Андрей Николаевич Толкачев

Свой среди чужих. Переговоры изнутри

© ООО Издательство «Питер», 2017

* * *

Предисловие

Как добиться стопроцентного успеха на переговорах? Абсолютно легко! Всего лишь признать любые переговоры успехом. Переговоры – это уже знакомство, общение, коммуникация, достижение взаимодействия, установление связи, а значит, успех.

Как устроить встречу с клиентом? Просто! Нужна ситуация, где отказ от общения невозможен. А как создать такую ситуацию? Креативно, контекстно и атмосферно! Для этого достаточно применить инструментарий креативного переговорщика.

Давайте откровенно спросим себя: что такое переговоры? Ответ скорее будет традиционным: «средство достижения цели». Поэтому мы даем такие оценки: «переговоры удались» или «переговоры провалились». И читаем книги и памфлеты с громкой фразой «Как победить на переговорах!», из которых узнаем секреты побед лукавого западного гуру… Но одно мы не учитываем. Это подходы для массовки, но не для главных ролей.

Как же победить на переговорах, спросите вы? Никак! Переговоры – это не спорт и не война, а общение. И нам не нужно побеждать вторую сторону – она не будет от этого в восторге. Нужно получать удовольствие. А удовольствие от общения приведет к полному удовлетворению амбиций. Вот поэтому…

Креативные переговоры (КП) – это конструктивно созданная ценность выгоды и комфорта отношений. Переговорщик обладает этой ценностью. А значит, КП – это материальный актив, ценность которого действительно можно «пощупать». Именно ценностный подход к строительству коммуникаций дает максимальный эффект для заключения и исполнения договора. И подсказывают мне это отзывы моих клиентов – участников мастер-классов.

Одна руководительница фирмы среднего по объемам бизнеса прислала мне письмо о том, что с ней произошло после занятий. Привожу отрывок. «…Так случилось, я всегда работала над выполнением задач творческого характера, это такие богатые на идеи области, как консалтинг, командообразование, маркетинг. На мастер-классе я вдруг поняла, что сам объект разработки у меня всегда отступает на второй план. В силу стиля мышления отношения всегда интересовали меня больше, чем идеи. По своей природе я скорее “командный игрок”, чем “одиночка-аналитик”. Я использовала любой повод, любую идею, чтобы развивать отношения, а не наоборот. Когда пришло осознание – я нашла для себя более сильную позицию в компании – я сосредоточилась на создании моделей развития отношений на любых уровнях сотрудников и клиентов, что сказалось на моем статусе и росте вовлеченности всех сторон в процессы, инициируемые компанией».

Сегодня, собираясь на очередные переговоры, я мысленно возвращаюсь к тому, что произошло со мной 20 лет назад, когда на неосвоенный рынок России хлынули тысячи западных компаний. В ту пору я работал в небольшом рекламном агентстве – готовил проекты и предлагал их партнерам. Правда, реализована была мизерная доля договоренностей – 3–4 %. В основном решались локальные рекламные задачи – в итоге уникальные знакомства быстро теряли свою ценность и были утрачены.

Теперь стало очевидно, как я недооценивал свои переговоры! Многие связи были подчинены не стратегии, а решению сиюминутных задач. Намного позже пришло понимание, что главной ценностью были не контракты, за подписание которых мы бились, а сами коммуникации, приносящие заказы на создание новых коммуникаций. Именно выстраивание последних не принималось в расчет.

Сегодня я говорю себе: «Ты – переговорщик. За спиной тысячи переговоров. Но если ты грустный друг Винни-Пуха, лучше на переговоры не ходи» – и настроение сразу меняется, я ощущаю, как ценна сейчас встреча. И если я по пути уже разгляжу в ней какие-то ценности – я добьюсь успеха. Ведь мы чаще портим свои переговоры, чем их создаем. Мы об этом не догадываемся, но результат плачевный.

Как мы их портим? Чем мы их портим? Может быть, выбираем не те инструменты? Все просто. Арсенал переговорных средств здесь ни при чем. Нужно изменить отношение к переговорам.

Если этого не сделать, то подходы и способы проведения переговоров станут способами их же разрушения.

И выход один: нужно создавать ценности. На переговорах. Нужно сделать переговоры ценностью! Для всех участников или как минимум для самого себя! И тогда мы понимаем: эмоциональный стимул креативного переговорщика заключается в стремлении найти удовольствие в процессе переговоров, в процессе общения. Люди с такой профессиональной сноровкой способны находить оригинальные идеи и решения именно в момент взаимодействия.

Общение обнаруживает ценности в достигнутом, если мы хотим их обнаружить. В каждом случае мы, совместно или самостоятельно, эти ценности создаем, и первая из них – это ценность самих переговоров. Несомненно, результат есть в любых из них.

Содержание этой книги противоречит общепринятым подходам и догмам, но она собрана из реального опыта сделок. Данная книга – мастер-класс, запечатленный на бумаге, в ней раскрыта оригинальная методика креативных переговоров СКАРП (ситуация – контекст – атмосфера – реакция – прием), которую я разрабатывал 20 лет и позиционирую как средство достижения самых амбициозных целей в ситуациях, когда исчерпаны все аргументы. Я докажу, что любой специалист может достичь огромного успеха, если с помощью креатива изменит отношение к переговорам и раскроет свою индивидуальность.

Глава 1

Как договориться с любым переговорщиком

Великое искусство быть приятным в разговоре – вести его так, чтобы другие были довольны собой.

Саади Ширази

Побороть страх неудач

Don't worry, be happy.

Боб Марли

…Сегодня, когда я размышляю о переговорах, в моей голове возникают извилистая горная река (страх течения) и спуск по ней в лодке (попытка преодоления) с командой гребцов (переговорщики), где веслами (инструменты переговоров) нужно регулировать сплав (ситуация, контекст и атмосфера) и применять свое умение (приемы).

Наверняка у нас будут разные варианты прохождения маршрута – но готовность наступит тогда, когда мы испытаем непередаваемое воодушевление от ожидания. «…Волнительное ожидание предстоящей встречи, мероприятия или сделки наполняет вас энергией, придает силы и радости», – точно заметил Клаудио Фернандес-Араос, старший советник компании Egon Zehnder, автор книги «Выбор сильнейших».

Испытав такое ощущение, мы даже не заметим, как в наших руках окажется обойма целей и арсенал инструментов и приемов.

…Работаем веслами – руки привыкают, разрабатываются. Нам интересно плыть – течение увлекает нас все дальше. Нам нужно удовольствие от рафтинга, а не только от достижения конечной остановки маршрута, нам нужна искра одной мысли: «Как доплыть?» А не дрожь в коленках! Иначе первое препятствие – и мы перевернемся. Именно этого я не понял тогда, в 1990-е, когда начинал свои переговоры и слепо бился за результат. В этом скрывалась ошибка. Ведь переговоры – это то, чем мы их считаем. Как в рафтинге, для одних встречный камень – это преграда, для других – посланник удачи, от которого можно оттолкнуться, чтобы плыть дальше.

Справиться с неудачами – это видеть в камне не проблему, а новую точку отсчета. Не выигрывают те, кто боится проиграть. Кто избегает неудач – избегает и успеха. Нужно не избегать неудач, а видеть в них успех.

Когда человек утверждает, что его дело совсем неподходящее для чего-то, это значит, что он боится изменить что-то. Искать оправдания гораздо легче, чем искать возможности для достижения успеха.

Джон Кеннеди

На одном из своих мастер-классов Андрей Линер, соучредитель и президент группы компаний «Паркет-холл», признался, что ошибки в выборе партнеров в 1990-х имели для него самые серьезные последствия. Но это помогло ему создать впоследствии замечательный бизнес, которым он сегодня гордится!

А вот другое отношение к делу. Эту удивительную историю я нашел в книге Наполеона Хилла «Думай и богатей».

Одна из самых распространенных причин неуспеха – отказ от дела при первой же неудаче. Каждый из нас хотя бы однажды делал эту ошибку.

…В свое время дядюшка мистера Дерби «заболел» золотой лихорадкой. Он отправился на Запад копать золото и богатеть… Дядюшка застолбил участок, взял кайло, лопату и начал работать.

…Первая вагонетка руды была добыта и отправлена на переплавку. Пробы подтвердили, что Дерби владеют одной из богатейших шахт в Колорадо. Еще несколько вагонеток такой руды покроют долги! А затем – потекут несметные богатства…

Буры уходили вниз – укреплялись надежды Дерби и его дядюшки. Но потом что-то произошло. Золотая жила куда-то запропастилась. Кувшина с золотом больше не было. Они продолжали бурить, пытаясь нащупать жилу, дошли до предела – увы!

В конце концов Дерби решили, что пора кончать.

Они продали оборудование старьевщику за несколько сотен долларов и убрались восвояси. Старьевщик же позвал горного инженера. Тот осмотрел шахту, произвел некоторые расчеты и сделал вывод, что прежние владельцы потерпели неудачу, так как ничего не знали о «ложных жилах». По расчетам инженера, жила должна была находиться всего в трех футах от места, где Дерби прекратили бурение! Именно там она и оказалась!

Старьевщик заработал миллионы долларов: он понимал, что, прежде чем отказываться, надо узнать мнение специалиста[1].

Справка о преодолении страха (от двух философов и двух психологов)

Психолог Дмитрий Леонтьев в работе «Экзистенциальная тревога и как с ней не бороться» пишет, что страх – это ожидание чего-то определенного, тревога – неопределенного, но ситуативного, «одноразового». Особенность страха в традиционном классическом смысле – его предметная направленность. Мы боимся чего-то определенного, это страх перед чем-то. Человек испытывает неприятные эмоции, переживание чего-то нежелательного, хочет, чтобы чего-то не было.

Психолог Наполеон Хилл (автор бестселлеров по преуспеванию в жизни) называет шесть основных человеческих страхов: нищета, критика, болезнь, утрата любви, старость и смерть.

Философ Серен Кьеркегор в работе «Страх и трепет» говорит, что способность быть самим собой зависит от способности встретиться со своей тревогой и двигаться вперед, несмотря на нее.

Философ Пауль Тиллих в работе «Мужество быть» пишет, что со страхом жить легче, если знаешь, чего бояться. Гораздо хуже, когда не знаешь, чего бояться… Взгляд Тиллиха позволяет понять секрет популярности всевозможных триллеров, ужастиков, которые нам в больших количествах предлагают, и мы в больших количествах потребляем. Они порождают конкретные страхи, которые замещают размытую, экзистенциальную, неустранимую тревогу, и становится легче. По Тиллиху, есть три формы тревоги:

1) тревога судьбы и смерти; 2) тревога пустоты и утраты смысла;

3) тревога вины и осуждения. Все это формы экзистенциальной тревоги, потому что они присущи существованию как таковому. Они неустранимы. Таким образом, жизнь включает в себя страх и ужас в качестве элементов жизненного процесса.

Ясно, что страх является сильной эмоцией для восприятия, мышления и поведения человека. Значит, нужно осознать предмет своего страха и испытать другие эмоции, которые помогут дистанцироваться и отключиться от негатива.

Заключая очередную сделку, я никогда не забываю о худшем из возможных вариантов и о том, смогу ли я пережить его. Не стоит думать о положительном исходе сделки – хорошее способно само о себе позаботиться.

Дональд Трамп

Помните – даже в поисках падали гриф поднимается высоко. Нам нужно подняться над страхами как можно выше, здесь есть чему поучиться у грифа.

Тренинг «Негатив – это позитив!»

Цель

C помощью технологии победы над чувством страха (рис. 1.1) отработать навыки преодоления страха перед конфликтами, угрозами и отказами путем раскрытия возможностей и получения стимула к поиску решений.

Технология

1. Перед вами пять шагов решения, то есть преодоления страха получения отказа.

2. Выберите предмет страха. Для этого ответьте честно на вопрос: чего вы боитесь на работе?

3. Закройте листом бумаги предложенные шаги. Затем, постепенно открывая каждый шаг, нужно дать свою версию ответа, при этом оставляя закрытым ответ в скобках. То есть в каждом предложении продолжить мысль после многоточия и записать свой ответ.

4. После написания своего ответа сравнить с ответом, предложенным в скобках.

5. Испытать позитивные эмоции (шутка, хотя лучше испытать).

Результат

Позитивные эмоции помогут дистанцироваться от негатива! Как призывает Том Питерс: «Празднуйте хороший проигрыш. Вы были дерзки, но клиент недостаточно смел».

Рис. 1.1. Технология избавления от чувства страха

Пять шагов решения

1. Определяю предмет страха:

– Я боюсь, что…

(Не заключу контракт.)

2. Оцениваю последствия:

– Это повлияет только…

(На мое самочувствие, самооценку.)

3. Оцениваю потери:

– Мои потери равняются…

(Нулю.)

4. Определяю эффект:

– Со встречи в любом случае я вынесу…

(Плюсы от того, что я получил опыт, мы познакомились, что-то узнали друг о друге.)

5. Делаю установку на закладывание фундамента будущих сделок:

– Встреча стала…

(Поводом для наших будущих действий.)

Резюме

Справиться с неудачами – это побороть свой страх перед ними и изменить отношение к ним! Не выигрывают те, кто боится проиграть. Потому что успех и неудача – неразлучны. Кто избегает неудач – избегает и успеха.

Тренинг-тест «Значение факта неудачи в моих переговорах»

Что такое осень?

Это небо.

Из песни Ю. Шевчука

Цель

Проявить свой ресурс креативности!

Технология

1. Указать те варианты (табл. 1.1), которые приемлемы для вас, отметив их номера кружками.

2. Проверить свои решения в конце таблицы.

Результат

Получить позитивный настрой!

Таблица 1.1. Что значит для меня неудача в переговорах

Ваш результат по количеству баллов (выделенных кружками номеров):

• 0 – я закрыт для вынесения таких интерпретаций. Я не ищу решения. Возможно, я преувеличиваю проблему и не согласен с предложенными вариантами;

• 1–3 – я четко интерпретирую неудачу;

• 3–12 – у меня есть ситуативный подход к разрешению проблемы «неудача»;

• 13–18 – я креативен и положительно настроен найти любой выход.

Победить страх возражений

Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.

Уолтер Ристон, бывший глава Citicorp

Как перебороть страх перед словом «НЕТ»?

Если для одних «нет» – это значит, послали «далеко и надолго», то для вас «нет» – это «да», но, может быть, не сразу или не сегодня.

Запомните! У клиента слово «нет», как у народов Крайнего Севера слово «снег», имеет много оттенков. Причем он сам не всегда догадывается об этом.

Посмотрите.

1. Некогда!

2. Неинтересно!

3. Не понимаю!

4. Я вижу какой-то подвох!

5. Боюсь рисковать!

6. Не торопись! Дай подумать!

7. Не говоришь о главном!

8. Узнай мое мнение!

9. Мне жалко платить такую сумму денег!

10. Не могу выбрать!

11. Я смотрю, ты больно шустрый! Старого воробья на мякине не проведешь!

12. Я уже покупаю у твоих конкурентов!

13. Зачем мне это нужно?

14. Где ты был раньше?

15. Я-то двумя руками «за», но моему владельцу/компаньонам явно не понравится!

16. Да! Но тебе я скажу «нет».

Мы обнаружили 16 разных реакций, которые стоят за словом «нет». При желании можно добавить еще 16! Вам отказали, и вы уже закрыли за собой дверь? Не торопитесь! Определите, какие потребности могут быть у вашего потенциального партнера и в чем еще недоработали ваши конкуренты! И посмотрите на свои руки. У вас в руках всего два подхода. Но каких изощренных!

Первый подход – это изменить ситуацию и, возможно, создать новую ситуацию. Здесь могут быть изменены стратегия (товарная, ценовая или коммуникационная) и тактика (методы и приемы).

Второй подход – это изменить свое отношение к ситуации.

Успех – это способность двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма.

Уинстон Черчилль

Если не драматизировать ситуацию, то в отказе мы увидим нераскрытый потенциал. Посмотрите на ситуацию как на возможность поздравить партнера. Ваш проигрыш – это просто пауза, когда можно перевести дух. Превратите проигрыш в удовольствие для того, кто выиграл, и поймайте его на этом. Пока он в приподнятом эмоциональном состоянии, его можно брать «тепленьким» и договариваться на перспективу.

Уолт Дисней был уволен из газеты за недостатком идей. А в бизнесе ему пришлось пройти через два банкротства. Диснейленд сегодня знают все, а кто помнит, что это была за газета и как кончил редактор? Между тем с каждой неудачей Дисней все четче видел очертания того будущего успеха, который его ожидал, и каждый провал являлся ключом к секретному замку успеха. Посмотрите, как по-разному можно интерпретировать свою «неудачу» для себя и перед клиентом и… помните! Хороший шахматист сдаст партию до того момента, когда ему поставят мат. Чтобы показать, что он все видит, что сделал выводы, что готов сыграть по-другому. И, конечно, он немного подпортит удовольствие победителю довести партию до мата! Чемпион мира Александр Алехин говорил об этом следующее: «В шахматах можно сделаться большим мастером, лишь осознав свои ошибки и недостатки. Совершенно так же, как в жизни».

А что сделал неунывающий менеджер Серхио Займан, когда провалился его проект с New Coke? Говоря словами легендарного героя барона Мюнхгаузена, он из болота вытащил себя за волосы. Он создал такую историю, такую книгу об этом, которая разошлась миллионными тиражами, стала бестселлером, а он, разрекламировав свой провал с New Coke, вновь вернул себе неофициальный титул грандиозного маркетолога.

Я понял, что надо отбрасывать условности и всего-навсего выработать в себе иммунитет против чужих влияний. Сами переговоры – это и есть прививка от предыдущих неудачных переговоров, где на нас влияют и нам сложно общаться. Переговоры – это и регулятор планов для будущих контактов.

Подготовиться к переговорам по опыту Моти Кристала

Неверно, что победители приходят первыми, они побеждают еще до начала игры.

Боб Харрингтон

Только одержав победу над собственным страхом, можно перейти к тому, что называется «подготовка к переговорам». На помощь я призову Моти Кристала – уникального переговорщика из Израиля, профессора бизнес-школы «Сколково», основателя и президента компании Nest Consulting.

После вспышки насилия в Ближневосточном регионе, в сентябре 2000 года, М. Кристал отвечал в администрации премьер-министра Израиля за подготовку переговоров, их сценариев и анализ кризисных ситуаций в отношениях с Палестиной. Итогом стали успешные переговоры в базилике Рождества Христова в Вифлееме, проведенные в 2002 году.

Взгляните на советы с точки зрения того, что нельзя упустить в подготовке.

Семь инструкций от Моти Кристала и две – от Андрея Толкачева

1. Соберите информацию. Нужно аккумулировать все сведения: о предмете переговоров, о вовлеченных людях, о ситуации, о том, как подобные переговоры завершались раньше, как проходили у других, – не брезгуйте ничем, вам может пригодиться абсолютно любой «кусочек» информации.

2. Составьте карту заинтересованных лиц. Это должна быть настоящая наглядная карта. В ней прорисуйте все существующие связи между людьми. Поверьте, вы узнаете много интересного. Однажды я чуть было не проиграл переговоры из-за того, что поздно узнал о том, что главный юрист компании-противника уволился, а на его место пришел человек, привыкший очень скрупулезно прорабатывать каждый документ.

3. Рассчитайте время. Время может работать как на вас, так и против вас. Если вам необходимо подписать документ до Нового года в США, то уже в середине лета можете смело считать, что вы почти опоздали. Потому что впереди День благодарения, потом – Хеллоуин и Рождество.

4. Задумайтесь об интересах. Готовясь к переговорам, нужно понимать не только что конкретно нужно противнику, но и почему ему это нужно.

5. Разработайте стратегию переговоров. Очень часто люди идут на переговоры с таким отношением: я приду на место, посмотрю, как пойдет, и что-нибудь придумаю. В большинстве случаев по итогам переговоров они получают гораздо меньше, чем могли бы. Существует три стратегии. Первая – разговор с позиции силы. Но переговоры не драка, не стоит пытаться сравнять противника с землей. Вторая – позиция, которой всю свою жизнь придерживается Уоррен Баффетт: бери или уходи. Баффетт делает предложение один раз. Не согласны – до свидания. Наконец, третья стратегия – общение через посредников. Это вариант, применимый в жизни целых государств, когда, например, между ними нет дипломатических отношений.

6. Продумайте механизм пересмотра. В сегодняшних условиях постоянных жизненных перемен нельзя заключать договоры на пять лет вперед. Каждый раз, в каждом отдельном случае надо прописывать возможность пересмотреть договоренности через определенный промежуток времени. Это снижает накал страстей во время самого переговорного процесса и дает вам возможность, если что-то пойдет не так, вернуться за стол переговоров.

7. Постарайтесь встретиться со своим будущим противником. Во многих культурах личные отношения играют более важную роль, чем бизнес-отношения. В России это особенно актуально: здесь практически невозможно подписать контракт, совершив один-два визита в компанию. Люди любят присматриваться друг к другу и на основании своих личных впечатлений решать бизнес-вопросы. Это не надо обсуждать или пытаться понять. Такую ситуацию необходимо просто принять и действовать соответственно. Встретьтесь с человеком, выпейте с ним хорошего вина, поговорите о совершенно посторонних вещах – и вы увидите, насколько быстрее потом пойдет процесс[2].

8. Подготовьте инструментарий переговорщика. Выберите из своей коллекции (которая у вас появится по прочтении этой книжки) реакцию, прием, способ, стиль, роль, технологию и модель. И не забудьте о целях применения инструментов (табл. 1.2)!

Таблица 1.2. Цели применения инструментов

9. Приложите силу воли, пожелайте себе достижения цели. Чтобы концентрация воли не допускала возможностей страха и отступления.

Для воспитания в себе волевых качеств можно воспользоваться идеями Келли Макгонигал, профессора Стэнфордского университета, в силу несложности их применения.

Девять простых полезных идей от Келли Макгонигал

1. Самоконтроль определяет уровень ваших достижений на любом поприще.

2. Отвлекаясь, вы более склонны поддаваться искушениям.

3. Ваша способность к волевым действиям связана с общим физиологическим состоянием.

4. Возьмите за привычку контролировать себя в чем-то малом.

5. Когда наши желания нас на что-то провоцируют – сверим их с нашими долгосрочными целями.

6. Мозг автоматически голосует в пользу сиюминутной награды, чем за ожидание долгосрочных больших преимуществ.

7. Окружите себя людьми, которые готовы к общению и разделяют ваши цели.

8. Формулируйте свои цели в положительном ключе!

9. Возьмите на вооружение современные технические средства или систему поощрений и наказаний[3].

Приведу пример одной из моих потерянных возможностей. Речь в этом разделе идет о недооценке себя и своих возможностей. Мысль об этом возвращает меня на 20 лет назад, в далекие и близкие 90-е.

Мы идем с Константином Затулиным (сегодня известный политический деятель, а на тот момент – амбициозный претендент на всевозможные должности, депутатское кресло и т. д.) по узкой тропинке около его офиса и обсуждаем наш план действий на предстоящих выборах. Я (на тот момент студент социологического факультета МГУ) пытаюсь ему доказать свое неуемное желание работать над решением тех задач, которые он ставит перед моей студенческой командой. У меня в голове рой интересных идей, что призваны обеспечить успех его мероприятию, и главная из них – это передача мне соответствующих полномочий в его предвыборном штабе. Но я молчу, и мне даже не придет в голову, что раз сам политический лидер сейчас обсуждает такие сложные конфиденциальные вопросы тет-а-тет со мной – значит, он мне доверяет. Пройдет время, и я узнаю, что у Константина после нас была другая команда и какой-то студент стал работать у него регулярно, причем на руководящей должности. И многое из того, что я не решился тогда «выплеснуть», впоследствии было разработано и реализовано другими. Вскоре мы закончили проект, и больше никогда с Константином Затулиным я не встречался.

А что стоило сообщить о своем желании и о разработках, засесть в его офисе, получить поддержку и, возможно, перспективные предложения? Со мной солидарна Луиза Хей. В книге «Исцели себя сам» она пишет: «…Некоторые из нас, побывав в подчинении, делают выводы о том, что недостаточно хороши для других людей, так как у нас падает самооценка»[4].

Неумение оценить себя и свои сильные стороны – это серьезная преграда в успешной подготовке к переговорам и причина неиспользованных возможностей.

В повышении самооценки хорошо помогает ряд простых психологических упражнений. Кстати, на тренингах участники мне не раз подтверждали их эффект.

Упражнение 1. Креативная технология импровизации «Что, если…?»

Рассмотрите свое ближайшее дело, которое нужно сделать через пять или десять минут. Применительно к нему поставьте вопрос: «Что, если…?» Это импровизация. Нужно продолжить начало этого предложения, чтобы увидеть новый вектор развития.

Хронометраж упражнения – 5–10 минут.

Упражнение 2. «Командир начальника»

Вы должны придумать «Десять путей свободы» – десять ситуаций, в которых вы делаете своего начальника или преподавателя подчиненным или обучаемым. Например, ситуации, где вы беретесь обучить начальника игре в теннис, пинг-понг, преферанс, шахматы, нарды, умению готовить снасти для рыбалки, новому способу приготовления мяса, новому виду путешествий, комплексу физических упражнений и т. п. Исходите из своих возможностей и интересов вашего начальника.

Результат упражнения: избавление от чувства подчиненности. Хронометраж упражнения – пять минут.

Тренинг «Убойное представление проекта»

Количество участников: 5–6 человек.

Цель

Участник за три минуты решает непростую задачу: в увлекательной и доступной форме доносит до остальных участников свое предложение.

Реализация

1. Каждый участник выбирает для себя тему, по которой он готов сделать предложение на переговорах.

2. Участники по очереди выступают друг перед другом с трехминутными презентациями. За это время нужно объяснить любую тему или сложную задачу так, чтобы это вызвало необходимую ответную реакцию. Каждому из участников предстоит снять на мобильный телефон или планшет видео продолжительностью не более трех минут.

3. Группа тайным голосованием по одному критерию убедительности ставит десятибалльные оценки и таким образом определяет победителя.

Результат

Навык формулирования идей оптимальным способом по аргументации и времени.

Завершая подготовку к переговорам, можно сыграть в одну шуточную игру.

Коллективная игра «Карусель»

Участники: один ведущий и 2–5 участников.

Цель упражнения. Формирование навыков быстрого реагирования на ситуацию и преодоления барьеров общения при вступлении в контакт.

Реализация. Участники осуществляют серию встреч, причем каждый раз с «новым человеком». Все члены группы встают по принципу «карусели», то есть лицом друг к другу, и образуют два круга: внутренний неподвижный и внешний подвижный.

Задание-минимум. Согласно установке, данной для каждой ситуации, нужно легко войти в контакт, завязать разговор, увлечь, вызвать интерес к себе и доверие.

Задание-максимум. Выполнить установку, указанную для каждой ситуации.

Время. Установление контакта в каждой ситуации – три минуты. Затем ведущий дает сигнал, и участники тренинга сдвигаются к следующему участнику.

Примеры ситуаций

• На улице вы встречаете солидного человека, которого помните по школьным годам, но довольно долго не видели. Установка! Вы рады этой встрече, и он должен быть рад.

• Перед вами незнакомый человек. Вы сидите рядом на конференции.

Установка! Познакомьтесь с ним и добейтесь того, чтобы как можно больше побеседовать с ним на мероприятии и договориться о будущей встрече.

• Перед вами маленький ребенок плачет на детской площадке, он чего-то испугался, а взрослых – никого.

Установка! Успокойте его.

• В продуктовом магазине вы встречаете после длительной разлуки человека, с которым у вас был когда-то роман. Установка! Найдите повод обменяться контактами.

• Перед вами человек, которого вы когда-то обидели. Он оказался новым работником в соседнем отделе.

Установка! Немедленно восстановите отношения и договоритесь о чашке кофе.

Начинать переговоры для захвата позиции

Нельзя пожать друг другу руки со сжатыми кулаками

Индира Ганди

Поезд Москва – Орел «причалил» к вокзалу. Брызгаюсь Gucci. Встаю с кресла, в котором меня пять часов мучил дурацкими фильмами телевизор над головой. Уверенно хватаю дорожную сумку. Преодолеваю облака, поднявшиеся от запаха сушеной воблы, дешевого пива и табака… и делаю шаг на перрон. Взгляд налево-направо. Ага! Семенит местный менеджер, посланный меня встретить. Вот здесь и наступает «чудо». Встречающий наверняка думает, что все пойдет по его программе: устройство меня в отеле – приглашение в офис для личного знакомства с первыми лицами – переезд в ресторан на обед – наконец, снова офис и деловой разговор в глубоких креслах. Он не догадывается, что с момента, как я ступил на землю орловскую и увидел его, началась моя программа, вся состоящая из одного пункта: переговоры. Где бы я ни был – я буду вести с ними переговоры, в самых разных форматах и на самые разные темы, вслух и про себя… Я еще иду по перрону навстречу гостеприимному менеджеру, но ситуация переговоров уже мною создана и разыгрывается, хотя об этом еще не догадывается мой партнер. Значит, я уже его опережаю и имею лучшую позицию.

Видите? Ситуацию можно создавать, как голевой момент в футболе! Цель – желание – работа с мячом – пас партнеру! И ситуация создана! Не пробеги мимо – прими пас, и можно забивать гол. Что требуется от тебя? Увлечение, позитив, оперативность, креативная идея! А почему это субъективные моменты? Потому, что ситуация не вокруг нас, а в нашей голове.

Переговоры начните раньше, чем партнер! Ведь начало переговоров – это завоевание позиции по управлению ими. Мое главное правило для этого этапа: начинаю переговоры раньше, чем мой партнер, чтобы иметь pole-position (термин из автоспорта, обозначающий наиболее выгодную позицию автомобиля, занимаемую гонщиком по итогам квалификации).

Как это сделать? У каждого переговорщика здесь может быть свой «джентльменский набор»: поговорить с самим собой или с кем-то, начать разговор с партнером с радикально другой темы, чтобы выбить его из колеи, совершить какие-то действия (Виктор Вексельберг купил яйца Фаберже и подарил их Русскому музею, Роман Абрамович – лондонский футбольный клуб «Челси»). Будьте уверены, указанные персоны использовали это в своих переговорах: первый – с представителями российской власти, второй – с представителями английских деловых кругов.

Когда темп набран, шанс захватить управление переговорами возрастает. У меня было большое количество клиентов (особенно среди людей старшего возраста), которые в самом начале беседы навязывали свои условия. Сперва я в основном наблюдал за тем, как они излагали свои взгляды и позиции, потом все чаще держал в руках или успевал положить им на стол свои фишки (проекты, программы, отчеты, письма и пр.) и с помощью самих же добровольных лекторов переводил стрелки часов на нужную тему. Это позволяло в той или иной степени брать контроль над ситуацией.

Как вы успели заметить – мы жонглируем проблемами. Ведь стороны переговоров редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию.

Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. И того, кто много говорит, креативный переговорщик убеждает, что это еще не владение ситуацией, тем более если ее разгадка находится в вашем проекте, а он в ваших руках.

Способы выразить свою позицию по отношению к собеседнику ограничены тремя вариантами (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Три позиции по отношению к собеседнику на переговорах

Бывают ситуации, когда участникам переговоров удается использовать все три позиции в одних переговорах. Можно заметить, что у одних это искусство, а у других – результат спонтанных и неумелых действий.

С точки зрения искусства ведения переговоров, позиции бывают мягкими и жесткими (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Позиции по стилю переговоров

Как работают позиции по стилю переговоров? Когда противодействуют мягкая с твердой, то победа чаще связана с тем, в какой ситуации это произошло. Когда столкнутся две мягкие позиции – они, безусловно, договорятся, но если сошлись две жесткие позиции – неизбежно произойдет позиционный спор, что будет означать перенос сделки, поскольку стороны пекутся о своих позициях больше, чем об интересах.

Роджер Фишер и Уильям Юри провели анализ позиционного торга и установили: когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя их рамками. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее это становится сделать для вас.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее вероятным, а если это произойдет, то будет скорее отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных интересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.

Мы выбираем позиции или нас принуждают, мягко или жестко, но тактический порядок такой: сначала определяем свою позицию – раскрываем позицию оппонента – затем действуем.

Как действуем?

Тактика против мягкой позиции: нужно искать, в чем подвох, разгадывать интригу, не поддаваясь на лесть, не дожидаясь, когда вбросят «ложку дегтя».

Тактика против жесткой позиции:

• апелляция к дальнейшему продолжению отношений с данным партнером, а значит, переключение его с роли единоборца на роль искателя заинтересованности в соглашении;

• увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому);

• обращение к репутации сильного партнера, если она противоречит его данной неуступчивой позиции (он может почувствовать риск потери репутации).

Для профессионального переговорщика выбор позиции подсказывает логика ситуации (рис. 1.2). Как в известном романе «Двенадцать стульев»: «Вы знаете, кто этот мощный старик? Это гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору».

Рис. 1.2. Факторы влияния на позицию

Вывод. Вопрос «Как начать переговоры» для креативного переговорщика означает «Как создать позицию». Заметьте, не «Как вести позиционную борьбу», а именно «Как создать…»! Позицию нужно готовить, заранее прокладывать ей дорогу, раньше выходить на эту дорогу, поддерживать движение, но не навязывать. Не имея позиции – потеряешь центр тяжести, а потеря равновесия – это падение на обочину!

Владеть реакцией на любые действия партнера

Реакция не входит в планы переговорщиков, а зря!

Однажды мы приехали на переговоры с тщательно подготовленным планом. Хозяин кабинета нас огорошил сразу: «Ребята (ребятам было от 30 до 50), мне некогда, через десять минут мне в аэропорт. Давайте по-быстрому. Что вам надо?» Мы сказали и получили хмурый ответ: «Ну, я вернусь, и мы все обсудим».

Почему так получилось? Мы не знали, что так повернется. По телефону все было иначе, и мы добились встречи. Но проблема была не в этом партнере, а в нашей установке на план, от которого мы ждали больше, чем от самих себя! Мы надеялись на план и не были готовы к подобному ходу событий, но наш план летел в тартарары! Что с ним было делать? План – это мост, соединяющий разные стороны и разные этапы реализации проекта. Ну а мосты бывают железобетонные, каменные, деревянные и даже веревочные…

В моих переговорах меня часто болтало и уносило в море, как непривязанную лодку, – там повыше волна и сильно швыряет из стороны в сторону. Вот так и с планом, он часто оказывался той неуправляемой лодкой без весел, на которой я пытался плыть в океане – это хуже, чем спасательный круг, как вы догадались.

Как результат – я безутешно проигрывал, и мне оставалось только петь эпическую песнь карелов.

Мы должны были действовать, нарушая план. Так мы начали создавать свои ситуации, причем с каждым партнером по-особенному. В Сибири мы били шишки на кедрах и снимали банки с березовым соком, который переливался через край! А еще попутно воевали с комарами (им, кстати, наплевать на то, что мы создаем ситуацию), как индейцы, обмазанные комариной мазью перед ритуалом охоты.

А как же, спросите вы, сибирские переговоры? Мы вернулись, попарились в баньке и произнесли тост за наше сотрудничество. Вот! Мы уже участвовали в ритуале местных переговоров. Они начались тогда, когда мы сказали: «В тайгу? Здорово! Поехали!»

На тренингах есть популярный вопрос: что делать, если противник сильнее? Как реагировать? Пожалуйста! Однажды, прямо на переговорах, одна дама, представлявшая моего потенциального заказчика, сделала мне массаж шеи – я понял, что она переиграла всех переговорщиков мира вместе с их учебниками, а еще подсказала мне идею наконец написать книгу о моих переговорах, опубликовать сначала ее, потом статьи из глав, потом провести мастер-классы по ней общей стоимостью, перевалившей миллион рублей. Как затейно она захватила ситуацию! Разве мог я после этого давить на нее?

Никто не спорит, что переговоры – это очень распространенная коммуникация. Кто в ней только не участвует! И сильному далеко не всегда достается победа, особенно если он не вошел в ситуацию либо не может ее создать. Без этого нет коммуникации и нет переговоров. Сила переговорщика в этом случае – в умении найти контекст и атмосферу.

Давайте посмотрим на схему на рис. 1.3. Мы видим, что наша реакция – это тот стартер, с которого начинается техническое исполнение переговоров.

Рис. 1.3. Интеграция реакции в линии инструментов переговоров

Психолог Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональный интеллект» пишет о двух компетенциях, необходимых для тренировки реакции.

Приспособляемость требует гибкости, чтобы суметь принять во внимание разные точки зрения на данную ситуацию. А гибкость, в свою очередь, напрямую связана с эмоциональной силой, то есть способностью чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и сохранять спокойствие при встрече с неожиданностями. Другой компетенцией, которая лежит в основе приспособляемости, является уверенность в себе, и такая убежденность помогает человеку быстро перенастроить свои ответные реакции, безоговорочно бросая все в ситуации, когда меняется реальность[5].

Давайте проведем тренинг по захвату инициативы на переговорах!

Переговоры начинаются с реакции. Тренированная реакция – это захват инициативы!

Тренинг «Выбор вербальной реакции и способа ведения переговоров для захвата позиции»

Цель

Выбрать и отработать свою реакцию в переговорах.

Технология

1. Вам предлагается 14 не связанных между собой переговорных ситуаций, в которых вы должны принять участие. В каждой ситуации уже обозначены действия противной стороны сделки – они укладываются в одну из трех типичных тактик переговоров:

• обструкция (отказ) – «О»;

• атака (критика, угроза) – «А»;

• уловка (навязывание условий) – «У».

2. Вы начинаете игру в каждой ситуации по-новому, а именно: прочитав реплику оппонента – ставите диагноз его тактике: «О», «А» либо «У».

3. Читаете комментарий ситуации.

4. Ниже выбираете одну из реакций, которую вы проявите в данной ситуации. И отмечаете ее крестиком в столбце таблицы.

5. Вставляете свою реакцию в пустующее место вашего ответа в каждой ситуации. Можно использовать метод супервизии (концентрация на нашем поведении, а не на противной стороне).

Четырнадцать переговорных ситуаций

1. Отказ заказчика в принятии отчета исполнителя.

Заказчик: В вашей отчетности нашли не только недочеты, ошибки, но и приписки. Халтуры я не ожидал. Отчет не принимаю! Акт не подписываю. Все последние работы по проекту и отчет вы должны немедленно переделать. Или никакой оплаты не получите.

Исполнитель: …

Комментарий: тон заказчика явно ставит под сомнение профессиональные качества исполнителей, что недопустимо. Однако заказчик не рвет отношения, а предлагает «в наказание» доработать проект. Значит, он преувеличивает! Необходимо выяснить причины его поведения и уточнить, что ему действительно нужно (изменения в расчетно-платежных документах), детально (письменно) проработать все спорные моменты.

2. Отказ покупателя продавцу, который пытается по телефону убедить покупателя заключить оптовую сделку.

Покупатель (по телефону): К сожалению, сказать мне вам нечего. Ваше предложение не заинтересовало меня. Причины я объяснять не собираюсь.

Продавец: …

Комментарий: покупатель настроен негативно либо темнит: ему данная реакция наиболее удобна – открыта возможность получить преференции от продавца. Продавцу можно оставить логику в покое и «открыть другую дверь».

3. Отказ поставщика заводу в возврате бочек с сырьем (они были вскрыты, но сырье не подошло).

Завод: Нам сырье не подходит. Мы возвращаем бочки с сырьем. Поставщик: Вы вскрыли бочки! Обратно не возьмем.

Завод: …

Комментарий: ситуация накалена. Стороны зашли в тупик. Впереди – переход на конфликт и эмоции. Возможна логика: оставить проблему и найти другие точки взаимодействия.

4. Отказ покупателя продавцу.

Покупатель не выполнил в срок своего обязательства по предоплате товара «кондитерские изделия» согласно спецификации, хотя сделал заявку, являющуюся неотъемлемой частью договора. Продавец по своей инициативе начал отгрузку товара – покупатель его принял, что подтверждается подписью на товарно-транспортных накладных, и теперь согласно договору вправе приостановить отгрузку товара, хотя 10 % уже отгрузил. Покупатель решил отказаться, хотя односторонний отказ не допускается.

Начальник отдела покупателя: Как вам известно, у нас сейчас новый гендиректор – он не признает полномочий представителя, который подписал этот договор. На эти полномочия по нашему уставу нужно было получать согласие учредителей.

Представитель поставщика: Но ведь договор был заключен по факту получения вами партии товара и подписания накладных. Начальник отдела покупателя: …

5. Отказ заказчика доплатить исполнителю.

Заказчик: Вы включили в смету расходов работы, которые делали по своей инициативе. Я не буду оплачивать то, что было до договора, поскольку мы не обсуждали цену и я не требовал, чтобы вы это делали.

Исполнитель: …

Комментарий: в отношениях не хватает доверия с одной стороны. Нужно его добавить.

6. Отказ заказчика от предложения исполнителя.

Заказчик: Нам это не нужно. Если у вас есть предложения – пришлите на нашу почту!

Исполнитель: …

Комментарий: с исполнителем хотят работать – ждут другого предложения/инициативы. Инсайт: придумать, какая может быть сенсация/сюрприз.

7. Критика генеральным директором начальника отдела маркетинга.

Ситуация: неэффективное участие на выставке – клиентов нет.

Генеральный директор: Вы меня уговорили участвовать. Мы две недели готовились и два дня сидели на выставке. Где клиенты?

Деньги потрачены зря. Вы умеете только языком трепать. А дело завалили.

Начальник отдела маркетинга: …

Комментарий: начальник отдела маркетинга поплатился за свою инициативу, потерял доверие руководства и теряет позицию, авторитет и перспективу новых проектов.

8. Критика и угроза от начальника отдела сбыта менеджеру.

Ситуация: по вине менеджеров возникла нештатная ситуация. Выдали товар без предоплаты. Оплата задерживается.

Начальник отдела: О ваших действиях мне придется сообщить руководству.

Менеджер: …

Комментарий: начальник отдела хочет выйти из зоны ответственности. А что, если выйти вместе с ним?

9. Критика и угроза от покупателя продавцу.

Покупатель (критикует, подозревает, угрожает; по телефону): Что вы нам подсунули? Некачественный товар. Приезжайте и все забирайте за свой счет! И также 100 % оплаты вы должны вернуть.

Продавец: …

Комментарий: продукция уже доставлена, много эмоций, угроз – лучше сразу не решать проблему, так как при таком раскладе необходимы наличие письменных рекламаций, экспертиза договора и товара. Лучше по возможности уладить проблему по телефону.

10. Критика и угроза от закупщика поставщику.

Закупщик: Вы не следите ни за качеством вашего товара, ни за организацией поставок, нарушаете график. И нам еще выставляете претензии. Теперь мы выясняем – контрагенты вас подвели, поэтому наши претензии не принимаете. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. Нас это категорически не устраивает.

Сегодня пятница. Вы должны к понедельнику поставить нам весь товар! Полностью! И неустойкой не отделаетесь – мы посчитаем убытки и выставим счет. Последний квартал мы с вами работаем. Никому не посоветуем такого партнера!

Поставщик: …

Комментарий: судя по всему, закупщик знает, о чем говорит, видно, что информацию собирали и готовили… Можно сбавить обороты, проявить эмпатию, потом спокойно разобраться в ситуации, спросить совета, попытаться сохранить отношения. Только не расставаться с партнером на такой ноте!

11. Критика и угроза от заказчика исполнителю.

Заказчик (критикует, подозревает, угрожает): Работа выполняется как попало! Я акт не подпишу!

Исполнитель: Но работа соответствует заданию.

Заказчик: Нет!

Исполнитель: …

Комментарий: заказчик блефует, желая получить больше, чем было оговорено.

12. Критика и угроза от поставщика закупщику. Взаимные претензии по договору поставки.

Поставщик: Вы постоянно задерживаете платежи. За последнюю партию снова недоплата. Значит, мы вынуждены ужесточить наши условия. Или стопроцентная предоплата, или открывайте аккредитив! В контракте есть оговорка на этот счет.

Закупщик: …

Комментарий: поставщик недоволен, но работать не отказывается, значит, готов к диалогу.

13. Навязывание условий исполнителем заказчику.

Ситуация: когда соглашение уже достигнуто, оппонент начинает выдвигать дополнительные требования.

Исполнитель: Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема – предоплату нужно увеличить… (предоплата выливается в приличную сумму, около 50 %).

Заказчик: …

Комментарий: исполнитель манипулирует – прием приберег для окончания разговора. Может разыграть идиота – согласиться, одновременно внедряя свое новое условие.

14. Навязывание условий поставщиком закупщику.

Ситуация: ссылка на жесткие ограничения в правилах или со стороны руководителя.

Закупщик: Я был бы рад подписать этот контракт, но директор потребовал, чтобы цена была снижена на 20 % и срок поставки сокращен до пяти дней.

Поставщик: …

Комментарий: заказчик разыгрывает «злого директора», манипулирует им, но он сам не понимает, что дает подсказку – нам самим выйти на директора.

Ваша вербальная реакция на действия противной стороны (под каждой реакцией – пример ее выражения через высказывания).

1. Отказ – интрига:

• Такая постановка вопроса для нас неприемлема. На таких условиях мы не работаем.

• У нас правда был один вариант!

• Так не принято, но если у вас вопросы… тогда у нас…

2. Игнорирование – переключение скорости:

• О чем речь? Разработка уже проведена. Сейчас самое важное…

• Ситуация очевидна! У нас лимит времени – давайте перейдем к вопросу…

• Готовы ли вы принять нашу точку зрения?

3. Перевод стрелок на другое лицо:

• Это ваше решение или…?

• Я вижу, вам никто не сообщил, что этим занимается «Х».

4. Апелляция к статусу (правилу, большинству):

• У нас хороший опыт. Наша позиция… У нас серьезные достижения. Так работают все компании.

5. Призыв/контратака/вопрос-разоблачение/провокационный вопрос:

• Верно! Давайте не будем допускать глупостей и назовем вещи своими именами…

• У меня тоже есть к вам вопросы… но давайте ценить то, чего мы достигли!

• Вас не устраивает моя работа с клиентами, отчеты. А ваша работа вас устраивает?

• Давайте уточним, это ваше личное мнение обо мне (товаре, цене)?

• Ваша логика мне понятна. Но мы-то знаем, в чем причина (дело)?

• Вопрос! А почему вы выбрали именно такой ответ/вопрос?

• Вы не думали, что это предвзятое мнение?

Итого по зоне 1: …

6. Уточнение/прояснение/сравнение ситуаций:

• Конкретно какие ваши аргументы, как вы представляете эту проблему?

• Склонны ли вы думать, что я работаю хуже других?

• Верно ли я вас понял, что вы провели анализ?

• Чтобы нам лучше понять друг друга, интересна ваша позиция по…?

• Что именно вы имеете в виду? С чем вы сравниваете?

• Этот случай аналогичен… и там мы нашли решение.

7. Перефразирование/оценка/резюмирование/вопрос-утверждение:

• Поправьте меня, если я не прав, но, другими словами, вы считаете…

• Это слишком эмоционально, чтобы быть правдой.

• Это предвзятое мнение/это дискредитирующий и спорный вопрос…

• Теперь понятно, в чем причина/резоны/перспектива/ целесообразность…

• Благодаря именно этой ситуации, мы знаем, как совместно решать сложные задачи.

• Вы же не будете отрицать, что нам нужно конструктивное решение!

• Разве может расхождение во мнениях повлиять на наши результаты?

8. Альтернативный вопрос/причинный вопрос/раскрытие намерений:

• Что конкретно вызывает у вас вопросы: как я строю отношения с клиентами или мои отчеты?

• Почему? Каковы ваши соображения? Можно подробнее?

• Как я понимаю, не все так плохо (трагично)! Проблема решаема. С этим трудно не согласиться.

• Интересный подход. Как вы к этому пришли?

• Что вас настораживает?

• С чем я должен согласиться? Давайте разберемся с каждым вопросом.

• Откуда такое ошибочное суждение? Что, если разобраться, в чем тут дело?

9. Переломный вопрос/контрпредложение/вопрос-«дикобраз»:

• А как вы представляете себе, если…?

• Охотно ли вы принимаете другую точку зрения?

• У меня встречное предложение. Мы могли бы принять на себя… Уверен, вы будете согласны!

• Можно подключить… предпринять… сделать…

• Если мы гарантируем вам… вы готовы уступить (пересмотреть)…?

• Подведем итоги!

10. Контраргумент/контрпример/фактический вопрос:

• От ошибок никто не застрахован. Посмотрите, сколько мы совместно сделали…

• Разработка уже проведена, поэтому…

• У нас тоже есть другие партнеры, но мы планировали поработать с вами!

• Назовите, пожалуйста, факты!

Итого по зоне 2: …

11. «Балкон» от У. Юри (пауза)/выпуск пара/упрощение/смягчение:

• Да-да, конечно! Здесь есть простое решение…

• Когда вы критикуете кого-то, вы пытаетесь его подбодрить?

• Скажите мне, часто ли вы улыбаетесь?

• Есть анекдот на эту тему…

12. Наводящий вопрос:

• Какой ответ вы бы хотели получить от меня?

• Какой результат для вас важен?

• Что может изменить ваше решение? Что мы совместно можем сделать?

• Стоит ли углубляться в наши мнения, если необходимо выработать практическое решение?

• Если ваш здравый смысл подсказывает поступать иначе, будете ли вы предпринимать какие-то действия?

13. Смена ролей:

• Хорошо! А как бы вы поступили на нашем месте?

• Да! Нас тоже подводили партнеры. Разделяю ваше возмущение. Я бы тоже так отреагировал.

• А если на ситуацию посмотреть с точки зрения…

14. Комплимент/благодарность/согласие без уступки (от Юри)/извинение:

• Прежде всего хочу поблагодарить вас за совместную работу. И высказать добрые слова!

• Спасибо! Вы правы! Согласен! Приношу свои извинения. Мы разберемся/подготовим…

15. Эмпатия/подсказка/поддержка/помощь/внушение/побуждающий вопрос:

• Я знаю, как вы… поэтому мы готовы…

• Ваш опыт руководителя доказывает, что вы умеете понять партнера, и я вас понимаю.

• Это отличная идея. Вы сделали правильный выбор…

• Для нас важен ваш совет!

• Как вам помочь?

Итого по зоне 3: …

Как работать с полученным результатом:

• мы отразили три вида тактических атак. Поэтому мы опережаем в темпе (Ab initio – с самого начала!);

• выбираем свою самую популярную реакцию – и вслух отрабатываем применение;

• выделяем маркером наиболее подходящий вопрос;

• мы увеличили уровень эндорфина (гормонов счастья) в крови и теперь можем определить свой способ переговоров.

Определить свой способ переговоров

Чтобы лучше сориентироваться, взгляните на рис. 1.4, где определено место способа переговоров на линии выбора инструментов.

Рис. 1.4. Интеграция способа переговоров в линии инструментов переговоров

Для выявления и интеграции способа проведем несколько действий.

1. Укажите в табл. 1.5 все выбранные в предыдущем тренинге ответы и внесите в строки «Итого по зоне…» то количество реакций, которое вы выбрали из данной зоны.

2. В результате у вас получится три числа баллов по трем зонам, которые обозначают три способа переговоров. Посмотрите, откуда вы брали эти реакции, и укажите в табл. 1.5 количество баллов, которое вы набрали.

Таблица 1.5. Ваш способ переговоров

Теперь познакомьтесь с описанием трех способов переговоров. Подумайте, какой из них вы применяли чаще и почему.

Характеристика способов переговоров

• Позиционный (жесткий) – участники атакуют или защищают свои бастионы (статус и позицию), сразу начинают предлагать решение. Минусы – неучет ситуации, ответные удары и дефицит приемов. С каждой американской или немецкой книги по переговорам можно собрать не больше десяти приемов. (Соперничество в концепции win-lose – Джим Кэмп («Сначала скажите НЕТ»).) Популярен в США, Англии и Франции.

• Аналитический – анализ ситуации или темы ведет к совместным действиям на основе рациональных факторов. (Концепция win-win разработана в рамках Гарвардского переговорного проекта Р. Фишером, У. Юри и Б. Патоном («Путь к согласию, или Переговоры без поражения»), К. Бредемайер («Искусство словесной атаки: практическое руководство»).) Популярен в Германии.

• Контекстный (мягкий) – позволяет выехать на рельсы общего контекста с использованием атмосферы, где происходит встреча. Лучший способ начать переговоры – это произнести вопрос, который звучит в голове оппонента, когда он ищет решение, или описать ситуацию, которая вынудила его приступить к решению проблемы. (А. Толкачев («Личные продажи»).) Популярен у китайцев и арабов.

Резюме:

• мы посчитали количество баллов в трех зонах и определили свой приоритетный способ переговоров;

• определив способ, мы получили ресурс для невербального воздействия.

Решение. Мы в движении. Креативные переговоры динамичны. Куда мы движемся? В каждой реакции умышленно оставлен «ключ» к двери диалога. Это ключ к партнеру, получаемый с помощью способа переговоров, который тоже у вас развивается от более простого позиционного к более искусному – контекстному (рис. 1.5).

Результат упражнения. Скопление реакций в определенных зонах показывает, какой способ переговоров (жесткий, аналитический, мягкий) превалирует в ваших реакциях. Повтор одной и той же реакции демонстрирует ваше подсознательное желание освоить или совершенствовать ее. В комментариях после каждой ситуации вы видите, как ее можно интерпретировать.

Рис. 1.5. Трансформация способа переговоров

Чтобы построить отношения, а точнее, коммуникационное поле, нужно любой из трех способов направить к созданию своей ситуации.

Реализовать цели для достижения стопроцентного успеха на переговорах

Вся моя книга посвящена разрушению шаблонов. Иначе не расчистить дорогу для реальных действующих правил и проявления своей индивидуальности. Мы уже определили, что все переговоры, в нашем понимании, успешны. Теперь создадим фундамент из нескольких необходимых факторов. В этом нам поможет Джеймс Себениус, который говорит: «Людей интересует не только прибыль. Они стараются принимать в расчет выгоду другой стороны, для них важно, соответствует ли сделка их представлению о справедливости, как они будут выглядеть, заключив ее, как она отразится на их репутации и т. д. Умелые переговорщики знают, что не все сводится к деньгам, и учитывают четыре важных неэкономических фактора.

• Отношения. Неопытные переговорщики часто не понимают, как важно поддерживать нормальные рабочие отношения с партнерами, поэтому они опрометчиво применяют чрезмерно жесткую тактику “выкручивания рук” или пренебрегают интересами противоположной стороны.

• Дух сделки. Часто бывает так, что переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора и упускают из виду дух сделки, то есть нечто большее, чем просто хорошие рабочие отношения. Если при возникновении конфликта стороны спешат обратиться к уставным документам, значит, они плохо обсудили социальную часть контракта, которая отражает их ожидания относительно будущего сотрудничества.

• Процесс. Переговорщики порой забывают, что процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Известна одна история о будущем спикере палаты представителей Типе О'Ниле. Однажды в своем избирательном округе он разговорился с пожилой женщиной, которая заявила, что не собирается голосовать за него.

– Вы ведь знаете меня всю жизнь? – парировал О'Нил.

– Знаю.

– Помните, как летом я стриг вам газон, а зимой чистил дорожки?

– Помню.

– Вы не согласны с моей политикой?

– Согласна.

– Тогда почему вы не будете голосовать за меня?

– Потому что вы не просили меня об этом.

О'Нил усвоил на всю жизнь, как важно расставлять акценты и точно определять ценности и приоритеты и никогда не отказываться от такого инструмента, как переговоры, вот так, с пожилой дамой, на лавочке, в парке или магазине. Ведь нужные сведения для принятия решений получаешь тогда, когда переговоры проходят в привычной, комфортной атмосфере доверия, взаимного уважения, открытости и честности.

• Интересы участников. Неопытные переговорщики упускают из виду интересы игроков, которые могут сорвать сделку.

