Сизов Андрей Игоревич

Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала

Введение

Я много наблюдал, был сам руководителем и лидером. Наверное, я ценен для вас более всего тем, что у меня не все получалось сразу, были неудачи, разочарования в людях и даже в себе, как руководителе. Но я продолжал быть руководителем и искать ответы, несмотря на возникающее иногда желание потерять веру в людей и согласиться с тем, что они плохие.

Я смотрел на тех, кто верил, что люди хорошие, и пытался понять – что дает им такую уверенность. Теперь эта уверенность у меня есть. Хочу, чтобы она была и у вас.

Важно чтобы у вас было понимание, что делает ваших сотрудников хорошими, а что плохими. Если вы скажете: “Это его мнение”, будете совершенно правы. Я не настаиваю на том, что вы должны согласиться со всем, что написано в книге. Это на самом деле мои мнения и мыслезаключения, основанные на моем опыте управления, консультирования и самое важное – наблюдениях за успехами и неудачами других руководителей.

Да, это советы. Но советы не делать так, как написано, а посмотреть на это более внимательно, понять и разобраться – нет ли такого у вас в компании, да и в жизни тоже. И если есть, то возможно, вы получите пару идей, которые сделают вас более успешными и богатыми. Есть те, у кого это получилось. Я буду рад, если смогу чем-то помочь и вам.

Пожалуйста, будьте внимательны и даже немного привередливы. Проверьте все на своем опыте, но не отказывайтесь от чего-то только потому, что это не совпадает с мнением большинства, с идеями авторитетов или даже с вашими прежними идеями. Тогда вы сможете что-то для себя найти.

Если хотите найти – читайте. Спасибо вам за то, что все еще ищите. Никогда не останавливайтесь в этом. Ответы есть только для тех, кто ищет. Вперед…

Андрей Сизов

ИДЕЯ №1 Два типа сотрудников

Любая компания всегда имеет только два типа сотрудников, включая руководителей:

– тех, кто решает проблемы,

– тех, кто их создает.

Как бы странно это ни казалось, нейтральных сотрудников нет. Либо решают проблемы, либо создают их. Степень, в которой это проявляется, разная. Но тенденция или направление движения компании (к деньгам или от них) будет зависеть только от того, кто работает эффективнее – «создатели проблем» или «создатели решений». Обратите внимание вот на что: тенденция зависит не от количества «создателей проблем» или «создателей решений» (хотя это тоже стоит учитывать), а от их эффективности.

Что это значит? Это значит, кто больше производит «результатов» в единицу времени. «Результаты» у этих сотрудников разные. Одни производят решения проблем, а это и есть деньги или то, что способствует их появлению в компании. Другие «производят» проблемы. Они их именно производят. Это верный термин. Они их изготавливают. Они их лепят, как хорошая хозяйка лепит пельмени. Мы наблюдали это много раз.

ИДЕЯ №2 Что делать с проблемами

Если руководитель обучен, то он использует все проблемы извне для роста компании.

Кризисы, трудные клиенты, конкуренты и их низкие цены, дорогая аренда, низкий покупательский спрос, дорогая реклама, налоги и другие подобные вещи – все это используется руководителями для того, чтобы иметь компетентную команду и много денег. Более того, без вышеперечисленных вещей невозможно создать процветающую компанию. Но все это возможно лишь при наличии у руководителя соответствующих навыков.

ИДЕЯ №3 Про моду

Что такое мода? Это когда «все это делают», и получают поддержку, одобрение и даже восхищение со стороны большинства. Вот такое простое определение позволит вам спроецировать данное понятие на свою компанию.

Какую моду можно увидеть в различных компаниях? Есть компании, в которых модно рассказывать о том, какие плохие клиенты, как трудно с ними работать. Есть компании, в которых модно обсуждать высокие цены своей компании и низкие цены конкурентов. Есть компании, в которых модно ходить с недовольными лицами, ворчать на руководителей, на низкую зарплату и тяжелые условия труда.

Есть даже такие страны, в которых весь народ, обработанный телевизором, ворчит на свою страну, на свое правительство, на качество своих товаров и на свои законы.

А есть компании, в которых модно обсуждать способы решения проблемных ситуаций, показывать хороший пример другим сотрудникам компании и мотивировать их на такие же действия. Или совершенно не модно негативно отзываться о самой компании, ее товарах, услугах или руководителях. И об этом вам скажут, если заметят, что вы это делаете. Еще есть компании, в которых модно гордиться производством, достигнутыми результатами, целями компании и ее историей.

Как видите, мода бывает разная. А что вы хотите сделать модным в своей компании

ИДЕЯ №4 Проблемы клиентов

Суть любого бизнеса – это решение проблем клиентов. Без проблем клиентов бизнеса не будет. Без чего угодно будет, а вот без проблем, которые есть у клиентов – нет.

Наличие денег в бизнесе и их количество зависит только от того, как много проблем клиентов решили сотрудники компании. А также, насколько быстро они это сделали. То есть становится ясно, что проблемы клиентов – это то, для чего и из чего бизнес создан. Это задача компании. Ее миссия – решать определенные проблемы своих клиентов.

ИДЕЯ №5 Как мы накапливаем «негатив»

Очень часто негативные ситуации и наличие большого количества проблем в компании существует потому, что руководители не имеют навыка общения с сотрудниками, приносящими им проблемы в ответ на поставленные задачи или делающими эти задачи сложными и нерешаемыми.

Из-за того, что правильные навыки отсутствуют, руководители либо избегают общения с такими людьми, либо втягиваются в обсуждение этих проблем и сложностей, не понимая того, что эти проблемы и сложности искусственно созданы и являются следствием либо отсутствия должных действий со стороны этих сотрудников, либо их нежеланием обучаться.

ИДЕЯ №6 Как задачи становятся проблемами

Проблема – это поставленная задача, которую руководителю вернули в виде «невозможно». Проблемы клиентов – это задачи, которые должна решать компания. И это не проблема компании. Это у клиента проблема, а в компании – это наша задача. Это предмет, с которым сотрудник работает для того, чтобы превратить его в доход или то, что ему способствует.

Таким образом, любая задача может превратиться либо в деньги для компании, либо в проблему.

