Фрэнк Сесно

Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы

Переводчик Мария Кульнева

Редактор Александр Петров

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

© Frank Sesno, 2017

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2018

* * *

Посвящаю эту книгу моей любимой Кэти; нашим детям Мэтту, Эмили и Крису и невестке Эмили, нашему будущему; и Лоре, нашему вдохновению. Наслаждайтесь путешествием, щедро делитесь опытом и не переставайте спрашивать

Благодарности

На этот проект меня вдохновили вопросы, которые я задавал всю жизнь. Поиск своего пути в неизведанном море писательского труда под напором жизненных и рабочих бурь оказался куда более сложным, но одновременно и более благодарным делом, чем я мог себе представить. Эта книга так и осталась бы на уровне идей, если бы не помощь и поддержка самых преданных и креативных людей в мире. Во-первых, это моя жена Кэти, которая поверила в меня и в книгу, как никто другой. По мере того как мой смутный замысел превращался в законченные главы, она всегда, с утра до ночи, была рядом и поддерживала меня. И при этом она оказалась бесстрастным читателем и беспощадным редактором. Благодаря ей каждая страница стала лучше.

В запуске проекта огромную роль сыграло руководство, советы и поддержка моего агента Стива Росса, который не давал мне сбиться с пути. Его подсказки и конструктивная критика помогли мне уточнить и углубить мой замысел. Он вел меня через совершенно незнакомые мне моря, всегда точно зная, какой курс избрать.

Наслаждением для меня стала работа с Эллен Кадин из AMACOM. Ее редакторские правки всегда были очень точны. Она по-доброму и конструктивно подталкивала меня к четкому и ясному выражению моих мыслей. Она успокаивала меня, когда я сражался с ветряными мельницами сроков, и всегда с пониманием относилась к ситуациям, когда мне нужно было больше времени.

Сет Шульман помогал мне разработать общую концепцию книги. Джей Хейнрихс детально анализировал текст и говорил, какие главы удались, а какие (что было еще важнее) — не очень.

Студенты моего курса «Искусство интервью» убедили меня в том, что такая книга необходима. Они помогали мне с исследованиями, проверкой фактов и редактурой. Николас Гэлбрайт, Кристи Арбогаст, Кейт Маккормик, вы потрясающие! Фарида Фоузи, ты обязательно откроешь для себя весь мир. Брент Меррит, огромное спасибо тебе за честность, энтузиазм и энергию. Все вы сделали этот проект сильнее.

Я очень благодарен моим коллегам из Университета Джорджа Вашингтона и Школы журналистики и связей с общественностью. Они показали, как удачно сформулированный вопрос может привести от исследования к откровению. Особо хочу поблагодарить за невероятную преданность Ким Гросс, которая принимала на себя все удары и помогала мне сосредоточиться, когда впереди маячили последние сроки сдачи книги, а также уважаемого Роберта Энтмана, чьи исследования стали для меня путеводным маяком и без советов которого я бы не справился.

Я писал эту книгу, опираясь на опыт людей, которые очень хорошо умеют задавать вопросы. Многие из их историй вошли в текст, другие — нет, но каждая из бесед с ними внесла вклад в мою работу. Мне очень хотелось бы включить в книгу их все. И я бесконечно благодарен всем этим людям. Ваш опыт и ваши истории помогли облечь в нужную форму те идеи, которые я хотел донести до читателей. Спасибо за вопросы и любопытство Уиту Эйерсу, Эду Бернеро, Дебби Байал, Джиму Бьюзеру, Ив Бертон, Дилану Байерсу, Джин Кейс, Эдриэнн Клэр, Андерсону Куперу, Элу Дарби, Джиму Дэвису, Кену Дока, Джону Дарему, Роберту Энтману, Тони Фаучи, Нине Федерофф, Гари Финку, Терезе Гарднер, Терри Гросс, Дейву Айси, Рику Личу, Кэтрин Ли, Стиву Миллеру, Гэвину Ньюсому, Сандре Дэй О’Коннор, Теду Олсену, Дайане Орек, Карен Осборн, Колину Пауэллу, Бетти Пристере, Прадипу Рамамурти, Джорджу Рамосу, Дайан Рем, Хелен Рисс, Дэвиду Сэнгеру, Бобу Шифферу, Эду Скотту, Джагадишу Шукле, Барри Сподаку, Шелли Сторбек, Сидни Траттнеру, Кевину Уинстону и Говарду Цукеру. Мир становится лучше благодаря тому, что вы спрашиваете.

Отдельное спасибо Барбаре Брэдли Хагерти, которая поделилась своим опытом журналиста-писателя и убедила меня в том, что я тоже на это способен. Поддержка Энн Роджерс освещала мой путь и не дала угаснуть моему энтузиазму. Дэнис Шленер поделился историями о том, как правильные вопросы помогают сохранить отношения. Крис Шредер открыл двери своего дома и устроил превосходную вечеринку, которая легла в основу одной из глав этой книги.

Я невероятно благодарен месту, которое дало мне возможность задать невероятное количество вопросов и узнать множество историй о человеческих судьбах. За те годы, пока я совершенствовался в журналистике, CNN постепенно превратился из экспериментального кабельного канала в глобальную информационную сеть. Деятельность моих коллег была поистине революционной и остается такой по сей день. Тед Тернер, спасибо тебе от всей планеты за твое видение и твою смелость. Это было нелегко. Я не могу найти подходящих слов, чтобы выразить все, что я чувствую по отношению к своему другу Рику Дэвису, который поддерживал меня, направлял и делился точнейшими суждениями на протяжении всех лет нашей совместной работы. Рик, тебе всегда удавалось найти самые лучшие слова для вопроса, чтобы получить нужный ответ. Вольф Блитцер, ты — уникум в журналистике и воплощение ответственности. Я надеюсь, что CNN продолжит следовать своей миссии и будет информировать, увлекать и звать нас всех в неожиданные места, где можно знакомиться с новыми людьми, новыми идеями и новыми горизонтами.

Наконец, я хочу выразить благодарность моим детям — Мэтту, Крису и Эмили, невестке Эмили и моим сестрам Лоре и Джули. Вы — мои отметки на компасе. Вы — дар будущему. Оставайтесь такими же любопытными, как сейчас.

Предисловие

Если вы хотите получить ответы, вы должны задавать вопросы.

Звучит просто, но эта простота обманчива. Для того чтобы задать правильный вопрос в правильный момент правильному человеку — и понять, что делать с полученным ответом, — требуются размышления, умение, практика и — иногда — удача. Как объясняет мой друг и бывший коллега Фрэнк Сесно в своей вдохновенной и вдохновляющей книге, вопросы могут решать проблемы. Они могут менять жизни. А правильные вопросы, заданные в правильный момент, могут иметь историческое значение.

Весной 1977 г. в небольшом помещении на первом этаже Блэр-хауса, кирпичного здания на Пенсильвания-авеню напротив Белого дома, собралась группа репортеров. Здесь остановился президент Египта Анвар Садат, который согласился ответить на их вопросы. В тот момент напряженность на Ближнем Востоке была очень высока, но Садат — образованный и разумный человек — хотел начать новую главу в истории этого проблемного региона. В какой-то момент руку поднял молодой журналист, сидевший в задних рядах.

«Мистер президент, — сказал он, — кажется, вы искренне стремитесь к миру. Почему же вы не сделаете что-нибудь, чтобы продемонстрировать это Израилю? Может быть, вы сумели бы наладить с Израилем прямые контакты? Возможно, стоило бы разрешить взаимные визиты журналистов, спортсменов или ученых?»

Этот вроде бы простой вопрос прежде никому не приходил в голову. Если вы хотите мира, то разве не логично, чтобы первым шагом к нему стали непосредственные контакты простых граждан?

Садат задумался, потом ответил: «Арабо-израильский конфликт отчасти имеет психологические причины. Но, поверьте мне, наши люди после 29 лет ненависти, четырех войн и перенесенных страданий пока не готовы к этому. Из-за всего, что произошло… мы должны действовать постепенно».

Тем молодым журналистом был я. И, как говорил впоследствии Садат, этот вопрос, над которым он размышлял месяцами, стал зародышем будущих перемен — его потрясающего визита в Иерусалим, где он выступил с обращением к кнессету, израильскому парламенту, и подписанного в 1979 г. в Белом доме мирного договора. Несмотря на периодически вспыхивающие волнения, этот договор сохраняет свою силу и обеспечивает определенную стабильность в регионе.

Мало кто из журналистов умеет задавать вопросы лучше, чем Фрэнк Сесно. Будучи корреспондентом CNN в Белом доме, он никогда не боялся говорить правду в лицо власть имущим. Он всегда был мягким, но настойчивым, относился к собеседникам уважительно, но вместе с тем критически. Он внимательно выслушивал ответы и гнул свою линию, когда представители Белого дома пытались уклониться или сменить тему.

Позже, став ведущим воскресного ток-шоу, Фрэнк брал интервью у самых разных людей. Он задавал вопросы политикам и бизнесменам, лауреатам Нобелевской премии и знаменитостям, общественным деятелям и спортсменам. При необходимости он мог быть жестким и напористым, но также мог внимательно и с пониманием разговаривать с тем, кто переживал не лучшие времена или перенес утрату, — и люди отвечали ему откровенностью. Страсть Фрэнка к вопросам отражает его глубокий интерес к людям и их судьбам. И этим интересом пропитана вся книга, в которой Фрэнк показывает, как любой человек может добиться большего успеха, если научится более эффективно задавать вопросы.

Когда я в 1990 г. пришел на CNN, мой опыт ограничивался печатной журналистикой. Я не привык к тому, чтобы мои интервью снимались на камеру и в таком виде представлялись на суд зрителей. Фрэнк позволил мне держаться рядом с ним и наблюдать за его работой. Позже, заняв пост главы вашингтонского бюро CNN, он всегда помогал мне советом, когда я готовился задавать свои вопросы президентам, королям и диктаторам. Фрэнк стал для меня — как и для многих — не просто учителем и другом; он был уникальным наставником (и теперь его познаниями могут воспользоваться новые поколения студентов Университета Джорджа Вашингтона). Благодаря его таланту проникать в суть вещей и с помощью убедительных историй и живых примеров делать понятными фундаментальные концепции эта книга будет интересна и полезна любому читателю.

Для разных ситуаций существуют разные типы вопросов. Иногда вы задаете вопросы, потому что на самом деле чего-то не знаете; в других случаях вам нужно призвать к ответу того, кто обладает властью. В своей книге Фрэнк объясняет, какими бывают вопросы и как их использовать, когда вам нужно получить информацию, просветить аудиторию, услышать историю, которая не рассказывалась прежде, навести мосты и т. д. Его откровения и практические советы — от того, какие вопросы и когда нужно задавать и как их лучше структурировать, до того, как следует слушать, — способны принести пользу во всех сферах жизни и изменить ваше отношение к этой теме.

В книге «Как узнать всё что нужно, задавая правильные вопросы» Фрэнк рассказывает об удивительных людях, достигших большого мастерства в этом искусстве. Он демонстрирует нам, как правильные вопросы позволяют добывать информацию, которая в противном случае могла бы остаться скрытой, решать сложные задачи, повышать свою креативность и осведомленность, а также строить более прочные отношения. Эта книга поможет каждому стать лучше — как ученик, лидер, инноватор или гражданин. Если вы ищете ответы или вдохновение, эта книга для вас, где бы вы ни находились — в гостиной, или в совете директоров, или даже в конференц-зале Белого дома. Она даст вам более глубокое понимание того, как работают вопросы и как с их помощью вы можете наиболее эффективно обучаться и достигать успеха.

Вольф Блитцер

Глава 1

Зачем спрашивать?

Умные вопросы делают людей умнее. Мы учимся, общаемся, наблюдаем и изобретаем с помощью вопросов, которые задаем. Мы раздвигаем границы и раскрываем секреты. Мы проникаем в тайны и изобретаем новые способы добиться своего. Мы размышляем о целях и формулируем взгляды. Мы призываем людей к ответственности. Мы (перефразируя Джона Кеннеди) становимся великодушнее, когда спрашиваем не что другие могут сделать для нас, а что мы можем сделать для них. Любопытство освобождает наш разум и захватывает воображение.

Но, увы, большинство людей не осознает, как работают вопросы, — или, точнее сказать, то, как мы можем заставить их работать на нас. В школах и университетах мы изучаем математику и естествознание, литературу и историю. На рабочих местах мы узнаем о результатах и параметрах, прибылях и убытках. Но никто и нигде не учит нас стратегии задавания вопросов, активному слушанию или использованию вопросов как эффективного инструмента достижения наших целей.

Вопросы — заданные правильным образом при правильных обстоятельствах — способны помочь вам как решить сиюминутные задачи, так и воплотить главные жизненные цели. Они способны открыть двери к инновациям и успеху, укрепить наши отношения с близкими и любимыми людьми и даже приблизить нас к разгадке вечных тайн Вселенной. Хорошие вопросы помогут найти общий язык с незнакомцем, произвести впечатление на потенциального работодателя или развлечь гостей на вечеринке, а еще они способны стать ключом к более счастливой, продуктивной и полноценной жизни.

Эта книга покажет вам, что вы можете получить, если попросите. В каждой главе я буду освещать различные типы вопросов, для каждого из которых необходим свой подход и особые слушательские навыки. Дочитав книгу, вы научитесь понимать, о чем и когда следует спрашивать, к чему в первую очередь нужно прислушиваться и чего можно ожидать в итоге. В каждой главе есть истории и рекомендации интереснейших людей, которые искали и находили в вопросах мотивацию и возможности для роста.

Задавание вопросов было моей профессией на протяжении почти четырех десятков лет. Мне повезло присутствовать при самых разных событиях в самых разных местах: от школ в гетто до очагов технологической революции, от Бранденбургских ворот, где президент сказал: «Мистер Горбачев, снесите эту стену!» — до инаугурации первого афроамериканского президента США, и везде я наблюдал, слушал и задавал вопросы. Я брал интервью у мировых лидеров, которые делали историю, и у героев, которые посвятили себя заботе о калеках и обездоленных. Я задавал вопросы откровенным расистам и самым богатым людям мира. Этот опыт и возможность поделиться им с общественностью — через CNN, NPR и другие СМИ, а также перед живой аудиторией — очень много дал мне как журналисту и интервьюеру. Сейчас я учу студентов тому, как задавать вопросы, чтобы получать информацию, находить факты, призывать сильных мира сего к ответу и помогать людям узнать правду.

По мере того как я все глубже погружался в мир расследований, меня стали все больше волновать вопросы, которые мы задаем — или не задаем — в общественной и частной жизни. Технологии открывают нам все новые и новые горизонты, но одновременно с этим они создают культуру быстрого поиска ответов, что нередко мешает нам углубиться в предмет. Политическая поляризация, усиливаемая соцсетями, разрушает культуру обмена мнениями и сводит диалог к череде взаимных оскорблений. Материалы новостных СМИ, отражая и подчеркивая эти тенденции, становятся все более краткими и острыми. По сравнению с теми временами, когда я начинал свою карьеру, телевизионные интервью значительно сократились и стали больше напоминать боксерские поединки или лошадиные бега, чем обстоятельный разговор в поисках истины. Откровенные вопросы слишком часто стали уступать место морализаторству и оскорблениям. Но что, если мы все-таки станем меньше утверждать и больше спрашивать? Что откроется нам тогда? Насколько лучше мы станем понимать окружающих людей? Что, если мы будем искать решения и задавать по-настоящему творческие вопросы, которые способны изменить мир?

В необходимости написать эту книгу меня убедила одна из моих студенток.

Симона (имя изменено) договорилась взять интервью у своего отца — я буду звать его Морли — для задания, которое я дал студентам, посещавшим мой курс «Искусство интервью». Морли, примерный семьянин, предпочитал держать свои чувства при себе и не был склонен раскрываться на публике. Вначале он отказался. «Найди лучше кого-нибудь еще», — сказал он дочери. Но Симона настаивала, и в конце концов ее отец согласился на интервью перед камерой.

Симона всегда хотела задать отцу ряд вопросов. Они касались того, что Морли не хотел обсуждать. Отец с дочерью устроились друг напротив друга в кабинете, хорошо знакомом им обоим. Симона применила классическую технику интервью, начав с нескольких безобидных вопросов — об учебе в колледже, о том, как отец встретил свою будущую жену, ее маму. Морли расслабился, и тут Симона задала вопрос, который уже очень давно не давал ей покоя.

«У вас был ребенок до меня, и он умер, — сказала она. — Ты можешь рассказать мне, что тогда случилось?» Больше двадцати лет в семье преданно отмечали день рождения малыша, но никто никогда не говорил о том, что произошло.

«Она родилась недоношенной, — ответил Морли. — И прожила всего около полутора суток. У нее были недоразвиты легкие. И это породило ряд других проблем. — Он помолчал, а потом признался дочери в том, о чем не рассказывал никому, даже собственным родителям. — Мы с твоей мамой решили, что ее нужно отключить от аппаратов жизнеобеспечения». Его голос прерывался. Он сглотнул, отчаянно пытаясь взять себя в руки.

Симона продолжала: «Вам было трудно принять решение? Как вы с мамой это пережили?» У отца в глазах стояли слезы. У Симоны тоже.

Морли медленно заговорил: «Тогда нам пришлось очень тяжело… Самым трудным, наверное, было смотреть на наших друзей с детьми. — Он еще помолчал. — Но благодаря всему этому появилась ты». Он посмотрел на дочь. Он видел красивую и умную молодую женщину — его наследие и его любовь. Переполняемый чувствами, Морли сказал ей, что ее не было бы на свете, если бы не это ужасное событие.

У Симоны кружилась голова. Ей тяжело было слышать эти подробности, и, кроме того, она впервые увидела своего сильного и непоколебимого отца настолько расстроенным и уязвимым.

«Теперь я понимаю, почему так много значу для него, — сказала она мне позже. — Я понимаю, почему он всегда так старался проводить со мной побольше времени, присутствовать при всех значимых событиях в моей жизни и всегда говорил, что гордится мной. Теперь, когда он меня обнимает, я уже не отстраняюсь так быстро. И если я пропускаю его звонок, то стараюсь сразу же перезвонить».

Симона открыла сокровенную тайну, узнала отца с совершенно другой стороны и изменила свое отношение к нему только благодаря тому, что задавала вопросы. Рассказанная история была далеко не единственным следствием этого.

Вот так я и начал исследовать силу вопросов разных типов и форм.

Я беседовал с десятками людей — настоящих специалистов по вопросам, чтобы понять, как они используют их в своей личной и профессиональной жизни и чему у них можно научиться. Мастера расследований, о которых я пишу в этой книге, — одни из самых удивительных и успешных людей, которых я знаю, хотя не все они одинаково знамениты. Умение задавать вопросы другим людям и всему миру повлияло на всю их жизнь.

Книга начинается с описания проблемы. Если вы когда-нибудь бывали в ситуации, когда что-то идет не так и время на поиск решения стремительно истекает, то вы наверняка понимаете важность правильных вопросов, способных спасти вас от провала. В главе 2 вы познакомитесь с людьми, которые зарабатывают себе на жизнь, диагностируя проблемы: с медсестрой из Аппалачей, известным корпоративным брокером и моим соседом-кровельщиком. Все они — настоящие специалисты в том, как с помощью вопросов выявить проблему и пути ее решения. Вы узнаете, как нужно сосредоточиваться на главном, внимательно слушать и доверять своему опыту и инстинктам.

Глава 3 «Дело генерала» покажет вам, как видеть общую картину и думать масштабно, когда ставки высоки, а чем все кончится — неизвестно. Стратегические вопросы — это вопросы о выборе, рисках и последствиях. Они заставляют вас подвергать сомнению как общепринятые, так и ваши личные убеждения. Вы сможете более эффективно и точно мыслить и строить более разумные планы, когда вам необходимо принять важное решение. Как объяснил мне генерал Колин Пауэлл, правильные стратегические вопросы действительно помогают в этом, в то время как неспособность задать нужный вопрос в нужный момент подчас приводит к катастрофе.

Если вы хотите наладить с кем-то отношения, то можете познакомиться с тем, как это делают специалисты, в главе 4 «Изнутри наружу». Вопросы, основанные на эмпатии, помогут вам сблизиться с людьми, которых вы давно знаете или с которыми только что познакомились. Благодаря таким вопросам вы сможете стать лучше как друг, коллега, партнер или член семьи. Они ведут к более глубокому взаимопониманию и откровенности. Вы узнаете, что думают по этому поводу семейный психолог, профессор Гарварда, который читает курс по эмпатии, и один из лучших журналистов Америки, Терри Гросс с NPR.

Хотите узнать тайну, возможно опасную? В главе 5 я расскажу вам, как с помощью осторожных, терпеливых расспросов наладить контакт с человеком, который не хочет с вами общаться. Такие вопросы-мостики помогают вам добраться до того, кто относится к вам с недоверием, подозрением или даже враждебностью. Вы увидите, как специалист по оценке угроз безопасности использует их для решения сложных и порой взрывоопасных человеческих загадок. Он задает вопросы без вопросительных знаков. Если вы поймете, как это делается, то сможете вести переговоры если не с террористами, то по крайней мере с подростками.

А если мост построить нельзя? Глава 6 научит вас задавать конфронтационные вопросы тем, кого вы хотите призвать к ответу за сделанное или сказанное. Такие расспросы обычно неприятны, в чем я имел возможность убедиться, но зато они дают реальный результат. «Точно знайте, чего вы добиваетесь», — объясняет Андерсон Купер. «Будьте готовы к последствиям», — предупреждает Хорхе Рамос. Но вы сами убедитесь, что если вы готовы отстаивать свои убеждения, знаете, о чем говорите, и можете задавать точные вопросы, то станете весьма опасным противником.

Сколько раз вам приходилось слышать, что нужно мыслить незашоренно, быть оригинальным, рисковать? В главе 7 я расскажу вам, как добиться этого с помощью вопросов, а не команд. Если вы действительно хотите пробудить в вашей команде творческое начало, просите людей включать воображение, тянуться к звездам, не вспоминать про силу тяжести. Что общего у вице-губернатора Калифорнии и бывшего мэра Сан-Франциско Гэвина Ньюсома и создателя телесериалов Эда Бернеро? Они оба умеют задавать такие вопросы, после которых люди справляются с любой задачей.

В главе 8 «Решаемая проблема» вы узнаете, как с помощью вопросов заставить людей осознать важность той или иной цели и миссии, побудить их присоединиться к вам или даже выписать чек. Вы познакомитесь с Карен Осборн, которая собрала миллионы долларов на благотворительные цели, и с Риком Личем, который хочет накормить мир. Вы можете взять что-то из их подхода, чтобы самому освоить игру на волшебной дудочке. Вы узнаете, что делать, чтобы вас услышали, как устанавливать общие цели и переходить к конкретным действиям.

Глава 9 предлагает вам погрузиться в мир непознанного и посмотреть, как научные вопросы помогают решить загадки природы. Вы познакомитесь с врачом-исследователем, который бросался на борьбу с такими вирусами, как ВИЧ и Эбола, когда люди вокруг умирали, а общественность была в панике. Вы найдете вдохновение и идеи, которые сможете применить в собственной жизни.

Далее следуют денежные вопросы. Вы хотите устроиться на работу. Она вам и правда нужна. По вашим вопросам работодатель будет судить, подходите ли вы и чего от вас можно ожидать. Глава 10 демонстрирует, как задаются эти вопросы — с обеих сторон. Вы встретитесь с генеральным директором, пропагандирующим командный подход, и ветераном технологической сферы, запросто интересующимся, какой отдел в супермаркете ваш любимый.

Развлекательные вопросы могут превратить скучный обед в остроумное и захватывающее представление. Станьте ведущим собственного ток-шоу. Прочитав главу 11, вы узнаете, как инициировать диалог, который запомнится надолго, и не дать разговору угаснуть. При этом я опирался на опыт одного из самых занимательных и интересных людей, с которыми когда-либо встречался. Пригласите на ужин Сократа — если не боитесь. Воспользуйтесь этим рецептом и увидите, как за вашим столом заговорят все.

Наконец, что все это значит? Глава 12 посвящена вопросам наследия, которые помогут вам осмыслить историю вашей жизни и увидеть в ней вдохновляющую повесть о достижениях и благодарности. Эти вопросы помогут вам разглядеть и оценить как бы со стороны все то, что вы совершили, и людей, которых вы знали. Здесь вы встретите раввина, которого спрашивают о намерениях Бога, и прочтете любопытные слова двадцатипятилетней девушки, которая раздумывает о своем будущем. И еще я познакомлю вас с одним из самых смелых людей, которых мне доводилось встречать.

В конце книги помещен справочный раздел, в котором собраны все категории вопросов и их составные части. Также в нем вы найдете ряд способов, позволяющих сделать ваши вопросы более эффективными.

Не нужно считать эту книгу точной инструкцией. Она не укажет вам, что именно нужно спрашивать в каждой конкретной ситуации. Но в ней вы найдете примеры, демонстрирующие силу вопросов и преимущества глубокого, вдумчивого слушания. Разные категории отражают разный уровень любопытства. Вы сами увидите, что каждая из них требует определенных навыков для получения определенных результатов. Люди любопытны от природы, это заложено в нашей ДНК. В своей книге я хотел показать, как некоторые из самых успешных людей мира развивали любопытство и способность задавать вопросы и слушать ответы, что принесло им огромную пользу.

Наши вопросы отражают то, кто мы есть, куда идем и как строим отношения с другими людьми. Они помогают нам учиться и вести за собой других, потому что правильно задаваемые вопросы обеспечивают поддержку и подталкивают людей следовать за вами. Ведь если вы спрашиваете у кого-то, как решить задачу, или просите поделиться идеями, вы тем самым перекладываете ответственность на него. Ваши вопросы говорят ему: «Ты сообразителен, ты ценен, ты знаешь, что делать, — как бы ты подошел к этой проблеме?»

Я писал книгу ради того, чтобы показать вам силу вопросов и то, как ею можно эффективно и свободно пользоваться на благо всем. Наслаждайтесь чтением и учитесь у исключительных людей, которых вы встретите на этих страницах.

Глава 2

Что-то не так

Диагностические вопросы

Есть дни, которые приводят репортеров в ужас, но эти дни — тоже часть нашей работы. Неясные слухи, телефонный звонок, а потом внутри все сжимается, каким бы тертым калачом вы ни были. Пропал пассажирский самолет. Диспетчеры потеряли связь с командой. Борт исчез с экранов радаров. Представители авиакомпании и властей пытаются выяснить, что произошло. И мы тоже.

В студии мы лихорадочно что-то пишем, готовясь выйти в эфир с сообщением. Что нам говорить? Что нам известно? Где можно добыть точную информацию? И когда? Мы мучаем корреспондентов. Мы пытаемся добиться чего-то от Управления гражданской авиации, ФБР и авиакомпании. Мы включаем новые приложения, отслеживающие рейсы. Мы работаем с источниками, связываемся со всеми, кто мог хоть что-то слышать. Мы готовимся выходить в прямой эфир в самое кошмарное время — тот период, когда что-то уже случилось, но никто из официальных лиц еще не готов ничего подтвердить. Если мы скажем что-то не так, то дезинформируем общественность, напугаем невинных людей и, возможно, даже повлияем на действия тех, кто должен что-то предпринимать. Мы подорвем доверие к нам и рассердим наших зрителей.

Большая часть нашей работы развертывается в реальном времени, прямо на глазах аудитории, когда мы задаем вопросы о том, что случилось и что происходит сейчас.

Какой авиакомпании принадлежал рейс и каков его номер?

Сколько людей было на борту?

Когда и где он исчез?

Эти поспешные вопросы мы задаем в первые лихорадочные моменты: «кто», «что», «когда» и «где» — вопросы, с которых начинается история.

Были ли с самолетом какие-то технические проблемы?

Был ли кто-нибудь из пассажиров в списках наблюдения или розыска?

Что видели свидетели?

Нам нужно узнать, что случилось и что пошло не так. Пока мы не получим ответов на эти вопросы, история останется нерассказанной.

В чем проблема?

К счастью, большинство самолетов приземляются благополучно, и повседневная жизнь разворачивается не в новостных студиях. Но и в ней всегда существует необходимость выявлять проблемы и решать их. Инстинкт репортера, как способность врача определить болезнь по симптомам, — это навык, который можно развивать и использовать при задавании вопросов, чтобы лучше, быстрее и точнее диагностировать проблему. Прежде чем что-то предпринять, вы обязательно должны выяснить, с чем имеете дело, — будь то опасное для жизни заболевание, протечка в подвале, боль в плече или трудности на работе. Чтобы вовремя получить нужные ответы, вы должны задавать правильные вопросы, принимать плохие новости и быть готовым к неожиданностям.

С тех самых пор, как люди вышли из пещер, они поняли, что для того, чтобы выжить, они должны идентифицировать опасности и затем избегать или преодолевать их. Это верно и сегодня, хотя сейчас, имея в наших пещерах Wi-Fi, мы часто обращаемся к специалистам. Тем не менее нам все равно следует оттачивать навыки, чтобы наши диагностические вопросы были острее и точнее. Мы можем совершенствоваться в задавании вопросов врачам, механикам или боссам, если они обещают справиться с нашими проблемами. Мы можем задавать вопросы политическим лидерам, если они утверждают, что у них есть простые решения.

Диагностические вопросы — основные, на них мы опираемся, задавая все последующие. С помощью диагностических вопросов мы формулируем проблему и создаем дорожную карту для будущего решения.

Что не так?

Откуда нам это известно?

Чего мы не видим?

Что нужно делать?

Диагностические вопросы позволяют идентифицировать проблему, а затем докопаться до ее корней, особенно если эти корни видны не сразу.

Вы мучаетесь от зубной боли. Вы идете к стоматологу. Он спрашивает вас, где болит и в какие моменты. Когда вы жуете? Когда вы пьете? Он постукивает, ковыряет и льет холодную воду, пока вы не подпрыгиваете в кресле. «О, простите, вам больно?» «Да», — бормочете вы сквозь все то, что напихано вам в рот. Врач говорит, что проблема в соседнем зубе. Вы ощущаете «отраженную боль». Рентген подтверждает это. Врач ставит пломбу.

Ваша компания недавно выпустила новый продукт, но он плохо продается. Все думают, что продукт получился неудачным. Но вы не так в этом уверены и нанимаете консультантов, чтобы разобраться, что происходит. Они собирают фокус-группы. Они задают много вопросов о вашем и других подобных продуктах. Они выясняют, что людям на самом деле он нравится и некоторые из них говорят, что обязательно бы его приобрели — если бы знали о нем. Оказалось, проблема была в маркетинге.

Определите симптомы и подробности. Начните с общих вопросов типа «В чем проблема?», а затем сужайте и уточняйте их. Перейдите от общего к частному, чтобы определить симптомы и сделать подробные наблюдения.

Не бойтесь ответов, которые могут вам не понравиться. Не скрывайте проблем и не отводите взгляда. Задавайте прямые вопросы, чтобы получить прямые ответы. Они могут быть неприятными, но если вы хотите решить проблему, то должны признать ее наличие.

Изучите историю. Покопайтесь в прошлом. Спросите о подобных случаях и закономерностях. Так у вас будет от чего оттолкнуться. Ищите сходство с другими ситуациями.

Спрашивайте снова. Само наличие проблемы означает, что существует некий неизвестный или непредусмотренный фактор. Чтобы иметь твердую почву под ногами, спрашивайте по несколько раз и ищите ответы у разных источников. Проверяйте каждый вывод и собирайте факты.

Обращайтесь к специалистам, но не доверяйте им слепо. Чтобы узнать, чем мы больны, мы обращаемся к специалистам. Но это не означает, что они всегда правы или не должны объяснить нам, что происходит. Прежде чем принять диагноз, выясните подробно, в чем он состоит, что это для вас означает и откуда взялась «болезнь». И помните, что у вас всегда есть право обратиться за альтернативным мнением.

Почемучка

Первый шаг в диагностическом расспрашивании — выяснить, с чем вы имеете дело. Тереза Гарднер в этом настоящий специалист. Все, кто ее знает, говорят о ней с восхищением — именно так я ее нашел, и она попала на национальное телевидение. Тереза — бесстрашная, неутомимая и бесконечно стойкая — работает в одном из беднейших регионов Америки.

Она — практикующая медсестра, которая объезжает горы и долины Аппалачей на юго-западе штата Вирджиния, имея дело с «обломками человеческих катастроф», как она сама их называет. Многие из проживающих здесь бедны и страдают хроническими заболеваниями. У них нет работы и доступа к медицинскому обслуживанию. Безработица во многих районах вдвое выше средних показателей по стране. Многие из местных жителей плохо питаются, мало двигаются и едва сводят концы с концами, так что им некогда заботиться о себе.

«Это район страшной нужды. Но люди, живущие здесь, — очень хорошие, добрые, — рассказывала мне Тереза. — Большинство из них занимаются тяжелым физическим трудом, но они не потеряли чувство собственного достоинства. Таких чудесных людей, как наши пациенты, редко встретишь. Им не повезло в жизни, но иногда нам приходится заставлять их принять помощь».

А помощь им нужна. Среди населения Аппалачского региона очень высок уровень сердечно-сосудистых, легочных заболеваний и сахарного диабета. В некоторых округах процент преждевременных смертей вдвое превышает показатели по остальному штату. Тереза проводит весь день на колесах. В начале своей карьеры она ездила по горным дорогам на стареньком фургоне, который прозвали Вагончик здоровья. Многие из ее пациентов годами не посещали врачей-специалистов. Но Тереза всегда была готова дружески и тепло встретить их, осмотреть, выслушать, поставить диагноз и прописать необходимые лекарства.

Чтобы выявить проблему и постараться решить ее, Тереза пользуется вопросами, короткими и острыми, как лезвие скальпеля. Она начинает с вопросов, требующих развернутых ответов, чтобы заставить людей разговориться и помочь им объяснить, что их беспокоит.

Как вы себя чувствуете?

Какие симптомы вы заметили?

Как долго это продолжается?

Тереза спрашивает своих пациентов не только об этом, но и об их работе и домашних делах, об их семьях и о том, что происходит у них в жизни, что они едят и пьют. Она прислушивается к деталям, которые могут указать на корень проблемы. Ее вопросы основаны на инстинкте, опыте и профессиональной подготовке — она практикует уже много лет.

Тереза сама выросла в этой части страны, в Киберне, штат Вирджиния. Они с сестрой делили крошечную комнатку в трейлере, который был их родным домом. Их отец работал на шахте, мать — на швейной фабрике. Отец страдал от боли в спине и порой, когда она особенно его донимала, в конце рабочего дня вываливался из кабины своего грузовика и добирался до входной двери ползком.

Они не были богаты, но все же имели чуть больше, чем многие вокруг, и старались помочь соседям, чем могли. Бабушка Терезы, которую родные называли Маму, пухленькая женщина, жившая неподалеку, открывала двери своего дома, чтобы накормить, а иногда и приютить больных соседей, в том числе больных туберкулезом. Мать Терезы носила еду в местную больницу. Сама Тереза тоже работала там волонтером.

Тереза с детства отличалась любопытством и все время донимала мать вопросами о том, как устроен мир, что в нем откуда берется и почему. Она спрашивала о разных людях и местах. Мать прозвала ее Любопытная Варвара. Те же склонности сохранились у девочки и в школе. Она вспоминает, как в шестом классе их учительница, мисс Бейтс, нарисовала на доске сердце с камерами и клапанами и начала объяснять, как оно качает кровь по телу. Тереза была буквально загипнотизирована, и ей захотелось знать больше о том, как работает ее сердце. Как оно узнает, сколько крови нужно выбросить в сосуды и с какой скоростью? У нее возник интерес к естествознанию, и она начала читать журналы, книги, статьи — все, что только могла найти, — о медицине и биологии.

Она первой в своей семье окончила колледж и стала дипломированной медсестрой. А потом вернулась домой. Она хотела работать там, где выросла, поскольку знала, что здесь ее помощь будет очень нужна.

Загадочная пациентка

Колеся по прихотливым изгибам горных дорог и человеческих судеб, Тереза научилась выпытывать нужную информацию у людей, которые часто не настроены на беседу. Благодаря ее манере разговора и акценту вопросы звучат мягко, но они остаются обдуманными и точными. Тереза пытается добиться от пациентов подробного описания того, что их беспокоит. Она не склонна впустую тратить время и слова. Нередко оказывается, что проблема скрыта где-то глубоко.

Как-то раз перед обедом Тереза остановила свой Вагончик здоровья в городке Уайз, штат Вирджиния, и к ней зашла молодая женщина лет двадцати с небольшим, невысокая и полная. Как и всегда, Тереза тепло улыбнулась ей и задала первый общий вопрос:

Как вы себя чувствуете сегодня?

«Не очень хорошо», — ответила женщина. У нее болела голова. Она чувствовала утомление и слабость, помутнение сознания и дезориентацию. Тереза спросила, какие проблемы со здоровьем она испытывала в последнее время. Женщина ответила, что страдает от повышенного давления, проблем с весом и диабета.

Тереза заподозрила, что у женщины диабетический криз. Она начала задавать более конкретные и настойчивые вопросы, добираясь до сути.

Какие лекарственные препараты вы принимаете? В каких дозах?

Когда вы последний раз делали инъекцию инсулина и когда последний раз принимали пищу?

Есть ли какие-то еще симптомы?

Как давно вы больны диабетом? Он первого или второго типа?

Когда у вас последний раз брали анализ крови?

В каком режиме вы принимали инсулин в последние дни?

Несмотря на обрывочные и неуверенные ответы женщины, постепенно картина прояснялась. Анализ подтвердил подозрения Терезы: у пациентки была гипергликемия. Меры, которые необходимо принимать при диабете и повышенном сахаре в крови, просты и однозначны: строгая диета и подсчет углеводов, постоянный контроль уровня инсулина, регулярные посещения врача. Пациентка не соблюдала ничего из этого. Она принимала инсулин, но точно не знала дозу. У врача она последний раз была два года назад. Тереза хотела разобраться, как все это случилось и почему.

«Когда мы стали с ней беседовать, вначале все было не слишком понятно, — рассказывала Тереза. — Но часть ее истории звучала знакомо. Она работала на двух работах, примерно шестьдесят часов в неделю, но у нее никогда не было медицинской страховки».

Тереза спросила пациентку, где та берет инсулин. Неохотно она призналась, что ее отец, бывший военный, тоже диабетик. Он получает инсулин через Общество ветеранов. Пациентка снова помолчала, опустила взгляд и продолжила. Они делят отцовский инсулин на двоих.

Это было шокирующее признание, хотя Терезе доводилось слышать и похуже. Тереза медленно и настойчиво стала объяснять женщине, как важно следить за собой и за своей диетой и как опасно делить инсулин с отцом. Она выписала рецепт и посоветовала пациентке оформить страховку, чтобы оплатить его.

Вопросы Терезы помогли ей точно определить симптомы и причину болезни и составить наилучший план лечения. По крайней мере теперь у молодой женщины и ее отца появилась возможность получать лекарство, которое было им необходимо.

Плохие новости — это хорошо

Если вы хотите эффективно задавать диагностические вопросы, вам необходимо научиться с готовностью принимать то, чего многие люди стараются избегать: плохие новости. Практикующие медработники, такие как Тереза Гарднер, ищут их специально. Они собирают информацию с одной целью: диагностировать проблему, чтобы найти способ лечения. Им нужно знать, что не так. Журналистов тоже привлекают плохие новости — это их работа. Пропал ли самолет из-за ошибки службы безопасности или поломки гидравлики, они хотят выявить проблему и поведать общественности подлинную историю. Они ищут власть, которой злоупотребили, деньги, которые растратили, и инвестиции, которые оказались частью финансовой пирамиды.

Если вы спрашиваете «Что не так?», вы должны с готовностью принимать плохие новости. Вот почему Стив Миллер, известный инвестор и корпоративный брокер, последние тридцать лет оказывается таким востребованным и получает столько денег. В своей книге «Человек-антикризис: Что я узнал, спасая самые безнадежные компании Америки» (The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies) он рассказывает историю поиска плохих новостей. Миллер, ветеран автомобильной промышленности, может предвидеть аварию за много миль до нее.

Почему у этой компании возникли столь серьезные проблемы?

Каков их источник?

Какие методы оказались неудачными?

Миллер всегда ищет худшее, а потом старается это изменить. Он выслушивает объяснения, а не оправдания. Когда наш общий друг предложил нас познакомить, я с радостью согласился и отправился в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Стивом.

Миллер набирался опыта, работая бок о бок с легендарным генеральным директором Chrysler Ли Якоккой. Когда Америку заполонили качественные японские автомобили, Chrysler, страдавший от высоких затрат на оплату труда, плохого качества продукции и немодного дизайна, оказался под угрозой закрытия. Миллер, будучи ответственным за финансы, сумел добиться помощи от государства, которая спасла компанию. После ссоры с харизматичным Якоккой Миллер покинул Chrysler и отправился на поиски других компаний, которым грозило разорение. Он помог спасти гиганта мусороперерабатывающей промышленности Waste Management. Он провел через процедуру банкротства Bethlehem Steel. Он спас все, что еще можно было спасти, у производителя автозапчастей Delphi.

Подход Миллера всегда основывался на быстрых вопросах, быстрых ответах и решительных, зачастую болезненных действиях. Время всегда играло против него. Развалившись в кресле в своем офисе на Парк-авеню на Среднем Манхэттене, Миллер рассказывал мне, что обычно компании обращаются к нему, когда ситуация превращается «из сложной в отчаянную».

Если он берется за дело, то сразу же прислушивается к своему сильнейшему инстинкту выживания в конкурентной среде и смотрит на ситуацию со стороны. «Мне нравится говорить, что я — бесстрашный дилетант». Он всегда начинает с поиска центральной проблемы, которая представляет главную угрозу для бизнеса. «Я никогда не утверждаю, что у меня есть ответы, — говорит он. — У меня есть вопросы…»

Обычно в первые несколько недель Миллер занимается тем, что беседует с людьми, вынуждая их объяснять, что не так, какие методы не сработали и что мешает компании двигаться вперед. После вопросов о прошлом он пытается узнать, как люди видят будущее.

Когда все начало разваливаться?

Чему вы научились?

Как, на ваш взгляд, можно это исправить?

Он рассказал мне, что самой сложной для него стала работа на посту гендиректора Delphi — крупнейшего производителя запчастей, который когда-то был частью General Motors. Когда Миллер пришел в компанию в 2005 г., Delphi Corporation оценивалась в 28 миллиардов долларов, но стремительно теряла деньги. В конечном счете Миллер смог добиться того, чтобы к компании применили главу 11 Кодекса о банкротстве. Это стало крупнейшим банкротством в истории американского автопрома на тот момент. Процесс был настолько неприятным, жестоким и болезненным, что порой казалось, будто ничего хорошего ждать уже не приходится.

Delphi была самым крупным производителем автозапчастей в Соединенных Штатах. К тому моменту, как там оказался Миллер, компания разделилась на слишком большое число дочерних предприятий. Ее руководство перестало уделять должное внимание ключевым продуктам, несмотря на то что мировая конкуренция была очень сильна. Компанию душили огромные затраты на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение сотрудников, полученные по наследству от General Motors при отделении от нее шесть лет назад. Рабочие, состоящие в профсоюзе, с учетом всех льгот получали до 75 долларов в час. Они имели право выйти на пенсию в 48 лет и на всю жизнь сохраняли медицинскую страховку. Если какая-то из фабрик компании закрывалась, она продолжала платить оставшимся без работы до тех пор, пока они не получали другое место в компании, — такая политика обходилась компании в 400 миллионов долларов в год.

Миллер тогда сказал The Wall Street Journal, что затраты на оплату труда в Delphi были примерно втрое выше, чем у любой другой компании в автомобильной промышленностью США. Он хотел знать:

Что привело нас к такому положению?

Что не так с бизнес-планом?

Миллер вспоминает, как на банкете на франкфуртском автошоу он стал расспрашивать иностранных корпоративных клиентов Delphi об их впечатлениях. Не понадобилось много шнапса, чтобы жуткие истории полились рекой. Представители разных компаний жаловались, что работа с Delphi превратилась для них в сущий кошмар из-за ее отдаленности, а также сложности и бюрократизированности всех систем. Так, например, чтобы согласовать поставки новой тормозной системы для Mercedes-Benz, пришлось заверять документы во многочисленных подразделениях в разных странах. Решения принимались годами. Цепи поставок разрушались. В таких условиях невозможно было выдерживать конкуренцию. «Это означало, что мы парализованы», — сказал мне Миллер.

В своей книге Миллер сравнивает себя с хирургом, а Delphi — с «отчаявшимся пациентом, который слишком долго не обращался к врачам». Он заключил, что требуется серьезное оперативное вмешательство. Через пять месяцев его работы Delphi объявила о банкротстве, и начался мучительный процесс реорганизации. Миллер закрыл двадцать одну из двадцати девяти фабрик и уволил четверых из каждых десяти рабочих. Он заставил United Auto Workers (UAW) пойти на серьезные уступки в отношении зарплат и избавился от большей части унаследованных издержек на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение рабочих. Он убедил компанию отказаться от производства малоприбыльных устаревших деталей — ходовой части, тормозов, шлангов — и перейти на высокотехнологичные электронные, навигационные и топливные системы.

Миллер сделал ряд публичных заявлений, после которых трудная задача стала еще труднее. Он жаловался, что Delphi не может позволить себе платить членам профсоюза по 65 долларов в час и брать на себя большие затраты на медицинское обслуживание и другие льготы, несмотря на то что компания одобрила крупные бонусы для топ-менеджеров. Те, кто получал почасовую оплату, взбунтовались. Миллер столкнулся с акциями протеста и судебными исками. В качестве жеста примирения и PR-хода он урезал собственную зарплату с полутора до одного миллиона долларов. Тем не менее когда он однажды выглянул из окна, то увидел протестующих членов профсоюза с плакатами: «Миллер не стоит и бакса!»

Однако благодаря своей системе поиска «плохих новостей» Миллер понимал, что ситуация критическая. Он также понимал, что кризис затронул не только Delphi. General Motors и другие компании зависели от деталей, выпускаемых Delphi. Если Delphi пойдет на дно, она может потянуть за собой многих автопроизводителей.

«Моей целью было нанести минимальный вред мировой автоиндустрии, — говорил Миллер. — Да, мы вышли из GM, но мы продавали запчасти всем автопроизводителям планеты, и без них они попросту не смогли бы работать».

Миллер спас компанию, несмотря на то что при этом пострадали и рабочие, и его репутация в обществе. Однако те уступки, которых он добился, и то влияние, которое его действия оказали на всю отрасль, побудили автора книг по бизнесу Аллана Слоуна заявить, что Миллер спас «то, что осталось от Детройтской тройки автопроизводителей».

Сможем ли мы выжить, устранив проблему?

Подход «бесстрашного дилетанта» Миллера, который не боялся спрашивать и получать удручающие ответы, не делал его популярным. Но он, как хирург, пытающийся любыми средствами спасти пациента с запущенной болезнью, убежден в том, что если необходимо решить серьезную проблему, то нужно докопаться до ее сути и не закрывать глаза даже на самые неприятные детали. Спустя годы после своей работы в Delphi Миллер продолжает переписываться с людьми, которые пострадали от реорганизации, объясняя им ситуацию и прося прощения.

Плохие новости — это неприятно, но их необходимо искать, чтобы поставить диагноз и принять меры, — не важно, с чем вы имеете дело: с компанией, задыхающейся под бременем унаследованных издержек, или с пациенткой, не желающей говорить о своем диабете.