После того как в 1998 году советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham объявили о слиянии, довольные инвесторы быстро увеличили общую рыночную капитализацию обеих компаний до огромной суммы – $20 млрд. Однако, несмотря на предварительные договоренности о составе руководства будущей корпорации, вновь разгорелся спор о том, кто будет управлять корпорацией, и объявленная сделка сорвалась, а $20 млрд куда-то испарились. Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных положения. Во-первых, успех дела зависит не только от экономических условий. Во-вторых, нужно держать в поле зрения влиятельных игроков: помните об их интересах и возможности повлиять на сделку. Вероятно, то, что кажется естественным вам, они воспринимают иначе».

Посмотрите, как один предприниматель отзывается о своих переговорах: «Моя встреча с директором по информационным технологиям крупного инвестиционного банка уже подходила к концу, мне оставалось только пожать его руку и пожелать счастливого Нового года. Но он задержал меня и попросил подойти к своему столу, где передал мне лист бумаги. Это был приказ, подписанный директором компании, в котором говорилось о повышении объема закупок нашего оборудования и пересмотре предыдущего договора, подписанного шестью месяцами ранее.

…Я совсем не ожидал, что дело примет такой оборот: у моего клиента не было никаких причин увеличивать объемы закупок.

Я от всей души поблагодарил клиента. И пока я ехал обратно в свой офис, я все размышлял о том, почему он это сделал. Как этому человеку удалось убедить руководство компании обновить программное обеспечение раньше положенного срока? Какие же аргументы он привел, чтобы убедить в этом своего босса?»[6]

Построить комплементарность целей

Что может мотивировать – так это четко определенные цели, потому что люди всегда нацелены на конечный результат. И когда вы ясно видите конечный результат, это мотивирует, помогает преодолевать препятствия и решать проблемы.

Аллан Пиз

Почему мы заговорили о комплементарности целей? Монополия цели означает высокий риск ее достижения. Заменим слово «монополия» на слово «комплементарность». Это значит, что каждая цель дополняет другую. Больше целей – больше шансов на результат! Как говорит Ричард Брэнсон, «когда люди говорят мне, что что-то невозможно, я всегда стараюсь доказать обратное». Нужно проявить креативность в создании целей. Невозможное для кого-то не означает невозможное для вас.

Заложив в основу четыре неэкономических фактора из предыдущей части книги, мы получаем широкий диапазон целей. Лучше начинать от простых и более доступных целей и двигаться к сложным! Причем избавляться от комплекса выбора «единственной цели», потому что, когда мы ставим одну цель, она начинает в нашей голове занимать монополизирующее положение, а это приводит к пренебрежению другими целями и увеличивает риски успеха на переговорах, где нами все поставлено на достижение этой одной цели. Что делать?

Тренинг «Построение “дерева целей” для ближайших телефонных переговоров креативными методами “Комплементарность целей” и “Метафора”»

Задание

1. Во втором столбце табл. 1.6 («Цель») выберите семь целей из 25 для своего ближайшего телефонного разговора. Это значит, вы отказываетесь брать только одну цель и заменяете «монополию» на «комплементарность», где использование арсенала целей раскрывает ресурс синергии, то есть достижение первой цели раскрывает секрет достижения следующей цели и начинается цепная реакция воздействия целей друг на друга.

2. В третьем столбце табл. 1.6 («Комплементарность») изобразите дерево с корнями, стволом, ветвями, листьями и проведите линии от семи целей по порядку их достижения к этим частям дерева.

3. Проверьте логику взаимосвязи целей друг с другом. Если что-то не совпадает – переиграйте цели. Соедините цели линиями между собой – найдите связь между ними! Это станет вашей стратегией на ближайших переговорах.

4. Сделайте корреляцию ваших целей и целей оппонента. Четко представьте себе, что каждая из сторон должна получить в процессе переговоров, а затем найдите способы достичь взаимных целей – так, чтобы каждый чувствовал себя победителем.

5. Вы вырастили «дерево целей», где каждая цель дополняет другую. Добавьте больше целей – больше шансов на результат, потому что цели приводят к эффектам.

6. Проведите ближайший деловой разговор и проверьте, сколько целей было реализовано.

7. Подсчитайте количество плюсов, указанных вами в таблице.

8. Определите свой уровень по набору реализованных целей на одних переговорах:

• суперпрофи (9 плюсов);

• профи (4–8 плюсов);

• любитель (1–3 плюса);

• вредитель (0 плюсов).

9. Вы собрали цели, и они у вас теперь как гирлянды на новогодней елке. Найдите логику в достижении указанных вами целей на ваших последних переговорах. Цели нужно выстроить так, чтобы получить стратегию.

Таблица 1.6. Дерево комплементарности целей на телепереговорах

Резюме

Собрав цели, мы вырастили дерево, а соединив их – мы собираем плоды («снимаем с дерева стратегию»). Она наша. У нас есть стратегия, где все элементы поддерживают друг друга. Реализуя стратегию на переговорах, мы сильнее того оппонента, который ее не имеет. Но любое проявление силы вызывает отторжение или сопротивление. Поэтому в этом тренинге мы поставили задачу вырастить дерево совместно с оппонентом, но по нашей стратегии. Технология в табл. 1.7 позволяет направить диалог в нужное русло.

Таблица 1.7. Подбор технологии переговоров по цели

Кейс

Сергей Пластинин (член совета директоров компании «Вимм-Билль-Данн») о том, как началась история его компании

«Датой основания компании мы считаем день выпуска первого пакета нашего напитка под названием “Вимм-Билль-Данн”. Это произошло 25 ноября 1992 года. Сейчас трудно представить, но тогда офис целиком помещался в коммунальной квартире на улице Мясницкой, а в компании работало всего пять человек.

На Лианозовском молочном заводе было арендовано оборудование, изначально предназначенное для производства молока в картонных пакетах. Линия простаивала, поэтому ее отдали в аренду за смешные деньги, тем более что и нам она была нужна всего лишь на один день в неделю. В Сбербанке мы взяли кредит в 50 тысяч долларов и на эти деньги купили у “Тетра Пак” упаковку, а у немецкой фирмы – концентрат для производства соков. И вот тогда был выпущен тот первый, исторический, пакет сока»[7].

Вопрос. Если бы основатели «Вимм-Билль-Данн» полностью раскрыли свои планы, их бы пустили на завод?

«Помните греческие мифы? Был один герой – Ясон. Меня поражали его доверчивость и стремление всем сообщать о своих целях. Чтобы отделаться от наивного героя, царь послал его за три моря за золотым руном. В итоге – букет приключений и унизительная смерть под развалившимся “Арго”.

Зачем всем говорить о своих целях? Почему не отделаться шуткой: мол, пришел лютики на лугу собирать».

Однажды, продюсируя ряд проектов, я приехал к Юлию Гусману в пору его руководства Домом кино. Без всяких прелюдий я предложил ему серию бесплатных репортажей на ТВ и раскрутку его имиджа в определенном контексте. А взамен мне нужна была его поддержка в ряде переговоров в Доме кино, где меня устраивала атмосфера для переговоров с перспективными партнерами. Мой план сорвался – Гусман уклонился от переговоров в таком контексте. Я так и остался в стойке архара на горе.

В чем была моя ошибка? Я должен был посадить широкое поле целей, и опытнейший, хитрейший Гусман наверняка бы разглядел свою выгоду. Например, цели в контексте новых спонсоров для Дома кино. Посмотрите, насколько мои шансы могли бы возрасти! В чем ошибка выбора цели?

Сегодня я задаю себе вопрос. Почему в 1990-х у нас сорвались крупные проекты с Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, New-York Trade Exchange и еще десятками крупнейших компаний мира?

Потому что из тех целей, что я здесь перечислил, у меня была только одна – заключить договор на рекламный проект. Я к ней готовился… упорно шел… я и мои менеджеры обстреливали клиентов звонками каждый день до стадии посинения и тех и других. Они уже свои офисы в синий цвет покрасили! А если всерьез, то некоторые так и сделали. А поставь я тогда перед собой несколько целей – все бы получилось несомненно. Посмотрите на аргументы: а) новый рынок; б) оригинальные предложения; в) быстроокупаемый бюджет; г) эффективные, энергичные исполнители. Многое было у нас в руках. Можно было тысячу раз с ними встретиться, выпить кофе или виски, просто пообщаться, потому что мы были очень хорошо знакомы. Видите мою ошибку «одной цели»? На тех переговорах мне нужно было ставить несколько целей одновременно. А именно, получить информацию о партнере, дать информацию о себе, позиционировать свой продукт, установить личный контакт и заключить соглашение.

Когда мы поставим себе несколько целей на переговоры, то наши шансы добиться хотя бы одной из них возрастут! Потому что ситуация становится многозначной!

P.S. Когда я пишу эту книгу, то, не скрою, преследую тоже много целей. Рассказать об уникальных переговорах, неожиданных последствиях, фантастических ошибках и достойных успехах, о тех непревзойденных переговорщиках, которых я встречал на своем пути.

Найти четырнадцать ресурсов креативности для достижения целей

Если думаешь о креативе – найдешь причины креативности!

Андрей Толкачев

Скажите, что такое для вас переговоры? Переговоры – это средство достижения цели.

Вот вы и попались! Это и есть традиционный подход.

Традиционный подход – это дань традиции. И волей-неволей вы поддерживаете ту ситуацию, в которую попали.

Например, проанализировав рынок одного областного города, мы начали переговоры с местным поставщиком. Предложили все по выгодным ценам и с минимальным риском. Получили отказ. Оказалось, партнер приобретает товар более низкого качества на местном заводе, который контролируется родственниками главы администрации области. Если наш партнер прервет такой контакт ради экономической выгоды – он потеряет свой бизнес. Его просто задушат, причем разными способами.

Традиционные переговоры – это, по сути, борьба, хотя внешне это дипломатия. Искренностью не пахнет, потому что не те установки. И заключение договора не снимает проблемы замкнутости и продолжения борьбы за мнимую победу, а только вводит участников в ситуацию совместного дела при отсутствии необходимого сближения.

В традиционных переговорах борьба за близкое партнерство заранее проиграна, поскольку все схвачено, рынки разделены, дефицита нет. Внимание, интерес и мотивацию вызвать все труднее. Кому ты нужен, если ты такой же, как все? Если ты как солдат в длинном строю – ничем не отличаешься от остальных.

Вы дождались провала или смогли вовремя сменить коней? Многие начинают поиск с тренингов!

Эксперимент с четырнадцатью сорняками стереотипов

Для извлечения новых ресурсов мы проведем свой эксперимент на поле стереотипов и, вырвав 14 сорняков (те, что наиболее очевидны в современных переговорах), обнаружим новые решения. Если на поле всегда растет одна трава, это не значит, что нельзя посадить дерево.

Тактика переговоров, которую выбирает участник, выражается в его поведении. Поведение основано на стереотипах, с которыми на практике не всегда нужно бороться. Например, на них хорошо опираться для получения доверия партнера. Но чем больше мы под властью стереотипов, тем сложнее нам развивать отношения. Среда стереотипов засасывает, как болото. Часто на бизнес-тренингах предлагаются разные техники ведения переговоров, но не затрагиваются стереотипы. Возникает вопрос: вырастут ли посеянные бизнес-тренерами зерна на почве стереотипов? Может, сначала нужно засыпать чернозем, перепахать, а потом уже сеять? Креатив – это тот плуг, которым мы вспашем засохшую, окаменевшую почву традиционных взглядов и отношений, чтобы посеять и собрать новый урожай. Вспомним, как оценили идею швейцарского художника Ганса Рудольфа Гигера о создании монстра для кинофильма «Чужой». Ему дали «Оскара».

Все понятно, но чем разрушать стереотипы? Креативных инструментов много: идеи, действия, поведение, поступки, внешний вид, сообщения, сенсации, провокации, скандалы и т. д.

В любом случае все начинается с креативной идеи. Креативная идея на переговорах – это неожиданная идея, создающая новую ситуацию.

Первый стереотип: молчать, подчеркивая свой статус, и создавать впечатление человека умного и уже принявшего решение. Мой подход: креатив убедительности.

Любой переговорщик стремится к тому, чтобы его слушали и услышали! Особенно если переговорщик активен, властен и болтлив. Вроде бы все логично, но что может означать ваше молчание (табл. 1.8)?

Таблица 1.8. Как мы молчим на переговорах

Как видим, между вариантами ничья – 5:5. Молчание – это может быть «Да или нет!», «Согласен или не согласен!», «Будем работать или не будем работать!» и т. д. Значит, молчание не вносит определенности! Молчание – это инструмент невербального воздействия, последствия которого трудно предсказать. И может означать все что угодно!

«Убедительность зарождается внутри вас, потом она проявляется в поведении и речи». Если вы убедительны в молчании – молчите, если в разговоре – говорите! Но будьте убедительны до конца! Представьте, что вы на балу Штрауса в Венской ратуше, ну не снимете же вы бабочку в момент исполнения вальса.

Для переговоров подготовьте убедительный взгляд, позу, жесты, записи, схемы, презентации, а главное, свою уверенность. Подключайте визуальные средства. Вручите партнеру некоторые документы, материалы и сувениры. Позвольте и ему действовать таким же образом и спровоцируйте его к ответным действиям.

Второй стереотип: показать серьезность намерений для солидности.

Напоминает известный призыв Остапа Бендера: «Крепитесь! Россия вас не забудет! Запад нам поможет».

Мой подход: креатив позитива.

Наверное, у каждого в бизнесе случается такое: вы чувствуете, что схватили за хвост жар-птицу удачи, как в сказке. Вот здесь будьте осторожнее – ваша уязвимость возросла стократно!

Пример. От одной украинской фирмы я получил отличный заказ на создание фирменного стиля, имиджа, съемки роликов и демонстрацию их по ТВ. Когда все было снято и бюджет был освоен наполовину, представители фирмы нашли другого исполнителя заказа и под предлогом, что я что-то неправильно сделал (а именно, не согласовал несколько моментов), попросили все деньги вернуть обратно. В контракте это не оговаривалось.

В этом проекте у меня участвовало более 40 человек, работа велась почти год. И вдруг такое! Я всерьез стал готовить отчеты. Но… Начались наезды. Ко мне стали поступать угрозы, и переговоры я вел с самыми сомнительными личностями, подсылаемыми директором этой фирмы.

Я был под властью «стереотипа серьезности». Поэтому в переговорах с ними я нажимал на такие концепции переговоров, как «Информирование» и «Убеждение». Но не правы были они, они нарушили условия договора, и если они об этом знали, то тогда легко объясняется тот факт, что у меня ничего не получилось – все претензии остались. Я нашел независимого третейского судью, который должен был разрулить ситуацию. Мне пришлось приглашать другую компанию провести переговоры с моим клиентом. Она достаточно оперативно продемонстрировала свои возможности в урегулировании споров, и проблема испарилась. Очевидно, что были применены концепции «Завоевание позиции» и «Предупреждение».

Мой серьезный, ответственный подход оказался наивен, как подходы какой-нибудь «просто Марии» в сериале. Я вдруг понял, что даже для мелких киевских хищников я олицетворяю копилку с деньгами, которую нужно встряхнуть и просто разбить! Со мной играли в рискованную, азартную игру на вышибание денег.

Наверное, серьезность где-то может нам сгодиться, например на приеме у психиатра, но в бизнесе…

Лучше позитив как более внушительная альтернатива серьезности, и мы не дадим партнеру свернуть на тропу недоверия, пессимизма, негатива и агрессии! «Прежде чем войти в дом, наденьте улыбку» – гласит восточная мудрость.

Классический пример создания ситуации позитива я открыл для себя в Омане.

На старинном восточном рынке Сук-эль-Далам в Маскате можно встретить группы мужчин в белых дишдашах, с серебряными изукрашенными хунжа (кинжалами), оживленно обсуждающих разные темы типа предстоящей свадьбы или игры футбольной команды. Для них общение на рынке является поддержкой позитива, поэтому торговля сопровождается чаепитием, табакокурением, обменом новостями, шутками и прибаутками и, конечно, торгом, когда цена может быть сброшена наполовину. Атмосфера и ситуация говорят сами за себя, и продавец с покупателем просто плывут по течению.

Будьте естественны и вносите максимум оптимизма! Посмотрите на малайзийцев! Они окружают себя только позитивом и добиваются успеха! Какой невероятный бизнес, и какие мировые деньги стекаются туда! Слетайте в Маскат и в Куала-Лумпур!

Можно так, как замечательный Анатолий Кашпировский. Его настрой и поведение насыщены позитивом. Внезапная откровенность была поддержана демонстрацией отжиманий от пола и приседаний с подпрыгиванием. Так, в каждую мысль, в каждый жест, в любое дело он вносит много личного. Но это никакие не жалобы, а достижения воли и духа. Это вера в себя и безудержный настрой. Когда меня спрашивают, в чем загадка Кашпировского, я понимаю, что автор такого вопроса далек от понимания этого феномена и вряд ему поможет мой ответ.

Третий стереотип: не отклоняться от темы.

Этот совет наши доморощенные психологи и бизнес-тренеры скопировали из американских учебников. Но они не учли, что в США на переговорах кому-то рассказывать о своих личных проблемах – это провал. В России обратная ситуация: без контекста человек выглядит странно. Контекст – это та объединяющая основа, на которой мы строим здание нашего взаимопонимания и взаимодействия. Необходимо, чтобы переговорщик стал относиться к тебе эмоционально положительно. Для этого нужно одновременно найти что-то общее с оппонентом и одновременно стать для него источником приятных мыслей, воспоминаний и переживаний: например, «мы оба отцы» или «мы оба болеем за “Спартак”» и т. п. Поэтому на своем мастер-классе в Amwon Владимир Соловьев сказал, что найти подход к недоступному для интервью Геращенко он смог, когда завел разговор о Гонконге, где Геращенко когда-то работал, и о Сингапуре, где когда-то работал сам Соловьев.

Ирина Бичева, учредитель и руководитель сальса-школы CasaDeRitmo и школы латиноамериканских танцев Caribbean Club, провела мастер-класс «Тело никогда не лжет, или Как танец способен помочь в бизнесе». Ирина утверждает, что, потанцевав с потенциальным бизнес-партнером или увидев, как он танцует с другими, можно вычислить его характер, сильные и слабые стороны. Танец – это универсальный язык, который может многое рассказать о человеке. Нужно только уметь интерпретировать движения и эмоции танцора. В ходе мастер-класса Ирина Бичева показала, как читать язык тела на данс-поле, на какие па стоит обратить особое внимание и почему.

Наша задача – деавтоматизировать переговорный процесс. Нам нужно уметь различать моментальные состояния людей в жизни, прививать себе вкус к этому[8].

Мой подход: креатив создания контекста.

Новый контекст и эмоциональное отклонение к его обсуждению могут создать хорошую атмосферу для общения.

Примеры результативного отклонения от темы.

• «Продавая кассеты, Игорь демонстрировал чудеса изобретательности. Он улыбался и шутил с покупателями. Каждый, к кому он обращался, словно заряжался его энергией и тут же охотно расставался с деньгами. Я была поражена. Оказывается, деньги можно делать на пустом месте, просто убеждая людей покупать какую-то совершенно ненужную им вещь» (В. Никитина. Журнал «Деньги», 2000. – № 19).

• Моя знакомая из одной дизайнерской фирмы встречается с потенциальными партнерами в разных кафе типа «Шоколадницы». Каждая встреча – это очередная исповедь клиента о себе. И каждый раз клиент сам предлагает такой сценарий! Сколько биографий, судеб, проблем личной и семейной жизни она собрала за несколько лет! Причем результативность встреч – в районе 90 %. Ей можно уже переключиться на издание журнала типа «Биографии» или «Каравана историй».

Но главное! Сделки после таких задушевных бесед заключаются почти сами собой.

Отклоняйтесь! И идите по той дорожке, куда ведет вас клиент. Его тема – это качели, где чем лучше раскачаешь, тем дольше покачаешься!

Четвертый стереотип: не прерывайте и не перебивайте собеседника.

А если нужно оживить? Не нужно?! Может, собеседник именно этого и ждет! Тогда подбрасывайте дровишек в огонь! Иначе огонь погаснет. Вступайте в разговор и тактично перебивайте, показывая интерес к теме.

Мой подход: креатив разгрузки, оживления.

Этот прием удачно используют итальянцы. Они любят перебивать и показывать нетерпеливость. Да еще осмотреть тебя с ног до головы. Типа «Что за халабуда на этом переговорщике?».

Среди российских переговорщиков я увидел этот элемент в исполнении Марата Александровича Зиганова, директора Школы рационального чтения. Непринужденно и динамично он мог перейти на другие темы, тем самым разжигая интерес к главному вопросу еще больше.

Пятый стереотип: не смотреть на часы, беседуя с клиентом.

Это стереотип для кроликов, чтобы не отклонялись от гипноза. Но переговоры – это не гипноз!

Конечно, клиент может интерпретировать этот жест как желание поскорее от него избавиться, но это при условии, что он настроен негативно.

Мой подход: креатив создания регламента.

Ваш взгляд на часы может означать, что вы уже обо всем договорились, значит, у вас полное взаимопонимание! Я могу вспомнить свои переговоры, когда-то проведенные с замечательным Владом Листьевым, который вел переговоры умело и любил так элегантно, акцентированно и к месту смотреть на часы. Это только придавало нашему разговору хороший темп, деловитость. Но если вы медлительны – лихачество не ваш стиль.

Корейцы на переговорах с моим партнером однажды встали и ушли. Им показалось, что он не уполномочен принимать серьезные решения. А мой партнер не понял, в каком контексте его воспринимают, спешил и не получил доверия.

Шестой стереотип: не заканчивать предложение за собеседника.

А если у него затруднения? А если помочь? А вдруг он сам ждет ускорения или начала игры «нашей скрипки»? Давайте ему поможем закончить его речь. Особенно бывает уместно перехватить инициативу.

Мой подход: креатив захвата инициативы.

Например, Владимир Яковлевич Ворошилов, создатель и президент Международной ассоциации клубов «Что? Где? Когда?», умел сосредоточенно и убедительно вести переговоры, причем всегда выдерживал позицию первой скрипки, что я испытал на себе. Подчас, стоило только затянуть какой-нибудь вопрос, как он уже завершал предложение за «притормозившего» собеседника. И абсолютно переигрывал его своим пониманием ситуации. И переводил разговор на те рельсы, по которым ехал сам.

Седьмой стереотип: задав вопрос, дождаться ответа.

Задавая вопрос, можно нарваться на паузу. С одной стороны, пауза – это хорошо, значит, клиент обдумывает ваш вопрос, а с другой – может возникнуть неловкое молчание от выпадения клиента из ситуации. И ждать ответа глупо.

Мой подход: креатив дипломатии.

Действуем оперативно, чтобы снять все возникающие затруднения и оценить дефицит времени. Приспосабливаться к новому нужно поскорее, поскольку, не приспособившись вовремя, мы рискуем не приспособиться вообще.

Если вы с оперативностью не справились – не отчаивайтесь! Можно самому себе дать ответ и тем самым помочь с ним собеседнику. В любом случае никогда не помешает игра междометиями: «ох», «ой», «то-то», «ш-ш», «вот-вот», «на тебе», «ну да», «да уж», «эх, вот как», «вот так», «вот те раз» и др.

Восьмой стереотип: обсуждать проблемы.

На тренингах и в «умных» книгах нам советуют определить цель и проблему, согласовать общие контуры договора (выработать общую формулу) и затем обсудить детали.

Когда я приехал в офис московского Leo Burnett, переговоры начались уже на входе. Улыбчивая офис-менеджер на ресепшен. Зеленые яблоки в корзине. Все помещения как бы проткнуты гигантскими карандашами. В «карандашах» находятся переговорные, кабинеты и прочие технические помещения. Подушки на подоконниках. Пол и стены расписаны изречениями основателя агентства типа: «Наш бизнес – это идеи. Они произрастают из всего, что нас окружает, и расцветают лучше всего в атмосфере сотрудничества с близкими по духу. Делайте их простыми. Делайте их запоминающимися. Делайте их такими, чтобы хотелось рассматривать. Делайте их веселыми». Когда мы оказались в «карандаше», я уже был настроен на креатив. В итоге мы интересно поговорили.

Вот посмотрите на реплику одного менеджера на тренинге: «Если бы я приехал, например, в Испанию и мне бы предложили сходить перед переговорами на корриду (а я ее на дух не переношу) под предлогом разрыва, я бы пошел». Я подчеркнул фразу «перед переговорами», так как в ней заложена разница между традиционным и новым креативным подходом к переговорам. В креативном подходе мы создаем ситуации тогда, когда это нам нужно. В старом пока не сели – переговоры не в счет.

Когда испанцы поведут нашего менеджера на корриду – это не разминка перед переговорами, это значит, переговоры уже начались!

Вывод: в России договориться – это значит найти общий контекст и попасть в ситуацию! Успех переговоров в России для участников заложен в новом прочтении переговоров как результата создания коммуникации, основанной на понятном контексте.

Атмосфера переговоров создается за счет объективных факторов среды и ситуации и, конечно, эмоционального климата. Это на 90 % определяет наше общение и нашу эффективность. Например, встреча Диора с владельцем Дома моды: Диор понимает, что месье Буссак очень приятный и образованный человек, понимающий и ценящий культуру и искусство не меньше, нежели искусство управления финансами и породистыми лошадьми. И они нашли взаимоприемлемое решение.

Вывод: факторы воздействия мы обнаруживаем в контексте и в атмосфере переговоров.

Мой подход: креатив атмосферы, где всем будет комфортно!

Суть приема: проблему представить как объект, ради которого и благодаря которому собрались переговорщики.

«Без нее (этой проблемы) мы бы не собрались! А так и познакомились, и дела наметим, и подружимся, и успех придет!» «Ваша проблема – наш бизнес».

Проблема – это то, на чем можно заработать. Проблема – это то, на чем можно построить успех. Это создание успеха не на ровном месте, не в «чистом поле», а в проблемной ситуации. Что делает успех более ощутимым!

Креативные приемы

• «Минус в плюс». Например, «У Hammer плохая обзорность назад. Но это проблема тех, кто сзади».

• «Проблема – решение». Начинаем с выкапывания проблемы, придаем ей очертания, локализуем и предлагаем оптимальное решение. Технология сводится не к обсуждению проблем, а к выработке решений этих проблем.

• «Проблемы в сторону». Зима. Лес. Директор крупной уральской компании – энергичная женщина – повела нас «прямо с самолета» показать исторические места. Она не стала искать авеню, а сразу мимо тропы, по колено в снегу. И все проблемы за пару часов испарились.

• «Благодаря проблеме». Швейцария. Монтре. Это место встречи возникло внезапно, когда я уже приземлился в Цюрихе. На такси быстро добрался до Монтре, преодолев 188 км меньше чем за два часа (это страна, где в качестве такси выступает шестисотый «Мерседес» или «семерка» БМВ, поэтому расстояния не в счет). Небольшой городок Монтре аккуратно расположился на невысоком холме между горной грядой и спокойными водами озера. Изящные особняки утопают в зелени лавров, магнолий, пальм, кипарисов и миндаля, но это все летом. А сегодня здесь заснеженные деревья и кристально чистый горный воздух. Я задышал как новорожденный и направился к набережной Женевского озера. Когда я гулял со швейцарским «небожителем» по набережной и обсуждал наши дела, то понимал, как хорошо, что есть проблемы, приводящие тебя в такие места. Только ради одного вдоха можно было сюда прилететь!

Однажды в «Фейсбуке» я получил от друга такую фразу: «Я ни дня в жизни не работал. Я играл!» Фраза принадлежала Джо Джирарду. Он был одним из 42 продавцов дилерского центра. Средний уровень продаж – пять машин в месяц. Джо продавал шесть машин в день. Если бы Джо думал о проблемах – установил бы он свои рекорды?

Девятый стереотип: стратегия win-win как панацея от всех несогласованностей.

Мы народец хмурый, но все тренинги, слизанные с американских методик, советуют нам держать улыбки на мордах лица. Ежу понятно, что улыбка соскочит быстро.

Мой подход: креатив мимикрии!

Сливайтесь со средой, с контекстом, вы свой, а не чужой. Так больше доверия! Создавайте креатив контекста. Как советует профессор Стюарт Даймонд, «наилучший метод разрешения проблем состоит в том, чтобы формировать фокус межличностных отношений в переговорах». Что любопытно, иностранцам здесь есть чему поучиться у наших переговорщиков из разных далей и весей нашей необъятной родины. Мы умеем вносить личное в любые дела.

Десятый стереотип: демонстрировать занятость.

Самая важная цель любой встречи – «продать себя», а потом уже «продать идеи, концепции или продукты». Если люди купят вас, они купят все, что вы предложите. Если они не купят вас, они не купят ничего, даже если ваша идея – это хорошая идея. Поэтому сначала продайте себя.

Аллан Пиз

Пишу, забрасываю письмами сотрудника среднего звена – никакой реакции, хотя с ним уже был контакт и мы договорились о том, что я готовлю и зачем, и установили цели.

У меня подобный менеджер вызывает улыбку, во-первых, он плохо организован, во-вторых, выглядит как идиот, о чем я уже сообщил его офису, пока его разыскивал на том квадратном метре, что ему выделили для работы в офисе.

Сколько идей вы приносите на встречу? Нормальная цифра – 10–15.

Маркус Джексон, креативный директор Lowe Adventa

Мой подход: креатив создания свободы выбора!

Одиннадцатый стереотип: переговоры как процесс обсуждения сделки.

Мы переиграем того, кто зациклен на сделке и ее выгоде. Потому что мы из самих переговоров будем извлекать ценности, пока партнер будет строить планы.

Мои переговоры принесли мне множество разных проектов. Например, то, что показано на рис. 1.6, редко обсуждалось, но возникало на переговорах.

Мой подход: креатив создания ценности!

Двенадцатый стереотип: все взвесить и обсудить.

Рациональное мышление ведет к выводам. Креативное мышление ведет к действию.

Кевин Робертс (СЕО РА Saatchi & Saatchi)

Мой подход: креатив в создании концепции (рис. 1.7).

Тринадцатый стереотип: война план покажет.

В России договориться – это поймать случай, ситуацию, атмосферу, контекст, оказаться в нужном месте. Как в интервью мне сказал гуру невербальных коммуникаций Аллан Пиз, «легко повернуть любую ситуацию в свою пользу». Поэтому креативные переговоры – это ситуационные переговоры. У креативного переговорщика по сравнению с традиционным переговоры начинаются раньше, до встречи – он опережает в темпе (Ab initio – с самого начала)! И как говорит Эндрю Карнеги, когда вы чего-то очень сильно хотите – в игру вступает закон притяжения.

Рис. 1.6. Переговоры как ценность

Если у вас есть свое измерение и восприятие новой ситуации – значит, вы креативны!

Вопрос: что создает новую ситуацию?

Ответ: креатив в переговорах!

Креатив – это другой взгляд, свободный от стереотипов и опыта применения банальных технологий. В основу подхода положен принцип: все, что нас окружает, может и должно быть источником коммуникации, взаимодействия, ситуации. Он означает, что ситуация самоценна. И проведение переговоров – это уже результат создания ситуации (рис. 1.8, табл. 1.9).

Рис. 1.7. Концепция креативных переговоров

Рис. 1.8. Способ создания ситуации для переговоров

Таблица 1.9. Факторы создания ситуации

Мой подход: креатив в создании ситуации!

Четырнадцатый стереотип: сосредоточиться на одной цели.

Что может мотивировать, так это четко определенные цели, потому что люди всегда нацелены на конечный результат. И когда вы ясно видите конечный результат, это мотивирует, помогает преодолевать препятствия и решать проблемы.

Аллан Пиз

Огромный просчет в традиционных переговорах – это выбор одной цели. Ошибка в том, что в традиционных переговорах цель монополизирована.

Если мы поставим на своих переговорах несколько целей, в этом случае мы будем подстрахованы. Если не получится одна цель, то достигнем хотя бы другую, например, установка контакта, знакомство, обмен мнениями, выяснение интересов и т. п.

В креативных переговорах мы ставим не одну цель, не две, не три, а… букет целей! Как не ошибиться в их выборе?

Переговоры – это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий – это определение цели. Цели креативных переговоров основаны на структуре ценностей переговорщиков.

Как подойти к выбору цели и, следовательно, направления нашего путешествия? Можно построить программу-максимум и программу-минимум. Можно определить цель по принципу «либо пан, либо пропал». Но стоит ли в качестве цели переговоров ставить безоговорочное принятие своей точки зрения? Такой вариант развития событий можно определить как путь, а не как саму цель, которая всегда остается где-то впереди. Наверняка это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. То, что мы готовим для переговоров как единственно возможное и разумное, на переговорах может растаять как лед под солнцем. Часто это бывает при несовпадении контекста.

Таким образом, определив цели, мы под них намечаем пути. Любой путь к цели – это стратегия ее достижения.

Формулировка целей следует из анализа проблемы. Проблема у вас может быть, но вы ее не ощущаете. Но покажите мне ту компанию, где нет проблем с новыми связями на рынке, с конкурентами, обменом информацией, заключением или продлением соглашения; внесением корректив в имеющееся соглашение и т. д. Тем более Россия – это страна, где решение проблем является стилем жизни. И когда их нет – их тут же придумывают. Но этот стиль жизни диктует и сокрытие тех проблем, которые решить трудно и не хочется. В Ростовской области один фермер рассказал мне, как его вызывают в правление местного сельхозпредприятия (бывшего колхоза) и упрекают, что много земли он себе приобрел. Хотя земля эта была заброшена и не обрабатывалась. Значит, по мнению «местных тузов», фермер, купив у них землю, обнаружил их проблемы неумения эффективно управлять собственностью, а теперь сам зарабатывает. Они скрывают свои проблемы и не могут смириться с успехом другого. Именно с таким контекстом и должен разобраться наш фермер. Для нахождения оптимального решения нужно проводить как можно больше переговоров с другими землевладельцами, поставив на них как можно больше целей. Так он обнаружит, что находится с ними в постоянном контакте, что ряд вопросов утрясли, какие-то недомолвки растаяли сами собой, и уже все друг другу в чем-то полезны. Появились общие цели и интересы, а значит, стал появляться новый контекст.

Мой подход: креативность в создании целей.

Глава 2

Как создать свое коммуникационное поле на переговорах

Сформировать коммуникационное поле

Что такое коммуникационное поле? Это среда, комфортная для переговорных коммуникаций. Это среда, генерирующая участников и их идеи. Она динамична и увлекательна (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Стратегия создания коммуникационного поля

Стратегия создания коммуникационного поля – это путь к формированию эффективных отношений. Поле растет за счет синергии коммуникационных эффектов (рис. 2.2, 2.3).

Инсайт! В своем коммуникационном поле мы более результативны.

Что нужно для создания своего коммуникационного поля?

Нужны: имидж – контекст – ситуация – атмосфера.

Что нужно создать? Коммуникационные эффекты (КЭ)!

Рис. 2.2. Синергия эффектов коммуникационного поля на стратегическом маршруте

Рис. 2.3. Динамика решения о создании коммуникационного поля

Инсайт! Стратегия переговоров сложилась (см. выше).

Креативные переговоры – это переговоры по созданию коммуникационного поля и управлению им.

Вывод. Успешно начать переговоры – это применить ценностный подход – комплементарность целей – повысить свою мотивацию – захватить инициативу – создать максимум коммуникационных эффектов – открыть коммуникационное поле – завести оппонента в него.

Сконструировать ситуацию переговоров

Люди всегда сваливают вину на силу обстоятельств. Я не верю в силу обстоятельств.

В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужные ему условия и, если не находит, создает их сам.

Бернард Шоу

Жизнь нам предлагает множество ситуаций. Пользуемся ли мы ими? И как это работает на продвижение наших проектов?

Давайте взглянем на ситуацию как на удачный случай. Ситуация, которая нам нужна, не может быть обыденной. И таковых множество:

• официальные праздники (Новый год, 8 Марта и пр.);

• религиозные праздники (Рождество, Крещение и пр.);

• неофициальные праздники (День святого Валентина, Хеллоуин и пр.);

• праздники компании (день создания компании, запуск значимого крупного проекта и пр.);

• личные праздники в жизни сотрудников (юбилей, свадьба, новоселье, рождение ребенка, публикация книги);

• презентация новых проектов и продукции;

• деловые события (выставки, фестивали, форумы и конференции);

• торжественная встреча с российскими и зарубежными клиентами/партнерами.

Кроме праздников, мы можем пойти туда, где есть нужная атмосфера. Кому и какой ивент предложить? Конечно, с поклонником Мельпомены лучше сходить в театр, с любителем цыганской песни – в театр «Ромэн», а если перед вами тусовщик, то вызывайте потенциального партнера на «Тэфи», «Грэмми» или на худой конец на «Бренд года» или «Серебряного Меркурия».

Красная бабочка на шее его преобразит. Переговоры на шоу – это тоже шоу. Пока вы будете «рисоваться» на этом маскараде, можно ковырнуть самые запретные темы и пробраться в карман любого деляги.

Нам нужен план не переговоров, а создания ситуации! Примерно вот такой (рис. 2.4).

Рис. 2.4. План создания ситуации

Вывод. К переговорам нужно готовить не план, а жаркий аргентинский танец! А если чуть серьезнее – создание ситуации!

Кейс «Как договориться с VIP-персоной»

В Сочи я обсуждаю проект с Константином Буравлевым, будущим вице-мэром Москвы. Мы с ним в составе большой делегации. Ресторан, конференц-зал, бассейн. На другой день он улетает. Мы еще ни о чем не договорились. Конечно, я выбрал последний вариант (из списка, предложенного ниже), потому что из-за проблемы его отъезда не нужно вянуть, как майский цветок под солнцем. Мы в самолете очень хорошо обо всем договорились. Но я не знал в тот момент, что применяю прием «Запасной аэродром», поэтому ситуации с запоротыми планами меня не миновали, они повторялась много раз, менялись только «декорации и актеры».

Выберите один-два варианта:

• договориться о встрече в Москве (где он занят еще больше);

• пригласить его на заманчивый ивент (на который он не против попасть);

• дать ему в руки распечатку с описанием концепции, коммерческого эффекта и плана действий (которую он не захочет читать, потому что ничем не мотивирован);

• спросить, кто его пока заменит для продолжения контактов, и сосредоточиться на «заменителе» (который потом может спустить все на тормозах);

• лететь вместе с ним (ему все равно нечего делать в самолете).

Сейчас мы разберем факторы создания ситуации, чтобы увидеть, что в любой из них раскрываются новые возможности для диалога.

Канадский консультант по переговорам Мел Блитцер сказал замечательную фразу: «Вы учитесь читать то, что происходит». Даже если атмосферу мы создаем, мы должны уметь ее прочитывать и действовать, не выходя из нее. Прочтение ситуации происходит по ходу ее развития.

Как это делать, разъясняет Стюарт Даймонд (профессор Whorton School of Business): «Нужно найти метод, который будет лучше всего работать в этой конкретной ситуации. Мы учим ситуационным переговорам, в которых цели и обстоятельства анализируются исходя из конкретной ситуации».

Здесь я поспорю с мэтром. Чтобы анализировать переговоры на самих переговорах, нужно иметь редкий талант, сродни таланту сыщика Шерлока Холмса. Не каждый родился сыщиком! А ситуация настолько динамична и разнообразна, что можно предложить более универсальный инструмент – не анализировать, а «проживать ситуацию» или генерировать ее.

Пример 1. Компания ZumeX однажды недооценила своих конкурентов. Juicemaster предложил ей свои посреднические услуги как одной из ведущих компаний на рынке оборудования по производству соков. Но фирма ZumeX от услуг отказалась. Тогда Juicemaster начал продавать оборудование прямых конкурентов ZumeX, что привело к подписанию контракта между ZumeX и Juicemaster на эксклюзивный дистрибутив.

Пример 2. Михаил Зельман, генеральный управляющий группы компаний «Фуд Сервис Капитал», на своем мастер-классе рассказал о том, как он приглашал предпринимателей в ресторанный бизнес из других сфер. И хотя интерес проявляли многие, он смотрел, как его новый партнер ест. Если у гостя загорались глаза, когда шел разговор о еде, то это было сигналом о том, что это и есть тот, кого искал Зельман. Человек для задуманного дела.

Брайан Трейси в книге «Эффективные методы продаж» рекомендует сначала установить доверие. Но отношение доверия строится не на пустом месте, а в той ситуации, которая есть. Так давайте строить свою собственную ситуацию создания доверия!

Для сравнения привожу пример того, как я два раза по-разному создавал ситуацию.

Ситуация 1 – «Бездоверительная». «Мы – глотатели лаймов».

Мы искали спонсора по банальной схеме – «Наш проект – давайте деньги – мы вас прорекламируем». Прозвонили и разослали письма в сотни фирм, проехали десятка три. У всех просили деньги, предлагая взамен «кричать о них на всех углах». Результат – ноль.

Ситуация 2 – «Доверительная». «Любители халявы».

Для рекламы ресторана я не стал просить денег у его владельцев, просто получил от них карт-бланш на съемки в помещении ресторана, объявил, что приглашаю известных артистов на кастинг. Артисты получат клип, ресторан – рекламный ролик и показ его на ТВ, я – материал для переговоров с концертными площадками и ночными клубами. Переговоры вели в ресторане, где уже была создана соответствующая атмосфера. Результат получен.

Суть басни. В обоих случаях цель была одна. Но я создал две принципиально разные ситуации!

Проблема, которую я обнаружил в своей книге «Личные продажи». Зачастую поиск выхода из сложной ситуации замещается выяснением отношений на принципах «Ну вот и подготовьте программу, вы же такие умные», «Сам дурак!», «Кто виноват?», «Видали мы таких!», «Вы будете покупать или нет?», «А почему вы так со мной разговариваете?» и т. п.

Не сложилась культура разрешения конфликта, культура сохранения традиций и создания нового.

Вывод. Что значит создавать ситуацию? Это НЕ ждать, НЕ сидеть, НЕ стоять…

Что значит создавать ситуацию? Это идти, прикладывать ухо к земле, ловить момент, бежать, прыгать, подниматься на гору и… звать других!

Варианты моделей и приемов, собранные в этой книге, как грибы после дождя. Они под ногами, что называется – иди и собери!

Задание на конструирование ситуации. «Твое право на поступок. Реализуй!»

1. Отметьте красным кружком действия, которые вы уже совершили, и синим – те, которые вы согласны совершить.

1. Объявите близким о своем намерении уйти от них, протяните паузу, а потом, конечно, сообщите, что это был розыгрыш и вы просите прощения

2. Ваши друзья едут в парк на велосипедную прогулку. Вы идете пешком, на лыжах или едете на скутере

3. Запачкайте в каком-нибудь месте одежду или развяжите шнурок и так ходите целый день

4. Пройдите одно собеседование на работу, где представьте себя антиподом того, кого они хотят видеть… Определите, в чем в этой ситуации может быть ваш успех…

5. Вас зовут на скучное мероприятие с заданным дресс-кодом, попробуйте побыть фриком

6. Не проходите мимо рекламы – посмотрите на слоган и найдите ему свой антитезис

7. Придите к врачу и скажите, что вы полностью здоровы

8. Поставьте на аватар в Интернете фото, которое преподносит ваш имидж ровно наоборот, ваше представление о себе

9. Напишите своему френду в соцсетях совершенно глупое предложение и ждите его реакцию

10. Вы читаете, как все друзья, таких популярных авторов, как Булгаков, Ремарк, Мураками, Пелевин, Коэльо, Леви и т. д. Возьмите забытую всеми книгу типа стихов Маяковского, или «Илиады» Гомера, или сказок братьев Гримм и найдите там что-нибудь интересное

11. Измените свои правила отдыха и сходите/съездите в такое место, в котором вы никогда не были

12. Зайдите в лес и представьте, что вы пришли заблудиться. Сделайте пару действий в этом направлении

13. Сделайте то, чего никогда не делали и не умеете делать (петь, танцевать, готовить, делать комплименты, флиртовать, вязать и т. д.)

14. Поставьте на стол в офисе или дома предмет, который никак не должен оказаться в этом месте

15. Откройте в Интернете сообщество со странными (но вполне благовидными) намерениями!

16. Позвоните тому, кому вы не звонили очень давно, минимум три года, и поговорите так, будто вчера расстались

17. Вас бесит поведение/характер какого-то человека – убедите его, что именно это вам импонирует в нем

18. Найдите в Интернете фото и подпишите абсурдной фразой, чтобы ситуация на фото изменилась

19. Задайте себе глупый/странный вопрос и попробуйте на него ответить. Поговорите с собой. Хоть раз в жизни побудьте честным с самим собой

20. Начните убеждать человека в варианте, обратном тому, который вы хотите ему предложить

21. Поезжайте в г. Тампа, штат Флорида, на аттракцион «Ярость сокола», который подарит букет действительно острых ощущений, поскольку высота его спуска составляет 100 м, при этом кабинки при падении набирают скорость 100 км/ч

22. Поменяйте шаблон мышления, применяемый в ваших ежедневных действиях! Например, со следующими действиями: встать – сделать зарядку – умыться – почистить зубы – написать новый текст – зайти в социальные сети – съесть кота и покормить яичницу (шутка). Выполните эти действия в другой последовательности, попробуйте при этом хотя бы в течение одной недели ни разу не повториться

2. Сравните количество красных, синих кружков и неотмеченных действий.

Чем больше неотмеченных действий, тем серьезнее ваша проблема с незаурядным поступком.

Если синие кружки преобладают над красными – возможно, у вас проблема реализации.

Если красные преобладают над синими – возможно, у вас проблема мотивации.

«Нырнуть» в море контекста

Термин «контекст» произошел от латинского contextus – «соединение», «связь». Контекст – это нечто общее, способствующее пониманию и возможности договариваться: язык, уровень культуры, образования и тому подобных качеств переговорщиков, то есть принадлежность их к одной референтной группе.

В контексте мы находим объединяющие факторы, которые есть всегда и которые влияют на переговоры, если их принимают стороны. Биллу Гейтсу и Уоррену Баффетту, вне всякого сомнения, есть что друг другу порассказать о бизнесе. Однако увлечение игрой в бридж позволило им укрепить дружбу до такой степени, что Баффетт даже доверил несколько миллиардов долларов Фонду Билла и Мелинды Гейтс[9].

Признание Энтони Тяня, директора, управляющего партнера и основателя компании Cue Ball

В своей работе венчурного капиталиста я также высматриваю такие истории, которые могут меня затронуть, то есть истории стартаперов, ищущих инвесторов. И, пожалуй, главный для меня вопрос: «Как этот человек стал таким, каков он есть? Какие он знал тревоги и успехи? Почему он так увлекся этой идеей? Что им движет?» От ответов на эти вопросы, как правило, зависит, будем ли мы поддерживать этого предпринимателя. И в разговоре с ним мы обращаем внимание не столько на факты, сколько на личность, на то, как эта личность подает свою историю и как, в какой мере эта история совпадает с задачами нашего фонда. На первых порах становления компании очень важен дух, отвага и умение общаться с людьми. Особенно заметно на долговечности и эффективности новой компании сказываются умение найти с людьми общий язык, поделиться своей историей. Каждому нужно прочувствовать это на себе.

Посмотрите, что творит со своими гостями контекст роскоши и азарта в маленьком княжестве Монако, которое когда-то выживало на продажах соли и оформлении таможенных пошлин для въезда во Францию. Принц Чарльз Гримальди построил казино и железную дорогу. Но это не главное. Позиционирование места и коммуникационный подход превратили Монако из места производства в место отдыха, и возник процветающий мирок под тем же названием – Монако. Но как красиво теперь звучит это название! Несмотря на то что азартные игры как индустрия есть во многих государствах, казино в Монако стали удивительным местом и поводом для выстраивания отношений с клиентом, что позволяет привлекать сегодня огромные капиталы. Клиенты с радостью тратят свои миллионы и приезжают туда снова и снова. В Монако нашли тот неиссякаемый кладезь возможностей, что таят в себе коммуникации.

Монако – Франция – Италия – Россия – прослеживается интересная параллель в исторически сложившемся высоком уровне контекста в переговорах, что отражено в правовых нормах гражданского законодательства, регулирующего договоры в этих странах. Хотя низкий контекст присутствует, например, в США, Канаде и Германии.

Яркой иллюстрацией слабой контекстной зависимости в переговорах является подход известного немецкого специалиста Рудольфа Шнаппауфа, который пишет: «Продавать означает так убедить покупателя в преимуществах той или иной произведенной работы или предложенного мнения, чтобы он принял решение в их пользу»[10].

Такой подход к переговорам, безусловно, подходит для Германии, но в российских переговорах всегда важен контекст. В отличие от зарубежных коллег, которые с юности овладевают переговорным процессом, для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В одних случаях это методы, усвоенные при командно-административной системе: «Я начальник – ты дурак», где не возникает равноправного ответственного партнерства. В других – приемы из западных тренингов, которые разбиваются как волны о рифы наших проблем.

В результате переговоры «не идут», контекст не совпадает, партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один – учитывать контекст.

Типичная ошибка не в том, что обсуждают партнеры, а в том, что они идут в разговоре разными маршрутами.

Кейс 1

В сумбурные 90-е в Москве было красивейшее казино Royal. Мы приехали на переговоры с его руководством и сразу предложили проект его раскрутки, сильный по амбициям и новаторский. Нас внимательно выслушали, пообещали подумать, и на этом все закончилось. Без объяснения причин наши партнеры прекратили с нами дальнейшее сотрудничество и вообще какой-либо диалог. Наскоком их взять не удалось. Но разве дело в тактике? Я думаю, главная причина в несовпадении контекста – мы не уловили, что на самом деле их интересовало!

Интересные «заходы не туда» приводит в книге «Искусство торговли» В. П. Шейнов: «Автору неоднократно доводилось наблюдать презентацию торговыми агентами продаваемых ими товаров. Общей ошибкой многих из них является упор именно на исключительные свойства товара. Например, предлагая посуду “Цептер”, говорили о специальном металле, из которого она изготовлена (“Ну и что с того?” – спрашивал себя клиент), о том, что можно готовить без воды (“А мне воды не жалко”, – парировал слушатель). Естественно, в подобных случаях до сделки не доходило»[11].

Кейс 2

В одной крупной фирме Санкт-Петербурга со мной вели переговоры только потому, что я приехал по рекомендации. Но, как оказалось, еще и для того, чтобы не обидеть моего рекомендателя. Со мной не собирались работать. Просто я действовал в контексте рекомендации общего знакомого, а их интересовало что-то другое! Я готовил документы, а они рассматривали, я предлагал – они слушали и кивали, я нажимал на заключение договора – они тянули с ответом. И все, что было обещано, провалилось с треском! Они подписали контракты с моими конкурентами, но в другом контексте, контексте выгоды.

Я ошибся с контекстом! Я использовал контекст знакомства и авторитета их знакомого. Он-то и мешал возникновению нашей новой связи. Значит, моих потенциальных партнеров не устраивали перспективы работы со мной под прицелом моего рекомендателя. У них было много нюансов не для его ушей.

Когда мы опираемся на контекст, то используем понятия текущего в разговоре уровня абстракции и семантического поля. Потерять контекст в разговоре – это перестать понимать язык и систему координат собеседника.

Как найти контекст? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно найти то, что должно нас объединять. Общие проблемы, цели, интересы, условия, связи, перспективы (рис. 2.5).

Какие же главные проблемы поджидают нас в работе с контекстом? Вспомним басню Крылова «Стрекоза и муравей» и попробуем ответить на один детский вопрос: «Почему стрекоза НЕ договорилась с муравьем?»

На тренингах слушатели мне отвечают, что она «лето красное пропела…», и поэтому муравей с ней не договорился. Логика есть? Логики нет! Какое имеет отношение к договору об их совместном проживании род деятельности каждого в отдельности в прошлом? Правильно! Никакого!

Рис. 2.5. Контекст! Как его понять? Из каких вопросов его создать?

Почему муравей нашел такой странный аргумент, чтобы отказать?

Причем стрекоза пыталась использовать для муравья контекст кумовства («Не оставь меня, кум милый…»). Вполне могли бы договориться по-родственному, чего уж там… Но муравей в контексте, предложенном стрекозой, не захотел вести переговоры, очевидно, для него был важен другой контекст. Но ни он, ни стрекоза этот другой контекст не искали. Выходит, проблема контекста не позволила им договориться!

Решение для успеха их сделки: попадание в контекст. Тогда возникла бы другая ситуация, и муравей вполне мог обсудить свои интересы со стрекозой в их социокультурной традиции, где контекст оказался бы важнее потребностей и интересов.

Вывод. Через смысл отношений, способ поведения и разговора, через эмоции и интонации нужно найти точки пересечения. Они есть всегда.

Когда точка найдена, нужно в нее попасть. Это значит, поймать момент. Не поймал – значит, выпал. Можно ли подготовиться к тому, чтобы поймать момент?

Как создать контекст?

Задание: «Создать смысловую зону»

Цель: найти контекст в заявлении партнера!

Решение

1. Внимательно знакомимся с содержанием заявления партнера и интерпретацией его смысла (табл. 2.1, столбцы 1 и 2).

2. Раскодируем интерпретацию заявления партнера и вписываем в каждой строке столбца 3, что, по нашему мнению, он хотел сказать на самом деле (табл. 2.2).

Таблица 2.1. Как раскодировать сигналы партнера

Таблица 2.2. Решение задачи раскодирования сигнала партнера

Сгенерировать новый контекст

В одном интервью экс-премьер-министр России Е. М. Примаков сказал: «Почему с Олбрайт было легче? Она более определенный человек, более открытый, если говорит “нет”, то я понимаю, что она, как правило, не блефует». Это первый шаг. А второй – нужно думать, чувствовать и говорить о том, что объединяет! Нужно преувеличивать значение сходства. Это облегчает принятие решений и в дальнейшем может вызвать доверие! Это принцип мимикрии, так широко используемый братьями нашими меньшими. Мы находим сходство с партнером, что поможет найти общий язык.

Сегодня контекстная стратегия – самый актуальный тренд на переговорах в России. Потому что у нас контекст играет сильнейшую роль. Как его уловить?

Посмотрите на наши варианты: «Я от Ивана Иваныча», «Да! Кризис внес в наши отношения свои коррективы», «Заказчик ищет другого подрядчика», «Мы с вами обсуждали проблему» и т. п.

Примеры создания контекста наглядно демонстрируют этот факт.

А. Как-то я обсуждал рекламу с московским обществом «Сознание Кришны». Для переговоров они пригласили меня в свой офис. Мою идею сотрудничества, а также все презентации, ролики снятых фильмов, прайсы и деловые предложения они вежливо отклонили… и предложили поучаствовать в ритуалах. На безразмерное время я стал единственным зрителем в их «театре песни и пляски», я проникся оформлением интерьера, отведал цветные «заморские» угощения, воздал «хвалы» их религии и им самим, и только тогда стало возможным обсудить наши дела. Представление даром не прошло, я уже сидел, как буриданов осел, между двумя заманчивыми идеями: обсуждать свой рекламный проект или окунуться в их философию. Контекст представления меня впечатлил. В таком контексте намного легче было прощупывать наши шансы на создание отдельных рекламных продуктов, съемки видеороликов и телепрограмм.

Б. Путешествуя по Турции, я попал в старинное местечко Кападокия к гончару Галсару, который знаменит на всю страну. Его легендарная мастерская, где он создает свои шедевры, является также магазином, и накопилось его изделий там уже тысячи. Позже на Мальте я зашел в мастерскую кружевницы Мици, которая тут же на ваших глазах творит чудеса с тонкими тканями.

Понятно, что контекстом переговоров в том и другом случае будет авторитет мастера.

Подумайте, кому придет в голову спрашивать у таких мастеров о качестве товара? Правильно, никому! Потому что сильно влияние контекста. Назовем этот феномен контекстом авторитета.

В. На автосалоне один из автоконцернов вел переговоры с дилерами. Безусловно, эта выставка стала контекстом для переговоров и влияла на всех дилеров при принятии ими условий автоконцерна. Перед нами контекст ивента. Ивент как событие выставки, собственно, для того и создавался.

