Дэниел Любецки

Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Daniel Lubetzky: DO THE KIND THING:

Think Boundlessly, Work Purposefully, Live Passionately

Copyright © 2014 by Daniel Lubetzky

This translation is published by arangement wth Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC

© Перевод. Шашкова К., 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2017

* * *

Думай шире, работай целенаправленно, живи вдохновенно.

Дэниэл Любецки

Глава первая. Используя философию «И»

Как избежать неверных компромиссов

Был май 1994 г. В преддверии Дня матери, который должен был отмечаться через неделю, я в нервном ожидании сидел у телефона. Во всех местных газетах Нью-Йорка появились небольшие рекламные заметки о моем новом проекте, благодаря которому арабы и израильтяне совместно создали косметические средства по уходу за кожей – соли Мертвого моря, кремы для рук и грязевые маски, которые я упаковал в подарочные корзины. В рекламе говорилось, что это идеальный подарок для матерей – подарок, который призывает к миру через бизнес.

Я сидел в своей квартире-студии (по совместительству являющейся также и штаб-квартирой компании). Узкий черный стол из IKEA, стул из секонд-хенда. Я открыл свой «офис» в ожидании потока заказов. Больше всего меня волновало, смогу ли я справиться с ними.

Я начал заниматься бизнесом еще в начальной школе в моем родном Мехико, изображая перед соседскими детьми великого Гудини и показывая фокусы. Однако в возрасте 25 лет я отказался от карьеры юриста на Уолл-стрит, чтобы открыть собственную компанию, взяв за основу новую концепцию, которая, как я думал, должна изменить мир: экономическое сотрудничество между конфликтующими народами как способ узнать друг друга, как стимул для построения общего будущего и достижения мира. Построение мостов между людьми было моей заветной мечтой, и я хотел использовать бизнес, чтобы подтолкнуть соседей стать ближе друг другу.

Я был уверен, что можно создать компанию, которая будет работать «не только для прибыли» – она будет продавать прекрасные продукты и вносить свой небольшой вклад в улучшение нашего мира. Я считал, что мне не придется выбирать между первым и вторым; наша компания должна быть успешной в достижении обеих целей в одно и то же время. Однако для начала мне необходимо было найти покупателей для моих товаров.

Неделей ранее водитель доставки товаров позвонил в домофон моей квартиры, чтобы сообщить о том, что моя косметика прибыла.

«Поднимайтесь наверх», – сказал я ему.

«Вы, похоже, не поняли, – заметил он. – Спуститесь, пожалуйста».

Чтобы проверить, будет ли моя новая идея работать, я заказал всего лишь пару сотен минеральных грязевых масок, кремов для рук с маслом авокадо, столько же пачек соли Мертвого моря с различными питательными маслами и семь видов грязевого мыла. Я полагал, что все это сложу в углу своей крошечной студии и смогу быстро продать.

Когда я вышел на улицу, то обнаружил, что мой заказ практически полностью занял весь кузов грузовика площадью 6 м^2. Вместе с водителем мы перетаскали все коробки в мою квартиру, которая и так уже была заполнена банками с пастой из сушеных томатов, которые поставили израильские, египетские, турецкие и палестинские торговые партнеры, там также уже лежали упаковочные материалы для подарочных корзин. После того как коробки с косметикой стали упираться в потолок, а класть их больше было некуда, мне пришлось убедить своего арендодателя сдать мне часть цокольного помещения без окон рядом с уплотнителем мусора, чтобы разместить остальную часть продукции. В течение двух следующих лет этот закуток стал моим офисом.

В тот момент компания в буквальном смысле слова заполнила всю мою жизнь. Когда я ложился на матрас, мой взгляд упирался в башню из коробок с косметикой, грозившей каждую секунду свалиться на меня.

Но я чувствовал, что оно того стоит. Идея сотрудничества бедуинов и евреев для создания косметики Мертвого моря понравится любой маме, которая заботится о своей коже и хочет мира во всем мире. Я думал, что такая свежая, нестандартная идея послужит гарантом того, что единственной проблемой будет лишь невозможность ответить на все входящие звонки.

Прошла неделя. Прошел День матери. Ни один покупатель не купил ни одной подарочной корзинки. Ноль звонков. Ноль продаж. Большинство моих сбережений было вложено в продукты, которые я не знал, как продать. А запах питательных масел становился все более невыносимым.

Я был подавлен. Испуган. Кроме того, что я чувствовал, как моя мечта ускользает от меня, я не представлял себе, как смогу заплатить за аренду.

Меня волновало, что подумают мои родители. Они уже были обеспокоены тем, что я растрачиваю свое юридическое образование. Я был первым среди своего обширного семейства, кому удалось получить ученую степень. Будучи евреем, чей отец пережил холокост, и сыном родителей, которые стольким пожертвовали для моего образования, я остро чувствовал свою вину и свой долг перед ними.

И все же это была моя мечта. Это была моя миссия. И я должен был добиться своего. Я не мог сдаться. Я должен был осуществить задуманное.

В конце недели я положил в свой изношенный портфель из кожзаменителя несколько образцов товара, аккуратно закрыл входную дверь, чтобы коробки не посыпались, и вышел на улицу. Я намеревался продать все товары, и для этого я готов был стучаться в каждую дверь на Манхэттене и убеждать каждого покупателя лично.

Философия «И»

Эта книга – история о том, что я открыл, посвятив свою жизнь бизнесу, который строит мосты между людьми, начиная с продуктов Мертвого моря компании PeaceWorks и заканчивая производством батончиков в компании KIND, ставшей преемницей PeaceWorks. К 2014 г. KIND продала свыше миллиарда батончиков и закусок в более чем 100 тыс. магазинов. Приверженцами движения KIND, которое способствует продвижению нашей социальной миссии и воодушевлению нашего общества на добрые дела, стали более миллиона людей.

Предпринимательство – не для слабонервных, и невозможно предсказать, ждет вас успех или нет. Все, что у вас есть, – это ваше убеждение, ваше трудолюбие и ваше нежелание сдаваться.

Как и большинство историй стартапов, моя история была далеко не всегда безоблачной. В течение двух последних десятилетий мы пережили и подъемы, и падения, которые кидали меня то в состояние безумного восторга, то в состояние отчаянного беспокойства. Предпринимательство – не для слабонервных, и невозможно предсказать, ждет вас успех или нет. Все, что у вас есть, – это ваше убеждение, ваше трудолюбие и ваше нежелание сдаваться.

Красной нитью через всю книгу проходит мысль об открытии, которое я сделал во время своего увлекательного бизнес-путешествия. Это мысль о силе философии «И». Очень часто люди позволяют обстоятельствам брать верх и вынуждают себя выбирать между двумя, казалось бы, несовместимыми вариантами – например, делать батончик, который либо вкусный, либо полезный. Мы гордимся, что в концепции KIND смогли открыть новые пути и модели, которые позволяют избежать подобных неправильных компромиссов. Вместо «ЛИБО» мы говорим «И».

Философия «И» стала настолько важной для нашей работы в KIND, что мы называем ее «философией бренда KIND»[1]. Ее суть заключается в том, чтобы браться за сложные задачи и думать креативно. Она означает не довольствоваться малым, быть готовым пойти на большие риски и очень часто требует больших преждевременных вложений. Эта философия далеко не только способ думать позитивно или чувствовать себя хорошо. Она учит думать критично и делать то, что для краткосрочного периода может показаться непростым решением – создавать продукты, которые полезные И вкусные, удобные И сытные, экономически устойчивые И положительно влияющие на общество.

В ретроспективе некоторые из лучших идей кажутся самыми очевидными. Главная сложность – отыскать эти идеи, когда вы привыкли к определенному положению вещей. Пытаясь быть эффективным, наш мозг выбирает расхожие идеи и концепции, которые уже давно неправильны (или никогда не были правильны). Этот алгоритм поиска решений, называемый психологами «эвристикой», позволяет нам быстро обрабатывать информацию и делать выводы. Однако этот алгоритм часто подсказывает нам быстрые решения, которые вовсе не способны максимизировать наш долгосрочный потенциал. Используя философию «И», мы осознанно стремимся уйти от ошибочных быстрых результатов нашего мыслительного процесса. Мы не спешим, мы безжалостно подвергаем сомнению наши привычные правила и неоднократно устраиваем мозговые атаки для нахождения новых решений, которые позволили бы уйти от губительных компромиссов.

Такая модель поведения лежит в основе нашего творческого процесса. Создавая продукты KIND, мы никогда не позволяем нашим заботам о расходах или другим практическим обстоятельствам вроде производственной эффективности играть решающую роль в процессе. Конечно, затраты важны; мы приветствуем изобретательность и умение сделать много с помощью малого. Однако анализ издержек должен состояться лишь после мозгового штурма. Будь это иначе, мы бы никогда не решили делать батончики KIND с настоящими орехами и фруктами, потому что их гораздо сложнее и дороже производить, чем батончики из эмульсий или паст. Философия «И» позволила нам осознать, что это дополнительное вложение себя оправдывает. Один из десяти наших главных конкурентов делает батончики из гомогенных паст. Это логично, потому что «плиточные батончики» (так их называют в пищевой промышленности, ведь они представляют собой плитки размятых, эмульгированных ингредиентов) делать просто и менее затратно. Однако такие продукты не удовлетворяют многих покупателей, потому что они отнимают у продуктов целостность и душу.

Философия «И» имеет свою цену. В связи с тем, что мы используем целые ингредиенты, такие как орехи и зерна, которые не всегда бывают стандартного размера, очень часто в результате батончик оказывается несколько больше заявленного размера, однако мы не можем требовать из-за этого больше денег. Иногда, наоборот, политика целых ингредиентов приводит к тому, что батончики оказываются меньше указанного веса и нам приходится отдавать их бесплатно в качестве образцов. Это еще одна причина, по которой наши конкуренты преобразовывают компоненты в пасту; из пасты легко формировать батончики стандартной формы. Наш способ производства более дорогой, но качество у нашего батончика выше, чем у эмульсионного продукта. Зачастую непросто убедить других следовать философии «И». Однако, как показывает рост нашей доли рынка, если вы во что бы то ни стало хотите достичь успеха и ни за что не хотите идти на сделки с совестью, то победите в долгосрочном периоде.

Подвергая все сомнению, мы становимся находчивыми и избегаем чувства самодовольства. Мы понимаем, что даже если сейчас все складывается удачно для компании, никогда нельзя предсказать, как траектория событий будет развиваться дальше. Мы постоянно пересматриваем нашу стратегию: где возможно возникновение следующей конкурентной угрозы для компании? Каким образом мы можем разработать новые продукты И защитить наши основные линии товаров?

Философия «И» – великолепный инструмент для предпринимательства, особенно социального. Социальный предприниматель – это человек, который борется с общественными проблемами и пытается изменить общество к лучшему, используя креативные механизмы, часто вовлекая в процесс рыночные силы. По своей сути предпринимательский ум находит проблемы или несправедливости в обществе и пытается найти для них решения. Философия «И» способствует устранению этих проблем, потому что заставляет вас пересмотреть устоявшиеся (иногда негласные) правила и выявить цели, которые, как вам может показаться, исключают друг друга. Стоит вам определить эти конфликтующие цели и то, каким образом они конфликтуют, вы можете начать обдумывать необычные способы их объединения и взаимодействия.

Принципы компании KIND

Конечно, есть и другие важные принципы, которые определяют мой подход к жизни и бизнесу. Однако философия «И» – основа всего, что мы делаем в компании KIND. В ней можно выделить девять важных правил, которыми мы руководствуемся при работе, и эти девять правил соответствуют девяти главам этой книги.

• Глава 2. Цель

Цель определяет, почему вы просыпаетесь утром и идете на работу, цель дает смысл жизни. Если у вашей компании есть настоящая миссия, то она сплачивает всех членов команды. Они начинают чувствовать, как и вы сами, что усилия, которые они прикладывают для продвижения вашего совместного продукта, способствуют также достижению более высокой социальной цели. Глава 2 посвящена миссии нашей компании KIND сделать мир чуть добрее, а также способам информирования о нашей деятельности и продуктах с помощью бизнес-модели «Не только для прибыли» и нашего движения KIND. В главе подробно описаны дополнительные экономические выгоды от наличия определенной цели и условия, необходимые для возникновения этих выгод. Кроме того, здесь развенчиваются некоторые мифы относительно преимуществ, обычно приписываемых компаниям, у которых есть цель, а также даны советы фирмам и начинающим предпринимателям по поводу того, как лучше всего отыскать эту главную, более высокую цель своей деятельности.

• Глава 3. Упорство

Не секрет, что открытие собственного дела требует тяжелой работы. Главное различие между теми, кто продолжает пытаться это делать, и теми, кто сдается, кроется в наличии упорства у первых и в его отсутствии у вторых. Упорства не отступать до тех пор, пока план не будет воплощен в жизнь. Лучшим топливом для поддержания упорства может стать цель: если у вас есть веская причина продолжать делать то, что вы делаете, вас сложнее остановить. Однако есть еще три условия, сопутствующих упорству: убеждение, умение оценивать себя и исключительная целеустремленность. Этого можно добиться через глубокий анализ и честное самонаблюдение, очень часто поддержанию упорства способствует обещание самому себе не принимать «нет» за конечный ответ. Упорство, особенно в сочетании с философией «И», может сдвинуть горы. В главе 3 я привожу примеры творческой непоколебимости, которые, возможно, сыграли ключевую роль в развитии нашей компании.

• Глава 4. Честность и дисциплина

Быть верным своему бренду труднее и важнее, чем многие думают. Каждый бренд представляет определенные ценности и качества. Если развитие бренда пойдет по неверному пути или его послание станет менее выразительным, ваши покупатели могут почувствовать себя преданными. Стремление следовать моде, желание удовлетворить разных спонсоров или попытка слишком быстро расширить компанию – и все это без оглядки на принципы бренда – способны просто уничтожить ваше предприятие. За что выступает ваш бренд? Какие уникальные ценности лежат в его основе? В главе 4 я сравниваю свой ранний опыт с PeaceWorks, – когда я был так сильно увлечен концепцией, что готов был ради нее на все, и в итоге совершил несколько непоправимых ошибок, – со своей более сфокусированной и дисциплинированной стратегией в KIND, которая позволила нам встать на ноги и при этом не прибегать к попыткам угодить всем и каждому.

• Глава 5. Простота

В главе 5 я обращаюсь к одной очень часто недооцененной добродетели – умению сохранять простоту в бизнесе и жизни. Принцип простоты лежит в основе каждого аспекта бренда, продуктов, культуры и деятельности KIND. Простое имя бренда, описательные названия продуктов, обещание предоставлять продукты, которые максимально близки к природе, а также наш открытый стиль маркетинга являются в своем роде вызовом современному обществу, которое любит вводить в заблуждение. Наше бережное отношение к природе и культуре планеты – важные сопутствующие элементы нашего успеха. С простотой тесно связано еще одно понятие – скромность. Сильный лидер должен сделать все возможное, чтобы не превратиться в самонадеянного заносчивого человека. Для предотвращения такого развития личности необходимо сохранять скептицизм и постоянную обеспокоенность рыночной силой компании, а также подвергать сомнению свои суждения.

• Глава 6. Оригинальность

Лучшие идеи в KIND были найдены нами через мозговые штурмы и тщательные анализы, алгоритм которых разрабатывался в течение многих лет. На первом этапе этот подход предполагает высказывание вслух всевозможных идей, в том числе и довольно странных, которые кажутся невозможными или неправдоподобными и которые могут отпасть позже, после анализа. Задачей такого подхода является поиск свежих идей, которые соответствуют философии «И», то есть позволяют достичь нескольких целей одновременно. Такой подход стоит применять в отношении не только стартапов, но и уже состоявшегося бизнеса, чтобы обновить и освежить его. Критическое мышление и тщательный анализ – вот те основы, на которых выстраиваются наши маркетинговые кампании, стратегии продаж и разработки новых продуктов. Хотя инновации действительно жизненно важны для процветания бренда, необходимо найти естественный баланс между аутентичной инновацией и аутентичным брендингом, чтобы не расстроить ваших постоянных клиентов или по неосторожности не навредить бренду. В главе 6 я расскажу, что может произойти, если не найти этот баланс, а также продемонстрирую на примерах инноваций в KIND, каким образом они смогли поддержать то, за что выступает наш бренд. Кроме того, я опишу, как научиться мыслить более широко, и расскажу, как это может помочь в повседневной жизни.

• Глава 7. Транспарентность и аутентичность

Транспарентность и аутентичность являются, возможно, теми самыми ценностями, с которыми потребители ассоциируют KIND прежде всего из-за прозрачной упаковки, которую мы начали использовать в пищевой промышленности одними из первых, а также потому что наши снеки относятся к категории полезных для здоровья продуктов. Однако транспарентность означает нечто гораздо большее. Она связана с аутентичностью KIND, которая присутствует в любом аспекте нашей деятельности. Транспарентность и аутентичность означают, кроме всего прочего, способность признавать ошибки, если они случаются, и ощущение того, что вам не нужно «запутывать» каждую операцию, чтобы выйти сухим из воды. В отношении и поставщиков, и покупателей транспарентность означает передачу такой информации, которая превращает традиционно прохладные отношения в стратегическое торговое партнерство. В отношении нашего общества и наших потребителей транспарентность означает честный рассказ о наших успехах или неудачах, когда такие имеют место быть. Внутри компании транспарентность указывает на то, что мы гордимся открытым и искренним общением между всеми членами нашей команды, которые посвящены во все финансовые детали деятельности компании.

• Глава 8. Эмпатия

Эмпатия – способность понимать чувства других и делиться с ними своими чувствами – жизненно важное, хотя и недооцененное лидерское качество, которое служит залогом построения положительной культуры компании. Сотрудники любой компании беспокоятся о том, по-настоящему ли менеджеры заботятся о них и их профессиональном росте. Возможно, я уделяю этому аспекту работы так много внимания, так как «построение мостов» – необходимая составляющая всего, что я делаю, но не потому, что я такой альтруист, а просто из-за просвещенного эгоизма. Будучи сыном человека, который выжил в холокосте, я поклялся сделать все, что в моих силах, чтобы предотвратить повторение того, что случилось с моим отцом и другими людьми. В главе 8 я расскажу историю своего отца и ее влияние на меня. Я подробно опишу развитие движения KIND и поделюсь рассказами о своих других проектах, которые были начаты мной в качестве попыток призвать к миру на Ближнем Востоке. Я также честно готов поведать о напряжении между моей филантропической деятельностью и ответственностью перед моей семьей и сотрудниками компании, которое давало о себе знать в непростые моменты моей жизни.

• Глава 9. Доверие

Я разрабатывал проект KIND в одиночестве, поэтому вначале мне приходилось все делать самому, и я разбирался во всех нюансах наших операций. Когда KIND стала расти, я полагался на отличную команду преданных нашему делу эрудитов, чтобы быть в курсе сразу всех дел. Однако когда наша организация превратилась в крупную компанию, нам срочно потребовались специалисты. Моя роль изменилась. Теперь я работаю над стратегией компании, вдохновляю команду и провожу беседы с сотрудниками. Я должен поддерживать культуру KIND, а это отчасти означает, что я должен уметь понять, когда лучше отступить на задний план и дать другим возможность руководить. Для меня всегда было важным доверять своей команде, давать ей свободу действий и обеспечивать пространство для творчества, однако в то же время постоянно знать, когда стоит вмешаться в процесс, чтобы защитить наш бренд и наши ценности. Глава 9 повествует о том, каким образом жизнь преподнесла мне эти суровые уроки, а также о том, какие советы я получил от консультантов.

• Глава 10. Сопричастность и изобретательность

Сопричастность – это прежде всего отношение. Культуру принадлежности компании можно охарактеризовать такими словами, как «предприимчивость», «находчивость» и «гибкость». Она означает, что мы – часть чего-то большего, чем мы сами, что мы – одна большая семья, а поэтому должны быть преданы друг другу и думать сначала о пользе предприятия, а потом уже о своей собственной. Для формирования такого отношения, без сомнения, крайне важно мотивировать людей, что мы и делаем: все члены нашей команды, начиная от исполнительных директоров и заканчивая персоналом по уборке, владеют опционами на акции нашей компании и таким образом напрямую являются владельцами части нашего бизнеса. Однако этого недостаточно. Сопричастность позволяет сделать так, что человек душой и телом болеет за общее дело, сопричастность напрямую связана с осознанием собственной значимости и ответственности за компанию, тут первое порождает второе. Кстати, это еще одна причина, по которой и при работе в KIND, и в этой книге я избегаю слова «подчиненный» (оно подразумевает определенную иерархию), когда говорю о членах своей команды, которые имеют возможность (в том числе и через займы у компании) стать акционерами и думать как совладельцы компании.

Рассказывая об этих девяти принципах в этой книге, я привожу примеры того, каким образом философия «И» помогла KIND получить максимальные результаты по всем показателям и во всех отделах компании, начиная с разработки продуктов, маркетинга, управления человеческими ресурсами и заканчивая финансовым планированием, продумыванием стратегий и нашей социальной миссией. Кроме того, мои ошибки поведали мне гораздо больше обо мне самом и бизнесе как явлении, чем мои успехи. А так как я могу напрямую связать многие достижения KIND с уроками, которые я извлек из своих ранних ошибок, то я готов рассказать о них во всех подробностях прямо на следующих страницах.

Путь KIND

В течение многих десятилетий люди считали, что они трудятся в поте лица, чтобы заработать деньги, а потом пытаются привнести в свою жизнь смысл или чем-то заполнить ее вне работы, если вообще пытаются. Однако все чаще мы убеждаемся в том, что можно найти способ достичь финансового успеха И идти к решению социальной проблемы, которая вас волнует, можно работать на компанию И делать этот мир чуточку лучше, благодаря работе можно зарабатывать деньги И обрести цель в жизни.

Мыслить шире часто означает, что необходимо подвергнуть расхожее общественное мнение переоценке. В компании KIND философия «И» – не просто верховенствующая стратегия, это – ведущий принцип для каждого члена команды, которым он руководствуется ежедневно, решая вопросы: какие общепринятые представления я могу пересмотреть? Какие, казалось бы, взаимоисключающие варианты все же возможно объединить для общего решения проблемы? Почему бы не попытаться достичь нескольких целей в рамках одного и того же продукта или стратегии? Являются ли наши представления и операции правильными? Действительно ли существуют предполагаемые нами сложности?

Философия «И» может применяться не только в отношении работы. Вы можете пересмотреть стереотипы, которые угрожают вашей внутренней гармонии. Вы не должны мириться с существующим положением вещей. Начать нужно всего лишь с вопроса: а почему, собственно, это должно быть так? Когда вы начинаете думать с «И» вместо «ЛИБО», вы уже готовы к тому, чтобы убрать препятствия со своего пути, мешающие вам жить полной жизнью.

Двадцать лет назад, когда я продавал свои первые продукты, переходя от одной двери дома к другой, я понял, что это значит – смотреть на проблемы как на возможность и давать волю своему творческому мышлению, самоанализу и самонаблюдению. Я понял, что верность своей мечте помогает осуществить задуманное и выстроить путь к успеху и что у воображения есть потенциал, который, если научиться ему доверять, дает шанс оставлять конкурентов позади.

Некоторые люди называют меня оптимистом, но я думаю, это неверно. Я считаю себя человеком, который привык действовать, не принимая вещи такими, какие они есть, и пообещав себе изменить их в лучшую сторону. Чтобы добиться изменений, нужны не только идеи и готовность, но и целеустремленность с определенным складом ума. Во мне эти качества сформировались благодаря истории моей семьи (истории надежды и стойкости, несмотря ни на какие трудности), которая зажгла во мне деятельный огонь и заставила сделать в своей жизни то, что я сделал. С детства меня учили, что люди должны быть добрее друг к другу, а когда у них возникают с этим сложности, нужно помочь им в «построении мостов».

Пытаясь связаться с другими людьми, я обнаружил одно уникальное преимущество в том, чтобы заниматься именно производством снеков. Путешествуя и по делам бизнеса, и с семьей, я всегда беру с собой три коробки с батончиками KIND для того, чтобы раздать их людям, особенно тем, которые сделали доброе дело по отношению к другим. Девять людей из десяти, которые съедят батончик KIND, станут нашими покупателями, будут приобретать нашу продукцию и расскажут о ней другим, поэтому нельзя сказать, что мое действие лишено всякого умысла, однако оно полностью соответствует философии «И». Еще больше я надеюсь, что эти люди станут частью нашего движения KIND – они не только купят наши продукты и поделятся ими со своими друзьями, но и присоединятся к нам, чтобы творить добро даже для незнакомых людей. Вот так много всего вложено в каждый батончик: убеждения, мечта, цель, труд логистов, самоотверженная работа моей команды и сами ингредиенты, которые вы можете видеть через прозрачную упаковку. Как видите, вы много держите в своей руке, и я рад поделиться этим с вами.

Когда вы начинаете думать с «И» вместо «ЛИБО», вы уже готовы к тому, чтобы убрать препятствия со своего пути, мешающие вам жить полной жизнью.

Глава вторая. Цель

Топливо для мечты

Если вы тренируетесь для триатлона или участия в марафоне, то вы бегаете, ездите на велосипеде и плаваете при любой удобной возможности вне зависимости от того, где вы оказались. Летом 2002 г., занимаясь разработкой нового стартапа, я оказался в Коломбо, столице Шри-Ланки. Готовясь к нью-йоркскому марафону, я начал свою 30-километровую пробежку в самом городе. К тому времени, как я ее закончил – тяжело дыша, потея и чувствуя себя абсолютно счастливым, я обнаружил, что нахожусь на окраине города, рядом со спокойным озером, в окружении сингальских детей и рыбаков, рассматривающих меня с дружелюбным любопытством. Я умирал с голоду. С собой у меня было немного денег, чтобы добраться обратно в центр города. Чего мне не хватало, так это небольших полезных снеков, чтобы восполнить запас энергии. До отеля было далеко.

Здоровые снеки начали интересовать меня в конце 1990-х – начале 2000-х гг., когда я еще учился в юридическом колледже. В 1994 г. я открыл свою первую пищевую компанию, восхитившись пастой из сушеных томатов, которую попробовал в Израиле. Следуя своей мечте строить мосты между людьми и культурами, в то время я сфокусировался на улучшении арабо-израильских отношений. Моя компания PeaceWorks объединила израильтян, палестинцев, турок и египтян для создания вкусных продуктов и развития экономического сотрудничества среди этих национальностей. Позже я пытался организовать похожие проекты по производству соусов и подобных продуктов в других регионах, где нет мира, например, в Чьяпасе моей родной Мексики, на Шри-Ланке, в Южной Африке и Индонезии. Поэтому мне постоянно приходилось быть в разъездах. Я всегда был в движении, в спешке, на бегу. Очень часто я оказывался в ситуации, описанной выше, – в нескольких километрах от города, голодный и совершенно без еды.

Однако и в Америке выбор снеков был крайне скуден. Я работал от 16 до 20 часов в день – как, собственно, все новоиспеченные предприниматели – и у меня не было времени на готовку, даже если я и оказывался в своей маленькой квартире. Однако не имело значения, где я сейчас нахожусь. Выбрать подходящий снек в дорогу перед восьмичасовым путешествием по египетской пустыне, чтобы посетить фабрику по производству сока, было примерно так же сложно, как и когда я собирался ехать через американский Средний Запад – все предлагаемые продукты были подвергнуты излишней обработке, под завязку заряжены углеводами и сахаром. Я мог есть булочки, чипсы или другие соленые закуски, но я устал от пустых калорий и чувствовал себя неважно. И я просто не мог переносить традиционные энергетические батончики, которые по вкусу были похожи на картон или пищу космонавтов, были слишком сладкими и включали в себя непонятные ингредиенты. Планируя поездку заблаговременно, я мог взять с собой фрукты или необработанные орехи, которые были гораздо полезнее для моего здоровья. Однако фрукты довольно легко портятся, а пакет с орехами я мог нечаянно опустошить за один присест.

Чего мне недоставало, так это здорового снека, который я мог бы взять с собой и который был бы сытным. Я не хотел делать выбор между здоровым и вкусным, удобным и сытным, несущим социальную функцию и экономически устойчивым. Мне нужен был продукт, удовлетворяющий все эти требования.

Я думал, что должен быть способ построить бизнес на тенденции общества к покупке продуктов, которые удобно есть на ходу, а также на том, что все больше людей хотят есть натуральные продукты. Я знал, что другие тоже хотели бы увидеть питательный снек, сделанный из ингредиентов, «которые можно увидеть и назвать» (это со временем и стало зарегистрированной торговой маркой KIND).

Кроме того, для меня было важно начать дело, которое бы приносило деньги и помогало обществу. Я не хотел основывать некоммерческую организацию, моя компания не должна была существовать за счет благотворительных взносов других людей. Я считал, что продукт может выполнять сразу обе задачи. Все это пришло ко мне через философию «И», которая стала ДНК нашей компании KIND.

На торговой выставке в конце 1990-х я наткнулся на миндально-абрикосовый йогуртовый батончик из Австралии, который удивил меня тем, что соответствовал почти всем важным для меня критериям. Владельцы уговаривали меня начать импорт батончиков. Я долго не мог согласиться, потому что все мои тогдашние продукты PeaceWorks должны были выполнять миротворческую функцию (они все должны были быть произведены совместными усилиями стран-соседей в конфликтующих регионах), и я едва справлялся со всеми своими проектами в PeaceWorks. Однако их батончик был вкусным и достаточно полезным, чтобы убедить меня начать дополнительный бизнес – поставлять батончики в магазины здоровой пищи. Спустя год наши продажи составляли почти миллион долларов. Вскоре, однако, малый австралийский производитель был поглощен крупным конгломератом. Компании пришлось сокращать расходы и изменять ингредиенты, добавить в состав батончиков сульфатные стабилизаторы и сорбит – искусственный подсластитель. Как только мы сообщили нашим покупателям об этих изменениях, они перестали брать продукт. Мы остались буквально без средств, потому что наши скромные прибыли от PeaceWorks были инвестированы в новый бизнес, и вот совершенно внезапно, буквально за один день, все наши инвестиции были потеряны. Мы были на грани разорения, а мне еще нужно было выплатить зарплату семерым членам команды.

Для меня это был ужасный момент. Я умолял конгломерат продолжить производство натуральной версии продукта, но он отказался. Я лежал ночью без сна и обдумывал все возможные варианты, но ни один из них, казалось, не был в состоянии спасти положение. Я решил воспользоваться полученным опытом и самому создать линию премиум-батончиков из целых орехов и фруктов. Это была рассветная заря компании KIND. Однако перед рассветом тьма была действительно беспросветная, нагоняющая тоску и страх.

И все же в то же самое время эта ситуация заряжала нас энергией, потому что она была символичной и освобождающей. Мы решили, что никогда больше не позволим никому указывать, что будет входить в состав наших продуктов. И никогда никому не позволим добавлять искусственные ингредиенты в продукт или брать за его основу сахар или пустые углеводы, или вносить добавки, чтобы снизить затраты, а вместе с ними и качество наших снеков. Мы поставили перед собой задачу, что на первом месте для нас всегда будут ингредиенты, богатые питательными веществами, которые делают здоровыми и тело, и дух. Мы задались целью сделать так, чтобы наши фруктово-ореховые батончики KIND могли выполнять задачи, о которых я говорил раньше: здоровая, вкусная пища, положительно влияющая на общество И легко помещающаяся в кармане, удобная для перекуса на ходу, сытная И в то же время натуральная.

Мы усердно работали, определяя и детально оттачивая цель нашего продукта. Прежде всего мы сделали заявление о том, что хотим бороться с диабетом и ожирением среди населения, предлагая обществу продукты, богатые питательными веществами с низким гликемическим индексом. Низкий гликемический индекс означает, что продукт, который вы едите, благодаря своей высокой питательности и плотности будет медленно перевариваться. Его питательные вещества и энергия, в том числе и сахар, будут неспешно и плавно усваиваться организмом. Совсем иначе дело обстоит с высокогликемическими продуктами, которые характеризуются высоким содержанием сахара и недостатком питательных ингредиентов. Самым простым примером является леденец, однако белый хлеб и даже фруктовые соки без мякоти могут характеризоваться высоким гликемическим индексом. Стоит съесть высокогликемический продукт, как уровень сахара в крови мгновенно возрастает, в результате этого человек быстрее устает и снова хочет есть. Кроме того, они нарушают баланс организма, потому что поджелудочная железа должна выработать инсулин для борьбы с этими сумасшедшими элементами. Все это может привести к сопротивляемости организма инсулину, а это, в свою очередь, ведет к диабету и жировой инфильтрации печени. Осложнениями диабета могут стать заболевания почек, сердечные заболевания, инсульты и слабоумие. Общество столкнулось с непростой проблемой. Создание здоровой, питательной пищи – без причуд и пустых калорий – стало ведущей задачей KIND. И будучи здоровыми, продукты KIND также должны были стать вкусными.

Однако я не хотел просто делать качественные пищевые продукты. Так же как и в моем опыте с PeaceWorks, я хотел найти способ сделать что-то хорошее в сфере, которая наиболее занимала меня – построение мостов между людьми.

Изначально я хотел, чтобы батончики производились, как и все остальные продукты проектов PeaceWorks, совместными предприятиями в конфликтных регионах мира, однако я не мог найти для этого подходящих партнеров. Эксперты по производству этих видов батончиков были в Австралии – мирной стране, единственный трансцендентный «конфликт» которой заключался в негативном отношении западных поселенцев к аборигенам. (На самом деле я думал о проекте, который вовлек бы в производство батончиков аборигенов! Но эта идея не показалась мне аутентичной. Она была неестественной и притянутой за уши, поэтому я отказался от нее.)

Поначалу мы решили отдавать 5 % нашей прибыли в KIND благотворительным миротворческим организациям. Даже если какой-то год оказывался неприбыльным, мы все равно делали это пожертвование из нашего валового дохода. Это было временное решение, однако нам было важно внедрить определенную цель в ДНК нашей компании.

После активного обсуждения имени нашего бренда и его миссии мы пришли к концепции, которая была бы релевантна для всех трех важнейших принципов компании – польза, вкус и социальная ответственность: будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру (англ. be KIND to your body, KIND to your taste buds and KIND to your world). Наша сфокусированность на доброте выросла из моего глубокого убеждения, которое я, в свою очередь, унаследовал от родителей, что доброта по отношению к другим – первый залог возникновения доверия и в конечном счете построения мостов между людьми.

Мой отец, который выжил в концентрационном лагере Дахау во время холокоста, рассказывал мне о нацистском солдате, бросившем ему гнилую картошку и таким образом давшем ему хоть какую-то еду. Несмотря на то что тот солдат мог попасть в беду, помогая еврейскому заключенному, он действовал в порыве сострадания в самые жуткие времена. Мой отец всегда говорил, что этот поступок солдата спас ему жизнь.

Вопрос, ответ на который искал наш бренд, был следующим: можем ли мы в нашем современном обществе со всевозможными барьерами между нами, когда мы стали так нечувствительны к страданиям других, найти способ объединить людей и воодушевить их? Найти способ, похожий на тот, с помощью которого я через PeaceWorks пытался подружить соседей в конфликтных регионах? Можем ли мы воспользоваться силой доброты, чтобы заставить обыкновенных людей осознать свою связь со всем человечеством и долг перед ним? Может ли это стать тем шагом, который предотвратит повторение того, что случилось с моим отцом?

Где зародилась компания KIND

Я занимался бизнесом с восьми лет, однако впервые обратился к социальной миссии, причем в пищевом проекте – предшественнике KIND, в 1994 г. Я хотел проверить идею возможности объединить социальные цели и получение прибыли, увидеть, как работает модель, которую я называл «не-только-для-прибыли».

Закончив юридический колледж в 1993 г., я отправился в Нью-Йорк и стал готовиться к карьере адвоката. Лето я проработал в юридической компании Sullivan & Cromwell (S&C), одновременно собираясь сдавать экзамен. Осенью я устроился в филиал консалтинговой фирмы McKinsey & Co. в Мехико. Я хотел побыть и юристом, и консалтером, чтобы потом, изучив и поняв работу того и другого, выбрать один из карьерных путей.

Настоящий миротворческий прорыв в арабо-израильских отношениях произошел, когда я был в Мексике. 13 сентября 1993 г. президент США Билл Клинтон пригласил на встречу в Розовый сад Белого дома Ясира Арафата и Ицхака Рабина по поводу Соглашения в Осло между израильской и палестинской сторонами. Сидя дома с друзьями перед телевизором и наблюдая за этой невероятной встречей, я понял, что наконец выбрал направление своей карьеры. Я годами писал об экономическом содружестве между арабами и израильтянами, которое казалось тогда чем-то невозможным. Я мечтал о мире на Ближнем Востоке с самого детства. И я чувствовал, что просто обязан поддержать эти зарождающиеся попытки прийти к миру.

Я подал заявку на годовую стипендию от Общества Хаас – Кошланда, чтобы поехать в Израиль и на Ближний Восток и попытаться превратить мое предложение об арабо-израильском сотрудничестве, которое я написал в колледже, в реальный документ и постараться открыть свою консалтинговую компанию, которая могла бы поддержать совместные предприятия. Как раз когда я выбирал между карьерой юриста и консалтера, я получил известие о том, что Общество готово предоставить мне стипендию в размере 10 тыс. долларов для путешествия за границу. Если говорить о финансах, то 10 тыс. долларов сами по себе были далеко не так привлекательны, как два других предложения о работе, над которыми я раздумывал. Однако, выполняя сложные задания своих наставников, которые учили меня следовать своей мечте, я приобрел необходимую отвагу, чтобы идти за своим вдохновением. Думаю, все люди сталкиваются в своей жизни с ситуацией, когда им приходится выбирать между более традиционной, надежной и, возможно, лучше оплачиваемой работой и делом, сопряженным с риском, но в которое они по-настоящему верят. Положительный ответ Общества Хаас – Кошланда навсегда изменил мою жизнь.

Я отклонил предложение компании McKinsey. В S&C меня убедили взять вынужденный отпуск вместо того, чтобы полностью отказаться от предложения компании, это на случай, если я захочу вернуться после своей поездки. Они думали, что я вскоре передумаю и приду опять в юриспруденцию. Я (по наивности своей) полагал, что смогу основать компанию, а потом вернусь и стану штатным юристом на Уолл-стрит, одновременно управляя консалтинговой компанией. (Оба моих наставника – Ричард Уровски из S&C и Жак Антеби из McKinsey – позже присоединились к совещательному совету моей компании. Еще чуть позже Жак стал исполнительным вице-президентом по стратегическому и международному развитию в KIND.)

В середине ноября я снял небольшую студию на улице ХаКерем в Тель-Авиве и занялся как своими законодательными разработками, так и созданием новой консалтинговой фирмы. Я начал с рассмотрения секторов, где поощрялось сотрудничество и можно было развивать симметричные равные отношения, полные уважения друг к другу: сельское хозяйство и производство еды, косметика Мертвого моря, одежда и текстиль.

Я так верил в свои идеи и был так целеустремлен, что люди открывали передо мной свои двери. Большинство из них, хотя и скептически относились к перспективе моего успеха, были добры ко мне, поддерживали и подбадривали меня.

Несмотря на такое положительное отношение, я не смог воплотить идею консалтинговой компании. Я быстро обнаружил, что никто на Ближнем Востоке не нуждается в консультанте. «Зачем нам платить тебе? – спрашивали они с типично израильской простотой. – Мы это и сами можем сделать».

Бизнес для сотрудничества

Однажды вечером, находясь в Иерусалиме, я зашел в небольшой продуктовый магазин на улице Бен-Йехуда. На одной из полок стояла необычная паста из сушеных томатов, которая привлекла мое внимание. В то время сушеные томаты были не особенно известны среди американских потребителей, и мне стало интересно. Я купил банку этой пасты и булку. Позже, сидя за столом, я мгновенно опустошил содержимое банки. Паста была такой вкусной, что могла вызвать зависимость.

На следующее утро я пошел в магазин купить еще баночку пасты, но мне сообщили, что товара больше нет, так как компания обанкротилась и не занимается больше производством товара. И вчера я купил последний экземпляр.

Спустя несколько дней я вдруг задумался над тем, что, возможно, передо мной способ применить мою теорию на практике. Вместо того чтобы консультировать других по поводу того, как нужно вести бизнес, лучше я сам стану создателем такого бизнеса.

Я вернулся в магазин, нашел менеджера и узнал имя дистрибьютора, который поставлял в магазин эту пасту из сушеных томатов. Я позвонил ему и попытался на своем ломаном иврите объяснить, что я, сумасшедший мексиканский адвокат-еврей, хочу использовать эту пасту, чтобы доказать эффективность совместных предприятий арабов и израильтян, и тем самым принести мир на Ближний Восток. Сказать, что дистрибьютор был в замешательстве, это ничего не сказать. Однако он согласился дать мне номер производителя, который совсем недавно обанкротился и которого звали Йоел Бенеш.

Когда я позвонил Бенешу, тот предложил встретиться на его фабрике. Через несколько часов долгих пеших переходов и поездок на автобусе по пути из Тель-Авива в индустриальную зону Нетанию, в Эвен-Иегуду, я прибыл в пустое здание, в котором буквально не было никакого оборудования. Рабочие Йоеля делали все своими руками. Они вручную мяли томаты в больших бочках, накладывали пасту в банки, запечатывали их и отправляли в огромный бассейн с горячей водой для пастеризации. Затем, все так же вручную, они вытирали их и наклеивали этикетки.

Йоел рассказал, что банки он закупал в Португалии, томаты – в Италии, а остальные ингредиенты поступали из других стран. Он хотел выйти на американский рынок, но это оказалось слишком затратным. Он не мог конкурировать с итальянскими и греческими брендами.

Я уверен, Йоел спрашивал себя, в состоянии ли адвокат без опыта работы в пищевой отрасли как-то изменить ситуацию, однако ему было нечего терять. И когда я поведал ему о своих идеях, он со всей искренностью принял мою философию. Его отец имел неплохие связи с некоторыми палестинскими поставщиками оливок. У самого Йоеля были друзья-арабы, которые проживали на территории Израиля (среди них был и его бухгалтер Имад Салаими) и готовы были начать с Йоелем общее дело. Выяснилось, что Йоел – тот самый человек, для которого идея социальной миссии во главе бизнеса оказалась такой же близкой и понятной, как и для меня. Разве это не подарок судьбы, что из всех людей в Израиле я встретил именно Йоеля?

Я представил Йоеля египетскому производителю стеклянных банок, который готов был предложить гораздо более низкую цену, чем португальские поставщики. Вместе мы нашли поставщика сушеных томатов в Турции, который был гораздо более конкурентоспособен, чем поставщик из Италии. Также мы отыскали продавцов оливок, оливкового масла и базилика среди палестинских фермеров из Уджи (Ouja) и других маленьких деревень на западном побережье реки Иордан, а также палестинцев, которые являются гражданами Израиля, в деревне Бака-эль-Арбиех (Baka El Arbiyeh) недалеко от Умм-эль-Фахма, среди которых, кстати, был и Абдулла Ганем, заряжающий всех своей жизнерадостностью дедушка. Найдя поставщиков, которые расположены географически ближе и которые предлагали продукты по более приемлемой цене, мы решили начать.

Параллельно с этим процессом я искал косметику по уходу за кожей с минералами Мертвого моря. Я познакомился с группой французских и израильских предпринимателей, которые занимались закупкой грязевого мыла у семьи бедуинов, а минералы Мертвого моря покупали у иорданцев. Я согласился сделать пробную закупку, чтобы посмотреть, сможем ли мы продать это в США. Я заказал 500 образцов каждого продукта, в том числе семь видов грязевого мыла, кремы для рук с витамином Е и маслом авокадо, грязевые маски и большие упаковки с солью Мертвого моря для ванны с питательными аромамаслами (из первой главы вы уже знаете, чем все это закончилось!).

За нашим с Йоелем производством пасты из сушеных томатов стояла идея, которая происходила из моего университетского тезиса и законодательного проекта, который я написал позже. А это, в свою очередь, строилось на теории экономического сотрудничества, когда враждующие группы населения склонны к миру, если между ними существуют экономические связи. Если люди из конфликтующих групп совместно владеют предприятием или вместе работают на нем, у них исчезает причина враждовать и, возможно, ненавидеть друг друга. Когда люди работают вместе или занимаются торговлей, возникают три положительных эффекта. На личностном уровне они узнают, что их казалось бы враги – такие же люди, как они сами, и тем самым разрушают сложившиеся стереотипы. На экономическом уровне они заинтересованы в продолжении и укреплении отношений, потому что благодаря друг другу получают выгоду. А на региональном уровне успех делает этих людей более значимыми в политическом плане.

И тогда, и сейчас мне задавали огромное количество вопросов по поводу этой бизнес-модели. Обычно люди ведут себя вежливо, но суть их вопросов заключается в следующем: «Как вы можете быть таким наивным и полагать, что мир на Ближнем Востоке воцарится благодаря продаже маленьких баночек пасты из сушеных помидоров?» И вот мой ответ: конечно, он не воцарится из-за этого, но это будет начало. Я никогда не считал, что моя деятельность каким-то образом заменит необходимое геополитическое решение, которое покончит с оккупацией и заставит Палестину признать права израильтян на еврейское демократическое государство и согласиться на мирное сосуществование с ними. Мои скромные усилия всегда были направлены лишь на то, чтобы построить сотрудничество и кооперацию, дать давно враждующим культурам насладиться мирным и плодотворным опытом общения друг с другом. Я просто хотел построить небольшие мосты, которые стали бы, возможно, основой для более серьезных взаимоотношений в будущем.

Но больше всего меня увлекала и интересовала идея бизнеса, который приносит как экономическую, так и социальную выгоду, и этот принцип должен был быть основополагающим для компании, ее ДНК. Больше всего в этой модели меня восхищал тот факт, что социальная и экономическая задачи могут не только сосуществовать в гармонии друг с другом, но и поддерживать, и воодушевлять друг друга.

Чем больше пасты из сушеных томатов я продавал, тем больше становилось предприятие Йоеля и тем успешнее он мог распространить положительное влияние сотрудничества. Он мог найти еще больше палестинских фермеров для покупки оливок. Он мог заручиться поддержкой еще большего числа турецких, египетских и арабо-израильских торговых партнеров. А каждый из них задействовал бы еще более широкое число сотрудников, которые также оказались бы под влиянием этого сотрудничества и должны были бы сотрудничать с другой стороной.

Рыночные силы являются одними из самых мощных в обществе. Если вы в состоянии структурировать свои предприятия или осуществить свои мечты через бизнес-модель, которая гармонично объединяет в себе и социальные цели, то вы растете быстрее, самодостаточны и положительно влияете на мир. Это прекрасный эффект философии «И». Социальное предпринимательство ставит под сомнение стереотипы и отказывается выбирать между социальной и финансовой выгодами.

Цель дает неиссякаемый источник силы

После нескольких месяцев работы с Йоелем я написал Обществу Хаас – Кошланда отчет о моем исследовании. Я объяснил, что от идеи консалтинговой компании пришлось отказаться, и рассказал о своем плане открыть компанию, которая сама стала бы таким совместным предприятием. Я попросил разрешения вернуться в США раньше запланированного срока, чтобы заняться открытием фирмы. В Обществе поддержали мое решение. К весне 1994 г. я уже арендовал свою небольшую студию на Манхэттене и был полностью поглощен идеей с косметикой Мертвого моря. Я готовился совершить самые большие ошибки в своей предпринимательской карьере и заложить основу для будущих успехов.

Сказать, что поначалу размах действий PeaceWorks был невелик, значит сильно преувеличить действительность. Когда привозили товар, я спускал его вниз по лестнице на досках на «склад» – в цокольную кладовую в доме, где я снимал квартиру. Это помещение я обставил старой мебелью, которую нашел на близлежащей свалке. Эта же кладовая без окон служила и моим офисом. Мой друг Энди Комарофф как-то раз пришел ко мне и провел для меня ироничную «экскурсию» по моим владениям. «Добро пожаловать в штаб-квартиру международной компании PeaceWorks Inc.», – гордо заявил он, когда мы спустились в неосвещенный подвал здания. «Здесь у нас финансовый отдел, – сказал он, указывая на стиральные машины, расположенные в цоколе. – А тут у нас операционный отдел и логистика», – указал он на компрессор мусора, источающий далеко не приятный аромат.

Меня заставляло не останавливаться мое чувство миссии: моим долгом было заложить фундамент для построения мира. И хотя PeaceWorks часто испытывала трудности, потому что я совершал множество ошибок в управлении запасами, маркетинге, разработке новых продуктов и стратегии, одно оставалось непоколебимым – цель компании. Это было очень важно, это помогало мне не сдаваться и рассматривать каждую неудачу как возможность чему-то научиться и пойти дальше. В конце концов, я был обязан что-то изменить в существующем положении вещей. Я должен был помочь моим израильским, арабским и турецким партнерам. Провал просто не входил в мои планы.

Каждый раз, когда на рассвете я выходил на улицу с тяжелой сумкой образцов товара, готовый провести следующие 12 часов, бодро переходя от одной двери к другой, я вспоминал то, что видел в Израиле и Палестине. Люди, живущие там, заслужили мир. Я также всегда думал о своем отце и о том, что ему пришлось пройти ребенком во время Второй мировой войны, о его пребывании в концентрационном лагере. Эти мысли бросали иной свет на мои проблемы и – самое важное – напоминали мне о моей миссии.

Если вы найдете цель, которая характеризует вас и имеет глубокий смысл, тогда источники сил и энергии для воплощения вашей мечты, реализации бизнеса или призвания могут стать просто неистощимыми. Уверенность в важности того, что вы делаете, уже есть успех сам по себе вне зависимости от результата.

Создание устойчивой бизнес-модели с социальной миссией не происходит одномоментно. Могут потребоваться дни, недели, месяцы и даже годы, чтобы найти способ заставить обе цели работать друг на друга гармонично и естественно. Формирование такой модели требует нестандартного мышления и тщательного пересмотра принятых убеждений. Было бы неверно гарантировать, что каждый читатель, имеющий цель, обретет волшебную формулу зарабатывания денег и решит проблемы общества благодаря истории моего успеха. Мне потребовались годы, чтобы найти эту формулу, и мой успех был бы невозможен без больших ошибок, которые я совершил, но на которых я готов был учиться. Однако все это было бы нереальным без моей искренней веры в цель, породившей мое упорство.

Именно цель помогла мне преодолеть самые хмурые сомнения и самые тяжелые испытания. В середине 1990-х в Тель-Авиве произошли массовые автобусные теракты, которые заставили меня усомниться в осуществимости моих усилий по налаживанию мира на Ближнем Востоке. Я пытался объединить две группы населения, медленно способствуя созданию общего благополучия, в то время как всего лишь один акт насилия со стороны одного человека по отношению к другому мог привести к настоящей кровавой бойне и мгновенно изменить настроение в регионе. С того момента как я увидел фотографии с места происшествия после теракта в торговом центре «Дизенгоф», в моем убеждении образовалась трещина, и я спросил самого себя: а не была ли наша работа всего лишь иллюзией или даже ложью. Я позвонил Йоелю, Абдулле и другим торговым партнерам и спросил их, чувствуют ли они так же, как и я, что мы, возможно, совершаем ошибку и что нам стоит прекратить деятельность хотя бы на время. «Дэниэл, – резко возразил Йоел, – мы сейчас говорим о наших жизнях. Это не игра и не школьное задание. Сейчас, как никогда ранее, мы должны продолжать свою работу и не дать террористам победить». Больше я никогда не подвергал сомнению ценность нашей миссии.

Уверенность в важности того, что вы делаете, уже есть успех сам по себе вне зависимости от результата.

В начале своей карьеры я проводил много времени в пути, пытаясь продать свои товары в магазины. Иногда выручку от того, что мне удавалось продать, полностью «съедали» мои траты во время поездки, например расходы на бензин. Быть продавцом-миссионером не так-то просто, и иногда эти трудности подрывали мою мотивацию. Однажды я сидел в унылом офисе по закупкам компании Waldbaum на Лонг-Айленде, ожидая своей очереди для встречи с покупателем продовольственных товаров. У моих ног лежал изношенный портфель из кожзаменителя, появившийся в моей жизни, когда я проходил стажировку в юридической фирме, а теперь заполненный банками с пастой из сушеных томатов. Я осмотрелся по сторонам. Пожилые торговцы с добрыми, но усталыми лицами сидели рядом со мной, ожидая, когда их примут. Я чувствовал, что они занимаются одним и тем же уже несколько десятилетий. Неужели судьба героя из «Смерти коммивояжера» должна стать и моей судьбой? Смогу ли я расширить свою компанию, увеличить ее прибыль и преуспеть в ее социальной миссии или она обречена остаться посредственностью? В течение самых тяжелых периодов, когда у меня были проблемы с финансами и я даже не мог выплатить себе часть годовой зарплаты в размере 24 тыс. долларов, я всерьез подумывал о том, чтобы взяться за работу адвоката. Однако благодаря великой цели я не сдавался.

Цель не гарантирует экономического успеха

Хотя социальная миссия дает мне и моей команде цель и поддерживает преданность потребителей и клиентов, она не гарантирует, что наш продукт (или услуга) победит благодаря своим ключевым характеристикам на рынке. Социальная миссия никогда не должна играть роль обходного пути по отношению к качеству продукта, а также быть чем-то, что должно в первую очередь привлекать покупателей. По моему опыту, результаты исследований, доказывающие, что покупатели выбирают продукты из-за их социальной направленности, ошибочны. Потребители могут думать, что они делают это именно из-за этого – и действительно, социальная миссия компании может стать причиной совершить покупку, однако это будет единичная покупка. На деле же получается так, что они будут постоянно покупать один и тот же продукт, если он им действительно необходим и подходит к их стилю жизни.

Миссия не может продать продукт; продукт должен сам себя продавать.

Да, это правда, что как покупатели мы хотим быть уверенными в том, что компании, у которых мы покупаем продукты или чьими услугами пользуемся, – честные члены общества, вносящие свой вклад в улучшение нашего мира. Однако это не главная причина, почему они выбирают тот или иной продукт компании. Первостепенное и важнейшее значение имеет то, чем является сам продукт. И если ваша социальная миссия слишком выделяется в маркетинговой политике, то покупатели могут подумать, что таким образом вы маскируете недостатки своих товаров.

Я был так воодушевлен миссией PeaceWorks, что изначально сделал ее центральным элементом наших продуктов. Первой нашей торговой маркой стала паста из сушеных томатов Moshe & Ali, в рекламе которой упоминались Моисей Пупик, выдуманный еврейский шеф-повар, и Али Мушмункен, арабский волшебник, создавшие такую вкусную средиземноморскую пасту, что она загипнотизировала повстанческие армии, введя их в дружественный транс. Вместо того чтобы воевать, солдаты с обеих сторон отложили свое оружие, сделали из него ложки и набросились с ними на вкуснейшую пасту. Я снял видео и выпустил буклеты, которые рассказывали эту историю. Это была моя попытка объяснить самым безобидным способом, каким образом работает модель PeaceWorks и как пища объединяет людей, заставляя работать вместе. «Сотрудничество еще никогда не было таким вкусным», – гласил наш девиз. Людям понравилась история, однако шутливый маркетинг и социальная направленность проекта никак не сообщали им о высочайшем качестве нашей пасты и ее первоклассных ингредиентах.

К счастью, к тому времени, когда я запустил KIND, я уже извлек урок из своих ошибок в работе с PeaceWorks. И хотя миссия KIND как проекта, мотивирующего к совершению добрых дел, крайне важна для нашей команды, однако с самого начала мы решили, что она не будет основой того, как мы будем позиционировать или продавать наш продукт. До публикации этой книги, возможно, менее 1 % наших потребителей знали о социальной задаче нашей компании; чтобы повысить продажи, мы делали акцент на том, что наши продукты состоят из полезных ингредиентов и отличаются первоклассным вкусом. Конечно, мы хотим, чтобы общество знало больше о наших попытках сделать этот мир лучше, потому что надеемся, что они поддержат нас в нашей деятельности, и считаем, что социальная миссия будет способствовать их преданному отношению к компании KIND и ее продукции. Однако главным двигателем наших продаж, а также главным условием преданности наших покупателей является качество наших продуктов, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей.

Слоган нашей компании «Будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру» имплицитно выражает приоритеты нашего бизнеса и вместе с этим говорит о нашей социальной миссии. Полезные для здоровья продукты (неявно раскрывающие и социальную миссию – борьбу с диабетом и ожирением) – главное условие для всего, что мы делаем, поэтому звучит «будь ДОБР к своему телу». Есть и дополнительное условие: будь ДОБР к своему вкусу. И только после этих двух характеристик мы говорим о третьей характеристике, своеобразном элементе «роскоши» в этой тройке – о посыле, который несут наши продукты: нужно быть ДОБРЫМ к своему миру.

Мы говорим о нашей социальной работе и организовываем ее, тщательно продумывая каждый шаг, проявляя такт и скромность. Если мы сделаем что-то неверно, нам перестанут верить. Есть исследования независимых экспертов, которые доказывают, что покупатели питательных зерновых плиточных батончиков демонстрируют высокий уровень доверия по отношению к компании KIND благодаря целостности концепции ее продукта, транспарентности и аутентичности. Для нас результаты таких исследований крайне важны. Мы постоянно напоминаем себе, что мы прежде всего компания, хотя, конечно, работаем «не-только-для-прибыли», но гордимся и тем фактом, что наши товары обладают высокой конкурентоспособностью и занимают на рынке лидирующее положение по коммерческим и финансовым показателям. Нам всегда нужно помнить об этом и никогда не пытаться использовать нашу социальную миссию каким-то неестественным способом или для манипуляционного воздействия. Мы никогда не творим добро, чтобы повысить продажи; мы творим добро только для добра; следуя этой формуле, мы верим, что карма KIND позаботится обо всем остальном.

Аутентичная цель против неглубокого благотворительного маркетинга

«Благотворительный маркетинг» – явление, к которому я отношусь с глубоким подозрением и как потребитель, и как социальный предприниматель. В течение последних десятилетий стало обычным делом добавлять социальную направленность в маркетинговые кампании продуктов, чтобы их покупало большее число людей. Вместо того чтобы выйти на борьбу с какой-то проблемой общества через устойчивую бизнес-модель, некоторые любители благотворительного маркетинга «украшают» свои бренды и продукты шумной рекламой, создавая, по сути, лишь видимость социальной направленности. Мне кажется, потребители очень умны, они могут почувствовать и негативно отнестись к подобным маркетинговым уловкам. Возможно, для краткосрочного периода подобная поверхностная кампания и может достичь тактических целей, однако с течением времени потребители поймут, в чем дело. Чтобы ценность бренда не исчезла в долгосрочной перспективе, необходимы искренность, аутентичность и постоянность социальной миссии.

Корпоративная социальная ответственность имеет две формы. Некоторые крупные корпорации совершенно искренне считают, что они обязаны выступать в качестве ответственных членов общества и принимать меры для его улучшения. Очень много добрых дел было сделано некоторыми крупнейшими корпорациями, и, честно говоря, они очень часто даже не получают благодарности за свои действия, потому что покупатели с недоверием относятся к их мотивам, даже когда они чистосердечны и носят долгосрочный характер. (Есть также бизнес-лидеры, такие как Уоррен Баффет, которые считают, что филантропия не находится в области компетентности крупнейших корпораций, а поэтому владельцы должны сами решать, как распорядиться своими ресурсами. Я уважаю эту точку зрения, хотя и считаю, что в настоящее время, когда рыночные силы и частный сектор определяют нашу жизнь, корпорации достаточно сильны, чтобы отвечать за положительное развитие общества.) Ко второй форме относятся искусственные и поверхностные инициативы, которые демонстрируются единственно для того, чтобы создать видимость добродетели. Очень часто возникает ощущение беспочвенности таких добрых дел, особенно когда сама суть компании противоречит социальной миссии, которую она якобы возлагает на свои плечи. Если вы производите вредные для здоровья продукты (скажем, сигареты, конфеты или лимонад) и провозглашаете, что отдаете средства на борьбу, к примеру, с детским ожирением, то такая политика может по-настоящему навредить бренду, потому что она будет восприниматься как лицемерная и даже, наоборот, подчеркнет негативное влияние компании на общество.

