Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР

Практическое руководство по принятию взвешенных решений

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2018

John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa

SMART CHOICES. A Practical Guide to Making Better Decisions

Harvard Business School Press

Boston, Massachusetts

Научный редактор Павел Савкин

Издано с разрешения John S. Hammond (John S. Hammond & Associates), Ralph L. Keeney (Pros & Cons Consulting), The Estelle S. Raiffa Living Trust (Estelle Raiffa, Trustee)

© 1999 John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa

Published by permission of the authors via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Translation © 2018 by Mann, Ivanov and Ferber

All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Предисловие

Вы в замешательстве. Вы стоите на распутье. Вам предстоит принять важное решение, но вы не знаете, что выбрать.

Эта книга — то, что вам нужно.

Вы понимаете, что успех зависит от принятых решений, и хотите сделать правильный выбор.

Эта книга — то, что вам нужно.

Мы написали ее с целью сократить разрыв между тем, как люди фактически принимают решения, и тем, как нужно это делать. Более пятидесяти лет ученые (и мы в их числе) изучают механизмы правильного выбора. Мы выделили из этих исследований главное и дополнили своим опытом и советами. Вы научитесь принимать верные решения и благодаря этому достигать поставленных целей, экономить время и деньги, а также избегать трудностей, тревог и разочарований. Полученные навыки выведут вашу жизнь на качественно новый уровень.

Мы тратим уйму сил на то, чтобы сделать правильный выбор. Кто мы, что собой представляем, где находимся, насколько успешны или счастливы, — все это определяется выбором. Искусство принятия решений, по идее, должны преподавать повсеместно — в школах, колледжах и вузах; магазины должны быть завалены отличными книгами на эту важную тему. Но, увы, книг и обучающих программ крайне мало.

«Правильный выбор» — это план принятия верных решений

Перед вами простое руководство, как делать правильный выбор. Вы узнаете, на что обращать внимание, как оценивать возможные варианты и планировать те или иные шаги. Суть предлагаемого нами метода выражается известной формулой «разделяй и властвуй»: разбейте процесс на ключевые элементы, выделите наиболее важное, обдумайте все как следует и потом принимайте решение. Это очень дальновидный подход. Он побуждает искать варианты до того, как возникнут проблемы.

Эта книга — квинтэссенция нашего многолетнего опыта в изучении механизмов принятия решений. У каждого из нас богатая практика консультирования по вопросам выбора в личной, семейной жизни, бизнесе, некоммерческой и правительственной деятельности. Наши рекомендации можно применить к любым серьезным решениям (покупке квартиры, вложению средств в накопительный фонд, плановой операции, планированию путешествия), а также к профессиональной деятельности (кого из кандидатов принять на работу, какой бизнес-стратегии придерживаться).

«Правильный выбор» — книга, которую легко понять

Большинство работ, посвященных механизмам принятия решений, написаны сложным научным языком. Мы отбросили терминологию, чтобы вы смогли без труда ухватить суть. Пошаговая инструкция поможет вам развеять сомнения, оценить риски и принять верное решение даже в самых сложных ситуациях.

Со временем вы набьете руку и будете чувствовать себя все более уверенно. Вас перестанет пугать перспектива выбора и начнут радовать результаты. Мы уверены, что ваша жизнь заметно улучшится.

В оглавлении вы найдете нечто вроде памятки, вкратце раскрывающей содержание каждой части.

Как оказалось, самое сложное для нас — подобрать правильные слова. К счастью, у нас были замечательные помощники. Мы благодарим за помощь Никки Сабин, редактора Гарвардской бизнес-школы, Сюзан Буланжер и Ника Карра — за их неоценимую работу над текстом, Нэнси Орс — за советы. Мы признательны всем за предложения и комментарии к нашим предыдущим работам.

Джон Хэммонд

Ральф Кини

Говард Райффа

Глава 1

Делаем правильный выбор

Нашу жизнь формируют решения. Сознательные или спонтанные, хорошие или плохие, они — основное средство реализации возможностей и преодоления трудностей и сомнений.

• Поступать ли в вуз? Если да, то в какой? На какой факультет?

• Какую профессию выбрать? Какую работу искать?

• Жениться сейчас или повременить? Заводить ли детей? Если да, когда и сколько?

• Где жить? Переехать ли в квартиру побольше? Как улучшить жизнь в своем районе?

• Кого нанять на работу? Какую маркетинговую стратегию предложить компании?

• Я недовольна жизнью. Что делать? Сменить работу? Пойти учиться? Переехать?

• Как распорядиться своими накоплениями? Когда уйти на пенсию? И что потом делать? Да и где?

Эти вопросы одолевают нас всю жизнь. В каждой из многочисленных социальных ролей — студент, работник, начальник, гражданин, супруг, родитель и просто личность — наш успех определяется выбором, который мы делаем.

Принятие решений — основополагающий жизненный навык

Некоторые решения очевидны. Денег мало, но приближается отпуск, и вам хочется рвануть с семьей куда-нибудь, где солнечно и тепло. Примете ли вы предложение тестя и тещи бесплатно пожить в их домике у моря? Конечно!

У вас прекрасные отношения с начальством, вас вот-вот повысят. Согласитесь ли вы подменить начальника, пока он проходит трехнедельный обучающий курс? Безусловно!

Но такие случаи скорее исключения из правил. Большинство жизненных ситуаций погружают нас в мучительные раздумья. Кроме того, практически любое решение затрагивает не только нас, но и нашу семью, друзей, коллег и бог знает кого еще. Принятие решений — индикатор ответственности и главный способ достижения личных и профессиональных целей. Если коротко, это основополагающий жизненный навык.

Многих пугает перспектива выбора. Мысли о серьезных последствиях и весомых рисках вызывают массу эмоций — тревогу, растерянность, сомнение, сожаление, смущение, страх ошибки или потери. Неудивительно, что бывает непросто успокоиться. Процесс принятия решений нестабилен: мы пребываем то в мучительных раздумьях, то в полной уверенности, откладываем на потом, буксуем, перескакиваем с одного на другое и даже впадаем в отчаяние. И, как следствие, принимаем решения слишком быстро, слишком медленно или необдуманно. Мы бросаем жребий, позволяем кому-то решать за нас или ожидаем, что все наладится само собой (однако задним умом понимаем, что упустили шанс).

Вы можете научиться правильному выбору

Почему возникает эта проблема? Все просто: мы не знаем, как правильно принимать решения. Большинство из нас вынуждены учиться на собственном опыте. Но опыт — не особо эффективный и далеко не лучший наставник, поскольку вместе с хорошим учит и плохому. К тому же ни одна ситуация не похожа на другую, и опыт, полученный в одних обстоятельствах, может оказаться совершенно бесполезным в других. Как соотносится, например, выбор работы или жилья с вопросом, в какую школу отдать ребенка или какое лечение предпочесть при серьезном заболевании? А как все это поможет спланировать парковку у офисного здания?

Но сказанное вовсе не означает, что научиться делать правильный выбор невозможно. Дело не в том, к какому решению вы приходите, а в том, как. Лишь правильный метод обеспечит лучший результат при минимальных затратах времени, сил, денег и нервов.

Этому методу присущи:

• Сосредоточенность на самом важном.

• Логичность и последовательность.

• Учет субъективных и объективных факторов, сочетание логики и интуиции.

• Использование только необходимого количества данных.

• Поиск важной информации и учет обоснованных позиций.

• Прямолинейность, надежность, простота в использовании и гибкость.

Он подходит как для сложных, так и для простых ситуаций: какой фильм посмотреть, какую машину купить, куда съездить в отпуск, куда вложить деньги, кого нанять на должность руководителя отдела, какое лечение выбрать. И чем чаще вы будете его использовать, тем лучше он будет работать. Со временем правильный выбор станет вашей второй натурой. Друзья и знакомые начнут обращаться к вам за советом.

Эффективный способ делать правильный выбор

Вы преодолеете любые трудности, если подойдете к делу с умом, как к восхождению на вершину горы: шаг за шагом.

Да, это пошаговая стратегия. Мы обнаружили, что даже самые непростые решения распадаются на восемь составляющих. Первые пять из них — основа нашего метода и применимы к любой ситуации. Вот они: Задача, Цели, Варианты, Результаты, Компромиссы.

Восемь элементов правильного выбора

• Задача

• Цели

• Варианты

• Результаты

• Компромиссы

• Сомнения

• Допустимые риски

• Взаимосвязанные решения

Хуже всего ждать, когда вас вынудят принять решение или примут его за вас.

Три последних элемента — Сомнения, Допустимые риски и Взаимосвязанные решения — облегчают выбор в постоянно меняющихся условиях. Они могут и не пригодится, но в наиболее важных случаях без них не обойтись.

Первые пять элементов составляют принцип «разделяй и властвуй». Вы разделяете процесс на части и обдумываете каждую, уделяя особое внимание наиболее важным для конкретной ситуации. Потом, исходя из своих соображений и выводов, формулируете правильное решение. Конечно, этот метод не сделает трудное решение простым (это невозможно), но он определенно облегчит процесс его принятия.

Восемь элементов успешного выбора

Давайте в общих чертах рассмотрим каждый из восьми элементов: в чем они заключаются и как соотносятся друг с другом.

Правильно формулируйте задачу. Итак, что за выбор вам предстоит? В какой спортивно-оздоровительный клуб записаться? И стоит ли вообще это делать — не лучше ли больше ходить пешком или купить тренажер? Или вы не можете решить, кого нанять в качестве главы отдела информационных систем? А вообще есть ли необходимость держать свой отдел информационных систем? Не лучше ли отдать это на аутсорсинг? В итоге практически все зависит от того, чтобы правильно и непредубежденно сформулировать задачу, осознавая ее сложность и избегая сужающих выбор предрассудков.

Уточняйте цели. Решение должно привести вас туда, где вы хотите оказаться. Какого нового сотрудника вы ищете — дисциплинированного или свободолюбивого? Вы предпочитаете свежий взгляд или солидный опыт? От этого будет зависеть решение. Спросите себя, чего именно вы хотите. Какие ваши интересы, страхи, ценности, убеждения и ожидания более всего соответствуют поставленным задачам? Четкая постановка цели приблизит вас к решению проблемы.

Рассматривайте все возможные варианты. Ваши действия зависят от возможностей. Стоит ли принимать чью-либо сторону в семейном конфликте? Может быть, лучше соблюдать нейтралитет и держаться подальше от обвинений и едких замечаний или же поискать решение, которое удовлетворит всех? Без вариантов выбор невозможен. Но учитываете ли вы все варианты или хотя бы большинство из них? Помните: чем длиннее их список, тем выше вероятность успеха.

Отдавайте себе отчет в последствиях. Насколько варианты выбора соответствуют вашим целям? За их притягательностью может скрываться нечто отрезвляющее — реальность. Сбежать от рутины, снарядить лодку и всей семьей отправиться на остров Аруба. Звучит заманчиво, правда? Но как это скажется на карьере вашей супруги? А на учебе детей? А что будет с родителями? Как перемена климата отразится на вашем здоровье? Со всей серьезностью отнеситесь к любым возможным последствиям. Это поможет вам достичь результата, наиболее полно удовлетворяющего все ваши потребности.

Ищите компромиссы. Цели часто противоречат друг другу, поэтому нужно найти баланс. Иногда приходится чем-то жертвовать. Карьера, конечно, важна, но и семья важна не меньше. Не исключено, что вам придется реже ездить в командировки или меньше времени проводить на работе. Да, вы упустите момент продвинуться по карьерной лестнице и, возможно, потеряете в деньгах, но зато станете проводить больше времени с семьей. В сложных ситуациях ни один вариант не будет идеальным. Разные возможности соответствуют разным задачам и целям. Ваша задача — сделать разумный выбор. Для этого уточняйте цели и имейте в виду возможные компромиссы.

Преодолевайте сомнения. Что произойдет в будущем? Насколько все это реально? Решению, какую сумму отложить на дальнейшее обучение дочери, будут сопутствовать довольно сильные сомнения. Захочет ли она поступать в престижный университет или в обычный вуз? Поступит ли? Сможет ли и дальше развивать свои художественные, спортивные или научные таланты? Захочет ли работать во время обучения? Понадобится ли ей машина? Сомнения только усложняют выбор. Но правильное решение подразумевает преодоление сомнений и оценку вероятности каждого исхода и его последствий.

Оценивайте допустимые риски. Желаемый результат — не всегда конечный пункт. Взвешенное решение о пересадке костного мозга не гарантирует победу над раком. Надежное на первый взгляд вложение денег в муниципальные облигации может в итоге обернуться финансовыми потерями. Готовность пойти на риск зависит и от характера человека, и от того, что поставлено на карту. Осознав приемлемый лично для вас уровень риска, вы сможете принять решение более спокойно, а значит, здраво оценить каждый из вариантов.

Взаимосвязанные решения. Сегодняшние решения влияют на завтрашние. И наоборот, ваш будущий выбор должен соотноситься с тем, что занимает вас сейчас. Дорожная компания покупает землю сегодня, чтобы справиться с возросшим потоком машин в будущем. Это позволит избежать и скачков цен, и негодования жителей домов, которые могут построить там, где позже понадобится проложить дорогу. Имея дело с настоящим, собирайте информацию о будущем. Действуя, принимайте во внимание все имеющиеся сведения — и вам легче будет делать правильный выбор, несмотря на изменчивые условия.

Метод, который мы предлагаем, эффективен. Он изменит ваш взгляд на принятие решений, расширит возможности и повысит шансы найти наилучший выход. Но прежде чем приступить к детальному рассмотрению каждого элемента, давайте обратимся к примеру.

Кейс

Продавать бизнес или нет?

Много лет назад один наш знакомый — назовем его Билл — вместе с другом Стэном открыл свое дело в Бруклине. Друзья занимались звукоизоляцией. Поначалу было нелегко, как и с любым стартапом, но спустя двадцать лет бизнес расширился и стал процветать. Билл и Стэн были довольны положением дел. В компании работали высококвалифицированные и ответственные сотрудники. Напряжение и стресс, обычно сопровождающие малый бизнес, ослабли.

Однако неутомимый и энергичный Билл забеспокоился, что погрязнет в рутине и утратит хватку, и ему пришла в голову мысль продать свою часть бизнеса и организовать что-то новое. Билл поделился намерениями со Стэном, и тот изъявил желание выкупить долю.

Тогда Билл стал размышлять, во сколько он оценил бы свою часть. Стоимость компании составляла $1 300 000, соответственно, его половина $650 000. Но Билл полагал, что Стэн вряд ли сможет заплатить такую сумму, и решил установить ориентировочную цену $400 000. Семье Билла — жене Мари и трем взрослым детям — идея не понравилась. Они помнили, сколько нервов и сил он вложил в бизнес на стадии становления. Готов ли он снова пройти через все это в свои 57? И если уж он собрался продавать свою половину, то почему бы Стэну не заплатить полную стоимость? Слушая близких, Билл понял, что до конца не уверен в своем решении. Он обратился к нам за советом.

Первым делом следовало правильно поставить задачу. Почему Билл решил продать свою долю? Он заскучал и ему захотелось перемен. Планы организовать новый бизнес были расплывчатыми: Билл не очень хорошо представлял, что это будет и где. Он также рассматривал возможность переехать на Западное побережье — из-за климата и возможности вместе с женой посвящать больше времени любимым занятиям: игре в гольф, прогулкам под парусом, рыбной ловле, катанию на лыжах.

Биллу необходимо было четко обозначить цели. Действительно ли он хотел оздоровить свой образ жизни и изменить окружение? Его привлекала возможность изучить новое место? Или перспектива построить бизнес с нуля? Подумав как следует и все взвесив, Билл определился: больше времени проводить на свежем воздухе, развиваться интеллектуально и уменьшить стресс.

Далее Билл перешел к рассмотрению возможных вариантов. Он по-прежнему собирался продать свою долю Стэну за $400 000. Но более высокая цена лучше соответствовала бы его целям. Во-первых, Билл вполне мог получить свои $650 000, найдя покупателя на стороне. Или же его партнер мог заплатить $400 000 сразу и $250 000 позже. Или же они оба со Стэном (если бы тот согласился) могли продать свои доли. Стэн остался бы управляющим, но при других владельцах.

Новые варианты хоть и расширяли перспективу, но все же ограничивали возможности Билла. Учел ли Билл налоги, которые придется заплатить государству со сделки? Позволит ли оставшаяся сумма начать что-то новое, сохранив при этом привычный уровень комфорта? С учетом налогов сделка уже не казалась такой привлекательной.

Мы настояли на том, чтобы Билл рассмотрел все возможные последствия, связанные с его благосостоянием и лояльностью к партнеру. Что, если бы Стэн был готов заплатить $650 000? Билл вернул бы ему $250 000? Ответ был очевиден: конечно, нет.

Мы также предложили Биллу задуматься над другими вариантами. Он хотел наслаждаться свободным временем, живя в мягком климате, но не был готов выйти на пенсию. Он также не хотел слишком заморачиваться из-за работы. У Билла уже был один внук, и вскоре должен был родиться второй. Билл хотел проводить с внуками больше времени, чем в свое время с детьми. Очевидно, новый бизнес отнимал бы много времени и сил, не говоря уже о возможных рисках и сомнениях, которые неизбежно сопутствуют любому начинанию. Трудности Билла не пугали: в конце концов он бизнесмен. Но на этот раз с ним рядом не будет Стэна, проверенного двадцатью годами совместной работы.

Взглянув на проблему под другим углом, Билл углубился в размышления. Он обсудил варианты с семьей и партнером и в итоге решил, что продажа бизнеса — не лучшее решение. Вместе с женой он переехал в Южную Калифорнию, где открыл филиал своей компании. Супруги наслаждались новой жизнью, а Билл вдохновлялся тем, что мог развивать бизнес почти с самого начала. И преуспел настолько, что спустя восемь лет, уходя на пенсию, продал партнеру свою долю за $1,7 миллиона.

Начните прямо сейчас

На примере Билла видно, насколько важно понять, как принимать правильные решения. Конечно, последнее не обеспечивает отличный результат, равно как и неправильное решение не гарантирует плохой. Но все же они повышают шансы на успех и помогают контролировать свою жизнь.

Отметим еще несколько важных моментов.

Первое и самое главное — всегда фокусируйтесь на том, что по-настоящему важно. Быстро пробегитесь по всем элементам, чтобы шире взглянуть на проблему. В большинстве случаев достаточно проработать первые пять пунктов. Если это не помогло, переосмыслите задачу, взгляните на нее под другим углом. Представьте ее в виде графика, таблицы или схемы. Сформулируйте другими словами, поменяйте акценты. Опишите кому-нибудь свою проблему, спросите, что они думают по этому поводу. Как только Билл представил, что возвращает своему партнеру $250 000, все прояснилось. Важной для него оказалась и поддержка семьи.

Избегайте также психологических ловушек. Психологи утверждают, что первая мысль, пришедшая в голову, во многом определяет дальнейший выбор. Это может значительно исказить процесс принятия решения и привести к ошибке. В десятой главе мы расскажем, как избежать наиболее распространенных психологических ловушек.

Еще один совет: возьмите дело в свои руки. Сами создавайте возможности. Будьте дальновидны. Формулируйте задачу нестандартно. Выискивайте неочевидные цели, скрытые варианты, учитывайте последствия и соизмеряйте их с неизбежными компромиссами. Что еще важнее — рассматривайте такие варианты решения, которые позволят достичь долгосрочных целей и будут соответствовать вашим ценностям и убеждениям, принесут пользу и удовлетворят запросы вашей семьи, окружения и работодателя. Будьте ответственны за свою жизнь. Сами решайте, какой выбор и когда делать. Не сидите сложа руки в ожидании, что все произойдет само собой.

Глава 2

Задача

Вы можете принять обдуманное, взвешенное решение, но если вы изначально неверно сформулировали задачу, вряд ли оно будет правильным.

Скажем, вы планируете переезд в другой город. Вам нужно жилье, мебель же вы планируете привезти с собой. На первый взгляд задача выглядит очень просто: какую квартиру выбрать? Но так ли это на самом деле? Может. лучше сдать вещи на хранение и снять пока меблированную квартиру? Так вы могли бы осмотреться на новом месте, прежде чем заключать договор долгосрочной аренды. А может, поискать кого-то, с кем снять жилье? Или купить квартиру? А может, вам и вовсе не нужно переезжать?

От точности на первом этапе зависят и дальнейшие действия. Решение, к которому вы придете, отталкиваясь от задачи «В какой город переезжать?», будет кардинально отличаться от решения, вытекающего из задачи «В какую квартиру переезжать?» Неверно поставите задачу — и уедете в другом направлении, верно — окажетесь там, где хотели. Приемлемое решение правильно поставленной задачи всегда лучше отличного решения той, что сформулирована неверно.

Подойдите к задаче творчески

Самая большая опасность — это лень. Проще всего опираться на очевидное, ухватиться за первую пришедшую в голову мысль или использовать уже готовую формулировку. Но легкий путь необязательно лучший. Чтобы убедиться в том, что задача поставлена верно, следует выйти за рамки привычного и взглянуть на ситуацию творчески.

Именно таким образом много лет назад удалось возродить бедствующий порт на Западном побережье. Каждые три года влиятельный профсоюз портовых рабочих, угрожая забастовкой, требовал пересмотра условий труда — и добивался своего. Правила буквально связывали руководству руки и делали невозможным внедрение новых эффективных технологий погрузки и разгрузки судов. Порт терпел убытки.

Руководство собрало согласительную комиссию, пытаясь выторговать у профсоюза послабления хотя бы по некоторым пунктам, препятствующим развитию, в обмен на повышение зарплаты рабочим. Неожиданно один из членов комиссии, независимый консультант, выступил с довольно дерзкой инициативой. Что могло предложить руководство порта профсоюзу в качестве единовременной компенсации за отмену всех правил? Никто никогда даже не рассматривал такую возможность…

«Что могло предложить руководство» целиком зависело от того, как будет функционировать порт, когда отменят существующие производственные стандарты. По данным комиссии, следовало ожидать фантастического прорыва в работе и экономии бюджета.

В результате была достигнута договоренность о солидных отступных портовым рабочим. Правила изменили в соответствии с новой стратегией. За несколько последующих лет работа порта вышла на принципиально иной уровень. Время погрузки-разгрузки сократилось с дней до часов. Удалось наладить контейнерные перевозки. Доставка грузов стала занимать меньше времени, что позволило снизить цены. Выиграли и конечные потребители (фрукты с Гавайских островов стали доступнее), и сами рабочие (значительно увеличилось количество судов, проходящих через порт, и появилось больше рабочих мест).

Это был настоящий прорыв. А все потому, что кто-то посмотрел на задачу свежим взглядом.

Превращайте задачи в возможности

Необходимость выбора тяготит нас не просто так. В самом деле, никому не придет в голову делать это ради забавы. Принимать решения чаще всего приходится, когда мы оказываемся в затруднительном положении, когда у нас неприятности и нужно найти выход.

Но проблемы — это не всегда плохо, особенно если отнестись к ним творчески. Даже в самой сложной ситуации спросите себя: «Какую пользу я могу извлечь? Какие возможности передо мной откроются?»

Многие производства в Соединенных Штатах столкнулись с законодательным запретом использовать в своей деятельности экологически вредные материалы. Поначалу компании восприняли это в штыки: сбои, увеличение стоимости, больше бумажной работы. Но позже некоторые из них переформулировали вопрос «Как нам избавиться от вредных материалов?» в «Как перевести производство на качественно новый уровень?» Им удалось не только заменить вредные материалы, но и снизить затраты. Всего лишь иной взгляд на проблему выделил некоторые компании из ряда менее сообразительных конкурентов.

В этом случае закон сыграл роль спускового механизма. Такой механизм или импульс есть у каждой задачи. Импульсы могут быть различными. Просьба руководителя подобрать новую программу для e-mail-рассылки наводит на мысль о необходимости пересмотреть работу с клиентами. Разговор с супругой, как лучше использовать пространство на заднем дворе, приводит к идее купить садовую мебель. Сердечный приступ у друга заставляет задуматься о своем здоровье.

Большинство стимулов приходят к нам извне (от руководителя, например) или появляются по не зависящим от нас обстоятельствам (новые законы по регулированию бизнеса). Именно поэтому нам не очень-то нравятся такие задачи. Но это не значит, что надо сидеть и ждать, пока вас вынудят принять какое-то решение. Берите инициативу в свои руки. Создавая ситуации выбора, вы генерируете для себя множество вариантов еще до того, как возникнет задача, требующая безотлагательного решения. Вы, например, можете периодически анализировать свою карьеру и размышлять, не сменить ли поле деятельности. Необязательно ждать незначительного повышения, трудностей у работодателя или появления нового начальника, с которым вы не поладите. Будьте дальновидны. Всюду ищите возможности.

Сформулируйте задачу

Итак, как лучше всего сформулировать задачу? Начните с оценки основных трудностей. Потом обдумайте их, проверьте, изучите.

Спросите себя, что было стимулом. Почему вас это беспокоит? Причина — это хорошее начало: она проясняет суть проблемы. Обозначьте причины максимально ясно.

Как только вы обнаружили причину, берегитесь: ваша объективность может ослабнуть. Вернемся к примеру, когда руководитель поручает вам подобрать новую программу для рассылки. Истинная проблема заключается не в том, какую программу купить, а в том, как сделать рассылку максимально эффективной. Может оказаться, что вам нужна не новая программа, а сторонняя компания, которая займется рассылкой.

Не зацикливайтесь на условиях. Обычно они сильно сужают возможности. Формулировка «Когда проводить трехмесячные фокус-группы для запуска нового предложения по кредитным картам на Среднем Западе?» предполагает, что: а) мы будем проводить фокус-группы, причем б) продолжительностью три месяца и в) на Среднем Западе. Иногда подобные условия полезны: они позволяют сфокусироваться и не тратить время на неподходящие варианты. Но они могут и ограничивать обзор, заслоняя лучшие варианты развития событий. Как вы убедитесь на следующем примере, формулировка задачи, условий и препятствий ведет к успешному решению.

Не зацикливайтесь на условиях. Встреча в Беркли

Производитель сноубордов с Западного побережья планировал расширение на северо-восток страны. Новым направлением развития занялась команда из трех человек. Один — из головного офиса в калифорнийском Беркли, второй — с производственной площадки в Ванкувере, третий — из офиса продаж в Денвере. Вице-президент по маркетингу (из Беркли) предложил собраться и обсудить идеи. Он попросил своего помощника назначить трехдневную встречу в Беркли как можно скорее. Помощник обрывал телефоны, рассылал письма, но собрать всех троих вместе в ближайшие пару месяцев не представлялось возможным.

Поняв это, помощник стал уточнять. Есть ли необходимость именно в трехдневной встрече? Не достаточно ли двух дней? Всем ли необходимо присутствовать на встрече постоянно? Но даже на один день собрать всех троих было затруднительно.

Тогда вице-президент вернулся к исходной точке и спросил себя и коллег: «А зачем нам вообще нужна эта встреча? О’кей, чтобы довести до ума стратегию. А как еще можно это сделать?» Таким образом он переформулировал задачу из «Когда мы встречаемся?» в «Как нам отшлифовать стратегию?»

Созрел план действий. Вице-президент определит необходимые шаги и распределит задания между членами команды. Обо всех продвижениях в работе они будут сообщать друг другу по электронной почте, а потом совместно обсудят результаты по конференц-связи.

План удался. Стратегию выработали в течение трех недель.

Обозначьте ключевые элементы задачи. Допустим, вы актер и выбираете очередную роль. Какая роль обернется наибольшим успехом? Сколько денег я хочу заработать? Что поможет мне улучшить актерские навыки? Насколько я буду ограничен во времени и передвижениях? Стоит ли ждать новых возможностей, чтобы мой талант мог полностью раскрыться, или лучше воспользоваться нынешним предложением? Разбив задачу на составляющие с самого начала, вы сосредоточитесь на самом важном.

Подумайте, что еще может повлиять на решение. Какие промежуточные решения могут изменить ход событий? На чем скажется ваше решение? Выбор программ для обработки текстов зависит от того, выделит компания деньги на обучение или нет. А от цены этой программы — какие компьютеры и технику закупит компания. Решения редко существуют сами по себе. Думая в контексте поставленной задачи, вы сможете двигаться в нужном направлении.

Определите диапазон задачи. Какие еще решения вам предстоит принять? Возможно ли отделить их от основной задачи и рассматривать как самостоятельные? Соотнесите исчерпывающее определение с более узким. Решение, идеальное для задачи, которая была сформулирована весьма узко, может оказаться вовсе не идеальным для более широкой проблемы. Если вы ищете способ снизить расход бензина, можно просто перекачать шины. Это уменьшит сцепление с дорогой. Но если ваша основная задача — снизить затраты на обслуживание автомобиля в целом, такое решение не подойдет. Деньги, сэкономленные на бензине, едва ли покроют расходы на новую резину, которая вам очень скоро понадобится.

Посоветуйтесь с окружающими. После того как вы задали все вопросы, получили все ответы и проработали все предыдущие пункты, обратитесь за советом к родным, опытному другу, знакомому, который уже сталкивался с аналогичной проблемой, или профессионалу в нужной области. Их идеи укажут вам новые возможности. Если не к кому обратиться, хотя бы представьте, как другие видят вашу проблему. Спросите себя: что бы в этой ситуации сказал мой начальник? Мыслите смело! Если вы политик, представьте, что сделали бы на вашем месте Гарри Трумэн или Уинстон Черчилль.

Будьте готовы поменять взгляд

Естественно, вам захочется с самого начала сформулировать задачу наилучшим образом. Но, даже приложив к этому максимум усилий, вы не застрахованы от смены взглядов в процессе ее решения. Поначалу вы думаете, что задача — планирование летнего отпуска. И только потом осознаёте, что на самом деле все упирается в вашу уже запланированную зимнюю поездку. Вы просто не можете позволить себе два путешествия в году.

Помните, что сама по себе постановка задачи — тоже выбор, который во многом повлияет на окончательное решение. Именно поэтому важно время от времени останавливаться и переосмысливать задачу. Например, телекоммуникационная компания, обнаружив, что конкурент добился улучшения картинки при передаче видеоданных на 20 %, может сразу поставить такую же цель. Но можно существенно превзойти конкурента, если сформулировать цели иначе, хотя бы так: «Применение каких технологий позволит нам совершить прорыв в видеосвязи и добиться стопроцентной четкости картинки?»

Переосмысление задачи — это новые возможности, которые ведут к правильным решениям. Поэтому периодически спрашивайте себя, в правильном ли направлении вы движетесь. Это особенно важно, если меняются внешние обстоятельства или появляется новая информация. Неправильно поставленная задача — это ловушка. Не попадитесь в нее.

Будьте внимательны

Вы, наверное, полагаете, что мы слишком много внимания уделяем этой теме? Да, вы правы. Постановка задачи требует времени. Не думайте, что у вас получится это с первого раза. Грамотная, обдуманная формулировка учитывает множество факторов. Время — возможно, сейчас вам некогда заниматься более серьезными проблемами. Важность — если решение не особенно важно, оно не стоит усилий. Значимость — слишком много задач требуют немедленного рассмотрения. Эмоциональность — вы пока не готовы взяться за задачу. Однако в 99 случаях из 100 время, потраченное на формулировку, окупается с лихвой, увеличивая ваши шансы принять верное решение.

Небрежно поставленная задача сужает возможности. Кейс: поиск работы

Боб Хамонски потерял работу. Ну, похоже на то. При поглощении компании более крупным игроком на рынке его должность финансового аналитика упразднили. Новый владелец хотел оставить Боба в компании и предложил ему на выбор несколько вакансий финансового аналитика в филиалах.

Переезд для Боба был весьма проблематичен, потому что он только что развелся. Мировое соглашение давало ему опеку над двумя детьми. Бывшая жена, адвокат, должна была брать детей на выходные и подстраховывать Боба в экстренных случаях.

Боб рассматривал разные варианты. Но в итоге, несмотря на блестящий профессиональный опыт, решил «остаться у текущего работодателя» и выбрал одну из должностей аналитика в ближайшем к нынешнему месту жительства городе. С этого момента его жизнь превратилась в настоящий кошмар. Если ребенок заболевал, воспользоваться помощью жены не удавалось. Поездки к жене на выходные (по два с половиной часа туда и обратно) нисколько не облегчали положение. Да и работа оказалась не так хороша, как предыдущая.

Если бы Боб сформулировал задачу иначе («найти высокооплачиваемое место аналитика»), он получил бы отличную работу в другой компании в родном городе. Позволив кому-то решать за себя, он лишь сузил круг потенциальных возможностей.

Из истории Боба Хамонски следует, что люди часто недооценивают важность правильной постановки задач. Желая принять решение как можно скорее, перескакивают к следующим пунктам. И хотя им самим кажется, будто они продвигаются к решению, для нас они похожи на несущихся по автостраде путешественников, которые радуются, что преодолели сто километров за час, не осознавая, что движутся в неверном направлении.

Кейс

Перепланировка или переезд?

Познакомьтесь с Дарлин и Дрю Мэтерсами. Им стало тесно в их доме с двумя спальнями, подвалом и одной ванной комнатой. Супруги в раздумьях.

Восемь лет назад молодая пара купила скромный дом в жилом районе на Скул-стрит. Дарлин ожидала ребенка, и семья переехала из маленькой квартирки, чтобы у малыша была своя комната. Теперь они ждут второго. Поначалу Дрю и Дарлин старались придумать, как разместить малыша в нынешнем доме. Определить его в комнату к Джону? От этой идеи быстро отказались. Разделить собственную спальню? Можно, но в ней и так мало места. Вскоре стало понятно, что их дом слишком мал.

Пара решила увеличить площадь дома. Последние два месяца их мысли крутились вокруг оценки и планирования. Пристройка к дому обойдется в $25 000 и займет большую часть двора, и без того не слишком просторного. Второй этаж позволит сохранить двор, но будет стоить $40 000.

За восемь лет, прошедших с момента покупки дома, он вырос в цене. Их подруга, риелтор Энни Чу, сообщила, что теперь дом можно продать за $155 000 — очень выгодно, ведь купили они его всего за $77 750. С учетом оставшихся ипотечных выплат ($57 000) чистая прибыль от продажи дома составит $98 000 ($155 000 минус $57 000). У обоих супругов стабильный заработок. Дарлин — медсестра в местной больнице, хотя пару лет после рождения ребенка планирует работать неполный день. Дрю занят в торговле. Их общий доход без учета налогов составляет примерно $75 000 в год. Их положение стабильно, и они могут позволить себе перепланировку. У них не должно возникнуть никаких проблем с ежемесячными выплатами по кредиту.

Но однажды, сразу после ужина, Дарлин завела разговор, открывший новые перспективы.

— Дрю, — начинает Дарлин, — сегодня Джон заставил меня задуматься. Помнишь его друга Джимми, который живет дальше по улице? Так вот, семья Джимми переезжает. И Джон спросил меня, почему люди переезжают и когда переедем мы. Сначала я подумала, что он переживает, но потом поняла, что ему нравится идея. Мы долго говорили об этом и, знаешь, чем больше мы говорили, тем больше я задумывалась: а почему бы нам не подумать о переезде вместо перепланировки?

— Ты серьезно? — удивляется Дрю. — Учитывая ситуацию на рынке недвижимости?

— Ну, для меня эта мысль тоже нова. Но и у Джона, например, есть свои пожелания. Он хотел бы, чтобы было больше места для игр и для катания на велосипеде и чтобы дом был близко к школе. И мне показалось, что переезд не такая уж плохая идея. Конечно, цены сейчас высокие, но наш дом значительно подорожал. Если мы его продадим, то сможем позволить себе ежемесячный платеж за больший дом. И нам не придется делать перепланировку.

— Невероятно! — всплескивает руками Дрю. Для него это как гром среди ясного неба. — Уже два месяца мы обсуждаем перепланировку. Боже мой! Порой восьмилетний ребенок может подать своим родителям здравую идею! Ведь наша реальная проблема не в том, как перестроить дом, а в том, чтобы в нем для всей семьи было достаточно места. И в конце концов в том, чтобы найти подходящий дом. Перепланировка — всего лишь один из возможных вариантов.

(Продолжение в главе 3)

Уроки кейса

Дарлин и Дрю изначально сузили задачу: «Как сделать перепланировку?» Им нужно было больше пространства для второго ребенка. Вначале они пришли к выводу, что лучшим решением будет пристройка. К счастью, простой вопрос Джона «Почему люди переезжают?» направил их мысли в другое русло.

Что теперь поможет им принять решение?

• В первую очередь нужно время, чтобы обдумать другие возможные варианты. Например, поразмышлять о том, как переезд в пригород скажется на качестве жизни. Возможно, в будущем появится еще один ребенок или к ним переедет кто-то из пожилых родственников.

• Потом супругам необходимо рассмотреть возможные условия и ограничения. Спросить себя, готовы ли они поступиться чем-то или ослабить свои требования. Насколько важно при переезде не оказаться слишком далеко от родственников? Легко ли будет найти работу? Как ответы на эти вопросы расширят географию поиска дома?

Шире взглянув на проблему выбора, вы лучше сформулируете задачу. А это, в свою очередь, подразумевает больше творческих решений.

Глава 3

Цели

Итак, вы сформулировали задачи. Теперь остановитесь и подумайте о целях. Чего вы хотите? Что вам на самом деле нужно? Каковы ваши ожидания? Честно и предельно ясно ответив на эти вопросы, вы приблизитесь к правильному выбору.

Почему цели так важны? Они создают основу для оценки возможных вариантов. Другими словами, цели — это критерии ваших решений. Грамотно их поставив, вы избежите необдуманных решений, учитывающих, например, только финансовую сторону, а не личные интересы. К тому же чем их больше, тем шире спектр возможностей для выбора, при котором вы не будете полагаться на первый пришедший на ум вариант.