Руководители, которые получают очень много поставленных задач обратно в виде проблем, начинают бояться ставить задачи вообще. Это один из показателей состояния компании и владельца:

– Ставятся ли новые большие планы?

– Идет ли обсуждение невыполнимых задач?

– Есть ли разговоры о новых достижениях?

ИДЕЯ №7 Как что-то становится модным

Давайте посмотрим, как что-либо становится модным. Вы когда-нибудь видели показ моделей новой коллекции одежды? Собирают много людей, выводят на видное место модель и делают так, чтобы на нее было направлено внимание всех окружающих. А еще лучше, если это покажут по телевизору. Тогда еще больше людей увидят это.

Желательно делать это регулярно для того, чтобы заставить других людей это обсуждать. При этом все равно – плохо или хорошо. Важно количество раз, сколько это удерживало внимание большого количества людей на себе.

Почему мы не обращаем внимания, что отзываться могут и плохо, и хорошо? Потому что любая новая идея всегда проходит период, когда о ней могут отзываться плохо. Это всего лишь по той причине, что люди не очень любят изменения, а если эта новая идея еще и требует от них большего движения, например, упражнений и практики, то она обязательно должна пройти период, когда о ней будут отзываться негативно. Это не страшно.

Если вы продолжаете удерживать внимание людей на позитивных сторонах и результатах применения этой идеи (если эта идея на самом деле приводит к положительным результатам, нужным этим людям), то очень скоро наступит момент, когда о ней начнут отзываться сначала не плохо, потом одобрительно, а затем и с восторгом. В этом и заключается способ того, как сделать новую идею принятой и ввести ее как традицию в свою компанию.

ИДЕЯ №8 Как мы соглашаемся

Если руководитель «слушает», разделяет мысли и идеи персонала о пораженчестве и сложностях – делать что-то с подчиненными бесполезно. Ничему научить их нельзя.

Не разделять эти идеи – значит активно, четко и позитивно не соглашаться с тем, что «это невозможно». «Да, может быть, потрудиться надо, но вы для этого здесь и находитесь. А если нет, то для чего вы здесь? Вы ничего не перепутали?».

Если руководитель не отрицает – он соглашается.

ИДЕЯ №9 Что такое обучение

Обучение – это поиск решений для тех проблем, которые еще не решены.

Посмотрите на это исходя из вашего опыта. Когда у вас возникала необходимость в обучении? Да, только тогда, когда у вас были свои личные нерешенные проблемы. А если у вас нет проблем, а вам предлагают пойти поучиться, как их решать? Вам это интересно?

ИДЕЯ №10 Задачи. Кто ставит, кто решает

Очень часто можно увидеть, что проблемами и их решением озадачены руководители. Подчиненные же озадачены тем, чтобы вовремя приносить эти проблемы руководителям и научиться рассказывать о том, что «это невозможно сделать, и вот почему…». При этом сотрудники еще и очень недовольны создавшимся положением дел и низкой зарплатой. Видели такое?

Не забывайте:

– Руководитель ставит задачи перед подчиненными, а не решает их.

– Решают задачи (а также обучаются тому, как это лучше сделать) сотрудники.

Не перепутайте.

Это основная проблема мотивации. Подчиненные, у которых нет проблем – НЕМОТИВИРОВАНЫ. Им просто скучно. И средство от скуки – это искать проблемы там, где их нет, и требовать повышения зарплаты. Попробуйте постоять или посидеть 8 часов, когда вы не особенно заняты. Вам будет очень трудно. Это тяжелая работа. И от нее правда можно устать.

ИДЕЯ №11 Личные отношения

Часто можно увидеть такую ситуацию: руководитель боится «обидеть» человека тем, что достаточно жестко скажет ему о том, что тот не делает свою работу. Тогда это начинает плодиться – несделанной работы становится больше.

Есть целый тип людей, которые ищут «хороших личных отношений» с руководителем, чтобы создать ситуацию, когда говорить об их «косяках» руководителю будет трудно. Это целая технология – добиваться расположения другого человека, чтобы тот не мог «не соглашаться» с тем, что ему предлагают.

Невероятно важный и ценный для руководителя навык – идти против «хороших отношений» в случае: отсутствия производства, предложения «не заметить» неисполнение принятых в компании правил, отсутствия ожидаемых результатов. Страх испортить отношения – гибельная идея для руководителя. Отмечу, что желание иметь хорошие отношения при отсутствии производства – верный признак того, что на этого человека нужно внимательно посмотреть.

ИДЕЯ №12 Как нас останавливают

Есть три самых популярных способа сделать так, чтобы руководитель отказался от получения результата или выполнения поставленной задачи силами персонала. Это:

1. Сделать выполнение задачи такой сложной, что руководитель даже не захочет туда смотреть и начнет избегать разговоров об этом.

2. Добиться согласия с тем, что это «невозможно», и сделать из этого неразрешимую проблему. 3.Вернуть руководителю поставленную задачу в виде проблемы, заставить его думать и работать над ее решением. Тем самым загрузить его «по самые уши» так, чтобы он и думать забыл о том, чтобы требовать исполнения.

ИДЕЯ №13 О «плохих» сотрудниках

История очень простая. Так происходит довольно часто: мы создаем что-то в своей жизни, а потом сами же с этим и боремся.

Например, мама всегда забирала у ребенка все проблемы, решала их за него, оберегала от трудностей и ошибок. Ребенок ПРИВЫК ТАК ЖИТЬ БЛАГОДАРЯ ЕЙ. Теперь ему 18 лет, но он несамостоятелен и при малейшей проблеме опускает руки. Он не ищет решений. Он не успешен. Маме это очень не нравится. Она раздражена и возмущена его поведением. Она обвиняет его в этом. Но кто это создал? Кого нужно изменить в первую очередь, чтобы этого больше не было?

У руководителя должно быть понимание того, что, возможно, он сам «приучил» сотрудников поступать определенным образом. А теперь это ему не нравится. Сейчас сами сотрудники ему не нравятся. Назовем их «дураки» и обвиним их. Что-то изменится от этого?

ИДЕЯ №14 Почему мы не хотим их видеть

Почему руководитель «избегает» того, чтобы видеть «создателей проблем»? Почему он старается сделать все, чтобы их не видеть и принять все объяснения, как истинные причины несделанной работы?