Вот как я вижу ситуацию: если характеристики вашего продукта хуже, чем характеристики продукта вашего конкурента, то покупатели его не выберут, даже если он сделан самой матерью Терезой и мотивирует на огромное количество добрых дел. Но если покупатели выбирают между двумя продуктами одинакового качества и с одинаковыми характеристиками, то они купят тот, у которого есть понятная социальная цель. Если же продукт покажется потребителям неестественным, то результат будет прямо противоположным, и они откажутся от него. Покупатели выберут в таком случае забавный бренд (например, чипсы Doritos), который выполняет естественную задачу удовлетворить покупателя и не претендует на что-то большее. В конце концов, если ваша цель – продать продукт, сфокусируйтесь прежде всего на его качестве и убедитесь, что заявленная социальная миссия аутентична.

Возьмем, к примеру, Maiyet – торговую марку класса люкс, которую я основал совместно с Кристи Кейлор и Полем Ван Зилем, взяв за основу концепцию PeaceWorks в пищевой сфере. Maiyet способствовала развитию деятельности мастеров в конфликтующих регионах, а именно христианок и мусульманок из Либерии, индусских и мусульманских ткачей в Индии и ювелиров различных племен в Кении. Кристи и Пол получили широкое признание за свою эстетическую работу. Продукты Maiyet выставлялись в самых дорогих бутиках. Это был первый бренд одежды и аксессуаров, который, с одной стороны, доказал свое первоклассное качество, а с другой – был убедителен в своей глубокой социальной миссии.

Покупатели могут высоко ценить то, что Maiyet стремится преодолеть разногласия между индийскими индуистами и мусульманами, однако они покупают одежду, потому что она красивая и качественная. Хотя они, конечно, понимают бренд и то, за что он выступает, и это положительно сказывается на их верности ему.

Деньги – не цель

Ну а теперь некоторые могут возразить: «Но у моего бизнеса нет цели. Его цель – зарабатывать деньги». Это правда, не каждая компания создается в рамках социального предпринимательства. Правда так же и то, что финансовое здоровье компании – жизненно необходимо для нее. Однако каждая успешная компания наряду с получением прибыли всегда имеет определенную цель и вносит вклад в улучшение общества, иначе бы ее продукты или услуги не были бы такими привлекательными. Успешные предприятия не только создают рабочие места и платят зарплату рабочим, но и решают проблемы общества. Люди платят им деньги, потому что они удовлетворяют их потребности. Социальное предпринимательство находит возможности обратиться к общественным проблемам. Однако, по сути, каждый бизнес, если он устойчиво развивается, удовлетворяет существующие потребности общества.

В отношении и своего бизнеса, и себя самого хочу сказать: стремление только к деньгам ограничит ваш потенциал и никогда не наполнит жизнь смыслом, потому что деньги – это всего лишь способ донести определенную ценность до людей и продать ее им.

Чтобы никогда не зазнаваться, я всегда вспоминаю сказку о 49 монетах.

В далеком царстве, в далеком государстве жил простой человек, который мыл полы в замке короля и всегда был улыбающимся и счастливым. Король однажды обратился к своему старшему советнику и пожаловался: «Как получилось так, что я, самый богатый и влиятельный в королевстве, всегда расстроен и печален, а этот бедняк постоянно светится счастьем?»

«Не беспокойтесь, ваше величество, – сказал советник. – Я позабочусь об этом».

Тем же вечером советник отправился на окраину королевства, где жили бедняки, в том числе и счастливый слуга. Он подошел к его хижине и осторожно заглянул в окно. Мужчина играл с детьми на полу, а его жена готовила ужин.

Советник достал кошелек с 50 золотыми монетами и положил их перед домом мужчины. Однако перед этим он достал одну монету из кошелька и положил ее себе в карман. Потом постучал в дверь и спрятался.

Мужчина вышел из хижины, увидел, что никого нет, но заметил небольшой кошелек на земле и открыл его. Он был крайне удивлен. Золотые монеты! Даже одна такая монета стоила больше, чем он мог скопить за всю свою жизнь. А таких тут было много! Он начал считать. Две, три, четыре…, 48, 49. СОРОК ДЕВЯТЬ ЗОЛОТЫХ МОНЕТ! «Постой-ка, – сказал он себе. – Сорок девять? Странное число. Наверное, я неверно сосчитал». Он пересчитал монеты и обнаружил опять, что в кошельке только 49 монет. Как такое могло быть? Ему недоставало одной. Куда она подевалась? Он открыл дверь и осмотрел крыльцо. Он вернулся в дом и спросил у детей, не взяли ли они одну из монет. Он схватил своего сына и потряс его: «Ты уверен, что не брал монету?» Мужчина никак не мог понять, куда пропала 50-я монета. У него было 49. В это невозможно было поверить. Но если бы у него было 50 монет! Вот была его цель. Если бы у него было 50 монет, он мог бы стать невероятно богатым. Он зарыл монеты в землю и на следующий день пошел на работу.

Весь день он думал о том, как он сможет скопить достаточно денег, чтобы получить 50-ю монету. Он мог бы работать во вторую смену. Его жена могла бы устроиться на другую работу. И, возможно, дети могли бы прекратить ходить в школу и начать помогать родителям. Мимо прошел король и поздоровался со слугой. Но тот был слишком озабочен и раздражен, чтобы ответить. По дороге домой он спешил и нервничал: что, если кто-то украл его монеты? Он вбежал во двор и проверил: все в порядке, они были на месте. Затем он начал объяснять жене и детям, как им теперь придется работать.

Он стал работать в две, а потом в три смены. Его усталость и плохое настроение превратили его в такого раздражительного и неприятного человека, что в какой-то момент король решил его уволить. Он был так одержим и требователен, что жена и дети ушли от него. Он сошел с ума и умер в одиночестве, так и не найдя 50-ю монету.

Меня воспитывали, что деньги – не главное в жизни. Однако мне все сложнее становилось не считать их, потому что чем успешнее становилась компания KIND и чем больше была ее прибыль, тем сильнее возникал соблазн начать оценивать себя самого и свой успех по количеству денег, которые я зарабатывал.

Будучи ребенком, я не испытывал нехватки в деньгах. Мне повезло, что мои родители имели возможность обеспечить меня и моих братьев и сестер, особенно после того как им пришлось бороться за свое существование. У меня всегда была какая-то работа или небольшой бизнес, но я всегда занимался этим, потому что предпринимательство доставляло мне удовольствие. Конечно, я гордился тем фактом, что сам зарабатываю деньги, но никогда деньги сами по себе не были той самой целью, которая имела бы особое для меня значение или доставляла бы особую радость. Скорее, я стремился к ощущению того, что я сделал что-то. Я, конечно, вел учет своим доходам, потому что отец говорил мне, что бизнесмен должен это делать. И конечно, я пристально следил и за доходом, и за прибылью. Однако деньги сами по себе всегда были лишь средством измерить мою эффективность.

И когда теперь KIND стала большой компанией, я никогда не забываю о важности финансовых учетов, однако пытаюсь не судить о себе по тому количеству денег, которые зарабатываю. И я стараюсь сделать все возможное, чтобы финансовый успех не изменил мой стиль жизни. На работу я езжу на метро так же, как делал это много лет назад, когда еще был подростком и ездил в центр Мехико подрабатывать в компании по продаже текстиля во время летних каникул. Я езжу на общественном транспорте, чтобы добраться до аэропорта, вместо того чтобы брать такси, и обычно покупаю места второго класса в самолете (если вы увидите меня в первом, значит, мне просто повезло). Особенно теперь, когда у меня есть дети, я постоянно напоминаю себе, что должен быть для них примером и приучать их к культу не изобилия, а самоограничений. Я стараюсь объяснить им, что действительно важно, и не восхвалять финансовое благополучие для их же блага.

Я также не должен забывать о моем обещании строить мосты между людьми и способствовать улучшению арабо-израильских отношений. Когда компания разрослась, она стала занимать больше моего времени, и я мог бы просто сказать, что то влияние на общество, которое я осуществляю через KIND, так же важно, как и моя миротворческая миссия на Ближнем Востоке. Я стараюсь не позволять KIND, при всей ее важности для общества, становиться оправданием для меня, чтобы избегать более серьезных задач. Я должен напоминать себе о том, что я не имею права уходить от этих своих обязанностей.

Может ли цель заставить людей думать, что они особенные и обязательно добьются того, чего никому до этого не удавалось? Меня часто спрашивают: «Почему вы считаете, что можете принести мир на Ближний Восток, когда столько людей в течение более полувека пытались сделать это, и у них ничего не получилось?» Я действительно считаю, что каждый из нас по-своему особенный и может дать этому миру нечто уникальное. Я постарался решить проблему через лидерство, креативность и искренность намерений. Но, конечно, я не считаю, что могу сделать то, чего не сделали другие. Я считаю, что я просто один из тех, кто должен объединить людей; в лучшем случае я могу послужить катализатором, который заставит других присоединиться к попыткам урегулировать проблемы мирным путем; и знаю, что не будет никаких улучшений, если мы скромно будем продолжать использовать отговорки о том, почему мы не должны играть какую-либо роль в борьбе с жестоким экстремизмом. Я считаю, что обязан выполнить свою часть работы.

Что еще более важно, подобные вопросы не учитывают саму цель. Стоит вам найти свою цель, как становится не важно – уверены вы или нет, что сможете решить проблему. Если эта миссия действительно имеет смысл и значение, то как вы можете не следовать ей? Значимость и духовная наполненность проистекают из того, что вы знаете, что должны делать, – вы можете жить в гармонии с собой, когда знаете, что делаете все возможное для достижения поставленной цели. И конечно, вы не можете ждать, когда другие сделают это за вас. Как говорил рабби Гиллель: «Если я сам о себе не позабочусь, то кто тогда? А если я забочусь только о себе, то что я тогда за человек? И если не сейчас, то когда?»

Ищите цель в себе

Многие люди, которые глубоко обеспокоены целью своей жизни, решают жертвовать часть своего дохода на добрые дела. Конечно, такое решение достойно одобрения. Они поддерживают то, во что по-настоящему верят, следуя определенному алгоритму: работай усердно, зарабатывай деньги, потом сделай что-то хорошее, используя заработанное. Однако с учетом того огромного количества времени, которое человек проводит на работе, было бы прекрасно, если бы ему нравилось то, что он делает. Многие люди сегодня уходят от надежных источников заработка, чтобы делать что-то значимое. Как минимум, если у них есть возможность выбирать, то они могут сделать так, чтобы работа приносила удовольствие и они могли ею гордиться.

Я понимаю, что это большое преимущество, когда вы можете выбрать карьеру, которая позволит вам следовать своей цели. Иногда у людей просто нет выбора. Однако даже если ваша финансовая ситуация не позволяет вам начать собственный бизнес, то, возможно, вы сможете приблизиться к своей мечте и расти профессионально, если посвятите свою жизнь организации, которая вас вдохновляет. И если у вас будет время изменять вещи в лучшую сторону – через интегративный, а не последовательный подход – то, следуя философии «И», вы сможете найти и смысл своей жизни, и цель, когда будете добиваться определенных задач в тандеме с другими людьми.

Призыв найти смысл в том, что вы делаете, – вовсе не означает пожертвовать собой ради высшего блага. То, за что я выступаю, не имеет ничего общего с самоотверженностью или самомнением. Когда я решил посвятить свою жизнь построению мостов между культурами, это не было актом принесения себя в жертву человечеству. Это был акт самосохранения.

Если вы все же видите назначение своей жизни в работе, то будьте аккуратны, чтобы такой подход не поглотил ваше участие в жизни вашей семьи и вашу личную жизнь вообще. Работа, приносящая удовлетворение, может так увлечь человека, требовать от него столько сил и давать ему столько радости, что он может отказаться от других аспектов своей жизни, которые также очень важны. До того как я женился и завел детей, я не понимал, насколько моя жизнь была несбалансированной, из-за своей одержимости ближневосточным миром и социальным предпринимательством я вообще мог упустить счастье стать отцом и никогда не увидеть в этом огромного смысла (в том числе и того, что можно вырастить прекрасных людей, которые тоже будут работать на улучшение общества).

Если вы находитесь на распутье, или начинаете новый бизнес, или просто хотите посмотреть, сможете ли вы привнести определенное значение в уже существующее предприятие, то вам необходимо по-настоящему понять себя. Вы должны осознать, что имеет для вас смысл, прежде чем захотите наполнить им свои действия в сфере бизнеса.

Эта цель может быть желанием делать других счастливыми. Быть хорошим родителем. Заботиться о других. Изобрести лекарство от болезни. Сделать нашу планету чистой. Это может быть поиск решения для глобальной проблемы или для проблемы вашего города. Или это может быть что-то, важное для вашей семьи. Или то, что важно лично для вас. Цель и мечта – это не только о бизнесе и работе, у каждого индивидуума они будут разными.

Возможно, не всегда просто определить, что именно движет вами. Тогда необходимо прибегнуть к самоанализу. По-настоящему думая о своей жизни, подвергая сомнению свои принципы, вы сможете научиться быть честным с собой в отношении того, во что вы верите и какой личностью хотите быть. Имея цель в жизни, вы станете счастливее, будете эффективнее работать и продуктивнее жить.

Говорить с самим собой открыто и честно не всегда просто, но простых путей для понимания своей сущности не существует. Начните с того, что задайте себе волнующий вас вопрос. Скорее всего, ответ придет не на следующий день. И возможно, он появится, когда вы получите опыт в чем-то другом. Именно поэтому крайне важно научиться слушать свой внутренний голос во время всего пути.

Только подумайте: осознание того, что делает вас счастливым, вероятно, первый шаг, чтобы по-настоящему стать счастливым. Так почему же столько людей живет, не научившись понимать это? Это трудная работа, не только из-за нашей современной культуры твитов, блогов, электронных писем и постов на Facebook, которая крадет у нас время для глубоких размышлений, но и потому, что это сложные вопросы, на которые не так-то просто ответить. Но если не начать задавать их себе, то можно так никогда и не начать путь к поиску ответов. А ведь сам путь тоже может стать ответом.

Если вы сможете найти то, что вам нравится, и делать это, то ваш успех гарантирован, потому что каждый день будет наполнен тем, что вам интересно. Но если вы позволите общественному давлению заставить вас поверить, что цель – это финансовый успех, или власть, или известность, или какой-то другой внешний показатель, по которому вы будете сравнивать себя с другими, то вы будете крутиться как белка в колесе, но никогда не достигнете своей цели.

Даже если этот совет может показаться слишком очевидным, это не совсем так, потому что в культуре, прославляющей материализм и потребительство, мы склонны в некоторых важных аспектах оценивать свой успех, сравнивая себя с другими. Это случается и со мной, и я вынужден всегда напоминать себе о своих приоритетах. Многие талантливые и умные люди теряются, преследуя неверную цель.

Чтобы по-настоящему найти себя, нужно отыскать свое самое глубокое «я». Нам необходимо мечтать – мечтать наяву. Позволить своим мыслям и своему сознанию увести нас туда, куда им вздумается. Мечты наяву позволят нам визуализировать высоты, которые мы можем достичь, представить новые миры, увидеть самих себя в новых местах, никогда не верить тем, кто говорит: «Это не может быть сделано». Каждое великое дело начинается с того, что какие-то люди утверждают, что этого невозможно достичь и глупо пробовать.

Наши судьбы связаны друг с другом сильнее, чем когда бы то ни было. Проблемы, с которыми суждено столкнуться будущим поколениям, внушают страх. И нехватка ресурсов, и глобальное потепление потребуют от нас осознания того, что мы все люди и должны быть вместе. Мы не можем осмотреться по сторонам и переложить на кого-то решение наших проблем. Мы – единственные, кто наделен достаточной силой, чтобы решить их, и кто несет ответственность за этот мир.

Обязательно говорите с собой, потому что, пока вы будете стремиться преуспеть и достичь чего-то великого, вы неоднократно будете терпеть поражение. И чем выше вы будете взбираться, тем больнее вам будет падать. Иногда неудачи будут ранить вас очень сильно. И тогда в эти моменты, когда вы будете говорить с собой, крайне важно, чтобы вы не забывали любить себя и иногда давать себе слабину. Не переживайте из-за ошибок, если вам удается извлекать из них уроки. И не бойтесь продолжать карабкаться вверх и падать. Очень часто многие ошибки и их уроки становятся предпосылками к величайшим успехам.

Не могу вспомнить ни одного случая в своей карьере, когда ранняя ошибка не стала бы важным условием для будущего успеха. Неудача содержит в себе зерна возрождения. Если вы будете ухаживать за ними, используя самоанализ, они могут стать корнями вашего успеха.

Самое важное, когда вы выбираете цель, – быть верными себе и делать все возможное для ее достижения. Чтобы оглядываясь назад, вы могли заключить, что прожили полноценную жизнь, работая добросовестно, следуя своей мечте и цели.

Глава третья. Упорство

Постоянный пересмотр взглядов

Одной из сложнейших задач при открытии собственного бизнеса является ваша «гениальная» идея, которая, по вашему мнению, понравится миру, удовлетворит меняющиеся потребности покупателей или представит им нечто, чего не существовало ранее. Вместе с KIND мы создали целую категорию новых продуктов. Нам пришлось убеждать закупщиков продуктовых магазинов, что наши продукты будут не только прекрасно продаваться, но и удовлетворят потребность покупателей, о существовании которой те даже и не подозревали.

Первый вопрос заключался в том, как назвать новую категорию продуктов. Годами мы ломали над этим голову. Изначально, чтобы вывести торговую марку KIND на рынок, мы назвали свой продукт «фруктово-ореховым энергетическим батончиком». Позже мы осознали, что термин «энергетический батончик» содержит негативную коннотацию, будто продукт сделан из ненатуральных продуктов и невкусный. Тогда произошло их переименование на «фруктовые и ореховые батончики». Потом мы стали относиться к более широкому сегменту рынка, и наш продукт получил название «полезные батончики-закуски», так же как и в других компаниях нашей сферы. Чтобы выделить KIND среди батончиков из фруктовых и ореховых паст, которые появлялись в то же самое время, мы поменяли название своего продукта на более точное – «батончики из целых орехов и фруктов», подчеркнув таким образом тот факт, что наши батончики сделаны из целых продуктов без использования эмульгирования.

Сейчас, когда оглядываешься назад, кажется, что эти шаги были чем-то самим собой разумеющимся и очевидным, однако они значили очень много, и поиск описания продукта потребовал от нас сотен часов. Когда изобретаешь что-то новое, все приходится делать впервые.

При создании батончика KIND мы тоже столкнулись с определенными сложностями. Нам нужно было разработать рецептуру и описать процесс соединения орехов и фруктов с помощью натуральных ингредиентов, в том числе и с помощью меда, который предохранял их от окисления. Поначалу мы делали малые партии вручную и складывали батончики в большие противни для сушки. Затем мы так же вручную разрезали каждую полосу на батончики. Это был бескорыстный труд, очень дорогой и неэффективный. Нам пришлось перепрограммировать процесс для автоматизации формирования и упаковки батончиков, что было настоящим испытанием, потому что мы не хотели обрезать целые орехи, как того требовала форма. Мы мучились с каждым этапом производства, пока он не начинал функционировать так, как нам было нужно, и провели долгие часы, ломая голову над тем, как найти способы работать по-другому, иногда нанимая для этого экспертов, если такие были и мы могли их себе позволить. В настоящее время наше производство – это напряженный сложный процесс, результат тысячи часов, проведенных за мозговыми штурмами, спорами и в попытках избавиться от заблуждений.

Я понимаю, что часто применяемая бизнес-стратегия говорит о том, что нужно идти по пути наименьшего сопротивления. Это способ избавиться от ненужной головной боли. И это правда, что предприниматели очень часто склонны выбирать всеобъемлющие задачи, которые заставляют терять из виду более эффективные способы их решения. Однако самый простой путь – не всегда самый верный, если мы говорим о запуске нового проекта, особенно такого, который базируется на философии «И». Когда работаешь над уникальной концепцией своего продукта, нужно остерегаться легких путей. Если в финансовых делах «деньги решают все», то в сфере потребительских товаров все решает продукт. Поэтому, создавая наш продукт, мы не идем на компромиссы. Да, конечно, было гораздо сложнее сделать батончик из целых орехов и фруктов, чем батончик из пасты. Но мы не могли дать задний ход в тех вещах, которые составляли суть нашей концепции. Потребовалась вся сила нашей целеустремленности, чтобы не сойти с дистанции.

Когда у нас появился продукт, который можно было продать, мы буквально пустились в путешествие по стране, представляя наши новые батончики. В течение последних десяти лет мы уже занимались продажей здоровой пищи, поэтому у нас были связи с магазинами, с которыми мы теперь договаривались о встречах, чтобы обсудить продажу KIND.

Одна из первых встреч проходила в магазине натуральных продуктов в Колорадо. Я сидел за столом в кафетерии магазина напротив милого продавца, который говорил: «Я не знаю, в какой отдел положить ваши продукты». Он объяснял, что батончики KIND не подходят в секцию питательных батончиков магазина. И они, очевидно, не леденцы и не зерновые батончики. Он также считал, что они не подойдут в прикассовую зону.

«Я не знаю, где разместить вашу продукцию, – сказал он. – Питательные батончики так не выглядят».

Я глубоко вздохнул. То, что было очевидным для меня, не было столь очевидным для него. «Суть в том, что наш батончик сделан не из эмульсии, мы используем ингредиенты, которые вы можете видеть и произнести», – сказал я, повторяя слоган KIND.

Он вежливо улыбнулся. «Мне кажется, – сказал он, – что покупатели уже привыкли к батончикам из пасты с гомогенной пюреобразной консистенцией».

«Люди привыкли к гладким батончикам», – заключил он.

После того как я объяснил ему, что наши продукты подверглись минимальной обработке и максимально приближены к природе, я убедил его, в качестве личного одолжения, попробовать разместить батончики KIND в небольшом количестве рядом с питательными батончиками (но не на одной полке).

Когда работаешь над уникальной концепцией своего продукта, нужно остерегаться легких путей. Если в финансовых делах «деньги решают все», то в сфере потребительских товаров все решает продукт.

Во многих сетях, продающих натуральные продукты, из-за того, что продавцы считали, что батончики KIND не подходят для размещения в традиционном отделе питательных батончиков, их выкладывали в бакалейном отделе. В Whole Foods Market, к примеру, большинство питательных батончиков расположено в отделе по уходу за телом (Whole Body section). Но так как закупщики магазина решили, что наш продукт туда не подходит, они располагали KIND сначала на стойке с конфетами, причем на самой нижней полке. Покупатели должны были нагнуться, чтобы увидеть наши батончики. Это было жестоко, потому что на эту стойку люди обращали внимание не так часто, а если и замечали ее, то для того, чтобы выбрать шоколад или леденцы. В то время покупатели, которые искали батончики вроде нашего, отправлялись к полкам с питательными батончиками. А так как в магазинах не существовало отдела со «здоровыми батончиками-закусками», а также не было и известных продуктов в этой отрасли, то покупатели даже и не думали найти что-то подобное. Им предстояло случайно обнаружить нас.

Несмотря на сложности, компания KIND смогла привлечь внимание покупателей благодаря прозрачной упаковке батончиков. В конце концов наши продукты стали неплохо продаваться, и их отправили из отдела конфет в отдел мюсли и зерновых батончиков. Но тут возникла следующая проблема: зерновые батончики стоили намного дешевле батончиков KIND, потому что содержат крупу, которая стоит меньше, чем орехи и фрукты.

В данном вопросе нам пришлось положиться на сами батончики KIND. К счастью, если потребители решали попробовать их, они в большинстве своем становились нашими постоянными покупателями. В итоге мы первые открыли целый отдел «полезных батончиков-закусок» в бакалее. Спустя какое-то время понятие полезного батончика в качестве закуски стало таким популярным, что другие компании, производящие питательные батончики, стали просить, чтобы их продукцию переместили с полок, где она традиционно располагалась, на полку к нашим батончикам.

Выстоять в суровые годы

Упорство означает настойчивость, и ключевым моментом является способность продолжать идти к цели, несмотря ни на что. Для маленькой, борющейся за свое существование компании, в которой иногда от одной-единственной продажи зависит, обанкротится она или нет, упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.

Когда родился KIND – после того как мы потеряли все, что вкладывали в австралийский бренд батончиков, – мы опасались, что нам вообще придется расстаться с бизнесом. У меня не было ни малейшей идеи, как я буду платить по счетам. Дело в том, что мне частенько приходилось откладывать выплату себе части моей годовой зарплаты размером 24 тыс. долларов. Кроме всего прочего, мои инвесторы оказывали на меня определенное давление.

Несколько лет до этого, в 1998 г., я взял в долг 100 тыс. долларов: 50 тыс. и 25 тыс. долларов у моих школьных друзей Джейми и Грегорио соответственно и еще 25 тыс. долларов у подруги Грегорио.

Спустя некоторое время, до того как мы запустили KIND, ко мне пришла подруга Грегорио и сказала, что хочет вернуть свою часть. С правовой точки зрения я не обязан был это делать и, в общем-то, мог ей сказать, что у нас просто нет сейчас денег, но я чувствовал свою моральную обязанность сделать так, кроме того, я не хотел иметь на совести несчастного инвестора. Поэтому я выкупил ее долю. Для этого мне пришлось отдать большую часть наличных, которые у меня были, и эти деньги я не мог использовать позже, когда наша ситуация усугубилась.

Конечно, у меня была подушка безопасности, которой у других начинающих бизнесменов может просто не оказаться. Я знал, что мои родители могут поддержать меня, если мне нечего будет есть. В середине 1990-х отец одолжил мне 100 тыс. долларов для компании, и я был невероятно горд, когда смог отдать их ему спустя несколько лет. Если бы наши дела на заре KIND стали совсем плохи, моя семья не позволила бы мне умереть с голоду. Я не хотел полагаться на них, я хотел сделать все самостоятельно. Однако осознание того, что в крайнем случае они всегда придут на помощь, также придавало мне стойкости.

Спустя несколько лет, после того как я выплатил долг отцу, наша компания стала переживать не лучшие времена. Тяжелее всего было сразу после того, как мы запустили KIND, когда у меня было шесть подчиненных, а продажи сокращались. Когда это случилось, наша ситуация с наличными ухудшилась, потому что магазины, которые должны были нам выручку, никогда не платили вовремя. Ретейлеры всегда платят в последнюю очередь маленькой компании, у которой нет признанного продукта, потому что они не требуют от нее больше поставок. Приходилось просить, умолять, чтобы про нас не забывали. Кроме того, в связи с тем, что мы были пищевой компанией, наши запасы имели срок годности, после истечения которого мы должны были их выбросить или продать ликвидатору в убыток себе.

Ситуация производила на меня негативное впечатление. Я был слишком занят, чтобы впадать в депрессию, но я был испуган и чувствовал себя одиноко. Чтобы сводить концы с концами, я использовал все проверенные временем методы, знакомые любому, кто когда-нибудь оказывался в большом городе. Я старался тратить как можно меньше из своих и так скудных средств. Я отыскивал рестораны быстрого питания и наедался там – один обед в таком ресторане был единственным полноценным приемом пищи за весь мой день. Или иногда я покупал фалафель или шаурму с овощами, и это была моя единственная нормальная еда.

Я всегда считал себя дальновидным человеком, но в то время я старался просто выжить. Когда вы в отчаянии, ваша способность выстраивать стратегию и визуализировать намерения сильно ограничивается. Мы были почти смертоносно ранены, еще чуть-чуть – и нам бы пришлось оставить бизнес. К счастью, после того как мы разработали KIND, компания оправилась, и вся наша тяжелая работа принесла свои плоды. Однако на это ушло целое десятилетие.

В это трудно поверить, но то минное поле, в условиях которого KIND была создана, ничто по сравнению с моими первыми десятью годами в бизнесе, когда я был молод, наивен и неопытен. На ошибках, которые я совершал в течение того десятилетия, можно создать целый курс для бизнес-школы под названием «Как не нужно управлять стартапом». К счастью для меня, KIND смогла подняться на ошибках и уроках, которые я извлек из них.

Для маленькой, борющейся за свое существование компании упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.

Я до сих пор могу вспомнить, как я лежал на матрасе в своей тогдашней квартире-студии: я действительно смотрел на башню из коробок с грязевым мылом, готовую обрушиться на меня в любой момент. Не выходя из студии в течение дня, я просто не видел солнечного света, потому что ряды коробок с пастой из сушеных томатов блокировали свет из окон. Чтобы пойти поесть мюсли или принять душ, мне приходилось досконально продумывать план своего продвижения, потому что нужно было пробираться через лабиринт коробок и другого товара, расположившегося в моей крошечной студии. Соседи могли поклясться, что я открыл спа-салон в своей квартире, потому что резкие запахи ароматерапевтических средств разносились по всему восьмому этажу. Корзины к Дню матери не сработали. Я вложил все свои средства в эти продукты. Я должен был быстро продать, что купил, чтобы на вырученные деньги приобрести вторую партию продукции, которая, возможно, будет иметь успех, если мне удастся избежать неверных шагов, допущенных при первой попытке.

Продажа: что я сделал не так

Я думал, что знаю, как продавать продукты. Я был уверен, что моего опыта на ярмарках и выставках, когда я, будучи подростком, продавал часы (мой первый стартап), хватит для успеха моих новых проектов. Но, к сожалению, всей настойчивости мира не хватило бы, чтобы хоть как-то нивелировать недостаточность моих знаний.

Я арендовал два киоска: один на автовокзале Порт-Аторити, а другой во Всемирном торговом центре. Там я начал выставлять оба вида продукции – косметику по уходу за кожей и средиземноморские пасты. Я также взял два стенда – на торговой выставке и на уличной ярмарке в Манхэттене. Киоски едва-едва покрыли расходы, но стенды не могли даже восполнить арендную плату, не говоря уже о чем-то еще. Очевидно, я что-то делал не так.

Я быстро понял, что киоскам не доверяют, когда покупают пищевые продукты. Кроме того, я выбрал неправильные места. Люди, мчащиеся из железнодорожных туннелей во Всемирный торговый центр и в Порт-Аторити или спешащие на работу, не думали о продовольственных товарах и не хотели покупать банки с пастой, чтобы потом тащить их с собой; они просто хотели домой. Это была сверхзадача – покрывать арендную плату за киоски каждый день.

Постепенно я осознал, что нам нужно попасть в розничный продуктовый магазин, и желательно такой, который специализируется на деликатесах. Именно в таких магазинах покупатели искали особенные виды продуктов и готовы были платить за них. Если бы удалось продать товар лучшим розничным магазинам, например Zabar’s, то они бы позаботились о покупателях. Если бы я смог продать свои продукты в специализированный магазин, то получил бы более низкую маржу, потому что розничные цены должны включать в себя маржу для ретейлера и даже для дистрибьютора, но зато я выиграл бы по объему то, что я потерял на марже.

И тут на горизонте возникла новая проблема: мои презентации товара для закупщиков розничных магазинов были неубедительны. У моих продуктов было много недостатков, начиная от ценовой структуры и информации на этикетке и заканчивая видом продукта и ощущением бренда. Но я не знал, в чем были проблемы, не говоря уже об их решении. Я приходил в розничные магазины и отказывался уходить до тех пор, пока закупщик или менеджер либо заказывали мой товар, либо объясняли мне, что я делаю неверно. Менеджерам нравились (и их забавляли) искренность и цельность моих намерений: перед ними был мексиканский еврей, который оставил карьеру в юридической фирме, чтобы таскать с собой банки пасты из сушеных томатов в огромном коричневом портфеле, и все это ради поддержки сотрудничества на Ближнем Востоке. Им нравилась моя история и мое желание учиться и делать все возможное, чтобы добиться своего. В результате они были чуточку снисходительнее ко мне. Мне также помогало то, что продукты были действительно вкусными. Кто-то дал мне шанс, кто-то – совет.

Я помню, как пришел в знаменитый продуктовый магазин Zabar’s на Верхнем Вест-Сайде – пантеон деликатесов. Мне нравилась его энергетика и все, кто там был, – как будто персонажи Нила Саймона и Вуди Аллена сошли с экрана и пришли в этот магазин. Я обратился к служащему и попросил о встрече с главным менеджером или владельцем. Возможно, я ждал около часа, только чтобы поговорить с кем-нибудь из начальства. В конце концов Саул Забар собственной персоной и Скотт Гольдшайн, его верный менеджер, подошли ко мне. Мне не дали шанса представить свой продукт в кабинете или по крайней мере за столом. «У вас одна минута», – сказал Саул.

И вот прямо там я указал на банки и объяснил свою концепцию. Саул и Скотт по-дружески меня атаковали: «У тебя нет ни малейшего представления о том, что ты делаешь. Твои этикетки слишком мудреные», – произнес Саул. «Твоя ценовая структура никуда не годится», – заявил Скотт. «Продукт слишком соленый», – воскликнул Саул. «И слишком жирный», – добавил Скотт. «Все неверно», – согласились оба. В промежутках между оскорблениями и обидными словами о том, какой я глупый, они дали мне великолепные советы. Я внимательно слушал и пообещал все сделать. Весь разговор длился, может, минут 10–15, но мне показалось, будто я в течение часа участвовал в соревновании по боксу с двумя тяжеловесами. Забар и Гольдшайн согласились дать мне шанс, если я сделаю необходимые изменения. Я уверен, они сомневались в том, смогу ли я все это сделать, но через несколько месяцев я снова показался на пороге их магазина, и они разместили огромный по меркам того времени первый заказ – десять ящиков. Наше сотрудничество продолжается уже 20 лет; мы до сих пор друзья, а наши продукты все также продаются в Zabar’s.

Вначале у наших средиземноморских паст было много проблем. Банки были маслеными, потому что они были неправильно запечатаны. Этикетки были наклеены криво, так как это делалось вручную. Наша ценовая политика была просто катастрофой, ведь мы не позаботились о достойной марже, чтобы дать ретейлерам и дистрибьюторам получать нужную прибыль. Еще неоднократно мне приходилось возвращаться к своим расчетам.

Вот так мало-помалу я начинал разбираться в пищевой отрасли. Оглядываясь назад, я понимаю, что в то время получил одну из самых великолепных возможностей научиться всему, потому что меня окружали люди, которые были лидерами в этой сфере. Я приносил им банки с образцами пасты, они говорили мне, что я делаю не так, я исправлялся, продавал товар и вновь заказывал его у производителей.

Пытаясь попасть в специализированные магазины, я в то же время старался «забросить сеть» как можно дальше. У меня не было дистрибьютора, и мне приходилось осуществлять каждую продажу самому. Моя система была далеко не эффективной – и в отношении времени, и в отношении затрат: я просто бродил по улицам Нью-Йорка, пытаясь пристроить свой товар в любой магазин, который согласится его взять.

Я недавно поселился на Манхэттене и довольно плохо знал его. В начале своего бизнес-пути после вечера в компании друзей в каком-нибудь баре я отправлялся на своем стареньком «Форде» по улицам, опустевшим к двум часам ночи, и проводил своеобразную разведку. Я останавливался буквально возле каждого дома, делая пометки в своем блокноте о продуктовых магазинах, которые были потенциальными покупателями моих продуктов. Несколько таких ночей мне потребовалось, чтобы нарисовать карту, показывающую размещение каждой бакалеи, винной лавки, супермаркета и других магазинов острова Манхэттен, в которых я мог попытать счастья.

Потом наступало время отправляться в путь пешком. Я выходил в 7 утра на пересечение 122-й улицы и Бродвея, рядом с Колумбийским университетом. Двигаясь по западной стороне Бродвея, я шел к деловому центру, останавливаясь у каждого магазина, который, по моим предположениям, мог взять мои продукты. Я нес с собой портфель из кожзаменителя с 30 фунтами пасты в стеклянных банках и буханку хлеба для дегустации пасты. Я не уходил, пока владелец магазина не давал мне шанса. Если у человека, который находился на тот момент за главного в магазине, не было полномочий по размещению заказов, то я просил номер телефона того, у кого эти полномочия были. Позже я звонил закупщику в штаб-квартиру компании.

Иногда, чтобы пройти по одной стороне главного проспекта Манхэттена до самого конца, уходил весь день. На следующий день я занимался его второй стороной, не пропуская ни один важный для меня магазин. На Мэдисон-авеню или Первой авеню, на которых было мало продуктовых магазинов, для меня было более эффективнее переходить с одной стороны улицы на другую. Таким образом я прошелся по каждой улице Манхэттена. Больше всего шансов оказалось у меня на Бродвее, на Второй и Третьей авеню, а также несколько приятных исключений были обнаружены в Нижнем Ист-Сайде и Сохо.

Когда с Ближнего Востока мне приходили коробки с продукцией, я засовывал все товары в свой помятый красный «Форд» и сам развозил заказы. У меня был сломан замок от багажника, и я использовал скотч, чтобы закрыть его.

После того как мои продукты имели небольшой успех в розничных магазинах, мне разрешили организовать стойки дегустации, чтобы покупатели могли попробовать пасту. Демонстрация товара в магазине Zabar’s стала важнейшим событием для успеха моих продаж. Я потратил около 50 долларов на покупку вкуснейших хрустящих багетов из знаменитой пекарни магазина и решил сэкономить деньги, самостоятельно встав за стойку для дегустации. Проведя несколько часов на ногах за рассказами о своих продуктах, я израсходовал два-три ящика с пастами на дегустацию и продал 30 ящиков стоимостью 1000 долларов за один день. Этот магазин был главным по деликатесам в Нью-Йорке, и мне нравилось смешить покупателей, рассказывая им о моих продуктах и о том, почему я так их люблю. Я провел похожие дегустации в Fairway, West Side Market и других независимых розничных магазинах Нью-Йорка.

Когда число магазинов, покупающих у меня продукты, достигло 20, я обратился за помощью к небольшим дистрибьюторам для их обслуживания. Я сам открывал счет и производил первую продажу, а потом мой дистрибьютор занимался поставкой заказов. Я все еще должен был полностью контролировать весь процесс продажи, но теперь я не осуществлял поставки, и у меня освободилось время для увеличения числа продаж.

Моей следующей целью стала Филадельфия. В то время мне было 25, и я встречался с девушкой из Пенсильванского университета. Алгоритм моих действий был такой же, что и в Манхэттене – я исследовал все улицы рядом с университетом и заносил на карту все продуктовые магазины, которые я видел из машины. Изучив «Желтые страницы», я составил список всех специализированных магазинов, магазинов натуральных продуктов, здоровой пищи, кошерных гастрономов и бакалей. Потом я позвонил в каждый магазин, чтобы договориться о встрече с закупщиком.

Это был совершенно неэффективный способ продавать, но я не осознавал, как много времени теряю впустую. Иногда мне приходилось ехать где-то час на метро по Филадельфии, только чтобы убедиться в том, что магазин специализируется на венгерском мясе или испанской пище, или это был малюсенький ларек, который оставлял мало надежды на то, что покупатели выберут в нем именно средиземноморскую пасту. Или же я мог приехать в 5 утра на рынок в Джермантауне на встречу с закупщиком и узнать, что сегодня у него выходной.

Однажды мне удалось продать товар Ashbourne Market в Elkins Park. В общем-то этот покупатель был похож на предыдущих: до него нужно было добираться два часа, и это ради заказа стоимостью меньше 40 долларов с небольшой вероятностью еще одного заказа в этом году. И вдруг я осознал, как скудны были мои достижения в то время. Разумный человек сдался бы, но я был целеустремлен и наивен. И моя наивность заставляла меня продолжать начатое, потому что я был не осведомлен о тех огромных трудностях, которые поджидали меня в ближайшем будущем.

Одной из моих первых огромнейших удач стало знакомство с крупной дистрибьюторской компанией Haddon House. Она была серьезным национальным дистрибьютором, и добиться сотрудничества с ней было для меня важным стимулом. Когда получилось так, что компания должна была поставлять мои продукты, я назначил встречу с торговыми представителями, чтобы подружиться с ними. Группу торговых представителей я пригласил неподалеку от Applebee’s на ланч, который стоил мне огромных денег, но это было необходимо – так я купил время, чтобы рассказать о своих продуктах, пока мы ели. Я надеялся, что они будут покупать мои продукты, и они действительно несколько раз так и сделали. Кроме того, я иногда имел возможность путешествовать с ними, когда они навещали своих клиентов. Они представляли меня, и мне иногда удавалось продавать свои продукты напрямую магазину. KIND является сейчас одной из важнейших товарных линий Haddon House.

Две фазы предпринимательства: пусть убежденность укрепляет упорство

Упорство – это скорее о взглядах и темпераменте, о непрекращающейся силе, которая идет от характера человека. Но откуда берется целеустремленность? Может ли, наряду с характером, процесс принятия решения об открытии стартапа повлиять на ваш уровень настойчивости? Я считаю, что может. Даже более того, двухэтапный процесс принятия решения может спасти предпринимателя от него самого до того момента, как он запустит проект. Предприниматель должен быть нацелен на финишную прямую, невзирая на трудности. Но что, если он преследуют неверную цель? Он может кончить тем, что втопчет в грязь свою жизнь. Вот почему так важно отделять фазу исследования и разработки проекта от фазы воплощения его в жизнь.

Если у вас появилась идея, необходимо для начала проверить ее. Если бы я сразу начал с большой маркетинговой кампании, а не стал проверять проект с минералами Мертвого моря через объявления в газетах и на уличных ярмарках, то мог бы потерять миллионы, а не тысячи долларов, чтобы научиться на своих ошибках. Во время этой первой фазы предприниматель должен критично взглянуть на каждый аспект своей идеи. Есть ли смысл в его задумке? А может, кто-то уже делает подобное?

Если вы провели исследование и обнаружили, что у вас нет конкурентов, то, очевидно, вы плохо искали. Любая идея на этой планете имеет конкуренцию. К примеру, хотя я никогда не пробовал томатной пасты до того момента, как стал ею заниматься, вскоре я узнал, что подобные продукты производят кустарно в Италии и Калифорнии. Это время здорового скептицизма. Существует ли в действительности та проблема, о которой вы думаете? Помогает ли ваша идея хотя бы до удовлетворительного уровня решить эту проблему? Результативна и эффективна ли ваша идея? Реалистична и разумна ли ваша задумка? Есть ли у вас то, что требуется для ее реализации? Во время этого начального этапа постоянно задавайте себе эти неприятные вопросы, подвергайте сомнению свой характер и изучите свое финансовое положение. Фаза исследования должна включать в себя настоящий самоанализ, а также исследование внешних обстоятельств и подобных уже осуществленных проектов. Будет также разумным во время этого периода узнать отношение к вашей идее тех, кому вы доверяете.

Если вы серьезно размышляли над своей идеей, если прошли через огонь сомнений и все еще не отказались от нее, то тогда вы можете двигаться дальше. Если после продолжительного периода исследований и самоанализа вы все еще уверены в том, что ваш стартап имеет место быть, то вы можете переключить свое сердце и свой мозг со скептического режима в верующий.

Верующая фаза начинается с того момента, когда вы беретесь за исполнение своей задумки. С этого момента вы не имеете права смотреть назад и сдаваться. Вы непобедимы, и вас невозможно остановить. Вы черпаете силы из своих исследований, потому что знаете – у вас есть шанс добиться своего. Ничьи сомнения не могут вас обескуражить. У вас могут быть минуты слабости, и вы столкнетесь с неудачами. Но внутри вы должны нести тот огонь, который будет вселять в вас силы: «Я не должен сходить с дистанции, я достигну своих целей, провал – не мой вариант». Конечно, нормально и необходимо постоянно задавать себе вопросы о том, как модернизировать свою стратегию, как получить отзывы и новую информацию, как улучшить свой продукт или систему поставки. Вы всегда должны оставаться критичным мыслителем. Однако во время верующей фазы вы не имеете права подвергать сомнению суть своих намерений. Вы должны устранять все сомнения. Никто и ничто не может остановить или обескуражить вас, любая неудача лишь сделает вас сильнее и усилит вашу веру в дело. Вы становитесь деятельным человеком, который добивается своих целей.

Процесс превращения из скептика в верующего жизненно важен для осуществления задуманного. Если вы нарушите или перепутаете эти фазы, то можете причинить себе и своей мечте много вреда. Если вы имеете неверные представления о возможности реализовать свою идею, потому что плохо ее проверили, то можете провести в безвестности десятилетия, растрачивая впустую свою энергию и свою жизнь (не стоит ли захотеть как следует провести фазу исследования хотя бы поэтому?). Но если уж вы перешли во вторую фазу, крайне важно не позволить никаким помехам остановить вас. Вооружившись убеждением, которое появляется благодаря правильности вашей цели И уверенности в избранном вами пути, проистекающих из скептической фазы исследований И раздумий, вы должны обрести целеустремленность И силы подниматься, когда падаете.

Никто не создан для жизни предпринимателя. Это как быть родителем – невероятная радость и невероятные сложности. Есть огромное удовлетворение от того, что вы делаете. Но вы должны понимать, что в сравнении с традиционной офисной работой вас ждут как более высокие подъемы, так и более низкие падения.

Иногда совершенно непредвиденным образом что-то пойдет не так – абсолютно не так. Это нормально – чувствовать в какие-то моменты себя испуганным и одиноким; вы должны принять эти эмоции и вернуться к работе. Возможно, вам предстоит пережить самые тяжелые моменты в своей жизни. Но в конце концов, если это по-настоящему ваше детище и ваша миссия, вы будете с любовью взирать на пройденный путь, потому что вы и собирались его совершить. Вы увидите смысл даже в сложностях и ужасных ошибках, которые сделали.

Я был бы рад сказать, что мысль о том, чтобы бросить мое дело, ни разу не приходила мне в голову, но за несколько лет до запуска продуктов KIND я всерьез подумывал о том, чтобы оставить все и вернуться к надежной карьере юриста. Иногда я мечтательно представлял себе, каково бы это было, получать фиксированный оклад и не нести ответственности за доходы других. Я опасался того, что моя компания никогда не будет успешной, а я не смогу выполнить свою миссию.

Никто не создан для жизни предпринимателя. Это как быть родителем – невероятная радость и невероятные сложности. Есть огромное удовлетворение от того, что вы делаете. Но вы должны понимать, что в сравнении с традиционной офисной работой вас ждут как более высокие подъемы, так и более низкие падения.

Меня заставляли идти дальше мое упорство, моя цель и мое убеждение. Я просто не мог позволить своей мечте уйти и я не мог подвести свою команду.

Можно ли научиться настойчивости?

Когда я был ребенком, я очень любил сказку «Три поросенка». Мысль о том, как важно использовать время для выполнения качественной работы, всегда была мне понятна и близка, и я тоже пытался добросовестно делать любое дело, за которое брался. Теперь мы с женой читаем эту сказку нашим детям. Мы также читаем им историю про «Паровозик, который смог» («Я смогу! Я смогу! Я смогу!»).

Можно ли научить настойчивости? Как можно воодушевить молодую (или совсем молодую) личность никогда не опускать руки? Как можно научить детей тому, чтобы они не соглашались с ответом «нет», если они по-настоящему во что-то верят? Будучи родителями, мы часто настаиваем на том, чтобы дети не подвергали сомнению то, что мы делаем, и верили всему, что мы им говорим. Однако надо учить детей и тому, что подвергать сомнению авторитет власти и оказывать на нее давление нормально, а иногда крайне полезно. Конечно, вы не хотите вырастить человека, который не сможет ужиться с людьми, потому что будет вести себя слишком дерзко или упрямо. Однако вы также не хотите вырастить слабака, который будет всегда плыть по течению и слепо подчиняться деспотичным правилам и соглашаться на любые условия.

Необходимо вновь и вновь говорить им: если что-то пошло не так, не бойся пробовать снова и снова. Важно, что ты стараешься. Важно, что ты не сдаешься. Не бойся проигрывать. Бойся не попытаться. Дети любого возраста не хотят расстраивать своих родителей. Нам важно научить их соперничать с самими собой, гордиться своими усилиями и не пытаться добиться успеха только для того, чтобы поразить других. На эту тему есть отличная книга «Мифы воспитания» По Бронсона и Эшли Мерримен.

В жизни большая часть нашего успеха или неуспеха зависит от простого везения. Однако везение также связано с нашим упорством оставаться в игре. Если вы не играете, вы не можете выиграть. Жизнь в любом случае подбросит нам проблемы, поэтому в борьбе с непредсказуемостью жизни необходимо прививать себе и своим близким умение не сдаваться. Важно, чтобы мы развивали в себе и наших детях уверенность в собственных силах, которая необходима для продолжения игры, даже когда нам кажется, что мы плохо играем. Чем больше мы играем, тем лучшими игроками становимся.

С раннего детства я стал свидетелем того, как мой отец трудился в поте лица, работая над своим бизнесом – он продавал часы. Очень часто к нему приходили люди за советом. Я любил сидеть рядом с ним, когда он работал в своем кабинете, и слушать разговоры, которые он вел со своими коллегами. Усердие отца в работе и его отношение к жизни сильно повлияли на меня и мое желание стать предпринимателем и изменить этот мир.

Я начал зарабатывать деньги с малых лет. И хотя по меркам Мехико моя семья считалась обеспеченной, в ней всегда подчеркивалась важность финансовой независимости. Даже когда я был слишком мал, чтобы понять, что это значит, я складывал деньги в копилку.

Когда мне было шесть или семь лет, я начал свой первый бизнес, организуя карнавальные игры для своих родных и двоюродных братьев и сестер. Я брал с них несколько центов за возможность поучаствовать в игре по бросанию колец и получить в качестве приза острый мексиканский леденец «Чамой» (Chamoy) или пачку жвачек. Мои сестры Тэмми и Илеана, мой брат Сиома и мои кузены Сэнди и Эдди постоянно играли в эту игру.

Когда мне было восемь, я показал свое первое шоу фокусов. Со временем мой бизнес в сфере магии разросся, и мне потребовалось сценическое имя. Вдохновившись великим Гудини, мой дядя Джордан предложил мне стать великим ГуДэни. Когда я стал сотрудничать с моим другом Джейми Джэет, то он настоял на том, чтобы стать ГуДжейми (которое не звучало, как ГуДэни). Другой друг, Грегорио Шнайдер, присоединился к нам с Джейми в роли фантастического клоуна Гуволете. Вместе мы показывали представления на детских днях рождения, в бар-мицвах, домах престарелых, школах, детских больницах и больнице для детей с особенностями ментального развития.

Больше всего мы заработали в универмаге, совладельцами которого были родители Джейми. На Дне детей – мексиканском празднике Dia de los Niños – мы дали восемь шоу подряд для 200 детей за один раз. Таким образом мы заработали 500 песо (примерно 80 долларов с учетом инфляции), и это были огромные деньги для нас.

Мое сотрудничество с Джейми и Грего продолжается по сей день. Они были первыми инвесторами моего бизнеса и до сих пор имеют доли в KIND.

В возрасте 12 лет мне захотелось узнать больше о бизнесе, также я хотел сделать что-то самостоятельно. Я попросил у родителей разрешения устроиться на настоящую работу во время летних каникул. Они несколько колебались, но в итоге поговорили с моим крестным отцом, и он помог мне устроиться на должность помощника в оптовую торговую компанию, продающую текстиль в центре Мехико.

Мне приходилось добираться на автобусе до метро, ехать на нем в центр, а потом идти пешком несколько кварталов по мексиканской жаре. В то время город был еще более опасен, чем сейчас, и дети из обеспеченных семей – особенно из еврейских – никогда не оставались без присмотра. Дети играли у бетонных стен, окружавших каждый дом. Поэтому для ребенка моего возраста и в моей ситуации – из частной школы и с кучей возможностей – ездить каждый день на метро в центр было довольно необычно.

«Тебя было не так-то просто отговорить, – сказала моя мама, когда я недавно спросил ее, как мне удалось убедить их разрешить мне ездить каждый день одному на метро в центр города. – Если уж ты чего вбил себе в голову, то это невозможно было из тебя выбить».

Моя работа заключалась в доставке больших рулонов ткани в разные места неподалеку от склада компании. Я отмерял и отрезал ткань для клиентов, принимал плату за товар. В середине 8-часового рабочего дня, в 13.00, у меня был перерыв, и я мог купить себе холодную апельсиновую газировку Orange Crush. Это была моя любимая часть дня.

В жизни большая часть нашего успеха или неуспеха зависит от простого везения. Однако везение также связано с нашим упорством оставаться в игре. Если вы не играете, вы не можете выиграть.

Когда моя семья иммигрировала в Сан-Антонио в Техасе, я был уже в старших классах. Свою клиентскую базу для моего бизнеса по магическим представлениям я потерял, но все так же хотел работать. Разрешение же на работу было только у моего отца. У меня появился новый друг – Макс Решетников, который иммигрировал в Сан-Антонио из России. Он уговорил меня пойти на работу к торговцу алюминиевыми сплавами.

Возможно, это была самая странная работа, которую я когда-либо выполнял, и однозначно самая неприятная. Как в фильме «Алюминиевые человечки» с Ричардом Дрейфуссом и Дэнни де Вито, торговцы алюминиевыми изделиями часто прибегают к бессовестным и нечестным способам, чтобы заставить бедные семьи сделать алюминиевую кровлю для дома якобы для его защиты.

Наша почасовая оплата труда была ниже принятого минимума, однако нам полагалась единовременная выплата 50 долларов, если удавалось уговорить людей приобрести товары из алюминиевых сплавов. Торговец, которому мы помогали, назовем его Билл, забирал нас около наших домов на своем большом старом «Кадиллаке» 1970-х гг. с красными вельветовыми сиденьями. Нам требовалось где-то около получаса, чтобы добраться до гангстерской южной части Сан-Антонио. Ровно в восемь Билл высаживал нас на углу какой-нибудь улицы, и в течение следующих четырех часов мы должны были под палящим техасским солнцем бродить между домами, стучась в каждую дверь.

Если нам кто-то отвечал, мы рассказывали ему о преимуществах алюминиевого сплава. Это была самая постыдная часть работы, о которой я сегодня искренне сожалею: Билл учил нас, что говорить людям, чтобы завлечь их. Например, мы говорили, что компания переехала в этот город, поэтому мы проводим рекламу. Или что журнал National Geographic посетит их и сделает фотографии домов, которые будут наиболее заметно улучшены. Мне было непросто использовать такие методы.

Недостатки моего занятия были слишком значительны. Ко мне приставали. Меня укусила собака (из-за чего мне пришлось делать прививку от бешенства). И я ни разу не заработал тех 50 долларов, потому что мне никогда не удавалось уговорить людей. У Макса получилось это сделать два или три раза, и я всегда удивлялся: что же я делаю не так?

Когда я понял, что продажа алюминиевых сплавов – не мое, я переключился на более предпринимательскую деятельность. С моим другом Дэнни мы решили стричь газоны и нарекли свою фирму «Услуги по стрижке газонов DND». Мы предлагали подстричь газоны в нашем районе Hunters Creek и где-то еще. Но так или иначе бизнес потерпел неудачу, потому что у нас не было ни машины, ни списка клиентов, ни даже, по сути, газонокосилки – когда нам звонил клиент и хотел, чтобы мы приехали к нему и подстригли газон, мы просили его использовать его газонокосилку!

В конце концов я начал продавать часы. Отец оказал мне огромную услугу, познакомив с одним из своих поставщиков для беспошлинной торговли, его другом, который торговал маркой часов Michele. Он согласился продать мне для начала, в качестве одолжения, часы по оптовым ценам. Мне удалось продать большое количество часов, и я гордился тем, что он хочет, чтобы я занимался продажами не потому, что он делает одолжение моему отцу, а потому, что у меня хорошо получалось. Отец также подкинул мне несколько дешевых китайских часов для продажи. Когда мои дела пошли в гору, мне удалось купить у компании Citizen несколько наручных и настольных часов. Иногда я покупал за раз всю линию настольных часов от 500 до 1000 штук, которую Citizen хотела продать.

Когда мне было 16, я начал продавать на придорожном блошином рынке Eisenhauer (the Eisenhauer Road Flea Market) в неблагополучной части города. Я приезжал туда в 7 утра субботним утром, частенько в сопровождении моего младшего брата Сиомы, которому было 12 и который играл роль моего помощника. Я продавал часы стоимостью от 20 до 60 долларов.

Блошиный рынок представлял собой грязный лабиринт небольших закоулков, где люди накидывались на любой товар, начиная с китайских подделок и заканчивая дешевыми сувенирами. Там были ломбард и магазины, продающие товары, сошедшие со страниц каталога Oriental Trading Company. Странные личности бродили между прилавками. Самым большим удовольствием для нас было купить огромную копченую ножку индейки и съесть ее. (Не думаю, что сегодня я был бы в состоянии съесть этого монстра.)

Время, проведенное за прилавком на блошином рынке, помогло мне развить свои предпринимательские навыки: умение вести переговоры, торговаться, определять цену, вести бухучет, правильно учитывать все расходы, включающие в себя доставку и другие затраты. По сути, я очень многое узнал о розничной торговле.

Когда я поступил в колледж, я расширил свой бизнес с часами, арендуя небольшие киоски в больших торговых центрах – чаще всего в North Star Mall (самом модном торговом центре в Сан-Антонио) и Ingram Mall. Я назвал некоторые из киосков Da’Leky Times (звучало лучше, чем Daniel Lubetzky’s Times); другие получили название Watch-U-Want. Я начал организовывать сеть студентов, которые помогали мне обслуживать эти киоски. Работать в киоске было не так-то просто, потому что аренда требовала, чтобы мы были открыты всегда, когда работает торговый центр. Иногда мне приходилось пропускать занятия.

Ужасней всего было работать, когда торговые центры пустовали или когда не было заинтересованных покупателей, потому что мне приходилось снова и снова слушать ретропесни из соседнего магазина. Однако когда появлялись покупатели, становилось весело. Я мог за выходные продать товара на сумму более чем 1000 долларов, и мне удавалось получать прибыль почти каждую неделю. Моими самыми любимыми покупателями были туристы. Мне нравилось общаться с ними. Многие были из Мексики, как и я, и привыкли спорить с продавцом – это традиционный мексиканский способ покупать вещи. Иногда я продавал от пяти до десяти часов одной семье за раз – в качестве подарков всем членам семьи из Штатов. Так как я продавал практически напрямую, мои цены были очень конкурентоспособными.

Сложнее всего было управиться с магазинными ворами. Когда покупателей становилось слишком много, было сложно следить за всеми часами. Я придумал связывать пять или семь часов ленточкой и запоминать их точное расположение. Некоторые из этих часов стоили больше 100 долларов, особенно классные модели Submariner от Citizen, и я не хотел их терять.

У меня было одно стратегически важное место в моем киоске, откуда я мог видеть все товары в одно и то же время. Если я был занят с покупателем и случалось так, что я не стоял на этом месте, то я извинялся, обходил вокруг киоска, только чтобы проверить, все ли на месте с другой стороны. Двух продавцов я не мог себе позволить.

Однажды был наплыв покупателей, и группа людей стояла с одной стороны киоска, а одна молодая женщина была на другой стороне совсем одна. Заметив ее, я сразу посмотрел на прилавок и увидел, что там недостает около 12 часов. Молодая женщина была единственной, кто стоял рядом с ними.

Когда она стала отходить от киоска, я попросил ее остановиться, но она проигнорировала мою просьбу и продолжила идти. Я попросил продавца из соседнего магазина присмотреть за моим киоском и побежал за ней, крича: «Полиция! Воровка!» Продавцы из соседних отделов, разделяя мой гнев по отношению к ворам, пытались позвать на помощь охрану магазина, когда я за ней побежал. Она шла довольно быстро, и я не мог схватить ее, иначе бы меня обвинили в нападении на человека.

