Александр Руденко

Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Руденко А. Е., 2017

© Оформление. ООО «СилаУма-Паблишер», 2017

* * *

Активация push-писем

Вместе добиваться результата гораздо легче! Команда PushBooks будет с вами на всех этапах внедрения идей из книги.

Зайдите в личный кабинет pushbooks.ru/personal или на страницу книги pushbooks.ru/11 и нажмите «Активировать push-письма».

Теперь вы будете получать от нас материалы, которые помогут вам действовать: напоминания, чек-листы, советы экспертов – все, что нужно для мощной мотивации.

Дружите с нами в соцсетях!

vk.com/pushbooks

facebook.com/pushbookru

twitter.com/PushBooks

От автора

Кто я, что это за книга и чем она полезна

Я бизнесмен. Не так давно я открыл свое дело, раскрутил его, развил и в один далеко не прекрасный момент чуть не потерял.

Я прошел все – от снижения расходов, увеличения доходов, собраний сотрудников, увольнений целыми коллективами и общения с криминальными элементами до ситуации, когда против тебя работают лучшие юристы и конкурсные управляющие города.

Волею судеб я оказался за тем рубежом, которого вполне закономерно опасаются все управленцы и предприниматели. И я точно знаю, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти. Я знаю, какие факторы сигнализируют, что компания больна, и какие варианты исправления ситуации существуют.

Я знаю, что предпринимателям и управленцам гораздо интереснее говорить о возможностях, перспективах развития, чем услышать призыв остановиться и оглянуться. Поверьте, это бывает очень полезно – понять, а не промочили ли вы ноги и нет ли шторма буквально в двух шагах, нет ли волны, которая может смыть вас в любой момент? А если ноги все-таки намокли, как сориентироваться, в какую сторону нужно идти, чтобы гарантированно найти выход?

За все это время я получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на абсолютно разных уровнях и разных этапах. Я изучал опыт десятков предпринимателей со всей России, собирая его по крупицам в интернете или при личном общении, ведь эту тему не любят обсуждать открыто. Советовался с экспертами по антикризисному управлению, изучил разные предлагаемые методы, разобрался с помощью экспертов в тех сферах, о которых раньше знал лишь поверхностно, – юридической, банковской, судебной, финансовой. И все это именно с точки зрения сложных ситуаций в бизнесе. Мне удалось сохранить часть компании; сейчас это несколько предприятий общественного питания в городе Хабаровске, не объединенных одним брендом.

Все, что я знаю, все, что я пережил, все выводы, которые я сделал, я упаковал в методику, которую назвал «Граблеведение». Именно для того, чтобы передать свои знания, я и пишу эту книгу. Поверьте, я искренне хочу, чтобы как можно больше людей обошло те грабли, на которые наступил я. Предприниматели – это лучшие люди, и мне искренне хочется, чтобы их было как можно больше.

Я знаю, как сложно бывает там, где неопределенность. Где не можешь оценить риски и стоимость следующего шага. Когда один неверный шаг может привести к потерям или отбросить на несколько шагов назад.

И лишь пройдя по этому минному полю, я могу с уверенностью говорить о том, что я знаю, как обходить эти опасные грабли, и именно этим я хочу поделиться в этой книге. Ведь выявлять и предотвращать гораздо проще, чем проходить по ним самому.

Сегодня я бизнес-спикер и провожу мастер-классы по всей России. Моя цель и задача – рассказать о своем опыте максимальному количеству предпринимателей и управленцев, потому что я считаю, что такие истории учат гораздо лучше историй успеха и заставляют посмотреть на свой бизнес, на свою зону компетенций более пристально и чуть отступив назад. Очень важно уметь смотреть на свой или вверенный бизнес другими глазами, через призму тех знаний, о которых я рассказываю.

Я один из учредителей созданного антикризисного бюро – мы поставили своей задачей помогать предпринимателям преодолевать непростые ситуации, а иногда и выживать. Бывает так, что достаточно дать всего один совет или показать один выход, чтобы человек дальше самостоятельно преодолел сложности, а иногда требуется выступать в роли тех самых популярных траблшутеров, комплексно подходя к разрешению какой-либо проблемы.

Еще одна из тем, которую я очень внимательно изучил после того, как начал приходить в себя, – это финансовая грамотность. Она не имеет ничего общего с тем, что дают в институтах, и теми знаниями, что есть у людей с финансовым образованием. Финансовая грамотность – это те знания, которые позволяют людям становиться богатыми и создавать состояния. И сейчас я начинаю первые шаги в инвестировании.

Вот основные направления, которыми я занимаюсь сейчас и куда вкладываю свои силы. И я искренне хочу, чтобы эта книга оказалась очень полезной, а знания – нужными и своевременными. Уверен, что она поможет избежать и предотвратить многие ошибки, которые бывают абсолютно у каждого, независимо от его успехов. Ведь ошибки – это ступеньки к тому, чтобы стать лучше, эффективнее, конкурентнее. Так давайте будем идти через две-три ступеньки и учиться на чужих ошибках, ведь это как минимум дешевле.

С уважением,

Александр Руденко

Глава 1

Как мы построили компанию мечты

В бизнес общественного питания я попал не то чтобы случайно, но и не по проторенной дорожке. Ни профильного образования, ни врожденного умения божественно готовить у меня нет.

Я просто занимал руководящую должность в компании – поставщике оборудования для баров, кафе, ресторанов и прочих производств. В мои обязанности входило проведение переговоров с владельцами бизнесов, контроль проектирования кухонь и дальнейшее сопровождение всей сделки.

В какой-то момент я понял, что подавляющее большинство владельцев кафе, ресторанов и производств не имеют профильного образования, в большинстве случаев не умеют готовить и вообще производят впечатление обычных людей. Что всех объединяло – так это непреклонность в достижении цели, способность к концентрации и умение выстраивать коммуникации. Потом я понял, что эти черты присущи большинству предпринимателей. Для меня главным стало то, что это были самые обычные люди, без каких-либо суперспособностей, которых не было у меня. Наоборот, встречались очень интересные персонажи, глядя на которых я думал только: «Как же ты умудряешься еще и людьми руководить?»

Я воспользовался новыми знаниями и вместе с партнером открыл свой первый общепит. Это была блинная в торговом центре с относительно небольшой проходимостью, и предоставляли мы стандартный ассортимент, какой есть в любых блинных, однако прилагали массу усилий, чтобы создать в заведении уникальную атмосферу. Ведь атмосфера – это во многом то, за чем люди идут в кафе, то, что создает настроение, и то, что превращает обычный обед в настоящее событие. Мы делали ставку на родителей с детьми – каждые выходные мы устраивали для них акции и старались чем-то удивить.

На тот момент я еще не прочел ни одной книги по клиентоориентированности, нам просто искренне хотелось радовать людей. Благо возможности помещения позволяли – наше помещение находилось на последнем этаже, под большим куполом из поликарбоната, и половина площади этажа (примерно 350 квадратных метров) пустовала.

Ее мы и использовали для своих акций – то сделаем клумбы из воздушных шариков, чтобы каждый маленький посетитель мог сорвать себе шарик, то аниматоров пригласим, то кислородный коктейль бесплатно нальем.

Тогда же, в этой первой блинной, мы учились разрешать проблемы и бороться с трудностями, постоянно сопровождающими любого предпринимателя. Случались и настоящие испытания.

Грабли: опускать руки, даже если проблема кажется неразрешимой.

Антиграбли: выход есть всегда, нужно лишь набраться терпения и продолжать его искать.

Мы подписали документы на аренду еще на этапе строительства, запускались в середине лета и незадолго до запуска обнаружили, что ни одна система кондиционирования и вентиляции не в состоянии выгнать то пекло, которое образовывалось в этом парнике. Как и кто все это проектировал и почему они допустили такую ситуацию – другой вопрос; нам же нужно было запускаться, причем максимально быстро.

Для понимания – по санитарным нормам в любой курилке должен быть четырехкратный воздухообмен; у нас в блинной сделали одиннадцатикратный плюс кондиционирование, но и это не спасало.

На кухне наши сотрудники отказывались работать – температура доходила до 65 градусов, и это не считая жара, который шел от печей.

Любые попытки разрешить ситуацию, будь то усиление кондиционирования или тонировка всей поликарбонатной крыши пленкой, заканчивались неудачей. Выход подсмотрели у чрезвычайно практичных военных – маскировочная сетка площадью 500 квадратных метров, натянутая на всю площадь купола, решила все проблемы и создала очень уютную и прохладную атмосферу. Отсеклась почти половина солнечного потока, и все вздохнули с облегчением.

Я вспоминаю то время с огромной теплотой – тогда был драйв, хотелось все улучшать, при этом было абсолютно непонятно, как это делать. Когда люди не шли в блинную, применял метод, вычитанный у Чичваркина: пройди сам несколько раз мимо своего магазина и ходи до того момента, пока у тебя не появятся мысли, как сделать так, чтобы люди туда хотели зайти. Если ты не конченый идиот, то мысли начнут появляться раньше чем через два месяца.

Я ходил мимо блинной, и мысли действительно появлялись. Я увидел, как идут потоки людей, на что люди обращают внимание, проходя мимо нашего указателя, на что они отвлекаются. Мне стало понятно, на каком этапе у меня есть шанс привлечь их внимание и побудить зайти. Я увидел место, где правильнее раздавать листовки (в радиусе 15 метров от него не было ни одной урны и постоянно бродил дворник – ни один воспитанный человек не будет выбрасывать листовку в этом месте). Я увидел еще два направления, откуда можно привлекать людей. Я, в конце концов, сам несколько раз проделал тот путь, который проходят все люди, идущие от близлежащих остановок общественного транспорта, – и мне стало понятнее, что их занимает в этот момент. Это помогло мне в дальнейшем сформировать эффективные способы привлечения внимания потенциальных посетителей. Кстати, этот способ меня потом еще много раз выручал. Действительно, крайне важно прогуливаться около входа в собственное заведение и слушать себя – хочется тебе туда заходить или нет. И думать, что нужно сделать, чтобы захотелось.

Грабли: создавая рекламу для своего бизнеса, думать как продавец, который хорошо знает свой товар.

Антиграбли: нужно думать как покупатель, которому ничего не известно о товаре.

Потом была попытка масштабировать блинные, и я запустил второе кафе. Второе не пошло. Открыли мы его на центральном рынке города, и я сделал вывод, что формат блинного фастфуда не подходит для продовольственного рынка, куда приходят больше для того, чтобы поторговаться, найти свежие или же просто дешевые продукты и перекусить уличными пирожками и беляшами. Я купил оборудование, сделал ремонт, обучил людей, но продаж было мало. Нужного количества посетителей не набиралось, но при этом аренду никто не отменял, равно как и заработную плату. Мы проводили разные эксперименты, акции, привлекали людей, но к точке рентабельности даже близко не приближались.

Нужно было принимать решение – или закрываться сейчас, когда определенное количество денег в запасе еще было, или «проесть» эти деньги, то есть потратить их на аренду и заработную плату, и закрыться позже, когда денег не останется. Я выбрал первый вариант, отработав всего два месяца.

Все оборудование демонтировали и сложили в гараже. Получился целый КамАЗ, мы и не предполагали, что всего было так много. Но дальше нужно было что-то со всем этим делать.

И тут начался период, из которого я извлек ценный урок.

Итак, у меня был полный гараж оборудования, которое не хотелось продавать за бесценок, небольшие знания, кредит с ежемесячными платежами и полное непонимание, что делать.

Я начал просматривать объявления об аренде помещений, особо ни на что не рассчитывая, просто надеясь, что какие-то светлые мысли в голову придут.

В один из дней, уже в девять вечера, я натыкаюсь на объявление, которое меня почему-то цепляет. Наверное, потому, что было написано «Помещение под столовую», или потому, что там уже было какое-то оборудование, а может, потому, что оно было очень привлекательным по цене. Одно смущало – помещение находилось в жутком промышленном районе, куда я до этого ездил всего несколько раз в жизни.

Но тяга была настолько сильной, что я поехал смотреть объект в начале десятого вечера, понимая, что меня никто туда не пустит. Мне важно было его осмотреть со стороны и оценить его местоположение относительно основных магистралей.

Естественно, в это время дня я уже мало что увидел, но, по крайней мере, смог оценить удаленность. От основной дороги к этому зданию шло ответвление метров 800 длиной. Здание хорошее, с большими окнами, парковка рядом.

Грабли: дожидаться момента, когда станут известны все неизвестные и будут получены гарантии.

Антиграбли: гарантий нет и не будет. Предпринимательство – это принятие решений в условиях неопределенности.

В 9:02 утра следующего дня я уже звонил арендодателям, в 10 был на месте и осматривал помещение. И сразу сказал, что мы это помещение заберем. Документы мы подписали на следующий день, еще через день закинули предоплату по условиям договора.

Впоследствии, многократно прокручивая в голове этот эпизод, оценивая скорость принятия решения, я понимаю, что это был тот самый случай, когда интуиция буквально рвала меня на части, уговаривая забрать это помещение.

Ниже я выскажу свое мнение об интуиции и ее роли в жизни каждого предпринимателя. Забегая вперед, могу лишь отметить: я не искал причин, почему эта столовая будет работать и приносить прибыль. Я просто ЗНАЛ это.

Понятно, что потом меня для успокоения совести потрясло немного от сомнений, я даже привозил на это место эксперта по запуску разных кафе и ресторанов, но внятного ответа не получил.

Благодаря этой истории я сделал для себя вывод: если появляется возможность, нужно использовать ее максимально быстро. Особенно если у тебя в этот момент внутри бушует что-то и кричит о необходимости начинать. Нужно начинать.

Прокручивая потом в голове свои важные сделки и судьбоносные решения, я вновь и вновь убеждался: в большинстве случаев скорость принятия решения имеет значение. Особенно в тот момент, когда понимаешь, что бóльших вводных и более подробной информации уже, скорее всего, не получишь и нужно принимать решение, опираясь на имеющуюся здесь и сейчас информацию.

Одна из самых крупных сделок на моей наемной работе состоялась так. Однажды в семь вечера я разговаривал с потенциальным покупателем из соседнего города и вдруг абсолютно ясно ощутил, что человек хочет или специальных условий, или просто особого отношения к себе. Вслух ничего не произносилось, это было мое внутреннее ощущение. В 7 утра следующего дня я уже сидел в самолете во Владивосток, в 11 встречался с этим человеком, а через неделю мы подписали одну из самых крупных сделок за все время моей работы в той компании.

Кстати, когда я отъезжал от того самого здания в промзоне, в котором только что ударил по рукам по поводу помещения под столовую, на мое место припарковались следующие желающие снять это помещение. Мне повезло – парень, который отвечал за аренду, оказался очень порядочным и сразу обозначил, что помещение сдали (несмотря на то, что они предлагали деньги и заключение договора сразу, а мы договорились только на словах).

Так появилась наша первая «100ловка».

Конечно, мне очень хочется написать: и через неделю у нас все поперло, возле дверей стояла очередь, и вообще мы стали просто очень успешными ребятами.

На самом деле все не совсем так. Для того чтобы ее раскачать, потребовалось время.

Вообще, любой проект, любой бизнес, любое направление – это своего рода механизм. Представьте себе центрифугу, в которой тренируют космонавтов, – вертикальная ось, на ней закреплен горизонтальный шест, на его конце – шар-капсула с космонавтом внутри.

Запуск любого нового проекта, бизнеса, начинания – это раскручивание такой центрифуги. Можно толкать шест в одиночку, причем у основания оси это титанически тяжело. Можно найти правильное место с максимальным рычагом, а можно делать это с группой единомышленников – главное, чтобы все усилия были направлены в одну сторону.

Грабли: рассчитывать на быстрый старт и окупаемость.

Антиграбли: даже для самого уникального и востребованного продукта требуется время для раскачки.

Через какое-то время при правильном приложении сил рычаг начинает двигаться, и шар раскручивается все быстрее.

Когда центрифуга крутится, можно менять точки приложения усилий, количество людей в команде и прочие факторы. В какой-то момент весь этот механизм набирает достаточно оборотов, и тогда становится проблемой уже не разогнать, а, наоборот, остановить его. Чем выше скорость вращения, тем сильнее инерция. Иногда это хорошо: любое препятствие на пути моментально сносится мощью всего механизма, но это также и неудобно: быстро остановить махину не получится.

Всю компанию «100ловка» инерция тащила вперед еще почти полтора года. При этом компанию трясло, разваливалась команда, менялись условия, но инерция была такова, что все продолжало работать.

Когда я начал отслеживать и разбираться в том, как разрушаются компании, нашел примеры, когда фантастической инерции хватало и на семь, и на десять лет жизни. При этом было очевидно, что компания умирает, а не просто снижает обороты.

Тем не менее самое тяжелое – заставить механизм двигаться. Особенно если не очень хорошо понимаешь, где у центрифуги максимальный рычаг и в какую сторону нужно давить.

Первые месяца четыре были непростыми – мы пробовали разные варианты привлечения посетителей, сообщали о нас листовками, указателями, баннерами и прочей внешней рекламой. Она работала, но не так эффективно, как этого хотелось бы. Впрочем, думаю, что это было к лучшему, потому что одновременно с этим мы изучали новое для себя – что такое кухня полного цикла и как вообще с ней работать.

Совершить качественный рывок нам помогли маркетинговые ходы, которые мы применили.

Первый. Мы увеличили порции, разумно рассудив, что в промышленном узле работают в основном представители мужских профессий – водители, экспедиторы, складские рабочие, дальнобойщики и прочие представители рабочих профессий, которым хочется есть много и регулярно. Величайшим счастьем было наблюдать, как посетитель, съевший первое и второе, доставал телефон, звонил другу и начинал громко материться, рассказывая, как он тут объелся и что он никуда не поедет. И такое происходило постоянно – люди наедались до отвала.

Грабли: не использовать сам продукт как рекламу и повод для сарафанного маркетинга.

Антиграбли: удивлять покупателей, давать им больше, чем они ожидают.

Таким образом, мы использовали сразу две фишки, описываемые в умных книжках, – давали людям больше, чем они рассчитывали, и предоставляли повод для сарафанного маркетинга, нечто, чем можно было поделиться с друзьями, – они рассказывали об огромных порциях.

Отдельно хочется отметить: нам очень повезло с одной сотрудницей, которая создала добрую традицию для всех наших столовых – она желала посетителям приятного аппетита и хорошего дня. Казалось бы, такая мелочь и такая обыденность. Но это было настоящим прорывом, имело колоссальный успех и очень выгодно выделяло нас на фоне любых других заведений в промышленных районах. Люди не привыкли к такому обращению.

Второй. Мы придумали махалок.

Для того чтобы привлекать внимание проезжающих по дороге к нашему повороту и мотивировать людей свернуть к нам в столовую, нам нужно было как-то сообщить о нас потенциальным потребителям. Желательно сделать так, чтобы они начали снижать скорость как можно раньше.

Сделали просто – дали объявление для подростков о почасовой работе. Надевали на подростка желтую светоотражающую жилетку, как у сотрудников ДПС, на грудь вешали табличку со стрелкой «100ловка» и в руки давали что-то привлекающее внимание – светящуюся палку, джедайский меч, палочку со световозвращающим элементом или же просто цветной «дождик».

Ребята махали этим предметом, как только видели приближающиеся машины, делая круговые движения в сторону столовой.

Автомобилисты еще издалека видели яркую дэпээсную жилетку и привычно сбрасывали скорость. По мере того как они подъезжали ближе, они вчитывались в надпись и в большинстве случаев поворачивали в сторону столовой – если не в этот раз, то на следующий день.

Таким образом, в первый день количество посетителей увеличилось на 40 процентов, а через неделю в два раза. И продолжало увеличиваться. Через две недели после появления махалок про нас знал весь промузел. Люди узнавали о 100ловке, проезжая мимо и читая надпись, или заезжая к нам на обед, или общаясь с теми, кто к нам заезжал или просто о нас знал, но результат был один – к нам приезжало все больше людей. И это начало приносить выручку.

Вот в этот момент можно сказать, что мы начали работать с прибылью. Понятно, что рутину с ежедневными обязанностями, не выходящими на работу сотрудниками и прочими заморочками никто не отменял. Но мы понимали, что уже вырвались туда, где есть прибыль, и это давало силы.

Еще можно с полной уверенностью заявить, что на этой отдельно взятой столовой мы отработали построение производства, поняли, какие из маркетинговых ходов работают, какие работают эффективнее других, кто наша целевая аудитория и что именно нам нужно делать для того, чтобы выгодно отличаться от всех остальных и при этом иметь хорошее качество. Сама собой нарисовалась концепция – доступные столовые в промышленных районах города.

На это ушло менее года. Будем откровенны. Большинство предпринимателей – прекрасные стартаперы– локомотивы, мы прекрасно прем вперед, когда нужно генерить идеи, быть творческими, преодолевать проблемы рождения нового бизнеса, вообще быть в самой гуще событий и всячески побеждать. Рутина – это очень утомительно и не для нас. Ну, не для меня точно.

Захотелось новых побед, захотелось идти дальше, расширять географию и использовать все те знания и навыки, которые мы освоили в ходе работы этой первой столовой.

Мы начали осваивать новые территории и открывать новые столовые. Помимо всего, у нас само собой образовалось дополнительное направление – аутсорсинг питания.

Есть много крупных предприятий, у которых своя оснащенная столовая. Как правило, это какие-то большие пивные заводы или заводы по производству строительных материалов с количеством сотрудников более 150 человек.

И для экономии они не заморачиваются тем, чтобы держать штат поваров, отдельного человека для учета, отдельного экспедитора, отдельного технолога и прочих нужных специалистов.

Им проще отдать это на аутсорсинг какой-либо компании, которая знает технологию, обладает квалификацией и необходимыми ресурсами.

Мы стали для ряда предприятий такой компанией – оператором предоставления услуг питания. Это было удобно всем сторонам – мы не вкладывали деньги в закупку оборудования и получали оснащенную столовую, а заказчик снимал с себя всю головную боль по поводу организации питания, перекладывая ее на нас.

За весь период нашей деятельности мы организовали питание нескольких заводов, одного очень крупного государственного предприятия и – моя особая гордость – удаленного платинового прииска в глухой тайге, там мы кормили более 800 человек. Мы сумели организовать и контролировать работу кухни более двух лет, прекратив ее лишь потому, что заказчик сменил политику.

Одновременно с этим мы открывали собственные заведения, придерживаясь принятой стратегии – доступные столовые в рабочих районах города.

Эта ниша была и, я считаю, остается очень удачной, потому что трафик в рабочих районах есть всегда, потребность в питании есть всегда, там не нужно кого-то сильно удивлять, достаточно просто предоставлять качественное питание, и, что самое главное, там адекватные цены на аренду. Нам удалось завоевать своих потребителей, люди знали про нас, и мы старались придерживаться именно сетевого формата: единые цены, единое меню, единый размер порций. Нам было важно, чтобы покупатель, приходя в столовую независимо от места ее расположения, всегда получал одинаково привычное качество и обслуживание.

Все наши достижения сильно мотивировали продолжать двигаться вперед и расширять горизонты нашей деятельности.

1.1. Zappos был для нас примером

Одновременно с расширением сети столовых я занимался построением сильной и конкурентной команды. Той самой, которая должна заниматься развитием компании, открытием новых направлений и контролем работы существующих. Это не те люди, которые непосредственно работают на производстве, а те, которые организовывают работу и контролируют ее. При этом было важно создавать такой же сильный коллектив на передовой – заведующих, поваров, посудниц, уборщиц, кассиров. Нет и не было никогда неважных или второстепенных сотрудников – каждая из профессий и должностей важна, и ни одна столовая, ни одно предприятие общепита не может работать без этих людей.

Вообще, с самого начала люди были объявлены нашей корпоративной ценностью – и люди внутри компании (сотрудники), и люди снаружи компании (наши покупатели). От этого и отталкивались, уделяя одинаково большое количество внимания построению сплоченных эффективных коллективов, которые были бы клиентоориентированы не только в моем предпринимательском воображении, но и на деле, при работе с покупателями.

Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.

Кстати, я считаю, что это удалось – однажды я услышал от одного из своих учителей очень умное определение команды: «Ты можешь считать, что у тебя есть команда, в том случае, если ты уезжаешь в отпуск или командировку, приезжаешь обратно – а у тебя все работает. Компания может не развиваться, потому что стратегическое мышление – это твоя прерогатива, но она исправно работает». Согласно этому критерию мне удалось построить команду – все действительно работало и в мое отсутствие.

Эффективность команды и ее умение достигать цели подтверждает и тот факт, что столовую мы запускали за три месяца. То есть от момента подписания договора аренды и до момента открытия дверей для посетителей проходило три месяца. При этом было неважно, в каком состоянии находилось помещение и были ли там коммуникации. За 90 дней мы разрабатывали необходимые проекты, делали ремонт, прокладывали коммуникации, привозили и монтировали оборудование, находили и стажировали коллектив, делали всю необходимую работу по созданию и включению меню в общую программу, изготавливали всю полиграфию и наружную рекламу и запускались.

Сразу оговорюсь, что моей моделью управления и построения компании было оперативное управление. Я приходил раньше всех, уходил позже всех, и у меня не было цели наладить для всего бизнес-процессы, а самому уехать жить в другое место. Именно на том этапе мне очень нравилось погружаться в кипучую деятельность. Я считаю, что во многом благодаря этому мы двигались вперед такими сумасшедшими темпами. В этом были свои плюсы, но и минусов, как выяснилось впоследствии, хватало.

Кстати, позднее я несколько раз попытался привлечь управляющих, но о том, чем это закончилось, я расскажу чуть ниже.

При построении команд мы проводили такие эксперименты, от которых Абрахам Маслоу как минимум вздрогнул бы, а мы продолжали попытки перевернуть с ног на голову всю его пирамиду.

Одна из моих основных ошибок была в том, что я мерил людей по себе. Я проецировал на них свои ценности и стремления, ожидая от них моего же рвения и энергии. Когда я не получал этого, то искренне расстраивался, не понимая, что я делаю не так.

Мне казалось, что если я амбициозен и заряжен на «быстрее, выше, сильнее», то все делают так же и всем нужно то же. Это была моя ошибка как управленца. У всех разная мотивация, у каждого свои жизненные цели и картина мира. Для кого-то важно не быстрее, выше, сильнее, а стабильнее, надежнее и спокойнее. Причем это вовсе не означало, что человек – плохой специалист или что он не предан компании. Это лишь означало, что для него в работе важны именно такие факторы, не более того. Для осознания и принятия этого мне потребовалось время.

Грабли: нельзя оценивать сотрудников по себе!

Антиграбли: у каждого из нас своя мотивация, свои цели и ценности. Правильно подходить индивидуально или же иметь системный подход, одинаковый для всех.

Чтобы было лучше понятно, как сформировалось мое отношение к сотрудникам и что мне хотелось сделать, расскажу об одном очень важном периоде в моей жизни.

После окончания университета я попал наемным сотрудником в московскую компанию АНТИвор. Компания была (и продолжает оставаться) лидером своего сегмента – противокражного оборудования, имеет собственные производства и несколько десятков филиалов по всей стране и в ближнем зарубежье.

Это была работа мечты. Вот представьте – вы попадаете в компанию, в которой вам дают все: прекрасные инструменты для работы, отличный товар, который не стыдно продавать, обучение, адекватнейшее руководство, которое находится за 7000 км от офиса, честную зарплату, абсолютно соразмерную полученным результатам, и полную свободу действий, когда главное – результат.

Звучит фантастически, но так и было. Совершенно случайно в моей жизни появились люди, которые поверили в меня – человека, только окончившего университет, обладающего минимальным опытом на уровне «купи-продай» и минимальным опытом руководства, полученным во время студенческой жизни и попыток заработка. И не просто поверили, а вложили силы, время, деньги в обучение и развитие.

Мне удалось создать дальневосточный филиал компании, с офисами в нескольких городах, и они были и остаются результативными и успешными, вполне закономерно заняв лидирующие позиции в своих регионах.

Я искренне надеюсь, что за четыре года работы я принес компании пользу, взяв, в свою очередь, самое лучшее от этих прекрасных людей. Я до сих пор продолжаю общаться с руководством компании и считаю их своими учителями. То, что они мне дали, – все общечеловеческие ценности, ценности в работе, в отношении к работе – мне и захотелось перенести в свою компанию.

Мне было важно, чтобы наши сотрудники были лояльны по отношению к компании и ценили то, что мы делаем для них. Это относилось абсолютно ко всем категориям сотрудников, независимо от их должностей. Для нас было важно, чтобы люди развивались внутри компании.

Грабли: не создавать условий для развития своих сотрудников.

Антиграбли: развитие сотрудников – важнейшая часть роста всего бизнеса.

Мы абсолютно искренне предлагали продвижение и карьерный рост сотрудницам низкоквалифицированного труда – посудницам и уборщицам. От них требовались только заинтересованность и хотя бы минимальное стремление. Мы готовы были оплачивать обучение и предоставлять возможность стажировки и обучения у нас же, с последующим трудоустройством на более высокую зарплату.

Оказалось, что желающие богатства швеи и уборщицы есть только в мексиканских сериалах; в нашей действительности важнее другие факторы – близость к дому и своевременная выплата заработной платы. Все остальное их просто не интересовало.

А нет – был у нас забавный случай карьерного роста в одной из первых столовых. Была у нас посудница. Как и большинство коллег, выглядела старше своих лет, после праздников пряталась в углах, чтобы не учуяли запах перегара, свою работу выполняла добросовестно.

Ну и как-то раз она изъявила желание попробовать себя на линии раздачи – на том месте, где сотрудник спрашивает, что будет есть покупатель, перечисляет ассортимент, после чего накладывает блюда. Нам как раз требовался дополнительный сотрудник. Ее обучили, новую форму купили, все разрешительные документы в порядке – пусть пробует. Получалось у нее неплохо, и мы уже думали о переводе ее на постоянную должность раздатчика.

Я ведь регулярно бывал в столовых – обедал или просто перекусывал, и меня все постоянные клиенты знали, и я многих. И тут как-то один завсегдатай отводит меня в сторону и с некоторой неловкостью в голосе говорит: «А вы знаете, Александр, что вот девочка ваша на раздаче в вечернее время и по выходным проституткой подрабатывает тут недалеко?» Я готов был сквозь землю провалиться от стыда, как будто это я проституткой подрабатывал вечерами и по выходным. Уж не знаю, сколько еще людей узнало ее в лицо, но ситуация действительно была не очень приятная. В общем, на этом ее карьерный рост завершился, не успев начаться.

Был еще один эксперимент по созданию прекрасных условий для сотрудников – мы оформляли им, после определенного отработанного периода, полисы добровольного медицинского страхования. Правда, без стоматологии.

Чтобы вы правильно понимали – есть две крайности, две ошибки: относиться к рабочим как к сотрудникам офиса и относиться к сотрудникам офиса как к рабочим.

Первое время я регулярно допускал первую ошибку – я искренне верил, что рабочим важны все эти карьерные росты, возможность повышать разряды, ДМС и прочие радости жизни и самосовершенствования.