Цели, конечно, очень индивидуальны. Они могут касаться вашей семьи, работодателя, окружения, страны, даже общества в целом. Представьте, что вы райтер-фрилансер и только что закончили масштабный учебник по пользованию компьютером для большой компании. Теперь вы в поисках новой работы. Первое, что приходит на ум, — искать похожую в других фирмах. Это позволит получить максимальный доход и подкрепит ваше портфолио. Но потом вы начинаете думать и о другом: для вас важно приносить пользу обществу, помогать менее успешным его членам, расширять имеющийся опыт. И вы в итоге беретесь за менее оплачиваемую работу: пишете брошюры и фандрайзинговые письма в помощь местному хоспису для больных СПИДом. И, несмотря на уменьшение дохода, через некоторое время убеждаетесь, что приняли мудрое решение.

Руководствуйтесь своими целями

Иногда мы делаем правильный выбор даже без дополнительных рассуждений и расчетов. Вот пример. Представьте, что руководитель только что предложил вам повышение. Новая должность подразумевает солидную прибавку к зарплате, но в то же время и переезд на другой конец страны. Ваша первая реакция: «Конечно! Это же то, о чем я мечтал!» Подумав, вы начинаете сомневаться. Конечно, новая работа сулит финансовые преимущества, но доставит неудобства вашей супруге, двенадцатилетним близнецам, да и вам самому тоже.

Посоветовавшись с семьей, вы определяете, что для вас важно: улучшить качество жизни, развиваться профессионально и приносить пользу компании. И благодаря этому иначе смотрите на предложение. Вы понимаете, что ваши родные привыкли жить в теплом климате и много времени проводить на свежем воздухе. В другом городе этим придется пожертвовать. Потом вы обнаруживаете, что хотя новая должность обещает быть интересной, она в меньшей степени соответствует вашим умениям и увлечениям, чем текущая работа. В то же время ваш вклад в развитие компании останется примерно на том же уровне. Зарплата на новом месте будет определенно выше, но ведь деньги — не самое главное. И ситуация вдруг становится прозрачной: аргументировав свое решение, вы отклоняете предложение.

Даже если ответ не столь очевиден, понимая цели, вы скорее придете к верному решению. Обдумывание возможных вариантов займет меньше времени.

Цели:

• помогают понять, какая именно информация вам необходима. Вам предложили новую работу. Вы понимаете, что для вас особенно важны условия труда. Вы заходите на сайт потенциального работодателя и стараетесь как можно больше узнать о корпоративной культуре компании;

• помогают объяснить свой выбор. Начальник просит вас обосновать решение по поводу сотрудничества с компанией, обслуживающей копировальную технику. Вооружившись списком целей, вы легко объясните ход своих мыслей и покажете, что ваше решение соответствует поставленным задачам;

• определяют важность выбора, а также необходимое количество времени и сил. Если для вас не имеет значения, на какое время будет назначен визит к стоматологу, зачем вообще думать об этом?

Когда вам покажется, что принятие решения застопорилось или, наоборот, вы опережаете события, вернитесь к целям. Пусть они будут вашими путеводными огнями.

Остерегайтесь ловушек

Помните выражение: «Кораблю, который не знает куда плыть, ни один ветер не будет попутным»? Принимая решение, мы не уделяем должного внимания целям и в результате делаем абсолютно неверный выбор.

Почему? Потому что слишком узко смотрим на ситуацию. Мы схематично обозначаем задачи, упуская важные моменты, которые становятся очевидными уже после того, как выбор сделан. Мы часто зацикливаемся на цене или доступности и недооцениваем субъективные, скрытые факторы — особенности, простоту в использовании. «Сложное» превалирует над «простым». В придачу ко всему мы часто ставим сиюминутные цели выше долгосрочных. Таким образом, «наслаждаться жизнью сейчас» для нас бывает важнее, чем «иметь достойную пенсию».

Подобные ошибки происходят по двум причинам. Первая: слишком мало времени отводится на размышление о целях. Люди думают, что и так знают, чего хотят, и с ходу выбирают первое, что вроде бы решает проблему. И только потом, когда все оборачивается не так хорошо, как ожидалось, понимают, что ошиблись. Естественно, слишком поздно.

Вторая причина: правильный выбор — не всегда самый простой. Цели не появляются сами собой и не складываются в четкие списки. Истинные потребности могут прятаться под слоем желаний других людей, общественных установок и норм или мнения большинства. Если речь идет о важном решении, только детальное исследование собственных предпочтений поможет понять, что важно именно для вас. Это копание в себе многих сбивает с толку и доставляет неудобства. Но чем глубже от «очевидных» целей вы копаете, тем больше ваши шансы сделать в итоге правильный выбор.

Искусство ставить цели

Постановка цели — настоящее искусство, и вы можете овладеть им. Следуйте этим пяти шагам.

Шаг 1. Запишите все, что касается вашего решения. Пусть пунктов будет много. Ничего страшного, если в списке важные цели будут перемежаться тривиальными соображениями. На этой стадии ограничения только блокируют творческие возможности. Любыми способами побуждайте себя выискивать скрытые варианты для настоящего и будущего. Не бойтесь говорить одно и то же разными словами. Перефразировав свою мысль, вы обнаружите важные нюансы.

Освежите список, используя некоторые из следующих техник:

• Составьте список желаний. Опишите максимально подробно, чего вы хотите от вашего решения. Что сделает вас счастливым?

• Чего вы в первую очередь хотели бы избежать?

• Учитывайте, как решение повлияет на других. Чего бы вы хотели для окружающих?

• Спросите тех, кто был в подобной ситуации, что они учитывали при принятии решения.

• Подумайте о самом невероятном, пусть и неосуществимом, варианте. Чем он так хорош?

• А теперь представьте самый ужасный вариант развития событий. Что за ним скрывается?

• Подумайте, как бы вы объяснили кому-то свое решение. Чем бы его обосновали? Ответы могут навести на свежие мысли.

• Если решение касается кого-то еще (группы людей, семьи или коллег), предложите каждому написать свои соображения. Потом объедините варианты. Это расширит взгляд на проблему и поможет составить более четкое представление о потребностях каждого.

Применяя эти и другие, в том числе собственные, приемы, вы получите огромное количество идей относительно решения, которое вам необходимо принять.

Шаг 2. Переведите мысли в цели. Самая понятная и доступная форма — короткая фраза, состоящая из глагола и существительного: «минимизировать расходы», «уменьшить вред, наносимый окружающей среде» и т. д. Ниже описано, как это выглядит на практике.

Постановка цели: выбор начальной школы

Мэри и Билл выбирают начальную школу для дочери Кейт. Каждый составил список того, что считает важным в образовании. Потом они объединили свои списки и спустя десять минут получили такой перечень:

• Приобрести базовые знания.

• Получать удовольствие от учебы в школе.

• Развить творческое мышление.

• Стать дисциплинированной.

• Приобрести хорошие манеры.

• Научиться ладить с окружающими.

• Участвовать в спортивных мероприятиях.

• Узнавать о разных людях.

• Развиваться интеллектуально.

• Учиться с удовольствием.

• Участвовать в мероприятиях, посвященных искусству, и полюбить искусство.

• Научиться жить в обществе.

• Развить способности к обучению.

• Подружиться со сверстниками.

• Познать базовые ценности (честность, взаимопомощь, сострадание).

По тому же методу супруги составили второй список с описанием ожиданий от школы и обнаружили несколько пунктов, по которым их мнения расходились. Билл настаивал на школьной форме, а Мэри — на свободном стиле одежды. Мэри сказала, что ненавидит школьную форму, так как та напоминает ей армию. И добавила, что разнообразие — это правильно. Билл парировал: соперничество в плане одежды не приведет ни к чему хорошему. Тем более не все могут позволить себе одеваться по последнему слову моды.

Мэри и Билл пересмотрели свои позиции, принимая во внимание главное. Это добавило кое-что к их первоначальному списку требований:

• Снизить ежегодные траты на школу.

• Сократить время в пути от дома до школы.

• Поощрять разнообразие стилей жизни (одежда, интересы).

• Не поощрять имущественное соперничество (одежда, велосипеды и т. д.).

• Воспитывать уважение ко всем детям, независимо от их семейных обстоятельств.

Шаг 3. Разделяйте цели и средства. Итак, список готов. Теперь его надо упорядочить. При этом важно разделить средства достижения целей (кожаные кресла в новой машине) и сами цели (удобный привлекательный интерьер новой машины).

Разделение средств и целей похоже на чистку лука — слой за слоем. Следуйте известной японской пословице: «Вы не поймете ничего до конца, пока пять раз не спросите почему». Просто задавайте себе этот вопрос. Почему? Задавайте его до тех пор, пока у вас не закончатся ответы. Агентство по охране окружающей среды США, например, использует формулировку «сокращение выбросов» для оценки многих предлагаемых программ по уменьшению уровня загрязнений воздуха и воды. Но что это — цель или средство ее достижения? Давайте спросим «почему?» — и тогда узнаем.

Итак, почему нужно сокращать выбросы?

Потому что это уменьшит концентрацию загрязняющих веществ.

Почему это важно?

Это уменьшит вред, наносимый человеку.

Почему это важно?

Потому что выбросы наносят вред здоровью человека.

А почему так важно заботиться о здоровье?

Здоровье в принципе важно. Это именно та цель, к которой стремится Агентство по охране окружающей среды. Все остальное — средства ее достижения.

Спрашивая «почему?»/«зачем?», вы определите свои фундаментальные, основные цели, отделив их от промежуточных. Такие цели — своего рода станции на пути к главной цели, о которой вы можете сказать: «Это то, что нужно мне само по себе. Именно к этому я и стремлюсь». Основные цели напрямую затрагиваются принимаемыми решениями.

Предположим, вашей компании предстоит построить новый оптовый склад. Цели — «Минимизация времени строительства» и «Минимизация времени на получение разрешения». Вы спрашиваете себя: «Почему это важно?» — и обнаруживаете средства, скрытые в целях. Они, в свою очередь, ведут к основной цели — «скорейшему открытию» и «минимизации затрат на оснащение склада».

Цели зависят от поставленной задачи. То, что служит средством в одном случае, может быть целью в другом. Предположим, вам только что исполнилось 55 и через десять лет вы планируете выйти на пенсию. Вам нужно принять два важных взаимосвязанных решения: куда вложить пенсионные накопления и чем заняться на пенсии. Для первой проблемы главное — разумно распорядиться деньгами и накопить как можно больше. Для второй деньги — это лишь средство. Несколько «почему?»/«зачем?» — и вы придете к ответу: обеспечить и поддерживать достойное качество жизни.

Очень важно отделять цели от средств их достижения. Каждый из этих пунктов имеет большое значение для принятия решений.

• Каждое средство достижения цели может стать стимулом для новых вариантов и лучшего понимания поставленной задачи. Размышления о том, как сократить время строительства оптового склада, могут привести к решению немедленно отправить все необходимые материалы на строительную площадку.

• Сравнивая и оценивая различные варианты, принимайте во внимание только конечную цель. Естественно, вам хочется как можно эффективнее использовать все средства. Но почему? Разумеется, чтобы побыстрее достичь цели. Если вы будете в равной степени опираться и на конечную, и на промежуточные цели, то усложните себе задачу.

Шаг 4. Проясните цели. К этому шагу вы уже должны составить список целей. Что конкретно вы имеете в виду под каждым из пунктов? Вопрос «что?» позволяет яснее увидеть составляющие, а ясность ведет к лучшему пониманию. Понимание, в свою очередь, поможет четче обрисовать перспективы достижения целей. И когда придет время делать выбор, вы почувствуете, соотносится ли ваше решение с целью.

Цель «Минимизировать затраты» очевидна и буквально означает потратить как можно меньше денег. Другие значения могут быть расплывчаты. Вам нужно «Минимизировать вред, наносимый здоровью» определенным видом загрязнения воздуха. Но какой именно вред? И чьему именно здоровью? Или, скажем, вы хотите «повысить престиж» своей профессии. Но что вы подразумеваете под престижем? В чьих глазах? Внеся ясность в определение, вы с большей легкостью достигнете желаемого.

Шаг 5. Проверьте, соответствуют ли цели вашим задачам. Итак, цели поставлены. Теперь настало время их проверить. Опираясь на свой список, оцените несколько возможных вариантов. Спросите себя, удовлетворит ли вас достигнутый результат. Если нет, возможно, вы что-то упустили или неверно сформулировали цели. Пересмотрите список. Другой полезный тест: насколько ваши цели убедят окружающих в правильности решения? Если их не сочтут весомыми причинами, пересмотрите их. Что именно нужно уточнить? Что вы пропустили?

Практические рекомендации

Вы увереннее поставите цели, если примете во внимание следующее.

Цели всегда индивидуальны. В одной и той же ситуации у разных людей могут быть разные цели. Одинокий человек, думая об увеличении пенсионных накоплений, рассматривает исключительно долгосрочные вклады в паевые инвестиционные фонды. Семейный же человек обратит внимание и на промежуточные выплаты, так как у близких может возникнуть в них необходимость, например в случае его неожиданной смерти.

Разные задачи подразумевают разные цели. Многие часто забывают эту простую истину. Конечно, ведь проще придерживаться одних и тех же целей, чем формулировать новые для каждой задачи. В зависимости от того, кого нанимают в больницу — специалиста по привлечению средств или финансового директора, будут различаться и цели.

Цели не должны ограничиваться непосредственно доступной информацией. Многие ошибочно концентрируются на очевидных, измеряемых качествах. Но такой подход не всегда раскрывает суть поставленной задачи. Использовать простые и ограниченные цели — все равно что искать потерянный в темном переулке кошелек под фонарем потому лишь, что там больше света. Очевидные цели не всегда отражают то, что действительно важно. Остерегайтесь этой ловушки!

Если обстоятельства не изменились коренным образом, хорошо продуманные основные цели для схожих проблем должны оставаться относительно неизменными. Ключевое слово здесь — хорошо продуманные. Чем дольше вы решаете задачу, тем вероятнее, что цели поменяются, если вы не продумали их как следует на начальном этапе. Но изначальные, основные цели в вопросах здоровья, финансов и подобных сферах будут оставаться неизменными или меняться очень медленно.

Если предполагаемое решение доставляет вам дискомфорт, возможно, вы упустили что-то важное. Запоздало осознав это, вы можете решить, что недостаточно все взвесили, но это не всегда так. Иногда, лишь приняв решение, понимаешь, в чем состояла его подлинная цель. Представьте, что ассоциация городских школ поручила созданному ей комитету организовать однодневную конференцию. Комитет составил повестку дня исходя из целей, обозначенных ассоциацией, но, к сожалению, документ отклонили. Несмотря на то что в повестке было учтено все, при дальнейшем обсуждении выявилось еще одно крайне важное условие: избегать неоднозначных тем. В ассоциации задумались над этим, только прочитав готовую повестку.

Кейс

Перепланировка или переезд?

У Дрю и Дарлин Мэтерс появилось два варианта увеличения пространства для растущей семьи: перепланировка или переезд.

Чего мы хотим от нового дома

«О’кей, — говорит Дрю, — если мы серьезно обдумываем это, давай составим список плюсов и минусов переезда. Чего мы действительно хотим?»

Дарлин достает карандаш и блокнот. После оживленной дискуссии исписана пара страниц. К обсуждению присоединяется Джон и добавляет несколько собственных идей.

На следующий день Дарлин собирает все идеи и мысли в список с заголовком «Чего мы хотим от нового дома». Далее Мэтерсы корректируют список целей (полученный перечень мы приводим ниже). Удовлетворенные результатом, Дарлин и Дрю готовы узнать, какие дома на рынке соответствуют их требованиям и будет ли покупка выгоднее перепланировки.

(Продолжение в главе 4)

Уроки кейса

Мэтерсы почти все сделали правильно: обдумали идеи, обозначили цели и не пожалели времени, чтобы все записать. Однако они достигли бы лучшего результата, если бы учли еще кое-что:

• Сначала поручите каждому составить свой список и только потом переходите к совместному обсуждению.

• Формулируйте каждую мысль в виде цели, используя глагол и существительное.

• К каждой цели подбирайте вопрос «почему?»/«зачем?». Мэтерсов волнуют уровень преступности и интенсивность уличного движения, потому что они в принципе озабочены вопросами безопасности. Если бы они сформулировали основную цель как «уровень безопасности», то получили бы еще целый ряд промежуточных целей: высота ступенек на лестнице, дополнительные ограждения и т. п.

• Спрашивайте, что вы на самом деле имели в виду под «своими целями». Это позволит вам лучше понять свои потребности. (В случае Мэтерсов нужно конкретизировать пункты «цена» и «школа».) Под «ценой» подразумевается стоимость дома, величина выплат в рассрочку, сумма кредита или размер ежемесячного платежа (налоги, коммунальные услуги, мелкий ремонт, страховка и т. п.)? То же и с графой «школа». Чтобы сравнить все показатели, Мэтерсам необходимо более конкретно определить, что для них важно в выборе школы.

Уточнив цели, Мэтерсы могут продолжить работу со списком. Наши рекомендации:

• Прежде чем закрыть список, неплохо было бы посмотреть несколько домов, выставленных на продажу. Возможно, это дополнит список и расширит понимание имеющихся пунктов в нем.

• Представить, что они купили определенный дом или отказались от покупки. Насколько легко им было бы объяснить свое решение, опираясь на поставленные цели?

• Быть готовыми к внезапному появлению новых целей (потенциальный рост дома в цене).

Глава 4

Возможные варианты

Варианты развития событий — это сырье для вашего решения. Они представляют собой разнообразие возможностей, связанных с целями. Всегда помните о двух главных вещах. Первое: вы не сможете выбрать вариант, который не рассматривали. Прекрасный дом в отличном районе может быть свободен для аренды. Но если вы не спросите об этом, то так его и не получите. И второе: неважно, сколько у вас вариантов. Выбранный вами может оказаться ничем не лучше остальных. Поэтому всегда ищите новые, достойные, нестандартные варианты — это окупится сторицей.

Расширяйте пространство вариантов

К сожалению, люди не слишком раздумывают над вариантами, принимая решения. Они уверены, что рассмотрели все, что можно (даже если это на самом деле не так), и знают, как претворить это в жизнь. В результате множество решений принимается исходя из довольно бедного, узкого круга возможностей. И хотя первопричина всего — необдуманность, в каждом конкретном случае она проявляется по-своему.

Одна из самых распространенных ошибок — идти по проторенной дорожке. Из-за того, что многие решения схожи между собой, первая мысль — воспользоваться аналогичным вариантом. Пятница, вечер. Вы со своей девушкой решаете, чем бы заняться. Вы ходили в рестораны и в кино последние шесть пятниц. Эй, как насчет того, чтобы сходить в кино или в ресторан? Или вот еще пример. В прошлом году 40 % городского бюджета было потрачено на школы, 30 % — на содержание полиции и пожарной охраны, 20 % — на социальные нужды и 10 % — на отдых и благоустройство. Почему бы не распределить средства точно так же и в этом году? Идти по проторенной дорожке — значит потакать лени и полагаться на привычку. Но стоит приложить хотя бы небольшие усилия — и перед вами откроется масса других возможностей.

Иногда новые варианты — не что иное, как слегка измененные прежние. Распределение городского бюджета будет отличаться от прошлого года. Но совсем чуть-чуть, плюс-минус пара процентов. Не стоит лишь слегка корректировать устоявшиеся варианты. Отстранитесь и найдите возможности, которые отразят ваш свежий взгляд, обозначат новые перспективы.

Варианты «по умолчанию» часто приводят к неправильному выбору. Скажем, вы только что окончили институт по специальности «океанология». Вы любите это дело, но вынуждены вернуться в родные края и работать на семейном предприятии по пошиву одежды. У вас нет ни одного предложения работы по специальности (возможно, и потому, что вы их и не искали). И вы оказываетесь в ловушке, соглашаясь на работу в семейном бизнесе — вариант «по умолчанию». Помните, каждая задача несет в себе множество вариантов, даже если вы их не видите вначале. Что на самом деле значит фраза «никаких вариантов»? Никаких, кроме тех, что заложены «по умолчанию». Чтобы создать новые, нужно подойти к решению задачи творчески.

Выбор первого пришедшего в голову варианта — еще одна ловушка. Предположим, вы только что переехали и вам нужно найти врача. Вы спрашиваете коллегу, не знает ли он кого-то, и записываетесь на прием, ухватившись за первый подвернувшийся вариант. Это самое простое. Но это недостаточно обдуманный шаг, который в итоге может выйти боком. Нет никаких доказательств того, что самый простой выбор и есть лучший. Доктор, которого посоветовал вам коллега, может быть профессионалом. Но у него могут быть проблемы с общением. У него может не быть должности в больнице, сертификата, лицензии. Наконец он может принимать в неудобное для вас время. Приложив немного усилий, вы, без сомнений, нашли бы врача, удовлетворяющего вашим собственным требованиям. Возьмите в привычку вот что: как только вы нашли потенциальное решение проблемы, ищите дальше. Изыскивайте все новые и новые возможности, которые ведут к лучшему решению.

Выбирая из вариантов, представленных кем-то другим, вы также можете прийти к неверному решению. Предположим, у вас отличная работа. В один прекрасный день звонит телефон, и вам предлагают работу в другой компании. Что сделает большинство людей в такой ситуации? Они станут выбирать между имеющейся и новой должностью. Но если вы решили сменить работу, почему бы не поискать что-то самому? Не ограничивайте себя.

Но помните и о другом: тот, кто долго копается, успевает лишь к шапочному разбору. Если вы затянете с выбором места отдыха, все раскупят к тому моменту, когда вы решитесь наконец бронировать. Если вы откладываете решение проблем со здоровьем, то через какое-то время ваше состояние может ухудшиться до такой степени, что и выбирать-то будет почти не из чего. Не тяните с важными решениями. Не бойтесь ответственности.

Ищите наилучшие варианты

Найти наилучшие варианты не так уж и сложно, но это требует времени и вдумчивого подхода. Попробуйте следующие методы.

Спрашивайте «как?». Поскольку цели управляют решениями, используйте их для поиска вариантов. Спросите себя: «Как я могу достичь желаемого?» Используйте этот подход и для целей, и для средств.

Вопрос «почему?» ведет от средств к цели. Вопрос «как?» возвращает обратно и открывает новые варианты (они и есть основные средства достижения целей). Допустим, вы планируете открыть новый оптовый склад. Как это сочетается с целью «Минимизировать время до открытия»? Один из ответов: нужно скорее получить все разрешения на строительство. Как? Нанять юриста, знающего местные законы и процедуры. Вот вам и вариант.

Критически оценивайте препятствия. Многие задачи имеют ограничительные условия. Некоторые из них вполне обоснованны, некоторые надуманны. Представьте, что вы собираетесь купить новую машину. Вы нашли модель, которая вам очень нравится. Но есть проблема: длина автомобиля пять с половиной метров, а вашего гаража — всего пять. Вот вам и реальное условие — длина гаража. Но, подойдя к проблеме нестандартно, вы всегда можете найти вариант: удлинить гараж на полметра или парковать машину в другом месте.

Надуманные условия — это барьеры скорее у вас в голове, нежели в реальности. Предположим, в вашей компании открывается вакансия маркетолога. Обычно на новое место берут кого-то из своих сотрудников, даже не рассматривая кандидатов со стороны. Это надуманное условие, и его лучше игнорировать. Чтобы использовать все потенциальные варианты, надо освободиться от оков привычного и традиционного.

Представьте, что никаких ограничений не существует, и посмотрите, какие варианты открываются в этом случае. Если они покажутся вам привлекательными, подумайте, как претворить их в жизнь. Например, энергетическая компания рассматривает проект новой водной электростанции. Специалисты выясняют, что затраты составят более полутора миллиардов долларов, а строительство нанесет значительный вред окружающей среде. Под давлением защитников природы компания отклоняет этот вариант и решает посмотреть на проблему свежим взглядом. Оказывается, есть возможность построить насосную станцию всего в девятнадцати километрах от водоема. Вред, наносимый окружающей среде, будет минимальным, а стоимость проекта уменьшится до 1,2 млрд долларов.

Будьте амбициозны. Один из способов найти отличные нестандартные возможности — поставить недостижимые цели. Они заставят вас смотреть на вещи шире.

В конце 1980-х годов многие компании хотели сократить расходы за счет увольнения персонала. Ожидалось снижение затрат на 15–20 %. Заменив ручной труд автоматизированными процессами, некоторые сумели добиться заявленных цифр. Они были воодушевлены достигнутым, пока не услышали о конкурентах, которым удалось сократить расходы вдвое. Вынужденные думать нестандартно, эти предприятия отдали часть производств на аутсорсинг и полностью пересмотрели свои структуры.

Сначала обдумайте все самостоятельно. Перед тем как обращаться за советами, сформируйте свое видение. Самые смелые идеи могут лопнуть под давлением чьих-то домыслов и суждений еще до того, как полностью оформятся. Иногда неосведомленность очень даже на пользу. Хотя бы на мгновение позвольте раскрыться своему творческому потенциалу. Как только вы зацепитесь за чью-то идею (особенно если этот человек — эксперт в данной области), ваши собственные мысли останутся за бортом. Знаменитый Норберт Винер[1], профессор Массачусетского технологического института, один из величайших гениев XX века, всегда проводил много времени в размышлениях над проблемой и только потом приступал к изучению научной литературы.

Учитесь на опыте. Не ограничивайте себя прошлым опытом, но учитесь на нем. Выясните, как другие поступали в схожих ситуациях. Если вы не впервые столкнулись с проблемой, снова изучите варианты, которые рассматривали в прошлый раз. Вы же не хотите попасть в капкан, пойдя знакомой дорогой. Например, если вы размышляете, как перепланировать дом, посмотрите, как это сделали соседи.

Советуйтесь. После того как вы самостоятельно все тщательно обдумали и рассмотрели все возможные варианты, самое время посоветоваться с окружающими. Спросите, что они думают, чтобы посмотреть на ситуацию под иным углом. Люди, далекие от проблемы, могут увидеть ее более ясно, ведь их не ограничивают ваши условия или эмоциональные барьеры. Пример ниже показывает, как с помощью советов можно преодолеть трудности. Обращайтесь к тем, кто не занят в этой сфере. Чтобы наладить учет хирургических инструментов в больнице, поинтересуйтесь у менеджера по запчастям в автомобильном дилерском центре, как они проводят инвентаризацию.

Будьте открыты во время таких разговоров. Главное — даже не определенные методы, которые кто-то уже использует, а просто идеи, которые вы можете извлечь из объяснений и ответов на вопросы. И, возможно, именно вы в итоге предложите лучшее решение.

Поиск новых возможностей: выбор карьеры

Много лет назад мы консультировали студента из Великобритании. Он был одним из лучших в Гарвардской бизнес-школе. Его обучение оплачивала британская химическая компания, где он работал и куда должен был вернуться по завершении обучения. В компании существовала строгая карьерная политика: прежде чем стать управленцем, сотрудник должен определенное время поработать в должности инженера.

Студент был расстроен. На должности инженера приобретенные в бизнес-школе навыки не будут востребованы, он не сможет проявить себя, а его зарплата будет втрое ниже той, что предлагалась его сокурсникам. Его привлекала работа в сфере управленческого консалтинга, но он чувствовал себя обязанным своему работодателю. Что же ему было делать?

Мы посоветовали ему заняться управленческим консалтингом, но в то же время обратиться к работодателю, объяснить свое решение и предложить выплатить сумму, потраченную на его обучение. В таком случае химическая компания могла бы предложить ему другие должность и зарплату. Если этого не случится — вперед, двигайся дальше! Занимайся тем, что нравится, и постепенно возвращай стоимость обучения.

Компания в самом деле предложила ему более привлекательную должность с большей зарплатой, но он все же счел ее неподходящей. Этот студент нашел работу в консалтинге и спустя двадцать пять лет возглавил крупную европейскую консалтинговую фирму. А та химическая компания, кстати, великодушно отклонила его предложение возместить затраты на обучение. Взгляд со стороны помог студенту избавиться от надуманных условий и найти подходящий вариант.

Дайте своему подсознанию время. Как часто лучшие идеи посещали вас во сне или в душе? Ваше подсознание крутило проблему и так и сяк, и в итоге хорошая идея всплывала в нужный момент. Но подсознанию требуются время и стимул. Начинайте думать над решением как можно скорее. Не откладывайте на последний момент. И уж если начали, время от времени возвращайтесь к осознанному обдумыванию, чтобы подталкивать свое подсознание. Наградой за это будут свежие мысли. Всегда записывайте их сразу, как только они приходят вам в голову. Детали обычно быстро забываются.

Сначала ищите варианты. Потом оценивайте их. Поиск новых вариантов требует восприимчивости, широты взглядов, незашоренности. Одним словом, вы должны быть открыты новым идеям. Одна идея тянет за собой другую. И чем больше у вас идей, тем больше вероятность отыскать среди них ту самую. Это необходимая часть процесса, то, в чем вам не нужно сомневаться. Не оценивайте варианты, пока придумываете их. Это только замедлит процесс и снизит творческий потенциал. Вас не должны останавливать даже очевидные недостатки и потенциальные ловушки — продолжайте записывать все варианты. Если что-то в каком-то из них кажется вам привлекательным, смело включайте его в список, а нестыковки поищете позже. На этой стадии ваша задача — набрать как можно больше вариантов.

Не прекращайте поиск вариантов. По мере приближения к стадии рассмотрения последствий и компромиссов ваше решение будет проясняться и уточняться. Порой оценка вариантов выявляет определенные недостатки, но она же может открыть и простор для новых, даже лучших, возможностей. Смотрите в оба.

Вот вам пример. Властям предстояло решить, строить ли линию газопровода в бухте Матагорда, штат Техас. Было представлено множество вариантов, но даже лучшие из них не исключали возможности аварии, которая привела бы к трагическим последствиям для местности. Аналитики определили, что наибольший риск приходится на летний период, на выходные, когда бухта заполнена лодками, а берег — загорающими людьми. С опорой на эти данные было принято решение: все действия на воде должны приостанавливаться в летнее время на выходные. В таком случае риски снижались на 75 %, а сам вариант практически лишался недостатков.

Подгоняйте варианты под вашу задачу

В одежде каждому человеку подходит свой крой и стиль; точно так же конкретные варианты соответствуют конкретным задачам. Когда сомнения и риски неизбежны (например, в инвестициях), вам нужны максимально безопасные варианты. Можно уменьшить риски путем диверсификации или хеджирования (о рисках мы поговорим подробнее в главе 8). В зависимости от задач выделяются четыре основные категории вариантов: процесс, двойная победа (win-win), сбор информации и возможность выиграть время.

Процесс. Как бы странно это ни звучало, но иногда лучший вариант — это процесс выбора, а не выбор как таковой. Представьте, что у вас две соседки по комнате: Хейди и Сюзан. Обе очень любят фигурное катание. И вот однажды вы приходите домой и обнаруживаете на автоответчике сообщение от сестры: у нее есть лишний билет на чемпионат страны по фигурному катанию. Сестра знает, что у вас планы на эту дату, поэтому предлагает билет кому-то из ваших соседок. Кому именно — решать вам. Варианты понятны: либо отдать билет Хейди, либо Сюзан. Но выбор сделать непросто. Можно кинуть монетку. Орел — на чемпионат идет Хейди, решка — билет достается Сюзан. Здесь решение представляет собой механизм выбора. Монетка — отличный вариант, ведь самостоятельный выбор непрост и может расстроить кого-то из подруг.

В случае конфликта интересов такой механизм позволяет сохранить беспристрастность и дружеские отношения. Лучшего варианта и представить нельзя!

Процессы бывают разных видов:

• выборы,

• арбитраж,

• подсчеты баллов в тестах,

• закрытые торги,

• аукцион.

Чтобы запустить процесс выбора, вы можете начать с перечисления имеющихся вариантов (записать всех кандидатов на пост председателя комиссии). Затем вам нужно определить подходящий механизм отбора наилучшего варианта (тайное или открытое голосование). В некоторых случаях, таких как арбитражные разбирательства, варианты неизвестны с самого начала и появляются в процессе.

Двойная победа. Порой выбрать наилучший вариант не проблема. Проблема в том, что выбор должен быть одобрен кем-то еще. Скажем, вы работаете в фармацевтической компании и собираетесь взять трехмесячный отпуск, чтобы воспользоваться уникальным шансом и отправиться волонтером в отдаленную африканскую больницу. Решение принимает ваш начальник, он должен одобрить вам отпуск. Но не сказать, что он сильно этого хочет. Чтобы повлиять на его решение, нужно найти варианты, которые бы удовлетворяли и его запросы, и ваши желания.

Для этого следует отступить на шаг назад и взглянуть на проблему его глазами: каковы его цели и что вы можете предложить, чтобы добиться взаимовыгодного результата. Допустим, ваш начальник запланировал разработку новых методов в оценке качества продуктов компании. Он считает, что для выполнения задания у него недостаточно аналитического опыта. А вы как раз идеально подходите. Итак, вы предлагаете начальнику сделку: вы разрабатываете и внедряете методы оценки качества в течение шести месяцев, проводите много бессонных ночей за работой, а он взамен предоставляет вам трехмесячный отпуск. Начальник согласен — вы оба в выигрыше.

Совместить чьи-то решения со своими, добившись взаимовыгодного результата, — все равно что зажечь две свечи от одной спички. Все довольны. Все в плюсе. И работа сделана.

Сбор информации. Информация помогает развеять облака неуверенности, которые сгущаются над вашим решением. Врачу необходимо собрать информацию из истории болезни пациента, его обследований и анализов, чтобы как можно точнее поставить диагноз. В бизнесе принято тестировать прототипы, прежде чем запускать продукт на рынок. Больше информации — выше вероятность правильного решения.

Если вы сомневаетесь относительно решения, полезно будет собрать как можно больше сведений. Это добавит уверенности. Вначале составьте список сомнений. Затем против каждого пункта обозначьте пути сбора необходимых данных. Каждый из этих путей — вариант. Некоторые возможности ясно очерчены, предсказуемы и понятны, например покупка чего-либо или медицинские анализы. В других случаях придется выбрать способ сбора информации, соответствующий вашим запросам. Например, рассчитать рентабельность опроса общественного мнения, рассылки или маркетинговых исследований.

Возможность выиграть время. Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня. Это правило отлично подходит для принятия решений. Но, как и со всеми правилами, бывают ситуации, когда его стоит нарушить. Отсрочка может дать вам дополнительное время, чтобы лучше понять задачу, собрать больше информации и еще раз все просчитать. В результате вы избавитесь от сомнений и сократите риски.

Отсрочка, однако, обычно имеет свою цену. Некоторые возможности через какое-то время исчезают. Ту подержанную машину, на которую вы заглядывались, могут уже продать, когда вы вернетесь за ней. Другие возможности перестают быть привлекательными. Пока вы откладываете запуск нового продукта, проводя все более тщательные исследования, вас могут обойти конкуренты.

Но половинчатые варианты и неполные обязательства иногда могут сыграть вам на руку. Скажем, семья не уверена, хочет ли приобрести дачный домик, чтобы проводить в нем летние каникулы. Они могут принять решение снять дом на пару лет, оставляя за собой право выкупить его по фиксированной цене. Аренда в этом случае позволяет выиграть время, осмотреться и потом уже решить, стоит ли вкладываться в покупку.

Если вы не уверены в своем решении сейчас, уточните сроки. Они реальны или весьма размыты? Каковы плюсы и минусы ожидания? Если плюсов больше, ищите способ выиграть время. Но будьте осторожны! Убедитесь, что отсрочка действительно принесет пользу. Не цепляйтесь за нее, чтобы оттянуть момент принятия сложного решения.

Вовремя останавливайтесь

Вот она, суровая правда: идеального решения не существует. Но это не мешает многим из нас безостановочно (и порой безосновательно) его искать. Важно быть аккуратным и реалистичным, определяя варианты. Одержимость ими — уже другая история. Она требует гораздо больших усилий, моральных и физических, чем вы предполагаете.

Как понять, что пора остановиться? Нужно уметь сбалансировать свои усилия в поиске вариантов. Чтобы найти баланс, задайте себе следующие вопросы:

• Хорошо ли вы обдумали все возможные варианты? Воспользовались ли всеми методами, о которых мы вам рассказали?

• Готовы ли вы принять какой-то из вариантов как окончательный?

• Много ли у вас вариантов? Отличаются ли они друг от друга? (Если все ваши варианты более-менее схожи, вам нужно поискать еще.)

• Нужно ли вам обратиться к другим аспектам решения задачи (таким как результаты и компромиссы)?

• Будет ли разумнее потратить время на решение других задач?

Если вы ответили «да» на все эти вопросы, заканчивайте поиски вариантов и направьте свою энергию в другое русло.

Кейс

Перепланировка или переезд?

Дарлин и Дрю хорошо обдумали и записали все свои цели. Теперь они готовы искать варианты.

Дарлин предлагает позвонить другу семьи Энни, риелтору. Дрю не согласен: «Давай сначала попробуем поискать сами? Кто знает, может, удастся сэкономить на комиссии риелтора».

Джон вступает в разговор: «Давайте я погоняю на велике по району и посмотрю, на каких домах написано: „Продается“!»

Но его мама не согласна. Она напоминает, что Джон еще слишком мал, чтобы ездить по улицам в одиночку.

Тогда у Джона появляется еще одна идея: «Я могу сказать в классе, что мы ищем новый дом и предложить награду тому, кто найдет подходящий».

«Нет, Джон! — возражает Дарлин. — Мы не хотим распространяться о том, что собираемся переезжать, пока не будем уверены, что можем себе это позволить».