Г. Однажды мы вели переговоры в городе Орле, где узнали, что у нас не закажут услуги, потому что пользуются не совсем качественными и дешевыми услугами фирмы, которой владеет дочь губернатора. Почему нас бортанули с нашим выгодным предложением? Здесь перед нами контекст родственных отношений, а попросту контекст клики. Очевидно ее влияние на бизнес, на переговоры. Мы приехали, как вы заметили, с контекстом выгоды. Для нашей провинции это редкий шанс достигнуть договоренности.

Д. Сотрудники сети «Цвет диванов» огорошили меня тем, что предложили немедленно оформить покупку, чтобы не потерять скидку. Нравится ли мне мебель, какой у меня вкус, в какой интерьер я собираюсь поставить диван – их не очень интересовало. Я ушел. Это типичное непопадание продавца в мой контекст благоустройства.

Е. А вот еще одно неудачное применение контекста. Прилетев в город Тиват, что на побережье Черногории, я взял такси, которое должно было привезти меня в отель. Таксист назвался веселым именем Веселин и представил себя человеком, который должен мне обязательно помочь. Конечно, я ему переплатил в два раза за дорогу из аэропорта, и поэтому его уверения, что он не успокоится, пока мне не поможет, выглядели неуместными. Контекст не совпадал, и я ему не верил. Контекст помощи со стороны таксиста никак не увязывался с пожеланием пассажира доставить его в нормальный отель. «Задолбал!» – подумал я после его очередной тирады о дружбе народов и его неуемном стремлении меня облагодетельствовать. А какой контекст стал бы взаимоустраивающим для нас? Ведь мне такси нужно было постоянно. Я думаю, контекст выгоды. Просто и понятно. Поторговались и поехали.

Какова же формула создания контекста (рис. 2.6)?

Пример. У меня был случай на переговорах с одной турфирмой. После обсуждения контракта я стал с увлечением рассматривать картины на стенах. Генеральный директор фирмы похвалилась, что это выставка работ одного необычного художника, которому они помогают. Далее началась импровизированная экскурсия по кабинетам компании с рассказами про каждую картину… Вот! Общий контекст – любовь к живописи – был высосан из пальца, но пришелся кстати. Потом мы заклеймили тех, кто не ценит, – посетовали на судьбу художника в России – и признались в том, что искусство нам нужно как воздух.

Рис. 2.6. Формула создания контекста

Потом мы тепло и плодотворно сотрудничали на тему их бизнеса, и каждый раз тема живописи этого художника всплывала в нашем общении и была нашей общей, близкой темой, позволяющей нам позитивно общаться.

Джеффри Пфеффер, профессор бизнес-школы Стэнфордского университета, в своей книге POWER: Why Some People Have it and Others Don't («Власть: Почему одни ею обладают, а другие – нет») предлагает использовать прием сходства: «Если возможно, упомяните ваше сходство с интервьюером. Как показывают исследования, люди более склонны оказывать любезность тем, с кем у них есть что-то общее, пусть даже такое случайное или маловажное, как день рождения или инициалы. Если вы учились в одной школе, у вас схожие интересы, живете в одном районе – что бы у вас ни было общего с собеседником, найдите и используйте в разговоре. Сходство – одна из важнейших основ привлекательности. Чтобы воспользоваться этой стратегией, нужно будет проделать предварительную работу».

Нахождение сходства для зарубежных коллег – это всего лишь повод для разговора, а у нас это еще и создание почвы для доверия и контекста, без которого отношения немыслимы.

Устроить ситуацию из контекста

Посмотрите на наше движение от контекста к ситуации (рис. 2.7).

Рис. 2.7. От контекста к ситуации

Как видим, велико значение роли. Но кто умеет их играть? Ведь менеджеры не учатся в театральных вузах. Поэтому играют неважно, переходя от одной игры к другой. Получается микст игр, и мы путаемся в ролях (рис. 2.8).

И все-таки как контекст создает ситуацию?

Вот короткий пример. При покупке одной франшизы еще до подписания договора мы поставили вопрос о тех франчайзи, которые уже работают с предлагаемым брендом и франшизой. Мы хотели с ними познакомиться через нашего партнера, поговорить, как у них идут дела (мы же на одном рынке). Но он резко нам отказал в знакомстве и предоставлении данных о своих франчайзи. Значит, не все там было в порядке – или конфликты у них, или плохая конъюнктура. Сделка, к нашей радости, сорвалась. Если прочитать ситуацию на языке старых народных забав, то можно сказать: партнеры хотели играть в жмурки, а мы – в салки. Вот и не сошлись. Но создавая ситуацию, мы проверили партнера и вовремя его раскусили.

Рис. 2.8. Во что сыграть?

Гульнара Рыжикова, организатор мероприятий, генеральный директор агентства по организации мероприятий «ОМ», делится своим опытом: «При организации мероприятия мы зависим еще от пожеланий и возможностей заказчика… Нужно предоставить выбор из трех концепций. Мы предлагаем две стандартные, самые популярные темы, адаптированные под задачи компании, и одну эксклюзивную. В выигрышной, на наш взгляд, идее мы делаем больше акцентов на деталях, которые очень точно соответствуют пожеланиям заказчика и очень часто превосходят его ожидания. Как правило, выигрывает эксклюзив».

Для поиска контекста на занятиях я обычно предлагаю одно простое, но действенное упражнение, в котором путем случайного выбора нужно применить контекст.

Упражнение «Покрути барабан»

Участнику тренинга предлагается на выбор два «барабана» с факторами контекста (рис. 2.9). Можно закрыть глаза и попробовать случайно указать карандашом на один из кругов.

Рис. 2.9. Факторы контекста

Выбрав таким образом один-два из них, можно использовать контекст на переговорах. Для пробы начните его применять с напарником на занятиях или просто с ближайшим человеком. Например, вы выбрали первый круг и указали на слово «перспектива» – попробуйте обсудить какую-либо перспективу. Это следует делать до того момента, когда придет понимание, что перспектива вас уже объединяет, скажем, вы обсудили дальнейшие возможности своего роста в компании, в которой работаете.

Сотворить атмосферу переговоров

Атмосфера переговоров. Какая она? Из чего состоит?

Возьмем для примера одну показательную встречу. Куба. Гавана. Международный аэропорт имени Хосе Марти. Здесь за закрытыми дверями проходит историческая встреча предстоятеля Русской православной церкви патриарха Кирилла и главы Римско-католической церкви папы римского Франциска. В начале встречи поцелуи и фотосессия. Затем лидеры конфессий располагаются в креслах, стоящих максимально близко. Да и одеяния раполагают к неформальному общению. Патриарх Кирилл одет в свое обычное облачение, которое используется вне богослужений, – белый куколь и черную рясу. Понтифик также одет в обычное облачение. Из этого и складывается доверительная атмосфера.

Атмосферу не пощупаешь руками! Это обстановка, в которой хочется «зависнуть надолго», как выражаются сегодня. Вот загляните в Starbucks. Ароматы кофе из разных стран и с разных континентов, приветливые молодые люди за стойкой, твое имя на кружке, маленький столик. Как будто ничего особенного! Но если сравнить с отечественными «шоколадницами» и «кофе-хаузницами», то мы выберем для встречи именно эту кофейню. Потому что Starbucks состоит из множества деталей, посвященных раскрытию концепции бренда. И дело вовсе не в том, что нам предложат отведать имбирно-пряничный латте. Клиенты думали, что они всего лишь хотят выпить чашечку кофе, но гендиректор компании Говард Шульц знал, что на самом деле им нужно «третье место» (кроме дома и работы) – для встреч и общения. Сегодня Starbucks владеет более 22 тыс. заведений. Сеть продолжает развивать свою первоначальную концепцию и доминировать в сегменте «кофе и место для общения»[12]. Вот поэтому атмосфера – это в основе своей дух отношений, который должен начинаться, когда вы с деловым партнером зашли выпить чашечку кофе или когда вы едете на переговоры и уверенно ступили на трап самолета или штормтрап корабля, и сохраняться между партнерами не только на переговорах, но и впоследствии.

Наш виртуозный переговорщик экс-премьер-министр Е. М. Примаков был одним из немногих российских политиков высокого ранга, у которого сложились дружеские отношения с американцем Генри Киссинджером, о чем Евгений Максимович рассказывал в одном из интервью. В свою очередь Киссинджер о Примакове говорил следующее: «В то время как в мире нарастает нестабильность, нам всем будет не хватать его мудрого совета и доброго юмора. Евгений Примаков был настоящим патриотом России, который отстаивал интересы своей страны с отвагой, энергией и мудростью, при этом он проявлял изобретательность в том, чтобы попытаться улучшить отношения с другими государствами, в том числе с Соединенными Штатами». Замечу, как высоко в отношениях была отмечена изобретательность. В этом замечательном примере речь идет о создании на переговорах атмосферы поиска оптимальных решений.

Большинство переговорщиков под гнетом текущих проблем об атмосфере просто забывают, целиком полагаясь на интересы сторон. Они должны осознавать, что претендуют только на одно – на атмосферу взаимных интересов. Это не самая комфортная атмосфера. И когда мы зададимся целью определить, в какой еще атмосфере проходят переговоры, то увидим, что атмосфера для многих, кто ее не воспринимает всерьез, стихийно складывается в House of Mouse (такой суетный «мышиный домик»), а потом, когда наступает атмосфера шторма и катастрофы, несущая компаниям проблемы и переполох в делах, они прикладывают гигантские усилия, чтобы урегулировать ситуацию.

Лучше НЕ попадать в атмосферу, а создавать ее (помните, «от улыбки хмурый день светлей»?) и приглашать на кофе, чай, прогулку пешком или на яхте. Посмотрите, что из этого может получиться!

Когда-то китайцы создали в Гуанчжоу рынок Цинпин и теперь могут там продавать такую экзотику, какую в другом месте не продашь ни за какие деньги. В боливийском городе Ла-Пас существует «ведьмин базар» Меркадо де Брухос, официально называющийся Меркадо де Хекичерия. Здесь вы встретите торговцев ингредиентами для магических смесей, травами, семенами, ритуальными фигурками и множеством разных оккультных вещей, в основном предназначенных для защиты от злых духов.

Это и есть атмосфера! Эти рынки создают атмосферу. Она является их визитной карточкой. Они уже знамениты своей атмосферой торговли.

Атмосфера статусного общения, или светского раута. Это ситуация, располагающая к общению на отвлеченные темы. Например, дегустация эксклюзивных сигар и премиум-алкоголя в отеле «Балчуг-Кемпински» среди потенциальных заказчиков этих продуктов; презентация вин в ресторане «Эль Парадор» с участием поставщика GRUPO PROCONSUL S.A. и дистрибьюторов Simple и Vinoteca; корпоративное мероприятие в Русском музее или в гостинице «Астория» города Санкт-Петербурга. Можно сделать еще круче – и к нашим услугам музей «Метрополитен» в Нью-Йорке.

Читателю наверняка будет интересно узнать о переговорах по продаже картин для коллекции банка на выставке живописи Андрея Астафьева в операционном зале Московской центральной фондовой биржи. Оригинальный художник, кандидат экономических наук Андрей Астафьев в 1994 году устроил постоянную выставку своих уникальных живописных работ на шелке в операционном зале МЦФБ. Креативное решение состояло в том, что была создана особая деловая атмосфера для продаж произведений живописи.

Мне довелось некоторое время участвовать в «раскрутке» художника и его удивительных работ. Место этой экспозиции действовало на всех очень сильно. Каждому покупателю художник – человек с необыкновенным даром рассказчика – ненавязчиво и вальяжно демонстрировал свои работы. И брокеры за компьютерами только усиливали контраст. Они «работали» на имидж художника и как творца, и как дельца[13].

Атмосфера обмена опытом может возникнуть на любой выставке инноваций и достижений или на ежегодных форумах TOP Marketing Management, где встречаются представители схожих профессий и сразу ощущается сходство проблем и интересов.

Группа компаний «Терем» для создания атмосферы обучения проводит следующее: аренда теплохода + круиз по Волге в шесть городов + семинары + развлекательные ивенты для целевого рынка полиграфии. Однажды на переговорах нашего рекламного агентства с Российской продовольственной биржей мы стали активно обсуждать наши творческие замыслы в предстоящей рекламной кампании, так случайно возник мозговой штурм. Творческая атмосфера помогла нам найти ряд креативных решений и лучше понять друг друга.

Атмосферу церемонии награждения создают общественные организации, которые учреждают конкурсы и премии типа «Бренд года». Заметим, что в нашем бизнес-сообществе к победам в профессиональной сфере отношение предвзятое, если не сказать большего. Часто для победителя в итоге все завершается риторическим вопросом из кинофильма Чарли Чаплина: «А ты кто?» Этот вопрос задавал буржуй, протрезвевший наутро, тому нищему, которого во время вчерашней пьянки считал своим другом. Само участие в мероприятии приносит душевный подъем участникам. На этой волне знакомства проходят просто и результативно.

Атмосфера приветствия. Руководитель предприятия в селе Пойково Тюменской области угощал меня черным самогоном собственного производства под угрозой срыва переговоров. Этот удивительный напиток, появившийся на столе переговоров как «достояние этого сурового края», создан на основе черного сока, который весной льется из стволов берез. Оказалось, в тайге так разлита нефть, что уже попадает через корни в деревья. Первый призыв этого радушного «хозяина тайги» звучал так: «Или пей, или пошел…» Но выпив, он радикально менял деловую тему и любил поговорить «за жизнь». В итоге он потом морщился от своих пьяных обещаний, однако контракт подписал.

С представителем одной российской фирмы мы чинно топали по одной из красивейших улиц Европы – Bahnhofstrasse в Цюрихе. Нам не мешала смесь архитектурных стилей, но на коротком отрезке длиною примерно в километр мы миновали «храмы торговли» Globus и Jelmoli, а также центры и филиалы Gnomen von Zurich, одного из крупнейших банков Швейцарии, испили кофейку с миндальными «люксембурглями» в «Шпрюнгли», а заодно и поняли, чего хотим от этой встречи. Атмосфера чопорного путешествия давала определенный эффект.

Еще проще далеко не летать и пообщаться в Москве, на какой-нибудь презентации, конференции – в деловой атмосфере. На затяжном банкете можно так расположить собеседника к себе, что получится атмосфера задушевного разговора.

Редко, но еще встречаются любители экстремальных переговоров. Им можно даже создать атмосферу экстрима. Например, начальник порта «Беринговский» на Чукотке Владимир Саморуков предложил мне переговоры на катере в компании китов. Море штормило не сильно, но этого было достаточно, чтобы наш катер кидало как скорлупу ореха. Как вы догадались, контекст авторитета больше всего довлел над начальником порта. И экстрим действовал на то, чтобы поднять авторитет еще больше.

Однажды холодным зимним утром я заехал в одну московскую фирму, которая арендовала несколько тесных помещений во дворце культуры советского периода постройки. Мой партнер сидел в углу, заваленный бумагами. Именно с ним я должен был урегулировать все вопросы. Но разговор не складывался – мой визави был угрюм, раздражен и немобилен. Возникало такое ощущение, что не стол у него завален бумагами, а он сам. И выбраться из этой кучи давно уже не в состоянии.

Для разговора нам явно не хватало другой атмосферы. Я пошел искать «поле чудес» и пригласил его в бар, где блуждали потемки, запахи кофе и скучные официантки. Там, за миниатюрной чашечкой двойного эспрессо, мой собеседник раскрылся как майская роза. Я не знаю, что с ним произошло, но, к моему удивлению, мы решили даже те вопросы, которые я не планировал.

– Вы давно не заходили в этот бар?

– Никогда, – парировал мой переговорщик.

Я вынужден признать, что наш диалог проходил в атмосфере Coffee break.

Был и другой любопытный случай в нашей практике, когда клиент наотрез отказался с нами сотрудничать после покупки у нашего дилера контрафактного товара. Клиент решил, что поставки этого товара имели связь с нами, и переубедить его в обратном у нас возможности не было. Он прекратил любые контакты с нашей стороной. Получилось как в пословице: «Обжегшись на молоке, дуем на воду». Все отношения были прекращены. Наши предложения даже не рассматривались.

Тогда было принято оригинальное решение. Пригласить его на ивент (фестиваль, банкет, вечеринка, награждение, юбилей). Мы подыскивали что-нибудь торжественно-развлекательное и придумали церемонию награждения наших клиентов, собрали когорту информационных спонсоров и заманили наиболее солидных и крупных партнеров.

Мы создали праздничную атмосферу, и в новой атмосфере клиент раскрылся по-новому. Он вдруг увидел, что с нами хорошо, весело, престижно… И все, что произошло между нами, – это было досадное недоразумение! Мы смогли прямо обратиться к нему: «Мы знаем. Мы прервали договор с дилером и понесли убытки! Теперь только проверенные дилеры и качественные товары!»

Представьте себе, если бы переговоры не учитывали атмосферу в приведенных случаях, что бы получилось? Очевидно, все прошло бы «и скучно, и грустно».

Любую атмосферу нужно создавать, для этого раньше составляли официальный протокол. Но можно предложить неофициальный протокол! Который при ведении переговоров можно назвать протоколом создания атмосферы (табл. 2.3)!

Таблица 2.3. Официальный протокол на традиционных переговорах и неофициальный протокол на креативных переговорах

Итак, неофициальный протокол позволяет партнерам сойтись поближе и раскрыть больше возможностей для сотрудничества.

Атмосфера переговоров – это состояние участников, способствующее их продуктивному общению. Получается, не ощущать атмосферу – это недооценивать или вообще не оценивать то, что с вами происходит в данный момент. Вильям Мастербрук в книге «Переговоры» заметил, что людям свойственно на переговорах не обращать внимания на психологическую (моральную) атмосферу. Дополним идеи мастера: переговорщик-профессионал должен создавать свою атмосферу, чтобы растворить в ней оппонента, как сахар в чае. Как? Узнаем далее.

Давайте посмотрим, как мы, порой самозабвенно, занимаемся самообманом на таких переговорах.

Ситуация 1

– Вот в этом месте ты же сказал неправду! – напоминаю я «правдолюбцу».

– Ты что! Если бы я сказал об этом, они бы не подписали договор! Я все сказал им честно. Просто эту проблему пока не стал затрагивать. Как только мы ее решим – я первый поставлю их в известность.

А мелкой проблемой был всего-навсего неподготовленный склад, где по договору следовало хранить товары.

Ситуация 2

После предварительного просмотра товара у одного поставщика мы приехали на переговоры, чтобы обсудить приобретение другой партии. Партнер сделал обиженную мину:

– Мы с вами договорились. Вы обещали. Нас еще никто так не подводил! Мы держали этот товар специально для вас и всем отказали. Забирайте!

Мы попались на эту удочку, и у нас не было аргументов. Конечно, мы заявили, что ничего не обещали. Тем более мы не подписали ни одной бумажки. Но это объяснение вызвало у них еще большее возмущение! Партнер нас переигрывал психологически. Но он нам был нужен, и мы не устояли.

Ситуация 3

После тренинга в одной торговой фирме ко мне подошла менеджер Светлана Ф.

– Вы призываете всех нас врать! – заявила она. – Я веду честные переговоры и честный бизнес. У меня маленький магазин сувениров и постоянные клиенты. Если я начну врать своим клиентам, то сразу разорюсь.

Когда через неделю я заехал к Светлане в ее магазин за покупкой подарка, мой выбор пал на одну африканскую статуэтку.

– Я бы не советовала вам это покупать. Товар произведен в Китае.

– А как же Африка?

– Да какая Африка? Статуэтки везем из Китая и Таиланда. Раньше в Голландии закупали. Но в Китае в три раза дешевле.

Я что-то нашел из работ на березовой коре отечественных художников, поблагодарил и уехал. Еще я подумал: раз Светлана торгует «китайской Африкой», значит, она не всех отговаривает от покупки (иначе кто же купит?). Ну, это между нами, дорогой читатель! О'кей? Ведь у нее все по-честному. А хотя… помните притчу о цирюльнике, сказавшем в ямку на пустынном берегу реки: «У царя Мидаса ослиные уши!» Да! Он оказался услышан всеми.

Сколько раз замечено: только пожалуешься партнеру на переговорах на свои трудности и проблемы – все об этом узнают. А почему? А потому, что те, кому мы пожаловались, ухватили жареную информацию, а не сигнал о помощи. И мы получим не помощь, а сплетни, и еще хуже, неуправляемый имидж.

Ситуация 4

Компания Toyota, получив претензии по авто, направила своих агентов по отзыву автомобилей на переговоры, и они устроили пиар из своей заботы о клиентах.

Взгляните на табл. 2.4. Как нить Ариадны, выведет она вас из терминологии катастрофы (проблем) на путь решений и соответствующей им терминологии. В каждой строке предложены два подхода в ответах на одни и те же вопросы.

Таблица 2.4. Фразы в терминологии катастрофы и терминологии решений

Я оценил сотни своих переговоров: без сомнений, я врал в 99 % случаев. И когда я не врал, я проигрывал в пух и прах. Иначе после первых переговоров я должен был бы прекратить этим заниматься.

Мой подход. Переговоры – это не исповедь. Честный переговорщик никогда не договорится. В любом проекте можно найти недостатки. Но, обсуждая их, не придешь к конструктивному решению. Честный переговорщик укажет партнеру на недостатки – и шансы на совместный успех развеются как дым. Еще честный переговорщик может отправить клиента к конкурентам (допустим, у них дешевле). И разорить себя.

Вывод. Создавать впечатление честности – вот единственный путь «применения честности» в переговорах! Как рекомендует основатель Microsoft Билл Гейтс, «если ты не можешь сделать что-то хорошо, по крайней мере сделай так, чтобы это выглядело хорошо».

Итак, создаем атмосферу! Для начала выясним, какая атмосфера переговоров нам нужна. В любом случае можно работать наиболее продуктивно, когда атмосфера просто эмоциональная. Это блестяще доказано Михаем Чиксентмихайи в его книге «Поток» (табл. 2.5)[14].

Таблица 2.5. Создание потока в бизнесе

Инструменты создания атмосферы

Переговоры, как мы условились, это не часть деловых контактов, а постоянный процесс делового общения. Атмосфера и контекст заставляют нас применять соответствующую им тактику ведения переговоров.

Атмосфера – это пространство, где мы вместе дышим. Атмосфера – это сад, и нам, конечно, нужен садовник, способный создать тот ансамбль, который сыграет мелодию нашего сада. Давайте посмотрим, каким инструментом такой садовник может располагать.

Конечно, он может иметь набор готовых рецептов. Но без креатива, без изюминки наш сад постареет. Ему постоянно нужны новые растения. Поэтому нам не обойтись без тактики. А начать необходимо с понимания, для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих в этот момент.

Тактика переговоров, которую выбирает участник, выражается в его поведении – так он субъективно влияет на атмосферу. Таким образом, атмосфера складывается из обстановки и поведения, а обстановка зависит от дизайна и любой мелочи.

Гуру невербальных коммуникаций Аллан Пиз рассказал об эксперименте, в котором доктор вел прием посетителей в комнате, в одном случае со столом между ним и клиентом, а во втором – без стола. Только 10 % пациентов чувствовали себя свободно и непринужденно в случае, когда доктор вел прием за столом напротив пациента. Эта цифра увеличилась до 55 %, когда убрали стол[15].

Чтобы провести переговоры, в своем поведении переговорщику необходимо использовать минимум 15 инструментов создания атмосферы и, таким образом, создать 15 условий успешного контакта.

1. Улыбка (человек без улыбки на лице не должен открывать магазин).

2. Интонация (доброжелательность, юмор, эмоциональность, назидание, утешение, спокойствие, таинство и т. д.).

3. Интрига как преодоление равнодушия («Наша встреча связана с самой необычной ситуацией»).

4. Комплимент («Это благодаря вам»).

5. Имя клиента (самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке).

6. Поднятие авторитета клиента («Мы знаем, что у вас серьезная компания»).

7. Сувенир («Хотим вам сделать презент»).

8. Совпадение контекста и интересов («Да, мы тоже оказались в такой ситуации»).

9. Сюрприз («Именно для вас мы приготовили такое предложение»).

10. Выявление перспектив сотрудничества («У нас много совместных проектов»).

11. Убедительность и обнадеживание («Совместно мы многое сделаем»).

12. Поведение («У меня ощущение, что мы знакомы сто лет!»).

13. Зацепка за контекст.

14. Создание атмосферы.

15. Доверие.

Многие механически делят контакт на два этапа: невербальный и вербальный. В названных выше плюсах я умышленно смешал способы воздействия. И теперь заметно, насколько они органичны. И никаких этапов! Ничего не делим! Только прибавляем и излучаем позитив, усиливаем впечатление партнера! Развеем тучи над мыслями нашего собеседника, он сможет приподняться над своими текущими проблемами, вместе с вами наблюдать восход ваших новых перспектив и увлечься. Хотя и на старуху бывает проруха – не все увлекаются твоей темой, хоть кол на голове теши. Нужно быть харизматичным и энергичным, а если «ты грустный друг Винни-Пуха» – лучше не веди такие переговоры.

Пример сотворения атмосферы из ничего

Анатолий Кашпировский практически на каждой нашей встрече показывал, как он работает над собой, как поддерживает себя в тонусе, причем только на личном примере.

Показуха? Нет. Тактика? Нет. Передо мной был человек огромной жизненной силы, который не зависит от ситуации, а создает ее. Который в любой момент способен убедить тебя, что в жизни есть нечто более важное, чем сиюминутные проблемы. Его самобытность, откровенность и увлечение действуют заразительно. В этой книге вы найдете модель «Зажигание» по технологии Кашпировского.

А какой позитив я получал на переговорах с продюсерами шоу-бизнеса! Вспоминаю одни переговоры, на которые ко мне в офис приехали продюсер Александр Иратов и его жена, певица Алена Апина. Мы обсуждали ряд совместных проектов. Главное, что меня тогда удивило, – это высочайший эмоциональный настрой Александра. Предлагая новое дело, он весь излучал энергию и оптимизм. Он раскрывал план, что называется, на пальцах объясняя его новизну и преимущества.

Теперь, когда после той встречи прошло более десяти лет, я отчетливо понимаю, что секрет многих успешно реализованных проектов этого продюсера – вера в свой успех, энтузиазм и позитивный настрой.

Я вспоминаю те встречи, и в голову мне приходит один кустарник, который я видел в горах. Розоцветный медонос ирга. Чудные изящные цветы на фоне безучастных камней. Сколько же в нем позитива и привлекательности при этом каменном окружении!

Упражнение «Восстановить атмосферу»

Цель: обратить внимание на проблему недооценки атмосферы как фактора создания ситуации.

Реализация. Каждый участник семинара должен вспомнить свои последние переговоры и определить, какая на них была атмосфера. Если не удастся, то назвать, какая атмосфера была бы желательной.

Составить комбинацию интонаций для эффективного воздействия на других

Человек так устроен, что любит повторять одни и те же ошибки: например, думает о проблеме и, развивая эту тему, звонит и начинает разговор, при этом интонация уходит на второй или третий план. Проводя по привычке такие разговоры, мы упорно настаиваем на том, что всех заботит то, о чем мы говорим, а не то, как мы об этом говорим. «Привычка свыше нам дана: замена счастию она» – вот классик как в воду глядел. Попробуйте припомнить свои телефонные разговоры хотя бы месячной давности, и вы с удивлением обнаружите, что подзабыли тему и ее подробности, но тон разговора вспомните точно.

Голос рассказывает о человеке уже в первые минуты знакомства так же много, как и его одежда, его манеры и внешние проявления характера и интеллекта. Для вашего собеседника ваш голос может стать причиной внезапной расположенности к вам или, наоборот, неожиданного неприятия вас при всех остальных положительных ваших качествах.

Например, у меня на работе, да и, наверное, у каждого бывает, что взрослая и серьезная женщина ведет себя как массовик-затейник. Многие вспомнят фильм «Служебный роман» и в нем персонаж Шурочки – общественницы, собирающей взносы. Ее энергия огромна, ее энтузиазм несомненен, он вполне в контексте происходящего вокруг, но все это она совершает так эмоционально и суетливо, что изначально не воспринимается зрителем всерьез. Затем мы находим этому объяснение для себя: ее рабочее место в бухгалтерии, и должность далеко не руководящая. Это не следует из текста и сценария, мы сами это предположили из сути ее персонажа, причем ощутили сразу, услышав ее голос на высоких тонах.

Но представим себе, что она говорит более низким тембром. Соответственно и неизбежно – говорит медленнее, не так суетливо двигается, потому что невозможно двигаться в разных ритмах со своим голосом… И получается изначально совершенно другое восприятие человека. Она бы стала в наших глазах начальницей. Стоит лишь только опустить тембр ее голоса – и сразу, при неизменности сценария, меняются все основные характеристики, по которым мы производим первоначальную оценку человека. Изменилось наше отношение.

Другой пример голоса, тоже часто встречающийся, – как бы приглушенный, вымученный. Возникает ощущение, что человеку говорить трудно, что он говорит, бедный, и страдает. Такого собеседника непросто услышать, нам приходится переспрашивать его, мы не улавливаем его слова. У разговаривающих так людей и моторика движений соответствует «вымученности» их голосов. Они могут быть в душе очень хорошими людьми, но их голос дает собеседникам крайне негативные сигналы. HR-менеджер, проводя собеседование с таким кандидатом, что подумает сразу? Что человек чем-то болен, что будет постоянно сидеть на больничных и ему постоянно надо будет искать подмену. И неважно здесь, какие отличные референции, дипломы, какой большой опыт, какое отличное образование у этого кандидата. А еще он может подумать, что человек зажат, неуверен в себе… Как неуверенному в себе человеку можно доверить работу, ответственность?

Другая негативная манера разговора – говорить «лающими» словами. Одна моя знакомая обладала такой резкой отрывистой манерой речи. Что бы она ни произносила, у всех собеседников было ощущение, что она ругается. Ее из-за этого избегали, а она совершенно искренне не понимала, почему люди не хотят с ней общаться[16].

Если вы используете широкий диапазон высот или интонаций, ваша речь кажется богаче и ярче.

Тон голоса – это верный показатель вашего настроения. Нередко окружающие нас люди быстро улавливают наш настрой, поскольку слышат наш голос иначе, чем мы.

Какую же информацию для слушателя может нести тон голоса:

• вялый: скучает, лишен интереса к работе;

• безразличный: не заинтересован в собеседнике и в разговоре;

• энергичный: заинтересован в разговоре, любит работу, старается помочь собеседнику;

• заботливый: заинтересован в собеседнике, озабочен тем, чтобы помочь;

• холодный: враждебен.

Когда вы слушаете тон голоса, сосредоточьтесь на высоте звука. В нормальном разговоре мы используем лишь немногие «ноты» своего речевого диапазона. Вы можете оценить тон своего голоса, записав его на диктофон при рутинном телефонном разговоре.

Самый надежный способ улучшить тон вашего голоса – это, варьируя свою тональность под манеру собеседника, избегать монотонности. Собеседник не может вас видеть, но услышит это обязательно. Если вы используете широкий диапазон высот или интонаций, ваша речь кажется богаче и ярче. Это должно выходить само собой, без видимых усилий, в противном случае будет казаться наигранным.

Мини-тренинг «Менеджер внимательно читает эту инструкцию!»

Цель: выбрать правильную интонацию для убедительности.

Задание. Вам нужно сообщить указанной фразой, что менеджер, о котором идет речь, щепетильно относится к прочтению документов.

Реализация. Прочтите вслух все варианты. Фраза должна быть произнесена с логическим ударением на каждом подчеркнутом слове, и каждое произнесение будет передавать определенный оттенок значения. Выберите правильный и обоснуйте.

«Менеджер внимательно читает эту инструкцию» (именно менеджер, а не кто-то другой).

«Менеджер внимательно читает эту инструкцию» (внимательно, а не урывками).

«Менеджер внимательно читает эту инструкцию» (читает, а не перелистывает).

«Менеджер внимательно читает эту инструкцию» (именно эту, а не какую-нибудь другую).

«Менеджер внимательно читает эту инструкцию» (инструкцию, а не программу).

Тренинг «Ответ на отказ путем комбинирования модуля “Интонация + тема”»

Задание

1. Ситуация. Выбираем тему (предмет разговора) и начинаем ее обсуждение в импровизированном разговоре между ведущим (он играет роль закупщика оптового товара) и участником (он играет роль поставщика). Они находятся в той стадии разговора, когда поставщик сделал предложение закупщику о сотрудничестве.

2. Закупщик озвучивает свой отказ:

– Нам уже неоднократно предлагали. Мы сейчас ничего не закупаем – всем отказываем. Больше не звоните, мы сами с вами свяжемся, когда нужно будет.

3. Поставщик применяет выбранные из табл. 2.6 одну-две интонации и озвучивает свой ответ закупщику в данном разговоре по телефону.

Результат. Жюри (другие участники) определяет, какая интонация была применена, какие ее элементы особенно выделялись, и оценивает перспективы ответа по десятибалльной системе.

Таблица 2.6. Шестнадцать секретов интонации

Элементы интонации:

• мелодика речи, осуществляемая повышением и понижением голоса во фразе (ср. произнесение повествовательного и вопросительного предложения);

• ритм речи, то есть чередование ударных и безударных, долгих и кратких слогов (ср. речь прозаическую и стихотворную);

• интенсивность речи, то есть сила или слабость произнесения, связанные с усилением или ослаблением выдыхания (ср. речь в комнатной обстановке и на площади);

• темп речи, то есть быстрота или медленность протекания речи во времени и паузы между речевыми отрезками (ср. речь замедленную и скороговоркой);

• тембр речи, то есть звуковая окраска, придающая речи те или иные эмоционально-экспрессивные оттенки (тембр «веселый», «игривый», «мрачный» и т. д.);

• логическое ударение – выделение любого слова во фразе.

Интонация! Какая мелодия должна прозвучать, чтобы заинтересовать, увлечь, «заворожить» ее слушателя? Для подготовки полезно просмотреть сцену из кинофильма «Волк с Уолл-стрит», где главный герой фильма Джордан, которого играет Леонардо Ди Каприо, ведет разговор с клиентом и продает ему акции, чередуя громкий и тихий голос, медленный и быстрый темп речи. Так, играя голосом, можно внушить идеи, захватывающие клиента. Сделка состоялась.

Как бы ни сложился разговор, уберегитесь монотонного, нервного, а еще хуже – дрожащего голоса. Нельзя говорить с клиентом в одном ритме. Фокусируйтесь на интонации!

Вести переговоры с «хозяином тайги», «подельником», «варщиком», «генералом», «апельсином», «акулой», «гонщиком», «андроидом», «безбашенным», «благодетелем», «грузчиком», «кидалой», «гипнотизером», «прагматиком», «спринтером» и «стайером»

С джентльменом я всегда стараюсь быть в полтора раза большим джентльменом, а с мошенником я стараюсь быть в полтора раза большим мошенником.

Отто фон Бисмарк

Вас, возможно, несколько смутят названия переговорщиков, приведенные на деловом сленге, но поверьте: точные названия крайне удобно использовать в нашем плане разработки тактики переговоров.

Когда меня спрашивают, с кем я буду вести переговоры, я отвечаю: «В первую очередь с самим собой». Это правда, но есть и лукавство. Если быть точным, то в большинстве случаев на первой встрече я не знаю, что за человек окажется моим визави на переговорах. Поэтому в первые несколько минут я должен ввести его в свою систему координат из названий, указанных в заголовке. Как это происходит – на этот счет в деловой литературе есть разные мысли.

Например, в книге К. Ханса «Добивайтесь своего – это успех на переговорах» есть вопросник, в котором примерно такие вопросы для изучения партнера.

• Что у вас общего?

• Какие у него увлечения?

• Какие излюбленные темы?

• Каковы политические убеждения?

• Что за психологический тип?

• Какие у него особенности?

• Каково его отношение ко мне, к моей фирме?

• Есть ли у него табу?

• В каком он находится положении (независим, испытывает давление со стороны, заинтересован)?

• Какой может быть его тактика?

Такая сборная солянка! Изучению партнера по этим вопросам можно посвятить долгие и долгие годы. Но можно определить партнера и за пару минут, если добавить к вопросам более приземленные.

Например, такие.

• А если у него болит голова?

• А если ему нужно выплачивать большой долг?

• Поскандалил с женой?

Подход креативных переговоров вам известен. Для того чтобы определить переговорщика, нужно раскрыть контекст и создать атмосферу! Вот его разговор в контексте и подскажет, в каком он находится амплуа.

У меня получились следующие типажи (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Типажи переговорщиков по амплуа

Проблемы «хозяина тайги»

«Хозяин тайги» уверен, что он придумал «тайгу». Он думает, что не только сделал все, но и что знает все. Для внешнего мира он как статуэтка с тремя сидящими в рядок обезьянами: одна закрыла уши, другая – глаза, третья – рот.

«Хозяин тайги» слышит свою «тайгу», то есть самого себя. Сегодня он говорит вам, что ему не нужны ваши канцелярские товары, или стройматериалы, или программа для ЭВМ, или все, что вы ему втюхиваете, но сам уже завтра будет ставить офис на уши и сломя голову бегать за по городу за тем, что вы ему предлагали. «Хозяин тайги» видит свою «тайгу»…

Пример. Бывают ситуации, как говорят, похлеще. Генеральный директор уральской фирмы в г. Березники, женщина статная и властная, ночью таежными тропами вела переговорщиков, приехавших из Москвы, по колено в снегу к месту, где Ермак, по ее версии, пускался в свой поход. Отработав несколько часов ночными снегоходами, по возвращении в лесной терем, принадлежащий ее фирме, мы приступили к трапезе, а там и баньку растопили.

«А переговоры?» – спросите вы.

Вот наш поход и все, что последовало за ним, – это и были переговоры. Как только мы с ней встретились и начали разговор на общие темы – так и начались переговоры, и далее мы их вели непрерывно, пока не попрощались, уезжая в аэропорт.

Конечно, успех после таких иносказательных переговоров нам был обеспечен.

Многие считают, что, пока «хозяин тайги» трудится экскурсоводом, он много теряет времени и сил впустую. Но на самом деле все интереснее. То время, пока вы в руках «хозяина тайги», он вам что-то показывает-заинтересовывает-доказывает. Он реализует модель коммуникаций в той ситуации, из которой вам не выйти. Это его ситуация. Это его переговоры.

Наша креативная идея – найти в его действиях изюминку, показать, что оцениваем его максимально высоко, и построить проекцию на новые отношения с учетом его личности.

Как говорил итальянский дипломат Даниэле Варе, переговоры – это «искусство позволять другим делать по-твоему». Попробуйте найти «тайгу»!

Проблемы «подельника»

«Подельник» всегда оглядывается на своих партнеров. Он думает о них постоянно, и ему никуда не деться от того, что они «скованы одной цепью» – цепью ожидания «дивидендов» в широком смысле. Из этого следует, что перманентно он находится в ситуации заговора против своих же «подельников». Именно это может его стимулировать на контакты с вами. Вот такой контекст мышиной возни соучастников и членов исполнительных органов хозяйственного общества и нужно использовать. Мотивация «подельника» направлена на снятие маски с генерального директора, кроме того случая, когда «гендир» его ставленник.

Наша креативная идея – предложить схему контригры против гендиректора либо контригры вместе с гендиректором против других «подельников».

Проблемы «варщика»

«Варщик» – это часто неформальный лидер. Энергия бьет через край, но что-то мешает. И когда у него амбиции лезут через кожу (а от неудовлетворенности своим положением он заведен, как трактор «Беларусь») – в этот момент появляемся мы, как почитатели его харизмы. Чтобы помочь ему удовлетворить самого себя.

Разговор с «варщиком» логично начинать примерно в таком русле:

– Мы понимаем, что только вы можете… с вами быстро… потому что для нас важно, чтобы вы…

Или дипломатично зайдем издалека:

– Есть аспекты нашего сотрудничества/возможные дополнительные условия нашей сделки, которые дадут нам новые возможности и расширение сфер влияния.

Наши креативные предложения должны поддержать его стратегию – он увидит, что получил союзника для своих карьерных замыслов.

Проблемы «генерала»

«Генерал» работает по найму и взят на работу по трудовой книжке. Типичная проблема «генерала» – это комплекс начальника. Пока он не докажет вам, что он начальник, он не успокоится. Но спешить поддержать его идею фикс не следует – иначе он начнет вами командовать и вам придется маршировать по плацу не хуже бравого солдата Швейка. Практика показывает, что более продуктивный путь – это разжаловать «генерала» в лейтенанты и вести разговор на равных. Паритет нужно восстанавливать сразу и бесповоротно.

Наша креативная идея – показать, что разговор на равных более интересен и продуктивен, и для этого вывести «генерала» из среды исполнения им властных полномочий в организации.

Проблемы «апельсина»

У «апельсина» особая ситуация со статусом. Он всегда пытается за тонкой пленкой скрыть свое истинное лицо. Но где тонко – там и рвется. Его тайну при нем разгадывать не надо. Лучше подыграть. Наша победа – в нашем якобы самообмане. Поэтому притворяемся, иначе мы получим врага.

«Апельсин» недолговечен. Перечень происшествий с ним на наших глазах завораживает:

• мгновенная смена роли;

• исчезновение его как игрока с поля действий;

• перевод на другое место;

• неоправданная суета и показуха.

Но пока он работает – он делает вид, что работает, и этим нам сильно мешает. Работать с ним – себе дороже.

Наша креативная идея для переговоров – задать вопрос, на который он должен показать свое решение. Но он обязательно возьмет паузу (причем сделать это он может демонстративно, показывая свое недовольство, либо занятость, либо еще какое-нибудь «фи»). Если у него вдруг в ответ на наше предложение найдутся полномочия для деятельности – предложим ему подтвердить их действием. Здесь он все равно «просядет».

«Нам некогда»/«нам не надо»/«мы сразу не можем»/«нам нужно подумать»/«это нам не подходит»/«я уже сказал, как нам нужно» и прочая чушь из его уст не должна нас смущать. На какой-то стадии мы раскусим этот «апельсин» – и нам станет кисло. И в этом будет наша победа – мы получим вектор, направленный на его хозяев. Но ни в коем случае не подадим виду и продолжим вести свою игру.

Кейс «Провалил роль»

Сегодня не время строгих официальных костюмов! Нарядился – значит, что-то не так. (Венский бал или Ассамблея ООН не в счет!) И вот, встречаясь однажды в ресторане «Гудмен» с наряженным директором одного ресторана (как он представился), я не мог отделаться от мысли, что здесь что-то не так. «Человек пижонится, но в гардеробе стал суетливо засовывать шарфик в рукав, хотя в ресторане так не принято, а он целый директор (?)…» – в который раз задавался я вопросом.

Ему срочно (?) нужен был партнер-инвестор для приобретения в собственность ресторана на Лазурном берегу Франции (?).

«На данный момент есть уже готовый бизнес с оборотом 1 500 000 евро в год (?), – сказал он. – Кафе-ресторан, расположенное в курортной зоне города Марсель, район Старый Порт (самая проходимая и туристическая часть города), на 90 посадочных мест, с открытой верандой. Близость пляжа и центра города гарантирует достаточно высокую проходимость. Есть бизнес-план и административная поддержка».

Вопрос: посмотрите на те места, где стоят знаки вопросов. С таким «багажом» наш партнер не мог найти ни средств, ни рекомендаций, ни поручителей и… обратился к нам – незнакомым инвесторам? А еще! За неделю до этого я приехал от своих родственников из Ростовской области и диалект компаньона распознал сразу. Мог ли он быть директором ресторана во Франции, имея манеры крестьянина из Матвеево-Курганского района? Ответ не замедлил себя ждать. Он был аферист и подготовил хитрую схему, где мы должны были дать ему либо денег, либо рекомендации перед кредиторами. Он неплохо подготовился, даже код телефона для связи совпадал с французским кодом. Мне пришлось обрасти глазами Аргуса, чтобы все это рассмотреть поближе. Не ожидал от себя такого.

По тактике поведения это был типичный «апельсин». Мы разуверились и его забраковали, а он все сыпал обещаниями, как новогодним конфетти, и не «въезжал» в контекст. Он ведь был в образе бизнесмена и держал нас за «лохов», выражаясь на жаргоне.

Конечно, нарядный костюм – это торжественно и задает высокий тон! Но во фраке лучше на светский раут, чем на дискотеку. Официальный костюм выдал его желание пустить нам пыль в глаза – вот и официальный имидж.

Ошибка – неправильный выбор своей роли!

«Самый важный товар, который вам когда-либо придется продавать, – это вы сами», – написал в своей книге Ларри Кинг[17].

Поведенческие портреты переговорщиков

Когда на практике ситуация выдает нам поведение переговорщиков, у нас появляется возможность нарисовать их поведенческие портреты (табл. 2.8).

Таблица 2.8. Характеристика поведенческих портретов переговорщиков

Проблемы «акулы»

«Акула» бесцеремонна. За откровенно пренебрежительными действиями кроется далеко идущий замысел. Поэтому не удивляйтесь, если этот «водоплавающий» начинает что-то делать, не замечая вас. Он демонстрирует статус. Простая ситуация, как говорится, из жизни. Березовский на встрече с Тарасовым ел курицу. Айзеншпис на встрече со мной ел борщ.

«Приятного аппетита!» – здесь не поможет. Кормить «акулу» тоже бесполезно. Хищник сам выбирает, где, когда и что проглотить.

Проблемы «гонщика»

Конечно, «гонщик» должен гнать. Узнать в нем баламута можно на первой минуте знакомства. Но баламутит он с умыслом. Его проблема – это его гонка, в которой он несется как смерч по степи. Разоблачить и не поверить – проще простого. Участвовать в гонке – значит клюнуть на его приманку. Поэтому нам лучше в зрители. Слушая его и уточняя детали, мы сделаем его позицию слабее в несколько крат. Он потеряет к нам интерес.

Подумаем о себе. «Гонщик» ищет простака. Кто мы в его глазах? «Гонщик» исходит из следующего:  а) он быстрее, а мы медленнее; б) он хитрее, а мы глупее. Это основа его тактики и мотив его успеха. Обычно он разговаривает сам с собой и рисует идеальную картину. Если разоблачить сразу – он вскипятится. Но если разоблачать постепенно и неявно – он поймет, что зря старался, а силы на исходе.

Уходить можно просто по-английски, ведь он уехал далеко и быстро.

«Гонщику» не надо говорить о своих целях – можно отделаться шуткой: мол, пришел лютики на лугу собирать.

Проблемы «андроида»

«Андроид» – это офисный дятел. Он будет талдычить одно и то же, выполняя ту установку, которую ему дали. Плюс в том, что «андроида» легко вычислить, и тогда нужно искать дорогу к его начальству.

Встретить типичного «андроида» можно в корейских и японских компаниях, где у менеджеров, работающих под началом первого лица, нет самостоятельных решений и все менеджеры согласуют свои будущие решения на верхних уровнях.

Одни переговоры с японцами я запомнил надолго. Представитель японской фирмы Seiko при каждой встрече на инициативы нашего рекламного агентства отвечал «Да!». И вручал мне белую футболку размером с наволочку для подушки. Если первая футболка была сюрпризом, то вторая уже стала недоразумением, третья – заставила задуматься, а четвертая, как у нас говорят, была не пришей кобыле хвост. В итоге я временно превратился в коллекционера футболок, а соглашение так и не подписали. Но шанс был!

Выход – это выяснить, «под кем» находится «андроид».

Проблемы «безбашенного»

Проблема «безбашенного» в том, что его поведение не поддается прогнозам. Часто во вред себе он может нарушить договор, и никакие аргументы не помогут. Его поведение легко просчитать.

Но чтобы идти на риск установки отношений с «безбашенным», нужно иметь сильные основания и терпение, как у крокодила на охоте. Вот такую фразу я услышал от одного деятеля из этой категории: «Мы создаем АО не для того, чтобы выпускать акции». Гениально! И в русле этой логики я вправе дальше услышать: «Мы заключаем договор не для того, чтобы его выполнять».

Проблемы «благодетеля»

Кейс «Бесплатная лекция»

Приехав на один крупный завод, я попал в ситуацию, где директор для всех начальник, благодетель и вообще «отец родной»! Он сразу перешел на «ты». Выбрал покровительственный тон и снисходительное отношение. Пока мы дошли до его кабинета, я уже понял, что я ничего не знаю, не умею, да и мой моральный облик под его большим сомнением. Очутившись на скромном стуле перед его широким креслом, я мог только дослушать его лекцию, чтобы потом горячо его поблагодарить.

Итак, все прошло успешно: я обошел конкурентов, познакомился лично с первым лицом компании, установил связь. Но «беготня за зайцем» с завязанными глазами – так я назвал бы наши дальнейшие действия – завершилась тем, что наши затраты себя не оправдали. Прибыль была минимальна.

Концепцию коммуникаций, что нам пришлось применить, я бы назвал «Чего изволите?». Мы выполняли прихоти и потакали дурному вкусу, и все по принципу: «Я начальник – ты дурак».

Вопрос: как я должен был себя повести, чтобы заключить договор?

«Благодетель» окружает нас своим благочестием, как паутиной. Он всегда готов помочь, и каждый раз непонятно, из каких таких побуждений. Деньги не обсуждаются – сумма благодеяний растет. И от этого растет наш негласный долг, который просчитать невозможно. Мы становимся должниками с неизвестным объемом и способом возврата долга.

Он не возьмет с нас пять копеек за свои услуги, но сделает нас должниками на рубль. Так что рано или поздно нам придется отдавать гораздо больше либо получить в его лице врага, коварного и сильного.

Иван Таврин стремительно вошел в ближний круг миллиардера Алишера Усманова. Как это случилось?

На тот момент он владел компанией «Медиа-1» с тремя десятками региональных телестанций. Каналы Усманова «Муз-ТВ» и 7ТВ вещали в большинстве городов, где были его станции. Объединение позволило бы увеличить охват и доходность каналов, что в разгар кризиса было важно для любых бизнесменов, владеющих убыточными медиа.

Миллиардер и молодой предприниматель вошли в объединенную компанию (позже получившую название ЮТВ) на паритетной основе, что сильно удивило рынок: активы Таврина стоили куда дешевле. Управление Усманов тоже доверил Таврину. Комментируя Forbes эти договоренности, Усманов доходчиво объяснил логику: «Если учесть, что Таврин не брал себе ничего за управление, то я считаю, что мы сделали хорошую честную сделку. Я освободил себя от повседневной головной боли по управлению активами».

«Иван говорил с Усмановым на понятном ему языке», – рассказывает участник медиарынка, знакомый с бизнесменом. Оценив потенциал Таврина как менеджера, в 2011 году Усманов ввел его в совет директоров Mail.ru, а уже летом отправил разруливать конфликт с самым неспокойным своим активом – соцсетью «ВКонтакте»[18].

Проблемы «грузчика»

Для переговоров с «грузчиком» нужно иметь терпение снайпера, сидящего весь день в засаде. Причем часто приходится слушать монотонную речь в темпе адажио. Редко кто может выдержать. Если вы сразу разоблачите вашего «грузчика» в том, что он попросту вас прессует, то почувствуете себя увереннее. Помните, оловянному солдатику хватило даже олова, чтобы выстоять.

«Грузчик», конечно, забалтывается и уводит нас в сторону, где невозможно понять, будет ли финал. К тому же, где финал его разговора, вообще тяжело определить. Но шанс договориться есть, если постоянно поддакивать, не отвечать на его вопросы или отвечать односложно, междометиями. Когда он насладится своим трепом, от него вполне можно ожидать подписания условий, против которых он вел свою речь, поскольку он некритичен в этот момент.

Проблемы «кидалы»

«Кидалу» можно спутать с «гонщиком», но лучше этого не делать. «Гонщик» – не аферист, он просто «врун, болтун и хохотун». «Гонщик» – это манера поведения, «кидала» – стиль жизни. У «кидалы» весьма размыты представления о принципах деловых отношений.

Типичный разговор с одним из таких деятелей, после того как он мне предложил подержанный автомобиль, который мне не понравился:

– Ну что вы решили?

– А что решать? Я сказал «подумаю» и, в принципе, уже все решил: брать я его не буду.

– Мы отказались от покупателя – держали машину для вас. Вы нас подводите.

– Но я не просил о такой услуге.

– Вы сказали, что будете брать через несколько дней после просмотра.

Эти схемы из серии мошеннических. Здесь нужно «делать ноги», выражаясь его же языком.

Проблемы «гипнотизера»

Переговоры для «гипнотизера» – это проведение сеанса рассеивания своих идей, в которых он убежден. Стратегия «Завоевание» здесь неуместна, но «Удержание» вполне можно проработать.

Проблемы «прагматика»

«Прагматик» клюнет на любую выгоду. Главное – хорошо упаковать и обосновать свои предложения.

«Калькулятор» у него всегда с собой – за это не волнуемся. Оставим эмоции, ошибка в мелочи может стоить сделки. «Прагматики» педантичны, но страдают одним общим недугом – недооценкой эмоционального фактора на переговорах. Они не чувствуют атмосферу. С них достаточно контекста, поэтому работать с ними можно по предсказуемой схеме и не увеличивая затраты на создание атмосферы.

Как догнать «спринтера» и «стайера»

У «стайеров» и «спринтеров» разные дистанции переговоров. Между собой они не договорятся. Пока один разогревается – другой уже финишировал.

Как с ними работать?

Со «спринтером» необходимо проводить блиц-переговоры не дольше получаса! Если затянуть – он потеряет интерес к теме и начнет отвлекаться.

Со «стайером» нужно разложить переговоры на этапы и приготовиться к длительной щепетильной работе. Это стратегия. В тактике со «стайером» – нужно уметь дышать долго и ровно, да еще распределять силы на длинную дистанцию. Мало у кого хватает терпения – и в этом можно найти свое конкурентное преимущество. И здесь идеально подходит модель переговоров «Черепаший шаг».

Реализовать стратегии переговоров

Стратегия – это последовательное выстраивание решений и действий, которые позиционируют фирму в ее отрасли, для создания устойчивого преимущества перед конкурентами и стабильных прибылей.

Стратегия – это мотиватор для менеджера, это единый набор решений: к чему мы стремимся? На каком поле мы будем играть? Каким образом мы добьемся победы? В чем мы должны быть сильны? Какие управленческие системы нужно внедрить?

Как применить в креативных переговорах стратегии: «Выигрыш – проигрыш», «Проигрыш – выигрыш» и «Выигрыш – выигрыш»?

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров – быть податливыми или жесткими. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки… Однако дело часто кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Жесткий участник переговоров… хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Фишер Роджер, Юри Уильям. Путь к согласию, или Переговоры без поражения

В предыдущих разделах книги я уже говорил о том, как я проваливался, применяя традиционные стратегии. Давайте попробуем провести анализ некоторых стратегий, предложенный психологом и бизнес-тренером Б. С. Саркисяном и дополненный примерами из моей практики. Рассмотрение проведено с точки зрения завоеваний и уступок.

Как работает стратегия «Выигрыш – проигрыш»

Цель: вместо взаимных интересов – «отхватить кусок пожирнее».

Концепция: «Победа любой ценой!».

Вы в душе чемпион! Партнер – игрок, которого можно победить!

Плюс в переговорах: нацеленность на победу и достижение победы.

Минусы:

• победа становится важнее результата. Но, победив сегодня, можно проиграть завтра;

• разработка конструктивных взаимовыгодных решений не потребуется;

• остается все меньше стимулов для совместной работы;

• нет ориентации на установление долговременных партнерских отношений.

Инструменты. Для победы используются как легкое оружие, так и тяжелая артиллерия: сила характера, власть, связи, манипулирование, угрозы, использование ситуации, агрессия, атака, демонстрация силы, давление, шантаж, настойчивость, бравада, игра на контексте, авторитет или ссылка на него и т. п.

Характеристика. Стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения. Апологет этой стратегии остается на своей крайней позиции, даже когда стоять уже незачем.

Условия. Вы – хищник, а партнер по переговорам – жертва. Рано или поздно он должен капитулировать. Но если партнер тоже хищник, могут быть проблемы.