Грабли: относиться к низкоквалифицированным рабочим как к сотрудникам офиса, предлагая им мотивационные программы и лестницы роста.

Антиграбли: качественно и своевременно закрывать самые базовые потребности. Оплата, условия труда.

Мои многочисленные эксперименты подтверждают – пирамида Маслоу работает! Людям, которые работают на низкоквалифицированных должностях, важны только базовые параметры – близость работы к дому, своевременная выплата заработной платы, наличие хороших рабочих инструментов. И желательно, чтобы им не создавали дополнительных трудностей в работе. Все. Есть единичные исключения, они и становятся настоящими мастерами в своем деле.

Несмотря на то, что я понимал все эти прописные истины, сколько компания работала, столько мы и продолжали эксперименты, проводили конкурсы, соревнования и вообще всячески старались сделать работу наших сотрудников интересной. Не в зловредном, а в самом хорошем смысле слова. Забегая вперед, скажу, что это мало повлияло на лояльность людей в нелегкие времена. Там, скорее, на первый план выходили человеческие качества сотрудников. Тем не менее проводимая с сотрудниками работа давала результат – в ходе соревнований многие коллективы действительно показывали себя с прекрасной стороны, вводимые улучшения работали, что в конечном итоге отражалось на наших покупателях – улучшалось качество обслуживания: мы делали все, чтобы блюда становились вкуснее, мы проводили дегустации для покупателей, на праздники украшали залы, создавая праздничное настроение, и делали многое-многое другое.

Мне хочется написать много хороших слов о команде, с которой мы строили компанию, но вместо этого я просто еще раз скажу: все те достижения, которые я описал ранее и буду описывать ниже, – это наши общие достижения.

Ну а ошибки – это моя ответственность, потому что в компании только один собственник, и это я.

1.2. Как меня вдохновила «Додо Пицца»

Да. Федор Овчинников. Куда же без него в вопросе выбора направления. Именно в этот период я прочел книгу «И ботаники делают бизнес», потом начал читать блог Федора, в котором очень откровенно были выложены все цифры, касающиеся работы пиццерии, и, как я понял, не меня одного вдохновила эта история. Мы решили диверсифицироваться и открыть направление доставки пиццы.

Основной фактор, повлиявший на принятие решения о диверсификации, материальный. Доступные столовые в рабочих районах города – это прекрасно, но есть одна особенность: в рабочих районах (попросту – промузлах) активность имеет место только в рабочие дни. А это означает, что в нашей стране январь, февраль и май – месяцы либо убыточные, либо находящиеся на грани рентабельности. Сокращается количество рабочих дней – например, 15 рабочих дней в январе против обычных 21–22, и такая же история в мае. При этом аренда и налоги ЕНВД остаются такими же, и если уж все делать по правилам, то и заработная плата должна быть такой же, как и в «полные» месяцы.

Да и вообще количество праздников в нашей стране заставляет искать нишу, в которой можно зарабатывать в выходные дни больше, чем в рабочие.

Грабли: останавливаться, получая какой-либо отказ.

Антиграбли: продолжать двигаться вперед во что бы то ни стало.

Итак, в качестве направления диверсификации была выбрана доставка пиццы. Мы сделали запрос в «Додо Пицца», получили ответ, что очередь Хабаровска наступит нескоро, и решили, не заморачиваясь, создать свой бренд. Не впервой.

Назвали «Пицца Есть!».

Сделали все хорошо и качественно.

Для быстрого запуска службы доставки мы использовали маркетинговый прием. Кстати, потом этот прием применяли друзья в разных сферах бизнеса – везде такой подход показывал хорошие результаты. На рынок мы зашли, я считаю, как по учебнику. Даже задали тему для обсуждения в хабаровском интернете с хэштегом #пиццаесть.

В момент нашего появления на рынке доставки пиццы уже работали не меньше десяти операторов и столько же доставщиков суши и блюд китайской кухни. Для города с населением 650 000 человек это не то чтобы много, но и не мало.

Перед нами стояла задача, чтобы о нас узнали все, и желательно быстро. Телевидение, радио – это все хорошо, но дорого.

Сделали просто – составили список 70 самых известных блогеров города и всем разослали купон на бесплатную большую пиццу. Мы готовы были ее привезти в любое время в любое место.

Ничего не нужно было платить, мы не просили никого ни о чем писать, просто отправили купон, и все.

Нужно понимать следующее. Когда запускается любое предприятие – будь то доставка еды, или спортивный клуб, или еще что-то, – то будет гораздо лучше во всех отношениях, если новые сотрудники начнут как можно быстрее включаться в работу и набивать себе руку на приготовлении новых заказов или же на работе с клиентами, а не просто сидеть без дела в ожидании, когда предприятие раскачается. Поэтому практика бесплатных заказов приносит свою пользу и в плане быстрейшего погружения сотрудников в работу.

Грабли: при запуске любого бизнеса пренебрегать возможностью потестировать в работе оборудование и сотрудников.

Антиграбли: запуская бизнес, использовать каждую минуту для того, чтобы сотрудники нарабатывали навыки, а оборудование проверялось в работе.

Через два дня у нас пошла волна бесплатных заказов, одновременно в соцсетях развернулась настоящая война – блогеры выясняли между собой, почему одних причислили к статусу известных и прислали им купоны на пиццу, а другим нет. Кто-то доказывал свою принадлежность к корифеям и говорил о несправедливости нашего выбора. Мы как могли старались угодить всем.

Одновременно с этим появлялись отзывы от людей, которые уже попробовали пиццу, и все это шло с хэштегами названия службы доставки.

На три дня мы положили весь местный твиттер – все писали только о нас и репостили написанное в Фб и ВКонтакте. Было здорово и, что самое главное – о нас узнали. Причем люди увидели реальные честные отзывы, в том числе и свидетельства наших откровенных провалов.

У нас в городе живет один парень, настоящий перфекционист. Он занимается бизнес-процессами, проводит тренинги и в качестве хобби тестирует различные службы на предмет выполнения бизнес-процессов, клиентоориентированности и прочего. Справедливости ради хочется отметить, что за всю историю я не припомню компанию, которая бы отвечала всем его ожиданиям. Всегда были какие-то недочеты, и вообще они были неидеальны, ну, вы меня понимаете.

Ему мы тоже отправили купон (а может быть, он просто заказал у нас пиццу, не помню уже). Суть в том, что листок с его фамилией, написанной большими красными буквами, висел перед носом у каждого оператора и всем им было велено звонить мне, если от него поступит заказ.

Заказ поступил, и начался переполох. Я как раз заехал в цех и, казалось бы, все контролировал. Я давно подозревал, что подобные люди притягивают к себе всякие казусы. Именно вредным покупателям попадается волос в супе, именно у вредных покупателей расходится шов на одежде через два дня носки и вообще все идет наперекосяк. В нашем случае произошло все как по учебнику: операторы перепутали заказ и отправили покупателю другие пиццы, водитель оказался новичком, он попал в дикую пробку и, ко всему прочему, перевернул сумку с пиццами, отчего те стали напоминать пиццу лишь отдаленно. Фотоотчет был выложен через 30 минут. В общем, звезды в очередной раз сошлись не в пользу того парня, да и не в нашу – мы облажались.

Грабли: удалять негативные отзывы клиентов в интернете или не реагировать на них.

Антиграбли: реагировать и разрешать все ситуации. Клиент, проблему которого разрешили, становится преданным и лояльным клиентом на долгое время.

И этот отзыв тоже был честно выложен, но количество заказов у нас не снизилось, потому что не бывает так, чтобы из десяти отзывов все десять идеальны. Кстати, впоследствии мы отточили мастерство работы с негативными отзывами. Мы никогда не удаляли то, что пишут недовольные покупатели, и более того – всегда старались выстраивать диалог, общаться и любыми способами закрывать спорные ситуации. В 99 процентах случаев это удавалось и покупатели становились очень лояльными по отношению именно к нашей службе доставки.

Вернемся к нашей акции. Итог:

– за неделю о нас узнали все местные пользователи интернета и соцсетей (а это и есть наша целевая аудитория);

– мы опробовали свое производство при пиковой нагрузке;

– мы приобрели постоянных клиентов;

– у нас сразу пошли платные заказы.

Вся эта акция (считая по себестоимости продуктов и бензина) стоила 15 000 рублей, что абсолютно несовместимо с ценой рекламы на радио, телевидении и пр.

Это чрезвычайно важный и очень эффективный прием – давать потребителю попробовать на вкус то, что вы делаете, а после этого поддерживать с ним общение путем соцсетей.

Плюс мы придумали много очень душевных фишек, которые потом многие пытались повторить, – например, мы вкладывали в каждую пиццу бумажку с сердечком, надписью «сделано с любовью» и именем повара. Самое поразительное, что потом появилась категория клиентов, которые заказывали пиццу от какого-то определенного повара, и она всегда была вкуснее, чем все остальные.

Это все работало на сарафанный маркетинг – о нас говорили – и приносило пользу: продажи росли, количество лояльных покупателей увеличивалось.

Теперь вы имеете некоторое представление о нас – клиентоориентированных и деятельных ребятах из группы компаний «100ловка».

На пике деятельности у нас было:

– 6 собственных столовых;

– 4 столовых на аутсорсинге;

– 1 служба доставки пиццы с двумя цехами в разных районах города;

– 1 пиццерия;

– 1 мясной цех по производству полуфабрикатов.

Общее количество сотрудников – более 140 человек.

Оборот – более 100 млн рублей.

Все это мы построили за неполных четыре года.

Я грезил планами открытия филиалов в других городах, и вообще мне казалось, что все хорошо.

Пока вдруг я не начал понимать, что контроль упущен и все начинает стремительно разваливаться. При этом время активно работало против нас, ухудшая ситуацию с каждым днем.

За спасение компании мы боролись почти полтора года.

Не хочу, чтобы у вас возникала иллюзия, что мы сидели сложа руки и смотрели, как компания разваливается.

Борьба шла постоянно, мы ежедневно пробовали разные способы исправления ситуации, разбирались, что у нас не так. Я изучал антикризисное управление, мы работали над продажами, над издержками, оптимизировали расходы и, в общем-то, делали все правильно.

Я недавно смотрел одно любительское видео на полторы минуты, очень точно показывающее, насколько опасна стихия и почему ее нельзя недооценивать.

В шторм один из участников съемки решил подойти чуть ближе к скалам, чтобы кадры получились более эффектными. Пока он подходил, одна большая волна накрыла его и потащила в море. Его не побило о камни, он находился в сознании, да и волны не были такими уж чудовищными. Они были просто большими и очень мощными. Не били, но неумолимо накатывали одна за другой. Он не успевал сначала отбегать, потом отходить, а потом и отползать от кромки воды. Каждый раз, когда он пытался это сделать, очередная волна опять стаскивала его в море, и с каждым разом у него все хуже получалось сопротивляться ей, а волна затаскивала его все дальше. Ему на помощь поспешил еще один человек, и уже с ними обоими начало происходить все то же самое. Оба обессилели и никак не могли вырваться из той области, куда доставали волны, а волны вновь и вновь стаскивали их опять в море.

Видео довольно жуткое. Оно обрывается, когда оператор выключает камеру, чтобы бежать помогать тем двоим. Чем дело закончилось, я не знаю. Впечатляет сила стихии и полная беспомощность ранее уверенных в себе людей.

А ведь у нас ситуация была один в один. Пока мы отползали от кромки риска, оправляясь от одной волны проблем, следующая накатывала, сбивала с ног и снова тащила туда, где нужно постоянно заниматься разрешением этих самых проблем. Это повторялось постоянно, время работало против нас: только нам удавалось что-то разгрести, как накрывала новая волна, и мы начинали захлебываться, практически полностью парализованные.

Все осложнялось тем, что не всегда было понятно, в каком направлении выползать. Иногда мы думали, что ползем от воды, а оказывалось, что мы зашли еще глубже, лишь усугубив ситуацию.

Грабли: совершать спасительные действия, не понимая, а приближают ли они вас к спасению?

Антиграбли: получить подтверждение того, что действия результативны и ведут к выходу. И только после этого направлять туда акцентированные усилия.

Глава 2

Взрывоопасные места бизнесов. Как распознать надвигающиеся проблемы?

Давайте представим себе жонглера, поставившего в ряд несколько длинных палочек, на верхнем конце каждой из которых крутится тарелочка.

Для того чтобы они не падали, жонглеру нужно постоянно перемещаться от одной палочки к другой и подкручивать тарелочки, иначе импульс будет иссякать и тарелочки упадут.

Вот предприниматель и есть этот самый жонглер, а палочки с тарелочками – это каждая из областей бизнеса: продажи, маркетинг, управление финансами, менеджмент и прочие аспекты, определяющие деятельность организации. Мы можем уделять время и силы только одному аспекту, и тогда лишь одна тарелочка будет вращаться идеально; можем беспорядочно бегать и подкручивать палочки тогда, когда этого совсем не требуется, а можем ходить туда-сюда и делать все механически, даже не понимая, есть ли наверху тарелочки.

Грабли: пускать ситуацию на самотек в надежде, что все разрешится само по себе или когда-нибудь.

Антиграбли: контролировать базовые аспекты и знать опасные места бизнеса.

Если упадет одна тарелка, то повалятся и все остальные. Поднимать упавшие тарелки и запускать их заново, одновременно поддерживая вращение остальных, гораздо тяжелее, чем просто внимательно смотреть и вовремя увидеть момент, когда нужно вмешаться.

Как определить, что тарелочки крутятся из последних сил и вот-вот упадут?

Гораздо правильнее и безопаснее постоянно держать руку на пульсе и знать, какие сигналы может подавать бизнес, сообщая о своем нездоровье.

Эти предпосылки едины для всех, независимо от направления деятельности бизнеса, и если вы их обнаружили – это повод обратить пристальное внимание на происходящее внутри бизнеса. Игнорирование этих сигналов может привести к гибели бизнеса.

Итак, поехали.

2.1. Нехватка денег

В компании «100ловка» денег постоянно не хватало. Это нормально для любого бизнеса в возрасте до трех лет: нехватка денег – одна из составляющих роста и становления компании.

Мы постоянно закупали оборудование, делали ремонты, запускали новые столовые, брали и обучали новых сотрудников – в общем, деньги всегда было куда расходовать. Мы развивались на собственную прибыль и заемные деньги, и у нас всегда были две основные составляющие бизнеса, между которыми мы лавировали довольно успешно, – поддержание работоспособности и эффективности работающих предприятий и открытие новых.

Нехватка денег несет несколько опасностей.

Первая опасность: если вы не понимаете, по какой причине в компании образовалась нехватка денег. Вот не хватает вам на выплату заработной платы в этом месяце 50 000, а вы не понимаете, почему это произошло. То ли продаж мало, то ли аренда высокая, то ли контрагент не заплатил, то ли еще что-то случилось. И ситуация проходит под соусом «не хватает денег», без анализа причин и разбора полетов. Не хватает денег – повздыхали, нашли недостающую сумму, заткнули дыру, живем дальше.

Наша проблема была именно в этом: мы не понимали, почему у нас существует нехватка денег, и самое главное – не знали, каковы суммы дефицитов. Была универсальная фраза, которая (мне стыдно в этом признаваться, но да) всех устраивала: «Мы быстро развиваемся, поэтому нам не хватает денег». Мы просто шли своим путем и как-то разрешали эту проблему – перенаправляли потоки, меняли местами платежи, делали еще что-то, но не вели глубинную работу.

Грабли: не знать причину нехватки денег.

Антиграбли: выяснить точную сумму нехватки и причину.

Вторая опасность – можно очень легко пропустить момент, когда из хронической нехватки она перетекает в критическую. Критическая нехватка – ситуация, когда сделать что-то, просто перенаправив потоки или написав гарантийное письмо, не получится. Нужны кардинальные меры, направленные на общее оздоровление компании.

В любом случае нехватка денег – главная причина закрытия бизнесов. Даже небольшая нехватка средств или смещение платежей – это весомый повод для того, чтобы начать разбираться в ситуации и как минимум понять, почему это происходит. Что послужило причиной? Как не допустить повторения подобного?

Этот симптом никогда не проявляется в одиночку. И, как правило, если появляются другие симптомы, рано или поздно они приводят к нехватке денег, потому что это кровь, снабжающая весь организм, и они участвуют в каждом из аспектов деятельности бизнеса, будь то работа сотрудников, закуп оборудования или покупка сырья.

Грабли: считать, что проблема нехватки денег не влияет на другие аспекты работы.

Антиграбли: при каждом дефиците анализировать все факторы, на которые может повлиять нехватка средств, и принимать предупредительные меры.

2.2. Мы хотим большой оборот, а не прибыль

Представьте себе компанию, которая сделала отличный качественный продукт, он выгодно отличается от конкурентов.

Компания ориентирована на постоянный рост сбыта – быстрее, выше, сильнее. Продажи растут, и денег вроде становится больше, но все они куда-то уходят, их все равно не хватает, и нужно еще. А продажи еще больше растут, и денег нужно еще больше.

Давайте посмотрим, за счет чего можно постоянно расти в продажах:

обеспечить качество выше, чем у остальных = выше себестоимость; увеличить количество рекламы или больше с ней экспериментировать, пробовать то, что эффективнее = увеличенный рекламный бюджет; привлекать большее количество продавцов, или заниматься их обучением, или привлекать более дорогостоящих профессионалов = увеличение ФОТ;

делать скидки, продвигать акции = увеличение себестоимости и снижение маржинальности.

Плюс к этому, если растут продажи, нужно закупать сырье или товар, который вы продаете = потребность в увеличении оборотных средств = потребность в заемных деньгах, за которые нужно отдельно платить.

Это знакомый и вполне реальный для многих путь.

Так делают очень многие компании, ориентированные на продажи, а не на прибыль.

Это случилось и с нашим направлением доставки пиццы. Мы создали отличный товар, рассчитали определенную себестоимость, задали маржинальность и начали раскачивать продажи.

Все пошло хорошо – через год мы были на втором месте по уровню продаж среди всех служб доставки пиццы в нашем городе.

Но ориентация на продажи привела к тому, что мы не акцентировались на прибыли, а маржинальность тем временем стремилась вниз – из-за растущих цен на сырье, из-за проводимых акций, из-за увеличившегося количества сотрудников, из-за заемных денег, которые мы привлекли для пополнения оборотных средств и за которые нужно было платить, и еще из-за ряда факторов.

И вдруг мы обнаружили, что построили огромную, мощную машину, которая сверкает полированными деталями, раскатисто рычит мотором, дымит буксующими колесами и жрет много бензина. Но никуда не едет.

Грабли: ориентироваться только на объемы продаж.

Антиграбли: основным показателем эффективности считать прибыль.

Для многих из нас ключевыми показателями служат показатели выручки, или продаж; при этом мы подразумеваем, что, если будут расти продажи, будет расти и прибыль. Когда начинаешь разбираться, почему этого не происходит, выясняется: стоимость высоких продаж такова, что, может, лучше было бы продавать 15 пицц в день, безо всей этой инфраструктуры и сверкающих деталей, и прибыль в итоге была бы больше.

Жизненно важно понимать, на что же в конечном итоге ориентирован бизнес – на рост продаж и сбыт как таковой или же на прибыль?

2.3. Мы теряем хороших специалистов

Из-за чего люди обычно начинают увольняться по собственной инициативе?

Нестабильность компании, непонимание текущей ситуации и опасение за свое будущее, неудовлетворительные условия труда, невозможность реализоваться профессионально – вот основные причины.

Опустим единичные случаи, когда у отдельно взятого человека раз в полгода происходит переоценка жизненных ценностей, он сверяет их с ценностями компании и понимает, что они перестали совпадать. После чего увольняется.

Я говорю о тенденции, когда угроза увольнения специалистов становится массовой. Или люди уже уходят по одному, или в кулуарах идет активный обмен информацией о том, где и почему лучше, или вместо работы сотрудники просматривают вакансии в прессе и на сайтах.

Грабли: заметить, что ваши сотрудники изучают вакансии о работе, и оставить все как есть.

Антиграбли: понять, почему это происходит, и придумать, как это предотвратить.

Если вы заметили что-то подобное – перечитайте список факторов, из-за которых люди начинают искать новое место работы, и проанализируйте, что с вашей компанией не так.

Уход специалистов – серьезный симптом. Это означает, что в компании совершенно точно происходит что-то не то и со дня на день компанию очень сильно тряхнет, так как она останется без профессионалов. И не важно, без каких – без менеджеров по продажам или технологов по выпечке хлеба. В любом случае это стресс, отвлечение сил собственника или руководителя на разрешение проблем и время на включение новых людей в работу.

Люди – самый ценный актив, значение которого трудно переоценить. Я не зря написал именно о хороших специалистах, потому что текучка в бизнесе может иметь место по разным причинам, но есть люди, уход которых если не убьет бизнес, то отбросит его назад. Насколько сильно – зависит от самих специалистов и их вклада в общее дело компании.

2.4. Бухгалтерия – убийца бизнеса?

Есть у меня один очень уважаемый в городе знакомый. Уважаемый настолько, что его работники на стройках бросили курить, а кто еще курит, позволяет себе это только один раз в день. Он возводит любые здания в три раза быстрее обычного, но не потому, что халтурит, а потому, что у него все и всегда работают. Есть законный перерыв на обед, и все. Если он видит праздного человека в другое время, то уводит его за угол, а после возвращения человек навсегда соединяет для себя понятия «работа» и «работать» и ходит на работу именно работать.

Когда мой знакомый появляется на строительной площадке, производительность труда возрастает еще в три раза. Я сам видел, как он проводил весь день на площадке только потому, что было важно закончить объект, и он лично контролировал выполнение каждого из элементов работы.

Так вот, этот гроза всех прорабов и повелитель бетона искренне побаивается своего бухгалтера. Она виртуозно пересыпает свою речь цифрами и сложными терминами, и ему проще сразу согласиться с ее доводами, чем разбираться, а потом, скорее всего, все равно согласиться.

Бухгалтерию привлекают к принятию управленческих решений очень часто.

Те случаи, которые я наблюдал или допускал у себя в компании, вряд ли можно охарактеризовать как положительный опыт. Бухгалтерия видит цифры и замечает в них различные перекосы – где резко больше или резко меньше.

Но с вероятностью 99 процентов бухгалтер не видит, что стоит за этими перекосами, и не может прогнозировать последствия их изменений.

Вот очень показательная история. В одной крупной торговой компании бухгалтерии дали задание оптимизировать затраты. Проведя анализ, бухгалтерия приняла решение, помимо всего прочего, убрать из зоны приемов клиентов кулер с водой, чай-кофе, печенье и салфетки.

Грабли: думать, что бухгалтер наряду с цифрами понимает управленческие и производственные тонкости.

Антиграбли: четко определить зону ответственности бухгалтерии.

Не прошло и двух недель, как на всех тематических сайтах компанию склоняли на все лады и иначе как жмотами не называли. Что, естественно, не преминули использовать конкуренты, с юмором сообщая обо «всех условиях для любимых клиентов в офисе компании».

Помогла ли эта «экономия» компании? Однозначно нет.

Логично ли, глядя только в цифры, обозначающие затраты на воду/чай/кофе, предположить, что компания может без этого обойтись? Наверное, да. Но одних лишь цифр недостаточно. Нужно понимать, какое влияние на работу компании оказывает то, на что потрачены именно эти деньги.

Как только центр принятия решений смещается в бухгалтерию, решения становятся «черно-белыми», оторванными от жизни и ожидать какой-либо разумности и дальновидности не приходится.

2.5. Платим больше, лишь бы не ушли

В трудные времена мы все в большей или меньшей степени превращаемся в параноиков. Иногда проблемы и заговоры мерещатся там, где их вовсе нет.

Сотрудники, независимо от уровня должности, в свою очередь, тоже переживают. И чем меньше им понятно, чем больше неизвестных в текущей ситуации, тем больше волнение.

По себе знаю – когда наступали тяжелые времена, я всегда начинал бояться, что сотрудники могут уйти и будет еще хуже. Первая мысль – нужно найти способ их удержать. Иногда этим способом действительно было необоснованное увеличение заработной платы, часто под надуманным предлогом.

При ближайшем рассмотрении это кажется абсурдным – дела в компании идут все хуже, а кому-то из сотрудников начинают платить больше.

Грабли: в каждом обращении сотрудника видеть его намерение уволиться.

Антиграбли: честный разговор в том случае, если вы сомневаетесь в его позиции.

Тем не менее это явление имеет место довольно часто – мы стараемся себя подстраховать как можем. Иногда даже вопреки здравому смыслу. Дело в том, что если сотрудник по каким-то причинам собрался уходить, то кратковременное повышение заработной платы может разве что задержать его на 2–3 месяца, а потом он все равно уйдет.

Как бы то ни было, необоснованное повышение зарплаты – тревожный звонок, он сигнализирует о проблемах в бизнесе. Эта мера с очень высокой степенью вероятности не сможет предотвратить уход сотрудника и, помимо этого, усугубит нехватку денег.

2.6. Устал? Держи премию

Например, есть в отделе сотрудник. Приходит раньше всех, уходит позже всех, делает невероятное количество звонков и постоянно бегает туда-сюда с озабоченным видом и папкой для бумаг под мышкой. Устает? Неимоверно. Нужно премию дать.

Только его ранние или поздние приходы ну никак не влияют на результат всей компании. И на ее эффективность никак не влияют, и на загруженность других сотрудников тоже.

Грабли: оценивать эффективность отдельного сотрудника без привязки к ключевым показателям компании.

Антиграбли: при оценке деятельности сотрудника руководствоваться оценкой его вклада в общие цели бизнеса.

Мы просто оцениваем усталость отдельно взятого сотрудника и то, насколько он выполняет свою работу в пределах своих обязанностей, без привязки к общему результату бизнеса и общей результативности.

Потом может наступить следующий этап ухудшения ситуации: в компании сложности, падает выручка, не хватает денег, подходит время выплаты заработной платы – а вроде как его это не касается, он свою работу выполнил. И вы как предприниматель в дурацкой ситуации – и платить нужно, ведь человек работал, и в то же самое время вы понимаете, что объективно он этих денег не заработал.

А если у вас такой сотрудник не один, а, например, десять?

Выплата незаслуженных премий становится особенно заметна в двух случаях: первый – когда компания забюрократизирована и вообще непонятно, кто и чем занимается, второй – когда компания разваливается. Во втором случае происходит так – уходит у тебя человек или ты увольняешь его, а ничего не меняется. Все продолжает работать, отсутствие человека заметно лишь по пустому креслу.

Лично я, начиная раскручивать клубок в обратную сторону («вот ушел человек – что поменялось – что он до этого делал»), иногда диву давался от того, насколько можно было увеличить эффективность даже не столько конкретного человека, сколько должности.

А человек работал, и у него даже привязки к общему результату не было – непонятно, как он улучшал работу всей компании и влиял на общий результат.

Нужно четко понимать: если сотрудник не в системе, то он вне системы. Если от его деятельности в компании не становится лучше, производительнее, прибыльнее, чище, в конце концов, то он банально не нужен.

У меня со временем появилось такое упражнение: моделировать ситуацию «вот ушел от меня этот конкретный человек и больше не вернется – что случится?» и развивать мысль, не зацикливаться на том, что «мы все умрем», а именно продумывать: кто будет выполнять обязанности уволившегося человека, что нужно будет вообще убрать из выполняемой ранее работы, нужно ли будет экстренно брать другого человека и так далее. Результаты таких размышлений очень и очень полезны – совершенно по-другому начинаешь ценить сотрудников. К тому же уходит убеждение в «незаменимости» некоторых из них, как бы цинично это ни звучало.

Время от времени такое упражнение полезно проделывать каждому управленцу.

2.7. В бизнесе нечем мерить температуру

Что первым делом происходит, когда человек жалуется на недомогание? Правильно, ему измеряют температуру. Это простой и доступный способ понять, насколько его состояние отличается от нормального, и дальше уже делать предположения, назначать анализы или лечение.

Как измерять температуру в бизнесе? Создать инструмент, благодаря которому будут видны основные показатели с привязкой ко времени работы, относящиеся к разным периодам (потому что только в сравнении с прошлыми периодами мы можем видеть наличие или отсутствие каких-либо изменений, то есть динамику).

Этим инструментом и является управленческая отчетность.

Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.

Антиграбли: управленческую отчетность нужно вести генеральному директору, предпринимателю или же финансовому директору. Бухгалтерия и другие отделы лишь предоставляют необходимые данные.

Сознаюсь: я очень не любил цифры. Я буквально заставлял себя разбираться в них. Так продолжалось довольно долго, пока я не создал абсолютно понятную мне форму отчетности, которую с тех пор вел сам.

Убеждение, что управленческую отчетность должен вести главный бухгалтер, – большое заблуждение. Главный бухгалтер, или вообще бухгалтерия, может предоставлять какие-то данные для управленческой отчетности, но вести ее должен либо сам предприниматель, либо финансовый директор.

Потому что в тот момент, когда ее начинает вести сам предприниматель, за ней становится видно жизнь. Все эти столбики с цифрами, периодами и графиками начинают оживать, и обнаруживаются закономерности. Вы видите, как одни параметры влияют на другие. Вы четко понимаете, что, например, в прошлом периоде вложили деньги в рекламу и взяли несколько сотрудников, поэтому возрос оборот, но снизилась прибыль, и в следующем периоде вы ожидаете увеличения прибыли. Или же наоборот, нужно временно уменьшить количество сотрудников, потому что на протяжении нескольких периодов идет снижение выручки, связанное с сезонностью. И так далее.

Грабли: управленческая отчетность непонятна или ее нет вовсе.

Антиграбли: найти способ и создать форму понятной предпринимателю управленческой отчетности.

Если же в бизнесе такой отчетности нет или она непонятна предпринимателю, то он как будто движется в темноте. Слишком много рисков наткнуться на острые углы или другие предметы. И рано или поздно это произойдет.

2.8. Отстаньте от меня!

Я думаю, что каждому знакома организация, в которой по любому поводу начинают вздыхать и охать. Все, начиная от прайсов поставщиков, которые автоматом идут в мусорную корзину только потому, что «некогда нам с этим возиться, у нас и так все хорошо», до любого нововведения, которое вызывает живой негативный отклик на всех уровнях.

Недавно слышал историю от создателей одной из федеральных сетей баров. «Мы пришли к арендодателю просить о снижении аренды, потому что не вытягивали. Он не согласился, но предложил забрать еще 500 кв. м в нагрузку к имеющейся площади за какие-то смешные деньги. Мы взяли, открыли там еще одно заведение, распределили потоки, привлекли еще посетителей, и теперь у нас все в порядке». Это именно тот случай, когда в каждой ситуации предприниматель видит возможность.

Если же, наоборот, в каждой возможности бизнесмен видит только проблему, это показатель того, что в компании дух предпринимательства уступил место бюрократии. Как правило, это происходит, если предприниматель ведет бизнес дистанционно, проверяя только показатели, или же у него «погас огонь» и его устраивают все достигнутые результаты.

