Нина Осовицкая

Актуальный HR-брендинг: секреты лучших работодателей

Над книгой работали: Кабакова Виктория, Кабанова Юлия, Никитин Александр

© ООО «Прогресс книга», 2013

Нина Осовицкая

В 1996 году окончила факультет психологии МГУ имени М. В. Ломоносова. С 2001 года работает в группе компаний HeadHunter (hh.ru). Начинала как специалист по продажам, в 2003–2005 годах занималась продвижением и развитием услуг в качестве директора по маркетингу, а с 2007 года – консультант «Премии HR-бренд» (hrbrand.ru). Автор ряда публикаций в профессиональных изданиях на тему подбора персонала и HR-брендинга, автор и ведущая мастер-класса по эффективному HR-брендингу.

Предисловие

За последние пять лет работа с HR-брендом стала частью повседневных обязанностей не только HR-специалистов, но и многих руководителей компаний. Смена поколений, все более жесткие реалии рынка, вопросы повышения эффективности персонала при постоянно растущих затратах ставят построение и продвижение имиджа работодателя в один ряд с ключевыми бизнес-задачами.

Какие сотрудники нужны сегодня и завтра, где их искать, что предлагать помимо заработной платы, как мотивировать на профессиональное развитие и карьерный рост внутри компании, как удерживать важнейших специалистов – все эти вопросы не могут не волновать руководство.

Чтобы грамотно и с наименьшими затратами позиционировать себя перед кандидатами на рынке труда и правильно выстраивать взаимоотношения с действующими сотрудниками, работодателям необходимо иметь уникальное ценностное предложение – EVP (Employer Value Proposition). Оно должно включать в себя рациональную (заработная плата, льготы, возможности для обучения и развития и т. д.) и эмоциональную (корпоративная культура компании, оценка вклада каждого сотрудника в бизнес-результаты компании и т. д.) составляющие, отвечая на вопросы различных категорий целевой аудитории: «Почему я здесь работаю?», «Зачем мне идти сюда работать?». Те компании, которым удалось четко сформулировать ответы и донести их как до работников, так и до соискателей, получают весомое конкурентное преимущество.

Однако не стоит забывать, что, с одной стороны, сами люди, их ценности, потребности и мотивация постоянно изменяются, а с другой – повышаются требования компаний к их квалификации и эффективности труда. Поэтому бренд работодателя не может быть зафиксирован раз и навсегда – это регулярный диалог, совместное определение инвестиционных приоритетов в области HR.

Одним из самых ярких трендов последних двух лет являются программы достижения баланса между работой и личной жизнью, поддержание здоровья сотрудников, а также забота об их семьях. Это логичная реакция на запросы нового поколения Y, которое активно заполняет современный рынок труда, и вместе с тем это эволюция давно известной концепции корпоративной социальной ответственности, когда работодатель инвестирует не только в персонал, но и в общество в целом.

Наша компания уже не первый год сотрудничает с проектами HeadHunter в области HR-брендинга: PricewaterhouseCoopers (PwC) является стратегическим партнером конкурса «Премия HR-бренд», официальным аудитором рейтинга работодателей России, постоянным спикером саммитов и конференций по HR-брендингу.

В 2011 г. на меня была возложена ответственная и почетная роль председателя жюри Премии, так что мне особенно приятно представить читателям новую книгу Нины Осовицкой по HR-брендингу, основанную на проектах номинантов, финалистов и победителей 2011 г.

Анна Славнова,

директор по персоналу PricewaterhouseCoopers (компания PricewaterhouseCoopers – стратегический партнер конкурса «Премия HR-бренд 2012»)

Воспитывая рынок…

Около семи лет назад компания HeadHunter пришла к выводу, что роль специалиста в области Human Resources стала гораздо шире, чем обычный наем сотрудников и управление внутренними кадровыми процессами в организации. Она вышла за рамки операционной деятельности и превратилась в более стратегическую, направленную на развитие. Мы решили поспособствовать этой тенденции и отмечать специалистов, реализующих сложные проекты в области HR-маркетинга, создающих внутри компании новую, эффективную инфраструктуру, которая позволяет привлекать лучших соискателей, мотивировать их, развивать, правильным образом перемещать, чтобы это было выгодно работодателю и интересно сотруднику. Так родилась идея учреждения конкурса «Премия HR-бренд».

Уже после дебютной церемонии награждения мы четко осознали необходимость рассказывать о проектах, чтобы они стали известны на рынке и получили широкое распространение. Именно поэтому более четырех лет назад была издана первая книга по HR-брендингу.[1] В ней мы поделились практиками не только со столичными, но и с региональными менеджерами по персоналу, а также с руководителями предприятий и собственниками бизнеса, которые задумываются об изменениях. Это было не стандартное бизнес-издание, а набор лучших проектов, номинировавшихся на Премию, образцов того, как нужно действовать работодателям. Книга давала возможность что-то позаимствовать или, наоборот, создать собственную программу – еще более эффективную и яркую.

Компания HeadHunter всегда была в авангарде внедрения инновационных HR-технологий. Мы первыми стали развивать технологичную и передовую систему интернет-рекрутмента, и HR-брендинг также пришел на рынок при нашей непосредственной поддержке. Наш основной бизнес – содействие работодателям в закрытии вакансий, и нам доставляет удовольствие искать все новые и новые пути решения задач, которые диктуются рынком труда.

Нас часто спрашивают: чего в HR-брендинге больше – маркетинга или собственно HR? Действительно, этот феномен является синтезом двух понятий из разных бизнес-сфер: Human Resources и брендинга. Я, будучи маркетологом, могу сказать, что 90 % практик, которые используются в HR-брендинге, связаны с маркетинговыми инструментами. При этом надо понимать, что они направлены на узкую целевую аудиторию. Все профессии сегодня становятся кросс-функциональными, и HR-специалист в особенности, ибо сегодня он обязан разбираться буквально во всем.

Наша компания обладает реальными возможностями, чтобы помочь работодателям овладеть технологиями HR-брендинга. Существует три направления этой деятельности.

• Обучение. Ежегодные саммиты по HR-брендингу и однодневные обучающие мероприятия, проходящие после награждения. К этому направлению относятся и наши книги,[2] в которых рассказывается о наиболее успешных проектах.

• Практика. Здесь клиентам HeadHunter помогают Консалтинговый центр[3] и многочисленный полезный функционал нашего сайта (ресурсы «Интервью с инсайдером»,[4] презентационные страницы[5] и т. д.).

• Вознаграждение. Признание ценности и успеха проекта по HR-брендингу на конкурсе «Премия HR-бренд».[6]

С самого начала на Премию претендовали не только зарубежные, но и российские компании, которые уже семь лет назад начали вкладываться в HR не как в кадровиков, а как в Human Relations, выстраивая системные отношения с уже имеющимися и потенциальными сотрудниками. О первых нескольких номинантах было известно, что они создают структурированные и последовательные проекты, то есть такие, у которых есть цели, начало, этапы и конечный результат с оцениваемыми показателями. Сегодня мы можем говорить о сотнях клиентов, вовлеченных в этот процесс, причем зачастую проекты направляются не только HR-специалистами, но и маркетологами.

У проектов, выдвигаемых на Премию, особая динамика: их качественный рост гораздо заметнее количественного, поэтому мы так и не «выросли» до сотни номинантов и вряд ли достигнем этой цифры – задача состоит в том, чтобы выбирать лучших из лучших. Сказать, что уровень проектов вырос, значит не сказать ничего! Отличие между первыми номинантами и сегодняшними аналогично разнице между стационарной телефонной будкой и современным цифровым спутниковым телефоном. Это самые инновационные проекты, и по законам бизнеса их никогда не будет много.

Каждый раз в Премии появляются новые тренды и темы-фавориты. Например, два года назад особенно востребованными считались проекты по воспитанию лидерства, а в прошлом году выдвигалось большое количество социальных программ, связанных с благотворительностью и помощью детям. Подобная общечеловеческая тематика направлена как на вовлечение сотрудников, так и на развитие в компании социальной ответственности. И побеждали среди этого разнообразия проекты, которые не только были ориентированы на помощь нуждающимся, но и решали конкретную задачу по вовлечению сотрудников и созданию системы взаимодействия между ними.

Неоценимую помощь в нашем деле оказывают иностранные эксперты. Безусловно, западный мир в силу того, что его бизнес старше нашего, обладает собственными практиками, лучшие из которых мы пытаемся демонстрировать в России. С этой целью HeadHunter регулярно привлекает зарубежных специалистов, выступающих в качестве спикеров на саммитах и других обучающих мероприятиях. Однако не могу не отметить важнейшую тенденцию, которая проявляется все сильнее: если раньше наши клиенты и партнеры ждали прежде всего приглашенных гостей, то сейчас востребованны российские эксперты.

Нашим HR-специалистам есть чем гордиться: люди хотят не только слушать теорию, но и перенимать опыт коллег, которые успешно реализуют HR-брендинговые проекты на отечественной почве. Этот факт несказанно радует, так как свидетельствует о том, что в России появился собственный пул экспертов, проекты которых не только находятся на уровне общемировых, но и могут конкурировать с их лучшими образцами. Тем не менее мы планируем и далее приглашать иностранных спикеров, потому что рынок глобален и необходимо быть в курсе всех его последних веяний.

В то же время на фоне всех описанных достижений нельзя не отметить некоторые трудности, с которыми сталкивается процесс эволюции HR-брендинга в России.

• Владельцы бизнеса не до конца понимают ценность HR-маркетинга, а HR-специалисты не приводят аргументированных доводов в пользу инвестиций в него. Следовательно, HR-специалисты пока еще не настолько окрепли, чтобы быть уверенными в своих силах. Необходимо добиться общего понимания того, что нужно инвестировать в HR-бренд и персонал.

• У структуры управления бизнесом в России по-прежнему ярко выраженный восточный колорит – в нем сильна роль лидера. Это не хорошо и не плохо, однако создает ряд специфических трудностей для HR-брендинга. Выход из подобной ситуации кроется в подчеркивании сильных сторон своей компании в рамках существующей структуры, а также в сглаживании недостатков. У нас есть опыт работы с великолепными проектами из таких компаний, в которых HR-менеджеры смогли добиться успеха, основываясь на вертикальной структуре управленческой пирамиды.

Я уверена, что в ближайшие годы на HR-рынке будут востребованы практики и всевозможные оценки эффективности инструментов HR-брендинга. Объясняется это тем, что наступило время, когда HR-департамент становится полноправным бизнес-подразделением, которое напрямую влияет на показатели компании.

Ольга Мананникова,

директор по маркетингу и PR компании HeadHunter

Раздел 1

HR-брендинг: что нового?

HR-брендинг стал одним из наиболее важных стратегических направлений для большинства крупнейших компаний в мире. Руководители разного уровня отчетливо понимают, что успех бизнеса напрямую зависит от профессионализма сотрудников, их заинтересованности и готовности к достижению целей компании. Согласно исследованию Talent Attraction Barometer компании Universum, более 86 % компаний инвестируют средства в привлечение талантов и 69 % рассматривают работу с HR-брендом как долгосрочный стратегический процесс.[7] Мы видим, как в области HR-брендинга буквально каждый месяц появляются новые компании, ставящие более-менее долгосрочные цели и стремящиеся стать если не идеальными, то как минимум привлекательными работодателями для своей целевой аудитории на рынке труда. При этом они идут по одному из двух возможных путей: либо стараются стать лучшим работодателем, олицетворяющим отрасль, либо наоборот – выделяются с помощью нестандартного позиционирования. Типичный пример первого подхода – компания Microsoft, которая предлагает своим сотрудникам и кандидатам те же возможности, что и большинство IT-компаний, только больше, лучше, убедительнее. Так что кандидат, заинтересованный в работе в сфере IT, скорее всего, будет рассматривать Microsoft как наилучшего работодателя (что подтверждают многочисленные исследования). Примеры второго подхода – Apple, в большей степени ассоциирующийся с маркетингом, чем с IT, и Google, выделяющийся необычными офисами, огромным списком дополнительных льгот и «плюшек» для сотрудников, а также нестандартным подходом к балансу работы и личной жизни. Независимо от того, какой путь вы выбираете в качестве более подходящего для вашей компании, важно помнить о пяти шагах построения HR-бренда.[8]

1. Определить приоритетные цели HR-брендинговой программы. Создать рабочую группу. Обозначить целевые аудитории.

2. Исследовать восприятие HR-бренда компании целевыми аудиториями, то есть провести аудит HR-бренда.

3. Сформулировать концепцию HR-бренда (сформировать ценностное предложение – EVP, разработать креативные материалы для коммуникаций).

4. Выработать стратегию продвижения HR-бренда. Спланировать и реализовать коммуникационную кампанию и специальные мероприятия внутри организации и на рынке труда.

5. Оценить результаты, при необходимости внести коррективы в дальнейшую работу.

Также необходимо учитывать и основные этапы взаимодействия компании и целевой аудитории HR-бренда.[9]

1. Этап знакомства, узнавания. Основные целевые аудитории – школьники, студенты, выпускники, потенциальные кандидаты. Основные инструменты: сотрудничество с учебными заведениями, раздел «Карьера» на сайте, PR компании как работодателя, публикации и выступления экспертов, корпоративные блоги и сообщества в социальных сетях.

2. Этап выбора, предпочтения. Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

3. Этап вовлечения и удержания. Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов – все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.

4. Этап расставания. Целевая аудитория – бывшие сотрудники. Основные инструменты: заключительное интервью, сообщества бывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудниками, их возвращение в компанию.

Основы HR-брендинга не меняются, однако развитие технологий, демографические и социальные изменения приводят к появлению новых подходов и инструментов.

Актуальные тренды, мировые и российские

«Глокальные» HR-бренды

Прошло то время, когда компании имели несколько заметно отличающихся EVP (ценностное предложение сотруднику, основное послание HR-бренда) для разных стран или разных целевых групп. Сегодняшняя тенденция – одно глобальное EVP, адаптированное в зависимости от локальных, культурных или социальных различий целевых аудиторий.[10] Каждая компания, безусловно, должна иметь «душу» – набор базовых ценностей, которые определяют, чем она является и к чему стремится. Однако восприятие людей из разных стран или социальных групп может существенно отличаться, и сотрудники, работающие в различных подразделениях компании, хоть и связывают с ней один и тот же набор ценностей и преимуществ, но по-разному ранжируют их. То есть в зависимости от того, какие характеристики работодателя важны для них, они придают большее или меньшее значение конкретным преимуществам компании. Результаты недавнего совместного исследования Employer Brand International (EBI) и HeadHunter показывают, что топ-5 наиболее важных атрибутов привлекательного работодателя в России отличается от глобального топ-5.

Диаграмма 1. Пять наиболее важных атрибутов ценностного предложения сотруднику (EVP) – глобальные результаты

Диаграмма 2. Пять наиболее важных атрибутов ценностного предложения сотруднику (EVP) – российские результаты

В России большинство опрошенных высоко оценило системы наставничества, эффективность внутренних коммуникаций, отношения с руководством. А наиболее слабым местом российских работодателей является отсутствие правильного баланса между работой и личной жизнью. Опираясь на результаты этого исследования, можно так подать характеристики вашей компании как прекрасного места для работы, чтобы, с одной стороны, соответствовать ожиданиям сотрудников и кандидатов, а с другой – выделиться на фоне других участников рынка труда.

Больше чем работа

Люди ждут от вашего HR-бренда чего-то особого, чего-то вдохновляющего и важного. Да, можно детально описать 40 положительных характеристик и прекрасных особенностей вашей компании и даже привести их в соответствие с ожиданиями целевой аудитории кандидатов и сотрудников. Но все-таки мы приходим на работу и стараемся добиться результата не для того, чтобы иметь возможность пообщаться с коллегами из других стран, пройти новый тренинг или полюбоваться прекрасным дизайном офиса. Нет, нужно что-то большее, отвечающее на вопрос о нашем предназначении и о нашей роли в достижении целей компании. В практическом плане за этим стоят два основных направления работы. Первое – это понятно и убедительно показать каждому сотруднику, как его каждодневная работа связана с глобальными целями и стратегией компании. Например, руководство фармацевтической компании Quintiles (штаб-квартира в США) сделало вопросы развития компании и текущей стратегии более доступными рядовым работникам, запустив «Стратегический уголок» в интранете.[11] Это интерактивный раздел сайта, где есть карты и схемы, видео и подкасты, позволяющие сотруднику понять, куда движется компания и как его работа непосредственно способствует достижению целей организации. Второе – связать работу с чем-то по-настоящему важным для человека. В подразделении Danone в Великобритании для этого был запущен проект «Умеешь ли ты мечтать?». Каждый год все работники компании получают «облако мечты» – лист бумаги, на котором можно написать свою мечту. Единственное условие – она должна быть осуществима для компании. Затем эти листы размещаются в офисе на огромной доске, открытой для всеобщего обозрения. В течение четырех недель происходит голосование сотрудников: каждый выбирает мечту, которую хочется воплотить в жизнь. Затем компания полностью финансирует осуществление мечты, набравшей максимум голосов. В рамках проекта, например, один сотрудник объехал всю страну, чтобы собрать деньги для детского хосписа, другой совершил двухмесячное паломничество из Франции в Испанию, третья вернулась во Вьетнам, чтобы найти там свою родную мать, еще один отправился в Южную Африку, чтобы построить дом в поселке, где он родился. Если компания заинтересована в создании по-настоящему сильного HR-бренда, она должна продемонстрировать не просто заботу о своих сотрудниках, клиентах и акционерах – важна глобальная социальная ответственность. В последующих главах можно познакомиться с лучшими социально значимыми проектами номинантов «Премии HR-бренд 2011».

Побеждают суперкоманды

Если вы думаете, что HR-брендингом можно заниматься в одиночку, вы глубоко заблуждаетесь. Как минимум четыре человека или даже подразделения должны участвовать в этой работе.

Топ-менеджеры – источник правильного видения компании, так что ключевые решения всегда за ними. Кроме того, их участие обеспечивает более эффективное взаимодействие других членов команды.

Директор по маркетингу и PR – отвечает в целом за репутацию и имидж компании, обладает опытом и компетенциями в коммуникациях с самыми разными целевыми группами. Является распорядителем средств для продвижения компании в СМИ, интернете, на различных мероприятиях.

Директор по персоналу – имеет полное представление о стратегии управления персоналом в компании. Знает все тонкости рабочей среды, возможности вознаграждения, признания, продвижения и развития сотрудников.

HR-бренд менеджер – понимает, как воспринимают компанию в качестве работодателя внешние и внутренние аудитории, знает особенности корпоративной культуры и ситуацию в области подбора и привлечения персонала.

Если в вашей команде не хватает кого-то из этих игроков, есть риск допустить серьезные ошибки в работе с HR-брендом.

Больше заботы о сотрудниках

Результаты недавнего совместного исследования Unim и Monster.com[12] показывают, что для подавляющего большинства (87 %) соискателей самой важной характеристикой при выборе предпочтительного места работы является «забота о благополучии сотрудников». При этом только 66 % опрошенных оценили в качестве самого важного преимущества «высокий базовый оклад». Лучшие работодатели стараются гибко реагировать на различные потребности работников и поддерживать их в разных жизненных ситуациях. Например, и в России, и во многих западных странах многим знакома проблема «сэндвич-поколения», когда работающий человек одновременно заботится и о маленьких детях, и о пожилых родителях. Осознавая эту проблему, Noblis, некоммерческая исследовательская корпорация со штаб-квартирой в США, недавно предложила своим сотрудникам дополнительную программу помощи. Уход за больными и престарелыми людьми, подробные рекомендации по здоровому образу жизни для всех членов семьи, услуги по дому, такие как уборка, готовка и покупка продуктов, мелкий ремонт, – все это включено в программу. Наша компания (HeadHunter) регулярно запускает похожие инициативы, ориентируясь на актуальные потребности работников.

Вот что говорит Марина Львова, директор по работе с персоналом компании HeadHunter: «Все социальные программы нашей компании рассчитаны на облегчение бытовой жизни сотрудников. Мы стараемся вводить новые проекты для того, чтобы высвободить сотрудникам время и голову как для работы, так и для личной жизни. Чем больше компания решает бытовых проблем сотрудников или просто предлагает эти решения, тем больше времени сотрудник проводит на работе в более продуктивном режиме. Он не думает, что ему нужно заехать в магазин, ухаживать за родственниками, он не делает аналитику банков для выбора ипотечного кредита и т. д. За него уже подумали и предложили самые выгодные и самые удобные инструменты решения этих задач.

Такой подход увеличивает эффективность сотрудников, повышает лояльность к компании, снижает раздражительность и увеличивает радость сотрудников от окружающего мира. Отпуск перестает быть стрессом от выбора направления, отеля, подсчета бюджета. Отпуск – это звонок другу, который знает, что любит твоя семья, что вы делаете в отпуске, и подбирает тебе самые лучшие варианты. А сотрудник в это время работает! Так строится хороший социальный пакет, направленный на людей и их потребности, высвобождающий время и голову человека для работы».

Социальные медиа: участвуйте или теряйте

Вопрос, стоит ли инвестировать в продвижение HR-бренда в социальных сетях, до сих пор остается дискуссионным. Однако примеры как крупных российских, так и международных компаний показывают: пока вы решаете, нужно ли рассказывать о том, что представляет собой ваша компания как место работы, бывшие сотрудники, недовольные кандидаты и даже кто-то из тех, кто сейчас у вас работает, уже активно обсуждают это в социальных сетях. Некоторые даже объединяются в сообщества с названиями типа «Свалившие из…», «Пережившие…», «Бывшие сотрудники… а теперь просто счастливые люди». Если заинтересованный пользователь найдет только такую информацию, это, скорее всего, повлияет на его решение, стоит ли идти на собеседование или принимать предложение компании. Ведь, согласно целому ряду исследований,[13] подавляющее большинство доверяет отзывам в социальных сетях. Неудивительно, что за два года (с 2009 по 2011-й) число компаний, активно использующих социальные сети для продвижения HR-бренда, выросло на 209 %.[14] Начиная работу в социальных медиа, важно ответить на три ключевых вопроса:

• для чего мы здесь? (определение целей);

• что мы хотим сказать? (основное содержание и посыл коммуникации);

• как осуществлять мониторинг и действовать?

Отвечая на эти вопросы, обязательно учитывайте специфику ваших целевых аудиторий, присутствующих в социальных сетях.

Новые внутренние коммуникации: более личные, более быстрые, более виртуальные

Лучшие работодатели всегда имеют эффективную и хорошо развитую систему внутренних коммуникаций, которая позволяет как доносить информацию до всех сотрудников, так и получать от них обратную связь, идеи и предложения. Но главный секрет успеха не столько продуманные технологии, сколько само содержание и формат транслируемой информации. Это не просто новости, факты и цифры, это живые эмоции топ-менеджеров, их личное понимание ценностей и особенностей компании или просто их интересы и увлечения. Именно это обеспечивает тесную связь высшего руководства и рядовых сотрудников. Многие топ-менеджеры ведут блог «От первого лица», многие активно общаются с работниками в специальном разделе интранета. В последнее время все чаще используется видеоформат. Например, в компании Cisco руководители регулярно записывают короткие видео, чтобы донести какую-либо важную мысль. Посмотреть их можно в интранете или по корпоративному ТВ. Кроме того, в компании существует внутренний YouTube – C–Vision, где можно посмотреть видео из любой страны, в которой есть представительства Cisco. Новые технологии позволяют поддерживать коммуникации не только вертикально (руководство – сотрудники), но и между работниками разного уровня из разных подразделений. Самый популярный из новых инструментов – внутренняя социальная сеть для сотрудников. Благодаря ее запуску расширяется зона охвата: на связи все филиалы и подразделения, независимо от географической удаленности и разницы во времени, облегчается доступ к внутренним экспертам компании. Заметно растет эмоциональная вовлеченность работников, новые сотрудники быстрее и легче интегрируются в корпоративную культуру, и, кроме того, компания воспринимается как открытая, демократичная и современная.

Играют все

Геймификация, то есть использование игровых элементов в неигровых процессах, активно используется в маркетинге для привлечения и удержания потребителей товаров и услуг. По прогнозам аналитиков компании Gartner,[15] в 2014 г. более 70 % организаций из списка Global 2000 будут использовать как минимум одно геймифицированное приложение. Такие приложения, как правило, имеют игровой сценарий, захватывающий внимание пользователя, при этом используются такие элементы поощрения, как виртуальные награды, статусы, очки, виртуальные товары. Использование таких инструментов позволяет повышать вовлеченность сотрудников и стимулировать инновации. Основные плюсы игрового подхода:

• постоянная быстрая обратная связь в отличие от традиционных форм (типа ежегодной аттестации);

• четкие цели и правила игры;

• увлекательность, яркость;

• сложные, но достижимые задачи. В реальной жизни мы чаще сталкиваемся с достаточно крупными долгосрочными задачами, тогда как успешное решение небольших краткосрочных задач может очень сильно мотивировать.

Геймификация успешно используется в HR-брендинге, мы уже писали об успешных проектах таких победителей «Премии HR-бренд», как L’oreal и i-Free,[16] о прекрасном примере международной сети отелей Marriott.[17] Интересно, что пионером использования игрового подхода для привлечения, подбора и адаптации сотрудников является армия США, запустившая в 2002 г. видеоигру America's Army для набора новобранцев. В настоящее время в игре зарегистрированы более 9 миллионов пользователей. Затраты на разработку, производство и продвижение игры составили порядка 0,25 % рекламного рекрутингового бюджета, и при этом она обеспечила больший приток новобранцев, чем все остальные инструменты, вместе взятые.[18] «Игра дает кучу информации, – говорит 18-летний студент программистского колледжа. – И у меня сразу вспыхнул интерес. Не знаю, каким другим способом я бы смог узнать так много».[19]

Развитие не по шаблону

Лучшие работодатели демонстрируют гибкий и персонализированный подход к развитию персонала. Например, международная производственная корпорация Novozymes выстроила систему развития персонала «Тройная карьерная лестница». Программа направлена на личностное и профессиональное развитие сотрудников по трем основным вариантам карьерного роста: руководитель, квалифицированный специалист и менеджер проекта. Интересно, что программа позволяет работникам менять направление, если их потребности и желания меняются в разные жизненные периоды. В результате выросла удовлетворенность сотрудников, компания получила больше высококлассных специалистов, снизилось число увольнений по причине достигнутого потолка карьерного роста.

А в компании IBM каждый сотрудник получает доступ к внутреннему порталу «Твоя карьера», где можно создать индивидуальный план развития на год. Здесь тоже есть возможность личного выбора: вертикальное развитие, углубленное развитие в определенной области, получение опыта в смежных направлениях. Портал позволяет планировать обучение, выбирать наставников и проекты, к которым можно подключиться, участвовать во внутренних конкурсах на вакантные позиции.

Больше исследований

В моей предыдущей книге[20] речь шла о растущей популярности внутренних исследований – удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Последние наблюдения, как в России, так и в других странах,[21] говорят о том, что компании все чаще используют также и исследования рынка труда. Данные исследований используются для определения ключевых показателей эффективности (KPI) HR-департамента, для обоснованной сегментации целевых групп кандидатов и грамотной разработки плана коммуникационной кампании. Например, количество опросов различных групп соискателей, проведенных по заказу клиентов Консалтингового центра HeadHunter, за последний год выросло вдвое.

Как оценить эффективность HR-брендинга?

В предыдущей книге[22] я уже писала о важности использования четких и измеримых показателей эффективности работы над продвижением бренда работодателя. Самые последние данные о том, какие именно метрики используются компаниями, есть в недавнем исследовании компании Universum[23] (2641 респондент по всему миру, в том числе и в России).

Видно, что доля компаний, не использующих конкретные показатели, еще достаточно высока, хотя и ниже по сравнению с исследованием 2011 г., когда она составила 22 % опрошенных.[24] Надеюсь, что большинство читателей этой книги уже используют в своей работе как минимум три из представленных показателей и измеряют их на регулярной основе. Мы со своей стороны развиваем проект, позволяющий получить комплексную цифровую оценку HR-бренда компании – рейтинг работодателей России. Рейтинг формируется ежегодно на основании трех измерений:

• мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать, в рамках онлайн-опроса;

• мнение сотрудников компаний: в партнерстве с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченности работников компаний-участников с точки зрения трех параметров – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;

• оценка эффективности работы HR-департамента: HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, оценивая уровень работы с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам.

Интересно посмотреть также и на то, как сами представители HR-департаментов оценивают успешность и результативность своей работы по построению сильного HR-бренда, причем именно как долгосрочной стратегической работы. В первую очередь большинство работодателей уверены, что такой подход позволяет им привлекать нужных кандидатов: 54 % считают, что HR-брендинг крайне важен, еще 41 % – что просто важен. Также HR-брендинговый подход способствует построению системы последовательных и слаженных коммуникаций (25 % и 45 % соответственно). В большой степени HR-брендинг способствует удержанию ценных сотрудников, а также определению и пониманию того, какие именно люди соответствуют культуре компании. Довольно значимо и его влияние на вовлеченность и эффективность работников.

Диаграмма 3. Какие ключевые показатели вы используете для оценки своей деятельности в области HR-брендинга?

Проекты участников «Премии HR-бренд», которые я представляю вашему вниманию в следующих главах книги, наглядно подтверждают, что сильный бренд работодателя – важнейшее конкурентное преимущество компании в сегодняшних экономических условиях.

Раздел 2

HR-брендинг на разных этапах развития компании: от стартапа до корпоративной благотворительности

Когда мы говорим о стратегии HR-брендинга, о действиях, направленных на информирование и привлечение соискателей, удержание сотрудников, создание условий для развития и продвижения работников, мы всегда имеем в виду определенные, актуальные на данный момент для компании условия ее существования и тот спектр задач, который она вынуждена решать именно в этот период своего развития и становления.

От этих очевидных, но не всегда обозначаемых и даже осознаваемых факторов зависит практически все – и выбор целевой аудитории, и инструментарий, и способы коммуникации, и те ценности, которые декларирует работодатель. Все HR-действия, и частные, и глобальные, от оформления предложения о вакансии до создания карьерного сайта, от выбора вуза для сотрудничества до определения стратегии взаимодействия с покидающим компанию специалистом, опираются на понимание актуальных для данной компании условий ее жизни и развития.

По сути, мы еще раз напоминаем прописную, но оттого не менее ценную истину, что построение концепции HR-бренда стоит начинать именно с анализа актуальных условий существования компании и ее планов развития.

На примере проектов, представленных на «Премию HR-бренд 2011», можно четко увидеть определенные этапы жизни компаний и те задачи, которые приходится решать HR-специалистам в соответствии с фазой роста и становления бизнеса. Именно под эти задачи формируется стратегия действий, осуществляется выбор инструментов воздействия и задаются критерии оценки результатов.

Этап 1. Активные изменения. Для этой фазы характерно бурное, активное преобразование всей жизни компании: изменяются ее цели, способы коммуникации с целевой аудиторией, собственно, и сама целевая аудитория тоже может «мутировать». По сути, претерпевает серьезные изменения представление компании о себе, своих ценностях и задачах. Столь революционные, тектонические преобразования происходят, например, в ситуациях стартапов, слияний или разделений корпораций (когда самое насущное – сформулировать ответы на вопросы: «Что мы из себя представляем, чем мы будем заниматься, с кем будем работать?») либо стремительного роста бизнеса (например, когда количество новых филиалов и подразделений должно перейти в новое качество эффективных взаимоотношений между ними). Ребрендинг (мощный, затрагивающий не только продуктовую линейку фирмы, но и ее корпоративный стиль, взаимоотношения с клиентами) тоже дает серьезный толчок к размышлению о своем имидже работодателя и заставляет пересмотреть соответствующие установки. Собственно, эти и некоторые другие вновь появившиеся условия заставляют компанию-работодателя в той или иной мере пересмотреть, «перетряхнуть», осознать, выстроить заново свою HR-политику.

Этап 2. Системная отладка всех HR-процессов. Для этого этапа характерна прежде всего точность, прицельность изменений в работе с персоналом. Здесь очень важно понимать, что такая HR-работа тесно переплетена с уже происходящими в компании бизнес-процессами, она системна и многозадачна. Уже нет масштабных и амбициозных задач по запуску процессов с нуля и перестройке всего и вся, характерных для бурной, активной фазы, зато появляется необходимость систематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизировать имеющийся опыт. Особый, характерный именно для этой фазы момент – во всех преобразованиях задействован оценочный механизм, то есть компания постоянно держит руку на пульсе изменений, закладывая изначально критерии оценки результата.

Этап 3. Ответ на вызовы. Наиболее яркой характеристикой данного этапа является акцент на решении определенной стратегически важной задачи. Обычно эти задачи детерминированы извне – ситуацией на финансовых рынках, всеобщим кадровым дефицитом, политическими изменениями или законодательными инициативами, однако есть и внутренние причины: например, появление нового, стратегически важного клиента/продукта/услуги зачастую заставляет компанию пересматривать многие параметры своей деятельности, в том числе и HR-политику. Таким вызовом для фирмы может оказаться и необходимость создания новой системы мотивации и удержания сотрудников, борьба за них с конкурентами.

Этап 4. Организационная зрелость компании. По сути, на этом этапе развития организация имеет за своими плечами историю, то есть отлаженные бизнес-процессы и достаточно раскрученные продукты/услуги. К этому моменту уже сформирован (обычно путем сознательных усилий, нежели стихийно) HR-бренд компании, определены основные целевые аудитории и способы взаимодействия с ними, отлажены набор, адаптация и мотивирование сотрудников. Наиболее актуальной задачей становится именно поддержка и продвижение уже сложившегося HR-бренда, дальнейшее укрепление лояльности и вовлеченности работников, реализация специальных социально ориентированных проектов (в том числе повышение качества жизни работников и КСО (корпоративная социальная ответственность)).

Этап 1. Активные изменения в компании

На этом этапе организационные процессы в компании претерпевают серьезные изменения: меняется управленческая структура, может осуществляться переход к новой системе мотивации и оплаты, появляются новые варианты карьерного роста, способов работы над проектами, взаимодействия с клиентами… HR-брендинговая стратегия на данном этапе развития компании должна учитывать как минимум два фактора, решать как минимум две задачи:

• обозначение, а затем и поддержание базовых, общих для всех работников компании ценностей, обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику (EVP), а также создание единого языка, единого коммуникативного пространства. Если формулировать их более глобально, то речь идет о создании и/или поддержании корпоративной культуры и обновлении HR-бренда компании;

• информирование сотрудников о происходящих в компании переменах и соответствующее обучение/адаптация к ним, а также поддержание преемственности бизнес-процессов, в том числе и HR-процессов (например, в случае стремительного роста предприятия). Также немаловажно поддерживать позитивное восприятие изменений, показывать, какие плюсы они дают работникам компании.

В проектах, номинированных на конкурс «Премия HR-бренд 2011», широко представлены разнообразные варианты решения подобных задач. Каждая компания выбирала наиболее удобный для нее инструментарий, соответствующий условиям и ресурсам бизнеса, по-своему адаптировала разнообразные методики.

1.1. Обозначение, продвижение и поддержание базовых ценностей компании. Обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику (EVP). Создание единого коммуникационного пространства

Перед тем как перейти непосредственно к рассмотрению примеров из практики компаний-номинантов, хотелось бы еще раз обозначить, что же это такое – ценностное предложение компании-работодателя. В книге Бретта Минчингтона «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» содержится следующий подход к определению этого понятия: «В простейшей форме ценностное предложение работодателя – это множество ассоциаций и выгод, предоставляемых вашей организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудник привносит в нее».[25] И в продолжение этой цитаты, расширяя и дополняя ее: «…ценностное предложение работодателя означает следующее.

• Краткое утверждение, содержащее основные рациональные (материальные) и эмоциональные (нематериальные) выгоды, которые сотрудник получает в обмен на результаты своей работы.

• Касается прошлых, настоящих и будущих сотрудников.

• Описывает все условия работы в целом и представляет собой нечто большее, чем просто рекламу.

• Объединяет все связанные инициативы в сфере HR.

• Строится на существующей концепции развития, миссии, ценностях, потребительском ценностном предложении и долгосрочных задачах бизнеса».[26]

При наличии четкого ценностного предложения мы получаем систему координат, в которой существует компания, в которой живут и реализуют свои амбиции и мечты ее сотрудники, мы понимаем, как могут быть рассмотрены результаты деятельности каждого работника, мы видим, что предложить нужным нам людям. Это система координат, делающая наше движение осмысленным. Именно поэтому компании, переживающие активную фазу, нуждаются прежде всего в… остановке и в осмыслении и/ или конструировании своего ценностного предложения, как бы парадоксально ни выглядел подобный шаг. Ведь активный рост с эффективными результатами возможен только при понимании идеологии этого роста, которая как раз строится на выявленных ценностях.

«Если компания сталкивается с тем, что ценностное предложение не соответствует представлениям кандидатов о работе, то ей необходимо меняться, чтобы привлекать лучших специалистов, иначе ситуация с набором персонала будет только усугубляться, – подтверждает генеральный директор PR-агентства PR Partner Инна Алексеева. – Так, на интервью с соискателями можно выяснить, какие другие аспекты для них ценны в работе (молодой дружный коллектив, скидки на продукцию внутри сетей ретейлера, карьерный рост, обучение, питание за счет компании или что-то еще), и использовать эти аспекты в рекламе своих позиций, при составлении самих объявлений на вакансии».

«Для укрепления своего HR-бренда на рынке труда IT-компания должна четко определить свою позицию и ярко сформулировать тезис – ключевое сообщение, с которым она выйдет к кандидатам, – комментирует директор по подбору персонала Luxoft Personnel Кира Лопаткина. – Необходимо понимать, какое уникальное предложение ваша компания может сделать своим потенциальным сотрудникам: возможность построить карьеру, стабильность и социальные гарантии, уникальные и интересные проекты и тому подобное. Безусловно, этот единый посыл должен звучать везде – и на страницах официального сайта, и на сайтах по поиску работы, и на страницах/в блогах компании в различных социальных сетях.

Как эксперты в подборе персонала для IT-компаний, мы можем с уверенностью сказать, что кандидаты на IT-вакансии отдают предпочтение компаниям, ярко демонстрирующим возможности профессионального роста своих сотрудников. Участие в интересных проектах, возможность совершенствовать свои профессиональные знания, развивать языковые навыки – вот то, чем может завоевать доверие кандидата IT-компания. Особенно привлекают организации, где внедрена система KPI и где для каждого нового работника разрабатывается личный карьерный план, что позволяет ему видеть перспективу развития не только на ближайшее время, но и на долгосрочный период».

Ну и следующий, закономерный и неотъемлемый компонент – выбор способа коммуникации, необходимого для того, чтобы донести информацию о ценностях компании, ее ценностном предложении до целевой аудитории. Причем на этапе активного роста компании речь идет не о каком-то отдельном инструменте или действии. Зачастую требуется создание единого коммуникационного пространства практически с нуля, с использованием разнообразных методик и приемов.

Как считает Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, практик-партнер EXECT Business Training, «независимо от того, прописывают ли ценности заново или нет, следующим этапом будет разработка кампании по информированию сотрудников. Это могут быть тренинги и семинары, рассылки, сообщения на информационных стендах, фотопостеры в офисе и т. д. В зависимости от корпоративной культуры и ценностей нужно выбирать каналы и способ донесения информации: ясно, что в высокотехнологичном стартапе с неформальной культурой общения ценности и коммуникация будут отличаться от тех, которые приняты в крупной госкорпорации. Кроме того, ежедневную работу нужно строить в привязке к ценностям компании, иначе слова останутся просто словами».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Рассмотрим несколько проектов, иллюстрирующих процессы, описанные в этом разделе выше: глобальный проект «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом»), программа выравнивания HR-процессов при слиянии компаний (проект «Яркость в единстве», ООО «Тиккурила»), HR-брендинг при активном росте компании (программа «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина»).

Несмотря на разность бизнес-практик, продукции или услуг, предлагаемых нашими номинантами потребителю, особенностей финансового состояния компаний или их корпоративных ценностей, можно найти много общего в представленных проектах, что является следствием решения ими определенных задач HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Предпосылкой для проекта «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом», финалист Премии) явилось объединение активов двух крупнейших мировых телекоммуникационных компаний – VimpelCom Ltd. («ВымпелКом Лтд.») и Wind Telecom S.p.A. Был создан новый ведущий глобальный, транснациональный телеком-оператор с присутствием в 18 странах Европы, Азии, Африки и Северной Америки.

Таким образом, перед новой, объединенной корпорацией встала задача создать единую стратегию, сформулировать новые, единые цели и ценности, позволяющие осуществлять бизнес-взаимодействие. Важно было также предоставить возможность осуществлять кросс-культурные и кросс-функциональные взаимосвязи. Для отдельной бизнес-единицы, каковой теперь стало российское подразделение ОАО «ВымпелКом», было необходимо интегрироваться в общую структуру корпорации, и эта интеграция была невозможна без качественного информирования сотрудников о глобальных изменениях в компании.

Схожие условия были и у компании ООО «Тиккурила» (проект «Яркость в единстве», золото в номинации «Северная столица»), когда при объединении двух компаний в единого официального представителя концерна в России – компанию ООО «Тиккурила» – произошло буквальное столкновение бизнес-структур с разными корпоративными культурами, ценностями, ориентирами и целями, организационно-штатными единицами, системами мотивации, оплаты труда и оценками деятельности сотрудников. Как в текущей деятельности, так и в долгосрочной перспективе это приводило к многочисленным и неприятным проблемам, например к конфликтам между подразделениями и отделами, снижению лояльности работников к компании, текучести кадров и т. п.

Первостепенной целью для ООО «Тиккурила» стало выстраивание единой стратегии взаимодействия во всех пока еще раздробленных бизнес-подразделениях, своеобразное приведение этих дробей к общему знаменателю, то есть необходимо было создать единую высокомотивированную команду объединенной компании Tikkurila. Немаловажным было при этом повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность их результатами труда и работой в компании.

Предпосылки появления проекта еще одного участника «Премии HR-бренд 2011» в общем виде отразились уже в самом его названии: «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина» (финалист Премии). Собственно, к 2010–2011 гг. Группа компаний Хамина имела в своем составе более десятка многопрофильных предприятий, общая численность сотрудников которых составляла более 2600 человек. Направления деятельности компаний были многообразны и разнонаправленны, охватывали различные секторы рынка, соответственно, требования к персоналу были дифференцированы и сегментированы. Непосредственно к этому времени были также реализованы масштабные проекты, потребовавшие массового набора персонала (было принято на работу более 1100 новых сотрудников) и, соответственно, единовременного формирования новых крупных коллективов.

Кроме того, наметился риск высокой текучести персонала в ряде вновь появившихся бизнесов группы компаний (общественное питание, клининг, индустрия развлечений и т. п.), связанный с традиционно высокими ее показателями в названных отраслях.

Все эти факторы создавали сложности для формирования единой сильной корпоративной культуры, в том числе осознавалась принципиальная невозможность и даже нецелесообразность ее унификации. Глобальной целью Группы компаний Хамина стало поддержание и развитие единых стандартов и принципов корпоративной культуры и освоение дифференцированного подхода к HR-брендингу в различных предприятиях в условиях массового рекрутинга и повышения диверсифицированности деятельности группы компаний. Также необходимо было вовлечь новых сотрудников в производственную, корпоративную и общественную деятельность, обеспечить стабильность коллективов и, как результат, снизить текучесть персонала и по группе компаний в целом, и по предприятиям в отдельности.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией стали все сотрудники, так как происходившие глобальные изменения затрагивали всех без исключения. Причем и у ОАО «ВымпелКом», и у ООО «Тиккурила» в качестве дополнительных аудиторий были определены также соискатели, потенциальные работники и клиенты. Кроме этого, для ООО «Тиккурила» было важно наладить продуктивную коммуникацию с профсоюзными организациями. У Группы компаний Хамина целевая аудитория разделилась на две части – новых сотрудников команды, которых было необходимо адаптировать к корпоративной жизни и условиям работы в группе компаний, а также сотрудников-старожилов, которые, по сути, стали проводниками корпоративных принципов и стандартов и лидерами вовлечения новых работников. Группа компаний Хамина отметила такую важную характеристику целевой аудитории, как возраст: доля сотрудников компании в возрасте до 27 лет составляет не менее 30 %. Данная возрастная характеристика определила выбор инструментария для реализации задач проекта.