Пример. Однажды в Центральном доме Советской Армии я в качестве продюсера одного шоу вел переговоры с Юрием Маликовым, вице-президентом Международного союза деятелей эстрадного искусства, основателем замечательного ВИА «Самоцветы» и отцом певца Дмитрия Маликова. Думаю, вам не трудно догадаться, какая была стратегия у моего знаменитого собеседника? Ну конечно, стратегия «Выигрыш – проигрыш». «Для Димы нужно», «Дима хочет» – кроме своих планов, его ничего не интересовало. Мне было ясно, что его действия в обсуждаемом проекте всегда будут продиктованы только личными интересами. Наш проект не состоялся.

В сфере политики переговоры с использованием данной стратегии зачастую становятся демонстрацией силы, серьезных намерений, PR-акцией, наконец, ширмой для достижения консенсуса по другим вопросам.

Последствия. Конечно, можно уложить партнера в прокрустово ложе, только станет ли ему там хорошо? Поэтому…

Посмотрим на два типа условий: ненужные и кабальные.

Если наши условия компаньону не нужны – он будет создавать балласт в отношениях, тянуть на мутное дно и… снижать нашу мотивацию. Наступив на горло собственной песне один раз, во второй раз мы пошлем все к черту!

Бывают условия кабальные, когда один из участников находится под давлением или испытывает четко выраженное чувство недовольства. Он выберет одно из двух: либо начнет тайную контригру, либо будет саботировать решение и не выполнит соглашение со всеми вытекающими отсюда экономическими и моральными последствиями[19].

Применение стратегии:

• при кратковременных деловых связях. Если в последующем отношения не будут продолжены и побежденный не нанесет нам ущерба своими действиями явно или косвенно. В условиях дефицита, монопольного положения партнера и иных конкретных обстоятельств можно с успехом применять остальные стратегии;

• в экстремальной ситуации, когда важен только определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи;

• когда переговорщик как конкурент должен быть уничтожен;

• если нужно продемонстрировать свое лидерство;

• как в традиционных, так и в контекстных переговорах. Для традиционных переговоров эта стратегия – конек. В креативных переговорах она применяется для создания контекста.

Посмотрим, как эта стратегия работает в традиционных и контекстных переговорах (табл. 2.9, 2.10).

Таблица 2.9. Сравнение принципов традиционных и контекстных переговоров

Таблица 2.10. Сравнение концепций традиционных и контекстных переговоров

Как работает стратегия «Проигрыш – выигрыш»

Концепция: «Игра в поддавки».

Причина выбора данной стратегии – требование ситуации, постановка целей, когда уступка становится умышленной.

Вы осторожны, уступчивы, услужливы, вежливы, заискивающи, трусоваты. Поэтому идете на уступки ради договора. Партнер – напористый, упорный, наглый, хамоватый, гордый, чванливый и т. п.

Партнер изначально либо по ситуации избирает тактику давления, использует силу характера, власть, связи и другие особенности ситуации.

Применение:

• если результаты переговоров сами по себе не имеют значения и служат каким-то иным целям;

• если товар на спаде жизненного цикла;

• если товар устарел;

• если в будущем это окупится во сто крат;

• если договор нужен любой ценой.

Примеры

1. Из рассказа Мюррея и Нейла Рафлов: «Мы посетили школьную сестру-хозяйку, занимавшуюся вопросами школьной формы. Она начала разговор с того, что выразила полную удовлетворенность своим постоянным поставщиком. Мы согласились, что форма сама по себе превосходная, дети выглядят ухоженными, но нам бросилось в глаза, что мальчикам не хватает галстуков. На это последовал ответ, что к форме галстуков не поставляют. Тогда я представил ей наш ассортимент галстуков матросского типа с вышитой на них золотом эмблемой школы. Сестра-хозяйка поинтересовалась, почем они. Я показал наш прайс-лист – по доллару за штуку – и предложил ей эти галстуки по отпускной цене, без торговой наценки, то есть без всякой прибыли для себя.

– Но почему вы продаете их себе в убыток? – спросила она.

– Потому что когда-нибудь я буду обеспечивать формой учащихся вашей школы…»[20]

2. Однажды коллеги уговорили меня выступить в русле стратегии «Проигрыш – выигрыш» с одним бескомпромиссным партнером по проекту, который буксовал. Потом на меня свалили всю ответственность за дальнейшую пробуксовку, хотя сами уже наломали дров до моего участия. Таким образом, стратегия была использована для сокрытия ошибок и «подставы» нового человека в проигранной ситуации.

3. В другом случае партнер сразу раскрыл карты: «Мы готовы принять ваши условия, если вы нас порекомендуете Х!» Здесь заметна уступка ради цели.

Последствия. Установка «Проигрыш – выигрыш» как мина замедленного действия, когда партнер превращается в опасного врага. Здесь я полностью согласен с Ириной Штиллер (владельцем фирмы – поставщика цветов из Израиля, Flora Export), которая выразилась так: «Ведь клиенты остро чувствуют, когда вы боитесь их потерять, готовы к уступкам и используют это для выкручивания рук. Иногда лучше пойти на риск потери отношений, чем идти на поводу у человека и его амбиций. Иначе амбиции вырастут в нечто, что вы уже будете не в силах удовлетворить. Разрыв отношений будет более болезненным».

Часто встречая бескомпромиссных людей, я выбирал стратегию «Проигрыш – выигрыш», и в 90 % случаев напрасно.

Из бизнеса одного участника тренинга по переговорам: «Наша фирма продала книжному магазину небольшую партию календарей. “Для пробы”, как говорили сотрудники магазина. Нам же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы “представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны”. Эти “представители” пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии у магазина. Оплату решили произвести по факту – покупатель забирает товар и тут же оплачивает его наличными. Магазин, предвкушая ошеломительную прибыль, выкупил у нас всю партию календарей. В назначенный день завершения сделки представители “богатой южной фирмы”, как вы понимаете, не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, не удалась» (из практики бизнес-тренера Б. С. Саркисяна).

Как работает стратегия «Выигрыш – выигрыш»

Безусловно, это универсальная долгоиграющая стратегия. Успешность ее очевидна при проведении переговоров с оппонентом, использующим любую стратегию, и особенно «Выигрыш – проигрыш».

Цель: взаимовыгодное развитие отношений путем поиска взаимных интересов и взаимодействия.

Концепция. Бизнес – это прежде всего сотрудничество, создание альянсов, строительство, а не арена борьбы.

Примеры

1. Из мастер-класса Александра Орлова (владельца холдинга Lite Life).

Предприниматель на своем мастер-классе рассказал, как при создании ресторанного бизнеса один партнер предложил ему украинскую кухню, а он хотел японскую.

Орлов мог бы по стратегии «Выигрыш – проигрыш» найти аргументы для партнера в пользу японской кухни, но посмотрите, как он применил стратегию «Выигрыш – выигрыш». Он предложил партнеру компромисс. И был создан демократичный ресторан с симбиозом японской и украинской кухонь в двух помещениях.

2. Из мастер-класса Андрея Толкачева.

Генеральный директор одной фирмы обнаружил, что партнер идет ко дну: «Мы давно сотрудничаем с одной фирмой, которая идет к банкротству. Они задерживают платежи и постоянно нас подводят. Отношения портятся – мы должны нажимать на них, и стратегия “Выигрыш – выигрыш” для наших дальнейших поставок не работает».

Когда такие проблемы в бизнесе – нужна смена стратегии. Но что я ему предложил? Сохранить стратегию «Выигрыш – выигрыш». Изменить только тактику!

И вот почему!

Во-первых, попробуйте изменить схему сотрудничества и перейдите на аккредитив, где их платежи будут гарантированными.

Во-вторых, проясните, могут ли они погасить свои долги не деньгами, а обязательствами своих должников, если те вам интересны.

В-третьих, выясните, можете ли вы быть интересны их кредиторам. Скорее всего, там есть негласный альянс.

В-четвертых, они могут вместо денег предложить вам долю в своем уставном капитале, превратив вас из кредиторов в участников их компании.

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии «Выигрыш – выигрыш».

Последствия. В этой стратегии выигрыш не только ваш, но и партнера. Это двойной выигрыш! Поздравляю! Вы создали условия для успешной деятельности всех партнеров.

Многие предприниматели в России считают эту стратегию конструктивной, но нереалистичной.

– Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает, – говорят мне.

– А что вы считаете проигрышем? – спрашиваю я их.

– Это когда купил не то, на что спрос, или дорого купил, или продешевил при продаже.

– Допустим, выгода низкая или даже себе в убыток.

– Да! Это ошибка! Могло быть иначе, лучше, больше!

– Пусть эта ошибка станет аэродромом для вашего с партнером нового совместного полета! А без нее какой был бы взлет? Уже не то.

Как видно из разговора, субъективное понимание ситуации проигрыша не соответствует действительности. Реально установлены хорошие связи, где-то даже есть прибыль у обеих сторон. Почему с одним мерилом мы идем ко всем сделкам? Причем здесь фраза директора «Могло бы быть больше»? Этот диалог хорошо иллюстрирует жизненность стратегии «Выигрыш – выигрыш».

Поясню на примерах Б. С. Саркисяна.

1. Как-то на одном из семинаров к нему обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Выяснилось, что контракты были заключены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров, и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы. «Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», – говорил менеджер. «Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» – вот все, что можно было ему ответить.

2. Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Информацию о системе скидок до него не довели, да и он не настаивал, и полагающуюся скидку он не получил. Менеджер по продаже с радостью отрапортовал о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия «Выигрыш – проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель, высказал им все, что о них думает, пообещал организовать им проблемы (рассказать о них другим покупателям) и намекнул, что при случае сообщит об их деятельности куда надо. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «Выигрыш – проигрыш» привела к тому, что проиграли оба…

Вывод из примеров. Очевидно, что вместо стратегии «Выигрыш – проигрыш» нужно применять стратегию «Выигрыш – выигрыш».

Итак, стратегия говорит нам о том, какие инициативы разумны, а какие – нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Стратегия позволяет понять, что критично, а что – нет.

Роджер Мартин делится опытом на эту тему: «Не так давно я вел однодневную встречу по выработке стратегии с командой топ-менеджеров успешной многомиллиардной компании с выдающимся гендиректором. К концу дня у нас получился красивый список приоритетов. Я поздравил группу с великолепной работой и торжественно заявил, что они создали отличную стратегию.

Гендиректор забеспокоился: “И это все?” Я уверен, что, по его мнению, мы должны были заполнить много папок длинными списками инициатив, чтобы, положа руку на сердце, сказать, что реально сделали все, что могли, для стратегического планирования на следующий год. Я убедил его, что в тот день настоящая стратегия одержала победу над планированием в его привычном виде»[21].

У стратегии и сторонников ее обязательного применения в переговорах есть один неубиваемый аргумент: многие из их оппонентов не знают стратегий и, следовательно, их не применяют. Отчего ж не воспользоваться этим оружием?

Глава 3

Как быть умелым тактиком в конфликтах, при саботаже общения, нападках и манипулировании

Неудачи закаляют нашу способность к сопротивлению. Характер рождается при крушении надежд.

Эрнест Хемингуэй

Работа профессионального переговорщика в конфликтах. Семь тактических инструментов

Конфликт – это проявление противоречий, которое характеризуется противоборством участников и непредсказуемыми последствиями. Конфликтами можно и нужно управлять. Для этого применяется выработанная тактика поведения в конфликтах (рис. 3.1). В случае, когда, например, нужно снизить уровень конфликта, применяются способы сглаживания, компромисса или сотрудничества. В другом эпизоде взаимодействия сторон конфликт может быть спровоцирован умышленно, за счет принуждения или борьбы, а провокация применяется как инструмент его разжигания.

Когда мы четко себе заявим, что у нас такая-то тактика – это подстегнет нас к действиям.

Рис. 3.1. Семь тактик поведения в конфликтных ситуациях

Уклонение

Можно идти на уступки, избегать конфликта, скрывать свои намерения и не принимать самостоятельных решений. Можно, как страус, засунуть голову в песок, но это не помогает (страусы не летают, да и разводят их на мясо).

Опасность – «рояль в кустах»:

• заметные и неуклюжие действия;

• неудобная позиция;

• искусственно созданное препятствие;

• неразрешенное разногласие.

Но уклонение может быть оправданным в следующих случаях:

• для вас очевиден проигрыш, если ввязаться в предстоящее дело и вы заранее знаете, что решить конфликт в свою пользу невозможно или нежелательно;

• разногласия несущественны с точки зрения более важных задач;

• трудно прогнозировать последствия результатов конфликта;

• большие затраты на разрешение конфликта.

Сглаживание

«Кто приласкает берег, кроме прибоя?»

Ничего дурного в сглаживании я не вижу. Сколько раз срабатывало!

Мне часто возражают: «Как правило, продавец выставляет покупателя “недоумком”, выскочкой и изгоем. Поэтому продавец просит покупателя засунуть свои амбиции и проблемы куда подальше, чтобы не выпустить джинна из бутылки». Но это всего лишь временное перемирие! «Сглаживатели» стараются не выпускать наружу признаки конфликта. В качестве инструмента используются затягивание времени, уговоры и отговорки. В результате могут наступить показной мир и напускная гармония, но проблема останется и возрастет вероятность взрыва.

– Вы нас удивляете! Вы знаете, до вас еще никто с такой претензией к нам не обращался! Вы же в этом не разбираетесь – зачем скандалить?

Понятное дело, нормальный человек со здоровым самолюбием с этим не смирится! Тогда другой вариант:

– Если не будете поднимать шума, мы для вас что-нибудь придумаем.

Опасность – «саботаж» или «революция».

Сглаживание может быть уместно, если:

• продавец не прав и признает это;

• восстановление спокойствия и стабильности важнее разрешения конфликта;

• сохранение добрых отношений с оппонентом для продавца важнее, чем отстаивание своих интересов;

• продавец вынужден общаться со «сложным» человеком, так как нет возможности избежать контакта, и решил многое просто пропускать мимо ушей;

• оппонент-покупатель заведомо сильнее, и продавец в случае конфликта обречен на поражение;

• ситуации в пользу покупателя и проигрыш более вероятны, чем выигрыш.

Итак, если вы деятельный и общительный, беритесь за сглаживание – с него тоже можно получить свои дивиденды.

Компромисс

Компромисс означает уступки в целях урегулирования разногласий.

Опасность – использование компромисса для давления.

Компромисс может быть уместным, если:

• договор дороже ошибки и поиска виновных;

• необходимо принять решение в условиях дефицита времени, а аргументы сторон одинаково убедительны;

• представляется приемлемым временное решение или временное перемирие;

• защищаемая позиция имеет не слишком большое значение для вас, первоначальную цель можно изменить;

• компромисс позволит сохранить благоприятные взаимоотношения, и вы предпочитаете хоть что-то получить, чем все потерять.

Примеры. Один мой замечательный партнер по бизнесу, когда кредитор не на шутку рассердился на него из-за просроченного платежа за поставку товара, искренне пожаловался, что такое с ним впервые, и в качестве отступного предложил свой дорогой любимый стол для бильярда. Взбешенный кредитор сначала отказался, но потом вдруг согласился (причем думал дня три). Кроме бильярда, были отданы антикварный журнальный столик с креслом и теннисный стол «Кеттлер». Так мой партнер оборудовал своему визави бильярдный зал и обеспечил его спортивный досуг, попутно погасив большую часть долга.

В завершение темы компромисса предложу анекдот (или быль) о японском качестве и японском компромиссе.

Однажды IBM, компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали для своей продукции в Стране восходящего солнца и в спецификации установил приемлемый для себя уровень качества – три бракованные детали на 10 000. Когда американцы получили выполненный заказ, его сопровождало письмо следующего содержания:

«Уважаемые господа!

Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей по три бракованные и завернули их отдельно.

Надеемся, вам понравится».

Принуждение

Принуждение – это попытка загнать партнера в угол. При недостатке тактики принуждения большая вероятность того, что будут учтены не все важные факторы принятия решения, поскольку представлена лишь одна точка зрения того, кто принуждает.

Опасность – сам «принудитель» может оказаться загнанным в угол, когда потеряет партнера.

Пример. Мне пожаловался один предприниматель, что от него требовали во что бы то ни стало вернуть кредит, без обсуждения каких-либо вариантов. Дело в том, что у него были поставщики и заказчики. Не хватало денег для крупной закупки у первых и небольшой промежуточной доработки перед перепродажей вторым. Он предложил кредитору совместный проект по привлечению инвестиций, но кредитор подал на банкротство и в итоге ничего не получил. Фирму этого предпринимателя объявили банкротом, а для конкурсного производства дорогостоящего имущества не осталось.

Борьба

Борьба характерна для борцов, и если вы борец, то, как говорится, «флаг в руки». Часто я сталкиваюсь с ситуацией, когда человеку важно выплеснуть негативную энергию, он не может терпеть какую-то обиду, держать в себе. Нет, он ничего не докажет. Отношения будут окончательно испорчены. Борьба – это чаще усугубление конфликта. Но столкновение людей с таким типом характера и подходами вполне может привести и к партнерству. Они увлекутся борьбой, не избавятся от духа соревнования и защиты своих интересов, будут занимать жесткие позиции непримирения в случае сопротивления.

Когда применять? Борьба может быть уместна и эффективна, когда ситуация угрожает сделке или вообще существованию отношений.

Опасность – перманентное состояние конфликта, то вспыхивающего, то затухающего, и потеря духа созидания в совместной работе.

Сотрудничество

Сотрудничество (кооперация) – это совместная работа на условиях равноправного партнерства. Это поиск оптимальных решений, удовлетворяющих интересам обеих сторон. Для такого взаимодействия главное – это общепризнанные ценности партнерства, совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, не я против тебя, а мы вместе против проблемы».

Цель – в сложных конфликтных ситуациях вырабатывать наиболее продуктивные решения, удовлетворяющие обе стороны.

Опасность – создание картелей, когда «дружба не для чего-то, а против кого-то».

Сотрудничество особенно эффективно, если:

• у вас взаимовыгодные проекты;

• есть время для разрешения существующего конфликта, и отношения с оппонентом вам важны;

• необходимо найти удобное решение;

• вы можете перевести столкновение из одного формата в другой;

• выгода очевидна.

Условия сотрудничества:

• определенная культура и принципы взаимодействия, общие для всех сторон;

• поиск общего языка;

• прямое (без посредников) выражение своих претензий ради достижения общей цели, выслушивание друг друга с уважением;

• убеждение оппонента с помощью аргументов;

• открытость для аргументов оппонента;

• интерес к другим точкам зрения;

• настрой на альтернативные возможности.

Эффективное управление конфликтами – это умение успешно решать свои задачи в конфликтных ситуациях, в том числе устранять причины, породившие конфликт, корректировать поведение его участников, задавать направление развития конфликтных ситуаций.

Посмотрите на спорную ситуацию, которую как-то рассказал Андрей Донских, директор «Консалтинговой группы Донских».

Торговая фирма, специализирующаяся на продаже сырья для производства продуктов питания, вышла на перспективного покупателя – крупный региональный завод по производству мороженого. Стороны заключили договор на поставку двух видов сырья: в бочках и в коробках. Завод получил при этом отсрочку платежа – две недели.

Спустя неделю после поставки на заводе обнаружили, что сырье в бочках не подошло для производства. Они договариваются о возврате данного сырья на склад поставщика. Однако в ходе приемки товара было обнаружено, что половина бочек сырья была вскрыта, что нарушило их герметичность и тем самым повлияло на товарный вид сырья. Вскрытые бочки фирма обратно не приняла.

Подошел срок оплаты. Возникла проблема – генеральный директор завода категорически отказывается платить за сырье в коробках, пока не решится вопрос о вскрытых бочках, которые не были приняты.

Совершенно очевидно, что без совместных усилий, без сотрудничества компании не выйдут из конфликта без потерь. И посмотреть на решение этой ситуации можно, как говорит переговорщик У. Юри, «с балкона», то есть отвлечься, найти общие интересы еще в чем-то, а там и для бочек найдут применение.

Как советует архитектор Эдисон Мицнер, «никогда не обзывай человека дураком, лучше займи у него денег».

Возражение

Что-то вы меня больно утесняете, папаша.

М. А. Булгаков. Собачье сердце

Переговоры без возражений – это профанация, у меня возникает ассоциация с тем случаем, когда мы покрываем лаком шершавую поверхность. На самом деле возражения, как дровишки в огне, только разогревают. Давно образовалась группа сторонников подхода к продажам, которые утверждают, что продажи начинаются со слова «нет». Звучит пафосно, но в реальных переговорах и мы, и потенциальный партнер говорим «нет» на самых разных стадиях. Мой взгляд на эти вещи таков, что нужно воспринимать «нет» как призыв к действию! Радуйтесь каждому возражению. Это значит, на вас еще реагируют (рис. 3.2)!

Рис. 3.2. Как расшифровывать возражения

Возражения – это не только категоричный «отказ»! Но и:

• тактический прием! С вами играют, в вас разжигают страсть;

• показатель, что вы задели партнера за живое;

• указатель на мелкий имиджмейкинг клиента;

• поиск компромиссного решения.

Давайте взглянем на уровни состояний возражающего клиента (будем двигаться от худшего к лучшему).

1. Он настроен негативно, но если найти позитив (новость, сюрприз, скидка, общие знакомые и т. д.) – общение продолжится.

↓

2. Он остался равнодушен, но может заинтересоваться, если вы откопаете его интерес.

↓

3. Он заинтересовался, но не уверен, нужно ли ему это, необходимы рациональные доводы.

↓

4. Он определился с выбором, но у него не хватает мотивации, и он не хочет показаться легкой добычей, нужно его поддержать и похвалить!

Обратите внимание, это мы перечислили состояния клиента, который сказал «нет».

Выбирайте (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Выбор своей позиции в голове клиента

Если вы – это решение, то посмотрите, как прост алгоритм ваших действий для каждого состояния клиента.

Задачи переговорщика при выборе тактического рисунка для работы с возражениями (для удобства восприятия – в «шоферской» терминологии):

• «Помыть тачку». Прояснить и уточнить: «Вы хотите сказать…», «Если я вас правильно понял…»;

• «Поворот руля». Изменить траекторию: «Да, согласен! Теперь посмотрим вот на это. Если купите две единицы товара, то на второй – скидка 50 %»;

• «Жми на тормоз». Сдерживать свой негатив;

• «Уступи дорогу». Дать партнеру высказаться, а когда он закончит, попросить его продолжать;

• «Задний ход». Отказаться от своего тезиса: «Я не об этом! Нет-нет, вы меня не так поняли»;

• «На буксир!» Признать его доводы и объявить гуманитарную помощь (угостить, уступить – конечно, это не шуба с барского плеча, но все же);

• «Переключить скорость». Например, на возражения клиента о цене переключите тему на другой объект разговора, обратите его внимание на некоторые нюансы: удобство покупки и/или пользования, более высокое качество продукта; его большую надежность; функции; уникальность; меньшие затраты на внедрение, эксплуатацию или работников; скидки.

Выход из любого конфликта

Общие цели помогают достичь согласия, но двигателем сделки все-таки оказываются различия. А чтобы их обнаружить, их нужно активно искать.

Джеймс Себениус

Как выходить из конфликта? Пожалуй, об этом не высказывался только ленивый. Интернет и деловая литература переполнены советами… Но будем друг с другом откровенны, сколько мы ни изучаем способы обороны или нападения, в самый критический момент мы теряемся и… испытываем страх, неловкость, молчим, отвечаем невпопад, кричим, ругаемся, краснеем-бледнеем. Потом часто себя корим за это.

В любом случае мы реагируем шаблонно и вполне ожидаемо проигрышно по отношению к агрессору. Тогда мы идем на тренинги по самообладанию, стрессоустойчивости и техникам спора. Что мы хотим там получить? Будем ли мы защищены и будем ли мы креативны, если наберемся чужих советов и шаблонов поведения (табл. 3.1)?

Таблица 3.1. Действия по выходу из конфликта в переговорном процессе

На страницах этой книги я приглашу в напарники Карстена Бредемайера, автора книги «Искусство словесной атаки: Практическое руководство».

Бредемайер тонко подмечает: «Отвечать на вопросы критически настроенных или недобросовестных собеседников и принимать их высказывания – значит оправдывать своих оппонентов и испытывать давление во время дискуссии».

Ибо каждый ответ оправдывает вопрос!

И что же? Не отвечать вовсе не получится. Можно отвечать, но отвечать вопросом на вопрос. Например, известный немецкий политик Г. Гейслер на разные упреки в свой адрес отвечал вопросом на вопрос. Говорил он примерно следующее: «Однако прежде всего возникает вопрос, чего мы достигли, а мы сделали 1… 2… 3… 4…» Собеседникам было нелегко задавать ему каверзные вопросы и поднимать темы, имеющие негативный характер, и им оставалось только вычеркивать вопросы из своих списков.

Любые переговоры как прогулка по каменистой поверхности. Нас всех поджидает случай. Давление в открытой форме – это, скорее всего, атака или саботаж, а в скрытой форме – это чистой воды манипуляция. К таким приемам относятся, например, ссылка на авторитет, передергивание, ложь, шутки, высмеивания, лесть. Последствия этого часто негативны. Они вызывают страх, озабоченность, огорчение, подчинение, обиду, враждебность.

Универсальной защиты от нападения нет. Но всегда можно в зависимости от своей индивидуальности подобрать соответствующие способы защиты (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Нападение и защита в переговорах

Правило 3Т для решения задачи в критических ситуациях против агрессивного переговорщика

Чтобы натренировать свою реакцию, возьмем саботажников общения из книги Х. Корнелиуса «Конфликт» и применим к ним приемы Карстена Бредемайера.

Карстен Бредемайер для решения задачи поведения в критических ситуациях разработал правило 3Т: Touch – Turn – Talk (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Правило К. Бредемайера

1. Touch – оценка темы разговора и реплики оппонента.

2. Turn – возврат к главной или близкой вам теме.

3. Talk – углубление в главную или близкую тему.

Посмотрим, как в негативном для нас разговоре применить это правило, исходя из наших возможностей в каждом конкретном случае.

Как выглядят диалоги? Каждый диалог – это схватка, поэтому для каждого вида атаки оппонента, для каждой его реплики по ситуации применяем приемы! Поскольку мы решаем проблему общения, для нас главное – найти общий контекст как то, что в большей степени сближает переговорщиков.

Участники играют роли «Нападающий» и «Защитник» (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Роли «Нападающий» и «Защитник»

Поехали!

1. Борьба с угрозой.

Угроза → ← Ищем общий контекст.

Н. (нападающий): Если вы не можете регулярно обеспечивать поставки, нам придется подумать о работе с другими партнерами!

З. (защитник): У нас был случай, когда мы оказались в вашей ситуации и нам задерживали поставки, так мы нашли оптимальную модель… Давайте войдем в положение друг друга и будем сотрудничать.

Угроза → ← Бьем вопросом на вопрос.

Н.: Если вы не будете в срок выполнять свои обязательства, мы применим неустойку.

З.: А что? Только мы нарушаем обязательства? Посмотрите на свой график платежей. Вы его не нарушаете? Мы тоже можем считать неустойку.

Угроза → ← Игнорируем и смещаем акценты.

Н.: Мы видим, что вы не работаете по этой схеме, значит, мы будем вынуждены предложить вам другой вариант работы, а именно другую форму расчетов.

З.: У меня есть встречное предложение, может быть, оно покажется вам даже более эффективным вариантом. Что, если нам попробовать в этом контексте провести переговоры о бартерных схемах?

Угроза → ← Интерпретируем по-другому.

Н.: Мы примем меры! А какие – сообщим вам позже.

З.: Я могу только приветствовать вашу решительность. Мы очень дорожим вами как партнером и в свою очередь примем меры к тем, кто с нашей стороны проявил такую безответственность. Очевидно, что эти действия помогут сдвинуть дело с мертвой точки.

2. Борьба с приказами.

Приказы → ← Уступка иллюзорной ценности.

Н.: Срочно отправляйте товар! И не надо спрашивать почему, делайте так, как вам сказано!

З.: Мы знаем о нашей ошибке. Мы свои обязательства всегда выполняем. Но мы дорожим вами, как стабильным партнером, и сегодня решили предложить вам увеличение скидки…

Приказы → ← Смещаем акценты.

Н.: Вы должны в самый краткий срок поставить нам весь товар! Полностью! Нас еще никто так не подводил. Таких заморочек мы не ожидали!

З.: Мы бы все сделали в срок. Для нас это не проблема. Но если бы мы получили от вас… Нам нужно всего лишь…

Приказы → ← Переадресуем.

Н.: Вы должны выполнять обязательства. Мой вам совет: прекратите…

З.: Может быть, вам имеет смысл поговорить с нашим…

Приказы → ← Просим дать оценку.

Н.: Вы должны строго соблюдать наши требования и каждое действие согласовывать, чтобы без нашего разрешения…

З.: А как вы думаете, возможно ли работать в таком алгоритме? Пожалуйста, дайте оценку той ситуации, которая возникнет.

3. Борьба с критикой.

Критика → ← Отвечаем вопросом на вопрос.

Н.: Мы выставили претензию по товару. Никакой реакции. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. У нас серьезные претензии к вашему товару… У вас недостаточно стабильное качество!

З.: Я правильно понял, что вы хотите иметь подтверждения стабильности качества? Мы их подготовим – мы их выдаем каждому партнеру. Но как вы думаете, сколько времени мы уже продаем этот товар? Уже два года. Никаких нареканий. Мы изменим ваше мнение?

Критика → ← Переводим в шутку.

Н.: До вас трудно дозвониться. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. Есть претензии к вашему товару…

З.: Вы знаете, я до своего секретаря один раз не мог дозвониться. Думал, она уехала. А она сидела в соседнем кабинете.

Или такой случай из практики.

Н.: Ваша металлоконструкция очень слабая, там все гнется. Из чего она сделана?

З.: Из ценных пород древесины.

Критика → ← Усиливаем критику.

Н.: Вы недостаточно строго следите за… Вы должны вести себя более ответственно!

З.: Да! Мы вообще не следим ни за рынком, ни за поставками, ни за качеством товара! Поэтому мы готовы постоянно выслушивать от вас критику…

Критика → ← Переадресуем критику другим лицам.

Н.: Плитка, которую вы привезли, не соответствует образцам по цветовым оттенкам.

З.: Такая претензия скорее адресована производителю.

Или такой случай из практики.

Н.: Почему ваши секретари нам по-хамски отвечают?

З.: Не надо нервничать. Это замечание вы можете высказать нашему директору!

Критика → ← Раскрываем контекст.

Н.: У вас в отделе маркетинга постоянно меняются люди, не выполняются договоренности, каждый раз новые решения.

З.: Давайте не будем устраивать полемику, которая не решит нашей общей проблемы. Этот вопрос затрагивает лишь небольшой аспект комплексного подхода нашего предприятия, поэтому вернемся к обсуждению общей стратегии…

Критика → ← Обобщаем конкретный вопрос.

Н.: Мы видим, что вы не справляетесь с этой работой.

З.: Да, но посмотрите, сколько мы в целом совместно сделали…

4. Борьба с допросом.

Допрос → ← Смещаем акценты.

Н.: Расскажите об опыте выполнения таких проектов.

З.: В данном случае опыт не играет ведущей роли…

Н.: Кто был вашим заказчиком? Вы можете представить их рекомендации?

З.: Конечно, но предыдущие заказы были связаны с… а не… С вами мы готовим уникальный проект.

Н.: Кого вы пригласите в субподрядчики и как вы распределяете ответственность?

З.: Мы на эту тему проведем с вами дополнительные консультации, но после заключения генерального соглашения…

Н.: Как вы определяете уровень и потенциал этих компаний?

З.: Вы знаете, я с пониманием отношусь к вашим вопросам. Но это сегодня не самый актуальный вопрос. Нам важнее разобраться с…

Допрос → ← Раскрыть тайный смысл намерений.

Н.: Расскажите об опыте выполнения таких проектов.

З.: Наши заказчики не давали нам разрешения раскрывать эти проекты… а что конкретно вас интересует?

Н.: Кто был вашим заказчиком? Вы можете представить их рекомендации?

З.: Заказчики из разных сфер бизнеса и разные объемы работ… Они дорожат нашим сотрудничеством, и было бы странно, если бы мы к ним обратились за рекомендациями. А какой объем вы планируете заказать?

Н.: Кого вы хотите пригласить в субподрядчики и как вы распределяете ответственность?

З.: Я так понимаю контекст вашего вопроса – у вас были случаи, когда вас подводили. Вы, очевидно, хотите подстраховаться? Н.: Вы не отвечаете прямо на наши вопросы?!

З.: Как я понимаю, ваши вопросы связаны с проблемой недоверия к нам. Видимо, вы обожглись с предыдущими партнерами. Скорее, вы воспользовались неверной информацией. Мне хотелось бы вас успокоить. Вы должны смотреть на факты, которые говорят в нашу пользу. Но наша тема сегодня – «Х» и нам интересна ваша позиция по этому вопросу!

5. Борьба с «переходом на личность».

Переход на личность → ← Раскрываем тайный смысл намерений.

Н.: Вы показали свою непрофессиональность. Вы хоть разбираетесь в этом вопросе?

З.: Какую цель вы преследуете, задавая этот дискредитирующий и спорный вопрос? Очевидно, это связано с тем, что вас не устроило… Некоторые очень важные аспекты еще не были вами приняты во внимание.

Переход на личность → ← Игнорируем.

Н.: Вы показали свою непрофессиональность. Вы не способны выполнить эту работу.

З.: Это ваше личное мнение! Но нам сейчас нужно разрешить совместную проблему. Иначе вопрос придется решать на другом уровне.

Переход на личность → ← Смещаем акценты.

Н.: Вы показали свою непрофессиональность. Вы хоть разбираетесь в этом вопросе?

З.: Прошу прощения, но о нашем образовании и опыте работы можно будет поговорить в свободное от работы время. Сейчас речь не об этом! Наши клиенты интересуются другой проблемой! Они срочно требуют от нас…

Правило 3Т для решения задачи в критических ситуациях против манипулятора

Кроме нападения, на переговорах мы часто сталкиваемся с манипулированием. По той же схеме найдем свои способы борьбы и отработаем их в диалогах (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Манипулирование и защита в переговорах

И снова диалоги. Участников назовем «Манипулятор» и «Защитник» (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Участники «Манипулятор» и «Защитник»

1. Борьба с постановкой сложного (спорного) вопроса.

Постановка сложного вопроса → ← Раскрываем намерения оппонента.

М. (манипулятор): Можно выяснить, как вы представляете эту модель коммуникаций?

З. (защитник): Понятие … можно трактовать по-разному. Для того чтобы сделать ваш вопрос правомерным, я попрошу вас сформулировать ваше понимание… В каком контексте вы это понимаете?

Постановка сложного вопроса → ← Бьем вопросом на вопрос.

М.: Как вы представляете/понимаете…?

З.: Должен заметить, вы так хорошо разбираетесь в этом вопросе, что мое мнение вряд ли вам поможет. Поскольку вы ставите такой вопрос, то логично, чтобы сначала вы определились со своим пониманием… Что вы вкладываете в это понятие?

Постановка сложного вопроса → ← Обобщаем конкретный вопрос.

М.: Что вы подразумеваете под…?

З.: Если мы начнем так глубоко копать, то не доберемся до результата. Ведь проблема в общем виде представляет собой…

Постановка сложного вопроса → ← Относим вопрос к области теории.

М.: Давайте определимся в терминах. Что вы вкладываете в понятие…?

З.: Ваш вопрос интересный, но не относится к теме разговора, потому что мы обсуждаем… Если мы начнем сдавать экзамены, то давайте нарисуем еще дипломы. Я предлагаю из теоретической плоскости перевести вопрос в практическую…

2. Борьба с похвалой с подвохом.

Похвала с подвохом → ← Смещаем акценты.

М.: У вас так хорошо получаются отчеты, вы не напишете еще один по раскрытию пункта…?

З.: Подробное раскрытие каждого из пунктов отчета представляет не меньшую работу, чем сам отчет. Нам лучше провести отдельную консультацию.

Похвала с подвохом → ← Интерпретируем по-другому.

М.: Вы так хорошо консультируете, не могли бы разъяснить нам вот эту ситуацию?

З.: Для вас мы готовы работать все 25 и 30 часов в сутки, но жаль, что в сутках всего 24 часа.

Похвала с подвохом → ← Раскрываем контекст.

М.: Вы так хорошо справились с разработкой стратегии, а как вы понимаете концепцию этого проекта?

З.: В каком контексте вы определяете свой вопрос? Уточните, пожалуйста.

3. Борьба с диагнозом мотивов поведения.

Диагноз мотивов поведения → ← Оценить и продолжать.

М.: Вас всегда не устраивают условия в наших контрактах…

З.: Это ваше мнение, я, с вашего позволения, договорю по поводу нашего нового предложения. Но в чем причина такого ошибочного суждения?

Диагноз мотивов поведения → ← Игнорировать.

М.: У вас есть еще какие-то интересы? Вы отпугиваете всех наших клиентов! И свои действия с нами не согласовываете!

З.: Вы знаете, у нас появилось интереснейшее предложение для вас.

Диагноз мотивов поведения → ← Боремся за позицию.

М.: Нам интересно, чем вы руководствовались, когда принимали такие решения?

З.: Чтобы разъяснить смысл наших действий, можно уточнить вашу позицию по…?

Убеждение логикой → ← Находим новый контекст.

М.: Мы работаем по отработанной схеме. Сначала так, потом так…

З.: Все это довольно логично. Но вы обобщаете! И мы топчемся на месте. Нам можно перейти к другой, упрощенной схеме взаимоотношений.

Убеждение логикой → ← Предлагаем актуальность.

М.: Мы действуем по отработанной схеме. Сначала так, потом так…

З.: Вы же не будете отрицать, что часто алогичные решения ведут к успеху! Тем более сегодня актуальнее…

4. Борьба с саботажем общения.

Отказ от обсуждения вопроса → ← Уточняем позиции сторон.

М.: Нечего тут обсуждать. Я не вижу здесь проблемы.

З.: Вы отказываетесь, потому что нас в чем-то подозреваете? Для того чтобы наши намерения были более понятными, разъясните…

Отказ от обсуждения вопроса → ← Уступка иллюзорной ценности.

М.: Мы приехали, чтобы обсудить другой вопрос.

З.: Да, согласен. Но мы не сообщили вам о том, какие преимущества сулит вам наше предложение…

5. Борьба со сменой темы.

Смена темы → ← Интерпретируем по-другому.

М.: Это все понятно… Ваш вопрос относится к проблеме, которую мы не будем решать по данному договору! У нас уже был партнер, который обещал, но не выполнил… Поэтому нас этот вопрос не интересует.

З.: Конечно, это полемический вопрос, и он прямо не относится к теме, но за ним мы видим другой основной вопрос, который от него зависит. И с этой точки зрения он важен. Вот я вам расскажу сейчас о случае со мной, когда…

Смена темы → ← Выводим оппонента на чистую воду.

М.: Вы понимаете, что наше сотрудничество под угрозой? И речь сейчас об этом, а не о проблеме, которую вы поднимаете!

З.: Это стратегический вопрос! Сейчас речь идет о тактике! Пожалуйста, конкретизируйте ваш вопрос, что на самом деле вас беспокоит? Мы могли бы заинтересоваться, если бы…

Смена темы → ← Встречная игра.

М.: Вы понимаете, что наше сотрудничество под угрозой? И речь сейчас об этом, а не о проблеме, которую вы поднимаете!

З.: Если бы вы навели порядок в своей (бухгалтерии/службе доставки), у вас не было бы причин для паники. Почему вы не сделали это так, как мы предлагали? Но у нас есть еще одно предложение. Если мы договоримся о… только так мы достигнем цели нашего разговора.

Смена темы → ← Конкретизируем вопрос и усиливаем его значение.

М.: Вы понимаете, что наше сотрудничество под угрозой? И речь сейчас об этом, а не о проблеме, которую вы поднимаете!

З.: Вы специалист в данной области и разбираетесь в этом не хуже нас… Вы понимаете, что без решения проблемы… ничего не выйдет. По данному поводу мы разделяем ваше мнение! Это очень важно! Но давайте решим нашу главную проблему…

Сохранить шансы

Муха, которая не желает быть прихлопнутой, безопасней чувствует себя на самой хлопушке.

Эрнест Хемингуэй

В России переговоры традиционно готовились и проводились как маневры перед большим ратным делом, или, проще, как способ проявить свой интерес. На них влияли традиции и стереотипы, что создавало много условностей для разного контекста, и договоренности постоянно нарушались. Чего стоят только союзы князей в пору татаро-монгольского нашествия, где многие князья под их прикрытием вступали в заговоры друг против друга. Подробнее об этом можно прочитать у В. Ключевского и Н. Карамзина.

Сегодня ситуация мало изменилась, переговоры воспринимаются как технология, необходимая для решения проблем (самоутверждения или коммерческой выгоды) с потенциальным или реальным партнером на основе того, что наработано и проверено практикой. Все возможные варианты переговоров построены на известном опыте. Но не забываем, что опыт есть не только у нас, но и у нашего партнера. Это опыт не только достижений, но и нарушенных обязательств, ошибок, сомнений. И что бы ни говорили, но принцип «кто кого объегорит» живет и процветает. Причем это даже повышает вес тех, кто его применяет.

В случае удачи – заканчиваем разговор по-деловому:

• «Завтра пришлем скорректированный договор»;

• «Счет пришлем сегодня»;

• «Бриф завтра будет готов, мы с вами все успеваем делать быстро»;

• «Договор у нас стандартный, поэтому не потратим время на его изучение»;

• «С вами удобно работать. Наши дизайнеры (стратеги, бренд-менеджеры, слесари-сантехники, трактористы, копирайтеры) возьмутся прямо сегодня»;

• «С кем связаться нашему менеджеру?»;

• «На чье имя вы предпочитаете оформить заказ?»;

• «Офис будет полностью освобожден к 11 октября. Вы будете удовлетворены, если в отдельных помещениях начнете ремонт с 1 октября?»;

• «Минимальные начальные вложения составляют не так много – всего $10 000. Вы предпочитаете остановиться на минимуме или мы увеличим эту сумму?»;

• «Что вы предпочтете: чтобы за дополнительные $2000 ремонт в прихожей был закончен или вы справитесь с ним сами после въезда?»

В случае отказа – находим повод для новой встречи. Концепция поведения – «Либо пан, либо пропал»:

• «Мы оставим наш каталог – для многих он становится путеводителем, для некоторых – сюрпризом. В любом случае нам перезванивают. А ваше мнение для нас важно»;

• «Я уверен, вы не откажете себе в удовольствии просмотреть нашу презентацию/наши новые разработки»;

• «Давайте определим время – мы обязательно вам покажем презентацию/кейс/удачный проект. И вы откроете для себя много нового»;

• «Завтра мы вам позвоним по одному интересному вопросу»;

• «У нас есть еще один выгодный проект»;

• «Жаль, что вы не смогли по достоинству оценить…»;

• «Сейчас посмотрим, какие новые предложения на рынке»;

• «Можно телефон для прямой связи? Мы сделаем вам персональное приглашение на…».

Но главное, помним: No Breakdowns – No Break throes («Нет срывов – нет прорывов»). Действуем всегда, при любом исходе.

Последний шанс договориться

Как редко мы утруждаем себя мыслью о том, что можно предпринять в последний момент неудачных переговоров, когда, казалось бы, все уже сорвано. Говорим себе: «Мы сделали все, что могли, мы были инициативны и убедительны…» Но реже задаем вопрос: «Может, мы не были дерзки?»

Какой он, последний шанс договориться?

Напомню, по нашей методике СКАРП любые переговоры – это уже как минимум ваш личный успех. Вы действуете, вы в движении, тогда напоследок логично ответить на вопрос: почему? И я решил предложить нетрадиционный подход к решению проблемы последней минуты, который ориентирован на партнера и звучит концептуально: «Почему я распространяю ваши идеи?»

Итак, каждый инициативный переговорщик вправе спросить себя: «Почему я это предложил и хочу, чтобы меня услышали?» Найти причину – это обнаружить смысл, который можно развить с партнером.

Для примера ниже я указал 20 причин! Читатель может добавить свой 21-й, а также 22-й мотиватор.

Скажите себе: «Я распространяю ваши идеи…» (и далее раскройте сами себе любой вариант из ваших или предложенных ниже):

• «…потому что я откликнулся на ваш призыв, для меня это стало актом самоуважения и подтверждения моих намерений заниматься таким делом»;

• «…потому что это перспективно, и чем раньше начнем, тем лучше»;

• «…потому что другой альтернативы нет»;

• «…потому что меня волнует результат и я хочу, чтобы вы – творец идеи и я – ее проводник преуспели вдвойне»;

• «…потому что в этом есть серьезный ресурс для развития»;

• «…потому что я помогу вам раскрыть новые возможности»;

• «…потому что еще никто этого не делал так, как я»;

• «…потому что я могу использовать эту идею для наших новых контактов»;

• «…потому что ваши рейтинги возрастут от моей активности в этом направлении»;

• «…потому что ваши клиенты это заметят и одобрят»;

• «…потому что мне небезразлично то, чем мы занимаемся»;

• «…потому что эта работа нас мотивирует на новые результаты»;

• «…потому что ваши идеи – это удобрение для моих идей»;

• «…потому что вы в этом случае распространите мои идеи»;

• «…потому что вы убережете меня от распространения идей ваших конкурентов»;

• «…потому что мне интересно поговорить о нашем проекте с потенциальными клиентами»;

• «…потому что я знаю тех, кто вами и вашими идеями заинтересуется»;

• «…потому что я не хочу, чтобы наше знакомство прошло впустую»;

• «…потому что мы не можем стоять на месте»;

• «…потому что это моя работа».

Глава 4

Как манипулировать на переговорах

Мы приступаем к знакомству с самыми эффективными приемами креативных переговоров, которые представлены здесь в виде кейсовых ситуаций. Читатель должен попробовать сопоставить их с собственной техникой ведения переговоров. Чем же так привлекают эти приемы искушенных переговорщиков? Они, как инструменты, определяют технику и помогают достичь успеха. Сколько талантливых музыкантов сделали карьеру благодаря скрипкам Страдивари и Гварнери! Скажу, может быть, абсурдную вещь: хороший инструмент делает мастера, а не мастер делает инструмент. На переговорах это становится реальностью: мастер должен иметь свой любимый инструмент! Давайте выбирать и применять. Вашим станет тот инструмент, с которым вы можете разыгрывать свою ситуацию, где чувствуете себя как рыба в воде. Но вспомним! Реакции и способы уже определены. Для продолжения пути к достижению целей коммуникации выбираем и тренируем приемы (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Интеграция приема в линию инструментов переговоров

Парад приемов начнем с самых простых и первую группу объединим под призывом «Заводим в свой лабиринт!». В российском бизнес-ландшафте трудно встретить таких переговорщиков, которые бы не подтвердили наличия в своем арсенале этих инструментов. Я еще не встречал такого собеседника, который бы сказал мне: «Нет! Давление на партнера на своих переговорах я никогда не применял» или «Нет! Я говорю все прямо как есть и не манипулирую». Давайте посмотрим, что показывает практика.

В этой части я раскрою вопросы о том, как манипулировать и распознавать манипуляцию, как защититься от психологического давления.

Тактика «расстановки ложных акцентов в собственной позиции» состоит в том, чтобы продемонстрировать партнеру по переговорам крайнюю заинтересованность в решении вопроса, который для вас является второстепенным. Оппонент ищет выход – бросается защищать другие варианты, тем самым он отвлекается от сути переговоров, от выгоды и теряет бдительность, начиная преследовать ложную цель. В ходе дальнейших переговоров требования по данному вопросу снимаются, но снятие требований подается как уступка, взамен которой требуют уступку по другому вопросу. В НЛП это «утерянный перформатив», где заведомо утеряна точка отсчета, система координат. Например, если дорого, то с чьей точки зрения? Если некачественно, то для кого? Если плохо, то по сравнению с чем? Если оценка, то по каким критериям?

Прессинг

Стартуем мы с приема, который можно еще назвать «Открытие шлюзов».

Цель: не дать партнеру опомниться от атаки и принять свое независимое решение. Расчет на то, что партнер «под прессом», значит, находится в сложной позиции.

Применение: одна сторона принимается «грузить» другую за счет занимаемого положения, инициативы, темпа, напора, внушая преимущество либо превосходство.

Как правило, переговорщик-оратор так увлечен своими идеями, что готов блуждать по ним с тобой, а чаще без тебя, и вещать, вещать, вещать… в атмосфере безраздельного идейного господства. Задумайтесь, как это похоже на проповедь. Причем, когда ты демонстрируешь свое нежелание слушать или вступаешь в спор, такой оппонент, как умелый банщик, повышает температуру, пока ты не угомонишься и не дослушаешь до конца. Проблема feedback его не касается!

Вещун доказывает свою правоту в концепции «Затопить собеседника с головой!». В ход идут такие инструменты, как пропаганда, манипулирование, речевое воздействие и погружение в его тему. Фраза гуру менеджмента Тома Питерса «Я лучше буду интересен, а не прав» не для того, кто открывает шлюзы, ведь его цель – загрузить оппонента своей речью, идеями, убедить. Получается забавная ситуация, особенно если обе стороны придут на переговоры именно с этой моделью. Они с пеной у рта начинают доказывать друг другу свою правоту и правильность мысли и действия. Речь у них – это дорога в никуда.

Я часто встречал этот подход у своих оппонентов на переговорах и в других делах. Иногда, прослушав час-другой их урок демагогии, я видел, что обсудить дело времени не остается. Зона применения прессинга: когда партнер внушаем. Но я явно не вписывался в этот стереотип.

Кейс

Серия «переговоров-лекций» у меня прошла в пору моей работы с ректором Международного института рекламы С. Горловым. Моя идея была проста: создать на площадке института сообщество профессионалов (специалисты и студенты), которые вместе создают и продают свои проекты, используя уникальный ресурс образовательных форм генерации идей. На каждой встрече с ректором я предлагал или обсуждал проекты. Но в ответ я, как правило, вдруг слышал каверзный вопрос «ретивого экзаменатора», в которого преображался Горлов: «Как вы понимаете то-то? А что вы вкладываете в то-то?» И, не надеясь услышать от меня энциклопедических комментариев, он начинал сам себе отвечать, и я уже слушал монотонную речь о чем-то из теории… Это длилось час-два и в конце – «кивания – до свидания». Но колобок для геометрии не больше чем шар! Речь ради речи, высказанная этим деятелем ораторского искусства, для меня мало что значила. Поэтому главным в прослушанном монологе становилось просто окончание сего действа. Я дожидался такого момента, когда собеседник достигал точки утомленности от самого себя, и мы расходились. Следующая встреча ничего не меняла, «говорун» действовал по той же схеме, и все повторялось. Мы общались два года, если монотонный бред можно назвать общением. Ни одного проекта не состоялось, а люди, которые были приглашены, оказались обмануты. Мое терпение лопнуло – я напомнил своему «открывателю шлюзов» о том, что обязательства нарушены, он вскипел, как чайник, и все закончилось конфликтом.

По необъяснимым причинам человек, представляющий организацию, имеющую десятилетний опыт существования на рынке, бренд узкоспециализированного, зарекомендовавшего себя образовательного учреждения, арендованные простаивающие помещения, наконец, связи, – этот человек не развернул за два года ни одного проекта и «грузил» меня своими философствованиями. Мы не продвинулись ни на йоту. Когда я обсудил эту ситуацию с коллегами, то получил неожиданное подтверждение.

…Совершенно верно, я раньше тоже долго возилась, пытаясь хоть что-то с таких получить (то есть компенсировать потраченное время). Потом стала отсеивать и нашла достаточно заинтересованных клиентов. Тратя свое время на энергетических вампиров, мы не успеваем полноценно общаться с более конкретно настроенными людьми. В вашем случае – вас просто использовали…

Галина Троцан, старший менеджер, ТК «Отырар»

Один замечательный пример прессинга привел предприниматель Мирослав Мельник в телепередаче «Программа максимум» на НТВ 23 октября 2010 года о том, как во времена «мэрства» Юрия Лужкова один небезызвестный предприниматель Елена Батурина при обсуждении вопроса о спорных землях с помощью пепельницы объясняла Мельнику, как жить и заниматься бизнесом в Москве. Конечно, на него это подействовало, раз он об этом вспомнил через несколько лет. И конечно, это уже атавизмы для современных переговоров.

Сегодня появились новые, более изощренные формы прессинга.

Кто-нибудь рассматривал тренинги как переговоры? Если чуть внимательнее к ним отнестись, то заметим, что проходят они, как правило, в режиме навязывания идей. Бизнес-тренер активно действует на публику, покоряя всех своим напором. В конечном счете он, как говорят, «впаривает» свой материал.

Когда некоторые бизнес-тренеры проводят тренинги по приемам переговоров или продаж, я хочу обратиться к этим «сорви головам» с вопросом: «Вы дали всем участникам одни и те же приемы, а знаете ли, в чем индивидуальность каждого из этих людей? И не окажете ли вы им медвежьей услуги?»

Бизнес-тренеры все равно стоят на своем – это их хлеб. Прессинг – это их оружие: всегда под рукой, как револьвер в руках ковбоя. Участник в таких условиях раскрыться не сможет. Но именно это и не допустит бизнес-тренер – ибо любое излишнее проявление индивидуальности слушателя вызовет лишние каверзные вопросы. В итоге навязываемый прием в схеме традиционных переговоров «давить до победного конца» может занять свое скромное место в некоторых узких аспектах применения.

Троянский конь

Каждое человеческое существо имеет слабину в душе, через которую человека можно купить.

Роберт Кийосаки

Прием для охотников за человеческими слабостями и маленькими прегрешениями.

Цель: поймать оппонента на его слове, приеме, суждении и, сбивая его с толку, сбить с пути.

Применение: когда оппонент, увлекшись пиаром, начинает отрываться от земли, можно использовать эффект «троянского коня», после чего ваш эмиссар вдруг предъявит неожиданный аргумент.

Как заметить слабые струнки в позиции партнера? Как поймать переговорщика за хвост? У нас не так много вариантов. У хорошего переговорщика в любом случае хвост, как у ящерицы. Лови, не лови, но претензию можно сформулировать и выдать в нужный момент. Рассмотрим случаи из практики.

Ситуация «Как ты мог подумать?»

Раздается звонок! И мой приятель, индивидуальный предприниматель, извергает лавину претензий и ругательств на голову звонящего. Оказывается, позвонивший человек – это кредитор моего разбушевавшегося приятеля и он посмел напомнить о просроченном долге!

Вот ответ должника, достойный того, чтобы его высечь перед Памятником должникам всех времен и народов:

– Как ты мог подумать, что я не верну? У нас такие отношения! Я никогда тебя не подводил! Что? То была другая ситуация! Ты прекрасно знаешь причины. Да и когда это было? …Ты же меня прекрасно знаешь! Я всегда считал, что мы доверяем друг другу… Я очень огорчен, и сегодня я вынужден изменить свое мнение о тебе. Я, конечно, все верну хоть сейчас! Но мне придется пересмотреть наши совместные планы. А что подумают наши общие партнеры? Они считают, что мы поддерживаем друг друга, а не устраиваем выяснений и разборок. Что я им скажу?

Находясь рядом, я просто наслаждался этим концертом одного актера. Сколько манипуляций, намеков, упреков, реплик-ловушек вытащил наружу хитромудрый должник. Кредитору пришлось за пять минут несколько раз оправдываться, но главное – он согласился перенести долг еще на неделю.

Ситуация «За язык никто не тянул»

Однажды, когда мы определились по основным условиям договора, наш юркий собеседник вдруг кивнул в сторону моего напарника и заявил:

– А Сергей Николаевич нам обещал то-то и по таким-то ценам. Вы же сказали, что не работаете с… не правда ли, Сергей Николаевич?

Напарник замялся, попытался отрицать, но дело кончилось тем, что если б я стоял на своем, игнорируя предшествующие обещания коллеги, то клиент бы ушел. Конечно, никто напарника за язык не тянул. У человека много слабостей, и переговоры, как лакмусовая бумажка, способны их выявлять.

