого труда их выявить и сделать «quick fixes» («быстрые улучшения»), и через полгода «Лента» не только вышла из пике, но и сильно рванула вперед.

Помню, что в те первые шесть месяцев ходил на работу с таким энтузиазмом, которого давно уже не испытывал. И команда, надо сказать, подобралась, что надо.

Однако было одно «но». В «Ашан-Сити» я был за главного, то есть директора всех отделов «рапортовали» мне. И к этому быстро привыкаешь. Ради объективности надо сказать, что перед переходом в «Ленту» я все же услышал «предупредительный выстрел». Мне сказали:

«Ты понимаешь, что сейчас ты – генеральный директор, а в «Ленте» – будешь операционным. То есть коммерческий директор, например, будет для тебе уже «коллега», а не «подчиненный». И сам ты будешь рапортовать СЕО. Это не будет тебя смущать?»

«Это нормально, – сказал я тогда. – Моя команда в «Сити» – пара тысяч сотрудников, а тут – в семь раз больше. Из 15 500 сотрудников «Ленты» я буду являться начальником для 15 000. Разве это не замечательно!»

«Ну, смотри, тебе видней».

Как оказалось, мое суждение было ошибочным. Конечно, это немного из серии проблемы выбора «big fish in a small pond» или «small fish in a big pond», «большая рыбка в маленьком аквариуме» или «маленькая рыбка в большом аквариуме». Понятно, что в таких делах не может быть универсальных идей и советов. По себе могу сказать, что однажды «попробовав на вкус» работу CEO, на всё остальное начинаешь смотреть с некоторым подозрением, и любая другая работа начинает казаться немного пресной и безвкусной. Еще раз повторюсь, у каждого может быть по-разному.

Тем временем, когда «Лента» вышла из пике, многие стали говорить о том, что компания стоит теперь не столько, сколько было при покупке акций инвестиционным фондом, а в несколько раз больше.

Между акционерами опять вспыхнул конфликт. Его перипетии можно отследить по публикациям в прессе. Про нас даже в Wall Street Journal писали. Что же там, в России, происходит? Один американец не может поделить «Ленту» с другим американским инвестиционным фондом. Было довольно забавно.

Акционеры общались между собой по большей части через адвокатов и в судах. В какой-то момент накал страстей дошел до такой степени, что однажды СЕО не пустили в свой собственный офис, после чего он стал передвигаться исключительно в сопровождении вооруженной охраны.

Потом вооруженную охрану предложили мне и моей семье, потому что кому-то показалось, что я могу стать еще одним генеральным директором «Ленты» в то время, как и с двумя уже заявленными было непросто.

На этом месте я покинул «Ленту» в первый раз. Забегая вперед скажу, что мои профессиональные дороги пересекались с «Лентой» три раза. Жена мне как-то сказала потом: «У тебя с «Лентой» какая-то кармическая связь!»

Не прошло и пары недель после моего «первого исхода», как группа крепких молодых людей совершила восстановление прежнего генерального директора в своем офисе, из которого его до этого выдворили. И мне сказали: «Давай, возвращайся». И я – вернулся. Второе возвращение в «Ленту» состоялось. «Уволен по собственному…» – «принят на работу», работодатель – тот же.

Следующий год два процесса развивались параллельно. Часть менеджмента занималась развитием бизнеса, часть посвящала время выяснению отношений между акционерами. Я не стал дожидаться развязки и с радостью откликнулся на предложение финской КESKO стать СЕО их продуктового бизнеса в России. То есть бизнеса как такового еще не было, его еще только предстояло создать с нуля, но позиция генерального директора уже была. И вот я во второй раз покидаю «Ленту» и становлюсь сотрудником финской компании.