История — это тоже новости

Новости могут быть хорошими и плохими, но история остается историей. И она — тоже часть диагностического расследования. Она дает подсказки и позволяет уловить закономерности.

Когда вы впервые это заметили?

Как давно это происходит?

Как это происходило раньше?

Некоторые из непревзойденных специалистов по диагностическим вопросам — настоящие ценители историй. Один из лучших в этом деле — мой сосед-кровельщик Эл Дарби. Он знает все о черепичных крышах, медных водостоках и той тайной науке, которая связана с дымоходами и с тем, как заставить воду во время дождя оставаться там, где она и должна, — снаружи. Его обычно зовут, когда в спальне или прихожей обнаруживается вода — в виде подтеков на стенах или лужи на полу. И он всегда начинает с вопросов об истории дома, крыши и протечек.

У вас течет при каждом дожде?

Течь всегда начинает, как только зарядит дождь?

Где вы впервые заметили протечку и изменилось ли ее место со временем?

Эл знает, как ведет себя вода. Он знает, что она может пропутешествовать двенадцать или четырнадцать футов по трубе или деревянной балке, прежде чем образовать лужу, поэтому протечка на крыше совсем необязательно будет находиться прямо над протечкой в потолке. Эл ищет закономерности во времени. Чем больше он узнает, тем более конкретными становятся его вопросы. Он действует как настоящий детектив.

Вы когда-нибудь чинили крышу?

Что именно вы с ней делали?

Вода течет с потолка или по стенам?

Она течет только при ветре или нет?

Если протечки возникают только в ветреную погоду, возможно, что-то отвалилось или сломалось снаружи, и крыша здесь вообще ни при чем. Если крышу уже чинили, Эл хочет знать, какие материалы для этого использовались, когда это было и есть ли аналогичные проблемы у соседей, если у них такой же дом. Только выяснив все, что можно, Эл тянет на крышу шланг для имитации дождя, чтобы посмотреть, что происходит.

Диагнозы Эла нередко удивляют домовладельцев. Часто все дело оказывается в открытых окнах или плохом уплотнении рам. Нередко проблема заключается в забитых водостоках; если вода не утекает как надо, она может проложить себе путь между черепицами или под наружной обшивкой стен. Дерево в углублениях крыши иногда прогнивает. Не один раз Элу доводилось протыкать пальцем гнилое дерево, через которое дождь течет в дом.

Эл расспрашивает о протекающей крыше так, как хранитель библиотеки расспрашивает о выцветшей рукописи. Он знает, что это очень хрупкая вещь, подверженная воздействию стихий и неумолимого времени. Он хочет знать, что с ней было раньше и как с ней обращались. Он ищет подсказки в прошлом.

Эл очень гордится своими расспросами. «Мне это очень нравится, — рассказывал он мне, — потому что мне нравится помогать людям. Да, только и всего».

Не стоит слепо доверять специалистам

Гарднер, Миллер и Дарби — специалисты. Они используют свое любопытство и свои знания во благо, задавая важные вопросы, которые помогают им выявлять и решать проблемы.

Специалист, с которым вы имеете дело, может быть врачом или кровельщиком, высокооплачиваемым консультантом или приятелем, живущим по соседству. Но, хотя все они в своем деле несравнимо более опытны, чем вы, будьте готовы подробно расспросить их о поставленном диагнозе. Как они пришли к своим выводам? На чем они основаны и каков прогноз на будущее? Спрашивайте специалистов о том, как они работают, о сходных ситуациях, с которыми они уже сталкивались, а также о ваших возможностях, рисках и следующих шагах. Задавать вопросы эксперту бывает страшновато и трудно, но порой без них не обойтись. Я понимаю, что это нелегко, потому что сам сталкивался с такой необходимостью.

О чем вы говорите?

Что все это значит?

О чем вы мне не говорите?

Моя мама какое-то время не очень хорошо себя чувствовала. Кроме того, она была недовольна своим врачом. Он как будто не обращал внимания на ее жалобы и говорил, что вся проблема в плохом пищеварении или просто в возрасте. Он не спрашивал, связаны ли ее ощущения с приемом пищи, как изменилось ее пищеварение или что в прошлом было не так, как сейчас. Мама, разочаровавшись и разозлившись окончательно, нашла другого врача, который внимательно расспросил ее, выслушал и назначил анализы.

Недели через две я, находясь в отпуске, позвонил маме. Вначале она говорила нормально и жизнерадостно, как всегда. Но через несколько минут она вздохнула. Она сказала, чтобы я не переживал, но у нее плохие новости. Пришли результаты анализов, и оказалось, что у нее рак яичников.

Я даже не успел отреагировать, как она тут же продолжила, что у нее замечательный врач; он уже договорился об операции, ее проведут через несколько недель, вскоре после моего возвращения. Затем будет назначена химиотерапия. Мама сказала, что доверяет своему врачу. Все будет хорошо.

Моя мать прожила непростую жизнь, в которой хватало и взлетов, и падений. Она была умной, решительной, всегда уверенной в себе, бесцеремонной — нет такого бранного слова, которое бы она не использовала. А еще она обо всем имела свое мнение. Ей было все равно, с кем она говорит — с учителем или с сантехником; по любому поводу она сразу выносила категорическое суждение. Она гордо называла себя «самой жесткой теткой на районе». Она похвалялась своей упрямой независимостью, что задавало тон ее общению практически со всеми.

Мама хорошо перенесла операцию, но, когда медсестры пришли, чтобы помочь ей встать и сделать первые шаги, она послала их куда подальше. Она заявила, что встанет, когда почувствует себя хорошо и будет готова. А пока она не готова. Нам предстояли нелегкие времена. Врач сообщил, что остался доволен операцией. Он удалил столько раковой ткани, сколько смог. Это был не самый мягкий человек на планете, он зачастую вел себя резко. Во время обхода он не задерживался в ее палате ни на минуту. Но он считался хорошим хирургом и, главное, нравился маме. Она называла его Голубоглазый Доктор.

Но у нас были к нему вопросы. Много вопросов.

Что ждет нас впереди?

Какие препараты для химиотерапии наиболее эффективны?

Как мама будет себя чувствовать?

Какие могут возникнуть побочные эффекты?

Какой будет наша жизнь в период лечения?

Каковы шансы мамы на выздоровление?

Выбить из Голубоглазого Доктора ответы оказалось, мягко говоря, непросто. У него никогда не было времени, он не слишком любил болтать и обычно рассказывал лишь о клинических аспектах лечения. Мы впали в отчаяние. Однажды, вскоре после операции, я поймал его в коридоре. Мы стояли недалеко от двери в мамину палату и поэтому говорили тихо. Я задавал короткие вопросы и получал такие же короткие ответы. Я был усталым и раздраженным. Насколько я помню, разговор происходил примерно так:

«Как вы думаете, что будет дальше?»

Как он уже говорил, операция прошла успешно. Далее последует химиотерапия. Он будет внимательно наблюдать за ее состоянием.

«Но… чего нам ждать?»

«Все пациенты разные», — сказал он.

«Я понимаю, — ответил я, — но, наверное, вы как-то представляете себе, на что это будет похоже?»

«Заранее утверждать ничего нельзя».

Я не ждал от него предсказаний, я просто хотел узнать, через что должна будет пройти мама и какой вариант развития событий наиболее вероятен, судя по его опыту и ее состоянию.

Я попробовал спросить по-другому.

«Послушайте, если бы это была ваша мать, разве вы не хотели бы знать? Разве вы не задавали бы те же самые вопросы?»

Доктор вздохнул и на мгновение задумался. Потом заговорил, взвешивая каждое слово.

«Обычно болезнь развивается циклично, — сказал он. — Операция и первый курс химиотерапии дадут ей некоторое время».

«Сколько?» — спросил я.

«Обычно восемнадцать месяцев или около того. Но потом болезнь может вернуться».

«И что тогда?»

«Попробуем еще один курс химиотерапии и посмотрим, как она подействует. Обычно после этого болезнь отступает еще примерно на полгода».

«И?..»

«Будем продолжать. Найдем лекарство, которое действует лучше всего. В идеале, мы обращаемся с раком как с любым другим хроническим заболеванием». Он сказал, что эффективность химиотерапии со временем часто снижается.

«Насколько долго это может продолжаться?» — спросил я.

Он ответил не сразу. «Чаще всего — около четырех лет. Но бывают исключения. Все может оказаться хорошо. Некоторые пациенты живут очень долго». Мы надеялись, что мама окажется одной из них.

Я до сих пор прокручиваю в голове это короткое «интервью» с Голубоглазым Доктором. Я успел самостоятельно изучить вопрос и примерно представлял, что нас ждет. Но все оказалось труднее, чем мы предполагали. Мы нуждались в информации от врача. Мы хотели знать то, что знал он. Мы также хотели, чтобы он понял, что для нас это важно и мы нуждаемся в полной информации. Мы полагали, что лечение мамы — наше общее дело, и считали себя обязанными задавать вопросы.

Что происходит?

Откуда вы это знаете?

Вы сталкивались с таким раньше?

Что еще вы нам не рассказали?

Вы сказали бы об этом своей матери?

Вам может быть страшно приставать с расспросами к специалисту. Но, если вы хотите кого-то или что-то защитить, вы обязаны задавать жесткие вопросы. Касается ли ситуация вашей матери или вашего бизнеса, вашего здоровья или вашей крыши, составьте список вопросов и не отступайте, пока не получите ответы на все. Если выбранный вами специалист не может или не хочет отвечать, это должно стать для вас сигналом того, что нужно обратиться за альтернативным мнением. Спрашивайте, пока не будете уверены в том, что разобрались в проблеме и знаете обо всех «за» и «против» для каждого возможного решения.

После диагноза — стратегия

У Эла Дарби, Стива Миллера и Терезы Гарднер очень разная жизнь, но все они используют диагностическое расследование для того, чтобы идентифицировать и решать проблемы. Они задают вопросы и внимательно выслушивают ответы. Они спрашивают, почему и откуда возникла проблема. Они не боятся плохих новостей. Они спрашивают не только о настоящем, но и о прошлом. Они работают под давлением. Они вникают в подробности и ищут пути решения.

Благодаря этому Тереза стала известной. Она появилась в эфире «60 минут», самого старого ТВ-шоу США, которое более 10 миллионов американцев смотрят по телевизору и еще несколько миллионов — через интернет. Они увидели, как она ездит на своем стареньком Winnebago по дорогам Аппалачей, задавая вопросы и помогая бесценным «обломкам человеческих катастроф». Передача раскрыла масштабы проблемы и преданность Терезы своему делу. Она не просила о таком внимании, но после эфира на нее посыпались приглашения выступить в разных местах и денежная помощь, так что она наконец смогла купить новый Вагончик здоровья.

Диагностические вопросы помогают выявить проблему, ее причину и меры, которые нужно принять, и подводят вас к следующему уровню:

Что теперь?

Каков риск, связанный с лечением?

На что нам нужно обращать внимание?

Стив Миллер считает, что генеральные директора должны не спать по ночам, спрашивая себя «Что не так?», чтобы затем перейти к действительно серьезным вопросам.

Тем ли делом мы занимаемся?

Смотрим ли мы вперед?

Хорошо ли мы представляем себе проблемы и возможности, лежащие впереди?

Не важно, кто вы — волк с Уолл-стрит, медсестра из Аппалачей или что-то между, — только после того, как вы поставите диагноз, вы можете перейти к следующему этапу расследования. Теперь вам предстоит определить цели и задавать вопросы о трудностях и возможностях, которые ждут вас на вашем пути.

Глава 3

Дело генерала

Стратегические вопросы

Билл и Мелинда Гейтс не просто проснулись однажды утром и за тарелочкой органической овсянки решили отдать свои силы и деньги на борьбу с малярией. Они давно знали, какую страшную дань ежегодно собирает эта болезнь. Симптомы обычно проявляются в течение двух недель после комариного укуса: лихорадка, озноб, головная боль и рвота. Они знали, что если не приступить к лечению в первые сутки, то болезнь может перейти в острую фазу и привести к смерти. Они видели статистику: малярией заболевает до 300 миллионов людей в год. Большинство — беременные женщины и дети. Преимущественно в Африке.

Билл и Мелинда обладали огромным капиталом и руководили крупнейшим в мире благотворительным фондом, поэтому они искали такой вариант благотворительных инвестиций, который мог бы наиболее эффективно помочь наибольшему числу людей. В 2007 г. на форуме, где присутствовали более 300 деятелей политики и здравоохранения, Мелинда Гейтс призвала к решительному наступлению: «Достижения биологии и медицины, многообещающие исследования и растущая обеспокоенность людей всего мира дают нам историческую возможность не просто лечить малярию и контролировать ее, но и встать на долгий путь к ее полному уничтожению».

Призыв уничтожить малярию привел к масштабной концентрации усилий исследователей и медиков всего мира. Ученые и врачи достигли огромного прогресса — всего за несколько лет уровень смертности от малярии упал на 50 %, — но, если бы болезнь действительно удалось уничтожить, это спасло бы еще миллионы жизней и избавило множество людей от страданий. Это помогло бы раскрыть огромный потенциал тех регионов, где сегодня болезнь является проклятием для целых семей, общин и даже стран. Победа над малярией стала бы великим достижением человечества. Как любое мероприятие такого масштаба, это требовало огромных инвестиций, усердной работы, стратегических альянсов, значительных временных затрат и массы сил. Но как Билл и Мелинда Гейтс и их единомышленники определили, что эта кампания может стать успешной? Какие вопросы о целях, ресурсах, препятствиях и трудностях они задавали, чтобы решить, стоит ли этим заниматься? Они ставили большие, стратегические вопросы.

Каковы масштабы проблемы?

Что требуется для ее решения?

Готовы ли мы к этому?

В главе 2 я показал вам, как диагностические вопросы помогают идентифицировать специфическую проблему, определяющуюся уникальным набором симптомов или обстоятельств. Стратегические вопросы касаются более отдаленной перспективы и долгосрочных целей: это вопросы о ваших ставках в игре, возможностях, затратах, последствиях и альтернативах. Они помогут вам сформулировать ваши цели, конкретизировать вероятные возражения и обдумать вероятные трудности, когда вы будете размышлять о будущих выгодах и результатах.

Нарисуйте общую картину

Представьте, что вам предложили присоединиться к стартапу. Вам нравятся его основатели. Им в течение пары лет удавалось находить деньги для своих проектов. У них восхитительный бизнес-план. Выгода может оказаться значительной. Но идея еще не опробована, а конкуренты не стоят на месте. Вам придется оставить вашу работу в крупной компании, а в мире стартапов нет никаких гарантий.

Но может быть, ваш партнер уговаривает вас уехать на другой конец страны, чтобы сделать передышку и начать новую жизнь. Идея, в общем, привлекательная. Но вы плохо представляете, что будете там делать, или сомневаетесь, что после переезда все действительно изменится. По правде говоря, вам не нравится ваша нынешняя жизнь, но переезд — это квантовый скачок в полную неизвестность. Будут ли перемены стоить потраченных усилий? И нужно ли отказываться от чеков, которые вы исправно получаете каждые две недели?

А вот еще ситуация. Ваша компания, рассчитывая увеличить свою долю на рынке, рассматривает возможность вложить средства в разработку нового продукта. Вы должны все продумать. Что-то новое необходимо, поскольку конкуренты не дремлют и только что запустили великолепную рекламную кампанию, которая наделала много шума. Может быть, ваш новый продукт действительно изменит ситуацию, но в него придется вложить очень много денег, времени и маркетинговых усилий. Он кажется удачным, но нет никаких гарантий, что он станет тем блокбастером, который вам нужен.

Все это — примеры ситуаций, которые требуют всестороннего осмысления, подразумевают пугающий список «за» и «против» и огромное количество неизвестных. Они требуют фундаментальных перемен и нового образа мысли. Здесь нужны вопросы, позволяющие заглянуть за горизонт.

«Стратегическое планирование требует способности принимать в условиях неопределенности сложные решения, которые будут иметь значимые долгосрочные последствия», — писал в Harvard Business Review в сентябре 2015 г. Фрик Вермюлен, доцент кафедры стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса. Вермюлен дал простое и изящное определение слову, которым практически все пользуются направо и налево, при этом плохо понимая его смысл. Стратегические вопросы помогут вам определить и точно сформулировать ваши долгосрочные цели. Взвешивая все возможности, вы обдумываете необходимые инвестиции и риски. Это непростые вопросы, опирающиеся на ряд взаимосвязанных принципов. Подобно спутнику, фотографирующему Землю из космоса, вы начинаете с выяснения общей картины и постепенно увеличиваете масштаб изображения, чтобы разглядеть все детали.

Рассмотрите общую картину. Определите стоящую перед вами задачу и имеющиеся возможности. Спросите, почему это важно. Сформулируйте цель. Отражает ли она ваши ценности? Кому еще это небезразлично? Что готовы сделать другие? Как все это будет выглядеть в целом?

Осознайте, что вам предстоит. Признайте, что у вас есть достойный противник — будь то человек, место или, как в случае Гейтса, болезнь. Отдайте ему должное. Это самое большое препятствие на вашем пути. Спросите, на что способен ваш соперник и на что готовы пойти вы.

Разработайте план. Определите тактические ходы, которые помогут вам достичь стратегической цели. Каковы будут ваши первые и дальнейшие шаги? Кто что будет делать? Как вы будете измерять успех в процессе продвижения? Какие тактики могут измениться, даже если ваши стратегические интересы останутся прежними?

Проверьте себя. Внимательно изучите ваш план или предположение и поищите в нем слабые места. Проиграйте различные сценарии. О чем вы не подумали? Что может пойти не так? Готовы ли вы обосновать вашу стратегию и подкрепить ее фактами или вами руководят исключительно эмоции? Остановитесь и спросите себя, все ли возможности альтернативы вы рассмотрели.

Определите параметры успеха. Способны ли вы объяснить, в чем для вас успешный результат? Как вы узнаете, если достигнете его? Что для этого потребуется, какими могут быть затраты?

Стратегический подход

Прежде чем Фонд Билла и Мелинды Гейтс начал бы вкладывать время и деньги в глобальную борьбу с малярией, следовало оценить масштаб предстоящих действий. Фонд выпустил брошюру под названием «Жизненный цикл стратегии» (Strategy Lifecycle) — своего рода руководство по постановке стратегических вопросов, которое может служить универсальным шаблоном для принятия важных решений и проведения кампаний.

Вопросы в этом руководстве были разделены на три части: «Прошлый опыт и обзор проблемы», «Стратегические решения» и «План действий». Задача первой части — извлечь уроки из прошлого опыта и исследовать историю и характеристики поставленной цели.

Какие ценные для нашей будущей работы уроки можно извлечь из уже применявшихся стратегий и их последствий?

Какова природа проблемы?

Какие пути ее решения кажутся наиболее многообещающими?

Вопросы «Стратегических решений» более специфичны и непосредственно связаны с поставленной целью и тем, что необходимо для осуществления миссии.

Как мы можем добиться реальных перемен?

Что мы будем и чего не будем делать? Чем, возможно, придется поступиться и на какие издержки пойти?

Какова роль наших партнеров?

Каковы финансовые условия?

Как мы будем оценивать результаты?

Каковы возможные риски?

Ответы помогли фонду определить параметры будущей деятельности и выявить возможные риски. Затем команда задалась вопросом, как именно должно происходить движение к поставленным целям и что для этого потребуется.

В какое время и в какой последовательности будут проводиться различные мероприятия?

Какие ресурсы нам нужны?

Стратегические вопросы фонда позволили отточить процесс принятия решений и согласовать все аспекты кампании по уничтожению сильнейшего противника. Запустив свой проект, фонд Гейтсов вывел дело борьбы с малярией на качественно новый уровень. Были потрачены миллионы долларов на установление новых партнерских отношений, масштабные кампании в области здравоохранения, поставки обработанных инсектицидами пологов для постелей, обработку помещений, ускоренные диагностические тесты, более доступные методы терапии и масштабные исследования по поиску новых, улучшенных лекарственных препаратов. Все это способствовало коренному изменению ситуации с малярией, особенно в тропической Африке. Согласно отчету ВОЗ за 2014 г., уровень смертности от этого заболевания снизился на 47 % по всему миру и на 54 % — в тропических областях Африки. Исследователи докладывали о прогрессе на других фронтах, в том числе в разработке средств для лечения одноразовой дозой и вакцины, которая препятствовала бы заражению. Оптимисты верят, что болезнь удастся полностью победить к 2030 г.

Что должен делать командир

Стратегические вопросы помогают глубже понять изучаемую область и конкретизировать цель. Задавая их, вы определяете контрольные показатели и оцениваете риск. Вы изучаете возможности и выявляете слабые места своей стратегии. Вы начинаете яснее мыслить и становитесь более дальновидным лидером. Вы уклоняетесь от ограничений сиюминутного подхода и сосредоточиваетесь на важнейших долгосрочных задачах. Чтобы глубже проникнуть в суть стратегических вопросов, я решил обратиться к тому, для кого это — дело жизни, и отправился в Вирджинию, чтобы повстречаться с генералом Колином Пауэллом.

Генерал, работавший в ничем не примечательном офисе неподалеку от мемориальной парковой автострады Джорджа Вашингтона, сохранил военную выправку. Подтянутый и опрятный, он выглядел намного моложе своих семидесяти с лишним лет. Широко улыбаясь, он протянул мне руку. Я хотел узнать о его версии «жизненного цикла стратегии» — о том, как он сумел объединить военную дисциплину с интеллектуальным любопытством, чтобы определить миссию и стратегию государства в условиях войны, когда ставки были высоки как никогда. Я хотел, чтобы он объяснил мне свои успехи. И неудачи.

Я познакомился с Колином Пауэллом, когда мы оба были значительно моложе. Тогда его звезда восходила — он только что стал советником президента Рональда Рейгана по национальной безопасности. Пауэлл занял этот пост в разгар скандала «Иран — контрас», катастрофы, которая угрожала президентству Рейгана. Подполковник Оливер Норт и его приспешники придумали секретную схему по продаже оружия Ирану в обмен на освобождение американских заложников, прибыль от которой шла на поддержку антикоммунистических партизанских отрядов в Никарагуа. Все это нарушало не только законы США, но и данное президентом обещание не вести переговоров с террористами. В общем, дела обстояли хуже некуда.

Я тогда был молодым корреспондентом и представлял в Белом доме малоизвестный новостной канал под названием CNN. История захватила меня, и я следил за каждым шагом независимой комиссии, за продолжавшимися месяцами слушаниями в конгрессе и за информацией, которая просачивалась из источников, пытающихся повлиять на общественное мнение и само расследование. Скандал разрушил много карьер и едва не стоил Рейгану президентского кресла. Многие высокопоставленные лица подали в отставку сами или были с позором изгнаны. Президент Рейган в конце концов с неохотой признал, что «были допущены ошибки».

Пауэлл в этой обстановке сохранял спокойствие. Его позвали, чтобы помочь починить сильно пострадавший механизм американской государственной власти. Он оставался выше хаоса и доказал, что способен с ним справиться. Я помню его первые брифинги в Белом доме. Его непоколебимая невозмутимость и обезоруживающее умение переходить от жестких заявлений к остроумным репликам создали ему репутацию достойного игрока, с которым стоит считаться. Журналисты полюбили его за прямоту и остроумие, поэтому с удовольствием обращались к нему за комментариями и цитировали его.

Кажется, все уважали Колина Пауэлла. Впоследствии он служил еще трем президентам — Джорджу Бушу-старшему, Биллу Клинтону и Джорджу Бушу-младшему, став первым афроамериканцем на одном из самых важных постов в американском правительстве.

Когда я оказался в его офисе много лет спустя, Пауэлл уже давно оставил государственную службу. Меня поразила его скромность. Большие окна смотрели на аллею, а не на широкие проспекты или памятники Вашингтону, к чему стремятся столь многие желающие застолбить за собой место в истории. Здесь не было никакой стены славы с фотографиями Пауэлла в форме или рядом с мировыми лидерами, никаких напоминаний о знаменитых сражениях или личной доблести, которые так часто можно увидеть в кабинетах «бывших» по всему городу. Самый выдающийся объект располагался рядом со столом Пауэлла — ярко-красная тележка Radio Flyer, символ America’s Promise, молодежной организации, которую Пауэлл основал почти двадцать лет назад.

Колину Пауэллу довелось стать одним из главных действующих лиц в двух американских войнах с Ираком. Во время первой он был председателем Объединенного комитета начальников штабов, главным военным советником президента Джорджа Буша-старшего. Во время второй — занимал должность государственного секретаря, главного дипломата в кабинете президента Джорджа Буша-младшего. Пауэлл не сыграл решающей роли ни в одной из этих войн — в обоих случаях действовало множество других сил и отдельных личностей, но тем не менее его вклад был очень велик. Вопросы, которые он задавал — и не задавал, остаются примером того, как стратегическое расследование помогает принимать решения в критические моменты.

Пауэлл рассказывал, что отточил свой подход к стратегическим вопросам во время военной подготовки. Еще в период обучения в Тренировочном корпусе офицеров запаса он научился начинать любое дело с быстрой и точной «оценки ситуации», чтобы знать, с чем предстоит столкнуться. Допустим, говорил Пауэлл, вам нужно взять высоту. Первое, о чем должен спросить молодой пехотный офицер или умудренный опытом командир корпуса, — это:

Что там, наверху?

Какова численность сил врага?

Какой будет погода?

Сколько у меня есть времени?

Сколько мне понадобится снаряжения?

Сколько мне понадобится продуктов?

Какое количество боеприпасов я могу получить и когда?

Что делает противник?

Насколько укреплены его позиции?

Каковы его возможности для их усиления?

Оценив возможности противника, объяснял Пауэлл, вы разрабатываете план, где расписаны все тактические ходы и сроки. Возьмете ли вы эту высоту, будет зависеть от того, насколько правильные вопросы вы заранее задали, чтобы наиболее точно «оценить ситуацию».

По мере того как Пауэлл продвигался вверх по карьерной лестнице, его цели становились более масштабными. Ему все чаще приходилось думать о том, как выиграть войну, а не просто битву. Он формулировал стратегические вопросы, направленные на прояснение общей картины, уточнение целей и проверку как собственных предположений, так и мнений командиров. Его вопросы заставляли тех, кто принимал решения, сомневаться в разумности стандартных мнений и ходов, и это подталкивало их действовать в соответствии с вермюленским определением стратегии.

Восемь «да»

Проверка качеств Пауэлла как военного лидера состоялась после вторжения Ирака в Кувейт в августе 1990 г. Саддам Хусейн вторгся в уязвимый регион, стремясь завоевать новые территории. Оккупация Кувейта ставила под удар Саудовскую Аравию, богатого нефтью союзника США. Президент Джордж Буш-старший заявил, что «не потерпит» агрессии. Он хотел получить рекомендации. Его первые вопросы, как рассказывал мне Пауэлл, были направлены на то, чтобы четко сформулировать предстоящую миссию.

«В первую очередь мы обсудили, что хотим сделать. Нам нужно лишь защитить Саудовскую Аравию, чтобы иракские силы не продвинулись дальше на юг? Или мы хотим изгнать их из Кувейта? Или, возможно, что-то еще? Хотим ли мы пойти на Багдад? И нам нужно было обязательно ответить на эти вопросы… прежде чем составлять план», — говорил он.

Намерения идти на Багдад не было, по крайней мере у Пауэлла. Он сказал президенту, что, если армия США станет преследовать Саддама и войдет в Багдад, «вам достанутся 25 миллионов человек. Их надежды, стремления и проблемы — все это будет вашим».

Пентагон приступил к разработке военной кампании по освобождению Кувейта, получившей название «Буря в пустыне». Стратеги изучали военную мощь Ирака, топографию, дороги, порты, водные пути сообщения, погоду и размещение мирного населения на территории. Они оценивали возможности США и вероятный вклад союзников. Однако, прежде чем предлагать президенту направить в Кувейт полмиллиона американских солдат, чтобы погнать Саддама Хусейна обратно через пустыню, Пауэлл стал задавать свои стратегические вопросы. Его целью было представить все возможные варианты развития событий с точки зрения дипломатии, политики и военных действий. Он хотел знать о целях, ресурсах, последствиях, мотивах кампании и связанных с ней рисках. Он помнил войну во Вьетнаме и потому спрашивал, будет ли американская общественность поддерживать боевые действия в Ираке, если они станут трудными и дорогостоящими.

Изучая общую картину, Пауэлл задал восемь стратегических вопросов, чтобы проверить свои предположения и определить критерии успеха. Он был убежден, что только в том случае, если все ответы окажутся утвердительными, президент может уверенно вмешиваться в конфликт для освобождения Кувейта.

Существует ли серьезная угроза нашей национальной безопасности?

Поддержит ли операцию американский народ?

Можем ли мы рассчитывать на полноценную широкую поддержку со стороны других государств?

Проделали ли мы полный и честный анализ рисков и затрат?

Исчерпали ли мы другие, ненасильственные политические возможности урегулирования?

Полностью ли мы понимаем последствия наших действий?

Есть ли у нас четкая достижимая цель?

Есть ли у нас приемлемая стратегия ухода, которая не даст нам завязнуть в этом регионе?

Ответы оказались утвердительными и убедительными. Эти вопросы выявили существующие угрозы для национальной и мировой безопасности. Ирак нарушил нормы международного права и стабильность в регионе, обеспечивающем большую часть мира нефтью и лежащем на перекрестке важнейших транспортных путей. Поддержка со стороны общества была надежной; когда конгресс проголосовал за введение войск, это решение, согласно опросу социологической службы Гэллапа, одобрили трое из четырех американских граждан. Мировое сообщество также поддерживало инициативу Вашингтона. Резолюция ООН № 678 дала добро на все меры, необходимые для освобождения Кувейта от иракских захватчиков. Ряд стран региона, даже некоторые из тех, что обычно враждебно относились к США, подписали соглашение об активном сотрудничестве.

На все вопросы Пауэлла были получены однозначные ответы. Сведения, поступившие от американской разведки, а также от государств-соседей Ирака и ближайших союзников США, помогли нарисовать исчерпывающую картину намерений и возможностей Саддама. Дипломатические подходы были испробованы в переговорах через посредников, ООН, и в прямых контактах с министром иностранных дел Ирака. США советовались со всеми государствами региона и со своими почти тридцатью партнерами по коалиции. Военные и политические лидеры рассмотрели все варианты развития событий, которые только могли представить, в том числе и пугающий сценарий подрыва Ираком нефтяных скважин, что в конечном итоге и произошло.

Наконец вопросы Пауэлла, направленные на определение критериев успеха, получили четкие ответы: были выявлены достижимые конечные цели и разработана приемлемая стратегия ухода. Результатом стала военная миссия — операция «Буря в пустыне», направленная на то, чтобы изгнать Саддама из Кувейта и заставить его подчиниться нормам международного права и резолюциям ООН. Она не должна была превратиться в бессрочную оккупацию или экзерсисы по формированию новой государственности.

Война началась с мощного воздушного налета. Бомбардировки сил США и их союзников разгромили противовоздушные силы Ирака, его военные объекты и штабы. К тому моменту, как в Кувейт вошли наземные соединения, иракские войска бежали. Саддам цеплялся за власть, но миссия была завершена успешно.

Наземные военные действия продолжались всего лишь 100 часов. Звезда Колина Пауэлла никогда еще не восходила выше.

Неудача — это тоже вариант

Когда лидер не знает, куда направляется, отказывается слушать то, чего слышать не хочет, или полагается на ложную информацию, ничего хорошего ждать не приходится. Если никто не задает трудных вопросов или не отвечает на них, ошибочные предположения могут остаться незамеченными или неисправленными. Колин Пауэлл и сам познал темную сторону принятия решений, когда ни он, ни кто-либо другой не сумел задать достаточно жестких вопросов в преддверии второй иракской войны.

После террористических атак 11 сентября 2001 г. Пауэлла, уже занимавшего пост госсекретаря, окружали сторонники жестких мер под предводительством вице-президента Дика Чейни, министра обороны Дональда Рамсфелда и ряда других влиятельных высокопоставленных лиц. Чейни и его сторонники выступали за решительный ответ военными средствами. После Афганистана, родного дома «Аль-Каиды», очевидной мишенью казался Ирак. Его обвиняли в нарушении договоренности об уничтожении оружия массового поражения, достигнутой после первой Войны в заливе.

Общественность, все еще потрясенная терактами в Нью-Йорке и Вашингтоне, горячо поддержала планы администрации по военному воздействию на Ирак. Правительство США убеждало мир, что данным разведки можно доверять и Ирак действительно обладает оружием массового поражения. Но за кулисами не приветствовались настоящие, жесткие стратегические вопросы, которые следовало задать.

Полностью ли и честно проанализированы риски и издержки?

Полностью ли рассмотрены все возможные последствия наших действий?

Есть ли у нас четко сформулированная и достижимая цель?

Те вопросы, которые задавал Пауэлл еще накануне первой войны с Ираком, были важны как никогда, но на этот раз они остались без внимания или на них просто не пожелали отвечать. Пауэлл сам внес вклад в поднятую военную шумиху, выступив в 2003 г. в ООН. «Мы даже не рассматриваем возможность того, чтобы оставить Саддама Хусейна в покое еще на несколько месяцев или лет, зная, что он владеет оружием массового поражения, — заявил Пауэлл. — Только не после 11 сентября».

Однако, как выяснилось впоследствии, у Саддама не было никакого оружия массового поражения. Данные разведки оказались ложными. Администрация не задала правильных вопросов правильным людям. Я спросил у Пауэлла, какую цену он и Америка были вынуждены заплатить за эту ошибку. Впервые за наш в остальном дружеский разговор он пришел в негодование. Он сказал, что получал недостоверную информацию. Она поступила в конгресс за четыре месяца до его выступления в ООН. Конгресс видел официальную разведывательную сводку, полный отчет, подготовленный ЦРУ, и пришел к тем же выводам. Влиятельные сенаторы от обеих партий, в том числе Джон Керри, Хиллари Клинтон, Джон Маккейн и председатель сенатской Комиссии по разведке Джей Рокфеллер, безоговорочно доверяли этому отчету. Президент цитировал его в своем докладе о положении в стране. Вице-президент Дик Чейни выступил на национальном телевидении с информацией из того же отчета. Кондолиза Райс, советник по национальной безопасности, также ссылалась на него, когда говорила на CNN, что Саддам Хусейн подошел к созданию собственного ядерного оружия ближе, чем все думают. «Мы знаем, что у него есть необходимая инфраструктура и ученые-ядерщики, чтобы создать ядерное оружие, — сказала Райс, а затем мрачно добавила: — Мы не хотим, чтобы дымящийся ствол превратился в атомный гриб».

«Все они утверждали, что информация точна, и полностью верили ей», — сказал мне Пауэлл.

И все они ошибались.

Особенно вопиющим было утверждение о том, что у Ирака есть мобильные лаборатории по разработке биологического оружия, которые можно перемещать и прятать от военных инспекторов и спутников-шпионов. Это было главным доводом ЦРУ. Но эта информация основывалась на показаниях одного-единственного человека, иракского перебежчика под кодовым именем Крученый. Он рассказал свою историю немецкой разведке. Американские агенты сами ни разу не допрашивали его. Только после вторжения в Ирак мы узнали, что Крученый лгал.

Почему никто не заметил, что в его рассказе полно дыр? Какие вопросы следовало задать и кто это должен был сделать? Почему никто не насторожился, когда официальные лица узнали, что Крученого не допрашивали американские агенты? Хотя прошло уже больше десяти лет, Пауэлл продолжал кипеть от возмущения.

«Чертов директор ЦРУ должен был спросить! Он должен был спросить у своих людей: „Что нам на самом деле об этом известно?.. Откуда взялась такая информация? Подтверждают ли ее разные источники?“»

Пауэлл, занимавший пост государственного секретаря, не слишком активно выражал свое несогласие. Окончательные решения зависели от сильнейших игроков — вице-президента, министра обороны и прочих. Но они тоже не задали нужных вопросов. Американская миссия в Ираке превратилась в дорогостоящее и чрезмерно затянувшееся предприятие с непредсказуемыми последствиями и страшными потерями, результат которого оказался печальным и неубедительным для США.

«Да, на моем выступлении в ООН навсегда остался ярлык провала, ошибки, — писал Пауэлл в своей книге „У меня это сработало“ (It Worked for Me). — Я злюсь в первую очередь на себя, потому что не смог почуять проблему. Мои инстинкты меня подвели».

В своем кабинете, вдали от камер и софитов, отставной генерал и бывший государственный секретарь выглядел подавленным и горько сожалеющим о том, что его репутация человека, долго и преданно служившего государству, разрушавшего барьеры, отстаивавшего справедливость и честь, оказалась запятнана из-за миссии, которую он и другие не подвергли тщательной проверке и стратегическому исследованию. Воспоминания о его выступлении в ООН и иных заявлениях о том, что Саддам Хусейн представляет собой явную угрозу, до сих пор мучают его.

«В конечном счете все это свалили на меня одного, и об этом продолжат вспоминать, когда я умру, — сказал он мне. — Что ж, так тому и быть».

Вашингтон — город больших амбиций и великого самомнения. Здесь люди оценивают вас по вашим связям и вашей близости к власти и ваша значимость определяется вашей последней должностью и тем, в каких кругах вы вращаетесь. Людям тут редко свойственно брать на себя ответственность за неудачи и проколы. Проще простого обвинить кого-то другого, избежать непростых вопросов или сменить тему. Пауэлл никогда не поступал так. Он признал свою неправоту, когда дела оказались плохи, и взял на себя ответственность там, где это было нужно. Ему следовало более активно заявлять о своей позиции и настаивать на том, чтобы сложные, но очень важные стратегические вопросы были заданы. Стал бы кто-нибудь его слушать — другой вопрос. Но он знает, что ему следовало попытаться. Это урок, который должны выучить все мы.

Личное дело

В середине 1990-х, когда звезда Пауэлла сияла на политическом небосклоне, он задумался о вступлении в президентскую гонку. Сторонники убеждали его в необходимости этого шага. В поддержке общественности не было сомнений. Первая книга Пауэлла «На пути к американской мечте»[1] (My American Journey) стала бестселлером. Победа над Саддамом Хусейном в первой Войне в заливе и четыре звезды на плечах Пауэлла сделали его национальным героем. Его история вдохновляла людей, и он приобрел невероятный авторитет. Он казался современным Эйзенхауэром, лидером, который сумел привнести в Вашингтон точность и дисциплину и повысил популярность Республиканской партии. Один лишь намек на возможность выдвижения Пауэлла на президентские выборы свел с ума авторов новостных программ и редакторских колонок. Я в тот момент вел ежедневную программу на CNN, и нам с трудом удавалось отгонять экспертов и политиков от микрофона. Все хотели высказаться. Для телевидения это были райские деньки, но представление оказалось недолгим.

Пауэлл задал свои стратегические вопросы, на этот раз на гораздо более личном уровне.

Во-первых, является ли это моим долгом?

Во-вторых, хочу ли я этого?

В-третьих, привлекает ли это меня?

В-четвертых, хватит ли мне на это организаторских способностей?

В-пятых, получу ли я удовольствие от кампании и удастся ли она мне?

В-шестых, что думает об этом моя семья?

Мог ли он ответить на все вопросы утвердительно? Нет, на самом деле роль президента не влекла его. И нет, его семья не поддержала бы его в этом — особенно его жена Альма, которая уже не один год страдала от приступов депрессии. Он не мог требовать от нее согласия на бесконечные тяготы президентской кампании и сильнейшее давление публичности, которое она испытала бы в случае его победы. Так что мир так и не увидел Пауэлла кандидатом в президенты.

Вместо этого Пауэлл стал госсекретарем в один из самых сложных периодов американской истории. Были речи, книги, совещания. А когда все закончилось, у него остались сожаления, но он тем не менее сохранил порядочность, верность стране и генеральскую выправку. И он с гордостью демонстрирует в своем офисе маленькую красную тележку, символ America’s Promise.

Проверяйте себя

Стратегические вопросы должны быть вашими спутниками на каждом большом перепутье, профессиональном или личном. Они обманчиво просты, но помогают принимать сложные решения, связанные с серьезным риском или неопределенностью. Это здравые вопросы, которые позволяют прояснить вашу цель и увидеть картину в целом.

Вы можете опираться только на однозначные утвердительные ответы, как Колин Пауэлл, а можете и не стремиться к конкретности. Ведь на самом деле некоторые из лучших идей и стратегий строятся на фантазиях и доводах интуиции. Но, как бы то ни было, стратегические вопросы заставляют вас изучить и оценить ситуацию в целом, чтобы идти дальше, лучше осознавая свои возможности и точнее представляя пункт назначения. Задумываетесь ли вы о серьезных переменах в бизнесе или хотите правильно распорядиться своим личным временем и ресурсами, изучение долгосрочных последствий и целей — вопросы «зачем?», «куда?» и «как?» — помогут вам лучше понять, что поставлено на кон и каким может оказаться результат. Дойдя до важного перекрестка, задайте себе или группе следующие вопросы:

Кажется ли это правильным — важно ли это, соответствует ли моим ценностям?

Хватит ли у меня энтузиазма сделать это и не бросать в будущем?

Могу ли я сформулировать, что будет считаться «успехом»?

Есть ли у меня все необходимое для того, чтобы его достичь?

Могу ли я подсчитать плюсы и минусы, риски, выгоды и альтернативы?

Каковы могут быть последствия для моего эмоционального, интеллектуального и духовного благополучия?

Сочтут ли эту идею хорошей самые близкие мне люди?

Если это останется в моей биографии (или некрологе), буду ли я горд?

Когда Фонд Билла и Мелинды Гейтс рассматривал перспективы кампании по борьбе с малярией, ответы на стратегические вопросы продемонстрировали, что она необходима, а ее цель достижима. Эти же ответы помогли составить план кампании. С тех пор команда фонда трудится вместе с врачами и учеными, правительствами и неправительственными организациями, лидерами сообществ и рядовыми гражданами, чтобы добиться значимого прогресса в борьбе с этим смертельно опасным врагом. Масштабная, смелая и целеустремленная стратегия фонда дает результаты, которые уже оправдали затраты и риск. Успех той стратегии объясняется тем, что она хорошо продумана и удачно исполняется, направлена на решение важной проблемы и основана на правильных вопросах.

Глава 4

Изнутри наружу

Эмпатические вопросы

Я беседовал с четырьмя молодыми мамами. Они расселись полукругом, чтобы каждый из нас мог видеть остальных. Они были вежливы, скромны, аккуратно одеты и горели желанием поговорить о себе и своих детях. В группе присутствовали женщины разного этнического происхождения, но все они были матерями-одиночками, получающими ту или иную социальную помощь.

Я встретился с ними, чтобы сделать для CNN сюжет о реформе соцобеспечения с точки зрения получателей льгот — людей, чей голос мы не слишком часто слышим, о которых мы говорим, вместо того чтобы поговорить с ними. Я хотел услышать от них о том, как они живут, и разобраться вместе с ними, как предложенные перемены могут отразиться на их жизни. Реформа соцобеспечения 1996 г., официально названная Акт о личной ответственности и возможностях трудоустройства, породила жаркие споры. Этот закон накладывал временные ограничения на льготы, вынуждал их получателей искать работу, ужесточал требования по содержанию ребенка и урезал льготы для молодых матерей-одиночек, чтобы меньше детей рождалось вне брака. Я уже слышал множество выступлений разнообразных политиков и экспертов по этому поводу, но мне было интересно, как изменения выглядят с точки зрения тех, на кого они непосредственно влияют. Поэтому я стал спрашивать.

Что изменится, когда новый закон вступит в силу?

Какую работу вы хотели бы иметь?

Как работа поможет вам сводить концы с концами?

Все они сказали, что, если бы у них была работа, их жизнь и финансовое положение стали бы намного лучше. Работа дала бы им уважение к себе, а постоянный доход помог бы лучше исполнять родительские обязанности. Но они все равно нуждались в возможности оставить детей под присмотром и в медицинских услугах. Они сомневались, что их зарплаты хватит на то, чтобы накормить всю семью. Они хотели работать, но у них были веские поводы для переживаний — и очень много вопросов.

Узнавая в процессе нашей беседы об их жизни, я обнаружил, что реальность более сложна, чем я себе представлял. Три женщины страдали от проблем с алкоголем или наркотиками. У одной было шестеро детей, и один из них родился с пороком сердца, так что ему требовалась частая врачебная помощь. Никто из них не имел высшего образования. Одна призналась, что едва умеет читать.

Одна из мам рассказала мне, что собирается на собеседование в местную больницу. Она радовалась и готовилась к предстоящему событию. «Что это за работа?» — спросил я. «Работа на ресепшен или что-то типа того», — ответила она. Сколько ей там будут платить? Наверное, минимум. Как она сможет на минимальную зарплату отдать ребенка в детский сад или нанять няню? Получит ли она медицинскую страховку? Как она будет добираться до работы и обратно? Она понятия не имела.

Чем дальше я углублялся в расспросы, тем острее осознавал, сколького мы не знаем и даже не представляем себе. Жизнь этих женщин была тяжелой, полной проблем и боли, отчасти вследствие их собственных ошибок. Я тщательно записал наш разговор, но мне очень хотелось, чтобы здесь была публика, которая могла бы сама задавать вопросы и слышать ответы, потому что целеустремленность этих женщин, несмотря на наше отношение к ним и все стереотипы, существующие в обществе, вдохновляла. Перспектива совершенно меняется, если спросить:

Что вы видите, когда просыпаетесь утром?

Что вы чувствуете, чего боитесь, о чем думаете?

О какой судьбе для ваших детей вы мечтаете?

Меня всегда больше всего интересовали вопросы, которые помогают исследовать каждого человека как трехмерное существо со своей уникальной и многогранной историей. Вопросы, которые позволяют заглянуть в глубину души, постичь всю сложность и неоднозначность чужой личности и жизненного опыта. Вопросы, которые дают возможность понять человека, если вы его не знаете или если у вас с ним нет ничего общего.

Эти вопросы — эмпатические вопросы — призваны прояснить, что заставляет людей действовать, думать, бояться и чувствовать. Они никак не связаны с личной выгодой и выражают только искренний интерес к собеседнику. Когда вы просто спрашиваете и выслушиваете ответ, не комментируя и не вынося суждений, когда вы вместе молчите, когда ваши мысли случайно совпадают, это подталкивает человека к размышлениям вслух, а порой и к откровениям.

Эмпатические вопросы помогут вам поддержать и понять друга, который переживает развод, родственника, больного раком, тинейджера, волнующегося из-за оценок и своего места в школьной иерархии, или мать-одиночку, получающую пособие. Воспользуйтесь этим методом расследования, если коллега хочет выговориться о домашней ссоре или интригах в офисе или если вы хотите найти общий язык с человеком иного, чем у вас, происхождения, образования или взглядов на жизнь.

В этой главе я рассмотрю эмпатические вопросы на примерах и с точки зрения людей, которые их глубоко изучали и используют профессионально. Они знают, как при помощи вопросов укрепить доверие, построить отношения и лучше понять самих себя. Это умение оказывается ценным в самых разных сферах жизни. Исследования показывают, что подчиненные руководителей, проявляющих эмпатию, работают более продуктивно. Сочувственно относящиеся к пациентам врачи эффективнее исполняют свои обязанности. Не один раз было подтверждено, что эмпатия благотворно влияет на здоровье и снижает уровень стресса. В исследовании, опубликованном в Journal of the Association of American Medical Colleges в 2011 г., говорится, что людям, страдающим диабетом, лучше удается контролировать уровень сахара в крови, если их врачи демонстрируют сочувствие. В другом исследовании было показано, что больные раком больше доверяют врачам, которые относятся к ним с эмпатией, и у таких пациентов обычно ниже уровень депрессии и выше качество жизни.