В конце концов она добралась до дверей, ведущих на парковку. Я запыхался, ужасно вспотел – я знал, что если упущу ее, то потеряю свой товар и свою честь. Поэтому я перекрыл ей двери, чтобы она не могла пройти, пока не придет полиция. Она пыталась оттолкнуть меня, но я не прикоснулся к ней и пальцем. Я просто не пускал ее в дверь.

Наконец к нам подошел охранник и спросил, что случилось. Я рассказал, что видел.

– Вы видели, как она берет часы?

– Нет, не видел, – ответил я.

– Откуда же вы знаете, что она их украла?

– Потому что она была единственным человеком на другой стороне киоска, а я постоянно проверяю свои часы, – сказал я.

У женщины была дамская сумочка и белая сумка с плюшевым медведем сверху. Я попросил охранника проверить ее дамскую сумочку. Он колебался, но я убедил его это сделать, хотя женщина и отказывалась дать нам ее.

Сумочка была абсолютно пустой. Я открыл рот от удивления. Охранник строго посмотрел на меня: «Отойдите от дверей и пропустите женщину». Я, потерпев поражение, уставился в пол. Потом, в качестве последней попытки, я обратился к нему: «Попросите ее показать, что у нее в белой сумке под плюшевым медведем».

Он колебался, но в конце концов велел ей показать сумку. Она начала плакать. Под мишкой лежала не только дюжина моих часов с демонстрационными упаковками, но и куча других вещей, которые она, очевидно, наворовала в течение всего дня. Оказалось, что она стащила даже пустой кошелек.

Бизнес пришлось приостановить, пока я проходил год обучения за рубежом – во Франции и Израиле. Первый семестр я учился в Институте европейских исследований (Institute of European Studies) в Париже и посещал несколько курсов в Сорбонне.

У меня не было с собой моего чемоданчика с инвентарем для фокусов, но я был просто в восторге от уличных артистов, которых увидел в Париже. Я наблюдал, как они обращались к совсем незнакомым людям. Это казалось невероятным и интриговало. Я решил попытаться выступить со своим представлением, поэтому собрал стандартный набор фокусника: колода карт, веревка, несколько монет, кольцо, и долго практиковался дома. Потом я пришел в туристическую часть города Ле-Аль.

После некоторых колебаний я все же робко подошел к столику и спросил тихо на ломаном французском, не хотят ли гости увидеть немного волшебства. Они равнодушно ответили «нет» и отмахнулись от меня, словно от мухи. Я подошел к другому столику и снова нерешительно спросил: «Voudriez vous voir un peu de magie?» («Хотите увидеть волшебство?»). Они посмотрели на меня так, словно я был назойливым ребенком, который пытается их перебить, и вернулись к своему разговору.

Я был разочарован и расстроен. Мне было ужасно стыдно, когда я возвращался на свою съемную квартиру. Помню, как сидел на скамейке, уставившись в карту метро, и чувствовал, как во мне поднимается волна злости на самого себя. Почему я так нервничал? Очевидно, что перед потенциальной аудиторией я вел себя крайне неуверенно. Зачем им было тратить свое время и верить, что я могу показать им что-то стоящее, когда я сам не верил в себя? Почему я вообще спрашивал разрешения, вместо того чтобы показать им что-то? Я брел домой. Ночью, лежа на кровати и будучи не в состоянии заснуть, я решил, что теперь изменю стратегию.

На следующий вечер я появился в том же самом месте, но теперь надел спортивную толстовку и источал уверенность. Подойдя к столу и, не спрашивая ни у кого разрешения, я лишь улыбнулся людям за столом, подбросил монету в воздух и сделал так, что она исчезла прямо у них на глазах. Они были удивлены и воскликнули в один голос: «Как ты сделал это?» Я снова улыбнулся, повернулся к женщине, которая сидела ближе всего ко мне, и «обнаружил» монету у нее за ухом. Моя небольшая аудитория была в восторге. Мне это нравилось, поэтому я продолжал. Спустя 15 минут я поблагодарил их, и каждый за столом дал мне несколько монет. Люди за следующим столиком видели кое-что из того, что я показывал, и слышали смех, поэтому тут же позвали меня к себе. Тем вечером я заработал 300 долларов, довольно большая сумма для студента, которому приносит удовольствие его работа. Однако главным вознаграждением был тот факт, что я смог побороть свои страхи и свою неуверенность и понял, как стать уличным артистом.

Следующим шагом должны были стать большие шоу. Это была гораздо более сложная задача. На площади перед Центром Помпиду сразу несколько уличных артистов привлекали внимание туристов. Тут был и глотатель меча, и танцор брейк-данса, и мим. Артисту необходимо было держать аудиторию в напряженной заинтересованности, иначе люди могли просто проходить мимо или уйти в другое место. Сначала я пригласил троих друзей прийти посмотреть на меня, а потом я уже сам начал созывать людей. В какой-то момент около 30 людей окружили меня, однако вскоре они ушли к другим артистам. Я занервничал, начал запинаться, мой голос дрогнул. Я смог собрать совсем немного денег. Люди думали, что я веду себя неестественно, и проходили мимо. В конце концов у меня осталось всего три зрителя – мои три друга.

И вот снова я в растерянности и недоволен собой. Но, проанализировав свои ошибки, я решил их исправить. Я осознал, что хороший уличный артист определяет, что будет его сценой и в течение какого-то времени подготавливает людей к представлению. Он не начинает представление сразу же. Напротив, он тщательно создает пространство, где люди могут занять «лучшие места», таким образом, у зрителей появляется стимул остаться и увидеть шоу. Я убедил своих друзей Фиону и Хендрика играть рядом со мной на скрипке и барабанах. Я начал представление с просьбы о «добровольце» и выбрал свою подругу Венди. Я проткнул ее огромной иголкой и отправил в гипнотический сон, в котором она должна была пребывать на протяжении всего шоу. Я вынул из нее иголку только после того, как по зрителям прошла шляпа для сбора денег. Мы не так-то много получили – всего лишь около 60 долларов за спектакль, к тому же эти деньги мы должны были распределить между собой. Кроме того, после спектакля нам нужно было ждать своей очереди в порядке, который был установлен самими артистами. Но ощущение того, что 400 людей собрались, чтобы посмотреть на твое шоу, а тебе нечем их удержать, кроме как иголкой в теле Венди, было просто невероятным. Благодаря опыту создания сцены таким образом, чтобы люди остались смотреть представление, я многому научился в отношении организации и поведения. В конце концов я отправился путешествовать со своими представлениями по Европе, зарабатывая на поездки работой уличного фокусника.

И хотя я считал себя бизнесменом, мой опыт в Израиле заставил меня со всей душой уйти в дело несколько иного характера. Возвратившись в Сан-Антонио, я вынужден был купить свои первые очки, так как провел много часов в библиотеке за книгами, разрабатывая свой тезис по арабо-израильскому конфликту. Теперь я не участвовал в общественной жизни, а сидел дома, работая и по ночам, и по выходным, потому что так был увлечен этой темой. В конечном варианте в моем трактате насчитывалось 268 страниц. (Я до сих пор храню копию у себя в офисе.)

Я подал заявку в несколько юридических колледжей, и мне удалось попасть в Stanford Law, который был моим самым желанным вариантом. Держа в руках предложение от колледжа, я должен был решить, буду ли я продолжать свой бизнес с часами или отправлюсь в Стэнфорд. Мой отец, окончивший всего лишь три класса школы, мечтал о том, чтобы его сын стал хорошим юристом. Он также хотел, чтобы я избрал свой путь и не занимался продажей часов. Сам он мечтал когда-то о профессии врача, но с его образованием было покончено, когда немцы захватили Литву. Он начал торговать часами, потому что у него не было выбора, но у меня, благодаря его жертвам, выбор был. Мы много раз подолгу разговаривали с отцом, и каждый раз я пытался убедить его позволить мне работать в его компании. Было очевидно, что в глубине души он хотел, чтобы мы работали вместе. То, что он мечтал о моей высокой карьере в другой сфере, было доказательством его бескорыстия.

Две сферы, которые были мне интересны, – торговля и миротворчество – разрывали меня в разные стороны. Конечно, можно выступать с фокусами, пока ты учишься в университете, но в конце концов нужно будет выбирать свой путь. Я с трудом представлял себе, как достичь своих целей одновременно. К счастью, мне повезло, и благодаря философии «И» я нашел способ сделать это. Способ, который позволил мне не выбирать между своими желаниями, а начать бизнес с социальной миссией. Будучи предпринимателем, я сам мог задавать условия, в которых будет работать моя компания.

Когда другие с вами не согласны

Один из самых неприятных моментов в первые годы существования KIND был связан со стремительным уходом из фирмы нескольких ключевых фигур нашей команды. Я не виню их. После десяти лет попыток поднять бизнес у некоторых первостепенных людей в компании возникло ощущение того, что наши фруктово-ореховые батончики – путь в никуда. Я поговорил с некоторыми членами команды, которых я по-настоящему любил, они были серьезными, трудолюбивыми торговыми представителями, качественно выполнявшими свою работу. Они все сказали мне, что не видят будущего компании и ее новой линии товаров. Уход этих людей задел меня, потому что, хотя я и понимал, почему они уходят, все-таки пламенно верил, что KIND – это великая возможность для нас всех.

Среди членов моей команды была одна истинно талантливая женщина-продавец. Я много инвестировал в нее, обучал, чтобы сделать ее еще более сильным специалистом. Когда она пришла, чтобы известить меня, что уходит, я потребовал объяснений. Она сказала, что я не запускаю достаточного числа новых продуктов и не использую всех направлений развития.

«Мы только-только запустили KIND, – сказал я. – Ему просто нужно дать время для разгона». Но я не смог убедить ее. Подобные объяснения я услышал еще от нескольких человек, которые работали с нами. Им нравилось продавать батончики KIND, но они горели еще большим желанием продавать новые продукты. Вся эта ситуация заставила меня задать самому себе вопрос, не слишком ли медленно я развиваю наш бренд.

Несмотря на это негодование в отношении ограниченного ассортимента KIND, я боялся перегрузить бренд ненужными товарами, это была ошибка, которую я уже совершал однажды и которая тогда чуть было не погубила мою компанию. Как я должен был понять, что выбрать – продолжать заниматься основными позициями бренда или начать его расширение?

Глава четвертая. Честность и дисциплина

Верность бренду и себе

В компании KIND мы ориентируемся прежде всего на поддержание нашей репутации. Я научился буквально до сумасшествия быть верным качеству наших продуктов и целостности нашего бренда – благодаря ошибке, которую когда-то допустил. Недостаточная верность бренду почти уничтожила нашу первую линию продуктов, которую мы запустили во времена Moshe & Ali. Причина моего провала крылась в одной из самых распространенных и разрушительных ошибок, которые совершают предприниматели: расширение любой ценой и без четкой стратегии.

В дополнение к пасте из сушеных томатов Moshe & Ali я также занялся поставкой и продажей базиликового соуса песто и паст из зеленых оливок, также произведенных в соседних странах Ближнего Востока, которые через сотрудничество хотели преодолеть вражду. Качество наших продуктов было очень высоким: The New York Times написала про них, что они «вкусные… и не такие соленые, как другие пасты». Наши продукты добились признания среди ретейлеров, которые продавали их, и среди потребителей, которые ценили их вкус и пользу.

Благодаря нашему начальному (пусть и скромному) успеху мы быстро добавили еще семь видов паст, в том числе и пасту из черных оливок, соус песто из кинзы и пасту со вкусом чеснока и укропа. Все эти средиземноморские приправы были высокого качества, укрепляли целостность бренда и также неплохо продавались.

«Это так просто, – подумал я. – Можно продолжать». Эксперты по пищевой промышленности посоветовали мне захватить как можно больше места на полках. Их простейшая философия звучала следующим образом: «больше продуктов – больше места на полках; больше места на полках – больше внимания покупателей; больше внимания покупателей – больше продаж». Все это, как правило, верно, если тестовые продажи были хорошими. Вот почему на магазинных полках вы видите столько видов зубной пасты одной марки, или лекарства от боли, или соусы для макарон. Однако, чтобы новые продукты покупались вновь и вновь, их идея должна быть верна основному бренду, с одной стороны, и каждый продукт должен быть самостоятельным – с другой. Всякий продукт должен удовлетворять определенную потребность или желание, чтобы не «отобрать» продажи у оригинала. Новые единицы товара должны не разочаровать потребителей, чье доверие вы завоевали, поскольку они хотят, чтобы вы продолжали поставлять им то же качество: это правило, возможно, кажется очевидным, но им очень часто пренебрегают.

В попытке быстро расширить линию мы всего за несколько лет добавили новые соусы, и в результате их число достигло 16. Хотя мы выставлялись лишь в нескольких сотнях магазинов, а наши продажи составляли менее миллиона долларов, я думал, что мы сможем повысить выручку просто путем увеличения числа предложений – все равно каких! Чтобы всегда помнить о своем высокомерии и предательстве по отношению к нашим покупателям, я продолжаю хранить в своем офисе банку нашего самого странного продукта: кисло-пряного азиатского острого терияки-соуса. Этот продукт с треском провалился, и я должен был предвидеть, что так получится. Как я мог предположить, что под средиземноморским брендом, под которым продавались товары, сделанные совместными усилиями арабов и израильтян, может продаваться малоизвестный азиатский соус? Этот продукт не имел ничего общего с нашим брендом, и наши верные покупатели весьма удивились, увидев его на полке.

Хуже всего было то, что качество наших новых соусов не выдерживало сравнения с первоначальными продуктами. Острая терияки-паста была студенистой, и хотя ксантановая камедь, которая входила в ее состав для связывания соуса в единую массу, была натуральной, в глубине души я осознавал, что она недотягивает до премиум-качества наших первых продуктов. Наша паста из сушеных томатов была великолепной по вкусу и необычной (PeaceWorks все еще продает ее под брендом Meditalia, и она по-прежнему является одним из лучших продуктов, которые я когда-либо пробовал). Азиатская же паста была – в лучшем случае – удовлетворительного качества.

В погоне за расширением линии продуктов я, очевидно, потерял из виду суть моего бренда. На этом этапе моей карьеры я не понимал важность сохранения верности бренду. Внутренний голос говорил мне, что эти дополнительные продукты не относятся к первому классу нашего бренда, но я был жаден, наивен и невнимателен. Я старался думать следующим образом: «Что такого, если кому-то не понравятся новые виды продукта? Они просто не будут покупать его снова и вернутся к основной линии бренда. Как это может навредить?»

О чем я не думал, так это о том, что покупатели доверяли бренду, и я обязан был поддерживать их доверие. Когда люди попробовали острую терияки-пасту, в лучшем случае – они просто отвернулись от нас, в худшем – почувствовали себя обиженными и преданными. Хотя они могли и не высказывать это подобным образом, они почувствовали, что бренд потерял свою изюминку, и их недовольство одним продуктом подорвало доверие к целому бренду. Для нас не должен был стать сюрпризом (но стал) тот факт, что одна большая ошибка отвернула от нас наших преданных покупателей; многие из них прекратили покупать наши продукты – даже те, которые им когда-то нравились.

В течение следующих месяцев и лет мы стали свидетелями резкого снижения количества продаж, которое я связал с непоследовательным качеством наших продуктов. Осознание того, что я подвел и предал наших покупателей, сжигало меня изнутри. Я пообещал себе, что никогда больше не буду жертвовать качеством ради места на полках, никогда не буду воспринимать покупателей как нечто само собой разумеющееся, всегда буду следить за качеством и оставаться верным бренду. Какой бы продукт мы ни запустили в будущем, он должен быть по крайней мере такого же качества, что наши уже существующие на рынке товары.

Почему потребительский товар никогда не должен разочаровывать и что для этого нужно сделать

Даже если вы считаете, что знаете суть своего бренда, даже если чувствуете, что ваш продукт оправдает ожидания, может оказаться, что потребители не разделяют ваших взглядов. Как можно заранее предугадать или проверить это? У вас не один потребитель – их миллионы, и у каждого из них свой вкус, свои предпочтения.

Например, Netflix. Я давно пользуюсь услугами этой компании. Мы с женой любим их «очередь» – список блокбастеров, которые хотим получить, и порядок того, как их получаем. Поступление DVD в определенное время избавляет меня от ненужных и долгих попыток сделать «правильный» выбор из того, что идет по телевизору или доступно онлайн. Мы очень часто организуем свою «очередь» и потом смотрим то, что нам присылают по почте. И это единственное, что мы смотрим вообще, а потом Netflix присылает нам следующий выбор. Постоянный стриминг – это будущее, которое не наступило. Почти ни один из главных новых релизов недоступен по постоянному стримингу.

Рид Хастингс, генеральный директор и основатель Netflix, сам пользуется своим продуктом, однако его публичные высказывания и его стратегия доказывают, что он воспринимает свое детище несколько иначе, чем некоторые из нас. Летом 2012 г. Netflix изменил политику. В компании разделили стриминг и услугу по доставке DVD, давая финансовое преимущество тем покупателям, которые выбирают только стриминг. Руководство повысило цену на услугу с предоставлением DVD, что сильно расстроило многих преданных фанатов сервиса. Уже после изменений и негативной реакции потребителей директора Netflix выразили удивление по поводу того, что каждый покупатель, оказывается, так привязан к услуге по предоставлению DVD и совсем не хочет переходить на постоянный стриминг. Пострадали и акции Netflix, и удовлетворенность ее пользователей, в конце концов компания была вынуждена отменить часть своих новых правил.

Из высказываний руководителей Netflix можно сделать вывод, что они не понимали, что то, что они привыкли смотреть, – документальные фильмы, независимые и иностранные фильмы, которые всегда доступны по стримингу, – полностью отличается от того, что смотрят многие пользователи: новые релизы блокбастеров, которые доступны только на DVD. Netflix ставит удовлетворенность клиентов превыше всего. И Рид имеет глубокое понимание своего продукта. Но несмотря на это, оказалось, что они не могут предугадать индивидуальные предпочтения своих пользователей.

Все бренды подвержены такой опасности. Даже основатель бренда (как в примере с Netflix) может утратить представление о том, как другие воспринимают его продукт. Как сделать так, чтобы подобное не могло случиться?

В то время как многие специалисты в области маркетинга советуют использовать фокус-группы – собирать пользователей и опрашивать их на предмет отношения к различным изменениям бренда, я считаю, что такой подход совершенно неэффективен. Мой скепсис объясняется тем, что потребители фокус-группы, которых вы собираете, имеют тенденцию отвечать то, что, как им кажется, вы хотите от них услышать. Как правило, опросы среди подобных фокус-групп проводятся третьей стороной, и я считаю, что подобный подход – когда кто-то общается с вашими потребителями и собирает для вас информацию – похож на игру в сломанный телефон, потому что какая-то информация точно потеряется при передаче через посредника. Вы упускаете столько тонких, едва уловимых различий – например, выражения лиц, которые вы можете наблюдать только при личной встрече, или контекст, в котором что-то было сказано и который существенно влияет на смысл ответа. Большинство специалистов по работе с такими группами влияют на ответы потребителей, задавая наводящие вопросы, иногда просто по невнимательности. Известно остроумное высказывание Генри Форда по поводу того, почему он никогда не спрашивает совета у своих покупателей по поводу своих автомобилей: «Если бы я спрашивал у людей, чего они хотят, они ответили бы, что более быстрых лошадей». Потребители могут не знать, как решить проблему, о существовании которой они порой даже не догадываются. И иногда вам нужно найти других людей, которые представят миру хорошую идею, прежде чем она придет в голову покупателям.

В начале своей деятельности мы так или иначе не могли позволить себе консультантов по фокус-группам, поэтому бродили по офисному зданию, в котором располагалась наша штаб-квартира, стучали в каждую дверь и предлагали сотрудникам других компаний пиццу за наш счет во время обеденного перерыва, если они уделят нам час своего времени. Я постепенно начал замечать, как просто было оказать влияние на группу и как трудно было этим людям оставаться непредвзятыми и правдивыми в такой ситуации, и какой тратой времени все это оказывалось.

Тогда я стал делать нечто противоположное – я начал в общественных местах (кофейне, супермаркете или на почте) задавать какому-нибудь человеку открытые, волнующие меня вопросы, чтобы никто никак не мог повлиять на его ответ.

Сегодня, если я встречаю кого-то, с кем я не знаком и кто высказывает определенное мнение по поводу нашего бренда, в том числе и то, что он любит KIND, я пытаюсь получить от этого человека важную для меня информацию. Я спрашиваю его: «Почему вам нравится KIND?» И делаю это вовсе не для того, чтобы услышать комплименты, а для того, чтобы по-настоящему понять, в чем наше преимущество. В редких случаях, когда люди говорят мне, что им не нравятся наши продукты или что они разочарованы каким-то аспектом нашего бренда, я также стараюсь узнать и понять, почему так получилось. Конечно, вы не можете (да и не должны хотеть) быть всем для всех, но вы должны стремиться понять, откуда идет этот негатив. Поэтому, когда мы запускаем что-то новое, я иду на почту или в супермаркет с образцами, раздаю их и, как бы это ни оказывалось сложно, пытаюсь получить фидбэк.

Другой способ узнать о предпочтениях ваших самых преданных покупателей – это создавать фокус-группы в реальном времени. У нас есть онлайн-программа KIND ADVANTAGE. Вы можете участвовать в ней, если покупаете большие объемы продукции. Те, кто так делает, получают время от времени эскизы или уже готовые образцы наших новых продуктов вместе с просьбой написать свое мнение о новом товаре. Эта группа особенно ценна, потому что она вкладывает средства в то, в чем она заинтересована. А мы узнаем об актуальном покупательском поведении этой группы преданных потребителей. Люди могут чувствовать себя обязанными сказать «нравится», если вы как бы дарите им что-то новое для дегустации. Но они не будут стараться казаться милыми, если платят за это. Консультация с нашими самыми преданными потребителями имеет еще один добавочный положительный эффект: люди осознают, что участвуют в нашем процессе принятия решений и что нам важно их мнение.

Когда мы стоим перед запуском новых продуктов, то также тратим дополнительные средства на создание макетных упаковок и выставляем продукт в магазинах, чтобы увидеть, будут ли его брать. Внутрь упаковки мы кладем записку, в которой просим покупателей зайти на наш сайт и оставить отзыв о новом товаре.

Мониторинг продукта на полках магазина нельзя недооценивать, потому что так вы можете увидеть, вызовет ли ваш товар интерес в реальных условиях. Однако эта модель проверки также имеет свои недостатки, потому что, проверив раз, вы не сможете с точностью предсказать, станет ли ваш продукт популярным и будут ли его продолжать неоднократно заказывать.

Вы можете обмануть ожидания потребителей или разочаровать их всего лишь раз. Но в итоге это будут десятки недовольных покупателей. Поэтому если вы запустили хотя бы один продукт более низкого качества и оцениваете результаты по начальным продажам, то можете подумать: «Класс, да это хит». Но если ваш новый продукт ниже стандартов качества или не выполняет обещание бренда, то когда вы будете продавать его ничего не подозревающим покупателям, вряд ли добьетесь от них повторных покупок. Быть непоследовательным в бренде – все равно что запустить вирус в систему. Вы можете даже не иметь ни малейшего представления о том, как он медленно распространяется по всей концепции бренда, разочаровывая одного покупателя за другим. Если их разочарование будет достаточно сильным, они могут вообще отказаться от всех ваших продуктов. Вот почему угадать, будут ли продажи нового продукта повторяться, так важно, хотя и очень сложно.

Метод А/В-тестирования стал очень популярен среди технологических и цифровых компаний. Идея заключается в том, что вы запускаете свое приложение или технологический продукт очень быстро, тестируете его несколько раз, изменяя на основе фидбэка пользователей. Такой метод может работать в мире технологий, где потребители бесплатно пользуются Facebook и спокойно отнесутся к подобным изменениям. Однако дело обстоит иначе с компанией, производящей потребительские продукты. Если кто-то купил ваш товар и разочаровался, он не купит его снова, и вы, можно сказать, уже навсегда положили конец вашим отношениям.

Толкать или тянуть?

Мой опыт стремительного расширения компании, когда мы занимались средиземноморскими пастами, а также более органичного роста в KIND показал, как важно сосредоточиться на устойчивом росте. В сфере продаж потребительских товаров мудрым является совет: «тянуть важнее, чем толкать». Это означает, что «толкать» владельцев магазинов и закупщиков на размещение вашего продукта на самых видных местах гораздо менее важно, чем заставить покупателей «тянуть» продукт с полок. Попытка протолкнуть товар на полки может быть осуществлена благодаря вашему упорству, через знакомого или талантливого торгового представителя, но если вы добьетесь того, что товар появился на полках, но не продается, то такое развитие событий скорее подорвет ваши отношения с продавцом, и в конце концов ваш продукт будет вообще снят с производства.

Я приписываю большую часть успеха KIND нашей сосредоточенности на качестве и верности бренду – мы всегда стремились удостовериться в том, что понимаем, за что выступает наш бренд, и говорить об этом каждый раз при контакте с нашими потребителями. Именно поэтому требования к новому продукту в KIND всегда крайне высоки: новый продукт должен превосходить ожидания – он не может просто выстоять благодаря благосклонности наших преданных покупателей. Он должен добавить что-то еще к этой благосклонности. Он должен всегда быть верен тому, за что выступает наш бренд, всегда вызывать следующую реакцию: «Вау, да это лучше, чем я мог себе представить». Отличная идея продукта, которая не соответствует ценностям нашего бренда, может быть осуществлена другой компанией – но не компанией KIND. Если же идея продукта отвечает требованиям бренда, но не может быть реализована так, чтобы оправдать ожидания потребителей в отношении вкуса и пользы товара, то тогда такой продукт не может быть выпущен KIND, пусть даже его идея и кажется крайне привлекательной в теории.

Попытка быть всем для всех превратит вас в ничто ни для кого

Я не понимаю, когда компании пытаются удовлетворить потребности сразу всех потребителей, так что качество оказывается важнее количества. Возьмем для иллюстрации пищевую промышленность. Если у вас есть новый натуральный продукт, то сначала вы должны добиться того, чтобы он появился в магазинах, специализирующихся на продаже здоровой пищи, покупатели которых скорее будут более любознательны и готовы попробовать что-то новенькое. Если у вашего продукта появятся потребители, то можно передвигаться к высококлассным супермаркетам и некоторым супермаркетам среднего класса, которые обслуживают образованных покупателей, готовых открывать новые полезные продукты. Когда о вашем продукте узнают благодаря дегустациям, рекламе и постепенно он приобретет репутацию, вы можете добиться появления его в таких клубах, как Costco и BJ’s, и в конечном счете, когда у вас уже есть постоянные и потенциальные покупатели, ваши продукты могут стать успешными и в таких розничных крупнейших супермаркетах, как Target и Walmart. К тому времени, когда ваши товары уже широко распространены, вы уже нашли определенное количество постоянных покупателей, а также привлекли внимание социальных медиа. Это признание помогает и покупателям, и потребителям понять, что́ ваша компания продает и почему ваш продукт особенный. Стоит вашим преданным покупателям начать искать ваши продукты в других магазинах, вы можете даже начать продавать свой товар в круглосуточные или непродуктовые магазины (например, магазины спортивных товаров).

Я не до конца понимал, что в каждом месте, в котором мы выставляли наши продукты, они должны иметь определенный успех и обеспечивать высокое число продаж. В общем-то я не знал, что продукты и услуги должны появляться в магазинах в соответствии с дистрибьюторской стратегией, описанной мной выше. Напротив, я чувствовал, что должен продать свой товар в каждый магазин, мимо которого я проходил, начиная с круглосуточных мини-маркетов до Bloomingdale’s и Macy’s. У меня была такая установка: я не мог допустить, чтобы какой-то магазин на моем пути не стал моим клиентом. Я был так горд своей целеустремленностью. Однако упорство без цели и стратегии приводит к тому, что вы напрасно можете потерять свое время, усилия и деньги.

Вспоминаю, как однажды, когда я только начинал свое дело, я зашел в небольшой мини-маркет на углу 84-й улицы и Бродвея и стал уговаривать владельца попробовать мою томатную пасту. Мистер Ким попытался объяснить свой отказ: «Эти продукты не для моего магазина. Люди заходят сюда, чтобы купить хлеба или молока». Я продолжал настаивать: «Но эти пасты из сушеных томатов невероятно вкусные». Я открыл банку, окунул кусочек багета в пасту и чуть ли не засунул ему это в рот. Он никак не мог от меня избавиться. Он продолжал ходить вдоль проходов и ставить кетчуп на полки. Я следовал за ним по пятам везде, даже в подвал, объясняя ему, насколько этот продукт особенный. Спустя 2 часа мне в конце концов удалось убедить его заказать одну упаковку стоимостью 28,20 доллара. Он сделал это, чтобы я наконец-то ушел. Я был настолько горд собой. «Дэниэль, – сказал я себе, выходя из магазина с высоко поднятой головой, – ты победишь, потому что ты не сдаешься».

Но каждый раз, когда я заходил в тот удобный магазин, даже десять лет спустя, я считал каждую из той дюжины банок, стоящих на полке, покрывающихся пылью, портящих репутацию моему бренду и так несправедливо занимающих торговую площадь того несчастного продавца. Я был растерян. Лучше бы я инвестировал те два часа в установление отношений со специализированными магазинами, где мои товары лучше принимали и был неплохой шанс продать их.

Я сделал ошибку в том, что называл креативные маркетинговые программы, которые, по моему мнению, должны были увеличить продажи. Из-за того, что мне довольно легко было заручиться доверием продавцов, я начал поставлять некоторым из них большие партии товара. В какой-то момент я не понимал, что, если продукт долго залеживается на полках магазина, это никому не приносит ничего хорошего – ни вам, ни продавцу.

Однажды (просто вопиющий случай) я начал программу привилегий, вознаграждающей продавцов, которые делали заказы большого объема товаров. Если ретейлер заказывал 64 ящика с моими средиземноморскими пастами (в то время заказ на 1800 долларов), то он получал в подарок металлический стеллаж (который обходился мне в 200 долларов), две демонстрации продуктов и обещание упомянуть их в любой статье о нашей компании. Я не осознавал, что я оказываю своим клиентам медвежью услугу. Требовалось слишком много времени, чтобы продать 64 ящика этого товара особого спроса, причем продавались они по-разному (к примеру, паста из сушеных томатов и базиликовый песто продавались быстро, но остальные соусы с трудом исчезали с полок). Это также вредило моему бизнесу. Благодаря этим программам я провоцировал волну новых продаж и возлагал на себя далеко не малые расходы на стеллажи, тратил время на демонстрацию продуктов, а потом наступали месяцы без повторных заказов. На полках моих клиентов скопилось слишком много банок с томатной пастой, и они обвиняли меня в этом. К счастью, они знали, что я хотел только как лучше. И они не собирались вновь заказывать мои лучшие товары, не избавившись от тех продуктов, которые им было непросто продать.

Вначале мы до абсурда были не сосредоточены. Я так восторгался нашей моделью, которая служила миру через бизнес-сотрудничество, что решил работать по ней не только на Ближнем Востоке, но в других конфликтующих регионах на других континентах. Я думал, мы можем таким образом объединить и другие враждующие группы населения. В Индонезии мы создали марку Bali Spice, которая занималась продажей соусов и макарон, произведенных мусульманками, христианками и буддистками, а также кокосового молока, над которым работали сингальцы и тамилы Шри-Ланки. В моей родной Мексике у нас был бренд Azteca Trading Co., в рамках которого в Чьяпасе собирался перец халапеньо, а в Техасе на его основе производили соусы чипотле. Чтобы рассказать обо всех ошибках, которые я совершил, работая с каждой из упомянутых выше линий товаров, пришлось бы написать не одну книгу. У меня тогда просто не хватало терпения сосредоточиться на достижении первого большого успеха.

PeaceWorks был (и все еще остается) хорошей идеей. Но всего этого было слишком много для нашей команды из пяти человек. Я был абсолютно слеп и многого не понимал в то время, как и многие предприниматели, которые считают, что могут сделать все. Мы просто не могли физически уделить внимание всем брендам. Когда вы начинаете выстраивать бизнес, то должны стараться сделать все на высшем уровне. А этого просто невозможно добиться, если вы запускаете сразу несколько стартапов, десятки новых продуктов и продаете везде и всем одновременно.

Радуйтесь неудаче как возможности извлечь из нее урок

Сегодняшний успех KIND обязан всем моим ошибкам в начале пути. Пытаться забыть или скрыть свои ошибки – абсолютно неверно. Напротив, вы должны принимать их близко к сердцу, нести их с гордостью. Уроки больших неудач гораздо лучше, чем уроки успеха, – если вы, конечно, готовы их извлекать. Поэтому радуйтесь неудачам как возможности чему-то научиться. Я могу соотнести любое свое достижение с какой-то ошибкой, которую я совершил ранее и которая меня чему-то научила.

Я знаю, что неудачи всегда чрезвычайно болезненны. Гораздо проще оглядываться назад и поэтично говорить о них. Но ведь когда они случаются, вы даже не знаете, сможете ли выкарабкаться, не говоря уже о том, что у вас просто нет времени, чтобы думать о ценности этих уроков для вашего будущего. И все же это самый важный момент для того, чтобы применить по отношению к себе конструктивную критику и подумать о том, что вы сделали не так и как можно изменить свое поведение в будущем.

Даже когда ваши дела идут неплохо, вы должны быть готовы к неудачам и, может быть, активно искать их. Иногда успех, например быстрый рост, способен скрывать множество недостатков и слабых мест вашего проекта. Скажем, есть компании, которые кажутся очень сильными игроками на рынке только потому, что они оказались частью быстро растущего рынка. Однако когда рост этого рынка замедляется или перед компанией появляется какое-нибудь препятствие, обнаруживается, что их могут потопить либо их слабая культура, либо недостаток сплоченности команды. Несложно руководить и казаться суперзвездой, когда ваша компания и ваш бренд на высоте. Восхищения достойно другое – к примеру, если ваша команда споткнулась о настоящее препятствие и смогла выстоять.

Чтобы создать культуру постоянного самоанализа и реконструкции, мы в компании KIND проводим каждый год встречи «Начни думать», чтобы еще раз пристально рассмотреть все, что мы делали в течение года, и сделать какие-то системы действий постоянными, если это оказывается необходимым. Нужно вновь поставить под сомнение каждое решение, думать критично. Если ваша компания терпит поражение по всем фронтам, вы вынуждены проводить подобные встречи. Позвольте неудачам воодушевить вас и вашу команду знанием того, что вы сделали неверно, и что нужно для того, чтобы вы сразу начали делать это правильно. Понять – это уже половина дела. А если у вас все в порядке, то стоит задать себе вопрос: не слишком ли низко вы целитесь? В KIND мы применяем подход «терпеть поражение быстро, достигать успеха еще быстрее» и приветствуем риски и эксперименты. А также если вы имеете успех, то нельзя заболевать им. Продолжайте задавать себе вопросы – используйте философию «И», чтобы увидеть, что вы можете исправить во всех аспектах своей деятельности. Учитесь на своих ошибках, не дайте успеху вскружить вам голову и всегда продолжайте напоминать себе, что вы не гений и не супермен и что вы можете делать еще лучше.

Почему так важно сфокусироваться

Бизнес – это как играть в настольную игру «Риск». Если вы слишком быстро будете продвигать своих солдат по игровому полю и захватывать землю за землей, то можете быстро растратить свои силы и оставить тыл незащищенным. Тогда враги атакуют ваши слабые места и одержат над вами верх. Ваше стремление построить империю может стать причиной вашей гибели. Похожим образом, когда вы запускаете новые продукты, то должны сначала убедиться, что ваши основные продукты защищены и вы можете продолжать выигрывать своим центральным предложением. Каждое ваше новое действие должно быть сильным: ваши продукты должны иметь самостоятельный успех и иметь хорошие продажи в каждом магазине, в который они попадают. Однако если ваши новые продукты терпят неудачу, вы можете сделать шаг назад и сражаться за место под солнцем там, где у вас уже гарантированно есть шансы на успех. Вы просто передислоцируете свои ресурсы и свое внимание для расширения рынка относительно своих центральных продуктов.

Уроки больших неудач гораздо лучше, чем уроки успеха, – если вы, конечно, готовы их извлекать. Поэтому радуйтесь неудачам как возможности чему-то научиться.

В конце концов вы можете расширить свой ассортимент, но вы можете попытаться это сделать только в том случае, если уверены, что ваш основной продукт хорошо защищен, – иначе у вас вскоре появится конкурент, который отберет вашу долю рынка. Когда вы все-таки решаетесь на расширение, убедитесь, что не меняете ценности своего бренда, потому что это может расстроить и отпугнуть ваших нынешних клиентов.

Кроме того, планируя расширение, убедитесь, что у вас достаточно ресурсов, чтобы пойти в настоящее наступление. Важно уметь нападать и одновременно продумывать защиту. Просто болеть каким-то делом, не имея при этом четкой стратегии, не приведет ни к какому результату.

Спустя несколько лет после запуска KIND мой друг Тим Каспер, который был очень успешным закупщиком в сети магазинов натуральных продуктов и аналитическим складом ума которого я восхищаюсь до сих пор, показал мне весьма интересные данные, демонстрирующие, что категория фруктово-ореховых батончиков, которые мы производили, была представлена очень ограниченным числом продуктов по сравнению с сегментом плиточных батончиков, который в то время доминировал на рынке. Он посоветовал мне запустить линию плиточных батончиков. Я даже какое-то время раздумывал над этой идеей, потому что тогда мы еще находились на стадии разработки принципов, которые свяжут все линии наших продуктов воедино.

Размышляя над этой идеей, я стал думать о том, за что выступает бренд KIND. Вы находите определение своего бренда, когда решаете, что не будете делать, а также то, что все-таки делать будете. Мы могли бы выбрать путь выпуска плиточного батончика из фруктов и орехов, и тогда бы нашей фишкой автоматически стало бы использование фруктов и орехов, которые позволяют делать батончики различных видов. Выбор второй линии продуктов был невообразимо важен, потому что потребители провели бы связь между оригинальным и новым продуктами, и таким образом родилось бы определение нашего бренда. Поэтому этот выбор был так необходим.

Хорошенько подумав над этим вопросом, я почувствовал, что плиточный батончик – это не бренд KIND, и мы не стали этим заниматься. Для плиточного батончика была возможность, которую мы «упустили». Но ведь KIND был рожден благодаря осознанию того, что плиточные батончики не подходят мне и миллиону других потребителей. Я хотел быть уверенным в пище, которую я ем, и я хотел избежать чрезмерной обработки наших ингредиентов, которую не одобряю. Я внимательно слушал, что говорит мне мой бренд. И он говорил мне, что плиточный батончик – «это не то, чем ты хотел заниматься».

Несмотря на то что мы в конце концов открыли новую линию продуктов, защита нашего ключевого продукта была и будет важнейшей частью нашей стратегии. Вот почему мы продолжаем инвестировать в батончики KIND Fruit & Nut, даже когда расширили наш бренд. Мы продолжаем придумывать новые вкусы, оставаясь последовательными в своих решениях, постоянно стремимся улучшить то, что и так уже признано лучшим, и ставим качество на первое место. Если мы не будем так делать, мы рискуем потерять наших покупателей, доверие которых нам было так непросто завоевать.

Как сделать все правильно

Предприниматели, которые выводят на рынок потребительские товары, стремятся создать как можно более широкую дистрибьюторскую сеть, продвигая свои продукты в как можно большее число магазинов. Однако продуктивность каждого магазина гораздо важнее обширности дистрибьюторской сети, особенно в начале вашей деятельности, когда у вас не так много ресурсов для раскрутки своего продукта (или услуги).

Когда мы запустили KIND, то знали, что нам нужно попытаться инвестировать свои ресурсы в лидирующие сети магазинов здоровой пищи, таких как Whole Foods. В Whole Foods достаточно оживленное движение и покупатели чрезвычайно любознательны и готовы обратить свое внимание на новые бренды. Мы можем продать до ста батончиков KIND за один день в одном-единственном магазине Whole Foods. В качестве сравнения: мини-маркет или аптека в среднем продают всего лишь пару батончиков в день.

Если мы собирались сделать так, чтобы люди узнали о KIND, например, через бесплатную дегустацию, то наша выручка от инвестирования в розничные магазины премиум-класса и специализированных ретейлеров была на порядок выше по сравнению с другими магазинами. Мы обнаружили, что «переинвестировать» в магазины подобного вида просто невозможно.

В отличие от наших действий в начале нашей деятельности, когда мы были недисциплинированы и пытались протащить наши продукты в каждый магазин, теперь мы были сфокусированы строго на магазинах натуральных продуктов и гастрономах.

Наряду с национальной сетью Whole Foods мы также нацелились на Gelson’s в Лос-Анджелесе, Mother’s Market в Ориндже, Draeger’s и Andronico’s в Bay Area, Treasure Island в Чикаго, Fairway в Нью-Йорке, King’s в Нью-Джерси, PCP в Сиэтле, Henry’s (теперь Sprouts), Vitamin Cottage, Central Market в Техасе и другие первоклассные бакалейные сети по всей стране. В настоящее время мы считаем, что еще не добились своего лучшего результата в сотрудничестве с этими клиентами. Несмотря на наше активное проведение демонстраций продуктов, огромное количество покупателей Whole Foods еще не попробовали батончик KIND. Мы продолжаем организовывать дегустации в этом супермаркете, и продажи нашего ключевого продукта также продолжают расти.

Обращать внимание на продуктивность магазина и инвестировать именно в те магазины, у которых она высока, так же важно для производителей пищевых продуктов, как и для производителей электроники, приборов и других высокотехнологичных товаров. Вам необходимо понимать, кто ваш ключевой ретейлер или партнер, у которого наиболее высокое число продаж и который наиболее подходит вашему продукту. Важно вычислить, в какой магазин приходят ваши настоящие покупатели – те, которые чаще всего покупают ваш товар, которые наиболее ему преданы. К этим продавцам вы должны относиться с любовью и оказывать им всяческую поддержку. Мое правило в этом случае: ты никогда не делаешь достаточно. Ты всегда можешь улучшить обслуживание этих клиентов, вместо того чтобы искать новые связи где-то еще. Будучи предпринимателем, вы можете стремиться заполучить согласие как можно большего числа магазинов, однако есть вероятность того, что вы делаете недостаточно для своих главных партнеров. Помните, как важно по максимуму получить от этих существующих возможностей, потому что тут у вас гораздо больше шансов добиться доходности своих инвестиций.

Когда вы начинаете справляться с этой задачей, определите стратегию перемещения продаж. Следите за «концентрическими кругами» возможностей в отношении ваших постоянных покупателей. В нашем случае, к примеру, батончики KIND появились потом в таких первоклассных супермаркетах, как Lund’s, Byerly’s, Harris Teeter и Food Emporium.

Следующим шагом для нас стал «захват» региональных бакалейных гигантов, таких как HEB, Wegman’s, Fred Meyer и King Soopers. Мы также начали прокладывать себе путь в многообещающие национальные и региональные сети, такие как Kroger, Safeway, Publix и Stop & Shop. Каждая из этих побед отзывалась в наших сердцах огромной радостью, но, как правило, мы старались сначала оказать достаточную поддержку и уделить должное внимание нашим новым партнерам и лишь потом переходить к следующим. Сначала мы убеждались в силе нашей продукции, постепенно проверяя ее. Мы понимали, что если будем слишком агрессивны и станем настаивать на появлении наших товаров сразу во всех магазинах сети по всей стране, то число продаж из расчета на один магазин может оказаться недостаточным, чтобы гарантировать продолжение сотрудничества с магазином и дать нам шанс вырасти внутри сети.

Я помню, как Сесиль Боуджи, закупщик в Kroger, дала нам возможность появиться в 200 магазинах Kroger. Я помню, как давал задание члену своей команды Рами Лешем настаивать на большем числе. Однако был сделан более разумный шаг. Рами и Сесиль лучше представляли себе ситуацию, чем я, – они считали, что сначала нужно сосредоточиться на этих магазинах и попытаться добиться успеха там. В то время мы еще не в состоянии были снабжать всю национальную сеть. Однако хорошо показав себя в лучших магазинах, мы медленно стали расширять продажу своего товара и в конце концов смогли добиться появления наших продуктов на полках 2600 магазинов сети.

Стоило нам появиться во всех супермаркетах страны, как мы начали искать альтернативные дистрибьюторские каналы – магазины спортивных товаров, кофейни, аэропорты, вокзалы, магазины походного снаряжения, такие как Hudson News, сети товаров для офиса, например Staples, и другие непродовольственные розничные магазины, которые размещали наши батончики у прикассовой стойки.

Почему терпение – важное качество

Только когда ваша компания перейдет в завершающую фазу своей стратегии расширения, вы можете попытаться завоевать клубы, наподобие Costco и Sam’s, а также розничные гиганты, такие как Target и Walmart. Вы не должны стремиться к тому, чтобы ваши товары попали на полки этих магазинов слишком рано. Наряду с высоким оборотом продаж и успехом, по которому о вас будут судить, вам также необходимо иметь более развитые внутренние системы для качественного обслуживания этих клиентов. А они требуют определенного опыта в управлении информацией, логистике, умении выбирать инструменты, которого просто нет у небольшой компании.

Если что-то пойдет не по плану, к примеру, товары будут продаваться недостаточно быстро или вы не сможете предоставить этим крупным компаниям то, что им нужно, они занесут вас в черный список. Поэтому вам необходимо подождать, прежде чем вы сможете стать для них надежным партнером. Наше правило таково: мы либо стараемся стать самым лучшим поставщиком для каждого нашего ретейлера, либо даже не предпринимаем попыток завязать сотрудничество.

KIND знает, как опасно появляться в крупнейших магазинах страны, если вы еще к этому не готовы. Где-то в 2007 г. один из закупщиков Walmart дал нам шанс. Это была женщина, которая сама была покупателем KIND и верила в наш бренд. Она хотела, чтобы мы добились успеха. Попасть в Walmart – не только огромная честь, но и настоящее испытание для новичка, потому что эта компания руководствуется самыми высокими стандартами обслуживания и ожидает от своих партнеров, что они будут соответствовать требуемому уровню.

Мы дебютировали в 1000 магазинах Walmart. В то время еще не существовало отдельной полки для питательных батончиков, поэтому мы очутились на полке рядом с шоколадными батончиками вроде Snickers (которые были сделаны из различных дробленых ингредиентов и стоили гораздо меньше батончика, который сделан из целых орехов и фруктов). Еще более серьезным испытанием оказалось то, что покупатели магазина Walmart в большинстве своем не знали о существовании наших продуктов. А у нашей компании тоже не было достаточного опыта, чтобы знать, как следует вести себя с такими клиентами, как Walmart. Наш продукт часто даже не появлялся на полках, потому что мы не могли как следует контролировать дистрибуцию. Мы продавали через крупного дистрибьютора и не знали, каким образом нужно отслеживать наше размещение. Наши продукты слишком часто терялись в цепочке поставок. Мы не прошли проверку в течение года, и от батончиков KIND отказались. Это было довольно сильным разочарованием.

Когда в начале 2010 г. я взял на должность президента компании Джона Лихая, я хотел, чтобы мы снова попытались наладить контакт с Walmart.

«Мы не готовы, – сказал Джон. – Мы придем к ним со временем».

До конца этого года и весь следующий год мы работали над нашими внутренними системами, нашими каналами дистрибуции и нашим отслеживанием товаров. Мы наняли Клиффа Уилера и Анну Д'Амато, у которых был опыт работы с Walmart и которые понимали, как работает их система поставки.

В начале 2012 г. мы нашли торгового посредника в Бентонвилле, где располагается штаб-квартира Walmart, и начали организовывать презентации для компании. К тому моменту KIND обладала уже серьезным брендом; мы были совсем не похожи на ту компанию, которой были пять лет назад. Нам потребовалось несколько месяцев переговоров, прежде чем в апреле 2012 г. мы добились места в Walmart.

Теперь мы продаем и четырех-, и многоштучные упаковки KIND в Walmart, и все по привлекательным ценам для потребителей. Переговоры прошли так благополучно, что Джон и команда по сотрудничеству с Walmart были даже приглашены на целый день в Бентонвилл для совещаний, а это необычайная честь для компании, которая, как правило, довольствуется получасовыми встречами даже с важнейшими партнерами. Благодаря нашему успеху с Walmart на нас обратила внимание ее дочерняя компания Sam’s Club, которая также стала нашим клиентом. В конце концов Ли Скотт, бывший генеральный директор Walmart, представил нас Дункану МакНотеноу, главе отдела розничной торговли и маркетинга в Walmart, и мы смогли построить с ним очень важное для нас стратегическое сотрудничество.

Подобный опыт был у нас и с компанией Target. Несколько ограниченных тестов в 2011 г. показали не самые лучшие результаты, однако мы делали все для нашего сотрудничества и никогда не оставались в долгу. Джон уговорил их, что мы заслуживаем того, чтобы появиться во всех магазинах Target по всей стране, и таким образом мы могли бы инвестировать в них на национальном уровне (к тому моменту наша известность и скорость распространения не позволяли нам соглашаться на меньшее). В сентябре 2013 г. мы начали постоянно продавать наши товары в Target и быстро добились успеха. Теперь все наши линии продуктов размещаются на самых видных местах. Наша зерновая серия продается лучше всего. Target выделила нас из ряда других компаний и пригласила стать ее партнером по престижной инициативе Made To Matter («Сделано со значением»), которая поддерживает самые передовые социальные компании. Мы гордимся, что Target – один из наших главных партнеров.

Джон, который в течение последних трех десятилетий вел торговлю с крупнейшими ретейлерами страны, заметил как-то, что главное в этом деле – овладеть определенными навыками. «Категория и тип вашего продукта не имеют значения, но ваша компания должна обладать определенной инфраструктурой, чтобы оказывать поддержку этим главным клиентам, и вам также необходимо знание их внутренних систем и бренда», – говорит он.

Какую бы крепость вы ни штурмовали, вы должны быть способны на более солидную выручку для ретейлера, чем ваши конкуренты. Потом сами ретейлеры начнут помогать вашему расширению. Вы должны проявить дисциплину и продолжать проходить мимо тех магазинов, которые вам не подходят. Научитесь ждать.

Часто мы так торопимся и так сильно хотим расширить свой бизнес, что не желаем притормаживать. Очень трудно быть терпеливыми, когда хотите, чтобы каждый приобрел ваш продукт. Одно из правил работы в KIND гласит, что нужно делать лишь то, что мы можем делать превосходно, чтобы однозначно победить. И я использую определенную уловку, чтобы побороть свой страх потерянных возможностей – я говорю себе: «Я не говорю «нет». Я лишь говорю «не сейчас». Если на моем пути встречается магазин, в котором я хотел бы видеть наши товары, но я знаю, что моя компания еще не готова, я заношу его в список будущих целей. Я научился быть дисциплинированным и не растрачивать свои силы сразу на все, что попадается на глаза.

Мы, предприниматели, склонны считать – ошибочно, – что все, что мы делаем, будет иметь успех. Ощущение непобедимости заставляет нас идти на риски, на которые другие бы не пошли, поэтому, с одной стороны, оно в определенной степени является важным сильным качеством. Однако оно может и разрушить нас, если мы не научимся его контролировать.

Майкл Портер говорил, что «суть стратегии – это определение того, что вы не будете делать». Для предпринимателей стратегия как минимум – это то, что они могут отложить на завтра. Создайте список приоритетов для ваших творческих идей, маркетинговых кампаний или других шагов, которые вы хотели бы предпринять. Вы не должны вычеркивать какие-то идеи, вы просто должны выбрать порядок, в котором они будут осуществляться. В конце концов, возможно, вы и доберетесь до них, если выполните все предшествующие пункты.

Сосредоточенность на одном предмете принесет свои плоды, но за это тоже придется заплатить

Благодаря нашей сосредоточенности и дисциплине в середине 2000-х о KIND постепенно начали говорить и на торговых выставках, и в средствах массовой информации. Было очевидно, что нас заметили. Люди чувствовали, что мы творим какую-то магию.

В 2007 г. на главной торговой выставке в нашей отрасли, The Natural Products Expo West, наш стенд привлек к себе нешуточное внимание. Тогда мы могли позволить себе совсем небольшое помещение – 3×6 м, в котором выставили товары и KIND, и PeaceWorks, потому что в то время мы продавали их еще вместе. Чтобы подчеркнуть особенность нашего бренда, мы демонстрировали его социальную направленность, творя добро для других участников торговой выставки, например, мы предлагали людям бесплатный массаж или подвозили их к парковке конференц-центра.

О KIND говорили как о производителе самого популярного товара в нашей отрасли. В 2007 и 2008 гг. наш продукт был признан лучшим новым продуктом на выставке. Люди с опытом работы в пищевой промышленности стали писать нам о желании присоединиться к нашей команде.

Мы были взволнованы. В KIND было прекрасно работать, и мы все были счастливы создавать что-то выдающееся. Однако это было непросто. По иронии судьбы как раз в то время, когда у нас наблюдался 100 %-ный рост (хотя и на небольшой основе), мы испытывали самые большие трудности с наличными средствами.

Предприниматели часто не осознают, что быстрый рост может сильно подстегнуть оборот наличных. Если вы растете очень медленно, вашу потребность в наличных деньгах не так сложно удовлетворить, пока, конечно, у вас есть прибыль. Однако если вы вдвое увеличиваете свои продажи, вам придется увеличить свой оборотный капитал, чтобы обеспечить себя большими запасами, чтобы иметь больше резерва по дебиторской задолженности (суммы, которые должны быть получены от клиентов за товары и услуги), чтобы принимать на работу новых людей, не говоря уже о том, чтобы рекламировать свой бренд. Даже прибыльные компании могут оказаться не у дел, если они неправильно управляют своими денежными потоками.

Таким образом, мы столкнулись с хронической проблемой наличных денег. Ваша сосредоточенность на одном предмете принесет свои плоды в долгосрочном периоде, но в краткосрочном – вам все равно приходится «затыкать дыры». Мы жестоко сражались за каждый доллар. Кроме того, что иногда я лишал себя зарплаты, мне приходилось следить за тем, чтобы мы не платили слишком рано по нашим кредитам. Мы платили всегда в последний момент в рамках срока и старались получить гарантии от ретейлеров, что они тоже заплатят нам вовремя. Дрис Ривера и Кэролин Кэллоуэй из операционного отдела KIND всегда звонили нашим клиентам и напоминали им об этом. Мы старались ловко управлять своими товарно-материальными запасами, потому что мы не могли позволить себе, с одной стороны, быть без товара на складе, но с другой – иметь его в слишком большом количестве, ведь тогда мы не смогли бы найти достаточно средств, чтобы обеспечить себя даже самыми необходимыми запасами товара. У нас был просто крошечный бюджет для маркетинговых операций и создания образцов товара.

Движущей силой нашего роста были сам продукт и упаковка, а также маркетинговые действия в магазинах, например идентификационные комплекты и выставки. По необходимости мы отслеживали каждую металлическую стойку, которую мы дарили магазинам, потому что не могли допустить, чтобы наши покупатели выбросили их; нам необходимо было вновь наполнить их своим товаром. Стоило нашим клиентам продать все, что было на стойке, как мы быстро поставляли им новый товар, который размещался на ней до появления наших конкурентов. Наш маленький офис походил на военный штаб. На стене висела огромная карта всей страны, на которой булавками были указаны магазины, в которых находились наши металлические стойки. Цвет булавок говорил о том, когда мы последний раз были в этих магазинах или созванивались с их менеджерами. Каждый объект был крайне важен для нас.

У нас не было другой альтернативы, кроме как учиться предпринимательской стойкости и дисциплине в области финансов. Прошло много времени, прежде чем мы смогли свободно вздохнуть в KIND, не переживая за каждый пенни, который поступал на наш счет. Я считаю, нам повезло, что наша сосредоточенность на одном предмете и целенаправленность позволили нам дойти до такого уровня. Еще большей удачей я считаю тот факт, что такие обстоятельства привнесли изобретательность в нашу культуру и наш характер.

Будьте верны себе

Примерно в то время я встретил Мишель Либерман, свою будущую жену. Я вел жизнь холостяка много лет и был женат на своей компании, будучи сосредоточенным лишь на миссии KIND и мерах по достижению мира на Ближнем Востоке.

Мы познакомились в декабре 2006 г. на караоке-вечеринке у друга в Нижнем Ист-Сайде в Нью-Йорке. Когда я зашел в кафе, первое, что я увидел, был парень, поющий в караоке в образе Элвиса. Вспоминая это, я поддразниваю Мишель, говоря ей, что она выглядела волшебно и свежо на его фоне. К счастью, я не пел в тот вечер никаких песен, иначе я сомневаюсь, что она согласилась бы пойти со мной на свидание. Она была врачом и знала испанский. Я думаю, мы сразу влюбились друг в друга.

После того как мы начали встречаться, мы прошли через период, который она шутя и с пониманием называет «годы войны», отчасти из-за моей озабоченности и печали по поводу войны Израиля с группировкой «Хезболла», а также из-за моей войны с самим собой. Я привык как одержимый заниматься своей работой и не хотел открывать свой мир для кого-то еще.

Мне нужно было быть менее замкнутым, чтобы строить серьезные отношения. Возможно, отчасти я боялся ответственности и не хотел близко подпускать к себе людей. Все это было из-за того, что я полностью посвящал свою жизнь работе и в то же время боялся обжечься.

Так же, как и в моих ранних попытках предпринимательства, в моих первых серьезных отношениях я был не сфокусирован. Я встречался со многими девушками – но никогда по-настоящему не тратил свое время на то, чтобы как следует узнать кого-нибудь, а также раскрыться самому для другого человека. Я был вынужден признать, что я просто боялся. Я решил, что должен дать нашим отношениям с Мишель шанс и инвестировать в них по максимуму. Для меня эти отношения стали еще одним постижением в понимании сосредоточенности, дисциплины и правды. Я должен был сфокусироваться на ней и позволить себе уделить внимание своей личной жизни, несмотря на то что продолжал выкладываться на все 100 %, руководя KIND.

В то время я усердно работал над тем, чтобы подтолкнуть миллион палестинских и израильских граждан к требованию немедленных переговоров по мирному решению важных для обоих государств проблем. Однако решающее мероприятие, к проведению которого мы приложили много усилий, пришлось отменить в последний момент. Эта неудача просто опустошила меня. Любовь Мишель, ее поддержка и безоговорочная преданность не только помогли мне преодолеть отчаяние, но и заставили осознать, какое это счастье – иметь рядом такого друга, как она.

Спустя несколько месяцев я сделал ей предложение.

Бизнес-лидер как человек действия

Главное в сосредоточенности – это умение добиваться своего. У большого количества людей есть великие идеи, но они ничего не делают для их достижения. Для меня предприниматель – это тот, кто объединяет в своей натуре стремление к новому и изобретательность с умением доводить задуманное до конца.

Некоторые люди считают, что определяющим в жизни является вопрос: смотрите вы позитивно или негативно на предметы, которые вас интересуют или беспокоят? Дилемме, кем лучше быть – оптимистом или пессимистом, – уделяется в современном обществе довольно много внимания. Я считаю, что отношение к жизни стоит определять по ответу на другой вопрос: готовы ли вы что-то изменить в жизни или предпочитаете плыть по течению? Вы человек действия?

Активность не меньше, чем изобретательность, крайне существенна для предпринимателя. Некоторые люди задают вопрос: стакан наполовину полон или наполовину пуст? Но предприниматель не ищет ответа на этот вопрос – он тот, кто наполняет стакан. Целеустремленность – важнее всего.

Предпринимательство – тяжелая работа, и большинство людей, которые начинают свое дело, понимают, что они будут работать круглосуточно не покладая рук. Быть человеком действия означает также умение определить то, что нужно сделать, выявить проблемы, которые нужно решить, а потом найти для них решение.

