Даниэль Браун, Итске Крамер

Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Редактор А. Петров

Главный редактор С. Турко

Переводчик И. Окунькова

Корректор Н. Витько

Руководитель проекта М. Шалунова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Использована иллюстрация из фотобанка shutterstock.com

© Vakmedianet, Deventer, Danielle Braun, Jitske Kramer, 2015

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Однажды… а именно так на протяжении веков начинаются «истории у костра», рассказываемые нашими предками… Однажды на стратегической сессии (которую вел один из авторов предисловия) в крупной финансовой организации глава компании задал вопрос: «Почему они, ключевые менеджеры предприятия, не проявляют инициативу, не высказывают своего мнения? Мы стоим на пороге очень важных преобразований, они могли бы заработать и статус, и деньги, если бы спроектировали, а тем более возглавили эти изменения».

Этот руководитель имел ясное представление о будущем организации и путях его достижения. Он был зрелым управленцем с хорошим бизнес-образованием, и делал он все «на отлично», можете не сомневаться! Да и сам он – элегантный мужчина в великолепном костюме и дорогой рубашке, застегнутой на все пуговицы, – являл собой пример дисциплины, точности и организованности.

Так в чем же дело?

Да, уважаемый читатель, дело в культуре. В усвоенных группой людей неформальных, но общепринятых нормах поведения, поддерживаемых и защищаемых ими.

Иногда мы говорим еще проще: культура – это то, как принято здесь. Вести себя. Относиться к времени и пространству. Друг к другу.

В описываемом нами случае – дело в годами формируемой культуре исполнения. Топ-менеджеры компании, несмотря на свой формальный статус, оставались исполнителями, готовыми ловить каждое слово первого лица. Но не брать ответственность за стратегические направления, не занимать позицию «хозяина процесса», не «включать» творчество и инициативу.

Мы – партнеры компании «Тренинг-Бутик», которая вот уже 10 лет занимается корпоративной культурой, исследованиями и трансформацией культуры российских компаний.

За это время мы успели многократно убедиться в справедливости того, что никакие стратегии, организационные изменения, бизнес-процессы не внедряются с должной результативностью и эффективностью, если в процессе изменений не учитывается культура организации. Дело идет лучше, если культура не только учитывается, но и становится реальной основой разрабатываемых управленческих решений. И еще лучше, если менеджеры (и консультанты) понимают, что у разных групп и сообществ на предприятии могут быть разные – и конфликтующие, и взаимодополняющие – культуры.

Помогая нашим клиентам понимать и развивать свою корпоративную культуру, мы коллекционировали (и продолжаем это делать) инструменты исследования, описания и измерения культур коллективов и сообществ. Так мы встретились с корпоративной антропологией.

Один из продуктов этой встречи – книга, которую вы держите в руках.

Работа голландских специалистов – авторов книги – сегодня представляется нам наиболее системным описанием новой дисциплины (в пользу этого свидетельствует и признание «Корпоративного племени» бизнес-книгой 2016 года) и отличным «введением в тему».

Корпоративная антропология, по сути, является проекцией культурной антропологии в мир организаций. С использованием всего богатства инструментов, десятилетиями используемых антропологами всего мира. На благо племен корпоративных.

Эта книга следует логике параллелей культурной антропологии и антропологии корпоративной: на каждую тему или задачу авторы приводят пример из классических этнографических экспедиций и тут же разбирают кейс из бизнес-практики современной организации.

Корпоративный антрополог начинает свою деятельность с тщательного феноменологического исследования офисных и цеховых пространств, сложившихся привычек, особенностей текстов, корпоративных легенд и историй о лучших (или наоборот) временах. Предметом его внимания становятся символический капитал и утопии. Из реальных проектов мы хорошо знаем, что внимание к деталям может очень многое сказать о культуре, сложившейся в организации. Стертая кнопка закрывания дверей лифта расскажет вам об особенном отношении к скорости и динамичности, устоявшееся утреннее приветствие «ну, какие проблемы?» в начале работы сфокусирует «оптику» на острое восприятие ошибок и недочетов, а килограммовые пачки бумаг, приносимые на совещания, намекнут на желание застраховаться от любых претензий.

«Застегнутость на все пуговицы», затянутые воротнички рубашек менеджеров из примера, с которого мы начали предисловие, – стали фокусом нашего внимания. И рекомендация консультанта руководителю «позвольте им расстегнуть воротнички» – физически и метафорически – стала отправной точкой для трансформации культуры и в итоге привела к росту инициативности и вовлеченности. Так люди формируют культуру, а культура формирует людей.

Потенциал корпоративной антропологии в этом умении «видеть невидимое», исследовать привычное. Руководители и директора по персоналу при помощи корпоративно-антропологических исследований смогут обнаружить барьеры внедрения управленческих решений – а могут в привычном поведении найти и дополнительные ресурсы и возможности для тактических и стратегических шагов и прорывов. Как пишет Брайан Мойеран, основатель и первый редактор Journal of Business Anthropology: «Мы помогаем увидеть неожиданное в привычном и привычное в неожиданном».

Книга Браун и Крамер наполнена не только красивыми примерами, но и практичными систематизациями. Она инструментальна. А у авторов книги помимо богатого опыта полевых исследований – обширная практика проведения организационной трансформации.

При более чем столетнем опыте культурно-антропологических исследований только в этом столетии корпоративные антропологи-исследователи поставили вопрос о возможности практического применения антропологического подхода к управлению организационными изменениями. Дискуссия о методической целостности таких решений еще продолжается, но авторы «Корпоративного племени» дают положительный ответ. В основе их метода разработки антропологических практик – модель «Пять тотемов».

Тотем как квинтэссенция культурных особенностей племени хорошо известен классической антропологии. Авторы показывают, какие разные могут возникать задачи по управлению корпоративной культурой и организацией в целом – и как тотем (концепция и инструменты) позволяет решить такие задачи.

В своей практике мы видели российскую организацию, в которой руководитель обозначил переход к новому уровню амбиций и интенсивности, выставив в приемной факел олимпийского огня (организация имела непосредственное отношение к проведению Игр 2014 года); знаем и другую, где переход на мировые стандарты качества и дистрибуцию на всех континентах поддержала установка в фойе произведения известного во всем мире художника. Иногда тотемом корпоративной культуры становится не столь явный объект, а например, ежемесячный план продаж. И даже застегнутая верхняя пуговица, как мы теперь понимаем, тоже может быть тотемом.

Естественно, выявление (или конструирование) тотема – это лишь начало пути. Любой из пяти способов работы с тотемами сопровождается у авторов книги насыщенной и удобно структурированной программой конкретных рекомендованных действий. Бери и делай – если именно этот тип тотема органичен корпоративной культуре.

Знакомство с книгой Браун и Крамер – это увлекательное путешествие. В нем проявляется искрящаяся добрыми открытиями и уважением к разнообразию людей и культур романтика истинной антропологии. Наиболее частая фраза в книге – «давайте отправимся…» – создает особый флер увлекательного, «вкусного» чтения – насыщенного и интеллектуальным удовольствием, и желанием применять реальные методы для решения конкретных задач.

Давайте и мы с вами «расстегнем верхнюю пуговицу» и отправимся в захватывающее путешествие в мир корпоративной антропологии.

Чтобы управлять не только приказами, диаграммами и протоколами совещаний, но быть органичным культуре своего корпоративного племени и на одной из стоянок у корпоративного костра с видом бывалого путешественника поделиться своей историей: «однажды…»

В путь!

Марк Кукушкин, Владимир Данкин,

«Тренинг-Бутик»

Введение

Путешествие по «Корпоративному племени»

Об организационной культуре написано много. Эту тему обсуждали, о ней спорили, ей давали определения и меняли их. «Корпоративное племя», несомненно, еще одна книга на данную тему. Но не только. Эта книга – еще и исследование человеческой культуры.

«Корпоративное племя» начинается с утверждения, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся в организациях, являются одновременно и новыми, и древними; они уникальны и вместе с тем универсальны для человеческого опыта. Взгляните на культуру разных народов мира. Предводители кочевых племен сотни лет управляли сетевыми организациями, где ни у кого не было фиксированного рабочего места. Бесчисленные племена по всему земному шару придумывали, как им осуществить успешные слияния. В Мали люди выяснили, что давать и получать обратную связь проще с помощью юмора. А вождь одного бразильского племени переключается между управлением непрерывностью бизнеса и преобразованиями. По правде говоря, наша человеческая природа подсказывает нам, как решить эти вечные проблемы; мы просто забыли, как справляться с ними в условиях офисов и переговорных.

Как же нам оживить эти знания? Сосредоточившись на людях.

Корпоративная антропология

Наши коллеги и клиенты часто спрашивают, как нам удается так быстро уяснить, что происходит в глубине организаций. Как мы так быстро осваиваемся на новом месте? Как нам удается склонить на свою сторону администрацию? Секрет заключается в том, что мы антропологи. А антропологи традиционно изучают людей и их культуру.

Тех, кто строит гипотезы о других культурах, глядя на них издалека, часто называют «кабинетными антропологами». Но в начале двадцатого века «настоящие» антропологи покинули свои дома, библиотеки и кабинеты, чтобы подолгу жить среди аборигенов в деревнях и общинах по всему миру. Таким образом ученые надеются изнутри узнать местные привычки и обычаи, лучше понять, каким аборигены видят мир, и более глубоко разобраться в том, как они выражают свое видение с помощью символов, поведения и ритуалов. С 1990-х годов методы, заимствованные из классической культурной антропологи, все чаще применяют к группам людей, живущим ближе к нам. Сегодня антропологические концепции применяются ко всему что угодно от маркетинга и дизайна до медицины и развлечений. В основе популярного телешоу «Последний герой» (Survivor) лежит антропология, хотя и в несколько упрощенном виде, а сериал «Шеф инкогнито» (Undercover Boss) представляет собой не что иное, как антропологическую экспедицию генерального директора по изучению собственного племени. В прекрасной книге Саймона Синека «Лидеры едят последними»[1] лидерство в сфере бизнеса рассматривается с точки зрения антропологии, а писатель и журналист Малкольм Гладуэлл опирается на антропологию, социологию и психологию в своих лучших книгах, таких как «Переломный момент»[2]. Неудивительно, что газета Irish Independent присвоила антропологии второе место в списке пятидесяти профессий будущего.

Наша книга представляет собой результат применения культурной антропологии к менеджменту и консалтингу. Сравнительно новую профессиональную сферу, в которой мы работаем, называют по-разному: организационная антропология, бизнес-антропология и корпоративная антропология. Мы предпочитаем называть себя корпоративными антропологами, это название кажется нам самым благозвучным.

Наш суммарный опыт работы в корпорациях составляет сорок лет, за это время мы поработали коучами руководителей высшего звена, тренерами в области лидерства и коммуникаций и консультантами по процессам преобразований в коммерческих и некоммерческих организациях. Даниэль берет на себя роль лидера в области стратегического менеджмента, а Итске накопила обширный опыт работы с международными организациями и командами. Обе мы начинали с культурной антропологии.

В 2013 году мы учредили Академию культуры, цель которой – способствовать применению антропологических методов в управлении бизнесом. Мы стараемся понять, как люди формируют различные культуры и как культуры формируют людей; наша цель – снабдить организации и лидеров инструментами, необходимыми для создания сильной культуры, устойчивой к разнообразию и готовой к переменам. В 2018 году Итске Крамер создала собственную отдельную компанию HumanDimensions. (Подробнее см. www.cultureacademy.nl и www.humandimensions.com.) В этой книге мы делимся знаниями в надежде, что вы сможете воспользоваться ими на благо собственной организации или организации вашего клиента.

В детстве мне было очень любопытно, почему люди делают что-либо именно так, а не иначе. Позже меня удивляло и раздражало, что люди относятся враждебно к тем, кто делает что-либо по-своему. Я решила изучать антропологию, чтобы понимать различные культуры и их динамику. Я проводила этнографическое исследование, живя в маленькой деревушке в Ботсване, а позже путешествовала по Уганде с театральными труппами и изучала «театр для развития»[3]. Оказалось, что местные инструменты обучения, такие как барабаны и танец, оказываются весьма эффективны, когда нужно донести до жителей деревень сложную информацию о приватизации.

Вернувшись в Нидерланды, я начала работать как корпоративный тренер и консультант. Честно говоря, я испытала больший культурный шок, чем оказавшись в африканской деревне. Однако вскоре отдельные ритуалы и обычаи корпоративного племени очаровали меня. С конца девяностых годов я работаю с командами и лидерами как голландских, так и международных организаций, помогая во всем, что связано с принятием решений, лидерством, культурным разнообразием, межкультурными коммуникациями и всесторонним сотрудничеством.

Итске Крамер

В восемнадцать лет я с энтузиазмом занялась изучением антропологии. Родители разделяли мой энтузиазм, но немного беспокоились, как их дочь будет зарабатывать на жизнь, изучая ритуалы и истории диких племен. Я выбрала одно из самых сложных направлений антропологии: политически-религиозное. Я изучала одержимость духами в Африке и архаичные ритуалы в Азии (и ненадолго ради интереса отвлеклась на изучение управления конфликтами в женском монастыре). Через три года передо мной открылись новые возможности: корпоративная антропология.

Я была заинтригована. Я решила применить знания, полученные во время изучения древних духов и магических ритуалов, к системам планирования и контроля, инструментам управления персоналом и преобразованиями. В течение года я ездила вместе с полицейскими в патрульной машине, собирая материал для докторской диссертации об организационной культуре и рисках управления в правоохранительных органах. Затем я работала организационным консультантом в полиции и крупной консалтинговой фирме. И, наконец, я почувствовала, что готова перейти с второстепенных ролей к роли лидера, и начала заниматься стратегическим менеджментом в сфере работы с беженцами и в государственных организациях. Более двадцати лет я помогала организациям и лидерам решать проблемы столкновения культур.

Даниэль Браун, доктор философии

Корпоративное племя

Организации состоят из групп людей. Получается, что если мы хотим влиять на эти группы, менять их и управлять ими, то должны понимать, как они действуют. В антропологии группа взаимосвязанных семей, кланов или подгрупп, каждая с собственным вождем, ритуалами и правилами, называется племенем. Наиболее важным связующим элементом племени является культура: общий язык, религия, верования и обычаи. Работая корпоративными антропологами, мы рассматриваем организацию как племя. Таким образом мы можем лучше понять сложные символы, истории, привычки и неписаные правила, составляющие ее культуру.

Племя

В антропологии племенем называют группу людей с общим языком, обычаями и верованиями. Она состоит из разных семей и родственников и может также включать людей, не связанных родственными узами. В корпоративной антропологии нам нравится использовать тот же термин «племя». В конце концов, в организациях люди остаются людьми – социальными животными, которые собираются в группы со своими историями, символами, привычками и системами иерархии. Когда мы смотрим на «корпоративное племя» с точки зрения антропологии, то можем лучше понять организационную культуру и взаимоотношения внутри нее. Благодаря этому мы помогаем людям понять друг друга и используем наши знания, чтобы преодолеть самые насущные проблемы в бизнесе и в мире.

Корпоративная антропология демонстрирует внутреннюю, скрытую динамику организации. Она показывает разницу между формальной организационной структурой и неформальными авторитетами. Она позволяет выявить и проанализировать шаблоны поведения, ритуалы, отношения и важные истории в организации. Получив знания о групповых процессах, мы можем предложить свежие решения для построения или поддержания сильной организационной культуры или стабилизировать культуру организации в кризисный или переходный период. Такой подход незаменим, если вы хотите достичь устойчивых культурных изменений.

Где есть организационная культура, там есть и культурные изменения. Поищите в Google термин «организационные преобразования». Количество результатов (свыше 6,5 млн на момент написания книги) указывает на огромный интерес к данной теме. Почему? Потому что в процессе перехода и преобразований в организации все что угодно может пойти не так, а это приводит к отрицательным последствиям, в том числе разочарованию и напрасной трате финансовых ресурсов. 70 процентов культурных преобразований заканчиваются неудачей. Из этого можно сделать вывод, что организационной структуре, а также культуре в целом свойственна непоколебимость и неизменность. Или же вывод может быть другим: лидеры и менеджеры организаций заблуждаются в том, что касается понимания культуры и осуществления культурных преобразований. Мы считаем именно так. Если раз за разом стратегия не срабатывает, нужно взглянуть на основные допущения и базовые принципы, которыми мы руководствуемся. Мы уверены, что культура постоянно меняется, что культурные преобразования – это совершенно естественное социальное явление и что сопротивление переменам неизбежно.

Эта книга предназначена для лидеров, менеджеров, консультантов, тренеров, коучей и всех, кто профессионально интересуется организациями и людьми, которые в них трудятся. Вероятно, у вас есть образование в одной из организационных дисциплин или вы изучили корпоративный мир изнутри, работая в нем. Вы знакомы со всеми популярными теориями и моделями управления и знаете, чем они хороши. Вы лично убедились, что реальность культурных преобразований бывает более интересной, обескураживающей и сложной, чем кажется из книг. Но вы продолжаете работать над эти преобразованиями… поскольку знаете, что они возможны.

Корпоративные антропологи берут за точку отсчета взаимоотношения между различными мирами. Между миром менеджмента и миром низшего звена всегда существует напряжение. Как и между миром клиента и миром организации, миром тренингов и миром повседневной работы. С изменениями напряжение возникает и между миром планирования и фактической организацией. Планируемая организация существует на бумаге, зафиксирована в ключевых показателях эффективности, цифрах, стратегиях, программных заявлениях и видении. Фактическая организация проявляется в историях, эмоциях и отношениях.

Корпоративные антропологи изучают языки каждого из этих миров и служат для них переводчиками. В то же время мы ищем параллели между мирами, в которых работаем, и различными культурами. А когда находим, то придумываем, как применить модели организации и преобразований, используемые в племенных обществах по всему миру, к нашим собственным корпоративным племенам. Во время слияния антрополог видит не только два отдела, но и два племени, каждое с собственным духом (миссией, энергией, историей). Объединиться должны не только люди, но и духи; иначе мы получим две стороны, не доверяющие друг другу. Глядя на разобщенную команду управления, вы задаетесь вопросом, как в ней структурирована система родственных связей; кто кому помогает, кто кого прикрывает, кто кого раньше продвигал.

Одна из тем, которую изучает любой антрополог на первом курсе, – это обряд посвящения. Обряды посвящения – это трансформационные ритуалы, существующие во многих культурах, они часто символизируют превращение девочки или мальчика во взрослого. Они очень разнообразны и могут казаться странными посторонним. Но часто они обладают такой силой, что люди действительно меняются, и возврат к старому поведению после ритуала становится невозможен. Обряды посвящения способны дать ответ на трудный вопрос, как вмешаться в организационную культуру, чтобы внедрить в нее устойчивые изменения. Надо признаться, что облегчить процесс преобразований внутри групп не так просто, но, вооружившись древней мудростью, межкультурными моделями и антропологическими знаниями и навыками, вы можете сделать этот процесс интересным и вдохновляющим.

Приходилось ли вам думать о своей организации как о корпоративном племени? Попробуйте.

• В компании происходит слияние? Тогда вам полезно знать о механизмах принятия и отчуждения и племенных войнах.

• Вы находитесь в процессе реорганизации? Информация об обрядах посвящения подскажет вам, как справиться с ощущением незащищенности, связанным с переменами.

• Вводите скользящий график и другие новые формы работы? Поучитесь у кочевников.

• Боретесь с разобщенной корпоративной культурой? Подумайте о том, как общие собрания у костра способствовали развитию жизнестойкости и обновлению.

• Боитесь, что культурные изменения невозможны в вашей организации? Не унывайте. Культуры постоянно меняются, и каждое поколение действует по-своему.

Традиция повествования

Наша книга – не методическое пособие с планами и списками действий. Она носит скорее повествовательный, образный, исследовательский и разъяснительный характер. Мы коснемся как магической, так и практической стороны дела. «Корпоративное племя» должно кардинально изменить ваше мышление.

«Антропология требует открытости, с которой нужно смотреть, слушать и записывать в изумлении и потрясении то, о чем вы никогда бы не догадались».

Маргарет Мид

Если вы получили образование в другой области, вам, вероятно, будет не хватать здесь статистического анализа и гипотез. Культурная антропология традиционно опирается на истории. Антропологические исследования туземных культур обеспечивают богатый запас историй о том, как люди по всему миру находят ответы на универсальные вопросы жизни – связанные с изменениями, лидерством, формированием сообщества, бартером, рождением и смертью. В «Корпоративном племени» мы через эти вопросы познакомим вас с народами, живущими в дальних странах. Рассказанные нами истории могут удивить или даже изумить вас. Но они дадут подсказки и инструменты для управления, лидерства и преобразований в сфере организационных культур.

Истории имеют важное значение с момента зарождения культурной антропологии. Они же являются и одной из методологических ловушек. Поскольку люди любят слушать истории, поскольку истории помогают нам понять и иногда изменить реальность, велик соблазн приукрасить их. Как и другие области науки, культурная антропология сталкивается с мошенничеством исследователей, рассказы которых получаются слишком складными. В этой книге мы расскажем вам истории разных культур и организаций. Некоторые взяты из наших собственных исследований и консалтинговой работы или позаимствованы у коллег. Вам встретятся и истории, основанные на классических исследованиях, проведенных известными антропологами. У некоторых историй есть четкий источник, другие передаются устно от поколения к поколению антропологами или самими людьми. Становится ли история более захватывающей со временем? Кто знает. Использованные нами источники перечислены в конце книги.

План путешествия

В повседневной работе мы опираемся на уроки культурной антропологии и бесценную мудрость, полученную от людей по всему миру. В этой книге мы делимся знаниями, накопленными за годы работы, в надежде, что они помогут вам по-новому взглянуть на вашу организационную культуру и лучше подготовиться к успешному осуществлению культурных изменений.

Мы разделили книгу на три части. В первой части, «Культура создает порядок из хаоса», рассматривается, как антропологи понимают концепцию «культуры», как исследуют разные культуры и как корпоративные антропологи применяют эти знания и навыки в проектах, связанных с культурными преобразованиями в организациях. Это важная часть книги, знакомящая со взглядами антропологов и языком, которым они пользуются, говоря об (организационной) культуре и преобразованиях.

Вторая часть озаглавлена «В отношениях так бывает». Скрытые отношения в организации, как и в племени, лучше всего раскрываются через истории, кейсы и аналогии. Во второй части вы найдете истории, демонстрирующие, как можно выявить, прочитать и изменить динамику взаимоотношений внутри группы. Мы поговорим о пространстве между людьми, где формируется культура.

Третья и заключительная часть носит название «Культурные преобразования. Создание и трансформация тотема». В ней рассказывается, как различать различные типы культурных преобразований, предлагается пять моделей культурных преобразований, собранных по всему миру, и объясняется, как выбрать подходящий тип вмешательства в организации, на которую или в которой вы работаете. В конце вы найдете контрольный список путешественника, чья миссия – преобразования.

Возможно, вы заметили, что в этой книге нет главы 13. Почему? Не потому, что мы считаем число 13 несчастливым, а потому, что так считают многие отели (где нет комнаты № 13), авиакомпании (в самолетах у которых нет 13-го ряда), владельцы зданий (где нет 13-го этажа) и компания Microsoft (у которой нет версии 13 Microsoft Office). Вот и мы предпочитаем не рисковать…

Конечно, вы можете сесть и прочитать эту книгу с главы 1 по главу 14. Если вас интересует, в чем ценность корпоративной антропологии для восприятия организации, или если вы пользуетесь этой книгой в целях обучения, первая часть очень важна. Она дает основы. Если же вам нужно вдохновение, мы не рекомендуем читать книгу от корки до корки. Лучше положите ее на стол, пролистайте, найдите актуальную для себя тему и поищите похожие истории и параллели в вашей организации. Надеемся, что наши истории вдохновят вас, что вы найдете свои способы использовать то, о чем прочитали, в окружающем вас культурном и организационном контексте и что вы будете время от времени смотреть на ситуацию глазами корпоративного антрополога, столкнувшись с крупной реорганизацией, вмешательством в дела команды или дискуссией с клиентом или коллегой. Чтобы создать сильное племя. Устойчивое к культурному разнообразию и готовое к переменам.

Читайте «Корпоративное племя» с удовольствием. Хорошего пути.

Итске Крамер и Даниэль Браун

Часть I. Культура создает порядок из хаоса

Когда на организацию смотрит психолог, он обращает внимание на мотивы, поведение и убеждения отдельных людей, работающих в ней. Когда на ту же организацию смотрит экономист, он видит поток денежных средств; тем временем администратор может сосредоточиться на рабочих процессах. Когда на организацию смотрим мы, корпоративные антропологи, мы видим группы людей, связанных общей культурой. Можно было бы сказать, что мы работаем с «пространствами» или «невидимыми линиями» между людьми, то есть предположениями, убеждениями, правилами и нормами, которые они разделяют, которые заставляют группу действовать как коллектив и гарантируют, что каждый член группы знает намерения коллектива и как ему вести себя в нем.

Пространство между людьми заполнено невидимыми нитями, которые делают группу не просто суммой индивидуумов. Сравните их с тарелкой спагетти: если попытаться вытащить одну, вы вытащите целый моток. Так и с культурой.

Возможно, у вас возник вопрос: как увидеть это пространство или невидимые линии? Пространство ведь пустое, так? А невидимое означает, что его не видно, правильно? Может быть, вы думаете: если культура невидима, как с ней работать? Как влиять на нее или менять ее? Если она невидима, то как определить, есть ли она вообще? Здесь в игру вступает корпоративная антропология. В этой части мы покажем вам, как найти и описать культуру. И как подойти к вопросу изменений в культуре с точки зрения антропологии.

Глава 1. Где найти «организационную культуру». Люди формируют культуры, и культуры формируют людей

Культура находится в пространстве между людьми.

Несомненно, такое явление, как культура, существует. Как вы чувствуете невидимую силу притяжения, так и постоянно ощущаете культуру. О ней вы вспоминаете каждый раз, выходя из самолета. Потому что таможенники в Малайзии кажутся более свирепыми, чем в Orlando International. Потому что в Индии «нет» не означает «нет», а «да» не означает «да». Потому что мексиканская манера речи отличается от английской. Потому что никогда не знаешь, какие магазины открыты во время сиесты в Испании. Потому что ваш японский коллега кланяется, приветствуя вас. Потому что марокканский ребенок целует вам руку.

Теперь подумайте о своей работе. Если вы, директор, заходите в комнату и наступает тишина; если предложение перенести столовую в другое место вызывает волнение; если коллеги не общаются с вами; если вам как единственной женщине на встрече возражают, когда вы пытаетесь высказать свое мнение; если спустя три года после слияния по-прежнему до сих пор употребляется выражение «другая организация»; если медики утверждают, что медицине грозит опасность из-за новой системы финансирования; если полицейский предпочитает получить выговор, но не обсуждать своих коллег с начальником… вы столкнулись с проявлениями культуры.

Как люди формируют культуру?

Культура формирует людей. Но и люди формируют культуру. Культура не бывает врожденной, она создается. С ее помощью люди создают порядок из хаоса. С помощью культуры мы вместе находим ответы на экзистенциальные вопросы, берем под контроль время и власть, строим любовные отношения, справляемся с дефицитом и потерями, структурируем свою жизнь и приходим к совместно установленным социальным нормам. Мы не рождаемся с культурой; мы рождаемся в культуре и создаем ее вместе с окружающими нас людьми.

С детства нас учат, как мы должны выглядеть, вести себя и воспринимать мир. Некоторые из этих уроков мы получаем неявно. Однако большинство культурных ценностей и установок настолько закрепились в человеческом сознании, что передаются от поколения к поколению бессознательно или ненамеренно. Например, вы знаете, что по крайней мере в странах Запада мы по-разному реагируем на маленьких детей в зависимости от их пола? Исследования показывают, что взрослые издают разные приветственные звуки при виде мальчиков и девочек, а еще берут на руки мальчиков немного более решительно. С самого раннего детства мы получаем культурный урок, как быть мальчиком или девочкой. Задумайтесь: мы чаще говорим мальчику, что он сильный, а девочке – что она красивая. Мы передаем культуру через язык, жесты, ритуалы, символы, истории, образцы для подражания, вводные инструктажи и обряды посвящения. Культура настолько глубоко укореняется в образе мыслей любой группы людей, что им трудно думать за рамками своего культурного шаблона.

В организациях все то же самое. Люди создают культуру организации вместе, и элементы этой культуры передают новичкам. Если Мэри уходит из отдела и на ее место приходит Лоренс, от него ожидают, что после некоторой неразберихи он примет как должное корпоративные нормы поведения, приспособится к новому коллективу и все будет, как раньше. Поменялся член команды, но не культура.

Но тот факт, что культуре можно научиться, предполагает, что ее можно изменить. Изменения в культуре – это, по сути, модификация существующих отношений, поведения и понимания смысла слов. Вернемся к нашему примеру: вполне вероятно, что Лоренс, хотя на его мысли и поведение и повлияет существующая культура, принесет в группу новые идеи, изменит расстановку сил в свою пользу, и в результате изменится сама культура. Люди формируют культуру, и культура формирует людей.

Дело в том, что культура постоянно меняется, иногда едва заметно, иногда радикально. Она меняется с появлением новых людей, в ответ на технологические инновации и события во внешнем мире, вслед за духом времени. Но большинство культурных изменений происходит так же, как приобщение к культуре, – безо всякого плана или даже без нашего желания. Гораздо труднее менять культуру активно и намеренно, в конкретном направлении. В конце концов, как сознательно повлиять на бессознательный процесс? Как привлечь на свою сторону людей, если вы хотите, чтобы они действовали по-новому? Как переключить сотрудников на достижение будущих целей, если они привыкли к старым методам работы?

Некоторые лидеры и менеджеры избегают спланированных культурных преобразований, потому что знают, насколько это трудно; они предвидят провал. И тогда они концентрируют усилия на вещах вроде операционной деятельности и плановых показателей. А те, кто все-таки пытается изменить культуру, часто жалуются на сопротивление членов корпоративного племени. Проблема с сопротивлением заключается в том, что оно оставляет культуру в пограничном состоянии, и племени угрожает возврат к хаосу.

Однако сопротивление изменениям можно преодолеть или хотя бы уменьшить. Во-первых, нужно понять, что такое культура, как она работает и откуда берется. Нужно найти способ почувствовать неосязаемое, увидеть невидимое. Необходимо признать: чаще всего сопротивление изменениям возникает не потому, что людям не нравится новое, а потому что они не хотят потерять то, что ценят в существующей культуре. Сопротивление является выражением других, часто ценных, мнений. Подобное восприятие пространства между людьми дает возможности для успешной трансформации культуры.

Антропологов волнует «сила промежуточного пространства». Корпоративный антрополог смотрит, как различные игроки и отделы организации обустраивают и осмысливают свою реальность, как люди формируют культуру и как культура формирует людей. Заглянув в пространство между людьми, вы получаете возможность успешно трансформировать культуру.

Почувствовать культуру: три подхода

Как понять организационную культуру? С помощью языка. Нам нужен язык, который структурирует то, как мы видим пространство между людьми, помогает нам описать увиденное и, в конце концов, интерпретировать его смысл. Такой язык предлагают нам разнообразные теории и методы. Их можно упрощенно разделить на три основных подхода.

Типологии

Для описания организаций используется связный набор характеристик, названия которых часто бывают символическими, метафорическими или связанными с определенной цветовой гаммой. Возможно, вы слышали о личностных и организационных тестах вроде Management Drives и Spiral Dynamics, где каждому полученному результату соответствует определенный цвет. Люди, пользовавшиеся этими моделями, могут говорить что-то вроде «У меня много красного, и мне трудно справляться с твоей синей реакцией». Преимущество типологий состоит в том, что они сразу дают нам цельное ощущение, общую картину, благодаря чему культуру становится легче обсуждать. Однако такое упрощение является и недостатком. Типологии, подобно карикатуре, не учитывают подробностей и исключений, характерных для описываемой группы, не отвечают на вопрос, как культура сформировалась, в чем функциональность той или иной культурной модели, что делает ее устойчивой. Если быть невнимательным, работа с типологиями станет напоминать чтение гороскопов: в хорошо написанном гороскопе каждый найдет что-то правдоподобное о себе.

Измерения

Этот подход основан на идее, что все культуры характеризуются одними и теми же параметрами, но их показатели различаются. С помощью таких инструментов, как опросники, исследователи измеряют выбранные аспекты организационной культуры по шкале, например, от 1 до 10. Фонс Тромпенаарс (Fons Trompenaars) и Герт Хофстеде (Geert Hofstede) предложили несколько измерений, важных в любой культуре, но имеющих разные показатели в разных культурах. Задумайтесь о таких измерениях, как индивидуализм и коллективизм, универсализм и партикуляризм, большая и малая дистанция до власти (степень, до которой нижестоящие члены общества ожидают и допускают неравномерность распределения власти). Преимущество такого подхода состоит в том, что он позволяет сравнивать различные аспекты культуры или развитие одного аспекта во времени. Таким образом, вы можете сделать вывод, что организация стала, например, менее нормативной и более прагматической за последние три года. Недостаток подхода с использованием измерений заключается в том, что, когда вы представляете в количественной форме качественные процессы поиска смысла, у вас создается ложное чувство контроля и управляемости. Вам кажется, что можно изменить лишь одно измерение культуры и оставить остальные нетронутыми. Если быть невнимательным, вы рискуете получить фрагментированную картину культуры, хотя ее гораздо проще понять, рассматривая как связное целое.

Обоснованная теория

Вы берете на себя роль исследователя и погружаетесь как можно глубже в реальную рабочую среду организации, чтобы выяснить, как люди сами структурируют и осмысливают свой мир. Нельзя достичь этой цели, опираясь на заранее выдвинутую гипотезу или типологию; вы должны подойти к ситуации с совершенно открытым разумом и дать проявиться картине реальности. Вы начинаете с того, что наблюдаете, прислушиваетесь к ощущениям, испытываете все на себе и беседуете. Затем вы ищете закономерности в собранных данных и строите теорию, которую затем перепроверяете в реальных условиях. Вы постоянно совершенствуете теорию, возможно, при участии людей, которых исследуете. Преимущество этого подхода состоит в том, что он отдает должное сложности и связности культуры. Недостатком можно назвать временные затраты, а также то, что надежность результата будет зависеть от навыков и личностных качеств исследователя.

В своей работе мы используем все три подхода. Первые два кажутся привлекательными благодаря простоте и возможности количественной оценки, о которой часто просят клиенты. Иногда мы пользуемся типологиями и измерениями, чтобы начать диалог об организационной культуре и поставить диагноз. Однако часто эти модели ограничивают нас, и, полагаясь на заранее сделанные предположения, можно не разглядеть уникальный характер организации. Работая с организационной культурой, мы предпочитаем использовать обоснованную теорию.

Мы считаем, что обоснованная теория позволяет получить наибольшее представление о культуре в организации. Она дает возможность понять не только какова роль и значение отдельных аспектов культуры, объединяющих членов группы, но и как эти аспекты связываются в единое целое. И то и другое необходимо для понимания культуры и вместе обеспечивает прочное основание для вмешательства с целью преобразований. На следующих страницах вы узнаете, как обоснованная теория формирует нашу практику, а затем – о методе, который мы используем для структурирования наблюдений и который не требует ни шкалы, ни типологии.

Две истории о культуре

Ниже вы найдете две истории, которые покажут вам, как глубоко укореняется культура, в чем она заключается, как создается, какова ее роль и что такое несоответствие культуры. Эти истории демонстрируют, как культуры формируют людей и как люди формируют культуры. Они показывают, что, изменив лишь один изолированный аспект или черту поведения группы, вы всегда вызываете эффект где-то в другом месте. Ведь культура является связанной системой смыслов.

Два процента брака

Давайте отправимся…

…в Японию и Америку во времена, когда в офисах появились первые компьютеры, огромные ящики с функциональными клавишами и большими гибкими дисками. Во времена кайдзен, постепенного улучшения производственного процесса. Во времена, когда США и Европа с уважением и благоговением взирали на философию качества японских компаний. В те годы в Америке была компания, планировавшая производить компьютеры. Ее генеральный директор слышал, что компьютерные чипы очень хорошо и недорого делают в Японии. Он стал искать подходящую компанию… и нашел ее. Преодолев несколько межкультурных препятствий не без помощи совместно распитого саке, они заключили сделку. Американская компания разместила пробный заказ на 1000 чипов. Ее руководству показалось разумным оговорить два процента брака и установить срок поставки две недели. Контракт был составлен соответствующим образом, и за него подняли еще по стопке саке.

Ровно через две недели в американскую компанию прибыл курьер. Он привез большую белую картонную коробку. Сбоку к ней была приклеена маленькая коробочка. Взволнованный менеджер по инновациям уже собирался открыть коробку, как зазвонил телефон. Звонил генеральный директор японской компании, поставившей чипы.

После обмена приветствиями, любезностями и вопросами о семьях японский директор поинтересовался, благополучно ли доставили коробку. «Да-да, – ответил американец, – мы как раз собирались открыть ее». «Прекрасно, – сказал генеральный и после небольшой паузы продолжил: – Можно задать вам довольно невежливый вопрос? Если не хотите или это секрет компании, вы вправе не отвечать. Но моим сотрудникам очень интересно понять, в чем дело, и мне бы хотелось объяснить им». «Не смущайтесь, говорите», – с искренней открытостью ответил американец.

«Не могли бы вы сказать мне, зачем вам понадобились два процента бракованных чипов?

Мы сделали их максимально непригодными для использования». В этот момент американский менеджер понял, что было во второй коробочке – два процента тщательно испорченных чипов. А в большой лежало 980 чипов отличного качества.

Культура – это ДНК людей или организации, полное руководство по работе, свод правил, диктующих, что хорошо, а что – плохо, что приемлемо, а что – нет: нормы общества или группы. Культура может быть незаметной, но она очень важна. Она не только руководит нашим поведением и чувствами, но и придает смысл повседневным действиям и миру вокруг.

Случай с компьютерными чипами демонстрирует, как культура определяет, что делать с ошибками и какие стратегии применять для их исправления. Во времена описанного случая в Японии господствовал принцип абсолютной нетерпимости к ошибкам и применялся многоуровневый внутренний контроль, обеспечивающий безупречное качество. В отличие от японцев, американцы привыкли к определенной доле ошибок (два процента), которые потом можно было компенсировать, например, предложив клиенту гарантийное обслуживание.

При столкновении двух культур иногда выходит на поверхность их несоответствие, и мы видим то, что обычно остается незамеченным. Когда кто-то действует непривычным для нас образом или работает в иной культурной системе координат, становится ясно, насколько наше обычное поведение обусловлено убеждениями, специфическими для нашей культуры.

Если взглянуть на ситуацию с чипами внимательнее и в более широком контексте, можно увидеть, что точность и педантичность ценятся в японском обществе в целом. Точное, до мельчайших деталей, выполнение движений в японских боевых искусствах является результатом многолетних тренировок. Деревья бонсай выращивают и формируют поколениями. Рис сажают параллельными рядами и строго соблюдая определенное расстояние между кустиками. В японской церемонии чаепития нет места инновациям или небрежности. Детей в японских школах с раннего возраста учат очень аккуратной работе с помощью оригами.

С другой стороны, в западном обществе, основанном на христианских ценностях, больше принято учиться на ошибках, искать решения, прощать и двигаться дальше. Поэтому у нас есть процессы обучения, политика повышения квалификации руководящих кадров, HR-циклы. Мы считаем, что ошибки могут пойти человеку на пользу, если он старается совершенствоваться.

То же самое и с организациями, где бок о бок могут существовать две культуры или субкультуры. Во время взаимодействия или конфронтации между двумя сторонами полезно изучить, действуют ли они в соответствии с одними и теми же культурными кодами. Одинаково ли понимает отдел закупок и отдел продаж, что такое ускоренная доставка? Означает ли безукоризненная работа одно и то же для молодого сотрудника и пятидесятилетнего менеджера? Достаточно ли быстра быстрая реакция пожарных для мэра, отвечающего за безопасность жителей? Продолжая задавать вопросы, представляя себе гипотетические сценарии, высказывая предположения, обмениваясь ими и прося разъяснить чуждые явления, вы можете избежать непонимания и проблем, вызванных культурными расхождениями.

Полезно признать, что все люди, работающие в одной организации, бессознательно строят предположения и выводят их на уровень сознательного диалога. Если при работе двух отделов между ними растет раздражение, попросите обе стороны объяснить, что они имеют в виду, говоря «быстро», «безупречно», «удобно для клиента», «сделка есть сделка»…

Сэндвич с тартаром из говядины

Давайте отправимся…

…в место с развитой профессиональной культурой. В полицию Нидерландов примерно 1995 года. Полицейские чины заняты проблемами реорганизации и политическими вопросами вокруг противоречивых методов расследования в крупном деле, связанном с наркотиками. Все это обсуждают между собой и сами полицейские, но они практически не могут повлиять на повседневный порядок работы. Работа есть работа: хорошая, разная, иногда трудная и шокирующая. Эта работа контролируется, но в основном ее результат зависит от профессионализма сотрудников, их способности работать сообща и выполнять четкие правила поведения.

В то время Даниэль проводила исследование для докторской диссертации на тему организационной культуры полиции. Она в течение нескольких месяцев ездила на заднем сиденье патрульной машины и наблюдала за расследованиями, беседовала с полицейскими и слушала их болтовню. Она в мельчайших деталях изучила культуру полицейских. Она узнала, что нужно всегда прикрывать партнера, входя в бар, где швыряются стульями, что полицейские помогают друг другу и в частной жизни, например с переездом или ремонтом, что новичок должен каждому пожать руку и представиться, и если забыть о чем-то из этого, то никогда не станешь частью команды. И если вам на прощальную вечеринку принесли розовый торт, значит, вашему уходу рады, и что не нужно возвращаться, чтобы наверстать, и что получать личную награду из рук начальника – плохая идея, поскольку коллеги сочтут вас хвастуном. Даниэль изучила аббревиатуры и секретный язык полицейских. Она узнала, что «красавцем» называют того, кто всегда лезет вперед и оставляет рутинную работу другим; и что «стукач» – это тот, кто доносит начальству.

Как раз в то время, когда Даниэль проводила свое исследование, голландские министры иностранных дел и юстиции решили положить конец женоненавистничеству, царящему в полиции. Были проведены расследования, созданы сети женщин-полицейских, комитеты по сексуальному преследованию, введена должность консультанта по конфиденциальным вопросам; со старыми «мачо-ритуалами» необходимо было покончить.

Работа в полиции – тяжелая работа. Иногда она скучна и однообразна, и целыми днями приходится проводить допросы, возиться с бумагами и делать звонки. Но все может мгновенно измениться. Внезапно вы оказываетесь перед лицом опасности, и вот уже в ваших жилах бежит адреналин. Серьезный вызов, коллега, попавший в беду, ограбление, автомобильная погоня. Кроме того, случаются эмоционально сложные вызовы. Например, прыгуны. В голландской полиции так называют людей, которые покончили с собой, спрыгнув с крыши высокого здания. Такие случаи особенно расстраивают полицейских, которым приходится не только сообщать новость семье погибшего, но и видеть тело – пугающее зрелище для любого. То же касается вызовов, связанных с тем, что кто-то бросился под поезд или был жестоко убит или что в доме обнаружен труп, пролежавший там некоторое время.

Когда работа сделана: тело осмотрено и увезено, семья проинформирована, – самое время вернуться в отделение и перевести дыхание… съев сэндвич с говяжьим тартаром. Во времена исследования Даниэль полицейские с коллегами отправлялись с столовую и заказывали сэндвич с говяжьим тартаром. Такое блюдо меньше всего хочется съесть после того, как насмотрелся на изуродованное тело. Однако от вас ожидают, что вы съедите его с улыбкой. Это один из «мачо-ритуалов», попавших в поле зрения министерств и впоследствии запрещенных. Всевозможные комитеты и в конце концов руководство полиции заявили: больше никаких сэндвичей после вызовов на самоубийство.

Полицейские пришли в бешенство. Протесты были повсеместными. Никто не ожидал, что полицейские, как мужского, так и женского пола, так разозлятся из-за этого запрета. Ведь речь шла всего-навсего о сэндвиче. Однако с точки зрения антрополога такое поведение вполне логично. Грубоватый ритуал с сэндвичем выполнял важную функцию. Конечно, в нем была доля шутки и он служил проверкой, сумеешь ли ты съесть сырое мясо и не поморщиться, но он также давал возможность завести значимый, излечивающий разговор с коллегами. Они спрашивали, как ты, готов ли вернуться на дежурство, как реагировала семья на сообщение о смерти и не первый ли раз ты оказался в такой ситуации. Разговор шел не по стандартному сценарию и не по протоколу, но был теплым, давал поддержку и исцелял душу. С этой точки зрения абсолютно понятно, почему запрет на ритуал с сэндвичем вызвал сопротивление.

Когда в министерстве узнали об истинной ценности этой традиции, была создана официальная система поддержки полицейских, переживших эмоционально сложные вызовы. Некоторые прошли специальное обучение тому, как разговаривать с коллегами, столкнувшимися с травмирующими случаями. Однако традиция сэндвича с говяжьим тартаром была сильна. Даже после того как появились альтернативные формы поддержки, ритуал периодически всплывал, тайно и не на глазах у руководства.

Мы часто говорим о культуре организаций в негативном ключе: она вредна, неуправляема, ее нужно изменить. Однако культура не бывает хорошей или плохой. Она просто есть. Это связная структура, дающая ответы на два главных вопроса выживания группы: как мы – группа или организация – выживаем во внешней среде? И как мы организуемся внутренне? Ответы на эти фундаментальные вопросы содержатся в ритуалах, нормах, словах и историях.

Любое проявление культуры, поведение, убеждение, любая ценность – все это имеет для членов корпоративного племени свой смысл или имело его в прошлом. Иногда в это сложно поверить, когда вы видите группу коллег, делающих что-то совершенно нелогичное, например угрожающее существованию организации. Однако, если вникнуть в социальную структуру команды или группы, вы всегда обнаружите, что это поведение когда-то служило определенной цели, что оно было частью стратегии выживания.

Культура всегда логична и всегда возникает в ответ на попытку решить проблему или найти ответ на вопрос. Это не значит, что те или иные аспекты культуры со временем не утратят ценность, не потеряют эффективность, так как служили старым целям, не станут ненужными или не будут разрушены изнутри. Культура не является неизменной. Она постоянно обновляется через диалог и взаимодействие между людьми. Однако целенаправленное изменение культуры, когда оно привносится извне, должно проводиться крайне осторожно. Вы никогда точно не знаете, что произойдет, если изменить один изолированный аспект культуры. Можно получить нежеланный побочный эффект или всплеск недовольства. Вы рискуете разрушить традицию, имеющую сопутствующие преимущества для группы, как в истории про сэндвич с говяжьим тартаром.

Глава 2. Глазами антрополога. Исследуем неосязаемое и учимся понимать

Антропологи участвуют и наблюдают.

Фраза «Измерить – значит узнать» не относится к антропологии. Если спросить физиков, психологов, социологов или студентов МВА, что характерно для антропологов, скорее всего, они расскажут, чем антропологи не занимаются. Они не работают с заранее выдвинутыми гипотезами, не пользуются структурированными интервью, не проводят эксперименты, не работают в тесных рамках теории. Они вообще чем-то занимаются? Конечно.

Примерно в 1920-е годы работа в полях стала нормой для западных антропологов, которые желали изучать культуру аутентичным ей способом. Антропологи стали следовать принципу заинтересованности (ученый отбрасывает принцип научной нейтральности и становится заинтересованным членом изучаемой группы). Это должно было положить конец спекуляциям на тему туземных народов и экзотических обычаев; антропологи принялись изучать культуру изнутри. Чтобы понять основополагающую структуру сообщества, необходимо было начать с достоверных описаний поведения, отражающего внутреннее восприятие мира, избегая, насколько возможно, интерпретации этого опыта с точки зрения западных чужаков или колониальных правителей.