Кейс 1. «Выведение должника на чистую воду»

Цель: Дожать!

Кредитор и должник обсуждают долг.

Мы: Мы имеем хорошую репутацию и работаем только с проверенными партнерами. Вы же опять задержали платеж?

Они: У нас нет денег.

Мы: Возьмите кредит.

Они: Уже брали – больше банк не дает.

Мы: Получите банковскую гарантию в том банке, где у вас расчетный счет, и используйте ее для получения нового кредита. Они: За гарантию нужно платить большие комиссионные.

Мы: Возьмите поручительство у тех компаний, с которыми вы работаете и которые вам доверяют.

Они: Может, вы за нас решите наши проблемы? (Они сдаются!)

Мы: Решим! Но ситуация осложняется по вашей вине. Нам придется принять некоторые меры, а какие, сообщим позже.

Вывод. Включаем пять приемов переговоров и два кредитных инструмента. Раскрываем планы партнера (не собирался платить) и меняем тактику работы.

Кейс 2. «Подкоп под задолжавшего партнера»

Мы: По платежным поручениям вы нарушаете платежную дисциплину. Вам лучше перейти на овердрафт или аккредитивную форму расчетов с нами.

Они: У нас нет денег для открытия аккредитива.

Мы: Деньги нужны для депонированного аккредитива. Вы же можете открыть гарантийный аккредитив, по которому банк вас кредитует.

Они: Банк не согласен.

Вывод. Банк им не доверяет, хотя они имеют там расчетный счет. Очевидно, поступления денежных средств по этому счету небольшие или нерегулярные и банк их не считает серьезными клиентами.

Кейс 3. Подкоп для определения перспективности проекта

При покупке франшизы еще до подписания договора мы поставили вопрос о том, чтобы франчайзер познакомил нас с кем-либо из франчайзи для прояснения ряда вопросов:

– Нам важен опыт коллег и партнеров…

Но он резко нам отказал в знакомстве и представлении данных о своих контрагентах. Значит, не все там в порядке (конфликты или плохая конъюнктура). Сделка не состоялась. Партнеры хотели играть в жмурки, а мы – в салки. Вот и не сошлись. Но, создавая ситуацию, мы проверили партнера и вовремя его раскусили.

Блеф

Меня развели в Германии – я переплатил. Сделка была неэффективна. Но я до сих пор не жалею – получил хороший опыт. Переговорщик оказался сильнее меня.

Альберт Волосский, предприниматель и бизнес-тренер

Скорее всего, понятие «блеф» пришло к нам из покера.

Цель: продемонстрировать преувеличенность своих возможностей.

Применение: произвести на противника впечатление, будто у вас на руках гораздо более сильная карта, чем есть на самом деле (тем самым запугивая его и заставляя сыграть в вашу пользу).

Но есть риск чрезмерной увлеченности этим приемом: если игрок станет блефовать слишком часто, противник быстро обнаружит этот факт и перестанет верить.

Кейс 1. «Переговоры на кофейном рынке»

Кофейная компания: На прошлой неделе нас посетили представители одной компании. Это ваши конкуренты. У них интересное предложение.

Поставщик оборудования: Можно уточнить, как называется компания?

К. К.: Давайте пока не будем опережать события и оставим этот вопрос закрытым. Хорошо? Так вот, у них не отечественная система – они продают систему, изготовленную в Германии.

П. О.: Я правильно вас понял, вам важен изготовитель?

К. К.: Я бы сказал: гарант. Так вот! Мы рассматриваем их предложение как альтернативное, поскольку многие технические параметры схожи. Кстати, там более приемлемые условия.

П. О.: Вы знаете, здесь замечательно то, что мы учитываем достижения конкурентов и делаем условия максимально удобными для наших партнеров. А давайте мы вместе поработаем над нашими условиями!

К. К.: Это как? (Мини-уступка!)

П. О.: Проработаем все, что вас интересует. Вот что стало для вас наиболее важным в предложении немцев?

К. К.: Цена, например. (Раскололся! А говорил – гарант.)

Кейс 2. «Встреча на Арбате»

Мы встретились на улице Старый Арбат, чтобы зайти в ресторан и обговорить наши дела. Своего собеседника я видел впервые, проект меня заинтересовал на бумаге, теперь нужно было обсудить детали.

Партнер взял быка за рога, и наш разговор начался с описания возможностей партнера. Он открыл акционерное предприятие (?) (замечу: акционерных предприятий по гражданскому праву не существует) и привлекает инвесторов на проект в КостаРике, включающий 800 парковок для яхт, 340 кондоминиумов на воде, два причала для круизных судов, офисные помещения, рестораны, бутики и т. д. Целый комплекс. Проект на $200 млн. От нас требовалось от $1,5–2 млн, взамен предлагались хорошие проценты или доля в проекте.

Ну чем мог закончиться совместный бизнес с таким вот партнером и его компанией «Рога и копыта»? Тут и к гадалке не ходи! Кстати, я не взял с него денег за разработку логотипа!

Но самый роскошный развод я увидел на яхте под флагом одной европейской страны, где моего инвестора, чьи интересы я представлял, пытались развести в прекрасной атмосфере вечера у моря. Ну, не буду томить… Вот пример.

Кейс 3. «Развод на яхте в исполнении владельца липовой фирмы»

Черногория. Лето. Мы приглашены на яхту, где нам сделают выгодное деловое предложение. Мы катим по улице к старой крепости Будвы, проходим к причалу манящих фонарей, где пришвартованы яхты под флагами разных государств и их владельцы уже вкушают удовольствие от вечера. Вот и наша яхта, и радушный «друг» хозяина встречает нас у короткого мостика и красноречивым жестом показывает, что можно по нему пройти (ну конечно, не вплавь, догадываемся мы). Проходим, и вот из небытия, как старик Хоттабыч, появляется сам хозяин судна, с распростертыми руками, трубкой во рту, широкой седеющей бородой и искренним дружелюбием в глазах. Мы окунаемся в просторный элегантный интерьер, восторженно изучаем палубу и рубку капитана (будто собираемся куда-то плыть) и наконец падаем на угловые диваны на корме главной палубы, где с одной стороны за высокими стеклянными дверями светится салон, а с другой, за причалом, в ста метрах – старинная крепость, на которую мягко стелются огни вечерних фонарей. Вот и принесли ароматный эспрессо. По мысли организатора, к этому моменту мы должны уже растаять в лучах яхтенных софитов. И он начал нашу обработку на тему покупки земли под строительство объектов недвижимости в солнечной Черногории, а также инвестирования строительства. Для просмотра документов нам предоставили фонарики, которые потом были вручены как сувениры.

Как оказалось, главным сувениром был обман со стороны наших партнеров. Причем документы были подделаны только в одной графе. Участки принадлежали другому лицу.

Шок

Остап подал дирижеру руку и дружелюбно спросил:

– Песни народностей? Очень интересно. Я инспектор пожарной охраны.

Завхоз застыдился. – Да, да, – сказал он, конфузясь, – это как раз кстати.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

«Шок – это по-нашему!» – говорится в рекламе. Этот прием придется как нельзя кстати тем, кто любит рисковать и удивлять. Почему бы не сделать «по-нашему», чтобы выбить клиента из психологического равновесия и затем использовать его «турбулентное» состояние. Известный предприниматель Ника Белоцерковская в одном интервью рассказала, как в некоторых переговорных случаях она использует обычный русский… мат, если ей нужно кого-то, как она говорит, «дестабилизировать». «Мат – дело такое, он, естественно, сам слетает с языка», – добавляет Ника.

Цель: вывести партнера из психологического равновесия.

Применение: переговоры в стиле «шок» – это включение в них неожиданных психологических трюков.

Как шокировать на переговорах?

Создавайте шоковые ситуации!

Ситуация 1. Вы продавец оптового товара. Ведете переговоры с потенциальным покупателем. Вам звонок – вы доверительно сообщаете партнеру, что это крайне важно, и тут же говорите в трубку:

– Да! Пусть забирают все восемь партий. Скажи: больше нет. Нужно ждать следующей доставки. А это не менее трех (четырех, пяти) месяцев. Другие же ждут у нас в очереди, и эти тоже подождут.

Как видим, концепция создания ажиотажа.

Ситуация 2. Вы подрядчик. Снова на переговорах и снова звонок.

– …У нас заказы расписаны на полгода вперед.

Налицо концепция искусственного создания высокого спроса.

Ситуация 3. Вы покупатель. На неистребимый звонок в той же ситуации вы сообщаете, что деньги есть и вы не только забираете то, что предложили, но и заказываете еще, если они дадут скидку.

Концепция: «Если нам хорошо, то и вам станет хорошо!»

Ситуация 4. Вы продавец чистяще-моющей продукции. Предлагаете партнеру «получить» на свой костюм масляное пятно в вашем исполнении. А затем по-хозяйски достаете припасенный пятновыводитель и тут же очищаете своему подопытному его одежду.

Когда я привел способы шокирования в своей книге «Личные продажи», я получил массу отзывов от менеджеров, которые с большим энтузиазмом взялись за дело! И ни одного прокола – только масса эмоций и впечатлений. Но если они не все продали свой «шокирующий» товар, то уж наверняка установили контакты на хорошем эмоциональном уровне.

Концепция: «Не боись – ототрись!»

Ситуация 5. Ваша фраза может прозвучать как гром среди ясного неба:

– А мы уже с товаром к вам приехали. Куда выгружать?

Концепция: «Если нам хорошо – то и вам станет хорошо!»

Угроза

Объективная угроза существует всегда. Но когда она выплывает, как айсберг, любой «титаник» партнера может затонуть. Применение угрозы зачастую продиктовано тем, что партнер не прочитывает до конца ситуацию или не осознает возможную опасность.

Цель: посеять замешательство и страх.

Применение: это умышленное введение собеседника в состояние страха, заблуждения и т. д., чтобы побудить его к действиям и высказываниям, которых он бы не совершил, если бы не был напуган другой стороной. Угрозы бывают прямыми и косвенными, но главное – убедить партнера в их реалистичности.

Типичные фразы:

• Как бы мы ни хотели, но кризис внес свои коррективы.

• Конечно, мы не всегда верим статистике, но спрос падает, и это очевидно.

История «“Наезд” от ребят, “впаривающих” автомобиль»

Лихие 90-е открыли нам новую модель, которая известна любому, кто хоть раз сунул нос в занятие бизнесом. Смысл этой модели не нуждается в комментариях. Но, как ни странно, есть закамуфлированные формы «наездов».

Это было давно. Звонок в мой офис – ребята представились как от моего знакомого. Я проверил – так и есть, не соврали. Едем смотреть авто для офисных нужд. Глянули – не то! Уезжаем – обещаем подумать и дать ответ. Звонок через пару дней.

– Вы куда пропали? Ждем, когда вы заберете машину, приезжайте забирайте.

– Не понял…

– Ну, взяли машину! Везите деньги и забирайте!

– Вы нас с кем-то путаете!

– Нет, ну что за разговоры. Вы за кого нас держите? Так дела не делаются. Двадцать пятого числа мы вам показали машину – вы согласились, а теперь играете в «непонятки». Так не пойдет.

– Мы сказали, что подумаем и, если нам будет нужно, купим.

– Мы все сказали!

– Мы не давали обещания покупать!

– Вы нас подставляете. Покупайте, или у вас будут проблемы.

Меня все спрашивают, чем закончились такие переговоры. А ничем! Они еще звонили пару-тройку раз и угомонились. Им «ничего не обломилось», выражаясь их языком.

Шантаж

– Профессор, я обижусь.

Из кинофильма «Осенний марафон»

Угрозы шантажа могут быть выдвинуты по любому поводу, главное – вызвать тревогу.

Цель: принуждение партнера к нужным шантажисту действиям.

Применение: на переговорах это обзор любых негативных последствий в случае невыполнения обязательств или требований.

Шантаж уходом к конкуренту

Примерно так: «если вы… то мы будем работать с…».

Шантаж дружбой. Ситуация просрочки возврата займа

Заимодавец (ИП) звонит своему заемщику (ИП): напоминает о просроченном долге, указывает на свои проблемы, претензии, упрекает. Здесь заемщик «включает шантаж». Смысл в том, что он собирается вернуть, а ему вдруг перестал доверять заимодавец – это ставит крест на их дружественных отношениях. Заимодавец соглашается перенести долг еще на неделю.

Шантаж разглашением информации

– Вы нас не в первый раз подводите, и нам бы не хотелось, чтобы об этом все узнали. Кто с вами потом будет работать?

Шантаж отказом от сотрудничества

– Если вы продолжите реализацию продукции нашего конкурента «Х», мы вынуждены будем прервать наш с вами дистрибьюторский контракт.

Шантаж санкциями и усилением давления

– Если вы не рассчитаетесь с нами, мы передаем требования по этим обязательствам нашему крупному партнеру (уступка права требования), который занимается факторингом.

Техника направлена на то, чтобы поставить партнера в позицию обороняющегося. Так или иначе, ему придется защищаться, возможно объяснять, оправдывать объект вашего нападения.

Действия направлены на то, чтобы вызвать чувство вины у оппонента, на демонстрацию своей осведомленности в его слабости, неудачах, ошибках. Главная цель такого маневра – ослабить решимость оппонента следовать своим целям. Лучшая для него позиция – это прекратить все попытки оправдывать свою позицию.

Пример из крупного бизнеса

Переговоры о продаже 49 % акций ОРТ, принадлежащих Б. Березовскому, шли в 2000 году до того момента, пока в декабре Генпрокуратура не арестовала друга Березовского, бывшего замгендиректора «Аэрофлота» Н. Глушкова, по обвинению в мошенничестве с финансами авиакомпании. Как утверждал позже сам Березовский, его вынуждали продать акции ОРТ, обещая взамен выпустить Глушкова под подписку о невыезде. В январе 2001 года становится известно, что Березовский свою часть сделки выполнил (что примечательно, при посредничестве Романа Абрамовича). Глушков остался в тюрьме[22].

Никто не сомневается, что шантаж – действенное средство, но все же разовое. Его применение вызывается тремя причинами:

• исчерпанность средств воздействия;

• появление у противника ощущения, что вы в чем-то прокололись и у вас появилось слабое место;

• если ситуация выходит из-под контроля или зашла в тупик, можно пойти на принцип.

Ультиматум может охватывать разные темы:

• Либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров.

• Вы вряд ли одобрите наши последующие действия, да и мы все карты раскрыть не можем, но у нас нет другого выхода. Не ошибается тот, кто не работает. Поэтому давайте лучше вместе подумаем, что мы можем сделать, чтобы удовлетворить и ваши, и наши интересы.

• У нас есть связи. Лучше дружить с нами, чем быть нашими врагами.

• Если вы не перестанете самовольно изменять установленные цены, мы прекратим поставки этого товара!

• Если вы продолжите реализацию продукции нашего конкурента «Х», мы вынуждены будем прервать наш с вами дистрибьюторский контракт.

• Если вы не можете регулярно обеспечивать поставки, нам придется подумать о работе с другими партнерами!

• Мы видим, что вы не работаете по этой схеме, значит, мы будем вынуждены предложить вам другой вариант…

• Если вы не будете в срок выполнять свои обязательства – мы применим неустойку и выставим вам счет.

• Давайте оформим долг в товарный кредит – иначе руководитель собирается нанимать коллекторов.

Мы провоцируем в партнере защитные реакции и быстрое желание восстановить статус кво и вернуть ситуацию в нужное русло.

Подытоживая весь комплекс приемов давления на партнера (группа приемов «Давим!») и практику их применения, заметим, как мало эти приемы несут позитивного, как они неупотребимы в качестве строительного материала для добрых, искренних и конструктивных отношений. Ведь главным недостатком серии приемов давления на оппонента является создание ситуации тревоги. Беспокойство, печаль, гнев и другие негативные эмоции, которые обрабатываются в нашей мозжечковой миндалине, нарушают способность мозга решать проблемы или впитывать информацию. Зачем нам безвольный, угнетенный, запуганный партнер по сделке? Его так же легко обработают наши конкуренты. Нужно работать с положительными эмоциями, которые, наоборот, улучшают функцию мозга и помогают мыслить и творчески, и стратегически.

Заячий след

Как только вы встанете на нашу точку зрения – мы с вами полностью согласимся.

Израильский политик Моше Даян – американскому политику Сайрусу Вэнсу во время арабо-израильских переговоров в 1977 году

Цель: довести партнера до выбора выгодного для нас решения, испытав его на более сложной тропе рассуждений.

Применение: переговорщик, манипулируя двумя удобными вариантами, заставляет партнера выбрать один из них. Нужно ловить сигналы партнера, определяя, где он уступит!

Прием можно назвать по-другому – «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». И как один из вариантов этого приема – внесение явно неприемлемых для партнера предложений, чтобы он от них отказался и сам предложил то, что нам надо. Например, вы демонстрируете крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, уводящего партнера по ложному следу. На самом деле этот вопрос является для вас второстепенным, и партнер разворачивает тему в нужном вам направлении.

Кейс 1. «Доверительное управление или аренда?»

Мы долго консультировали по маркетингу директора одного завода в глубинке. Но реализовать наш план он не мог, постоянно переходил на традиционный маршрут решений, сотрудники его в этом полностью поддерживали и саботировали наши новаторские идеи. Никто не верил в успех инноваций, и продолжение наших контактов было скорее данью моде. Мы решили взять у него в аренду два цеха на три года для реализации проекта «в миниатюре». Сначала его ответ был «нет», поэтому переговоры решили начать с предложения более сложного договора доверительного управления. Далее привожу эпизод из переговоров на этом этапе.

Мы: У нас хорошая команда управленцев. Мы можем взять предприятие в доверительное управление и провести модернизацию.

Он: Нет (!). В нашей отрасли нет такой практики. Мы предприятие в управление никому не отдавали и не отдаем. Натворите дел – а нам расхлебывать.

Мы: Можно обсудить договор! У нас ответственность по нему высокая…

Он: Нет (!). Причем здесь договор? Вы не знаете специфики и завалите всю работу. Сами управимся.

Мы: Ну конечно! Вам виднее.

В итоге договорились взять в аренду.

Кейс 2. «Кредит или собственные средства?»

Гендиректор ООО: Нам не дают выгодный кредит на удобных нам условиях, но без привлечения капитала у нас падают ликвидность и обороты.

Участник ООО: Нужно искать.

Гендиректор ООО: Давайте реорганизуемся в ЗАО и под кредит заложим акции.

Участник ООО: Нет! Лучше мы вложим еще дополнительные средства от учредителей, а кто не вложит – его доля уменьшится. Поэтому все согласятся.

Кейс 3. «“Заморозка” долга, или Продажа убыточного бизнеса»

Пример из мастер-класса Бориса Остроброда, президента сети магазинов одежды Sela. Кризисный 1998 год – резко взлетел курс доллара и долг компании перед китайскими поставщиками перевалил за миллион долларов. На переговорах Остроброд предложил два варианта. Первый – заморозить долг на два года и продолжить отгрузку товара. Второй – китайцы покупают его бизнес, но с долгами. Свой миллион не получат. Китайцы выбрали первый вариант. Логично и оправданно. В итоге Остроброд с ними рассчитался, и отношения взлетели на новый уровень. Кстати, у китайцев в отношении как продукции, так и договора: если меняются внешние условия, надо менять условия контракта. Тем изобретательнее и весомее умение Остроброда сохранить договоренности с китайскими партнерами.

Ну и в завершение знакомства с приемом «Заячий след» анекдот.

Звонок в фирму, которая занимается ремонтом компьютеров:

– Мой принтер начал плохо печатать!

– Вероятно, его надо просто почистить. Это стоит $50. Но для вас будет лучше, если вы прочтете инструкцию и выполните эту работу сами.

Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:

– А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?

– На самом деле это его идея. Мы получаем куда больше прибыли, когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-то отремонтировать.

Мнимое согласие

Умение слушать приносит много пользы, которой никогда не принесет умение говорить.

Нет лучшего метода, чтобы возбудить доверие людей, чем внимательно выслушать то, что хочет высказать собеседник.

Брайан Трейси

Цель: создать благоприятную атмосферу для общения.

Применение: в этой ситуации мы подражаем японским переговорщикам и демонстрируем понимание и одобрение во всем.

Чем больше говорящий чувствует одобрение, тем точнее он выразит то, что хочет сказать. Любая отрицательная установка со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении.

Специалисты советуют: «Пользуйтесь приемами рефлексивного слушания, чтобы понять, что в действительности чувствует собеседник и что он пытается сказать. Эмпатическое общение не только означает одобрение говорящего, но и позволяет точнее понять сообщение»[23].

Этот подход мне преподнесли японцы из компании Seiko Corporation. Мы встречались раз семь-восемь. Каждый раз прелюдия минут на десять. Затем я ловлю момент и вываливаю свои предложения. Они: «Да-да». Улыбка до ушей! И так каждый раз мы клонировали первую встречу: звоню – приезжаю – прелюдия – «Да-да» – до новой встречи!

Мы ни о чем не договорились. Незабываемая комедия положений!

«Я взял себе за правило, – говорил Франклин, – вообще воздерживаться от прямых возражений на высказанное кем-либо другое мнение и от каких-либо категорических возражений и утверждений со своей стороны. Я запретил себе употребление таких слов, содержащих в себе категорические нотки, как “конечно”, “несомненно” и т. п., и заменил их в своем лексиконе выражениями “представляю себе”, “предполагаю”, “полагаю, что это должно быть так или этак” или “в настоящее время мне это представляется таким образом”. Когда кто-нибудь утверждал нечто безусловно ошибочное, с моей точки зрения, я отказывал себе в удовольствии решительно возразить ему и немедленно показать всю абсурдную сторону его предположений и начинал говорить о том, что в некоторых случаях или при определенных обстоятельствах его мнение могло бы оказаться правильным, но в данном случае оно представляется или кажется мне несколько несоответствующим и т. д. Вскоре я убедился в пользе этой перемены в манерах, разговоры, в которых я принимал участие, стали протекать значительно спокойней. Скромная манера, в которой я стал предлагать свои мнения, способствовала тому, что их стали принимать без возражений. Ошибившись, не отказывался теперь исправлять свои ошибки и не оказывался в столь прискорбном положении, как раньше, и, будучи первым, гораздо легче брал верх над ошибочным мнением других тем, что приписывал самому себе их ошибки.

И именно этой привычке (после того как она стала неотъемлемой частью моего характера) главным образом обязан тем, что мое мнение так рано приобрело вес среди моих друзей-сограждан при обсуждении новых или изменении старых общественных установлений и столь значительным оказалось мое влияние в общественном совете, когда я стал его членом. Я так полагаю, ибо был весьма скверным оратором, начисто лишенным красноречия, подверженным частым колебаниям при выборе слова, с трудом говорящим на правильном языке, и тем не менее в большинстве случаев мне удавалось отстоять свои позиции»[24].

Обращение к авторитету

«Двадцать лет работы в дипломатии, теперь бизнес», – сказал один предприниматель, нагнетая авторитет.

Цель: ссылки на авторитет придают солидность и вес в глазах партнера! В дальнейшем возможно и доверие.

Применение: когда для партнера важны авторитеты, можно «упаковать» свое сообщение в «авторитетное обращение». Варианты:

• представление себя как авторитета за счет привлечения дополнительных фактов, свидетельств, где переговорщик сообщает о своих победах, достижениях, завоеванных позициях, полученных рейтингах и призах и т. п.

Например, если вы продаете автомобили Jaguar, то должны ссылаться на изысканность, респектабельность, аристократизм. Если ваш продукт попроще, то можно и так:

– К нам все обращаются!..

– Только нам дали такой заказ!

– Наша компания одна из первых!

– Мы на втором месте в ежегодном рейтинге!

– В журналах («Профиль», «Эксперт», «РБК», «Финанс» и т. д.) нас признали…

• ссылка на другой (анонимный или известный) авторитет. Например:

– Мы подписываем контракт с…!

– У нас рекомендации от…!

– Нас пригласили на…!

Но не нужно забывать, что этот прием не универсальный. Скажем, лев – царь зверей, но охотник неважный и косуле наплевать на то, что он царь зверей. Для нее главное – ускакать от этого царя.

Призыв к жалости

– Вася! – закричал первый сын лейтенанта Шмидта, вскакивая. – Родной братик! Узнаешь брата Колю?

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок

Цель: получить уступки.

Применение: давить на жалость и требовать помощи.

Прием направлен на получение спонсорской помощи, выбивание скидок, бонусов, заказов по поставкам товара, отсрочек и рассрочек в оплате. Но, как правило, это срабатывает в тех сделках, где уже установились определенные отношения и вы играете на чьих-то личных струнах. Рано или поздно тот, кто вошел в роль пациента, должен найти в себе силы выздороветь… иначе ему однажды откажут «во врачебной помощи».

Этот прием успешно применяют те, кто умеет попрошайничать. Но риск сойти за мошенника, а не только за попрошайку велик. Можно вспомнить мифических разбойников типа Синиса или Прокруста, которые под просьбой о помощи маскировали свои злостные намерения. Оба плохо кончили. Это мифологический факт.

Вы просите помощи! Но кто сегодня захочет быть доктором Айболитом?

Кейс

Привожу рассказ А. Вакурова, бизнес-тренера.

Торг на рынке в Китае приблизительно так и выглядит: наисвятейший взгляд китайца-продавца, называющего лаоваю (европеоиду то бишь) цену в три-четыре раза больше истинной; гомерический хохот покупателя, утверждающего, что таких цен не бывает даже в самых дорогих бутиках Нью-Йорка, Парижа и Милана; картинное заламывание рук, загибание пальцев на руках и ногах с перечислением полных имен всех родственников, которые сидят на натруженной шее несчастного продавца; демонстративное швыряние столь понравившейся вещи на прилавок, резкий разворот в сторону выхода; коброобразный бросок продавца вслед с мощным захватом за рукав; начинается непрерывное стрекотание кнопок калькулятора – продавец цену снижает, покупатель повышает; наконец – «О'кей? О'кей!»; шуршание купюр – сначала тщательно отсчитываемых покупателем, затем не менее тщательно проверяемых продавцом; и все это под жалобные причитания на тему того, что его, бедного-несчастного китайца, обжулили, ограбили, что заставили продать ниже себестоимости и он до сих пор не может, дурак, понять, зачем он все это делает, разве только потому, может быть, что этот покупатель – его лучший друг… А потом он дает покупателю визитную карточку своего магазинчика и берет смертную клятву в следующий раз приходить только к нему и ни к кому более! Карточка берется, клятва дается, и стороны расходятся, безмерно довольные друг другом и собой…

Можно призывать к жалости, можно прикинуться слепым приятелем сестры Алисы, но ведь когда-нибудь расколют…

Уступка иллюзорной ценности

– Вы знаете, сейчас в Европе и в лучших домах Филадельфии возобновили старинную моду – разливать чай через ситечко. Необычайно эффектно и очень элегантно.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

В деловых отношениях наступает момент, когда клиент от нас чего-то ждет, до договора, во время исполнения или после – неважно. Можно подогреть желание и незаметно огласить реестр товаров, услуг, гарантий и выгод: «Вы получаете то-то и то-то, а еще вот то-то».

Делаем маленькую уступку по продукту и условиям его продажи и выбиваем то, что нам нужно. Партнер, либо не готовый, либо подготовленный, но по программе традиционных переговоров, конечно, проглотит наживку, как карась червяка! Здесь хорошо сыграть роль человека, который от сердца оторвал уступку.

Цель: сделать партнера обязанным и зависимым за счет предоставления более удобных условий, представляя их как эксклюзивные.

Применение: организуем «церемонию» вручения ценности, незначительной для нас, но имеющей вес для партнера.

Кейс 1. «Бесплатно предоставить оборудование как рекламный ход»

Компания «Роскошный отдых» (РО) заключила договор с компанией HP на тестирование их нового многофункционального устройства Officejet Pro 8500. РО активно использует этот аппарат для печати необходимых для туристов брошюр, карт, проспектов, буклетов, документов для внутреннего пользования и для подачи в посольства. Officejet Pro 8500 – это иллюзорная ценность от НР.

Кейс 2. «Выполнить работы на сумму задатка и получить дополнительный заказ»

Клиент отказался от договора со строительной компанией и потребовал свой задаток обратно. Задаток не аванс, так определено статьей 381 ГК РФ, он выдается как способ обеспечения исполнения обязательств и имеет свои правила регулирования. Клиент в одностороннем порядке расторг договор и по закону наказан на сумму задатка, и задаток, раз он прекращает договор, не возвращается. Клиент требует – строительная компания не возвращает. Возник спор.

Я выступил в качестве медиатора и предложил сторонам построить «золотой мост», по которому строительная компания на сумму задатка провела для клиента работы. В итоге смета расходов возросла на 80 % – клиент еще и доплатил. И все были удовлетворены.

Кейс 3. «Малое не увеличишь»

Манипулирование мнением и поведением может быть на переговорах, где можно сгустить краски, а может – в более расслабленной атмосфере, например на конференции, где создаются условия для появления сильных эмоций. И там никто не оспаривает тот факт, что часть спикеров блефует ради имиджа или других выгод.

Как-то я установил хорошие контакты с американской компанией Caterpiller и, довольный, приступил к переговорам через их менеджера (которого мне удалось хорошо угостить).

Я не догадывался, что стану жертвой манипуляции и компания, которую я представляю, будет честно и с большой надеждой на будущее выполнять невыгодные для нас заказы на переводы, монтаж и озвучание их рекламных фильмов и роликов. Все это происходило больше года и под жирным соусом стратегического партнерства и предстоящего получения нами от них крупных рекламных заказов. Через пару лет я выяснил: ничего не планировалось, нас использовали за копейки и кормили обещаниями. Млечный путь ведет в никуда!

Есть одна осетинская поговорка: «Большое можно уменьшить, малое – не увеличишь». Я многократно убеждался, что даже если собеседник не манипулятор и говорит правду – это еще не причина ему верить. Цели и контекст могут быть другими, тем более партнеры их по-разному представляют.

Кейс 4. «Попробуй на себе»

На переговорах с китайцами по поставкам медицинских массажных приборов я получил от них огромную посудину с заспиртованными змеями и еще какой-то живностью. Затем я прошел на их аппарате за полчаса курс массажа. И вошел в их торговую схему расслабленным. С помощью этого ненужного сюрприза они создали нужный контекст.

Запретные фразы при вручении бизнес-подарка

1. «Мы у себя на фирме давно пользуемся этим! Нареканий нет. Нам нравится! Так что попробуйте!»

Лучше: «Уж мы-то знаем, что это за вещь!»

2. «Мы долго думали, что подарить. И вот наконец решили!» Лучше: «Мы долго ждали этого момента!»

3. «Я столько искал это. С утра весь город облетел. Просто валюсь от усталости, но как видишь – не зря!»

Лучше: «Такое не просто найти! Но мне так хотелось подарить именно это!»

4. «Не обижайтесь, что скромно, но это очень необычно!»

Лучше: «Нам хотелось как можно более оригинально!»

5. «Конечно, с сувенирами у нас в Москве… В общем, выбор не ахти!»

Лучше: «Несмотря на все трудности выбора, мы нашли нечто ценное!»

6. «К цвету не придирайтесь – другого не было…»

Лучше: «Цвет может показаться необычным. Но в этом что-то есть!»

7. «Конечно, может быть, такой подарок у вас уже есть…»

Лучше: «Даже если у вас это есть!»

8. «Скажи по-честному, понравился тебе мой подарок?»

Лучше: «И нам интересно, как вы к этому отнесетесь».

9. «Это пригодится тебе в будущем!»

Лучше: «Это подарок будущего!»

10. «Теперь вы настоящий… (джентльмен, руководитель, бизнесмен, банкир, нефтяник, строитель, ученый и т. п.)».

Лучше: «Мы высоко ценим ваш профессионализм!»

Игнорирование

Цель: доктор Томас Вильгельм, консультант и тренер, преподаватель философии Мюнхенского университета, предлагает этот прием против попыток манипулировать вами.

Применение: вы просто не поддаетесь на попытку манипуляции и пропускаете мимо ушей соответствующее замечание. Тем самым ваш собеседник получает предупреждение, но «не теряет при этом лица». Вы же вполне можете и даже должны дать ему понять, что прекрасно поняли, что именно он пытался сделать, например, с помощью паузы в разговоре (размышление), вопроса: «Может быть, мы все-таки продолжим, вы согласны?» – или подчеркнуто конструктивного предложения с вашей стороны.

Эта техника чаще всего применяется в ситуациях, когда манипулятор:

• позволяет себе глупую шутку или циничное замечание;

• ведет себя пренебрежительно;

• пытается застигнуть вас врасплох и наращивает темп;

• держит себя подчеркнуто незаинтересованно и скучающе.

Картина будущего

Цель: подтвердить осуществимость результата большего, чем ожидалось ранее.

Применение: найдите момент, чтобы нарисовать картину будущего для партнера на его глазах. Я бы это назвал «словесный перформанс». Скажите: «Я не могу сделать то-то и то-то… Можно добиться следующих результатов…» Четко дав понять, что вы в состоянии сделать, а что – нет, вы уточните свои возможности и в ближайшей перспективе станете способны управлять ожиданиями партнера.

Когда-то я увидел на эту тему интересную фразу у Говарда Райффа в книге «Искусство и наука переговорщика» (Raiffa H. The Art and Science of Negotiation. – Belknap Press of Harvard University Press, 1982). Он предложил свой рецепт: делать «пирог» больше и справедливо делить его. Доктор Томас Вильгельм, консультант и тренер, преподаватель философии Мюнхенского университета, предлагает этот прием против попыток манипулировать вами. В любом случае нашу картину будущего примет тот, кто умеет применять образное мышление.

Известный специалист по креативным методам мышления Майкл Микалко довольно точно описывает ситуацию, когда можно увидеть, насколько ваш собеседник применяет образное мышление: «…Томас Эдисон, перед тем как принять в свою фирму нового сотрудника, приглашал его домой отобедать. Если приглашенный брался за солонку прежде, чем пробовал на вкус предлагаемое блюдо, Эдисон никогда не предлагал ему работу. Великому изобретателю не нужны были работники, чей образ мыслей и действий чересчур зависел от повседневных привычек. Его интересовали люди, способные подвергать сомнению то, что другим казалось очевидным»[25].

Задумаемся, как нарисовать картину будущего, если ты не художник-футурист и не Дали. Оказывается, просто! Включать воображение. Представьте результат предстоящей работы в ярких тонах и красках! И покажите, что вы в это верите! Заразите этим всех.

Главное – сначала выяснить, готов ли партнер прогуляться в светлое будущее под руку с нами? Что ждет он от нашего контакта и есть ли у него интерес узнать больше?

Начинать можно с вопроса. Не все догадываются о тех возможностях, которые сулит наша сделка, проблема закрывает им обзор того «лучезарного будущего», которое мы приготовили.

Кейс

Ф. Д. Махони с Либерти-стрит, 114 в Нью-Йорке занимался продажей специального оборудования для торговли растительным маслом. Однажды он получил заказ от одного весьма солидного предпринимателя. Чертежи в синьке были рассмотрены и утверждены, когда случилась крупная неприятность. Заказчик обсуждал свое новое приобретение в кругу друзей, и они предупредили его, что он делает большую ошибку… Оборудование слишком громоздко, слишком нецелесообразно… Подобные слова повергли в смятение его душу, возбудив в нем раздражение и гнев. В сердцах он позвонил м-ру Махони и в самых крепких выражениях поклялся, что не примет заказанного оборудования, которое было уже почти готово.

«Я самым внимательным образом проверил оборудование и убедился в полной его исправности, – сказал м-р Махони, описывая эту историю. – И понимал я также, что заказчик и его друзья имеют весьма слабое представление о том, что они подвергли такой уничтожающей критике, и в то же время сознавал, что прямо сказать им об этом было бы в высшей степени неблагоразумно. Я отправился на Лонг-Айленд, чтобы лично обсудить с ним этот вопрос. Стоило мне переступить порог его кабинета, как он бросился мне навстречу, осыпая меня упреками и ругательствами и возбужденно потрясая кулаками. Он обрушил на меня и мою технику все ведомые ему проклятия и, истощив их запас, закончил словами: “Что вы намерены теперь делать с этим дерьмом?”

Подчеркнуто спокойно я сказал ему, что намерен делать только то, что он скажет. “Вы – человек, который платит, и, естественно, вы должны получить то, чего хотите. Однако кто-то должен взять на себя ответственность. Если вы убеждены в справедливости своей критики, дайте нам чертеж со своими исправлениями, и, хотя мы уже истратили $2000 на эту работу, мы готовы из уважения к вам смириться с потерей денег и выбросить почти готовое оборудование в металлолом. Но должен вас предупредить, что, если мы изготовим оборудование по вашим чертежам, вы должны будете принять на себя ответственность за сделанное.

Если же вы дозволите нам закончить работу так, как планировали ее мы и в правильности производства которой мы совершенно убеждены, то мы готовы нести полную ответственность за ее результат”.

За то время, пока я говорил, он успокоился и, выслушав меня, сказал: “Отлично, делайте по-своему, но если там окажется что-нибудь не так, тогда молитесь всем святым”.

Все оказалось “так”, и он, очень довольный, пообещал нам сделать в этом сезоне еще один заказ на две аналогичные работы…

Да, я убежден в том, что никогда не следует говорить человеку, что он не прав»[26].

Провокация

Цель: вызвать нужное действие.

Применение: подвести к решению.

Как известно, это любимый прием китайских предпринимателей. Познакомиться с ним просто. Если на переговорах китайцы вдруг проявили гнев или выразили раздражение – можете быть уверены: это всего лишь проверка того, насколько вы хладнокровны. Перед вами заранее продуманная хитрая провокация.

Ситуация 1

Первая задача: подтолкнуть покупателя к покупке.

Инструменты – искусственное создание высокого спроса и/или ажиотажа.

Это набивший оскомину прием риелторов:

– Вообще, на эту квартиру у нас есть покупатель. Вносите залог, тогда мы будем ее держать для вас…

Оптовые торговцы тоже стараются не отстать:

– Если вы сейчас не купите, мы звоним «Х», который давно заказал этот товар!

– Сегодня к нам приезжает покупатель, который обычно этот товар забирает! Поэтому принимайте решение.

Ситуация 2

Возникает странная ситуация, когда клиент, как под гипнозом, остается у конкурента, который явно работает хуже вас!

Вторая задача: увести клиента от конкурента-поставщика, с которым он работает, с помощью инициирования критики последнего. Инструмент – критика конкурента самим клиентом.

Прием проводится в несколько действий.

Действие первое. Вы спрашиваете клиента:

– Что в работе с поставщиками для вас самое главное или принципиальное?

Клиент начнет говорить о плохом или хорошем (для вас неважно). Действие второе. Вопрос:

– Насколько работа поставщика удовлетворяет вашим требованиям?

Большинство клиентов уже в этом месте начинают «костерить» своих поставщиков. Здесь уже можно показать свое преимущество и предложить свои услуги. Но для тех клиентов, кто прошел второй ваш вопрос с положительной оценкой поставщика, проведите действие третье:

– Если я вас правильно понял, такое обслуживание решает все ваши проблемы и соответствует стратегии вашего развития?

После третьего вопроса должны сдаться еще более стойкие клиенты. Но если и этот этап они выдерживают, есть прием «Конкурент в меде» – это восхваление конкурента и за счет такой тактики получение карт-бланша на занятие в глазах оппонента статуса консультанта.

Кейс 1. «Новая роль»

Михаил Дымшиц, генеральный директор консалтинговой компании «Дымшиц и партнеры», отказывался дать интервью, на которые все его звали как критика. Но я пошел другим путем и пригласил его как успешного человека – я нашел ему ту роль, которая ему нравится:

– Я хорошо знаю о вашей популярности в маркетинговом сообществе, являюсь свидетелем нескрываемого интереса к вашим выступлениям на профессиональных мероприятиях. Глазированные сырки «Творобушки»: за шесть недель бренд стал абсолютным лидером рынка. Мне неизвестны такие быстрые старты, ни у нас, ни где бы то ни было еще.

Кейс 2. «Хочешь? Не откладывай!»

Крупный рекламодатель долго не соглашался на заказ, в итоге отложил до лета.

Наши предложения:

– Если вы нам гарантируете ЛЕТНИЙ ЗАКАЗ, то мы: а) держим цену для вас; б) включаем в программу исследования сегмента; в) готовим проект рекламной кампании.

Он предварительно согласился и подписал предварительное соглашение – оно ни к чему не обязывает.

Результат: подписали, рекламодатель потом отказался, мы направили иск в арбитраж, и по суду его обязали оплатить часть заказа.

Кейс 3. «Чужой пример заразителен»

Juicemaster предложил посреднические услуги одной из ведущих компаний на рынке оборудования по производству соков ZumeX. Но получил отказ. Тогда Juicemaster начал продавать оборудование прямых конкурентов ZumeX, что привело к подписанию контракта с ZumeX на эксклюзивный дистрибутив.

Кейс 4. «Столкнуть лбами»

Джеймс Себениус приводит такой случай. Британская компания хотела продать свое отстающее подразделение чуть дороже стоимости его обесценившихся активов ($7 млн). Выяснив, что два потенциальных покупателя жестко соперничают в других отраслях, продавец решил воспользоваться этим. Действительно, каждый готов был переплатить, лишь бы подразделение не досталось конкуренту. Компания постаралась, чтобы покупатели узнали о планах друг друга, и умело разжигала их интерес к покупке. В результате ей удалось продать подразделение за $45 млн.

Интрига

Цель: создать свою комфортную ситуацию, где ожидания других связаны с тобой.

Применение: интрига развязывает любопытство визави интригана, повышает интерес, даже помогает в расшатывании позиции заинтригованного лица.

Для этого приема нужна креативная идея. Это нечто вроде идеи, необычной для определенной ситуации. Примеры наших месседжей (личных обращений к клиентам) по созданию интриги могут выглядеть так:

• Вы будете удивлены, когда узнаете, что мы хотим вам предложить. Это сюрприз специально для вас!

• Мы, кстати, хотели пригласить на эти переговоры… (называется имя известного человека). У него есть для вас интересное предложение!

• Давайте запустим пробный шар! Вы все увидите своими глазами! Сначала никто не верит!

Интрига – это как неожиданный укол зонтиком (хотя в ряде случаев наличие зонтика в ваших руках тоже является интригой). Роль интриги может выполнить вручение сувенира, награды, проведение ивента, неожиданное предложение или обещание чего-то неожиданного.

В пору продюсирования ряда шоу-проектов одно время я работал с известным певцом Каем Метовым. Мы с ним проводили переговоры с теми ночными клубами, где была возможность выступить. Но не все его знали, а из его репертуара слышали только одну шуточную песню. Это сильно било по гонорару за концерт в клубе. Поэтому я делал ставку на переговоры, куда мы являлись всей своей командой, что не практиковали другие исполнители, пренебрегая переговорами и отправляя на них своих PR-менеджеров. Мы выезжали вместе – удивляли, вдохновляли, убеждали. И вот по прошествии некоторого времени, когда уже закончились совместные проекты, я осознал мастерство переговорщика этого исполнителя, умело жонглирующего таким аспектом, как позиционирование своих концертов. На переговорах он превращал в интригу каждое предстоящее выступление на сцене и каждую свою песню. Ни тени сомнения! Никаких уговоров, упрашиваний, просьб, обещаний. Его абсолютная уверенность в себе передавалась партнерам, и мы повышали цену.

Кейс 1. «Спекуляция на скандале»

Серия 1. Торговая сеть «Дикая орхидея» сообщила в СМИ, что отказывается от услуг рекламного агентства, чтобы самостоятельно реализовать медиастратегию.

Серия 2. Интрига! Я предложил Александру Федорову (владельцу) дать интервью для моего журнала. Поверхностная причина – ошибки рекламистов в выборе целевой аудитории и каналов коммуникаций. Реальная причина – Федоров сам делал фото своих моделей и обижен на рекламистов за критику фотографий.

Серия 3. Я ему предложил интригу с его fashion-ТМ с помощью разработки скандальной медиастратегии в технологии вирусного маркетинга, спекулирующей на отказе СМИ размещать ролики и фото из-за их откровенности и креатива.

Серия 4. VIP-клиентам это понравилось. Мы разместили на ТВ и в прессе скандальные интервью, фото, заметки и репортажи о съемках, которые он сам провел, и об отказе ТВ в размещении по причинам неэтичности (манекенщица в исподнем), в fashion-изданиях Cosmopolitan, «Домовой», Elle, Vogue и провели кроссмаркетинг на радиостанциях «Европа плюс», «Русское радио», «Монте-Карло», «Джаз» и др. Учитывая самостоятельность маркетингового отдела и обиды на РА, я предложил им агентский договор (прием All inclusive) вместо рекламного. Никакой конкуренции с их рекламными специалистами.

Вывод. Интрига возникла – я продаю интригу!

Кейс 2. «Уникальное предложение»

Переговоры с ООО «Эй Джи Строймаркет». Все конкуренты предлагали свои услуги за деньги – я предложил интригу: наши коммуникационные услуги в обмен на их товары.

Они: У вас что, нет заказов?

Мы: Полно! Но нам нужно проверить новые методы. Мы знаем, как работать против «Кнауф»! Нужна реализация идей!

Они: Как?

Мы: «Кнауф» – это бренд и качество! А мы с вами будем осваивать нишу по каждой ценности вашего сегмента.

И заключаем два встречных договора. Первый договор – поставки, где наш партнер – поставщик, а мы покупатель его продукции. Второй договор – оказания услуг, где наш партнер – заказчик наших услуг по разработке стратегии позиционирования торговая фирма «Боларс» (рынок сухих строительных смесей), а мы – исполнитель. Далее взаимозачет встречных требований. Интрига растет. Для эксперимента договоры были заключены – партнер получил программу маркетинга на год.

В итоге товар мы не забрали даже со склада – по рекомендации нашего заказчика мы уступили товар его же покупателям дешевле. Потом остальная часть наших работ была погашена деньгами.

Кейс 3. «Интрига не удалась»

Эту историю лучше рассказать в шутливой форме. Один «завлекатель инвестиций» являл собой образ сельхозтруженика. Из них он и был. В Москве на переговорах он расписывал прибыльность свинофермы в Тверской области, в которую один ресторанный холдинг, который я представлял, должен был «вбухать» 28 млн руб. Когда я ему заметил, что нужно посмотреть бизнес-план, съездить на место и изучить инфраструктуру, он опять стал рекламировать свиномамок и свинопапок и несметные богатства от этого дела. До бизнес-плана дело не дошло. И так он все переговоры гонял перед нами стада царя Авгия, назад и вперед, вперед и назад. Он был активен, но неорганизован. О чем с ним можно было договориться?

Отвлекающий маневр

Когда кто-то говорит мне, что он собирается выложить все карты на стол, я не спускаю глаз с его рукава.

Лорд Хор-Белиш

Цель: найти компромисс.

Применение: выйти из тупика в отношениях и посмотреть на спорный вопрос по-новому, через призму другого фактора.

Для наглядного примера можно привести известный ход американских дипломатов. Они в качестве отвлекающего маневра, способного создать шумовой эффект на международных переговорах, довольно часто используют концепцию «прав человека». Почетный председатель Совета международного сотрудничества, в который входят бывшие президенты и премьер-министры всех континентов, Гельмут Шмидт заметил, что «…ключевое понятие “права человека” используется некоторыми западными политиками, особенно в США, в качестве агрессивного инструмента внешнеполитического давления. Причем делается это выборочно: по отношению к Китаю, Ирану или Ливии, но никогда применительно к Саудовской Аравии, Израилю или Нигерии».

Кейс 1

Иван Тырышкин, генеральный директор «Атон-Лайн»: «У меня были довольно тяжелые переговоры о сделке на сумму в десятки миллионов долларов. Разница между спросом и предложением составляла порядка 10 %, и уступить никто не хотел. Мы спорили в офисе с компаньонами более двух часов. В какой-то момент все устали и отправились в ресторан. За обедом обсуждали достоинства кухни, под конец беседы вдруг вернулись к делу и ударили по рукам – разногласия как-то сами собой улеглись. Сделка была спасена».

Кейс 2. «Экзамен вместо переговоров»

Чтобы получить заказ на проведение бизнес-семинаров и заключить договор, наш менеджер проводил презентацию для руководителей сети фирмы-клиента (визуализация). Менеджер попал как на экзамен. Клиент: «Все ясно. Мне уже десять компаний сделали такое же предложение! И с такими же презентациями!»

Аргументы менеджера только вызывали агрессию. Ситуация была проиграна.

И вот наш необычный ход! Мы поменяли коммуникацию, участников и инструменты – и они сразу заинтересовались.

Суть предложения:

• бесплатно проведем индивидуальное глубинное интервью сотрудников;

• бесплатно предложим варианты решения проблем мотивации;

• бесплатно проконсультируем;

• бесплатно первый тренинг с раздачей аналитики по итогам опроса сотрудников.

Кейс 3. «Пиковая дама»

Делегация от одной крупной компании на важные переговоры всегда включала в свой состав одну даму. Когда переговоры заходили в тупик или вертелись вокруг одной проблемы без нахождения точек выхода как белка в колесе, дама находила что-нибудь из другой темы и кидала вопрос из серии: «Как стильно у вас оформлено! А можно на это взглянуть поближе? Вы нам не подскажете дизайнера?» Вроде бы ничего необычного, так, незатейливые вопросы. Но процесс неожиданно сдвигался с мертвой точки. У переговорщиков изменялись лица и интонация в голосе. Они возвращались к основной теме и вдруг приходили к компромиссу!

Глава 5

Как торговаться

Пробный шар

Если нет осла, зачем иметь арбу?

Восточная поговорка

Цель: выиграть тактическую уступку.

Применение: пытаться протолкнуть идею. Брать или предоставлять информацию дозами, пока оппонент не сдастся.

Пробный шар нужно кидать сильнее, чтобы проверить инерцию его движения:

– Мы вам поможем продать активы, не приносящие дохода или препятствующие целям реструктуризации, а вы дадите нам рекомендации.

– Мы, кстати, хотели запустить пробный шар с вами по проекту… и вы своими глазами увидите, как это будет здорово! Но сначала проведем небольшую отдельную консультацию.

Кейс 1. «Собери себя!»

Дмитрий Александров, генеральный директор Training and Development group, рассказал мне такую историю: «Приезжаем в крупную компанию и предлагаем сотрудникам сыграть в Lego для решения проблем. Их директор отказывается наотрез. Предлагаем ему собрать себя с помощью этой игрушки. Собрал – и командует: готовьте контракт!»

Кейс 2. «Пробный шар может столкнуть шар покрупнее»

С организатором выставки «Дизайн и реклама» в ЦДХ Виктором Кузьминых (группа компаний RELIZ) мы договорились, что у нас возьмут наш раздаточный материал и поставят в программу один наш мастер-класс, а получили бесплатно место на стенде для моего журнала.

Modus vivendi

– С чего начнем работу? – Сначала запустим шары в честь открытия нашего проекта!

Из беседы переговорщиков

Цель: закрепиться на промежуточной завоеванной позиции.

Применение: прием реализуется как первое завоевание на огромном фронте будущих маневров. Мы включаемся в процесс достижения взаимных соглашений. Мы демонстрируем, что готовы биться за каждый камень при штурме высокой крепости.

Как это сделать?

Разделим проблему на отдельные составляющие. Представим ее как громадный валун, лежащий на пути реки. Стоит его раздробить, как воды рванут дальше.

Разделив «непосильную ношу» на части, участники переговоров наверняка заметят, что возможно достижение договоренности по отдельным элементам. А те, что не поддаются, целесообразно вынести «за скобки», иными словами – не рассматривать. Конечно, в этих условиях трудно достигнуть всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого «частичного» соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.

Временное соглашение перед крупным проектом может стать и передышкой перед большой атакой на бастионы противника.

Сразу предлагать глобальные перемены и радикальные действия – это себе как исполнителю подписывать смертный приговор. Только сумасшедший согласится на это. Поэтому нужно подниматься к вершине с «привалами на отдых».

Кейс «Ателье по пошиву одежды как площадка для коммуникаций»

Ателье по пошиву одежды обратилось к нам, как консультантам, за помощью в росте клиентской базы и цены одного чека. Оплачивать исследования рынка и создание контента для общения в социальных сетях заказчик отказался. Поэтому был избран прием Modus vivendi, который уже на второй встрече дал результат. Заказчик выслушал итоги кабинетного исследования – SWOT-анализа ателье – и узнал, что его возможности связаны с наличием молодой амбициозной команды друзей модельеров в менеджменте, поиском новых сегментов, позиционированием, удобной площадкой для показов и фотосессий, желанием лидера-модельера создавать новое. Ясно, что клиенту нужен формат fashion studio для VIP-клиентов, но он не готов его заказать исполнителю. Далее для себя мы определили три этапа, по которым будем с заказчиком подписывать протокол и акт сдачи-приемки. На первом этапе соглашение о переговорах с потенциальными партнерами: дизайнерами интерьера, поставщиками тканей, ивент-агентствами (в эти работы входит создание УТП (уникального торгового предложения) для рынка). На втором – разработка торговой марки (ТМ). ТМ без контента и продвижения бессмысленна, поэтому… На третьем – вливание контента в соцсети. На четвертом – передача программы продвижения ТМ. Я аргументировал выгоды временного соглашения для выполнения первого этапа и для создания в будущем бренда. Понятно, что, согласившись с первым этапом, потом согласятся на второй. И так будет реализован весь наш план… Итак, первый договор был о создании партнерской программы, которая выведет на заданную стратегию брендинга (табл. 5.1).

В итоге нам важен Ad referendum – отложить для дальнейшего рассмотрения (до последующего утверждения).

Микроситуация: я трудно начинал интервью со знаменитым дизайнером Каримом Рашидом. Разговор не шел. И я отложил его под уважительным предлогом, а затем заменил переводчика переводчицей.

Как нам отрезать маленький, но лакомый кусок?

– Давайте мы поможем вам решить эту проблему, и вы будете ближе к реализации проекта в целом!

Таблица 5.1. Направления и формы делового сотрудничества ателье

Логический подход

Цель: убедить!

Применение: логически обосновать.

Это любимый прием Джеффри Пфеффера, профессора бизнесшколы Стэнфорда. Вот некоторые фразы из этой серии.

• Позвольте мне остановиться на следующих трех пунктах.

• Мы под Новый год вручали приз нашему клиенту. У нас с ним оказалось заключено более 100 сделок.

• Давайте с вами рассмотрим, какую прибыль можно получить на этом товаре. У нас вы закупаете по 15 тыс. за партию, а в ваш проект вложите по 23–25 тыс. Сейчас наши партнеры меньше не ставят. Ваш вклад, к примеру, должен быть 1 млн, если деньгами, но если этим материалом, то всего 600 тыс.

• Один клиент 14 ноября приехал к нам из Омска. Он заказывал восемь партий, но когда узнал наши условия – передумал и приобрел 20 партий. И контракт заключили не на разовую поставку, а на год. Это выгоднее для партнеров, так как они получают четыре бесплатные услуги.

Кейс 1. «Ценностный подход»

Ведем переговоры по раскрутке строящегося коттеджного поселка «Конаково River Club» – заказчик нам предлагает раскрутить проект для богатых клиентов и выдает данные исследований.

Мы: Есть четыре направления раскрутки, которые нужно рассмотреть:

• цена. Ваша – от $200 000. В этом случае дачники отпадают;

• конкуренция. На рынке предложения загородных коттеджей 21 % – объекты премиум-класса. Недвижимость премиум-класса (от 200 м²) наименее востребована (менее 2 % совокупного спроса);

• расстояние. Дмитровское шоссе (115 км от МКАД). Таунхаусы ассоциируются с близким расстоянием от Москвы (до 60 км);

• анализ конкурентного позиционирования «Эмоциональные измерения» показал такую позицию: эмоциональность, функционал (гольф, яхтинг, горные лыжи), атрибутивный подход, дальность от Москвы, комфорт – все занято. Рациональные и эмоциональные аргументы отсутствуют (прием «Проблема – решение»).