В целом можно сказать, что рамки целевой аудитории в таких проектах задаются глобально, в соответствии с масштабностью стоящих перед компаниями задач.

Важно не только переформулировать или сформулировать заново EVP для сотрудников и соискателей, но также показать, какие перспективы профессионального и личностного развития появились у специалистов компании, продемонстрировать, что именно предоставляет дальнейший рост бизнеса для каждого работника. Кроме этого, возникающие возможности было важно показать также и внешним кандидатам, выстроив и/или переформулировав систему ценностных предложений, уже активно используя информацию об инновациях, происходящих в компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, ООО «Тиккурила», ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина уделили огромное внимание формированию единого информационного пространства, были созданы специальные ресурсы для обмена опытом и коммуникации, доступные для всех сотрудников.

После формулирования ценностного предложения и стратегии продвижения HR-бренда началась работа над информированием целевой аудитории. Создание корпоративного онлайн-пространства – интранета – в качестве мощного средства осуществления единой коммуникации было выбрано во всех рассматриваемых нами проектах. Это позволило в кратчайшие сроки не только ознакомить всех сотрудников с актуальными новостями, но и погрузить их в атмосферу компании, непосредственно ознакомить с ее ценностями. (Кстати, все чаще и чаще компании выбирают новый формат подачи подобной информации: не текстовый, а преимущественно визуальный – ролики, фильмы, картинки, комиксы и т. п.) С помощью корпоративного портала оперативно публикуются новости, фоторепортажи, разнообразные интервью с топ-менеджерами, осуществляется обмен опытом и ознакомление с историями из первых рук. ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина также активно используют данный ресурс для публикации информации о вакансиях.

Компания «ВымпелКом» также воспользовалась возможностями дополнительных сетевых ресурсов: у ОАО «ВымпелКом» заработала сеть контактов NetWorking (по аналогии с социальными сетями и профессиональными интернет-сообществами).

Сетевые ресурсы Группы компаний Хамина были представлены в более широком спектре, отражая многопрофильность и разнообразие отдельных предприятий, входящих в нее. Тем не менее топовую позицию занял корпоративный портал Группы компаний Хамина, прочие ресурсы формировались как его сателлиты. В число ресурсов-спутников, безусловно, вошли аккаунты и комьюнити в наиболее популярных соцсетях (Facebook, «Одноклассники» и «ВКонтакте»).

• Направленная работа с корпоративными СМИ. Так, ОАО «ВымпелКом» издало специальный выпуск журнала «БиЛайф» (в электронной версии), сделанный в виде путеводителя по «Большому Билайну» и странам его нынешнего присутствия с публикацией отзывов работников, что позволило дополнительно донести информацию до каждого сотрудника.

ООО «Тиккурила» наладила выпуск корпоративного бюллетеня с информацией об основных организационно-управленческих событиях в компании, с размещением вопросов и отзывов.

Группа компаний Хамина начала выпускать общекорпоративное издание «Наша компания» и профильные внутрикорпоративные издания отдельных предприятий («Гипроавтотранс», «ЭКРИ» и т. д.), что позволило осветить и донести до сотрудников информацию о наиболее важных событиях, происходящих в группе компаний, а также учесть возрастные различия персонала: традиционные СМИ позволяют информировать более старших по возрасту работников, в то время как молодежь преимущественно ориентирована на интернет-ресурсы.

Во-вторых, ООО «Тиккурила», ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина использовали различный инструментарий для обучения и адаптации новых сотрудников, обмена опытом, а также для материальной и нематериальной мотивации персонала.

• Специальное мероприятие в компании. Корпоративное мероприятие может стать как мощнейшим инструментом для объединения сотрудников, так и площадкой для манифестирования и внедрения ценностей компании. Это к тому же и хороший фактор влияния на формирование вовлеченности и лояльности.

«День Компании в России», организованный ОАО «ВымпелКом», – это корпоративный тематический праздник, позволяющий сотрудникам ознакомиться с культурой других стран присутствия компании, лично пообщаться с топ-менеджерами компании, по дружиться с коллегами из других подразделений.

Аналогичную задачу решала и компания «Тиккурила», реализуя мероприятия, нацеленные на соединение культур разных компаний и объединение коллектива. Так, был организован профессиональный праздник «День строителя», явившийся адаптацией праздников объединенных компаний к концепции единой компании, с помощью праздника внедрялась корпоративная культура (мероприятие «Скажи коллеге спасибо»).

Группа компаний Хамина организует (как базовый праздник всей группы компаний) общекорпоративную Спартакиаду, к участию в которой также привлекаются и семьи сотрудников. Кроме того, в группе компаний проводятся субботники (апрель и октябрь), социальные и благотворительные акции (сбор вещей для малоимущих и нуждающихся, личные поздравления ветеранов с Днем Победы, поездки в подшефные интернаты и т. д.). Для сотрудников и членов их семей проходит ежегодный фотоконкурс «Кадры наших кадров»; для детей сотрудников также организуются специальные праздники (конкурсы детских рисунков, праздник в честь 1 сентября).

• Организация обучения в компании. Это влияет и на создание единого коммуникационного пространства, и на адаптацию новых сотрудников (что немаловажно при бурном росте компании).

Компания «Тиккурила» приложила много усилий как раз к созданию разнообразных образовательных мероприятий (программа «Школа внутреннего обучения»). Они служили двум целям: как повышению лояльности сотрудников, обмену опытом между ними, так и выравниванию профессионального опыта, предоставлению всем работникам возможностей повышения своей квалификации и наращивания карьерного потенциала.

ОАО «ВымпелКом» проводит для сотрудников регулярное обучение и организует мероприятия по обмену опытом (начиная с глобальной конференции GSM 2.0, основной целью которой было знакомство топ-менеджеров и их совместная работа над концепцией дальнейшего развития группы компаний «ВымпелКом Лтд.»).

Группа компаний Хамина проводит общекорпоративные конференции для руководителей и коллективов отдельных предприятий по обмену опытом; также сформированы и работают методические объединения по отдельным функциональным направлениям, в деятельности которых принимают участие специалисты всех предприятий.

• В процессе реализации всех упомянутых нами в этом разделе проектов были задействованы также методы рекламы и PR, направленные как на работу с сотрудниками (объявления в офисах и рабочих точках, листовки, плакаты, объявления и т. п.), так и на внешнюю аудиторию клиентов и потенциальных соискателей (публикации в прессе, сетевых сообществах и т. п.).

Каковы результаты проектов в цифрах?

• Для ОАО «ВымпелКом» прежде всего стоит отметить масштаб охваченной проектом аудитории: только за первую неделю существования глобального интранет-сайта на нем было зарегистрировано более 15 000 пользователей, pdf-версия журнала «Билайф» была скачана более 50 000 раз, в празднике «День Компании» приняли участие более 6500 человек. Посредством внутреннего конкурса 76 сотрудников ОАО «ВымпелКом» (Россия) приняли предложение о релокации в другие страны.

• По данным исследований ООО «Тиккурила», более 80 % сотрудников активно пользуются внутренними информационными источниками (корпоративный бюллетень, интранет); текучесть персонала компании в 2011 г. относительно 2009 г. снизилась на 22 %; количество увольнений по причине «отсутствие перспектив развития» сократилось в два раза; производительность труда по производству отдельных видов продукции к 2010 г. увеличилась на 37 %.

• По данным Группы компаний Хамина (итоги проведенных в 2009 и 2011 гг. исследований удовлетворенности, мотивации, лояльности сотрудников), была отмечена существенная положительная динамика значимых показателей. Так, удовлетворенность работой возросла на 11 %, удовлетворенность производственными отношениями увеличилась на 5 %, удовлетворенность содержанием труда и его значимостью повысилась на 4 %, удовлетворенность качеством управления предприятием выросла на 8 %. Особенно значимые изменения произошли по показателю удовлетворенности профессиональным и карьерным развитием (прирост составил 22 %). Существенно возросли показатели удовлетворенности межличностными отношениями (+7 %) и позитивного отношения к корпоративным мероприятиям (+9 %). На 5 % возрос интегральный показатель, характеризующий степень совпадения личных целей работников и перспективных целей организации.

Стоит отметить и эмоциональный итог проделанной компаниями работы, он не менее, а порой и более значим, чем сухие цифры в отчетах, хотя его не всегда легко сформулировать.

HR-служба ОАО «ВымпелКом» отмечает, что «…глобальные изменения в компании подвели нас к необходимости формирования новых подходов к построению единого корпоративного пространства. Для работы с внутренней и внешней аудиторией была разработана коммуникационная кампания (платформа HR-бренд) “Территория огромных возможностей”. Результатом явилось четкое понимание изменений, произошедших в компании, и их восприятие в положительном ключе. Сотрудники увидели, какие огромные возможности открываются для каждого из них с выходом компании на глобальный международный уровень. В то же время образ самой компании стал более привлекательным для всех наших акционеров, партнеров, клиентов».

В ООО «Тиккурила» при обсуждении промежуточных итогов проекта зафиксировали, что «…процесс трансформации компании оказался серьезным испытанием для каждого сотрудника. Это повлияло на психологический климат в коллективе, настрой работников и отношение к нововведениям. Мы выбрали стратегию построения двусторонней коммуникации, честного и открытого взаимодействия между работниками и компанией. Подводя промежуточные итоги (проект рассчитан на четыре года), можно сказать, что уже проделана большая работа, но на пути достижения конечной цели еще есть задачи и ориентиры. А достигнутые результаты на сегодняшний день свидетельствуют о правильности выбора стратегии и стимулируют нас к новым успехам».

Группа компаний Хамина отметила, что большинство сотрудников охотно вовлекаются в участие в благотворительных и социально значимых проектах, предоставляя на сайтах и в корпоративных СМИ позитивные отзывы об опыте участия в КСО-проектах. Более 90 % сотрудников группы компаний информированы о работе Благотворительного фонда Группы компаний Хамина и принимают участие в его формировании.

1.2. Информирование сотрудников о происходящих в компании переменах, адаптация работников к новым регламентам работы, соответствующее обучение сотрудников, поддержание преемственности бизнес-процессов (в том числе и HR-процессов)

В предыдущем разделе мы уже обозначали необходимость создания единого коммуникативного пространства, которое служит основой для донесения новых/обновленных ценностей компании и ее нового/обновленного EVP как можно большему числу сотрудников и внешних кандидатов, для подключения персонала к значимым обсуждениям и кросс-функциональному взаимодействию, для формирования каналов обратной связи с работниками.

Собственно, единое коммуникационное пространство, безусловно, помогает нам в решении задачи информирования и последующей адаптации сотрудников. Многочисленные перемены, происходящие в компании, должны быть как минимум известны работникам. В правильную же постановку задачи в данном случае войдет и разъяснительная работа, и организация специальных обучающих и адаптационных мероприятий, и постоянная обратная связь для мониторинга отношения работников к происходящим изменениям, и деятельность по формированию лояльности и большей вовлеченности персонала.

По словам независимого консультанта в сфере управления персоналом Павла Цыпина, для популяризации корпоративных ценностей можно предложить несколько мероприятий.

• Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс» и распространение ее во всех подразделениях компании. Текст кодекса, естественно, нужно выложить в общий доступ на корпоративный сервер. Также следует изготовить несколько креативных стендов наглядной агитации, посвященных принципам компании, и развесить их на стенах офиса.

• Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители и представители службы управления персоналом.

• Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них – на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй – на знание норм поведения в компании; третий – обо всей системе корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших испытания, следует поощрить.

• Проведение корпоративных мероприятий, на которых в той или иной форме акцентировались бы нормы и принципы корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тимбилдинги, забавные конкурсы, дни рождения (компании, руководителей) и прочие мероприятия.

«Если ваши ценности выверены, выстраданы, зафиксированы и описаны, не забудьте рассказать о них сотрудникам, – продолжает тему PR-консультант Fast Lane Ventures Лада Щербакова. – Способов может быть много: через корпоративный newsletter, в корпоративном кодексе, а нагляднее всего – визуализировать и развесить наглядный материал в кабинетах топ-менеджеров, в местах скопления сотрудников (на каждом этаже!). Если это транспортная компания – можно сделать наклейку в водительской кабине каждой машины. Устройте “движуху”, например конкурс на лучший образ для ценности и т. п. Самое главное – не просто рассказать, а вовлечь сотрудников в процессы формулирования ценностей и их продвижения».

«Управление по ценностям предполагает ряд сессий стратегического развития, которые проводит высшее руководство, – рассказывает генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова. – Если эти сессии не являются следствием слепого копирования, следования моде, но продолжением или ответом на ситуацию в компании, на рынке, то в результате удается сформулировать яркое видение перспективы развития компании. Такое видение действительно захватывает воображение и способно объединять людей, хочется включаться в работу под его флагом. Это и есть заветная мечта владельца, топ-менеджера компании.

Следующим шагом является перевод видения на язык, более понятный всем, кто взаимодействует с компанией: сотрудникам, клиентам, партнерам, конкурентам и т. д. Речь идет о миссии компании, причем ее обычно формируют более широким кругом, включая руководителей ключевых направлений. Миссию должна разделять команда менеджеров и транслировать ее через свое поведение, решения, действия. К слову, зачастую руководство не готово отказаться от экспертов, пусть и не разделяющих видение и миссию компании по идейным соображениям, но это бомба замедленного действия, которая обязательно даст о себе знать.

На следующей стадии необходимо широкое вовлечение всей организации в обсуждение базовых ценностей – это трудоемкий и серьезный процесс. Детальное описание примеров таких проектов можно найти в книге С. Гарсии и С. Долана “Управление на основе ценностей”. Суть в том, что ценности не столько формулируются людьми и тем более не заучиваются для последующего повторения, а как бы получают свои названия на основе успешной практики компании. Что приводит нас сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией компании? Если да – не просто включаем их в публикуемый на сайте список, но и согласовываем с этими ценностями наши системы, стандарты, пронизываем бизнес-процессы и этику взаимодействия. Если нет – трансформируем их, постепенно находя замену, которая дает ощущение согласованности с путями развития компании».

Какие еще направления работы раскрываются перед HR-под разделением, какой инструментарий и методы можно выбрать для достижения обозначенных целей? В приведенных ниже проектах, выдвинутых на соискание «Премии HR-бренд 2011», мы видим замечательные практические примеры решения подобных задач.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В предыдущем разделе мы рассматривали проекты компаний ОАО «ВымпелКом», ООО «Тиккурила», Группы компаний Хамина, содержательно иллюстрирующие необходимость нового обозначения и продвижения базовых ценностей компании, обновления или коррекции EVP при условии создания единого коммуникационного пространства. Тем не менее многие элементы вышеуказанных проектов можно было отнести и к рассматриваемому в этом разделе аспекту построения HR-бренда, так как обучение, адаптация, поддержание преемственности бизнес-процессов строятся вместе и одновременно с формулированием EVP и созданием системы коммуникации.

Проекты компаний NEVOSOFT, «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)», ПГ «БФК» являются примерами точной и свое временной адаптации сотрудников к происходящим переменам, адресной настройки программ обучения и обмена опытом, применения систем мониторинга и выстраивания обратной связи, а также мероприятий по формированию лояльности в условиях обновления компании и переформулировки EVP.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Юбилейный проект «БФК без границ» (ПГ «БФК», финалист Премии) был создан в ответ на расширение компании, диверсификацию ее бизнеса, возникновение новых сегментов производства, а также появление множества филиалов в других городах. Появилась дистанцированность сотрудников как от головного офиса, так и друг от друга, некоторая взаимная изоляция от событий и осуществляемых практик между филиалами. Встал вопрос о трансляции корпоративной культуры и преемственности принятых в компании стандартов. Необходимо было найти способ укрепления общехолдинговой корпоративной политики, оживления стандартов корпоративного поведения; повышения лояльности и вовлеченности сотрудников холдинга; повышения информированности об истории компании, продукции, структуре холдинга, дивизионов, департаментов. Кроме того, стоял вопрос о создании кадрового резерва и базы рабочих профилей работников компании. Все эти задачи решались в контексте создания единого информационного поля для сотрудников холдинга. Но самой главной задачей было все-таки объединение работников под единым брендом ПГ «БФК».

Похожие проблемы стояли перед компанией «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» (номинант Премии): рост и развитие компании, увеличение числа филиалов привели к резкому увеличению потребности в сотрудниках и массовому набору. Возникли сложности с адаптацией и качественным первичным обучением новичков, как следствие, обозначились проблемы в кросс-коммуникации между новыми и старыми работниками, между подразделениями и филиалами. Помимо этого, снизилась лояльность персонала, повысился процент текучести. Корпоративная культура начала терять целостность. Была поставлена задача сгладить негативные последствия активного роста численности путем укрепления системы ценностей и корпоративной культуры компании.

Проект компании NEVOSOFT «Корпоративная культура как инструмент мотивации и развития» (номинант Премии) был направлен на удержание и привлечение сотрудников в период бурного роста компании с помощью развития корпоративной культуры. Компания NEVOSOFT переживала на тот период активное расширение своей деятельности с соответствующим быстрым ростом численности работников. Соответственно, компания преобразовывалась из небольшого, «домашнего» бизнеса с простой управленческой структурой в сильную фирму со многими отделами и новым распределением зон ответственности. При этом надо было учесть фактор жесткой внешней конкуренции за таланты, стремление руководства компании сохранить систему централизованного принятия решений, а также сложившуюся корпоративную культуру, неформальную и демократичную.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией вышеуказанных проектов стали прежде всего новые сотрудники, которых необходимо было адаптировать и обучить. Однако и старожилы компании нуждались не только в разъяснении происходящих преобразований, но и в специальных адаптационных и обучающих мероприятиях. Таким образом, целевая аудитория была предельно широка, если учитывать и соискателей, на которых были обращены рекрутинговые мероприятия и которым было адресовано вновь формулируемое ценностное предложение – EVP (ведь все компании, представленные в данном разделе, переживали фазу бурного роста и стремительного набора персонала).

Стоит также отметить, что в компании NEVOSOFT проводниками стали ключевые специалисты, владеющие основными технологиями работы.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

• Пересмотр и/или внедрение новых систем материальной мотивации.

Во всех трех рассматриваемых в данном разделе компаний была проведена ревизия подходов к компенсациям трудозатрат. Это стоит отметить как важное следствие решения стоящих перед компанией задач развития и усложнения структуры, внедрения новых управленческих механизмов. При этом новую систему оплаты труда необходимо было разъяснить персоналу. Общее направление работы здесь тоже совпадает во всех трех обсуждаемых проектах: система компенсаций должна была оказаться прозрачной, привязанной к уровню решаемых задач и результату труда. Собственно, такой подход к оплате труда становится существенной составляющей EVP, может стать серьезным конкурентным преимуществом и в обязательном порядке должен стать предметом разъяснения для сотрудников.

Так, в компании «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» схема мотивации была соотнесена с уровнем квалификации сотрудника. Была введена система грейдов, согласно которой, подтверждая новую ступень квалификации и решая новые, более сложные задачи, работник переходит на более высокую оплату труда.

В компании NEVOSOFT также были введены зависимость окладов от результатов работы (пересмотр 1 раз в 6 месяцев), выплата проектных бонусов (зависят от качества и скорости решения рабочих задач сотрудников), а также были продуманы отдельные бонусы за обучение сотрудников (для руководителя отдела интернет-проектов), наставничество (в период адаптации новичков), реализацию идей, предложенных сотрудниками (от 10 % оклада сотрудника).

• Обучение специалистов, адаптационные мероприятия.

Компания NEVOSOFT предложила ведущим специалистам продвинутые курсы по менеджменту и проектному управлению, стояла задача дать возможность ключевым специалистам ощутить себя на месте руководителей. Кандидатам и новичкам был предложен базовый курс обучения по аналогичным темам. По итогам обучения в том числе решался вопрос о назначении на должность и прохождении испытательного срока. Для новичков была продумана также система анкетирования.

Компания «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» предоставила своим сотрудникам возможность самообучения (формирование на корпоративном портале электронной библиотеки, базы знаний, списков обязательной литературы). Кроме того, работники могли выбирать разнообразные формы повышения квалификации (тренинги, семинары, факультативы). Управленческие кадры могли посетить выездные собрания и съезды, а также мотивирующие совещания (выездные мотивирующие совещания для руководителей подразделений с целью налаживания взаимодействия между отделами, обмена опытом, генерации новых целей и идей).

• Специальные мероприятия (направленные прежде всего на формирование лояльности и вовлеченности).

В организации специальных мероприятий стоит выделить нестандартный подход компании ПГ «БФК», которая содержательным ядром всего проекта сделала специализированную игру-стратегию, в увлекательной форме решавшую задачи создания единого коммуникационного пространства, командообразования, выявления лидеров и продвижения корпоративных стандартов и ценностей. Игра реализовывалась поэтапно в двух пространствах – виртуальном и реальном, став одновременно постоянным и интересным информационным поводом и способом интеллектуального и эмоционального вовлечения сотрудников.

«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» использует систему разнообразных конкурсов и рейтингов, их итоги отражаются на интранет-портале. Согласно инициативам сотрудников, компания ввела практику совместных культпоходов в музеи и корпоративных спорт-мероприятий. Также работники участвуют в организации общей системы скидок на товары и услуги (так называемые БИТ-бонусы).

NEVOSOFT использует подход по интересам, то есть поощряет и поддерживает инициативы сотрудников в организации мероприятий и акций. Таким образом, в компании появилась система cross-booking (книгообмен), которая отражается в виртуальной картотеке на интранет-портале. Возникла и закрепилась традиция совместных кинопросмотров – «КиноДзен», причем выбор фильма, комментарии и обмен мнениями также происходит и в реальном, и в виртуальном пространствах (на интранет-портале). Есть и общекорпоративное спецмероприятие – «Посвящение новичков».

• Методы PR (в том числе внутренние коммуникации) и рекламы.

Компания ПГ «БФК» активно использовала методы рекламы и PR в процессе реализации игрового проекта «БФК без границ»: собственно, в рамках проекта были проведены рекламные акции (внутренние и внешние) с участием сотрудников, клиентов, дилеров компании. На интранет-портале и сайте игры были размещены рекламные баннеры, видеоролики, промоматериалы с участием работников. Наконец, игра «БФК без границ» получила хорошее освещение в СМИ, привлекла внимание журналистов и общественности.

«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» активно использует для информирования сотрудников рассылки, доски объявлений, корпоративный портал. Для работы с внешними кандидатами задействованы рекламные возможности ярмарок вакансий, социальные сети, job-сайты.

• Создание единого коммуникационного пространства (интернет-ресурс, сетевые СМИ, блогосфера, корпоративные СМИ и т. п.).

Для компании ПГ «БФК» основным направлением в создании единого коммуникационного пространства стало формирование пространства игры – корпоративный сайт, интранет и сайт игры были взаимоувязаны между собой, там же происходило разно образное анонсирование базовых этапов игры, ее промежуточных итогов и основных интриг. Там же были опубликованы финальные отчеты и видеоматериалы об итоговом награждении – поездке в Европу. Дополнительные сетевые ресурсы не привлекались.

NEVOSOFT использовала практически все возможности сайта компании для работы с сотрудниками и привлечения внешних кандидатов: это и профессиональные исследования работников, открытые для общего доступа, и оценки (обзоры игр), что позволяет принять участие в анализе и оценке продукта внешним кандидатам, потенциальным соискателям. Портал использовался для привлечения соискателей и в акции «День из жизни NEVOSOFT»: выкладывалась инсайдерская информация (фото с корпоративных мероприятий, отзывы сотрудников, описания своих рабочих будней работниками и т. п.). Возможность приобрести за виртуальные бонусы, заработанные в предлагаемых заданиях, реальные товары в NEVO-бутике также увеличивает посещаемость сайта внешними кандидатами и позволяет руководству компании знакомиться с соискателями заранее.

Закрытая социальная сеть, только для сотрудников NEVOSOFT, позволяет персоналу оперативно решать организационные вопросы и участвовать в рейтинге ВДНХ (Высшие Достижения Наших Ходоков), который в шуточной форме стимулирует соблюдение трудового распорядка и координации.

«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» использует интернет-ресурс (корпоративный сайт) для хранения и обмена информацией, необходимой в работе, для обучения, кросс-коммуникации, обеспечения информационной поддержки общекорпоративных мероприятий.

Каковы результаты проектов в цифрах?

• ПГ «БФК» сопоставляет данные исследований (2009 и 2011 гг.): согласно им, после реализации проекта произошло повышение уровня лояльности и удовлетворенности коллективом на 5 %, а уровня информированности – на 8 %. Во время реализации проекта было создано единое виртуальное пространство для взаимодействия сотрудников, что повысило популярность корпоративного портала: в 2009 г. ежедневная посещаемость в среднем около 200 человек, в 2011 г. – более 450 человек в день. На основании верифицированных и оцифрованных критериев был составлен рейтинг сотрудников, создан пул психологических портретов работников и выявлена информация о ценностях работников, их профессиональных и личностных предпочтениях.

• «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» отмечает, что с введением обучения и адаптации открыты новые направления деятельности компании. Школа руководителей позволила существенно увеличить количество управленцев и образовать два департамента под перспективные задачи. Рост компетенций сотрудников позволил увеличить долю рынка по разным сегментам. Темп роста всего подразделения стал выше среднего по рынку. Сократилось количество жалоб от работников о неполучении информации. Уровень текучести на фоне увеличения темпов роста не возрос. Количество сотрудников, вовлеченных в корпоративную жизнь, увеличилось на 30 %.

Реализованы идеи, поступившие от сотрудников, – походы в театр и сотрудничество с фитнес-клубами.

• Компания NEVOSOFT отмечает, что экономия на внешнем обучении для новичков и опытных специалистов составила порядка 175 тыс. руб., руководители компании активно проявляют интерес к проекту, планируется повторение курса для следующей группы. Общая результативность обучения сотрудников компании составила 82 %.

Благодаря использованию NEVO-блога как инструмента для привлечения талантливых кандидатов успешно были закрыты три позиции. Кандидаты из блога более лояльны и заинтересованы в работе в NEVOSOFT. Это дало возможность сократить затраты на вознаграждение (порядка 360 тыс. руб. за год).

Этап 2. Системная отладка HR-процессов

Как мы уже отмечали, на данном этапе в компании не происходит революционных подвижек и изменений, поскольку в ней уже присутствует определенная, выверенная система HR-работы, есть практически все базовые процедуры и действия, касающиеся работы с сотрудниками, например система отбора и найма персонала, адаптация, обучение, система льгот и компенсаций, нематериальная мотивация, внутренние коммуникации и т. д. При этом зачастую эта работа HR-департамента сложилась исторически, сама собой, вслед за ростом и развитием компании, в соответствии с возникающими рабочими задачами.

Однако помимо решения каждодневных текущих задач на определенном этапе развития любого HR-подразделения появляется новая задача – необходимость «оцифровывания» результатов работы HR-отдела, понимания критериев эффективности его деятельности.

Эта задача может быть «спущена сверху», может быть поставлена HR-специалистами самостоятельно, но она неизбежно возникает в процессе целенаправленной работы с HR-брендом, когда становятся важны ответы на вопросы: «Какие мы? За счет чего складывается наша эффективность? Сколько в нас тех или иных качеств?». Ранее мы отмечали, что на этом этапе превалирует необходимость систематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизировать имеющийся опыт, задействуя строгую систему оценок и мониторинга.

Решение этой задачи логически распадается на три направления, они друг другу не противоречат и не являются взаимоисключающими.

• Комплексная настройка всех HR-процессов. Вполне возможно, что при этом происходит их частичная перестройка, но тем не менее все работы ведутся в едином ключе, в соответствии с глобальной управленческой политикой компании.

• Работа с ключевым, наиболее важным на данный момент для компании аспектом HR-стратегии, отражающим глобальную политику компании и/или ее базовые ценности. Возможно, выбор такого ключевого направления вызван какими-либо внешними факторами, возможно, он связан исключительно с внутренними процессами и деятельностью фирмы. Однако в итоге эта работа приводит к систематизации всех усилий по более четкому обозначению, укреплению и продвижению HR-бренда в целом.

• Организация и внедрение в жизнедеятельность компании специальных общекорпоративных мероприятий, за счет чего комплексно реализуется решение поставленных глобальных задач. Главное, чтобы это мероприятие имело четко обозначенные (и осознаваемые) цели, количественные и качественные критерии оценки, а сотрудники были гарантированно оповещены и детально проинформированы о нем.

2.1. Комплексная настройка HR-бренда

В этом подразделе необходимо вспомнить о разнообразных оценочных методах и инструментах, с помощью которых можно замерить, оценить, «оцифровать» HR-процессы и их влияние на персонал и всю деятельность компании. Затем с учетом результатов этих исследований можно систематизировать и оптимизировать дальнейшую HR-работу.

Прежде всего это исследования лояльности и вовлеченности сотрудников, тематические опросы, анализ данных анкет, заполненных при увольнениях, соискательские опросы на различных job-сайтах и офлайн. В любом случае наличие подобных замеров и выверенность критериев оценки позволяет четче и масштабнее оценить свой HR-потенциал и эффективность проводимых для укрепления бренда работодателя мероприятий.

«Эффективность HR-бренда можно, в частности, увидеть по потоку кандидатов, желающих занять вакантные должности в компании, – считает директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. – Основной метод оценки эффективности HR-бренда – мониторинг ситуации как на рынке труда, так и внутри компании, сравнение ценностей, позиционируемых компанией, с ее реальными условиями работы. Формирование HR-бренда – это кропотливая, каждодневная работа. Она способствует становлению эффективной системы управления персоналом и позволяет получать высокие результаты».

Из работ, выдвинутых на получение «Премии HR-бренд 2011», в данный раздел вошло 8 проектов, в которых наглядно представлена вся сложность процесса оценки и оптимальной настройки происходящей в компании HR-работы, а именно проекты ОАО «СамараНефтегаз», ООО «Сибирский Гурман», компании «Салым Петролеум Девелопмент», лизинговой компании «УРАЛСИБ», АКБ «Московский банк реконструкции и развития», ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн», ОАО «Гипрогазоочистка» и компании Holcim.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Безусловно, в каждом из проектов был реализован свой подход, использованы свои инструменты и способы действия, выбор которых был продиктован спецификой самой компании (сферой деятельности, численностью, особенностями целевой аудитории и т. п.), однако есть и существенное сходство. Так, 7 из 10 компаний в той или иной форме ставили задачу реорганизовать свою кадровую и социальную политику, приведя ее в соответствие с приоритетными управленческими целями. В 5 проектах из 10 была проведена масштабная работа по описанию, формированию и внедрению корпоративных ценностей; в 7 из 10 компаний существенное внимание уделялось обучению персонала, и более чем в половине рассматриваемых нами программ одной из важных точек приложения усилий стало укрепление вовлеченности и лояльности сотрудников. И, как это уже указано в начале раздела, во всех представленных проектах активно использовались разнообразные замеры и исследования.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

В амбициозном проекте Time to win (АКБ «Московский банк реконструкции и развития» (МБРР), финалист Премии) была поставлена полномасштабная цель: комплексное изменение кадровой стратегии банка, внедрение эффективных кадровых технологий, способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ. Основанием для появления такого проекта стало существенное изменение бизнес-стратегии банка: необходимо было вывести его на новый качественный уровень. Активно развивался розничный сектор банка, происходила диверсификация бизнеса, влекущая за собой интенсивную модернизацию всех бизнес-процессов, включая HR. При этом подавляющее большинство сотрудников не соответствовали по своим профессиональным компетенциям требованиям новой стратегии. Показатели вовлеченности персонала также не соответствовали желаемому уровню, для работников были характерны инертность, низкая персональная ответственность за результаты деятельности. Критическому значению текучести кадров по отдельным направлениям (дополнительные офисы, регионы, фронт-линия) во многом способствовала неконкурентная оплата труда персонала массовых позиций. В целом к моменту старта программы сложился непривлекательный имидж банка в качестве работодателя. Первоочередной задачей в этой ситуации стало внедрение лучших практик по управлению персоналом. Безусловно, изменения коснулись как системы подбора кадров (необходимо было обеспечить банк специалистами требуемой квалификации в оптимальном количестве), так и системы подготовки и обучения сотрудников (у работников всех уровней формировали компетенции, необходимые для реализации новой бизнес-стратегии компании). Ставилась и задача повысить вовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы, усилить мотивацию работников, стимулировать их готовность к внедрению изменений. И в конечном итоге все эти мероприятия должны были позитивно сказаться на формировании привлекательного имиджа работодателя.

Аналогичную цель преследовал проект ОАО «Гипрогазоочистка» (финалист Премии), который так и назывался – «HR-перезагрузка». На тот момент HR-практика в компании складывалась в большинстве случаев стихийно: не всегда соблюдались все этапы собеседования; не было целенаправленного института, который реализовывал бы систему обучения для сотрудников и кадрового резерва; не было определенных и четких инструментов оценки персонала; подходы к развитию персонала носили формальный характер; для работников не было ясно, каким образом они могут попасть в кадровый резерв компании. Не было и целенаправленных проектов по повышению вовлеченности сотрудников. Было необходимо создать комплексную систему управления персоналом, позволяющую обеспечивать условия для постоянного улучшения качества персонала и корпоративной среды. Для достижения этой цели необходимо было решить следующие задачи: создать систему подбора и адаптации персонала; разработать четкую и прозрачную систему оценки персонала; на основе результатов оценки сформировать пул сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и организовать работу кадрового резерва для создания устойчивой работы, которая не зависела бы от эксклюзивности кадров; для обучения работников было необходимо обеспечить работу Корпоративного университета и задать условия для развития института наставничества. Кроме того, естественной задачей становилась целенаправленная работа по вовлечению сотрудников в жизнь компании, повышению их лояльности.

Столь же масштабные и комплексные цели были у проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» (ОАО «СамараНефтегаз», финалист Премии). На фоне реализации глобальной стратегии предприятия, необходимости выведения компании в лидеры отрасли была осознана и потребность в рывке, максимальном использовании кадрового потенциала и интенсивных методов повышения эффективности производства. Именно поэтому главной целью проекта стала разработка и внедрение комплексной системы управления кадровой и социальной политикой, обеспечивающей эффективное развитие компании. Акцент в программе компании «СамараНефтегаз» ставился на поддержке и стимулировании мотивации и уровня удовлетворенности работников, повышении роста производительности труда и объемов производства за счет внедрения новых оптимизирующих кадровых технологий. Важно было и достичь позиции компании-лидера в отрасли, тем самым усилив статус компании как работодателя.

Несколько иной подход к реорганизации кадровой работы использовали компания «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман». В проектах этих компаний особое внимание уделялось ценностям и корпоративной культуре – их выявлению, обозначению, внедрению, продвижению, поддержанию и укреплению.

Проект «Сокровища Салымского проекта: внедрение корпоративных ценностей» (компания «Салым Петролеум Девелопмент», номинант Премии) ставил своей целью сохранение и укрепление корпоративной культуры компании и создание долгосрочной ценностной основы для развития бренда работодателя.

В целом появление такого проекта было вызвано некоторой «ценностной разобщенностью компании» (прежде всего проистекающей из географической удаленности филиалов и рабочих локаций). Сотрудники были недостаточно осведомлены о существующих корпоративных ценностях компании, отсутствовала четко структурированная система погружения нового работника в корпоративную культуру компании – и тем самым происходило ее размывание. Опять-таки в связи с различной локализацией рабочих мест существовали коммуникационные проблемы между подразделениями, что негативно отражалось на сплоченности персонала. Также было важно учесть конкурентную борьбу за персонал: в системе нематериальных мотиваторов у сотрудников проявлялась недостаточная привязка к компании «Салым Петролеум», связанная с отсутствием как целенаправленной системы внедрения корпоративной культуры и ценностей, так и комплексных усилий по формированию лояльности. На этом фоне было необходимо актуализировать для работников существующие в компании корпоративные ценности и их поведенческие индикаторы (то есть побуждать работников к поведению, основанному на корпоративных ценностях). Важно было также повысить уровень осведомленности о корпоративных ценностях среди новых сотрудников компании. Целенаправленная и координированная деятельность по декларированию и внедрению корпоративных ценностей и корпоративной культуры минимизировала бы при этом и коммуникационный разрыв между головным офисом компании в Москве и локализациями компании в Нефтеюганске, Тюмени и Ханты-Мансийске.

Компания «Сибирский Гурман» (финалист Премии) также сформулировала масштабную цель создания внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В компании к этому моменту не было проведено работы по выявлению и описанию основ корпоративной культуры и ценностей, то есть исторически сложившееся в ходе развития и становления компании ценностное пространство существовало, но было не до конца осознано и сформулировано. Соответственно, в этих условиях неопределенности в рамках некоторых подразделений могли стихийно возникать отдельные ценностные субкультуры, которые вступали в противоречие с устоями компании в целом, что в долгосрочной перспективе влекло за собой снижение эффективности деятельности всего предприятия. Аналогично в кросс-функциональном взаимодействии и при возникновении спорных ситуаций постоянно возникала потребность в некоей общей базе для принятия решений. Также осознавалась необходимость однозначного понимания сотрудниками поощряемого стиля профессионального поведения. Расстановка приоритетов по развитию работников и определение фокуса при формировании программ обучения были затруднены опять-таки из-за отсутствия «единого языка и ценностей». Негативно сказывалась «ценностная неопределенность» и на показателе текучести персонала ряда ключевых подразделений. Таким образом, проект «Формирование корпоративного ценностного пространства» призван был создать комплексную HR-практику, позволяющую ориентировать подразделения и сотрудников всех уровней управления на достижение общих целей принятыми в компании способами, поиск лучших решений и непрерывный рост и развитие. Создание подобной HR-практики подразумевало, во-первых, буквальное проектирование ценностей компании (прежде всего за счет опроса и выявления мнений ключевых работников и руководителей). Во-вторых, было необходимо создать документ, некую декларацию выявленных ценностей и сформировать способ коммуникации с персоналом, чтобы в полном объеме донести эту стратегическую информацию до всех сотрудников. В-третьих, был неизбежен пересмотр глобальных политик компании (кадровой политики, политики в области качества, коммерческой политики) в соответствии с вновь сформулированной системой ценностей. И опять-таки зафиксируем, что работа по внедрению, трансляции, актуализации и поддержанию ценностей повлекла за собой ревизию и реструктуризацию большей части направлений по работе с персоналом (отбор, адаптацию, обучение, оценку и мониторинг компетенций, карьерный рост и т. п.).

Интересный вариант HR-перезагрузки и точной настройки системы управления и работы с персоналом можно увидеть в проектах компаний Holcim (номинант Премии), ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн» (номинант Премии), лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии). Здесь стоит отметить секторный подход, то есть пересмотру и комплексной настройке подвергался какой-то определенный сектор компании и/или аспект ее деятельности. По большей части этот сектор приводился в соответствие с корпоративными ценностями и принятыми в компании HR-практиками.

Проект «Виктория» компании Holcim возник в процессе приобретения нового предприятия и его модернизации, а также запуска новой технологической линии производства. Ее работа принципиально отличалась от старой, в связи с чем возникла задача полной переподготовки персонала. Кроме того, существовавшая организационная структура управления производством была рассчитана на работу со старым оборудованием с использованием большого количества ручного труда, отсутствием систем автоматики и сетевой системы управления различными частями производства. На российском рынке труда отсутствовали специалисты, обладавшие требуемыми знаниями. В целом же помимо технико-управленческих нововведений требовалось целостное изменение корпоративной культуры вновь приобретенного актива в соответствии с ценностями Holcim («Сила. Эффективность. Преданность делу»), а также целенаправленные и осмысленные усилия по формированию лояльности сотрудников, ведь параллельно в регионе запускались аналогичные заводы-конкуренты. Именно такая стратегия могла привести к формированию и укреплению сильного HR-бренда компании в регионе.

Компания «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в 2008 г. приобрела контрольный пакет акций зарубежной компании RiT Technologies, производителя структурированных кабельных систем, являвшегося мировым лидером в области интеллектуальных решений по управлению сетевой инфраструктурой для телекоммуникационного и IT-рынков. При этом на момент приобретения RiT Technologies эта компания имела не самые хорошие финансовые показатели и теряла котировки на американской бирже, хотя и являлась в свое время пионером на рынке СКС (структурированных кабельных систем). В такой ситуации было необходимо понять, почему компания потеряла свои позиции, и выстроить комплексную HR-политику. Таким образом, проект «Разрушители мифов» ставил своей целью оценить и понять HR-политику приобретенного зарубежного актива и наладить в нем управление в соответствии с практикой и ценностями головной компании. Данная цель была преобразована в следующие рабочие задачи: выявить коренные причины стагнации компании; регламентировать и улучшить работу управленческого состава компании; выявить сотрудников с низким потенциалом и недостаточной профессиональной квалификацией; выявить и удержать таланты (создать пул HiPo); внедрить новую систему управления компанией, ориентируясь на опыт управления российскими активами.

В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии) также происходила реструктуризация HR-практики, однако фокус внимания был сосредоточен на такой цели, как увеличение производительности труда сотрудников региональной сети: необходимо было повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании. Поводом же к реализации проекта «Продажи – это искусство! Стань лучшим – покажи класс!» стало посткризисное состояние компании, характеризовавшееся низким уровнем производительности, отсутствием четких систем подбора, адаптации, обучения и мотивации сотрудников, отсутствием прозрачных критериев оценки эффективности работников и нормативов труда. Дополнительным негативным фактором был низкий уровень вовлеченности персонала. В этих условиях внедрение поддерживающих производительность труда систем подбора, оценки, адаптации, мотивации и обучения кадров, а также организация мероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенности сотрудников стали главными задачами проекта, направленными на достижение стратегической цели – повышение эффективности работников и наращивание рентабельности бизнеса.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В рассматриваемых нами проектах выбор целевой аудитории зависел, безусловно, от сформулированных целей.

В тех проектах, где главной целью было формирование общекорпоративной культуры и повышение лояльности и вовлеченности персонала (как долгосрочной базы для укрепления и продвижения HR-бренда), целевой аудиторией являлись все сотрудники компании (так как ценности лежат в основе всех корпоративных политик), но были возможны и определенные различия в связи со статусом и ролью работников.

Так, «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман» определили целевой аудиторией проектов всех своих сотрудников. При этом в программе «Салым Петролеум Девелопмент» был поставлен особый акцент на взаимодействии с новыми работниками (стаж работы в компании до полугода), так как это было связано с задачей адаптации новичков к корпоративным ценностям и снижения текучести. Аналогичный подход к выделению целевой аудитории был принят в проекте ООО «Сибирский Гурман»: он был ориентирован на всех сотрудников компании, но при этом основные действия и мероприятия в рамках его реализации были направлены на ключевых работников. От них зависела результативность процессов, они влияли на выбор способов достижения целей и стиля взаимодействия, поэтому ключевые сотрудники стали трансляторами организационной модели поведения.

В компаниях, ставивших перед собой цель комплексного изменения кадровой стратегии предприятия, внедрения новых эффективных кадровых и управленческих технологий, целевой аудиторией проекта также стали практически все сотрудники, однако запланированные мероприятия были более жестко структурированы и направлены в зависимости от статуса и рабочего функционала специалиста.