Коллеги не будут считать антрополога «настоящим», пока он не проведет длительного исследования с погружением в жизнь народа в каком-нибудь отдаленном месте (чем сложнее обстоятельства и некомфортнее условия, тем лучше). Но многие придерживаются мнения, что уважения заслуживает только тот антрополог, который провел время среди разных групп. «Если ты знаешь только один народ, – думают они, – то, считай, ничего не знаешь».

Независимо от того, будем мы рассматривать прошлое антропологии в романтическом или критическом ключе, нельзя отрицать, что за годы работы антропологи собрали обширную коллекцию историй и знаний о человеке и сообществах по всему миру, содержащую мудрость, достаточную, чтобы решить проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации. Кроме того, антропологи разработали уникальный и эффективный набор методов, которые позволяют на практике применять эту мудрость в организациях.

Во время партисипативных[4] исследований антрополог, полностью полагающийся на наблюдения и интервью, и есть самый важный инструмент сбора данных. Он также является их переводчиком и интерпретатором. Только он может перевести субъективный опыт на объективный язык науки. И это одновременно и сильная сторона, и ахиллесова пята партисипативного исследования, потому что то, как будет собрана, структурирована и интерпретирована информация, зависит от навыков и личностных качеств конкретного исследователя. Проверять точность и объективность работы исследователя – сложное занятие, учитывая, что часто антропологи описывают людей, говорящих на другом языке и необязательно знакомых с языком науки.

В корпоративной антропологии, которая носит прикладной характер, эта ахиллесова пята вызывает меньше проблем. Мы часто привлекаем объекты исследования к анализу наших описаний культуры. Корпоративные антропологи как никто другой знают, как начать диалог с целевой группой и направлять его в нужное русло, чтобы получить точное описание культуры. Неверная интерпретация незамедлительно опровергается, и выводы, которые кажутся группе неприятными, могут послужить катализатором немедленных положительных изменений в господствующей культуре. Учитывая, что антропологические исследования в организациях часто проводятся с целью изменений, презентация и обсуждение полученной информации с членами корпоративного племени только приветствуются.

Следующий раздел носит главным образом методологический характер. С помощью трех историй мы более подробно разъясним, что означает смотреть на культуру глазами антрополога, и дадим практические советы, как это сделать.

Взгляд изнутри: эмический и этический

Давайте отправимся…

…на землю народа накирема, которая граничит с землей канадских племен кри, мексиканских яки и тараумара и араваков на Антильских островах. Необычайный стиль жизни этого племени впервые исследовали не так давно, и его культура до сих пор не до конца понятна. Вот как описывается один из бытующих в племени телесных ритуалов.

«Одно из основополагающих убеждений накирема состоит в том, что человеческое тело уродливо, склонно к слабости и болезням. Человек, запертый в таком теле, надеется изменить его характеристики с помощью сильного влияния ритуала и церемонии. В каждом доме есть как минимум один алтарь, посвященный этой цели. […] Хотя в каждой семье и есть хотя бы один алтарь, связанные с ним ритуалы не являются семейными церемониями, они проводятся приватно и тайно. Обряды обычно обсуждают только с детьми и только в период их посвящения в таинства. […] Главной частью алтаря является ящик или сундук, встроенный в стену. В сундуке хранится множество амулетов и волшебных зелий, без которых, по мнению туземцев, невозможно жить. Амулет не выбрасывают после того, как воспользовались им, а возвращают в ящик на алтаре. Магические пакетики столь многочисленны, что люди забывают их предназначение и боятся использовать их снова. […] Под ящиком с амулетами находится маленькая купель. Ежедневно все члены семьи по очереди заходят в алтарную комнату, склоняют голову перед ящиком, смешивают в купели различные виды святой воды и выполняют краткий ритуал омовения. […] Ежедневный телесный ритуал включает и обряд, связанный с ротовой полостью. Непосвященному этот ритуал кажется отвратительным. Как сообщается, во время этого ритуала в рот вставляется небольшой пучок свиной щетины, посыпанный магическими порошками, и производится серия жестко формализованных ритуальных движений. Кроме того, один-два раза в год люди посещают жреца, у которого имеется впечатляющий набор предметов для изгнания дьявола изо рта. Он расширяет отверстия, проделанные гнилью в зубах, и заполняет их магическими материалами. […] Священный и традиционный характер ритуала очевиден, так как туземцы из года в год ходят к жрецу, несмотря на то что их зубы продолжают разрушаться».

Накирема – необычный народ… или нет? Прочитайте описание ритуала еще раз, и, возможно, он покажется вам знакомым. Вероятно, вы сами проделываете его один-два раза в день. Только вы называете его чисткой зубов. Магический порошок – это зубная паста, купель – раковина. В случае кариеса вы идете к стоматологу, который очищает гнилой зуб и заполняет специальными материалами: золотом, фарфором, серебряной амальгамой или композитной пластмассой. Прочитайте слово «накирема» наоборот, и вы поймете, что перед вами описание принятой в Америке гигиены полости рта.

История народа накирема, написанная профессором Горацием Майнером, была опубликована в 1956 году в престижном антропологическом журнале American Anthropologist. В то время она наделала много шума, так как люди были поражены варварскими ритуалами неизвестного прежде племени. Эту историю и сегодня рассказывают студентам-антропологам, чтобы они задумались о том, как смотреть на незнакомые ритуалы и какими словами их описывать.

Антропологи исполняют роль переводчиков для культурных и социальных систем, и язык, которым вы пользуетесь, говоря о других, влияет не только на восприятие их культуры и ее понимание, но и на ваши собственные наблюдения. Когда вы смотрите на повседневные действия и ритуалы извне, то пользуетесь так называемой этической перспективой. Взгляд человека, находящегося внутри сообщества, антропологи называют эмической перспективой.

Эмический и этический взгляд

Антропологи постоянно переключаются между эмической и этической перспективами. Эмический означает взгляд изнутри наружу: как воспринимает культуру или субкультуру человек, находящийся в ней. Например, антрополог рассказывает, как однажды шаманом овладели духи предков и его руками наказали одного из жителей деревни. Или вы рассказываете, почему, как считают члены команды, одного сотрудника из нее исключили. Вы проводите исследование ситуации на собственном опыте, находясь внутри культурной группы, с эмической точки зрения, вы свободны от каких-либо ценностей и суждений и не руководствуетесь никакой заранее определенной теорией или моделью. Собираемая вами информация по определению зависит от контекста и анализируется для группы и при ее участии.

Этический означает взгляд на ситуацию снаружи внутрь, как эту специфическую реальность видит посторонний человек. При этическом описании вы предлагаете объяснение, анализ или суждение по поводу того, что наблюдали. Вы вправе пользоваться всевозможными теориями, моделями и объяснениями из различных дисциплин и концепций. Исследователь-антрополог в полевой работе собирает субъективные эмические истории и затем анализирует их с помощью этических теоретических концепций, чтобы получить более объективное описание общих человеческих характеристик и динамики.

В примере с шаманом антрополог, использующий этический подход, мог бы проанализировать, с какого конфликта все началось, кто потребовал вмешательства шамана и наказания и почему его исполнение выпало на долю шамана, а не вождя племени. В примере с исключенным коллегой корпоративный антрополог, применяющий этический подход, может проанализировать неформальную иерархию группы или исследовать, как поведение формального лидера способствовало появлению неформального.

Этические элементы, такие как властные отношения и экономический обмен, универсальны для всех культур, в то время как эмические элементы специфичны для каждой конкретной группы. Например, в конкретной организации вы можете завоевать уважение тем, что способны быстро прочитать множество отчетов. В другой ваш статус будет зависеть от того, сколько человек вам подчиняется. Антропологи обучены распространять эмическое на этическое и находить универсальные шаблоны поведения, спрятанные в различных эмических историях. В то же время антрополог стремится глубже понять специфические для конкретной культуры эмические истории, интерпретируя их с помощью знания этических элементов. Максимальное понимание культуры требует применения как эмического, так и этического подхода.

Представьте себе мусульманскую женщину. Можете ли вы посмотреть на нее эмическим взглядом? Можете ли вы погрузиться в ее мир? Или вам доступен только этический взгляд, то, как люди смотрят на женщину-мусульманку со стороны? Антрополог всегда ищет способы связать эмический и этический мир.

Происхождение эмического и этического

Термины «эмический» и «этический» происходят от лингвистических терминов «фонемический» – имеющий отношение к специфическим звукам конкретного языка и «фонетический» – относящийся к универсальной системе обозначений звуков, которые можно использовать для сравнения языков друг с другом. В 1954 году Кеннет Пайк (Kenneth Pike) ввел эти термины в обращение в антропологии, пытаясь дать практический и методологический ответ на философский вопрос, существует ли объективность.

Когда мы понимаем разницу в языке, между сбором данных и их анализом, между эмическим и этическим, нам легче сравнивать культуры, не теряя из виду отличительные аспекты и опыт конкретной группы. Именно так Маргарет Мид (Margaret Mead) исследовала период полового созревания мальчиков на островах Самоа. В отличие от жителей западного мира, самоанцы не считают подростковый возраст особенно сложной фазой воспитания. С этической точки зрения гормоны, бушующие в организме мальчиков-подростков, влияют на их поведение в любой стране мира. С эмической точки зрения на то, как взрослые справляются с их гормонами, в значительной степени влияет культурный контекст, в котором они живут. Лидеры дают указания и должны принимать решения – это этический факт. Согласно эмическому взгляду, конкретный лидер имеет дело с универсальной ответственностью в конкретной организации. Он демонстрирует нам уникальные культурные ответы, которые конкретная группа дает на универсальные вопросы.

Эмическое и этическое в организациях

Чаще всего корпоративные антропологи начинают с этической позиции. В конце концов, они посторонние люди, приглашенные организацией, чтобы выполнить конкретную задачу, относящуюся к специфическому вопросу или проблеме. Чтобы применить эмический подход, корпоративному антропологу необходимо погрузиться в повседневную жизнь различных групп внутри организации, в реалии, не прописанные в документах. Для этого нужно не искать подтверждения заранее подготовленной истории, а проникать в организацию как можно глубже, опираясь на допущения обоснованной теории. Чем больше антропологу дают свободы задавать вопросы и участвовать в жизни группы, тем более сфокусированным выходит эмический взгляд.

Когда мы начинаем работать с организацией, генеральный директор или HR-менеджер выдвигает четкую гипотезу или сформулированный вопрос, держа в голове несколько вариантов ответов, и ему интересно узнать, какой из них правильный. Чтобы сделать свою работу, мы должны переформулировать этот вопрос и отложить в сторону гипотетические ответы. Только так мы сможем откопать все эмические истории, поймать настроения, витающие в комнате отдыха, и найти неформальные решения, созданные людьми, чтобы облегчить напряжение и решить организационные проблемы.

Приведем пример хорошего эмического задания. Однажды Итске попросили «найти историю», стоящую за нарушением производственного процесса на заводе. Руководство не стало предлагать ей готовые объяснения и навязывать предвзятые мнения, а предоставило Итске свободу самой исследовать проблему с разных сторон. Правильней начинать антропологическое исследование с открытых вопросов, чтобы затем исследовать полученные ответы, истории и мнения, а не с гипотезы, которую нужно доказать или опровергнуть.

Связывая эмический и этический взгляды, корпоративный антрополог выявляет заметную разницу между той организацией, что описана на бумаге, и той, что существует в реальной жизни. Благодаря способности корпоративных антропологов переключаться между точками зрения их часто рассматривают и приглашают как специалистов, которые могут понять и расшифровать затаенные настроения, царящие в организации. Иначе говоря, антропологи рассказывают тайные, но не менее важные истории корпоративного племени и объясняют их смысл.

Некоторые критикуют партисипаторный подход как дающий преимущественно субъективные данные. До какой-то степени это так. Полностью объективных, свободных от контекста данных просто не существует, когда одни люди смотрят на других. Поэтому крайне важно, чтобы антрополог, корпоративный или любой другой, постоянно размышлял о собственных убеждениях, ограничениях и предрассудках, следил за ними и исправлял их. Как, по нашему мнению, должны делать все ученые.

Сила антропологии заключается в постоянном переключении между эмической и этической позицией. Эмический взгляд – это взгляд изнутри наружу. Он описывает, как люди ощущают свою собственную культуру, структурируют ее и какой смысл приписывают поведению и правилам. Применяя эмический подход, исследователь, насколько может, пользуется языком и описаниями самой группы. Этический взгляд – взгляд на культуру постороннего человека извне. Применяя этический подход, исследователь ищет смысл в наблюдаемых явлениях. Он объясняет, интерпретирует, анализирует эмические наблюдения, применяет к ним различные модели и теории. Этический взгляд позволяет извлечь уроки, не всегда очевидные для носителей культуры.

Найдите историю: включенное наблюдение

Более двадцати лет мы отправляемся в путешествия в поисках «истории» конкретных культурных групп. Иногда мы путешествуем ради собственных исследований; иногда нас нанимают организации. Так мы узнали о жизни монахинь и полицейских в Нидерландах, деревенских жителей Ботсваны, театральных трупп Уганды, директоров коммерческих центров исследований и разработок, HR-отделов крупных правительственных служб, лидеров региональных советов по безопасности, менеджеров финансового мира, технических работников на производстве и ученых, работающих в научном мире и коммерческой среде. Некоторые путешествия длятся дольше, чем другие, но каждый раз мы применяем включенное наблюдение. Ниже мы предлагаем две истории из нашего опыта.

Давайте отправимся…

…в Индию, в большой, пыльный и ужасно жаркий цех завода и душную комнату, где заседает совет директоров. Итске поручили выяснить, почему продукция завода никогда не соответствует чертежам, почему усовершенствования никогда не вводятся вовремя и почему между голландскими проектировщиками и индийскими техническими специалистами так плохо налажена коммуникация. Ей нужно было ответить на базовый вопрос: как знания и информация перемещаются по организации? Чтобы получить ответ, Итске провела несколько недель на трех индийских заводах в поисках сходств и различий между ними.

Во время пребывания на каждом из заводов Итске бродила вокруг производственных линий, наблюдала, как сдается работа в конце смены, читала имейлы, где проектировщики указывали изменения, которые техническим специалистам было необходимо внести в производственный процесс, и посещала всевозможные встречи на разных уровнях. Она ходила по заводу с менеджерами и лидерами команд, каждый из которых имел свое мнение, иногда в два часа дня, иногда – в пять утра. Она занималась всем этим столько, сколько требовалось, чтобы картина начала вырисовываться.

А пока она запаслась неприметными тетрадями для записей и двумя типами одежды – красивой и теплой для помещений с кондиционерами, где находился менеджмент, и легкой, рабочей одеждой для ужасно жарких цехов. Каждое утро она брала с собой из отеля ланч; иногда она съедала его с менеджерами, иногда – в столовой завода. Планировать день было довольно трудно: истории рассказывают не по расписанию, а как придется.

Постоянно перемещаясь между группами людей, работающих на заводе, Итске смогла на себе испытать то, что испытывают рабочие в цехах и проектировщики, понять, как они общаются друг с другом и что происходит с информацией, которую они отправляют и получают. Она обнаружила, что информация и инструкции голландских проектировщиков не доходили до адресатов, а скапливались в непрочитанных файлах. В то же время опыт технических специалистов, накопленный в непосредственной работе с продуктом, не выходил за пределы цеха. Это был тревожный результат.

Давайте отправимся…

…на дежурство вместе с полицейскими, мчащимися по улицам Амстердама с включенной сиреной и мигалками. В предыдущей главе мы говорили о работе Даниэль в голландской полиции, где она проводила включенное наблюдение. Даниэль искала ответ на вопрос, как начальник полиции может управлять своими подчиненными, не пытаясь пробить головой стену сложившихся в их культуре моделей поведения, от которых полицейские не собирались отказываться. Нужно было выбрать какой-то другой путь. Находки Даниэль, изложенные в толстой докторской диссертации, указывали на то, что культура на местах (у патрульных полицейских) значительно отличалась от культуры полицейских среднего звена и высшего руководства. Даниэль пришла к выводу, что руководителям среднего звена лучше управлять полицейскими исходя не из собственных интересов и убеждений, а с точки зрения уличной культуры.

В возрасте 23 лет Даниэль оказалась в волнующем мире. В первую очередь ей нужно было, чтобы полицейские приняли ее за свою. Для этого требовалось правильно представиться, пройти по всему отделению и каждому пожать руку (позже она узнала, что новички, не представившиеся подобным образом, заслуживали крайнее неодобрение). Она не должна была никому мешать. Во время задержания она должна была понимать, когда лучше остаться в машине, а когда пойти со всеми. Если поступил важный вызов, она должна была бежать в машину так же быстро, как полицейские, несмотря на отсутствие физической подготовки. На время этой работы Даниэль пришлось отказаться от своих любимых высоких каблуков.

Для включенного наблюдения ей пришлось научиться пить слишком крепкий кофе в три часа ночи, когда нечем заняться и все борются со сном. Холодный кофе с голубоватой пенкой, простоявший несколько часов. И не жаловаться. Знать, когда ее очередь идти за хот-догами. Поддерживать дружескую беседу о детях, браке, ипотеке и пенсии во время ночных дежурств. Понимать, что грязные шутки рассказывают, чтобы не сидеть молча в машине во время ночной смены. И научиться устанавливать границы, когда флирт заходит слишком далеко.

Но в течение этого времени Даниэль также посещала конгрессы и встречи высшего руководства. И тогда приходилось снова надевать туфли на каблуках. И разделять досаду, что у каждого полицейского подразделения своя компьютерная система и это затрудняет обмен информацией. Она должна была так же нервничать по поводу планирования новой работы, как руководители среднего звена.

И всегда у нее в кармане лежала тетрадка, куда она записывала наблюдения, сидя на заднем сиденье патрульного автомобиля, в приемной, в камере или холле морга, куда доставили тело для вскрытия. Записывала интервью после того, как гналась за торговцами наркотиками в торговом центре. Такие прелести ожидают вас во время включенного наблюдения.

Включенное наблюдение

Молодым антропологам, отправляющимся в свою первую экспедицию, часто дают такое напутствие: поезжай и возвращайся живым и здоровым с багажом историй. Для этого чаще всего применяется включенное наблюдение и подход обоснованной теории, описанный в главе 1. На самом простом уровне данный метод предполагает, что вы будете жить в изучаемой культуре и участвовать в максимальном числе повседневных дел. Месяцами напролет антрополог, занятый включенным наблюдением, живет, спит, ест, работает, охотится, готовит, танцует, занимается спортом, празднует, плачет, жалуется и разговаривает с объектами своего исследования. Таким образом, он может глубоко и по-настоящему проникнуть в жизнь и культуру людей. Это эмическая точка зрения.

Корпоративные антропологи действуют на рабочих местах, если есть такая возможность, или наблюдают, как выполняется работа. Они подметают полы вместе с уборщиками и присутствуют на заседаниях совета директоров. Конечно, поначалу все ведут себя не как обычно. Однако антропологи обучены быстро адаптироваться и становиться незаметными. Они учатся быть мухой на стене. Они быстро завоевывают доверие. Скрытое становится видимым. Во время включенного наблюдения вы слышите истории, которые рассказывают шепотом, видите крайности, удачные решения, споры и инновации.

Процесс «полевых работ» хаотичен и сложен, как и сама реальность в группах и организациях. Чтобы отдать должное хаосу реальности, но не увязнуть в нем, каждому антропологу дают следующие советы по сбору данных.

• Собирайте культурный «хлам». Смотрите сайты, коллекционируйте флаеры, предметы, бизнес-сувениры и тексты. Фотографируйте рабочее пространство. Это основные ингредиенты, из которых формируется архив исследователя и контекст для исследуемой группы.

• Собирайте анекдоты. Именно короткие истории, примеры и эпизоды наиболее ценны с эмической точки зрения. Когда начальник отдела невзначай вздыхает за кофе, что «вице-президент забыл о нас в последнее время», его слова открывают дверь в большую историю. Из микроисторий можно составить макроисторию.

• Собирайте впечатляющие моменты, когда вы как исследователь удивлены или раздражены, когда не понимаете, что происходит. Это моменты культурного шока, когда ваших собственных культурных и социальных ориентиров недостаточно, чтобы осмыслить происходящее. Только переключившись на эмический взгляд, вы сможете получить необходимую информацию и объяснения. Для сбора впечатляющих моментов вы должны постоянно прислушиваться к своим инстинктам и чувствам.

Главное – проникнуть

Чтобы включенное наблюдение было успешным, важно проникнуть в сообщество или отдел и быстро завязать доверительные отношения со всеми, с кем только сможете. Чтобы узнать эмические истории, нужно, чтобы вас считали «своим». То есть еще до начала наблюдений необходимо установить нужные контакты и достичь четких договоренностей, как с формальными, так и с неформальными лидерами. Вы должны изучить сайты, документы о политике, профессиональную литературу и информационные сообщения, чтобы узнать язык организации, профессии или ремесла, региона или сектора.

Чтобы получить разрешение говорить с кем угодно, антропологи должны проникать в организацию через ее «вождей и старейшин». В течение первой недели на заводе в Индии Итске несколько раз обошла его с «местными начальниками» и в их присутствии спрашивала сотрудников, как протекает их совместная работа. Неудобно? Немного. И, конечно, в тот момент она понимала, что не получит от сотрудников всю информацию и полные истории. Но тот факт, что ей доверяет начальник, означал, что ей будет легче добиться открытости от людей, когда она снова придет к ним одна. А поскольку работники видели ее с разными руководителями, то понимали, что она не «принадлежит» кому-либо из них.

Важно объяснить цель вашей работы во время вводных бесед. Нужно четко сказать, кто вы, зачем пришли, и что будете делать с собранной информацией. Также важно, кто и как представит вас группе. Одно дело, если вас представит директор, к которому все относятся с подозрением, и совсем другое – если это будет всеми любимый сотрудник HR-отдела, сильный менеджер по маркетингу или спокойный генеральный директор. Отношения, сформировавшиеся во время знакомства, будут определять, какие мнения и истории услышит антрополог. Этот вопрос мы еще обсудим позже.

Антропологическое интервью

Интервью – один из наиболее важных инструментов антрополога; нужно тщательно обдумать, какой тип интервью выбрать для своего исследования. Главное – это до какой степени интервьюер направляет беседу. Поскольку мы стремимся получить эмическое представление, узнать мнение «аборигена», заранее подготовленные вопросы или темы мало помогут нам. Особенный интерес для интервьюера представляют глубина историй и спонтанно возникающие темы. Антропологическое интервью должно скорее напоминать обычный разговор, чем формальное интервью, где мы переходим от вопроса к вопросу. Чем более открытой и неструктурированной будет беседа, тем больше информации вы получите.

Антропологи применяют различные стратегии, чтобы определить, у кого именно в сообществе брать интервью. Одна из этих стратегий – выборка по методу снежного кома. Мы спрашиваем клиентов, с кем нам нужно поговорить на конкретную тему. И разговариваем. Затем мы спрашиваем, с кем нам не следует разговаривать… и разговариваем с этими людьми. Мы спрашиваем собеседников, которые в курсе всего происходящего в группе, кого они ненавидят. Или о ком хорошо известно, что он никогда не высказывает своего мнения и очень мало говорит на собраниях. И приглашаем таких людей тоже поговорить с нами.

Типы интервью

Как и у других исследователей и консультантов, у нас есть ряд способов побудить собеседников говорить больше или свободнее. Для начала мы подбадриваем их с помощью «угу», собственного молчания и просьб рассказать подробнее. С нарочитой наивностью мы спрашиваем о том, что кажется очевидным или логичным, тем самым демонстрируя, что совсем не знаем культурных особенностей группы, но хотим их узнать. Наши методы интервьюирования можно разделить на четыре категории.

Неформальные

Это короткие беседы за кофе, в холле, между пунктами повестки дня. Они в некоторой степени являются скрытой формой интервью, когда вы не назначаете время, не произносите фразу «Я задам вам несколько вопросов». Это метод сбора информации на лету. Эти короткие разговоры важны как в начале исследования, когда они помогают разведать обстановку, так и на более поздних этапах, когда нам нужно найти конкретную информацию или обсудить деликатные темы. Задача антрополога – научиться осторожно обращаться с источниками и тренировать память, потому что эти интервью нельзя записывать по их ходу.

Неструктурированные

О неструктурированных интервью нужно договариваться. Собеседник знает, что у него берут интервью. Хотя мы четко знаем, какие темы хотели бы охватить, мы следуем за ходом беседы и ответами интервьюируемого. Собеседник задает темп и порядок обсуждения. Мы задаем множество общих вопросов, которые мы называем Гран-тур[5]. Например: «Как выглядит ваш рабочий день от момента вашего прихода до момента ухода?»

Неструктурированное интервью очень удобно, когда вы беседуете с человеком не один раз, и идеально, когда у него достаточно времени.

Полуструктурированные

Это организованные интервью со списком тем обсуждения. Мы следуем не очень строгому сценарию, который позволяет держать процесс под контролем и при необходимости следовать за ответами собеседника. Этот тип подходит, когда время ограничено и у вас не будет другой возможности поговорить с человеком.

Структурированные

В этом типе интервьюер полностью контролирует вопросы и обсуждаемые темы. В нем часто используется четкий сценарий. Например: «Можете перечислить все Х?», «Приведет ли А к В в данном случае?», «Представьте, что это произошло. Что бы вы сделали?» Мы не часто прибегаем к такому интервью. Однако иногда оно бывает полезно в конце исследования, когда нам нужно перепроверить, правильно ли мы понимаем собранную информацию.

Профессиональная этика

Методы антропологических исследований направлены на то, чтобы озвучить вещи, не произносившиеся официально, и дать высказаться людям, которые прежде не имели такой возможности. Поэтому очень важно, чтобы корпоративные антропологи были максимально открыты и честны относительно своих намерений, порученных им задач и степени анонимности, которую они могут или хотят гарантировать собеседнику. Мы подробно объясняем людям, почему хотим понять их мир и что будем делать с полученной информацией. Если человек хочет знать, почему мы решили поговорить именно с ним, мы честно отвечаем, даже если причина заключается в том, что все считают его аутсайдером.

Антропологи находят историю, ставя себя, насколько возможно, на место другого человека. Как он видит мир? Как это соотносится с тем, что говорит кто-то другой, политика организации или теория? Тот, кто хочет работать с антропологическим подходом, должен обладать рядом метанавыков. Мы, авторы, считаем важными следующие и учим им на наших курсах.

• Тренировка памяти. Потому что не всегда есть возможность записывать.

• Быстрая запись, кодирование и другие методы, такие как создание интеллект-карт. Нужны, чтобы запоминать и записывать большие объемы данных.

• Самопознание. Только зная все о собственных убеждениях, ценностях, суждениях и предрассудках, вы сможете открыто воспринимать другие мнения. Важно учиться различать наблюдения и интерпретацию.

• Чувствительность. Позволяет смело положиться на интуицию и первое впечатление, когда вы оказываетесь в новой ситуации.

• Способность переключаться между эмической и этической перспективами.

• Способность распознавать неофициальную иерархию или статусные отношения в группе и понимать собственное место в ней.

• Следование этическим принципам и храбрость, чтобы быть честным.

Учиться на уже известном

Давайте отправимся…

…в виртуальный мир World of Warcraft (WoW). У этой популярнейшей многопользовательской игры около 11,5 млн подписчиков, то есть ее онлайн-сообщество превышает население штата Огайо и вдвое – население Шотландии. Игроки создают своих онлайн-персонажей. Вы можете выбрать тип (например, гномы, люди и эльфы) и класс (друиды, священники, охотники). У каждого персонажа есть свои навыки. Вы увеличиваете силу персонажа, собирая сырье, убивая монстров и выполняя задания. С какого-то момента, чтобы продвинуться в игре, вам нужно объединяться с другими игроками, вступая в гильдии. Как говорит Бонни Нарди, этнограф, изучавшая игру в течение трех лет, WoW – это виртуальный опыт вроде чтения книги или просмотра фильма, но с активным участием, как в спорте.

Геймеры часто играют вместе с друзьями из реальной жизни, таким образом, укрепляя социальные отношения через онлайн-взаимодействие. Однако в World of Warcraft также заводят новых друзей. В такой дружбе границы стерты, и неважно, кто вы в реальной жизни. Если вы хорошо ладите во время прохождения онлайн-квеста, неважно, сколько вам лет, мужчина вы или женщина, сноб или разгильдяй. Как сказал в интернете один геймер, «убить монстра вместе с товарищами по гильдии – это объединяет лучше, чем болтовня за пивом». И правда, «слабые» интернет-связи способны перерасти в «сильную» дружбу в реальной жизни. Виртуальный мир становится стимулом для взаимодействия в реальном мире. У геймеров могут быть друзья, с которыми они познакомились в игре, но теперь общаются за ее пределами. Геймеры устраивают офлайн-встречи, где могут увидеть друг друга вживую, хотя часто они при этом одеваются в костюмы своих персонажей и говорят на собственном языке.

В виртуальном мире WoW у людей больше свободы в том, чтобы создавать общества, выстраивать отношения, выбирать формы коммуникаций и приоритетные ценности. Однако любопытно, что, как показывает этнографическое исследование Нарди, в виртуальном мире мы стараемся удовлетворить те же базовые потребности, что и в реальном, и теми же способами – мы ценим преданность, стремимся к установлению отношений и сравниваем себя с другими.

Антропологические исследования разных сообществ и культур показывают, что везде люди стремятся к высокоструктурированной, иерархической форме организации с явными лидерами и делением на своих и чужих. Однако остается вопрос, насколько это свойственно нам как человеческим существам, а насколько обусловлено историческими рамками и контекстом, в котором мы выросли. Например, анархисты считают, что склонность к иерархии обусловлена физическим пространством и естественной средой.

Чтобы понять, как люди формируют группы в виртуальном мире, Бенедикт Фукс изучал Pardus, онлайн-игру вроде WoW, в которую играют 400 000 человек. С помощью математических формул для анализа таких данных, как использование кнопок like и unlike («нравится» и «не нравится»), Фукс обнаружил, что даже в защищенной виртуальной среде люди организуются в социальные сети по определенному образцу, такому же как тот, что антропологи нашли в группах реального мира.

В Pardus обнаружилось семь социальных кругов. Первый, сокровенный, состоит из одного человека. Второй содержит небольшую группу игроков, называющих друг друга друзьями и общавшихся в последнее время. Третий основан на менее регулярных отношениях и включает людей, с которыми вы иногда общаетесь или взаимодействуете. Четвертый круг состоит из соратников, группы игроков, собравшихся в альянс для совместной борьбы в игре, за что они получают определенные привилегии. Официального ограничения на размер альянсов нет, но он никогда не превышает 136 человек, число, на удивление близкое к 150, которое считается идеальным для племенной группы (см. главу 5). Пятый круг соответствует так называемой фракции, политической группе, состоящей из приблизительно 2000 членов. Шестой круг содержит все фракции, а седьмой – все сообщество игроков. Состоящая из кругов организация Pardus не просто напоминает реальную социальную структуру, масштаб кругов относительно друг друга аналогичен тому, что мы наблюдаем в реальном мире.

В виртуальном мире нет сложившихся интересов или предопределенных связей. Удовлетворяются базовые потребности каждого. Здесь нет ужасных болезней, никто не голодает, а общение ничем не ограничено. Если вы хотите, то можете эмигрировать в другой конец вселенной и все начать заново. Однако даже в таких обстоятельствах люди возвращаются к тем же организационным принципам. Как говорит Фукс, «Примечательно, что онлайн-игроки демонстрируют тот же тип иерархической структуры, что и изученные антропологами общества, где каждый уровень в три-четыре раза больше нижестоящего».

Такая закономерность в виртуальном и реальном мире означает, что на людей действует врожденный импульс, не зависящий от среды, исторического контекста и культуры. Даже имея в своем распоряжении все возможные варианты, люди организуются предсказуемым образом – в последовательность вложенных групп, размер которых относительно друг друга возрастает с одним и тем же коэффициентом. По-видимому, людям необходимо формировать иерархии, чтобы структурировать свой мир и отношения.

В организациях мы учимся на том, что уже знаем

Любая организация сталкивается с проблемами в таких областях культуры, как сотрудничество, лидерство и реструктуризация. Эти проблемы одновременно являются и новыми, так как обладают уникальными для организации деталями, и древними, так как с ними сталкивались люди по всему миру. То же относится и к решениям проблем; они будут уникальными для группы, но следующими универсальным тенденциям и антропологическим законам, которые распространяются, как мы видели, даже на виртуальный мир.

Люди формируют культуру, находя уникальные ответы на универсальные вопросы. Все вопросы, с которыми сталкивается та или иная группа, уже когда-то хотя бы один раз задавались, и на них находили ответы. Эти ответы, которые с давних времен получали люди по всему миру, могут многому нас научить. Люди создавали общества и работали сообща веками, при любых обстоятельствах. Решения проблем современной организационной культуры у нас давно есть. Мы просто забыли их.

Антропологические термины, такие как племя, магия, ритуалы, истории, тотемный столб, общий костер, вожди, деревенская площадь, иерархия, шаманизм и родство, пробуждают в людях ассоциации, выходящие за рамки планирования и контроля, организационной структуры, управления рисками, сводных ведомостей и удачных стратегий преобразований. Они пробуждают внутренние знания о формировании сообщества, человеческом взаимодействии и сотрудничестве. Поэтому мы любим пользоваться ими в дополнение к корпоративному языку. Мы учимся на том, что уже знаем. В части 2 мы поделимся историями и древней мудростью, которая кажется нам полезной в работе в корпоративных племенах и с ними.

Антропологический взгляд полезен для понимания и изменения культуры, а также нахождения стабильных способов ее организации. Нам не нужно придумывать новые решения многих современных организационных вопросов. Нам просто нужно воспользоваться тем, что мы уже знаем.

Реализация преобразований

Давайте отправимся…

…в корпоративное племя. Это племя расселено по большим и маленьким организациям, коммерческим и некоммерческим, в своей стране и за рубежом.

Жизнь корпоративного племени обычно разворачивается в больших зданиях, где много света и мало растений. Как правило, члены племени говорят об «организации» со смесью любви и отвращения; от них часто приходится слышать, что, может быть, «они» сделают «что-то», чтобы улучшить положение вещей. Не всегда понятно, кто и что должен делать, но, по-видимому, всегда зреет какая-то стратегия: увеличить долю рынка, сосредоточиться на клиентах, удвоить прибыль, снизить затраты путем сокращения персонала.

В корпоративном племени люди чаще заняты будущим, чем настоящим. И будущее всегда требует улучшений и преобразований. Однако стратегия преобразований не всегда реализуется по плану. Не случайно на конференциях можно услышать полушуточный вопрос «На какую реорганизацию вы работаете?».

Лидеры корпоративного племени часто обвиняют его членов в провале планов, так как те противятся переменам. Или жалуются на членов племени, уставших от перемен, как будто это хроническое состояние, грозящее разрушить и будущие планы.

Прикладная антропология

Мы вращаемся в корпоративном племени многие годы в разных ролях: как сотрудники, лидеры, тренеры, коучи, консультанты и фасилитаторы. В каждой из этих ролей у нас была возможность с восхищением наблюдать конкретные системы и ритуалы, создаваемые людьми в офисных зданиях. Но корпоративных антропологов редко приглашают исключительно с целью наблюдения.

Культурный антрополог обучен прилагать все усилия, чтобы влиять на культуру как можно меньше. В отличие от него корпоративного антрополога часто просят приложить все усилия, чтобы повлиять на существующую культуру, а именно изменить ее в соответствии с желаниями руководства. Такое задание требует крайней осторожности. И здесь способны помочь методы, описанные в предыдущих главах. Но одних их недостаточно.

В течение многих лет, чтобы облегчить перемены, которых желают наши клиенты, мы разрабатывали антропологический подход к изменению культуры, лежащий в основе нашей книги. В оставшихся главах мы подробно расскажем об этом подходе, включающем четыре фазы, и опишем метод прикладной антропологии, используемый в нашей собственной практике. Наша цель – составить не руководство по научным исследованиям, а скорее, пособие по эффективным и быстрым действиям в бизнес-среде для начинающих. Мы надеемся, что эта книга даст сотрудникам организаций знания, необходимые для того, чтобы самостоятельно облегчить процесс перемен. В конце концов, изменения бывают наиболее стабильными, когда идут изнутри.

Наш антропологический подход к культурным преобразованиям

Реализация подхода всегда начинается с вопроса, который задает нам группа людей, команда или организация. Затем мы проходим через четыре фазы. (Важно отметить, что на бумаге они плавно следуют друг за другом, однако на практике идут скорее внахлест.) С каждой фазой мы открываем более глубокую и подробную информацию о существующей культуре и о последствиях предыдущих попыток изменить ее.

В классической культурной антропологии нас интересует наблюдение за настоящим и прошлым. Это отражено в левой стороне модели. В корпоративной антропологии мы выходим за рамки прошлого и настоящего и смотрим в будущее. Это движение показано в правой части модели.

Модель поделена на четыре сектора. Найдя и интерпретировав культурную ДНК организации (нижний левый и верхний левый секторы), мы описываем желаемые изменения и определяем стратегию по их достижению (верхний правый сектор). Затем идет реализация запланированного вмешательства (нижний правый сектор), за которым следует наблюдение за последствиями вмешательства (левый нижний сектор). Мы заканчиваем интерпретацией и анализом наблюдений и даем рекомендации по корректировке стратегии изменений (верхний левый сектор). И колесо продолжает вращаться.

Фаза 1. Эмическая: «быть ближе к туземцам»

Прежде чем начать какие-либо преобразования, важно познакомиться с текущим положением вещей. Суждения следует отложить на как можно больший срок. В первой фазе мы изучаем, каково быть сотрудником в конкретной команде, отделе или организации. Мы осваиваем язык сотрудников, слушаем, о чем они говорят, нас посвящают в сплетни, мы начинаем видеть связи между людьми и замечать закономерности поведения. Мы составляем схему видов деятельности, регулярных действий и привычек членов группы, мы слушаем, какого рода слова употребляют люди, говоря, например, об организации, ее миссии, изменениях и клиентах. На этой фазе мы смотрим на культуру с пяти точек зрения и уделяем внимание пяти типам отношений, которые подробнее опишем в части 2.

Фаза 2. Этическая: перевод, интерпретация и диагноз

На этой фазе мы делаем три важные вещи: переводим, интерпретируем и ставим диагноз. В данном случае «перевод» означает, что мы делаем эмические истории, микроистории, понятными и доступными людям, не принадлежащим соответствующей внутренней группе. Например, мы можем переводить истории с рабочих мест на язык менеджмента или слова менеджмента на язык, понятный простым сотрудникам.

Интерпретация происходит естественным образом во время перевода. В принципе, любой тип модели или теории организационного поведения, управления бизнесом, организационной психологии или собственной политики организации можно использовать для интерпретации эмических данных. Например, мы спрашиваем, насколько работа людей, непосредственно взаимодействующих с клиентами, похожа на желаемые организационные процедуры или насколько чувствительна культура к разговорам об иностранных коллегах. И, наконец, мы ставим диагноз: соответствует ли то, что мы имеем, тому, чего мы хотим? Здесь можно поговорить о культурных тенденциях, которые как более или менее функциональны, так и явно нефункциональны.

Включить членов организации в процессы перевода и анализа может оказаться чрезвычайно полезно. Они начинают относиться к преобразованиям более серьезно и брать на себя ответственность за них. Как уже отмечалось, первые культурные перемены начинают происходить, когда люди осознают собственное поведение.

Фаза 3. Разработка плана изменений: видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях

Большинство организаций прилагают значительные усилия, чтобы сформулировать свою миссию, видение и стратегию. Это момент, когда мышление тестируется на соответствие эмическому опыту сотрудников. Однако он является и отправной точкой для формирования дальнейшего эмического опыта.

На этом этапе, опять-таки нередко при участии наших клиентов, мы отходим от прошлого и настоящего и делаем шаг в сторону будущего. Главные вопросы этого этапа следующие: Что и почему должно измениться? Как рассказать об изменениях? В каких выражениях говорить о них? Назовем мы изменения эффективной мерой, режимом экономии, воодушевляющим возрождением? Какой тип стратегии вмешательства наиболее подходит для достижения желаемых культурных изменений? Стратегия вмешательства поможет определить, кто и какие истории будет рассказывать и кто и какое поведение будет демонстрировать в качестве образца для подражания и вознаграждать за него. (См. подробнее о стратегиях вмешательства в части 3.)

На этом этапе необходимо задать себе недвусмысленные вопросы о том, к каким изменениям коллективного поведения мы стремимся. Потому что без изменений поведения культуру не изменить.

Фаза 4. Реализация изменений: выполнение действий, распространение поведения и историй

Настало время реализовать запланированное вмешательство. Устраивайте обсуждения у общего костра, предпринимайте, возможно, непопулярные меры, назначайте лидеров, прислушивайтесь к голосу меньшинства. Начав выполнять эти действия, мы тут же услышим эмические истории о влиянии изменений. Но мы также прислушиваемся к тому, о чем не говорят вслух. С этого момента мы начнем цикл сначала, двигаясь от эмического к этическому, определяя, как скорректировать стратегию, провести дополнительное вмешательство и т.д.

Корпоративные антропологи не только наблюдают существующую культуру, они идут дальше; вместе с клиентами они формулируют стратегию изменений и необходимое вмешательство. Мы разработали модель этой прикладной формы антропологии, антропологический подход к изменению культуры. Модель состоит из непрерывного цикла, включающего четыре фазы, которые ведут к более глубокому пониманию существующей культуры и влияния на нее вмешательства специалистов. Вот эти фазы:

• эмическая – «быть ближе к туземцам»;

• этическая – перевод, интерпретация и диагноз;

• разработка изменений – видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях;

• реализация изменений – выполнение действий, распространение поведения и историй.

Часть II. В отношениях так бывает

Корпоративные антропологи ищут культуру внутри организации. Они редко занимаются этим из чистого интереса. Чаще их приглашают в организацию, где существует проблема, что-то мешающее успеху или препятствующее эффективности. Задача корпоративных антропологов – найти это что-то и улучшить или исправить его. В части I мы говорили о том, как искать это «что-то». Теперь мы покажем, что, собственно, вы ищете и где его найти.

Как говорилось в части I, культура возникает из подсознательных допущений, которые мы усваиваем в очень раннем возрасте, из основополагающих убеждений, формирующих наши ценности и руководящих нашими повседневными действиями. Это относится к каждой семье, футбольной лиге, жилому кварталу и бизнесу. Когда на сцене появляются новички, мы учим их, явно и неявно, как здесь принято себя вести, и ожидаем, что они будут следовать этим нормам. Ожидаем с полным правом. Глубоко укоренившиеся культурные ценности и модели поведения, которым мы следуем и которые передаем окружающим, – это ответы нашей группы на универсальные дилеммы, и каждый из таких ответов имеет или когда-то имел свою функцию.

Культура придает смысл отношениям, существующим между людьми, между людьми и пространством, между людьми и временем. Культурные несовпадения высвечивают различия в том, как эти отношения воспринимаются и оцениваются. Чтобы схематично изобразить культуру, нам нужно учиться заглядывать в промежуточные пространства и прислушиваться к происходящему в них. Культура проявляется в таких вещах, как истории, модели поведения, объяснения, шутки, предметы, привычки и ритуалы.

Чтобы понять культуру до мельчайших деталей, иногда требуются месяцы, даже годы. Но, работая в организациях, мы обычно не можем позволить себе такой роскоши. Клиенты хотят, чтобы мы выявили проблемы прямо сейчас, порекомендовали решения прямо сейчас и реализовали изменения прямо сейчас. В конце концов, время – деньги. По этой причине, рассматривая культурные системы внутри организаций, мы должны стремиться к равновесию. С одной стороны, мы должны дать истории самой всплыть на поверхность. С другой – найти способ ускорить процесс.

В своей работе мы обнаружили, что можно добиться более быстрых результатов, если вести наблюдения с точки зрения древних человеческих потребностей. Если говорить более конкретно, мы ищем пять типов отношений, возникающих из этих потребностей. Конечно, ничто не заменит обширные полевые работы в деле глубокого изучения культуры с разных точек зрения. Но, задавая направление наблюдений, иногда мы можем ухватить наиболее значительные аспекты культуры всего за несколько часов.

Древние человеческие потребности

Культура не падает с неба. Как поясняет Эдгар Шейн (Edgar Schein), когда люди объединяются и формируют группу, они сталкиваются с двумя наборами базовых вопросов. Культура рождается из ответов группы на эти вопросы. Первый набор касается существования и выживания: как мы, группа, адаптируемся к среде? В организациях мы реагируем на нее с помощью таких вещей, как миссии и цели, механизмы корректировки и политика распределения ресурсов. Второй набор базовых вопросов связан с совместной работой и построением отношений: как мы, группа, можем обеспечить свое функционирование и коммуникации? Ответы мы находим во всеобщих допущениях о языке, власти, близости, наказании и вознаграждении, принятии и исключении.

Психолог Уилфред Бион (Wilfred Bion) предлагает другую систему координат для понимания культурных предпосылок человеческих потребностей и проблем формирования групп. Бион говорит о пяти факторах, действующих внутри групп: зависимости, выборе между вариантами «бежать» или «сражаться», образовании пар, потребности в единстве (единении группы) и потребности в восприятии себя как индивидуума. Эти факторы схожи для представителей всех культур, но по-разному проявляются в различных группах. Культура – это набор уникальных ответов на универсальные вопросы.

Если вы хотите понять культуру, важно держать в голове базовые человеческие потребности, так как они являются движущими факторами в любом взаимодействии между людьми – и в традиционных племенах, и в корпоративных. Однако вы можете заметить, что некоторые потребности явно вступают в противоречие друг с другом. Они тоже бывают показательны. По нашему опыту, следующие очевидные противоречия важны для понимания того, как люди формируют культуру.

• Одновременная потребность в стабильности и единообразии, а также в разрушении и разнообразии. Мы все хотим хотеть одного и того же и думать одинаково, поскольку это делает жизнь более упорядоченной и легкой. Мы регулярно обнаруживаем тенденцию (или тягу) к формированию монокультуры в организациях, где акцент делается на максимальном росте дохода. Но абсолютное единообразие возможно только в совершенно стабильной среде… которой, естественно, не существует. Разнообразие, новые и отличающиеся способы смотреть, думать и действовать устраняют нездоровый застой и позволяют нам реагировать на неожиданные обстоятельства, неизбежно возникающие в любой среде. Вот почему новички важны для племени: они привносят свежий взгляд на старые привычки. Здоровые группы ищут стабильности, однако в то же время стремятся к разрушителям, которые могут представить новые решения, выявить чувствительные и критические вопросы и построить мосты между мирами.

• Потребность в восприятии себя как индивидуума, отдельного от других, и потребность жить в группе и идентифицировать себя с ней. Идея: будь собой и приспосабливайся. В любой группе мы до некоторой степени стараемся следовать нормам; мы подстраиваем под них свои мысли, ценности и поведение, чтобы заслужить одобрение. Однако мы также стремимся сохранять собственную идентичность, оставаться теми, кто мы есть, и при этом привносить новые идеи и поведение в группу. Взаимоотношения создаются через такое взаимодействие.

• Потребность в равенстве и иерархии. Группы нуждаются в лидерах. Чтобы поддерживать порядок и определять четкие задачи и обязанности для каждого, мы должны разграничивать позиции и роли людей. В то же время люди хотят самостоятельно принимать решения и считаться равными, работать сообща и чувствовать связь с людьми. Нам нужна власть и любовь.

Пять типов отношений

Опираясь на практический опыт работы с организациями и антропологические знания культуры, мы выделили пять типов отношений, которые считаем ключевыми для понимания корпоративных племен и работы с ними:

• отношения с другими в нашей собственной группе;

• отношения с лидерами и властью;

• отношения с посторонними, клиентами и конкурентами;

• отношения со временем, пространством и космосом;

• отношения с отношениями.