Вряд ли можно осуждать его за это – у каждого свои мотивации и цели; очевидно одно: в нынешнее время занимающим такую позицию приходится ох как непросто. Оставлять все как есть и не предпринимать никаких изменений – не просто неприбыльно, а крайне опасно для бизнеса в целом.

2.9. А давайте возьмем кредит!

Это очень опасный симптом. Если так происходит, то иллюзий быть не должно: петля уже накинута. Вопрос лишь в том, когда именно она затянется – через полгода или через год, но это обязательно произойдет.

Мы это проходили. Возникает нехватка – закрываешь ее кредитом. Все хорошо, кроме одного – появляется ежемесячный платеж.

Я обратил внимание на несколько особенностей поведения людей, и они касаются всех, кто оказывается в ситуации нехватки денег и занимается получением кредита.

Грабли: брать кредит, не понимая причины дефицита денег.

Антиграбли: прежде всего выяснить, почему образовалась нехватка. После этого принимать решение о способе закрытия разрыва.

Первое – как только вы понимаете, что образовалась прореха, все ваши силы, мысли и стремления фокусируются на том, как эту нехватку закрыть. Мы идем договариваться, искать деньги, откладывать платежи, писать гарантийные письма и совершать еще миллион разных действий, направленных на разрешение создавшейся ситуации.

Но мы не совершаем ни одного действия для того, чтобы разобраться в причинах того, что произошло, и более того – сделать все для того, чтобы эта ситуация не повторилась.

Второе – если мы не разобрались с первопричиной дефицита денег, то все возвращается на круги своя, как только заканчиваются кредитные деньги и снова возникает нехватка. Только в этот раз ситуация усугубляется на сумму ежемесячного платежа по ранее взятому кредиту. Это хождение по одним и тем же граблям может продолжаться, пока вам дают кредиты. И заканчивается в тот момент, когда вам отказывают везде и все источники получения заемных денег иссякают.

Третье – в компаниях, которые ждут получения кредита, обычно замирает жизнь. Общение на тему денег идет через призму «когда мы получим кредит», и возникает стойкое ощущение, что работать в это время и не нужно.

Если ожидание/согласование документов продолжается месяц, значит, все замерли на месяц; больше – значит, вялотекущая жизнь длится дольше.

Этот симптом указывает на то, что компания не может выявить свои внутренние проблемы и причины утечки денег и медленно погружается в кредитную трясину.

2.10. Так сколько же мы заработали?

Да, это все к скучному учету. А также к пункту об ориентированности компании на сбыт, а не на прибыль.

Зачастую мы совершенно не понимаем, сколько зарабатываем на определенной группе товара, на определенном продавце, на определенной сделке. А ведь мы тратим на это силы, время, ресурсы.

Грабли: не знать, сколько зарабатывает бизнес на каждой отдельной сделке.

Антиграбли: в учете должна быть ориентировка на расчет прибыли в каждой проведенной сделке.

Вопрос тут не в том, что «если прибыль – пять рублей, то ну их, эти продажи», а в том, «как сделать, чтобы прибыль была больше» или «а что будет, если продажи вырастут в 10 раз?». У нас сразу появляется множество направлений, в которых нужно двигаться – от исключения отдельных товаров до вывода их в приоритетные позиции. Именно понимание нормы прибыльности каждой сделки позволяет видеть эффективность точек приложения усилий.

Что нам выгоднее – продавать по десять единиц некоего товара в день, при этом участвовать в тендерах, падать в цене, держать трех менеджеров и готовить кучу документов, зарабатывая по 500 рублей на сделке, или же продавать в день одну единицу другого товара силами одного менеджера и зарабатывать 5000 в день?

Без точного понимания норм прибыльности понять это возможно лишь приблизительно. «Приблизительность» в этом случае примерно такая же, как при стрельбе из автомата: ствол сдвинули на 2 мм, цель на расстоянии 2 км – и смещение составило несколько метров, что очень далеко от нужных координат.

2.11. Это он во всем виноват!

Один мой знакомый предприниматель часть времени проводит за пределами страны, и бизнесом у него руководит управляющий.

С завидной регулярностью повторяется одна и та же ситуация: проходит 8–12 месяцев с момента начала работы нового управляющего, и его увольняют с огромным списком смертных грехов, с которым жить дальше стыдно, не то что искать новую работу. Вместе с ним, прицепом, увольняют еще многих попавшихся под руку.

Грабли: раз за разом убеждать себя и окружающих, что вас окружают некомпетентные идиоты.

Антиграбли: посмотреть правде в глаза и понять, кто за что несет ответственность.

Я знаю этого предпринимателя уже десять лет, и десять лет все это повторяется с новыми действующими лицами.

Знаю по себе: когда все идет наперекосяк, очень хочется обвинить в этом тех, кто возглавляет отделы или подразделения. Но тут важно правильно организовать работу, а не постоянно казнить причастных и непричастных.

Многие же идут по самому простому пути – уволить этого, взять нового, он-то точно все исправит. Но приходит новый сотрудник, делает все или слишком медленно, или слишком быстро, или слишком правильно, или слишком неправильно, и его снова заменяют.

А пока мы пытаемся подобрать нужного человека, ситуация только ухудшается.

2.12. Резюме

Пожалуй, на этом список основных симптомов можно закончить.

Все они могут в той или иной мере присутствовать в любой компании, вспыхивать и гаснуть, могут помаргивать иногда красной лампочкой, но нужно уметь увидеть момент, когда тревожный сигнал начинает гореть постоянно.

Появление одного из них гарантированно будет приводить к появлению других.

Это будет происходить с разной скоростью, с разной очередностью, по очереди или одновременно, но с одним финалом – неплатежеспособность.

Вы можете представлять себе панель управления космическим кораблем, где время от времени вспыхивают красные сигналы тревоги, на которые нужно собирать команду реагирования, а можете вернуться к пресловутому жонглеру, который внимательно смотрит за крутящимися тарелочками. Главное – успеть увидеть тот момент, когда еще есть шансы исправить ситуацию и вмешаться.

Глава 3

Остановить нельзя разрушить

Ничто не происходит в один день. Не бывает такого, что вчера все было хорошо, а сегодня приходишь на работу, а там разруха – старуха с клюкой, которая разворотила офис, позакрывала столовые и выгнала всех людей. Нет.

Скорее, кризис можно представить как стакан с чистой водой, в который по капле начинают попадать чернила, и все это продолжается много месяцев.

Кап. В компании время от времени не хватает денег на выплату поставщикам, это происходит крайне редко – ну, может, один раз в месяц. Сдвиг сроков если и случается, то буквально на несколько дней, ничего страшного в нем нет, дело решается, как правило, звонком.

Кап. Небольшие задержки с оплатами стали нормой, контрагенты уже привыкли, изредка требуют гарантийные письма.

Кап. Начали возникать задержки с оплатой аренды – небольшие смещения в пределах нескольких дней. Это, как правило, не страшно; если требуется, можно написать гарантийные письма.

Кап. Взят кредит, подтянуты хвосты, выдохнули, идем дальше. Появился дополнительный ежемесячный платеж.

Кап. Сезонный провал – спад активности покупателей, с дополнительной нагрузкой пережить его оказывается сложнее.

Кап. Начинают накапливаться долги, денег не хватает для того, чтобы закрывать все платежи.

Кап. Из компании начинают уходить люди.

Кап. Множество усилий брошено на увеличение продаж.

Кап. Расходы урезаны, казалось бы, настолько, насколько это возможно.

Вода реальности уже очень мутна. Слишком много надежд на увеличение покупательской активности, прилагаемые усилия не приносят желаемых результатов, взгляд начинает замыливаться, нет понимания, какие решения правильные и принесут результат.

Грабли: надеяться на улучшение внешних факторов (рост рынка, смена сезона и так далее).

Антиграбли: делать прогнозы, исходя из самых мрачных сценариев.

Все оценки свидетельствуют, что мы делаем все правильно, но время неумолимо и работает против нас – долги накапливаются быстрее, чем мы их стараемся раздавать.

Сделано слишком много управленческих ошибок, откладываются самые неприятные и тяжелые хирургические меры.

Кап. Кредит. Еще ненадолго начали дышать свободнее. И… появился еще один платеж.

Кап. Много надежд на новый объект. Но старт затягивается и пожирает ресурсы.

Кап. Ситуация с долгами становится критической. Разрабатывается план по выходу из ситуации, достигаются договоренности.

Кап. Проваливаются попытки реструктуризации кредитов.

Кап. Поставщики ставят компанию в стоп-листы, на предприятиях начинаются проблемы с качеством и ассортиментом продукции.

Кап. Начинаются задержки с выплатой заработной платы.

Кап. Появляются первые исковые заявления от контрагентов, уставших ждать, и первые трудовые заявления от бывших сотрудников.

Кап. Не получается выполнять договоренности.

Кап. Внутри компании начинается «охота на ведьм».

Кап. Арендодатели начинают использовать метод ограничения входа на предприятия. Бывает, целые коллективы стоят по утрам у закрытых дверей и не могут начать работу.

Ситуация представляет собой одну большую проблему, дополнительные сложности идут бесконечной чередой, наслаиваясь и дополняя друг друга. Арендодатели присваивают себе предприятия, сотрудники устраивают бунты и забастовки, давление со стороны кредиторов усиливается. Полностью заряженный телефон живет ровно два часа, после чего разряжается от звонков. При включении обрушивается десятками СМС «вам звонил…».

Кап. Часть предприятий закрывается.

Кап. Денег не хватает на банковские платежи, начинает расти пеня.

Кап. Продолжают уходить сотрудники.

Долги зафиксированы договоренностями, заморожены на год. Расходы сокращены под ноль. Рост долгов удалось остановить. Но…

Кап. Закрываются предприятия.

Кап. Контрагенты продолжают подавать исковые заявления.

Кап. Начинают свою работу судебные приставы.

Кап. Один из контрагентов инициирует банкротство.

Вода непроницаемо черная. Все сливается воедино – хорошее и плохое; те успехи, которых удалось достичь, кажутся незначительными на фоне безнадежной ситуации. Все происходящее переворачивается с ног на голову и обратно много раз, меняя местами врагов и друзей, черное и белое. Поддерживают те, от кого не ожидал бы никогда и ни за что, и предают те, на кого больше всего рассчитывал. Нервная система доходит до определенной точки, после которой просто перестает реагировать на любые ухудшения или улучшения, воспринимая происходящее сухо и беспристрастно.

Только мозг продолжает искренне удивляться тому, что может стать хуже в тот момент, когда казалось, что хуже быть уже не может.

Глава 4

Люди и их особенности

Сразу оговорюсь: я никого не осуждаю и ничего не оцениваю. Любые сотрудники – в первую очередь люди, каждый со своей картиной мира, своими установками, целями, мотивациями и прочим набором вещей, необходимых для жизни. Мы можем проецировать свои ценности на какие-то ситуации, но как мы поступили бы в той или иной ситуации – неизвестно. Это стало бы понятно в тот момент, когда бы мы эту ситуацию переживали.

Так случилось, что на определенном этапе наша компания превратилась из компании мечты в место, где царит постоянный стресс, задерживают зарплату и постоянно давят со всех сторон. Сотрудники вряд ли расценят эти факторы как положительные, но то, что это отличная возможность для проверки себя в стрессовых ситуациях, – факт. Кто что из этого вынес, и вынес ли вообще, – лично для меня загадка. Думаю, что спустя годы большинство участников тех событий не будут вспоминать их как что-то особенное.

Наблюдая за многими жизненными перипетиями и поведением их участников, я регулярно вспоминал одну историю из своей студенческой жизни.

Мы, как и все студенты, всегда хотели подзаработать и никогда не были против различных шарашек. Один мой знакомый предложил нам заработок – разгрузить на выходных вагон цемента. До этого момента мы разгружали только кирпичи и доски и не очень представляли себе, в чем отличие их разгрузки от работы с цементом. В оговоренное время к вагону прибыло человек семь.

Оказывается, разгружать цемент – вовсе не веселое и беззаботное занятие. Мало того что каждый мешок весит 50 килограммов, что для тщедушных студентов было практически их собственным весом. Самое гнусное – это цементная пыль. Она заполняла все пространство вагона, моментально залепляла лицо и попадала за шиворот и всюду, куда только можно, ровно в тот момент, когда вы закидывали мешок за спину. Респираторы имелись, но в них было тяжело дышать, и они моментально наполнялись потом, который ручьем лился с лица. Нужно было выбирать: либо использовать респираторы и терпеть все эти неудобства, либо дышать цементом.

Кстати, спустя много лет, начав заниматься спортом, я узнал, что существуют специальные спортивные маски. Степень подачи воздуха через такую маску можно регулировать, симулируя таким образом условия кислородного голодания, которое спортсмен испытывает при интенсивных физических нагрузках. Я захотел было попробовать, каково это – тренироваться в подобной маске, но воспоминания о том вагоне с цементом заставили меня отказаться от этой идеи.

Тем временем наше приключение разворачивалось следующим образом: через час работы все мои спутники признали трудность затеи с разгрузкой этого злосчастного вагона, решили, что она безнадежна, и ушли. А я остался. Я уж не знаю, почему я это сделал – то ли не мог уйти, то ли не мог подвести тех, кто меня попросил помочь, то ли еще по каким-то причинам.

Грабли: надеяться на то, что те, кто был с вами рядом, останутся с вами в трудной ситуации.

Антиграбли: надеяться на себя. Если те, кто рядом, все-таки останутся, это будет приятным сюрпризом.

Немного позже ко мне присоединились какие-то мужчины, потом они ушли и пришли другие, а я все ворочал мешки. Мне казалось, что это не закончится никогда. Мешки не кончались, осевший на лицо цемент превратился в толстую маску, руки отказывались подниматься, и я был абсолютно уверен, что в 20 лет навсегда заработал себе радикулит, все виды грыж и еще много такого, чему я просто не знал названий. Последний мешок мы выкинули в половине четвертого ночи. В зеркале в раздевалке я себя не узнал: больше всего я был похож на голема – человека из глины. Только я был из цемента.

Почему мне запомнилась эта история? Потому что в тот момент я превзошел самого себя. Я сделал то, чего от себя не ожидал. Повторюсь: я до сих пор не могу понять, что именно тогда двигало мной. Наверное, просто маниакальная упертость: нужно идти до конца, чего бы это ни стоило. Кстати, это качество проявлялось еще много раз в моей жизни, и благодаря этому я становился только сильнее.

Эта история вспоминалась мне, когда я видел очередное неожиданное для меня заявление на увольнение или просто невыход сотрудника на работу. Иногда мне было просто интересно: как думают люди, почему у одних пределы, до которых они могут идти, выставлены очень далеко, а у других они минимальны? Почему одни готовы ставить себе какие-то контрольные точки и отталкиваться от них или же просто вести конструктивный диалог, а другие не могут и не хотят этого делать?

Напомню: люди в компании были объявлены корпоративной ценностью. Мы прилагали усилия в двух направлениях – люди внутри компании (сотрудники) и люди снаружи компании (покупатели), и вся работа была построена так, чтобы создать условия первым и предоставить максимально качественный продукт вторым.

Грабли: считать, что у остальных людей мотивы продолжать/бросить работу и готовность идти до конца совпадают с вашими.

Антиграбли: по возможности узнать, как выставлены пределы возможного у сотрудников.

В свою очередь, сотрудники компании подразделялись на тех, кто работает «в полях», то есть на производстве (повара, кассиры, заведующие, кухонные рабочие), и тех, кто работает в офисе (бухгалтерия, маркетинг, отдел разработки и так далее). Хорошие условия хотелось создать всем, и для меня по большому счету не было разницы между офисными сотрудниками и производственниками в плане общения и отношения к ним. Разница была лишь в понимании: без офисных работников предприятие будет работать (готовить и продавать продукцию) и приносить деньги, а без производственников – нет.

Мне изначально хотелось строить правильную и сильную компанию. Правильную – значит обладающую многими точками опоры и максимально быстро и самостоятельно реагирующую на все внутренние и внешние изменения.

Пример. Когда братья Михалковы задумали открыть сеть национального фастфуда и заявили, что будут использовать на производстве 45 процентов отечественного сырья, через три (!) дня на всех подносах всех кафе сети «Макдоналдс» на территории России появились новые подложки. На них было написано, что «Макдоналдс» уже использует 85 процентов продукции российского производства. Это фантастически эффективная работа. Моментальная реакция и отлаженные бизнес-процессы.

Что-то подобное мне и хотелось построить. Для этого, как полагается, были созданы подразделения, отвечающие каждое за свое направление – маркетинг, технологи, бухгалтерия, подбор персонала. Все были объединены одними целями, пониманием общих задач, сроков и важности.

Как это работало: в зависимости от специфики задачи к ней подключались те подразделения, в чьей компетенции было эту задачу решать, выставлялись приоритеты, обсуждались препятствия, после чего задача успешно решалась.

Возникла необходимость запустить продажу полуфабрикатов – дизайнер занимается созданием упаковки, маркетолог определяет, как привлекать внимание покупателей, технологи отрабатывают рецептуры, бухгалтерия заносит все данные в программу, устанавливает цены, каждый информирует продавцов со своей позиции; через три недели можно запускать продажу.

Это действительно работало, и работало эффективно.

Как и у всех, как и везде, были проблемы с кадрами. Я постоянно ломал голову над дилеммой – брать профессиональных, высокооплачиваемых сотрудников или искать самородков, которые бы росли, развивались и стремились совершенствоваться. Искать их можно было везде, начиная от уже работающих сотрудников до их знакомых, друзей друзей и так далее.

Мы даже сделали специальные визитки и снабдили ими всех сотрудников офиса и заведующих. На визитках было написано: «Мы считаем, что вы очень здорово выполняете свою работу. Позвоните нам, и мы найдем для вас место». Мы раздавали их, когда встречали хорошее обслуживание в магазинах, кафе, да где угодно.

За основу взяли принцип: «Если взять всех работающих людей за 100 процентов, то их можно разделить таким образом:

20 процентов не будут работать, сколько бы им ни платили;

20 процентов будут работать, сколько бы им ни платили;

60 % принимают все правила и условия работы коллектива, в который они попадают (если все работают – и они будут работать, все пинают балду – и они туда же).

Мы всегда искали представителей вторых 20 процентов. Оговорюсь: мы искали вовсе не людей, которых в принципе не интересовало вознаграждение за их труд. Нет. Искали тех, у кого изначально выполнение поставленной задачи было приоритетом. Деньги – неотьемлемая составляющая наемного труда. Но есть люди, которые на собеседовании спрашивают «Что нужно cделать?», а есть те, кто спрашивает перво-наперво «Сколько я буду получать?». Мы искали первых.

Мы часто ошибались в людях. Но ошибок было много потому, что мы делали очень много попыток. Я всегда давал людям возможность попробовать свои силы, подтвердить заявленные амбиции, реализовать стремления. Зачастую они обладали минимальным опытом и набором знаний. Но я убежден, что при правильном приложении усилий с обеих сторон такие люди достигают блестящих долгосрочных результатов.

Кстати, иногда случались действительно забавные ситуации, в которых было не очень понятно, как себя вести.

В кол-центре по приему заявок на доставку пиццы работал парень. Он трудился на полставки, только в вечернее время, со своей работой справлялся отлично, нареканий никаких не было. Как-то он поймал меня на ресепшен. Было понятно, что для него это серьезный шаг. Он сообщил, что ему нравится общий подход к работе в компании и он считает, что способен на гораздо большее, чем просто принимать звонки. Он рассказал о своем увлечении маркетингом, прочитанной литературе, желании приносить пользу и вообще произвел очень благоприятное впечатление.

Мы с ним договорились выделить время для более подробного разговора. Спустя какое-то время я решил дать ему задание, проверить силу его порыва. Мы потратили почти час, обсуждая это задание, – необходимо было определить и проработать каналы привлечения молодых родителей с детьми для участия в мастер-классах по приготовлению пиццы в пиццерии.

После обсуждения я отправил ему письмо с указанием основных контрольных точек, чтобы мы оба одинаково понимали, что мы принимаем за реализацию задач и достижение целей. В общем, обычный метод, с взаимным, казалось бы, пониманием с обеих сторон, с обозначенными реальными сроками выполнения задачи – неделя.

Грабли: ожидать того, что заявляемые сотрудником намерения = совершаемые действия.

Антиграбли: не ждать чудес. А дожидаться реальных результатов.

Через указанный промежуток времени мы встречаемся снова, чтобы обсудить проделанную им работу и следующие шаги. Человек садится передо мной, и – тишина. Я начинаю чувствовать себя неловко, говорю: «Расскажите об успехах». В ответ слышу: «А я ничего не сделал». «То есть как? – говорю. – Совсем ничего?» – «Да, совсем ничего. Ну, времени не было, я ж учусь».

Мне становится не по себе. Зачем нужен был весь этот цирк с амбициями, в результате которого я себя чувствую дураком. Самое поразительное, что не было ни тени смущения на лице, ни попытки извиниться за то, что не оправдал доверие. Просто – ну не сделал, и все. На этом наш эксперимент закончился, и парень вернулся к менее амбициозной работе оператором.

Почему-то именно он вспоминается мне, когда я слышу про стартапы и смузи (известное высказывание Тинькова); мне кажется, что уж больно типаж похож. (Извините, если кого обидел.)

Но такие эпизоды ни в коем случае не должны ставить крест на людях, ищущих точки развития. Это крайность, хотя очень забавная и показательная, и потом еще несколько раз я встречал ее проявления в молодых людях и девушках. Причем я объективно понимаю, что это не мое возрастное (по сравнению с ними) брюзжание, это просто несовпадения заявляемого и фактического.

Иногда я вынужден утешать себя: просто у меня были завышенные ожидания.

Грабли: в тяжелые времена ослаблять контроль за всеми участками бизнеса, отвлекаясь на разрешение проблем.

Антиграбли: усиливать контроль на всех позициях.

Когда начались заморочки в компании, я стал делать одну управленческую ошибку за другой. Где-то я ослаблял контроль, потому что постоянно был занят разгребанием текущих проблем, где-то излишне надеялся на тех, кому делегировал полномочия, где-то просто уповал на то, что все разрешится само.

Все, что я напишу ниже о метаморфозах, происходящих с людьми во времена изменений в компании, можно в равной степени относить к звоночкам, которые мы обсуждали ранее. Тем самым, которые сигнализируют о проблемах. Ну уж точно не будет лишним подумать, что стоит за этими явлениями.

Итак, по порядку.

4.1. Сколько же стоят сотрудники?

Я перестал понимать стоимость работы сотрудников и сопоставлять ценность, которую человек приносит компании, с заработной платой, которую он получает.

Когда в бизнесе все хорошо, у нас есть масса вариантов оценивать эффективность сотрудников и то, как они справляются с работой, – KPI, оценка выполнения поставленных задач, достижение общих целей и прочее. Руководители видят настроение людей, отношение к работе и оценивают их общий вклад в дело.

Грабли: не разобравшись подробно в ситуации, соглашаться на увеличение заработной платы или премиальной части.

Антиграбли: оценить реальный вклад сотрудника в результативность бизнеса.

В непростые времена, как правило, на сотрудников падает избыточная нагрузка – как рабочая, так и эмоциональная. То же самое, кстати, относится и к руководству, и к самому предпринимателю. В этот период обычные способы оценки эффективности могут не сработать – много сил и времени уходит на решение дополнительных задач, закрытие сторонних проблем, а время и силы берутся за счет невыполнения чего-то другого, возможно, более важного, но менее срочного. Это одна сторона проблемы.

Вторая сторона – люди чувствуют, что выполняют больше работы, чем раньше, или делают ту работу, которую раньше вообще не делали. Они могут выполнять ее эффективно или не очень, быстро или медленно, но, так или иначе, они идут к руководителю разговаривать о деньгах.

Ко мне, бывало, приходили сотрудники и начинали разговоры о деньгах, оперируя изложенными выше аргументами – насколько переработали или насколько больше сделали, и так далее. И я вместо того, чтобы правильно и логично оценивать ситуацию, определяя вклад человека в общее дело компании и его эффективность, оценивал, что будет, если этот человек уйдет.

И получалось, что на одной чаше весов находился сотрудник со своим разговором о деньгах, а на другой чаше лежал риск последствий моего отказа – это как минимум возможный негатив человека или его отдела, размышления о том, что его работа не оценивается должным образом, при самом плохом раскладе – запуск размышлений на тему «а надо ли вообще здесь работать». Нужно еще учесть, что, когда мы долгое время находимся в стрессе, голова старательно подсказывает самые плохие сценарии.

Это та самая паранойя, которой мы все бываем подвержены, – кажется, что лучше согласиться и заплатить сейчас чуть больше или оплатить ту работу, которую, может быть, и оплачивать не нужно было бы в нормальных условиях, но при этом нейтрализовать возможное негативное развитие событий и быть спокойным, что люди останутся на своих местах и одной внезапной проблемой у вас станет меньше.

Когда я начал изучать циклы жизни компаний, антикризисное управление и методологию Ицхака Адизеса, выяснилось, что завышение заработных плат в сложное для компании время – это очень распространенное явление. И более того – это показатель нездоровья компании.

Собственник или руководитель не представляет себе настоящую стоимость работы сотрудников, сваливая в одну кучу профессиональные качества и страховку от его ухода или ухода подчиненного ему отдела.

Хотим мы или не хотим, но люди удивительно быстро и зачастую бессознательно подстраиваются под все изменения, а особенно под те, которые для них могут быть выгодны. И начинают их использовать исключительно в свою пользу.

В самом начале, когда столовых было всего две, я лично видел и отмечал моменты в работе сотрудников, за которые нужно доплачивать и которые нужно отмечать. Это было всегда чрезвычайно важно для меня, на этом базировалось очень многое – лояльность сотрудников и, что самое главное, их готовность совершать сверхусилия.

Пример из жизни. Арендодатель одной из первых наших столовых предупреждает нас, что в 11 часов утра он будет вынужден отключить электричество, так как будут проводиться плановые ремонтные работы. Соответственно, мы в самое «горячее» обеденное время не сможем полноценно работать и обслуживать покупателей. И более того – есть риск того, что повара просто не успеют приготовить весь ассортимент продукции. День пройдет зря, и это в то время, когда мы все переживаем за каждую приходящую копейку. Только начало все получаться, и люди только начали к нам приходить. Тогда коллектив поваров принимает самостоятельное решение – мы приедем в 4 утра (вместо обычных восьми) и приготовим все заранее, чтобы обед отработать с полным ассортиментом. Отсутствие света не так уж критично, чеки можно писать ручкой и перенести в кассу после подачи электричества. Можно это назвать подвигом сотрудников? Конечно. Это еще какой подвиг. Предприятие не потеряло день торговой выручки, а главное – покупатели не уткнулись носом в закрытую дверь и их покормили как обычно.

Это обязательно нужно отметить и вниманием, и премией.

Такие моменты мы старались отслеживать. Когда сотрудники увидели, что их сверхусилия заметны и, более того, оплачиваются, то волей-неволей они начали пытаться подогнать под эти сверхусилия самые обычные действия. Задержались на работе, делая заготовки, и желают, чтобы это отметили. Кто-то из поваров приготовил новое блюдо – тоже просили доплату, вроде как человек сделал больше обычного. Понятно, что такие вещи старались отсекать, но иногда они проходили, особенно если ходатайствующие руководители были убедительны.

Кстати, именно в этот период люди из поваров, уборщиц, менеджеров и прочих рядовых сотрудников превращались в калькуляторы. Это тоже одна из опасностей. Люди просчитывают, что для них выгоднее – остаться сегодня после работы на час или выйти в выходной и приписать себе полдня? А если мы укажем, что работали больше, чем обычно, – нам доплатят? И люди начинают мыслить только такими категориями. В самом плохом варианте сотрудники начинают прикидывать, что им делать более выгодно, а что менее выгодно. Особенно это относится к сдельной работе. Со временем люди начинают оставлять для себя только наиболее выгодные участки работы, которые оплачиваются по наибольшей ставке, и отказываться или избавляться каким-то способом от менее прибыльных.

Нужно еще быть готовым к тому, что, как только предприниматель или руководитель перестает видеть реальную стоимость сотрудников, вышеописанная ситуация начинает распространяться мгновенно – этим вольно или невольно начинают пользоваться все, кто хочет и может. Это происходит ни в коем случае не в форме шантажа или ультиматума. Просто люди чувствуют, когда ситуацию можно использовать для собственной выгоды.

Со временем я научился это преодолевать и разумно оценивать вклад сотрудников в стрессовых ситуациях. Для этого нужно одно – перестать бояться, что сотрудник уйдет, и перестать считать многих незаменимыми, как бы цинично это ни звучало.

Подробно о моем опыте работе с «незаменимыми» сотрудниками чуть ниже.

4.2. Первыми уходят те, кто признавался в любви громче всех

Любое испытание для бизнеса – испытание в первую очередь для руководителя, предпринимателя. Когда мы сталкиваемся с проблемами, у нас есть два варианта развития событий: оставить все как есть или работать с ситуацией и ее участниками с целью ее исправить.

Как правило, мы выбираем второй вариант и начинаем делать что-то, чего раньше не делали. Усиливать контроль, вводить ограничения, изменять структуру, делать попытки внедрять что-то новое и так далее. Все то, что направлено на исправление текущей ситуации. Это должно вести к главной цели бизнеса – повышению эффективности, прибыли и недопущению того, чтобы проблемная ситуация повторилась. Это нормально, так и происходит любое развитие. Появление любой проблемы – это в первую очередь сигнал к поиску пути выхода из нее.

Я без ложной скромности могу сказать, что на определенном этапе мы представляли собой компанию мечты. У нас были очень хорошие условия, прекрасный коллектив, адекватное руководство и все возможности для самореализации и роста. Многие сотрудники воспринимали все именно так, мы были эффективны, и все было здорово.

Грабли: надеяться на то, что в изменяющейся компании отношение сотрудников к ней будет оставаться неизменным.

Антиграбли: понимать, что вместе с компанией меняются и сотрудники, и их отношение к компании и руководителю.

Но в момент, когда начались проблемы, ситуация становилась все напряженнее, все больше вопросов требовали иного подхода, все большему количеству параметров требовалась оценка с точки зрения пользы и эффективности. Вообще, чем серьезнее ситуация, тем жестче должен быть руководитель, тем больше нужно принимать непопулярных мер, тем больше вводить ограничений, требований и всего того, что не очень нравится сотрудникам. Сейчас речь не идет о том, чтобы снижать зарплаты или проводить еще какие-то меры, связанные с финансовыми ограничениями для сотрудника. Нет. Речь идет исключительно об управленческих шагах, нацеленных на увеличение эффективности и пользы для компании.

Не нравится это сотрудникам не потому, что они лентяи, бездельники или непрофессионалы. Дело в том, что изменения идут потоком, гайки затягиваются постоянно, руководители все время нащупывают действия, которые могут привести к нужным результатам. А нащупывать можно только одним способом – пробовать. Работает – оставили, не работает – ищем новое. Для сотрудников это в первую очередь стресс. Лишь немногие готовы постоянно выдерживать стресс и тем более – чувствовать себя в нем комфортно. Для большинства это некомфортная среда, из которой хочется уйти.