Например, в проекте АКБ «Московский банк реконструкции и развития» действия были направлены на персонал всех уровней должностей и категорий, но при этом в работе с топ-менеджментом акцент ставился на проблемах формирования команды и целеполагания; мероприятия для фронт-персонала фокусировались на навыках продаж и качестве обслуживания; программа для мидл-менеджмента была сконцентрирована на развитии необходимых управленческих компетенций. Кроме того, была очень важна работа с внешними соискателями, так как ставилась задача продвижения и укрепления бренда работодателя. Аналогично и в компании ОАО «Гипрогазоочистка» целевой аудиторией проекта «HR-перезагрузка» стали все сотрудники компании, однако были продуманы специальные мероприятия для руководителей, участников кадрового резерва, новичков и кандидатов. Помимо этого, была проведена спецификация мероприятий в соответствии с возрастом работников (например, обеспечить условия для наилучшего карьерного старта для молодых сотрудников и предоставить более опытным работникам возможности для проявления себя в роли наставника). Для проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» (компания «СамараНефтегаз») целевой аудиторией стали все работники 22 цеховых подразделений (рабочие, инженерно-технические работники (ИТР)), то есть более 62 % от численности всего персонала предприятия. Такой точный выбор целевой аудитории проекта был продиктован тем, что именно от эффективности труда цехового персонала зависели уровень производительности, снижение аварийности, степень заинтересованности в экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов компании и, как результат, рост добычи нефти и газа, рост прибыльности.

Для компании Holcim в проекте «Виктория» целевой аудиторией стали все сотрудники вновь приобретенного предприятия, поскольку как модернизация завода поставила задачу полной переподготовки персонала, так и появление в холдинге новой структурной единицы потребовало целенаправленной работы по включению ее в корпоративную культуру. Аналогичный выбор целевой аудитории в схожих условиях произошел и в проекте «Разрушители мифов»: у предприятия RiT Technologies, включенного в состав группы компаний «СТИНС КОМАН», все работники и на всех уровнях должны были по-новому отнестись к работе.

Аналогичные особенности сотрудников коммерческого подразделения как целевой аудитории учтены в проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ»: мероприятия проекта были направлены на работников центров продаж, осуществляющих непосредственные продажи лизинговых продуктов (21 % от общей численности персонала компании). Связано это было и с основными бизнес-задачами компании – необходимостью увеличить производительность труда сотрудников региональной сети, повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, во всех представленных в данном подразделе работах номинантов «Премии HR-бренд 2011» одним из первых шагов на пути реализации цели проекта явились некие диагностические исследования, замеры, тем или иным способом зафиксировавшие актуальное состояние ключевой для проекта сферы и ставшие основой (и критерием) для дальнейших шагов. В роли диагностического инструментария выступали преимущественно исследования вовлеченности и лояльности персонала, оценка мнений сотрудников по ключевым производственным проблемам и задачам. Однако немаловажную роль играла также оценка персонала, на базе результатов которой принимались решения о формировании кадрового резерва, кадровых ротаций, направлений набора, адаптации, обучения и развития персонала.

• Так, в проекте компании «Сибирский Гурман» такой базовой диагностикой стала серия интервью с владельцами бизнеса, председателем совета директоров, генеральным директором, директором по персоналу (данное исследование было проведено с привлечением внешнего провайдера ASIA Consulting Group). На основании данных интервью был сформулирован первичный набор ценностей и определено их смысловое наполнение. В дальнейшем для разработки индикаторов проявления ценностей была проведена серия интервью с ключевыми сотрудниками, разделявшими ценности компании и проработавшими в ней не менее трех лет. В результате этого комплексного исследования были сформулированы ценности с набором положительных и отрицательных индикаторов.

• В проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент» ценности компании, точнее, степень информированности о них и готовность следовать корпоративным образцам поведения, исследовались посредством проведения серии фокус-групп на месторождении и в московском офисе, а также онлайн-опросов персонала. Полученные данные позволили сформулировать обновленную коммуникационную стратегию и программу.

• В компании «СамараНефтегаз» комплексное исследование интересов и отношения работников к компании по ключевым вопросам также стало основой для формулирования задач проекта и затем – способом замерить полученные результаты, понять эффективность происходящих в компании изменений. Первые исследования прошли еще в 2009 г., специалистами компании была разработана анкета, которая позволяла получить полную картину отношения к реализуемым кадровым и социальным программам, оценить уровень реальной удовлетворенности коллектива, осознать текущий уровень эффективности данных программ, разработать корректирующие мероприятия для ее повышения. Анкетирование охватывало все производственные процессы и регионы присутствия, весь квалификационный состав целевой аудитории.

• В компании Holcim опорой для решения задач проекта «Виктория» стали исследования вовлеченности персонала (осуществленные внешним провайдером – компанией Hewitt), на основании которых были запланированы мероприятия и отслеживались результаты работы в наиболее значимых областях: карьерное развитие, взаимодействие между отделами, коммуникации внутри компании, оплата и вознаграждение сотрудников. Использовалась также оценка персонала по методу SHL. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» также применяла исследования вовлеченности и лояльности сотрудников, но уже для оценки результатов внедрения проекта. Первичным же замером послужила оценка эффективности деятельности работников, основанная на системе ключевых показателей (КПЭ).

• Аналогичный подход был использован в проекте Time to win АКБ МБРР: акцент в данном проекте ставился как раз на разработке и внедрении механизмов оценки персонала и эффективности деятельности сотрудников (на базе КПЭ). Оценочные мероприятия были реализованы последовательно для всех ключевых направлений в соответствии с потребностями бизнеса, был внедрен современный инструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала (опросник Talent Q, тесты способностей, опросы вовлеченности, исследования уровня заработных плат). Исследования же вовлеченности и лояльности работников были использованы для замеров результатов прошедших этапов работы.

• В компании «Гипрогазоочистка» реализация проекта также началась с внедрения оценочных процедур (системы оценки персонала «Азимут» и «360 градусов» с индивидуальными для компании деловыми компетенциями), что позволило выделить высокопрофессиональных сотрудников и кандидатов в кадровый резерв. В проекте «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в той же логике была проведена оценка персонала «Золотые компетенции» (специально разработанная для ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн»). По ее результатам были выбраны эффективные работники компании, которых необходимо было удержать.

Во-вторых, следует отметить, что результаты, полученные в итоге исследований и оценок персонала, нагляднее всего проявились в реорганизации системы управления персоналом, а именно в системе вознаграждения и материальной мотивации. В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов необходимым и неотъемлемым компонентом, мероприятием стал пересмотр подходов к оплате труда, например за счет прозрачной системы КПЭ, дифференцированного премирования (по итогам года, завершения проекта и т. п.), разнообразных процентных ставок и прочее. Тем самым система вознаграждения и материальной мотивации стала более очевидной, увязанной с личной эффективностью сотрудника, и этот фактор позитивно сказался на укреплении имиджа компании как работодателя.

• Так, в АКБ МБРР были разработаны и внедрены конкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатах выполнения КПЭ и результатах оценки (долгосрочная перспектива), так и на регулярных бизнес-показателях (оперативная мотивация за продажи и пр.). Также был внедрен принцип определения уровня оплаты труда относительно средних значений в финансовом секторе (обзоры PwC, «AMT Консалт»).

• В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» наглядно отражены действия по внедрению КПЭ и системы мотивации на основании процентов от продаж целевого продукта.

• В проекте компании «СамараНефтегаз» наиболее пристальное внимание уделили пересмотру структуры заработной платы (соотношению постоянной (оклада) и переменной (текущая премия) частей) в сторону увеличения постоянной доли. Кроме того, был реализован дифференцированный подход к начислению премии по итогам года (на основании КПЭ), а также введено индивидуальное премирование по итогам внутреннего конкурса на звание лучшего работника.

• Компания Holcim привлекла к решению проблемы реструктуризации системы материальной мотивации технологию HAY Group, включающую оценку должностей и выстраивание новой системы оплаты труда для новой организационной структуры завода.

• В «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были разработаны новые схемы материальной мотивации для каждого уровня сотрудников, была внедрена система бонусов, не ограниченная сверху, кроме того, появилась система начисления опционов.

Третьим характерным проявлением комплексной настройки HR-бренда является целенаправленное обучение персонала (с учетом данных ранее проведенных исследований, в том числе и оценки кадров). В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов был реализован комплексный подход к развитию сотрудников, увязанный не только с вопросами набора и оценки работников, но и с вопросами их дальнейшей адаптации, обучения и карьерного продвижения.

• АКБ МБРР активно развивал и внедрял разнообразные способы развития и обучения персонала. В частности, к моменту завершения очередной стадии проекта в 2011 г. сотрудникам МБРР доступно было не только внешнее обучение, но и такие формы, как дистанционное и очное внутреннее обучение. Дистанционное обучение охватывает более 70 % продуктовой линейки банка и все необходимые навыки работы с программным банковским обеспечением; внутреннее очное – тренинги продаж и клиентского сервиса, а также управленческие навыки.

• Обучение в лизинговой компании «УРАЛСИБ» выстраивалось на предварительной разработке персональных планов развития сотрудников; каждый работник, прошедший собеседование, участвовал в комплексной программе обучения продавцов лизинговых продуктов, а также в серии тренингов.

• В компании Holcim также применялись разнообразные формы наращивания квалификации специалистов, включавшие прежде всего обучение технологиям, необходимым для модернизации производства. Так, специалисты Holcim прошли подготовку на теоретических курсах для работы на современном оборудовании по новой технологии, обучение управлению новой производственной линией на компьютерном симуляторе, имели возможность пройти практику на заводах-партнерах группы компаний в Восточной Европе. Кроме того, проводились тренинги по развитию компетенций (в соответствии с итогами оценки персонала и результатами исследований).

• «HR-перезагрузка» в компании «Гипрогазоочистка» привела не только к появлению новых стандартов набора и оценки сотрудников, но и к новому подходу в обучении персонала. Так, создав Корпоративный университет, компания получила возможность оперативно удовлетворять запросы на обучение от всех работников компании, планировать проведение тренингов и семинаров и качественно их организовывать, а также на высоком уровне проводить обучение кадрового резерва (сотрудник, прошедший обучение в составе кадрового резерва, получает диплом государственного образца «Управление инновационными бизнес-процессами»).

• В компании «Сибирский Гурман» обучение и развитие сотрудников также проходило в русле определения и внедрения корпоративных ценностей, поэтому было разбито на три взаимосвязанных этапа. Сначала на основании обновленной модели компетенций была актуализирована процедура подбора работников, дополненная интервью по ценностям. Затем была реформирована процедура адаптации, одной из целей которой стала трансляция новым сотрудникам системы ценностей и норм компании. Следующим шагом было создание системы формирования организационного поведения, соответствующего ценностям, в частности, был разработан и проведен внедренческий тренинг по ценностям для линейных руководителей.

• В компании «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были проведены тренинги по тайм-менеджменту и по общим управленческим вопросам (проведение совещаний, исполнительская дисциплина).

В-четвертых, в каждом из рассматриваемых нами проектов огромное внимание уделялось проблеме информирования работников о происходящих в компании изменениях. Внедряя прозрачную систему оплаты труда и материального вознаграждения, осуществляя многоуровневую оценку персонала, используя КПЭ в оценке эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений, невозможно обойтись без активного и целенаправленного информирования персонала. Наиболее часто используемые каналы – это сайт компании и интранет (в 7 из 10 представленных проектов). В большинстве случаев это самый удобный и быстрый способ донести информацию до работников с максимальным охватом целевой аудитории; плюс ко всему он позволяет связать между собой все локации компании. Корпоративные СМИ, аналогично сетевым ресурсам (сайту компании и интранету), также являются наиболее массовым и быстрым способом предоставления данных и формирования отношения к происходящим в компании процессам (были задействованы в 6 из 10 проектов). Несомненный плюс – возможность использования этого канала для информирования подразделений, по тем или иным причинам не имеющих доступа к интернету. Стоит отметить и размещение информационных материалов на носителях внутри офисов и подразделений компаний (8 из 10 проектов). Также характерным способом донести значимую информацию до сотрудников, качественно и целенаправленно представить происходящие изменения явились собрания коллектива и специальные совещания (в том числе и в формате видеоконференции), на которых руководство компании и стейкхолдеры проектов могли озвучить работникам суть мероприятий и получить от них обратную связь (прием использован в 6 проектах из 10).

• В компании «Салым Петролеум Девелопмент» возможности интранета использовались очень активно: в нем проводились опросы, устраивались голосования, выкладывались конкурсные ролики и публиковались итоги конкурса. Конкурс же как главное мероприятие проекта освещался предельно широко: регулярно публиковались материалы в корпоративной газете, производилось анонсирование в электронной рассылке, постеры с участниками конкурса не только публиковались в интранете, но и размещались в офисах компании.

• В проекте компании «Сибирский Гурман» на внешнем сайте компании и ее внутреннем портале была опубликована вся документация по проекту (вновь выявленные и обозначенные ценности, документ, в котором были отражены результаты синтеза и оформления корпоративной культуры, описание проявлений корпоративного духа в поведении). Собственно, сайт выступал в качестве мощного транслятора и проводника происходящих изменений, с его помощью ценности стали не только известны, но и узнаваемы. Кроме того, на одном из этапов проекта на ежемесячном собрании была проведена презентация ценностей генеральным директором. Дополнительным каналом доступа к данным о проекте стало вывешивание основной документации на информационных досках и размещение в базе документов Lotus Notes.

• Для успешной реализации проекта АКБ МБРР департамент по работе с персоналом активно развивал внутренние каналы коммуникации, в частности интранет-портал с новостной лентой, базой внутренних документов, информацией о корпоративных конкурсах и акциях и объявлениями для сотрудников. Также проект Time to win был информационно поддержан корпоративной газетой «PROБанк», в которой, помимо прочего, размещались данные о новых назначениях в банке.

• Компания «Гипрогазоочистка» информировала обо всех HR-изменениях и нововведениях посредством размещения статей и анонсов мероприятий в постоянной корпоративной газете компании, корпоративном дайджесте в новостной ленте интранета, а также на сайте Корпоративного университета.

• В проекте компании Holcim был использован довольно широкий спектр информационных каналов. Во-первых, сотрудников информировали обо всех изменениях проекта посредством внутренних медиа: в ежеквартальном корпоративном журнале, ежемесячной новостной электронной рассылке. На ежедневном корпоративном телевидении и информационных досках размещались данные о статусе, результатах и достижениях проекта, а также впечатления, комментарии и ожидания работников. Информировали сотрудников о статусе проекта и на собраниях. Для поддержки проводимых исследований вовлеченности размещались постеры в офисах и на заводах.

• Компания «СамараНефтегаз» приняла решение о максимальной открытости информации об этапах, ходе реализации и промежуточных результатах проекта, поэтому в компании проводились регулярные встречи руководителей с работниками производственных цехов, с докладами о технической и кадровой политике. Результаты анкетирования (на базе которых планировалась работа по проекту и отслеживались его результаты) освещались в корпоративной газете «Самарский нефтяник».

• «СТИНС КОМАН Корпорейшн» каждые полгода проводит «Комитет по развитию», где проходят отчеты о проделанной работе за прошедшее время. Топ-менеджмент компании RiT Technologies нередко приглашается на данный комитет, чтобы обеспечить равный доступ к информации. В качестве канала информирования использовались и регулярные видеоконференции руководства головного офиса и приобретенной компании.

Пятой важной характеристикой комплексной настройки HR-бренда, которую необходимо подробнее рассмотреть в данном подразделе, является формирование и реализация ряда специализированных мероприятий, направленных на повышение лояльности и вовлеченности персонала, обозначение и внедрение общекорпоративных ценностей и продвижение основ корпоративной культуры.

• В программе компании «Салым Петролеум Девелопмент» конкурс «Сокровища Салымского проекта» был центральным мероприятием в стратегической программе внедрения корпоративных ценностей, с особым акцентом на внедрение ценности «Работаем единой командой». Объединенные команды из разных отделов работали над видеороликами о ценностях компании. Затем ролики выкладывались на корпоративный портал и ставились на голосование. Команда-победитель была награждена поездкой в Гонконг. Таким образом, в процессе участия в конкурсе активно наращивалась межфункциональная интеграция, было привлечено широкое внимание к осмыслению и презентации корпоративных ценностей, а также проводилась работа по сплочению коллектива и формированию лояльности.

• В компании «Гипрогазоочистка» корпоративные мероприятия (праздники, конкурсы) также были направлены на повышение узнаваемости ценностей компании, развитие внутренних коммуникаций и укрепление корпоративной культуры («День большого спасибо», конкурс «От хорошего к лучшему», «Галерея корпоративных правил», проект «БизнесКейс»).

• В компании Holcim были запланированы и проведены акции, направленные на повышение вовлеченности персонала, а также продвижение и внедрение корпоративных ценностей компании. Это были мероприятия для сотрудников по поводу успешного завершения ключевых этапов проекта модернизации завода, корпоративный праздник в связи с запуском бренда Holcim в России, торжественная церемония награждения работников за приверженность корпоративным ценностям Holcim.

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?

По результатам реализации проектов можно отметить, что данный тип HR-брендинговых программ, а именно серьезное и целенаправленное применение диагностического инструментария, внедрение выверенных схем оптимизации деятельности и повышения эффективности управления, структурирование схем материальной и нематериальной мотивации, приводит к точным и наглядным результатам.

Итоги проекта «HR-перезагрузка» (ОАО «Гипрогазоочистка») отмечены прежде всего самими работниками: «Все HR-процессы вытекают один из другого, все взаимосвязано и прозрачно для персонала, день за днем рождаются новые инициативы и проекты, так как и сами HR-специалисты, и сотрудники компании знают, что любая инициатива будет услышана и реализована, если она идет в согласии с общей стратегией компании». Внедрены новые процедуры поиска, подбора, оценки и развития кадров. Создан Корпоративный университет. 60 % работников компании уже получили или получат до конца года повышение в должности или окладе.

Цель проекта «Продажи – это искусство!» лизинговой компании «УРАЛСИБ» заключалась в повышении эффективности сотрудников через построение взаимосвязанных систем подбора, адаптации, оценки, мотивации и обучения персонала. Успешными итогами проекта (сравниваются III квартал 2010 г. и I квартал 2011 г.) можно считать значимый рост эффективности работников от 36 % до 69 % (доля средне– и высокоэффективных сотрудников), также значительно выросла производительность труда (на 33 %). Уровень продаж лизинговых продуктов за год вырос в 20 раз. На совете директоров утверждены общие принципы комплексной системы мотивации работников компании, состоящей из девяти программ мотивации и охватывающей всех сотрудников; также утвержден комплексный план обучения работников компании по функциональным ролям. Доля сотрудников, прошедших обучение и допущенных до работы в CRM, составляет не менее 95 % (на начало III квартала 2010 г. доля допущенных составляла менее 45 %). По результатам исследования вовлеченности и удовлетворенности работников, проведенного в сентябре 2011 г., вовлеченность сотрудников лизинговой компании «УРАЛСИБ» составила 67 % (42 %, по данным аналогичного исследования за 2010 г.). Согласно методике, такой процент означает готовность показывать высокие результаты работы ради успеха компании и свойственен только лучшим работодателям России. По итогам выполнения KPI за 2010 г. лизинговая компания вошла в число лучших бизнес-подразделений ФК «УРАЛСИБ», информация об этом размещена на доске почета, а работники получили благодарственное письмо от председателя правления финансовой корпорации.

Проект «Виктория» компании Holcim задумывался как технико-управленческая реорганизация и модернизация приобретенного компанией завода, включал в себя полную переподготовку персонала для работы на новой производственной линии, программу по дальнейшему удержанию и повышению вовлеченности вновь сформированной команды завода, изменение корпоративной культуры в соответствии с глобальными ценностями Holcim. В итоге проделанной работы снизилось количество уровней управления, уменьшилась численность персонала производства с 454 до 345 человек, отдела логистики – с 94 до 85 человек, административного персонала – с 103 до 97 человек. В настоящее время команда завода на 80 % состоит из сотрудников, работавших на предприятии до модернизации. Исследование вовлеченности персонала (Engagement Survey), проведенного компаний Hewitt в 2010 г., показало высокие результаты: процент принявших участие в опросе – 95 %, показатель уровня вовлеченности – 70 %. Несмотря на то что конкурирующие компании начали запускать подобные проекты, чистая текучесть персонала на заводе составляет 2,64 % (с января по сентябрь 2011 г.).

Проект компании «Сибирский Гурман» по формированию корпоративного ценностного пространства ставил задачей создание внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В результате реализации проекта определен первичный набор ценностей компании, утверждены и опубликованы базовые документы, разработаны способы трансляции ценностей и, наконец, пересмотрены на соответствие ценностям и утверждены ключевые политики компании, которые являются основой для принятия решений в спорных вопросах (финансы, персонал, отношения с партнерами). Внедрение системы трансляции, актуализации и поддержания ценностей привело к следующим результатам: текучесть по компании снизилась по сравнению с 2009 г. в три раза. Увеличилась производительность участков основного производства на 40 % за счет сокращения периода врабатываемости сотрудников и снижения процента сменяемости персонала на этапе стажировки (процент работников категории рядовых рабочих, не прошедших испытательный срок, к 2011 г. сократился до 0). За период действия программы средняя результативность новых сотрудников составила 90 %, профессионализм (на основании тестов) – 86 %, лояльность (на основе анкетирования) – 88 %.

Итоги проекта Time to win показали эффективность инструментария, выбранного командой АКБ МБРР для решения поставленных задач. Полностью сформирована высокопрофессиональная команда топ-менеджмента банка – показатель укомплектованности персоналом составляет 95 % и выше ежеквартально. По данным отдела подбора, в 2011 г. существенно упростился процесс привлечения в банк специалистов высокого уровня из банковского сектора топ-50. В мае 2011 г. доля сотрудников, успешно прошедших испытание при приеме на работу, достигла 100 % и до конца удерживалась на уровне не ниже 95 %. На 42 % увеличилось количество работников, проработавших в банке от трех месяцев до года при общем росте численности на 2,8 %, что говорит о возросшем уровне удовлетворенности персонала условиями, предлагаемыми банком. По данным исследования Hay Group, 59 % сотрудников гордятся своей принадлежностью к банку и готовы рекомендовать его в качестве работодателя друзьям и родственникам, что выше на 10 % по сравнению с 2010 г. Показатель вовлеченности персонала, по данным исследования Hay Group, вырос на 8 % по всей компании по отношению к 2010 г. и на 34 % у руководства банка. Цели компании разделяют 73 % работников. 87 % сотрудников понимают связь между результатами индивидуальной работы и стратегией банка. Согласно тем же исследованиям, 50 % работников оценивают корпоративную культуру как поддерживающую изменения, что на 16 % больше, чем в 2010 г., – самый существенный рост показателя по отношению к 2010 г.

ОАО «СамараНефтегаз» в 2009 г. разработало новую стратегию кадровой службы, а в течение 2010–2011 гг. в процессе реализации проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» эта стратегия развивалась и уточнялась. В итоге проведенных мероприятий ОАО «Самара-Нефтегаз» два года подряд становилось победителем рейтинга нефтегазодобывающих предприятий и награждалось премиями, в связи с чем имел место опережающий рост заработной платы в среднем на 3 % в год (сверх плановых показателей индексации).

Показатель текучести кадров снизился в два раза: 2008 г. – 4,14 %, 2010 г. – 2,13 %, что свидетельствует о возросшей лояльности сотрудников по отношению к работодателю. В 2011 г. рост производительности труда по сравнению с 2009 г. составил порядка 20 %. Перевыполнение годовых планов по добыче нефти и газа вылилось в рост объемов добычи нефти на 11 %, рост объемов добычи газа – на 40 % в 2011 г. по отношению к 2008 г.

Успешная стратегия в рамках «Сокровищ Салымского проекта» (компания «Салым Петролеум Девелопмент») привела к формулированию пяти унифицированных ценностей компании, а новая стилистическая форма позволила объединить ценности, сделать их более узнаваемыми и запоминающимися, они стали более точно отражать корпоративную культуру, был достигнут более высокий уровень отождествления сотрудников с ценностями. 70 % работников приняли участие в конкурсе по ценностям, 1300 работников участвовали в определении победителя. Согласно исследованию, проведенному в сентябре 2011 г., уровень следования корпоративным ценностям по компании составил от 66 до 73 %.

Итоги проекта «Разрушители мифов» (ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн») продемонстрировали значимость слаженной работы всех подразделений группы компаний и необходимость правильного формирования и последовательной реализации победной стратегии.

2.2. Настройка HR-бренда через ключевой параметр

Зачастую по тем или иным причинам (политическим, экономическим, социальным, законодательным, технологическим, образовательным и т. д.) какой-либо аспект деятельности компании выходит на первый план, становится чрезвычайно важным, ведущим в формировании HR-бренда. В этом случае, как мы уже определили выше, также значимы предварительная оценка и дальнейшая перенастройка процессов управления персоналом, но уже именно с учетом этого ключевого параметра. В основном такой ключевой параметр влияет на разнообразные условия работы и социальные льготы, предоставляемые компанией, а также на оценку, обучение и карьеру сотрудников. Ниже, в 8 кейсах из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011», мы можем увидеть, например, как переход на новую систему проектной работы изменяет систему информирования работников или каким образом необходимость следования новым этическим нормативам влияет на эффективность их обучения.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли проекты восьми компаний: ООО «Метро Кэш энд Керри» (глобальный исследовательский проект), ЗАО «Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”» (United Elements Group, многоэтапный проект по вовлечению персонала в жизнь компании), ГК «Транзас» с целевой программой по развитию коммуникации, ООО «АстраЗенека» (AstraZeneca, международный проект по внедрению этических стандартов), компания AmRest (программа развития лидерства), ООО «Рельеф-Центр» (программа по социальной адаптации новых сотрудников), ОАО «ВымпелКом» (проект, направленный на повышение уровня вовлеченности работников), и «Бритиш Американ Тобакко/Россия» (обучающая программа).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Целью глобального проекта «Международное исследование вовлеченности сотрудников» («Метро Кэш энд Керри», номинант Премии) было предоставить возможность каждому работнику высказать свое мнение о рабочей обстановке и повысить уровень вовлеченности и лояльности к компании. Руководство понимало, что сотрудники, стремящиеся работать с полной отдачей на благо компании, – основной фактор успеха «Метро Кэш энд Керри». Прислушиваясь к мнению работников и ценя их вклад в развитие организации, компания сможет достичь того, что сотрудники будут выполнять свою работу с бо́льшим энтузиазмом и заинтересованностью в результате, а это, в свою очередь, приведет к лучшим результатам в бизнесе в целом.

На повышение уровня лояльности и вовлеченности сотрудников был направлен и проект ОАО «ВымпелКом» (финалист Премии), инициированный по итогам ежегодного корпоративного исследования мнений работников, в ходе которого был выявлен низкий уровень их вовлеченности, что, в свою очередь, оказало влияние на эффективность работы и достижение бизнес-результатов. Целью проекта было повышение вовлеченности сотрудников, создание позитивной атмосферы в компании, усиление культуры, ориентированной на результат, а также укрепление роли руководителя в работе с сотрудниками.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group, финалист Премии) для повышения уровня лояльности и вовлеченности персонала в жизнь компании была предложена и реализована комплексная система мероприятий, тесно связанная с организационными и управленческими решениями и разбитая на несколько смысловых этапов. Основными направлениями работы проекта стали:

а) визуализация миссии и ценностей компании (для использования во внутреннем и внешнем PR);

б) специализированные мероприятия, направленные на вовлечение персонала в жизнь компании;

в) вовлечение активной группы сотрудников в решение важных для компании вопросов.

Основной предпосылкой для реализации проекта «Лидерство, построенное на ценностях» (компания AmRest, номинант Премии) стала проблемная ситуация, возникшая вследствие необходимости выравнивания управленческих процедур компании в соответствии с политикой AmRest Global. Внедрение новых процедур и корпоративных установок, поддерживаемых в глобальной компании, не принесло должных результатов, так как корпоративные ценности и установки на разных управленческих уровнях компании трактовались по-разному, что создавало угрозу циничного отношения к ценностям и непонимания менеджментом компании возможностей их использования в качестве мотиваторов для сотрудников. Кроме того, заявленные и опубликованные ценности и установки как часть корпоративной культуры не были внедрены в индивидуальное поведение работников, то есть не были освоены. Поэтому для компании было необходимо показать связь ценностей с поведением каждого сотрудника, увеличить вовлеченность персонала и снизить текучесть кадров.

Обучающая программа «Эффективная работа в матричной организационной структуре» (компания B AT, «Бритиш Американ Тобакко/Россия», номинант Премии) возникла в процессе внедрения организационно-управленческих изменений в компании, когда активно шло создание региональных и глобальных подразделений с матричной структурой. В связи с этим особую актуальность приобрел вопрос о формировании культуры компании, ориентированной на совместную работу в глобальном масштабе и решение комплексных задач с вовлечением многочисленных заинтересованных сторон в условиях неопределенности и недостатка информации. Отсюда сформировались цель проекта и его задачи: обучить управленческий состав навыкам работы в матричной структуре; обозначить особенности управления проектами в структуре матричного подчинения.

Аналогичные задачи были решены и в проекте «Эффективная коммуникация как существенный фактор успешности проектной структуры компании». Данный проект ГК «Транзас» (финалист Премии) также был реализован исходя из актуальности новых бизнес-задач, вставших перед компанией. Для нее был необходим переход на проектную матричную организацию работы, и, как следствие, это привело к изменению правил и способов взаимодействия сотрудников, формированию новых временных команд для работы над определенными проектами. Соответственно, возник вопрос о построении качественной системы менеджмента для управления проектной работой, в частности, необходимо было по-новому регламентировать проектную деятельность, внедрить новые способы управления информационным полем компании, вложиться в развитие особых компетенций проектных менеджеров и научиться управлять коммуникациями через активное вовлечение самих работников в коммуникативный процесс. То есть было необходимо организовать управление коммуникациями сотрудников для формирования продуктивных проектных связей.

Программа «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (компания ООО «Рельеф-Центр», номинант Премии) была реализована в связи с быстрым ростом компании и, соответственно, численности ее персонала. В компанию единовременно приходило большое количество новых работников, которых необходимо было быстро адаптировать ко всем требованиям и коллективу. Быстрый рост также привел к созданию большого количества структурных подразделений, взаимодействие между которыми выстраивалось неэффективно как по причине отсутствия личных коммуникаций, так и по причине непростроенности бизнес-процессов. Необходимо было учитывать и возрастные особенности персонала – это молодые люди (средний возраст сотрудников 26 лет) с активной жизненной позицией, стремящиеся к успеху не только в бизнесе и карьере, но и в других сферах жизни (спорт, активный отдых, творчество). Компания должна была стать для них не только местом, где они много и плодотворно работают, но и местом, где есть возможность реализовать свой творческий потенциал. К тому же быстрое развитие компании и возрастные особенности ее персонала делали актуальной проблему выявления и развития молодых лидеров, пополнения кадрового резерва. Было очевидно, что необходима трансляция корпоративной культуры в среду вновь принятых сотрудников, социальная адаптация нового персонала с развитием навыков командообразования и эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в компании. В рамках этой базовой цели решались многочисленные задачи: снижение процента текучести на испытательном сроке, выявление среди вновь принятых работников лидеров с хорошими организаторскими способностями, предоставление сотрудникам возможности реализовать свой творческий потенциал в рамках коллектива компании.

Международная программа компании AstraZeneca (финалист Премии) «Этический бизнес как конкурентное преимущество» ставила целью способствовать укреплению корпоративной культуры, основанной на этических принципах и методах работы. Такая культура наилучшим образом отвечала потребностям пациентов и клиентов, поэтому она должна была стать основой конкурентного преимущества AstraZeneca вне зависимости от действий конкурентов. Предпосылкой для изменения в стратегическом позиционировании компании послужил, безусловно, анализ ситуации на рынке: репутация компании как добросовестного игрока на современном фармацевтическом рынке выходила на первый план в связи с растущими требованиями к этичности ведения бизнеса со стороны медицинской общественности, государственных организаций, регуляторных органов и общества в целом. Неоднократно различные компании делали заявления об этичности ведения бизнеса, однако часто дальше простого соблюдения отраслевых политик это не шло. Компания AstraZeneca сделала шаг по радикальному изменению ситуации, фокусируясь не только и не столько на изменении политики, сколько на укреплении корпоративной культуры через изменение модели поведения и мышления каждого сотрудника. В этой связи работа по программе шла в нескольких направлениях:

а) обеспечить внедрение в процессы изменений, предусмотренных новой глобальной политикой;

б) укрепить корпоративную культуру, обеспечить понимание работниками целей и задач программы;

в) внедрить инновационные методы работы с партнерами компании по донесению медицинской и научной информации;

г) обеспечить понимание процессов изменения внешними клиентами и партнерами компании;

д) привести внутренние процессы в компании в соответствие с принятым подходом.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В половине проектов, вошедших в данный раздел (4 из 8), целевой аудиторией стали все сотрудники, причем в некоторых случаях были задействованы и более широкие группы, в частности клиенты, партнеры, контрагенты. Такой выбор целевой аудитории был связан прежде всего с глобальностью поставленных целей и задач, масштабом тех изменений, что должен был внести проект.

Так, для программы AstraZeneca целевой аудиторией стали не только 100 % сотрудников компании (независимо от рода деятельности, ведь каждый работник участвует в процессе формирования корпоративной культуры и имиджа компании), но и внешние партнеры и клиенты, которые участвуют в деятельности, входящей в сферу охвата политики компании: работники здравоохранения, партнеры, взаимодействующие с заинтересованными сторонами от имени компании, партнеры по совместному продвижению продуктов, поставщики услуг компании. В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» целевой аудиторией также были все сотрудники, поскольку для компании ценно мнение каждого работника. Программа «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» охватывала своими мероприятиями всех сотрудников компании (более 35 000 человек), так как происходившие изменения касались каждого сотрудника и были связаны с изменением атмосферы в компании, повышением вовлеченности и лояльности. В комплексном проекте компании United Elements Group в фокусе происходивших изменений находились также все сотрудники, поскольку было важно, чтобы каждый работник был вовлечен в жизнь компании и активно участвовал в мероприятиях, направленных как на формирование команды профессионалов, так и на реализацию общей стратегии развития бизнеса.

В проектах, где требовалась более четкая фокусировка на изменениях (4 из 8), целевая группа выбиралась более узкая, проекты были ориентированы либо на проводников изменений, либо непосредственно на те категории сотрудников, для которых внедряемые изменения были необходимы для успешного выполнения поставленных бизнес-задач. Например, для проекта компании AmRest целевой аудиторией стали директора ресторанов и начальники департаментов, поскольку именно эта категория работников является носителем бренда AmRest и может стать проводниками происходящих изменений. Для ГК «Транзас» основной целевой аудиторией, на которую были направлены мероприятия проекта, стали сотрудники, вовлеченные в проектное взаимодействие по разработке программного обеспечения (морское международное направление деятельности компании), поскольку разработчики ПО – это основной производственный ресурс, от успешности работы которого напрямую зависит успешность компании в целом. Программа компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была ориентирована на менеджеров среднего и старшего звена, поскольку данная целевая аудитория являлась ключевой для реализации новых производственных задач, ведь именно менеджеры среднего и высшего звена определяют способ работы организации и в конечном счете ее эффективность и успешность. В адаптационном проекте ООО «Рельеф-Центр» целевой аудиторией стали две категории работников: во-первых, новые сотрудники компании (на которых был направлен процесс адаптации). Это, как правило, молодые работники подразделений, которые росли в компании быстрее всего, в возрасте от 22 до 28 лет, недавно закончившие вуз и получившие незначительный опыт работы в других компаниях. Во-вторых, это сотрудники компании, в чьи подразделения активно вливался новый персонал и которые в силу большого притока новых работников испытывали сложности во взаимодействии как внутри подразделения, так и между подразделениями.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, во всех представленных в данном разделе проектах в числе разнообразных шагов, предпринятых для решения поставленных задач, особое положение занимало обучение сотрудников. Формы и содержание обучения могли различаться в зависимости от реализуемой программы и ее приоритетных целей, однако такие варианты обучения, как тренинги, семинары и коучинг, использовались весьма активно.

• В компании BAT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была реализована именно образовательная программа для ключевых сотрудников «Эффективная работа в матричной организационной структуре», и ее основой стало совместное решение бизнес-кейсов. Это позволило менеджерам компании обсуждать проблемы, обычно возникающие при работе в матричной структуре, и определять наиболее эффективные способы решения появляющихся сложностей, что являлось оптимальным способом усвоить рассматриваемый материал во взаимодействии с коллегами. Это не только способствовало интенсификации обмена опытом, но и положительно сказалось как на атмосфере в компании в целом, так и на эффективности менеджеров в частности.

• Проект ГК «Транзас» также задействовал для решения задач проекта целевое обучение ключевых сотрудников (разработчиков ПО) с использованием элементов коучинга и реализации ИПР (индивидуальных планов развития). Персонализированное обучение в данном случае являлось дополнительным фактором стимулирования и поощрения работников, так как разработчики ПО в 98 % случаев – люди с высшим образованием, а в 15 % случаев – с дополнительной ученой степенью, для них образование – это существенный мотивационный фактор. Так, в рамках своего проекта компания «Транзас» реализовала модульное обучение «Управленческая компетенция менеджеров» (знакомство с регламентами проектной деятельности, управление проектами, бюджетирование, управление командами); провела цикл психологических тренингов по коммуникативной компетентности с использованием понятий корпоративного кодекса; организовала тимбилдинги по авторской программе, нацеленные на формирование солидарности или сплоченности конкретных рабочих групп. Осуществлялся индивидуальный коучинг проектных менеджеров по результатам психологического диагностирования и оценки персонала по компетенциям.

• Компания AmRest реализовала в своем проекте цикл тренингов, направленных на наращивание коммуникативных и лидерских компетенций. Кроме того, были проведены семинары по маркетингу, финансам, HR-менеджменту. В дополнение к групповым занятиям были предложены занятия по индивидуальному плану, встречи с коучем, работа над проектами (малые группы в составе 2–3 человек).

• Адаптационная программа ООО «Рельеф-Центр» также включала в себя комплексное обучение, а именно так называемый «Курс молодого бойца». Он состоял из адаптационных тренингов и обучающих мероприятий. Их целью было познакомить новичков с компанией, ее историей, масштабами деятельности на сегодняшний день, с корпоративными стандартами и внутренними регламентами, со структурой и системой управления. Для этого были разработаны презентации и демонстрационные ролики. Вторая составляющая «Курса молодого бойца» – обучающие мероприятия – включала в себя различные лекции, практические занятия по изучению 1С, OLAP, Outlook.

• Компания United Elements Group также реализовала в рамках проекта образовательную задачу, создав «Школу внутренних тренеров» (темы внутренних тренингов и семинаров: «Финансы для нефинансовых менеджеров», «Знание продукта», «Знание Excel», «Знание 1С», «Подбор персонала», «Устройство кондиционера», «Юридические аспекты работы с договорами»). Этот подход позволил компании не только усилить обмен опытом, облегчить процесс наставничества, обучить работников нужным навыкам и дать им полезную в работе информацию, но и вовлечь активную группу сотрудников в решение важных для компании вопросов, сформировать кадровый резерв. Для направленной работы с выявленными работниками с высоким потенциалом был осуществлен проект STAR – создание резерва на руководящие позиции, который курируется их наставником, президентом холдинга. На встречах с кадровым резервом президент давал участникам для решения кейсы с изложением проблем, с которыми столкнулась в данный момент компания, и получал от них проекты/решения.

• В программе компании AstraZeneca для всех сотрудников были проведены семинары по информированию о происходящих изменениях, по технологии работы в новых условиях, по методам коммуникации с клиентами и партнерами компании. При подготовке и проведении семинаров был задействован каскадный прием обучения: постепенное вовлечение работников компании, начиная с высшего руководства и далее, в процесс изменений через проведение семинаров. Прежде чем переходить к встречам с сотрудниками нового уровня, необходимо было вовлечь и воодушевить на изменения руководителей, которые в дальнейшем должны были выступать в качестве носителей ролевой модели поведения для своих команд. Для достижения цели по укреплению корпоративной культуры и изменению мышления и поведения были созданы рабочие группы, курировавшие каждое из направлений изменения. Для контроля и мониторинга происходивших изменений проводились диагностические опросы внешних и внутренних клиентов по определению уровня восприятия этичности компании (для понимания текущей ситуации, сильных сторон и областей развития корпоративной культуры). Также осуществлялся анализ откликов участников после каждого семинара, чтобы повысить эффективность каждого последующего занятия. Был создан институт амбассадоров, то есть сотрудников, оказывающих поддержку своим коллегам по любым возникающим вопросам в рамках изменений на местах.

• В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» были проведены обучающие семинары для сотрудников, на которых происходила презентация исследований, говорилось о результатах прошлого года, целях на будущий год и проходило обучение навыкам чтения и трактовки полученных результатов исследования.

• Основными акцентами проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» стали мероприятия и проекты, позволяющие максимально вовлечь сотрудников в жизнь компании. Однако и такой компонент, как обучение, присутствовал в проекте: по всей России были проведены семинары для руководителей «Управляем результатом, повышая вовлеченность».

Во-вторых, в большинстве рассматриваемых нами проектов (5 из 8) в качестве инструмента решения поставленных задач использовались мероприятия, то есть организовывались как традиционные праздники (Новый год, 8 Марта), так и специальные мероприятия, отражающие специфику компании.

• В компании «Рельеф-Центр» программа мероприятий была развернута по двум направлениям: корпоративные праздники и проекты (турслет «Рельеф-турист», турнир по пейнтболу, ежегодный конкурс «Мистер и Мисс “Рельеф-Центр”», ежеквартальные персональные выставки сотрудников компании, ежегодные номинации на звание лучшего в своей профессии, новогодний праздник) и социально направленные события и проекты (например, корпоративный фитнес, соревнования по командным видам спорта). Главными же задачами были создание команды единомышленников, слаженного рабочего коллектива и адаптация в коллективе новых работников. В ходе подготовки и проведения мероприятий повышалось качество межструктурных коммуникаций внутри компании, выявлялись явные и потенциальные лидеры, происходила отработка навыков командного взаимодействия и управления командой, поддерживалось развитие лидерских качеств и креативных способностей сотрудников.

• Проект «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» строился на комплексном планировании и осуществлении разнообразных проектов, акций и мероприятий («День донора», помощь детским домам и участие в благотворительных проектах, «Детям вход разрешен!», проект «ВОВА», «Альтернатива есть», «Детские площадки»), а также профессиональных конкурсов, позволивших не только выявить лучших по профессии, но и создать актив сотрудников компании («Сильное звено», «Мои родители работают в “Билайн”», «Военный альбом», «“Билайф” ищет корреспондентов», «Потешные колядки», «Рождественская благотворительная ярмарка»).

• Компания United Elements Group в рамках реализации проекта «Я звезда! А ты?» осуществила множество разнообразных мероприятий как общекорпоративного формата («Новый год», «Бразильский карнавал», «День рождения Компании», «Выпускной бал»), так и тематические праздники-сюрпризы («Масленица», «День рождения миссии и ценностей», «Хэллоуин»). Программа мероприятий была дополнена конкурсами («500-я новость в интранете», «Лучшие продажи в рамках определенного бренда», «ОТПУСКаем лето»), а также спецпроектами «Корпоративная offine-библиотека», «Корпоративный футбол», «Кусочек счастья» (фотовыставка работ сотрудников).

• ГК «Транзас» для повышения эффективности коммуникации также была реализована комплексная программа мероприятий. В их число входил конкурс на звание лучшего сотрудника (цель – признать и отметить вклад рядовых работников различных подразделений). Также были проведены общекорпоративные праздники (общероссийские, профессиональные, неформальные: Международный женский день, День защитников Отечества, День программиста, День тестировщика, Новый год). В компании принято 8 Марта и 23 Февраля праздновать в виде капустников силами сотрудников, День программиста отмечать игрой в брейн-ринг, День тестировщика – тимбилдингом для отдела тестирования.