Чтобы с помощью вопросов установить эмпатические взаимоотношения, вы должны научиться понимать чужую точку зрения. Вот что вы сможете сделать, освоив это умение.

Залезьте в чужую шкуру. Чтобы проявить эмпатию, необходимо увидеть все глазами другого человека. О чем он думает? Что он чувствует? Если бы вы оказались на его месте, каким бы вы увидели мир?

Оставьте место для отступления. Начните с общих вопросов, чтобы разговорить человека. Выбирайте темы, обсуждая которые он чувствует себя наиболее уверенно и спокойно.

Услышьте то, что стоит за словами. Чем глубже вы копаете, тем больше внимания должны обращать на невербальные подсказки, тембр голоса и настроение собеседника. Паузы тоже несут свой смысл. Поэтому не забывайте про язык тела, выражение лица и зрительный контакт.

Установите доверительную дистанцию. Излучайте сочувствие и интерес. Но сохраняйте определенную дистанцию и беспристрастность, чтобы не судить собеседника и чтобы ваши вопросы и советы были объективными.

Добрый профессор

Хелен Рисс — клинический профессор психиатрии в Гарвардской медицинской школе. Она изучает эмпатию и читает врачам лекции о том, как внедрять ее в работу с пациентами. Я познакомился с Хелен в попечительском совете Миддлбери-колледжа, в котором мы оба состояли. С самого момента знакомства меня поражала ее инстинктивная способность внимательно слушать и с удивительным пониманием объяснять чужие точки зрения перед присутствующими на наших собраниях. Например, когда она говорила о жизни студентов, всем передавалось ее беспокойство о том, какое давление постоянно испытывают сегодняшние студенты колледжей — окруженные технологиями, не отрывающиеся от своих гаджетов, не знающие, как будут выплачивать кредиты и искать работу в условиях высочайшей конкуренции в мировой экономике.

Узнав, чем занимается и интересуется Хелен, я обнаружил, что она — специалист по эмпатии. Она изучает ее, обучает ей, пишет о ней и практикует ее. Мне захотелось узнать, что Хелен может сказать о том, как нам всем лучше использовать эмпатию, задавая вопросы, поэтому я поехал к ней в Бостон.

Мы встретились в ресторане неподалеку от ее места работы — в нескольких кварталах от Массачусетской центральной больницы, где она руководила программой по изучению эмпатии и взаимоотношений. Хелен сама практикует то, чему учит: пока мы разговаривали, она наклонялась ко мне, демонстрируя интерес, смотрела мне в глаза и поддерживала расслабленный и уютный настрой. Она внимательно слушала — ни разу не отвлекшись на телефон — и практически не отрывала от меня взгляда, почти не глядя даже к себе в тарелку.

Хелен описывает эмпатию как «способность слушать и вставать на точку зрения другого человека». Эмпатия дает вам возможность не просто понять собеседника, но и представить себя на его месте. Хелен рассказала мне о «смене перспективы» — способе, который позволяет примерить на себя точку зрения, эмоции, поведение и мысли другого человека, увидеть все его глазами, чтобы лучше понять его образ мысли и отношение к различным вещам.

«Здесь необходимы воображение и любопытство, — сказала мне Хелен. — По сути, вы осознанно влезаете в чужую шкуру». Эмпатия, по ее словам, требует задуматься не «Как бы я себя при этом чувствовал?», а «Интересно, что при этом чувствует он?». Ее эмпатические вопросы направлены именно на такую «смену перспективы».

Каково это — переживать то, что сейчас переживает другой человек?

Что чувствуют другие люди?

Им страшно? Они торжествуют? Они уязвимы?

Как это — быть таким, как они?

Хелен работает с врачами. Она советует им начинать с общих вопросов, чтобы установить эмпатические отношения. Это самые простые вопросы, но если они задаются от чистого сердца, то с их помощью вы можете как получить нужную информацию, так и передать свой искренний интерес и переживания за собеседника.

Как вы чувствуете себя сегодня?

Но Хелен учит участников своей программы, что они должны не только спрашивать. Они должны слушать, внимательно и заинтересованно. Они должны угадывать то, о чем собеседник молчит. Они должны прислушиваться к тону голоса и следить за реакциями, жестами и позами. Она учит врачей поддерживать зрительный контакт с пациентом и внимательно изучать его лицо, чтобы видеть, в каком он состоянии — расслабленном, беспокойном, испуганном или подавленном. Если они замечают признаки какой-либо сильной эмоции, то должны прямо отреагировать на это и задать сочувственный вопрос.

Что вас сейчас больше всего беспокоит?

Хелен учит врачей не смотреть в экран компьютера, когда они слушают пациента, стараться не прерывать его, разговаривать спокойно, подбадривать и поддерживать его, когда он проявляет какие-либо чувства или страх. Она учит следить за речью и невербальными сигналами собеседника, осознанно сопереживать ему и проявлять участие.

Хелен считает, что обязанность того, кто задает вопросы, — полностью воспринять то, что хочет сообщить пациент. От этого зависит результат; пациенты, не чувствующие эмпатии со стороны своего лечащего врача, меньше склонны доверять ему и выполнять его рекомендации. Они чаще оказываются недовольны. Исследования Хелен подтверждают эти данные.

«Мы провели исследование, систематический обзор и мета-анализ… которые показали, что низкий уровень эмпатии и недостаток общения в отношениях пациент — врач действительно приводит к более негативным последствиям для здоровья, отмечено статистически значимое ухудшение состояния при таких заболеваниях, как ожирение, гипертония, астма, усиление остеоартрической боли. Мы получаем такое ухудшение результатов, если не можем наладить хороший контакт с больным». По словам Хелен, один из ее выпускников обнаружил, что и у врачей снижается уровень стресса, если их отношения с пациентами построены на эмпатии.

Эмпатия делает нас людьми. Уолт Уитмен ухватил ее суть, написав: «У раненого я не пытаю о ране, я сам становлюсь тогда раненым»[2]. Самые лучшие вопросы задают те, кто проникся этими словами до глубины души.

Поэтому я отправился поговорить с Терри Гросс.

Эмпатия в интервью

Студия радио WHYY расположена в центре Филадельфии. Станция вещает круглосуточно, но один голос из всех, что звучат на ней, знают миллионы. Терри Гросс, ведущая программы «Свежий воздух» (Fresh Air), брала интервью у тысяч людей. Терри не спутаешь ни с кем другим: ее вопросы всегда четко сформулированы, демонстрируют искреннее любопытство и часто — эмпатию. Они подталкивают гостей программы к откровенности, позволяют ведущей находить общий язык с каждым, как будто забираясь к нему в голову. Еженедельно ее программу слушают примерно 4,5 миллиона человек на волнах более чем 400 радиостанций и в бесчисленных подкастах по всей Америке. Терри работает в своем неповторимом стиле, беседуя, как правило, с творческими личностями — писателями и художниками, актерами и музыкантами, мыслителями и теоретиками.

Внешний вид худенькой и миниатюрной Терри совершенно не вяжется с ее статусом одного из наиболее выдающихся интервьюеров американского радио. Она встретила меня в холле радиостанции и провела в одну из ее главных студий. Я сам начинал свою журналистскую карьеру на радио и потому сразу почувствовал себя как дома в этом полутемном строгом помещении, где не было почти ничего, кроме стола, нескольких кресел и пары микрофонов на шарнирных стойках. Мы устроились поудобнее, чтобы начать разговор, — двое адептов магии радио и интервью. В радиостудиях есть что-то уютное. Здесь нет отвлекающих факторов, нет яркого света и камер, которые могут захватить вас врасплох. Люди на радио чувствуют себя более расслабленно и свободно, чем на телевидении. Слушатель сам рисует для себя портреты тех, чьи голоса слышит.

Терри никогда не думала, что сделает карьеру как радиоведущая и интервьюер. В детстве она была застенчивой и тихой и не любила рассказывать о личном, особенно о себе или о своей семье. Она родилась в еврейской семье, ее предки бежали из Польши и России в Америку. Они не обсуждали эти тяжелые времена и прошлое своих семей. Им казалось, что «о многих вещах, оставшихся в прошлом, никому не следует говорить».

Терри начала обретать свой голос, когда получила работу на радио в Буффало. Программы станции предназначались в основном для женской аудитории. В качестве конкурсного задания Терри должна была написать вопросы для одной из ведущих, юриста-феминистки, которая делала программу о женщинах и разводах. Терри сама в этот момент переживала развод, поэтому вопросы родились у нее легко и быстро. Она получила работу.

Семидесятые годы, университетский кампус, общественное радио с его атмосферой блаженного равноправия — все вместе это означало, что шанс мог получить каждый. Терри начала сама вести программы. Ей понравилось новое занятие, и она почувствовала себя на своем месте. Она вспоминала программу, где обсуждалось, могут ли феминистки носить красивое женское белье. Делает ли оно из женщины сексуальный объект? В другой программе говорили об образе женщины как сексуальной жертвы в поп-культуре и рассматривали графа Дракулу как насильника с садомазохистскими наклонностями. Старина вампир «был таким садомазо», — хитро улыбаясь, сказала мне Терри.

Спустя два года она переехала в Филадельфию и попала на WHYY. С тех пор эта станция стала для нее домом.

Первое правило интервью для Терри — это «узнай своего гостя». Найди самое интересное в истории его жизни. Читай, слушай, смотри. «Чем больше знаешь о человеке, тем более искренне начинаешь интересоваться им и тем скорее он доверит тебе свою историю, — объясняла она. — Поставь себя на его место. Поменяй перспективу. Чем больше он станет доверять тебе, тем более откровенным будет разговор. А чем разговор откровеннее, тем он удивительнее».

Терри спрашивает своих гостей об их жизни и их идеях. Она хочет знать, кто они и что их вдохновляет. Она спрашивает о том, что формирует личность, особенно творческих людей — художников, музыкантов, актеров, писателей, мыслителей. Она обнаружила, что если разбивать вопросы на мелкие кусочки, то можно получить более конкретные ответы, которые постепенно складываются в историю и подталкивают к размышлениям.

«Вы можете расспросить человека о детстве и выяснить, болезненным ребенком он был или здоровым, — говорит она. — Подобные вещи и события делают людей такими, какие они есть».

Были ли они общительными или замкнутыми?

Хорошо ли они учились и любили ли школу?

Какими были их родители и где они родились?

Как их воспитывали?

Любили ли они читать?

Ходили ли они в кино?

Какими были первые купленные ими лично музыкальные записи?

В замечательном интервью, взятом у комика Трейси Моргана, Терри обращается к трудным временам его юности, исподволь формировавшим его творческую натуру. Обратите внимание на то, как Терри задает вопросы — прямо и решительно, но без осуждения.

Гросс: Я хочу еще ненадолго вернуться к вашему детству. Когда ваш отец умер от СПИДа, вы бросили старшую школу и вам нужны были деньги. Поэтому вы начали продавать марихуану, а потом и крэк.

Морган: Ну да.

Гросс: Но… мне просто интересно. Вы следовали совету Аль Пачино из фильма «Лицо со шрамом» — «Никогда не подсаживайся на дурь, которой ты травишь других людей»?

Морган: Нет, я никогда не употреблял наркотики. Моим наркотиком, который я сознательно выбрал, было пиво, алкоголь. Я мог курить травку и пить пиво, как это делают все — как Майкл Фелпс, например. Но я никогда не употреблял наркотики. Никогда. Мой отец умер от них. Так что я слишком хорошо знал о последствиях. Понимаете, я все-таки умный. Я смог это понять. Еще ребенком я понимал, что хочу лучшей жизни.

Гросс: Вы сказали, что опыт торговли крэком помог вам в карьере комика, потому что вы встречали много своеобразных людей. Что вы имели в виду?

Морган: Ну, не очень-то помогла мне торговля крэком, особенно торговля там, где я раньше жил. Это до сих пор не дает мне покоя, но я его продавал. Тогда мне нужно было выживать. Теперь я живу. Теперь мне не нужно делать ничего такого. Теперь я взрослый, а когда это делал, я не мог такого о себе сказать. Потому и попытался стать драгдилером.

Гросс: Ну вот скажите мне честно, как вы чувствовали себя, когда продавали крэк. Вы же знали, что продаете наркотик, который разрушает жизни?

Морган: Я был тогда пацаном. Я ничего не боялся. Я был сумасшедшим; когда ты ничего не боишься, ты — сумасшедший.

Терри с помощью своих вопросов проникает в суть аккуратно, но настойчиво. Ее интересует творческое напряжение, человеческие проблемы и жизненные трудности, но она не пытается смутить или застать врасплох своих собеседников. Ее мягкий голос и умение внимательно слушать заставляют их проявлять искренние эмоции.

«Я никого не хочу выставить в неприглядном свете. Я не стремлюсь заставить их сказать что-нибудь такое, о чем они потом будут жалеть. Я не хочу, чтобы они сказали что-нибудь, из-за чего их потом возненавидят матери, дети или лучшие друзья».

Когда вопросы становятся личными и страсти накаляются, Терри предпочитает передать ведущую роль в разговоре своему собеседнику: «Не бывает такого, что я просто сажусь и начинаю задавать людям вопросы об их сексуальной ориентации или религии. Такие темы должны сами всплывать в разговоре об их работе или о чем-то еще».

Эмпатия играет здесь ключевую роль. «Я пытаюсь представить себе, каково быть этим человеком, — объясняет Терри. — Как он мог себя чувствовать, когда делал или переживал что-то? И есть ли что-то похожее в моей жизни — не потому, что я хочу поговорить о себе, а потому, что я хочу это понять, увидеть в этом смысл».

Когда Терри брала интервью у известного писателя Мориса Сендака, ее эмпатические вопросы привели к уникальному моменту.

Сендак, автор сказки «Там, где живут чудовища» (Where the Wild Things Are) и других книг, которые знают и любят дети по всему миру, был непростым человеком, замкнутым, но глубоко творческим. Он мог превратить мрачную реальность в приключение, в детскую игру. Он открыто провозглашал себя атеистом. Уже ближе к концу жизни он признался в своей нетрадиционной сексуальной ориентации. В сентябре 2011 г., когда в Новой Англии наступала осень, он говорил с Терри по телефону. Ему было восемьдесят три года, и здоровье подводило его. Его партнер скончался, и теперь единственным товарищем было одиночество. Но Сендак только что выпустил «Бамбл-Арди» (Bumble-Ardy), книгу о поросенке, который на свой девятый день рождения первый раз решил устроить себе праздник. Это сказка о взрослении и о том, как оставаться юным, о праздниках и обычаях, о любви и прощении. Терри прежде уже много раз брала интервью у Сендака. Они знали друг друга много лет. Он доверял ей. В ее голосе слышалось обожание. Она поздравила его с выходом новой книги и спросила просто:

Как вы поживаете?

Голос Сендака звучал устало и безразлично.

«Мне тяжело», — признался он. Он стал уже «таким старым». Он продолжает работать, но для него уже не имеет значения, выйдут ли новые книги. Время, которое у него осталось, осталось «для меня, и только для меня одного». Сендак рассказал о смерти своего издателя и его супруги. «Я плачу, — сказал он. — Я должен как-то справиться, но это очень, очень сложно».

Вопрос может быть искусством. Следующий вопрос Терри оказался подобен талантливому мазку на холсте. Слыша в словах Сендака одиночество и мысли о смерти, она спросила:

Вы ведь пережили многих из тех, кого любили?

«Да, конечно, — ответил он. — И поскольку я не верю в потусторонний мир, в жизнь после смерти, я понимаю, что это все. Когда они умирают, в моей жизни их больше нет. Они ушли навсегда. Пусто. Пусто. Пусто».

Терри признала: «Когда друзья умирают, можно усомниться в своей вере». Она знала, что Сендак не верит в Бога и отвергает религию. Но все же ей было интересно, неужели в его мыслях о собственной смерти нет никакой духовной составляющей?

Ваш атеизм по-прежнему крепок?

«Да. Я не печалюсь оттого, что старею, — сказал он. — Я не печалюсь о том, что впереди. Я плачу лишь оттого, что мои друзья уходят раньше и моя жизнь пустеет. — Он заговорил о столетних кленах, растущих у него за окном. — Я вижу, какие они красивые. Теперь у меня есть время, чтобы рассмотреть, насколько они красивы. Так что старость — это благословение».

Терри поблагодарила Сендака, думая, что интервью подошло к концу, но тут разговор принял самый интересный оборот. Она услышала что-то за его словами. Она уловила тон его голоса, то, как мысли крутились у него в голове. Она решила продлить этот момент.

Гросс: Знаете, я на самом деле очень рада, что у нас получилось поговорить, потому что, когда услышала, что у вас выходит книга, я подумала — вот прекрасный повод… позвонить Морису Сендаку и поболтать.

Сендак: Да, мы же всегда так делаем, правда?

Гросс: Да, правда.

Сендак: Мы всегда так делали.

Гросс: Да.

Сендак: Слава богу, пока мы еще здесь и можем это делать.

Гросс: Да.

Сендак: И почти наверняка я уйду раньше вас, так что мне не придется по вас тосковать.

Гросс: О, это…

Сендак: И я не знаю, напишу еще одну книгу или нет. Возможно. Это не важно. Я счастливый старик. Но я буду плакать все время, что осталось мне до могилы.

Гросс: Я все равно очень рада, что у вас вышла книга. И очень рада, что мы поговорили.

Сендак: Я тоже.

Гросс: И я желаю вам всего хорошего.

Сендак: Я тоже желаю вам всего хорошего. Живите, живите, живите.

Сендак произносил эти слова, сидя где-то в своем одиноком доме и глядя в лицо смерти, с которой рано или поздно обречены встретиться мы все. Терри сказала мне, что это было одно из самых эмоциональных интервью, которые она когда-либо брала.

«Больше всего в этом интервью меня поразило то, что он открыл дверь, хотя я даже не стучала. Он сам заговорил о том, о чем мне было неудобно спрашивать даже своих родителей в последние годы их жизни». Терри уловила то, чего недоговаривал Сендак. Она следовала за ходом его мысли. Она спрашивала очень аккуратно. Возможно, сама того не сознавая, она поставила себя на место Сендака, ощутила его одиночество, слабость и незащищенность. Она спрашивала о сложных вещах и донесла до него свою готовность услышать все, что он захочет сказать. А потом продолжала спрашивать.

«Это главное в процессе интервью, — объяснила Терри. — Ты здесь ради особенной задачи — докопаться до самой сути того, каково это — быть тем или иным человеком».

Эмпатические вопросы могут привести к открытиям любого, кто их задает, — радиоведущего, друга, обеспокоенного родителя или верного коллегу. Они помогают дойти до сути и сменить перспективу. Но в то же время могут быть болезненно трудными, потому что затрагивают очень личные вещи. Беседы, которые построены на эмпатических вопросах, требуют терпеливого, умелого и сосредоточенного слушания. Терри слушает, чтобы уловить момент откровения, в котором раскроются скрытые мысли, эмоции или проявления человеческой природы. Она слушает размышления, признания и красноречивые паузы. Она слушает, чтобы узнать увлекательные и поучительные истории, которые прежде никогда не были рассказаны до конца.

Она создает то, что я называю доверительной дистанцией. Атмосфера доверия и близости возникает благодаря ее очевидному интересу к собеседнику. Этому способствуют вопросы, в которых слышится уважение к сложности и уязвимости человеческой личности. Вместе с тем Терри держит определенную дистанцию с собеседником, она слушает спокойно, не высказывая суждений, позволяя ему делать паузы и сохраняя объективность. Доверительная дистанция позволяет Терри вызывать у собеседника эмоциональный отклик, но при этом самой оставаться в роли беспристрастного наблюдателя.

Морис Сендак умер через восемь месяцев после своего интервью с Терри Гросс.

После «Бамбл-Арди» у него вышла еще одна книга. Но именно слова из его самой знаменитой сказки «Там, где живут чудовища» больше всего перекликаются с его собственным путешествием по жизни.

Сейчас я держу в руках эту книгу, старенькую и потрепанную, с едва держащимися в переплете страницами. Я столько раз читал ее своим детям, что могу закрыть глаза и сразу же увидеть, как они сидят рядом, прижавшись ко мне, такие невинные и полные восхищения. Путешествие, о котором рассказывается в этой книге, по-иному воспринимается теперь, когда бо́льшая часть моего собственного пути уже пройдена.

Книга «Там, где живут чудовища» рассказывает историю Макса, неугомонного мальчишки, который нарядился волком, набезобразничал и сбежал в волшебную страну, где развлекался со страшными чудищами. А когда Макс решил, что пора вернуться домой, он просто «поплыл обратно — и плыл целый год, из недели в неделю, и весь день, и всю ночь, и приплыл прямо в свою комнату, где ждал его ужин… который даже не остыл».

Именно это ощущение пространства и ритм путешествия Сендак передал Терри Гросс. Какой ребенок откажется очутиться на месте Макса и фантазировать — и сопереживать?

Терапевтическое расследование

Не нужно иметь ученую степень, чтобы внимательно слушать и задавать эмпатические вопросы. Вы просто должны понимать того человека, с которым разговариваете, и быть способным представить, как он видит мир. По словам Терри, это все равно что производить раскопки в поисках того, что скрыто от глаз.

«Когда я беру у кого-то интервью, — говорит она, — я опираюсь на то, что сами эти люди знают и говорят о себе. Я не пытаюсь изображать из себя психоаналитика и задавать им вопросы, которые позволили бы им узнать о себе что-то новое».

Терри прекрасно понимает, что, какими бы профессиональными ни были ее вопросы, ей платят не за то, чтобы она добиралась до глубин психики собеседника, где хранятся его секреты, слабости, подавленные воспоминания и фрейдистские комплексы. Это — не ее работа. Поэтому я решил поговорить с настоящим психоаналитиком, человеком, который специально учился проникать в эти глубины — аккуратно и постепенно, с профессионалом, который по определению должен уметь задавать эмпатические вопросы.

Я встретился с Бетти Пристерой в аэропорту Роли-Дарема, Северная Каролина. Она подкатила к месту встречи на своей маленькой Honda Civic — самом подходящем транспортном средстве для того сгустка энергии, который представляет собой эта женщина. Кстати, вскоре я узнал, что она еще и участвует в соревнованиях по бальным танцам. Бетти выпрыгнула из машины и поздоровалась со мной.

«Добро пожаловать в Роли-Дарем, — проговорила Бетти с широкой улыбкой. — Как ваши дела?» Она встряхнула мою руку, указала мне на пассажирское место и начала расспрашивать меня о моей жизни еще до того, как мы успели выехать с территории аэропорта. Мы отправились в ресторан поблизости, чтобы позавтракать, хотя для этого было уже несколько поздно, и углубились в разговор, не дожидаясь, пока принесут заказ.

С Бетти меня познакомил товарищ, после того как я сказал ему, что хотел бы узнать, как психоаналитики используют эмпатические вопросы, чтобы выявить и преодолеть проблемы их пациентов. Мой товарищ недавно переживал тяжелые времена, и Бетти стала его спасительницей. По его словам, она слушала, направляла и проявляла эмпатию. Она не судила. Она вытащила его из скорлупы и помогла глубоко проанализировать его собственный жизненный опыт. Она помогла ему раскрыть тайны, которые он хранил от себя самого, и он смог снова включиться в полноценную жизнь и вернуться на правильный путь. При этом она всегда сохраняла доверительную дистанцию.

Мне хотелось узнать, как все мы можем использовать те же методики в наших расспросах. Чему мы можем научиться у эмпатического психотерапевта, чтобы задавать вопросы более эффективно?

Бетти родилась в большой итальянской семье, выросла в Нью-Джерси. Ее отец был химиком, мать — домохозяйкой. С детства она жила среди традиций, вкусов и запахов Южной Италии. В доме всегда было людно, и стол всегда ломился от вкусной еды. Вся семья увлекалась музыкой. Каждый на чем-нибудь играл. Отец и братья — на скрипке, мать и сестра — на фортепиано, кое-кто пел, Бетти рано научилась играть на фортепиано. Когда ей исполнилось девять, она уже выступала на сцене. Говорили, что ей стоит пойти в Джульярдскую школу[3] и делать музыкальную карьеру. Но ее всегда влекло к людям.

Когда Бетти было одиннадцать, она наблюдала, как умирает ее дедушка. Ее мать дежурила у его постели, а Бетти крутилась неподалеку. Девочка видела, с какой «любовью и отвагой» ее мать поддерживала страдающего от боли старика. Бетти сочла это своим призванием и начала с волонтерской работы в больнице. Затем она поступила в школу медсестер, получила степень магистра в сфере общественной деятельности и начала изучать терапию проблем брака и семьи. Ее первой работой стали групповые сеансы психотерапии для взрослых в Психиатрическом институте Восточной Пенсильвании. Когда ее мужа приняли в докторантуру Университета Северной Каролины, Бетти поехала с ним, устроилась на кафедру психиатрии и начала заниматься клинической практикой. Спустя несколько лет она открыла собственный кабинет и стала частным психоаналитиком.

Современная семья постоянно меняется, и вместе с ней меняется практика Бетти. Она работает как с гетеросексуальными, так и с гомосексуальными парами. Всех она выслушивает одинаково внимательно, и, хотя ее взгляд все время направлен на собеседника, в нем никогда нет осуждения. Она повидала всякое: тревожные состояния, депрессии, проблемы с родителями и детьми, зависимость и трагедии. Бетти тактична и уверенна. Она говорит, что ее метод в общении с пациентами — точность формулировок и целенаправленность.

«У меня очень широкое понимание того, что такое отношения и семья», — объясняет она. Она задает вопросы, чтобы узнать что-то и заставить своих пациентов разговориться.

Что причиняет вам боль?

Что вас тревожит?

Что вы уже пробовали сделать?

Бетти получает удовольствие от того, что помогает людям, направляет их и дает советы, чтобы им было легче разобраться в себе. Ее цель, как она сама объясняет, «подтолкнуть их к сочувствию и эмпатии к себе самим. Это очень важная часть процесса излечения».

Свои сеансы Бетти часто начинает с простого вопроса, который требует развернутого ответа и как бы предлагает человеку выговориться.

Что привело вас сюда?

Потом она слушает. Она выслушивает, как пациент формулирует свою проблему или рассказывает о своих трудностях. Она «слушает» глазами, стараясь заметить сигналы и признаки стресса или тревожности. Цвет лица у человека может измениться. Нос может покраснеть. Выражение лица может стать таким, как будто пациент едва сдерживает слезы. И тогда она спрашивает:

Что вы чувствуете прямо сейчас?

Вам грустно?

Некоторые говорят «да». Некоторые плачут. Возникает очень сильный момент близости.

«Иногда люди говорят, что им все время хотелось плакать, но они не могли. Или что у них не было доступа к этой эмоции. Или… что они не могли ни плакать, ни нормально спать». Бетти верит, что такие моменты очень ценны как для психоаналитика, так и для пациента. «Это признание пациентом того, что здесь он чувствует себя в безопасности, — говорит она, — что здесь он не боится быть слабым, не боится раскрыться перед вами и перед собой».

Очень часто далее Бетти задает один из самых эффективных вопросов, который, строго говоря, даже не вопрос.

Расскажите мне больше.

Именно это заставило раскрыться одного из ее пациентов (назовем его Роджером). Роджер рассказал, что его брак, в котором вот уже несколько лет что-то не ладилось, в последнее время стал совсем разваливаться. Они с женой почти не разговаривали. Несколько месяцев назад у него была кратковременная связь с другой женщиной, но все уже закончилось. Роджер не хотел никаких отношений на стороне, просто так случилось. Он знал, что находится на перепутье. Сложившаяся ситуация огорчала его, он чувствовал себя потерянным и запутавшимся. Роджер изменил жене, поскольку в браке чувствовал себя одиноким и нелюбимым. Возможно, он просто поддался слабости, встретив женщину, которую, в отличие от жены, сумел очаровать. Он не знал, когда и как все пошло не так. И очень хотел это выяснить.

В такой ситуации Бетти может спросить:

Изначально вы хотели этого брака?

Вы хотите сохранить его?

Вы уже ходили к психоаналитику?

Она изучала уровень осознанности у Роджера, пытаясь понять, насколько хорошо он понимает собственные чувства и чувства других. Она хотела увидеть, каким он видит свой брак и что говорит по этому поводу сам себе.

Ваша жена тоже несчастлива в браке?

Каким вы видите свой брак?

Как вы считаете, какой вы муж?

Говорили ли вы жене: «Мне кажется, у нас проблемы. Наверное, нам нужна помощь»?

Бетти хотела, чтобы Роджер высказался о своих чувствах, целях и ценностях.

Насколько вы были честны с собой, представляя, каким мужем станете?

Что вы чувствуете по этому поводу сейчас?

Что вы говорите себе об этом сейчас?

Где бы вы хотели видеть себя сейчас?

Бетти следует линии расследования, которую называет «подключение к внутреннему диалогу». Она хочет, чтобы ее пациенты сами изучили себя и задали себе определенные вопросы. «Я могу сказать: у вас, наверное, происходит внутренний разговор с самим собой, вы спорите или обсуждаете проблему. Какие стороны вашей личности принимают в нем участие и что говорит каждая из них? Есть ли в вашей голове голоса, похожие на голоса кого-то из ваших знакомых?» Такая смена перспективы позволяет заглянуть глубже. Так пациенты Бетти исследуют степень своей собственной эмпатии к себе и другим.

Бетти заставляет людей говорить — с ней, с самими собой, друг с другом. Она стремится к тому, чтобы пары общались лицом к лицу. Она ставит им задачу: сядьте и послушайте в течение двух минут то, что хочет сказать партнер, ничего не отвечая. Смотрите друг другу в глаза. Постарайтесь расслабиться. Задавайте вопросы вместо того, чтобы обвинять. Постарайтесь понять другого человека, поставив себя на его место. Она называет это медленной, тщательной и тонкой работой.

«Я часто говорю людям, что все необходимое, чтобы решить проблему, у них есть, и даже в избытке. И говорю, что помогу им. Я стараюсь дать им веру в собственные силы».

Бетти задает вопросы психоаналитика и использует их, чтобы провести расследование. Они позволяют понять человека и благодаря этому найти в нем более счастливую и здоровую личность. Они отражают эмпатию Бетти и помогают пациентам открыться ей.

Разрешения и ограничения

Эмпатические вопросы делают разговор очень личным. Однако это может быть непросто из-за отсутствия четких границ. То, что для одного человека — радостное откровение, для другого — тайна, которой нельзя касаться. Разобраться, как и когда следует учитывать оберегаемые человеком приватные зоны, — сложная задача. Поэтому Бетти порой прибегает к формулировке «расскажите мне больше», когда знакомится со своими клиентами. Поэтому Терри Гросс в определенных случаях предпочитает следовать в разговоре за собеседником, а не вести его за собой.

Когда беру интервью, я чувствую, что мне позволено спрашивать практически обо всем. Большинство людей, которым я задаю вопросы, — публичные фигуры. Они готовы к тому, что их будут спрашивать, и сами укажут вам, если вы перейдете какие-то границы. Но все равно остаются вещи, о которых я не спрашиваю, если только они не имеют непосредственного отношения к публичной жизни или творчеству моего собеседника. Я не буду без особой причины расспрашивать о личной жизни человека. Я не буду спрашивать о чем-то болезненном просто ради того, чтобы послушать, что он об этом скажет. Я спрашиваю о болезнях или трагедиях, только если это связано с темой нашего разговора или помогает пролить свет на характер человека.

Задавая эмпатические вопросы, вы должны тщательно и постоянно прислушиваться не только к словам, но и к тону и настроению собеседника. Как отметили и Хелен Рисс, и Бетти Пристера, в эмпатическом слушании задействованы не только уши, потому что люди посылают сигналы о своих чувствах разными способами. Иногда они говорят свободно, а иногда замыкаются, боясь того, что может открыться. Умение читать эти сигналы, спрашивать открыто и слушать внимательно составляет важную часть эмпатии как таковой.

Глава 5

Умелый переговорщик

Вопросы, наводящие мосты

Когда я договариваюсь с кем-то об интервью, как правило, люди приходят ко мне с готовностью, даже с удовольствием. Они хотят высказать свою точку зрения, поведать свою историю или продать свою книгу. Они хотят обратиться к миру и поделиться своими мыслями или опытом. То же самое наверняка испытывают те, кто приходит на шоу Терри Гросс. Она может предложить им многомиллионную аудиторию. Люди записываются на прием к Бетти Пристере, чтобы она пробилась сквозь их защитную броню и заглянула им в душу, задавая свои вопросы. Они хотят, чтобы она им помогла. Но что делать в ситуациях, когда человек сам не желает взаимодействовать с вами? Как построить мост к тому, кто подозрителен и недоверчив, необщителен или даже враждебен? Как поступить, если тот, от кого вы хотели бы что-то узнать, отказывается с вами разговаривать? Чтобы достучаться до подозрительного и скрытного человека, требуется особый подход, очень много терпения и специальные вопросы, помогающие наладить отношения и укрепить доверие.

Допустим, вам нужно что-то выяснить. Зачем по офису болтается этот новый парень? Или вы хотите добиться правды от того, кто не хочет ее говорить. Не планирует ли ваш сын-подросток устроить вечеринку, когда вы уедете из города? Такие разговоры иногда похожи на изощренный танец вокруг интересующей вас темы. Но ваши шансы достигнуть своей цели будут выше, если вы правильно зададите правильные вопросы — и тем самым наведете мосты. Вам нужно знать:

Что происходит?

О чем думает ваш собеседник?

Есть ли у вас какие-то противоречия?

У людей много причин быть замкнутыми. Они могут что-то скрывать или чего-то стыдиться. С подозрением относиться к вам из-за ваших взглядов или из-за чего-то, что происходило между вами в прошлом. Сердиться, обижаться или считать, что весь мир против них. Они могут быть скрытны по натуре. А некоторые просто замышляют что-то недоброе.

Вопросы, наводящие мосты, должны подталкивать людей к общению, даже если они изначально этого не хотят. Такие вопросы помогают раздобыть информацию, уточнить детали и оценить намерения и возможности собеседника. Задавайте их коллегам, клиентам, соседям, родителям, детям — если подозреваете, что они стремятся закрыться от вас, настроены недоброжелательно или задумали сделать то, что им делать не положено.

Такие вопросы — точно рассчитанный и хитроумный способ заставить людей сказать вам то, что вы хотите узнать. Раньше я порой пользовался этим методом бессознательно, когда брал интервью у тех, кто цеплялся за свои тезисы, не желая обсуждать что-то другое, кто не доверял СМИ, был замешан в каком-то скандале или пойман с поличным на неприглядных делах. Такие люди обычно крайне взвинчены и потому занимают оборонительную позицию. Мало кто из них настроен делиться информацией. Поэтому мне приходилось исподволь добираться до интересующих меня вещей. Чтобы моим собеседникам было легче начать говорить, я придерживал главную тему или наиболее трудные вопросы до того момента, когда мне удастся установить какой-то контакт. Если бы я лучше разбирался в таких вопросах — и больше знал об исследованиях, им посвященных, я, наверное, сумел бы извлечь из этих интервью немного больше.

Принципы построения вопросов-мостов направлены на определенный и однозначный результат: заставить раскрыться не доверяющего вам человека. Ваши шансы на успех возрастут, если вы будете соблюдать следующие условия.

Твердо знайте, чего добиваетесь. Четко сформулируйте для себя то, что хотите узнать, и природу проблемы. Не теряйте из виду цель.

Избегайте «тревожных кнопок». Не начинайте с обвинений или вопросов, которые сразу заставляют защищаться. Лучше просто пытайтесь завязать диалог. Вам нужно открыть канал для общения, и на это требуется время.

Не обвиняйте, а спрашивайте. Начните с того, что беспокоит собеседника, и попытайтесь что-то об этом выяснить. Что не так? Что кажется ему несправедливым? Затем спросите о причинах и мотивах его действий.

Демонстрируйте понимание и поддержку. Если вы проведете кого-то через мост, вы добьетесь от этого человека большего, чем если столкнете его с утеса. Вы хотите получить откровенные ответы и понять подоплеку чужих поступков, поэтому должны подталкивать человека к дискуссии. Направляйте его и поддерживайте. Предлагайте награду. Ищите любые возможности перебраться через мост. Для вас главное — разговорить собеседника. Поэтому будьте терпеливы и не торопитесь.

Как их разговорить

В этой главе я познакомлю вас с человеком, чей опыт, знания и работа позволяют считать его знатоком самых труднодоступных и глухих закоулков человеческой натуры. Он учит тому, как расспрашивать по-настоящему упрямых и недоброжелательных собеседников. И хотя учит он этому на экстремальных примерах, его тактики подходят не только для крайних случаев. Если вы когда-нибудь пытались получить ответы от того, кто не желает откровенничать, что-то скрывает, по вашему мнению, или вынашивает недобрые замыслы, вы поймете, какую роль в разговоре могут сыграть эти вопросы.

Каковы ваши мотивы?

Что у вас на уме?

Представляете ли вы опасность?

Бэрри Сподак — эксперт по оценке угроз. Он изучает людей, которые скрывают самые темные и опасные секреты. Он знает, как говорить с этими людьми, и разработал протоколы для таких расспросов, задача которых — навести мосты и заставить собеседника раскрыться хотя бы чуть-чуть. Человек должен выдать мысли и намерения, чтобы стало ясно, встал ли он «на путь насилия». Но те инструменты, что Бэрри применяет в столь экстремальных обстоятельствах, можно использовать и в обычной жизни.

Мы с Бэрри знакомы уже много лет. По его мягким манерам ни за что не скажешь, что он работает с самыми темными сторонами человеческой души. Бэрри обучает агентов ФБР и президентской охраны, а также федеральных маршалов США, как разговаривать с потенциальными серийными убийцами, террористами или киллерами до того, как они что-либо совершат. Иногда он переодевается и гримируется — борода, татуировки, пирсинг, чтобы его студенты-агенты могли отработать такие беседы на живом «подозреваемом». Бэрри легко преображается в белого расиста, в торговца оружием с Ближнего Востока, в христианского или исламского экстремиста. Его перевоплощения могли бы стать предметом гордости голливудского гримера.

Для Бэрри любой человек — головоломка. Просто некоторые люди более сложны, более таинственны, чем другие, а значит, именно эти головоломки требуют решения в первую очередь. Его всю жизнь тянуло к таким людям; его нестандартный карьерный путь начался в студенческие годы в Вашингтоне в конце 1970-х. Он изучал дела преступников, которые были признаны невиновными по причине невменяемости. В ходе своих исследований он работал в Больнице святой Елизаветы — в те дни одной из лучших психиатрических клиник страны. Там оказывались люди, которые были признаны представляющими опасность для себя или окружающих. Проблема заключалась в том, как определить, действительно ли такая опасность существует. В то время эта тема оставалась плохо исследованной, поэтому и психологи, и работники правоохранительных органов были одинаково заинтересованы в том, чтобы разработать систематический подход к оценке угроз.

В обязанности Бэрри в больнице входило проведение групповых психотерапевтических сеансов. Однажды к группе присоединился новый пациент. Он уселся в сторонке, смотрел, слушал, но редко участвовал в разговоре. Мужчина казался подавленным, тихим и достаточно безобидным. Ранее у него не было диагностировано никаких психических отклонений. Не было никаких явных признаков того, что он может представлять для кого-то угрозу. Но все знали пугающую правду: он пытался убить президента Соединенных Штатов.

30 марта 1981 г. Джон Хинкли-младший шесть раз нажал на спусковой крючок своего револьвера 22-го калибра у входа в отель Hilton в Вашингтоне, когда оттуда выходил президент Рональд Рейган. Первая пуля попала в голову пресс-секретаря Белого дома Джеймса Брэйди. Вторая — в шею офицера полиции Томаса Делаханти. Третья разбила окно в здании на другой стороне улицы. Спецагент Джерри Парра втолкнул президента Рейгана в лимузин, пока сотрудник охраны Тимоти Маккарти закрывал его своим телом — четвертая пуля попала ему в живот. Пятая ударила по стенке лимузина. Шестая отрикошетила от нее и ранила президента в левый бок, не дойдя всего лишь дюйма до сердца. Ранение вызвало инфекцию, из-за которой Рейган оказался на грани гибели.

Хинкли был одержим актрисой Джоди Фостер. Он преследовал ее, когда она училась в Йеле. Он думал, что, убив президента, добьется ее внимания и произведет на нее впечатление. Суд присяжных признал Хинкли невиновным по причине невменяемости. Когда он впервые присоединился к группе, в которой Бэрри проводил свои сеансы, ему было 26 лет.

Во время сеансов Хинкли говорил очень мало. Время от времени он отпускал замечания о жизни в больнице, о других пациентах или о персонале. Бэрри вспоминал, что Хинкли как будто боялся других пациентов; в начале своего пребывания в клинике он почти ни с кем не разговаривал. Бэрри пытался подтолкнуть его к общению.

О чем он думает?

Можно ли до него достучаться?

Хинкли начал понемногу разговаривать и открываться, оставаясь наедине с Бэрри, в стороне от других пациентов и сотрудников. «Он говорил со мной после групповых встреч, — вспоминал Бэрри. — Он считал, что мы примерно ровесники, и потому не боялся меня». Нетрудно понять, почему это происходило. Голос Бэрри всегда звучит мягко и успокаивающе. Он слушает, внимательно глядя на собеседника. Так он постепенно установил контакт с молодым человеком, который едва не убил президента.

«Мы сидели с ним во дворе больницы, я постепенно узнавал что-то из истории его жизни, и благодаря этому мне удавалось понемногу выведывать у него, почему он сделал то, что сделал». Бэрри не хочет делиться подробностями из уважения к тайне частной жизни Хинкли, но этот опыт научил его тому, что умение целенаправленно и уважительно расспрашивать и сочувственно слушать позволяет разговорить любого.

Решение головоломок

С годами увлеченность Бэрри человеческими головоломками только росла. Он разработал протоколы и практические методы для общения с потенциальными киллерами, террористами, школьными стрелками и недовольными сотрудниками. Бэрри стал специалистом по оценке угроз. Он применяет проактивный подход, и цель его работы ясна: поговорить с людьми до того, как они начнут действовать, и на основе полученной информации решить, встали ли они на путь насилия. Он учит других, что спрашивать, когда отвечать и как слушать.

Стоит отметить, что среди методов Бэрри нет игры в «хорошего» и «плохого» копа, которую вы так часто видите в фильмах, — когда один допрашивающий унижает и угрожает, а другой проявляет сочувствие. Бэрри не учит спецагентов орать на подозреваемых в попытках запугать их. И его методы не имеют ничего общего с «допросами с пристрастием», которые применяли американцы в Афганистане или Ираке, чтобы сломить дух допрашиваемых и силой заставить их говорить.

Бэрри учит уважительным расспросам, которые, по мнению большинства экспертов, являются наиболее эффективным способом убедить враждебно настроенного человека пойти вам навстречу и выдать определенную информацию. Они помогают ослабить защитные барьеры человека и снизить его тревогу. Вопросы Бэрри направлены на то, чтобы инициировать диалог, пусть даже не вполне гладкий, но позволяющий постепенно установить некоторое доверие и благодаря этому получить информацию даже от самых неразговорчивых собеседников.

Если убрать из этого сценария экстремальные условия и характеры собеседников Бэрри, то методику вполне можно применять, общаясь с семьей, друзьями и коллегами. Кто-то что-то скрывает. Кто-то что-то замышляет. Кто-то не говорит вам то, что вы должны знать. Если вы правильно используете вопросы, наводящие мосты, то сможете разговорить этих людей: они раскроются и вы получите представление о том, что у них на уме. Первый шаг — уменьшить напряжение.

Бэрри — приверженец выдвинутой нобелевским лауреатом Даниэлем Канеманом психологической теории, согласно которой существует два режима мышления. Первый Канеман назвал Системой 1 — это своего рода низшая передача нашего мозга; она распространяется на любые действия и позволяет нам легко принимать решения и находить готовые ответы. Ее можно представить как автопилот нашего мозга. Если кто-нибудь спросит вас, сколько будет два плюс два, вы автоматически, не прилагая никаких умственных усилий, ответите «четыре». В Системе 1, в состоянии, которое Канеман называет «когнитивной легкостью», мы чувствуем себя расслабленными, спокойными и все контролирующими. Человек, задающий вопросы, может подключить собеседника к Системе 1, спросив о погоде или предмете одежды или даже просто предложив чашечку кофе. Этот радушный и привычный жест успокаивает.

Система 2 — своего рода «турборежим», который заставляет мозг функционировать быстрее и усерднее и потреблять больше кислорода. Он включается в ответ на нечто незнакомое, трудное или пугающее. Сложная математическая задача или спорная ситуация погружает вас в это состояние. Вы останавливаетесь, реагируете и пытаетесь найти ответ.

Мозг в Системе 2 напряжен и всегда настороже. В незнакомой или недружелюбной обстановке он работает именно так. Мы начинаем обдумывать каждое слово, которое собираемся сказать. Сколько будет 435 разделить на 9? Это ты взял мою бутылку джина?

Скорее всего, именно в таком состоянии находится ваш подросток, если считает, что вы обвиняете или осуждаете его. В таком же состоянии находитесь вы, когда ваш босс плохо отзывается о вас на аттестации. И именно так реагирует на допрос практически любой подозреваемый.

Бэрри учит агентов, как добиться того, чтобы в мозге тех, с кем они работают, преобладало действие Системы 1. Он советует своим ученикам начинать с тех вопросов, которые позволяют собеседнику оставаться в зоне комфорта, даже если они не имеют отношения к тому, что требуется узнать. Спросите о чем-нибудь обычном или об известных вам событиях из жизни человека, которые не вызовут у него никаких подозрений.

Допустим, агент приходит к некоему Джозефу, имя которого всплыло при расследовании. Пока Джозеф считается источником, а не подозреваемым. Войдя в гостиную, агент замечает на стене картину.

Мне нравится эта картина. Кто ее написал?

Если только предмет расследования агента не кража произведений искусства, такой вопрос — звучащий как признание, даже как комплимент — может помочь растопить лед. Тема искусства позволяет Джозефу поговорить о чем-то знакомом, оставаясь на привычной почве. Как объясняет Бэрри, агент должен слушать внимательно и, если Джозеф ответит спокойно и открыто, задать еще какие-то вопросы о картине, чтобы за несколько минут легкой беседы перевести его в состояние «когнитивной легкости».

Даже те из нас, кто не имеет отношения к спецслужбам, используют этот метод беседы — сознательно или нет. Мы ищем способы разбить лед в первые минуты знакомства, пытаемся установить контакт и завязать беседу, начав с какой-нибудь легкой, но интересной темы.

Представьте себе, что вы — менеджер страховой фирмы. Анна, одна из ваших сотрудниц, приходит в ваш кабинет за ежегодной оценкой своей работы. Пара коллег пожаловалась на то, что она позволяет себе пренебрежительно отзываться о людях за их спиной. Вы хотите, чтобы Анна прекратила вести себя так, но вам вначале нужно понять, что у нее на уме и не является ли это внешним признаком какой-то более глубокой проблемы. Она настороже. Вы вспоминаете, что видели у нее на столе новый компьютер. Вы спрашиваете:

И как твой новый компьютер?