Сосредоточившись на этих пяти типах отношений и держа в голове древние человеческие потребности, мы можем довольно быстро наметить специфические для группы культурные шаблоны. На следующих страницах мы познакомим вас с различными способами проявления этих отношений в культурах по всему миру. Может быть, вы узнаете в наших историях и примерах что-то знакомое по собственному опыту… а может быть, у вас появится вдохновение попробовать что-то новое.

Глава 3. Отношения с другими в нашей собственной группе

Мы все связаны между собой.

Новогоднее желание, Таиланд

В 1950-х годах психолог Гарри Харлоу (Harry Harlow) проводил эксперимент, демонстрировавший важность физического контакта. Возможно, вы видели иллюстрации к этой работе – фотографии макак-резусов, разлученных с матерями сразу после рождения и посаженных в клетки с «суррогатными матерями», сделанными из проволочной сетки или мягкой ткани. Харлоу наблюдал, что обезьяны стремились к физическому контакту с мягкими суррогатными матерями, а с проволочными – нет. Кроме того, он заметил, что обезьяны, лишенные физического контакта, позже вели себя странно. Они плохо взаимодействовали с другими обезьянами, много дрались и не могли найти себе партнеров. Нечто подобное происходит и с людьми.

Физический контакт в раннем детстве не только дает чувство безопасности и принадлежности, но и учит отношениям с другими. Это важно, потому что отношения с окружающими, с людьми из нашей собственной группы, семьи, отдела или команды, оказывают огромное влияние на нашу уверенность в себе, благосостояние и результаты деятельности. Человек – не остров. Люди тяготеют к группам и преуспевают в них. Нам тяжело жить без внимания, прикосновений, близости. Потребность чувствовать связь свойственна не только детям. Когда во взрослом возрасте мы встречаемся с другими людьми, когда можем дотронуться до них, поговорить, улыбнуться, поделиться чем-то, даже вместе поплакать – все это помогает строить доверительные отношения дома, в сообществе и на работе.

Структура взаимоотношений между людьми зависит от культуры, места и времени. Однако нас всех объединяет внутреннее желание быть частью чего-то. Даже если вы отшельник, удалившийся от мира, вы все равно испытываете чувство принадлежности – к группе отшельников. Одновременно с желанием принадлежать к группе мы хотим быть уникальными индивидуумами. Каждый хочет, чтобы его воспринимали таким, какой он есть.

Идентичность каждого – это соединение культурной ДНК, полученной в результате членства в одной или более группах, и собственной, уникальной ДНК. То есть каждый человек одновременно независим и зависим. Эта глава о том, как мы моделируем связанность внутри наших групп. Вы познакомитесь с тремя историями, которые показывают, как люди формируют отношения в рамках своих групп и как применить эти антропологические знания в организациях. Каждая из историй – пример того, как люди выстраивают отношения, формальные и неформальные, с родственниками, с коллегами и знакомыми. Сначала мы отправимся в путешествие и научим вас, как смотреть на организационные схемы с точки зрения родства. Затем мы отправимся в далекие края, чтобы понаблюдать, как кочевые народы формируют и поддерживают отношения на расстоянии. Это будет полезно, если вы предоставляете членам команды возможность работать из дома или по гибкому графику, а также если вы управляете удаленными офисами. И мы завершим эту главу историей о том, как мы вознаграждаем, наказываем и мотивируем друг друга.

Организационная схема как система родственных связей

Давайте отправимся…

…на Гавайи. Не сегодняшние Гавайи, где господствует английский язык, а местные жители развлекаются серфингом, а Гавайи приблизительно 1800 года, где царит кастовая система и люди поклоняются полинезийским богам Ранги (отец-небо), Папатуануку (мать-земля) и Пеле (бог вулканов). В те времена у гавайцев (как и у маори, папуасов и других полинезийских народов) существовала система родственных связей, совершенно не похожая на привычную большинству из нас сегодня в западном мире.

Системы родственных связей

В антропологии родственными связями называют систему определенных культурой отношений. Мы довольно много времени уделяем составлению схем родственных связей в группах, потому что они, согласно антропологу Петеру Клоосу, являются языком, на котором описывается структура общества. Родственные отношения помогают группам решать важные вопросы, связанные, например, с распределением благ, размножением и сексуальностью, властью и выживанием.

Родственные связи основаны на биологических отношениях, на том факте, что у людей есть родители, дети, братья и сестры и т.д. Однако это больше, чем генетическое родство. Культурный опыт в отношении биологического родства бывает очень разным. Например, на Западе мы обычно знаем тетей, дядей, двоюродных братьев и сестер; троюродные родственники не так важны для нас. В других же культурах троюродные братья и сестры играют такую же важную роль, как родные.

В культурной антропологии проводится различие между биологическим, генетическим родством и отношениями, значения которых определяется культурой. Такие отношения называются культурным родством. Сестра вашей матери, ваша тетя, связанная с вами общей кровью, может быть для вас как дальней родственницей, так и второй матерью.

Если рассмотреть современную западную систему родственных связей, мы получим приблизительно такое семейное дерево.

Основные связи мы поддерживаем в малой семье: отец, мать, братья и сестры, дети. Часто эти связи распространяются также на дядей, тетей, двоюродных братьев и сестер и бабушек и дедушек. Некоторые знают своих двоюродных бабушек и дедушек и троюродных братьев или сестер, но многие не общаются с ними. Мы не относим к своей системе родственных связей более дальних родственников, таких как двоюродные братья наших двоюродных братьев; большинство из нас вообще с ними не знакомы.

Для гавайцев и других полинезийских групп населения семейное дерево выглядит совершенно по-другому. Всех родственников одного поколения (родные, двоюродные, троюродные братья и сестры) называют «нанукоор намундже». Это означает, что полинезийцы ощущают такую же связь и обязанности по отношению ко всем трем группам, как мы по отношению к родным братьям и сестрам. Дядь и теть, близких и дальних, называют «эддеор намаму», и все они играют для ребенка роль отца и матери. Они принадлежат к внутреннему кругу основных отношений. Получается, что группа людей, на которых могут положиться гавайцы или полинезийцы, обычно гораздо больше, чем у человека, живущего на Западе, и это ведет к значительным социокультурным последствиям. На Гавайях совершенно нормально, если дальний родственник сделает ребенку выговор. Если вы переезжаете в большой город и вам нужны деньги или место, где остановиться, велики шансы, что у вас есть тетя или дядя, уже живущие там, и они обязаны помочь вам как «сыну» или «дочери».

Родственные связи в организациях

В организациях тоже есть системы родственных связей. Так же как с помощью семейного древа мы показываем культурные родственные связи, с помощью организационных схем, называемых органиграммами, мы наглядно изображаем структуру организации. Органиграммы могут показать нам что угодно: от количества уровней в организации до роли каждого отдела, его положения по отношению к другим (централизованное или децентрализованное) и образа мыслей, господствующего в организации, – например, мыслят в ней категориями географических или производственных единиц.

В части I этой книги мы говорили о том, что на бумаге и в реальной жизни культура может выглядеть совершенно по-разному. Формальные органиграммы рассказывают только часть истории. Существуют также повествовательные или неформальные органиграммы, которые показывают, «как дела обстоят на самом деле». Они демонстрируют влияние неформальных лидеров, дружбы, сексуальных отношений и альянсов, не укладывающихся в формальную иерархию.

Органиграмма – зеркало наших глубоких убеждений о родстве. Она раскрывает наши представления об отношениях внутри группы, то, как структурируем эти отношения в условиях корпорации и какие неявные убеждения и предположения лежат в их основе. Каждая система родственных связей включает в себя потенциально прочные отношения, которые могут дать нам защиту или стать основой для крепкого брака, и потенциально слабые отношения, которые могут перерасти во враждебность или сойти на нет. С органиграммами все то же самое. Это незаменимый источник информации о том, какие отношения ведут к потенциальному успеху, а с какими надо быть очень деликатными или осторожными.

Чтение органиграммы

Когда нас приглашают, чтобы разрешить конфликт или помочь организации пройти процесс преобразований, мы часто берем время, чтобы «прочитать» организационную диаграмму – не только формальную диаграмму на бумаге, разработанную руководством, но и неформальный рассказ, услышанный в разговоре с членами команды. И то и другое рассказывает свою историю, но обе они правдивы. Обе достоверно отражают организационную структуру, которая формирует культуру и в то же время формируется ею.

Как и система родства, органиграмма имеет свою логику. Существуют архетипические родственные отношения и архетипические структуры внутри организаций. Использование таких архетипических знаний облегчает отслеживание или выявление потенциальных источников конфликта. В этом очень полезна теория Генри Минцберга. Он изображает организационную структуру в виде сочетания пяти элементов: высшее руководство, руководство среднего звена, производственный уровень, технический персонал (например, отдел НИОКР и отдел разработки политик) и вспомогательный персонал (например, HR-отдел и отдел закупок). Каждый из этих организационных элементов, по его мнению, обладает собственным стремлением к завоеванию власти. Стратегический, верхний уровень испытывает тягу к централизации; руководство среднего звена – к «балканизации» (введению автономного управления); производственный уровень требует профессионализации; технический персонал – стандартизации; вспомогательный персонал хочет работать с руководством среднего или высшего звена.

Слушая истории об организационной структуре, мы слышим, где есть напряжение, где стремление разных членов группы к власти укрепляет отношения, а где приводит к разногласиям.

Три фундаментальных принципа родства

Антрополог Петер Клоос (Peter Kloos) выделял три фундаментальных принципа, лежащих в основе структур родства. Эти принципы настолько глубоко укоренились в нашем сознании, что их влияние заметно и в органиграммах. Ниже мы обсудим каждый из трех принципов Клооса и рассмотрим, как они применяются в рабочих процессах организаций.

Фундаментальный принцип №1: только женщина может родить ребенка

Только женщина может родить ребенка. Это делает отношения между биологической матерью и ее ребенком уникальной базовой единицей любой системы родственных связей. Отец играет важную роль в воспитании детей во многих обществах, но не везде. В найяр, военной касте Индии, до XIX века братья и сестры жили вместе с маленькими детьми в тараваде, общинном доме. В раннем возрасте женщины выходили замуж за мужчин из других таравадов, но пары не жили вместе. Женщина имела эпизодические сексуальные отношения со своим мужем, но могла иметь их и с другими мужчинами. Муж практически не общался со своим ребенком, однако братья из дома женщины принимали участие в воспитании детей. Такая система хорошо подходила молодым представителям касты, потому что они были солдатами, часто отсутствовали дома и в любой момент могли погибнуть.

Если говорить об организациях, первый фундаментальный принцип Клооса мы бы перевели следующим образом. Роль детей играют производители и поставщики продукта или услуги. Поскольку эта группа зарабатывает деньги, она пользуется огромной формальной и неформальной властью и находится (или должна находиться) в центре органиграммы. Менеджеры основных производств играют роль биологической матери, а вспомогательный персонал – роль отца.

Как и различные общества, организации находят множество способов структурировать отношения между основными производителями и вспомогательным персоналом, что дает разные органиграммы. Например, многое зависит от того, имеет ли компания один центральный HR-отдел, занимающийся всеми процедурами и решениями по вопросам управления персоналом, или в каждом подразделении есть собственный HR-специалист (обычно входящий в команду управления). Централизованный HR-отдел можно сравнить с живущим отдельно отцом, который дает семье указания, но приезжает от случая к случаю. Если HR-отдел децентрализован, его сотрудники больше похожи на отцов, живущих в семье и участвующих в повседневных разговорах на все важные для нее темы.

Фундаментальный принцип №2: универсальный запрет на инцест

По мнению Клооса, универсальный запрет на инцест является вторым принципом, на котором строится система родственных связей. Браки или сексуальные отношения между определенными родственниками считаются табу и запрещены в любом обществе. Под запрет попадают отношения между родителями (или бабушками и дедушками) и их детьми, братьями и сестрами и иногда между двоюродными братьями и сестрами. Во многих обществах, включая наше, нарушение этого запрета ведет к суровому наказанию и эмоциональной травме в семье. Однако существовали исключения из правила: «династический» инцест на доколониальных Гавайях, в Древнем Египте и среди инков. В этих обществах правитель занимал настолько высокое положение, что только его сестра считалась достойным партнером для брака.

Мы не знаем, почему запрет на инцест получил такое широкое распространение в обществах. На этот счет существуют разные теории, но ни одна не дает достаточного объяснения. Согласно одной из теорий, еще в доисторические времена люди понимали, что у родителей, не состоящих в близком родстве, рождаются более здоровые дети. Однако браки между двоюродными братьями и сестрами считаются идеальными в некоторых обществах, например в арабских странах. Согласно другой теории, когда дети вместе растут в семье, сексуальное влечение исчезает. Однако учитывая большое количество случаев инцеста и эмоциональную травму, часто сопровождающую их, эта теория тоже не вполне правдоподобна. Третья теория объясняет запрет на инцест возможным конфликтом ролей; иначе говоря, запрет устраняет вероятность, что кому-то придется совмещать роли брата и мужа или матери и жены.

В любом случае каждое общество строго регулирует, с кем можно образовывать пару и вступать в брак и какие сексуальные отношения являются абсолютным табу. Отношения между родственниками (инцест) – не единственное табу; в некоторых обществах, например в Индии, запрещено вступать в брак с человеком, не принадлежащим к твоей касте. Даже в западных странах у родителей есть предпочтения по поводу социально-экономического положения, родословной, культурного происхождения, религии и политических взглядов жениха или невесты. Недаром пословица гласит: когда в одной постели спят люди с разными взглядами, между ними спит дьявол.

В организациях близость отношений тоже регулируется, и в них есть собственные табу. В различных отраслях и организациях культурные нормы сексуальности отличаются. Например, в молодых IT-компаниях флирт и служебные романы практически поощряются с помощью больших праздников, неформального общения после работы и прочих мероприятий. С другой стороны, в тюрьмах и психиатрических клиниках отношения на работе строго запрещены. Сотрудники обязаны сообщать о нарушителях, и они сталкиваются с серьезными последствиями.

Формирование групп «своих» и «чужих» в организациях свободно от вопросов инцеста и сексуальности, но нельзя сказать, что совершенно не связано с ними. Спросите директоров организации, кого они считают подходящим партнером для слияния или «брака». И если слияние произойдет, кто к кому переедет? Подумайте, какие отделы хорошо ладят между собой, а между какими происходят столкновения. В большинстве организаций между отделом контроля качества и производственным отделом обычно складываются не очень хорошие отношения. Отделу контроля качества кажется, что на производстве только и думают, что о сроках и объемах выпуска, а производственный отдел считает, что сотрудники отдела качества не понимают реальной работы и необходимости двигаться вперед. Неприязнь этих отделов друг к другу заложена в органиграмме.

Дело в том, что у них разные роли и интересы. Их различия заложены в них намеренно, а трения могут идти на пользу организации. Полное совпадение взглядов нарушило бы их взаимодействие и устранило бы противоречия, которые в данном случае необходимы. Границы должны быть четкими, а деление на своих и чужих – понятным. Однако у этих отделов есть потребность в тесной совместной работе. Когда две группы не воспринимают друг друга всерьез или пропускают встречи друг с другом, они лишаются возможности работать вместе и повышать как количество, так и качество продукта. Производству и контролю качества не следует жениться, но нужно развивать близкие рабочие отношения. Им следует быть братом и сестрой, а не любовниками.

Проблема с табу заключается в том, что всегда найдутся желающие нарушить их и реальные нарушители. Более того, эти намерения и действия часто возникают подспудно. В формальной органиграмме четко изложено, как должны быть организованы отношения, но реальность часто бывает гораздо более сложной, что мы и видим на неформальной органиграмме (см. рисунок). Различные отношения, близость и неприязнь могут вести к неэффективному поведению, даже саботажу в организации. В рабочей практике полезно не только с подозрением относиться к запрещенным отношениям и высматривать нарушения «запрета на инцест», но и отслеживать отношения между отделами, которые могут стать источником конфликта. Как мы увидим в главе 7, шутки иногда помогают эффективно выявить защитное поведение и запрещенные отношения.

Фундаментальный принцип №3: мужчины должны монополизировать женщин

В то время как женщина точно знает, кто ее биологические дети, мужчина никогда не может быть на сто процентов уверен (если только не сделает анализ ДНК), что ребенок его. По утверждению Клооса, третий фундаментальный принцип, на котором строятся системы родства, заключается в том, что мужчины должны монополизировать женщин, чтобы гарантировать свое отцовство. Эта потребность становится мотивирующим фактором для женитьбы во многих культурах. Она также ведет к формированию крепких отношений на основе противоположностей – молодая и старый, женщина и мужчина, бедная и богатый, чистая и нечистый, – а также ритуалов для усиления и регулирования этих противоположностей. В США и Европе нормы моды усиливают бинарные различия полов; например, в этих культурах мужчины редко красят ногти и носят платья. В сельской местности на западе Непала женщина во время менструации обязана сидеть в отдельном домике, потому что считается нечистой.

В организациях мы видим всевозможные структуры, возникшие на основе этого фундаментального принципа. Хотя властные отношения больше не подражают модели «мужчина – женщина», во многих организациях по-прежнему доминируют мужчины. Мы создаем и другие отличия – между лидерами, которые формируют стратегию и контролируют ее реализацию, и людьми, выполняющими работу, между теми, кто работает головой и руками, между уровнями управления и между географическими областями. Мы создаем системы классификации должностей со шкалой заработной платы и придумываем структуру бонусов в качестве механизма вознаграждения. Властные отношения определяются через органиграммы и институциональные структуры и опираются на них же. Тем не менее они непостоянны. Иначе зачем нам курсы, где сотрудников обучают лавировать в организационной политике и влиять на нее?

Нейтрализация табу

В нашей работе с организациями знание о том, что иерархия и связанные с ней структуры предназначены для управления противоположностями и табу, помогает нам вынести эти вопросы на повестку дня довольно нейтральным образом. У нас появляется возможность пересмотреть список табу и отменить те, что не выполняют свои функции, открыто обсудить роли в команде и отучить людей стремиться к власти ради власти. Мы считаем, что важно вместе с клиентом взглянуть на власть власти.

По всему миру люди создают социальные структуры, приписывая своим отношениям культурную ценность. Этот феномен мы называем родственными связями. Организации тоже строятся вокруг отношений и придаваемых им смыслов.

Органиграммы, которые бывают формальными и неформальными, наглядно демонстрируют структуру корпоративной культуры через отношения.

Системы родственных связей формируются на основе трех фундаментальных принципов:

1) только женщина может родить ребенка;

2) инцест – универсальное табу;

3) мужчины должны монополизировать женщин.

В организациях мы видим, как эти фундаментальные принципы проявляются в:

1) отношениях между основными производителями, менеджментом и вспомогательным персоналом;

2) регулировании отношений;

3) распределении власти и статуса.

Знание систем родственных связей позволяет быстро отследить потенциальные источники конфликта в организациях.

Вынеся на обсуждение проблемы табу и борьбы за власть, мы можем улучшить отношения и облегчить давление не выполняющих своих функций запретов.

Новые методы работы

Вам тяжело работать удаленно?

Кочевники занимаются этим веками…

Давайте отправимся…

…в песчаные пустыни, снежные равнины Гренландии, нагорные равнины Монголии, в негостеприимные районы, по которым разбросаны лишь редкие шатры, в земли, где бродят кочевники.

Многочисленные фрилансеры довольно давно демонстрируют, что могут работать так же легко и эффективно, сидя в шезлонге на пляже, как и за столом в офисе. Мы и сами писали части этой книги в гостиницах, дома, в кофейнях и рабочих пространствах вроде Writers’ Room в Нью-Йорке.

Идея работать из дома и общаться по Skype с людьми по всему миру, тоже работающими по удобным им гибким графикам, набирает популярность во многих организациях. Иногда это реакция на мышление в духе бережливого производства или agile-гибкости, иногда это результат экономии на накладных расходах и арендной плате. Иногда катализатором новых методов работы становится более широкий взгляд на то, какой может стать организация.

В Нидерландах новый подход принимает различные формы. Одна организация работает вообще без офиса; другая иногда устраивает встречи сотрудников или создает надежную виртуальную среду, где команды могут постоянно быть на связи. Третья избавляется от привычных столов и организует открытое пространство с гибкими рабочими местами, переговорными и «зонами молчания».

Внедрение новых рабочих режимов не всегда нравится людям, которые привыкли сидеть в своем уголке. Однако мы бывали во многих организациях, где офисы интересно спланированы и прекрасно украшены в задорном молодежном стиле, отлично оснащены с точки зрения IT и разделены на разнообразные гибкие рабочие зоны: для тихой самостоятельной работы, собраний маленьких и больших групп, звонков и обсуждений. Однажды мы побывали в IT-компании, где устроено помещение, напоминающее кафе Starbucks, с террасой для бесед между коллегами и встреч с клиентами. Это место показалось нам очень приятным.

Однако хороший дизайн не гарантирует успеха. Даже самые красивые офисы открытой планировки с вкуснейшим кофе нередко… пустуют. Мы часто разговариваем с менеджерами, которые сначала с энтузиазмом продвигали новые методы, нахваливали преимущества удаленной работы, призывали сотрудников отказаться от сидения в офисе, а теперь жалуются, что в офисе никого нет, что люди не приходят на запланированные собрания или назначенные встречи, что стало невозможно контролировать общую производительность. Они говорят, что культура не адаптировалась к новым методам работы, что связи между членами команды разрушились, что компания утратила свой дух.

Как это происходит? Очень просто. Рабочую среду перестроили, рабочие процессы изменили. Но забыли об отношениях. Часто руководство не задумывается, как непривычные методы работы повлияют на отношения в команде, и не принимает меры, чтобы защитить существующие отношения и развить новые.

Если вы рассматриваете офис исключительно как место для производительного труда и достижения результатов, то все, что вам реально нужно, – это хорошо оборудованное помещение. Но организация – это гораздо больше. Организации – это также племена, сообщества, где люди конкурируют за статус и признание, где они делятся на лидеров и последователей, где рассказывают друг другу истории и сплетни, образуют группы по интересам, хвастаются новыми костюмами, получают комплименты за хорошо выполненную работу, заводят друзей и иногда даже влюбляются. Иначе говоря, в организациях формируются отношения. И эти отношения становятся источником мотивации и удовольствия от работы.

Когда у нас спрашивают совета, как адаптировать культуру компании к новой концепции офиса, мы всегда задаем пару на первый взгляд глупых, но очень важных вопросов, например: где и когда молодые сотрудники могут встретиться со старшими, чтобы поучиться у них или произвести на них впечатление? Или представьте, что во время скучного собрания мне хочется по привычке обменяться понимающим взглядом с коллегой, когда мой менеджер произнесет очередную глупость. Как мне это сделать во время телеконференции? Или знают ли недавно нанятые сотрудники, кто здесь формальные и неформальные лидеры? Или каким образом вы, будучи директором, можете рассказать новичкам, как ваш отец основал эту компанию? Ответов на подобные вопросы обычно не найдешь в плане офиса. Они таятся в сфере построения отношений.

Один из наших клиентов вводил новую офисную концепцию, согласно которой сотрудникам не нужно было отчитываться, сколько часов они работают, и приходить в офис ежедневно – достаточно было выполнять план. Клиент, стремясь избежать вышеописанных трудностей, поинтересовался, можно ли применить к его ситуации уроки антропологии. Конечно, можно!

Если вы хотите интегрировать старые аспекты построения отношений или социальной структуры в новые методы работы, то можете изучить, как это делают кочевники.

Множество народов на нашей планете ведут, или вели, кочевой образ жизни, в том числе туареги в Сахаре, инуиты в Гренландии, рома и синти, пастухи-кочевники в Монголии, индейцы яхи в Калифорнии. У этих групп нет постоянного места жительства, они передвигаются в зависимости от климата, времени года, сельскохозяйственных работ или потребностей их стад. Однако кочевники – не одиночки. В их племенах и семейных группах существуют очень близкие отношения.

Несколько полезных уроков отношений от кочевников

Давайте сыграем в статус

В домах кочевников функциональность стоит выше эстетики. Их сильнее волнует удобство, чем красота, и большинство домов похожи друг на друга. Вспомните типи, иглу, палатки и глиняные хижины. По дому человека невозможно определить его статус. Аналогичная ситуация складывается с новыми методами работы. Раньше, если у вас был собственный большой кабинет с картинами на стенах и красивым видом из окна, это означало, что вы занимаете довольно высокое положение. Но теперь у всех одинаковые рабочие места. Проблема в том, что люди хотят занимать в иерархии видное место и статус играет важную роль в формировании отношений внутри группы.

Кочевники придумали другой способ демонстрировать статус – с помощью сокровищ, которые можно носить на себе или выставлять на видном месте. Это, например, золотые зубы (масаи), ожерелья (рома и синти), персидские ковры (кочевники-кашкайцы в Иране), верблюды и скот (туареги, бедуины).

Вводите новые методы работы? Тогда подумайте, как люди будут демонстрировать свои отличия, не привязываясь к рабочему месту. Чем заменить красивый кабинет? Возможно, привилегированным положением в интранете для сотрудников с инновационными идеями или приглашением на завтрак с членами совета директоров? Если вы лидер, то находите способы устанавливать связи с людьми на личном уровне, давайте им возможность произвести на вас впечатление и получить признание коллег. И помните, что следует принимать решения, соответствующие вашему конкретному культурному контексту.

Организуйте оживленные встречи

Встречи важны для кочевников именно потому, что их разделяют большие расстояния. Инуиты приезжают издалека на ежегодные праздники и конкурсы певцов. Здесь проводятся свадьбы, выносятся суждения и укрепляются семейные связи. Любого, кто собирается пропустить одну из таких встреч, отговаривают от этой мысли, или он потеряет право присутствовать на них.

Ошибочно будет из экономии отказаться от подобных встреч или от планирования их наиболее эффективным образом. Мы исходим из принципа, что чем больше людей работают за пределами офиса, тем важнее общие мероприятия. Не путайте их с обязательными собраниями прошлого, где оглашалась информация, которой можно было бы просто обменяться по электронной почте. И не жалуйтесь, если вы организовали мероприятие и никто не пришел. Сделать так, чтобы члены корпоративного племени охотно собирались на встречи, – задача лидера. Неужели вы думаете, что туарег проведет несколько недель в пути ради скучной вечеринки? Конечно, нет. Вдохновляйте. Используйте изображения. Рассказывайте истории. Давайте время на личные разговоры. Только тогда вы сможете винить тех, кто не пришел.

Славьте вождя своего племени

Несмотря на то что племена кочевников разбросаны по пустыне, прерии и джунглям, у них есть лидеры. Вожди, старейшины, лидеры поселений играют важную роль в жизни племен. Вводя новые методы работы, необходимо уделить самое пристальное внимание передаче полномочий и распределению лидеров команд и менеджеров среднего звена. Убедитесь, что новые сотрудники знают, к какой подгруппе (палатке) относятся, назначьте наставников и создайте интервизионные группы[6].

Во времена изобилия семейные группы и племена кочевников живут в мире. Но во времена дефицита продовольствия или нехватки земли ситуация может резко измениться, и иногда это приводит к кровопролитным войнам. То же самое относится и к организациям. Когда компания переживает кризис, споры из-за контактов клиентов, выкупа долей компании, отказа в информации и других подобных вещей становятся обычным делом. Именно в такие моменты наличие общепризнанного лидера приобретает особую важность. Также необходимо поощрять лояльность членов группы и укреплять связи между ними. Для этого нужно что-то особенное, что-то большее, чем рассылка подробных служебных записок и отчетов по планированию и контролю. Делайте коммуникации интересными, произносите вдохновляющие речи, подкрепляйте слова действиями, выполняйте обещания, организуйте встречи, чтобы укрепить связи между членами племени. Уберите вождей, которые не сильны духом, от них один вред.

Устная традиция

Устная традиция для кочевников гораздо важнее, чем книги и сочинения. Самое большое значение для них имеют истории (и часто песни, стихи и загадки) о богах и предках, рассказываемые у костра. Так же и в организации: лучше рассказать молодому сотруднику хорошую историю (или загадать ему загадку), чем вручить последнее описание организационной политики.

Убедитесь, что вы сформулировали для организации миссию и видение, вокруг которых команда может объединиться. Распространите их в виртуальной рабочей среде. Мотивируйте людей посещать встречи с помощью воодушевляющих речей о том, что готовит вам будущее и чего вы можете достичь вместе. Не исключено, что для этого вам придется сменить стиль лидерства. Не бойтесь меняться вместе со средой. Пробуйте что-то новое с той же смелостью, с которой переоборудовали зону для приготовления кофе.

Организации – это место, где люди не только создают продукты, оказывают услуги и достигают результатов, но и формируют отношения. Если вы хотите, чтобы новые методы работы оказались успешными, убедитесь, что дух организации живет в умах и сердцах сотрудников. Если вы собираетесь изменить концепцию офиса, уделяйте внимание не только техническим аспектам и расстановке мебели. Хорошая концепция офиса и IT-оснащение – лишь часть дела. Совершенно необходимо продумать социальную структуру отношений. Спросите перед началом и в конце этого процесса, как ваш выбор повлияет на возможности для формирования отношений внутри организации.

Новые методы работы с учетом отношений должны включать:

• возможности для демонстрации своего статуса;

• встречи, которые не хочется пропускать;

• пример сильного и вдохновляющего лидера;

• богатую устную традицию.

Вознаграждение, наказание и мотивация

Наказание и вознаграждение – нужно знать, какую кнопку нажать.

Давайте отправимся…

…в Суринам начала 1900-х годов. Группа миссионеров работает с местными индейскими племенами, живущими далеко в лесах. Дома местных жителей просты. Они сделаны из дерева и стоят на столбах. Миссионерам они кажутся убогими и ненадежными. Работа мужчин в деревне заключается в содержании дома и охоте. В среднем на это уходит около шести часов в день. Остальное время они проводят, сидя в полудреме под деревом, болтаясь по деревне и разговаривая.

Миссионеры привезли с собой инструменты. Они решают предложить жителям железные топоры, чтобы те построили себе жилье получше. Естественно, они отдают топоры сильным молодым мужчинам, которые, по их мнению, могут работать лучше всех. Но в результате в деревне разгорается спор. Старшие мужчины считают, что по своему возрасту и статусу больше заслуживают получить топоры. Поэтому топоры перераспределяют. Обиды забыты, и миссионеры ждут, когда же в деревне начнется строительство. Но ничего не происходит. Дома остаются без изменений.

После многочисленных бесед и наблюдений миссионеры обнаруживают, что благодаря железным топорам мужчины сократили время труда с шести до трех часов в день. Мужчины довольны. Теперь у них больше времени, чтобы отдыхать и общаться под деревом – именно так в деревне приобретают влияние и уважение. С помощью топоров они могут повысить свой статус.

Согласно антропологу Эдварду Холлу, для жителей западных стран время – это пустота, которую необходимо заполнить. Мы судим друг о друге по тому, как заполняем его. Люди, которые до краев заполняют свою чашу времени движением, деятельностью и действиями, дающими творческие или материальные результаты, пользуются уважением. Людей, ничем особо не занятых, которые болтаются без дела и не могут продемонстрировать достижений, обвиняют в том, что они теряют время. Но если взглянуть на это с философской точки зрения, иметь время для других, слушать без спешки, помогать, размышлять и мечтать – тоже дело.

Мотивация к работе

Можно сделать вывод, что жители глубинки в Суринаме не мотивированы к работе. Но такой вывод был бы слишком поспешным. Миссионеры ожидали, что с помощью топоров мужчины улучшат свои жилища, однако для тех критерием успеха служило свободное время. Дело не в том, что у них отсутствовала мотивация к работе. Просто у местных жителей был другой набор показателей деятельности.

Мотивация к работе – это внутреннее желание достигать целей и быть успешным. Это стремление тесно связано с другим типом мотивации – желанием избежать неудачи. Оба вида дополняют друг друга. Желанием достичь успеха управляет желание предотвратить неудачу: более сильное желание побеждает. Люди с более низкой мотивацией выбирают легкие задачи (чтобы точно достичь успеха) или самые сложные (чтобы не было стыдно в случае неудачи). Люди с более высокой мотивацией выбирают задачи себе по силам.

Насколько часто в организациях мы даем железные топоры другим в надежде, что они используют их для строительства более крепких домов, и бонусы – ради повышения продаж или поощрения инноваций? Не у всех одна и та же мотивация, не все одинаково оценивают качество домов, и не все мечтают об одних и тех же достижениях. Иногда формальные показатели деятельности, навязанные сверху, совершенно не соответствуют тем, на которые ориентируются сотрудники, общаясь между собой. Начальство может похвалить медсестру местной больницы за внимание к профилактике, но она заслуживает уважение коллег, когда ей удается вернуть на правильный путь проблемную семью, даже если она не уложилась время, отведенное на прием. Вопрос в том, что она выбирает… более крепкий дом или больше свободного времени.

Задавая вопросы «для чего» и «что с» о мотивации в организации, можно многое узнать о наших заблуждениях по поводу целей, ценностей и желаний людей. Поэтому для вас, как фасилитатора культурного вмешательства, важно не только изучить и согласовать структуру и критерии вознаграждений в организации, но и проконсультироваться с членами корпоративного племени в процессе работы. Иначе вы можете оказаться в ситуации с железными топорами.

Хотите кого-то мотивировать? Тогда узнайте, что мотивирует этого человека. Какое значение он придает своим целям? А способам их достижения? Убедитесь, что все договорились о показателях деятельности и измерении результатов на всех уровнях организации. Не берите собственные представления за точку отсчета. Некоторые живут, чтобы работать, другие – работают, чтобы жить. Один подход не лучше и не хуже другого; просто они разные.

Глава 4. Отношения с лидерами и властью. Кто определяет, что происходит?

Формирование иерархии – игра, определяющая, кто обладает властью и статусом.

Большой человек, Папуа – Новая Гвинея

Думая об организациях, вы также думаете об их лидерах, менеджерах и генеральных директорах. О секретах лидерства написано множество книг. Мы часто обращаемся к царству животных. Как животные распределяют власть? Кто ее получает? Кто получает уважение? Право на размножение? Конечно, антропологи предпочитают наблюдать за людьми, а не за животными. Мы спрашиваем, как люди выстраивают отношения с лидерами и властью в разных местах планеты. Изучая такие темы, мы применяем термин «формирование иерархии». Это тонкая игра, в которую члены групп играют друг с другом, чтобы определить, кто обладает влиянием, кто определяет, что происходит и что является нормой. Иначе говоря: кто укрепляет, меняет или создает культуру.

Культура как результат власти

Власть и культура играют друг с другом в обманчивую игру теней. С одной стороны культура – это продукт, результат власти. Правители, лидеры, неформальные лидеры или агенты изменений определяют, какое поведение, ритуалы, символы, ценности и обычаи важны, а какие – нет. Они определяют, что такое хорошо и плохо, нормально и ненормально. Если вы как генеральный директор компании считаете, что в пятницу после работы надо пообщаться в неформальной обстановке, все приходят. Когда в Средние века епископ обвинял женщину в том, что она ведьма, все соглашались, что это так. Тот, кому принадлежит власть, создает и формирует культуру. Культура может быть оружием.

Культура как источник власти

Если взглянуть с другой стороны, то культура – это источник власти. Любой может добиться власти или влияния, если будет следовать культурным правилам и олицетворять культурные ценности. Люди, умеющие играть по культурным правилам, часто занимают положение лидера. Тот, кто может объяснить волю предков жителям гаитянской деревни, практикующим вуду, станет популярным жрецом. Кандидату в президенты США очень важно быть экстравертом и вести себя соответствующим образом во время выступлений и дебатов, а в тайских лидерах ценится способность демонстрировать самоконтроль и внутреннюю силу. Если вы понимаете культурные игры, вы получаете власть.

Три инструмента лидерства

Продолжим учиться на том, что мы уже знаем. В следующих трех историях мы рассмотрим культурные игры и как продукт власти, и как ее источник. В процессе мы представим три инструмента лидерства: тайский вай, новозеландская хака и южноафриканская кготла.

Насколько низко нужно кланяться?

Давайте отправимся…

…в страну вечных улыбок Таиланд, где вас приветствуют жестом: сложенными у подбородка руками и наклоненной головой. Вай.

Вай – это больше чем просто приветствие. То, насколько низко вы склоняете голову и на какую высоту поднимаете руки, показывает социальный статус и приветствующего, и приветствуемого. Человек с более низким статусом, например находящийся в услужении, делает вай первым и кланяется ниже. Человек, имеющий более высокий статус, отвечает более легким кивком или не таким низким поклоном. Начальнику или монаху вы делаете вай, поднимая руки к голове. Монах или член королевской семьи не должен делать вай или отвечать в силу высокого статуса.

Если два тайских руководителя собираются вести совместный бизнес, важно, чтобы они понимали, какое положение занимает каждый. В противном случае они не смогут приветствовать друг друга подобающим образом. Им будет сложно определить, насколько высоко поднимать руки и насколько низко кланяться. Чтобы решить этот вопрос, за несколько недель до встречи они поручают своим представителям обменяться информацией о статусе их начальников. У кого выше зарплата, кто старше, кто больше времени провел в монастыре, у кого больше подчиненных, больше сыновей? Разведывательная деятельность обычно проходит за совместной трапезой. И когда наступает день Х, директора готовы сделать идеальный вай; они точно знают, на какой высоте держать руки и насколько низко поклониться. В японском бизнесе есть аналогичный обычай.

Власть и статус

Власть и статус играют важную роль в любой культуре, но отношение к ним отличается в разных странах. Например, в Нидерландах к власти и статусу относятся неоднозначно. Голландцы больше внимания уделяют равноправию, чем иерархическим различиям.

Конечно, лидеры должны оставаться лидерами, но не должны кричать об этом или демонстрировать свое положение с помощью поведения или одежды. Они пользуются очень тонкими способами выражения статуса, часто незаметными для посторонних.

Американский физик и психотерапевт Арнольд Минделл (Arnold Mindell) разработал простую, но эффективную модель, с помощью которой можно прогнозировать, как человек будет чувствовать себя в группе и какова вероятность, что он будет высказываться во время обсуждения. Минделл просит людей оценить себя в определенных областях по сравнению с группой специалистов, с которыми им предстоит встретиться. Оценка «1» означает, что человеку кажется, будто его статус ниже, чем у других в группе. «2» означает, что он чувствует себя на одном уровне с другими. «3» означает, что человеку кажется, будто он занимает более высокое положение, чем остальные участники группы. Это упражнение позволяет выяснить, как вы сами ощущаете свою социальную позицию.

Сравните себя с другими людьми, с которыми собираетесь встретиться сегодня. Начислите себе баллы за каждый из пунктов по следующему принципу:

1 – низкий статус по сравнению с другими членами группы;

2 – равный статус по сравнению с другими членами группы;

3 – высокий статус по сравнению с другими членами группы.

Минделл протестировал эту модель оценки на нескольких группах. Он обнаружил, что люди, начислившие себе 25 или менее баллов, редко высказываются во время встреч. С другой стороны, те, кто набрал больше баллов, занимали решительную позицию, громко смеялись и старались убедить других в своей правоте.

Мы пользуемся моделью Минделла во время публичных выступлений и работы тренерами. На одной из лекций, где мы выступали перед аудиторией в 400 человек, мы попросили участников до начала мероприятия заполнить вышеуказанную таблицу, не сообщив зачем.

Во время лекции было несколько интерактивных моментов, когда люди могли задать вопросы, принять участие в упражнениях на сцене или вступить в дискуссию. В конце мы объяснили смысл упражнения. Оказалось, что именно люди, набравшие большое количество баллов, вызывались участвовать в упражнениях или брали микрофон, чтобы высказаться.

Что происходит, если вы определяете свое положение, сознательно или нет, как более низкое, сравнивая себя с другими членами группы? В Таиланде вам придется ниже кланяться и не говорить, пока вас не спросят. Вы оказываетесь в положении последователя, а не лидера и стараетесь добиться симпатии людей с более высоким статусом. Но если вы в течение долгого времени занимаете в группе высокое положение, велик шанс, что вас выберут формальным или неформальным лидером. И вы пользуетесь привилегиями: если вы опаздываете на собрание, то вас ждут.

Независимо от того, лидер вы или член команды, важно, чтобы вы осознавали свое положение внутри группы. Если вы лидер, но занимаете низкое положение, люди не будут вас слушать. С другой стороны, если ваше положение слишком высоко, люди могут засмущаться и не поделиться мыслями в вашем присутствии, даже если их попросить говорить свободно и честно. Скорее они выскажутся в коридоре, в лифте или после работы в пабе. Мы часто судим об опыте, уверенности в себе и характере человека (например, решаем, что перед нами настойчивый экстраверт) по тому, говорит он или нет на встрече. Но если взглянуть на этот вопрос с точки зрения оценки собственного статуса, то перед нами открывается новый уровень офисных взаимоотношений, путь вглубь корпоративных джунглей…

Мы постоянно оцениваем статус окружающих. Это свойственно человеку. Если вы имеете низкий статус в группе, то, скорее всего, отстранитесь и займете неуверенную позицию. Если вы находитесь на верхних ступенях социальной иерархии, то с большой вероятностью будете высказываться, зарабатывать привилегии и рано или поздно получите роль формального или неформального лидера. Статус порождает власть, и власть порождает статус. Люди, лучше всех воплощающие культурные ценности, получают власть. Люди, обладающие наибольшей властью, в свою очередь, определяют культурные ценности. Культура ведет к власти. Власть ведет к культуре. Но способы продемонстрировать свое положение, статус и власть отличаются в разных группах. Например, в некоторых культурах более принято демонстрировать свое высокое социальное положение и лидерство, чем в других.

Хороший лидер исполняет хаку[7]

Давайте отправимся…

…в Новую Зеландию, где маори по-прежнему исполняют древний танец хаку – когда грустят и празднуют. Известная команда регби All Blacks танцует хаку перед каждой игрой, здоровые мускулистые игроки выглядят дико и устрашающе. Они напрягают мускулы, хлопают себя по бедрам, рукам и локтям. Они издают вопли и высовывают языки, дико закатывают глаза и пучат их так, что видны белки. Тому, кто видит этот танец впервые, он может показаться ужасающим, агрессивным, как будто танцорами овладел злой дух. Дети туристов иногда начинают плакать во время представления. Слишком страшно.

Хаку часто называют танцем войны. Это верно лишь отчасти. Бывает военная хака, называемая периперу. В ней исполнители бегут на врага, высоко подпрыгивают и делают выпады оружием – разогреваются перед реальной битвой. Но бывает хака и для приветствия друзей, хака, которую танцуют на похоронах, и хака для праздников. Команда All Black обычно танцует особый тип хаки, известный как ка-матэ.

Цель хаки во всех ее формах, – произвести впечатление, показать качества лидера, которые ценят маори: физическую силу и смелость. Исполнители изо всех сил демонстрируют, что их статус выше, чем у зрителей. (Исключением является танец-приветствие, в котором исполнители становятся на колени.)

Роль лидеров в организациях

Вопрос лидерства – сложный вопрос. С одной стороны, люди хотят, чтобы лидеры брали на себя ответственность и «вели войска вперед». Мы жалуемся на политических и бизнес-лидеров, демонстрирующих нехватку решительности и дальновидности. В то же время мы ожидаем от лидеров демократичности, проявлений сочувствия и определенной скромности. Высокомерие, алчность или диктаторское поведение обычно считаются неприемлемыми. Учитывая, насколько двойственны ожидания, неудивительно, что курсы, коучи и книги, обещающие раскрыть секреты лидерства, пользуются высоким спросом.

В разных культурах представления о наиболее эффективном стиле лидерства разнятся. В Азии желательным считается интровертированное поведение, в частности умение владеть собой. В США лидер добивается более высокого статуса, если он экстраверт, произносящий жизнеутверждающие, мотивирующие речи. В Нидерландах лидеры приобретают статус, не демонстрируя, что они лидеры. В любом случае лидерство требует проявления каких-либо признаков. Хака демонстрирует, как важны внешние символы, ритуалы и убедительный язык телодвижений, когда нужно завоевать людей.

В прекрасном фильме «Обезьяночеловек» (Ape Man), снятом для канала National Geographic, Питер Эллиот проводит эксперименты, связанные с лидерским поведением. Один из них – эксперимент с прыжками на тарзанке. Эллиот попросил половину испытуемых продемонстрировать «язык телодвижений, говорящий о высоком статусе», то есть поднимать вверх руки, стучать себя в грудь, подпрыгивать и издавать вопли – все это очень напоминает хаку. Вторую половину он попросил изобразить «язык телодвижений, говорящий о низком статусе»: сидеть согнувшись, прятать лицо, говорить запинаясь. Затем он предложил испытуемым прыгнуть с тарзанкой. Эллиот измерил время, необходимое каждому участнику, чтобы собраться с духом перед прыжком. Он заметил, что группа, настроившаяся на высокий статус, прыгала быстрее. В интервью после прыжка члены этой группы говорили, что им понравилось и они хотели бы прыгнуть снова. В отличие от них, группе, демонстрировавшей более низкий статус, требовалось больше времени для прыжка, и позже они говорили, что сильно нервничали.

Социальный психолог Эми Кадди также обнаружила в своем исследовании доказательства того, что язык телодвижений, ассоциируемый с высоким статусом, может помочь, когда вы стоите перед лицом трудного решения или выбора, играя роль лидера. Ее работа показывает, что, изменив позу, мы можем повлиять на то, как люди воспринимают нас, как мы взаимодействуем с ними и как выполняем свою работу. Мы можем даже изменить химические процессы, происходящие в нашем организме. Используя «позы силы», как называет их Кадди, то есть стараясь выглядеть уверенно, когда мы не чувствуем уверенности, мы влияем на уровень тестостерона и кортизола в мозге. Язык телодвижений значительно влияет на наше самоощущение и помогает завоевать место лидера в группе. Аналогично Эллиот обнаружил, что когда человек, демонстрирующий высокий статус, дает четкие инструкции и берет на себя инициативу в сложных ситуациях, его значимость как лидера растет.

Так что, лидерам нужно целыми днями орать и бить себя в грудь? Увольте. Но вам нужно соответствовать роли. Проявления лидерства зависят от культуры и конкретного человека. Одно остается неизменным: если вы лидер, вы должны вести себя как лидер – человек, готовый брать бразды правления в свои руки, служить на благо племени и способствовать росту других. Люди не воспринимают как лидеров тех, кто не соответствует их представлению о лидерах. Лидерам следует ощущать свой статус и играть по правилам. Когда человек занимает позицию лидера, но не играет свою роль, это смущает окружающих, ведет к неправильному поведению, распаду команд и разрушительному неформальному лидерству. Мы слишком часто сталкиваемся с подобными случаями в своей практике.

Иногда лидер сбивает с толку команду беспринципным поведением и криком; ему не удается установить с ней связь, понять эмоции людей. Но чаще встречается проблема, когда лидер не ведет за собой – и для группы нет ничего опаснее. Когда лидеры говорят, что «просто хотят быть частью команды», это вызывает симпатию, но людям нужно другое. Таким лидерам требуется больше хаки в совете директоров.

Используя правильный с культурной точки зрения язык телодвижений, символы и ритуалы, лидер может выглядеть сильным и решительным, а также уязвимым, искренним и понимающим. Власть и любовь. Ка-матэ рассказывает прекрасную историю лидерства. Это рассказ о храбром мифическом лидере маори по имени Те Раупахара, читаемый ритмично и нараспев. Сбежав из вражеского племени, Те Раупахара все время повторяет «ка матэ, ка матэ» («Я умираю, я умираю»). В конце концов он добирается до дружественного племени, которое прячет его. Тогда Те Раупахара начинает повторять «ка ора, ка ора» («Жизнь, жизнь») и «Солнце снова сияет».

Ка матэ! Ка матэ! Ка ора! Ка ора!