• Проект компании AstraZeneca также включал в себя мероприятие, которое решало как промозадачи (информировать контрагентов и партнеров о происходящих в компании изменениях), так и задачу сплочения и воодушевления коллектива: команда AstraZeneca участвовала в чемпионате-2011 по футболу среди фармацевтических компаний России под эгидой программы CDTI.

Стоит также отметить, что в рамках трех проектов была проведена специальная работа по визуализации и презентации для сотрудников ценностей и миссии компании, что позволило в дальнейшем использовать полученные образы и тексты для работы с персоналом, в решении PR-задач компании, для коммуникации с внешним миром (партнерами, клиентами, контрагентами). Так, ГК «Транзас» провела конкурсы на создание символики подразделений разработки, компания United Elements Group разработала с помощью активных работников бренд-персонаж, профессора Хвака (HVAC[27]). Этот образ используется на внешних и внутренних информационных каналах компании. Аналогичный персонаж есть и у компании «Билайн» (ОАО «ВымпелКом»): Вова, некий собирательный образ вовлеченного сотрудника («ВО» – вовлечен в работу, «ВА» – важен для компании).

И наконец, стоит подробнее рассмотреть, как именно, с помощью каких каналов и средств осуществлялась информационная поддержка каждого из проектов. На первом месте по популярности, конечно же, находится интранет, или внутренний сайт компании (задействован в 6 проектах из 8 как наиболее массовый и быстрый инструмент информирования). Его дополняют, усиливают его воздействие такие инструменты, как электронные библиотеки документов и регламентов, мейл-рассылка, специальные заставки-скриншоты, привлекающие внимание к отдельным мероприятиям и проекту в целом, проморолики, онлайн-голосование, форумы и анонсы. Кроме того, компании активно используют наглядную агитацию – размещение постеров в офисах, видеороликов о программе на плазменных панелях, анонсы на корпоративных мероприятиях и т. д.

• В программе компании AstraZeneca информационная поддержка проекта помимо активного использования интранет-портала в основном осуществлялась с помощью размещения постеров и листовок на информационных стендах, рассылки информационных писем всем сотрудникам компании, и в каждое корпоративное мероприятие обязательно был включен блок информации о статусе реализации программы. Были сняты специальные видеоматериалы для размещения на сайте (видео обращение исполнительного директора и главы российского подразделения к работникам, четыре видеоролика с примерами этичной работы, один игровой видеоролик и один видеоролик с привлечением известной актрисы для мотивации сотрудников).

• Проект компании AmRest помимо интранета активно использовал возможности социальных сетей (страничка компании и сообщество «ВКонтакте»). Информация о проекте (общие данные, регламенты, анонсы, результаты) публиковалась в корпоративных СМИ (ежемесячной и еженедельной газетах).

• Данные о работе по программе ГК «Транзас» регулярно публиковались в корпоративных новостных информационных бюллетенях, в интранете (публикация отчетов о прошедших мероприятиях). Были также задействованы возможности социальных сетей «ВКонтакте», Facebook, LiveJournal.

• ОАО «ВымпелКом» в качестве канала информирования и коммуникации использовало интранет-портал компании, а также ряд сетевых ресурсов (социальных сетей и блогов). Были использованы и такие носители и каналы, как листовки, скрин-сейверы и плакаты, сувенирная и рекламная продукция.

• Для поддержания проекта «Метро Кэш энд Керри» по исследованию уровня вовлеченности сотрудников использовалась активная коммуникационная кампания с использованием как традиционных, так и оригинальных каналов информирования. За месяц до проведения исследования был размещен анонс программы в корпоративном журнале с описанием лучших результатов прошлого года (с фотографиями). На корпоративном портале за неделю до начала исследования было размещено описание проекта (процедура, смысл исследования, упоминания о награждении победителей прошлого года). В ходе исследования на десктопе компьютеров сотрудников появлялись специальные заставки и скринсейвер с логотипом и тематикой проекта. Внутри офисных помещений были размещены плакаты-тизеры, баннеры над центральным входом в офис и административные помещения торговых центров; в столовых на столах стояли раскладки с описанием и этапами прохождения исследования.

• В рамках проекта «Я звезда! А ты?» компании United Elements Group активно использовались возможности интранет-портала как канала коммуникации и информирования. Прежде всего стоит отметить, что все мероприятия проекта не только анонсировались на портале, но и сопровождались онлайн-опросами и онлайн-голосованием. Также размещались отзывы и предложения сотрудников на доске объявлений на внутреннем сайте, работники получили доступ к корпоративной онлайн-библиотеке. Кроме этого, сам интранет-портал претерпел ряд существенных изменений, став точкой приложения сил для сотрудников, они видоизменили формат и дизайн сайта в соответствии с идеями, высказанными в рамках работы «Кадрового резерва STAR».

Каковы результаты проектов в цифрах?

Для компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») главным результатом стало признание программы «Эффективная работа в матричной организационной структуре» одной из самых лучших программ в своем классе и включение ее в глобальную программу обучения менеджеров «Бритиш Американ Тобакко». На данный момент, после успешного запуска обучающей программы в России, проект был внедрен в ряде других стран (в штаб-квартире в Великобритании, Болгарии).

Реализация программы «Лидерство, построенное на ценностях» принесла компании AmRest увеличение вовлеченности сотрудников на 5 % (по Hewitt) по сравнению с предыдущим годом, то есть до запуска проекта, а также уменьшение текучести кадров на 10 % за тот же период.

Итоги проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом», в соответствии с поставленными целями, помогают успешно реализовывать стратегические задачи бизнеса. Выявлены наиболее успешные руководители, команды которых вовлечены и эффективны, – это 115 руководителей, вошедших в кадровый резерв компании. Активно поддерживаются социальные инициативы, предложенные компанией: за неделю страница «Военный альбом» собрала 12 000 просмотров, 20 регионов приняли участие в акции донорства. Интранет-портал компании стал «местом встречи» сотрудников и центром обмена идеями и опытом. Кроме того, системно проводится PR достижений работников, внедрен дифференцированный подход к различным категориям сотрудников, демонстрирующих тот или иной результат.

Итогами проекта ГК «Транзас», во-первых, стали регламентация проектной деятельности и закрепление формул расчета проектных премий, критериев успешности (процедура проектного премирования). Во-вторых, осуществлено комплексное и централизованное внедрение управления информацией о проектах за счет внедрения jirapm и ПО «Персональный календарь». За счет этого выросли и показатели производственной эффективности: количество закрытых в 2011 г. проектов, которые достигли всех поставленных целей, составило 82,26 %, что на 4 % выше показателя за 2010 г. и на 2 % выше поставленной цели (данное улучшение является значимым для компании); количество проектов, которые укладываются в запланированный срок, по сравнению с 2010 г. выросло с 40 % до 67 %. Более 80 % сотрудников находят атмосферу в компании благоприятной для продуктивной работы, 29 % специалистов готовы к смене деятельности в рамках компании, интересуются возможностью ротации (смена подразделения, продуктового направления, спектра задач).

Проект «Международное исследование вовлеченности сотрудников» (компания «Метро Кэш энд Керри») помог не только замерить текущий уровень вовлеченности работников, но и определить сильные зоны и зоны, требующие развития, для каждого торгового центра и подразделения офиса и разработать путь к долгосрочному успеху. В целом общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составило 11 869 человек; общее количество торговых центров – 58, из них количество торговых центров с рейтингом участия 99 и 100 % – 23. Всего количество торговых центров с рейтингом участия более 90 % работников в 49 (из 58), при этом самый низкий рейтинг участия – 78 %.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group) одним из запланированных итогов стала визуализация ценностей и миссии компании (создание персонажа Хвака), что позволило активно использовать разработанный персонаж в SalesBook и BrandBook компании, а также в пресс-релизах для участия в ярмарках вакансий. Все корпоративные мероприятия проводятся под эгидой миссии и ценностей компании, элементы корпоративного стиля используются для организации мероприятий, направленных на привлечение молодых специалистов. Внутренние тренеры используют бренд-персонаж профессора Хвака в материалах для проведения семинаров и тренингов. Текучесть персонала составила в 2010 г. – 5,94 %, а в 2011 г. – 3,12 %.

В результате реализации программы «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (ООО «Рельеф-Центр») удалось достичь одной из главных целей проекта – социально адаптировать новый персонал компании к коллективу, снизить процент текучести на испытательном сроке на 18 % в сравнении с аналогичным периодом 2010 г. Срок ввода в должность сократился с трех месяцев до 1,7 месяца, а временные затраты со стороны наставников и непосредственных руководителей сократились на 75 %. Удалось также улучшить качество взаимодействия между структурными подразделениями, увеличилась скорость решения вопросов, основанных на межструктурной коммуникации: по результатам проведенного опроса среди сотрудников компании, участие в мероприятиях позволило установить положительные личностные контакты между работниками разных подразделений. Среди вновь принятых сотрудников выявились лидеры с хорошими организаторскими способностями, списки кадрового резерва пополнились на 12 человек. Работникам была предоставлена возможность реализовать свой творческий потенциал: в корпоративных проектах приняли участие порядка 240 человек (активных участников), привлечены к участию в проектах 60 новых сотрудников компании, создан танцевальный коллектив из участников танцевального проекта «Гэлакси Стар».

В ходе реализации международной программы компании AstraZeneca «Этический бизнес как конкурентное преимущество» были внедрены новые политики и процедуры на всех уровнях. В семинарах участвовали 1210 сотрудников (100 %), в итоге 98 % из них понимают цели и задачи программы. Также в компании осуществляют мероприятия, чтобы привести внутренние процессы управления в соответствие с принятым подходом: уже пересмотрены подходы к набору персонала, должностные инструкции сотрудников, бонусные схемы, материалы маркетингового и тренинговых отделов.

2.3. Настройка HR-бренда через системообразующее мероприятие

В данном разделе на примере из практики компаний-номинантов можно увидеть, насколько важны хорошо продуманные мультизадачные HR-мероприятия, организуемые компанией, не только для повышения эффективности работы, но и для реализации стратегических задач HR-брендинга. Такие события и акции действительно системно влияют на HR-бренд прежде всего за счет комплексного включения и отображения разнообразных сторон жизни компании и ее сотрудников. Системообразующее мероприятие может стать дополнительным поводом для коммуникации и особым каналом этой же коммуникации, способом выявить и раскрыть таланты персонала, средством по-новому объединить людей (а значит, усилить и межфункциональное взаимодействие), вариантом проявления благодарности работодателя по отношению к своим работникам, методом укрепления лояльности…

Например, таким системообразующим мероприятием может стать «День компании», подготовка к которому предоставит всем желающим возможность проявить свою креативность, выступить в роли организатора или даст шанс пообщаться с начальством в неформальной обстановке. Или же таким мероприятием становится конкурс, в рамках которого компания стимулирует развитие профессиональных навыков своих сотрудников, а также наращивает их вовлеченность в бизнес-процессы. Будучи мультизадачным, подобное мероприятие соответствует масштабной цели четкой настройки HR-бренда, выведения его на измеримый уровень, выявления и оформления его движущих ключевых факторов, тем самым способствуя его дальнейшему формированию и продвижению.

Стоит отметить, что данное событие/мероприятие/акция носит не точечный, а сквозной характер, то есть реализуется в компании через ряд последовательных и взаимосвязанных мини-мероприятий в течение длительного периода времени (от полугода до двух лет). Такой подход позволяет компании решить множество разнообразных задач, в конечном итоге приведя их к единому знаменателю – укреплению бренда работодателя.

И в заключение стоит отметить, что рассматриваемое нами системообразующее мероприятие обычно брендируется, то есть приобретает свое название и свою символику/ логотип, обрастает индивидуальными (и зачастую уникальными) каналами коммуникации и, наконец, становится очевидным и необходимым элементом корпоративной жизни, врастая в уклад компании и становясь ее традицией.

Ниже подробно рассмотрены примеры подобных мероприятий из проектов 10 компаний – участников «Премии HR-бренд 2011».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли проекты таких компаний, как «Магнат» (номинант Премии), ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (номинант Премии), Teleperformance Russia & Ukraine (номинант Премии), Dostavka.ru (номинант Премии), ООО «Петро»/Группа компаний JTI (финалист Премии), Veeam Software (номинант Премии), ООО «ИНВИТРО» (номинант Премии), Coca-Cola Hellenic (серебро в номинации «Федерация»), «Техностар Альянс» (финалист Премии) и «КаркадеЛизинг» (финалист Премии).

В описании предпосылок и целей, стоявших перед компаниями в рамках реализации проектов, можно увидеть ту самую мультизадачность, о которой говорилось выше. Системообразующее общекорпоративное мероприятие, с одной стороны, служит объединению сотрудников и повышению лояльности и вовлеченности персонала, с другой – является площадкой для презентации стратегических планов и задач компании. Кроме того, в рамках данного события могут проходить обучающие и адаптационные мероприятия, а также решаться задачи привлечения и стимулирования инновационных идей. В каждом из представленных в данном разделе проектов указано не менее трех важных задач из разных областей HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Проект «For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance» возник как ответ на вызовы, стоявшие перед компанией. Во-первых, при наборе сотрудников обозначилась такая проблема, как отсутствие интереса к работе в call-центре у всех категорий населения, особенно у молодого поколения, которое считает такую работу скучной, бесперспективной, то есть существовал некий стереотип монотонности работы в call-центре. Во-вторых, существует такой фактор, как повышенный стресс, эмоциональная нагрузка на работников при работе в call-центре. В-третьих, компания отметила, что между сотрудниками разных стран недостаточно общения, поскольку Teleperformance – глобальная компания и существуют естественные языковые барьеры. И наконец, по итогам внутренних исследований выявился низкий коэффициент удовлетворенности сотрудников (NPS). Таким образом, компании Teleperformance было необходимо создать и поддерживать позитивную атмосферу, разрушая стереотип, что работа в call-центре – это скучно и монотонно; осуществить интеграцию сотрудников из 50 стран присутствия компании; предоставить работникам возможность самореализации в «непрофессиональных» (не связанных с основной деятельностью) сферах, что обеспечило бы компании инновационное конкурентное преимущество и фактор, влияющий на формирование позитивного имиджа и бренда работодателя. Необходимо было также повысить лояльность, мотивацию и вовлеченность персонала.

Активное развитие ГК «Магнат» (за пять лет бизнес вырос в пять раз), экспансия на новые территории и в новые бизнесы привели к росту численности персонала, наращиванию интенсивности бизнес-процессов и операций и в итоге повлияли на снижение уровня корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников. При этом ГК «Магнат» исполнялось 20 лет, и к этому моменту в компании сложились свои традиции и ценности, которые не только не хотелось «размыть» бурным ростом компании, но необходимо было их преумножить и адаптировать к ним новых работников. В компании было принято решение разработать и реализовать программу празднования юбилея «Мы будем вместе!», направленную на повышение уровня корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и вовлеченности в бизнес сотрудников всех возрастов, уровней и подразделений. Для этого необходимо было создать эффективные коммуникации с работниками, чтобы вовлечь их в активное участие в проводимых мероприятиях в честь юбилея группы компаний.

Проект «Черноморское побережье» ставил своими целями повысить уровень приверженности сотрудников компании, усилить обмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разных рынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic на стратегической территории – Черноморском побережье,[28] а также предоставить своим работникам дополнительный бонус – возможность совместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проекта компания испытывала определенные трудности в привлечении сезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть персонала коммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского побережья была неудовлетворительно высока.

Ежегодное мероприятие Kick Off компании Veeam возникло в связи с тем, что ее локализации находятся в разных странах,[29] при этом многие сотрудники в Европе работают в режиме home-office, а у работников российского подразделения большой объем работы организован через интернет, без личных встреч. При этом коллектив постоянно пополняется новыми сотрудниками, которые еще не успели социализироваться в корпоративной культуре Veeam. Было необходимо обеспечить возможность работникам встретиться лично, приобщить новых сотрудников к корпоративной культуре Veeam, тем самым повышая эффективность взаимодействия между работниками из разных департаментов. Такая встреча помогла бы решить вопросы личного обмена опытом между специалистами из разных стран и подразделений за счет коллективного обучения, тренингов профессионального и личностного роста, командных встреч и совместных обсуждений текущих кейсов. Живая встреча могла бы также стать площадкой для представления планов развития компании на следующий год, информирования персонала всех уровней для более слаженной работы руководителей и подчиненных.

Создание футбольной команды компании Dostavka.ru было направлено прежде всего на сплочение коллектива, преодоление барьеров общения между сотрудниками разных отделов. Кроме того, проведение соревнований и коллективные занятия спортом служили средством снятия стресса и были отдыхом после напряженного рабочего дня. Помимо этого, в соревнованиях с командами других компаний-ретейлеров футбольная команда становилась инструментом HR-брендинга.

Компания «ИНВИТРО» в качестве объединяющего общекорпоративного мероприятия реализовала ежегодное профессиональное соревнование «ИНВИТРО – территория качества». Основанием для реализации такого проекта послужил стремительный рост компании – в 2011 г. под брендом «ИНВИТРО» работали более 300 медицинских офисов в более чем 125 городах по всей России. При таком широком федеральном охвате структурные подразделения компании были разрознены. Таким образом, компания была ориентирована на поиск способа объединения всех структурных подразделений, работников и мотивирование их на поддержание корпоративных стандартов обслуживания и высокого качества предоставления услуг. В рамках объявленного в компании «Года качества» было проведено соревнование «ИНВИТРО» с целью поддержания корпоративных стандартов, повышения качества предоставляемых услуг и обслуживания, а также увеличения лояльности и степени вовлечения персонала в деятельность компании.

Компания «КаркадеЛизинг» имеет широкую региональную сеть, сотрудники филиалов работают и взаимодействуют на расстоянии от центрального офиса и других подразделений, поэтому был необходим инструмент, который объединил бы всех работников компании при равных условиях для участия и при этом выявил самых успешных сотрудников, отметив их достижения ценными призами и публичным признанием. Таким образом, проект компании – конкурс «ЗОЛОТЫЕ ИМЕНА ГОДА» – ставил своей задачей мотивацию работников на повышение результативности своей деятельности и при этом работал на повышение лояльности сотрудников к компании.

В «ЭР-Телеком Холдинг» предпосылками для реализации проекта стали бизнес-процессы, происходившие в компании. Во-первых, она активно расширила свое присутствие в России, состоялось открытие филиалов в 11 новых городах. Во-вторых, в компанию пришел новый инвестор, таким образом, возникла и новая рыночная стратегия. В-третьих, компания переходила на новый продуктовый бренд. Таким образом, проект «Межрегиональное совещание Директоров филиалов» соответствовал целям вовлечения и подготовки ключевых руководителей компании к переходу на новую рыночную стратегию, к запланированной географической экспансии. Для этого было необходимо создать единое информационное пространство для руководителей, установить отношения партнерства и наладить коммуникации между всеми ключевыми сотрудниками координационного центра и филиалов, а также определить и транслировать внутренние кейсы с целью обмена опытом, создания единообразия в функционировании филиалов и повышения эффективности работы. Кроме того, совещание директоров филиалов стало удобной площадкой для подведения итогов года и совместного формирования планов на следующий год. В целом мероприятие работало на развитие и поддержание ценностей компании.

Создание виртуального музея «Техностар Альянс» было необходимо для того, чтобы упорядочить основные вехи развития компании (15 лет существования на рынке), ознакомить работников, клиентов, партнеров с историей и миссией компании («Какой “Техностар” был, какой сейчас, какой будет»), повысить информированность сотрудников компании об особенностях всех бизнес-направлений «Техностар Альянс» и, наконец, сформировать приверженность персонала к ценностям компании. На фоне динамично развивающегося бизнеса и происходящих в компании изменений музей фиксировал для работников ценности, культуру и миссию «Техностар Альянс», помогал сориентироваться в производственных вопросах.

Проект «Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группа компаний JTI) ставил своей задачей создание пула гидов из числа работников фабрики для проведения экскурсий, востребованных гостями предприятия. «Петро» взяла курс на укрепление имиджа компании как крупного инновационного производителя качественной продукции и как привлекательного работодателя. Проект «Гиды фабрики “Петро”» также помог решить задачу дополнительной мотивации персонала, повышения его вовлеченности в деятельность компании, а также задачу по созданию стандартного пакета информационных материалов, транслируемых за пределы компании.

На какую целевую аудиторию были направлены действия проекта?

В проекте «Черноморское побережье» компании Coca-Cola Hellenic целевой группой стали сотрудники коммерческой функции (торговые представители и руководители групп торговых представителей), так как именно они являются ключевыми сотрудниками, работающими с клиентами. В проекте «Межрегиональное совещание Директоров филиалов» компании «ЭР-Телеком Холдинг» также была стратифицирована целевая аудитория – непосредственно в совещании приняли участие только руководители корпоративного центра компании (топ-менеджмент, представители компаний-инвесторов, директора филиалов), при этом информирование о проекте было построено с учетом максимально широкой аудитории – всех сотрудников всех филиалов.

В проекте компании Veeam была охвачена достаточно широкая выборка сотрудников, непосредственно влияющих на реализацию бизнес-проектов, – специалисты разного уровня из подразделений продаж, маркетинга, технической поддержки, исследований и разработки решений и продуктов, отдела внутренних, глобальных и внешних коммуникаций, а также административный персонал. Аналогичный подход к формированию целевой аудитории был проявлен и в компании «КаркадеЛизинг» – участвовать в конкурсе могли все работники с условием, что они были приняты в компанию до даты начала конкурса и являлись работающими в штате. Кроме того, было введено разделение по направлению тем конкурса (сотрудники департамента продаж, центрального офиса, департамента безопасности).

Целевая аудитория проекта компании «ИНВИТРО» была максимально широка: в нее вошли все сотрудники структурных подразделений и работники всех организаций, объединенных торговой маркой «ИНВИТРО» во всех городах присутствия на территории РФ (ООО «ИНВИТРО», региональные организации/ аффилированные с ООО «ИНВИТРО» юридические лица, организации-партнеры ООО «ИНВИТРО» по программе франчайзинга). ГК «Магнат» в своем проекте «Мы будем вместе!» также ориентировалась на всех сотрудников компании (всех уровней во всех территориальных и функциональных подразделениях). Столь же широкой по охвату была целевая аудитория фестиваля талантов Teleperformance – все работники компании (более чем 120 000 сотрудников в 50 странах присутствия) имели возможность участвовать в мероприятии.

Максимально широкая целевая группа проекта компании Dostavka.ru (все сотрудники компании) была дополнительно расширена за счет привлечения к участию в команде соискателей. В проекте «Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группа компаний JTI) был продемонстрирован максимальный охват целевой аудитории – как внутренней, так и внешней. Во внутреннюю целевую аудиторию проекта вошли все работники компании, а внешней целевой аудиторией стали посетители предприятия: коллеги из других подразделений Группы компаний JTI, поставщики и партнеры; представители органов власти из разных стран, руководители иных предприятий, приезжающие на фабрику для того, чтобы перенять передовой опыт; родственники и друзья сотрудников;[30] студенты.[31]

Какие шаги были предприняты для решения поставленных задач?

Стоит отметить, во-первых, что общим компонентом для всех 10 представленных в данном разделе проектов является мощная информационная кампания, позволившая не только проинформировать целевую группу проекта о происходивших в организации событиях, но также с помощью интерактивных инструментов вовлечь максимальное количество сотрудников в обсуждение, оценку и даже формирование событий.

Во-вторых, в 7 проектах из 10 системообразующее мероприятие включало в себя отдельные конкурсы и мероприятия различной направленности (профессиональные, инновационные, соревнования талантов и т. п.).

В-третьих, в проекты была включена продуманная программа материальной мотивации (9 из 10 проектов) и дополнительного мотивирования сотрудников (7 из 10).

В-четвертых, в половине всех представленных проектов (5 из 10) был задействован такой компонент, как обучение и развитие сотрудников.

«For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance» состоял из нескольких этапов (подготовка, тренировки, национальные ступени соревнований, глобальный конкурс и финал), прошедших в течение года. Итоги фестиваля были подведены в Сан-Паулу (Бразилия).

• Каждый из этих этапов сопровождался широкой информационной кампанией для вовлечения в проект максимально широкой аудитории и для достоверного отражения всех событий и мероприятий фестиваля. Были задействованы все каналы коммуникации – плакаты (размещение в офисах), электронная почта (рассылки, анонсы, уведомления), заставки на рабочих столах компьютеров, страница в интранете, создание групп в популярных социальных сетях и медиа, личные и групповые беседы (фокус-группы), видеоролики и т. д.

• Были использованы разнообразные приемы нематериальной мотивации: в ходе подготовки сотрудникам-конкурсантам была оказана помощь в подготовке конкурсных номеров (например, бесплатные занятия танцами). Кроме того, на локальном, офисном уровне фестиваль был поддержан многочисленными мини-мероприятиями (художественными выставками, привлечением звезд фестиваля к участию в концертных программах на корпоративных мероприятиях). Таким образом, признание и успех работник мог получить уже на самом начальном этапе участия в мероприятиях фестиваля.

• Применялась и материальная мотивация: в качестве бонусов за победу в конкурсной программе фестиваля были заявлены крупные денежные призы, а также поездка на финал фестиваля в Сан-Паулу.

Компания «ЭР-Телеком Холдинг», планируя «Межрегиональное совещание Директоров филиалов», предусмотрела два этапа реализации проекта: информационный (участники совещания должны были обменяться важной производственной информацией (внутренние кейсы, внешняя экспертиза, выступления инвесторов), проанализировать финансовые результаты работы за год, узнать об амбициозных планах на следующий год и т. п.) и этап подведения итогов (в его рамках проходили выбор и награждение команды победителей внутрикорпоративных конкурсов Dream Team).

• Стоит отметить разнообразие каналов коммуникации, задействованных для информационной поддержки проекта: материалы в корпоративной газете (в том числе в электронном формате), рассылка для всех сотрудников презентации с информацией об участниках команды Dream Team 2010, трансляция информации с итогового совещания директорами в каждом филиале, а также трансляция презентационного видеоролика.

• В рамках совещания компания «ЭР-Телеком Холдинг» реализовала также обучение сотрудников. Помимо обмена опытом и case-study собравшиеся на совещание руководители компании прошли экспресс-курс по маркетингу от ведущего эксперта Игоря Манна (программа «Маркетинг на 100 %»), услышали обзоры тенденций развития российского рынка в целом и обзор рынка телекоммуникационных услуг.

• В рамках «Межрегионального совещания Директоров филиалов» были подведены итоги конкурса Dream Team среди директоров филиалов, победители которого были награждены поездкой в Рим, что стало существенным мотивирующим фактором.

Проект «Черноморское побережье» (Coca-Cola Hellenic) выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможность получения интересных и ценных призов сделали участие в этом проекте интересным для сотрудников компании, хотя прежде, в связи с тяжелым трудом в сезон, эти вакансии не были привлекательными для работников.

• В рамках проекта для сотрудников, участвовавших в конкурсе, была выстроена программа материальной мотивации работников с использованием различных видов льгот и выплат.[32] Сюда вошли: оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двух членов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта (пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни, мобильная связь (согласно политикам и процедурам компании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам, установленным для Южного региона); ценный подарок каждому участнику по окончании проекта; две недели дополнительного оплачиваемого отпуска на Черноморском побережье.

• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников стали возможность получения опыта работы в другом регионе, а также возможности проявить себя в стратегическом проекте компании, совместить работу и отдых вместе с семьей на Черноморском побережье, провести пять месяцев в курортно-оздоровительной зоне России вместе с семьей.

• В проекте также был задействован мощный образовательно-развивающий компонент: была создана специальная адаптационная программа для участников проекта (общая информация о территории Черноморского побережья, ситуация на рынке, бизнес-показатели компании на территории Черноморского побережья, структура ЮФО, планы действий, правила, политики и процедуры Южного региона согласно маркетинговой информации). Кроме того, участники проекта прошли спецтренинг по умениям и навыкам продаж.

• И наконец, информационная поддержка проекта задействовала такие инструменты и приемы, как освещение проекта и правил участия в нем в интранете, спецпрезентации в региональных офисах, плакаты с именами и фото участников проекта в локализациях компании.

Соревнования футбольной команды Dostavka.ru как системообразующее мероприятие потребовали от компании продуманной программы материальной и информационной поддержки.

• Материальная поддержка проекта и участия в нем сотрудников реализовывалась за счет обеспечения инвентарем, именной формой, оплаты аренды поля и времени тренировок; была изготовлена брендированная атрибутика для болельщиков; особо отличившимся работникам выплачивались премии, презентовались подарки с логотипом компании.

• Информационная поддержка проекта была обеспечена за счет размещения агитационных материалов в офисе, освещения на корпоративном портале и в СМИ (корпоративных и массовых). Также в качестве канала информирования были задействованы социальные сети «ВКонтакте» и Facebook (в том числе и для проведения специальных акций).

• В рамках проекта было проведено специализированное обучение участников команды (приглашенные тренеры и легионеры), а также конкурс для болельщиков (в социальных сетях).

Состязательный процесс «ИНВИТРО – территория качества» позволил ежемесячно получать объективные данные о профессиональной подготовке сотрудников, повышать ответственность за качественное выполнение своей работы, выявить слабые стороны и предпринять меры для их устранения, что, в свою очередь, оказало прямое влияние на поддержание корпоративных стандартов, повышение качества предоставляемых услуг и качества обслуживания.

• Для объективного мониторинга деятельности в подразделениях компании и медицинских офисах во всех городах России, где присутствует «ИНВИТРО», были разработаны и внедрены единые критерии оценки, включающие как количественные, так и качественные показатели, которым присваивались баллы. Ежегодные показатели определялись по сумме ежемесячных баллов.

• Для поддержки и стимулирования участия сотрудников в соревновании компания продумала комплексную систему поощрения и мотивации, включающую как методы нематериальной стимуляции, так и материальное вознаграждение. Так, работникам, участвовавшим в соревновании, вручались ценные подарки, а также именные почетные грамоты (победителям по итогам месяца/года); именные бейджи (победителям по итогам месяца); почетные вымпелы (победителям по итогам месяца), награды в виде звезды (победителям по итогам года). Итоги были подведены на торжественной церемонии награждения, в которой участвовали топ-менеджеры компании.

• Информационная поддержка проекта компании «ИНВИТРО» задействовала такие каналы коммуникации, как корпоративные СМИ (печатное издание «Лабораторная работа» и электронная газета «Калейдоскоп ИНВИТРО», электронная рассылка с подведением ежемесячных итогов) – в них постоянно освещались все этапы проекта, а также размещались интервью с победителями. Был задействован и интранет-портал компании.

Празднование 20-летней годовщины компании «Магнат» под девизом «Мы будем вместе!» проходило фактически в течение целого года и состояло из ряда взаимосвязанных командообразующих мероприятий, объединенных символикой и слоганом главного события – юбилея. Основная задача этих разнообразных мероприятий состояла в том, чтобы учесть и объединить интересы разнородной целевой аудитории, привлечь к празднованию как можно больше сотрудников компании.

• В рамках празднования прошли следующие мероприятия и кон курсы: выставка детского творчества «С днем рождения, “Магнат”!»; проведены конкурсы поздравлений и праздничных инсталляций «Мы будем вместе!»; организован чемпионат по боулингу за Кубок «Магната»; проведена социальная акция «Посади дерево»; устроены юбилейные корпоративные гонки; для мидл– и топ-менеджеров компании был организован совместный юбилейный OGSM MEETING 2011.

• Каждое мероприятие проекта было обеспечено призами и грамотами, то есть проект включал в себя комплексную систему поощрения и мотивации участников.

• Наконец, все мероприятия проекта были обеспечены мощной информационной поддержкой, включавшей в себя все имеющиеся каналы коммуникации с сотрудниками: сервер новостей, электронную почту, СМС-рассылку, информационные стенды, корпоративный форум, социальные сети, корпоративный сайт www.magnat.ru, корпоративное печатное СМИ, презентации и анонсы на собраниях подразделений.

В проекте создания виртуального музея компании «Техностар Альянс» основной акцент был сделан на информационной составляющей (создание концепции подачи информации, ее сбор и оформление, создание площадки для размещения собранного контента и т. п.). Важным было также получить от сотрудников обратную связь и оценить степень воздействия музея на вовлеченность и лояльность персонала к компании, степень его информированности о предприятии и его истории и ценностях.

• Работа с информацией включала в себя несколько этапов. Во-первых, была составлена общая концепция виртуального музея с учетом пожеланий учредителей (определена содержательная часть), определены основные вехи развития, выбран формат проекта (а именно виртуальный музей – сайт с общим доступом для всех сотрудников и соискателей). Во-вторых, были осуществлены сбор и оформление контента: работниками HR-службы были организованы встречи с сотрудниками, давно работающими в компании, проведены интервью, записаны интересные истории из жизни компании на основе рассказов очевидцев, собраны впечатления у новых работников, составлены тексты о компании. Дополнительно был организован сбор фотоматериалов (сотрудники маркетинга организовывали фото сессии с выездом на объекты, искали лучшие фотографии в архиве компании, запрашивали у работников из их личных коллекций, собирали комментарии к каждой из фотографий). В-третьих, был создан специальный раздел-музей на сайте компании и размещены ссылки на него с внутреннего, внешнего сайтов «Техностар Альянс», а также job-сайта компании.

• Для сотрудников компании была проведена презентация сайта-музея, также был организован сбор отзывов от персонала по итогам ознакомления с музеем (опрос впечатлений о самом проекте, его пользе, опрос по знанию основных моментов истории компании – до и после создания виртуального музея).

Проект «Золотые имена года» компании «КаркадеЛизинг» представлял собой конкурс (должен был способствовать повышению результативности сотрудников, то есть повышению количества и качества продаж, наращиванию клиентоориентированности, своевременности рассмотрения заявок и закрытия договоров и др.), дополненный комплексной системой поощрения и мотивации участников. Кроме того, проект был обеспечен внутренней PR-поддержкой.

• Комплексная система мотивации сотрудников включала в себя ценные призы (1-е место – путешествие в Индию и корпоративный значок из белого золота, 2-е место – ноутбук и корпоративный значок из желтого золота, 3-е место – сертификат на обучение и корпоративный значок из серебра), а также поддержку и поощрение отличившихся работников (вынесение благодарности с записью в трудовую книжку и внутренний PR победителей в рамках компании).

• Информирование о конкурсе шло посредством традиционных коммуникационных каналов (размещение информации о конкурсе на внутрикорпоративном портале, рассылка электронного информационного сообщения по всем сотрудникам компании, интервью с участниками и победителями конкурса в корпоративном журнале, выпуск рекламных брендированных материалов с фотографиями победителей конкурса).

Мероприятие Kick Off компании Veeam проводится ежегодно в Санкт-Петербурге в январе и является кульминацией годового проекта по повышению эффективности командной работы сотрудников Veeam, одновременно давая установку на успешное развитие всей компании на последующий год. Оно состоит из серии встреч между работниками петербургского офиса и коллегами из других стран. В Санкт-Петербург приглашаются топ-менеджмент из Америки и линейные руководители из разных стран Европы (Англия, Франция, Германия, Италия, Испания, Нидерланды), Австралии.

• Итак, в рамках Kick Off проходит целая серия командообразующих встреч и мероприятий, каждое из которых способствует объединению сотрудников и налаживанию межфункциональных связей, например обзорная экскурсия по Санкт-Петербургу для коллег из других стран, поход в ресторан по группам от каждого региона, чтобы новые работники из регионов смогли пообщаться непосредственно только со своей удаленной командой, наконец, большая вечерняя встреча с концертом и фуршетом для всех участников мероприятия.

• В рамках проекта используются инструменты материальной мотивации сотрудников: по результатам работы за год выявляются самые успешные работники, и компания оплачивает путевки на остров в Атлантическом океане Сент-Томас (программа Presidents club).

• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников являются вручение наград за ту или иную успешно сделанную работу, а также публичное признание успехов в виде вручения грамоты особого образца. О высоких назначениях по итогам личных достижений работников сообщается и на самом мероприятии – это делается с целью мотивации, всеобщего признания и для стремления других сотрудников к таким же высотам.

• В проекте Kick Off также задействовано обучение сотрудников (разнообразные тренинги, обмен опытом, обучение техническим инновациям).

• Информационная и PR-поддержка проекта осуществляется с помощью рассылок писем-приглашений с программой мероприятия, внутренних форумов и библиотек с данными о проекте. Были выпущены корпоративные футболки, плакаты и бейджи с информацией о проекте.

«Гиды фабрики “Петро”» должны не просто проводить экскурсии по предприятию. Для фабрики «Петро» важно, чтобы эти экскурсии передавали аудитории ценности компании, ее дух, вовлекали посетителей в атмосферу фабричной жизни. Необходимо было создать веселую и дружную команду людей, которые всегда «на гребне волны», всегда в курсе последних изменений на предприятии, готовы и желают делиться информацией и вовлечены в жизнь компании. Проект состоял из нескольких этапов: конкурсный отбор на программу; обучение, экзамен и сертификация; непосредственное проведение туров.

• Специальными мотивирующими факторами для сотрудников, участвующих в программе, являлось вручение статусных знаков – брендированных бейджей гидов фабрики «Петро», значков гида, сертификатов, подписанных генеральным директором. Кроме того, для гидов ежегодно проводится новогодний торжественный ужин, во время которого проходит подведение итогов года, всем гидам вручаются подарки. Гиды, которые за прошедший год провели больше всего экскурсий, получают ценные призы.

• Существенным компонентом проекта стало обучение гидов, включавшее в себя тренинг по навыкам эффективной презентации и тренинги по разным типам оборудования (детальная информация о производственном процессе, сырье и материалах, используемых при выпуске продукции, особенностях различного оборудования, стандартах качества продукции). Были проведены совещания с участием представителей отдела по связям с общественностью, которые разъясняли, как лучше рассказывать о деятельности компании, как отвечать на сложные вопросы. Подготовленность гида проверялась на специальном экзамене. Те из гидов, которые будут проводить туры для иностранных гостей, сдавали экзамен на английском языке.

• Информационная поддержка проекта, с учетом структуры и масштаба целевой аудитории, является разнообразной и широкой. Для информирования и вовлечения сотрудников отчеты о визитах наиболее интересных гостей транслируются по фабричному телевидению, публикуются на новостной странице в сети интранет, во внутрикорпоративных изданиях. Репортажи о сертификации гидов и фотографии с церемонии сертификации включаются в новостную рассылку. Разрабатывается специальная страница гидов фабрики «Петро» на внутрикорпоративном сайте. Для внешней аудитории информация о дне открытых дверей для студентов всегда сопровождается плакатами и листовками в вузах и на ярмарках вакансий.

Каковы результаты проектов в цифрах?

Для компании «Магнат» итоги проекта выразились, во-первых, в повышении уровня корпоративной культуры с 7,9 до 8,8 балла и повышении уровня удовлетворенности трудом с 8,2 до 8,7 балла (по 10-балльной шкале). Во-вторых, текучесть персонала Core Staff снизилась с 3,11 до 1,4 % в месяц, текучесть менеджеров снизилась с 0,8 до 0,4 %. При этом количество участников программы празднования превысило план на 10 % и составило 1667 человек, а бюджет освоен на 90 %.

Итогами фестиваля Teleperformance Russia & Ukraine стало усиление интереса персонала к фестивалю талантов, увеличение количества участников. Удалось также увеличить среднюю продолжительность срока работы в компании. Возросла численность корпоративных (внутренних) групп в социальных сетях, в том числе в международной сети Facebook, а специалисты компании стали более активно рекомендовать работу в компании своим друзьям и знакомым. Как следствие всего вышесказанного, повысился коэффициент удовлетворенности работой в компании (NPS Score), оценка осуществляется ежегодно с привлечением независимой компании: по результатам исследования, в 2010 г. уровень удовлетворенности составлял «минус 27 пунктов», в 2011 г. этот показатель составил «плюс 20 пунктов» (рост составил 47 пунктов).

Реализация проекта «Футбольная команда Dostavka.ru» позволила преодолеть барьеры между работниками разных отделов компании и осуществить более плотное взаимодействие между сотрудниками различных подразделений: в команду подобрались работники разных отделов (кадры, склад, логистика, менеджеры, программисты и т. п.). В процессе тренировок и игр и футболисты, и болельщики нашли общий язык, завязались дружеские отношения, которые позволили решать проблемы в отношениях между складом и менеджерами отдела продаж в два раза быстрее, легче находить компромисс в спорных ситуациях.

Итогами проекта «ИНВИТРО – территория качества» стали в первую очередь повышение квалификации и рост профессиональных знаний сотрудников, их ответственности за качественное выполнение своих профессиональных обязанностей. Кроме того, соревнование позволило выявить лучших специалистов внутри отдельно взятого структурного подразделения компании, а также лидеров и высокопотенциальных сотрудников. Удалось оценить личный вклад работников и мини-коллективов в развитие компании, повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Уже на первых этапах соревнования стало заметно его положительное влияние на формирование духа здорового профессионального соперничества, повышение заинтересованности работников в высоких результатах коллективной и индивидуальной трудовой деятельности.

Компания Coca-Cola Hellenic в ходе реализации программы «Черноморское побережье» решила практически 100 % поставленных задач по завоеванию доли рынка и удержанию сотрудников на трудных вакансиях.

В итоге проведения «Межрегионального совещания Директоров филиалов» компании «ЭР-Телеком Холдинг» удалось выявить, сформировать и транслировать эффективные внутренние кейсы с целью создания единообразия филиалов и повышения эффективности, а также для передачи лучшего опыта в филиалы; определить лучших руководителей по холдингу. Немаловажным итогом стало создание единого информационного пространства среди руководителей: за счет проведения аналитических, обзорных, маркетинговых программ было достигнуто единообразное понимание тенденций развития рынка и компании, общее понимание предстоящих задач, были подведены и проанализированы финансовые результаты деятельности компании и озвучены стратегические планы и задачи до 2014 г.

Фабрике «Петро» удалось создать серьезный пул гидов: на сегодняшний день в нем состоит 14 сотрудников. В следующем году планируется новый набор. Этот пул гидов позволяет покрыть 100 % запросов на проведение туров.[33] Для некоторых гидов участие в проекте стало стимулом к дальнейшему развитию, пробудило интерес к новым кросс-функциональным задачам. Также для компании открылись новые возможности с точки зрения employer branding – появилась возможность привлечь и рассказать о себе новой аудитории – студентам. Ключевой эффект программы – большое положительное влияние на имидж компании в глазах партнеров, коллег, представителей власти. Компания получила возможность позиционировать себя как предприятие, ориентированное на соблюдение высоких технологических стандартов и безупречное качество, и как работодатель, создавший отличные условия труда. За несколько лет функционирования программы узнаваемость предприятия на рынке труда возросла. По отзывам студентов технических вузов, преподаватели нередко приводят фабрику «Петро» в качестве примера современнейшего предприятия, действующего на территории России.

В результате проведения мероприятия Kick Off компании Veeam Software удалось проинформировать персонал всех уровней о плане развития компании на следующий год, что задает предпосылки для более слаженной работы руководителей и подчиненных, рационального использования временных и трудовых ресурсов. Кроме того, новые сотрудники приобщены к корпоративной культуре Veeam, быстрее вливаются в коллектив, рабочие вопросы между подразделениями решаются более оперативно и эффективно после личного знакомства.[34] Произошло расширение штата офиса в Санкт-Петербурге (от 180 до 300 человек), во многом за счет рекомендаций работников компании своим знакомым. В итоге мероприятий по обучению и повышению квалификации, осуществленных в рамках проекта, в должности выросли 18,75 % сотрудников маркетинга, 21,7 % – в отделе продаж и 17,8 % персонала технической поддержки. Мероприятие помогло каждому работнику компании ощутить свою причастность к успеху Veeam, почувствовать свою важную роль в достижении высоких результатов, которые регулярно демонстрирует компания (финансовые показатели за 11 месяцев с января по ноябрь 2011 г. по сравнению с тем же периодом в 2010 г. увеличились на 132 %).