«Он очень быстрый, — отвечает она. — Никогда не зависает. Мне уже давно пора было его поменять».

Не так уж много, но вы все-таки заставили Анну разговориться.

«Прекрасно, — отвечаете вы. — А тачскрин комфортный?»

Вы видите, как плечи Анны слегка расслабляются. Она не слишком рада быть здесь, но по крайней мере вы узнали, что ей нравится ее новый компьютер.

У вас мало времени, так что нужно перевести разговор на проблему. Но Бэрри советует не спешить слишком сильно. Не стоит так сразу переводить ее мозг в Систему 2 прямыми вопросами. Пообсуждайте компьютер еще немного.

Как ты пришла к выводу, что тебе нужен именно этот компьютер?

Вопрос, начинающийся с «как», требует ответа другого типа — содержащего некие обоснования и историю. Бэрри объясняет своим студентам из ФБР и других спецслужб, что человеческому мозгу нравятся истории. С их помощью мы учимся и запоминаем. Они пробуждают интерес и позволяют нам делиться опытом. Пещерные росписи — это истории. Библия, Коран и Тора рассказывают истории. Мы читаем своим детям сказки на ночь. Алиби и признания — это тоже истории.

Представим Бэрри на месте босса. Он отталкивается от ее ответа и спрашивает:

Это популярная марка? Как ты думаешь, ее многие выбирают?

Он обращает внимание на потенциальные «точки входа»: с них можно перевести разговор с Анной на историю, которую он хочет услышать.

Допустим, она говорит, что многие люди действительно выбирают эту модель. Она долго изучала информацию о ней, чтобы не ошибиться с выбором. Так она делает все, тщательно и целенаправленно. Вот здесь-то в ее истории и появляется точка входа.

«Я по-другому использую свой компьютер. — говорит она. — С его помощью я могу работать более эффективно. Лучше, чем Эл из кредитного отдела, у которого другая модель».

Анна проводит грань между собой и окружающими, объясняет Бэрри. Сравнивая себя с Элом из кредитного отдела, Анна дает зацепку, за которую умелый интервьюер должен ухватиться. Что-то отличает ее от других. Это дает слушателю точку входа. Бэрри бы обязательно спросил:

Правда? А что там с этим Элом?

Анна должна начать рассказывать, как ее коллега недавно повел себя в некоей ситуации, и что думают по этому поводу другие люди, и что в итоге произошло. Ее рассказ даст вам еще больше точек входа, больше возможностей для вопросов.

Чтобы метод работал, нужно сосредоточенно слушать — это поможет вам формулировать дальнейшие вопросы, чтобы история обросла подробностями. Вы обнаружите точки входа, если будете внимательно прислушиваться к наблюдениям и жалобам собеседника, как-то связанным с интересующей вас историей. Такой точкой может стать вспышка гнева или выражение сожаления. Ловите подобные моменты и используйте их разумно. По сути, вы разыгрываете своего рода шахматную партию, слушая ответы, формулируя вопросы и при этом продумывая следующие ходы. Следовательно, ваши вопросы должны быть стратегическими. Вы знаете, к чему вы хотите привести разговор, но вам необходимо, чтобы ходы вашего оппонента тоже вели его в этом направлении. Правильность ваших вопросов измеряется только ценностью ответов, которые вам на них дадут.

Понимание и поддержка

Чтобы собеседник продолжал говорить, не отклонялся от нужной темы и оставался в Системе 1, Бэрри использует периодические «микроподтверждения». Когда он слышит то, что ему нужно или о чем он желает знать больше, он выражает интерес — практически незаметными движениями, жестами или звуками. Например, он может податься к собеседнику, слегка кивнуть или едва слышно произнести «угу». Такие микроподтверждения поощряют человека продолжать и при этом не прерывают и не отвлекают его. Они сигнализируют об интересе и сочувствии. «Никогда не следует забывать о том, — говорит Бэрри, — что люди, которые чем-то рассержены, редко могут найти благодарных слушателей». Тот, кто готов выслушать, приносит им долгожданное утешение.

По мере развития разговора Бэрри часто предлагает «награды» — небольшие знаки признания. «Действительно, очень интересно, — может сказать он. — Я никогда не рассматривал это с такой точки зрения» или «Верная мысль!». Основываясь на нейрофизиологических исследованиях и собственном опыте, Бэрри рассказал мне, что, если вы даете что-то людям, они становятся более склонны дать что-то и вам. «Я стараюсь как-то откликнуться на их слова, чтобы они почувствовали: я действительно ценю их ум, их понимание вопроса или что-то еще — важно, чтобы им было приятно. Это и есть награда».

Вопросы без вопросительных знаков

Вся эта книга — о вопросах. Но, как мы уже поняли, некоторые из них работают лучше всего, когда не отмечены вопросительным знаком.

Расскажите мне больше.

Объясните мне это.

Такие вопросы-указания приглашают собеседника помолчать, подумать и вспомнить больше подробностей. Я называю их вопросами без вопросительного знака. По сути, с их помощью вы тоже спрашиваете, но не напрямую. Они отражают ваш интерес, и если вы задаете их верным тоном, а язык вашего тела демонстрирует открытость, то собеседник воспринимает это как позитивную оценку его слов и поддержку, что, по словам Бэрри, очень важно для преодоления барьеров и создания когнитивной легкости. В таких репликах человек обычно не видит угрозы, не воспринимает их как допрос.

Я на своем журналистском опыте убедился, что вне стандартной схемы «вопрос — ответ» собеседнику легче дышится, эта техника как бы создает для него свободное и более комфортное пространство. Я в таких случаях откладываю ручку, подаюсь вперед и слегка приподнимаю брови, демонстрируя явную заинтересованность. Таким образом я сообщаю людям, что их история зацепила меня и я очень увлечен тем, что слышу. Я хочу, чтобы мой собеседник видел во мне не просто вежливого, но по-настоящему восторженного слушателя. Я могу сказать:

Продолжайте.

Вот это да!

Удивительно.

Бэрри советует своим агентам при любой возможности заменять вопросы утверждениями. Этот метод способствует более свободной беседе, особенно если кто-то хочет что-то скрыть. Он описал мне сценарий из реальной жизни. Федералы перехватили длинное и бессвязное электронное письмо от человека, который подписался как Лукас. В письме содержались обвинения и ругань в адрес правительства и плохо завуалированные угрозы президенту. Агенты выследили Лукаса и привезли его на допрос. Он был рассержен, груб и возбужден. Лукас прежде не совершал никаких преступлений, но записи в его блоге свидетельствовали о том, что он резко отрицательно настроен к существующей власти.

Бэрри не стал спрашивать его: «Почему вы рассылаете письма с угрозами?» И, конечно же, он не спросил его: «Вы что, хотите убить президента?» Такие вопросы лишь заставили бы Лукаса закрыться еще больше. Вместо этого Бэрри задал один из своих вопросов без вопросительных знаков. Он сказал:

Похоже, президент сделал что-то такое, что вас действительно расстроило.

Лукас подскочил на месте. «Расстроило? Вы что, издеваетесь? А вы как думаете?! Расстроило… Не просто расстроило!»

Бэрри слушал очень внимательно. Он хотел, чтобы Лукас почувствовал, что его слова важны. Подобно переговорщику при захвате заложников, ему нужно было, чтобы собеседник не умолкал, пока Бэрри будет просчитывать следующие ходы и подбираться к проблеме. Поэтому он сосредоточился на том, что раздражало Лукаса, и задал следующий вопрос без вопросительной интонации.

Многие наверняка с вами согласились бы. (Пауза.) Расскажите мне об этом.

«Конечно, люди со мной согласны. Они в ярости! Этот парень разрушает наше государство. И я могу вам рассказать, как он это делает!» Лукаса, что называется, понесло. Он начал рассказывать свою историю.

Недовольные и необщительные люди нередко думают, что видят и понимают нечто такое, чего не видят и не понимают другие. Сказав «Многие наверняка с вами согласились бы», Бэрри проявил уважение к чувствам и мнению Лукаса. Не согласился с ним, но признал, что Лукас такой не один. Бэрри старается не показывать свое неодобрение или несогласие. Он «нормализует» разговор, добиваясь того, чтобы у допрашиваемого создавалось впечатление, что Бэрри все понимает и даже будто бы в чем-то с ним согласен.

Надеюсь, вы никогда не встретитесь с таким «Лукасом». Но вы можете использовать эти «вопросы без вопросительных знаков» практически в любом разговоре с тем, кто не хочет иметь с вами дела или пытается отделаться краткими поверхностными ответами. Такие «вопросы» выражают поддержку. Они создают у спрашиваемого впечатление, что перед ним заинтересованная и благодарная аудитория. Они позволяют построить диалог, в котором можно найти больше точек входа.

Эхо-вопросы

Есть еще один способ поддержать собеседника, и тут уже не обойтись без вопросительных знаков. Я использую для таких реплик термин «эхо-вопросы». Они очень просты и эффективны, и я задаю их в самых разных интервью. Почти всегда это заставляет моих собеседников рассказывать больше и углубляться в тему. Кроме того, они также эффективно наводят мосты. Превращая слова моих собеседников в эхо-вопросы, я продолжаю беседу и расставляю в ней определенные акценты, а интонацией задаю своим репликам нужное настроение — сочувствие, удивление или усмешку.

Генри говорит: «Они обращались со мной так, что мне кричать хотелось».

Вы задаете ваш эхо-вопрос: «Кричать?»

Рита говорит: «Не знаю даже, зачем я вообще силы трачу. Они там такие некомпетентные».

Вы говорите: «Некомпетентные?»

В большинстве случаев такие эхо-вопросы из одного слова подталкивают людей к объяснениям и более подробному рассказу.

Ваша шестилетняя дочь приходит домой из школы с запиской от учителя, в которой говорится, что она во время завтрака стащила банан у одноклассницы. Вы спрашиваете, что случилось.

«В столовой было очень шумно, а Кэти плохо себя вела. Поэтому я взяла у нее банан».

Эхо-вопрос: «Ты взяла его?»

«Да, взяла. Но я его не крала, я просто взяла. Она говорила плохие вещи про меня, и мне это не понравилось».

В шесть лет жизнь проста. А у вас появился шанс объяснить ребенку что-то важное: например, что нельзя «брать» еду с чужого подноса, даже если сердишься.

Бэрри обучает этой технике в составе так называемого метода «рефлективного слушания». Он объясняет своим ученикам, что они должны очень внимательно следить за словами собеседника, если хотят подхватывать его слова на лету. А когда речь идет об оценке угроз, ставки очень высоки.

Вернемся к Лукасу и его угрожающим письмам. «Президент разрушает государство». Лукас еще раз повторил это на допросе. Услышав такие слова, опытный агент ответил на них эхом.

Разрушает государство?

«Да! Разрушает государство. Он допустил к управлению не тех людей, они разворовывают наши деньги и лишают нас свободы. Нужно что-то делать!»

Следующий вопрос выражает признание того, что Лукасу пришлось нелегко. Бэрри демонстрирует поддержку, а затем откликается эхом на его последнюю мысль.

Тяжело, наверное, с этим жить.

А у вас есть идеи, что нужно сделать?

Агент, ведущий допрос, должен определить, готов ли Лукас к насилию, так что это потенциально критический момент в диалоге. Возможно, из ответа станет ясно, что у Лукаса на уме, знает ли он других людей, которые с ним согласны, и даже собирается ли он действительно что-то предпринять.

Эхо-вопросы и рефлективное слушание помогают узнать, что на самом деле стоит за словами собеседника. Они служат в разговоре своего рода знаками пунктуации, которые позволяют выделить важный момент или мысль, чтобы перейти к дальнейшим подробностям и обсуждению.

Стройте мосты

Вопросы, наводящие мосты, работают лучше всего, когда люди находятся в состоянии когнитивной легкости и чувствуют, что у них есть благодарная аудитория. Вы можете добиться этого эффекта с помощью вопросов (с вопросительными знаками или без), используя слова собеседника, прислушиваясь к точкам входа и аккуратно поддерживая его сложные или иррациональные мысли. Вы строите мост кирпичик за кирпичиком, вопрос за вопросом. Вы делаете это со всей тщательностью, зная, что мост не строится в одно мгновение и по пути вам может встретиться много трудностей.

Глава 6

Для протокола

Конфронтационные вопросы

Иногда мост построить нельзя. Вы не стремитесь к эмпатии и доверию. Вам просто нужен ответ. Вы должны надавить на кого-то, посмотреть ему прямо в глаза и спросить, что вашему собеседнику известно, когда он об этом узнал или что он сделал, сказал или замышлял. Вам нужен прямой ответ на прямой вопрос. Вам нужно установить чью-то вину, причастность к преступлению. Вы хотите заставить кого-то ответить за все.

Бывает много разных случаев, когда необходимо предъявить кому-то обвинение, призвать кого-то к ответу. Мы делаем это с нашими детьми, чтобы научить их отвечать за свои поступки, показать, к чему они приводят, установить рамки на будущее. Мы хотим, чтобы политики отвечали за свои действия, потому что наградили их своим доверием. Мы считаем, что корпорации должны проявлять социальную ответственность, а не только зарабатывать деньги для себя. Мы призываем к ответу друг друга, если нам кажется, что один из нас поступил неправильно, повел себя некрасиво, лицемерно или некомпетентно. Например, вы можете подозревать коллегу в том, что он мошенничает со служебными расходами, шефа полиции — что он закрывает глаза на продажных копов в своем отделе, родственника в том, что он выводит деньги с пенсионного счета тетушки Софи, или супруга в том, что он вам изменяет.

Это твой почерк?

Ты знал об этом?

Задавая конфронтационные вопросы, вы выкладываете все свои претензии и требуете ответов «для протокола». Эти вопросы позволяют высказать претензии, выдвинуть обвинения и напомнить о правилах поведения. Их можно задавать на публике или в разговоре один на один, при свете прожекторов или в интимном полумраке. Они необходимы, но бывают рискованными. Принципы конфронтационных вопросов определяются напряженностью такого диалога.

Помните о цели. Определите ее и не упускайте из виду. Чего вы ждете — согласия с вами, извинений, признания в содеянном? Планируйте траекторию общения, держа эту цель в голове. Заранее осознайте, что вам может потребоваться для того, чтобы до нее добраться.

Твердо знайте факты. Убедитесь, что они полны и точны. Если вы хотите кого-то обвинить или заставить отвечать за свои действия, вам нужна надежная информационная база. Опираясь на факты, вы сможете задавать правильные вопросы, понимать, какими должны быть ответы, и избегать неприятных ошибок.

Формулируйте вопросы с хирургической точностью. Нельзя получить точные ответы, задавая неточные вопросы. Выражайтесь предельно прямо. Формулируйте вопросы так, чтобы подкрепить свои претензии. Внимательно слушайте и спрашивайте еще и еще раз, если не получаете прямых ответов.

Болейте за свою цель. Если отправляетесь на битву, вы не должны быть равнодушным наемником. Страсть и убежденность придадут вашим вопросам остроту и особую силу. Тщательно формулируйте реплики, чтобы ни у кого не возникало сомнений в вашем моральном праве спрашивать. Ведите себя как благородный рыцарь.

Будьте готовы к оборонительной, уклончивой или агрессивной реакции. Люди не любят, когда их вызывают на ковер, и могут пытаться игнорировать ваши вопросы, уходить от ответов или нападать на вас вместо того, чтобы признать свою вину или ошибку. Будьте к этому готовы и заранее продумайте ответные действия.

* * *

Чтобы быть достойным воином и одержать победу на опасном поле конфронтационных вопросов, где ставки всегда высоки, вы должны учитывать все эти принципы. Вас ждут неизбежные испытания.

Не забывайте слушать

Если вам небезразлично дело, которое защищаете, вы будете вести себя убедительно. Если заранее соберете информацию, вы сможете выглядеть авторитетно. Если станете внимательно слушать, вы получите больше возможностей. Кому бы вы ни противостояли — мэру города или уличному хулигану, — вам понадобится верность убеждениям и сила фактов. Кроме того, вы должны сделать время своим союзником.

Андерсон Купер с CNN — мастер всех этих умений. Он общителен, но тверд и непоколебим, когда хочет выжать из кого-то ответ или признание. Мы встретились у него дома, в реконструированном старинном здании пожарной охраны в Нижнем Манхэттене, чтобы поговорить о конфронтационных вопросах. Его дом полон предметов старины, коллекционных вещей, унаследованных от Вандербильтов, знаменитых предков Купера, и прочих сокровищ — мне особенно понравился восьмифутовый черный медведь, нависающий над гостиной. Это жилище одновременно похоже на европейский дворец и хипстерское логово. Мы уселись поговорить о том, как связаны вопросы, слушание и конфронтация, под надзором глядящего на нас с портрета прадеда Купера — железнодорожного и корабельного магната Корнелиуса Вандербильта по прозвищу Командор.

Мы с Купером немного пересекались на CNN. Он всегда производил на меня хорошее впечатление своей интеллигентностью, широтой знаний и искренностью. Куда только не забрасывала его работа — от глинобитных деревушек в африканских странах, охваченных гражданскими войнами, и мест страшных природных катаклизмов до президентских дебатов в Вашингтоне и самых гламурных заведений планеты. Эмпатия свойственна ему от природы. Он говорил мне, что старается быть «отзывчивым приемником» для всего, что слышит. Еще он уважает чужое молчание и считает это очень важным. Чтобы лучше понять собеседника и донести до него свое небезразличное отношение, он может погрузиться вместе с ним в своего рода медитацию.

В процессе работы Купер приобрел интерес к острым ситуациям, когда кого-то необходимо привлечь к ответу. «Конфронтация — это не слишком естественно, склонность к ней обычно не дается от природы», — признается он. Однако Купер убежден в том, что публичные фигуры редко слышат жесткие вопросы, заданные обдуманно и точно. Когда у Купера на руках появляются факты, которые противоречат тому, что известно о ситуации, или тому, что говорит или делает некий влиятельный человек, он чувствует себя обязанным обратиться к нему с прямыми вопросами.

Купер не любит конфронтационных интервью, строящихся на субъективном мнении журналиста или его отношении к собеседнику. «В таких случаях диалог обычно заходит в тупик, не оправдывая ожиданий. Но если у вас есть факты, которые противоречат тому, что человек говорит, и вы выкладываете перед ним эти факты, бросаете ему вызов — вот такими интервью я сейчас наслаждаюсь, и они действительно имеют важное значение, — сказал он мне. — Но такие интервью сложнее всего». Да, они действительно требуют серьезной подготовки и «нужно быть вооруженным правдой». Купер долгое время оттачивал свой подход.

«Раньше я допускал ошибку, думая, что должен охватить все. Теперь я понимаю, что в таких интервью — конфронтационных — нужно сосредоточиться на одном-двух тезисах». Он сознает, что часы тикают и его противник ведет свои подсчеты. «Ваш оппонент часто полагается на временные рамки и надеется, что вы в конце концов отступитесь и перейдете к следующей теме. Но, если вы просто откажетесь так делать и, не получив ответа, будете задавать один и тот же вопрос снова и снова, вы сможете добиться чего-то интересного».

В конфронтационной беседе часто требуется резко прерывать оппонента или повторять одно и то же, чтобы ему было как можно труднее сменить тему, уйти от ответа или потянуть время.

Наверное, самое знаковое в этом отношении интервью Купера состоялось в самый разгар катастрофы, вызванной ураганом «Катрина» в 2005 г. Он несколько дней провел на месте событий, своими глазами видел наводнение и беседовал с самыми разными людьми — от местных жителей до первых спасателей и народных избранников. В тот день Купер был с восстановительной командой Федерального агентства по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (FEMA). Они пришли в затопленный дом, где все еще лежали трупы жильцов. Эти запахи, образы и ощущение страшной потери до сих пор свежи в его памяти. Они напоминали о других местах, где ему тоже пришлось видеть гниющие человеческие останки, — Сомали, Руанде, Сараеве. Но это была Америка. Это был его дом.

Как такое могло случиться?

Кто должен понести за это ответственность?

Выйдя на воздух, чтобы взять интервью у сенатора от штата Луизиана Мэри Лэндрю, Купер с невероятной ясностью услышал все окружающие его звуки — жужжание мух, шуршание на ветру пластиковых пакетов — звуки заброшенности, бессилия властей и долгих страданий. И сразу приступил к делу, спросив у Лэндрю:

Берет ли на себя федеральное правительство ответственность за то, что здесь сейчас происходит?

Должны ли, по-вашему, члены правительства принести за все это извинения?

Лэндрю начала отвечать уклончиво.

«У нас будет еще много времени, чтобы обсудить вопросы „когда, как, что и если…“» — сказала она. Все понимают, что ситуация очень серьезная. Ей хотелось бы поблагодарить людей — президента, военных, первыми откликнувшихся на катастрофу, руководителей, которые посетили этот регион, своих коллег-сенаторов. Возможно, Андерсон еще не слышал новостей, продолжала она, но сенат выделил еще 10 миллиардов долларов на ликвидацию последствий.

Послушав ее в течение почти минуты, Купер вмешался:

«Сенатор, простите, что прерываю. Последние четыре дня я вижу на улицах мертвые тела. И я уже не раз слышал, как политики благодарят друг друга и говорят друг другу комплименты, но я должен вам сказать, что здесь множество людей в горе, гневе и отчаянии. И они совершенно не желают слышать, как политики благодарят друг друга, потому что буквально вчера на одной из улиц этого города крысы съели труп женщины, пролежавший там сорок восемь часов потому, что некому было его убрать». Потом он спросил:

Вы чувствуете гнев, который разлит в воздухе?

Лэндрю начала отвечать скованно и механически, словно читала по бумажке:

«Андерсон, я ощущаю тот же гнев внутри себя…»

И на кого же вы злитесь?

«Я ни на кого не злюсь…»

Она ни разу не сказала прямо, кто несет ответственность за катастрофу в Новом Орлеане.

«Когда находишься в таком месте, вся шелуха сразу слетает, — сказал мне Купер. — Как будто срывается вся плоть и обнажает голый скелет правды. Я просто разозлился… Это было совершенно не к месту». Он ждал ответа, а получал только увиливания и оправдания.

Купер знал факты и был глубоко возмущен, именно от этого он отталкивался в своем интервью. Он спрашивал об обязательствах властей. Ответы Лэндрю, которые на самом деле не были ответами, лишь подчеркнули несостоятельность правительства в момент кризиса. Поведение Лэндрю бросало тень на ее репутацию. Купер же, напротив, показал себя с лучшей стороны. Но, кроме того, его подход в данном случае демонстрирует нам краеугольный камень конфронтационного интервью — упорство. Он прерывал Лэндрю, когда она пыталась с помощью своего красноречия уйти от прямого ответа. Он не отступал и снова задавал свой вопрос. Его законное негодование демонстрировало, что у него есть моральное право задавать эти вопросы. В конечном итоге Лэндрю ничего не признала, но запись состоялась, и для зрителей все было очевидно.

Непредвиденные последствия

Даже если вы собрали информацию и подготовились, даже если вы лично заинтересованы в деле, конфронтационные расспросы могут завести не туда, куда вы рассчитывали. Я испытал это на своей шкуре при всем честном народе, когда брал интервью у одной из самых противоречивых и харизматичных публичных фигур мира.

Это было одно из самых странных моих интервью. Я «председательствовал» на пресс-конференции в Совете по международным отношениям в Вашингтоне перед живой аудиторией и множеством телекорреспондентов из самых разных стран мира. Моей задачей было задать несколько вопросов Ясиру Арафату, лидеру Организации освобождения Палестины, а затем открыть общую дискуссию для всех присутствующих. Многие люди считали Арафата террористом. Другие воспринимали его как борца за свободу. Так что на мою долю выпала трудная роль.

В то время на Ближнем Востоке было неспокойно. Восстание палестинской интифады охватило новые территории. Мир снова наблюдал за печальной историей бесконечного конфликта — на этот раз воплотившейся в образах юных протестующих, зачастую детей, кидающих камни и стреляющих из рогаток в хорошо вооруженных израильских солдат. Всех потрясла запечатленная камерами смерть двенадцатилетнего мальчика Мухаммеда аль-Дурры, застреленного на улице, где они с отцом прятались за железной бочкой.

В этой накаленной обстановке многие требовали от Арафата, чтобы он призвал палестинских детей уйти с улиц и не участвовать в военных действиях. Но Арафат хранил молчание. Израильские лидеры — и не только они — обвиняли его в том, что он намеренно стремится к увеличению числа жертв и распространению новых страшных сюжетов, которые могли бы побудить мировую общественность оказать давление на Израиль.

Я хотел спросить Арафата об этих детях. Они были слишком малы для того, чтобы погибать за него на улицах, слишком малы для того, чтобы становиться орудием пропаганды. Я считал, что Арафат должен ответить что-то тем, кто обвинял его в этом.

Почему он молчал?

Почему он не защищал детей своего народа?

Как он может ответить на обвинения и критику, звучащие со всех сторон?

Я знал, что обвинения его возмутят. Я уже проработал этот вопрос по телефону, поговорив с людьми, которые больше меня знали об Арафате и Ближнем Востоке в целом. Мне нужно было разобраться, как лучше сформулировать вопросы, чтобы он на них ответил. Специалисты советовали мне: продемонстрируйте уважение к статусу Арафата, сыграйте на его влиянии и самомнении. Пробудите в нем отцовский инстинкт, который должен просыпаться у отца, когда его дети в опасности. Учитывая печальную историю региона, формулируйте вопросы, ориентируясь на будущее, а не на прошлое. Учитывайте, что он верит в судьбу. Все эти советы звучали вполне разумно. И ни один не сработал.

Мы сидели перед аудиторией на небольшой сцене, где помещались лишь два зеленых кресла и кофейный столик с двумя стаканами и кувшином воды. На Арафате была его фирменная куфия — пестрая головная повязка, ниспадавшая почти до пояса. В зале теснились люди. По словам USA Today, это были «самые сливки элиты американской международной политики».

Я начал с нескольких относительно безобидных вопросов о состоявшейся ранее встрече Арафата с президентом Клинтоном, общей ситуации в зоне конфликта и возможном возобновлении переговоров с Израилем. Но прямо перед тем, как дать слово остальным, я перешел к теме детей. Приняв во внимание данные мне советы, я начал с того, что отдал должное Арафату как «бессменному лидеру» палестинского народа. Стремясь продемонстрировать, что признаю его влияние, я упомянул о «многих» в Америке и на Ближнем Востоке, кто верил в его способность изменить положение дел. Я апеллировал к его авторитету, говоря о будущем и о детях. Я сказал, что он мог бы призвать свой народ «отступить…». Не успел я закончить вопрос, как Арафат закричал на меня:

«Мы что, животные?!»

Я продолжал, твердо вознамерившись получить ответ на свой вопрос.

«Дети особенно…»

Он вскочил с кресла, грозя мне пальцем. «Вы хотите, чтобы я обращался со своим народом как с животными?» Мне показалось, что он вот-вот бросится вон из зала.

«Сэр, — твердо проговорил я, — я просто задал вопрос…»

Я вытянул скрещенные ноги вперед между нами и кофейным столиком, преградив Арафату самый очевидный путь для побега. Через несколько секунд, которые показались мне вечностью, он разгневанно опустился обратно в кресло. Мы продолжили.

Это был особенно неудобный момент, потому что мне полагалось играть роль не просто интервьюера, но и радушного хозяина. Арафат был «гостем» Совета, и с ним надлежало обращаться предельно вежливо и осторожно. Но вопрос о детях следовало задать, причем без лишних экивоков. Я должен был стоять на своем и не задумываться слишком сильно о вежливости и приличиях. Вместе с тем я не хотел терять своего собеседника. Но настало время для вопросов из зала.

Одна из присутствующих начала с того же, чем я закончил. И это оказалась представительница самой произраильской организации — Американо-израильского комитета по общественным связям (АИКОС). Она повторила мой вопрос, применив прекрасный метод конфронтационного интервью: сослалась на непогрешимую третью сторону. Такая тактика как бы переносит роль обвинителя с задающего вопрос на кого-то, обладающего знаниями, статусом или моральным авторитетом. В данном случае такой непогрешимой третьей стороной стала королева Швеции, которая недавно высказалась на публике об участии в восстании палестинских детей.

«Я сама мать, поэтому очень переживаю, — сказала она. — Дети не должны принимать в этом участия».

Вопрос из зала: Господин председатель, можете ли вы прокомментировать слова шведской королевы, осуждающие использование палестинским руководством детей в борьбе против Израиля?

Арафат: Использование детей?

В: Я сказала, «слова шведской королевы, осуждающие использование палестинским руководством детей в борьбе против Израиля».

Арафат: Использование детей? Я не согласен с этим утверждением. Я не использую наших детей. Мы боремся ради будущего… Вы что, против? (Небольшая пауза.) Знаете что, кому-то из АИКОС стоило бы принести извинения за убийства палестинских детей. Вот это было бы правильно.

Арафат не собирался прямо отвечать на поставленный вопрос, кем бы он ни был задан. Но ситуация помогла достичь важной цели: его «приперли к стенке» и это увидел весь мир. Сторонники Арафата наверняка восприняли его гнев как отрицание очевидного, противники — как раздражение из-за нелицеприятной правды. Я до сих пор считаю, что это было важно. Конфронтационные вопросы позволили поднять серьезную проблему и сохранить столь показательный момент для истории.

Этот случай также продемонстрировал, что не важно, насколько тщательно вы все планируете и насколько убедительна «непогрешимая третья сторона», — обвиняя и призывая к ответу, вы все равно можете столкнуться с оборонительной и гневной реакцией. Люди будут возмущаться, резонерствовать или уходить от ответа. Вам необходима стратегия, чтобы держать все под контролем, — а не просто вытягивать ноги, чтобы не дать человеку выбежать из комнаты. Иногда нет смысла беспокоиться о вежливости.

Требование ответа

Применяя конфронтационный подход, вы повышаете ставки. Спрашивая что-то тоном справедливого негодования, вы можете быстро нажить себе врагов. У Хорхе Рамоса с этим не было проблем. Он не пытался завести друзей.

Рамос, один из самых знаменитых латиноамериканцев в США, — влиятельный и принципиальный ведущий испаноязычной вещательной сети Univision. Его называли латиноамериканским Уолтером Кронкайтом — правда, у Рамоса более миллиона подписчиков в Twitter, и он бросает вызов мировым лидерам так, как Кронкайту и не снилось. Рамос подвергался нападениям, его программы закрывали, а его самого увольняли, потому что он — ярый сторонник конфронтации как способа призвать человека к ответу. Для него это — основа демократии, прозрачности и легитимности.

«Вот в чем я вижу свою миссию, — говорил он мне. — Самая главная наша общественная обязанность — призывать к ответу власть имущих. Только благодаря этому создается баланс сил в нашей стране и мире».

Рамос прекрасно понимает, что его жесткий стиль порой злит и пугает тех, у кого он берет интервью, особенно власть имущих. «Я всегда держу в голове, что, возможно, мне больше никогда не удастся побеседовать с этим человеком», — говорит он.

Но даже Рамос оказался удивлен, когда его вышвырнули из комнаты, полной журналистов, после того как он пытался задать вопрос самому необычному из кандидатов в президенты — миллиардеру Дональду Трампу. Считая, что позиция Трампа в отношении иммигрантов узколоба, недальновидна и ничем не подкреплена, Рамос пришел на пресс-конференцию с намерением задать острые вопросы человеку, пользующемуся популярностью у народа и собирающемуся стать кандидатом от Республиканской партии.

Трамп стал антигероем множества заголовков, заявив, что мексиканцы «везут к нам наркотики. Они несут с собой преступность. Они насильники. Хотя некоторые, я полагаю, все же хорошие люди». Он призывал к строительству стены на границе с Мексикой. Он обещал, что в случае избрания депортирует 11 миллионов нелегальных мигрантов. Он заявил, что дети, родившиеся у нелегальных мигрантов на территории США, не должны быть американскими гражданами, хотя конституция гарантирует всем родившимся на американской земле полные права гражданина. Хорхе Рамосу, американцу мексиканского происхождения, который иммигрировал в Штаты юношей, все это казалось оскорбительным, и он хотел публично бросить Трампу вызов.

Конференц-зал в городе Дубук (штат Айова) был полон. Рамос встал, чтобы задать свой вопрос.

«У меня есть вопрос об иммигрантах…» — и это было практически все, что он смог сказать.

«Вас не вызывали. Сядьте!» — рявкнул на него Трамп.

Но Рамоса это не смутило.

Трамп повернулся к другому журналисту, но Рамос настаивал.

«Я — репортер, иммигрант и гражданин этой страны, — сказал он. — И у меня есть право задать свой вопрос».

Трамп подал знак здоровенному охраннику, чтобы тот вывел Рамоса из зала.

Рамос начал громко протестовать:

«Не трогайте меня, сэр! Это незаконно. У меня есть право задать вопрос».

За все годы конфронтации с латиноамериканскими диктаторами и прочими влиятельными лицами его никогда не выгоняли с пресс-конференции.

Спустя несколько минут, после того как за Рамоса вступились другие журналисты, Трамп смирился и позволил ему вернуться в зал.

«Приятно видеть вас снова», — с каменным лицом произнес Трамп.

«В вашем иммиграционном плане кое-что не так, — заявил Рамос. — В нем слишком много пустых обещаний. Вы не можете депортировать 11 миллионов нелегальных иммигрантов. Вы не можете лишить гражданства детей этих иммигрантов…»

Трамп снова не дал ему договорить.

«Это не так», — возразил он и сказал, что статус детей, рожденных в США нелегальными мигрантами, может быть изменен актом конгресса.

Рамос решил испробовать иную тактику и спросил:

«А как вы собираетесь возвести стену длиной 1900 миль?»

«Очень просто. Я строитель», — не моргнув глазом ответил Трамп.

И так продолжалось еще минут пять. Рамос утверждал, спорил, спрашивал, а Трамп вилял.

Вспоминая об этом позже, Рамос говорил, что, вероятно, Трампа взбесили первые же его слова, а отказ сесть на место лишь усугубил ситуацию. Но подобные театральные сцены часто оказываются частью конфронтационных расспросов.

«Мы, журналисты, знаем две вещи, — объяснил мне Рамос. — Во-первых, вопрос нужно задавать стоя. Если вы остаетесь сидеть, баланс сил оказывается совершенно иным. А во-вторых, мы знаем, что у нас есть лишь несколько секунд на то, чтобы задать вопрос. Я заранее решил, что буду продолжать спрашивать, что бы он ни делал».

В конечном счете, полагает Рамос, вся эта комедия того стоила. Он высказал свою точку зрения и зафиксировал проблему, сделав ее общим достоянием.

«Я справился со своей работой как журналист, и слушатели — особенно латиноамериканцы — ясно поняли, что Трамп за кандидат. Если бы я сел тогда на свое место, я бы проиграл. Но я не сел. Я не ушел. И не заткнулся».

Противостояние власти

В основе конфронтационного стиля Рамоса лежит его жизненный опыт, в том числе приобретенный еще в юности. Его властный отец редко допускал дискуссии или несогласие и имел четкое представление о будущем своего сына — ему следовало стать архитектором, врачом или юристом. Но юный Хорхе совершенно не интересовался этими профессиями. И что еще хуже, он считал свою католическую школу практически тюрьмой. Так что дома у них часто разгорались нешуточные сражения.

«Я с детства учился противостоять самому влиятельному человеку в моей жизни — своему отцу», — позже говорил Рамос.

В школе он боролся с другим отцом — священником, которому ученики должны были исповедоваться в грехах. Он же отвечал за дисциплину и предпочитал поддерживать ее с помощью жестоких физических наказаний. Рамос считал это крайним злоупотреблением властью.

Почему вы так поступаете?

Разве это справедливо?

Он прямо бросал вызов священнику, заявляя: «Это неправильно, когда пожилой человек бьет маленького мальчика».

Повзрослев, Рамос ясно увидел, как властью злоупотребляют другие люди — коррумпированные политики его страны. И снова он почувствовал, что его обязанность — призвать к ответу власть имущих и показать всем их неприглядную сущность. Но и здесь он столкнулся с культурой, которая считала себя выше любых вопросов — и уж точно не со стороны молодого журналиста. На первом месте работы Рамоса (на мексиканском телевидении) у него возник конфликт с начальством и цензорами, которые хотели, чтобы все истории рассказывались так, как укажут они. В 24 года Рамос переехал в Лос-Анджелес, чтобы изучать журналистику в Калифорнийском университете и продолжать карьеру в США. С тех пор он и задает свои вопросы. Он спрашивал Фиделя Кастро о том, почему на Кубе нет демократии. Он спрашивал венесуэльского лидера Уго Чавеса о его злоупотреблениях властью и нарушенных обещаниях. Он с пристрастием расспрашивал бывшего мексиканского президента Карлоса Салинаса о его роли в убийстве политического оппонента. Он хотел узнать у колумбийского президента Эрнесто Сампера, насколько справедливы утверждения о том, что он получает деньги от колумбийских наркобаронов.

У него немного друзей. Как-то раз, придя в свой кабинет, Рамос обнаружил там жуткий подарок — доставленный анонимно похоронный венок. Незадолго до этого Рамосу угрожали в письме. Но главное для него — не давать покоя тем, кто облечен властью, прямо спрашивая их о нарушенных обещаниях, вопиющих нестыковках и откровенном обмане.

Рамос говорит, что к конфронтационной беседе нужно подходить с позиций силы. «Вопросы могут быть оружием. Если вы собираетесь противостоять кому-то, имеющему власть, необходим элемент агрессивности». Нужно смело отстаивать свои убеждения и понимать, что это не состязание в популярности. «Когда я иду брать интервью, я всегда исхожу из двух предпосылок. Первая — если я не задам вопрос, его больше никто не задаст; и вторая — вполне вероятно, что у меня больше не будет возможности поговорить с этим человеком».

Рамос считает, что мы должны более активно требовать ответственности от представителей власти на всех уровнях. «Все мы имеем право — и мы обязаны — бросать вызов тем, кто стоит у руля, и задавать им вопросы».

Помощь зала

Чтобы призвать кого-то к ответу, не нужно иметь собственного телешоу. Если у вас есть все основные ингредиенты — достоверная информация, ясная цель и достаточно храбрости и праведного негодования, чтобы противостоять власть имущим, — вы можете сделать важное дело, особенно если хорошо понимаете свои задачи и свою аудиторию. Привлечь общественность на свою сторону — один из самых верных способов добавить веса вашим претензиям и остроты вопросам.

Томас Уилсон задавал серьезные вопросы. Но именно те, кто собрался вокруг него, сделали так, что игнорировать их стало невозможно. Уилсон был специалистом Национальной гвардии штата Теннесси. Он служил в Ираке как раз в тот период, когда очень много американских военнослужащих погибало из-за самодельных взрывных устройств, срабатывающих под колесами плохо защищенных военных джипов и других транспортных средств. На собрании отправлявшихся в Ирак солдат, которое задумывалось как духоподъемное мероприятие с участием министра обороны Дональда Рамсфелда, Уилсон поднял руку и задал высокопоставленному чиновнику пару вопросов, бьющих не в бровь, а в глаз.

Почему мы, солдаты, должны копаться на местных свалках в поисках кусков металла и пуленепробиваемого стекла, чтобы защитить наши автомобили?

Почему нас не снабжают необходимыми ресурсами?

В зале поднялся шквал аплодисментов. Уилсон спросил о том, что было на уме у всех присутствующих. Рамсфелд оказался захвачен врасплох и, что случалось с ним крайне редко, не сразу нашелся что ответить.

«Так, ну успокойтесь, успокойтесь, — проговорил он. — Черт возьми, я старый человек, сейчас раннее утро, я не могу так сразу собраться с мыслями».

«Рядовой военный осмелился предъявить претензии мистеру Рамсфелду — исключительное зрелище», — писала об этом The New York Times. Но вопросы Уилсона были очень важными, точными и превосходно сформулированными. Они привлекали внимание к проблеме плохо защищенных транспортных средств и вынуждали задуматься тех, кому полагалось решать такие проблемы. Платформа Уилсона — зал в военном городке в Кувейте — была весьма устойчива. Его окружали единомышленники. Он привлек внимание толпы и нарисовал живую картину имеющейся проблемы. Он представил ее как позорное предательство тех, кто идет на смерть за свою страну. И это была не речь. Это был всего лишь вопрос.

Пентагон почувствовал, что запахло жареным, и предпринял необходимые шаги, чтобы улучшить защиту военного транспорта.

На любом собрании или на совещании в компании противостоять влиятельной персоне никогда не бывает легко. Но если остальные присутствующие на вашей стороне, то вы уже не одиноки в своей борьбе. Теперь за вашими вопросами стоит целое сообщество, и их уже сложнее объявить беспочвенным критиканством, к тому же у вас есть союзники, которые вас поддержат. Если вы хорошо выполнили домашнюю работу, готовы вынести напряженный разговор и сформулировали вопросы так, чтобы они исчерпывающе описывали проблему и ваши претензии, у вас есть полное моральное право требовать ответов.

Пути назад нет

В расспросах такого рода вы можете сталкиваться с очень разными ситуациями, поведением участников и развитием событий в целом. Но кому бы вы ни противостояли — политику, нарушившему свои обещания, или продавцу, который пытался вас обсчитать, студенту, мошенничающему на экзамене, или сотруднику, который подделал отчет о расходах, — вы должны быть готовы к уклончивой или агрессивной реакции.

Чтобы эффективно задавать конфронтационные вопросы, вы должны внимательно слушать и ловить все на лету. Именно это делает хороший адвокат в суде и хороший интервьюер перед телекамерой. Они следят за тоном голоса и не пропускают ни одной заминки. Они не дают оппоненту тянуть время или заниматься самовосхвалением. Они всегда сфокусированы на том, зачем сюда пришли.

Я много говорил о вопросах, требующих развернутых ответов, — это должна быть спокойная, безопасная беседа, в которой люди могут отвечать так, как им хочется, и рассуждать о чем угодно. Но если вы готовы к конфронтации, все становится иначе. Вам нужна точность. Вы должны пригвоздить оппонента к месту и не дать ему возможности улизнуть. Ваша задача — не дать ему соскочить с крючка или разразиться речью, чтобы спутать ваши карты или сменить тему. Часто самым эффективным инструментом для раскрытия истины являются вопросы, требующие односложного ответа: «да» или «нет».

Ты вчера опоздал. Это так?

Ты должен был предупредить, если знал, что опоздаешь?

Ты думал о последствиях?

Мне захотелось узнать, как используют эту стратегию юристы, и я решил встретиться с Тедом Олсоном, знаменитым юристом-консерватором и бывшим заместителем министра юстиции США. Олсон выступал в роли защитника на более чем 60 процессах в Верховном суде, в том числе в 2000 г. на знаменитом процессе «Буш против Гора», в ходе которого определился будущий президент США. Тогда я и познакомился с ним. В 2009-м Олсон удивил многих — как консерваторов, так и либералов, — когда выступил против так называемого «Предложения 8» в штате Калифорния — поправки, которая запрещала однополые браки на территории штата. Впоследствии Верховный суд признал поправку незаконной.

Олсон объяснил, что юристы любят вопросы «да или нет», потому что те конкретны и очерчивают точные границы. Они позволяют занести в протокол определенную реакцию на то или иное действие или ситуацию и дают спрашивающему практически полный контроль над свидетелем и его показаниями.

«По сути, вам нужно загнать свидетеля в одно из таких ущелий, которые показывают в вестернах», — сказал мне Олсон за обедом. Отправляясь на судебное заседание, юрист уже знаком с материалами дела и может предугадать, что тот или иной свидетель будет говорить.

«Хорошо задавать вопросы, на которые ты уже знаешь ответ, — и делать это очень важно, — говорит Олсон, — а также вести диалог в определенном ритме, чтобы люди привыкли к нему и немного расслабились. А затем резко свернуть к чему-то такому, на что они не рассчитывали».

В вашей статье, опубликованной 13 августа, вы написали следующее?..

Вы верили в это, когда писали?

Вы до сих пор в это верите?

«В вопросах, предполагающих ответ „да“ или „нет“, хорошо то, что в протоколе появляется однозначная запись, — говорит Олсон. — Никто в суде не любит большого количества вопросов с развернутыми ответами, потому что, когда свидетель ничем не ограничен, он может сказать что-то непредвиденное, что принесет вред вашей стороне. Этого нельзя допустить».

Олсон замечает, что судья все равно может предложить свидетелю объяснить что-то более пространно, потому что «большинство вещей в жизни не сводится к „да или нет“». Однако у вопросов, предполагающих однозначный ответ, есть своя цель и стратегия.

«Да или нет» могут создать очень живую картину. Опра Уинфри сделала свою карьеру не на допросах с пристрастием. Конфронтация и призывы к ответу — не ее конек. Но когда она брала у опозорившегося чемпиона по велогонкам Лэнса Армстронга первое интервью после того, как он признался в употреблении допинга, она нанесла ему серию хирургически точных ударов — вопросов, на которые можно было ответить только «да» или «нет».

Опра: Вы принимали запрещенные вещества, чтобы улучшить свои результаты в велоспорте?

Армстронг: Да.

Опра: Был ли среди этих веществ эритропоэтин, стимулирующий выработку эритроцитов?

Армстронг: Да.

Опра: Вы когда-нибудь применяли кровяной допинг или переливания для улучшения ваших результатов?

Армстронг: Да.

Опра: Использовали ли вы какие-либо другие запрещенные вещества, например тестостерон, кортизол или гормон роста?

Армстронг: Да.

Опра: Когда вы семь раз побеждали в «Тур де Франс», вы использовали запрещенные вещества или кровяной допинг?

Армстронг: Да.

Заставив падшего героя признать свою вину, Опра затем повела с ним развернутую беседу о мотивах и последствиях его поступков, а также о распространенности допинга в спорте.

Возможно, Армстронг надеялся, что интервью окажется для него чем-то вроде искупления. Но этого не случилось. Однако оно ясно показало, насколько эффективны бывают однозначные вопросы типа «да или нет», «виновен или невиновен», если дело верное, обвинитель дисциплинирован, а вопросы точны и основаны на информации, в которой вы не сомневаетесь.

«Это искусство, это психология, это ум, это общение, и это театр», — говорит Олсен — под запись.

Грубая сила

Заставить Лэнса Армстронга каяться в грехах доводится не часто. Дональд Трамп точно не отрекся от своих взглядов после того, как Хорхе Рамос надавил на него. Мэри Лэндрю не признала бы себя виноватой, сколько бы раз Андерсон Купер ни задавал свой вопрос. Не могу припомнить ни одного случая, когда политик, после того как ему задали жесткие вопросы, упал бы на колени и сказал: «Спасибо, что вы спросили меня об этом… Да, я лицемер. Да, я всем врал. Конечно, я не верю и половине того, что говорю на публике».

Но мы задаем эти вопросы, чтобы получить ответы везде, где возможно. Мы используем их для того, чтобы настоять на своем, чтобы заявить: «То, что вы сказали или сделали, неприемлемо, и вы понесете за это ответственность».

Кому бы вы ни адресовали свои претензии — вашему боссу или мэру города, теще (чего я бы не рекомендовал) или незадачливому представителю авиакомпании, из-за которого вы застряли в самой середине вашего путешествия, ваши вопросы имеют значение и силу.