Взгляд на вещи решает многое. Если вы собираетесь сделать кое-что и у вас позитивное отношение к жизни, то вы можете найти удовлетворение в самом процессе достижения поставленной цели. Попытка – это уже половина победы. Если вы даже не пытаетесь, то проиграли, не начав игру. Одна вещь, которой меня научил отец, – это то, что изменить что-то – не значит лежать на диване, наблюдая за матчем. Это значит активно участвовать в создании того мира, в котором хочешь жить. Это чувство ответственности оказало влияние на все мои бизнес-проекты.

То же самое можно сказать и о политике в продажах. Среди ретейлеров были клиенты, которых я добивался годами, но не сдавался. Я не останавливался, пока они не соглашались размещать на полках своих магазинов батончики KIND. У меня до сих пор есть недостигнутые цели, но я не собираюсь сдаваться. У Джона Лихай (John Leahy), нашего президента, такой же подход. В начале каждого года он распечатывает список самых сложных клиентов, которых он намерен заполучить, вставляет его в рамку и вывешивает на видном месте в офисе. Он не украшает свой офис регалиями достигнутых успехов, которых у него немало. Он напоминает себе и нашей команде о том, что еще необходимо сделать. Такой подход, такая сосредоточенность позволяют нам достигать поистине важных целей.

С самого начала своей работы в KIND я видел в кофейне Starbucks шанс для нашей продукции. Я позвонил в управление компании и попытался договориться с кем-нибудь, кому я мог бы прислать образцы батончиков, но это не дало никакого результата. Позже на Мировом экономическом форуме в Иордании я познакомился с Германом Аскейтиджу, (Herman Uscategui) тогдашним исполнительным директором Starbucks. Мы стали друзьями, и он представил меня маркетинговой команде компании. К сожалению, они не заинтересовались нашими продуктами.

В 2008 г. меня познакомили с Джулией Фельс Мейзиноу (Julie Fels Massino), в то время вице-президентом по продовольствию в Starbucks, которая только что провозгласила кампанию «Настоящая еда, просто объедение» (Real Food, Simply Delicious), чтобы освежить свои предложения по пище. Я чувствовал, что Джулия серьезно заинтересована в нас, и в конце 2008 – начале 2009 г. я активно инвестировал время сотрудников и деньги в создание презентаций для нее.

Мы были командой из нескольких человек, и у нас было мало ресурсов. Они обвинили меня в том, что я трачу ресурсы, предназначенные для срочных маркетинговых нужд, на погоню за несбыточными мечтами. Они были абсолютно правы. Я довольно долгое время охотился за слишком крупными рыбами. Но я всегда объяснял своей команде, что нам необходимо объединять прагматичные, реалистичные цели с большими и амбициозными, которые трудно достичь, но которые бы имели огромное значение для нашей компании, если бы нам все-таки удалось это сделать. Наконец что-то начало получаться. Меня пригласили в Сиэтл, где состоялась встреча с Джулией и ее командой, которая прошла весьма успешно. Я чувствовал себя словно мальчишка, втрескавшийся в самую красивую девчонку в классе, которому она внезапно подмигнула, и вот теперь он сидит у телефона и ждет, что она позвонит ему.

На чем следует сфокусироваться: серьезные решения

В то время как я пытался начать сотрудничество со Starbucks, в нашей компании также происходили важные события.

Во-первых, мы начали спрашивать себя: как мы можем использовать инновации, не разрушая при этом наш бренд? Уже прошло несколько лет с тех пор, как мы выпустили в США наши первые фруктово-ореховые батончики. Я чувствовал, что пришло время для следующего шага. И я осознавал, что второй шаг по многим причинам имеет первостепенное значение для бренда, потому что определит ценности и принципы, которые наш продукт будет представлять.

Нам предстояло решить, что станет главным мотивом KIND – то, что мы используем сухофрукты и орехи? То, что это пища для полезного перекуса? То, что мы применяем натуральные продукты? Мы – компания, производящая батончики? Или главное, что все ингредиенты богаты питательными веществами, их можно увидеть и назвать? Мы знали, что собой представлял фруктово-ореховый батончик KIND, но мы так и не нашли подходящего определения бренду KIND. Нам необходимо было задать самим себе эти серьезные вопросы. И нам необходимо было найти на них ответы, прежде чем мы начали бы идти в направлениях, о которых потом могли пожалеть.

Во-вторых, наши проблемы с наличными все ухудшались (и это была проблема, требующая более срочного решения). Несмотря на то что компания росла и была прибыльной, мне довольно часто не хватало наличных для своей собственной зарплаты. Я собирался жениться, не за горами были дети, и я задавался вопросом: как я собираюсь обеспечивать свою семью? Я больше не мог продолжать урезать себе зарплату в течение нескольких месяцев. Такое положение заставило меня вступить в дискуссию с самим собой. Возможно, стоит продать свою долю в компании инвесторам? Или продать компанию совсем? Или нужно крепче держаться за нее?

Пока я пытался продумать план действий, одна из самых крупных компаний по производству продуктов и напитков постучала в нашу дверь.

Глава пятая. Простота

Быть сдержанным, чтобы успех не вскружил голову

Мой прадедушка со стороны матери, Don Marquitos Americus, иногда говорил: «Un hombre demasiado digno para agacharse a recoger un quinto, no vale un quinto», что в переводе с испанского означает: «Человек, который слишком горд, чтобы поднять пять центов с земли, недостоин этих пяти центов».

Урожденный Маркус Мериканский, он иммигрировал из Польши в Мексику в начале ХХ в., чтобы избежать погрома. Он начал продавать церковные сувениры, например фигурки Святой Марии, и в конце концов стал уважаемым скотоводом (во многом благодаря его службе в польской армии, потому что там он стал первоклассным наездником). Ростом прадедушка был примерно пять футов, но он был сильный и выносливый; даже когда ему было 70, казалось, он сделан из стали. Больше всего я запомнил, как прадедушка был добр и прост в своем отношении к фермерам, с которыми работал, – он всегда был готов им помочь, сидел, ел и спал вместе с ними, обращался к ним, как к членам семьи. Когда моя прабабушка покупала ему новую рубашку, вскоре после этого она частенько видела ее на одном из его рабочих: прадедушка раздаривал то, что у него было.

Благодаря своему прадедушке, а также своей маме и ее братьям с сестрами, на которых его взгляды тоже оказали влияние, я научился понимать, как важна простота в бизнесе и жизни. Он никогда не приписывал свои достижения своей гениальности или даже своему таланту. Казалось, он понимал, что трудолюбие и умение очень важны, но успех, как правило, зависит от удачи и обстоятельств. Мои родственники бежали от преследований; они работали не покладая рук, но считали себя счастливчиками, потому что им удалось выжить и добиться благополучия.

Не важно, какими великими и инновационными являются чьи-то идеи, не важно, как усердно кто-то трудится, ведь кому-то удастся достичь успеха, а кому-то – нет. Человек никак не может контролировать внешние события – рецессии, падения рынка акций или финансовые пузыри, войны, моду, удачное стечение обстоятельств, но он также не должен приписывать своим заслугам успех, который оказался просто результатом удачного сочетания этих внешних факторов.

И это не только потому, что скромность делает человека более приятным в общении (хотя, конечно, быть дружелюбным уже само по себе хорошо). Когда вы не воспринимаете свой успех как должное, вам, вероятно, удастся избежать катастрофических ошибок, и вы не будете сидеть сложа руки, если дела идут хорошо. Я всегда стараюсь говорить себе о том, что наша компания в любой момент может рухнуть. Это не так сложно для меня, потому что я прекрасно помню ситуации, когда она чуть было не пошла ко дну. Поиск способов выживания – мощный стимул мотивации.

Иногда лавры могут оказаться большей угрозой для благоразумия человека, чем самые болезненные неудачи. Нужно всегда осознанно тренировать свою способность рационально мыслить и не становиться высокомерным. В то время как я рассуждал о том, что означает оставаться при успехе скромным, простым человеком, я также начал думать о том, что для таких продуктов, как батончики KIND, подобная формула означала бы сохранять близость к природе. Таким образом, я осознал, в чем должна быть особенность продуктов KIND, и мы стали первопроходцами на этом пути, к пониманию которого люди пришли лишь спустя десятилетие.

«Человек, который слишком горд, чтобы поднять пять центов с земли, недостоин этих пяти центов».

Продукты от природы

Исторически так сложилось, что пищевые компании, пытаясь сделать свои продукты более интересными и повысить их цену, добавляли все новые этапы в процесс производства. Вместо того чтобы продавать яблоки, они все больше и больше изменяли их натуральную форму, и в результате на полках магазинах появились яблочные пирожные. Вместо того чтобы продавать зерновые культуры такими, какие они есть от природы, их обрабатывают, добавляют сахар, и получают мюсли. В своих многочисленных книгах на эту тему Майкл Поллан убедительно объясняет, что производители продуктов питания считают, будто усложнение процесса производства оправдывает повышение цен. В компании KIND мы стараемся сделать противоположное – мы стремимся упростить наши продукты. Беря за основу только натуральные продукты и используя мед в качестве натурального консерванта, мы можем достичь срока годности от 12 до 15 месяцев для наших фруктово-ореховых батончиков. Мы пытаемся позволить продуктам сохранить их душу.

Это звучит парадоксально, но сделать продукт с минимумом обработок гораздо сложнее, чем наоборот. Если мы провозглашаем, что будем использовать целые орехи и фрукты, то должны обращаться с ними крайне бережно, потому что они очень хрупкие. Нам нельзя шлифовать их. Если убрать даже незначительное количество их защитной кожи, то они быстрее испортятся. В отличие от плиточных батончиков, размер и вес которых легко контролировать, потому что гомогенная эмульсия легко принимает требуемую стандартную форму, каждый батончик KIND уникален. Нельзя подобным образом стандартизировать вес нашего продукта: один целый орех может означать, что батончик будет весить на пару граммов больше задуманного. Мы не можем заставить покупателей платить именно за этот батончик больше денег, хотя нам он обходится дороже. Однако стоит только попробовать наш продукт, и сразу становится понятно – все эти сложности стоят того, чтобы создавать батончики KIND такими, какие они есть.

Концепция возвращения к природе касается не только пищевых продуктов. С середины 1970-х и до начала 1990-х наши потребительские привычки все дальше и дальше уходили от природы и от натуральных «ингредиентов»; общество восхищалось синтетическими волокнами, технической музыкой, цветами, которых нет в природе (неон), искусственной жизнью и экстравагантным поведением, в том числе и в маркетинге.

Однако почти все потребительские тенденции характеризуются цикличностью, всегда появляется что-то новое, что дополняет то, чего прежде не было, или исправляет то, что делалось неверно. Если маятник слишком сильно отклоняется в одну сторону, предприниматели чувствуют это и стараются воспользоваться возможностями, которые при этом открываются. В идеале лучше всего получить выгоду не от временных прихотей общества, а от долгосрочного серьезного изменения в привычках потребителей. После экстравагантных и искусственных 1990-х покупателям, к примеру, захотелось видеть больше естественности и простоты во всех продуктах, в том числе и в продуктах питания. Бренды, которые слишком громко возвещали об «усовершенствованиях» своей продукции, постепенно уступили место под солнцем тем маркам, которые были понятны и просты. Остается надеяться, что это новое стремление к простоте в пищевой промышленности, где слишком долго царствовали продукты после излишних обработок с неразборчивым составом, укрепится в ней на долгие годы и благоприятно скажется на нашем здоровье.

В бизнесе стоит понимать, что крайности всегда краткосрочны. Вспомните несколько недавних сумасшествий в пищевой промышленности: идея о том, что жир – главное зло, привела к всеобщей погоне за продуктами с низким содержанием жира. Потом главным злом были названы углеводы, и общество помешалось на продуктах теперь уже с низким содержанием углеводов. Как я писал ранее, сейчас в тренде пища без добавления глютена (что, кстати, оказалось на руку KIND), и предприниматели, сосредоточенные на краткосрочных целях, уже оказались в лагере «выигрывающей стороны» и начали преподносить продукты, которые изначально не содержат глютена, например, воду, сальсу или конфеты, как безглютеновые и выстраивать на этом целую маркетинговую кампанию. Конечно, все выше перечисленные продукты действительно не содержат глютена, который есть только в пшенице, ячмене и ржи, но они и не могут его содержать по определению. Однако потребители не позволят себя долго дурачить. Ведь даже если что-то не содержит глютена, это не становится сразу полезным. В сахаре нет глютена. И что? Все эти преувеличенные «веяния моды» выстраиваются на неверной информации и исчезают, как только потребители начинают понимать, что к чему, а это, как правило, неизбежно.

Простота в названиях

Первое, что указывает на стремление к простоте, – название компании. Для своего первого дела я выбрал название PeaceWorks (Мир работает), которое говорит о том, что бизнес может способствовать воцарению социальной и экономической гармонии. Совместная работа может ускорить налаживание отношений. Мир действительно работает и приносит материальную выгоду. Мне нравилось, что компания носит это имя, однако я чувствовал, что нам нужен бренд, который будет говорить и о сущности того пищевого продукта, который он представляет.

Вспоминаю, как после интенсивного мозгового штурма меня посетила «гениальная» идея назвать наш бренд, под которым мы выпускали средиземноморские пасты, Moshe Pupik and Ali Mishmunken’s World-Famous All-Natural Gourmet Foods («Всемирно известные натуральные деликатесы от Моисея Пупика и Али Мишмункена»). Я намеренно придумал такое труднопроизносимое название, предположив, что такое длинное, глуповатое и неожиданное название людям понравится. Я думал, они будут считать, что это чрезвычайно забавно и очень мило. Однако когда о нас начали говорить в средствах массовой информации, один из первых интервьюеров на радио даже не смог его выговорить. Большинство даже не пытались. У людей не было ни времени, ни терпения, чтобы возиться с таким сложным названием. Поэтому мы сократили его до Moshe & Ali’s. А в конце концов переименовали наш бренд в Meditalia («Средизиталия»), чтобы указать на нашу связь и со средиземноморской, и с итальянской кухней.

Я похожим образом слишком усложнил и описание типов продуктов, которые мы производили. Дело в том, что я чувствовал, что мы не подходим под существующую категорию продуктов, – мы продавали пасты и паштеты, которые можно было использовать также в качества соусов или приправ, поэтому я решил, что нам стоит придумать новую категорию. Мы назвали наши продукты spraté, объединив слова spread (паста) и paté (паштет) в одно слово и показывая тем самым многоплановость нашего продукта, который можно использовать и в качестве ингредиента для какого-нибудь блюда – салата или макарон, и в качестве соуса, например для сандвичей.

Оглядываясь назад, я понимаю, что тогда у меня не было ни ресурсов, ни достаточной силы для создания новой категории продуктов розничной торговли и донесения до потребителя определения spraté и способов использования данной категории. Из этой ошибки я извлек урок о том, что нужно быть крайне осторожным, когда пытаешься изменить поведение потребителей. Довольно сложно навязывать людям новую лексику, когда твоя компания – стартап с бюджетом 10 тыс. долларов, пытающийся наладить мир на Ближнем Востоке. Я слишком усложнял вещи.

Со временем я осознал, что принцип «бритвы Оккама» стоит применять и при выборе названий, и при принятии буквально всех решений в бизнесе: самый простой ответ является, как правило, самым верным, и его всегда стоит выбирать, если есть такая возможность. Принцип «бритвы Оккама» идеально сочетается с философией «И», потому что и первое, и второе заставляет человека ставить под сомнение общепринятые способы осуществления каких-либо вещей. Почему нужно делать это именно так? Почему нужно мириться с каким-то способом только потому, что «так всегда делали»? Нет ли более простого пути? Задавайте себе вопросы до тех пор, пока не придумаете на них лучший ответ, такой ответ, который не заставит вас выбирать между двумя одинаково существенными альтернативами. Призыв к простоте не означает попытку избежать трудного пути, подразумевающего тяжелый труд и принятие непростых решений. Стремиться к простоте означает не усложнять вещи.

Учитывая ошибки моего бренда Moshe & Ali, в наших фруктово-ореховых батончиках мы старались сохранять простоту насколько это возможно. Мы хотели, чтобы название представляло собой одно слово, желательно из трех-четырех букв. Это должно было быть что-то прямое и открытое. Наш тогдашний директор отдела маркетинга и разработки новых продуктов Саша Хэр (Sasha Hare) помогла нам не только определиться с именем, но и с нашим логотипом. Она предложила найти название, которое звучало бы как человеческое качество. Мы искали подходящий вариант в течение нескольких месяцев и перебрали тысячи идей, некоторые совершенно глупые, например, Nirvana Now (Нирвана сейчас), All Good (Все хорошее), Purely Divine (Неземное наслаждение), Health Heaven (Небеса здоровья), Joy Bar (Батончик радости) и Go Bar Go (Ешь и иди). В конце концов мы остановились на KIND: будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру. Это звучало свежо. Это название говорило не только о нашей цели и миссии – быть добрым к своему телу, своему вкусу и своему миру, но и о нашем стремлении к простоте.

Наш минимализм привлекает мировые конгломераты

В 2007 г. мировая экономика уже стала давать трещины, а вскоре, в 2008 г., разразился мировой кризис. Это была неожиданная ситуация для компании, которая производит товары для людей с дискреционным доходом. Не будет преувеличением сказать, что я был крайне обеспокоен дальнейшим развитием событий.

В то же самое время наша настойчивость и упорное желание сохранять простоту нашей продукции стали привлекать внимание. Осенью один из крупнейших мировых пищевых конгломератов обратился к нам с предложением купить контрольный пакет акций KIND.

Эта новость потрясла меня. В течение десяти лет я пытался, как только мог, делать все возможное, чтобы просто выжить и сделать так, чтобы нас заметили потребители. И вот мне звонит генеральный директор одной из самых крупных компаний в мире.

Она узнала о наших продуктах через нашего общего друга и уже успела стать настоящим фанатом батончиков KIND. Директор познакомилась со мной во время недолгой личной встречи. Она также поручила своим заместителям как следует изучить нашу компанию. Мы выстроили хорошие отношения. Они назвали наш бренд и наш продукт многообещающими и вели разговоры о покупке контрольного пакета акций. Мы поделились с ними важной финансовой и другой достаточно секретной информацией в рамках проверки нашей финансовой благонадежности. Они также задавали вопросы, на которые у меня не было ответа. Было очевидно, что мы были крошечной компанией по сравнению с теми фирмами, с которыми они привыкли иметь дело. В то время наши годовые продажи составляли около 7 млн долларов, и мы надеялись увеличить эту цифру до 15 млн в следующем году. Однако они видели в бренде KIND потенциальную платформу для всех их здоровых и полезных пищевых продуктов.

В конце концов они решили, что не готовы приобретать контрольный пакет акций. Им казалось, что риск слишком велик, потому что мы в то время не могли полностью контролировать все производство. Тогда оно целиком располагалось в Австралии, и они сочли нашего производителя ненадежным.

Призыв к простоте не означает попытку избежать трудного пути, подразумевающего тяжелый труд и принятие непростых решений. Стремиться к простоте означает не усложнять вещи.

Когда я увидел, что сделка, ради которой мы сообщили другой компании столько информации, не состоится, я почувствовал себя крайне уязвимым. Спустя некоторое время конгломерат вновь обратился к нам уже с другим предложением: они хотели купить небольшую долю KIND, где-то 20 %, чтобы стать неконтрольным акционером компании. Я решил посоветоваться с моим знакомым адвокатом, который в свое время был моим соседом по комнате в общежитии при Стэнфордском университете и одним из самых блистательных студентов – Эй Джей Видхаас (AJ Weidhaas). Эй Джей специализировался на операциях с частными акциями и был моим консультантом с тех пор, как я основал компанию.

Он объяснил, что в любом случае это плохая идея – продавать неконтрольный пакет акций стратегическому покупателю. (Стратегический покупатель – это компания, деятельность которой лежит в той же сфере, что и ваша, и которая может стать конкурентом для других покупателей в отличие от таких финансовых инвесторов, как частный фонд акций.) Стоило продать небольшую часть акций, и никакой другой покупатель в той же отрасли не захочет приобрести контрольный пакет, потому что ему будет казаться подозрительным, что неконтрольный акционер этого не сделал, ведь у него был доступ к большей информации о компании. Кроме того, я лишил бы себя денег, которые обычно выплачиваются при продаже контрольного пакета акций, и ограничил бы свои возможности в будущем.

Пока велись переговоры, приближалась рецессия, экономическая активность падала, а потребительское доверие быстро снижалось. Все это были худшие условия для компании, которая продает полезные пищевые продукты премиум-класса. Таким образом, я чувствовал, что сильно рискую.

Делала ситуацию еще более сложной и говорила в пользу сделки моя ответственность за будущее семьи, потому что Мишель была беременна нашим первым ребенком. Мы поженились в марте 2008 г., отметив это событие в Техасе и Мексике, и отправились в короткое свадебное путешествие в Таиланд, которому удалось втиснуться в наш график между продуктовой торговой выставкой в Калифорнии и конференцией социальных предпринимателей Skoll Social Entrepreneurs conference в Оксфорде, Англия. Нас разместили в отеле, который некогда был средневековой тюрьмой. Наш сын был зачат в бывшей тюремной камере! Будучи молодоженами и ожидая первенца, мы были крайне озабочены нашим будущим. У нас был небольшой доход: Мишель все еще получала медицинское образование, а у меня была довольно скромная зарплата, которую мне иногда приходилось урезать. Как мы собирались обеспечивать свою семью? Если бы я согласился на это предложение, я бы обеспечил своей семье такой уровень финансовой безопасности, о котором я и не мог мечтать.

И все-таки чем больше я думал о сделке, тем меньше она казалась мне правильной. Так или иначе, KIND все еще оставалась только что оперившимся птенцом, которому требовался более независимый наставник. Я бы ограничил свою свободу действий, если бы пригласил конгломерат в качестве инвестора, особенно на таких условиях, несмотря на то что это была одна из лучших международных корпораций. Я говорил со своими друзьями, которые соглашались на подобные сделки, и они рассказывали мне, что потом глубоко сожалели о них. Каждый предприниматель, с которым я советовался, убеждал меня, что я буду несчастлив, сделав KIND частью гигантской корпорации, особенно если учесть рост бюрократии, ежедневное отслеживание отчетов с Wall Street и бесчисленное количество других забот, при этом долгосрочная миссия компании отойдет на второй план.

Мы отклонили предложение конгломерата и мирно завершили переговоры весной 2008 г.

Искать плюсы в неудачах

Мы, представители западной культуры, часто любим говорить, что по-китайски слово «кризис» состоит из двух частей, означающих «опасность» и «возможность». Однако иногда мы смотрим в упор и не можем этого увидеть. Во время моего недавнего путешествия в Китай я просил довольно многих людей написать слово «кризис» и объяснить значение частей иероглифа. Они все готовы были написать его для меня, однако никто из них не мог прокомментировать значение компонентов, пока я не указывал им на них. Они были так близки к собственной мудрости, что никогда не задумывались о ней по-настоящему.

Но на каком бы языке это слово ни было написано, сопутствующий ему смысл остается неизменным. Непростые обстоятельства, как, например, неудавшаяся крупная финансовая сделка, заставляют вас поступать рационально, быть изобретательными, усердно думать и использовать философию «И». Борьба за выживание – лучшая мотивация для поиска лучших сделок и лучшее лекарство от претенциозных выходок. Вы вынуждены думать: как я могу использовать боль и страхи, вызванные этой потерей, чтобы стать сильнее? Как я смогу ответить на вызов судьбе, будучи сдержанным и целеустремленным? Как я собираюсь победить?

Важным результатом моих затяжных переговоров с конгломератом стало то, что они расширили мое представление о том, что можно сделать с KIND. Я всегда думал, что KIND будет зонтичным брендом для продуктов, полезных для здоровья. Однако до тех пор, пока некоторые из руководителей конгломерата не нарисовали мне картину гораздо более смелого будущего для нашего продукта, я и не задумывался о том, на что может оказаться способен бренд KIND. С этого момента я кардинально поменял свое представление о нашей траектории. По сути, я впервые осознал, что KIND может стать лидирующим брендом среди здоровых и полезных пищевых продуктов, которому потребители будут доверять. Я вдруг увидел, какие возможности перед нами открыты, хотя понимал, что нам еще предстоит избрать свой путь и решение будет непростым.

Я должен был найти ответ на мучившие меня вопросы как можно скорее. Наш ребенок должен был появиться на свет к декабрю 2008 г. А финансовая ситуация в мире продолжала ухудшаться.

Я начал спрашивать себя: возможно, есть смысл в том, чтобы продать часть компании или даже всю компанию? Может, стоит сделать это ради семьи? Или найти крупных инвесторов для компании, чтобы она могла расти быстрее? Какие у меня были еще варианты? Продать компанию целиком и использовать часть полученных денег на миротворческую миссию? Каковы были мои приоритеты? И какой путь к ним был самым верным?

Я действительно спрашивал себя, стоит ли мне продать компанию и сосредоточиться исключительно на миротворческой миссии на Ближнем Востоке, используя некоммерческое движение OneVoice, основателем которого я являюсь и руководителем которого я остаюсь по сей день. Мой друг и коллега Джим Хорнтел убедил меня продолжать совмещать оба вида деятельности (следуя философии «И») – управлять KIND и работать над OneVoice.

Мой опыт был таков, что по-настоящему хорошо можно делать лишь одно дело, поэтому сначала я решил не следовать совету Джима. Однако он убедил меня, что дипломаты, филантропы и лидеры бизнеса скорее прислушаются ко мне, если я буду генеральным директором успешной компании, а не просто миротворцем, который продал свой бизнес. Я поговорил с друзьями, которые продали свои компании, чтобы заниматься социальными проблемами, и увидел, что многие из них сожалеют о том, что у них нет под рукой бизнес-платформы, которая позволяла бы интенсивнее содействовать глубоким изменениям в обществе. Поэтому я решил остаться с KIND и найти неконтрольных инвесторов для стимулирования роста компании. Рост KIND должен был также открыть для меня новые возможности по строительству мостов между людьми. Компании предстояло стать платформой для реализации моих планов по улучшению нашего общества.

Прежде чем я начал формальный процесс привлечения миноритарных инвестиционных партнеров, одна известная частная инвестиционная фирма обратила на нас внимание и захотела стать нашим партнером. Казалось, это действительно то, что нам нужно, и мы всерьез задумались о том, чтобы заключить с ними сделку. Они хотели купить 20–25 % обыкновенных акций, при которых ко всем инвесторам относятся одинаково. Однако после всестороннего исследования деятельности KIND – после того как они получили доступ к важной информации и сделали нас в какой-то степени зависимыми от их решения – они вдруг решили изменить условия, которые были уже оговорены. Они поставили мне ультиматум, требуя 40 % компании и выпуск привилегированных акций, которые давали бы им дополнительные дивиденды и больший доход по сравнению с обыкновенными акциями. Они также хотели более высокого уровня контроля, который ограничил бы мои возможности управлять компанией.

Они озвучили свой ультиматум, когда мы с Мишель отправились на выходные в Санта-Барбару. Это была последняя совместная поездка перед появлением на свет нашего малыша – по плану через три месяца. К сожалению, мне пришлось посвятить весь уик-энд общению с этой инвестиционной компанией, отвечая на телефонные звонки и электронные письма. «Мы отказываемся от сделки, если вы не примите эти [измененные] условия», – настаивали они на своем.

В те выходные у нас с Мишель состоялось несколько серьезных разговоров. Она была очень обеспокоена: дела у KIND шли хорошо, но мы переживали, как бы рецессия не оказала на компанию негативного влияния. Только что обанкротился банк Lehman Brothers. Сделка принесла бы моей семье 10 млн долларов, и это означало, что мне не только не нужно больше сводить концы с концами каждую неделю, но и можно даже не переживать по поводу оплаты школ и колледжей для моих будущих детей. После этой сделки мы могли бы ожидать, что и другие фонды продемонстрируют свой интерес по отношению к нам, и таким образом начнется расширение нашего бренда. Учитывая финансовую ситуацию в стране, я понимал, что, отказываясь от этой сделки, я, возможно, перекрываю себе путь ко всем остальным подобным сделкам. Эта частная инвестиционная фирма, скорее всего, пыталась воспользоваться возможностями, которые сулил глобальный кризис. Однако это не имело значения. Я считал, что нечестно давить на меня и в последнюю минуту менять условия сделки. Я чувствовал себя обиженным и преданным. Я не мог доверять этой фирме, поэтому я не мог представить ее своим партнером. Мишель поддержала мое решение.

После того как сорвалась вторая сделка, я как мог старался не падать духом. Я говорил себе, что KIND – великолепная компания и что найдутся другие, которые будут счастливы стать нашими партнерами. Я также говорил себе, что не могу продавать компанию или ее часть людям, которым я не доверяю; дело ведь не только в деньгах. Благодаря внутреннему диалогу с самим собой я смог подавить в себе чувство паники.

Умные деньги

Когда дело доходит до инвесторов, вы можете получить либо просто деньги, либо так называемые умные деньги.

Находясь на перепутье и пытаясь сделать правильный выбор, я позвонил основателю VitaminWater Дариусу Бикоффу, с которым познакомился благодаря своим старым друзьям Энди и Мелиссе Комарофф. В прошлом году Дариус как раз продал свой бизнес Energy Brands Inc. гиганту Coca-Cola, и я знал, что он сможет дать мне дельный совет.

«Это нормально, что частная инвестиционная фирма требует, чтобы я продал ей привилегированные акции? – спросил я его. – Как ты считаешь?»

«Нет, это неправильно, – ответил мне Дариус. – Тебе лучше заключить сделку с нами». Дариус предложил мне договор по обыкновенным акциям, как я и хотел, при котором все стороны будут равны, потому что их доход будет зависеть от успешности компании. Он представил меня коллективу VMG – частной инвестиционной компании, которая специализировалась на марках потребительских товаров в сфере продукции, полезной для здоровья, а также Майку Рипоулу, который тогда был президентом и движущей силой компании. Дариус, Майк и VMG согласились сформировать группу, чтобы купить неконтрольный пакет обыкновенных акций KIND.

Узнав их как следует во время переговоров, я был рад, что VMG четко и прямо проговаривает условия сделки. Кара Сисселль Роуэл (Kara Cissell Roell) и Майк Моз (Mike Mauze), руководители VMG, с которыми я непосредственно общался, были очень настойчивы, но они всегда держали свое слово и говорили открыто и честно. Я посчитал, что они будут полезны в качестве партнеров, потому что имели солидный опыт в тех сферах, в которых у меня и моей команды его не было. Кроме того, они были настроены на долгосрочное сотрудничество. Они убедили меня, что будут работать над продвижением бренда KIND и его миссии, а также способствовать росту компании. Наконец-то на горизонте появилась сделка, которая могла стать по-настоящему плодоносной.

И хотя мы начали переговоры в конце осени, все стороны выразили желание совершить сделку до конца 2008 г. Наш малыш должен был появиться на свет 22 декабря 2008 г., поэтому мы планировали завершить переговоры и подписать соглашение 19 декабря. Однако утром 18 декабря у Мишель начались схватки. Она как раз была в больнице по делам, поэтому без всякой суматохи ее отвели в родильную палату. Когда мне сообщили, что у нее начались схватки, я отложил переговоры и поспешил в роддом.

Этот опыт был крайне важен для меня. Я ни за что не хотел продолжать переговоры, если мне придется пропустить минуту рождения ребенка. Я был таким умиротворенным. Все вокруг с пониманием и уважением отнеслись к моей ситуации и готовы были сделать все возможное, чтобы завершить оформление документов, несмотря на то что каждая из сторон опасалась, как бы другая не струсила.

19 декабря в 2.26 ночи родился наш сын, которого мы назвали Роман в честь моего отца. Это событие абсолютно затмило собой все финансовые и правовые вопросы, от решения которых, возможно, зависело будущее моей компании. 22 декабря 2008 г. я ненадолго покинул свою семью, чтобы все-таки заключить сделку. После чего я вернулся домой к своему сынишке Роми.

KIND продала треть компании VMG и основателям VitaminWater, и эта сделка принесла нам 45 млн долларов. Я приобрел замечательных партнеров и великолепную структуру. Если бы я продал часть компании конгломерату или другой частной инвестиционной компании, моя финансовая выгода и моя возможность управлять компанией были бы значительно ограничены.

Учиться у других

Пятнадцать лет я самостоятельно управлял своим бизнесом – десять лет до запуска KIND и пять лет после этого. Я мечтал о партнере, который смог бы меня научить чему-то, который стал бы моим стратегическим советником. Хотя это может быть довольно тяжело для эго, важно научиться осознавать, как это ценно, когда есть кто-то, способный научить вас чему-то. Вы всегда можете быть провидцем, лидером бренда, но это видение может быть бесценно обогащено вашими партнерами, которые помогут точнее формулировать цели и реализовывать их.

Конечно, иногда мне было сложно следовать этому совету. Когда мои инвесторы вступили в свои права, они стали настоятельно просить меня нанять финансового директора. Зачем нам финансовый директор? Зачем тратить на него ресурсы, когда их можно потратить на расширение бизнеса? У меня уже был преданный член нашей команды Дорис Ривера, которая прекрасно справлялась с бухгалтерией. К счастью, мы с Дорис смогли увидеть разницу между тем, что мы делаем, и тем, что мы должны будем делать в ближайшем будущем, и поэтому я решил прислушаться к совету и позволить Вейну Ву из VMG улучшить наши финансовые отчетные системы, пока мы проводим собеседования в поиске кандидата на должность вице-президента по финансовым вопросам. Дэн Крак был лучшим среди соискателей, и за время роста компании в течение последних шести лет он помог нам увеличить число сотрудников финансового отдела с трех до 50 человек.

Первым заданием Дэна (по совету акционеров) стало проведение аудита и формирование бюджета. В течение многих лет я был единственным, кто заведовал всеми делами компании: я лично выписывал каждый чек, знал о каждом платеже, который мы делали, и не считал, что нам нужно тратить деньги, которые можно инвестировать в продажи и маркетинг, на аудиторские услуги. Я не осознавал, что компания достигла в своем развитии того момента, когда финансовая сторона ее деятельности требует большего контроля и более серьезного отношения. На определенном этапе предприниматель больше не может выполнять все функции. Ему необходимы люди, которые лучше него разбираются в каждом отдельно взятом аспекте работы, в том числе и в финансах. Вам приходится прекращать выписывать чеки, вы должны создать более серьезные системы контроля. Еще важнее, чтобы вы начали рассматривать отдел финансов (а также отдел операций и другие отделы) как не менее важные по сравнению с отделами продаж и маркетинга. Вооружившись аудитом и бюджетом, Дэн смог построить сильную финансовую основу компании, которая сыграла свою роль в нашем успехе и солидном доходе инвесторов KIND.

Когда мы начали использовать инвестированные деньги для расширения компании, меня убедили в том, что мне необходим заместитель – партнер, который бы управлял ежедневными делами компании и следил за соблюдением важных сроков. Я согласился нанять президента, и мы начали долгие и трудные поиски подходящего кандидата. В конце концов я нашел некоего человека и представил его управлению компании. Они одобрили его кандидатуру.

Однако Дэн Крак не знал, что мы уже завершили поиск. Судьбе было угодно, чтобы жена Дэна случайно встретила свою старую подругу на школьном матче по баскетболу и узнала, что ее муж, Джон, бывший коллега Дэна из Playtex, как раз ищет работу. Таким образом, благодаря своим женам, Дэну и Джону представилась возможность вновь встретиться.

Назначив встречу за завтраком, они болтали о тех четырех или пяти годах, что они не работали вместе. Когда Дэн узнал, что у Джона есть опыт в сфере продажи натуральных продуктов, он подумал, что Джон может быть хорошим кандидатом на должность президента, которая, как он думал, все еще не занята. Дэн решил, что несколько лет опыта работы на торговых каналах в области бакалейных товаров, лекарств, потребительской и клубной продукции могут оказаться весьма полезными в свете распространения бренда KIND на эти рынки.

Дэн отправил мне резюме Джона. Я написал ему, что уже принял решение, а управление одобрило его. Однако так как я еще не сообщил кандидату о предложении, Дэн убедил меня дать шанс Джону, и я согласился встретиться с ним, думая, что мы сможем использовать его в качестве консультанта. Однако встретившись с ним, я тут же изменил свое решение и представил его нашим инвесторам. Остальное вам уже известно. Джон пришел в KIND в начале 2010 г., и мы сразу стали понимать друг друга с полуслова. Наш опыт и стили управления дополняют друг друга, и мы смогли создать отличную команду для управления нашим брендом и контроля за ним. KIND никогда бы не стала тем, чем она является в настоящее время, без управленческого таланта Джона.

Как избежать крайностей

Есть определенная простота и прелесть в том, чтобы не иметь денег, когда вы только начинаете дело. Вы не тратите средства направо и налево. Вы пытаетесь делать вещи самым простым способом, потому что у вас просто нет выбора. Вы должны работать как швейцарские часы – с максимальной эффективностью. У вас нет права на ошибку, потому что, допустив ее, вы можете попросту разрушить свое дело. И вы добиваетесь успеха, потому что нацелены на него. У вас нет других альтернатив, кроме как оптимизировать поток средств – это вопрос выживания в данном случае.

Чего действительно следует избегать, так это зависимости бизнеса от капитала роста. Если ваша компания будет расти слишком быстро, у вас может попросту не оказаться достаточного количества средств для поддержания этого роста, даже несмотря на то что компания зарабатывает неплохие деньги. Это довольно коварная ситуация.

Когда вы доказали, что ваша идея работает, а продукты хорошо продаются, тогда можно, как говорится, «поддать газу». Самый простой и понятный способ – это продолжать продавать товары и получать прибыль. Однако лишь очень небольшое число предпринимателей могут запустить успешный стартап, используя только свой доход в качестве первоначального капитала. Большинство новых проектов требует стартовых инвестиций, которые пойдут на информирование потребителей об уникальном торговом предложении компании.

Вопрос о том, когда именно стоит привлекать инвесторов, – один из самых сложных. Большинство предпринимателей сначала вкладывают в компанию свои собственные сбережения; так поступил и я. Кроме того, если есть возможность по максимуму использовать свои кредитные карты, это стоит сделать (хотя это рискованно и сопряжено со стрессом), потому что они помогут вам сохранить собственный капитал в самом начале пути, когда его стоимость так высока из-за отсутствия крупных продаж. Если вы стараетесь не привлекать инвесторов, пока проверяете концепцию и улучшаете свой продукт или услугу, то сможете сохранить определенную финансовую независимость и силы.

Однако слишком увлекаться простотой тоже не следует – это также может привести к проблемам. Нам рано пришлось узнать, что между умеренностью в расходах и вероятностью попасть в беду лежит тончайшая грань, которую легко не заметить.

Как-то раз, еще на заре нашей компании, Рами Лешем (Rami Leshem) и я, занимаясь организацией продаж наших товаров на Среднем Западе, провели целый день в Кливленде. К вечеру мы начали искать отель, в котором могли бы остановиться. Мы как-то не обратили внимание на то, что начали свои поиски в неблагополучной части города. Мы нашли комнату стоимостью 30 долларов за ночь, однако место выглядело совсем уж плохо – даже для нас. Поэтому мы решили отправиться в соседний, более приятный отель, который располагался через дорогу и комната в котором стоила 40 долларов за ночь. Мы решили занять вдвоем один номер, потому что и так уже выходили из нашего бюджета.

Это были лучшие 10 долларов, которые каждый из нас когда-либо тратил. На следующий день мы проснулись где-то около 5 утра из-за оглушительного шума. Выглянув из окна, мы увидели, что отель, в котором мы вчера хотели остановиться, окружен полицейскими, и между ними и владельцами отеля идет нешуточная перестрелка. Очевидно, отель был наркопритоном. Тем вечером нам просто повезло, что мы передумали.

В первые годы мы многое поняли о простоте, эффективности, экономии, их плюсах и минусах, когда у нас не было иного выхода, кроме как бережливо управлять компанией. В общем и целом мы старались избегать излишеств, не позволяли себе становиться высокомерными и не тратили понапрасну ресурсы. В этой ситуации главное – не допустить ограничений в сфере идей и мышления, если хотите развивать в членах команды изобретательность.

Если ваша команда будет ограничена в идеях и задумках, то она, возможно, не будет в состоянии представить себе вещи, которые можно или нужно сделать. Слишком суровый контроль в плане ходов мышления может привести к ограничению возможностей бизнеса. Все может закончиться тем, что компания упустит великолепные инвестиционные возможности, при которых вы вкладываете мало, а получаете много. Если ваша команда существует в рамках ограничений, она может просто не заметить подобных возможностей.

Примером ограниченности мышления может стать наш опыт в самом начале работы KIND. Мне было удобно разрезать батончик на кусочки и таким образом раздавать его на дегустациях, я считал, что раздавать целые батончики – неоправданная трата. Мне категорически не нравилась идея отдавать наш продукт бесплатно, поэтому я делал это лишь в случае необходимости, когда требовалось убедить ретейлеров. В 2008 г. наш бюджет для пробных батончиков составлял 800 долларов. К тому времени наши продажи уже составляли 13 млн долларов в год. Однако мы считали, что необходимо контролировать расходы, а раздавать целые батончики KIND на пробу покупателям – значит неоправданно урезать наши доходы.

Откровенно говоря, у нас не было достаточного количества денег, чтобы раздавать целые образцы. Однако мы совершенно не осознавали, что каждый батончик, который мы отдаем бесплатно, не трата, а инвестиция. Мы не понимали, что девять из десяти потребителей, которые попробовали наш продукт, станут нашими покупателями и будут советовать KIND своим знакомым. Мы могли ускорить рост компании, распространяя наши батончики и заручаясь поддержкой все большего числа потребителей. После того как инвестирование VMG позволило нам развернуть программу выпуска батончиков для дегустаций, мы были крайне удивлены, как быстро стала расширяться наша потребительская база.

Золотой серединой между расточительством и ограниченностью я считаю находчивость. Находчивый член команды избегает лишних трат, но использует креативный подход, пытаясь найти лучший вариант из возможных. Человек с таким складом ума спрашивает: «Какой способ роста самый лучший? Что для этого нужно сделать и как я могу это сделать с минимальными затратами?»

Не дайте успеху вскружить себе голову

Деньги могут изменить твое отношение ко всему – к жизни, бизнесу, семье. Важно не давать деньгам стать определяющим фактором вашего образа мыслей и поведения.

Возьмем, к примеру, офисную мебель. Если ваша компания – стартап без лишних средств к существованию, вы должны быть изобретательными и найти способ добыть недорогую или бесплатную мебель. Мы буквально забрали с улиц Нью-Йорка столы и стулья, которые были кем-то выброшены. Эта мебель прослужила нашему офису без малого 20 лет – сначала она стояла в моей каморке, потом переместилась в офис, и лишь совсем недавно мы перестали ее использовать, потому что она просто пришла в негодность.

Когда внезапно у вас появляются миллионы наличными, вы можете позволить себе более красивый стол или более симпатичный стул, вы также можете летать бизнес-классом, если захотите. Сама по себе покупка нового дорогого стула (или 500 таких стульев, когда компания разрастется) никак не отразится на вашем финансовом положении. Но это не единственное, на что эта покупка может повлиять.

Каждое из этих действий – будь то покупка новой офисной мебели или полет бизнес-классом – посылает своеобразные сигналы вашей команде о культуре компании, о том, какие у нее ценности, какие ожидания от сотрудников. Люди будут выстраивать свои действия, равняясь на вас как на лидера. В совокупности все эти решения тратить больше превратят вашу компанию в сонное царство, так как вы будете постепенно терять свой «голодный» взгляд на вещи. А все эти решения так или иначе отразятся на прибыли любой компании – и малой, и крупной.

Вместо того чтобы спрашивать себя: «Могу я себе это позволить?» или «Повлияет ли это на мою прибыль?», нужно задавать другой вопрос: «Мне действительно это нужно и будет ли это правильным решением?» Если старый стол делает вас менее продуктивным, потому что ящики плохо выдвигаются, или если он вредит вашему профессиональному имиджу, потому что выглядит совсем обветшалым, тогда купите новый стол. Наверное, еще лучшим вопросом в данной ситуации является: «Могу ли я создать необходимый профессиональный образ без этих затрат?»

Мы задавали себе эти вопросы, когда в 2014 г. сняли новый офис. После периода быстрого роста нам потребовалось помещение площадью 37 тыс. м^2. Мы могли позволить себе заплатить рыночную цену за аренду и дизайн, однако решили искать более дешевые варианты и найти субаренду. Мы выиграли около 25–30 %, когда нашли пустое помещение, которое по договору должно было сдаваться в аренду в течение семи лет и которое арендатор хотел передать в субаренду. Наша команда творчески и изобретательно подошла к дизайну, благодаря чему нам удалось создать нечто действительно эстетичное, не прибегая к большей сумме, чем та, которую мы смогли выиграть на субаренде.

Мы так же поступили и с нашей мебелью. Как правило, компании оставляют старую мебель и покупают новую. Большинство людей считают, что, чтобы создать симпатичный офис, нужно начинать с нуля. Особенно для компаний из списка Fortune 500, прибыль которых исчисляется миллиардами, потратить полмиллиона долларов на мебель – нечто само собой разумеющееся. (Однако совокупность таких решений из-за определенного образа мышления как раз и делает подобные компании расточительными, неэкономными.) Мы же используем возможность сэкономить на чем-то, если позволяют обстоятельства.

В течение последних лет мы поменяли три помещения, и каждый раз перевозили с собой всю функциональную мебель из нашего старого офиса. Кроме того, бывший арендатор оставлял нам бесплатно большую часть своей мебели. Нам нужно было лишь докупить какие-то предметы, чтобы занять все пространство. Мы могли позволить себе купить всю новую мебель, однако это была бы неправильная трата, потому что нам пришлось бы выбросить мебель, которая еще может служить много лет, кроме того, это было бы нехорошо с точки зрения заботы об окружающей среде.

Если вы пройдетесь по нашему офису, то не заметите, что наша мебель собиралась в течение 20 лет из разных мест. Мы выглядим современно, не хуже компаний, которые потратили в четыре раза больше денег, чтобы создать подобный дизайн с новой мебелью. Вместо новой мебели мы лучше потратим средства на какую-нибудь бизнес-инициативу или выплатим премии сотрудникам. Еще один плюс: таким образом наша команда получает наглядное представление о том, как работает философия «И»: мы были изобретательны И создали прекрасный офис.

Вид нашего офиса также полностью соответствует нашей культуре – мы не боимся задавать себе вопросы и ставить под сомнение традиционные точки зрения. Мы бережно собрали всю мебель из наших старых офисов и мебель, доставшуюся нам от прежнего арендатора, и придумали, как наиболее удачно ее совместить. Несколько членов нашей команды провели не один час, придумывая, каким образом разместить столы и стулья в разных кабинетах и отделениях, чтобы они сочетались друг с другом. Нам пришлось хорошенько постараться, чтобы образ офиса выглядел завершенным.

Сохраняйте бдительность

После того как у нас появились инвесторы, стрессовых ситуаций стало меньше. Внезапно оказалось, что мы можем спокойно спать по ночам. Нам не нужно сходить с ума, если какой-то счет оплатили не вовремя, а чуть позже. Даже если такое случится, это не значит, что компания сразу пойдет ко дну. Однако не следует позволять себе думать таким образом. Важно сохранять бдительность и не позволять деньгам избаловать вас.

Бдительность очень важна. Когда у вас появляются деньги для обеспечения роста компании, нужно точно знать, что созданную вами систему контроля невозможно разрушить деньгами. Вы должны быть уверены, что создали необходимые финансовые механизмы, которые не допустят, чтобы ваша команда расслабилась, когда денег в компании станет больше.

Нельзя пренебрежительно относиться к своей финансовой ответственности. Вы не имеете права пустить на самотек учет товара или оставлять неоплаченными вовремя счета. Если вам не заплатят в определенный срок, то вы не сможете в нужное время выдать зарплату людям или купить необходимые материалы.

Главный вопрос заключается в том, как наиболее эффективно использовать деньги. Путем проб и ошибок мы научились сохранять сдержанность, оберегать наши ценности и не позволять деньгам превратить KIND в другую компанию.

Мы, к примеру, хранили инвестиционные средства на другом счете, их нельзя было брать в качестве неутвержденного оборотного капитала. Я должен был лично контролировать каждый шаг по использованию средств от наших инвесторов. Однако в некоторых редких случаях применение формул оборотного капитала было оправданно по отношению к этим деньгам. Например, если мне нужно было удерживать какое-то количество товара в течение нескольких дней на складе, потому что компания растет слишком быстро и есть продукты, продажи которых трудно предсказать, то довольно глупо не иметь запаса продукции, которую как раз можно приобрести на средства инвесторов. Однако в остальных случаях мы добросовестно старались использовать эти деньги только в тех сферах, от которых зависел рост компании, например, усиление нашей команды, увеличение продаж или разработка маркетинговых инструментов.

Финансовая предусмотрительность касается и входящих заказов. Бывают ситуации, когда покупатели заказывают слишком много товара. Возможно, таким образом они просто отвлекают ваше внимание. Или они просто не очень разбираются в бизнесе. Вы всегда должны думать о долгосрочных отношениях и поставлять продукцию только тогда, когда уверены, что она пойдет по нужным каналам и в правильные сроки. Иногда что-то кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой, и возможно, это действительно так. У нас был случай, когда один из наших клиентов вдруг стал заказывать тонны продукции. Тогда мы были еще не такие опытные, чтобы распознать сигналы тревоги. Эта компания никогда так много не заказывала раньше и вдруг засыпала нас большими заказами. Мы поставили им все, что они заказали, и до того, как закончился срок платежа, они объявили о своем банкротстве.

Позже мы выяснили, что когда они узнали о своем скором разорении, то приняли осознанное решение заказать огромное количество товара, которое они смогут продать, не заплатив за него поставщикам. Это был беспринципный поступок с их стороны, но мы могли бы предотвратить его, если бы сами не были такими жадными. Нам стоило заподозрить неладное, когда количество заказов так резко возросло. Мы извлекли из этого инцидента урок.

В настоящее время мы располагаем тремя системами, которые должны предотвращать возникновение подобного рода проблем. Мы следим за финансовым здоровьем наших дистрибьюторов и ретейлеров с помощью мониторинговых агентств и наших собственных данных. Мы аккуратно вводим «условия аккредитива» и поставляем на кредитных началах только то количество товара, которое, мы уверены, они могут продать по своим каналам. Мы также следим за тем, чтобы платежи осуществлялись вовремя. Если оплата затягивается, мы прекращаем поставку до тех пор, пока она не возобновляется.

Когда нужно инвестировать в рост

Мои инвесторы были приятно удивлены, узнав, как старательно я избегал расточительного использования ресурсов. Они также были удивлены, увидев, как сильно я сконцентрирован на контролировании издержек и не особенно сосредоточен на инвестировании в рост компании. Теоретически расходы можно снизить только до нуля, однако инвестировать в рост можно до бесконечности.

Большую часть периода с 2006 по 2008 г. я провел за пределами США, работая над своей миротворческой миссией на Ближнем Востоке. Одно из условий, которое поставили мне мои партнеры из частной инвестиционной компании, заключалось в том, чтобы я проводил большую часть своего времени, занимаясь KIND. В январе 2009 г., как раз тогда, когда я был в Нью-Йорке, рецессия оказалась наиболее жестокой. Люди говорили о том, что общество совершенно падает духом. В январе и феврале мы не смогли достичь своих квот по продажам, которые были крайне скудными. Я переживал по поводу того, что мы собираемся инвестировать слишком много денег в маркетинг (хотя раньше не делали этого) именно в такое время, когда потребители стараются экономить. Я никогда раньше не тратил такие огромные суммы денег на привлечение покупателей через агрессивный маркетинг и хотел быть уверенным в том, что вложенные средства окупятся. Честно сказать, я просто боялся.

Майк Рипоул успокоил меня. «Ты уже взял деньги, – сказал он мне. – Мы договорились, что берем на себя некоторые риски, поэтому прекрати бояться и делай, как мы условились».

Он был прав. Теперь я был спокоен за свою семью и мог пойти на риск. Это изменение направления образа мыслей далось мне нелегко. Я очень не хотел попусту тратить ресурсы. Однако иногда это называют упущенными возможностями.

Я последовал совету Майка, и мы продолжили реализовывать наш маркетинговый план без всяких изменений. Впервые мы создали маркетинговую команду, которая должна была раздавать образцы наших продуктов, чтобы люди могли попробовать их именно тогда, когда они больше всего в них нуждаются – во время перекуса в офисе, по дороге на работу, во время велосипедной прогулки и т. д.

Сначала я смотрел на образцы как на статью расхода. В 2008-м мы тратили 800 долларов на образцы батончиков, которые предназначались ретейлерам, а не потребителям. Мне предстояло научиться спокойно воспринимать трату денег, если это была правильная инвестиция. Огромным недостатком моей стратегии было именно пренебрежительное отношение к образцам. Оглядываясь назад, я понимаю, что деньги на производство и раздачу образцов батончиков были вовсе не статьей расходов, а инвестицией.

В 2009 г. мы увеличили наш бюджет для образцов с 800 до 800 тыс. долларов. Если учесть, что наши продукты характеризуются высоким качеством и превосходным вкусом, то лучший способ рассказать о себе – это именно раздача образцов. Люди попробовали наши батончики и узнали, что они очень вкусные. Ныне мы ежегодно инвестируем более 20 млн долларов в маркетинг и изготовление образцов продукции.

Конечно, лучше не просто бесплатно раздавать людям наши батончики, а мотивировать покупателей самим купить и попробовать их. Мы постоянно расширяли свою дистрибьюторскую сеть, и к весне 2009 г. наша продукция продавалась в более чем 25 тыс. магазинах. Мы становились все более известными, так как наши фанаты рассказывали о нас своим друзьям. Самое лучшее место для батончиков, как показал опыт, находится в отделе «импульсов» – около кассы. К тому времени я все еще не терял надежды разместить KIND рядом с кассами в 11 тыс. кофеен Starbucks по всем Соединенным Штатам.

Мои переговоры с Джулией Фельс Мейзиноу продвигались медленно, однако они не прекращались. Если отношение нашей компании к Starbucks напоминало безумную влюбленность в самую красивую девчонку в школе, то со временем KIND стала осторожней заниматься развитием отношений, постоянно и настойчиво демонстрируя свой интерес, но не решаясь на штурм. Все развивалось очень медленно, когда внезапно сошлись звезды – Starbucks и KIND начали встречаться. Так как Starbucks уделяла большое внимание своей кампании «Настоящая еда, просто объедение», главное управление Starbucks дало нам зеленый свет. Это было серьезное решение для них, потому что до того момента Starbucks никогда не продавала фасованные пищевые продукты другого бренда. Компания продавала печенье, шоколад и другие сладости на кассах, но все они относились к бренду Starbucks. Насколько мне известно, батончики KIND – были первым фасованным пищевым продуктом другой марки, который появился в Starbucks.

Когда Starbucks решила пойти нам навстречу и согласилась на сотрудничество, мы были поражены, как быстро в такой огромной организации совершаются все операции. Нас спросили, можем ли мы держать их темп и поставить товар в течение 60–90 дней. Мы поняли, что нельзя упускать свой шанс, и сделали своим стратегическим приоритетом поставку продукции на склады Starbucks в самом скором времени. Мы поддержали запуск KIND, подарив каждому партнеру компании по одному батончику (членов команды называют в Starbucks партнерами; я заметил, что обе наши компании не любят слово «подчиненный»). Кроме того, мы предоставили им 86 тыс. батончиков, разбив каждый на четыре части, чтобы угостить несколько сотен тысяч потребителей Starbucks. Общественность вокруг пищевой отрасли восторженно восприняла этот шаг. Теперь все компании, создатели пищевых брендов, начали стучаться в двери Starbucks и интересоваться, могут ли они построить отношения. И несмотря на то что, как правило, ретейлеры не очень-то рады узнавать, что конкурент теперь тоже покупает KIND, в нашем случае они отнеслись к этой новости положительно, потому что на Starbucks смотрели как на законодательницу мод.

Не забывайте о цели

Главной трудностью для социального предприятия, когда дело доходит до инвестиций, становится вопрос о том, как инвесторы отнесутся к социальной миссии компании. Прежде чем я подписал соглашение, я объяснил нашим потенциальным инвестиционным партнерам, что социальная миссия помогает нашему бренду многими способами. Социальная миссия – неотъемлемая часть предприятия, и для нас это не просто «оправдание» бизнеса, для нас это – душа KIND.

Внешнее инвестирование – это, несомненно, огромный плюс для управления компанией, которая хочет расти, для мотивации ее сотрудников, ее движения вперед. Однако после солидных внешних капиталовложений возникает еще одна непростая задача – остаться простым человеком и простым лидером. Как сохранить свое отношение к жизни, когда вы вдруг стали успешны в финансовом плане? Когда внезапно у вас появляются такие деньги для вашей семьи, о которых вы и помыслить не могли. Как напомнить самому себе, какие у вас ценности? И как теперь вам нужно жить?

Ответ, как и прежде, можно найти с помощью самоанализа. Нужно говорить с собой. Нужно напомнить себе, какие ценности важны, а какие нет. Усилием воли нужно обратиться к своему чувству меры, осознать, откуда вы пришли. Важно напомнить себе, что деньги – не ваша цель, а всего лишь инструмент на пути к цели. Это позволило мне, например, увидеть, что мои деньги – знак моей принадлежности обществу. Я всего лишь тот, кто должен найти им должное применение.

Тут также возникает вопрос о том, как денежное благополучие отразится на вашей семье. Мы хотим, чтобы наши дети учились у нас. Если я сейчас отойду от дел, когда они еще совсем маленькие, они будут расти и видеть меня бездельником. Чему это научит их? Их еще не было на свете, когда я в течение 15 лет, потея, таскал ящики с продукцией по улицам, сомневаясь, получится ли у меня задуманное, и работал 24 часа в сутки не покладая рук, чтобы добиться своей цели.

Если я хочу, чтобы они выросли милосердными, трудолюбивыми и деятельными, то мы с Мишель должны сохранять простоту во всем и работать с таким же воодушевлением, как и прежде. Важно, чтобы дети знали, что есть лимит того, что мы и они могут потратить, что есть пределы того, что мы можем сделать; мы хотим создать для них атмосферу разумных финансовых ограничений, где царит чувство меры.

Доступность: разрешите другим смеяться над вами

Когда вы стремитесь к простоте в рабочем окружении, важно не воспринимать себя слишком всерьез и сделать так, чтобы члены вашей команды не видели в вас неприступную скалу. Чем больше успех компании, чем больше ее рост, тем выше опасность, что ее основатель будет восприниматься другими как не допускающий ошибок или устрашающий лидер, особенно такое отношение появляется у более молодых или недавно появившихся членов команды. В KIND мы создали культуру, в которой считается нормальным критиковать себя, а другие имеют право открыто высказать руководителю свое мнение. Вы человек, вы совершаете ошибки, и ваша команда должна сообщить вам, если вы промахнулись. Логическим развитием мысли о том, что идеи каждого сотрудника важны, является обязательное восприятие обратной связи. Будьте готовы изменить свое мнение, если идеи вашего члена команды оказываются лучше ваших. Доверяйте идеям сотрудников и умейте по достоинству оценить их достижения и вклад в компанию, не приписывая их заслуги себе.

Мой ужасный и спутанный мексиканско-еврейский акцент помогает мне сохранять скромность. Ситуация усугубляется тем, что я учился в юридическом университете и иногда использую в своей речи юридическую лексику. Некоторые говорят мне, что в сочетании с акцентом это звучит крайне смешно. Я думаю, что акцент смягчает звучание моего гнева и любую негативную вещь, которую мне приходится высказывать, особенно когда я говорю о чем-то серьезном. И получается, что я заставляю людей улыбаться. «Разве можно обижаться на этого беднягу? – думают они. – Он же говорит как Рикки Рикардо».