Ситуация в «Ленте» разрешилась мирно и благополучно. Тот американский акционер, который вложил в «Ленту» 10-15 миллионов долларов, продал свои 40 % акций, кажется, то ли за миллиард сто, то ли за миллиард двести тем акционерам, с которым у него были разные взгляды на развитие компании. Цифры могут быть неточными. Однако в плане доходности, если это и не мировой рекорд, то, наверное, точно где-то в «топе». Так что вкладывайте деньги в Россию. Это может быть очень выгодным!

Впрочем, не для всех. Вот так чтимая мною финская компания КЕСКО, поэкспериментировав в России в течение пяти лет и открыв 11 гипермаркетов, решила, что ей лучше сконцентрироваться на своем бизнесе в Финляндии, а Россию оставить кому-то другому. Что ж, хозяин – барин. Акционеры вольны распоряжаться своими деньгами как угодно, даже если для этого надо списать в убыток несколько десятков миллионов евро.

Если логика каких-то действий нам не понятна, это не значит, что ее там нет. Просто каждый имеет право на свою логику.

Работа на российском рынке требует приверженности и упорства, быстрых и легких побед у нас не бывает. Это как езда на велосипеде: ты или крутишь педали, или останавливаешься и падаешь. Причем крутить педали надо все быстрее и быстрее, потому что по гоночному треку рынка ты едешь не один, а в окружении весьма энергичных, искушенных, профессиональных и амбициозных гонщиков. Призовые места достаются только самым лучшим.

Кто-то понимает это сразу, кому-то за подобное понимание приходится дорого платить.

Кому КЕСКО продала свои фудовые магазины? «Ленте»!

«Лента», опять! Уже в третий раз…

В какой-то момент начинаешь «читать» дорожные знаки судьбы. Вот уже 25 лет я работаю наемным сотрудником. Многому научился, многое узнал. Не слишком ли я засиделся за мощной спиной «старшего брата» в лице безграничных ресурсов транснациональных корпораций или глубоких карманов частных акционеров? Не пора ли в свободнее плавание?

Когда 25 лет за мощной спиной, а тут – самому… страшновато… Впрочем, ради объективности надо сказать, что если первые ступеньки «масловской пирамидки» пройдены и надежно освоены, и проблема «le pain quotidian» («хлеба насущного») особо не давит, то почему бы не рискнуть? Сам же только что писал о том, что «бойтесь страха»… Повар должен сам есть ту стряпню, которую предлагает другим…

Сколько было всего интересного! И сколько, возможно, еще предстоит!

Время летит быстро, и нет ничего более постоянного, чем временное.

Впрочем, еще рано начинать цитировать доктора Фауста, словами про остановившееся мгновение. Пусть движение продолжается. В движении – жизнь!

* * *

Спасибо Вам, что дочитали до этого места! На самом деле, считается, что примерно 60 % людей читает книжку не далее десятой страницы. А процентов 10-15 % читателей вообще не открывают те книги, которые приобрели. Так что, дочитав до конца, вы поместили себя в группу «активного меньшинства». Это замечательно! Чем меньше группа участников, тем больше шансов на выигрыш, потому что «все» выигрывать не могут. Win-win бывает только в «узком кругу революционеров». Если где-то чтото убудет, то что-то где-то присовокупится. И наоборот. Об этом еще Михайло Ломоносов говорил. Во Вселенной много энергии, но ее объем конечен, ее не становится больше, она просто меняет формы, переходя из одного состояния в другое. Правило «20/80» (и его под-вариант «1/50») продолжает победное шествие по планете.

* * *

«Оставайтесь на линии, Ваш звонок важен для нас», – слышим мы, иногда, в телефоне. Время идет, и на «самый важный звонок» никто не отвечает.

В нашем конкретном случае никуда звонить не надо. Если Вам что-то очень сильно не понравилось, или, наоборот, понравилось, пожалуйста, поделитесь своим мнением, оставьте ваш комментарий на www.oleg-buyalsky. com или напишите мне на info@oleg-buyalsky.com.

Возможно, что ваш комментарий или вопрос я включу в свою следующую книжку, если, конечно, Вы согласитесь на это.