Но не стоит ввязываться в драку без нужды и не будучи уверенным в своей правоте. Призывая кого-то к ответу, вы не должны стрелять в темноту. Вам нужна реальная мишень. Когда вы задаете вопросы и противостоите кому-то, ваши убеждения должны быть подкреплены знанием. Внимательно слушайте и не теряйте контроля над ситуацией. Если вы слышите заученную речь, остановите ее. Если вы слышите притворство, укажите на него. Если вы заметили слабость, воспользуйтесь ею. Если вы заметили попытку уклониться от ответа, стойте на своем. Если оппонент ходит вокруг да около или игнорирует ваш вопрос, спрашивайте снова.

Конфронтационные вопросы связаны с определенным риском, потому что под ударом могут оказаться ваши отношения с людьми и репутация. Так что, прежде чем обращаться к кому-то с такими вопросами, спросите себя:

Необходима ли эта конфронтация?

Я могу сформулировать свои вопросы ясно и убедительно?

Готов ли я поставить на них свою репутацию?

Ведь, если вы окажетесь неправы или ваши претензии прозвучат необоснованно или просто по-хамски, вопрос отлетит бумерангом в вас и навредит в первую очередь вам, а не тому, кого вы пытаетесь призвать к ответу.

Спросите себя, когда и где. Прилично ли предъявлять претензии подчиненному на общем собрании? Когда вокруг другие люди? За обедом? Или лучше сделать это на личной встрече в вашем кабинете? При конфронтационных вопросах момент, место и атмосфера способны повлиять на развитие событий.

Хорошо обдумайте, как именно вы хотите сформулировать свои вопросы. Будет ли это серия коротких и острых вопросов с ответом «да» или «нет»? Или вначале вы приведете доказательства, чтобы очертить проблему и ваши доводы? Подумайте о вашем тоне и о том, с каким настроением вы будете спрашивать — с сарказмом или строго, печально или гневно? Драматургия в конфронтационных вопросах имеет очень большое значение, порой не меньшее, чем ответы, которые вы получите.

Оцените, насколько важны для вас отношения с собеседником. Мне было фактически все равно, рассержу ли я Ясира Арафата и, вообще, увижу ли его когда-либо снова, хотя я прекрасно понимал, что устроители пресс-конференции вряд ли хотят, чтобы он покинул зал. Андерсон Купер не планировал приглашать Мэри Лэндрю на обед, а Дональд Трамп, скорее всего, в любом случае не стал бы покупать Хорхе Рамосу молочный коктейль. Если вы собираетесь призвать кого-то к ответственности или обвинить его в чем-то, подумайте о том, чего вам это будет стоить и готовы ли вы заплатить такую цену.

* * *

Конфронтационные вопросы — это грубые силовые инструменты расследования. Но они необходимы, если мы хотим жить в мире, где каждый уважает правила, играет по ним и несет ответственность за свои поступки.

Глава 7

Представьте себе…

Творческие вопросы

Творческие вопросы приглашают нас взять в руки кисть, отбросить книжку-раскраску и подумать иначе. Они стимулируют наше воображение. Они подталкивают нас сойти с проторенного пути, наплевать на общепринятые правила и расширить границы возможного. Они помогают нам мечтать.

Как бы я совершал поездки, если бы был миллионером?

Замечательный вопрос. Он предлагает нам представить, как богатство и комфорт сотрут все будничные проблемы, связанные с тем, как добраться из одного места в другое. Вы можете вообразить, как учтивый шофер прокладывает нужный путь и вы не нервничаете, а наслаждаетесь комфортом. Вы не теряете время на поиск места для парковки или попытки поймать такси. Вам не нужно копаться в карманах в поисках денег. (Миллионеры все равно не носят с собой наличность.) Вы удобно и расслабленно разваливаетесь на заднем сиденье и управляете своей империей. Идеально.

Именно этот вопрос вдохновил двух мечтателей-технарей. Однажды ночью Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп устроили мозговой штурм. Они перебирали идеи, отбрасывая одну за другой и тут же наперебой предлагая новые. В итоге Кэмпу пришла в голову Большая Идея: как-то решить проблему с такси в Сан-Франциско — на тот момент пассажирам постоянно приходилось сталкиваться с ужасным сервисом. Кэмп подумал, что было бы здорово создать службу такси, пользуясь которой люди чувствовали бы себя миллионерами. Летом 2010 г. Каланик и Кэмп основали свою маленькую компанию и назвали ее Uber.

Через четыре года услугами Uber пользовались уже более миллиона человек в день более чем в пятидесяти странах. Через пять лет после основания компания была оценена в 50 миллиардов долларов. Она заложила основы так называемой «экономики взаимопомощи»; пошедшие по ее стопам компании, такие как Airbnb, Snapgoods и Task-Rabbit, изменили подход людей во всем мире к путешествиям, работе, покупкам и бизнесу. Так что теперь мы знаем: если дать людям возможность ездить как миллионеры, они будут это делать — миллионы раз.

Вопросы, стимулирующие креативное мышление, не вписываются в рамки. Это смелые и масштабные вопросы. Они призывают людей перенестись в другое время и место и мыслить нестандартно. Они открывают дорогу вдохновению и революционным преобразованиям. Они нарушают статус-кво. Они порождают новые потрясающие идеи.

В таких вопросах, которые на первый взгляд иногда кажутся забавными и даже нелепыми, вы можете почерпнуть вдохновение, потому что для ответа на них требуется свежий взгляд и оригинальное мышление. При этом они могут вызывать и тревогу, потому что заставляют сомневаться в ваших привычных представлениях о мире и здравом смысле. Но если вы хотите изобрести что-то важное и нужное, снять безумную рекламу для продажи автомобилей или начать новую умопомрачительную главу в своей жизни, именно такие вопросы помогут вам найти новые смелые идеи и заручиться поддержкой таких же, как вы, творцов. Творческие вопросы заставляют вас мечтать, погружают в воображаемую реальность, где перспективы радужнее, а границ не существует. Это вопросы, предполагающие, что возможно все.

Вот каково это — ездить везде как миллионер.

Даже если творческие вопросы и не принесут вам 50 миллиардов долларов, с их помощью вы точно устроите лучший в вашей жизни мозговой штурм. Вы придумаете новые способы заставить детей не опаздывать или есть брокколи. Вы сможете примирить разные точки зрения и найти новые пути, чтобы решить проблемы сообщества или целой страны. Задавая творческие вопросы, вы отправляетесь в своего рода экспедицию, из которой вернетесь с ответами.

Что может стать нашей волшебной палочкой?

Мы на месте. Что мы должны делать?

Препятствий нет. Что дальше?

Творческие вопросы заставляют людей закрыть глаза и помечтать. Они порождают безумные идеи, они требуют отмести банальные варианты и отправиться на поиск альтернатив. Вот что вы сможете сделать благодаря творческим вопросам.

Установить планку невероятно высоко. Требуйте больше от себя и других, не задумываясь о законе всемирного тяготения. У вас еще будет масса времени, чтобы вернуться на землю. Если вы не станете стремиться выше и выше, то никогда не выйдете на орбиту.

Немного попутешествовать во времени. Формулируйте вопросы о будущем так, будто оно уже наступило. Креативно мыслить — значит смотреть вперед. Так что отправляйтесь в путешествие во времени и возьмите с собой друзей.

Побывать в воображаемой реальности. Сыграйте в ролевую игру. Вы живете в новом, придуманном вами мире, компании или сообществе. И как вы себя здесь чувствуете? Посмотрите наверх, вниз, вокруг себя. Что вы видите? О чем думаете? Что будете делать дальше?

Совершить революцию. Вопросы, стимулирующие творчество, требуют революционного мышления, что поначалу может пугать. Но именно так мы меняем мир.

За гранью возможного

Задавая творческие вопросы, мы тянемся к звездам. Именно так человек оказался на Луне.

Когда Юрий Гагарин 12 апреля 1961 г. стал первым человеком в космосе, весь советский народ охватила гордость за свою страну — а Америку захлестнула паника. Советы выигрывали холодную войну в космосе.

Президент Джон Кеннеди проконсультировался с экспертами и решил сосредоточить усилия на Луне. В мае он обратился к конгрессу с просьбой профинансировать проект, отметив, что масштаб его настолько велик, что «на Луну попадет не один человек… это будет вся нация. Потому что все мы должны работать для того, чтобы он оказался там». Затем Кеннеди начал популяризировать свою идею, призывая американцев быть смелыми и мыслить масштабно, чтобы совершить нечто такое, чего еще никто не делал. Кеннеди вступил в должность, призывая людей подумать о том, что они могут сделать для государства, а не что государство может сделать для них. Теперь он хотел, чтобы их мысль устремилась еще выше. Выступая в Университете Райса в сентябре 1962 г., он заметил, что Америка всегда мыслила масштабно, и поставил ряд вопросов.

«Но почему Луна?» — говорят некоторые.

Почему она должна стать нашей целью?

Зачем карабкаться на самую высокую гору?

Почему мы тридцать пять лет назад полетели через Атлантику?

Мы делаем все это, сказал молодой президент, не потому, что это легко, а потому, что это трудно.

Гениальность вопросов Кеннеди, звучавших во многие знаковые моменты его президентства, состояла в том, что он смог обратиться к воображению американского народа, заставить его ощутить свое величие и избранность. Эти вопросы призывали американцев смело взглянуть в будущее и выполнить свою высокую миссию.

Реакцию трудно было назвать единодушной. Миссия «Аполлон» оказалась выдающейся, но, согласно опросам Gallup, большинство граждан не поддерживали ее до того самого дня, когда лунный модуль коснулся поверхности спутника. Но когда этот момент настал, каждый седьмой житель Земли наблюдал за ним по телевидению. Я тогда был мальчишкой и в летнем лагере слушал по переносному транзисторному приемнику, как Нил Армстронг ступил на лунный грунт, сделал свой великий шаг для всего человечества и прочел с таблички, прикрепленной к опоре «Орла»: «Здесь люди с планеты Земля впервые ступили на Луну… мы пришли с миром ради всего человечества». В тот волшебный день, 20 июля 1969 г., мы оказались на невероятной высоте и ответили на вопросы Кеннеди так, что поразили всю планету.

Путешествие во времени

Когда мы предлагаем людям отправиться в фантастическое путешествие — перенестись в другое место и в другое время, они волей-неволей начинают мыслить творчески. В человеческой истории немного моментов, которые могли бы сравниться с первым полетом на Луну, но будущее мы представляем себе каждый день. Так мы решаем, на что направить свои усилия, и ставим цели.

Когда я стал членом попечительского совета моей альма-матер, Миддлбери-колледжа, его президент как раз начал разрабатывать стратегический план на ближайшие десять лет. На нашей осенней встрече координатор предложил нам представить себе будущее колледжа.

«Прошло десять лет, — сказал он, — только что вышел новый рейтинг учебных заведений. И ваш колледж оказался на первом месте. Каковы ваши дальнейшие действия?»

Он говорил о будущем как будто оно уже наступило. Его вопрос стал для нас машиной времени. Когда мы оказались в ней, обычные причины, не дающие ходу большим идеям, — высокие затраты, нехватка людей и ресурсов, экономическая ситуация — перестали для нас существовать. Мы пронеслись мимо них и прибыли в пункт назначения, где мы уже стали лучшими. Мы огляделись в созданной нами виртуальной реальности и отметили качества, которые позволили нам достичь этого. У нас был новый научно-исследовательский центр, новая библиотека, больше студентов, принесших с собой разнообразие, больше факультетов и лучшее финансирование. Теперь мы ясно видели свое будущее!

В игре участвовали все. А потом мы двинулись обратно, чтобы определить, как все это удалось обеспечить, и разобрали все этапы — от разработки программ до получения финансирования. Сегодня в колледже появились прекрасный научно-исследовательский центр и библиотека. В нем стало больше студентов и больше факультетов. Он попал в верхние строчки рейтинга гуманитарных колледжей. Мы сделали это. Воображаемая реальность стала настоящей.

После той встречи я много раз использовал этот метод, предлагая людям отправиться в будущее и увидеть его собственными глазами. Представьте себе. Прошло пять лет. Ваша компания поднялась с двенадцатого места на своем рынке на третье.

Что вы делаете?

Кто ваши клиенты?

Благодаря чему вас знают?

Чем вы больше всего гордитесь?

Спрашивайте о будущем в настоящем времени. Когда вы сформулируете ответы, работайте, чтобы достичь результата, который себе вообразили. Никаких гарантий успеха у вас, конечно, нет, но теперь вы можете спросить, что вам понадобится, кому и что нужно делать, с чем придется столкнуться и чем пожертвовать. Вы будете строить будущее кирпичик за кирпичиком. Но делать это гораздо легче, если вы уже видели конечный результат и знаете, куда вы хотите прийти и зачем.

Перережьте ниточки

Как вопросы могут порождать вдохновение и способствовать подлинному сотрудничеству? Как они заставляют людей загореться какой-нибудь идеей или задачей и стимулируют нетрадиционное мышление, оригинальность и настоящее творчество, порой на грани безумия?

Мне захотелось посмотреть на эти вопросы в другой перспективе, далекой от солидного мира космических путешествий, политики и технологий. Поэтому я решил отправиться туда, где воображение не только средство, но и цель, — в Голливуд. Сейчас Голливуд редко ассоциируется с глубиной мышления. Однако это место, где творчество стало индустрией, где сотрудничество — необходимость высшего порядка, а успех измеряется в цифрах — рейтингах и доходах.

Я позвонил моему другу Тому Хоберману — агенту и юристу из Лос-Анджелеса, который знает практически всех, и попросил его познакомить меня с самым творческим, самым любознательным человеком, который приходит ему на ум. Практически не задумываясь, он назвал Эда Бернеро, невероятно креативного парня, чей необычный жизненный путь привел его к головокружительным карьерным высотам.

Эд — большой человек во всех смыслах этого слова. Свои бесчисленные истории он рассказывает грохочущим голосом. Он — шоураннер, режиссер, сценарист и продюсер. Эд участвовал в создании таких сериалов, как «Третья смена», «Мыслить как преступник» и «Пересекая черту». Он раскрывает таланты окружающих его людей, вытаскивая их из зоны комфорта и, как в ледяную воду, бросая в мир выдуманной истории. Эд делает это при помощи вопросов, которые погружают сценаристов, актеров и остальных участников процесса в вымышленную реальность.

У Эда нетипичная для Голливуда судьба. Его детство в Чикаго было непростым; не один раз ему приходилось видеть, как отец бьет мать, и вызывать полицию. Он воспринимал полицейских как защитников. После службы в армии и работы в охранных фирмах Эд сам стал чикагским копом. Он прослужил в полиции почти десять лет — а потом уволился, чтобы, как говорит, спасти свою душу.

Бернеро — прекрасный рассказчик. Он живо описал мне тот момент, когда понял, что у него проблемы, — это история положительного героя, борющегося с собственной слабостью. Эд с напарником — два хороших копа — патрулировали улицы в неблагополучном районе. Они каждый день заходили в винный магазинчик, где громила-продавец, которого я буду называть Ли, рассказывал им последние новости о том, что делается на улицах. Ли продавал им сигареты по четвертаку за пачку. Крутые копы забирали свои дешевые сигареты, и все были счастливы.

Однажды вечером Эд, как обычно, зашел в магазин и увидел за прилавком незнакомую женщину.

«Где Ли?» — спросил он.

«Его убили этим утром, — ответила женщина. — Выстрелили прямо в лицо». Эд был в шоке. Он пошел обратно к машине и сел в нее. И вот первое, что он успел подумать: «Где я теперь возьму сигареты по двадцать пять центов за пачку?» Он тут же оборвал себя. Ли убили, а он горюет о дешевых сигаретах? Рассказывая мне об этом, он покачал головой и опустил глаза. В тот момент он понял, что нужно уходить. «Эта работа убивает в тебе человека».

Тем не менее Эд прослужил еще пять лет. Правда, он начал параллельно писать сценарии. «Это была не работа, — сказал он мне, — а терапия».

Как-то раз знакомая Эда встречала в аэропорту представителя руководства NBC, который должен был выступать в Северо-Западном университете. Жена Эда подсунула подруге один из его сценариев, чтобы та показала его высокому гостю. Буквально через несколько дней ему позвонили. «Прекрасный сценарий, — сказали ему. — Ждите, мы позвоним вам еще». И ему начали звонить и приглашать встретиться — агенты и продюсеры, в том числе такие известнейшие фигуры, как Стивен Бочко, Джон Уэллс, Дэвид Милч.

За три недели до десятой годовщины своей службы в полиции Чикаго Эд Бернеро продал дом, обналичил пенсионные накопления и повез семью на другой конец страны. Не прошло и месяца, как он получил первую работу в Голливуде — у суперпродюсера Стивена Бочко в полицейской драме CBS «Южный Бруклин». После этого он стал работать с Джоном Уэллсом над хитовым шоу NBC «Третья смена». Всего Эд написал сценарии более чем к 130 эпизодам сериалов о нью-йоркских полицейских, и многие из этих историй были основаны на его личном опыте.

Но Эд до сих пор считает Голливуд странным местом, полным закулисных интриг, оскорбленного самолюбия и бесконечной лести и позерства. Режиссеры, продюсеры, шоу-раннеры и менеджеры студий постоянно сражаются за признание и влияние. Сценаристы считают каждое написанное ими слово бесценным. Актеры относятся к своему мастерству и к самим себе крайне серьезно. Но за всем этим кроется неуверенность и отчаянная жажда прорваться наверх. Люди вокруг готовы сказать что угодно, чтобы подольститься к тому, кто заказывает музыку. Однажды Эд специально написал кошмарный сценарий и принес его на встречу команды, чтобы посмотреть, все ли честно скажут, насколько он плох. Но все промолчали. И Эд понял, что, если он хочет, чтобы его команда работала по-настоящему творчески, а не просто покорно исполняла его приказы, ему следует вести себя с ней по-другому. Он понял, что нельзя командовать, — нужно спрашивать.

«Нельзя обращаться с людьми как с марионетками на ниточках», — сказал мне Эд.

Креативность, которая нужна Эду, требует сотрудничества. «Я хочу, чтобы все были заинтересованы в общем деле», — говорит он. Сериал начинается в комнате сценаристов, где воздух гудит от роящихся в нем идей. Посередине комнаты в окружении маркерных досок стоит большой стол, заваленный чипсами и другой калорийной едой. Здесь сценаристы из команды Эда «рожают историю». Они кратко набрасывают идею, обмениваются мыслями об общем сюжете, его отдельных элементах и поворотах и вместе рисуют картину того, как будет развертываться история.

Эд хочет, чтобы его сценаристы сочиняли оригинальные, смелые, способные удивлять истории — «писали не по шаблону». Но он знает, что, если выскажет свои соображения о той или иной сцене или герое, у его подчиненных будет слишком сильное искушение их и придерживаться, чтобы обезопасить себя и угодить ему. Поэтому он бросает сценаристам вызов, задавая вопросы.

Что произойдет, если герой опоздает?

Что если плохой парень промахнется?

Он ставит вопросы так, чтобы побудить сценаристов и остальных членов команды смотреть по сторонам в поисках интересных поворотов сюжета. Эд использует эту методику для создания провокационной, напряженной и захватывающей атмосферы. Он устраивает мозговые штурмы и стремится постоянно поддерживать творческое напряжение. Он может быть занозой в заднице, и ему это известно. Он отсылает сценарии обратно со своими поправками и критикой. Он может сказать что-нибудь ужасное. Он обычно обедает один в своем кабинете. Но не потому, что стеснителен. Он хочет, чтобы его команда чувствовала себя свободно. «Я хочу, чтобы они ругали меня за моей спиной, — сказал он мне. — Я хочу, чтобы им было не все равно, чтобы они переживали. Я всегда им говорю, что в какой-то момент они обязательно начнут меня ненавидеть. И это нормально. Это как в семье. Вы можете взбеситься. Вы можете проявлять свои эмоции».

Эд выкрикивает вопросы, а не приказы, чтобы взбодрить своих сценаристов.

Как можно улучшить образ этого героя?

Что произойдет дальше?

Но, кроме того, с помощью вопросов он заставляет людей чувствовать, что они причастны к общему делу и вносят в него свой вклад. «В противном случае они будут просто тихо ждать, пока ты что-то скажешь, а потом пойдут и сделают это. К такому все привыкли. Я могу совершенно изменить развитие сюжета, просто что-то сказав». Эд верит, что своими вопросами он стимулирует в людях творческое мышление.

Он вспоминает съемки сцены, в которой актер, игравший полицейского, никак не мог в нужный момент сделать критически важное движение. Полицейский останавливает на улице женщину, которая является главной подозреваемой, и впервые получает возможность допросить ее. Она изображает возмущение и не желает откровенничать. Полицейский изучает ее через темные очки, демонстрируя свою власть и неудовольствие. В определенный момент он должен снять очки, чтобы посмотреть ей в глаза. После нескольких дублей Эд понял, что ничего не получается.

«Перерыв пять минут!» — крикнул он и пошел к актеру-полицейскому, чтобы обсудить с ним сцену. Эд не стал говорить ему: «На третьей фразе сними очки…» Он спросил у актера: «Как ты сам считаешь, когда твой герой захочет показать глаза? Именно в этот момент подозреваемая сможет заглянуть тебе в душу. — Эд хотел, чтобы актер думал о глазах, а не об очках. — Так когда, ты считаешь, это должно случиться?»

Превратив указание в вопрос, Эд переложил ответственность на актера, попросив его представить сцену и решить поставленную задачу. Действия героя должны были определяться не произносимым текстом, а химией между двумя собеседниками, которая, в свою очередь, определяла весь ход сюжета. Актер должен был почувствовать это на интуитивном уровне. Следующий дубль, вспоминает Эд, оказался идеальным.

«Актеры — очень эмоциональные и чувствительные люди, — объяснял мне Эд. — Нельзя просто прийти и что-то им приказать. Нужно найти к ним особый подход и знать, что они думают и что ценят». Если вы ведете себя так, они помогут вам ответить на вопрос — просто закрыв глаза и представив себе сцену.

Слова Эда верны и для других ситуаций. Если вы стараетесь найти новый подход к проблеме, если рассчитываете вдохновить команду, задавайте вопросы, которые приглашают к размышлению.

Как еще это можно было бы сделать?

В чем заключается ваша новая идея?

Такие вопросы приглашают окружающих вносить свой вклад и творить. Они воспринимаются как знак уважения. Они бросают им вызов, говоря: «Вы — ценный участник экспедиции. Куда нам идти?»

Воображаемая реальность

Творческие вопросы обладают почти волшебной способностью переносить людей в иные времена и места, позволяют взглянуть на все с другой точки зрения. Они помогают нам попадать в воображаемую реальность. Подобно Эду Бернеро, мы можем использовать эти вопросы для создания оригинальных и не похожих ни на что историй.

Мой товарищ-издатель Джей устроил для своих главных редакторов выездной семинар. Он начал с упражнения. Пришли тяжелые времена, и каждый журнал должен урезать свой бюджет на 50 %. Он спросил:

На чем вы будете экономить?

Что вы будете делать?

С чего вы начнете?

Команды приступили к работе, определяя приоритеты и проводя расчеты, сокращая штаты, издержки и количество страниц, пытаясь экономить на качестве бумаги и маркетинге. Они анализировали транспортные и административные расходы. Хотя это было всего лишь упражнение, все включились в игру и отнеслись к ней серьезно.

А потом случился неожиданный поворот. Джей внезапно вернул редакторам все их деньги. До единого пенни. Но сказал им использовать бюджет, который они составили всего лишь несколько минут назад, в качестве новой точки отсчета. Они могли вложить деньги, которые «сэкономили», во что угодно.

Что вы создадите?

Как вы будете инвестировать?

Полученные ответы помогли провести реформы в пяти журналах и получить больше наград National Magazine Award, чем кто-либо из конкурентов. Чистая прибыль компании за два года увеличилась вдвое.

Когда вы предлагаете людям сыграть какую-то роль и ответить на серию вопросов или решить задачу, это подстегивает их креативное мышление и подталкивает к созданию инноваций. Консалтинговая фирма McKinsey & Company провела исследование о том, как можно использовать в бизнесе достижения нейрофизиологии, чтобы раскрыть творческие способности сотрудников и помочь им выдвигать инновационные идеи. McKinsey цитирует работу нейрофизиолога из Университета Эмори Грегори Бернса, который обнаружил, что для развития креативности необходимо «бомбардировать» наш мозг новыми, незнакомыми и необычными вещами.

Авторы из McKinsey утверждают, что «только заставляя наш мозг по-новому анализировать и упорядочивать информацию и выходя за рамки привычных шаблонов мышления, мы можем представить себе подлинно новые альтернативы». Они цитируют статью из журнала Harvard Business Review, в которой профессора Клейтон Кристенсен, Джеффри Дайер и Хэл Грегерсен перечисляют пять навыков, необходимых для инновационных открытий: способность строить ассоциации, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и создавать сети взаимодействий. Они установили, что нахождение связей между «на первый взгляд никак не связанными вопросами, проблемами или идеями» — наиболее эффективный путь к инновациям и что команды могут «достичь значительного творческого прогресса», используя аналогии, то есть сравнивая свою компанию с другими, как Кеннеди сравнивал миссию «Аполлон» с полетом Линдберга, а парни из Uber — такси с лимузином миллионера.

Они предложили бизнесменам примеры вопросов, которые могут быть использованы для мозгового штурма. Командам полезно попытаться представить себе, что на их месте сделали бы лучшие в их бизнесе, и найти аналогии, которые в наибольшей степени применимы к их ситуации. Ведь, в конце концов, творческие вопросы должны вдохновлять.

Как бы обошлись с нашими данными в Google?

Как бы обращался с нашими клиентами Disney?

Как бы Southwest Airlines снизила издержки на нашем месте?

Как бы в Zara изменили наши цепи поставок?

Любой может попробовать сам или предложить другим выйти «за рамки привычных шаблонов мышления». Представьте себе, что ваша дочь только что выиграла стипендию, которая позволит ей поступить в любое учебное заведение мира. Спросите у нее:

Куда она пойдет?

Что она будет изучать?

Какие возможности перед ней откроются?

Или представьте, что вы стали генеральным директором вашей компании.

Что бы вы в первую очередь сделали, чтобы улучшить рабочий настрой и эффективность деятельности ваших сотрудников?

Ролевые игры позволяют людям, как актерам на съемках у Эда, представить себя в воображаемых местах или ситуациях и понять, как бы они повели себя в них. Подобные упражнения работают потому, что, зачастую сами того не сознавая, игроки объединяют воображение с интеллектом и включаются в игру всерьез. Они мыслят так, как будто действительно находятся в этой гипотетической ситуации, и реагируют на повороты сюжета, который они не могут контролировать или предсказать.

После терактов 11 сентября я сыграл в эту игру примерно с двумя дюжинами губернаторов разных штатов. Они сидели за большим столом в форме подковы. Они знали, что стоит на кону, и потому согласились участвовать. Моей задачей было провести их через сценарий, чтобы протестировать их реакции и готовность к ситуации. Я начал с «сообщения в новостях» о теракте в торговом центре. В первых сообщениях говорилось о большом числе убитых и раненых. Спасатели уже прибыли, но кругом царит хаос и неразбериха. Кабельные сети и местные телеканалы лихорадочно собирают транспорт, камеры и людей, спеша на место событий. «Эксперты» рассуждают. Некоторые из них предсказывают повторение терактов. Я поместил губернаторов в центр этой ситуации и попросил их представить себе происходящее и свою реакцию на него.

Кому первому они позвонят?

Кого они незамедлительно вызовут?

Что они будут говорить общественности?

Через несколько минут я обратился к губернатору одного из штатов Среднего Запада. Я спросил его, что он делал в период повышенного уровня угрозы? Он ответил, что пристально следил за ситуацией, но не намного внимательнее, чем обычно, потому что в его штате нет серьезных стратегических объектов и он никогда не считал, что им реально что-то угрожает. Я был в шоке. Неужели он действительно думает, что кто-то застрахован от этой чумы?

Так что я решил добавить еще немного деталей. Я сказал, что я — редактор The Wall Street Journal и хочу узнать, что делается для предотвращения терактов в местах, расположенных вдали от крупных центров, где раньше никогда не сталкивались с серьезной угрозой. Я сказал этому губернатору, что отправляю в его штат одного из самых лучших и дотошных моих репортеров и даю ему задание узнать: готовы ли власти или ведут себя беспечно? Что именно делается в штате? И вот этот репортер уже ждет его в приемной.

Что вы ему скажете?

Какой заголовок вы хотели бы увидеть в журнале?

Губернатор сразу же изменился в лице — как будто он только что спустился со сцены, произнеся блестящую речь, и кто-то сказал ему, что у него расстегнута ширинка. Я практически видел, как в его голове крутятся шестеренки. Репортеры? Огласка? Заголовки? «Ну, — сказал он, — я расскажу, как проводил встречи с командами спасателей и служб правопорядка». Также он собирался рассказать, как поддерживает связь с министерством внутренней безопасности, как следит за ситуацией, призывая людей сохранять спокойствие и в то же время быть бдительными. Внезапно он оказался очень ответственным губернатором. Предложив ему представить себя в воображаемой ситуации, я заставил его думать гипотетически — то есть творчески.

После нашей игры один из главных помощников губернатора по чрезвычайным ситуациям отозвал меня в сторонку и горячо благодарил, заметив, что именно такая ролевая игра была нужна губернатору, чтобы понять, как велики ставки и насколько реальна угроза. Чтобы признать эту реальность, ему нужно было сначала вообразить ее.

Подрывные вопросы

Творческие, революционные мыслители не боятся задавать вопросы, раздвигающие границы возможного. Они видят мир иначе и проверяют его на прочность. Они требовательны к себе и другим. Иногда их превозносят, иногда — поносят. Именно это привело меня к бывшему мэру Сан-Франциско. Гэвин Ньюсом, известный своим противоречивым характером и готовностью к экспериментам, ставил вопросы, которые определили поразительные и сложные перемены в обществе.

Ньюсом был избран мэром в тридцать четыре года и стал самым молодым градоначальником Сан-Франциско за более чем сто лет. Он принес с собой неуемную энергию, стремление к инновациям и самый необычный жизненный опыт. Он рос без отца, а в семье были еще и приемные дети, поэтому матери приходилось работать на трех работах, чтобы свести концы с концами. Страдая от дислексии — особенности развития, которая требовала специального обучения и дополнительных усилий, Ньюсом вырос «крайне застенчивым и неуверенным в себе», но благодаря этому научился, как никто, понимать всех обездоленных и отвергнутых обществом. Детство его было тяжелым. Школьные товарищи смеялись над ним, когда он пытался читать вслух. Учителя наказывали за недостаток рвения и внимания. Он старался как мог, но за восемь лет ему пришлось сменить шесть школ.

Хотя его семья во многом нуждалась, ее окружали доброжелательные люди. Отец Ньюсома Билл учился с Гордоном Гетти — мальчиком из очень богатой семьи, — и они остались близкими друзьями. Гэвин подружился с сыном Гетти и часто бывал у них, летал на их частных самолетах и ездил в Африку на сафари. Гетти привлекала оригинальность Ньюсома, его здоровый авантюризм и готовность рисковать. Они видели в нем потенциал. Впоследствии они вложили деньги в его бизнес, что помогло Ньюсому обрести богатство, славу и влияние — и место в городском совете.

Ньюсом всю жизнь остается человеком, полным контрастов. Он защищает слабых и не боится бросать вызов сильным. Он любит политику, но ненавидит то, чем она зачастую становится под влиянием корысти, личных интересов и идеологии. Он знает, что должен заключать союзы, но всегда настаивает на том, что он — рисковый парень. Он с гордостью демонстрирует всем приходящим в его кабинет табличку на столе. На этой табличке — вопрос.

Что бы вы стали делать, если бы знали, что не можете проиграть?

«Я требую от всех, кто со мной работает, задать себе этот вопрос», — рассказывал мне Ньюсом. И он все время задает его себе. Первая проверка и первая противоречивая ситуация, которая сформировала его как политика, произошла менее чем через две недели после его избрания мэром, когда он присутствовал на докладе президента Джорджа Буша-младшего конгрессу о положении в стране в 2004 г.

Предметов споров стала проблема, очень активно обсуждавшаяся в Сан-Франциско и не только, — однополые браки. Президент уже не раз выступал категорически против них. Он был решительным сторонником Закона о защите брака, в котором брак определялся как строго гетеросексуальный институт. Но в этой речи Буш пошел еще дальше. Он заявил, что поддерживает поправку к конституции, которая бы закрепляла понятие брака как союза между мужчиной и женщиной. Эта речь расстроила Ньюсома, но один эпизод того же дня его просто взбесил. Выходя из зала, он случайно услышал, как некая женщина говорит о том, как она гордится тем, что в ее стране такой президент, который готов бороться с «этими гомосексуалистами». Ньюсом покидал Капитолийский холм в бешенстве, радуясь, что почти никто не знал в лицо нового молодого мэра Сан-Франциско, города, благожелательно настроенного по отношению к геям.

Сначала Ньюсом позвонил главе своей администрации Стиву Каве — первому открытому гомосексуалисту, занявшему этот пост. Ньюсом сказал ему, что «надо что-то делать». Вернувшись домой, Ньюсом собрал свою команду. Он поставил перед ними вопросы, которые не переставал задавать себе с того момента, как услышал президентский доклад.

В чем здесь дело?

Какие ценности под угрозой?

Для чего он стал мэром?

Для чего мы все здесь?

Проблема гомосексуальных браков представлялась Ньюсому фундаментальным вопросом справедливости и равенства. Он принял единоличное решение разрешить городскому совету выдавать брачные свидетельства однополым парам. Изначально даже глава его администрации был против этого. «Он спорил со мной очень горячо», — рассказывал Ньюсом. Кава понимал, с каким политическим риском связано такое решение, и знал, что оно может возмутить многих, даже в Сан-Франциско.

«Он сказал, что открыться даже своей семье бывает очень сложно», — вспоминает Ньюсом. Но мэр решил, что у приверженцев однополой любви есть право заключать браки, если они хотят этого.

Когда 12 февраля 2004 г. — всего лишь через три недели после доклада Буша о положении в стране — городской совет Сан-Франциско начал свою работу, однополые пары впервые в истории получили возможность подать заявление на регистрацию брака. Пришли тысячи людей. Само собой, акт неповиновения Ньюсома вызвал гнев как республиканцев, так и демократов.

«Руководство моей партии было в ярости и обвиняло меня во всех смертных грехах», — рассказывал он впоследствии. Сенатор от штата Калифорния Дайэнн Файнстайн даже обвинила молодого мэра в том, что он сеет семена поражения демократов на предстоящих президентских выборах. Ньюсом не был уверен, что ему как политику удастся уцелеть в этой буре, но уступать не собирался. Выступая в свою защиту на CNN, он сказал, что лишение людей права на заключение брака — «это неправильно и противоречит тем ценностям, которые всегда отстаивала наша страна». Потом он добавил: «И если это означает конец моей политической карьеры, значит, да будет так».

Но его карьера на этом не закончилась. Напротив, в 2007 г. он был вновь переизбран мэром, получив 72 % голосов. Сейчас Ньюсом занимает пост вице-губернатора Калифорнии и метит выше. За десять лет, прошедших с тех пор, как городской совет Сан-Франциско выдал первые брачные свидетельства однополым парам, различные суды, законодательные органы штатов и, в 2015 г., Верховный суд признали легитимность однополых браков. Как бы вы ни относились к Ньюсому, его роль как агента перемен в этом крайне серьезном деле началась с тех самых вопросов, которые он задал себе после того, как услышал выступление президента. Они заставили его отстраниться от шумихи и опасений и взглянуть на вещи по-иному. Они помогли ему по-новому и смело представить себе когда-то казавшееся невозможным будущее и бороться за него. Простые вопросы.

В чем тут дело?

Каковы наши ценности?

Для каких дел я был избран?

Креативные вопросы предлагают вам закрыть глаза и вообразить себе что-то. Они вдохновляют и иногда толкают на подрыв устоев. Они помогают решиться на риск и увидеть окружающий мир иначе. Они могут стать началом захватывающего приключения, но могут и оставить вас одиноким и непонятым.

Задавайте такие вопросы вашим изобретательным коллегам или несговорчивым акционерам. Превращайте обсуждение в игру или вызов. Загляните в будущее в поисках новых способов спланировать и осуществить то, что приведет вас к нему. Творческие вопросы всегда смелы, они освобождают вас и заставляют стремиться к звездам, требовать многого и представлять все, на что только способно ваше воображение.

Что бы вы стали делать, если бы знали, что не можете проиграть?

Глава 8

Решаемая проблема

Вопросы миссии

Как использовать силу вопросов для того, чтобы создать команду, прояснить ее миссию и определить цели? Как объединить вокруг себя людей, чтобы изменить что-то в мире или в вашей работе? Возможно, вы хотите собрать денег на благое дело или организовать что-то вместе с соседями, попробовать себя в программе помощи трудным подросткам или запустить в соцсети кампанию, чтобы привлечь внимание к проблеме глобального потепления. Возможно, вам нужно зарядить энтузиазмом свою команду, чтобы достойно конкурировать с новой компанией, которая уже наняла группу молодых и энергичных специалистов.

Вопросы миссии требуют много от каждого. Они помогают вам втянуть людей в настоящий диалог об общих целях и о том, что каждый может сделать для решения задачи. Они позволяют вам разъяснить другим ваши приоритеты. Задавая такие вопросы, вы должны меньше говорить и больше слушать.

В этой главе вы узнаете, как построить общую миссию и заставить людей загореться общей целью. Вы научитесь задавать вопросы, которые помогут вам перейти от разговора к сотрудничеству. Мой друг делает это, чтобы накормить нуждающихся. Один из самых известных мировых брендов также сделал это и создал на основе общих ценностей собственный рецепт успеха, заручившись поддержкой целого легиона верных сотрудников и потребителей. Крупный филантроп с помощью прекрасных вопросов строит отношения и собирает миллионы долларов на благотворительные цели.

Научитесь правильно задавать вопросы миссии, и вы сможете не просто собрать команду. Помогая людям обрести цель, найти свою роль в общем деле и начать продуктивно сотрудничать, чтобы решить общую задачу, вы вдохновите их и сделаете подлинными единомышленниками.

Определите вашу миссию. Сформулируйте, в чем вы заинтересованы и как это пересекается с вашим опытом и навыками. Что вас волнует? Что бы вы хотели изменить, исправить или построить?

Делитесь ценностями. Выясните, стремитесь ли вы к одному и тому же. Каковы ваши непоколебимые принципы? Какое направление вы считаете верным? В чем мы можем быть партнерами?

Играйте роли. Узнайте, какой вклад готов внести каждый участник. Что могут сделать для решения проблемы остальные? Какими специальными знаниями, интересами и способностями они обладают?

Цельтесь высоко. Людей возбуждают большие идеи. Хватит ли нам смелости? Как мы можем изменить мир?

* * *

Собираете ли вы деньги для университета или пытаетесь привлечь своих детей к волонтерству, просить людей потратить на что-то свои деньги, силы и время — это серьезная задача. Чтобы люди согласились, они должны заинтересоваться вашим делом и захотеть принять в нем участие. Они должны поверить в вас и ваши цели. Для этого спросите об их ценностях и приоритетах. Выясните, что близко для них в вашей миссии и в чем ваши интересы пересекаются. Прислушавшись к ответам, вы можете получить преданных соратников.

Ищите общие цели

Мы с Эдом Скоттом познакомились в Нью-Йорке в 2012 г., когда я выступал с докладом о печальном состоянии американской политики. «Хуже некуда», — сказал я. Поляризованная, парализованная, грязная. А СМИ? От них никакого толку. Всегда готовы смаковать любой скандал или конфликт, но не спешат освещать правильные решения и компромиссы; всех устраивает роль микроскопа для политических микробов. И общественность тоже не без греха. Избиратели должны быть более разборчивыми и отличать реальность от пустого шума. Они должны призывать к ответу политиков, СМИ и самих себя.

После моего выступления Эд сказал, что хотел бы обсудить со мной некоторые свои идеи. Мы договорились встретиться через несколько недель в моем офисе. Готовясь к нашей встрече, я узнал, что у Эда очень много интересов — здравоохранение, ВИЧ/СПИД, аутизм, образование, гражданская активность. Я узнал, что он сделал неплохие деньги на высоких технологиях и после ухода из этой сферы занимается скромным инвестированием в различные проекты и бизнес. Он помог основать Центр глобального развития, Общество сторонников глобальной борьбы со СПИДом, туберкулезом и малярией, Центр лечения аутизма во Флоридском технологическом институте и Программу друзей Либерии семьи Скотт.

Мы встретились в кампусе в переговорной рядом с моим кабинетом. Эд говорил о том, как он раздражен политическим процессом, разочарован в СМИ, переживает за плохую информированность публики и твердо намерен что-то с этим сделать. Мне хотелось понять, что у него на уме.

Что больше всего вас тревожит?

Политики, которые льют воду и говорят красивые слова вместо того, чтобы всерьез обсуждать важные задачи.

В чем главная проблема?

В бесконечных кампаниях, подпитываемых бездонными банковскими счетами, в слепой идеологии и неорганизованности СМИ.

Каковы последствия всего этого?

У людей есть мнения, но нет фактов. Нам необходима более качественная информация — достоверная, точная, объективная. Факты, а не мнения о том, где и как деньги американцев тратятся на помощь иностранным государствам, образование, инфраструктуру, создание рабочих мест, изменения климата и т. д. У людей должна быть информация о рабочих местах, глобальной экономике и торговле. Только так, считал Эд, мы получим страну, в которой политика и важнейшие решения будут более тесно связаны с реальностью.

Что мы можем с этим сделать?

После нескольких часов мозгового штурма мы выработали идею. Эд был готов предоставить средства и собрать консультационный совет для новой организации — Face the Facts USA. Она объединит студентов, выпускников и опытных журналистов, которые будут создавать сайт, видео, инфографику, специальные выпуски на ТВ, а также проводить живые мероприятия, основываясь на подлинных, тщательно проверенных фактах — 100 фактов за 100 дней накануне выборов 2012 г. Это была смелая идея, а времени на ее осуществление у нас оставалось до смешного мало.

Мы разработали и запустили наш проект «Один день — один факт» всего за три месяца. Мы снабжали этой информацией новостные каналы, ток-шоу и общественные объединения. Наш проект не изменил мир и мировую политику, но мы показали, что возможно вести разговор, построенный на однозначных и неоспоримых фактах.

Мы с Эдом нашли нашу общую цель, задавая друг другу вопросы о проблемах страны и внимательно выслушивая ответы, обмениваясь идеями о том, что можно сделать и какой вклад готов внести каждый из нас. Эд — человек высокой морали и ясного видения. Я очень рад, что мне довелось с ним сотрудничать.

«Я стараюсь исправить то, что меня волнует, — сказал мне Эд, — опираясь на свои ценности и представления о моей миссии».

Предлагайте ценности

Вопросы о целях и интересах — и внимание к ответам на них — помогают Карен Осборн двигаться к своей цели. Карен основала Osborne Group, чтобы давать консультации и составлять инструкции по сбору денег для школ и некоммерческих организаций, нуждающихся в пожертвованиях. Она помогает больницам, школам, исследовательским центрам, общественным объединениям и городам. Карен составила целый сборник вопросов, чтобы вести обсуждения по плану. В этом сборнике, как в ресторанном меню, есть вопросы-«закуски» — чтобы начать беседу, «основные блюда», которые нужно тщательно разжевать, и «десерты», чтобы закончить разговор на хорошей ноте. Я познакомился с Карен через коллегу, который слышал ее выступление и был впечатлен ее пониманием того, как вопросы помогают сформировать общую миссию и объединить вокруг нее людей.

Осборн выросла в Южном Бронксе. Ее семья эмигрировала из Вест-Индии. Ее отец, служащий в Управлении социального обеспечения, был практически единственным «белым воротничком», которого она знала. В их квартале из домиков на две семьи жили преимущественно пожарные, полицейские, водители и учителя — афроамериканцы, итальянцы, евреи. Осборн, выросшая среди этнического разнообразия задолго до того, как все стали его превозносить, обожала окружавших ее людей. У каждого был удивительный характер и у каждого — своя, особая американская мечта. Карен очень много читала, проглатывая по пять-шесть книг в неделю. Ей доставляло удовольствие знакомиться с героями, с головой уходить в их приключения и воображать себе далекие страны.

В колледже Осборн специализировалась на английской литературе и мечтала стать писателем. Но она не могла позволить себе роскошь просидеть несколько лет в мансарде, создавая «великий американский роман». Поэтому после колледжа Карен нашла работу в Тарритауне, где рассчитывала узнать, как можно получить финансирование от штата или государства. В этом Карен преуспела. Она начала работать с университетами, больницами и другими некоммерческими организациями, которым нужны были деньги.

Основав собственную консалтинговую компанию, Осборн разработала набор вопросов, позволяющих определить, что волнует людей и куда и почему они готовы вкладывать свои деньги. Она спрашивала об их работе, увлечениях, целях и ориентирах. Если они в прошлом уже жертвовали деньги, Карен хотела знать, что ими двигало, с чем это было связано.

Чем вы руководствуетесь, когда принимаете решения о пожертвованиях?

Вопросы Осборн заставляют людей разговориться. Так она узнает, что их волнует и какие мотивы стоят за этим. Например, у кого-то родственник умер от рака, а на кого-то произвело впечатление общение с трудными подростками. И если сейчас у собеседников Карен есть возможность сделать что-то для решения этих проблем, то что они готовы сделать?

«При первой встрече я стараюсь узнать о вас достаточно для того, чтобы выработать особую стратегию, подходящую именно вам. С ее помощью вы получите позитивный опыт», — говорит она.

Как бы вы хотели поучаствовать в этом деле?

Как мы могли бы вам в этом помочь?

Вопросы Осборн, «создающие взаимопонимание», определяют принципы и цели человека и связывают совершенные им в прошлом поступки с его надеждами на будущее. На основе полученных ответов строится диалог и взаимоотношения.

Какими принципами вы руководствуетесь в жизни?

Чего вы рассчитываете достичь своими пожертвованиями?

За какие ценности вы всегда выступаете?

Осборн задает свои вопросы, чтобы получить ответы, но еще и для того, чтобы ее собеседники имели возможность высказаться. Она объяснила мне, что на основе своего опыта сделала вывод: «Люди забывают то, что они слышали, но помнят практически все, что сказали они сами».

Допустим, вы хотите собрать деньги на открытие нового отделения детской онкологии в местной больнице и ищете общественных лидеров, которые могли бы вам в этом помочь. Вы приглашаете Джеймса на ланч, чтобы узнать, готов ли он присоединиться к вам. У вас есть выбор: двадцать минут рассказывать о новом отделении, о его функциях, о том, почему оно нужно и кто еще вас поддерживает, или спросить об этой идее самого Джеймса.

Что вы слышали об этом проекте?

Вы в курсе, какие возможности даст нам это новое отделение больницы?

Как вы думаете, какое значение это будет иметь для местного сообщества?

Если Джеймс ответит: «Это будет очень важно для больных детей» — или начнет рассказывать о том, что он читал или слышал о проекте, или вспомнит друга, у которого ребенок болен раком, — его участие в разговоре станет более личным, чем если бы он просто сидел и слушал вас. Ваши вопросы будут побуждать его отвечать и проявлять интерес. По словам Осборн, это очень важно: чтобы люди могли проникнуться проблемой, для решения которой нужна их финансовая поддержка.