Следующие несколько недель очень насыщенны. В свободное время Дарлин и Дрю звонят по объявлениям и ездят смотреть дома, которые показались привлекательными. Но ни один дом не оправдывает ожиданий. Джон хочет знать, когда закончатся поиски. «Не знаю, милый, — отвечает его отец, — пока не знаю».

Растерянные и утомленные, Дрю и Дарлин наконец решают позвонить Энни. Однако их самостоятельные поиски все же принесли некоторую пользу: супруги лучше поняли, чего именно хотят от дома.

Дарлин и Энни встречаются на неделе. За десертом Энни суммирует все, что ей рассказала Дарлин.

— Итак, вы хотите найти дом, который располагался бы недалеко от мест вашей работы. Вам нужна хорошая школа для Джона и для будущего ребенка. Хороший район. Много пространства и большой двор, чтобы детям и собаке, о которой вы давно мечтаете, было где развернуться. И вы хотите, чтобы покупка дома была хорошим вложением денег, чтобы я подыскала федеральную программу, которая позволила бы вам взять кредит под 5 %. Вы также хотите, чтобы я продала ваш дом по цене выше рыночной. И, так как мы хорошие друзья, вы ожидаете, что я соглашусь на комиссию в 4 % вместо обычных шести.

— Я ничего не говорила о твоей комиссии, Энни!

— Но ты это подразумевала.

— Откуда ты знаешь?

— Я не медиум, конечно, но немного разбираюсь в людях. Последние четыре из пяти моих клиентов попросили меня сделать им такое одолжение, хотя мы были знакомы только по школе. И я вежливо им отказала, объяснив, что мне нужно отправить своих детей в вуз.

Когда они выходили из ресторана, Энни шутливо заметила: «Если Джон захочет работать в моем агентстве недвижимости, передай, что я его жду. В моей практике такое впервые, чтобы ребенок помог своим родителям грамотно сформулировать, чего они хотят».

Следующие несколько недель Мэтерсы смотрят множество домов. Некоторые соответствуют их требованиям, но Дарлин и Дрю не спешат принимать решение. Семья по-прежнему в поисках идеального дома.

Однажды вечером звонит Энни и говорит: «Время действовать, ребята. Вы не можете все время только смотреть. Как насчет того, чтобы уже купить?»

И тогда Дарлин и Дрю понимают, что видели достаточно и, да, нужно принимать решение. Джон полностью согласен. Однажды утром он заявляет маме, что если они уже не сделают что-нибудь, его братику, когда он родится, будет просто негде спать.

Тогда Дарлин достает свой список вариантов. Дворик дома на Итон-стрит довольно большой, подходит для собаки. Дом на Уэйд-стрит находится ближе всех к отличной школе. Тот, что на Вест-бульвар, выглядит неопрятно, но в общем хорош. Дом на Амхерст немного удален, но зато там район с отличной инфраструктурой. И наконец, их собственный дом на Скул-стрит, 281 нуждается в перепланировке. Но это лишь изначальный вариант.

— Итак, что мы решаем? — спрашивает Дрю.

— Как мы будем выбирать? — подхватывает Джон.

(Продолжение в главе 5)

Уроки кейса

Мэтерсы отлично поработали, выискивая возможные варианты. Они позвонили по множеству объявлений (хотя это было весьма неумело и уж точно непродуктивно). Они обратились за помощью к риелтору. Но могли ли они еще что-то сделать? Вот что пошло бы им на пользу:

• Поставить цели и к каждой добавить вопрос «как?». Лучше изучив город, Мэтерсы могли бы сразу отмести неподходящие варианты. Они сэкономили бы время, если бы смотрели только дома в благополучных районах.

• Чтобы принять решение, нужно искать варианты. Мэтерсы могли попросить друзей или друзей друзей, живущих в хороших районах, сообщить, если какой-то дом по соседству выставят на продажу. Они могли и сами дать объявление в газету, указав там свои пожелания, а не обзванивать других. И это бы было практически то же самое, что предлагал Джон: объявить о переезде в классе, только в более широком смысле.

• И наконец, необходимо вовремя остановиться в поисках решений. А это зачастую непросто. Мэтерсов подтолкнула риелтор, которая наконец сказала: «Эй, время определиться!» Сделав выбор, они избавятся от необходимости дальнейших поисков и сэкономят время. Но иногда лучше подумать дважды. Только тот, кто принимает решение, может сказать, когда пора прекратить поиски и сделать выбор.

Вот о чем еще следует помнить. Никогда не ограничивайтесь только имеющимися вариантами. Мэтерсы в итоге выбирают из пяти домов. Но тем не менее, взвесив все как следует, они могут все их отвергнуть, или же им откажутся продать выбранный дом по предложенной цене, и супругам придется искать новые варианты.

Глава 5

Результаты

Итак, вы определили задачу, упорядочили цели и зафиксировали все возможные варианты. Теперь нужно сравнить достоинства различных вариантов и выяснить, насколько каждый из них соответствует вашим основным целям. Прежде всего вам нужно подумать, добьетесь ли вы успеха, реализовав ту или иную возможность. Другими словами, вам надо разобраться с результатами, которые заключает в себе каждый из вариантов, продиктованных вашими целями. Если вам удастся всесторонне их описать, решение будет очевидным.

Цель этой главы — убедить вас со всей серьезностью отнестись к результатам возможных вариантов действий. Если вы не сделаете этого на данном этапе, очень возможно, что последствия принятого решения вас не порадуют. Главное преимущество, которое вы получите, разобравшись с результатами, — это понимание. Оно поможет глубже проникнуть в суть задачи и четче осознать цели. Чем более досконально вы все понимаете, тем выше вероятность сделать правильный выбор.

Опишите результаты наиболее точно, полно и определенно

Вот вам простой пример. Нужно решить, где поужинать сегодня перед походом в театр. Вы хотите вкусно поесть в приятной обстановке и не готовы тратить на это баснословную сумму. И уж точно вы не хотите опоздать на представление, так что на ужин отведено всего полтора часа. У вас два варианта. «У Марио», если верить отзывам, прекрасная еда, но довольно посредственный интерьер и, возможно, медленное обслуживание. В ресторане «У Луиджи» хорошее меню, отличная атмосфера и достойный сервис, но там дороже. Ни один из вариантов не удовлетворяет все ваши потребности. Такова жизнь. Так что выбор зависит от того, что для вас важнее в первую очередь. И если вы достаточно подробно опишете результаты похода в каждый ресторан, то сделаете правильный выбор.

Просто, не так ли? Нет. Дело в том, что описать результаты не так легко, как кажется, более того, это невероятно трудно. Если ваше описание будет неточным, неполным или неопределенным, вы рискуете угодить в одну из трех опаснейших ловушек и сделать в итоге неправильный выбор. Вы не получите того, чего, как вы думали, вы хотели. Если продолжить разговор о выборе ресторана, можно ошибиться с решением по ряду причин:

• Неточность. Что, если еда «У Луиджи» гораздо лучше, чем «У Марио», и отзывы не вполне правдивы?

• Неполнота. Что, если от «У Луиджи» добираться до театра на пятнадцать минут дольше, чем от «У Марио»? Что, если «У Марио» нет лицензии на алкоголь, а вы рассчитывали на бокал вина?

• Неопределенность. Насколько медленное обслуживание «У Марио»? Насколько дороже «У Луиджи»?

Говоря о важности понимания результатов, нельзя не вспомнить старую шутку о не существующей ныне авиакомпании, которая славилась своим странным сервисом. Один из рейсов авиакомпании приземляется в аэропорту. Пилот сообщает пассажирам: «Мы прибыли раньше расписания. Но не в тот город». Так же и с результатами. Если не разобраться в них, можно принять решение быстро, но едва ли это будет правильный выбор.

Составьте таблицу результатов

Весь секрет в том, чтобы описать результаты достаточно ясно и подробно, но в то же время не слишком углубляясь в незначительные детали. Как этого добиться? Просто сделайте следующие четыре шага:

Шаг 1. Представьте будущее. Поскольку последствия выбора вы ощутите в будущем (так бывает чаще всего), представьте себе это будущее. Рассматривая каждый возможный вариант, думайте не так, словно вы могли бы им воспользоваться, а так, будто вы уже это сделали. Представьте, что вы уже перепланировали свой дом в соответствии с предложенным архитектурным проектом. Как вам теперь в нем живется? Как проходят ваши будни, выходные? Как вы чувствуете себя в новом доме летом, зимой? Как принимаете гостей? Как будете чувствовать себя, когда ваши дети подрастут, — скажем, года через три? Представляя будущее, вы с большей вероятностью сконцентрируетесь на долгосрочных результатах, чем на тех, что будут заметны сейчас. И, соответственно, сможете более реалистично взглянуть на них.

Шаг 2. Опишите результаты каждого из вариантов. Используйте слова и цифры — все, что поможет их лучше понять.

• Соберите всю точную информацию (резюме всех кандидатов на вакансию), но также учитывайте и свое субъективное мнение (желание кандидатов работать или их представительность).

• Где необходимо, используйте цифры (желаемая зарплата кандидата — $37 000). В других случаях — слова (уверенное владение компьютером, развитые аналитические способности). Если уместно, вставляйте графики, диаграммы, фотографии. Например, иконкой «чемодан» можно обозначить готовность к командировкам.

• Сверьте ваши описания с целями. Учитывают ли они все требования, которые вы предъявляете? Если что-то пропустили, заполните пробелы. Какое-то из ваших описаний содержит новые цели, которые вы не учли ранее? Подумайте, насколько они важны. Если важны, добавьте их в список.

Шаг 3. Исключите объективно нереальные варианты. Этот шаг невероятно сэкономит ваше время, поскольку позволит исключить невыполнимое и может сразу вывести к решению. Это все равно что играть в царя горы, сталкивая варианты между собой.

• Возьмите два варианта. Временно сделайте один из них царем горы (лучше, если это будет нечто имеющееся, например компьютер, с которым вы сравниваете новую желаемую модель).

• Используйте описания, чтобы определить плюсы и минусы победившего варианта, сравнивая его со следующим в списке. Если один из вариантов имеет явные преимущества перед другим, вычеркните второй и двигайтесь дальше. Если оба варианта кажутся равноценными, возьмите для сравнения с временным царем горы следующий.

• Сравнивайте варианты попарно. В итоге один из них покажет себя самым достойным. Если этого не произошло, переходите к следующему шагу.

Шаг 4. Составьте таблицу результатов. Можно делать это в блокноте или использовать готовую электронную таблицу. Слева запишите цели, каждую — отдельной строкой. А сверху у вас будут варианты, каждый — в отдельном столбце. В каждую ячейку получившейся таблицы кратко впишите результаты определенных вариантов для каждой из целей. Какие-то вам будет удобнее записать цифрами, какие-то — словами. Важно только использовать единую терминологию. Теперь снова сравните варианты попарно и вычеркните проигрышные.

Если после этого выбор стал очевиден, поздравляем! Если нет, вам нужно поработать с компромиссами. О них мы подробно расскажем в следующей главе. Но в любом случае таблица результатов будет важным инструментом для определения наилучшего варианта.

Сравните возможные варианты, используя таблицу результатов

Чтобы наглядно продемонстрировать значение и пользу таблицы результатов, давайте рассмотрим одну в качестве примера. Она была составлена молодым человеком по имени Винсент Сахид. Когда его овдовевший отец серьезно заболел, Винсент взял академический отпуск в колледже. Чтобы сводить концы с концами, Винсент решил найти временную работу. Ему хотелось приличной зарплаты, соцгарантий и оплачиваемого отпуска. Также было важно, чтобы работа приносила удовольствие и способствовала развитию профессиональных навыков. Специальность Винсента связана с бизнесом. Учитывая состояние отца, рабочий график должен был быть достаточно гибким. Винсент проделал кропотливую работу, прежде чем выделил пять возможных вариантов. Каждый из них подразумевал различные результаты. Винсент сгруппировал их в единую таблицу.

Таблица результатов для выбора работы Винсента Сахида

Как видите, таблица результатов позволяет кратко и упорядоченно сформулировать довольно большой объем информации, что облегчает сравнение вариантов для каждой цели и, если необходимо, нахождение компромиссов. Таблица наглядно показывает возможные недостатки каждого варианта решения. Более того, составление подобных таблиц несложно, но дисциплинирует, ведь приходится собрать и вкратце объяснить все варианты, цели и результаты. И удивительно, что люди, которым предстоит принять важное и сложное решение, часто пренебрегают этой возможностью представить на бумаге все его элементы. Без таблицы результатов можно упустить важную информацию или провести сравнение наобум. А это, в свою очередь, приведет к неверному решению.

Искусство описания результатов

Как и многие другие стороны процесса принятия решений, описание результатов сродни искусству. Чтобы достичь в нем совершенства, практикуйте следующие методы.

Попробуй, прежде чем купить. Этой известной фразой мы хотим напомнить, что очень важно ощутить на себе последствия того или иного варианта, прежде чем принять решение. Если вы подумываете купить минивэн, хотя всегда водили только седаны, возьмите минивэн напрокат на недельку или одолжите у друга, прежде чем покупать его. Когда вы прочувствуете результаты, выбор станет более осознанным. К тому же это позволит выявить что-то новое, о чем вы раньше даже и не думали. Возможно, окажется, что парковать минивэн на маленькой парковке у вашего офиса не так-то просто. Но, с другой стороны, вашему пожилому отцу гораздо легче залезать и вылезать из него.

Есть множество способов тестирования. Если вы выбираете вуз, пообедайте в его столовой, посетите несколько лекций, пообщайтесь со студентами. Чтобы узнать, сколько времени займет дорога от работы до квартиры, которую вы намереваетесь купить, просто проделайте этот путь на машине. Создайте прототип или компьютерную модель тостера, который вы проектируете, прежде чем решить, каким он будет.

Используйте единую систему для описания результатов. Порой словесного описания результатов, каким бы хорошим оно ни было, недостаточно для принятия решения. А иногда описание даже затрудняет выбор.

Для максимальной продуктивности система описаний должна быть измерима, осмысленна и отражать суть конкретной цели. С измеримыми результатами все просто: денежные единицы — для оценки стоимости продукта, проценты — для точности расписания полетов, гектары — для сохранения дикой природы. Но как описать абстрактные понятия: престиж компании, боевой дух коллектива, боль, страдания? Есть два способа:

• Выберите подходящую систему оценки, которая бы соответствовала цели. Например, одна из целей Винсента в поиске работы — гибкость расписания. В его таблице это отражено весьма общо. Как можно в его случае добиться большей конкретности? Разумно было бы измерить возможность самостоятельного изменения графика в процентном соотношении.

• Создайте уникальную систему измерения, которая бы соответствовала вашим целям. В жизни решения очень часто принимаются на основании такой системы. Школьные оценки варьируются от 1 до 5. Лыжные склоны отмечаются зелеными кругами, синими квадратами, черными ромбами, в зависимости от сложности катания. Существует рейтинг надежности ценных бумаг Standard & Poors. Чтобы самостоятельно разработать систему оценки, вам нужно выделить столько уровней, сколько нужно, чтобы учесть все возможные различия полученных результатов. Иногда достаточно и двухбалльной системы (когда речь идет, скажем, о назначении таблеток при лечении).

Каким бы сложным ни казалось описание результатов (и прежде всего тех характеристик, которые с трудом поддаются измерению), оно поможет вам не только лучше оценить их, но и прояснить, что вы действительно под ними подразумевали.

Не опирайтесь только на «точные данные». Вне всяких сомнений, нужно использовать надежную, последовательную и подходящую информацию. Но не держитесь слишком крепко за точные данные лишь потому, что они «объективны» или легкодоступны.

• Отдайте должное целям, которые нельзя определить точными данными. Выбирая место, где пройдет новое шоссе, не пренебрегайте эстетической составляющей в угоду снижению стоимости только лишь потому, что последнее легко оценить в цифрах.

• Используйте систему измерения, которая вам подходит, независимо от точных данных. Поверьте, последнее, чего бы вам хотелось, — это неверно оценить результаты. Лучше оценивать «время в дороге», чем более точное, но менее продуктивное «расстояние до места работы».

Используйте информацию по полной. Иногда получить точные данные легко (пример — зарплата Винсента). Но порой приходится полагаться только на свои впечатления или интуицию. Бывает и так, что вы располагаете малой долей информации, к которой нужно добавить личное мнение и чуточку логики. Представьте, что вы выбираете маршрут для четырехмесячного путешествия всей семьей в Австралию и Новую Зеландию. Такая возможность представляется раз в жизни! При прочих равных вы, несомненно, захотите сократить расходы, а для этого вам потребуется оценить множество трат. Вам предстоит определить точную дату, чтобы купить авиабилеты. Выбирая отель, вы, конечно, примете во внимание категорию и уровень гостиниц, в которых обычно останавливаетесь. Но важны также и свежие отзывы. Сколько денег вам потребуется на питание, можно уточнить у турагента. Также необходимо будет учесть траты на развлечения, которые вы планируете во время путешествия. Какие-то цены можно узнать заранее, о некоторых остается только гадать. В итоге вам надо свести все к финальной сумме, чтобы определить бюджет поездки. Вот где поможет логика.

Обращайтесь к экспертам. Нередко другие (назовем их «экспертами») будут знать о вашей проблеме больше, чем вы. Бухгалтеры и налоговые адвокаты лучше осведомлены о последствиях инвестиций. А ваш девятилетний сын наверняка выступит семейным экспертом в выборе подарка для восьмилетней двоюродной сестры.

Обращаясь за советом, учитывайте не только последствия, о которых говорят люди, но и то, как они приобрели свой опыт. Вам потребуется полное объяснение основной информации, мнений и логики. Это особенно важно, если вам предстоит принять спорное решение, которое вы должны будете обстоятельно объяснить семье, коллегам или кому-то еще.

Выберите систему, которая отражает необходимый уровень точности. Очень часто критерии, используемые для описания предполагаемых результатов, не совсем подходящие. Ориентировочная стоимость в $33 475 выходит слишком точной. В этом случае лучше написать $33 000 ± 10 %.

В других случаях часто совершают противоположную ошибку: слишком размыто определяют возможный исход. Это делается обычно, чтобы упростить оценку, но на самом деле эффект получается обратным. Скажем, служба ремонта дорог проинспектировала сотни мостов, чтобы включить их в пятилетний план реконструкции. Стоимость реставрации каждого моста варьируется от $500 000 до $20 миллионов ± 20 %. Опасаясь показаться недостаточно точными, в компании создали систему, разделив все мосты на три категории по цене ремонта. Категория А включала низкую стоимость, Б — среднюю, В — высокую. К сожалению, ценовая вилка была настолько широкой, что не приходилось говорить о достигнутом ранее уровне точности. Например, под категорию Б подпадали мосты со стоимостью ремонта от $3 до $10 миллионов. Поправка в 20 % на этом фоне выглядит просто смешной.

Не игнорируйте возникающие сомнения. В некоторых результатах просто нельзя быть уверенным. Если сомнения не слишком сильны, можно обозначить итог. К примеру, при покупке новой машины вы не можете быть уверены в окончательной стоимости, пока не переговорите с продавцом. Однако разумная оценка сузит возможные варианты выбора. В подобных случаях неуверенность не особенно влияет на конечное решение; в иных ситуациях она может значительно усложнить адекватное описание результатов. Если дело касается вложения денег, страховки, медицинских или юридических вопросов, вы не станете пренебрегать сомнениями. О них мы подробно поговорим в главе 7.

Таблица результатов для нового дома Мэтерсов

Кейс

Перепланировка или переезд?

Итак, Мэтерсы готовы купить дом. Но какой и за сколько? Дарлин и Дрю еще раз прошлись по списку и выписали плюсы и минусы каждого. Но кипа исписанных листов утомила Дрю. «Слишком много деталей, — говорит он. — Надо собрать все сравнения на одном листе. Мы же знаем, чего хотим. Школа, удаленность от работы и прочее. Насколько каждый из домов соответствует нашим целям?»

Дарлин согласна с тем, что нужен более удобоваримый формат. Она уточняет цели с помощью первоначального списка «Чего мы хотим от нового дома» (глава 3), своих заметок и некоторых дополнений. В итоге получается таблица, которая позволяет сравнить характеристики каждого дома и посмотреть, насколько они соответствуют целям. Слева в столбик Дарлин записывает основные и промежуточные цели. Верхняя строка — пять возможных вариантов, пять домов. В некоторых ячейках она использует для описания слова («не очень», «довольно хорошо», «прекрасно» — для детских площадок). Для других показателей лучше подходят цифры (время в пути до работы, размер двора).

Для нынешнего дома они вместе с риелтором установили цену $175 000 с учетом будущей пристройки дополнительной спальни. Изучение результатов занимает много времени, но для Дарлин это важно. Ведь решение очень значимое.

И вот она с гордостью демонстрирует мужу новую таблицу. Дрю впечатлен, но все же ему требуются объяснения сжатых описаний. Когда ему становится понятен каждый пункт, он соглашается. Таблица ясна даже Джону.

Таблица помогла Дрю и Дарлин исключить дом на Итон-стрит из-за его неприглядного вида. Но окончательный выбор сделать по-прежнему трудно.

(Продолжение в главе 6)

Уроки кейса

Мэтерсы значительно продвинулись в вопросе выбора дома. Теперь благодаря Дарлин они легко могут сравнить дома. И хотя таблица не делает окончательный выбор очевидным, она все же позволяет исключить дом на Итон-стрит, так как он объективно проигрывает по крайней мере одному из других домов.

Здесь Мэтерсам помогли бы следующие рекомендации:

• Определите или придумайте систему оценки для некоторых целей. Это поможет как уточнить значение каждой цели, так и упростить сравнение различных вариантов. Взять, к примеру, уровень преступности. Мэтерсов особенно волнуют жестокие преступления, покушения на собственность, случаи вандализма или всё сразу? Доступны ли данные о количестве таких происшествий по каждому району? Могут ли Мэтерсы применить некий индекс для обозначения уровня преступности? Если этот пункт важен, неплохо было бы это сделать. В конце концов, даже не выдумывая никаких индексов, но, придерживаясь определенной системы, Мэтерсы могли бы значительно облегчить себе задачу.

• Проверьте все результаты как следует. Джон сейчас в третьем классе, и до школы ему добираться всего пять минут пешком. Но это до начальной школы. Через три года Джон пойдет в среднюю школу, до которой уже 20 минут хода. В таком случае результат «пять минут» не кажется таким уж убедительным. Мэтерсам следует быть дальновидными.

• Посмотрите, насколько полно описаны результаты. Описание критериев качества начальной школы для Джона отсутствует. Следовало бы внимательнее отнестись к этому пункту.

• Проверьте точность каждого результата. Описание «нужно доработать» для сада выглядит довольно неопределенно. О чем речь? Деревья, кусты? Лучше было бы определить необходимые доработки временными или финансовыми затратами.

• Периодически сравнивайте оставшиеся варианты попарно. Выписывайте все «за» и «против». Сравнить два варианта всегда проще, чем четыре. К тому же зачастую это позволяет сразу отбросить один из них, а иногда — выявить новые аспекты, которые тут же приводят к наилучшему решению. По крайней мере вы будете знать обо всех достоинствах и недостатках каждого варианта.

Глава 6

Компромиссы

К этому моменту вы уже наверняка исключили некоторые варианты, изучив результаты каждого из них. Оставшиеся же будут лишь незначительно отличаться. Например, вариант А будет лучше варианта Б с точки зрения одних целей, но хуже с точки зрения других. Если дело касается важного выбора, цели могут быть несопоставимыми. На двух стульях усидеть сложно, поэтому нужно искать компромиссы. От чего-то придется отказаться, чтобы приобрести в другом.

В начале 1980-х годов в Соединенных Штатах был установлен скоростной лимит 55 миль в час[2]. Это было сделано для того, чтобы сократить потребление бензина, но вместе с тем позволило снизить смертность в автомобильных авариях. Спустя десять лет дебаты по поводу скоростного ограничения вспыхнули с новой силой. Сторонники существующего лимита приводили в качестве доказательства своей правоты тысячи спасенных жизней. Оппоненты апеллировали к тому, что нефтяной кризис давно миновал, а современные машины намного экономичнее. Они призывали увеличить лимит скорости и дать людям возможность быстрее добираться до места назначения. А некоторые считали, что каждый штат должен самостоятельно устанавливать скоростные нормы.

Каждая сторона отстаивала свое: безопасность на дорогах, удобство передвижения, права штатов. Найти компромисс между этими точками зрения трудно. Но не искать его — значит упустить суть дела. Согласимся, что скоростное ограничение 55 миль в час оправдывает себя количеством спасенных жизней. Следовательно, предложение снизить его до 45 миль было бы с легкостью принято. Но почему тогда не 35 миль в час? Не 20? Каждое ограничение в конечном итоге приведет к спасению жизней. Но тут появляются и другие задачи. Абсолютное большинство не примет ограничение в 20 миль в час. Они будут энергично отстаивать свою позицию, ссылаясь на удобство передвижения и права штатов. Вот вам и проблема. Решение с несколькими целями не может быть принято с опорой лишь на какую-либо одну из них.

Когда цель одна, решение очевидно. Если вам нужно улететь из Нью-Йорка в Сан-Франциско по минимальной цене, вы просто покупаете самый дешевый билет. Но одна цель при принятии решения — редкая роскошь. Как правило, их возникает множество. Да, вы хотите минимальную цену, но вам нужны и удобное время вылета, и прямой перелет, и безопасная авиакомпания. А еще вы хотите получить место в проходе и заработать дополнительные мили на бонусную карту. Теперь решение определенно не кажется таким уж простым. И так как вы не можете удовлетворить сразу все свои потребности, вам приходится искать компромисс.

Это одна из самых важных и самых сложных вещей. Чем больше вариантов, тем больше компромиссов придется найти. Однако не количество компромиссов делает решение таким трудным, а то, что каждая цель оценивается по-разному. В одном случае вы сравниваете варианты, используя цифры или процентные значения. Для другого подходит шкала от низкого значения к высокому. Где-то необходимы описательные выражения: желтый, оранжевый, синий. Другими словами, вы выбираете не просто между яблоками и апельсинами. Вы выбираете между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс в такой ситуации, мы расскажем в этой главе.

Исключите доминируемые варианты

Первым делом давайте посмотрим, возможно ли избавиться от каких-то из оставшихся вариантов перед тем, как соглашаться на непростой компромисс. Чем меньше у вас в итоге будет вариантов, тем меньше компромиссов. Следовательно, тем легче вам будет принять решение. Чтобы определить, какой из вариантов можно удалить, следуйте простому правилу. Если вариант А лучше, чем вариант Б, с точки зрения некоторых целей и не хуже Б с точки зрения всех других, вариант Б можно исключить. В таких случаях говорят, что Б доминируем по отношению к А, т. е. имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Скажем, вы хотите съездить куда-нибудь отдохнуть на выходные. У вас на примете пять мест, и вы определили для себя три цели: низкая цена, хорошая погода и короткий перелет. Оценив все возможности, вы обнаруживаете, что стоимость варианта В выше. К тому же погода там хуже, а добираться туда так же долго, как и до Г. Вариант В является доминируемым по отношению к варианту Г и, следовательно, должен быть исключен.

Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими мерками. Продолжив сравнивать, вы можете обнаружить, что вариант Д также дороже варианта Г, и погода там хуже, но добираться туда на полчаса меньше. Подумав, вы понимаете, что экономия в полчаса не перевешивает дороговизну и погодные условия. С практической точки зрения вариант Д является доминируемым по отношению к Г. Назовем это практическим доминированием. Итак, вариант Д тоже исключается. Такое сравнение значительно упрощает выбор. Теперь перед вами только три варианта вместо пяти.

Таблица результатов, которую мы обсуждали в предыдущей главе, здорово поможет вам в определении лучших вариантов, поскольку вся информация в ней структурирована, а это сильно облегчает сравнение. Но если у вас много целей и вариантов, таблица будет такой обширной, что вы просто не заметите доминанту. Посмотрите на план Винсента и вы поймете, что мы имеем в виду. Чтобы облегчить себе задачу, сделайте еще одну таблицу. В ней все описания вариантов будут заменены простыми числовыми значениями.

Ряд за рядом проставляйте цифры под каждым вариантом в соответствии с тем, какой из них больше соответствует вашим целям: 1 — лучший вариант, 2 — второй по привлекательности, 3 — чуть менее желанный и т. д., пока не оцените все. Когда Винсент посмотрел на свою графу «Отпуск», цифрой 1 он отметил 15 дней, цифрой 2 — 14 дней, два варианта по 13 дней получили оценку 3, а вариант 10 дней заработал 5 баллов. Когда он перешел от количественных к качественным показателям, ему пришлось призадуматься. Здесь ранжирование предполагает уже субъективные предпочтения, а не объективные сравнения. Размышляя над соцпакетом, например, он решил, что покрытие услуг стоматолога важнее, чем пенсионные отчисления, и на основе этого распределил цифры. Вот что у него получилось.

Сравнение вариантов для каждой цели: выбор работы для Винсента Сахида

Доминанта становится очевидной, если взглянуть на цифры. Винсент видит, что Работу Д явно доминирует Работа Б: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по двум. Сравнивая Работу А и Работу Г, он видит, что А превосходит Г по трем показателям, уступает ей только по одному (отпуск) и совпадает по двум. Если вариант имеет лишь одно преимущество в сравнении с другим, как Работа Г, это претендент на вылет в соответствии с принципом практического доминирования. Для Винсента очевидно, что один дополнительный день отпуска не перекрывает других недостатков. Таким образом, Работа Г является доминируемой по отношению к Работе A и может быть исключена из списка.

Такие таблицы сэкономят вам уйму времени. А иногда приведут прямиком к окончательному решению. В том случае, если все варианты, кроме одного, являются доминируемыми, он и есть ваш лучший выбор. Это также убережет вас от выбора неудачного варианта.

Используйте равноценный обмен

Если у вас все еще больше одного варианта, вам необходим компромисс. На этот раз давайте обратимся к прошлому и посмотрим, что говорил о компромиссах в решениях американский мыслитель Бенджамин Франклин. Более двухсот лет назад знаменитый ученый Джозеф Пристли стоял перед непростым выбором. За помощью он обратился к своему другу Бенджамину Франклину. У Пристли было два варианта, и выбор зависел от того, насколько каждый из них соответствует его целям. Однако вместо того, чтобы высказаться за один из вариантов, Франклин предложил другу метод принятия правильного решения. Вот его письмо, отправленное из Лондона 19 сентября 1772 года:

Дорогой друг!

Вы обращаетесь ко мне с вопросом, столь важным для вас. Однако, не будучи полностью посвященным в ваши дела, я не смею советовать, что именно вам выбрать. Но, с вашего позволения, могу сказать, как выбрать.

Когда мы стоим перед столь сложным выбором, он труден в большей степени из-за того, что мы не можем одновременно узреть все за и против. Иногда что-то кажется нам очевидным, но порой многое ускользает от взора. Отсюда возникают противоречивые цели, изменчивые стремления и сомнения, которые ставят нас в затруднительное положение.

Чтобы преодолеть это, у меня есть один способ. Я беру лист бумаги и разделяю его на две колонки. В одной пишу все аргументы «за», в другой — «против». Потом в течение трех или четырех дней я коротко записываю под нужными заrоловками разные мысли «за» и «против», которые пришли ко мне в разное время.

И когда я таким образом соберу их все вместе, стараюсь оценить, насколько каждый аргумент весом. Я отыскиваю равнозначные с той и с другой стороны и вычеркиваю их. Если я нахожу, что одна из причин «за» столь же весома, как две причины «против», вычеркиваю три. Если посчитаю два аргумента «за» эквивалентными трем аргументам «против», вычеркну все пять. И вот так я уравновешиваю стороны. Если в последующие пару дней ничего нового, достаточно важного, не приходит мне в голову, я принимаю разумное решение.

И хотя значимость аргументов нельзя определить с математической точностью, когда все они лежат передо мной, как на ладони, я вижу их яснее и менее склонен предпринять неверный шаг. В этом методе, который можно назвать алгеброй благоразумия, я для себя нахожу множество достоинств.

Искренне желаю вам сделать правильный выбор.

Всегда ваш,

Б. Франклин.

Бенджамин Франклин предложил прекрасный способ упростить сложную задачу. Каждый раз, когда он вычеркивал пункт из своего списка «за» и «против», он фактически облегчал себе выбор. И, доведя список до совершенства, он в итоге принимал верное решение. Франклин не в полной мере использовал список целей, о чем и предупредил своего друга: «…не будучи полностью посвященным в ваши дела». В то же время его метод представляется абсолютно надежным.

Таблица результатов удачно дополняет алгебру благоразумия Франклина и позволяет делать выбор не только из двух вариантов, но и из множества. Далее мы расскажем, как находить компромиссы и с их помощью превращать сложные проблемы в простые. Мы назвали это методом равноценного обмена. Мы наглядно покажем, как он работает, на примере двух целей, а потом рассмотрим и более сложные задачи с несколькими вариантами.

Суть метода равноценного обмена

Что же такое метод равноценного обмена? Давайте сначала установим основные очевидные принципы принятия решений. Если все варианты по одной из целей равнозначны (например, по цене), тогда эта цель при выборе не учитывается. Другими словами, если все авиакомпании установили единую цену на перелет из Нью-Йорка до Сан-Франциско, то она не имеет значения при выборе, и ваше решение будет определяться другими факторами.

Метод равноценного обмена позволяет соотнести результаты различных вариантов, чтобы исключить равнозначные. Из названия понятно, что этот метод позволяет соразмерно оценить значимость вариантов для разных целей. По сути это своего рода бартер, с помощью которого мы можем соотносить цели. Если, скажем, билет у American Airlines стоит на $100 дороже, чем у Continental, вы можете оплатить разницу накопленными милями. То есть за 2000 миль вы получаете скидку $100. Теперь эти две авиакомпании равнозначны с точки зрения цены, так что она исключается из списка. Так же как поиск доминант позволяет уменьшить количество вариантов, метод равноценного обмена позволяет сократить количество целей. И решение становится очевиднее.

Метод равноценного обмена на практике

Чтобы понять, как работает метод равноценного обмена, рассмотрим простой пример. Представьте, что вы директор бразильской компании по производству колы. У вас очередь из желающих выкупить франшизу на розлив и продажу. Сейчас ваша доля рынка 20 %, и за прошедший год прибыль составила $20 миллионов. В грядущем году две ваши основные цели таковы: увеличить прибыль и повысить долю рынка. По оценкам, франчайзинг с учетом затрат на открытие новых производств сократит прибыль до $10 миллионов, но увеличит долю рынка до 26 %. Без соглашения о франшизе ваша прибыль составит $25 миллионов, но доля рынка будет всего 21 %. Итак, записываем все это в таблицу результатов (см. ниже).

Таблица результатов для производителя колы. Возможные маркетинговые стратегии

Какой выбор будет правильным? Решение сводится к тому, что более выгодно: получить годовую прибыль на $15 миллионов больше или увеличить долю рынка на 5 %. Чтобы решить задачу, используйте метод равноценного обмена.

Во-первых, определите необходимую величину, которая позволит исключить одну из целей. Если не брать во внимание прибыль в $15 миллионов при условии, что вы не связываетесь с франшизой, то решение будет зависеть только от доли рынка.

Во-вторых, определите, каким образом должен измениться показатель оставшейся цели, чтобы компенсировать заданную величину. То есть посчитайте, какой рост доли рынка будет соответствовать прибыли в $15 миллионов. Проанализировав долгосрочные перспективы, вы определили эту долю в 3 %.

Теперь произведите равноценный обмен. В таблице результатов сократите прибыль в столбце «Не развивать франшизу» на $15 миллионов, одновременно увеличив в этом же столбце долю рынка на 3 до 24 %. В таблице ниже показаны обновленные данные ($10 миллионов прибыли и 24 % доля рынка), которые эквивалентны начальным данным ($25 миллионам и 21 %).

Вычеркните цель, которая больше не влияет на решение. Когда прибыль в обоих случаях равная, ее можно не учитывать. Теперь все зависит от доли рынка.

И наконец, исключите доминируемый вариант. Теперь решение принять гораздо проще, не так ли? Развивать франшизу будет выгоднее. Это позволит увеличить долю рынка. Выбор стал очевиден.

Для этой компании всего лишь один равноценный обмен определил удачный вариант. Как правило, таких обменов бывает больше, гораздо больше. Однако прелесть этого метода в том и заключается, что, как бы много целей и вариантов у вас ни было, вы можете методично уменьшать количество целей, пока выбор не станет очевидным. Эта стратегия применима к любым решениям. Последовательно применяя равноценные обмены и определение доминант, вы просто исключаете цели и варианты, пока не останется один-единственный.

Упрощаем сложное решение с помощью метода равноценного обмена

Теперь, когда мы все подробно объяснили, давайте потренируемся на более сложных задачах. Алан Миллер — программист. Три года назад он начал свое дело — технический консалтинг. Первый год Алан работал из дома, но когда бизнес окреп, решил снять офис в офисном центре «Пирпойнт» и подписал договор на два года. Сейчас срок договора истекает, и Алану надо решить, продлевать его или переехать в другое место.

Хорошенько все обдумав, Алан определяет для себя пять условий, которым должен отвечать его офис. Дорога до офиса не должна занимать много времени. Офис должен располагаться в удобном для клиентов месте. Офис должен быть хорошо оснащен (обслуживание, копировальные машины, факсы, почта). Также там должно быть достаточно места. И конечно, Алан хочет арендовать его недорого. Он изучил множество предложений и вычеркнул те, которые очевидно не соответствовали целям. В конце концов Алан остановился на пяти вариантах: «Парквей», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и его офис в «Пирпойнт».