Потому что видеть их неприятно. Это расстраивает. Или требует реакции в виде гнева, ругани и повышенных тонов. А кому это нравится? Мало кто создает бизнес для того, чтобы кричать, ругаться и нервничать. «Не хочешь нервничать – не замечай нас и наши “косяки”. Будешь жить спокойно»

– именно такова их идея, именно это они сообщают своим поведением и именно к этому приглашают.

Но вы не будете жить спокойно, не замечая и избегая общения с «создателями проблем». Они именно поэтому существуют и плодятся. Страдаете от этого не только вы, но и вся ваша компания.

ИДЕЯ №15 Я могу только утверждать

Количество зарабатываемых компанией денег находится в прямой зависимости от количества сотрудников, самостоятельно принимающих решения на своем участке работы.

В бытность своей службы на военном флоте, мы часто пытались переложить все решения на мудрого и опытного командира бригады. Он все знает, он не ошибается. А если и ошибется, то это он, а не мы. Ему и отвечать.

Я никогда не забуду его слова в ответ на такие попытки: «Ребята, я уже стар и не могу ни думать, ни решать. Я могу только утверждать. Идите и принесите решение».

ИДЕЯ №16 Самостоятельное решение проблем

Руководитель, позволяющий сотруднику перекладывать ответственность за все решения на плечи начальства, подобен горе-родителю, успокаивающему расстроенного из-за потери любимой игрушки ребенка различными предложениями. Если решения предлагаются им, например: «Давай купим новую», в ответ обычно: «Да…, а та была вон какая. У меня такой больше не будет!». А если спросите: «И что теперь будешь делать?», то есть шанс услышать «А ты мне новую купишь?» и рассчитывать на то, что слезы прекратятся.

Примерно то же самое происходит и с сотрудниками. Если вы направите их внимание на самостоятельное решение проблем, относящихся к их обязанностям, они найдут решение и действительно будут ему следовать.

ИДЕЯ №17 Направлять или советовать

Вы можете направлять сотрудника в сторону правильного решения, но не советовать и тем более не решать проблему за него.

Иногда этого трудно добиться, особенно если вы раньше уже брали на себя решение задач сотрудников. Но можно начать это делать, соблюдая принцип постепенности. Результат не заставит себя ждать.

ИДЕЯ №18 Что важно знать

Не отказывайтесь от чего-то, что хотите сделать, только потому, что не знаете «КТО» это будет делать и «КАК».

Главное знать – «ЧТО» вы хотите получить в результате и «ЗАЧЕМ» это (почему это для вас и для компании важно, как это скажется на будущем и на доходе). И очень важно то, что это должно быть выполнимо для вас. Никогда не ориентируйтесь на то, что считают выполнимым ваши подчиненные.

ИДЕЯ №19 Как создавать «ключевых людей»

Есть закон: Вам не дано мечтать о том, чего вы не можете достичь. Вы просто не можете даже думать об этом . Другими словами, если вы мечтаете, значит можете этого достичь. Это касается и дохода, и расширения, и всего остального.

Сначала нужно определить «КТО» это будет делать, и только потом «КАК» это можно сделать. «КТО» скажет вам «КАК». Так и создаются «ключевые люди.

Тот, «КТО» будет делать, должен сам найти свое «КАК». Люди талантливы. Они умельцы. Они прекрасные специалисты. Они счастливы, когда им дают возможность проявить себя. Они уважают себя более всего, когда им это удается. Не лишайте их этого счастья. Они будут вас любить и ценить за то, что вы подарили им счастье созидания и напомнили, что они все могут. В этом ваша миссия.

ИДЕЯ №20 Постоянство малых усилий

Любая стоящая идея проходит этапы подозрительного отношения к ней, неприятия со стороны других, непонимания и даже отторжения. Да, нужна храбрость для внедрения нового, способность выдержать неодобрение и непонимание. Нужно упорство, и нужно идти при этом до конца.

Владелец бизнеса и другие руководители компании должны прилагать определенные усилия (не большие, но регулярные) для того, чтобы удерживать внимание на технологии, навыках, упражнениях и результатах от их применения.

На «подиум» должны выходить те, кто обучается тому, что вы хотите сделать модным, те, кто достигает результатов, которые нужны вам, не зависимо от того, много таких людей в вашей компании или мало. Изначально модель всегда одна, на нее смотрит много людей. Задачей владельца бизнеса и любого руководителя является ВЫИСКИВАНИЕ фактов, которые соответствуют этой новой идеи, и выведение их на «подиум», на котором это сумеют увидеть все.

Например, если вы хотите, чтобы в вашей компании было модно обучаться за свой счет (чтобы сотрудники сами оплачивали свое обучение), вам стоит “продать” эту идею хотя бы одному сотруднику вашей компании (но никогда не всем сразу – это верный способ испортить все дело), а затем сделать так, чтобы об этом узнали все сотрудники компании. И, когда сотрудник пройдет такое обучение, добиться, чтобы он применил данные и достиг результатов. Потом опять вывести это на «подиум». А если у вас есть нытики, которые пытаются выйти на подиум со своим нытьем или идеями о высоких ценах и скидках, сделайте так, чтобы их никто и никогда не увидел. И, уж по крайней мере, не выводите их на подиум сами.

ИДЕЯ №21 Великие сотрудники

Быть великим сотрудником не менее престижно, чем быть великим руководителем.

Это не голая философия. Это жизнь. Всегда есть обмен. Нельзя быть хорошим, или великим, или красивым в одиночку. Философская истина: красота лишь потому красота, что кто-то на нее смотрит. И тот кто смотрит, не менее важен. До тех пор, пока она это понимает – она красота, но горе, если она забудет об этом…

Частью того, что руководитель велик, являются его МЕЧТЫ, ЕГО ЦЕЛИ, ЕГО ИДЕИ. Его способность мечтать и сохранять мечту несмотря ни на что – вот мерило его величия. Но… Если у него нет тех, кто идет за ним, так же верит и поддерживает его, разделяет и реализует его мечты и замыслы, он долго не продержится. Его величие живет только до тех пор, пока у него есть ВЕЛИКИЕ СОТРУДНИКИ, которые и делают его по-настоящему великим. И если он это понимает – он велик, и величие его будет расти и множиться.