Хотите, чтобы ваши бывшие одноклассники приняли участие во встрече выпускников и сдали деньги? Поговорите с ними о том, как они провели свой последний день в школе или как просидели всю ночь, готовясь к самому сложному докладу в своей жизни. Спросите их о том, во что они больше всего любили играть дома, или об их лучшем друге. Предложите им рассказать, что эта школа значила для них и чему она их научила.

Пригодились ли вам полученные здесь знания?

Чему вас научила школа, какие ценности она привила вам?

Вы хотели бы как-то помочь новым поколениям учеников?

После этого можно переходить к следующему уровню вопросов: «Как бы мы могли поработать вместе?» Задумавшись над этим, человек вовлекается в дело, а Осборн убеждена, что вовлеченность — ключ к пожертвованиям. Она цитирует исследование Банка Америки, посвященное богатым людям, которые занимаются благотворительностью. Было установлено, что чем больше эти люди сами задействованы в том или ином проекте, тем больше денег они на него жертвуют. Если же в нем участвуют их дети, они дают еще больше.

Свяжите интересы с миссией, и вы дадите людям возможность поучаствовать в том, что для них действительно имеет значение, и получить удовлетворение от этого.

«Теперь я вижу, что я действительно могу изменить, и начинаю чувствовать себя спонсором, — объясняла мне Осборн. — И я могу вложить не только свои деньги, но и свой интерес, знания, связи и понимаю, как с помощью всего этого решить ту или иную проблему в партнерстве с вами. Это гораздо больше, чем просто финансирование». Вот результат: вы определили и преследуете общую цель.

Как изменить мир

После того как вы определили миссию и установили, что ваши цели совпадают, можете начинать готовиться к следующему шагу: реальным действиям.

Каким будет ваше партнерство?

Насколько далеко вы можете зайти?

Чего вы можете достичь?

Мой друг Рик Лич задает эти вопросы на протяжении всей своей карьеры, имея дело с самыми сложными мировыми проблемами. Он участвовал в программах по вакцинации детей, борьбе с курением и контрабандой наркотиков. В 1997 г. Лич основал организацию World Food Program USA, которая поддерживает World Food Program, самую масштабную в мире гуманитарную программу по борьбе с голодом.

Такими смелыми, четкими и масштабными целями могла бы гордиться Карен Осборн.

Представьте себе мир, в котором не существует голода… Что для этого нужно?

Лич заручается поддержкой спонсоров, собирает деньги и отдает их своим партнерам в частном бизнесе и правительстве, чтобы те помогли обеспечить продовольствием жертв засухи, бедности, войн и природных катастроф. При такой сложной и тяжелой работе (в мире более 700 миллионов людей, которым грозит голод, в том числе 60 миллионов тех, кто был вынужден бежать от войн), Лич — один из самых больших оптимистов, которых я только встречал. Увидев друга, он запросто может закричать ему через всю комнату: «О, дорогой!» Под его густыми усами почти всегда скрывается улыбка. Он страстно верит в человеческую способность творить добро, несмотря на то что в жизни ему довелось видеть много печальных вещей.

Лич привлек к своему делу ряд крупнейших компаний, правительственных учреждений, общественных организаций и сотни тысяч граждан. По его мнению, для того, чтобы люди присоединялись к общественным движениям, необходимо поощрять их любопытство и показывать, что их энтузиазм может принести великую пользу обществу. Его главная цель — обратить небезразличие в конкретные действия. «Когда вы ищете возможность помочь, главное, что вам требуется, — это искренне задавать вопросы и учиться улавливать потребности людей», — сказал он мне. Лич — организатор.

Его схема партнерства строится на четырех вопросах.

Как мы определяем проблему?

Каковы стратегии решения проблемы?

Какова цель?

Что может сделать каждый из нас для достижения цели?

Лича особенно интересуют ответы на последний вопрос. Так он и его команда узнают, к кому обращаться за деньгами, транспортом и поддержкой во время кризиса.

«Все сводится к одним и тем же вопросам, — объяснял мне Лич. — В чем проблема? Что нужно сделать, чтобы решить ее? Какова ваша роль?»

В качестве примера он приводит ситуацию с эпидемией вируса Эбола в 2015 г. С распространением эпидемии поставки продовольствия стали одной из главных проблем, потому что целые районы различных стран оказались закрыты. Деловая активность замерла. Лич обратился к своему давнему спонсору UPS, зная их логистические возможности. Компания, базы которой расположены по всему миру, доставляет 18 миллионов посылок каждый день. Лич спросил, может ли UPS помочь в транспортировке продовольствия, медицинского оборудования, лекарств и генераторов. UPS согласилась. Компания оказала неоценимую логистическую поддержку, собрав все необходимое в своем отделении в Кельне, а потом отправив самолетами в Западную Африку. За полтора года World Food Program обеспечила питанием более 3 миллионов людей.

Подход Лича к мобилизации людей и распределению ролей применим на любом уровне — меняете ли вы целый мир или только городок, в котором живете. Возможно, вы решили с помощью коллег запустить программу наставничества в старшей школе или организовать соседей, чтобы за несколько выходных дней очистить берег реки от мусора. Возможно, вы хотите собрать деньги для организации, которая обеспечивает жильем инвалидов. Объедините вокруг себя хороших людей и с помощью вопросов Лича определите задачу, стратегии и роли.

В 2015 г. тысячи обычных людей — говоря точно, 25 786 человек — сделали пожертвования его организации. Именно это человеческое небезразличие вдохновляет его каждый день идти на работу и помогает сохранить оптимизм.

«Голод — это решаемая проблема, — говорит он в своей уверенной манере. — Это нам по силам».

Работайте вместе

Найдя общую цель, вы можете изменить мир. А можете изменить свою жизнь и заключить союз с кем-то, кто разделяет вашу готовность к приключениям.

Бену Коэну и Джерри Гринфилду найти общие ценности было легко; сложнее оказалось выяснить, что и как нужно делать.

Какие дела действительно принесли бы нам удовлетворение?

Их история хорошо известна. Они познакомились в седьмом классе на уроке физкультуры, где, по их собственному признанию, были «самыми неповоротливыми и толстыми ребятами в классе». В старшей школе они стали лучшими друзьями. Джерри поступил в Оберлинский колледж. Бен начал работать в Colgate, но ушел оттуда. Джерри думал учиться медицине, но в итоге занялся керамикой. Оба любили вкусно поесть. У них возникла идея открыть кондитерскую, но оборудование стоило гораздо больше, чем они могли заплатить, — а денег у них почти не было. Тогда они решили делать мороженое. И так появилась компания Ben & Jerry.

Имея в своем активе лишь пятидолларовый заочный курс по производству мороженого, они точно не собирались войти в список Forbes 100. Однако у них были общие ценности и цели. Очень простые. В своей книге «Двойная выгода от Бена и Джерри» (Ben & Jerry’s Double-Dip) они пишут: «Мы хотели получать удовольствие, зарабатывать на жизнь и давать что-то обществу».

На каких ценностях мы построим наше предприятие?

Они открыли свой первый магазин в Шеллбурне, штат Вермонт, в 1978 г. К 1990-му компания Ben & Jerry была известна всей стране благодаря качеству продукции и уникальной подаче: Бен и Джерри заложили в основу компании собственные ценности. Они ищут идеи с помощью анкетирования, в котором участвуют все сотрудники. В анкетах содержатся вопросы о продукции, о рабочих местах и о проблемах.

Как встроить наши ценности в нашу деятельность?

Бен и Джерри устраивают публичные акции. Они основали фонд для решения различных проблем общества и разработали для своей компании такую систему расчета заработной платы, при которой зарплата руководителей не может превосходить самую низкую из зарплат работников более чем в пять раз. Они провели ряд общественных кампаний, лозунги которых украшали каждую пинту их мороженого, в том числе «1 % за мир» (1988), «Выступим за детей» (1992), «Скажи свое слово» (2004), «ГМО? Спасибо, нет!» (2013) — и это далеко не все. Хотя компания сильно изменилась с момента ее основания, она верна своей сути. В ней до сих пор задают сотрудникам вопросы и учитывают их мнение.

Если вы хотите запустить предприятие, заключить с кем-то союз или построить бизнес, основанный на важных для вас ценностях, задайте вопросы миссии, чтобы понять, в чем ваша мотивация и в каком направлении двигаться.

Как эта идея соотносится с вашими ценностями?

Сочтут ли это стоящим другие люди?

Каков ваш главный лозунг?

Можете ли вы распределить роли между участниками и захотят ли люди взять их на себя?

И может быть, вы совершите прорыв.

Зачем вы здесь?

Компании, предлагающей товары или услуги высочайшего класса, вопросы тоже нужны для того, чтобы определить ее задачи и основные принципы. Я узнал, как это важно, от Дайаны Орек, которая на момент нашего знакомства работала в Ritz-Carlton. Она рассказала мне, как компания с помощью вопросов внушает своим сотрудникам этику «золотого стандарта».

Мы познакомились на одном из переполненных авиарейсов, которые так способствуют взаимопониманию между незнакомыми людьми, возникающему на почве инстинкта самосохранения и способности проявить гибкость. По иронии судьбы мы оба оказались в эконом-классе, хотя Орек обычно летает первым. Она родилась в семье известных коммерсантов, сделавшей состояние на пылесосах, и росла в Мексике, но много путешествовала вместе с родителями. Они всегда останавливались в хороших отелях, и Дайана с детства полюбила роскошь и таинственную атмосферу этих причудливых и экзотических заведений — с богато украшенными холлами и загадочными людьми, съехавшимися со всего мира. Если они жили в отеле достаточно долго, она замечала, что персонал становится более дружелюбным. Это было захватывающее приключение. И она пошла в гостиничный бизнес, оставив пылесосы родственникам.

Корпорации Ritz-Carlton принадлежит более восьмидесяти отелей в двадцати шести странах мира. Доход сети составляет более 3 миллиардов долларов в год, а численность персонала — 38 000 человек. Она стремится доминировать в элитном секторе гостиничного бизнеса и формировать лояльность к бренду у своих состоятельных клиентов. В этом мире сильнейшей конкуренции, сказала мне Орек, постояльцы рассчитывают на обслуживание по заоблачным стандартам.

«Если ваш клиент доволен, это всего лишь значит, что вы удовлетворили его потребности. Но в нашем случае этого недостаточно. Нужно превосходить ожидания». Каждый постоялец — это не просто оплаченный и занятый номер. От такого отеля клиенты ждут совсем другого отношения.

Орек проводит тренинги с управляющими и персоналом Ritz-Carlton, чтобы те понимали общую миссию и строили свою работу в соответствии с ней. Компания хочет, чтобы ее клиенты переживали «уникальный и незабываемый» опыт и становились «клиентами на всю жизнь». А для этого нужно создать у них ощущение, что здесь «оживают чувства, прославляется благополучие и исполняются даже их невысказанные мечты и пожелания».

В чем суть нашей организации?

За что мы выступаем?

Как мы реализуем обещанное?

На собраниях персонала и других встречах работников спрашивают об их идеях и предложениях, их успехах и неудачах. Их поощряют рассказывать истории — хорошие, плохие и невероятные. Они разыгрывают гипотетические сценарии, чтобы подтвердить свое реноме. Молодая пара с ребенком приходит в ресторан. Что вы первым делом скажете и сделаете? Пожилые супруги подходят к стойке регистрации, и дама выглядит злой и раздраженной. Как вы будете общаться с ней?

Орек называет это состояние «радар включен, антенна поднята». Оно возникает благодаря правильным вопросам, внимательному выслушиванию и тщательной подготовке. Орек объяснила мне, что каждый сотрудник, который общается с постояльцами, имеет право по собственной инициативе потратить до 2000 долларов в день, записать их в кредит или сделать скидку на эту сумму, чтобы «удовлетворить или восхитить» гостей. По ее словам, если вы хотите создать штат, который искренне проникнется культурой заведения, вы должны позволить своим работникам брать на себя ответственность и проявлять личную заинтересованность.

«Если я, как работник, должна бежать к менеджеру каждый раз, когда хочу в чем-то помочь гостю, компания скажет мне, что я слишком глупа, или что я впустую трачу ресурсы, или что они пошутили, когда сказали, что доверяют мне».

На тренингах в Ritz-Carlton персонал учат самостоятельно пользоваться вопросами, чтобы создавать определенные отношения с клиентами и поддерживать высокие стандарты компании. Гость подходит к консьержу и спрашивает, где здесь магазин сувениров. Вместо того чтобы просто указать направление, консьерж, если это возможно, проводит гостя хотя бы немного и спросит: «Что привело вас в наш чудесный город?» Если гость ответит, что он приехал для дегустации вин, консьерж может порекомендовать ему ресторан с замечательным винным погребом.

Вопросами не выиграть войну, если они не сопровождаются активным и эффективным слушанием. «У нас два уха и всего один рот», — замечает Орек, рассказывая мне о том, что персонал отеля должен устанавливать «эмоциональные связи». Она советует всем, кого обучает, обращать внимание на индикаторы эмоций — радости, злости, разочарования. План ее тренинга всегда основан на миссии: оставить у клиента такие впечатления, чтобы он стал «клиентом на всю жизнь».

Ritz-Carlton — не благотворительное заведение. Это большой бизнес. Но так же, как у Ben & Jerry’s или World Food Program USA, его миссия не стала бы успешной, если работающие там люди не ощущали бы себя ее частью и не претворяли бы эту миссию в жизнь.

Спрашивайте, чтобы слушать

На всем протяжении этой книги я стремлюсь связать науку вопросов с искусством слушания — вдумчивого и активного слушания. Задавая вопросы миссии, направленные на поиск общей задачи, вы должны уметь услышать в ответе собеседника подсказки, раскрывающие его мотивы, цели и способности, которые могут быть полезны для вашего дела. Если вы предлагаете Джордану поддержать ваш проект, вы должны услышать сигналы его заинтересованности и увлеченности. Вы должны услышать реплики, которые демонстрируют оптимизм или возмущение, вдохновение или неудовольствие, реплики, по которым можно судить о том, что Джордан понимает важность вашего проекта и хочет помочь.

Если вы говорите с Кларой о финансировании бизнеса, вы должны внимательно выслушать все, что она может сказать о жизнеспособности идеи, о рынке или о бизнес-плане, или о конкуренции и денежных потоках. Если вы замечаете, что собеседнику нравится делиться своими мыслями, у вас появляется еще одна тема для вопросов:

Что вы сделали в жизни такого, что действительно имело значение?

«О, это просто, — может сказать Клара. — Мы участвовали в постройке дома для больных детей. На наших глазах создавалось прекрасное место. Оно помогает целым семьям пережить тяжелые времена».

Как вы попали в этот проект?

«Мы познакомились с удивительной женщиной, которая покорила нас своей преданностью делу и подходом к нему. Мы знали, что она действительно справится».

И вот здесь подключается внимательное слушание и эхо-вопросы.

Мы?

«Да, — отвечает она. — Мой муж и наша дочь Эмма. Мы приняли это решение вместе, как команда».

Вы только что узнали важную информацию о том, почему члены семьи решили участвовать в благотворительном проекте, почему он показался им достойным и, главное, как они действуют в команде. В соответствии с этим вы будете строить с ними взаимоотношения.

Карен Осборн советует всем нам лучше слушать. Прежде всего подумайте о том, какой именно вы слушатель.

Вы обращаете внимание на данные, факты и конкретные детали?

Вы всегда вникаете в историю, потому что понимаете людей?

Вы реагируете на эмоции?

Что вас интересует и привлекает ваше внимание?

Что заставляет вас реагировать наиболее сильно?

Насколько вам тяжело сохранять молчание?

Если вы выясните, к какому типу слушателей относитесь, вы сможете лучше слушать, задавать более точные вопросы и понимать, в каком направлении стоит двигаться.

Теперь определите ваши слабости.

Вы часто перебиваете собеседника?

Вы должны вести разговор и всегда заполняете паузы?

Блуждает ли ваша мысль?

Смотрите ли вы вниз и просматриваете ли почту во время разговора?

Это происходит потому, что вам сложно сконцентрироваться или вам просто скучно?

Можете ли вы определить, какого рода беседы и какие моменты заставляют вас отвлекаться?

Страдаете ли вы от «я-синдрома» — привычки сводить все разговоры к собственной персоне?

Если вы внимательно прислушаетесь к себе и другим, то обнаружите, как много людей попадают в ловушку «я-синдрома» и как часто это происходит.

Том рассказывает Еве о небольшом дорожном происшествии, в которое попал вчера. Ева говорит: «Да, со мной в прошлом году произошел точно такой же случай…»

Джон беседует с коллегой, которая переживает из-за того, что повышение страховых взносов съест всю ее прибавку за этот год. Джон говорит: «У меня в прошлом году было то же самое…»

Вы беседуете с потенциальным спонсором, который считает, что лучшее отделение в больнице — родильное. Вы подхватываете: «Да! Когда моя жена рожала нашего сына…»

Стоп! Не отвлекайтесь от слушания и ваших вопросов. Они должны, точно так же, как ваш взгляд, быть сфокусированы на собеседнике, на проекте, который вы обсуждаете, и на ваших общих целях. Вопросы миссии требуют выслушивать ответы, забыв о себе. Используйте слово «мы», а не «я». Больше спрашивайте, меньше говорите сами. Вы ведете разговор об общих целях, а не о том, что вы думаете или что сделали. Осознайте связь между спрашиванием и слушанием. У генерала Колина Пауэлла есть правило «30 %»: проводя совещание, говорите 30 % времени; благодаря этому остальные 70 % вы будете слушать.

«Вопросы на самом деле помогают вам лучше слушать, — говорит Карен Осборн. — Они помогают вам сосредоточиться».

И еще одно золотое правило, о котором ни в коем случае нельзя забывать: слушайте других так, как вы бы хотели, чтобы они слушали вас. Проявляйте подлинный интерес к собеседнику и его словам. Найдите в его истории грани, которые важны, удивительны или чем-то примечательны для вас. Узнайте, чего он достиг и с чем ему пришлось бороться. Постарайтесь разглядеть те черты, которые делают его уникальной личностью.

Теперь вы будете изучать общие цели и задачи с человеком, который вам небезразличен.

Решайте проблемы целенаправленно

Однажды я брал интервью у группы специалистов, которые работают с инвалидами. Я должен был спросить их о проблемах, которые возникли у них из-за принятого закона о трудоустройстве инвалидов. Речь шла о новых правилах, но мои гости не хотели сводить разговор к бюрократическим тонкостям. Поэтому мы сосредоточились на главном — на том, как наиболее эффективно работать с 38 миллионами американцев, имеющих инвалидность. Я обнаружил, что организующие вопросы Рика Лича позволяют построить оптимальную схему для беседы.

Какова ваша главная задача?

Что вы можете сделать для ее решения?

Что каждый из вас может привнести в это дело?

Что для этого потребуется?

И в профессиональной, и в благотворительной деятельности вам будет легче определить миссию и заручиться поддержкой окружающих, если сначала вы попросите людей подумать, что в этом деле главное и где пересекаются ваши интересы. Спросите у них, какой вклад они хотели бы внести и что их особенно привлекает. Предлагайте им возвышенные цели. Именно это делает Рик Лич, призывая людей присоединиться к его кампании по борьбе с голодом в мире. Именно поэтому он верит, что голод — это «решаемая проблема».

Глава 9

В неизведанное

Научные вопросы

Мы живем в эпоху мгновенных ответов. Я погуглил вопрос «Откуда мы знаем, что Земля круглая?». Меньше чем за секунду я получил 168 миллионов результатов. Если бы я уделил каждому минуту времени, мне понадобилось бы 320 лет на то, чтобы просмотреть их все.

Мы живем в эпоху утверждений. Я могу опубликовать твит или пост со своим мнением, и не важно, будет ли этот текст тактичным или подстрекательским, он может привлечь внимание публики и даже начать вирусно распространяться. Политики лгут, и лукавят, и, даже если их разоблачают, продолжают стоять на своем и поступать так раз за разом. В 2015 г. член палаты представителей конгресса, председатель Комитета по науке, космосу и технологиям Ламар Смит заявил, что данные за последние двадцать лет не демонстрируют «никакого потепления» климата. Он так и не признал свою неправоту, несмотря на то что 14 из 15 прошедших лет XXI века, согласно данным NASA, были самыми жаркими в истории. Личное отношение к вопросу часто мешает людям видеть истину.

Мы живем в цифровую информационную эру — эру мгновенных ответов и легковесных утверждений. Я могу окружить себя друзьями и последователями, виртуальными или реальными, которые будут эхом откликаться на любые мои слова, поддерживать мои идеи и одобрять мои рассуждения. Я могу жить в среде, где все со мной согласны, и чувствовать себя уверенно благодаря поддержке моего «сетевого племени».

Как мы можем замедлить процесс?

Можем ли мы позволить себе быть неправыми?

Можем ли мы спрашивать иначе?

До сего момента мое расследование о вопросах, которые мы задаем себе и другим, продвигалось в нескольких направлениях — каждое из них предполагает свой результат и особый подход. Но на любом из этих направлений разумно сформулированные вопросы помогают добыть информацию, получить ответы и что-то понять.

Но есть одно направление, где вопросы задаются неспешно, быстрые ответы не нужны, а с неопределенностью приходится смириться. Задавая эти вопросы, вы пытаетесь опровергнуть собственную гипотезу, чтобы увидеть, что, возможно, вы правы. Нужны ли они в нашем мире мгновенных ответов?

Конечно же да. Неспешные вопросы существуют в рамках совершенно иного подхода. Это пытливое око науки, которое всматривается во тьму неведомого, чтобы найти объяснения тайнам физического мира. Задавая такие вопросы, вы признаете, как много нам еще неизвестно. Этот метод предполагает, что вы начинаете с нуля.

Выделите проблему, сформулируйте вопрос. Возьмите нечто объективно существующее и измеримое в реальном мире и задайте вопрос. Что здесь происходит? Из-за чего это происходит?

Предложите объяснение. На основании ваших наблюдений, опыта и имеющихся фактов и данных сформулируйте четкую гипотезу, которая могла бы объяснить ситуацию.

Подвергните вашу гипотезу проверке. Экспериментируйте и проводите замеры в течение некоторого времени. Попробуйте доказать, что вы неправы. Как еще можно объяснить ситуацию? Что вы упустили? Не кроются ли ошибки в вашем подходе и ваших данных? Если ваша гипотеза выдержала проверку, значит, вы продвинулись вперед.

Поделитесь. Если вы считаете, что обнаружили нечто важное, продемонстрируйте ваше открытие другим знающим людям. Пусть они рассматривают и критикуют его. Видят ли они что-то, чего не увидели вы? Не возникло ли у них нареканий к вашему методу и вашим данным? Если нет, то у вас, вероятно, есть теория, в соответствии с которой можно действовать.

* * *

Процесс, который опирается на научные вопросы, вращается вокруг данных, экспериментов и наблюдаемого факта. Этот метод порой кажется пугающим, поскольку требует концентрации внимания, нетипичной для мира мгновенных ответов. Он требует дисциплины, без которой невозможно качественное исследование и принятие верных решений. Вспомните любой случай, когда ваш выбор или ваши действия не привели к тому, на что вы надеялись. Вы задумывались когда-нибудь о том, как все могло бы сложиться, если бы у вас было больше информации или если бы вы более критически оценили ту, которая имелась? Случалось ли вам полагаться на собственные догадки, а потом сожалеть, что нельзя все переделать, на сей раз опираясь на проверенную информацию? Что могло бы быть иначе, если бы вы более рационально подошли к выбору машины или бизнеса для инвестиций? Что если бы вы умели искать ответы, используя научные принципы?

Искания доктора

Я подумал: можно ли сделать немного «научнее» вопросы, с которыми мы сталкиваемся каждый день? Как обычный человек может применить методы научного исследования? В первую очередь я должен был увидеть, как это работает. И я отправился в широко раскинувшийся прямо за окраиной Вашингтона кампус Национального института здоровья, чтобы поговорить с одним из ведущих ученых страны. Всю свою жизнь он пытался раскрыть тайны мира, где исследования всегда подвергаются критике, гипотезы возникают, чтобы быть опровергнутыми, а вопросы лишь порождают еще больше вопросов.

Мир науки в Бетесде, штат Мэриленд, представляет собой резкий контраст с миром политики соседнего Вашингтона, где люди ждут быстрых и конкретных ответов на свои вопросы. Но, в отличие от политики, в науке приветствуются открытия, а неизвестное воспринимается как вызов, а не как проблема. В науке факты нужно узнавать, а не эксплуатировать и в центре внимания всегда точные данные, а не чье-то мнение.

Доктор Энтони Фаучи уже более тридцати лет руководит Институтом аллергических и инфекционных заболеваний. В отличие от большинства жителей Вашингтона Фаучи держится в стороне от политики. Он считает себя «самым честным брокером науки». Он обращает мало внимания на политические ярлыки и не выносит идеологии, если она мешает внедрять важные открытия и искать новые методы лечения. Фаучи имеет дело с медицинскими фактами и трудоемкими, кропотливыми биологическими исследованиями. Его вопросы вырастают из его наблюдений и стремления докопаться до истины.

Фаучи встретил меня перед своим просторным офисом через несколько минут после семи вечера. Прямо перед этим он завершил уже не первую за день работу — за столом доктор был с шести утра. Он всегда имел репутацию трудоголика, человека, который никогда не отдыхает. Невысокий и подтянутый мужчина за шестьдесят, который так и не избавился от бруклинского акцента, Фаучи до сих пор бегает марафоны и работает не покладая рук. Его кабинеты завалены книгами и журналами; на стенах — целая галерея его жизни: фотографии с пациентами, президентами, врачами и учеными всего мира, вехи его борьбы со смертельными заболеваниями — СПИДом, атипичной пневмонией, малярией, вирусами Эбола и Зика.

Фаучи с особенной гордостью показывал одну фотографию, сделанную примерно в 1989 г. На ней Энтони сидит с президентом Джорджем Бушем-старшим и его женой в окружении ученых и пациентов со СПИДом. Президент Буш только что одобрил значительное увеличение финансирования исследований СПИДа, за которое боролся Фаучи. Это стало огромным шагом вперед по сравнению с той ситуацией, которая сложилась при предшественнике Буша — Рональде Рейгане. Полученные средства помогли завершить исследования, в которых были найдены эффективные средства борьбы с болезнью и произошло несколько важнейших прорывов. Однако для этого потребовалось много лет страданий, споров и тяжелой работы ученых.

Таинственный убийца

Я впервые встретился с Фаучи лично в начале 1980-х, когда он проводил брифинг о загадочном заболевании, которое поражало, как тогда казалось, в основном мужчин-геев. У болезни еще даже не было названия. Я тогда работал корреспондентом в Белом доме и знал, что президент Рейган не желает даже обсуждать это. У него и его жены Нэнси было много старых друзей-геев еще со времен их жизни в Калифорнии. Актер Рок Хадсон, ставший первой жертвой этого заболевания среди звезд первой величины, присутствовал на государственном обеде, который давали Рейганы, всего за три недели до того, как ему был поставлен диагноз. Но при этом сама тема болезни из-за ее связи с гомосексуализмом в то время оставалась табу для политиков.

Фаучи всегда был тем, кто задает вопросы и ищет ответы. Как и другие ученые и исследователи, он, видя проблему — в данном случае болезнь, увлекается ею и превращает ее в исследовательскую задачу, основанную так или иначе на главном вопросе вселенной:

Что здесь происходит?

Еще в медицинском институте Фаучи специализировался на иммунной системе. Получив подготовку в области иммунологии и инфекционных заболеваний, он погрузился в изучение вопроса о том, почему иммунная система человека иногда атакует клетки организма, лишая его способности бороться с болезнями и инфекциями. В начале своей карьеры, будучи молодым научным сотрудником в Национальном институте здоровья (НИЗ), Фаучи исследовал аутоиммунное заболевание под названием гранулематоз Вегенера. При этом заболевании воспаляются кровеносные сосуды в легких, почках и верхних дыхательных путях человека. Его симптомами являются носовые кровотечения, боль в носовых пазухах, язвы на коже и лихорадка.

Двумя этажами выше рабочего места Фаучи располагалась лаборатория, в которой изучали болезнь Ходжкина. Молодой ученый регулярно встречал своих коллег-онкологов в коридорах или в столовой. Они сравнивали свои наблюдения, обменивались замечаниями и рассказывали истории, как всегда делают врачи. Одна вещь, о которой упоминали коллеги, особенно привлекла внимание Фаучи. Пациенты, больные раком, после химиотерапии становились особенно восприимчивы к инфекционным заболеваниям. Создавалось впечатление, что химиотерапия подавляла не только рост опухолей, но и иммунную систему человека. И Фаучи задумался:

Можно ли отключить иммунную систему пациента, не убив его, чтобы вылечить заболевание?

Он предположил, что, подобрав точную малую дозировку противораковых препаратов, можно подавить аномальное действие иммунной системы у пациентов с гранулематозом Вегенера. Он знал, что это заболевание неизлечимо — до сих пор не было найдено никакого эффективного средства от него. Врачи пытались применять преднизон и другие кортикостероиды, но у пациентов значительно возрастала уязвимость перед бактериальными и вирусными инфекциями.

Чтобы проверить гипотезу Фаучи, его исследовательская команда начала проводить эксперименты с низкими дозировками препаратов для химиотерапии. Ученые провели клинические испытания и сравнили действие новых лекарств с плацебо. Далее они наблюдали за пациентами в течение многих месяцев и фиксировали их состояние здоровья и прогресс с учетом возраста и условий жизни.

«К огромной моей радости и, полагаю, благодаря некоторой удаче, — рассказывал мне Фаучи, — выбранные нами лекарства оказались именно тем, что нужно». Кроме того, выяснилось, что они эффективны и в лечении других аутоиммунных заболеваний, и о Фаучи заговорили. Казалось, его ждет головокружительная карьера в иммунологии. Но потом случилось нечто непредвиденное, кардинально изменившее жизнь Фаучи.

Все началось в его кабинете ранним субботним утром в июне 1981-го. Фаучи изучал «Еженедельный отчет о заболеваемости и смертности» Центра контроля заболеваний. Он прочитал о пятерых мужчинах-геях, которые скончались в Лос-Анджелесе от пневмоцистной пневмонии. Эту форму пневмонии вызывает грибок, обитающий в легких здоровых людей и становящийся болезнетворным только при ослаблении иммунной системы. Фаучи крайне удивили эти данные, и он спросил себя:

Что происходит?

Почему все эти мужчины — геи?

Откуда у в целом здоровых мужчин-геев пневмоцистная пневмония?

Вначале Фаучи решил, что проблема может быть в легких наркотиках. Однако он не слишком хорошо разбирался в этой теме и к тому же был очень занят своими исследованиями гранулематоза Вегенера. «Да и черт с ним, — подумал он тогда. — Не стоит брать в голову».

Спустя месяц на столе у Фаучи оказался очередной отчет Центра по контролю и профилактике заболеваний (ЦКЗ). Там снова сообщалось о той же таинственной болезни. Теперь умерших было уже 26, и не только в Лос-Анджелесе, но также в Нью-Йорке и Сан-Франциско. И снова все были гомосексуалистами. И все вроде бы отличались отличным здоровьем, пока их не сразила смертельная пневмония. Фаучи забеспокоился. «Кажется, дело серьезное», — сказал он себе.

Столкновение культур

Биология, медицина и профессиональный опыт заставили Фаучи прийти к заключению, что вот-вот разразится полномасштабный кризис — эпидемия новой и пугающе непредсказуемой болезни, масштабы которой совершенно неясны. Он отреагировал как ученый и как врач. Его беспокоило общественное здоровье. Он умел видеть проблему и методично задавать касающиеся ее вопросы, отодвинув в сторону эмоции и частные суждения.

Однако за пределами института реакция на происходящее оказалась совершенно иной. Я тогда был корреспондентом Associated Press Radio в Белом доме. Незадолго до тех событий я вернулся из Лондона, где работал иностранным корреспондентом. И вот я оказался в таком месте, где журналисты кичились перед своими подручными, пытаясь показать, насколько они круты и влиятельны, а пресс-секретари были заняты политическими играми, передавая информацию избранным и обходя вниманием тех, кто, на их взгляд, был нечестен, недружелюбен или чрезмерно прямолинеен. «Добро пожаловать в конференц-зал Белого дома», — сказал я себе. Мы находились всего лишь в нескольких милях от НИЗ, но это была совершенно иная вселенная.

В тот день, в октябре 1982-го, один из журналистов задал вопрос об этой новой смертельной болезни, о которой почти никто не желал говорить. Это был Лестер Кинсолвинг из WorldNetDaily — консервативного новостного агентства, которое считало своей миссией «раскрывать беззаконие, коррупцию и злоупотребление властью». Когда он стал задавать вопросы пресс-секретарю Рейгана Ларри Спиксу, разыгралась совершенно сюрреалистическая сцена.

Кинсолвинг: Ларри, президент как-то отреагировал на сообщение ЦКЗ в Атланте о том, что СПИД приобрел характер эпидемии и известно уже более 600 случаев?

Спикс: Что такое СПИД?

Кинсолвинг: Умерло более трети инфицированных людей. Эту болезнь называют «чумой геев». (Смех.) Да, правда. Но я хочу сказать, что это очень серьезно, когда каждый третий умирает. И я хотел бы знать, в курсе ли президент.

Спикс: Ну, у меня нет этой болезни. А у вас? (Смех.)

Кинсолвинг: Нет.

Спикс: Но вы не ответили на мой вопрос.

Кинсолвинг: Мне просто интересно, знает ли президент…

Спикс: А вы уверены в том, о чем говорите? (Смех.)

Кинсолвинг: Иными словами, в Белом доме это воспринимают как шутку?

Спикс: Нет, Лестер, я ничего об этом не знаю.

Кинсолвинг: Но президент или хоть кто-нибудь в Белом доме знает об этой эпидемии, Ларри?

Спикс: Не думаю. Я не думаю, что было…

Кинсолвинг: Никто не знает?

Спикс: Тут никто лично с этим не сталкивался.

Сейчас, когда мы знаем, сколько еще страданий предстояло людям, слова и шутки на том брифинге в Белом доме кажутся особенно жестокими. Этот диалог показал человеческое невежество, страх и отсутствие связи между политикой и наукой. Смертельная болезнь поражала молодых мужчин-геев. Президент как-то отреагировал на это? «Нет», — отвечает пресс-секретарь, подразумевая: «Мы тут не геи, так что лично с этим не сталкивались». Спикс ничего не говорит о санитарных аспектах или об исследованиях, которые необходимы для разрешения кризиса. Он не связывает проблему со здравоохранением или образованием. Он воспринимает вопросы Кинсолвинга исключительно через свой личный политический фильтр.

Невозможно сейчас рассматривать этот разговор и не находить его отвратительным. Но в тех или иных вариациях подобные диалоги происходили и происходят постоянно. Мы часто реагируем на непонятные для нас проблемы эмоциями или отрицанием. А между тем наука советует нам сделать шаг назад, притормозить и задать простые и беспристрастные вопросы.

Что здесь происходит?

Почему это происходит?

Откуда это взялось и что на него влияет?

Проверяйте и подтверждайте

Методичный, логический подход к научному исследованию может служить схемой для любого расследования, построенного на реальных фактах, а не на эмоциях и проводимого последовательно, по шагу зараз.

Начните с фактов. Что вы видите или что знаете с большой степенью определенности? Фаучи из отчетов ЦКЗ было известно, что молодые мужчины-геи умирают от формы пневмонии, которая поражает только людей с ослабленным иммунитетом.

Сформулируйте вопрос. Что происходит и почему? Почему эти молодые мужчины умирают от болезни, которая не должна поражать людей с нормальным иммунитетом? Команда Фаучи хотела это узнать.

Выработайте гипотезу — объяснение того, что вы наблюдаете, — и проверьте ее. Ваше исследование будет строиться вокруг гипотезы. Понять смысл этого слова проще, если обратиться к его древнегреческим корням. «Гипо» значит «основание», а «тезис» — «установление». Многие люди путают гипотезы с теориями, считая, что это одно и то же. Но гипотеза возникает раньше теории или объяснения. Она представляет собой что-то вроде почвы под фундаментом научной мысли. Чарльз Дарвин выдвинул гипотезу о том, что виды животных и растений эволюционируют в результате конкуренции и «естественного отбора». Лишь полвека спустя после огромного количества исследований и наблюдений ученые повысили эту гипотезу до теории, которая дала начало целой отрасли науки. Гипотеза Фаучи состояла в том, что молодые мужчины умирают от какого-то нового аутоиммунного заболевания, до сих пор неизвестного миру.

* * *

Фаучи ставил эксперименты, проверял результаты, делал измерения и вел записи, чтобы убедиться в верности своей гипотезы. Только подвергая идеи такому подробному и тщательному рассмотрению, он мог гарантировать, что почва гипотезы достаточно надежна для того, чтобы возвести на ней теорию. Для этого он делился своими открытиями с коллегами, которые старались опровергнуть его гипотезу. Только подумайте, насколько такой поиск отличается от всего, что характерно для политики, бизнеса и еще многого в нашей жизни! Там слишком многие вопросы оказываются риторическими, и отвечать на них нужно лишь для того, чтобы доказать, что вы правы — или по крайней мере стоите на «правильной» стороне. В науке же пытаетесь доказать, что вы неправы. И триумф наступает, если вы не можете этого сделать — и понимаете, что у вас имеется достаточно устойчивая гипотеза.

Если ваша гипотеза пережила испытание огнем, значит, у вас есть объяснение. Но даже в таком случае у вас еще нет полной определенности. В науке ни одна идея не бывает завершенной, потому что ответ на одно ваше «Почему?» порождает бесконечное количество новых «Почему?», и вы должны проводить новые исследования и делать новые открытия.

Эти принципы — факты, гипотезы, проверка — могут стать для вас ориентирами, если вы захотите сделать свои вопросы более научными. Вы можете применять их по-разному, когда будете связывать наблюдения и факты с экспериментальными данными, стараясь определить, выдержат ли проверку ваши ответы. Будьте готовы начать думать иначе, потому что вам придется принять неопределенность, ступить в неизведанное и смириться с мыслью, что для получения ответов нужно время.

Тянитесь

Представьте себе, что вы попали в автокатастрофу. Вы выжили, но у вас сломано три ребра, травмирована шея, все тело в жутких синяках и вы испытываете постоянную боль. Вы понимаете, что вам, конечно, повезло — вы живы и даже можете двигаться, — но вы испытываете страшные мучения. Врач прописывает вам таблетки, но вы их ненавидите. От них вам дурно, а боль до конца все равно не проходит. Кто-то из друзей советует вам попробовать йогу. Немного почитав о ней, вы решаете, что, возможно, стоит попробовать. Вы все равно уже в отчаянии. Не то чтобы йога вам очень нравится, занятия вас изматывают, но вы их не бросаете, и спустя пару месяцев вам кажется, что боль начала отступать.

Это из-за йоги — или все дело просто во времени?

Вы думаете, что йога помогает. Возможно, благодаря ей ваше тело, его суставы и мышцы стали работать так, чтобы минимизировать боль от полученных травм. Такова ваша гипотеза.

Вы решаете провести небольшой эксперимент, чтобы проверить, выдержит ли его ваша гипотеза. Вы перестаете ходить на йогу. Проходит несколько дней, и вам начинает казаться, что боль усилилась. Но это трудно определить точно, потому что после аварии она стала постоянной частью вашей жизни. Каждый день вы фиксируете уровень вашей боли по шкале от одного до десяти — когда вы встаете, в обеденное время и перед сном. Через несколько недель вы устанавливаете закономерность: боль сильнее всего по утрам, после того как вы встаете с постели. К обеду она уменьшается, ближе к вечеру снова становится сильнее, а перед сном наступает еще один пик. Одна и та же схема повторяется день за днем.

Вы задумываетесь, почему боль сильнее всего утром. Возможно, это результат отсутствия движения ночью, а может быть, следствие того, что вы испытываете достаточно сильную боль перед сном и из-за этого плохо спите. Вечером же она может казаться сильнее просто потому, что вы острее чувствуете ее из-за утомления, а может и действительно усиливаться из-за дневных нагрузок. Вы решаете снова начать заниматься йогой, на этот раз дважды в день — утром, после подъема, и вечером, непосредственно перед сном.

Проходит еще пара недель, и вы замечаете перемены. Боль по утрам по-прежнему самая сильная, но она существенно уменьшилась по сравнению с тем, что вы ощущали, когда не занимались йогой. Во второй половине дня она так же усиливается, но к ночи уже стихает. Вы делаете вывод, что йога два раза в день помогает. Вы не можете быть стопроцентно уверены, что дело только в йоге, однако ваши графики и ваш опыт указывают на наличие связи между увеличением продолжительности занятий и уменьшением боли.

Поздравляю! Вы провели свой собственный простой научный эксперимент. И вам стало лучше.

Нина Фёдорова, ботаник и бывший президент Американской ассоциации содействия развитию науки, объяснила мне процесс научного исследования в терминах «ментальных конструкций» — различных способов интерпретации реальности в разных научных дисциплинах. Так, например, писатели ищут смысл бытия, используя воображение. В юриспруденции судьи используют прецеденты для интерпретации закона. Естественные науки, сказала мне Нина Фёдорова, связывают идеи с повторяющимися наблюдениями и результатами экспериментов. Ученый, по ее словам, говорит: «Прекрасно, у меня есть такая-то идея» — а затем спрашивает:

Как проверить эту идею?

В каком случае она может оказаться неверной?

У нас почти нет стимулов для того, чтобы использовать такой образ мышления в повседневной жизни и на работе. Будет, наверное, странно, если вы заявите своему боссу: «Знаете, у меня есть одна идея по поводу нового продукта. Но, возможно, я неправ». Все удивятся, если на заседании городского совета кто-нибудь встанет и скажет: «Я знаю, как повысить эффективность уборки мусора, но нужно проверить мою мысль, потому что я хочу понять, можно ли ее опровергнуть». А что вы подумаете, если услышите в выступлении политического кандидата следующее: «Я планирую повысить налоги, благодаря чему снизится дефицит бюджета и сохранятся социальные гарантии. Но здесь не все до конца ясно…»

В большинстве жизненных ситуаций приветствуется решительность и быстрые ответы. Человек, который высказывается уверенно и предлагает «справиться с проблемой», обычно получает похвалу и повышение. Что-то предлагая, мы не говорим начальству или инвесторам: «Мне кажется, я нашел интересную идею, но буду изо всех сил стараться доказать, что она неверна». Принято считать, что нужно защищать свою точку зрения, а не предлагать остальным в открытую пытаться опровергнуть ее.

Однако сфера научных вопросов требует от нас более методичной формы расследования, с привлечением большего количества данных и более точными измерениями, причем это касается как вопросов, так и ответов. В Кремниевой долине, где почти все принято измерять, один из самых эффективных инструментов для улучшения онлайн-продуктов — простая форма эксперимента под названием «А/В-тестирование». Технологические компании проверяют новые функции, предлагая небольшому количеству пользователей улучшенное приложение, в то время как остальные используют старую версию. Если оказывается, что новая работает лучше — что определяется по таким показателям, как количество кликов или покупок, — она признается достойной и становится версией для общего распространения. Если обнаруживается обратное, в ходу остается старая версия. Такой основанный на данных подход в первую очередь учитывает результаты, получаемые эмпирическим путем, а не хитроумные маркетинговые идеи или мнение самого уверенного в себе сотрудника.

По мере того как повышается доступность данных, мы можем привносить в наши решения и процесс поиска истины больше науки и конкретных показателей. Допустим, у вас есть новый продукт, который вы хотите запустить в массовое производство. Или вы считаете, что должны сделать свой бизнес международным, чтобы воспользоваться повышением доли среднего класса в разных странах. Или собираетесь купить рыбоводческое хозяйство на Аляске. Если вы будете применять научный подход, то не станете принимать поспешных решений, а начнете наблюдать, строить гипотезы, экспериментировать и подсчитывать. Может быть, та гостиница в Вермонте действительно окажется лучшим вложением денег.

Небыстрые ответы на небыстрые вопросы

Для Тони Фаучи исследования ВИЧ/СПИД оказались невероятно тяжелыми, потому что время шло, люди умирали, а ученые проводили один эксперимент за другим и опровергали одну гипотезу за другой. Пока они проверяли и наблюдали, активисты борьбы со СПИДом выступали с критикой и протестовали, потрясая плакатами с надписями вроде «Молчание = смерть». «Слишком плохое финансирование, — жаловались ученые, — слишком мало внимания к проблеме». Страх, горе и разочарование завладели многими.

Наконец президент Джордж Буш-старший, говоривший о «более доброй и мягкой» Америке, выделил необходимые средства. Тем не менее потребовалось три года интенсивных исследований, прежде чем Роберт Галло из НИЗ и Люк Монтанье из Института Пастера объявили, что нашли вирус, вызывающий СПИД, — ретровирус, который может годами инкубироваться в организме человека, прежде чем болезнь начнет развиваться.

Выделив вирус, ученые принялись искать способы борьбы с ним. Специалисты по молекулярной вирусологии начали проводить секвенирование. Они изучали его генетический код. Затем был придуман анализ на антитела, позволяющий быстро ставить диагноз. Начались эксперименты с имеющимися средствами, чтобы найти препарат, ингибирующий вирус. Однако на самом деле ход работы не был таким простым. Случались ложные надежды, разочарования и откровенные неудачи.

В результате этих исследований было получено многообещающее лекарство «Зидовудин», и в медицинском сообществе вспыхнула надежда на то, что болезнь удастся победить. Но в клинических испытаниях было установлено, что «Зидовудин» со временем теряет эффективность, так как к нему у вируса вырабатывается резистентность. Исследователи обнаружили, что ВИЧ может реплицироваться и мутировать, делая «Зидовудин» бесполезным. Неудача породила вопрос:

Как остановить мутации и репликацию?

Ученые стали экспериментировать с лекарствами и обнаружили, что в определенном сочетании препараты могут подкреплять действие друг друга и предотвращать мутации вируса. Новый способ лечения, одобренный в 1996 г., увеличил ожидаемую продолжительность жизни пациентов с восьми месяцев до целых 50 лет! ВИЧ/СПИД продолжает убивать, особенно жителей беднейших частей мира. Но десятилетия методичных исследований — небыстрых вопросов — дали свой результат. Диагноз больше не приравнивается к смертному приговору.

Наука основана на измерениях. Но мы можем применять тот же метод задавания вопросов в других сферах, чтобы добиться большей точности и большей внимательности. Мы можем замедляться, формулировать вопросы более вдумчиво и вносить в дискуссию больше данных и фактов. Мы можем проверять наши гипотезы на прочность и предлагать другим делать то же самое, стараясь решать задачи с помощью открытий и предположений.

Научный подход к вопросам вполне применим и в бизнесе, и в повседневной и общественной жизни. Представьте, насколько более интересными станут рабочие совещания, встречи руководителей компании или политические дебаты, если люди будут высказывать идеи, которые они пытались опровергнуть, прежде чем прийти к заключению об их жизнеспособности.

Допустим, вы думаете о том, чтобы вложить деньги в свою компанию, потому что на вас давят конкуренты. Что нужно вашему потребителю? Кому и где нужна ваша продукция? Что покупают люди? Отвечая на эти вопросы, вы вырабатываете стратегию — гипотезу, — которую можете протестировать.

Или вы плохо спите. Просыпаетесь в два часа ночи или вообще не можете заснуть. В чем причина — в кофеине, питании или стрессе? Прежде чем идти к врачу, задумайтесь, что вы способны выяснить сами. Какие эксперименты вы можете поставить, чтобы сузить спектр возможных причин вашей бессонницы? Например, вам поможет составление таблицы или сбор данных на фитнес-трекере, которые скажут вам, когда и как вы спите. Составьте диаграмму потребления кофеина или физических нагрузок, проследите за диетой и уровнем стресса, чтобы найти закономерности. Выдвиньте гипотезу и протестируйте ее.