Алан даже составил подробную таблицу результатов (см. ниже). Среднее время в пути от дома до офиса он указал в минутах во время часа пик. Описывая доступность для клиентов, он исходил из того, сколько его текущих заказчиков смогут добраться до офиса и обратно за час в обеденное время. Офисное обслуживание он оценил по трехбалльной шкале, где А означает полный пакет, включая копировальную технику, факсы, телефоны, автоответчики и услуги секретаря, Б — только факсы, телефоны и автоответчики, а В — что офис ничем не оснащен. Площадь помещений Алан обозначил квадратными метрами, а стоимость — это ежемесячная арендная плата.

Для упрощения задачи Алан сразу решил отбросить плохие варианты, используя принцип доминирования или практического доминирования. Для этого он перевел описания результатов в новую таблицу с новыми универсальными значениями (см. ниже).

Теперь сразу видно, что офис в «Ломбарде» имеет преимущества перед офисом в «Пирпойнте» по четырем целям и равен ему по одной (размер). Таким образом, офис в «Пирпойнте» исключается. Офис в здании «Монтана» превосходит офис в «Парквее», уступая только в цене. Алан задумался: исключать ли в таком случае и «Парквей»? Он вернулся к изначальной таблице результатов и заметил, что за небольшую переплату — всего $50 — он получит дополнительные 14 кв. м, сократит время в пути от дома до работы и увеличит доступность для клиентов. Поэтому он принял решение исключить и «Парквей», используя принцип практического доминирования.

Алан свел выбор к трем равнозначным вариантам: «Ломбард», «Баранов» и «Монтана». И он снова перерисовал свою таблицу (см. ниже).

Теперь, чтобы принять решение, Алану необходимо применить метод равноценного обмена. Просматривая таблицу, он видит, что время в пути от дома до офиса примерно одинаково во всех трех вариантах. Если время в дороге до офисного центра «Баранов» увеличить до 25 минут с помощью равноценного обмена, то все три варианта в контексте выбранной цели будут равны, что позволит не учитывать ее при принятии окончательного решения. Алан полагает, что дополнительные пять минут дороги до офиса вполне компенсируются восемью процентами в графе доступности. Используя метод равноценного обмена, Алан вычеркивает строку «Время в пути от дома» и не берет ее в расчет (см. таблицу с исключенным временем). Затем Алан снова проверяет таблицу на предмет доминируемых вариантов, но не находит их.

Затем Алан исключает офисное оснащение, сделав два равноценных обмена с ежемесячной арендной платой. Беря за среднюю величину в оснащении офиса значение Б для офиса в здании «Ломбард», он снижает ее до В у офиса в здании «Баранов», что компенсируется $250 ежемесячной платы. Он также меняет уровень оснащения офиса в «Монтане» с А на Б, оценив это в $100 экономии на аренде. Наглядно это отображено в таблице исключения офиса в здании «Баранов».

При каждом равноценном обмене Алан меняет способ cpaвнения вариантов. Избавившись от графы «Оснащение офиса», Алан замечает, что «Баранов» является доминируемым по отношению к «Ломбарду», так что его можно смело вычеркивать. Этот ход отражает важную особенность процесса. Осуществляя равноценные обмены, вы всегда должны пытаться создавать доминанты там, где их не было раньше. Только так вы сможете исключить несостоятельный вариант. Вам придется прыгать с одного на другое, со строк (цели) на столбцы (варианты).

Итак, выбор Алана сузился до двух вариантов: офисные центры «Ломбард» и «Монтана». Они равнозначны в критериях времени и оснащения. Так что для рассмотрения остаются только три цели. Далее Алан делает равноценный обмен между размером офиса и ежемесячной платой. Он добавляет к 65 кв. м площади в «Ломбард» еще 23 кв. м, оценив их в дополнительные $250 арендной платы. Это позволяет исключить размер из списка целей, делая выбор очевидным. Таким образом, офис в здании «Монтана» выигрывает у офиса в «Ломбарде» по доступности для клиентов и цене.

Алан уверенно подписывает договор аренды с офисным центром «Монтана». Он знает, что хорошенько все обдумал, взвесил, учел все варианты и цели и в итоге сделал правильный выбор.

Практические рекомендации по равноценному обмену

Как только вы втянетесь, механическую часть обмена вы будете проводить играючи. А вот оценить относительную важность различных результатов довольно сложно. Хотя именно в этом и заключается суть любого компромисса. Наш метод позволяет в ходе оценки концентрироваться на каждом показателе по очереди, обдумывая его плюсы и минусы. И хотя универсальной формулы, как привести показатели к общему знаменателю, не существует, понять, насколько справедлив компромисс, вам помогут следующие советы.

Сначала совершайте самые простые обмены. Порой определить значимость некоего результата несложно. Если речь идет об авиакомпаниях, то довольно просто соразмерно перевести часть цены перелета в заработанные мили. Вы знаете, сколько миль требуется для получения бесплатного билета и сколько этот билет будет стоить, и легко проведете равноценный обмен миль и стоимости. А вот уравнять безопасность авиакомпании или время вылета — задача посложнее. Поэтому сначала осуществляйте простые обмены. Порой уже после этого вы сможете значительно продвинуться в вопросе окончательного выбора. Может, вам и не придется иметь дело с более сложным уравнением.

Концентрируйтесь на количественной стороне обмена, а не на предполагаемой важности цели. Нельзя утверждать, что одна цель важнее другой, не приняв во внимание результаты каждого варианта. Зарплата важнее, чем отпуск? Как посмотреть. Если зарплата во всех вариантах примерно на одном уровне, а вот количество дней ежегодного отпуска значительно отличается, тогда отпуск становится более важным критерием выбора.

Если вы будете слишком крепко держаться за предполагаемую важность цели, вы только усложните себе задачу. Рассмотрим спор, разгоревшийся, когда власти попытались сократить часы работы городской библиотеки ради экономии средств. Руководство библиотеки настаивало на том, что сохранение рабочих часов куда важнее экономии денег. В органах по контролю за расходованием бюджетных средств возражали: «Нам нужно сократить дефицит бюджета, поэтому урезание часов абсолютно необходимо». Если бы обе стороны сконцентрировались на фактическом количестве часов и средств, они бы скорее достигли компромисса. Если, скажем, сокращение работы библиотеки всего на пару часов один день в неделю позволит сэкономить $250 000, то выгода будет очевидно превышать возможный ущерб. Тут юрист библиотеки согласился бы, особенно с учетом того, как можно потратить сэкономленную сумму. А если бы экономия составила не более $25 000, то и комиссия по бюджету признала бы, что оно того не стоит. Суть вот в чем: при взаимных исключениях концентрируйтесь не на предполагаемой важности целей, а на количественных значениях.

Рассматривайте изменения относительно заданных условий. Когда вы обмениваете часть чего-то целого (квадратные метры площади помещения, например), оценивайте все в контексте изначальных условий. Скажем, дополнительные 28 кв. м в офисе площадью 65 кв. м могут существенно увеличить уровень комфорта. В то же время те же 28 метров, добавленные к помещению в 93 кв. м, не сыграют особой роли. Недостаточно рассматривать только размер куска — важен и размер пирога в целом.

Осуществляйте обмен последовательно. Хотя значимость предмета обмена относительна, сам обмен должен быть последовательным. Если вы приравниваете А к Б, а Б к В, то должны быть готовы приравнять и А к В. Скажем, вы курируете программу защиты окружающей среды. Цель программы — сохранить естественную среду и расширить область нереста лосося, при этом потратив минимальное количество средств. Анализируя затраты, вы приходите к выводу, что на содержание квадратного километра естественной среды потребуется столько же средств, сколько и на расширение нерестилища на два квадратных километра, — $400 000. Таким образом, прибегая к равноценному обмену, вам следует приравнять километр естественной среды к двум километрам расширяемого пространства. И потом периодически сверяться с планом.

Ищите информацию, чтобы осознанно производить обмены. Обмены результатов предполагают субъективную оценку. Подкрепите ее фактами и расчетами. Чтобы достигнуть компромисса в вопросе нереста, вы можете обратиться за информацией к ихтиологу. Вам будет полезно узнать, как много лосося пройдет через вновь созданное водное пространство, как много икры эта рыба отложит, сколько рыб выживет и сможет преодолеть течение реки и сколько особей вернется сюда для нереста на следующий год. Если искусственно созданная среда увеличит годовой поток лосося с 20 до 2000 взрослых особей, то этот вариант значительно более привлекателен.

В некоторых ситуациях вы сами служите источником необходимой для принятия решения информации. Что важнее — зарплата или продолжительность отпуска, две недели отпуска или четыре — решаете только вы сами. Обдумывайте и анализируйте собственные предпочтения столь же тщательно, как и любую информацию, попадающую к вам извне. Независимо от того, насколько субъективно вы подходите к компромиссам, меньше всего вы захотите, чтобы ваш выбор зависел от каких-то причуд. Поэтому как следует обдумайте, насколько тот или иной результат важен именно для вас.

Повторение — мать учения. Как и к любому новому методу, к равноценному обмену надо привыкнуть. Поначалу сам процесс, как и оценка результатов, может показаться трудным. Но как только вы ухватите суть, все станет понятно и легко. С другой стороны, выбор подходящего обмена никогда не бывает простым и всегда требует обдуманного подхода. Понимание придет с опытом. Вы будете знать, что важно, а что нет. Возможно, главное достоинство этого метода в том и заключается, что он заставляет вас рационально, взвешенно оценивать каждый компромисс. В конце концов, в этом и состоит секрет правильного выбора.

Кейс

Перепланировка или переезд?

Даже составив таблицу результатов, Дрю и Дарлин все еще не могут принять решение. Они приходят к тому, чтобы упорядочить варианты в соответствии с целями. Каждая цель распадается на соответствующие подпункты, по которым и оценивают дома. Что касается характеристик самих домов, Мэтерсы легко распределили варианты по убыванию. Самым комфортным признан дом на Амхерст-стрит, затем идет дом на Уэйд, за ним — на Итон, потом на Вест-бульвар, и последний в списке — их дом на Скул-стрит. Распределяя дома таким образом, Дарлин опиралась не на формулы, а на собственное мнение. Удовлетворенные первым шагом, Мэтерсы двинулись дальше. В итоге у них получилась вот такая таблица.

Дарлин делает некоторые выводы:

— Эта таблица многое проясняет. Она подтверждает наше мнение, что дом на Итон-стрит не стоит рассматривать и что дом на Уэйд обходит его по всем показателям. И неважно, что по некоторым дополнительным пунктам дом на Итон лучше — по основным характеристикам он проигрывает.

— Я думаю, дом на Вест-бульвар тоже можно исключить, — вступает Дрю. — Он хуже дома на Уэйд-стрит по пяти пунктам и лишь немного выигрышнее в цене. К тому же взгляни на дома на Вест- и Скул-стрит. Их можно уравнять в плане расположения. На Скул-стрит район лучше, но школа здесь хуже. Дом на Вест-бульвар выигрывает по внешнему виду и двору у нашего дома, но наш незначительно дешевле. Так что наш дом практически такой же по характеристикам, как и дом на Вест-бульвар. Думаю, его тоже следует исключить. Согласна?

— Да. Итак, мы пришли к двум вариантам. Дом на Амхерст или на Уэйд?

— Думаю, мы должны переехать в дом на Уэйд-стрит! — перебивает Джон.

— Почему? — удивляется Дрю.

— Ну, в сумме у дома на Уэйд получается двенадцать, а у дома на Амхерст — пятнадцать. Ведь чем меньше сумма, тем лучше, правильно?

Дрю и Дарлин еще немного размышляют. Правильно ли вот так взять и просто сложить все цифры? Наконец, они решают, что нет. Каждый дом — и на Амхерст, и на Уэйд — лучше другого по трем показателям. Выбранная система оценки не отражает ни степень превосходства, ни природу различий. А оба эти критерия важны для Мэтерсов.

Чтобы еще раз пройтись по всем за и против, Мэтерсы возвращаются к изначальной таблице результатов. Немного погодя Дрю говорит:

— Я уже столько раз видел эту таблицу и все еще не могу сказать, какой из домов лучше. Но вот что я сейчас понял. Мы не вполне разобрались, что подразумеваем под ценой. Давай-ка я поразмышляю над этим часок-другой.

Дрю углубляется в расчеты ежемесячных платежей. Другими словами, начинает докапываться до самой сути условия цены в таблице результатов. Теперь он принимает во внимание ипотечные выплаты, коммунальные платежи, страховые взносы и налог на недвижимость. Ему удается сократить ипотечный процент и налог на недвижимость за счет средств, которые останутся после уплаты налога на прибыль. Он также рассчитывает, на сколько каждый из домов с годами поднимется в цене и как скоро они смогут погасить ипотеку. Когда все расчеты завершены, Дрю подводит итог.

— Все сводится к тому, — говорит он, — что дом на Амхерст обойдется нам примерно на $150 в месяц дороже, чем дом на Уэйд. Однако эта переплата дает нам кое-какие преимущества. Я подсчитал, что через десять лет дом на Амхерст будет стоить примерно на $24 000 дороже, чем дом на Уэйд. И это тоже надо учитывать. Знаешь, эти цифры и правда меня удивили. Я-то думал, дом на Амхерст обойдется нам значительно дороже. Но на самом деле нет. Тут у нас выходит что-то вроде принудительных сбережений.

— То есть ты склоняешься к дому на Амхерст? — уточняет Дарлин.

— Нет, нет, — отвечает Дрю. — Я просто говорю, что цена не имеет такого уж большого значения на самом деле. То есть нам нужно выбирать исходя из других условий.

— Вот что я думаю, — перехватила инициативу Дарлин. — Дом на Уэйд выигрывает по расположению, немного выигрывает по цене, чуть-чуть по качеству школы. В то же время район, где он расположен, незначительно хуже. Сам дом разве что самую малость хуже и двор в подметки не годится тому двору, что есть у дома на Амхерст.

— Ты опять смешиваешь теплое с мягким! — возмущается Дрю. — Оцениваешь по отдельным категориям. Как можно вообще сравнить время в пути до работы и внешний вид дома?

— Ну, для меня теперь все вполне понятно, — отвечает Дарлин. — И решить мне помог Джон. Так ты хочешь услышать мои доводы или предпочтешь еще покопаться? Не хочу тебя ни к чему принуждать.

— Я весь внимание! Как же тебе помог наш сын? Мне кажется, ему больше понравится дом на Уэйд, там ведь полно детей в округе.

— Когда я рассчитывала время от работы до дома, я учитывала то, как тебя обычно выматывают пробки и сколько времени ты в них проводишь. Но Джон все повернул иначе. Знаешь, что он сказал? Если папочка будет больше времени тратить на дорогу домой, то у него останется меньше времени, чтобы поиграть со мной до ужина. И это заставило меня задуматься о действительно значимых минусах долгой дороги с работы. Фактически между твоим возвращением с работы и временем, когда Джону пора спать, всего два часа. И чем дольше ты добираешься с работы домой, тем меньше времени сможешь проводить с Джоном и малышом. Вот что на самом деле важно! Поэтому, думаю, преимущество в расположении перевешивает все остальное.

— Господи! Я так рад, что ты подумала об этом! Я не хотел придавать слишком большого значения времени в пути от работы до дома, потому что это же по большому счету моя проблема. Но я согласен с Джоном. Я не хочу жертвовать временем, которое могу провести с ним после работы.

— Но есть еще одна причина, почему я хочу, чтобы ты возвращался домой пораньше. Когда ты не торчишь в пробках, у тебя хорошее настроение.

Итак, Мэтерсы определились. Они звонят Энни и сообщают, что готовы предложить за дом на Уэйд-стрит $190 000. На следующий же день продавец принимает их условия.

Уроки кейса

Мэтерсы систематизировали всю имеющуюся информацию. Это помогло им адекватно оценить варианты. Сообразно распределив цели, они увидели, что дом на Итон является доминируемым, а дома на Вест-бульвар и Скул-стрит практически доминируемыми. В итоге все свелось к выбору между домами на Амхерст- и Уэйд-стрит. И, как это часто случается, когда дело доходит до принятия окончательного решения, появляется аспект, который до этого был недостаточно изучен. У Мэтерсов это оказалась стоимость.

Что еще мы можем предложить Мэтерсам, чтобы помочь им лучше оценить достоинства обоих домов?

• Обозначая основные и выясняя промежуточные цели, Мэтерсы недостаточно часто спрашивали себя «почему?». Почему так важно было сократить время в пути до работы? Если бы они задали этот вопрос, то, возможно, гораздо раньше осознали бы, насколько важно для Дрю меньше уставать в дороге и больше времени проводить с детьми.

• Мэтерсы могли бы воспользоваться методом равноценного обмена, чтобы взвесить все за и против двух оставшихся вариантов. Это помогло бы понять, что дом на Уэйд-стрит был бы правильным выбором.

• Когда остались только два дома, Дрю и Дарлин могли составить список плюсов и минусов для каждого и потом применить метод Бенджамина Франклина. Это быстрее привело бы их к правильному решению.

И наконец, пока Мэтерсы с такой скрупулезностью решали, какой дом купить, они потратили непростительно мало времени на то, чтобы обдумать предлагаемую цену. Определиться с ценой — это уже самостоятельное решение. И оно достойно не менее детальной проработки, чем выбор дома. Возможно, продавец согласился бы и на $172 000, что сэкономило бы Мэтерсам $18 000. Решение, какую сумму предложить, связано с солидной долей сомнений. Есть ли у продавца другие претенденты на покупку дома? Кто это может быть? На какую сумму согласится продавец? На что он рассчитывает? В следующей главе мы поговорим о том, как справиться с сомнениями и как это поможет вам сделать правильный выбор.

Глава 7

Сомнения

В предыдущих главах мы рассказали о принятии решений в случаях, когда заранее известны результаты возможных действий. Теперь пришло время рассмотреть ситуации, когда вы не можете с уверенностью сказать, что будет, пока не сделаете выбор. Мы поговорим о сомнениях. Когда дело касается сомнений, вы можете предполагать, что произойдет, но никогда не знаете этого наверняка.

Вся наша жизнь полна сомнений, поэтому и многие решения, с которыми вы сталкиваетесь, связаны с разумными рисками. Вкладываете ли вы деньги в паевой фонд, идете ли на свидание вслепую, решаете ли завести ребенка, просите ли о повышении, начинаете свой бизнес или выпускаете новый продукт — во всех этих случаях нельзя развеять сомнения одним щелчком пальцев. Но, даже пребывая в сомнениях, вы можете повысить свои шансы сделать правильный выбор. Как? Первый шаг — признать, что сомнения существуют. Затем тщательно обдумать их, каждый возможный итог, его вероятность и влияние на ваше решение.

Не путайте правильный выбор с хорошим результатом

Всюду, где присутствуют сомнения, нет никакой гарантии, что правильный выбор приведет к хорошим результатам. Хотя многие определяют качество выбора качеством его результата, такое суждение ошибочно. Это ярко иллюстрируют два следующих примера.

Правильный выбор и плохой результат. Затеяв долгосрочное расширение своего дома в Северной Каролине, Ли Хонг взвесил все обстоятельства и риски и решил начать в декабре. Благодаря мягкому климату, теплым зимам и умеренным осадкам строительные работы в этом штате проводятся круглый год. Текущий долгосрочный прогноз обещает нормальные условия. Так как погода не должна нарушить планы, Ли берется за дело. Однако зима оказывается самой суровой за последние сорок лет. Строительство затягивается на месяц и требует дополнительных вложений в размере шести тысяч долларов. Сделал ли наш герой неправильный выбор изначально? Нет! Решение было верным. Вот только результат оказался плохим. Ли может, конечно, сказать: «Ах, если бы я только знал, что зима будет настолько сурова, я бы перенес строительство на весну!» Но откуда, в самом деле, он мог это знать?

Плохой выбор и хороший результат. Опытный инвестор Роберта Гилз по наводке знакомого, без особых уточнений, вкладывает средства в строительство жилого комплекса. Спустя пять лет после сдачи дома он заполнен всего на 75 %, а сам проект оброс долгами. Банкротство кажется неизбежным, и тут большая компания неожиданно арендует офисное здание неподалеку. Вскоре жилой комплекс заполняется людьми. Потенциальные квартиросъемщики даже в очередь записываются. Цены взлетают до небес. Через три года Роберта продает свою долю, выручив за нее сумму в четыре раза больше той, что вложила. Был ли выбор инвестировать в этот проект правильным? Конечно, нет! Решение само по себе было ужасным, хотя результаты получились отличные. Обернется ли другое, столь же необдуманное решение такой же прибылью? Вряд ли.

Решение, сопровождаемое сомнениями, должно определяться качеством подхода к самому процессу выбора, а не качеством результатов. Роберт О’Киффи, глава одной из крупнейших страховых компаний США, понимает это очень хорошо (хотя, быть может, не совсем, потому что он заядлый игрок в покер). В недавнем разговоре он объяснил свой подход:

Если я пытаюсь урегулировать дело о выплатах по страхованию гражданской ответственности мировым путем, и противная сторона настаивает на большей сумме, чем та, которая, как я рассудил, была бы справедлива, я иду в суд. Часто я либо сразу выигрываю, либо присяжные присуждают истцу выплату гораздо ниже не только той, которую он требовал, но и той, на которую рассчитывал я. Но бывает и так, что присужденные суммы превышают те, что я планировал. Разница может достигать десятков и даже сотен тысяч долларов. В таком случае было ли с моей стороны ошибкой отклонить изначальное предложение? Нет. Я просто говорю себе, что другие присяжные в подобном случае могут назначить более приемлемые суммы.

Профессиональная практика О’Киффи подтверждает правильность большинства его решений, хотя за свою карьеру ему приходилось сталкиваться с разного рода неожиданностями и неприятностями. Лучшее, что О’Киффи, как и любой из нас, может сделать, — это использовать подходящие методы принятия решений, которые позволяют распознать и потом развеять сомнения. Конечно, мы не можем избавиться от сомнений, но в наших силах выявить и проанализировать их.

Упростите мучительный выбор с помощью карты рисков

Сомнения — это дополнительные трудности в принятии решений. Одно решение могут сопровождать самые разные сомнения, которые влияют на результат. Поэтому их нужно максимально упростить, рассмотрев каждый элемент по отдельности, один за другим. Тут вам поможет карта рисков.

Карта рисков включает необходимую информацию о том, как сомнения влияют на возможные варианты. Она отвечает на четыре вопроса:

• В чем сомнения?

• Каковы их возможные последствия?

• Какова вероятность этих последствий?

• Каковы результаты последствий?

При сомнениях карта рисков позволяет сконцентрироваться на ключевых факторах, определяющих ваш выбор, и не размениваться по мелочам. Вот вам простой пример. Джо Лазарино — владелец маленькой консалтинговой компании. Последние лет пять его бизнес держится на плаву за счет небольших госконтрактов и договоров на обслуживание частных инжиниринговых проектов. Прибыль небольшая, и это начинает угнетать Джо. Он готов к новым большим свершениям. Однажды Джо получает уведомление, что федеральное агентство объявило тендер на многолетний контракт. Для Джо очевидно, что в случае получения контракта прибыль его компании невероятно вырастет. Однако он понимает, что затраты на подготовку предложения могут истощить все ресурсы. И конечно, выигрыш в тендере под большим сомнением. Он может получить весь подряд, или только частичное обслуживание, или не получить ничего.

Карта рисков Джо для подготовки предложения

Сомнения: получение госконтракта

Джо создает карту рисков для варианта подготовки и утверждения предложения. Он вкратце описывает возможные последствия, их вероятность и предполагаемые результаты, переносит их в простую таблицу и изучает. После этого выбор для Джо становится очевидным. Получение частичного (исход Б) или полного (исход В) контракта гораздо более вероятно, чем проигрыш (исход А). Оба варианта — и В, и Б — будут результатом куда более желательным, чем текущее положение вещей. Поэтому Джо решает участвовать в тендере.

У Джо большой опыт составления заявок, что вкупе с довольно малым количеством возможных вариантов делает описание рисков делом совсем несложным. Но так бывает не всегда. Тем не менее продуманное, последовательное составление карты рисков — один из важнейших шагов на пути к успеху.

Как построить карту рисков

А теперь давайте обратимся к построению более масштабной карты рисков. Джанет Эллингвуд, владелица логистической компании в Денвере, планирует летний корпоратив для своих 55 сотрудников. Коллектив отлично поработал в течение года, и праздник станет заслуженной наградой. Корпоратив должен быть веселым, в нем примут участие и семьи сотрудников. Важно, чтобы мероприятие обошлось в разумную сумму. Джанет неформально опросила всех сотрудников и выяснила, что более всего их привлекают два варианта: пикник в горах на базе отдыха с бассейном и бейсбольным полем или танцевальный вечер в отеле в центре города.

Пикник показался Джанет лучшим выбором. Всем понравятся игры и развлечения, в которых смогут участвовать и дети, да и по стоимости это не так затратно. Но успешность пикника в большей степени, нежели танцевального вечера, зависит от погоды. Хотя вероятность солнечного дня в это время года в Денвере гораздо больше, чем дождливого, все же не исключен и внезапный летний ливень. И если действительно пойдет дождь, пикник будет испорчен. Конечно, накрыть столы можно и под навесом (за определенную доплату). Но от большинства развлечений придется отказаться. А вот танцевальный вечер, даже в случае плохой погоды, мало кто пропустит. И хотя в дождь великолепное патио отеля останется не у дел, мероприятие все равно пройдет замечательно.

Анализируя два возможных варианта, Джанет уже ответила на все четыре вопроса, необходимых для составления описания рисков. Она определила фактор, вызывающий наибольшие сомнения (погода). Прояснила возможные сценарии развития событий (дождь или солнце) и их вероятность (скорее всего, будет солнечно). А также спрогнозировала результат (при дожде пикник обернется провалом). В некоторых случаях такого быстрого неформального объяснения может быть вполне достаточно для принятия окончательного решения. Но имеющаяся информация не кажется Джанет исчерпывающей. Она продолжает планомерно работать с сомнениями, просчитывать варианты и возможные последствия.

Определите ключевые сомнения. Строго говоря, любое решение подразумевает сомнения. Но большинство сомнений не сказываются на результатах так сильно, чтобы принимать их во внимание. Умение отобрать ключевые сомнения — важный навык в построении описания рисков. Для этого следуйте всего двум рекомендациям:

• Выпишите все возможные сомнения, возникающие по поводу каждого конкретного результата каждого варианта.

• Затем рассматривайте сомнения по одному, анализируя, насколько последствия каждого критичны для принятия окончательного решения. Если сомнений слишком много, отсейте те, вероятность которых меньше.

Решение Джанет связано со многими сомнениями, начиная от погоды и заканчивая количеством присутствующих и стоимостью мероприятия. Что до количества присутствующих, Джанет помнит, что почти все сотрудники выразили желание прийти. Поэтому количество гостей определенно не окажет решающего влияния на выбор. Для сравнения затрат Джанет обращается к организатору праздников и просит оценить каждый из вариантов. Выясняется, что пикник обойдется в $6000, а танцевальный вечер — в $12 500. Итоговые затраты могут незначительно варьироваться в зависимости от точного количества гостей, заказанных блюд, напитков и выбранных развлечений. Над этим стоит подумать, но результаты при изменении этих показателей не слишком сильно влияют на выбор Джанет.

Все же ключевым фактором остается погода. И неважно, насколько хороша сама идея корпоратива на природе, — если будет дождь, многие попросту не придут или уйдут очень рано. Тогда мероприятие провалится.

Определите возможные последствия. Сделать это нужно для каждого варианта, вызывающего сомнения. Ответьте на пару вопросов:

• Сколько возможных последствий необходимо определить, чтобы прояснить каждое из сомнений?

• Как лучше определить каждое из возможных последствий?

Количество последствий, которые нужно принимать во внимание, всегда будет зависеть от сомнений. Некоторые из них по природе своей подразумевают ограниченное количество исходов. Кто из двух игроков выиграет партию в шахматы? Примут законопроект или отклонят? Другие, наоборот, подразумевают несколько исходов. Сколько зрителей придет на субботний футбольный матч? Сколько я приобрету или потеряю, купив эти акции?

Во втором случае последствия можно упростить, организовав по категориям или диапазону. Это могут быть числовые значения (от $10 000 до $20 000 или от $20 000 до $30 000 и т. д.) или словесное описание (высокая вероятность, низкая, средняя; успешно, плохо, удовлетворительно). В некоторых случаях полезно использовать одно числовое значение. Например, заменить определение «от $20 000 до $30 000» на «$25 000». Это значительно упростит вычисление и сравнение.

Чем больше категорий в вашей таблице, тем труднее их сравнивать. Поэтому учитывайте только те последствия, которые в полной мере описывают ваши сомнения. Начните с нескольких и добавляйте новые по мере надобности. Рассматривая последствия запуска нового продукта на рынок, за основу возьмите два пункта: «высокие продажи» и «низкие продажи». Если этого недостаточно, добавьте еще один пункт: «средние продажи». Он будет выражать некое промежуточное значение.

Однако даже предполагаемые последствия должны отвечать определенным критериям. Во-первых, категории должны быть взаимоисключающими (то есть абсолютно различными, без пересечений). Описание «местами проливные дожди» может быть включено только в один возможный исход: либо в «дождь», либо в «солнечно». Во-вторых, нужно учитывать все возможные последствия в рамках выбранной категории. Другими словами, они должны быть совместно исчерпывающими. В-третьих, исход каждого варианта должен быть однозначно определен. Когда сомнения разрешатся, событие должно подпадать под одну из заявленных категорий. Если прогноз «местами проливные дожди» оправдается, это будет означать в вашем описании солнечную или дождливую погоду?

Определите вероятность. Четкое определение вероятных сценариев развития событий поможет вам прикинуть, насколько реален тот или иной исход. И именно это бывает самым сложным и напряженным моментом в процессе принятия решений. Особенно если вы мало знаете о предмете или ограничены во времени. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам стать увереннее:

• Судите сами. Часто оценить вероятность того или иного сценария развития событий можно исходя из собственного опыта и знаний. Букмекеры прибегают к этому постоянно, делая ставки на спорт. Друзья руководствуются этим, назначая свидания вслепую. Да все мы постоянно делаем это практически бессознательно, оценивая, к примеру, сколько простоим в пробке по дороге с работы.

• Используйте имеющуюся информацию. Всегда есть доступные данные, которые помогут оценить вероятность того или иного исхода. Убедитесь, что использовали все источники: библиотеки, интернет, отчеты вашей компании, исследования, профессиональные статьи. Все это прольет свет на возможные последствия. Джанет могла бы обратиться к прогнозам метеорологов и уточнить, ожидается ли дождь, и если да, то днем или вечером.

• Собирайте новую информацию. Иногда необходимые данные недоступны сразу — их нужно еще найти и собрать. Продуктовая компания может заказать исследования рынка или опрос общественного мнения, чтобы оценить, сколько процентов семей захотят купить их кофе новой марки.

• Спросите экспертов. В большинстве случаев вы сможете найти кого-то, кто разбирается в вашей проблеме лучше, чем вы сами. Экспертом может быть ваш лечащий врач, юрист, бухгалтер, экономист. В случае Джанет в роли эксперта могли бы выступить сотрудники метеорологической станции.

• Разбейте сомнения на составляющие. Иногда, чтобы определить вероятность, нужно разбить сомнения на компоненты, рассмотреть каждый в отдельности, а потом сгруппировать результаты. Просчитывая рентабельность автомойки, предприниматель учитывает количество машин в округе. А оно, в свою очередь, зависит от наличия торгового центра и офисных зданий поблизости. Можно рассчитать возможное количество клиентов при условии строительства торгового центра и офисного здания, а потом свести вместе вероятности. Таким образом, вы получите ожидаемое количество машин.

При описании вероятностей мы редко пользуемся количественными обозначениями. В жизни мы чаще употребляем такие слова, как «маловероятно», «50 на 50», «едва ли возможно», «вполне реально», «шансы довольно высоки», «почти наверняка» и т. п. Мы делаем это не потому, что так проще. Мы действительно считаем, что эти слова определяют степень вероятности. Но «вполне реально» одного человека может совершенно не соответствовать «вполне реально» другого. Такие субъективные формулировки подходят для личных решений, которые не придется никому объяснять, и малопригодны для других ситуаций. В большинстве случаев вам захочется выразить вероятность числовым значением, используя дроби или проценты. Это уменьшает шансы на неоднозначные интерпретации и в большей степени проясняет решение.

Если сделать это трудно, а помочь некому, отталкивайтесь от крайних показателей. Если спросить администратора популярного ресторана, каковы шансы, что в 17:30 во вторник у них будет свободный столик, он может ответить, что не имеет понятия — либо будет, либо нет. Ох, какое разочарование! Но попробуйте сформулировать вопрос иначе. Спросите:

— Шансы выше 25 %?

И наверняка получите более конкретный ответ:

— О, намного больше!

— Больше, чем 50 %?

— Да.

— Почти 90 %?

— Не настолько.

Итак, вероятность сузилась и теперь варьируется в диапазоне от 50 до 90 %. Но еще несколько правильных вопросов помогут добиться большей точности.

В определении вероятности обычно не требуется безупречная точность. Чаще всего для решения достаточно определенного диапазона (см. пример с авиарейсом ниже). И если шансы одного из вероятных исходов попадают в вилку от 30 до 50 %, используйте для сравнения значение 40 %. Потом повторите процесс, используя значения 30 и 50. В большинстве случаев разница будет невелика.

Но какое бы значение вы ни присвоили тому или иному последствию, в сумме вероятность всех исходов должна составлять 100 % (или 1,0, если вы используете десятичные дроби). Если у вас всего два варианта: «солнечно» и «дождь», а вероятность дождя составляет 35 %, то вероятность солнечной погоды непременно должна быть 65 %. Также учитывайте, что шансы могут меняться в зависимости от условий и обстоятельств. Поэтому, продвигаясь к решению, периодически сверяйте вероятность с обновленными данными.

Принятие решения с оценкой вероятности: какой рейс?

Марк Хата стоит перед выбором. Несколько месяцев назад он спланировал для себя и своей 62-летней мамы недельную поездку в Лондон в октябре. Марк живет в Фениксе, его мать — в Питтсбурге. Они планируют встретиться в аэропорту Вашингтона в субботу вечером и вместе поужинать до своего рейса в Лондон в 22:00.

Но Марк только что узнал, что футбольная команда его дочери завоевала место в высшей лиге. Матч состоится в субботу в 9 утра, и Марк очень хочет на нем присутствовать. Что же делать?

Марк видит три варианта:

1. Пойти на игру и поменять билеты в Лондон на воскресенье, сократив поездку на день. (Обмен обойдется в $400, но на рейсе еще много свободных мест.)

2. Придерживаться составленного плана и пропустить игру дочери.

3. Пойти на игру и прилететь в Вашингтон позднее. Если рейс прибудет вовремя или задержится не более чем на полчаса, Марк как раз успеет встретиться с мамой, и они полетят в Лондон. Этот вариант исключает совместный ужин, но в целом оставляет план прежним.

После долгих мучительных раздумий Марк склоняется к тому, что лучше пропустит игру, но оставит мамин отпуск без изменений. Но стоит ли ему рискнуть? Вдруг удастся прилететь вовремя? Поразмыслив еще немного, он решает, что рискнет, если вероятность опоздания рейса больше, чем на полчаса, не превышает 15 %.

Теперь решение Марка сводится к вычислению вероятности, что рейс в Вашингтон прибудет не более чем с получасовым опозданием. Он звонит своему турагенту и узнает, что вовремя в аэропорт Вашингтона прилетают 80 % рейсов. Понятие «вовремя» определяется рейсами, прибывшими с опозданием не более 15 минут от указанного времени. Теперь Марк понимает, что его шансы успеть на свой рейс в Лондон намного выше 80 %. Во-первых, многие рейсы, прибывающие с опозданием, прилетают все же в промежуток до получаса от указанного в расписании времени. Во-вторых, субботние рейсы опаздывают значительно реже, чем рейсы по будням. И в-третьих, в Фениксе вероятность задержки из-за погодных условий невелика. Марк делает вывод, что вероятность успеть на рейс в Лондон как минимум 90 %. Теперь выбрать проще, но все же он волнуется. Марк идет на игру дочери, которая заканчивается вничью — 2:2, и прилетает в Вашингтон на пятнадцать минут раньше. Таким образом, он не просто сделал правильный выбор, но и насладился прекрасным результатом своего решения.

Проясните все результаты. Разные исходы будут иметь разные результаты. И все это должно быть отражено в описании. Строго говоря, вы должны действовать по той же схеме, о которой мы говорили в главе 5. Описывайте результаты как можно более подробно, чтобы выбор был обдуманным. В зависимости от сложности принимаемого решения вы можете воспользоваться одним из трех способов:

• Письменное объяснение. Подробное описание, пусть и не самое точное, может сыграть ключевую роль. Только помните, что фразы, подходящие для личных решений (такие как «вряд ли», «нормально» или «не стоит потраченных сил»), должны сопровождаться объективными описаниями, чтобы вы могли объяснить свое решение другим.

• Качественное описание по объективным критериям. Качественные описания целей дадут вам больше информации для принятия решения, чем словесные, так как они позволяют разбить последствия на составляющие. В описании пикника «солнечная погода» будет соответствовать сразу трем целям Джанет: 1) веселое времяпрепровождение, 2) присутствие членов семей сотрудников и 3) меньшая стоимость.

• Количественное описание по объективным критериям. Хотя оно и требует большего времени, результаты, выраженные в цифрах (стоимость, определенная в долларах, например), более точны. Их легче сравнивать и использовать. Стоимость подержанной машины, определенная как «$5000 ± 10 %» куда точнее, чем «низкая стоимость».

