Ю.Г. Одегова, В.В.Лукашевича

Управление человеческими ресурсами

Учебник

Рецензенты:

Г.Н. Степанова, д-р экон. наук, проф.,

А.А. Литвинюк, заведующий междисциплинарной кафедрой менеджмента Российского государственного торгово-экономического университета, д-р экон. наук, проф.

Авторский коллектив:

В.В. Лукашевич, канд. экон. наук, проф.,

Ю.Г. Одегов, д-р экон. наук, проф.,

С.А. Карташов, д-р экон. наук, проф.,

А.Е. Шкляев, д-р экон. наук, доц.

Предисловие

В условиях модернизации российской экономики улучшение использования человеческих ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации. В настоящее время отечественные предприятия и организации сами формируют человеческие ресурсы и распоряжаются ими. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы кадрового менеджмента.

В данном учебном пособии освещены наиболее типичные аспекты управления человеческими ресурсами организации (предприятия). Причем сами эти организации (предприятия) рассматриваются как социальные системы управления с присущими им специфическими особенностями.

Существенное внимание уделяется методологии и системе управления человеческими ресурсами. Важное место занимают социально-экономические, организационные и экономические аспекты управления человеческими ресурсами.

К организационным аспектам управления человеческими ресурсами можно отнести формирование кадровой политики, целей управления людьми в организации, а также стратегии управления человеческими ресурсами, причем особенно важны прикладные аспекты управления ими. С этой точки зрения освещаются методы оценки профессиональной пригодности работников, источники пополнения кадров, а также вопросы развития организации и обучения сотрудников.

Основными экономическими аспектами управления человеческими ресурсами являются вопросы оценки производительности труда и эффективности деятельности работников организаций (предприятий), а также стимулирование и мотивация трудовой деятельности.

Социально-экономические особенности труда в сфере управления накладывают определенный отпечаток на личность и деятельность современного руководителя. С этих позиций рассматриваются требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, сущность и виды деловой карьеры.

Серьезное внимание уделяется управлению человеческим капиталом и использованию кадрового потенциала современных российских организаций (предприятий).

Учебное пособие ориентировано на проблемно-концептуальное изучение дисциплины. Вместе с тем в нем, как уже отмечалось, рассматриваются и прикладные аспекты управления человеческими ресурсами организации (предприятия).

Каждая глава содержит выводы, в которых в тезисной форме повторяются ее основные положения, а также вопросы для самопроверки.

Глава 1. Управление человеческими ресурсами – понятие и соотношение с управлением персоналом

1.1. Роль человеческого фактора в условиях постиндустриального (информационного) общества. Организация как социальная система управления. Закономерности функционирования социальных систем управления. Трудовые ресурсы и их качество

В современном обществе взгляды на управление меняются. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический прогресс и концентрацию научного и производственного потенциала. Современный экономический рост характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса. Наука становится важнейшей производительной силой общества. На долю новых знаний, воплощенных в технологиях, оборудовании, квалификации работников в развитых странах, приходится 70–80 % прироста внутреннего валового продукта (ВВП). Важной особенностью современной экономики стал переход к непрерывному инновационному процессу. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ занимает все больший удельный вес в инвестиционных расходах.

В этой связи возникает ряд задач, связанных с управлением организацией научных исследований и обеспечением ускоренного внедрения достижений науки и техники в производство. Причем эти задачи необходимо решать на всех уровнях управления.

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет новые требования к управлению людьми и предусматривает постоянное обучение работников. Поэтому в развитых странах возрастает значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса.

Концентрация и специализация производства, систематический рост доли сложной наукоемкой продукции, представленной на рынке, требуют установления оптимального сочетания централизации и децентрализации, плановых и рыночных элементов в управлении, что должно находить свое выражение в национальной экономической политике.

В развитых странах наметились следующие направления в совершенствовании государственного регулирования экономики: интеграция экономического развития (создание единого экономического пространства – ЕЭС, единой валюты – евро и т. п.), разработка и реализация глобальных национальных и интернациональных программ, осуществление в национальном масштабе экологических и социальных мероприятий.

Со второй половины XX в. в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Характерной тенденцией стала и ориентация производства на запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, усложнению связей между ними, возрастанию роли таких критериев, как гибкость, динамичность, адаптивность.

Основные положения новой парадигмы управления, сложившейся в 70–80-е гг. XX в., сводились к следующему:

– внедрение научно-технических достижений в хозяйственную практику становится главным направлением повышения эффективности функционирования любой организации;

– организации (предприятия) рассматриваются как открытые системы управления, чутко реагирующие на изменения во внешней среде;

– производство ориентируется не на наращивание объемов выпуска продукции (услуг), а на повышение их качества и более полное удовлетворение запросов потребителей;

– обеспечивается быстрота и адекватность реакции организаций (предприятий) на изменения конъюнктуры рынка;

– возрастает роль организационной культуры и инноваций, мотивации и стиля управления.

В этой связи менеджмент все чаще рассматривается как искусство управления людьми, а люди, обладающие знаниями и высокой квалификацией, – как главный источник прибыли.

В соответствии с новой парадигмой меняются и требования к управлению. В частности, требуются: своевременная реакция на изменения во внутренней и внешней среде организации, лояльность и доверие к персоналу, интерес к научно-техническим достижениям и изыскание возможностей их практического применения, создание в каждой фирме атмосферы новаторства, развитие коммуникационных сетей, пронизывающих организацию по горизонтали и вертикали, повышение качества личной работы и ее постоянное совершенствование на основе обучения.

Все это объективно обусловливает возрастание роли человеческого фактора в управлении и формирование целого ряда новых направлений в менеджменте, таких как управление человеческими ресурсами, организационное поведение, мотивация трудовой деятельности и др.

Так, главной целью изучения курса «Управление человеческими ресурсами» является формирование у студентов системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на работников организации для обеспечения эффективного функционирования этой организации и удовлетворения потребностей самих работников.

Цель изучения курса в значительной мере определяет его главную задачу, которая состоит в том, чтобы, используя теоретические положения кадрового менеджмента и практический опыт, обеспечить наиболее эффективное использование человеческих ресурсов организации (предприятия).

Основными задачами изучения этой дисциплины являются:

– усвоение теоретических основ кадрового менеджмента;

– изучение системы органов управления трудовыми ресурсами;

– овладение принципами и методами управления человеческими ресурсами организации;

– формирование представлений о кадровом потенциале организации (предприятия) и методах его исследования;

– определение целей, функций и организационной структуры системы управления человеческими ресурсами организации;

– изучение кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами;

– исследование технологий привлечения человеческих ресурсов в организацию;

– формирование представлений об оценке человеческих ресурсов организации;

– рассмотрение мероприятий по улучшению качества человеческих ресурсов организации;

– уяснение основ управления деловой карьерой;

– оценка использования человеческих ресурсов организации;

– анализ системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности;

– оценка социальной и экономической эффективности управления человеческими ресурсами организации.

1.1.1. Организация как социальная система управления

Любую организацию можно представить как социальную систему управления. Система – это обособленная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Вместе с тем каждый элемент системы выполняет одну или несколько функций, необходимых для функционирования всей системы.

Элементы объединяются в подсистемы. В частности, в любой системе управления выделяются как минимум две подсистемы: управляющая (или субъект управления) и управляемая (или объект управления).

В организации существует множество объектов управления. В частности, в качестве объектов управления выступают производственно-технологические процессы, оборудование, потоки материалов и готовой продукции, а также человеческие ресурсы.

Среди множества объектов управления решающая роль принадлежит людям, так как именно работники организации приводят в движение все остальные объекты управления и от деятельности сотрудников организации в конечном счете зависят количество и качество произведенной продукции или оказанных услуг.

Следовательно, человеческим ресурсам принадлежит центральное место в системе управления организацией (предприятием).

Система управления, в которой в качестве субъекта и объекта управления выступают главным образом люди, называется социальной системой управления, или организацией.

В социальной системе управления в качестве субъекта управления выступает администрация, а в качестве объекта – персонал. При этом понятие «человеческие ресурсы» объединяет все категории работников, занятых в организации (на предприятии): и работников, которые непосредственно осуществляют экономическую деятельность, т. е. персонал, и работников аппарата управления, т. е. администрацию.

Человеческие ресурсы организации имеют свои важнейшие специфические особенности. Человеческие ресурсы организации:

– функционируют целенаправленно, т. е. деятельность людей в организации всегда направлена на достижение определенных целей;

– способны изменять свои параметры, например, в условиях кризиса человеческие ресурсы организации часто сокращаются, а в условиях подъема – увеличиваются;

– способны к развитию.

Расстановка кадров на каждом предприятии определяется их квалификацией, знаниями, опытом и личностно-деловыми качествами.

По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал подразделяется на две категории: работников, занятых в основном производстве, и вспомогательных работников. Причем распределение на эти категории в значительной мере определяется спецификой отрасли.

В функционировании человеческих ресурсов организации (предприятия) существует ряд общих закономерностей, которые заслуживают отдельного рассмотрения.

1.1.2. Закономерности функционирования социальных систем управления

Закономерности функционирования социальных систем управления отражают объективно существующие, систематически повторяющиеся существенные взаимосвязи между различными элементами и явлениями в процессе управления людьми.

К важнейшим закономерностям функционирования социальных систем управления можно отнести закономерности синергии, информированности и упорядоченности, развития, композиции.

Закономерность синергии – выражается в приросте энергии организации, превышающем силу индивидуальных усилий членов этой организации. Этот феномен и определил переход человечества к организационным формам трудовой и общественной деятельности. Синергия выделяет организацию из ряда других систем материального мира, так как для всех естественных систем характерен закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным. Однако в соответствии с закономерностью синергии в социальных системах управления возможно изменение внутренней энергии как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Наиболее важной особенностью действия закономерности синергии в рамках социальной системы управления является возможность управления приростом энергии. Так, в организации (на предприятии) это выражается в целенаправленном управлении производством, а на макроуровне – в целенаправленном регулировании социально-экономического развития страны.

Закономерность информированности и упорядоченности состоит в том, что любая социальная система управления может существовать только при условии информационного обеспечения. При этом информация внутри системы должна быть структурирована и упорядочена в виде прямых и обратных связей, ибо, как уже отмечалось, управление возможно только при наличии коммуникаций. В современном обществе уровень развития государства определяется не только экономическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения (или информационной среды). Информационная среда включает в себя совокупность всех знаний, которыми владеют граждане данной страны. Часть этих знаний воплощена в материальных ценностях и средствах производства. В то же время значительная часть информационной среды существует в виде норм общей и политической культуры, морали и т. п.

Закономерность развития заключается в том, что социальная система управления способна к развитию, т. е. организация изменяется во времени. Она рождается, развивается и умирает. Другими словами, организация имеет свое прошлое, настоящее и будущее. При этом развитие организации должно осуществляться целенаправленно.

Закономерность композиции относится к числу важнейших закономерностей функционирования организации и отражает ее стремление к объединению. Особенно она актуальна для предприятий в условиях экономической нестабильности и резких колебаний рыночной конъюнктуры, экономического давления со стороны конкурентов и криминальных структур[1]. В этих условиях объединение родственных предприятий обеспечивает их более эффективное продвижение к общей цели. Разумеется, для всех участников объединения должна существовать единая цель, в рамках достижения которой они разрабатывают стратегию совместных действий и реализуют ее.

Закономерности функционирования социальных систем управления реализуются через действия людей и имеют характер тенденций. Они в значительной мере определяют принципы управления человеческими ресурсами.

1.1.3. Трудовые ресурсы и их качество

Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества. К ним относится трудоспособное население, которое обладает физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для производства материальных благ или работы в непроизводственной сфере.

В нашей стране это прежде всего население в трудоспособном возрасте: мужчины в возрасте от 16 до 59 лет и женщины в возрасте от 16 до 54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II группы, а также неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих льготные пенсии.

Кроме того, в состав трудовых ресурсов включаются лица старшего возраста и лица моложе 16 лет, фактически занятые в народном хозяйстве.

Трудовые ресурсы Российской Федерации (РФ) составляют в настоящее время более 50 % общей численности населения республики.

Качество трудовых ресурсов характеризуется такими показателями, как общая и профессиональная трудоспособность и трудовой потенциал работников.

Общая трудоспособность предполагает наличие у работников физических, психических, возрастных и других качеств, определяющих их способность к труду, не требующему специальной подготовки.

Профессиональная трудоспособность – это подготовленность к квалифицированному труду определенной профессии. Профессиональная трудоспособность формируется в результате специального обучения и подготовки. В настоящее время в результате необдуманных преобразований и спада производства в 90-х гг. ХХ в. в наиболее перспективных отраслях российской экономики осталась не востребованной обществом профессиональная трудоспособность многих категорий высококвалифицированных работников отечественного машиностроительного и оборонного комплексов.

Одной из основных качественных характеристик трудовых ресурсов является трудовой потенциал. Это понятие включает совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность:

– физические и психические возможности работников;

– объем и уровень общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации;

– уровень сознания и ответственности, интересов и потребностей работников.

Трудовой потенциал можно рассматривать на уровне всего общества, на уровне организации и на уровне личности. О трудовом потенциале трудового коллектива организации (предприятия) речь пойдет отдельно (см. гл. 11).

Трудовые ресурсы охватывают трудоспособное население как занятое, так и не занятое в общественном производстве. Степень использования трудового потенциала общества и уровень этого потенциала в значительной мере определяется ситуацией на рынке труда.

1.2. Современная философия и противоречия управления персоналом

Компания ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Поэтому управление человеческими ресурсами находится на пересечении интересов общества, требований профсоюзов, правительственных решений, желаний индивидов, множества организационных требований и проблем.

До середины 90-х гг. ХХ в. (именно тогда в России появилось понятие HR – Human Resources) в ведении кадровой службы были самые разные вопросы. Конечно, основу составляла административно-операционная работа. Но кроме этого кадровики занимались подбором персонала, составлением социальных программ, организацией курсов повышения квалификации для сотрудников. С развитием рыночных отношений персонал стал рассматриваться как один из важнейших ресурсов.

Все, чем раньше занимались кадровики, никуда не ушло, но появились и принципиально новые задачи в области организационного развития компаний, а именно формирование и управление корпоративной культурой, управление изменениями, активное участие в реструктуризации и т. д.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления, которая определяет взаимоотношения высшего менеджмента и работников организации.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература с ее различной терминологией, свойственной разным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

– Personnel administration – администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

– Personnel management – управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия и оплату труда, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

– Personnel relation – отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PR и конфликт-менеджмент);

– Human resource management – управление человеческими ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимается имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.

Приведем некоторые определения, встречающиеся в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов (табл. 1.1.).

Таблица 1.1. Определение категории «Управление персоналом»

Окончание

Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, мотивировать и развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации.

Поэтому «управление персоналом» рассматривается в различных аспектах, таких как:

– философский, базирующийся на теории целостности человека и использовании следующих основополагающих принципов:

• социальной, предметной и деятельностной сущности личности,

• нераздельном и историческом понимании человека,

• содержании процесса труда как предметной деятельности человека,

• всестороннем развитии человека как условии научно-технического и общественного прогресса;

– экономический, основанный на широком использовании положений экономической теории о законах управления производством, распределений и обмене материальных благ в человеческом обществе;

– социальный, связанный с социальными аспектами трудовой деятельности и закономерностями функционирования трудовых коллективов[2]:

• характером и содержанием труда,

• соотношением различных стимулов и факторов удовлетворенности трудом,

• социальными аспектами организации труда и трудовой активности работника,

• профессиональной и социальной адаптацией работника;

– психологический, базирующийся на знании законов поведения человека в условиях конкретной деятельности, сформулированных социальной психологией, объектом исследования которой являются поведение и активность людей, входящих в социальные группы, а также психологические характеристики самих групп. Знание законов социальной психологии позволяет обеспечить индивидуальный подход к каждому работнику, ориентируясь на его социально-экономические связи, формальные и неформальные отношения между сотрудниками организации. В рамках психологического аспекта управления персоналом реализуются следующие функции:

• социально-педагогическая деятельность, ориентированная на адаптацию новичков к условиям функционирования предприятия,

• социальная работа, позволяющая обеспечить выполнение установленных правил и норм и оказать помощь отдельным категориям работников,

• коррекционное воздействие на социально-психологический климат коллектива,

• социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации;

– технико-технологический, требующий учета уровня развития конкретного производства, особенностей используемых в нем техники и технологий, производственных условии и др.;

– правовой, при котором необходимо соблюдение трудового законодательства в работе с персоналом;

– санитарно-экологический, исходящий из того, что для эффективного управления персоналом необходимо учитывать влияние на работника санитарно-гигиенических и экологических условий производства и их воздействие на его организм, работоспособность и здоровье. Все это формирует отношение человека к своей работе, организации в целом и в конечном счете определяет эффективность его труда. Поэтому в процессе управления персоналом организации необходимо учитывать физиологию, гигиену и охрану труда и др.;

– информационный, поскольку эффективное управление персоналом организации невозможно без исчерпывающей, достоверной информации о нем. Поэтому службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ, что позволяет в дальнейшем сравнить показатели различных подразделений организации по годам или на данный момент времени.

Очень часто кадровую политику фактически отождествляют с философией управления или с системой управления персоналом. Подобная нелогичность характерна для многих публикаций, чему есть объяснения.

Во-первых, для многих термин «управление персоналом» – это новое название традиционной кадровой работы, основное содержание которой заключается в комплектовании организации кадрами, обучении персонала, управлении карьерой и кадровыми перемещениями. Отсюда вытекает зауженное определение кадровой политики. Соответственно, задачей кадровой политики объявляется обеспечение организации работниками нужного качества и в необходимом количестве.

Во-вторых, многие авторы, говоря о кадровой политике организации, держат в голове популярный не так давно термин «кадровая политика партии». Поскольку раньше считалось, что кадровая политика партии охватывает все и вся в кадровой работе, то и кадровая политика трактуется очень расширительно: в нее включаются и методы, и технологии управления персоналом.

Характерно, что зарубежные специалисты по персоналу в своих работах практически не используют термин «кадровая политика». Гораздо чаще упоминается именно «философия управления персоналом (человеческими ресурсами)». При этом акцент делается на том, что философия управления персоналом или соответствующее видение являются основой для разработки и реализации решений: каких людей следует нанимать, какое обучение следует им обеспечить и как их мотивировать.

Известный американский специалист по управлению человеческими ресурсами Рэндал С. Шулер (Schuler) следующим образом определяет философию в отношении человеческих ресурсов: «Это формулирование того, как организация относится к своим человеческим ресурсам, какую роль играют ресурсы в общем успехе бизнеса, как с ними надо обращаться и как ими руководить. Такая формулировка обычно носит весьма общий характер, что позволяет интерпретировать ее на каждом конкретном уровне внутри организации. Философия в отношении человеческих ресурсов определяет ориентиры, необходимые при работе по вопросам бизнеса, связанным с людьми, и при разработке программ в области человеческих ресурсов, а также для выработки практических методов работы на основании стратегических потребностей»[3].

Соблюдение философии организации гарантирует успех и благополучие ее персоналу, а несоблюдение ведет к возникновению конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа и в конечном счете может привести к краху организации.

Роль философии управления персоналом в системе экономических отношений заключается в становлении на начальном этапе развития компании и закреплении в последующем основополагающих морально-этнических принципов, норм и правил человеческих взаимоотношений, согласующихся с социокультурным этносом и политикой государства (рис. 1.1). Отдельно взятое предприятие – это часть общегосударственного механизма экономической системы и, как следствие, вопреки расхожему мнению руководителей малых и средних компаний, не находится во внешнеорганизационном вакууме.

Вместе с развитием науки об управлении персоналом сформировалась философия управления персоналом организации. Ее сущность заключается в том, чтобы с одной стороны удовлетворить потребности организации в персонале, а с другой, наиболее полно удовлетворить потребности ее работников к качеству их трудовой жизни.

Философия управления персоналом – это система взглядов (видение) руководителей (собственников) организации на управление.

Рис. 1.1. Философия предприятия в области работы с персоналом

Видением бизнеса называется прообраз будущего организации, ее интуитивная модель, включающая по крайней мере три составляющие:

– стержневые ценности – «вечные», непреложные принципы организации, например, в компании Pгоkter&Gamble это – создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок, т. е. это уже присущие организации достижения (в отличие от того, какой она хочет стать);

– основные намерения (охватывает период не меньше ста лет) – это причина существования организации, как правило, не имеющая прямого отношения к ее современным товарам и услугам;

– большие амбициозные цели (одна или несколько), стимулируют однозначное и непреодолимое стремление, ставят перед фирмой проблему, которую она должна решить. Она может принимать такие формы: задача, общий враг, образец для подражания, внутренняя трансформация.

Видение может и не реализоваться по ряду причин, основными из которых являются три:

1) возникающие барьеры;

2) неправильные предположения о будущем;

3) смена бизнес-парадигм, т. е. смена модели бизнеса и способов ставить и решать соответствующие проблемы.

На основе принятой философии управления разрабатываются локальные нормативные акты (положения, регламенты, технологии). Эта философия лежит в основе принятия решений по вопросам, которые не регламентируются нормативными актами. Особой философией управления может быть, например, аспирационное управление, партисипативное управление, управление по принципу «я начальник, ты дурак» и др. Философия управления персоналом не должна идти вразрез с законодательными нормами государства, в границах которого функционирует данная конкретная организация. Соответственно, при ее разработке необходимо опираться на национальное законодательство, в частности на нормативно-правовые акты, регламентирующие основные права и обязанности человека и гражданина, правила экономического оборота, трудовые отношения. К ним относятся: устав, учредительный и коллективный договоры, стратегообразующие приказы и распоряжения высшего руководства. В том случае, если организация имеет вне шне эконо мические связи, необходимо учитывать, кроме отечественного, национального, и иностранное законодательство, а также предписания международного права. Однако правовые нормы являются не единственным ориентиром для построения философии системы управления персоналом компании в современных условиях. Современный менеджер в процессе управления персоналом обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота, опыт передовых предприятий аналогичных и смежных отраслей народного хозяйства, национальные и региональные особенности стратегии кадровой политики на уровне государства, региона, предприятия и его структурного подразделения.

Философия организации как совокупность внутрифирменных целей, принципов и правил поведения сотрудников возникла в Японии в крупных компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony, а затем получила широкое распространение в США в компаниях IBM, General Motors, McDonald's. При этом надо отметить, что философия управления персоналом в разных странах имеет свои особенности (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Краткая характеристика разновидностей философии управления персоналом

Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Основными положениями японской модели управления персоналом являются гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством, что проявляется в гласности и ценности корпорации. Когда все уровни управления и отдельные рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие, повышает производительность труда и обеспечивает управление, ориентированное на качество. Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Философия японского менеджмента управления персоналом

Окончание

Обобщенно философские принципы японских компаний выглядят следующим образом)[4]:

– постановка крупной цели, понятной всем, вплоть до рабочих; патернализм – воспитание у занятых в фирме чувства, что они члены одной семьи;

– пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию;

– уважение к старшему по возрасту и по должности, беспрекословное подчинение ему;

– отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, общие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих;

– создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого.

Для Японии характерна модель «человеческого капитала», которая предполагает:

– переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

– инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

– непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

– участие работников в управлении;

– постоянную ротацию кадров;

– групповые принципы продвижения и вознаграждения;

– обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Интересны взгляды на работу с персоналом основателя «Sony» А. Морита[5]:

• «Идеал „Sony“ – служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда»;

• «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте, не ожидая инструкций»;

• «Ошибки и просчеты свойственны человеку… Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды»;

• «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое»;

• «В „Sony“ установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в 65 лет, но, чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать».

Бурному развитию Китая в рамках концепции «социалистической рыночной экономики» (с 1992 г. по настоящее время) во многом способствовали традиционные китайские качества, которые не были утрачены, а были развиты на базе конфуцианства (трудолюбие, приветливость, верность избранным идеалам, целеустремленность, желание активно познавать мир, дисциплинированность, национальный патриотизм, уважение к старшим, главенство мужчины в обществе).

В Китае сохранилось весьма уважительное отношение подчиненных к руководителю, решения которого исполняются быстро и неукоснительно; действует четкая иерархия власти, нацеленность на конечный результат, стремление эффективно трудиться за сравнительно небольшую плату.

Китайцы, как и японцы, удивительно восприимчивы ко всем новациям (открытиям, изобретениям, технологиям, продуктам), быстро и в огромных масштабах скупают патенты, начинают производство бытовой, электронной, автомобильной и другой техники методом «отверточной сборки», платят высокие дивиденды инвесторам (до 50 %), а затем производят свой инновационный продукт на новом уровне техники на китайских предприятиях.

За рубежом во всех крупных городах имеются так называемые китайские кварталы (China town), где компактно проживают десятки тысяч китайцев, сохраняя свои традиции в культуре, образовании, ремесле, торговле. Богатые китайцы, живущие в этих кварталах, инвестируют миллиарды долларов в развитие китайской экономики и передают опыт международного менеджмента.

Таким образом, в азиатской модели менеджмента персонала преобладают патернализм, коллективная мотивация, уважение к старшему и лидеру, постоянная ротация, высокая инновационность и качество труда.

Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость от нее личного дохода. Характерна четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

В своей книге «Моя жизнь. Мои достижения» Г. Форд определил цель и принципы компании: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность».

Г. Форд сформулировал ряд основных принципов производства:

1. Не бойся будущего и относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить – не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт.

Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

– обучение непосредственно на рабочих местах;

– высокая минимальная оплата труда;

– персональные надбавки за продолжительность работы в компании;

– создание стимулов к росту уровня жизни: «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»;

– участие рабочих в прибылях компании;

– финансирование социального обеспечения;

– снижение текучести рабочих кадров.

Фордом сформулирован следующий философский принцип: «Если вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что несмотря на приличные тарифы и премиальное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом».

Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка, один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, так определил реальные цели бизнеса.

1. «Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага».

2. «Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 дол. в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник».

3. «Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции».

Современным американским фирмам, проводящим агрессивную стратегию на рынке, присуща модель работы с персоналом, которая характеризуется:

– краткосрочным наймом за пределами организации;

– отбором кадров по профессиональным критериям;

– конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

– минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

– игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор – денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

– связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

– преданностью работников профессии, а не организации.

Сопоставление японской и американской философий работы с персоналом приведено в табл. 1.4.

Английская философия основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Таблица 1.4. Сравнительные особенности американской и японской моделей управлений персоналом

Английский стиль фирмы проявляется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии. Изложим кратко философские принципы фирмы «Marks & Sреnсег»:

– предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных и привлекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой;

– поощрять изготовителей товаров к применению самых современных и эффективных технологий;

– совместно с фирмами-изготовителями обеспечивать самые высокие стандарты в области контроля качества товаров (100 % товаров качественные);

– обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах магазинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, в том числе свободный обмен товара и возврат денег;

– повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала;

– стимулировать и устанавливать добрые человеческие отношения с потребителями, поставщиками, торговым персоналом, а также с населением городов, где располагаются магазины.

В целом для западноевропейской философии работы с персоналом характерно:

– социальное партнерство и коллективный договор;

– предоставление руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

– сокращение или ликвидация статусного разрыва между руководством и подчиненными;

– создание благоприятных условий труда;

– поощрение открытого делового общения;

– помощь в поисках работы при увольнениях;

– участие в прибылях;

– постоянное повышение квалификации.

Российская философия работы с персоналом весьма многообразна. Она формировалась в условиях крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере:

– усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;

– деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80 % работников;

– резкого ухудшения демографической ситуации в стране и низкой мобильностью работников;

– несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;

– углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

– жесткости профессионально-квалификационной структуры отечест венного рынка труда, его малой восприимчивостью к из менениям;

– экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

Российская философия управления персоналом управления человеческими ресурсами организации зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудникам в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника, низкой демократизации управления.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику[6].

1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило бесплатно, для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно-полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. В организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно-полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.

5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40–50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Россиянин гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим и в то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску, т. е. велик иррационализм поведения.

7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям.

9. Люди старшего и среднего поколений с трудом адаптируются к новым условиям труда и быта, им сложно изменить стереотип поведения. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиян. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости и равенства.

11. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.

12. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

Россиияне тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда – сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

Элементы философии лучших российских организаций:

– приоритет жителей родного города или района, коренной национальности при подборе персонала и продвижении кадров;

– формирование семейных династий, когда несколько поколений работают в одной организации, при расстановке персонала делается акцент на семейные династии;

– поддержание высокого имиджа организации в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке;

– высокая трудовая и исполнительская дисциплина в организации, доля прогулов в общем фонде отработанного времени невелика;

– переход на международные стандарты качества и ориентация на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно – дни качества);

– непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства персонала, чаще всего руководителей и одаренных работников;

– формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженным в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом;

– соблюдение прав человека и Конституции РФ на время работы и отдыха (занятости и отпуска); отдых, образование, социальное развитие;

– целенаправленная работа по улучшению условий труда: дизайн помещений, организация рабочего места, развитие техники и технологии личной работы, компьютеризация управления и др.

1.3. Принципы управления человеческими ресурсами. Методы менеджмента, используемые в управлении человеческими ресурсами

Принципы управления человеческими ресурсами отражают руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления людьми в организации.

К важнейшим принципам управления человеческими ресурсами можно отнести целенаправленность, разделение труда, дисциплину, ответственность, компетентность, стимулирование, иерархичность.

Принцип целенаправленности управления предполагает четкую постановку и ранжирование целей перед каждым предприятием и его подразделением. При этом выделяется основная цель, определяемая миссией фирмы (миссия организации – это главная цель и основная причина ее существования), и цели-средства, необходимые для ее достижения. Цели управления должны быть нагруженными, но реальными, достижимыми. Определяться они должны предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобилизует усилия персонала на ее выполнение.

Принцип целенаправленности предполагает не только установку целей, но и их соотнесение с необходимыми ресурсами. При этом важно не только обеспечить увязку целей с главными ресурсами, необходимыми для их достижения, но и акцентировать внимание на самом слабом звене, которое может помешать достижению целей.

Принцип разделения труда применительно к управлению людьми предполагает выделение уровней управления и специализацию отдельных работников на выполнении соответствующих функций. Так, на промышленном предприятии можно выделить следующие уровни управления: уровень мастера, уровень начальника участка, уровень начальника цеха, уровень директора. На каждом из этих уровней решаются свои задачи, что позволяет сделать управленческий труд более эффективным. Например, мастер освобождается от задач, решаемых директором предприятия, а директор освобождается от решения задач на уровне мастера.

Дисциплина тоже является одним из основных принципов управления. Дисциплина подразумевает безусловное выполнение полученных заданий и распоряжений. Только при условии наличия дисциплины можно обеспечить четкую и слаженную работу всех подразделений организации и направить их усилия на достижение поставленных целей.

Дисциплина подразумевает ответственность каждого исполнителя за порученное ему дело.

Принцип ответственности предусматривает наказание членов организации за невыполнение возложенных на них функций или задач. При этом ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий. К сожалению, этот принцип далеко не всегда реализуется в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях), что приводит к необдуманным решениям, злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, а все это в конечном счете нередко становится причиной гибели организаций.

Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или по крайней мере его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов при принятии решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.

Принцип стимулирования предполагает прежде всего мотивацию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное – в основном на психологическом воздействии на работников. В качестве побудительных мотивов здесь могут выступать различные духовные потребности работников: потребности в принадлежности, причастности, успехе и т. п.

Следовательно, содержание принципа стимулирования было бы неправильно сводить только к оплате труда, как это часто происходит на практике. Стимулирование предполагает также использование и моральных стимулов и мотиваций, а также справедливое отношение к персоналу.

Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т. е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании организационных структур управления при построении аппарата управления, расстановке кадров.

Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Например, невозможно добиться четкого функционирования системы управления, игнорируя такие принципы управления, как целенаправленность, компетентность, стимулирование, дисциплину, так же как нельзя обеспечить целенаправленную деятельность организации без дисциплины и иерархичности.

Наряду с общими принципами существуют, как уже отмечалось выше, частные принципы управления персоналом, которые широко используются в современном кадровом менеджменте.

К числу таких принципов обычно относят следующие:

– полное доверие сотрудникам организации;

– главное внимание в управлении должно уделяться людям и их инициативе;

– результаты работы организации определяются сплоченностью коллектива;

– максимальное делегирование полномочий исполнителям;

– систематическое совершенствование системы стимулирования и мотивации труда и т. п.

1.4. Методы менеджмента, используемые в управлении человеческими ресурсами

Методы управления человеческими ресурсами – это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения целей организации. Методы управления многообразны, но их воздействие на человеческие ресурсы организации (предприятия) в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных (административных) и социально-психологических.

1.4.1. Экономические методы управления

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне предприятия (организации), является внутрифирменное планирование, которое, в свою очередь, реализуется на уровне организации (предприятия) при помощи специфических методов.

Планирование предусматривает заблаговременное принятие решений, т. е. что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат.

Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность, во-первых, реализовать предоставляющиеся возможности, во-вторых, свести к минимуму будущий риск.

Место планирования среди других методов управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

Внутрифирменное планирование реализуется при помощи специфических методов, важнейшими из которых являются балансовый и нормативный. Балансовый метод – это метод установления и поддержания определенных пропорций при помощи системы балансов. В частности, при помощи баланса трудовых ресурсов на уровне организации устанавливается соответствие между потребностью в трудовых ресурсах и их наличием. Нормативный метод планирования обеспечивает наиболее рациональное распределение и использование трудовых ресурсов за счет их нормирования. Норма – это, как правило, абсолютная, предельно допустимая величина расхода материальных, трудовых и финансовых ресурсов на определенные планом цели. Так, норма выработки определяет необходимое количество продукции, которое должно быть произведено в единицу времени. Эта норма оптимизирует затраты живого труда.

Можно выделить четыре направления управленческой деятельности в рамках процесса планирования: научное предвидение, распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация.

Научное предвидение позволяет определять возможные изменения во внутренней и внешней среде организации и учитывать эти изменения при формировании целей. Оно реализуется в разработке организационных стратегий.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры, технологический опыт и т. п.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения фирмы с ее окружением.

Внутренняя координация – это координация деятельности фирмы, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Планирование предусматривает развитие систематического мышления менеджеров, а также их способность учиться на прошлом опыте, что позволяет организации корректировать свое стратегическое развитие. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Важным экономическим методом, используемым на уровне организации (предприятия), является коммерческий расчет. Этот метод предусматривает покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов деятельности.

Специфическим экономическим методом, характерным для отечественного управления государственными предприятиями, был хозрасчет.

Хозрасчет – это метод хозяйствования, который предполагал, что предприятие не только покрывает свои расходы доходами, но и получает прибыль от результатов своей деятельности. Хозрасчет предусматривает определенную экономическую обособленность и самостоятельность предприятий, а также их рентабельную работу.

Различались следующие виды хозрасчета: самоокупаемость, самофинансирование и полный хозрасчет.

В современных условиях для многих государственных предприятий в России хозрасчет как метод хозяйствования становится просто неосуществимым из-за низкой рентабельности или даже убыточности этих предприятий.

1.4.2. Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность предприятия на основе улучшения организации управления. Эти методы основаны на властных и правовых мотивациях.

Организационно-распорядительные методы подразделяются на две большие группы:

1) методы организационного воздействия;

2) методы распорядительного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся: регламентирование, организационное нормирование, организационное стимулирование и инструктирование.

Регламентирование охватывает законодательные акты, создающие рамочные условия для работы организации (законы РФ, указы, постановления и т. п.) и созданные на их основе документы (устав предприятия, положения о подразделениях и службах и др.). Регламентирование предполагает использование правовых методов управления.

Для организационного нормирования используются:

– номенклатурно-квалификационные нормативы (стандарты, тарифно-квалификационные справочники и т. п.);

– технические и чертежные стандарты и нормали (планировки торговых залов и складов, чертежи торгового оборудования и др.);

– организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т. п.);

– оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание торгово-технологического процесса;

– административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила найма и т. п.).

Организационное стимулирование охватывает перемещение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.

Инструктирование предполагает написание и использование методических указаний и инструкций, а также проведение организационного инструктажа.

Организационное инструктирование предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Методы распорядительного воздействия – это своевременная выдача распоряжений (приказов, указаний, разъяснений) основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям организации.

1.4.3. Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы включают разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения. Эти методы ориентированы главным образом на нравственные и этические мотивации людей.

Социально-психологические методы управления используются для решения целого ряда задач кадрового менеджмента: оптимального подбора и расстановки кадров, наиболее рационального формирования персонала, регулирования межличностных отношений в коллективе, повышения эффективности стимулирования деятельности работников, повышения эффективности воспитательной работы в коллективе, укрепления дисциплины, рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач на крупных предприятиях могут создаваться социально-психологические службы (отделы, группы, бюро, лаборатории).

Деятельность социально-психологических служб на таких предприятиях протекает по трем основным направлениям:

– исследование коллективов и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

– социальное проектирование – разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др.;

– консультативная деятельность – оказание помощи в маркетинговых исследованиях.

В ходе социальных и психологических исследований нередко применяются обычное (открытое) наблюдение. В некоторых случаях может использоваться также и включенное наблюдение, т. е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко применяется эксперимент для проверки гипотез и методик. Эксперименты проходят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т. е. в трудовых коллективах.

На уровне организации (предприятия) широко применяются такие социально-психологические методы, как опрос, беседа, интервью, активирование и тестирование.

Опрос – метод получения информации (в письменной или устной форме) на основе четко сформулированных вопросов, на которые следует дать однозначные ответы (обычно «да» или «нет»).

Беседа – метод получения информации со слов опрашиваемых. Беседа – дешевый метод. Но у этого метода есть недостатки: во-первых, информация может быть неточной (если собеседник не искренен) и, во-вторых, возможна субъективная оценка собеседника.

Интервью – это тоже метод получения информации со слов опрашиваемых. При этом все вопросы и все ответы должны фиксироваться. В этом отличие интервью от обычной беседы, в которой фиксация вопросов и ответов не обязательна.

Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. При этом анкета и тест, являясь важнейшими инструментами социальной психологии, имеют определенные различия. В анкете не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр ответов, т. е. материалов для исследования.

Тест в отличие от анкеты содержит, как правило, готовые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый имеет, как правило, возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает дальнейшую работу с тестом, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов.

Анкетирование и тестирование работников организации (предприятия) позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что дает возможность использовать каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы.

Применение социально-психологических методов в кадровом менеджменте наиболее эффективно в сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами управления.

Выводы

В современном обществе взгляды на управление меняются. Это в значительной мере обусловлено переходом от индустриального к постиндустриальному (или информационному) обществу.

Новая парадигма управления акцентирует внимание на инновациях, предполагает доверие к персоналу и постоянное его развитие и обучение, а также рассмотрение организаций как открытых систем.

В организации (на предприятии) существует множество объектов управления: производственно-технологические процессы, оборудование, товарные и материальные потоки и персонал. В этом множестве объектов управления центральное место принадлежит персоналу, так как именно персонал приводит в движение все остальные объекты управления и определяет в конечном счете количество и качество производимой продукции (или оказываемых услуг). Поэтому с точки зрения современного менеджмента улучшение использования человеческих ресурсов организации рассматривается как главный резерв повышения эффективности ее функционирования.

Предметом дисциплины «Управление человеческими ресурсами» является оценка, развитие и рациональное использование кадрового потенциала организации.

Главная цель курса – формирование системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на работников организации для обеспечения эффективного функционирования этой организации и удовлетворения потребностей самих работников.

Цель изучения курса в значительной мере определяет его главную задачу, которая состоит в том, чтобы, используя теоретические положения кадрового менеджмента и практический опыт, обеспечить наиболее эффективное использования человеческих ресурсов организации (предприятия).

Основными задачами изучения дисциплины являются:

– усвоение теоретических основ кадрового менеджмента;

– изучение системы органов управления трудовыми ресурсами;

– овладение принципами и методами управления человеческими ресурсами организации;

– формирование представлений о кадровом потенциале организации (предприятия) и методах его исследования;

– определение целей, функций и организационной структуры системы управления человеческими ресурсами организации;

– изучение кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами;

– изучение технологий привлечения человеческих ресурсов в организацию;

– формирование представлений об оценке человеческих ресурсов организации;

– рассмотрение мероприятий по улучшению качества человеческих ресурсов организации;

– уяснение основ управления деловой карьерой;

– оценка использования человеческих ресурсов организации;

– анализ системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности;

– оценка социальной и экономической эффективности управления человеческими ресурсами организации.

Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества. К трудовым ресурсам относится трудоспособное население, которое обладает физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для производства материальных благ или работы в непроизводственной сфере.

Качество трудовых ресурсов характеризуется такими показателями, как общая и профессиональная трудоспособность, а также трудовой потенциал работников.

Философия управления персоналом – это система взглядов сотрудников определенной организации, призванная обеспечить сохранение данной организации и эффективное использование ее ресурсов для достижения поставленных целей.

В составе философии управления персоналом обычно выделяются три основных направления:

– общая цель;

– режим деятельности;

– целостная структура.

Общая цель организации выражается в ее миссии. Миссия определяет режим деятельности фирмы, ее статус и политику.

Режим деятельности отражается в базовых целях и принципах функционирования фирмы.

Целостность структуры обеспечивают основные функции философии управления персоналом, к числу которых можно отнести:

1) рассмотрение философии как основы для принятия стратегических и тактических решений;

2) применение философии для формирования организационной культуры;

3) использование философии для формирования имиджа организации.

Любую организацию (предприятие) можно представить как социальную систему управления.

Система управления – это обособленная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Вместе с тем каждый элемент системы выполняет одну или несколько функций, необходимых для функционирования всей системы. Элементы объединяются в подсистемы. В частности, в каждой системе управления можно выделить как минимум две подсистемы – управляющую подсистему (или субъект управления) и управляемую подсистему (или объект управления). Систему управления, в которой субъект и объект управления составляют главным образом люди, называют социальной системой управления, или организацией. Основу субъекта управления в организации составляют работники аппарата управления, основу управляемой подсистемы – персонал.

Человеческие ресурсы организации имеют определенные особенности. Важнейшие из них сводятся к следующему:

1) человеческие ресурсы организации функционируют целенаправленно, т. е. деятельность людей всегда направлена на достижение определенных целей;

2) человеческие ресурсы организации способны изменять свои параметры под воздействием субъекта управления;

3) человеческие ресурсы организации способны к развитию.

Расстановка кадров на каждом предприятии определяется их квалификацией, знаниями, опытом и личностно-деловыми качествами.

По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал подразделяется на две категории: работников, занятых в основном производстве, и вспомогательных работников.

Сердцевиной методологии кадрового менеджмента являются закономерности, принципы и функции управления человеческими ресурсами.

Закономерности функционирования социальных систем управления – это объективно существующие, повторяющиеся и существенные взаимосвязи между различными элементами и явлениями в процессе управления людьми.

Важнейшими закономерностями функционирования социальных систем управления являются закономерности: синергии, информированности и упорядоченности, развития, композиции.

Принципы управления человеческими ресурсами – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления людьми в организации. Принципы управления человеческими ресурсами характеризуются тем, что имеют универсальный характер. К ним относятся: целенаправленность, разделение труда, дисциплина, ответственность, компетентность, стимулирование, иерархичность.

Методы управления представляют собой способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения целей организации.

Экономические методы управления ориентированы на материальную мотивацию. К этим методам относятся планирование (с присущими ему балансовым и нормативным методами) и коммерческий расчет.

Организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее научной организации. Эти методы управления базируются в основном на властных мотивациях и охватывают регламентирование, организационное нормирование, организационное стимулирование, инструктирование.

Социально-психологические методы управления включают разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся опрос, беседа, интервью, анкетирование, тестирование. Применение социально-психологических методов позволяет активизировать усилия персонала и направить их на достижение целей организации.

Вопросы для самопроверки

1. В чем суть понятия «человеческий фактор»?

2. Как соотносятся управление человеческими ресурсами и управление персоналом?

3. Какова цель и каковы задачи изучения курса «Управление человеческими ресурсами»?

4. Что представляет собой социальная система управления?

5. Какое место занимает управление человеческими ресурсами в системе управления организацией (предприятием)?

6. Каковы особенности человеческих ресурсов организации (предприятия)?

7. Что представляют собой трудовые ресурсы?

8. Каковы критерии качества трудовых ресурсов?

9. Что представляет собой философия управления персоналом?

10. Как влияет национальный менталитет на управление человеческими ресурсами?

11. Какие можно выделить противоречия в управлении персоналом?

12. Что представляют собой закономерности функционирования социальных систем управления?

13. Каковы важнейшие закономерности функционирования социальных систем?

14. Каковы основные принципы управления человеческими ресурсами организации?

15. Какие экономические методы используются в управлении человеческими ресурсами?

16. Какие организационно-распорядительные методы применяются в управлении человеческими ресурсами?

17. Какие социально-психологические методы используются в управлении человеческими ресурсами?

18. В чем суть системного подхода?

19. Что представляет собой ситуационный подход?

20. В чем суть программно-целевого подхода?

Глава 2. Рынок труда и реализация трудового потенциала в системе отношений занятости

2.1. Современный рынок труда и условия, необходимые для его существования

Обязательным атрибутом капиталистической экономики наряду с рынками товаров и капиталов является рынок труда. На этом рынке происходит продажа наемными работниками своей рабочей силы работодателям. При этом для существования современного полноценного и конкурентоспособного рынка труда необходимо соблюдение определенных условий:

– наличие множества независимых субъектов, представляющих сторону спроса и сторону предложения на рынке труда;

– свобода выбора для субъектов рынка труда;

– высокая степень мобильности субъектов рынка труда;

– конкурентная среда в экономике.

Рынок труда можно представить как рынок рабочей силы и рынок рабочих мест. Это соотношение можно представить в виде формулы:

Рт = Рс + Рм,          (2.1)

где Рт – рынок труда;

Рс – рынок рабочей силы;

Рм – рынок рабочих мест.

Нужно отметить, что в этом соотношении рынок рабочей силы всегда больше, чем рынок рабочих мест. Значит, существует безработица. Из этого следует, что стороны, представляющие спрос и предложение на рынке труда, имеют неравноценные позиции. Сторона, предлагающая рабочие места, имеет преимущества и учитывает дефицит рабочих мест при покупке рабочей силы. Кроме того, работодателям всегда легче договориться между собой об условиях покупки рабочей силы, чем безработным об условиях ее продажи. Существует даже понятие «естественная норма безработицы», которая определяется в развитых странах на уровне 5–6 %.

Уровень безработицы может быть исчислен по формуле:

где УБ – уровень безработицы;

БР – не занятые трудовой деятельностью граждане, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу;

З – занятые в народном хозяйстве;

З + БР – численность экономически активного населения.

В условиях мирового экономического кризиса уровень безработицы во многих странах ЕЭС, в частности, в Испании, Португалии, Греции и др., существенно превышает «естественную норму безработицы», что вызывает социальную напряженность в обществе и требует усилий со стороны государств в решении социально-трудовых проблем.

В России ситуация на рынке труда более благополучная по сравнению со странами ЕЭС. Служба исследований рекрутингового сайта HeadHunter провела опрос 569 российских компаний и выявила две тенденции. Обе весьма оптимистичные. Во-первых, в планах 49 % работодателей значится расширение штата. Во-вторых, многие опрошенные предприниматели (59 %) обещают провести индексацию зарплат.

Однако при любых обстоятельствах в одном контексте с понятием «рынок труда» следует рассматривать такие понятия, как «занятость» и «безработица».

2.2. Занятость и безработица

Понятие «использование рабочей силы» имеет более широкий смысл и включает наряду с занятостью распределение трудоспособного населения между отраслями и сферами хозяйства и по территории страны, а также эффективное использование рабочей силы непосредственно на производстве.

Категория «занятость» выражает лишь одну из сторон производственных отношений по поводу включения работника в конкретную организацию на определенном рабочем месте.

В соответствии с законодательством РФ «занятость – это деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству Российской Федерации и приносящая, как правило, им заработок, трудовой доход»[7].

С позиций российского законодательства занятым населением считаются трудоспособные граждане, которые:

– работают по найму;

– имеют оплачиваемую работу, но временно отсутствуют в связи с болезнью или отпуском;

– самостоятельно обеспечивают себя работой (предпринимательство, фермерство и пр.);

– проходят военную службу;

– обучаются на очных отделениях учебных заведений.

Кроме того, к занятым относятся лица, выполняющие работы по договорам, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность[8].

В настоящее время в кадровом менеджменте различается несколько видов безработицы, в частности:

– фрикционная;

– институционная;

– вынужденная.

Фрикционными безработными считаются люди, которые, покинув прежнее место работы, находятся в процессе перехода на новое место работы. Этот вид безработицы характеризуется незначительной продолжительностью во времени.

Институционная безработица может рассматриваться как добровольное увеличение срока поиска работы. Этот вид безработицы порождается институтом социальной защиты безработных (в нашей стране этот институт не развит) и несовершенством налоговой системы (чем выше ставки подоходного налога и ниже доходы работников, чем меньше разница между трудовым доходом и социальными пособиями, тем меньше у безработного желание трудиться).

Вынужденная безработица рассматривается как технологическая, структурная, экономическая, маржинальная и молодежная.

Технологическая безработица обусловлена переходом к новым технологиям и новым поколениям техники, что требует нового более высокого уровня квалификации или перепрофилирования. Например, в полиграфии применение компьютерной верстки резко изменило труд верстальщика.

Структурная безработица связана с масштабными структурными перестройками экономики, закрытием устаревших предприятий и т. п. К этому же типу можно отнести и конверсионную безработицу, возникающую при сокращении занятых в военных отраслях промышленности и армии.

Экономическая безработица вызвана конъюнктурой рынка, поражением части производства в конкурентной борьбе.

Маржинальная безработица – это безработица слабозащищенных слоев населения, обычно молодежи и женщин, ищущих работу после перерыва в работе в связи с уходом за малолетними детьми.

Молодежная безработица, как правило, наблюдается на двух этапах:

1) после окончания школы;

2) после окончания учебных заведений, если не удается устроиться на работу.

Уровень безработицы в Российской Федерации в настоящее время, по данным официальной статистики, стабилизировался на уровне 10–12 %. При этом имеются регионы, где этот показатель выше или ниже, чем по стране в целом. В частности, к наиболее благополучным регионам в части обеспечения занятости можно отнести такие субъекты Российской Федерации, как Москва и Санкт-Петербург, а к регионам с высоким уровнем безработицы относятся Кабардино-Балкария, Чечня, Дагестан и др.

2.3. Система органов управления трудовыми ресурсами

Государственная система управления трудовыми ресурсами охватывает органы законодательной, исполнительной и судебной власти.

Основными задачами государственной системы органов управления трудовыми ресурсами являются: принятие законов, регулирующих социально-трудовые отношения, обеспечение контроля за выполнением этих законов, а также выработка и реализация государственной политики в области социально-трудовых отношений.

Законодательство в области социально-трудовых отношений находится в компетенции Совета Федерации и Государственной Думы. Как в Государственной Думе, так и в Совете Федерации существуют определенные комиссии и комитеты, в компетенцию которых входят вопросы регулирования социально-трудовых отношений.

При этом федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой. Совет Федерации не наделен правом принимать законы, но он правомочен одобрять или отклонять федеральные законы, принятые Государственной Думой. В частности, новый Трудовой кодекс РФ, составляющий основу трудового законодательства, принятый Государственной Думой, был одобрен Советом Федерации.

Исполнительную власть олицетворяет, как известно, Правительство РФ. Органы исполнительной власти осуществляют исполнение законов. На них возлагается также и исполнительно-распорядительная функция.

В 2012 году было принято решение о создании Министерства труда и социальной защиты РФ, которому были переданы следующие функции:

– выработка и реализация государственной политики и нормативно-правовое регулирование в сфере демографии, труда, уровня жизни, доходов и оплаты труда;

– выработка и реализация государственной политики в области пенсионного обеспечения, социального страхования, условий и охраны труда;

– формирование государственной политики в области социального партнерства, трудовых отношений, занятости и безработицы;

– обеспечение социальной защиты и социального обслуживания населения, в том числе социальной защиты семьи, женщин и детей, опеки и попечительства в отношении совершеннолетних, недееспособных или не полностью дееспособных граждан.

Ключевые направления деятельности Министерства труда и социальной защиты:

• социальная политика;

• социальная защита инвалидов;

• социальная политика в отношении семьи, женщин и детей;

• социальное обслуживание граждан;

• социальное страхование;

• социальная защита граждан, пострадавших в результате чрезвычайных ситуаций. Демографическая политика;

• социальная защита ветеранов;

• уровень жизни и доходов населения;

• фонд поддержки детей, находящихся в трудной жизненной ситуации;

• международное сотрудничество;

• развитие гражданского общества;

• защита прав потребителей.

К органам исполнительной власти относится и Федеральная служба занятости, которая осуществляет регистрацию безработных, организует выплату пособий по безработице, информирует безработных о наличии вакантных рабочих мест, а предпринимателей о наличии свободной рабочей силы, организует профессиональную ориентацию и переобучение безработных.

Деятельность исполнительных органов государственной власти в области управлении трудовыми ресурсами трудно оценить однозначно. Наряду с позитивными предложениями, которые от них поступают, существует немало проблем, еще не решенных или решенных неудовлетворительно. Например, нельзя признать удовлетворительным существующее ныне соотношение между минимальной заработной платой и прожиточным минимумом, не стимулирует высокопроизводительный труд на государственных предприятиях действующая система оплаты труда и т. д.

Определенную роль в управлении трудовыми ресурсами играет и судебная система Российской Федерации.

Суд – это особый государственный орган, который специфическими (юридическими) средствами и специальным аппаратом осуществляет защиту прав, свобод и интересов граждан. Судопроизводство соответственно осуществляет рассмотрение дел и принятие решений.

Судебную власть представляют Конституционный, Верховный, Высший арбитражный, федеральные суды.

Суды составляют судебную систему Российской Федерации, которая строится на основе единства, иерархичности и соподчиненности. Единство судебной системы состоит в том, что правила судопроизводства едины, право применяется единообразно, а решения судов обязательны для исполнителей на всей территории страны. Иерархичность судебной системы заключается в наличии нескольких уровней судов определенного вида: федеральных, субъектов РФ, городских и районных. Соподчиненность звеньев судебной системы состоит в том, что вышестоящие суды контролируют правильность применения закона нижестоящими и их решения обязательны для исполнения нижестоящими судами.

Судебная власть призвана осуществлять правосудие, т. е. наказание нарушителей закона, разрешение конфликтов, связанных с нарушением трудового законодательства, и т. п.

Государственные органы в процессе управления трудовыми ресурсами тесно взаимодействуют, что свидетельствует о наличии единой системы государственных органов управления трудовыми ресурсами.

Выводы

Рынок труда можно представить как рынок рабочей силы и рынок рабочих мест. При этом рынок рабочей силы, как правило, больше, чем рынок рабочих мест. Поэтому даже в развитых странах существует проблема занятости.

Различаются следующие виды безработицы: фрикционная, институционная и вынужденная. Вынужденная безработица рассматривается как технологическая, структурная, экономическая, маржинальная и молодежная.

Государственная система органов управления трудовыми ресурсами охватывает органы законодательной, исполнительной и судебной власти.

К органам законодательной власти относятся Государственная Дума и Совет Федерации, в которых комитеты и комиссии занимаются законотворческой деятельностью в области социально-трудовых отношений.

Исполнительную власть олицетворяет Правительство РФ. Государственную политику в области социально-трудовых отношений призвано осуществлять Министерство труда и социальной защиты. Важную роль в обеспечении занятости призвана играть Федеральная служба занятости.

Судебная власть представлена Конституционным судом РФ, Верховным судом РФ, Высшим арбитражным судом РФ, федеральными судами. Органы судебной власти призваны обеспечивать соблюдение трудового законодательства и разрешать трудовые споры.

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой рынок труда?

2. Какие условия необходимы для существования современного полноценного рынка труда?

3. Что означает понятие «занятость»?

4. Что такое безработица, и какие виды безработицы существуют в современном обществе?

5. Какова роль законодательных органов власти в управлении трудовыми ресурсами?

6. Каковы основные функции Министерства труда и социальной защиты?

7. Чем занимается Федеральная служба занятости?

8. Какую роль играют органы судебной власти в управлении трудовыми ресурсами?

Глава 3. Система управления человеческими ресурсами

3.1. Основные функции и задачи современной системы управления человеческими ресурсами организации (предприятия)

Аппарат управления организации (предприятия) включает в себя, как правило, подсистему линейного руководства и функциональные подсистемы. Важнейшими функциями подсистемы линейного руководства являются управление организацией в целом и управление отдельными функциональными службами: бухгалтерией, маркетинговой службой, службой управления персоналом и др.

Функциональные подсистемы создаются в целях концентрации однородных функций управления. В частности, любая организация (предприятие) имеет в составе аппарата управления функциональную службу (подсистему) управления кадрами. Эта служба с позиций системного подхода во многих организациях рассматривается как система управления человеческими ресурсами и объединяет все подсистемы, выполняющие функции управления работниками организации.

Важнейшими задачами системы управления человеческими ресурсами являются: подбор и расстановка кадров на основе диагностики их профессиональной пригодности; обеспечение трудовой дисциплины; стимулирование и мотивация трудовой деятельности; управление формальными и неформальными группами; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Подразделение, осуществляющее управление персоналом, имеет определенную организационную структуру.

Организационная структура управления базируется, как известно, на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное базируется на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.

Современный уровень управления производством требует формирования комплексной службы управления человеческими ресурсами, которая могла бы выполнять следующие функции:

– прогнозирование потребности в кадрах;

– планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;

– поиск квалифицированных кадров;

– подбор сотрудников в учебных заведениях;

– проведение конкурсов на вакантные места;

– создание условий для адаптации новых сотрудников;

– организация обучения персонала, стажировок и учебной практики;

– выработка рекомендаций для повышения квалификации;

– проведение аттестации персонала;

– организация переподготовки персонала;

– организация подготовки руководящих кадров;

– тарификация рабочих мест;

– оценка уровня безопасности и комфортности труда;

– выработка правил оценки результатов труда;

– согласование правил оплаты труда;

– координирование условий социального обеспечения;

– содействие улучшению психологического климата в коллективе;

– ведение личных дел работающих;

– подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

Для осуществления перечисленных выше функций в современных организациях формируются структуры управления человеческими ресурсами, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На крупных предприятиях в системе управления человеческими ресурсами могут быть выделены следующие подсистемы: условий труда; трудовых отношений; оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; мотивации и стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки организационных структур управления.

Служба управления человеческими ресурсами может быть по-разному встроена в аппарат управления предприятия. Она может существовать как часть администрации, как штабное подразделение при руководителе или как автономное подразделение. Однако в любом случае основной функцией этой службы остается принятие кадровых решений.

3.2. Решения в системе управления человеческими ресурсами организации

Решение – это выбор цели, который осуществляется, как правило, на основе рассмотрения альтернативных вариантов. Вместе с тем решение – это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования коммерческой организации (предприятия).

Решения в области управления человеческими ресурсами имеют ряд особенностей. Прежде всего, трудовая деятельность человека имеет многообразные биологические, физиологические, психологические и социологические измерения, что требует при принятии решений увязки биологических, физиологических и социально-психологических аспектов.

Кроме того, решения в области кадрового менеджмента носят коллегиальный характер, т. е. принимаются, как правило, руководителем совместно с представителями работников, профсоюзов, представителями органов государственной и местной власти.

И наконец, кадровые решения подвержены многочисленным ограничениям. В частности, на принятие таких решений оказывают влияние нормы трудового права (например, правила увольнения, нормы охраны труда и др.), установленные самим предприятием нормы (условия коллективного договора) и т. д.

На принятие решений в области управления человеческими ресурсами воздействуют различные группы факторов:

– объективные факторы внешней среды (экономические, демографические, природные и др.);

– факторы, обусловленные спецификой решаемой задачи (сложность, временной горизонт, количество участников и т. п.);

– факторы, связанные с особенностями предприятия (цели и стратегия предприятия, его величина, структура и другие параметры).

Решения, принимаемые в процессе управления персоналом, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий.

Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявление и устранение причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение – установка нового оборудования на предприятии; экономическое – премирование работника; организационное – создание второй смены на предприятии.

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения принимают в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер.

Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен. К таким требованиям можно отнести следующие:

– минимальное число корректировок;

– сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

– единство распорядительства, т. е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

– строгая ответственность, т. е. управленческие решения не должны противоречить друг другу;

– обоснованность – управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

– конкретность – решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно;

– полномочность – управленческое решение должно быть полномочным, т. е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

– своевременность – управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи – этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения – заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериев с возможными результатами по каждому варианту. В ряде случаев, когда задача может быть формализована, важно правильно построить математическую модель и с ее помощью выбрать оптимальный вариант решения. При этом могут быть использованы определенные апробированные математические модели. Например, для оптимизации перевозок может быть использована транспортная задача, при прогнозировании товарооборота могут применяться приемы регрессионного анализа и т. д.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант – это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности.

Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оценить возможные варианты достижения поставленных целей.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий.

Характерными признаками системного анализа являются следующие:

– учет возможного влияния принимаемого решения на все остальные элементы системы;

– проведение анализа от общего к частному, т. е. сначала оцениваются возможные последствия принимаемого решения для организации в целом, а затем для отдельных ее элементов;

– первостепенная оценка влияния принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, влияние изменения товарооборота на издержки обращения, прибыль и рентабельность торговой фирмы);

– выделение областей, где принимаются логические суждения, и определение возможных результатов по каждому из вариантов решения.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.

Заключительная фаза – организация выполнения управленческого решения. Она включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию проверки исполнения.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования и исполнения организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация проверки исполнения – последний этап, который включает текущую и заключительную проверки исполнения. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой – осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, экспертно-аналитический метод, метод мозгового штурма (мозговая атака).

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1) постановка задачи;

2) выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели;

3) анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности;

4) построение математической модели;

5) математическое решение модели;

6) логическая и экспериментальная проверки модели и полученного с ее помощью решения;

7) разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Экспертно-аналитический метод предполагает проведение экспертизы, т. е. выяснение мнения высококвалифицированных специалистов в области управления персоналом и учет этого мнения при принятии управленческих решений.

В тех случаях, когда для принятия решения имеется минимум информации и установлены жесткие сроки, в целях оптимизации управленческого решения применяется метод мозговой атаки (или мозговой штурм). Приглашаются специалисты в области кадрового менеджмента, перед ними ставится задача, им выдается вся имеющаяся информация и предлагается принять участие в решении проблемы. При этом соблюдаются следующие правила:

– все высказываются по очереди;

– каждый берет слово только тогда, когда может предложить новую идею;

– высказанные мнения не осуждаются и не критикуются;

– все высказанные идеи фиксируются.

Обычно этот метод позволяет быстро найти правильное решение.

Методы оптимизации управленческих решений дополняют друг друга и могут использоваться комплексно.

3.3. Организация труда в системе управления человеческими ресурсами

Работники, профессионально участвующие в менеджменте и составляющие аппарат управления (в том числе и службу управления персоналом), именуются в нашей стране кадрами управления. Они подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют различные управленческие операции и процедуры[9] и имеют разную профессиональную подготовку.

Управленческие операции и процедуры подразделяются обычно на творческие, логические и технические.

Творческие операции и процедуры являются наиболее сложными и требуют высокой квалификации работников, так как включают такие мыслительные действия, как абстрагирование, сравнение, анализ, синтез, выводы, прогнозы, принятие решений.