Научные вопросы помогают исследовать реальный мир — от космического пространства до субатомных частиц. Эти вопросы основываются на наблюдениях и измерениях и требуют большого терпения. Такая форма поиска всегда требует его. Процесс бесконечен, и вместе с тем он теряется перед лицом вселенной, которую вы пытаетесь разгадать.

Погрузившись в изучение этой формы исследования, я обнаружил, что стал по-другому задавать вопросы. Теперь я больше задумываюсь о том, что могу видеть — наблюдать — сам. Больше интересуюсь данными, отделяя то, что знаю точно, от того, о чем только думаю, что знаю. Я хочу больше слышать о неопределенности и о том, как мы объясняем ее и приспосабливаемся к ней. Я спрашиваю:

Что мы видим и что на самом деле знаем?

Откуда мы знаем то, что мы знаем, и как можем объяснить это?

Можем ли мы ошибаться и каким должен быть следующий вопрос?

Глава 10

Тест Эдисона

Вопросы на собеседованиях

Мы переходим к вопросам, которые большинству из нас отлично знакомы, но при этом внушают самый большой страх: обычно их которые задают во время собеседования при приеме на работу. С какой бы стороны вы ни находились — пытаетесь ли вы устроиться или ищете сотрудника на ту или иную должность, вопросы, которые задают в процессе, имеют реальные и моментальные последствия. Если вы как кандидат ошибетесь с ответом, вас не возьмут. Если вы как работодатель не сможете задать нужных вопросов, вы не получите важную информацию и, вполне вероятно, примете не того человека.

Успешное собеседование всегда строится на связном наборе вопросов, по ответам на которые можно оценить талант и достижения соискателя, изучить его взгляды и ценности, рассмотреть достижения и неудачи, разобраться в его личности и понять, насколько он совместим с другими людьми. Часть этих вопросов — прямые: это вопросы об опыте и навыках. Другие — менее предсказуемые. Их задают без привязки к предшествовавшему разговору, чтобы проверить рефлексы и воображение соискателя. Его могут спросить о чем-то на первый взгляд не относящемся к работе или даже несерьезном. В любом случае, когда ответ оказывается удачным, все бывают довольны.

Первое правило собеседования: не импровизируйте. Подготовка необходима. Вы должны иметь представление, о чем говорите и с кем. Заранее узнайте все об этой работе. Держите список вопросов в блокноте и в голове. Думайте, куда может завести вас беседа, что вы хотите выяснить и каким образом. Точно так же, как не стоит отправляться через Атлантику без GPS, нет смысла приходить на собеседование без стратегии и структуры. Это не случайный разговор. Если вы работодатель, вы хотите узнать как можно больше о собеседнике, чтобы выяснить, соответствует ли он должности и готовы ли вы дальше иметь с ним дело. Если вы — соискатель, то можете предполагать, что почти наверняка вас спросят о вашем образовании, профессиональном опыте, интересах и о том, что вы можете дать компании.

Почему вас интересует эта должность?

Как вы думаете, что вы можете сделать для нас?

Почему вы считаете себя квалифицированным и уникальным сотрудником?

Почему мы должны вас принять?

Подготовьте серию ответов на каждый вопрос. Составьте список с двумя-тремя характеристиками для каждого ответа, чтобы вы могли рассказывать о разных качествах, не сбиваясь с мысли и не вдаваясь в чрезмерные подробности. Потренируйтесь. Вы должны говорить четко и ясно, быть готовым ответить на вопрос — на ту или иную его вариацию — прямо и уверенно. Заранее вспомните какие-нибудь примеры или короткие истории, которые могут проиллюстрировать ваш опыт или указать на ваши ценные качества. Если вы собираетесь везти группу людей в Китай, чтобы изучать там архитектурный дизайн и энергосбережение, вы можете поговорить о новых материалах и технологиях, с которыми сталкивались, или о меняющейся культуре инноваций в Китае и о собственном опыте взаимодействия с ней. Если вы хотите руководить летним лагерем, где вам придется иметь дело с вопящими детьми и требовательными родителями, можете упомянуть об усвоенных вами уроках в области человеческой природы, вынесенный из которых опыт вы готовы применять на практике к всеобщему удовлетворению.

Имейте в виду, что опытному интервьюеру ваш тон скажет не меньше, чем ваши слова, поэтому подавайте себя правильно. Говорите о своих успехах без излишней похвальбы, демонстрируйте уверенность без нахальства, признавайте свои недостатки, но не показывайте, что боитесь. Будьте готовы рассказать о своем характере и личных качествах, упомянув о каком-нибудь сложном решении или о дилемме, с которой вам довелось столкнуться, и о том, как вы с ней справились. Вам заранее нужно подготовить вопросы, которые будете задавать сами. Они почти так же важны, как и ваши ответы на вопросы нанимателя. Вы должны показать, что ваш интерес к должности, компании, конкурентной ситуации и показателям успеха строится не на пустом месте, а на имеющейся у вас информации и знаниях.

Вы недавно наняли много новых сотрудников. Чем обусловлен ваш рост?

Как ваша цифровая стратегия влияет на продажи?

Как социальная ответственность корпорации, которую вы пропагандируете, отражается на реальной жизни сотрудников?

Насколько хорошо вы умеете спрашивать и отвечать? Лучший способ узнать это — послушать самого себя. Поэтому попробуйте потренироваться, записывая то, как вы отвечаете, на камеру смартфона. Поверьте человеку, который всю жизнь проводил телевизионные интервью: смотреть и слушать себя самого в записи — весьма отрезвляющий опыт! Вы станете для себя самым строгим критиком, но зато научитесь правильно модулировать тон голоса и проводить тонкую настройку своих ответов так, чтобы они звучали уверенно и свободно.

Если вы проводите собеседование, вы должны рассчитывать на то, что соискатели тренировались отвечать. Вам нужно, чтобы они произвели на вас впечатление, чтобы говорили о своих сильных сторонах и о том, почему подходят для работы, на которую вы ищете человека. Поэтому вы должны задавать точные и настойчивые вопросы, выходящие за рамки резюме и заранее заготовленных ответов. Формулируйте вопросы в соответствии с личностью кандидата и должностью. Если вы ищете менеджера, спросите у соискателя, как он обращается с людьми, мотивирует их и справляется с неудачами. Если для работы вам требуется физическая сила и выносливость, спросите, выполнял ли кандидат что-то похожее в прошлом и как он заботится о своем здоровье. Вам нужно задавать вопросы, на которые можно дать реальные ответы, проливающие свет на таланты, опыт и личные качества соискателя. У вас должно сложиться впечатление о его мотивах и причинах заинтересованности. Спрашивайте о ситуациях и опыте из прошлого, которые помогут раскрыть неявные черты характера, например показать, как человек справляется с трудностями или способен ли он творчески мыслить. Вам нужно выявить его понимание рабочей этики, а также разобраться в его профессиональных устремлениях, целях и амбициях.

Расскажите о наиболее успешном проекте, который вы осуществили.

Что вас больше всего заинтересовало в этой работе?

Как предлагаемая нами должность соотносится с вашими дальнейшими профессиональными целями?

Как интервьюеру, так и соискателю необходимо прояснить ожидания и установить, какие качества каждая из сторон может привнести в отношения. Обоим нужно получить информацию, используя прямые вопросы и прислушиваясь к словам и тону. Оба должны спросить себя:

Хороший ли это вариант?

Совпадают ли наши навыки и интересы?

Хотим ли мы одного и того же?

Совместимы ли мы?

Вопросы на собеседовании, направленные на выяснение совместимости, имеют несколько основных форм. Вам придется сделать следующее.

Представиться. Вас спросят, кто вы, чего достигли, чему научились. Вас спросят также о вашем образовании и квалификации, о том, где вы были до этого и куда рассчитываете попасть в будущем. Эти вопросы должны раскрыть вашу уникальность.

Поделиться вашим видением. Вам скажут что-то в таком роде: «Представьте себе, что вы уже получили работу и стали частью команды. Расскажите, как бы вы справились с той или иной ситуацией, возможностью или кризисом. На какой риск вы готовы пойти? Примените ваш опыт и знания к решению новой воображаемой задачи».

Признать неудачи и сложности. Такие вопросы касаются трудных моментов вашей жизни — по-настоящему сложных решений, провалов и конфликтов. Эта линия расследования направлена на изучение вашей личной истории и непростых ситуаций, которые требуют находчивости, силы духа и упорства.

Отреагировать на неожиданные вопросы. Думайте быстро! Вопросы, которые падают как снег на голову, позволяют интервьюеру проверить ваше спонтанное и креативное мышление. Они выталкивают людей за рамки подготовленных ответов, позволяя добраться до истинных, неприукрашенных человеческих качеств. Мыслите творчески. Будьте искренни. Можете даже повеселиться.

Охота за лучшими головами

Чтобы изнутри разобраться в том, какие вопросы наниматели ценят больше всего, я обратился к Шелли Сторбек, старшему партнеру Storbeck/Pimentel & Associates. Эта фирма специализируется на подборе кандидатов на руководящие должности в высших учебных заведениях и благотворительных организациях. Я познакомился с Шелли много лет назад, когда сам искал работу. Она прекрасно разбирается в людях и в качествах, необходимых для лидера в мире образования и науки, где принято выслушивать каждого заинтересованного. Очень трудно осуществлять перемены там, где всем — преподавателям, студентам, родителям и выпускникам — есть что сказать, где у каждого есть свое, отличающееся от других, мнение по всем существующим вопросам. В университетском кампусе может быть не меньше групп, представляющих различные интересы, чем в городе приличного размера.

Прежде чем порекомендовать кандидатов для следующего уровня отбора, Шелли проводит несколько интервью и проверок. Затем, уже на местах, отделы кадров, администрация, преподаватели, студенты и прочие подвергают соискателей многодневным расспросам, чтобы выяснить, каково их видение и подходят ли они для данной организации с точки зрения их интеллектуальных, профессиональных и эмоциональных качеств.

Проводя собеседование, Шелли сразу переходит к делу. Например, если она подбирает кандидатов на должность директора, то просит их рассказать о своем опыте в той работе, которая связана с предстоящими задачами: сбором средств, управлением, зачислением студентов, повышением качества образования. Шелли интересуют детали. Так, если приоритетом является увеличение этнического и социокультурного разнообразия, она спрашивает:

Как вы обеспечивали этническое и социокультурное разнообразие на прежнем месте работы?

Каких и насколько непохожих друг на друга кандидатов вам лично приходилось нанимать?

Как вы создавали полноценный кадровый резерв?

Как вы справлялись с ролью наставника для людей, которых взяли на работу?

Чтобы выяснить видение кандидата, Шелли задает вопросы о «волшебной палочке» — то есть о больших идеях, которые неизбежно связаны с лидерством и реально способны изменить траекторию развития и культуру организации.

Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?

Как бы вы работали с различными группами?

Какие цели вы бы поставили для этой организации и что бы делали, чтобы достичь их?

«Волшебная палочка» помогает отвлечься от мыслей о политике и бюрократии и думать творчески.

Если во время интервью Шелли замечает какие-то тревожные сигналы, она спрашивает и о них. Шелли строит свои вопросы искусно, стремясь получить откровенные ответы, а не столкнуться с защитной реакцией. Зная, что у каждого человека в университете или колледже есть свое мнение и что практически любой руководитель подвергается критике, она может спросить:

Что бы сказали о вас ваши противники?

Когда человек самокритикой прикрывает самодовольство, Шелли это не устраивает. Она не хочет слышать «Я работаю допоздна, и люди возмущаются, когда я посылаю им электронные письма в три часа ночи». Ей нужна честность и реализм; она прислушивается к вдумчивым ответам, из которых ясно, что кандидат знает о своих недостатках и его волнует, как они могут отразиться на его взаимодействии с людьми. Шелли считает это необходимым качеством, потому что руководитель всегда должен обращать внимание на взаимоотношения с людьми, чтобы быть способным прийти к консенсусу.

«Самопонимание необходимо для успешного лидера», — однажды сказала мне Шелли.

Взгляд назад, взгляд вперед

Вопросы во время собеседования при приеме на работу делятся на две категории: о том, что вы уже сделали, и о том, что вы хотите сделать в будущем. Первые, поведенческие вопросы, вынуждают соискателя оглянуться назад и вспомнить, что он совершил, чего достиг или пытался достигнуть. Эти вопросы позволяют исследовать уроки, которые человек извлек из прошлого опыта.

Можете ли вы привести пример того, как поставили себе цель, определили сроки — и достигли ее вовремя?

Приведите пример своей реакции, когда ваш начальник обращался к вам за советом или просил вас сделать то, с чем вы были не согласны.

Каким было самое трудное решение, которое вам пришлось принять на рабочем месте, и как вы с этим справились?

Такие вопросы помогают пролить свет на то, как кандидат вел себя в прошлом при определенных обстоятельствах. Они требуют развернутого ответа. И не просто позволяют узнать прошлое человека, а исследуют дилеммы и решения, в которых раскрываются его моральные принципы и ценности. То, как кандидат решал сложные задачи или справлялся с неудачами в прошлом, демонстрирует, как он будет вести себя в непростых ситуациях на новой работе.

Однако по таким результатам не всегда можно предсказать будущее, потому на правильном собеседовании всегда задают также и ситуационные вопросы. Они позволяют раскрыть, что соискатель видит в перспективе и как он будет реагировать на те или иные проблемы. Самые лучшие вопросы объединяют конкретные ситуации со сложным выбором.

Представьте, что у вашей компании был очень удачный год. Вам предлагают решить, на что потратить незапланированную прибыль. Что вы порекомендуете?

Если бы вам сказали, что все подразделения должны урезать расходы на 5 %, а вы бы при этом отвечали за бюджет, как бы вы решили, на чем сэкономить?

Предположим, коллега говорит вам, что ей кажется, будто ей недостаточно платят, потому что другие люди на сходных должностях получают больше. Как вы на это отреагируете?

Ваш босс очень увлечен неким проектом, но вы считаете, что тот плохо обоснован и даже может принести компании большие неприятности. Вы приходите на совещание, чтобы это обсудить. Что вы скажете?

Такие вопросы помогают выявить качества характера и то, как кандидат представляет свое поведение в трудных ситуациях. Они побуждают его обдумать свои планы и надежды и продемонстрировать, как в принятии решений он опирается на свой опыт, логику, принципы и понимание ситуации.

В поиске инноваций

Если вы ищете управленческую или креативную работу, на собеседовании вас спросят о том, как вы будете формировать видение, вести людей за собой или создавать инновации. Похоже, что сегодня они в приоритете у любой компании. Как же человеку, который проводит собеседование, увидеть инновационный потенциал в соискателе? И как соискатель должен отвечать на такие вопросы, чтобы в итоге получить желаемое рабочее место?

Я подумал, что по этому поводу стоит проконсультироваться с Джин Кейс. Джин и ее муж Стив в 1990-х были в авангарде технологической революции. Стив основал America Online. В те времена мы претенциозно называли интернет Всемирной паутиной. AOL принесла его практически в каждый дом. Название компании стало синонимом нового мира цифровой связи. Джин была там одним из топ-менеджеров, и ее заслуга есть в том, что AOL оказалась среди самых узнаваемых и инновационных компаний мира.

В конце 1990-х, когда AOL была в зените славы, Стив и Джин создали Case Foundation. Я познакомился с ними, когда их компанию приобрела Time Warner, к которой также принадлежала и CNN. Итоги слияния оказались катастрофическими, но Case Foundation, которым управляла Джин, выжил и продолжает работать до сих пор, объединяя людей и технологии с благотворительностью и бизнесом ради осуществления значимых социальных перемен. Миссия фонда — привлечение новаторов к решению серьезных проблем общества. Мне захотелось узнать, как Кейсы находят людей и вдохновляют их на работу, о чем спрашивают их на собеседованиях, чтобы набрать креативную, оригинальную, технологически эффективную команду.

Я договорился с Джин встретиться в маленьком, но стильном морском ресторанчике в Вашингтоне. Когда я увидел ее, она практически бежала, широко улыбаясь и излучая энергию. В одной руке она держала смартфон, а другую протягивала для приветствия. Мы сразу же заговорили о деле.

Мне казалось, что подход Джин основан на данных и показателях, что у нее есть список стандартных вопросов, позволяющих выяснить опыт кандидатов, их творческие способности и компетентность в области технологий. Я был неправ. Джин интересно не только то, что люди думают и знают, но и то, как они мыслят.

Джин очень беспокойна. Это сразу заметно. Она говорит быстро и всегда готова обсуждать большие идеи. Ее интересует очень многое — от здоровья планеты до здоровья головного мозга. Она состояла в школьных советах и президентских комиссиях. Она не теряет времени зря. Поэтому, задавая вопросы кандидатам, она ждет от них точности и скорости. Она хочет знать, подготовился ли соискатель к беседе и есть ли у него оригинальные идеи. Она спрашивает:

Что мы делаем правильно?

Что мы делаем неправильно?

Что мы упускаем из виду?

Если бы вы были на моем месте, как бы вы поступили?

Она спрашивает о решениях, которые принимал кандидат, и о действиях, которые он совершал и которые можно назвать нестандартными. Она прислушивается к ответам, чтобы определить, быстро ли человек думает и способен ли резко поменять курс, если подвернется новая возможность или случится неудача. Она ищет рисковых людей.

Вы готовы к незапланированным переменам в вашей миссии?

Вам хватит смелости предложить яркую идею, если у вас недостаточно данных, чтобы быть уверенным, что она сработает?

Сможете ли вы убедительно доказать, почему ее нужно попробовать?

Таковы прямые вопросы Джин. Они раскрывают ход мыслей кандидата, его логику и воображение в контексте необычных ситуаций и сценариев. Эти вопросы отражают реальные проблемы и дилеммы — бизнес-решения, кадровые трудности, возможности инвестиций, конкуренцию со стороны технологий, — имеющие непосредственное отношение к опыту и предстоящей работе кандидата.

Если бы у вас были необходимые ресурсы, как бы вы решили эту проблему?

Если ваше решение окажется верным, какую пользу оно вам принесет и чему научит?

Какие выводы вы сделаете, если оно не сработает?

Подобно Шелли Сторбек, Джин спрашивает кандидатов об их недостатках и неудачах. Она хочет слышать, как они говорят о трудностях и конкретных ситуациях, которые когда-то сложились не в их пользу. Ей интересно знать, как они справляются с разочарованиями и как поддерживают людей, если они сработали не слишком хорошо. Она спрашивает без обиняков:

Что было вашей самой большой неудачей?

«Просто удивительно, сколько людей пытаются уйти от этого вопроса», — говорит Джин. С ее точки зрения, если человек разумно относится к неудаче и честно говорит о ней — это хорошо, значит, он готов к чему-то новому и непроверенному. Каждый кандидат, считает Джин, должен быть способен говорить о неудачах.

Чему вы научились благодаря этому провалу?

Прямые и быстрые вопросы могут быть очень эффективными на собеседовании, но они работают и в других контекстах. Я часто задаю такие вопросы в своих интервью с самыми разными собеседниками — мэрами, матерями, генеральными директорами или учителями, — потому что мне хочется знать, как они мыслят и как справляются с кризисами. Шелли Сторбек однажды заметила, что правильные вопросы побуждают кандидатов извлекать уроки из собственных историй.

Будьте готовы к крученым ударам

Питчеры не могут обходиться только прямыми ударами, то же верно для интервью и собеседований. Когда я общаюсь с людьми, претендующими на место в компании или политический пост, я люблю задавать непростые вопросы с подвохом, чтобы встряхнуть их и проверить способность к спонтанным ответам. Такие «крученые» вопросы могут падать как снег на голову — вы неожиданно меняете тему или придаете беседе нестандартный поворот. Они могут быть серьезными и шутливыми, но обязательно должны отличаться от типичных вопросов интервью. Они нужны для того, чтобы услышать неотрепетированный заранее ответ, проверить чувство юмора собеседника или приоткрыть его личные качества и особенности мышления.

Помню, в Университете Джорджа Вашингтона я брал интервью у Майкла Хейдена, бывшего директора ЦРУ и четырехзвездного генерала ВВС в отставке. Мы говорили об очень серьезных вещах — терроризме, киберпреступлениях, растущей угрозе со стороны Китая и России. Это были очень важные темы. Но мне хотелось, чтобы зрители увидели Хейдена как человека и хоть немного поняли, как он мыслит, принимает решения и отдыхает. Я знал, что Хейден умеет пошутить, оставаясь при этом абсолютно невозмутимым, поэтому где-то в середине дискуссии остановился, повернулся к аудитории и заметил, что даже директора ЦРУ не все свое время посвящают работе. Он был главным разведчиком страны. И я спросил:

Фильмы про шпионов… Сериалы… Что вы смотрите?

Хейден просиял. «„Родину“»[4], — с улыбкой ответил он. Героиня этого сериала Кэрри Мэтисон — оперативный работник ЦРУ, страдающий биполярным расстройством, так что периоды блестящей эффективности чередуются у нее с полным умственным смятением. Хейден сказал, что знает в ЦРУ таких людей. Ему приходилось работать с ними рядом. Затем он стал рассказывать о внутренней жизни ЦРУ и о том, как справлялся с постоянным стрессом, испытываемым на работе, — ведь там практически никто не задумывался, что он тоже человек, у которого есть какая-то частная жизнь. На несколько минут наш разговор вернулся с небес на землю. Хейден оказался веселым и открытым. Мой вопрос был отнюдь не гениальным, просто немного нетипичным, и он позволил нам сделать паузу в напряженном обсуждении мировых проблем и вздохнуть свободнее.

Во время собеседования вам тоже могут задать вопрос с подвохом. Джин Кейс рассказала мне, что «посылает крученые», чтобы посмотреть, как люди будут реагировать и смогут ли они ответить спонтанно и креативно. «Нам интересно узнать, как они себя ведут, сталкиваясь с нетипичными и неожиданными вещами», — сказала она. Так как оригинальность и креативность мышления — это как раз те качества, которые Джин ищет в кандидатах, ответам на такие вопросы она уделяет особое внимание. Один из ее любимых вопросов звучит так:

Какой отдел вы больше всего любите в супермаркете?

Я сам задумался над этим вопросом и над тем, как бы на него ответил. Может быть, это ряд с кофе? Здесь на полках представлено такое роскошное разнообразие сортов — от эфиопского «Иргачёфф» до гватемальских «Двух вулканов»… Это ароматное напоминание о том, что каждый день нужно начинать с праздника вкуса. Это свидетельство человеческой изобретательности и стремления к инновациям — кофе для кофемашин, в зернах, растворимый — в сложных условиях глобализации и нелегкого труда. Появление органических продуктов и справедливого рынка в сфере производства кофе указывают на то, что перемены возможны и процветания может достигнуть большее число людей. Так что можно сказать, что кофе — это метафора нашего времени.

Не знаю, получил бы я работу у Кейс, ответив на вопрос так, но, вероятно, мне удалось бы устроиться куда-нибудь на должность бариста.

Честный кандидат

Собеседования часто происходят в пугающей или слишком формальной обстановке — в присутствии кадровой комиссии или в обитом деревом кабинете. Самые лучшие кандидаты приходят на собеседование уверенными в себе и хорошо подготовленными. Они тренировались заранее и обдумывали возможные вопросы, так что их головы полны тщательно выверенными ответами. Это вполне понятно. Но собеседование оказывается наиболее эффективным, если в результате у работодателя складывается впечатление о кандидате как о личности, а не просто картинка, составленная из заранее запланированных ответов.

Больше всех репетируют те, кто хочет занять какой-либо политический пост. Интервью с таким кандидатом — это в общем-то публичное собеседование.

Почему вы хотите получить должность?

Почему вы считаете, что заслужили ее?

Что вы будете делать, если ее получите?

Самое публичное на свете интервью (президентские дебаты в США) сводит кандидатов лицом к лицу перед десятками камер, фиксирующих каждый момент. Конечно, ни один разумный работодатель не будет ставить соискателей в такие условия, но из политических дебатов можно извлечь ряд уроков, полезных для всех. И самый главный из них состоит в том, что кандидаты стремятся придерживаться сути своего послания. Они игнорируют вопросы, которые им не нравятся. Они говорят то, что, как они думают, хотят слышать люди. Поэтому интервьюер должен знать, что иногда требуется не раз возвращаться к теме, чтобы добиться ответа на тот или иной вопрос.

Я решил поговорить об этом с Бобом Шиффером, человеком, который много лет зарабатывал на жизнь тем, что пробивался через тщательно спланированные ответы. Почти полвека он работал на CBS News и 14 лет был ведущим воскресной программы «Лицом к нации» (Face the Nation). Кроме того, он трижды проводил президентские дебаты: «Буш — Керри» в 2004-м, «Обама — Маккейн» в 2008-м и «Обама — Ромни» в 2012-м.

Невозмутимый, со слегка старомодным южным лоском, Шиффер — один из самых увлеченных и честных журналистов своего времени. Он всегда старался проводить дебаты в духе собеседования, чтобы разобраться в том, как «соискатели» собираются выполнять свою работу и принимать решения и какими личными качествами для этого они обладают. У Шиффера за плечами много лет практики в интервью с людьми, которые на редкость хорошо умеют придерживаться своей линии, порой полностью игнорируя заданные вопросы, чтобы сказать то, что им хочется сказать. Его задача состояла в том, чтобы заставить их выйти за рамки заранее заготовленного послания, отрепетированного на фокус-группах.

Шиффер дает как кандидатам, так и интервьюерам один совет: будьте прямы и будьте самими собой. Будьте искренни. Шиффер, сам очень эффективный интервьюер, всегда славился своим непосредственным стилем беседы. Он никогда не изображал самодовольного, самого умного парня, как это делают многие эксперты и ведущие ток-шоу. Своими вопросами на дебатах он всегда старался создать более объемный образ кандидата, перемежая политические темы отвлеченными.

Шиффер вспомнил один разговор, состоявшийся в 2004 г., когда Джордж Буш-младший шел на второй срок и выступал против Джона Керри. Страна тогда вела войны в Афганистане и Ираке. Шиффер спросил Буша о вере.

«Мистер президент… после вторжения в Ирак… вас спросили, советовались ли вы со своим отцом. И, мне кажется, вы тогда сказали, что советовались с высшей силой. Какую роль играет вера в ваших политических решениях?»

Шиффер знал, что Буш часто ссылается на свои религиозные убеждения и что вера составляет важную часть жизни миллионов американцев. Кроме того, вера была частью личной истории Буша о духовном перерождении. Шифферу была известна и версия о том, что Буш начал войну в Ираке, чтобы свести старые счеты с отцом, личность которого отбрасывала мрачную тень на сыновей. Шиффер коснулся трех оголенных проводов — религии, семьи и войны — и отступил назад, чтобы посмотреть, что произойдет.

Нельзя сказать, чтобы Буш совсем уж разоткровенничался, однако ответ продемонстрировал некоторые детали его мышления и его веры. Он сказал, что религия играет в его жизни большую роль и что он часто обращается к Богу.

«Я молюсь, чтобы Господь дал мне мудрость. Я молюсь за наших солдат. Я молюсь за свою семью. Я молюсь за моих девочек. Но я понимаю, что в свободном обществе люди могут поклоняться кому хотят или вообще не поклоняться никому. Верите ли вы в Бога или нет — вы все равно остаетесь американцем. Христианин вы, иудей или мусульманин — вы все равно остаетесь американцем. Самое прекрасное в Америке — это возможность чтить ту силу, которая подходит лично вам».

Буш не стал уходить от ответа.

«Молитвы и религия поддерживают меня, — сказал он. — Благодаря им я обретаю спокойствие среди штормов политики… Я никогда не стремился навязывать свою веру кому-то другому. Но когда я принимаю решения, я опираюсь на свои принципы. А мои принципы вырастают из того, кто я такой».

Шиффер мог бы надавить на него сильнее. Он мог бы развить тему дальше. Но что бы сторонний наблюдатель ни думал о Буше, религии и молитвах, вопрос Шиффера дал президенту возможность поговорить о важном аспекте его жизни. Я не советую во время собеседования при приеме на работу задавать вопросы о вере, если вы не хотите, чтобы на вас ополчился весь отдел кадров. Но в политических интервью дозволено все, и Шиффер своим провокационным вопросом свел воедино личное и профессиональное, чтобы получить представление о философии и мотивах руководителя страны.

История еще скажет свое слово о месте Буша-младшего среди американских президентов. Общество решит, правильного ли и соответствующего ли моменту человека оно выбрало. Но тогда, перед кадровой комиссией, состоявшей из 50 миллионов зрителей, Шиффер смог показать, как Буш относится к вере и как он объясняет ее роль в своих решениях, и было не важно, понравился аудитории его ответ или нет. Ответ не стал откровением, но помог сделать картину более полной, а полнота картины — это то, что вызывает интерес и понимание.

Если вы хотите знать, что движет вашим соискателем, вы можете придумать вопрос, исследующий столь же сложный ландшафт. Свяжите решения с принципами и ценностями. Спрашивайте с любопытством, но опираясь на факты. Вы должны отдавать себе отчет, в чем цель ваших вопросов и к чему в ответах вам нужно прислушиваться.

Вопросы для команды

Правильное собеседование должно опираться на активное слушание. Вы должны улавливать полезные черты кандидата, такие как ценный для команды опыт, близкие к вашим интересы, навыки общения, принципиальность, представление о рабочей этике и профессиональной миссии. Опытные интервьюеры ищут в кандидате признаки опыта, соответствующего работе. Они стремятся увидеть черты личности — энергичность, креативность, воображение, чувство юмора, готовность идти на риск, которые соответствуют культуре данной организации.

Для Джима Дэвиса, генерального директора New Balance, командная работа значит очень много. Всю свою жизнь Джим занимался спортом, и в нем от природы силен состязательный дух. Когда он приобрел New Balance в 1972 г., в ней работало шесть человек и она выпускала 30 пар обуви в день. На момент нашего разговора New Balance стала четырехмиллиардной компанией с более чем 6000 работников и бизнесом в 140 странах мира. Она по-прежнему продолжает выпускать обувь в Америке.

Джим рассказал мне, что он всегда больше слушал, чем говорил. Он боится света софитов. Но он знает, чего хочет и к чему стремится. Сосредоточенный и уверенный, он объяснил мне, что все эти годы строил бизнес, подбирая команду, которой мог бы доверять. Он верит, что это самый главный актив компании, и подходит к подбору сотрудников как тренер профессиональной спортивной команды. Он ищет выдающиеся таланты, но думает о том, где и как будет их применять и какое влияние они окажут на общее дело. Он прямо спрашивает кандидатов, как они чувствуют себя в командной среде.

Как вы применяете этот подход?

Как вы будете работать в группе над решением задач?

Если кандидат слишком высоко ставит свое «я» или не проявляет качеств командного игрока, с ним расстаются. Джим внимательно прислушивается к местоимениям. Он хочет слышать «мы», а не «я». За годы он обнаружил, что это индикатор подхода и отношения. «Никто не может сделать чего-то сам, — объяснил он мне. — Невозможно в одиночку создать что-то устойчивое».

Говоря о местоимениях, Джим затрагивает очень важную тему. Различие между «я» и «мы» реально. Индивидуальная инициатива и личные достижения, конечно, важны. Они отражают профессиональный путь человека и помогают ответить на вопрос: «Что вы можете для нас сделать?» Но «мы» также очень значимый сигнал, так как показывает понимание человеком командного подхода и его желание разделить успех с другими. Оно свидетельствует о терпимости, небезразличии и уважении к группе, а еще о душевной щедрости, которая может вдохновлять окружающих. Кто угодно захочет иметь такого человека в команде.

Спросите у спрашивающего

Когда я провожу собеседование, я очень много узнаю о соискателях из того, о чем они спрашивают меня. Некоторые из наиболее важных вопросов раздаются с другой стороны стола. Интерес к вам и способность влиться в вашу команду — взаимосвязанные качества. Такие вопросы помогают понять, подготовился ли кандидат, насколько глубоко он осведомлен и каковы его интересы и приоритеты. Если он начинает с вопросов о зарплате, льготах или отпуске, это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в работе как таковой. Шелли Сторбек, занимающаяся подбором людей на руководящие должности, сказала мне, что самые лучшие вопросы со стороны кандидатов отражают осведомленное любопытство и увлеченность делом.

Какие у вас традиции и что считается наиболее важным?

Что сложнее всего изменить?

Синди Холланд, глава отдела приобретения контента в Netflix, участвовала в революционных преобразованиях в сфере потребления медиапродуктов. Она несет ответственность за сериалы, которые с удовольствием смотрит весь мир: «Оранжевый — хит сезона», «Карточный домик», «Нарко»[5] и другие. Благодаря своим достижениям и уникальному стилю руководства Холланд стала героиней колонки «Кабинет начальника» (Corner Office) в The New York Times. Она всегда ищет независимых, творческих людей, таких, которые способны помочь Netflix отыскать новый хит. Иногда она начинает разговор с соискателем, меняясь с ним ролями:

Что бы вы хотели у меня спросить?

Холланд рассказывала The Times, что всегда рада узнать, что соискатель проделал определенную подготовительную работу и у него есть искренний интерес к делу. «Я хочу понять, что для них интересно, откуда они и что хотят делать. — Она внимательно слушает и быстро принимает решения. — Некоторые люди отлично реагируют на этот вопрос, а другие теряются и говорят, что им не о чем меня спрашивать. Это не то чтобы автоматически их дисквалифицирует, но я, конечно, делаю определенные выводы».

Джин Кейс убеждена, что уверенность и смелость кандидатов проявляется в вопросах, которые они задают. Она рассказывала мне об одной женщине, которая была так настойчива и задала так много вопросов о Case Foundation, что Джин почувствовала себя неуютно. «Она испытывала меня, — говорила Джин. — Какая-то часть меня возненавидела ее за это, но другая часть сказала: „О, а ведь она точно подходит для нашей организации“».

Чувствуете ли вы, когда ваши действия на самом деле что-то меняют?

Как вы об этом узнаете?

Какими методами вы определяете ценность сделанного вами?

Та кандидатка настойчиво спрашивала об одном из самых сложных аспектов деятельности фонда. Эти вопросы привели к долгому разговору о показателях, отчетности и реальных результатах. В итоге женщина получила работу.

Джин советует студентам, изучающим бизнес, «быть бесстрашными» на собеседованиях и прямо спрашивать, к примеру, предоставят ли им пространство для творчества.

Смогу ли я выходить за рамки отведенной мне роли?

Как много я должен буду рассказывать вам по собственной инициативе?

Что вы хотите сделать для мира?

Какое место эта цель занимает в вашем бизнес-плане?

Однажды я отправил студентку поговорить с моим приятелем, который основал замечательный стартап и искал молодые таланты. Училась она хорошо, и мне показалось, что эти двое найдут общий язык. Примерно через неделю после их встречи я позвонил товарищу, чтобы узнать, как все прошло.

«Если честно, плохо, — ответил он. — Она милая девушка, но понятия не имеет о том, с кем говорит и чем мы тут вообще занимаемся». Она совершенно ничего не знала о том, какой вклад в свою сферу деятельности вносит мой приятель. Она не спросила его, как он применяет свой опыт или какие цели он ставит для бизнеса. Работы она не получила.

Хорошие соискатели задают серьезные вопросы, отражающие тщательно проведенную подготовку, понимание целей организации и искреннее желание работать на данном конкретном месте. Нужно заранее изучить бизнес и существующую конкурентную обстановку. Узнайте о руководстве компании, вашем потенциальном непосредственном начальнике и о том, кто будет проводить собеседование. Спросите о специфике работы, о целях организации, о ее опыте и перспективах. Продемонстрируйте осведомленное любопытство в отношении трудностей, возможностей и корпоративной культуры. То, что вы спрашиваете и как именно вы это делаете, создает у интервьюера впечатление о ваших знаниях, интересе и увлеченности. Заранее составьте десяток умных вопросов и будьте готовы задать их. Некоторые из этих вопросов должны предполагать развернутые ответы, а некоторые — быть конкретными. Задумайтесь о возможных ответах и заготовьте еще несколько вопросов, логично следующих из них.

В прошлом году конкуренты доставили вам немало неприятностей. Как вы с этим справляетесь?

Я знаю, что в последнее время акцент сместился на онлайн-продажи. Как это изменило культуру вашей компании?

В чем вы видите самые большие трудности и возможности следующих пяти лет?

Блестящие идеи

Собеседования за годы претерпели значительную эволюцию. В 1920-х гг. Томас Эдисон был очень утомлен наплывом желающих получить у него работу. Проявив свойственную ему изобретательность, он составил тест из 141 вопроса, который помог бы ему отобрать лучших кандидатов. В тесте были и очень простые, и сложные научные вопросы, например:

Какие страны граничат с Францией?

Какова скорость звука в футах в секунду?

Назовите три важнейшие кислоты.

Девяносто процентов соискателей провалили тест. Он вызвал негодование в обществе. «Вопросы Эдисона породили бурю, — гласил заголовок выпуска The New York Times 11 мая 1921 г. — Жертвы теста утверждают, что только ходячая энциклопедия способна ответить на все вопросы». Тем не менее было очевидно, что тест сильно помог Эдисону сократить число кандидатов.

За прошедшее с тех пор время собеседования сильно изменились. Теперь компании используют сложную прогностическую аналитику для оценки ответов и определения на их основе, будет ли верен кандидат ценностям компании, насколько он обучаем, каков его лидерский потенциал, а также способности к принятию эффективных решений. Некоторые компании просят соискателей записать и отослать свои видеорезюме по Skype. Но определение совместимости — то есть поиск командной химии, которым занимается Джим Дэвис, — все равно зависит от прямого человеческого общения, а оно строится на вопросах и ответах.

Хотите попрактиковаться? Можете попробовать ответить на вопросы на сайте знакомств eHarmony. Я серьезно. Эти вопросы — своего рода собеседование для начала отношений. Более 100 вопросов призваны осветить ваши основные личные качества и скрытые причуды.

Какими прилагательными вас можно описать?

Как бы вы оценили уровень вашей эмоциональности?

Вы чувствуете себя лучше в присутствии других людей?

Я, конечно, не советую нанимать сотрудников через сайты знакомств. Но подобные вопросы на совместимость, которые заставляют задуматься о том, кто вы, к чему стремитесь и какие характеристики могли бы себе дать, специально разработаны для того, чтобы человек, ищущий партнера, мог представить себя и свои устремления. Это замечательная тренировка для собеседования!

А вот вам напоследок вопрос, на который должен ответить каждый:

Вы задаете вопросы, когда хотите получить информацию?

Глава 11

Вдохновенный ведущий

Развлекательные вопросы

Вести ток-шоу — занимательно. Вы знакомитесь с интересными людьми. Вы спрашиваете у них об их работе и жизни, копаетесь в их прошлом и просите рассказывать истории. Вы заставляете их раскрыться и рассказать о личном, проверяете на прочность и ищете, над чем бы вместе посмеяться. Вы можете вести рассудительную и вдумчивую беседу, а можете быть жестким и требовательным, спрашивая у гостя, почему он совершил тот или иной поступок. Это ваше право, потому что это ваше шоу. Вы хозяин. Вы устанавливаете правила.

Но даже если у вас нет своей телепрограммы или вы вообще никогда не попадали под камеру, вы все равно можете быть ведущим, который искусно управляет разговором, приглашает гостей и владеет вниманием аудитории. Вы можете делать это за обедом, на работе или общаясь с друзьями. Вы можете задать тему и создать настроение, способствующее обмену идеями и объединению людей. Результаты порой бывают удивительными. Вы можете стать настоящим маэстро и, умело дирижируя представлением с помощью вопросов, устроить шоу, которое заслужит самые восторженные отзывы.

Развлекательные вопросы позволяют вам заинтересовать аудиторию и поддерживать занимательный и живой разговор, в котором с удовольствием примут участие все. Вы можете быть властным или очаровательным, забавным или непредсказуемым, но вы всегда должны стремиться к тому, чтобы создать событие, которое понравится вашим гостям и запомнится надолго. Пользуйтесь вопросами так же, как повар специями: умеренно, но точно, чтобы наилучшим образом подчеркнуть вкус блюда. А каковы тогда основные ингредиенты?

Знайте свою аудиторию. С кем вы говорите? Что замечательного они сделали? Где они были, что их интересует? Задавайте вопросы, которые покажутся интригующими всем.

Мыслите творчески, выбирайте обдуманно. Поднимайте такие темы и вопросы, чтобы беседа текла плавно и содержала запоминающиеся моменты. Спорт или политика, рыбалка или хождение под парусом — решать вам, но необходимо такое сочетание тем, которое будет интересно разным людям на разных уровнях. Это действительно как еда: тарелки заполняются вкусами и цветами, овощами и белками.

Задайте настроение и ритм. Забавно или серьезно? Провокация или размышление? Настроение задаете вы — с помощью сигналов, подсказок, слов и временных рамок.

Подключите эмоции. Вы порождаете у людей эмоции с помощью тем, которые выбираете, и вопросов, которые задаете. Серьезно или язвительно? Смешно или легкомысленно? Решать вам.

* * *

Я обнаружил, что, если начинаю интервью спонтанно и слегка неожиданно, мне часто удается растопить лед, получить в ответ улыбку и задать более расслабленное настроение, которое обычно способствует более искреннему разговору.

Однажды в Университете Джорджа Вашингтона в рамках моей «Серии бесед» я встречался с Нэнси Пелоси, лидером фракции меньшинства и бывшим спикером палаты представителей. Я уже брал интервью у Пелоси до этого и неплохо знал ее. У меня были темы, на которые я хотел бы с ней поговорить: политика, экономика, изменения климата, странности Вашингтона. Когда я готовился к интервью, меня дипломатично предупредили, что у Пелоси есть привычка отвечать очень длинно, порой отклоняясь от темы. Я не хотел, чтобы наша беседа была такой. Мне был нужен искренний разговор о многих вещах, в котором раскрылись бы как ее политические взгляды, так и личность. Мне хотелось обсудить резкую поляризацию взглядов в стране и то, что Пелоси могла бы предложить для ее преодоления. Мне хотелось обсудить, как (и почему) люди попадают в политику. Но больше всего мне хотелось вовлечь ее в спонтанную беседу, к которой могла бы присоединиться и аудитория.

Я решил для начала предложить ей сыграть в небольшую игру.

Она посмотрела на меня с подозрением и осторожно ответила:

«Как будет угодно».

«Прекрасно, — сказал я. — Я буду задавать вопрос на определенную тему, а вы должны ответить одним словом».

«А можно потом мы поменяемся ролями?» — засмеявшись, спросила она.

«Конечно!» — ответил я.

В аудитории послышался смех.

Пелоси подалась вперед, внимательно глядя на меня. Она пока еще не представляла, куда это может завести. Я совершенно не собирался разгромить ее или поставить в неловкое положение, я просто пытался сделать нашу беседу более динамичной и спонтанной.

Буквально вчера Пелоси оказалась в эпицентре обсуждения важного бюджетного решения. Это была лебединая песнь спикера от республиканцев Джона Бонера, его последний крупный законопроект перед уходом на пенсию. В конечном счете он получил голоса как республиканцев, так и демократов — что нечасто случается в Вашингтоне. Пелоси активно поддерживала законопроект. С этого я и начал.

«Бюджетное решение?» — спросил я.

«Ура!» — ответила она с гордой улыбкой.

Шла президентская кампания, и в лидеры республиканцев выбился совершенно неожиданный персонаж. Я упомянул его имя.

«Дональд Трамп?» — спросил я.

«Паяц», — поморщилась она.

За океаном Владимир Путин бряцал оружием, наращивая военную мощь.

«Россия?» — спросил я.

«Осторожность». Она нахмурилась.

Демократы постоянно выступают за расширение функций федерального правительства. Противники называют их либералами-бюрократами.

«Налоги?» — спросил я.

Пелоси немного помолчала.

«Инвестиции».

Демократы хотели повысить налоги, чтобы осуществить ряд правительственных программ, так что это слово прекрасно отразило ее отношение к данному вопросу. Меньше чем за минуту мы охватили несколько тем, сэкономив множество вопросов и ответов. Наша игра в политические ассоциации позволила начать разговор со смехом и без длинных речей и установить неформальные и доверительные отношения. Она сделала беседу более спонтанной, настроила внутренний таймер Пелоси и подготовила ее к тому, как я собираюсь вести интервью. Мне кажется, ей это понравилось. И я точно знаю, что это понравилось аудитории, потому что я слышал ее реакцию и знал, что мои вопросы коснулись различных проблем, за которыми люди следили в новостях.

Если вы начнете с подобных подготовительных вопросов, то поможете людям разговориться и зададите темп и схему беседы. Подумайте, что и как вы хотите обсудить, принимая во внимание личности людей, находящихся рядом с вами, а затем приблизительно наметьте вопросы и вероятные ответы. Вы можете обратиться к воображению, а можете заставить собеседника поразмыслить. Это ваше шоу.

Вы бы хотели купить автомобиль Tesla?

Кого вы можете назвать самым воодушевляющим человеком из тех, кого вы знаете, и почему?

Обставьте сцену, задайте тон

Я не встречал никого, кто принимал бы гостей так, как Крис Шредер. Крис — предприниматель и инвестор, пионер цифровых технологий, руководивший сайтом WashingtonPost.com, когда он только появился. Он вложил деньги в сайт, посвященный здоровью, развил его, а потом продал, получив отличную прибыль. Он путешествовал по миру, встречаясь с молодыми предпринимателями, которые по-новому воспринимают технологии и глобализацию, и написал книгу.

Крис — настоящая спрашивающая машина. Он вспоминает, что, когда был ребенком, проводил долгие часы на кухне со своей бабушкой-итальянкой, глядя, как она готовит, вдыхая ароматы пасты и мяса, лука и чеснока, специй и трав и постоянно задавая ей вопросы о рецептах и семье. Что в этом блюде? Как она его приготовила? Откуда оно? Откуда мы?

Сколько я его знал, Крис всегда был таким — постоянно задающим глубокие вопросы о людях, идеях, событиях и окружающем мире. Кроме того, он очень сильно притягивает людей и умеет заботиться о них. К нему постоянно обращаются за советом, потому что он внимательно слушает и спрашивает о возможностях и препятствиях, слабых местах и компромиссах.

Крис фонтанирует идеями и всегда пребывает в движении, ведомый своим маниакальным любопытством. В своей книге «Заря стартапов» (Startup Rising) он утверждает, что на Ближнем Востоке молодые люди, с радостью принимающие технологии и инновации, в конечном итоге смогут осуществить в регионе значительные позитивные преобразования. Невзирая на все трудности, Крис верит, что молодые инноваторы XXI века способны повернуть историю в направлении знаний и прогресса. Он — неисправимый оптимист.

Примерно дважды в месяц Крис и его жена Сэнди устраивают обед. Крис учился в Гарварде, любит носить синие джинсы, а его интересы простираются от еды и спорта до технологий и международной политики. Унаследовав от бабушки любовь к кулинарии, он подает на своих обедах свежую пасту, отличное вино и самые разнообразные домашние блюда, приправленные букетом идей. Эти его обеды — нечто среднее между кулинарным шоу и пресс-конференцией. В тот вечер, когда я собрался к нему в гости, в меню были паста аматричиана, тушеная баранина с мятой и четыре вида итальянских вин. За двадцать четыре часа он разослал всем гостям письма с примечанием: «Некоторые из вас любезно спрашивали, нужно ли что-то взять с собой. Отвечаю: нет, за исключением смартфона с приложением Uber, если вы собираетесь насладиться нашими винами».