В любом случае помните, что описание возможных результатов должно быть точным настолько, чтобы помочь вам сделать правильный выбор. Если после того, как вы прочитаете описание, с решением будет все ясно, нет смысла тратить время на придумывание числовых значений.

Представьте карту рисков в виде дерева решения

Иногда обдумывание рисков само по себе развеивает сомнения и делает правильный выбор очевидным. Но так происходит не всегда. Некоторые решения, особенно сложные, требуют дальнейших действий. Тогда пригодится дерево решения. Оно графически, в виде наглядного изображения, отражает суть решения и взаимосвязь между выбором и сомнениями. Это своего рода план, понятный и структурированный, — архитектура решения. Так же как строитель не начнет строить дом без плана, так и знающий человек не примет серьезные решения без дерева решения. Оно помогает справиться с сомнениями и сделать непростой выбор.

Проблема с корпоративом, стоящая перед Джанет Эллингвуд, отражена на дереве (см. ниже). Начинается дерево с точки, обозначающей саму задачу (квадрат с цифрой 1). Первые ветки показывают первоначальные варианты. В случае Джанет это танцевальный вечер в отеле и пикник в горах. Каждая ветка ведет к развилке (круги, обозначенные цифрами 2 и 3), которая символизиует сомнения. От развилки отходят еще ветки. Это исходы: при дожде и при солнечной погоде. Каждая из этих веток имеет вероятность, выраженную в процентах. Джанет использует 30 % для дождя и 70 % для солнечной погоды. Каждая ветка ведет, в свою очередь, к различным результатам — вершинам дерева.

На примере этой простой схемы наглядно видна связь между вариантами, сомнениями и результатами. Эта схема и есть описание рисков. Посмотрев на нее, Джанет сразу же многое понимает. Пикник будет куда лучше танцевального вечера и стоит тех 30 % риска. Джанет выбирает пикник.

Такие схемы особенно полезны, если приходится объяснять кому-то свое решение. Нумерация и условные обозначения помогают все прояснить. И если вы начнете использовать подобные схемы даже для сравнительно простых решений, сопряженных с сомнениями, вы значительно улучшите свои навыки. Во-первых, составление таких схем стимулирует логическое мышление, что само по себе полезно. Во-вторых, упражняясь в составлении схем на более простых решениях, вы подготовитесь и к более сложному выбору. Следующий пример очень хорошо это иллюстрирует.

Кейс

Соглашаться ли на сделку?

Карен Плавоник не может спокойно спать уже которую неделю. Нерешительность буквально выкручивает ей руки. Дни напролет она мучается сомнениями, соглашаться ли на сумму $300 000 в качестве компенсации за полученные травмы. Карен понимает, что есть неплохой шанс получить гораздо больше — вплоть до миллиона, если она откажется от сделки и подаст в суд. Но, с другой стороны, есть и вероятность того, что в суде она проиграет и тогда останется ни с чем. Карен боится этого и готова принять предложение в $300 000. К тому же ее мать никогда не простит ей, если она проиграет дело.

Карен 27 лет, она одинока и склонна временами винить себя в автомобильной аварии, которая привела к инвалидности. Авария обезобразила лицо Карен и обрекла ее на непомерные медицинские расходы. На лице у Карен остались шрамы, повреждены шея и плечо, не говоря уж об упущенных доходах. И хотя Карен не хочет выглядеть дурочкой, отказавшись от предложения в $300 000, ее адвокат Сэм Барнс склоняется к судебному разбирательству. Он настаивает на том, что Карен не должна давать слабину и спускать все тому парню с рук. Но Карен опасается рисковать, потому что боится проиграть в суде. Друзья, коллеги, родственники и просто знакомые дают ей совершенно противоположные советы. Карен растеряна и не знает, как поступить.

Проблема Карен

Подруга Карен Джейн Стюарт всегда была рядом. Она поддерживала Карен после аварии и сейчас выслушивает все раздирающие ее душу сомнения по поводу судебного разбирательства. Джейн — консультант по управлению с большим опытом содействия в принятии решений. Она помогает Карен преодолеть сомнения и справиться с эмоциями, сопровождающими нелегкий выбор. Джейн намерена помочь Карен решить, стоит ли идти в суд или лучше будет заключить мировое соглашение. Карен уповает на удачу, но Джейн убеждает подругу, что удача чаще всего сопутствует тем, кто умеет делать правильный выбор.

Вместе Карен и Джейн определяют три критерия, от которых будет зависеть решение:

1. Вероятность того, что Карен выиграет в суде. И, если выиграет, — варианты решения присяжных и сумма присужденного вознаграждения.

2. Временные затраты и уровень стресса в ходе судебного разбирательства и при заключении мирового соглашения. Плюс степень сожаления Карен в случае проигрыша и степень радости в случае выигрыша.

3. Готовность Карен пойти на риск.

Кроме двух существующих вариантов — согласиться на $300 000 или подать в суд, — Карен и Джейн рассматривают и третий. Возможно, стоит подождать лучшего предложения от виновника аварии. Однако, зная адвоката противоположной стороны, Сэм не думает, что будет еще какое-либо предложение. Но девушки уверены, что если Карен решит принять предложение, то должна тянуть до последнего.

Чтобы составить описание рисков для варианта судебного разбирательства, Карен нужно выслушать доводы Сэма и его прогнозы касательно положительного исхода и возможной компенсации, которую присудят присяжные. Она организует встречу для всех троих. Джейн тоже готовит некоторые материалы.

Разветвленная схема Карен

Во время встречи Джейн показывает схему, иллюстрирующую проблему Карен. Квадрат слева, обозначенный цифрой 1, представляет сам выбор: согласиться на сделку или подать в суд. Первый вариант, представленный нижней веткой, не подразумевает никаких сомнений. Верхняя ветка, соответствующая судебному процессу, распадается на два варианта: выиграет Карен или проиграет (ветка 2) и, если выиграет, какова будет компенсация (ветка 3).

Суммы от $200 000 до $1 000 000 на развилке № 3 означают возможные выплаты, определенные присяжными. Джейн получила представление о них из прошлых бесед с Карен и Сэмом. Цифра $210 000 в конце ветки «мировое соглашение» означает конечную сумму, которая останется у Карен после оплаты гонорара Сэма. Помимо денег, схема показывает и еще некоторые результаты. Отметка «псих.» означает, что в этом случае может иметь место моральный ущерб, включающий тревогу, бессонницу и нервное расстройство. «Время» указывает на дальнейшие временные затраты.

Шансы Карен

Теперь Карен и Джейн обращаются к Сэму. Каковы шансы, что они выиграют дело в суде? Сэм говорил, что вероятность выигрыша «довольно велика». Его мнение основывается на опыте и знаниях. Но теперь Джейн хочет, чтобы он выразил свой прогноз в цифрах: они помогут более взвешенно оценить шансы. Джейн просит Сэма подобрать для «довольно велика» более конкретную величину.

— Я просто не мыслю такими категориями, — отвечает Сэм. — Я вообще не понимаю, как ты можешь все переводить в цифры, особенно такие субъективные вещи, как шансы выиграть дело!

Тогда Джейн обращается к Карен и спрашивает, как бы она определила вероятность.

— Насколько я понимаю, по мнению Сэма, наши шансы выиграть примерно 20–30 %.

— Я не это сказал! — протестует Сэм. — Когда я говорю, что вероятность выигрыша «довольно велика», я имею в виду, что шансы куда выше!

— Так сколько? Больше, чем 50 %?

— Определенно больше.

— Насколько больше?

— О боже! Не знаю, как можно выразить это точной цифрой! Конечно, шансы не 90 %. С присяжными никогда нельзя быть настолько уверенным. Мне кажется, где-то между 60 и 80.

— То есть 70 % будет правильно? Или больше? Или меньше?

— Да, это подходит. Наиболее близко к реальности.

— Хорошо, а теперь давайте обсудим сомнения по поводу решения присяжных в ветке № 3.

Джейн обдумывает, что сказал Сэм. Спустя пару часов она представляет его предположения в таблице (см. ниже). В ней определенная ранее сумма в $800 000 разбита на четыре равновероятных исхода в интервале от $200 000 до $1 миллиона, обозначенных как: «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий». Среднее значение, указанное для каждого варианта, упрощает понимание возможной суммы. Например, $300 000 указано для интервала от $200 000 до $410 000.

Вероятная компенсация, присужденная присяжными

Результаты Карен

Теперь необходимо учесть нематериальные затраты Карен в случае обращения в суд. Время, беспокойство по поводу проигрыша, чувство вины, давление и критика окружающих (особенно мамы Карен).

Карен и Джейн используют метод равноценного обмена (глава 6), чтобы монетизировать моральный ущерб. Как показано в колонке «Оценка», они используют отрицательные долларовые значения, чтобы показать убытки и психологическое состояние Карен, и положительные значения, чтобы описать положительный результат. Цифры отражают степень беспокойства или удовлетворения, в зависимости от исхода дела.

Определив эквивалентную сумму для нематериальных затрат, Карен и Джейн теперь могут подсчитать итоговую стоимость каждого исхода. Цифры в столбце «Соответственное денежное значение» указывают на окончательную сумму, которую получит Карен за вычетом 30 % (гонорар адвоката). Джейн добавляет эти цифры в разветвленную схему (см. ниже) и обобщает их в описании рисков (см. ниже), где 70 % вероятности, что дело будет выиграно, распадается на значения 17,5 (25 % для каждого из возможных результатов).

Конечные суммы для Карен

Описание рисков для судебного разбирательства

Сомнения: исход дела и компенсация, присужденная присяжными

— Ты, конечно, учла все риски, Джейн, — вздыхает Карен, — но я по-прежнему не знаю, как поступить. Взять $300 000 или рискнуть в суде?

— Все зависит от того, насколько ты готова рискнуть, — отвечает Джейн. — Это последний кусочек головоломки.

(Продолжение в главе 8)

Уроки кейса

Благодаря Джейн и Сэму у Карен теперь есть исчерпывающее описание рисков обоих вариантов. Этот пример учит нас четырем базовым вещам, о которых следует помнить при работе с рисками:

• Используйте цифры, чтобы прояснить вероятности различных исходов. Люди порой прикрываются размытыми формулировками, чтобы избежать обязательств, ответственности или критики. Нужно заставить их выразить свои соображения цифрами. Как показывает случай Карен, польза от этого более чем ощутима и стоит затраченных усилий.

• Стремитесь к более точным результатам. Разделив один огромный диапазон от $200 000 до $1 000 000 на четыре более узких с определенными долларовыми значениями, Карен смогла лучше понять последствия каждого возможного варианта.

• Используйте метод равноценного обмена, чтобы представить нематериальные блага в эквивалентном стоимостном выражении. Это помогло Карен лучше понять результаты ее выбора, потому что позволило реально оценить то, что она не могла оценить вначале. Она сравнила эти значения с теми суммами, которые могут быть присуждены, вычла гонорар адвоката и получила конкретные цифры для каждого результата.

• Подумайте хорошенько, как сомнения влияют на ваше решение. Описание рисков не требует много времени или специальных навыков. Для этого всего-то и нужно честно определить ключевые сомнения и их вероятности для каждого варианта.

Глава 8

Допустимые риски

Все мы по-разному относимся к рискам. Кто-то их всячески избегает. Такие люди вкладывают все пенсионные накопления в проверенные государственные фонды. Другие, наоборот, часто рискуют. Они покупают сомнительные акции или бросовые облигации. Большинство из нас находится где-то посередине. Мы рискуем время от времени, когда знаем, что можем быть вознаграждены, но не настолько рьяно бросаемся в авантюры, чтобы лишиться сна.

Как учесть ваше личное отношение к рискам при принятии решений? В прошлой главе мы убедились: когда выбор связан с сомнениями, все сводится к выбору из возможных рисков. Как только вы составили описание рисков, вы можете с легкостью исключить несостоятельные варианты. Чаще всего выбор будет очевиден. Но, предположим, вы сделали все как надо, но по-прежнему не можете принять решение. В таком случае вам следует рассматривать не только сами описания рисков, но и степень риска, на который вы готовы пойти.

Давайте рассмотрим пример. Роберту Голдману сейчас 68. Несколько лет назад он ослеп на левый глаз. А недавно и правый глаз стал значительно хуже видеть из-за катаракты. Теперь даже в очках острота его зрения — всего 0,4. Он видит размыто, особенно в ночное время. В результате ему рекомендовали воздержаться от вождения автомобиля в темное время суток.

Во время последней проверки зрения его врач Джозелин Эдди заговорила о возможной операции. Вероятность, что все пройдет успешно, составляет 90 %. Это означает, что зрение восстановится до 0,6 и станет четким. Неудачный исход, вероятность которого, если верить доктору Эдди, составляет 10 %, будет означать ухудшение зрения до 0,2 и еще большую размытость.

Роб быстренько набрасывает разветвленную схему для своего решения (см. ниже), рассматривая два варианта (делать или не делать операцию) и два возможных исхода (успешный и неудачный). Результаты в обоих случаях содержат две цели: острота и четкость зрения. Схема хорошо отражает риски каждого из решений, однако Робу все же трудно выбрать. Ему хотелось бы вернуть четкость и остроту зрения, и шансы довольно велики. Но при неудачном исходе операции состояние Роба значительно ухудшится. Ему придется отказаться не только от вождения в темное время суток, но и от многих своих физических упражнений, меньше читать или купить дорогую лупу с подсветкой.

Суть решения сводится к тому, что при успешном исходе операции зрение Роба улучшится. На это врач дает 90 %. Но есть 10 % вероятности, что зрение Роба значительно ухудшится. Предельно ясно, правда? И в то же время весьма трудно. Стоит ли Робу рискнуть?

Как поступили бы вы? В таких случаях правильный выбор для каждого человека будет свой. Вы можете принять решение оставить все как есть, а ваш сосед согласится на операцию.

Осознайте, на какой риск вы готовы пойти

Все зависит от того, насколько вы готовы рискнуть чем-то ради лучшего результата. В случае Роба это восстановление зрения. Здесь дело в том, как вы оцениваете потери в сравнении с преимуществами, которые можете получить. Если, как большинство людей, вы не расположены к рискам, то потери будут значительно перевешивать преимущества. И чем больше этот перевес, тем меньше вы склонны рисковать. Таким образом, чтобы определить допустимые риски, вам следует соотнести результаты различных вариантов.

Чтобы лучше понять, как это работает, давайте представим двух людей. Мисс Благоразумие (со среднестатистическим отношением к рискам) и мистер Осторожность (совершенно не расположенный к рискам). Обоим предстоит принять непростое решение: участвовать ли в игре, в ходе которой они могут заработать $10 000 или потерять $5000. Шансы того или иного исхода 50 на 50 — бросим монетку. Орел — они получают $10 000, решка — теряют $5000.

Как принять решение? Необходимо взвесить желательность обоих вариантов. Поскольку шансы равны, все будет зависеть именно от того, насколько каждый готов принять потери и выигрыш.

Мистер Осторожность очень обеспокоен тем, как потери могут изменить его жизнь. Придется занимать деньги или отказаться от важных покупок, чтобы выплатить долг. Он решает, что возможность заработать $10 000 не перекрывает вероятность потерять $5000. Мисс Благоразумие тоже не в восторге от мысли, что придется выплачивать $5000. Это уж точно затормозит долгожданный ремонт в ее квартире. Но и мысль получить незапланированные $10 000 кажется ей заманчивой. С такой дополнительной поддержкой она сделает потрясающий ремонт. Возможные преимущества весьма привлекательны, так что она решает рискнуть.

Подобная логика применима к любым ситуациям, не только простым, где возможны лишь два исхода, а результаты выражены в деньгах. Главный принцип таков: чем желательнее для вас лучший из вариантов относительно худшего, тем с большей вероятностью вы пойдете на риск.

Но правильный выбор возможен тогда, когда желательность и вероятность того или иного исхода уравновешены. Если бы в вышеприведенном примере шансы получить $10 000 возросли до 90 %, даже мистер Осторожность не устоял бы. Потери остаются такими же, как и возможная прибыль, но вероятность неудачного исхода значительно сократилась, и для большинства людей это будет веской причиной рискнуть.

Еще раз. Запомните: чем желательнее для вас лучший из вариантов относительно худшего, тем с большей вероятностью вы пойдете на риск.

Учитывайте свое отношение к рискам, принимая решения

Для этого следуйте трем простым советам:

• Первый. Подумайте как следует, насколько желательны результаты того или иного варианта.

• Второй. Соотнесите желательность результатов с их вероятностью.

• Третий. Выберите наиболее привлекательный вариант.

Следуя именно этим советам, Роб Голдман смог в конце концов принять решение относительно операции по поводу катаракты.

1. Подумайте как следует, насколько желательны результаты того или иного варианта. Роб уверен, что если его зрение восстановится до 0,6 и станет более четким, это значительно изменит его жизнь к лучшему. Он снова сможет водить в темное время суток, играть в теннис и путешествовать. Заниматься любимыми делами станет гораздо проще. Но если зрение упадет до 0,2, это будет катастрофа. Ему и так уже пришлось поменять многое в жизни. Нет, это будет просто конец света. Но в то же время если думать о желательности каждого из исходов, то негатив от ухудшения зрения лишь немного перевешивает позитив от его возможного восстановления.

2. Оцените вероятность. Соотнесите желательность каждого возможного результата с вероятностью его наступления. Если бы шансы были 50 на 50, Роб не согласился бы на операцию. Но шансы не равны. Роб решает, что, поскольку вероятность успешной операции превышает плохой исход в девять раз, можно закрыть глаза на незначительный перевес последствий неудачного исхода.

3. Сравните и выбирайте. Когда Роб сравнивает возможные риски, выбор для него становится более чем очевидным. Он звонит доктору Эдди, чтобы назначить операцию.

Рассчитайте индекс желательности

Предположим, вы составили подробное описание рисков, обдумали желаемые результаты и их вероятность, но все же не можете принять решение. В таком случае нужно еще детальнее конкретизировать желательность каждого из возможных результатов. Значит, вам недостаточно качественного анализа и пора переходить к количественному. Итак, следуйте тем же шагам, что и Роб Голдман: подумайте, насколько желателен тот или иной результат, оцените его вероятность, сравните с другими и выбирайте. Только теперь используйте для оценки цифровые значения. Давайте посмотрим, как это работает.

1. Определите индекс желательности для каждого из результатов. Для начала сравните возможные результаты и расположите их от лучшего к худшему. Лучшему будет соответствовать значение 100, а худшему — 0. Затем оцените каждый из результатов в соответствии с этой шкалой. Так, если, по-вашему, результат того или иного варианта лежит где-то посередине между лучшим и худшим, его индекс желательности будет равен 50. Следите, чтобы все значения были согласованы и отражали ваше реальное отношение к ожидаемому результату.

2. Оцените, насколько каждый результат влияет на желательность того или иного варианта. Менее вероятные исходы будут иметь меньшее значение для определения индекса желательности варианта, чем исходы с большей вероятностью. Другими словами, вы должны рассчитать вероятность для каждой возможности. Теперь, чтобы определить, насколько результат влияет на желательность того или иного варианта, умножьте шансы предполагаемого исхода на индекс желательности (который рассчитали ранее на шаге 1). Если ваш лучший результат (индекс желательности 100) имеет вероятность 30 (0,3 %), его конечное влияние будет равно 30 (100 × 0,3 = 30). Если результат известен наверняка, его вероятность будет составлять 1,0, и, соответственно, его влияние будет равно индексу желательности.

3. Рассчитайте итоговый индекс каждого из вариантов. Теперь сложите значения влияний каждого результата (полученные на шаге 2), чтобы определить общий индекс желательности для каждого из вариантов. Помните, что этот индекс — это средняя величина желательности результатов, оцененной по вероятности их наступления.

4. Сравните итоговые индексы вариантов и выбирайте. Теперь у вас есть четкая, выраженная в цифрах основа для принятия решения. Сравните итоговые индексы всех вариантов и выберите тот, значение которого больше.

Применение индекса желательности для сложных решений

Определение индексов желательности и расчет общих индексов для вариантов не всегда необходимы. Но для наиболее важных решений это может очень даже пригодиться. Представьте ситуацию, в которой оказалась выпускница факультета менеджмента Мариса Рейс. В течение всего нескольких дней Марисе нужно выбрать из двух предложений о работе, и по поводу каждого из вариантов имеются сомнения. Первая вакансия — в международной бухгалтерской фирме, где Мариса работала три года до поступления. Вторая — в международной консалтинговой компании.

Карьерный рост и зарплата в обоих случаях примерно одинаковы. Так что решение Марисы зависит от обязанностей и места работы. Она определила для себя условия, которым должна соответствовать новая должность: комфорт (включая культурные и социальные стороны), качественное жилье, возможность посещать интересные места в отпуске. Также работа должна ставить амбициозные задачи с соответствующим уровнем ответственности и приносить удовлетворение от вклада в развитие общества.

Однако известные ей условия далеко не все проясняют. Так как Мариса сможет приступить к работе не ранее чем через шесть месяцев, ни одна из компаний не предоставила подробного описания должностных обязанностей, но каждая выдвинула два основных условия. Консалтинговая компания может направить Марису работать в Лондон, город ее мечты, но может и в Буэнос-Айрес. В бухгалтерской фирме ее ждет работа либо в Нью-Йорке, либо в Сантьяго. Другими словами, каждый из вариантов распадается на неизвестные с двумя возможными исходами.

Мариса тщательно взвесила возможные назначения и, используя метод, описанный в главе 7, составила описание рисков (см. ниже). Чтобы понять вероятность каждого из возможных исходов, Мариса поговорила с руководителями отделов персонала.

Но она не может сделать выбор, основываясь только лишь на описании рисков. Субъективные оценки не дают возможности получить достаточно информации.

Описание рисков для выбора работы Марисы

ВАРИАНТ 1: БУХГАЛТЕРСКАЯ ФИРМА

Сомнения: назначение

ВАРИАНТ 2: КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Сомнения: назначение

Тогда Мариса решает сравнить варианты в количественном выражении. Прежде чем вычислить индекс желательности, она оценивает четыре вероятных исхода от худшего к лучшему. Как видно из таблицы ниже, Лондон — лучший вариант и стоит первым, потом идет Нью-Йорк, затем Буэнос-Айрес и последним — Сантьяго. Мариса присваивает Лондону индекс желательности 100, а Сантьяго — 0. Буэнос-Айрес получает индекс 50. Нью-Йорк, по мнению Марисы, расположен примерно на отметке 60 % между Буэнос-Айресом и Лондоном и получает индекс 80 (что в данном случае как раз соответствует 60 % между 50 и 100). Чтобы все значения правильно соотносились друг с другом, Мариса еще раз проверяет, соответствуют ли они ее ощущениям.

Определение индексов для результатов в выборе работы Марисы

Определение общего индекса для описания рисков Марисы

Бухгалтерская фирма

Консалтинговая компания

Мариса рассчитывает общий индекс желательности для каждого из вариантов. Сначала она умножает индекс привлекательности каждого результата на вероятность его наступления и получает таким образом величину, обозначающую влияние на общий индекс. Все это наглядно представлено в таблице выше. Затем Мариса складывает влияние исходов «Нью-Йорк» (72) и «Сантьяго» (0) и таким образом выводит общий индекс желательности для варианта работы в бухгалтерской фирме (72). Таким же образом Мариса складывает влияние Буэнос-Айреса (37,5) и Лондона (25), чтобы вычислить общий индекс желательности для работы в консалтинговой компании (62,5). Теперь, основываясь на расчетах, Мариса может сделать выбор. Она принимает предложение бухгалтерской фирмы и через шесть месяцев заступает на должность в Нью-Йорке.

Кривая желательности

Так как у Марисы было всего четыре возможных результата, рассчитать индекс желательности было довольно просто. Если же у вас множество вариантов, этот расчет может оказаться куда сложнее и занять много времени. Но, к счастью, есть короткий путь — кривая желательности! После определения индекса для нескольких (как правило, достаточно пяти) возможных результатов просто сведите их в график. Потом вы сможете использовать эту кривую для определения индекса всех иных результатов.

Есть лишь одно важное ограничение в работе с кривыми желательности. Их можно построить только в том случае, если все варианты оцениваются в единой системе (например, только в долларах, квадратных метрах или спасенных жизнях). Они подходят для расчета дивидендов от вложений (в долларах), вреда, наносимого окружающей среде (в гектарах пострадавшей территории), или последствий операции на открытом сердце (в количестве лет, на которые удастся продлить жизнь пациента).

Кривые желательности очень помогают, но не стоит пренебрегать и методом равноценного обмена. Ведь именно с его помощью вы можете свести различные описания результатов со множеством переменных к единой численной величине. Вспомните случай Карен, жертвы автомобильной аварии из главы 7. Она перевела время и моральный ущерб в долларовый эквивалент, что позволило оценить все возможные результаты в едином ключе.

Кейс с инвестициями

Чтобы лучше понять, как работает кривая желательности, рассмотрим проблему, с которой столкнулся Джим Нэнс. Джим ищет, куда бы вложить семейные накопления, чтобы сохранить и приумножить средства. Через инвестиционный клуб он сейчас может вложить напрямую (вне фондового рынка) $10 000 в частное предприятие. На этой сделке он может либо получить прибыль в 87,5 % годовых, либо потерять 37,5 %. Другими словами, через год его $10 000 превратятся либо в $18 750, либо в $6250. Еще раньше Джим планировал приобрести застрахованный депозитный сертификат со ставкой 6 % годовых, что увеличило бы его капитал до $10 600.

$18 750 и $6250 — крайние точки. Джиму известно, что возможны различные варианты выплат и каждый из них имеет определенную вероятность. Используя простое приложение и общедоступную информацию, Джим и его приятели по инвестиционному клубу составляют описание рисков с учетом всех возможных вариантов и их вероятностей. Оно представлено в первых двух колонках таблицы ниже. Анализируя полученные данные, Джим видит, что каждый из трех первых результатов в списке ведет к потере денег. Общие шансы понести убытки, таким образом, складываются в 21 % (2 + 6 + 13). С другой стороны, последние семь вариантов сулят большую прибыль, чем депозитный сертификат. Шансы на увеличение капитала составляют 64 % (18 + 17 + 11 + 9 + 4 + 3 + 2).

Описание рисков для инвестиций Джима Нэнса

Описания рисков для данного решения ясны и однозначны. Так всегда бывает, если речь о цифрах. Но тем не менее выбор все еще не очевиден. Стоит ли Джиму вкладываться в рисковое предприятие или лучше приобрести застрахованный сертификат?

Чтобы ответить на этот вопрос, большинство финансовых аналитиков прежде всего рассчитают «среднюю денежную выплату» при вложении в частное предприятие. Для этого они просто умножат долларовую составляющую каждой выплаты на шансы (результаты в последней колонке таблицы), а затем суммируют все результаты и получат среднюю денежную выплату в размере $11 775. И поскольку эта сумма всего лишь на $1175 превышает $10 600, которую Джим получил бы, приобрети он депозитный сертификат, большинство аналитиков посоветовали бы мистеру Нэнсу последний вариант. По их мнению, 6 % гарантированной прибыли — слишком хороший вариант, чтобы менять его на рискованные вложения в частные предприятия.

Однако у этого подхода есть серьезные недостатки. Он совершенно не учитывает отношение к рискам самого Джима и его семьи. Может быть, потенциальная прибыль от вложений в частное предприятие для Джима стоит рисков. Но с таким же успехом Джим может не быть склонен к рискам, как большинство людей, и возможные потери для него сыграют решающую роль.

Тут поможет кривая желательности. Итак, вот что вам нужно сделать:

• Постройте кривую желательности (часто в литературе можно также встретить термин «кривая полезности»), которая бы проходила через значения индекса желательности всех вариантов и отражала желательность результата для вас лично.

• Используйте индекс желательности и шансы каждого результата, чтобы вывести общий индекс для каждого варианта.

• Выберите, сравнив общие индексы.

Давайте посмотрим, как это помогло Джиму Нэнсу.

Постройте кривую желательности. Так как Джим имеет дело с цифрами, оценить результаты не составляет труда. Когда дело касается денег, принцип прост: чем больше, тем лучше. Поэтому он выставляет значение 100 для самой крупной выплаты в $18 750 и 0 для $6250. Теперь, чтобы избежать вычислений индексов для такого широкого спектра значений, Джим рисует кривую.

Он использует простой график, приведенный далее, где горизонтальная ось обозначает возможные выплаты (результаты), а вертикальная — индекс желательности каждого из них. Сначала Джим определяет две крайние точки — А (индекс 0, сумма $6250) и В (индекс 100, сумма $18 750). Они будут началом и концом нашей кривой. Затем Джим определяет ее середину, опираясь на индекс желательности 50. Так как сохранение капитала — одна из целей, Джим решает, что промежуток от $6250 до $9000 равнозначен отрезку от $9000 до $18 750. Таким образом, индекс желательности 50 устанавливается на сумме $9000 (точка С).

По такому же принципу Джим распределяет значения выше и ниже $9000, чтобы определить выплаты с индексами желательности 25 и 75. Значение 75 соответствует цифре $12 000 (между $9000 и $18 750 — точка D), а значение 25 — сумме $7500 (между $6250 и $10 000 — точка Е).

Обычно бывает достаточно пяти точек, чтобы построить плавную кривую. Если же вам необходимо больше точек, просто присвойте дополнительным соответствующие значения по аналогии. Чтобы скорректировать свою кривую, Джим решает добавить шестую точку F (между D и B) на сумме $14 500. Ее индекс желательности — 87,5, на середине промежутка между 75 и 100. И вот Джим соединяет свои шесть точек и получает окончательную кривую (см. график выше).

Эта кривая отражает индексы желательности всех потенциальных выплат от $6250 до $18 750. Например, индекс желательности выплат по депозитному сертификату ($10 600) — 65. Прежде чем перейти к анализу кривой, Джим решает уточнить некоторые значения и при необходимости скорректировать их. Согласно показаниям кривой, индекс желательности увеличивается на 25 пунктов с возрастанием итоговой суммы от $6250 до $7500, от $7500 до $9000, от $9000 до $12 000 и от $12 000 до $18 750. Джим еще раз спрашивает себя, соответствует ли это его ожиданиям и представлениям, и решает, что все верно.

Используйте кривую желательности для принятия решений. Теперь Джим готов оценить предполагаемые инвестиции, принимая во внимание свое отношение к рискам. Сначала он проставляет индекс желательности для всех одиннадцати вариантов возможных выплат (см. таблицу ниже). Затем умножает шансы каждого исхода на его индекс желательности и записывает полученный результат в третий столбец. И наконец, он складывает все результаты, чтобы получить общий индекс желательности своих инвестиций.

Общий индекс составляет 68,35. Так как он выше индекса депозитного сертификата (65), Джиму следует выбрать вариант инвестирования в частное предприятие.

Проверьте результат еще раз, переведя индекс желательности в денежный эквивалент. Переведя общий индекс обратно в денежное значение, вы сможете по-новому взглянуть на проблему и еще раз обдумать все риски, связанные с принятием решения. Вот что получается у Джима.

Подсчет итогового индекса желательности для инвестиций Джима Нэнса

• Индекс желательности 68,35 соответствует сумме $11 000. Это означает, что ценность варианта с частным предприятием для Джима составляет $11 000.

• Видя денежную сумму, Джим понимает, насколько лучшим вариантом будет вложение средств в частное предприятие. Проще говоря, прибыль будет больше на $400 по сравнению с депозитным сертификатом.

• Значения, указанные в описании рисков, также можно использовать для принятия решения. Менее расположенные к рискам приятели Джима по инвестиционному клубу, возможно, оценили бы прибыль от вложений в частное предприятие в $10 000 и, скорее всего, в таком случае выбрали бы в итоге застрахованный сертификат.

• Кто-то более рисковый оценил бы вложения в частное предприятие соразмерно средней денежной выплате $11 775 (таблица «Описание рисков для инвестиций Джима Нэнса»). Значение Джима меньше, потому что он менее расположен к рискам. Разница между средней денежной выплатой и значением Джима ($775) называется выравниванием рисков.

• Для данного описания рисков величина выравнивания и определяет, насколько человек предрасположен к рискам в принципе. Чем больше эта цифра, тем более осторожен человек в принятии решений.

Вы можете захотеть сразу оценить варианты и заполнить описания рисков, не углубляясь в индексы желательности. Интуитивно вы можете с ходу определить выравнивание рисков, а затем вычесть полученную цифру из средней денежной выплаты. Это кажется более простым делом, но для этого вы должны обладать отменной интуицией. Чтобы прийти к нужному значению, вам потребуется держать в голове суммы всех возможных выплат и то, насколько каждая из них желательна для вас, а также не забывать про шансы каждого исхода. Но это же просто уму непостижимо!

Использование кривой желательности разбивает процесс на несколько частей, позволяя вам сначала хорошенько обдумать, насколько желателен для вас тот или иной результат, потом совместить исходы с вероятностями и затем уже давать оценку.

Поймите, как работает кривая желательности. Кривая Джима не только помогла ему сделать выбор. Она позволила ему лучше понять свое отношение к финансовым решениям в целом. Показала, что устранение возможных потерь (с $10 000 до $6250) имеет индекс желательности 60 и перевешивает по значимости возможную прибыль (от $10 000 до $18 750) с индексом 40. Таким образом, мы видим, что Джим скорее стремится избежать потерь, чем получить прибыль. Это лишний раз указывает на его осторожность.

На самом деле даже форма кривой очень хорошо характеризует ваше отношение к рискам. Посмотрите на рисунок ниже. Кривая, изогнутая вверх, означает большую осторожность и желание избегать рисков. Прямая линия демонстрирует нейтральное отношение к рискам. А третья, изогнутая вниз, характерна для очень рисковых людей.

Берегитесь ловушек

Мы рассказали о надежных способах определить ваше отношение к рискам при принятии решений. Они помогут вам не держаться за свои привычки и избежать других распространенных ловушек. Вот чего стоит опасаться:

• Не концентрируйтесь на негативе. Пытаясь избежать плохих результатов и разочарований, многие уделяют слишком большое внимание возможным негативным последствиям. Такие люди все время думают, как бы избежать проблем, даже если эти проблемы едва ли вероятны. Тем временем потенциальные плюсы часто превосходят потенциальные минусы. Совет: рассматривайте все возможные варианты, а не только плохие.

• Не преувеличивайте вероятность, чтобы оправдать риски. Некоторые люди, сознательно или нет, из-за своего отношения к рискам склонны преувеличивать вероятность плохого исхода и преуменьшать шансы хорошего — просто чтобы подстраховаться. Таким образом, каждое описание риска склоняется к пессимистичному взгляду, а каждое решение в таком случае будет слишком осторожным. Совет: судите о вероятности, основываясь на реальных показателях, а не на своем отношении к рискам. Рассматривайте их отдельно.

• Не пренебрегайте существенными сомнениями. Кто-то принимает решения, основываясь лишь на более вероятном развитии событий, не вдаваясь в подробности и не обращая внимания на сомнения. Не думая даже об описании рисков, эти люди убеждают себя, что все будет развиваться по самому благоприятному сценарию, и принимают решение. И если что-то потом идет не по плану, что ж — не повезло. Или — наоборот — какая удача! Проблема в том, что обязательно что-то пойдет не по плану. Тот, кто принимает решения мудро, учитывает все возможные варианты развития событий. Совет: если сомнения очевидны, составьте описание рисков для каждого варианта. Это поможет прояснить ситуацию.

• Избегайте неоправданного оптимизма. В то время как одни полагают, что произойдет непременно наиболее вероятное, другие уверены, что события будут развиваться по наилучшему сценарию. Они рассматривают решение сквозь розовые очки. У всех нас есть друзья, которые склонны принимать желаемое за действительное. Это может быть как чертой характера, так и показателем недостаточной серьезности в отношении будущего. Такой человек может назначить дату запуска проекта, не учтя всех возможных задержек. Совет: тщательно и реалистично подходите к возможным последствиям, как положительным, так и отрицательным.

• Не избегайте рисковых решений из-за их трудности. Устав от трудностей, многие опускают руки. Можно не делать ничего и сохранять все как есть, можно принимать решения случайным образом или позволять кому-то решать за вас. К сожалению, такие «решения» редко соответствуют целям. Совет: не отчаивайтесь! Вы можете подойти к вопросу с умом и сделать правильный выбор.

• Убедитесь, что ваши подчиненные учитывают допустимые риски компании, принимая решения. Федеральные агентства, коммерческие компании, общественные организации, семьи и другие сообщества определенным образом относятся к рискам. Без должного руководства и мотивации члены той или иной организации своими решениями могут либо подвергнуть общее дело неоправданным рискам, либо из-за излишней осторожности упустить отличные возможности. Совет: чтобы научить своих подчиненных грамотно справляться с рисками, руководителю достаточно следовать трем простым рекомендациям. Во-первых, постройте кривые желательности, которые отражали бы корпоративное отношение к рискам. Во-вторых, разъясните допустимые риски, опишите примеры правильного поведения в ситуациях, связанных с риском. И в-третьих, проверьте, соответствуют ли правила компании приемлемому с точки зрения риска поведению.

Откройте новые возможности с помощью управления рисками

Принимая решения в личной жизни и на работе, особенно если дело касается финансов, вы имеете дело с рисками, которые выводят вас из зоны комфорта. Если такое произошло, знайте: есть способ управлять рисками, повышая их приемлемость. Представьте ситуацию, в которую попал бизнесмен Гарри Хили. Дело, которым он занят, очень рисковое. Гарри бурит неглубокие скважины и добывает природный газ. Каждый раз, принимаясь бурить новую скважину, Гарри сталкивается с огромными рисками. Если он не найдет газ, то может потерять все потраченные на бурение деньги, а это $125 000. Более того, цены на природный газ колеблются порой в пределах 300 % в течение года.