Виртуальный музей компании «Техностар Альянс» принес компании ощутимый результат в виде существенного увеличения обращений к сайту – на 30 %. Лояльность сотрудников повысилась в среднем по компании на 25 %. Улучшилась информированность работников об основных этапах развития компании: средний балл по сдаче теста до музея – 3,9, после появления музея – 4,7 (по 5-балльной шкале). Улучшилось понимание работниками специфики работы всех бизнес-направлений. Немаловажно также и то, что все материалы об истории развития компании собраны на одном ресурсе «Виртуальный музей “Техностар Альянс”» и находятся в общем доступе для всех сотрудников, а также соискателей.

Итоги проекта «КаркадеЛизинг» выразились прежде всего в активности сотрудников: участники конкурса составили 80 % от общего количества работников, и 83 % работников участвовали в голосовании. Участники конкурса также отметили, что для достижения победы они увеличили свою клиентоориентированность по сравнению с коллегами и производительность труда; старались сформировать у коллектива дух победы.[35] Внутренняя клиентоориентированность сотрудников компании в период конкурса, по мнению 64 % респондентов, возросла. Также, по мнению 60 % респондентов, увеличился процент выполнения плана продаж в период конкурса. Эффективность работы сотрудников в период конкурса, по мнению 48 % респондентов, также выросла.[36] Более 90 % опрошенных выразили желание участвовать в конкурсе в следующем году.

Этап 3. Ответ на вызовы

Перед любой компанией рано или поздно встает какая-либо масштабная задача, требующая серьезного напряжения сил, поиска новых решений, работы на «новом поле». Это некий вызов сложившейся и устойчивой деятельности фирмы; по сути, это угроза или проблема, которую необходимо преодолеть или решить.

Обычно такая проблема приходит извне, например финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., поставил буквально перед всеми компаниями внутренне противоречивую задачу сокращения всех затрат (в том числе и на персонал) и при этом увеличения рентабельности производства и повышения эффективности работы (что невозможно без повышения лояльности и вовлеченности персонала). Примеры того, как компании решали подобную задачу, можно увидеть в книге «HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании»: более 70 % проектов, представленных в 2009 г. на соискание «Премии HR-бренд», отразили как раз опыт ответа на внешний вызов, в частности на глобальный финансовый кризис.

В целом же стратегия HR-брендинга на этапе ответа на вызов складывается из трех направлений (актуальных для современной ситуации на финансовых, кадровых, технологических рынках).

• Битва за кадры, что подразумевает как создание и/или оформление уникального EVP, так и специальные рекрутинговые и образовательные проекты. Это направление в большей степени затрагивает работу с внешними соискателями, продумывание стратегий борьбы за таланты с конкурентами, выращивание и привлечение талантов за счет работы с вузами и многое другое.

• Поддержка талантов, то есть поиск, развитие и удержание талантливых сотрудников уже внутри компании, организация их дополнительного обучения и карьерного роста, вовлечение их в процессы управления, иначе говоря, работа с уже имеющимся человеческим капиталом.

• Работа с инновациями, что включает в себя поиск ресурсов для улучшения работы внутри самой компании (а это невозможно без привлечения сотрудников!), стимулирование поиска инноваций непосредственно работниками, а также апробацию и внедрение таких способов организации деятельности всего предприятия, которые приведут к повышению эффективности деятельности в целом (соответственно, таким прогрессивным способам деятельности обучают и сотрудников).

3.1. Битва за кадры

Большинство экспертов кадрового рынка сходятся на том, что для 2010–2011 гг. была характерна ситуация с нарастающим дефицитом квалифицированных талантливых сотрудников (и эта проблема только начинает проявляться в полном объеме – предполагаемая динамика неутешительна для HR-сообщества). Именно поэтому многие компании-номинанты 2011 г. не могли обойти решение этой значимой и масштабной задачи в своей деятельности.

Прежде чем перейти к рассмотрению выдвинутых на Премию проектов, стоит отметить, что за последние годы появились совершенно новые подходы и инструменты, помогающие работать в условиях постоянного дефицита подходящих сотрудников. Так, активно используются социальные сети и вообще приемы SMM, работа с вузами стала точечной, адресной и более затратной как по финансам, так и по времени, работодатели проявляют заинтересованность не только в постоянных работниках, но также борются и за фрилансеров.

Говоря, например, о талантливых выпускниках, независимый консультант в сфере управления персоналом Павел Цыпин уверяет: «Единственный способ их привлечения – создание и регулярное рекламирование выгодных условий работы, каких не предлагают ближайшие конкуренты. Это мягкая адаптация, интенсивный карьерный рост, относительно гибкий график, заграничные стажировки и т. д., то есть то, что наиболее привлекательно для новичков.

Лучше всего организовать обычную, типовую стажерскую программу в профильном вузе и привлекать с ее помощью талантливых студентов и выпускников на стажировку или работу в компанию. Дефицит знаний этих молодых специалистов можно было бы восполнить уже в компании – через программу адаптации и внутренних тренингов. Это и проще, и гораздо дешевле, и специалист к конкурентам не уйдет, так как уже выбрал себе место работы на более или менее длительный срок».

В свою очередь старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20, Анна Мосолова подтверждает, что перед успешными выпускниками открывается множество перспектив: «Они осознают свою значимость на рынке труда. Они имеют полное право выбирать работу, которая удовлетворяет наибольшее количество запросов. Большинству успешных выпускников свойственно стремление найти работу, которая не только хорошо оплачивается, но и интересна им.

В сложившейся ситуации необходимо понять: что такого есть у конкурентов, чего нет у нас? Чем они так привлекательны для выпускников? Возможно, это более высокий уровень заработной платы, или они дают возможность быстрее подниматься по карьерной лестнице, обещая более широкие перспективы, а может, у них более совершенная система адаптации и мотивации персонала либо более благоприятный климат в коллективе. Психологический комфорт на рабочем месте может стать весомым мотивирующим фактором, так как все чаще при выборе компании на первый план выходят требования к ее корпоративной культуре, ее стилю управления, личным качествам руководителей. Если для работодателя в первую очередь важны профессиональные качества работника, то последний в любой ситуации остается человеком и нередко выбирает ту компанию, корпоративная культура которой соответствует его нравственным нормам. Если все так, то необходимо донести до руководства компании вышеуказанные проблемы, доработать и по возможности оперативно решить их.

Думаю, что было бы полезно проводить опросы студентов с целью выяснения их ожиданий от потенциального работодателя. Этот мониторинг лучше проводить при поступлении в вуз и при окончании обучения для отслеживания динамики мнений. Подобная информация поможет работодателю быть в курсе и своевременно принимать меры.

Необходимо проводить семинары и рассказывать о деятельности компании, о ее миссии, стратегии, достижениях. Привлечение руководства фирмы для проведения семинаров способствует повышению интереса к потенциальному работодателю. Участие выпускников вместе с сотрудниками компании в различных корпоративных мероприятиях (обучающих семинарах, спортивных состязаниях и т. д.) поможет им наладить контакт с будущими коллегами и почувствовать себя членом команды».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли 9 работ компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»: масштабная программа «Чистая энергия карьеры» (АО «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии»), программа амбициозного масс-рекрутмента «Где искать, чтобы найти?» от РА AdvAnt, система внутреннего обучения сотрудников от BBDO Russia Group, программа целевой подготовки высококвалифицированных специалистов от ООО «Центр речевых технологий», образовательный проект от компании «Аллока», проект по поиску и привлечению талантливых специалистов от компании «Мамба», уникальная программа поиска и подготовки специалистов для кадрового резерва Media-Saturn Russia (сети Media Markt и Saturn), глобальная система подготовки молодых управленцев от ОАО «САН ИнБев» и комплексная программа по организации взаимодействия «Школа – вуз – производство» от ПАО «СИБУР Холдинг».

Стоит отметить, что во всех представленных в данном разделе проектах есть несколько общих компонентов. Во-первых, это, конечно же, поиск и привлечение необходимого для компании персонала. Для решения этой задачи используются разнообразные приемы и методы, однако суть неизменна – как можно раньше и как можно эффективнее начать процесс поиска и привлечения специалистов в связи с дефицитом таких кадров на рынке и/или в связи с жесткой конкуренцией за них.

Во-вторых, для рассматриваемых нами проектов характерны ориентация на специализированное, целенаправленное, точечное обучение и подготовку нужных для компании специалистов. И такое обучение решает не только задачу профильной подготовки специалиста, но и задачи по содержательному и эмоциональному вовлечению работника в жизнь компании, налаживанию связей с будущими коллегами и начальством, включению в актуальные проекты. Кроме того, обучение выполняет функции отбора – в процессе обучения компания получает возможность присмотреться, оценить деловые и профессиональные качества кандидата и принять оптимальное решение о его нужности для компании.

В-третьих, во всех представленных в данном разделе проектах не последнюю роль играет поиск и использование наиболее оптимальных и эффективных каналов коммуникации, а также планирование и организация особых мероприятий (не только образовательных), которые способствовали бы привлечению специалистов и повышению их лояльности к компании.

Наконец, в-четвертых, скоординированные действия по поиску и привлечению, а также по обучению необходимых для компании специалистов существенно влияют на имидж компании на рынке труда, позиционируя ее как предприятие, заботящееся о своих сотрудниках, активно вкладывающееся в подготовку, образование и развитие своего персонала.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

К запуску глобальной программы[37] подготовки молодых управленческих кадров «Менеджер-стажер» (бронза в номинации «Мир») компанию «САН ИнБев» побудила прежде всего нехватка кадрового резерва на ключевые позиции зоны Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) в 5-летней перспективе; при условии дальнейшего роста компании ей был нужен приток молодых проактивных специалистов, нацеленных на успех. Также ощущался недостаток представителей зоны ЦВЕ на позициях в штаб-квартире AB InBev и управляющем комитете компании. Рынок был недостаточно информирован об уникальных возможностях развития молодых потенциальных лидеров в АВ InBev.

В этом контексте программа подготовки молодых управленческих кадров должна была решить следующие задачи. Во-первых, обеспечить продвижение имиджа АВ InBev как лучшего работодателя на рынке труда, создающего уникальные возможности карьерного развития для молодых и амбициозных талантов. Во-вторых, выстроить взаимовыгодные партнерские отношения с ключевыми для программы лучшими вузами ЦВЕ. В-третьих, разработать программу, которая обеспечивала бы ускоренное развитие ее выпускников для кадрового резерва компании, затем обеспечить плановый уровень отбора в программу[38] и в течение 10 месяцев дать участникам доскональное знание основных направлений бизнеса, научить управлять проектными командами, сформировать из них команду единомышленников, подготовить к первой управленческой позиции.

Аналогичные предпосылки для реализации уникальной программы высшего образования в ретейл-индустрии International Retail Management (IRM) были и в компании Media-Saturn Russia (финалист Премии). Данную программу выстраивали прежде всего как инструмент реализации HR-стратегии компании и продвижения ее имиджа как лучшего работодателя на рынке в сегменте БТиЭ.

Было необходимо сформировать и продвигать имидж Media-Saturn Russia (сети Media Markt и Saturn) во внешней и внутренней среде в качестве компании, предоставляющей молодежи широкие возможности для серьезного карьерного роста, в качестве работодателя, уделяющего большое внимание развитию персонала как ключевому фактору успеха компании. Такое позиционирование было связано с активной экспансией сетей Media Markt и Saturn в России (в среднем от 5 до 15 магазинов в год). Компания должна была подготовить кадровый резерв будущих руководителей отделов/направлений и магазинов. В этой связи компании требовались молодые высококвалифицированные специалисты в области розничной торговли, которые обладали бы уникальной академической базой и лучшим мировым опытом по управлению розничными сетями, а также могли внедрять и передавать лучшие практики представительств компании. Важно было пробудить среди сотрудников Media-Saturn Russia чувство гордости за компанию и в долгосрочной перспективе укрепить лояльность персонала. Стоило также учесть, что в ретейл-индустрии опыт в основном передается «из рук в руки», в каждой розничной сети нарабатываются свои практики, при этом в российских вузах нет соответствующих программ высшего образования в области менеджмента розничной торговли.[39]

В компании BBDO Russia Group (бронза в номинации «Столица»), внедряя систему внутреннего обучения сотрудников front-office (BBDO School, BBDO College and BBDO MA Program), ориентировались прежде всего на повышение профессионального уровня и нематериальную мотивацию работников в условиях острого дефицита профессиональных кадров на рынке и высокого уровня текучести кадров в целом по индустрии (до 40 %). Стоит отметить также недостаточность уровня подготовки выпускников вузов для работы в отрасли, низкий уровень осведомленности молодежи о требованиях к профессиям в рекламе и отсутствие качественных тренинговых программ для сотрудников рекламной индустрии на рынке. Таким образом, трехступенчатая система внутреннего обучения BBDO была направлена на решение многочисленных задач, среди которых было повышение практического уровня подготовки выпускников вузов и снижение вероятности ошибок при приеме молодых специалистов на работу (уровень BBDO School); нематериальная мотивация лучших работников среднего звена и решение проблемы повышения их квалификации (уровень BBDO College); наращивание управленческих навыков среди сотрудников руководящего звена и подготовка кадрового резерва из топ-специалистов (уровень BBDO MA Program). Помимо всего прочего, для участников любого уровня обучения появлялась возможность реализации самых смелых идей и инициатив в условиях тесного общения с топ-менеджментом группы.

Компания «Центр речевых технологий» (ЦРТ) (бронза в номинации «Северная столица») также решала ряд проблем, связанных с недостатком узкопрофильных квалифицированных кадров, необходимых для участия в проектах ЦРТ и ее развития. Такая ситуация не в последнюю очередь связана с дефицитом в России высших учебных заведений и специализированных курсов, ведущих подготовку в сфере речевых технологий. При этом активное развитие ЦРТ и огромный опыт, накопленный за 21 год работы, обусловливали также необходимость усовершенствования организации обучения собственных работников (магистратура, аспирантура, курсы повышения квалификации, коучинг) и систематизации опыта, накопленного в НИД (научно-исследовательский департамент ЦРТ). Поэтому приоритетом для «Центра речевых технологий» стало привлечение талантливой молодежи и обучение узкопрофильных специалистов за счет создания системы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов по дефицитной в России специальности – «Речевые информационные системы», квалификация которых позволила бы осуществлять исследовательскую и проектную работу в области речевых информационных технологий.

АО «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии» (АО «АТС») (финалист Премии) для решения аналогичной кадровой проблемы (постоянный кадровый голод вследствие отсутствия на рынке труда специалистов с нужной квалификацией) поставило перед собой задачу создать комплексную, масштабную программу пополнения компании кадрами на регулярной основе с последующим их развитием и поддержанием интереса к работе.

Проект «Чистая энергия карьеры» включал в себя решение множества серьезных задач. В частности, было необходимо предпринять усилия для популяризации электроэнергетики как динамичной, развивающейся, перспективной отрасли среди подрастающего поколения, буквально разъяснять абитуриентам и студентам важность и востребованность технических и инженерных специальностей в энергетической отрасли, развивать и поддерживать у студентов вузов интерес к качественному изучению специальности для повышения уровня профессионального соответствия потребностям компании. В самой компании было решено внедрить многоуровневую систему обучения и карьерного развития персонала, вовлечь сотрудников во внутрикорпоративные процессы.

Проект ПАО «СИБУР Холдинг» (финалист Премии) был ориентирован на организацию эффективного взаимодействия в системе «Школа – вуз – производство», и его основной целью было своевременное закрытие текущих и перспективных потребностей в молодых специалистах и рабочих. При расширении мощностей производства и строительстве новых предприятий, входящих в холдинг, а также в связи с усложнением производственных процессов, связанных с модернизацией и автоматизацией оборудования и технологий, для ПАО «СИБУР Холдинг» был характерен острый дефицит квалифицированных рабочих кадров. Кроме того, практически отсутствовала инфраструктура для удержания молодых талантов в условиях отдаленного моногорода при выраженной тенденции к их миграции в крупные города. Также стоило учесть и недостаточную привлекательность отрасли в целом, и связанный с этим пониженный интерес выпускников школ, абитуриентов и студентов к профильным специальностям и учебным дисциплинам (химия, физика, специальности нефтехимического производства). При этом у выпускников вузов и ссузов был недостаточный уровень подготовки, не соответствующий современным требованиям отрасли. В частности, было недостаточно знаний современных технологий и последних достижений науки (в связи с устаревшими учебными программами), а также был характерен дефицит практических знаний и навыков, связанный с отсутствием систематических стажировок на ведущих предприятиях отрасли, с устаревшей материально-технической базой и недостаточным оснащением учебных заведений. Собственно, и преподавательский состав не мог обеспечить должный уровень подготовки выпускников, так как преподаватели сами испытывали недостаток знаний о новых технологиях и последних научных достижениях в нефтехимии.

Поэтому задачами проекта стало прежде всего повышение престижа профессий и специальностей нефтехимического профиля среди учащихся школ, абитуриентов и студентов, развитие интереса учащихся школ, абитуриентов и студентов к учебным дисциплинам и специальностям, связанным с нефтехимическим производством, а также повышение качества обучения учащихся (в том числе адаптация программы обучения к специфике предприятия, повышение квалификации преподавателей, укрепление учебно-материальной базы, обеспечение мотивации преподавателей).

Internet Marketing School (Школа интернет-маркетинга) компании «Аллока» (финалист Премии) возникла в связи с необходимостью повысить профессиональный уровень сотрудников компании, а также качественно подготовить новых сертифицированных специалистов по интернет-маркетингу с целью последующего трудоустройства в компании. Следует учесть, что «Аллока» работает на растущем и постоянно изменяющемся рынке интернет-маркетинга, где постоянно появляются новые инструменты и технологии привлечения клиентов через интернет, которыми нужно уметь управлять. В частности, постоянно растет необходимость в SMM-специалистах (менеджерах по работе с аудиторией в социальных сетях), менеджерах по медиапланированию в интернете, SEO-специалистах (продвижение в поисковых системах) и многих других профессиях, чей функционал лежит в области интернет-маркетинга. Профессиональной подготовки по таким специальностям в вузах пока не существует. На рынке обучения есть отдельные семинары, разрозненные конференции по интернет-маркетингу, есть видеокурсы и онлайн-обучение, но системного обучения интернет-маркетингу с необходимым сочетанием теории и практики практически нет, особенно в регионах. При этом компания активно растет, и потребность в высокопрофессиональных специалистах узкого профиля также увеличивается.

В данном случае создание своей системы подготовки в виде «Школы интернет-маркетинга» позволяло компании получить на выходе хорошо мотивированных и в достаточной степени профессионально подготовленных сотрудников с точки зрения потребностей «Аллоки». Кроме того, организация Internet Marketing School отвечала еще одной стратегической цели компании «Аллока», а именно улучшению собственных позиций в качестве привлекательного работодателя на быстро растущем рынке интернет-услуг.

Предпосылкой для реализации проекта «Mamba Hiring – Социальный поиск программистов» для компании «Мамба» (номинант Премии) стал прежде всего дефицит квалифицированных программистов, владеющих определенными навыками, их высокая востребованность на рынке труда, а также острая конкуренция со стороны других работодателей – крупных интернет-проектов (также нуждающихся в программистах). При этом средний уровень соискателей не соответствовал уровню требований компании, и кадровые службы тратили довольно много времени и средств на поиск кандидатов и проверку их квалификации. Таким образом, компании для решения своих бизнес-задач требовалось уменьшить стоимость рекрутинга, сократить сроки привлечения нужных специалистов, расширить географию поиска потенциальных кандидатов, создать кадровый резерв (базу данных кандидатов), а также повысить узнаваемость HR-бренда и укрепить его позиции в профессиональном сообществе и на рынке.

Перед рекламным агентством AdvAnt (номинант Премии) стояла амбициозная задача – обеспечить массовый набор фриланс-персонала (около 2500 промоутеров) для работы на промоакциях в сжатые сроки (1 месяц). Такие условия работы потребовали применения нестандартных подходов к рекрутингу с учетом объема набора, сжатых сроков и особенностей временного персонала (высокая текучесть, низкая ответственность). Использовать стандартный инструментарий было нельзя, так как при такой массовости невозможно было гарантировать своевременное закрытие вакансий без перерасхода бюджета на наем. В этой ситуации компания решила максимально автоматизировать процесс набора персонала и качественно расширить базу промоперсонала агентства, протестировав и выявив наиболее эффективные источники набора.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Internet Marketing School, проект компании «Аллока», был предназначен в первую очередь для маркетологов, которым приходится по долгу службы заниматься продвижением в сети интернет (ставить задачи веб-студии, вести переговоры по поводу создания и оптимизации сайта компании, планировать рекламные кампании в интернете и вести полный комплекс продвижения средствами интернет-маркетинга). Во-вторых, слушателем школы мог стать любой желающий, даже если его деятельность никак не связана с интернет-маркетингом, но есть желание научиться работать в этой сфере (существенное ограничение – студенты не моложе 3-го курса). И первая, и вторая категория потенциальных слушателей отвечают основной идее школы – найти сотрудников для компании «Аллока».

Компания «Мамба» сфокусировала социальный поиск программистов Mamba Hiring на специалистах с определенными навыками (PHP-программирование), хотя охват был максимально широким (поиск велся через социальные сети, при этом ориентировались как на активных соискателей, так и на тех, кто в данный момент не находится в поиске работы, а также на тех специалистов, в контактной сети которых были люди из первых двух категорий).

Система внутреннего обучения компании BBDO Russia Group (BBDO School, BBDO College and BBDO MA Program) была ориентирована на всех сотрудников компании, при этом выделялись отдельные группы специалистов и стратегические приоритеты при их обучении. Так, при обучении работников начального уровня учитывался дефицит практической и теоретической базовой подготовки: только 35 % молодых специалистов соответствовали уровню требований компании. Для составления программы обучения сотрудников среднего уровня учитывалась необходимость дальнейшего повышения профессионального уровня работников как способ их нематериальной мотивации, как профилактика текучести персонала.[40] При разработке программы подготовки руководителей учитывали необходимость наращивания управленческих компетенций (зачастую люди не успевают приобрести необходимые навыки в результате очень быстрого роста рынка и, соответственно, быстрых карьер).

Целевая аудитория, на которую были направлены мероприятия рекрутинговой программы РА AdvAnt, была максимально широка – это молодежь от 18 до 23 лет, студенты. Однако при максимальном, потоковом привлечении соискателей был организован строгий отбор по тем критериям, которые являлись значимыми для проекта. Специфика выбора аудитории обусловлена деятельностью компании – организацией промоакций, для участия в которых, как правило, привлекается молодежь, для которой гибкий график и возможность заработать являются главными приоритетами при выборе работы.

Программа компании «САН ИнБев» была нацелена на выпускников и недавних выпускников (два года) ведущих вузов России и Украины. Схожие требования к целевой аудитории были в проекте компании Media-Saturn Russia – мероприятия программы были ориентированы на выпускников вузов. Однако в косвенные ЦА программы входили также сотрудники, профильные СМИ, профессиональное сообщество, весь холдинг в целом, широкая общественность, поскольку было важно укреплять и продвигать имидж компании как привлекательного работодателя в самых широких слоях населения.

Наиболее привлекательными категориями для компании «Центр речевых технологий» стали абитуриенты, студенты и выпускники профильных вузов, поскольку это решало проблемы поиска и подбора молодых специалистов, а также работало на повышение имиджа компании в качестве работодателя для студентов и будущих абитуриентов вузов информационно-технической направленности. Программа была адресована и сотрудникам компании (для повышения уровня их мотивации путем его привлечения к педагогической деятельности, для повышения квалификации), а также соискателям на научные должности в ЦРТ (для возможности реализации научной деятельности в конкретных продуктах и разработках ЦРТ). Кроме того, к участию в программе были привлечены и непосредственно вузы – для организации совместной научно-исследовательской работы.

Программа «Школа – вуз – производство – организация эффективного взаимодействия» компании СИБУР была ориентирована на широкую целевую аудиторию. В нее вошли, во-первых, выпускники 9 классов и учащиеся 10–11 классов общеобразовательных школ г. Тобольска для отбора в проект профильного обучения химико-технологической направленности. Во-вторых, мероприятия программы были нацелены на учащихся Тобольского профессионального лицея[41] для отбора на целевую подготовку студентов к профессиям нефтехимического производства. В-третьих, сегментом целевой аудитории программы стали студенты вузов РФ для отбора на целевую подготовку с последующим трудоустройством на предприятия Тобольской промышленной площадки, а также на другие предприятия холдинга. В-четвертых, специальные мероприятия программы были предназначены для преподавателей профильных учебных дисциплин общеобразовательных школ, ТюмГНГУ, мастеров производственного обучения Тобольского профессионального лицея. Это было необходимо для повышения мотивации преподавателей и наставников к достижению высоких результатов среди учащихся в области профильного обучения.

Целевую аудиторию проекта АО «АТС» «Чистая энергия карьеры» можно разделить на несколько категорий: дети в возрасте от 2 до 15, школьники старших классов (9–11 классы) студенты профильных вузов (3–5 курсы), работники первого года работы, сотрудники, проработавшие год и более. Выбор столь широкой и сегментированной целевой аудитории был обусловлен желанием компании получать результаты от реализации проекта не только в течение года-двух, но и спустя 5–10–15 лет с момента запуска проекта.[42] Ориентация именно на эти категории позволяет АО «АТС» решать задачи постоянного пополнения компании специалистами, лояльными к отрасли и имеющими необходимую квалификацию. При этом, поддерживая интерес к работе и семейную преемственность вне зависимости от стажа работы, компания повышает уровень мотивации и удовлетворенности персонала.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

• Программа амбициозного масс-рекрутмента «Где искать, чтобы найти?» от РА AdvAnt была реализована компанией самостоятельно, без привлечения подрядчиков. На реализацию проекта запланирован был ровно один месяц – с 1 по 31 августа. При этом важно было не только оперативно закрыть вакансии, но и выполнить требования к промоперсоналу. Компания осознавала риски: некачественная работа по найму персонала и срыв сроков грозили потерей ключевого заказчика.

Команда проекта путем мозгового штурма определила список возможных источников набора персонала (сайты по трудоустройству, социальные сети, рассылка писем с информацией о работе на электронные адреса физических лиц, красочные листовки о наборе), рассчитала затраты на запланированные мероприятия по его привлечению, обозначила ресурсы для создания и внедрения новых инструментов. Для автоматизации процесса набора персонала специально была создана база данных, а также сайт для заполнения анкет в режиме онлайн. С помощью базы можно было осуществлять массовую рассылку СМС-сообщений промоутерам.

Поскольку проект был с высокой степенью риска, в процессе его реализации риски постоянно мониторили и оценивали, разделив их по категориям: например, материальные (превышение затрат на наем, что приведет к снижению запланированной рентабельности проекта), технические (проект в основном ведется в интернет-пространстве, поэтому его реализация зависит от работы серверов, доступности связи, электрообеспечения – сбой мог привести к потере базы персонала), кадровые (недостижение целей набора по количеству и качеству персонала). Шла постоянная командная работа по устранению сбоев, возникавших на стадии реализации проекта.

В рамках материальной и нематериальной стимуляции были осуществлены бонусные программы для рекрутеров и промо-персонала («Приведи друга», «Отработай без замен и получи больше денег», пополнение баланса мобильного телефона всем пришедшим на итоговый кастинг), а также предоставлялась возможность получить публичное признание (вынесение благодарности, награждение лучших, помещение фото на доску почета).

Особо стоит отметить роль информационной поддержки проекта. Грамотное информирование целевой аудитории с использованием разнообразных каналов коммуникации стало ключом к успеху проекта. Была задействована прежде всего интернет-реклама – путем размещения информации о наборе промоутеров и бонусных программах в социальных сетях, на профильных и специализированных сайтах, а также массовая рассылка по электронным адресам физических лиц Москвы и Московской области. Заполнение анкет в режиме онлайн на специализированном сайте позволяло постоянно обновлять базу данных и размещать ссылки на сайт в интернет-сообщениях.

• Проект компании «Центр речевых технологий» заключался в создании специализированной кафедры «Речевые информационные системы» (РИС). Для решения поставленных перед компанией задач и в особенности для решения проблемы поиска и адаптации кадров необходимо было создать проект специализированно направленной магистратуры и аспирантуры на базе крупного, имеющего необходимые для этого ресурсы университета. В качестве такого университета был выбран СПбГУ ИТМО,[43] потому что в настоящее время этот вуз является ведущим университетом России в области информационных и оптических технологий.[44] При этом были разработаны новая образовательная программа[45] и уникальный учебный план, согласно которому была выстроена вся учебно-методическая деятельность.[46] С учетом главной целевой группы (абитуриентов и студентов) были введены следующие возможности:

а) бюджетная основа обучения;

б) отсрочка от армии на время обучения;

в) предоставление иногородним студентам общежития на время учебы;

г) стипендии и гранты от ЦРТ студентам, проявившим успехи в процессе обучения;

д) возможность трудоустройства в ЦРТ по окончании обучения.

В проекте для привлечения внимания целевой аудитории (студентов и научных сотрудников) использовались разнообразные каналы коммуникации: от объявлений в вузах и участия в ярмарках вакансий до проведения специальных конференций и круглых столов. Активно были задействованы и возможности интернет-коммуникаций: размещение информации о кафедре на специализированных сайтах ЦРТ, ИТМО[47] и в социальных сетях.[48] Помимо этого, «Центр речевых технологий» ведет активную PR-деятельность по популяризации речевых технологий, повышению осведомленности о возможностях речевых технологий, их месте в современной жизни и мировых тенденциях в этой области.[49]

Также была создана и применена система материальной и нематериальной мотивации. Во-первых, для студентов кафедры была создана возможность получать базовую стипендию ИТМО, стипендию ЦРТ, повышенную стипендию ЦРТ, гранты. Во-вторых, для сотрудников ЦРТ была предусмотрена доплата в связи с преподавательской деятельностью, предоставление бесплатного обучения на кафедре, а также выплата заработной платы работникам, которые проходят обучение, в полном размере (хотя фактически сотрудники работают на 0,5 ставки). Безусловным плюсом для работников, повышающим их заинтересованность в программе, стала возможность индивидуального планирования курсов повышения квалификации, профессионального роста, признание и престиж среди коллег и студентов. Студенты же могли получить престижное образование в комфортных условиях, с использованием новейшего оборудования (каждое учебное место оборудовано компьютером, необходимыми программами), а также практический опыт в престижной компании и рекомендации от ЦРТ.

• Проект «Mamba Hiring – Социальный поиск программистов» реализовывался силами программистов компании «Мамба» в форме специального приложения для социальной сети Facebook.[50] Основной функцией приложения было тестирование профессиональных знаний по программированию на языке PHP, и данный тест мог пройти любой желающий. При тестировании приложение забирало всю информацию о пользователе из его профиля в социальной сети (возраст, места работы, адрес электронной почты, список друзей) и вместе с результатами тестирования передавало в базу данных компании. Кроме того, данное приложение позволяло использовать «вирусные» механики для привлечения других пользователей, характерные для социальных сетей: приглашение друзей на тестирование и динамический рейтинг знаний среди них. Это обеспечивало компании возможность быстро вовлечь в тестирование масштабную целевую аудиторию. На рост популярности тестирования влияло и то, что обычно программистам интересно проверить свои знания и получить их оценку по версии одной из самых крупных интернет-компаний России. Баллы, полученные в тестировании, можно было сравнить с результатами друзей, разместив виджет на своей странице в социальной сети или блоге.

Для продвижения приложения-теста компания использовала публикацию ссылок на самых посещаемых сайтах по профильной тематике (форумы, сообщества программистов, ресурсы по трудоустройству и др.), а также контекстную рекламу в Facebook (баннеры, объявления).

• На разных этапах реализации программы высшего образования в ретейл-индустрии (International Retail Management, IRM) компания Media-Saturn Russia (MSR) использовала разнообразную тактику набора студентов и продвижения проекта, поскольку их выбор зависел от конкретных задач на каждом из этапов. В 2009 г. наиболее важным было привлечь внимание внешней молодежной аудитории к проекту и к MSR как к потенциальному работодателю, в 2010 г. необходимо было укрепить среди сотрудников имидж работодателя, предоставляющего возможности профессионального и карьерного роста для молодежи, а в 2011 г. целевая аудитория программы была расширена (в нее вошли не только штатные и потенциальные работники, но и профильные СМИ, профессиональное сообщество, холдинг, широкая общественность), поэтому стояла задача укрепить и продвинуть имидж работодателя, предоставляющего возможности профессионального и карьерного роста для молодежи.

Обучение проводилось по системе «двойного образования»: девять месяцев в году образовательные программы реализовывались на базе Университета прикладных наук в г. Ингольштадт (Германия), а в течение трех оставшихся месяцев студенты стажировались в различных подразделениях компании – как в магазинах, так и в центральном офисе. Для студентов проводились также другие тренинги на базе Академии MSR и командообразующие мероприятия (тренинг по истории и философии MSR, по продажам, по стандартам обслуживания покупателей и т. п.).

Информационная поддержка проекта, как было отмечено выше, выстраивалась в зависимости от этапа реализации проекта, при учете разных целевых аудиторий использовались различные комбинации PR– и маркетинговых инструментов. Так, были задействованы POS-материалы (буклеты, плакаты, листовки для распространения в магазинах на входе и в зоне касс, а также в вузах и на ярмарках вакансий), HR-сайты компании (hr.mediamarkt.ru и hr.saturn-russia.ru), страница компании и интервью с инсайдером на hh.ru, презентации в вузах, раздел о программе в интранете для сотрудников, доски объявлений в офисах, тренинги о философии компании, корпоративный фильм (для тренингов, выступлений в вузах и на тематических конференциях), реклама в социальной сети «ВКонтакте», пресс-релизы о новых наборах и новости программы, интервью с руководством Media-Saturn Russia в профильных HR-изданиях, участие в имиджевых конкурсах, выступление на конференции PR-менеджеров холдинга, сарафанное радио (студенты как агенты влияния).

Была продумана система материальной поддержки и нематериальной мотивации, в частности компания оплачивала обучение в Германии и обеспечивала ежемесячную стипендию в размере 1000 евро. Однако главным мотивирующим фактором была сама возможность участия в программе IRM, не имеющей аналогов в России, ведь IRM – это международный диплом профильного образования, бесценный опыт и возможность учиться и жить в Германии в течение трех с половиной лет, возможность начать или продолжить карьеру в российском подразделении или в любой другой стране холдинга. Студенты по завершении программы становятся специалистами, конкурентоспособными на международном рынке труда в области розничной торговли.

• Для реализации поставленных в проекте АО «АТС» задач компания запланировала и провела ряд мероприятий, каждое из которых было ориентировано на определенный сегмент целевой аудитории проекта. Так, для детей от 2 до 15 лет были организованы конкурсы детского рисунка, день открытых дверей, ежегодный «Семейный праздник»; для школьников старших классов (9–11 классы) был выбран формат встреч с сотрудниками (в школах): специалисты АО «АТ С» рассказывали об отрасли, отвечали на вопросы, показывали короткие научно-популярные фильмы, давали информацию о вузах, в которых можно получить специальное образование и прийти работать в отрасль. Для студентов профильных вузов (3–5 курс) ключевым событием стало мероприятие «День карьеры», на котором они могут поучаствовать в деловой игре и решить реальные бизнес-кейсы. По итогам игры компания отбирает лучших студентов и делает им предложения о работе. Для сотрудников первого года работы проводятся адаптационные мероприятия: вводный инструктаж по основным направлениям деятельности и «экскурсия по компании», назначается наставник на период от 3 до 6 месяцев, они также направляются на обучение по «технологическому» или «вводному курсу» в зависимости от базового образования. Кроме того, компания способствует получению ученых степеней: создана уникальная библиотека знаний по направлению деятельности компании, информацию из которой работники могут использовать для научных изысканий. Предоставляется дополнительное время к учебному отпуску для написания и защиты диссертации. Для сотрудников, проработавших в АО «АТС» более года, компания проводит специализированное узкопрофильное обучение, организует конкурсы для поддержания корпоративного духа и интереса к работе. Наиболее опытные и профессиональные работники привлекаются к преподаванию (с отрывом от производства) как сотрудникам компании в собственном учебном центре, так и студентам в профильных вузах.

Также в компании внедрена многоуровневая система обучения сотрудников, при этом 70 % лекторов являются экспертами АО «АТС», а 30 % – заслуженными преподавателями вузов, экспертами из других компаний.

Проект АО «АТС» «Чистая энергия карьеры» был поддержан мощной информационной кампанией, использовавшей разнообразные каналы коммуникации: выпуск и размещение пресс-релизов, посвященных проводимым мероприятиям (на специализированных интернет-ресурсах, собственном сайте и в корпоративных СМИ). Для работы с внешним сегментом целевой аудитории обеспечивается участие первых лиц компании в форумах, конференциях, посвященных проблемам обучения специалистов для энергетической отрасли. Для продвижения информации о проекте были также созданы специальные интернет-ресурсы: многоуровневая презентационная страница на сайте HeadHunter (hh.ru), интернет-страница на сайте компании, посвященная мероприятию «День карьеры», а также обучающий корпоративный портал.

• Проект «Школа – вуз – производство» от ПАО «СИБУР Холдинг» включал в себя несколько направлений работы. Во-первых, необходимо было создать систему мероприятий по популяризации нефтехимической отрасли и профессиональной ориентации учащихся школ на профессии и специальности нефтехимического производства. В рамках данного направления с 2009 г. на базе одной из тобольских городских школ был организован городской ресурсный центр профильного обучения химико-технологической направленности для учащихся 10–11 классов. Бренд компании присутствовал на городских олимпиадах по химии. Компания участвовала в организации и проведении Всероссийского семинара для учителей школ «Химия для жизни будущих поколений» при поддержке некоммерческого партнерства «Содействие химическому и экологическому образованию».

Во-вторых, требовался целевой отбор студентов с наиболее высоким потенциалом для работы на предприятии, для этой цели был организован ежегодно проводимый открытый конкурс на целевую стажировку среди учащихся отделений начального профессионального образования и студентов 3–5 курсов ведущих вузов РФ. Осуществлялась материальная поддержка и стимулирование наиболее одаренных студентов, обучающихся на условиях целевой стажировки. Были учреждены два ежегодных гранта на лучшую научную разработку в области обучения студентов по профильным специальностям для преподавателей профильных дисциплин (ТюмГНГУ). Постоянно организовывались различные профессиональные конкурсы для студентов вузов и ссузов.

В-третьих, были организованы стажировки и экскурсии для преподавателей на предприятия, производилась корректировка учебно-методических планов совместно с главными специалистами СИБУРа с учетом потребностей предприятий, была обновлена учебно-материальная база (учебные тренажеры, лабораторное оборудование, учебные пособия) для профессиональной подготовки квалифицированных рабочих и специалистов в региональных образовательных учреждениях. Кроме того, осуществлялись материальная поддержка и стимулирование преподавателей профильных предметов и мастеров производственного обучения, обеспечивающих высокие результаты успеваемости учащихся.

Информационная поддержка проекта строилась через освещение его мероприятий в корпоративных, локальных и региональных СМИ. Была изготовлена печатная и сувенирная продукция для использования в качестве подарков на мероприятиях, для раздачи ЦА и т. п. В базовых региональных образовательных учреждениях[51] были размещены корпоративные стенды, объявления по отбору студентов на целевую подготовку также размещались в локальных СМИ, на сайтах г. Тобольска.

• Запуск в зоне ЦВЕ глобальной программы подготовки молодых управленческих кадров «Менеджер-стажер» компании «САН ИнБев» реализовывался по нескольким направлениям.

Во-первых, была разработана концепция бренда программы и визуализирована в логотип The 1. Концепция подчеркивает уникальность корпоративной культуры компании и эксклюзивность предложения для молодых специалистов – The Future for the Leaders!

Во-вторых, был разработан медиаплан продвижения бренда программы, который предусматривал единый подход к позиционированию и при этом разнообразие площадок: интернет, справочники лучших работодателей, ярмарки вакансий, информационные сессии в вузах, выступления на молодежных форумах, проведение специальных проектов (конкурс маркетинговых кейсов для AISEC, конкурс кейсов по лидерству с HBR, игры-симуляции «Один день в AB InBev» и т. п.).

В-третьих, для развития взаимовыгодных партнерских отношений с лучшими вузами ЦВЕ были разработаны и запущены две программы: Campus Champions[52] и Campus Ambassadors.[53] Компания поддерживает студенческие организации (AIESEC, SIFE, BEST), разрабатывает и проводит специальные образовательные курсы в вузах.

Помимо этого, была разработана серьезная программа материальной поддержки и социальный пакет для участников (конкурентоспособная заработная плата на протяжении всей стажировки, оплата мобильной связи, предоставление рабочего ноутбука, оплата расходов на перемещения и проживание на время программы, оплата ДМС и страхования жизни, а также компенсация затрат на питание). Не менее важным стимулом для молодых специалистов является возможность получить международные перспективы для карьерного развития, пройти коучинг и менторские сессии с топ-менеджерами компании, поучаствовать в реальных проектах компании и внести свой вклад в бизнес-процессы.

Собственно, ядро программы – это обучение, которое начинается с конкурсного отбора. Начало конкурса – это заполнение аппликационной формы и выполнение теста способностей в режиме онлайн. Прошедшие этот этап приглашаются в оценочные центры в Москву или Киев. В центре оценки кандидат проводит целый день, выполняя сложные, но интересные задания. Завершающий этап состоит из двух частей: победители центров оценки приглашаются на AB InBev Day, который проводится в апреле и июне. Лучшие из лучших получают право на интервью с членами управляющего комитета, по итогам которого возможно приглашение на участие в программе. Отбор на нее серьезный, но в течение всего пути участникам не просто интересно – они многому учатся, получая развернутые отзывы после каждого этапа.

Сама глобальная программа «Менеджер-стажер» состоит из нескольких этапов (вводного, теоретического, полевого и т. д.), что позволяет стажеру увидеть всю полноту производственного процесса, вникнуть в его детали, почувствовать региональную специфику производств и научиться работать в команде. В дальнейшем стажеры получают приглашение на работу в компании, причем они уже могут осознанно и целенаправленно выбирать место приложения своих усилий.

Каковы итоги и результаты проектов?

• Интернет-приложение Mamba Hiring, позволяющее оценивать знания программистов в режиме онлайн и создавать актуальную базу данных, дало компании «Мамба» более 6000 контактов специалистов разного уровня (из них более 2500 пригодны для найма в компанию, то есть набрали проходные баллы при тестировании). Кроме того, Mamba-тест активно обсуждается на профильных ресурсах, в сети Twitter, на форумах программистов, что приводит к повышению узнаваемости HR-бренда.

• Итогами создания кафедры «Речевые информационные системы» (проект компании «Центр речевых технологий») прежде всего следует считать подготовку кадрового резерва: на данный момент в кадровый резерв научных сотрудников компании внесено 7 преподавателей кафедры, а все студенты магистратуры (11 человек) уже работают по реальным проектам и вовлечены в рабочий процесс ЦРТ с перспективой на будущее. Были закрыты три новые штатные вакансии, стоимость подбора таких специалистов сократилась на 70 %, а период их адаптации и выхода на результативный уровень работы стал короче на 60 %, и уже через месяц магистранты ведут самостоятельную работу. Также осуществляется повышение квалификации сотрудников (магистратура, аспирантура, курсы повышения квалификации): обучение в магистратуре проходят 7 работников компании, в аспирантуре – 5 сотрудников, на курсах повышения квалификации – 25 человек. При этом количество публикуемых научных статей выросло на 40 %.