(Эта смерть! Эта смерть! Эта жизнь! Эта жизнь!)

Ка матэ! Ка матэ! Ка ора! Ка ора!

(Эта смерть! Эта смерть! Эта жизнь! Эта жизнь!)

Тенеи те тангата пухуру хуру

(Смотрите! Вот стоит волосатый человек)

Нана неи и тики маи

(Который привел солнце)

Вакавити те ра

(И дал ему засиять)

А упа… нэ! Ка упа… нэ!

(Шаг вперед! Еще шаг вперед!)

А упане каупане вити те ра!

(Шаг вперед! И еще… солнце сияет!)

Хи! Ха!

Группам нужны лидеры, которые не только знают свои роли, но ощущают свой статус и играют по правилам. Лидеры умеют пользоваться языком телодвижений и знают, что уверенные позы и «высокостатусное» поведение влияют не только на самоощущение, но и на отношение окружающих. Лидеры умело используют символы и ритуалы для демонстрации силы. Лидеры добиваются доверия и статуса, демонстрируя смелость и инициативу в сложных ситуациях. Они создают мир и безопасность в группе, четко ставя задачи и давая ясные инструкции. Культура – источник власти. Тот, кто играет по правилам, становится лидером.

На кготла слышат мнение каждого

Вождь принимает решение, выслушав каждого.

Кготла, Ботсвана

Давайте отправимся…

…в Африку южнее Сахары, в Ботсвану. На жаркую пыльную равнину, где стоит высокое старое дерево, окруженное домами и хижинами. Пространство под деревом огорожено забором, образуя небольшую деревенскую площадь. Это кготла. Жители сидят вокруг дерева. Некоторые прямо на земле, другие – на деревянных табуретах или подушках. Поблизости бродят в поисках еды куры и собаки, маленькие дети бросают на собравшихся любопытные взгляды и смеются. С одной стороны дерева сидит мужчина в стильном пиджаке или традиционном костюме. Он старейшина деревни, вождь. Рядом с ним сидят несколько советников и родственников.

Один из советников открывает собрание, также называемое кготла. Советник просит вождя рассказать свою мечту или сообщить, что в жизни деревни вызывает его беспокойство. Вождь начинает говорить. Сначала он рассказывает историю своего происхождения. Кто он, к какому клану или племени принадлежит, кем были его предки, на ком он женат, кто его дети. Вождь перечисляет все хорошее, что он сделал для деревни. Никто не спешит. Даже если эта история давно известна жителям, они внимательно слушают, так как величие вождя постепенно увлекает их.

Затем наступает время рассказать, о чем он мечтает или что его беспокоит. Тема может быть почти любая. Например, вождь мечтает нанести официальный визит в соседнюю деревню для укрепления дружеских связей или исследовать определенную часть леса, чтобы узнать, пригодна ли она под посев. Он может поднять вопрос о том, как заставить молодых людей вести себя приличнее по отношению к девушкам или как вылечить заболевший скот. Вождь говорит, жители слушают. Когда он заканчивает говорить, советник спрашивает присутствующих, поняли ли они мечту вождя или причины его беспокойства и есть ли у них вопросы. Если вопросы есть, жители деревни их задают.

Затем начинают выслушивать мнения каждого. Любой желающий может высказаться. Перебивать запрещено. Выступающего часто сначала представляют: кто он, откуда и о чем он мечтает. Никто не реагирует на слова другого. Каждый высказывает мнение, даже если оно совпадает с мнением предыдущего оратора. Некоторые прибегают к историям, танцам или песням. Время выступления не ограничено. Кготла продолжается столько, сколько нужно. Иногда час, иногда несколько дней. Во втором случае делаются перерывы на еду и питье. Тем временем жизнь продолжается. Вокруг рыскают собаки, младенцев кормят, детей ругают.

После того как все желающие высказались, вождь принимает решение. Иногда он сначала уходит, чтобы поесть и обдумать услышанное или посоветоваться с приближенными и родственниками. Затем он возвращается и сообщает, что собирается делать. Иногда принимается сразу несколько решений. Жители деревни слушают. Они уверены, что вождь услышал их всех и решение принято коллективно всей деревней.

Кготла на языке сетсвана означает «суд». Это слово обозначает и место – здание, круглое открытое пространство или круглую хижину – и процесс собрания. В Ботсване кготлой называют место, где вождь выслушивает жителей деревни, как в вышеприведенной истории, но также и суд, где выносятся решения и назначаются наказания, иногда телесные. Это место, где заключают браки и проводят церемонии. Похожий обычай существует в ЮАР. Там он называется лекготла. Сегодня лекготла в ЮАР – крупное политическое собрание, где принимаются стратегические решения. Многие считают, что эта традиция заложила основу Южно-Африканской Республики в таком виде, в каком мы знаем ее сегодня.

Круглые или прямоугольные собрания

Мы можем рассматривать кготлу с разных точек зрения. Давайте начнем с аспекта пространства и формы. Если сравнить кготла с собраниями в западных организациях, то можно сразу заметить, что кготла круглая, в то время как наши собрания сформированы линиями и углами. Наши столы чаще бывают прямоугольными, а на мероприятиях выступающий обычно стоит напротив аудитории, которая сидит на прямых рядах стульев.

В переносном смысле тоже существует разница между «круглым» процессом принятия решений и нашими «прямоугольными» консультативными структурами, между круглым и прямоугольным лидерством. На наших собраниях больше обсуждают. Мы перебиваем, ставим под сомнение, отстаиваем свою позицию, пытаемся заставить замолчать противников и переманить людей на свою сторону. Во время «круглых» собраний выслушивается как можно больше мнений. Принимаются во внимание и мечты, и танцы, и оригинальные истории. Выступающего поддерживают и слушают. Прямоугольные собрания сосредоточены вокруг «я»; они индивидуалистичны. Лидер или член команды имеет мнение, которое хочет продать. Круглые собрания сосредоточены вокруг «мы»; они коллективистские. Решения еще не видно, но оно сокрыто в мудрости группы. Только группа в целом может выявить его. Прямоугольные собрания предусматривают более строгие процедуры, повестку дня, протокол, поэтапное планирование и особенно время окончания. Круглые собрания более органичны, идут как получится и продолжаются сколько нужно.

Лучше понять кготла и суть «круглых» нам поможет южноафриканское слово «убунту». Его сложно перевести дословно. Оно связано с гуманностью, с принадлежностью к сообществу, глубоким сочувствием к боли и печали другого. Чаще всего его переводят фразой «Я есть, потому что есть мы». Большинство африканских культур более коллективистские, чем, например, культура США или Западной Европы. Ты не можешь считать, что у тебя все хорошо, если с твоей деревней, племенем или семьей не все хорошо. Ты связан даже с предками. Ты существуешь как часть чего-то большего. В Замбии у детей есть игра: они садятся, вытянув ноги друг к другу, чтобы образовался круг. Их задача придумать как можно больше «круглых» слов. Если у ребенка не получается вспомнить слово, он выбывает. Сначала придумывать легко: мяч, луна, апельсин, колесо… но затем простые слова заканчиваются. На этом месте мы, вероятно, выбыли бы из игры. Но замбийские дети легко переходят к словам, круглым в переносном смысле: семья, деревня, сотрудничество, собрание, кготла, добыча воды. их понимание «круглого» намного шире нашего.

«Круглые» собрания постепенно прокладывают путь в мир бизнеса. Лидеры меняют прямоугольные столы на круглые, и все больше западных организаций перенимают «круглые» ритуалы и процедуры собраний: глубокая демократия, сократовские обсуждения, формат «сельской площади».

Возможно, понимание того, что собрания и принятие решений станут «более круглыми», дает нам надежду. Надежду на большую поддержку решений со стороны сотрудников, более гладкие процессы организационных изменений, уменьшение инертности, более активное применение талантов и мудрости группы, больше гуманности внутри организации. Кготла – это и правда фантастическая и эффективная форма диалога.

Однако у всего этого есть оборотная сторона. В южной Африке кготла – еще и суд, место, где назначаются и исполняются телесные наказания. Более того, собраниями кготла можно манипулировать, как и любыми другими собраниями. Если вы собираетесь провести кготла, важно подойти к нему тщательно и вдумчиво, особенно потому, что вы просите людей искренне высказывать свое мнение. Если вы выступаете в роли фасилитатора, убедитесь, что процесс протекает открыто и никто потом не подвергнется нападкам из-за сказанного. Доверие между фасилитатором и участниками совершенно необходимо.

Все равны?

В теории на кготла все равны. Формальная иерархия отсутствует. Однако на практике неформальная иерархия очевидна. В Ботсване на кготла часто высказываются только старейшины и люди с высоким статусом. В некоторых общинах женщины едва принимают участие в разговоре. На кготла отсутствуют методы, позволяющие менее одаренным, опытным ораторам или интровертам чувствовать себя свободнее. В этом заключается сложность для фасилитатора в организациях, желающих работать в формате кготла. Главное – подготовка. Иногда необходимо найти способы сделать так, чтобы люди чувствовали себя более комфортно, выступая перед группой, или улучшить собственные навыки слушания, прежде чем проводить кготла.

Кготла – не инструмент демократии. Эти собрания проводит авторитарный лидер, который поднимает вопрос и принимает решение. Глубокая демократия, которая также практикуется в южной Африке и характерна для нее (этой теме мы посвятили отдельную книгу), представляет собой альтернативный способ использовать группы в принятии решений. Глубокая демократия имеет ряд характеристик, которые роднят ее с кготла (приветствуется всеобщая мудрость, ценится способность слушать, фасилитатор сохраняет нейтральную позицию), но демократия предусматривает голосование. И «проигравшие» в нем получают свою долю внимания, чтобы мудрость меньшинства не затерялась в процессе принятия решений.

Словом «кготла» обозначается здание или место, а также процесс консультаций и принятия решений. В кготле выделяются три важные роли: группы (деревни), лидера (вождя) и фасилитатора (шамана или политического советника).

Собрания кготла проходят в несколько этапов. Лидер объясняет, кто он такой и что представляет, затем рассказывает о своем видении или мечте или задает вопрос группе.

Группа просит пояснений и высказывается. Обсуждений нет, перебивать запрещено. После того как всех желающих выслушали, лидер уходит, чтобы обдумать вопрос, один или с советниками. Наконец он возвращается к группе, чтобы объявить о решении.

Кготла представляет собой «круглое» собрание, которое обращается к мудрости группы. Круглое мышление и убунту составляют неотъемлемую часть многих африканских культур. Эти идеи все сильнее проникают в западный менеджмент и, по-видимому, могут многое дать нам. Однако, как и в случае с любым новым трендом, важно давать ему критическую оценку и применять с осторожностью.

Глава 5. Отношения с посторонними, клиентами и конкурентами

Известно, что в районе реки Амазонки, между Перу и Бразилией, в полной изоляции живет ряд племен. В 2008 году были сделаны фотографии, ставшие первыми зафиксированными свидетельствами существования группы, живущей так глубоко в джунглях. На фотографиях видно, как раскрашенные красной краской воины целятся копьями и стрелами в низко летящий одномоторный самолет (с которого и были сделаны снимки). Представьте себя пассажиром этого самолета. А затем представьте себя членом племени, не имеющего контактов с внешним миром. Как бы вы чувствовали себя, оказавшись в этом районе? Как бы вы реагировали, если были бы туземцем, столкнувшимся с неизвестной угрозой?

В конце концов, почти каждая группа сталкивается с людьми, не принадлежащими к ней. Племенам всегда приходится иметь дело с другими племенами, когда они живут на одной территории или пересекают ее. Какие у них сформируются отношения, зависит от ряда факторов. Встречи групп могут принести хорошие результаты: дружба, браки, торговля и взаимопомощь во времена бедствий. Иногда отношения становятся настолько близкими, что люди называют членов других племен так же, как своих родственников. Но контакт также может привести к враждебности, насилию, войне. В таких случаях на других навешивают ярлык «нелюдей», звучат слова вроде «чужак» и «дикарь». О посторонних говорят как о «чуждом виде», который ведет себя «как дикие звери».

В организациях мы взаимодействуем со всевозможными «посторонними»: конкурентами, клиентами, акционерами, политиками, коллегами, знакомыми, стейкхолдерами. И сталкиваемся с проблемами, аналогичными тем, с которыми сталкиваются племена. Что делать с группами, конкурирующими за ресурсы? Поддерживать договоренности? Сближаться с потенциальными союзниками? В организациях мы находим разные способы решить эти проблемы, от партнерства, отраслевых объединений и лабораторий совместного творчества до конкуренции в продажах, соперничества, корпоративного шпионажа и коррупции. Когда речь идет о клиентах, мы ищем обычаи, язык и образы, которые говорили бы: «Мы одни из вас». Но тут возникает важный вопрос: обсуждаем ли мы как организация свои ожидания и обязательства с клиентами или конкурентами, готовыми к взаимодействию. Мы тратим большие деньги на маркетинг, но знаем ли, кто на самом деле наши клиенты и конкуренты? Или просто навешиваем на них готовые ярлыки? Знаем ли мы, чего они на самом деле хотят и в чем нуждаются? И выполняем ли обещания, которые даем им?

Чтобы извлечь уроки из того, что нам уже известно, мы расскажем вам две истории об отношениях с посторонними. Первая история – о том, как мы воспринимаем наши отношения с другими. Во второй мы поищем ответ на вопрос «Кто принадлежит к вашему внутреннему кругу?».

Если мы верим в рамки

Давайте отправимся…

…на юг Эфиопии. На землю племени мурси, ярко раскрашенных людей, которые носят большие глиняные диски в губах и ушах. Мурси украшают себя, чтобы стать красивее и повысить статус. Чем больше диск в губе, тем больше уважения. Мы путешествуем не в одиночку, а вместе с двадцатью голландскими туристами на автобусе с кондиционером. Вместе с нами путешествует съемочная бригада.

В таких условиях голландские антропологи Илья Кок и Виллем Тиммерс снимали свой фильм «В кадре – другой» (Framing the Other). Эта захватывающая документальная лента начинается с прекрасных образов мурси. Мы видим, как они наносят на тело краску, вставляют диски в губы и творчески подбирают детали своих нарядов. Они увешивают себя всем, что найдут, начиная с коровьих рогов и заканчивая бусами. Мы также можем хорошо рассмотреть типичного для этого региона туриста. Мы узнаем, какие он хочет сделать снимки и готов ли платить за них. Что делает фильм завораживающим и местами ужасно смешным, так это взаимодействие между двумя группами, мурси и туристами. Ни тех, ни других не интересует, с кем они в действительности имеют дело. Их интересуют только искусственно созданные образы друг друга.

Восприятие других

В фильме членов племени мурси спрашивают, что за действия с камерами совершают туристы. Мурси не знают. Они видели фотографии, но не понимают, зачем эти штуки нужны и что с ними делают дальше. Но они знают, что туристы платят деньги, чтобы сфотографировать их. Они знают, что если сначала отказаться позировать, потом можно попросить больше, и что туристы лучше заплатят, если вы красиво одеты и у вас в губе диск. Фотография с ребенком на руках стоит больше, чем без ребенка. Поэтому во время фотосессии матери передают детей другим женщинам по кругу, чтобы все желающие могли сфотографировать их.

Женщины мурси примерно представляют, когда приедут автобусы. За пару часов до этого они начинают наряжаться. Они берут друг у друга цветную глину, прикидывают, какое ракушечное ожерелье с какими рогами лучше смотрится, и экспериментируют с формой и цветом украшений. Подготовка проходит весело. Женщины считают туристов глуповатыми: кто станет платить деньги за пару рогов на голове? Прежде у мурси такой моды не было. Женщины начали носить рога специально для туристов. Аналогично раньше они носили диски в губе только в праздники и несколько часов в день ради мужчин, когда те возвращались с работы. Но это было до того, как к ним стали приезжать туристы с камерами. Сначала парами, а потом целыми автобусами.

У туристов тоже есть сложившееся мнение о мурси. Они считают их примитивным народом, который близок к природе (коровьи рога на голове служат тому доказательством). На их взгляд, мурси немного агрессивны и напористы, не очень дружелюбны. Но в то же время туристы очарованы, они стремятся запечатлеть образы красивых женщин. Особенно им нравится, когда женщины позируют с детьми на руках. Когда туристы вернутся домой, эти снимки станут жемчужинами их фотоальбомов.

Когда мы берем в кадр другого человека, мы как бы заключаем его в рамку. Нас интересует не реальная, многогранная личность, а созданный нами образ, основанный на ожиданиях и предположениях, а также (иногда только) на имеющихся у нас знаниях или опыте общения с этим человеком или группой.

Кодекс поведения и экономические отношения между туристами и мурси существуют не между реальными людьми, а между образами, между представлениями о том, какие они и что хотят. Туристам интересен образ примитивных, изолированно живущих мурси. Вот почему они видят именно это, а не сложную экономическую систему, частью которой являются. Мурси в свою очередь воспринимают туристов как ходячие банкоматы; они смотрят на них с любопытством, но им не интересно узнать о них больше. Рамки ожиданий и предположений, в которые мурси и туристы заключают друг друга, со временем становятся заметнее. Мурси наряжаются все экстравагантнее. Туристы с камерами отступают все дальше. Вместо того чтобы играть свои роли, обе группы начинают вживаться в них. Рамки становятся культурными реалиями.

Восприятие других в организациях

В организациях мы также устанавливаем рамки. Возьмем наших клиентов. Маркетинг часто опирается на то, как мы воспринимаем клиентов, а не на информацию, полученную через прямой запрос. Мы редко спрашиваем, что на самом деле нужно клиенту. Вместо этого мы начинаем со своего продукта и рассказываем клиентам, для чего он может быть им полезен.

В США и Скандинавских странах теперь есть профессия, известная как антропологический дизайн. Антропологи дизайна осуществляют деконструкцию структур. Они смотрят, что мотивирует клиентов и как те пользуются продуктами. Они спрашивают, в каких условиях живут клиенты и с какими проблемами сталкиваются. Иногда их работа дает удивительные результаты, которые традиционные дизайнеры и отделы маркетинга никогда не получили бы. Например, на сегодня собрано много информации о том, как пользуются компьютерами люди старшего возраста. Установив рамки восприятия, мы видим неловкого старика, не знающего элементарных вещей, например, как пользоваться сенсорным экраном. Но исследования показывают, что старшее поколение пользуется современными технологиями гораздо более интуитивно и легко, чем нам кажется. Оказывается, для восьмидесятилетних водить пальцем по экрану так же естественно, как и для восьми- и восемнадцатилетних.

В офисе мы заключаем друг друга в рамки, когда, например, работаем с представителями разных национальностей, проходим процесс слияния, берем на работу новых людей или сотрудничаем с другими отделами. Менеджеры устанавливают рамки для рядовых работников, а рядовые работники – для менеджеров. И, как и в случае с мурси и туристами, мы часто слишком сильно вживаемся в образ. Рабочий-мусульманин может громко требовать перерывов на молитву, независимо от того, молится ли он дома. Единственная женщина в совете директоров будет заказывать цветы всем на день рождения. Нового человека, который сразу получил высокую должность, а не поднялся к ней с низов, никогда не будут воспринимать всерьез, а он, в свою очередь, никогда не проникнется ценностями группы. Менеджеры больше не приходят туда, где работают рядовые сотрудники…

Программы, посвященные культурному разнообразию и инклюзии, способны помочь нам избавиться от рамок, увидеть друг друга такими, какие мы есть на самом деле. Но для этого нужно нечто большее, чем расовые и гендерные квоты и план по защите интересов разных групп. Люди в организациях должны понимать, как работают рамки. В своей практике мы добиваемся этого с помощью программы интенсивного диалога, в которой для обучения восьми принципам инклюзии используются специальные фильмы. Затем мы предлагаем те из них, которые будут наиболее эффективны в конкретной ситуации.

В каждой культуре и в каждой организации мы прибегаем к рамкам восприятия, чтобы понять других и наши отношения с ними. Враги они или друзья? Конкуренты или участники совместной работы? Клиенты или коллеги? Следует ли нам радостно приветствовать их или отгонять копьями и стрелами?

От рамок есть определенная польза, но они имеют и побочный эффект. Мы общаемся не друг с другом, а с воспринимаемыми образами. Мы забываем спросить, кто на самом деле тот другой человек, и действуем и ведем себя в соответствии со своими представлениями о нем.

В организациях и в обычной жизни стоит время от времени тщательно пересматривать и обсуждать эти рамки. С помощью программ диалога о культурном разнообразии и инклюзии мы можем начать избавляться от вредных и непродуктивных рамок, созданных нами.

Круги отношений

Давайте отправимся…

…на землю экономического роста, землю сари, рикш и коров на улицах, где каждый день похож на праздник, полный ярких красок и разнообразия, – в Индию. Мы снова путешествуем не одни, а в компании. На этот раз в качестве гостей американской семьи, которая живет и работает в Индии много лет.

Семья наших хозяев хорошо ассимилировалась. Джон, Мелисса и их двое сыновей предпочитают проводить время со своими индийскими друзьями, а не с другими семьями экспатов. Дети ходят в индийскую школу; они привыкли к индийским манерам, и им нравится принимать участие в частых праздниках, которые являются частью культуры. Однако в повседневной жизни они сталкиваются с недопониманием, в основном небольшим, но иногда весьма значительным.

Прожив в Индии несколько месяцев, Мелисса завязала близкие отношения с несколькими соседями, коллегами и матерями других детей в школе. Однажды во время обязательного учебного курса на работе Мелиссе позвонила ее подруга Лакшми и попросила срочно приехать. Сестра Лакшми готовилась к свадьбе, возникли трудности, и семье понадобилась помощь Мелиссы. Мелисса объяснила, что не может уйти с занятий. Через два часа она получила сообщение, что она должна срочно приехать и помочь. Мелисса снова ответила, что не может уйти, и выключила телефон.

После этого Лакшми заметно отдалилась от Мелиссы, отношения между ними стали прохладными. Мелисса была расстроена, она не понимала, что случилось. Ей не приходило в голову, что дело в том звонке и СМС. Однако спустя несколько недель, на свадьбе сестры Лакшми, женщины поговорили и открыли друг другу глаза на то, чего ожидают друг от друга, и на огромные культурные различия между американцами и индийцами. Они лучше поняли друг друга, и отношения снова потеплели.

Круги отношений

Что случилось с Мелиссой и Лакшми? Несовпадение кругов отношений.

В своем фантастическом блоге о жизни экспата в Индии американец Нил Миллер рассказывает о сетях, которые называет «кругами обязательств». Мы признаем, что отношения между людьми предполагают не только эмоциональную связь, но и определенные межличностные обязательства, однако предпочитаем говорить о кругах отношений. Круги отношений показывают, как структурирована дружба и связи, а также как они определяются через взаимность, обязательства и другие факторы.

Уровень 1 – ваша истинная внутренняя группа. Это люди, которым вы одолжите денег, если они попадут в беду, на чей звонок вы ответите в три часа ночи, на чью свадьбу полетите на другой конец света. И наоборот. Они ответят на ваш звонок посреди ночи, расстроятся, если не смогут попасть на важное событие в вашей жизни, будут рядом в трудные времена.

Задумайтесь, сколько людей находится на вашем уровне 1. Семья, если она у вас есть. Вероятно, родители, братья и сестры и лучший друг. У западноевропейцев и американцев на уровне 1 обычно находятся не более шести человек; у некоторых – ни одного.

С людьми на уровне 2 вы определенно связаны, и у вас есть перед ними обязательства, но вам необязательно всегда быть рядом. Вы приглашаете друг друга на дни рождения, но не обижаетесь в случае отказа. Если вы рядом живете, то можете иногда заходить в гости, но почти не видеться месяцами для вас тоже в порядке вещей. Обязательства на этом уровне требуют, чтобы вы отправляли открытку на день рождения, общались время от времени, иногда проводили вместе целый день. Но если человек с уровня 2 попросит у вас в долг 5000 долларов, чтобы открыть собственное дело, будет очевидно, что вы откажете.

Кто находится на уровне 2? Пожалуй, дальние родственники, друзья, появившиеся некоторое время назад, партнер по бизнесу. Стабильна ли ваша группа уровня 2 или с годами люди покидают ее? У жителей западных стран группа уровня 2 обычно подвижна и в ней находится не больше двадцати человек.

Третий круг представлен вашими знакомыми. Родителями одноклассников вашего ребенка. Коллегами, с которыми вы иногда общаетесь. Приятным баристой, с которым вы иногда болтаете в местном кафе. Друзьями по Facebook. Контактами на LinkedIn. Пожалуй, было бы странно просить кого-то из этих людей отвезти вас на прием к врачу в другой город или встретить в аэропорту после ночного рейса. Если кто-то из третьего круга просит вас о помощи, вы, наверное, ее окажете, если вам это не трудно и если вы можете рассчитывать на ответную услугу в будущем. Но если вы не поможете – тут нет ничего страшного.

Люди, с которым вы встречаетесь, но не знакомы лично, составляют уровень 4. Посетители ваших любимых ресторанов, жители улицы, где вы гуляете с собакой, рабочие, забирающие у вас мусор. Перед этими людьми у вас есть социальные и культурные обязанности вести себя прилично и вежливо разговаривать. Вы не кидаете мусор к ним в сад, и, если у вас на глазах с кем-то случится сердечный приступ, вы приложите все усилия, чтобы помочь. Вы можете улыбнуться и поздороваться, особенно если ваши пути раньше пересекались. Но от вас не ожидают ничего, кроме вежливости.

Вышеприведенная модель кругов отношений кажется универсальной, но это совершенно не так. Это западные круги отношений. В Индии они выглядят абсолютно по-другому.

Если вы индиец, скорее всего, на вашем уровне 1 находится гораздо больше людей, чем у жителя Запада. Там, где европеец или американец насчитает шесть человек, индиец запросто назовет сотню. Со всеми эти людьми вы поддерживаете очень теплые, однако влекущие за собой обязательства отношения. Вы часто ходите друг к другу в гости и ни в чем не отказываетесь помочь. Вы даете взаймы деньги, участвуете в подготовке к свадьбе, помните о днях рождения и навещаете друг друга во время болезни. Вы знаете, как у них дела на службе, присматриваете за их детьми и договариваетесь о работе для того, кому она нужна. Часто уровень 1 индийца включает также уровень 1 его группы. Поэтому он может пригласить на свадьбу людей со своего уровня 1 и с их уровня 1. Нередко на индийской свадьбе собирается 1000-2000 человек. Поддержание такой большой сети отношений требует много времени и энергии, поэтому на других людей мало что остается. Таким образом, уровень 2 индийцев можно сравнить с западным уровнем 4 или даже 5. Вы действуете в рамках приличий, но не имеете социальных обязательств. Жителям западных стран поведение индийцев на публике иногда кажется довольно грубым: они толкаются в очередях, бросают мусор на улицах и никого не приветствуют, выходя к завтраку. Индийцы не чувствуют обязательств по отношению к людям, находящимся за пределами их уровня 1.

Все это объясняет, почему на новоселье к экспату, живущему в Индии, приходит двести человек, когда он приглашал только двадцать, почему все просят у вас визитку, почему член вашей команды берет отгул, чтобы пойти на свадьбу к двоюродному брату двоюродной сестры, почему незнакомые люди не улыбаются вам на улице и почему коллега обижается, когда вы не приходите на день рождения его ребенка.

Вернемся к Мелиссе и Лакшми. С точки зрения Мелиссы, Лакшми перешла с уровня 3 (просто знакомая) на уровень 2 (подруга, с которой у вас теплые отношения и больше обязательств, но все-таки это не тот человек, ради которого сделаешь что угодно). Однако, с точки зрения Лакшми, Мелисса перешла с уровня 2 на уровень 1 со всеми прилагающимися эмоциональными связями и обязанностями. Это несовпадение привело к ухудшению отношений, когда Лакшми просила немедленной помощи с подготовкой к свадьбе, а Мелисса не приехала.

Специфичные и диффузные отношения

В своей работе, посвященной измерениям культур, Фонс Тромпенаарс (Fons Trompenaars) описывает различные способы, которыми людьми создают и поддерживают отношения. В частности он говорит о специфичных и диффузных отношениях, и эта концепция соответствует концепции кругов отношений. Отношения с другими можно поделить на категории, ограничив взаимодействие до определенных областей жизни или одного измерения. Или же вы можете вовлечь других сразу во множество областей жизни или измерений.

Люди, ориентированные на специфичные отношения, делят свою жизнь на области задач и в каждой играют разные роли. Они формируют специфичные и ограниченные в масштабе отношения для определенных обстоятельств. Например, в офисе я могу играть роль вашего начальника, и в этой роли я представитель власти, сохраняющий определенную дистанцию. Но после работы, зайдя куда-нибудь выпить, я буду исполнять другую роль, и мы будем вести себя как друзья, делиться личной информацией и наслаждаться более непринужденными отношениями. В каждой из этих областей поведением руководит набор неписаных культурных правил. В бизнесе мы обычно переходим «прямо к делу», сосредоточиваемся на «объективных» вещах, таких как цифры, прибыль и убытки, общаемся и ведем переговоры на бесстрастном языке контрактов. Однако, заключив сделку, мы можем решить потратить немного времени и сил, чтобы лучше узнать своих партнеров по бизнесу, – а можем и не решить. Когда речь идет о специфичных отношениях, первый контакт устанавливается легко, напрямую, но хорошо узнать человека очень трудно.

Противоположная ситуация складывается, когда мы ориентированы на диффузные отношения. В этом случае мы расходуем время на то, чтобы действительно хорошо узнать человека, не просто как специалиста в определенной области, а как личность в целом. Мы пускаем людей во многие области своей жизни, чтобы понять, можно ли им доверять, прежде чем начнем вести с ними бизнес. В диффузных отношениях мы меньше делим свою жизнь на категории и анализируем. Границы между различными ее частями и между нашими ролями становятся размытыми. Если для вас главное – это человек в целом, то немыслимо поддерживать связи всего на одном уровне. При диффузном подходе на то, чтобы установить отношения и лучше узнать людей, требуется больше времени, но если вы попали во внутренний круг, то вам доверяют и вы берете на себя все вытекающие из этого обязательства.

В культуре, ориентированной на специфичные отношения, у людей больше свободы говорить прямо. Сказанное в определенном контексте относится только к этому контексту. Замечание, сделанное начальником или коллегой, часто дополняется советом «Не принимай на свой счет». Люди, ориентированные на диффузные отношения, выражаются более уклончиво и менее резко. Яванец всегда говорит «да», даже если имеет в виду «нет». Чтобы понять, какое «да» вам сказали, нужно анализировать контекст. Когда люди спрашивают вас, откуда вы, где учились или с кем знакомы, они ищут связи. Если они находят хоть одну, процесс продвижения во внутренний круг ускоряется. Подобные ускоренные методы важны для всех, но особенно для людей, ориентированных на диффузные отношения.

Волшебное число 150

Люди относятся к типу приматов, способному жить в больших группах. Отчасти это связано с тем, что наш мозг позволяет нам справляться с социальными сложностями, понимать широкий спектр эмоций и межличностную динамику в крупном масштабе. У нас есть язык для обмена информацией, сплетнями друг о друге и совместного сочинения историй. Однако размер сообщества имеет предел, за которым мы не можем эффективно функционировать как группы. Что это за число?

Британский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) сравнил 21 сообщество собирателей и охотников, от валибри в Австралии до аммассалик в Гренландии, и пришел к выводу, что это число 150 (или, если говорить более точно, 148,4). По-видимому, мы можем поддерживать лояльность и сплоченность и неформально взаимодействовать в группе не более 150 человек. Однако для групп большего размера необходимо устанавливать более сложные правила, иерархию и формальные процедуры. Кроме того, люди начинают организовываться в различные подгруппы, что в конце концов ведет к распаду большой группы. В своей книге «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл пишет о гуттеритах, самодостаточном религиозном сообществе выходцев из Европы, которое много поколений следует правилу 150. Каждый раз, когда число жителей их колонии приближается к 150, она делится пополам, образуя две новые.

Внешняя система коллективной памяти

Как считает психолог Дэниел Вегнер (Daniel Wegner), люди, находящиеся в близких отношениях или образующие сплоченные группы, создают что-то вроде внешней системы памяти, опирающейся на коллективное знание. Когда люди расходятся или группы распадаются, люди часто испытывают досаду, депрессию, стресс или смущение. Вегнер предполагает, что это связано с потерей общей внешней памяти. Раньше члены группы могли положиться на память других: один знает все о финансах, кто-то другой – о планировании, а третий – у кого когда день рождения. После распада группы эта память теряется.

В организациях

Каждый круг отношений подразумевает определенные ожидания и обязательства. Как коллегам, друзьям, партнерам, родственникам, клиентам или лидерам нам полезно изучить свою ситуацию, помня о том, что люди действуют в разных кругах отношений, и о том, чем отличаются специфичные и диффузные отношения. Это касается не только случаев, когда вы живете в странах вроде Индии или Индонезии. В западных организациях и сообществах действуют те же принципы.

Возьмем, к примеру, отношения с клиентами. Даниэль пользовалась одним и тем же интернет-провайдером пятнадцать лет, и все это время с помощью рекламы и других способов коммуникации компания намекала на отношения уровня 1. Поэтому, когда связь пропала и Даниэль позвонила в службу поддержки клиентов, она предполагала, что к ней отнесутся как члену внутреннего круга, то есть быстро направят инженера для устранения проблемы. Неудивительно, что она очень расстроилась, когда женщина на другом конце провода сообщила ей, что только клиенты с бизнес-тарифом могут рассчитывать на быстрое обслуживание; вместо этого ей пришлют новый кабель, и она должна будет наладить связь сама. Вот тебе на! И Даниэль мгновенно превратилась из клиента уровня 1 в клиента уровня 2, 3, 4. Она немедленно аннулировала свой контракт.

Если обещания компании относительно уровня отношений с клиентом не соответствуют ее реальному поведению, иначе говоря, когда ожидания клиента расходятся с действительностью, весьма вероятно, что он уйдет.

Можно привести другой пример, из коллегиальных отношений в отдельных профессиональных культурах. Некоторые группы коллег, такие как полицейские, пожарные, врачи или школьные учителя, считают себя одной семьей и гордятся своей сплоченностью. Куинн и Камерон в своей типологии организационной культуры описывают этот феномен с помощью термина «клановая организационная культура». В подобных культурах члены групп тесно связаны друг с другом. Их связи находятся на уровне 2 и даже 1, в отличие от большинства организаций, где контакты коллег относятся в основном к уровню 3. Такой подход хорош тем, что на рабочем месте вы ощущаете тепло и защищенность (прикрываете друг друга во время конфликтов на улице или при работе с пациентом или клиентом). Но есть и недостатки. Подобные культуры могут стать репрессивными и даже деспотическими (вы не даете друг другу негативную обратную связь, вы должны приглашать всех коллег на день рождения). Такие отношения часто затрудняют коммуникацию менеджеров и временного персонала, не знакомого с ситуацией. Когда новые сотрудники общаются с позиции уровня 3, старые жалуются на «равнодушное обращение» и подозревают, что в организации грядут какие-то перемены.

В рабочих отношениях сотрудничества, которые мы видим все чаще, особенно важно, чтобы люди обсуждали свои ожидания по поводу степени близости и взаимных обязательств. Когда одна сторона совместного проекта чувствует за собой больше обязательств по достижению результатов и выполнению соглашений, чем другая, работа часто останавливается на полпути, и возникает разочарование.

Если вы вступили с кем-то в партнерские отношения, одинаково ли вы воспринимаете их уровень? Возможно, вы относите своего партнера по бизнесу к уровню 1 (у вас общий офис, адрес электронной почты и банковский счет, то есть это практически брак). Между тем для него вы всего лишь коллега уровня 2 или 3. Полезно обсудить такие вопросы с новым партнером по бизнесу или со старым, если сейчас все идет не так гладко, как пару лет назад.

Короче говоря, при формировании новых партнерских отношений, особенно международных, будьте внимательны и, если возможно, напрямую обсудите их уровень. В любых отношениях – с внешними сторонами, клиентами, коллегами, бизнес-партнерами или друзьями – четкие формулировки обязательств и ожиданий почти наверняка уменьшат риск развития конфликтов. Однако сначала выясните, насколько прямо можно обсуждать эти вопросы в конкретной культуре, чтобы не показаться грубым.

Отношения соединяют нас как эмоциональными связями, так и взаимными обязательствами. Символически эти связи можно представить в виде кругов. Но в разных уголках мира круги отношений имеют разный характер. В одних культурах внутренняя группа, перед которой у вас множество обязательств, гораздо шире, чем в других. В каких-то культурах вы должны вести себя гораздо вежливей с малознакомыми людьми, чем в других. Когда двое по-разному понимают круги отношений, это может привести к непониманию и обострить культурные противоречия.

Невысказанные ожидания, касающиеся близости и обязательств, могут влиять на отношения в организациях и между ними. Когда мы имеем дело с человеком, который для нас находится на уровне 2, а мы для него – на уровне 1, неизбежно разочарование, конфликт и разрушение связей. Полезно обсудить, что вы ожидаете от отношений, даже если у вас нет под рукой круговой модели.

Глава 6. Отношения со временем, пространством и космологией

Когда слов недостаточно.

Люди поддерживают отношения друг с другом. Внутри группы и за ее пределами, с друзьями и врагами. Но людям и культурам также необходимы менее осязаемые отношения: с необъяснимым, экстраординарным, сверхъестественным, внекультурным. Временем, пространством, космосом, богами…

Большинство жителей западных стран не считают контакт со сверхъестественными силами обычным делом, особенно в контексте бизнеса. Однако у многих людей по всему миру контакт с духами и предками вплетен в повседневную жизнь. Аборигены Австралии, например, говорят об «алтьеринге», или времени грез, сложном комплексе знаний, верований и обычаев на тему сотворения священных мест, людей, животных и растений. Традиционные песни, истории, танцы и рисунки аборигенов посвящены магическим путям между мирами. Эти пути, проложенные по земле (и небу) древними создателями, дают людям доступ к мудрости предков.

В этой главе мы отправимся на поиски отношений между людьми и тем, что им не подвластно и чему они иногда не могут даже дать название.

Окружающая среда

Живете ли вы в джунглях Амазонки или на полярных равнинах Гренландии, важным фактором вашего существования являются отношения с окружающей средой. Они влияют на нас и в организациях. В крупном масштабе – это отношения с рынком. В уменьшенном – с планировкой офиса.

Культура – это модель для реальности. Планировка офисов говорит о нашем отношении к статусу и вещам, о внимании к деталям. Культурная модель определяет все, от выбора декора до конфигурации пространства для встреч. Эти видимые элементы являются продуктом, результатом культуры. Они показывают, как мы мыслим и что ценим. В то же время физическое пространство формирует наши мысли о мире. Культура – это также модель реальности. Если у вас больше нет офиса, то приходится приспосабливать свои привычки и стиль лидерства к новой ситуации. Первая история в этой главе посвящена людям и их отношениям с окружающей средой.

Время

Время – еще одно неосязаемое явление, с которым мы должны построить правильные отношения. Время ускользает сквозь пальцы, оно наш самый большой друг и самый заклятый враг. Но то, как вы интерпретируете время и пытаетесь контролировать его, определяется культурой. Как мы организуем наше время? Какой ритм выбираем? Ритм медленно двигающихся лаосских монахов или страстных испанских танцоров? И что мы выбираем для своей организации? Ритм четкой структуры, бюрократии и поэтапного планирования или ритм творчества, хаоса и стартапов? Вторая история рассказывает об отношениях со временем.

Космология

Мы структурируем повседневную реальность с помощью языка, культурных правил и ценностей. Но всегда есть вещи, выпадающие из структуры, люди, которые не подчиняются правилам. Это необычные вещи, принадлежащие другому миру. Это необычные взгляды и поведение, личности, не соответствующие привычным представлениям. Это мечтатели и провидцы, странные и примечательные события, которые невозможно сразу понять. Пытаясь объяснить «нездешние» вещи, группы людей ищут пути структурировать и осмыслить их.

По всему миру мы встречаем попытки объяснить необъяснимое, упорядочить из ряда вон выходящее – с помощью ритуалов, религии и магии. Все это антропологи называют космологией. Наша третья история посвящена корпоративной космологии.

Если слов недостаточно

Люди хотят общаться друг с другом; нам необходимо общаться друг с другом. Язык позволяет обсуждать происходящее в нашей среде. Но он также структурирует наши мысли о ней… и друг о друге. С помощью языка мы воспринимаем окружающий мир и придаем ему смысл. То, для чего у нас нет языка, остается по большей части невидимым, потому что то, для чего у нас нет слов, трудно наблюдать и невозможно описать и объяснить. Классический пример этому – история об инуитах, у которых имеется необычайно большое количество слов, описывающих снег.

В статье, опубликованной в 1911 году, лингвист и антрополог Франц Боас (Franz Boas) отмечал, что у инуитов есть четыре слова для обозначения снега: апут (снег на земле), гана (падающий снег), пиксирпок (сдуваемый ветром снег) и кимуксук (снегопад). Конечно, в английском такое слово всего одно. Боас намеревался связать различия в культуре с различиями в языке. Позже Бенджамин Ли Уорф (Benjamin Lee Whorf) воспользовался этим примером, чтобы проиллюстрировать свою теорию лингвистической относительности; эмпирический мир человека в значительной степени определяется доступным ему языком.

По неизвестным причинам Уорф увеличил количество слов для обозначения снега у инуитов до «по крайней мере семи». В последующие годы после множества пересказов это число выросло до нескольких сотен. Но, каким бы оно ни было в действительности, понятно одно: окружающая среда формирует наше мышление и влияет на язык. И язык влияет на то, как мы думаем об окружающей среде.

Когда мы внимательно слушаем, как люди говорят о времени и пространстве, то получаем представление о том, как они воспринимают эти концепции и какое значение приписывают им. Также многое можно понять, если обращать внимание на то, о чем люди не говорят. Иногда это вещи, которых группа не видит или не признает, или то, что по каким-то причинам остается скрытым. Например, вы вряд ли услышите, как в отделе управления рисками банка сотрудники обсуждают свои чувства и сомнения или как преподаватели обсуждают в учительской трудные задачи. И, наконец, внимательно слушая и присматриваясь, вы можете познакомиться с необычными случаями, вещами, находящимися за рамками повседневного опыта, необъяснимыми явлениями космоса.

Влияние физического пространства на поведение

Давайте отправимся…

…в Нью-Йорк 1980-х годов. В город, охваченный насилием, где ежегодно совершается свыше 2000 убийств и 600 000 тяжких преступлений. Где агрессия встречается чаще, чем дружелюбие. Где ограбления и перестрелки в порядке вещей. Где метро погружено в хаос и напоминает грязные трущобы. Где каждый поезд покрыт граффити изнутри и снаружи, где пассажиры угрожают друг другу и где все это спустя какой-то десяток лет стало невозможно представить. К концу 1990-х Нью-Йорк был назван самым безопасным городом Америки. Как же это получилось?

Трансформация произошла не благодаря замене старых жителей на новых. И не благодаря плакатам, гласящим «Общество начинается с тебя». Изменилось отношение к физическому пространству. Как пишет Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент», город во главе с Дэвидом Ганном объявил войну разрухе в метро. Были поставлены ясные цели и четкие сроки. Вагоны метро полностью очистили от граффити. И было дано обещание: очищенный, отвоеванный у вандалов вагон останется таким. Когда обнаруживалось новое граффити, его немедленно смывали. Если это не помогало, вагон снимали с линии. Битва за метро оказалась непростой; она длилась с 1984 по 1990 год. Сначала ее подвергали критике: отмывать граффити, когда в подземке убивают людей, – все равно, что драить палубу тонущего «Титаника». Но Ганн не сдавался, и в конце концов его стратегия возымела действие. Изменение физического пространства способствовало уменьшению насилия.

Харизматичный шеф полиции Уильям Брэттон сделал еще один шаг к изменению атмосферы в нью-йоркском метро, когда усилил контроль над безбилетными пассажирами. Полицейские были недовольны: кому захочется заниматься столь незначительными нарушениями, когда за углом люди нападают друг на друга. Однако энтузиазм рос по мере того, как у любителей перепрыгивать через турникеты изымались ножи и огнестрельное оружие.

Теория разбитых окон

Мы более чувствительны к физической среде, которая нас окружает, чем привыкли думать. Криминалисты Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг прекрасно доказывают это в своей теории разбитых окон. Согласно ей, криминальное поведение возникает в результате беспорядка в окружающей среде. Разбитое окно, которое не чинят, дает сигнал: всем безразлично, что здесь творится, никто не чувствует ответственности. И за первым разбитым окном появляются следующие. Ощущение вседозволенности распространяется со здания на улицу. Относительно небольшие проблемы вроде граффити и мусора как бы приглашают людей к более серьезному вандализму и последующим преступлениям. Поддерживая порядок в окружающей среде, заботясь о физическом пространстве, можно предотвратить антисоциальное и более серьезное криминальное поведение, считают Уилсон и Келлинг.

Когда нужно объяснить, кто мы и как стали такими, какие есть, обычно мы придаем больше значения индивидуальному выбору и личностным характеристикам, чем среде. Но на самом деле физическое пространство и окружение оказывают огромное влияние как на личность, так и на коллективы, а также на модели поведения. Планировка общественного помещения может сплотить коллектив или сделать людей агрессивными. Климат тоже имеет значение. Проводите вы свои дни на улицах или в тепле семейной гостиной – эти обстоятельства помогают определить формы коммуникаций, ритуалы и связи, существующие между членами группы. То же относится и к организациям. В каком отделе вы работаете? Как выглядят коридоры? Что находится на информационной доске? Где вы обедаете? Что вы едите и с кем? Офисная среда играет важную роль в формировании поведения и организационной культуре… и наоборот.

Вы видите это, когда заходите

Консультант или внешний советник может много узнать об организационной культуре, даже не поговорив ни с одним членом команды. Все, что нужно, это пройти от парковки до охраны. Информацию о культуре можно получить с помощью запрещающих знаков или указателей. Она проявляется в дизайне интерьера, в одежде сотрудников, отсутствии или присутствии растений, постеров, картин, книг, кофейных чашек и т.д. Поэтому мы рекомендуем не спеша осмотреться и полностью осознать физическое пространство, занимаемое организацией. Какие ощущения оно вызывает у вас? Какова ваша физическая реакция на окружающую среду? Стойка администратора, блистающая мрамором, и секретарь в черной юбке-карандаше, охранники с рациями и кожаные диваны для посетителей говорят о совсем иной культуре, нежели офис, где приемная украшена растениями, красочными картинами, а секретарь улыбается и шутит.

Когда община голландских протестантов пригласила нас, чтобы мы поговорили с ее членами о том, как развить более «инклюзивную и круглую» культуру и создать «открытые церкви, где новички будут чувствовать, что им рады», мы первым делом заметили, как оформлен вход в главное здание. От его угловатой, громоздкой, давящей и величественной архитектуры веяло чем угодно, только не округлостью и инклюзией.

На заводе, где Итске работала консультантом, были серьезные проблемы с коммуникацией между отделами. Пройдясь по помещениям завода, она заметила, что на нем физически нет пространства, где люди могли бы встретиться друг с другом. Директору даже в голову не пришло внести в проект место для встреч, когда здание только строилось.

Организация, работающая в химической отрасли, попросила Даниэль провести с сотрудниками беседу на тему недостаточного внимания к технике безопасности. Входная зона была настолько плохо организована, что через три минуты после прихода Даниэль без сопровождающего и без защитной одежды смогла пройти в зону, где производились химические продукты.

Использование физического пространства в процессе преобразований

Физическое пространство, занимаемое группой, многое говорит о его культурных нормах и моделях поведения. Но то же самое пространство можно использовать, чтобы влиять на нормы и поведение и менять их. Трудно выполнять точную работу и соблюдать правила безопасности, работая в грязном и неорганизованном офисе. Среда должна соответствовать поведению, которое вы хотели бы видеть.