Так как я рос не в США, то коверкаю некоторые идиомы. Например, когда мы начали свою активную дегустационную кампанию, я сказал, что настало время, когда нужно «просто налить воды» (англ. Just Pour Water). На самом деле правильно эта фраза звучит как «просто добавь воды» (англ. Just Add Water). Известно также, что иногда я говорю «не выбрасывайте вместе с тазом и ребенка» (англ. Don’t throw the baby out the window with the bathtub), хотя правильно «не выплескивайте вместе с водой и ребенка» (англ. Don’t throw the baby out with the bathwater). Также я частенько объединяю совершенно разные идиомы, например, «обивать пороги» (англ. pound the pavement) и «с места в карьер» (англ. hit the ground running) превращаются в «обивать в карьере пороги» (англ. Hit the pound running). Также было забавно узнать, что не существует фразы «Не будь непрошеным руководителем» (англ. Don’t be a backseat quarterback), правильно говорить Don’t be a backseat driver, что эквивалентно русскому «Не будь непрошеным советчиком», а фраза «давайте заглянем под подол» (англ. under the skirt), сказанная в разговоре о поиске новых возможностей для бизнеса, может быть истолкована далеко не безобидно! Я шучу, что вместо идиом я использую идиотизмы. Моя команда, дразня меня, называет их «дэниэлизмы». Я рад своей глупости и не воспринимаю себя слишком всерьез. Эти ошибки в идиомах – часть моей личности. Смех над самим собой хорошо вписывается в мой стиль управления.

Будьте готовы изменить свое мнение, если идеи вашего члена команды оказываются лучше ваших.

Почему важна паранойя

Быть скромным и сдержанным также означает никогда не становиться заносчивым и не забывать об угрозах для вашего бизнеса. Иногда встречаются люди, которые действительно хотят навредить вам. В бизнесе вы всегда должны быть начеку. Во всем важна умеренность, нужно постоянно напоминать себе, что ваша компания не всегда будет почивать на лаврах. В бизнесе нет ничего статичного: вы либо завоевываете долю рынка, либо теряете ее. Как сказал Эндрю Гроув, основатель Intel, в своей книге 1999 г. с аналогичным названием – выживают только параноики. Вы всегда должны чувствовать себя уязвимым и незащищенным.

В нашем случае паранойя была оправданна. В 2009 и 2010 гг. успех KIND стал причиной возникновения целого ряда компаний-клонов, некоторые из которых прибегали к лживым высказываниям, чтобы выставить нас в невыгодном свете. Они использовали наши лозунги, говоря о себе, и пытались конкурировать с нами.

Нам предстояло выяснить, стоит ли на это реагировать, и если да, то как. Мы знали, что должны использовать деньги инвесторов, чтобы быть креативными. Нам предстояло найти ответ на вопрос: как обойти всех подражателей и остаться лидерами?

Глава шестая. Оригинальность

Умение широко мыслить

Когда фруктово-ореховые батончики KIND стали популярными, несколько лет мы могли наслаждаться свободой воплощения всех наших идей в жизнь. Благодаря уникальности нашей продукции на рынке у нас не было прямых конкурентов. Потребители, которые хотели купить батончик, состоящий из целых фруктов и орехов, прямиком направлялись к полкам с нашей продукцией. Наша маркетинговая работа шла внутри магазинов, как мы говорим, «в окопах», и главной ее целью было обратить внимание на качество наших ингредиентов. Мы выкладывали товар в конце проходов магазина, устанавливали дополнительные полки на кассе и проводили дегустации батончиков. Другие компании по производству батончиков в основном вели себя неагрессивно по отношению к нам.

Однако спустя несколько лет малые и крупные компании начали внедрять продукцию, которая подражала нашей. Они копировали комбинации наших ингредиентов, размещение товара и прозрачную обертку. Однако в головах покупателей ничего не изменилось. Кем бы ни оказывались эти подражатели – лидирующими компаниями, крупнейшими производителями или небольшими стартапами, мы были счастливы, что покупатели оставались с нами.

Тем не менее в 2011 г. еще один наш конкурент запустил в продажу фруктово-ореховые батончики, дизайн которых был уж слишком похож на KIND. Проблема заключалась в том, что новый игрок заявлял, что их продукция содержит на 60 % меньше сахара, чем фруктово-ореховые батончики, лидирующие на рынке.

Существует три способа уменьшения сахара во фруктово-ореховом батончике: использовать меньше фруктов, применять наполнитель или заменить связующее вещество на основе меда искусственными ингредиентами. При производстве нового продукта-подражателя было взято на вооружение несколько тактических моментов, в том числе употребление сахарных спиртов, таких как мальтит или сорбитол, которые могут вызывать вздутие и боли в области живота, а вкус продукта будет искусственный, и добавление воздушного риса и соевого белка вместо орехов. Они также сравнивали питательность «лидирующих» батончиков, которые содержали фрукты, и своих батончиков, которые фрукты не содержали. Другими словами, они не сравнивали продукты одного типа, как, например, яблоки с яблоками. Если бы они сравнили свои батончики с нашими Nut Delight (ореховое наслаждение), которые не содержат фруктов, а также мальтита или сорбитола, содержание сахара было бы практически одинаково.

Батончик-флагман нашего конкурента позиционировался со слоганами «без сахара» и «полностью натуральный». Но мы-то знали, что невозможно изготовить батончик полностью из натуральных ингредиентов, который не содержал бы сахара. Настоящая еда содержит немного сахара. Даже орехи содержат немного сахара. Во фруктах есть сахар (он есть даже в грудном молоке). Но, как и множество компаний, которые хотели заработать деньги на эпидемии ожирения и страхах покупателей в отношении этой проблемы, данная компания использовала рекламу «без сахара», а продукты делала из искусственных ингредиентов.

Сокращение количества сахара заставляет потребителя задуматься, и не зря. В то время как раз появилось много статей, называющих сахар «самым большим злом», которое нужно избегать любыми способами. Авторы статей наводили страх и ужас, говорили, что нужно избавиться от любого употребления сахара, даже если он – неотъемлемая часть продуктов, богатых питательными веществами.

Мы столкнулись с серьезной проблемой. Был ли этот поголовный «сахарный» страх чем-то, что могло навредить нам? Нужно ли нам было вводить линейку батончиков с «натуральными сахарными спиртами», такими как эритрит, и в разы сократить содержание сахара, как это сделали наши конкуренты? Нужно ли нам было вводить продукт, который не содержал бы сахара?

Еще на этапе основания компании KIND я пообещал, что сахар никогда не станет главным ингредиентом в наших продуктах. В то же самое время компания KIND всегда уделяла большое внимание натуральным продуктам. Мы бы не смогли больше сказать, что используем «ингредиенты, которые можно увидеть и произнести их название», если бы добавили сахарные спирты или другие компоненты, которые позволили бы сделать наши продукты «без сахара». Это предательство по отношению к нашему бренду настроило бы наших клиентов против нас. Я понял, что это будет неправильно, если мы будем включать искусственные ингредиенты. Мы продолжили использовать полезные продукты, ориентируясь на настоящую еду, а не выращенную в лаборатории. Мы не захотели производить продукт функциональной диеты, поэтому остались вместе с полезным снеком, который является частью здорового образа жизни.

Так как мы были не готовы мириться со сложившейся ситуацией, то решили, что должны создать новый продукт, который благодаря своей открытости и правдивости позволит нам быть конкурентоспособными и добьется доверия покупателей уменьшением количества сахара. Нам потребовался год, но все же мы запустили новую линию, которую назвали KIND Nuts & Spices (KIND. Орехи и специи). Эти батончики содержали меньше сахара из-за того, что мы убрали из них фрукты и заменили их специями, чтобы сделать вкус более пикантным. Мы много работали над тем, чтобы использовать минимальное количество меда и глюкозы для связывания орехов. Мы стали добавлять черный шоколад без сахара. Мы добились того, что один такой батончик содержал менее 5 г сахара, и таким образом остались верны своим обещаниям.

Вместо того чтобы состязаться с нашими «несахарными» конкурентами, мы решили изменить посыл для наших потенциальных потребителей. Дав название новой линии продуктов Nuts & Spices, мы смогли обратить внимание потребителей на то, что наши батончики содержат ценные в пищевом отношении орехи и специи, но при этом остались верны нашему бренду. Мы не позиционировали наши продукты как диетические, мы смогли использовать нашу сильную сторону – каждый может увидеть, из чего состоит батончик, и произнести название всех ингредиентов.

Стратегия, согласно которой наши ингредиенты играют важнейшую роль, оправдала себя. Наш батончик KIND Dark Chocolate Nuts & Sea Salt (KIND. Темный шоколад, орехи и морская соль), который тогда только появился на рынке, стал батончиком № 1 в категории цельный питательный батончик. Для сравнения: линия цельных батончиков наших конкурентов, производители которой заявляли о малом содержании сахара, представляет менее 0,1 % рынка питательных батончиков.

Мы остались верны нашему бренду и философии «И», И это позволило нам укрепить наши позиции в борьбе с конкурентами. Вспоминая прошлое, я могу сказать, что это идеальный пример необходимости нововведений, которые были сделаны в рамках обещаний нашей компании. Мы действительно опасались действий наших конкурентов, но использовали конкурентные угрозы как возможность еще раз заявить о достоинствах нашего бренда. Эта стратегия не только помогла нам более четко определить, что мы собой представляем и чего хотим добиться, но и обновить наш продукт и перехитрить конкурентов.

Инновации, которые остаются с брендом

Появление новой линии KIND Nuts & Spices имело свое дополнительное преимущество – ведь мы не изменили нашей стратегии. Вообще довольно интересно, что существует много примеров компаний, которые не смогли защитить свои ключевые продукты, когда внедряли новые линии продукции: для потребителей реклама нового продукта являлась показателем того, что ключевые продукты были заменены, и они переставали покупать их. Например, у вас есть напиток, который содержит 240 калорий. При внедрении нового продукта с 10 или даже 0 калорий вы непреднамеренно подчеркиваете высокую калорийность оригинального продукта. Наиболее уязвимые бренды начинали именно со слабой стороны своего продукта, хотя совершенно любая компания может навредить себе, если она недостаточно продуманно занимается внедрением новой линии товара.

Когда вы начинаете запуск новой линии продукции своего бренда, важно постоянно напоминать себе, в чем именно суть вашего бренда. Вы можете смутить потребителей, если ваши посылы будут противоречить друг другу. Это как раз тот момент, когда вы должны понять, что означает ваш бренд для потребителей и каким вы хотите его видеть. Это непростой вопрос: что представляет собой ваша компания? Прежде чем вы начнете расширяться, вы должны найти на него ответ.

Что-то новое всегда отлично от того, что вы делали раньше, и несет в себе определенное разрушение, особенно когда ваша компания оказывается в непривычной для себя сфере. Однако эффективная инновация должна состояться в рамках бренда и нести определенное послание для тех, кто знает, чего ожидать от вашего бренда. В нововведении должна сохраняться основная идея вашего бренда, она должна быть последовательной, иметь в основе какое-то правило или ценности, иначе вы не будете убедительны. Вы можете явить миру что-то отличное от того, что делали раньше, но для успеха вам необходимо соблюсти то, что маркетологи называют «обещанием бренда».

Это означает, что потребители должны поддержать новое направление бренда. Если вы производите шоколадные батончики, разве потребитель поверит вам, когда вы объявите о производстве здоровых закусок? Скорее всего, нет; в данном случае можно только посоветовать создать новый бренд, потому что марка шоколадных батончиков имеет негативное значение в сфере здорового питания. Если вы производите лимонад, то люди предполагают, что все ингредиенты, используемые вами, ненатуральные. Если вы будете пытаться выпустить натуральную версию своего продукта, то можете просто навредить своему оригинальному бренду, потому что продукты вашего бренда будут противоречить друг другу. Люди не поверят в натуральность вашего нового продукта, и они зададутся вопросом: почему вы вообще решили его выпустить? Может быть, ваши преданные потребители вовсе не думают о полезных для здоровья напитках, раз они выбирают вкусные лимонады.

Иногда компании перестают понимать, что представляет их бренд, когда они начинают расти. Гигантский конгломерат частенько нанимает какого-нибудь неопытного бренд-менеджера, который получает задание сделать из небольшого бренда солидную марку. Такая политика в итоге может полностью уничтожить бренд.

Давайте вспомним батончики Balance Bars. Двадцать лет назад был запущен питательный батончик Balance с уникальным обещанием бренда – предоставить покупателю сбалансированный прием пищи из 30 % протеина, 40 % углеводов и 30 % диетических жиров. Эта формула была связана с популярной в то время диетой, и батончик сразу привлек внимание потребителей.

Пока с 1992 по 1999 г. компания управлялась своими основателями и была сосредоточена на своей миссии, она увеличила продажи до 100 млн долларов, однако в январе 2000 г. она была куплена компанией Kraft.

Всеми уважаемый бренд потерял свою изюминку. В течение следующих десяти лет команда бренда Balance-Kraft пыталась ухватиться за каждый тренд, который появлялся в сфере питательных батончиков. Если казалось, что сейчас в моде органическая пища, то они создавали органическую версию батончика Balance. Когда появились первые батончики KIND с целыми фруктами и орехами, Balance-Kraft сразу же скопировали идею и выпустили свою версию батончика. Среди десятка трендовых вариантов были, к примеру, и необработанные батончики, и 100-калорийные батончики, и все они были созданы только, чтобы угодить вертихвостке моде.

Такая стратегия не имеет смысла. Оригинальные батончики Balance были функциональными продуктами. Целью бренда было предоставить потребителям сбалансированный перекус благодаря особой формуле, бренд обращался к определенному потребительскому сегменту, для которого была важна эта самая функциональная черта. И тут ни с того ни с сего новый бренд-менеджер увидел тенденции на рынке и попытался идти по следам брендов, которые росли быстрее. Менеджер не подумал о том, как отнесутся покупатели батончика Balance к органическому батончику. Balance не имел права идти в эту часть отрасли. Кроме того, каждый раз, когда компания запускала новый продукт, она имплицитно провоцировала возникновение споров, сомнений и непонимания по отношению к оригинальному продукту. Потребителю оставалось только теряться в догадках – неужели все эти изменения означают то, что оригинал был недостаточно хорош? Я уверен, что бренд-менеджер в Balance постоянно думал о том, как бы ему защитить начальный продукт и увеличить его продажи.

Как и следовало ожидать, бренду Balance перестал сопутствовать успех. К тому времени, как Kraft избавился от компании в 2009 г., Balance уже потеряла и свою позицию на рынке, и доверие покупателей. Kraft продал бренд себе в убыток частной инвестиционной компании.

Работаете вы в малой компании или части большой, не имеет значения. Если вы несете ответственность за расширение бренда, первое, что вы должны сделать, – это понять, за что выступает ваш бренд. Это непростая задача. Разные люди по-разному воспринимают бренды, кроме того, бренды со временем эволюционируют. Однако важно уяснить, почему люди покупают ваши продукты и каковы их ожидания от бренда.

Кто-то сказал мне однажды: «Бренд – это обещание. А обещание надо сдержать». Ваша компания должна остаться верной своему бренду.

Второй продукт бренда KIND

Когда с момента запуска орехово-фруктовых батончиков KIND (KIND fruit & nut bars) прошло пять лет, мы решили, что настало время для дополнения нашей оригинальной категории новыми продуктами, для которых нужно было найти идеальное равновесие между аутентичной инновацией и аутентичным брендингом.

Как правило, если вы решаетесь на какие-то новшества, то, как сказал мне однажды посол Томас Пикеринг, по аналогии с шахматной игрой вам следует передвинуть вашу фигуру всего лишь на одну клетку. Таким образом, вы сможете лучше понять, в каком направлении дальше двигаться, а для вашего покупателя ваши действия будут более логичны и убедительны. Главной идеей нашего бренда могли стать «батончики», и тогда мы могли бы добавить батончики-мюсли к нашему ассортименту. Или же главной идеей могли стать «орехи и фрукты», тогда мы стали бы двигаться в направлении различных орехово-фруктовых смесей. Однако мы знали, что если нашим вторым продуктом станет батончик, то за нами закрепится звание компании – производителя батончиков; если же мы выпустим орехово-фруктовый микс, нас начнут воспринимать как производителя орехово-фруктовых закусок.

Мы решились на рискованный стратегический шаг и оставили позади сразу несколько шахматных клеток – и батончики, и фруктово-ореховые миксы, потому что мы хотели показать нашим покупателям, что переступаем через традиционные понятия. Мы пришли к выводу, что главной идеей нашего бренда является использование полезных ингредиентов, которые подверглись минимальной обработке.

И вот тогда в октябре 2011 г. мы запустили KIND Healthy Grains Clusters – продукт, похожий на мюсли, которым можно перекусить на ходу или который можно добавить в молоко или йогурт. Мы хотели донести до наших потребителей, что главной идеей KIND является использование богатых питательными веществами ингредиентов, которые можно увидеть и название которых можно произнести. Мы чувствовали, что несем ответственность за развитие этой концепции И должны в то же время проторить новую дорогу.

Благодаря моему негативному опыту с острой терияки-пастой и другим ранним ошибкам я знал, что мы не имеем права даже думать о том, чтобы продавать продукт, который хотя бы на каплю уступал качеству наших первых батончиков. Создав здоровые закуски-мюсли KIND Healthy Grains Clusters, мы знали, что выпустим великолепный самодостаточный продукт, который отличается от обыкновенных мюсли. Мы использовали для его создания пять суперзлаков в противовес обыкновенным овсяным хлопьям: просо, амарант, лебеду, гречиху, а также безглютеновые овсяные хлопья. Мы объединили все эти злаки в небольшие шарики, которые можно есть как закуску на ходу или добавить к ним молоко или йогурт и есть на завтрак. Мы были уверены, что закуски-мюсли станут достойными представителями бренда KIND, и мы гордились тем, что представим их на суд потребителей.

«Бренд – это обещание. А обещание надо сдержать». Ваша компания должна остаться верной своему бренду.

Я не очень верю в эффективность фокус-групп; мне кажется, люди будут говорить то, что вы хотите от них услышать. Мы хотели получить реальный фидбэк, поэтому пошли на довольно дорогую меру – создали небольшое количество закусок-мюсли в уже полностью продуманной настоящей упаковке. Этот эксперимент стоил нам 10 тыс. долларов – достаточно большая сумма для малой компании. Мы разместили продукты в нескольких магазинах, чтобы проверить реакцию потребителей. Мы настояли на том, чтобы к новым продуктам никак не привлекали внимание, мы хотели быть уверенными в своей победе. Не прибегая ни к рекламе, ни к сигнальным знакам, мы заставили наши закуски-мюсли самостоятельно за счет своих показателей побороться за внимание потребителей.

Полезные закуски-мюсли KIND быстро стали исчезать с магазинных полок. Внутри каждой пробной упаковки с закусками-мюсли мы положили записку с просьбой оценить наш продукт. Результаты нас обрадовали: покупателям понравилась новая линия продукции, и они сообщили нам, что понимают, что наш продукт содержит гораздо больше питательных веществ, чем другие мюсли, которые находились тогда в продаже. Наш продукт был без глютена, без ГМО, вкусный и питательный. Мы запустили эту линию совместно с Whole Foods, которые провели дегустацию товара в магазине и рассказали о его особенных характеристиках и великолепном вкусе. Спустя три месяца закуски-мюсли можно было обнаружить в магазинах по всей стране. KIND Healthy Grains Clusters – одна из самых быстрорастущих линий продуктов в категории мюсли, так как спустя два года на нее приходилось уже 10 % всех продаж на рынке. А у одного из крупнейших ретейлеров на нашу линию приходится до 40 % всех продаж в этой категории.

Несмотря на то что мы всегда ставили качество во главу угла, иногда все же и у нас случались промахи. Ранее мы уже получали жалобы от потребителей, и это было, честно говоря, чем-то для нас совершенно необычным: мы продавали в месяц где-то миллион батончиков и получали всего несколько жалоб, каждой из которых мы занимались отдельно, потому что не хотели, чтобы даже несколько наших покупателей оставались разочарованными в нашей продукции, а также чтобы извлечь урок из неприятной ситуации и улучшить наши товары. И вот внезапно к нам стали поступать более 100 жалоб на каждый миллион проданных закусок-мюсли, что было, возможно, обычным делом для любой другой компании, но совершенно неожиданным для нас. Тони Челентано, глава отдела по связям с потребителями, сразу начал бить тревогу, когда число жалоб стало расти. В ноябре 2012 г. мы получили рекордное число жалоб на миллион проданных закусок-мюсли – 202, и это по-настоящему меня обеспокоило.

Выяснилось, что некоторые ингредиенты, которые мы использовали, а именно гречка и амарант, были более хрупкими, чем мы изначально предполагали (оказалось, что они очень быстро теряют форму). Жалобы заставили нас как можно быстрее проверить качество ингредиентов от наших поставщиков и сделать совершенными условия их хранения уже с нашей стороны. Наша команда стала обдумывать пути решения проблемы в нашей штаб-квартире, а Боб Роудс, глава отдела производства, и Брайан Латтер, возглавляющий команду по разработке Healthy Grains, пожертвовав многими выходными с семьей, в течение нескольких недель не покидали фабрику, чтобы как можно быстрее исправить недоразумение. В течение пяти недель мы провели ряд изменений в процессе изготовления продукта, чтобы он дольше сохранял свой товарный вид. В настоящее время мы получаем менее 0,35 жалоб на миллион проданных единиц закусок-мюсли.

Может показаться, что 202 жалобы на миллион проданного товара не такое уж и большое число. Однако на каждого человека, который находит время, чтобы написать жалобу, приходятся тысячи тех, кто просто перестает покупать продукты вашего бренда. Каждого из этих разочарованных потребителей мы предали. По крайней мере тем, кто обратился к нам, мы могли принести свои искрение извинения и отправить им замену. Однако мысль о том, что, возможно, тысячи покупателей разочаровались в нас и перестали нам доверять, была для меня невыносимой.

Жалобы – это одна из тех редких возможностей получить оценку вашего продукта и изменить то, что неправильно. Прислушиваться к своим покупателям и создавать системы, которые обеспечивают обратную связь, крайне важно. Мы в восторге, когда потребители хвалят нашу продукцию, когда они рассказывают, к примеру, как потеряли вес благодаря ей, или как поступок в стиле KIND сделал чей-нибудь день более приятным, или когда они хвалят вкусовые качества наших снеков. Однако так как мы не хотим, чтобы критика потерялась среди потоков любви, мы создали систему, которая позволяет нам регулярно проверять отзывы наших потребителей, и прежде всего жалобы. Десять руководителей еженедельно просматривают эти отчеты и поручают соответствующим отделам компании заняться разрешением возникших недоразумений.

Инновации – ваше секретное оружие

Вне зависимости от того, какой у вас бизнес, вы должны быть уверены, что ваш продукт или услуга выделяется из множества других. Важнейшим аспектом моей деятельности и центральной частью всех моих проектов является создание оригинальных новых вещей, о которых раньше никто не додумывался, и все это для того, чтобы сделать окружающий мир чуточку лучше.

В мире потребительских товаров существует такое неприятное явление, как товары-подражатели. Они всегда возникают спустя несколько лет после того, как установился какой-то тренд, и/или после того, как какая-то компания запустила новый и успешный продукт. Товары-подражатели всегда сопровождали все самые модные тренды пищевой индустрии – и кокосовую воду, и низкоуглеводную пищу, и продукты без глютена. Однако это явление не только пищевой промышленности, его можно наблюдать и в других отраслях – начиная с одежды и заканчивая цифровыми приложениями.

Розничный продавец может спросить себя: зачем ему размещать на полках своего магазина вторичный товар? Продукты-подражатели не вносят никакого вклада в категорию, они не приносят новых покупателей. Они просто пытаются отобрать часть продаж в определенной категории, подражая оригинальному новому продукту. Идея слепого копирования негативно отразится и на самой компании, которая этим занимается. Не факт, что потребители захотят попробовать очередной бренд кокосовой воды или безглютеновой каши, а супермаркеты найдут место, чтобы разместить все копии одного и того же продукта.

Кроме того, такой бренд-подражатель теряет многое и в долгосрочном периоде. Если за брендом закрепляется название двойника, то он никогда не сможет лидировать. У потребителей нет причины заинтересоваться брендом № 5 или № 20, если они никак не отличаются друг от друга. Менее качественные бренды, как правило, в конце концов исчезают с полок. Моя теория такова: если вы не собираетесь выигрывать, то лучше не играйте. Выбирайте ту игру, в которой вы можете выиграть качеством.

Философия «И» подразумевает инновации и успех. Инновации заставляют наш мир двигаться вперед. Это ключ к успеху предприятия. И это выравнивающий фактор. Вы не должны иметь самый крупный бизнес. Если вы самый креативный, то сумеете сделать силы на игровом поле более равными (или, как я однажды сказал своей команде на моем полупонятном мексиканско-английском: «Выравнивание игрового поля – ваша креативность»). Вот почему стартапы и предпринимательские фирмы, несущие в общество какие-то новые ценности, часто обыгрывают крупнейшие корпорации.

Интересоваться происхождением вещей

Миллионы мужчин каждое утро, проснувшись, надевают костюмы и завязывают галстуки. Они проводят весь рабочий день с полоской ткани, завязанной вокруг шеи и спускающейся вниз до живота. Они считают, что это обыкновенный аксессуар деловой одежды. Большинство из них ни разу не зададутся вопросом, почему они носят эту вещь на шее или как эта традиция вообще появилась.

Как получилось, что эта длинная полоска ткани стала олицетворением элегантности или профессионализма? Откуда пришел этот обычай? Конечно, когда мы наблюдаем странные обычаи других культур, например, большие деревянные кольца, которые принято носить в некоторых африканских племенах для удлинения шеи, мы удивляемся их непонятности и причудливости. Однако свои собственные обычаи и привычки мы воспринимаем как нечто само собой разумеющееся.

Самое правдоподобное объяснение происхождения галстуков, которое я нашел, гласит, что в начале XVII в. хорватские военные, когда были в Париже, пришли в восторг от парижской моды повязывать вокруг шеи цветные платки. Они решили сделать эти платки частью своей военной формы, назвав их a la croate, которое потом превратилось в cravat или современное английское necktie (в русский язык слово «галстук» пришло из нидерландского halsdoek и немецкого Halstuch. – Примеч. пер.). Однако нет никакого логичного объяснения, почему пять столетий спустя мы продолжаем следовать этой моде, в то время как наше общество без всяких угрызений совести отвергло так много обычаев и традиций прошлого. Мы проживаем целую жизнь, воспринимая слишком многое как должное, и принимаем многие модели безоговорочно, хотя настало время задуматься об их целесообразности.

Наши будни на работе и в личной жизни открывают нам так много возможностей для творческой мысли. Чем более укоренившейся в нашей жизни кажется какая-то привычка или какой-то обычай, тем выше вероятность того, что в них нет никакой нужды. Критическое мышление заставляет нас задуматься, являются ли они все еще (и были ли они вообще когда-то) приемлемыми для нас. Философия и методология «И» поможет вам быстро обнаружить эти догмы и спросить самих себя – являются ли они все еще жизнеспособными? или какие-то вещи можно делать по-другому, более приемлемым способом?

Я всегда долго раздумываю над каждым решением, тщательно рассматриваю другие альтернативы, которые существуют или которые можно создать. Это нерешительный стиль управления, и он может даже парализовать организацию, если рядом нет человека, который, наоборот, быстро принимает решения, в случае KIND – это наш президент Джон Лихай, девиз которого «спеши на рынок». Однако моя стратегия позволяет нам обнаружить важные стратегические возможности.

Критическому мышлению можно научиться. Вы можете организовать для своей команды официальные встречи – «мозговые штурмы», на которых будете практиковать философию «И». В течение последних лет, я думаю, мы хорошо справлялись с этим в KIND. Хотя нам предстоит еще многое сделать, но по шкале от 1 до 100, по всей вероятности, мы находимся на уровне 10.

Вы должны постоянно спрашивать себя: какие устоявшиеся догмы ограничивают меня? Иногда в процессе размышлений вы придете к выводу, что без этих догм никуда, но так вы хотя бы начнете размышлять. Внутренний диалог с самим собой должен стать вашей привычкой. Мы так заняты, что, как правило, у нас просто не хватает на это времени.

Найдите время перед тем, как лечь спать, или сознательно отложите разговоры по телефону, пока едете на работу, чтобы подумать над тем, чем вы занимаетесь. Я всегда использую время в душе для беседы с самим собой.

Отрицательной стороной смартфонов и других цифровых устройств является то, что из-за них у нас часто даже не возникает возможности поговорить с самим собой. Мы постоянно там что-то просматриваем, получаем электронные и голосовые письма, общаемся в соцсетях. Мы попросту блокируем свой ход мысли. Необходимо находить время для размышлений. Постарайтесь так выстроить свой рабочий день, чтобы в нем всегда был один час, в течение которого вы просто позволите своему мозгу подумать.

Думайте шире

И что же вы должны делать во время, отведенное для мозговой деятельности? Если у вас есть какая-то проблема, используйте этот час, чтобы найти ее решение. Взгляните на вопрос с разных сторон. Постарайтесь разбить задачу на несколько частей и подумайте над каждой из них. Включите это размышление в свой график: о чем я буду думать, когда буду принимать душ или идти по улице?

Возможно, у вас нет проблемы, над которой вы сейчас должны ломать голову. Тогда стоит позволить своим мыслям бродить во всех возможных направлениях – они могут обнаружить великие идеи. В таком случае необходимо очистить свое сознание от обыденных забот и, как говорится, отпустить его в свободное плавание. Пусть мысли бредут, куда хотят. Таким образом, вы подготовите почву для идей.

Большинство лучших идей, в том числе идеи о бизнес-возможностях, неординарных способах решения социальных проблем или идеи о том, как сделать свою жизнь более наполненной, приходят нам в голову именно во время совершенно неструктурированного мыслительного процесса.

Это удивляет, но, насколько я знаю, этому не учат ни детей, ни взрослых. Мы лишь критикуем детей, когда они делают что-то неправильно, и объясняем им, как важна концентрация. Необходимо также учить их творческому мозговому штурму и развивать в них способность заставлять себя думать. Наш успех во многом обязан креативности и изобретательности, которые присущи американской культуре. Развитие этих качеств должно стать основой нашей образовательной системы.

Когда я был ребенком, у меня было много свободного времени. Я проводил большую часть вечеров, занимаясь, как бы сказали сегодня, неструктурированными «свободными играми». Я не был загружен кружками и занятиями, скорее наоборот. В саду, прямо за моей спальней, я каждый день придумывал новые необыкновенные миры. И ночью, прежде чем заснуть, проводил долгие часы, представляя себя волшебником, обладающим суперсилами, с помощью которых мне удавалось помирить арабов и израильтян. Мечтать – придумывать решения для, казалось бы, нерешаемых проблем – оказалось таким захватывающим занятием.

Идеи, рожденные мозговым штурмом, или Верблюд в Нью-Йорке

В 1996 г., когда PeaceWorks наконец удалось начать продажу средиземноморских паст в Нью-Йорке, мы решили провести какое-нибудь необычное мероприятие для привлечения внимания к нашему бренду. Мы решили обсудить это мероприятие с членами нашего консультативного совета, которых приглашали для разработки бизнес-стратегии.

В то время со мной работали двое недавних выпускников колледжа – Мелисса Маркс и Хилари Мэтьюс. И вот мы сели все вместе и стали думать, как лучше всего заявить о нашем бренде. Хилари шутя предложила провести верблюда по улицам Нью-Йорка, чтобы привлечь внимание людей и средств массовой информации. Жителей Нью-Йорка трудно чем-нибудь удивить или произвести на них впечатление, потому что они привыкли к необычным выходкам своего города. Мы подумали, что в таком случае только верблюд на улице может сделать так, чтобы нас заметили.

Сначала мы посмеялись над этой идеей и, отказавшись от нее, продолжили ломать головы. Подводя итоги в конце нашего обсуждения, мы, однако, вновь обратились к ней.

«Эта задумка с верблюдом такая дерзкая и абсурдная, может, именно поэтому она и сработает», – сказал я.

Мы решили попробовать. Когда мы позвонили в первую компанию, чтобы взять в аренду верблюда, оказалось, что верблюд уже занят на этот день. Я и не знал, что на Манхэттене есть активный рынок аренды верблюдов! В конце концов нам удалось найти верблюда за 1000 долларов.

Нам нужны были актеры для ролей Моисея и Али, персонажей нашего бренда, которые повели бы верблюда по улицам. Мы не могли позволить себе профессиональных актеров, поэтому я отправился в Восточный Гарлем и обратился к двум милым парням из Доминиканской Республики, которые стояли на углу какой-то улицы. Я пообещал каждому из них 150 долларов за работу. Одного, которому досталась роль Али, мага, мы нарядили в арабский халат и надели ему на голову куфию. Великолепную бороду другого парня мы сделали белой с помощью талька, одели его в костюм шеф-повара, водрузив на голову большой белый колпак.

Приглашения отличались оригинальностью, а для пущего эффекта мы их завернули в лаваши. Мы нарушали все правила, потому что нам нечего было терять и у нас не было репутации, которую нужно было бы защищать.

Мы попросили члена нашего консультативного совета Бена Коэна подвести верблюда к ресторану, в который мы пригласили 100 человек – бизнес-лидеров пищевой индустрии. Он согласился на нашу просьбу. Кроме того, он надел футболку с надписью «Moshe & Ali’s: сотрудничество еще никогда не было таким вкусным». Каждый раз, когда Бен собирался дать кому-то кусочек хлеба с пастой в качестве пробы, верблюд «отбирал» кусок и съедал его. Представляете, Бен Коэн, создатель мороженого Ben & Jerry’s, шел по мощеным улицам Трайбеки и кормил с руки верблюда…

Шутка привлекла к нам очень много внимания со стороны средств массовой информации. О нас написали в New York Times, а вечером я увидел нас по телевизору в одноминутном сюжете местных новостей. Это был большой успех. Продажи не заставили себя долго ждать.

А ведь ничего бы не произошло, если бы мы сразу отказались от безумной на первый взгляд идеи.

Мозговой штурм в KIND

В KIND мы занимаемся мозговым штурмом, а потом отфильтровываем полученные идеи. Прежде всего мы хорошенько обдумываем конечную цель, которую хотим достичь, и пытаемся убедиться, что тактические задачи не противоречат ей. Далее мы тщательно описываем все активы и инструменты, которые находятся в нашем распоряжении. И в конце концов начинаем делиться идеями. Рассуждая, мы опираемся на существующие активы и инструменты, а также не выпускаем из виду наши стратегические задачи. Стимулируя таким образом появление идей, мы в то же время напоминаем себе, что все это должно не ограничивать наш мыслительный процесс, а, наоборот, подстегивать его.

Очень важно отделить креативный мозговой штурм от аналитического процесса оценки, который должен идти после. Во время поиска идей мы не прибегаем ни к каким фильтрам. Например, мы никогда не позволяем соображениям о расходах или другим практическим показателям вроде производственной эффективности возникать на пути нашей творческой мысли. Мы стараемся не начинать сразу с критики каждого высказывания, не пытаться сразу же обнаружить, почему это может не работать. «Нет», «это не работает», «давайте будем реалистами», «в этом нет смысла» и другие негативные фразы считаются неприемлемыми, когда мы находимся на этапе мозгового штурма.

Когда идеи больше не приходят нам в голову, мы беремся за поиск подходящих критериев отбора: выполнимость, стоимость, ожидаемое влияние на целевую группу, соблюдение основ бренда, время осуществления, вероятность успеха, соотношение вложений к предполагаемым результатам и т. д.

Мы используем эти критерии отбора, чтобы выбрать идеи, которые лучше всего соответствуют нашим целям. Обычно после того как мы уже справились с этим этапом, мы переходим к следующему – устраиваем еще более интенсивный мозговой штурм теперь уже на предмет той концепции или идеи, которую мы отобрали. Для нас это обычное дело – проходить через три-четыре этапа мозговых атак для вычленения лучшей идеи.

Почему нужны критерии отбора

Важно уметь мечтать и заниматься мозговым штурмом, однако не менее важна и способность думать критически – о себе самом и своих идеях. Позвольте себе быть наивным, когда ищете идеи. Но затем используйте критерии отбора, чтобы защитить самого себя от своей же наивности.

Иногда невозможно сразу увидеть, какие из идей не будут работать. В таком случае нужно положиться на свою команду и своих консультантов. В начале моей предпринимательской деятельности я хотел воплотить в жизнь одну из своих самых нереалистичных идей – я мечтал открыть кафе PeaceWorks в Нью-Йорке, посетители которого приглашали бы бездомных на обед и разговаривали бы с ними. Это способствовало бы разрушению отчуждения в нашем обществе. К счастью, моя команда смогла отговорить меня от этой задумки.

Мне заявили, что, хотя мой душевный порыв заслуживает всяческих похвал, нет почти никакой уверенности в том, что это будет работать на практике. Как много посетителей кафе захотят платить деньги, чтобы поесть рядом с незнакомцем, да еще и бездомным? И как мы найдем бездомных, которые согласятся на обед в такой ситуации? Моя идея была обречена. Идеализм – хорошая вещь, но когда его слишком много, это может стать опасным.

Вот почему мнение вашей команды и инвесторов крайне важно для проверки ваших идей. Один мой друг, Мартин Варсавский – успешный последовательный предприниматель, который запустил более 14 стартапов и заработал свыше миллиарда долларов, – никогда не начинает новое дело без привлечения внешних инвесторов. Однажды я спросил его, почему. «Потому что их участие подтверждает работоспособность моей идеи и снижает риск, который я беру на себя», – объяснил он. «Если мне не удастся убедить других инвестировать свои деньги в новую концепцию, – добавил он, – то, возможно, мне и самому не стоит в нее вкладываться».

Я не хочу сказать, что стоит всегда отказываться от идеи, если другие считают ее нереальной. Я не так дисциплинирован, как Мартин, и конечно, верю в храброго изобретателя, который может добиться успеха, несмотря на то что все сказали «нет». Однако в процессе отбора, который использует Мартин, есть смысл. Нужно постараться понять, почему люди не одобряют твою идею, найти причину этого. Возможно, в диалоге с ними вы сможете переубедить их. Без креативности и определенной степени наивности, а также без способности слушать свое сердце, но включать в некоторые моменты скепсис, вы не сможете быть по-настоящему инновативными.

Иногда важно быть эксцентричным

Во время мозгового штурма каждая идея должна восприниматься с восторгом. Любая новая идея может служить мостиком к следующей идее. До тех пор пока вы не перестанете бояться странных и глупых идей, вы не сможете как следует проверить все возможности, которые существуют.

Иногда самые эксцентричные мысли могут привести к ценнейшим прорывам. Пытаясь месяцами дозвониться до владельца магазина Stew Leonard’s, я в конце концов осознал, что должен придумать что-то необычное, чтобы заставить его перезвонить мне. Оставляя энное сообщение на его автоответчике, я пообещал ему, что буду мыть его машину, если он разместит мои продукты в своем магазине, а они не будут продаваться. «Мне впервые в жизни предложили подобное», – смеялся он, когда все-таки ответил на мой звонок и дал мне шанс.

Ценность странных идей я открыл для себя в Японии, когда летом после окончания колледжа работал в Japan Counselors – компании, которая консультировала американских клиентов по способам увеличения своей доли на японском рынке. В мои обязанности входило переводить и редактировать их «английские» документы, а также преподавать английский японским сотрудникам. До сих пор я иногда задумываюсь о том, как окружающие реагируют на моих бывших подопечных, когда они говорят по-английски с мексиканским акцентом.

Моим начальником был Виктор Шренцель, наполовину японец, наполовину американец. Он был великолепным наставником и многому научил меня и в отношении японской культуры, и в отношении связей с общественностью. Компания Japan Counselors была известна своими удивительными выходками: она была организатором публичного конкурса самых громких кричальщиков, спонсором которого была фармацевтическая фирма по производству таблеток от кашля Halls Mentholyptus, и конкурса на самую экзотическую бороду, который спонсировали производители бритв Schick.

Больше всего мне полюбилась их кампания, проводимая совместно с Raid Insecticide, по поиску самого большого таракана страны. Фотографиям наиболее устрашающих тараканов, которые присылали участники со всей страны, была отведена целая комната. Чем более сумасшедшей оказывалась их кампания, тем больше внимания она привлекала. Работа в этой фирме открыла мне глаза на силу средств массовой информации и важность творческого подхода в попытке рассказать свою историю.

Без креативности и определенной степени наивности, а также без способности слушать свое сердце, но включать в некоторые моменты скепсис, вы не сможете быть по-настоящему инновативными.

Наивность важна для творческого подхода. Иногда лучше не знать, что план невозможен, непрактичен или в какой-то степени нереализуем. Если не ограничивать себя, то можно быстрее найти способ решить проблему и реализовать идею. В конце концов если что-то является совсем очевидным, то вполне возможно, что кто-то уже до этого додумался.

Отлично иллюстрирует триумф креативного мышления над практицизмом наш маркетинговый ход на крупнейшей торговой выставке Natural Products Expo West. KIND участвует в шоу каждый год, и сейчас у нас большая экспозиция, но когда мы первый раз принимали участие в выставке, у нас был лишь небольшой выставочный стенд.

Если ваша компания небольших размеров, то приходится думать об агрессивном маркетинге. Мы хотели уговорить всех участников поддержать нас на выставке. Идея заключалась в том, чтобы раздавать людям футболки с логотипом KIND. Мы заказали тысячи футболок и давали их каждому, кто соглашался носить их в течение всего времени, пока работает выставка. Всем гостям выставки мы предлагали поучаствовать в забавных эстафетах. Участники должны были попробовать продукты KIND и сделать что-то доброе для другого человека, например, осуществить Большой Добрый Поступок (Big KIND Act) своей мечты, и если они собирали достаточное количество очков, то могли получить в подарок футболку или выиграть другие призы. Мы также предлагали наши батончики всем проходящим мимо нашего стенда. Поэтому, даже несмотря на то что мы занимали на выставке совсем немного места, наше присутствие ощущалось отчасти, конечно, из-за наших необычных продуктов и интригующего названия бренда, отчасти все же благодаря нашим агрессивным маркетинговым мерам.

Наши мероприятия в рамках выставки нашли отклик в сердцах людей и стали традицией. Каждый год тысячи наших истинных фанатов, одетых в одежду с логотипом KIND, приходят в выставочной конференц-зал и выполняют роль своеобразных рекламных щитов, восхваляющих нашу продукцию.

Я не могу недооценивать важность сумасшедших идей в нашей работе. Все наши лучшие идеи на первом этапе казались странными: батончик из целых орехов и фруктов; прозрачная обертка; идея объединить арабов и израильтян через торговое сотрудничество. Мой научный руководитель решил, что я потерял рассудок, когда я впервые поделился с ним своей идеей о возможном решении арабо-израильского конфликта. Каждый из моих главных проектов в жизни начинался с какой-нибудь необычной идеи. И лишь реализовав ее, мы начинали удивляться, почему она не казалась нам такой очевидной с самого начала.

Упущенные перспективы

После многих лет подрыва устоявшихся догм моя команда любит подшучивать над моим методом разбора возникающих проблем и задач. Они называют его мексиканской инквизицией. Я становлюсь адвокатом дьявола в любом обсуждении. Члены команды, которые знают меня еще не очень хорошо, могут подумать, что я придерживаюсь одной позиции. Но на самом деле я просто хочу дойти до сути вопроса, рассмотрев все его стороны, и, расправившись с предубеждениями, обнаружить самые плодоносные возможности. В идеале я хочу построить культуру здоровой дискуссии, где каждый свободно может поставить под сомнение мои идеи или идеи кого-то другого, при этом ни у кого не должно возникать чувства дискомфорта или личной обиды.

Мы стараемся создать культуру, в которой приветствуется вклад каждого. Чтобы подчеркнуть это, я постоянно говорю о ситуациях, в которых был не прав, и вспоминаю, каким образом члены моей команды изменили мое мнение или предложили более интересную идею, которую я сначала отверг. Например, когда Facebook начал становиться все более и более популярным, наши маркетологи Эрика Блисс Пэтни и Эль Стэссен Лэннинг настояли на том, чтобы мы более настойчиво призывали наших покупателей подписаться на нашу страницу на Facebook. Моя первоначальная реакция была такова: «Зачем нам поддерживать чью-то социальную сеть? Не лучше ли пригласить их на наш веб-сайт? Зачем нам доверять будущее своей компании чужому сайту?»

Но я был не прав. Когда мы начали создавать движение KIND, я обнаружил, что Facebook дает возможность по-настоящему узнать наших фанатов, сами мы бы не смогли этого сделать. Сегодня можно присоединиться к движению KIND либо по электронной почте, либо на страничке Facebook.

Критический пересмотр

Как правило, сферами применения инноваций считаются разработка новых продуктов и маркетинговые кампании. Фирмы очень часто недооценивают важность критического рассмотрения каждодневных операций и устоявшихся правил. Это действительно так, потому что этим правилам компания следовала в течение многих лет. Люди привыкают делать вещи по одной и той же схеме каждый день. Многие изменения в технологии, обществе или даже в вашем бизнесе могут нести в себе новые способы выполнения каких-либо действий, но вам будет трудно понять это до тех пор, пока вы не попытаетесь бросить критический взгляд на привычные вещи.

Критический пересмотр вещей так же важен для компании, как первоначальная бизнес-идея или инновации. Одной из наших задач в KIND является постоянный пересмотр всех аспектов наших операций, который должен предотвратить совершение по инерции утративших свою целесообразность действий. Каждые полгода мы проводим анализ того, что работало, а что не работало, что оказалось полезным, а что нет. Такой подход позволяет каждому члену команды время от времени задуматься над нашей стратегией и тактикой и иногда пересмотреть свои действия по результатам анализов.

Хороший пример инноваций в сфере операций – запуск онлайн-продаж. Когда мы основали KIND, торговли в Интернете как таковой еще не существовало. Некоторые пищевые бренды занимались электронной торговлей, однако она воспринималась больше как чудачество, а не как настоящий двигатель продаж.

Хотя я довольно скептически относился к онлайн-продажам скоропортящихся продуктов, я был абсолютно уверен в том, что продажа в Интернете пригодных для длительного хранения пищевых продуктов, особенно тех, доставка которых стоит не очень дорого (величина, зависящая от веса одной единицы товара и объема заказов), сильно возрастет. Еще более важным фактором было то, что к тому времени я уже знал, что покупка батончиков KIND очень скоро становится привычкой. Люди, хотя бы раз попробовавшие нашу продукцию, вновь и вновь покупают ее. Самые преданные наши покупатели съедали парочку батончиков в течение дня, а многие съедали несколько в течение недели. Им было бы удобно автоматически получать доставку, а мы были бы уверены, что наши продукты остаются неотъемлемой частью их жизненного стиля.

Вначале я столкнулся с непониманием членов совета директоров, мнение которых я глубоко уважаю. Майк Рипоул, который создал VitaminWater в офлайновом мире, считал, что я просто теряю время и ресурсы компании, пытаясь подстегнуть онлайн-продажи, которые, как ему казалось, никогда не составят более 1 % всех продаж.

Однако я настоял на своем. Я хотел создать платформу, которая упростила бы для наших самых преданных клиентов размещение автоматических заказов. Программа KIND Advantage предлагает возможность заказать товар напрямую с нашего сайта KindSnacks.com по гораздо более низким ценам, чем в рознице. Кроме того, программа подразумевает бесплатную доставку. Мы постоянно обновляем предложение, делая его более гибким, включаем в ассортимент новые вкусы. Недавно мы добавили возможность отправлять друзьям в подарок продукцию KIND, а также ввели поощрительные призы для тех, кто «привел» в сообщество KIND своих знакомых. Но самое главное, по крайней мере для меня, то, что участники программы KIND Advantage получают от нас совершенно неожиданно и бесплатно различные продукты KIND. Время от времени мы высылаем им наши новейшие разработки в качестве подарка. Мы просим их оценить товар и считаем их важнейшими посредниками между нашей компанией и сообществом наших покупателей.

Моя настойчивость в этом вопросе полностью себя оправдала, потому что онлайн-продажи (благодаря нашему собственному веб-сайту, а также другим поставщикам в Интернете) стали ключевыми для нас. В течение последних нескольких лет они даже опередили по темпу рост компании в целом и сейчас составляют почти 10 % всех наших продаж. Amazon занимался еще только продажей книг, когда мы начали инвестировать в этот канал. Сегодня Amazon является одним из наших главных 20 клиентов, и товары KIND, по данным руководства интернет-сервиса, находятся среди двух чаще всего запрашиваемых пищевых продуктов на сайте.

Происхождение и оригинальность прозрачной упаковки KIND

Меня часто спрашивают, почему мы решили упаковывать наши продукты в прозрачную обертку. Почему никто в то время в США не использовал подобную упаковку для питательных батончиков или полезных снеков? Какие правила лежали в основе такого «непрозрачного подхода» и как мы пришли к пониманию того, что он не может быть применен к KIND?

Глава седьмая. Транспарентность и аутентичность

Преимущества открытого общения

Как получилось так, что мы ввели прозрачную упаковку в отрасль питательных батончиков? Когда смотришь назад, кажется, это решение не могло быть другим: как иначе продемонстрировать сделанные вручную батончики из целых орехов и фруктов? Что действительно удивляет меня, так это тот факт, что ответ на этот вопрос не был для нас таким уж очевидным, когда мы продумывали упаковку. Мы долго дискутировали по данному вопросу. В то время общепринятой точкой зрения было то, что сильно стилизованная непрозрачная разноцветная фольга должна как бы восполнить недостатки самих продуктов. «Настоящие ингредиенты никогда не смогут соревноваться с идеализированным изображением продукта на упаковке», – говорили мне. В некоторых странах, например в Австралии, прозрачные обертки были обычным делом. Однако они стоили дороже, и возможные варианты не могли защитить ингредиенты так же хорошо, как фольга. А поскольку в США большинство батончиков-снеков из-за технологии производства имели сами по себе не очень товарный вид, то никто раньше и не думал о том, чтобы инвестировать в разработку улучшенной версии прозрачной упаковки, которая могла бы дольше сохранять продукты свежими.

Мы решили пойти против устоявшегося правила, гласившего, что никто не хочет знать, как выглядит батончик сам по себе. Мы чувствовали – потребителям должно понравиться, что мы используем целые ингредиенты, которые так богаты питательными веществами.

И поэтому мы разработали технологию, гарантирующую прозрачной упаковке определенные защитные свойства, которые предотвращают окисление и сохраняют необходимую влажность. Нам пришлось сотрудничать со специалистами по изготовлению упаковки и несколько вмешаться в процесс производства. В течение многих лет мы продолжали заниматься оптимизацией и улучшением упаковки.

Мы также решили пересмотреть устоявшиеся правила, объясняющие, каким образом должна выглядеть упаковка. Если мы ставили во главу угла тот факт, что наши батончики сделаны из целых орехов и фруктов, то нам необходимо было найти минималистический дизайн, который бы сочетался с тем, что мы так хотели подчеркнуть – наши сырьевые материалы. В течение долгого времени мы раздумывали над каждым видом предлагаемой дизайнерской идеи и в конце концов решили отказаться от взрыва энергии, эмоций или чего-то неординарного, образуемых волнами, значками, печатями, символами и стилем. Каждая линия имела для нас значение. Когда вы занимаетесь дизайном упаковки, перед вами лежит огромное множество вариантов. Минималистический дизайн подразумевал, что каждый шаг должен быть продуман самым тщательным образом.

Чтобы не отходить от прямолинейности нашего бренда, мы решили, что все элементы нашей упаковки должны быть прямыми. Никаких волн. Никаких кругов. Вот почему в облике нашего сайта и на упаковке нашей продукции крайне редко можно обнаружить круги или волну.

Транспарентность во всем

Покупатели KIND называют нашими главными ценностями транспарентность и аутентичность чаще всего из-за нашей транспарентной упаковки (транспарентной в буквальном смысле слова). Однако те, кто близко знаком с нашей компанией, знают, что транспарентность и аутентичность лежат в основе всего, что мы делаем. Мы реализуем эти принципы в названии наших продуктов, их минималистическом дизайне, нашем маркетинге. Менее заметна, но не менее важна роль этих ценностей в открытой коммуникации с нашей командой и нашими стратегическими партнерами, в нашем умении признаваться в ошибках и не увольнять сотрудников, а переводить их на другую работу, если что-то идет не так. Принимая культуру аутентичности, мы берем на себя некоторые риски, однако по большому счету она делает нас во многом сильнее.

Мы действительно стараемся сделать наш маркетинг аутентичным. Например, мы не признаем стилизованных и романтизированных изображений продуктов на нашей упаковке. Мне почему-то кажется, что потребители привыкли не доверять картинкам на обложке, демонстрирующим продукт, потому что в конце концов они всегда были разочарованы. Поэтому мы стараемся избегать изображений, если это возможно. В редких случаях, когда возникает необходимость продемонстрировать наш продукт на выставках, мы используем фотографии батончиков в прозрачных упаковках и стараемся сделать их как можно ближе к реальности, чтобы потребители знали, что они купят именно то, что изображено на картинке.

Похожим образом мы используем простые названия и отказываемся от различных ухищрений, даже если приходится жертвовать креативностью. Например, наш батончик с шоколадом, орехами и вишней называется «Темный шоколад Вишня кешью», а не «Темное лесное сладкое блаженство» или как-то иначе в этом роде. В настоящее время это кажется само собой разумеющимся, однако это было довольно смелое решение в 2004 г., потому что тогда наши конкуренты использовали всевозможные замысловатые фразы для описания продуктов, которые вызывали приятные ассоциации. Но мы хотели, чтобы наши потребители точно знали, что они покупают, когда выбирают наши продукты.

Конечно, в такой прямоте есть свои недостатки. Конкурентам гораздо проще скопировать названия наших продуктов, потому что их сложнее защитить с правовой точки зрения. Возможно, «Наивкуснейший миндалек» и мог бы стать торговой маркой, но «Клюква Миндаль», к сожалению, не может. И все же наш выбор в пользу честности сыграл для многих покупателей роль глотка свежего воздуха; кажется, они устали от путаницы и замысловатостей. Конечно, наше правило применимо не ко всем брендам, какой-то из них может показаться скучным или тривиальным. Однако для нашего бренда оно работает как надо: KIND постоянно получает большинство призов и высшие награды в сфере пищевой промышленности от диетологов, врачей, поваров и гурманов. И мы продолжаем гармоничный рост благодаря непреходящей преданности наших покупателей. Они часто говорят и пишут нам о том, что наши ценности – простота, минимальная обработка продуктов, отказ от ненатуральных ингредиентов, прямолинейный маркетинг без ухищрений и обмана – являются поистине аутентичными.

Этот уровень транспарентности нашей компании имеет связь с одной из моих личностных черт – необыкновенной прямотой и искренностью в общении с людьми. Это качество также имеет свои плюсы и минусы (как мне говорят!), однако я горжусь, что смог создать культуру, которая транспарентна и приветствует открытую коммуникацию среди всех членов команды и по отношению к нашим торговым партнерам, и потребителям. Я думаю, наше окружение ценит эту позицию. И полагаю, что рынок воспринимает ее крайне положительно.

Почему важна аутентичность

Под аутентичностью нужно понимать осознание того, кто вы и что вы собой представляете, внутреннее согласие с этим представлением и отказ думать о себе как о человеке, которым вы не являетесь. Если вы аутентичны, то не стремитесь изображать кого-то перед другими людьми. Очень важно осознавать свои сильные и слабые стороны и принимать свои ошибки. В маркетинге всегда старайтесь показать свои лучшие качества, однако не пытайтесь убежать от нелестных характеристик, которые также являются частью вас. Если вы верны себе – и в роли лидера, и в качестве представителя бренда, – то другие смогут быстрее понять ценности, которые вы демонстрируете, и начать уважать вас.

Аутентичность не означает совершенство, однако люди скорее предпочтут аутентичный бренд с некоторыми недостатками бренду-обманщику, кричащему о своей безупречности. Аутентичность – это постоянный вызов себе. С тех пор как наша компания стала расти, мы стараемся никогда не терять бдительности и следить за тем, чтобы мы всегда имели право назвать своими такие ценности, как честность, транспарентность и аутентичность.

Аутентичность – это то, что позволяет вашим покупателям верить обещанию бренда. Чем выше уровень аутентичности бренда, тем скорее он будет услышан и понят.

Подумайте о брендах, которые вы уважаете. Эти бренды имеют яркую индивидуальность, которая заслуживает доверия. Когда вы видите на полке магазина новый продукт знакомой марки, то сразу знаете, чего ожидать от него, даже если этот продукт сильно отличается от предыдущих или относится к другой категории товаров.

Избегайте преувеличений и дезинформации

Когда вы занимаетесь социальными вопросами, важно быть особенно сдержанными в афишировании своих общественных заслуг. Мы стараемся изо всех сил сохранять транспарентность и аутентичность, когда говорим о социальной миссии KIND. Меня просто выводят из себя фразы типа «если вы купите этот продукт, то спасете жизнь ребенку». Это манипуляция и ложь, и у меня волосы встают дыбом, когда я подобное слышу. Это большое лживое преувеличение утверждать, что покупка одним покупателем одного питательного батончика или свитера может спасти чью-то жизнь.

Когда мы только начинали, один из членов моей команды предложил следующий лозунг: «Если вы купите банку пасты из сушеных томатов, на Ближнем Востоке воцарится мир». Моя реакция была такова: «Мы не можем сказать этого. Это лицемерие». Я объяснил, что мы можем обращаться лишь к фактам и единственное, что мы можем сделать, – это объяснить, что продукты PeaceWorks созданы благодаря экономическому сотрудничеству жителей конфликтующих стран. Нельзя преувеличивать свою роль и говорить о том, что вы решаете один из сложнейших конфликтов в мире, и все это для того, чтобы заставить людей покупать ваши продукты. Гипербола слишком широко распространена, и она ущемляет тех, кто стремится достойно делать вещи. Покупатели не настолько наивны, и, если высказывание звучит фальшиво, они потеряют доверие не только к этой компании, но и ко всем остальным компаниям, которые пытаются предпринять важные шаги в верном направлении. Чтобы заручиться доверием, лучше пообещать меньше, а сделать больше.

Компании, которые достигли успеха в сфере «один к одному», понимают, как важно не преувеличить свои обещания, действовать понятно и естественно. Обувная компания Toms создала движение, в основе которого лежит правило: после каждой продажи пары обуви такая же пара жертвуется нуждающимся. Это не наша бизнес-модель, однако они одни из тех, кому удается быть последовательными и особенными. При этом организация все равно остается коммерческой благодаря покупной цене на пару обуви. Фирма Warby Parker, которая продает очки, делает нечто похожее. Она может позволить себе пожертвовать пару очков благодаря их розничной цене, и компания делает великолепную работу, следуя своей скромной и искренней миссии и не забывая об эстетике своей продукции и относительно недорогих ценах.

Несколько лет назад мы думали о том, чтобы запустить похожую модель, по которой средства от каждой покупки батончика KIND шли бы на то, чтобы накормить голодающего. Нам нравилась эта идея, и мы считали, что можем отдавать один обед или питательный перекус с каждого проданного батончика. Мы не могли бы сказать, что мы «спасаем жизни». Однако даже если бы наш лозунг звучал еще скромнее, у нас не было никакой возможности заставить его работать с экономической точки зрения. Питательные перекусы стоят 29 центов каждый. Обед стоит дороже. Если бы мы добавили эту стоимость к цене каждого батончика после наценок ретейлеров и дистрибьюторов, то он стоил бы где-то на 1 доллар больше по сравнению с продукцией наших конкурентов. Подойдем к этому с другой стороны. Итак, если покупательская цена батончика 1,99 доллара, то, скорее всего, розничная цена составляет 1,20 доллара. Из этих 1,20 доллара производитель должен восполнить затраты на дистрибуцию и поставку, расходы на сырьевые материалы, упаковку и другие издержки. Даже если компании не нужно сразу пускать всю прибыль в оборот, оставшейся суммы точно не хватит, чтобы накормить нуждающегося.