* * *

Чему будут посвящены следующие сочинения?

Идей много. Например, говоря о действиях «здесь и сейчас» мы затронули только лишь вершину айсберга. Конечно, очень важно ответить на вопросы «что я должен делать?» и «какие последствия вызовут мои действия?» Мы немного поговорили об этом.

Однако мы практически совсем не говорили о других, гораздо более важных вопросах.

Почему я делаю то, что я делаю? Почему это важно для меня?

Мы практически совсем не говорили о том, какую роль в нашей жизни играют те ценности, которых мы придерживаемся. А ведь это – тот фундамент, на котором строится вся наша деятельность, вся наша жизнь.

Поняв и осознав свои ценности, мы можем осознать кто мы есть, кто мы такие. И выстроить последовательность личной целостности, интегральности и, как сейчас говорят, аутентичности:

Я есть тот-то → мои ценности такие-то → исходя из того, кто я есть, и на основании своих ценностей, я делаю тот-то и тот-то → я предвосхищаю последствия своих действий.

И естественно, «обратная связь». Я смотрю на то, что получилось и подвергаю ревизии всю «цепочку персональной аутентичности».

Звучит немного скучно? Почти как текст институтского учебника по этике? Да, вызов в том, чтобы «раскрыть» такие темы так, чтобы «зажигало» и была практическая польза.

Попробую… посмотрим, что получится…

И думаю «капитализировать» свой довольно продолжительный опыт работы в иностранных компаниях. За это время был свидетелем и участником – и взлетов, и падений, успехов, и неудач.

Думаю, составить сочинение с рабочим названием Why foreign companies succeed and fail in Russia? («Почему иностранные компании добиваются успеха и терпят поражение в России?»). Так как «целевая аудитория» книги подразумевается иностранной, то, скорее всего, попробую сделать ее сразу на английском (с «переводом» на русский, конечно).

Где-то примерно так…

Best regards, cordialement, ystävällisin terveisin, с наилучшими пожеланиями,

Олег Буяльский

info@oleg-buyalsky.com

www.oleg-buyalsky.com

1

Один из парадоксов квантовой физики. Акт измерения заряда субатомной частицы (которая меньше атома) – влияет на ее положение в пространстве. Когда мы точно засекаем положение частицы в пространстве, то этим актом измерения меняем ее заряд. Невозможно точно измерить то и другое одновременно.

Вывод? Даже «просто» наблюдение влияет на результат. Возможности действия – безграничны.

2

Что-то подобное говорится в романе Владимира Пелевина «Числа».

Некоторые из тех, кто помогал детям проходить программу математики первого класса, могли с некоторым смущением обнаружить, что безбожно путали употребление слов «цифра» и «число» – все время после собственного обучения в первом классе и до начала ассистирования школьным «штудиям» собственных детей.

Число 25 состоит из цифр 2 и 5. В своем собственном детстве как-то не очень обращаешь на это внимание.

3

Название кинофильма 1984 года.

4

«Нам не дано предугадать, / Как слово наше отзовется, – / И нам сочувствие дается, / Как нам дается благодать…» Федор Иванович Тютчев, 1869 г.

5

Владимир Маяковский: «Грудой дел, / суматохой явлений / день отошел, / постепенно стемнев…» (1929 г.)

6

Обратите внимание на принципиальную разницу между «тянуть время» и «растягивать время».

Когда вы «тянете» время, то это не конструктивно, потому что ваши «партнеры» понимают, что вы не учитываете их интересы, а преследуете только свои. «Для меня это не важно, и я этого не делаю, даже если бухгалтеру важно получить от меня отчет о командировке».

Когда вы «растягиваете» время, то другая сторона с очевидностью видит, что вы стараетесь, но у вас не получается. «Обстоятельства выше меня, и еще берут меня за горло». Вы, действительно, стараетесь достичь пресловутого win-win: «Коллега бухгалтер, для закрытия месяца давай начислим расчетную цифру, а саму бумагу я принесу в следующем месяце, когда «запара» закончится. Честное пионерское!» Помимо прочего, вы еще и тренируете свою «практическую креативность»!