Инсайт! Логично предложить ценностное преимущество под названием «Новый ритм жизни», основанное на инфраструктуре, позволяющей оптимизировать или ускорить многие дела. Чтобы это донести, нужна стратегия брендинга (где в пирамиде бренда мы начнем с характеристик схожего с соседями уровня жизни, бизнес-активности, занятий рыбалкой, охотой и спортом, разнообразия покупок и походов в ресторан и выйдем на сущность бренда: «Новые возможности – новая жизнь»).

Новое УТП: вместо нейма «Конаково River Club» и лозунга «Для тех, кто умеет отдыхать!» нужна раскрутка «Smart-town Конаково – новая жизнь».

Концепция: новый стиль жизни. Отказ от стиля, потеря позиции! Конаково – отдельная от мегаполиса жизнь, дела и мода, спорт, охота, рыбалка, место «Вашей дальней дачи», банно-оздоровительный комплекс.

Кейс 2. «Вы будете спорить с Гражданским кодексом?»

Когда-то я начинал карьеру менеджера в одной организации, занимавшейся реализацией стройматериалов. Народ собрался там ленивый, взбалмошный и в целом туповатый. И был у них один строптивый клиент. С которым они работали давно и отгружали ему товар под честное слово, документы, цена и оплата – потом, задним числом. Рано или поздно, но обнаружились серьезные расхождения данных по задолженности и объемам отгрузки. В документах закопались.

И вот переговоры по намерениям, напоминавшие Ледовое побоище, с обвинениями в разных грехах и грешках. Решили обратиться к юристам. Именно этого я и опасался – юристы только укрепили веру каждой из сторон в свою правоту. Тихо и нудно наш юрист рассказал, как он создал свою систему доказательств, где выходила наша абсолютная правота. Как пчелка в улье, он построил свои логические соты – от одного обязательства к другому, от довода к доводу. Получилась вполне стройная система. Все взаимосвязано и, как говорится, «из песни слова не выкинешь». До сих пор помню его финальную фразу из серии «К нам едет ревизор». Звучала она так: «Что? Вы будете спорить с Гражданским кодексом?»

Запасной аэродром

…В море, как видно, происходило тяжелое объяснение. …Скумбриевич попытался взять курс на берег, но Остап отрезал ему дорогу и погнал в открытое море. …Наконец с моря донесся крик:

– Можно пускать!

Балаганов спустил в море бухгалтера, который с необыкновенной быстротой поплыл по-собачьи, колотя воду руками и ногами. При виде Берлаги Егор Скумбриевич в страхе окунулся с головой.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Когда меня прижимали к стенке, я предлагал «запасной аэродром», но это не только для того, чтобы не больно было падать, это еще и вариант активной игры, но ни в коем случае не выхода из нее.

Цель: спасти знакомство. Увлечь новой идеей и выйти из переговорного тупика!

Применение: делаем запасной ход. Он всегда должен быть, иначе все может полететь в тартарары.

У Ремарка в романе «Земля обетованная» есть описание того, как один галерист строил общение с клиентом. Потрясающе интересно! То произведение, которое он намеревался продать, он выносил в последнюю очередь из своей спальни, снимая со стены. Или ставил заранее на мольберт, накрывая драпировкой, оставляя лишь уголок. И не открывал до тех пор, пока покупатель сам не попросит.

Кейс 1. «Чем обеспечена цена?»

Клиенту предложили десять компьютеров с соответствующим программным обеспечением за $14 750. Предложение включает доставку компьютеров с установленным ПО в офис клиента. Клиент ссылается на цены конкурентов и обращается к продавцу с требованием снизить цену до $12 500. Однако минимум, ниже которого продавец уже не может пойти, равняется $12 875. Здесь продавцу нужен «запасной аэродром» – он может предложить клиенту следующие возможности: услуги, или периферийное оборудование, или организацию обучения нескольких сотрудников клиента работе с текстовым редактором (одна из программ, входящих в комплект поставляемого ПО). Причем стандартная стоимость курса – $187,5 за одного участника. Но на курсах всегда имеется пара свободных мест, и, если отдать их клиенту, продавцу это ничего не будет стоить[27].

Кейс 2. «Аргумент со стороны имеет меньшую эмоциональную окраску»

Могу сказать как медиатор на переговорах одного бывшего участника ООО, которого по документам убрали (поддельный протокол общего собрания участников и договор уступки доли был передан на регистрацию): аргументы медиатора, даже если они слабее аргументов доверителя, проходят лучше, потому что идут от третьего лица!

Кейс 3. «Рокировка рационального и эмоционального подходов»

Гендиректор издательства встретил меня тепло. Я представился и изложил все аргументы, которые были очевидны и бесспорны, но мой собеседник вдруг от всего отказался… В полной прострации я вышел из кабинета – остановился, перекинулся с кем-то парой слов и… снова зашел в кабинет директора. И сразу другая атмосфера! У меня случился такой выхлоп энергии! В двух словах я сказал, что изумился результату наших переговоров. Такой проект, такой материал, да за такие-то смешные деньги! Мы пять минут похохотали – и по рукам, и будущий тираж вырос с трех тысяч до пяти, чего я никак не планировал. Что же произошло? В первый раз был рациональный подход, а во второй – эмоциональный. Но не только это.

Кейс 4. «Смысловая ловушка»

Разговор в ситуации, когда наш залог не устраивал кредитора – фирму-заемщика.

Заемщик: Я готов получить ваш заем, а вы бы взяли промышленное оборудование в залог?

Кредитор: Да, но у вас нет оборудования, подходящего для залога.

Заемщик: У нас есть отличное предложение. Наш партнер выступит залогодателем по нашему займу и предложит вам в залог асфальтобетонную установку (6 млн руб.). Это схема, где применяется залог третьего лица (дружественная компания заемщика). Кредитор: А почему я должен ему доверять?

Заемщик: Ваш оценщик может все проверить!

Кейс 5. «Снижение градуса требований за счет другой формы сделки»

Поставщик не давал товар на реализацию, просил стопроцентную предоплату деньгами. Мы предложили выдать нам товарный кредит с процентами и первоначальной оплатой товара в размере 40 % от его стоимости. Остаточная стоимость товаров, приобретаемых в кредит, выплачивается в срок до трех лет.

Запасные сценарии – мощное оружие навязывания новой игры. Запасные сценарии надо беречь и ловить момент для их реализации.

Чтобы добиться более выгодных условий, переговорщики нередко увлекаются тактикой, но забывают о «лучших альтернативах соглашению» – своих и партнера. Однако главное на переговорах – сделать правильный выбор между сделкой и запасными вариантами. Потенциальная сделка и «лучшие альтернативы соглашению» должны работать вместе, словно лезвия ножниц, разрезающие лист бумаги.

Правило айкидо

Цель: использовать силу партнера против него самого.

Применение: вынудить партнера первым давать информацию, сдерживая собственные аргументы и решения, и подвести его к тому, чтобы он сам ответил на свои вопросы и этим убедил себя.

Клиент, зачастую находясь в плену стереотипов и своего опыта, может не понимать те выгоды и преимущества, которые он получит, совершив покупку. Вполне возможно попросить объяснить возражение подробно или что-либо уточнить. В любом случае ответьте коротким вопросом и используйте дальнейший ответ для продолжения разговора. Используйте обороты «не правда ли?», «а как считаете вы?» и т. п.

Вы используете силу «соперника» против него самого. Например: «Очень хорошо, что вы затронули этот вопрос. Вы уже не первый, кто говорит мне об этом. Вы не будете возражать, если я…?»

Вы признаете его точку зрения, затем преподносите ее клиенту с противоположной стороны и делаете удобные для вас выводы.

Тактика включает:

• выжидание, отсрочку, молчание;

• ссылку на третью сторону как обоснование ожидания или остановки;

• игнорирование вопросов и предложений;

• ответ не по существу обсуждаемых проблем;

• перенос переговоров;

• рассмотрение других вопросов.

Кейс «Выведение на чистую воду»

– Деньги взаймы дать не можем, но мы готовы к сотрудничеству, мы бы хотели…

– Хорошо! Дайте тогда поручительство за исполнение нами обязательства перед другим кредитором, а мы для вас…

– Там будет указана сумма, за которую мы поручаемся?

– Да!

– Нет! Мы не сможем!

– Почему?

– Мы не можем так рисковать.

– Хорошо! Дайте частичное поручительство. Ваш риск минимальный, но мы сможем привлечь заем.

– Такого поручительства не бывает. О чем мы говорим?

– Статья 361 ГК.

– Нет! Нет!

Вывод из диалога! Голодный партнер рассчитывал, что вы его обед, но просчитался. Он должен съесть себя сам.

Приведу интересный эпизод из рассказа одного успешного страхового агента.

«…Один клиент мне сообщил, что не сможет со мной встретиться, так как улетает в Чикаго. Я спросил его:

– А в какое время вы улетаете завтра утром?

– Самолетом в семь утра, рейс 1260 Филадельфия – Чикаго.

Затем я спросил, нельзя ли мне лететь вместе с ним, на что последовал ответ, что да, конечно. Я позвонил в авиакомпанию, заказал билет и оказался в кресле рядом с нужным мне человеком. Таким образом, мы получили два часа на деловые переговоры. Из самолета я вышел с заключенным договором и благодарностью клиента за готовность пойти навстречу его обстоятельствам. Следующим рейсом я улетел домой. Так я поступал неоднократно»[28].

Прочитав это, я вспомнил аналогичный случай со мной.

Повторение аргументов

Цель: обесценивание аргументов.

Применение: бьем его аргументы повторением! Просто задавая вопросы, нужно побудить противника повторять, повторять высказанные аргументы еще раз. Вторично он так же браво и с тем же апломбом может их высказать, но мы попробуем кое-что уточнить.

По словам журналиста Business Insider Аарона Таубе, сооснователь PayPal, старший партнер Founders Fund и президент Clarium Capital Питер Тиль положительно относится к людям, которые не боятся высказывать свое мнение. Для этого он предлагает соискателям и предпринимателям, рассчитывающим получить финансирование, ответить на простой вопрос: «Расскажите мне о том, что является правдой, но с чем никто не согласен».

В 2012 году в интервью Forbes Тиль пояснил причину, по которой ему так нравится этот вопрос: «Это своего рода тест на оригинальность мышления. В какой-то мере он определяет вашу способность говорить правду в критической ситуации»[29].

Когда партнер логичен и настойчив, его сложно сбить с пути.

Как обесценить аргументы партнера, особенно самые главные? Есть такая простая фишка: спровоцировать его на повторы одних и тех же аргументов. И что произойдет в итоге? Сильные он уже привел, и не раз, далее он начнет приводить другие, более слабые. А потом – еще слабее. Он повторяется. То, что, собственно, и требовалось. Повтор тиражирует аргумент, и аргумент не звучит так сильно, как в первый раз. А мы можем в ответ уличать партнера в повторе, показывать его нецелесообразность и выводить на новую волну.

Доктор Томас Вильгельм из Мюнхенского университета на одной из встреч хорошо продемонстрировал, как в методах ведения разговора работает техника переспрашивания. Переспрашивая, мы ссылаемся непосредственно на предшествующее высказывание. Мы вновь взвешиваем приведенные аргументы. Эта техника нацелена в первую очередь на лучшее понимание высказываний собеседника, а также на приглашение его к более точному формулированию или же критическому пересмотру своих мыслей. А если собеседник сознательно затуманивает тему, как говорят, темнит, то прием как нельзя кстати.

Бьем фактами и цифрами

Цель: вовлечь в расчеты.

Применение: когда приводим конкретную информацию, перечисляем пункты плана, вопросы, варианты, называем точные факты – мы обращаемся к рациональному началу в нашем партнере.

Джеффри Пфеффер, профессор бизнес-школы Стэнфордского университета, предлагает использовать на переговорах этот прием следующим образом: «Например, “позвольте мне остановиться на следующих трех пунктах” или “есть четыре вопроса, которые нужно рассмотреть”. Перечисление создает ощущение законченности, организованности и основательности. Использование подобного приема подразумевает, что говорящий глубоко продумал вопрос и взвесил все точки зрения»[30].

Убойный вариант:

– Мы под Новый год вручали приз нашему клиенту. У нас с ним оказалось заключено более ста сделок.

Поэтому больше цифр и фактов! И будем убедительнее.

Кейс «Сама напросилась!»

В 2005 году на встрече между главой российского МИДа Сергеем Лавровым и госсекретарем США Кондолизой Райс произошел интересный случай. После того как госсекретарь заявила о дефиците свободы прессы в России, глава российского МИДа решил наглядно ознакомить американскую коллегу с обзором российской прессы и послал ей по дипломатической почте компакт-диск с записями программ Первого канала и телеканала «Россия», а также электронными вырезками из газет. Весьма остроумное решение, которое по достоинству оценили и дипломаты, и журналисты. Кондолиза Райс, конечно, поняла, что этот тайм остался за российским дипломатом. Ведь никто не сомневался, что она получила факты.

Карманный трюк

– Я дам вам парабеллум!

– Не надо. Я готов оказать вам финансовую помощь.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Переговоры идут следующим образом. Вы, как матерый банщик, устанавливаете в парной высокую температуру и своим хитрым веником доводите клиента до кондиции… Когда он «распарен» вашим горячим приемом, для сторон становится очевидным успешное завершение переговоров… Вот здесь вы вдруг делаете этот неожиданный шаг – в последнюю минуту выдвигаете свое радикальное условие. Клиент должен проглотить этот «пустячок». Познакомили меня с этим приемом также китайские переговорщики.

Цель: выбить уступку в последний момент.

Применение: партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки.

Последствия уступок достаточно очевидны. Наступит «горькое похмелье» от непродуманных решений партнера, попавшего на такую уловку. Более того, репутация «трюкача» в современном деловом мире не принесет ему выгоды в долгосрочной перспективе. Авторитет значит порой намного больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.

Кейс 1

Был такой случай на переговорах с китайцами. Их сторону представлял заместитель первого лица со своими помощниками. Обо всем договорившись и пожав друг другу руки, мы вдруг узнали о сущем пустяке: для заполучения заветной подписи и печати на контракте главного шефа, который не смог (но очень хотел) участвовать, нас заставили купить их шефу дорогой подарок. Прием в исполнении китайцев сработал на 100 %.

Примерно как в одном старом фильме. Муж за обеденным столом «втирает» гостям что-то о политике, причем использует неопровержимые аргументы (видно, наболело). Кто-то с пеной у рта уже хватается за встречный аргумент «против». А тут жена строптивого хозяина вдруг обращается к нему: «Ну лапусик, съешь еще кусочек пирога, я так старалась». И у «лапусика» растаял весь его серьезный вид, как лед под солнцем, улетучился пыл, и с виноватой улыбкой он приготовился исполнить предложение жены. Посмотрите, как незатейливо прием встроен в контекст (как «Троянский конь») и какая смена ситуации!

Классический кейс

На старых переговорах лидеров Великобритании и Мальты по поводу размещения на территории Мальты воздушных и морских баз премьер-министр Мальты добавлял: «Да, конечно, согласны, но есть еще небольшая проблема». В итоге ему удалось включить в договор много новых условий и значительно повысить цену сделки.

Переговорщик, как фокусник, должен иметь в кармане хотя бы один маленький фокус. И вот когда оппонент уже устал, рад завершить переговоры и спешит попрощаться – вы достаете из кармана один нюанс… Например, off invoice (бонус) представляется клиенту в конце срока договора при условии выполнения клиентом обязательств по объему закупок. И ваша позиция неожиданно улучшена. Итак, в нашем арсенале всегда найдется место такой фразе:

– Вы знаете, здесь возникает маленький нюанс, который мы, безусловно, разрешим…

Кейс 2. «Выходи по одному!»

Коммерческий директор отечественной фирмы вел переговоры с крупной западной компанией о заключении эксклюзивного контракта на поставку. В западной компании существовало правило, что переговоры с поставщиком ведут два сотрудника организации для того, чтобы избежать подкупа. Переговоры в определенный момент зашли в тупик. Зная, что без отката ситуацию не сдвинуть с мертвой точки, а намекнуть на него при групповых переговорах нереально, коммерческий директор компании-поставщика пошел на хитрый ход. Он обратился к мужчине (вторым участником переговоров была женщина) с просьбой сделать перерыв в переговорах и показать ему, где находится туалет. Выйдя в коридор, коммерсант намекнул на откат и быстро получил нужную информацию о том, на каких условиях контракт о поставке будет подписан. На следующий раунд переговоров коммерческий директор прибыл с измененным предложением и смог договориться о начале сотрудничества.

На буксир!

Партнер может застрять на зачастую узких и непроходимых тропах переговоров. Как ему помочь, чтобы не задеть его самолюбие и он не обиделся? Заговорите о возможности того или иного действия, той или иной ситуации.

Цель: навести на мысль и вытянуть на свою сторону.

Применение: шаг за шагом увлекать и показывать, как будет решено дело, пока собеседник не сделает выводы сам.

Прием ориентирован на вытягивание партнера на свою дорогу путем обобщения и уточнения в сжатом виде его высказываний: «Итак, вас интересует…», «Важными для вас критериями выбора являются…», «Если я вас правильно понял, вас прежде всего волнует…», «Думаю, можно сделать вывод…». Прием демонстрирует, насколько собеседник для вас понятен.

Лишая таким образом партнера необходимости принимать решение, вы избавляете его от страхов и сомнений. Об этом подробно рассказывает Р. Шнаппауф в книге «Практика продаж». Находите момент подвести итоги, чтобы удержать достигнутые договоренности, если чувствуете, что все может рассыпаться.

Кейс 1. «На буксире новый подход к клиентингу»

Руководитель компании The Tutors of Moscow интересуется моей идеей. Проблема ее бизнеса – маленький поток клиентов. Во время разговора мы находим слово: «Вдохновить!» Вдохновить наших специалистов, вдохновить существующих клиентов, вдохновить потенциальных клиентов. Мы понимаем, что концепция проекта: «Вдохновлять!»

В табл. 5.2 предложена экстраполяция проведенных мероприятий в намечаемые ивенты с позиции повышения степени достижения поставленных целей. Можно увидеть, как заказчик был «взят на буксир».

Таблица 5.2. Разработка новых ивентов с учетом опыта предыдущих[31]

Кейс 2. «На буксире маркетинговая стратегия, о которой попросил заказчик, прежде от нее отказавшись»

В городе Д. продажи водки местного ликеро-водочного завода упали. Заказчик просит рекламную кампанию. Но проблема в другом, у заказчика упали доходы. Он борется с конкурентами, не имея ни высокого качества, ни позиционирования, ни преимуществ в low-cost-бизнесе. Нужна не реклама, а новая маркетинговая стратегия. Но заказчик настаивает на рекламе.

Берем на буксир! Были предложены три варианта: дифференциация продуктов, запуск собственного low-cost-бизнеса, переключение на продажу решений. Заказчик выбирает менее затратный вариант – продажу решений для нишевого рынка В2В. То есть вместо продажи водки – продажа ивентов. Для этого мы сообщаем, что нужно, он снова выбирает, и в итоге он за создание программы для В2В, но при условии проведения репозиционирования для нишевого рынка. Новая позиция – «власть». Мы решили предложить продавать водку как решение, а не как товар, но для этого заказчик должен был на время изъять ее из торговой розничной сети. В итоге новый сегмент: позиция, название, упаковка. И новая торговая марка PRIME PREMIUM.

Проблема – решение

– Здесь очевидна проблема…

– У нас есть решение!

Цель: предложить свой способ решения.

Применение: делается все просто. Нужно испачкать, чтобы показать как отбеливается. В самом начале беседы мы умело вносим проблему в предмет разговора. Так, чтобы партнер ею был озадачен. Когда он проникнется проблемой, мы выдаем ее решение (конечно, возможное в случае заключения договора).

Эффект состоит в том, что иллюзорная или реально существующая опасность какого-либо явления (например, конкуренты, падение спроса и т. д.) многократно усиливается и даже доводится до абсурда. Деморализованный и запуганный партнер должен получить наше решение как манну небесную.

«Когда у вас будет намечаться серьезный разговор, которого вы боитесь, начните с самой трудной его части. Вы должны заявить о своем решении в первом же предложении. Пусть вам и будет неудобно – зато всего пару минут. Это простой шаг, на который мало кто из нас решается, потому что он требует определенного мужества. По крайней мере, когда собираешься с духом в первый раз.

Но чем чаще вы будете придерживаться подобной тактики, тем легче и естественнее у вас начнут получаться подобные серьезные беседы. Прямой и искренний разговор отнюдь не требует от вас слишком черствого или слишком сурового подхода. Все совсем наоборот: если вы говорите прямо, это куда более тактично, чем когда вы лавируете вокруг да около»[32].

Проведя мастер-класс, я показал клиенту, в чем его проблема, далее оставалось предложить два-три пакета методик, где были бы логично и просто сформулированные, легко разъясняемые способы решения. Например, у вас есть базовый вариант продукта за X долларов, но есть значительно более эффективный вариант – с добавленными опциями по дорогой цене.

Кейс 1. «Заказчик платит за рекламу устаревшей марки, а получает марку с новой эмоцией»

Кондитерская фабрика «Шоколадный кутюрье», г. Нижний Новгород. Бренд: «Ангел-хранитель».

Заказчик: проблема – падают продажи. Цель – поднять.

Заказ на раскрутку шоколадных конфет ТМ «Ангел-хранитель», старой и известной в городе. Ясно, что нужны ребрендинг, или рестайлинг, или расширение линейки товаров, или запуск новой ТМ. Клиент заказывает рекламную кампанию. ТМ не конкурентоспособна и слабо представлена в магазинах среди внешних конкурентов. Но, по данным годовых отчетов, именно эта марка является лидером продаж на фоне другой продукции КФ «Шоколадный кутюрье».

Наше предложение: давайте найдем новые мотивы покупки и будем рекламировать! Результат: мотив покупок у женщин – забота. А образ – кукла со старой немецкой открытки.

Проблема: конфеты неправильно позиционированы. Но для этого мотива нужен адекватный образ на упаковке. Заказчик против! Тогда поработаем с этим образом.

Решение: рестайлинг. Оживить образ и вызвать у потребителя положительные эмоции, желание заботиться о ком-то. Сюжет должен подсказывать мотив покупки: чаепитие, торжество, подарок. Креативное решение: заменить куклу ребенком. Заказчик согласен.

Пример применения метода продавцом:

– Вы знаете, у нас была проблема – залили ковер черничным вареньем, думали все, конец, и этот пылесос очистил. Никто не ожидал!

Или как предлагают бизнес-тренеры: «Не правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся вам, даже на серебряном блюдечке? Не будем навязывать свое мнение другим. Лучше наводить их на мысль, и пусть ваш собеседник сделает выводы сам».

Кейс 2. «Товарищи по несчастью»

Я вел переговоры от имени одного акционера (с 17 % акций) с другим (10 %). Цель: совместно выступить на общем собрании против продажи предприятия, которое на балансе АО. Создать блокирующий пакет и требовать возмещения от сделки, после которой рыночная цена на акции значительно упадет. Эту комбинацию предварял прием «Проблема – решение». Сначала я нагнетал ужасы насчет того, что с нами произойдет, а затем включил свет, рассеивающий потемки негатива.

Step by step

Ягодка к ягодке – и полная корзинка.

Поговорка

Нам нужно собрать «сумму согласий». Скорее всего, такую фразу мы услышим от корейцев. Эти переговорщики никогда не сядут за стол переговоров без получения рекомендаций относительно вас. Собрав досье о вашей толерантности и благопристойности, они приступают к переговорам, но будут смотреть, как вы подтвердите свой статус.

Цель: собрать «конструктор» отношений.

Применение: собрать на переговорах всевозможные плюсы от сделки и конвертировать их в согласие закупщика на сделку, как говорят менеджеры, «согласие нарастающим итогом». Шаг за шагом участник переговоров добивается для себя новых возможностей и преимуществ. Поэтому еще одно название приема – Collect & Get (англ. «собрать и получить»). Постепенное сближение с партнером путем разных действий равномерно ликвидирует пути его отхода на прежние позиции.

А вот технология приема. Скажем, вы продавец. Начинаем говорить о том, что вызывает положительную реакцию и подтверждение. Задаем «риторические» вопросы, крючки, цель которых – вызвать предварительное согласие. Например, «вы хотите сэкономить…», «вы хотите быстро получить результат» и т. д. Закупщик, очевидно, даст утвердительный ответ. Получив от него несколько ответов «да» (ни к чему его не обязывающих), вы между делом задаете принципиально важный вопрос.

Срабатывает феномен: высказанные «да» психологически накапливаются и вызывают конечное «да» на покупку.

В конце менеджер по продажам деловито подводит итог по тем позициям, где им было получено согласие или одобрение, и тоном, не терпящим возражений, заявляет о том, что он готовит договор и счет.

Кейс 1. «Телесериал»

На одной оптовой базе гендиректор окружила себя родственниками, которые реально выступали в роли поставщиков. Заключить контракт нереально. Все звонки были впустую – секретарь не подпускала.

Серия 1. «Ух ты какой шустрый!»

Я приехал без звонка, меня пропустили, зашел к гендиректору – отказ. Взял визитку, оставил каталоги и прайсы.

Серия 2. «А поговорить?»

Вторая попытка: звоню с новым предложением, где есть стимулирующие пакеты. Привожу свои интересные предложения – поговорили, оставил, уехал – без реакции.

Серия 3. «А не попить ли нам чайковского с хренниковым!»

Третья попытка – заехал с новым предложением – приняла. Задал риторические вопросы: «Вы хотите получить прибыль?», «Вы хотите сэкономить?». Предложила чаю – разговорились – проконсультировал – обмен опытом – уехал.

Серии 4 и 5. «А повторить?»

Серия 6. «А чего ты портфели все время меняешь?»

Мы чем-то зацепили внимание и отвечаем: «Так я их продаю, кожаные, турецкие – оптом улетают на ура!»

И получаем ответ: «Ну давай свои прайсы!»

Серия 7. «Нам пора и вам пора с оптовой базой заключать договора!»

Мы заключили договор и выставили счет.

Резюме. Все разговоры – в расчете на ответ «да» закупщика, а затем на принципиальное согласие.

Кейс 2. «Винтажный магазин как прогулка в прошлое»

Переговоры шли с владельцем, заказавшим «раскрутить магазин».

Сегмент: уже определился и сформировался на интересе к винтажному стилю.

Цель: соединить предложения магазина с ожиданиями покупателя.

Стратегия переговоров: сбор информации о сегменте, пока он не пошлет нам сигналы.

Конкуренты: у них тесно, как в антикварных магазинах.

Клиенты: хотят погрузиться в стиль (прием, общение, ухаживание, лекция, экскурсия, мастер-класс, клуб, группа в соцсети).

Результат переговоров (три встречи): профиль сегмента составлен; открывается картина, что нужно магазину; получаем карт-бланш на GAP-анализ, концепцию, позиционирование, дизайн и т. д.

Кейс 3. «Составление таблицы с характеристикой объекта как “Сбор трав в лечебных целях”»

С Ириной Соколовской (управляющей кафе «Кофешенкъ») составляем таблицу, в этот момент приходит понимание концепции и стратегии (табл. 5.3).

Таблица 5.3. Характеристика объекта продвижения с позиции выявления преимуществ

Проверка связи

Известный специалист по переговорам доктор Томас Вильгельм предлагает прием для нахождения оптимального соглашения через уточнения, подсказки и т. д., особенно в ситуациях, когда мало информации.

Цель: найти точку согласия.

Применение: повторяем и уточняем вслед за партнером.

Кейс 1. «Проверка готовности клиента идти на компромисс»

Ситуация: мы участвовали в пуле подрядчиков и вели переговоры с гензаказчиком.

Мы: Нужно переиграть в договоре солидарное обязательство подрядчиков на долевое.

Они: Вы что, нам не доверяете?

Мы: Доверяем!

Они: Зачем долевое?

Мы: Совершенно понятно – не хотим потом платить за кого-то. Они: Мы с каждого будем требовать его долю.

Мы: Вот и по рукам!

Они: У нас так не принято – стандартная форма договора.

Вывод: проверка показала, что гензаказчик будет настаивать на своем, несмотря на очевидные преимущества нашего предложения – смысл участия для нас теряется. Это выявил прием «Проверка связи».

Кейс 2. «Отказ от предварительного соглашения – признак неуверенности партнера в себе»

Нам как потенциальным исполнителям проекта предложили подготовить документацию. Работы на месяц. Но где гарантия? Вдруг они закажут у других, пока мы готовим для них наши предложения по оптимизации их продвижения на рынке. Я уточнил: – Давайте закрепим это в договоре услуг.

Они ответили:

– Нет! Этого мы не можем гарантировать.

Кейс 3. «От качества связи зависит результат переговоров»

Юний Давыдов, лидер одного рекламного агентства, на конференции рассказал историю своего контракта: «Тендер нужно выигрывать. Мы вытаскиваем бренд-менеджера от организатора тендера в свою фирму на брифинг для уточнения технических деталей. Но в результате спонтанно возникшего мозгового штурма бренд-менеджер сам пришел к выводу, что стратегия ошибочна. А когда он стал нашим союзником, мы вместе убедили его руководство. Затем заменили сегмент: студентов – на бизнесменов, слоган, концепцию, переозвучили западный ролик. Тендер был выигран».

С кем же применять? Этот прием хорош, когда ваш партнер реалист и реальный результат ему нужен в данный момент, а вам что-то неясно или вы не уверены в понимании. Здесь можно выстроить два направления.

• Во-первых, дословно повторите самое главное положение, высказанное партнером. Ему будет приятно, что ваша внимательность и интерес к нему и к теме позволяют вам цитировать его высказывания.

Образно выражаясь, вы для него как эхо, и он почувствует с вашей стороны уважение к себе!

• Во-вторых, задавайте уточняющие вопросы. Тактика: «От легких вопросов – к сложным». Вы не покажетесь незнайкой или непонятливым, а произведете впечатление человека, интересующегося и старающегося все понять в деталях. Вы продемонстрируете свой интерес!

Существует множество уточнений.

– Вы сказали…

– Если я правильно понял…

– Это значит…

– Это очень интересно, не могли бы вы уточнить…

– Вы считаете, что…?

– Как я понял, это о проблеме…

– Поясните, пожалуйста…

– Вы имеете в виду, что…?

– Правильно ли я понимаю…?

– Насколько я вас понял…

– Вы хотите сказать…?

– Интересно, а если…?

– Значит, нужно вот так…

– Почему вы пришли к такому мнению? (Один из мощнейших уточняющих вопросов, если предыдущие не сработали.)

Уточняющие вопросы могут быть ситуационными, проблемными, извлекающими и направляющими. Главное! От легких – к сложным! Не поддавайтесь соблазну опровергать новую для вас информацию. Покажите, что вы именно от этого собеседника ждали новых предложений!

Получив или не получив ответ на свой вопрос, вы в любом случае берете свой тайм-аут для нового маневра. Вы можете, как художник, выбрать любые краски в своей палитре и красить в любой манере.

Упражнение «Раскрыть собеседника по максимуму»

Выполняется в парах.

1. Один участник рассказывает другому какую-либо историю или описывает проблему. Задача второго – безоценочно, не перебивая рассказчика, воспринимать информацию, используя фразы: а) поддакивающие – «да-да», «угу»; б) мотивирующие – «это интересно», «я внимательно слушаю», «продолжай»; в) уточняющие – «можно подробнее?»; г) направляющие – «а если…?».

2. Участники меняются ролями.

3. Обсудите упражнение после его выполнения и попытайтесь определить, удалось ли вам узнать от собеседника чуть больше, чем он планировал вам сказать.

Ширма

Цель: защита от атаки.

Применение: перед нами прием, позволяющий переговорщику получить паузу для обдумывания при жесткой переговорной атаке.

Ситуаций, которые нельзя предусмотреть, несчетное количество. Быть готовым работать в каждой из них невозможно. Но включить в свой арсенал «Ширму» легче простого.

Итак, нас уже атакуют. Защищаемся!

Если атака на фирму…

Мы: Наша компания – ведущий поставщик…, Мы всегда открыты разумному сотрудничеству…

Если атака на продукт…

Мы: Нам особенно приятно представить вам продукт нового поколения, разработанный…

Если атака на нас…

Мы: Партнерство предопределяет кредит доверия – обычно у меня открытые отношения с клиентами…

Idiota completo (IC)/Метод Коломбо

Лучше молчать и показаться дураком, чем заговорить и развеять все сомнения.

Марк Твен

Как противодействовать манипулированию? Какие средства наиболее оптимальны?

Цель: усыпить манипулятора.

Применение: прикидываться простаком и предлагать манипулятору подробнее изложить суть дела.

Специалист по переговорам Мартьен Эрхарт именует прием «методом Коломбо».

Применить его можно примерно так:

• Да? Интересно. Мы об этом не слышали… Сейчас зайдем на сайт…

• Это у вас первый проект? Нет? А какой уже реализован?

• Любопытно, а откуда у вас такие сведения? Почему вы так считаете?

• Это проверенная информация? Какие результаты это принесло?

«Если вы прикинетесь простофилей, – пишет доктор Томас Вильгельм, – то хоть и отреагируете на попытку манипуляции, но официально проинтерпретируете ее в качестве недоразумения или небольшого замешательства с вашей стороны. Прежде чем беседа сможет продолжаться, это недоразумение или эту заминку придется устранить. Тем самым вы избежите того, чтобы откровенно разоблачить своего собеседника как манипулятора: он или она получит изящный предупреждающий сигнал, но сможет “сохранить при этом лицо”». Шрека любят за то, что он тупой. Поэтому идея Томаса Вильгельма вполне жизнеспособна для установления плотных личностных отношений.

Коломбо тоже не отстает. Детектив из американского телесериала разыгрывал из себя простачка: «Я совсем запутался. Не могли бы вы мне объяснить, почему вы так думаете?» В результате люди сдают свои оборонительные позиции перед теми, кому не дано понять даже самых элементарных вещей.

Например, Владимир Ермаков, экс-продюсер Маши Распутиной, на переговорах о рекламной кампании с участием певицы, в том числе о съемках музыкального клипа, при каждом моем вопросе о правах сторон договора включал «простака», чтобы по максимуму получить уступок и предложений от нашей продюсерской фирмы. В ход шли success stories, show package, lookbook.

Помните, как замечательно этот прием нашел применение в одном популярном фильме?

– Я надеюсь, вы не собираетесь музицировать?

– Ага, петь хочется.

Правило волейбола

Утром деньги – вечером стулья, вечером деньги – ночью стулья…

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Цель: наиболее выгодные условия договора.

Применение: уступка за уступку.

Партнер сомневается, он пассивен, уговоры и убеждения не помогут – ему не хватает в глазах искринки. Давайте поимпровизируем. Киньте в него мяч. Он оживится, будьте уверены, и, скорее всего, бросит его вам обратно. Или другая ситуация: у вас что-то просят. Выставляйте встречное условие.

Типичный пример знает история политических переговоров, когда позиция иракского диктатора С. Хусейна на переговорах в 1990 году по вопросу о выводе иракских войск из оккупированного Кувейта означала следующее: Ирак готов это сделать, но только в ответ на вывод израильских войск с западного берега реки Иордан и из сектора Газа, а также сирийских войск из ливанской долины Бекаа.

Кейс 1. «Поймать на слове»

Ситуация. Продавец известен своей «нечистоплотностью» с точки зрения отклонения от условий договора. Здесь прием «Правило волейбола» – в самый раз!

Продавец: Мы ведем переговоры и скоро начнем поставки этого продукта, а сейчас собираем заявки и предоплату.

Покупатель: Нам нужен товар именно в такой комплектации. Продавец: Нет проблем.

Покупатель: О'кей.

Заключаем договор, по которому возникновение прав и обязанностей начнется с момента, как покупатель приобретет данный товар.

Кейс 2. «Если вы – то мы…»

Продавец: Если вы по договору берете на себя обязательство в рассрочку закупить у нас «Х» партию товара в течение шести месяцев – мы снижаем цену на 15 %.

Покупатель по договору поставки – я, ставлю условие: Мы берем товар у вас на таких условиях, но если конкуренты в течение срока действия договора нам сделают цену ниже, чем в этом договоре, это станет отменительным условием для договора.

Кейс 3. «Удар – отбили, еще удар – не отбили…»

Киев. Торговая фирма «Слід». Обсуждение проекта продвижения бренда на российский рынок.

1-й раунд. Мы предлагаем – брендинг, они – …

2-й раунд. Мы – креативная стратегия, они – …

3-й раунд. Мы – медийная стратегия, они – … (Не принято).

4-й раунд. Мы – разработка отдельных инструментов: музыкальный клип – эфир, ролик – эфир, музыкальный клип, ролик, телепередача… Они – «Принято!»

All inclusive

Этот прием еще можно назвать «игрой в благодетеля». Что за этим стоит? Чаще всего бравада, самолюбование. Но еще это может быть крючок в надежде, что мы эту наживку проглотим. Сегодня он встречается все реже в стане российских переговорщиков. Век его популярности помнят люди старшего поколения, когда среди ценностей отношений не последнее место занимали «могущество и бескорыстие» власть имущих.

Цель: получить мандат доверия. Стать неформальным «кредитором/заемщиком» и выжать максимум из ситуации, например занять выигрышную позицию и в нужный момент педалировать ситуацию долга.

Применение: исполнитель приема стремится на переговорах заручиться поддержкой и доверием заказчика, поэтому он пускается на обещания, готов преувеличивать свои возможности. Причем дает понять, что принятие услуги не будет означать для партнера никакого ответного обязательства. Потом у исполнителя появится «бонус упрека»: «Как же, вы все принимали, пользовались, и теперь не можете для нас… с нами… нам…» и т. п.

Этот прием может показаться похожим на блеф. Конечно, не всякий может попасть на крючок благодетеля, некоторым хоть кол на голове теши. Но кто-то печется о своем достоинстве, кто-то – о своей репутации, у некоторых есть чувство долга, наконец. Мало кто верит, что концепция услуги «все включено» отвечает своему названию. Но ведь благодетель становится неформальным кредитором – у него выигрышная позиция и он может в нужный момент педалировать ситуацию долга. Это значит, ему не нужно просить, он может предлагать, спрашивать, интересоваться, укорять, обижаться.

У меня были контакты с одним бизнесменом – создателем ресторана «Строгинский дворик» В. Хачикяном, который весьма изобретательно применял этот инструмент. «Когда повсюду ты свой», – поет группа «Сплин». Это про него.

«Игра в благодетеля» в два этапа

Первый этап: объяснение мотива:

• Не стоит беспокоиться! Это мои друзья. Они сделают все как надо!

• Это из уважения к вам. О деньгах даже не думайте. Мы всегда помогаем нашим партнерам!

• Ради нашей дружбы я все сделаю!

Второй этап: благодетель ставит в упрек: «Я столько сделал для вас, а вы теперь не можете сделать такую мелочь для меня!»

Кейс 1. «Прием “Все включено” + модель “Поле чудес” для тех клиентов, у кого рекламный ролик – достижение в их бизнесе»

Посмотрите, как одни и те же услуги предлагали конкуренты и я.

Конкуренты говорили заказчику: «Рекламный бюджет составляет не менее…»

Я – заказчику: Мы начнем за любые деньги, можно в рассрочку.

Конкуренты: Мы готовим сценарий.

Я: Выбирайте из 15–20 сценариев, а если не понравится, напишем еще 20.

Конкуренты: Наш опытный режиссер.

Я: Я приглашу любого режиссера и оператора. Выбирайте.

Конкуренты: Проведем кастинг актеров.

Я: У вас прекрасная дочь (прекрасный сын)! Ее (его) и будем снимать в ролике.

Результат. Ощутив разницу, клиент присылал ко мне своих представителей, и заказы от него сыпались как новогоднее конфетти.

Кейс 2. «“Все включено” вместо требования погашения долга»

Генеральный директор одной фирмы-поставщика обнаружил, что закупщик идет к банкротству – задержки платежей. Стратегия win-win исчерпана. Он предложил следующее.

«Во-первых, переход на аккредитив, где их платежи будут гарантированными. Во-вторых, погашение долга деньгами можно заменить обязательствами их должников. В-третьих, они могут вместо денег предложить нам долю в своем уставном капитале, превратив нас из кредиторов в участников их компании».

Кейс 3. «All inclusive не панацея»

Несколько лет назад венчурный фонд обратился ко мне с просьбой помочь одному из его стартапов заключить важную сделку. Партнер фонда входил в совет директоров стартапа, и я считал, что он кровно заинтересован в обсуждении стратегических вопросов. Но он, конечно, виртуоз по части заключения сделок, демонстративно ни во что не вмешивался. Людям из стартапа пригодились бы его советы и поддержка, особенно в том, что касается отношений с властями и вероятными иностранными партнерами, и как-то я прямо спросил его, почему он так странно себя ведет.

В ответ он поведал, что происходило годом раньше, сразу после того, как его фонд решил инвестировать в стартап: «Мы были очень заинтересованы в этой компании, и на переговорах именно ее основатели диктовали условия. Причем они, видно, хотели до максимума поднять оценочную стоимость своего бизнеса и бились за каждую копейку. Мы их убеждали, что наш фонд был бы им полезен не только деньгами, что мы готовы всячески их опекать, консультировать, помогать с сетевыми ресурсами и политическим капиталом и что таких, как мы, им больше не найти. Но эти ребята на все на это наплевали – деньги затмили им глаза. У нас остался неприятный осадок. Сделку стоило заключить – но не более того. Наша доля в капитале этого стартапа меньше, чем обычно, а поскольку у нас в портфеле есть и другие компании, которыми я должен заниматься, я не обязан и не хочу помогать им».

Задним числом очевидно, что основатели стартапа совершили грубую ошибку. Они либо недооценили неденежные ресурсы венчурной фирмы, либо решили, что наставничество и консультирование по стратегическим вопросам им причитается само собой. В любом случае они заключили сделку, которая поначалу казалась им пределом мечтаний. Позже, однако, стало ясно, что они просчитались.

Подобные промахи случаются чаще, чем вы думаете. И это плохо, потому что сделка с венчурными фондами может подстегнуть развитие бизнеса»[33].

И завершая прием, подтверждаю: в нем, как ни в каком другом, высоко ценится искренность.

Пакет

Когда стороны взаимно ссылаются на множество мелких вопросов, и угрозу что-то упустить, и дефицит времени, и у них уже голова идет кругом – вы предлагаете им пилюлю: «пакет». И тогда все проглатывают отдельные моменты договора, которые им не нравятся.

Цель: утвердить пакетное предложение – не зацикливаясь на спорных моментах и деталях.

Применение: несколько вопросов повестки дня увязываются и предлагаются к рассмотрению в комплексе, в виде «пакета» («продажа в нагрузку»). Сторона, предлагающая «пакет», рассчитывает, что другая сторона, будучи заинтересованной в нескольких предложениях из «пакета», примет и остальные.

Кстати, в случае отказа оферент превратится в пропагандиста, выдвинув обвинения в нежелании партнера по переговорам вести конструктивный диалог.

Кейс «Пакетный дизайн»

Известный московский декоратор Михаил Голованев на переговорах делает пакетное предложение и соглашается на отдельную мелкую уступку. Он предваряет желание заказчика что-то сделать по своему вкусу, хотя это не вписывается в дизайн-проект. Так какая-нибудь спальня, или расстановка мебели, или цвет стены остаются на вкус хозяев.

Воронка вопросов (3+)

Цель: докопаться до истины, чтобы зацепиться и перевернуть ситуацию.

Применение: ищем приоритет собеседника и задаем как можно больше вопросов:

– Что?.. Насколько я правильно понял?.. А как?..

Знаменитый автор «Азбуки телодвижений» Аллан Пиз рассказал мне в интервью о своем способе применять этот прием. Вот открытые вопросы Аллана Пиза, на которые нельзя ответить кратко:

• Какой ваш главный приоритет?

• Почему именно этот?

• Он для вас важен? Почему?

• Какие будут последствия, если у вас не будет этого приоритета?

• Это вас беспокоит? Почему?

Кейс 1. «Найти стрелочника»

Статусный заказчик строительства на совещании набрасывается на генподрядчика стройки:

– Вы нас подставили! У вас столько скрытых нарушений. Я вам покажу все ваши недостатки, которые вы от нас скрывали!

Генподрядчик (гендиректор компании): Но, А. М., мы не первый раз делаем проект. Успешно завершили объект В…

Статусный заказчик строительства (перебивая): Ничего не хочу слушать. Акт я не подпишу! Нечего мне халтуру предлагать.

Г.: Мы готовы исправить недостатки. Давайте установим виды работ и сроки!

С. З. С.: Ваш управляющий вообще ничего не понимает в технологии…

Ситуация неоднозначна. Участники говорят на разных языках и не понимают друг друга. Компания генподрядчика работает быстро и качественно. Так в чем же тогда смысл этого «недовольства» и зачем оно используется партнером по переговорам?

Решение. Нужно найти контекст. Самого «статусного заказчика» в ближайшем времени будут оценивать еще более статусные заказчики; и в данный момент он добивается сразу нескольких целей: а) держать в тонусе подрядчика; б) заранее снять с себя ответственность за возможные нарушения, страхуя себя от ситуации, при которой ветер переменится и кому-то из вышестоящих лиц не понравится объект; в) заставить подрядчика принять на себя повышенные обязательства; г) предотвратить повышение цены.

Эта игра заставляла гендиректора компании-подрядчика каждый раз переживать унижение и стресс. Разобрав ее составляющие, сквозь крик и претензии контрагента заказчик смог разглядеть его неуверенность и страх по поводу потери места или права участия в проекте. Если бы гендиректор генподрядчика применил приемы «Воронка вопросов» или «Метод приоритета» Аллана Пиза, то его шансы возросли бы. А поскольку в результате он стал брать на себя огромную ответственность, легче соглашаться, переделывая все за свой счет.

Моти Кристал: «Для контроля над переговорами вам необходимо понимать связь между позицией и интересами вашего оппонента: позиция – то, что мы говорим, что хотим; интересы – почему мы хотим именно этого. Вопрос “Почему?” – самое важное и эффективное слово переговоров. Спрашивая у оппонента (или задавая себе вопрос), почему он хочет именно это, вы сможете продвинуться от позиции к интересам, вскрыть глубинные мотивы вашего оппонента. Возможно, ваши интересы не конфликтуют между собой, конфликтуют лишь позиции, а значит, вы вполне можете найти другие компромиссные и выгодные решения. Таким образом, когда вы движетесь от позиции к интересам, у вас появляются варианты, область для маневров и поиска новых возможностей в ведении переговоров».

SPIN

Цель: позволить оппоненту «созреть» для принятия решения.

Применение: задаем вопросы по очереди: С – ситуационный, П – проблемный, И – извлекающий, Н – направляющий:

• SITUATION – подробно оцениваются все обстоятельства клиента в данный момент;

• PROBLEM – выясняются его затруднения и неудовлетворенные потребности;

• IMPLICATION – ставятся вопросы о том, как предлагаемый товар (контакты) может решить проблемы покупателя;

• NEED-PAYOFF – выясняется, как применить товар, как он окупится для клиента, как ему удобно расплатиться и как мы будем сотрудничать.

Кейс «Применение SPIN (СПИН)»

– Логотип делали ваши дизайнеры или фрилансеры (С)?

– Вас это полностью устраивает (П)?

– Я почему спрашиваю: у нас есть интересный опыт, когда логотип давал быстрый коммерческий эффект, я обязательно покажу. Наверняка у вас вопрос, что приносит результат (И)?

– Нашим клиентам нравится наша услуга – поддержка фирменного стиля, это бесплатно, потому что для нас это как исследование. Мы вам предложим концепцию и разработку. Мы делали заказ для одного вашего конкурента. У нас есть новые идеи фирменного стиля именно по вашему бизнесу, мы с ним не стали обсуждать, у него своя проблема. Давайте определим, когда мы вам это презентуем (Н)?

Тренировка «Задай вопрос»

Реализация: два участника задают на скорость вопросы, пока первое слово вопроса не повторится.

Обсуждение:

• насколько легко было задавать вопросы;

• как вы используете вопросы в своей работе;

• что вам дает использование вопросов?

Глава 6

Как найти зону комфорта

Как писал французский дипломат XVIII века Франсуа де Кальер, «высшее искусство – заставить любого человека подарить вам то, чем он дорожит больше всего».

Отзеркаливание

Хороший соперник похож на зеркало. Ты смотришь на свою игру, видишь и исправляешь недоработки или понимаешь, в чем ты сильнее. Соперники помогли мне выиграть там, где без них я бы не сдюжил, – хотя и заставили проиграть кое-где.

Андре Агасси, теннисист

Повернемся к собеседнику лицом в прямом и переносном смысле и проявим максимум внимания. Все на поддержку визуального контакта. Вспомните, что творила в мифах Медуза Горгона! Она плохо кончила, но многого добилась. И это не отзеркаливание, это ловушка взглядом.

Цель: перейти на сторону оппонента.

Применение: найти визуальный контакт, взаимопонимание и ощущение сотрудничества, но прежде, по замечанию предпринимателя Владимира Довганя, подражаем – и читаем мысли.

Заметим, если я внимательно слушаю собеседника, а при этом смотрю куда угодно, но только не на него (со мной бывает такое), он сделает единственный вывод: мне неинтересно и я его не слушаю. Проблема прятания глаз свойственна многим нашим предпринимателям. Этим они пытаются подчеркнуть свою «особость», занятость, серьезность и прочие PR-бзики. Хотя, согласно мнению известного ученого Чарльза У. Элиота, «исключительно внимание к говорящему с вами – вот что важно и нужно. Нет ничего, что было бы так лестно, как это».

Беседовать с клиентом, повернувшись к нему боком или спиной, а лицом – к компьютеру или к чему угодно, просто унизительно, причем поворота головы недостаточно. Докажите ему, что вы его уважаете и разговор с ним – это самое важное дело для вас в этот момент.

Из сотен, а может, и тысяч своих встреч и переговоров не могу припомнить, чтобы кто-нибудь так же искусно применял этот прием, как Владимир Яковлевич Ворошилов, создатель знаменитой телеигры «Что? Где? Когда?». Солидность, заряженность на результат, полная сосредоточенность на собеседнике, короткая дистанция, внимательный взгляд, убедительность в речи – это действовало настолько мощно, что собеседник полностью погружался в предложенную Владимиром Яковлевичем тему и понимал серьезность и основательность задуманного.

Вспоминаю мастер-класс российского предпринимателя Альберта Волосского. Мне очень понравился его совет: «Видите человека – попробуйте подражать в походке, в манере речи. И тогда вы почувствуете, что он может думать. А потом попробуйте так же на переговорах. Но уже набравшись опыта!» Он здорово показал этот прием. Я не забыл и возвращаю ему свою интерпретацию идеи теперь в печатном виде.

Профессор Джакомо Ризолатти, итальянский нейробиолог, совершил революционное открытие в психологии и других науках об устройстве мозга. Но меня особенно поразило такое его открытие. Им обнаружены зеркальные нейроны – уникальные клетки мозга, которые активизируются, когда мы следим за действиями других людей. Эти клетки, как зеркало, автоматически «отражают» чужое поведение у нас в голове и позволяют прочувствовать происходящее так, как если бы мы совершали действия сами.

– Смотрите: я беру в руку стакан воды, – говорит Джакомо. – При виде моего действия у вас активизировались те же самые нейроны, как если бы вы сами взяли в руку стакан. …Если вы общаетесь с позитивным, жизнерадостным человеком или смотрите фильм с таким героем, то в вашем мозгу возникают такие же эмоции. А если вы сами хотите поднять настроение кому-то, то выше шансы сделать это не с трагически-сочувствующим выражением лица, а с доброжелательной легкой улыбкой.

Кейс 1. «Отзеркаливание выгоды»

Я вел переговоры от закупщика с ООО «Кредит-керамика» по оптовой партии итальянской сантехники. Моя задача была – взять товар без предоплаты. У продавца же принцип: «Деньги вперед».

1-й раунд. Мой. Я: «Нам интересно поработать с вашим товаром». Незаметно я начал подражать ему, подражание выбросило нас на одну сторону берега – нас объединяет контекст. Что сработало? Когда они рассказывали, как их кинул какой-то ИП из Хабаровска, я включил реакции: вопрос-эмпатия, поддержка, даем выпустить пар, вопрос-внушение и воспроизводство его поведения, его последней реплики. Он слышит только себя, но напряженность спадает. Позиция поставщика меняется: я не напротив, а рядом.

2-й раунд. Его. Я оставляю деньги в залог – беру товар.

3-й раунд. Его. Покупка в рассрочку.

4-й раунд. Мой. Я его агент и ищу ему покупателей, держа в руках его товар. Без оплаты беру товар на условиях договора комиссии, где я комиссионер, он – комитент. Аргументы: я комиссионер для него, у нас обоюдная выгода. Плюсы для него: товар остается его собственностью, склад освобождается, я подключаю для него новых партнеров. Плюсы для меня: пока не продам товар, не плачу никаких денег и в итоге рассчитаюсь вырученными деньгами, а не собственными.

5-й раунд. Я провел у них тренинги и консультации.

В течение всей встречи я создавал видимость сходства. Людям интересны или даже нравятся те, кто похож на них самих или на приятных им людей. Сходство может выражаться в наличии общих интересов, похожей внешности или голосе, манере одеваться и разговаривать. Выразить согласие с убеждениями и верованиями другого человека, скорректировать свое мнение, подстроиться по какому-либо признаку – хороший способ завоевать расположение.

Наиболее эффективным будет выражение согласия по вопросам средней важности и декларирование своего несогласия по второстепенным вопросам. Например, обсуждая варианты проведения праздничного банкета, можно выразить несогласие с сортом вина или количеством салатов.

Прием основан на умении включать невербальные средства общения. Незаметно примите позу, аналогичную той, что принял собеседник. Затем найдите соответствие мимики, интонации, темпа речи и жестов.

Кейс 2. «Диван и Стерлигов»

Когда на бизнес-тренинге я рассказывал о своих креативных переговорах с президентом биржи «Алиса» Германом Стерлиговым, который на первой встрече чуть не заснул на своем офисном диване, я спросил у менеджеров: «Кто найдет мне книгу, где написано, как нужно строить переговоры в такой ситуации?».

Книгу ищут до сих пор. А варианты выхода из этой ситуации мне предложили такие:

• встать перед диваном и вести переговоры стоя;

• пригласить Стерлигова подняться и переместиться в переговорную или за стол (урок этики);

• сесть напротив (сцена напомнила мне визит к больному, который не может встать, и ты сидишь напротив);

• устроиться поудобнее на диване напротив и принять правила игры.

Yes! Несколько менеджеров сами пришли к варианту 4. И открыли прием «Отзеркаливание». Конечно, это применимо только для мужчин, для женщин очевиден вариант 3. Хотя это не из приемов отзеркаливания. И дамы должны в этой ситуации найти другой прием установления контакта, скажем «Интрига». И полулежащий партнер может вернуться в нормальное положение.

Отзеркаливание сработало – мы душевно поговорили!

Потом не все получилось в нашем проекте, но контакты были налажены.

Но как научиться отзеркаливанию? Например, поступать, как в следующей притче.

Притча «Три типа слушателей»

Однажды к Будде пришел человек и попросил ответить на его вопрос. Будда сказал:

– Я отвечу, но не сейчас.

Человек удивился. Он был очень мудрым, и его хорошо знали во всей стране, и, конечно, его обидело, что Будда не мог уделить ему немного времени.

– Почему ты не можешь ответить мне сейчас? Ты занят?

– Нет, дело не в этом. У меня достаточно времени, но прямо сейчас ты не сможешь воспринять ответ. Есть три типа слушателей, – объяснял Будда. – Первые как горшок, перевернутый вверх дном. В него ничего не войдет. Вторые подобны горшку с дырявым дном. Кажется, что он наполняется, но это лишь на мгновение. Рано или поздно вода из него вытечет, и он снова будет пустым. И наконец, третьи подобны горшку, который стоит как нужно, и дно у него не дырявое, но он полон мусора. Как только вода наполняет его, она тут же становится грязной.