К счастью, Гарри владеет разными техниками, которые широко применяются при анализе рынка для расчета рисков. Вам тоже стоит добавить эти методы в свой арсенал.

Распределите риски. Если хорошая возможность кажется слишком рискованной, распределите риски среди партнеров.

В случае Гарри бурение обычной скважины сопряжено с существенным риском. Это и 10 %-ная вероятность, что в этом месте не окажется газа, и 30 %-ная вероятность того, что газа будет недостаточно, и 20 % вероятности, что какое-то количество газа будет потеряно. В 10 % случаев проект проваливается, и только в 30 % случаев Гарри удается заработать. Но заработок этот того стоит.

Чистая стоимость бизнеса Гарри менее $750 000, и он не очень-то жаждет рисковать потерять $125 000 зараз, когда шансы на неудачный исход доходят до 40 %. А подобный исход означает потерю всех или почти всех инвестиций. Поэтому Гарри распределяет риски между партнерами-инвесторами, каждый из которых вкладывает определенную часть и получает соответствующую прибыль. Доля Гарри составляет $25 000. Эта сумма, которую он может себе позволить инвестировать, чтобы сохранить свои 20 % в каждой скважине.

Собирайте информацию, которая поможет снизить риски. Попробуйте найти информацию, которая поможет вам смягчить риски.

Гарри для снижения рисков использует более чем серьезные описания. Он непрерывно изучает поверхность почвы, геологические данные, добычу газа в близлежащих скважинах и заказывает сейсмические исследования для сомнительных местностей. Такие пробы стоят $12 000 и помогают пролить свет на то, где и сколько природного газа можно добыть.

Диверсифицируйте риски. Не стоит складывать все яйца в одну корзину. Ищите способы диверсифицировать риски.

Гарри распределяет свои средства. Часть вкладывает в паевые фонды и облигации, стараясь не быть полностью зависимым от газового бизнеса. Фонды владеют множеством ценных бумаг, и подъем одних компенсирует падение других. Гарри стремится диверсифицировать риски, даже когда отправляется в отпуск. Например, планируя сплав по реке на плотах, все его участники распределяют между собой запасы провизии, и каждый везет определенную часть.

Хеджируйте риски. Когда колебания цен на рынке или показателей (процентной ставки, курса валют и т. п.) беспокоят вас, ищите способы хеджировать риски.

Колебания цен на природный газ могут заметно пошатнуть ежемесячный доход Гарри. А если низкие цены продержатся пару-тройку месяцев, дело будет совсем плохо. Заключая договор с товарной биржей, которая устанавливает ценовой порог, Гарри таким образом контролирует риски. Еще он подписывает годовые контракты с покупателями газа, устанавливая фиксированную цену. Как правило, Гарри продает половину своего газа по фиксированным ценам, и только остальные 50 % подвергаются риску потерять в стоимости.

Страхуйте риски. Когда риск подразумевает серьезные, хоть и маловероятные потери, попытайтесь застраховаться. Но не перестраховывайтесь!

На Гарри будет возложена ответственность за существенный ущерб и причинение вреда здоровью в результате выброса газа из скважины или другого несчастного случая. И хотя шансы крайне малы, случись что-то подобное, Гарри останется совершенно не у дел. Поэтому у Гарри есть страховка. Но в то же время он не страхует свой пикап стоимостью $18 000 от угона: страховка в этом случае себя не оправдывает.

Все эти шаги помогают контролировать риски и пересматривать исходные описания рисков, согласовывая их с индивидуальным отношением. Так что когда вы сталкиваетесь с серьезными рисками, спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы сократить их?»

Кейс

Соглашаться ли на сделку?

Карен и ее верный советник Джейн подошли к финальному пункту принятия решения. Отношение Карен к рискам определяется тем, насколько остро она нуждается в деньгах. Предположив, что Карен (которая на мели и в долгах) получит минимальную сумму $210 000, согласившись на сделку, Джейн начинает выяснять, как Карен намерена потратить деньги. Как изменится ее жизнь? У Карен готов ответ.

— Я много думала об этом, — говорит Карен. — Прежде всего отдам долги: $50 000 кредит на образование, $25 000 за операции (эту сумму не покрыли страховые выплаты) и $8000 налогов. Потом я сделаю несколько пластических операций, чтобы убрать с лица шрамы, а на оставшиеся деньги куплю подержанную машину. И если что-то еще останется, хорошо бы было найти новую квартиру и съехать из моей дыры.

— А что насчет твоей работы? Сколько ты зарабатываешь?

— Ты знаешь, там никаких перспектив. Ненавижу продажи, да и зарабатываю всего $25 000 в год. Мне хотелось бы учиться дальше и получить лучшую профессию. Но в любом случае с этим придется повременить, чтобы сделать операции.

Джейн суммирует все, что услышала:

— Если ты пойдешь в суд и проиграешь, все будет довольно печально. Хотя не факт, что это случится, вероятность всего 30 %, но все же. Ты окажешься в долгах, не сможешь себе позволить многого из того, что тебе необходимо. Тебе придется остаться на этой работе и в этой квартире.

— Это не считая унижения и сожалений о том, что не приняла $210 000, — перебивает Карен. — Я не в лучшей форме сейчас, но все станет куда хуже, если мы проиграем.

— Но кто сказал, что мы проиграем? — огрызается Сэм.

— Итак, — продолжает Джейн, — а если ты получишь через суд куда больше денег, что ты сделаешь? Как они изменят твою жизнь? Насколько лучше она станет?

— Если я получу гораздо больше денег, — говорит Карен, — я, конечно, сделаю все то, о чем уже упомянула. Но тогда я, возможно, куплю квартиру, вместо того чтобы снимать. Я бы купила новую машину вместо подержанной. Еще я бы накупила одежды и, возможно, съездила в Европу, чтобы развеяться. И определенно я бы пошла учиться. Но все это и близко не так важно, как то, на что я потрачу $210 000.

— Какая сумма, если говорить о больших выплатах, принесла бы тебе примерно такое же удовлетворение, как $210 000?

— Около миллиона, думаю, — отвечает Карен. — Как минимум тысяч 800.

Сэм не в силах сдержать эмоции.

— Ты шутишь, Карен! — восклицает он. — Ты не можешь приравнивать $210 000 к $800 000!

— Нет, я серьезно, — задумчиво произносит Карен. — Потому что без $210 000 я буду просто раздавлена. Большее количество денег сделает меня богаче, но это не идет ни в какое сравнение с тем, насколько важна для меня начальная сумма. — Карен поворачивается к Джейн и продолжает: — Ты здорово помогла мне! Заставив меня задуматься о рисках и вероятностях, ты не просто показала мне, насколько сильно я хочу получить $210 000, но и дала увидеть, что это и есть верное решение. Когда я задумалась об этом, поняла, что возможность получить больше через суд не стоит потерь, которые я могу понести.

У входа в здание суда, до того как Сэм согласился на $300 000, другая сторона предложила увеличить сумму до $325 000. Сэм не был согласен с решением Карен, но все же принял предложение ответчика.

Уроки кейса

Карен не могла сделать выбор, пока не определила свое отношение к рискам. Но как только она задумалась над желательностью для нее возможных результатов каждого варианта, ей не потребовался дальнейший анализ — все стало очевидно. Так происходит в большинстве случаев. Тщательно обдумав значимость возможных результатов, вы почти всегда придете к очевидному выбору.

Если бы даже после тщательного обдумывания последствий Карен все еще не могла принять решение, ей помогло бы определение индексов желательности. Она бы оценила возможные результаты, определила бы общий индекс желательности каждого варианта и строила бы свое решение на основе цифр.

Несогласие Сэма с решением Карен принять $300 000 говорит только о разном отношении к рискам. Их мнения по поводу вероятности совпадали — эту информацию Карен получила от Сэма. Но с отношением к риску Карен согласие на сделку было правильным выбором. Однако с точки зрения Сэма, более рискового по натуре, решение было чересчур осторожным.

Хорошо, когда советчики испытывают наше отношение к рискам — как Сэм. Но в конечном итоге мы должны принимать решения, основываясь только на собственной готовности пойти на риск. Безусловно, стоит прислушиваться к советам опытных людей, но никогда не следует позволять им принимать решения за вас. Предложение Сэма подать иск совершенно не согласовывалось с отношением к рискам Карен.

Глава 9

Взаимосвязанные решения

Часто нам приходится принимать решения, которые повлияют на наш выбор в будущем. От того, на какой факультет вы поступите, будет зависеть и ваша дальнейшая карьера. Такие решения называются взаимосвязанными. Чтобы сделать правильный выбор сейчас, подумайте, какие дилеммы встанут перед вами позже.

Конечно, любые решения влияют на будущее, так или иначе. Решение Карен согласиться на сделку, о котором мы говорили в конце прошлой главы, определенно повлияет на ее дальнейшую жизнь. Но это будет уже новый выбор. Решения, о которых мы хотим поговорить сейчас, непосредственно связаны с будущим. Доктор, назначающий процедуры серьезно больному пациенту, должен обязательно учитывать возможные осложнения и то, как выбранное лечение будет способствовать или препятствовать мерам, которые, возможно, придется принимать позднее.

В таких ситуациях варианты, которые вы выбираете сегодня, формируют возможности, которые будут доступны завтра. Связанные решения могут разделять годы, как выбор вуза и дальнейшую карьеру, или минуты, как выбор маршрута на работу в час пик. Но в любом случае они усложняют сам процесс принятия решений.

Взаимосвязанные решения сложны

Вот вам пример из бизнес-сферы. Представьте, что вы директор по маркетингу в компании, производящей соки. Перед вами стоит задача выпустить на рынок новый витаминизированный напиток из свежих фруктов. Проект перспективный. Вы, конечно, понимаете, что успех зависит от маркетинговой концепции. Успешный старт и дальнейшее закрепление на рынке определяются удачным названием, ценой, упаковкой, рекламной кампанией и еще множеством факторов. Кто и в каких количествах будет покупать новый напиток, целиком зависит от того, какой имидж сложится в голове у потенциальных потребителей.

Изначально концепция предполагала, что напиток будет позиционироваться в молодежной среде как прекрасно утоляющий жажду. Проведенные исследования показали, что у этой концепции большие шансы завоевать целевую аудиторию. Но исследования также отмечают, что другая стратегия может быть даже более успешной. Она заключается в позиционировании напитка как энергетического и рассчитана на аудиторию людей, ведущих активный образ жизни, от 25 до 55 лет.

Какую концепцию выбрать? Что будет успешнее — напиток, утоляющий жажду, или энергетик? Каждый из вариантов подразумевает сомнения относительно продаж. Продажи энергетического напитка потенциально могут значительно превысить продажи обычного, но и в случае неудачи провал будет куда более ощутимым.

Оценивая желательность вариантов, вам нужно как следует обдумать возможное будущее каждого решения. Если изначально выбранная концепция окажется неуспешной, как компенсировать это? Запустить новую рекламную кампанию? Снизить розничную цену? Если кампания с утолением жажды провалится, изменить позиционирование напитка будет возможно. А вот переформулировать концепцию энергетического напитка в обычный весьма проблематично, даже если изменить слоганы и упаковку. Именно поэтому выбор концепции связан с будущими решениями.

Конечно, перед тем как сделать выбор, вы, скорее всего, захотите провести более обстоятельные исследования рынка на предмет запуска энергетического напитка. Они помогут развеять сомнения по поводу потенциальных продаж, предоставив больше информации. Это приблизит вас к правильному выбору. Но также на это потребуется немало денег. К тому же проведение исследований затормозит выпуск нового продукта, что даст фору конкурентам. Стоит ли это таких рисков?

Описанная ситуация включает все элементы взаимосвязанных решений.

• Основное решение должно быть принято сейчас (выбор концепции).

• Желательность каждого из вариантов основного решения сопряжена с сомнениями (неизвестен объем продаж).

• Желательность вариантов также связана с будущим решением (возможно ли будет обернуть провалившийся запуск продукта в успешную новую кампанию), которое, возможно, придется принять, получив первые отчеты о продажах.

• Можно получить новую информацию, проведя исследования рынка на предмет выпуска энергетического напитка. Это поможет избавиться от сомнений и, хочется верить, будет способствовать принятию верного решения. Однако это стоит денег и требует времени.

• Процесс принятия решения строится следующим образом: готовность решать, изучение информации, потом снова готовность решать, снова изучение, готовность, изучение и т. д.

Планируйте заранее

Чтобы сделать правильный выбор в ситуации со взаимосвязанными решениями, нужно отчетливо понимать, как они соотносятся друг с другом. Решение, связанное с основным выбором, может проявляться в двух формах.

• Решения по оценке информации принимаются до того, как сделать окончательный выбор. Они связаны с основным решением потому, что получаемая вами информация помогает в итоге сделать правильный выбор.

• Будущие решения принимаются уже после того, как станут известны результаты основного решения. Они связаны с последним потому, что новые варианты развития дальнейших событий зависят от того, что вы выберете сейчас.

Изобразив соотношение как цепочку «решение — изучение» (таблица ниже), вы сможете более ясно представить зависимость одного решения от другого и их влияние друг на друга.

Соотношение взаимосвязанных решений

Суть правильного выбора в том, чтобы планировать заранее. Это как игра в шахматы. Успешные шахматисты планируют на несколько ходов вперед, и это помогает им делать правильный выбор.

Приняв основное решение (ваш ход, как в игре в шахматы) и проследив дальнейший ход событий (ход вашего соперника, устраняющий неопределенность), вы снова планируете все на несколько шагов вперед. Этот процесс через серию решений-ходов ведет к достижению всех целей.

Шесть шагов, которые помогут разобраться со взаимосвязанными решениями

Взаимосвязанные решения могут содержать сотни и даже тысячи возможных комбинаций вариантов и их исходов. Слишком много, чтобы держать их все в голове. Штука в том, чтобы здраво оценить ситуацию и сфокусироваться именно на тех аспектах, которые имеют наибольшее значение. Упростив свое решение, оставив только наиболее существенные элементы, вы сможете более тщательно его обдумать. Следующие шесть шагов помогут вам в этом.

Шаг 1. Поймите задачу. Начните с трех ключевых элементов: определите задачу, поставьте цели, обдумайте варианты. Затем выявите сомнения, которые влияют на результаты. Именно сомнения будут основным моментом взаимосвязанных решений. Если нет сомнений, то нет и смысла беспокоиться о взаимосвязанных решениях.

Набросайте список сомнений. Выберите из них те (возможно, одно или два), которые больше других влияют на результаты. Именно они — претенденты на то, чтобы войти в описание рисков, если таковое понадобится. Что касается менее значимых сомнений — предположите, во что они могут вылиться. Нет никакой нужды скрупулезно анализировать каждое, даже самое незначительное сомнение. В примере с новым напитком самое важное сомнение — будущие продажи. По сравнению с ними сомнения относительно стоимости производства не так важны — их можно прикинуть ориентировочно.

Шаг 2. Найдите способ развеять сомнения. Изучить информацию, перед тем как принять решение, — значит разумно подойти к проблеме выбора. Вы откладываете окончательное решение, чтобы получить больше данных. В итоге это помогает развеять сомнения и повышает шансы сделать правильный выбор. Возьмем политика, который, рассудив, что его шансы выиграть выборы в городской совет довольно велики, решает выдвинуть свою кандидатуру. Но если новая информация покажет, что поддержка населения не так сильна, как он думал, возможно, ему придется пересмотреть свое решение.

Прежде всего определите, какая информация вам необходима и как вы можете ее получить.

• Подумайте, какая информация может быть полезна, чтобы развеять сомнения, а потом постарайтесь понять, как она изменит ваш взгляд на проблему. Политику помогли бы знания об узнаваемости его имени и об отношении к нему жителей города. Если, скажем, он знаком только половине населения, а из них только половина относится к нему хорошо, справедливо будет полагать, что шансы на победу не слишком велики.

• Подумайте, как и где получить необходимую информацию. В случае с нашим политиком тут помогли бы опросы общественного мнения и фокус-группы.

Когда вы определились, какая информация вам необходима, и поняли, как ее добыть, подумайте, действительно ли она стоит того, чтобы тратить на нее силы и время. Об этом мы поговорим на шаге 5.

Шаг 3. Определите, какие будущие решения связаны с основным. Для этого необходимо понять, какие решения будут вытекать из каждого варианта. Предположим, наш политик решает не участвовать в выборах. Теперь ему нужно определить следующий шаг. Может, поддержать кого-то из кандидатов? Или подумать о должности, которая бы повысила узнаваемость его имени? Или начать готовиться к следующим выборам? Составьте список всех возможных будущих решений, какие только придут в голову, а затем отсейте маловероятные, оставив только те, которые кажутся наиболее значимыми.

Насколько далеко вперед следует планировать потенциальные будущие решения? Не слишком далеко. Определите реальные временные рамки, в которых будущие решения связаны с основным. В большинстве случаев будущих решений бывает совсем немного. Не усложняйте.

Шаг 4. Поймите, как соотносятся между собой взаимосвязанные решения. Составьте разветвленную схему, чтобы лучше понять, как связаны ваши решения и информация, которую вы собираете. Схема должна включать основной выбор, а также все важные, связанные с ним информационные и будущие решения. Вот несколько советов, которые вам помогут:

• Правильно рассчитайте время. Когда что случится? Что за чем следует? Когда появится нужная информация? Когда возможно будет принять решение? Упорядочьте данные с помощью таблицы или временной линии, как показано в предыдущей схеме. Это поможет визуализировать поток информации и последовательность событий. Предвидеть очередность решений и понимать, сколько времени потребуется на сбор информации, — вот что необходимо для правильного выбора.

• Определите суть основной задачи. Используйте свои записи, чтобы выстроить схему решения. Начните слева направо. Сначала определитесь с необходимой информацией и исходами. Затем в середине запишите основное решение. А в правой части схемы — будущие решения и связанные с ними сомнения. Старайтесь, чтобы ваша схема была ясной и простой. Позднее вы сможете дополнить ее, вписав возможные исходы и при необходимости добавив варианты.

• Опишите конечные результаты. Конечные пункты вашей схемы представляют результаты вариантов. Используя советы из главы 5 и главы 7, опишите результат каждой цепочки и уточните, насколько он соответствует основным целям. Не забывайте учитывать то, что может произойти в будущем и что происходит по ходу.

Шаг 5. Уберите лишнее. Чтобы сделать выбор, вам нужно спланировать возможные сценарии развития событий, а потом вернуться к началу. Схема в этом поможет. Двигайтесь справа налево и думайте над каждым пунктом. Что бы вы выбрали, если бы пришли к каждому из результатов? Урежьте схему, избавившись от решений, которые вы бы не приняли. Продолжайте, пока не останется единственное очевидное решение. Теперь у вас есть конкретный план для каждого варианта, так что вы можете оценить все более здраво.

Если, несмотря на проделанные шаги, вам все еще трудно определиться с выбором, используйте технику оценки компромиссов, сомнений и допустимых рисков, описанную в главах 6–8. Но делайте это только в случае острой необходимости. Выразите каждый элемент числом, чтобы сравнить их и прийти к окончательному решению.

Чтобы сделать выбор, вы должны понимать, какая информация вам потребуется. Для этого вспомните список, который вы составили на шаге 2. Затем для каждого пункта определите затраты на сбор информации и пользу от ее получения. Как правило, такие затраты включают деньги, время, усилия, а также задержку в принятии решения и возможные неудобства. Чтобы оценить пользу, вы должны представлять, какое решение приняли бы, не будь у вас информации. Новые данные имеют смысл только тогда, когда могут повлиять на принятие решения и изменить его. Если ваш выбор останется прежним независимо от полученной информации, то в ней просто нет нужды. Спросите себя, на что вы готовы пойти, чтобы наконец решить проблему выбора. Если вы не готовы тратить время и средства на сбор информации, значит, она не так уж важна.

Шаг 6. Рассматривайте последующие решения как самостоятельные. Время идет. Вы как директор по маркетингу выбрали концепцию напитка, утоляющего жажду, но напиток не продается так хорошо, как вы ожидали. Что делать? Как бы тщательно вы все ни продумали, придя к точке принятия последующего решения, вы снова должны пересмотреть ситуацию. Обстоятельства и перспективы могли измениться. К тому же с этой точки вы теперь способны видеть куда дальше, чем могли ранее. Используйте новые знания, чтобы расширить понимание новой задачи и усовершенствовать план. То, что когда-то было будущим решением, теперь стало основным.

Оставляйте возможность для маневра

Иногда сомнения так сильны, а внешние условия столь изменчивы, что составить более-менее уверенный план не представляется возможным. Такие ситуации особенно характерны для врачей скорой помощи, пожарных, редакторов новостей, руководителей бизнеса. Здесь нужен гибкий план, который подойдет для большинства ситуаций и оставит пространство для маневра. Это может быть один из следующих планов:

• Универсальный план. Как всесезонные шины подходят для любой погоды, универсальный план подойдет для любого или почти любого случая. Но в то же время такие планы редко бывают хорошим решением основной задачи. Это, скорее, некий компромисс. В постоянно меняющихся условиях, когда риск провала крайне велик, универсальный план — самый безопасный.

• Кратковременный план. Вы выбираете лучший вариант на начальном этапе, а потом периодически пересматриваете его. В бизнесе часто используют такие схемы: разрабатывают стратегию на год, а потом пересматривают ее каждый квартал с учетом текущих обстоятельств.

• Расширение возможностей. Иногда наиболее подходящий план — это увеличить количество возможных вариантов, которые появятся в будущем. Предположим, у компьютерной фирмы есть один поставщик микросхем. Компания, возможно, захочет увеличить количество поставщиков, распределив закупки. 90 % по-прежнему будут покупать у основного поставщика, а 10 % разделят поровну между двумя остальными. В таком случае, если основной поставщик подведет, будет гораздо проще наладить новый поток. Да, это может стоить немного дороже, но в перспективе может и спасти бизнес.

• План «на всякий случай». Иметь такой план — значит быть готовым ко всему. Многие держат под рукой аптечку первой помощи или всегда хранят в холодильнике бутылочку вина — на случай, если друзья заявятся без приглашения. Как гласит старая пословица: «Успех приходит тогда, когда подготовка совпадает с возможностями».

Кейс

Сменить ли Дэну работу?

Дэну Моргану нужно быстро принять решение. У него на работе дела обстоят не слишком хорошо, но и с предложенными вакансиями не все просто.

Дэну 52 года, его жене Дорис — 45. У них двое детей. 16-летняя Сара учится в десятом классе, а 13-летний Ник — в восьмом. Они живут в хорошем районе в Арлингтоне, пригороде Бостона. Дорис работает учителем начальных классов в соседнем городке. Она недовольна завышенными требованиями, которые предъявляет руководство школы, и своей зарплатой — всего $42 000 в год.

Дэн — специалист по компьютерам в компании «Омега». Не программист и не инженер — он просто продает программное обеспечение. Когда-то это была процветающая фирма, но сейчас она испытывает значительные трудности. За последние три года уволили многих продавцов, и Дэн опасается, что рано или поздно и ему велят написать заявление или уйти на пенсию раньше срока.

Годовая зарплата Дэна — $50 000 плюс проценты с продаж и бонусы, которые раньше доходили до $40 000, но в последнее время едва дотягивают до $15 000. С учетом доходов Дорис Морганы в целом чувствуют себя вполне комфортно в финансовом плане. Но что, если Дэн потеряет работу? Найти другую достойную в его возрасте не так-то просто.

И вот замаячила перспектива. Дэн часто вел дела с Биллом Брауном, совладельцем перспективной сетевой компьютерной фирмы DotCom, расположенной в Амхерсте, в 160 километрах от Арлингтона. Браун предложил Дэну работу в продажах программного обеспечения с ежегодной зарплатой $60 000 плюс проценты и бонусы от $10 000 до $40 000 в год. DotCom — расширяющаяся компания, и Дэн полагает, что, приняв предложение, обеспечит себе стабильное будущее. Но компания хотела быстро найти сотрудника, и у Дэна оставалось на раздумья максимум три недели.

Все важные решения, касающиеся семьи, Дэн и Дорис привыкли принимать вместе. Итак, они начинают серьезно размышлять.

Цели

Дэн и Дорис составили список. Они постарались как можно полнее описать условия, необходимые для комфортной жизни семьи.

• Хорошая работа для Дэна

• Хорошая работа для Дорис

• Достойная зарплата Дэна

• Достойная зарплата Дорис

• Стабильность работы Дэна

• Хороший дом, подходящий для всей семьи

• Комфорт и удобства для Дэна и Дорис

• Хорошее образование для Сары

• Хорошее образование для Ника

• Достойное окружение и интересные занятия для Сары

• Достойное окружение и интересные занятия для Ника

Варианты

Очевидно, что у Морганов всего два варианта. Либо Дэн отказывается от предложения компании DotCom, надеясь сохранить текущий заработок. Либо принимает предложение новой работы и надеется, что всей семье от этого будет хорошо.

Но семья просто разрывается. Сара и Ник категорически отказываются переезжать из Арлингтона, хотя и понимают, что если их отец потеряет работу, то на них это отразится весьма существенно. Возможно, им даже придется подрабатывать, чтобы помогать семье. Планы на летние каникулы изменятся в корне. И, что важнее всего, выбор колледжей будет заметно ограничен. Дорис тоже в растерянности. Она хотела бы сменить работу, но Арлингтон был ее домом много лет, здесь живут ее пожилые родители. Да и родители Дэна тоже неподалеку. Сам же Дэн склоняется к переезду. Для него это новые возможности и свежее дуновение жизни после стольких лет беспокойства по поводу работы.

Сомнения

И Дэна, и Дорис переполняют сомнения.

• Насколько стабильна сегодняшняя работа Дэна? Вырастут ли его проценты от продаж, останутся на том же уровне или продолжат снижаться? Уволят ли его или попросят раньше срока выйти на пенсию? Если да, когда это случится?

• Если Дэн устроится на новую работу, сколько времени он будет проводить в командировках? Понравится ли ему это? Насколько стабильны обещанные доплаты и бонусы? Браун нравится Дэну, но ему придется работать и с партнером Билла Джеком Карни. А он кажется хмурым и недружелюбным. Поладят ли они?

• Если они переедут, сможет ли Дорис найти достойную работу в Амхерсте?

• Сара расстроена перспективой переезда. Она ни за что не хочет покидать Арлингтон. Как она освоится на новом месте? Будет ли школа там такой же хорошей, как и нынешняя? Сара берет уроки игры на виолончели и делает потрясающие успехи. Сможет ли она продолжить обучение на должном уровне?

• Как адаптируется Ник? Он отличник по естественным наукам и программированию и к тому же твердо решил играть в футбол за школьную команду. Насколько спортивные и научные программы развиты в новой школе в Амхерсте?

Информационные решения

Чтобы помочь разрешить трудную ситуацию, Дорис предлагает лучше все изучить. Дэн выясняет, может ли он взять неоплачиваемый отпуск в «Омеге», чтобы поработать на DotCom некоторое время. Это позволило бы ему получить некоторую информацию, но вместе с тем добавило бы сомнений. «Омега» предоставила бы Дэну отпуск, после которого, возможно (но не обязательно), наняла бы его снова, если бы им удалось продлить текущий контракт с ключевым клиентом — министерством обороны. Если дело выгорит, Дэн гарантированно останется в «Омеге» еще как минимум на три года. DotCom со своей стороны неохотно идут на временное соглашение и не гарантируют Дэну постоянное трудоустройство по истечении полугода. Да, он сможет осмотреться и почувствовать все изнутри, но компания оставляет за собой право нанять другого кандидата.

У Морганов есть всего неделя, чтобы решить, принимать эту стратегию или нет. Полугодовой отпуск за свой счет без каких-либо гарантий. У семьи есть некоторые соображения о том, какова будет их жизнь, если Дэн примет предложение DotCom, временное или постоянное. Поскольку на дворе февраль, разгар учебного года, семье придется остаться в Арлингтоне до июня. Дорога на работу будет в таком случае занимать у Дэна два часа в одну сторону, поэтому ему придется снять квартиру ближе к офису. Пару дней в неделю Дэн сможет работать из дома, так что отсутствовать он будет всего три дня в неделю.

Дорис во время летних каникул попытается изучить ситуацию с работой в Амхерсте. Если все пойдет по этому сценарию, они сдадут свой дом в аренду на лето. Это позволит лучше понять, что влечет за собой переезд. Если по окончании летних каникул Сара будет по-прежнему настаивать на том, чтобы остаться в Арлингтоне, она сможет жить у подруги в течение учебного года. Родители же попытаются за лето уговорить ее передумать, предложив заняться верховой ездой. Если Дэн и Дорис все же переедут в сентябре, Ник отправится с ними. В отличие от Сары, у него не будет выбора. Футбольная программа в Амхерсте может оказаться не так хороша, как в Арлингтоне, но он, скорее всего, в любом случае будет играть.

Временные рамки

В любом случае, решатся Морганы переехать или нет, к августу им будет известно гораздо больше о новой работе Дэна, возможностях Дорис и желаниях детей. К тому времени они также будут знать, продлит ли «Омега» контракт с министерством обороны.

И с этими знаниями в конце августа Дэн столкнется с новым решением. Если он останется в «Омеге» и они не получат контракт с министерством, Дэн потеряет работу. Тогда он может, конечно, уточнить, есть ли еще в DotCom вакансия для него. Если же во время своего отпуска он, поработав в DotCom, решит, что ему там не нравится, а «Омега» заключит новый контракт с минобороны, Дэн может попросить нанять его снова. Таким образом, у него будет выбор, вернуться в «Омегу» или остаться в DotCom.

К началу сентября Дэну нужно будет окончательно определиться, где он хочет работать. Если же случится так, что он останется без работы вообще, ему придется искать новое место. Однако с его уровнем зарплаты и при наличии молодых конкурентов выбор будет невелик.

Дэн и Дорис суммируют все, что касается цепочки решений, которые им предстоит принимать в ближайшие девять месяцев, и сводят в единую таблицу временных рамок (см. ниже).

Временные рамки для решения семьи Морган

Разветвленная схема

Чтобы сделать выбор, Дэн составляет схему. В ней собраны цепочки решений, которые необходимо будет принимать, и информация, доступная до сентября. Каждое решение Дэн отмечает квадратом, каждое сомнение — кружком, каждый результат — буквой.

Дэн и Дорис внимательно изучают схему. Их первое решение (Решение 1) разбивается на три варианта: остаться в «Омеге», перейти в DotCom или взять неоплачиваемый отпуск и разузнать все получше, временно поработав в DotCom. Если Дэн останется, к середине августа он будет знать о ситуации с продлением контракта минобороны (Сомнение 4). Если контракт продлят, Дэн продолжит работать в «Омеге» (Решение 8). Если нет, работу в «Омеге» он потеряет и пойдет узнавать, доступна ли все еще вакансия в DotCom (Решение 9). Ответ будет известен в начале сентября (Сомнение 16). Если его согласятся взять, он устроится. Результат этого варианта обозначен буквой В. Если работы в DotCom к тому моменту не будет, Дэн придет к результату С. Очень возможно, к этому моменту у Дэна будут проблемы, ему придется искать работу, и не факт, что он ее найдет.

Если Дэн выберет сменить работу в Решении 1, к началу августа он уже будет знать, нравится ли ему в DotCom и хорошо ли его семья чувствует себя в Амхерсте (Сомнение 3). Если все будет складываться не лучшим образом, а «Омега» заключит контракт с минобороны (Сомнение 7), Дэн попытается вернуться на прежнюю работу (Решение 14). Если же контракт не продлят, Дэн продолжит работать в DotCom и параллельно начнет искать другую работу (Результат Q).

Составленная схема позволяет продумать даже более сложные варианты.

Тщательно изучив каждую ветку, Дэн и Дорис решают отдохнуть и обсудить все за чашкой кофе.

— Дорогая, — начинает Дэн, — так что же нам делать?

— Схема, конечно, очень помогла, — отвечает Дорис. — С ней мы можем как будто увидеть всю проблему целиком. Становится понятно, что мы знаем и чего не знаем, когда появится новая информация и каковы дальнейшие шаги. Но тем не менее она никак не учитывает мою работу и адаптацию детей.

— Все это, безусловно, очень важно, но, чтобы не усложнять схему, я объединил эти вопросы в формулировку «Плюсы и минусы для семьи в целом».

— Так как же эта схема отражает наши с детьми интересы? — уточняет Дорис.

— Твое мнение, мое мнение и влияние решения на семью в общем отражены в результатах от А до Q в конце схемы, — объясняет Дэн. — Каждый из этих пунктов дает представление, насколько выгодно для нас положение, в котором мы оказываемся, двигаясь по соответствующей ветке вариантов и их исходов.

— Ясно. Значит, результат А прекрасен для семьи, В чуть менее хорош, а М совершенно плох. Но некоторые из них гораздо более расплывчаты. К примеру, Е. Он подразумевает, что мы все изучили, тебе понравилось в DotCom, контракт с минобороны продлили, ты снова решил вернуться в «Омегу», но они уже наняли кого-то другого. Так что при результате Е ты пытаешься перейти на постоянную работу в DotCom. Но что, если не получится?

— Этот аргумент они используют, чтобы уговорить меня согласиться на работу сейчас.

— Но может случиться и так, что тебе у них понравится, а вот ты им не очень, — прищуривается Дорис.

— Может быть и такое, — улыбается Дэн. — Но и в случае результата Е жизнь продолжается. Мы всегда можем продлить схему с этой точки, расширить ее, предположив, что там за ней еще больше возможностей. Что нам действительно нужно сделать, так это оценить результаты от А до Q в зависимости от того, насколько они для нас привлекательны. Но, думаю, это будет нетрудно.

— Если мы остаемся, то должны быть напуганы до смерти результатом С.

— А если переезжаем, то можем оказаться по уши в проблемах с результатами от P до Q. Но все же они не так ужасны, как С, ведь я сохраню работу в DotCom, пусть даже мы все будем ее ненавидеть. Важно, во-первых, насколько вероятны все сомнения, а во-вторых, насколько желательны результаты каждого из них.

— Согласна, — кивает Дорис.

— Если мы не можем принять решение, основываясь на этой схеме, нам нужно оценить некоторые пункты численно, чтобы сравнить их. Но нам не нужно оценивать все. Как мне кажется, у нас два ключевых сомнения. Я обдумал их довольно хорошо и могу прикинуть вероятность. Готова?

Дорис кивает, и Дэн продолжает:

— Во-первых, каковы шансы, что «Омега» продлит контракт с минобороны? Я думал, примерно 50 на 50, но многие в офисе считают, что это слишком оптимистично. Так что я бы оценил шансы в 30 %.

— Но это ужасно! Я думала, вероятность по крайней мере процентов 80 или 90. Для меня это значительно проясняет выбор.

— Вот именно, — соглашается Дэн. — И вероятность моего второго ключевого сомнения может быть решающей.

— То есть ты узнавал, какова вероятность, что DotCom тебя возьмут на постоянную работу в случае чего?

— Совершенно верно. И могу сказать, что вероятность отказа примерно 25 %. Они могут найти кого-то лучше, или кого-то на меньшую зарплату, или им просто не понравлюсь я. Также я могу не сойтись с Карни или он может выжить меня. 25 % — это справедливо.

— Для меня этого достаточно, — отвечает Дорис. — Я теперь знаю, что выбрать. И собираюсь записать свое решение.

— Я думаю, что тоже знаю. Нам надо соглашаться на предложение DotCom. Это твое решение?

— Именно. Но я думаю вот что. Давай пока сообщим о решении нашим детям и друзьям, а с «Омегой» и DotCom повременим несколько дней. Если возникнут новые сомнения, то, как бы мне ни хотелось этого избежать, нужно будет еще раз все взвесить и оценить.

Уроки кейса

Дэн и Дорис подошли к проблеме взаимосвязанных решений, следуя шести шагам, описанным в этой главе. Давайте обобщим их опыт, чтобы проследить процесс:

• Шаг 1. Поймите основную задачу. Морганам надо было решить, остаться Дэну на текущей работе в «Омеге» или перейти в DotCom. Размышляя над этим, Дэн и Дорис составили список целей для каждого члена семьи и сомнений, с которыми столкнулись. Затем сократили число сомнений до четырех, чтобы сконцентрироваться на главном решении и сделать его более понятным.

• Шаг 2. Найдите способ развеять сомнения. Дэн и Дорис разработали план по сбору информации, чтобы избавиться от некоторых сомнений. Если Дэн устроится в DotCom на время и они поживут несколько месяцев в Амхерсте, то смогут понять, что хорошо, а что плохо для семьи. Затем мысли и обсуждения по большей части крутились вокруг этого варианта и того, насколько он будет приемлем для работодателей.

Морганы сосредоточились на одном варианте, в то время как стоило обсудить и другие. Дэн мог поработать в DotCom, не переезжая в Амхерст на лето. Или, скажем, семья могла переехать, а Дэн остался бы работать в «Омеге». Кроме того, Дэн мог поискать другую работу в окрестностях Бостона, пока оставался в «Омеге». Но он выбрал простой путь и решил не множить количество вариантов.

• Шаг 3. Определите, какие будущие решения связаны с основным. Помимо основного, Морганы рассматривали и последующие решения. Они касались смены работы в будущем и зависели от того, насколько хорошо пойдут дела. Так как к концу лета они собрали бы нужную информацию, Морганы поставили себе срок, чтобы определиться, — сентябрь.