Именно в этот момент компания перестает быть для такого сотрудника компанией мечты и становится просто местом работы. У людей, которые до этого времени были преданными и лояльными идеологами, несущими ценности бизнеса коллегам и покупателям, больше нет любимой компании. Осталась компания, которая совершает действия, приводящие к стрессу, в которой мало что сохранилось от некогда любимой. Того самого прекрасного теплого места, которое можно было называть своим домом, больше нет. И ровно настолько, насколько человек был предан компании, он становится разочарован ею. Дальше возможны два варианта развития событий. Первый – человек просто понимает, что это место больше «не его», и пишет заявление на увольнение. Он больше не хочет и не может работать здесь. Второй вариант – человек становится вредным, токсичным. Он готов часами рассказывать коллегам о своем разочаровании в компании и о том, что раньше она была совершенно другой. К сожалению, это самый неприятный вариант. Потому что человек и сам уже не приносит никакой пользы (либо приносит минимальную), и других сотрудников настраивает против продуктивной работы. И с вероятностью 99 процентов итог все равно будет один – увольнение. Рано или поздно, но это произойдет. В интересах руководителя сделать это как можно раньше, тем меньше будет разрушительный эффект от негативного воздействия сотрудника.

Грабли: надеяться на то, что разочарованный в руководителе и компании человек вновь станет лояльным.

Антиграбли: как можно быстрее расставаться с сотрудником. Будет легче обеим сторонам.

Я видел много таких случаев и у себя, и в других компаниях. Поразительны две вещи – такое может происходить не обязательно в сложные для компании времена, но и в результате внедрения любых изменений, нововведений, не обязательно обусловленных стрессом и разрушением. Зачастую это просто плановые изменения. При росте компании, при увеличении эффективности требуются изменения структуры, порядка, контроля и еще многих факторов. Не все сотрудники готовы это принимать и внедрять. Тогда как новый специалист, пришедший на ту же самую должность, с теми же обязанностями, с готовностью принимает все закрученные до его прихода гайки – регламенты и условия работы. И как правило, более эффективно в них работает, чем его предшественник.

Я убежден, что с любым сотрудником нужно стараться работать до последнего, объясняя необходимость изменений, важность внедрений, даже если они стрессовые, и ценить человеческий актив, особенно свои вложенные ранее усилия. Но это тот самый случай, когда сотрудника нужно увольнять как можно раньше. Повторюсь, чем раньше вы это сделаете, тем меньше вреда будет нанесено компании.

4.3. Нож в спину

У каждого руководителя, у каждого предпринимателя есть огромный чемодан историй о различных ситуациях с сотрудниками, от которых волосы вставали дыбом и которые озадачивали так, что все валилось из рук.

Расскажу о своих историях и поделюсь сделанными выводами.

От сотрудников можно и нужно ожидать всего чего угодно. Не важно, правы ли вы в каждом конкретном случае, у каждого свое понимание справедливости и свои критерии разумности поступков. В момент конфликта убеждать другую сторону в ее неправоте или неразумности категорически и абсолютно бесполезно. Как вы уверены в неправоте оппонента, так же он уверен в вашей. Две стены, стоящие друг напротив друга.

Поразительно, но факт: по большому счету не важно, что и сколько вы сделали до этого. Вы можете быть хорошим, добрым, справедливым, требовательным, каким угодно – все счета обнуляются. Все, что вы делали до этого, не имеет никакого значения.

На важном государственном объекте работал отличный коллектив поваров во главе с заведующей. Я ежедневно наблюдал за его работой, отслеживал настроение сотрудников, мы регулярно общались и обсуждали наши планы и текущую работу. Все было в порядке. В один день заведующая забирает документацию и уходит вместе со всем коллективом. Им просто предложили работу в другом месте. Мы оказываемся на важном государственном предприятии, перед которыми у нас договорные обязательства, полностью «оголенные», практически без возможности что-то сделать. Пытаться возвращать людей не имело смысла: вряд ли они могли бы быть настолько эффективными, как и раньше, да и как друг другу в глаза смотреть, лично для меня абсолютно непонятно. Ясно было, что какое-то время все сотрудники готовились к этому уходу, и только задним числом я смог распознать говорящие об этом «звоночки» – все важные бумаги с технологическими картами перекочевывали из цехов сначала в шкафы, а потом уносились с предприятия. Люди заранее уносили какие-то свои личные вещи с рабочих мест, не производили обычный свой заготовочный объем работ по подготовке продуктов на неделю, как делали это обычно. Повторюсь, это становилось очевидно только при прокручивании ситуации у себя в голове. Когда я это замечал, особенных вопросов это не вызывало – ну унесли тапки, которые два месяца стояли возле шкафчика, ну и что? В конечном итоге ситуацию разрешили – подняли всю контактную базу поваров и нашли новых людей, урезали меню, кого-то перевели с другого предприятия, но все это стоило невероятных усилий.

Кстати, обычно в подобных ситуациях по прошествии времени, когда проходит шок и вы все налаживаете, оказывается, что стало гораздо лучше, чем было. Это я отмечал уже несколько раз. То ли подсознательно ищешь людей с другим набором качеств, то ли так сходятся звезды – не знаю, но то, что обычно получается лучше, – факт.

Грабли: давать второй шанс тем сотрудникам, которые осознанно подвели вас, понимая серьезные последствия этого.

Антиграбли: не держать таких людей в компании.

Наверное, у каждого в определенном возрасте наступает момент, когда вечные жизненные принципы начинают иметь значение, и вы раз и навсегда высекаете их в граните, или, как пишет прекрасный менеджер и автор бестселлеров Максим Батырев, делаете себе татуировку.

Лично для меня такой вновь открытой истиной стало «единожды солгавший, кто тебе поверит». Не верьте тому, кто один раз вас предал – или попытался. Дело в том, что за полгода до этого инцидента я уже простил этой самой заведующей один подобный уход и вернул ее на прежнее предприятие в надежде, что такое больше не повторится. Хотя, конечно, рациональная часть меня понимала, что рано или поздно это произойдет, но эмоциональная часть верила, что это будет не скоро. Ситуация повторилась с бóльшим резонансом, и удар был гораздо сильнее. На правах человека, наступившего на очень тяжелые грабли дважды, декларирую: «Единожды предавшим – не верить!»

Вторая история – про доверие. Я очень долго думал – упоминать ее или нет. Решил все же рассказать. Вам стоит знать, как может развернуться ситуация, если вы доверяете слишком сильно.

У меня есть дочь, ей десять лет, и я сейчас наблюдаю, как трогательно они с подружками признаются друг другу в вечной дружбе, скрепляют это надписями ЛП – Лучшие Подруги и вообще искренне верят, что это вот все навсегда. Это правда очень мило, и совсем не хочется разочарований – ну мало ли, вдруг действительно ЛП на всю жизнь.

Когда в компании порядок, достаточно денег и нет испытаний, может создаться иллюзия, что так будет всегда. Мы все лучшие друзья, как в детстве. Вот на этом этапе важно не совершать необдуманных действий и ошибок.

Ошибка была такая. Мы приняли решение зарегистрировать новое юридическое лицо и перевести на него две столовые вместе с договорами аренды, и вообще все имущество обезопасить и сделать так, чтобы на него было сложно претендовать.

Юридическое лицо оформили на доверенного сотрудника, занимавшего один из ключевых постов в компании, и провели всю необходимую работу, в том числе и с помощью этого сотрудника. Все это заняло несколько месяцев и наконец заработало. Я улетел в Москву по делам и там вдруг понял, что что-то не так. Нет ни звонков, ни сообщений, странное затишье. Связываюсь со своими – выясняется, что два ключевых руководителя, один из которых и есть тот самый сотрудник, на которого оформили юрлицо, заявили свои права на две столовые, сообщили, что я более не являюсь собственником этих столовых со всеми вытекающими (ограничение доступа, никакого общения с персоналом), и к тому же увели сотрудников с другого предприятия под предлогом временного перевода. Я ничего не смог бы доказать, поскольку сам все сделал для того, чтобы обезопасить вновь созданное юридическое лицо от любых попыток вмешательства извне. И сам оказался напротив выстроенного мною же бастиона, в одночасье лишившись двух столовых.

Все это я узнал, находясь за 7000 километров от места событий, не имея физической возможности искать выход на месте. Кстати, омерзительное чувство, не желаю никому его испытать. Смесь бессилия и злобы.

Грабли: предоставлять доверенным лицам 100 процентов информации.

Антиграбли: оставлять возможность влиять на ключевые решения только за собой.

Ситуацию разрешили через неделю. Все вернули на свои места. Я чрезвычайно благодарен тому человеку, который принимал решение. Уж не знаю, сложатся ли так звезды, чтобы он прочел эту книгу, но если прочитает, мне хочется еще раз сказать спасибо. Для меня это было очень важно.

Самое поразительное, что, обсуждая эту ситуацию с гораздо более опытными и знающими предпринимателями, я выяснил, что чуть ли не 80 процентов проходили примерно через то же самое. В особо тяжелых случаях (у кого-то подобное происходило в девяностых годах) все заканчивалось совсем плачевно.

Вывод – нельзя доверять вопросы, которые касаются вашей личной безопасности и безопасности вашего бизнеса, сотрудникам. Просто нельзя. Это может обернуться абсолютно непредсказуемыми вещами, которые вы сами будете вынуждены разгребать.

Было еще очень много историй с предательствами, кражами, обманами, заявлениями в различные инспекции и так далее. Но особенно запомнились две вышеописанные. Наверное, потому, что их вероломные герои воспользовались оказанным доверием.

Важно сделать акцент: это истории о людях, из которых в критических ситуациях начинает выплескиваться то, что в обычной жизни незаметно. Таких людей единицы. Но их чертовски трудно распознать до того момента, пока они себя не проявят. Я рад, что все-таки большинство наших сотрудников адекватны и сохраняли лицо даже в неприятных ситуациях. Но из-за того ничтожного процента потенциальных предателей нужно «параноить» всегда и не оставлять даже малейшего шанса воспользоваться вашим доверием или временной рассеянностью.

Еще один очень важный момент. Нужно помнить, что за любым сотрудником стоит его жена или муж, любимый человек или друг, с кем он советуется. И от этих советов, в частности, зависит, как человек будет преодолевать различные трудности и как будет к ним относиться. Он может не принимать мнение других людей как инструкцию к действию, но к сведению его все-таки примет, и в его голове поселятся соответствующие мысли. Если близкие ежедневно с разным нажимом и интенсивностью высказываются о вашей компании, то их мнение приобретает для слушателя все большее значение. И будем объективны – родной человек вам гораздо ближе, чем даже самая любимая работа.

Это нормально, когда человек приходит домой и делится своими переживаниями. В большинстве случаев он получает шквал советов, сдобренных примерами из жизни друзей их друзей, в основном весьма печальными.

Бывало, что сегодня мы договариваемся о чем-то с сотрудником, выстраиваем стратегию, планы и определяем, как работать дальше. Назавтра приходит совершенно другой человек, с совершенно другими мыслями, другими планами, и нужно опять начинать все по новой. Хотя в открытую сотрудник может в этом не признаваться, и вроде как даже будет стараться придерживаться намеченных планов, но в глубине души он будет считать совершенно по-другому.

Отношение близких сотрудника к жизни вообще и проблемам в частности обычно хорошо чувствуется. У нас был сотрудник, у него супруга – предприниматель. В большинстве случаев различные трудности, которые происходили в нашей компании, воспринимались им нормально, он работал на разрешение проблем. А другая сотрудница, у которой муж – чиновник, приходила на работу уже вымотанная. Контекст всех ее высказываний был приблизительно таким: «Мы все умрем».

Это не плохо и не хорошо, это просто факт, который нужно учитывать, особенно в напряженные времена.

Грабли: не учитывать в работе, что после работы сотрудник возвращается домой, где его ждут близкие люди.

Антиграбли: иметь хотя бы общее представление о семье или близких людях сотрудника.

То, что нужно и важно понимать любому руководителю, так это знать, кто ждет дома его сотрудника. Не нужно лезть в частную жизнь, но знать минимально социальный статус и сферу деятельности супруга / любимого человека / родителей необходимо. Это поможет прогнозировать те оценки и советы, которые будет получать ваш сотрудник. В сложных ситуациях в бизнесе самая эффективная модель работы – честность с сотрудниками: да, есть вот такая ситуация, такие проблемы. Возможные шаги – вот такие и вот такие. Если не получится, будем делать вот это и это. Это позволит избежать сплетен на тему «а что же происходит на самом деле» или хотя бы свести эти самые сплетни к минимуму.

Самое, наверное, приятное – всегда находились люди, которые на общем фоне происходящего оставались людьми. Они очень сильно врезаются в память. Я никогда не забуду сообщение руководительницы одного из предприятий «Держитесь, все будет хорошо»; не забуду слова обычного повара, которая во время очередного переворота просто ушла, но позвонила мне и объяснила, что не хочет во всем этом участвовать; не забуду обычного водителя, который нашел слова поддержки. Когда весь мир против тебя, через тучи все-таки пробиваются лучики надежды, они позволяют вдохнуть хоть немного воздуха, казалось бы, в абсолютном вакууме. Спасибо.

4.4. Стоим насмерть. Нет изменениям!

Любые проблемы, трудности – это время перемен. Время, когда вы пробуете что-то новое – то, что должно работать лучше, чем работало до этого. Безусловно, это новое внедряется для людей и с помощью людей.

Именно в этот момент мы и встречаем сопротивление. Обычно оно непрямое и исходит от руководителей. И чем умнее у вас руководители отделов, подразделений, направлений, тем более квалифицированно и аргументированно они доказывают, что предложенное изменение невозможно. Руководители действительно искренне верят в то, что предлагаемое не принесет результата, не приведет к нужной эффективности и вообще работать не будет.

Грабли: во времена изменений принимать на веру все предоставляемые сотрудниками аргументы.

Антиграбли: находить возможность добиваться выполнения задач и внедрения изменений.

Время от времени мы обдумывали какие-то перемены. Смену условий труда в одном из цехов (оснащение, логистика отгрузок), изменение политики работы с водителями на доставке, замену посменных работников на почасовых, изменение штатного состава поваров в одной из нерентабельных столовых и так далее, и так далее. Таких ситуаций было достаточно много. Когда мы начинали претворять изменения в жизнь, неизменно встречали сопротивление. Отчасти оно было связано с тем, что руководители тоже в первую очередь люди и им не нравится увольнять людей, сокращая затраты. Обычные руководители в 90 процентах случаев очень плохо показывают себя в роли антикризисных управляющих, принимающих непопулярные решения.

Еще одна причина сопротивления: любые изменения, особенно кардинальные, – это неизвестность и в первую очередь разрушение привычного порядка работы, а его никто добровольно менять не хочет.

Самое распространенное объяснение – «это невозможно». «Невозможно найти людей на почасовую оплату, мы уже спрашивали», «Невозможно работать в таком новом цехе», «Невозможно работать с небольшим коллективом» и так далее.

Но мы как руководители, как предприниматели должны понимать, что нужно пробовать разные методы. Даже те, которые отвергаются всеми. Нужно поступать по-новому, потому что если мы будем просто смотреть на умирающую лошадь, причитая, что ни одно лекарство ей не поможет, то ее уже точно ничто не спасет. А мы при этом потратим драгоценную воду и еду на прокорм умирающей лошади.

Грабли: постоянно руководить сотрудниками в директивном порядке.

Антиграбли: учить людей думать самостоятельно, позволять совершать ошибки, давать свободу действий, соответствующую должности.

Я нашел два действенных способа преодолевать сопротивление сотрудников.

Первый, работающий краткосрочно, – директивный. Нужно иногда позволять себе топать ногами и требовать выполнения задачи любыми способами. У Радислава Гандапаса в книге «Харизма лидера» есть очень интересные размышления на тему того, что если у лидера или руководителя время от времени бывают вспышки гнева и он матерится, стучит кулаком по столу, ярко выражает свой гнев и это для него не норма, а из ряда вон выходящее явление, то в большинстве случаев это положительно работает на имидж лидера. Но тут важно понимать, что это не должно быть стилем управления, поскольку а) работает краткосрочно – поорали, расслабились; б) вызывает зависимость и безволие у подчиненных. Кричат, топают ногами – делаем, не кричат – не делаем. Но иногда это лучший способ сдвинуть людей с мертвой точки.

Второй способ подсмотрен у истории.

В ряде исторических источников упоминается выдающийся талант управленца и организатора Лаврентия Павловича Берии, более того, есть даже книга Сергея Кремлёва «Берия – лучший менеджер ХХ века». С созданием атомной бомбы, которое курировал лично Лаврентий Павлович, связана интересная история.

Группа ученых в ходе работы уперлась в неразрешимую, казалось бы, задачу. Без решения этой проблемы они не могли двигаться вперед, более того – под угрозой оказывалось собственно создание атомной бомбы. Ученые доложили руководству проекта: преодолеть возникшую проблему невозможно, так как данная задача не имеет решения.

О ситуации доложили Берии. Тот понимал, что для ученых созданы лучшие условия. Сулить им материальные блага бесполезно, а угрозы могли разве что окончательно их демотивировать и привести к краху проекта. Тогда Берия поступил следующим образом. Спустя какое-то время он собрал совещание ученых, на котором сообщил, что, согласно полученным секретным разведданным, американская группа разработки уже решила подобную проблему. Как – пока неизвестно, но решила. И предложил ученым еще раз обдумать проблему.

Через две недели выход был найден, и работа продолжилась.

Что произошло?

Ученым сказали, что проблема в принципе решаема. Неважно, как именно, важно, что ситуация не безнадежна. Людям, уверенным, что выхода нет, сказали – выход есть, вот доказательства: другие его уже нашли. Дальнейшее было делом техники.

Вот аналогичная история из мира бизнеса. Я не раз слышал от руководителей службы доставки пиццы, что возможность почасовой оплаты для водителей исключена – мы не найдем людей, которые будут выходить на работу на пару часов. Они уже опросили работающих водителей, дело безнадежное. Плюс еще много рисков – человеческих, организационных, финансовых. Я сделал несколько заходов и каждый раз слышал массу аргументов в пользу невозможности внедрения такой схемы.

Потом я нанес визит ребятам, владеющим службой доставки пиццы в соседнем городе, и после возвращения сообщил своим: у наших коллег по цеху такая схема внедрена и успешно работает. Экономия на фонде оплаты труда составляет почти 30 процентов!

За месяц мы перешли на новую схему работы службы доставки. И все получилось, несмотря на заверения в невозможности реализации.

Потом мы применяли этот прием еще много раз. Важно показать сотрудникам, что предлагаемые объемы продаж, схемы работ, кадровую политику и тому подобное где-то уже успешно применяют. Показать возможность этого. Тогда у людей уменьшается страх перед неизвестным, и им проще делать что-то новое. Они переносят картинку на свою зону ответственности и знают: это будет работать. Вовсе не нужно непременно приводить в пример конкурентов, мол, «посмотрите, как они работают», нет. В качестве примера может быть использована какая-либо преуспевающая мировая или федеральная компания из вашей отрасли или даже не из вашей отрасли, но та, которая применяет нужный вам подход, и делает это успешно.

Эти два подхода помогали мне преодолевать сопротивление, которое я встречал на разных этапах внедрения улучшений (то есть изменений). Как правило, люди готовы это внедрять, нужно просто чуть изменить их картину мира, показав то, что находится за пределами их представлений, вытолкнуть их за пределы этих установок, чтобы сотрудники поняли, что варианты реализации возможны и есть всегда.

Важно показать аналогичные примеры, которые уже реализованы. Это даст понять, что все достижимо.

4.5. Незаменимых нет

К сожалению или к счастью, истории, подобные описанным ниже, случались со мной несколько раз. Но ни одна из них не потрясла меня так, как первая.

Ведь как случается – находишь сотрудника, который устраивает меня как руководителя, а ты устраиваешь его как работодатель. Дальше человек растет, получая все больше и больше возможностей, все больше зон ответственности, он впитывает все положительное, да и вообще всячески радует. Все это происходит на протяжении нескольких лет. Растет компания, растет отдельно взятый сотрудник. С какого-то момента ты не представляешь компанию без этого человека, он очень гармоничен на своем месте и прекрасно со всеми взаимодействует.

Грабли: считать, что бывают незаменимые сотрудники.

Антиграбли: понимать, что любые обязанности можно распределить или же найти нового сотрудника. Конечно, с потерей времени.

Самое приятное, что ты всегда уверен в том, что порученная работа будет выполнена, причем именно так, как следует. В нужный срок и с нужными акцентами. Ведь мы работаем вместе уже достаточно давно и все понимают, как и что нужно делать.

Сказка, а не сотрудник. Нет, понятно, что не без текущих «рабочих моментов», которые случаются всегда и у всех. Всегда есть над чем работать и к чему стремиться. Но основная канва именно такая.

Иногда, в тяжелые для компании периоды, мозг ехидно подкидывает пищу для размышлений – а что если уйдет вот этот, а если вот тот? И ты старательно гонишь от себя эти мысли, потому что ответ один – да кошмар будет. Никто другой не справится, механизм будет разрушен навсегда. Потому что эти сотрудники бесценны, в них вложено много сил, времени, денег и на них много планов. Хочется строить компанию с теми, кого знаешь и у кого получается работать эффективно.

Далее следуют размышления, что нельзя допустить подобного развития событий и нужно все время держать руку на пульсе. Регулярное общение, поддержка, если необходимо. В общем-то, обычная работа, только с более внимательным наблюдением.

Объективно понятно – человек ценен, он отвечает за определенный сектор, от него многое зависит. Терять нельзя.

В одно нерадостное утро приходишь на работу – на столе лежит заявление. Вчера уходил поздно, вечером заявления не было. Значит, сотрудник пришел рано, написал заявление и быстро ушел. Причем так, чтобы не попасться на глаза по дороге.

Мир в этот момент если не рушится, то встряхивается основательно. Моментально рушатся все планы, все договоренности, вся работа, и что важно – работа остальных зависимых сотрудников.

Понимаешь, что на шею одним махом упала огромная связка проблем, вопросов, планов и прочей рутинной работы. Это в дополнение к той гирлянде радостей, которая уже была до этого. Начинаешь понимать, что ты никогда не погружался с головой в ту область, в которой работал этот человек, и сейчас нужно во всем этом разбираться и наводить порядок, понимать, кому поручить задачи уволившегося сотрудника, обдумывать, как поступать дальше. И все это делать так, чтобы работа не остановилась.

Опускаются руки. Понимаешь, что сейчас начнут приходить другие сотрудники и нужно что-то им говорить, при этом не показывать свои переживания, и более того – быть бодрым и уверенным в том, что жизнь продолжается. А уж будем честными – именно в этот момент ты сам совсем не уверен, что все хорошо и жизнь продолжается.

Сотрудники приходят, сотрудники узнают, кто-то говорит, что предполагал что-то подобное. Сотрудники занимают свои места, начинают работать и делают это без переживаний и заламывания рук. Все работает.

И жизнь продолжается.

Да, с корректировками. Да, с оглядками и оговорками. Да, с новыми вводными. Но продолжается. Без истерик, без неразрешимых задач.

Впоследствии от меня еще несколько раз уходили «незаменимые» люди. С каждым разом я переживал все меньше, кожа грубеет очень быстро. И что самое поразительное: ситуация как резиновый мячик – он все равно возвращается в исходную форму. Так и здесь – находятся варианты решений или люди, которых ты раньше не видел. Но все продолжает работать.

И что характерно – потом (минимум через полгода) понимаешь, что это было лучшее из того, что могло случиться в тот момент. Потому что именно подобные события задают правильный вектор дальнейшего движения. Начиная искать нового человека, вы уже точно знаете, что хотите в нем видеть, а какие черты для вас неприемлемы. Вы четко понимаете, как можно мотивировать сотрудника на этой должности и какие ошибки вы уже допускали. Понятно, что предстоит опять работа с самого начала – поиск сотрудника, обучение, адаптация, задачи и так далее. Но это не всегда плохо. А может быть, вы и вовсе понимаете, что нужно все переделать и создать новую структуру, с другими уровнями и подчинениями. Может быть, вам требуются два сотрудника, с зарплатами меньшими, чем у одного ушедшего, и с меньшими рисками ухода? А может, обязанности можно распределить между другими? Вариантов открывается масса, главное правильно выбрать. Ситуация заставляет взглянуть на структуру по-новому. Иногда еще и побуждает задумываться о безопасности отдельных элементов выстроенной структуры.

Ведь по большому счету, когда мы думаем о незаменимых и ценных сотрудниках, мы оцениваем в первую очередь силы и время, которые вложили в этих людей, и ценим себя в них.

Грабли: считать, что с уходом «незаменимого» сотрудника произойдет резкий провал.

Антиграбли: как правило, даже в самых сложных ситуациях есть возможность замены. И ситуацию можно поддерживать на работоспособном уровне.

Друзья, если вам кажется, что есть незаменимые, – вы вряд ли правы. Если вы боитесь ухода кого-то из ценных сотрудников – не бойтесь. Через это нужно пройти, если придется. Хотя бы для того, чтобы понять, что нет ничего невозможного и из каждой ситуации есть выход.

Я считаю, что сотрудников нужно ценить и делать все для их роста, развития и качественной жизни. Но если жизнь распоряжается иначе, сделайте все, что от вас зависит, постарайтесь поменьше переживать и наберитесь терпения, чтобы оценить это позже, через призму прошедшего времени.

4.6. Если у бизнеса проблемы, наем и увольнение сотрудников становятся слабым звеном

Когда в компании все в порядке, я очень внимательно слежу за здоровьем бизнеса и за тем, чтобы в компании не появлялись вредные элементы. Кто это? Это сотрудники, которые: а) обсуждают зарплату (а это, как правило, происходит в контексте «Я точно знаю место, где платят больше. Мне подруга говорила, у сестры ее мужа сын там работает»); б) ленивы, не хотят работать, их нужно постоянно подгонять и следить за тем, чтобы они работали; в) имеют вредные привычки и/или воруют (тут без комментариев, это подрыв работы по всем фронтам); г) делают свою работу некачественно и, что самое главное, не хотят это признавать и исправлять; д) сплетничают. Это тянет за собой безделье и обесценивание чужого труда. (Машка вон получает пятьдесят тыщ, она ж с начальником спит, я слышала. Еще бы не получала.)

Вредные элементы, как правило, очень некачественно работают и отмечаются почти по всем перечисленным выше пунктам. Не может человек быть ленивым и при этом не сплетничать. Им ведь нужно как-то расходовать «рабочее» время. Они и тратят его на сплетни, отвлекая всех остальных. Как только становится понятно, что завелся вредный элемент, руководителю необходимо принимать решение по увольнению, и чем раньше он это сделает, тем меньше вреда нанесет этот сотрудник бизнесу. Ведь давно известно: быть лентяем и сплетником – очень легко, выполнять свою работу, стремиться к эффективности – требует усилий. И вполне логично, что многим хочется идти по пути наименьшего сопротивления, а именно – поддаваться соблазну сплетен, лености, обсуждений условий труда и прочего. Такая зараза распространяется не просто быстро, а моментально. Достаточно одного активного вредного участника, и через месяц у вас весь коллектив постоянно жалуется.

Есть очень интересное правило, в действии которого я убеждался многократно: «Самый сильный элемент системы подчиняет себе всю систему. Не сразу, но со временем». Сильный элемент – это неформальный или формальный лидер или просто эксперт, мастер своего дела, имеющий в коллективе авторитет. Если сильный элемент в вашей компании позитивен, работоспособен и работает на результат, то с течением времени так будет работать весь коллектив (отдела, подразделения, столовой – не важно). Если же появляется сильный негативный элемент, то с течением времени такой же будет вся система – негативной, жалующейся, бесконечно обсуждающей низкую зарплату и плохое руководство.

Одна из задач руководителя – не допустить появления такого негативного элемента в своих коллективах, независимо от того, что это за коллектив – офисные сотрудники или работники столовых.

Грабли: думать, что появление в коллективе негативного человека не скажется на коллективе.

Антиграбли: не допускать в коллектив негативных сотрудников.

Обычно появление таких элементов заметно сразу же. Каждый руководитель, каждый предприниматель умеет нутром почувствовать настроение своего коллектива, заходя в рабочую зону. Если каждый занят своим делом, сотрудники обращаются со своими просьбами и пожеланиями, рабочий процесс кипит – значит, все в порядке.

Как только мы, заходя в помещение, чувствуем напряженность, а сотрудники отводят взгляды, значит, что-то идет не так. Если появление подобной напряженности совпадает с появлением нового человека – пора бить тревогу.

Здоровье коллектива – очень важный элемент в управлении. Не будет преувеличением сказать, что один из ключевых. Позитивно настроенные сотрудники эффективно работают над решением задач и, что самое главное, – оценивают эти задачи не с точки зрения «опять навалилось, мы ж все умрем, и нам за это не заплатят», а с точки зрения «как правильно и в кратчайший срок решить эти задачи».

Если же смотреть конкретно на мой бизнес – здоровье коллектива напрямую отражалось на качестве продукции. У нас может быть современное оборудование, но качество еды зависит в том числе и от настроения повара, это не секрет ни для кого.

Когда в компании начинаются проблемы, предприниматель и руководители заняты бесконечно появляющимися задачами из разряда «срочно и важно». Мы все находимся в режиме аврала и пожара – гасим очаги проблем, и на первый план выходит не здоровье и климат бизнеса в вышеописанном виде, а его работоспособность в принципе.

Резко снижаются два показателя: а) качество подбираемого персонала и б) скорость увольнения неэффективных сотрудников.

Начну со второго. Ввиду вечной загруженности руководителей и вечного пожара описанные выше симптомы вредных сотрудников остаются незамеченными. Картина начинает размазываться. Непонятно, чем могут быть недовольны люди – возможной задержкой зарплаты, или в коллективе появился вредный элемент, или они просто беспокоятся за свое будущее, потому что видят, что происходит что-то нехорошее.

Становится трудно, а зачастую и некогда разбираться во всем этом. И даже при выявлении вредного сотрудника в то время, когда на первом месте стоит работоспособность предприятия и его выживание, увольнять его не поднимается рука. Появляются сомнения – а сможем ли мы найти замену, а как быстро сможем, а может, все-таки этого пока оставим, давайте дадим человеку возможность проявить себя, может, мы просто мало с ним работали, и так далее. Процесс затягивается. Что, конечно же, не лучшим образом отражается на работоспособности всего предприятия – сотрудники начинают жаловаться, обсуждать проблемы, зарплату. А главное, отныне, когда у них появляется выбор: сделать что-то полезное для компании или не делать, – они выбирают последнее.

Грабли: отодвигать подбор персонала на второй или третий план.

Антиграбли: продолжать отдавать этому приоритет, что бы ни происходило.

А это и есть тот самый момент, который называется «лояльность». Когда человек решает – выбрать компанию или свои внутренние мотивы. Если человек делает выбор не в пользу компании, и делает его многократно, то он нелоялен.

Рано или поздно вредные люди в компании появляются, и если время от времени не наводить порядок, то их количество будет расти.