Стоит также отметить, что удалось повысить узнаваемость бренда компании как работодателя для молодежи, в частности для абитуриентов: значительно вырос поток резюме от стажеров, желающих пройти практику в компании, попасть на обучение.[54] Удалось привлечь внимание к развитию этой области науки в целом – ЦРТ постоянно приглашают на конференции с просьбой рассказать об опыте создания кафедры, также образовались новые качественные связи с иностранными научными работниками в области речевых систем, возникли программы обмена студентами, совместные международные проекты.[55]

• Глобальная программа подготовки молодых управленческих кадров «Менеджер-стажер» «САН ИнБев» во многом определила значительный успех компании: она по праву заняла 77-е место в списке 100 лучших работодателей[56] уже в первый год реализации программы. Программа Campus Champions действует более чем в 10 вузах в Москве, Санкт-Петербурге, Омске, Томске, Ростове-на-Дону, Новосибирске; программа Campus Ambassadors также реализуется в Санкт-Петербурге, Омске, Томске, Ростове-на-Дону, Новосибирске. На Украине программа работает в пяти городах: Киеве, Львове, Донецке, Харькове, Одессе. В этих городах компания проводит мероприятия более чем в 10 ведущих вузах. В 2010 г. 11 человек стали участниками программы «Менеджер-стажер», а в 2011 г. – 21. При этом общее количество заявок в России и на Украине – 3525, телефонное интервью прошли 1328 человек, локальный ассессмент – 856 человек, в AB InBev Day участвовали 139 человек (из них 52 % – с техническим образованием, 73 % – из лучших вузов ЦВЕ). Самостоятельная работа стажеров за 10 месяцев привела к разработке и внедрению 25 самостоятельных и 15 совместных проектов.

• Масштабная образовательная программа IRM компании Media-Saturn Russia была успешно адаптирована к реалиям страны. В частности, только в России данная программа используется еще и как внутренний HR-инструмент.[57] При этом студенты из числа сотрудников уже знакомы с корпоративной культурой, у них больше шансов для быстрой интеграции в рабочие процессы и для реального карьерного роста в будущем. Кроме того, именно в России MSR приглашает к участию только выпускников вузов и с опытом работы. Получается, что студенты из России более зрелые и опытные, успеваемость у них выше, они лучше подготовлены для настоящей работы в компании.

Несмотря на инвестиции в программу IRM со стороны Media-Saturn Russia (ежемесячная стипендия студентам), проект не является убыточным: 3 464 000 руб. – это экономическая эффективность внедрения программы для Media-Saturn Russia в среднесрочной перспективе (с учетом первых трех выпусков).[58]

В ходе реализации программы до целевых аудиторий была доведена информация о возможностях профессионального роста и, в частности, о программе IRM, а также в целом укрепился положительный имидж компании-работодателя: в 2011 г. конкурс на участие в программе составлял 20 человек на место. В целом же совокупный охват аудиторий по итогам трех этапов проекта (количество контактов) составил 2 320 053 контакта.

• В результате реализации проекта «Школа – вуз – производство» (ПАО «СИБУР Холдинг») компания добилась определенного роста интереса учащихся школ, абитуриентов и студентов к профильным для холдинга учебным дисциплинам: химия, физика, специальности нефтехимического производства. Так, выбор профессии химико-технологического профиля среди выпускников химико-технологического класса в 2009–2010 гг. составил 32 %, а в 2011 г. – уже 42 %. Количество молодых специалистов и рабочих, трудоустроенных и/или прошедших практику в СИБУРе (Тобольск) в 2008–2012 гг., составило в 2010 г.: трудоустройство – 29 человек, практика – 279 человек; в 2011 г. трудоустройство составило уже 46 человек, в практике участвовали 259 человек.

Также повысилось качество обучения учащихся: показатели успеваемости студентов начального профессионального образования Тобольского индустриального института выросли. В 2007/08 учебном году общая успеваемость выпускников была 97 %, качественная успеваемость учеников – 20 %, ученики, получившие повышение разряда, составляли 28 %. В 2009/10 учебном году общая успеваемость выпускников выросла до 98,5 %, качественная успеваемость учеников составила 37 %, а количество учеников, получивших повышение разряда, достигло 35 %.

• Описывая итоги рекрутингового проекта РА AdvAnt «Где искать, чтобы найти?», прежде всего стоит отметить, что затраты на его реализацию были минимизированы (было запланировано 90 000 руб., фактически потрачено 78 000 руб.). Если учесть, что было прислано 2500 резюме, то одно резюме обошлось компании примерно в 31 руб. При этом из 2500 человек было отобрано 700 юношей и девушек, составивших костяк промоутеров проекта. Все вакансии были закрыты свое временно, причем часть кандидатов составила кадровый резерв.

За месяц удалось расширить собственную базу промоперсонала с 2780 до 5000 человек, при этом численность участников группы AdvAnt в социальной сети «ВКонтакте» увеличилась с 1600 до 3400. Были протестированы и выявлены наиболее эффективные источники набора и максимально автоматизирован процесс набора персонала (за счет создания автоматической базы и специализированного сайта).

• Значимость результатов проекта «Чистая энергия карьеры» (АО «АТС ») отражена не только в цифрах. В ходе проекта достигнуты успехи в популяризации электроэнергетики как динамичной, развивающейся, перспективной отрасли среди подрастающего поколения: в период осуществления проекта в специальных мероприятиях приняли активное участие более 1000 детей (2010–2011 гг.). Рост интереса детской аудитории подтверждается положительной динамикой числа участников (конкурс детского рисунка: 2009 г. – 90 детей, в 2011 г. – 130; день открытых дверей в 2010 г. посетило 30 детей, в 2011 г. – 70).

Проект способствовал укреплению семейной преемственности в выборе профессии: за время существования проекта родители отдали в специализированные школы с изучением естественных наук 15 детей, 8 детей работников поступили в профильные вузы, на работу приняты 11 членов семей работающих сотрудников, из которых 5 – это младшие братья и сестры.

Вырос и интерес у студентов вузов к качественному изучению специальности для повышения уровня профессионального соответствия ожиданиям компании: на участие в «Дне карьеры» в 2008 г. подали заявки 523 студента, в 2010 г. – уже 947 студентов.

В компании разработана и внедрена система обучения: в 2011 г. прошли обучение более 70 человек.

Удалось также в большей степени, чем в предыдущие годы, вовлечь сотрудников во внутрикорпоративные процессы (данные приведены в сравнении 2010/2011 гг.). В конкурсах приняло участие 20 %/26 % численности персонала, в семейном празднике – 40 %/50 %, в опросе удовлетворенности персонала – 70 %/75 % в спортивных мероприятиях – 12 %/19 %. В целом же охват аудитории, задействованной в корпоративных мероприятиях, превышает 90 % от численности персонала.

3.2. Поддержка талантов

Битва за кадры на внешнем рынке неизбежно стимулирует работодателя и к более внимательной, вдумчивой работе с уже имеющимися сотрудниками.

Поддержка талантов непосредственно связана с EVP, которое необходимо не только единожды сформулировать, но и постоянно поддерживать в дальнейшем: отслеживать, насколько оно уникально на рынке (и обновлять при необходимости!), делать его действительно ценным для соискателя (и уже работающего сотрудника!) и, безусловно, переводить в практическую плоскость, стремиться, чтобы оно максимально соответствовало реальности.

Фирма, работающая на создание пула HiPo в своих подразделениях, продумывающая разнообразные варианты построения и поддержки карьеры своих сотрудников, предлагающая обучение, отслеживающая и применяющая современные механизмы материальной и нематериальной стимуляции работников, имеет гораздо больше преимуществ в борьбе за собственную эффективность и в конкурентной гонке. Секрет успеха здесь прост и очевиден – правильная работа с талантами является серьезным ресурсом, который прежде всего влияет на создание новых, более прочных, доверительных и продуктивных отношений между сотрудниками и работодателем, создает определенную гарантию лояльности и приверженности работников компании. Ценные кадры, признанные и поддержанные в своей фирме, имеющие возможность дальнейшего роста и развития, гораздо меньше подвержены соблазну принять заманчивые предложения «охотников за головами» из конкурирующих организаций.

«В ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание старых сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации, – делится опытом руководитель отдела по связям с общественностью Adecco Group Russia Надежда Ляховская. – Привлечение новых работников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становятся не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, залогом успешного функционирования на рынке.

Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого золотого кадрового резерва. Этот термин, пришедший к нам с Запада и ставший довольно распространенным в последнее время, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно золотой резерв становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка: на хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные “охотники за головами”.

Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и околоматериальные блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности (не секрет, что повышать зарплату постоянно не может позволить себе ни один работодатель). Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой. Оплатой мобильной связи, абонементом в фитнес-клуб, медицинской страховкой, оплатой обучения многих кандидатов уже не удивишь. Поэтому компании стараются придумать что-то новенькое.

Например, сейчас к мотивации все чаще относят тимбилдинги, внутрикорпоративные тренинги, систему наставничества, гибкий график работы (возможность брать выходной среди недели или работать 1–2 дня в неделю дома), путевки на курорты, корпоративный отдых, помощь в приобретении недвижимости. Но и на этом работодатели не останавливаются, стараясь удержать сотрудников с помощью привлечения их к активному участию в жизни компании. Например, для топ-менеджмента это может быть как материальная мотивация в виде пакета акций, так и нематериальная – участие в создании новых подразделений, в разработке и поддержании имиджа компании, самостоятельное ведение крупных проектов и многое другое».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Ниже мы подробнее рассмотрим пять проектов: программу обучения и сертификации персонала CIS Foundation (компания DHL Express), проект построения внутреннего рынка труда от Atlas Copco («Международная карьера как способ развития и удержания сотрудников»), проект «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо», программу развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» от компании Pfizer и целевой проект, посвященный формированию кадрового резерва, в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России».

Работы, вошедшие в данный раздел, являются яркой иллюстрацией того, как можно изыскать внутренние резервы развития и качественно ими распорядиться. Общим для всех этих проектов является опора на внутренний кадровый рынок компании, целенаправленное применение инструментов оценки, продуманная система обучения и продвижения специалистов и, конечно же, понимание важности принципа ценности развития и поддержки своих сотрудников.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Компания DHL Express, удерживая лидирующие позиции в международном логистическом бизнесе и стремясь не только к устойчивости, но и к развитию, должна предоставлять для своих клиентов узнаваемый сервис самого высокого уровня в любой географической точке. Поэтому каждому сотруднику, решающему локальные задачи, для достижения общего успеха нужно мыслить категориями глобальной сети компании, которая при всем своем разнообразии должна работать как единый организм и каждый раз обеспечивать превосходный результат. Именно для решения этих задач в компании была задумана и реализована комплексная программа по обучению и международной сертификации всех работников DHL Express по единой программе CIS Foundation (финалист Премии). Реализация программы в том числе была направлена и на то, чтобы мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, повысить качество ежедневной работы, улучшить командное взаимодействие. В роли тренеров/фасилитаторов проекта выступали руководители компании, что дало возможность повысить уровень вовлеченности и управленческой активности менеджмента компании.

К моменту планирования и реализации проекта Internal Job & Projects Market (IJM) (финалист Премии) компания Atlas Copco определила для себя в качестве важнейшей цели задачу набора и удержания компетентных сотрудников для устойчивого развития бизнеса по всему миру. Компания активно восстанавливалась после мирового финансового кризиса, сделав основной акцент на освоении новых рынков, увеличивая производительность и привлекая новых клиентов. Для решения этих амбициозных бизнес-задач были предприняты шаги по реализации программ, направленных на удержание специалистов, ротацию между отделами, дивизионами, отделениями. Эффективно применяя инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, определяя потенциал работников к дальнейшему развитию, компания стремилась осуществлять до 85 % всех назначений на руководящие позиции из числа внутренних кандидатов по базе вакансий Atlas Copco. Именно за счет такого подхода стало возможным максимально эффективное использование внутренних ресурсов, развитие потенциала работников, удержание талантов.

Формирование кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» было необходимо в связи высокой потребностью в закрытии вакансий на руководящие позиции. При этом в банке происходило внедрение новых программ по обучению и развитию персонала, но отсутствовала в должной мере коммуникация по процессам отбора и развития персонала внутри самого банка. Управление по работе с персоналом позиционировалось как бизнес-партнер для подразделений, для этого было необходимо сформировать новый подход к оценке внутреннего кадрового резерва, видоизменить систему выявления и развития работников с высоким потенциалом, продумать сопровождение и поддержку индивидуального развития ключевых сотрудников банка. Также ставилась задача продвижения и укрепления внутреннего бренда работодателя на высоком уровне.

Возникновению целевого проекта «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо» (номинант Премии) способствовал ряд организационно-управленческих причин, связанных с бурным ростом компании в предшествующие годы. Активное развитие бизнеса, постоянные открытия новых торговых точек (несколько десятков магазинов в год) влияли на скорость продвижения кадров по карьерной лестнице (от успешного продавца до директора магазина за один год!). При этом столь интенсивно растущему статусу не всегда соответствовали управленческие навыки: не все директора магазинов компании обладали равным и стабильно высоким качеством управленческих и профессиональных компетенций. Эта разнородность приводила к тому, что различные магазины показывали неодинаковый уровень достижения поставленных целей, сформировалась высокая текучесть, возникала чрезмерная ротация кадров. Необходима была работа по стабилизации управленческого звена на уровне директоров магазинов, повышению их управленческих компетенций и созданию кадрового резерва. Таким образом, задачи проекта заключались прежде всего в повышении профессионального уровня директоров магазинов и создании механизма естественного обновления, когда возникающие вакансии закрываются уже подготовленными квалифицированными кадрами, выросшими внутри компании, разделяющими миссию «Эльдорадо», корпоративные ценности, осознающими индивидуальность компании, ее цели-вызовы. Реализация проекта также должна была способствовать удержанию и мотивации лучших кадров за счет очевидной и понятной системы внутреннего продвижения внутри компании, а также укреплению их лояльности к ней.

Программа развития лидерского потенциала «Академия FORWARD», реализованная компанией Pfizer, была вызвана многочисленными причинами как внешнего, так и внутреннего свойства. Во-первых, в законодательных регламентах работы фармацевтических компаний ожидались изменения, способные усложнить набор сотрудников с высоким потенциалом. При этом на фоне ужесточения конкуренции (в том числе ценовой) в фармацевтической отрасли и в связи с развитием локального фармацевтического бизнеса (дженериковых компаний) успешность компании существенно зависела от высокой эффективности ее управленческого состава. Во-вторых, положение российского филиала Pfizer определялось отношением головной организации к России как к рынку с большими возможностями и потенциалом роста. Отсюда вытекала необходимость развития управленческих навыков ключевых сотрудников в соответствии с приоритетными направлениями глобальной стратегии[59] Pfizer в России.

Данные предпосылки повлияли на постановку ключевых задач программы, то есть с ее помощью прежде всего планировалось подготовить новое поколение лидеров, которые могли бы стать достойными преемниками имеющейся команды директоров (в том числе и в других филиалах и подразделениях Pfizer). Такая стратегия позволяла повысить эффективность управления в дальнейшем (за счет целенаправленного развития лидерских компетенций ключевых сотрудников и создания сильного Talent Pool), мотивировать и удержать ключевых сотрудников (за счет вложений компании в их развитие и продвижение), а также поддержать и продвинуть бренд работодателя внутри компании.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Проект Atlas Copco был предназначен для всех сотрудников компании (более 33 000 человек). Спецификой целевой аудитории является тот факт, что в компании востребованы преимущественно узкопрофильные специалисты (инженеры в отраслях «горное дело», «сборочное производство», «строительство и ремонт дорог» и т. п.), а готовых специалистов на открытом рынке практически нет. Компания не стремится «перекупать» специалистов у конкурентов, так как нацелена на стабильность и долгосрочное сотрудничество. А это значит, что необходимо инвестировать в собственные ресурсы, создавать программы по обучению и ротации сотрудников, поддерживать высокий уровень мотивации на достижение целей компании. Основными мотивационными факторами для профессионалов при этом являются стабильность компании и возможности профессионального развития.

Компания DHL Express также ориентировалась при реализации своей программы на всех своих сотрудников (100 000 сотрудников в 220 странах мира), и в основе такого решения тоже лежит учет специфики бизнеса компании, а именно сложность и непрерывность бизнес-процессов, скорость и точность работы с заказом, высокий уровень сервиса и, наконец, огромный объем обрабатываемых за явок. В этом смысле от квалификации каждого работника существенно зависят эффективность и результативность всего процесса работы. При этом в целевой аудитории российской части проекта было выделено отдельное звено, на которое возлагалась специфическая роль фасилитаторов, – это менеджеры высшего и среднего звена. Благодаря такому решению менеджеры дали российскому проекту значительную информационную и мотивационную поддержку. Они прошли специальную подготовку, работа в проекте стала важным этапом развития их презентационных и управленческих навыков (коучинга, мотивации, работы с командой), что крайне важно для создания развивающей среды внутри организации.

Проект компании «Эльдорадо» был ориентирован на две ключевые для бизнеса компании позиции – директор и супервайзер магазина. Выбор данной категории связан с тем, что именно от эффективности руководства каждого магазина зависит не только выполнение основных бизнес-показателей компании, стабильность и лояльность коллектива магазина, но и успешная реализация стратегии компании по переходу на более высокий уровень развития сети и отношений с покупателями.[60] В этом смысле директора и супервайзеры магазинов становятся проводниками качественных изменений, способными внедрить новую идеологию в сознание всего персонала розничной сети.

Целевой аудиторией программы Pfizer в 2011 г. стали сотрудники основных трех подразделений компании («Онко-госпитальные препараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а также ключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отдел стратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают за реализацию краткосрочных и долгосрочных коммерческих результатов. В дальнейшем планируется расширение аудитории компании и включение других функций, оказывающих поддержку основным бизнес-подразделениям в достижении коммерческих результатов.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» была направлена на уже работающих и потенциальных сотрудников банка, от позиции специалиста и выше, определяемых по ключевым показателям деятельности и личной результативности.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, стоит отметить, что содержательным ядром каждого из представленных в данном разделе проектов являлись те или иные образовательные активности, целенаправленно применялись разнообразные формы обучения: тренинги, симуляционные игры, стратегические сессии, круглые столы, семинары, лекции, стажировки… Безусловно, в каждом из проектов выбор и сочетание различных форм обучения и само его содержание зависели от специфики бизнеса, его актуальных задач и стратегических целей, однако по форме наиболее востребованными из форм обучения и развития оказались тренинги (5 компаний из 5 выбирали эту форму обучения), а по содержанию – «развитие лидерских качеств» и «управление людьми/эффективность в коммуникациях» (4 из 5 компаний).

Во-вторых, в каждом из пяти проектов осуществлялось активное информационное и PR-сопровождение происходящих событий. Образовательные программы и мероприятия, направленные на развитие и продвижение сотрудников, подробно освещались в интранет-пространстве, корпоративных СМИ, на специальных форумах. События анонсировались в электронных рассылках, на плакатах и листовках, информационных досках.

В-третьих, в 3 из 5 представленных проектов в число обязательных компонентов программы входила оценка по компетенциям (в соответствии с выбранной моделью компетенций). Это позволяло определять узкие места в квалификации специалистов и строить адресные образовательные программы (например, с помощью со здания и реализации планов индивидуального развития).

И наконец, в 2 из 5 представленных проектов в качестве элемента образовательного процесса и профессионального развития специалистов выступали своеобразные тематические объединения сотрудников, клубы по интересам, которые поддерживали и укрепляли складывающиеся в процессе обучения неформальные отношения и межфункциональные взаимосвязи.

В компании Atlas Copco были активно задействованы прежде всего языковые тренинги, что позволяло снизить языковые барьеры, поддержать ротацию кадров между подразделениями компании в разных странах, ускорить адаптацию для экспатриантов (кроме того, для них была предусмотрена программа материальной поддержки и помощи в адаптации семьям). Также эффективно применялись инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, что позволяло более точно и четко определить уровень подготовленности сотрудника и потенциал его дальнейшего развития. Центральным же, смыслообразующим элементом проекта Atlas Copco является внутренний портал Internal Job & Project Market. Это ресурс, на котором отражаются все открытые вакансии в компании, и все работники Atlas Copco имеют первоочередное право претендовать на вакансии. После внутреннего конкурса, если это необходимо, вакансия публикуется во внешних источниках. Кроме постоянных вакансий в базе размещаются вакансии на проекты – это краткосрочные или среднесрочные позиции. При этом за сотрудником сохраняется право вернуться на прежнее место работы по окончании проекта или же подать заявление на новый проект/новую позицию и продолжить международную карьеру. Информационная поддержка проекту Atlas Copco оказывалась также в корпоративном журнале Management Contact.

В компании Pfizer в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги («Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!»), семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей. Информационно проект был поддержан с помощью специального сайта, на котором размещались материалы для посттренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии FORWARD», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» базировалась на одной из ключевых стратегий развития «Сбербанка», в русле единого подхода к подбору, управлению карьерой и оценке работников (по моделям компетенций). Была создана динамичная система обучения: мини-тренинги, сессии по лидерскому потенциалу для руководителей, тренинги по развитию компетенций на базе Центра обучения «Сбербанка». Реализовывалось также обучение согласно плану индивидуального развития специалиста, выстроенному на основе оценки его компетенций и потенциала. Для информационной и PR-поддержки программы на внутреннем портале компании размещалась базовая информация о проекте и программах по обучению персонала (в том числе по дробная структура Управления по работе с персоналом с указанием контактных лиц по различным программам). Там же публиковались данные о вакансиях, конкурсах, производились рассылки подписчикам с анонсами мероприятий, была размещена электронная библиотека для саморазвития. Кроме того, внутренний портал предоставлял сотрудникам возможность самостоятельно выбрать тренинги и записаться на них в онлайн-режиме. В качестве особых групп-проводников происходящих изменений проект опирался на профессиональные и неформальные объединения работников, существующие в компании, – «Лига талантов», «Союз молодежи “Сбербанка”», конкурсанты «Лучший по профессии».

В проекте компании «Эльдорадо» основной идеей стало создание «Клуба директоров» (на базе уже действующей в компании программы «Кадровый резерв», в которую попадали сотрудники, прошедшие оценку по компетенциям). Цель клуба – подготовка и адаптация работников – кандидатов на должность директора магазина. Эти кандидаты могут прийти как из кадрового резерва компании, так и извне, и программы обучения созданы с учетом специфики этих двух групп (так, например, претендентов, которые пришли из других компаний, нужно познакомить со всеми существующими бизнес-процедурами, корпоративными правилами и стандартами).

Обучение проводится в несколько этапов, завершающим является передача новичков менторам. Общая часть программы обучения резервистов и внешних претендентов включает в себя проведение управленческих тренингов, организацию круглых столов с представителями функциональных блоков ЦО, стажировки в магазинах лучших директоров – наставников дивизиона, реализацию собственного проекта стажера в рамках своего магазина. Участники программы работают над практическими задачами – разрабатывают проект «Мой магазин», анализируют имеющие в магазинах проблемы и ищут эффективные решения. Реализация программы была бы невозможна без специальной подготовки менторов – сотрудников компании, имеющих большой практический опыт и готовых передавать его новичкам.

Информационная поддержка проекта «Эльдорадо» осуществлялась через корпоративный портал My.Eldorado (тематическая подборка «Год директора»). Помимо этого, через интернет-портал был реализован такой немаловажный компонент программы, как дистанционное обучение.

Комплексная программа по обучению и международной сертификации всех сотрудников DHL Express по единой базовой программе CIS Foundation (Certified International Specialist – сертифицированный международный специалист) базировалась на трех принципах: во-первых, на подходе Accelerative Learning,[61] во-вторых, на фасилитации,[62] в-третьих, на принципе формирования смешанных групп.[63] В российской части проекта был осуществлен особый подход к выбору команды проекта: только в представительстве DHL Express тренерами и фасилитаторами обучающего проекта выступают руководители, напрямую подчиняющиеся совету директоров. При этом члены совета директоров также активно проводят обучение на каждом мероприятии CIS. Вовлечение в обучающий проект менеджеров среднего звена позволило решить острые вопросы межличностной коммуникации среди руководителей и усилить элемент личного общения в культуре компании. Родилась эффективная команда талантливых лидеров, готовых совместно решать самые сложные бизнес-задачи, в том числе задачу применения идей тренинга CIS Foundation в работе каждого департамента.

Деятельность по информационному сопровождению такого крупного и важного для компании проекта началась задолго до его начала. Основной целью такой предварительной информационной поддержки было создание атмосферы «предвкушения проекта», сосредоточение фокуса внимания сотрудников с минуса – тренинга в выходной день – на плюсы – интересное обучение, тимбилдинг, инвестиции в работников и пр. На втором этапе, который начался вместе с первым мероприятием, основной акцент переместился на информационную поддержку тренингов, формирование позитивного имиджа уже прошедших мероприятий. Завершающим этапом стало сопровождение итогов международного проекта, развитие тем, заданных тренингом, в коммуникационных и рекламных программах компании, продолжение связи тренинга и бизнеса. Были использованы следующие средства коммуникации: плакаты и баннеры, информирующие о начале проекта, во всех офисах компании; регулярные статьи в периодических изданиях компании (ежемесячная газета, ежеквартальный журнал); заставки на компьютерах с фотографиями каждого прошедшего мероприятия; выступления тренеров и фасилитаторов на утренних собраниях в операционных подразделениях; рассылка приглашений участникам со специального электронного ящика; рассылка всем сотрудникам по итогам каждого мероприятия. Особую роль в обеспечении коммуникации по проекту сыграл специальный раздел в интранет-портале и закрытый форум портала, на котором тренеры и фасилитаторы делились опытом проведения тренинга, новыми идеями, обсуждали результаты обучения.

Каковы итоги и результаты проектов?

Для компании DHL Express главная поставленная задача – обучить всех сотрудников по заявленной программе и добиться сертифицирования каждого специалиста – выполнена на 100 %. Помимо этого, удалось существенно мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, на повышение качества ежедневной работы, командное взаимодействие: по результатам ежегодного опроса мнения работников (EOS), позволяющего получить ценную информацию в отношении того, что персонал думает о своей компании и своей работе, уровень вовлеченности составил 71 % (+4 % относительно 2010 г.), показатель по активному лидерству достиг 67 % (+4 % относительно 2010 г.). Кроме того, сотрудники стали проявлять больше активности в повседневной работе, предлагать больше нововведений, способов оптимизации и улучшения деятельности.

Итогами проекта Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России» стало, во-первых, повышение числа назначений на руководящие позиции внутренних кандидатов (69 % назначений на руководящие должности с использованием кадрового резерва компании). Во-вторых, был внедрен новый подход в системе выявления и развития сотрудников с высоким потенциалом – проведено более 120 центров оценки на основании модели компетенций банка в год. На основе этой оценки созданы карты кадрового резерва на различные управленческие категории должностей (30 руководителей на позиции топ-менеджмента, 55 руководителей на позиции среднего менеджмента, 390 руководителей на позиции линейного менеджмента), а также разработаны индивидуальные планы развития работников (всего по банку 1218 ИПР). В итоге внутренний кадровый резерв составляет 713 человек.

Проект «Год директора магазина/Клуб директоров» компании «Эльдорадо» принес значительные результаты за счет создания понятной и ощутимой системы внутреннего продвижения, что позволяет теперь удерживать и мотивировать кадры – более 90 % всех внутренних назначений осуществляется в настоящее время из кадрового резерва. Причем директорами магазинов назначаются люди с «сертификатами качества», подтверждающими их способность эффективно решать бизнес-задачи на занимаемой должности. Осуществлено и привлечение успешных внешних кандидатов: с августа 2010 г. приняты 27 внешних директоров, из них 25 (93 %) успешно прошли период адаптации и имеют оценку «В» (соответствуют ожиданиям).

Реализация программы развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансий внутренними кандидатами (три внутренние вакансии были заполнены участниками проекта, 20 участников включены в категорию сотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого, все участники проекта «Академия FORWARD» были включены в кадровый резерв европейского подразделения компании и получили возможность работы в других офисах Pfizer на международных проектах. Произошла ротация руководящего состава в рамках компании: трое из участников проекта совершили горизонтальные переходы в рамках российской организации, сменив область деятельности и функционал. Проект существенно повлиял также на мотивацию и удержание работников: за 2011 г. ни один из участников проекта не покинул компанию. Поскольку «Академия» создана как регулярный проект, 30 % офисных сотрудников отметили, что хотели бы принять участие в следующем курсе и высоко оценивают данную инициативу компании.

По итогам проекта Internal Job & Projects Market (IJM) от компании Atlas Copco план по рекрутменту выполнен на 100 % за 11 месяцев, при этом 84 % всех назначений на руководящие позиции осуществлены с помощью внутренних кандидатов. Произошло повышение внутренней ротации персонала: за 1,5 года показатели выросли с 9 до 11 %. Также существенно снизилась текучесть персонала: за 1,5 года – с 8,5 до 6,1 %.

3.3. Работа с инновациями

Поиск и внедрение инноваций как способ повысить эффективность деятельности компании – прием сам по себе далеко не новый, он всем известен и давно апробирован большинством думающих о своем будущем развитии бизнес-структур. При этом известно, что даже самый современный подход к работе может потерпеть фиаско, разбиться о непонимание, нежелание и/или неподготовленность работника, непосредственно имеющего дело с его применением.

В идеале сотрудники всех уровней включены в процесс поиска и применения новых технологий, сами заинтересованы в улучшении качества работы. Однако вопрос о стимулировании предложения и применения инноваций персоналом остается открытым, универсального рецепта не найдено. В проектах номинантов «Премии HR-бренд 2011» есть живые и точные примеры применения инновационного подхода, когда в эту работу включен весь персонал, и результаты таких усилий по-настоящему впечатляют.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе мы подробно рассмотрим проекты, связанные с работой с инновациями: программу «Золотой баррель» (Golden Barrel) от компании «Салым Петролеум Девелопмент» (бронза в номинации «Регион»), систему предложений Bringing Ideas To Life! (BITL) от компании JTI Marketing & Sales (финалист Премии) и «Лабораторию идей» от банка «Ренессанс Кредит» (номинант Премии).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Для компании «Салым Петролеум Девелопмент» предпосылками к появлению программы «Золотой баррель» стали прежде всего производственные факторы, в том числе низкий уровень нефтедобычи по сравнению с планом по состоянию на начало года, что повлекло за собой и снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонус работника зависит от выполнения плана компанией). Кроме того, было необходимо поддержать корпоративные ценности и корпоративную культуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченности рядовых сотрудников в разработку и принятие важных производственных решений. Именно поэтому была поставлена цель увеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путем мобилизации интеллектуального потенциала работников и повышения их вовлеченности.

Сходная цель стояла и перед компанией JTI Marketing & Sales (JTI M&S): необходимо было повысить вовлеченность сотрудников в деятельность JTI и обеспечить быструю и эффективную реализацию инновационных идей. Поэтому столь актуальной стала задача развития у работников культуры инноваций в рамках миссии и ценностей компании JTI и в целом развития желания шире смотреть на бизнес, активнее делиться лучшими практиками. Для этого было необходимо создать единую платформу управления знаниями, внедрить банк идей и тем самым предоставить сотрудникам возможность улучшать работу всех отделов компании. Исполнительный комитет компании выразил готовность рассматривать и внедрять в жизнь инициативы работников, минимизировав бюрократические барьеры при подаче, оценке и реализации идей.

Основными предпосылками реализации проекта «Лаборатория идей» (от КБ «Ренессанс Кредит») стала необходимость повышения лояльности персонала к компании, а также усиление его вовлеченности в бизнес-процессы. Их активный рост постоянно диктует необходимость инновационных, нестандартных подходов к решению задач и оптимизации. Сильная конкуренция за одаренных кандидатов, сложившаяся на рынке, требует новой стратегии поиска и, главное, удержания талантов внутри компании. В рамках корпоративной политики развития было необходимо найти некий единый инструмент, способный помочь работникам расширить круг знаний и применить, возможно, уже имеющиеся навыки в смежных подразделениях. Поэтому для внедрения в компании инновационных подходов к решению актуальных задач, поиску дополнительных источников дохода, оптимизации бизнес-процессов и снижению расходов был реализован проект «Лаборатория идей», что позволяло повысить лояльность и вовлеченность сотрудников в производственные процессы банка.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В компании JTI было важно получать интересные инновационные предложения от каждого сотрудника, поэтому целевой аудиторией проекта стали все ее работники в России (вклад каждого необходим при создании единой системы управления знаниями и инновациями).

Аналогичные требования к целевой аудитории были заявлены в проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент»: в целевую группу вошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны с добычей нефти на производственной базе и от их мотивации, вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а в конечном итоге – успех деятельности компании.

В проекте КБ «Ренессанс Кредит» также было важно включить в работу «Лаборатории идей» максимальное число сотрудников вне зависимости от подразделения, специализации и занимаемой должности. Основываясь на основных задачах проекта, таких как повышение лояльности и вовлеченности персонала, поиск и удержание талантов, мероприятия проекта были рассчитаны на участие всех работников компании.

Какие шаги были предприняты для решения поставленных задач?

Работа с инновациями как смысловое ядро каждого из представленных в данном разделе проектов подразумевает, что в их рамках выполнялись как минимум четырех базовых требования.

Во-первых, было необходимо организовать некое пространство (банк/лаборатория/фабрика идей), в котором были опубликованы и представлены основные правила создания и предложения инноваций со стороны сотрудников и/или более широкой аудитории, заложены возможности для доступа к публикации идеи со стороны любого работника, а также было организовано обсуждение уже опубликованных предложений с возможностью дополнить, оценить, посоветовать. То есть данное пространство должно было быть максимально открытым и интерактивным, идея там находилась в динамике, от момента ее появления и далее через ее обсуждение, оценку и до внедрения. Безусловно, существование и полноценное развитие такого пространства строилось на продуманной информационной поддержке и отлаженности каналов коммуникации.

Во-вторых, банк идей и дальнейшая работа с ним подразумевали создание пула экспертов, которые могли бы оценить потенциал предложения и выстроить необходимые шаги по внедрению стоящей идеи. Иногда эксперты имели также возможность предложить направление работы инноваторам. В основном в роли экспертов выступали признанные специалисты в своем деле, руководители подразделений, топ-менеджмент. Фактор включенности в работу первых лиц компании также повышал для сотрудников значимость участия в проекте, стимулировал активность и вовлеченность.

В-третьих, было важно продумать систему вознаграждения для сотрудников и/или других заинтересованных и включенных в процесс лиц, причем такая мотивация имела как материальный, так и нематериальный характер.

И наконец, в-четвертых, очень важно было создать для инновационного проекта запоминающийся, привлекательный имидж, придумать яркое, отражающее суть название и визуализацию, поскольку успешность такого рода проектов существенно зависит от комплексной PR– и информационной поддержки.

Кроме того, некоторые компании использовали event-подход, создавая запоминающиеся события, например корпоративные праздники, на которых происходило награждение отличившихся, фиксация и публикация достигнутых успехов и т. п.

• В проекте «Золотой баррель» компании «Салым Петролеум Девелопмент» был организован четкий и продуманный механизм сбора предложений по повышению нефтедобычи от сотрудников компании, их последующая оценка и внедрение. Предлагаемые идеи должны были соответствовать двум критериям: во-первых, они должны были напрямую или косвенно влиять на повышение нефтедобычи; во-вторых, они обязательно должны были учитывать жесткое соблюдение правил техники безопасности и охраны окружающей среды. Работники могли участвовать в двух номинациях – индивидуальной и командной, присылая заявки по специально разработанной форме. Жюри оценивало предложения на ежемесячных заседаниях и выносило вердикт, принимая/отклоняя/возвращая заявку автору/авторам с запросом дополнительной информации. Если идея была принята, ее автор получал денежный бонус. Если после разработки плана внедрения идеи в производство и ее реализации компания получала прирост добычи или сокращение расходов, то ее автор (совместно с проектной командой) получал дополнительную премию. Такой подход к работе с предложениями сотрудников отличался необходимой гибкостью (возможность предоставления печатного и рукописного форматов; используемый язык: русский, английский; подача идеи в электронном либо бумажном форматах); системностью подхода, заложенной в структуре заявочной формы (все идеи должны содержать такие элементы, как описание проблемы или области для улучшения; предлагаемое решение проблемы; возможные риски и пути их минимизации; предполагаемая стоимость внедрения; ожидаемый экономический эффект); последовательностью и долгосрочностью мотивационной программы (премирование работника по итогам рассмотрения заявки и по результатам получения компанией дополнительного дохода за счет реализации идеи). Как дополнительный мотивационный компонент были продуманы ценные подарки (электронные книги, мобильные телефоны, рюкзаки, CD-боксы с символикой программы и т. п.), а также комплексная система нематериальной мотивации (почетная грамота участника программы «Золотой баррель», значки, футболки с символикой программы; успехи активных участников программы отмечали в ежемесячной электронной рассылке и в материалах корпоративных изданий, в интранете компании; поздравления от руководства компании, в том числе генеральным директором на регулярных встречах с сотрудниками осуществлялось награждение активистов ценными призами и грамотами).

Информационная поддержка программы «Золотой баррель» осуществлялась посредством публикаций в интранете, корпоративных СМИ, анонсирования в рассылках, размещения данных о проекте на постерах и листовках, тизерах и рекламных баннерах, а также анонсирования программы и объяснения правил участия на встречах руководства с сотрудниками.

Непосредственно на объектах нефтепромысла были поставлены брендированные ящики для сбора идей, а также развешаны информационные плакаты. Было снято два мотивационных ролика с участием генерального директора компании. Они крутились на плазменных экранах на производственных объектах и на главной странице интранета. Любой сотрудник мог скачать ролики с сервера компании или посмотреть их на SPD Tube.

• В компании JTI M&S реализация проекта Bringing Ideas To Life! (BITL) началась с обеспечения коммуникационных механизмов для самой широкой и полной информационной поддержки среди сотрудников всех филиалов страны. Такое внимание именно к максимальному и интенсивному информированию всех заинтересованных сторон было связано с широкой географией проекта.

Кроме того, было необходимо создание сети агентов влияния в лице внутренних экспертов программы, а также кросс-функциональной проектной группы, представленной сотрудниками отделов обучения и развития персонала, информационных технологий, закупок, отдела по корпоративным отношениям и коммуникациям и отдела разработки новых продуктов. Для обучения этих агентов влияния было проведено 12 тренингов в разных регионах России силами внутренних тренинг-менеджеров (цель тренингов – разработка и распространение отдельных методических рекомендаций для участников программы, внутренних экспертов, директоров функций).

В рамках информационной и PR-поддержки проекта было проведено брендирование программы BITL – создан запоминающийся логотип программы, который стал неотъемлемой частью любой коммуникации о BITL (публикации во всех корпоративных изданиях, рассылка новостей; плакаты, наклейки, календари, брошюры, ароматизаторы для машин с символикой программы). Также были заказаны специальные потолочные конструкции в офисы с цитатами ключевых менеджеров компании и лидеров в области инноваций. Новости обо всех изменениях в программе публиковались на главной странице интранета; рекламные баннеры о программе были размещены на всех ключевых внутренних сайтах компании (HR Portal, Corporate library и т. д.); для активного освещения программы был создан отдельный сайт с новостной лентой и всеми необходимыми материалами; были сделаны специальные заставки-скринсейверы на мониторы корпоративных компьютеров.

Само открытие программы состоялось на специальном мероприятии в головном офисе, где во вступительной речи высшего менеджмента были озвучены основные положения. Была продумана комплексная система мотивации (ценные призы и поощрения в виде грамот, сертификатов, поздравлений в корпоративных СМИ).

В итоге компания внедрила новую систему отбора и оценки предложений и существенно расширила возможности доступа всех сотрудников к проекту.

• Реализация проекта «Лаборатория идей» от КБ «Ренессанс Кредит» была начата с формирования проектной команды, которая впоследствии вошла в «Совет идей». Таким образом, был создан пул экспертов, которые оценивали и развивали предложенные идеи. Как важный этап реализации проекта была проведена внутренняя рекламная кампания посредством рассылок и публикаций в корпоративной газете (в ежемесячной корпоративной газете для «Лаборатории идей» выделен раздел, где освещаются достижения участников проекта). Был создан специальный раздел на интранет-портале банка (страница «Лаборатории идей» с полным описанием проекта, требованиями к идеям и контактами) и отдельный адрес электронной почты для сбора предложений.

Стоит отметить, что при работе с инновациями изначально было сформулировано несколько направлений инновационной работы, чтобы сфокусировать сотрудников на актуальных для компании сферах и дать возможность всем работникам, вне зависимости от занимаемой должности, участвовать в проекте на равных. Были выделены три основных направления поиска и внедрения новых идей – дополнительные источники доходов, оптимизация бизнес-процессов, оптимизация расходов.[64] Были определены минимальные требования к выставляемым на конкурс проектам, которые должны были учитывать в своей работе эксперты, а именно измеримая эффективность для бизнеса и возможность реализации в минимальные сроки. Была также разработана процедура рассмотрения и внедрения полученных предложений с привлечением топ-менеджмента банка и экспертов из ключевых подразделений и сформирована многоступенчатая система обратной связи со всеми участниками «Лаборатории идей» по каждому из этапов рассмотрения проекта. Таким образом, была создана удобная и доступная для каждого сотрудника логистика проекта, а также его регулярная информационная поддержка. Для самых успешных реализованных идей была разработана система поощрений (публикация в «Зале славы», почетные награды на церемонии «Оскар»[65] и специальные бонусы).

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?

• Для компании «Салым Петролеум Девелопмент» основным итогом проекта «Золотой баррель» стало повышение вовлеченности сотрудников в процесс выработки и принятия управленческих и функциональных решений как в рамках функциональных команд, так и в целом по компании. Участие в проекте приняли более 29 % рабочих, 41 % специалистов, 29 % высококвалифицированного персонала, менеджеров среднего звена, высшего инженерного состава, 29 % экспертов, 2 % молодых специалистов. Таким образом, была охвачена и вовлечена большая часть кадрового состава компании. Разработанные и представленные ими для дальнейшего внедрения проекты свидетельствуют о высоком уровне заинтересованности в планах по оптимизации и выработке рационализаторских предложений.

Кроме того, повысилось качество межфункциональных связей, была поддержана командная работа сотрудников из разных департаментов. Так, работники производственного департамента, управления геологии, разработки месторождения и управления капитального строительства разработали и внедрили программу по экономии электроэнергии, что позволило предотвратить потерю в добыче нефти в размере 33 тыс. баррелей (4,6 тыс. т, или 0,05 % от годовой добычи). Команда, состоящая из представителей управления и разработки месторождения, отдела планирования и обеспечения производства, а также других подразделений технического и производственного департаментов, разработала и внедрила проект по проведению дополнительных геолого-технических мероприятий для снижения уровня обводненности скважин. Реализация данных мероприятий позволила компании увеличить нефтедобычу на 5 % (400 тыс. т) и к началу июня 2011 г. выйти на плановые показатели, а затем и превысить их.

В рамках реализации проекта удалось поднять эмоциональный настрой сотрудников, стимулировать проявление идейной инициативы и мобилизовать интеллектуальный потенциал работников всех департаментов: за время действия программы было получено 67 идей (предложений по усовершенствованию/ оптимизации различных производственных процессов). Благодаря их внедрению, появившихся в рамках проекта, компания превысила плановый уровень добычи на 1,5–2 %, что привело к улучшению общего эмоционального настроя и укреплению оптимистичных ожиданий сотрудников.