В одной из организаций, куда нас пригласили в качестве консультантов, подгруппы и отделы с трудом работали вместе, хотя это было совершенно необходимо. Оценив ситуацию, мы обнаружили, что организация располагалась в офисе, построенном в 1970-х годах. Он был поделен на маленькие комнаты, где сидела каждая команда, и часто сотрудники работали за одним и тем же столом по пятнадцать лет. С согласия менеджмента мы решили внести радикальные изменения в рабочую среду. Мы договорились, что в один из дней вся команда соберется вместе, чтобы помочь рабочим снести перегородки и освободить пространство.

Это было потрясающе. Мы в буквальном и переносном смысле создавали пространство для сотрудничества. Когда стены, разделявшие людей, были снесены, члены разных групп смогли передвигаться по офису и взаимодействовать по-новому; трансформация пространства потребовала сформировать новые отношения и приобрести новые привычки.

Конечно, если вы поставили новую красивую кухню, это не означает, что вы начнете чаще готовить или выбирать более здоровые блюда. Хотя прекрасная современная кухня может больше вдохновлять вас, чем грязная, старая и обветшавшая. Но настоящая трансформация поведения иногда требует дополнительной мотивации в форме вознаграждения или наказания. Вспомните шефа полиции Брэттона, который переключил внимание с физического пространства метро на поведение в нем (безбилетный проезд).

Физическое пространство оказывает на коллективное поведение более сильное влияние, чем мы осознаем. Неорганизованная среда, за которую никто не отвечает, способствует неподобающему и разрушительному поведению. Пространство должно стимулировать желаемое поведение. И наоборот, мы можем многое узнать о состоянии культуры и поведении членов организации, изучив занимаемое ими физическое пространство. Пространство формирует культуру, культура формирует пространство.

Время определяет ритм жизни

Давайте отправимся…

…в Уганду. Жемчужину Африки. Зеленую. Теплую. Дружелюбную. Дороги покрыты ухабами, а обувь постоянно в пыли от красноватого песка. Вы изо всех сил стараетесь поддерживать одежду в чистоте, а угандийцы занимаются повседневными делами в белоснежных наглаженных рубашках. Как им это удается? И еще одна загадка: если жители разных деревень договорились о встрече на девять утра, то как им удается прийти на нее в совершенно другое время, но всем разом? Как они это делают без группы в WhatsApp или хотя бы цепочки обзвона?

В 1996 году Итске путешествовала с театральной труппой Ндере в рамках исследования образовательных возможностей театра. Как-то раз она разговаривала с жителем одной из деревень о представлении, посвященном приватизации завода. Ей важно было снова побеседовать с тем же человеком спустя два месяца. Не имея электронной почты, адреса или телефона, договориться о встрече довольно трудно. Но возникло дополнительно препятствие: совершенно разное восприятие времени. Когда Итске сказала, что они встретятся на том же месте в то же время через восемь недель, он ответил с крайним изумлением: «Откуда ты знаешь?» Он воспринял слова Итске не как план, а как предсказание: в какой-то момент в будущем они встретятся в то же время на том же месте.

В Уганде время обладает совершенно другим ритмом и значением, нежели в родных для Итске Нидерландах. В Уганде существует принципиальное различие между «только что», «сейчас» и «сейчас-сейчас», а то, сколько вы будете ждать человека, договорившись о встрече, или сколько вам уделят времени, зависит от ваших отношений с ним. Чем важнее вы для человека, тем выше вероятность, что он придет в назначенное время (хотя бы приблизительно).

В обществах, где люди не пользуются часами, время отмеряется только относительно действий и процессов, а не как нечто абстрактное и автономное, существующее само по себе. В Уганде событие начинается, когда начинается, и заканчивается, когда заканчивается.

Когда точно… время покажет. Мероприятия начинаются не по часам, а когда все готово. Автобус отправляется, когда полон, а не в 10:17, как велит расписание.

Время относительно и условно

Современное (западное) представление о времени в значительной степени сформировали ученые. Когда Ньютон обозначил время как физическую количественную единицу, многие начали смотреть на него как на измеряемый стандарт. Время на циферблате часов казалось более реальным или обоснованным, чем внутренний ритм организма (наши «биологические часы»). И для многих из нас это по-прежнему так. Поэтому мы испытываем стресс, когда наши биологические часы не синхронизируются с измеримым временем. Иногда мы забываем, что наше восприятие времени зависит от культуры.

Время имеет несколько измерений. Это не только цифры, показываемые часами. Задумайтесь, например, что разные люди могут воспринимать один и тот же промежуток времени совершенно по-разному: для одного встреча пролетает быстро, для другого еле движется. Характер происходящего также влияет на восприятие времени. Во время травмирующего события может казаться, что время не движется, что минуты тянутся часами. С другой стороны, праздник иногда пролетает так быстро, что и глазом моргнуть не успеешь. С точки зрения культуры мы вправе сказать, что время условно. Например, насколько быстро оно движется, может зависеть от того, насколько важен для вас человек или насколько вам нравится его компания.

Однако время – это больше, чем наше восприятие. Время – еще и деньги. В некоторых культурных группах это символ статуса и ответственности. Сравните директора организации, который может распоряжаться своим временем как ему вздумается, и рядовых сотрудников, чей распорядок полностью зависит от производственного процесса. Возможность контролировать собственное время указывает на положение и привилегии в организационной иерархии.

По мнению антрополога Эдварда Холла (Edward Hall), время – комплексное целое, состоящее из концепций, феноменов, опыта и систем, организующих ритм нашей жизни и работы. Не отдавая себе в этом отчет, мы все связаны друг с другом бесконечной сетью ритмов.

Миры ритмов

Можно сказать, что для разных аспектов своей жизни мы пользуемся разными часами. То есть мы одновременно существуем в нескольких мирах ритмов. У природы существует собственный мир ритма: ритм дня и ночи, приливов и отливов, тепла и холода, засухи и дождей. Эти природные часы формируют основу наших индивидуальных биологических часов, мир ритма, который контролирует наш организм на уровне гормонов и влияет на всю нашу деятельность, включая еду, работу, отдых, секс, рождение и смерть. В бетонных зданиях, где свет горит день и ночь, а системы климат-контроля позволяют забыть о временах года, мы находимся в мире других ритмов. Кроме часов повседневной жизни у нас есть еще и духовные часы, мир грез или волшебные часы. Ощущение волшебного времени отличается от ощущения повседневного. В волшебное время люди не стареют. Мы попадаем в поток и перестаем думать или работать линейно. О таком времени мы читаем в сказках, где оно становится гуще, размазывается, отматывается назад или вперед. Волшебные часы тикают на церемониях и религиозных собраниях. Но тикают они и на некоторых организационных встречах – по стратегическому планированию, обучению, преобразованиям, – когда нас просят отложить все другие дела и заботы. Пока мы живем в этом волшебном времени, мы стараемся игнорировать обычное (что стало еще сложнее в век смартфонов), но оно продолжает идти параллельно. Однако так происходит не во всех культурах.

Возьмем тив, народ земледельцев, ведущих традиционный образ жизни в саваннах центральной Нигерии. У тив ритм дня определяется только видом деятельности. Время является рамкой, в которую разные занятия вставляются, как кусочки пазла. Антрополог Пол Боханнан (Paul Bohannen) поясняет, что каждый вид деятельности, например сбор урожая, имеет собственную «ячейку времени». Как только деятельность началась, ячейка времени герметично закрывается и становится защищенной от внешнего воздействия. Если тив чем-то занят, отвлечь его невозможно, понятие многозадачности этим людям абсолютно чуждо. Когда тив участвует в волшебной деятельности, например в церемониях, волшебное время идет не параллельно повседневным часам, а заменяет их.

В системе тив каждый вид деятельности соответствует периоду времени и месту. Время, пространство и действие находятся в полной гармонии друг с другом. Такому устройству позавидовали бы многие западные работники. Сегодня в наших организациях редко можно найти время и место, в котором вас не будут беспокоить или отвлекать. Даже самый главный начальник, даже в «волшебное время» не застрахован от вмешательства повседневной реальности.

Культурные миры ритма в организациях

В течение обычного дня, отдаете вы себе в этом отчет или нет, вы живете в нескольких отдельных, но взаимосвязанных мирах ритма. Финансовые часы требуют от вас квартальных отчетов. Финансовыми часами в свою очередь управляют бюрократические государственные часы, связанные с налогами. Если у вас есть дети, вам приходится считаться со школьным ритмом, на который традиционно влияет сельскохозяйственный – фермеры хотят есть горячий обед вместе со всей семьей. У ваших клиентов существует свой ритм, согласно которому они хотели получить ответы на свои запросы еще вчера, мир маркетинга требует еженедельных данных для информационной рассылки, мир стратегического менеджмента требует вашего видения на ближайшие пять лет, и, наконец, мир вашего персонального коуча просит вас помечтать, чем бы вы занялись, если бы у вас не было никаких физических или финансовых ограничений.

Из этих беспорядочных систем времени члены организации создают коллективный ритм, в котором они могут жить, работать и существовать. Ритм заметен в том, как они планируют свой день, с какой скоростью идут по коридору и беседуют в переговорной. Каждая подгруппа в организации создает собственный ритм, формируемый ее членами: их культурным происхождением, личными характеристиками, профессиональным опытом и задачами, за которые они отвечают.

Регулярные встречи, еженедельное неформальное общение и праздничные вечеринки действуют аналогично ритуалам, отмечающим смену времен года во многих культурах, – они так же объединяют людей вокруг общего восприятия времени. Они создают постоянный пульс, фоновую барабанную дробь, закольцовывают множество различных и иногда конфликтующих ритмов корпоративной жизни. Попробуйте вмешаться в эти события, и большинство групп воспротивится.

Верна Майерс (Verna Myers) пользуется чудесной метафорой. Смысл разнообразия, говорит она, в том, чтобы всех позвали на вечеринку; смысл инклюзии – в том, чтобы всех пригласили танцевать. Одна из проблем, с которой сталкиваются организации, состоит в том, как поддерживать существующий ритм группы, добавляя к ним новые ритмы ради разнообразия и инклюзии.

Чувство времени: линейное и кольцевое

Как люди ощущают время, зависит от их культурных отличий. Одно из таких отличий касается линейного и кольцевого восприятия времени. В американском и западноевропейском ощущении времени все имеет начало и конец: в новогоднюю ночь мы прощаемся со старым годом, 1 января мы начинаем новый. Мы начинаем рабочую неделю в понедельник и заканчиваем в пятницу. Мы начинаем совместную жизнь свадьбой и заканчиваем разводом. Мы открываем и закрываем собрания в определенное время. Большая часть остального мира живет в более цикличной системе, в которой события повседневной и духовной, личной и деловой жизни текут более плавно. Они перетекают друг в друга и пересекаются, повторяются и обновляются. Подумайте о людях, верящих в реинкарнацию или в то, что духи предков могут участвовать в повседневной жизни. Граница между жизнью и смертью, началом и концом для таких людей не выглядит столь же четкой, как для нас.

Распознавание ритмов в организациях

Чтобы сплотить коллектив или разрешить конфликт в организации, стоит взглянуть на ситуацию с точки зрения ритма и времени. Одинаков ли ритм у рядовых работников и руководства? Можете ли вы перевести долгосрочную стратегию в более короткие ритмические циклы тех людей, что выполняют работу? Что если отдел продаж использует подход «время – деньги», а отдел исследований и разработок считает, что качество и глубокие знания требуют времени? Достаточно ли мы даем себе «волшебного времени», в которое можем, как тив, отгородиться от повседневной суматохи, чтобы принять взвешенные решения? Если мы сумеем осознать, что время имеет различные измерения, и сделать из этого выводы, перед нами откроются миры ритмов.

Время – это гораздо больше, чем цифры на циферблате. Оно имеет множество измерений. Оно относительно и условно; все мы ощущаем его по-разному. Культурный ритм группы можно понять, понаблюдав, как люди движутся, разговаривают, используют и ценят время. Мы живем сразу в нескольких мирах ритма, на нас влияют разные часы. Мы связаны с помощью бесконечной сети миров ритма, хотя не всегда осознаем это.

Корпоративная космология. Структурирование необычного и разработка ритуалов

Свиньи как жертвы

Давайте отправимся…

…к мангианам в горы Бонгабонг на Филиппинах. Мангианы живут племенами. Представьте себе картину, как из антропологического музея: мужчины и женщины носят только набедренные повязки. Дома на сваях имеют деревянные стены и крыши из сухих листьев. Самое важное в хозяйстве мангианов – это… свиньи. Свинья служит основным источником белка. Свинья – это капитал. Имея свиней, можно купить что угодно, в том числе жену или мужа. Мангианы охотятся на диких свиней в джунглях с помощью копий. Прирученных животных холят и лелеют. Свиньи живут под домами на сваях, но в деревне можно постоянно видеть кого-либо из жителей с поросенком на коленях.

В коротком документальном фильме от Metropolis показана жизнь поросенка по имени Удок-Удок и его хозяина Ойнана. Ойнан явно любит животное; он хорошо его кормит и дал ему имя. Удок-Удок все время рядом с Ойнаном. Пока однажды.

В деревне, где живет Ойнан, появились проблемы. Нашествие крыс не дает покоя жителям. Крысы поселились в домах и хранилищах; они уничтожают урожай. Ойнан тоже сильно страдает от крыс. Он обращается за советом к шаману, рассказывает ему о своей беде и предлагает принести в жертву Удок-Удока, чтобы умилостивить злых духов, которые наслали на деревню крыс.

Ойнан убежден, что злые духи посещают его, потому что он совершил грех. Он не одинок. Злые духи явно положили глаз и на других жителей деревни. Для мангианов пожертвовать свинью – идеальный способ получить искупление грехов и избавиться от злых духов. Путь к искуплению – не индивидуальный, а коллективный акт. После того как шаман одобрил поросенка Ойнана, проводится длительный ритуал под названием Данив.

Удок-Удока приносят на открытое пространство в деревне. Там уже собрались все жители деревни. Шаман предлагает им дотронуться до поросенка и покаяться в своих грехах. Над крепко связанным поросенком люди рассказывают, как украли, возжелали чужую жену, ужасно повели себя по отношению друг к другу. Удок-Удок умирает болезненной смертью. Его забивают, кладут в яму с горячей золой и готовят барбекю. Затем следует праздник, на котором жители с удовольствием поедают мясо. Духи успокоились, жители деревни очистились от грехов и прощены, желудки наполнены. Жертва, принесенная одним человеком, очистила и объединила всю деревню. Свершился объединяющий ритуал.

Удок-Удок в организациях

В организациях тоже есть ритуалы жертвоприношений. Просто мы по-другому их называем. Когда компания испытывает финансовые затруднения или ей не удается проект, мы часто делаем кого-то козлом отпущения и наказываем его – лишаем премии, не приглашаем на важную встречу – или распускаем слухи, чтобы в конце концов зарезать, то есть уволить. В таких случаях сначала все испытывают напряжение, поскольку не знают, чья голова ляжет на ритуальную плаху. Однако в конечном счете жертвоприношение объединяет остальную организацию.

Для объединяющего жертвоприношения не обязательно наказывать члена команды. Представьте себе директора, рвущего пополам негодный годовой отчет, коллег, пожимающих руки после того, как трудная ситуация осталась в прошлом, или менеджера, удалившего из списка неприятного клиента. Подобные ритуалы наиболее эффективны, когда проводятся в присутствии группы и в необычной обстановке. Это может быть общее или выездное собрание, командный день, праздник отдела – любой эквивалент мангианского барбекю.

Космология применительно к организациям

Космология упорядочивает то, что не укладывается в привычные структуры, правила и модели повседневной жизни. Следовательно, корпоративная космология – это способ справиться с явлениями, находящимися за пределами норм организационной культуры. Корпоративную космологию можно использовать:

1) как механизм адаптации к необычному и необъяснимому в организациях;

2) как набор инструментов для разработки плана преобразований и источник руководящих принципов для организационного вмешательства.

Ниже мы опишем эти две функции корпоративной космологии.

Терминология космологии

Космология придает структуру, порядок и смысл необычному и необъяснимому. Она делает это с помощью следующих средств.

• Ритуалы – действия, отмечающие этапы развития и приобретение контроля над необъяснимыми феноменами.

• Религия – система верований, придающая смысл необъяснимому, в которой присутствуют божественные существа.

• Магия – намеренное применение ритуалов (религиозных и других), чтобы добиться изменений или состояния дел, которых невозможно достичь с помощью обычных мер.

Применение корпоративной космологии

Ритуал, религия и магия – полезные термины, также помогающие разобраться в корпоративном мире. Давайте рассмотрим их подробнее.

Ритуалы

Ритуалы проводятся не только в деревнях вроде той, где живет Ойнан, но и в наших организациях. Это укоренившиеся привычки и формальные действия, которые могут заставить повседневное казаться необычным, сделать момент особенным, наполнить время смыслом и подчеркнуть, к чему мы принадлежим или за что боремся. Ритуалы объясняют необъяснимое и дают нам ощущение контроля над неизведанным, над непонятными событиями и ситуациями, которые кажутся неконтролируемыми и, пожалуй, пугающими. Существуют различные типы ритуалов. Одни имеют глубокое эмоциональное значение, другие просто отмечают этапы развития, задающие ритм жизни, – например, когда вы по дороге на работу заходите в одну и ту же кофейню за латте.

В организациях можно встретить бесконечное число ритуалов: инициация сотрудников полиции; вежливые вопросы о том, как прошли выходные, перед началом заседания совета директоров в понедельник утром; судьи, заходящие в зал суда по старшинству; тост за заключение крупной сделки; меры безопасности для посетителей химического предприятия; передача пациентов больницы ночной смене.

Ритуалы часто используются для того, чтобы отметить и сгладить моменты перехода на новый этап развития или изменений: между старым и новым (встреча Нового года, вечеринка по поводу реорганизации), внешним и внутренним (снять обувь при входе в мечеть, привести к присяге новых сотрудников); хорошим и плохим (принести в жертву Удок-Удока, уволить плохо работающего сотрудника); успехом и провалом (пронести на руках победителя, выбрать работника месяца); жизнью и смертью (похороны, перерезывание ленточки при открытии нового отделения).

Если вы лидер или заинтересованы в изменениях и хотите лучше понять ритуалы на рабочем месте, задайтесь вопросом, где в организации могут возникать напряженные отношения или противостояние, какие переходные этапы важны для сотрудников. А затем подумайте, как наблюдаемые вами ритуалы могут быть связаны с этими явлениями. Нежелательно менять ритуалы, пока вы не поймете, чем они ценны для группы, с какими эмоциями и идеями связаны. И даже тогда, вероятно, будет трудно изменить или уничтожить групповой ритуал – представьте, как отреагируют члены команды на предложение запретить перерывы на кофе или отменить традицию уходить пораньше летом по пятницам.

Религия

Религия дает ответы на самые важные вопросы жизни (Зачем мы здесь? Откуда мы взялись? Что это все значит? Что случится, когда мы умрем? Почему в мире существует зло?). Непросто дать определение религии: обычно мы называем так систему верований, включающую в себя богов или божественных существ. Однако буддизм тоже входит в число основных религий, хотя, строго говоря, Будда не был ни богом, ни божественным существом.

У организаций тоже может быть своя религия, проявляющаяся разными способами. Например, в Нидерландах некоторые организации имеют церковные корни, а другие связаны с конкретной религией, так как все ее сотрудники исповедуют ее. Но о религии также можно говорить, когда сотрудники знают о происхождении организации и чувствуют тесную связь с ее душой, тотемом или корнями. Мы вернемся к этому вопросу в части III.

Религия организации может проявляться и в метафорической форме. Например, члены совета директоров иногда имеют почти божественный статус. Такая ситуация опасна тем, что сотрудники увиливают от личной ответственности, у них нет собственных этических ориентиров и все решения они рассматривают как «ниспосланные свыше». В то же время члены совета директоров, поднявшиеся на уровень неприкосновенных «религиозных» фигур, могут возомнить, что они выше закона. Вспомните, например, всемирный банковский кризис 2008 года.

Магия

Время от времени мы вздыхаем: «Это было волшебно». Когда генеральный директор произносит на праздновании Нового года такую вдохновляющую речь, что прилив энергии ощущается физически. Когда вы получаете от аудитора показатели продаж и они оказываются гораздо лучше, чем вы ожидали, – все благодаря новому набору измерительных инструментов. Когда участник коуч-сессии внезапно понимает, что может изменить неэффективную модель коммуникаций со своим менеджером.

Во всем мире с незапамятных времен люди старались повлиять на ход событий с помощью сверхъестественных, космических и божественных сил. Древние греки шли к дельфийскому оракулу, чтобы он предсказал исход битвы. Люди совершают паломничество в Лурд, чтобы исцелиться от болезней. Ритуалы вуду, когда в тряпичную куклу втыкают булавки, призваны повлиять на состояние другого человека. Племена, населяющие африканскую пустыню, пытаются плясками вызвать дождь и положить конец засухе.

Магией часто занимаются особые люди: волшебники, шаманы, священники, аудиторы, коучи, консультанты и мотивирующие ораторы. Носителем магической силы должен быть человек, вызывающий доверие у людей, которые станут свидетелями чуда. В католической церкви исцелить может только святой. Если обычный менеджер потребует уволить шесть человек… ничего не произойдет. Но если то же самое скажет известный консультант после того, как совершит магические действия (например, проведет финансовую проверку организации). эти сотрудники исчезнут на следующий день.

Харизма и магия тесно связаны. Харизматичные лидеры используют волшебные моменты и ритуалы, чтобы совершить невероятное. А люди, которые пользуются магией, чтобы достигнуть больших изменений, становятся харизматичными лидерами. Если в их магическую связь с духом или душой организации верят окружающие, происходят чудеса.

Корпоративная космология в разработке ритуалов

Для антропологов, получивших классическое образование, неприемлемо использовать знания о космологии для осуществления преобразований. Однако в рамках корпоративной антропологии космология может служить хорошим способом подготовиться к преобразованиям. Если вы знаете, каковы функции религии, магии и ритуалов в организации, то можете использовать их для ее совершенствования. Тем не менее использование космологии в качества инструмента преобразований – это игры с огнем. Космология еще сложнее культуры, и работа с ней требует особой заботы, чуткости и самоанализа. Мы должны помнить об этической стороне, о которой писали в первой части, и постоянно оценивать нравственность своих действий. Мы все время спрашиваем себя: кому станет лучше в результате перемен? Понимаем ли мы, что используем мощное средство, способное изменить существующие культурные модели, и что эти модели могут выполнять важную функцию или иметь большое значение для группы?

Корпоративная космология может быть эффективным инструментом культурного вмешательства. Это и благо, и опасность. Если вы используете корпоративную космологию подобным образом, особенно важно оценивать решения с точки зрения морали и этики. Тщательно обдумайте, кто выиграет от перемен и каковы будут их последствия.

Как можно применить знания о корпоративной космологии в осуществлении культурных изменений?

Ритуалы для изменений

Ритуал превращает обычное в необычное. С помощью ритуалов мы можем повысить значимость человека, места, вещи или идеи; осмыслить труднообъяснимые вещи или просто расставить все на свои места. Таким образом мы озвучиваем свои ценности, определяем, что хорошо, а что плохо, сохраняем старое и освобождаем путь новому.

Однажды нас попросили «похоронить» расформированный орган управления. На два дня сотрудники организации собрались в Антверпене. Мы прочитали лекцию о роли прощальных ритуалов по всему миру. Был устроен праздник, где играла прощальная музыка, звучали истории о прекрасных проектах организации и подавалась отличная еда. Картина, которую вместе нарисовали члены группы, была разрезана на кусочки. Весь мусор отправлен в канализацию.

Во времена экономии, сокращения расходов и персонала мы иногда забываем о важности ритуалов вроде того, что мы разработали и провели для этой группы. Воспоминания о старых привычках и бывших коллегах могут еще долго курсировать по организации, если не попрощаться с ними как следует. Если директора вынудили уйти с должности в результате конфликта и по этому поводу не прозвучало никакого официального заявления, призрак бывшего начальника еще долго продолжит витать в организации. Новому человеку будет тяжело занять его место. Прощальный ритуал помог бы избавиться от призраков прошлого и обеспечить более плавный переход к работе с новым лидером.

При разработке ритуала следует учитывать следующие аспекты.

• Постановка. Думайте об этом как о спектакле – важны декорации, костюмы, освещение, звук, место.

• Логичность. Все, что вы говорите и делаете во время ритуала, должно иметь смысл и составлять логичную мысль. Убедитесь, что ваш сценарий получился связным и каждый элемент в нем на своем месте.

• Родство. Кто должен участвовать в ритуале, а кто нет?

• Религия. Найдите связь с чем-то или кем-то, уже почитаемым в группе. Используйте знакомые истории. Сделайте их частью более масштабной истории организации и существующих парадигм. Задействуйте силу узнаваемости и повторения.

• Волшебник или лидер, проводящий ритуал. Обладает ли высоким положением или магической силой человек, руководящий ритуалом?

• Харизма волшебника. Пользуется ли доверием человек, руководящий ритуалом? Надежен ли он? Не расходятся ли его слова с делами? За ним легко идти?

• Необходимость достучаться до сердец. Ощутите связь с группой, поблагодарите присутствующих, поразите их смелыми заявлениями, дайте им поразмыслить в тишине.

• Важность обращения ко всем чувствам. Помните, что юмор, секс и насилие являются особенно мощными стимулами.

• Функция ритуала. Для чего предназначен ритуал? Объясните необъяснимое, оставьте место для необычного в повседневном, рассмотрите этапы развития, объедините противоположности.

• Время. Какой момент будет походящим? Будет совпадать с ритмом, пульсом организации?

Неслучайно дисциплина, единообразие и церемонии характерны для религиозных ритуалов разных культур мира. Подумайте о паломниках; о монахах и монахинях, проводящих по пять богослужений в день; о людях на Бали, ежедневно делающих подношения богам; об иудеях, так тщательно убирающих свои дома перед Песахом, что не остается ни соринки; о мусульманах, совершающих омовение перед молитвой.

Как и в религиозных общинах, в организациях ритуалы могут задавать ритм, благодаря своей регулярности и повторяемости создавать ощущение мира, безопасности и стабильности. Например, врачи, оказывающие помощь на дому, могут начинать еженедельные собрания по пятницам с одних и тех же вопросов: какой самый сложный вопрос задал вам пациент на этой неделе? Каким было ваше самое практичное решение? Такая последовательность способствует созданию культуры, где принято делиться лучшими методами и помогать другим в трудных ситуациях. Члены команды сближаются. Сила – в повторении. В первый раз все могут смотреть друг на друга озадаченно. Но на четвертый раз ритуал станет привычным.

Вот еще примеры сознательно применяемого принципа регулярности в организациях: лидер в области политики хочет оставаться на связи с ключевыми сотрудниками своего отдела. Поэтому, несмотря на то что он не силен в оформлении документов, он лично составляет один документ в год, а не поручает это кому-то другому. Еще один пример: директору надоело, что все опаздывают на ежемесячное собрание. Она вводит правило, что опоздавшие могут совсем не приходить… и следует этому правилу в течение трех месяцев, несмотря на громкие протесты и насмешки. Стратегия работает. Все приходят вовремя, и ежемесячные собрания начинают приносить массу творческих идей.

Религия для изменений

Смысл религии в корпоративных условиях заключается в том, чтобы объяснять необъяснимые явления, такие как необыкновенные успехи или губительные неудачи, и дать ответы на главные вопросы существования: почему? как? для чего? Лидеры могут помочь сотрудникам в приобретении религиозного опыта, поддерживая их связь с духом или тотемом организации. В третьей части мы рассмотрим, как истории о происхождении способны помочь в поддержании этой связи.

Магия для изменений

Магия – лучший космологический инструмент преобразований. Тщательно разработанный ритуал, когда его проводит человек, по праву исполняющий магическую роль в организации, может произвести на людей неотразимое впечатление. Создание волшебных моментов очень напоминает постановку спектакля. Эрвинг Гоффман (Erving Goffman) описывает, как мы можем направлять ход событий, повышать свой статус и оказывать влияние на людей с помощью специальной одежды, освещения, звука, еды, риторики и обстановки – многое из этого используется в театральных постановках. Выступления Нельсона Манделы были волшебными благодаря его личности и мыслям, но также благодаря словам, которые он выбирал, и в особенности ритму его речи.

Когда мы делаем момент непохожим на повседневность, наполняем его волшебством, иногда происходит чудо.

Могущественные вещи

Когда сила, магия, ритуалы и религия связаны между собой, появляются гуру и харизматичные лидеры. В крайних случаях корпоративная космология может поднять статус человека до почти божественной высоты. Вопрос в том, желательно ли это. Мы считаем, что использование сил космоса требует этичности и порядочности.

Корпоративная космология позволяет работать с необычным и необъяснимым в организациях с помощью трех средств.

• Ритуалы: повторяющиеся действия, которые наполняют особым смыслом обычные моменты, отмечают этапы развития и позволяют установить контроль там, где его не хватает.

• Религия: верования, дающие ответы на вопросы существования. В центре системы обычно находятся боги или божественные существа.

Магия: сознательное применение ритуала, которое должно привести к изменениям и повлечь за собой чудо.

Корпоративную космологию можно использовать для разработки и осуществления вмешательств с целью преобразований. Но, учитывая, что смесь ритуалов, религии и магии обладает огромной силой, важно действовать этично и добросовестно.

Глава 7. Отношения с отношениями

Подарить что-то часто важнее, чем самому получить подарок.

Монахи, Лаос

В зависимости от культуры отношения могут иметь разную важность. Западная культура носит более индивидуалистический характер, чем многие другие. На Западе люди любят считать себя центром семьи, круга друзей, мира. В более коллективистских культурах вы существуете как часть целого. В первую очередь вы член племени, клана или семьи. Только после этого вы индивидуум.

Люди не ведут одиночный образ жизни, они находятся во взаимоотношениях с окружающими. Как бы мы ни думали о себе – как о части коллектива или как об индивидуальности, мы не можем существовать без связи с другими. Сын является сыном, потому что у него есть отец. Лидер является лидером, потому что у него есть последователи. Даже отшельник может назвать себя отшельником только потому, что существуют «другие», не-отшельники.

На Западе детей учат говорить «спасибо», когда они получают подарок. Сравните их с лаосскими монахами. Каждое утро они проходят по дороге, вдоль которой собираются люди, принесшие им в дар еду. Монахи принимают подарки, но не благодарят. Благодарность испытывают те, у кого есть возможность сделать подарок.

Важно поддерживать отношения и управлять ими, и в каждой культуре люди нашли способы справляться с этим как можно лучше. Как вы управляете отношениями со знакомыми, друзьями, врагами и конкурентами? Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем об этой теме, мы выбрали две истории: одна об отношениях, в которых преобладают шутки, другая – о культурном значении рождественских подарков и офисных вечеринок.

Шутливые отношения

Посмейтесь со своей тещей

Давайте отправимся…

…в Мали, прекрасную страну с великолепными глиняными домами и ярко одетыми людьми. Но это также страна голода и печали, где за многие годы переплелись кочевой образ жизни и мусульманская вера. Страна с давней историей конфликта и войны.

Горшки и тарелки с рисом, пшеном и рыбой стоят рядом с овощными соусами на яркой скатерти, расстеленной прямо на песке. Соус – гордость женщин; те, кто готовит вкусный соус, пользуются уважением. Когда женщина хочет дать понять мужу, что несчастлива с ним, она делает соус жидким или слишком соленым. Большая семья сидит на корточках или на низких деревянных табуретках вокруг множества кушаний.

Постороннему нелегко разобраться, кто кем кому приходится и как структурировано родство. Но члены семьи точно знают, как складывается пазл. Когда генеалогическое древо рисуют жители западных стран, они редко изображают больше чем два-три поколения. В Мали люди обычно знают предков своего племени до пятого-шестого колена. В их языке существует гораздо больше слов для обозначения племянников и племянниц со стороны жены или мужа, для сводных братьев и сестер, для предков. В Мали мертвые члены семьи важны так же, как братья или сестры. В стране приняты полигамные браки, мужчина может иметь до четырех жен. Все это делает семейные отношения довольно сложными. Чтобы нарисовать малийское генеалогическое древо, понадобится более часа!

Любой, кто проводит много времени в компании малийцев, замечает, что они любят шутить… много. А тот, кто наблюдает более внимательно, заметит, что шутками обмениваются конкретные люди. Например, мужчина со своей тещей. Во время обширного исследования родословных и родственных отношений в Западной Африке антрополог Рэдклифф-Браун обратил внимание на такие «шутливые отношения», которые он описал как официальный способ взаимодействия между определенными людьми в общей системе отношений. Малиец шутит с тем или иным человеком не потому, что он смешной или милый, а из-за конкретных связей с ним. Шутливые отношения могут быть симметричными (шутят оба) или асимметричными (шутит только один).

Почему малийцы так поступают? Если предположить, что культурная практика всегда функциональна, важно найти цель, которой служат шутливые отношения. Оказывается, они свойственны общинам с сильными, нерушимыми связями между людьми в ситуациях, когда интенсивность связей ведет к напряжению. Женщины в Мали, особенно третьи или четвертые жены, чаще намного моложе своих мужей. В результате мужчины по возрасту часто приближаются к своей теще. В таких обстоятельствах существует реальная опасность, что между ними возникнет любовь, или сексуальное влечение, или раздражение и конкуренция. Этих чувств следует избегать. Они представляют угрозу двум бракам. Всю семью может настигнуть кризис. В некоторых культурах подобные проблемы решают, всячески избегая их: мужчина просто не разговаривает с тещей. В других культурах опасность рассеивают с помощью высоко ритуализированных отношений. Именно это ведет к шутливым отношениям с тещей. Постоянные шутки действуют как предохранительный клапан, который не дает развиваться влечению или раздражению.

В Западной Африке шутки также используются, чтобы показать, кого ты считаешь своими друзьями. Словом «сананкуйя» обозначают шутливые отношения с членами другого клана, указывающие на то, что их считают частью своей семьи. Так кланы могут в шутку обвинять друг друга, что они съели бобы на чужой территории. В местах вроде Мали, где часты конфликты и не хватает пищи, важно понимать, что подобные шутки не являются формой борьбы.

Что эти знания означают в контексте бизнеса? И шутливые отношения, и отношения, в которых люди избегают чего-либо, часто встречаются в организациях. И зная, что почти всегда они идут рука об руку, вы можете почерпнуть из шуток много информации.

Во многих организациях мы видим, как коллеги разыгрывают друг друга и жестоко шутят о драматических случаях, сексуальных отношениях, о толстом заде Ирэн и женственном поведении Брайана. Некоторые профессиональные группы, такие как медсестры психиатрических больниц, пожарные и полицейские, больше тяготеют к черному юмору, чем другие. У некоторых есть негласные правила по поводу того, кто может участвовать в насмешках, а кто – нет. Например, в голландской полиции персоналу без полицейской подготовки трудно установить шутливые отношения с офицерами.

Шутки позволяют снизить стресс и ощущение опасности, связанные с работой, нейтрализовать сексуальную энергию и чужую привлекательность, когда это может привести к неуместным или запрещенным поступкам. Как и в Мали, шутки также помогают создать крепкие, почти семейные связи, возникающие на дежурствах. Обычно действует правило: «Те, кто вместе шутит, прикрывают друг друга в бою и никогда не стучат начальству».

Почти всегда рука об руку с шутками идут ситуации, когда люди избегают чего-либо. Чего они избегают? Разного: критиковать работу или методы работы друг друга, говорить друг о друге с менеджером, набрасываться друг на друга на людях перед гражданскими лицами или пациентами. Вы просто не ведете себя так с людьми, с которыми у вас прочные отношения. Поэтому шутки заменяют все вышеперечисленное.

Сексуальность также становится темой для шуток. Обсуждение личной жизни с коллегой во время ночной смены делает вас ближе. Эмоционально, а иногда физически изматывающая работа отнимает много сил. Когда вы работаете в тесном контакте с людьми, они часто видят вас уязвимыми. И вся эта уязвимость, близость и накал эмоций ведут к тому, что между сотрудниками возникают близость и взаимное притяжение. Как сохранить такие отношения здоровыми? Как снять напряжение? Как и малийцы, с помощью шуток.

Неудивительно, что лидеры организаций, где много шутят, иногда пытаются вмешаться. Множество менеджеров и приглашенных специалистов пытались изменить культуру полиции, не давая шутить за спиной коллег (особенно женщин, представителей этнических меньшинств или ЛГБТ). Специальные обучающие курсы могут в какой-то степени повлиять на поведение, однако от шуток не так легко избавиться. Отчасти потому, что они служат определенной цели. Они помогают создавать прочные, почти семейные узы.

Проанализируйте типы шуток в вашей организации, и вы поймете, как можно улучшить отношения в группе и за ее пределами. С кем из конкурентов у вас сложилась «сананкуйя»?

С ними у вас, вероятно, более дружелюбные взаимоотношения на рынке, чем с другими, с которыми вы не перешучиваетесь. Симметричен или асимметричен обмен шутками между двумя директорами или отделами? Только отдел маркетинга отпускает шутки в адрес производственного отдела или тот отвечает тем же? Зная ответы на эти вопросы, вы, как лидер, коуч или консультант можете вести плодотворный разговор об отношениях между начальником и подчиненным. Вы заметили, что двое членов команды или два отдела внезапно стали больше шутить друг с другом? Копните глубже, потому что теперь вы знаете: где много шуток, там чего-то избегают. Поговорите с людьми о том, о чем они умалчивают. Полезно обратить внимание и на то, как вы сами шутите с партнером или друзьями.

Слишком много шуток также означает, что вы избегаете каких-то тем или вам чего-то не хватает. Короче говоря, следите за шутками!

Одни культуры более индивидуалистичные, другие – более коллективистские. Но людей во всех культурах определяют отношения. Некоторые из них закреплены в сообществах. Хорошим примером являются шутливые отношения, в которых юмор играет центральную роль в формировании связей между конкретными людьми. Если все время шутит один человек, отношения асимметричны; если шутками обмениваются обе стороны, отношения симметричны.

Лидеру, коучу или консультанту шутки могут помочь понять, что происходит внутри организации. Шутливые отношения часто сигнализируют, что в коллективе чего-то пытаются избежать: конфликта, сексуального влечения, откровенности. Шутки являются способом поддерживать здоровые отношения, уменьшая напряжение и давая выход эмоциям.

Праздники, подарки и LinkedIn

Праздничные вечеринки… мы любим и ненавидим их. Спросите любого из коллег, ждет ли он ежегодного новогоднего корпоратива, и, вероятно, услышите расплывчатый ответ вроде «Не то чтобы мне нравилась болтовня на этих корпоративах». Или «Жду не дождусь, так интересно, какая ерунда мне достанется при обмене подарками». Или «Ну, такие мероприятия – неотъемлемая часть работы…» Редко кто скажет: «О да! Люблю эти праздники!»

Тем не менее, когда праздничные вечеринки остаются позади, их почти всегда еще какое-то время обсуждают. Мы сообща оцениваем содержание и стиль речи директора, делимся впечатлениями о закусках и нарядах, сплетничаем, кто кому что сказал, кто перепил, и удивляемся, кто с кем ушел. И особенно часто мы сравниваем вечеринку с праздниками прошлых лет. Было лучше? Веселее? Более творчески организовано? Больше потрачено? Что изменилось и почему?

Так зачем мы организуем эти сборища, новогодние корпоративы и офисные вечеринки? Если бы вы задали такой вопрос антропологам, они бы направились прямо к книжному шкафу и извлекли из него классическую работу Малиновского о приношении даров жителями островов Тробриан, расположенных к востоку от острова Новая Гвинея. Или более позднюю работу Мосса «Очерк о даре: формы и причины обмена в архаических обществах»[8]. Или бы просто начали рассказывать о потлаче – празднестве с приношением даров индейцев квакиутл.

Антропологи на редкость единодушны в том, что люди пользуются праздниками и подарками для укрепления сообществ, отношений и экономик и управления ими. Однако антропологи яростно спорят о том, как и почему люди делают это. Не будем откладывать в долгий ящик: путешествие ждет нас.

Подарки часто дарят, чтобы отпраздновать обряд посвящения. Вспомните дни рождения, выпускные и свадьбы. Подарками также обмениваются в начале отношений или для подтверждения или укрепления связей. По всему миру подарки дарят по четким неписаным правилам, дающим ответы на такие ключевые вопросы, как: кому следует дарить подарок? сколько он должен стоить? какой подарок следует дарить? когда его вручать? Однако нормы могут отличаться в различных группах, семьях, странах и организациях. И это, в свою очередь, ведет к ситуациям комического непонимания и болезненного взаимодействия.

Давайте отправимся…

…в прошлое, в Северную Америку от севера до юга, с востока до запада. На празднества с приношением даров индейцев квакиутл. На острова Тробриан, где местные жители создали оригинальную экономическую систему. На праздничные торжества в США. Мы поговорим о праздниках и подарках.

Круг кула тробрианцев

У тробрианцев, живущих к востоку от Новой Гвинеи, есть традиция передачи подарков кула – ожерелий и браслетов из раковин – из деревни в деревню, с острова на остров. Люди, первыми наблюдавшие эту традицию со стороны, пришли к выводу, что подарки не имеют ценности; их не обменивали на пищу, товары или услугу. Однако, понаблюдав внимательнее, Малиновский сумел понять, как работает местная экономика и система отношений, круг кула.

Круг кула сигнализирует о состоянии отношений между островитянами. Пока подарки кула переходят из рук в руки, люди с разных островов торгуют повседневными товарами, заключают брачные соглашения и помогают друг другу строить новые дома или перестраивать старые после стихийных бедствий. Если одна группа держит у себя кула слишком долго или не передает дальше, это означает, что взаимовыгодным отношениям с другой группой пришел конец.

Вручение и получение подарков кула являются формой взаимности. Вы дарите подарок, потому что знаете, что в какой-то момент получите что-то взамен, даже если намного позже.

Можно сказать, что круг кула был чем-то вроде социальной сети LinkedIn еще до ее появления. Общение на этой современной платформе строится на взаимности. Когда вы используете свои связи ради кого-то другого, то действуете из лучших побуждений. Однако надеетесь, что, когда вам понадобится, этот человек тоже познакомит вас с кем-то или даст рекомендацию.

Потлач у американских индейцев

В конце восемнадцатого – начале девятнадцатого века индейские племена Северной Америки устраивали грандиозные празднования, причудливые вечеринки, называемые потлач. Вождь организовывал праздник и приглашал в том числе дружественные, но преимущественно соперничающие племена. Не принять приглашение было равнозначно объявлению войны. То есть избежать мероприятия никто не мог.

Племя – организатор праздника демонстрировало свое богатство и удачливость. Готовилось обильное угощение, гости получали ценные подарки. Но, что примечательно, вместо того чтобы насладиться едой и ценностями, их уничтожали. Иногда при этом насмерть забивали рабов. Словом, вечеринка представляла собой торжество бессмысленного расточительства.

Целью потлача было подтвердить статус и доминирующее положение конкретного вождя. Конкурирующее племя старалось в свою очередь организовать праздник, который превзошел бы предыдущий. Отношения между членами племен можно назвать терпимыми. Они были одновременно и коллегами, и конкурентами. Сейчас их назвали бы «заклятыми друзьями».

Колониальные власти в конце концов запретили такие празднования, поскольку они казались им ужасными и недопустимыми. Запрет привел к социальным проблемам, баланс отношений нарушился, и между племенами начались вооруженные конфликты. Как и в случае с другими ритуалами, которые мы рассматривали, у празднований с приношением даров был свой глубинный смысл: они служили предохранительным клапаном для агрессии в регионе. Сравните их с корпоративами, мероприятиями компаний и конференциями, на которые приглашают вас конкуренты или партнеры. Хотя там и не проливается кровь, но они имеют тот же смысл. Приглашение, как и согласие, подтверждает, что между вами существуют взаимоотношения; но само мероприятие является демонстрацией более высокого статуса конкурента или партнера. Вернувшись в свой офис, вы с коллегами будете сравнивать мероприятие с прошлогодним, устроенным вашей компанией: какое получилось масштабнее? Ярче? Где выступало больше известных ораторов? Ощущался ли экономический кризис? Или похоже, что принимающая организация полностью восстановилась?

Рождественские подарки: бесплатные или отравленные?

На Западе многие из нас на Рождество дарят подарки. Мы обмениваемся подарками с нашими любимыми, но часто участвуем в таких ритуалах и с коллегами. На работе мы играем в «Тайного Санту» или «Белого слона»[9].

Некоторые антропологи считают, что люди могут дарить подарки бескорыстно, в знак любви и признания или жеста доброй воли, просто из желания поделиться, ничего не требуя взамен. Другие сомневаются, что «бесплатные подарки» существуют. Они могут рассказать вам о дана.

Дана – это подарок, обычно деньги, которые религиозные индусы дарят священнослужителю-брахману. Когда вы дарите дана, вы отдаете часть своих плохих поступков, облегчаете бремя, которое будете нести в следующей жизни, при реинкарнации. Дана нельзя подарить кому угодно (например, тем, кто живет в бедности). Поступив так, вы отдадите свои плохие поступки этому человеку. С другой стороны, священник настолько свят и чист, что ваши неблаговидные поступки не пристанут к нему; они просто испарятся. Некоторые антропологи говорят, что дана представляет собой пример отравленного подарка. Вы дарите что-то только потому, что это выгодно вам, – вы облегчаете тяжесть вины или долга, очищаете совесть, снимаете наложенное заклятье. Подарок несет в себе бремя, грязь или проклятье.

Так что с рождественскими подарками работодателя? Можете сами выбрать, как относиться к ним: как к проявлению благодарности или попытке смягчить неприятное чувство из-за того, что он перегружал вас работой.

Подарки и приглашения на праздники нельзя считать ни к чему не обязывающими. Мы используем их, чтобы приобретать связи, устанавливать и поддерживать отношения между друзьями или соперниками. Часто нами движет ожидание взаимности, желание получить что-то взамен. Иногда подарок или приглашение предназначено для того, чтобы произвести впечатление или бросить вызов конкуренту, чтобы тот сделал ответный широкий жест. Иногда это способ очистить совесть, загладить ошибку, восстановить или улучшить отношения.

Часть III. Культурные преобразования. Создание и трансформация тотема

«Здравствуйте, Итске и Даниэль, мы работаем над проектом изменений в организационной культуре и хотели бы, чтобы вы помогли нам реализовать эти изменения». Когда нам звонят с подобными просьбами, мы радуемся и готовы взяться за дело немедленно. Но это нецелесообразно. Со временем мы убедились, что изменения не бывают одинаковыми в разных организациях, что у каждой из них свой путь преобразования или укрепления организационной культуры.

В предыдущей части книги мы продемонстрировали, как можно узнать о культурном прошлом и настоящем группы, взглянув на пять типов отношений. В третьей, заключительной части мы обратимся к будущему, то есть правой стороне модели, описывающей наш антропологический подход к культурным преобразованиям, изложенный в главе 2.

Термин «культурные изменения» или «культурные преобразования» сегодня можно часто услышать в организациях. Иногда в этих словах звучит надежда: «Давайте начнем культурные преобразования, чтобы стать лучше!» Иногда их произносят мрачно: «Раньше мы смеялись гораздо чаще». Иногда чувствуется сильная усталость: «Мы столько раз пытались повлиять на поведение сотрудников с помощью культурных изменений, но ничего не получается» – или жесткость и даже жестокость: «Кто-то должен навести здесь порядок и заставить всех этих упрямцев смотреть в одну сторону. А если они не будут поддаваться, то всех уволить». Некоторые организации говорят об изменениях в культуре с гордостью: «Поработав в этой больнице, не захочешь работать ни в какой другой». Некоторые относятся к ним холодно и практично: «В пункте 5.3 плана преобразований значатся культурные изменения и сказано, что они будут введены с помощью двухдневного курса обучения».