ИДЕЯ №22 Как человек растет

Что делает человека сильнее? Как он приобретает способности, становится компетентным и ценным для других? Какой элемент жизни ему для этого необходим?

Это – проблемы.

Решая проблемы, человек растет. Проблема – это всегда сундук со способностями. Но только для того, чья это проблема. Вы не получите никакого толка, пытаясь решить проблемы за других людей. Только для себя еще одну приобретете. А вот направляя человека на решение проблем, вы делаете его сильнее. Вспомните детство. Вы росли, находя решения там, где их прежде не было.

Любой сотрудник вашей компании каждый раз встречаясь с проблемой и решая ее, становится более самостоятельным и компетентным.

ИДЕЯ №23 Точка зрения

Однажды я спросил у руководителя, который оформлял процедуру банкротства своей компании: «Какова основная причина, по которой Ваша компания закрылась?». Он ответил: «Много проблем. Я так и не смог их решить».

А недавно я общался с руководителем очень успешной компании, занимающей хорошие позиции на рынке и имеющей высокую платежеспособность.

Я спросил его о том, что он считает наиболее важным в достижении успеха своей компании. Ответ меня поразил: «Проблемы. Последнее время их было особенно много, и теперь у меня отличная команда».

ИДЕЯ №24 Давать шанс

Наша мотивация основана на том, что человека очень легко изменить. Его легко сделать лучше, потому что он сам этого хочет, даже если говорит другое. В основном около 80% людей хотят меняться и хотят быть лучше. Мы должны дать им шанс. Если не берут – что ж, возможно, они уже попали в те 20%, которые изменятся только тогда, когда мы изменим остальные 80%. Они в трудном состоянии, и не наша цель лечить их. Но чтобы изменить остальные 80%, НАДО ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ И БУДУТ МЕНЯТЬСЯ. Пусть не сразу, но будут. Это не легко, потому что немодно. Модно критиковать своих сотрудников, саркастически относиться к идеям веры в людей. Модно верить в то, что людям нужны только деньги. Это ложь, кому-то очень нужная, но все равно ложь. Жизнь это доказывает.

ИДЕЯ №25 Кто решил, тот и будет делать

Если вы решаете что-то за другого человека, то вы и будете делать это за него. Прямо или косвенно. Открыто или скрыто он будет ставить палки в колеса той деятельности, которая не основана на его решении. Там не будет ответственности, и поэтому будет очень много разговоров об ответственности. И будет много разговоров о дополнительной мотивации.

Отсюда правило: хотите управлять легко и получать много результатов – сделайте так, чтобы сотрудники сами решили делать то, что нужно компании.

Сделайте так, чтобы те шаги, которые нужно выполнить для достижения результата, были их решением. Нужно, чтобы они участвовали в этом решении. Искали его. Работали над ним. Ну, по крайней мере, они должны думать, что это именно их решение.

ИДЕЯ №26 Великий руководитель

Хороший руководитель – это «руко-водитель». А великий руководитель – это «умо-водитель» или «мысле-водитель». Какой вопрос задает себе хороший руководитель, когда задача сформулирована? Вопрос звучит так: «Как это сделать?». Как формулирует этот вопрос великий руководитель? Только так: «Кто это сделает?».

Задача великого руководителя – находить великие цели и достигать их умами тех людей, которым эти цели интересны. При этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает их такими.

ИДЕЯ №27 Секрет Генри Форда

Я услышал эту историю так: «На заводе «Форд» искали решение для проблемы: как сделать двигатель «Форда» более эффективным, а сам автомобиль – более дешевым. Ответа не было, и было много поводов отказаться от этой идеи. Особенно потому, что инженеры завода «Форд» сказали «невозможно!».

Но нет. Генри Форд был Генри Фордом. Он сказал: «Хорошо, вы не можете, и я не буду с вами спорить – работайте, как работали. Есть те, кто могут. Задача перед нами остается, я ее не снимаю, и мы все ищем решение». И он нашел тех, кто может. Это были морские инженеры, перед которыми он поставил эту задачу. У них не было идеи «невозможно», и Генри Форд направил их «умы» на поиск решения. И вот оно есть. Их компания в то время стала номером 1.

Заметьте, это важно: он не стал бороться с теми, кто считал «невозможно», и доказывать им что-то. Он просто оставил задачу, и решение было найдено.

ИДЕЯ №28 Управленческий синдром «хочу, но молчу»

Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчиненным, и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу, но молчу». Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании и держит все это при себе. У него появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже. А именно: все узнают, что в компании есть проблемы!

Руководитель потеряет «маску успешности». Но в жизни все происходит наоборот – чем дольше руководитель умалчивает о проблемах, тем ближе он к неудаче.

ИДЕЯ №29 О лояльности

Лояльность сотрудников к компании – мечта многих руководителей. Это своего рода любовь к компании, преданность ей, предпочтение своей компании любым другим.

Есть закон: люди любят то и тех, во что или в кого они вкладывают что-то позитивное. Об этом еще Лев Толстой писал в «Анне Карениной»: «Мы любим людей за то добро, которое им делаем, и ненавидим их за то зло, которое против них совершаем».

Вы добиваетесь лояльности тем, что даете сотрудникам возможность вносить вклад в вашу компанию в виде решений, нужных компании, и работы над тем, чтобы эти решения найти. Дайте им внести вклад в вашу компанию, и они будут ее любить.

ИДЕЯ №30 Качества великих сотрудников

Из чего складывается ощущение собственного величия у любого человека? Вот мои наблюдения, а также ответы людей, которых я об этом спрашивал:

– Он ощущает себя нужным;

– Он осознает, что самостоятельно может справляться с трудными проблемами, которые нерешаемы для кого-то другого. Эти проблемы не только его, поэтому их решение будет полезно для всей компании. Он производит продукт, нужный другим, и ЗНАЕТ ОБ ЭТОМ;

– Он занят великой целью, участвует в достижении великой ИДЕИ, которая ему понятна;

– Он ощущает, что у него получается делать то, что от него ожидают;

– Он чувствует, что участвует в будущем компании, разработке планов на будущее. Например, он занят поиском решений для проблемных ситуаций, и эти решения будут применены в будущем;

– Он ощущает свою причастность и непосредственное участие. этому относятся также:

– Осознание фактов того, что он справился с неразрешимой проблемой, и руководитель это отметил. Для него это было очень значимо.