• «Лаборатория идей» КБ «Ренессанс Кредит» позволила обеспечить повышение лояльности и вовлеченности персонала: из 169 поданных на рассмотрение идей реализовано 58 инноваций, 23 идеи оставлены на дополнительное рассмотрение, при этом более 60 % предлагаемых инноваций реализуются в банке. В подаче заявок приняли участие более 30 % сотрудников московского офиса, 70 % работников региональных представительств, среди них как менеджеры среднего звена, так и сотрудники массовых позиций. Средний стаж работника по банку увеличен до 1,4 года на офисных позициях и с 0,5 до 1 года на массовых позициях. Внутри банка сформирован кадровый резерв и осуществляется внутренняя ротация: 586 сотрудников с начала 2011 г. получили функциональное повышение или перешли в другие подразделения.

За счет активной PR-политики и информирования об итогах работы «Лаборатории идей» КБ «Ренессанс Кредит» активно продвигает свои достижения и позиционирует себя как привлекательного работодателя, который растит профессионалов. Количество входящих резюме увеличилось с 300 соискателей в месяц в начале 2011 г. до 1500 резюме в месяц в ноябре. Инновационные подходы активно внедряются в процессе решения задач всей компании и оптимизации существующих бизнес-процессов: реализовано более 58 идей, предложенных сотрудниками, при этом число продаваемых продуктов в отделениях банка на одного работника к июню 2011 г. возросло до 67, что на 50 % выше, чем в январе 2011 г. В целом прибыль банка увеличена, в том числе и благодаря проекту «Лаборатория идей», на 146,8 % по сравнению с 2010 г.

• В компании JTI M&S по итогам реализации проекта Bringing Ideas To Life! (BITL) отмечают, что сотрудники начали активно предлагать идеи, выходя за рамки своих текущих профессиональных обязанностей, а география проекта очень широка: поступают предложения работников локализаций компании от Калининграда до Владивостока, причем самые активные участники – торговые представители – более 60 % (для которых проблема бюрократического барьера стоит наиболее остро). При этом нужно подчеркнуть, что достигнута высокая вовлеченность внутренних экспертов (более 100 ведущих работников), среди них 10 директоров (членов Executive Committee).

Такие темпы работы обеспечены во многом благодаря успешному созданию единой платформы управления знаниями и внедрению банка идей: в компании работает специальная техническая платформа с открытым доступом для всех сотрудников, где они могут посмотреть историю всех предложений, включая комментарии экспертов и их оценки, а также поделиться своим мнением и опытом относительно любой идеи (даже отвергнутой на стадии оценки). Всего же за семь месяцев работы программы было подано 537 идей, 90 уже были одобрены экспертами и приняты к реализации, 21 идея на данный момент воплощена в жизнь. Предложения поступают касательно всех сфер бизнеса, затрагивая наиболее проблемные области. В итоге в компании созданы возможности для обсуждения любых идей и желаемых улучшений в программе, система максимально открыта для своих участников. Высший менеджмент компании принимает активное участие в жизни программы, кроме того, имеет возможность заказать тему, на которую необходимы идеи в рамках текущих рабочих проб.

Этап 4. КСО-проекты как одно из направлений HR-брендинга

Участие компании в социально значимой деятельности вполне можно рассматривать как существенный признак ее зрелости и благополучия (и финансового, и этического, и организационного). Иногда это становится и следованием моде, неким must have, и элементом PR, и обязательным пунктом «показательной программы выступлений». Но в большинстве случаев это все-таки не просчитанная игра на публику, а искренняя, тяжелая и очень нужная обществу работа, которую все чаще и чаще инициируют, организуют и берут на себя рядовые сотрудники.

Если смотреть на тенденции последнего десятилетия, то можно отметить, что это явление стало по-настоящему массовым (буквально каждая компания имеет тот или иной опыт социальной активности), сами проекты очень разнообразны и многие из них имеют высокую общественную значимость.

Проявляется и такая характеристика, как адресность помощи – компании стараются не просто перечислить свои средства в некие благотворительные фонды, а направить их на решение какой-то определенной проблемы. И все чаще такая работа строится на инициативе и личной заинтересованности сотрудников, компания же занимает позицию помощника, фасилитатора и равного партнера в социально значимом проекте.

На формирование, продвижение и укрепление HR-бренда в данном случае влияют два фактора.

1. Позитивное влияние результатов благотворительной деятельности на имидж компании и на EVP, которое она готова сделать сотрудникам и соискателям.

2. Возрастание лояльности и вовлеченности персонала за счет его участия в серьезных, личностно и общественно значимых мероприятиях, а также за счет реализации специальных программ, ориентированных именно на сотрудников.

«Можно по-разному трактовать социальную ответственность, спорить о влиянии организации на общество, о социальной ответственности перед сотрудниками, – комментирует Николай Павлович Цибульский, заместитель начальника департамента по работе с персоналом ОСАО «РОССИЯ». – Ключевым в этой полемике является человеческий фактор, осознание и оценка работниками своих действий или бездействия, потому что только из внутренней социальной ответственности вырастает корпоративная.

Наша компания столкнулась с похожей проблематикой в ситуации смены команды, прихода новых людей, формирования новых правил и стандартов. Каждый должен был выбрать тот лимит ответственности, который в силах на себя взвалить без ущерба для своих должностных обязанностей. Руководству в свою очередь предстояло делегировать эту ответственность персоналу, не бояться ее. Распределение зависит и от правильной мотивации сотрудников, их лояльности к работодателю – это формирует здоровую атмосферу в коллективе, позволяет работникам вежливо и открыто общаться с клиентами, брать на себя ответственность за результаты деятельности.

Очень важно тщательно подбирать людей, которые готовы начинать изменения с себя. Мир сейчас очень динамичен, он не стоит на месте, и лишь четкое целеполагание и ответственность помогают добиваться хороших результатов и привлекать к работе качественный персонал».

Можно выделить два основных направления подобной работы (разделение условно, так как эти направления не являются взаимоисключающими).

• Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников. Это могут быть спортивные программы, мероприятия по укреплению и поддержанию здоровья, специальные проекты для детей работников, организация общекорпоративных праздников и т. д.

• Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга людей. В данном случае мы зачастую имеем дело с поддержкой компанией каких-либо экопроектов, целевыми программами по защите здоровья и/или борьбе с заболеваниями, адресной программой помощи детям, малоимущим, жертвам насилия. Спектр очень широк, и участие компании в каком-либо проекте определяется уже не только ее политикой, но и самостоятельным выбором сотрудников.

Рассмотрим подробнее, что представляет собой каждое из этих направлений.

4.1. Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников фирмы

Помимо ДМС, страхования жизни, хороших условий в офисе и прочих благ современные работники зачастую ждут от компаний чего-то большего, например более активной позиции в вопросах организации труда и отдыха, поддержке и пропаганде здорового образа жизни. И все чаще не ограничиваются ожиданиями, а сами стремятся предложить какие-либо действия. Современные же работодатели все активнее ищут возможности влиять на вовлеченность и лояльность персонала за счет включения социальных программ компании в повседневную жизнь сотрудников и их семей. На примере практики номинантов на «Премию HR-бренд 2011» можно отследить встречу и реализацию этих двух взаимонаправленных инициатив и ожиданий.

«Можно построить следующую цепочку эффективной работы компании: здоровый сотрудник с большей вероятностью покажет продуктивный результат, продуктивный сотрудник – это качественная работа, качественная работа – это залог успеха компании, – говорит директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. – Поэтому многие компании ставят перед собой задачу оздоровления работников и воспитания у них осознанного и ответственного отношения к своему здоровью. Самыми распространенными способами ее решения на сегодня является предоставление сотрудникам льготного посещения фитнес-центров и медицинской страховки. Работу по профилактике здоровья можно доверить личному врачу, работающему в офисе. Можно проводить краткие лекции для желающих по различным медицинским вопросам. Выявить темы лекций, которые больше всего на данный момент волнуют работников компании, помогут специальные опросы, проводимые несколько раз в год. Лекции должны быть яркими, легко запоминающимися и краткими (не дольше 15–20 минут). Для этого их лучше делать в виде презентаций в PowerPoint.

Некоторые работодатели пропагандируют здоровый образ жизни среди своих сотрудников, например, проводят “витаминные дни”, ведут борьбу с курением (выплачивают некурящим дополнительные премии, продлевают рабочий день курильщикам на время их перекуров, развешивают плакаты, направленные против курения), проводят спортивные мероприятия (например, наша компания устраивает для сотрудников футбольные матчи и катание на лыжах). В некоторых крупных компаниях в штате есть даже психологи и специалисты по вопросам правильного питания. Установка удобной мебели и проведение санитарных работ в помещении также сказываются на здоровье сотрудников».

«Среди западных и российских компаний есть те, которые воспринимают заботу о здоровье сотрудников как одну из составляющих системы управления персоналом, один из способов нематериального стимулирования, – продолжает тему консультант по карьере и наставник по поиску работы в Казани компании Job Search Coach Алия Беляева. – Многие объявления о работе заманивают кандидатов текстами “ДМС, страхование жизни” и т. д. Человек, устроившись в такую компанию, поначалу может быть очень доволен, однако через несколько месяцев увольняется. Почему это происходит?

Причины могут быть разными. Например, то, что некоторые компании широкий социальный пакет используют только для определенных категорий персонала (например, топ-менеджмента). То есть из рядовых сотрудников (например, в продажах это могут быть торговые представители) “выжимают” все до последнего, а для менеджеров предлагаются ДМС, абонемент в фитнес-зал и т. д. С точки зрения собственников компании, такой шаг оправдан тем, что от менеджеров зависит результат работы бизнес-единицы (например, филиала). Но остальных сотрудников такое положение дел, как бы ни хотелось руководству, зачастую вовсе не мотивирует подниматься по карьерной лестнице. В итоге высокая текучесть персонала на рядовых должностях.

Однако есть и компании, в которых забота о здоровье сотрудников действительно является составляющей HR-бренда. В данном случае это сбалансированная система. В нее могут входить, например, следующие элементы:

• соответствие условий труда нормативам; стабильный график работы, без частых переработок; рабочее место организовано эргономично;

• культивация здорового образа жизни: премии за отсутствие больничных, отказ от курения;

• медицинская помощь (ДМС, медицинские осмотры, прививки);

• оплата (полная или частичная) спортивных занятий;

• разумное и достаточное время на обеденный перерыв. Своя столовая в больших организациях.

Социально-экономический эффект от подобных мер может быть таким:

• сокращение числа дней нахождения сотрудниками на больничных (напрямую может влиять на бизнес-результаты, особенно если это подразделение, приносящее прибыль);

• рост удовлетворенности работников своим трудом;

• снижение показателя текучести персонала.

Таким образом, очень важно, чтобы забота о здоровье сотрудников была действительно одной из составляющих системы управления человеческими ресурсами организации, а не просто лозунгом».

Примеры из практики компаний – у частников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе мы рассмотрим яркие примеры из HR-практики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (серебро в номинации «Регион» за проект «Детский сад для детей сотрудников»), adidas Group (золото в номинации «Столица» за комплексную программу «Спортивная компания – спортивный дух!») и ОАО «Лафарж Цемент» (золото в номинации «Мир» за глобальный проект по безопасности «Формула лидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь»).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

В adidas Group решение о реализации программы «Спортивная компания – спортивный дух!» было принято с учетом существующих противоречий между внешним имиджем adidas как лидера спортивной индустрии и малоподвижным, неспортивным, сидячим образом жизни сотрудников компании (характерным для обитателей современного мегаполиса). Программа была задумана как долговременная, с учетом разнообразных комплексных задач и в целом направлена на распространение принципов здорового образа жизни среди работников компании, улучшение их самочувствия, повышение уровня вовлеченности во внутреннюю жизнь компании и приверженности бренду, укрепление имиджа работодателя, который заботится о своих сотрудниках.

Некоторое время назад компания «Лафарж Цемент» поставила перед собой амбициозную и глобальную цель – стать лучшей среди индустриальных компаний в области охраны здоровья и безопасности сотрудников. Для этого было необходимо свести к нулю количество несчастных случаев, как в рабочее, так и в нерабочее время, и внедрить культуру здорового образа жизни среди своих работников. Кроме этого, потребовалось строго придерживаться принципов безопасного производства и осуществлять ведение бизнеса без ущерба для окружающих. На тот момент «Лафарж Цемент» уже являлась лидером в отрасли с точки зрения безопасности условий труда, однако компания стремилась занять первое место независимо от сектора экономики и многого достигла благодаря постоянной работе на пути к совершенству и личной вовлеченности каждого работника.

«Хоум Кредит энд Финанс Банк» в своем масштабном проекте «Детский сад для детей сотрудников» прежде всего преследовал цель обеспечить комфортные психологические условия для работы сотрудников, создав возможности для комфортного пребывания их детей в корпоративном детском саду. С учетом социально-финансовых условий (дефицит мест в дошкольных учреждениях и соответствующие сложности с устройством туда ребенка, недостаток средств у семьи на частные сады и услуги нянь, недостаточный уровень профессионального ухода и присмотра в муниципальных садах и т. п.) компания гарантировала своим работникам профессиональный уход за ребенком и обеспечение его развития, оптимизировала семье расходы на содержание. Подобное решение создавало для «Хоум Кредит энд Финанс Банк» дополнительный инструмент мотивации и удержания ключевых сотрудников, привлечения потенциальных работников, а также позитивно влияло на имидж компании как работодателя в регионе.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией комплексной программы adidas Group стали все работники центрального офиса и московских магазинов компании. Концепция программы также учитывала такую особенность целевой аудитории, как возраст, – доминирующий возраст сотрудников adidas Group находится в интервале от 24 до 30 лет. Это молодые специалисты с высшим образованием, увлекающиеся спортом, многие из которых – бывшие профессиональные спортсмены или спортсмены-любители. Поэтому основной упор в реализации стратегии был сделан на повышение существующего интереса работников к спорту и здоровому образу жизни, привлечение их к регулярным активным занятиям спортом, коллективным спортивным мероприятиям и создание необходимых для этого условий.

Деятельность в рамках проекта «Детский сад для детей сотрудников» была направлена на работников Контактного центра «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (расположенного в г. Обнинск), работающих посменно. Именно эта категория сотрудников в связи с условиями работы (смена не фиксирована по времени, продолжительность – от 8 до 12 часов) испытывает наибольший психологический дискомфорт в условиях отсутствия профессионального присмотра за их детьми.

Целевой аудиторией для проекта компании «Лафарж Цемент» стали все сотрудники компании, так как было важно, чтобы каждый работник не только знал и соблюдал принципы безопасного производства и стремился соответствовать культуре здорового образа жизни, но и стал вовлеченным и активным проводником этих идей.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Компания adidas Group разворачивала мероприятия программы «Спортивная компания – спортивный дух!» по трем направлениям.

Во-первых, необходимо было обеспечить сотрудников площадкой для регулярных занятий спортом и предоставить им возможность выбора тренировок, соответствующих индивидуальным потребностям, возможностям и режиму работы. Во-вторых, для обеспечения здорового образа жизни было важно создать условия для здорового питания в условиях офиса. В-третьих, предусматривалась возможность сплочения коллектива на основе командных видов спорта.

В рамках реализации первого направления вышеуказанной стратегии adidas Group обеспечила своим работникам следующие возможности:

• доступность спортивной площадки непосредственно на местах работы (в центральном офисе компании расположены три современных спортивных зала – тренажерный зал для индивидуальных занятий, зал CrossFit для групповых занятий и зал для занятий йогой);

• вариативность тренировок (выбор тренировок согласно графику работы и собственным возможностям: так, специально для сотрудников розничной сети составлен отдельный график занятий CrossFit с учетом расписания их работы);

• индивидуальный подход к тренировкам (в тренажерном зале ежедневно работает тренер, который разрабатывает для каждого желающего программу индивидуальных тренировок, следит за правильностью ее выполнения и дает советы по правильному питанию);

• медицинское сопровождение сотрудников: можно пройти комплексное медицинское обследование, а также в центральном офисе компании на регулярной основе работает врач, к которому работники могут обратиться в случае недомогания;

• скидки для сотрудников в сетевых фитнес-центрах и спортивно-развлекательных центрах; развитие партнерства с ведущими фитнес-клубами Москвы и России, а также спортивно-развлекательными центрами с целью предоставления скидок работникам компании;

• существенные скидки сотрудникам на продукцию компании при покупке экипировки для занятий спортом.

В рамках реализации второго направления были предприняты следующие шаги.

• Была открыта столовая с новым оборудованием и продвинутым дизайном, а также осуществлена смена провайдера путем заключения соглашения с сетью итальянских ресторанов Correa’s.

• Разработано новое меню на основе принципов здорового и сбалансированного питания и с учетом пожеланий сотрудников, увеличен ассортимент блюд.

• Организовано трехразовое питание и изменение режима работы столовой (с 8:00 до 19:00).

• Увеличился ежедневный лимит на питание в столовой, оплачиваемый компанией (чтобы обеспечить доступность здоровой пищи).

В рамках реализации третьего направления программы «Спортивная компания – спортивный дух!» в компании организуются следующие мероприятия.

• Регулярное проведение общекорпоративных спортивных мероприятий (ежегодный футбольный чемпионат и полумарафон). Каждый участник команды – победителя футбольного чемпионата получает подарочные сертификаты на покупки в магазинах компании, также победителям футбольного чемпионата вручается Кубок чемпионов, медали и статуэтки по номинациям.

• Регулярные товарищеские матчи (футбол, хоккей, баскетбол) на уровне офисных отделов и магазинов проводятся не реже раза в месяц.

Для информирования сотрудников о происходящих в компании изменениях и о ходе реализации программы были задействованы следующие инструменты PR-поддержки, продвижения и внутренней рекламы:

• публикация анонсов мероприятий и статей о прошедших событиях в корпоративном журнале, на корпоративном портале и в новостной рассылке;

• постеры с анонсом предстоящих событий в офисе;

• фотоотчеты на информационных досках в офисе;

• регулярные новостные рассылки сотрудникам о новых скидках в фитнес-центрах и спортивно-развлекательных комплексах.

Особая роль была отведена интранет-порталу: помимо анонсирования предстоящих мероприятий и новостных рассылок публиковались отчетные статьи и фоторепортажи, а также был организован форум с обсуждением значимых тем, ответами на вопросы, сбором заявок и т. п.

«Формула лидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь», проект компании «Лафарж Цемент», был реализован по нескольким тематическим направлениям и строился при соблюдении ряда ключевых принципов. Принципиальным было то, что внедрение мировых стандартов по предупреждению и минимизации основных рисков для здоровья и безопасности сопровождалось активным участием всех сотрудников, причем наиболее деятельным, инициативным и успешным из них были торжественно вручены различные призы и награды. Проект поддерживался широкомасштабной информационной кампанией, которая не только отражала все этапы его реализации, анонсировала мероприятия и события, но и постоянно вовлекала работников в обсуждения и оценку происходящих изменений, то есть была по-настоящему интерактивной. Тематически же проект разбивался на пять ведущих тем, взаимосвязанных между собой, по каждой из которых были проведены специальные мероприятия (акции «Витамины в офис», «Нет курению», «День донора», кампании «За здоровье и безопасность» и «Нет алкоголю за рулем»).

• Так, например, в рамках акции «День донора» на заводы и в офисы приезжали станции переливания крови. Все желающие работники (а также просто работники соседних офисов и жители близлежащих поселков) могли стать донорами. Заблаговременно была проведена широкая информационная подготовка акции: обозначены время и место сдачи крови; даны объяснения про жесткие требования к донорам (связанные не только с их здоровьем, но и с образом жизни, который они ведут). Стоит особо отметить, что спикерами на информационных материалах выступали именно сотрудники компании «Лафарж Цемент».

• В рамках акции «Нет курению» на завод был приглашен высококвалифицированный специалист, профессор одного из престижных вузов г. Челябинска, который читал лекции работникам и тестировал их на степень никотиновой зависимости.

• В рамках кампании «Нет алкоголю за рулем» продуманная коммуникация и нестандартное размещение постеров однозначно привлекли внимание к сообщению и важности темы в целом.

• В рамках особенно запомнившейся кампании «За здоровье и безопасность» в офисах были повешены интерактивные плакаты, информация на которых была размещена с намеренными грамматическими ошибками, которые так и хотелось исправить. Это позволило подчеркнуть, что к правилам безопасности необходимо относиться точно так же, как к правилам грамматики, – ответственно.

• Как уже отмечалось выше, коммуникация по проекту велась посредством разнообразных информационных каналов (интранет– и интернет-порталы компании, рассылки, информационные письма, плакаты и постеры, растяжки, листовки и т. п.). Особое внимание уделялось как содержанию информационных материалов, так и дизайну, способам их размещения.

В проекте «Хоум Кредит энд Финанс Банк» компания-работодатель выступала в довольно нетипичном для себя статусе и нестандартных ролях – заказчика и инвестора строительства, затем соучредителя и заказчика деятельности дошкольно-образовательного учреждения, методиста и эксперта в вопросах педагогики и развития детей раннего возраста. Здесь необходимо подчеркнуть тот факт, что сама поставленная задача и ее решение вышли далеко за рамки привычной деятельности как HR-департамента, так и всего предприятия в целом. Как зафиксировали сами представители компании в заявке на «Премию HR-бренд», для реализации проекта потребовались существенные «финансовые, временные и человеческие ресурсы банка».

Каковы результаты проектов в цифрах?

Итогом амбициозного проекта «Хоум Кредит энд Финанс Банк» стал детский сад «Оранжерея», в котором сейчас получают надлежащий уход более 20 детей в возрасте от 3 до 6 лет. Детсад расположен в офисе, где работают родители, что создает особые удобства для мам и пап в плане организации доставки ребенка из дома в садик и обратно, а также возможности дополнительного общения родителей и детей. Сад работает по системе М. Монтессори, которая основана на индивидуальном подходе к каждому ребенку в зависимости от его возможностей и мотивации; воспитатели детского сада получают заработную плату на 40 % выше, чем в среднем по рынку труда (г. Обнинск). Было закуплено и установлено новое оборудование, приобретены игрушки, книги и специальные обучающие программы, заключен договор на питание с лучшим поставщиком в городе. Стоит подчеркнуть, что детсад для родителей бесплатный, что не только существенно снижает нагрузку на семейный бюджет, но и повышает признательность и лояльность сотрудников, позитивно влияет на их мотивацию, снижает факторы текучести персонала. Из опроса работников банка следует, что «им стало спокойнее и комфортнее работать, зная, что их дети не только под профессиональным присмотром воспитателей, но и всесторонне развиваются, а также находятся рядом».

Итоги программы «Спортивная компания – спортивный дух!» компании adidas Group на промежуточном этапе выглядели следующим образом.

• В течение недели тренажерные залы посещают 150–200 человек.

• 80 % опрошенных сотрудников поддержали новую программу CrossFit и регулярно занимаются по ней в спортивном зале московского офиса. При этом 70 % хоть раз посещали занятия, 50 % ходят на занятия минимум два раза в неделю, и 30 % работников на регулярной основе посещают занятия не реже трех раз в неделю.

• Медицинское обследование в 2011 г. прошли 300 из 600 офисных сотрудников. Большинство работников положительно относятся к возможности пройти обследование.

• На данный момент сотрудникам adidas Group предлагаются специальные цены и условия на покупку абонементов в сетях World Class, Swim Gym, «ФизКульт» и сети фитнес-клубов Fitness Holding (скидки до 40 %). Также работникам компании предоставляется постоянная 10-процентная скидка в горнолыжном комплексе «Снеж. ком», а также устраиваются регулярные «Дни adidas Group» в «Снеж. ком» (не реже раза в месяц) с уникальными ценами на все услуги горнолыжного комплекса.

• По результатам опроса о работе новой столовой 70 % опрошенных сотрудников довольны качеством пищи и уровнем обслуживания, 90 % положительно оценивают новую возможность трехразового питания.

• 20 команд из офиса и розницы приняли участие в ежегодном товарищеском чемпионате по футболу (в сравнении с прошлым уровень вовлеченности сотрудников в командные виды спорта повысился в 1,5 раза).

• 60 человек (15 команд от офисных подразделений и розничных магазинов) приняли участие в adidas Moscow Halfmarathon – командном забеге на 21 км.

• Каждый отдел центрального офиса имеет собственную футбольную или хоккейную команду. Не менее 50 % розничных магазинов Москвы и Подмосковья имеют собственную футбольную или хоккейную команду. Товарищеские матчи между командами проводятся не реже раза в месяц.

Благодаря проекту «Формула лидерства: Ответственность + Безопасность = Жизнь» компании «Лафарж Цемент» удалось добиться серьезных, впечатляющих результатов: количество травм с временной потерей трудоспособности за последние шесть лет уменьшилось по ГК «Лафарж» в два раза в общемировом масштабе и в 14 раз в России.

4.2. Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга людей

По мнению Бретта Минчингтона,[66] в скором времени «…наиболее талантливые сотрудники будут выбирать между компаниями, которые смогут показать, что они заботятся о том, чтобы сделать мир лучше, а не только о том, чтобы обеспечить себе максимальные прибыли». То есть реализация КСО-программ может стать (и уже становится!) существенным подспорьем в борьбе за кадры, в удержании талантливых и инициативных работников, в формировании конкурентного преимущества вашего HR-бренда.

«HR-бренд – это имидж компании, делающий ее хорошим работодателем в сознании сотрудников, соискателей и партнеров, – комментирует старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20, Анна Мосолова. – Положительная репутация фирмы облегчает процесс найма и удержания персонала, экономя время и деньги. Корпоративная социальная ответственность предполагает обеспечение работников достойными условиями не только труда, но и жизни: повышение квалификации, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Хорошими условиями труда, корпоративным обучением, материальными и нематериальными бонусами, возможностями карьерного роста и развития удается снизить текучесть кадров. КСО работодателя создает ему положительную репутацию и является неотъемлемой частью имиджа компании.

На мой взгляд, существует ряд преимуществ КСО для развития HR-бренда компании и ее бизнеса.

• Во-первых, как я уже сказала, улучшается репутация организации, что помогает развивать имеющиеся и открывать новые рынки и направления бизнеса.

• Во-вторых, появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными.

• В-третьих, в организацию приходят более квалифицированные сотрудники, возникает конкуренция между кандидатами, что немаловажно в сложившейся на рынке труда ситуации, когда последнее слово остается за соискателем.

• В-четвертых, повышается мотивация персонала, а также возрастает его лояльность к компании.

• В-пятых, возрастает конкурентоспособность предприятия, и увеличивается его прибыль.

• В-шестых, сокращаются претензии со стороны регулирующих органов.

Таким образом, КСО жизненно необходима. Она является неотъемлемой частью HR-бренда. С учетом состояния рынка труда на сегодняшний день способны держаться на плаву, конкурировать и приносить прибыль только те компании, которые уважают и ценят своих сотрудников. Социальные инновации, внедренные в рамках стратегий корпоративной социальной ответственности, становятся важным маркетинговым инструментом, дающим возможность выделиться, развивать новые продукты и направления, создавать эмоциональную связь между брендом и потребителем, способствуя тем самым росту лояльности».

«Тема социальной ответственности бизнеса сейчас широко обсуждается в мире, – соглашается директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. – Причина – возросшая роль бизнеса в жизни общества. Многие компании приходят к пониманию, что вести деятельность изолированно, без вклада в общественное развитие – неправильно. Само понятие “корпоративная социальная ответственность” зародилось в конце XX в. Деятельность организации не должна сводиться только к получению прибыли, она должна приносить пользу обществу. Работнику гораздо приятнее работать в фирме, которая имеет целью не только финансовое обогащение акционеров, но и социально полезные дела.

Руководитель одной западной фармацевтической компании говорил: “Мы работаем, чтобы лечить людей от болезней, и если мы будем делать это хорошо, прибыль придет сама собой”. Есть мнение, что социальная ответственность компании – многоуровневое понятие. Базовая его составляющая – это выполнение обязательств перед работником, своевременная уплата налогов и т. д. Вторая ступень – рост уровня жизни работников (повышение их квалификации, обеспечение жильем и т. д.). Третий этап – участие компании в благотворительности. Считается, что корпоративная социальная ответственность способствует росту удовлетворенности персонала, снижает текучесть кадров и увеличивает ценность бренда».

Еще раз отметим, что современная продвинутая компания не просто инициирует какой-то благотворительный проект, выделяет на него финансирование и со спокойной душой рапортует сотрудникам о выполненной миссии. Наиболее важное и существенное наполнение современных социально значимых проектов заключается в том, что инициатива в социально значимых мероприятиях все в большей степени исходит от самих работников, именно они формулируют для себя задачи и самостоятельно реализуют их (с помощью своих финансов и непосредственного участия). Компания же является равным партнером в данном проекте, она может разделить затраты, помочь в организационных вопросах, оплатить время сотрудников, потраченное на реализацию проекта, как рабочее.

Примеры из практики компаний – у частников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе представлены волонтерский проект компании КПМГ «Дети в больницах», благотворительная программа Avon «Вместе против рака груди» и проект «Живи, учись и процветай» компании Procter & Gamble. Стоит заранее обозначить некоторые общие характеристики этих проектов, которые важны для дальнейшего понимания деталей (механизмов реализации, инструментария, оценки полученных результатов).

Во-первых, эти проекты напрямую связаны с этическими постулатами и корпоративными ценностями реализующих их компаний.

Во-вторых, рассматриваемые проекты существенно влияют на развитие компаний в долговременной перспективе, повышая уровень приверженности персонала, влияя на лояльность сотрудников, формируя у них чувство гордости от работы в данных компаниях.

В-третьих, приложение усилий волонтеров и организаторов в данных проектах очень конкретно и адресно – в них совершенно явно и понятно определены задачи и ожидаемые результаты для всех участников.

В-четвертых, проекты направлены на долговременную перспективу: предполагается дальнейшее развитие и продвижение этих программ КСО, они рассчитаны не на один год.

В-пятых, закономерно, что рассматриваемые нами проекты были высоко оценены жюри Премии и вошли в число призеров, каждый в своей номинации, благодаря высокой социальной значимости поставленных задач, актуальности замысла и качеству реализации (как в области задействованного инструментария, так и по уровню полученных результатов).

Кроме того, на примере представленных в этом разделе проектов можно заметить, что целенаправленная работа компании по вовлечению сотрудников в социально значимые проекты и поддержка работодателем благотворительных инициатив своих работников позитивно влияет на формирование сильного HR-бренда, причем не только для персонала, но и для самых широких внешних целевых аудиторий.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Проект КПМГ «Дети в больницах» (финалист Премии, третье место в номинации «Федерация») соответствует общекорпоративной международной стратегии КПМГ в области КСО (с учетом специфики социальных проблем в России и странах СНГ). КПМГ стремится помочь детям групп социального и биологического риска и решать наиболее болезненные и значимые вопросы в жизни российского общества. При подготовке к проекту сотрудники комитета КСО проанализировали и учли специфику потребностей госпитализированных детей и традиции оказания им медицинской помощи. Следует отметить, что до настоящего момента в российских стандартах помощи отсутствуют немедицинские аспекты лечения пациентов раннего возраста, поэтому основная цель проекта «Дети в больницах» – развитие этой сферы в детских лечебных учреждениях путем формирования поддерживающей дружественной среды для детей, находящихся на длительном лечении. Проект реализуется в трех направлениях, каждое из которых решает разные задачи на пути к восстановлению и улучшению качества жизни маленьких пациентов и членов их семей. Первое направление касается детей с тяжелыми заболеваниями, которые вынуждены часто и подолгу находиться в больницах. Оно включает в себя ремонт и/или создание новых игровых комнат и иных пространств немедицинского назначения внутри детских отделений крупных федеральных медицинских центров. Второе направление – помощь в организации лечения детей из региональных домов ребенка в московских клиниках. Третье направление – содействие в организации и обеспечение непрерывности арт-терапевтических занятий в детских медицинских учреждениях.

Для компании Avon (финалист «Премии HR-бренд 2011», золото в номинации «Столица») благотворительная программа «Вместе против рака груди» также является логичным продолжением всей социально значимой деятельности компании. Эта благотворительная инициатива Avon полностью соответствует главной миссии компании, являющейся крупнейшим производителем продукции и работодателем именно для женщин, и направлена на улучшение социальной защищенности женщин и заботу об их здоровье. Основными задачами проекта Avon стали повышение осведомленности широких слоев населения о необходимости прохождения регулярных обследований груди и снижение смертности от рака молочных желез. Стоит отметить также, что в число важных задач этого проекта входит повышение уровня приверженности сотрудников к компании за счет их активного вовлечения в мероприятия в рамках благотворительной программы Avon «Вместе против рака груди». Компания считает, что вовлеченность работников в благотворительные инициативы позитивно влияет на общий уровень приверженности персонала, в частности по такому параметру, как «Я горжусь, что работаю в Avon».

В программе «Живи, учись и процветай» (серебро в номинации «Мир») компании Procter & Gamble наиболее важной задачей было дать своим работникам убедиться и прочувствовать на собственном опыте значимость и сущность базовой цели компании – «Ежедневно улучшать жизнь людей во всем мире». Для этого у каждого сотрудника появилась возможность совершить свой важный вклад в реальную помощь окружающим, использовать имеющиеся человеческие и материальные ресурсы для того, чтобы изменить к лучшему жизнь детей, находящихся в трудных условиях, следуя при этом целям компании. Рабочие задачи программы (состоявшей из множества локальных проектов) можно разделить на три основных блока:

• «Живи» – обеспечить нуждающихся детей возможностью жить, причем жить без болезней;

• «Учись» – обеспечить возможности, средства и способы для обучения детей, оказавшихся в неблагоприятных обстоятельствах;

• «Процветай» – обеспечить детям доступ к программам, позволяющим развить и самоуважение, и жизненно важные навыки и таланты.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Основной целевой аудиторией в двух из рассматриваемых нами проектов прежде всего являлись все сотрудники компаний в России.

Для Avon первоочередной задачей при работе с сотрудниками стало их вовлечение в благотворительную программу в качестве активных волонтеров и пропагандистов проекта для внешней аудитории.

КМПГ сосредоточилась на том, чтобы повысить осведомленность своих сотрудников и их семей о необходимости решения задач проекта и их социальной значимости, а также на активном привлечении сотрудников к решению этих задач и на создании условий для корпоративного волонтерства.

В программе Procter & Gamble целевой аудиторией стали все сотрудники, проработавшие в компании не менее года, имеющие хорошие результаты с точки зрения бизнеса, заинтересованные в возможности внести свой вклад в помощь миру и другими способами помимо работы. Определенное сегментирование целевой аудитории проекта было связано с тем, что, по мнению руководства компании, возможность участия в таких социальных программах является своего рода привилегией для сотрудников, которые могут вне отпуска, в рабочее время не только реализовывать важные для бизнеса проекты, но также и делать добрые дела для мира, тем самым совмещая реализацию своих материальных и духовных потребностей.

Кроме того, в проекте КПМГ основной целевой аудиторией, безусловно, являются дети из групп биологического риска (куда входят дети с ограниченными возможностями и с хроническими и/или тяжелыми заболеваниями) и члены их семей. Как целевая аудитория рассматривались и так называемые третьи стороны, то есть люди, так или иначе вовлекаемые в проект: представители педиатрических специальностей и сотрудники педиатрических отделений; волонтеры, не являющиеся работниками компании или членами их семей; студенты; клиенты компании; некоммерческие партнеры компании. Участие третьих сторон, по мнению КПМГ, способствует распространению ценностей, лежащих в основе проекта, а также росту осведомленности о проблеме и путях ее решения. Все вместе повышает уровень доверия к проекту и к КПМГ как основному партнеру, влияет на развитие проекта и позволяет обеспечить более качественную его реализацию. Однако задача максимально расширить число вовлекаемых в проект людей компанией КПМГ не ставилась, в отличие от компании Avon.

Для Avon же дополнительной целевой аудиторией стали клиенты, партнеры и в целом максимально широкие слои населения. Собственно, именно на увеличение целевой аудитории, на пропаганду здорового образа жизни и профилактику онкологических заболеваний среди населения рассчитан проект.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

• Информирование и обучение сотрудников. Акцент был сделан на информировании и обучении работников, на расширении их осведомленности о проблемах, решаемых в рамках благотворительных программ.

Собственно, компания Avon осуществляла именно крупномасштабную внутреннюю информационно-агитационную коммуникационную кампанию с целевым охватом более 1000 сотрудников московского офиса, дистрибуционного центра и завода в Наро-Фоминске. В частности, Avon задействовала такой формат, как образовательная лекция для работников (для персонала были проведены тематические лекции онкологов, дерматологов, психологов, диетологов). Стоит отметить, что лекции были также доступны для сотрудников и интересующихся клиентов компании в онлайн-режиме (на официальной странице Avon в социальной сети «ВКонтакте»).

Для продвижения и информирования о мероприятиях программы Avon использовала разнообразные коммуникационные инструменты и приемы:

– регулярные новостные рассылки по электронной почте с дублированием коммуникации на внутреннем сайте;

– публикации и рекламу в корпоративных СМИ;

– презентации на регулярных совещаниях менеджеров и собраниях отделов;

– наглядную агитацию в рабочих помещениях (анонсы на информационных досках, видеоролики на плазменных панелях, постеры с рекламным модулем программы, информационные листовки с инструкцией по самообследованию и приглашением на «Марш-2011»);

– всплывающие окна с рекламным модулем программы на компьютерах сотрудников.

В КПМГ уже на адаптационном тренинге для новых сотрудников комитет КСО проводит презентацию проектов компании в области корпоративной социальной ответственности, в том числе проекта «Дети в больницах». Перед волонтерскими мероприятиями в компании организуются встречи и ознакомительные беседы для волонтеров. На ежегодной менеджерской конференции КПМГ комитет КСО делает доклады о проведенных мероприятиях и полученных результатах.

В качестве дополнительного инструмента информирования сотрудников задействована публикация соответствующих постеров и брошюр, а также новостные рассылки.

Участники программы Procter & Gamble могли ознакомиться с материалами программы (контекстом, деталями, особенностями подготовки и т. п.), а также с результатами и описанием опыта предыдущих участников. Многие материалы были подготовлены партнерами проекта, помогавшими в его организации и подготовке, а также в проведении мероприятий. В качестве дополнительных каналов информирования сотрудников использовались также объявление о запуске программы во время ежеквартальной встречи директора компании и всех работников, электронные рассылки от группы по внешним связям и HR-директора, плакаты проекта в офисах о возможности стать его участником, трансляция роликов, посвященных проекту, по корпоративным мониторам, расположенным в офисах компании.

• Еще одним важным инструментом информирования сотрудников и организации коммуникации по проектам в компаниях КПМГ, Procter & Gamble и Avon стали корпоративные порталы и разнообразные интернет-ресурсы, в том числе социальные сети.

В компании Avon, помимо размещения информации на официальном сайте www.avon.ru, был создан специальный сайт программы www.avon-protivraka.ru. Информация о программе «Вместе против рака» регулярно публиковалась на официальных страницах Avon в социальных сетях («ВКонтакте», «Одноклассники» и Facebook). Образовательные лекции (см. подробности выше), а также видео ролики с разнообразным контентом (записи флешмобов, бэкстейдж-фотосъемки для рекламного модуля с участием послов программы, записи «Марша-2011», отзывы сотрудников об участии в программе) были размещены на портале YouTube, на официальных страничках компании в социальных сетях («ВКонтакте», «Одноклассники» и Facebook), на официальном интернет-сайте программы, на официальном сайте Avon в России, на внутреннем сайте для работников.

В компании КПМГ информация о КСО-проектах компании имеется на официальном сайте, а также на официальных страницах компании в социальных сетях («ВКонтакте», Facebook, Twitter). Также развернутая информация о проектах КСО размещается на внутреннем интернет-портале компании, прежде всего это анонсы мероприятий и проектов, реализуемых комитетом КСО. Дополнительное анонсирование проектов и оперативная организация процессов происходят за счет размещения информации в ежедневной электронной газете, а также путем внутренних рассылок.

Различные данные о программе Procter & Gamble «Живи, учись и процветай» регулярно публиковались на корпоративных сайтах компании (в том числе и на внутреннем сайте компании, посвященном непосредственно программе) и в социальных сетях («ВКонтакте», Facebook). Так, на корпоративном сайте и на портале YouTube были размещены видеоролики, посвященные программе, отзывы участников прошлых лет, было дано описание актуальных задач проекта, в которых могут принять участие сотрудники. Все новости об этапах реализации и результатах проекта появлялись на корпоративном сайте, а также на всех региональных внутренних сайтах и в аккаунтах компании в социальных сетях. На этих же ресурсах были опубликованы дневники и блоги участников программы прошлых лет.

• Реклама и продвижение проектов.

Компания КПМГ не видела необходимости в широкой рекламе и продвижении своего благотворительного проекта на внешнем рынке, потому в работе не были задействованы механизмы и инструментарий внешнего пиара и рекламы. Тем не менее для продвижения проекта среди сотрудников использовался внутренний пиар (посредством инструментов, описанных выше).

Логотип программы «Живи, учись и процветай» размещался на товарах, предназначенных для использования в программе. Сама программа Procter & Gamble освещалась в СМИ (прежде всего в интернет-изданиях), однако специальные задачи по внешней рекламной и PR-поддержке и продвижению компания не ставила, так как целевой аудиторией являлись именно сотрудники компании. Всю коммуникационную поддержку и, соответственно, выбор инструментов и способов коммуникации компания ориентировала на эту аудиторию.

В компании Avon изначально была поставлена задача привлечения возможно большего общественного внимания к проблематике рака груди, его своевременного лечения и профилактики. Таким образом, активно задействовались механизмы не только внутреннего информирования и продвижения проекта среди сотрудников, но и PR-инструментарий, реклама и разнообразные маркетинговые коммуникации.

В том числе информация о благотворительной программе «Вместе против рака груди» продвигалась посредством организации пресс-конференций с участием послов программы (Дарьи Донцовой и Ирины Муромцевой) с последующим составлением и распространением пресс-релизов для целевых СМИ; рекламный модуль программы размещался непосредственно в целевых печатных и интернет-СМИ. Была организована серия телевизионных сюжетов о заболевании и благотворительной программе на телеканале «НТВ». Мероприятия программы анонсировались на Love Radio, в каталоге с продукцией Avon, в журнале для представителей «Мой Avon», информационных листовках с инструкцией по самообследованию и приглашением на «Марш-2011». Постерная реклама «Марша» была размещена в московском метро, на билбордах и остановках общественного транспорта в центре Москвы. Осуществлялось распространение брендированных полиэтиленовых пакетов в московской розничной сети «Мой любимый книжный» и размещение рекламных баннеров с приглашением на «Марш-2011» на зданиях Avon.

• Специальные мероприятия и акции в рамках проектов. В рамках трех рассматриваемых в данном разделе проектов было организовано и проведено множество специальных мероприятий.

Компания Avon в рамках благотворительной программы «Вместе против рака груди» организовала марш под девизом «Борись вместе с нами!». Участники марша прошли 6 км по центральным улицам Москвы, после чего на Васильевском спуске состоялся большой гала-концерт с участием послов программы и звезд российской эстрады. В качестве дополнительных мероприятий были организованы тематические флешмобы, в том числе и с участием сотрудников. Ролики с записью флешмобов впоследствии были выложены в интернет. В целях продвижения идей благотворительного проекта именно среди работников и вовлечения их в реализацию программы в офисах компании был организован и проведен «День розовой ленточки». В этот день сотрудникам рекомендовалось прийти на работу в розовом или с розовыми аксессуарами и покупать благотворительные товары с розовой ленточкой из каталога Avon. Информация об акции и фотографии с места событий были выложены на официальную страницу Avon в социальных сетях.

Мероприятия компании КПМГ составили суть рассматриваемого нами проекта. Деятельность велась по трем направлениям: ремонт и/или создание новых игровых комнат и иных пространств немедицинского назначения внутри детских отделений крупных федеральных медицинских центров; помощь в организации лечения детей из региональных домов ребенка в московских клиниках; содействие в организации и обеспечение непрерывности арт-терапевтических занятий в детских медицинских учреждениях.