Реакция разная, но все согласны, что культура существует. Она невидима, но формирует и направляет наше поведение, руководит нашими действиями, придает смысл нашей повседневной жизни и структурирует ее. Скептикам, которые говорят: «Дело не в культуре, а в том, чтобы изменить поведение отдельных людей», можем посоветовать представить себе место, где нет культуры. Или попробовать на день отключить культуру. Это невозможно. Как ни трудно представить себе культуру, она существует. Чтобы увидеть ее проявления, достаточно провести некоторое время возле кофемашины или кулера.

Трудно ли проводить культурные изменения?

Культура меняется постоянно, по всему миру. Изменения происходят естественным образом – наши бабушки и дедушки росли во времена, ощутимо отличающиеся от нынешних. Или мы сами меняем культуру – насильственно, через войну и революцию, или медленно и терпеливо, через диалог. В каждом племени никогда не прекращаются рост и преобразования. Перемены не всегда означают переход к чему-то новому. Иногда это возврат к старым стандартам и ценностям, восстановление традиций.

В третьей части книги мы рассмотрим примеры создания, изменения и обновления культуры в разных частях мира, чтобы еще раз поучиться на том, что мы уже знаем. Нам предстоит ответить на вопрос, как создать или переместить тотем. Тотем содержит в себе дух организации. Невозможно создать или изменить его за пару часов в конце дня.

Тотемы в организациях

Во многих культурах тотем представляет собой огромный, ярко раскрашенный столб, установленный в деревне в особом месте. Конечно, в большинстве организаций нет тотема в его традиционном виде. Но если присмотреться внимательнее, тотемы почти наверняка обнаружатся.

Изначально в языках различных индейских племен слово «тотем» означало символ семьи. Это повседневный предмет или животное, обладающее личным, символическим значением для членов конкретной группы. С тотемом связана история, и он излучает энергию, с которой члены группы ощущают прочную связь. В организациях тотемы принимают форму логотипов, архитектуры, живописи, корпоративной униформы, талисманов и так далее. Обнаружив тотем, вы лучше поймете ценности, желания и историю создания группы, которой он принадлежит.

Тотемы в организациях

По работе нам приходится охотиться за тотемами организаций. Мы фотографируем их и ищем в интернете, если не увидели сами. У нас накопилась довольно большая коллекция.

В настоящий момент один из самых красивых тотемов нашей коллекции принадлежит голландской больнице имени Антони ван Левенгука (AVL), где занимаются лечением и исследованием рака. Для AVL крайне важны чувства пациентов, и все сотрудники от ведущих специалистов до разносчиков еды хорошо понимают, что их задача – служить людям, которые переживают невероятно трудный период. Девиз AVL – «Я против равного обращения» – подразумевает, что каждый пациент и каждая опухоль уникальны.

Как только вы входите в больницу, предметы искусства демонстрируют вам стремление персонала проявить личную заботу о каждом. Вы оказываетесь в огромном холле, с потолка которого свисают стеклянные шары, немного смягчающие суровую атмосферу онкологической больницы, где каждый пациент борется со смертельной болезнью.

Среди предметов искусства в AVL есть и настоящий тотемный столб. Но все изображения, предметы и инсталляции в здании можно считать своеобразными тотемами, так как от них исходит чувство заботы, которое движет всеми сотрудниками больницы. Нас особенно впечатлила так называемая стена. Это действительно стена, покрытая записками, оставленными для пациентов, их близких и сотрудников AVL. Взгляд останавливается на простых фразах: «Покойся с миром, дорогой Джон», «Да! У меня все чисто!», «Будь храброй, бабуля», «Чертов рак», «Спасибо вам всем за добрые мысли».

Один из самых забавных тотемов, какой нам встречался, называется «кубком небывалого провала». Эту награду вручает крупное международное агентство в области организационного консалтинга. Ежегодно на специальном собрании предыдущий обладатель огромного, нарочито безвкусного, сияющего позолотой кубка передает его новому счастливчику. Получить кубок может тот, кто вышел из зоны комфорта, попробовал что-то новое… и потерпел неудачу или провал. Эта шуточная традиция является, по сути, ритуалом, отмечающим важную для организации ценность – инновации на рынке. В то же время это признание того, что провал всегда возможен при риске. Даже если коллеги и менеджеры сначала сделают выговор молодому консультанту за ошибку или неудачное решение, кубок продемонстрирует ему, что поддержка и одобрение стоят в компании на первом месте. В офисе говорят, что если ты ни разу не выигрывал кубок небывалого провала, то ты по-настоящему не принадлежишь к компании; и ты точно не станешь партнером. Здесь ищут людей с предпринимательской жилкой, не боящихся неудач.

Со временем некоторые тотемы теряют положительное значение. Они перестают соответствовать сегодняшним потребностям людей или их видению будущего. Они становятся неуместными, болезненными или даже обременительными. Протестантская церковь Нидерландов пригласила нас, чтобы мы научили ее членов, как создать более инклюзивную культуру. Подойдя к зданию, которое вы видите на фото выше, мы тут же почувствовали, что задача окажется сложной. Внушительное угловатое строение встретило нас величественной лестницей; окна были маленькими и закрытыми. Здание выглядело красивым, но негостеприимным и недоступным. Оно излучало дух иерархии, совершенно не соответствующий желанию церкви сделать общину более открытой, равноправной и инклюзивной. Здание было тотемом прошлого. К счастью, несколько сотрудников-энтузиастов занимались изготовлением новых тотемов – чудесных книг и фильмов, создающих совсем другую атмосферу. Но какая это была работа – одолеть тотем, воплощенный в камне.

Модель тотема для культурных преобразований

Не все изменения культуры одинаковы. Иногда они влекут за собой создание совершенно нового элемента или слияние двух уже существующих групп. В других случаях приходится переписывать всю историю организации. Поскольку в тотеме заключен дух, душа или миссия организации, мы используем его в качестве метафоры, говоря о культурных преобразованиях. Ставя диагноз, мы спрашиваем людей о тотеме: в каком он состоянии? Он у вас есть? Он сильный? Он пропал? Сломался? Совершенно не подходит вам?

На этой иллюстрации к модели в качестве тотема используется логотип Культурной академии. Различные версии логотипа представляют тотемы в пяти различных состояниях, каждое из которых требует собственного типа культурных изменений.

• Деревянный логотип представляет тотем на этапе создания. Нужно построить новую культуру с нуля.

• Сияющий логотип представляет тотем, которым организация гордится. Мы хотим поддерживать силу нашего тотема и хвастаться им. Нам нужно сохранять имеющуюся культуру.

• Прикрытый логотип представляет спрятанный или утерянный тотем, больше не пригодный для изначальной цели. Необходимо найти и оживить наш тотем. Культуру нужно отрегулировать или переориентировать.

• Поцарапанный и заклеенный пластырем логотип представляет больной или сломанный тотем. Его нужно привести в порядок. Необходимо решить проблемы в нашей культуре и поправить ее здоровье.

• Последний логотип перевернут вверх ногами, и на нем сидит бабочка. Мир перевернулся с ног на голову; нам нужен совершенно другой тотем. Необходимы культурные преобразования.

Мы пользуемся «моделью тотема», чтобы помочь клиентам определить, какое из следующих пяти видов вмешательств им подходит, учитывая состояние их тотема.

• Создать культуру: у нас нет тотема, но мы полны энергии и хотим его сделать. Как делают тотемы? Или: мы находимся на стадии создания новой организации. Как нам построить устойчивую культуру? Как превратить идеи и мечты в правила поведения и работающие системы?

• Поддержать и укрепить культуру: у нас прекрасный тотем. Как сделать, чтобы он и оставался таким? Как сделать его заметным? Или: у нас в организации все хорошо. Как сделать, чтобы мир узнал об этом? Как сохранять культуру сильной и улучшать ее?

• Переориентировать культуру: наш тотем валяется где-то на чердаке, но мы не помним, где именно. Как нам его найти? Или: какова была изначальная цель нашей организации? Кажется, мы запутались в системах и процедурах. Мы потеряли себя. Как нам найти ответ на вопрос «зачем?» и вернуть прежний энтузиазм?

• Вылечить культуру: тотем сломался. Что нам теперь делать? Или: организационная культура, полностью или частично, не работает. Если что-нибудь не сделать, мы рискуем прекратить существование. Как нам решить проблему и поправиться?

• Преобразовать культуру: нам нужен новый тотем. Как нам добиться изменений? Или: пришло время радикальных реформ. Мы должны измениться, чтобы соответствовать развивающейся среде или приспособиться к ситуации слияния компаний. Как облегчить крупномасштабные изменения?

В идеале мы привлекаем к процессу диагностики не только клиента, но и организацию в целом. Это составляет половину работы по вмешательству в культуру. Изменения начинаются, как только люди начинают вместе говорить о душе организации, организационных тотемах, о том, как было раньше и на что они надеются в будущем.

История тотемного столба

Знаете ли вы, как понять смысл тотемного столба? Тотемные столбы коренных народов Северной Америки нужно читать снизу вверх. Фигура, изображенная внизу, обычно символизирует историю создания или значимого вождя племени. В других частях можно увидеть упоминание стихийного бедствия, например волну, которая говорит о крупном наводнении. Тотемные столбы документируют историю и происхождение народа, содержат имя клана или рассказывают, чем гордится племя.

Тотемные столбы маори в Новой Зеландии, жителей провинции Цзилинь в Китае или африканских племен часто стоят в центре деревни. Иногда они выглядят устрашающе, чтобы отпугивать незваных гостей или злых духов. Иногда – привлекательно, чтобы удерживать поблизости души усопших предков с их мудростью.

Тотемные столбы священны. Их нельзя просто срубить или переставить в другое место. Если вы все-таки хотите этого, то нужен волшебник или шаман, который сделает так, чтобы история или душа племени не потерялась в процессе, чтобы предки, «живущие» в тотеме, не разбежались и не нанесли ущерб.

Аналогично невозможно просто убрать или переместить тотем во время культурных изменений в организации. Если вы думаете, что достаточно просто выбросить старый логотип и повесить новый после слияния, то вы неосмотрительны. Через два года после слияния по коридорам по-прежнему будут ходить два разных племени. С тотемами организаций нужно обращаться с уважением, с внимательностью к истории, которую они представляют. Отдавайте должное старым неформальным лидерам, даже если продвигаете молодое поколение. Оберегайте дух организации. Разжигайте общие костры. Ведите смелые разговоры. Обсуждайте смысл существования организации, значение имеющихся тотемов и новое видение будущего. Дайте людям время и место погоревать об утрате. Но не забудьте отпраздновать создание прекрасных новых тотемов.

В десяти историях, которые будут рассказаны в последней части этой книги, мы сосредоточимся на пяти типах культурных изменений, входящих в модель тотема:

• создание культуры – формирование общей идентичности;

• поддержание культуры – усиление того хорошего, что в ней есть;

• переориентация культуры – возврат к изначальной цели;

• оздоровление культуры – исцеление или исправление;

• преобразование культуры – замена или глубокие изменения.

В главе 13 вы найдете подробное описание модели и таблицы, поясняющие, как облегчить изменения каждого типа.

Глава 8. Создание культуры

Истинные стартапы

В период создания культуры можно услышать такие слова.

• Сегодняшние основатели в будущем станут предками.

• Мы вкладываем в это дело душу и сердце.

• Где граница между работой и личной жизнью?

• У нас есть идея, мечта, план.

• Мы полны энергии и радостного предвкушения.

• Это дело родилось из страсти.

• Нам придется начинать с нуля.

• Нам нужно здание, сайт, люди, клиенты, инвесторы.

• Давайте откроем компанию вместе!

• Как мы будем зарабатывать?

• С кем мы хотим работать?

• За что мы выступаем ?

«У нас нет тотема, но мы полны энергии и хотим сделать себе тотем. Как делают тотемы?» Или: «Мы находимся на стадии создания новой организации. Как нам построить устойчивую культуру? Как превратить идеи и мечты в правила поведения и работающие системы?»

Солнечным днем вы сидите во дворе с записной книжкой в руках и мечтаете. Вы даже не замечаете, как в голове у вас созревает бизнес-план. А вот как это произошло у нас, Итске и Даниэль: мы были незнакомы, но участвовали в одном и том же антропологическом исследовании. Студент, проводивший его, предложил нам познакомиться. Мы встретились за кофе, и оказалось, что мы обе страстно увлечены корпоративной антропологией. Мы нашли столько общего в методах работы, образовании и характерах, что через неделю решили вместе основать академию. Через месяц мы уже регистрировали свою компанию в Торговой палате Нидерландов. Нам нужно было ответить на важные вопросы, например, какие продукты мы станем предлагать и кому, а также продумать тысячу вещей: форму налогообложения, банковский счет, логотип, брошюры, сайт, социальные сети. Мы организовали курс, и на него зарегистрировались первые участники. У нас были и другие дела. Нас переполняла энергия, мы не могли спать. Итске работала над содержанием курса до часа ночи, а в пять утра Даниэль подхватывала работу с того места, где накануне остановилась Итске (разница в биоритмах означала, что мы оставались на связи почти двадцать четыре часа в сутки).

Мы часто обедали и гуляли вдвоем, устраивали рабочие встречи на пляже вместе с четырьмя детьми. Мы хорошо узнали друг друга, радовались согласию, преодолевали разногласия, создавали общий язык и юмор. Нам нужно было определить, что мы делаем вместе, что – поодиночке, что – с другими людьми? Как распределяются силы в этих отношениях? Кто какое время и ресурсы вкладывает и сколько? Мы смеялись и плакали вместе, и наши деловые отношения укреплялись по мере того, как крепла наша дружба. Короче говоря, мы создали общую идентичность, новый тотем. Видите, к чему может привести чашка кофе!

Следующий этап создания культуры наступил естественным путем. Мы работали всего несколько месяцев и не могли поверить в реакцию публики. На наш курс зарегистрировалось гораздо больше участников, чем мы ожидали, и телефон звонил не переставая. После того как первая суматоха улеглась, мы решили остановиться, оценить положение и принять ряд важных решений. Нам нужна была более совершенная система, позволяющая справляться с растущим объемом работы и все более плотным графиком. Мы нуждались в хорошем администрировании, регулярности бизнес-операций и четкой консалтинговой структуре.

Нам следовало решить, будем ли мы расширяться и насколько. Будем ли мы брать людей, чтобы они работали с нами или на нас? Для каждого решения мы создавали соответствующие процедуры, протокол и нормы поведения. Контуры Культурной академии начинали вырисовываться более четко. Мы остро чувствовали, что все, что мы делаем, специально или интуитивно, способствует созданию нашей организационной культуры, а значит, окажет долгосрочное воздействие на наш бизнес. Личная привычка опаздывать на встречи могла создать предпосылки для формирования культуры, в которой опоздания являются нормой. Неэффективная процедура, введенная на ранней стадии работы, могла стать препятствием для роста бизнеса. Ничто не мешало нам внести изменения позже, но мы понимали: если мы продумаем заранее все наши действия, поведение и решения, это даст нам преимущество.

Время шло, и мы не переставали задавать себе один и тот же вопрос на официальных встречах и за чашкой кофе: как нам сохранить ту невероятную энергию, которая была у нас вначале? Мы не хотели, чтобы этот волнующий проект превратился в «просто работу». Поэтому мы вспомнили, как все начиналось, наш миф о сотворении, наши первоначальные намерения и цели. Мы снова признались в страстных чувствах к антропологии и к людям с помощью слов и дел. И мы спросили себя: какую историю мы пишем? Можем ли мы рассказать о своей страсти и использовать ее в большем масштабе? Как нам объединить людей в стабильное, преданное своей цели племя? Мы считали, что как основатели и родоначальники нашей организационной культуры должны ответить на эти вопросы.

Наша история не уникальна. Инновационные инициативы выдвигаются по всему миру: в одном месте в рамках крупной международной компании организуется группа с гибкими рабочими процессами; в другом – основывается школа с демократической структурой; в третьем – создается временная организация для координации работы саммита по вопросам ядерной безопасности. Страна, народ, религиозная община, спортивный клуб, политическая партия могут начать существование с нуля. И везде образовавшиеся группы задают себе одни и те же вопросы: как найти свою нишу? Как выжить? Получим ли мы прибыль? Как нам структурировать свои системы? Как относиться друг к другу? Неважно, сколько вас, два человека или два миллиона. В центре внимания все равно будут два вопроса: как приспособиться к внешним условиям и как работать и сосуществовать внутри группы.

В следующих историях мы поучимся искусству создания культуры на том, что уже знаем. Чтобы понять, как создать культуру, можно не ходить дальше ближайшей песочницы. Но сначала мы взглянем на роль основателей и на истории и ритуалы, с помощью которых от поколения к поколению передаются мифы о сотворении.

Послания от предков

Давайте отправимся…

…в Папуа, западную часть Новой Гвинеи, которая раньше называлась Ириан-Джая. Вы попадаете в деревню после нескольких длинных пеших переходов, пересечения подвесных мостов, встреч с папуасами, у которых из одежды только множество украшений и футляры для пениса. Житель деревни выносит из хижины трехсотлетнюю мумию и показывает ее вам.

В Папуа предки по-настоящему не умирают. Они всегда рядом. Они живут в историях, древней мудрости, ритуалах и религиозных традициях. Но они рядом и в буквальном смысле. Согласно папуасским верованиям, духи предков днем бродят на свободе, а на ночь возвращаются в свои мумифицированные тела и защищают семьи. Миссионеры не одобряли практику мумификации, и с 1950-х годов традиция пошла на убыль, хотя полностью не исчезла.

Сегодня в Папуа, как и везде, отношение к духам зависит от поколения. Однако в целом члены общин считают, что предки оказывают большое влияние на текущие события. На урожай, рождение детей, бедствия. Люди советуются с предками, почитают их и дорожат ими. Они привлекают их к празднованиям и принятию решений. Поскольку на духов предков можно повлиять, люди тратят довольно много времени на то, чтобы поддерживать у них благодушное настроение.

Считается, что во время праздника бисж предки племени массово посещают деревню. Ее жители срубают деревья и вырезают на них изображения предков. Это столбы бисж. Их воздвигают в знак мести, чтобы почтить память предков, умилостивить духов усопших и привнести гармонию и духовную силу в общину. Как только все изображения установлены, праздник начинается.

Празднование длится несколько дней. Жители деревни много танцуют, играют на инструментах и едят. С раннего возраста дети папуасов учатся, как важно почитать предков. Каждый день перед занятиями в школе они забираются на двухметровую скалу, на вершине которой, как считают папуасы, живут предки. Дети кладут на камни листья, чтобы охладить духов предков. Если в деревне случается неурожай или другие несчастья, их часто связывают с тем, что непослушные дети плохо раскладывали листья.

Создание тотема

Возможно, как и мы когда-то, вы начинаете небольшой бизнес, в котором заняты всего несколько человек, а возможно, развиваете компанию с международными отделениями и дорогостоящими активами. Каков бы ни был размер или характер предприятия, когда вы основываете организацию или создаете новую культуру, не забывайте, что когда-нибудь вам будет принадлежать роль создателя и предка. Крайне маловероятно, что ваше мумифицированное тело станут носить по деревне, но люди будут показывать вашу фотографию и рассказывать о вас истории. Вы являетесь источником верований, моделей, традиций, мифов и практик своей группы. Вы устанавливаете правила: например, за каждую смерть следует отомстить, или каждому клиенту необходимо перезвонить в течение дня. Ваши решения и действия будут влиять на организацию много лет. Новые поколения продолжат обращаться к вам за советом и вдохновением, ощущая присутствие вашего духа в организации. Вы создаете первый тотем, вырезаете его из ствола дерева.

Истории создания, мифы об основании и легенды о героях

У каждой группы людей есть своя история создания или миф об основании. Как мы появились и почему мы живем на земле? Примеров более чем достаточно: христианская история сотворения мира за семь дней с Адамом и Евой в финале; история австралийских аборигенов о возникновении жизни из яйца казуара (большой нелетающей птицы); легенда об основателях Рима, братьях-близнецах Ромуле и Реме, которых бросила мать и выкормила волчица. Истории создания или основания также важны для организаций. История Bugaboo, успешного голландского производителя стильных прогулочных колясок, начиналась на чердаке, где Макс Баренбург (Max Barenbrug) и Эдуард Занен (Eduard Zanen) сделали первый прототип, чтобы молодые родители могли больше двигаться вместе с детьми. «Наша страсть, – заявляли они, – инновации, которые помогают людям вставать, выходить из дома и исследовать мир». История о том, как пара студентов, стремившихся улучшить социальную жизнь в университете, основали Facebook, превратилась в высокую драму в фильме «Социальная сеть».

Кроме мифов о сотворении у племен и организаций есть истории о пророках и героях, о суровых битвах, выигранных в древние времена. В мировых религиях есть такие фигуры, как Мухаммед, Иисус и Моисей. В нашей истории прославлены такие люди, как Жанна д’Арк, Джордж Вашингтон и Нельсон Мандела. Герои и спасители обязательны и в выдуманных мирах, например Фродо, Арагорн и Гэндальф в знаменитом «Властелине колец». А в организациях? Даже здесь мы рассказываем истории о великих основателях и деятелях, и некоторые из них достигают мифологического размаха. Например, одна история гласит, что Стив Джобс на месте увольнял сотрудников, если они за время поездки в лифте не могли сказать ему, какой вклад внесли в дело организации.

Типы мифов

Космогенетические – истории сотворения людей или основания организации.

Эсхатологические – истории о надвигающейся гибели людей или организации.

Сотериологические – истории героизма или полного препятствий пути пророков, прародителей, храбрых основателей и отважных лидеров проектов, спасших миллионы для компании.

Этиологические – объяснения традиций, правил и законов. Почему сотрудники или организация применяют именно такие методы работы?

История создания организации заключена в тотеме: изображении, логотипе, месте, здании или рекламном стенде. Ее пересказывают клиентам, конкурентам и сотрудникам. Если вы основываете организацию, помните, что история ее создания будет преследовать вас долгие годы. Хорошая история поможет сохранить первоначальную искру в сердцах будущих поколений сотрудников и клиентов.

Как лидеры организации мы иногда теряемся перед такими вопросами, как «С кем мы хотим работать, а с кем нет?» и «Какие новые услуги мы хотим предложить?». Когда это происходит, мы возвращаемся к истории создания нашей компании: мы основали Культурную академию из любви к корпоративной антропологии, чтобы формировать сильные племена, устойчивые в условиях культурного разнообразия и готовые к переменам. Стоит нам вспомнить об этом, и выбирать становится легко, или процесс написания книги идет быстрее. От участников нашего первого курса по корпоративной антропологии мы получили согревающий душу подарок: основание для тотемного столба в виде пня. К нему были прикреплены мелкие предметы, символизирующие истории участников; все вместе они передавали нашу собственную историю создания. Неожиданно наша страсть и цель, дух нашего предприятия обрел физическую форму. У нас появился наш первый тотем.

Повторяющиеся процессы и фрактальные модели

В первой части книги мы говорили о том, что такое культура. Культура формирует людей, и люди формируют культуру. Культура – это рамки реальности и рамки для реальности. Культура упорядочивает хаос вокруг нас. Культура заполняет пространство между людьми отношениями, связями, поведением и убеждениями. Культуре свойственно самовоспроизведение, ее можно усиливать с помощью тотемов, историй, традиций и ритуалов.

Предки, основатели, прародители и их наследники-лидеры играют важную роль в создании и существовании культуры народа или организации. Духи предков вездесущи. Страсть и сила основателей, как и их ошибки и слабости, оставят свой след в культуре, коллективных взглядах и моделях поведения организации. Фрактальные модели возникают естественным образом благодаря феномену повторяющихся процессов.

Фрактальные модели – отражение макроистории организации или культуры на микроуровне.

Повторяющиеся процессы – действия или события, через которые в организации проявляется фрактальная модель.

В тринадцатом веке математик Леонард Пизанский, более известный как Фибоначчи, изучал повторяющиеся последовательности в природе и обнаружил, что они часто соответствуют определенному ряду чисел. Его открытия прекрасно проиллюстрированы в коротком видео Кристобаля Вилы «Природа в цифрах» (Nature by Numbers). Аналогично мы видим повторяющиеся модели поведения в культуре.

Мы сравниваем эти культурные модели с моделями строения капусты романеско. Ее соцветия имеют фиксированную симметричную структуру. Разломив соцветие, вы увидите, что симметричный рисунок повторяется. А разломив кусочек соцветия, обнаружите, что рисунок повторяется снова. И так до бесконечности. Это фрактальные модели. Теперь подумайте о культуре. В Папуа столбы, устанавливаемые на праздник бисж, и листья, которые дети кладут на камни, являются фрактальными моделями более крупной культурной модели: почитания предков. В Bugaboo, голландской компании, упоминавшейся ранее, мы видим пример фрактальных моделей в корпоративной культуре. История создания компании находит отражение в архитектуре и плане здания, поведении сотрудников, даже в одежде членов команды. Каждый кусочек говорит о том, как выглядит картина в целом. От общего к частному повторяется одна и та же модель: стильно, мобильно, оригинально.

Повторяющиеся процессы – это действия или события, через которые проявляются фрактальные модели. Например, спор между родителем и подростком или противостояние между начальником и работником раскрывают повторяющуюся модель поведения по отношению к авторитету в данной культуре. Довольно часто консультанты сталкиваются с командами, которые ведут себя «странно». Но если взглянуть на их действия как на повторяющиеся процессы, часто можно увидеть фрактальные модели, которые, в свою очередь, что-то объясняют в более общей культуре.

Однажды Даниэль работала консультантом в больнице и заметила, что врачи и медсестры на обед кроме бутербродов едят суп или другую горячую пищу. Во время серии обязательных тренингов на тему лидерства им на обед не предлагалось горячей пищи. Участники были всерьез рассержены: они ждали супа на обед! Затем последовал ряд других жалоб: работодатель не ценит их время… тренинги слишком долгие… начинаются слишком рано… Даниэль такое поведение казалось «странным». Но, обсудив его с участниками, она поняла, что их жалобы были реакцией на нечто большее.

Если твоя работа – заботиться о других, ты хочешь, чтобы заботились и о тебе. Врачи и медсестры больницы заботились о пациентах. Они ожидали отражения этих отношений при взаимодействии с работодателем: тут уже персонал больницы играл роль подопечных, а администрации следовало заботиться о них. Горячая вкусная еда вроде супа была фрактальной моделью, отражающей культуру заботы, существующую в больнице. Раздача супа была повторяющимся процессом, раскрывавшим культурную модель заботы. В отсутствие супа проявилась другая культурная модель: жалобы. Такое поведение демонстрируют пациенты, когда им кажется, что о них плохо заботятся.

Модели, установившиеся при создании новой культуры, оказывают долгосрочное влияние на нее. Поведение, ценности или черты характера, положительные или отрицательные, которые вы сознательно или бессознательно продемонстрировали в процессе создания культуры, сохранятся во фрактальных моделях на долгие годы. В книге «Невротическая организация» (The Neurotic Organization) Манфред Кетс де Врис высказывает предположение, что все культурные модели формируются на основе неврозов лидера. На наш взгляд, автор наделяет лидеров слишком большим влиянием. Однако стоит обратить пристальное внимание на то, какие качества вы демонстрируете, особенно учитывая, что лидеры, как доказывают Эрик де Хан (Erik de Haan) и Энтони Касози (Anthony Kasozi) в работе «Тень лидера» (The Leadership Shadow), часто скатываются к негативным моделям поведения. Если вы, два основателя, боретесь за власть друг с другом и в результате возникает отчужденность, не удивляйтесь, если десять лет спустя вам придется приглашать коуча, потому что члены вашей команды игнорируют друг друга или потому что команды относятся друг к другу с безразличием. При создании культуры всегда возникают фрактальные модели. Так что важно уделять большое внимание тому, чтобы эти модели были здоровыми и функциональными.

Дух все еще живет в кресле?

В Мексике День мертвых посвящен призракам предков. На могилах любимых родственников устраивают пикники. На кладбище приходят целыми семьями, с собой берут торты, украшенные черепами, детей одевают в лучшую одежду. В Мексике, как и в Папуа, как и в культурах по всему миру, как и в организациях, духи и призраки предков требуют внимания.

Призраки предков и другие духи, или, в терминах корпоративной культуры, наследие основателей и уволившихся сотрудников, часто преследуют организации. Они могут оказывать положительное влияние, напоминая сотрудникам о страсти, благодаря которой была создана организация, ее душе, истории. Добрые духи и предки-защитники живут в коридорах организации и служат незаменимым источником вдохновения для сотрудников. С другой стороны, организации, утратившие контакт с духами, например, в процессе слияния или поглощения, могут навсегда потерять свое лицо.

Иногда притаившиеся призраки препятствуют нормальной работе. Например, новый директор пытается вести организацию в новом направлении, но все продолжают говорить о старом директоре. Или менеджеры нового поколения чувствуют себя неспособными принимать независимые решения, потому что старый генеральный директор по-прежнему исполняет роль советника и продолжает регулярно появляться в офисе. Если в честь уволенного сотрудника не устроили прощальную вечеринку, у него нет возможности исправить ошибку, а у коллег – простить его. Сотрудник, нарушивший правила, и неприятные чувства, вызванные его поступком, остаются в памяти людей и в разговорах среди членов группы.

Иногда сотруднику или директору кажется, что кресло, которое он собирается занять, не совсем свободно. Иногда оказывается, что должность, на которую вы с таким энтузиазмом претендовали, вызывает неприязнь у сотрудников. И вы чувствуете, что у вас связаны руки. Вы не можете действовать свободно. В таких случаях необходимо изгнать злых духов. И здесь вступает в игру космология (глава 6): ритуалы, религия и магия. Никогда не поздно устроить прощальную вечеринку для уволенного сотрудника. Уходящий основатель может передать символический ключ от компании новому генеральному и полностью освободить свой кабинет. Старые логотипы двух объединившихся компаний можно символически сжечь во время праздника компании и затем раздать печенье или пирожные, украшенные новым логотипом.

По всем миру люди почитают, боготворят и боятся призраков и духов предков. Основатели – это предки организации. Они являются движущей силой, формирующей культуру. Они создают первоначальный тотем. Тотемы символизируют энтузиазм, цели или миссию организации, а также мифические истории, ритуалы и установленные нормы.

Макроистория организации через фрактальные модели проявляется на микроуровне. В мышлении, поведении, культурных символах и выражениях. Иногда это происходит в неожиданных местах, посредством действий или событий, которые мы называем повторяющимися процессами.

Призраки или духи предков, основателей, ушедших лидеров или сотрудников иногда играют положительную, связующую роль в организации, но иногда и докучают членам племени. Поэтому они требуют внимания в форме ритуалов. Возможно, в форме историй у костра.

Если вы основатель организации, подумайте о ее будущем: передастся ли ваша страстная увлеченность делом следующим сотрудникам организации? Как их будут посвящать в члены племени? Как обеспечить пространство для их новых идей? Важно поддерживать ненадежный баланс, почитая старейшин и давая молодому поколению свободу действовать, как оно считает нужным. В этом могут помочь ритуалы, призванные связать поколения.

Посадите шестерых детей в песочницу

Давайте отправимся…

…на этот раз не так далеко. Не в экзотическую страну. Не за странными событиями. Мы не будем есть непривычную пищу. Мы всего лишь взглянем на ближайшую детскую площадку. Слышны радостные голоса детей. Они играют, шутят, бегают, спорят. Вы видите несколько детей в возрасте семи-восьми лет, сидящих в песочнице. Судя по сосредоточенному выражению лиц, они заняты чем-то важным. Они строят огромный замок из песка с глубоким рвом и высокими стенами. Они строят. культуру.

В этой главе мы рассмотрим, как группа становится группой. Как мы на самом деле создаем культуру? Чтобы ответить на эти вопросы, мы будем часто ссылаться на модели и идеи Эдгара Шейна, социального психолога, чьи работы близки к антропологии.

Шейн утверждает, что все группы и организации стремятся найти ответы на два основных вопроса: как нам организоваться, чтобы адаптироваться к внешней среде и выжить как группе? И как нам управлять внутренними отношениями и процессами, чтобы обеспечить способность к выживанию и адаптации? Шейн разбивает эти два экзистенциальных вопроса на одиннадцать универсальных вопросов, на которые каждая группа находит свои уникальные ответы. Участники группы не ищут эти ответы обстоятельно, последовательно, сознательно или рационально. Они появляются в случайном порядке в течение долгого времени. В процессе у участников группы могут возникать конфликты. Их ответы формируются под влиянием базовых предположений или глубинных убеждений группы, и именно они определяют культуру. Сидя на краю песочницы и молча наблюдая, мы видим, как у нас перед глазами материализуется модель Шейна.

Внешнее приспосабливание

Как вы можете обеспечить выживание своего народа или племени в диком мире? Какое положение вы занимаете по отношению к другим группам? Как вы находите свое место? Как ваша организация обеспечивает прибыль, нишу, клиентов? Вернемся в песочницу. Группа детей залезает в нее. Кто-то сидит, кто-то лежит, другие возятся вокруг. Они исследуют пространство с радостными криками. Сколько у нас есть места? Здесь есть другие строители? Влажный или сухой сегодня песок? У нас есть лопаты? Они проводят линию, отмечая свою территорию: это наше место стройки, посторонним запрещено пересекать линию.

Теперь пора ответить на первую группу вопросов Шейна: вопросы о внешнем регулировании. Что может быть важнее, чем обеспечить выживание вас как группы и как отдельных людей? Чем приспособленность к окружающей среде? Первая задача группы, будь то племя, окруженное дикой природой, начинающая компания или дети в песочнице, – это определить свою миссию и стратегию. Зачем мы живем на земле? Что в нас уникального? Какова наша роль в общей картине мира? Каково наше место на рынке или социальной арене? Общие представления членов группы о том, «кто мы», становятся важным элементом организационной культуры и помогают в принятии стратегических решений. Эти решения, например о том, какие продукты и услуги развивать, необходимо приводить в соответствие с корпоративной идентичностью, миссией, тотемом. Группа детей задаст себе такие вопросы: что они будут делать в песочнице? Строить замок или копать очень глубокую яму? Возможно, и то и другое: замок, окруженный глубоким рвом.

Для некоторых организаций существование означает вечный поиск цели и стратегии. Особенно это относится к государственному сектору. В чем заключается миссия местных властей в первую очередь: служить интересам граждан, организовать общество, привлекать бизнес, осуществлять государственную политику? На этот вопрос не так легко ответить.

Когда дети решают, что начнут копать глубокую яму, им надо поставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели. Какой глубины должна быть яма к тому моменту, как наступит время пойти перекусить? Насколько глубже она должна стать к концу дня?

Затем группа обсуждает, как использовать имеющиеся у нее средства. Это обсуждение бюджета и распределения ресурсов в миниатюре: будем копать руками или лопатами? Хватит ли лопат на всех? Если лопат всего три, кто будет копать ими? Как мы разделим работу? Какой будет структура отчетности? Какую систему вознаграждений, стимулов, контроля и информации мы будем использовать? И кто будет распределять ресурсы? Кто обладает властью принимать решения и по какому праву? К этим вопросам мы еще вернемся.

Также группа должна договориться, какой результат ее устроит. Как мы определим, что яма достаточно глубокая или широкая? По каким критериям мы будем оценивать, добились мы успеха или нет? Что для нас важнее: выкопать глубокую яму как можно быстрее или сделать ее крепкой и устойчивой к непогоде? Как мы придем к выводу об успехе или неудаче? Посмотрим на яму, проверим ее на прочность, спросим окружающих? Кому отвечать за выявление проблем? Следить за формой ямы будет кто-то один или мы все можем кричать, если обнаружим проблему? И, наконец, надо прийти к согласию о том, как управлять изменениями. Что мы будем делать, если понадобится сменить курс? Если яма начнет сужаться, какие механизмы корректировки мы будем использовать? Кто возглавит процесс? Кто будет копать? Самые сильные? А что мы будем делать, если не сможем решить проблему? Разрушим яму и начнем копать заново? Или немного расширим сверху? Кто будет виноват?

Ответив на все эти вопросы, дети придут к ряду предположений и убеждений, которые составляют основу культурной модели в части приспосабливания к внешней среде. Они будут следовать этой модели, неделю за неделей копая ямы, пока что-то не пойдет не так или пока им не надоест. Только тогда они остановятся и подведут итоги. Это тот момент, когда директор назначает «день отдыха» или приглашает внешних консультантов. Отсюда можно сделать вывод, что настало время для новой миссии и стратегии. Будем строить замок!

Внутренняя сплоченность

Сидя на краю песочницы, вы быстро поймете, что для создания культуры и формирования группы нужно не только приспособиться к внешним факторам. Смех, шум, споры и драки указывают на то, что формирование культурной модели происходит и на уровне внутренней сплоченности.

Когда люди собираются в группу, они вырабатывают собственный язык, профессиональный жаргон, аббревиатуры и особенный юмор. Дети быстро начинают пользоваться собственными условными обозначениями, прося «красную», когда им нужна красная лопата. У IT-специалистов есть смешные шутки о пользователях (причина сбоя в работе часто находится между экраном и стулом); сотрудники похоронных бюро отпускают мрачные остроты в адрес «клиентов»; врачи говорят на латыни; в официальных организациях названия скрываются за аббревиатурами; специалисты по коучингу устраивают мастермайнды и выездные тренинги-«перезагрузки». В организациях мы пользуемся не только языком нашей отрасли и профессии, но и более специфическим наречием: кодовыми словами, прозвищами и шутками «для своих», принадлежащими конкретному отделу, отделению или команде. Этот диалект бывает полезен и смешон при общении среди близких коллег, но не на дне рождения соседа.

На стадии формирования группа должна также ответить на вопросы, определяющие ее внутреннюю сплоченность и касающиеся границ и идентичности группы, вопросы, часто приводящие к конфликтам. Кто принадлежит к группе, а кто нет? Кто играет, а кто нет? Что если еще один ребенок подойдет и тоже попросится копать? Его пустят? Кому это решать?

В организациях часто тратят больше энергии на то, чтобы выяснить, кто «свой», а кто «чужой», чем на достижение целей и результатов. И тогда сотрудники мучаются вопросами вроде: если я женюсь, то мне приглашать на свадьбу всех коллег, одного – лучшего друга или всех, кто со мной в одном помещении? А что делать с людьми из внешней проектной группы, с которыми я провожу большую часть рабочей недели (вспомните круги отношений из главы 5)?

В сегодняшнем мире конечные пользователи, раньше бывшие пассивными, все больше вовлекаются в работу организаций. Граждане Голландии, получившие больше возможностей влиять на городское планирование, или американские потребители, которых приглашают в фокус-группы, становятся своеобразными коллегами для сотрудников организации. В условиях, когда структура и иерархия заменяются сетевыми организациями, границы групп перестают быть такими же жесткими, как раньше. Поэтому попытки определить границы группы становятся одновременно более волнующими и более сложными.

Всегда встает вопрос власти и статуса – настолько важный, что мы посвятили ему отдельную главу: кто здесь начальник? В группе детей лидер быстро выбивается вперед и берет ситуацию под контроль. На каком основании этот ребенок получает власть? На основании возраста, доброты, физического превосходства, ума, навыков рытья ям, самой красивой одежды, дома с бассейном? Как человек становится начальником – универсальный вопрос для любого времени и места. Ответ часто связан со скандалами, конкуренцией и разногласиями.

Нам нужно не только разобраться с распределением власти, авторитета и мест в иерархии, но и установить правила для доброжелательности и любви. Дружат ли между собой копатели ямы? Они собрались вместе, потому что любят копать ямы, или это группа, которая один день копает ямы, а следующий – играет в мяч? Приемлемо ли, когда двое детей дружат между собой крепче, чем с остальными? Ничего, если кто-то влюбится, или над ним тут же начнут смеяться?

Несмотря на то что многие знакомятся с будущей второй половиной или другом на работе, мы обычно стараемся воздерживаться от любви, близости или даже дружбы с коллегами. Однако эти чувства крайне важны, когда речь идет о построении доверия. В области личных отношений так же важно определить четкий протокол, как и в области распределения власти. Мы друзья или просто коллеги? Разрешены ли здесь любовные отношения? Что мы думаем, когда двое рабочих сборочной линии подшучивают друг над другом? Могут ли врач и медсестра флиртовать друг с другом или с пациентом? А адвокат и судья? А во время заседания?

Что мы будем делать, когда одному из детей надоест копать и он бросит лопату в яму? Исключим из группы, ударим лопатой, пожалуемся его родителям? Короче говоря, как мы будем наказывать и вознаграждать? Если речь идет об организации, то будем ли мы вознаграждать коллективно или индивидуально? Сколько раз можно нарушить правила, прежде чем вам сделают выговор или вас уволят?

По мнению Шейна, когда мы говорим о внутренней сплоченности, то последний вопрос, на который нужно ответить, звучит так: как нам объяснить необъяснимое? Почему в те дни, когда мы копаем, всегда идет дождь? Не потому ли, что Джонни копает красной лопатой? Можно ли решить проблему специальным танцем? Почему яма обвалилась? Потому что песок был слишком мягким, потому что на нас рассердились невидимые феи или просто потому, что мы плохо умеем копать ямы? В организациях эти вопросы обычно выглядят примерно так: почему квартальные показатели упали? Потому что отдел маркетинга бездельничает или отдел закупок проявляет слишком много энтузиазма? Виноваты внешние силы или нам нужно улучшить собственные навыки и компетенции? Можно ли решить эту проблему, проведя командный тренинг на пляже?

Сильные культуры и перекрестные вмешательства

У организации, культуру которой мы для удобства назовем «сильной», есть ответы на все одиннадцать вопросов Шейна. Эти ответы не изложены в официальном документе, но живут в сердцах сотрудников. Они проявляются в виде чувства: «Здесь так принято». Если в организационной культуре что-то не работает, вернитесь к основам, к одиннадцати главным вопросам. Задумайтесь, есть ли на каждый из вопросов, касающихся внешнего приспосабливания и внутренней сплоченности, четкий и исчерпывающий ответ. Если между директорами возник конфликт, определите, в чем заключается проблема: у них отсутствует общее видение и миссия или они заняты борьбой за власть?

В рамках программ преобразований мы часто проводим перекрестные вмешательства, опираясь на работу Шейна. Под перекрестными вмешательствами мы подразумеваем решение проблемы, связанной с внешним приспосабливанием (левая часть культурной модели), путем изучения внутренней сплоченности (правой части модели) и наоборот. Представьте себе, к примеру, что между директорами возникли разногласия по поводу распределения бюджета. Поскольку это вопрос средств, вы вмешиваетесь с левой стороны модели, стороны внешнего приспосабливания. Однако, исследуя проблему, вы обнаруживаете, что причина споров из-за ресурсов на самом деле относится к правой части модели, стороне внутренней сплоченности. Выясняется, что генеральный директор и финансовый директор борются за власть и поэтому не могут договориться о распределении бюджета. Решение проблемы ресурсов лежит в ответе на вопрос разделения власти. Другой пример: сотрудники кол-центра тратят много времени на разговоры и сплетни (см. раздел «язык и юмор» в правой части модели). Проблему можно обсуждать вечно и не прийти ни к чему. Или же можно пересмотреть соглашение о результатах (в левой части модели), и тогда сотрудники должны будут работать больше и у них не останется времени на болтовню. Перекрестное вмешательство иногда вызывает недоумение. Приглашенного консультанта или менеджера компании просят решить одну проблему, а он занимается другой. Но скептицизм быстро сменяется приятным удивлением, когда люди видят, как быстро и эффективно работает этот подход.

Создание культуры

В заключение мы хотим сказать: когда вы создаете организацию, вы создаете и ее культуру. Созданная вами культура будет жить годами и передаваться следующим поколениям. Поэтому крайне важно обращать пристальное внимание на процесс формирования культуры и по необходимости корректировать его с помощью своевременных обсуждений и прозрачных коммуникаций.

Группы создают культуру, давая ответы на одиннадцать главных вопросов, пять из которых относятся к внешнему приспосабливанию и шесть – к внутренней сплоченности. На вопросы отвечают не в строгом порядке, а как получится; процесс может занять несколько минут или многие годы. Если что-то в организационной культуре пошло не так, причину проблемы легко найти в том, что на один из этих вопросов нет ответа или ответ не полон.

Создание культуры может протекать гармонично или сопровождаться конфликтами. Перекрестные вмешательства, которые помогают найти решения проблем внешнего приспосабливания путем изучения проблем внутренней сплоченности и наоборот, бывают полезны при разрешении споров или напряженных ситуаций в организациях.

Глава 9. Поддержание культуры

Еще о том же самом

Когда организация сосредоточена на поддержании культуры, можно услышать такие слова.

• Мы гордимся тем, что делаем.

• Мы хотим показать другим, что мы делаем.

• Корпоративная идентичность = презентация бренда во внешнем мире.

• Здесь работать лучше всего.

• Мы точно знаем, какой у нас тотем и где он находится.

• Наша организационная культура проявляется в предметах и зданиях.

• Нам предстоит слияние. Как нам сделать, чтобы после него наша культура осталась такой же сильной?

«У нас прекрасный тотем. Как сделать, чтобы он и оставался таким? Как сделать его заметным? Или: у нас в организации все хорошо. Как сделать, чтобы мир узнал об этом? Как сохранять культуру сильной и улучшать ее?»

Часто у сотрудников есть причина гордиться своей организацией. Возможно, вы посвятили себя созданию потрясающей новой программы. Возможно, вы перевыполняете план, ваши клиенты довольны, а вы работаете лучше других членов группы. Или люди стремятся работать с вами и делают это с большим удовольствием.

В любом из этих случаев можно подумать, что организационная культура не нуждается во внимании. В конце концов, если у людей есть внутренняя потребность выживать и воспроизводить себя, культура, по сути, сама себя сохраняет. Группа, формирующая культуру, разработала разнообразные механизмы для ее воспроизведения, передачи другим и устранения неполадок в ней. Можно сказать, что с ней больше нечего делать.

Или… можно проводить культурные вмешательства не только при возникновении проблем, но и во времена мира и стабильности. Зачем? Чтобы усилить то хорошее, что есть в ней, и выяснить, в чем именно заключается секрет успеха этой организации. Сделав свой тотем явным, вы можете обеспечить, чтобы культура оставалась сильной, даже если организация растет или начинает процесс слияния.

Сильная культура компании дает хорошие результаты – в этом лидеры и инициаторы изменений не сомневаются. Вот какие вопросы их занимают: как нам укрепить свою культуру? Как поддержать «сильную» или «функциональную» культуру? Как передать ее следующим поколениям? Если культура становится слишком гнетущей, какие механизмы коррекции позволят группе вернуться к первоначальному состоянию?

Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, давайте рассмотрим механизмы, помогающие сохранить гордый тотем племени. Две следующие истории посвящены защите культуры.

Еврейский ребенок задает четыре вопроса

Давайте отправимся…

…в Израиль, Нью-Йорк, Амстердам, Сан-Паулу или почти любой другой крупный город мира. Мы ищем иудейскую семью, отмечающую Песах. Подготовка к празднику идет несколько недель. Матери семейств устают больше всех. На Песах нельзя есть дрожжевые продукты, и во всем доме не должно быть ни хлебной крошки, ни щепотки муки. Поэтому дом драят, пылесосят, полируют. Запрет действует в память об исходе иудеев из Египта, где они были рабами. По знаку Бога Моисей повел иудеев через пустыню в Землю обетованную. Они спешили, и у них не было времени печь хлеб. Вместо хлеба они ели мацу, плоские хлебцы из бездрожжевого теста.

Песах начинается с седера. «Седер» означает порядок или последовательность. Историю рабства иудеев и их исхода из Египта рассказывают в определенном порядке, сопровождая строгими ритуалами. Во время седера на столе стоит тарелка с мацой, бараньей ногой, сваренным вкрутую яйцом, горькими травами (марор) и сладкой смесью фруктов, сухофруктов и орехов (харосет). Марор символизирует угнетение иудеев. Харосет – радость освобождения. В то же время он напоминает о растворе для изготовления кирпичей, из которых иудеи строили города для египтян.