– Ощущение того, что он растет и достигает своих целей: профессиональных, карьерных, финансовых. В данном случае важно ощущение заслуженного роста, а не ситуации, когда сотрудник это выпросил или получил незаслуженно, как он считает. Это должно быть получено им после преодоления трудностей, приложения усилий, разламывания «зоны комфорта». Только таким образом человек становится сильным. Способность создавать сильных людей и договариваться с сильными людьми – это одна их важнейших способностей великого руководителя.

– Ощущение того, что ему доверяют, к нему прислушиваются, его спрашивают о том, как решить ту или иную проблему. Это людям очень и очень важно.

Как вы видите, то, что сотрудник будет ощущать себя великим, будет счастлив и не будет искать ничего другого, зависит в первую очередь от руководителя и от его качеств.

ИДЕЯ №31 Давайте возможность

«Я бы стал героем, но у меня не было повода им стать».

Надпись на стене дома в Питерском дворе

Помните, в конце фильма «Джентльмены удачи», герой Евгения Леонова с жуликами на даче празднуют Новый Год? Там есть ситуация, когда Хмырь (Георгий Вицин), который пытался повеситься после получения письма от жены, вдруг вспоминает, что шлем, который все ищут, может быть в проруби. И тогда Косой (Савелий Крамаров) говорит фразу: «Что ж ты раньше молчал, гад? Хоть бы записку оставил, когда вешаться пошел».

Вот так же может быть и в вашей компании.

Есть проблема, и руководитель держит ее при себе. А есть те, кто знает решение и готов решить эту проблему. Просто их никто не спрашивает, никто не просит о помощи, или просто не дает им никакой возможности высказаться.

Отсюда правило: Не молчите о проблемах компании. Говорите о них. Вы увидите нужных вам людей, а они найдут решение. И это действие избавит вас от «тяжелого груза», который не нужен ни вам, ни игрокам. И денег в компании будет больше.

ИДЕЯ №32 Как «выращивать» нужные качества

Есть очень важный, но не всегда используемый инструмент руководителя – «выращивание» нужных ему качеств сотрудников при помощи обращения внимания на те качества, которые нужны ему в будущем.

Люди любят брать пример с кого-то, на кого обращено внимание многих других людей. Это одна из форм воспитания или формирования каких-либо качеств или черт характера.

Ваши сотрудники – те же самые дети, только больше размером, но суть их та же. Им нужно внимание, и они готовы что-то делать для того, чтобы его получить.

ИДЕЯ №33 Как создавать то, что хочешь получать

«Неформальный лидер» – это тот, кто имеет больше внимания. Возможно негативного. Ну и что? Зато его много! И управлять атмосферой компании будет он. Люди учатся получать любое внимание. Любым способом. И зависит это только от руководителя и его системы распределения внимания – кому, чему и какое внимание.

Мы хотим сделать вас причиной того, что происходит в вашей компании – чтобы происходило то, что вы хотите, а того, чего не хотите – не происходило, или происходило меньше и меньше. Постоянство малых усилий и правильное распределение внимания – вот каким образом мудрый руководитель создает в своей компании то, что он хочет в ней видеть.

ИДЕЯ №34 «Мягкий» руководитель

Неотъемлемой частью создания великих сотрудников является способность к мотивации, которая основана на том, что вы можете ставить невыполнимые, «непосильные», но очень интересные задачи и не решать их за сотрудников.

Именно «мягкий», «добрый» руководитель является самым жестоким и злым человеком в компании, который плодит нытиков, недовольных и мрачных людей, лишая их успехов и счастья. Именно его присутствие и его «уши» (когда он слушает умные объяснения) не позволяют людям проявлять их лучшие качества, способности и раскрывать свой потенциал, который есть у каждого человека. Поступать так, значит пренебрегать людьми, сочувствуя их неспособностям и логичным объяснениям этих неспособностей.

ИДЕЯ №35 Кто такой «игрок»

Игрок – это сотрудник, который является участником игры, в которую играет компания. Он хочет расти. Деньги для него важны, но это не самое главное. Он играет в ту игру, которая нужна вам. Он участник. Ему не все равно. Как правило, у него есть решения, которые приведут к нужным результатам. Его не всегда спрашивают о них, но они у него есть. Он не всегда приятный в общении, он часто «бунтует» против существующей ситуации. Он не самый тихий парень в вашей команде и уж точно не самый «правильный».

ИДЕЯ №36 Кто такой «зритель»

За игрой в вашей компании всегда следит зритель. Он обычно стремится быть правильным. Он ждет указаний, чтобы что-то сделать. Он смотрит фильм про вашу компанию: «Как там оно?». Он был раньше игроком, но теперь уже не играет, поскольку нахватался негатива, стал осторожным и «правильным», не вызывающим большого шума. Но у него всегда есть оправдания и мнения.

Он следует «моде». Его девиз – «как все». И это можно использовать. По сути, он неплохой парень. И когда все много производят и учатся этому, он тоже будет это делать и стараться не отставать.

ИДЕЯ №37 О «жертвах»

Есть люди, создающие в компании проблемы и живущие за счет этого. Как ни странно, но это так. Это создатели проблем. Вы им ставите задачи, а спустя какое-то время они вам возвращают их в виде нерешаемых проблем. Вам не понятно, как он смог сделать из этого проблему? А он смог. Они из всего могут делать проблемы. Их профессия – быть «жертвой». Мы так и будем их называть – «жертвы».

Они стараются привлечь к себе много внимания. Они буквально требуют его. И поэтому кажется, что их много, хотя это не так. Глядя на них создается впечатление, что все такие. Они своим нытьем про кризисы и высокие цены создают впечатление «тяжелых времен». Из-за них у вас «тяжелые времена». Но хуже всего то, что из-за них вы не видите «игроков», тех, кто приносит вам решения и деньги. И они «увядают».