Логические операции и процедуры выполняются в определенной, заранее заданной последовательности, т. е. по разработанному алгоритму (например, составление бухгалтерского отчета, расчет потребности в товарах и т. п.). Логические операции по классу сложности ниже творческих, но их выполнение также требует от работников управленческого аппарата специальной подготовки.

Технические операции и процедуры (размножение документов, доставка почты, разноска данных в картотеки, ведение делопроизводства), характеризующиеся наибольшей частотой повторения, просты по исполнению и не требуют высокой квалификации работников.

Руководители – это менеджеры, возглавляющие предприятия, организации (или структурные подразделения предприятий и организаций). Они имеют, как правило, высшее специальное образование и значительный практический опыт работы. Руководители направляют работу предприятия (организации, подразделения), принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы предприятий (организаций, подразделений).

В бюджете рабочего времени руководителей велик удельный вес творческих операций и процедур.

Специалисты – это сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, имеющие, как правило, оконченное высшее или среднее образование. Они привлекаются обычно к разработке вариантов управленческих решений и ответственны за качество выполняемой работы. К специалистам относятся инженеры, экономисты, юристы, социологи, маркетологи, технологи и т. д.

В бюджете рабочего времени специалистов доминируют логические операции и процедуры.

Технические исполнители – это люди, обслуживающие процесс управления (секретари, курьеры, лаборанты, учетчики, чертежники и др.). Как правило, они не имеют высшего специального образования, но имеют специальную профессионально-техническую подготовку. Технические исполнители выполняют главным образом вспомогательные функции.

Все эти категории работников, занятых в аппарате управления, тесно взаимодействуют между собой, а их действия согласовываются и координируются для обеспечения оптимального достижения целей организации.

Совершенствование работы аппарата управления предполагает последовательное осуществление научных принципов организации труда менеджеров. К ним могут быть отнесены принципы специализации, пропорциональности, прямоточности, непрерывности, ритмичности, системного и комплексного подходов.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления для концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предполагает соблюдение определенных соотношений (в численности персонала, квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы все функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно и сопрягались бы между собой гармонично.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов в аппарате управления установления кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума всякого рода технологических перерывов в процессах управления. Реализация этого принципа означает прежде всего сокращение потерь рабочего времени сотрудников. Важную роль в обеспечении принципа непрерывности играет рационализация управленческих процедур, так как типичными причинами технологических перерывов (например, задержка принятия решения) является недостаток необходимой информации, ее неполнота или искажение.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, установленному плановыми и технологическими документами.

Современная организация труда в аппарате управления предполагает последовательное соблюдение всех этих принципов.

3.4. Информационное и техническое обеспечение системы управления человеческими ресурсами

Информация – это совокупность сведений о системе управления и внешней среде. Информация, используемая в управлении персоналом, классифицируется по разным признакам:

– содержанию (научно-техническая, экономическая, социальная, организационная);

– месту образования и использования (входящая, исходящая, внутренняя и т. п.);

– степени преобразования (первичная и производная информация);

– времени хранения (хранящаяся определенный срок и постоянно);

– степени использования (однократного и многократного использования).

Основным носителем информации является документ, т. е. материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение.

Поток документов, последовательно проходящих в организации с момента их создания или получения до исполнения или отправки, называется документооборотом.

Документы, участвующие в документообороте, могут быть классифицированы по различным признакам.

В зависимости от авторства различают служебные и личные документы.

Служебные документы составляются от имени различных предприятий, организаций и органов управления. Примером служебных документов могут быть заявки и письма, написанные от имени организации другим предприятиям и организациям. Авторами личных документов являются отдельные граждане. Например, к такого рода документам можно отнести заявление о приеме на работу, расписку, доверенность и т. п.

По сложности различают простые и сложные документы.

Простые документы затрагивают, как правило, один вопрос, а сложные содержат вопросы, касающиеся различных служб, должностных лиц и подразделений.

По степени типизации документы могут быть типовыми и индивидуальными.

Типовые документы обычно составляют по определенной схеме (например, договоры, уставы, протоколы и т. п.).

Индивидуальные документы составляют в произвольной форме, они отражают исключительные ситуации (или явления).

В зависимости от подлинности выделяют подлинные документы и копии (дубликаты, выписки и т. п.).

Все виды работ по оформлению, написанию и обработке документов охватывает делопроизводство – специальный раздел управления.

Одной из насущных проблем подсистемы управления человеческими ресурсами является укрепление ее информационной базы.

Для оперативного руководства персоналом необходима различная информация: данные о постоянном составе персонала, структуре персонала, текучести кадров, потерях рабочего времени по различным причинам, заработной плате, социальных нуждах работников и др. Сведения о работниках организации можно подразделить на базовые и переменные данные. Базовые данные подразделяются на постоянные (например, пол, год рождения) и условно-постоянные (например, должность, оклад, место жительства). К переменным данным можно отнести сведения о простоях, прогулах и т. п.

Весьма актуальными проблемами кадрового менеджмента являются автоматизация обработки информации и совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом. Рассмотрим некоторые пути решения этих проблем.

Для обработки информации о персонале и оперативного управления работниками необходимы определенные технические средства. Обычно эти технические средства подразделяются на два крупных класса: средства оргтехники и вычислительную технику. В свою очередь оргтехника подразделяется на несколько групп:

– простейшие средства оргтехники (канцелярские товары, ящики для картотек, диспетчерские доски и т. п.);

– офисная мебель (столы, стулья и др.)

– машины для фиксации данных и размножения документов (пишущие машинки, ксероксы и т. д.);

– средства связи (селектор, телефон, телетайп и др.).

К вычислительной технике относятся все виды ЭВМ, используемые в управлении. Во внутрифирменном управлении, в частности, в управлении персоналом, применяются различные виды вычислительной техники, средства телекоммуникаций, терминальные устройства, средства автоматизированной обработки текстовой информации.

В системе оперативного управления персоналом ЭВМ используются для решения различных задач: хранения постоянных данных о работниках, учета выполненной работы и расчета заработной платы, анализа данных о персонале и т. п. Однако в управлении персоналом ЭВМ все чаще применяются для обработки не числовой, а текстовой информации и понятие «вычислительная техника» перестает соответствовать содержанию задач, решаемых с помощью компьютеров.

В управляющей подсистеме при управлении персоналом широко применяются новые технические средства: копировальные устройства со встроенными микроЭВМ (для копирования и рассылки документов), информационные базы данных для хранения различных текстов, телекоммуникационная внутрифирменная сеть, фотонаборная и диктофонная техника и т. п.

В крупных современных фирмах действует комплексная автоматизированная обработка информации, которая объединяет все технические средства обработки информации с использованием новейшей технологии и методологии обработки информации. Создание этой комплексной автоматизированной системы осуществляется в несколько этапов. На первом этапе автоматизируются процессы сбора, хранения и выдачи данных, на втором – внедряются устройства для автоматизированной обработки текстовой информации и фотонаборные устройства, на третьем – происходит интеграция обособленных процессов обработки информации в единую внутрифирменную систему (объединение технических средств цифровой и текстовой информации посредством электронной почты), на четвертом – осуществляется переход к единой системе обработки всех видов информации.

Комплексная система обработки информации обычно включает следующие технические средства: терминальные устройства, устройство оптического распознавания обозначений, устройство автоматизированной обработки текстовой информации, ЭВМ, фотокамеры для микрофильмирования больших массивов информации, устройство автоматизированного хранения и выдачи информации, печатающие устройства, устройства для чтения микрофильмов, средства доведения информации до пользователя.

На основе взаимного проникновения оргтехники и вычислительной техники в настоящее время создаются различные информационные системы. Применительно к управлению персоналом информационная система – это набор взаимосвязанных элементов, обеспечивающих сбор, обработку, хранение и передачу управленческой информации. На уровень информационных систем существенное влияние оказывают уровень технического развития организации и организационная культура.

Принципиальную модель функционирования информационной системы можно представить следующим образом:

Входящая информация → Обработка → Конечная информация.

В зависимости от уровня механизации управленческого труда и степени участия в подготовке управленческих решений различают несколько видов информационных систем:

– простые информационные системы, в которых весь процесс сбора и обработки управленческой информации осуществляется вручную;

– смешанные информационные системы, в которых люди собирают и обрабатывают информацию при помощи машин и механизмов;

– информационно-справочные системы, в которых процессы сбора и обработки информации автоматизированы, эти системы способны автоматически выдавать справки;

– информационно-советующие системы, которые не только автоматически обрабатывают информацию и могут выдавать справки, но и способны предлагать варианты решений в пределах заданных параметров.

Системы управления, в которых для обработки информации используются ЭВМ, получили название автоматизированных систем управления (АСУ). В настоящее время на крупных предприятиях успешно создаются АСУ управления персоналом.

Под автоматизированной системой управления понимается совокупность технических средств, математического обеспечения, форм организации сбора, обработки и передачи информации, позволяющая осуществлять оптимальное ведение контролируемых процессов по установленным для этого программам.

Важнейшее требование, предъявляемое к автоматизированным системам управления, – общность принципов функционирования. Такими принципами являются:

– методологическое единство, заклющееся в единстве методов решения экономических задач (в каждом одноименном звене системы);

– информационное единство, основанное на использовании унифицированных форм отчетных и плановых документов;

– техническое единство, отличающееся технической, программной и кодовой совместимостью применяемых вычислительных (и других технических) средств.

3.5. Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления человеческими ресурсами организации

Правовое обеспечение подсистемы управления человеческими ресурсами основывается прежде всего на законодательных актах, создающих рамочные условия для управления персоналом. К числу таких законодательных актов можно отнести Гражданский и Трудовой кодексы Российской Федерации (РФ) и другие законы РФ. Важную часть правовой базы предприятий составляют указы президента, постановления правительства РФ и местных органов власти.

Основными задачами правового обеспечения системы управления человеческими ресурсами являются: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, а также защита прав законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Основу правового обеспечения управления человеческими ресурсами составляет Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), в котором законодательно определены права и обязанности работодателей и наемных работников, а также основные условия приема на работу, увольнения, предоставления отпуска и другие аспекты взаимоотношений администрации и персонала.

В этом документе шесть частей, в которых выделены соответствующие разделы, главы и статьи.

Так, в первой части нового Трудового кодекса РФ излагаются общие положения. Здесь, в частности, определены цели и задачи трудового законодательства, основные принципы правового регулирования трудовых отношений, а также рассмотрены трудовые отношения, стороны трудовых отношений и основания их возникновения. Особое внимание при этом уделено правам и обязанностям работников и работодателей.

Вторая часть содержит описание концепции социального партнерства в сфере труда. В самых общих чертах «социальное партнерство – система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений»[10].

Третья часть содержит несколько разделов. В разделе III рассматривается трудовой договор. Следующие разделы посвящены рабочему времени, гарантиям и компенсациям, трудовому распорядку и дисциплине труда, а также профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, охране труда и материальной ответственности сторон трудового договора.

В четвертой части ТК РФ отражены особенности регулирования труда отдельных категорий работников: руководителей; работников, занятых на сезонных работах; работников в возрасте до 18 лет и т. п.

Пятая часть нового трудового кодекса посвящена защите трудовых прав работников, государственному надзору и контролю за соблюдением трудового законодательства, защите прав работников профессиональными союзами, рассмотрению коллективных трудовых споров, а также ответственности за нарушение трудового законодательства и иных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

Шестая, заключительная, часть отражает в основном сроки и порядок введения в действие Трудового кодекса РФ, порядок и сроки введения минимальной заработной платы. В этой части, в частности, сказано, что новый Трудовой кодекс вводится в действие с 1 февраля 2002 г. С этого же времени признаются утратившими силу основные законодательные акты о труде, принятые в советский период.

Нормативно-методическое обеспечение организации (предприятия) представлено уставом предприятия – базовым нормативным документом в работе с персоналом. Устав предприятия отражает его задачи и виды деятельности, функции организации, определяющие состав персонала.

В Уставе отражается экономическое и правовое положение организации, характеризующее положение персонала; права и обязанности персонала, порядок приема и увольнения; гарантии по оплате труда.

Кроме того, на основе законодательных актов и Устава разрабатываются различные нормативно-методические документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом конкретного организации (предприятия). К числу таких документов можно отнести положения о подразделениях и службах на предприятии, должностные инструкции, трудовые контракты.

Положения о подразделениях и службах представляют собой, как правило, долговременные нормативные акты, имеющие сводный кодифицированный характер и определяющие порядок образования, структуру, функции, права, обязанности и ответственность подразделений предприятия. Например, на предприятиях создаются обычно положения о службе управления персоналом, маркетинговой службе, коммерческом отделе и др. Положение о подразделении выявляет место и роль подразделения в структуре организации; увязывает функции и задачи подразделения с функциями и задачами организации.

Должностная инструкция является основным локальным организационным документом, закрепляющим статус работника, его должностные обязанности, виды и объемы работ, а также полномочия работника. Кроме того, должностная инструкция регламентирует разграничение обязанностей и прав между сотрудниками подразделения организации (предприятия).

В практике правового регулирования социально-трудовых отношений на уровне предприятий все большее распространение получают контракты.

Контракт – это трудовой договор, составляемый только в письменной форме и не более чем на пять лет.

Существенную роль в нормативно-методическом обеспечении системы управления человеческими ресурсами играют документы, регламентирующие выполнение функций по управлению людьми в организации: положения по формированию кадрового резерва в организации, рекомендации по организации подбора и отбора персонала, положения по оплате и стимулированию труда и т. п.

Выводы

Важнейшей частью аппарата управления организации (предприятия) является служба (или система) управления человеческими ресурсами.

Важнейшими направлениями деятельности службы управления человеческими ресурсами в современных условиях можно назвать следующие: прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах, поиск персонала, работа с обучающимися, адаптация работников, организация их обучения, аттестация персонала, прием на работу, перевод, увольнение.

Работники, профессионально участвующие в менеджменте, именуются кадрами управления и подразделяются на три основные категории: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют творческие, логические и технические управленческие операции и процедуры.

Работа аппарата управления предполагает четкое соблюдение научных принципов организации труда менеджеров. Важнейшие из них – принципы специализации, пропорциональности, прямоточности, непрерывности и ритмичности.

Решения в области управления персоналом могут быть классифицированы по различным признакам: уровню управления, масштабу воздействия, содержанию, способу принятия и т. п.

Однако все управленческие решения относительно персонала должны соответствовать ряду требований, важнейшими из которых являются: минимальное число корректировок, сбалансированность прав и обязанностей менеджера, единство распорядительства, строгая ответственность, обоснованность, конкретность, полномочность и своевременность.

В целях оптимизации управленческих решений широко используются метод математического моделирования, экспертно-аналитический метод, а также метод мозговой атаки (мозговой штурм).

Для эффективной деятельности службы управления персоналом необходимо качественное информационное, техническое, правовое и нормативно-методическое обеспечение этой службы.

Информационное обеспечение службы управления человеческими ресурсами предусматривает своевременное и полное получение всей базы социальных данных и оптимальное использование их в процессе управления персоналом.

Техническое обеспечение управления человеческими ресурсами предполагает насыщение кадровой службы современными техническими средствами.

Правовое обеспечение службы управления человеческими ресурсами предусматривает наличие системы правовых актов, создающих рамочные условия для управления кадрами. На основе законодательных актов на уровне организации осуществляется нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, которое включает разработку устава фирмы, положений о подразделениях и службах, а также написание и использование должностных инструкций и других документов, используемых в кадровом менеджменте.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные задачи и функции системы управления человеческими ресурсами современной организации?

2. В чем специфика управленческих решений в области управления человеческими ресурсами?

3. Каковы методы оптимизации управленческих решений?

4. Каковы принципы организации труда в аппарате управления?

5. Как классифицируется информация, используемая в управлении человеческими ресурсами организации?

6. Как классифицируются технические средства, используемые в системе управления человеческими ресурсами организации?

7. Какова роль Трудового кодекса РФ в правовом обеспечении системы управления персоналом?

8. Какие нормативно-методические документы разрабатываются в системе управления человеческими ресурсами организации?

Глава 4. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами организации

4.1. Сущность и содержание кадровой политики

Кадровая политика отражает общие ориентиры для действий и принятия решений относительно человеческих ресурсов.

Кадровая политика может рассматриваться на различных уровнях. В частности, можно выделить: государственную кадровую политику, кадровую политику государственных органов управления, муниципальную кадровую политику, кадровую политику организации (предприятия).

В данной главе кадровая политика будет рассматриваться главным образом на уровне организации (предприятия). На этом уровне кадровую политику принято понимать как генеральное направление работы с человеческими ресурсами, которое обеспечивает оптимальное достижение целей организации (предприятия).

В рамках общей концепции развития любой организации обычно выделяются три важнейшие части.

1. Производственная концепция (развитие производства, изучение рынка, совершенствование товара и т. п.).

2. Финансовая концепция (доходы и расходы фирмы, использование и получение денежных средств).

3. Концепция управления персоналом – система взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также практических подходов к формированию механизма реализации этой концепции. Основу концепции управления человеческими ресурсами составляет кадровая политика организации, которая охватывает все основные аспекты управления ее человеческими ресурсами.

Кадровая политика организации включает:

– требования, предъявляемые к работникам организации;

– количественное и качественное планирование человеческих ресурсов организации;

– маркетинг персонала, т. е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

– развитие и обучение сотрудников организации;

– кадровый контроль;

– политику стимулирования;

– социальную политику;

– информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать: долгосрочные перспективы развития организации, сохранение ее самостоятельности (независимости), поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг), закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов, самофинансирование роста.

В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны, как обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой – как создание мотивации работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

На формирование кадровой политики организации существенное влияние оказывают внутренние и внешние факторы. Под внутренними факторами, как правило, подразумеваются цели и структура организации, ее кадровый потенциал и сложившийся социально-психологический климат. Внешние факторы охватывают трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзами и т. п.

Кадровая политика организации может быть открытой или закрытой. Открытая кадровая политика направлена на поиск и привлечение квалифицированных работников со стороны, закрытая кадровая политика – на улучшение использования кадрового потенциала организации (обучение и развитие персонала, совершенствование системы стимулирования и мотивации труда и т. п.). Например, многие компании США предпочитают открытую кадровую политику, в японские корпорации проводят, как правило, закрытую кадровую политику и принимают новых сотрудников только на низшие должности, а на все руководящие должности назначаются только сотрудники, уже работающие в корпорации.

Кадровая политика современной организации базируется обычно на таких принципах, как последовательность, справедливость, соблюдение трудового законодательства, недопущение дискриминации.

Кадровая политика может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной. Пассивная кадровая политика выражается в том, что у администрации отсутствует какая-либо программа действий относительно персонала. Реактивная кадровая политика проявляется в том, что администрация осуществляет контроль за симптомами негативного состояния работы с людьми. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство осуществляет управление человеческими ресурсами, опираясь на прогнозы развития организации. Активная кадровая политика базируется на стратегии управления человеческими ресурсами, которая осуществляется последовательно.

В современных условиях кадровая политика во все большей степени приобретает стратегический характер. Цели кадровой политики в значительной мере определяются стратегией развития фирмы в целом и стратегией управления персоналом в частности. Поэтому вопросы формирования целей управления человеческими ресурсами организации и разработки кадровой стратегии заслуживают отдельного рассмотрения.

4.2. Цели управления человеческими ресурсами в системе целей управления организацией (предприятием)

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Цель – это идеальный мысленный образ результата деятельности.

Цели управления людьми отражают обычно различные аспекты желаемого состояния человеческих ресурсов организации.

К целям управления людьми предъявляется обычно ряд общих требований.

Цели управления:

1) должны быть «нагруженными», но выполнимыми, достижимыми;

2) не должны противоречить объективным законам развития природы и общества;

3) должны быть согласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;

4) должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;

5) должны определяться однозначно и быть понятны исполнителям.

Все эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе целеполагания, т. е. при их формировании и постановке. Постановка целей должна осуществляться путем определения конкретных параметров. При этом обычно определяется предмет достижения цели, единица измерения, количество (качество) и время.

На уровне организации (предприятия) определяются обычно производственно-коммерческие, экономические, научно-технические и социальные цели.

Производственно-коммерческие цели связаны обычно с производством и реализацией продукции (или услуг), необходимых обществу.

Экономические цели в условиях рыночной экономики так или иначе связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня качества продукции, т. е. как минимум соответствия установленным стандартам.

Для достижения социальных целей необходимо создание нормальных условий для осуществления трудовой деятельности и систематического совершенствования условий труда.

В кадровом менеджменте все более широкое распространение в настоящее время получает управление по целям. В соответствии с этой концепцией менеджмент рассматривается как управление, ориентированное на достижение целей организации. Исходя из этого, выделяются следующие этапы управления:

1) определяется круг полномочий и ответственности для каждого уровня управления;

2) осуществляется разработка и согласование целей управления;

3) составляется и реализуется план достижения целей;

4) проводится проверка достижения целей.

Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, способствует взаимопониманию руководителей и подчиненных, повышает эффективность деятельности фирмы.

Однако целевое управление сталкивается с определенными проблемами. В частности, кадровая политика призвана обеспечивать баланс экономических и социальных целей организации. Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т. е. без учета потребностей, интересов и требований работников к организации (предприятию), которые связаны с определенными затратами.

Цели управления составляют основу стратегии организации (предприятия). В то же время сама стратегия управления персоналом служит инструментом реализации и увязки целей организации.

4.3. Стратегия управления человеческими ресурсами

Стратегия, как известно, представляет собой долговременную программу действий, направленных на достижение глобальных целей.

Стратегическое управление позволяет осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться с учетом таких факторов, как жизненный цикл организации, стратегия ее развития, размер организации, а также с учетом характеристик внешней среды. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами, представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами[11]

Рассмотрим эти факторы и характеристики подробнее.

Существуют различные подходы к классификации стратегий организации, но с точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляют выделенные выше инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества.

При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется с таким расчетом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности людей. Поэтому организационная структура обычно характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и отсутствием жестких должностных инструкций, так как для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократичные формы принятия решений.

Стратегия минимизации затрат, которая получает все большее распространение в условиях кризиса, затрагивает все сферы деятельности организации, в том числе и управление человеческими ресурсами. Эта стратегия предполагает стимулирование сокращения расходования сырья, материалов, электроэнергии.

При этом происходит и оптимизация численности персонала, которая предполагает в ряде случаев сокращение работников и повышение производительности труда оставшейся части персонала. Сокращение работников – болезненная процедура, требующая продуманных программ. Затраты на эти программы финансируются за счет экономии на издержках.

Ориентация организации на стратегию улучшения качества товаров и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. При реализации этой стратегии поощряются коллективные формы организации и оплаты труда, система стимулирования ориентируется на повышение заинтересованности работников в выполнении качественных показателей, поощряется обучение и развитие сотрудников.

Жизненный цикл организации и стратегия управления ее человеческими ресурсами тоже тесно взаимосвязаны. Так, на стадии становления организации упор делается на привлечение квалифицированных кадров рабочих, специалистов, менеджеров. При этом заработная плата может устанавливаться даже выше, чем по отрасли в целом.

На стадии роста организации делаются, как правило, большие капитальные вложения в развитие производства, в том числе и в человеческие ресурсы, их обучение и развитие.

На стадии зрелости организации, когда многие подходы к решению кадровых проблем уже сложились и организационная культура оформилась, возникает опасность застоя в организации и ослабления трудовой мотивации.

Стадия сокращения и реорганизации производства сопровождается обострением трудовых проблем, которые требуют нестандартных решений от работников службы управления человеческими ресурсами.

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами[12]

Размер организации тоже оказывает определенное влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. Так, в крупных и средних организациях перед работниками открываются широкие возможности для карьерного роста, эти организации имеют больше шансов на выживание в условиях кризиса. Сотрудники этих организаций могут участвовать в реализации разнообразных проектов.

На малых предприятиях часто возникают проблемы ресурсного обеспечения и выживания в условиях кризиса, затруднен карьерный рост, часто отсутствует сама служба управления человеческими ресурсами.

Существенной особенностью стратегического управления человеческими ресурсами на современном этапе является последовательное применение программно-целевого подхода.

Этот подход применительно к стратегии управления персоналом предполагает: четкую формулировку общих положений, определение объекта и субъекта управления персоналом, формирование базовых принципов стратегии, а также целей и задач реализации стратегии управления персоналом.

Содержание стратегии управления человеческими ресурсами можно представить следующим образом.

1. Общие положения

Стратегия управления персоналом является долгосрочной программой действий, рассчитанной как минимум на пятилетний период. Она отражает систему воздействий администрации на персонал в целях осуществления стратегии фирмы. Стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации.

2. Объект и субъект стратегии

Объектом стратегии управления персоналом является персонал организации, т. е. совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией.

Субъектом стратегии управления персоналом – администрация организации и прежде всего служба управления персоналом.

3. Принципы стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом основывается на следующих принципах:

– персонал рассматривается как человеческий ресурс фирмы, способный обеспечить ей конкурентные преимущества;

– персонал организации – это ее капитал, а расходы на персонал – долговременные инвестиции в развитие организации;

– персонал является носителем корпоративной культуры организации и ее ценностей;

– в организации работодатель и персонал являются социальными партнерами, которые разделяют цели производства и способы их достижения;

– организация ориентируется на установление длительных связей с каждым сотрудником.

4. Цели и задачи реализации стратегии управления персоналом

Главной целью реализации стратегии управления персоналом организации является обеспечения качества ее человеческих ресурсов на уровне, позволяющем эффективно реализовать миссию фирмы и ее базовые цели.

Реализация стратегии управления персоналом предполагает наличие двух этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи.

На первом этапе основной целью реализации стратегии управления персоналом является обеспечение экономической эффективности. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

– обеспечивается оптимальное соотношение между результатами выполняемой работы и затратами организации;

– формируются долговременные компоненты, определяющие качество человеческих ресурсов организации, например стабильность и квалификацию персонала.

На втором этапе основная цель стратегии управления персоналом – обеспечение социальной эффективности. Основные задачи на этом этапе:

– выявление и учет индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

– формирование коллективных интересов на основе выявленных индивидуальных потребностей;

– удовлетворение выявленных потребностей с учетом возможностей организации и перспектив ее развития.

Основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты представлены в табл. 4.3.

Реализация стратегии управления персоналом и решение социальных задач в значительной мере зависят от реализации стратегии развития предприятия в целом. Основным инструментом реализации стратегии является внутрифирменное планирование.

Таблица 4.3. Основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты[13]

4.4. Кадровое планирование

Сущность кадрового планирования состоит в целенаправленном и пропорциональном формировании и использовании человеческих ресурсов организации.

Кадровое планирование должно осуществляться как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников. Поэтому оно призвано обеспечить, с одной стороны, потребности производства и непроизводственной сферы трудовыми ресурсами, а с другой – предоставление рабочих мест в нужное время, в необходимом количестве в соответствии с квалификацией и способностями работников требованиям производства.

Кадровое планирование является составной частью общего планирования на уровне организации (предприятия). Поэтому оно имеет те же особенности, которые присущи внутрифирменному планированию, т. е. кадровое планирование должно:

1) иметь системный характер и охватывать весь процесс управления персоналом с учетом перспектив развития фирмы;

2) основываться на принципе партисипативности, т. е. в нем должны участвовать все работники организации;

3) быть непрерывным, т. е. на смену одним кадровым планам должны приходить другие;

4) быть гибким, т. е. оно должно быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации;

5) быть точным, т. е. планы управления персоналом должны быть в необходимой степени конкретизированы и детализированы.

В то же время кадровое планирование должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом.

Цели кадрового планирования сводятся к следующему:

1) прием и закрепление работников необходимой квалификации в нужном организации количестве;

2) обеспечение оптимального использования кадрового потенциала организации;

3) предвидение проблем управления персоналом и разработка мероприятий, определяющих адекватную реакцию организации на эти проблемы.

Кадровое планирование должно быть направлено на решение специфических задач управления человеческими ресурсами, к числу которых прежде всего относятся:

– точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;

– определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития организации в плановом периоде;

– обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);

– разработка мероприятий по развитию и обучению работников организации в плановом периоде;

– определение расходов на персонал.

Важнейшими аспектами кадрового планирования являются разработка, обоснование и увязка плановых показателей; исследование уровней планирования; кадровый контроль и контроллинг.

4.4.1. Показатели, используемые в кадровом планировании

Задания любого плана, в том числе и кадрового, принимают форму системы показателей. Показатели, используемые в планировании, подразделяются на утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные.

К системе показателей, используемых в планировании, предъявляется ряд общих требований, важнейшие из которых:

– показатели плана должны отражать его общий замысел и задачи;

– показатели плана должны легко агрегироваться и дезагрегироваться;

– показатели планирования учета и статистики должны иметь методологическое единство, что позволит контролировать выполнение плановых заданий.

По мнению одного из крупнейших теоретиков в области управления персоналом А. Я. Кибанова, эта система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках, что позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, приведен в табл. 4.4[14].

В приведенной таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

Рассмотрим теперь уровни и этапы кадрового планирования.

Таблица 4.4. Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

Окончание

4.4.2. Уровни и этапы кадрового планирования

Кадровое планирование осуществляется в различных временных рамках. В частности, различаются долгосрочные, среднесрочные и текущие кадровые планы.

Долгосрочные планы имеют стратегический характер. Они ориентированы на период 10–15 лет. Стратегическое планирование предусматривает решение глобальных проблем. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (например, экономического, технологического, социального развития). Своевременный учет главных тенденций развития, их качественная оценка – основные задачи стратегического планирования. При этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации (предприятия). Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими. Они становятся основой для среднесрочного и текущего планирования. Проблемно-ориентированное стратегическое планирование нуждается в конкретизации тактических и оперативных планов. Причем установленные параметры могут корректироваться с учетом информации об изменениях как во внутренней, так и во внешней среде.

Среднесрочные планы ориентированы обычно на трех-пятилетний период. В них конкретизируются стратегические задачи. Среднесрочные планы направлены на цели, поставленные в стратегических планах, однако они обычно тесно связаны и с текущими планами, которые выступают как инструмент реализации стратегических и среднесрочных задач. В среднесрочном плане значительно детальнее и подробнее фиксируются кадровые мероприятия.

Текущие планы – это тактические планы. Они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года (включительно) и направлены на достижение отдельных оперативных целей.

Если стратегия отвечает на вопрос, чего хочет добиться фирма в будущем, то тактика отвечает на вопрос, как добиться поставленных целей. Текущий план содержит точно обозначенные цели, а также выделяемые ресурсы, необходимые для их достижения. Оперативные планы отличаются детальной проработкой всех показателей, что является необходимым условием их контроля и выполнения. Разработка оперативных планов осуществляется на базе точной и подробной информации.

Процесс кадрового планирования состоит из следующих этапов:

а) формирование целей управления персоналом исходя из целей организации;

б) сбор и анализ исходной информации;

в) разработка вариантов кадрового плана;

г) анализ этих вариантов;

д) выбор окончательного варианта кадрового плана и его реализация.

Необходимым условием реализации кадрового планирования являются кадровый контроль и контроллинг.

4.4.3. Кадровый контроль, контроллинг и кадровое планирование

Успех кадрового планирования в значительной мере обеспечивается контролем. Контроль, как известно, означает проверку.

Первоочередной задачей контроля является фиксация реального выполнения поставленных планом заданий. Кроме того, к задачам контроля можно отнести определение изменений во внутренней и внешней среде организации и их учет в планировании. За сопоставлением поставленных целей и полученных результатов следует обычно анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке.