Прежде чем задавать вопрос, нужно выкинуть из головы весь мусор. То, что не осознано, – не познано.

Чужими глазами

Цель: найти оптимальный вариант с точки зрения партнера.

Применение: попытаемся взглянуть на любой контракт с точки зрения оппонента и понять, чего на самом деле он ждет от сделки. Для многих бизнесменов это закон. Так думает, например, Уэйн Хейзенга, создатель компаний Waste Management, AutoNation и BlockBuster. Один священник, описывая выдающиеся дипломатические способности кардинала де Полиньяка, высказался о подобных переговорщиках так: «В начале разговора он как будто соглашается со мной, но к концу я понимаю, что это я соглашаюсь с ним»[34].

Не заплатив мне вовремя деньги (задержка почти два месяца, и работодатель ни разу не посетил врача с этим недугом!), одна контора огорчилась, что я спросил их о гонораре. Потом дело дошло до открытого возмущения моими требованиями. Затем «контора» обиделась, что я поставил ей условия, и наконец, когда появились первые ласточки проверяющих, взмолилась, чтобы не присылал проверку. Если бы все эти полтора года я их слушал – мне не понадобилось бы ходить в театр. С ними я давно уже находился в театре абсурда. Почему они не догадались смотреть на ситуацию не только со своей колокольни?

…Все равно над каждым проектом работаю по одной и той же системе. Сначала – общение с клиентом. Он должен наполнить меня своими идеями, впечатлениями, засеять поле. Затем неделю я делаю наброски, записываю идеи, забиваю блокнот эскизами. И потом подключаю свою команду в режиме мозгового штурма. Дизайнер должен быть психологом и визионером.

Карим Рашид, интервью журналу «Event-маркетинг» (№ 4 за 2014 год)

Кейс 1. «Не говори “Гоп!”, пока не перепрыгнешь»

Эксперт по переговорам Джеймс Себениус рассказывает. Есть пример инженерной компании, совет директоров которой вскоре после размещения акций на бирже принял решение запустить в производство новый передовой продукт. Компания разработала технологию выявления утечек топлива из подземных резервуаров: она была гораздо дешевле и в 100 раз точнее уже существовавших. Маркетологи получили задание быстро вывести новинку на рынок. Но, как ни странно, удалось найти лишь одного покупателя. «Наша технология дешевле и гораздо точнее, чем все остальные», – убеждали потенциальных покупателей сотрудники отдела продаж. Но давайте представим себе логику другой стороны… «Гениальное устройство! Но если оно будет обнаруживать даже малейшие утечки, то мне придется все время объясняться с властями. И репутация моей компании будет подмочена. Обойдусь-ка я без него, а вот конкуренты пусть купят», – думал вероятный клиент и отказывался от сделки[35].

Кейс 2. «Модель коммуникаций “Четыре окна” глазами клиента»

С директором ателье «Новый формат» Яной Левашовой обсуждаю проект. Подбросил идею ее имиджмейкинга, конечно, ей это понравилось, но она не проявляет видимого интереса – тогда я показываю модель ее раскрутки «Четыре окна» (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Модель коммуникаций «Четыре окна» для реализации стратегии имиджмейкинга

Данная коммуникационная модель создана для продвижения клиента с малым рекламным бюджетом. Технология привлечения основной массы клиентов за счет партизанского и вирусного маркетинга. Решение задачи коммуникатора можно образно выразить как пошаговое «включение света» во всех четырех окнах (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Этапы коммуникационной стратегии по модели «Четыре окна»

Результат. Получается, что продвижение ателье неизбежно включает имиджмейкинг – и у директора появился резон согласиться.

Soft Power

Речь идет о самом мягком способе воздействия, причем, как говорят, без дураков, то есть с искренними побуждениями.

Цель: доброжелательно подействовать на подсознание, чтобы увеличить возможность компромисса.

Применение

Посмотрите на эти фразы.

• «Вы говорите, что подпись данного документа вами невозможна, потому что…» (жестом приглашаю закончить фразу).

• «Я действительно уважаю ваше мнение и именно поэтому хочу узнать, правильно ли я вас понял. Вас больше всего настораживает в нашем предложении…» (Из мастер-класса Александра Орлова, владельца холдинга Lite Life).

Кейс

Карим Рашид: «Меня вдохновляют люди, которых я встречаю, и их личный опыт. Мой движущий мотив – это желание вдохновлять людей. На самом деле над каждым проектом я работаю по одной и той же системе. Сначала – общение с клиентом. Беседа строится так, чтобы он наполнил меня своими идеями, впечатлениями, чтобы полностью засеять поле ожиданий (в формате круглого стола Рашид высказал эту идею. – Примеч. авт.). Затем в течение нескольких дней я делаю наброски, записываю идеи, забиваю блокнот эскизами, подключаю свою команду, в форме мозгового штурма мы вместе додумываем будущее воплощение».

Учитесь добиваться взаимопонимания шаг за шагом. В определенный момент разговора попросите клиента подать вам какой-нибудь мелкий предмет, вроде ручки или скрепки. Когда он подаст вам то, что вы попросили, поблагодарите его за помощь. Проделайте это несколько раз. Обычно после того, как клиент оказывает вам такую небольшую услугу в третий раз, он смягчается и становится более открытым для взаимопонимания, а значит, возможность достижения компромисса увеличивается.

Стенография

– А у меня все ходы записаны.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Этому приему я научился у Анатолия Кашпировского, который, будучи известным, популярным психотерапевтом, на свои сеансы собирал многотысячные аудитории. Свой оригинальный способ переговоров он применял просто: на наших глазах он включал диктофон и записывал сам себя, а еще что-то попадало в блокнот. Это производило весьма позитивное впечатление, и статус переговоров рос на моих глазах (название приема, как вы догадались, выбрано условно).

Цель: организовать ситуацию контроля. Кто подводит итоги на бумаге или на цифровых носителях, тот контролирует процесс.

Применение: отлично срабатывает, когда у переговорщика припасена речь и он готов ее огласить по поводу и без повода, но вы не заткнете свои уши или не завяжете его язык – вы с неподдельным интересом запишете его речь и тем самым продемонстрируете ему его значимость для вас.

Немало людей склонны говорить чушь, спорить, когда проблема яйца выеденного не стоит, и ненавидеть того, кто с ними не согласен. Отнеситесь к этому философски. Подумайте, чего ждут от вас такие люди. Скорее соглашательства! Значит, они увлечены собой… и вы для них в роли микрофона, зеркала и т. д.

Если таков ваш собеседник, не падайте на него, как сокол с неба! Не толкайте его, как борец сумо, не кусайте его за ухо, как Тайсон. Лучше просто спросите:

• Да? Интересно. Мы об этом не слышали…

• Любопытно, а откуда у вас такие сведения?

• Почему вы так считаете?

• Это проверенная информация?

• Какие результаты это принесло?

• Правильно ли я понял, что…?

• На чем мы остановились?

В любом случае таких собеседников мы должны терпеливо слушать, как ученик учителя, с ведением записи всех пожеланий и замечаний оратора (причем вы или не вы их ведете – неважно!). Выступающий должен ощутить свою значимость, а также ваше внимание к нему! А что еще надо?

Я часто сталкиваюсь с тем, что во время обсуждения условий сделки многие предприниматели не записывают свои мысли и идеи. Этим они совершают грубую ошибку. Ведь главная задача переговоров – прийти к формальному письменному соглашению, а не просто поговорить на досуге.

Как правило, я прихожу на встречу с проектом договора, который редактируется в процессе обсуждения совместно с клиентом. После обсуждения всех пунктов откорректированный проект договора превращается в финальную версию. Если сначала провести переговоры, а потом составлять договор, вы лишь зря потратите время. Если же корректировать проект договора непосредственно в ходе переговоров, вы сможете подписать его сразу же после принятия решения о заключении сделки.

В моей практике есть пример, когда на переговорах моя компания получила заказ благодаря тому, что моя помощница вела запись всех пожеланий переговорщика. Причем он сам отметил, что его сразила именно наша отменная внимательность и щепетильность.

Кейс «Все решила запись на салфетке»

Первоначальный план работы South-West Airlines был набросан на бумажной салфетке в баре в Сан-Антонио, штат Техас. Роллин Кинг соединил воображаемыми линиями три города: Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио – это были маршруты первых перевозок. И сказал своему партнеру Хербу Келлехеру: «Херб! Давай откроем авиакомпанию!» Келлехер ответил: «Роллин, ты сумасшедший! Давай»[36].

Превратите стенографию в контроль над ситуацией. Кто подводит итоги, тот контролирует процесс! Проводите переговоры в письменной форме.

Take it easy

Лучшую версию этого приема я услышал от Оскара Бренифье, эксперта ЮНЕСКО, когда брал у него интервью. Он называл прием альтернативой: «Да или нет!» Примерно это можно интерпретировать как призыв к переговорщикам: не надо усложнять – вас не понимают, поэтому задаем вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет».

Цель: облегчить принятие решения.

Может быть, специфика времени – я стал часто встречать уставших людей. Им вообще не хочется ни разговаривать, ни слушать. Пробудить их можно знакомыми вам приемами давления и манипулирования. Но еще у нас есть вариант Take it easy.

Когда-то Honda, имевшая всего две комплектации и четыре цвета, выиграла у GM, выпускавшей автомобили самых разнообразных типов и цветов. А в Англии (местечко Южный Кембриджшир) есть магазин Tesco Digital, чья концепция: «Вещи, делающие жизнь проще, не должны быть сложными».

Take it easy направлен на то, чтобы облегчить принятие решения тому, кто принес на себе эту ношу принятия решения.

И вот в ситуации, когда покупатель ждет от нас инструктаж, как пользоваться новинкой, мы говорим: «No problem!»

Или что-нибудь на русском.

• Для вас главное – гарантия поставки. А это наш конек!

• Вам не нужно ничего проверять. Если что не так – возвратите без обоснований!

• Если вы возьмете этот кредит, часть документов вам не нужно будет готовить и представлять!

• У нас простое предложение!

• В других фирмах вас просто грузят ненужными подробностями. Нормальному человеку просто невозможно запомнить что-либо о самом их продукте. Поэтому простые и ясные достоинства нашего предложения вы сразу увидите.

Вот что пишут Эл Райс и Джек Траут в своей знаменитой книге «22 непреложных закона маркетинга: Нарушайте их на свой страх и риск!»: Prego восстал против лидера на рынке соусов для спагетти Ragu и завоевал долю 27 % с помощью идеи, позаимствованной у Heinz. Слово Prego звучит очень просто – «гуще».

Кейс «Два в одном»

Вместо двух договоров поставки для упрощения схемы сотрудничества мы предложили один договор мены. На самом деле нас интересовало, чтобы право собственности на товары перешло к сторонам одновременно, то есть они не получат право на наш товар, пока мы не примем их товар. Если кого-то не устраивает товар и есть претензии, то, пока не урегулируют, в собственность не получат, а значит, не продадут.

Pump and dump

Известный перевод выражения Pump and dump – «Накачка и сброс».

Цель: первый посыл на переговорах запоминается лучше, потом опускаемся до деталей. Условия обещания забываются, запоминается только само обещание из-за эмоционально сильной окраски.

Смысл прост: «подогреть» клиента на обещаниях, гарантиях, перспективах, чтобы он склонился и согласился на наше предложение, а затем опустить планку обещаний, качества, условий, гарантий и т. п.

Как видим, этот прием близок к провокации, но это не провокация. Это использование невнимательности или, скорее, неграмотности партнера.

Вы говорите примерно так:

– Мы на эту тему проведем с вами дополнительные консультации, но после заключения генерального соглашения.

Есть и противники данного подхода. Например, креативный директор компании Anima Interactive Павел Райков: «Когда главный этап пройден и вас пригласили в тендер, скажем, на разработку рекламной кампании для большого бренда, придерживайтесь нескольких простых правил. Не обещайте того, что не сможете реализовать. Не стоит делать это, только чтобы угодить просьбе бренд-менеджера. Вы запросто сами можете “попасться” на свои же обещания. И самое главное: если вам дают непосильную по срокам задачу, например предоставить креативную концепцию за три дня, то делайте все что угодно, спорьте, сдвигайте сроки, но не соглашайтесь на подобные условия. Все это закончится тем, что вы предоставите непроработанную концепцию, испортите отношения с клиентом и в итоге останетесь ни с чем. Уважайте себя. Ведь подобная ситуация может означать, что вас просто пытаются “слить” из тендера. Будьте аккуратнее»[37].

Кейс 1. «Подключение поручителей по факту накачивает вес вашего статуса»

Партнер не шел на сделку – мы предложили поручителей из числа наших старых партнеров. Он согласился. Хотя поручители согласились на 50 % от всей суммы, на партнера это все равно оказало впечатление и мы его спровоцировали на выгодную для нас сделку.

Кейс 2. «Люкс-версия продукта оправдает цену аналога»

Сначала показываю люкс-версию продукта, имея в запасе вариант для понижающей продажи. Клиенту нравится – он натыкается на цену. Я вытягиваю как чертика из табакерки аналог – он ничем не хуже, но на 20–30 % дешевле. Это момент прозрения! Клиент счастлив.

Кейс 3. «Диалог с партнерами изыскивает новые варианты сотрудничества»

Партнеры одного проекта находились в солидарном обязательстве. Это была сфера коммуникационных услуг. Предоплату получили все. Когда один из них выполнил обязательства за всех, он выставил им регрессные требования. Переговоры шли сложно. Оппоненты обещали, но ничего не выплачивали, судиться было нельзя из-за угрозы потерять компаньонов. Была создана схема, при которой им были предложены радужные перспективы нового проекта, где в качестве отступного они меняют один объект исполнения на другой или новации (другое обязательство с иным предметом и способом исполнения), для нас они выполняют свои услуги на сумму долга.

Точка понимания

У вас может быть в жизни все, что захотите, если вы просто будете помогать другим людям получать то, что им хочется.

Зиг Зиглар

Мартьен Эрхарт из Global Gateway говорит о хорошей перспективе для переговорщиков в нахождении точки понимания, или точки пересечения смыслов. Достижение взаимопонимания означает поиск контекста (области, в которой у вас и вашего клиента может обнаружиться точка соприкосновения).

Цель в два этапа: во-первых, достижение взаимопонимания по нейтральным вопросам; во-вторых, обнаружение и подтверждение общих взглядов на предмет переговоров.

Алгоритм действий таков. Соглашаемся со своим потенциальным клиентом по любому его мнению, замечанию, предложению и лишаем его возможности спорить с нами. Далее уточняем и дополняем, привязываем свои интересы к его предложению. Например: «Согласен с вашим мнением. Вы меня натолкнули на одну мысль. Можно дополнить?» Понимание предмета при этом не должно измениться.

Я адаптировал прием на тренингах. Вот одна из сентенций от участника тренинга «Приемы креативных переговоров»: «Клиент с пеной у рта стал убеждать меня, что у конкурента продукция лучше, видимо, он ожидал моих аргументов против, но не дождался, более того, я похвалил и его – за отличный выбор, и конкурента – за отличную продукцию и сервис. Клиент взял паузу и неожиданно высказал претензии в адрес конкурента: “Логистика у них хромает, конечно”. Важно найти точку понимания». И анекдот для тех, кто не понял.

Встречаются два продавца, два старых приятеля, которые давно не виделись. Первый спрашивает:

– Ну, какие успехи?

Второй отвечает:

– Знаешь, просто отлично! За неделю пять переговоров провел с ключевыми клиентами, отправил 25 презентаций наших услуг. Договорился, что в следующем квартале заключим контракт на кругленькую сумму… А у тебя как дела?

– Да ты знаешь, в общем, я тоже ничего не продал.

Эту тактику «Свой – чужой» я услышал от известного телеведущего Владимира Соловьева, который проводит весьма полезные мастер-классы. Нужно найти то, что позволит партнеру причислить тебя к своим – найти контекст и с совместных позиций рассматривать вопрос.

Кейс 1. «Ресторан как точка взаимопонимания»

Выступая от должника – компании, владеющей рестораном, я предложил кредитору приобретение обыкновенных голосующих акций без перечисления денежных средств, чтобы затем, с момента внесения приходной записи по лицевому счету приобретателя в системе ведения реестра, произвести зачет встречных требований.

Кредитор сначала не соглашался, мотивируя тем, что у него нет такой практики. Затем согласился, но только на контрольный пакет. На чем сошлись дальше – не столь важно. Ведь была нащупана точка пересечения интересов – ресторан.

Кейс 2. «Точка понимания в точке невыполнения»

Ситуация: стадия заключения договора и внесения нужных защитных условий.

Мы: Давайте увеличим неустойку в договоре?

Партнер: Нет! Мы против.

Мы: Давайте внесем претензионный порядок или обращение в третейский суд в договор.

Партнер: Зачем?

Мы: Чтобы в случае споров оперативнее решить вопрос и не тратиться на арбитражный суд. Перед арбитражем необходимо будет пройти процедуру спора, указанного в договоре. И если все пройдет успешно, то наши затраты будут минимальны.

Партнер: Нам нужно подумать.

Точка понимания: не совсем чистая история у партнера с выполнением обязательств по договорам.

За скобки

Тактика вынесения спорных вопросов «за скобки». Переговоры ведутся, соглашения заключаются только по тем аспектам, по каким нет разногласий, спорные вопросы не рассматриваются.

Цель: посмотреть на проблему (спорный вопрос) через призму достигнутых подтверждений и соглашений.

Кейс «Раскрыть глаза на большие возможности»

Пример мне любезно предоставили коллеги. Он замечателен тем, что четко представлен тупик в отношениях и луч света на выходе. Выход один – «оставить проблему в покое», «сесть на запасной аэродром» и взлетать по другому маршруту. Применив прием «За скобки» на возобновленных переговорах, поставщик предложил новую партию сырья на новых условиях.

– Вы берете у нас новую партию сырья за 500 тыс. руб., и мы в расчете, хотя вы должны заплатить 600 тыс. руб.

Эмоциональный резонанс

Демидов провел камергера в боковушку; там на длинном столе лежали собольи меха…

– Демидов, голубчик! – алчно засияли глаза князя, румяным лицом он зарылся в мех. – Вот так подарок!.. Проси у меня чего пожелаешь!..

Акинфий Никитич разгладил усы, шевельнул плечами:

– А желать-то мне и нечего. Любы вы мне, ваше сиятельство, вот и хотел потешить…

Евгений Федоров. Каменный пояс

Это прием создания эмоциональной атмосферы и сопутствующего нагнетания страстей. Технология, которую Цицерон наверняка бы назвал Ab igne ignem («от огня огонь»).

Цель: вызвать эмоциональное переживание и преодолеть стену отчуждения.

Применение: поднимаем эмоциональный фон.

Продавец обращается не к разуму, а к чувствам покупателя, чтобы снять у него психологическую защиту и создать определенный психологический настрой. Иначе, защищаясь от рекламных и пропагандистских сообщений, на рациональном уровне человек всегда способен критично все оценить и выстроить систему контраргументации.

Если же пропагандистское влияние на покупателя происходит на высоком эмоциональном уровне, вне его сознательного контроля, никакие рациональные контраргументы не срабатывают.

«Мы выяснили, что люди, способные веселиться на рабочем месте, испытывают меньше трудностей в общении с клиентами», – сообщил сооснователь и генеральный директор компании Warby Parker Давид Гилбо в интервью Айрис Мансур из Quartz.

Знаменитый американский дизайнер египетского происхождения Карим Рашид в одном из наших интервью признался: «Чем больше комфорта будет в нашей сегодняшней беседе – тем более приятной и эффективной она получится. Я одет в розовое, потому что розовый – очень провокационный цвет, он заставляет нас думать в позитивном русле. Я осознал, что это очень сильный, вызывающий полемику цвет»[38]. Но еще сыграло свою роль поведение мастера на встрече: сосредоточенность, обаяние, желание удивить. Ведь Карим Рашид – всемирно известный промышленный дизайнер, запустивший в производство более 3500 разработок (проекты дизайна мебели, посуды, модных украшений и аксессуаров, упаковки, фурнитуры, осветительных приборов, а также интерьеры, инсталляции, арт-объекты, архитектурные проекты), лауреат более 300 международных премий в области дизайна и архитектуры.

Это и есть сумма слагаемых для ответных эмоций.

Пример эмоционального воздействия

Клиент уже обжегся на каком-то товаре (а обжегшись на молоке, дуем на воду). Поэтому мы готовы на многое. Например, обращаемся к нему: «Мы приносим извинения. У нас это первый случай! Нам очень обидно! Мы прекратили продажи! Нам пришлось всю партию отправить обратно оптовику. Мы понесли убытки! Нам тоже досталось. Теперь товар “К” – это совсем другое дело! Вы только посмотрите!»

Клиент еще не имеет опыта пользования данным товаром. Продавец делится опытом из своей жизни и жизни покупателей.

«Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет, и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге, значит, вы еще не начали достигать качества»[39].

Данный прием исходит из того, что качество складывается не только из рациональных, но и эмоциональных факторов. Причем последние в отдельных случаях превалируют, и их-то и надо возбуждать в потребителе.

Хорошо и достаточно ненавязчиво рестораны и ретейлеры применяют прием фасцинации, который заключается в использовании сопутствующих фоновых воздействий для достижения эмоционального эффекта.

В этой модели какая-нибудь деталь может сыграть главную роль. Либо вы ее находите, либо она появится сама.

Визуализация

Этот прием многие сводят к демонстрации презентации на экране. Отнюдь. Главный управляющий Leo Burnett Worldwide Эрих Йоахимсталер на наших переговорах почти бегал по переговорной, и, надо сказать, удачно, хотя отличается высоким ростом.

Цель: создать эмоциональную атмосферу, снять психологическую защиту, создать настрой, позиционировать свои достижения.

• В офисах Leo Burnett, Coca-Cola и Nike сначала вам покажут интерьер, затем кофе, видеоролики, а потом концепции и стратегии.

• А. Кашпировский на переговорах откровенно начал с рассказа о своей подготовке с демонстрацией физических упражнений.

• Михаил Воронин, генеральный директор агентства «Подъежики», демонстрирует интересную презентацию.

• Продюсер Дмитрий Неткач рассказывает, как будто представляя свои услуги: он ориентируется на то, чтобы показать образ того или иного события. Событие несет эмоциональный эффект, и приходится больше апеллировать к эмоциям, а не к расчету. Для этого устраивается развлекательная театрализованная презентация, где ситуация описывается в виде разыгранных случаев.

Хорошо сидим

– Давайте закурим, по-нашему, по-бразильски.

Из кинофильма «Здравствуйте, я ваша тетя»

Этот прием хорош тогда, когда к партнеру подступиться сложно, но его прошлое живет в нем и процветает. Финт с воспоминанием направлен на совпадение контекста, связанного с прошлым. Эта всплывшая тема эксплуатирует события в прошлом и должна способствовать поиску точек пересечения в настоящем и будущем.

Цель: расположить к себе клиента через призму воспоминаний. Дружим прямо за столом! К этой цели можно присовокупить и «Создание контекста», и «Выход из тупика», и «Выжимание уступок».

Применение: как это сделать?

Можно принять вид «бывалого» и удариться в воспоминания, если есть что вспомнить о прошлом, о былых походах и завоеваниях, о рыбалке, о прошлой жизни (только не о загробной. Шутка) и т. п. Можно попробовать эксплуатировать проблему и сформулировать совместное мнение, обнаружить общие цели, близкие принципы и т. п. Нужно говорить о том, что объединяет, и придать этому большое значение! Это поможет найти общий язык.

По мнению психолога Роберта Чалдини, чтобы быстрее установить контакт с человеком, нужно сразу найти с ним что-то общее. Когда есть общие интересы, можно просто обменяться мнениями. Во время интервью с послом Бенина Кочофа, войдя в его кабинет, я подошел к дивану, а не к рабочему столу, перед которым стояли стулья. Он закончил разговор по телефону, подошел ко мне, извинился за задержку и пригласил сесть. Мы расположились на диване, и беседа началась в дружеской атмосфере. Мы задели актуальные темы жизни в Африке, участия российского бизнеса в Бенине и студенческой жизни посла в России в бытность его студентом – так я искал триггеры посла. Он расслабился и рассмеялся. И я получил приглашение на освещение программы встреч, организованных Торгово-промышленной палатой (ТПП) для африканских стран «Африканские послы – российские бизнесмены». Сработали приемы «Эмоциональный резонанс» и «Хорошо сидим».

Этот подход можно назвать способом «Удержания счета». Это не только следование поговорке «От добра добра не ищут» или «Лучше синица в руке, чем журавль в небе», но и элементарное укрепление редутов, когда нужно показать, что ситуация вас устраивает и вы не собираетесь разбрасываться отношениями.

Прием хорош для тех, кому сложно успевать за быстроногим бизнес-партнером, поэтому можно закрепить промежуточный результат подтверждением, что случившиеся уступка, обещание, гарантия не являются словесной игрой.

Когда есть возможность для создания атмосферы, можно создавать ситуацию «приятного времяпрепровождения». Это здорово получается на разных вечеринках, фестивалях, выставках, конференциях, банкетах. Начинайте с легких вопросов, решение которых создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах и вселяет иллюзию, что проблемы, в принципе, решаемы, что в хорошей обстановке можно легко договориться. Можно говорить о событии, вас объединившем, об увлечениях, имеющих значение и одобрение, – о рыбалке, футболе, бильярде.

В моей практике был случай, когда наша компания оказалась виновна в нарушении сроков поставок без всякого форс-мажора, а менеджеры грубо отфутболивали клиента. Клиент прислал претензию и счет за неустойку. Что бы вы предложили, чтобы фирме не нести ответственность и сохранить клиента?

Мы, конечно, заплатили долг, извинились, но клиент не хотел о нас больше слышать. Он оказался тщеславен и злопамятен. Мы прислали ему приглашение на праздничный ивент (вручили ему премию, устроили банкет и концерт), и он его принял. Сегодня мы гордимся нашей совместной работой, проведенной за эти годы.

Кейс 1. «Лучшие идеи возникают на переговорах»

По договору консалтинговых услуг заказчиком выступала московская фабрика мороженого «Волшебный фонарь», а я был исполнителем. На каждой встрече я делал выводы, которые давали вектор для дальнейшего сотрудничества (прием «Хорошо сидим»). Гендиректор попросил подготовить аналитику плюс отчет от исполнителя, но условия в договоре не было. Я сделал упор на то, что мы многое решаем на наших встречах и приходим к неожиданным результатам. Поскольку есть специфика вопросов акционирования, где оцениваются разные варианты, и они решаются на встрече – нужна доверительная атмосфера. В итоге каждая встреча заканчивалась резюме, которое я делал неожиданно для себя и выносил как наш совместный результат. Мы отменили все формальные отчеты, и я консультировал их еще года три, пока они все же не обанкротились.

Поддержку обеспечим!

Делай бизнес с чужими так, как будто они твои братья…

Один из слоганов сицилийской преступной организации Cosa Nostra («Наше дело»)

Цель: выбить доверие.

Применение: на переговорах включаем игру в эмпатию. Это установка обратной связи: «Да!», «Вот-вот!», «Ага!», «Хм!», «Ух ты!», «Ого!», «Вот это да!» и т. д. – реакции, подтверждающие, что мы не просто слушаем нашего собеседника, но и поддерживаем его, потому что вошли в контекст. Здесь собеседник должен почувствовать взаимопонимание. Особенно если он в чем-то не совсем уверен или любит похвастаться при первом удобном случае.

Кейс 1. «Улучшение сервиса за счет поставщика»

Ричард Бренсон для авиакомпании Virgin Airlines не мог найти оптимальные средства, чтобы вмонтировать в кресла видеоприставки. Он придумал проект на $10 млн: обратился в авиастроительную компанию с предложением купить у нее несколько самолетов (он брал на них кредит), но при условии, что в кресла будут вмонтированы приставки. Установка приставок обошлась ему даром.

Кейс 2. «Поддержка вселяет уверенность в успехе»

С Бренсоном я еще не общался. А вот из наших доморощенных управленцев эту технику замечательно демонстрировал генеральный директор ООО «Кредит-керамика» Юрий Валерьевич Гордеев. На переговорах с ним я всегда отмечал, что дело, которое мы задумали, будет делаться не просто совместно, а на условиях взаимопомощи. Причем его поддержка была заметна и на вербальном, и на невербальном уровне. И это подстегивало! Всегда в таких случаях появляется желание сделать для собеседника больше или лучше, чем это ожидается.

Известна схема переговоров с целью подсаживания на откат заведующих аптеками менеджером из фармацевтической компании на этапе входа фармацевтов на рынок. Сначала к празднику небольшой, но ценный подарок. Затем подарки подороже, поскольку они связаны с крупными закупками. И наконец, вручается конверт – в контексте, что медицинский представитель просто не успел приобрести подарок (боялся ошибиться) для Марьи Ивановны и пусть она сама приобретет себе то, что ей нравится. В следующий раз сумма в конверте будет связана с показателями, на которые могла повлиять заведующая: с объемом закупки и отсутствием просроченной дебиторки.

А вот образец неудачной гарантии вместо поддержки!

Например, бренд известен вам как потребителю и вы испытываете к нему доверие. Такую «интимную» связь продавец-консультант может только испортить, если вы с ним не из одной культуры, у вас разный менталитет или у вас просто плохое настроение.

Например, клиент обсуждает в турагентстве поездку в Таиланд.

Клиент: Что с собой взять? Говорят, там много всякой заразы.

Менеджер: Да как везде!

Клиент: Там же грязный пляж!

Менеджер (интересно парирует): Нет! Что вы! Кто вам сказал? Там все убирают.

Менеджер явно демонстрирует свою профнепригодность. А почему бы не сказать, что с таким пожеланием клиента можно рассмотреть Малайзию?

Психотерапия

Клиент заговорил о личном: лечим на месте, как скорая помощь. Не забываем принцип психологов: слово «проблема» не употреблять.

Цель: войти в доверие.

Применение: здорово, когда клиент заговорил о личном, – это значит, он нуждается в сопереживании. Выслушаем его с пониманием.

В последней беседе с Адамом Брайантом из New York Times генеральный директор фитнес-корпорации SoulCycle Мелани Уэлан сообщила, что всегда начинает разговор с соискателями с просьбы рассказать о себе: «Это великолепный способ завоевать доверие собеседника. Кроме того, такой рассказ позволяет мне больше узнать о способах общения, к которым привык кандидат. Некоторые описывают события предельно четко и конкретно.

Кто-то использует образные выражения, кто-то пытается развлечь собеседника, ну а кто-то всеми силами старается перевести тему»[40].

Например, клиент жалуется, как его укусила пчела на дачном участке или как он плохо отдохнул «после вчерашнего»… в общем, пока клиент жужжит, как летящий колибри, сопереживайте ему. И не надо вставлять свой опыт о том, как в джунглях Бразилии вы спасались от анаконды или падали с неба с «безбашенным» пилотом на внутренних авиалиниях Венесуэлы (хотя действительно падали). Избегайте синдрома «А у меня похлеще!». Иначе получится, что вы чем-то хвастаетесь. А это неуместно!

Забавно, но люди стараются выговориться, произвести впечатление друг на друга, добиться соучастия даже своими ошибками, неудачами, горестями и неприятностями. Таких нужно лечить на месте, как скорая помощь.

Как лечить?

Прихватить с собой можно такой набор фраз.

• Как мы вас понимаем… сами были в такой ситуации!

• Да! Эта фирма… С ней многие обожглись… Но не будем о грустном!

• Да вы что? Расскажите, как это у вас произошло! (Вопросэмпатия.)

Например, исполнительный директор компании «Роскошный отдых» Людмила Ефремова предпочитает выстраивать личные отношения с клиентом, воспринимать его как знакомого. «Клиенты очень ценят, когда их помнят и задают им личные вопросы. Иногда клиенты жалуются, что в других туристических фирмах их просто не помнят и им каждый раз приходится рассказывать заново о себе и своих пожеланиях»[41].

Один мой знакомый дизайнер все встречи проводит в разных кафе. Это молодая женщина, но, несмотря на возраст, ей часто удается оказываться в роли сестры милосердия, жалеть клиентов, успокаивать, давать советы, короче говоря, лечить.

Вот как она характеризует своих клиентов в письме: «Это владельцы павильонов ТЦ “Москва” (строительный и вещевой рынок). Кроме визиток, они заказывают буклеты и этикетки. Иногда рекомендуют своим друзьям из разных районов города Москвы. Например, недавно – руководителю строительной компании. Он заказывает сейчас фирстиль. На рынке народ гораздо проще, есть порой совершенно дремучий. Но мои клиенты меня радуют, так как большинство подлежит воспитанию и перевоспитанию».

Резюме. Главное правило – асимметричность действий! Коммуникации должны быть асимметричны.

Поставьте задачу «Вспомнить все».

Часто с более сильным, но знакомым партнером слабая сторона апеллирует к длительным «историческим отношениям», совместным делам и «общим знакомым», чтобы заключить или продлить контракт, выбить уступки. Очень похоже на то, как в политике более слабые и мелкие союзники (особенно развивающиеся страны) при ведении переговоров со своей бывшей метрополией всегда подчеркивают свою привязанность и уважение к гиганту, наличие общего языка, элементов культуры, старых традиционных связей.

Как нам зайти в эту уютную гавань ностальгии?

• Вы не ездили на рыбалку в Астрахань/Карелию? На Валдайское озеро? На охоту на Камчатку/Чукотку?

• Вы не катались на горных лыжах на Эльбрусе?

• Нам понравилось ваше выступление на конференции…

• Мы тоже работали с компанией «Х»…

• Так мы с вами земляки!

Глава 7

Как применить нужный прием

Приемы, которых требует практика переговоров

Неопытные переговорщики зачастую попадают на одну удочку – обсуждают предмет сделки, упуская необходимость занять удобную позицию на переговорах и в дальнейшем проекте. Им нужно всего лишь включить свой излюбленный прием – создать комфортную для себя ситуацию. Причем сразу, не давая партнеру времени сориентироваться. Нужно разрушать его построения тогда, когда он еще не приступил к закладыванию фундамента. И он сам, без нас, не построит свои бастионы. Почему именно так? В институтах мы все изучали такой предмет, как философия. Там каждое учение – это проработанная и выстроенная система логических цепочек. Внутри которой очень трудно доказать ее ошибочность. И наоборот, легко это сделать, глядя со стороны, с других точек зрения, причем неожиданно для оппонента, имеющего свои намерения, которые редко совпадают с нашими. Поэтому любой мастер переговоров применяет свой арсенал приемов и нарабатывает свой почерк переговоров.

Тот, кто применяет приемы в заданиях нашей книги, мне может возразить: приемами овладеть можно только на тренингах и на практике. Выскажу спорную идею: тренинги, где «впаривают» приемы, дают минимальный и только временный эффект!

Почему?

Во-первых, на тренингах невозможно применить прием в контексте линии применения всех инструментов, реакции, способа, стиля. Во-вторых, применение носит одноцелевой характер, что в жизни совсем не так. В-третьих, проблема в том, что мы стараемся в реальных переговорах дублировать тренинговую ситуацию, хотя это ситуация бизнес-тренера для прессинга участников, а нужно создавать свою. Поэтому зайдите на YouTube, где обитают рекламные тренинги бизнес-тренеров по продажам и переговорам – достаточно посмотреть хотя бы десяток этих «шедевров». Невооруженным глазом можно обнаружить, как схожи незатейливые приемы так называемой победы на переговорах, которые там предлагаются! Такое же сходство я заметил, будучи их слушателем, а также читателем опусов все тех же «горе-тренеров».

Вы можете мне возразить: приемы – это практика! Это здорово для применения!

Не спорю. Но на этих тренингах предлагается построить отношение в существующей ситуации. Значит, предлагается принять эту ситуацию. В этом и кроется типичное заблуждение.

В прошлом году я прилетел в Сибирь, и мы на «танкетке» поехали в тайгу. Как действовать? Я же прилетел на переговоры. Завтра обратно в Москву. У них модернизация завода, у них стадия монтажа нового турбогенератора. А мы в тайгу.

На тренингах об этом молчат. Они не знают, что это такое. А это такой контекст. Они хотят сказать мне: «Мы сибиряки!» Они хотят создать со мной особую атмосферу и ситуацию.

На тренингах не учат создавать ситуацию. Вот в чем дело. Почему не учат? Во-первых, не умеют, а во-вторых, ее не смоделируешь в кабинете с маркером в руке.

Интересно то, что, задавшись такой целью, любой переговорщик может научиться этому сам, без бизнес-тренеров.

Мой подход начинается с того, чтобы не готовить переговоры с нуля, а исключить неэффективные варианты, или попросту те глупости, которые мешают построению коммуникации, и построить не отношение, а ситуацию, в которой мы для своего корабля прочерчиваем глубину, мель, рифы и обходные пути. Когда-то режиссер Федерико Феллини взорвал мировое кино тем, что, в отличие от коллег, стал не просто строить ситуации в кино, но и строить их из парадоксов. Свои ситуации из своего материала! Гениальная идея! Посмотрите, как похоже на подход к делу сибиряков.

Мне всегда хотелось как-то объединить арсенал приемов в одну коллекцию. Пожалуй, в данной книге мне это удалось. Теперь на суд читателя я выношу эту попытку. Мне важно, чтобы приемы всегда были у вас под рукой, в систематизированном виде, причем привязанные к тому контексту, где они более приемлемы.

Принцип расположения тактик и приемов в табл. 7.1 – «От позиционных к контекстным», или, иначе говоря, от упрощенных схем к более сложным. Смысл в том, чтобы увидеть, как переговорщик от создания фона страха (чем грешат многие на переговорах, желая форсировать развитие событий) переходит к созданию фона позитива! И конечно, наращивает свое мастерство.

Таблица 7.1. Технологии приемов (принцип «От позиционных к контекстным»)

Применение техники по ситуации и по психотипу оппонента

Тренинг «Применение приемов переговоров для разных ситуаций и психотипов оппонентов» Технология: для каждой ситуации, записанной в первом столбце табл. 7.2, участник указывает во втором столбце прием, который он готов в этом случае применить.

Цель: максимальная асимметричность действий и коммуникаций.

Примечание: несколько приемов уже предложены – ваше право с ними согласиться или вписать другие.

Таблица 7.2. Применение приемов переговоров для разных ситуаций и психотипов оппонентов

Получил отказ – примени прием: от интерпретации до выбора тактики

Умейте тактично отказать в чем-либо. У вас попросили денег взаймы, скажите:

«Я бы с удовольствием дал, если бы были». Не допускайте конфликта. Скажите, что вы с ним согласны, но третья сторона, безличная, мешает пойти ему навстречу.

Элмер Виллер. Как подать себя другим

Справиться с неудачами – это признать свой страх перед ними и изменить свое отношение к ним! Не выигрывают те, кто боится проиграть. Потому что успех и неудача – это наше понимание происходящего. Кто избегает неудач – избегает и успеха.

Креативные переговоры – это переговоры без отказа. Объясню почему! Мы не воспринимаем отказ как тупик или препятствие. Отказ – это строительный материал креативных переговоров, один из эффектов коммуникационного поля. По сути, отказ – это просто-напросто честная реакция партнера, который ее не скрыл и облегчил мне задачу тем, что высказался.

Тренинг «Переговоры без отказа!»

Цель: отработать навыки трансформации отказа в повод поговорить.

Технология: в любой нашей неудаче мы должны найти выигрыш и раскрасить провал в цвета позитива с применением креатива и техники переговоров (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Технология соединения инструментов

Подробнее технология выглядит так: конкретизируем негативную реакцию партнера – раскодируем и интерпретируем – определяем предмет воздействия – принимаем креативное решение – реализуем технику и применяем инструменты.

Реализация:

1. В столбцах 1 и 2 табл. 7.3 анализируем отказы и их раскодирование.

2. В столбец 3 добавляем свои креативные решения по предложенным ситуациям.

3. В столбец 4 вносим свои реакции (называем любую, какую считаем целесообразной) и приемы из табл. 7.1 напротив каждого отказа партнера.

4. Сверяем свои результаты заполнения табл. 7.3 с примерными решениями в табл. 7.4 напротив каждого отказа партнера.

Результат: создан план способов работы с отказами.

Таблица 7.3. Превратить отказ в повод поговорить («отказ + реакция + прием»)

Таблица 7.4. Варианты вербальной реакции и приемов на отказ партнера

Сбор урожая приемов на поле практики

Задание «Ситуативное применение техник переговоров для определения своих коронных приемов»

Цель: умение выбирать коммуникативные стратегии и применять соответствующую технику переговоров в зависимости от ситуаций.

Технология: в каждую переговорную ситуацию мы внедряем свое решение. Решение для каждой ситуации – это один оптимальный прием.

Ситуация 1. Инициирование позитивного настроя на презентацию.

Вы проводите презентацию нового продукта для группы лиц (10–15 человек), представляющих разные компании и незнакомых друг с другом. Реакция этих людей вам неизвестна. Как разогреть атмосферу и инициировать позитивное эмоциональное отношение слушателей?

Решение 1. _________________________________________

Ситуация 2. Развеять сомнения.

«Мы знаем такие компании, как A, B, C, D… А о вас ничего не знаем». Как раскодировать посыл заказчика и какой прием мы должны применить?

Решение 2. _________________________________________

Ситуация 3. Решение проблемы срыва контрактов.

У менеджера наилучшие показатели в фирме по количеству предварительных договоров на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступает своим коллегам.

Выяснилось, что контракты были заключены в жесткой форме, хотя внешне в достаточно дружественной атмосфере. Какие приемы переговоров применяли друг против друга партнеры?

Решение 3. _________________________________________

Ситуация 4. Приемы установки связи в условиях возвеличивания конкурента покупателем.

Вы – поставщик, и по телефону сделали коммерческое предложение топ-менеджеру фирмы-закупщика «Х». Собеседник легко парирует ваши предложения:

– У нас уже есть поставщик! Он нас устраивает. Условия приемлемые.

Но данный клиент вам нужен не только сейчас, но и на перспективу. Как вы поступите?

Решение 4. _________________________________________

Ситуация 5. Переговоры с поставщиками при дефиците средств на закупку и обеспечение кредита.

Индивидуальный предприниматель получил большие заказы на поставки бижутерии без предоплаты. Но у него проблема – отсутствие капитала для закупок у поставщиков и отсутствие имущества для залога, чтобы получить банковский кредит. Заказчики ему не доверяют и предоплаты не выдают.

С каким приемом может поработать этот предприниматель-закупщик? Предложите три варианта, которые закупщик применит на переговорах с поставщиком, в последовательности от большего компромисса со стороны поставщика к меньшему.

Решение 5. _________________________________________

Ситуация 6. Клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить.

Это задание позволяет выявить творческий характер мышления.

Решение 6. _________________________________________

Ситуация 7. Как рационально использовать эмоциональный настрой покупателя?

После успешной демонстрации товар покупателю понравился. Покупатель к нам расположен, но оказался шокирован ценой. Он отказывается обсуждать свойства товара, будучи озадаченным

проблемой цены. Но у вас есть приемы, которые могут помочь в этой ситуации.

Решение 7. _________________________________________

Ситуация 8. Вы продавец итальянской мебели на заказ – прямые поставки (оптом или в розницу). Ведете переговоры с потенциальным покупателем.

Как создать ажиотаж вокруг вашего товара?

Решение 8. _________________________________________

Ситуация 9. Поставщик хочет получить предоплату в течение 30 дней. Вы имеете возможность сделать аванс 40 %. Он не согласен и слушает сам себя. Но нужно договориться… Оптимальный прием?

Решение 9._________________________________________

Ситуация 10. Как договориться с тем, кто думает, что только он знает «как»?

Этот прием проводят тогда, когда к партнеру (эпилептоиду) подступиться сложно, но у него большой жизненный опыт. Какие контекст и прием здесь возможны?

Решение 10. ________________________________________

Ситуация 11. Как решить деловой вопрос с тем, кто любит поговорить о личном?

На переговорах клиент (истероид) жалуется на свои проблемы и хочет выговориться.

Решение 11. ________________________________________

Ситуация 12. Как вести переговоры с тем, кто всегда убегает?

Партнер напряжен, спешит и торопится перейти ближе к делу. Ситуация повторяется не первый раз. Как поспеть за быстроногим? Что будет оптимальным для бизнес-диалога?

Решение 12. ________________________________________

Ситуация 13. Как установить связь, если весь заказ мы не получим?

На переговорах проблема становится преградой к дальнейшему диалогу. Вы уперлись в стену. Партнер истероид. Применим самый оптимальный прием борьбы с большой проблемой.

Решение 13. ________________________________________

Ситуация 14. Как развеять легкомыслие партнера?

На переговорах между двумя фирмами партнер («звездная болезнь») недооценивает наше предложение и не понимает причин для внесения изменений в его планы. Как его заинтересовать без стимулирования?

Решение 14. ________________________________________

Ситуация 15. Как разрушить нагромождение проблем?

Пробудить их можно знакомыми вам приемами «Сенсация» и «Шок». А как не напрягать, но включить в дело?

Решение 15. ________________________________________

Ситуация 16. Как выйти из проигранной ситуации?

У вас на переговорах появилось три фактора:

• потеря статуса;

• исчерпанность средств воздействия;

• ощущение прокола – появилось слабое место.

Решение 16. ________________________________________

Ситуация 17. Как быть, если вместо переговоров мы попали на высокопарную речь?

Переговорщик оказался докладчиком. Так, мне рассказывали про продажу (мне же) франшизы. Ему хочется, чтобы его слушали и соглашались! Он увлечен собой… а я для него в роли микрофона. Наш прием?

Решение 17. ________________________________________

Ситуация 18. Как помочь клиенту убедить самого себя?

Партнер сомневается и готов уже нас критиковать. Может, перебежать на его сторону – уйти из противников в союзники? Чтобы он сам ответил на свои вопросы и этим убедил себя.

Решение 18. ________________________________________

Ситуация 19. Как девальвировать аргументы переговорщика?

Когда партнер логичен и настойчив (аналитический способ), его сложно сбить с пути.

Как обесценить аргументы партнера, особенно самые главные?

Решение 19. ________________________________________

Ситуация 20. В офисе закупщика одной из сетей…

Закупщик (как бы по секрету): Мы планируем открытие еще 20 торговых точек по Москве и также подумываем об экспансии в регионы. При таком объеме продаж нам нужна макси-скидка прямо сейчас. Кстати, мы объявили наши условия всем игрокам рынка, так что если для вас такие условия будут затруднительны – нам их предложат другие компании. Но с вами мы решили поговорить в первую очередь – мы же партнеры, у нас налажены отношения…

Представитель компании-производителя: Да, спасибо за информацию, но сейчас мы работаем только по нескольким торговым точкам.

Закупщик (огорчен): Да, но цена должна быть заложена уже сейчас… Решайте, или мы обратимся к другим партнерам…

Закупщик (манипулятор) строит воздушные замки, да и конкуренты вряд ли так наивны, как представляет закупщик. Но производителю нужно сохранить дружеские отношения с закупщиком. Что ему сейчас предпринять?

Решение 20. ________________________________________

Примерные решения задания «Ситуативное применение техник переговоров для определения своих коронных приемов»[42]

Ситуация 1. Инициирование позитивного настроя на презентацию.

Решение 1. Прием «Эмоциональный резонанс».

Технология: среди слушателей внедряется «подсадная утка» с ролью человека, чьи проблемы презентуемый товар может решить, или, наоборот, человека, уже решившего проблемы с его помощью. Такой подход позволяет создать эффект эмоционального заражения лиц, находящихся рядом.

Ситуация 2. Развеять сомнения.

Решение 2. Раскодируем их вопрос: «Какие у вас гарантии?» И применяем прием «Обращение к авторитету».

Если не срабатывает – предлагаем (в отличие от конкурентов) включить в наш договор на их выбор инструменты обеспечения обязательств: задаток, залог, поручительство, банковскую гарантию, страхование от невыполнения обязательств.

Почему приемлемы любые способы? Мы в любом случае выполним обязательства и можем заложить что угодно! Бравада! Но сработает!

Ситуация 3. Решение проблемы срыва контрактов.

Решение 3. Приемы «Прессинга» вызывали в ответ приемы «Мнимого согласия». Он и не подозревал, что партнеры умышленно не отстаивали свои интересы. «Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», – говорил менеджер. «Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а потом просто кидали контракт в мусорную корзину» – вот все, что можно было ему ответить.

Ситуация 4. Приемы установки связи в условиях возвеличивания конкурента покупателем.

Решение 4. Применимы приемы «Конкурент в меде» и «На буксир». Вы уже консультант и в контексте восхваления конкурентов, конечно, хвалите и себя. Интригующим завершением вашей атаки станет то выгоднейшее предложение, которое вы с конкурентами якобы делаете потребителям (вы берете партнера, как говорят, «на понт»):

– Вы сделали хороший выбор. На нашем рынке все компании серьезные. За счет оптимизации бизнеса сегодня мы способны делать для VIP-клиентов скидки до 20 % (30 %) независимо от величины заказа.

Услышав о таком проекте и о таких подходах (которые наверняка конкуренты еще не предложили), клиент должен заподозрить вашего конкурента, с которым он работает, в том, что тот явно не дает ему более выгодные условия (то есть мог бы скинуть побольше), о чем вы ненавязчиво намекнули. Вот такая червоточина может в нем затаиться. Это в вашу пользу! Может, не сразу, но, скорее всего, он должен к вам прийти за скидкой. Не забывайте – второе место во многих очередях через некоторое время становится первым!

Ситуация 5. Переговоры с поставщиками при дефиците средств на закупку и обеспечение кредита.

Решение 5. Прием «Запасной аэродром».

Закупщик применяет трехвариантную модель, где все зависит от степени уступок поставщика. Каждое предложение делается в том случае, если не прошло первое.

Во-первых, от поставщика можно получить товар на так называемую консигнацию, когда товар выдается на реализацию, а расчеты закупщик произведет после его продажи.

Во-вторых, закупщик предлагает поставщику залог до момента расчетов за полученный товар.

В-третьих, закупщик выдает поставщику задаток или предоплату (обычно 10–20 % от суммы заказа).

Ситуация 6. Клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить.

Решение 6. Прием «Интрига».

– Если вы согласитесь с моей скидкой, то следующий товар получите в виде эксклюзива и выиграете еще больше…

Или «железная аргументация»:

– Я могу предложить вам такую скидку при покупке на сумму «Х».

Ситуация 7. Как рационально использовать эмоциональный настрой покупателя?

Решение 7. Прием Step by step.

Очевидно, что покупатель заинтересован, эмоционально настроен, но не понимает выгоду и недостаточно стимулирован.

Например, можно поделить цену товара на срок работы в течение пяти лет. Пять лет – это 1825 дней. Получив «цену в день», покупатель увидит, как за небольшие деньги он будет иметь ежедневную пользу или комфорт (преимущество зависит от товара, который вы продаете).

Ситуация 8. Вы продавец оптового товара. Ведете переговоры с потенциальным покупателем.

Решение 8. Провокация. Вам поступает заготовленный звонок – вы доверительно сообщаете партнеру, что это крайне важно, и тут же говорите в трубку:

– Да! Пусть забирают все восемь партий. Скажи, что больше нет. Нужно ждать следующей доставки. А это не менее трех (четырехпяти) месяцев. Другие же ждут у нас в очереди, и эти тоже подождут. Ситуация 9. Как договориться с тем, кто никого не слышит?

Решение 9. Прием «Проверка связи».

Этот прием хорош, когда ваш партнер реалист и реальный результат ему нужен в данный момент. А вам что-то неясно или вы не уверены в понимании. Здесь можно выстроить одно направление: технология «Эхо»: уточнения, повторы за ним – и он опять услышит сам себя через вас и почувствует с вашей стороны уважение к себе!

Ситуация 10. Как договориться с тем, кто думает, что только он знает «как»?

Решение 10. Прием All inclusive.

Необходимо совпадение контекста, связанного с прошлым, что должно способствовать поиску точек пересечения в настоящем и будущем. Можно попробовать эксплуатировать проблему и сформулировать совместное мнение, обнаружить общие цели, близкие принципы и т. п. Нужно говорить о том, что объединяет, и придать ему большое значение! Это поможет найти общий язык.

Ситуация 11. Как решить деловой вопрос с тем, кто любит поговорить о личном?

Решение 11. Прием «Психотерапия».

Здорово, когда клиент заговорил о личном. Это значит, он нуждается в сопереживании. Выслушаем его с пониманием! Можно добиться соучастия даже своими ошибками, неудачами, горестями и неприятностями. Таких нужно лечить на месте, как скорая помощь. Как лечить?

– Как мы вас понимаем… сами были в такой ситуации!

– Да! Эта фирма… С ней многие обожглись… Но не будем о грустном!

Ситуация 12. Как вести переговоры с тем, кто всегда убегает?

Решение 12. Прием «Запасной аэродром».

Попробуйте уехать вместе с ним. В дороге он другой. И закрепить промежуточный результат вам не составит труда. Ведь если он вас взял в попутчики – это уже случившаяся уступка с его стороны, а не словесная игра.

Потом можно добавить прием «Вспомнить все» и поговорить о событии, вас объединившем, о поездке, об увлечениях, имеющих значение и одобрение, – о рыбалке, футболе, бильярде.

Ситуация 13. Как установить связь, если весь заказ мы не получим? Решение 13. Прием «Секвестирование».

Уместно разделить проблему на отдельные составляющие. Представьте ее как большой камень, лежащий на пути реки. Стоит его раздробить, как воды рванут дальше.

Разделив «непосильную ношу» на части, участники переговоров наверняка заметят, что возможно достижение договоренности по отдельным элементам. А те, что не поддаются, целесообразно вынести «за скобки», иными словами – не рассматривать. Конечно, в этих условиях трудно достигнуть всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого «частичного» соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.

Как нам отрезать маленький, но лакомый кусок?

– Давайте мы поможем вам решить эту проблему, и вы будете ближе к реализации проекта в целом!

Ситуация 14. Как развеять легкомыслие партнера?

Решение 14. Прием «Проблема – решение».

В самом начале беседы мы умело вносим проблему в предмет разговора. Так, чтобы партнер был ею озадачен. Когда он проникнется проблемой – мы выдаем ее решение (конечно, возможное в случае заключения договора).

Эффект состоит в том, что иллюзорная или реально существующая опасность какого-либо явления (например, конкуренты, падение спроса и т. д.) многократно усиливается и даже доводится до абсурда. Деморализованный и запуганный партнер должен получить наше решение как манну небесную.

Ситуация 15. Как разрушить нагромождение проблем?

Решение 15. Прием Take it easy.

На психологическом уровне нужно снять ощущение сложности.

Ситуация 16. Как выйти из проигранной ситуации?

Решение 16. Овладеть ситуацией! Приемы «Шантаж», «Угроза», «Ультиматум».

• Либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров.

• Вы нас не первый раз подводите, и об этом может узнать весь рынок.

• У нас есть связи. Лучше дружить с нами, чем быть нашими врагами.

• Если вы не перестанете самовольно изменять установленные цены, мы прекратим поставки этого товара!

• Если вы продолжите реализацию продукции нашего конкурента «Х», мы вынуждены будем прервать наш с вами дистрибьюторский контракт.

• Если вы не рассчитаетесь с нами, мы передаем требования по этим обязательствам нашему крупному партнеру, который занимается факторингом.

• Как бы мы ни хотели, но кризис внес свои коррективы.

• Конечно, мы не всегда верим статистике, но спрос падает, и это очевидно.

• Если вы не можете регулярно обеспечивать поставки, нам придется подумать о работе с другими партнерами!

• Мы видим, что вы не работаете по этой схеме, значит, мы будем вынуждены предложить вам другой вариант.

Ситуация 17. Как быть, если вместо переговоров мы попали на высокопарную речь?

Решение 17. Прием «Стенография».

Если таков ваш собеседник, не падайте на него, как сокол с неба! Не толкайте его, как борец сумо, не кусайте его за ухо, как Тайсон. Лучше просто спросите:

• Любопытно, а откуда у вас такие сведения?