Правдивая реклама против поверхностного маркетинга

Многим потребителям уже надоели преувеличение и обман пищевой индустрии. И это дает шанс компаниям, которые решают быть транспарентными и аутентичными.

Только подумайте, сколько у компаний способов визуально продемонстрировать свои продукты. Большинство потребителей не верят изображениям продуктов в рекламе, потому что знают, что они приукрашены. Большинству из нас известно, что готовые замороженные блюда выглядят в реальной жизни скорее как пища космонавта, а не как аппетитное лакомство, изображенное на упаковке.

Аутентичность проявляется также и в том, как компании говорят о своем продукте. Очень хорошим примером является в данном случае увлечение греческим йогуртом. Этот вид йогурта (типа кефира), распространенный в Греции и Турции, стал по понятной причине популярен в США. Благодаря своему составу, богатому питательными ингредиентами, этот йогурт очень полезен для организма.

Многие бренды попытались ухватиться за популярность греческого йогурта (производимого греческими компаниями) и начали изготавливать продукты, которые якобы повторяют греческий йогурт, но по сути не имеют ничего общего с ним. Это сладкое покрытие, которое было как будто греческим йогуртом, не содержало ни пробиотиков, ни белка. Оно в основном состояло из сахара. Однако это не остановило неэтичных маркетологов от попыток одурачить потребителей, хвастаясь, что шоколадка или батончик сделаны с «греческим йогуртом». Некоторые даже хвастались о содержании белка (греческий йогурт – отличный источник белка), однако даже не пытались объяснить, что белок их продукта из других ингредиентов, например из изолята соевого белка, потому что на самом деле они не использовали греческий йогурт. Их упаковка заставляет покупателя обнаружить связь между греческим йогуртом и здоровым продуктом, когда они говорят об использовании греческого йогурта, хотя на самом деле продают просто сладкие товары, не имеющие реальной питательной ценности.

С 2004 г. компания KIND выпустила несколько батончиков с йогуртом. Когда началось это всеобщее помешательство на греческом йогурте, несколько поставщиков йогуртных добавок посоветовали нам не отставать от моды, купить у них ингредиенты для покрытия наших батончиков греческим йогуртом и делать так же, как и другие производители батончиков. Я хотел, чтобы мы сразу отказались от этого варианта, однако у нас было много конкурентов. Мы чувствовали давление со стороны и поэтому обсудили этот вариант. К счастью, мы отказались от идеи. Я объяснил это следующим образом: «Это будет краткосрочная победа, которая приведет к снижению доверия нашему бренду в долгосрочной перспективе».

В течение некоторого времени члены моей команды считали, что я упускаю хорошую возможность, потому что бренды, использующие ярлык «греческий йогурт», добивались впечатляющего распространения. Однако спустя два года некоторые из наиболее агрессивных и вводящих в заблуждение брендов неожиданно канули в Лету.

Потребители – неглупые люди. Их можно обмануть один раз. Однако с течением времени они приобретают сверхъестественную способность каким-то шестым чувством определять, какая реклама вводит их в заблуждение. Производители леденцов могут отказаться от искусственных цветов. Некоторые могут предлагать «органические» конфеты. Однако большинство потребителей понимают, что продукт, базисный элемент которого – сахар, всего лишь несет пустые калории, даже несмотря на натуральный цвет продукта или то, что в качестве заменителя сахара использован коричневый рисовый сироп.

Мой опыт доказывает, что в пищевой промышленности в своем подавляющем большинстве работают хорошие люди, которые хотят сделать все правильно. Большие компании, как правило, придерживаются строгих стандартов производства, потому что их деятельность у всех на виду и они не хотят навлекать на себя проблемы. Однако иногда руководители в разгар конкурентной борьбы ощущают непреодолимое желание выделиться из толпы любой ценой, поэтому переступают границы дозволенного и больше кричат о пользе своей продукции, вместо того чтобы сделать ее таковой на самом деле. В результате рано или поздно покупатели теряют к ним доверие.

Все компании – равно как и все люди – ошибаются. Однако важно брать на себя ответственность за любые ошибки и стараться сделать все возможное, чтобы исправить их и не допускать совершения в будущем. Мы допустили промах, когда впервые представили продукцию с темным шоколадом. Мы не знали тогда, что если употребляем слово «шоколад» в названии продукции, то согласно правилам Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов необходимо, чтобы наш продукт содержал какао-массу или масло какао наряду с какао-порошком, который мы использовали. Мы получили тогда письмо от нашего покупателя, который указал нам на эту ошибку. Мы изучили вопрос и поняли, что наш покупатель прав. Мы, исходя из правил, быстро изменили название продукции и не забыли поблагодарить человека, который обратил наше внимание на этот промах.

Транспарентность и честность на рынке

Считается, что в бизнесе нужно оставаться объективным и лишенным эмоций. Я считаю, что это довольно сложно. Я могу чувствовать себя спокойно, лишь когда уверен в своей честности и честности моего бизнеса. Я считаю, что глупо и неразумно ориентироваться только на краткосрочную выгоду от своей деятельности. Просто необходимо создать культуру ценностей, которая гарантирует настоящую преданность со стороны и команды, и поставщиков, если мы будем оправдывать их ожидания, они ответят нам тем же. Мы обретем хорошую репутацию, и это поможет нашей команде в долгосрочной перспективе.

Если кто-то ущемляет нашу торговую марку и создает трудности на рынке, мы не даем себя обидеть, потому что считаем, что это несправедливое отношение к нам и потребителю. Когда наш бренд стал известным, мы, к большому сожалению, столкнулись с десятками попыток копировать наш дизайн и даже торговое имя KIND. Нам пришлось потратить миллионы долларов в попытке защитить наш бренд. Однако нам важна не только справедливость, но и осознание того, что мы контролируем наше будущее. Мы можем до бесконечности твердить о своей верности чему-то, но если потребителей обманом убедили в том, что наш продукт – это плохая и некачественная подделка, они будут ассоциировать этот продукт с нами.

В отношениях с нашими поставщиками и стратегическими партнерами мы также придерживаемся непоколебимых правил верности и честности. Мы не только делимся с ними большим количеством информации, но и фактически консультируемся по стратегическим решениям, которые затронут их, в особенности если мы совершим ошибку. Мы хотим, чтобы наши поставщики и партнеры были в курсе наших изменений, и стараемся поэтапно их внедрять, чтобы минимизировать негативное влияние на них. И это не потому, что мы хотим казаться святыми. Мы знаем, что такое поведение будет оценено ими, и они так же будут вести себя по отношению к нам.

Мы осторожно и тщательно ведем переговоры, но часто удивляем поставщиков различных услуг неожиданными премиями, когда результаты их работы превосходят наши ожидания. Мы работали с консультантом из Денвера по вопросу об индивидуальном повышении качества продукта. Он оказал нам просто огромную помощь, поэтому получил от нас бонус, который был больше, чем весь гонорар по договору. Ему больше не приходилось волноваться за то, чтобы обсуждать с нами условия сделки, он знал, что мы выполним свои условия честно и не поскупимся, и это одна из причин высокой продуктивности нашей совместной работы.

Примером того, насколько открыто должен вести себя управляющий, был мой отец. Когда мне было около 13 лет, я поехал с ним в командировку в город Ларедо, Техас. В отеле мне стало скучно, поэтому я зашел на склад неподалеку, нашел там вилочный погрузчик и стал ездить на нем вокруг здания. Я ехал все быстрее и быстрее, делая резкие повороты. В конце концов я не справился с управлением и врезался в опору с телевизионным оборудованием.

Наказанием для меня стал взрослый разговор с отцом. Он открыто сказал о своих ожиданиях и разочаровании. Возможно, было проще отругать меня, или отправить назад в номер отеля, или запретить смотреть телевизор, но он пошел по другому пути. Он заставил меня осознать свои ошибки, больше анализировать поступки, вести себя как взрослый и брать на себя ответственность. Мне было так стыдно, что я подвел его, что я старался вести себя как взрослый, по крайней мере до конца дня.

Мне часто становилось скучно на уроках в школе, поэтому я любил рассказывать анекдоты, над которыми смеялись другие ученики и даже учителя. Тем не менее моих родителей часто вызывали к директору школы, чтобы обсудить мое поведение. Я думал, что после этого меня накажут, как было с моими друзьями, но родители усаживали меня в кабинете отца за его стол из красного дерева. Мама просила меня объяснить, что произошло. Они сидели напротив и ждали моих объяснений, это заставляло меня высказывать свои мысли, осознавать ошибки и извлекать из всего уроки. Психологическое давление от всего этого было куда сильнее, чем если бы меня просто наказали и запретили смотреть телевизор. Вскоре я опять начинал озорничать, поэтому, возможно, их подход не имел того влияния, которого они добивались. Но, оглядываясь назад, я считаю, что это оказало большое влияние на формирование моего характера, помогло осознать, как относиться к себе и другим, хотя тогда я этого не понимал.

Другой вид взаимоотношений с вашей командой

Это клише, когда говорят, что люди являются вашим самым важным активом. В компании KIND мы не думаем о 500 сотрудниках как о «подчиненных», а считаем их «членами команды», призываем наравне с нами высказывать свое мнение.

Поиск и сохранение членов команды, которые подходят культуре нашей компании и трудовой этике, является решающим вопросом. На обучение членов команды и привитие им нашей культуры, которая довольно сильно отличается от культуры других компаний, требуется время. Мы все работаем настолько усердно, насколько можем, мы быстро развиваемся, и у нас просто нет времени, чтобы искать новых людей для замены хороших членов команды. Если мы инвестировали в кого-то время, то стараемся изо всех сил быть преданными им и делаем все возможное, чтобы работа с нами делала их счастливыми.

Не все собираются оставаться в компании, и если они работают не в полную силу, то нужно дать им уйти. Но если они недовольны и собираются уходить, или мы решаем, что им следует уйти, то стараемся организовать уход цивилизованно.

Я ненавижу словосочетание «уволить сотрудника», так же как и всю корпоративную культуру быстрого холодного расставания, которая стоит за этими двумя словами. Вся процедура, когда кому-то, кто потратил свое драгоценное время на компанию, дают коробку, чтобы упаковать свои вещи, а затем провожают к выходу из здания, неприятна и почти всегда лишена необходимости. Общепринятая система для ухода из компании или организации не обязательно должна быть неумелой, травмирующей и обезличенной. Существуют намного лучшие способы организации ухода.

Я постарался развить культуру (мы не говорим о случаях серьезного, преднамеренного нарушения дисциплины), в которой сухо уведомляют об увольнении за две недели (или вообще не уведомляют). Мы решили ввести своеобразный тренинг, целью которого является своеобразная «работа над ошибками» члена команды. После этого тренинга тот начинает работать лучше и счастлив, что остается в нашей компании.

Мы также надеемся, что член команды не просто уведомит нас за две недели об увольнении, а потом уйдет. Напротив, если он считает, что из-за личностных или профессиональных причин ему нужно двигаться вперед, мы надеемся на заблаговременную и открытую беседу, чтобы определить возможности. Если уход – это окончательное решение, мы вместе работаем над стратегией перехода, чтобы гарантировать, что член команды провел собеседование, обучил человека на свое место в то время, пока совершается плавный переход в новый этап его жизни. Если он планирует искать новое место, то может начать это делать уже в компании KIND, если это не мешает выполнению его работы.

Мы поддерживаем кодекс чести, согласно которому члены команды не ищут работу скрытно, не сказав о своем намерении сделать это генеральному директору или менеджеру. В то время как в большинстве других компаний сотрудник стал бы изгоем, сообщив своему руководителю, что он ищет новую работу, у нас такая ситуация в порядке вещей.

Такое открытое поведение имеет ряд очевидных плюсов как для компании, так и для члена команды. Мы устраиваем частые и открытые беседы о профессиональном росте, повышении и ответственности с членами команды, которые хотят получить новые задачи. Мы также награждаем тех, кто совершает плавный переход из нашей компании, предоставляя им положительный отзыв, доступ к нашей контактной сети и щедрое денежное вознаграждение. Также важно и то, что мы продолжаем инвестировать в профессиональный рост членов нашей команды, даже если они говорят нам о том, что могут уйти через один-два года. В некоторых же компаниях начинают избегать сотрудника, если знают, что он в будущем не будет работать с ними. Если обе стороны чувствуют ответственность и хотят сотрудничать, намного легче инвестировать в свою команду и поддерживать ее, не боясь, что неожиданный уход оставит брешь в организации.

Как альтернатива собеседованиям, о которых не знает руководство, и неожиданным увольнениям требуется культура, которая приветствует интересы и цели членов команды, при которой сотрудников не наказывают, а призывают открыто обсуждать их карьерные возможности с менеджерами. Члены команды должны иметь реальные представления о своих возможностях. Руководители должны быть друзьями и наставниками для тех, кто к ним обратился, они должны обдумывать, как помочь каждому сотруднику добиться успехов в организации.

В результате мы делаем намного больше, чем большинство других организаций при принятии на работу. Члены команды развивают свои компетенции и улучшают свою позицию намного быстрее, существует много возможностей для продвижения, и компания в целом также растет быстрее и более органично.

Конечно, это не идеальная система, и не каждый член команды принимает ее. Довольно сложно в этом смысле добиться от сотрудников руководящего звена с большим опытом в «реальном» мире следовать философии KIND. Руководящий персонал, который присоединяется к нам из других компаний, сначала довольно скептически относится к этой философии. Но мы создали моральный идеал, который для большинства имеет значение, и гордимся нашими членами команды, не важно, остаются они с нами или отправляются покорять новые вершины.

Лестница помощи

Для того чтобы доверять друг другу, а также мотивировать членов вашей команды, необходимо обучать их новым навыкам или повышать их квалификацию, продвигать их внутри компании, но при этом следить за тем, чтобы при увеличении команды не страдала компетентность сотрудников. Принимая на работу своих помощников, я стараюсь донести до них, что у меня за плечами многолетний опыт работы. Новые ассистенты имеют огромное желание выделиться, но им не терпится вырасти. Поэтому я стараюсь научить их как можно большему, чтобы они затем могли взять на себя большую ответственность в KIND. Однако я могу сделать это, если они обучат человека на свое место, чтобы обеспечить плавный переход, который не требовал бы от меня обучения нового помощника тому, что он должен знать обо мне и моей работе.

Возьмем, к примеру, карьеру моих ассистентов. У меня была ассистентка Дария Шайх, которой более интересна была социополитическая работа в компании OneVoice. Она пришла ко мне и сказала, что хочет перейти в компанию OneVoice. Мы нашли для нее там свободное место. Конечно, в течение следующих нескольких месяцев она нашла, обучила и поставила на свое место человека. Дария осталась в OneVoice, получила несколько повышений, а через десять лет стала исполнительным директором.

Себе на замену Дария нашла Ким Уолкер. Через несколько лет Ким решила поступать в докторантуру, и она сообщила мне об этом за год. Я написал для нее рекомендательное письмо. Перед своим поступлением она обучила Адеену Шлюссель (сейчас Коэн). Таким образом, Ким не только приобрела навык обучения и управления, но и смогла добавить к своему резюме еще одну строчку.

Адеена оставалась моим ассистентом два года, затем она стала смотреть на другие возможности внутри компании KIND. Она хотела продвигать нашу социальную миссию, которой занималась наша команда по маркетингу. Когда Адеене предложили работу в продвижении философии KIND Movement, она нашла в качестве своей замены Юлиану Сторч. Адеена гарантировала, что она в течение нескольких месяцев будет работать с Юлианой, поэтому, когда Юлиана начала работать, изменение было незаметным, переход был очень плавным, и мне не пришлось обучать ее. Так как Адеена работала в том же здании, Юлиана легко могла дойти до нее, чтобы посоветоваться с ней по делам, которые были начаты до ее прихода.

Несмотря на то что Юлиана только недавно окончила колледж, она справлялась со своей работой ассистента, хотя требования к нашему управляющему кабинету росли с геометрической прогрессией. Спустя полтора года после ее прихода стало понятно, что она принесет бо́льшую пользу, если расширить ее полномочия. Мы создали для нее новое место начальника секретариата. Это позволило ей нанять на работу Ребекку Хальперн в качестве ассистента. Круг полномочий Юлианы постоянно рос, так как она брала на себя все больше задач. Это помогло ей быстро подняться по карьерной лестнице, в это же время мы начали инвестировать в профессиональный рост Ребекки. Если бы у нас была другая культура или практика по набору новых членов команды в KIND, мне бы каждый раз приходилось начинать сначала, когда у нас уходил ассистент, и, несомненно, я бы тратил много времени, отвлекаясь от своей основной деятельности. Это также делает нашу компанию сильнее, и это также большая заслуга преемственности, что все эти люди остались с KIND.

Комбинирование работы и отдыха в стиле KIND

Как и любой владелец компании, чья жизнь тесно связана с работой, я работаю постоянно: в офисе и за его пределами, в выходные, ранним утром (и даже часто, когда другие еще спят). Однако после рождения моего сына я стараюсь ограничить время, которое провожу в офисе. Я ухожу с работы в 18.20, когда это возможно, поэтому могу поиграть с моими детьми и помочь уложить их спать. Конечно, после того как они заснули, я часто сажусь за компьютер дома, но для меня важно, что на первое место я ставлю время с ними и Мишель. Я не хочу видеть своих детей только на фотографиях на рабочем столе. Для меня семья – это все. Ради моей семьи я строю компанию KIND, и именно ради них я стараюсь сделать этот мир немного лучше.

Я пытаюсь понять, какой объем работы могут взять на себя члены команды KIND, чтобы это не мешало им в их семейной жизни. Я считаю, что это важнее личной выгоды. Мы не сможем сделать все возможное для общества, если детям не будут уделять достаточное количество времени, а родители будут разрываться между домом и работой.

Мы считаем, что члены нашей команды лучшие в своей сфере деятельности, и мы стараемся сделать так, чтобы они чувствовали себя счастливыми; благодаря этому наши сотрудники по-настоящему заинтересованы в своей работе. Например, одна из наших ключевых маркетологов решила уехать из Нью-Йорка из-за работы своего мужа. Ее роль в компании нельзя было заменить очень быстро, поэтому мы нашли для нее альтернативу, при которой она могла выполнять часть работы по телефону и периодически приезжать в офис. С ее согласия мы назначили ее вице-президентом шопер-маркетинга. Она выполняла свою работу удаленно и один раз в неделю приезжала для встречи с клиентами или руководством.

Похожая ситуация получилась с Дарией, исполнительным директором OneVoice, которая недавно родила ребенка. Она сообщила нам, что после возвращения из декретного отпуска она хотела бы иметь более гибкий график, который будет, естественно, сопряжен с меньшей ответственностью. Она ушла на должность директора социального предпринимательства в OneVoice, предварительно обучив человека на свое место.

Чем больше становится наше предприятие, тем сложнее соблюдать философию открытой коммуникации. Я не так близко знаком с каждым сотрудником, как раньше, и работаю против правила корпоративной Америки, которое гласит, что нужно держать все свои мысли при себе. Некоторые люди просто не верят, что я буду защищать их до последнего дня их работы. Меня всегда удручает, что этот страх заставляет их иногда преждевременно покидать нашу компанию.

Следование нашим принципам в управлении персоналом требует активного лидерства. Несколько лет назад у нас был член команды, качество работы которого заставило бы другие компании отказаться от сотрудничества с ним. Назовем его Эдмонд. Его было трудно направлять, и ему была в тягость межличностная динамика нашей команды. На заседаниях он всегда говорил что-то невнятное. Ему было непросто объяснить другим, в чем заключалась проделанная им работа. Он делал много ошибок в анализе данных.

Однако мы с Джоном не могли не признать, что Эдмонд был необычайно творческой личностью, которая способна находить решения проблем, не видимые для других. Он был хорошим человеком, и интересы компании стояли у него на первом месте. Наши принципы преданности обязывали нас найти ему роль, которая бы ему подходила.

Так как мы хотели оставить его в компании, Джон и я провели с ним долгий доверительный разговор. Затем мы продумали его переход на другую должность, которая позволяла бы ему задействовать свои сильные стороны, но не делала бы его ответственным за слишком сложные задания. И Эдмонд начал демонстрировать великолепные результаты. И он, и его менеджер внесли огромный вклад в развитие компании KIND.

Почему важны открытое общение и объективность, особенно когда что-то идет не так

Не у всякой истории счастливый конец. Если необходимо кого-то отпустить, лучше всего сделать этот процесс наименее болезненным. Недавно дороги нашей компании и одного из старших менеджеров разошлись, однако мы обеспечили ему короткий переходный период, в течение которого он, кроме всего прочего, имел возможность пользоваться рабочим телефоном. Мы должны были убедиться в том, что другие члены нашей команды знают, что мы уважаем этого бывшего сотрудника нашей компании и никоим образом не хотим принижать его.

Иногда ошибку совершает и руководство. Некоторое время назад у нас была сотрудница, назовем ее Эдвайна, которая проработала в компании несколько лет, однако все шло к ее увольнению. Она была крайне невнимательна к деталям, и ее промахи вредили нашему бизнесу. Менеджер Эдвайны объявил ей, что она уволена. К сожалению, менеджер сразу же выставил ее из здания, пронеся ее вещи на виду у всего офиса. Ее коллеги увидели это и тут же поняли, в чем дело. А ведь именно таких деморализующих, драматических уходов мы всегда хотели избежать.

Мы не сможем сделать все возможное для общества, если детям не будут уделять достаточное количество времени, а родители будут разрываться между домом и работой.

В тот день я был в командировке, однако когда узнал о том, что произошло, то почувствовал крайнее замешательство. Кроме того, я переживал о том, какое влияние эта история может оказать на настрой других членов команды. Я позвонил Эдвайне, чтобы извиниться за то, каким образом она была уволена. Я также убедился в том, что она вправе использовать принадлежащие ей акции нашей компании, которые имеют все сотрудники, и предоставил ей для этого ссуду, учитывая неприятные обстоятельства ее увольнения. Эдвайна не собиралась оставаться в KIND – она не подходила под наши стандарты. Однако она была прекрасным человеком, который желал только лучшего для нашей компании, так почему же мы поступили с ней словно с преступницей и выгнали из нашей компании с позором?

После этого инцидента я организовал собрание, на котором объяснил всем сотрудникам, что это – не наша модель поведения, даже если мы считаем, что человек должен уйти. Надеюсь, я смог донести до менеджера, что он совершил ошибку. Я сказал ему, что он должен представить себя на месте человека, который теряет работу, и быть более чутким.

Когда преданность не работает: история-предупреждение

И все же члены нашей команды иногда злоупотребляют нашей преданностью и готовностью помогать им, когда у них возникают трудности.

Первый раз нечто подобное произошло в KIND несколько лет назад, когда один из членов нашей команды, который проработал в компании уже долгое время (назовем его Кевин), вернулся с торговой выставки в Лас-Вегасе. Его отчет о расходах создавал впечатление, что он работал всю неделю не покладая рук. Однако когда другие члены команды заметили, что он был всего лишь один день на выставке, а потом где-то пропадал всю оставшуюся неделю, я потребовал от него объяснений. Он сказал, что очень много трудился в последнее время, очень устал и нуждался в перерыве. Предупредив его, что впредь не стоит так себя вести, я спустил всю ситуацию на тормозах.

Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был воспринять эту ситуацию как сигнал опасности, ведь коллега, которому я доверял, решил свободно распоряжаться рабочим временем за счет компании. Однако это противоречило моей политике, которой я придерживался в течение многих лет – относиться к членам своей команды как к взрослым людям, которые в состоянии самостоятельно принимать решения, каким образом им лучше всего добиться бизнес-целей. Но тогда я не мог представить, что это не просто одна «ленивая» неделя, которая компенсируется дополнительной работой на следующей. Это было начало чего-то более серьезного и неприятного.

Вскоре после этого Джон, наш президент, рассказал мне, что Кевин использует кредитную карту компании, когда ездит по своим делам, берет расширенный отпуск и докладывает о нем, как о работе, а также ведет себя крайне странным образом. Мне необходимо было разобраться с ситуацией, но я не знал, как правильно отреагировать. Я думал, мне нужно выбрать нечто среднее между моей преданностью членам команды и необходимостью предоставить Джону инструменты для ведения учета. Кроме того, Кевин был одним из создателей проекта, работа над которым должна была скоро завершиться. Я был убежден, что он – единственный человек в компании, который лучше всего знает, как довести дело до благополучного конца. (Однако оказалось, что это не так. В течение многих месяцев он только болтал по телефону, а члены команды, находящиеся в его подчинении, делали большую часть его работы.) Таким образом я потворствовал ему, упуская из виду предупреждения моего президента и приближая инцидент, который может присниться лидеру только в кошмарном сне.

Однажды Кевин пришел ко мне с просьбой уехать в другую часть страны. Такая просьба явилась для меня большой неожиданностью, так как его работа была очень важна для развития компании и могла быть осуществлена только из штаб-квартиры в Нью-Йорке. Он не мог выполнять ее по телефону или даже летая туда и обратно. Однако он настоял на поездке, которая, как он уверял, была связана с личными обстоятельствами.

После некоторого обсуждения этой проблемы с Кевином мы предложили ему то, что посчитали более чем хорошим предложением: шестимесячный период ухода из компании, в течение которого он сможет жить там, где ему нужно, но должен будет найти человека на свою должность и обучить его. Мы давали ему возможность сохранить свои акции компании, которые были бы потеряны, если бы он уволился (с того времени мы ввели правило выкупать акции наших сотрудников, которые уходили из фирмы). Все это было крайне неудобно для нашей компании, потому что нам предстояло начинать все сначала с новым человеком на довольно высокой должности во время важного этапа развития нашей компании. Однако мы считали, что обязаны помогать людям в поиске своего карьерного пути, даже если он пролегает не через нашу компанию, и нам казалось, мы следуем свои принципам.

Я ожидал, что Кевин будет рад подобному предложению, потому что оно позволяло ему уехать и начать искать работу в другом городе. Однако он был в негодовании и обвинил меня в плохом отношении к нему. Таким всплеском негатива относительно меня я окончательно был сбит с толку.

Я спросил его, можем ли мы встретиться и обсудить предложение, однако он сказал, что его не будет на работе в течение всего оставшегося дня. Джон считал, что что-то происходит у нас за спиной и что мы должны уволить его немедленно. Я сомневался. Я пошел в кабинет Кевина (в обычном случае я никогда не сделал бы такого в отсутствие человека) и увидел, что он уже покинул его навсегда. Он забрал все свои личные вещи, в кабинете было пусто. Очевидно, он не собирался возвращаться к работе ни в тот день, ни в какой другой. Он не обдумывал наше предложение.

Я все больше и больше начинал волноваться. Я позвонил нашим программистам и попросил их осмотреть компьютер Кевина. Он был совершенно чист, все данные и электронные письма удалены. Теперь мы убедились в том, что он что-то скрывал. Только что?

Проработав всю ночь, наша IT-команда смогла восстановить все электронные письма, которые он отправлял (совершенно необдуманно) со своей корпоративной почты. Мы обнаружили, что он не только активно втайне искал новую работу уже в течение какого-то времени, но и уже сходил на несколько собеседований к нашим конкурентам. Из его писем следовало, что сейчас он находится на пути к Западному побережью, чтобы встретиться с нашим соперником, который имел намерение скопировать наши продукты.

А теперь самое плохое: из переписки становилось ясно, что Кевин предложил ему информацию о наших продуктах, наших клиентах и наших операциях. Это была конфиденциальная информация, к которой он имел доступ только из-за своей высокой должности в KIND.

Я был подавлен и разочарован, когда прочитал электронные письма, в которых мой коллега, которому я так доверял, вел переговоры по передаче конкурентам наших торговых секретов – знаний, над которыми наша команда трудилась свыше десяти лет. Одно дело – искать другую работу; совсем другое дело – красть информацию и пытаться продать ее конкурентам, когда уходишь.

Следующие дни были тяжелыми. Кевин несколько раз сбрасывал мои звонки, но в конце концов мне удалось до него дозвониться. Я постарался как можно спокойнее напомнить ему, что он подписывал договор о неразглашении и об исключении конкуренции. Он бойко ответил, что его адвокат сказал, что это ничего не значит в штате, в который он вскоре переедет, потому что там такие документы имеют меньший вес. Я сам адвокат, хотя и не практикую, поэтому знал, что это неправда. Юридический адрес нашей компании находится в Нью-Йорке, и законы Нью-Йорка применимы к данному соглашению. Однако он поверил совету своего адвоката и продолжил переговоры с другой компанией.

Мы не смогли убедить Кевина прекратить торговать нашими данными, поэтому настало время подавать на него в суд. Наши адвокаты запросили судебный запрет, и судья издал временное защитное предписание, которое запрещало Кевину использовать украденные данные, пока идет судебный процесс.

Теперь нам предстояло передать ему документы. Если вы когда-нибудь смотрели телевизионные шоу про суд, то знаете, как это должно выглядеть: человеку вручают конверт и говорят: «Вам повестка в суд». До тех пор, пока ему лично в руки не будет передано извещение, человек может всегда заявить, что не знал о судебном запрете. А в то время он мог уже поделиться секретными данными и причинить нам серьезнейший вред.

Мы отправили юристов и следователей к Кевину домой, однако его там не было. Мы проверяли адреса знакомых, к которым он мог прийти, а также все места, где он мог быть. Безуспешно. С того момента, как я обнаружил его пустой кабинет, прошло уже полторы недели.

Прибегнув к услугам частного следователя, наши юристы решили перехватить Кевина, когда он прилетит с Карибских островов, и вручить ему документы по судебному запрету прямо в аэропорту. Если бы Кевин ускользнул от нас там, у нас не было бы ни малейшего представления, где тогда его искать.

Мы долго ждали новостей. Затем зазвонил телефон. Это был наш юрист, который сообщил, что наша команда смогла передать Кевину повестку.

Это было только начало судебного разбирательства. Дело оказалось настолько серьезным, что судья изменил временное предписание на бессрочный судебный запрет, однако весь процесс превратился в месяцы беспорядка и глубокого расстройства.

Во время процесса мы смогли провести документальную проверку в конкурентной компании, с которой Кевин вел переговоры. Мы прочитали переписку между руководителями компании и увидели, что они просто мечтали заполучить ту информацию, которой располагал Кевин. Временное судебное предписание предотвратило передачу данных.

Этот инцидент был невероятно удручающим для меня. Даже несмотря на то что Кевин сам заслужил всю эту головную боль, в том числе и счета за своего адвоката, и все эти трудности, и досаду, мне было его жаль. Я ведь считал его своим другом. Мне до сих пор грустно, когда я вспоминаю эту историю.

Симпатию к тому, кто тебя предал, можно интерпретировать как проявление слабости. «Почему ты должен его жалеть? – спросит кто-то. – Разве не поэтому он так умело воспользовался тобой?» Конечно, я научился быть более внимательным к ситуациям, когда кто-то пытается злоупотреблять нашим хорошим отношением. И никто из моих знакомых не усомнится в том, что у меня есть силы защитить свою семью и интересы своей команды. Однако я ни на секунду не сомневаюсь в том, что та преданность и транспарентность, которые мы культивируем в KIND, в подавляющем большинстве случаев находят отклик в сердцах наших сотрудников, и мы получаем в ответ такое же отношение.

Более того, я рассматриваю способность сопереживать – даже тому, кто обошелся с тобой плохо, – не как слабость, а как сильное качество. Моя мотивация при создании бренда KIND и движения KIND (KIND Movement) отчасти появилась благодаря рассказам о тех проявлениях отваги и сочувствия, свидетелем которых в один из самых темных периодов человечества стал мой отец. Мой отец считал своим долгом объяснить мне, почему так важна доброта. И я хочу рассказать об этом.

Глава восьмая. Эмпатия

Создание сплоченного коллектива

Осознание того, что я – сын человека, который выжил при холокосте, определенным образом влияет на меня, и, может, поэтому я особенно чутко ощущаю моральную неустойчивость человечества. Мое отчаянное желание строить мосты между людьми – не что иное, как инстинкт самосохранения, связанный с тем, через что пришлось пройти моему отцу во время холокоста и чему он научил нас, чтобы с другими людьми не повторилось то, что случилось с ним. Я существую отчасти благодаря тому, что мой дедушка и мой отец всегда были добры к людям, всегда относились к ним с уважением. И даже в самые темные времена некоторые из них готовы были рискнуть своей жизнью, чтобы ответить добром на добро.

Рождение компании KIND и ее социальной миссии было бы невозможно без следующей истории. KIND возникла в один из самых печальных периодов в моей жизни. Парадоксально, но один из самых тяжелых периодов моей жизни оказался в итоге одним из самых продуктивных в плане профессионального роста.

2003 г., год создания бренда KIND, начинался совершенно обыкновенно. Я только что вернулся из поездки с моими родителями в Мексику, где в Пуэрто-Вальярте вся наша семья ненадолго воссоединилась.

Родители знали, что я много работаю – и над своей компанией, и над движением OneVoice. Я редко брал отпуск, и родители не ожидали, что я приеду к ним. Я устроил им неожиданную встречу в аэропорту. Попросив одного туроператора одолжить мне его куртку, шляпу и табличку с названием фирмы, я подошел к родителям, предлагая им экскурсию чужим голосом. Сначала они даже не узнали меня в форме гида. И лишь спустя несколько секунд папа воскликнул от удивления, поняв, что перед ними я.

В то время я переживал серьезный стресс. Я проводил огромное количество времени, думая о полезных батончиках-снеках, разработкой которых мы занимались и у которых до сих пор не было названия. Наши расходы в тот момент были колоссальными. Я не мог выплатить себе зарплату. Мы были вынуждены отказаться от важной линии продукции, потому что производитель, на которого мы не имели никакого влияния, добавил в состав продукта, который мы у него покупали, ненатуральные ингредиенты. Поэтому наше финансовое положение становилось все более плачевным. Кроме того, я был занят запуском OneVoice. Я не мог спокойно спать по ночам, потому что чувствовал, что делаю недостаточно, чтобы по-настоящему бороться с жестокостью и пропагандой ненависти на Ближнем Востоке.

Неделя в Мексике с моей семьей стала долгожданной передышкой. Я помню, как читал «Парфюмера», когда мы катались на лодке по голубой глади залива Бандерас, и как я обсуждал прочитанное с отцом. Помню, как обнимал отца и боролся с моими братьями и сестрами, чтобы обнять его первым. Он был как большой плюшевый медведь.

Я вернулся в Нью-Йорк после Нового года и сразу же приступил к решению важных деловых задач. Через несколько дней, 8 января 2003 г., Дорис Ривера, в то время директор по операциям, пришла ко мне в кабинет в слезах.

Я подумал, что с ней случилось что-то ужасное. Но она сказала, что ей только что звонила моя мама, чтобы сообщить плохие новости: умер мой отец. Сначала я подумал, что она что-то напутала, потому что это было невозможно. Я сказал ей, что она, наверное, что-то неправильно поняла. Я позвонил маме, и, когда она сама сказала мне, что папы не стало утром, начал задавать ей совершенно бессмысленные вопросы: «Ты уверена? Ты пробовала искусственное дыхание? Наверное, можно что-то сделать. Позвони врачам. Вызови «Скорую помощь». Ты вообще пробовала что-нибудь?» Мне казалось, я могу изменить уже совершившийся факт. Это тоже особенность моей натуры – я никогда не могу смириться с бедой, и даже в этой ситуации я был уверен, что можно что-то сделать.

В какой-то момент я все же осознал, что папы больше нет. Я начал плакать. Затем вместе с опустошающим осознанием потери человека, которого я любил больше всех и которым так восхищался, во мне произошла мгновенная перемена. Я стал думать о наставлениях отца заботиться о семье. Я тут же начал искать в своих документах бумаги, которые отец дал мне, и думать о своих новых обязанностях, которые ложатся на мои плечи, потому что его больше нет. Я перешел в режим антикризисного управления, пытаясь хоть как-то контролировать ситуацию.

Я не знал, что делать с PeaceWorks и OneVoice, уезжая в тот же день из Калифорнии, чтобы быть на похоронах. Я наделил Дорис и Рейми, главу отдела продаж, своими полномочиями. Я готовился отсутствовать месяцы, и так в итоге и получилось. Я должен был быть со своей семьей, помогать маме разобраться в делах отца.

Мой друг Дари Шалон как раз был у меня в офисе, когда Дорис сообщила мне печальную новость. Он помог мне собраться, отвез в аэропорт и посадил в самолет. Не знаю, как без его помощи я смог бы сделать все это сам в том состоянии, в котором находился.

По еврейской традиции, когда умирает член семьи, необходимо соблюдать правила траура, которые существуют уже на протяжении многих тысячелетий. В течение первой недели после похорон, которая называется шива, мои братья и сестры, моя мама и я не выходили из дома родителей в Лос-Анджелесе целую неделю, мы закрыли все зеркала, я и другие мужчины не брились. Три раза в день мы читали кадиш, траурную молитву.

Рождение OneVoice

Совершенно случайно получилось так, что в Лос-Анджелесе в синагоге Темпель на Уилшир-бульваре на 15 января у меня было запланировано выступление перед 500 людьми. Проведя целую неделю в стенах дома родителей, я был не в состоянии выступать перед аудиторией и говорить о своей работе. Я был полностью парализован смертью отца.

Выступление должно было пройти в день, когда заканчивается шива. Мы провели небольшую поминальную церемонию по окончании шивы в синагоге, где-то за час до моего выступления. На церемонию пришли около 20 самых близких к семье людей. Раввин Харви Филдс попросил каждого из нас поделиться воспоминаниями об отце. Больше всего говорили о его доброте и щедрости по отношению к другим – как он заставлял людей улыбаться, как его присутствие могло поднять кому-то настроение. Когда все высказались, раввин посмотрел на нас и сказал: «Вы не можете сказать, что ваш отец ушел. Он здесь, с нами». Это трудно объяснить, но с момента моего прибытия в Лос-Анджелес я чувствовал, что отец – внутри меня. Когда я ложился спать, закрывал глаза и обращался к самому себе, то ощущал его присутствие, но не во сне, а по-настоящему. Я чувствовал какой-то внутренний приказ сделать часть его личности своей личностью и желание, чтобы я перенял черты его характера. Раввин Филдс взял меня под руку и сказал: «Дэниэл, я знаю, это трудно. Но я думаю, твой отец хотел бы, чтобы ты выступил сегодня по поводу OneVoice».

Незадолго до этого, осенью, мои родители пришли посмотреть на меня, когда я публично рассказывал о концепции OneVoice. В то время большинство людей считали, что это безумная идея призывать израильтян и палестинцев к экономическому сотрудничеству, особенно если этот призыв исходит от странного мексиканского еврея, живущего в США. Хотя мои родители изначально тоже считали, что эта идея слишком притянута за уши (и они все еще надеялись увидеть меня славным евреем-юристом), после того выступления они сказали, что гордятся моим упорством и начинают постепенно верить в концепцию. Имам Фейзел Абдул Рауф, известный мусульманский лидер, представил меня Эдгару Бронфману-старшему, возглавляющему в то время Всемирный еврейский конгресс. Оба согласились присоединиться к нашему консультативному совету, а также фонд IBM согласился нас поддерживать. Движение OneVoice начало набирать обороты, и над этим выступлением в Лос-Анджелесе я работал в течение шести месяцев. Мой друг и сооснователь движения Мохаммед Дароше прилетел в Лос-Анджелес из арабской деревни Иксал в Израиле, чтобы помочь мне.

Это выступление далось мне крайне тяжело. У меня никогда не было страха выступать перед людьми, однако в тот день, прежде чем выйти на сцену, я испытал панику. Я стоял в туалетной комнате и смотрел на свое небритое семь дней лицо, мое сердце бешено колотилось, а тело было как в лихорадке. У меня кружилась голова. К счастью, со мной был Мохаммед, который помог мне справиться со всеми чувствами.

Следующим вечером я должен был выступить еще на одном мероприятии OneVoice в доме Денни Де Вито и Реи Перлман. Меня ожидала толпа людей, среди которых были знаменитости, а также режиссеры и продюсеры. Несколько месяцев до этого по приглашению Реи и моего друга Джоула Филдса я уже говорил со всеми этими знаменитыми людьми, и хотя, конечно, тоже волновался, но осознавал свою ответственность и был собран, чтобы осуществить задуманное.

В течение нескольких следующих лет большую часть времени я проводил на Ближнем Востоке, в Калифорнии и Техасе, лишь изредка наведываясь в Нью-Йорк. Мои братья и сестры, моя мама и я проводили очень много времени вместе. Мы с братом улаживали дела отца в Калифорнии и Техасе. На Ближнем Востоке мы с Мохаммедом продолжали работать над OneVoice, открывали офисы в Тель-Авиве и Рамалле, нанимали людей, создавали команду, искали инвесторов.

Ни один предприниматель не стал бы делать того, что делал я, если бы он руководствовался логикой. Моя компания выживала. Запускать новый продукт сложно само по себе, а я еще занимался этим удаленно. Я прилетал, работал со своей командой над запуском KIND и улетал опять. Я писал им электронные письма и был доступен по телефону. У меня были дела, которые я не мог отложить. Я чувствовал, что это мой долг – позаботиться теперь о семье и в память об отце работать над OneVoice – движением, которое будет бороться за мир.

У меня было много времени подумать о своем отце в течение всего последующего года, потому что впервые я ходил в синагогу дважды в день. По еврейской традиции траура, когда умирает член твоей семьи, необходимо читать кадиш три раза в день в течение всего года. Мое воспитание не было религиозным, поэтому сначала я не видел в этом никакого смысла. Я сказал своему ортодоксальному раввину, что я не могу читать иудейские молитвы, потому что не понимаю их: «Какое дело Богу до того, что я восхваляю его? Не слишком ли это заносчиво со стороны человека, считать, что важно возвеличивать Бога?» Весь процесс казался мне бессмысленным и преувеличенно важным. Раввин сказал мне: «Сделай мне одно одолжение, Дэниэл. Попытайся молиться в течение месяца, и если ты в конце его будешь считать так же, то мы поговорим об этом». Мой отец действительно уважал раввина Шайнберга, и хотя не был религиозен, я знал, что он читал поминальный кадиш по моему дедушке, когда он умер, поэтому я решил попробовать. Раввин также подарил мне книгу «Пиркей Авот», в которой собраны моральные постулаты иудаизма, которым нужно следовать по жизни.

2003 г. был одним из самых тяжелых в моей жизни. Мой отец был для меня лучшим другом, моим учителем, моим героем. Когда я начал ходить с бородой по правилам еврейского траура, в течение первого месяца мне казалось, что я нахожусь не в своем теле. Мне чудилось, что люди глазеют на меня и по-другому ко мне относятся, возможно, это мне лишь казалось из-за моих внутренних переживаний. Это было непросто – в какой части света я бы ни находился, я каждый день читал кадиш. Я делал это и в Давосе, будучи на Мировом экономическом форуме, и в разных частях Ближнего Востока, и в разных городах США. И тем не менее этот год стал годом огромного профессионального роста. Смысл молитв кадиша, который раньше был скрыт от меня, теперь открылся мне. Через молитвы я учился, как стать лучшим человеком, как сделать этот мир добрее, через них я отдавал дань памяти моему отцу, позволял ему быть во мне и рядом со мной.

Рождение KIND

В апреле 2003 г. мы с членом моей команды Сашей Хэр, директором отдела маркетинга и разработки новых продуктов, размышляли над названием бренда полезных фруктово-ореховых батончиков, которые собирались выпустить. Мы обменивались идеями по электронной почте, если меня не было в Нью-Йорке, и время от времени встречались для мозгового штурма.

Из всех наших предложений самым ярким было слово KIND (добрый). Оно было связано с человеческим качеством, и из него быстро родился слоган нашей компании: «Будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру». Слоган говорил о том, что мы не хотим жертвовать ни пользой нашего продукта, ни его вкусом, ни нашей социальной миссией, заключающейся в попытке сделать мир чуточку лучше.

Название KIND особенно импонировало мне, потому что вся сущность моего отца, то, что он пережил холокост, и то, как он жил всю оставшуюся жизнь, были неразрывно связаны со словом «доброта». Вся его жизнь, думал я, оглядываясь назад, была дорогой добра. Он обращался с каждым как с равным, не важно, кто это был – служащий или владелец банка. Если официант или стюардесса оказывались в дурном расположении духа, он всегда находил способ заставить их улыбнуться. Другие тоже были добры к нему, в том числе, что немаловажно, его враги, которые помогли ему выжить. Его жизнь стала для меня доказательством того, что доброта и сочувствие – это единственное, что позволит человечеству выстоять, иначе его ничто не спасет.

Унаследованная эмпатия

Я родился в 1968 г. в Мехико. Вместе со старшей сестрой Илеаной, младшей сестрой Тэмми, младшим братом Сиомой я вырос в еврейской общине этого города, численность которой тогда составляла около 50 тыс. человек. Наши родители, хотя и не были религиозны, числились активными членами различных еврейских организаций. Однако они очень хотели, чтобы мы стали частью не только небольшой еврейской общины, но и огромного мира вокруг нас.

Моя мама Соня осталась дома, чтобы растить нас. Она была из города Тампико штата Тамаулипас, в котором жило всего лишь несколько еврейских семей. Ее отец Маркос приехал в порт Веракрус в начале века, спасаясь от погромов в Восточной Европе. У нас есть семейный анекдот, который гласит, что дедушка был уверен, что приехал в США, и лишь спустя много лет он обнаружил, что выучил испанский вместо английского, а живет в Мексике, а не в Штатах.

Моя мама была общительной, очень дружелюбной, она была связующим звеном нашей семьи. Она выросла в католической стране, в которой люди крайне редко встречают еврея (если вообще встречают), и поэтому она каким-то шестым чувством ощущала свою обязанность стать посланником еврейского народа. Она заводила дружбу с таксистом и продавцом фруктов. Когда мы ходили в кино, мой «дядя» Джордан, на самом деле просто хороший друг семьи, предлагал попкорн и сладости людям, которые сидели рядом с нами, даже если они были незнакомцами, эту привычку переняли мои родители, а вслед за ними и я.

Мой отец Роман родился в 1930 г. в Риге, в Латвии, а вырос в Каунасе, в Литве, где у моего дедушки Сиомы был небольшой бизнес по производству корсетов. Моя бабушка Роза как-то рассказала мне историю про моего отца, когда он был еще совсем ребенком, которая доказывала, что уже тогда он умел по-настоящему сопереживать и проявлял свою природную доброту. Однажды к ним в дом постучался бедный ребенок. Это была холодная зимняя ночь, ребенок просил еды. Мой папа, которому тогда было лет пять, пошел на кухню, чтобы сделать ему бутерброд. Он очень увлекся этим, стараясь сделать его как можно вкуснее, и моя бабушка велела ему поторопиться, потому что ребенок не станет долго ждать и пойдет просить дальше. Когда мой папа вернулся к двери с бутербродом, он увидел, что мальчик ушел. Тогда он побежал искать его босиком по снегу и без пальто, чтобы отдать приготовленную для него еду.

Пока они росли, приближалась война, и мой отец со своим старшим братом Ларри часто попадали в драки с соседскими детьми, которые обзывали их или как-то по-другому досаждали им, потому что они были евреями. Когда нацисты захватили Литву, жизнь евреев стала невыносимой. К тому времени, как началась война, моему папе было девять, а его брату Ларри 14.

Они жили в многоквартирном доме, консьерж которого, литовец, был пьяницей. После оккупации страны немцами еды сразу стало не хватать. Однажды консьерж сказал моему отцу: «Я знаю, ты голоден, пойдем со мной, я покажу тебе, где ты можешь взять еду». Мой отец пошел за ним по улице. Консьерж подвел его к телу мертвого мужчины. «Это еврей, – сказал консьерж. – Можешь отрезать от него кусок и съесть, если хочешь».

«Тогда пришли жестокие времена», – рассказывал отец. Мне было девять, когда он поведал мне эту историю. Моя мама тогда была против: «Роман, ему всего лишь девять лет, не рассказывай ему этого». На эти возражения мой отец отвечал: «Дэниэлу приходится лишь слушать это, мне же пришлось это пережить».

После начала оккупации Литву захлестнула волна погромов. Огромная часть еврейского населения была убита в основном литовскими вооруженными образованиями, но и нацистами тоже.

Однажды консьерж привел немецких солдат в квартиру, где жила семья моего отца. Они стали изводить их и пригрозили застрелить всех членов семьи, потом увели мою бабушку в другую комнату. Мой папа был еще слишком мал, чтобы сообразить, что произошло, когда бабушка вернулась из другой комнаты вся в слезах. Он помнил, что в конце концов они вытолкнули их в сад и сказали: «Сейчас мы всех вас застрелим». Однако консьерж прошептал что-то солдатам, и они ушли. Консьерж велел моей семье подниматься обратно в квартиру, затем и он поднялся к ним и велел открыть ему дверь.

Мой кузен Серж Бладс записал разговор с моим отцом об этой истории, и вот что сказал консьерж моему дедушке по воспоминаниям папы:

«Любецки, я хочу, чтобы ты знал, что я привел немцев во все квартиры этого здания и заставил их убить каждого еврея здесь. Кроме тебя. Я оставил тебя в живых, потому что ты был человеком, который всегда был готов дать мне руку и пожать ее… Ты давал мне водку, ты разговаривал со мной, как с уважаемым человеком, и поэтому я не хочу, чтобы ты умирал, потому что ты хороший человек».

Отец говорил: «В то время это был очень важный урок для меня. Я запомнил, что даже такое чудовище, как наш консьерж, способно почувствовать, что кто-то был добр к нему, и может отплатить добром в ответ, чтобы не быть в долгу».

Потом консьерж велел семье моего дедушки уходить из квартиры, пока он не передумал.

Как бы ни была ужасна эта история, мой отец (а также я) пришел к выводу, что чуткое отношение моего дедушки к другим людям спасло его семью.

Затем вся семья отправилась в гетто, где в ужасных и унизительных условиях жили оставшиеся евреи Каунаса, где-то 40 тыс. человек. Тех, кто выжил там, отправили в близлежащий концентрационный лагерь, в котором производили топливо для немецких танков. В этом лагере оказались мой отец и вся его семья.

В 1944 г., незадолго до того, как нацисты были изгнаны из Литвы, они погрузили многих заключенных, в том числе и нашу семью, в вагоны для перевозки скота и повезли их в Германию, где их ожидали еще более ужасные лагеря. В какой-то момент переполненный вагон вдруг остановился, и нацисты забрали всех женщин, в том числе и мою бабушку. Она даже не успела попрощаться со своим мужем и сыновьями.

Мой отец, его брат и мой дедушка последовали далее, в концентрационный лагерь Дахау, в котором голодающие заключенные в рабских условиях должны были строить для немцев подземный аэропорт, неуязвимый для вражеских бомб. Несмотря на всю боль и муку, всем троим удалось остаться вместе, и мой отец выжил благодаря усилиям дедушки. Однажды дедушка путем обмена смог получить пару ботинок, без которых, как рассказывал папа, он чувствовал, что умрет. Однажды он чуть не упал в обморок под весом бочки с горючими химикатами, которую он должен был нести. Мой дедушка успел вовремя прийти ему на помощь и подхватил бочку.

Когда я посмотрел фильм «Жизнь прекрасна», который показался мне странным из-за моментов радости и веселья, которые испытывали герои фильма, несмотря на все ужасы холокоста, то позвонил отцу и спросил его: «Я никогда не думал об этом, но возможно ли было смеяться или шутить среди таких мучений?»

«Это было очень важно, – сказал мой отец. – Именно потому, что было очень тяжело, чувство юмора твоего дедушки позволило мне и многим другим остаться в живых». Папа рассказал, что дедушка шутил с заключенными, чтобы они не до конца падали духом. Он даже пытался разбудить человечность в немецких охранниках, рассказывая им анекдоты и забавные истории.

Однако даже в совершенно ужасных условиях самое лучшее, что есть в человеке, всегда находит способ проявить себя. Мой отец никогда не забывал немецкого солдата, который, рискуя своей жизнью, бросил к ногам моего отца гнилую картофелину, давшую ему силы продолжать работать. И хотя солдат мог навлечь на себя неприятности, помогая заключенному, он рискнул своей безопасностью ради моего отца. Он всегда говорил, что эта картошка – этот короткий момент проявления доброты – позволила ему выжить.

Незадолго до конца войны, в 1945 г., нацисты вывели заключенных того отделения, в котором был мой отец, из концентрационного лагеря в близлежащие горы. Было очень холодно, у них не было ни еды, ни одежды, кроме того, все заключенные были в очень плохом состоянии. Когда они стали спускаться по крутому ущелью, их настигла снежная буря, и папа, его брат и мой дедушка прижались друг к другу, чтобы хоть как-то спастись от метели. Когда она закончилась, заключенные увидели, что нацистские охранники ушли. Впервые за много лет они были свободны. Группа вернулась из гор в деревню, чтобы найти еду.

Внезапно они увидели приближающиеся танки. Испугавшись, что это могут быть нацисты, они с облегчением узнали, что это американцы, которые освободили их. Я всегда с благодарностью думаю об американских солдатах, потому что, если бы не они, меня бы здесь не было.

После того как война закончилась, мой дядя, которому к тому времени было уже 18 лет, присоединился к вооруженным силам США в Берлине в качестве переводчика и участвовал в запуске программы воссоединения выживших заключенных, которые теперь пытались отыскать членов своих семей. Он смог выяснить, что моя бабушка тоже выжила.

Она вернулась в Литву после освобождения из концентрационного лагеря, чтобы найти семью, не зная, что ее родные были в то время в Германии. Ей не удалось пересечь границу между советской и американской зонами контроля, потому что пограничники обнаружили, что двоюродный брат, с которым она путешествовала, спрятал деньги в одежде. Пробыв год в тюрьме, она стала вновь пытаться добиться выезда из страны, но уже после того, как строгие законы Советского Союза вновь начали действовать. Оказавшись в ловушке, она зарабатывала себе на жизнь, работая учителем игры на фортепиано, и не оставляла попыток покинуть СССР. В 1955 г. ей все-таки удалось получить визу, чтобы улететь из Литвы в Мексику и наконец воссоединиться со своим мужем и сыновьями после почти 12 лет разлуки.

После того как союзники обнаружили их в Дахау, мой отец и дедушка были отправлены в немецкий санаторий Санкт-Оттилиен, который контролировали теперь союзники. Они провели там год, постепенно восстанавливая свое здоровье. Однажды один из пациентов начал вдруг угрожать моему дедушке, тогда папа схватил нож и начал кричать на ошалевшего мужчину, чтобы он убирался вон. Но дед сказал отцу: «Роман, ты не можешь позволить другим людям превратить тебя в животное. Ты должен оставаться человеком и не опускаться до их уровня». Похожую мысль высказал великий Гиллель: «Оставайся человеком там, где не осталось людей». Эта цитата украшает стену моего кабинета на работе.

После недолгого пребывания во Франции, где они ожидали визы, папа и дедушка отправились в Мексику, куда еще до войны эмигрировали двое его дядей и тетя. Вскоре мой дядя Ларри также приехал к ним. Отцу было 16, а он говорил на немецком, идише, русском и на некоторых других славянских языках. По фильмам и книгам он самостоятельно выучил испанский и английский. Он занимался самообразованием, покупая подержанные энциклопедии и прочитывая их от корки до корки. Окончив всего три класса – после того как немцы захватили Литву, он больше никогда не ходил в школу – он был одним из самых эрудированных людей, которых я встречал в своей жизни. К концу жизни он говорил на девяти языках.

В Мексике у моей семьи было мало денег, и отец начал работать сразу по несколько смен на фабриках. Он чувствовал себя таким счастливым, что ему удалось выжить, что он всегда старался помочь другим. Он всегда давал милостыню слепому мужчине на улице. А потом однажды увидел, как этот слепой сел в модную машину и уехал. Когда отец рассказал мне эту историю, я спросил его, расстроился ли он, узнав, что стал жертвой мошенника. Он ответил: «Лучше я ошибусь и дам тому, кто не нуждается, чем не протяну руку тому, кто может нуждаться».

У моего отца была редчайшая способность вспоминать ужаснейшую главу своей жизни и не становиться при этом озлобленным. Он жил полной жизнью, был оптимистом и позитивным человеком, но часто говорил о том тяжелом времени, когда был холокост, чтобы мы никогда не допустили повторения подобной трагедии, которая могла бы вновь омрачить существование человечества.

Спустя некоторое время после их прибытия в Мексику он начал работать в ювелирном магазине и начал разбираться в этом виде торговли. Затем он и его отец открыли собственный небольшой ювелирный магазин и поехали для закупок в Швейцарию. Мой дедушка и отец хорошо говорили на швейцарском варианте немецкого, поэтому были в состоянии начать бизнес. Они получили право представлять некоторые лучше марки часов по беспошлинным каналам, а также в Мексике. Они начали с Bulova, потом стали продавать и Cartier, и Audemars Piguet, и Rolex.

Спустя много лет мой отец и еще четверо выживших при холокосте построили одну из наиболее успешных сетей беспошлинных магазинов на американско-мексиканской границе – International Bonded Warehouses. Позже компания объединилась с другими фирмами и в конце концов была куплена Duty Free International, после чего у нее еще несколько раз менялся владелец.

Волшебная сила доброты

Мой отец понимал, в чем секрет доброты. Огромное количество различных научных исследований доказывает, что люди становятся счастливее, когда они добрее друг к другу. Доброта – это волшебная сила, которую в KIND мы называем «агрегатором чистого счастья», потому что и человек, который сделал добро, и человек, на которого это добро было направлено, становятся чуточку счастливее (в KIND мы, творчески переосмысливая прилагательное kind, часто говорим kinding – нечто вроде «дарение добра», kind someone – «одарить кого-либо добром», be kinded – «быть одаренным добром» и т. п.).

Когда мы разрабатывали KIND, мы искали пути объединения нашей экономической и социальной миссий. Полагаться на силу доброты – ответственное дело. Задача движения KIND, как мы назвали наши совместные усилия по отношению к нашему обществу, – воодушевлять людей чаще творить добро, при этом не думая о личной выгоде и не имея никаких скрытых мотивов. Наша цель – вдохновлять на добро естественным и эффективным способом. Если бы мы говорили: «Соверши доброе дело и выиграй батончик KIND» или «Будь добрым и выиграй поездку в Лас-Вегас», мы бы разрушили всю чистоту и магию доброго поступка. Желание сделать что-то доброе должно быть единственным стимулом.

Мы тоже прошли определенное развитие в том, как мы думали о нашей миссии и как осуществляли ее. Поначалу, например, мы приятно удивляли других людей, становясь посланниками добрых дел от KIND. Если был дождь, мы провожали людей под зонтом до такси или до их дома. Мы помогали им донести покупки до машины.

Конечно, все это добрые поступки, однако их можно в полной мере назвать и деловыми. Очевидно, что они были совершены с целью сделать приятное нашим покупателям, и тогда они все же реализуются в рамках эгоистичного поведения. Нельзя сказать, что это неправильно, однако в таких поступках нет никакой магии. Торговые марки ведут себя подобным образом уже сотни лет. К нам пришло озарение, когда мы поняли, что можем служить примером для людей, чтобы сподвигнуть их на добрые дела.