Таким образом, контроль можно представить как процесс, состоящий из нескольких этапов:

– на первом этапе определяются параметры деятельности, подлежащие контролю, и источники необходимой для контроля информации;

– на втором этапе осуществляются наблюдения и измерения (это самый дорогостоящий этап контроля, который часто определяет саму целесообразность его проведения);

– на третьем этапе сравниваются поставленные цели и полученные результаты (на этом этапе особенно четко прослеживается зависимость контроля от планирования, так как эталонами для контроля служат плановые показатели);

– на четвертом этапе по результатам контроля вносятся изменения в функционирование системы, т. е. осуществляется регулирование.

В зависимости от полученных в результате контроля данных регулирование может иметь различную направленность:

1) если в ходе контроля выяснилось, что полученные результаты полностью соответствуют поставленным целям, то регулирование должно быть направлено на сохранение сложившейся ситуации;

2) если в ходе контроля обнаружились некоторые отклонения полученных результатов от поставленных целей, то регулирование должно быть направлено на выяснение и устранение причин, вызвавших эти отклонения;

3) если в ходе контроля выяснилась несовместимость поставленных целей и полученных результатов, то регулирование должно быть направлено на трансформацию эталонов.

Не трудно заметить, что контроль, как и планирование, в значительной мере зависит от информационного обеспечения. В этой связи в современном кадровом менеджменте возрастает роль контроллинга. Контроллинг не следует отождествлять с контролем.

Контроллинг – это упреждающее информационное обеспечение управления. Основная функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования и контроля на основе объективной систематизированной информации.

Координационная функция контроллинга в управлении персоналом становится все более значимой, так как кадровая работа становится все более комплексной и многогранной. Она часто требует целенаправленного согласования.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:

– поддержка кадрового планирования;

– обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о человеческих ресурсах организации;

– обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления человеческими ресурсами, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т. п.);

– повышение гибкости в управлении человеческими ресурсами посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

Выводы

Кадровая политика отражает общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала. Она охватывает требования, предъявляемые к работникам организации, количественное и качественное планирование человеческих ресурсов организации, маркетинг персонала, развитие и обучение сотрудников организации, кадровый контроль, стимулирование и мотивацию труда, а также информацию о персонале.

Кадровая политика отражает цели управления персоналом.

Цели управления персоналом должны быть «нагруженными», но достижимыми. Они должны быть понятны исполнителям. Кроме того, цели управления персоналом должны быть распределены во времени и согласованы с научно-техническими, экономическими и производственно-коммерческими целями организации.

Основу кадровой политики современной организации составляет стратегия управления персоналом, которая является частью общей стратегии развития фирмы, должна способствовать оптимальному осуществлению миссии организации и быть ориентирована на оптимальное достижение целей деятельности организации.

Стратегия УП охватывает отбор персонала, оценку квалификации работников, а также обеспечение стимулирования и развития персонала с учетом перспектив развития и возможностей организации.

В состав стратегии управления персоналом обычно входят условия и охрана труда, техника безопасности; формы и методы регулирования трудовых отношений; политика занятости в организации; профессиональная ориентация и адаптация персонала; мероприятия по развитию и повышению эффективности использования кадрового потенциала.

Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами реализуются на практике при помощи кадрового планирования, сущность которого состоит в целенаправленном и пропорциональном формировании и использовании ресурсов организации.

К основным задачам кадрового планирования относятся определение потребности в персонале и удовлетворение этих потребностей за счет внутренних и внешних источников трудовых ресурсов, а также обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации и оптимизация расходов на персонал.

Задания кадрового планирования принимают форму системы показателей. В этом случае используются утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные показатели.

Система показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, охватывает: показатели карты предприятия, общеэкономические показатели, кадровые показатели, показатели условий труда, показатели расходов на персонал.

На уровне организации (предприятия) различаются долгосрочные, среднесрочные и текущие кадровые планы.

Успех кадрового планирования в значительной мере определяется контролем и контроллингом. Кадровый контроль предполагает проверку исполнения заданий по управлению человеческими ресурсами организации, кадровый контроллинг – упреждающее информационное обеспечение системы управления человеческими ресурсами организации.

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой кадровая политика предприятия?

2. Какие виды кадровой политики различаются?

3. Что представляют собой производственно-коммерческие цели предприятия?

4. Как классифицируются научно-технические цели?

5. Каковы экономические цели предприятия в условиях рыночной экономики?

6. Каковы социальные цели организации (предприятия)?

7. Что такое «стратегия» и каково основное содержание стратегии управления персоналом?

8. Как стратегия управления персоналом связана с общей стратегией организации?

9. В чем состоит сущность кадрового планирования и каковы его особенности?

10. Какие показатели по труду необходимы организациям для анализа и планирования?

11. Каковы уровни и этапы кадрового планирования?

12. Как связаны между собой кадровое планирование, кадровый контроль и контроллинг?

Глава 5. Привлечение человеческих ресурсов

5.1. Процесс приема на работу и его основные этапы

Привлечение человеческих ресурсов в организацию подразумевает прежде всего прием на работу новых сотрудников. Процесс приема на работу подразделяется на несколько стадий:

Первая стадия – детализация требований к рабочему месту и кандидату на его замещение.

Вторая стадия – набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.

Третья стадия – отбор необходимого персонала.

Четвертая стадия – прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключение с ними трудового договора.

Рассмотрим основное содержание каждой из этих стадий.

5.2. Детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещение

Рабочее место – это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются за исполнителем данной должности. Описание рабочего места позволяет определить ряд критериев, по которым должны осуществляться процедуры набора и отбора кандидатов на занятие вакантных должностей. Обычно описание рабочего места включает название и код должности, группу по оплате труда, основные задачи (или описание сферы деятельности), полномочия, подчинение.

Основу описания рабочего места составляет анализ работы, в ходе которого определяются наиболее существенные характеристики работы и работника. Анализ работы (рабочего места) в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму.

1. Составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней.

2. Определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы.

3. Выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

4. С помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опроса) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы.

5. Информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места.

6. Разрабатывается личностная спецификация, т. е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.

Наряду с детализацией требований к рабочему месту в ряде случаев существенное внимание уделяется требованиям к личностным качествам претендента на замещение вакантной должности.

5.3. Набор кандидатов, желающих занять вакантные рабочие места

Основное назначение этого этапа состоит в том, чтобы создать определенный резерв кандидатов, из которого в дальнейшем организация могла бы отбирать работников, максимально полно соответствующих требованиям должности (или рабочего места). Значимость этой технологии состоит в том, что от грамотности ее проведения во многом зависит качество рабочей силы предприятия.

Набор персонала включает действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также действия по созданию резерва для отбора персонала.

Набор персонала осуществляется обычно за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние – предусматривают перемещение сотрудников, уже работающих в организации.

При привлечении работников со стороны могут быть использованы такие источники, как служба занятости, частные агентства по найму, набор будущих сотрудников в учебных заведениях, Интернете и др.

Набор с использованием внутренних источников предполагает проведение конкурсов на вакантные должности среди сотрудников предприятия или ротацию работников.

Как внешние, так и внутренние источники имеют свои преимущества и недостатки, которые представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

При появлении вакантных рабочих мест в настоящее время могут быть использованы различные альтернативы найму:

– лизинг персонала, т. е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы;

– сверхурочная работа;

– совмещение профессий;

– структурная реорганизация (или использование новых схем производства);

– временный наем.

5.4. Отбор будущих работников

Отбор персонала – процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.

На этом этапе обычно широко используются различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала можно условно разделить на две группы:

– пассивные методы, включающие изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование;

– активные методы, охватывающие собеседование, наблюдение, тестирование.

Наиболее распространенными методами оценки и отбора персонала являются анализ анкет, психологическое тестирование, деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование. Применение этих методов зависит от оцениваемых качеств.

Все большее признание в диагностике профессиональной пригодности различных категорий работников получает метод профессиограмм.

Алгоритм диагностики профессиональной пригодности с помощью метода профессиограмм можно представить следующим образом:

1) принятие решения о диагностике профессиональной пригодности;

2) определение качеств и способностей, необходимых претенденту на занимаемую должность;

3) количественная и качественная оценки этих требований (степень их выраженности);

4) построение профессиограммы, т. е. графика, отражающего стандартные требования к исполнителю должности или представителю профессии;

5) формирование блоков тестов для оценки наличия и степени выраженности у кандидатов требуемых качеств и способностей;

6) тестирование кандидатов;

7) анализ результатов тестирования и отбор кандидатов.

Например, руководителю любого уровня должны быть присущи следующие качества и свойства:

– концептуальное мышление;

– оперативность в работе;

– аналитичность;

– способности к администрированию;

– коммуникабельность;

– человечность;

– владение техникой управления;

– умение планировать;

– способность организовать коллектив;

– умение выбирать формы и направления взаимодействия с людьми;

– способность контролировать.

Однако степень необходимой выраженности этих качеств и функциональных способностей у менеджеров высшего, среднего и низшего уровней управления может быть различной.

Отбор качеств, необходимых для той или иной профессии, степень их выраженности определяются психологами и экспертами и служат основой для формирования профессиограммы, которая содержит набор критериев, учитываемых при отборе работников. Пример профессиограммы для руководителя низшего звена управления приведен в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Профессиограмма мастера (* 0 – наличие и необходимая степень выраженности качеств и способностей.)

Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма.

1. Сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности (рабочие места), включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов (об образовании, квалификации и т. п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».

2. Проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме.

3. Оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т. п. Опросники способствуют выявлению вкусов, привычек. Особое внимание на этой стадии уделяется тестированию. При этом используются тесты способностей, умений и навыков, тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния), ситуационные тесты и др. К групповым методам отбора можно отнести деловые игры, рассмотрение ситуаций в группах и т. д.

4. Проверка информации о состоянии здоровья (включая запросы в различные медицинские учреждения).

5. Серии последовательных интервью.

6. Окончательное решение о зачислении на работу (или об отказе).

5.5. Наем работников

В условиях рыночной экономики трудовой договор является основным правовым инструментом, регулирующим трудовые отношения в организации. Трудовой договор – это соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации по результатам отбора претендентов на вакантные должности.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий:

1) проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора;

2) оформление достигнутого соглашения;

3) прохождение предварительного испытания (если это оговорено).

В соответствии со ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю паспорт, трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета.

Кроме того, лицо, поступающее на работу, обязано предъявить документ об образовании, квалификации.

Трудовой договор составляется обычно по следующей схеме:

– общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия);

– обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция);

– обязательства работодателя по созданию условий труда;

– правила оплаты труда;

– режим рабочего времени;

– время отдыха;

– социальное обслуживание;

– льготы по социальному обслуживанию;

– ответственность сторон;

– условия пересмотра договора.

В соответствии со ст. 70 ТК РФ в трудовом договоре может быть установлен испытательный срок, в течение которого работник подтверждает (или не подтверждает) свою возможность работать в соответствующей должности. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принимается на работу без испытания.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

– лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;

– беременных женщин;

– лиц, не достигших возраста 18 лет и других категорий работников, отмеченных в ст. 70 ТК РФ.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой – хранится у работодателя.

Выводы

Привлечение человеческих ресурсов в организацию подразумевает прием на работу новых сотрудников. Процесс приема на работу подразделяется на несколько стадий: детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещение; набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место; отбор необходимого персонала; прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключение с ними трудового договора.

Рабочее место – это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются за исполнителем данной должности. Анализ рабочего места в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму: составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней; определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы; выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться; с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы (при этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы); информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места; разрабатывается личностная спецификация, т. е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.

Набор персонала включает действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также действия по созданию резерва для отбора персонала.

Набор персонала обычно осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние – перемещение сотрудников, уже работающих в организации. Как внешние, так и внутренние источники имеют определенные преимущества и недостатки.

Отбор будущих сотрудников – процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.

На этом этапе обычно широко используются различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала можно условно разделить на две группы:

– пассивные методы, включающие изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование;

– активные методы, охватывающие собеседование, наблюдение, тестирование.

Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма:

1) сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности (рабочие места), включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов (об образовании, квалификации и т. п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;

2) проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме;

3) оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т. п.;

4) проверка информации о состоянии здоровья, включая запросы в различные медицинские учреждения;

5) серии последовательных интервью;

6) окончательное решение о зачислении на работу (или об отказе).

Наем работников означает оформление трудовых отношений с будущими сотрудниками организации, прошедшими стадию отбора. На этом этапе между наемным работником и работодателем заключается трудовой договор.

Трудовой договор – соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.

Трудовой договор составляется обычно по следующей схеме:

– общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия);

– обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция);

– обязательства работодателя по созданию условий труда;

– правила оплаты труда;

– режим рабочего времени;

– время отдыха;

– социальное обслуживание;

– льготы по социальному обслуживанию;

– ответственность сторон;

– условия пересмотра договора.

Кроме того, в трудовом договоре могут быть определены дополнительные требования к работе и дополнительные льготы. В трудовом договоре может быть оговорен испытательный срок, в течение которого работник доказывает свою возможность (или невозможность) работать в определенной должности.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные стадии процесса приема на работу?

2. Как формируются требования к рабочему месту и кандидату на его замещение?

3. Как осуществляется набор кандидатов, желающих занять вакантные рабочие места?

4. Как осуществляется отбор будущих сотрудников?

5. Что представляет собой метод профессиограмм?

6. Как оформляются трудовые отношения?

Глава 6. Оценка человеческих ресурсов организации

6.1. Сущность и типы аттестации

Основной формой оценки качества человеческих ресурсов является аттестация работников.

Аттестация – это процедура формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в конкретной должности. Аттестация призвана способствовать совершенствованию деятельности предприятия в области подбора кадров, повышения квалификации сотрудников; принятию решений о соответствии работников занимаемым рабочим местам. Аттестация позволяет:

– определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

– провести диагностику персонала;

– выявить проблемы в кадровом обеспечении организации (предприятия);

– определить ценность сотрудников;

– обоснованно принимать решения, особенно связанные с высвобождением или развитием и обучением персонала.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала:

– государственных служащих;

– научных и научно-педагогических работников;

– персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности, а также в целях присвоения государственному служащему квалификационного разряда. Такая аттестация проводится не чаще одного раза в год и не реже одного раза в четыре года. Порядок проведения этой аттестации определяется федеральными законами и законами субъектов федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников – процедура присуждения ученых степеней и званий. Эта аттестация осуществляется Высшим аттестационным комитетом Российской Федерации (ВАК РФ), научно-исследовательскими организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями регламентирующих документов, утвержденных Правительством РФ.

Аттестация персонала организаций основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников и качества их труда. Такая аттестация служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, определения размера заработной платы, а также понижения в должности или увольнения сотрудника. Осуществление аттестации направлено на улучшение качественного состава персонала и определение степени его загруженности. Именно этот третий тип аттестации мы и будем рассматривать.

6.2. Виды и цели аттестации в организации

Основной целью аттестации работников организации является рациональная расстановка кадров и эффективное их использование.

При этом различаются три вида аттестации служащих и специалистов организации, каждый из которых имеет свои цели. В частности, выделяются очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Рассмотрим каждый из этих видов аттестации и его цели.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Эта аттестация преследует административные, информационные и мотивационные цели (табл. 6.1.).

Аттестация по истечении испытательного срока имеет целью выработку обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника.

Аттестация при продвижении по службе необходима для выявления потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Таблица 6.1. Цели очередной аттестации работников организации

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится обычно для укрепления структурного подразделения. Она имеет цель оценить готовность сотрудника к изменению должностных обязанностей и его готовность занять новое рабочее место.

6.3. Организация аттестации

Проведение аттестации предполагает определенную последовательность действий:

1) постановка цели аттестации, т. е. определяется, зачем она проводится, что оценивается;

2) определение объекта аттестации, т. е. категории работников, подлежащих аттестации;

3) установление критериев и стандартов оценки персонала;

4) подготовка аттестации;

5) проведение аттестации;

6) анализ итогов аттестации;

7) принятие решений по результатам аттестации.

Процесс проведения аттестации обычно подразделяется на три этапа.

1. Подготовительный этап.

На этом этапе определяются: цель аттестации; категории работников, подлежащих аттестации; критерии и стандарты оценки персонала.

Аттестации не подлежат:

– работники, проработавшие на предприятии менее года;

– работники, достигшие предпенсионного возраста;

– беременные женщины;

– женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

На подготовительном этапе назначаются сроки аттестации и формируются списки лиц, подлежащих аттестации.

График проведения аттестации должен быть заранее известен работникам, подлежащим аттестации, и не позже чем за две недели до начала ее проведения они должны представить в аттестационную комиссию отзывы-характеристики, подписанные руководителями.

Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение.

На подготовительном этапе определяются также субъекты аттестации, т. е. группа лиц, которым предоставляется право проводить оценку работников. Обычно в состав аттестационной комиссии входят пять-шесть человек. Персонально в состав аттестационной комиссии обычно включаются заместитель директора (директор) по управлению персоналом (председатель комиссии) и члены комиссии: руководители подразделений, в которых проводится аттестация сотрудников, юрист, психолог, представитель профсоюзной организации. В заключение этого этапа оформляется приказ о проведении аттестации. Заседание комиссии считается правомочным, если присутствуют 2/3 членов аттестационной комиссии. На заседании комиссии секретарь (или один из членов комиссии) ведет протокол.

2. Основной этап – проведение аттестации.

Этот этап предполагает прежде всего проведение разъяснительной работы, в ходе которой обнародуется график проведения аттестации (он должен быть доведен до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации), персоналу разъясняют цели и задачи аттестации, методику ее проведения, порядок подготовки необходимых документов. Далее начинает работать аттестационная комиссия, которая приглашает работников на аттестацию, рассматривает представленные ими документы (обычно это аттестационный лист и характеристика) и беседует с аттестуемыми работниками. При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка результата работы каждого сотрудника осуществляется на основе объявленных критериев и стандартов оценки, с учетом личного вклада работника в выполнение планов организации, соблюдения трудовой дисциплины и исполнения должностных обязанностей. На основании этого аттестационная комиссии путем открытого голосования дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы;

в) не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может также рекомендовать повысить работника в должности или направить его на обучение.

3. Заключительный этап – подведение итогов аттестации.

На этом этапе осуществляется принятие решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Аттестационная комиссия представляет администрации материалы аттестации, ее итоги и анализ. Руководство организации по итогам аттестации принимает определенные кадровые решения, которые оформляются в виде приказов.

Проведение аттестации дает экономический и социальный эффекты.

Экономический эффект от проведения аттестации проявляется в следующем:

1) снижаются издержки, связанные с ошибками при расстановке кадров;

2) сокращаются потери, выявленные недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

3) повышается ценность человеческих ресурсов организации;

4) становится выше качество управления.

Социальный эффект аттестации сводится к следующему:

1) повышается уровень доверия между руководством и работниками, прошедшими аттестацию;

2) возрастает уровень производительности труда в организации в целом;

3) улучшается психологический климат в коллективе.

Вместе с тем проведение аттестации может стать импульсом для увольнения сотрудников или их развития и обучения.

6.4. Методы оценки работников

Важная роль в процессе аттестации принадлежит методам оценки человеческих ресурсов организации. Выбор методов оценки во многом определяется спецификой деятельности персонала и каждого конкретного работника.

Однако существует определенный набор традиционных методов оценки. К числу традиционных методов можно отнести шкальную оценку. Суть этого метода в том, что отбираются наиболее существенные параметры работы и дается шкала оценок для каждого параметра. При этом используется, как правило, пятибалльная шкала, которая позволяет оценить сложность и качество работы.

Рассмотрим в качестве примера форму для оценки работы руководителя (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Форма для оценки работы руководителя

Окончание

Оценка по данной форме обычно определяется по пятибалльной шкале. Для оценки сложности и качества управленческого труда используются обычно следующие значения (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Оценка сложности и качества управленческого труда

Применение данного метода оценки отличается простотой, доступностью и малыми издержками. Этот метод позволяет высказать предложения по повышению заработной платы, повышению в должности, а также сделать выводы о необходимости обучения и повышения квалификации руководителя. Однако он имеет и определенные недостатки. В частности, высокая степень субъективизма в оценке, кроме того, объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей руководителя.

Экспертный метод обычно применяют для оценки персонала в продуктивно и стабильно работающих организациях. Этот метод предполагает привлечение к оценке персонала экспертов в области кадрового менеджмента. Преимущество этого метода в том, что к аттестации привлекаются высококвалифицированные специалисты. Недостатки состоят в том, что эксперты высказывают частное мнение. Кроме того, экспертная оценка дается на основе прошлых заслуг и не всегда учитывает потенциальные возможности работника.

Метод управления по целям основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Основными элементами управления по целям являются:

– постановка цели;

– планирование работы;

– текущий контроль;

– оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Этот метод позволяет и оцениваемым, и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы.

Метод ранжирования дает возможность сравнивать работников друг с другом. Он прост в использовании и позволяет легко разделить работников на хороших и плохих.

Пример применения метода прямого ранжирования приведен в табл. 6.4.

Таблица 6.4. Ранжирование

Однако этот метод становится очень громоздким, когда оценивается большое число работников.

6.5. Высвобождение и увольнение работников

Высвобождение работников (не следует сводить к увольнению) означает сокращение их численности за счет целенаправленных структурных и организационных мероприятий. Наиболее распространенными причинами высвобождения персонала являются: сокращение производства, диспропорции в численности персонала, техническое усовершенствование производства и др.

Существует несколько способов сокращения численности работников:

1) прекращение приема новых работников, рассчитанного на убыль персонала;

2) внутренние перемещения работников (из «трудоизбыточных» подразделений в «трудонедостаточные» подразделения);

3) отмена сверхурочных работ;

4) переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков;

5) увольнения.

Увольнение работников означает прекращение трудовых отношений по инициативе администрации организации. Увольнение обычно используется администрацией организации, во-первых, как инструмент освобождения от работников:

1) несоответствующих своей должности (или выполняемой работе),

2) плохо выполняющих свои обязанности,

3) нарушающих трудовую дисциплину;

во-вторых, как инструмент сокращения численности работников.

Увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией. Увольняемый работник получает, как правило, компенсацию в размере двухнедельной заработной платы.

В развитых странах практикуются различные формы увольнения:

– временное увольнение (оно применяется в период сокращения объема работ или в качестве наказания работника за нарушение трудовых норм и инструкций);

– ранний уход на пенсию;

– добровольное увольнение (как правило, такое увольнение подразумевает денежную компенсацию за добровольный уход работника из организации).

Практика увольнения предусматривает меры, позволяющие смягчить ситуацию увольнения. К таким мерам относятся:

– предоставление увольняемым сотрудникам возможности другой работы;

– «аутплэйсмент» – психологические и профориентационные занятия, проводимые с увольняемыми работниками.

6.6. Сертификация человеческих ресурсов

Сертификация наряду с аттестацией работников является одной из форм оценки человеческих ресурсов. Сертификация в данном случае означает документальное подтверждение независимыми экспертами соответствия персонала конкретной организации определенным требованиям. Такое подтверждение дает особый документ – сертификат.

Сертификация на любом рынке (будь то рынок товаров или рынок труда) имеет много общего. Суть ее состоит в том, что третья сторона, осуществляющая сертификацию и выдающая сертификат, гарантирует соответствие продукта (или ресурсов) определенным стандартам качества.

Сертификация осуществляется на основе заявки на проведение сертификации и в соответствии с Федеральными законами РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1-ФЗ «О защите прав потребителей», от 10 июня 1993 г. № 5151-1-ФЗ «О сертификации продукции и услуг», от 10 июня 1993 г. № 5154-1-ФЗ «О стандартизации».

Сертификация человеческих ресурсов может быть обязательной и добровольной. Например, обязательной можно считать сертификацию человеческих ресурсов высших и средних государственных учебных заведений, осуществляющих подготовку кадров. Добровольную сертификацию человеческих ресурсов может проводить любая организация для оценки качества своих человеческих ресурсов и поднятия престижа.

При этом сами аттестационные центры должны быть аккредитованы и отлицензированы в установленном порядке.

В процессе сертификации человеческих ресурсов проверяется соответствие профессиональной подготовки и производственного опыта требованиям к конкретной категории работников. Это соответствие определяется на базе нормативных документов для соответствующей категории работников.

В процессе сертификации участвуют органы, создающие стандарты для проведения сертификации; независимые экспертные органы, осуществляющие сертификацию, и человеческие ресурсы конкретной организации, которые проходят сертификацию.

При сертификации человеческих ресурсов организации используются различные методы – тесты, экзамены, деловые игры и т. п.

Ответственность сторон при проведении сертификации распределяется следующим образом:

1) уполномоченный орган, т. е. орган по сертификации, несет ответственность за правильность выдачи сертификата компетентности;

2) работодатель несет ответственность за правильность сведений, представленных о каждом кандидате (включая данные об образовании, стаже и т. п.);

3) экзаменационный (аттестационный) центр отвечает за объективность и беспристрастность оценки работников.

Сертификация человеческих ресурсов организации призвана способствовать улучшению их качества.

Выводы

Основной формой оценки качества человеческих ресурсов является аттестация работников.

Аттестация – это процедура формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в конкретной должности. Аттестация позволяет определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки; провести диагностику персонала; выявить проблемы в кадровом обеспечении организации (предприятия); определить ценность сотрудников; обоснованно принимать решения, особенно связанные с высвобождением или развитием и обучением персонала.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: государственных служащих; научных и научно-педагогических работников; персонала организаций основного звена управления.

Основной целью аттестации работников организации является рациональная расстановка кадров и эффективное их использование. При этом различаются три вида аттестации служащих и специалистов организации. В частности, выделяются очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Проведение аттестации предполагает определенную последовательность действий: постановку цели аттестации; определение объекта аттестации; установление критериев и стандартов оценки персонала; подготовка, проведение и анализ итогов аттестации; принятие решений по результатам аттестации.

Процесс проведения аттестации обычно подразделяется на три этапа:

1) подготовительный;

2) основной – проведение аттестации;

3) заключительный – подведение итогов аттестации.

Важная роль в процессе аттестации принадлежит методам оценки человеческих ресурсов организации. Выбор методов оценки во многом определяется спецификой деятельности персонала и каждого конкретного работника.

К числу традиционных методов можно отнести шкальную оценку. Суть этого метода в том, что отбираются наиболее существенные параметры работы и дается шкала оценок для каждого параметра. При этом используется, как правило, пятибалльная шкала, которая позволяет оценить сложность и качество работы.

Экспертный метод обычно применяют для оценки персонала в продуктивно и стабильно работающих организациях. Он предполагает привлечение к оценке персонала экспертов в области кадрового менеджмента. Преимущество этого метода в том, что к аттестации привлекаются высококвалифицированные специалисты. Недостатки состоят в том, что эксперты высказывают частное мнение. Кроме того, экспертная оценка дается на основе прошлых заслуг и не всегда учитывает потенциальные возможности работника.

Метод управления по целям основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени.

Метод ранжирования дает возможность сравнивать работников друг с другом.

Проведение аттестации может стать импульсом к увольнению сотрудников или развитию и обучению работников организации.

Высвобождение работников означает сокращение их численности за счет целенаправленных структурных и организационных мероприятий. Высвобождение не следует сводить к увольнению.

Увольнение работников означает прекращение трудовых отношений по инициативе администрации организации.

Сертификация наряду с аттестацией работников – одна из форм оценки человеческих ресурсов. Сертификация в данном случае означает документальное подтверждение независимыми экспертами соответствия персонала конкретной организации определенным требованиям. Такое подтверждение дает особый документ – сертификат.

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой аттестация как способ оценки качества человеческих ресурсов?

2. Какие виды и типы аттестации практикуются в Российской Федерации?

3. Как осуществляется аттестация персонала организации?

4. Какие методы используются для оценки работников в ходе аттестации?

5. Как осуществляется высвобождение и увольнение работников?

6. Как и для чего осуществляется сертификация человеческих ресурсов организации?

Глава 7. Улучшение качества человеческих ресурсов организации

7.1. Необходимость постоянного развития и обучения работников

Необходимость постоянного развития и обучения человеческих ресурсов организации продиктована целым рядом причин: развитием науки и техники, а также форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, предложения конкурентов и т. п.); освоением новых видов деятельности самой организацией.

Под развитием сотрудников организации понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации: обучение, повышение квалификации, переподготовку работников.

В развитии кадров важную роль играют:

– осуществление профессионального обучения;

– активизация потенциальных возможностей сотрудников, повышение их общеобразовательного уровня;

– поощрение новаторства и творчества.

Для развития человеческих ресурсов в современных организациях обычно осуществляются следующие мероприятия:

– поддержка способных к обучению работников;

– обеспечение распространения в организации знаний и передового опыта;

– принятие конкретных мер для снижения текучести кадров.

Важнейшим направлением развития человеческих ресурсов организации является обучение.

Работники организации (предприятия) получают первоначальную подготовку в различных учебных заведениях: руководители, специалисты и служащие заканчивают, как правило, высшие учебные заведения; рабочие – профессионально-технические училища (ПТУ), колледжи или приобретают специальные знания непосредственно на предприятии.

Подготовка специалистов и бакалавров осуществляется в государственных и негосударственных высших учебных заведениях и колледжах РФ на основе утвержденных государственных стандартов.

Как уже отмечалось, Государственный образовательный стандарт – директивный документ, в соответствии с которым осуществляется учебно-воспитательный процесс в высших учебных заведениях.

Утвержденный Министерством образования и науки РФ Государственный стандарт становится основой для разработки учебных планов вузов, по которым ведется подготовка специалистов. В учебных планах устанавливается объем часов, отведенных на изучение каждой дисциплины, определяется соотношение аудиторных часов и часов, отведенных на самостоятельную работу, а также устанавливается последовательность изучения дисциплин. Кроме того, в учебных планах определяется несколько дополнительных дисциплин, которые не предусмотрены стандартом, но введены по решению ученого совета вуза (вузовский компонент), и альтернативные дисциплины, изучаемые по выбору студентов.

Подготовка рабочих кадров осуществляется вне рабочего места и на рабочем месте.

В основном подготовка рабочих кадров вне рабочего места до недавнего времени проходила в ПТУ. При этом обучение в ПТУ длилось в течение трех – шести месяцев на основе Государственного образовательного стандарта и завершалось сдачей экзаменов и присвоением квалификации. В результате рабочий получал систему знаний, позволяющих ему успешно выполнять работу.

Подготовка рабочих в настоящее время все больше переносится на производство. Обучение на рабочем месте осуществляется главным образом в форме ученичества и наставничества, когда молодой рабочий работает рядом с высококвалифицированным рабочим и заимствует его приемы и навыки работы. Обучение на рабочем месте дешевле, но его качество ниже.

В этой связи представляется целесообразным создание на предприятиях учебно-консультационных пунктов (УКП), где будущие рабочие могли бы получать образование по программам, близким к программам ПТУ. Преподавать в этих УКП должны преподаватели ПТУ, а рабочие могли бы не только получать квалификацию, но и систематически повышать уровень своих знаний в УКП.

Ключевым вопросом управления профессиональным развитием является определение соответствия между профессиональными навыками, которыми должен обладать персонал, и теми навыками и знаниями, которыми он обладает в действительности.

Традиционные методы определения потребности в профессиональном росте – аттестация и подготовка индивидуального плана.

В ходе аттестации, как уже отмечалось, сотрудник обсуждает с администрацией перспективы своего профессионального роста.

Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития. Этот план представляет собой самооценку сотрудника. Он обычно строится по определенной схеме.

Bндивидуальный план развития

Фамилия, имя, отчество __________________________________

Должность _____________________________________________

Подразделение__________________________________________

1. Самооценка (применительно к занимаемой должности):

а) Каковы Ваши сильные стороны? __________________________

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?_____________________

2. План совершенствования:

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты?_______

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь? _______________

Важнейшим условием развития персонала в целом и каждого работника в отдельности является систематическое пополнение знаний путем профессионального обучения.