7

Аллюзия (намек) на ставшую классической «Product Portfolio Matrix», впервые «изобретенную» в консультационной компании Boston Consulting Group, в которой все товары, производимые какой-нибудь компанией, разбиваются на группы в зависимости от доли рынка и роста этой доли. Есть «stars» («звезды»), «cash cows» («дойные коровы»), «dogs» («собаки») и «problem children» («трудные дети»). Подробности легко найти в интернете.

8

В интернете, можно легко найти жизнеописание одного из самых удивительных персонажей истории, который в качестве министра иностранных дел Франции пережил все режимы, последовательно сметавшие друг друга: Директория, Наполеон, восстановленная монархия Людовика XVIII-го.

9

Китайская пословица: «Путь в тысячу ли начинается с одного шага».

10

Песня «Комсомольская традиция». Музыка: Оскар Фельцман. Слова: Игорь Шаферан

11

Из стихотворения «Быть знаменитым некрасиво…» Бориса Пастернака.

12

Несколько более «продвинутым» вариантом GMP является «GROW model» («Модель РОСТа»), где G – «goal» («цель), R – «reality» («реальность»), O – «opportunity» («возможность»), W – «Will» («воля к действию»). В принципе, то же самое, что и GMP, только буквы другие.

13

А. С. Пушкин, «Пророк».

14

Интернет многими своими списками упорно включает этот фильм в число ста лучших кинофильмов, рекомендованных к просмотру. В этом отчасти фантастическом фильме, главный герой – фокусник, который производил на свет копию самого себя, используя аппарат, изобретенный Николой Тесла. И потом две копии одного человека устраивают розыгрыш публики в фокусе «перемещение человека в пространстве».

15

Стишок про качели: «Вверх! Вниз! Вверх! Вниз! Как можно увидеть Лондон?»

16

Основатель компании Wal-Mart, самого большого ритейлера в мире и по обороту, и по количеству сотрудников. В Wal-Mart трудится более двух миллионов (!) человек.

17

Цикл «В поисках утраченного времени» состоит из семи романов, содержащих приблизительно 3200 страниц и 1,5 миллионов слов, где выведено более чем 2000 персонажей. Роман был начат в 1909 году и на момент смерти автора в общих чертах завершен. Публиковался во Франции в промежутке между 1913 и 1927 годам. При этом последние три романа были изданы уже посмертно и не были окончательно отредактированы. Информация из Википедии.

18

На самом деле, «третьего дня» обозначает три дня тому назад. То есть – позавчера.

19

Авторство фразы приписывают Эдуарду Бернштейну (1850 – 1932), лидеру II Интернационала.

20

Ежегодная индивидуальная встреча сотрудника со своим руководителем, в ходе которой обсуждаются достигнутые результаты и уточняются дальнейшие пути развития как бизнеса, так и самого сотрудника.

21

Некоторые предпочитают говорить: «Деньги, инвестированные в учебу»

22

Обычно, когда американец говорит «excuse my French» («извините за мой французский»), то это значит, что сейчас будет ругаться. Но у нас не тот случай. Выражение «la crème de la crème» можно перевести, как «сливки сливок».

23

В данном случае «10 отличий» – это не более чем фигура речи, напоминающая о «стандартном задании» на развитие внимания.

24

О том, кто такой «проактивный» я немного расскажу в части «Miscellaneous» – «прочее».

25

В некоторых компаниях, преимущественно западного происхождения, культивируется такая идея, что «руководитель не раздает указания» («tell)», а «задает вопросы» («ask»). Принято считать, что таким образом «деблокируется человеческий потенциал» сотрудников, и компания наполняется творческой энергией. Впрочем, и в наших фильмах можно иногда увидеть такую сцену, когда кто-нибудь говорит:

– Я здесь начальник, и я задаю вопросы.