• Почему вы так считаете?

• Это проверенная информация?

• Какие результаты это принесло?

• Правильно ли я понял, что…?

• На чем мы остановились?

Выступающий должен ощутить свою значимость, а также ваше внимание к нему! А что еще надо?

В моей практике есть пример, когда на переговорах моя компания получила заказ благодаря тому, что моя помощница вела запись всех пожеланий переговорщика. Причем он сам отметил, что его сразила именно наша отменная внимательность и щепетильность.

Ситуация 18. Как помочь клиенту убедить самого себя?

Решение 18. Прием «Правило волейбола».

Клиент, зачастую находясь в плену стереотипов и своего опыта, может не понимать те выгоды и преимущества, которые он получит, совершив покупку. Вполне возможно попросить объяснить возражение подробно или что-либо уточнить. В любом случае ответьте коротким вопросом и используйте дальнейший ответ для продолжения разговора. Используйте обороты «Не правда ли?», «А как считаете вы?» и т. п.

Ситуация 19. Как девальвировать аргументы переговорщика? Решение 19. Прием «Эмоциональный резонанс».

Шутка вполне может разрядить ситуацию.

Ситуация 20. В офисе закупщика одной из сетей…

Решение 20. Прием «Временное соглашение».

Задание «Уникальный солдат»

Заполнив табл. 7.3 и выполнив задание «Ситуативное применение техник переговоров для определения своих коронных приемов», вы наверняка увидели, что у вас появились реакции, приемы и способ, которые стали лидерами по частоте применения. Создайте своего уникального солдата из этих трех составляющих (рис. 7.2).

Рис. 7.2. От реакции к способу переговоров

Тренинг «Эффективность менеджера на переговорах В2В»

Цель: овладение профессиональными навыками деловых коммуникаций на основе ситуаций, предложенных самими участниками.

Участники: топ-менеджер, аккаунт-менеджер, проект-менеджер, менеджер по продажам.

Форма: ролевая игра.

Технология: ведущий инструктирует и распределяет роли участников и арбитров переговоров.

Роли: «Заказчик», «Исполнитель», «Арбитр».

Алгоритм проведения ролевой игры

1. Ведущий:

• краткий экскурс в теорию коммуникационного поля и создания ситуации;

• напоминание о постановке целей и применении инструментов;

• установление лимита времени.

2. Совместный выбор участников на роли «Заказчик» и «Исполнитель», остальные автоматически становятся «Арбитрами».

3. «Заказчик» и «Исполнитель» применяют заранее приготовленную, знакомую тему и получают информацию по переговорам.

4. Участники группы «Арбитров» получают бланки.

5. Время на подготовку (2–3 мин).

6. Проведение игры. «Заказчик» и «Исполнитель» ведут переговоры.

7. Участники группы «Арбитров» указывают количество приемов на бланках и озвучивают их.

8. Обмен впечатлениями активных игроков с целью снять эмоции.

9. Выбор победителя на основании наибольшего количества угаданных за ним приемов, способа и стиля (каждый инструмент – 1 очко!) и объявление результатов.

10. Обсуждение в группе. Анализ действий по заданным критериям (реакция – прием – способ – стиль).

Инструментарий для ролевой игры

1. Бланк-инструкция первому участнику: «Исполнитель».

Вы приезжаете к «Заказчику», который «завернул» ваш проект, но согласился на встречу.

Ваш проект: маркетинговая стратегия для его бизнеса, концепция, максимальная оплата, оплата по этапам, большие сроки и минимальное вторжение в ваши дела, предоставление ресурсов.

Коммуникационные эффекты для создания коммуникационного поля: позитив, привлечение внимания, вызов интереса, создание атмосферы, обещания, вовлеченность, поддержка, поиск контекста, солидарность, понимание, убеждение, опыт, интрига.

Ваши инструменты находятся в итоговой таблице.

2. Бланк-инструкция второму участнику: «Заказчик».

Вы впервые встречаете «Исполнителя» и хотите заставить его работать на себя – «выбить» максимум на преддоговорном этапе как условие работы с ним. Вы ничего не знаете ни о нем, ни о его достижениях, ни о его возможностях.

Ваша цель: заказать проект за минимальную сумму, с отсрочкой или рассрочкой платежа, на минимальный срок, с максимальным контролем.

Коммуникационные эффекты для создания коммуникационного поля: авторитет, контроль, провокация, вызов уважения, обещания, понимание, убеждение, опыт, интрига.

Ваши инструменты находятся в итоговой таблице.

3. Инструкция для «Арбитров».

Вы на переговорах «Заказчика» с «Исполнителем». Это их первая встреча, они должны создать коммуникационное поле (контакт на максимально интересных для себя условиях: цена, сроки, объем и качество работ). Внимательно следите за ходом переговоров, используйте два маркера (красный – для первого переговорщика и черный – для второго переговорщика) для отметок в бланке тех приемов, которые у них заметите. Их битва будет продолжаться 5 мин – затем я остановлю часы, и вы сдадите свои бланки.

Участник-арбитр. Бланк № 1. Оценка приемов переговорщиков

Деловая игра по выбору инструментария переговоров «Качество в подарок»

Мастер выкладывает на столе одну колоду карточек с приемами переговоров. Каждый участник по кругу подходит, берет карточку и дает ее тому, кто, по его мнению, достоин применить указанный на карточке прием. Подчеркивая, что он видит необходимые качества именно в этом человеке. Этот подарок указывает, что другие замечают данное качество или его признаки в этом человеке. Комментирование участниками этого процесса запрещено.

Затем работая в парах, каждый выступает со своими карточками – доказывает или опровергает то, что ему досталось.

В результате каждый участник определяет свой арсенал приемов.

Резюме (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Резюме

Зачем мы обсуждаем цену

Цена является «краеугольным камнем» любого предпринимательского договора. От определения цены зависят:

• конкурентоспособность;

• будущая прибыль;

• коммуникационный эффект;

• будущие отношения!

Главное – от цены зависит судьба партнерства между продавцом и покупателем!

Поэтому вопрос о цене – это не вопрос товара. Это вопрос того, как мы ощущаем себя в бизнесе, как мы оцениваем свой бизнес и отношения с партнерами, какой стратегии мы придерживаемся. Но когда цена как белена в глазах, можно многое упустить. Потому что ничего не видишь.

Притча о цене кольца

Однажды к Мастеру пришел молодой человек и сказал: «Все вокруг твердят, что я неудачник, растяпа и идиот. Прошу тебя, Мастер, помоги мне!» Мастер, мельком взглянув на юношу, торопливо ответил: «Извини, я сейчас очень занят. Но если ты поможешь мне в моем деле, то я с удовольствием помогу тебе».

«С… с удовольствием, Мастер», – пробормотал тот. Мастер снял со своего левого мизинца кольцо с бриллиантом: «Возьми коня и скачи на рыночную площадь! Мне нужно срочно продать это кольцо, чтобы отдать долг. Ни в коем случае не соглашайся на цену ниже золотой монеты!» Юноша взял кольцо и ускакал. Приехав на рыночную площадь, он предложил кольцо торговцам, и те поначалу с интересом разглядывали его товар. Но стоило им услышать о золотой монете, как они тут же отворачивались, и лишь один торговец любезно объяснил ему, что золотая монета – это высокая цена за такое кольцо и что за него могут дать разве что несколько медных монет, ну в крайнем случае – серебряную. Обойдя весь рынок и не найдя покупателей, юноша вернулся к Мастеру. «Мастер, я не смог выполнить твоего поручения, – с грустью сказал он. – В лучшем случае я мог бы выручить за кольцо пару серебряных монет, но никак не золотую! Торговцы твердят, что это кольцо столько не стоит».

«Да, неплохо было бы узнать истинную ценность кольца! Ну а кто может сделать это лучше, чем ювелир? Скачи-ка к ювелиру да спроси у него, сколько он предложит за кольцо». Юноша отправился к ювелиру. Тот долго рассматривал кольцо и наконец сказал: «Передай Мастеру, что сейчас я не могу дать ему больше 58 золотых монет. Но если он даст мне время, я куплю кольцо за 70, учитывая срочность сделки». «Семьдесят золотых монет?!» – юноша был ошарашен такой ценой, поблагодарил ювелира и во весь опор помчался назад.

«Садись сюда, – сказал Мастер, выслушав оживленный рассказ молодого человека, – и пойми: ты и есть это самое кольцо.

Драгоценное и неповторимое! И оценить тебя может только истинный эксперт». Вот так и в жизни мы ходим по базару, ожидая, что нас оценит первый встречный.

Как вести переговоры о цене

Есть темы, которые требуют постоянного обсуждения, проведения дискуссий, профессиональных конференций и тренингов. Переговоры о цене – одна из них. Динамика изменений ситуации с бизнес-продуктом и коммуникациями такова, что нужно постоянно держать руку на пульсе. Если потирать ладони – «у меня все хорошо», то в бизнесе мы теряем связь с партнерами и клиентами, не замечаем инновационных идей, а по отношению к продажам у нас стирается острота ощущений от нашего бизнеспродукта, от торга, да и от самой сделки.

В то же время Джеймс Себениус утверждает следующее: если на переговорах внимание уделяется исключительно цене, то их участники не сотрудничают, а ведут борьбу друг с другом. Таких переговорщиков можно назвать «мидасами наоборот», от их тактики жесткого торга в проигрыше оказываются обе стороны. Дело в том, что цена хотя и важный, но не единственный фактор сделки. Это подтверждают и научные исследования.

Вот что показал один из экспериментов!

Специалисты создали упрощенную модель переговоров, в которых фигурируют настоящие деньги. В эксперименте участвуют двое. Одному испытуемому дают, скажем, $100 и предлагают по своему усмотрению поделить их с другим: партнер может либо согласиться на сделку, либо отказаться от нее. В случае согласия деньги делятся так, как хочет первый участник, в случае отказа обе стороны остаются ни с чем. По логике «мидасов наоборот» отдать нужно $1, а себе взять $99, потому что противоположной стороне выгоднее получить хотя бы $1, чем ничего. Переговорщики, которые думают только о цене, именно на это и рассчитывают: ведь человеку просто так предлагают целый доллар!

В действительности чаще всего, если доля одного из участников переговоров не достигает 35–40 %, он не пойдет на сделку, даже когда речь идет о совсем других деньгах, а значит, и потенциальная потеря вышедшей из переговоров стороны будет несопоставимо больше.

Готовясь к переговорам о цене, необходимо определить следующее:

• цели сотрудничества;

• ценовую политику;

• охват составляющих цену элементов (например, расходы на погрузку, транспорт, страхование, охрану, складские услуги и т. д.);

• технологии бизнес-коммуникаций;

• тактику продавца по ценам.

Помните! «Лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе».

Решения по ценовым ситуациям

Дмитрий Ткаченко и Максим Горбачев, тренеры-консультанты по продажам, разбирают «пять если» нашего оппонента на переговорах и предлагают следующие пять ответных действий.

• Если конкуренты предлагают более низкую цену на такой же товар, то сначала необходимо прояснить детали предложения конкурентов (производитель, сроки, условия поставки и т. д.) и затем «отстраиваться» от них, «давя» на сильные стороны вашего предложения или компании (полная комплектация заявки, наличие продукции на складе, дополнительные услуги и т. д.).

• Если клиент сравнивает с несравнимым товаром, то в этом случае рассказать о преимуществах вашей продукции.

• Если закупщик хочет получить дополнительную скидку, то в обмен на нее предложить ему встречные условия (увеличить объем заказа, купить по предоплате).

• Если у клиента нет информации о текущей цене товара (покупал давно), то сообщить ему о повышении цен на рынке.

• Если закупщик не укладывается в установленный бюджет, то уточнить размеры финансирования и предложить товараналог по низкой цене.

Правила обсуждения цен:

• развернутая формулировка позволяет поставщику оговорить возможности повышения цены;

• закрытая цена позволяет снижать цену (в рекламе или на переговорах) за счет исключения из состава цены какого-либо элемента;

• предлагаем низкую цену как результат оптимизации, а не снижение качества;

• не оставляем покупателя одного для принятия решения;

• не сдаемся с первой попытки покупателя сбить цену;

• скидку предлагаем как серьезную уступку;

• уменьшение цены привязываем к ответным действиям партнера, например к подписанию договора, немедленному оформлению заказа, предоплате и т. д.

Проводя переговоры, я каждый раз убеждаюсь, что цена – это предмет гордости наших продавцов, а потому они не считают нужным ее обосновывать!

Тренинг «25 способов согласования цен»

Из классики

– Что ж, разве это для вас дорого? – произнес Собакевич и потом прибавил: – А какая бы однако ж Ваша цена?

– Моя цена! Мы, верно, как-нибудь ошиблись или не понимаем друг друга, позабыли, в чем состоит предмет…

Из диалога Чичикова с Собакевичем в поэме Н. В. Гоголя «Мертвые души»

На моей памяти еще не было ни одного тренинга, где бы мне не сказали, что покупатель сразу требует назвать цену, а это ломает подготовленный продавцом план переговоров. Мое мнение простое: ломается один план – значит, на случай поломки у тебя должен быть антикризисный план. А из этого следует, что на переговорах нужно быть готовым к обсуждению цены первым пунктом разговора. Если покупатель активизировался на пункте «Цена», возможно, предыдущие этапы переговоров (особенно презентацию своего товара) вы провели неудачно. «До цены» нужно сделать все от вас зависящее, чтобы полезность и преимущества вашего товара для покупателя были четко ясны.

Для этого раздела предлагается 25 техник «утряски цены». Все названия приемов оригинальны, возможно, некоторые слегка преувеличены для лучшего запоминания, все это помогает быстро сориентироваться и успешно их применить. При знакомстве с каждой техникой вы найдете инсайт клиента, на который направлен тот или иной прием, и в некоторых случаях приведена импровизированная подача данного приема. Но помните, что в каждом приеме уже заложена претензия клиента по цене, нет смысла ее воспроизводить – она подразумевается, и поэтому сразу смотрим, как нам действовать.

Итак, поехали!

1. «Драгоценный покупатель».

Покупатель приобретает товар для имиджа – у вас это не вызывает сомнений. Нужно разыграть карту его высокого имиджа: он должен увидеть, что мы его ценим. Можно подкинуть намеки, что это покупают только эксклюзивные покупатели. Это значит, внушаем ему мысль, что не может «дорогому покупателю» быть продан дешевый товар.

– Для нас важно, что вы понимаете, почему такая цена! Такому покупателю, как вы, мы не станем предлагать дешевый или устаревший товар.

2. «Запасной аэродром».

Если увидели опасения покупателя по поводу цен – необходимо сразу настроить его на другие приоритеты. Даем выпустить пар! Выдерживаем паузу и отвлекаем от вопроса цены. Сначала объясним, в чем заключается польза продукта, и только потом назовем цену. Это в конечном счете морально подготовит покупателя к восприятию цены. Не торопитесь сразу соглашаться с требованиями клиента, он в любом случае ждет от вас успокоений и увещеваний по повышению ценности вашего предложения. Если не совсем понятно, можно заглянуть в книгу Рудольфа Шнаппауфа «Практика продаж».

Представим себе развитие подобного диалога.

Клиент: Ну вы загнули! Давайте будем реалистами. Я спрашиваю о реальной цене.

Продавец: Хорошо! Сейчас я покажу вам один момент, и мы к вопросу цены вернемся, но чуть позже. Поэтому я предлагаю сначала посмотреть на одно интересное качество этого продукта, и вы поймете, какие перспективы открываются у нашего сотрудничества с вами! Мы гордимся, что можем продавать теперь такой качественный продукт. А цена зависит от одного условия, о котором я сейчас сообщу.

3. «Продажа позитивных ожиданий» («Да, но!»).

Анекдот

– Вы можете сделать логотип за 1000 рублей?

– Нет.

– А что вы можете сделать за 1000 рублей?

– Включить компьютер.

Клиент неотступен и верит в непогрешимость своего напора, своего прессинга. Не возражать! Японский способ: «Для вас на все согласны!» Подарим ему надежду на то, что его план сработает. Объясним, что ждем важного решения руководства, которое его ценит как клиента с нашей, естественно, подачи.

«Да, Леонид Иванович! Да, я понимаю вашу позицию. Вашему упорству можно позавидовать. Думаю, вы достучались до самых вершин, на такие уступки наше руководство еще не шло, но все может быть. Обычно мы не идем на понижение цены, но если дадут добро – готовы ли вы оформить и оплатить заказ прямо сейчас?»

Джеймс Себениус рассуждает: выгоду можно извлечь и из различий в прогнозах. Представим себе предпринимателя, который весьма оптимистично рисует перспективы своей быстро растущей компании, и вероятного покупателя этой компании, который более скептично смотрит на ее будущее. Как бы хорошо ни начались переговоры, в конце концов разногласия в оценке потенциала компании обязательно проявятся и стороны так и не смогут договориться о цене. Для мудрого переговорщика расхождение в понимании перспектив не станет непреодолимым препятствием, наоборот, он обязательно воспользуется этим обстоятельством. Например, покупатель сразу после подписания договора выплачивает оговоренную часть цены, а позже делает еще один платеж, размеры которого будут зависеть от показателей компании. Возможно, такая выплата, особенно если ее дополнить соответствующими мерами стимулирования и мониторинга, покажется весьма привлекательной для оптимистично настроенного продавца и вполне приемлемой для осторожного покупателя. Согласившись на условия сделки, продавец продемонстрирует уверенность в будущем своего бизнеса. Как бы то ни было, сторонам выгоднее согласиться на сделку, чем отказаться от нее.

К.: Ваши конкуренты дают нам более низкую цену за данный продукт. Сколько вы скинете?

П.: Пока не знаю, я переговорю и сразу вам позвоню! В любом случае буду убеждать руководство, что для такого клиента, как вы, нужно предложить самые лучшие условия.

4. «Продажа цены».

Фраза «Не пытайся эффективно “продать” цену, если сам не уверен в ее справедливости!» в устах продавцов стала крылатым выражением и актуальности не теряет.

Цену нельзя просто «отстаивать и обосновывать», ее нужно «продавать», как семечки, иллюзорное уменьшение пакета как будто ощутимо снижает цену, нужно всякий раз доказывать, что она выгодна. Кому? Тому, кто ищет выгоду, причем любую, материальную или моральную. Тому, у кого такой инсайт. Постоянно – внимательно, чутко, уверенно – показывать такому покупателю, почему эта цена выгодна именно ему. Например, если вы хорошо представляете его потребности, ситуацию, возможности, ограничения, перспективы – любая цена покажется покупателю комфортной, когда он ощутит пользу и выгоду для себя.

Однажды на одной из английских фабрик вышел из строя паровой генератор. Каких только специалистов ни приглашал фабрикант, но никто не смог его починить. И вот однажды пришел незнакомый человек и сказал, что может починить генератор. Фабрикант удивился, но решил дать мастеру шанс. Аккуратно и методично тот начал простукивать различные участки машины, внимательно прислушиваясь к звукам, которые издавала металлическая поверхность. За десять минут он простучал датчики давления, термостаты, подшипники и соединения, где, как он предполагал, находится повреждение. Затем он подошел к одному из коленчатых соединений и нанес несильный удар молотком. Эффект был мгновенным. Что-то сдвинулось, и паровой генератор заработал. Фабрикант долго благодарил мастера и попросил его прислать счет, где были бы расписаны все виды работ. Вот что было написано в счете: «За десять минут простукивания – 1 фунт. За знание того, куда нужно ударить – 9999 фунтов. Итого: 10 000 фунтов». Мораль: профессионализм – это не умение ударить, а умение ударить именно туда, куда нужно.

5. «Уступка за уступку».

Инсайт клиента вам покажется несколько странным, но это ожидание эмпатии, он хочет, чтобы мы вникли в его ситуацию, пошли ему навстречу, поговорили с ним, наконец. Наша схема такова: «Соучастие – поддержка – обоснование – гарантия». И это для страждущего понимания покупателя сыграет главную роль в умильных сценах его расставания с деньгами. Да, несколько цинично! Но таковы правила игры. Кормим обещаниями, но только пока клиент чувствует, что мы искренне хотим ему помочь, нужно только, чтобы он помог нам и сегодня не вил из нас веревки.

Пример из бизнеса. Как-то Сенатор от Тывы Сергей Пугачев обратился к вице-премьеру и председателю совета директоров Объединенной судостроительной корпорации (ОСК) Игорю Сечину с предложением продать ему три крупнейших судостроительных предприятия России – «Северная верфь», Балтийский завод и ЦКБ «Айсберг» – за 89 млрд руб., но получил отказ. По словам Сечина, ОСК готова совершить сделку, заплатив не более 30 млрд руб. Причем торговаться госкомпания не намерена. Как заявил официальный представитель ОСК Игорь Рябов, «учитывая растущую кредиторскую задолженность этих трех предприятий (более 14 млрд руб.), их стоимость не может быть увеличена в ходе переговоров».

Вот ситуация, когда ценовой торг неуместен. И контекст (кредиторская задолженность) не в пользу продавца предприятий. Очевидно, чтобы сделать сделку реальной, стороны могут обсуждать дополнительную пользу от проекта для продавца.

– Мы понимаем, что на более высокую цену вы не согласны, но, чтобы положение продаваемых объектов не стало хуже, мы заинтересованы продать их сейчас. Чем, кроме денег, мы могли бы воспользоваться от этой сделки? Что возможно? Если мы сделаем уступки – что мы получим взамен?

6. «Уступка иллюзорной ценности».

Используется, когда для клиента необходимо серьезное самооправдание готовящейся покупки или покупка для него без уступки продавца невозможна. Ожидание стимулирования – это идея фикс нашего клиента. Он сам попал в западню иллюзорной ценности. Так покажите ROI (возврат на инвестиции), порадуем его уступкой или найдем дополнительное преимущество. Если затронули B2B-клиентов – покажите отдачу от инвестиций, сколько он получит на затраченную сумму. Это можно показать не для всякой услуги, но там, где можно будет, просто глупо не воспользоваться такой возможностью. Ведь это наглядные цифры, подтверждающие вашу эффективность и выгоду предложения.

• Поговорим с покупателем о достижениях, «вложенных» в товар, и о том, как он это сможет использовать.

• Отметим удобное расположение сервиса.

• Грамотно продемонстрируем готовность нашей фирмы к любым дополнительным консультациям; особо – если есть горячая линия на сайте.

• Я знаю, как вы щепетильны в вопросах… поэтому мы готовы бесплатно обучить на своих тренингах ваш персонал.

• Мы можем помочь с бизнес-планом!

• Вы всегда бесплатно сможете проконсультироваться у наших специалистов. Любое преимущество клиент получает за те же деньги.

7. «Диапазон цен».

Бывает, что клиенту нужна дистанция. Дистанция, чтобы как следует разбежаться, иначе ему тесно и неинтересно. Нарисуем ему дистанцию в разнице цен. И подарим рычаг накачивания уступок – подарим надежду! Пока он упражняется с рычагом, внесем его в базу данных.

Клиент: Сколько у вас стоит…?

Продавец: А какие товарные позиции вас интересуют?

Клиент: Такая и такая…

Продавец: Там диапазон цен – между 15 500 и 16 000 руб. за одну партию, в зависимости от закупаемого объема. Но я смогу дать вам более точный ответ, если вы скажете, сколько партий и за какое время вы сможете приобрести. Как вы понимаете, чем больше объем – тем ниже цена. Мы очень гибкие в ценах. Для постоянных и крупных клиентов у нас самые лучшие предложения. В этом и есть наше преимущество. У нас даже спрашивают: «Как вы можете так опускаться в цене?» – это, конечно, не демпинг, просто оптимизация затрат там, где это возможно. Кстати, сколько вы можете приобрести нашего товара за год или за квартал?

8. «На буксир!»

Идеальная модель для клиента-эпилептоида, который слышит лишь себя и не терпит чужого мнения. Нужно помочь ему присвоить и озвучить наши идеи по определению выгоды, и мы в расчете!

К.: Я знаю информацию обо всех комплектациях и конфигурациях этого товара и ценах на него… Сколько стоит ваш продукт?

П.: Конечно, у нас цена на товар немного повыше, но общие затраты поменьше. Наше преимущество – высокий уровень обслуживания.

К.: Насколько цена на товар выше?

П.: Примерно на $300–400 дороже, чем любая другая модель на рынке. Но сейчас вы увидите, что, несмотря на более высокую цену, это самая лучшая для вас инвестиция. Все дело в обслуживании. Как у вас велось обслуживание по предыдущему проекту?

К.: … (ответ не имеет значения).

П.: А мы предлагаем всю вашу головную боль взять на себя! У наших конкурентов таких услуг нет. Мы сумели переработать всю нашу систему гарантийного обслуживания. Во-первых, бесплатный и безлимитный консалтинг. Во-вторых, мы гарантируем реакцию на ваш звонок в течение часа, связь с нашим специалистом. В-третьих, ремонт или замена за наш счет. Посчитайте ваши годовые затраты в случае отсутствия такого обслуживания – намного выше!

9. «Подкоп».

Когда клиент уверен, что цена высока именно у нас, а у конкурентов она ниже, – не спорим ни в коем случае. Это инсайт, и он не собирается с ним расстаться сию же минуту. Но заметим, что свое сообщение он принес именно нам. А зачем? Что ему надо от нас? Во-первых, понимания. Во-вторых, встречного движения. Организуем и первое (поддержим, но подкинем ложку дегтя), и второе (пойдем на уступки).

К.: Получается, $2000 за одну партию этого товара? Это очень дорого. Я считаю, что 6000 руб. достаточно.

П.: О'кей! Очень дорого в сравнении с чем?

К.: Например, у фирмы «Х» дешевле.

П.: Допустим. Если это действительно так, то я впервые слышу о такой низкой цене при таких низких объемах, которые мы обсуждаем. В любом случае скорее у них другие условия поставки – нужно посмотреть, как составлены инвойсы наших конкурентов, что они включили в свою цену, а что – нет. Например, у фирмы «Х»… а у нас… Если хотите получить проблемы – идите к ним. К нам уже возвращались от них недовольные клиенты.

К.: Все то же самое! Я не собираюсь ничего доказывать.

П.: Да я не сомневаюсь в ваших словах. Просто наша фирма гордится своей репутацией! Мы всегда поддерживаем интересы клиентов, то есть вас. Но цены конкурентов нужно проверить, скорее они что-то в них не учли, готовят вам сюрприз. Требуется исходная информация для сравнения. Но зачем они нам нужны, когда у нас есть возможность подвинуться в ценах/условиях.

10. All inclusive.

Сделать дружеский жест, крупную уступку, всем своим видом демонстрируя, что цена в этом случае вторична.

П.: Ваш опыт руководителя доказывает, что в нужный момент вы принимаете верные решения. Поэтому о цене даже не думайте. В нее включено … (идет перечень). Если по отдельности – в полтора раза дороже.

К.: Все равно очень дорого!

П.: Сейчас начнем работать, и вы сразу ощутите все преимущества. Мы вами очень дорожим и никогда не пойдем на ухудшение условий!

11. «Тонкий намек на обстоятельства».

Жилец: Почем стоит похоронить? Бригадир: С почестями?

Жилец: Да.

Бригадир: Не торопясь? Жилец: Да.

Бригадир: По пятерке на лицо. Жилец: А без покойника?

Бригадир: По трешке, хотя это унизительно.

Михаил Жванецкий

Ссылаемся на не зависящие от нас обстоятельства, например бюджетные ограничения, утвержденный план и т. д. И требуем продать нам по более низкой цене.

Мы: Я бы рад приобрести больше. Но наш бюджет ограничен. Хотелось бы, чтобы вы это учли. Мы готовы стать вашим постоянным клиентом.

Продавец: У нас такая цена.

Мы: Войдите в наше положение. Мы берем столько по такой цене или вообще не берем. Давайте соображать!

12. «Картина будущего».

Да, он больше подходит для тех, кто любит мечтать, кто верит в небылицы, но такие есть и с ними тоже можно торговаться. Давайте дадим возможность покупателю «ощутить» действие преимуществ и выгодность для него нашей цены. Например:

• Представьте себе, что…

• Как приятно будет увидеть (услышать, узнать и т. д.), что…

• Ваш шеф, узнав о такой отличной покупке…

• Что скажут ваши друзья (жена, муж, партнеры и т. д.), если вы им скажете (покажете, продемонстрируете и т. д.)…

13. «Не поймал карася – поймаешь щуку!»

Это в ситуации, когда наш покупатель сожалеет, что где-то что-то упустил, а теперь ему кажется, что у нас дорого. Надо его пожалеть, но особым способом, так сказать, коммерческим. Находим для покупателя наиболее весомый аргумент обоснования высокой цены: у нас авангард, инновации, эксклюзив, престиж и все такое.

Если товар такой же, можно поставить на другую чашу весов пакетирование. Это здорово сказано в книге Дэна Кеннеди «Продающее письмо». Нужно показать потенциальному покупателю, как много он получит за указанную вами цену. Предположим, что вы продаете свою собственную электронную книгу за 1000 руб. Дороговато. Но предложение можно сделать на редкость привлекательным. Добавьте к книге аудиокурс, бесплатный вебинар в случае регистрации на сайте и креативную закладку с подписью автора. Предложение тут же станет более привлекательным благодаря своему объему. Покупатель должен почувствовать, что случай помог ему прийти к нам.

Схема в цифрах выглядит так. Предположим, вам надо 50 ящиков. Каждый стоит 10 000 руб. Вы говорите: «Надо 500. Какая скидка?» Продавец думает: «Ага, при таком заказе наварюсь за счет объема, я могу скинуть 10 % против обычных 5 %», – и говорит: «450 000 руб.». Вы: «Ага, по 9000 руб. за ящик. Не, при такой маленькой скидке мы возьмем только 50. Мы вообще берем, как правило, на комиссию». И болтовня в том же сомневающемся духе. Очень маловероятно, что он «спрыгнет», потому что в большинстве случаев его будет терзать мысль: «А если я скину побольше, может, они все-таки возьмут 500 ящиков?»

14. «Крутая горка».

Прием основан на факторе «Фиксирующая ловушка». То, что будет первым, – запомнится лучше. Человеку свойственно придавать чрезмерное значение первым словам и мыслям. Отправная точка может сильно влиять на ваше мышление. Первые впечатления, идеи, предположения или данные «фиксируют» последующие мысли.

И первым в ловушку восприятия клиента попадет наша высокая цена. Для этого изначально покажем собеседнику высокоценовые проекты, контракты и товары, «фиксируя» в его уме «заоблачные» цены. А вот потом мы его прокатим с горки, только не с той американской горки, что в Диснейленде, иначе клиент с нами уже никуда не поедет. Удобно будет съехать по цене вниз, предложив аналоги того, что было показано на старте, к обоюдному удовольствию всех сторон сделки.

Что делать покупателю? Как ему отразить эту «высокогорную» атаку?

Пусть не спешит принимать все всерьез! И не создает эмоциональное согласие. Когда «съедет с горки» – сравнит окончательную цену с конкурентами. Проблема должна быть рассмотрена с разных сторон.

15. «Последний танец».

На переговорах, когда уже все утрясено, на десерт можно предложить новое блюдо, да так, чтобы невозможно было отказаться, ведь аппетит приходит во время еды, и он приходит ко всем участникам застолья. На деле выглядит это примерно так. Ваш партнер охотно соглашается с условиями договора и, конечно, с ценой, а вы вдруг вспоминаете один нюанс, без которого… ну никак. Главное – успеть проделать этот трюк на той же волне согласия и одобрения. Конечно, это заготовка, но вы весь разговор были терпеливы, как удав, и ждали своего момента.

Классический пример. На переговорах лидеров Великобритании и Мальты по поводу размещения на территории Мальты воздушных и морских баз премьер-министр Мальты добавлял: «Да, конечно, согласны, но есть еще проблема». В итоге ему удалось включить в договор много новых условий и значительно повысить цену сделки.

– Сделайте нам хороший инвойс (скидка, предоставляется покупателю при отгрузке товара, отображается путем уменьшения цены на конкретную поставку), и мы внесем вас в базу наших постоянных клиентов.

16. Collect & Get.

Вместе с покупателем начинаем «собирать конструктор», где нужно оценить и понять для себя применимость каждого компонента. Тогда цена получает оправдание, ведь она слагается из этих маленьких цен (здесь даже уместна жестикуляция). Путем перечисления заполняем цену составляющими элементами, особенно когда их много.

– Давайте еще раз вместе порассуждаем: за… цену вы получаете… (длинный перечень выгод и преимуществ). Доказать выгоду вы можете сами!

17. Who is who?

Простая стратегия, использующаяся уже многие десятилетия. Ее суть сводится к сравнениям. Но есть одна деталь – не нужно вспоминать прямых конкурентов. Вдруг клиента с ними связывают старые добрые воспоминания. А мы тут еще подольем масла в огонь. Нет, ни с прямыми конкурентами, ни даже с косвенными не нужно. Сравнивать лучше с объектами из совершенно другой сферы. Например, продавая свой годовой абонемент на ваши бизнес-услуги, способные уже через полгода увеличить продажи компании на 15–20 %, вы можете сравнить его стоимость с автомобилем. А потом объяснить, что после каждого года в долгосрочной перспективе ваш клиент сможет покупать по одному такому автомобилю на свой увеличенный доход и прибыль.

Еще срабатывает демонстрация тех людей, которые уже купили ваш продукт, и тех, кто этого не сделал. И указание на разницу. Часто такое можно увидеть на фото и видео при продаже медицинских препаратов или спортивных аксессуаров. Этот подход очень хорош во всех ситуациях, вплоть до продажи робота-пылесоса – одни пылесосят сами, тратя на это время, а другие используют iRobot.

– Хотя новая вывеска стоит на Х рублей больше, чем раздача тысячи флаеров, зато она прослужит несколько лет, значит, вы дополнительно еще два-три года будете испытывать удовольствие, слушая мнение клиентов о вывеске.

18. «Цена покупателя».

Такой маневр проделывают, когда клиент очень нужен, им дорожат и боятся потерять. Здесь главное – не перегнуть палку, чтобы наш «обожаемый» покупатель не решил, что ему продают неактуальный товар.

• Скажу откровенно: мы готовы вам предложить очень интересные условия, потому что нам это выгодно!

• Назовите, какую цену вы дали бы за товар, а мы рассмотрим ваше предложение!

19. «Ценовой сэндвич».

Прием из технологий убеждения. Это подходит для внушаемого клиента. «Помещаем» цену между двумя «слоями», отражающими пользу для партнера.

– Если мы говорим об этом товаре, для вас выгода очевидна!

– Надо сказать, цена подходящая для такого рода…

– … Да, еще заметьте, дополнительная польза – это…

20. «Встречный наводящий вопрос».

Именно этот прием я рекомендую тем, кто настаивает, что клиент «стоит на цене» и ничто другое его не интересует, как говорят, «вынь да положь». Раз покупатель торопится узнать цену, делаем один встречный вопрос, конечно, из тысяч возможных:

• Примерно о каких объемах закупок идет речь?

• Когда вы планируете…? Как часто вам требуется…?

• Я сейчас же поговорю с вами о цене, только разрешите…

• «Дорого по сравнению с чем?» (Далее варианты сравнений: с преимуществами; с финансовыми возможностями; со старой ценой; со способами производства; с ценами конкурентов.)

• Как мы понимаем, для вас важно получить результат?

• Стоит ли нам углубляться в теорию, если нам нужно практическое решение?

• Мы должны разобраться, в чем тут дело.

• Как я вас понял, ваше решение зависит только от решения проблемы…?

• Это ваше личное мнение?

• Чтобы разъяснить смысл наших действий, можно уточнить вашу позицию по…?

• Что вы хотите, чтобы мы сделали?

• Каковы ваши соображения?

• Вы уже занимаетесь этим? Можно подробнее?

• Пожалуйста, конкретизируйте, как вы представляете эту проблему?

• Это очень интересно. Как вы к этому пришли?

• Почему появилось такое (ошибочное) суждение?

21. «Раздел цены».

На практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда клиент не совсем понимает, из чего же складывается цена. «Расшифруйте» цену, разложите ее на более мелкие куски, а вслед за этим, возможно, и свое предложение вы представите из составляющих частей. Очень часто такой прием можно встретить в студиях, занимающихся созданием веб-сайтов. Они предлагают сайт под ключ за определенную сумму, после чего расписывают его составляющие:

• дизайн – Х руб.;

• CMS – Х руб.;

• верстка – Х руб.;

• написание текстов – Х руб.;

• создание ТЗ – Х руб.;

• загрузка на хостинг – Х руб.

Когда потенциальный клиент видит составляющие общего предложения, то итоговая цена уже не кажется ему столь большой, как раньше. Правда, у данного способа есть один минус. Особенно если вы предлагаете таким образом создание сайтов. Человек может заинтересоваться только некоторыми деталями предложения, а не всем целиком. Учтите этот риск.

И старайтесь избегать его, делая предложения, которые не могут существовать без дополняющих их частей. Кстати, тот же Дэн Кеннеди отмечает, что серьезным плюсом дробления является возможность сделать так, чтобы части предложения стоили дороже общего. Тогда будет еще и скидка, подчеркивающая выгоду всего предложения.

Или…

– В пересчете на… цена составляет…

22. Перефразирование/резюмирование/контрпредложение (инфовброс).

Это инструменты из одного футляра, который назовем «Способ подведения итогов». Нужно грамотно подтолкнуть клиента к принятию окончательного решения.

• Это верно, но мы-то понимаем, в чем дело.

• Если я вас правильно понял, то…

• Тогда назовем вещи своими именами…

• Мы можем оценить это, как…

• Теперь понятно, в чем перспективность/целесообразность…

• Благодаря этой ситуации мы знаем, как совместно решать сложные задачи.

• Значит, мы можем начать…

• Думаю, что предварительно мы договорились!

• У меня встречное предложение. Уверен, вы будете согласны! Можно выбрать… подключить… предпринять… сделать…

• Мы могли бы принять на себя…

23. Контраргумент/контрпример.

Прием срабатывает в общении с таким нередким психотипом людей, встречающимся нам на каждом шагу, как органики. Им нужно попроще, там, где не надо думать, там, где по шаблону. Для начала даем им пример, причем упоминаемое событие!

– Например, такой же товар с… стоит на 20 % дороже.

24. «Переключаем скорость».

Наш козырь в этой игре – время! Значит, нам нужна оперативность. Создадим атмосферу вот этого бегущего времени, где нужно работать несуетливо, но ритмично и в хорошем темпе. Идея, к которой мы ведем оппонента: «Нам некогда обсуждать цену».

• У нас лимит времени – давайте перейдем к вопросу…

• О чем речь? Ведь самое важное…

• Разработка уже проведена, поэтому…

• Ситуация очевидна. Нам сегодня нужно…

• Кстати, есть один интересный момент…Что, если…?

25. «Смена ролей».

Представьте себе, и это помогает тоже. Пусть наш настырный относительно цены клиент посмотрит на все происходящее с нашей колокольни.

– Да! Согласен! Цена высокая, но это с вашей точки зрения, не так ли? С моей – она низкая… Давайте так! Как вы поступили бы на нашем месте, когда у вас хороший спрос, клиенты растут… Разве вы (делаем акцент в интонации на этом местоимении) продали бы товар дешевле?

Задание «Выбираем способы для обсуждения цен»

Теперь проверим, насколько легко вы усвоили способы после прочтения. Посмотрите на них в табл. 7.5 и составьте рейтинг от 1 до 25, где на первые места у вас станут инструменты, которые вы уже применяете и/или готовы с успехом применить уже сегодня, а вот в конце рейтинга у вас окажутся те позиции, которые пока не очень понятны.

Таблица 7.5. Рейтинг способов согласования цен в арсенале переговоров

Резюме. Какой из ценовых приемов у вас на первом месте? Почему? Независимо от ответа на этот вопрос ваш арсенал увеличен за счет новых приемов. А это путь к успешной договоренности.

Стиль переговоров: выбор по приемам

Стиль переговоров – это их характер. Он проявляется во всем: в поведении переговорщика, его реакциях на действия и слова оппонента, манере начинать и завершать переговоры. Мы можем легко представить любой стиль, если будем видеть в нем обычные проявления поведения человека – агрессивное, подражательное и т. д. Наша задача – сделать так, чтобы стиль работал на нас. В системе инструментов видно, что стиль выявляется при наличии реакций, приемов и способа ведения переговоров. Интегрируйте стиль в систему своих инструментов (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Интеграция стиля в линии инструментов переговоров

Задание «Универсальный солдат»

Мы уже выполняли подобное задание, но один нюанс был умышленно упущен – это стиль переговоров. Теперь к выбранному комплексу вашего инструментария можно смело добавить данный элемент. Создайте своего универсального солдата из этих четырех составляющих (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Метафора «Круги на воде» для демонстрации взаимовлияния инструментов

Резюме. Каждая реакция на действия партнера и прием, заготовленный в нашем арсенале, повышают нашу уверенность, мотивацию и увеличивают наши возможности.

Задание «Выбор переговорного стиля согласно применяемым приемам» (табл. 7.6)

Таблица 7.6. Соответствие приоритетного стиля приемам переговоров (некоторые приемы повторяются в разных стилях – это говорит об универсальном характере этих приемов)

Послесловие, или Как провести пешку креатива в ферзи

В бизнесе побеждают самые неожиданные контакты, самые авантюрные планы, самые дерзкие поступки! И маленькие, но искренние уступки… Делайте все по-своему.

Не подражайте никому.

Клаус Кобьелл (владелец креативного немецкого отеля)

В чем секрет успеха на переговорах? В чем выигрыш креативных переговоров? Какие есть советы? Эти вопросы не раз звучали и звучат на моих встречах и тренингах.

Я крайне критично отношусь к любым советам. Вы это заметили на первых страницах книги. Я за то, чтобы каждый добыл свой ответ, как полезное ископаемое, пусть недра даже будут глубокими. Тогда будет толк. Тогда и раскроется секрет. И в данном случае ответ не за горами. Если мы встретились и установили контакт, значит, переговоры состоялись. Значит, результат есть в любых переговорах.

Мы должны искать рыбу не на столе, а в пруду. Чем больше мотивация переговорщика, тем ощутимее результат. Я – за наращивание мотивации в создании ситуации успеха. Чтобы поднять мотивацию, нужно приблизить успех. И сделать это сначала мысленно. Поэтому изменим свое отношение к переговорам. Почему? Потому что… переговоры – это то, чем мы их считаем!

Начиная с 1990-х до середины первого десятилетия 2000-х каждый раз я упорно готовил переговоры по традиционной схеме: «тема – цель – имидж – dress-cod – make up». Я шел на них с желанием преуспеть, но каждый раз была какая-то неудовлетворенность.

Я искал и находил ошибки – да-да! В компании с гордым названием «Держава» мы создавали коммуникационные проекты теле– и радиопрограмм, шоу-программ и рекламных кампаний, куда должны были войти инвесторы, продюсеры и звезды шоу-бизнеса. Я привлекал в проекты звезд шоу-бизнеса. Это были Александр Иратов и Алена Апина, Владимир Ермаков и Маша Распутина, Юрий Айзеншпис, Вадим и Вика Цыгановы, Юрий и Дмитрий Маликовы, Кай Метов, Нина Шацкая, Владимир Торсуев, Светлана Разина, Владимир Пономарев. На переговорах с продюсерами телевидения (Владом Листьевым, Владимиром Ворошиловым, Юрием Николаевым) я доказывал перспективы нашего сотрудничества. Сизифов труд – все безрезультатно. Я в полной мере ощутил себя на месте мифического неудачника.

С новыми устремлениями и надеждами я шел к зарубежным компаниям, только ступившим одной ногой на наш рынок, я шел со стратегией «Выигрыш – выигрыш», надеясь на нее, как на экономически обоснованную обоюдными интересами. И меня также ожидало разочарование с такими партнерами, как Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, Peugeot, Adidas, AG, Caterpillar, Epson, Olivetti, Young & Rubicam, Leo Burnett, New-York Trade Exchange Royal.

Почему 99,9 % проектов, мягко скажем, не вызвали интереса и мне остались крохи от возможных больших заказов? Почему мне пришлось выполнять самые скромные заказы на рекламный текст и ролик? Ошибки традиционного подхода? Или традиционный подход как ошибка?

Подсказку я услышал от моих оппонентов на переговорах. Она появилась после того, как я перестал искать ошибки и другими глазами посмотрел на все свои case-story! Ниже вы можете увидеть эти истории уже под названиями, которые я им присвоил после своего инсайта.

• Mob-house. Президент биржи «Алиса» Герман Стерлигов встречает меня в своем кабинете, он лежит на диване, облаченный в костюм охотника, и неспешно начинает рассказ о своей собаке. Мне уже ясно, мы будем снимать рекламный ролик о его бирже, где стоимость одного биржевого места за несколько месяцев взлетит на сотни процентов, и ясно, кто станет героем этих рекламных роликов… конечно, его собака Алиса. Концепцию тех переговоров я назвал «Собачий вальс».

• Stand by. Глава P&G в России Райнер Шобрис вместо обсуждения перспектив сотрудничества и продвижения брендов на российском рынке читает мне лекцию о 200 брендах P&G. Концепция – «Все бренда ради!»

• «Черепаший шаг». В японском представительстве Seiko Corp. больше года веду переговоры, сопровождаемые очередным заказом. В итоге я заметил, что больше года работаю на них бесплатно. Концепция – «Выжимание информации».

• Workshop. Основатель Brandflight Томас Гэд, стартапер Боб Дорф, ученый Бренифье помогают найти решение на переговорах. После совместной работы, так внезапно начавшейся, партнер вряд ли откажется от контракта или убежит к другому консультанту. Концепция – «Сотворчество».

• Brainstorming с итальянцами из Olivetti. Концепция – «Поиск».

• «Зажигание». Главный управляющий Leo Burnett Worldwide Йоахимсталер бегает по переговорной, как по стадиону, Кашпировский отжимается от пола, начальник порта «Чукотский» Владимир Саморуков танцует на катере. Причем первый так же бегал до этого по сцене на фестивале, второй приседал, а третий – устраивал прогулку на катере. Концепция – «Завести».

Что означают шесть таких разных ситуаций? Они означают, что оппоненты создали ситуационные модели, в которых было совершенно понятно, как вести переговоры. Переговоры, которые уже изначально были выиграны. Почему? Эти переговорщики показали, что если создать нужную ситуацию (сначала в голове, затем на практике), то договоришься. И второе – если видеть ценность именно переговоров, то всегда будешь в выигрыше. Они видят, что сами переговоры являются ситуацией, причем новой ситуацией, где заложен, на первый взгляд, скрытый коммуникационный потенциал. Они успешны! Но каждый из них шел к созданию ситуации своим путем – значит, у каждого из них свой креатив!

Теперь на вопрос, как подойти к переговорам, я скажу: нетрадиционно. Это значит, нужно заменить традиционный подход креативным!

Тогда к черту традиционные переговоры! Посмотрите, как мы на переговорах ломали все формальности, разъезжая по просторам нашей необъятной России и создавая такие переговорные ивенты.

• В уральских Березниках организаторы переговоров повели меня ночью по тайге – показать одно историческое место, в Сибири повезли в тайгу за шишками, на Чукотке мы поднялись на гору, в камчатской Долине гейзеров зимой мы нырнули в горячий источник, а вынырнув – уже обо всем договорились.

• Сначала в Москве, а затем в Орле мы поздними вечерами играли в бильярд, пока на вокзале не подписали договор.

• В сочинской гостинице «Жемчужина» мы несколько дней плавали в бассейне и только в самолете в Москву поняли, что нам нужно…

• В мае 2010 года мы договорились об одном контракте прямо в зале во время 42-го Международного рекламного конгресса, пока кто-то выступал со сцены.

Разве все вышеперечисленное не креативно? Переговорщики должны использовать ивенты, как пчелы – цветы на поляне. Коммуникационный потенциал ивентов всегда высокий, и нам остается только нетрадиционно к этому подойти. Что абсолютно несложно, ведь каждый человек обладает своим уникальным сочетанием способностей. И у каждого свои выигрышные качества! Один приветливо улыбается, другой солидно хмурит брови, поэтому каждый в предложенной методике креативных переговоров должен увидеть что-то свое. Свой контекст! Свою атмосферу! Свои подходы! Свои ситуации! И свои приемы!

Здесь есть что пробовать и обсуждать. Приглашаю всех на встречи в онлайне и офлайне и к активному сотрудничеству.

Искренне ваш, Андрей Толкачев

Сноски

1

Хилл Н. Думай и богатей. – М.: ФАИР, 2007.

2

Кристал М. Переговоры не драка, не стоит пытаться сровнять противника с землей // http://www.forbes.ru/svoi-biznes-column/master-klass/75834-peregovory-ne-draka-ne-stoit-pytatsya-sravnyat-protivnika-s-ze.

3

Макгонигал К. Сила воли. Как развить и укрепить. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

4

Хей Л. Исцели себя сам. – М.: Олма Медиа Групп; Олма-Пресс, 2006.

5

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. – М.: АСТ, 2008.

6

Догерти Дж. Деловые связи // http://hbr-russia.ru/liderstvo/delovye-svyazi/p15535/#ixzz3VkrzJPSj.

7

Пластинин C. Сделано в России // Маркетинг PRO, 2006. – № 9.

8

Кроль Л. Переговоры. Игры скрытых сил. – М.: Класс, 2015.

9

Источник: http://hbr-russia.ru/liderstvo/delovye-svyazi/p17136/#ixzz3zeNswCgN.

10

Шнаппауф Р. Практика продаж. – М.: ЗАО «Интерэксперт», 2003.

11

Шейнов В. П. Искусство торговли. Эффективная продажа товаров и услуг. – М.: Деловая литература, 2013.

12

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p17058/#ixzz3yQxOwMbZ.

13

Толкачев А. Личные продажи: российская практика и новые подходы. – М.: Эксмо, 2010.

14

Чиксентмихайи М. Поток. Психология оптимального переживания. – М.: Альпина Нон-фикшн, 2011.

15

Пиз А. Азбука телодвижений. – М.: Эксмо, 2006.

16

Чернова К. О чем говорит ваш голос // http://kseniache.ru/o-chem-govorit-vash-golos/.

17

Кинг Л. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

18

Источник: http://www.forbes.ru/milliardery/277899-vopros-doveriya-kak-alisher-usmanov-upravlyaet-lyudmi-i-aktivami?page=0,1.

19

Кэмп Дж. Сначала скажите НЕТ. – М.: Добрая книга, 2015.

20

Рафл М., Рафл Н. Как завоевать клиента. – СПб.: Питер, 2006.

21

Роджер Мартин – консультант по эффективности и конкурентоспособности, Школа менеджмента им. Дж. Л. Ротмана в Университете Торонто.

22

Башкирова В., Соловьев А. Изгои российского бизнеса: Подробности большой игры на вылет. – М.: Эксмо, 2010.

23

Психология внимания / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, В. Я. Романова. – М.: ЧеРо, 2001.

24

Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – М.: Попурри, 2015.

25

Микалко М. Рисовый штурм. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

26

Карнеги Д. Указ. соч.

27

Унт И. Искусство ведения переговоров. – М.: Баланс-Клуб, 2004.

28

Рафл М., Рафл Н. Указ. соч.

29

Любимые вопросы для собеседования от Илона Маска, Ричарда Брэнсона и других успешных топ-менеджеров // http://hr-portal.ru/blog/lyubimye-voprosy-dlya-sobesedovaniya-ot-ilona-maska-richarda-brensona-i-drugih-uspeshnyh-top.

30

Пфеффер Дж. POWER: Why Some People Have it and Others Don't («Власть: Почему одни ею обладают, а другие нет»).

31

³¹ Видеотрансляция под музыку, подборка видеоряда в соответствии с музыкальным сопровождением. Обычно используется на «электронных вечеринках» и на корпоративных мероприятиях большого масштаба.

32

Брегман П. Как приступить к нелегкому разговору // http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/peregovory/p15068/#ixzz3WJonNDhl.

33

Малхотра Д. Переговоры с инвесторами: деньги – только часть дела // http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/peregovory/a11621/#ixzz3RHdknRq3.

34

Себениус Дж. Правила переговорщиков // http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/peregovory/a9587/#ixzz3YccFjMQd.

35

Себениус Дж. Указ. соч.

36

Примак И. Лидер как вождь // Новый менеджмент, 2007. – № 7.

37

Райков П. У страха глаза велики // https://kontur.ru/articles/1631.

38

Рашид К. Эксклюзивное интервью // Event-маркетинг, 2014. – № 1.

39

Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

40

Любимые вопросы для собеседования от Илона Маска, Ричарда Брэнсона и других успешных топ-менеджеров // http://hr-portal.ru/blog/lyubimye-voprosy-dlya-sobesedovaniya-ot-ilona-maska-richarda-brensona-i-drugih-uspeshnyh-top.

41

Шамина О. Сила личных контактов // http://www.expert.ru.

42

Толкачев А. Креативные переговоры В2В: подход и тактика, ломающие стереотипы // Личные продажи, 2010. – № 2.

Content

Андрей Николаевич Толкачев
Свой среди чужих. Переговоры изнутри

Предисловие

Глава 1 Как договориться с любым переговорщиком

Побороть страх неудач

Победить страх возражений

Подготовиться к переговорам по опыту Моти Кристала

Начинать переговоры для захвата позиции

Владеть реакцией на любые действия партнера

Определить свой способ переговоров

Реализовать цели для достижения стопроцентного успеха на переговорах

Построить комплементарность целей

Найти четырнадцать ресурсов креативности для достижения целей

Глава 2 Как создать свое коммуникационное поле на переговорах

Сформировать коммуникационное поле

Сконструировать ситуацию переговоров

«Нырнуть» в море контекста

Сгенерировать новый контекст

Устроить ситуацию из контекста

Сотворить атмосферу переговоров

Инструменты создания атмосферы

Составить комбинацию интонаций для эффективного воздействия на других

Вести переговоры с «хозяином тайги», «подельником», «варщиком», «генералом», «апельсином», «акулой», «гонщиком», «андроидом», «безбашенным», «благодетелем», «грузчиком», «кидалой», «гипнотизером», «прагматиком», «спринтером» и «стайером»

Реализовать стратегии переговоров

Глава 3 Как быть умелым тактиком в конфликтах, при саботаже общения, нападках и манипулировании

Работа профессионального переговорщика в конфликтах. Семь тактических инструментов

Уклонение

Сглаживание

Компромисс

Принуждение

Борьба

Сотрудничество

Возражение

Выход из любого конфликта

Правило 3Т для решения задачи в критических ситуациях против агрессивного переговорщика

Правило 3Т для решения задачи в критических ситуациях против манипулятора

Сохранить шансы

Последний шанс договориться

Глава 4 Как манипулировать на переговорах

Прессинг

Троянский конь

Блеф

Шок

Угроза

Шантаж

Заячий след

Мнимое согласие

Обращение к авторитету

Призыв к жалости

Уступка иллюзорной ценности

Игнорирование

Картина будущего

Провокация

Интрига

Отвлекающий маневр

Глава 5 Как торговаться

Пробный шар

Modus vivendi

Логический подход

Запасной аэродром

Правило айкидо

Повторение аргументов

Бьем фактами и цифрами

Карманный трюк

На буксир!

Проблема – решение

Step by step

Проверка связи

Ширма

Idiota completo (IC)/Метод Коломбо

Правило волейбола

All inclusive

Пакет

Воронка вопросов (3+)

SPIN

Глава 6 Как найти зону комфорта

Отзеркаливание

Чужими глазами

Soft Power

Стенография

Take it easy

Pump and dump

Точка понимания

За скобки

Эмоциональный резонанс

Визуализация

Хорошо сидим

Поддержку обеспечим!

Психотерапия

Глава 7 Как применить нужный прием

Приемы, которых требует практика переговоров

Применение техники по ситуации и по психотипу оппонента

Получил отказ – примени прием: от интерпретации до выбора тактики

Сбор урожая приемов на поле практики

Зачем мы обсуждаем цену

Послесловие, или Как провести пешку креатива в ферзи

Сноски