• Шаг 4. Поймите, как соотносятся между собой взаимосвязанные решения. Чтобы уточнить временные рамки, Морганы нарисовали таблицу. Это помогло Дэну в составлении схемы. Следуя по ветке временного трудоустройства в DotCom, Дэн мог определить с десяток возможных исходов, описав результаты для каждого члена семьи. Однако, дабы не усложнять, он выбрал только две ветки: хороший и плохой исход для семьи.

В схеме Морганов только одна ветка в диапазоне от 8 до 15 (кроме пункта 10) представляла неочевидный выбор между «Омегой» и DotCom. Если не рассматривать в деталях объективно плохие варианты, можно значительно упростить схему.

Морганы решили, что хорошо представляют результаты по каждому из вариантов, и поэтому не стали их детально описывать. Вместо этого они обсудили, насколько хорош или плох каждый исход. Их сильно пугал результат С, потому что он вел к нестабильности и поиску работу в будущем.

• Шаг 5. Решите, что делать с основным выбором. Планируя наперед и оглядываясь назад, Морганы прояснили основное решение. Для варианта «Остаться в „Омеге“» ответ был бы положительным, если бы продлили контракт с минобороны. В противном случае Дэн перешел бы в DotCom. Если бы это не сработало, Дэну пришлось бы искать работу.

Сомнений у Морганов было предостаточно. Однако Дэн и Дорис смогли принять решение, оценив лишь две основные возможности: шансы на продление контракта с минобороны и вероятность, что Дэну предложат остаться в «Омеге» после испытательного срока. И шансы, которые они определили, дали им уверенность в выборе — дальнейшая оценка не понадобилась. Но ваше решение может потребовать оценки большего количества вариантов и даже заставить вас прибегнуть к методу равноценного обмена, описанному в главе 6, в целях достижения компромисса.

• Шаг 6. Рассматривайте последующие решения как самостоятельные. В феврале Дэн и Дорис согласились на предложение DotCom и переехали в Амхерст. К концу августа ситуация выглядела так. Дэн не вполне доволен своей новой работой. Слишком много командировок, и Карни — настоящая заноза сами знаете где. Дорис, напротив, в восторге. Она устроилась учителем на замену в Холиоке, недалеко от Амхерста. В свободное время она планирует посещать курсы истории в Массачусетском университете. Это позволит ей повысить квалификацию и потом преподавать в старших классах. Сара рассталась со своим парнем и просто хочет уехать от него как можно дальше. Ник готовится пойти в новую школу. Его взяли в футбольную команду, но ему не очень нравится тренер. К тому же он скучает по старым друзьям. Морганы еще не выставили свой дом в Арлингтоне на продажу. А вот «Омега», ко всеобщему удивлению, все же заполучила контракт с минобороны. И теперь Дэн думает, не вернуться ли ему на старую работу.

Наш совет — рассматривать это решение как совершенно самостоятельное. Дэну и Дорис стоит переосмыслить ситуацию, по-новому взглянуть в будущее, учитывая изменившиеся обстоятельства, продумать все более детально.

Смотрите шире

Изучать взаимосвязанные решения и плохо, и хорошо. Плохо, потому что они, как правило, сложны. Да, связанные решения — одни из самых непростых, с которыми вам придется сталкиваться. Но обычно они же и самые важные. Хорошо, поскольку чем выше важность и сложность решений, тем лучше становятся ваши навыки логичной, последовательной оценки и критического мышления. Знание того, как связаны между собой решения, и умение посмотреть в будущее значительно увеличивают ваши шансы сделать правильный выбор и помогают избежать необдуманных решений.

Поэтому смотрите на проблему широко. Может, иметь дело со взаимосвязанными решениями не так просто, зато именно они помогают достичь наибольшего удовлетворения. Это как горные лыжи. Конечно, склоны для новичков безопасны и просты. Но трассы для более продвинутых куда интереснее и приносят гораздо больше удовольствия и поводов для гордости, даже если вы не в лучшей форме. Со временем правильные взаимосвязанные решения будут оказывать на вашу жизнь и карьеру куда большее влияние, чем простые, пусть и идеальные.

Глава 10

Психологические ловушки

Вся эта книга — о том, как быть последовательными, принимая важные решения. Теперь вы гораздо лучше подготовлены и сможете избежать самых распространенных серьезных ошибок при принятии решений. Их восемь:

• неправильная постановка задачи;

• неправильная постановка целей;

• недостаточная продуманность вариантов;

• недостаточная проработка ключевых результатов всех вариантов;

• неверный подход к компромиссам;

• игнорирование сомнений;

• недооценка отношения к риску;

• недальновидность в вопросе взаимосвязанных решений.

Но в дополнение к этим основным ошибкам существует совершенно иная категория опасностей, которые могут свести на нет даже самый обстоятельный подход. Мы назвали их психологическими ловушками. Их расставляет нам собственный мозг.

Вот уже полвека психологи и ученые, изучающие принятие решений, интересуются работой мозга во время этого процесса. Результаты, полученные в лабораториях и опытным путем, показывают, что мы подсознательно развиваем систему, которая помогает нам справляться со сложными решениями. И эта система, называемая эвристикой, в большинстве случаев действительно помогает. В определении расстояний наш мозг, используя эвристику, полагается на соотношение четкости и близости. Чем четче мы видим объект, тем ближе он расположен. Чем размытее предмет, тем он, скорее всего, дальше от нас. Этот простой способ помогает судить о расстоянии и ориентироваться в пространстве.

Но, как большинство эвристических процессов, он небезупречен. В туманные дни глаза будут обманывать мозг, представляя предметы дальше, чем они есть на самом деле. Но так как подобный результат не несет в себе большой опасности, мы можем позволить себе не обращать на это внимания. Для пилотов же такая погрешность может быть катастрофической. Именно поэтому пилоты всегда полагаются только на объективное измерение расстояния, а не на зрение.

Исследования обнаружили целый ряд таких изъянов нашего мышления. Некоторые, как, например, эвристическое определение расстояния, относятся к чувственному восприятию. Какие-то провоцируют искажения. А некоторые представляют собой просто иррациональную аномалию нашего мышления. Что же делает все эти ловушки столь опасными? Так как большинство из них плотно вплетены в мыслительный процесс, их очень непросто распознать, даже попадая в них.

Тем не менее мы вполне способны этому научиться. В этой главе мы поговорим о наиболее распространенных психологических ловушках и о том, как они влияют на процесс принятия решений. Научившись распознавать формы, которые они принимают, вы сможете лучше контролировать свой выбор, делать его осознанно и здраво. Лучшая защита от этих ловушек — осведомленность.

Полагаться на первое, что пришло в голову: ловушка якорения

Как бы вы ответили на следующие вопросы?

• Население Турции больше 35 миллионов человек?

• Как вы думаете, каково население Турции?

В большинстве случаев число 35 миллионов в первом вопросе (которое мы выбрали абсолютно случайно) будет влиять на ваш ответ на второй вопрос. Многие годы мы задаем эти вопросы разным группам людей, называя в половине случаев цифру 35 миллионов, а в остальных — 100 миллионов. Ответ на второй вопрос возрастает на много миллионов, если в первом упоминается большая цифра. Этот пример иллюстрирует очень распространенный и опасный психологический феномен, известный как якорение. При выборе ответа сознание уделяет непропорционально большое внимание тем данным, которые были получены вначале. Первое впечатление, идея, оценка или информация служат мощными якорями для дальнейших рассуждений.

Якоря принимают различные формы. Простые и безобидные — замечание, сделанное супругой, или статистика из утренней газеты. Они могут быть вплетены в саму формулировку вашей задачи. Одни из самых мощных якорей — события прошлого или тенденции. Пытаясь предположить, сколько пациентов обратится за помощью в больницу в следующем январе, вы начнете с обращения к данным прошлого года. Имеющееся число и будет вашим якорем, применимым к оценке. И хотя в большинстве случаев такой подход позволяет сделать довольно четкий прогноз, он все же слишком сильно опирается на прошлый опыт и слишком мало внимания уделяет другим факторам. Если ситуация связана со стремительными изменениями условий, такое якорение может привести к неверному прогнозу и неправильному выбору.

Каково бы ни было происхождение якорей, они часто сковывают наше мышление стереотипами, что препятствует принятию верных решений. Из-за того, что якоря формируют основы, на которых базируется решение, их часто используют ушлые торговцы, пытаясь получить лучшую цену. Скажем, вы ищете картину, чтобы повесить в гостиной над камином, и наведываетесь в местную галерею, где видите достойный экземпляр — полотно неизвестного художника. У этой картины нет ни рыночной цены, ни магазинного ценника. Вы прикидываете, что стоить она может в районе $1200, но продавец называет вам цену $2800. Эта уловка специально предназначена для того, чтобы сформировать у вас понятие о цене товара, повысить планку. И если даже вы начнете торговаться, конечная стоимость уже во многом определена начальной — якорем.

Что с этим делать? Множество экспериментов продемонстрировали влияние якорения на принятие решений. Якоря оказывают давление на решения врачей, адвокатов, менеджеров, домовладельцев, студентов — кого угодно. Избавиться от якорения невозможно, но вы можете ослабить его влияние, используя следующие техники:

• Всегда старайтесь рассмотреть основную задачу вашего выбора с разных точек зрения. Попробуйте взглянуть на нее под разными углами, вместо того чтобы соглашаться с первым пришедшим в голову решением. После всестороннего изучения сравните разные подходы и найдите отличия.

• Сначала сами как следует обдумайте поставленную задачу, а уже потом обращайтесь за советами к другим. Их идеи могут стать якорями для вашеrо мышления.

• Выслушивайте советы и мнения самых разных людей, чтобы раздвинуть рамки своего мышления. Ищите свежие решения. Будьте открыты новому.

• Будьте осторожны, чтобы не создать якорей для тех, к кому вы обращаетесь за советом. Не говорите много о том, над чем думаете, иначе ваши предубеждения могут запросто к вам вернуться, став якорями для ваших советчиков.

Готовьтесь к переговорам. Это позволит вам уменьшить свою предрасположенность к тактикам якорения.

Придерживаться того, что есть: ловушка статус-кво

Предположим, вы получили в наследство сто акций высокой степени надежности, какие никогда бы не купили сами. Вы можете продать их и вложить деньги с минимальной комиссией и без налогов. Как вы поступите?

Удивительно, но подавляющее большинство людей в такой ситуации предпочитают просто сохранить имеющиеся акции. Они находят безопасным придерживаться статус-кво и не рисковать. «Возможно, я подумаю об этом позже», — говорят они. Но позже может быть поздно.

На самом деле большинство людей, принимая решения, склонны сохранить ситуацию как она есть. В широком смысле мы наблюдаем эту тенденцию, когда принципиально новый продукт выходит на рынок. Первые автомобили, которые назывались «безлошадными повозками», выглядели во многом так же, как запряженные экипажи, на место которых они пришли. Первая электронная газета в интернете мало чем отличалась по виду от своей бумажной предшественницы.

Многие психологические эксперименты демонстрируют магнетическую притягательность статус-кво. В процессе одного из таких экспериментов группе людей выдали по одному из двух возможных подарков. Половина участников получила расписанную чашку, другим вручили большую плитку швейцарского шоколада. Затем им предложили обменять полученный подарок на другой. Вы, наверное, думаете, что примерно половина согласилась на обмен? На самом деле лишь один из десяти принял такое решение. Статус-кво сделал свое дело, хотя был установлен всего пару минут назад.

Другие эксперименты показывают, что большинство людей предпочитают статус-кво, даже когда ему противопоставляют несколько других вариантов. Почему? Потому что выбрать между А и Б всегда сложнее, чем согласиться на А.

Что с этим делать? Прежде всего, помните, что в любом решении статус-кво действительно может оказатьс — я лучшим вариантом. Но не стоит выбирать его по умолчанию. Нижеприведенные советы позволят вам ослабить влияние статус-кво.

• Всегда помните о целях. Изучите, соответствует ли им статус-кво и насколько. Вы можете обнаружить, что некоторые условия, в которых вы пребываете, совершенно не соответствуют вашим целям.

• Никогда не рассматривайте статус-кво как единственный возможный вариант. Найдите в противовес ему другие и проведите сравнение, тщательно изучив все плюсы и минусы.

• Спросите себя: выбрали бы вы статус-кво как основной вариант для решения, если бы он не представлял собой текущее положение дел, а просто был одним из вариантов.

• Избеrайте преувеличения усилий или затрат, необходимых для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации.

• Подвергните статус-кво жесткому анализу. Не сравнивайте то, как все есть, с тем, как все может быть. Условия стремительно меняются, меняется и статус-кво.

• Если несколько вариантов очевидно лучше статус-кво, не принимайте последний только лишь потому, что вам трудно выбрать. Заставьте себя выбирать.

Отстаивать ранее принятые решения: ловушка невозвратных издержек

Три месяца назад вы отремонтировали двигатель своей восьмилетней машины, предпочтя ее ремонт продаже и покупке нового автомобиля. Ремонт встал вам в $3000. А теперь полетела трансмиссия, ее починка обойдется вам в $1500. Как вариант, можно продать автомобиль за $1000 и купить новый. К тому же вы предполагаете, что в дальнейшем еще что-то выйдет из строя, но надеетесь, что это не случится слишком скоро. Что вы собираетесь делать?

Большинство автовладельцев в этой ситуации выберут ремонт трансмиссии, чтобы не потерять $3000, которые уже потратили на ремонт двигателя. Но это неверный подход! Выбрали ли бы вы то же самое, если бы двигатель достался вам даром? Почти наверняка нет. Вот в каком ключе следует думать. Что действительно имеет значение, так это текущее состояние автомобиля и экономические плюсы и минусы двух вариантов. Прошлое осталось в прошлом. То, что вы потратили ранее, не имеет никакого отношения к тому, с чем вы столкнулись сейчас.

Как видно, мы склонны принимать решения, оправдывающие наш прошлый выбор, даже если он не имеет отношения к настоящему. Он создает то, что в экономике называют невозвратными издержками. Это денежные или временные затраты, которые невозможно компенсировать. Логически мы понимаем, что понесенные ранее затраты не должны влиять на наше текущее решение. Но тем не менее они давят на нашу психику, провоцируя неверные решения. Мы можем отказаться от продажи стоковых или паевых акций из опасения проиграть в деньгах, забывая о других, более выгодных вложениях. Или мы можем тратить неимоверные усилия на обучение сотрудника, которого вообще не стоило нанимать. Помните: ваше решение влияет только на будущее, а не на прошлое.

Почему люди не могут избавиться от влияния, которое оказывают на них решения, принятые в прошлом? Иногда причиной становится непродуманность. Но чаще всего это происходит из-за нежелания — сознательного или подсознательного — признать свою ошибку. Даже учитывая тот факт, что это могла быть вовсе и не ошибка, а просто неудачное стечение обстоятельств. Признать, что после конкретного решения что-то пошло не так, бывает сложно по чисто личным причинам, например из-за низкой самооценки. Но чаще всего это связано с публичностью. С негативными комментариями, которые обязательно появятся, с критикой или разочарованием друзей, коллег или руководителей. Если вы, скажем, уволите сотрудника, которого сами и наняли, за некомпетентность, вы таким образом признаете, что сделали неправильный выбор. Психологически кажется куда более безопасным оставить его, пусть даже все ваши усилия теперь направлены на то, чтобы скрыть прошлую оплошность.

Что с этим делать? Для любых решений «с историей» вам нужно совершенно сознательно отстраниться от понесенных ранее затрат, как психологических, так и материальных. Чтобы прошлый опыт не сбил вас с толку, попробуйте сделать следующее:

• Ищите и внимательно слушайте тех, кто ничего не знает о ваших прошлых решениях. Именно эти люди будут наиболее объективны.

• Подумайте, почему для вас так важно оглядываться на прошлые решения. Если дело только в вашей самооценке, разберитесь с этим. Напомните себе, что даже правильный выбор может иметь негативные последствия и даже опытные специалисты в вопросах принятия решений не застрахованы от ошибок. Помните знаменитое высказывание известного инвестора Уоррена Баффета: «Если вы оказались в яме, лучшее, что вы можете сделать, — это перестать копать».

• Если вы опасаетесь критики со стороны окружающих, используйте этот страх себе на пользу. Сделайте его ключевой частью в процессе принятия решения. Продумайте, как вы объясните свой выбор остальным.

• Если вы опасаетесь предвзятости подчиненных, привлеките тех, кто не связан с прошлыми решениями (см. пример ниже).

Замыленный взгляд: издержки в банковской сфере

В банковском деле замыленный взгляд имеет порой ужасающие последствия. Если у компании, которой был выдан кредит, начинаются проблемы, банковские специалисты чаще всего предпочитают одобрить дополнительные займы, чтобы позволить бизнесу удержаться на плаву. Хорошо, если у предпринимателя есть шансы наладить дела. В противном случае банк пустит деньги на ветер.

Пятнадцать лет назад мы помогли одному из ведущих банков США выправить положение после череды неудачных вложений в иностранные компании. И вот что мы обнаружили. Специалисты, которые изначально одобрили заем проблемному бизнесу, с большей вероятностью давали добро и на повторные кредиты. Те же, кто не знал о предыдущих ссудах, были более рассудительны. Стратегия первых часто приводила к полному провалу. Угодив в ловушку нарастающей вовлеченности, сотрудники банка сознательно и бессознательно пытались таким образом исправить свои прошлые неудачные решения. Они стали жертвами понесенных ранее издержек. В конечном итоге банк разработал политику, согласно которой кредитные дела, как только появлялись какие-либо ощутимые проблемы, незамедлительно передавались новому специалисту. Новый сотрудник мог взглянуть на дело свежим, незамутненным взглядом и принять решение о повторном кредитовании.

Видеть то, что хочешь видеть: ловушка подтверждающих доказательств

Вы уверены, что стоимость ценных бумаг взлетела до небес, и решаете продать большую часть своего портфеля, чтобы вложить наличные в паевой фонд. Но прежде чем звонить своему брокеру, вы кое-что уточняете, чтобы быть на сто процентов уверенным. Вы набираете номер подруги, которая продала свои акции на прошлой неделе, чтобы спросить, что она думает. Она уверенно утверждает, что скорое падение рынка неизбежно. Что вы сделаете?

Лучше бы вам не полагаться полностью на этот разговор, потому что, возможно, вы просто попались на удочку подтверждающих доказательств. Эта ловушка заставляет нас искать факты, которые бы подтверждали наши мысли и опасения, и игнорировать информацию, опровергающую их. Что вы в конце концов ожидали услышать от подруги, которая сама продала акции, как не подтверждение ее собственного решения?

Ловушка подтверждающих доказательств влияет не только на то, куда мы обращаемся за информацией, но и на то, как мы интерпретируем полученные данные. В итоге мы чрезмерно доверяем тому, что соответствует нашим догадкам, и полностью пренебрегаем тем, что им противоречит. Возможно, стоило прочесть статью о рынке ценных бумаг в экономическом журнале.

В одном исследовании этого феномена принимали участие две группы людей. Одни были сторонниками смертной казни, другие — противниками. И тем и другим были предложены статьи с тщательным анализом эффективности высшей меры наказания. В одной статье говорилось, что наказание в виде смертной казни способствует снижению преступности, в другой — что эта мера неэффективна. Несмотря на то что оба материала содержали четкие научные обоснования, члены каждой группы лишь еще больше укрепились в своих убеждениях. Они автоматически приняли информацию, подтверждающую их точку зрения, и отвергли ту, что противоречила ей.

Здесь мы имеем дело с двумя основными движущими силами психологии. Первое: наше подсознательное желание сначала решать, чего мы хотим, а потом уже думать, почему мы хотим этого. И второе: стремление больше верить тому, что нам нравится. Это хорошо заметно у детей. По природе своей мы склонны верить тому, что соответствует нашим внутренним убеждениям.

Что с этим делать? Все это не означает, что вы не должны выбирать понравившийся вам вариант. Вы должны быть уверены, что ваш выбор верен. Все нужно проверять. И вот как:

• Попросите кого-то, чье мнение для вас авторитетно, сыграть роль адвоката дьявола, то есть оспорить вариант решения, над которым вы размышляете. Это лучше, чем самому выискивать контраргументы. Каковы самые очевидные причины принять другое решение? А другие причины? И еще менее очевидные? Постарайтесь принять противоположную позицию открыто.

• Будьте честны с самим собой относительно мотивов. Вы собираете информацию действительно для того, чтобы сделать правильный выбор? Или затем лишь, чтобы подтвердить свои мысли и предположения?

• Не бойтесь того, что не подтверждает ваши мысли. Всегда тщательно исследуйте вопрос, со всей строгостью подходя к любым аргументам и осознавая последствия любых вариантов.

• Обращаясь за советом, не задавайте наводящих вопросов. Это может спровоцировать эффект подтверждающих доказательств.

Неправильно ставить вопрос: ловушка формулирования

Как-то раз молодой священник спросил епископа: «Можно ли курить во время молитвы?» Епископ возмущенно ответил: «Нет!» Увидев курящего во время службы старшего коллегу, молодой священник сделал ему замечание, сославшись на запрет епископа. «Странно, — ответил старый священник, — я спрашивал епископа, могу ли молиться во время курения, и он ответил, что молиться можно в любое время».

Ответ во многом зависит от того, как вы формулируете вопрос. С принятием решений то же самое. Если вы недостаточно четко сформулировали задачу, то вряд ли сможете сделать правильный выбор.

В случае с автомобильной страховкой, о котором мы сейчас расскажем, формулировка обошлась в $200 миллионов. Чтобы снизить страховые выплаты, два соседних штата, Нью-Джерси и Пенсильвания, внесли в свои законы похожие изменения. Каждый штат позволял водителям выбирать: брать полную страховку или с франшизой. Во втором случае страховые выплаты снижались. В Нью-Джерси франшиза подразумевалась по умолчанию, если не выбрана иная опция. А в Пенсильвании формулировка была другой: там водитель автоматически получал полную страховку, если не отмечал пункт «Франшиза». В итоге в Нью-Джерси около 80 % водителей выбрали страховку с франшизой, в то время как в Пенсильвании — всего 25 %. Разные формулировки в данном случае обозначили разный статус-кво, создав у большинства клиентов основание для предопределения выбора. В результате Пенсильвании не удалось получить прибыль $200 миллионов и сэкономить на судебных издержках.

Психологи доказали, что ответ зависит от того, как задан вопрос. Почему? Потому что от постановки вопроса зависит, какой вариант ответа придет на ум первым.

Ученые, занимающиеся исследованием процессов принятия решений, определили два типа формулировок, которые особенно часто влияют на окончательный выбор.

Формулировка «плюсы против минусов». В одном из исследований Амоса Тверски и Даниэля Канемана упоминается интересный эксперимент. Он связан с тем, как постановка вопроса влияет на принятие решения экспертами страхового бизнеса.

Итак, представьте, что вы специалист, которому предстоит оценить и минимизировать потери, понесенные судоходной компанией после вчерашней аварии близ Аляски. В результате несчастного случая затонули три баржи. На борту каждой был груз стоимостью $200 000. Если не поднять груз в течение 72 часов, он будет безнадежно испорчен. Владелец местной компании, занимающейся поднятием со дна крупногабаритных судов, предлагает вам два варианта. Цена обоих одинакова.

Вариант А предполагает поднятие груза одной из барж стоимостью $200 000.

Вариант Б подразумевает возможность спасти груз всех трех барж общей стоимостью $600 000. Вероятность спасения 33 %. Но существует 66 %-ная вероятность того, что не удастся спасти ничего.

Какой план вы выберете?

71 % участвующих в эксперименте выбрали наименее рискованный вариант А, при котором одна баржа будет поднята со дна наверняка.

Другой группе испытуемых предложили выбор из вариантов В и Г.

Вариант В подразумевает, что вы потеряете груз двух барж стоимостью $400 000.

Вариант Г дает вам 66 % вероятности того, что все три баржи с грузом на $600 000 будут потеряны, но и 33 % вероятности того, что их все удастся спасти.

При такой формулировке 80 % респондентов выбрали вариант Г.

Пары вариантов совершенно равнозначны. План А соответствует плану В, а план Б — плану Г. Разнятся только формулировки. Этот пример показывает, что большинство людей не расположены к рискам, если речь идет о выгоде, и наоборот, с большей готовностью идут на риски, если на кону возможность избежать потерь. Более того, люди склонны принимать предложенные им формулировки, нежели обдумывать их самостоятельно.

Формулировка относительно разных точек отсчета. Та же проблема может возникнуть, если при постановке задачи используются разные точки отсчета. Это тоже приведет к совершенно противоположным ответам. Представьте, что у вас на счету $2000.

Вы можете потерять $300 или заработать $500. Шансы 50 на 50. Согласитесь?

А если вопрос вам поставят иначе?

Предпочтете ли вы сохранить текущую сумму в $2000 на вашем счету или воспользуетесь возможностью с шансами 50 на 50, после которой у вас окажется либо $1700, либо $2500?

Еще раз. Оба вопроса по сути совершенно одинаковы. И, рассуждая логически, можно предположить, что ответы также будут одинаковы. Однако исследования показывают, что большинство людей отвергнут первое предложение и согласятся на второй вариант. Их реакция зависит от разных точек отсчета, которые указываются в вопросе. В первом случае за точку отсчета взят ноль, а акцент делается на потере или приобретении. Мысль о потере приводит в действие механизм консервативного мышления, который и заставляет людей отказаться от этого варианта. Во втором случае точка отсчета — $2000. Это позволяет шире взглянуть на возможные финансовые результаты решения.

Что с этим делать? Плохо сформулированная задача может подорвать даже самый взвешенный подход к решению. Но влияние слабых формулировок можно снизить, если внедрить в процесс принятия решений определенные техники.

• Помните о целях и следите, чтобы формулировка задачи соответствовала им.

• Не принимайте сразу изначальную формулировку, независимо от того, кто ее предложил — вы или кто-то другой. Всегда пробуйте разные варианты. Выискивайте несовершенства в формулировках.

• Попробуйте сформулировать задачу нейтрально, так, чтобы плюсы и минусы были уравновешены, или используйте разные точки отсчета.

Задачу можно было сформулировать следующим образом.

Согласитесь ли вы на сделку, в результате которой либо потеряете $300 и у вас на счету останется $1700, либо заработаете $500 и получите итоговую сумму $2500? Шансы 50 на 50.

• Тщательно обдумывайте формулировки на протяжении всего процесса принятия решения. И чем ближе к финалу, тем чаще спрашивайте себя, изменила бы иная формулировка вашу точку зрения или нет.

• Когда решения принимают ваши подчиненные, предлагайте им различные формулировки.

Излишняя самоуверенность: ловушка чрезмерной убежденности

Как вы думаете, какая температура воздуха будет завтра в вашем городе? Насколько точно вы можете ее предсказать? А теперь предположите максимальную температуру, вероятность которой всего 1 %, и минимальную, также с вероятностью 1 %. Другими словами, установите пределы колебания дневной температуры, вероятность которой от нижней до верхней отметки будет 98 %.

Если вы производите такие оценки довольно часто и добиваетесь в них определенного успеха, вы ожидаете, что расчеты будут выходить за установленные рамки всего в 2 % случаев. К сожалению, сотни экспериментов говорят о другом. Обычно ошибки в расчетах составляют 20–30 % случаев, а далеко не 2 %. Слишком сильно убежденные в точности своих прогнозов, люди часто значительно сужают спектр возможностей.

Подумайте о конечном результате. Если вы недооцените лучший вероятный исход или переоцените худший, просчитывая потенциальные продажи, вы можете не увидеть крупные риски или проморгать прекрасную возможность.

Самая распространенная причина чрезмерной уверенности — якорение. Когда вы делаете оценку изменчивой ситуации, то, как правило, опираетесь на среднее значение. Это в дальнейшем закрепляет мысли на данной точке и заставляет рассматривать заметно меньшее количество вариантов.

Что с этим делать? Чтобы снизить отрицательное влияние чрезмерной уверенности, попробуйте следующие методы:

• Не цепляйтесь за изначальные оценки. Перед тем как заняться расчетами и прогнозами, определите крайние точки.

• Подвергайте сомнению крайние значения. Попытайтесь представить ситуацию, когда результат будет выходить за их пределы. Если ваш прогноз в среднем 27 градусов, а самая высокая отметка 31 градус, насколько вероятно, что температура поднимется до 35?

• Поступайте так же с любыми суждениями и советами экспертов. Абсолютно все склонны к чрезмерной уверенности. Представьте, что вы директор крупной компании, которая готовится вывести на рынок новый продукт. Ваш маркетолог говорит, что шансы продать меньше 35 000 штук за следующий год равны всего 1 %. Тут вы спрашиваете:

• А если мы продадим всего 20 000 штук? Что тогда?

• Тогда конкуренты могут представить улучшенную версию продукта, — отвечает ваш маркетолог.

• Каковы шансы, что это произойдет?

• Ну, около 10 %.

Таким образом, если вероятность продать 20 000 штук составляет 10 %, то вероятность продать меньше, чем 35 000, уж точно больше изначально заявленного 1 %. А ваш маркетолог просто использовал стандартные прогнозы, не принимая во внимание конкурентов.

Думать о плохом исходе: ловушка возможного провала

Какова вероятность крушения случайно выбранного самолета одной из крупнейших авиакомпаний?

Если вы мыслите как большинство людей, то, скорее всего, переоцените шансы катастрофы. Так какова же реальная вероятность? Согласно статистическим данным Массачусетского технологического института, вероятность гибели лайнера всего 1 на 10 миллионов!

Наши выводы строятся в основном на опыте и воспоминаниях, и поэтому часто мы склонны уделять больше внимания печальным событиям. Они вызывают сильные эмоции и лучше запоминаются. Так, все мы преувеличиваем вероятность редких, но таких трагичных авиакатастроф. А все потому, что о них несоразмерно много говорят в новостях. Трагическое или травмирующее событие в вашей жизни также способно сильно исказить образ мыслей. Вы всегда будете предполагать большую вероятность автомобильной аварии, если когда-то в нее попадали. Вы будете переоценивать вероятность умереть от рака, если кто-то из ваших близких скончался от этой болезни.

На самом деле препятствовать трезвой оценке будет все, что мешает объективно воспринимать события. В ходе одного эксперимента разным группам людей зачитали имена известных личностей. В каждом списке было одинаковое количество мужчин и женщин. Но в одном списке более известными были мужчины, а в другом — женщины. После этого участников эксперимента попросили прикинуть, сколько в каждом списке было мужчин, а сколько женщин в процентном соотношении. И конечно же, те, кому зачитали список с известными мужчинами, сказали, что в списке было больше мужчин. То же самое и с женщинами.

Что с этим делать? Вот несколько советов, которые помогут минимизировать влияние этой ловушки:

• Каждый раз, делая прогноз или оценивая шансы, проверяйте свои суждения. Это позволит вам не зависеть всецело от памяти.

• Прибегайте к статистике, где это возможно. Не полагайтесь на свою память.

• Если у вас нет статистических данных, раздробите событие на составляющие и оцените каждую в отдельности. Чтобы рассчитать шансы катастрофы регулярного авиарейса, возьмите статистику общего числа катастроф в своей стране за год (к примеру, из интернета) и соотнесите с общим количеством рейсов, которые выполняются ежегодно. Конечно, результат будет не таким точным, как официальный, но все же гораздо лучше того, который вы получили бы, опираясь лишь на свою память.

Отрицать важную информацию: ловушка основных данных

Дональд Джонс — либо библиотекарь, либо продавец. Лучше всего его характер описывает слово «застенчивый». Какова вероятность того, что Дональд Джонс — библиотекарь?

Когда мы приводим этот простой пример на наших семинарах, то часто получаем ответ типа: «Да почти наверняка он библиотекарь. Библиотекари чаще всего застенчивы! А продавцы, наоборот, обычно открыты и общительны. 90 %, что он библиотекарь!» Звучит убедительно, но утверждение в корне неверно.

Проблема данного подхода в игнорировании информации о том, насколько мужчин-продавцов вообще больше, чем мужчин-библиотекарей. Соотношение мужчин-продавцов к мужчинам-библиотекарям в США — 100 к 1. И поэтому еще до того, как вы узнали, что Дональд Джонс застенчив, вы должны были учесть: шансы на то, что он библиотекарь, всего 1 %. Это и есть основные данные.

Теперь рассмотрим характеристику «застенчивый». Предположим, застенчивы 50 % всех мужчин-библиотекарей и только 5 % мужчин-продавцов. Таким образом, на одного застенчивого библиотекаря приходится 10 застенчивых продавцов. Шансы Джонса оказаться библиотекарем теперь 10 % против 90 %. Видите! Игнорирование основных данных может совершенно сбить вас с толку.

Что с этим делать? Анализируйте свои мысли относительно принимаемых решений, чтобы выявить скрытые допущения. Избегайте любых стереотипных суждений. Следуйте нашим советам:

• Не пренебрегайте информацией. Принимайте во внимание основные данные.

• Не путайте вероятности разных вариантов. Вероятность того, что библиотекарь окажется застенчивым, не равна вероятности того, что застенчивый человек непременно будет библиотекарем.

Необъективно оценивать возможности: ловушка осторожности

Представьте, что вы член исследовательской команды, которая разрабатывает профилактическую медицинскую программу. Изучив данные исследований и соответствующую литературу, вы пришли к выводу: вероятность того, что потенциальный канцероген действительно вызовет рак, составляет 1 из 100. Однако точно вы не уверены. Какую же цифру указать?

Многие в этой ситуации посчитают разумным изменить вероятность и указать 1 из 20. Просто чтобы подстраховаться. Но если представить себе череду нескольких таких измененных оценок, каждая из которых сделана приблизительно, исходя только лишь из осторожности, результат получится весьма удручающим. Особенно с учетом серьезности проблемы. В итоге рекомендуемое лечение будет, скорее всего, значительно более затратным и радикальным, чем могло бы быть.

Из вышесказанного следует, что даже полезная в принятии решений осторожность может привести к ошибке. Взять хотя бы метод «анализа наихудшего случая», который когда-тo был популярен при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Исходя из этого метода, оружие проектировалось так, чтобы оно могло функционировать в самых неблагоприятных обстоятельствах, даже если вероятность таких обстоятельств была практически нулевой. Анализ наихудшего случая значительно увеличивает затраты без каких-либо прибылей. Это доказывает, что излишняя осторожность ведет к необоснованным решениям.

В бизнесе череда таких осторожных прогнозов может привести к плачевным последствиям. Много лет назад один из автогигантов США решал, какое количество новых моделей машин произвести в ожидании пика сезона продаж. Отдел планирования продаж попросил другие отделы предоставить необходимые для прогноза данные: ожидаемый уровень продаж, остаток у дилеров, намерения конкурентов и затраты. Зная, для чего нужны эти прогнозы, каждый отдел слегка завысил оценки — для подстраховки. Отдел планирования, в свою очередь, тоже немного «подстраховался» и завысил цифры. Неудивительно, что количество произведенных автомобилей значительно превысило спрос, и компании потребовалось полгода, чтобы распродать излишки, причем со скидкой.

Что с этим делать? Честность — лучшее качество для принятия верных решений.

• Честно обозначьте возможности и оцените вероятности. Сообщая о своих оценках другим, уточняйте, что вы не делали «поправку на осторожность» или на что бы то ни было, и ваши расчеты точны.

• Записывайте и фиксируйте информацию и ваши обоснования для оценок и прогнозов, чтобы другие могли лучше понять вас.

• К кому бы вы ни обратились, подчеркивайте, что вам нужна только проверенная, честная информация.

• Размышляйте, как каждая оценка может повлиять на окончательное решение. С осторожностью относитесь к изменчивым прогнозам.

Видеть систему там, где ее нет: ловушка предсказуемых случайностей

За игровым столом происходит что-то невероятное. Последние семь раз на кубиках выпадало семь. Может, самое время поставить на семерку? Или после семи семерок подряд нужно, наоборот, непременно поставить на другое число?

Ваш двоюродный брат, которому постоянно везет, выбирает для вас числа в лотерее. Увеличивает ли это ваши шансы на выигрыш?

Ответ на эти и многие другие подобные вопросы — определенно «Нет!»

Несмотря на наше непреодолимое желание видеть всюду систему, случайность остается случайностью. У кубиков и лотерейного барабана нет ни памяти, ни сознания. Каждый бросок независим, каждый выпавший номер никак не связан с предыдущими результатами. Если бы можно было предсказать, как выпадут кубики, казино бы разорились.

Что с этим делать? Чтобы сохранить ясность восприятия, постарайтесь отстраниться от желания видеть систему в случайностях. Оценивайте вероятности трезво.

• Не пытайтесь предугадать случайные события. Это невозможно.

• Если вам кажется, что вы усмотрели в чем-то систему, проверьте свою теорию в условиях с минимальными последствиями. Если вам кажется, что вы можете предугадать, как ляжет карта на игральном столе или как поведет себя фондовый рынок, основываясь на предыдущем опыте, проверьте свои догадки на виртуальных деньгах. Протестируйте систему с помощью компьютерных симуляторов, основываясь на долгосрочных данных и гипотетических ставках. Такие тренировки сохранят вам немало реальных денег.

Мистифицировать совпадения: ловушка счастливого случая

Джон Райли — легенда. Дважды он выигрывал миллион в лотерею. Шансы этого настолько малы (один из триллиона), что многие склонны списывать удачу Джона на божественное вмешательство. Другие предполагают, что результаты лотереи были подтасованы. Как же относиться к подобным событиям? Как же логика и законы вероятности?

Насколько вероятно, что человек, выигравший миллион, станет победителем второй раз? Предположим, 1000 человек выигрывали в лотерею и каждый по 100 раз пытался повторить «чудо». Получается 100 000 попыток, шанс, что кому-то повторно повезет, — один к десяти. Как видите, это совсем не чудо и даже не редкий случай.