Правда, порой это говорится с такой интонацией, которая сообщает слушателям:

– Рты закрываем, мне тут не нужны ваши мнения, я не верю в ваш творческий потенциал.

От интонации многое зависит.

26

«Mehr Licht!» – «Больше света!» Последние слова Гете, которые он произнес перед смертью 22 марта 1832 года.

27

Antoine de Saint-Exupéry. «Le Petit Prince».

28

Как я уже упоминал, бизнес-школы обычно включают чтение писем к акционерам Уоррена Баффета в программу обучения. Письма доступны на сайте компании Berkshire Hathaway. Читая письма, невольно думаешь о том, что «талантливый человек – талантлив во всем».

Письма Баффета к акционерам – это не скучное чтение финансовых отчетов, а почти развлекательный текст, сдобренный изюминками крылатых выражений. Что-то в стиле этого: «Если у вас низкие цены, то покупатели найдут вас и на дне реки».

29

«Лишь тот достоин жизни и свободы, / Кто каждый день идет за них на бой…» «Фауст», Гете

30

Понятно, что масштаб «копеек, рублей и миллионов» – весьма условен. Для кого-то миллион рублей, как копейка. Для кого-то сто рублей, как копейка. А для кого-то копейка – это копейка. Каждый действует в своем масштабе. «Перепрыгивать» через свой масштаб «здесь и сейчас» – значит «жить не по средствам». Как правило, это заканчивается плачевно (см. басню Крылова про муравья и стрекозу).

31

Звезды сцены зажигаются и гаснут довольно быстро. Поэтому уточняем: Sia Furler, более известная как Сия – популярная певица и автор песен в стиле эмоциональный джаз и поп.

32

Чтобы не унестись в абстрактную заумь и не запутаться в отличии трансцендентного от трансцендентального, мы оставляем за скобками идеи наподобие той, что «движение мысли есть действие сознания».

Мы говорим о действиях, так называемых обычных людей, которые ходят (или не ходят) на работу, живут интенсивной (или не очень интенсивной) личной жизнью, открывают для себя все преимущества и обратную сторону брака, дружбы и прочих социальных явлений, которые позволили английскому философу Томасу Гоббсу (XVI-XVII век) произвести фразу, которая знаменита вот уже почти 400 лет:

«Life is nasty, brutish and short» – «Жизнь мерзкая, грубая и короткая».

Он же написал книгу про государство «Левиафан», название которой стало широко известно благодаря фильму «Левиафан», который вышел на экраны в 2014 году. У Гоббса государство хорошее, а в фильме – плохое.

33

На всякий случай напомним. Это слова «она все же вертится!» приписывают Галилео Галилею, который под давлением Инквизиции должен был сделать вид, что погорячился, когда утверждал, что Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот, как видится «невооруженному взгляду». Порой в действительности может оказаться не так, как на самом деле.

34

Про «холодную голову» мы, в России, тоже слышали. Один из персонажей революционного периода страны призывал действовать «с холодной головой, горячим сердцем и чистыми руками». Сам по себе призыв вполне хорош. Тем более что у каждого текста есть полное право жить свободной жизнью, сразу же после «отделения» от автора. У каждого есть «опция» своего индивидуального прочтения.

«Нам не дано предугадать…»

35

Общим местом в «рекомендациях по жизни» является идея о том, что «себя надо любить». Потому что если себя не любить, то что же тогда достанется ближнему? Ведь мы не можем любить ближнего больше, чем самих себя.

Любить не значит – «потакать», а скорее – способствовать развитию. Что, прежде всего, связано с выходом за пределы уже освоенной зоны комфорта.