ИДЕЯ №38 Обучение для «жертв»

Говоря «обучение», мы не имеем в виду развлекательные мероприятия для персонала, для которых приглашают «харизматичного тренера», задачей которого является понравиться всем сотрудникам, рассказать и показать много «сногсшибательных» историй и трюков и получить кучу восхищенных взглядов. Такое обучение для «жертв» очень подходит. Им нравится, когда их развлекают и веселят, поскольку им скучно и плохо. Такой тип обучения для них. «Будет ли весело и интересно? Будут ли кормить? А что за тренер? А он женат? А он иностранец?». Главное, чтобы там не было проблем и не заставляли работать.

Не значит, что такое обучение не подойдет совсем. «Создатели решений» вынесут из него кое-что разумное, если оно там будет. И, возможно, смогут это использовать в своей работе. Но им особенно нравится обучение, которое эффективно делает их лучше – а это жесткие тренировки и упражнения, где нужно приложить усилия и изменить что-то. А вот таких-то действий «создатели проблем» не приемлют: «Много раз одно и то же, да еще и прикладывать усилия, если не получается. Ого!!! Да мы тут все погибнем!». Не дадут они и другим обучаться в этом случае, поскольку это делает их неправыми.

Решайте сами, какое обучение вам нужно и для кого.

ИДЕЯ №39 Как мы начинаем играть в игры «жертв»

Как людям, неспособным созидать и играть в созидание, удается заставить других играть в свои игры? Очень просто – они умеют придать в сознании других значимость чему-то, что прежде не казалось таким важным. Это как бы пригласить игроков на игровое поле, где «уже расставлены мины-ловушки». Начиная играть на этом поле, игроки сразу же проигрывают. От этого расстраиваются и уходят с поникшей головой. Неприятно им строить из себя «жертв» или жаловаться на проблемы и перекладывать их на других. Не умеют они в это играть. Они не хотят ходить и рассказывать, как им трудно, и о том, что у них есть проблемы.

Так и бывает в коммерческих компаниях – «жертвы» придумывают и «продают» другим свои игры. Намеренно или нет – без разницы. Главная их игра – это пораженчество, отсутствие должных действий в той области, где компании нужно играть в результаты, а не в «страдания». Почему они так поступают, это другой вопрос. Кто-то лишил их уважения к себе и красоты жизни. Кто-то запустил пораженчество и бедность в их головы.

ИДЕЯ №40 Как помочь «жертве»

Как помочь «бедным жертвам»? Как их изменить? Ответ номер один – не быть одним из них и не играть в их игры. Только тогда что-то можно будет исправить.

Есть такая притча про волшебную свинью. Волшебная свинья лечила людей, и люди обращались к ней за советом и помощью. И у нее всегда было то, чем она могла помочь людям. Обычно она не отказывала им в помощи. вот однажды к ней пришел человек, который сказал, что ему нужна помощь. Она долго говорила с ним, после чего сказала: «Простите, но я ничем не могу вам помочь». И он ушел. Люди, которые ее знали, спросили: «Ты же всегда всем помогала. Почему ты не стала помогать ему?». Мудрая свинья ответила: «Чтобы ему помочь, я должна отдать ему свою печень». Она была мудрая, эта свинья. Пожалейте свою печень. Вы нужны этой стране.

ИДЕЯ №41 В какие игры играем

Почему игроки начинают обращать внимание на «разговоры и игры жертв», а потом и играть в них? Что это за причина? Она одна. Все остальное – следствие. Вот эта причина:

Играют в те игры, которые есть и которые привлекают внимание окружения. Если нет игр в достижения и результаты, то сотрудники будут искать и найдут другие игры.

Искать эти игры – недолго. «Жертвы» тут же предложат свои. Это у них всегда наготове. «Жертвы» появляются только там, где нет чемпионатов по достижениям и результатам. А нет их потому, что и компания, и ее хозяин, и другие «игроки» уже измучены жертвами и потонули в созданных этими же жертвами проблемах.

ИДЕЯ №42 «Серебрянная пуля» для «жертвы»

Вот то, что важно знать:

Для «игроков» нужна система игр, ритм и постоянно существующие чемпионаты, потому что они могут научиться, если не умеют. «Игроку» нужна системность и простота. Нужна предсказуемость и наличие понятных правил и технологий.

«Жертвы» не могут работать системно и просто. Им нужны сложности и трюки. Что-то, что получается сразу и желательно без усилий. Простые действия, выполняемые постоянно, в жестком порядке и на виду у всех – это смерть для них. Тренировки и системные упражнения для жертв невозможны, они их не переносят и избегают.

Системные упражнения, повторяемые изо дня в день – это как серебряная пуля или осиновый кол для вампиров. Оттуда, где это есть и применяется, «жертвы» уходят сами. Проверено. И это единственный способ безболезненно избавить свою компанию от «создателей проблем».

ИДЕЯ №43 Чем занят мудрый руководитель

Очень много в России «разочаровавшихся игроков». Но они по-прежнему хотят играть и обязательно будут играть, если им показать и дать эту возможность.

Мудрый руководитель всегда более всего занят тем, чтобы придумать и создать чемпионат по производству, результатам, доходу и прибыли. Он это создает, делает известным и модным на постоянной основе. И внимательно следит за тем, чтобы «мода» в компании была на нужные ему игры.

Очень важно, чтобы сотрудники и другие руководители поддерживали те игры, которые нужны для получения дохода и прибыли, для расширения компании и привлечения клиентов, а не в «пораженчество» и прочие игры, от которых ни денег, ни удовольствия.

ИДЕЯ №44 Как сделать компанию сильной

Чем больше проблем для компании вы находите, чем больше о них говорите и обсуждаете – тем меньше «жертв» в ней останутся, и тем сильнее станут создатели решений, да и сама компания. Стало быть и денег будет больше. Это относится к любым профессиям и сотрудникам.

ИДЕЯ №45 И еще раз о «жертвах»

Жертва (по словарю С. И.Ожегова) – кто-то, страдающий от насилия, несчастья, неудачи (Жертва кораблекрушения. Тигр набросился на свою жертву). Так и хочется написать: «жертва кризиса», или «жертва вашего бизнеса», или «руководитель набросился на свою жертву».

Идея в том, что эти люди любят создавать проблемы, приносить их другим и обсуждать их неразрешимость, получая при этом внимание. Они не способны действовать. Особенно их бесят простые системные действия, в которых невозможно найти ничего сложного, на что можно ссылаться, чтобы не работать, и нападать, как на невозможное. Они не могут делать достаточное количество действий на постоянной основе. В этом их главное отличие. Не могут делать системно простые и понятные действия. А в этом и есть секрет любого успеха.