У меня был момент, когда отдельные подразделения, отдельные коллективы напоминали собой гудящие ульи, абсолютно негативно настроенные и, как следствие, эффективные только на уровне средних показателей, без каких-либо рекордов и грандиозных побед.

Если в компании трудности или просто внимание руководителей отвлечено на разрешение множества текущих ситуаций, а иногда у руководителя банально отсутствует воля, нужно быть готовым к тому, что будет страдать этот участок – увольнение сотрудников. Вредных или просто неэффективных, но будет страдать. И как следствие – эти люди будут оставаться в компании. Когда в компании есть вредные элементы – это существенно затрудняет движение компании по выходу из трудностей или работу по внедрению изменений. И еще один момент, о котором я упомянул выше, – мы начинаем подбирать персонал не для долгосрочной работы, а для того, чтобы закрыть текущую авральную ситуацию. Хоть кого, лишь бы было кому работать. Вроде нормальный? Пусть выходит, там посмотрим.

Бывало, что нам позарез нужны были люди, и мы брали если не кого попало, то лучших из пришедших, а приходило не так уж много кандидатов. Результат – появлялись люди, которые воровали; появлялись люди, которые оказывались профессионалами лишь на словах; были и те, кто просто пропадал через неделю работы, причем бесследно. А в это время другие потенциальные кандидаты уже получили отказ. Я не могу вспомнить ни одного положительного опыта, когда мы брали сотрудников вот таким образом – «затыкая дыры».

Грабли: использовать те каналы поиска персонала, которые вы использовали до этого.

Антиграбли: расширять воронку привлечения кандидатов, включать другие способы поиска персонала.

Наиболее надежный метод поиска лояльных сотрудников – это личная рекомендация. Наш сотрудник, хорошо себя зарекомендовавший и как человек, и как профессионал, приводит своего друга. Как правило, друзья очень похожи по складу характера на тех, кто их рекомендовал, и с ними сразу устанавливается положительный контакт.

Поскольку, повторюсь, качество подбираемого персонала и скорость увольнения крайне важны для бизнеса, я на основании своего опыта вывел несколько правил:

– даже если я уговариваю себя: «этот человек, в общем-то, нам подходит, он обязательно подтянется», мне следует раз и навсегда запомнить – он вреден. Констатация этого факта побудит вас к действию. По крайней мере вы не пустите ситуацию на самотек и всегда будете помнить, что вот на это место требуется новый сотрудник. Но ни в коем случае не давайте себе уговорить себя, что сотрудник хорош и на него можно положиться. В ответственный момент это может вас сильно подвести;

– старайтесь увольнять вредных людей как можно быстрее. Сначала увольняйте, потом уже ищите им замену. Так работа по поиску будет проходить активнее, и вы не отложите ее в долгий ящик;

– из потока кандидатов выбирайте лучших, даже если дело срочное, человек нужен вот прямо завтра и работать некому;

– из кожи вон выпрыгните, но добейтесь, чтобы кандидатов пришло много. Выбирать одного из двух – значит делать шаг к плохому качеству и сотрудников, и продукции, которую они будут производить;

– как бы силен ни был соблазн, не меняйте условия для вновь приходящих сотрудников. Бывает так – вы ищете человека на 20 000 рублей в месяц, приходит кандидат и говорит: все, что вы требуете, могу, еще могу вот это и это – но за 25 000. И вы, скрипнув зубами, даете 25 000. Первый месяц новичок пользы не приносит, а только входит в курс дела, потом выясняется, что другие сотрудники узнали о его зарплате и начались неизбежные возмущения. В итоге оказывается, что человек не нарабатывает на запрошенную сумму, и вообще вы ему не нравитесь. Вы оказываетесь в дураках, потеряв время и деньги (причем бóльшую сумму, чем планировалось). И все это на фоне проблем в бизнесе и постоянной нехватки средств. Гораздо проще, стиснув зубы, придерживаться заявленных условий. Само собой, они должны быть адекватными для вашей отрасли: искать человека на 15 000 рублей в отрасли, где средняя зарплата 30 000, мягко говоря, неразумно. Вряд ли вы найдете хоть сколько-нибудь адекватного специалиста.

4.7. Без части сотрудников можно обойтись

Я знаю, как это цинично звучит. Каждый из нас искал, воспитывал, вкладывал силы и деньги в сотрудников и вообще относился к людям как отец родной, а я такое заявляю.

Когда в нашей компании начались заморочки, на разных этапах с разной степенью интенсивности уходили сотрудники. Иногда сами, а иногда я увольнял человека, если не понимал, за что этот конкретный сотрудник получает деньги.

Мозги у собственника в такие периоды существенно переворачиваются, и люди для него чуть ли не разным цветом начинают светиться, сигнализируя о своей полезности или бесполезности для бизнеса.

Я общался с антикризисными управляющими, которые работают на больших предприятиях со значительными активами, которые спасают предприятия при поддержке государства или инвестиционных вливаниях (то есть уровень выше обсуждаемого малого бизнеса), и учился у них.

Суть их работы такова. Когда они заходят на предприятие, первое, что они начинают делать, – вычищать все до состояния стартапа, эмбриона. Они начинают увольнения, понимая, что у каждой компании, проработавшей больше года, накопилась «жировая прослойка» из сотрудников, без которых компания может жить и работать. Их можно отыскать на разных уровнях, начиная от секретарей и до руководителей.

Грабли: во время падения или кризиса пытаться сохранить коллектив в прежнем виде без изменений.

Антиграбли: или вырабатывать с коллективом изменение условий труда, которые помогут компании выжить, или же принять для себя, что с частью коллектива придется расстаться.

Меня в период падения компании не покидало удивление, смешанное с любопытством. Вот происходит очередной виток, уходит очередной сотрудник, отдел тряхнуло, но глобально ничего не произошло – отдел не развалился, не перестал работать и продолжает приносить пользу. И так каждый раз. Мне было очень любопытно, где же предел, где же та граница, после которой наступит коллапс?

Ответ – все продолжает работать ровно до того момента, пока на местах остаются люди, производящие деньги. Плохо или хорошо, с прибылью или без нее – другой вопрос. Но столовые по-прежнему открыты, и денежный поток не иссякает.

В это время в бухгалтерии могут скапливаться горы бумаг, отдел рекламы может перестать заказывать рекламные материалы, мы можем не развиваться, не отчитываться в налоговой, и вообще офис может не выполнять привычный объем работы.

По моему опыту, компания может относительно безболезненно пережить сокращение количества сотрудников на 30 процентов.

Происходит перераспределение обязанностей, какие-то просто исключаются за неэффективностью, и все продолжает работать.

Когда я впоследствии разговаривал с разными предпринимателями, эта цифра так или иначе подтверждалась – многие признавали, что во время сложностей были удивлены тому, что уход части сотрудников (именно в пределах 30 процентов) не особенно повлиял на жизнеспособность бизнеса.

Но нужно понимать очень важный момент – в это время компания не может быть проактивной, она не способна на развитие и подвиги. Она живет в энергосберегающем режиме, в котором каждый из механизмов испытывает как рабочие, так и эмоциональные перегрузки. К тому же в любой момент может запуститься какой-нибудь неконтролируемый процесс.

Самый простой пример. Работают две сотрудницы бухгалтерии, у каждой большой объем работы + необходимость постоянных ответов на звонки по поводу оплат. У одной из них заболевает ребенок, и она уходит на неделю на больничный. Вторая просто морально срывается, не будучи способной в одиночку выдерживать возросшую нагрузку. Увольняется. Первая, узнав об этом, также начинает искать себе новую работу. Цепная реакция может пойти дальше. Такое возможно в момент, когда сотрудники работают на пределе.

Грабли: надеяться на то, что ситуация с сотрудниками всегда будет статична и неизменна.

Антиграбли: моделировать и предполагать ситуации, когда по разным причинам сотрудник может уйти. Понимать, какие действия нужно будет предпринять.

Сейчас мне близка такая позиция: нужно ценить каждого сотрудника, но при этом важно четко понимать, что произойдет, если он уйдет. Не нужно напряженно размышлять на эту тему применительно к посудницам или уборщицам, в первую очередь это касается людей, принимающих решения, на которых замыкается выполнение определенных задач.

Что будет, если вон тот отдельно взятый нужный сотрудник завтра не выйдет на работу? А если вообще больше никогда не выйдет? Как вы перераспределите его обязанности? Кто будет выполнять его работу? За какую доплату? Что вы напишете в объявлении о поиске нового сотрудника? Какую зарплату вы предложите новому кандидату? Какие еще обязанности вы дадите новому сотруднику на этом месте? Что отредактируете в его задачах? Может быть, структура компании изменится?

Вот эти вопросы помогают понять, что нужно менять. Возможно, стоит сделать это уже сейчас, и тогда ваш бизнес станет более эффективным. Помимо этого, вы просто перестанете бояться ухода важных сотрудников, проиграв эту ситуацию в голове, а будете относиться к этому хоть и не безразлично, но спокойно и рассудительно.

Задавание таких вопросов и моделирование такой ситуации очень сильно освежает картину и позволяет понять, кто же в действительности для вас и бизнеса сейчас полезен. Только есть важное условие – моделировать нужно до последнего, глубоко и честно. Иногда, размышляя о каком-либо сотруднике, я думал: «А вдруг что-то случится и он не сможет больше работать?» – и тут же перескакивал к мысли: «Не нужно об этом думать, лучше подумай, что ты можешь сделать, чтобы этого не произошло, это же будет кошмар и развал», и так далее. Доводите дело до конца. Если сотрудника нет, значит, нет. Не прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете. Вот тогда это будет честно по отношению к себе и ситуации.

4.8. Шеф, все пропало!

Этот пункт тоже относится к вредным людям, тем, кто моментально переходит на темную сторону и начинает бомбардировать окружающих своими страхами, предположениями, домыслами и прочими токсичными вбросами.

Мой товарищ – он работает в травмопункте – как-то сказал: «Вот я хожу по городу – все нормальные и адекватные люди, а как наступает ночь – все превращаются в неадекватных, пьяных и агрессивных вурдалаков».

По аналогии, как только появляется хоть малейший повод посплетничать, включаются все. Кто-то что-то где-то слышал, кому-то что-то сказали по секрету и так далее. И чем менее информирован человек, тем больше он добавляет от себя для того, чтобы картина была «полной».

Я, например, слышал бредни о том, что бухгалтер у меня крадет по 400 000 рублей в месяц, и существует один ответственный сотрудник, который меня об этом предупреждал и, более того, показывал мне какие-то документы, но я почему-то не внял его увещеваниям. И это при том, что этот сотрудник даже близко ко мне не подходил не то что с доказательствами, а даже по рабочим вопросам. Но уже после его увольнения я узнал о масштабе рассказов о том, насколько я глух к очевидным фактам.

В каждом отделе появляется такой паникер, и, что самое удивительное, они волшебным образом находят друг друга и обмениваются «новостями».

Грабли: скрывать от сотрудников информацию о трудностях. Они (трудности) все равно будут обнаружены.

Антиграбли: делиться с сотрудниками информацией, совместно искать решения по выходу из ситуации. Мобилизовать все силы и ресурсы.

Эти паникеры начинают предсказывать скорый крах всему. Логичное, но максимально неприятное продолжение этих вливаний – сотрудники начинают читать газеты и сайты с вакансиями о работе.

Независимо от того, что происходит с компанией – проблемы у нее или виток реформ и изменений, – важно предполагать и замечать появление таких людей, потому что они несут опасность для всех. Иногда для того, чтобы прекратить панику, достаточно просто поговорить с ее инициаторами один на один.

Кстати, еще одна особенность работы компании в непростые времена – нарушение нормальных информационных связей. Информационное поле как таковое перестает существовать. Везде гуляют сведения, не один раз изложенные в красках. А если таких передаточных звеньев было несколько, то вообще туши свет – у каждого есть свои страхи, есть желание блеснуть сенсацией перед следующим звеном и так далее.

Для себя я нашел единственный способ если не избегать, то снижать такие вещи одним простым способом – регулярно общаться с коллективами лично, разговаривать, избегая двусмысленностей и максимально четко отвечая на все вопросы. Даже те, которые не заданы. Неоплата поставщикам? Есть такая ситуация. Мы ее решаем вот так и вот так. Пытаемся решить до такого-то числа. Увольнение в соседней столовой? Да, было. Вот по такой причине. Обязательства перед уволенным выполнены. И так далее.

Чем раньше вы начнете это делать, тем будет лучше для всех. Дожидаться кризисов в компании и бизнесе для этого не нужно, просто на сложных этапах разговаривать нужно особенно четко. Как правило, людей волнует всего один вопрос – как происходящее отразится на нас? Не имеет значения, внедряете вы новую технологию или снижаете издержки. И чем более внятно и четко вы ответите, тем прозрачнее будет это самое информационное поле и тем меньше будет в компании обсуждений и сплетен.

4.9. Все работают за деньги

Это аксиома, которую нужно напоминать себе регулярно, вне зависимости от того, на подъеме бизнес или в кризисе.

Многие (и я в том числе), особенно в период, когда бизнес на подъеме, пребывают в плену приятного заблуждения – мы, мол, отличный коллектив, некоторые даже проводят аналогию с одной большой семьей, и если что-то случится, то мы все вместе победим.

Нет. Если что-то случится, вместе побеждать вы не будете.

Вылезет много нюансов, и дальше предприниматель пойдет один. Если повезет, то с помощниками. Но точно не единой семьей.

Грабли: надеяться на то, что в трудные моменты сотрудники будут работать без оплаты или по договоренности.

Антиграбли: в случае трудностей заранее все обговаривать и искать различные варианты взаимодействия и трудовых отношений.

Каждый готов говорить о преданности и о стойкости в испытаниях, но нужно понимать, что за каждым стоит семья и у каждого есть свои обязательства: по кредитам, оплатам, питанию, в конце концов. Рано или поздно это перевешивает всю готовность к испытаниям, и человек уходит.

Я понимаю, что сейчас говорю банальности из разряда «днем светит солнце, а ночью темно, вода мокрая» и так далее. Но тем не менее я считаю, что об этом нужно время от времени себе напоминать. Отрезвляет, не дает строить воздушные замки и завышать ожидания. Обычно именно нереализованные завышенные ожидания вызывают наибольшее разочарование.

Поэтому, еще раз, главное правило совместной работы с сотрудниками – все работают за деньги.

И за идею, и за мотивацию, и за комфортный коллектив, и еще за много-много факторов, о которых пишут в умных книгах по командообразованию и созданию лояльных коллективов. Но база, фундамент, общий знаменатель – деньги. Хотя бы необходимый минимум. А он у каждого свой.

Вернемся к пирамиде Маслоу. Чем ниже находится сотрудник в этой пирамиде, тем быстрее он от вас уйдет. Если, например, у вас есть сотрудники неквалифицированного труда – посудницы, продавцы, фасовщицы, уборщицы и так далее, – никогда не начинайте сокращение или задержку зарплат с них. Никогда.

На них вы особо не сэкономите, потому что зарплаты там и так небольшие, максимум для вас – 1–2 тысячи с человека, для них же это 5–10 процентов зарплаты, а такое сокращение сразу вызовет резкий негатив. Потому что зарплата – их основная мотивация. А если у вас начинают уходить люди, работающие руками, – это значит, что уходят те, кто приносит вам деньги. Если уйдет бухгалтер – вы зарастете бумагами, но все будет работать. Если уйдет фасовщик или сборщик товара – кто будет готовить и отправлять товар и как быстро он это будет делать? Вы можете увеличивать продажи хоть в 500 раз, но из-за того, что вы профукали низовую рабочую позицию, вам будет очень трудно поддерживать нужный темп. А на оставшихся ляжет дополнительная нагрузка, и они начнут работать на пределе.

Несколько раз мы в столовых по глупости и недосмотру теряли уборщиц или посудниц. Они и так находятся в наиболее рисковой категории сотрудников, которые нередко не выходят после праздников, и нужно оперативно их заменять. А мы еще по своей вине их упустили – так это вообще кошмар.

Грабли: решать финансовые проблемы предприятия за счет низкоквалифицированного труда.

Антиграбли: оставлять заработные платы этой категории неизменными при любых колебаниях.

Дальше началось вот что. Нет уборщицы, полы мыть некому. Повара полы могут помыть только после обеда, когда будут свободнее. Туалет мыть они отказываются – не их это дело, да и по нормам нельзя. Клиенты видят грязь в зале, грязь в туалете, кто-то фотографирует это и выкладывает в сеть. К мытью полов привлекают посудницу, соответственно, в это время она отвлекается от мытья посуды. К грязным полам добавляются жирные вилки и ложки. Что видят покупатели – грязный зал, грязный туалет, жирные вилки и ложки. Если на помощь в мытье полов приходит повар, он не делает чего-то другого, например, не жарит блины и не печет пирожки. При этом никто толком качественно не делает то, о чем его попросили, – посудница не моет качественно полы, а повар не моет качественно посуду. Результат – все равно грязные полы и туалет, жирные ложки и вилки, отсутствие блинов и пирожков = снижение выручки и лояльности клиентов. Если рядом есть конкурент, люди перестают ходить к вам моментально.

Описанная выше ситуация развивается буквально за 1–2 дня и продолжается до того момента, пока не найдем новую уборщицу. И все из-за отсутствия одного человека, который выполняет низкоквалифицированную работу. Из-за того, что допустили глупейшую ошибку в задержке или сокращении заработной платы.

Попробуйте нарисовать такую картину для бухгалтера или любого другого сотрудника офиса. Не получится, как ни старайтесь. Все продолжит работать. И если предприниматель не выйдет на работу, тоже ничего страшного не случится.

Уж если и говорить о какой-то экономии на заработной плате в случае необходимости, то начинать можно только с головы. С руководителей. Причем делать это в режиме диалога. Предпосылок к этому гораздо больше. Такие люди умеют думать и планировать на несколько месяцев вперед. У них банально выше зарплаты – и их сокращение даст больший финансовый эффект, и кусок изо рта вы у них не вырвете (а у представителей рабочих специальностей зарплата, как правило, потрачена еще до получения). Важно уметь оговаривать сроки этих самых ограничений. Не стройте иллюзий – никто не стерпит снижения зарплаты при том же или возросшем объеме работ.

Поэтому вновь и вновь напоминаем себе – все работают за деньги.

4.10. Появляются новые лидеры

Я не переставал удивляться тому, что когда кто-то из руководителей или сотрудников уходил или по каким-то причинам устранялся от работы, всегда находился человек, который брал все в свои руки и говорил: «Все будет в порядке, мы знаем, как делать вот это и вот это, не переживайте».

И действительно, все получалось и продолжало работать благодаря этим людям. Не хочется давать оценку, лучше работа выполнялась или так же; иногда все менялось очень стремительно, но то, что люди брали на себя ответственность, – факт.

Грабли: рассчитывать в работе только на тех сотрудников, которые находятся в пределах устоявшегося круга коммуникации или иерархии в компании.

Антиграбли: стремиться увидеть новые идеи и свежим взглядом посмотреть на ситуацию, в том числе и внутри отделов и подразделений.

Я знаю несколько случаев, когда в таких вот кризисных условиях появились сильные лидеры.

Я уверен, что любая трудность в компании – испытание для руководителя. Большая трудность – большое испытание. Резко увеличивается объем работ, резко увеличивается эмоциональная нагрузка, требуются решения, которые раньше человек не принимал. Происходит своего рода принудительный выброс человека за пределы зоны его комфорта как руководителя. Нужно принимать непопулярные решения, а ведь зачастую люди не готовы к этому.

Один топ-менеджер федеральной компании с филиалами подтвердил в личной беседе, что это действительно серьезная проблема. В тот момент, когда в компании все хорошо, все идет своим чередом и компания растет, мы все готовы скандировать: «Мы вместе!» Как только появляется необходимость на деле подтверждать свои руководящие компетенции и отстаивать в первую очередь интересы компании, которая платит деньги, люди оказываются не готовы к этому. Не готовы увольнять, сокращать, снижать расходы и повышать требования к самим себе и своим сотрудникам.

На мой взгляд, вполне закономерно и логично, что находится кто-то, готовый это делать. Кто-то, обладающий, выражаясь языком резюме, большей стрессоустойчивостью. Вполне логично, что в кризис именно эти люди выходят на первый план. Я уверен, что в долгосрочной перспективе именно из них вырастают настоящие лидеры, готовые выдерживать любое давление и принимать любые решения.

Что делать в условиях турбулентности? Стараться не пропустить таких людей. Они стопроцентно есть. Иногда они к вам как к руководителям просто не могут прорваться по разным причинам. Но всегда есть люди, для которых текущая ситуация в зоне их ответственности понятна и они готовы к изменениям.

4.11. Резюме

Многие нюансы управления, ощущение и понимание возникающих ситуаций находятся в первую очередь в нас самих – в руководителях и предпринимателях. Интуитивно мы видим и знаем, когда человек становится бесполезным, а когда еще имеет смысл за него бороться, когда сотруднику просто нужно отдохнуть, а когда точка невозврата пройдена и дальше только увольнение.

Наша сила и ответственность в том, что мы можем влиять на людей в пределах своих компетенций, опыта, знаний. И я призываю это делать разумно, но самое главное – делать, а не просто предполагать или ждать чего-то.

Очень много проблем и сложностей возникает, когда мы видим, что требуются изменения, но выжидаем, на что-то надеемся, верим, что люди могут измениться и начать работать по-другому, что завтра они придут совершенно другими и начнется новая жизнь. Этого не происходит. А в это время мы теряем деньги, возможность принять удачное решение, скорректировать ситуацию. Или уже потеряли.

Мне не очень приятно в этом сознаваться, но многие из вышеописанных в этом разделе моментов я предвидел еще задолго до того, как все это произошло. Но продолжал откладывать решения и верить, что ситуация разрешится сама собой или люди изменятся. Нет, этого не происходило, и, как правило, всегда имел место наихудший сценарий. К сожалению, так происходит в 99 процентах случаев.

Я никогда не отличался робостью или излишним мягкосердечием в кадровых вопросах. Свою нерешительность в тот период я могу объяснить только тем, что согласно исследованиям, описанным во многих книгах, сила воли – величина исчерпаемая и ее нужно восстанавливать. Она разряжается, как батарейка, и, если ее уровень невысок, крайне тяжело принимать какие-то волевые решения. Игорь Манн на одном из своих семинаров рассказывал, что в один из тяжелых дней, когда ему пришлось принять множество решений, к вечеру он был не в состоянии выбрать пуговицы и подкладку для костюма. Это кажется смешным, но я очень хорошо его понимаю.

Анализируя задним числом, я понимаю, что обдумывания кадровых решений у меня всегда шли вторым, а то и третьим пунктом, после разгребания вороха совсем других срочно-важных проблем. Сил хватало понять необходимость решений, но уже не хватало на их реализацию (либо хватало, но не на все). Каждое решение тянуло за собой изменения и трансформации, которыми нужно было заниматься. И не всегда они были приятны в краткосрочной перспективе.

Грабли: откладывать кадровые решения в долгий ящик или надеяться на то, что ситуация будет улучшаться.

Антиграбли: решать кадровые проблемы максимально быстро.

Если бы сейчас я делал все по-новому, я бы в первую очередь решал кадровые проблемы – убирал людей, которых считал неэффективными и оттягивающими ресурсы, максимально загружал бы оставшихся и исключал бы все риски, связанные с людьми.

Люди – самый ценный ресурс, это интеллектуальная мощь бизнеса. Но одновременно это звено, обладающее всеми человеческими слабостями.

Моя хорошая знакомая работала телеведущей и журналистом на одном из центральных дальневосточных каналов, и в какой-то момент ее просто «выключило», она не могла общаться с людьми. Она говорила, что дико устала от наступившего разочарования в людях.

Когда в конце телепередачи мы слышим что-то вроде «если у вас есть какие-то истории или вы хотите обратиться на телевидение – звоните и пишите в редакцию, мы поможем вам разобраться», мало кто из нас придает этому значение. На самом деле с этого момента телефоны редакции начинают разрываться от желающих прославиться и разобраться.

Девяносто процентов звонков – это те или иные жалобы на своих соседей или жильцов дома. Еще 9,9 процента – это обращения из разряда «приезжайте, снимите сюжет, как мой котик умеет разговаривать», и лишь 0,1 процента – потенциально полезная информация. В тот момент, когда моя знакомая мне это рассказывала, я еще с определенной долей недоверия относился к формулировке «разочароваться в людях». Спустя какое-то время, пройдя несколько кругов своих личных перипетий, я понял ее очень и очень хорошо.

У меня действительно был период, когда я воспринимал любых людей и любое общение с огромным трудом, понимая, сколько всего может скрываться за привычными нам лицами, разговорами, решениями. На определенном этапе я очень сильно переживал, что подобная деформация может остаться на всю жизнь и вера в людей уже не вернется. Спустя полгода все наладилось, я снова рад людям, верю им и в них, и это очень помогает в жизни.

Нужно ли доводить себя до такой крайности, чтобы снова научиться ценить людей? Вряд ли. Важно нести ответственность за свои решения и стараться, чтобы люди, которые находятся в зонах нашей ответственности, не зависели от нашего настроения и нерешительности. Важно быть понятными и понятыми даже в тех ситуациях, когда это неприятно обеим сторонам. Я всегда говорил, что удовольствие от увольнений могут испытывать только моральные уроды. Для всех нормальных руководителей это такая же неприятная процедура, как и для увольняемого. Да, возможно, с годами у начальника уже нет такого волнения, как в начале руководящей работы, и это просто неприятные пять минут, но это точно не удовольствие.

Откровенность (и ее своевременность) с обеих сторон резко снижает вероятность непонимания друг друга и появления неоправданных надежд. Я надеюсь, что рассказанное мной поможет вам чуть иначе взглянуть на управление людьми. Возможно, мой опыт подскажет вам какие-то решения, и совсем не обязательно, чтобы при этом ваша компания была в кризисе.

Самураи, давшие клятву верности своему господину, с этого момента считались умершими. И после этого они становились бесстрашными воинами, которые не боятся смерти, ведь они уже мертвы. Слава об их смелости и преданности прошла сквозь века. Мысленное проживание ситуаций, которые казались страшными, и примерка их на себя может помочь «умереть» для того, чтобы больше никогда их не бояться.

Глава 5

Причины краха

Когда я начал анализировать причины падения (не предпосылки с сигналами, а именно причины), то понял, что не могу выделить какую-то одну. Не бывает в мире только черного и белого цветов – миллионы цветов и их оттенков создают картину мира.

На падение повлияло в большей или меньшей степени несколько факторов. Я расскажу о наиболее явных. Они встречались в том или ином виде не только в моем бизнесе, а во многих компаниях, которые попали в сложные ситуации. В каждом из аспектов я постараюсь показать, где можно найти выход, и если не спасти положение, то как минимум его улучшить. Чем раньше начнется работа с проблемой, тем выше будет ее эффективность и больше шансов исправить ситуацию.

Иногда нужно просто знать о них, уметь увидеть возможные перекосы в бизнесе.

5.1. Кассовый разрыв и методы его ликвидации

Материал из Википедии – свободной энциклопедии

Кассовый разрыв (англ. cash deficiency, cash gap) – временный недостаток денежных средств, необходимых для финансирования наступивших очередных расходов по бюджету [1]. Понятие «кассовый разрыв» не следует путать с понятием «бюджетный дефицит».

Кассовый разрыв возникает в связи с тем, что сроки поступления денежных средств в бюджет отстают от сроков их расходования. Иными словами, наступает необходимость потратить денежные средства, предусмотренные по бюджету, а поступлений, предусмотренных бюджетом, нет.

Кассовый разрыв может возникнуть у любой организации, предприятия, государства при исполнении ими своего бюджета.

Нехватка денег – это то, о чем я уже упоминал в начале книги, но это та область, на которой, на мой взгляд, нужно максимально акцентировать внимание. Поэтому я предлагаю остановиться на этом и внимательнее разобрать все, что связано с нехваткой денег.

На самом деле кассовый разрыв – один из главных индикаторов того, что на предприятии что-то идет не так. Его нужно опасаться как огня, и, если вы не контролируете и не прогнозируете возможную нехватку денег, это огромный минус и главному бухгалтеру, и предпринимателю-собственнику.

Грабли: считать, что небольшая нехватка денег – это не кассовый разрыв и в этом нет ничего страшного.

Антиграбли: при ЛЮБОЙ нехватке денег нужно сразу разбираться с причиной ее появления.

Как это выглядит на практике: в назначенный день выплаты заработной платы сотрудникам, или оплаты аренды, или выплаты поставщикам на указанный расход банально не хватает денег. Вряд ли вам не хватит сразу большой суммы – скорее всего, сначала будет не хватать на что-то одно в наиболее сложные месяцы, потом затягивать один вид платежей станет нормой, потом начнут подтягиваться остальные расходы, и невыплаты начнут нарастать как снежный ком.

К сожалению, когда я все это понял, было уже поздно и возврат к нормальным срокам платежей предполагал ощутимые финансовые вливания.

У нас были четко определены крайние сроки выплаты заработной платы, оплаты аренды, оплаты кредитов. Мы их всегда придерживались. В какой-то момент, очень незаметно, на что-то из планируемых платежей начало не хватать. То подходит время арендного платежа, а сумма собрана не вся, то время выдачи зарплаты, а денег не хватает. Буквально на один-два дня. Просто к указанному времени всей суммы нет, ну, вроде бы не страшно, ждем пару дней и проплачиваем.

Сейчас я в подобных ситуациях начинаю сразу же бить тревогу и разбираться, почему так получилось. В чем именно может быть причина? Это снижение выручки? Где-то появился незапланированный расход, которого быть не должно, или же какой-то расход увеличился? Самое главное – понять, почему это произошло.

Тут есть один очень важный момент. По большому счету сумма кассового разрыва значения не имеет. Ключевое значение имеет его наличие. Где-то произошел сбой, и нужно искать где.

Еще один важный момент – понимание того, отыграем ли мы это в следующем периоде. Придет ли нам в следующем периоде денег больше на сумму нынешней нехватки?

Эти вопросы я задаю себе сейчас, а тогда мы объясняли себе возникновение таких ситуаций неудачными днями, плохой погодой (меньше людей доходит до столовых), еще какими-то факторами и думали, за счет чего закрыть нужный платеж. То есть, если мы делали нужный в данный момент платеж, мы не делали какой-то другой. Или думали, как перенести тот, который нужно оплачивать сейчас. То есть расставляли приоритеты – это срочно, а это можно отложить.

В 99 процентах случаев нам шли навстречу и арендодатели, и поставщики, и другие партнеры. Ведь в самом деле нет ничего страшного в том, что платеж может сдвинуться на три-пять дней, это обычная рабочая ситуация.

Грабли: принимать меры по закрытию кассового разрыва, не устранив его причину.

Антиграбли: сначала найти и устранить причину кассового разрыва. А после этого принимать меры по восполнению нехватки средств.