В каждом из этих направлений принимали участие сотрудники-волонтеры, которым компания компенсировала волонтерские часы как рабочие; кроме того, к проекту привлекались профессиональные эксперты (дизайнеры для создания эскизов помещений, психологи для разработки программ и т. п.).

Открытие детских комнат в больницах: сотрудники могли участвовать в проекте, затрачивая свое время, таланты и финансовые средства, на любой стадии проекта – от разработки дизайн-проекта, подбора мебели и оборудования до непосредственного участия в ремонтных работах и праздниках открытия игровых комнат. Основная рабочая группа, выполняющая проект, – это волонтеры компании под руководством Комитета КСО. Помимо сотрудников на этапе разработки эскиза и создания дизайна помещения компания привлекает профессиональных художников и дизайнеров.

Содействие в лечении детей из региональных домов ребенка, страдающих редкими и/или сложными заболеваниями. Здесь волонтеры из КПМГ по сути представляют интересы ребенка: задача сотрудников комитета КСО заключается в выполнении диспетчерской и координационной функций в процессе поиска необходимой клиники или доктора, которые будут готовы взяться за лечение конкретного ребенка. В ряде случаев для поиска наилучшей стратегии лечения комитет КСО привлекает внешних экспертов НКО, в частности фонда «Подари жизнь».

Организация арт-терапевтических занятий (мастер-классов (мыловарение, создание мультфильмов) и театральных представлений) для детей-пациентов: данные мероприятия потребовали взаимодействия с профессионалами в области детского развития (психологами МГППУ). Кроме того, для реализации данной задачи работники компании сотрудничают с другими ценностно близкими проектами, например с международным проектом доктора-клоуна Пэтча Адамса и реабилитационным художественным центром «Дети Марии».

В рамках программы Procter & Gamble «Живи, учись и процветай» за 2011 г. было реализовано более 100 разнообразных проектов. В частности, в блок «Живи» вошли такие масштабные задачи, как постройка домов для нуждающихся детей в развивающихся странах (Мексика), обеспечение детей питьевой водой в регионах с ее отсутствием (Африка), обучение персональной гигиене детей (Китай), проведение локальных инициатив – «День донора», сбор денег для операций больным детям (Россия). В блок «Учись» вошли проекты по строительству школ, созданию специальных обучающих программ, проведению курсов на базе местных и построенных Procter & Gamble школ в различных регионах мира. Блок «Процветай» включал в себя мероприятия, позволяющие детям лучше интегрироваться в общество, научиться самоуважению и развить навыки, полезные для повседневной жизни, помочь развить жизненно важные навыки для детей с физическими и ментальными особенностями. В частности, в этот блок вошли: поддержка трех российских детских домов (регулярные поездки к детям, подарки, строительство детских площадок); улучшение жизни детей в регионах (строительство спортивных площадок, спортивного центра); сбор канцтоваров, книг, игрушек, одежды; исполнение новогодних желаний детей-сирот от имени Деда Мороза.

Каковы результаты проектов в цифрах?

• В проекте «Дети в больницах» компании КПМГ следует прежде всего отметить, что сотрудники очень активно вовлекались в реализацию задач: всего за период с октября 2010 г. по сентябрь 2011 г. КПМГ инвестировала в проект «Дети в больницах» более 947,5 волонтерского часа силами 273 работников компании. В рамках проекта было проведено более 50 различных мероприятий. Компания дополнительно инвестировала 10 915 евро и собрала пожертвования в размере 4467 евро.

За время реализации проекта было создано 14 игровых помещений для детей в 13 лечебных медицинских центрах в трех странах на пространстве СНГ, где есть офисы КПМГ.

В течение 2010–2011 гг. была оказана помощь 10 детям из региональных домов ребенка, которым ранее было отказано в лечении на региональном уровне. Один ребенок был прооперирован в клинике John's Hopkins (США), которая является мировым лидером по помощи детям с данной патологией. Некоторым детям удалось найти новую семью, и такой итог работы невозможно оценить в цифрах.

По итогам внедрения арт-терапевтических занятий:

• в НИИ рентгенорадиологии за 2010–2011 гг. психологи провели с детьми 320 часов. Всего в отделении прошли терапию более 230 детей;

• в Казахском научно-исследовательском институте онкологии и радиологии (г. Алматы) за 2011 г. 188 волонтеров провели 378 волонтерских часов. Всего в этом проекте приняли участие более 200 детей;

• в Областной детской клинической больнице № 1 (г. Нижний Новгород) за 2010–2011 гг. 45 волонтеров провели 240 волонтерских часов. Всего в проекте приняли участие более 130 детей.

Немаловажным результатом работы комитета КСО КПМГ является налаживание продуктивного взаимодействия с медицинскими учреждениями, профессиональными и экспертными сообществами (такими, как психолого-педагогические вузы и институты), НКО и волонтерскими организациями, а также координация и создание партнерства между всеми участниками проекта. Именно этот результат работы, который невозможно перевести на сухой язык цифр, позволяет делать изменения более устойчивыми и планировать дальнейшее успешное развитие проекта, поскольку таким образом создается позитивная среда сотрудничества и взаимной поддержки. Данный проект учитывает реалии российского здравоохранения, и перед ним не стоит задача решить проблемы и трудности за остальных участников за короткое время. Это, скорее, открытый диалог, где бизнес предлагает еще одно решение на основе высоких этических принципов, уважения экспертов медицинской сферы и положительного опыта других стран. Проект КПМГ дополняет систему детского здравоохранения, делая ее более продвинутой и дружественной для такой особой категории, как больные дети и их близкие.

Стоит отметить, что результаты благотворительной программы Avon «Вместе против рака груди» четко и безусловно соотносятся с поставленными задачами.

Так, благодаря использованию подхода интегрированных маркетинговых коммуникаций за указанный период была охвачена вся заявленная целевая аудитория, то есть более 1000 сотрудников московского офиса, дистрибуционного центра и завода.

Мероприятия программы (в день проведения «Марша» и сам «Марш») собрали рекордное количество участников – в общей сложности около 10 тыс. человек (в том числе и работников компании). 57 сотрудников работали на «Марше» волонтерами, помогая в организации.

За время активной фазы коммуникационной кампании в 2011 г. сотрудниками было приобретено благотворительных товаров на сумму около 200 тыс. руб. Все собранные средства пошли на оказание адресной помощи женщинам с диагнозом «рак молочной железы» и приобретение диагностического оборудования для региональных больниц.

Необходимо добавить, что, начиная с 2002 г., за время действия благотворительной программы в России онкологические клиники в 8 регионах получили гранты в общей сложности на сумму 3 млн долларов США для приобретения диагностического оборудования. Непосредственно в 2011 г. Белгородский онкологический диспансер безвозмездно получил уникальную диагностическую систему CR-Mammo стоимостью 5,5 млн руб., обеспечивающую цифровое качество маммографии, благодаря которой регион планирует на 80 % увеличить количество женщин, проходящих раннюю диагностику.

• Результаты реализации программы «Живи, учись и процветай» компании Procter & Gamble непосредственно отражены в итогах ежегодных исследований вовлеченности, приверженности и лояльности (приведены данные за 2011 г.), а также мониторингов и обзоров результатов общекорпоративных благотворительных программ.

В частности, более 80 % сотрудников компании по всему миру по итогам ежегодного обзора чувствуют свою причастность и свой вклад в реализацию цели компании; данные по России – также более 80 %.

В целом более 20 тыс. сотрудников ежегодно принимают участие в данных проектах, в России в социальных программах компании принимает участие более 50 % сотрудников (данные указаны на основе ежегодного отчета Procter & Gamble о социальных проектах компании и локального отслеживания результатов программ благотворительности).

Силами сотрудников Procter & Gamble построено несколько десятков домов в Мексике, обеспечено более 3 млрд литров чистой питьевой воды для детей Африки и предотвращено более 129 млн смертей.

В России за 2011 г. было собрано около 1,5 млн руб., спасено двое детей.

Обеспечена возможность учиться в школах и получить качественное образование более 100 000 детей, построено более 180 школ.

В России в 2011 г. благодаря проектам поддержки спортивных мероприятий, строительству площадок и спортивных комплексов, а также шефства над тремя приютами данная программа коснулась жизней около 30 000 детей.

Завершая обзор проектов компаний – участников «Премии HR-бренд 2011», хочу пожелать читателям этой книги применить пусть небольшую часть из описанных инициатив на практике. Развитие российского рынка труда очень сильно зависит именно от нас, от нашей готовности применять в своей работе лучшие практики и потом делиться опытом с коллегами.

Раздел 3

Список компаний

1

«1C: Бухучет и Торговля (БИТ)»

A

adidas Group

РА AdvAnt

AmRest

Atlas Copco

Avon

В

BBDO Russia Group

C

Coca-Cola Hellenic

D

DHL Express

Dostavka.ru

H

Holcim

J

JTI Marketing & Sales

M

Media-Saturn Russia

N

NEVOSOFT

P

Pfizer

Procter & Gamble

T

Teleperformance Russia & Ukraine

V

Veeam Software

А

АО «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии»

«Аллока»

ООО «АстраЗенека»

Б

«Бритиш Американ Тобакко/Россия»

ПГ «БФК»

В

ОАО «ВымпелКом»

Г

ОАО «Гипрогазоочистка»

Группа компаний Хамина

И

ООО «ИНВИТРО»

К

«КаркадеЛизинг»

КПМГ

Л

ОАО «Лафарж Цемент»

М

«Магнат»

«Мамба»

«Метро Кэш энд Керри»

АКБ «Московский банк реконструкции и развития»

П

ООО «Петро»/Группа компаний JTI

Р

ООО «Рельеф-Центр»

«Ренессанс Кредит»

С

ОАО «СамараНефтегаз»

«Салым Петролеум Девелопмент»

ОАО «САН ИнБев»

Северо-Западный банк ОАО «Сбербанк России»

ООО «Сибирский Гурман»

ПАО «СИБУР Холдинг»

ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн»

Т

«Техностар Альянс»

ООО «Тиккурила»

ГК «Транзас»

У

Лизинговая компания «УРАЛСИБ»

Х

ЗАО «Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”»

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Ц

ООО «Центр речевых технологий»

Э

«Эльдорадо»

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Раздел 4

Вместо заключения

HR-процессы, которые давно пора автоматизировать

«А вы уже успели познакомиться с HR-роботом? Он перезвонит вам и назначит дату и время собеседования уже на этой неделе!» – такие сообщения сегодня получают соискатели, откликнувшиеся на некоторые вакансии на hh.ru. Робот умеет договариваться о времени интервью и приглашает кандидата на собеседование.

Но в ближайшее время вряд ли кто-то действительно потеряет работу из-за роботизации. Опрос HeadHunter показал: около половины российских компаний для подбора персонала используют только программы MS Word и Excel. И это про стремительно развивающийся рекрутинг!

Мы собрали пять важных HR-процессов, автоматизировать которые – мечта любого HR-менеджера.

1. Обратная связь

Согласно исследованию Deloitte,[67] 22 % международных компаний проводят опросы сотрудников как минимум раз в квартал. Тенденцию к частой и быстрой обратной связи исследователи заметили несколько лет назад, но до сих пор большинство компаний собирают фидбэк от сотрудников не чаще раза в год. «Регулярный фидбэк побуждает людей постоянно устанавливать цели, вносить улучшения в проекты и чувствовать, что их награждают не за их должность, а за реальную работу», – говорится в исследовании.

Для мгновенного фидбэка сегодня появилось много мобильных приложений и систем: Refektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard, Success Factors. Они помогают сотрудникам обмениваться откликами, подбадривать и благодарить друг друга. А HR-менеджер не просто отслеживает вовлеченность, но и в любой момент времени получает отчет о качестве работы сотрудника.

2. Сортировка откликов

Самое очевидное применение искусственного интеллекта в HR-процессах – сортировка откликов. Когда-то скринингом занимались отдельные специалисты в компаниях, сейчас же обработать входящие резюме вполне способен компьютер.

В личном кабинете работодателя на hh.ru отклики по умолчанию отсортированы по наиболее подходящим к вакансии. Это экономит время рекрутера и дает полное право говорить о том, что вы используете в подборе искусственный интеллект!

3. Подача заявления на отпуск

Кадровые процедуры нормированы законодательством и внутренними процессами в компании. Так почему бы не автоматизировать эти стандартные действия?

Сегодня уже многие компании не только автоматизировали кадровые процедуры, но и полностью перешли на электронный документооборот: сотрудники больше не пишут от руки заявления и не носят их в кадровый отдел, а просто ставят электронную подпись в системе.

4. Трудоустройство и увольнение

Оба процесса включают большой объем бумажной и инфраструктурной работы. Автоматизация процесса поможет избежать ошибок и недопонимания, кто и за что отвечает.

Представьте, что задачи в разные департаменты на подготовку документов, выплаты, выдачу трудовой книжки и так далее вы ставите одним нажатием кнопки. А рекрутер тут же получает задание изучить кадровый резерв и опубликовать вакансию на освободившуюся должность. Или адаптация нового сотрудника у вас расписана по месяцам: уследить за всем так гораздо проще.

5. Обучение

Автоматизация обучения помогает справиться с самой сложной задачей – оценкой его эффективности.

С единой системой легко считать бюджет, оценивать затраты на внешнее и внутреннее обучение, контролировать процесс и управлять им. И наконец-то увидеть результат: если 10 ваших менеджеров по продажам начнут после обучения на 10 % лучше работать, то, возможно, вам не придется нанимать нового сотрудника?

Если вы все еще ведете базу кандидатов в Excel и пишете комментарии к резюме в Word, попробуйте новую систему работы с кандидатами от HeadHunter. Это удобный инструмент для ведения базы резюме и обмена мнениями о кандидате: мы стремительно наращиваем функционал и ждем новых пользователей.

Жанна Аксенова, редактор HeadHunter

Исследование «Системы для ведения учета подбора персонала»

HR-специалисты, работающие в российских компаниях, ответили на вопросы HeadHunter о том, какими программами они пользуются для повышения своей эффективности.

Самые популярные системы для ведения учета подбора персонала

Наиболее популярные сочетания в использовании систем для ведения подбора персонала

Общая удовлетворенность существующими системами для ведения подбора персонала

Исследование «Важность обучения для соискателей»

Люди, находящиеся в поиске работы, выразили отношение к различным формам профессионального обучения и повышения квалификации, видение того, как они должны быть организованы работодателем, а также назвали мотивирующие факторы.

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ СОИСКАТЕЛЕЙ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ СОИСКАТЕЛЕЙ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ СОИСКАТЕЛЕЙ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ СОИСКАТЕЛЕЙ

ОТНОШЕНИЕ К ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЮ

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИЯХ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

ВАЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

ОБУЧЕНИЕ, ПОЛУЧЕННОЕ СОИСКАТЕЛЯМИ

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ К ОБУЧЕНИЮ

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ К ОБУЧЕНИЮ

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЕМ

Как мотивировать сотрудников на обучение

В 2013 году IBM провела опрос[68] международных компаний и исследовала влияние обучения сотрудников на их развитие. Результаты были впечатляющими. В компаниях с самой высокой производительностью труда 84 % сотрудников получали необходимое им обучение. В компаниях с самой низкой производительностью только 16 % сотрудников получали новые навыки на курсах и тренингах. Вместе с сервисом «Академия для бизнеса»[69] мы собрали семь полезных советов для тех, кто хочет сделать систему обучения эффективнее.

1. Обменивайтесь опытом

Чем более разнообразные формы обучения доступны сотрудникам, тем больше вероятность, что они их заинтересуют. Тренинги, библиотека онлайн-курсов, изучение языков, библиотека с полезной литературой в офисе – каждый человек должен найти для себя что-то интересное.

Но без взаимодействия и обмена опытом система обучения будет неполной. Если в офисе есть полка с книгами, создайте в интранете страничку с рецензиями на них. Если сотрудники посетили конференцию, пусть поделятся тем, что интересного они узнали.

Пройденные курсы хорошо обсуждать внутри отделов и предлагать использовать новые знания в работе. Привлекайте к этим мероприятиям руководителей, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.

2. Привлекайте к обучению лидеров

Пример руководителя – одна из лучших мотиваций. Лидеры являются носителями корпоративной культуры и ценностей организации. Если среди ценностей есть обучение, то даже «обязаловка» воспринимается иначе.

В зависимости от целей образ лидера может быть разным. Рассказывайте о выступлениях и мастер-классах, которые проводят руководители внутри компании и на внешнем рынке. Привлекайте их к обсуждениям книг и курсов, предлагайте делиться знаниями с новичками, если хотите показать, что отношения в компании «горизонтальные», а не «вертикальные». Это повысит авторитет лидера и обозначит актуальные для компании темы.

3. Создавайте необходимость учиться

Цель обучения должна быть понятной для сотрудников, озвученной руководителем и применимой к ежедневной работе. Обучение ради обучения нужно ограниченному количеству людей. Возможность работать лучше и эффективнее – ценность для большинства.

• Свяжите обучение с практикой. Курсы по новому языку программирования могут проходить во время развития проекта, написанного полностью на этом языке.

• Поставьте KPI, связанные с полученными навыками и компетенциями. Например, KPI по уменьшению количества скидок, предоставляемых клиентам, после курса об успешных денежных переговорах.

• Говорите о необходимости меняться, стремиться к новому на уровне топ-менеджмента: ставьте бизнес-цели, которые требуют новых знаний.

4. Дайте сотрудникам выбор

Одни компании выделяют сотрудникам сумму, которую можно потратить только на обучение. Другие заботятся о том, чтобы обучение было максимально разнообразным: живые лекции дополняли онлайн-курсы, а по итогам проходило бурное обсуждение темы. Третьи обучают не только рабочим навыкам и компетенциям, но и заботятся о личностном развитии, здоровье и даже планировании личных финансов сотрудника. Главное – чтобы на эти курсы хватало времени, а их качество не вызывало сомнений.

5. Пусть обучение станет традицией

Когда обучение становится частью корпоративной культуры, в него вовлечены все лояльные сотрудники компании. Оно становится традицией. Для этого нужны и обмен опытом, и участие руководителей, и успешный опыт обучения.

Чтобы привить традицию, нужно время. Как и в любой культуре, заимствованные практики со временем меняются, трансформируются в удобную и естественную для данной культуры форму. Поэтому, планируя новые виды активности, оцените, смогут ли они прижиться в вашей компании.

6. Награждайте, но не деньгами

Большинство руководителей сходится на том, что если в обучении присутствует денежная мотивация, то она рассчитывается только по результатам применения знаний на практике. Иначе целью сотрудника станут хорошие отметки, а не новые рабочие навыки.

Поощрять обучение нужно: рассказывать о лучших, вручать сертификаты, записывать в кадровый резерв, предлагать новые возможности для учебы. А возможность заработать должна оставаться для всех, кто хорошо выполняет рабочие задачи.

7. Обучайте тех, кому это интересно

Стремление к развитию и способность к обучению – факторы, по которым компании отсеивают кандидатов при подборе. Тот, кто легко схватывает знания, быстро входит в рабочий ритм и легко перестраивается, если условия меняются.

Но есть и другой тип сотрудников. Им не интересно обучение – вообще или в конкретный момент времени. Если не работает ни пример коллег, ни возможность улучшить свои рабочие результаты, тратить деньги и усилия компании не имеет смысла. Пусть обучение останется ценностью, доступной избранным.

Жанна Аксенова, редактор HeadHunter

Исследование «Система корпоративного обучения»

Компании-работодатели рассказали, какими инструментами и методами они решают задачу обучения персонала, с какими проблемами сталкиваются и как оценивают результаты.

НАЛИЧИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЗА КООРДИНАЦИЮ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ГРУППЫ ОБУЧАЮЩИХСЯ СОТРУДНИКОВ

ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

СПОСОБЫ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОТНОШЕНИЕ СОТРУДНИКОВ К ПРОЦЕССУ ОБУЧЕНИЯ

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ К ОБУЧЕНИЮ СОТРУДНИКОВ

РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ С ПОМОЩЬЮ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОФЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОФЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ТРУДНОСТЕЙ В ПРОЦЕССАХ ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ОТНОШЕНИЕ К ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЮ

Что делать с негативными отзывами о работодателе

Компании тщательно охраняют свою репутацию. Но проконтролировать все невозможно, и в Сети в любой момент может появиться негативный отзыв о работодателе. Диана Сухова, консультант Консалтингового центра HeadHunter, уже четыре года занимается мониторингом бренда работодателя в интернете и знает, что негативных отзывов о компании всегда больше, чем позитивных. Она помогла разобраться, что делать с неприятными комментариями бывших сотрудников и как сократить число таких отзывов.

К сожалению, от негативных отзывов не защищен ни один работодатель. Сотрудникам и соискателям редко приходит идея оставить отзыв с благодарностями и хорошими пожеланиями. Гораздо чаще комментарии оставляют после неприятного опыта, поэтому количество негативных отзывов не говорит напрямую о том, что у компании серьезные проблемы.

Однако оно точно влияет на мнение соискателей. Если верить зарубежным исследованиям,[70] 94 % работников считают, что негативные комментарии о работодателе в интернете наносят ущерб HR-бренду. Выходит, просто закрыть глаза на это явление нельзя: все усилия и деньги, вложенные в развитие бренда работодателя, оказываются под угрозой неконтролируемых анонимных комментариев.

Отзывы о работодателе на форумах и антиджоб-ресурсах можно разделить на два типа. Первый – это эмоциональные высказывания без конкретики, просто поток негатива. В этом случае предпринимать что-то бессмысленно: здесь нельзя построить диалог, а суть проблемы обычно не в работе компании, а в конкретном человеке, который оставил отзыв. Второй тип – замечания и критика, которые основаны на фактах. Они часто требуют ответа и конкретных действий. О них мы и поговорим.

Что делать с конструктивными комментариями

1. Отвечайте

Главная проблема комментариев, особенно анонимных, – невозможность контролировать их появление. Поэтому если они уже появились, то единственная возможность взять ситуацию под свой контроль – это вступить в диалог.

Схема ответа может быть следующей. Во-первых, необходимо от имени компании выразить сожаление о том, что человеку пришлось столкнуться с неприятной ситуацией. Во-вторых, пообещать разобраться с этим вопросом: задать уточняющие вопросы, показать, что вам не все равно. Если негатив был обоснованный, то необходимо извиниться и рассказать, что сейчас ситуация изменилась в лучшую сторону. Если разбор показал, что человек неправ, в крайне вежливой форме, без злобы и грубости, осветить ситуацию со своей стороны. В-третьих, непременно пожелать удачи – в поиске работы или на новом месте. Если комментарий не был анонимным, добавьте в ответ благодарность этому человеку – за его работу, за тот вклад в компанию, который он сделал.

2. Привлекайте сотрудников как амбассадоров бренда работодателя

Если на сайте с отзывами появляется много негатива, можно попытаться перетянуть одеяло на себя – оставить положительные комментарии. Привлечение внешних подрядчиков для обработки всех отзывов или их удаление – не выход из ситуации. Это не уменьшит негатив, даже если он необоснованный, а, наоборот, увеличит его.

В этой ситуации будет целесообразно привлечь сотрудников своей компании как амбассадоров бренда работодателя. Очень важно понимать, что это не принудительная работа, ваши коллеги должны сами хотеть поделиться мнением о компании, обоснованно ответить на критику. Именно честность с вашей стороны как работодателя поможет даже негативные комментарии повернуть в свою пользу. Хорошо, если амбассадоры бренда ответят комментаторам, которые распространяют ложную информацию, и расскажут правду о текущем положении дел.

3. Благодарите за хорошие отзывы

Отвечайте на комментарии, если вам есть что сказать. Простая благодарность тоже окажется полезной: будет понятно, что вы всегда готовы общаться по поводу адекватных замечаний, конструктивных отзывов. А вот негативные эмоциональные всплески обходите стороной – по понятным причинам.

Как предупредить появление негативных комментариев

Если в компании есть возможность высказать обратную связь анонимно и безопасно, то многие болезненные вопросы могут быть решены до того, как они утекут в интернет. Работодатели создают отдельные разделы в интранетах, где можно оставить анонимный комментарий, отправить письмо конкретному руководителю, обсудить проблему. Важно, чтобы этот раздел был не только формальной отдушиной, но и вел к реальным действиям: ответ на негативные отзывы здесь еще важнее, чем во внешних источниках, ведь речь идет о текущих сотрудниках и их проблемах.

Еще один важный момент – увольнение сотрудника. То, как и по каким причинам оно происходит, повлияет на эмоции, с которыми человек покинет компанию.

Однако все усилия бессмысленны, если вы боретесь не с реальными проблемами, а только с отзывами в интернете. Форумы и антиджоб-порталы – хороший источник информации, который помогает выявить сильные и слабые стороны компании-работодателя. Такой мониторинг – трудоемкая и затратная по времени процедура, но важная для компании: неважно, что мы говорим о себе, если соискатели считают иначе.

Регулярный мониторинг позволит держать руку на пульсе, отслеживать соискательские настроения. Если же в компании нет своих ресурсов для регулярного мониторинга, то всегда можно обратиться к подрядчикам. Консалтинговый центр HeadHunter имеет большой опыт в проведении аудита бренда работодателя с помощью разных инструментов. И мониторинг интернет-ресурсов – один из них.

Жанна Аксенова, редактор HeadHunter

Что такое корпоративная культура

Чем отличаются компании, которые используют одни и те же технологии, создают схожие продукты и привлекают в штат похожих специалистов? Интерьерами офисов, широтой или, наоборот, компактностью предлагаемого социального пакета? На самом деле, как правило, главное отличие кроется в корпоративной культуре.

Представьте: руководитель отдела, вернувшись с планерки, эмоционально выругался матом в присутствии сотрудников. Тимлид в присутствии новичка складывает в сумку пачку молока из холодильника – компания этого даже не заметит, зато в магазин заходить не придется. Генеральный директор утвердил премии на десятилетие работы компании: и дворник, и главный бухгалтер получили одинаковую сумму, как первые принятые сотрудники. Эти примеры отлично демонстрируют, как в разных компаниях относятся к сотрудникам, что такое собственность компании, что ценит руководитель – лояльность или результативность.

Корпоративная культура – это нормы и образцы поведения, которые определяют деятельность всех сотрудников компании и отношения между ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описать фразой: «У них так принято».

Зачастую эти правила не прописаны в корпоративных документах, но уже через месяц работы новый сотрудник так или иначе «считывает» негласные нормы и начинает действовать, используя их. А в чем еще заключаются особенности культуры?

Корпоративная культура ест стратегию на завтрак

Какие бы амбициозные планы ни ставила перед собой компания, насколько ни были бы глобальны ее цели, все прожекты останутся лишь красивыми презентациями, если они не учитывают особенностей корпоративной культуры. Отсюда известное выражение «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», которое приписывают известному теоретику менеджмента Питеру Друкеру: если стратегия противоречит сложившимся в компании традициям, корпоративная культура ее победит.

В формировании культуры и ее трансляции участвуют лидер и его ближайшее окружение

И частый запрос к директору по персоналу «А сформируйте нам правильную корпоративную культуру» – абсолютно ошибочен в своей постановке. Простой пример: если генеральный директор приезжает в офис к 11–12 часам, то никакими приказами и объяснительными он не заставит команду быть в офисе в 9:00.

Изменение культуры начинается с дел, а не лозунгов

Более того, просто «политики», «положения» и адаптационные материалы воспринимаются негативно, если есть различие между написанным и тем, что происходит в реальности. Можно, конечно, написать ценности компании на стенах, делать информационные рассылки и письма про поощряемое поведение, но это будет работать только в одном случае – когда первые лица живут и работают так, как декларируют. Рассказывает Ирина, руководитель по корпоративным продажам телекоммуникационной компании: «Когда наш директор шел по офису, он мог запросто поднять оброненный стикер или поправить плинтус. И идея про то, что офис – это наш дом, как-то проникла в умы коллег».

Вечеринки и корпоративы – это не культура

Бывший директор по персоналу Netfix Пэтти МакКорд (Patty McCord) как-то заявила, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.

Язык ценностей универсален

Находите людей с похожим культурным кодом, вместо того чтобы переучивать и перевоспитывать. Сотрудники с запросом на «вертикаль власти» не смогут работать в кросс-функциональных командах, где нужно брать на себя ответственность, договариваться и совместно принимать решения. А кандидаты с запросом на развитие и самостоятельность просто «задохнутся» в компаниях с узкой зоной ответственности и неготовностью руководителей к инициативам «снизу».

Культуру следует развивать вместе с бизнесом. Иначе она станет «бутылочным горлышком» для роста. Главный признак эффективной корпоративной культуры – это достижение целей компании, быстрая коммуникация внутри и управляемая текучесть сотрудников.

Если вы хотите немного глубже погрузиться в данную тему, рекомендуем начать с этих книг:

1. «Лидер и племя», Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.

2. «Доставляя счастье», Тони Шей.

3. «Корпоративная культура и ценности», коллектив авторов McKinsey.

4. «Управление жизненным циклом корпорации», Ицхак Калдерон Адизес.

5. «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу.

Ирина Хоменко

Что такое ценностное предложение работодателя

Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) – набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании.

Обычно в структуру EVP включают шесть блоков:

1. компания,

2. люди,

3. работа,

4. вознаграждение,

5. условия труда,

6. возможности.

Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.

При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и порой не в интересах управленческой команды.

Нина Осовицкая в книге «HR-брендинг» предлагает следующие шаги для формирования ценностного предложения.

Формулировка ценностей

Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.

Вовлечение топ-менеджмента

Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).

Тестовые проекты

Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду, не всегда работает для ИТ-подразделения.

Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Чем более конкретные цели вы ставите, тем выше вероятность того, что предложение «выстрелит».

В списке вакансий множество компаний, которые говорят об «отличном коллективе» и «амбициозных задачах». Но при этом они не могут ответить на вопрос: почему кандидат должен выбрать именно их? Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.

Вопросы, которые помогут сформулировать ценностное предложение

• Какие сотрудники нам нужны для реализации стратегии и целей компании?

• Как оценивают льготы и бонусы сотрудники сейчас? Что из этого списка нуждается в пересмотре?

• Чего не хватает компании сейчас, чтобы привлечь сотрудников необходимой квалификации?

• Какие факторы влияют на то, что сотрудники остаются в компании?

• Что влияет на решение об увольнении ключевых сотрудников? Что из этого можно изменить?

Книги по теме:

1. Нина Осовицкая «HR-брендинг: фокус на эффективность»;[71]

2. Клев Грейз «Спиральная динамика»;

3. Бретт Минчингтон «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты».[72]

Ирина Хоменко

Примечания

1

http://hh.ru/article.xml?articleId=3011.

2

http://hh.ru/article/books.

3

http://hh.ru/article.xml?articleId=11927.

4

http://hh.ru/article/24.

5

http://hh.ru/article.xml?articleId=2158.

6

http://hrbrand.ru.

7

http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/06/25/why-employer-branding-matters-updated.

8

Бруковская О., Осовицкая Н. HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. – СПб.: Питер, 2011.

9

Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. – СПб.: Питер, 2012.

10

http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/01/13/7-trends-in-employer-branding-for-2012.

11

http://www.greatplacetowork.com/storage/documents/Publications_Documents/2010_Emerging_Trends_In_People_Management.pdf.

12

http://forms.unum.com/StreamPDF.aspx?strURL=/FMS_113887–1.pdf&strAudience=StreamByNumber.

13

http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/how-social-media-impacts-brand-marketing.

14

http://www.onrec.com/sites/default/fles/April12_LR.pdf.

15

http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1629214.

16

Бруковская О., Осовицкая Н. Как построить HR-Бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. – СПб.: Питер, 2010.

17

Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. – СПб.: Питер, 2012.

18

David Edery, Ethan Mollick. Changing the Game: How Video Games Are Transforming the Future of Business.

19

http://www.csmonitor.com/2002/0531/p18s01-algn.html.

20

Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России – СПб.: Питер, 2012.

21

http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/01/13/7-trends-in-employer-branding-for-2012.

22

Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. – СПб.: Питер, 2012.

23

http://www.universumglobal.com/For-Employers/Talent-Attraction/Start.

24

Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. – СПб.: Питер, 2012.

25

Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. – М.: Юнайтед Пресс, 2011. С. 63.

26

Там же. С. 68.

27

HVAC – аббревиатура названия той сферы, в которой работает компания, – Heating Ventilation Air Condition. Профессор Хвак – добрый и симпатичный пришелец, который прибыл с загадочной планеты с идеальным климатом. Он знает все о том, как управлять стихиями, и мечтает, чтобы земляне жили в столь же совершенных условиях. Он готов рассказать нам все, что знает о климатических системах. Его цель – помочь создать идеальный климат в каждой точке земного шара!

28

Доля рынка Coca-Cola Hellenic на территории Черноморского побережья была ниже по сравнению с компанией-конкурентом.

29

Топ-менеджмент компании в основном находится в США, а директора и часть линейного персонала – в Европе и России.

30

Family days проходят на регулярной основе каждый квартал, ориентированы на родственников и друзей сотрудников, в эти дни предприятие посещают более 50 гостей. Реализация проекта Family days во многом стала возможна благодаря наличию гидов и желанию сотрудников с гордостью показать своим близким место, где они работают.

31

Раз в полгода в дни открытых дверей фабрику посещают студенты петербургских вузов. Туры пользуются большой популярностью у студентов, особенно тех, кто учится на технических специальностях.

32

Бюджет программы материальной мотивации был эквивалентен бюджету предыдущих лет, состоявшему из затрат на подбор, обучение и удержание сезонных сотрудников.

33

Среднее количество туров по фабрике в год – 124, среднее количество гостей фабрики в год – 612 человек.

34

По данным внутреннего опроса персонала по итогам мероприятия Kick Off.

35

Результаты анкетирования сотрудников по итогам конкурса.

36

Результаты анкетирования сотрудников по итогам конкурса.

37

Программа была реализована в зоне Центральной и Восточной Европы.

38

План – в первый год 10 участников, во второй год – 20 участников, при этом 75 % из лучших вузов ЦВЕ, 50 % с техническим образованием.

39

Есть программы подготовки специалистов в области торговли, где ретейлу уделяется незначительное внимание.

40

В среднем медиаагентство полностью обновляет свой штат за 2,5–3 года, текучесть среди аккаунт-менеджеров достигает 40 %.

41

Тобольский профессиональный лицей – отделение начального профессионального образования и среднего профессионального образования Тобольского индустриального института, филиала Тюменского государственного нефтегазового университета.

42

Изначально проект был запланирован как долговременный, состоящий из множества взаимосвязанных этапов.

43

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики.

44

СПбГУ ИТМО является победителем конкурса инновационных образовательных программ вузов России (2007–2008 гг.), а также с 2009 г. обладает статусом Национального исследовательского университета (НИУ).

45

Для реализации учебной программы были приглашены преподаватели ИТМО (3 человека) и сотрудники компании «Центр речевых технологий» (7 человек).

46

Поскольку одной из основных компетенций является владение инновационными технологиями, образовательная программа включает в себя большое количество часов практической работы, в том числе работы в офисах и на учебных площадках ЦРТ. Все практические и лабораторные работы ведутся на реальных проектах и с использованием продуктов ЦРТ.

47

http://www.speechpro.ru/career/learn-itmo и http://www.ifmo.ru/department/83/dep_83.htm.

48

LinkedIn и «ВКонтакте».

49

Всего с начала 2011 г. вышло в свет более 150 материалов в различных СМИ, касающихся деятельности компании в области речевых технологий.

50

Выбрана как международная социальная сеть с необходимой аудиторией «интернетчиков» и программистов.

51

Базовые региональные образовательные учреждения – школа № 17, Тобольский профессиональный лицей, Тобольский индустриальный институт (филиал ТюмГНГУ).

52

Программа Campus Champions предусматривает создание в каждом из выбранных вузов своей команды, возглавляемой одним из членов управленческого комитета компании. Они проводят для вуза мероприятия трех типов – академические, имиджевые и профориентационные. На 3-м курсе AB InBev проводит презентацию компании, на 4-м курсе топ-менеджеры читают курс «Искусство реализации бизнес-стратегии» и принимают участие в семинарах по управленческим решениям. После 4-го курса студенты приходят в компанию на практику. Если они понимают, что компания им нравится и они разделяют ее культуру, – можно принять участие в отборе на программу «Менеджер-стажер» или на интересующую позицию в компании. Важно отметить, что для каждого вуза, с которым AB InBev сотрудничает через программу Campus Champions, формат сотрудничества подбирается индивидуально, в зависимости от потребностей студентов.

53

Программа Campus Ambassadors действует не только в вузах-партнерах. Студенты проходят обучение в компании, затем они становятся послами компании в студенческой среде, их задача – рассказать как можно большему количеству молодых талантов о том, что такое компания AB InBev, какие замечательные возможности быстрого карьерного роста она предлагает и что необходимо сделать, чтобы туда попасть.

54

Ранее в весенне-летний сезон на стажировку приходило 4–5 резюме в месяц, после создания кафедры независимо от времени года количество резюме превышает 20 в месяц. Программа летних стажировок переросла в кругло годичную. Каждый месяц в компании стажировку проходят не менее 10 стажеров.

55

Соглашение об обмене студентами и опытом заключено с девятью европейскими вузами – Университет в Нюрнберге, Технический университет в Кайзерслаутерне, Технический университет Ильменау (Франкфурт, Германия), Университет в Брно (Чехия), Университет в Лаппеэнранта, Университет в Аалто (оба в Финляндии), Университет в Эдинбурге (Великобритания), Laboratoire Informatique d’Avignon (LIA) (Франция), Технический университет (Дрезден).

56

Данные по опросу Universum.

57

Во всех остальных странах набор участников всегда только внешний.

58

Во внимание берется только экономия прямых расходов в области HR.

59

Глобальная стратегия Pfizer «БОЛЬШЕ ЧЕМ…» направлена на поддержку государственных целей развития отечественной фармацевтической отрасли и модернизации системы здравоохранения. Стратегия состоит из трех основных блоков: «БОЛЬШЕ ЧЕМ ПРОИЗВОДСТВО» (партнерство с «Петровакс Фарм» – локальное производство вакцины Pfizer); «БОЛЬШЕ ЧЕМ ОБРАЗОВАНИЕ» (партнерство с Санкт-Петербургской химико-фармацевтической академией и биофармацевтической компанией «Биокад» в реализации комплексной образовательной программы для студентов и профильных специалистов); «БОЛЬШЕ ЧЕМ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ» (исследование и разработка перспективных молекул Pfizer в России в партнерстве с ЦНП «Химрар»).

60

В 2010 г. компания «Эльдорадо» запустила рекламную кампанию «ТАК ПРОСТО ЖИТЬ ЛУЧШЕ!». Обновленный бренд строится на новой идеологии коммуникаций с потребителями – компания внимательна к каждому покупателю, помогая сделать правильный выбор, найти оптимальное решение.

61

Accelerative Learning – это современная методика обучения, которая объединяет наиболее результативные принципы построения тренинговых программ для взрослых: мультисенсорность (использование всех каналов восприятия – аудио-, визуального, кинестетического) позволяет учитывать индивидуальные особенности людей; интерактивность, смена видов деятельности дает возможность поддерживать внимание и физический тонус участников; командная работа создает модель взаимодействия в реальной рабочей среде. Благодаря этому участники воспринимают новые знания и опыт легче и быстрее, а главное, лучше их усваивают и запоминают.

62

Для подготовки фасилитаторов к проведению тренинга была создана и проведена программа обучения Train the Trainer, которая включала развитие фасилитационных и презентационных навыков, уверенности в себе и т. п.

63

Для достижения группой наилучшего результата она должна быть максимально смешанной: в одну группу направляются люди из разных департаментов, разного возраста, с разным опытом работы и т. п. Таким образом, возрастает ресурс для обмена опытом, знаниями и идеями, повышается уровень репрезентативности группы.

64

Эти направления достаточно широки, не являются техническими и предполагают практически неограниченное пространство для возможных идей, а следовательно, и возможности для самореализации каждого сотрудника компании как в своей, так и в смежных областях деятельности.

65

В рамках корпоративного празднования Нового года была продумана отдельная церемония «Оскар» для награждения авторов самых успешных проектов.

66

Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. – М.: Юнайтед Пресс, 2011. С. 183.

67

https://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends-2017.html

68

https://www-03.ibm.com/services/learning/pdfs/IBMTraining-TheValueofTraining.pdf

69

https://schelkovo.hh.ru/academycorp?from=article_502509

70

https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-acquisition/pages/should-you-respond-to-negative-online-reviews.aspx

71

https://hh.ru/article/19850?from=article 20074

72

https://hh.ru/article/3015

Content

Нина Осовицкая
Актуальный HR-брендинг: секреты лучших работодателей

Предисловие

Воспитывая рынок…

Раздел 1 HR-брендинг: что нового?

Актуальные тренды, мировые и российские

«Глокальные» HR-бренды

Больше чем работа

Побеждают суперкоманды

Больше заботы о сотрудниках

Социальные медиа: участвуйте или теряйте

Новые внутренние коммуникации: более личные, более быстрые, более виртуальные

Играют все

Развитие не по шаблону

Больше исследований

Как оценить эффективность HR-брендинга?

Раздел 2 HR-брендинг на разных этапах развития компании: от стартапа до корпоративной благотворительности

Этап 1. Активные изменения в компании

1.1. Обозначение, продвижение и поддержание базовых ценностей компании. Обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику (EVP). Создание единого коммуникационного пространства

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

1.2. Информирование сотрудников о происходящих в компании переменах, адаптация работников к новым регламентам работы, соответствующее обучение сотрудников, поддержание преемственности бизнес-процессов (в том числе и HR-процессов)

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Этап 2. Системная отладка HR-процессов

2.1. Комплексная настройка HR-бренда

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

2.2. Настройка HR-бренда через ключевой параметр

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

2.3. Настройка HR-бренда через системообразующее мероприятие

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Этап 3. Ответ на вызовы

3.1. Битва за кадры

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

3.2. Поддержка талантов

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

3.3. Работа с инновациями

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Этап 4. КСО-проекты как одно из направлений HR-брендинга

4.1. Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников фирмы

Примеры из практики компаний – у частников «Премии HR-бренд 2011»

4.2. Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга людей

Примеры из практики компаний – у частников «Премии HR-бренд 2011»

Раздел 3 Список компаний

Раздел 4 Вместо заключения

HR-процессы, которые давно пора автоматизировать

1. Обратная связь

2. Сортировка откликов

3. Подача заявления на отпуск

4. Трудоустройство и увольнение

5. Обучение

Исследование «Системы для ведения учета подбора персонала»

Исследование «Важность обучения для соискателей»

Как мотивировать сотрудников на обучение

1. Обменивайтесь опытом

2. Привлекайте к обучению лидеров

3. Создавайте необходимость учиться

4. Дайте сотрудникам выбор

5. Пусть обучение станет традицией

6. Награждайте, но не деньгами

7. Обучайте тех, кому это интересно

Исследование «Система корпоративного обучения»

Что делать с негативными отзывами о работодателе

Что делать с конструктивными комментариями

1. Отвечайте

2. Привлекайте сотрудников как амбассадоров бренда работодателя

3. Благодарите за хорошие отзывы

Как предупредить появление негативных комментариев

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура ест стратегию на завтрак

В формировании культуры и ее трансляции участвуют лидер и его ближайшее окружение

Изменение культуры начинается с дел, а не лозунгов

Вечеринки и корпоративы – это не культура

Язык ценностей универсален

Что такое ценностное предложение работодателя

Обычно в структуру EVP включают шесть блоков:

Формулировка ценностей

Вовлечение топ-менеджмента

Тестовые проекты

Вопросы, которые помогут сформулировать ценностное предложение

Книги по теме:

Примечания