Мы решили сделать наших покупателей главными героями добра. Лучше всего эту мысль высказал президент Кеннеди: «Не спрашивай, что твоя страна сделала для тебя, спрашивай, что ты можешь сделать для своей страны». Люди хотят, чтобы их вдохновили. Люди хотят сделать доброе дело. Подавляющее большинство наших потребителей оказалось в восторге от возможности сделать добро для других. Все вместе мы можем сделать гораздо больше добра для тех, кто в нем действительно нуждается, вместо того чтобы одобрительно похлопывать по спине наших потребителей, когда они делают что-то доброе. После того как у нас возникла идея и появилось представление о том, что мы можем сделать, нам потребовалось еще несколько лет, прежде чем мы начали воплощать задуманное в жизнь, и нам до сих пор предстоит сделать еще очень многое.

Первые шаги на пути к тому, чтобы сделать движение KIND частью жизни наших потребителей, были предприняты еще в 2008 г. В то время одна молодая блистательная сотрудница Натали Гурвич только что закончила стажировку в OneVoice, где тесно сотрудничала со мной, когда мы собирали миллион подписей израильтян и палестинцев для петиции по возобновлению мирных переговоров. Она присоединилась к KIND, чтобы помочь мне создать сеть посланников добра – членов команды, работающих на полставки в других городах, первоначальной задачей которых было бы раздавать батончики KIND, давать другим возможность попробовать нашу продукцию и удивлять людей добрыми поступками.

Я поделился с Натали идеей создания цепочек добра, которая заключалась в том, чтобы давать людям черную пластиковую карту с уникальным кодом, который позволил бы им присоединиться к нашему обществу людей, творящих добро для других. Мы совершали бы какой-нибудь добрый поступок по отношению к ним, например, давали им бесплатный батончик KIND, покупали для них кофе или помогали донести покупки, а потом вручали бы им эту черную пластиковую карту с приглашением, электронным адресом и кодом, ничего при этом не объясняя. Спустя некоторое время мы начали воплощать задуманное в жизнь.

Я надеялся, что люди будут заинтригованы, что они зайдут на наш сайт и обнаружат, что стали частью тайного общества добра. Карта позволяла им зарегистрировать, каким образом для них было совершено добро, а потом передать карту кому-то другому, сделав для него добрый поступок и надеясь, что он продолжит цепочку добра. По сайту можно было проследить, где была твоя карта.

Что нам нравилось в программе, так это то, что все новые люди знакомились с батончиками KIND и холодная, чисто коммерческая раздача образцов превращалась в нечто особенное. Мы одновременно следовали нашей и экономической, и социальной миссии. Мы собирались начать цепочку добра, подарив кому-нибудь наш батончик, но это надо было сделать таким образом, чтобы связь не прервалась. Нужно было передать послание: мы сделали добро для тебя, теперь иди и сделай добро для кого-нибудь другого.

Когда мы занимались разработкой процесса, я задал Натали два вопроса: «Как мы можем попросить людей творить добрые дела, вместо того чтобы сделать что-то доброе для них? Как мы можем не нарушить естественность наших действий, чтобы сохранилась чистота поступка?»

Мы с Натали усердно трудились для воплощения этой программы в жизнь. Имея тогда еще не так много сотрудников, совсем мало ресурсов и работая в небольшом лофте в Челси, мы радовались, как дети, проводя своеобразный эксперимент с этими картами, некоторые из которых отправились из Нью-Йорка в Мексику, Англию или даже Индию.

Однако у нашей задумки были и недостатки. Во-первых, я недооценил, как сложно бывает заставить людей отвлечься от своей реальной жизни и зайти в Интернет, найти время, чтобы зарегистрировать карту. Во-вторых, я сделал карту такой серьезной, что нужно было быть по-настоящему заинтересованным, чтобы все-таки узнать, что за всем этим стоит. В-третьих, на сайте можно было отследить движение только своей карты и увидеть, куда она отправилась. Если у твоей карты была короткая жизнь, то все как будто теряло смысл. Лучшие цепочки состояли из восьми или девяти звеньев, однако их так просто было нарушить – стоило лишь одному человеку не передать эстафету добра следующему. Тут не было эффекта социальной сети, не было геометрической прогрессии.

Тогда мы решили сделать систему более открытой, чтобы человек мог следить не только за своей картой, но и за всеми цепочками добра. Любой мог зайти на сайт и изучить различные цепочки добра, которые путешествовали по миру. Можно было проследить остановки самой длинной цепочки или найти цепочку, которая была бы неподалеку от вас, и прочитать, какие добрые поступки совершили люди, которые зарегистрировались на сайте. И хотя все это было и мило, и здорово, и весело, но в то же время это походило скорее на эксперимент, чем на образ жизни. Нужна была случайная удача, чтобы попасть в цепочку и один раз поучаствовать в ней. Наша программа не предполагала продолжения участия. И опять же, если хотя бы один человек отказывался от продолжения игры, вся цепочка умирала.

Тогда мы вновь внесли изменения в проект и открыли платформу, позволяющую любому начать цепочку добра, распечатав новую карту с сайта. Более того, мы смогли придумать способ мотивировать людей участвовать в нашей программе, который, как мы посчитали, никак не нарушит искренность доброго поступка. Мы придумали конкурс с призами на суммы 5000, 10 тыс. и 25 тыс. долларов для благотворительных целей, которые вдохновили на совершение большего числа добрых дел. Чтобы создать свою собственную благотворительную цель, нужно было создать новый код, описать свою цель на сайте и посвятить ей все поступки, которые будут совершаться по этому коду.

В тот момент нам казалось, что мы наконец-то выяснили, каким образом сохранить искренность доброго дела и создать верные стимулы, потому что у людей появлялась мотивация поддержать благотворительность, а не нашу компанию или себя самих. Кто-то из членов моей команды предложил призывать людей покупать продукцию KIND, чтобы победить. Я тут же отверг эту идею, потому что такой призыв разрушил бы искренность их порыва.

Однако проблема была в том, что люди в попытке собрать средства на благотворительную цель, которая была для них важна, как-то пренебрегали самими добрыми делами, которые должны были быть искренними и настоящими. Мы выиграли количеством, но качество этих добрых поступков было ниже, чем нам хотелось бы. Мы видели десятки зарегистрированных дел от одного и того же человека: «Я открыл дверь своему брату», «Я дал брату стакан воды», «Я закрыл дверь за моим братом». Люди пытались превратить весь процесс в игру.

Мы быстро сообразили, что нам необходимо идентифицировать участников цепочки, и поэтому разрешили каждому человеку всего лишь один ход в одной цепочке. Кроме того, нам нужно было быть крайне осторожными с созданием побудительных мотивов даже для благотворительных целей. Мы хотели, чтобы люди призывали других людей поддержать их в создании цепочек добра, но мы хотели убедиться в том, что каждый из них ощущал на себе силу истинного добра и не видел в своем участии своеобразной сделки.

Что мне еще не нравилось в нашей идее с картами, так это то, что их необходимо было передавать. Иногда это выглядело естественным, но во многих случаях было причиной неловкой ситуации и казалось неверным. Если вы сидите в модном ресторане и передаете какому-нибудь незнакомцу за соседним столиком бесплатный напиток вместе с карточкой KIND, то это выглядит круто и совершенно приемлемо. Однако если вы помогаете бездомному человеку, покупая ему сандвич, то вам будет крайне неудобно просить его передать карточку дальше.

Моя команда очень часто говорила мне, что в итоге карточки не выполняют свою функцию.

«Мы не должны таким запутанным и сложным способом заставлять людей заинтересоваться брендом KIND, – сказала мне Эрика Пэттни, в то время вице-президент по маркетингу. – Потребитель эгоистичен, занят, он пресытился маркетингом. Нам нужно смириться с этим и создать программу, которая гарантировала бы ему понятное и ясное вознаграждение».

«А я бы, наоборот, вывел их из зоны комфорта, – ответил я. – Я считаю, что люди будут творить добрые дела в стиле KIND ради человечества, если мы придумаем, как их мотивировать».

«Карточки – это здорово, но их немного неудобно использовать», – сказала Эрика.

«У вас, маркетологов, какое-то искаженное чувство человечности, – сказал я, поддразнивая ее. – Вам следует больше верить в хорошее в людях».

Как верно подметила Эрика, напряженность возникла, когда идеализм (я) столкнулся с реализмом (моя команда). Я хотел, чтобы программа была искренней, что, я вынужден был признать, приводило к неэффективному участию. Однако слишком большая доля прагматизма сделала бы мою программу такой же, как и у остальных брендов, а это также навредило бы ее цели.

Следующее изменение программы (оно действует и по нынешний день) – карточки #kindawesome (рус. «потрясающе добрый») – оказалось большим прорывом и сработало совершенно иначе. Это была идея Адеены Коэн, которая когда-то была моей ассистенткой, а потом занялась движением KIND.

Карточки должны были выдаваться тому, кто, как мы заметили, совершил какой-то добрый поступок – для нас или для кого-то другого. Целью этих карточек было отметить доброту и вознаградить за нее. Если я, к примеру, со своими тремя мальчиками ловлю такси, а какой-то человек уступает нам его (что происходит постоянно), то я вручаю ему карточку #kindawesome. Если я еду в метро и вижу, что кто-то встает и уступает место пожилой даме или беременной женщине, то я также передаю этому человеку карточку добра. Я говорю, что «это было потрясающе добрым поступком с вашей стороны, и в благодарность за вашу доброту вы можете зайти на сайт и ввести этот код», и указываю на информацию на обороте карточки. Когда они зайдут на сайт и введут свой код, мы отправим им небольшой пакет с батончиками KIND в знак признания их доброты, а также еще одну карточку #kindawesome, которую они должны вручить тому, кто совершит добрый поступок на их глазах.

Когда я вижу беременных женщин, я обычно всегда останавливаю их, чтобы объяснить им концепцию карточек #kindawesome. Если они не убегают в испуге, не зовут полицейского, то у меня появляется шанс описать им нашу программу, и я превращаю их в наших посланников добра (KIND Ambassadors). Я вручаю каждой женщине от 10 до 20 карточек #kindawesome, чтобы каждый раз, когда кто-то уступает ей место или помогает ей, она могла поблагодарить их за добрый поступок нашей карточкой.

Магия этих карточек заключается в том, что мы не нарушаем акт добра в сам момент его совершения. Лишь после того как очевидна чистота и искренность поступка, мы отмечаем человека, совершившего его. Друзья постоянно спрашивают у меня карточки, потому что они тоже хотят их раздавать. Для передачи карточек по нашей все расширяющейся сети посланников добра, самых преданных нам людей, совершающих добрые дела, и друзей, мы ищем все новые пути – в том числе и через Интернет.

Карточки #kindawesome, если правильно ими пользоваться, превращаются в очень эффективный экономический и социальный инструмент. В будущей форме программы мы планируем сделать так, чтобы миллионы людей нашего общества зарабатывали очки KIND за какое-нибудь доброе дело (за добрый поступок или за то, что они стали свидетелями добра; за то, что они подарили или попробовали продукцию KIND). Потом за определенную сумму очков человек будет получать карточки #kindawesome, которые он раздаст друзьям или незнакомцам, если увидит, что они совершили что-то доброе. Многие даже никогда не пробовали батончики KIND, и их знакомство с нашим брендом и нашей продукцией связано с прекрасным событием в их жизни – вознаграждением за прекрасный поступок.

Нам также кажется, что мы только выигрываем, когда используем батончики KIND в качестве «валюты», которой платим людям за их добро. Мы считаем, что отмечаем добрый поступок тактичным и элегантным способом, когда дарим им полезный и вкусный снек. Конечно, затраты нельзя назвать незначительными, особенно если добавить сюда упаковку и доставку. Но существует ли более эффективный способ использования маркетинговых средств? В состоянии ли традиционная реклама или маркетинговые ухищрения нового века вроде месседжинга приблизиться к тому человеческому теплу, которое мы создаем, следуя своим экономическим и социальным целям, когда в качестве благодарности за их добро даем людям возможность попробовать продукты KIND и поделиться ими с другими?

Добрые цели

Наряду с карточками #kindawesome в 2011 г. у нас появилась еще одна платформа, которую мы создали с целью поощрять добро – и онлайн, и в реальном мире. Вскоре после нашего разочарования качеством поступков в рамках конкурса с черными карточками мы решили найти способ поддержать масштабные добрые поступки и воодушевить людей, чтобы они присоединились к нам, но чтобы их небольшой вклад был искренен.

В первый вторник каждого месяца – вторник Добра, вторник KIND – мы стали предлагать нашим покупателям совершить добро в письменной форме, например, написать благодарность женщине, которая их вдохновила. Если достаточное число людей сообщат о том, что они совершили этот небольшой добрый поступок, то мы тогда сделаем какое-то благотворительное дело от лица нашего сообщества для самых нуждающихся, например, отправим предметы личного пользования женщинам, которые проходят лечение от рака груди. Общество таким образом поддержало бы нас в совершении этого доброго дела. Если бы не набралось достаточного числа небольших поступков, мы не стали бы реализовывать задуманное.

Сначала всего лишь 100 человек согласились совершить доброе дело для запуска более серьезного проекта добра. Одна из наших первых миссий состояла в том, чтобы дать прохладительный напиток человеку, который работает на улице летом. Успех положил начало более значительным задумкам: один раз сотрудники KIND вместе с волонтерами очистили пляж; другой раз выдали сотни пар обуви бедным детям. Как-то мы просили людей помочь родителям, а в ответ подарили подгузники и средства по уходу за ребенком приютам по всей стране.

Несколько первых месяцев сообщество потребителей нашей продукции было в восторге. Все больше людей присоединялось к нам, и мы видели, что программа вселяет в людей энергию творить добро. Затем, в июне, мы в сотрудничестве с Capitol Area Food Bank в Вашингтоне провозгласили свой большой добрый поступок месяца – предоставить полезные полдники для тысячи школьников по всей стране и провести с ними занятие на тему правильного питания. Чтобы активировать этот проект, мы объявили, что 1200 людей должны совершить небольшой добрый поступок – подарить апельсин тому, кто предоставил им пищу. Мы усердно трудились, чтобы рассказать как можно большему числу людей про нашу миссию, и отслеживали на сайте количество принявших в ней участие, обновляя страницу каждые десять минут. Тем временем приближалось окончание срока миссии.

Число людей, которые приняли в ней участие, составило 1048. Впервые мы потерпели неудачу.

Моя маркетинговая команда переживала по поводу того, что мы собирались поделиться плохими новостями с нашими покупателями. Эль Стэссен, впоследствии наш директор по коммуникациям, сказала: «Дэниэл, это оптимистичный бренд. Почему мы должны расстраивать людей и упрекать их в том, что они не достигли цели? Зачем наказывать тех, кто больше всего нуждается? Наш бренд не должен поступать таким образом».

Я понимал, за что она и Эрика выступают – обычно о своих неудачах не сообщают своим потребителям. Однако я объяснил команде, что это почти уникальная возможность для нас объяснить нашему сообществу, что у него есть сила совершать добро и что оно так же, как и мы, несет ответственность. Если мы действительно хотели создать общество, члены которого были активистами на стороне добра, то мы должны были сделать так, чтобы они уяснили эту роль, а дальше – будь что будет.

Мы написали электронное письмо, где сообщали о том, что больше не будем заниматься подобной благотворительностью. Было совершенно понятно, что мы говорим серьезно. Если сообщество не поддерживает нас, то большие добрые дела KIND не будут совершаться.

От кого: KIND Healthy Snacks

Отправлено: среда, 8 июня, 2011, 9.49

Тема: Неудача

Так как число участников миссии оказалось ниже запланированного, в этом месяце Большое Доброе Дело KIND не совершится. Однако мы надеемся, что благодаря вашему участию мы сможем осуществить его в следующем месяце!

Просим вас принять участие в следующей миссии KIND и кликнуть «рассказать друзьям», чтобы воодушевить людей присоединиться к движению KIND. Если мы все просто совершим хотя бы один небольшой добрый поступок, мы сможем сделать Большое Доброе Дело KIND реальностью.

Давайте завершим начатое все вместе!

Однако так как мы не хотели обижать тех, кто нуждался в нашей помощи, мы решили сделать наше пожертвование, как мы и планировали, только не афишировать его. Эта идея – заслуга моей команды, потому что мой изначальный план был отказаться от запланированной акции в этом месяце и осуществить ее в следующем, если, конечно, наше сообщество все же решит нас поддержать.

Разочарование подвигло участников движения KIND присоединиться к нам для доброго дела в следующем месяце, когда мы совместно с фондом Military Friends Foundation запланировали организовать торжества в честь возвращения военнослужащих домой и подарить им полмиллиона батончиков. В этот раз наша команда решила не полагаться на волю случая, поэтому мы как могли старались вовлечь как можно большее число людей в нашу миссию – написать благодарность тому, кто защищает нас. Нам требовались 1200 участников для активации Большого дела. Число же людей, которые присоединились к нам, составило 30 744. Ответственность сыграла свою роль, и несмотря на неудачу, сообщество KIND увеличилось. Мы доказали, что вера в важность своего дела по-настоящему работает.

После нескольких видоизменений мы запустили проект, который в настоящее время носит название Добрые Цели. Теперь любой может поделиться своими идеями по поводу того, как сделать мир чуточку добрее. Каждый месяц участники движения KIND голосуют за проект, который им больше всего нравится, с помощью добрых дел. Цель, которую поддержит большее число людей, получит средства от нашей компании, и наша команда поможет инициаторам воплотить ее в жизнь. Задачей этой платформы является в конце концов выход на следующий уровень обмена добрыми делами. Не только мы будем спонсорами какого-то одного проекта раз в месяц, но найдутся и тысячи других прекрасных задумок, которые будут реализованы благодаря средствам нашего сообщества.

Мы также продолжаем делать приятные вещи для людей просто потому, что таким образом мы делаем наш мир более счастливым. Один наш популярный проект, Стена Цветов, приятно удивляет людей и приносит им удовольствие. Этот проект – часть нашей программы дегустации пробных образцов. Мы раздаем образцы продуктов KIND вместе с живым цветком, который просим подарить какому-то другому человеку. Таким образом, немного счастливее становятся сразу два человека.

Еще один способ, с помощью которого мы стараемся воодушевить других совершать добро и присоединяться к нашему движению, – это личный пример членов нашей команды. В октябре 2012 г. ураган «Сэнди» обрушился на Восточное побережье США, в результате чего под ударом оказался Нью-Йорк. Мы призвали и членов своей команды, и наше сообщество отправиться на место трагедии, чтобы предложить свою помощь. Наша команда разбирала завалы и вручала десяткам тысяч людей, которые пострадали в результате стихийного бедствия, батончики KIND. Супруги и друзья наших сотрудников присоединились к ним. Муж одной нашей сотрудницы приехал в разрушенный Статен-Айленд на мотоцикле, под завязку загруженном батарейками, свечами и батончиками KIND, чтобы хоть как-то помочь людям, оказавшимся в беде. «Люди были так тронуты нашей поддержкой, – написала мне в тот день наша сотрудница Кэти Раймер Нэйоум. – Я так горжусь нашей командой».

Иногда люди спрашивают нас: «Почему KIND – это движение?» Тогда мы объясняем, что хотим быть не просто отличным брендом и продуктом, но также движением, сообществом, образом мысли. Возможно, это звучит как маркетинговая шумиха, но на самом деле это не так.

Когда я основал KIND, то, конечно, осознавал, что потребность творить добрые дела всегда присутствовала во мне. Я обнаружил, что во мне всегда было знание того, как удивить незнакомых людей проявлениями доброты, я всегда понимал, какую внутреннюю наполненность и удовлетворение дает осознание того, что ты сделал кого-то счастливее. Я всегда хочу стать лучше и учусь быть добрее к другим людям. Почти каждый день я вновь нахожу подтверждение тому, что быть хорошим человеком – это выход из любых жизненных трудностей. Да, я человек, я совершаю ошибки, иногда действую необдуманно и время от времени расстраиваюсь. Но KIND делает меня лучше. Я в полной мере осознаю свою роль основателя и генерального директора компании и обязан стремиться к самому высокому из всех возможных уровней этического и человеческого поведения. Если такой же подход, такая же энергия и такой же образ мыслей может стать инструментом для каждого члена нашего сообщества, то только представьте, какой мощной платформой для изменения нашего общества сможет стать KIND в будущем. Если миллионы или десятки миллионов людей будут считать себя частью движения KIND, если им будет в радость их роль как вестников добра и если их жизнь будет наполнена похожим на мое удовлетворением и значением, то мы сможем построить трансформационную платформу для влияния на общество и изменение его к лучшему.

Конечно, я мечтаю о том, чтобы в конце концов фраза «Сделай ДОБРОЕ дело» (Do The KIND THING) стала крылатым выражением, то есть если кто-то начинал «сделай…», то всем остальным сразу приходило бы на ум продолжение «…ДОБРОЕ дело». Я надеюсь, что это заставит людей чаще думать о добрых поступках.

Вот таким образом мы движемся от бренда, просто продукта и компании к сообществу, движению и образу жизни. В нашем идеальном мире утром человек съедает закуски-мюсли с йогуртом, в обед перекусывает батончиком KIND с темным шоколадом, орехами и морской солью, а вечером, увидев кого-то, кто совершает добрый поступок, вручает ему карточку #kindawesome. Или видит кого-то, кто нуждается в помощи, и так как добро – центральный аспект жизни этого человека, он приходит нуждающемуся на помощь. Я бы хотел, чтобы люди идентифицировали себя и с KIND, и с добротой.

Быть хорошим человеком – это выход из любых жизненных трудностей.

Эмпатия в управлении

Добро и эмпатия помогают выстраивать культуру внутри компании. Сотрудники любой компании больше всего переживают о том, по-настоящему ли менеджеры заботятся о них и их профессиональном росте. Симпатизирует ли им компания и относится ли к ним как к людям, достойным уважения?

Я бы хотел думать, что в KIND так действительно и происходит. Со временем становится все труднее убеждаться в том, что каждый член твоей команды считает себя членом большой семьи, так как сотрудников становится все больше. Я теперь не могу говорить о том, что наш подход – это дружественные, близкие отношения с каждым из десяти членов команды, просто потому что их сейчас гораздо больше. Наша культура и наши ценности – единственный способ передать сотрудникам, кто мы. Сейчас я трачу очень много времени именно на поддержание духа команды, ее моральной силы.

Проявление нашей культуры можно увидеть в программах KINDO – нашей версии того, как можно вознаградить людей за особые заслуги. Каждый месяц каждый член команды должен поблагодарить другого за то, что он сделал какую-то добрую вещь. Недавний пример: один член нашей команды рассказал о том, как его коллега отвозил свою дочь в общежитие колледжа – он не только раздал студентам и их семьям батончики KIND, но и помог занести на верхние этажи тяжелые сумки. «Его помощь, удивительный характер и доброта задали тон всему дню, и все говорили о том, какой ДОБРЫЙ поступок он совершил, еще долгое время после того, как он уехал», – написал благодарный член команды.

Можно ли научить эмпатии?

Некоторые люди уже рождаются с этой способностью чувствовать боль другого и связанным с этим желанием помогать. Другие же учатся этому.

Я с самого детства смотрел на всех людей как на равных и относился к каждому из них с добротой. Иногда, следуя этим убеждениям, я выглядел глупо. Совсем невежественно я выглядел, когда начал ходить в школу Robert E. Lee High School сразу после прибытия в Сан-Антонио, Техас. Я и представить себе не мог, что в коварной школьной иерархии были различные группы и подгруппы. Проучившись всю сознательную жизнь в частной еврейской школе в Мехико, где все были равны, я испытал затруднение в декодировке социальных знаков. Я был дружелюбен и со спорщиками, и с проблемными детьми. За обедом в столовой я садился иногда вместе с группой спортсменов, иногда с панками нового поколения, иногда с детьми американцев мексиканского происхождения.

Возможно, мне не стоило копировать стиль одежды с моего кузена Эдди, который в отличие от меня тщательно продумывал свой наряд и любил одеваться, возможно, чересчур по самой последней моде. Иногда мы шли в супермаркет и покупали парашютные штаны с застежками внизу и карманами по всей длине. Или Эдди доставал для нас красные кожаные куртки под Майкла Джексона. А иногда мы носили джинсы от Levi’s и рубашки поло от Ralph Lauren.

Однажды ко мне подошла Эмбер, в которую я был безумно влюблен (несмотря на все ее пирсинги и разноцветную панковскую прическу), и сказала мне: «Дэниэл, тебе нужно определиться. Ты не можешь быть сразу всем. Тебе нужно выбрать что-то одно».

«Я не хочу ограничивать себя баранками», – ответил я.

«Ты имеешь в виду, что не хочешь ограничивать себя рамками? – переспросила она. – Ты кое-как говоришь на английском, ты должен последовать моему совету! Выбери какую-то одну группу». Однако я продолжил общаться со всеми остальными подростками, отказываясь признавать стереотипы. В университете Тринити я вступал в каждый клуб и каждую студенческую организацию, чувствуя себя главным героем «Академии Рашмор».

Похожий опыт был у меня позже на юридическом факультете Стэнфордского университета. Там очень красивый кампус, и сама атмосфера университета заставляет людей соревноваться с самими собой, а не с другими людьми.

Люди там были добрыми просто ради самого понятия добра. В течение трех лет в Стэнфорде у меня возникла лишь одна немного неловкая ситуация. Я каждую неделю собирал своих сокурсников в ультрашикарном гостевом доме Любецки, который был не чем иным, как моей крохотной квартиркой, и готовил для них единственное блюдо, которое умел: курицу под соусом терияки. Однажды один из моих товарищей остановил меня в коридоре и спросил: «Зачем ты это делаешь? Почему ты так добр к людям?»

Он застал меня врасплох своим вопросом. Я не понимал, почему он спрашивает меня об этом. Я ведь просто хотел повеселиться и собрать людей. Оглядываясь назад, я понимаю, почему не каждый считал, что быть добрым к людям – важно. Вот почему я подумал, что KIND способен открыть людям силу добра, которая обогатит их жизнь и жизнь других. Когда ты добр к людям, ты становишься счастливее.

Строить мосты между людьми особенно важно сегодня – и между компаниями, и между странами, особенно если учесть все те трудности, с которыми мы столкнемся в ближайшем будущем. Я переживаю за нашу способность работать вместе как общество. Когда я езжу в нью-йоркском метро, я с ужасом замечаю – особенно в плохую погоду, когда метро переполнено, – какими агрессивными могут быть люди по отношению друг к другу. Нет стихийного бедствия, никто не голодает и не умирает от жажды, мы просто стоим и ждем поезда. В метро может быть и тесно, и жарко. И тогда люди начинают иногда вести себя подлым и некрасивым образом, вот что беспокоит. Что случится с нами как с обществом, когда мы столкнемся с настоящими трудностями?

В течение нескольких следующих десятилетий человечество должно будет решить не одну, а сразу несколько глобальных проблем: изменение климата, нехватка воды и продовольствия, пандемии, распространение ядерного оружия, терроризм. Единственный способ решить все эти проблемы – осознать, что мы должны бороться с ними все вместе.

Меня сейчас, как и раньше, беспокоит тот факт, что до сих пор странами не принято какого-то соглашения в отношении того, каким общим ценностям необходимо обучать детей в школе. Я хочу использовать некоторые выдержки из этой книги, чтобы создать проект по просвещению детей по всему миру о том, какие ценности являются ключевыми для совместного существования людей, даже если эти люди – представители враждующих наций или этнических групп.

Мы начинаем сейчас поиск профессионалов, которые помогут нам составить этот универсальный учебный план, раскрывающий общечеловеческие ценности, после чего хотим предложить школам всего мира использовать наши материалы. Мы надеемся сотрудничать с технологическими компаниями и международными организациями, чтобы предоставить школам бесплатные инструменты для принятия программы, а также чтобы побудить их к ее принятию. Смысл проекта заключается в том, что мальчик из Пакистана сможет увидеть, что у него общего с девочкой из США. Я считаю, что было бы здорово создать международное движение граждан, которые гордятся не только своим культурным наследием, но нашими общечеловеческими ценностями.

Я думаю, что лишь это осознание и принятие общих ценностей может помочь людям выжить в XXI в. Многие друзья из Западной Европы делятся со мной своими переживаниями по поводу терроризма и фундаментализма. Зная, над чем я работаю, они спрашивают меня: «Как мы заставим ваххабитов в Саудовской Аравии поменять свое мнение? Почему состоятельные арабы основывают террористическую группировку «Исламское государство»? Как мы заставим «Хезболлу» и Иран прекратить поддерживать Асада в умерщвлении десятков тысяч людей?»

Я не пацифист. Я признаю, что для того, чтобы остановить тоталитарную агрессию и жестокость, необходимо применить силу. В конце концов, меня бы здесь не было, если бы США не ввели свои войска во время Второй мировой войны на территорию Европы. Однако если не думать о военном вмешательстве, к которому стоит прибегнуть, только если возникает самая крайняя необходимость, то какую роль может сыграть образование в предотвращении будущих конфликтов?

Попытка силой навязать другую культуру со своими ценностями никогда не увенчается успехом. Большего мы добьемся, если осознаем, что каждый человек в мире хочет быть понят. Построив платформу, в основе которой лежат уважение и равенство и благодаря которой все дети могут увидеть, что общего у них с другими, я надеюсь, что мусульмане, христиане, евреи, буддисты, индусы, атеисты и другие смогут начать диалог друг с другом и обнаружить, что у них много общих ценностей.

Так как я вырос в изолированном окружении, я могу понять, как далеки иногда люди друг от друга. Порой это недопонимание бывает забавным. В детстве я не осознавал, что язык, на котором мы говорили дома, был смесью идиша и испанского, пока один мой друг-мексиканец не спросил меня, что такое tuchas (оно означало «масло» на идише, который он не понимал, а я был крайне удивлен его вопросом, потому что думал, что это испанское слово). Я также говорил pishar в значении «ходить в туалет», объединяя слова на испанском и идише в одно, и мои дети тоже так делают.

Однако иногда то, чему нас учат, не более чем предубеждения, которые могут причинить огромный вред, если мы не понимаем человечность других. Если в детстве родители научили детей нетерпимости и ненависти, то их ждут ханжество, ксенофобия и война.

Друзья частенько возмущаются моей наивностью: «Дэниэл, разве ты не знаешь, что люди, которые нетерпимы и полны ненависти, никогда не захотят участвовать в подобном проекте общечеловеческих ценностей?» Я понимаю, что будет непросто заставить таких людей вступить в диалог. Однако что же, мы сразу сдадимся и даже не попытаемся? Мы не можем позволить себе бездействие.

Глава девятая. Доверие

Как позволить другим руководить

Каждый год KIND принимает участие в Natural Products Expo West, крупнейшей в своем роде мировой торговой выставке. В 2013 г. она проходила в конференц-центре Анахайме, в Калифорнии, и мы были одной из 1800 компаний, которые участвовали в этом форуме. На первом этаже конференц-центра мы демонстрировали свои фруктово-ореховые батончики, закуски-мюсли KIND Healthy Grains Clusters, а также некоторые новые продукты в линии Nuts & Spices (орехи и специи). Мы не забывали и своей привычной маркетинговой тактики – раздавали 6000 футболок и сумок участникам выставки, которые соглашались сделать доброе дело. Глядя на море из футболок с логотипом KIND, можно было подумать, что по крайней мере один из десяти присутствующих был частью нашего движения.

Однако настоящий контрудар мы совершали двумя этажами выше, где арендовали помещение и пригласили около десятка наших крупнейших и самых преданных ретейлеров, среди которых были Whole Foods, Wegman’s, Amazon и HEB, для нескольких эксклюзивных презентаций. Эти покупатели, пообещав сохранить все в секрете, смогли самыми первыми увидеть наши новые батончики-мюсли KIND. Наша команда украсила помещение футболками KIND, ковриками с нашим логотипом, изображением наших торговых точек, красиво расставила все наши продукты. Даже салфетки были сделаны в стиле KIND.

Такой личностный подход к запуску нового продукта не был нашей привычной стратегией (обычно такие вещи мы делаем публично в главном выставочном конференц-зале), однако в этот раз мы брались за новую категорию – батончики-мюсли, и не хотели раскрывать все карты перед своим главным конкурентом – General Mills. Из-за первоклассного качества ингредиентов наших новых батончиков они оказались в более высокой ценовой категории по сравнению с батончиками General Mills. Мы знали, что наш конкурент может в такой ситуации еще понизить цену, чтобы удержать своих потребителей от покупки нашего продукта. Мы не хотели давать ему такой шанс. Поэтому секретность была превыше всего.

Вечером накануне встречи я немного нервничал, поскольку собирался самостоятельно сделать презентацию новых продуктов. От этого запуска новой продукции зависело очень многое, и я, будучи основателем компании, считал, что смогу лучше кого бы то ни было рассказать о характеристиках новой линии. Я сидел в своем номере в отеле перед ноутбуком, выключив свет, чтобы мой старший сын, четырехлетний Роуми, мог спокойно спать, обнявшись со своим плюшевым кроликом. Он впервые в жизни сопровождал меня во время командировки. Я собирался сводить его в Диснейленд после выставки.

Представители Kroger, крупнейшей бакалейной сети страны, пришли к нам на первую встречу. Их делегация состояла из пяти главных руководителей, в том числе и Сесиль Боуджи, которая уже давно с нами работала и была первой, кто дал когда-то мне и Рейми шанс много лет назад. В течение последнего года компания Kroger была так довольна нашей работой, что Мэри Эллен Эдкок, вице-президент по натуральным продуктам, пригласила нас стать участниками их внутренней специальной комиссии по натуральным продуктам. Она попросила также Джона Кауэна, главного руководителя по координации стратегии по натуральным продуктам, присутствовать на этой встрече с нами.

Только я собрался начать говорить, как Джон Лихай поднялся и, поприветствовав всех, открыл встречу. «От всего сердца благодарим вас за то, что вы приняли наше приглашение и пришли, – сказал он. – Цель этой встречи – продемонстрировать вам нашу новую продуктовую линию в совершенно новой для нас категории».

И только в тот момент я сообразил, что нужно было обговорить с Джоном ту роль, которую он должен был играть. Хотя к тому моменту я редко участвовал в подобных встречах, тут я решил, что должен выступить в качестве лидера. Однако внезапно я осознал, что у Джона гораздо больше опыта в проведении подобных мероприятий, поэтому мне необходимо несколько умерить свой пыл и ждать его знака.

Джон вел себя общительно и дружелюбно, разговаривая с руководителями магазинов. Он рассказал им, что ему хотелось ознаменовать запуск нового продукта чем-нибудь особенным, и представил им наш презентационный видеоролик, который демонстрировал, как сильно мы и наши покупатели любим наш бренд и как он нас вдохновляет.

Затем Джон по очереди представил шестерых членов команды, которые сделали свои презентации – они готовили запуск продукта и работали с маркетинговыми данными. Руководители отдела маркетинга красноречиво говорили о бренде, характеристиках нового продукта и нашей рекламной стратегии. Мы также поговорили о пользе для здоровья наших новых батончиков-мюсли, которые состоят из пяти суперзлаков: безглютеновых овсяных хлопьев, амаранта, лебеды, проса и гречихи. Наша команда по продажам представила результаты нашего сотрудничества с Kroger.

Затем наш директор по управлению категориями Джон «Иззи» Израэлит объяснил, что KIND растет в шесть раз быстрее остальных лидеров рынка. «Мы обязаны своим успехом нашим преданным потребителям, – сказал он. – 88 % покупателей, которые попробовали продукцию KIND, повторно покупают ее и советуют ее своим друзьям». Иззи отметил, что тренд безглютеновой пищи завоевал бакалейные магазины: в течение последних 24 недель 23 % всех денег в сегменте энергетических батончиков были потрачены на безглютеновые продукты, а на мюсли – 15 %. Но на батончики-мюсли пришлось всего лишь 4 %. «Мы решили воспользоваться возможностью, так как ни один национальный бренд не продает в настоящий момент безглютеновые батончики-мюсли», – сказал Иззи нашим розничным покупателям.

Встречу можно было сравнить с симфонией оркестра, в котором идеально сыграл каждый инструмент. Единственной ремаркой, которую я себе позволил, стало мое объяснение того, как важно для меня было найти тот самый верный состав батончика в категории, в которой продукты либо слишком пересушены, либо слишком кашеобразны. Я сказал, что определяющим аспектом нашей новой линии является ее состав, благодаря которому она и сочная, и хрустящая, а поэтому превосходит по вкусовым качествам составы батончиков наших конкурентов. Но все остальное время я смотрел на свою команду. Видеть, как слаженно она работает, было чем-то потрясающим.

Сидя там, я гордился, что вижу, с каким пониманием и воодушевлением они говорят о новом продукте. Они представили его по многим параметрам гораздо лучше, чем я мог бы это сделать, они были уверены в себе и демонстрировали настоящий профессионализм.

Команда Kroger тут же согласилась купить всю линию для всех своих магазинов и сотрудничать с KIND в продвижении новых продуктов. Эта удача представляла собой разительный контраст с нашим первым опытом работы с Kroger, когда нам потребовалось пять лет, чтобы добиться появления батончиков KIND на полках сначала 180 магазинов Kroger, и еще несколько лет, чтобы продукция KIND продавалась во всех 3500 магазинах компании. Позже команда Kroger призналась нам, что это была одна из лучших презентаций нового продукта, которую они когда-либо видели.

Когда встреча завершилась, я вышел из помещения, чтобы хоть как-то осознать, что сейчас произошло, и отправился в мужской туалет. Но я был в таком нервном возбуждении, что по ошибке зашел в женский.

Доверяйте другим руководство

Каждый ретейлер, с которым мы встретились в тот день, купил всю новую линию. Мы никогда не видели, чтобы люди так быстро соглашались на закупку. К концу дня стало очевидно, что понятие доверия было ключевым элементом в наших переговорах. Мы доверяли нашим преданным клиентам, поэтому предложили им исключительный шанс увидеть одними из первых наш новый продукт и возможность дальнейшего сотрудничества. Они, в свою очередь, с большим доверием отнеслись к информации, содержащейся в наших презентациях, потому что за много лет привыкли доверять качеству наших продуктов и целостности бренда. Сотрудники KIND доверили друг другу определенную часть презентации. Но больше всех я научился по-настоящему доверять своей команде: я понял, как важно иногда отойти в тень и позволить своей команде сыграть главную роль в процессе.

KIND постепенно превращалась из небольшой команды целеустремленных, трудолюбивых универсалов, которые выполняли несколько функций одновременно, в большую профессиональную организацию, в которой работают настоящие специалисты. Они могли приходить в компанию извне, а могли быть воспитаны внутри нее, получив возможность развиваться в наиболее интересной для них области. К примеру, Родриго Сулоага, в настоящий момент глава отдела по разработке новых продуктов в KIND, когда-то представлял весь отдел маркетинга, отвечал за интернет-торговлю и брендовое законодательство, а сейчас всю эту работу выполняют более 300 сотрудников.

Вместе с ростом компании эволюционировала и моя роль в ней. Когда-то я был и основателем, и лидером, и продавцом, и упаковщиком, и поставщиком, и бухгалтером, но теперь я должен ограничить свое участие и наделить свою команду полномочиями принимать важные решения. Теперь моя главнейшая роль в KIND – формировать взгляды 500 сотрудников компании, вдохновлять их и беседовать с ними, то есть воспитывать в них культуру, создателем которой я являюсь. Лучший способ для меня повлиять на курс компании – передавать членам нашей команды ее ключевые ценности и сопряженный с ними образ мыслей.

Действительно, утром до начала наших секретных презентаций и открытия выставки я собрал всех наших участвующих в этом мероприятии 40 сотрудников и постарался еще раз объяснить им всю важность наших ценностей. Некоторые уже давно работали в компании, некоторые только что пришли на работу. Мы стояли перед черными витринами, в которых были наши продукты, мы все были одеты в одежду с логотипом KIND, и я напомнил своей команде, что нужно быть скромными, но стойкими.

«С любым клиентом нужно обращаться так, будто он представляет самую большую компанию в стране, к каждому нужно относиться уважительно, почтительно и каждого заряжать нашей энергетикой», – сказал я. Так как наши продукты «сами продают себя», я призвал команду не пропускать ни одного проходящего мимо нашей экспозиции посетителя и стараться рассказать ему о продукции KIND.

Чтобы сохранить предпринимательский дух, вам нужно создать культуру, в которой каждый понимает, что любой заказ, не важно – крупный или мелкий, любая операция, любой момент определяют настоящее и будущее вашей компании. Пройдет время, прежде чем вы осознаете, что момент, когда вы сидели и равнодушно смотрели в спины проходящим мимо потенциальным потребителям, был тем самым ключевым моментом, когда вы сделали первый шаг на пути к тому, чтобы стать посредственностью.

Если вам удастся заставить свою команду осознать, что каждый их шаг имеет огромное значение, значит, вам можно немного отойти в сторону и уступить им пульт управления.

Как убедиться, что моя команда мне доверяет

Когда я разговаривал со своими сотрудниками перед началом выставки, я вдруг понял, что некоторые из них видят меня впервые. Когда нас было всего 15 человек, каждый из них хорошо знал меня, я всегда говорил то, что я думаю, нередко конструктивно критиковал. Однако когда я встречаюсь с членом команды впервые, и, возможно, он или она не увидит меня в течение ближайших шести месяцев или целого года, то я понимаю, что должен быть крайне осторожен в общении, чтобы эта первая встреча с генеральным директором не стала пугающей или демотивирующей. Это против моего характера, но до тех пор пока я как следует не познакомлюсь с членом команды, я передаю всю конструктивную критику главе его отдела, и она может в соответствующем контексте стать частью общего обзора. Возможно, это не самый эффективный способ, однако в то же время он позволяет руководителям отделов по-настоящему управлять своими командами.

Когда мы начали расти, я также осознал, как важно доверие между мной и членами руководящего состава компании. Если они знают, что я предан им и хочу, чтобы они добились успеха, то они не будут бояться возражать мне и высказывать свое мнение, и также не будут обижаться, если я буду спорить с ними, когда я с чем-то не согласен. Если сотрудники большой компании не верят, что их генеральный директор (или человек, перед которым они отчитываются) готов вступить с ними в диалог, приветствует и ценит критику и свежие мнения, то они боятся рисковать, делать ошибки или противостоять политике, с которой не согласны. Это может стать причиной атмосферы запугивания, когда люди остерегаются открыто высказывать свое мнение. При отсутствии доверия они могут чувствовать себя уязвимыми и незащищенными, если мнение руководителя не совпадает с их мнением.

У нас с Джоном Лихаем показательные взаимоотношения, потому что мы знаем, что стоим друг за друга горой. Мы также четко представляем свои роли и обязанности: он управляет буднями компании, я охраняю бренд. Мы можем спорить по каким-то вопросам, но никогда не воспринимаем это как личный вызов. В тех случаях, когда мне не удавалось выстроить подобные отношения с другими сотрудниками, или когда какой-то член команды считал, что должен соревноваться со мной, или не чувствовал, что я стою за него, страдала наша продуктивность, – и все из-за недостатка доверия.

Просить совета и прислушиваться к нему

На групповых встречах мой инстинкт и моя личность рвутся вперед – руководить, быть первым. У меня есть тенденция говорить больше всех на таких встречах. В настоящий момент я работаю над своим умением вовремя отойти в сторону, чтобы позволить моей команде высказать свое мнение. Крайне важно научиться управлять своей силой и личностью. Пока вы не создадите определенное пустое пространство, ваша команда не сможет его заполнить. Особенно на таких групповых встречах я с грустью замечаю, что стоит мне высказать свою точку зрения на проблему, как некоторые сотрудники сразу сдают позицию и не хотят вступать со мной в полемику. Поэтому в большинстве случаев я стараюсь сначала выслушать все мнения, а потом говорить свое, кроме того, я люблю выступать в роли «адвоката дьявола», чтобы убедиться в том, что мы рассмотрели вопрос со всех сторон.

Я не всегда прав, и мне нужны советчики. Особенно в отрасли пищевой промышленности важно помнить, что вы не всегда должны создавать продукты, которые только вам по вкусу. Это правило распространяется и на другие сферы; не стоит считать себя одного главной фокус-группой.

Когда я начинал с PeaceWorks, передо мной стоял выбор – какие именно из средиземноморских соусов закупить. Я был влюблен в пасту из сушеных томатов, которая воодушевила меня на открытие бизнеса, и мне нравилась тапенада из оливок, которую мне прислал для пробы мой израильский производитель Йоель. Однако в песто я не был так уверен. Мне было 25, я не был гурманом. В то время мне казалось, что песто на вкус напоминает траву. Йоель умолял меня закупить песто, и в конце концов я импортировал 500 ящиков пасты из сушеных томатов, 500 ящиков тапенады и 100 ящиков песто, чтобы не обижать его.

Очевидно, чувство рынка у Йоеля было гораздо лучше, чем мое, потому что песто был фаворитом покупателей и обошел по продажам и томатную пасту, и тапенаду в соотношении четыре к одному. Эта история стала для меня уроком – важно не только прислушиваться к своему мнению и доверять своему вкусу, нужно также искать поддержки у других.

Примерно в то же самое время я понял, что мне нужна помощь более опытных руководителей. Я собирался открыть бизнес в мире, которого не знал, поэтому решил собрать группу консультантов, которым мог бы довериться и которые направили бы меня в нужную сторону. Мне необходимы были разумные советники. Этот консультативный совет не имел ни фидуциарных, ни правовых обязанностей (компании с ограниченной ответственностью и небольшие частные корпорации не обязаны иметь совет независимых директоров); их работа заключалась единственно в том, чтобы помочь мне определить мою стратегию в решающих моментах. У меня не было денег, чтобы заплатить им, и изначально они согласились помогать мне только потому, что верили в мою миротворческую миссию на Ближнем Востоке. Я хотел вознаградить их, поэтому дал каждому из них определенное количество акций. Некоторым из них, кто впоследствии решил реализовать их, акции принесли неплохие деньги, однако в то время не было никакой гарантии, что их когда-либо можно будет продать.

Создавая консультативный совет, я хорошенько подумал о тех сферах, в которых мне может понадобиться помощь. Мне нужен был специалист по праву, стратегии, гуру из пищевой промышленности, профессионал в вопросах финансов и др. Я также попросил своего отца стать членом совета. Кроме того, что у него был предпринимательский опыт, он оказал мне огромную моральную поддержку. Он был тот, кто всегда был со мной.

Я ушел и из юридической фирмы Sullivan & Cromwell, и из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, но не стал сжигать за собой мосты, поэтому Ричард Уровски из Sullivan & Cromwell и Жак Антеби из McKinsey согласились стать моими советниками. С того момента я пытался прыгнуть выше своей головы, стараясь уговорить мудрых людей помочь мне. Череда счастливых случайностей привела меня к Бену Коэну, основателю Ben & Jerry’s – успешной крупной компании по производству мороженого со штаб-квартирой в Вермонте.

Пытаясь заставить мир узнать о PeaceWorks, я смог добиться встречи с корреспондентом из Philadelphia Enquirer, и в журнале вышла статья о нашей деятельности. Вскоре после этого мне позвонила Джуди Уикс, владелица популярного кафе White Dog рядом с Пенсильванским университетом, которое предлагало питательное меню на основе местных продуктов. Джуди пригласила меня на ужин, во время которого предложила рассказать о своей работе. По окончании вечера она сказала, что может познакомить меня с Беном, который был ее другом. Я просто дар речи потерял от счастья: ведь Бен был одним из праотцов социального предпринимательства (еще тогда, когда самого этого понятия не было).

Я позвонил Бену и спросил, можно ли мне прилететь к нему на встречу. Однако он решил сам заглянуть в мой нью-йоркский «офис». Он прошел по цоколю мимо уплотнителя мусора и зашел в мою комнатку без окон, заставленную продуктами. Кое-как протиснувшись мимо коробок, мы сели на складные стулья. Мы провели так несколько часов, он с пристрастием допрашивал меня, чтобы понять, знаю ли я, что делаю. Наверняка он заметил, что я многого не знаю, однако быстро учусь. Тогда же он и согласился присоединиться к моему консультативному совету. Было очевидно, что он соглашается только из желания помочь мне, а не потому что рассчитывает что-то получить взамен. Он ценил искренность нашей деятельности и щедро тратил на нас свое время.

Быть в гармонии со своим эго и не забывать о других

Один из членов моего совета, мой друг и учитель Фред Шауфельд как-то сказал, что больше чем жажда денег или жадность человеком движет его эго. По прошествии лет я понял всю мудрость этого высказывания. У всех из нас есть эго. Все мы хотим добиться признания своих заслуг. Все хотят уважения. Это совершенно нормально хотеть этого. Стремление к почету, признанию и уважению зачастую гораздо сильнее финансовых мотивов.

Именно потому что это такая мощная сила, очень важно уметь находить баланс между своим эго и эго других людей. Само по себе эго – ничего плохого. Здоровое осознание своего «я» может стать источником уверенности в себе и силы для борьбы в достижении своей мечты. Хотя и ненадежность положения может служить мотивацией, чтобы добиться большего. Однако если во всем ставить свое эго на первое место, то можно стать высокомерным. А если поступать наоборот, то можно потерять свою способность быть самокритичным.

Чем большего успеха вы добиваетесь, тем больше успех влияет на ваши мысли. Когда люди начинают восхвалять вас и почитать как генерального директора или основателя, неоспоримого гения, то вы рискуете начать воспринимать это всерьез. Однако на самом деле все мы – люди, и каждый член вашей команды – часть вашего успеха так же, как и поражения. Если вы не сможете выразить им свою признательность и отметить их заслуги, то они могут обидеться, у них может пропасть мотивация, и в конце концов они просто уйдут. Таким образом они могут потерять доверие к вам.

Вскоре после того как я пригласил нескольких новых членов совета присоединиться к KIND, я заметил, что давлю на них. Я проговорил всю встречу и пытался ответить на каждый их вопрос самостоятельно, не давая слова Джону и другим лидерам моей команды. Я пытался доказать всем, что я в курсе всего и все обдумал. Но зачем я хотел доказывать это? Все в кабинете и так поддерживали и KIND, и меня. Ночью я думал о встрече, осознал, что был не прав, и написал им всем с просьбой простить меня. Я должен был верить, что они доверяют мне, и я не должен был никому ничего доказывать. Я должен был дать им возможность вести беседу. Ведь от этого сильно зависит наше взаимное доверие.

Отмечать заслуги своей команды – это не только правильно, но и дальновидно. Похвала мотивирует людей больше, чем деньги, и они будут еще преданнее вашей компании. Также никогда не следует позволять своему эго или своей неуверенности не брать на работу людей, которые талантливее вас в своей области. Этот совет кажется таким очевидным, однако все мы люди и в какой-то момент можем столкнуться с ситуацией, когда кто-то другой поражает нас своим талантом и мы боимся, что этот человек затмит нас, если мы примем его на работу. Крайне важно помнить об этом отрицательном человеческом инстинкте, контролировать его и по возможности стараться избавиться от него. Единственный способ построить великолепную компанию – найти людей, которые лучше вас в том, чем они занимаются, и непрестанно восхвалять их за достигнутые результаты. Необходимо так запрограммировать свое эго, чтобы оно воспринимало успех других так же, как свой успех.

Интересно, но я стал свидетелем того, что самоуверенность и успех не всегда находятся в таких отношениях, которые мы привыкли предполагать. Иногда люди изначально уверены в себе и добиваются успеха. Затем время или какие-то непредвиденные обстоятельства заставляют их усомниться в себе. Мы начинаем спрашивать себя, обладаем ли мы все еще способностью вести компанию вперед и добиваться успеха, или думаем, что нам нужно вновь самоутвердиться. В таких ситуациях важно отойти в сторону и изучить отзывы своих сотрудников, выяснить, что заставляет вас сомневаться в своих силах.

И все же определенная доля неуверенности может быть огромным двигателем успеха. Шимон Перес, великий гражданин Израиля и обладатель Нобелевской премии, однажды высказался по этому поводу. Я был тогда приглашен на ужин во время проведения Мирового экономического форума в Давосе, на котором он обратился ко всем присутствующим: «Знаете, что у нас всех общего? Мы все сомневаемся в себе». Те, к кому он обратился, – генеральные директора крупнейших корпораций, главы государств, интеллектуалы и предприниматели-новички вроде меня – все были в недоумении. Перес пояснил свое высказывание: «Определенный уровень неуверенности – это нормально. Это именно то, что заставило нас добиться того, чего мы добились. Это именно то, что заставляет нас каждое утро вставать и идти работать, чтобы добиться большего, а не почивать на лаврах. Это причина, по которой мы трудимся все больше и уже такое долгое время». До тех пор пока эта неуверенность не начинает омрачать нашу способность трезво оценивать себя и свои действия, ее можно считать нормой.

Роль руководителя

Руководителя можно сравнить с человеком, который управляет машиной с механической коробкой передач. В зависимости от ситуации на дороге нужно использовать разные виды передач. Когда все складывается великолепно и моральный дух вашей команды на высоком уровне, важно также внести свой вклад в эту положительную энергию. В то же время вы обязаны не допускать эйфорического состояния своих сотрудников, вы должны следить за тем, чтобы они сохраняли светлые головы в преддверии будущих сложностей.

Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, как-то сказал мне: «Иногда успех может скрывать множество твоих слабых сторон и ошибок». Особенно когда бизнес растет, важно следить за тем, чтобы не стать слишком уверенным в себе. Ваша роль как лидера заключается в том, чтобы выявлять то, что функционирует неверно, и искать возможные угрозы. В момент успеха вы должны поблагодарить свою команду за работу и достижения, но не забывать думать о будущем и сохранять бдительность.

Я достигаю этого баланса благодаря тому, что хвалю и поддразниваю своих сотрудников одновременно. Когда кто-то из них достигает какого-то невероятного успеха в чем-то, мне хочется и воздать должное этому человеку, и мотивировать его двигаться дальше, метить еще выше. Например, когда после двух лет безуспешных попыток Джону Лихаю и Тодду О’Рурк наконец удалось заставить Trader Joe добавить еще четыре вида наших батончиков к своему ассортименту и они пришли ко мне с этой новостью, я сказал: «Молодцы, ребята. Но теперь нам нужно добиться того, чтобы остальные восемь видов наших батончиков были у них на полках – таким образом мы получим свою заслуженную долю рынка».

Если же с вашей компанией не все в порядке, вы должны переключить рычаг передачи. Вы должны воодушевить членов своей команды, чтобы они не опускали руки из-за неудачи, а думали о том, как можно поправить положение в будущем. Особенно тогда, когда кто-то потерпел провал, сделал ошибку, о которой сожалеет, вы должны быть рядом с ним, взять часть ответственности за неудачу на себя и напомнить о той великой работе, которую он делает. Нельзя упускать возможность и забывать о том, что падения делают нас сильнее. Важно показать, что вы заботитесь о человеке и готовы оказать ему поддержку.

Руководителя можно сравнить с человеком, который управляет машиной с механической коробкой передач. В зависимости от ситуации успей включить нужную.

Еще одной частью нашей культуры является то, что мы считаем, что нет работы, которой мы были бы недостойны. Я считаю, что каждый в компании, в том числе и руководство, и, конечно, генеральный директор, должны активно участвовать в обыкновенной жизни компании. Будучи на торговой выставке или каком-то мероприятии, я таскаю коробки вместе со всеми. Один мой друг как-то сказал мне, что это не очень «по-представительски» для меня – носить коробки и звонить по поводу продаж. «Ты должен вести себя как глава компании, которой ты управляешь, и не выполнять все эти задания», – сказал он мне. Какое-то время я пытался так делать, но потом понял, что это совсем не в моем характере, поэтому вернулся к своему «непредставительскому» подходу. Мне гораздо больше по душе быть вместе со своей командой. Может показаться, что я неэффективно работаю, или неправильно расставляю приоритеты, или не очень похож на генерального директора. Однако это лучший способ продемонстрировать культуру KIND, где любая работа, даже не самая, казалось бы, значительная, важна, и нет тех, которые были бы ее недостойны.

Пример взаимного доверия: команда KIND по маркетингу

Когда компания KIND стала расти, то я продолжал активно вносить свою лепту в маркетинг и разработку новых продуктов. Это та сторона бизнеса, которую я особенно люблю, и мне кажется, там я могу принести больше всего пользы. Поэтому, когда мы наняли для этой работы более опытных специалистов, мне было гораздо сложнее отдать бразды правления именно в этих двух сферах.

Мы всегда конфликтуем по поводу брендинга. Это больное место, потому что я – создатель бренда, основатель компании, а члены команды по маркетингу хотят привнести свежие новые концепции. Лучше чем кто-либо я понимаю наследие бренда и то, как сохранить бренд последовательным. Мы так бережно, с таким вниманием относимся в KIND к деталям, что не можем просто взять и потерять часть нашей индивидуальности. Поэтому с моей стороны было бы глупо полностью отдавать эти отделы во власть других членов команды. Но я должен передать это знание своей команде маркетологов, чтобы они тоже стали защитниками бренда. В какой-то степени так и происходит со всеми новыми сотрудниками, которые присоединяются к нам. Если ДНК KIND окажется в их крови и они будут самым чутким образом понимать особенности бренда, то они смогут принимать решения независимо от меня, и эти решения не станут идти вразрез с обещанием нашего бренда.

У нашей команды по маркетингу было несколько блистательнейших идей. Сначала наш слоган звучал как «Будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру», потом он эволюционировал в «Сделай ДОБРОЕ дело для своего тела, своего вкуса и всего мира».

Затем команда предложила заменить «всего мира» на «своего мира». Изначально я отнесся к идее скептически: зачем менять наш слоган? Я уже привык к нему. Однако потом я понял, что они правы. То, что они предлагали, гораздо более соответствовало нашему бренду. Это изменение в слогане подчеркивало, что каждый человек является частью этого мира.

Главная ошибка всех маркетологов, когда они приходят в любую компанию, заключается в том, что они считают, что до них все было неверно. Иногда в маркетинге меняют что-то, только чтобы что-то изменить. Это может стать причиной огромного объема ненужной работы или причинить вред бренду. Однако эта идея моей команды действительно имела смысл.

Вот еще один пример удачного решения моей команды. Изначально наш логотип был обрамлен двумя белыми линиями, сверху и снизу слова KIND. Эти линии отделяли наш логотип от других надписей на упаковке. Моя команда заметила, что в некоторых случаях, когда нижняя линия отсутствовала, слово KIND было видно гораздо лучше. Это не просто психология графического дизайна; это помогло нам сделать слово KIND заметнее. Не так много людей знают название нашей компании, но они знают наш логотип. Избавившись от нижней белой линии, мы смогли по-настоящему сделать слово KIND синонимом нашей продукции.

Я считаю, что каждый в компании, в том числе и руководство, и, конечно, генеральный директор, должны активно участвовать в обыкновенной жизни компании. Будучи на торговой выставке или каком-то мероприятии, я таскаю коробки вместе со всеми.

Наш бренд прошел через ряд изменений в течение последних десяти лет, чтобы стать абсолютно гармоничным. Эрика Паттни была первой, кто помог мне осознать и кодифицировать некоторые правила, которыми я интуитивно всегда следовал. Когда компания стала расти и нужно было дать право и другим принимать решения, она помогла мне записать все эти принципы.

Однако бывали моменты, когда наша маркетинговая команда приходила ко мне с идеями, от которых я был вынужден отказаться, потому что чувствовал, что они не подходят нашему бренду. Недавно, к примеру, моя команда хотела сотрудничать с модной маркой напитков. Как правило, я всегда настороженно отношусь к идее партнерства с другими брендами. Я боюсь, что мы можем потерять свою индивидуальность, если будем сотрудничать с недолговечными брендами. Поэтому у нас есть правила: другой бренд должен разделять наши ценности, у этого сотрудничества должны быть огромные преимущества для нас, и оно должно служить цели, которую мы не в состоянии достичь самостоятельно. Я не был уверен, что этот бренд полностью соответствует нашим критериям. Поэтому мы отложили обсуждение сделки до тех пор, пока либо в бренде, либо в наших правилах не произойдут необходимые изменения.