Я хочу обратить ваше внимание на то, что ситуация с кассовым разрывом стала заметна, когда из оборота была изъята значительная сумма. Или произведен какой-то внеочередной платеж. Но в большинстве случаев ситуация как раз начинается с небольших сдвигов платежей. В этом месяце сдвинули, и на следующий месяц дату платежа оставили сдвинутой, другой платеж подвинули на неделю – ничего страшного от этого не будет, и так далее. Это уже очень тревожные симптомы, которые нельзя оставлять без внимания.

Во всей этой ситуации мы не делали главного: не искали причину болезни, а лишь устраняли симптомы. Мы не пытались понять, почему же не хватает денег, уже был сгенерирован денежный поток, и мы его просто направляли, не вникая в его составляющие. Причем в силу того, что раз в три-четыре месяца открывалось новое предприятие, выручка росла, и это очень сильно застилало реальную картину. Да, мы шли по самому легкому пути, говоря себе: мы быстро развиваемся, а денег в этом месяце не хватает только потому, что было запущено еще одно предприятие, в которое мы вложили деньги из оборотных средств, и именно этой суммы недостает сейчас на выплату какого-либо обязательного платежа. Сегодня я понимаю, что иногда так и было, но также имело место обычное неумение обращаться с финансовыми потоками.

О том, какие ошибки мы допустили в управленческой отчетности, я напишу в другой главе.

Это все длилось не один месяц и не один год. К тому моменту, когда все окончательно прояснилось, ситуация напоминала айсберг, вершиной которого были производимые платежи, а подводной, огромной частью были долги, те самые – сдвинутые, отложенные, отсроченные обязательства и существовавшие кредиты.

Еще раз хочу обратить внимание на один момент – ситуация становится критической, если вы не изучаете природу самого явления, не копаетесь в первопричинах возникновения дефицита денег, вы лишь думаете, как «перекрыться». Этого делать категорически нельзя, как нельзя и не искать причину возникновения нехватки денег. Как отложить, договориться и прочее, предприниматель найдет всегда. Но если вы не понимаете прогнозов и не имеете плана последующих действий, это крайне опасно. Руководствоваться пустой надеждой, что «в следующем месяце будет хорошо», как минимум неразумно, хотя порой очень хочется.

В случае возникновения кассового разрыва работа должна быть только комплексной:

– прогноз прихода денег;

– план движения денег на будущие периоды. Этот план позволит увидеть всю картину, все планируемые приходы/расходы;

– решение ситуации по текущей нехватке;

– поиск и устранение причины дефицита денег.

Считаю, что все это нужно делать одновременно. Борьба с кассовым разрывом – это работа не только бухгалтера, но и всех управляющих звеньев – тех, откуда приходят деньги, и тех, кто их расходует.

Это болезнь всей компании, и разбираться нужно со всем организмом комплексно.

Грабли: считать, что кассовый разрыв – это проблема бухгалтера и его задача – эту проблему разрешить.

Антиграбли: кассовый разрыв – это комплексная проблема бизнеса, и решать ее нужно на всех уровнях.

При этом крайне важно, чтобы бухгалтер вовремя эту ситуацию почувствовал, увидел и как минимум сообщил о ней руководителю и собственнику. Если у вас возникла нехватка денег, причины которой вам непонятны, то, хотите вы этого или нет, время работает против вас. Пока вы пытаетесь сообразить, что происходит, платежи по аренде и зарплате продолжают накапливаться.

Если разрыв все же возник, преодолеть его можно следующими способами.

5.1.1. Отсрочка платежа

Тут мы говорим о любых платежах, связанных с деятельностью, – арендных, оплатах товара, кредитов, заработной платы, налогов и пр.

Как правило, партнеры лояльно относятся к сдвигу платежей на 3–10 дней. Это не критичный срок, и для такой отсрочки достаточно устного уведомления или гарантийного письма. Зачастую это помогает накопить сумму, необходимую для оплаты. Лучше, однако, этим способом не злоупотреблять, поскольку за теми, кто регулярно задерживает платежи, устанавливается более тщательный контроль, а иногда задержка используется в качестве предлога для разрыва отношений. Как в случае с арендой в хорошем месте, например.

Труднее с банковскими платежами. Определенные банком сроки выплат лучше не нарушать, так как все просрочки отражаются на кредитной истории юридического лица. Кроме этого, возможно начисление штрафа.

Если же вы понимаете, что платеж нужно сдвинуть, то можно пойти несколькими путями:

1. Перенос даты оплаты. Банки обычно на это идут, достаточно написать письмо с просьбой единовременно сдвинуть день оплаты кредита.

2. Ходатайство о кредитных каникулах. Банки могут рассмотреть возможность предоставления льготного периода по платежам. В течение определенного времени (2–6 месяцев) организация выплачивает только проценты. Или же выплата последующего ежемесячного платежа может переноситься на последние месяцы кредита.

Эти действия помогут накопить нужную сумму ко дню выплаты или же снизить сумму выплаты.

5.1.2. Перенос сроков выплаты заработной платы

Всегда самый большой соблазн – начать именно с этого. Однако этот путь опасен: задержка зарплаты вызывает в любых коллективах волну обсуждений, предположений и домыслов в лучшем случае, в худшем – поиск новых мест работы и массовые увольнения. Даже если задержка незначительна и происходит впервые.

Все мы живем в мире кредитов, и у многих сотрудников они есть. Любые изменения в сроках выплаты зарплаты отражаются не столько на самих сотрудниках, сколько на их семьях, потому что они вынуждены полагаться только на деньги жены/мужа, и недовольство начинает нарастать просто в геометрической прогрессии, и люди приходят на работу уже накрученные разборками в семьях. Умножаем это на извечное «хорошо там, где нас нет», – и вот вы подготовили почву для проблем с персоналом.

Грабли: начинать закрытие кассового разрыва с задержки заработной платы.

Антиграбли: искать любые другие способы.

Как правило, малый бизнес весь строится на людях, независимо от того, магазин ли это одежды, розничная палатка или кафе. И как только люди становятся неэффективны или уходят – это сразу остановка или снижение денежного потока.

Даже при отлаженных бизнес-процессах любые изменения в персонале будут стоить недополученных денег. И в итоге такой шаг, как перенос сроков заработной платы, может запустить очень неприятные и малоконтролируемые механизмы, остановить которые очень тяжело.

К сожалению, мы были вынуждены пойти в том числе и по этому пути. Это случилось уже тогда, когда не осталось других способов и нужно было как-то закрывать возникающие финансовые дыры, грозившие закрытием предприятий, разрывом отношений с арендодателями, судебными исками, арестами счетов и прочими неприятностями, которые бы еще больше затрудняли работу.

К моему стыду, я все еще продолжал искать различные способы закрытия разрывов, очень мало внимания уделяя поиску источника проблемы.

Что спасало на первых этапах задержек заработной платы – это общение с сотрудниками и объяснение ситуации им на пальцах. Тогда они еще верили руководству. Иногда это, наоборот, служило мощнейшим толчком к большей самоотдаче – все видели прямую зависимость своей зарплаты от выручки: заработали деньги – получили деньги. Но это работает кратковременно: люди не должны пахать в режиме добывания денег – они просто хотят трудиться и быть уверенными, что в определенный день их труд оплатят.

В противном случае это напоминает попытки зверя вырваться из капкана – рывок, но зубья еще сильнее впиваются в кожу, разрывая мышцы и сухожилия. Краткое время люди могли работать действительно на пределе, но у меня не было возможности отблагодарить их за подвиги премиями, потому что все деньги банально уходили на выживание компании. Наступало разочарование, исчезала мотивация. Я хорошо понимаю, что работать на пределе на протяжении нескольких месяцев и получать за это только устную благодарность действительно тяжело.

Еще нужно быть готовым к тому, что при задержках зарплаты лояльность снижается очень быстро, а у сотрудников, занятых низкоквалифицированным трудом, это происходит стремительно. В каждом бизнесе есть свои низовые позиции, которые могут стягивать всю эффективность просто в минус. Например, складские рабочие.

5.1.3. Реструктуризация банковских кредитов

Это поможет уменьшить сумму ежемесячного платежа и таким образом снизить ежемесячную расходную часть.

Грабли: ждать, что банки сразу же пойдут навстречу в реструктуризации кредитов, как только вы к ним обратитесь.

Антиграбли: в случае необходимости всю работу с банками начинать заблаговременно и письменно фиксировать документы и договоренности.

Не буду останавливаться подробно на различных существующих программах, об этом могут рассказать сотрудники банков и финансовых организаций.

Нужно помнить одну вещь: банки на подобные варианты идут неохотно, могут запрашивать невероятное количество документов, сравнимое с пакетом, требуемым при получении кредита. Дело в том, что показатели деятельности филиалов зависят в том числе от количества дополнительно зарезервированных денег, а резервы берутся из чистой прибыли филиала, то есть чем больше реструктуризаций, тем меньше прибыль филиала и тем меньше премиальные части руководителей филиалов.

Поэтому если возникнет необходимость, то:

– прогнозируйте ситуацию заранее и начинайте отправлять запросы/заявления как минимум за два-три месяца;

– общайтесь с руководителями как можно более высокого уровня. В противном случае каждый дополнительный уровень на пути к человеку, принимающему решение, будет пытаться вашу заявку отсечь.

5.1.4. Предоплата товара

Если вы прогнозируете кассовый разрыв, самое время попросить партнеров досрочно оплатить следующую партию товара. То есть вы можете получить деньги за товар не в следующем месяце, а в этом, закрыть существующую нехватку и в следующем месяце уже просто отгрузить оплаченный товар.

Зачастую этот способ оказывается очень эффективным.

5.1.5. Привлечение кредитов и заемных средств

Способ, который обычно ставят на первое место и стараются использовать сразу же, как только возникла нехватка денег. Наиболее опасный способ, в 90 процентах случаев приводящий к ухудшению ситуации. Категорически запрещенный к применению без понимания причины возникновения дефицита денег.

Грабли: привлекать кредит в случае, если непонятен источник проблемы и дефицита средств.

Антиграбли: не привлекать кредитные деньги до момента, пока причина дефицита не устранена.

Как он работает, если не устранен первоисточник нехватки: вы берете деньги, закрываете разрыв (выплачиваете задолженности поставщикам, аренду, налоги и т. д.), и через определенный промежуток времени оказываетесь ровно в такой же ситуации, только величина нехватки средств стала больше на сумму платежа по новому кредиту/займу.

Таким образом, ситуацию вы ухудшили, проблему не решили.

Забегая вперед – к сожалению, этот способ мы не просто использовали, а жутко злоупотребляли им, что и привело в итоге к образованию неподъемных ежемесячных платежей, в которых мы начали захлебываться.

5.1.6. Привлечение инвесторов

Вы продаете часть компании за оговоренную сумму. Компания приобретает еще одного собственника. Тут может быть довольно большое количество вариантов, важно понять только одно – готовы ли вы отдать часть своей компании. Действительно ли сложившаяся ситуация требует подобных мер? Попробуйте посмотреть на нее из будущего – будет ли это решение ценным?

Когда мы только открыли первое предприятие, у нас была задолженность по аренде и кредит. В какой-то момент меня охватило состояние, близкое к панике, – столовая не приносила желаемую выручку, и я предложил своему другу погасить текущие расходы за 40 процентов от будущей прибыли. Он отказался.

Через полгода мне нужно было уехать в другой город на несколько дней. Перед отъездом я записал все текущие платежи и долги на отдельный листок и положил его в конверт.

Этот конверт вместе с кучей разных бумаг я нашел в машине, которую продавал, спустя почти два года. К этому времени мы выросли в пять раз, и увиденное меня очень повеселило. Выглядело это примерно так: кредит, ежемесячный платеж 10 500, долг по аренде (переменная часть) 20 000, долг за колбасу 14 000 руб.

Такие цифры кажутся смешными даже начинающему предпринимателю, и, чтобы эти платежи погасить, достаточно просто подумать и составить элементарный план.

Повторюсь: на момент составления этого списка все это беспокоило меня настолько, что за эти платежи я был готов отдать 40 процентов бизнеса. Важно попытаться смоделировать ситуацию и сопоставить результат со своими целями – так ли вам будут нужны партнеры после того, как вы закроете денежный дефицит?

5.1.7. Резюме

За период деятельности компании мы использовали все описанные способы, кроме, пожалуй, последнего. Я просто был не готов привлекать инвесторов в бизнес.

Каждый из способов в момент его реализации казался правильным, но он приводил лишь к решению ситуации здесь и сейчас.

Мы не искали причину нехватки денег, мы не понимали точного размера этой нехватки. Мы делали попытки кратко– и среднесрочных прогнозов, но наша управленческая отчетность и планирование были очень далеки от совершенства, и практически полностью отсутствовала финансовая воля.

Мне «повезло» – главный бухгалтер просто виртуозно умела общаться с банками на предмет получения кредитов. То, на что у нормальных предприятий уходило полтора-два месяца, мы могли делать за две, максимум три недели. Речь ни в коем случае не идет о мошеннических схемах или чем-то незаконном, просто свободное ориентирование в отчетностях и запрашиваемых справках и очень оперативное предоставление необходимых документов. Плюс у нас, как у плательщиков ЕНВД, не было необходимости в скрытой отчетности.

Возникает кассовый разрыв – кредит, еще один – еще кредит, заканчиваются деньги – еще один. Часть сумм уходила на открытие новых предприятий, часть – на закрытие дефицита денег. К следующему разрыву мы подходили уже с увеличенной на сумму ежемесячного платежа затратной частью. При этом мы не понимали причин дефицита и ощущали себя чемпионами мира по всему. Именно в этом и заключается отсутствие финансовой воли, и моей – и главного бухгалтера.

Где-то очень глубоко я понимал, что вряд ли все должно быть так и что если с определенной регулярностью наступает нехватка денег, которая закрывается привлеченными деньгами, то рано или поздно должна накопиться критическая масса платежей и долгов. В конечном итоге все так и произошло, но радуга успехов и отсутствие внятной управленческой отчетности, помноженная еще на сумму некоторых факторов, и привели к тому, к чему привели.

5.2. Мутная управленческая отчетность

Справка.

Материал из Википедии – свободной энциклопедии

Управленческая отчетность – это совокупность информации финансового и нефинансового характера, на основе систематизации и анализа которой руководство организации осуществляет внутренний контроль и оценку деятельности компании и принимает управленческие решения.

Я искренне считал, что не люблю копаться в цифрах. Начал писать и понял, что это не совсем правда. Да, я действительно одно время не любил большие объемы цифр. Но сейчас, когда я наладил все так, как мне надо – обозначив нужные показатели, сделав форму планов и выполнений, определив контролируемые периоды, – мне доставляет огромное удовольствие работать с цифрами и показателями. Хотя, если честно, раньше я считал, что предприниматель и цифры малосовместимы и этим должна заниматься исключительно бухгалтерия, показывая предпринимателю лишь приход, расход и разницу между ними.

Только пережив очень непростое время, когда владение информацией, корректность показателей и детальное планирование приобрели жизненно важное (в буквальном смысле) значение, я начал понимать, как это работает. Нужно было научиться считать, планировать, с определенной регулярностью встречаться с озлобленными кредиторами и давать объяснения и обещания, хотя бы приближенные к реальности. Не имея инструментов учета и планирования, сделать это было невозможно.

Грабли: иметь непонятный управленческий учет или не иметь его вообще.

Антиграбли: выстроить управленческий учет так, чтобы он был понятен и отображал основные параметры бизнеса.

Вернемся к описываемому периоду. Пока я был наемным работником, меня обучили всему, и на очень высоком уровне, – коммуникациям, мотивации, продажам, маркетингу, общим подходам к управлению, и я учился и продолжаю этому учиться у действительно лучших менеджеров России. Но получилось так, что у меня практически полностью отсутствовали знания по финансам и налаживанию управленческого учета – работа по найму всегда была построена так, что у меня был ряд контролируемых показателей, а в бóльшие дебри я не углублялся – было интересно совсем другое. Когда требовалось вникать – я пытался, но не всегда мне хватало настойчивости разобраться до конца.

Оглядываясь назад, я понимаю, что именно это и подвело – незнание базовых основ планирования и управленческого учета, элементарных формул для подсчета прибыльности. В собственном бизнесе все осложнялось спецификой общественного питания, с его калькуляциями, ужарками (местный вариант усушки и утруски) и перевесами.

Важно! Сейчас я не говорю о специальном образовании, а лишь о том, что каждому важно иметь простой иксэлевский файлик, записывать в нем план/факт, расходы и несколько основных показателей и научиться подводить итог с нужной вам периодичностью – неделя/месяц/год, а самое главное – делать это регулярно. В идеале вы должны знать о своем бизнесе чуть больше, но для того, чтобы видеть жизнь бизнеса, необходимо хотя бы это. Остальное наверстаете позже.

Да, я понимаю, что излагаю азы, которые все и так знают. Я бы четыре года назад ответил ровно так же, сказав, что у нас все есть, все работает, я все понимаю, не отвлекайте меня.

Как была построена отчетность у нас в компании на всем протяжении описываемого периода:

– существовала отчетность, которая сдавалась в налоговую (ЕНВД и налоги на заработную плату, отчисления в различные фонды);

– существовала отчетность, составляемая в конце месяца по фактически понесенным затратам и приходам;

– была попытка создать своими силами форму планирования денег и целевую выдачу (не под расходники, а под ранее заявленные и запланированные цели). К сожалению, все это было реализовано в тот момент, когда дефицит денег был постоянным и, по сути дела, человек, утверждающий расходы, был бабой-ягой, которая никому ничего не давала. Или постоянно резала расходы.

По налоговой отчетности – без комментариев, все было предельно прозрачно, при ЕНВД это не так уж и сложно. Налог рассчитывался и выплачивался ежеквартально исходя из площади торгового зала.

Грабли: вести управленческую отчетность с большим периодом подведения итогов (месяц). В случае трудностей реагирование будет запоздалым.

Антиграбли: установить шаг периода подведения итогов – одна неделя.

По управленческой отчетности было очень много вопросов и очень мало понимания. Первоисточник проблемы– я не очень четко отдавал себе отчет, какой она должна быть. Вроде все ясно – должен быть виден результат работы или его отсутствие. По факту же было непонятно, как свести в одну картину множество составляющих:

– разные предприятия с разной себестоимостью продукции и разной нормой прибыли;

– еще не полученные деньги за услуги по питанию, которые уже оказаны;

– при этом учесть наличие сырья на складах, которое завезено, но не оплачено, так как существует отсрочка платежа;

– учесть недостачи и списания;

– производство с разными цехами, перемещениями сырья, нормами закладок и расходования и так далее.

Отдаю себе отчет в том, что с вероятностью 100 процентов не я первый говорю о необходимости подобной отчетности и существуют специальные программы, в которых все это есть и, наверное, работает идеально.

Да, мы тоже покупали программы, мы тоже вели все в этих программах.

Но главная, на мой взгляд, проблема была в другом.

Попробую объяснить.

Специальные программы, как, наверное, у каждого производства, – приход сырья, переработка, выход готовой продукции. Здесь все было нормально.

Дальше идет реализация этой произведенной продукции – тоже все в порядке.

Есть расходы, касса, выплаты, банк (клиенты и прочее) – все, что относится к движению денег, – тоже все в порядке.

Дальше идет то, что как раз и называется управленческой отчетностью, – сведение всего указанного выше воедино с вынесением результативной части, в которой показывается прибыль (или ее отсутствие). Вот с этим-то как раз и возникли большие проблемы. Все указанные показатели по отдельности отслеживались хорошо, суммировались хорошо, а объединить их в одну ясную картину мы не могли.

Безусловно, была определенная форма, которую главный бухгалтер принес с другого предприятия. Бухгалтерия в нее забивала наши данные, мы видели показатели, которые выглядели правдоподобными. Но сейчас я понимаю, что это был набор цифр, не более того. Набор сумм.

Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.

Антиграбли: управленческую отчетность ведет собственник или финансовый директор. Бухгалтер может лишь предоставлять нужные данные.

Мы видели что-то похожее на результативность компании, но не могли понять результативность каждой из ее единиц. Как выяснялось потом, могло быть одно предприятие минусовое, одно нулевое, одно прибыльное, и в сумме показывалась разница между плюсом и минусом. Это, грубо говоря, и был показатель компании.

Мы не делали прогнозов и не смотрели на текущие расходы с привязкой к прошлым и будущим периодам. Проще говоря, получив сегодня деньги за услуги, мы оставляли эту оплату в этом периоде, отгружая сырье в следующем, где отчетность показывала перерасход сырья.

Я пытался читать эти данные, пытался в них вникать, иногда мне даже казалось, что это получается. Зачастую, видя плюсы, дальше мы не погружались, просто понимали, что очередное новое предприятие – прибыльное. Насколько прибыльное – непонятно. Насколько оно может быть прибыльнее – не знали. Основные показатели каждого – не знали. Где идут перекосы – не знали. И так далее. И так несколько лет.

Я отдавал себе отчет в том, что форма должна быть более информативной. Пытался создавать новую, искал аналоги, обсуждал с бухгалтером – все мимо. Мне не хватало собственных знаний.

Потом мы наконец-то этот учет наладили. В таком виде, с дополнениями и корректировками, он работает и сейчас. Нам помог один сотрудник, которого, как мне кажется, я незаслуженно проглядел. Это произошло в тот момент, когда стремительное падение продолжалось уже более полугода и понимание цифр (точнее, отсутствие понимания) стало критичным. Было ясно, что ситуация плохая, но нужно было понимать насколько. Нужны были измеримые показатели.

Когда мы их увидели – лично я впервые испытал настоящее отчаяние. Таких глобальных моментов отчаяния, когда кажется, что мир рухнул, ничего не восстановить и выхода нет совсем, в последующем было еще два. Но тот момент я запомню навсегда – когда мы впервые вывели цифры и поняли, с какой результативностью работали последние полгода точно, а сколько еще до этого с такими же показателями – неизвестно, да и, наверное, уже не важно. Стало понятно, почему у нас постоянный дефицит, почему взятые кредиты тают, даже не доходя до счетов, почему продолжают накапливаться долги и почему все сложнее расплачиваться с текущими платежами.

Цифра ежемесячного минуса была неприятной даже для среднего бизнеса, а для малого, вроде нас, демонстрировала самоистязание с непониманием неизбежной смерти в конце. Мы шли буквально своими ногами в печь, не ощущая, что одежда уже истлела, кожа начинает пузыриться, а внутренние органы отказывают. Просто не работали болевые рецепторы и внутренние термометры, которые должны были сигнализировать об опасности.

Этими болевыми рецепторами и служит управленческая отчетность. Правильная, понятная вам и демонстрирующая основные показатели вашего детища или вверенного вам подразделения. Люди с перекошенным болевым порогом будут обжигаться, рвать себе кожу, травмироваться и не замечать этого, убивая себя. Люди же с адекватной реакцией на внешние раздражители своевременно реагируют на внешние воздействия и не допускают разрушения своего тела.

Мы буквально убивали себя. А за дверями стояла очередь желающих добавить жара в печь. Причем им не нужен был наш труп. Мы должны были еще отдавать им деньги.

Я считаю, что никому нет необходимости доходить до края. Неважно, насколько молод ваш бизнес, неважно, какой у вас оборот, прибыль, условия работы. Важно правильно настроить все отчетные параметры. Важно контролировать основные параметры.

Когда меня ситуация встряхнула очень сильно, я начал оперативно обучаться финансовой грамотности, советоваться со старшими товарищами, компилировать найденный и изученный опыт и определять обязательные, на мой взгляд, параметры, которые должны быть в управленческой отчетности каждого предпринимателя и собственника бизнеса.

Вот что я вывел для себя и вот как сегодня выстроена моя управленческая отчетность:

– мы должны иметь возможность просмотреть прошлый период, откуда мы пришли. Понимание динамики или ее отсутствия очень важно. Как и понимание ее причин;

– мы должны иметь возможность прогноза и планирования будущего периода. Туда записываем свои финансовые ожидания, после чего сверяем с фактическими. Причем это должно касаться прогноза не только прихода денег, но и их расхода;

– нужно установить шаг периодов, за которыми вы наблюдаете, которые планируете и прогнозируете. Мне оптимальным периодом показалась неделя – измеримо, не накапливается большой объем информации, есть время для маневров в случае, если что-то пошло не так, или же, наоборот, можно среагировать и усилить работу, если пошел в рост какой-то проект или товар;

– каждому для себя необходимо определить параметры, которые он считает ключевыми, – те, от которых зависит весь бизнес (помимо выручки, то есть приходящего денежного потока). Для кого-то это количество проданных вещей определенной марки, для кого-то количество проданных позиций продвигаемого товара с высокой маржинальностью, для кого-то еженедельное производство определенных единиц товара, для кого-то количество заключенных договоров и так далее.

Все это можно свести в обычный лист иксэль с формулами, чтобы дни сводились в недели, недели в месяцы. Это не означает, что собственник или руководитель должен сам вести все «от и до». Цифры и показатели ему сообщает бухгалтерия или руководители подразделений, он же самостоятельно их анализирует и таким образом видит всю картину целиком с позиции прошлого, будущего и настоящего.

Эта таблица не должна быть перегружена деталями, как у бухгалтера, – если необходимо, детализировать можно уже в процессе. Поверьте, подобная форма нужна именно для собственника или руководителя, а не для бухгалтера.

Предприниматель – тот человек, который за этими цифрами видит жизнь, закономерности, риски, включается чутье, он пробует подставить: «А что если мы сделаем так?», «А если мы замахнемся на такой результат?»

Из этих прогнозов и параметров могут формироваться краткосрочная и среднесрочная стратегии, план действий. Это действительно мощный инструмент для работы, и, на мой взгляд, важно его использовать ежедневно. В непростые времена он ваша главная топографическая карта, по которой вы идете и с которой сверяетесь. Важно лишь, чтобы масштаб был верный и местность нанесена правильно.

Грабли: заносить в управленческую отчетность только финансовые показатели (выручка, расходы).

Антиграбли: определить ключевые показатели для бизнеса и отслеживать их наряду с остальными.

Многие мои знакомые руководители начинают день с отчета по дебиторской задолженности или же с чтения банковских выписок. Это важно, безусловно. Но мне кажется, что если эти данные включать в описанную выше форму вместе с другими ключевыми параметрами, то в конечном итоге эффективность будет выше, хотя бы потому, что всегда перед глазами не только главный параметр, но и все основные.

Отчетность в таком виде позволяет не насиловать себя цифрами, если вы этого не любите, а смотреть на весь бизнес с другой стороны, где из каждой идеи можно сформировать цель или оценить ее в точных показателях. Это очень увлекает, поверьте.

Это все, что я хотел написать по вопросу отчетности и планирования. Чего точно не нужно делать – так это полагаться на бухгалтера, устанавливать слишком большой промежуток между отчетами и не иметь основных показателей. И помните, что данная отчетность – ваш лучший инструмент самосохранения и карта, с которой вы сверяетесь.

5.3. Единая касса и субсидирование аутсайдеров

У нас было много разных предприятий – столовые маленькие, столовые побольше, ведомственные столовые, служба доставки, кафе, снова столовые… Но мы были одной компанией с единой структурой управления. В этом была определенная сила – централизованные поставки, единый цех, одна служба контроля и так далее.

И у нас была одна касса. Единая касса, куда стекались все деньги.

В момент, когда требовалось вливание или попросту расход на отдельное предприятие, независимо от того, зачем это нужно – ремонт, зарплата, докупка оборудования и так далее, – мы просто брали на это деньги из общей кассы. Мы планировали очередность выдачи заработной платы, выплаты арендных платежей и прочее.

Казалось бы – все правильно, все логично.

Грабли: единая касса для всех отдельных подразделений, приносящих деньги (торговые точки, магазины, кафе и так далее).

Антиграбли: документальное разнесение всех потоков приходов. Распределение расходов в соответствии с полученными на каждом участке выручками.

Это работало, пока с деньгами все было в порядке. Основным ориентиром для составления плана оплат были документы – договора поставок, договора аренды, – где прописаны сроки и даты.

Как только начались первые перебои с деньгами, потребовалось регулярное обсуждение всех расходов и расстановка приоритетов. Все планирование полностью перешло на ручное управление.

Расходы планировались исходя из:

– личных предпочтений главного бухгалтера и генерального директора (то есть моих). Предпочтения, в свою очередь, формировались на основании обещаний, договоренностей и рисков;

– того, где наиболее суровый и несговорчивый арендодатель;

– того, где есть риск остановки отгрузок сырья;

– того, что зарплаты планировались в первую очередь там, где сотрудники заявляли об острой нужде в деньгах. К примеру, у части коллектива одной из столовых выплаты кредитов в начале месяца или кому-то нужно собирать детей в школу.

Этим категориям платили в первую очередь.

В пиковые месяцы, когда покупательская способность была на высоте и никакие отдельные предприятия не проваливались по прибыльности, можно было выстраивать абсолютно разные схемы оплат – денег хватало на всех. Но в какой-то момент начала снижаться покупательная активность, где-то изменились условия аренды, какое-то направление попало в несезон и стало происходить то, чего мы сразу не заметили: сильно отличаться прибыльность разных предприятий. А не заметили мы ее по вышеописанной причине – из-за того, что не было внятной и понятной управленческой отчетности. Мы видели картину в целом, но не видели ее составляющих.

И получилось, что эффективность предприятия и его прибыльность – отдельно, отношение к предприятию – отдельно. Это были совсем не связанные между собой вещи.

Грабли: субсидирование неприбыльных направлений (подразделений) из общей кассы. То есть за счет более успешных направлений.

Антиграбли: если требуется, то выдача займа из кассы с понятным механизмом и сроком возврата.

Объясняю подробнее. Столовая, которая работала в ноль или с какой-то очень смешной и плавающей прибылью, но имела очень настойчивый коллектив и старое оборудование, которое постоянно требовало ремонта, получала своевременный ремонт оборудования и раннюю выплату заработной платы вкупе с арендными платежами только потому, что предприятие регулярно про себя напоминало, просило, обрывало телефоны и всячески показывало свою важность и необходимость.

В свою очередь, успешное предприятие-донор, которое генерировало прибыль, равную прибыли двух обычных столовых, но имеющее при этом спокойный коллектив и терпеливого арендодателя, получало заработную плату далеко не первым, а по арендным платежам и накапливало долги. Просто потому, что все заработанное уходило на покрытие потребностей первой обозначенной категории.

Наша ситуация усугублялась, сотрудники стали подумывать об уходе, арендодателям начали надоедать наши постоянные растущие долги, вслед за всем этим страдало качество, и круг замыкался.

И вместо того чтобы разделить предприятия как можно быстрее, чтобы как минимум отсечь аутсайдеров от общей кассы, я начал цепляться за нерушимость компании и продолжал топить лидеров, выкачивая из них всю прибыльность для поддержания на плаву отстающих. Я все еще верил, что ситуация на каждом отдельном предприятии выправится, вот только нужно сделать это, это и вот это, и все будет в порядке. И мы регулярно проводили работы по улучшению всех аспектов деятельности – качеству пищи, обслуживания, эффективности и наращиванию оборотов.