7.2. Процесс профессионального обучения и его этапы

Процесс профессионального обучения можно представить в виде следующего алгоритма:

– на первом этапе выявляется потребность в развитии (проводится аттестация, составляются индивидуальные планы развития);

– на втором – формируется бюджет обучения;

– на третьем – вырабатываются цели обучения;

– на четвертом – определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения;

– на пятом – проводится само профессиональное обучение;

– на шестом, заключительном, этапе полученные в результате обучения новые знания и навыки сопоставляются с потребностями в развитии, которые были определены на первом этапе, и оценивается эффективность обучения.

Критерии результативности труда различны. Так, у рабочих эффективность обучения определяется повышением выработки и ростом производительности труда.

Гораздо сложнее оценить эффективность обучения специалистов и менеджеров. Например, эффективность обучения специалистов службы управления персоналом могут косвенно характеризовать такие показатели-критерии, как количество вакантных должностей в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициенты текучести по категориям персонала и подразделениям.

Полученные в результате обучения знания и навыки устаревают и нуждаются в систематическом обновлении, что обусловливает необходимость не только подготовки, но и переподготовки и повышения квалификации кадров.

7.3. Виды, формы и методы обучения и их оценка

Виды обучения – это классификация учебных процессов по какому-либо основанию. Применительно к профессиональному обучению наибольшее распространение получили два вида обучения: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Форма обучения – организованное взаимодействие преподавателя и обучаемого. Обычно выделяются очная, очно-заочная (вечерняя) и заочная формы обучения. При этом когда речь идет о повышении квалификации работников организации, обычно выделяют обучение с отрывом от производства и обучение без отрыва от производства.

Методы обучения – способы исследования объектов изучения. Выбор методов обучения в значительной мере предопределяется видом и формой обучения.

Итак, исходя из двух видов обучения, отметим, что обучение на рабочем месте обычно осуществляется непосредственно в самой организации, а обучение вне рабочего места – в специальном учебном заведении.

Каждый из этих видов обучения имеет свои преимущества и недостатки, которые представлены в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте и вне рабочего места

Методы профессионального обучения, предназначенные для получения теоретических знаний и практического опыта, необходимых для практической работы по определенной специальности, можно классифицировать в зависимости от формы обучения. По этому признаку можно выделить методы обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: производственный инструктаж, ротация, подготовка в проектных группах.

Производственный инструктаж предусматривает разъяснение и демонстрацию приемов работы на рабочем месте.

Ротация – это перемещение работника на другую должность в целях самостоятельного приобретения им новых знаний и навыков работы.

Подготовка в проектных группах предполагает участие работников в специальных группах, созданных на предприятии для решения крупных, но ограниченных по срокам задач (например, разработка нового продукта или освоение новой технологии и т. п.).

Наиболее распространенными методами обучения в учебных заведениях являются: лекции, семинары, деловые игры, практические ситуации, обучение с использованием видео– и кинофильмов и др.

Наиболее распространенные методы обучения представлены в табл. 7.2. Как видно из приведенных данных, идеальных методов обучения не существует. Каждый имеет определенные преимущества и недостатки.

Таблица 7.2. Методы обучения и их оценка

Продолжение

Продолжение

Окончание

Наряду с традиционными методами обучения, такими как лекции и семинары, все более широкое распространение в практике профессионального обучения получают активные методы обучения – деловые игры, рассмотрение ситуаций, обучение «в фойе» и др.

7.4. Переподготовка и повышение квалификации кадров

В области переподготовки и повышения квалификации работников в организации (на предприятии) обычно ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач относятся:

– выработка стратегии развития кадров;

– определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;

– выбор форм и методов обучения сотрудников;

– программно-методическое и материально-техническое обеспечение процесса обучения;

– изыскание средств для обучения человеческих ресурсов организации.

Однако в переподготовке и повышении квалификации кадров имеется немало особенностей.

Подготовка кадров подразумевает обучение людей, которые не имели ранее профессии. Так, подготовка новых рабочих осуществляется обычно по индивидуальным, групповым и курсовым формам обучения специальных программ, обеспечивающих усвоение теоретического материала, а также приобретение профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных видов работ на современном предприятии.

Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новой профессии.

С позиций организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Эти особенности связаны прежде всего с контингентом рабочих. Переподготовку проходят, как правило, рабочие старших и средних возрастов, проработавшие часто весьма продолжительное время на предприятии по определенной профессии, что накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки рабочих предполагает:

1) определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

2) выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

3) проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т. е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии.

Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся, практическая направленность обучения, его этапность, создание среды обучения.

Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники организации (предприятия) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обучения обычно выделяют следующие:

– стремление сохранить работу;

– желание получить повышение или занять новую должность;

– интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;

– желание установить контакты с другими обучающимися.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

7.5. Подготовка резерва руководителей

В профессиональном развитии специалистов и руководителей имеются определенные особенности, которые должны в полной мере учитываться при организации их профессионального обучения.

В России подготовка руководителей осуществляется в соответствии Государственными образовательными стандартами. В частности, подготовка специалистов в области кадрового менеджмента проводится в различных высших учебных заведениях на основе Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 06.21.00 «Управление персоналом».

Государственный образовательный стандарт – директивный документ, в соответствии с которым осуществляется учебный процесс. В нем указываются требования к специалисту, необходимый набор знаний, умений и навыков, которыми он должен обладать, а также выделяются четыре цикла дисциплин:

1) гуманитарных и социально-экономических;

2) общих математических и естественно-научных;

3) общепрофессиональных;

4) специальных.

Так, в стандарте подготовки специалистов в области экономики труда и управления персоналом выделены такие требования, как знание этических и правовых норм, регулирующих межличностные отношения, способность находить нестандартные решения различных производственных и социальных задач, умение использовать на практике методы диагностики профессиональной пригодности работников и осуществлять мотивацию и стимулирование труда и др.

В цикле общих гуманитарных и социально-экономических дисциплин выделены: иностранный язык, история человечества, культурология, политология, правоведение, психология и педагогика, русский язык и культура речи, философия, социология, экономика и физическая культура.

К циклу общих математических и естественно-научных дисциплин относятся: математика, линейная алгебра, математический анализ, теория вероятностей и математическая статистика, информатика и концепции современного естествознания.

Цикл общепрофессиональных дисциплин охватывает: экономическую теорию, статистику, бухгалтерский учет, финансы, менеджмент, экономику труда, мировую и национальную экономику, маркетинг и экономику предприятия.

В цикл специальных дисциплин (т. е. дисциплин специализации) включены: экономика социально-трудовой сферы, рынок труда, поведение в организации, основы управления персоналом, информационные системы в управлении социально-трудовыми процессами, правовое регулирование социально-трудовых отношений, контроллинг и аудит персонала, конфликтология.

При этом по каждой дисциплине определен перечень вопросов, подлежащих обязательному освещению, и установлен объем времени для ее изучения в часах.

Утвержденный Государственный образовательный стандарт – основа для разработки учебных планов вузов, в соответствии с которыми осуществляется подготовка будущих руководителей.

Все это, с одной стороны, унифицирует подготовку специалистов в области управления и создает единое поле для конкуренции различных вузов, в которых проводится подготовка менеджеров.

Однако, с другой стороны, единые стандарты не позволяют в полной мере учесть запросы конкретной отрасли или региона при подготовке специалистов, ибо стандарты унифицированы. Правда, в рамках стандартов имеется региональный и вузовский компоненты, т. е. оставлено определенное количество часов (около 20 % учебного времени) на усмотрение учебного заведения для учета потребностей отраслей и регионов.

Однако полученные знания устаревают и нуждаются в пополнении. Поэтому процесс повышения квалификации и развития руководителей является одной из важнейших проблем управления персоналом.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно такая система предполагает решение трех задач.

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы к этому через определенное время.

Подготовка преемников – сложный многоступенчатый процесс, который можно представить следующим образом:

1) определение ключевых должностей и плана их замещения;

2) установление требований к руководителям;

3) подбор кандидатов в резерв;

4) выявление потребностей развития;

5) подготовка индивидуальных планов развития;

6) реализация планов развития;

7) оценка прогресса;

8) готовность к должности;

9) адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса – подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев.

1. Соответствие индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм).

2. Результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях.

3. Степень готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как уже отмечалось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.

Организация (предприятие) готовит из них резерв для замещения руководящих должностей.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится обычно на определенных принципах.

1. «Больше – лучше, чем меньше», т. е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т. е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3. Не создавать особой касты, т. е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду целей развития, т. е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели – формирования будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом[15].

Выводы

Одной из центральных проблем кадрового менеджмента является обучение и развитие персонала. Необходимость постоянного развития и обучения персонала обусловлена целым рядом причин: развитием науки и техники и форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды; освоением новых видов деятельности; развитием самой фирмы.

Затраты на развитие персонала оказываются в настоящее время не менее эффективными, чем вложение капитала в техническую реконструкцию производства. При этом помимо отдачи в виде повышения производительности труда, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного психологического климата, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации.

Определение потребности в развитии и обучении персонала осуществляется главным образом на основе таких методов, как аттестация и составление индивидуальных и стандартных планов развития.

Основой развития персонала является профессиональное обучение. Профессиональное обучение представляет собой процесс овладения определенным уровнем знаний и навыков деятельности по конкретной профессии и специальности. Этот процесс подразделяется на несколько взаимосвязанных этапов: определение потребности в развитии и обучении работников; формирование бюджета обучения; определение целей обучения; разработка программ и выбор методов обучения; осуществление обучения; оценка обучения, т. е. сопоставление новых знаний и навыков, полученных в результате обучения с определенной на первом этапе потребностью в развитии.

Главной целью обучения персонала является обеспечение всех подразделений фирмы работниками, имеющими достаточный уровень квалификации. Эффективность обучения определяется рядом факторов: пониманием целей обучения, мотивацией обучения, поощрением обучающихся, практической направленностью обучения, его этапностью, а также созданием среды обучения.

Наибольшее распространение получили два вида обучения: обучение на рабочем месте и обучение в учебном заведении. Каждый из этих видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Все большее распространение в настоящее время получает дистанционное обучение, которое позволяет руководителям и специалистам удовлетворять свои образовательные потребности параллельно с основной деятельностью путем использования информационных технологий.

На предприятиях осуществляются подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

Подготовка кадров – это обучение людей, которые не имели ранее профессии. Переподготовка кадров означает освоение новой профессии. При этом переподготовку проходят обычно работники, имеющие определенные профессии.

Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений, навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

При подготовке резерва руководителей обычно выделяют два направления: преемники (или дублеры) и молодые сотрудники с лидерским потенциалом. Преемники (или дублеры) – это кандидаты на замещение определенных должностей, которые уже готовы (или будут готовы через некоторое время) к работе в этих должностях. Подготовка молодых сотрудников с лидерским потенциалом не носит конкретной целевой направленности. Из этих сотрудников организация готовит резерв для замещения руководящих должностей вообще.

Вопросы для самопроверки

1. Почему необходимо постоянное развитие и обучение работников в современной организации?

2. Каковы основные направления развития человеческих ресурсов организации?

3. Каковы основные этапы процесса профессионального обучения?

4. Какие преимущества и недостатки имеет обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места?

5. Каковы основные преимущества и недостатки наиболее распространенных методов обучения?

6. В чем состоят и чем отличаются подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров?

7. Как осуществляется подготовка преемников и дублеров?

8. На каких принципах должна строиться работа с резервом молодежи, обладающей лидерским потенциалом?

Глава 8. Деловая карьера и служебно-профессиональное продвижение

8.1. Сущность и виды деловой карьеры

Деловая карьера – это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации. По мере продвижения по служебной лестнице увеличивается вознаграждение, связанное с деятельностью работника, происходит его самовыражение в трудовой деятельности, повышается удовлетворенность трудом. Таким образом, карьера может рассматриваться как индивидуально осознанная позиция и поведение работника, связанные с его трудовым опытом и деятельностью.

Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную. Основными стадиями профессиональной карьеры являются обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию.

Предварительный этап можно охарактеризовать как этап накопления знаний и профессиональной ориентации. Он включает обучение в школе, в среднем и высшем специальном учебном заведении. Человек заканчивает этот этап обычно до 25 лет. В течение этого периода он находит, как правило, вид деятельности, наиболее отвечающий его возможностям, и начинает заботиться о самоутверждении.

С момента поступления на работу начинается этап становления, который переживает человек обычно в возрасте 25–30 лет. Этот период характеризуется переходом от теории к практике, освоением выбранной профессии, формированием квалификации, самоутверждением, стремлением к независимости.

Следующий этап деловой карьеры отмечается как этап продвижения и переживается людьми в возрасте от 30 до 45 лет. В течение этого периода у работника накапливаются практический опыт и знания, возникает потребность в достижении более высокого статуса и самовыражении. Нередко этот период сопровождается конфликтами, соперничеством и конкуренцией.

Этап сохранения занимает в жизни человека период от 45 до 60 лет и представляет собой пик совершенствования квалификации и активной деятельности, независимости и самовыражения. Большинство успешных топ-менеджеров, политиков и бизнесменов в различных странах находятся именно в этом возрасте. Работник стремится передать свои знания молодежи и рассчитывает на уважительное отношение к себе со стороны окружающих.

Завершающий этап карьеры люди переживают обычно в возрасте 60–65 лет. В этот период они, как правило, все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают психологический и физиологический дискомфорт. Работник задумывается о пенсии и готовится к уходу с работы. Этот этап характеризуется кризисом деловой карьеры. Работники, находящиеся на этом этапе, обычно заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить свои доход за счет новых источников, которые заменили бы им в будущем заработную плату после ухода на пенсию.

Обобщенная характеристика профессиональной карьеры менеджера представлена в табл. 8.1.

Карьера внутри организации охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера рассматривается обычно в трех аспектах: как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение.

Вертикальное продвижение связано с продвижением вверх по иерархической лестнице организации. Горизонтальное – предполагает ротацию кадров или расширение и усложнение решаемых задач на прежней должности. Горизонтальная ротация кадров широко практикуется на многих японских фирмах. Японцы считают, что менеджер должен быть специалистом, способным работать на любом участке. Поэтому руководитель обычно не задерживается на одной должности более чем на три года.

По японским понятиям считается, например, вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта и руководитель отдела снабжения поменяются местами. В результате горизонтальной ротации у руководящих работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и подготовить предложения по их совершенствованию.

В некоторых случаях внутри организации наблюдается ступенчатая карьера, которая сочетает элементы вертикального и горизонтального продвижения и является достаточно эффективной.

Таблица 8.1. Основные этапы профессиональной карьеры менеджера

Центростремительное продвижение (или скрытая карьера) предполагает приближение работника к руководящему ядру организации. Это продвижение может проявляться в форме получения допуска к неформальным источникам информации, приглашения работника на недоступные ему ранее встречи и собрания, а также в форме доверительного обращения или поручения отдельных важных для руководства фирмы заданий.

8.2. Планирование деловой карьеры

Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до предполагаемого его увольнения организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение этого работника по системе должностей и рабочих мест. При этом работник должен знать не только перспективы своего служебного роста на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры предполагает взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие достигается при соблюдении определенных условий путем:

– достижения взаимосвязей целей организации и работника;

– направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника;

– открытости процесса управления карьерой;

– изучения и обоснованной оценки потенциала работника и установления наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых при решении кадровых вопросов.

В настоящее время распространены две модели построения карьеры – американская и японская.

Американская модель рассматривает переход работника из одной фирмы в другую как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся тем, что ушедший от них сотрудник добился успеха в другом месте. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме – лучшая рекомендация и гарантия получения новой работы в другой фирме.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этом продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативы конкретных руководителей.

На российских предприятиях планирование карьеры основывается преимущественно на диверсифицированном подходе.

Планирование карьеры работников, как уже отмечалось, должно обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами конкретных сотрудников, что позволяет установить продуктивные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должно строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Весьма интересную гипотезу по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый В.Ф. Оствальд, который исследовал биографии многих великих людей и пришел к выводу, что для получения высоких результатов важны не только определенные черты характера, но и условия, способствующие в наибольшей степени достижению этих результатов. Свою гипотезу Оствальд изложил в книге «Великие люди», которая вызвала большой интерес. Практический вывод из этой гипотезы для управления персоналом состоит в том, что в условиях возрастания творческих начал в трудовой деятельности руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивации труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту на вакантную должность должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации кадров обеспечивает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещения и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

– ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения;

– регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям;

– разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры;

– перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение в должности.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления человеческими ресурсами, позволяющая организации не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Его создание позволяет фирме в определенной мере быть независимой от внешнего рынка труда. Однако формировать такой рынок в полном объеме могут себе позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и накопление в фирме опыта и квалификации.

Основным условием эффективности внутрифирменного рынка труда является непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющее планировать и осуществлять их продвижение в фирме. В учебных центрах, созданных для этого, проводится организационная работа по целому ряду направлений:

– совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп для обмена опытом и информацией;

– расширение бригадных форм работы в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

– пересмотр трудовых функций работников с усилением их ответственности за результаты труда и т. п.

Чтобы эффективно управлять деловой карьерой, необходимо обеспечить составление личных планов. Личные планы могут иметь специ фические особенности. Содержание личного плана руководителя должно, например, включать три основных раздела:

1) оценка жизненной ситуации;

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) частные планы и цели деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.

8.3. Служебно-профессиональное продвижение

Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны. Термин «служебно-профессиональное продвижение» более привычен для нас, а понятие «карьера» реже используется в российском кадровом менеджменте. Под служебно-профессиональным продвижением принято понимать предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера же отражает фактическую последовательность занимаемых должностей и рабочих мест.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике далеко не всегда достигается.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в России, на примере линейных руководителей предприятия.

Эта система состоит из пяти основных этапов.

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений и отбор будущих сотрудников из числа наиболее способных студентов, склонных к руководящей работе.

На завершающей стадии этого этапа студентам выдается характеристика-рекомендация для непосредственного направления на работу на данном предприятии.

Второй этап – работа с молодыми специалистами (бывшими студентами-выпускниками), принятыми на предприятие. Молодым специалистам назначается испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти подробное знакомство с предприятием. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается обычно стажировка в подразделениях предприятия.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителями стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах предприятия.

Третий этап – работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена управления (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение двух или трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они обучаются, как правило, на курсах повышения квалификации и замещают эпизодически отсутствующих руководителей. На завершающей стадии этого этапа проводятся повторный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для замещения вакантных должностей начальников (или заместителей начальников) более крупных подразделений (цехов, отделов и т. п.). Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях; возможна их горизонтальная ротация.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На этом этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится в соответствии с индивидуальными планами. За каждым назначенным на должность руководителя закрепляется наставник-руководитель высшего звена управления для индивидуальной работы с ним.

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена управления, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования каждого конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем его продвижении по службе.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также конкретное предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях.

Следует, однако, отметить, что существует ряд общих требований, предъявляемых к личностно-деловым качествам менеджеров всех уровней управления.

8.4. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

Труд менеджера – это труд работника, профессионально занятого в аппарате управления. Поэтому социально-экономическая природа труда в сфере управления в полной мере характерна и для менеджера. Работу менеджера трудно измерить с помощью натуральных показателей. Менеджер использует своеобразные предметы и орудия труда. Период его обучения довольно продолжительный, а к качеству подготовки менеджера предъявляются повышенные требования.

Вместе с тем менеджер – это профессиональный специалист в области управления, обладающий определенной экономической, технической и психологической подготовкой, необходимой для руководства персоналом.

Программы подготовки менеджеров включают обычно широкий набор дисциплин, обеспечивающий глубокие познания в области макро– и микроэкономики, маркетинга и прогнозирования, финансов и цен, товароведения и логистики, внутренней и внешней торговли, а также права, бухгалтерского учета и аудита. Учитывая тот факт, что работа менеджера прежде всего связана с управлением людьми, в процессе их подготовки особое внимание уделяется изучению социологии и психологии, психологии труда, психологии личности, педагогики и других наук, изучающих человека и межличностные отношения.

Наряду с суммой знаний, которые могут быть получены в процессе обучения, менеджер должен обладать такими личностными качествами, как новаторство и целеустремленность, оригинальность в достижении поставленных целей, практичность, деловитость, честность, смелость и изобретательность.

Кроме того, менеджер должен стремиться всегда к доведению начатого дела до конца и непременному достижению поставленных целей.

Наличие специальных знаний и необходимых качеств позволяет менеджеру эффективно выполнять свою работу, основное содержание которой сводится к следующему: умению организовывать и планировать правильные управленческие решения и обеспечивать их выполнение, а также руководить коллективом на уровне организации (или подразделения). При этом менеджер должен уметь общаться с людьми, устанавливать деловые контакты, побуждать работников к производительной деятельности, находить выход из конфликтных ситуаций.

Неотъемлемой обязанностью менеджера являются подбор, расстановка и обучение работников. Причем менеджер должен быть предельно объективным независимо от своих симпатий (или антипатий). Кроме того, он должен уметь подчиняться и соблюдать субординацию.

Усилия менеджера должны быть направлены на то, чтобы каждый работник фирмы был максимально заинтересован в повышении производительности и качества своей работы. Главным критерием работы фирмы в современных условиях является получение прибыли. Однако получение прибыли должно достигаться не любой ценой, а с учетом социальной ответственности менеджера и соблюдения этических норм.

Личностно-деловые качества менеджера в значительной мере предопределяют его опыт и способности. Опыт руководителя формируется в результате его обучения, приобретения практических навыков, умений и привычек. Опыт – это профессиональное мастерство, которое во многом зависит от стажа работы.

Управленческие способности – качества личности, данные от природы. Они не сводятся только к знаниям и навыкам, а предполагают наличие врожденных способностей быть лидером, обладать умением влиять на поведение других людей. Например, сангвиники и слабо-выраженные холерики имеют больше шансов стать хорошими менеджерами, чем флегматики или меланхолики, благодаря хорошим коммуникативным качествам. Коммуникабельность, т. е. способность к общению, – необходимое качество для менеджера, так как одно из основных требований, предъявляемых к руководителю, – умение устанавливать контакты.

Коммуникабельность позволяет реализовать на практике основные функции управленческого общения: обмен информацией, передачу эмоционального отношения и обеспечение изменения поведения в результате общения. Менеджер постоянно общается с руководителями и подчиненными, с коллегами и друзьями. При этом коммуникабельность зависит не только от врожденных качеств человека, но и от других особенностей. В частности, от адаптивных качеств, т. е. умения реагировать на изменение ситуации, стремления доминировать (или сотрудничать), поведения в экстремальных ситуациях и обаяния. Последнее особенно важно для менеджера, так как обаятельные люди пользуются симпатией и доверием. Обаятельный человек обычно отличается профессионализмом и эрудицией, остроумием и психологической защищенностью, неординарной внешностью и независимостью суждений.

Наряду с коммуникабельностью и обаянием важнейшим требованием, предъявляемым к личности менеджера, является компетентность. Компетентность, как уже отмечалось, – это прежде всего знание менеджером объекта управления, что предполагает наличие специального образования, общей эрудиции и стремления к самосовершенствованию. Компетентность предполагает также системность мышления и наличие организаторских способностей.

Системность мышления проявляется в умении руководителя быстро постичь задачу, определить цель, рассмотреть возможные варианты ее достижения и выбрать оптимальный вариант с учетом сложившейся ситуации. При этом крайне важно предвидеть результаты принятого решения и обеспечить его осуществление. Системность мышления основывается на системном подходе, который, как уже отмечалось, предполагает умение рассматривать процессы и явления в единой системе со всеми функциональными связями и зависимостями.

Организаторские способности менеджера проявляются прежде всего в подборе и расстановке кадров, а также в его способности понимать психологию коллектива, активизировать деятельность подчиненных, быть критичным (сохраняя при этом чувство такта) и самокритичным, быть требовательным к себе и подчиненным.

Организаторские способности включают такие составляющие, как целеустремленность, гибкость, работоспособность.

Управленческие способности – это качества, которые являются субъективными условиями успешного осуществления определенного вида деятельности, т. е. это природные предпосылки индивида к умению руководить людьми.

Личностно-деловые качества менеджера – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от многих факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Например, дисциплинированность менеджера может зависеть от присущего ему самоконтроля, внутренней организованности, осознания своей социальной роли. Но может зависеть и от боязни неожиданного контроля вышестоящего руководителя или от действия всех перечисленных причин вместе.

Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, могут быть подразделены на три группы:

1) профессиональная компетентность, т. е. знание дела;

2) организаторские способности;

3) морально-этическая зрелость.

Профессиональная компетентность наряду с наличием специальных знаний, полученных в соответствующем учебном учреждении, и собственных трудовых навыков предполагает определенный интеллектуальный уровень менеджера и его способность руководить людьми. Кроме того, для менеджера важнейший аспект профессиональной компетентности – способность быть предпринимателем, т. е. наличие коммерческих способностей.

Вторая группа требований охватывает ряд качеств, характеризуемых как организаторские способности. К числу этих качеств следует отнести: коммуникабельность, решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, умение влиять на других людей.

Третью группу требований, предъявляемых к личностно-деловым качествам менеджера, можно охарактеризовать как морально-этическую зрелость: стремление к независимости и опора на собственные силы, стиль общения, стиль взаимодействия, стиль руководства, стремление к успеху, надежность, терпимость, честность и эмоциональная стойкость.

Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, схематично представлены на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Личностно-деловые качества менеджера

Для подтверждения степени наличия у конкретного менеджера каждого из перечисленных выше качеств может быть использован специальный арсенал тестов. С помощью тестов можно оценить интеллект руководителя, его способность к управлению людьми, а также склонность к предпринимательской деятельности.

Для оценки организаторских способностей могут быть применены тесты на решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, коммуникабельность, способность к объективной самооценке, умение влиять на других людей, рациональное использование времени.

Представление о морально-этической зрелости менеджера могут дать тесты, характеризующие уживчивость, умение ладить с людьми, стиль руководства, стиль общения, стиль взаимодействия, тесты на стремление к успеху, надежность, терпимость, эмоциональную стойкость и честность.

Характер и содержание труда менеджера наряду с наличием общих черт имеют определенные национальные особенности, которые определены менталитетом каждой нации.

Перейдем непосредственно к рассмотрению организации труда менеджера.

8.5. Организация труда руководителя

В деятельности руководителя принято выделять такие две составляющие, как умение:

1) возглавить коллектив;

2) организовать личную работу.

Умение возглавить коллектив заключается в способности направлять усилия коллектива на решение задач, стоящих перед данной организацией (предприятием). В этой части в содержание труда руководителя входят:

– определение главных и частных целей деятельности организации (предприятия) и путей их достижения;

– организация функционирования системы управления;

– руководство подготовкой и осуществлением необходимых управленческих решений;

– анализ и оценка эффективности реализации принятых решений в целях внесения необходимых коррективов в текущую деятельность;

– подбор, расстановка и работа с кадрами.

Организуя работу персонала, менеджер должен руководствоваться общими правилами, основное содержание которых можно свести к следующему:

1) обеспечить использование каждого работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу организации;

2) установить строгую ответственность каждого подчиненного за порученное ему дело и контролировать исполнение;

3) поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

4) уметь определять стратегические и тактические цели организации и обеспечивать их достижение.

Важным условием успешного руководства коллективом является умение менеджера не только видеть стратегические цели организации, но и направлять усилия коллектива на достижение этих целей. При этом необходимо умение руководителя опираться на коллектив, привлекать подчиненных к принятию решений. Менеджер должен уметь создавать свою «команду», т. е. сплоченный коллектив сподвижников, способный решать стоящие перед организацией задачи. Наличие такой «команды», с одной стороны, позволяет избежать ошибок в принятии ответственных решений, а с другой стороны, повышает активность работников, приобщая их к принятию решений.

Однако создание «команды» не означает снижения ответственности руководителя и вседозволенности в поступках. Наоборот, хорошему руководителю должны быть присущи нетерпимость к недостаткам и высокая требовательность к себе и своим подчиненным. В то же время руководителю должна быть присуща высокая культура общения, проявлениями которой являются такт, вежливость, деликатность в общении с подчиненными.

Руководитель – это не только глава организации (или подразделения), но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Поэтому забота о коллективе и каждом работнике в отдельности – неотъемлемая черта хорошего руководителя. Об этом говорится в «теории человеческих отношений» Э. Мэйо, это доказывает практика японского менеджмента. В ответ на заботу руководителя работник старается выполнить порученное дело лучше и быстрее, что в конечном счете повышает эффективность работы организации.

Эффективность работы организации в значительной мере зависит от организации труда руководителя, его умения работать с людьми и умения организовать свою работу.

Организация личной работы – это прежде всего выработка руководителем оптимального применительно к конкретным условиям режима собственного труда.

Правильная организация личной работы предполагает и владение такими основными видами труда руководителя, как работа с документами, телефонные разговоры, служебные контакты и беседы с посетителями, проведение совещаний, контроль исполнения.

Директора крупных организаций в нашей стране затрачивают на работу с документами до 20 % рабочего времени. Существуют различные направления сокращения времени работы с документами: ограничение избыточной информации, объема документов, поступающих к руководителю, делегирование полномочий и передача права подписи документов ответственным исполнителям в рамках, предусмотренных законодательством. Подпись руководителя должна ставиться на наиболее важных документах.

Для экономии времени при составлении документов целесообразно шире использовать технические средства. Например, применение диктофонов позволяет избежать написания черновиков документов и сократить время подготовки документов в 2–3 раза.

Беседы с посетителями могут проводиться по инициативе руководителя или по просьбе подчиненного. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предложения, например, по следующей схеме: суть предложения или просьбы сотрудника, что намерен или может сделать он сам по данному вопросу, что мешает (или тормозит) осуществлению его предложений, чего он хочет конкретно от руководителя, кто из работников непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать их решению.

При проведении беседы руководитель должен выслушать мнение подчиненного и по полученной в ходе беседы информации принять решение.

Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо установить график их приема в зависимости от перечня служебных вопросов и категорий работников, а также выделить определенные дни недели и часы для приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры занимают до 25 % времени руководителя. При этом анализ показывает, что на многие звонки руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме. Поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы, задаваемые по телефону.

Совещания составляют значительный вес в структуре затрат рабочего времени руководителей (15–20 %). Их проведение – необходимая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабатываются и выносятся на обсуждение варианты управленческих решений и обычно принимаются решения. Кроме совещаний, на которых принимаются решения, могут проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений и оценке их результатов, а также оперативные совещания.

Проведению совещания предшествует определенная подготовительная работа. Приступая к подготовке совещания, важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежащих обсуждению. Далее нужно собрать и подготовить информацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздается участникам совещания заранее), определить круг участников, время и место проведения совещания. Приглашаться на совещание должны только работники, компетентные в обсуждаемой проблеме (при этом желательно, чтобы число приглашенных на совещание было не более десяти человек). Время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня до обеда. При этом желательно, чтобы продолжительность совещания не превышала регламента. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до 1 часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении. Например, в зале заседаний, а не в общей комнате или в кабинете руководителя.

В процессе подготовки совещания обычно участвуют и технические исполнители (секретари, референты и т. п.). В частности, им поручается оповещение участников совещания о времени, месте и цели совещания, а также подготовка технической базы для проведения совещания.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует основную цель совещания, напоминает регламент, сообщает о времени работы совещания и предоставляет слово выступающим. При этом возможны различные способы проведения совещания: слово могут получать участники совещания по заранее составленному списку, по желанию выступить в ходе совещания, по решению председательствующего. Оптимальная продолжительность выступления в прениях от 3 до 5 минут. Обычно за это время выступающий успевает изложить свои основные соображения по обсуждаемому вопросу и при соблюдении регламента все участники совещания получают возможность высказаться.

Во время обсуждения вопросов на совещании руководитель следит за регламентом, направляет обмен мнениями по обсуждаемым проблемам путем постановки дополнительных вопросов и предложений высказаться. При этом крайне важно фиксировать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному решению обсуждаемых проблем.