Наверное, именно из этой идеи появилось выражение «с милым – рай в шалаше», которая со всей очевидностью сообщает нам о том, что состояние любви является противоположным состоянию комфорта. Как правило, жизнь нам предоставляет многочисленные возможности для того, чтобы убедиться в том, что это именно так и есть. В минуту душевной скорби кто-то может даже сказать: «Любовь зла…»

36

«Facilitate» – «способствовать, содействовать». То есть тренер не ведет тест, выступая в роли как бы начальника, раздающего распоряжения: «Сделайте это, сделайте то…» А просто помогает «обучаемому» осознать то, что он и так уже знал подсознательно, просто не осознавал своим «разбуженным» умом. «Фасилитатор» или «coach» («тренер») помогает нам прийти к выводам, а сами выводы мы должны делать сами. Следуя популярной присказке, на тренингах голодным не дают рыбу, а учат их рыбной ловле.

Думаю, что менеджмент и управление во многом должны выстраиваться по такой же модели.

37

Фраза из песни Владимира Высоцкого «Диалог у телевизора».

38

К Ходже Насреддину пришел злой ростовщик Джафар. Весь больной, хворый и несчастный (Вот она, риско-опасная профессия банкира!).

– Вылечи меня, – просит Джафар Ходжу Насреддина.

А Насреддину как-то неловко говорить, что он не только не может этого сделать, но и не хочет.

– Хорошо, вылечу! – говорит Насреддин. – Только пока я буду заниматься твоим лечением, Джафар, не думай о белой обезьяне!

Очень изящный способ сказать «нет!».

39

Разница между оперативной и долговременной памятью, как говорят, заключается в том, что кратковременное запоминание представляет собой удержание в мозгу некоторого импульса энергии. Со временем он рассеивается, и мы забываем то, что, казалось бы, хорошо запомнили.

Долговременная память обусловлена тем, что клетки головного мозга образуют физические отростки, которые называются «синоптические связи». Для того чтобы они образовались, требуется время. Именно поэтому «повторение мать учения» и «даже самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».

40

Тенеты – это сеть, которой улавливают кого-то или что-то.

41

Не удержусь от краткого продолжения в сторону «невидимого». Ведь за пределами черного цвета, который мы видим, скрываются невидимые нам цвета «инфракрасного спектра». А за границами «белого» простираются просторы «ультрафиолета» со всей присутствующей там неоновой рекламой.

Что будет, если продолжить «истину» за пределы черного или белого полюсов? Возможно то, что описывается принципом: «Любое преимущество, продолженное до бесконечности, превращается в свою противоположность».

Все хорошо в меру! Вовремя остановиться бывает так же важно, как и вовремя начать. Движение хорошо остановками, а правила – исключениями.

42

Как говорят в таких случаях: «В каждой шутке…»

43

Осада и штурм турецкой крепости Измаил в 1790 году русскими войсками под командованием генерал-аншефа А. В. Суворова, в ходе русско-турецкой войны 1787-1791 годов.

44

Ради объективности, надо признать, что позже, вспоминая штурм Измаила, Суворов признавался, что на взятие такой крепости можно решиться один раз в жизни. «Крепость без слабых мест», – сказал он своему «совету директоров» после осмотра неприятельских позиций. Три штурма, предпринятые другими талантливыми полководцами, провалились.

45

Primo – «один, во-первых» (лат.). Если ничего не путаю, то Нассим Талеб (автор «Черного лебедя») был первым, кто стал использовать латинскую нумерацию в своей книге «Антихрупкость». Возможно, выглядит немного выпендрежно, но зато оригинально.

46

Secundo – «два, во-вторых» (лат.).

47

В одной из юмористических миниатюр Жванецкого есть, как мне кажется, очень подходящие слова: «… действительно пришел домой и совершенно искренне лег спать».

48

Илья Ильф, Евгений Петров, «Золотой теленок».

49

Ray Dalio: «It seems to me that, in relation to nature, man has the intelligence of a mold growing on an apple – man can’t even make a mosquito, let alone scratch the surface of understanding the universe.

Рэй Далио: «Мне кажется, что в отношении природы, человек имеет сознание плесени, растущей на поверхности яблока – человек не может сделать даже комара, не говоря уже о том, чтобы хотя бы немного понять вселенную».