Расследование любой авиакатастрофы во многом базируется на расшифровке черных ящиков. После расшифровки все полученные данные заносятся в тренажер и моделируется весь полет вплоть до аварии – от действий экипажа до метеоусловий. Очень много таких моделей с реальными записями голосов пилотов и схематическими изображениями происходящего есть на ютубе. Это довольно жуткие записи, учитывая, что за ними стоят смерти сотен людей и это совсем не кино. Я прослушал всего несколько – наверное, это спокойно могут смотреть только профессионалы. Одна отличительная особенность – когда происходит что-то нештатное, идет борьба за высоту, за управляемость, в какой-то момент командир кричит: «Взлетный!» – это означает, что двигатели должны быть приведены во взлетный режим и запущены на максимальную мощность, чтобы вытащить эту махину из критической ситуации. Но обычно после этого запись обрывается…

Почему наши действия напоминают мне попытки экипажа спасти самолет? Мы боролись, пытались довести обороты до максимума, веря, что еще немного – и они нас вытащат.

А это тот самый момент, когда нужно уходить в чистые цифры, полностью отключаясь от остальных факторов. Нет прибыльности? В вашем распоряжении либо заем из общей кассы с четким понятным механизмом возврата, либо смещение платежей только по этому предприятию, либо ликвидация этого конкретного предприятия. Никакого донорства, никаких субсидий!

Да, осознавать такую необходимость больно и тяжело. Особенно когда вложены деньги, силы, там работают замечательные люди, предприятие уже было прибыльным и прочее, и прочее.

До меня это осознание доходило слишком долго, обошлось в несколько потерянных предприятий, стоило мне недополученной прибыли и семизначных долгов, накопившихся за период, пока я пребывал в розовых очках и верил, что спасать нужно всех.

Грабли: продолжать субсидировать неприбыльное направление, потому что вы и так в него уже много вложили.

Антиграбли: отказаться от неприбыльного направления в том случае, если нет четкого понимания, почему ситуация должна измениться в ближайшее время.

Да, касса может быть одна. Один счет, один сейф, один карман, куда стекаются все приходы. Но вы должны знать прибыльность каждой бизнес-единицы, каждого товара, каждого направления.

И понимать те суммы расходов каждого направления, товара, предприятия, доступных лично ему, заработанных и справедливых в объеме приносимой прибыли и его индивидуальных результатов и достижений. То есть если столовая заработала 30 000 рублей в месяц, то нужно ли просто так, если нет необходимости в модернизации, закупать ей новое оборудование на 300 000?

У вас должен быть разработан план ликвидации для каждого отдельно взятого предприятия на случай необходимости.

Возможно, я сейчас говорю очевидные вещи, но мой опыт, а также общение со многими коллегами указывает на эту проблему как на одну из самых распространенных – открыли направление, деньги вложили, людей обучили, работает. И пошло-поехало – с одного предприятия получаем, в другое перекладываем. Так может продолжаться бесконечно, вернее, пока совсем не поплохеет.

Даже если разные магазины/предприятия/направления прибыльны – нужно понимать насколько. Что вы можете позволить себе для отдельно взятого предприятия исходя из его эффективности? Можете ли взять еще одного продавца или расширить ассортимент? Можете ли сделать ремонт или улучшить освещение? Вы можете сделать это за счет прибыли данного предприятия или за счет вложений с другого?

Постарайтесь оценить свой бизнес, свое направление, свои группы товара. Ведь возможны парадоксы – например, в магазине находится товар, для которого есть отдельный продавец, но продажа данного товара данным продавцом не отбивает расходы на продавца и мы платим ему зарплату из заработанных другими денег.

Да, и если направление окажется неэффективным, не бойтесь признаться себе в этом. Значит, ваши последующие шаги будут правильными – вы либо оздоровите его, либо отрежете, чтобы не заразить весь организм. И чем раньше вы это сделаете (если необходимо), тем раньше организм выздоровеет.

5.4. Долги

Я сейчас буду признаваться в идиотских поступках. Не спрашивайте меня, как я, человек вполне адекватный, умный и дальновидный, мог такое допустить. Когда оглядываешься назад, то диву даешься, как можно не увидеть такое.

Но обо всем по порядку.

Как я уже писал ранее, кассовый разрыв – одна из наиболее опасных вещей в бизнесе. Перестает хватать средств, и нужно срочно что-то делать, потому что поджимать начинает отовсюду – сотрудникам нужно платить зарплату, иначе начнутся волнения и обсуждения с последующими уходами, арендодателям нужно платить аренду (здесь долги копятся моментально, и в отдельных случаях есть шанс отключения электроэнергии или воды), нужно платить поставщикам (они могут поставить вас в стоп-лист, и вам нечем будет работать), нужно перечислять деньги налоговой, потому что иначе вас вызывают на комиссии и арестовывают счета (за ЕНВД моментально, в течение месяца), и это не считая мелких расходов вроде поломанных в жару холодильников или плит, без которых невозможно работать, и так далее. Начинаются пляски с бубнами, знакомые каждому предпринимателю, на тему «где взять денег».

Хотя правильнее было бы разбираться в вопросе «почему денег не хватает?». Мы задавались этим вопросом, но, особо не погружаясь в цифры, сами себе ставили диагноз: «потому что мы развиваемся». Попыток же понять, что такое «мы развиваемся», каковы сроки и суммы развития, окупаемости, сколько нам не хватает денег, мы почему-то не делали. Ну то есть делали, но на каком-то своем уровне, где что-то было понятно, но очень немногое. Можно смело говорить, что не делали.

И в конечном итоге все сводилось к банальному – не хватает денег. Что делать? Ответ очевиден – брать кредит, что же еще.

Пока занимались оформлением кредитов, разрыв нужно было чем-то закрывать: все шло по схеме, впоследствии ставшей привычной, – сдвигались сроки оплаты поставщикам, сроки оплаты аренд и сроки прочих платежей. Зарплату старались не трогать, так как если с поставщиками и арендодателями договориться можно, то остановить снежный ком недовольства, слухов, сплетен и увольнений – нереально.

Грабли: сдвигать оплаты контрагентам и видеть в этом временное спасение ситуации.

Антиграбли: разбираться как можно быстрее с причинами происходящего.

Например, подходило время оплаты аренды за очередной месяц, а мы только начинали оплачивать предыдущий; сроки оплат поставщикам растягивались с договорных 15–20 дней до абсолютно бессовестных 35–40; несчастные торговые представители обивали пороги офиса, пытаясь добиться своевременных оплат.

Описанное, в общем-то, нестрашная и в несезон обычная ситуация для предпринимателя. Но весь кошмар в том, что описанных циклов прошло несколько – три или четыре, уже не вспомню.

То есть три или четыре раза повторялось следующее: нехватка денег – сдвигаем контрагентов – берем кредит – закрываем частично или полностью (все чаще частично) задолженности – работаем – снова нехватка денег, и все повторяется заново.

Самое страшное в том, что на каждом круге цикла добавлялся кредитный платеж, увеличивающий ежемесячную расходную часть. А на некоторых этапах добавлялось снижение покупательной способности или несезон.

Что в итоге мы получали: растущий айсберг, на вершине которого происходило движение – оплаты, приходы денег, расчеты по заработной плате, оплаты поставщикам. А под вершиной росла другая, подводная часть айсберга – долги, и росла катастрофически быстро – каждая неоплаченная фактура, каждая недоплаченная и отложенная копейка по аренде, каждый неоплаченный налог незаметно соскальзывал под воду, цепляясь к подводной части айсберга – всему тому, что, казалось бы, не требовало немедленной оплаты.

Айсберг не может быстро плавать, может лишь дрейфовать. Мы начинали сильно терять скорость – любые решения упирались в нехватку денег, и приходилось постоянно расставлять приоритеты – кем и чем мы должны пожертвовать для того, чтобы произвести очередной платеж.

Тут нужно понимать, что происходящее не произошло враз. Все менялось постоянно, и по отдельности изменения не казались страшными или опасными. Казалось бы, что такое для успешного бизнеса дополнительный кредитный платеж 150 000 рублей в месяц? Вполне подъемная сумма. А 80? Тоже вроде не страшно. Но это повторялось несколько раз, увеличивая кредитную нагрузку. Отсутствие правильной управленческой отчетности не давало увидеть реальную картину. А когда мы прозрели, было уже поздно что-то делать.

Точнее, не поздно, просто было не очень понятно, что делать. Наши ресурсы были катастрофически ограничены, долги росли, время работало против нас. Долги образовывались перед банками, сотрудниками, поставщиками, арендодателями, партнерами. Нельзя было ошибаться в решениях и нужно было понимать, что именно правильно будет сделать в этой ситуации.

Анализируя свои действия, я понимаю, что сейчас я бы сделал часть шагов по-другому, какие-то вообще не делал бы, где-то меньше думал, где-то бы делал быстрее и так далее. В любом случае понимание того, как может развиваться ситуация и что можно сделать, сэкономило бы в моем случае как минимум несколько миллионов.

Грабли: продолжать накапливать долги и думать, что все исправится само.

Антиграбли: остановить накопление долгов.

Базовая вещь, которую нужно сделать, – остановить накопление долгов. Это очевидно, но иногда трудно из-за розовых очков, надежды, что все вот-вот должно получиться, что именно сейчас на убыточном предприятии увеличится выручка и так далее. И что хуже всего – мы не понимали, какие шаги ведут в нужном направлении. Иногда оказывалось так, что мы шли, прилагая усилия, а они приносили только вред.

Например, мы договаривались об определенных условиях погашения долгов, так как перед нами махали исковыми заявлениями и этого допускать было нельзя, потому что ждали решение по очередному кредиту. Мы снимали с себя последнюю рубашку, вытаскивали оборотные деньги, оплачивали долг, а через месяц, при копеечном остатке, контрагент все равно подавал в суд, потому что в их компании по регламенту подошел срок подачи заявления в суд. И уже становилось неважно – было исковое заявление на 10 000 или на миллион, самое главное – оно было. Но деньги, которые могли потратить на сохранение предприятий, мы потратили на выплату долга, и, как результат, мы имеем вытащенную оборотку, невыплаченный долг и исковое заявление на рассмотрении.

И таких ситуаций было много – правильные и неправильные решения перепутались, сбились все приоритеты и ориентиры. Людям, которые оказываются в подобной ситуации, зачастую абсолютно непонятно, как расставлять приоритеты. Со всех сторон начинается сильное давление, угрозы, и придерживаться определенной предварительно разработанной стратегии бывает очень непросто. Каждое неправильное действие лишь затягивает удавку. И чрезвычайно важно понимать стоимость каждого своего шага.

5.5. Финансовая дисциплина предпринимателя

Точнее, ее отсутствие.

Я наблюдал такую историю. Еще в самом начале заведующей одной из моих столовых работала довольно расторопная и умная тетка. Потом мы расстались, я уж не помню, по какой причине.

Через какое-то время она с подругой открыла магазин. Обычный формат магазина у дома, в котором продавались молоко-хлеб-колбаса. Как только пошли покупатели, у них началась безбедная жизнь – все приходящие от покупателей деньги они расценивали как прибыль. Потом между ними возникло какое-то недопонимание, и деньги стали центром и предметом конфликта. Началось соревнование – кто заберет больше денег из кассы. Все это счастье продлилось два месяца, после чего деньги закончились, товар закончился, и больше его никто не отгружал, продавцы разошлись. На этом предпринимательский опыт был получен и бизнес закончен.

Я рассказал, какие бывают перекосы. Понятно, что те, кто читает книги, сумеют отличить выручку от прибыли и им хватит ума не вытаскивать все приходящие деньги.

Грабли: считать все приходящие в бизнес деньги своими и распоряжаться ими согласно своему настроению и потребностям.

Антиграбли: четко разделять свой карман и карман предприятия.

Однако опыт общения с предпринимателями и руководителями показывает, что такое случается и с ними. Предприниматели, бывает, бесконтрольно вытаскивают деньги из бизнеса, как только тот начинает приносить хоть сколько-нибудь ощутимый доход. Ради этого все и создавалось, да сколько можно уже вкладывать свои и так далее. Я все это прекрасно понимаю. Но ведь в большинстве случаев предприниматели еще и хотят, чтобы бизнес рос и развивался, и желательно без рисков.

Тут-то и сказывается отсутствие финансовой дисциплины. Вроде договорились, как расходовать деньги, все спланировали. А тут вдруг срочно потребовались деньги на ремонт, или на новую машину, или на шубу, в конце концов. Все летит в тартарары, планы не соблюдаются, и как планировать и, что самое главное, придерживаться этих планов дальше – совсем непонятно.

Сознаюсь: у меня такой проблемы не было. Но с ней сталкивается каждый третий из тех, кто обращается ко мне за советом по поводу какой-то проблемы в бизнесе. Вроде все рассказал, но что-то не сходится. Начинаем копать глубже – сознается: «Ну да, было там, выдернули деньги». Сами себе создаем кассовые разрывы, из которых потом выгребаемся. Это если понимаем, что нужно выгребаться, а так бывает не всегда.

Я нашел для себя способ для предотвращения подобных бесконтрольных вещей. Лично мне он помогает дисциплинироваться и вообще ответственнее относиться к деньгам бизнеса и не путать карманы.

Я назначил себе заработную плату.

Это оценка моей работы с точки зрения рынка труда, здравого смысла и текущей ситуации. Сумма фиксируется на полгода минимум, чтобы не было соблазна менять ее каждый месяц.

Это дисциплинирует, это позволяет планировать бюджет как компании, так и личный. Это позволяет инвестировать деньги в развитие компании в первые годы, когда вытаскивать из нее деньги вообще категорически запрещается под страхом отрубания рук. И что очень важно, это позволяет предпринимателю хоть что-то зарабатывать. Слишком часто бывает, что там заплатил, там заплатил, и вроде новые платежи подступают, а себе и не хватает.

А тут у нас просто появляется еще один сотрудник, которому вы, как и всем, должны платить зарплату. Не получается, не хватает денег – ищем причину почему. Прилагаем усилия к тому, чтобы все платежи были сделаны вовремя и все сотрудники вовремя получили заработанные деньги.

Таким образом, назначая себе определенный платеж в месяц, вы всегда держите под контролем планирование. Если вы платите себе в последнюю очередь, то сразу увидите нехватку. В случае необходимости (и потребности в большей сумме) ее нужно будет поставить в план расходов следующего месяца, это, опять же, контроль планирования и расходов.

Важно: сотрудники будут знать, что вы тоже получаете заработную плату. И если вдруг случается проблема, то это не потому, что предприниматель опять вытащил всю кассу на новую шубу для жены, например.

Положив себе оклад, вы, с одной стороны, исключаете возможность бесконтрольного использования денег самим собственником, а с другой – защищаете себя самого. Всем знакома ситуация, когда ищешь-ищешь деньги, чтобы вложить их в кассу, в свое детище, а потом очень долго ждешь их обратно. Порой и не дожидаешься.

Разделяя карманы, важно относиться к собственным деньгам как к стороннему карману, из которого вы занимаете деньги по всей форме, с установленным сроком возврата. Если вернуть самому себе долг не получается – это опять же сигнал того, что что-то идет не так и нужно разбираться.

Ну и будем откровенны – все мы люди со своими слабостями, и иногда трудно удержаться и не купить что-то очень желанное. А для этого придется брать аванс.

5.6. Кредиты

Закредитованность – одна из основных причин того, что мой бизнес начало трясти и пошли серьезные неприятности.

Но это вовсе не означает, что кредиты – зло. Все дело, как обычно, в количестве.

Вот что я вынес из своего опыта общения с кредитами и займами.

Время от времени я, как и все предприниматели, был занят поисками источников финансирования. Волею судеб я познакомился, наверное, со всеми существующими каналами получения денег, изучил, но не всеми (к счастью) пользовался. Однако представление теперь имею и поделюсь им с вами.

Грабли: считать кредиты источником спасения.

Антиграбли: использовать кредиты в самых крайних случаях.

Лучшие, максимально лояльные условия по кредитам, по разрешению проблемных ситуаций, по рассмотрению и прочему – это фонды поддержки малого предпринимательства, они есть в каждом городе. Это государственные фонды, которые выдают кредиты, гарантии для банков, различные субсидии, гранты и прочее для предпринимателей.

Ну честно – что такое ставка 10 процентов годовых? Это ведь совсем смешно, но именно под эту ставку там выдают кредиты.

Многие жалуются, что государство душит и не дает работать, но ведь эти фонды реально существуют и реально помогают. Нет, мне не приплачивают за то, что я про них пишу. Просто это тот инструмент, которым я добросовестно пользовался четыре или пять лет, а в наиболее трудные моменты эта структура оказалась единственной, кто всеми силами пытался найти решение, удобное для меня и направленное на выполнение обязательств.

Подводных камней никаких нет, разве что определенная бюрократия при принятии решений. Но учитывая, что, например, банки в регионах решений сейчас вообще не принимают, все сосредоточено в головных офисах, в принципе, сроки вполне приемлемы. Ради таких ставок потерпеть 3–5 недель не страшно.

Банки – разные, с разными условиями. Подробно останавливаться не буду, есть специализированные источники, в которых полно отзывов и рекомендаций.

Грабли: соглашаться на любые условия банков, только бы получить деньги.

Антиграбли: несмотря на острую нехватку средств, выбирать наиболее выгодные предложения.

Кредитные кооперативы – вполне легальные источники займа денег, ставки от 30 до 60 процентов годовых, очень много построено на личных отношениях, которые появляются после одного-двух займов. Механизм работы с ними может быть полезен тем, у кого требуется закуп товара и оборачиваемость товара относительно быстрая. Деньги предоставляют, как правило, в течение двух-трех дней. Суммы от 100 000 до 5–10 миллионов.

Мне этот вариант не подходил – слишком большая переплата получалась за год-два. Но на короткий срок, чтобы закрыть разрыв или закупить партию товара, – самое то.

Кредитные кооперативы – это такие же официальные учреждения, как и банки, их деятельность контролируется Центральным банком РФ, поэтому тут вы вряд ли найдете подвох. Да, процент кусается.

Различные конторы «Займы под залог авто», «Быстрые деньги», объявления в газетах «Презент» и «Из рук в руки» – не советую, даже если деньги нужны очень сильно.

Когда я искал возможность закрыть разрыв, смотрел и в эту сторону, но опытные люди отговорили. Во-первых, происхождение всех этих организаций околокриминальное (я сейчас больше про выкуп авто, чем про федеральные сети типа «Быстрых денег»), во-вторых, процент там от пяти до десяти в месяц.

Грабли: брать кредиты для закрытия кассовых разрывов.

Антиграбли: использовать любые другие способы.

Если по какой-то причине вы не сможете вернуть всю сумму, выплата только процентов может съесть вообще все ваши деньги и у вас уйдет не один год на то, чтобы выбраться из долговой ямы, а наличие таких кредиторов вряд ли хорошо скажется на вашей нервной системе.

И если честно, я не очень представляю себе легальный бизнес, который окупит подобные переплаты.

Я для себя навсегда зафиксировал один момент: нельзя брать кредиты на закрытие дыр. Категорически. До того момента, пока не найдена и не устранена причина нехватки денег.

Образовался кассовый разрыв – ищем любые способы закрыть его, но только не займы и кредиты. Потому что, получив заем, даже с отсрочкой платежей на 3–6 месяцев, мы все равно вешаем на себя увеличенную расходную часть. Если кассовый разрыв возникнет повторно, он уже будет составлять саму нехватку плюс ежемесячный платеж за этот кредит. А это начало конца.

Кстати, еще одна серьезная побочка кредитов. По крайней мере у себя я ее заметил. Как правило, на получение кредитов уходит время – обычно от 3 до 5 недель.

Самое страшное, что в этот период, пока компания ожидает решения по кредиту, никакие другие решения не предлагаются и никакие другие варианты выхода из ситуации не генерируются. Сознаюсь, такую расслабленность испытывал и я, ожидание спасительных денег очень сильно демотивирует и не подвигает к поискам и решениям.

И вообще, я знаю очень большие компании, выросшие без кредитных денег. И без инвесторов. Они реально существуют.

5.7. Резюме

Я описал основные причины гибели бизнеса. За каждой из этих причин стоят мои ошибки, мои попытки разобраться и научиться, правильные и неправильные решения. И что самое главное – бесконечная борьба, попытки все исправить, сделать правильно и добиться предсказуемости.

Это получалось не всегда, и где-то мы проходили точку невозврата. После чего искали решения уже в совершенно других плоскостях и снова продолжали пробовать.

В этих пунктах я описываю те параметры бизнеса, которые кому-то покажутся само собой разумеющимися. Наверное, какие-то из них и мне на определенном этапе казались именно такими. И лишь потом я понимал, насколько они были важны и насколько важны те, казалось бы, мелочи, из которых они состоят. И очень важно понимать, что эти явления существуют и оказывают влияние на бизнес независимо от того, знаете вы о них или нет. Кассовый разрыв бывал у каждого, и каждый закрывал его по-своему, управленческая отчетность, скорее всего, есть у каждого, но всегда что-то можно улучшить, о долгах каждый знает достаточно, но, когда ты оказываешься в долгах, то ведешь себя как лягушка в молоке, которое медленно подогревают, – сваришься и не заметишь.

В свое время я изучал рекомендации по работе с долгами, но иногда требуется просто увидеть картину целиком, отступив на шаг, примерить на себя и понять – насколько ты далеко от описываемого.

Каждый из параметров, о которых шла речь, напрямую связан с деньгами. Не лишним будет напомнить, какое значение деньги имеют в жизни любого бизнеса, – это кровь бизнеса и его топливо. И именно поэтому я хочу, чтобы на каждый из этих параметров было обращено пристальное и отдельное внимание.

Контроль ресурсов в каждом из аспектов, будь то кредиты, внутренняя финансовая дисциплина или распределение финансовых потоков, – это фундаментальные вещи, позволяющие бизнесу занимать устойчивую позицию вне зависимости от того, какая ситуация во всей отрасли. Потому что этим мы можем управлять. Даже в сложных ситуациях, сохраняя объективность картины происходящего в финансах и понимание направления движения.

Глава 6

Превентивные меры, или Как сохраняться в этой игре

В моем юношестве в обиходе появились компьютеры и вместе с ними пришли компьютерные игры. Мы рубились в 3D-шутеры, тогда только начали появляться игры «Дум», «Квейк» и прочие стрелялки «от первого лица». Рубились до посинения, домой друг к другу носили компьютеры, чтобы соединить их и поиграть по сетке. Тогда ведь интернета нормального не было. А когда играешь в однопользовательском режиме и проходишь разные уровни, становится незаменимой кнопка Save. Ты нажимал ее каждые три минуты, и если за углом тебя убивала банда монстров, то, нажав кнопку Load, ты мог загрузиться из последней сохраненной позиции и двигаться уже осторожнее, продумывая, что лучше сделать, чтобы остаться в живых. Это очень помогало в игре, потому что каждый раз проходить уровень с начала было совсем неэффективно.

Иногда после многочасового сидения за очередной увлекательной игрой голова путала реальность и игру и в реальности очень хотелось нажать кнопку Save, чтобы в случае ошибки можно было загрузиться заново и попробовать пройти препятствие еще раз.

К сожалению (или, скорее, к счастью), в жизни такой возможности нет. Но много раз я, прокручивая в голове прошедшие события, обдумывал, что могло бы мне помочь пройти трудности без больших потерь, что могло бы упростить преодоление всяких заморочек, да и просто сделать предпринимательскую жизнь проще.

Так мне пришли в голову «Сохранялки», которые могут помочь даже в том случае, если турбулентности еще нет, а просто идут изменения, и нужно как-то на них реагировать и вообще стараться предусмотреть все.

Из чего состоят «Сохранялки»?

6.1. Юристы

Будем откровенны: юристы – своего рода современные «братки». Человек, «вооруженный» хорошим юристом, а еще лучше – штатом юристов, может при желании очень качественно и методично портить жизнь организации или частному лицу. Понятно, что не всё и не всегда у нас в стране идеально, тем не менее уже сейчас судебная практика по разным делам весьма и весьма обширна. Начиная от бытовых вещей типа парковок и заканчивая арбитражем между компаниями.

И наличие дружественного юриста – крайне необходимая вещь. Я не говорю про специалиста в штате или даже на аутсорсе. Речь о том, что у вас в знакомых должен быть проверенный профессионал, с которым вы обедаете раз в два-три месяца и обсуждаете отвлеченные темы. Это нужно для того, чтобы в случае малейшего намека на а) невыплаты, б) претензии контрагента, в) любые споры и так далее вы могли максимально быстро проконсультироваться у профессионала. И понимать варианты дальнейших действий и их стоимость.

Грабли: считать, что юристы нужны только крупным компаниям.

Антиграбли: водить знакомство с одним-двумя юристами.

Расскажу одну свою историю. Когда у нас были всего одна или две столовые, бухгалтер прямо перед Новым годом, 29 декабря, украла у меня деньги. Сделала это внаглую и довольно топорно – просто тупо перевела с расчетного счета организации на свою личную карточку 100 000 рублей, разбив эту сумму на части. Это все вскрылось, ну и дальше я решил довести дело до суда. Тем более все было более чем очевидно – перевод был с расчетного счета организации на свою карточку, с рабочего компьютера, ну все максимально прозрачно.

Началось следствие, она написала признание, довели до суда, суд присудил ей (внимание!!!) возврат похищенных денег и 5000 рублей штрафа. Все. Как мне потом уже говорили знающие люди, наличие юриста помогло бы как минимум рассчитывать на более адекватное наказание и увеличить шансы возврата денег.

Очень много спорных вопросов возникало у меня во времена всяческих трудностей – как зафиксировать договоренности, как не попасть на штрафы и пени, как правильно сопротивляться захватам и прочее, и прочее. В это время я просто с ног сбивался в поисках профессионалов, которые не всегда оказывались профессионалами, или же был вынужден отдавать не совсем разумные деньги за все это. Просто из-за незнания и непонимания ситуации.

О юристах. Они, как врачи, все разные. По квалификации и направлениям – это само собой. Кто-то специализируется на банкротствах, кто-то на уголовных делах, кто-то на кредитах. Тут все очевидно. Но среди них, как и везде, есть ремесленники, которые просто выполняют работу, а есть мастера.

Мастера от ремесленников отличаются тем, что они работают на результат. Они готовы включать голову и задействовать все ресурсы для достижения цели. В юридических вопросах чрезвычайно важна гибкость ума и умение осматривать ситуацию как шар, со всех сторон, одновременно воспринимая всю картину полностью.

Это не всегда доступно ремесленникам.

Как отличить мастеров от ремесленников? Возьмем предпринимателей – они всегда думают, не возможно ли достичь, а как достичь того или этого.

Мастера мыслят такими же категориями, наметив цель и уже после этого прокладывая к ней путь. А уж в таком деле, как юриспруденция, вариантов чрезвычайно много – это и решения других судов, и постановления мирового суда, и решения апелляционных судов, и поправки, и так далее. Важно лишь уметь ориентироваться во всем этом и хотеть это делать.

Мастера более эффективны и результативны. И вы можете быть спокойны: сделано все возможное для того, чтобы ваша ситуация была решена в вашу пользу, насколько это возможно. А это позволит вам снять как минимум одну головную боль. Но зачастую их снимается гораздо больше.

По моему опыту, с такими людьми вы встречаетесь либо потому, что так сходятся звезды, но это скорее исключение, либо если вы проводите серьезную работу по знакомству и общению с такими людьми с одновременной проверкой их репутации. Причем делаете это не тогда, когда приперло и суд завтра, а тогда, когда вам это не нужно и вы можете позволить себе общаться в непринужденной обстановке, знакомясь на конференциях, семинарах или еще каких-то совместных мероприятиях.

Мой совет: пусть у вас в поле зрения всегда будет хороший юрист, мастер своего дела.

Есть такая мудрость: для того, чтобы ваша жизнь была спокойной, вам нужно, чтобы у вас было три друга – киллер, врач и юрист. Тогда в вашей жизни все будет хорошо.

Это высказывание не лишено здравого смысла.

6.2. Умение заключать предварительные договоренности

Да, я знаю, что все и так умеют это делать. Это вроде бы вещь такая очевидная, но в итоге у всех получается одно и то же – дотягиваем до последнего и только потом начинаем договариваться, писать гарантийные письма и вообще ставим себя в ситуацию, когда каждый желающий без проблем может выкрутить нам руки.

На одном этапе мы использовали способ, который чрезвычайно помог. Мы уже начали немного понимать, что происходит и каких потрясений ожидать дальше. В общественном питании две основные статьи расходов – аренда и зарплата. Когда стало ясно, что помимо существующих проблем на нас надвигается период очередных праздников, в течение которых страна и столовые, в частности, не будут работать, мы начали вести переговоры с арендодателями о снижении аренды вполовину на короткий период – на три месяца. Поскольку эта статья расходов была для нас основной, это помогло бы нам преодолеть трудности.

Грабли: заключать устные договоренности.

Антиграбли: фиксировать договоренности на бумаге.

Мы начали разговаривать об этом с арендодателями за два месяца, объясняя необходимость такого шага. Мы получили согласие от пяти из шести арендодателей, шестой тоже снизил плату, но не на 50, а на 25 процентов. В большинстве своем арендодатели очень адекватные люди и понимают, что лучше на каком-то этапе дать арендатору послабление и заработать чуть меньше, чем потерять арендатора и потом либо простаивать неопределенное время без оного, либо же получить неизвестного и непредсказуемого.

Я много раз убеждался в том, что путь предварительных договоренностей – очень правильный путь. Как минимум вы демонстрируете, что человек вы дальновидный и переживаете не только о себе, но и о своих партнерах. Некогда я работал по найму в компании – поставщике оборудования. Там время от времени происходили задержки поставок, и чем раньше получалось предупредить об этом клиента, тем меньше негатива в конечном итоге шло в наш адрес. Как правило, все входят в положение и при этом успевают использовать ситуацию себе на пользу – закончить ремонт, или более вдумчиво проработать рекламу, или тщательнее выбирать персонал – вариантов использования времени масса. Главное, чтобы арендные платежи в это время не шли (смайлик). Вообще обыкновение предупреждать клиента и заботиться о его времени чрезвычайно выгодно выделяет торговую компанию на фоне всех остальных. Я много раз слышал истории (и сам попадал в такие): ждешь оборудование, тебе никто не звонит, в день икс ты звонишь в компанию-поставщик и слышишь: «Еще из Москвы даже не вышло, выходит завтра и три недели идти будет», а ты сделать ничего не можешь, кроме как материться.

Грабли: приходить к партнерам и контрагентам с уже существующей проблемой.

Антиграбли: предполагать наличие проблемы и начинать разговор о ней заблаговременно. Это позволит найти выход всем сторонам.