В заключение руководитель подводит итоги совещания. По его результатам обычно, кроме протокола, составляется еще директивный документ, в котором отражается принятое решение. За претворением принятого решения в жизнь осуществляется контроль, который возлагается обычно на компетентную комиссию, сформированную из числа участников совещания. По ходу реализации решения тоже могут проводиться специальные совещания, но они требуют меньшей подготовки и ограничиваются, как правило, выступлениями ответственных за реализацию решения и ответами на вопросы.

Своевременное и качественное выполнение подчиненными решений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполнением поручений. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабочего времени руководителя значительное место (до 20 %). Контроль должен быть непрерывным, комплексным, действенным.

8.6. Социальная ответственность и этика руководителя

Форсированное внедрение научно-технических достижений в практику хозяйственной деятельности обусловливает концентрацию капитала и производства. В результате складывается ситуация управленческого доминирования, которая состоит в том, что менеджерам, или наемным управляющим, истинные хозяева предприятий (обычно акционеры) доверяют управление капиталом и людьми. При этом на длительное время менеджерам предоставляется полная свобода действий и принятия решений с целью обеспечения максимальной прибыли владельцам предприятий.

За принятые решения и выполненные действия менеджер не только отчитывается перед акционерами, но и несет юридическую ответственность, т. е. отвечает перед законом. Однако закон не может предусмотреть все случаи жизни. Поэтому, являясь составной частью общества, организация (предприятие) должна исходить из ответственного поведения, укрепляя тем самым нравственные основы общества. Так возникает социальная ответственность менеджмента.

Проблема социальной ответственности бизнеса – одна из наиболее актуальных проблем современной российской экономики. Сердцевиной проблемы социальной ответственности являются этика человека, его представление о добре и зле.

Обычно социальная ответственность рассматривается на уровне корпораций, и уже сложилось определенное понимание корпоративной социальной ответственности (КСО). В частности, по мнению М. Палацци и Дж. Статчера, «…социальная ответственность представляет собой основу философии или образ отношений между предпринимательскими кругами и обществом, причем для их реализации и устойчивости в течение длительного периода времени эти отношения требуют руководства»[16].

В процессе эволюции концепций корпоративной социальной ответственности сформировались три ее основные интерпретации[17].

Первая концепция (классический подход) подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса – увеличение прибыли акционеров без нарушения законов. Сторонником этой концепции является американский экономист, лауреат Нобелевской премии М. Фридман, который подробно изложил свои взгляды в статье «Социальная ответственность бизнеса – делать деньги». Эту концепцию принято характеризовать как концепцию «корпоративного эгоизма».

Вторая концепция, прямо противоположная позиции М. Фридмана, была разработана Комитетом по экономическому развитию и получила название «теории корпоративного альтруизма». Суть ее в том, бизнес должен не только заботиться о прибыли, но и делать максимальный вклад в решение общественных проблем, повышая качество жизни людей и обеспечивая сохранность окружающей среды.

Третья концепция может быть охарактеризована как теория «разум ного эгоизма». Сторонники этой концепции призывают не только «де лать хороший бизнес», но и производить за счет прибыли расходы на социальные и благотворительные программы. Эти затраты хотя и сокращают текущую прибыль, зато в долгосрочной перспективе создадут благоприятное социальное окружение, а следовательно, обеспечат устойчивую прибыль в будущем.

К сожалению, в настоящее время для большинства российских предприятий в лучшем случае характерен классический подход, несмотря на его временную ограниченность.

Следует отметить, что формирование социальной корпоративной ответственности в России происходит в условиях укрепления частного сектора в экономике, роста амбиций российских компаний и их стремления соответствовать зарубежным стандартам взаимодействия с обществом при одновременной минимизации затрат на персонал и социальные нужды регионов.

В современных зарубежных источниках социальная ответственность часто трактуется как обязательства бизнеса, взятые на себя самостоятельно, поддерживать устойчивое экономическое развитие через работу с сотрудниками, их семьями, местными сообществами и обществом в целом с целью улучшения качества жизни путем действий, полезных как для бизнеса, так и для развития общества в целом.

Не отрицая эти определения в целом, отметим, что, по нашему мнению, социальную ответственность уместно рассматривать на уровне не только корпорации, но и организации (предприятия).

В этой связи представляется целесообразным уточнить определение социальной ответственности бизнеса на более низком уровне управления.

По нашему мнению, социальная ответственность организации (предприятия) – это добровольный отклик организации (предприятия) на нужды общества и добровольное соблюдение ею общепринятых экономических, правовых и нравственных норм.

Таким образом, социальная ответственность на уровне и предприятия, и корпорации может рассматриваться в трех основных аспектах: как экономическая ответственность, правовая ответственность и этическая ответственность.

Рассмотрим каждый из этих аспектов.

Экономическая ответственность организации (предприятия). На уровне организации экономическую ответственность принято ассоциировать с ее миссией, осуществлением выпуска продукции или оказанием услуг, необходимых обществу. Реализуя свою миссию, организация удовлетворяет определенные потребности общества и извлекает при этом прибыль от результатов своей деятельности.

Кроме того, экономическую ответственность необходимо рассматривать и с точки зрения учета администрацией предприятия экономических интересов персонала. Это касается прежде всего вопросов стимулирования: размеров и своевременности выплаты заработной платы, оплаты отпусков, сверхурочных работ, доплат за вредные условия работы и других аспектов стимулирования труда.

Правовая ответственность подразумевает необходимость законо-послушания бизнеса в условиях развития рыночных отношений. Деятельность предприятий должна соответствовать ожиданиям общества, зафиксированных в правовых нормах. Применительно к организациям (предприятиям) правовая ответственность должна основываться на безусловном соблюдении законов РФ, а также на неукоснительном соблюдении трудового законодательства. При этом на уровне предприятия имеется в виду соблюдение норм Трудового кодекса РФ в отношениях между администрацией и персоналом.

Этическая ответственность требует от предприятий издержек, не предусмотренных правовыми нормами, но отвечающих нормам морали.

Кризис 90-х гг. ХХ в. охватил не только российскую промышленность, но и торговлю. На прилавки предприятий розничной торговли хлынули товары низкого качества, часто небезопасные для здоровья людей. Последствия социальной безответственности сказались незамедлительно.

Учитывая изложенное выше, а также опыт в формировании корпоративной социальной ответственности развитых стран, наиболее актуальными для современной России представляются следующие мероприятия по совершенствованию социальной ответственности:

1) улучшение законодательной базы как основы для совершенствования социальной ответственности;

2) введение практики социальных отчетов предприятий, в которых должен быть отражен уровень реальной социальной ответственности предприятий;

3) усиление контроля государственных органов за проведением социальной политики предприятий розничной торговли.

Социальная ответственность предприятий, особенно в части их этической ответственности, предполагает проведение определенных благотворительных мероприятий. При этом имеются существенные отличия российской практики благотворительности от практики благотворительности западноевропейских стран.

Для благотворительности на Западе характерно согласование этой деятельности с коммерческими планами компании, а также ее планирование (выделение приоритетов и критериев оценки). Кроме того, корпоративная благотворительность – один из способов выражения социальной позиции компании, а сотрудничество корпораций в сфере благотворительной деятельности с органами государственной власти во многих странах обязательно.

В России же наблюдается непонимание или отрицание потенциальных выгод от социальной активности. Российскими предприятиями осуществляется преимущественно поддержка единичных благотворительных мероприятий. И все-таки некоторые из них для достижения деловых целей начинают отдавать приоритет репутации и социальной ответственности.

8.7. Стиль управления

В процессе управления человеческими ресурсами менеджер выполняет различные функции, прежде всего формирует стратегию организации. На основе анализа исходной ситуации и предвидения он четко определяет стратегические цели и этапы их достижения, ставит задачи перед подчиненными, составляет план действий и обеспечивает реализацию плана и достижение поставленных целей.

В условиях научно-технической революции менеджер должен осуществлять и экспертно-инновационную функцию, которая тесно связана со стратегической функцией и предполагает ориентацию руководителя на нововведения, создание в организации атмосферы новаторства, развитие внутрифирменного предпринимательства и т. п.

Одной из основных функций руководителя является административная, которая предполагает организацию контроля, создание необходимых условий для деятельности персонала, координацию деятельности подчиненных.

Возрастание доли человеческого фактора в деятельности современной организации ведет к усилению социальной функции руководителя. Эта функция предполагает подбор, обучение и развитие персонала, стимулирование и мотивацию труда работников, создание в организации благоприятного морально-психологического климата.

Все перечисленные выше функции выполняют руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления, но доминирование тех или иных функций в деятельности менеджера во многом зависит от его места в управленческой иерархии.

Основные задачи руководителей высшего звена управления состоят в формировании организационной культуры фирмы и создании ее делового кредо, что находит свое выражение в определении миссии организации, ее ценностей и политики. Высшее руководство формирует структуру и систему управления фирмы, представляет ее на переговорах. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны и много-плановы. Их осуществление требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, а также наличия талантов политика, дипломата, публициста, оратора. К высшему звену руководителей относят обычно директора предприятия и его заместителей. Эта «команда» высшего руководства подбирается обычно первым руководителем.

Руководители среднего звена управления – это менеджеры, которые возглавляют основные подразделения фирмы, например начальники цехов, отделов и др. Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и занимают промежуточное положение между высшим руководством и руководителями низшего звена управления, которые выдают задания исполнителям. Руководители среднего звена управления во многом определяют осуществление на практике стратегии и политики организации, сформированных на высших этажах власти. В рамках своей компетенции руководители среднего звена решают кадровые вопросы в своих подразделениях: принимают и увольняют работников, поощряют и наказывают своих подчиненных.

Руководители низшего звена управления – это начальники участков, руководители групп, бригадиры, мастера и т. п. Они работают непосредственно с исполнителями и несут ответственность за их действия. Именно эта категория менеджеров осуществляет непосредственное управление персоналом. В их обязанности входят организация и координация труда исполнителей, обеспечение своевременного и качественного исполнения заданий, контроль за использованием оборудования, материалов и других ресурсов. От этих руководителей в конечном счете зависят состояние дисциплины и внедрение нововведений. Менеджеры низшего звена управления имеют право в установленном порядке поощрять и наказывать подчиненных, делать соответствующие представления руководителям подразделений и высшему руководству фирмы.

Существенную помощь менеджерам всех уровней управления в руководстве персоналом оказывают социально-психологические службы, функционирующие на крупных предприятиях.

Деятельность социально-психологических служб на предприятии протекает по трем основным направлениям.

1. Исследование коллективов и отдельных групп. Постановка проблемы. Проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных.

2. Социальное проектирование, т. е. разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и т. п.

3. Консультативная деятельность, т. е. оказание помощи руководителям, обучение персонала.

Социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований, которые в зависимости от способа исследования и объема могут быть подразделены на:

1) изучение работника с помощью других людей по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе». Это изучение может быть организовано с использованием анкет, интервью, деловых игр и т. д.;

2) исследования, проводимые во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент);

3) изучение конечного результата деятельности работника.

В ходе социальных и психологических исследований применяется как обычное (открытое) наблюдение, так и включенное наблюдение, т. е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко применяется эксперимент для проверки гипотез и методики. Эксперименты проходят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т. е. в трудовых коллективах.

Наиболее широко применяемые методы в социально-психологических исследованиях – опрос, интервью, беседа. Они дают глубокую и развернутую картину субъективного мира опрашиваемых.

Одной из сложнейших проблем кадрового менеджмента, которую невозможно решить без помощи социальной психологии, является проблема управления неформальными группами. Эти группы могут иметь как позитивные, так и негативные установки, формирующие соответствующие нормы поведения. Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей, и деятельность этих групп должна поддерживаться администрацией. Менеджеры должны помогать таким группам ощущать дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению целей фирмы, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает приемы, направленные против деятельности подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: в драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности, показывать недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы, и прежде всего недоверие к лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), объединить принадлежность к группе с ущербностью, некомпетентностью и т. п.

Нередко менеджеру приходится вести индивидуальную работу с подчиненными. При этом имеются правила, которые можно определить, как технологию индивидуальной работы с персоналом. Существуют следующие виды технологии индивидуальной работы с персоналом: профессиональный отбор и обучение, помощь в адаптации, развитие деловых и морально-психологических качеств подчиненных, нейтрализация вредных склонностей и привычек.

В индивидуальной работе с подчиненными обычно выделяются следующие стадии: теоретического обоснования технологии, разработки и реализации процедур-ситуаций, установления критериев и замера результатов.

На стадии теоретического обоснования технологии индивидуальной работы с персоналом выделяются три составляющие.

1. Определение вида технологии индивидуальной работы с персоналом. Например, выбор технологии индивидуальной работы по направленному развитию такого качества работника, как лидерские способности.

2. Подбор и изучение литературы по психологии и этике личности, консультации у специалистов, осмысление собранной информации и составление плана действия.

3. Сбор максимально полной информации о работнике с использованием различных каналов коммуникации (личные наблюдения, выявление мнений членов коллектива, выявление позиции кадровой службы, анализ самооценки работника и т. п.).

На следующей стадии разрабатываются и реализуются процедуры-ситуации: подготовительные, функциональные, контрольные и итоговые.

Подготовительные процедуры-ситуации включают серию бесед руководителя с подчиненным в целях постепенного расположения работника к себе, привлечения его к формальному и неформальному сотрудничеству.

Функциональные процедуры-ситуации предполагают создание условий в коллективе для проявления работником своих качеств (например, лидерских).

Контрольные процедуры-ситуации планируют использование подготовленных руководителем заданий для работника, выполнение которых позволяет судить о направленности и интенсивности его лидерской роли.

Итоговые процедуры-ситуации должны обобщать всю информацию и подготавливать выводы и предложения.

На стадии установления критериев и замера результатов в качестве критериев могут выступать доброжелательность и заинтересованность работника в общении, восприятие работником адресованных ему просьб и поручений и добросовестное их исполнение, проявление инициативы в решении вопросов, имеющих положительное значение для деятельности коллектива, и т. п.

Для замера результатов обычно используются тесты, анкетный опрос коллектива.

Деятельность менеджера в части управления персоналом получает свое концентрированное выражение в стиле руководства.

Стиль работы руководителя – одна из сторон более широкого понятия – стиля управления как единства стилей различных видов управленческой деятельности.

Процесс управления состоит из следующих элементов, тесно связанных между собой единством взаимодействия: определение целей и осуществление функций управления, стиль управления, организация деятельности аппарата управления, обеспечение наиболее полного использования потенциала управления, его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В этом единстве стиль управления выступает в качестве системообразующего элемента, формирующего особые качества всех остальных элементов процесса управления. Будучи элементом процесса управления, стиль управления в свою очередь выступает как система по отношению к объединяемым им элементам. К таким элементам относятся: традиции управления, формы и правила административного распорядительства, общественные формы управления и самоуправления, контроль исполнения управленческих решений и др.

Стиль управления как система может рассматриваться и в другом аспекте – как единство стилей разных видов управленческой деятельности: стиля руководства, стиля исполнительской деятельности в аппарате управления организации (предприятия), стиля деятельности общественных органов управления.

Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно-распорядительной деятельности: пределы самостоятельности предприятий и органов управления, сбалансированность прав и обязанностей, строгая согласованность распорядительных действий.

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Обычно выделяют два крайних стиля руководства – автократичное и демократичное.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Дуглас МакГрегор называл теорией «X» и характеризовал ее следующими положениями:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичное руководство Д. МакГрегор называл теорией «Y», его концепция состоит в следующем:

1) труд – процесс естественный; если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы к труду не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя и их работа сама явится вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

На некоторых предприятиях встречается либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает.

Характеристика всех перечисленных стилей управления приведена в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Характеристика стилей управления

Окончание

Рис. 8.2. «Решетка менеджмента»

Автократичный, демократичный и либерально-попустительский стили управления в чистом виде встречаются довольно редко. Обычно стиль работы менеджеров фирмы можно определить с помощью двухмерной модели, составленной Блейком и Мутоном и получившей название «решетки менеджмента». В этой модели можно соотнести учет в управлении интересов фирмы, коллектива в целом и отдельных работников (рис. 8.2.).

Представленная модель позволяет описать довольно большое количество стилей управления. Однако Блейк и Мутон ограничились лишь стилями, представленными на схеме.

Выводы

Деловая карьера – это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации. Существуют различные признаки классификации карьер. В частности, карьеры могут быть классифицированы по возможности осуществления (потенциальная и реальная); по времени осуществления (нормальная, скоростная, медленная, десантная); по характеру карьерной стратегии (типичная, устойчивая, прерывная).

Однако наиболее часто в кадровом менеджменте рассматриваются два вида карьеры: профессиональная и внутриорганизационная. Профессиональная карьера отражает продвижение работника в различных организациях. Основными стадиями профессиональной карьеры являются обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Внутриорганизационная карьера рассматривается обычно в трех аспектах: как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение.

Профессиональная и внутриорганизационная виды карьеры тесно взаимосвязаны, что создает предпосылки для планирования деловой карьеры. Планирование деловой карьеры – обоснованное и целенаправленное перемещение работника по службе с учетом его личных качеств, возможностей и ожиданий, а также с учетом возможностей и потребностей организации.

Менеджер – это руководитель, профессионально участвующий в управлении. Поэтому к личностно-деловым качествам менеджера предъявляется ряд общих требований. Эти требования обычно подразделяются на три крупных блока: профессиональная компетентность, организаторские способности и морально-этическая зрелость.

За принятые решения и выполненные действия менеджер несет юридическую ответственность. Однако существует еще и социальная ответственность менеджера, которая подразумевает его добровольный отклик на нужды общества, добровольное соблюдение нравственных норм. Сердцевина проблемы социальной ответственности – этика менеджера, его представление о добре и зле. Этика менеджера проявляется в его отношениях с подчиненными, коллегами, клиентами. Социальная ответственность и этика менеджеров организации в значительной мере формируют имидж фирмы и определяют отношение к ней в обществе.

В деятельности менеджера можно выделить два основных направления:

1) организация личной работы (или самоменеджмент);

2) организация работы подчиненных.

Первое направление охватывает планирование личного рабочего времени, работу с документами, служебные контакты и беседы с посетителями, подготовку и проведение собраний, совещаний, переговоров и др.

Второе – предполагает умение менеджера определять цели деятельности предприятия (подразделения), ставить задачи перед подчиненными, принимать правильные решения и обеспечивать их выполнение, а также способность использовать каждого работника на той работе, где он по своим деловым качествам и личным наклонностям может принести наибольшую пользу фирме. Организация труда руководителя формирует в конечном счете стиль управления, т. е. привычную манеру поведения менеджера по отношению к подчиненным. Различаются обычно диаметрально противоположные автократичный и демократичный стили управления. Для соотнесения в процессе руководства интересов фирмы с интересами персонала и отдельных работников разрабатывается «решетка менеджмента».

Вопросы для самопроверки

1. Что такое «деловая карьера»?

2. Каковы основные этапы профессиональной карьеры?

3. Что включает внутриорганизационная карьера?

4. Что представляет собой служебно-профессиональное продвижение?

5. Как осуществляется планирование деловой карьеры?

6. В чем проявляется профессиональная компетентность руководителя?

7. Что подразумевается под организаторскими способностями руководителя?

8. Что подразумевает морально-этическая зрелость руководителя?

9. В чем заключается социальная ответственность менеджера?

10. Каковы основные направления организации личной работы менеджера?

11. Что такое стиль управления?

12. Какие стили руководства используются в управлении людьми?

13. Что представляет собой двухмерная модель Блейка и Мутона (или «решетка менеджмента»)?

14. Что означает «социальная ответственность организации (предприятия)»?

15. Какие концепции социальной ответственности бизнеса вы знаете?

Глава 9. Использование человеческих ресурсов организации

9.1. Кадровый потенциал организации (предприятия)

Кадровый потенциал организации (предприятия) – это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации (предприятия).

Современный менеджмент рассматривает улучшение использования кадрового потенциала организации как главный резерв повышения эффективности ее функционирования. В этой связи первостепенной задачей кадрового менеджмента становится анализ кадрового потенциала и изучение возможностей трудового коллектива. Трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата.

В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. При исследовании кадрового потенциала широко используются методы системного анализа (метод декомпозиции и метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей), а также экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Как известно, одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Системный подход применительно к управлению персоналом предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции, операции – на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метод сравнений, который дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени, сравнивая желаемое состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Необходимым условием системного анализа является метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспертно-аналитический метод применительно к исследованию кадрового потенциала предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонентов, позволяющий отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») базируется на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

В отечественной литературе по управлению человеческими ресурсами улучшение использования кадрового потенциала часто рассматривается как более полное использование возможностей трудового коллектива.

Трудовой коллектив – это совокупность индивидов, объединенных общей работой и целями организации.

Для трудового коллектива характерны определенные признаки. Важнейшими из них являются:

– общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание интересов личности, коллектива и общества;

– взаимопомощь;

– наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

– дисциплина;

– выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

Трудовые коллективы классифицируют по различных признакам.

По виду деятельности и особенностям конечного продукта выделяют две большие группы:

1) коллективы производственных отраслей (промышленности, торговли, сельского хозяйства, строительства и других отраслей, относящихся к сфере материального производства);

2) коллективы непроизводственных отраслей, конечным продуктом деятельности которых являются различного рода услуги (здравоохранение, физкультура, социальное обеспечение, образование, культура и искусство и др.).

По формам собственности, на основе которой они действуют, выделяют трудовые коллективы:

– действующие на основе государственной собственности;

– работающие на базе кооперативной, акционерной собственности;

– занятые трудом в частном секторе;

– действующие как совместные предприятия с иностранными фирмами;

– использующие имущество профсоюзных и других общественных организаций;

– занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных предприятиях.

По продолжительности существования бывают:

– трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

– временные трудовые коллективы (для решения конкретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специфическим признакам:

– по численности работающих в них;

– составу работников (возраст, пол, уровень образования, квалификация, национальная принадлежность);

– условиям деятельности (функционирование в нормальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом) и др.

– степени формализованности (с жесткой организацией – производственные трудовые коллективы, со сравнительно гибкой организацией – учебные заведения, научные учреждения, творческие объединения);

– уровню сплоченности (степени развитости коллективистских отношений);

– интересам (охотничьи, спортивные, туристические).

Эти признаки во многом определяют структуру, содержание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т. е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношение между этими элементами.

Различают пять типов структуры трудового коллектива. В каждом типе структуры реализуется соответствующий ему вид социальных отношений (табл. 9.1).

Производственно-функциональная структура состоит из производственных подразделений, создаваемых в соответствии с приказами, распоряжениями, штатными расписаниями. Возникающие в этих группах служебно-деловые формальные отношения между работниками обусловлены должностными инструкциями, договорами и другими документами. Эти отношения носят безличный характер, т. е. не зависят от того, кто персонально выполняет ту или иную трудовую функцию. Производственно-функциональные отношения вытекают из разделения труда и его специализации. Они бывают двух разновидностей:

– отношения по горизонтали, т. е. между работниками, занимающими одинаковое социальное положение. Это отношения взаимной ответственности;

– отношения по вертикали, т. е. между руководителями и подчиненными.

Таблица 9.1. Пять типов структуры трудового коллектива

Однако эти отношения взаимной ответственности, которые тесно связаны между собой.

Трудовой коллектив выполняет определенные экономические, управленческие и социальные функции.

Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и других процессов, в результате которых реализуется миссия организации.

Выполнение управленческих функций предполагает выдачу управляющих воздействий субъекта на объект управления.

Реализация социальных функций связана с активизацией человеческого фактора. Осуществление этих функций проявляется в постановке и решении задач социального развития коллектива.

Существуют три уровня объединения работников в коллектив:

– основной коллектив – предприятие в целом; это высший уровень объединения;

– вторичный коллектив – промежуточный уровень; это коллективы цехов, отделов;

– первичный коллектив – нижний уровень; это бригады, секторы, лаборатории.

Первичный трудовой коллектив представляет собой микросреду, в которой формируются трудовые и социальные качества работников, групповые ценности и нормы поведения. Особенность первичных трудовых коллективов в том, что здесь закладываются устойчивые повседневные личные контакты между их членами. Такое непосредственное личное общение служит основой для возникновения эмоциональных, межличностных отношений. Часто эти первичные (контактные) коллективы называют малыми группами, определяющим признаком которых является не малочисленность, а непосредственность коммуникационных связей между их членами.

9.2. Трудовая деятельность и ее основные характеристики

Человек реализует себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд.

Труд – это целесообразная деятельность человека по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивидуума и общества в целом.

Процесс труда включает следующие элементы: сам труд, предметы труда и средства труда.

К предметам труда относятся сырье, материалы, полуфабрикаты, информационные потоки и т. п.

Средствами труда являются: машины, приборы, инструменты, различные виды оборудования и др.

Человек обладает рабочей силой – способностью к труду. Реализуя эту способность, он с помощью средств труда, используя предметы труда, создает материальные и духовные блага, необходимые для его существования.

В процессе труда в результате деятельности человека трансформируется предмет труда и создается новый продукт.

Трудовая деятельность человека характеризуется такими физиологическими критериями, как тяжесть и напряженность работы, интенсивность труда, темп и ритм работы.

Тяжесть работы устанавливается количеством затрачиваемой работником энергии для выполнения этой работы.

Напряженность работы определяют напряжением нервной системы: памяти, внимания, слуха, зрения и т. д.

Интенсивность труда отражает затраты энергии работника в единицу времени.

Темп работы исчисляется количеством движений человека в единицу времени.

Ритм работы – это равномерное чередование выпуска продукции в единицу времени.

Все эти понятия учитываются при организации трудовой деятельности на предприятии.

Важнейшей проблемой физиологии труда является проблема работоспособности человека. Во время трудовой деятельности функциональная способность человеческого организма может значительно изменяться во времени. Эти изменения называются динамикой работоспособности.

Различаются следующие стадии работоспособности.

1. Нарастающая работоспособность. В этот период работоспособность повышается и в конце его достигает максимального уровня.

2. Стадия устойчивой работоспособности. Она характеризуется высокими технико-экономическими показателями и является выражением нормального функционального состояния организма человека, занятого трудом.

3. Стадия развивающегося утомления. На этой стадии уровень технико-экономических показателей начинает снижаться, ухудшается качество продукции, нарастает напряженность физиологических функций.

Значительное влияние на работоспособность оказывают условия труда работающих. К мероприятиям по поддержанию работоспособности можно отнести:

– использование функциональной музыки;

– производственную гимнастику;

– применение рациональных режимов труда и отдыха.

В процессе труда изменяется и природа самого человека: развиваются его способности и умения, появляется производственный опыт. Роль труда состоит в том, что он является одним из основных условий здоровья, самоуважения и удовлетворенности человека.

9.3. Производительность труда и факторы, влияющие на ее уровень

Важнейший показатель экономической эффективности использования человеческих ресурсов – производительность труда. Этот показатель является также одним из основных критериев эффективности управления людьми.

На уровне отдельного работника производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени по формуле:

В = V : Т,          (9.1)

где В – выработка (производительность труда);

V – объем произведенной продукции;

Т – рабочее время.

На уровне организации (предприятия) производительность труда определяется как отношение результата деятельности к среднесписочной численности работников. Например, производительность труда по промышленному предприятию исчисляется как отношение выпущенной продукции к среднесписочной численности работников по формуле:

ПТ = ВП / ЧР,          (9.2)

где ПТ – производительность труда;

ВП – выпущенная продукция (в стоимостном или натуральном выражении);

ЧР – среднесписочная численность работников.

Чем выше производительность труда, тем эффективнее используются человеческие ресурсы организации, тем эффективнее работа организации (предприятия) в целом.

Наряду с показателями производительности труда в ряде случаев рассчитываются показатели трудоемкости, которые отражают затраты рабочего времени на производство продукции и исчисляются по формуле:

ТЕ = Т / ВП,          (9.3)

где ТЕ – трудоемкость;

Т – рабочее время.

Существует несколько методов определения выработки на уровне предприятия: натуральный, трудовой и стоимостной.

Натуральный метод выработки рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах – тоннах, штуках, килограммах и т. п. Главным его достоинством является то, что он просто и точно характеризует производительность труда. Однако этот метод применим только при производстве однородной продукции, а большинство промышленных предприятий выпускает различные виды промышленной продукции, несопоставимые по своей натуральной форме.

Трудовой метод предполагает использование в качестве измерителя трудоемкости нормо-часы. Если за определенный период времени нормы времени не меняются, то оценка в нормо-часах позволяет довольно точно измерить производительность труда.

Стоимостным методом рассчитывают выработку по объему производства продукции, выраженному в денежном измерении, в рублях. Этот метод наиболее универсален, так как позволяет измерять уровень и динамику производительности труда. Для определения выработки стоимостным методом используются различные стоимостные показатели выпуска продукции: валовая продукция, товарная, условно-чистая и др.

Выработка и трудоемкость находятся в обратной зависимости между собой: при снижении трудоемкости выработка увеличивается, а при повышении выработки трудоемкость снижается. Эту зависимость можно представить в виде формул:

В = 100 × d / 100 – d,          (9.4)

d = 100 × В / 100 – В,          (9.5)

где В – рост выработки, %;

d – снижение трудоемкости, %.

Измерение выработки в разных отраслях экономики имеет свои особенности.

Если в промышленности, как уже отмечалось, выработка определяется отношением объема выпущенной продукции к среднесписочной численности промышленно-производственного персонала за тот же период времени, то в строительстве выработка (производительность труда) определяется как отношение объема строительно-монтажных работ (в сметных ценах) к среднесписочной численности работников, занятых на строительно-монтажных работах; в торговле выработка определяется отношением объема розничного товарооборота к среднесписочной численности работников торговли, а в сфере услуг – отношением стоимости услуг без учета стоимости материалов за определенный период времени к среднесписочной численности персонала предприятия сферы услуг за тот же период.

На уровень производительности труда оказывает влияние множество факторов. В настоящее время факторы роста производительности труда укрупненно объединяются в три группы.

Первая группа – факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования основных инвестиций и материальных основных средств. Эти факторы охватывают состояние техники и технологии, уровень механизации и автоматизации труда и др.

Вторая группа – социально-экономические факторы. Это состав и качество работников (их квалификация), условия труда, отношение к труду и т. п.

Третья группа – организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управлению персоналом. В частности, к этой группе факторов можно отнести специализацию, кооперацию и комбинирование производства; стиль управления, трудовую дисциплину и психологический климат.

В настоящее время производительность труда в отраслях российской экономики оставляет желать лучшего. Это обусловлено и состоянием техники, которая физически изношена и морально устарела, и отсутствием необходимых инвестиций (в том числе и в производственное обучение), и отсутствием эффективной системы стимулирования и мотивации труда, а также недостатками в организации производства.

Однако существуют и определенные резервы повышения производительности труда, которые обычно классифицируются следующим образом.

1. Общегосударственные резервы связаны с размещением производства на территории страны с учетом наличия материальных, трудовых, естественных и других ресурсов.

2. Региональные резервы характеризуются рациональным использованием производительных сил конкретных регионов.

3. Межотраслевые резервы определяются главным образом возможностями улучшения межотраслевых хозяйственных связей и совершенствованием транспортных потоков продукции.

4. Отраслевые резервы указывают на возможность повышения производительности труда за счет развития эффективной специализации и кооперации предприятий внутри отрасли.

5. Внутрипроизводственные резервы повышения производительности труда как самая крупная группа резервов включают улучшение использования рабочего времени, улучшение структуры и использования персонала, повышение технического уровня производства на основе его механизации и автоматизации.

Управление производительностью труда на уровне организации (предприятия) включает следующие элементы:

– измерение и оценку производительности труда;

– планирование и реализацию мероприятий, направленных на повышение производительности труда;

– осуществление контроля за производительностью труда и реализацией мероприятий, направленных на ее повышение;

– измерение и оценку воздействия запланированных мероприятий на повышение производительности труда.

Повышение производительности труда в организациях (на предприятиях) становится реальным, когда задания по росту производительности труда увязываются с расходами на персонал.