ИДЕЯ №46 Что такое «проблема»

Вам нужно очень хорошо понимать, что любая проблема – это, прежде всего, недостаточное количество действий для получения результата.

Если вы соглашаетесь с тем, что не делать достаточного количества действий и говорить, что это проблема – нормально, то данное явление станет законом в вашей компании.

ИДЕЯ №47 Как «выращивать» игроков

Должно быть предельно понятно, что жертвы появляются там, где нет других игр. Поэтому наличие правильных игр – это основное условие для роста игроков.

Вы когда-нибудь играли в футбол? Или баскетбол? Вы сможете играть, если вам не будут давать мяч? Это довольно трудно, правда? Кем вы станете, если вы пришли играть, но так и не смогли выпросить мяч и получить возможность показать себя, свои способности и силы? Правильно! Вы станете зрителем. Или уйдете из этой игры или из этой команды. А если тренер всегда делает все за других – он научит чему-то своих людей?

ИДЕЯ №48 Как игрокам не дают играть

Самое главное то, что игроков лишают проблем. Шеф держит проблемы при себе и боится вынести их на всеобщее обозрение. Почему? Потому что жертвы заплачут и начнут выть, а зрители увидят, что делить нечего, и разбегутся. Кто останется? Игроки! Но шеф про них не помнит. Почему? Потому что не видит. А почему? Да потому, что его внимание воруют жертвы и зрители. Первые – ужасами и слухами, вторые – сложностями и вниканием в них. А игроки работают. Они проблем не приносят. Они их решают. И их не видно. Почему? Да потому что вопрос по прибытии на фирму какой? «Ну как, все хорошо? Ничего не случилось, пока меня не было? Ничего? Ну и хорошо». Игроки закрывают собой все, что «накосячили» другие. Поэтому в целом ничего страшного нет. Правда, и хорошего немного, но главное – страшного ничего нет.

Как же героям проявить себя, если места для подвига им не создали или не показали, что есть место для подвига? Не прячьте от них проблемы. Они могут. Они ждут. Они есть. Герои и игроки. Верите? Если да, тогда у вас все получится.

ИДЕЯ №49 Где искать игроков

Здесь всего два варианта:

Первый – они есть в компании, но их не видно, если нет игр в «достижения». Также их не видно, если играть не модно. Помните, они не приносят проблем. И если вы смотрите только на проблемы, вы их не заметите. Нужен «чемпионат», чтобы могли появиться чемпионы. Нужно дать персоналу много проблем, чтобы могли проявиться те, кто будет их решать. Не угрожать (если не решите – будет плохо), а дать проблему и сказать, что решение очень важно, и вы его ждете от персонала. Тогда у «игроков» есть шанс проявить себя.

Второй – их можно привлечь в компанию. Именно привлечь, а не подобрать где-то. Беда в том, что они обычно не могут не работать. Они обычно заняты работой. Но у вас может быть более интересная и масштабная игра. Их можно привлечь своей игрой. Заметьте: не переманить деньгами, а привлечь другой игрой.

ИДЕЯ №50 В какие игры играть

Иногда может появиться страстное желание избавиться от негативщиков, жертв, создателей проблем и начать бороться с ними. Но начав действовать таким образом, вы на самом деле не уменьшите количество негатива и приносимых проблем, вы его увеличите.

Негативщикам нужно, чтобы были наказания и борьба. Это тот воздух, которым они дышат. Единственный способ остановить их влияние на компанию – перестать поддерживать их вниманием.

Не играйте в игры «наказать», «осуждать» и прочее. Играйте в игры «создавать продукт» и «идти к цели».

Не ловитесь в ловушки жертв и зрителей. Работайте на игроков, а это значит на себя и на успех компании. Не играя в игры жертв, вы поможете им что-то понять и измениться. Возможно, вы спасете им жизнь.

ИДЕЯ №51 На какую волну «настроены» вы

Есть люди, которые вам постоянно объясняют что-то в отношении несделанной работы. И им нужно, чтобы их слушали. Можно сказать по-другому – они не делают работу только потому, что руководитель слушает их оправдания. Своими объяснениями они делают работу сложной и «продают» эту идею руководителю. А он «играет» в эту игру.

Есть сотрудники, которые не объясняют, а просто говорят, что это невозможно или игнорируют разговоры о несделанной работе. Такими действиями они добиваются того, что руководитель просто опускает руки и старается не обращать внимание на их «косяки».

Руководитель может «играть» в эту игру. Непроизвольно, не замечая этого. Всё зависит от того, какой канал вы смотрите, на какую волну настроены. На волну «невозможно»? На волну «я вам сейчас всё объясню»? Или на волну «поставленные задачи можно выполнить и мы ищем для этого решения»?

Пожалуйста, осознайте, что это систематическая работа. Это не изменится только от того, что вы приняли такое решение. В системе всегда есть регулярность, ритм применения элементов системы, поддержание определенных и всем понятных стандартов. И это не станет простым сразу. Особенно, если прежде отношения с сотрудниками были другими и использовались иные навыки.

ИДЕЯ №52 Поменяйте игру

В понятие «поменять игру» входят два вида действий:

– Действия по «прекращению игр в негатив и отсутствие результатов».

– Действия по «созданию игр в достижения».

Обращаем ваше внимание на то, что под «прекращением игр в негатив и отсутствие результатов» не подразумевается борьба с негативом и нытиками, которая только порождает еще больше негатива, чего и хотят «жертвы».

Под «прекращением игр в негатив и отсутствие результатов» имеется в виду следующее:

– видеть точные моменты, когда вас, как руководителя или просто как человека, втягивают в обсуждение и согласие с тем, что задачу, стоящую перед человеком, решить невозможно или это очень сложно, или ее решение вообще необязательно,

– не поддерживать эти разговоры и идеи, а также не обсуждать их.

Это значит поставить барьер движению в сторону негатива со стороны сотрудников. Просто остановиться и сказать себе «сейчас я разрушаю доход». Это не значит, что мы вообще с ними не разговариваем. Это значит, что мы разговариваем, но о другом.