Во время седера читают Аггаду, в которой перечисляются его этапы и рассказывается о событиях до и во время исхода. Традиционно младший из присутствующих детей задает четыре вопроса по поводу обычаев, делающих этот вечер особенным: почему мы едим только мацу? Почему мы едим полулежа? Почему мы едим только горькие травы? Почему мы дважды за вечер макаем пищу? Часто и четыре вопроса, и ответы на них пропевают под определенную мелодию, одну и ту же по всему миру. Таким образом каждый ребенок узнает историю своего происхождения и историю угнетения и мужества, которая закончилась в Земле обетованной. Ребенок учится тому, что значит быть иудеем и как поддерживать иудейские обычаи.

Как еврейские родители прививают знание традиций своим детям, так и лидеры должны добиться, чтобы сотрудники знали и передавали другим историю основания организации, ее главную цель и традиции. Не все одинаково хорошо справляются с этой задачей. В некоторых организациях работа строго структурирована; люди действуют в рамках должностных обязанностей и четко прописанных рабочих процессов. Если спросить сотрудников такой организации, в чем цель или миссия их организации, они затруднятся ответить. В лучшем случае они скажут, в чем состоит их собственная задача. В других организациях каждый точно знает, какова цель организации и как он способствует ее достижению. Каждый знает, «для чего стоит тотем». Каждый знает историю и обычаи организации; сотрудники пропитаны ее духом; они способны передать свои знания следующим поколениям и готовы это сделать.

В 1982 году Питерс и Уотерман написали мировой бестселлер «В поисках совершенства»[10]. В этой книге они доказывают, что компании с сильными традициями передачи организационной культуры показывают лучшие результаты по сравнению с компаниями, не имеющими таких традиций. Однако нельзя сказать, что их теория в полной мере прошла проверку временем: многие компании, расхваленные Питерсом и Уотерманом, не выжили. На сегодня в научном мире и в сфере организационного поведения нет согласия, что лучше: стойкая культура, поддерживаемая с помощью строгих традиций, или более гибкая культура с более свободными традициями.

Мы, Итске и Даниэль, считаем, что истории и ритуалы, поясняющие и передающие чувства основателей компании, их видение будущего, дают определенные преимущества. Организации, которые пользуются историями и ритуалами, по нашему опыту, бывают более живыми, людям больше нравится работать в них, они ощущают более тесную связь с ними.

Культура, как мы знаем, всегда есть. Ее не может быть больше или меньше. Но, по-видимому, некоторые группы поддерживают культуру лучше других, невидимые нити, связывающие людей, иногда бывают прочнее. Например, несмотря на то что иудеи разбросаны по всем миру, они очень эффективно передают свою культуру с помощью историй и ритуалов. Седер Песах – лишь один из многих способов, которыми этот народ «поддерживает жизнь в своем тотеме». Ниже мы обсудим и другие.

Первый день – самый важный

Даже опытный специалист обычно волнуется в первый день на новой работе. Это относится и к антропологам, начинающим исследование, и к сотрудникам, входящим в незнакомый офис. Новичок «некультурен»: он еще не является частью невидимой сети, нити которой связывают группу воедино. От того, как вас встретит группа, зависит, насколько быстро вы адаптируетесь к культуре организации. Кто-то поприветствовал вас в первый день? На столе вас ждали цветы? Для вас приготовили пароль в интранете? Есть ли в организации ритуал для новичков, например присяга? Проводится ли в компании ознакомительная беседа или тренинг, посвященный принятым в организации нормам и процессам? Вам выделили наставника? Когда у вас первая встреча с вашим менеджером или генеральным директором организации? Вам рассказали об истории и целях компании? Или вас просто бросили на глубину барахтаться, пока вы не научитесь плыть в ритме организации, сколько бы на это ни понадобилось времени? А что с обратной стороны? Что происходит в последний день сотрудника в организации? То, как организация прощается с сотрудником, многое говорит о культуре и помогает определить, будет ли работа остальной группы продолжаться гладко.

Найдите место для круглых столов и общих костров

Культура передается через ритуалы, обычаи, истории – деятельность, требующую, чтобы люди собрались вместе. Американские индейцы и африканские племена рассказывают истории, собравшись у костра. Но эта деятельность требует времени. Иудейские семьи неделями отмывают дом, прежде чем сесть за стол в седер. Учитывая современные стандарты производительности, гибкие графики и удаленную работу, собраться вместе или выделить время на распространение культуры бывает непросто. Как устанавливать связи в этих обстоятельствах? Помогут ли тут технологии, которые так часто изолируют нас? Например, если лидер заведет блог, это позволит ему оставаться на связи с командой. Можно ли сделать общие мероприятия приоритетом даже в сложной финансовой ситуации? Они не должны быть масштабными, дорогими и чрезмерными. Двухчасового пикника в парке вполне достаточно. А что, если начать выделять несколько минут на регулярных собраниях, чтобы кто-нибудь выступил с мотивирующей речью или рассказал хорошую историю? Допустим, лидер жалуется нам: провести целый день где-нибудь в замке, чтобы рассказать об основных ценностях компании менеджерам среднего звена, слишком дорого. Однако за неделю до этого сотрудники компании праздновали выход на пенсию коллеги. Лидер мог воспользоваться тем, что все собрались вместе, и рассказать вдохновляющую историю о том, что выходящий на пенсию сотрудник всегда работал в соответствии с основными ценностям организации.

Лидеру следует почаще напоминать людям о тотеме организации. Например, хороший способ создать возможности для диалога – выделить определенное место в офисе под «костер». В одной организации, где мы работали, вместо комнаты для совещаний было устроено традиционное амстердамское кафе с баром. Атмосфера кафе располагала к конструктивным дискуссиям между сотрудниками и клиентами. Мы знаем одного коуча руководителей высшего звена, в офисе у которого установлен прекрасный кухонный остров; во время коуч-сессий он готовит чудесные блюда. Мы восхищаемся голландским дизайнером Даном Розегарде (Daan Roosegaarde), чьи светящиеся инсталляции в общественных местах удивляют людей, заставляют их остановиться и вместе подумать. На наш взгляд, работы Розегарде – это современный аналог общих костров.

Создайте традицию

Творческий подход и нестандартное мышление представляют большую ценность, но давайте не забывать и о ценности традиции, ритуалов и ритма. Ритуалы седера чрезвычайно эффективны при передаче культуры, потому что повторяются ежегодно в одно и то же время. Они проводятся в определенной последовательности, всегда одинаково. На стол ставят одну и ту же еду. Читают одни и те же тексты в одном и том же порядке. Задают одни и те же вопросы. И поскольку вопросы задают дети, они больше вовлекаются в историю, в традицию.

Установленная периодичность, обычаи и ритуалы также являются эффективным способом передачи культуры в организациях. Не ограничивайтесь масштабными ритуалами, проводимыми раз в год. Создавайте маленькие ритуалы, сопровождающие трудности или триумфы, случающиеся ежедневно. Не ждите, пока команда соберется на ежегодную выездную встречу, чтобы решить проблемы; в течение года в установленные моменты времени оглядывайтесь назад и смотрите вперед. Делитесь историей организации при каждом удобном случае и чаще говорите о ее целях – не только на Новый год.

Тотемы требуют внимания. В каждой культуре есть обычаи и истории, которые передают новичкам и детям. Фиксированный ритм, повторяющиеся предметы, ритуалы и структуры указывают на время передачи культурных ценностей, на то, что сказанное в этот момент имеет большую важность. Так укрепляются невидимые связи между людьми и поддерживается культура.

Чтобы сохранить и усилить связи в организации, полезно:

• встречать новых сотрудников с заботой и быстро знакомить их с культурой организации;

• находить место и время для общих встреч, взаимодействия и историй;

• признавать ценность традиций и обычаев, фиксированного и повторяющегося ритма, мест и объектов.

Так вы обеспечиваете, чтобы каждый сотрудник знал происхождение и цели организации и разделял общее видение ее будущего. Этот способ позволяет укрепить культуру и гарантировать сохранение того хорошего, что есть в организации. Дорожите своим тотемом.

Карнавал как средство от стресса

Карнавал: ритуализированная смена власти

Давайте отправимся…

…в Венецию или на юг Нидерландов. Если вам нравятся магические парады, отправляйтесь вместе с нами в Боливию. Или, если вы любите повеселиться и не боитесь рисковать, давайте направимся в Рио-де-Жанейро, в Бразилию. Настало время карнавала!

За сорок дней до Пасхи католики по всему миру отказываются от мяса – начинается период, известный как Великий пост. Сорок дней Великого поста символизируют сорок дней, которые Иисус Христос бродил в пустыне, прежде чем начать проповедовать. Это время, когда культурные нормы строго контролируются, когда верующие размышляют о своих религиозных ценностях и сосредоточены на духовном росте. Но сначала праздник.

В разных странах карнавал проводят по-разному. В Венеции празднества отличаются богатством и великолепными нарядами. В Боливии карнавал магический и немного инфернальный. В Рио никто не стесняется – гремит музыка, а танцоры едва одеты. Однако во всех случаях можно выделить несколько общих аспектов.

Стандарты и ценности отброшены

Во время праздника забывают о стандартах и ценностях, строго соблюдаемых в пост. Люди получают поблажку и могут заниматься обычно запрещенными вещами: пить, объедаться, демонстрировать свою гомосексуальность и трансвестизм, – противоречащими католическим взглядам на брак, духовную чистоту и социальный порядок. Церковные старосты закрывают на все это глаза. На юге Нидерландов распространена шутка: присмотрись повнимательнее к младенцу, рожденному через девять месяцев после карнавала, похож ли он на своего отца.

Смена власти

Во время карнавала происходит временная смена власти. В Голландии каждый город или деревня выбирает собственного «Принца карнавала». На время карнавала деревню или город называют по-другому, а Принц карнавала получает от мэра ключи от города. Его свита, Совет одиннадцати, символически захватывает власть. Конечно, мэр сохраняет официальную власть, но Принц карнавала возглавляет празднества и произносит речи на местном диалекте, часто подрывающие устоявшиеся авторитеты. Он отпускает шутки про директоров, церковных старост и политические события. Любые противозаконные действия, злоупотребления и случаи коррупции за последний год подвергаются суровому осуждению с помощью сатирических песен и провокационных украшений и костюмов.

Единство общины

Во всех странах, где проводится карнавал, устраивают парады с участием украшенных платформ и людей в ярких костюмах. Члены карнавальных ассоциаций или клубов месяцами тщательно готовятся к этому событию. Совместная работа над украшением платформы укрепляет культурные связи в общине. В то же время платформы позволяют продемонстрировать богатство и творческие способности «обычных» людей.

Проявления карнавала в организациях

А в организациях? В них тоже бывают свои карнавалы. Например, в Нидерландах, Великобритании, Австралии и других странах артиллеристы, оружейники и инженеры празднуют День святой Варвары, которая считается покровительницей профессий, связанных со вспышками света, взрывами или огнем. По легенде, Варвара родилась в 254 году н.э. в Римской империи. В двадцать лет она стала христианкой. Ее отец был взбешен и приказал обезглавить девушку. Однако в тот момент, когда Варвару казнили, ее отца поразила шаровая молния. Все присутствовавшие при этих событиях также обратились в христианство.

Многие элементы ежегодного праздника артиллеристов в честь святой Варвары напоминают о карнавалах: парады, обильное угощение, длинные песни о святой. Молодые артиллеристы подвергаются «наказанию», если не продемонстрируют, что знают песни наизусть. Даже в организации со строгой дисциплиной и иерархией мы видим попытки критики власти, аналогичные карнавальным. Люди меняют форму на гражданскую одежду и устраивают представления в стиле кабаре, которые готовили несколько недель. Однажды группа военных придумала пародию на офицера, известного манерой проводить долгие переклички. В сценке люди разводили костры и ставили палатки, готовясь к тому, что перекличка продолжится во время ужина и затянется до позднего вечера. Сценка вызвала много смеха, но идея была ясна: прекрати бесконечные переклички. В рамках обычной структуры власти немыслимо, чтобы рядовой артиллерист критиковал офицера. Но в праздник святой Варвары это приемлемо.

Такие моменты, когда принятые нормы игнорируются, а власть меняется, встречаются повсюду. Первого апреля дети разыгрывают родителей и учителей. На ежегодном футбольном матче компании у директора отбирают мяч активнее всего. Во время тренингов на построении команды сотрудникам предлагают дать честную обратную связь своему руководству.

Можно подумать, что карнавал приведет к бунту и уничтожению культуры. Ничего подобного. Четко определенные границы времени и места, установленные ритуалы и тот факт, что за карнавалом следует период трезвости и строгого соблюдения правил, только укрепляют культуру. После праздника все опять ясно видят и глубоко понимают свой тотем; он сияет ярче, чем прежде.

Карнавал дает возможность выйти на сцену простым людям и поделиться своей неудовлетворенностью, дать лидерам обратную связь и продемонстрировать коллективную силу. Это способ усилить и объединить культурную модель без вмешательства извне или искреннего открытого диалога изнутри. Организации, комитеты и страны, которым не удается обеспечить подобные возможности и механизмы снятия стресса, остаются переполнены напряжением. Карнавал в той или иной форме действует как предохранительный клапан: он ослабляет давление, накапливающееся из-за непонимания и неравенства, и компания может продолжать работать, как прежде.

Если вы хотите поддерживать культуру, иногда необходимо давать людям возможность выпустить пар. В этом заключается функция карнавалов и подобных им праздников по всему миру, как в общинах, так и в организациях.

Конкретные обычаи могут различаться, но у карнавала есть ряд постоянных признаков.

• Существующие культурные нормы и ценности временно отходят в сторону, на что руководители и лидеры закрывают глаза.

• Временная и символическая смена власти дает «простым людям» возможность безнаказанно покритиковать руководителей, лидеров и культурные модели. В то же время руководителю или лидеру демонстрируют, что он зависит от расположения масс.

Карнавальные обычаи ограничены конкретными правилами, временем и местом. Они редко ведут к культурным изменениям. За праздником следует период размышлений и подчинения, в который подтверждаются основные культурные ценности и усиливается контроль над поведением.

Глава 10. Переориентация культуры

Возврат к изначальной цели.

Где наш тотем?

В период переориентации культуры можно услышать такие слова.

• Зачем мы делаем то, что делаем?

• Мы потеряли себя.

• Раньше мы больше смеялись.

• Структуры и процедуры становятся важнее человеческих отношений.

• Мы смотрим только на цифры.

• Бюрократы одержали верх.

• Мы выросли слишком быстро.

• У нас появились отделения, и в других офисах не поддерживается общая культура.

• Мы ввели новые методы работы, и все начало рушиться.

• Пришло много новых людей, и сделать их частью нашей культуры сложно.

• Знает ли второе поколение компании историю основателей?

«Наш тотем валяется где-то на чердаке, но мы не помним, где именно. Как нам его найти? Или: какова была изначальная цель нашей организации? Кажется, мы запутались в системах и процедурах. Мы потеряли себя. Как нам найти ответ на вопрос “зачем?” и оживить страсть?»

В стремлении добиться максимальной эффективности и получить наибольшую прибыль многие лидеры – и их команды – потеряли связь с душой, изначальной целью их организации. Внутренние процедуры и цикл планирования и контроля приобретают большую важность, чем отношения с клиентами, страстное увлечение работой, гордость за компанию или мечты о будущем. Сотрудники сосредоточены на собственной работе и должностных инструкциях и не учитывают картину в целом. Сотрудничество затруднено, и люди жалуются на формализм и бюрократию.

В организациях, где происходит подобное, никто больше не говорит о тотеме. Дома люди обсуждают коллег, вредного начальника, сверхурочную работу, условия работы, еду в столовой; они ничего не говорят о новом потрясающем клиенте, об основателях, о том, как их работа может сделать мир лучше. Надо очень пристально всматриваться, чтобы найти связь с изначальным тотемом. Никто не создавал такую ситуацию специально. Наоборот, если спросить людей о духе организации, они часто жалуются на его отсутствие и вспоминают время, когда их объединяло общее чувство или страсть.

Как загнать джина обратно в бутылку? Как сделать, чтобы большая бюрократическая организация убрала барьеры, сдерживающие людей? Как восстановить связь с душой и целью организации? Это длинный путь, и, особенно в крупных организациях, по нему нужно двигаться мелкими шажками.

Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, мы рассмотрим механизмы, разработанные людьми для поддержания тотема, духа их культуры, в целости и сохранности. Не всем группам это удается одинаково успешно. Многие обращаются к религии как связующему звену.

Независимо от того, считаем ли мы себя религиозными, можно многому поучиться, изучая религию с точки зрения антропологии. Что делает одну религию более доступной, чем другая? Какие механизмы в рамках религиозной системы способствуют появлению чувства общности, связей и ощущению жизнеспособности? Можем ли мы использовать эти механизмы, чтобы оживить дух организации? И может ли случиться противоположное? Как и почему люди используют эти механизмы, чтобы специально обезличить или подавить дух группы?

В следующих двух историях мы рассмотрим темы реанимации и переориентации в культурах отдаленных народов и организаций, работающих рядом с вами. Сначала мы отправимся туда, где люди практикуют «полезную» религию. Затем мы посетим место, где «бездушность» считается желаемым состоянием.

Организации, дух которых силен

Давайте отправимся…

…в место, где царит хаос. На землю, где многое вызывает почтение: священные коровы, святые люди, святая вода. В Индию.

Индуизм – многоликая религия, имеющая множество проявлений. На иностранцев пантеон индуистских богов и богинь, множество обычаев, ритуалов и историй производят глубокое впечатление, но кажутся чем-то непостижимым. Суматоха на улицах Нью-Дели характерна и для мира индуистских богов. Но если присмотреться повнимательнее, то можно увидеть лежащий в основе сложной системы порядок. Для каждой сферы жизни, каждого вопроса существования есть свое божество, праздник или ритуал. Каждый из них дает верующему возможность подумать над смыслом жизни и страдания. Для нас в индуизме полезен урок о том, как сделать дух организации более близким ее сотрудникам.

Давайте для начала поближе познакомимся с тремя центральными индуистскими богами.

Брахма – создатель Вселенной и бог мудрости. Его часто изображают с четырьмя головами, символизирующими власть над четырьмя ветрами, или с четырьмя руками, в которых он держит религиозные предметы. Брахма женат на Сарасвати, богине искусства, музыки и литературы.

Вишну – хранитель или кормилец. Он обеспечивает непрерывность всего. Он защитник сущего. Его часто изображают верхом на Гаруде, мифическом орле. Вишну женат на Лакшми, богине счастья, красоты и любви. Людей, не принадлежащих к индуизму, может смущать, что Вишну приходил на землю после множества реинкарнаций, чтобы помогать людям и защищать мир. Поэтому его изображают в виде рыбы, черепахи, бога пастухов Кришны, царя Рамы, Будды, рыцаря на белом коне, карлика.

Шива – бог разрушения. Все созданное временно и в конце концов исчезнет. Но потеря и разрушение дают место чему-то новому. Поэтому Шива – еще и бог преобразований. Шиву часто изображают с несколькими руками, держащим трезубец и кобру. Он едет верхом на быке. Шива представляет собой энергию, заставляющую сменяться времена года, делающую возможным рождение и смерть. Он царь йоги и иногда изображается как демон, топчущий карлика (символ невежества).

Кажется ли вам индуизм вдохновляющей системой верований, зависит от ваших собственных (религиозных) убеждений и эмического взгляда. Но нас с точки зрения антропологии интересует функциональность индуизма, а не его духовная привлекательность.

Сила индуизма, то, что делает его в высшей степени «полезной» религией, заключается в его разнообразии. Для всего и для всех в индуизме есть свой бог. Женщина, которой трудно ассоциировать себя с «тестостероновыми» мифами о мужских богах, может найти утешение в историях нежных богинь. Более того, каждый бог в индуизме способен повлиять на множество аспектов жизни. Например, индуист просит благословления Брахмы в дни сбора урожая, во времена процветания или после ланча в новой компании. И, наконец, боги всегда поблизости. У служителей культа и святых людей есть свои священные места, но индуизм можно исповедовать и дома, перед простым домашним алтарем. А маленькое изображение Вишну на лобовом стекле такси способно творить чудеса на дороге.

Казалось бы, между сложным и многоликим миром индуистских богов и офисами западных организаций лежит пропасть, но на самом деле она не так велика.

Из мира индийских богов в мир голландских пожарных команд

Мы работали в качестве консультантов в голландской системе противопожарной защиты, когда та совершала переход от многочисленных маленьких муниципальных команд, занимающихся в основном реагированием на пожары, то есть их тушением, к крупной профессиональной организации, главной целью которой является предотвращение пожаров. Такие изменения выглядят вполне целесообразными во времена, когда пожаров становится меньше и пожарным выделяется меньше денег. Однако реорганизация не шла гладко. Сотрудники и волонтеры не хотели реформ, и даже муниципальные чиновники смотрели на планы с подозрением.

Противники обновления видели в этих планах только разрушение. В них не хватало истории надежды, перемен или создания нового. Если вспомнить индуистских богов, то можно сказать, что Брахма отсутствовал, а Шива был не в духе. Реакция на реорганизацию представляла собой, по сути, проникновенную мольбу, обращенную к Вишну, защитнику всего сущего. Но к нему обращались не с молитвами у домашних алтарей – мы ведь не в Индии, – а с помощью публичных протестов. «Твитов» о том, как ужасно, что деревня теряет пожарную станцию. Демонстраций, участники которых окружали пожарные машины, чтобы те не увозили. Петиции мэру от сотрудников, заявлявших, что их запугивало руководство. Если бы дело происходило в Индии, мэр мог бы считаться очередной реинкарнацией Вишну.

Когда нас пригласили, чтобы облегчить процесс, мы пошли к директорам и другим членам команды, проводящей реформы, и попросили рассказать нам историю реорганизации. Зачем ее проводят? С какой целью? В ответ последовала тишина… слишком долгая. Они могли перечислить только негативные факторы – например, ограниченность средств, из-за которой требовалось сократить число пожарных, – но у команды не было вдохновляющего образа будущего.

Мы сказали лидерам реорганизации, что попытки провести реформы безболезненно окажутся тщетными. Разрушение и трансформация приносят боль. Однако можно было уменьшить стресс, предложив людям новую историю, вокруг которой те сплотились бы. Лидеры реорганизации последовали нашим советам и начали говорить о том, какой видят новую противопожарную службу. В этом видении пока не хватало деталей, но уже было четкое представление о том, к чему надо стремиться. Они делились им в ведомственном журнале, во время круглых столов с сотрудниками и волонтерами, на встречах с местными мэрами и членами муниципалитета. И не один раз, а раз за разом, от всего сердца и с душой. Они просили о поддержке и терпении. Они отвечали на те вопросы, на которые могли, и честно говорили о том, что план еще находится в процессе разработки. Таким образом они сумели установить связи с людьми и привлечь их на свою сторону.

Директора также изменили отношение к сотрудникам. Они стали относиться к ним мягче. Сначала они называли их поведение детским упрямством. Теперь они поняли их. Они начали говорить о людях, которые хотели защитить душу организации – хорошую вещь, с какой стороны ни посмотри. Чтобы освободить место для нового, этих людей нужно было пригласить за стол переговоров. Мы уже говорили, что антропологи не признают понятия «сопротивление». То, что другие называют сопротивлением, мы называем выражением иного взгляда на ситуацию. Вместо того чтобы сказать «Люди сопротивляются изменениям», антрополог опишет, за что выступают эти люди и что их беспокоит: «Думаете, новая пожарная команда сможет придерживаться тех же принципов, благодаря которым мы работали так хорошо?» Или, если говорить языком антропологии: «Смогут ли они перенести духов предков в новую деревню?»

Изначальная цель

Голландский автор Ваутер Харт (Wouter Hart) написал прекрасную книгу «Искривленные организации» (Verdraaide organisaties). В ней Харт приводит многочисленные примеры того, как организации отходят от своих изначальных целей и как развиваются системные миры протоколов, процедур и бюрократии, каждый со своей логикой. Как поясняет Харт, организации, где люди больше не могут рассказать их первоначальную историю, отошли от целей, которые преследовали основатели. Если выражаться языком антропологии, где-то в пути мы потеряли контакт с духами, призраками предков, нашим тотемом. Харт обращается со страстным призывом к лидерам и фасилитаторам преобразований: дайте людям возможность поразмышлять об изначальной цели организации, проникнуться смыслом ее существования и покончить с процедурами и действиями, больше не помогающими достигнуть этой цели. Зачем нам нужна обратная связь: чтобы поставить галочку в списке мероприятий HR-отдела (то есть ради отношений с системами и процедурами, системного мира) или потому что действительно хотим поговорить с людьми об их проблемах (ради межличностных отношений, человеческого мира)?

Мы посещали одну консалтинговую компанию, где люди испытывали сильную тревогу. Из нее недавно ушли несколько хороших консультантов из-за того, что, по их мнению, компания стала слишком рационально организованной, у нее больше не было «души». Какие решения предложило высшее руководство? Давайте проведем опрос, почему люди уходят. Ох…

Индуизм, как и многие другие религии, довел до совершенства способы поддерживать связь своих последователей с духами и богами, коллективной душой, смыслом существования. Если мы стремимся переориентировать культуру в организации, то нам стоит многому поучиться у индуистов. В живой организации, где жив дух, все могут ответить на вопрос «зачем мы делаем то, что делаем?».

Лидерам проектов преобразований было бы полезно спросить себя, достаточно ли они тратят времени и сил на то, чтобы рассказывать истории. И не любые истории, а подходящие. Чем легче проникнуться историями, тем они эффективнее. Традиция индуизма учит нас делать сложные истории понятными, доступными и доходчивыми. Она также демонстрирует, насколько эффективны разные истории для разных ситуаций или существование отдельного бога для каждого вопроса. Это дает людям свободу действий. Они могут выбирать, какой вклад внести в изменения, миссию, стратегию и достижение целей организации.

Людям очень сложно поддерживать связь с целью или духом организации. Мы создаем системы, процессы, лабиринты, которые отдаляют нас от того, с чего мы начинали. Как нам найти на чердаке тотем и спустить его вниз?

Религии демонстрируют, как успешно поддерживать связь людей с душой, целью организации. «Полезная» религиозная система доступна. Она дает своим последователям свободу действий и предлагает несколько историй или богов, к которым можно обратиться в разных ситуациях и с разными вопросами.

Во времена обновления и перемен важно, чтобы миссия, душа, дух, тотем старой организации не пропали. Задача лидеров – поддерживать связь группы с душой организации, рассказывая сотрудникам историю ее основания. Но каждый в организации должен время от времени спрашивать себя, помогают ли его поведение и действия достигать целей организации или просто поддерживают работу систем.

Бездушные организации и мистификация насилия

Давайте отправимся…

…туда, куда вам, возможно, и не захочется. На этот раз в места далеко не приятные: в зоны боевых действий, тюрьмы, концентрационные лагеря, на бойни. Туда, где разрешено насилие и убийства. Места, где страдают души.

Мы оказались на бойне в США. Каждый 12 секунд здесь забивают животное, приблизительно 300 в час, полмиллиона в год. Работники – почти все иммигранты из Центральной и Южной Америки, Восточной Африки и Юго-Восточной Азии. Годовой оборот бойни составляет более 820 млн долларов. Мясо поступает как в США, так и за их пределы.

Когда вы входите на бойню, то сначала идете мимо загонов, где скот взвешивают и осматривают. Отсюда его переводят по узкому коридору в бокс для оглушения. Здесь, собственно, и происходит убийство. Глушильщик стреляет в лоб животному. Глушильщик – единичная должность. Только 1 из 120 работников бойни является глушильщиком. Мертвое животное подвешивают над лентой конвейера. На разных участках конвейера от туши отрезают различные части, мясо упаковывают и отправляют в холодильник.

Бойня – не самое приятное место. Но именно здесь Тимоти Пачира провел семь лет, занимаясь включенным наблюдением. Пачира выполнял разную работу на бойне: вырезал печень, водил скот, контролировал качество. Таким образом он познакомился с различными частями предприятия и смог поговорить со множеством работников, выполняющих разные функции.

Пачире хотелось понять, как повсеместное распространение насилия становится нормой в современном обществе. Поняв, как это происходит на бойне, считает он, мы можем начать понимать аналогичные процессы, идущие в больницах, домах престарелых, психиатрических лечебницах, лагерях беженцев, местах предварительного заключения, помещениях для допросов и т.д. В своем исследовании он шел по стопам Зигмунта Баумана, изучавшего Холокост и систематическое истребление евреев в газовых камерах Аушвица. Без сомнения, сравнение Холокоста и бойни абсолютно неуместно. Мы и не ставим перед собой такой цели. Мы просто хотим сказать, что работы и Пачиры, и Баумана являются попыткой объяснить, как поведение, выходящее за рамки культурных норм, становится приемлемым. В этой истории мы рассмотрим некоторые способы, применяемые людьми по всему миру, чтобы эффективно скрыть наши темные стороны от других людей и от самих себя. Способы, которыми люди мистифицируют насилие.

Ограничена ли эта история местом, куда большинство из нас никогда не попадет? Нет. Потому что мы можем обнаружить, что насилие и «бездушность» в наших организациях развиваются по тем же моделям. То, что происходит на бойне, учит нас, как смотреть на обращение с заключенными, пациентами психиатрических и других больниц, приговоренными к смертной казни, рабочими-мигрантами, претендентами на получение статуса беженца, военнопленными, подопытными животными и рабочими предприятий с рабскими условиями труда. Социолог Норберт Элиас убежден, что насилие не уменьшилось по мере эволюционного развития. Просто мы, в нашем так называемом цивилизованном мире, научились лучше прятать или перемещать его. Тот, кто осмелится присмотреться более пристально, найдет механизмы мистификации насилия в любой организации.

Четыре механизма мистификации насилия

Ниже мы обсудим четыре культурных механизма, которые дают нам возможность участвовать в актах насилия с чистой совестью или не осуждать других за их совершение. Это средства дегуманизации людей или процессов, позволяющие нам отрицать или игнорировать душу или дух другого.

Невидимость

Первым механизмом мистификации является невидимость. Нам удалось, по крайней мере в некоторых обществах, сделать насилие, лишение свободы, рабство и несчастные случаи на производстве невидимыми для общества. Если вернуться к бойням, то они обычно расположены в отдаленных районах, окружены толстыми стенами и работают за закрытыми дверями. Как правило, на них трудятся мигранты – люди, не принадлежащие к местной общине. На бойню просто так не зайдешь. Посетителей не пускают под предлогом соблюдения правил гигиены (что, конечно, отчасти является правдой), фотографировать и снимать видео внутри строго запрещено. Широкая публика на самом деле и не хочет видеть эти снимки, и владельцы бизнеса тоже предпочитают, чтобы публика их не видела.

Разделение

Второй метод, позволяющий сделать насилие допустимым, – это принцип разделения. На бойне зоны, где содержится живой скот и где обрабатывают туши, тщательно разделены. Цвет коридоров усиливает это разделение. Коридоры, по которым проходят живые животные, окрашены в один цвет, по которым транспортируют туши – в другой. Работая на бойне, вы имеете дело или с живыми, дышащими животными, или с мясом, почти никогда и с тем и с другим. Даже контакт между работниками разных зон ограничен. Они пользуются отдельными туалетами и столовыми. Они редко разговаривают друг с другом.

Ограничение или распространение ответственности

Третье эффективное культурное средство мистификации насилия заключается в том, что ответственность за смерть несет либо минимальное, либо максимальное количество людей. Иными словами, вы или указываете на козла отпущения, или делаете так, что виновного нет. На бойне только один из 120 человек работает глушильщиком, то есть превращает живое существо в промышленную мясную тушу. Глушильщик находится в социальной изоляции, его избегают другие сотрудники. Глушильщики часто окружены мифическими историями – они настоящие убийцы; они странные, они психопаты. Клеймя глушильщика, сотрудники, которые ведут напуганных животных в бокс для оглушения, и работники, удаляющие органы забитого животного, дистанцируются от убийства. В США, где действует смертная казнь, складывается противоположная ситуация. В данном случае ответственность рассеивается. Смертельную инъекцию не делает кто-то – вместо этого несколько человек вводят заключенному разные препараты.

Дегуманизация, отрицание души

Последним по порядку, но не по важности является язык, которым мы пользуемся для мистификации насилия. Мы называем людей или животных как-то иначе, каким-нибудь функциональным словом. Так мы «лишаем» их имени и души. Как только скот в грузовиках прибывает на бойню, его, даже телят, называют «мясом» с указанием веса и типа.

Коровы и коровы

Как-то раз одной корове в Омахе, штат Небраска, удалось сбежать с бойни. За ней отправилась погоня… и закончилась на улице, где полицейские застрелили животное, так как оно угрожало движению транспорта. История вызвала большой резонанс, полицейских обвиняли в беспощадности. Как они могли совершить такое? В 2002 году другая корова сбежала с бойни в Цинциннати. Ей повезло больше. Ее поймали с помощью спасательного вертолета. Цинци, как назвали корову, стала знаменитостью. Мэр вручил ей ключ от города, и ее перевезли на ферму, принадлежащую зоозащитной организации Farm Sanctuary в Уоткинс-Глен, штат Нью-Йорк, где она и жила до 2008 года.

Когда мы едим купленное мясо, то притворяемся, что не имеем ничего общего с происходящим на бойне. Нам кажется вполне приемлемым, когда неизвестный нам глушильщик убивает анонимную корову так, что мы этого не видим. Но полицейский, который пересек тщательно проведенную культурную линию и застрелил корову у всех на глазах, подвергается гневному осуждению. Цинци стали холить и лелеять, а не вернули на бойню, откуда она сбежала. Так мы освобождаем себя от вины, нам кажется, что добро внутри нас одерживает победу над злом. Корове, существование души у которой отрицалось, дали имя.

Мистификация насилия в организациях

В организациях мы пользуемся теми же четырьмя механизмами мистификации для оправдания насилия, большого и малого. Вот несколько примеров.

Дегуманизация, отрицание души

В организациях мы мастерски пользуемся дегуманизирующей терминологией. Нужно отметить, что не всегда с плохими намерениями. Но результатом почти всегда является разделение на «нас» и «их», на коллег и прочих. Полицейские четко разграничивают коллег и гражданских лиц. В Нидерландах полицейские также делят коллег на «:синих» (по цвету формы тех, кто непосредственно несет полицейскую службу) и «серых» (административный и технический персонал). В тот момент, когда вы входите в больницу и спрашиваете врача, вы становитесь пациентом. И сотрудники больницы обращаются с вами, пациентом, не так, как с коллегами. Не обязательно лучше или хуже, но по-другому. В операционной пациент еще больше отдаляется от медицинского персонала и становится объектом: «Завозите Джонса» становится «Завозите аппендикс». Ваше воспринимаемое положение в иерархии в свою очередь зависит от того, кем вы являетесь, пациентом или медицинским работником-коллегой. Однажды Даниэль беседовала с врачом, прикованным к инвалидной коляске; коллеги обращались с ней как с пациентом, и в результате она имела среди них низкий статус.

Различные профессиональные группы, работающие в центре приема беженцев, где Даниэль была директором, по-разному называли попадающих к ним людей. Сотрудники центра говорили о них как о «резидентах», специально выбрав нейтральное слово. В отличие от них волонтеры некоммерческой организации, работавшие в центре, употребляли слово «беженцы», вызывающее больше сострадания. Сотрудники из Департамента иммиграции и натурализации называли тех же людей «претендентами на получение статуса беженца» или «людьми со статусом» и «людьми без статуса». Обладатели статуса пользовались определенными преимуществами: разрешением на работу, уроками голландского языка, возможностью стать членом спортивного клуба и начать искать собственное жилье. К каждому обладателю статуса беженца приставляют опытного сотрудника, который помогает ему устроиться на новом месте.

Иногда «резидента» приглашают на работу в центр, и тогда человек становится «коллегой». Такие случаи вносят неразбериху в культуру. Одному очень дружелюбному и умному афганцу дали работу в центре, и он завел много друзей среди сотрудников. Он всегда был всем доволен, говорил на пяти языках, приносил всем кофе. Следует ли пригласить его на новогоднюю вечеринку? В качестве резидента – нет. Но коллег принято было приглашать.

Разделение

Разделение довольно часто используется в организациях, например, чтобы скрыть от глаз клиентов или сотрудников неприятные ситуации. В качестве примера можно привести крупную международную компанию, где финансовый кризис привел к массовым увольнениям. Обычно за увольнение сотрудников отвечал директор конкретной группы. Однако на этот раз сотрудникам, которых предстояло уволить, присвоили специальный код, допустим, О4. Каждого носителя кода препоручали заботам особого отдела. Этих сотрудников убрали с глаз тех, кого компания оставляла. Как коров на бойне, увольняемых отправляли к глушильщику.

Путешествуя вместе, мы, Даниэль и Итске, много смеялись над тем, как относятся к туристам в постсоциалистическом Вьетнаме. Например, там были отдельные автобусы для обычных людей и для туристов. Любые попытки туриста сойти с проторенной тропы и сесть в нетуристический автобус пресекались, и человека препровождали в «правильный» автобус. Аналогично для пересечения Меконга были выделены специальные туристические лодки. В данном случае разделение служило не мистификации насилия, а скорее тому, чтобы свести полноценного человека к понятию «турист» и ограничить соответствующим образом его впечатления о стране.

Многие медицинские работники считают, что подобное разделение в медицине зашло слишком далеко, и предпринимают шаги, чтобы снова очеловечить людей, о которых они заботятся. Сегодня врачи все больше координируют друг с другом работу, чтобы видеть пациента как целостного человека, а не набор отдельных медицинских симптомов.

Невидимость

Как мы делаем насилие невидимым в организациях? Мы сажаем школьную медсестру в комнатку в конце коридора. Под предлогом приватности мы прячем больных учеников или учеников с особыми потребностями. Камеры одиночного заключения или психиатрические отделения расположены далеко от основных камер и еще дальше от зон посещения. В контрактах часто указано, что бывшим сотрудникам можно или нельзя говорить об организации; недопустимо выставлять грязное белье компании напоказ.

Распространение ответственности

Иногда ответственность в организации рассеивается слишком сильно. Например, в отделе по делам несовершеннолетних одной семьей занимались тринадцать человек, однако никто не смог предотвратить случай насилия, который привел к смерти ребенка. Несмотря на количество работников, участвовавших в деле, по-видимому, никто из них не лежал ночью без сна, волнуясь о судьбе этого ребенка.

Мистификация насилия – это плохо?

Плохо ли, что у нас, как отдельных личностей и групп, имеются все эти культурные механизмы мистификации насилия? Не следует ли нам, людям, отказаться от оправдания насилия и перестать давать на него разрешение? На этот вопрос каждый отвечает для себя сам.

Но если вы хотите узнать, есть ли другой путь, то да, есть. Мы можем сделать методы мистификации видимыми. Распространив фотографии ощипанных ангорских кроликов, борцы за права животных смогли убедить некоторые розничные сети отказаться от продажи одежды из ангоры. Директор дома престарелых сумел вывести из обращения слово «резидент». От персонала потребовали называть людей только по имени. Если речь шла о группе, то использовалось выражение «дамы и господа». Эффект был поразительным. И пожилые люди, и сотрудники остались очень довольны. Аналогично в одной крупной корпорации «отдел жалоб» переименовали в «отдел решений», что также имело положительные последствия. Вернуть духов, душу в организацию, найти тотем на чердаке возможно.

То, что кажется чисто символическим, например употребление определенного слова, может иметь огромные последствия для отношений с посторонними, для взглядов на применение насилия и эффективность организаций.

У каждой культуры есть свои темные стороны. Прежде всего применение насилия. Мы пользуемся различными культурными механизмами, чтобы дистанцироваться от темной стороны, мистифицировать насилие:

• невидимостью;

• ограничением или рассеиванием ответственности;

• разделением;

• дегуманизацией и отрицанием существования души.

Так не должно быть. С помощью диалога мы можем выявить и взять на себя ответственность, разрушить стены, воздвигнутые, чтобы разделить нас. Все это будет иметь важные культурные последствия.

Глава 11. Оздоровление культуры

Исцеление и исправление.

Тотем сломался

В период оздоровления культуры можно услышать такие слова.

• Это болезнь. Вещи, процессы, люди не работают, как должны.

• Если мы будем продолжать в том же духе, то перестанем существовать.

• Мы испытываем давление снаружи и изнутри.

• Работа больше не приносит удовольствия.

• У нас серьезный кризис (публичный скандал, меры экономии, проблемы с потоком денежных средств, люди уходят, компанию выкупают).

• У нас нет коллективной цели.

• У нас есть подразделение, которое как будто не принадлежит к организации.

• Мы страдаем от увольнений, забастовок профсоюза, реорганизации.

• Одна команда продолжает бороться. Что нам делать? Ампутировать конечность, наложить гипс, вправить кость, забинтовать?

• Нам нужны перемены, причем быстрые. Мы думаем о радикальном решении. Мы задумываемся о применении силы.

• Нам нужно не просто лекарство. Нас нужно вылечить. Каким-то волшебным образом нам нужно снова почувствовать себя одним целым.

«Тотем сломался. Что нам теперь делать? Или: организационная культура, полностью или частично, не работает. Если что-нибудь не сделать, мы рискуем прекратить существование. Как нам решить проблему и поправиться?»

Как мы говорили ранее, культура не бывает хорошей или плохой. Она просто есть. Но, поскольку на протяжении всей истории и по всему миру на культуру влияли внешние катастрофы и внутренние конфликты, временами группы считали свою культуру «нездоровой», «сломанной» или «неэффективной».

Когда культура находится в таком состоянии, ее необходимо «починить» или «вылечить». С помощью пушек или общих костров. Силой любви, физической силой или с помощью диалога. Какую стратегию вы предпочитаете? Тибетскую, то есть резкое вмешательство, вынуждающее к немедленными переменам, – танками на храмы? Или южноафриканскую стратегию примирения, инклюзивный процесс, ведущий к изменениям через диалог – разговаривать и слушать? Вы разгоняете неэффективно работающий отдел или пытаетесь изменить поведение членов группы? Вы назначаете временного управляющего, чтобы провести массовые увольнения, или организуете переобучение сотрудников отдела продаж, чтобы их показатели улучшились?

Когда мы убеждаемся, что тотем организации сломался, что культура больна или неэффективна, то можем выбирать из множества различных подходов к ее ремонту или лечению. Если продолжать пользоваться метафорой болезни и здоровья, то можно ампутировать нездоровую часть организации, намазать ее мазью, приклеить пластырь или выписать лекарство. Выбор стратегии лечения будет иметь последствия для культуры и лидерства в будущем. Если вы выберете «жесткую» стратегию, например ампутируете часть организации, то получите быстрый и заметный результат, но вам придется справляться с последствиями, например, оставшиеся сотрудники будут напуганы. Если вы предпочтете прикрыть проблему повязкой – временным решением, не затрагивающим реальных проблем, например перераспределением задач, то повязка может сползти или рана начнет гноиться изнутри.

При попытках вылечить или починить тотем важно уважать культуру организации. Если ваше вмешательство не подходит конкретной культуре, то есть риск, что борьба с болезнью не поможет спасти пациента; вмешательство может оказаться настолько неадекватным, настолько чуждым традициям, что люди восстанут, несмотря на его эффективность. Проводя вмешательство, соответствующее культуре, вы гарантируете, что лекарство не окажется хуже болезни.

Не каждому дано исцелять. Целительством чаще занимаются религиозные лидеры, прадеды, шаманы, имамы, священники, консультанты, временные директора и коучи. В каждой культуре есть люди, которые охраняют тотем. Эти люди не только имеют доступ к особым знаниям (вроде бенчмаркинга) и обладают техническими навыками (например, управления изменениями, внедрения методики шести сигм), но также владеют магическими силами (например, могут контактировать с духами предков). В обмен на деньги, статус, уважение или влияние они предсказывают будущее, объясняют проблемы и рекомендуют средства их решения. Они проводят магические ритуалы, такие как экзорцизм или анализ, пользуются магическими инструментами, такими как святая вода или презентации в PowerPoint, делают больные и сломанные организации здоровыми и процветающими, как раньше.

Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, в следующих двух историях мы познакомимся с двумя различными методами вмешательства. В первой мы рассмотрим последствия вмешательства в культуру с помощью пушек, с позиции силы, а во второй – с помощью общих костров, с позиции любви. Затем мы прогуляемся с людьми, занимающимися магией, в отдаленных уголках мира и прямо за углом, в наших собственных организациях.

Пушки или костры?

Давайте отправимся…

…в высокие горы Тибета. Яркий белый свет слепит глаза. Молитвенные флажки развеваются по ветру. Слышны песнопения, музыка гьялингов. У монахов обнажены руки, несмотря на мороз, однако не похоже, чтобы им было холодно. Вы в теократическом государстве, возглавляемом буддистским религиозным лидером, Далай-ламой.

Идет 1950 год. Народно-освободительная армия Китая вторглась в Тибет. Далай-ламу вызвали в штаб китайцев, расположившийся у города Лхаса. Люди боятся, что его возьмут в плен или убьют. Тысячи людей окружили штаб. В последовавшей суматохе Далай-ламе удалось бежать в Индию, откуда он продолжил править в изгнании.

С точки зрения китайского правительства, Тибет удалось исцелить и освободить. С эмической точки зрения Китая, Тибет был традиционно бунтарской провинцией. Китайцы считали, что освободили тибетцев от жестокой, подавляющей иерархии. Многие из нас не знают, но до вторжения Китая в Тибете существовала строго контролируемая система крепостничества и подневольного труда. Крепостные не могли без разрешения уйти со двора. Регулярно применялись пытки и телесные наказания. Одно из самых ужасных наказаний заключалось в том, что на голову осужденного наваливали камни, пока его глаза не выскакивали из глазниц.

Китайский метод «исцеления», названный профессором Марселем Венсвейком (Marcel Veenswijk) «Тибетской стратегией», состоял в том, чтобы полностью разрушить символы, лидеров и артефакты культуры. Многовековые храмы сровняли с землей, религиозных лидеров и бунтарей унизили, посадили в тюрьму и убили. Традиционные сельскохозяйственные культуры заменили рисом, что привело к голоду и страданиям. Буддистские религиозные тексты пустили на туалетную бумагу.

С эмической точки зрения Тибета, оккупация Китаем была ужасающим актом притеснения. По разным оценкам, в результате оккупации Тибета погибло от 400 000 до 1,2 миллиона человек. Многие западные организации, включая ООН, поддержали старые тибетские власти, и многие мировые лидеры продолжают считать Далай-ламу главой тибетского правительства в изгнании.

Сегодня, 65 лет спустя, Тибет по-прежнему оккупирован или освобожден (в зависимости от вашей точки зрения) Китаем. На его территории постоянно находятся 200 000 китайских солдат. Однако тибетская культура процветает в районах, граничащих с Китаем, например в Непале и Ладакхе, и интерес к буддизму высок среди людей, ищущих духовного просветления, по всему миру. Далай-лама, получивший Нобелевскую премию мира, играет важную роль на мировой арене.

Изменения с помощью пушек

Если взглянуть на тибетскую стратегию со стороны, абстрагировавшись от мировой политики, следует ли считать попытку «исцелить» плохо работающую часть (Тибет) организации (Китай) удачей или провалом? Если для поддержания статус-кво необходимо постоянное, ежедневное применение силы и принуждения, то нашли ли вы эффективное решение проблемы?