9.4. Затраты на персонал

Затраты на персонал включают оплату труда основного производственного персонала, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость бесплатного питания (осуществляемого за счет фирмы) и другие выплаты в натуральном выражении, осуществляемые работодателем, предоставление жилья работникам, стоимость профессионального обу чения, культурно-бытовых условий, обеспечение персонала одеждой и налоги на заработную плату.

В соответствии со статьей Налогового кодекса РФ в расходы работодателя на персонал, учитываемые при налогообложении, включаются:

– все начисления работникам в денежной и натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки;

– компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда;

– премии и единовременные поощрительные начисления;

– расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контрактами и коллективными трудовыми договорами.

Однако в целом расходы на персонал в России значительно ниже, чем в развитых странах. Доля заработной платы в себестоимости продукции в России колеблется на уровне 20 %. В развитых странах она в 2 раза больше.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные.

Основные расходы на персонал включают заработную плату и премии.

Дополнительные расходы включают:

• единый социальный налог, подоходный налог;

• страховые взносы по добровольному страхованию;

• оплату отпусков;

• оплату больничных листов;

• затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности;

• расходы на обеспечение выполнения санитарно-гигиенических требований;

• затраты на обучение, повышение квалификации, переподготовку работников;

• расходы на привлечение персонала;

• прочие затраты.

Кроме того, в состав дополнительных расходов на персонал включаются социальные расходы:

• оплата транспортных расходов;

• оплата медицинских и оздоровительных услуг;

• компенсация расходов на питание;

• оплата спецодежды и пр.[18]

В условиях экономического кризиса наблюдается тенденция сокращения расходов на персонал. При этом в первую очередь снижаются дополнительные расходы на персонал, в том числе социальные. Однако при сокращении производства снижаются и основные расходы (имеет место снижение заработной платы и сокращение работников). Эта тенденция противоречит концепции социального партнерства и отражает конфликт интересов работодателей и наемных работников.

За последние годы в России многое сделано для обеспечения упорядочения оплаты труда: повышен размер минимальной оплаты труда, пересмотрены тарифы, внесены изменения в налоговую систему. Однако многие проблемы еще ждут своего решения. Из-за физического износа основных производственных фондов учащаются случаи травматизма на производстве, не всегда соблюдаются правила техники безопасности, низким остается уровень заработной платы, не создана еще эффективная система мотивации труда.

Выводы

Труд – это целесообразная деятельность человека по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивидуума и общества в целом.

Процесс труда включает следующие элементы: сам труд, предметы труда и средства труда. В процессе труда в результате деятельности человека трансформируется предмет труда и создается новый продукт.

Трудовая деятельность человека характеризуется такими физиологическими критериями, как тяжесть и напряженность работы, интенсивность труда, темп и ритм работы.

Цель трудовой деятельности – получение результата, т. е. производство продукции или оказание услуг. Обобщающим показателем, характеризующим эффективность трудовой деятельности, является производительность труда.

На уровне отдельного работника производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени, а на уровне предприятия исчисляется как отношение выпущенной продукции к среднесписочной численности работников.

На производительность труда оказывают влияние факторы основного капитала, социально-экономические факторы и организационные факторы.

На предприятиях применяются две формы организации труда – индивидуальная и бригадная. Их отличительный признак – участие в выполнении производственного задания и ответственность за его результаты одного или нескольких лиц.

Производительность труда сопоставляется с затратами на персонал. Эти затраты подразделяются на основные и дополнительные.

Основные расходы охватывают заработную плату и премии.

Дополнительные расходы на персонал включают: единый социальный налог; страховые взносы; оплату отпусков; оплату больничных листов; затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности; затраты на обучение, повышение квалификации, переподготовку работников; затраты на привлечение работников и пр.

В состав дополнительных расходов на персонал включаются также социальные расходы, в которые включаются оплата медицинских и оздоровительных услуг, спецодежды, компенсация расходов на транспорт, питание и т. п.

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой трудовая деятельность человека и какими физиологическими критериями она характеризуется?

2. Какова роль показателя «производительность труда» в оценке использования человеческих ресурсов организации (предприятия)?

3. Как рассчитывается производительность труда на уровне организации (предприятия)?

4. Какие факторы влияют на производительность труда?

5. Какие существуют резервы повышения производительности труда?

6. Какие расходы относятся к основным затратам на персонал?

7. Что включают дополнительные расходы на персонал?

8. Что представляют собой социальные расходы?

Глава 10. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности

10.1. Стимулирование трудовой деятельности

Являясь одним из основных принципов управления человеческими ресурсами, стимулирование предполагает поощрение или наказание работников в зависимости от полученных ими результатов. При этом принято считать, что стимулирование труда представляет собой механизм, при котором активная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей каждого работника.

Стимулами труда можно называть любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность и влияет на ее результаты.

Система стимулирования тесно связана с административно-правовыми методами управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того результата деятельности работников, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования, используемая в кадровом менеджменте, включает различные группы стимулов. В частности, можно выделить их в зависимости:

– от направленности – поощрение или наказание;

– объектов – индивидуальное или коллективное стимулирование;

– содержания – материальное и нематериальное стимулирование;

– способа оказания воздействия – прямое (непосредственное) или косвенное (опосредованное) стимулирование;

– времени – своевременное, опережающее или отсроченное стимулирование.

Рассмотрим основные группы материальных и моральных стимулов, действующих в современной российской экономике.

Основным материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага, является получение дохода, который в условиях рыночной экономики имеет определенную структуру.

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда.

2.1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим работы).

2.3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки.

3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньше нормативной).

3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии.

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

4.3. Из фонда руководителя подразделения.

4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

5. Социальные выплаты (в связи с семейным положением, болезнью и т. д.).

6. Дивиденды по акциям предприятия.

Моральные (внеэкономические) стимулы включают в себя:

– моральное стимулирование;

– стимулирование свободным временем;

– организационное стимулирование.

Моральное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующих повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения. Сюда же можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование деловой карьеры, проведение различных конкурсов и соревнований на звание лучших по профессии и т. д.

Стимулирование свободным временем – стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

– общее – для всех работников;

– эталонное – для работников, которые достигли определенных результатов;

– соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Системы морального (внеэкономического) стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно невысокое.

Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Существует множество форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающих денежных вознаграждений:

– продвижение по службе;

– публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;

– увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;

– специальные статьи во внутрифирменной прессе;

– сообщения и фотографии на специальных стендах;

– специальные поручения как выражение доверия руководства;

– почетные знаки и грамоты.

Однако при всей важности морального стимулирования центральное место в системе стимулирования труда в современной России занимают материальные стимулы, и прежде всего заработная плата.

10.2. Сущность, функции и формы заработной платы

Заработная плата – это плата за труд или цена рабочей силы. Характеризуя этот стимул, следует отметить, что заработная плата имеет поощрительную направленность, она, как правило, является формой индивидуального поощрения, оказывает прямое воздействие и должна выплачиваться своевременно.

В широком смысле заработная плата – это денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт.

Вопросы стимулирования труда и его оплату принято рассматривать во взаимосвязи с мотивацией. Понятия «стимулирование» и «мотивация» тесно связаны между собой, хотя между ними есть и существенные различия. Если стимул является внешним воздействием, то мотив – это внутреннее побуждение. Мотивация может восприниматься как стратегия, а стимулирование – как тактика.

Применение теории потребностей А. Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

– воспроизводственная;

– статусная;

– стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы – быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит.

Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках в ее выплате.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений, соответственно трудовой статус – это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд – один из важнейших показателей данного статуса.

Это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относится к разряду конфиденциальных сведений.

Многие отечественные ученые отмечают, что заработная плата плохо связана с конечными результатами труда. Большинство работников определяет ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, вследствие чего ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Соответственно уменьшается и удовлетворенность заработной платой: даже в случае если бы она повышалась с ориентацией целиком на притязания, за ними все равно не угнаться.

Наибольшее распространение в современных условиях получили две системы оплаты труда: сдельная и повременная.

Сдельная оплата труда зависит от объема выработки продукции и расценок на единицу продукции. Заработок определяется произведением расценки на объем выполненной работы по формуле:

З = А × В,          (10.1)

где З – заработная плата;

А – расценка на единицу продукции;

В – объем выпущенной продукции.

Наибольшее распространение получили следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная, которые графически представлены на рис. 10.1.

Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия.

1. Возможность:

– нормирования труда;

– учета затрат труда;

– учета результатов труда;

– увеличения выработки.

2. Обеспечение нормативной технологии.

3. Установление норм расхода ресурсов.

4. Соблюдение техники безопасности.

Рис. 10.1. Виды сдельной заработной платы

При повременной системе оплаты труда заработок каждого работника зависит от тарифной ставки и отработанного времени. Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника:

З = У × Т,          (10.2)

где З – заработная плата;

У – часовая тарифная ставка;

Т – отработанное время.

Наибольшее распространение в нашей стране получили две формы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная, которые представлены на рис. 10.2.

Рис. 10.2. Повременные формы оплаты труда

Для реализации повременных форм оплаты труда тоже нужны определенные условия. В частности, необходимо установить нормы времени, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности.

Норма времени – количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.

Норма обслуживания – количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).

Норма времени обслуживания – время, установленное для обслуживания единицы оборудования.

Нормы численности – численность работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.

Например, на предприятиях розничной торговли доминируют различные формы повременной оплаты труда. Однако для оплаты труда вспомогательных работников, осуществляющих продолжение процесса производства в сфере обращения, используется и сдельная система оплаты труда.

В целях совершенствования оплаты труда используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений. К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени, при этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.

Наряду с индивидуальными формами оплаты труда существуют и коллективные формы оплаты труда. Одной из форм коллективной оплаты труда является бригадный подряд, суть которого состоит в том, что администрация заключает с бригадой договор на выполнение определенного объема работ и оплачивает эти работы по мере их выполнения. Распределяют полученные средства между собой сами работники бригады с учетом коэффициентов трудового участия.

Следует отметить и наличие отрицательных стимулов. К числу таких стимулов можно отнести штрафы, начеты, взыскания, которые налагаются на работников при невыполнении (или некачественном выполнении) своей работы. Так, в системе магазинов «Спортмастер» практикуются штрафные вычеты из оклада продавцов за опоздания, разговоры на рабочем месте и т. п. На предприятиях сервиса применяются начеты за отказы клиенту по вине работников, несоблюдение инструкций и порядка на рабочем месте и т. д.

10.3. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация – это побуждение работников к действию для достижения их личных целей и целей организации.

Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.

Потребности – это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые – на процессе мотивации.

Содержательные теории мотивации. Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу. Согласно этой теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой пирамиды (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Система потребностей личности по А. Маслоу

По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей в пирамиде А. Маслоу.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы. Так, для реализации потребности в принадлежности целесообразно давать людям такую работу, которая позволяла бы им общаться, создавать на работе (в цехе, отделе, на участке) дух единой команды, периодически проводить совещания с участием подчиненных, создавать условия для образования неформальных групп, не наносящих ущерба организации, и т. д.

Потребность в уважении может быть реализована путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делегирования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т. п.

Потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Д. МакКлелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. В пирамиде Маслоу не отражена потребность власти, поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Потребность в причастности, по МакКлелланду, схожа с потребностью в принадлежности по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, обычно заинтересованы в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.

Мотивация поведения занимает большое место и в работах Ф. Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы и мотивации. К гигиеническим факторам Герцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям – продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т. п.

Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, мотивации – с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. В частности, гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу.

Следует отметить, что мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

Процессуальные теории мотивации. Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от ее результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название «теория ожидания» (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Модель мотивации В. Врума

Существует также теория С. Адамса (теория справедливости), в которой утверждается, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоуллера объединяет теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

К процессуальным можно отнести также теорию постановки целей Э. Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.

Процесс постановки целей включает четыре этапа:

1) оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;

2) определение индивидом целей для себя;

3) осуществление действий;

4) достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:

1) сложность цели;

2) специфичность цели;

3) приемлемость цели;

4) приверженность цели.

Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.

Специфичность цели отражает степень ее определенности и ясности.

Приемлемость цели представляет собой степень, в которой цель для человека является его собственной.

Приверженность цели – это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.

Следует отметить, что в современных работах российских ученых присутствует новое понимание мотивов действий личности – удовлетворение потребностей в благах в условиях рыночной экономики.

Можно выделить ряд позитивных и негативных влияний рыночной экономики на мотивацию трудовой деятельности. К числу позитивных влияний прежде всего можно отнести то, что нормальные рыночные отношения обеспечивают наполнение потребительского рынка товарами и услугами, способствуя тем самым более полному удовлетворению потребностей людей. Кроме того, состязательность и конкуренция способствуют внедрению инноваций и ускорению научно-технического прогресса. И наконец, рынок развивает предприимчивость людей и способствует формированию среднего класса.

Однако в современных российских условиях более отчетливо проявляется негативное влияние рыночной экономики на мотивацию трудовой деятельности. Изначальная ориентация рыночных реформ не на производственный, а на спекулятивный капитал привела к формированию российско-азиатского типа рынка, для которого характерно распространение торгово-ростовщического и рвачески-спекулятивного «предпринимательства», которое не заинтересовано в развитии производства и ориентировано на безвозвратный отток капитала за рубеж, личное обогащение и приобретение недвижимости за рубежом. Неотъемлемыми чертами такого капитализма являются: значительная поляризация доходов «богатых» и «бедных»; бюрократизм и коррупция; антигуманистическая и агрессивная политика «предпринимателей» в отношении наемных рабочих, низкая оплата их труда; несоблюдение прав потребителей и отсутствие ответственности перед ними; несоблюдение гражданского, трудового и налогового законодательства со стороны «предпринимателей» и широких слоев населения.

Перечисленные выше особенности современного российского общества в той или иной мере учитывают методики мотивации труда, разработанные в нашей стране в последние годы.

Определенный вклад в развитие отечественных концепций мотивации внесла «Методика анализа побудительных мотивов к труду», разработанная группой ученых Государственного университета управления (ГУУ) под руководством проф. А. Я. Кибанова. Эта методика представляет собой количественный подход к оценке мотивации на основе оценки локальных показателей. В ней в единстве рассматриваются мотивы трудовой деятельности, науки, показатели анализа побудительных мотивов и методика расчета конкретных показателей.

Например, мотивы социального действия – наука (социология) – показатель анализа социального действия (коэффициент силы социального действия) – методика расчета показателя:

Усд. = ЗП / ПМ,          (10.3)

где Усд. – коэффициент силы социального действия;

ЗП – среднемесячная заработная плата работника;

ПМ – прожиточный минимум в регионе.

Другой пример. Вид мотивов трудовой деятельности (социально-трудовая активность работника) – наука (философия) – показатель (коэффициент эффективности затрат) – методика расчета показателя:

П = В / З,          (10.4)

где П – коэффициент эффективности затрат;

В – объем выпущенной продукции;

З – затраты на выпуск продукции.

Показатели (коэффициенты) побудительных мотивов позволяют оценить побудительные мотивы по отдельным подразделениям предприятия, по предприятию в целом и даже сравнить эти коэффициенты по предприятиям различных форм собственности[19].

Следует отметить также «Концепцию мотивации управленческого труда», разработанную группой ученых Пензенского государственного университета архитектуры и строительства (ПГУАС) под руководством проф. С. Д. Резника. Эта концепция сформировалась на основе исследования западных и отечественных теорий мотивации труда и экспериментально апробировалась в строительных организациях Пензы, Самары и Тольятти.

В результате анкетирования при большом количестве респондентов были получены условные коэффициенты реальной важности потребностей в труде руководителей по 22 основным признакам. Анализ полученных данных показал, что доминирующими потребностями у данной категории работников оказались: гарантия сохранения места работы, самостоятельность в принятии управленческих решений, потребность в самом труде как в средстве существования и в должностном росте. На последнем месте оказались потребности в реализации способностей и в творческом характере труда.

Авторы данной концепции разработали систему мотивации труда хозяйственных руководителей, которая состоит из двух подсистем:

1) формирования мотивации руководителей;

2) функционирования мотивации руководителей.

Подсистема формирования мотивации руководителей включает: формирование индивидуальных ценностных установок, отбор и подготовку руководителей, формирование определенного типа трудового поведения и т. п.

Подсистема функционирования мотивации руководителей охватывает адаптацию специалистов к инженерно-управленческой деятельности; формирование устойчивого мотивационного ядра, новых систем ценностей и новых типов мотиваций; оценку трудового вклада руководителей, их участие в общих результатах работы организации; стимулирование определенного типа трудового поведения руководителей и др.[20].

Заслуживает внимания и теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, разработанная в Российском государственном торгово-экономическом университете (РГТЭУ) проф. А. А. Литвинюком и апробированная на предприятиях торговли г. Москвы. Эта теория исходит из того, что на поведение индивида, группы и персонала в целом одновременно воздействуют несколько групп побудительных мотивов:

• потребления;

• безопасности;

• удовлетворения;

• подчинения:

• энергосбережения.

Сила действия этих мотивов не одинакова. При помощи опросов и анкетирования персонала можно выделить наиболее сильно действующие группы мотивов и создать на этой основе действенный механизм стимулирования.

Следует отметить, что в мотивационном комплексе возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов и градиент цели.

Подстановка личного мотива – нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по смыслу, но одинаково выгодны (или не выгодны) персоналу.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение. Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется[21].

Нетрудно заметить, что в современных работах российских ученых проблемы мотивации рассматриваются в едином комплексе с вопросами стимулирования труда, которым часто отдается предпочтение.

Выводы

Стимулирование является одним из основных принципов управления человеческими ресурсами. Оно подразумевает поощрение или наказание работников в зависимости от полученных ими результатов деятельности.

Стимулами труда можно называть любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность и влияет на ее результаты.

Система стимулирования, используемая в кадровом менеджменте, включает различные группы стимулов. В частности, можно выделить их в зависимости:

– от направленности – поощрение или наказание;

– объектов – индивидуальной или коллективное стимулирование;

– содержания – материальное и нематериальное стимулирование;

– способа оказания воздействия – прямое (непосредственное) или косвенное (опосредованное) стимулирование;

– времени – своевременное, опережающее или отсроченное стимулирование.

Основным стимулом к труду является заработная плата, т. е. денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создал данный продукт. Заработная плата служит материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага.

Наибольшее распространение на большинстве российских предприятий получили две системы оплаты труда: сдельная и повременная. Существуют следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная. Повременная оплата труда тоже подразделяется на прямую повременную и повременно-премиальную. Для осуществления как сдельной, так и повременной оплаты труда необходимы определенные условия.

Заработная плата не является единственным стимулом трудовой деятельности. Все большее внимание в современном кадровом менеджменте уделяется мотивации трудовой деятельности.

Мотивация предполагает побуждение работника к деятельности для достижения его личных целей и целей организации. Для того чтобы успешно осуществлять мотивацию, нужно знать потребности людей и ожидаемое ими вознаграждение. Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые – на процессе мотивации. Мотивация должна осуществляться с учетом национального менталитета работников.

В настоящее время предпринимаются попытки объединить содержательные и процессуальные теории мотивации. Одной из таких попыток стала теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, которая позволяет выявить побудительные мотивы, определить их силу, подобрать стимулы, позволяющие удовлетворить эти мотивы и увязать эти стимулы с результатами деятельности работников.

Вопросы для самопроверки

1. Что означает стимулирование работников?

2. Что такое «стимул»?

3. Как классифицируются стимулы, используемые в управлении человеческими ресурсами?

4. Что представляет собой заработная плата?

5. Какие функции выполняет заработная плата?

6. Как осуществляется сдельная оплата труда, и какие условия необходимы для применения сдельных форм оплаты труда на предприятии?

7. Как осуществляется повременная оплата труда, и какие условия необходимы для применения повременных форм оплаты труда на предприятии?

8. Что такое мотивация трудовой деятельности?

9. Каковы сильные и слабые стороны популярных содержательных теорий мотивации?

10. Каковы сильные и слабые стороны популярных процессуальных теорий мотивации?

Глава 11. Экономическая эффективность управления человеческими ресурсами

11.1. Сущность понятия «экономическая эффективность управления»

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы: что такое результат управления, и каковы затраты, связанные с его достижением?

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии организации (предприятия). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т. е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

– организационные факторы – это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

– экономические факторы – это прежде всего система материального поощрения и материальной ответственности;

– технические факторы – технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

– физиологические факторы – это главным образом санитарно-гигиенические условия труда;

– социально-психологические факторы – межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия:

– факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т. п.;

– факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия бывают факторы кратковременного и длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов – длительного воздействия, например стиль управления, психологический климат и т. п.

По степени формализации выделяют факторы, влияющие на эффективность управления, которые могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т. п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и др., не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

Помимо управления на эффективность работы организации (предприятия) оказывают влияние и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т. п.

Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

11.2. Критерии и показатели экономической эффективности управления организацией (предприятием)

Главная задача аппарата управления – активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критериями экономической эффективности могут служить различные показатели.

Критерий экономической эффективности – это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Кроме того, критерии эффективности управления должны не только обеспечивать оптимальное функционирование объекта управления, т. е. экономическую эффективность, но и характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

1. Общий критерий эффективности – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т. е. осуществление организацией (предприятием) своей миссии при наименьших затратах.

2. Частные локальные критерии:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (ОПФ).

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

3. Качественные критерии:

а) высокий уровень технической оснащенности организации (предприятия);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

4. Критерий максимума выпуска продукции или оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т. е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

– быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

– способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

– оперативность доведения решений до исполнителей;

– обеспечение четкого выполнения решений;

– комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности управления.

Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы как предприятия, так и самого аппарата управления.

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности управления. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования трудовых ресурсов, материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации (предприятия) в целом показатель производительности труда (Эт) может быть исчислен как отношение объема произведенной продукции к численности работников, занятых на предприятии:

Эт = ВП / Ч Р,          (11.1)

где ВП – выпущенная продукция (в стоимостном или натуральном выражении);

ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т. д.

Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции:

Эм = МЗ / ВП,          (11.2)

где МЗ – материальные затраты;

ВП – выпущенная продукция (в стоимостном или натуральном выражении).

Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми заменителями.

Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется обычно показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и, не меняя свою натуральную форму, переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают в себя производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т. п. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т. д. Пассивная часть создает условия для производства – это фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эоф.) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов:

Эоф = ВП / ОФ,          (11.3)

где ОФ – стоимость основных производственных фондов.

Стоимость основных производственных фондов может быть определена по балансу (т. е. без учета износа) или как остаточная стоимость, т. е. с учетом износа.

Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования, систематическое ускорение обновления активной части основных производственных фондов.

Однако эти резервы в нашей стране в настоящее время применяются недостаточно. На многих предприятиях используется физически изношенное и морально устаревшее оборудование. Государственные инвестиции в производство систематически сокращаются, а частные осуществляются вяло.

Важное место в системе показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) – это затраты на сырье, материалы, топливо, энергоносители, незавершенное производство и оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции, а также товарные запасы в торговле. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год. Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация использования запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т. д. Общеизвестно, что на японских автомобилестроительных заводах величина запасов рассчитана на два часа работы. Однако в настоящее время это направление вряд ли приемлемо для российской экономики. В нашей стране часто выгоднее иметь сверхнормативные запасы материалов, чем добиваться ускорения оборачиваемости оборотных средств. Кроме того, промышленным предприятиям часто выгодно не сокращать запасы готовой продукции, а увеличивать их, приберегая для бартерных сделок. Все это неизбежно снижает экономическую эффективность использования оборотных средств и эффективность производства в целом.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т. д.

Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Р) исчисляется обычно по формуле

Р = П / С × 100 %,          (11.4)

где П – расчетная прибыль, т. е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Оценка функционирования самого аппарата управления должна осуществляться с учетом фактора времени, с точки зрения своевременности принятия и осуществления управленческих решений. Однако на практике фактор времени оценить довольно сложно. Поэтому для оценки работы аппарата управления используется показатель статистической эффективности управления (Эт), который исчисляется по формуле

Эт = БП / ЗУ,          (11.5)

где БП – балансовая прибыль;

ЗУ – затраты на аппарат управления.

Чем выше уровень этого показателя, тем эффективнее считается работа аппарата управления.

Оценка эффективности деятельности службы управления человеческими ресурсами как части аппарата управления осуществляется обычно с учетом достигнутого уровня производительности труда, уровня рентабельности и показателя статистической эффективности управления. Однако оценка эффективности проектов совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации заслуживает отдельного рассмотрения. При этом необходимо различать экономическую и социальную эффективность таких проектов.

11.3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации

Экономическая эффективность проектов мероприятий по научной организации труда и совершенствованию управления человеческими ресурсами организации рассматривается и оценивается в нескольких аспектах:

1) финансовый – окупаемость вложенных средств;

2) производственный – укомплектованность кадрового состава;

3) косвенная эффективность – снижение текучести кадров и абсентеизма.

Финансовый аспект этой проблемы предполагает сопоставление затрат на осуществление проектов совершенствования управления персоналом с доходами, полученными в результате реализации этих проектов.

Одним из критериев финансовой эффективности является годовой экономический эффект от улучшения организации труда персонала. Этот экономический эффект можно рассчитать по следующей формуле:

Эг = (С1 – С2) × В – Ен. × З,          (11.6)

где С1 и С2 – себестоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда;

В – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);

З – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

Кроме того, финансовый аспект эффективности проектов улучшения управления персоналом характеризует экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава (Эд.). Эта экономия исчисляется по формуле

Эд = Ф1 – Ф2,          (11.7)

где Ф1 и Ф2 – годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.

Аналогично определяется экономия, обеспеченная за счет более рационального использования средств оргтехники, компьютеров и т. п.

НИИ труда рекомендует использовать методику укрупненного расчета экономической эффективности мероприятий по научной организации труда. Интегральный показатель может быть исчислен по следующей формуле:

Э = Эв + Эд + Эт – З,          (11.8)

где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда (руб.);

Эв – экономия, достигнутая за счет сокращения численности (высвобождения) работников;

Эд – экономия, достигнутая за счет оптимизации должностной структуры работников;

Эт – экономия, достигнутая за счет более рационального использования оргтехники, компьютеров и т. п.

З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда[22].

Эффективность работы службы управления персоналом и мероприятий по научной организации труда, с точки зрения укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно и качественно. Количественно – путем сопоставления фактической и плановой численности работников, а качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых ими рабочих мест.

Эффективность проектируемых мероприятий по улучшению управления персоналом может быть охарактеризована косвенно при помощи таких показателей, как текучесть кадров, абсентеизм, производительность труда, качество продукции, производственный травматизм.

Абсолютные масштабы текучести кадров измеряются количеством работников, уволенных по собственному желанию за определенный период.

Относительная текучесть кадров определяется коэффициентом текучести кадров, который исчисляется по формуле

Кт = У : Р,          (11.9)

где Кт – коэффициент текучести кадров;

У – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести;

Р – среднесписочная численность работников.

Служба управления персоналом может снизить уровень текучести с помощью проведения следующих мероприятий:

• улучшение организации труда;

• оздоровление условий труда;

• устранение неквалифицированных работников;

• организация продвижения кадров;

• совершенствование оплаты и стимулирования труда;

• специальные меры по адаптации молодых работников.

При анализе проблем текучести кадров важно определить ее мотивы.

Показатели текучести кадров взаимосвязаны с показателями абсентеизма, т. е. количеством самовольных невыходов на работу. Стандартный расчет абсентеизма осуществляется по следующей формуле:

А = П / Р × Д × 100 %,          (11.10)

где А – абсентеизм;

П – число потерянных дней из-за отсутствия на работе;

Р – среднесписочная численность работников;

Д – число рабочих дней.

Часто работники проявляют высокий уровень абсентеизма, а вслед за этим возрастает текучесть кадров. С данными явлениями связано увеличение жалоб работников на условия труда, технику безопасности и т. п. Рост числа жалоб может стать сигналом для службы управления персоналом о необходимости проведения мероприятий в целях предупреждения текучести кадров и абсентеизма.

Перейдем теперь к рассмотрению социальной эффективности проектов совершенствования управления персоналом.

11.4. Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации

Социальная эффективность проектов совершенствования управления человеческими ресурсами проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации на основе улучшения условий деятельности работников.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

– обеспечение надлежащего уровня жизни работников;

– создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

– повышение степени свободы и самостоятельности персонала;

– создание благоприятного психологического климата в коллективе;

– снижение уровня ущерба, наносимого здоровью работников.

Для проведения мероприятий, направленных на повышение социальной эффективности, необходимо проводить опросы работников, проясняющие их отношение к рабочему месту, системе поощрения, руководству, организации и инновациям.

Крайне важно также определить степень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации и степень удовлетворенности деятельностью ее подразделений.

Социальная эффективность проектов совершенствования управления персоналом может быть измерена определенными экономическими показателями. Так, при оценке мероприятий по технике безопасности или просто для оценки социальной эффективности новой техники может быть исчислен размер социального эффекта от внедрения новой техники (СФ) по формуле

СФ = УЗб – УЗн,          (11.11)

где УЗб – уровень заболеваемости до внедрения новой техники;

УЗн – уровень заболеваемости после внедрения новой техники.

Социальную эффективность характеризует и показатель средних затрат на здоровье, который исчисляется по формуле

СЗ = ОВ : Ч Р,          (11.12)

где СЗ – средние затраты на здоровье;

ОВ – общий размер выплат на цели укрепления здоровья сотрудников;

ЧР – среднесписочная численность работников.

При комплексном подходе к оценке экономической и социальной эффективности проектов улучшения функционирования системы управления персоналом возможны следующие варианты приоритетов.

1. Экономическая эффективность рассматривается как главное направление, а социальная эффективность – как ограничение.

2. Экономическая и социальная эффективность учитываются в единстве, и рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но такой показатель будет носить условный характер.

3. Вначале рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется наиболее экономически выгодный вариант[23].

Выводы

Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами организации, классифицируются по разным признакам. По содержанию различаются организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические. По форме воздействия – факторы прямого и косвенного воздействия. По продолжительности воздействия – факторы кратковременного и длительного воздействия. По степени формализации – факторы количественно измеримые и не измеримые.

Критерий эффективности – это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Эффективность управления человеческими ресурсами получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности. На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал могут быть исчислены на единицу мощности или на единицу прироста продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при планировании его развития.

Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.

Экономическая эффективность проектов по научной организации труда и совершенствованию управления персоналом рассматривается и оценивается в нескольких аспектах:

– финансовом – окупаемость вложений;

– производственном – укомплектованность кадрового состава фирмы;

– косвенном – снижение текучести кадров и абсентеизма.

Социальная эффективность проектов совершенствования управления человеческими ресурсами проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации на основе улучшения условий деятельности работников. К числу таких позитивных изменений обычно относят:

– обеспечение надлежащего уровня жизни сотрудников фирмы;

– создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

– повышение степени свободы и самостоятельности сотрудников;

– создание благоприятного психологического климата в коллективе;

– снижение уровня ущерба, наносимого здоровью работников.

Таковы лишь некоторые критерии социальной эффективности.

Вопросы для самопроверки

1. В чем суть понятия «экономическая эффективность»?

2. Как оценивается экономическая эффективность управления?

3. Каковы критерии экономической эффективности функционирования предприятия?

4. Какие показатели используются для оценки экономической эффективности функционирования промышленного предприятия?

5. Как рассчитывается статистическая эффективность управления?

6. Как оценивается экономическая эффективность проектов совершенствования системы управления человеческими ресурсами?

7. Как оценивается социальная эффективность проектов совершенствования системы управления человеческими ресурсами?

Глава 12. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

12.1. Формирование научного менеджмента и концепции управления людьми классической школы

Управление людьми имеет многовековую историю, но научное управление зародилось лишь на рубеже ХIХ – ХХ вв.