ИДЕЯ №53 Создание «игр в достижения»

Создание «игр в достижения» само по себе сделает невозможным игры в проблемы. Можно сказать, что «игры в невозможно» появляются именно потому, что отсутствуют игры в достижения. Это главное действие для увеличения продаж – создание и поддержание игр: в большие достижения, в решение того, что раньше было невозможно, в новые цели. Сюда входят такие действия, как:

– системно искать тех, кто сам уже играет в игру, поощрять их вниманием и поддержкой;

– находить тех, кто решает проблемы, и спрашивать, нужна ли им помощь;

– разрабатывать и поддерживать систему мотивации для тех, кто готов смотреть на решения и искать их;

– делать действия таких людей известными и создавать на это «моду» в компании;

– больше общаться о результатах и новых целях, поощрять такие разговоры и мотивировать их;

– создавать и поддерживать ценности компании, связанные с достижениями и результатами.

Эти действия требуют системности и приложения усилий. Небольших, но регулярных. Результаты от них устойчивы и будут радовать вас долгое время.

ИДЕЯ №54 Правда о людях и мотивации

И тут мы подошли к самой главной идее, которая должна была у вас остаться после этой книги:

Человек по своей природе является желающим работать, желающим прилагать усилия для разрешения трудных проблем, желающим обучаться, изменяться и совершенствоваться. Это истина.

Все великие руководители знали это, ставили на это и гордились своими сотрудниками, которых они могли делать великими. Вот что написал Генри Форд:

Заберите у меня мои деньги, заводы, станки фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних. Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей – и скоро полы заводов зарастут травой. Генри Форд.

В этом случае вы сотрудничаете с САМИМ человеком, с его истинной природой и истинными целями. Но, к сожалению, средства массовой информации, «авторитетные» мнения, популярные статьи в журналах, а также мнения «бывалых» создают идею о том, что человек порочен, работать не хочет и жаждет спокойных, насиженных мест и ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО хорошей зарплаты.

Создается идея, что люди стремятся к тому, чтобы работать как можно меньше, получать как можно больше. И кажется, что это так. Но это только потому, что у этих людей давно не было великих руководителей, а воспитывали их также, как и их родителей, те же самые средства массовой информации, мнения авторитетов, «психологи-эксперты» и умные неудачники, которые в первую очередь зарабатывали на этом деньги. Не верьте им, несмотря на то, что сначала будет казаться, что «психологи-эксперты» и телевизор правы, и вы сами увидите результаты.

ИДЕЯ №55 Есть на что надеяться

Пожалуйста, помните, что не нужно воевать и бороться с негативщиками и жертвами. Их намного меньше, чем достойных людей.

Ищите, будьте «настроены» на достойных людей, замечайте и мотивируйте их. Теперь вы немного больше об этом знаете. Достойные люди ответят вам на эти действия с благодарностью и с результатами. И вы станете счастливым человеком.

Люди, наша страна и ваши дети ожидают, что вы будете это делать, потому что будущее и богатство страны зависят именно от этого – от вашей способности делать людей великими и желающими работать. Это то, что дает нам всем шанс. Тогда этой стране будет на что надеяться.

Андрей Сизов.

Content

Сизов Андрей Игоревич Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала

Введение

ИДЕЯ №1 Два типа сотрудников

ИДЕЯ №2 Что делать с проблемами

ИДЕЯ №3 Про моду

ИДЕЯ №4 Проблемы клиентов

ИДЕЯ №5 Как мы накапливаем «негатив»

ИДЕЯ №6 Как задачи становятся проблемами

ИДЕЯ №7 Как что-то становится модным

ИДЕЯ №8 Как мы соглашаемся

ИДЕЯ №9 Что такое обучение

ИДЕЯ №10 Задачи. Кто ставит, кто решает

ИДЕЯ №11 Личные отношения

ИДЕЯ №12 Как нас останавливают

ИДЕЯ №13 О «плохих» сотрудниках

ИДЕЯ №14 Почему мы не хотим их видеть

ИДЕЯ №15 Я могу только утверждать

ИДЕЯ №16 Самостоятельное решение проблем

ИДЕЯ №17 Направлять или советовать

ИДЕЯ №18 Что важно знать

ИДЕЯ №19 Как создавать «ключевых людей»

ИДЕЯ №20 Постоянство малых усилий

ИДЕЯ №21 Великие сотрудники

ИДЕЯ №22 Как человек растет

ИДЕЯ №23 Точка зрения

ИДЕЯ №24 Давать шанс

ИДЕЯ №25 Кто решил, тот и будет делать

ИДЕЯ №26 Великий руководитель

ИДЕЯ №27 Секрет Генри Форда

ИДЕЯ №28 Управленческий синдром «хочу, но молчу»

ИДЕЯ №29 О лояльности

ИДЕЯ №30 Качества великих сотрудников

ИДЕЯ №31 Давайте возможность

ИДЕЯ №32 Как «выращивать» нужные качества

ИДЕЯ №33 Как создавать то, что хочешь получать

ИДЕЯ №34 «Мягкий» руководитель

ИДЕЯ №35 Кто такой «игрок»

ИДЕЯ №36 Кто такой «зритель»

ИДЕЯ №37 О «жертвах»

ИДЕЯ №38 Обучение для «жертв»

ИДЕЯ №39 Как мы начинаем играть в игры «жертв»

ИДЕЯ №40 Как помочь «жертве»

ИДЕЯ №41 В какие игры играем

ИДЕЯ №42 «Серебрянная пуля» для «жертвы»

ИДЕЯ №43 Чем занят мудрый руководитель

ИДЕЯ №44 Как сделать компанию сильной

ИДЕЯ №45 И еще раз о «жертвах»

ИДЕЯ №46 Что такое «проблема»

ИДЕЯ №47 Как «выращивать» игроков

ИДЕЯ №48 Как игрокам не дают играть

ИДЕЯ №49 Где искать игроков

ИДЕЯ №50 В какие игры играть

ИДЕЯ №51 На какую волну «настроены» вы

ИДЕЯ №52 Поменяйте игру

ИДЕЯ №53 Создание «игр в достижения»

ИДЕЯ №54 Правда о людях и мотивации

ИДЕЯ №55 Есть на что надеяться