Что происходит в организациях, когда вы проводите преобразования с помощью силы, с применением артиллерии и не слушаете мнение меньшинства? Что происходит, когда вы применяете принцип «разделяй и властвуй» и подавляете выражение критики, когда «сложный» отдел расколот или полностью отрезан от организации? Мы все знаем лидеров, о которых говорят «Он долго не протянет» или «Она самоликвидируется, это только вопрос времени». Лидеров, чьи действия уничтожают в организации доверие. Вокруг которых ходят на цыпочках представители профсоюза и из-за которых работники вынуждены устраивать секретные встречи. И все-таки эти лидеры нередко остаются у власти гораздо дольше, чем можно было бы подумать. Ровно до того момента, когда тикающая бомба взорвется и молчаливый саботаж превратится в революцию.

Изменения с помощью общих костров

Хотя Тибетская стратегия применяется многие годы, иногда в течение длительных периодов (вспомните колониальное прошлое), господство не является основной движущей силой для культурных изменений. Большинство из них развиваются маленькими, почти незаметными шажками, через ничем не примечательные, повседневные моменты. Опираясь на работы религиозного философа Германа Когена и философа Мишеля Фуко, Йоханнес Теннекес (Johannes Tennekes) прекрасно описывает этот феномен. Культура воспроизводится и меняется через действия и диалог.

Каждый день, в каждый момент времени у нас есть выбор, как у членов группы и как у отдельных личностей: продолжать действовать по-старому или менять свое поведение и речь. Например, возьмем сотрудника, у которого назначена встреча с начальником. Как часто случается в этой компании, прошло пятнадцать минут, а начальника все нет. У сотрудника есть несколько вариантов. Он может дождаться начальника и ничего не сказать об опоздании (сохранение культуры), дождаться начальника и поднять вопрос об опоздании (изменение через диалог) или подняться и уйти, сообщив о том, как он расстроен, секретарю начальника (изменение через новые действия). Если сотрудники будут выбирать второй или третий вариант достаточно часто, они смогут добиться того, чтобы культурные правила уважения стали едиными для всех, включая начальника.

Культурные изменения не происходят внезапно, в результате демонстрации силы. Чаще они происходят медленно, понемногу, через микродействия и речь. Культурные изменения не так сложны, как говорится в литературе по менеджменту. В конце концов, культура постоянно меняется. Мы живем не так, как жили люди пятьдесят или даже пять лет назад.

Если вы как лидер или консультант хотите оздоровить культуру или свести к минимуму неэффективное поведение без применения силы, то мы советуем альтернативу: общие костры. Вместо того чтобы устраивать бесконечные деловые совещания, соберите людей так, чтобы они могли по-настоящему поговорить, установить связи на уровне разума и сердца. Представьте себе группу, сидящую вокруг костра, чувствующую тепло и вдохновляющую общность. Ваша задача – создать пространство для честного диалога о том, можно ли исцелить культуру или лучше отрезать неработающие части. Смысл также в том, чтобы понять, что происходит, и найти новые решения. Чтобы поделиться, поучиться, попробовать, поплакать и посмеяться вместе. Собравшись у костра, искренне слушайте. Распознавайте и признавайте значимость работающих аспектов на первый взгляд неработающих элементов культуры. Ведите себя последовательно и культивируйте доверие. Все пойдет не так, если вы пообещаете, что «мы будем говорить открыто и честно», но поставите под стол заряженные пушки. Как только люди почувствуют несовпадение с обещаниями, диалог прекратится, и тогда Тибетская стратегия будет единственным вариантом.

Глубокая демократия

Прекрасным подходом к разговорам у костра является глубокая демократия, метод, разработанный Мирной Льюис во время процесса примирения в постапартеидовской ЮАР. Целью комитетов по примирению было не наказать правителей режима апартеида, а покончить с системой угнетения, исцелить раны и проложить дорогу в новое будущее, в котором есть место для всех. Глубокая демократия демократична, потому что подчеркивает вескость и важность каждого голоса в разговоре и продвигает мнение, что самые мудрые решения принимаются, когда учитываются голоса и большинства, и меньшинства. Она глубокая, потому что это не просто поверхностный обмен идеями. Она дает выход эмоциям, прислушивается к интуиции, учитывает привязанности и выявляет проблемы, делая разговор более честным и конкретным. В Культурной академии мы активно пользуемся этим методом и обучаем ему других.

Глубокая демократия опирается на философию, гласящую, что, когда мы чувствуем себя бессильными и нам кажется, что нас не слышат, мы начинаем пользоваться всевозможными методами саботажа, чтобы выразить неудовлетворение или заставить пойти на диалог с нами. Мы отпускаем шутки в адрес менеджера в коридорах. Мы не приходим на собрания, потому что чувствуем, что наше мнение не учитывается. Мы физически присутствуем в организации, но мысленно и эмоционально находимся далеко. Методы саботажа не только невыгодны организации, но и пагубны для нее. Глубокая демократия предлагает бесценные инструменты для того, чтобы голос меньшинства был услышан в диалоге. Это уменьшает саботаж и превращает оздоровление культуры в процесс, в котором участвует каждый.

Оздоровление культуры с помощью пушек и костров

Оздоровление культуры может происходить с помощью пушек или костров, власти или любви, принуждения или заманивания, силы или диалога. Какую бы стратегию вы ни выбрали, последствия будут ощущаться еще долгие годы. Нельзя сказать, что какая-то конкретная – хорошая, лучше, самая лучшая. Тибетская стратегия, о которой говорилось выше, кажется холодной, жестокой и беспощадной, но иногда лидер или консультант должен действовать быстро. Если вы находитесь на грани банкротства, у вас нет времени для диалога или методов, которые работают медленно. Единственным средством остается сила и проявление власти. Если временный управляющий собирается действовать, вы должны быть готовы к саботажу, сопротивлению и страху и, как и на Тибете, вам понадобится система контроля для поддержания статус-кво. Стратегия диалога, принятая в Глубокой демократии, требует и времени, и внимания. На первых этапах оздоровление культуры через диалог может идти тяжело и медленно. Но, если вести его правильно, голос каждого окажется услышан, и в долгосрочной перспективе поддерживать здоровье культуры будет легче.

Иногда мы убеждаемся, что культура больна, не работает нужным образом или неэффективна. Тотем сломался. Когда подобное происходит, мы ищем способ исцелить организацию, снова сделать ее здоровой, починить тотем. Можно прибегнуть к Тибетской стратегии, то есть разрушить старую культуру с помощью власти и силы, уничтожить неработающие элементы и навязать новые убеждения и поведение. Или можно выбрать стратегию диалога. Культурные изменения происходят естественно и неизбежно. Их можно ускорить, разжигая общие костры, то есть создавая время и пространство для содержательных разговоров.

Какая стратегия окажется правильной, с применением пушек или костров, зависит от обстоятельств. Диалог занимает больше времени, чем принуждение. С другой стороны, принуждение скорее вызовет сопротивление и саботаж. Диалог, в котором слышен голос меньшинства, может поддерживать культуру изнутри. Если вы пользуетесь стратегией принуждения и силы, то понадобится система контроля.

Духи предков и консультанты

Давайте отправимся…

…во внутренние районы Бразилии, в место, где распространена религия под названием кандомбле или йоруба. Вы находитесь на деревенской площади. Слышен нарастающий грохот барабанов. Красиво раскрашенные люди часами танцуют в круге. Среди них особенно энергично танцует жрица. Внезапно она впадает в транс. Ее глаза закатываются, а тело совершает странные движения. Из ее уст льется поток слов, которые она произносит искаженным голосом. Эти слова содержат важную информацию для верующих: предсказания, инструкции, решения споров и подношения, которых требуют духи. Наконец она в изнеможении падает на землю.

Кандомбле возникла во времена южноамериканского рабства. В этой религии сочетаются элементы католицизма и старых африканских верований. Призраки усопших предков играют в ней важную роль. Во время ритуалов живые люди могут общаться с призраками. Но не каждый обладает такой способностью. Только жрецы (часто женщины), прошедшие многолетнее обучение, разнообразные сложные обряды посвящения, способны распознать, кто из духов призывает их. Если непосвященный вступит в контакт с духами, он может серьезно пострадать. Например, им овладеет злой дух, и человек начнет совершать ужасные поступки. Не каждый дух имеет благие намерения.

Сообщения, поступающие от духов предков, часто бывают значительными. Они помогают разрешать конфликты, тянущиеся месяцами. Духи делятся своими суждениями, лечат болезни, подсказывают рецепты лекарств, дают советы по финансам или строительству и рекомендуют, как вести себя в обществе.

Духи предков и жрецы в организациях

Как это работает? И почему подходит корпоративному миру? С эмической точки зрения последователей кандомбле, просто таков порядок вещей. Духи знают, что хорошо для людей, а жрецы способны общаться с ними. Однако, глядя на эту историю с этической точки зрения, мы видим хорошо организованный поток информации, эффективное планирование и цикл контроля.

Деятельность жрецов кандомбле не ограничивается ритуалами. Они постоянно живут в особом доме, куда члены общины приходят со своими проблемами: незаладившимся браком, болезнью, одиночеством, бедностью. Некоторые просят провести ритуал или дать зелье, чтобы вернуть любимого или поправить дела. Другие спрашивают, каким подношением задобрить духов, чтобы те обеспечили хороший урожай. В доме жреца пересекаются социальная и экономическая жизнь, и жрец собирает информацию обо всем, что происходит в общине. Эта информация преобразуется в советы, инструкции и наказания во время ритуала, когда жрец впадает в транс.

Есть ли подобные жрецы в наших организациях? Конечно, есть. Мы называем их консультантами, коучами, советниками или руководителями отдела планирования и контроля. Они свободно передвигаются по всем ступеням организации, проводят аудит или интервью, чтобы собрать информацию из всех ее уголков, объяснить причины кризиса и предложить решения. Им показывают документы, недоступные другим. Любой, чья организация проходила крупномасштабную внешнюю экспертизу в течение короткого времени, понимает, о чем мы говорим.

Ритуалы консультантов не так сильно отличаются от ритуалов жрецов кандомбле. Только вместо ярких нарядов и разрисованных лиц консультанты выделяются костюмами, чуть более элегантными (и дорогими), чем у стратегических лидеров организации. Их машины имеют чуть больший размер. Их речь чуть более выразительна, а стиль презентаций – чуть более эффектен. Консультанты обладают обширным опытом, полученным в работе со множеством организаций. У них есть огромная база данных информации для сравнительного анализа, и они знакомы с проверенными решениями проблем. Ритуал начинается: консультанты погружаются в административную работу компании, беседуют с лидерами и сотрудниками, проводят опросы и аудит. А затем наступает состояние транса: они передают свои выводы директорам в форме презентации в PowerPoint или объемных отчетов, содержащих (или нет) советы или план действий.

Механизмы приобретения магической роли

Как жрецу кандомбле или западному консультанту (коучу, советнику, менеджеру по планированию и контролю) удается приобрести свою магическую роль? С помощью трех качеств и механизмов:

• уникального социального и информационного положения;

• узаконенной власти и экспертных навыков и знаний;

• трансформации.

Уникальное социальное и информационное положение

В течение очень короткого периода времени консультант получает доступ ко всем тайным комнатам и секретным местам организации, которые иногда закрыты даже для генерального директора. При том что двери и рты держатся на замке, когда информацию ищут менеджеры, консультанту сотрудники, как правило, открываются охотно. Почему так происходит? Причина в комбинации нескольких факторов: это опыт консультанта в проведении аудита и бесед, тот факт, что он приносит надежду на будущее, и ощущение исторической важности, сопровождающее редкое появление постороннего. Консультант занимает уникальное социальное и информационное положение в организации, как жрец кандомбле в деревне.

Узаконенная власть и экспертные навыки и знания

Не каждый последователь кандомбле может призывать духов, не каждый сотрудник западной организации считается способным объяснить и оценить состояние организации. Только люди, исполняющие роль жреца или консультанта, способны справиться с этими задачами. Лидеры и сотрудники часто реагируют на отчет об аудите восклицанием «Я так и знал!». Конечно, они знали, но когда консультант составил отчет, он узаконил эти знания.

И жрецы, и консультанты обладают специализированными знаниями и навыками, к которым у других практически нет доступа. И те и другие прошли длительное обучение, являются мастерами ритуализированного поведения (трансы, праздники, выездные встречи) и презентуют себя определенным образом (раскрашенное тело, дизайнерский костюм). И жрецы, и консультанты пользуются особыми предметами: картами для предсказаний и волшебными травами, формами аудита и базами данных с информацией для сравнительного анализа.

Трансформация

Момент, когда во время ритуала жрицей кандомбле овладевает дух, – это момент трансформации. Закатившиеся глаза, странный голос и жесты ясно дают понять, что перед вами больше не обычная смертная женщина, а дух предка, совершенно другое существо. Когда жрица приходит в себя, ее нельзя винить в наказаниях, назначенных духом, или сделанных им предсказаниях. То же иногда происходит и с консультантами. Например, младшие консультанты могут проводить аудит и интервью. Но, когда приходит время представить результаты, появляется старший консультант. Или команду консультантов, проводивших диагностику организации, заменяют другим консультантом, который начинает лечение.

Трансформация бывает наиболее впечатляющей, когда роли строго разделены. Жрец должен соблюдать определенную дистанцию с верующими. Внешний консультант не должен завязывать слишком дружеских отношений с сотрудниками организации. В противном случае он потеряет часть своей магической силы. Аналогично жрец или консультант должен избегать слияния своей роли с другими, немагическими. Жрец не может также быть вождем. Директор по планированию и контролю не должен также исполнять роль генерального.

Лидер или консультант, желающий провести преобразования, чтобы улучшить организацию, нуждается в привлекательной идее и внимательной аудитории. Убедитесь, что ваша идея важна и уникальна. Не спеша, ясно и эффективно донесите ее до слушателей. Используйте магические ритуалы. Сделайте перспективу перемен захватывающей и притягательной.

Аналогично тому, как в некоторых религиях есть жрецы и шаманы, в западных организациях есть целители, толкователи событий настоящего и предсказатели будущего. Источником «магической» силы таких людей является:

• уникальное социальное и информационное положение;

• узаконенная власть и экспертные навыки и знания;

• трансформация.

Успешные жрецы или консультанты:

• прошли специализированное обучение и имеют хорошую репутацию;

• собирают социальную и экономическую информацию;

• применяют ритуалы и магические предметы для усиления своего уникального положения и защиты власти;

• сохраняют дистанцию с немагическими должностями и людьми и, когда необходимо, проходят через трансформацию.

Лидер или консультант может добиться того, чтобы его идеи перемен выглядели более сильными, если будет излагать их неспешно и пользоваться ритуалами. Ваша правота зависит от того, что вы говорите; то, считают вас правым или нет, зависит от вашей магической силы.

Глава 12. Преобразование культуры

Замена или глубокие изменения.

Изменения покажут

В период преобразования культуры можно услышать такие слова.

• Мы должны проститься со старым и погоревать о нем.

• Какие у нас есть обряды посвящения?

• Все делается серединка на половинку, ни то ни се.

• Власть принадлежит временному директору, менеджеру по проведению преобразований или лидеру-волшебнику.

• Действующий менеджер следит за нашим прогрессом.

• Переходный период и преобразования требуют мудрого лидерства.

• Следует делать акцент не на результатах, а на процессах.

• Не обещайте ложной безопасности.

• Возьмите с собой в путь профсоюзы и сотрудников. Отправляйтесь на поиски вместе.

• Будущее предопределено прошлым.

• Голос каждого должен быть услышан.

«Нам нужен новый тотем. Как нам добиться изменений? Или: пришло время радикальных реформ. Мы должны измениться, чтобы соответствовать развивающейся среде или приспособиться к ситуации слияния компаний. Как облегчить крупномасштабные изменения?»

Иногда ситуация требует глубоких изменений. Люди проходят мимо тотема и говорят с сожалением, что он старый и потрепанный? Принято считать, что культурные сдвиги даются тяжело. Но так ли это? Люди, создающие культуру, обычно стремятся к ее непрерывности. Но означает ли это, что культура статична? Вовсе нет.

Культура меняется постоянно, день за днем. В каждом разговоре мы, люди, имеем возможность сохранить и передать культуру другим или подвергнуть ее сомнению, саботировать или предложить новый способ действий. Иногда мотивация к изменениям возникает внутри, идет изнутри наружу. В других случаях она является необходимой реакцией на внешнюю среду.

Мы всегда знали, как проводить реформы. Но в современных организациях, с нашим систематическим, линейным мышлением и бетонными зданиями, мы иногда забываем, как происходят перемены. Мы хотим, чтобы они шли гладко и безболезненно. Но изменения болезненны. Они будят в людях чувство незащищенности, создают хаос, отнимают время и заставляют ощущать себя покинутыми, плавающими в пространстве между различными социальными ролями и реальностями. По всему миру живут люди, которые прекрасно умеют справляться с подобными потрясениями и находят способы навести порядок и завершить обновление. По всему миру существуют обряды посвящения, обряды траура и конкретные инструменты, которые лидеры могут применить во времена перемен. Нам только нужно научиться искусству преобразований.

Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, в следующих историях мы вернемся к базовым принципам изменений и преобразований. Многие из нас думают, что эффективные изменения требуют двух этапов. Но, как мы покажем, успешные изменения на самом деле происходят в три этапа. Прочитав эту главу, вы узнаете, как изменить тотем и как перенести тотемный столб.

Так случается в пороговый период

Давайте отправимся…

…во внутренние районы Замбии. Мы идем по следам антрополога Виктора Тернера, в гости к ндембу.

Ндембу живут в маленьких деревнях, состоящих из глиняных хижин, построенных вокруг центральной площади. Имущество и жилье в племени передаются по женской линии, от матери к дочери. Ндембу живут, неизменно ощущая присутствие предков. Согласно верованиям ндембу, когда они умирают, то не уходят в другое место, такое как, например, христианские небеса, а остаются среди жителей деревни. Их духи могут вдруг не на шутку разбушеваться и доставить большие неприятности. Из-за них заболевает скот, кто-нибудь из деревни теряется в лесу, киснет молоко. А еще духи могут вселиться в человека. Ндембу уделяют много внимания тому, чтобы поддерживать хорошее настроение у добрых духов и отгонять злых.

С того времени, когда Тернер проводил свои исследования, многое изменилось. 40% ндембу приняли христианство, и некоторые из их традиционных ритуалов были официально запрещены. Тем не менее ряд ритуалов по-прежнему проводится, и многие продолжают верить в ведьм, колдунов и духов.

Один из сохранившихся ритуалов известен под названием мукунда. Когда мальчики достигают возраста 10-12 лет, приходит время становиться взрослыми. Их социальная роль меняется. Они получают права и обязанности, соответствующие статусу взрослого мужчины. Но эти изменения происходят не просто так. Ндембу меняются с помощью мукунда.

Обряды посвящения: отделение, пороговая фаза, восстановление

Обряд посвящения во взрослые у ндембу состоит из трех этапов. Первый этап – это изоляция, или отделение. После вечера празднований, танцев и песен мальчиков последний раз кормят пищей, приготовленной их матерями, и выгоняют из деревни. После ухода мальчиков матери начинают оплакивать их. В конце концов они уступают место мужчине, который будет приветствовать участников обряда после возвращения.

Второй этап называется пороговой фазой, переходным периодом между жизнью и смертью, старым и новым, между «больше нет» и «еще нет». Мальчики отправляются в лесной лагерь. На языке ндембу это место называется «местом умирания» – такое название могло бы напугать мальчиков того же возраста, живущих на Западе. В этом месте умирает ребенок и рождается взрослый. Под руководством шамана и нескольких мужчин мальчикам предлагают ряд жизненно важных уроков. Они учатся охотиться, улаживать споры, обращаться с деньгами и женщинами, рассказывать истории о предках и черпать в них мудрость. Они также проходят ряд испытаний, в том числе те, которые нам кажутся ужасающими (и они официально запрещены). Будущие мужчины должны выполнять тяжелую работу и преодолевать физические трудности. Мальчикам проводят обрезание, и шрамы служат доказательством взрослости.

Затем следует последний этап – воссоединение, или восстановление. Когда раны от обрезания заживают и духи подсказывают, что время пришло (обычно около четырех месяцев спустя), мальчики возвращаются в деревню. Их кожу покрывают нарисованные глиной белые круги. Цвета очень важны для ндембу: черный символизирует опасность и магию, красный – кровь, белый – чистоту и перерождение. Белые круги означают, что мальчики переродились в мужчин. Они возвращаются в свои семьи. Их моют и одевают в красивую чистую одежду. Вечером они танцуют танец войны, чтобы продемонстрировать свой новый статус.

Что мы можем почерпнуть из ритуала, который кажется очень далеким от нашей жизни и опыта? Три этапа процесса преобразований не уникальны для ндембу; мы встречаем их по всему миру, где они связаны с важными переходами к новому циклу жизни: рождению, зрелости, браку, смерти. В некоторых культурах эти «обряды посвящения», термин, предложенный антропологом Арнольдом Ван Геннепом, аналогичны обрядам ндембу. Например, во внутренних районах Бразилии во время ритуала посвящения мальчиков во взрослые они должны положить руки в муравейник. Но многочисленные, более знакомые примеры можно найти и ближе к дому: крещение, бар-мицва, кинсеаньера[11], школьные выпускные, недели вступления в братство или сестринство, мальчишники. В организациях у нас тоже есть обряды посвящения: инструктаж новых сотрудников, официальные повышения, присяги, проводы на пенсию.

Важность пороговой фазы

Конечно, мы знаем, как формировать или планировать глубокие изменения – с помощью трех интенсивных, ритуализированных этапов. Однако мы недостаточно пользуемся этими знаниями, разрабатывая программы организационных изменений. Вместо того чтобы запланировать три этапа, мы планируем два. Мы хотим перейти от старого к новому, от А к В, от текущего состояния к желаемым целям, от сегодняшнего положения вещей к будущему. Мы хотим, чтобы изменения проходили быстро, гладко и безболезненно. Мы хотим, чтобы лидеры гордились реорганизацией, проведенной менее чем за год, и стараемся свести к минимуму неуверенность сотрудников относительно новой структуры. Мы забываем о промежуточном этапе или пытаемся пропустить его. Почему? Потому что промежуточное состояние некомфортно.

Давайте подробнее рассмотрим переходный период, состояние, которое Тернер называл «ни то, ни се», а Ван Геннеп – лиминальностью. Лиминальность – переходный период между старым и новым, во время которого человек (или люди, или организация) не имеет четко определенной социальной роли или положения, а сидит на двух стульях сразу. Один из наших клиентов называет эту стадию «стадией кокона». Люди, оказавшиеся в таком состоянии, крайне уязвимы и испытывают психологические трудности. Назвав лесной лагерь «местом умирания», ндембу сделали его лиминальным пространством. В нем мальчики ндембу – ни дети, ни взрослые, не принадлежат ни к мужскому, ни к женскому полу, ни мертвы, ни живы. Ндембу считают период неопределенности между старым и новым необходимым шагом к изменениям. Находясь в таком подвешенном состоянии, люди наиболее восприимчивы к переменам и демонстрируют наибольшую жизнестойкость. Если мы подумаем о собственном опыте, то согласимся, что во времена, когда рациональность, ценности и убеждения подводят нас – когда мы переживаем потерю, развод, смерть, болезнь и даже сильную любовь, – мы меняемся, растем, становимся мудрее (хотя не обязательно счастливее). Когда этот период заканчивается, мы уже не те, кем были раньше.

К сожалению, во время реорганизаций мы воспринимаем переходный этап негативно. Мы говорим о сопротивлении, незащищенности и навязанных изменениях. Мы чувствуем себя некомфортно. Мы хотим немедленно получить ответы и отчаянно пытаемся нащупать почву под ногами. Сотрудники и лидеры профсоюза требуют ясности. Менеджеры стремятся быстро заполнить места и составить новые органиграммы. Лидеры заняты планированием. Однако наши древние знания учат нас, что если мы дадим

лиминальному – пороговому – этапу наступить, если мы будем ценить его и хорошо управлять им, промежуточное состояние может оказаться нашим лучшим шансом на осуществление настоящих, долговременных преобразований и роста в организации.

Что если мы примем неопределенность и двусмысленность, сопровождающую реорганизацию, и будем радоваться ей? Что если мы, подражая ндембу, используем момент лиминальности, чтобы рассказать о том, как и почему мы проводим реструктуризацию, людям, которые страдают от отсутствия четких ролей и должностных обязанностей? Что произойдет, если мы будем проводить программы повышения квалификации для менеджеров во время процесса изменений, а не дожидаться его завершения? Что если мы пригласим людей принять участие в переосмыслении организационной структуры? В следующей истории мы обсудим, как лучше воспользоваться лиминальным периодом в организациях.

По всему миру люди облегчают изменения с помощью обрядов посвящения, переходных ритуалов, цель которых – обеспечить благоприятный результат изменений. Обряды посвящения включают три этапа:

• отделение;

• лиминальность;

• восстановление.

Этап лиминальности всегда сопряжен с неразберихой. Культурные рамки отсутствуют. Люди находятся между разными социальными ролями. Но этот период неопределенности и незащищенности является благодатной почвой для роста и изменений.

Большинство людей стараются пропустить этап лиминальности во время реорганизаций. Вместо того чтобы расширить этот этап и воспользоваться его преимуществами, мы пытаемся укоротить его. Мы хотим, чтобы изменения происходили стремительно. А потом удивляемся, почему изменения не оправдали наших ожиданий и надежд. Настоящая проблема заключается в том, как управлять неопределенностью лиминального этапа, периода, когда люди обычно открыты новой информации и методам работы и могут быстро учиться.

Чтобы перенести тотемный столб, необходимы три этапа.

Как перенести тотемный столб?

В некоторых местах вы получаете настолько неповторимый опыт, что решаете задержаться подольше. Давайте задержимся в гостях у ндембу и уделим еще немного времени изучению мировых процессов преобразований. Многое из них мы сможем применить в процессе преобразований в наших собственных организациях.

Как изменить тотем или построить новый, когда старый сломался? Что могут сделать лидеры, консультанты, коучи и другие люди, отвечающие за изменения, чтобы направить их в нужное русло? Как воспользоваться силой, скажем, лиминальности и обрядов посвящения, чтобы реализовать сложные организационные изменения? И как не только успешно осуществить реорганизацию, но и сделать так, чтобы организационная культура менялась вместе со структурами?

Элементы успешного обряда посвящения

Давайте подробнее рассмотрим ритуалы посвящения ндембу или сатере-маве, живущих в Бразилии, церемонию окончания университета, католическое крещение или бар-мицву. Если присмотреться повнимательнее, то мы увидим общие аспекты, делающие эти обряды посвящения успешными: ясное распределение ролей и ответственности, надлежащее использование ритуалов, работа с чувством незащищенности, мужество учиться в смутные времена.

Понимание ролей

Когда мальчиков племени ндембу или сатере-маве отправляют в лес, чтобы они стали взрослыми, вождь племени не уходит вместе с ними. Он остается в деревне, утешает матерей и следит, чтобы все шло своим чередом. С мальчиками уходит шаман, иногда в компании нескольких мудрых старейшин. Именно он отвечает за передачу культуры и изменения, происходящие с участниками обряда, общается с духами и знает, когда завершить ритуал.

Когда нас приглашают помочь с застопорившимся или тяжело идущим процессом изменений, мы часто обнаруживаем, что людям не ясны их роли и обязанности. Непонятно, кто руководит изменениями, кто вождь, а кто шаман. Мы видим директоров, которые вместо того, чтобы выделить время на решение связанных с изменениями проблем, прячут их между обычными пунктами повестки. В одном и том же разговоре они просят представить отчеты по недельным показателям и спрашивают о реакции на новую миссию организации. Таким образом, они внезапно переключаются между ролями вождя и шамана. Мы посещаем собрания, где менеджеры рассматривают старые процессы и в то же время обсуждают критерии отбора на новую должность. А что вы скажете о директоре, который с утра отчитывает сотрудника по рабочему вопросу, а днем пишет ему по электронной почте и просит поделиться честным мнением о проблемах, с которыми он сталкивается в организации? Подобные ситуации сбивают с толку, настораживают, ведут к непониманию и вредят доверию.

Организациям часто не удается разделить роли шамана (священнослужителя) или менеджера, проводящего изменения, и вождя (главы племени), или генерального менеджера, хотя их обязанности совершенно различны. Вождь не дает диким животным зайти в деревню, улаживает споры и следит, чтобы скот кормили вовремя. Быть вождем, или генеральным директором, – значит быть сосредоточенным на главном, добиваться результатов, оптимизировать рабочие процессы, быть внимательным, заниматься планированием и контролем. Речь идет о линейном лидерстве, которое мы также любим называть «квадратным».

В отличие от вождя, шаман рассказывает истории предков и знает, чего хотят духи. Быть шаманом, или лидером изменений, – значит учить, облегчать диалог, разбираться в текущих обстоятельствах и объяснять будущее. Это значит исследовать рынок, искать партнеров для слияния, заказывать новые логотипы, делать программные заявления, преодолевать чувство незащищенности, нанимать новый персонал и разрабатывать новые инновационные продукты. Это скорее круговое лидерство или, как мы называем его, «круглое» лидерство.

Что же полезно сделать? Уточнить роли и разделить их. Некоторые организации назначают внешнего менеджера для проведения изменений; другие делят задачи между командой директоров. Как-то раз мы консультировали организацию, которая нашла творческое решение: директора одного отдела назначили ответственным за управление преобразованиями в другом и наоборот. И этот метод сработал!

Иногда один лидер пытается взять на себя обе роли. Такой подход может быть успешным, только если две роли четко разделены, ритуализированы и находятся под активным наблюдением. Один наш знакомый директор проводил совещания с другими директорами. Он начинал с обсуждения общих вопросов бизнеса. В это время он сидел во главе стола и, как обычно, просматривал документы и заметки. Затем следовал перерыв, столы сдвигали в сторону и ставили стулья в круг. Теперь лидер сидел среди участников группы как равный и проводил мозговой штурм на тему новой организации. Начиная дискуссию с сотрудником или лидером команды, он неизменно сначала уточнял свою роль: «Я разговариваю с вами как директор и хочу, чтобы вы отчитались о результатах». Или: «Я спрашиваю ваше мнение как менеджер по изменениям». Такой подход обеспечивал ясность и неплохо работал.

Ритуалы

Будьте честны. Когда последний раз вы и ваша команда выделяли время, чтобы поразмышлять о недавних изменениях в организации, больших и малых? Надо признаться, мы делаем это нечасто.

Чаще всего мы вообще не признаём перемены. При слиянии сотрудникам могут торжественно представить новый логотип. Или же переезд в новое здание могут отметить праздником с участием супругов и детей сотрудников. Но это скорее исключение, чем правило.

Через год после длительной реорганизации можно спросить директоров, отпраздновали ли они ее успешное завершение? И никто не назовет день или момент, когда было объявлено об успехе – или неудаче. У ндембу все по-другому. Когда посвященные мужчины возвращаются в деревню после нескольких месяцев отсутствия, они раскрашены белой глиной, их приветствуют песнями и танцами. В нашей собственной культуре принято после бар-мицвы устраивать пышный праздник, на котором тринадцатилетнего виновника торжества поднимают на стуле, а гости вокруг танцуют хору. Однако когда мы проводим в организациях сложные преобразования, то всегда записываем свое видение, но редко планируем оглянуться назад и задуматься, как прошли изменения. В лучшем случае мы кратко обобщаем события в ежегодном отчете.

В трудные времена кажется разумным урезать расходы на праздники и церемонии награждения. Однако тогда вы упускаете возможность использовать ритуализированные изменения. И, по правде говоря, подобные мероприятия не должны быть дорогостоящими. Творческий подход вам в помощь. Даже небольшие ритуалы, практически ничего не стоящие, оправдывают потраченные на них силы. Выделите время на совещании команды менеджмента, чтобы спросить каждого, чего он достиг за последний месяц. Закажите для сотрудников торт в тот момент, когда увидите каждого в обязательной сеточке для волос. Отправляйте по электронной почте объявление каждый раз, когда отдел продаж приобретает нового клиента.

Управление тревогой и неопределенностью

Во времена перемен часто можно услышать, как люди вздыхают: «Нам нужен человек, который скажет, что делать, куда идти». Когда люди чувствуют себя потерянными, они хотят, чтобы лидеры указали им путь. Каждый лидер или консультант, когда-либо

начинавший сложные изменения, сталкивался с этой потребностью в четких указаниях от начальника, знающего ответы на все вопросы. Но эта роль бывает довольно трудной, особенно во время масштабных изменений, когда на некоторые вопросы еще попросту нет ответов. Чтобы успокоить людей, вы можете начать давать обещания и преждевременно распространять информацию о планах. Что, в свою очередь, может вызвать еще больше разочарования, тревоги, неопределенности. Чтобы справиться с неопределенностью, не прибегайте к инструментам линейного менеджмента. Лучше воспользуйтесь инструментами круглого менеджмента. Начните со слов: «Вы не потерялись. Вы здесь. И я с вами». Такого лидера мы называем лиминальным, во время переходного периода он действует как шаман.

Когда кто-нибудь из мальчиков ндембу спрашивает, когда ему можно будет вернуться к матери, шаман или старейшина отвечает: «Когда духи разрешат». Это совершенно адекватный ответ. Мальчики не знают когда, но точно знают, что в конце концов вернутся, хотя и в новой социальной роли. А пока они также знают, что, несмотря на предстоящие им трудные испытания, они находятся в безопасности рядом со старейшинами и шаманом.

Шаманы, священнослужители, богословы, старейшины племен умеют мастерски управлять неопределенностью. Как им это удается? Они пользуются магическими ритуалами, предметами и заклинаниями. Они регулярно общаются с богом или духами, чтобы проверить, не сбились ли с курса. Они задают ритм дня с помощью празднований и церемоний. Они знают, какая песня или танец подходит для начала и завершения изменений, для периода процветания и для тяжелых времен. Они рассказывают истории, объясняющие происходящее, и дают надежду на будущее. Кроме того, они слушают жителей деревни и помогают им пережить боль и неопределенность, сопровождающую перемены.

Хорошие лидеры, возглавляющие процесс изменений, делают то же самое. Они не обещают ложной безопасности. Они не распределяют должностные обязанности, если знают, что они еще не раз поменяются в ближайшее время. Они честно говорят, что еще не знают, но готовы к обсуждению. Они организуют диалог за круглым столом вроде кготла (см. главу 4). Они слушают сотрудников и успокаивают, не обещая избавить от боли и не давая ответов, которых у них нет. Они осуществляют перемены понемногу. Они общаются с миром духов в том смысле, что исследуют рынок и вместе с директорами, наблюдательным советом и внешними экспертами оценивают, применимы ли к их организации старые базовые ценности или мир требует чего-то другого. Они смотрят вперед, но и не забывают оглядываться назад. Они размышляют об успехах и неудачах организации и подбирают подходящие ритуалы, чтобы отпраздновать успехи и смириться с неудачами.

Хорошие лидеры, ведущие организацию к переменам, рассказывают истории, много-много историй у «костра». Они не прячутся за закрытыми дверями. Они стараются почаще быть среди сотрудников. Они ходят по коридорам, задерживаются у кофемашины или кулера, там, где происходит диалог. Снова и снова они признают, что перемены болезненны и сбивают с толку. Но они напоминают людям, что трудности – неотъемлемая часть движения вперед к чему-то новому. Такие лидеры не облегчают боль и не укорачивают лиминальный этап. Они знают, что процесс преобразований закончится, когда придет время.

Мужество учиться в смутные времена

Инструкторы скажут вам, что учиться лучше всего в безопасной среде. Но мы считаем, что и отдельные люди, и группы лучше учатся, когда будущее неопределенно, что в смутные времена они меняются сильнее всего. Мы убедились в этом на собственном опыте: после сильной печали или радости часто кажется, что ты изменился коренным образом. Возможно, стал мудрее. Возможно, изменился взгляд на мир. Ты не чувствуешь прежней связи со старыми друзьями. Хочется устроить свою жизнь по-новому.

Лиминальный этап преобразования хорошо подходит для передачи новых стандартов и ценностей. Это также идеальное время для инвестиций в личностные навыки и компетенции, например в улучшение коммуникаций и повышение информированности о происходящем вокруг. Для лидера или менеджера это прекрасный момент, чтобы предложить людям поучиться, дать тем, кто испытывает сильную неопределенность, инструменты, позволяющие выжить в изменившихся условиях. И если с кем-то придется попрощаться после реорганизации, по крайней мере вы дадите им что-то ценное для будущего путешествия.

На лиминальном этапе люди сбиты с толку отсутствием культурных рамок; они испытывают тревогу и неопределенность относительно собственного социального положения. Несмотря на это или, пожалуй, благодаря этому, лиминальность обладает необычайной силой. Быстрые и безболезненные изменения – не более чем миф. Но если задуматься о том, как люди по всему миру подходят к лиминальному этапу, то можно найти хорошие способы планирования и реализации изменений внутри организации.

Вот что важно для успешных перемен.

• Ясные роли: четко разделяйте роль генерального менеджера (вождя) и менеджера, проводящего преобразования (шамана).

• Использование ритуалов: смотрите и назад, и вперед. Ритуализируйте успехи и неудачи. Ясно указывайте моменты переходного ритуала, чтобы все понимали, на каком этапе находятся.

• Управление тревожностью и неопределенностью: не обещайте ложной безопасности. Объясните, что изменения болезненны и сбивают с толку, и предложите направление движения. Создавайте безопасное пространство, устанавливая связи со своими людьми, внешним миром и организационными духами. Рассказывайте и слушайте истории. И помните, что преобразования заканчиваются только тогда, когда они закончены.

Обучение: воспользуйтесь лиминальным этапом, чтобы научить сотрудников новым навыкам и передать им культуру. Лучше всего люди учатся в смутные времена.

Дорожите лиминальным этапом в собственной жизни и жизненном цикле организации. Несмотря на болезненность, он обогащает. Именно так меняют тотем и переносят тотемный столб!

Глава 13. Я отправился по пути перемен и взял с собой…

Модель в дорогу…

Вы добрались вместе с нами…

…до конца путешествия.

В первой части этой книги мы предложили вам окинуть вашу организацию взглядом антрополога и попытались заинтересовать вас возможностью учиться на том, что мы уже знаем. Мы познакомили вас с антропологическими инструментами: участвующим наблюдением, эмической и этической точками зрения, методами интервьюирования.

Во второй части, поскольку смысл культуры состоит в отношениях между людьми, мы пригласили вас в места, где складываются необычные отношения. Мы рассмотрели, образно выражаясь, пучок спагетти – поведение, ценности и убеждения, – связывающих людей вместе. Мы увидели запутанную сеть нитей, которая объединяет отдельных в группу. Мы рассмотрели отношения внутри групп и с посторонними; отношения, опирающиеся на социальное положение, власть и любовь, а также отношения с «необъяснимым». Затем мы исследовали способы управления этими сложными отношениями.

В третьей и последней части книги мы поделились с вами идеями о культурных изменениях. С помощью метафоры тотема мы представили вам модель культурных преобразований, затрагивающую пять типов культурных изменений:

• создание культуры: формирование общей идентичности;

• поддержание культуры: усиление того хорошего, что в ней есть;

• переориентацию культуры: возврат к изначальной цели;

• оздоровление культуры: исцеление или исправление;

• преобразование культуры: замена или глубокие изменения.

Хорошо укомплектованный рюкзак

Мы искренне надеемся, что заразили вас страстью к путешествиям и вдохновили на новые открытия как внутри своего корпоративного племени, так и за его пределами, как рядом с домом, так и в дальних странах. Надеемся, вы не станете прислушиваться к голосам людей, которые говорят, что культуру изменить невозможно, и рискнете отправиться в собственное путешествие. Мы верим, что изменить культуру можно. Как? С помощью правильного взгляда, реалистичных ожиданий, способности слушать как эмические, так и этические голоса, некоторых метанавыков, базового понимания отношений и массы примеров культурных изменений, ежедневно происходящих по всему миру.

Изменение организационной культуры – не отпуск в отеле по системе «все включено», с шикарным бассейном, едой по расписанию, разнообразными развлечениями и персональным гидом. Изменения – это экспедиция: вы лишь приблизительно знаете, куда идете, вы меняете курс, увидев красивую фотографию или услышав вдохновляющий рассказ другого путешественника. Вы начинаете, имея билет в одну сторону, место первой ночевки, путеводитель Lonely Planet в кармане и советы других путешественников. Наслаждайтесь дорогой к изменениям. Радуйтесь, просыпаясь в незапланированном месте. Не сдавайтесь, если столкнетесь с задержками, если отель окажется грязнее, чем вы ожидали, если придется преодолевать опасности. Будьте храбрыми и добрыми. Делитесь опытом с другими, собирайтесь вокруг костров, помогайте тем, кого встретите по пути. Таково путешествие. Такова жизнь. Таковы перемены.

Конечно, было бы опрометчиво отправиться в экспедицию без рюкзака. В первых двух частях этой книги мы снабдили вас навыками, которые пригодятся в путешествиях для создания порядка и планирования изменений. Инструменты для реализации изменений перечислены в третьей части. Пожалуй, они великоваты или тяжеловаты для рюкзака. Поэтому мы ужали их до легкой формы, в которой их можно повсюду носить с собой. Модель тотема для пяти типов культурных преобразований задумана как источник вдохновения, а также как справочник, который поможет оценить ситуации, определить необходимый тип культурных изменений и выбрать правильный подход к работе.

Модель тотема для пяти типов культурных преобразований задумана как источник вдохновения, а также справочник, который можно взять с собой в путешествие к изменениям. Положите ее в рюкзак вместе с новым антропологическим взглядом и навыками. Но оставьте в нем немного места. Потому что, путешествуя, вы будете приобретать новые инструменты, новые знания и находить новые методы проведения преобразований. И мы будем рады, если вы поделитесь ими с нами по электронной почте или через социальные сети.

Инструкция для пользователей модели пяти типов культурных преобразований

Модель пяти типов культурных преобразований. Модель тотема Браун и Крамер

Хороших путешествий!

Мы надеемся, что смогли немного вдохновить вас, немного озадачить и снабдить всем необходимым для культурного путешествия, путешествия к изменениям, к успеху. Мы странствуем по миру в поисках инструментов, методов и мудрости, которыми веками успешно пользуются в группах разные народы. Затем мы применяем свои находки к проблемам современных организаций. Мы любим учиться на том, что уже знаем, и использовать лучшее в организациях.

Мы желаем вам прекрасных путешествий по разным уголкам мира и особенно по корпоративному миру. Давайте вместе создавать племена, устойчивые в условиях культурного разнообразия и готовые к переменам.

Счастливого пути!

Даниэль Браун,

Итске Крамер

Сноски

1

Синек С. Лидеры едят последними. – М.: Эксмо, 2015.

2

Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

3

Социальная программа, призванная повысить грамотность населения и изменить в лучшую сторону уклад его жизни с помощью театральных представлений. Действует в развивающихся странах Африки, Азии и Латинской Америки. – Прим. ред.

4

От англ. participation – участие. – Прим. ред.

5

Гран-тур (фр. Grand Tour – «большое путешествие») – образовательные поездки которые в XVIII-XIX веках совершали отпрыски европейских аристократов и богатых буржуазных семей. – Прим. ред.

6

Имеются в виду группы для обмена профессиональной информацией и обсуждения случаев из практики. Традиционно термин относится к закрытым встречам практикующих психотерапевтов. – Прим. ред.

7

Хака, танец, производящий впечатление. Маори, Новая Зеландия. – Прим. авт.

8

Мосс М. Общества. Обмен. Личность. Труды по социальной антропологии. – М.: КДУ, 2011.

9

Обе игры представляют собой церемонии анонимного обмена подарками. – Прим. ред.

10

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2017.

11

Праздник совершеннолетия девочек, символизирующий переход к взрослой жизни. Отмечается в день пятнадцатилетия.

Content

Даниэль Браун, Итске Крамер
Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Предисловие

Введение Путешествие по «Корпоративному племени»

Корпоративная антропология

Корпоративное племя

Традиция повествования

План путешествия

Часть I. Культура создает порядок из хаоса

Глава 1. Где найти «организационную культуру». Люди формируют культуры, и культуры формируют людей

Как люди формируют культуру?

Почувствовать культуру: три подхода

Две истории о культуре

Глава 2. Глазами антрополога. Исследуем неосязаемое и учимся понимать

Эмический и этический взгляд

Происхождение эмического и этического

Эмическое и этическое в организациях

Включенное наблюдение

Главное – проникнуть

Антропологическое интервью

Профессиональная этика

В организациях мы учимся на том, что уже знаем

Прикладная антропология

Наш антропологический подход к культурным преобразованиям

Фаза 1. Эмическая: «быть ближе к туземцам»

Фаза 2. Этическая: перевод, интерпретация и диагноз

Фаза 3. Разработка плана изменений: видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях

Фаза 4. Реализация изменений: выполнение действий, распространение поведения и историй

Часть II. В отношениях так бывает

Древние человеческие потребности

Пять типов отношений

Глава 3. Отношения с другими в нашей собственной группе

Организационная схема как система родственных связей

Системы родственных связей

Родственные связи в организациях

Чтение органиграммы

Три фундаментальных принципа родства

Нейтрализация табу

Новые методы работы

Несколько полезных уроков отношений от кочевников

Вознаграждение, наказание и мотивация

Глава 4. Отношения с лидерами и властью. Кто определяет, что происходит?

Культура как результат власти

Культура как источник власти

Три инструмента лидерства

Власть и статус

Роль лидеров в организациях

На кготла слышат мнение каждого

Круглые или прямоугольные собрания

Все равны?

Глава 5. Отношения с посторонними, клиентами и конкурентами

Восприятие других

Восприятие других в организациях

Круги отношений

Специфичные и диффузные отношения

В организациях

Глава 6. Отношения со временем, пространством и космологией

Влияние физического пространства на поведение

Вы видите это, когда заходите

Использование физического пространства в процессе преобразований

Время относительно и условно

Миры ритмов

Культурные миры ритма в организациях

Чувство времени: линейное и кольцевое

Распознавание ритмов в организациях

Корпоративная космология. Структурирование необычного и разработка ритуалов

Удок-Удок в организациях

Космология применительно к организациям

Применение корпоративной космологии

Корпоративная космология в разработке ритуалов

Могущественные вещи

Глава 7. Отношения с отношениями

Шутливые отношения

Праздники, подарки и LinkedIn

Часть III. Культурные преобразования. Создание и трансформация тотема

Тотемы в организациях

Модель тотема для культурных преобразований

Глава 8. Создание культуры

Истинные стартапы

Создание тотема

Истории создания, мифы об основании и легенды о героях

Повторяющиеся процессы и фрактальные модели

Дух все еще живет в кресле?

Внешнее приспосабливание

Внутренняя сплоченность

Сильные культуры и перекрестные вмешательства

Создание культуры

Глава 9. Поддержание культуры

Еще о том же самом

Первый день – самый важный

Найдите место для круглых столов и общих костров

Создайте традицию

Карнавал как средство от стресса

Глава 10. Переориентация культуры

Где наш тотем?

Организации, дух которых силен

Из мира индийских богов в мир голландских пожарных команд

Изначальная цель

Бездушные организации и мистификация насилия

Четыре механизма мистификации насилия

Коровы и коровы

Мистификация насилия в организациях

Мистификация насилия – это плохо?

Глава 11. Оздоровление культуры

Тотем сломался

Пушки или костры?

Изменения с помощью пушек

Изменения с помощью общих костров

Глубокая демократия

Оздоровление культуры с помощью пушек и костров

Духи предков и консультанты

Духи предков и жрецы в организациях

Механизмы приобретения магической роли

Глава 12. Преобразование культуры

Изменения покажут

Так случается в пороговый период

Обряды посвящения: отделение, пороговая фаза, восстановление

Важность пороговой фазы

Как перенести тотемный столб?

Элементы успешного обряда посвящения

Глава 13. Я отправился по пути перемен и взял с собой…

Вы добрались вместе с нами…

Инструкция для пользователей модели пяти типов культурных преобразований

Модель пяти типов культурных преобразований. Модель тотема Браун и Крамер

Хороших путешествий!

Сноски