Существуют различные подходы к классификации концепций кадрового менеджмента. Однако наиболее распространенной является их классификация на основе способов достижения конечных целей предприятия в рамках школ менеджмента. По этому признаку различаются концепции: школы научного управления, административной школы, а также неоклассической школы (школы человеческих отношений в управлении), поведенческой школы и математической школы.

Школа научного управления представлена работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Эмерсона и Г. Грата. Усилия представителей этой школы были направлены на рационализацию трудовых процессов на основе изучения рабочих операций. При этом каждая операция рассматривалась детально, устранялись все лишние движения, присутствовало стремление заставить рабочего работать в режиме машины. Представители школы научного управления впервые стали практиковать хронометраж рабочего времени, фотографию рабочих процессов и рабочего дня. При этом личность рабочего и его переживания их мало интересовали.

Крупнейшим теоретиком этой школы считается Ф. Тейлор, который создал первую систему научного управления. Цель системы Тейлора – обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия, заставляя рабочих трудиться с предельным напряжением сил.

Система Тейлора может быть сведена к следующим положениям:

– нормализация приемов и условий работы;

– специализация функций в производстве, т. е. выполнение каждым работником только той работы, на которую он наиболее способен;

– отбор работников на основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка;

– точные инструкции каждому работнику;

– специальная подготовка работников;

– отделение административной работы от исполнительной, введение института мастеров, осуществляющих руководство рабочими;

– учет и контроль всех видов работ;

– попытка обеспечить сотрудничество администрации и работников.

Ложные посылки теории Тейлора состоят прежде всего в сведении всех стимулов к утилитарным потребностям людей, а также в провозглашении единства интересов хозяина и рабочего, которое на практике не обеспечивалось.

Современником и в значительной мере единомышленником Ф. Тейлора был Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). В работе «Двенадцать принципов производительности» (1912) он обобщил свой управленческий опыт и попытался сформулировать основные принципы, направленные на эффективность производства, которых следует придерживаться руководителям любых организаций. К числу этих принципов Г. Эмерсон относил:

– отчетливую постановку целей;

– здравый смысл в каждой работе;

– компетентную консультацию, т. е. способность руководителя воспринимать компетентное мнение специалистов и учитывать его при окончательном выборе решения;

– дисциплину;

– справедливое отношение к персоналу, которое понималось как предоставление работы сотруднику организации с учетом его способностей и склонностей;

– диспетчирование;

– быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

– нормы и расписание, т. е. «выработка рациональных трудовых норм»;

– нормализация условий деятельности;

– нормирование операций, которое предполагает деление всей работы на стандартные операции и их выполнение по определенному плану в четко обозначенное время и в заданной последовательности;

– вознаграждение за производительность.

В 20-х гг. ХХ в. сформировались концепции административной школы. Крупнейшим представителем этой школы был А. Файоль, который в работе «Общее и промышленное управление» (1916) сформулировал основные принципы и функции управления для крупной промышленной корпорации. К основным функциям управления он относил: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную. Важнейшими принципами управления А. Файоль считал: разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, иерархию, справедливость. Особое внимание он уделял таким элементам управления, как предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль.

К теоретикам административной школы можно отнести и известного немецкого социолога М. Вебера, который сформулировал концепцию идеально формализованной организации, получившую название «бюрократия». Суть этой концепции выражена в следующих характеристиках:

1) разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника;

2) все должности распределены в соответствии с иерархией власти;

3) все члены организации подобраны в соответствии с их квалификацией;

4) должностные лица назначаются, а не избираются;

5) административные должностные лица не являются собственниками компании, в которой они служат;

6) должностные лица работают за фиксированную заработную плату;

7) все члены организации подчиняются единым правилам, которые являются безличными, но определяют дисциплину, контроль и регламентируют их деятельность.

Таким образом, М. Вебер обосновал необходимость специализации, иерархии и правил управления большими организациями и стал одним из первых теоретиков организационного подхода к управлению персоналом.

К теоретикам и практикам этой школы можно отнести также Г. Форда, который реализовал в своей автомобильной империи следующие принципы организации производства:

– максимальное разделение труда на основе его специализации;

– использование самого лучшего современного оборудования;

– расстановка оборудования по ходу производственного процесса;

– механизация всех транспортных работ;

– обеспечение высокого ритма работы и интенсивности труда на базе широкого применения конвейеров.

Тейлор, Эмерсон, Файоль и Форд работали автономно без какой-либо общей программы и координации исследований. Однако в их работах много общего. Прежде всего каждый из них на основе собственного опыта и наблюдений пытался создать общие принципы, направленные на рационализацию производства. Кроме того, все они исследовали главным образом разделение труда, ступенчатость и звенность управления, структуру организации и пределы управления. И наконец, их мало интересовали социальные отношения в производстве и управлении, они не уделяли должного внимания человеческому фактору. Все это позволяет объединить перечисленных теоретиков в единую классическую школу. Применительно к управлению человеческими ресурсами концепции этой школы сводятся к следующему:

– индивидуальная ответственность работника за выполнение служебных заданий;

– разделение сфер деятельности;

– приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда;

– использование рациональных приемов и методов труда по критерию минимума времени на их выполнение;

– нормирование труда;

– приоритет экономического стимулирования;

– автократичный стиль управления[24].

12.2. Концепции управления человеческими ресурсами неоклассической школы

В 30–40-х гг. ХХ в. сформировались концепции неоклассической школы, крупнейшим представителем которой был автор теории человеческих отношений в управлении, профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Он пришел к выводу, что сама работа значит для работника меньше, чем его социальное и психологическое положение на производстве. Поэтому все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов.

Доктрина «человеческих отношений» сосредоточивает свое внимание на тех факторах, которые очень мало учитывались теоретиками классической школы: чувства рабочего, его поведение, настроение и т. п. Эта доктрина исходит из того, что человека можно заставить работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности.

Важнейшими элементами системы «человеческих отношений» стали: система «взаимных связей и информации», система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими.

Участвуя в хоторнских экспериментах в 1927–1932 гг. в «Уэстерн Электрик Компани» близ Чикаго, Э. Мэйо апробировал свою гипотезу, согласно которой норма выработки определяется не физическими способностями работника, а давлением группы, в составе которой этот работник трудится. Э. Мэйо доказал на практике преимущества деления больших групп рабочих на небольшие подгруппы, подобранные по личностным признакам. Именно эти подгруппы позволяли значительно увеличивать нормы выработки, не прибегая к помощи внешних факторов. Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления:

1) деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами;

2) жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой;

3) руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Основное содержание концепции школы человеческих отношений составляет управление межличностными отношениями. В нашей стране в 1920-е гг. проблемами управления трудовым коллективом занимались С. Д. Стрельбицкий и И. С. Канибисер.

Научные разработки и рекомендации школы человеческих отношений послужили методологической основой создания новых разделов менеджмента, таких как теория лидерства, организационное поведение и др.

Форсированное развитие после Второй мировой войны таких наук, как психология и социология, способствовало формированию школы поведенческих наук в управлении (или поведенческой (бихевиористской) школы). Представители этой школы изучали поведение людей на работе, различные аспекты их социального взаимодействия, мотивации трудовой деятельности, характер власти и лидерства и другие поведенческие аспекты управления. Школа поведенческих наук явилась своего рода продолжением школы «человеческих отношений», однако представители нового направления не только акцентировали внимание на методах налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Целью бихевиористских концепций является повышение эффективности организации за счет лучшего использования ее кадровых ресурсов. При этом, как свидетельствует опыт японского менеджмента, имеются большие возможности повышения эффективности работы как отдельного работника, так и организации в целом. К теоретикам школы поведенческих наук наряду с Д. МакГрегором, Ф. Герцбергом и другими американскими учеными можно отнести и выдающегося японского менеджера Мацуситу, которому удалось на практике осуществить важнейшие положения неоклассической школы менеджмента с учетом японского менталитета.

Поведенческая школа позволила выработать ряд принципов управления, которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации. К таким основополагающим принципам можно отнести лояльность к работающим; ответственность как обязательное условие успешного менеджмента; создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации; установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах; использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой; умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т. п.); соблюдение им этических норм в бизнесе; честность и доверие к персоналу; высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

12.3. Современные методологические подходы к управлению и теория человеческого капитала

Наряду с поведенческими науками в послевоенные годы дальнейшее развитие получили точные науки (математика, информатика, статистика), что послужило импульсом для развития количественного подхода (или формирования концепций математической школы) в управлении. Такой подход предполагает формализацию управленческих процессов, построение экономико-математических моделей исследуемых объектов и систем, а также решение этих моделей математическими средствами с использованием электронно-вычислительной техники и выбор наиболее рациональных решений. Модели облегчают понимание сложных явлений и процессов. Однако модель обычно упрощает реальность. Поэтому применение количественного подхода имеет определенные ограничения. Применение количественного подхода дает обычно хорошие результаты при формировании товарных потоков в управлении запасами, размещении товаров на складе и решении конкретных ситуаций в логистике, т. е. в управлении вещественными элементами на микроуровне. Большой интерес в этом отношении представляют работы американского ученого П. Самуэльсона и его последователей.

Количественный подход применим и для решения глобальных экономических проблем на макроуровне. В частности, метод межотраслевых балансов, предложенный американским экономистом В. Леонтьевым, успешно применялся во многих странах, в том числе и в нашей стране, для принятия управленческих решений на уровне народного хозяйства и выработки экономической стратегии государства. При этом метод получил дальнейшее развитие в работах советских ученых Новожилова, Струмилина, Косова и др.

Наряду с количественным подходом в управлении человеческими ресурсами широкое распространение получили системный, программно-целевой и ситуационный методологические подходы.

Методологический подход применительно к кадровому менеджменту предусматривает использование определенных приемов познания и способов деятельности, направленных на достижение целей управления человеческими ресурсами организации.

Системный подход предполагает рассмотрение различных процессов и явлений в управлении как систем. При этом под системой управления принято понимать обособленную совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Каждый элемент системы является структурообразующей частью какой-либо подсистемы. Элементу присущи одно или несколько свойств, которые необходимы для функционирования системы.

Системный подход основан на системном анализе, который осуществляется по следующему алгоритму:

– декомпозиция системы, т. е. ее расчленение на образующие элементы;

– анализ элементов;

– выявление наиболее существенных элементов, определяющих поведение системы в целом;

– разработка рекомендаций по улучшению функционирования системы.

С помощью системного подхода сложный объект исследования можно представить как совокупность простых, доступных для изучения элементов. Процедуры системного анализа направлены на выдвижение альтернативных вариантов управленческих решений, выявление масштабов неопределенности по каждому варианту и сопоставление вариантов по заданному критерию эффективности.

Системный подход предусматривает в ряде случаев рассмотрение в единстве организации и среды, в которой она существует.

С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и тем не менее нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин – «системный подход». Нa практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

При установлении границ системы всегда следует опираться на здравый смысл. Чем шире границы проблемы, тем шире изучаемая система и тем больше переменных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискриминации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы, требующей понятия мер в области законодательства, образования, жилищного строительства, политических прав и т. д. Однако здесь возникает проблема адекватности ресурсов потребности исследования этой более крупной системы. Если ресурсы не достаточны, то основная цель разбивается на подцели, что облегчает подход к решению основной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключаются к решению основной проблемы.

Важное место в системном подходе занимает понятие «структура».

Под структурой понимается совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы. При исследовании системы структура выступает как способ описания ее организации. При проектировании системы проводится ее декомпозиция на компоненты, устанавливаются их функции и связи. Оптимальная структура системы должна иметь минимальное количество компонентов, но вместе с тем они в полной мере должны выполнять заданные функции. Структура должна быть мобильной, т. е. легко приспосабливаемой (адаптивной) к изменяющимся требованиям и целям. Эволюция структуры системы по содержанию в пространстве и во времени отражает процесс ее развития.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Большинство организаций являются открытыми системами. Организация как открытая система управления представлена на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Организация как открытая система

На входе организация получает из окружающей среды информацию, материалы, капитал, человеческие ресурсы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция или услуги являются выходами организации в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов, и в результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как увеличение продукции и услуг, прибыль и социальная ответственность, увеличение доли рынка, рост удовлетворенности работников и др.

Теория систем сама по себе еще не дает готовых ответов менеджерам, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не указывает она и на то, что в окружающей среде влияет на результат деятельности организации.

Расширение сферы применения системного подхода и анализа связано с распространением программно-целевого управления, сущность которого состоит в четком определении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формировании организаций, осуществляющих руководство выполнением программ.

Программно-целевое управление начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Цели отражают обычно желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой.

Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного варианта.

После того как решение принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.

На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить преемственность и последовательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы.

Для увязки всех этапов реализации программы может быть составлено «дерево целей». Этот термин начал использоваться в литературе по менеджменту еще в 1960-е гг. Его появление связывают обычно с методикой PATTERN, на основе которой разрабатывалась программа «Аполлон». В настоящее время это понятие получило широкое распространение не только при составлении программ освоения космоса, но и в управлении производственной и коммерческой деятельностью различных организаций, при разработке экономических и социальных программ.

Термин «дерево целей» состоит из двух понятий: «дерево», которое четко описано в теории графов, и «цели», которое имеет конкретное значение в управлении. Поэтому объединение двух понятий не требует специального объяснения и воспринимается обычно интуитивно, как само собой разумеющееся. «Деревом» называется граф G (X, R, Y, Z), в котором любая пара вершин соединена единственной цепью дуг. Пример «дерева» можно представить следующим образом (рис. 12.2).

Рис. 12.2. «Дерево целей»

В понятии «дерево целей» корень «дерева» отождествляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого уровня, вершины на следующем уровне определяются подцелями второго уровня и т. д. Подцели нижних уровней «дерева целей» следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня.

После того как цели и подцели при помощи «дерева целей» согласованы и ранжированы, программа принимает обычно форму директивного документа, обязательного для всех исполнителей.

Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.

Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.

По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого сопоставляются полученные результаты с целями (подцелями) программы, и в случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо по корректировке программы, либо по устранению отклонений. Причем принятию решения о корректировке программы или об устранении отклонений должна предшествовать диагностика проблем, вызвавших отклонение от заданных целей (подцелей) программы.

Однако возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что невыполнение заданий программы имеет гипотетический характер, т. е. сбои только могут произойти, но еще не произошли. Тогда проблему рассматривают как потенциальную возможность срыва заданий программы. Например, активный поиск способов повышения эффективности работы подразделения (или улучшения качества производимой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже если программа реализуется успешно, будет упреждающим управлением и, безусловно, принесет пользу организации, реализующей программу.

Все же для упреждающего управления необходима соответствующая система мотиваций всех участников реализации программы, а это далеко не всегда осуществимо на практике.

В нашей стране накоплен существенный опыт программно-целевого управления на всех уровнях, но далеко не все программы были осуществлены в полном объеме и в установленные сроки. Среди причин невыполнения заданий программ можно отметить недостаточную организацию контроля, низкий уровень ответственности и отсутствие должной мотивации участников реализации программ.

Системный подход в ряде случаев дополняется ситуационным подходом.

Ситуационный подход способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного подхода – ситуация. Ситуация – это конкретный набор факторов внутренней и внешней среды, которые оказывают сильное влияние на организацию в данное конкретное время. Изза того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход порождает «ситуационное мышление», т. е. мышление, сосредоточенное на ситуации. Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, был разработан в конце 1960-х гг. Рассмотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Намного опережая свое время, Мери Паркер Фоллетт еще в 1920-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час.

Ситуационный подход позволяет увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность функционирования организации.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

– содержанию – технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

– виду управленческого решения во времени – стратегические, тактические, оперативные;

– ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

– методам реализации управленческих решений.

Наряду с перечисленными методологическими подходами в кадровом менеджменте могут использоваться количественный, комплексный, процессный и другие методологические подходы.

Если проследить развитие управленческой мысли в послевоенном мире, то можно выделить следующие периоды.

В 1950–1960-е гг. широкое распространение получили сначала идеи постбюрократических организаций, «организационного гуманизма», а затем представления о предприятии как об открытой системе, активно заимодействующей со своей средой и в конечном счете приспосабливающей свое внутреннее строение к ее «организационному контексту», т. е. состоянию внешней среды предприятия, его размерам, целям и технологии деятельности, качествам людей, формирующих его человеческий капитал.

В 1980-е гг. в США и странах Западной Европы начинается переоценка концепций школ бизнеса и ориентаций в менеджменте. Активно изучаются работы Д. Карнеги, У. Оучи, Т. Питера, Р. Уотермена, мемуары Л. Якокки, А. Морита и других теоретиков и практиков менеджмента. Появился даже термин «управление по бестселлерам», по аналогии с «управлением по целям» или «управлением по отклонениям».

К современным теориям управления можно отнести теорию 7 «С», которая характеризуется элементами, представленными в табл. 12.1.

На эти элементы делается в основном акцент в процессе управления организацией (предприятием).

В конце ХХ в. сформировалась и получила широкое распространение концепция человеческого капитала. Авторы этой концепции – экономисты чикагской школы Т. Шульц и Г. Беккер. Они исходили в своих суждениях из экономического подхода к человеку, который основан на идее рациональных ожиданий, суть которой состоит в том, что человек принимает решения с максимальной выгодой для себя.

Таблица 12.1. Элементы системы 7 «С» и их характеристика

С точки зрения авторов концепции человеческого капитала, сами по себе знания людей еще не являются человеческим капиталом. Они становятся капиталом только после продажи рабочей силы, когда начинают использоваться в производстве и приносить доход. При этом на уровне индивида формой дохода являются заработная плата, авторский гонорар и т. п.

Теория человеческого капитала основана на следующих положениях:

1) человеческий капитал проявляется при продаже рабочей силы;

2) рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства;

3) целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работников;

4) рост доходов стимулирует вложения в свое здоровье и образование.

Теория человеческого капитала получила широкое распространение в современном мире, в том числе и в России.

Выводы

Управление людьми имеет многовековую историю. Однако научное управление зародилось по существу на рубеже ХIХ – ХХ вв.

Существуют различные подходы к классификации концепций кадрового менеджмента. Однако наиболее распространенной является их классификация на основе способов достижения конечных целей предприятия. По этому признаку различаются концепции школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений в управлении, поведенческой школы, а также математической школы.

Школа научного управления представлена работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Эмерсона и Г. Грата. Усилия представителей этой школы были направлены на рационализацию трудовых процессов на основе изучения рабочих операций. При этом каждая операция рассматривалась детально, устранялись все лишние движения, присутствовало стремление заставить рабочего работать в режиме машины. Впервые стали практиковаться хронометраж рабочего времени, фотографирование рабочих процессов и рабочего дня. При этом личность рабочего и его переживания мало интересовали. Концепция управления персоналом этой школы сводились к следующим положения: индивидуальная ответственность работника за выполнение служебных заданий; разделение сфер деятельности; приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда; использование рациональных приемов и методов труда по критерию минимума времени на их выполнение; нормирование труда; приоритет экономического стимулирования; преимущественное применение автократичного стиля управления.

Административная школа позволила развить и продолжить концепции школы научного управления. Крупнейшим представителем этой школы был А. Файоль, который в работе «Общее и промышленное управление» (1916) сформулировал основные принципы и функции управления для крупной промышленной корпорации. К основным функциям управления он относил: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную. Важнейшими принципами управления А. Файоль считал: разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, иерархию, справедливость. Особое внимание он уделял таким элементам управления, как предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль.

Теоретики школы научного управления и административной школы работали автономно, без какой-либо общей программы и координации исследований. Однако в их работах много общего, что позволяет объединить их в единую классическую школу управления. Во-первых, они пытались на основе личных наблюдений и собственного опыта создать свои универсальные принципы управления, направленные на рационализацию производства. Во-вторых, они исследовали главным образом разделение труда, ступенчатость и звенность управления, структуру организации и пределы управления. В-третьих, их мало интересовали социальные отношения в производстве и управлении. В-четвертых, они не уделяли должного внимания человеческому фактору.

Крупнейшим теоретиком неоклассической школы в управлении был профессор гарвардского университета Э. Мэйо, который пришел к выводу, что сама работа значит для работника меньше, чем его социальное и психологическое положение на производстве.

Мэйо был убежден, что работник будет работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности. Важнейшими элементами его теории стали система взаимных связей и информации, система бесед с рабочими, исследование групповых норм поведения и неформальных групп. Мэйо пришел к выводу, что выработка рабочего определяется не столько его физическими возможностями, сколько групповыми нормами. Он призывал руководителей, принимая какие-либо управленческие решения, ориентироваться прежде всего на людей. Тейлоризм он считал несовместимым с природой человека и его свободой.

Теория человеческих отношений в управлении, разработанная Э. Мэйо, получила свое дальнейшее развитие после Второй мировой войны в концепциях поведенческой (бихевиористской) школы.

Теоретики этой школы рассматривают улучшение использования человеческих ресурсов как главный резерв повышения экономической эффективности функционирования организации. Исходя из этого, они анализировали стиль управления, лидерство, мотивацию труда как важнейшие инструменты повышения эффективности деятельности современной фирмы. Крупнейшими теоретиками этой школы являются Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг.

После Второй мировой войны форсированными темпами стали развиваться точные науки. На основе их достижений стали складываться концепции математической школы. Сторонники этой школы стремились формализовать процесс управления, описать его с помощью математических моделей, просчитать модели на ЭВМ и выбрать оптимальный вариант развития.

Наибольшее распространение в кадровом менеджменте в настоящее время получили системный, ситуационный и программно-целевой методологические подходы.

Системный подход предполагает рассмотрение различных процессов и явлений в управлении как систем. Его основу составляет системный анализ.

Ситуационный подход предполагает выбор методов и средств управления исходя из конкретной ситуации. При этом под ситуацией понимается совокупность факторов внутренней и внешней среды, воздействующих на организацию в данный период времени.

Программно-целевой подход является методологической основой планирования. Он предусматривает формулирование и ранжирование целей, развертывание их в систему и разработку программы действий, направленных на достижение этих целей.

В конце ХХ в. сформировалась и получила широкое распространение концепция человеческого капитала. Авторы этой концепции – экономисты чикагской школы Т. Шульц и Г. Беккер. Они исходили в своих суждениях из экономического подхода к человеку, который основан на идее рациональных ожиданий, суть которой состоит в том, что человек принимает решения с максимальной выгодой для себя.

С точки зрения авторов концепции человеческого капитала, сами по себе знания людей еще не являются человеческим капиталом. Они становятся капиталом только после продажи рабочей силы, когда начинают приносить доход. При этом на уровне индивида формой дохода являются заработная плата, авторский гонорар и т. п.

Теория человеческого капитала основана на следующих положениях: 1) человеческий капитал проявляется при продаже рабочей силы; 2) рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства; 3) целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работников; 4) рост доходов стимулирует вложения в свое здоровье и образование.

Вопросы для самопроверки

1. Каков вклад теоретиков школы научного управления в теорию и практику управления человеческими ресурсами организации?

2. В чем суть концепций административной школы?

3. Каковы сильные и слабые стороны концепций классической школы?

4. В чем суть доктрины человеческих отношений в управлении Э. Мэйо?

5. Каковы концепции математической школы?

6. В чем суть теории человеческого капитала?

7. В чем особенности системного подхода?

8. Что представляет собой ситуационный подход?

9. В чем суть программно-целевого подхода?

Литература

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 // Собрание законодательства Российской Федерации. 5 декабря 1994 г. № 32. Ст. 3301.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 2 // Собрание законодательства Российской Федерации. 29 января 1996 г. № 5. Ст. 410.

Трудовой кодекс Российской Федерации // Собрание законодательства Российской Федерации. 7 января 2002 г. № 1 (ч. I). Ст. 3.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2004.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002.

Беляев А. Н. Современные формы и системы оплаты труда. М.: Дело и сервис, 2009.

Гавров С. Н. Модернизация во имя империи: социокультурные аспекты модернизационных процессов в России. М.: Эдиториал УРСС, 2010.

Демин Ю. Аттестация персонала. СПб.: Питер, 2008.

Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. М.: БИНОМ: Лаборатория знаний, 2004.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.

Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Тюмень: Управление персоналом; ДиС, 2010.

Жулина Е. Г., Иванова Н. А. Европейские системы оплаты труда. М., 2007.

Исайчева И. А. Энциклопедия трудовых отношений. М.: Альфа-Пресс, 2007.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.

Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: ИНФРА-М, 2010.

Корнийчук Г. А., Козинцева С. В. Прием и увольнение работников: оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала. М.: Омега-Л, 2010.

Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала. М.: Дашков и Ко, 2009.

Литвинюк А. А. Организационное поведение: учебник. М.: ЮРАЙТ, 2012.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2012.

Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. М.: Феникс, 2010.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. М.: ИНФРА-М, 2010.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2008.

Спивак В. А. Управление персоналом. М.: Эксмо, 2009.

Ткаченко Д., Горбачев М. Эксплуатация торгового персонала. Инструкция для руководителей и HR-менеджеров. М.: Вершина, 2008.

Турханович Л. В., Щур Д. Л. Справочник по кадровому делопроизводству. М.: Дело и Сервис, 2010.

Управление человеческими ресурсами: энциклопедия. СПб., 2002.

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности: основные положения, исследование и применение: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2009.

Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимума результата при минимуме затрат / авт. – сост. В. Надеждина. Минск: Харвест, 2007.

Примечания

1

Рогожин С В., Рогожина Т. В. Теория организации. М.: Экзамен, 2003. С. 76–129.

2

В аспекте корпоративной культуры реализуется социально-проектировочная деятельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых ценностей, лежащих в основе миссии предприятия, понимания места корпоративной культуры предприятия в целом. Итак, одна из задач работы с персоналом – идеологическая. В терминах менеджмента ее можно переформулировать как задачу управления организационной культурой.

3

Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 185.

4

В современных условиях ряд из них подвергаются критике и пересмотру, например система пожизненного найма. Так, крупнейшая страховая компания Сингапура NTUC разработала и внедрила новую модель «взаимовыгодного сотрудничества», призванную заменить систему пожизненного найма. Ее суть, как рассказал генеральный директор компании Тан Кин Лиан (Тап Kin Lian), заключается в активном вовлечении персонала в создание и развитие организационной культуры. Вопросы, связанные с корпоративной культурой, обязательно выносятся на обсуждение коллектива. Информирование персонала обо всех событиях, имеющих отношение к компании, поставлено на такую высоту, что сплетен в коллективе практически не возникает. Компания к тому же предлагает сотрудникам широкие возможности для обучения, причем не только внутри страны, но и за рубежом.

5

Морит А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони». М.: Прогресс, 1990. С. 257 и др.

6

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. Изд. 2-е. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 84–86.

7

Федеральный Закон от 19 апреля 1991 г. «О занятости населения в Российской Федерации» (ред. от 2 июля 2003 г. № 185-ФЗ).

8

Там же.

9

Управленческая процедура – это система операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

10

ТК РФ. Ч. 2, раздел II, гл. 3, ст. 23. М.: ОСЬ–89, 2002.

11

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. С. 19.

12

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. С. 23.

13

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. С. 19.

14

Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 272–273.

15

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 1996. С. 174–175.

16

Палацци М., Статчер Дж. Корпоративная социальная ответственность и успех в бизнесе. М., 1997. С. 17.

17

Робинс Стивен П., Коультер М. Менеджмент. М.: Вильямс, 2004. С. 187.

18

Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. О. И. Марченко. М.: ОСЬ–89, 2004. С. 205–209.

19

Кибанов А. Я., Баткаева Н. А., Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности. Самара, 2001.

20

Резник С. Д., Левина С. Ш., Глухова И. В. Мотивация управленческого персонала в строительных организациях. Пенза: ПГУАС, 2003.

21

Литвинюк А. А. Организационное поведение: учебник. М.: ЮРАЙТ, 2012.

22

Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. О. И. Марченко. М.: ОСЬ—89, 2004. С. 199–200.

23

Там же. С. 204–205.

24

Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 8–9.

Content

Ю.Г. Одегова, В.В.Лукашевича
Управление человеческими ресурсами
Учебник

Предисловие

Глава 1. Управление человеческими ресурсами – понятие и соотношение с управлением персоналом

1.1. Роль человеческого фактора в условиях постиндустриального (информационного) общества. Организация как социальная система управления. Закономерности функционирования социальных систем управления. Трудовые ресурсы и их качество

1.1.1. Организация как социальная система управления

1.1.2. Закономерности функционирования социальных систем управления

1.1.3. Трудовые ресурсы и их качество

1.2. Современная философия и противоречия управления персоналом

1.3. Принципы управления человеческими ресурсами. Методы менеджмента, используемые в управлении человеческими ресурсами

1.4. Методы менеджмента, используемые в управлении человеческими ресурсами

1.4.1. Экономические методы управления

1.4.2. Организационно-распорядительные методы управления

1.4.3. Социально-психологические методы управления

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 2. Рынок труда и реализация трудового потенциала в системе отношений занятости

2.1. Современный рынок труда и условия, необходимые для его существования

2.2. Занятость и безработица

2.3. Система органов управления трудовыми ресурсами

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 3. Система управления человеческими ресурсами

3.1. Основные функции и задачи современной системы управления человеческими ресурсами организации (предприятия)

3.2. Решения в системе управления человеческими ресурсами организации

3.3. Организация труда в системе управления человеческими ресурсами

3.4. Информационное и техническое обеспечение системы управления человеческими ресурсами

3.5. Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления человеческими ресурсами организации

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 4. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами организации

4.1. Сущность и содержание кадровой политики

4.2. Цели управления человеческими ресурсами в системе целей управления организацией (предприятием)

4.3. Стратегия управления человеческими ресурсами

4.4. Кадровое планирование

4.4.1. Показатели, используемые в кадровом планировании

4.4.2. Уровни и этапы кадрового планирования

4.4.3. Кадровый контроль, контроллинг и кадровое планирование

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 5. Привлечение человеческих ресурсов

5.1. Процесс приема на работу и его основные этапы

5.2. Детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещение

5.3. Набор кандидатов, желающих занять вакантные рабочие места

5.4. Отбор будущих работников

5.5. Наем работников

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 6. Оценка человеческих ресурсов организации

6.1. Сущность и типы аттестации

6.2. Виды и цели аттестации в организации

6.3. Организация аттестации

6.4. Методы оценки работников

6.5. Высвобождение и увольнение работников

6.6. Сертификация человеческих ресурсов

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 7. Улучшение качества человеческих ресурсов организации

7.1. Необходимость постоянного развития и обучения работников

7.2. Процесс профессионального обучения и его этапы

7.3. Виды, формы и методы обучения и их оценка

7.4. Переподготовка и повышение квалификации кадров

7.5. Подготовка резерва руководителей

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 8. Деловая карьера и служебно-профессиональное продвижение

8.1. Сущность и виды деловой карьеры

8.2. Планирование деловой карьеры

8.3. Служебно-профессиональное продвижение

8.4. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

8.5. Организация труда руководителя

8.6. Социальная ответственность и этика руководителя

8.7. Стиль управления

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 9. Использование человеческих ресурсов организации

9.1. Кадровый потенциал организации (предприятия)

9.2. Трудовая деятельность и ее основные характеристики

9.3. Производительность труда и факторы, влияющие на ее уровень

9.4. Затраты на персонал

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 10. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности

10.1. Стимулирование трудовой деятельности

10.2. Сущность, функции и формы заработной платы

10.3. Мотивация трудовой деятельности

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 11. Экономическая эффективность управления человеческими ресурсами

11.1. Сущность понятия «экономическая эффективность управления»

11.2. Критерии и показатели экономической эффективности управления организацией (предприятием)

11.3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации

11.4. Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации

Выводы

Вопросы для самопроверки

Глава 12. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

12.1. Формирование научного менеджмента и концепции управления людьми классической школы

12.2. Концепции управления человеческими ресурсами неоклассической школы

12.3. Современные методологические подходы к управлению и теория человеческого капитала

Выводы

Вопросы для самопроверки

Литература

Примечания