Еще был случай, когда моя команда хотела, чтобы мы в некоторых случаях полностью отказались от черного цвета в нашем дизайне, в том числе и нашей рекламе. Однако я отклонил идею. Хотя во многих других случаях нам удавалось найти компромиссы. Наши джипы, к примеру, и правда смотрелись слишком тяжелыми и недружелюбными в черном цвете. Поэтому мы решили использовать белые джипы, просто нанести на одну часть кузова черную полосу с разноцветным логотипом KIND, чтобы это соответствовало нашему бренду.

Я также был категорически против идеи применить в дизайне нашего сайта симпатичные изображения фруктов, чтобы показать, какие ингредиенты входят в состав наших продуктов. Но для меня это было однозначно «нет»: мы не используем нарисованные изображения еды. Мы даже не помещаем фотографии ингредиентов, потому что столько пищевых компаний недобросовестно пользовались этой техникой, что потребители уже заведомо не поверят этим фото. Мы берем только фотографии наших реальных продуктов. Одним из принципов нашего бренда является аутентичность, и мы не должны отходить от своих принципов.

По той же причине я отказался от идеи использовать волнистые и круговые линии в нашем графическом дизайне. Мы бренд прямых линий, мы должны быть транспарентными и честными. Закорючки означают что-то другое – движение, развитие, плавность. Это вовсе не плохо, но дизайн говорит с покупателем языком знаков о том, что он собой представляет. Мы знаем, кто мы, поэтому нам нужен дизайн, который будет говорить об этом.

У нас также была проблема с новым слоганом, который хотела ввести маркетинговая команда: «Обмани свои вкусовые ощущения». Я узнал об этом, когда наш уполномоченный по патентам попросил меня подписать заявку на изменение товарного знака.

«Мне не нравится идея использовать слово «обмани», когда мы говорим о нашем открытом бренде, – написал я ему и своей команде. – Даже несмотря на то что я понимаю, что это шутка, смысл которой в том, что что-то полезное не может быть также таким вкусным, я не хочу, чтобы мы использовали такие обороты – мы ведь говорим о том, что ДА, ты МОЖЕШЬ есть что-то и полезное, и вкусное, здесь нет трюков, все как раз наоборот».

Один из наших директоров по бренду, Кэти Раймер Нэйоум, напомнила мне, что этот слоган мы использовали до этого в контексте праздника хэллоуин, и тогда слово «обмани» было к месту и оправданно. «Мы хотим объяснить покупателям, что KIND – это лучше, чем конфета», – объясняла она мне терпеливо. Я согласился использовать этот слоган в качестве сезонного.

Иногда мне непросто контролировать свою команду, изменять общепринятым подходам. Причиной постоянного спора с моей командой является то, что они часто хотят применить маркетинговую тактику, которая лучше подходит другим продуктам или услугам, менее популярным. К примеру, они часто предлагают раздавать в качестве подарков наушники или разные гаджеты. Иногда, возможно, в этом и есть смысл, однако KIND – это товар, который люди хотят покупать. Продукт – наш король. Люди ценят и любят получать продукцию KIND. Я считаю, что для поощрений, подарков, рекламы лучше всего подойдет раздача самих продуктов KIND. Бывает, что какие-то продукты или услуги недостаточно привлекательны сами по себе. Если, к примеру, вы занимаетесь финансовыми услугами и на них нет особого спроса, тогда вы можете дарить людям что-то еще, чтобы заставить их обратить на вас внимание. Однако если ваш продукт представляет собой то, что люди совершенно искренне хотят получить, то нет смысла отводить их взор от линий вашей продукции.

Доверие и движение вперед

В 2013 г. Starbucks решила изменить свою стратегию по продуктам питания. Они решили, что продукты под брендом Starbucks можно будет купить также в других розничных магазинах. Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, был честен со мной, говоря, что, возможно, именно этот факт будет означать, что продукты KIND исчезнут из магазинов кофейни Starbucks. И хотя в то время эта компания занимала всего 5 % нашего бизнеса, они были важным стратегическим партнером. Я считал, что как расширение нашего сотрудничества, так и отказ от него, будут крайне существенны для компании. Это был образцовый ретейлер, с которым у нас были общие ценности. KIND еще никогда не теряла уже сформировавшееся партнерство, не говоря о таком важном.

В попытке повлиять на их намерения я попросил Говарда позволить нам обдумать еще парочку идей. Он согласился отправить к нам одного из своих доверенных руководителей – Джеффа Хэнсберри, чтобы мы могли в последний раз попытаться что-то придумать. Джефф должен был приехать к нам через две недели. Я чувствовал себя как перед экзаменом, когда мы с несколькими членами нашей команды интенсивно работали над разработкой нового продукта, который могли бы представить Джеффу. Итог встречи с ним означал либо новый этап в наших отношениях, либо их конец.

Наша команда провела не один мозговой штурм, чтобы найти креативные способы доказать Starbucks, что мы еще можем сотрудничать. Некоторые из моей команды были непреклонны и считали, что мы должны двигаться дальше и не привязываться к Starbucks. Я понимал их точку зрения, однако прежде чем сдаться, я хотел, чтобы моя команда и я сам смогли найти через философию «И» необычные идеи, которые отвечали бы целям обоих партнеров. Мы вложили всю нашу творческую энергию в презентацию, чтобы доказать Джеффу, что мы в течение еще многих лет можем оставаться верным и бесценным партнером для их компании.

После встречи Джефф сказал, что позвонит мне в течение недели, чтобы сообщить окончательное решение руководства Starbucks.

Глава десятая. Сопричастность и изобретательность

Построение культуры с неослабевающей силой

Это было весной 2013 г., в Нью-Йорке расцветали цветы. Я пообещал Мишель, что мы поедем в романтическое путешествие как раз перед рождением нашего четвертого ребенка, но у нас не было времени, и поэтому мы решили провести ночь в одном из отелей Манхэттена. Когда я заметил, что батончиков KIND не было в мини-баре номера, я сразу же позвонил менеджеру отеля, чтобы убедить его купить их, пока моя жена терпеливо ждала меня.

Ранним утром мне на мобильный телефон позвонил Джефф Хэнсберри.

«Ты не обидишься, если я отвечу? – спросил я Мишель. – Извини, этого звонка от Starbucks я очень ждал». Она улыбнулась и сказала, что все в порядке.

«Дэниэл, – сказал Джефф, – мы очень ценим вашу работу и креативность. Мы очень ценим вас. Но мы решили, что наши пути должны разойтись. У нас есть определенная цель, которую мы стараемся достичь». Он заверил меня, что наш выход из Starbucks будет плавным.

У меня встал ком в горле. Я набрал воздуха в легкие и поблагодарил Джеффа за звонок. Я сказал ему, что с компанией Starbucks было очень приятно работать, что я уважаю его решение и что наши двери всегда открыты для них, если они передумают. «Я по-прежнему уверен в том, что наше сотрудничество пойдет на пользу Starbucks».

Я положил трубку, посмотрел на Мишель и сказал ей, что мы больше не работаем со Starbucks. К концу нашего небольшого путешествия я был опечален плохими новостями. Мишель поехала домой к детям, а я отправился в офис.

В то время лишь 5 % нашей продукции шло для Starbucks. Но связь со Starbucks давала возможность говорить об этом открыто, а их бренд был связан с нашим: продукт премиального класса, высокого качества и с социальной ответственностью. Для нас это была очень серьезная потеря.

Как я должен был сообщить об этом своей команде? До этого момента все переговоры со Starbucks были строго конфиденциальны, и лишь небольшая группа членов команды знала, что стратегия Starbucks поменялась и теперь в своих кафе они хотят представлять только продукты тех компаний, в которых имеют долю.

По дороге в офис я позвонил Фреду Шофельду, члену правления, и поделился новостями. Он посоветовал не умалчивать ни о чем, а использовать эту новость, чтобы сплотить команду перед этой трудностью. Джон Лихай, наш президент, был того же мнения.

Их совет соответствовал тому, как я видел ситуацию: в последние годы наша команда росла в геометрической прогрессии, и моя главная задача заключалась в том, чтобы донести до них наши ценности. Если мне действительно удалось заставить их ощутить себя частью нашей культуры, основанной на духе предпринимательства, изобретательности и гибкости, то тогда они почувствовали бы определенную ответственность за случившееся. Когда все в порядке, есть вероятность воспринимать успех как нечто неизбежное, а свою компанию считать непотопляемой, даже если это далеко от правды. И эта ситуация со Starbucks должна была стать для всех напоминанием о том, что мы не имеем права быть всегда абсолютно уверенными в своих силах, что мы должны быть сдержанны и продолжать усердно трудиться.

Я запланировал конференцию со всеми членами команды спустя неделю, на которой затронул ряд проблем. Было много хороших новостей, которые помогли немного скрасить новость о потере Starbucks. Батончики KIND Healthy Grains (KIND здоровые злаки) начали завоевывать магазины, а благодаря рекламе по домашнему телеканалу QVC продажи возросли до 500 тыс. долларов в день.

Когда пришлось распускать команду, работавшую со Starbucks, не могу передать, насколько я был расстроен. Для меня это было личное поражение, и, говоря о нем, я решил подчеркнуть несколько моментов. Я сказал, что много лет стремился к тому, чтобы работать со Starbucks из-за уникальности этой компании. Я крайне расстроен тем, что не смог удержать их. Я также объяснил команде, что это произошло не из-за KIND, а из-за обновленной стратегии Starbucks, которой она теперь следует.

Затем я постарался призвать их к тому, к чему призывал несколько недель назад на выставке Natural Products Expo – к пониманию того, как много значат для нас связи. «А сейчас, – сказал я, – настал момент, когда нам следует еще раз подумать над этим и заново учиться не воспринимать все хорошее как само собой разумеющееся».

Я поставил перед командой следующую задачу: внедрить продукцию KIND во все кофейни, в которые можно. И у них получилось. Сначала мы определили все крупные, средние, малые и независимые сети кофеен и кофейных магазинов, которые подходили бы нашему бренду. Мы стали участвовать во всех торговых выставках, связанных с кофе. Мы дали поручение некоторым нашим почетным членам команды, включая Рами Лешема, активно выступать на этих кофейных выставках и создавать новые каналы сбыта. Мы нашли очень много не только независимых кофеен, но и известных сетей, таких как Coffee Bean, Tea Leaf и Peet’s Coffee, которые полюбили KIND и начали с нами сотрудничать.

Также мы сделали доступными батончики Blueberry Vanilla Cashew («Черника, ваниль, кешью») в разных кофейнях, хотя первоначально продавали их только Starbucks.

Хотя мы и потеряли Starbucks и старались с помощью стратегических шагов максимально эффективно использовать это, я уже начал думать, как прислушаться к требованиям Starbucks и снова начать сотрудничать с ними. Я не мог смириться с тем, что мы их потеряли. Я знал, что постоянные клиенты Starbucks спрашивали в кофейнях батончики KIND. Они писали нам, посылали электронные письма, в которых говорили, что их утро невозможно представить без кофе из Starbucks вместе с батончиком KIND. Я знал, что мы делали компанию Starbucks еще более популярной. Как же нам следовало использовать наши ценности – стойкость, транспарентность, изобретательность и креативность, чтобы вернуть их?

Быть находчивым

Если вы являетесь владельцем стартапа, которому не хватает финансирования, у вас на счету каждый потраченный пенни. Изобретательность просто необходима. В KIND мы стараемся сделать так, чтобы члены команды думали как находчивые владельцы стартапа. Мы стараемся изобретательно подходить к каждому вопросу: как мы можем получить все, что нам необходимо, по минимально возможной цене И на лучших условиях?

Я не фанат финансовых смет. Они неестественны и заставляют людей думать тоже неестественно, вместо того чтобы творчески решать проблемы на месте. Несомненно, в крупных организациях должен существовать процесс принятия решений, сколько денег должен получить тот или иной отдел для своей работы. Но я считаю, что намного эффективнее дать возможность членам команды думать, как руководителям, и использовать сметы как направление, которого они должны придерживаться. Мы хотим, чтобы они думали следующим образом: «Это моя компания, и я забочусь о том, куда уходят мои деньги. Как можно достичь больших результатов с меньшими затратами?» Мысль о том, что руководитель должен израсходовать весь бюджет в этом году, чтобы в следующем его не урезали (как принято в американских корпорациях), противоречит тому типу мышления, которое я хочу привить своей команде. Это противоречит тому, как думает владелец бизнеса.

Культура изобретательности отличается от культуры экономности. После нескольких лет существования компании PeaceWorks двое членов моей команды пришли ко мне высказать свое недовольство по ряду вопросов. И главная жалоба заключалась в том, что им не нравился постоянный контроль за бережливостью сотрудников. Например, они возмущались тем, что я настаивал, чтобы члены команды требовали от клиентов с дебиторской задолженностью оплатить все счета. Согласно моей теории, мы должны были выжать каждый пенни из любой ситуации, потому что нам очень нужны были деньги. Члены моей команды были не согласны с этим. Они утверждали, что 2 ч., проведенные в погоне за оплатой счета, который принесет компании 80 долларов, могли бы быть потрачены с большей пользой, например, за это время они могли бы найти новых клиентов.

Когда у компании появилось достаточно денег и нам больше не приходилось думать, чем мы будем платить заработную плату в текущем месяце, я начал переходить от бережливости к находчивости. После этого мы старались быть предприимчивыми, решая проблемы креативными методами. Мы до сих пор стараемся не тратить деньги бездумно, и так и получается благодаря членам команды, которые думают, как руководители. Разница между «тогда» и «сейчас» заключается в том, что мы теперь можем сами определять, в какую часть бизнеса мы будем инвестировать больше средств, а в какую – меньше.

Собственность и смелость

Собственность требует смелости. Она вообще требует очень многого. Конечно, если вы владелец, у вас больше преимуществ, чем у просто сотрудника компании или одного из инвесторов. Однако никто не отменял негативные аспекты такого положения. Вы несете ответственность перед самим собой (и перед другими, если в компании есть группа руководителей). Если что-то идет не так, вы отвечаете за все решения, включая формирование необходимых ресурсов – и финансовых, и трудовых, которые могут понадобиться, чтобы выйти из затруднительного положения. Эту деятельность можно сравнить с ездой по самым большим и страшным американским горкам в мире.

Однако, будучи владельцем и руководителем, вы также учитесь контролировать и прогнозировать обстоятельства. Мы поняли, какими ужасными последствиями может быть чревата невозможность отслеживать ситуацию, когда владельцы продукта в Австралии, который мы импортировали, решили изменить состав. Мы не осуществляли контроль производства и состава австралийского продукта и не могли ничего сделать против их решения. На будущее мы дали себе обещание никогда больше не передавать нашу судьбу в руки другой компании.

Как бы я ни хотел, чтобы производство батончиков KIND сразу было организовано в США, но вначале у нас не было достаточно ресурсов, поэтому мы делали заказы на их производство в Австралии. Я пытался убедить австралийского производителя вести дела в Соединенных Штатах, но он отказался. Производство в Австралии имело множество недостатков: австралийский доллар продолжал укрепляться, поэтому у нас были проблемы, связанные с обменом валюты, но что еще более существенно, следить за производственным процессом за границей было очень сложно. Однако через несколько лет, как только это стало возможным, мы организовали производство также и в США, а затем перевели туда производство полностью.

Мы с благоговением вспоминаем тот момент, когда батончики KIND стали производить только из натуральных продуктов и ничего не препятствовало этому. Наша одержимость решением проблем с ингредиентами и упаковкой подняла качество продукта до небывалой высоты, и это принесло свои плоды. Потребители могли почувствовать разницу.

Я часто оглядываюсь назад и искренне удивляюсь, как опрометчиво я выбрал этот путь, и мне становится страшно. Наверное, это как карабкаться на гору: смотреть вперед и делать маленькие шаги намного проще, чем смотреть в пропасть, когда уже находишься наверху. Возможно, я никогда не задумывался об этом, потому что начинал с миссии налаживания мира между Израилем и его арабскими соседями и не думал, что у меня есть какая-то другая возможность, кроме как убеждать других в том, во что я верил сам. Или же я так вел себя, потому что смотрел на своего отца. Возможно, в небольшой степени это было связано с моим детским опытом. Когда я, будучи ребенком, начал выступать с фокусами, меня научили не бояться выходить перед аудиторией.

Сначала я показывал фокусы родителям, потом родным братьям и сестрам, затем двоюродным братьям и сестрам, потом детям друзей семьи, которые уж точно не собирались меня щадить и могли сказать, где я прятал кролика во время представления. Это небольшое продвижение в сторону все более требовательной публики, я думаю, укрепляло мой характер в противостоянии нарастающему давлению.

Когда мне было 12 лет, отец записал меня на участие в международном съезде профессиональных фокусников в городе Акапулько, Мексика. Я не могу сказать, что мое выступление было какое-то выдающееся. Я очень хорошо помню, как стоял перед своим выступлением за кулисами. Перед этим я еще ни разу не появлялся перед 300 или 400 незнакомцами, и поэтому мне было по-настоящему страшно. Пожилой фокусник дал мне совет, которым я пользуюсь до сих пор: «Представь, что каждый из этих людей цветок: этот – лилия, а этот – роза». Этот трюк нужен, чтобы расслабиться, после этого страх выступления перед большой публикой уходит. Для меня идея с цветами работает лучше, чем общеизвестная методика, по которой надо представить, что все люди перед тобой голые. Просто некоторых людей мне не очень хотелось бы видеть голыми.

Мой опыт с показом фокусов также дал мне одну из первых возможностей развивать свое воображение. Фокус – это больше, чем просто набор элементов, поэтому исполнение фокуса заставляет думать креативно. Мы сделали все возможное, чтобы перенести этот эффект в KIND, который мне кажется настоящим волшебством. Мы постарались следовать философии «И», чтобы один плюс один равнялось четырем, то есть чтобы общий эффект был сильнее, чем эффект от отдельных компонентов. Поставив перед собой задачу больше не мириться с неверными компромиссами, а пойти по пути волшебства, мы стали ценными для общества.

Моральный настрой сотрудников: не допускать крайностей

Если вы – руководитель, то будете во всем стремиться к совершенству. Если это – ваше детище, вы будете работать намного усерднее, чем кто-либо другой. Поэтому мы предоставляем фондовые опционы всем нашим членам команды на полной занятости: начиная от руководителей и заканчивая персоналом по уборке. Это дает стимул, потому что каждый человек в нашей команде имеет долю в компании и для него важен наш долгосрочный успех.

И хотя это дает стимул, этого недостаточно. Если вы – владелец компании, вы по-другому относитесь к ней. Можно иметь долю в компании, но не думать как совладелец. Многие акционерные компании выпускают акции для своих сотрудников, но те продолжают думать как сотрудники, а не как совладельцы. И наоборот, некоторые компании остаются в руках нескольких владельцев, но в этих компаниях стараются достигнуть духа единства, который сам по себе схож с ощущением настоящего владения. Осознание совладения – это смесь чувства личной власти с ответственностью, которая приходит с ним. При этом человек ощущает, что он – часть чего-то большего, одной семьи, и начинает вести себя в рамках негласного соглашения, по которому все преданы друг другу и в первую очередь думают о компании, а не о себе.

Мы в KIND столкнулись с проблемой, которая заключалась в том, что некоторые члены команды переусердствовали с выполнением этого негласного соглашения. В какой-то момент я был вынужден им сказать: «Стоп, ребята, это марафон, а не спринт». Случаи «выгорания» членов команды случаются именно тогда, когда они работают на компанию, частью которой владеют.

Выполнять все требования спроса довольно сложно для нашей команды по производству. Прогнозирование чрезвычайно сложно в быстрорастущей компании, и так как мы растем, то и ставки становятся выше. Недооцененный объем требуемого товара может стать проблемой, если мы просто физически не сможем заполнить полки магазинов нашей продукцией. Однако я неоднократно видел, как переоцененный объем товара вел компанию вниз, потому что руководство вкладывало миллионы в строительство нового завода, который оставался незадействованным, или незагруженным полностью, или низкопродуктивным, и в итоге превращался в убыточный. Случилось так, что спрос на батончики KIND Healthy Grains превзошел все наши ожидания, и нашей команде по производству приходится работать на пределе своих возможностей. Я очень высоко ценю их круглосуточную работу по налаживанию новых мощностей, но также переживаю по поводу того, что они «выгорят». Я уговариваю их взять на работу новых членов команды, больше инвестировать в талант и поддержку.

Существует баланс между тем, чем занимается каждый из нас, и ответственностью перед семьей, некая грань между работой и личной жизнью. Нужно постоянно спрашивать себя, все ли в порядке с этим балансом, этой гранью? Работа в какой-то степени захватывает человека. Если позволить каждой внезапной неурядице на работе управлять собой, то, не расставив вовремя приоритеты, вы можете попросту потерять равновесие.

Если каждый в вашей команде ощущает ответственность совладельца компании, то можно предположить, что он сам может определить нагрузку, которая подойдет его стилю жизни. Когда я не был женат и у меня не было своей семьи, то часто оставался на работе допоздна, иногда до 3–4 часов утра, чтобы доделать проект. Сейчас для меня очень важно видеть моих детей. Я делаю все возможное, чтобы каждый день уходить из офиса в 18.20, чтобы уложить их спать и провести какое-то время с женой. Когда все уже спят, я иногда работаю дома с 22.00 до 2.00, если появляется такая необходимость.

Так как наша компания растет, а общество развивается, то мы должны понимать, что у членов команды есть дела и дома. Культура совладения и соуправления позволяет менеджерам быть уверенными в том, что гибкий график членов команды не уменьшит эффективность их работы. Конечно, легче сказать, чем сделать, но мы продолжаем работать над этим.

Я не говорю, что все в компании имеют одинаковую долю. Но я делаю все возможное, чтобы создать культуру, в которой ощущение причастности к компании ставит всех на один уровень, а заслуги и хорошие идеи важнее трудового стажа. Конечно, есть лестница руководства, и мое слово будет последним в принятии решения. Однако если вам удалось создать среду, в которой к каждому сотруднику относятся с уважением и пониманием, в которой каждый может рассчитывать на поддержку, имеет право высказать свое мнение и внести вклад в развитие компании, то лучшие идеи всегда найдут отклик в сердцах руководителей и будут реализованы.

Относиться к инвесторам с достоинством и пониманием также очень важно. Когда я решил создать KIND как отдельное подразделение, я легко мог закрыть PeaceWorks, начать заново или ввести другое юридическое лицо. Это не было очевидным фактом, что KIND должен стать частью PeaceWorks и что инвесторам и сотрудникам это принесет только пользу. Концепция, миссия, продукты и сам бренд были совершенно разными. Но я знал, что правильным будет добиться их поддержки и веры в меня и предоставить им долю владения в новом продукте. Я делал то, что считал нужным, хотя это не могло принести мне больших денег в краткосрочной перспективе. В результате, так как я сделал компанию KIND частью уже существующего юридического лица, в которую мои инвесторы ранее вложили деньги, они также смогли выиграть от феноменального роста KIND.

Каковы для меня оказались преимущества этого поступка? Это было мое достижение как руководителя. Мои действия обусловили большую преданность моих инвесторов. Когда люди понимают, что вы заботитесь о своих партнерах, они ценят это и хотят с вами работать. В KIND мы строим крепкие долгосрочные отношения с нашими инвесторами. Эта идея перекликается с концепцией того, что все члены моей команды имеют долю в компании. Я делаю это, потому что KIND выигрывает от того, что каждый член команды ведет себя и думает как владелец.

Верность превыше всего

Одним из условий создания культуры владения, без интриг и закулисных сплетен, является верность. Я очень ценю это качество. Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде. Компания растет, и я стараюсь убедить всех, что открытые переговоры и прозрачность играют одну из ключевых ролей в нашем успехе. Главное правило гласит: говорите все, что хотите сказать человеку, прямо в глаза. Мы не обсуждаем людей за их спинами. Если кто-то делает что-то неверно, то он имеет право выслушать конструктивную критику, которая поможет ему впоследствии исправиться. Если то, что вы собираетесь сказать человеку, не может ему помочь, то возможно, не нужно это говорить вообще. Это сложно как для менеджеров, так и для любого человека. Хорошим людям обычно очень неудобно критиковать других. Но если прятать голову в песок и умалчивать правду, то такое поведение может негативно сказаться на всей команде. Я хочу, чтобы наши менеджеры умели конструктивно критиковать, потому что это поможет остальным членам команды исправлять свои ошибки и становиться лучше.

Мы ценим чувство преданности не только внутри компании, но и у наших покупателей. Я всегда хорошо отношусь к продавцам, которые начали работать с нами с самого начала, всегда поддерживаю их на разных выставках. Я признателен тем, с кем мы сотрудничаем и сотрудничали, даже несмотря на то что временно мы можем с кем-то из них не работать или иметь ограниченное число заказов. Я говорю «временно», потому что призываю свою команду всегда стараться вернуть тех клиентов, с которыми мы перестали работать.

На верность и достойное поведение хочется отвечать взаимностью. Starbucks сообщила более чем за год о своем решении больше не сотрудничать с нами. В то время мы серьезно задумывались над тем, чтобы сделать KIND публичной компанией. С момента основания KIND ежегодно вырастала практически в два раза. Полезные для здоровья товары были самым быстрорастущим сегментом многомиллиардного рынка продуктов питания и напитков. Многие банки поддерживали публичное размещение ценных бумаг компании.

В теории я переживал за последствия для продаж KIND, если Starbucks уберет нашу продукцию из своих кофеен почти сразу же после того, как KIND станет публичной компанией. Обдумывая все это, я написал электронное письмо генеральному директору Starbucks Говарду Шульцу и спросил, есть ли возможность поговорить с ним. Я был один со своими близнецами Энди и Джоном, когда позвонил Говард, но я не хотел говорить ему, что нянчусь с детьми. Пока дети спокойно играли, я решил пройтись по всем причинам, почему нам так важны отношения со Starbucks и почему наши компании должны оставаться вместе. Помимо самого разговора, я переживал, что Энди и Джон, которым было всего по полтора года, начнут капризничать, поэтому я говорил без перерыва и очень быстро (меня и так трудно понять в обычной жизни из-за моего акцента, и я боюсь представить, как моя речь звучала на такой скорости). В конце концов Говард прервал меня.

«Дэниэл, постойте, – сказал он. – Послушайте меня. Мы не хотим вредить вашим планам. И мы пока продолжаем закупать ваши продукты. Вы знаете нашу стратегию. Когда-нибудь в будущем мы будем следовать ей и перестанем покупать продукцию KIND, но это случится не прямо сейчас, и мы ни в коем случае не помешаем вам стать публичной компанией». То изящество, с которым он говорил, было просто удивительно. Кто-нибудь другой мог постараться добиться от всего этого дополнительных уступок. Но Говард был выше этого.

Я восхищался тем, как Говард прямо сказал мне обо всей этой ситуации, и вспомнил об этом через 15 месяцев, когда осенью 2013 г. Starbucks заменила нашу продукцию фруктово-ореховыми батончиками одной компании, которой сама владела. Мы вели переговоры о том, можем ли мы вернуться к сотрудничеству. В любом случае для одного из самых успешных ретейлеров в мире было довольно рискованно входить в нашу нишу владения. Мы рассматривали десятки способов препятствовать им. Но решили остаться благодарными им за возможность работать с ними на начальном этапе и поддержали хорошие и уважительные отношения.

Средства массовой информации заинтересовались этой историей и решили выяснить, что произошло. Я чувствовал ответственность, что должен оставаться верным Starbucks, хотя в то же время я должен был постараться вернуть нашего клиента. Я объяснил, что мы потеряли Starbucks, потому что они приняли стратегическое решение поддержать продукцию той компании, в которой у них была доля.

Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде.

Я придерживался этой позиции с большинством СМИ. В статье о том, что Starbucks вытесняет одни бренды с целью поддержания тех, которыми владеет, «Уолл-стрит джорнел» (Wall Street Journal) процитировал мои слова, где я выражаю благодарность Starbucks: «[KIND] ценит возможность, которую нам дала Starbucks, и уважает стратегию компании». В интервью на телеканале CNBC я сообщил, как высоко мы ценим Starbucks и их общепризнанные ценности. Но затем в одном из журналов было напечатано еще одно интервью. Меня спросили, почему KIND не хочет производить свою продукцию под другими брендами, и я очень страстно стал объяснять нашу приверженность оставаться независимыми и верными высокому качеству нашей продукции и даже не задумался, что этот ответ может быть интерпретирован так, что мы выказываем пренебрежение к Starbucks и другим поставщикам.

Когда история получила огласку, я понял, что мне стоило прислушаться к совету своего руководителя по связям с общественностью Эль Стэссен Лэннинг – уклоняться от комментариев и вообще от интервью. Я был опечален, что подвел Говарда, и пообещал себе, что никогда не забуду ту тактичность, с которой он вел себя с нами. Я послал Говарду письмо, написанное от руки, в котором принес ему свои извинения за этот инцидент и выразил надежду на поддержание личных отношений. Я еще раз напомнил ему о том, что KIND, как и прежде, останется стратегическим партнером для Starbucks и что наши двери всегда для них открыты.

Поддержка роста: продавать или не продавать?

После тщательного изучения вопроса и общения с несколькими банкирами, аналитиками по рынкам акций и другими предпринимателями я выступил против первичного публичного размещения акций KIND в 2013 или 2014 г. по нескольким причинам. Во-первых, мы работали без необходимости получения денег от рынка государственных заказов. Во-вторых, я не хотел отвлекаться, планируя что-то «50 на 50», изучать биржевой курс (и заставлять вместе с тем переживать свою команду из-за биржевой неустойчивости), следить за ожиданиями Уолл-стрит или ходить на выступления аналитиков, посвященные сводкам рынка акций. В-третьих, я считал, что будет невозможно контролировать биржевой курс в сфере полезной для здоровья продукции, потому что эта сфера очень непостоянна. Наши акции часто будут изменяться в цене из-за малейшего изменения на рынке. Если рассматривать краткосрочную перспективу, можно подумать, что это действительно очень заманчиво. Но из-за мысли о том, что кто-то потратил 100 долларов из своей пенсии, а затем из-за изменения конъюнктуры рынка потерял свои деньги, потому что цена упала до 50 долларов, я чувствовал бы себя некомфортно. Я также узнал, что публичные компании притягивают адвокатов со стороны истца, которые будут возбуждать дела в связи с первичным публичным размещением, держать компанию в заложниках, пока та не заплатит отступные.

Конечно, если бы мы стали публичной акционерной компанией, то могли перевести наш акционерный капитал в наличность для приобретения другой компании. В нашем случае, возможно, из-за недостаточной проницательности с моей стороны я не видел и не вижу компанию, которую бы я хотел приобрести. Пусть лучше мы все сделаем нашими силами. Публичная компания может получать деньги на привлекательных условиях, что способствует еще более быстрому ее росту. Но наше руководство и я придерживаемся того мнения, что существуют другие способы получить капитал, но с меньшими трудностями.

Когда компания становится публичной, ей больше внимания начинают уделять средства массовой информации, потому что все, что она делает и что говорит ее руководство, влияет на рынок. Эта сторона была наиболее привлекательна для нас, потому что можно было бы поделиться нашим мировоззрением в KIND прямо «с трибуны». Но на самом деле это можно было осуществить и без головной боли акционерной компании.

Я видел еще одно преимущество в превращении нашей компании в публичную, а именно то, что это запустило бы ликвидный механизм для нашей команды. Если, к примеру, человек не хочет продавать свою долю, но хочет купить дом или автомобиль, владение неликвидными средствами в частной компании не позволяет сделать такие покупки. И все же я боялся, что если рынок выйдет из-под контроля, то мы будем выпускать акции для новых членов команды, которые впоследствии могут абсолютно обесцениться. И это может демотивировать их. Я не хотел, чтобы судьба долей моей команды была под властью рынка.

Вместо этого мы нашли другие способы создать ликвидность для нашей команды. Мы взяли небольшую сумму в долг для того, чтобы заплатить всем дивиденды. (Мое определение «небольшая» означает управляемый и безопасный уровень долга, который не превышает доход в 2 раза.) Мы создали программу финансирования, чтобы помочь нашим членам команды использовать свои фондовые опционы. Мы выплатили щедрые бонусы и в конечном счете создали программу тендерных предложений, при которой компания периодически выкупает доли членов команды по привлекательной цене, выше чем первоначальная цена субсидий, и на определенных условиях.

Друзья спрашивают меня, почему я не продаю компанию, ведь это хороший способ защиты, если в будущем фирма обанкротится. Ответ на этот вопрос кроется в понятиях, раскрывающих, что мы представляем собой как компания и что я хочу от своей роли основателя. Находясь в центре своей компании, я четко вижу, что KIND – это устойчивое предприятие, которое может развиваться еще многие десятилетия. Я считаю, что у нас хорошая основа для огромного роста и изменений, и я не вижу причин, почему мы вдруг должны остановиться. Я думаю, что это только начало. Мы избегаем каких-то сиюминутных прихотей и думаем о долгосрочной перспективе. Более того, мы получаем удовольствие от открытия новых правил и роста и в то же время делаем мир немного добрее, и я ни на что не променяю нашу миссию.

Когда я задумывался о том, чтобы продать компанию и полностью сосредоточиться на работе за мир на Ближнем Востоке, член правления Джим Хорнтел сказал мне: «Дэниэл, ты можешь повлиять на общество намного сильнее, продвигая KIND, чем занимаясь одной лишь благотворительностью».

«Но, Джим, – ответил я, – как я смогу в полной мере сконцентрироваться на благотворительной работе, которой я хочу заниматься, если я также буду управлять KIND?»

«Ты всегда говоришь о философии «И». Почему ты не понимаешь, что можно продолжить управлять KIND И продвигать свою работу в OneVoice? – сказал Джим. – Фактически KIND поможет тебе открыть двери, которые были закрыты раньше. KIND дает тебе надежду и платформу для больших изменений».

С годами я все больше осознаю правоту слов Джима. Иногда я переживаю, что мне не хватает времени, чтобы воплотить в жизнь все хорошие идеи для общества. Однако сейчас у меня есть доступ к таким важным в социальном плане встречам, на которые я никогда бы не попал, не управляй я KIND. Я хорошо понимаю, что это место позволяет мне делать хорошие дела. Еще более важно то, что, продолжая улучшать модель общества вместе с движением KIND, мы все быстрее находим растущий потенциал для поддержки наших новых проектов.

Как я уже писал, моя цель заключается не только в том, чтобы производить в KIND самые популярные продукты в сфере полезных для здоровья товаров, но и в том, чтобы KIND превратилась из просто компании в движение и образ мыслей. Такие программы, как Обмен добра (KIND Exchange), карточки #kindawesome и Добрые цели (KIND Causes), позволяют мне помогать людям, которые находятся в непростых ситуациях, и влиять на то, как общество воспринимает деятельность компании.

Партнерство с долгосрочными целями

И хотя я решил не делать KIND публичной компанией, в конце 2013 г. мне все-таки нужно было создать ликвидные активы для моих инвесторов VMG – частной инвестиционной компании. KIND не достигла бы всего этого без помощи и партнерства VMG. Изначально мы договорились, что через пять лет VMG покинет нас и получит выручку от своих вложений. Летом 2013 г. я начал обдумывать, каким образом мне стоит все это профинансировать.

В конечном итоге нам пришлось влезть в долги, чтобы выкупить VMG. Это был удар по нашему кошельку, и в какой-то степени иметь такой долг было даже болезненно. Но так как мы очень мощно выросли, а они были весьма терпеливыми переговорщиками, то они даже получили дополнительную выручку от своих инвестиций. Однако я не хотел, чтобы на нас долго висел этот долг, поэтому начал осторожно искать перспективных инвесторов, инструменты которых позволили бы нам поднять KIND на следующий уровень.

Мы выбрали своим партнером BDT & Co., во главе которой стоял ее основатель Байрон Тротт. Он был организатором сделки между Уорреном Баффетом и Goldman Sachs, которая помогла предотвратить полный крах финансовой системы в 2008-м, сделки Баффета с General Electric и другими компаниями, а также объединения Wrigley и Mars. Больше всего в Байроне и его команде мне нравилось то, что они были ориентированы на долгосрочное сотрудничество. Большинство инвесторов ориентируются на сделку, а большинство предпринимателей – на отношения. Инвесторы, словно пчелы, летают от одной сделки к другой и хотят только одного – максимизировать свою выручку, не думая о том, прилетят ли они к этим цветам снова. Предприниматели – это цветы, которые каждый день пытаются переработать энергию солнца в пыльцу. Они очень часто оказываются в невыгодном положении, потому что инвесторы – профессионалы сделок. Предприниматели производят что-то; для инвесторов это что-то – сами сделки. Мне было приятно узнать, что все частные семейные компании, с которыми работал Байрон, поддерживали с ним отношения на протяжении долгого времени; он был пчелой, которая не отлетает от своих любимых бутонов. Его сеть успешных предпринимателей и семейных компаний могла также пригодиться KIND и открыть для нас новые возможности.

СИЛЬНЫЙ И ДОБРЫЙ

Одновременно с обсуждением договора с новым инвестором мы работали над новой необыкновенной линией продуктов – над солеными батончиками. К концу 2013 г. все успешные питательные и злаковые батончики имели одну общую характеристику – они были сладкими. В течение многих лет я неоднократно приходил к мысли, что батончик пикантно острого вкуса должен иметь огромный успех на рынке. Миллионы людей покупают снеки вроде картофельных чипсов или соленой соломки, которые не имеют в своем составе ничего питательного, одни лишь пустые калории. Почему бы именно KIND не стать создателем питательного несладкого батончика?

Хотя мы знали, что несколько уважаемых компаний с выдающимися достижениями в сфере разработки продуктов пытались сделать это и потерпели неудачу. Означало ли это, что потребителям такой продукт неинтересен и мы обречены на провал? Сначала мы пришли к выводу, что потребители ассоциируют питательные батончики с чем-то сладким и поэтому отказываются покупать иные версии продукта.

Потом мы подумали, что использование миндаля в качестве ключевого ингредиента дает нам преимущество, которого, возможно, нет у других. Потребители привыкли к пикантным смесям из орехов и сухофруктов, поэтому мы посчитали, что пикантный батончик KIND сможет проще уложиться в их сознании.

Эта загадка захватила нас на многие годы. Мы усердно работали над рецептурой. Наша команда провела долгие часы, занимаясь совершенствованием вкуса батончиков, пока окончательно не уверилась в том, что потребитель полюбит новый продукт KIND. В конце концов нам удалось, что называется, взломать код. Мы создали батончик, который, конечно, мог понравиться каждому, но в особенности был интересен для мужчин – со вкусом халапеньо и сладкого тайского чили. Эти батончики были такими вкусными (и в то же время такими питательными), что образцы испарились в нашем офисе и за ними началась нешуточная охота.

Эти пикантные батончики не смогут заменить оригинальные батончики KIND, которые всегда для нас на первом месте, но смогут дополнить их. Иногда нам хочется чего-нибудь сладкого, например, фруктово-ореховые батончики KIND (Fruit & Nut), иногда чего-то пикантного вроде наших новых батончиков, а иногда чего-то среднего – типа батончика KIND с орехами и специями (Nuts & Spices).

И все же такая продукция была непривычна для наших потребителей, поэтому брендинг и позиционирование этой линии батончиков нужно было провести безупречно, если мы хотели добиться успеха.

Сначала мы думали назвать эту линию KIND Крутой (KIND Bold), однако это совсем не конкретизировало наш продукт. Кроме того, многие бренды использовали прилагательное «крутой» в описании. Обдумывая все возможные варианты, мы останавливались также и на прилагательном «сильный», потому что кроме всего прочего наш батончик содержал и 10 г протеина. Однако «сильный» показалось нам слишком агрессивным и милитаристским. Мы, конечно, обращались к мужскому населению, но совсем не хотели обижать потребителей слабого пола. Мы были в растерянности. Проходили недели, а мы все никак не могли подобрать имя для бренда, которое бы идеально его описывало.

Как-то вечером в конце июня 2013 г. я ужинал с группой людей, среди которых были Дженнифер и Питер Баффет. Когда я начал свою «мексиканскую инквизицию», решив закидать каждого за столом вопросами, Дженнифер и Питер поделились своим опытом благотворительной работы, направленной на переопределение понятия «мужчины» в Америке. «Вместо того чтобы поддерживать стереотип, что нужно быть твердым и жестким, мы говорим с людьми о том, что быть милым не означает не быть мужественным, – сказала Дженнифер. – Это сильно – быть добрым». И тут меня осенило.

Ее слова заставили меня вспомнить о своей задумке начала 1990-х, когда я хотел открыть компанию по производству одежды под названием PeaceWear. У меня была идея для рекламной кампании, которая бы выстраивалась вокруг слогана «Это круто – быть добрым». Я хотел пригласить крутых парней того времени – Сильвестра Сталлоне, Аль Пачино и Роберта де Ниро – сняться в видеороликах, в которых они выглядели бы по-настоящему неустрашимо и дерзко, как будто собирались кого-то ударить, но внезапно удивляли зрителей каким-нибудь милым, добрым поступком. Затем они должны были сурово посмотреть в камеру и сказать: «Это круто – быть добрым».

Нет, конечно, я не намеревался заняться воплощением этой задумки. Однако поток сознания помог мне внезапно осознать, о чем должна говорить новая линия батончиков KIND. Мы должны соединить, казалось бы, не соединяемое. Нам нужно было применить философию «И». Мы сделали амперсанд, универсальное обозначение союза И, важной частью нашего бренда: Strong & KIND (СИЛЬНЫЙ И ДОБРЫЙ), чтобы показать, что можно быть и тем, и тем одновременно.

Доброта и сила, казалось бы, не всегда следуют рука об руку. Однако, как мне объяснили Баффеты, фактически очень часто нужна сила, чтобы быть добрым, особенно когда это очень важно – когда кого-то обижают или когда можно навлечь на себя чей-то гнев, поддерживая угнетенных людей. Название Strong & KIND (СИЛЬНЫЙ И ДОБРЫЙ) призывало действовать благородно в непростых ситуациях.

Это название также имеет отсылку к силе, которую дают добрые ингредиенты, а именно к тем 10 г натурального протеина от миндаля и бобов, но не от сыворотки или сои или каких-то других искусственных составляющих. Кроме того, название намекает на пикантность питательного батончика (сильный), который в то же время очень вкусный (добрый).

Сейчас этот выбор кажется таким очевидным, но нам потребовались месяцы, чтобы определиться с ним. Для продвижения новой линии мы пригласили звезду НБА Кевина Дюранта, который, как мы посчитали, олицетворяет оба принципа нашей линии. Он свиреп во время матча, но перед каждой игрой целует в щеку свою маму, и вне баскетбольной площадки он очень приятный в общении человек. Батончики Strong & KIND появились в магазинах в марте 2014 г. и получили очень положительные отзывы. Спустя два месяца Кевин был назван самым ценным игроком НБА и выступил с потрясающей речью, в которой благодарил свою маму и своих сотоварищей и которая послужила еще одним доказательством того, что мы выбрали лицом рекламной кампании Человека с большой буквы.

Возвращение

Во время работы над Strong & KIND я не переставал думать о Starbucks. В течение долгих месяцев я продолжал ломать голову над тем, как объединить наши цели и цели Starbucks. Наши бренды так подходили друг другу. Вне зависимости от ситуации с бизнесом я мечтал заново построить мои отношения с Говардом Шульцем, которого я считаю не просто первоклассным генеральным директором, но и примером лидера нашего времени, который достоин подражания. Мы созвонились, и после обмена личными новостями (хотя я вообще не планировал что-то предлагать ему во время той беседы) наш разговор каким-то естественным образом обратился к вопросу о том, не существует ли способ возобновить сотрудничество KIND со Starbucks. Я поделился с ним некоторыми стратегическими идеями, которые заинтересовали Говарда. Он согласился встретиться со мной.

Спустя несколько недель мы встретились, когда он был проездом в Нью-Йорке. Я рассказал ему последние новости о компании, о нашем новом продукте и поделился мыслями о том, как мы могли бы вновь стать партнерами и какую пользу это могло бы принести Starbucks. Говард умеет слушать людей. Можно почувствовать, как он слушает и обдумывает каждую единицу информации, сказанную открыто или с подтекстом, он оценивает выбор слов, язык тела и, конечно, внимает самой сути сообщения. Ему понравились стратегические идеи, а также идеи о новом качестве и новых категориях, которыми я поделился с ним. А потом Говард пригласил меня в Сиэтл, чтобы я поделился своими задумками с его командой.

Следующие восемь месяцев стали для обеих компаний своеобразными американскими горками – так усердно обе команды трудились над тем, чтобы заставить идеи работать. Это было непросто. У Starbucks был ряд стратегических оговорок, которые шли вразрез с некоторыми нашими наиболее амбициозными желаниями, поэтому мы также переживали по поводу рисков, которые так или иначе возникают, когда начинаешь сотрудничать с передовым ретейлером, который во время переговоров является еще нашим конкурентом. Дело было, как говорится, не для слабонервных.

Весь процесс заставил нас проверить каждый наш принцип: можем мы думать, основываясь на философии «И» и убедиться, что удовлетворяем все потребности Starbucks, оставаясь при этом верными своему бренду? Мы создали удивительные новые продукты, которые я считаю шедеврами своей команды и на которые нас вдохновил Starbucks – солено-карамельный ореховый батончик с темным шоколадом (Salted Caramel Dark Chocolate Nut bar) и батончик с миндалем, кокосом, кешью и специями (Almond Coconut Cashew Chai). Можем ли мы объединить наши цели, чтобы наше сотрудничество было еще более значимым? Фанаты Starbucks часто заказывают незнакомцам в очереди за ними фраппучино за свой счет. Мы предложили промоакцию, которая продемонстрирует наши общие ценности: бесплатные новые батончики KIND всем посетителям Starbucks, которые сделают какое-нибудь ДОБРОЕ дело.

Конечно, нам пришлось продемонстрировать стойкость и упорство, потому что во многих случаях казалось, что сделка не может состояться, и многие, возможно, сдались бы, учитывая всю сложность процесса и огромное число преград, которые необходимо было преодолеть обеим компаниям, чтобы возобновить сотрудничество. В этой ситуации умение сохранять простоту, наша прямолинейность и транспарентность помогли построить отношения доверия, благодаря которым обе команды смогли побороть все трудности.

Весной 2014 г. команда Starbucks приехала в наш офис для сверхсекретной встречи. Кристин Бейрон и Кэти Янг обсуждали сами продукты, а Бил МакНиколс и Тереза Стиглер разговаривали с нами о некоторых стратегических аспектах. Затем уже летом мы приехали в их штаб-квартиру. У нас не было с собой ни сумок, ни каких-то вещей с логотипами KIND для полной гарантии конфиденциальности наших переговоров. Джон Калвер, Клэрис Тернер и Говард Шульц присоединились к нам на одной из наших встреч и по достоинству оценили новые продукты.

У меня получилось выстроить эмпатические отношения с их командой, и даже когда они принимали решения, которые нас не устраивали, я старался представить себя на их месте и понять, почему они так поступают. Доверие было неотъемлемой частью фундамента наших переговоров, когда мы продумывали стратегию коммуникаций, которая должна была удовлетворить различные тактические цели Starbucks.

Осенью 2014 г. Starbucks вернула продукцию KIND в свои кофейни.

Построить бизнес или социальную компанию непросто. Чем амбициознее цель, тем выше вероятность того, что на пути становления вы совершите множество ошибок. Опыт со Starbucks показал, что иногда ради своей цели приходится побороться. Starbucks, как и любой другой клиент, может всегда поменять свои стратегические приоритеты. Мы никогда не должны считать наше сотрудничество с ними, да и вообще с любыми другими партнерами, чем-то самим собой разумеющимся. Именно поэтому так важно относиться к каждому из этих клиентов уважительно и не забывать показывать, как много они для нас значат. А когда вещи начинают складываться не в нашу пользу, важно не падать духом. Даже более того, это тот самый момент, когда нужно пробудить свой творческий взгляд на вещи и применить всю свою изобретательность, чтобы ответить на вызов судьбы – вернуть их обратно. То, как мы ведем себя в подобных ситуациях, как мы преодолеваем преграды, как руководим, осуществляя любую операцию, как относимся к каждому человеку, который с нами сотрудничает, определяет наше будущее.

Вперед, в большой мир

К моменту отправки в печать этой книги мы продали более миллиарда батончиков KIND. Настало время выходить на международный рынок. Осенью 2014 г. мы впервые задумались об этом и начали определять стратегию нашего международного роста: выбирать страны, с которыми мы хотим работать в первую очередь, решать, нужен ли нам дистрибьютор или нет, стоит ли нам вступать в смешанные предприятия или не стоит.

Выход на международный рынок немного пугает меня. Создавая KIND, я смог воспользоваться уроками своих прошлых ошибок и не допускать их здесь. Однако теперь мы выдвигаемся на новые рубежи, где у нас нет раннего опыта и где нам неоткуда извлекать уроки, чтобы избегать ошибок. Когда я начал обдумывать все эти новые трудности, я понял, что нам необходимо найти новых опытных членов команды, которые помогут сохранить наши ценности и миссию в незнакомых условиях, пригласить их стать нашими совладельцами и партнерами, и с их помощью вывести KIND на следующий этап.

Каков же наш следующий этап? Как я уже говорил, моя цель – сделать KIND синонимом не только полезного для здоровья продукта, великого бренда и надежной компании, которой доверяют и которую любят потребители, но и синонимом определенного образа мыслей, который формирует наше сообщество. Мы хотим превратить KIND в движение, сопричастность к которому будут ощущать миллионы людей. Мы хотим, чтобы философия KIND естественным образом проникла в сердце каждого и вдохновила его присоединиться к нам, для того чтобы каждый день и каждую секунду делать этот мир чуточку добрее и вкуснее. Ну как, вы с нами?

Приложения

Благодарности

Работа над книгой «Думай в стиле KIND» заняла куда больше времени, чем я предполагал. Я неизмеримо благодарен моей жене Мишель за ее бесконечное терпение и поддержку. Я люблю Мишель и благодарен судьбе за то, что рядом со мной женщина, знающая, как приободрить меня в трудные моменты.

Натали, Энди, Йохан и Роми, надеюсь, что через несколько лет вы прочитаете эту книгу и она поможет вам найти свое призвание и цель жизни. Надеюсь, что уроки, которые содержит эта книга, стоят времени, проведенного вдали от вас. А я очень люблю проводить его с вами, дети. Запомните, самое главное для нас – быть вместе с семьей.

Спасибо моей матери Соне Любецки, которая сплачивает нас еще больше. Я благодарен отцу за то, что его образ все еще живет в нашей памяти и словно окутывает нас своей любовью. Спасибо моим сестрам: Илеане, Тэмми и Сиоме – я счастлив чувствовать вашу неиссякаемую любовь и поддержку. Я будто благословлен тем, что у меня такая прекрасная семья.

Те, кто знает меня, в курсе, что краткость – не моя сильная сторона. Мне посчастливилось работать с Чаной Шоенберг, мы провели много часов за работой над книгой, составляя и компилируя множество историй, которые я хотел изложить на страницах этой книги.

Отдельное спасибо моему агенту Дженнифер Джоел за нестандартный подход в работе, а также дружескую поддержку на протяжение всего процесса написания книги. Интеллект Дженнифер, ее рассудительность и знания в области книгоиздания внушают мне благоговейный страх. Помощь в создании книги, которая выразилась в советах и куче потраченного времени, не оценить словами.

Еще хочу выразить благодарность моему редактору Марни Кокрану за ее превосходный талант редактора, ее умение быть хорошим наставником, терпение и блестящие советы. Я искренне ценю участие и энтузиазм, с которым Марни подошла к нашему проекту. Также спасибо коллективу издательств Ballantine и Random House: Либби Макгвайр, Ричарду Каллисону, Райану Доэрти, Дженнифер Танг, Квину Роджерсу, Тоби Эрнсту, Дениз Кронин, Синди Мюррей, Сьюзан Коркоран, Лизе Барнс и Мелиссе Милстен. Помимо того, как сильно я был впечатлен вашей преданностью делу и профессионализмом, я по-настоящему наслаждался работой с каждым из вас. Также отдельное спасибо Дженнифер Родригез и Бриони Эверрод за работу над текстом, Тому Питониаку и Еве Янг за вычитку рукописи.

Спасибо за поддержку Юлиане Сторч, главе моей команды, ассистенту Ребекке Халперн и моему пиарщику за то, что помогли запустить этот проект. Благодарню Эль Лэннинга, вице-президента по стратегическому развитию, за то, с каким вниманием она принимала участие в самом процессе, а также за его успешное завершение. Вместе с главным юрисконсультом Джастином Мервисом они двое уберегли меня от проблем и давали мудрые советы. Также хочу выразить свою признательность Джо Коэну, вице-президенту по связям с общественностью KIND, за его вклад в само дело.

Отдельно хочу поблагодарить своего дорогого друга Джошуа Рамо, на которого я смотрю снизу вверх и восхищаюсь. Спасибо, что выкроил время в своем бешеном расписании и помог в работе над деталями, прочитал и подробно прокомментировал мою рукопись.

Я говорю спасибо своему кузену Сержу Бладсу за помощь в проверке отдельных фактов и работу с архивными документами, относящимися к периоду жизни моего отца во время холокоста.

Друг, который любезно согласился прочесть черновик моей рукописи, сказал, что это похоже на благодарственную речь во время вручения премии «Оскар», так как в книге упоминается уж очень много имен. Из уважения к читателю, идя против собственной природы, я решил не рассыпаться в благодарностях на каждой странице, а поблагодарить всех важных для меня людей отдельно. Все-таки хочу отметить членов команды, стратегических партнеров, наставников и друзей, всех, кто в тот или иной момент помог мне в этом предприятии. Особенно тех, кто был со мной в PeaceWorks, KIND, OneVoice и Maiyet.

Моим первоначальным инвесторам, первой команде сотрудников, интернам, розничным предпринимателям, поставщикам, дистрибьюторам, брокерам и команде стратегического развития, всем, кто поверил в меня и дал шанс, – вам отдельное и искреннее спасибо. Без вашей работы и поддержки ни PeaceWorks, ни KIND не смогли бы развиться и преуспеть в такие краткие сроки. Также благодарю всех финансовых инвесторов, волонтеров и активистов за то, что поверили и помогли идее движения OneVoice превратиться из фантазии в реальность.

Всем членам совета директоров, бизнес-консультантам, друзьям, коллегам, команде людей, занимающихся продвижением органической пищи, партнерам по ритейлу и наставникам я выражаю свою благодарность – и не только за помощь и сотрудничество, но и за те уроки, которые я получил от вас. Спасибо.

За ту неделю, что я провел в написании благодарностей, мы с женой успели посетить званый ужин у Дэвида Бернштейна, нашего юриста по авторскому праву. Во время трапезы ко мне подошел официант и поздоровался. Это был Джавид Моллаберики, или Джаво, как я привык его называть, комендант 245-го дома на 84-й Ист-стрит. Двадцать один год назад Джаво помог мне дотащить коробки в каморку без окон, в которой начиналась история KIND. Господин Моллаберики был всегда обходителен и дружелюбен. Я не думал о Джаво несколько лет, и тут он вновь появился в моей жизни.

Как и Джаво, тысячи других вошли в мою жизнь и привнесли то, что сделало мою жизнь богаче, – похлопывания по спине, когда все не складывалось, чистосердечный смех, когда мы веселились, несмотря на неудачи! Я хочу поблагодарить всех, кого я не видел уже несколько лет, как и того парня из охраны, что открыл мне дверь, и дружелюбного незнакомца, поделившегося со мной улыбкой этим утром, за неосознанное тепло, что они приносят в наш мир ежедневно, и за любую роль, которую они вкладывают в рост KIND. Компания KIND не просто бренд, она стала образом жизни, благодаря нашим верным покупателям, которым я бесконечно благодарен за доверие. Мы сделаем все, на что способны, чтобы не разочаровать их.

Спасибо моим удивительным членам команды из KIND. Я так горд и благодарен, иметь возможность учиться у вас каждый день. Пусть принцип «Думай в стиле KIND» помогает всем нам продолжать распространять наши ценности через наше общее дело.

Искренне ваш, Дэниэл Любецки

Примечания

1

Англ. the KIND BrAND Philosophy, игра слов. – Примеч. пер.

Content

Дэниел Любецки
Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Глава первая. Используя философию «И»

Как избежать неверных компромиссов

Философия «И»

Принципы компании KIND

Путь KIND

Глава вторая. Цель

Топливо для мечты

Где зародилась компания KIND

Бизнес для сотрудничества

Цель дает неиссякаемый источник силы

Цель не гарантирует экономического успеха

Аутентичная цель против неглубокого благотворительного маркетинга

Деньги – не цель

Ищите цель в себе

Глава третья. Упорство

Постоянный пересмотр взглядов

Выстоять в суровые годы

Продажа: что я сделал не так

Две фазы предпринимательства: пусть убежденность укрепляет упорство

Можно ли научиться настойчивости?

Когда другие с вами не согласны

Глава четвертая. Честность и дисциплина

Верность бренду и себе

Почему потребительский товар никогда не должен разочаровывать и что для этого нужно сделать

Толкать или тянуть?

Попытка быть всем для всех превратит вас в ничто ни для кого

Радуйтесь неудаче как возможности извлечь из нее урок

Почему так важно сфокусироваться

Как сделать все правильно

Почему терпение – важное качество

Сосредоточенность на одном предмете принесет свои плоды, но за это тоже придется заплатить

Будьте верны себе

Бизнес-лидер как человек действия

На чем следует сфокусироваться: серьезные решения

Глава пятая. Простота

Быть сдержанным, чтобы успех не вскружил голову

Продукты от природы

Простота в названиях

Наш минимализм привлекает мировые конгломераты

Искать плюсы в неудачах

Умные деньги

Учиться у других

Как избежать крайностей

Не дайте успеху вскружить себе голову

Сохраняйте бдительность

Когда нужно инвестировать в рост

Не забывайте о цели

Доступность: разрешите другим смеяться над вами

Почему важна паранойя

Глава шестая. Оригинальность

Умение широко мыслить

Инновации, которые остаются с брендом

Второй продукт бренда KIND

Инновации – ваше секретное оружие

Интересоваться происхождением вещей

Думайте шире

Идеи, рожденные мозговым штурмом, или Верблюд в Нью-Йорке

Мозговой штурм в KIND

Почему нужны критерии отбора

Иногда важно быть эксцентричным

Упущенные перспективы

Критический пересмотр

Происхождение и оригинальность прозрачной упаковки KIND

Глава седьмая. Транспарентность и аутентичность

Преимущества открытого общения

Транспарентность во всем

Почему важна аутентичность

Избегайте преувеличений и дезинформации

Правдивая реклама против поверхностного маркетинга

Транспарентность и честность на рынке

Другой вид взаимоотношений с вашей командой

Лестница помощи

Комбинирование работы и отдыха в стиле KIND

Почему важны открытое общение и объективность, особенно когда что-то идет не так

Когда преданность не работает: история-предупреждение

Глава восьмая. Эмпатия

Создание сплоченного коллектива

Рождение OneVoice

Рождение KIND

Унаследованная эмпатия

Волшебная сила доброты

Добрые цели

Эмпатия в управлении

Можно ли научить эмпатии?

Глава девятая. Доверие

Как позволить другим руководить

Доверяйте другим руководство

Как убедиться, что моя команда мне доверяет

Просить совета и прислушиваться к нему

Быть в гармонии со своим эго и не забывать о других

Роль руководителя

Пример взаимного доверия: команда KIND по маркетингу

Доверие и движение вперед

Глава десятая. Сопричастность и изобретательность

Построение культуры с неослабевающей силой

Быть находчивым

Собственность и смелость

Моральный настрой сотрудников: не допускать крайностей

Верность превыше всего

Поддержка роста: продавать или не продавать?

Партнерство с долгосрочными целями

СИЛЬНЫЙ И ДОБРЫЙ

Возвращение

Вперед, в большой мир

Приложения

Благодарности

Примечания