Как и ловушка предсказуемых случайностей, ловушка счастливого случая базируется на нашем нежелании признавать, что жизнь полна случайностей, и мы можем проиграть. Многие люди всерьез считают себя одаренными или избранными потому лишь, что сделали удачную ставку или серию прибыльных вложений. Не стоит обольщаться насчет подобного везения. Все это дело случая. Вероятность, что вам повезет, может быть мизерной, а для кого-то в определенной ситуации она будет вполне весомой. Некоторые состоятельные люди разбогатели вовсе не из-за своей деловой проницательности, а исключительно из-за удачного стечения обстоятельств. Но возможно, вас утешит то, что и некоторые неудачники стали таковыми не потому, что глупы, а только лишь потому, что им не повезло.

Когда дело касается случайностей, люди теряют способность мыслить ясно. Принять беспристрастность случая непросто. Конечно, хочется верить в свою уникальность и влияние высших сил, но зачастую такая вера перерастает в мистицизм. А это, в свою очередь, заставляет безоговорочно верить в свои убеждения и с подозрением относиться к мыслям остальных.

Что с этим делать? Не удивляйтесь, что вы забываете о законах вероятности и здравом смысле, когда происходит что-то неожиданное. В такие моменты начинаешь думать, что любая случайность предопределена. Но, как правило, всему есть разумное объяснение. Внезапно поймав удачу за хвост, не теряйте способности логически мыслить и просчитывать вероятности. Конечно, есть соблазн уверовать в то, что произошло не случайное, а предопределенное вам судьбой событие, но, как правило, всему есть вполне приземленное объяснение. Всегда держите в голове следующие утверждения:

• Мир полон разных случайностей. И вам определенно предстоит столкнуться с некоторыми из них.

• Необъятное множество случайностей происходит между временем, когда мы планируем какое-то событие, и моментом, когда осознаем его значимость как уже случившегося. Чего только не происходит между фразами «Думаю, я когда-нибудь встречу женщину своей мечты в метро» и «Мы с женой познакомились случайно в метро много лет назад».

• Некоторые события, кажущиеся очень редкими, на самом деле таковыми не являются. Велика ли вероятность найти двух людей с одинаковой датой рождения (число и месяц) среди случайно выбранных 24 человек? На самом деле вероятность эта больше 50 %.

Предупрежден — значит вооружен

Наш мозг работает непрерывно. К сожалению, это не всегда идет нам на пользу. На каждом этапе процесса принятия решения предрассудки, заблуждения и другие хитрости сознания могут существенно повлиять на наш выбор. Самые важные и сложные решения наиболее подвержены пагубному влиянию этих ловушек, потому что требуют большой ответственности и точных оценок. Чем выше ставки, тем больше риск.

Мы снова и снова попадаемся в ловушки сомнений, потому что в большинстве своем не очень хорошо умеем оценивать шансы. Мы можем с легкостью определить время, расстояние, вес и громкость, а все потому, что мы часто сталкиваемся с этим в жизни и сразу получаем подтверждение своих оценок. Благодаря такой ежедневной практике наше сознание приспособилось к оценке этих величин. С тем, чтобы оценить сомнения, дело обстоит хуже. Хотя мы часто предполагаем что-то, нам редко удается подтвердить или опровергнуть наши прогнозы.

Если вы полагаете, что вероятность какого-то события 40 %, а все произошло иначе, вы не можете сказать, были ли правы в своих предположениях. Единственный способ проверить это — проанализировать множество схожих предположений, чтобы понять, действительно ли ваша оценка 40 % была справедлива. Для этого необходимо будет собрать и отслеживать огромное количество информации за длительный промежуток времени. Синоптики и букмекеры всегда ведут подобные записи, но у остальных нет в этом нужды. Поэтому наш мозг не привык к оценке вероятностей.

Лучшая защита от любых психологических ловушек — знания. Осведомлен — значит вооружен. Даже если вы не можете полностью избавиться от того, что мешает вам принять верное решение, вы способны критически отнестись к различным ловушкам сознания и предотвратить ошибки по ходу принятия решения.

Чем глубже вы понимаете психологические ловушки и способы избежать их, тем увереннее вы становитесь в вопросах выбора[3].

Глава 11

Принимайте мудрые решения

Теперь вы понимаете, что искусство правильного выбора заключается в последовательном мышлении. Системный подход поможет вам:

• сформулировать задачу,

• выяснить истинные цели,

• найти различные варианты решения,

• понять, каковы будут результаты решения,

• достичь компромиссов,

• справиться с сомнениями,

• осознать свое отношение к рискам,

• учесть взаимосвязанные решения.

Также вы убедились, что сама концепция системного подхода очень проста. Могут понадобиться время и/или усилия, чтобы верно поставить цели и расширить круг возможностей, но сам процесс несложен. К тому же дополнительные усилия могут оказаться вовсе не лишними. Напротив, они застрахуют вас от дальнейшей пробуксовки. И, что самое важное, приведут к правильному выбору.

Но одно дело — единожды принять верное решение, и совсем другое — делать это постоянно. В этой, последней, главе мы отойдем от элементов верных решений и поговорим о десяти основных практиках, которые помогут вам делать правильный выбор. Итак, переходим от процесса к личности. Осваивая эти практики, применяя их в повседневной жизни, вы отточите навык принятия верных решений.

Начните

Прокрастинация — главная проблема в принятии решений. Какова бы ни была причина откладывания выбора на потом, вам все равно придется его делать. Ситуация кажется безнадежной? Решение займет много времени и отнимет много сил? Неизвестность вас расстраивает? Это не отменяет необходимости делать выбор.

Нерешительность почти всегда ведет к неудовлетворительным результатам. Хотя бы потому, что вы тратите слишком много времени на обдумывание того, что могли бы все сделать лучше. Поэтому просто начните. Чем раньше вы стартуете, тем скорее получите необходимую для решения информацию и сделаете обдуманный выбор. Тем скорее вы избавитесь от давления обстоятельств и времени. Освободите свое подсознание. Оно поможет вам, обдумывая проблему, пока вы заняты другими делами, и найдет подходящее решение.

Чтобы начало было менее болезненным, ответьте на десять вопросов. Это поможет определить, что вы уже знаете и что вам еще надо выяснить для принятия решения.

Начало: десять главных вопросов

1. Какова моя задача? Что именно мне нужно решить? Какие более узкие решения мне необходимо принять в рамках основного?

2. Каковы мои цели? Достаточно ли часто я спрашивал себя «почему?»? Учитывал ли базовые нужды и желания?

3. Каковы возможные варианты решения проблемы? Могу ли я придумать еще несколько достойных?

4. Каковы результаты каждого из возможных вариантов? Соответствуют ли они моим целям? Можно ли без ущерба исключить некоторые из них?

5. Каковы компромиссы между моими целями? И какие из них наиболее несовместимы?

6. Представляют ли какие-то сомнения серьезную проблему? Если да, то какие? Как они влияют на результаты?

7. На какие риски я готов пойти? Насколько желательны различные результаты? Как я могу снизить риски?

8. Достаточно ли хорошо я все продумал? Спланировал ли на несколько шагов вперед? Можно ли развеять сомнения, получив больше информации? Каковы потенциальные затраты на это? Сколько потребуется сил, времени и средств?

9. Стало ли решение более ясным к этому моменту? Что я думаю о нем? Что еще можно сделать, не тратя много сил и времени?

10. Над чем мне стоит поработать? Если выбор до сих пор не очевиден, то по какой причине? Какие данные и действия упростят выбор?

Начав, не дайте себе увязнуть. Некоторые становятся просто-таки одержимы каждым из элементов процесса и не переходят к рассмотрению вариантов, пока не доведут до совершенства свои цели. Не начинают рассматривать возможные результаты, пока не пропишут тщательно все варианты. Будучи недостаточно прозорливыми, эти люди часто тратят уйму времени на то, что в дальнейшем оказывается неважным. В действительности же самое важное в их проблеме — возникающие сомнения. Но на них уже не остается времени.

Этого можно избежать, если начать с учебной тревоги. Представьте, что у вас всего несколько минут для повседневных, простых решений и всего несколько часов на принятие важных и сложных. Пробегитесь по всем элементам: задача, цели, варианты, результаты, компромиссы, сомнения, риски и взаимосвязанные решения. Быстро обдумайте каждый. Не углубляйтесь в детали. Не старайтесь сразу сделать все правильно. Составьте общее впечатление о проблеме. Посмотрите, как элементы взаимодействуют друг с другом. Этот беглый взгляд призван расширить ваше понимание. Имея общее представление, вы сможете лучше сосредоточиться на каждом элементе в отдельности. Нередко такая учебная тревога приводит к верному решению. В любом случае вы будете уже на полпути к финишу.

Сконцентрируйтесь на главном

В большинстве случаев вы сразу знаете, чему нужно уделить наибольшее внимание. Как правило, это то, что больше всего вас беспокоит в конкретном решении. Обычно один-два элемента выходят на первый план. Реже придется рассмотреть три или четыре.

Если вы не можете понять, что наиболее важно для вас, спросите себя: «Что мешает мне принять решение? Почему я не могу сделать выбор прямо сейчас?» Ответ покажет, на чем нужно сконцентрироваться. Может быть, это сомнения («Я не знаю, останется ли компания на плаву») или формулировка («Я даже не в курсе, откуда вообще взялась эта проблема»). Что бы это ни было, обратитесь к соответствующей главе, освежите информацию и принимайтесь за дело.

Разработайте план действий

Когда вы определились с задачей и поняли, на что нужно обратить внимание, разработайте план, который приведет вас к конечному выбору. Нужна ли вам какая-то информация? Нужно ли прояснить цели? Найти еще варианты? Постепенно заполняйте пробелы и пересматривайте взгляд на проблему в целом.

Помните, что сама постановка задачи может меняться по ходу того, как вы углубляетесь в изучение. Так что будьте гибкими. Пересматривайте стратегию время от времени. Замечайте неожиданные повороты и всплески активности в сфере, к которой относится решение. Задавайте себе следующие вопросы:

• Очевидно ли теперь решение?

• Если нет, стоит ли еще подумать или лучше выбрать из имеющихся вариантов?

• Что мне удалось узнать? Как изменилось мое восприятие проблемы?

• Что мне делать теперь?

Пересматривайте свой план и продолжайте. Повторяйте эти действия, пока выбор не будет очевиден. Подобный план поможет вам системно подойти к решению задач. Гибкость и открытость новому в принципе необходимы. Всегда будьте готовы остановиться, пересмотреть или переформулировать свой план. Спрашивайте себя: «Что меня беспокоит? Что мешает мне? Почему я не могу принять решение прямо сейчас?»

Сведите сложности на нет

Многие проблемы выглядят безнадежно сложными независимо от того, как вы ставите задачу. Порой кажется, что вы ни на сантиметр не продвинулись, и вы просто начинаете надеяться хоть как-нибудь проскочить. Следующие советы помогут вам справиться с ситуациями, кажущимися неразрешимыми.

Принимайте решения последовательно. Если вам предстоит принять несколько решений, начните с наиболее общего (на какую работу устроиться в новом городе), потом переходите к следующему (в каком районе поселиться) и к следующему, еще более узкому (какую квартиру снять). На каждом уровне убедитесь, что понимаете, каков будет лучший вариант для следующего шага. Это может повлиять и на изначальное решение. При выборе работы определиться поможет знание близлежащих жилых районов. Но непосредственно район проживания выбирайте уже потом. Крупные корпорации и военные пользуются этой техникой. Сначала они принимают стратегические решения, потом тактические и уже после оперативные.

Используйте зум. Эта техника, названная как функция линзы фотокамеры, позволяет по-разному смотреть на решение. Отдаляя, вы видите проблему в целом (стратегическое решение). Приближая, вы смотрите на нее более детально (тактические и оперативные решения). Используя этот подход, вы сможете принять решение только после того, как внимательно рассмотрите каждый его элемент. Вы отдаляете, и постепенно основное решение становится очевидным, потом приближаете и смотрите, каким образом это основное решение повлияло на более мелкие. Потом вы снова отдаляете и снова смотрите на основное решение в свете произошедших изменений. Вы можете приближать и отдалять много раз, пока сделаете окончательный выбор. Углубляясь в детали, вы тем самым испытываете состоятельность различных вариантов.

Сравнивайте взаимосвязанные решения. Некоторые решения бывают связаны в своего рода «пучок». Предположим, вы только что закончили колледж и рассматриваете два предложения о работе. Если вы согласитесь на должность инженера в Лос-Анджелесе, то, вероятно, будете жить в Вествуде и продолжите обучение на вечернем отделении Калифорнийского университета. Если же решите работать руководителем направления в Сан-Франциско, то, вероятно, будете жить в Беркли и учиться в бизнес-школе Университета Беркли. Составляя цепочку последовательных решений для каждого случая (где жить и где продолжать образование), вы можете сравнить варианты в целом.

Определите нужный уровень конкретики. Соотнесите уровень конкретики вашего анализа с полнотой определения вашей проблемы. Чем шире определение, тем менее детальным будет ваш анализ. Как часто мы встречаем людей, детально прорабатывающих конкретно сформулированную проблему, а потом жалующихся на сложности. Уильям Джеймс, американский философ, сказал: «Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания». Методом проб и ошибок, спрашивая совета, полагаясь на собственный опыт, определите нужный уровень конкретики для вашей проблемы.

Выйдите из тупика

Часто, сталкиваясь с проблемой выбора, вы обнаруживаете, что застряли и не способны двигаться дальше. Иногда вы не можете даже начать. Кажущиеся непреодолимыми трудности препятствуют вашему движению. А бывает и так, что, проделав огромную работу, вы все равно не можете сделать выбор.

Вот вам совет. Поговорите с кем-нибудь о вашей проблеме. Пусть язык ведет за собой разум. Когда вы начинаете проговаривать проблему, вам могут открыться факты, которых вы раньше не замечали. Еще лучше, если вы подготовитесь к этому разговору и запишете все, что вас беспокоит. Ваши заметки дадут толчок мыслям. И даже если тот, с кем вы собрались все обсудить, передумает, и встреча не состоится, записи здорово вам помогут. Мы часто замечаем, что наши клиенты получают пользу уже от подготовки к встрече с нами. Они обдумывают свои умозаключения, собирают информацию, чтобы объяснить проблему. И это помогает им больше, чем прямой совет.

Хороший способ перестать буксовать — представить, что вы сами должны дать совет кому-то, кто оказался на вашем месте. Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулся 16-летний пловец мирового класса Кит. Его терзают сомнения. Киту нужно решить, уехать ли на полгода, чтобы тренироваться с остальными членами олимпийской команды, или продолжить тренировки со своим замечательным школьным тренером. Кит твердо решил войти в олимпийскую сборную и настроен на золото. Но он очень привязан к тренеру, а также будет скучать по семье и своей девушке. Уехав, он будет чувствовать себя виноватым. Если останется и в итоге выиграет всего лишь бронзу, то, возможно, будет жалеть об упущенной возможности. Когда он обратился к нам за помощью, мы задали ему всего один вопрос: «Что бы ты посоветовал парню, оказавшемуся в твоем положении?» Кит ответил сразу, без раздумий: «Тренируйся с лучшими. Уезжай, если нужно». Так он и поступил.

Еще один совет. Столкнувшись с трудностями при принятии решения, подумайте, как бы вы поступили, если бы этих трудностей не было. Если проблема в деньгах, представьте, что у вас есть все, что нужно. Чаще всего вы обнаружите, что решение на самом деле не так уж сильно зависит от этих обстоятельств. Если вы придумаете, как решить проблему, не принимая во внимание определенные сложности, вы найдете способ справиться с ними.

Вовремя останавливайтесь

Анализировать можно бесконечно, но вам нужно делать выбор. Поэтому постарайтесь найти баланс между обдумыванием решения и скоростью его принятия. Если вы будете слишком одержимы размышлениями, то потратите неоправданно много времени, сил и нервов. Но и поспешные решения не приведут к желаемому результату.

Как же узнать, когда пора остановиться? Соотнесите затраты, которые потребуются для дополнительных шагов, с вероятностью прийти к верному решению. Следующие вопросы помогут вам:

• Достаточно ли полно вы представляете себе проблему?

• Вы уже прошлись по всем элементам в процессе принятия решения?

• Вас устроит какой-то из уже имеющихся вариантов?

• Если вы промедлите, лучший из вариантов будет все еще доступен?

• Возможно ли, что, подумав некоторое время, вы найдете новые, лучшие варианты?

• Насколько идеальное решение было бы лучше существующего оптимального варианта?

• Если вы потратите больше времени на обдумывание, повлияет ли это негативно на другие ваши дела?

Если на все или почти все вопросы вы ответили «да», вам определенно стоит заканчивать с раздумьями и принимать решение.

Иногда надо сознательно сдерживать себя от излишнего копания в проблеме. Так называемый «аналитический паралич» проявляется в поиске все новой и новой информации, которая часто оказывается бесполезной. Идеального решения не существует. Но многие ведут его бесконечные (и бессмысленные) поиски. Часто потребность в новой информации — лишь отговорка, чтобы избежать выбора, при котором с бочкой меда вы получите и ложку дегтя.

С умом пользуйтесь советами

Принимая решение в сфере, где у вас нет достаточного опыта, вы часто обращаетесь за советом. В качестве эксперта может выступать врач, юрист, бухгалтер или кто угодно. К сожалению, большинство людей спрашивают у экспертов, какое решение принять, а потом слепо следуют совету, даже если испытывают дискомфорт.

Что же это за дискомфорт? Если вы просите кого-то решить за вас вместо того, чтобы помочь вам принять решение, выбор вряд ли будет соответствовать целям, компромиссам, на которые вы готовы пойти, и вашему отношению к рискам. Если вам нужен совет, объясните свои предпочтения, цели, опасения, чтобы человек понимал ваше восприятие проблемы. Но лучше все же решайте сами, выслушав все советы и соображения.

Используйте мнение окружающих, чтобы получить информацию о положении дел или возможных исходах ситуации. Не забывайте о своих ориентирах и ценностях. Соберите все это воедино и потом уже принимайте решение. В конце концов, это только ваш выбор.

Определите принципы принятия решений

Незначительные повседневные решения вряд ли потребуют от вас глубокого анализа. И хотя каждое из них порой кажется несущественным, в совокупности они могут играть значимую роль. Не так уж важно, что сегодня на ужин, но ваше питание в целом имеет большое значение для вашего здоровья.

Естественно, вы не хотите тратить кучу времени на раздумья по поводу таких решений, будь они личными или рабочими, но вы многое приобретете, если выработаете основные принципы для ежедневного выбора. Они послужат своеобразным автопилотом, который будет вести вас согласно заданному курсу, отражая ваши ценности. С подобными принципами ежедневные решения станут просты, а выбор не будет отнимать много времени и сил.

Найдите свой стиль

Со временем вы выработаете набор привычек, которым будете пользоваться, делая выбор. Конечно, каждому хочется, чтобы его стиль был эффективным и продуктивным. Лучший способ добиться этого — оценивать результат недавно принятых решений. Чтобы оценить результаты, запишите основные принципы, которым вы следовали, принимая важные решения. И оценивайте выбор, исходя из ваших записей. Ищите общее во всех решениях. Анализируйте свое поведение.

• Достаточно ли разнообразны варианты?

• Не тратите ли вы время, обдумывая неважное?

• Не кажется ли вам, что решения, которые вы принимаете, чересчур консервативны?

• У вас есть ощущение, что вы контролируете процесс принятия решений, или все происходит как-то само собой?

Оценив свои решения, вы остались довольны? Помогло ли это вам достигнуть того, чего вы хотели? Что бы вы изменили? Над чем еще нужно работать?

Можно анализировать решения самостоятельно, но если у вас есть партнер, это позволит более объективно взглянуть на вещи. Попросите кого-то из родных, друзей или коллег помочь вам оценить результаты решения, о котором им известно. Прислушивайтесь к их мнению. В этом есть польза для обеих сторон. В придачу к взгляду со стороны вы получите еще и возможность изучить иной подход к проблеме. Это сродни обмену опытом.

Но будьте внимательны! Не судите свои или чьи-то решения, исходя только лишь из желательности результата. Помните: правильный выбор и хороший результат — не всегда одно и то же. Главное — придерживаться разумного подхода. Правильный выбор чаще приводит к положительным результатам, но и негативных последствий вам не избежать.

Справедливо будет также спросить, предвидели ли вы все возможные результаты своего решения. Не произошло ли в итоге чего-то, о чем вы совсем не думали? Нельзя предугадать всего, это верно. Но если в процессе принятия решений вы часто сталкиваетесь с неожиданностями или упускаете из виду что-то важное, значит, вы недостаточно четко сформулировали задачу и не рассмотрели все возможные варианты.

Как этого избежать? Практикуйтесь. Все приходит с опытом.

Несите ответственность за свои решения

Кто должен принимать решения за вас? Только вы сами. Кто должен определять для вас задачу? Только вы (всегда, когда это возможно). Мы призываем вас начать делать выбор самостоятельно, а не ждать, когда вы будете вынуждены сделать это.

Перед выбором нас часто ставит кто-то посторонний (конкуренты, руководство, члены семьи) или обстоятельства (природные условия, несчастные случаи, финансовые рынки). Жизнь была бы определенно лучше, если бы многие из этих проблем исчезли. В конце концов, никакой родитель не желает, чтобы его сообразительный ребенок плохо учился в школе. Ни один руководитель не хочет, чтобы его отличный продукт терял позиции на рынке из-за конкурентов. И ни один домовладелец не желает, чтобы его дом повредил сильный ветер. В таких ситуациях решения однозначны.

Однако, когда это возможно, лучше ставить себе задачи самостоятельно. Потому что выбор, который вы создаете сами, — это ваши перспективы, а не проблема. Мы все хотим быть здоровыми. Это желание создает множество возможностей, облеченных в решения. Как оставаться в форме? Как построить свое питание? Как снизить риски при вождении автомобиля?

Не надо отвечать на эти вопросы — просто создайте возможности. Пользуйтесь идеями из этой книги, чтобы оценивать, решать и действовать. Если вы не воспользуетесь имеющимися возможностями, то упустите шанс сохранить здоровье, и тогда можете встать перед менее привлекательным выбором. Где лучше делать тройное шунтирование? Как добраться до места, если больше не можешь водить машину?

Распознать возможности легко — нужно просто понять, чего вы хотите. Такое мышление называется ценностно-ориентированным, потому что оно основывается на ваших ценностях, желаниях и стремлениях. Начните с определения целей. Чего вы хотите от жизни или от какой-то ее сферы? Что для вас важнее: карьера, семья, брак, любимые занятия? Для решений, связанных с работой, определите ценности компании и вашу роль в ней.

Затем используйте свои цели для создания возможностей. Например, определите, как достичь цели «больше отдыхать». Взяв инициативу в свои руки, вы и обретаете контроль над собственной жизнью, и расширяете круг возможностей.

Один из отличных способов взять на себя ответственность — начать воспринимать свою жизнь как последовательность решений. То есть думать наперед. Посмотрите на Дайану Моррис, первокурсницу, которая хочет стать врачом.

— Я не уверена, что хочу стать врачом, — говорит Дайана, — я просто думаю, что хочу стать врачом.

— Может быть, биологом или психологом?

— Возможно. Я точно знаю, что не хочу быть предпринимателем, музыкантом или космонавтом.

Дело в том, что Дайана, как и многие студенты, еще не определилась. Ее предпочтения будут меняться со временем. Но все же она знает, что хочет стать независимой женщиной, зарабатывающей достаточно, чтобы вести интересную жизнь. Также она знает (или думает, что знает), что хочет помогать людям. Ей нравятся сложные науки, и она собирается их изучать. Она, безусловно, многое знает о себе, но и многого не знает.

Даже без дополнительных консультаций Дайана уже думает на несколько шагов вперед. Еще раньше она решила, что для поступления в медицинский колледж ей нужно хорошо учиться в школе. Дайана понимала, что особое внимание стоит уделить математике, так как та понадобится ей в дальнейшем обучении. Она читала об известных врачах, потому что хотела получить представление о том, какова их жизнь. Она работала в лаборатории, чтобы понять, понравится ли ей это, ведь в дальнейшем это будет составлять часть ее деятельности. Дайана уже мыслит последовательно и качественно. Она смотрит в будущее, набирается нужных знаний, проверяет, приспосабливается, взвешивает, присматривается, осваивает узкие области, собирает информацию о том, что еще ей понадобится изучить.

Стоит ли Дайане еще поработать над процессом принятия решений? Нужно ли ей глубже поразмыслить над вероятностями обстоятельств, которые вызывают сомнения? Может быть, ей стоит определить индекс желательности для каждого возможного пути в жизни? Нет! Определенно нет! Однако ей не помешает проявить немного больше сознательности в процессе обдумывания решений и более обстоятельно обдумывать свой выбор. Периодически ей надо бы подводить предварительные итоги.

• Возможно, придется пересмотреть свои интересы. Чего она действительно хочет для себя в будущем?

• Возможно, потребуется прояснить некоторые ожидания. Что для нее важнее — работа или семья?

• Стоит прояснить сомнения и обстоятельства. Это поможет лучше выбирать направление движения.

• Возможно, стоит задуматься и о том, чтобы получить больше информации, которая поможет выбрать верный путь в жизни. Информацию можно черпать из разговоров с друзьями, из книг, из предметов по выбору, предложений работы, факультативных занятий, различных клубов по интересам, путешествий и волонтерской деятельности. Нужно осознанно искать новые знания. Некоторые из них помогут прояснить определенные сомнения. Какую-то информацию добыть легче, другая требует больших усилий.

• Также следует установить промежуточные цели. Развитие письменных навыков и умение работать с компьютером помогут значительно расширить возможности. Развитие личных качеств в любом случае пойдет на пользу, независимо от того, решит ли Дайана стать врачом, психологом, социальным работником или кем-то еще.

• Нужно настроить себя на то, чтобы любые неожиданности обращать в возможности.

• И конечно, продолжать развивать качества, помогающие делать правильный выбор.

Жизнь — это вечный поиск равновесия. Дайана может настолько сильно озаботиться своим будущим, что прекратит наслаждаться настоящим. Или же она может настолько глубоко погрузиться в настоящее, что не способна будет развить навыки и накопить опыт, необходимый для будущего. Помня об этом, она должна учиться принимать решения так, чтобы поддерживать этот баланс.

Какую пользу вы получите от этой книги

Следуя нашим советам, вы сможете значительно продвинуться в вопросах принятия решений. Но чтобы получить максимум пользы, вам нужно поработать над этим. Примените эффективный метод к некоторым своим решениям. Начните с чего-нибудь важного, но не определяющего жизнь. Сначала вам может быть не очень комфортно. Это все равно что менять замах, когда играешь в теннис. Но вскоре вы привыкнете и почувствуете, что всегда именно так и хотели относиться к вопросам выбора. По большому счету этот метод просто покажет вам, как более последовательно делать то, что вы и так делаете каждый день.

Приучите себя постоянно пользоваться этим методом, и вы довольно быстро получите отдачу, открыв для себя много интересного.

• Большинство сложных вопросов содержат всего один, от силы два трудных элемента.

• Многие из трудных решений на самом деле не так сложны, как кажутся. Если вы будете последовательны и сфокусируетесь на самом сложном, то сможете без труда решить проблему.

• Формулировка задачи, постановка цели и поиск вариантов составляют основу верных решений. В большинстве случаев эти три элемента уже определят правильный выбор.

• Определение и исключение малоперспективных вариантов — почти всегда хорошо. Особенно если сначала эти варианты не были очевидны. Это поможет вам избежать неверных решений и выбрать лучший из оставшихся вариантов. И вообще это заметно упрощает выбор.

• Если имеют место сомнения, вы не можете гарантировать, что правильный выбор приведет к хорошему результату. Но со временем вы убедитесь, что удача благоволит тем, кто грамотно принимает решения.

И самое главное! Помните: единственный способ контролировать свою жизнь — это принимать решения. Все остальное — стечение обстоятельств. Используйте эффективный подход. Не бойтесь ответственности. Старайтесь принимать верные решения и развивайте этот навык. Наградой вам станет насыщенная и более интересная жизнь.

Об авторах

Доктор Джон Хэммонд занимается консалтингом в сфере управления в Линкольне, штат Массачусетс. Он помогает своим клиентам принимать важные решения, успешно совмещая теоретические знания с практическим опытом, полученным за сорок лет научной и консалтинговой деятельности. Он работал в компьютерном департаменте NCR, мирового лидера в области банковских, торговых и информационных решений. Преподавал в Гарвардской бизнес-школе и в Массачусетском технологическом институте. Его привлекали в качестве консультанта Американская фондовая биржа, Bank of America, международная страховая компания CIGNA, DuPont, Estee Lauder, General Electric, IBM, ООН, Всемирный банк и многие другие. Джон Хэммонд — один из авторов Стратегического рыночного планирования и Исследований руководящих решений. Под его руководством проведено более ста гарвардских научных исследований. Статьи доктора Хэммонда печатались в Harvard Business Review, The Sloan Management Review, The Journal of Finance, Management Science и других журналах.

Доктор Ральф Кини — профессор Университета Южной Калифорнии, бизнес-школы Маршалла и института инжиниринга при Центре управления телекоммуникациями. Особенно известен своей работой в области трудных компромиссов. Он также дает частные консультации в своем офисе в Сан-Франциско. Среди его клиентов American Express, Гидроэлектростанции Британской Колумбии, Институт изучения электроэнергии, Kaiser Permanente, Pacific Gas and Electric, Seagate и Департамент энергетики США. Доктор Кини написал работу «Ценностно-ориентированное мышление: путь к нестандартным решениям» и был соавтором работы «Решение с несколькими целями», за которую получил Премию Ланчестера в 1976 году. Он также основал и семь лет руководил консалтинговой компанией, занимающейся оценкой геотехнических и природных рисков. Доктор Кини, в прошлом профессор Массачусетского технологического института, избран членом Национальной академии инжиниринга.

Доктор Говард Райффа — родоначальник теории анализа решений, переговоров и теории игр. Последние сорок лет он преподает искусство и науку принятия решений в Гарвардском университете. В течение этого времени преподавал в бизнес-школе Гарварда, на технологическом отделении, отделении прикладных наук, экономики, в государственной школе Кеннеди, юридической школе, школе общественного здоровья и на факультете статистики. Он был научным руководителем почти ста докторских диссертаций. Его научные исследования, так же как его ученики, оказали значительное влияние на изучение процессов принятия решений по всему миру. Среди его самых известных книг «Игры и решения», «Анализ решений», «Решения с множеством целей» и «Искусство и наука ведения переговоров». Доктор Райффа сыграл важную роль в основании Международного института прикладного системного анализа (МИПСА) и международного научно-исследовательского центра в Вене, в котором стал первым директором. В 1970-х годах целью центра было объединить политические взгляды Востока и Запада с помощью прикладных наук. В 1990-х годах центр занялся изучением глобальных проблем окружающей среды.

Эту книгу хорошо дополняют

• Ловушки мышления

Чип Хиз и Дэн Хиз

• Почему мы ошибаемся

Джозеф Халлинан

• Nudge

Ричард Талер и Касс Санстейн

• Почему

Саманта Клейнберг

• Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:

mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Наталья Довнар

Литературный редактор Дарья Сальникова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки студия A2O (a-2-o.ru)

Верстка Елена Бреге

Корректоры Вероника Ганчурина, Олег Пономарев

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018

Примечания

1

Норберт Винер — американский ученый, выдающийся математик и философ, основоположник кибернетики и теории искусственного интеллекта. Прим. перев.

2

55 миль = 88,5 км. Прим. перев.

3

Многие примеры, которые мы приводим в этой главе, ранее были опубликованы в научной литературе. Пример о четкости и определении расстояния и пример с запоминанием имен из книги «Принятие решений в неопределенности: правила и предубеждения» Амоса Тверски и Даниэля Канемана (Харьков, издательство «Гуманитарный центр», 2005). Пример с чашкой и плиткой шоколада из статьи Дж. Л. Кнетча «О пользе кривых безразличия» в American Economic Review № 79 (1989): 1277–1284. Пример с исследованиями о смертной казни из статьи С. Дж. Лорда, Л. Росса и М. Р. Леппера «Исследования избирательного восприятия и ложной уверенности перед лицом опровергающих доказательств» в Journal of Personality and Social Psychology № 37 (1979): 2098–2109. Пример со страховой франшизой в Пенсильвании и Нью-Джерси из статьи И. Дж. Джонсона, Дж. Херши, Дж. Месароса и Х. Кунройтера «Планирование возможных погрешностей в страховых выплатах» в Journal of Risk and Uncertainty № 7 (1993): 35–51. Утверждения о формулировках взяты из статьи «Формулирование решений и психология выбора» Амоса Тверски и Даниэля Канемана в Science № 211 (30 января 1981): 453–458. Статистика по авиакатастрофам из «Авиабезопасность последние десять лет» Арнольда Барнетта и Мэри К. Хиггинс в Management Science № 35 (январь 1989): 1–22. Задачка с библиотекарем и продавцом из интервью Дэниэля Канемана и Ричарда Талера, цитируется по Money (июнь 1990): с. 87.

Вы также можете найти другие интересные примеры и ловушки, описанные в этих статьях, в книге Эдварда Руссо и Пола Шумейкера «Ловушки выбора: десять трудностей правильного принятия решений и как их избежать» (Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them), New York: Simon & Schuster, 1989 и в книге Макса Базермана «Суждения и управление процессом принятия решений» (Judgment in Managerial Decision Making), New York: John Wiley & Sons, 4th edition, 1998. Прим. авт.

Content

Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа
ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР
Практическое руководство по принятию взвешенных решений

Предисловие

«Правильный выбор» — это план принятия верных решений

«Правильный выбор» — книга, которую легко понять

Глава 1 Делаем правильный выбор

Принятие решений — основополагающий жизненный навык

Вы можете научиться правильному выбору

Эффективный способ делать правильный выбор

Восемь элементов успешного выбора

Кейс

Продавать бизнес или нет?

Начните прямо сейчас

Глава 2 Задача

Подойдите к задаче творчески

Превращайте задачи в возможности

Сформулируйте задачу

Будьте готовы поменять взгляд

Будьте внимательны

Кейс

Перепланировка или переезд?

Уроки кейса

Глава 3 Цели

Руководствуйтесь своими целями

Остерегайтесь ловушек

Искусство ставить цели

Практические рекомендации

Кейс

Перепланировка или переезд?

Уроки кейса

Глава 4 Возможные варианты

Расширяйте пространство вариантов

Ищите наилучшие варианты

Подгоняйте варианты под вашу задачу

Вовремя останавливайтесь

Кейс

Перепланировка или переезд?

Уроки кейса

Глава 5 Результаты

Опишите результаты наиболее точно, полно и определенно

Составьте таблицу результатов

Сравните возможные варианты, используя таблицу результатов

Искусство описания результатов

Кейс

Перепланировка или переезд?

Уроки кейса

Глава 6 Компромиссы

Исключите доминируемые варианты

Используйте равноценный обмен

Суть метода равноценного обмена

Метод равноценного обмена на практике

Упрощаем сложное решение с помощью метода равноценного обмена

Практические рекомендации по равноценному обмену

Кейс

Перепланировка или переезд?

Уроки кейса

Глава 7 Сомнения

Не путайте правильный выбор с хорошим результатом

Упростите мучительный выбор с помощью карты рисков

Как построить карту рисков

Представьте карту рисков в виде дерева решения

Кейс

Соглашаться ли на сделку?

Проблема Карен

Разветвленная схема Карен

Шансы Карен

Результаты Карен

Уроки кейса

Глава 8 Допустимые риски

Осознайте, на какой риск вы готовы пойти

Учитывайте свое отношение к рискам, принимая решения

Рассчитайте индекс желательности

Применение индекса желательности для сложных решений

Описание рисков для выбора работы Марисы

Определение индексов для результатов в выборе работы Марисы

Определение общего индекса для описания рисков Марисы

Кривая желательности

Кейс с инвестициями

Берегитесь ловушек

Откройте новые возможности с помощью управления рисками

Кейс

Соглашаться ли на сделку?

Уроки кейса

Глава 9 Взаимосвязанные решения

Взаимосвязанные решения сложны

Планируйте заранее

Соотношение взаимосвязанных решений

Шесть шагов, которые помогут разобраться со взаимосвязанными решениями

Оставляйте возможность для маневра

Кейс

Сменить ли Дэну работу?

Цели

Варианты

Сомнения

Информационные решения

Временные рамки

Разветвленная схема

Уроки кейса

Смотрите шире

Глава 10 Психологические ловушки

Полагаться на первое, что пришло в голову: ловушка якорения

Придерживаться того, что есть: ловушка статус-кво

Отстаивать ранее принятые решения: ловушка невозвратных издержек

Видеть то, что хочешь видеть: ловушка подтверждающих доказательств

Неправильно ставить вопрос: ловушка формулирования

Излишняя самоуверенность: ловушка чрезмерной убежденности

Думать о плохом исходе: ловушка возможного провала

Отрицать важную информацию: ловушка основных данных

Необъективно оценивать возможности: ловушка осторожности

Видеть систему там, где ее нет: ловушка предсказуемых случайностей

Мистифицировать совпадения: ловушка счастливого случая

Предупрежден — значит вооружен

Глава 11 Принимайте мудрые решения

Начните

Сконцентрируйтесь на главном

Разработайте план действий

Сведите сложности на нет

Выйдите из тупика

Вовремя останавливайтесь

С умом пользуйтесь советами

Определите принципы принятия решений

Найдите свой стиль

Несите ответственность за свои решения

Какую пользу вы получите от этой книги

Об авторах

Эту книгу хорошо дополняют

Максимально полезные книги

Над книгой работали

Примечания