В контексте именно этой темы заблаговременных договоренностей чуть особняком стоят договоренности с финансовыми структурами. Тут чем раньше вы начнете такие разговоры, тем больше шансов получить нужный результат. Потому что, как правило, это механизмы довольно неповоротливые, с удаленными центрами принятия решений, на местах лишь собирают нужные документы и заносят их в программы. Подавать заявление о предоставлении кредитных каникул за неделю – затея, обреченная на провал. Как правило, бизнесовые кредиты могут требовать дополнительных обоснований и количество форм и нужных документов может быть бесконечным. Как я уже писал выше, банкам может быть невыгодно предоставлять вам различные отсрочки и каникулы, потому что это требует дополнительных резервов, которые берутся из прибыли филиалов. У нас были случаи, когда мы начинали разговоры о возможных проблемах с оплатами за четыре месяца, и все четыре месяца с нас запрашивали планы и прогнозы, причем мы должны были делать их в свободной форме, которая в конечном итоге не принималась и требовала постоянной доработки. В результате мы просто вышли на просрочки, после чего образовался растущий долг, на который падали проценты, и мы в принципе не могли рассчитывать на какие-то программы, потому что для того, чтобы программа начала работать, необходимо было быть без долгов, а долги были, потому что мы не могли согласовать программу. Круг замыкался.

Этот подход может работать не только с арендодателями или банками – любые предварительные договоренности с партнерами, предсказывающие вероятность какой-либо просадки, – большой плюс их инициатору. Такой же подход мы старались применять в случае, если прогнозировали возможную задержку заработной платы, – оговаривали границы задержки и даты выплат. Если это не происходит из раза в раз, то воспринимается вполне нормально.

6.3. Правильная работа с документами

В любой непростой ситуации или в ситуации, допускающей негативные варианты развития событий, необходима письменная фиксация договоренностей.

Понимаю, что у нас вроде как не принято после встречи обмениваться протоколами или направлять какие-то документы, но практика показала, что это лучший способ обезопасить себя от двусмысленностей или возможности не признавать договоренности.

Грабли: в сложных ситуациях не фиксировать входящую и исходящую корреспонденцию.

Антиграбли: фиксировать все факты передачи документов.

Как-то раз мы начали вести разговор о снижении аренды с одним из арендодателей. Все переговоры вели с управляющим, а сам собственник помещений приезжал несколько раз в год, контролировал, как идут дела, и уезжал.

Мы с управляющим договорились о снижении аренды на 30 процентов и платили исходя из этих договоренностей. У них в бухгалтерии была определенная неразбериха, долго подписывались и согласовывались договора и допсоглашения, поэтому счета выставлялись по старой стоимости, платили мы по новой, и нам обещали, что в программе потом все выровняется и по актам сверки все будет нормально. Ну договорились и договорились. Так продолжалось почти полгода. В один момент управляющий увольняется, бухгалтер увольняется, приходят новые люди, и мы оказываемся должниками. Собственник утверждает, что с ним ничего не согласовывали, все это самоуправство прежнего управляющего. Мы должны им арендную плату за два месяца. Документально они правы, мы ничего доказать не можем.

Такое бывает не так чтобы часто, но иногда попадаются такие партнеры, общаясь с которыми лучше фиксировать происходящее документально.

Обычно в этом помогают такие элементарные вещи: проставить входящие номера на копиях писем, заявлениях и прочих документах, которые вы передаете контрагенту, будь то заявление о снижении арендной платы или предоставлении отсрочки или гарантийное письмо. Можно сделать очень просто – после встречи напишите электронное письмо контрагенту с изложением достигнутых договоренностей и просьбой подтвердить, правильно ли вы все поняли на прошедшей встрече. Такие вещи дисциплинируют обе стороны и сводят вероятность отказа от договоренностей к минимуму.

В случае возможного противостояния по какому бы то ни было вопросу сторона, у которой есть документальные подтверждения своих намерений, изначально имеет преимущество.

Понятно, что бюрократию не любит никто (а это, по сути дела, бюрократия), но написать одно-два-три письма с учетом того, что ситуация может повернуться не в нашу сторону, – это ваша святая обязанность. А уж если ситуация начала приобретать негативный оттенок, то тут документальное сопровождение обязательно: это ваша безопасность в будущем. Вот тут стоит вернуться в начало этой части и прочесть еще раз про юристов, потому что только профессионалы могут подсказать, как правильнее отвечать на запросы или составлять их.

Так кто же выживает?

Я общался с огромным количеством предпринимателей. Среди них есть по-настоящему выдающиеся люди, и я очень дорожу возможностью общаться с ними и учиться у них.

Проблемы в той или иной степени были у каждого, у кого-то они были заметнее, у кого-то менее заметными, кто-то рассказывает о них охотно, кто-то предпочитает не вспоминать. Но они были у каждого, и каждый их пережил.

Можно пойти простым путем – взять то, о чем я написал выше про причины падения и их предпосылки, и переписать их наоборот. Непонятная управленческая отчетность – должна быть понятная управленческая отчетность, субсидирование убыточных предприятий – не нужно субсидировать убыточные предприятия, и так далее. Но я уверен, что каждый и так сделал все необходимые выводы из предыдущих разделов, и очевидно, что если мы говорим о каких-то вещах как о причинах или предпосылках краха, то нужно быть внимательным именно к этим аспектам и исключить их или же держать под контролем.

Я хочу рассказать, что я заметил у успешных компаний, компаний-победителей, какие из применяемых ими подходов, на мой взгляд, являются важной составляющей успеха.

6.4. У компаний-победителей экономия является частью стратегии

Экономия и ориентирование на то, чтобы тратить меньше, – часть жизни успешных компаний. Причем тут нужно понимать один очень важный нюанс: имеется в виду не только разовая или краткосрочная экономия – купили дешевый инструмент, через месяц повторили покупку, – а понимание и оценка своих расходов в дальней перспективе:

– купить сейчас дорогой рабочий инструмент, потому что он качественнее, он на гарантии, запчасти для него дешевле. При этом понимать, что сам инструмент при правильном обслуживании проживет дольше как минимум на 50 процентов, чем его дешевые аналоги;

– купить электроплиту, которая дороже обычной почти в три раза, потому что она тратит почти в четыре раза меньше электроэнергии по сравнению с обычными. Очевидно, что стоимость плиты отобьется очень быстро, особенно в городах и районах с дефицитом мощностей и высокой стоимостью электроэнергии.

Грабли: не искать цены ниже, «потому что бизнес приносит хорошую прибыль».

Антиграбли: в любой ситуации искать наиболее выгодное предложение.

Каждый постоянный расход компании, будь то регулярная арендная плата, или оплата охраны, или закупка какого-то инвентаря, пропускается сквозь формулу: расход × количество месяцев в году = сумма за год. Так же считаются данные по альтернативным вариантам, и результаты сравниваются. Важен итог – сколько компания экономит или переплачивает в течение года, покупая ту или иную услугу или товар. Очень показательный момент: в компаниях, ориентированных на такую стратегию, этой формулой пользуются все, кто так или иначе соприкасается с деньгами и расходами. Это очень сильно упрощает жизнь всем, потому что некоторые заведомо невыгодные для компании предложения отсекаются еще на дальних подступах и не отнимают время.

Компании, которые придерживаются экономии как одной из своих стратегий, используют каждую возможность, чтобы снизить затраты. Я работал в одной успешной компании, и, когда приходило время покупать билеты для вылета в головной офис, нам приходило письмо – подсказки, какие льготы можно получить и в какое время лучше покупать билеты, чтобы они обошлись дешевле.

Каждый отдел понимает, что если у него есть необходимость в покупке, скажем, стульев, то совсем несложно узнать у соседних отделов, кому еще они нужны, и сразу купить на всех, получив при этом скидку за объем.

Этот подход компании пропагандировали даже в самые сытые и счастливые времена. Бывало, я искренне не понимал, почему наш филиал, зарабатывающий неплохие деньги, не может позволить себе какое-то излишество в виде компьютера помощнее или монитора побольше. Мне объясняли, я смирялся. И лишь со временем я понял, насколько это правильный и мудрый подход. Потому что, как только наступали времена посложнее – спад на рынке, активность конкурентов или кризис, – им не нужно было ничего перестраивать, оптимизировать и прочее. Соответствующий подход уже был у всех в крови и воспринимался всеми как само собой разумеющийся. Компании без подобного подхода при наступлении непростых времен только начинают его внедрять, а ведь еще потребуется время для перестроения и существует инерция, благодаря которой все будут действовать по-старому.

В любом случае такой подход себя оправдывает, и лучше внедрить его позже, чем вообще никогда.

Причем в тот момент, когда этот подход стал для меня очевиден, я был уверен в том, что мой бизнес и так работает экономно и мне, в общем-то, нечего сокращать или снижать. Реальность же оказалась суровой: когда настали непростые времена, я был вынужден идти по этому пути – пути снижения расходов и поиска эффективных решений. И вот тогда я очень сильно удивился, обнаружив, что многое я не рассматривал под микроскопом и не видел, где можно сэкономить.

Например, на свои столовые мы вешали баннеры и платили порядка 15–17 тысяч рублей за баннер. Когда начали разбираться, почему так дорого, ведь везде висит реклама, согласно которой печать на баннерной ткани стоит 250 рублей кв. м, выяснили, что баннер натягивается на специальный металлический каркас и стоимость этого каркаса составляет львиную долю всей суммы. На вопрос «А можно ли баннер прибивать сразу к стене?» нам ответили утвердительно, и стоимость упала почти в четыре раза. Скептикам могу напомнить, что наши столовые были расположены в рабочих районах, и, поверьте, это выглядело вполне уместно и эстетично.

Печатать листовки, оказывается, можно в три раза дешевле, нужно просто изучить вопрос, узнать, что существует технология офсетной печати, и найти тех, кто печатает с применением этой технологии. А если найти компанию, которая захочет размещаться на листовке вместе с нами, можно в два раза снизить стоимость распространения.

Грабли: всегда и со всеми выстраивать только финансовые отношения.

Антиграбли: выстраивать бартерные отношения, они более выгодны с точки зрения себестоимости.

Оказывается, все радиостанции готовы работать за еду, в нашем случае за пиццу, при этом наши ролики будут во всех ротациях, а для нас обойдутся по себестоимости пиццы. И таких вариантов снижения расходов масса. Это и эксплуатация помещений, и ремонтные работы, и так далее. Нужно или очень сильно захотеть в этом разобраться, или же чтобы ситуация заставила. Меня заставила ситуация. Сейчас я понимаю, что лучше разобраться заранее, в этом случае и вероятность возникновения неприятной ситуации снижается.

Я уверен, что каждый может найти возможность снизить свои расходы. Самое сложное – преодолеть тот барьер, когда кажется, что «мы и так уже десять раз все проверяли, снижать некуда». Можно найти возможности экономии без снижения качества. А дальше просто поддерживать процесс и прививать сотрудникам ценность экономии как стратегии, в первую очередь показывая пример личного отношения ко всем покупкам для бизнеса.

6.5. У компании-победителя сплоченный коллектив

Объединенные едиными целями, лояльные, самостоятельные, инициативные – это все про них. На самом деле этот пункт как айсберг – у него есть огромная подводная часть, в которой и модель мировоззрения и поведения самого собственника, и его отношение к подбору людей, и то, насколько он вкладывает силы, то, насколько люди хотят и готовы развиваться, – все это через призму справедливой оплаты труда.

Факторов, влияющих на бизнес, скорость и успешность его развития, много. Но в любом бизнесе главный и ценный ресурс – это люди, и именно от их работы зависит успешность или неуспешность компании. На эту тему написано множество книг, хочу лишь еще раз подчеркнуть этот момент.

Грабли: считать, что если в бизнесе работают профессионалы, то для них неважна командная работа.

Антиграбли: синергия увеличивает эффективность на порядки. Стремитесь к ее созданию.

Важность сплоченного коллектива трудно переоценить. Если в компании у людей выстроено эффективное взаимодействие друг с другом, если у них есть единые цели, их объединяют общие ценности, то вероятность того, что компания будет успешна, возрастает многократно. Это та область, в которой расти и совершенствоваться можно и нужно бесконечно, улучшая и усиливая экспертность, конкурентность и эффективность своего коллектива.

6.6. Компания-победитель ориентирована на прибыль

Да, мы об этом уже говорили, однако я еще раз хочу вернуться к этому и акцентировать на этом внимание.

Компания-победитель всегда ориентирована на прибыль. Все ее участки и подразделения знают об этом и руководствуются понятиями эффективности и продуктивности.

Я, например, много раз замечал, что, будучи предпринимателями– созидателями в первую очередь, мы были готовы заботиться о сотрудниках, клиентах, росте выручки, количестве открытых предприятий и так далее. Но борьба за прибыль, борьба за продуктивность была у нас не на первом месте, и это мешало нам быть по-настоящему сильными.

Позиция сильных компаний такова: да, мы любим своих клиентов, да, мы делаем качественный продукт. Но важно понимать его стоимость для нас, стоимость наших рисков и знать, сколько мы будем зарабатывать в каждый момент времени.

Грабли: ориентироваться на показатели оборота, смещая прибыль на второе-третье место.

Антиграбли: прибыль во главе всего.

Успешные компании не выбирают между прибылью, удовлетворением потребностей покупателей и построением сильной команды. Успешные компании выбирают и прибыль, и построение успешной команды, и довольных клиентов. Если все сотрудники в компании понимают важность прибыли, то и отношение к расходам будет другое, а контроль издержек – неотъемлемая часть повышения прибыльности бизнеса.

6.7. У компании-победителя есть четкий и всем понятный механизм правосудия

Это зафиксированные на бумаге или передающиеся из уст в уста правила поведения, которые распространяются на всех, включая руководство компании. Сейчас речь идет не о талмудах внутренних уставов компаний и гимнах, а о понимании простых вещей, с которыми мы сталкиваемся каждый день.

Мы в свое время выпустили для сотрудников маленькие книжечки формата А5, буквально на 7–8 страниц, на каждой странице которых был комикс, объясняющий некое правило. Одна страница – одно правило. Ориентировано все это было в основном на новичков, там излагались очень простые, но важные моменты: «Опаздываешь? Позвони, предупреди, потому что от тебя зависит коллектив», «Появился вопрос? Позвони и задай его, от этого может зависеть выполнение твоей работы». И так далее.

Эти правила составляются при помощи самих же сотрудников и руководителей – они лучше знают, какие вещи важны для продуктивности, и, как правило, с удовольствием их фиксируют. Ведь таким образом они повышают качество работы своих же коллективов.

Грабли: двойные стандарты в отношении провинностей сотрудников.

Антиграбли: единая система наказаний для всех, независимо от уровня и ранга.

Один важный аспект, который я заметил, – во всех успешных компаниях система направлена не на наказание нарушителей, а на исправление того, что было сделано неправильно, и на восстановление отношений между людьми. Это то самое «правило зеленой ручки» – когда учитель, заметив ошибку, не зачеркивает ее красным цветом, а поступает иначе: подчеркивает зеленой пастой тот вариант написания, где ученик отлично справился с заданием. Так и здесь – мы не акцентируем внимание на ошибках, а показываем, как сделать правильно.

Есть одна международная система управления, которая учит технологиям построения бизнеса по методике, запрещенной в ряде стран и более того – приравненной к сектантским учениям. У нее вдруг появилось много последователей в России. Так вот там, например, специально учат загонять провинившихся сотрудников в максимально некомфортные условия – отчитывать при посторонних людях, вести долгий разбор ситуации и тому подобное. Лично я не вижу ничего созидательного в этом, работать ради избегания наказания – это само по себе наказание. Ни в одной успешной компании, где люди чувствуют себя комфортно, благополучно самореализуются, работая на благо себя и бизнеса, я не видел унижения сотрудников.

«Судебные» решения, принятые внутри компании, следует обсуждать со всеми: тогда каждый сотрудник будет понимать, какое поведение в компании приемлемо, какие существуют нормы и правила. Например, я всегда после расставания с каким-либо сотрудником обзванивал руководителей и объяснял причины его ухода. Это почти полностью исключало различные домыслы: я точно знаю, что информация передавалась вниз с минимальными искажениями и всем было понятно, чего делать нельзя. Я поступал так каждый раз, когда принимал решение, которое отражалось на сотрудниках компании.

6.8. Компании-победители фокусируются на потребителях и стремятся к удовлетворению их потребностей

(Конечно, с учетом пункта про прибыль.)

Еще на заре своей наемной деятельности я попал в компанию, которая торговала различным строительным инвентарем, инструментами для сада, огорода и прочими такими же полезными штуками. Компания была одним из филиалов, головной офис находился в Москве, и мне за очень короткий срок (два месяца) удалось получить бесценный опыт, как не нужно работать.

Грабли: продавать то, что не нужно покупателям, в надежде на то, что рано или поздно они это все равно купят.

Антиграбли: всегда продавать актуальный товар, общаться с покупателями, чтобы узнать об их потребностях.

В филиалы регулярно спускались планы продаж, причем планы были не в штуках, приоритетных позициях или еще чем-то, а в суммах. Нужно было продать, скажем, на 100 000 рублей. Я знаю, что это нормальная практика и совсем не страшно. Но при этом между планом и присылаемым товаром. Я так и не смог выяснить, по какому принципу нам отправляли товар. Возможно, в головном офисе думали, что Хабаровск настолько далек от Москвы, что товар нужно отправлять за полгода. Иначе как объяснить, что в мае нам присылали, например, 500 лопат для уборки снега, а в сентябре, ближе к окончанию строительного сезона, – шпатели, сверла и прочие метизы. При этом регулярно требовали объяснений по поводу перезатарки складов.

Мы не фокусировались на потребителях и не стремились удовлетворять их потребности. Лопаты для снега в начале лета – это не клиентоориентированно.

Я потом уже совершенно случайно узнал, что, несмотря на статус филиала (предусматривающий поддержку со стороны головного офиса) и все наши усилия, эта организация в Хабаровске закрылась, не проработав и двух лет.

Успешные компании знают, что нужно их потребителям сегодня и в чем они будут испытывать потребность завтра. Они общаются с потребителями, спрашивают их мнение и реагируют на пожелания. Допустив ошибку, они не боятся ее признать и решают ситуацию в пользу потребителя.

6.9. В компаниях-победителях лица, принимающие решения, умеют говорить и «да», и «нет»

Я провел в продажах больше десяти лет. Начинал еще студентом, мы продавали все, до чего могли дотянуться (в хорошем смысле, без противозаконных действий), а потом дорос до работы с ключевыми клиентами на должности руководителя филиала. Я продавать люблю, и, как мне кажется, умею это делать.

В 99 процентах компаний как заведено – приходишь с предложением, встречаешься с кем-то, кто называется руководителем, излагаешь суть дела, отвечаешь на вопросы, и дальше происходит следующее. Если вам отказывают, это происходит просто. Говорят: спасибо, мы позвоним, когда будет интересно. Или обещают рассмотреть позже. Или прямо отказывают. Если же предложение стоит внимания – нужно дальше согласовывать его с вышестоящим руководителем. Если у того есть руководитель, то и с ним.

Грабли: давать сотрудникам полномочия отказывать в предложениях, в сотрудничестве и прочем, но не давать возможности отвечать согласием без одобрения сверху.

Антиграбли: дать полномочия использовать и «газ», и «тормоз».

Зачастую отсутствие полномочий говорить «да» – это тормоз организации: проще отказать человеку, пришедшему с новым предложением, и не создавать себе заморочек. Придешь к руководителю согласовывать это новое предложение – неизвестно, какое у того настроение, еще и тебя самого заставят разбираться во всем этом. Зачем это нужно?

В компаниях-победителях сотрудники, у которых есть власть, на своем уровне обладают полномочиями отвечать и «нет», и «да». Глупо доверять человеку должность, если при этом у него окажется рабочей только функция отказа, а за согласованием он будет вынужден идти к руководителю или собственнику. Компании-победители дают своим сотрудникам возможность принимать решения и нести за них ответственность. Решением, приносящим компании пользу, может быть и ответ «нет», и ответ «да».

6.10. Компания-победитель всегда готова к тяжелым временам

Если вы заранее проработаете в голове потенциальную проблему, то найдете одно или несколько решений. Как только это происходит, проблема перестает быть проблемой и становится просто очередной задачей, которую нужно решить. Вы понимаете, какие ресурсы для этого нужны. Этот прием не имеет ничего общего с нагнетанием жути и рисованием страшилок. Речь о том, чтобы моделировать не только благоприятный исход, но и негативный вариант развития событий.

Грабли: надеяться на то, что стабильность и прибыль будут всегда.

Антиграбли: быть готовым к любым ситуациям. Например, как к росту, так и к падению спроса.

Ведь что страшно? Неизвестность. Страшно оказаться в темной комнате с завязанными глазами. Вы понятия не имеете, есть ли кто-то в комнате, большая она или маленькая, а что сейчас будет, а что будет потом и так далее. Даже если, сняв повязку и включив свет, мы видим двух хмурых людей, это уже не так страшно. Потому что опасность перед глазами.

В компании-победителе всегда есть тот, кто морально готов к переменам. Он знает, что найдет выход из любой возможной ситуации, потому что он в свое время позволял себе не бояться ее обдумывать. Надеюсь, моя книга поможет вам проиграть в голове возможные негативные ситуации и заранее обдумать пути выхода из них, примерив на себя мой опыт.

Это и есть работа на опережение – стратегия, которая не позволит возникшей проблеме стать для бизнеса по-настоящему опасной.

6.11. Резюме

Все компании растут, разрыв между лидером и рядовыми сотрудниками увеличивается, и если в самом начале деятельности до лидера мог дотянуться каждый, то со временем это становится если не невозможным, то затруднительным.

Тем не менее людям нужна поддержка и нужно то, на что можно опереться. Постоянное движение – это выбор. Выбор между несколькими вариантами, и от этого выбора зависит, насколько быстро мы придем к поставленным целям и насколько меньше совершим ошибок.

В роли этой опоры и выступают описанные стратегии. Каждый раз, оказываясь перед выбором, сотрудники мысленно или нет сверяются с тем, что является базовыми ценностями компании. Если ценности говорят о том, что в компании принято тратить деньги на качественное, но недорогое, то он именно так и сделает. Найдет такой вариант. Если он знает, что для компании важно удовлетворение потребностей потребителей, то между безразличием и правильной реакцией он выберет второе.

У компании должны быть такие маяки. И что самое важное – они должны соблюдаться лидером. В противном случае эффект будет ровно обратный. Нелепо ждать подвигов в компании, которая экономит на туалетной бумаге, но вся верхушка которой летает бизнес-классом.

И еще ключевой момент: об этих стратегиях должны знать на всех уровнях. Не предполагать, что они знают, а именно знать. Именно тогда они смогут приносить максимальную пользу и в них будут вовлечены все сотрудники.

Даже в трудных условиях или условиях неопределенности люди знают, как поступать. И это дает силы и помогает сохранить опору под ногами.

Заключение

Что объединяет людей, переживших сложности и проблемы?

Во-первых, все они стали гораздо сильнее, чем были. Испытания закаляют и делают кожу грубее. Человек оказывается выброшен из зоны комфорта буквально пинком, он вынужден получать новые знания, осваивать новые навыки, изучать новые материалы – все для того, чтобы восполнить дефицит знаний, из-за которого его выкинуло, и одновременно найти выход. Получаемые знания, как правило, очень концентрированны, и их качеству уделяется пристальное внимание – трудно заставить себя читать книгу, в которой мало практических советов, или «книгу одной идеи» в тот момент, когда тебе нужны решения. Трудно заставить себя общаться с человеком, который просто тебе сочувствует, когда сочувствие не нужно совсем, а нужен толковый совет или описание аналогичного пережитого опыта.

Когда речь идет о выживании, мы словно оказываемся под водой. Мы набрали в легкие воздуха и понимаем, что любое наше движение – взмах руки, движение ноги – сжигает кислород, который у нас в легких, и поэтому мы делаем только те движения, которые двигают нас к поверхности. Движения становятся очень точными, выверенными и направлены на то, чтобы вывести нас туда, где можно было бы дышать. Мы стараемся избегать бесполезного болтания ногами и руками – ни к чему, кроме траты кислорода, это не приводит. Отсюда появляется та сила, та концентрация, о которой я пишу. Это не происходит в один день и даже месяц. Каждого одолевают депрессивные мысли, терзают скачки настроения и веры в собственные силы. Но даже одно действие в день, ведущее к выходу, делает нас сильнее. Рано или поздно критическая масса действий начинает накапливаться, мы все больше верим в себя, и выход становится все ближе. Не всегда он такой, каким мы его представляли вначале, но зачастую он оказывается гораздо лучше, чем мы могли себе вообразить.

Во-вторых, после спада всегда происходит рост, причем не возвращение к утраченным позициям, а рост качественный, люди становятся успешнее на несколько порядков, происходит квантовый скачок. Сказываются все знания, все полученные навыки, вся концентрация, которая была нужна для того, чтобы выйти из сложившейся ситуации. Любое стремление, любой бизнес набирает обороты, и с течением времени он приобретает нужную инерцию. Так и все полученные нами знания продолжают работать даже после того, как мы снизили темп самообразования и сконцентрировались на текущей работе, на ежедневных действиях. Все полученные практические и теоретические навыки теперь составляют наш интеллектуальный багаж, который останется с нами на всю жизнь и будет помогать достигать целей. Особенность нашего мозга – «затирать» боль. В противном случае каждый бы ежедневно сходил с ума от болезненных воспоминаний, а женщины никогда не решались бы рожать во второй раз. Время очистит нашу голову от негативных воспоминаний, оставив лишь мудрость полученных уроков. Они помогут двигаться еще стремительнее и быть еще сильнее.

В-третьих, происходит освобождение от всего ненужного.

С бизнеса слетает все то, что было лишним и лишь поглощало деньги, весь наросший жирок. Уходят неэффективные направления, предприятия, люди – все то, что было в пограничном состоянии, показывало то ли прибыль, то ли ноль или же просто было неприбыльно. Они уходят болезненно, рвется по живому, забирая с собой прибыльные направления, эффективных и просто дорогих людей. Но через призму времени понимаешь, что это и было нужно.

Наверняка хотя бы однажды, работая над каким-нибудь документом, вы теряли всю сделанную работу из-за того, что внезапно отключался свет. После того как, отматерившись, попинав компьютер и поставив автосохранение через каждую минуту, вы снова садились за работу, она шла во много раз быстрее, и результат был намного лучше исчезнувшего.

Так и здесь – мы можем ругаться, материться, переживать о потерянном, но все знания остаются с нами и позволяют построить все гораздо лучше, чем было до этого.

Нельзя бояться неправильных решений.

Потому что неправильных решений не бывает. Мы просто не можем знать, что произошло бы в том случае, если бы мы поступили по-другому. У меня было много ситуаций, в которых я был вынужден выбирать, и при попытке смоделировать какую-либо из них я всегда упирался в то, что там, за горизонтом планирования, бесчисленное количество разветвлений и выборов, которые нужно делать. И мы не можем предусмотреть даже крохотную часть. Особенно когда мы идем по зыбкому болоту проблем и неопределенностей.

Иногда наступает отчаяние и кажется, что мы совершили серьезную ошибку, но проходит время, и мы понимаем, что именно эта ошибка привела нас в нужное место или познакомила с нужными людьми. И если бы не было этой ошибки, то мы бы никогда всего этого не встретили и не пришли туда, где оказались.

Друзья, я не имею в виду, что каждый должен окружить себя трудностями и провалами и что не бывает качественных прорывов без падений. Вовсе нет.

Я искренне верю, что опыт, которым я поделился в этой книге, и приемы, о которых я рассказываю на своих мастер-классах, позволят сделать ваш бизнес, ваше подразделение или вверенный вам отдел сильнее, помогут избежать ошибок и заранее увидеть сложности, которых лучше остерегаться. Никогда наличие каких-либо приемов и знаний в багаже предпринимателя и руководителя не было лишним. Свой опыт бесценен, использование же чужого опыта делает каждого мудрее.

Много раз, читая книги или смотря фильмы, мы примеряем на себя трудности героя повествования и моделируем: «А как бы я поступил в такой ситуации? А у меня вряд ли такое бы произошло, потому что… А ведь и я такое проходил, но я сделал вот так…» – и это тоже рост. Мы проживаем описываемое и уже становимся сильнее и дальновиднее. Мы понимаем, чего бы мы точно не допустили, понимаем, где и на каком именно месте у себя в компании поставить маячок, чтобы он подал сигнал в случае необходимости, и, получив сигнал, мы будем знать, что с этим делать. Как реагировать и как обезопасить себя и свой бизнес.

И что самое главное – мы становимся умнее и смелее. Потому что понимаем, что нет ничего невозможного и ошибки не смертельны. В жизни каждого из нас бывают трудности и сложности, и чертовски важно вместе с деньгами не терять здоровье и любовь к жизни. А это зависит только от нас, и на это не могут влиять никакие внешние факторы, ведь только мы решаем, как относиться к проблемам и как их можно преодолеть.

И помните: любая ситуация разрешима. Даже если вы думаете, что это не так.

С уважением,

Александр Руденко

Content

Александр Руденко
Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Активация push-писем

От автора Кто я, что это за книга и чем она полезна

Глава 1 Как мы построили компанию мечты

1.1. Zappos был для нас примером

1.2. Как меня вдохновила «Додо Пицца»

Глава 2 Взрывоопасные места бизнесов. Как распознать надвигающиеся проблемы?

2.1. Нехватка денег

2.2. Мы хотим большой оборот, а не прибыль

2.3. Мы теряем хороших специалистов

2.4. Бухгалтерия – убийца бизнеса?

2.5. Платим больше, лишь бы не ушли

2.6. Устал? Держи премию

2.7. В бизнесе нечем мерить температуру

2.8. Отстаньте от меня!

2.9. А давайте возьмем кредит!

2.10. Так сколько же мы заработали?

2.11. Это он во всем виноват!

2.12. Резюме

Глава 3 Остановить нельзя разрушить

Глава 4 Люди и их особенности

4.1. Сколько же стоят сотрудники?

4.2. Первыми уходят те, кто признавался в любви громче всех

4.3. Нож в спину

4.4. Стоим насмерть. Нет изменениям!

4.5. Незаменимых нет

4.6. Если у бизнеса проблемы, наем и увольнение сотрудников становятся слабым звеном

4.7. Без части сотрудников можно обойтись

4.8. Шеф, все пропало!

4.9. Все работают за деньги

4.10. Появляются новые лидеры

4.11. Резюме

Глава 5 Причины краха

5.1. Кассовый разрыв и методы его ликвидации

5.2. Мутная управленческая отчетность

5.3. Единая касса и субсидирование аутсайдеров

5.4. Долги

5.5. Финансовая дисциплина предпринимателя

5.6. Кредиты

5.7. Резюме

Глава 6 Превентивные меры, или Как сохраняться в этой игре

6.1. Юристы

6.2. Умение заключать предварительные договоренности

6.3. Правильная работа с документами

6.4. У компаний-победителей экономия является частью стратегии

6.5. У компании-победителя сплоченный коллектив

6.6. Компания-победитель ориентирована на прибыль

6.7. У компании-победителя есть четкий и всем понятный механизм правосудия

6.8. Компании-победители фокусируются на потребителях и стремятся к удовлетворению их потребностей

6.9. В компаниях-победителях лица, принимающие решения, умеют говорить и «да», и «нет»

6.10. Компания-победитель всегда готова к тяжелым временам

6.11. Резюме

Заключение