50

Говорят, что Генри Форд, основатель автомобильной компании своего имени, определял себя в качестве «социального художника».

51

В интернете легко отыскать ссылку на первоисточник, которым является фраза «То strive, to seek, to find, and not to yield» из поэмы «Улисс» английского поэта Альфреда Теннисона, который к тому же был еще и лордом.

52

«Carpe diem» – «хватай день» (лат.).

53

Илья Ильф, Евгений Петров, «Двенадцать стульев». Некоторые считают эту фразу непрямой пародией на известное изречение Маркса о том, что пролетариату нечего терять, кроме своих цепей, а приобретает он – весь мир.

54

Текущая практика торговли бананами такова, что большая их часть доставляется в Европу и Россию из стран Латинской Америки. Чтобы спелые бананы не закончили свое морское путешествие в виде сладкой каши, их собирают на плантациях зелеными. Потом, по прибытию в «пункт назначения», зеленые бананы загоняют в камеры газации, где они «доходят» и становятся желтыми, какими мы и привыкли их видеть в магазинах. Чем более желтый банан, тем большей была «степень газации». Однако бананы с высокой степенью газации лежат на полке магазина буквально день, после чего начинают чернеть, и их приходится списывать. Торговля бананами – довольно рисковый бизнес полный тонкостей и нюансов.

55

Думаю, что можно называть пирамиды «треугольниками», потому что в двухмерном пространстве печатного листа пирамиды Маслоу выглядят именно треугольниками.

56

Когда речь заходит о «миллионах» и «миллиардах», просто не удержаться от шутки.

– Как стать миллионером?

– Очень просто! Надо жениться, будучи миллиардером.

57

Николай Островский, «Как закалялась сталь».

В Советской школе один пассаж из текста, написанного писателем, потерявшим зрение, нужно было учить наизусть:

«Самое дорогое у человека – это жизнь. Она дается ему один раз, и прожить ее надо так…»

И так далее по тексту… продолжение легко найти в интернете.

58

Как будет сказано несколько далее по тексту, в пору молодости мне довелось учиться в институте иностранных языков. Преподаватели иногда в шутку говорили:

«Не забывайте о том, что вы люди без образования. Любой человек средних способностей и нормальной усидчивости может выучить английский. Для этого не обязательно учиться в ин. язе».

Должен сказать, что у некоторых «гуманитариев» есть некоторый «комплекс неполноценности» по отношению к тем, кто владеет «точными науками». То есть такими, где нужно «понимать», а не только «запоминать».

59

Николай Алексеевич Некрасов, 1861 г.

60

Названия газеты, организаций и имена действующих лиц, как и текст публикации, являются результатом фантазий правого полушария мозга автора. Любое совпадение с реальными персоналиями, местами и событиями следует принимать в расчет в небольшой степени, чем наличие доли шутки в каждой шутке.

61

Если будет возможность, найдите в интернете и посмотрите несколько серий. Очень смешно! Однако для «полноты ощущений» лучше смотреть без перевода на русский. Тогда просто обхохочитесь.

62

Слова Сальери из трагедии А. С. Пушкина «Моцарт и Сальери».

63

VUCA World: Volatility («Изменчивость»), Uncertainty («Неопределенность»), Complexity («Сложность»), Ambiguity («Неоднозначность»).

64

Понятно, что десантники кричат не «А, все равно!», а кое-что «покрепче».

65

Табель о рангах «десантуры» предполагает, что пока ты прыгаешь с двукрылого самолетика АН-2, ты – парашютист. Как правило это первые три прыжка. Когда прыгаешь первый раз с большого военно-транспортного самолета ИЛ-76, ты становишься «десантником». ИЛ-76 может держаться в воздухе на скорости 180 км/час, что очень немного для «борта», который способен перевозить танк весом 40 тонн. И тем не менее если смотреть на десантирование с «площадки приземления», то видно, что парашюты раскрываются практически параллельно земле. Настолько сильны турбулентные потоки четырех реактивных двигателей, в струю которых ты выскакиваешь из самолета и первые секунды кувыркаешься как щепка в бурю. Если бы не так трясло, можно было бы осознать всю бренность бытия.

66

NYSE – New-York Stock Exchange – Нью-Йоркская фондовая биржа.

67

Группа «Фабрика», песня «Лёлик».

68

ФРС – Федеральная Резервная Система, то есть американский Центробанк. После отказа от привязки доллара к золоту в начале 70-х готов, ФРС, де факто, стал Центробанком всего мира, а весь мир стал кредитовать Америку. Когда к жене одного из американских президентов обратились со словами «Вам, как супруге самого влиятельного человека на Земле…», она перебила и сказала: «Нет, нет, это жена Алена Гринспена, председателя ФРС – супруга самого влиятельного человека на Земле».

Content

Олег Буяльский
Хорошая новость: будущего нет!

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ, ИЛИ ОПЯТЬ ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ…

ПРАКТИКА 1

Практика 1.1: Больше лени! Больше эффективности!

Практика 1.2: Не откладывай на завтра то, что можно совсем не делать!

Практика 1.3: Ура! На работу! Наконец-то! Домой!

ПОПУЛЯРНАЯ МЕХАНИКА ПРОГРЕССА

GMP

Вверх и вниз по менеджерскому дереву

Что сложнее: вверх или вниз?

Можно ли срезать угол на пути в будущее?

Три источника, три составные части будущего

ПРАКТИКА 2

Практика 2.1: S – S – S

Практика 2.2: To MBA or not to MBA? Цените бесполезное!

ПРОЦЕСС

Кафка

Порядок из хаоса

Словесная математика прогресса

Ходжа Насреддин и второй закон диалектики Гегеля

Будь как крепкая вода, не будь как мягкий камень!

Большой скачок в «тысячу ли»

ПРАКТИКА 3

Практика 3.1: Маленький дискомфорт на каждый день!

Практика 3.2: Бойтесь страха!

Практика 3.3: Think small! Маленькие шаги к большой цели

Практика 3.4: Повисни над пропастью настоящего!

Практика 3.5: Будь горд в своей скромности!

ГДЕ Я? ЧТО СО МНОЙ?

Sia : «Move your body, move your body» — «Двигайся, двигайся»

Михайло Ломоносов и «Молчание ягнят»

Подвигал Инь? Подвигай Ян!

Keep calm, красноармеец Сухов, and carry on!

Бумага карты и овраги территории

Гаусc, Парето, 15, 20, «пуля дура»… далее везде…

ПРАКТИКА 4

Практика 4.1: Не делай! Наступи на горло своей песне!

Практика 4.2: Не думай! Дуракам везет!

Практика 4.3: Раскрась настоящее красками будущего!

И ЗАЧЕМ ВСЕ ЭТО НУЖНО?

Карл Маркс рекомендует: Купил? Продай!

Разноцветные крыши развития

Нирвана

Идеальная материальность

О методике организации лабораторных работ на уроках химии в средней школе

Покупать или приобретать?

Подтверди правило своим исключением!

ПРАКТИКА 5

Практика 5.1: Не будь собой!

Практика 5.2: Стань Человеком-пауком!

ЦЕЛЕСООБРАЗНАЯ БЕСПОЛЕЗНОСТЬ

Иванушка-дурачок и военно-морской дзен

Единство и разнообразие колышков

Внутренние органы

Множественные треугольники Маслоу

Деньги и процесс обучения

Пролетарии всех стран, разъединяйтесь!

ПРАКТИКА 6

Практика 6.1: Не меняй время на деньги!

Практика 6.2: Стань, как рак-отшельник!

MISCELLANEOUS, ИЛИ О ПОЛЬЗЕ «ЗЛА»

КАКОВ ПОП…

1