«Но, — написал он также, — пожалуйста, подумайте над следующими вопросами:

Что в вашем мире потрясает вас прямо сейчас?

Или: что в вашем мире кажется вам обычным, но для всех остальных совершенно необычно?

К третьему виду вина… возможно, мы поймем, как спасти мир…»

В тот субботний вечер в большом, теплом и дружелюбном доме Шредера собралось пять пар. Крис с Сэнди любезно представили всех друг другу. Немного пообщавшись, мы отправились в столовую.

Крис сам подавал блюда. Сэнди с удовольствием уступила ему бразды правления. Их сын-подросток помогал им накрывать на стол, разливал воду и вино и задерживался на месте, когда что-то привлекало его внимание. Пригласив нас всех к столу, Крис переключился на роль ведущего шоу, вначале поделившись наблюдением, а потом засыпав нас вопросами. Когда он путешествовал, собирая материал для своей книги, ему довелось побывать в таких местах, куда мало кому удается попасть. Он только что вернулся из Ирана, страны, которая продолжала занимать одно из главных мест в заголовках СМИ и американской международной политике еще с тех пор, когда исламские революционеры в 1979 г. атаковали американское посольство в Тегеране и захватили заложников. Но что происходит там сейчас? Крис рассказал нам, как он встречался там с инноваторами нового поколения, которые полны вдохновения, рвутся вступить в игру, предлагают смелые идеи и искренне верят в перемены. Сейчас у них больше возможностей, чем когда-либо, потому что технологии помогают им общаться с единомышленниками. Он видел, как они сотрудничают через интернет с другими предпринимателями и инноваторами из разных стран. Сегодня, если у тебя есть смартфон, ты можешь преодолеть границы государств и различия культур. Крис рассказал историю о молодой женщине, которая пыталась найти инвесторов для своего стартапа по разработке программного обеспечения. И ей удалось вывести свою идею на рынок. И таких, как она, в ее стране уже тысячи.

Крис обратился к гостям. Никто из нас не был в Иране, но он подбросил нам несколько вопросов, о которых все мы могли поразмышлять.

Как дети нового времени — имея в своем распоряжении спутниковое ТВ, интернет и смартфоны — могут изменить расстановку сил?

Насколько подрывными могут быть их действия?

Как правительство сможет управлять стремлениями этого нового, глобально связанного поколения?

Способны ли мы представить себе, что произойдет, когда это поколение вступит в конфронтацию с традиционным исламом? Должна ли будет Америка и другие страны вмешаться и как именно?

Все оживились.

«Правительство еще больше ограничит доступ в интернет», — предположил один из нас.

«Дети придумают, как обойти ограничения», — возразил другой.

«Правительство никогда не сможет уследить за технологиями и за молодежью», — заметил третий.

«Страну все равно контролируют аятоллы».

«Остальные страны должны не вмешиваться и дать всему развиваться естественным путем. Молодежь уже создала параллельную вселенную, где просто игнорирует то, что ей не нравится. Перемены изнутри неизбежны».

«Слишком рискованно. Сторонники жестких мер никогда не позволят этому произойти».

В этом разговоре мог принять участие каждый, не важно, следил ли он за событиями в Иране или нет, потому что вопросы Криса касались не только частностей иранской жизни и политики, но и в первую очередь универсальных тем молодежи, технологий, коммуникаций и процесса перемен. Они предполагали, что присоединиться к обсуждению может любой — на комфортном для себя уровне. Крис выбрал тему, которая была ему близка, и при этом сформулировал ее так, что она стала понятной и близкой всем. Большинство людей в повседневной жизни не беседуют об Иране, но кто не задумывался о влиянии смартфонов и соцсетей на детей и о том, как эти дети изменят будущее?

Блюда сменялись, вино текло так же привольно, как и наш разговор. Крис менял его направление или на время уступал роль ведущего тому из гостей, кто хотел поделиться своим наблюдением. И для спонтанности здесь тоже находилось место. «Представляете, в школе больше не учат писать от руки, — поделилась одна из молодых мам, явно потрясенная своим недавним открытием. — Скоро люди вообще разучатся это делать!»

Что мы потеряем, если никто не будет уметь писать от руки?

Какова связь между рукой, сердцем и творческой душой?

Кто-то пересказал статью о том, как умение писать от руки влияет на умение читать, составлять тексты, развитие языка; вскоре некоторые из нас включились в горячую дискуссию о достоинствах таких «аналоговых» реликтов, как ручка и бумага, неэлектронные документы и настоящие, бумажные книги. Изначально у каждого был свой взгляд на проблему, но в конечном счете все сошлись на том, что эти вроде бы бессмысленные упражнения на самом деле заставляли нас писать неспешно и вдумчиво — способность, которую, вероятно, стоило бы сохранить в эпоху цифровой стремительности.

Настало время для кофе, десерта и вопроса, который Крис задал нам по почте накануне.

Какая не слишком очевидная вещь потрясает вас?

У всех нас было время подумать над этим, и ответы оказались самыми разнообразными. «Новые технологии для инвалидов», — сказал один. «Беспилотники», — дал свой вариант другой. Но всех привлек ответ Прадипа: кондиционеры.

Кондиционеры?

«Да», — сказал Прадип. Недавно он посетил свою малую родину в штате Тамилнад на юге Индии. Он провел там около шести лет, пока его родители не переехали в США. Это было отдаленное поселение, в котором проживали около 10 000 человек. Через него шло несколько дорог, сходившихся у большого храма в ближайшем городке. Одна из дорог вела к реке. Столетиями местная экономика основывалась на продаже риса, бананов и манго. В этом краю, утопавшем в роскошной зелени, обычно стояла страшная жара, температура часто превышала 40 °C.

«Я помню, как большую часть дня не мог выйти из дома, — позже рассказывал мне Прадип. — Дома спасал вентилятор, но снаружи в 40 °C делать было просто нечего».

Он несколько раз приезжал в родные места, пока рос и учился в колледже, но перед последней поездкой не посещал их пятнадцать лет. И Прадип обнаружил поразительные перемены — там стало много дорог, машин, строек и смартфонов. Но вещью, которая не так бросалась в глаза, но, как он потом понял, серьезно изменила жизнь селения, были кондиционеры в домах. Они позволяли человеку управлять окружающей средой. В прохладных помещениях люди могли работать, учиться и просто с комфортом проводить время. Да, именно кондиционеры, которые во многих местах мира воспринимаются как должное, на родине Прадипа изменили образ жизни, остававшийся неизменным тысячи лет. Да, там еще присутствует бедность. Но селение постепенно превращается из глубокого захолустья в современное, связанное с миром сообщество.

История Прадипа потрясла нас. Она была личной, но понятной всем. Мы узнали больше о нем и его древней родине. Рассказывая о прогрессе, он заставил нас задуматься о месте, которого никто из нас не видел. Мы разделили с ним его удивление. Он сделал так, что нам стало небезразлично его селение и, да, кондиционеры.

Вечер завершился горячими похвалами прекрасной еде, замечательному разговору и новым друзьям. Крис проявил себя искусным хозяином, подав к столу идеи и вопросы, которые увлекли нас всех, отправили в путешествие вокруг света и включили в общий разговор. Крис сделал из обеда событие.

Настройтесь

Хороший ведущий всегда чувствует настроение публики, всегда внимательно слушает и всегда интересуется своими гостями и разговором. Его любознательность отражает его интерес к людям, местам и идеям. Джимми Фэллон, Эллен Дедженерес, Андерсон Купер и Терри Гросс — сами по себе выдающиеся личности, но их главная работа — вызвать на откровенность других людей и показать их с интересной, забавной или чем-то примечательной стороны. Они предлагают своим гостям делиться новыми идеями или ценным опытом.

Если вы собираетесь выступать в роли ведущего, вы должны подготовиться. Разработайте стратегию, которая позволит вам сделать событие таким, каким вы его представляете. Если вы хотите провести вечер в веселой, раскованной атмосфере, предложите вопросы, касающиеся простых повседневных вещей и событий. Пусть эти вопросы демонстрируют ваше дружелюбие и предполагают развернутые ответы. Спросите о новом ресторане, местной футбольной команде или последнем фильме с Леонардо Ди Каприо. Если вы хотите быть уверенным, что все примут участие в разговоре, попробуйте подкинуть гостям вопрос с условием: каждый должен дать на него ответ одним предложением.

Назовите что-то одно, что все должны о вас знать.

Если вы могли бы оказаться в любом месте мира прямо сейчас только для того, чтобы там пообедать, куда бы вы отправились и что бы стали есть?

Таджин в Марокко? Фо во Вьетнаме? Угали в Кении? Звучит потрясающе. Каковы эти блюда на вкус? Как их готовят? Вы бывали в тех местах на самом деле? И вот уже у всех потекли слюнки, а в головах столпились воображаемые Энтони Бурдены[6].

Применив вначале тактику «лидерства в разговоре», чтобы подтолкнуть людей к общению, вы можете создать общую, интересную для всех и динамичную среду. Вы можете стать ведущим за столом или на пляже, на спортплощадке или в офисе. Всего несколько удачных вопросов подтолкнут беседу, и дальше она покатится сама. Чем больше вы будете спрашивать, тем больше интересных ответов получите. Вам решать, чего и сколько подавать к столу.

Ингредиенты для этого рецепта легкодоступны, вам понадобится лишь небольшая подготовка. Начните с тех предметов для обсуждения, которые заведомо интересны всем. Но припасите несколько неожиданных тем, которые сможете подкидывать по ходу разговора. Добавьте несколько более легкомысленных, но предполагающих развернутый ответ вопросов. И внимательно слушайте.

Ваша подруга только что вернулась из Южной Африки. Она побывала там впервые. Она любовалась ландшафтами, ездила на остров Роббенэйланд и к водопаду Виктория. Ваши вопросы должны быть такими же разносторонними, как ее путешествие.

Что ты видела?

Что тебя удивило?

Как это на тебя повлияло?

Дарья работает волонтером в продовольственном банке и очень переживает за строительство нового приюта для бездомных. Некоторые считают, что он необходим, но другие думают, что он привлечет в район множество бродяг. Спросите Дарью о ее опыте и о том, что она думает о проблеме, которая разделила сообщество надвое.

Каковы наши обязательства по отношению к бездомным?

Как это может повлиять на местных жителей?

Что бездомные, которых ты знаешь, говорят об этом?

Джон — любитель походов в Скалистые горы. Однажды он провел там две недели. Один.

Почему один?

К тебе приходили на обед лоси?

О чем ты думал в одиночестве?

Задавайте вопросы, исходя из разных уровней осведомленности и затрагивая разные аспекты опыта. Решите, в каком направлении и насколько далеко вы хотите зайти. Начните с вопросов, предполагающих развернутые ответы, затем предложите привести примеры и рассказать какие-нибудь истории. Создайте простор для размышлений, шуток и эмоций.

Ужин с Сократом

Хотите сыграть в серьезную игру и предложить друзьям и родным повнимательнее присмотреться к тому, во что они верят, — вдруг это всего лишь тени на стене? Тогда пригласите на ужин Сократа. Знаменитый способ исследования, который применял этот философ и учитель 2400 лет назад, и сегодня остается актуальным и провокационным. Отвар цикуты пить не нужно, но будьте готовы заставить людей усомниться в их знаниях и добраться до самой сути того, во что они верят.

В сократическом методе вопросы используются для обследования предмета под всеми возможными углами. Он касается основополагающих суждений или ценностей, заставляя применить критическое мышление и добраться до самых корней той или иной идеи. Часто на пути к знаниям или пониманию требуется отвечать на вопросы. Сократический метод ставит под сомнение общепринятые суждения. Он направлен на поиск правды и истинного смысла. Мы пристально рассматриваем каждое утверждение и задаемся вопросом: «А откуда мы это знаем?»

Ужин с неутомимым Сократом был развлечением не для слабонервных. Он оспаривал базовые убеждения своих учеников и даже сами условия дискуссии. Он ставил под сомнение предпосылки, на которых основывались их суждения. Он предлагал ученикам рассмотреть различные точки зрения, а затем спрашивал, откуда эти точки зрения взялись и на чем они основаны. Он ничто не принимал как само собой разумеющееся.

Сократ с удовольствием присоединился бы к разговору у Криса за обедом, когда речь зашла о политических тупиках, в которые регулярно заходит Вашингтон. Один из гостей сокрушался о черепашьих темпах, которыми наше правительство движется вперед, отметив, что если Америка продолжит развиваться так же медленно, то она будет все больше и больше отставать от остального мира. Но тут другой гость заметил, что эти «медленные» темпы неразрывно связаны с системой сдержек и противовесов, созданной отцами-основателями. Они защищают нас от импульсивных решений. «Да, — сказал кто-то еще, — но они же не дают нам поспевать за конкурентами». Последовали новые вопросы: а кто-нибудь на самом деле хочет «быстрых» перемен? Есть ли разница между «быстро» и «эффективно»? Почему нам не удается стать эффективнее?

Если бы Сократ был там, наверное, мы продолжали бы до сих пор. «О, — мог сказать бы он, — давайте-ка обсудим „медленное правительство“!»

Что вы имеете в виду под «медленным»? Кто так считает? На основании чего?

Можете привести пример? Это хорошо или плохо? Почему? Есть ли способ лучше?

Какими могут быть аргументы за и против? А последствия? Добродетельно ли это?

И вообще, что такое добродетель? Польза? Для кого?

Почему вы вообще задаете эти вопросы?

Понятно, почему многие терпеть не могли Сократа, но он уж точно умел вести разговор. Несмотря на все опасности, мы можем чаще приглашать Сократа присоединиться к нашим беседам, когда обсуждаем сложные вопросы и непростые решения. Иногда бывает полезно иметь ведущего, который подталкивает нас посмотреть на вещи шире и критически подойти к устоявшимся представлениям.

Вопросы для смеха

Пожалуйста, не думайте, что каждый раз, когда мы собираемся с семьей или друзьями за столом, я устраиваю интервью, переговоры или предлагаю заглянуть во мрак неизведанного. Хороший ведущий может с помощью вопросов создать непринужденную, веселую обстановку, заставить людей смеяться или делать глупости.

Не так давно мы с моей сестрой Джули были в Калифорнии в гостях у наших отца и мачехи Элис. Отец, которому уже почти девяносто, продолжает каждый день ходить на работу и дважды в неделю — в спортзал. Он превосходно выглядит и наслаждается жизнью. За аперитивом Элис предложила сыграть в игру, которую любил отец. Он задавал «рейтинговые» вопросы, например:

По шкале от одного до десяти насколько для тебя важно быть богатым?

Назови три качества, которые ты хотел бы видеть в друге.

Назови три приятные вещи, которые для тебя важны.

Элис сказала, что задала бы ему самому последний из этих вопросов, чтобы выбрать подарок на День отца. И он ответил: деньги, одежда и… секс. В первый момент мы растерялись. Разговор о сексе с моим девяностолетним отцом был последним, чем я хотел бы заняться в моей жизни. Элис, которая всегда умела спасти положение, тут же заявила, что эти ответы подсказали ей идеи для подарка. В итоге купила ему дорогую рубашку и хороший шоколад. Дизайнерская рубашка означала деньги и одежду. А шоколад марки Godiva намекал на секс. Ведь леди Годива ездила нагишом по улицам! Мы воздали должное изобретательности Элис, осознав, что с возрастом приходит свобода говорить — и покупать — все, что хочется.

А тогда, за столом, она повернулась к нам и сказала: «Ладно, а какие три вещи важны для вас?» Неожиданно разговор принял другое направление, когда мы стали перечислять наши любимые занятия и хобби — прогулки в лесу, морские путешествия и важные дела, такие как помощь другим людям.

К счастью, о сексе речь больше не заходила. Но этот разговор за столом в доме отца, где тот прожил сорок лет, стал одним из драгоценных и запоминающихся моментов, возникших благодаря всего лишь одному забавному вопросу.

Вопросы гостеприимного хозяина

Кто бы ни пришел к вам на ужин — Сайнфелд[7] или Сократ, вы можете сделать этот вечер радостным и запоминающимся. Ваши гости будут наслаждаться дискуссией, как хорошей едой. Ваша роль, как и блюда, которые вы подадите, требует подготовки. Но в этом нет ничего сложного — нужно всего лишь последовательно выполнить все шаги, описанные в рецепте.

Начните с самого главного ингредиента — людей. Ваши друзья, родственники, коллеги, ученики, знакомые могут знать друг друга, а могут и нет, так что вы должны подумать, есть ли у них общие темы и интересы. Когда я беру интервью, то сначала задаю вопросы самому себе. Кто моя аудитория? Что им известно? Что их волнует? Что покажется им интересным и любопытным и почему? Чем лучше я понимаю своих слушателей, тем лучше буду вести дискуссию.

Задавайте вопросы, а не отвечайте на них. Конечно, хороший ведущий участвует в разговоре. Но его главная задача — заставить говорить других. Его цель — направлять беседу, а не доминировать в ней. Обращайте внимание на то, кто говорит, а кто отмалчивается. Задавайте вопросы конкретным людям, чтобы дать каждому шанс высказаться. Но при этом учитывайте, что некоторые предпочитают слушать, так что улавливайте сигналы, чтобы заметить, если кто-то не хочет говорить. Уважайте чужие особенности.

Не зацикливайтесь на одном. Вы можете наслаждаться серьезными темами, а можете попробовать легкие закуски. Можете мысленно посетить соседнюю улицу, а можете — другой материк. Хороший ведущий ток-шоу чередует темы и настроения, чтобы разговор оставался живым, разнообразным и интересным.

Не наступайте на мины. В своих интервью я внимательно слежу за тем, чтобы не наступить на мину. Мне нравится начинать разговор без долгих предисловий. Это моя работа как журналиста. Но она также научила меня тому, что хороший ведущий всегда должен искать скрытые сокровища. Так я узнал об индийских деревнях и о самых любимых вещах моего отца. Но остерегайтесь тем, которых иногда лучше избегать. Политика, религия и деньги могут вдохновить одного гостя, а с другим обернуться катастрофой. Учитывайте различия и стройте разговор обдуманно.

Ищите смысл. Но будьте осторожны, или вместо крутого интервьюера покажетесь занудой. Вы можете взять практически любую тему и заглянуть глубже, при этом стараясь не делать разговор тяжелым и утомительным. Возьмем бейсбол. Конечно, турнирная таблица важна, но можно посмотреть на тему под другим углом: останется ли эта игра любимым национальным времяпрепровождением, если на девять иннингов уходит три часа, а следующее поколение фанатов выросло на шестисекундных видео и с трудом поддерживает концентрацию внимания дольше этого времени?

* * *

За обедом у Криса Шредера никто из нас не вспомнил о Сократе. Мы в нем не нуждались. Мы были слишком заняты друг другом, интересными вопросами и ответами на них и просто хорошо проводили время. И попутно изучали жизнь.

Глава 12

Уроки на всю жизнь

Вопросы наследия

«Развейте меня по ветру или отвезите в Париж».

Таким был ответ моей матери, когда я спросил ее, что мы должны сделать после того, как ее не станет. Четыре года она боролась с раком. Но когда конец пришел, он пришел быстро. И вот мы сидим и разговариваем. И я осмелился коснуться этой темы.

Мама ничего не планировала. Не было ни заранее купленного участка на кладбище, ни памятника, ни вообще каких-либо обсуждений, где и как. Но когда я почувствовал, что она все поняла и готова к этому вопросу, я задал его. Что мы должны сделать с твоим прахом? Она пожала плечами и выдала короткую фразу про Париж. Она и сейчас звучит в моих ушах так же живо, как тогда. В молодости мама была в Париже и очень полюбила его, но ни разу больше туда не вернулась; поэтому он всегда оставался для нее приключением юности, свободным от бед и забот, наполнявших ее жизнь до и после.

Я обещал ей сделать, что смогу. Я представил себе, как поднимаюсь на Эйфелеву башню или захожу за один из магазинчиков на Рив Гош, чтобы исполнить ее предсмертное желание, и жандарм арестовывает меня за разбрасывание мусора. Мне потребовалось некоторое время, но я все-таки это сделал. Я нашел прекрасный лес в Провансе, глядящий на старинные деревушки и виноградники. Я зарыл немного праха под кедром, сделал фото и посидел, вспоминая о ее жизни. Теперь она навсегда останется во Франции.

У нас так и не произошло окончательного разговора у ее смертного одра — последнего «прости», воспоминаний о жизни, переданных уроков. Никаких «спасибо тебе — мы любим тебя — как же нам без тебя жить». Это было не в ее характере. Я не думаю, что она хотела чего-то подобного, и не стал настаивать сам. Теперь мне кажется, что я сделал ошибку. Стоило поговорить об этом. И она не была бы против.

Чем ты больше всего гордишься в жизни?

Какую историю о тебе я мог бы рассказывать своим внукам?

Как странно, что сын-журналист не сумел сформулировать несколько простых вопросов, чтобы начать этот разговор с матерью. Мне кажется, я знаю, что бы она сказала, но точно не узнаю никогда. Мне так хотелось бы услышать ответы из ее уст. Мне просто было нужно спросить.

В поисках смысла

Я называю это вопросами наследия. Они — о том, чего мы достигли и что смогли изменить, и о судьбах, на которые мы повлияли. Это вопросы о смысле, духовности, усвоенных уроках, благодарности, сожалениях, людях и целях. Большинство из нас порой задумывается о таких вещах — особенно ближе к концу жизни, когда мы подводим итоги, оглядываемся назад и размышляем о том, для чего все это было и что нам удалось совершить. Но вопросы наследия еще и дают нам опору на всем пути. Они добавляют смысла настоящему и будущему. Начиная их задавать как можно раньше и делая это как можно чаще, мы осознаем наши достижения, уточняем курс и обретаем гармонию.

Чего я достиг?

Каким люди должны меня запомнить?

В этой книге, основанной на моем журналистском опыте и тех разнообразных вопросах, которые я многие годы задавал людям, я рассказывал, как искать ответы, намечать курс беседы или вытягивать информацию из людей, которые не слишком готовы ею делиться. Я говорил о том, как вопросы создают творческую обстановку и раскрывают тайны людей и мира вокруг нас. Вопросы наследия — другие. Когда вы задаете их себе или другим людям, они подталкивают к размышлениям и важным решениям. Они определяют контекст всей вашей жизни. Они могут быть экзистенциальными или духовными. Если вы готовы задуматься о наследии в буквальном значении этого слова или просто размышляете о смысле жизни, эти вопросы помогут вам разобраться в том, что вы значите для других и за что они вам благодарны, о ваших ошибках и трудностях.

Чтобы взглянуть на вещи по-новому, попробуйте начать с конца.

Почему я не спросил?

Моей матери в жизни пришлось нелегко — как и многим детям Великой депрессии. Во время краха рынка в 1929 г. ее семья потеряла почти все. В первые годы Депрессии, когда моя мама была еще совсем юной, ей вместе с семьей приходилось постоянно переезжать с места на место. На какое-то время она с матерью поселилась у родственников в Филадельфии, а отец остался в Нью-Йорке искать работу. В конце концов ему повезло, и семья воссоединилась, но денег все равно не хватало. Потерять работу можно было в любой момент. Моя бабушка тоже пошла работать, но вскоре умерла — по всей видимости, от острого аппендицита, — когда маме было всего шестнадцать.

Тем не менее моя мать окончила школу в Нью-Йорке и, поддавшись уговорам своей решительной тетушки, поступила в колледж. В 1938 г. это нечасто удавалось молодым девушкам. Однако колледж не принес ей успокоения. Она была студенткой, когда планету потрясло нападение на Пёрл-Харбор и Америка вступила в мировую войну. Вскоре после того, как она окончила колледж, у ее возлюбленного, военного врача, обнаружили опухоль мозга. Он умер, прежде чем они успели пожениться. Мне кажется, мама так и не оправилась от этого окончательно. Поездка в Париж была одним из немногих светлых моментов того периода ее жизни.

Мама получила место социального работника и стала зарабатывать 35 долларов в неделю. Тогда она и встретила моего отца. Они поженились, несмотря на то что принадлежали к разным мирам. Предки моей матери жили в Америке уже много поколений, были образованными и принадлежали к хорошему обществу. Отец был сыном иммигрантов, бедных и едва знавших грамоту. Мать выросла, видя перед собой образцовые ролевые модели. Отец взрослел сам. Она была уверенной в себе и решительной. Он пока еще не нашел себя.

Второго из своих троих детей мама родила прямо в такси, не успев доехать до больницы Леннокс-Хилл. Родившаяся недоношенной Лора принесла в семью нечто новое — синдром Дауна. В последующие годы ее болезнь стала еще одной точкой напряжения между моими родителями. Их брак закончился печально и горько.

В жизни мамы было мало покоя. Она долго боролась с «системой», как она говорила, за образование и независимость для Лоры. Она всегда гордилась своими детьми, но всегда находила повод для критики. Но как бы порой с ней ни бывало трудно, она оставалась на редкость умной, деятельной и порой невероятно смешной. Она могла высказать человеку все, что о нем думает, с вульгарной прямотой, заставлявшей нас морщиться. «Говнюк!» — кричала она едущему впереди водителю, который замешкался на повороте. «Идиот!» — заявляла она фармацевту, который неправильно заполнил рецепт.

У нас с матерью тоже бывали ссоры. Но мы также могли подолгу сидеть и разговаривать с ней о мире и человеческой природе. У нее обо всем имелось свое мнение. Младшая из моих сестер, Джули, и я провели с ней последние часы. Примерно в 2:30 ночи медсестра хосписа вошла и немного повернула ее в постели. Мама открыла глаза и проговорила: «Покой». Это было ее последнее слово.

Спустя пару дней я вернулся в хоспис, чтобы поблагодарить его сотрудников, и спросил соцработника, много ли людей, завершая свой жизненный путь, говорят с кем-нибудь из близких об отношениях с этим человеком, об итогах своей жизни? Спрашивают ли они об усвоенных уроках, раскаиваются в чем-то или с гордостью говорят о свершенном?

«Немногие, — ответила она. — Немногие».

Раввин

Прошло немного времени после смерти матери, и — это было просто совпадение — Ассоциация хосписов Америки попросила меня поучаствовать в создании видео для курса повышения квалификации своих работников. Я согласился, не раздумывая. Мне нужно было взять интервью у медицинских работников, сотрудников хосписов, врачей, соцработников и служителей церкви и расспросить их о новых исследованиях и наилучших методиках. Они делились своим опытом и своими историями.

Разговаривая со специалистами разного профиля, я обнаружил у них одну общую особенность. Эти удивительно небезразличные люди, которые видели жизнь как путешествие, а смерть — как неизбежный конечный пункт, оказались потрясающими слушателями и на редкость хорошо умели спрашивать. Они рассказывали мне о своих беседах с очень сложными пациентами и людьми, потерявшими близких. Эти беседы помогали им примириться с судьбой и пережить горе, но вместе с тем — больше ценить жизнь и делиться своими историями, то есть своим наследием. Вопросы были для них частью терапии. Вопросы, касающиеся страхов, переживаний, достижений, приглашали к размышлению о глубоко личных вещах и позволяли облегчить душу.

Одним из наиболее запомнившихся мне собеседников стал Гэри Финк, раввин, который каждый день сталкивается с серьезными вопросами «что» и «почему». Этот человек с мягким голосом и седой бородой служит духовным консультантом в хосписе округа Монтгомери, где работает с людьми самых разных вероисповеданий и даже теми, кто полностью отвергает любую религию. А есть, по его словам, и такие, кто создает свою собственную концепцию духовности или верит в судьбу.

Гэри Финк никого не судит. Он никого ни в чем не пытается убедить и не спрашивает пациентов, верят ли они в Бога. Вместо этого он спрашивает:

Что для вас важно?

Ответы отражают разнообразие человеческого опыта, объясняет он. Вера. Семья. То, что я делал для своей школы. Моя работа со слепыми.

Он спрашивает:

Что сейчас придает вашей жизни смысл?

В ответах звучат одни и те же мотивы, хотя и в разных вариациях. Благодарность. Возможность делать что-то для людей. Необходимость обеспечить будущее моей семьи. Сознание, что мои дети вышли в люди. Размышления о жизни.

Цель Гэри — заставить людей разговаривать, чтобы они могли взглянуть на свою жизнь как бы со стороны и самостоятельно найти в ней смысл. У него есть свои вопросы «что» и «почему».

Что заставляет людей жить?

Почему мир таков, как он есть?

Он глубоко задумывается над вопросами, которые задают ему люди, находящиеся на пороге смерти и пытающиеся осмыслить то, что их ждет.

Что произойдет со мной в физическом плане?

Я могу искупить то, что сделал?

Могу ли я примириться с самим собой?

Я поехал на работу к Гэри Финку. Это оказалось приземистое, ничем не примечательное кирпичное здание, которое снаружи скорее напоминало пригородный торговый центр. Но внутри все его стены были завешаны рисунками, которые внуки дарили дедушкам и бабушкам, письмами с благодарностями сотрудникам и посвящениями любимым. Мне захотелось узнать больше о том, какие вопросы задают люди и какие он задает им.

Он сказал мне, что некоторые вопросы имеют непосредственное отношение к данному моменту и на них можно ответить совершенно точно.

Можно ли сделать так, чтобы мне было не больно?

Но есть и другие, касающиеся непознаваемого.

Почему Господь зол на меня?

Что будет со мной дальше?

Почему бог так долго меня не забирает?

В ответ Гэри часто задает собственный вопрос. «Как вы считаете, что на уме у бога?» Или: «О чем вы сейчас думаете?» За этим обычно следует разговор, из которого вырастает история. «Я помогаю людям создавать рассказы о себе — оригинальные, уникальные и очень важные, — объяснил мне он. — И во всех этих рассказах заключен смысл».

Гэри спрашивает о достижениях и неудачах, о важных для собеседника людях. Иногда речь заходит о религии, иногда — нет. Он не читает проповедей и не судит. Он подключает к беседе родных и друзей, приглашая их участвовать в создании общих историй.

Как вы думаете, чего вам будет больше всего не хватать?

Что дало вам общение с этим человеком?

Раввин верит, что в правильно рассказанной истории жизни обязательно прозвучит правда о смысле этой жизни и о том, как она повлияла на судьбы других людей. Но не у всех историй счастливые концы, и не каждая жизнь заканчивается принятием и примирением. Ответы, которые он получает, бывают полны вины или горечи, злости или сожалений. Гэри доводилось слышать о нарушенных клятвах, неосуществленных мечтах, раненых чувствах — все это неизбежные составляющие жизни. Он старается сделать все, чтобы и пациенты, и их родные боролись с печалью. Он спрашивает прямо и подталкивает людей к таким диалогам:

— По чему вы будете больше всего скучать, когда вашей матери не станет?

— С мамой мне приходилось нелегко. Она была жестким человеком. Она говорила ужасные вещи.

— Но вы чему-то научились благодаря этому?

— Я поняла, что не желаю такого своим детям. Я учу их сдержанности и терпению.

— И?..

— Если сама замечаю, что теряю терпение и выхожу из себя, я вспоминаю о том, что чувствовала, когда мать набрасывалась на меня.

— И что вы делаете?

— Я останавливаю себя.

— Это всегда срабатывает?

— Почти.

— И это все из-за вашей матери?

— Да.

— Благодаря этому вы стали более внимательным родителем?

— Думаю, да.

Воспоминания о трудностях могут делать семьи сильнее. В правильном контексте они успокаивают. Потом, как говорит раввин, «вы превращаете тяжелое бремя в благословение».

Отношение к неудачам

Бывает бремя, которое кажется невыносимым: острое чувство полного провала, впустую прожитой жизни. Но вопросы наследия могут осветить даже мрак отчаяния. Кен Дока, писатель и специалист, помогающий людям в конце их жизненного пути, демонстрирует доказательства этого. Дока, внесший большой вклад в создание нашего обучающего видеокурса, работал с самыми разными людьми, в том числе с пациентами, выражавшими в конце жизни горькие сожаления — о своей неспособности сохранить работу, окончить школу или обеспечить себя и свою семью. Но Дока на собственном опыте убедился, что даже этих людей можно настроить на более позитивное, примирительное восприятие реальности. «Иногда получается найти смысл в жизни, если пересмотреть ее как урок для других, — говорит Дока. — История может звучать так: „Я совершил много ошибок. Я не извлек из них нужный урок, но другие сумеют“».

Он рассказывает о молодом человеке — назовем его Мартином, — который с детства вел уличную жизнь. Едва окончив школу, он оказался в тюрьме за хранение наркотиков. После этого никак не мог найти постоянную работу. Семья отвернулась от него, за исключением брата, который попросил Мартина быть крестным отцом своему племяннику. Мартин согласился, но не появился на крещении. Брат в гневе и разочаровании назвал его никчемным. Теперь, не дожив и до тридцати, Мартин умирал от СПИДа. Он сказал Кену, что ему нечем гордиться в жизни. Ни семьи, ни работы, ничего, что он мог бы после себя оставить. Он очень сожалел о том, что не пришел на то крещение. Он любил своего племянника.

«Что бы ты мог сказать своему племяннику?» — спросил у него Кен.

«Что мне нечего ему дать. Что я люблю его», — ответил Мартин.

Кен сказал:

«Послушай, Мартин, тебе пришлось нелегко. Ты усвоил много уроков о том, чего не стоит делать». Потом он спросил:

Что бы ты хотел передать своему племяннику?

Мартин задумался.

«Не бросать школу. Не притрагиваться к наркотикам». — Он говорил тихо, а потом, помолчав, открыл свою тайну. Он был геем. — «Когда я рос, я всегда чувствовал себя чужим. В моем кругу это считалось грехом».

Выслушав его, Кен спросил:

«Что бы ты посоветовал своему племяннику?»

«Быть собой».

Кен записал слова Мартина и, вернувшись домой, превратил их в письмо, адресованное его племяннику. Во время следующего визита он спросил у Мартина:

«Что мне с этим сделать?»

«Пожалуйста, отдайте моему брату — для моего племянника».

В конечном счете Мартин сумел кое-что оставить после себя.

Вопросы Кена помогли Мартину увидеть ценность в истории его жизни и поделиться ею с тем, кто был ему небезразличен. Кен искренне верит, что в жизни каждого есть смысл, хотя порой требуется усердная работа и настойчивые вопросы для того, чтобы отыскать его. Он спрашивает:

Возможно, в твоих ошибках есть смысл?

Какими уроками ты хотел бы поделиться?

Какие особые моменты в твоей жизни ты бы мог подчеркнуть?

Те, кто поддерживает людей в конце жизни, говорят о важности создания «осмысленной истории». Они верят, что это помогает их подопечным более позитивно взглянуть на пройденный путь и на себя самих. В одной из методик используется «протокол вопросов», позволяющий пациентам вспомнить людей, места, дела и события, которые сыграли важную роль в их жизни. В проведенном Харви Хочиновом с коллегами исследовании, которое было опубликовано 20 августа 2005 г. в Journal of Clinical Oncology, безнадежно больных пациентов просили описать моменты, когда они в наибольшей степени чувствовали себя живыми, вспомнить свои самые значимые роли и достижения, поделиться своими надеждами и мечтами, связанными с любимыми людьми. На основании полученных ответов исследователи создавали «генеративные документы», которые потом отдавали кому-то из родных или друзей. Перечитывая эти документы, две трети пациентов говорили, что испытали «более сильное ощущение осмысленности». Почти половина сказали, что у них усилилась воля к жизни. «Когда моя жизнь, которую я считала серой и скучной, оказалась изложена на бумаге, я вдруг поняла, сколько действительно успела сделать», — сказала одна сорокадевятилетняя женщина.

В поисках смысла

Вопросы смерти ведут к вопросам жизни. Одно из самых запоминающихся заданий, которое я получил от CNN, касалось орегонского закона «О достойной смерти». Согласно этому закону смертельно больные люди, которым по прогнозам оставалось жить менее полугода, могли получить рецепт на препарат, позволяющий уйти из жизни в любой момент по собственному желанию. Героем моей истории стал Грег Яден, пятидесятидевятилетний житель Орегона, умиравший от лейкемии.

За день до того, как я встретился с Грегом, ему сделали переливание крови, чтобы восполнить недостаток белых кровяных телец. Он встретил меня у дверей. Его рукопожатие было крепким, а голос — звонким. Несмотря на бледность, он двигался легко и уверенно. Он запланировал для нас насыщенный день, и ему не терпелось начать. В сопровождении съемочной группы мы ловили форель в речке неподалеку от его дома, выпили пива в его любимом баре, а потом уселись на его заднем дворе, чтобы поговорить.

Грег рассказал мне, что не получил высшего образования, занимался разной работой в разных штатах и дважды был женат. Сейчас он жил с гражданской женой Мисси. Они познакомились десять лет назад, когда он работал в Калифорнии. Вместе они переехали в Орегон, где можно было, по его словам, «бродить свободно».

Однажды во время деловой поездки, находясь в аэропорту, Грег ощутил боль. «Наверное, артрит», — подумал он. Через некоторое время у него закружилась голова, когда он шел в магазин. За этим последовала такая боль, словно голова готова была взорваться. Он пошел к врачу, тот назначил анализы. Анализы вернулись со смертельным диагнозом. Интенсивной химиотерапии оказалось недостаточно; требовалась пересадка костного мозга. Врач Грега начал искать подходящего донора, но процесс затянулся. Ожидание было тяжелым. В конце концов Грег принял решение. «Знаете, что я думаю, — сказал он врачу. — Мне надоело сидеть у телефона, ждать и убеждать себя надеяться. Меня это убивает. Я на самом деле очень благодарен вам за ваши усилия, но давайте бросим это дело, и я постараюсь получше прожить то, что мне осталось». Он хотел продолжать свободно бродить по лесам. Так он жил, и так он хотел умереть.

Грегу выписали тот самый препарат, приняв который он мог бы закончить жизнь на своих условиях. Он объяснил мне, что дело здесь не в боли и не в ускорении конца. Это просто вопрос контроля.

Каковы самые значимые моменты вашей жизни?

Грег рассказал о разной работе, которую ему довелось выполнять, о местах, в которых он побывал, о людях, которых знал. Встреча с Мисси стала для него очень важным моментом. К тому же, несмотря на разводы, он поддерживает отношения со своими бывшими семьями. «Я недавно стал дедушкой, так что, можно сказать, эстафета передана».

Что бы вы хотели сказать своему внуку?

«Лови момент, — не задумываясь, ответил Яден. — Живи полной жизнью. Веселись. Будь хорошим человеком. Будь хорошим и делай то, что нравится. Не причиняй людям боли. Будь добрым. Если хочешь что-то сделать, просто бери и делай. — В конце концов он сформулировал свое жизненное кредо так: — Не бойся неудачи. Будь добрым».

Я никогда не забуду этого обыкновенного вроде бы человека, который оказался настолько вдумчивым, отважным и невозмутимым. Он никогда не занимался политикой или юриспруденцией, но отдал часть своей истощающейся энергии и драгоценного времени на то, чтобы выступить в защиту этого орегонского закона и поделиться своей историей. Он хотел высказаться. Он хотел, чтобы люди знали о том, как важно управлять собственной жизнью и сохранять достоинство. И еще он хотел рассказать о пути. «Я за свободу выбора, — сказал мне Грег. — Орегон и его избиратели дали мне прекрасную возможность закончить мою жизнь, не потеряв контроля и достоинства. Я в отличной компании, потому что все мы неизбежно умрем. Это утешает». Последняя миссия — выступить в защиту своих убеждений — помогла ему обрести новый смысл жизни. Грег хотел высказаться. Ему было что сказать. А мне оставалось лишь спросить.

Грег скончался через два месяца после нашей встречи. Препарат ему не понадобился.

Вопросы ради жизни

Не стоит ждать последних дней жизни, чтобы задать вопрос о ее смысле. Вопросы наследия сопровождают нас на всем пути. Если только у нас хватит смелости на то, чтобы задать их, они помогут нам найти верное направление и написать собственную историю. Если мы внимательно прислушаемся к своим ответам — даже если они кажутся не вполне ясными и слишком сложными, мы поймем, куда двигаться. Когда я работал над книгой, моя дочь показала мне письмо, которое получила от своей подруги Джен. В свои двадцать пять лет Джен ведет очень интересную жизнь. Она путешествует по миру, получила великолепное образование и обладает большими возможностями, чем многие другие люди. Но она решила остановиться и задать себе вопрос о приоритетах, о том, что для нее важно, о том, чего она хочет и чего способна достичь. Такими вопросами могли бы гордиться Гэри Финк, Кен Дока и Грег Яден.

Что мы должны делать в жизни?

Должна ли у каждого из нас быть работа, которая значит для нас все? Которая полностью поглощает нас?

Существует множество профессий и занятий, которые увлекают и приносят удовлетворение. Но достаточно ли этого для мечты?

Чему еще можно посвятить жизнь?

Чему мы должны отдаваться целиком и что нас больше всего поддерживает?

Возможно, это отношения?

Должны ли отношения длиться всю жизнь?

Чем вы заняты, когда не на работе?

Можно ли назвать это важным делом или миссией?

Вы пытаетесь спасти мир?

Можете считать это юношеской блажью, но я знаю многих сорока-, пятидесяти- и шестидесятилетних, которые задают — или должны бы задавать — себе такие вопросы. Джен просто начала пораньше. И даже если она никогда не найдет окончательных ответов, она будет относиться к своим решениям более вдумчиво и продолжать спрашивать.

Вопросы наследия служат нам дорожными знаками.

Чем вы больше всего гордитесь?

Какие самые важные уроки дала вам жизнь?

Какие дела вы еще не завершили?

Какова ваша история?

Я так и не задал эти вопросы моей матери. Не то чтобы ее чувства были для нас тайной. Она всегда прямо выражала свое мнение. Но мне следовало спросить, и тогда она бы ответила. Она бы сказала, что хочет, чтобы ее помнили не за милый нрав, а за то, что у нее были принципы. Она верила, что нужно открыто и энергично защищать то, что считаешь правильным. Мама гордилась Лорой, чья жизнь, несмотря на синдром Дауна, опровергла все мрачные прогнозы и ожидания. Мама часто вспоминала момент, когда после рождения Лоры она выгнала врача из своей палаты. Тот выразил сожаление, что у нее родился такой ребенок, и предложил связаться с организацией, которая бы забрала девочку.

Моя сестра Лора живет относительно независимой жизнью вот уже почти сорок лет. Она самостоятельно путешествует, участвовала в Параолимпийских играх и делает потрясающие плетеные кресла и глиняную посуду. Ее работы украшают наш дом. Она каждую неделю звонит отцу. Она до сих пор тоскует по маме.

Лора прочитает эту историю и задаст мне много вопросов.

Глава 13

Хорошо, что я спрашивал

Я занялся этим проектом, чтобы выработать более систематический подход к задаванию вопросов. Мне хотелось выяснить, можно ли разделить вопросы на группы в зависимости от их задач и как различные типы вопросов, которые мы задаем, влияют на то, как мы выслушиваем ответы. Хотя я задаю вопросы всю свою жизнь, как журналист и интервьюер, но никогда не делил их на стратегические, творческие, эмпатические и т. д. Я не проводил полноценных исследований. Но после того как я в ходе работы над этой книгой поговорил почти с сотней людей, умеющих с помощью вопросов добиваться поразительных результатов, я убедился в том, что «таксономия» вопросов, в которой для каждого типа продуман свой способ применения, действительно работает. Я не собираюсь утверждать, что мои выводы следует считать окончательными и исчерпывающими; порой самое лучшее расследование начинается со случайного любопытства. Но, поняв, что мы спрашиваем, как мы слушаем и когда стоит спросить больше, мы можем научиться задавать вопросы лучше, чтобы получать более весомые результаты.

Тем не менее нужно понимать, что, если собеседник готов отвечать на ваши вопросы, это не дает вам полный карт-бланш. Вопросы бывают глупыми. Мне в своей жизни приходилось их слышать немало. Они демонстрируют упорное невежество, лень или прискорбное отсутствие подготовки. Кроме того, существуют болезненные вопросы, которые унижают собеседника или бередят его старые раны. Безосновательно жестокие вопросы — которые задают ради того, чтобы поставить человека в неловкое положение или завязать ссору, — могут отравить весь разговор. Слишком личные вопросы способны доставить вам неприятности. Вопросы, которые задаются исключительно для того, чтобы показать собственные знания, отвратят всех от вас.

Нельзя забывать и про культурные особенности: то, что для одного нормально, другого оскорбит. В некоторых культурах принято уступать тем, кто старше вас или занимает более высокое положение, в некоторых задавать вопросы на публике считается неприличным и неуважительным.

Несколько лет назад, ведя занятия в одном из китайских университетов, я решил, что стоило бы использовать хорошие, провокационные сократовские вопросы о роли США и Китая в мире и о том, как студенты видят это противостояние. Я предложил студентам поделиться мнениями, сформулировать свою позицию и обосновать ее. Один китайский студент наклонился к одному из американцев и спросил: «Что он делает? Он что, хочет, чтобы мы подрались?» Для этих студентов такое взаимодействие оказалось непривычным и неудобным, и мои вопросы пришлись не ко двору.

В некоторых обществах вопросы воспринимаются как прямая угроза. Репрессивные режимы понимают, что пристальное расследование в их случае не приведет ни к чему хорошему. Диктатура — это всегда нежелание брать на себя ответственность и неприязнь к тем, кто проявляет любопытство.

Как-то раз мое внимание привлекло «Письмо из Пхеньяна», опубликованное в The Washington Post. В статье Анны Файфилд с подзаголовком «Виртуальная реальность в Северной Корее» рассказывалась история о том, как она с группой журналистов посетила северокорейскую больницу. Принимающая сторона, скрывающая правду и жестоко подавляющая любые проявления свободы, хотела продемонстрировать здравоохранение в коммунистическом раю. Это была сюрреалистическая поездка. Файфилд увидела инкубаторы в родильном отделении, произведенные «много десятков лет назад», и лабораторию, набитую «экспонатами музея медицинских инструментов». Она спросила у одного из врачей, который сопровождал группу, «ограничивают ли международные санкции ваши возможности использовать технологии, необходимые вам для работы?».

Последовал ответ, что врачи очень страдают от санкций, «но верховный главнокомандующий маршал Ким Чен Ын научил нас узнавать о достижениях науки и технологии, чтобы мы могли развиваться самостоятельно».

Позже Файфилд спросила у врача, есть ли у него доступ в интернет. Он ответил, что три-четыре раза в неделю ходит в соседний корпус, чтобы выйти в интернет. А на этой неделе он там был? «Нет, на этой неделе не был ни разу».

Когда они проходили мимо компьютерного томографа, Файфилд спросила, можно ли включить его, чтобы увидеть в действии. Ей ответили: «Зачем? У вас что, серьезные проблемы со здоровьем?»

«Вы задаете слишком много вопросов, — сказал Файфилд ее куратор из правительства. — С вами не так-то просто работать».

В Северной Корее нет особого смысла о чем-то спрашивать.

Однако, если мы живем в нормальном обществе, нам хочется, чтобы следующее поколение спрашивающих было лучше, чем предыдущее. Люди, с которыми я беседовал при создании этой книги, знают, что способность спрашивать напрямую связана с нашей способностью изобретать, раздвигать границы и искать ответы на серьезные вопросы, стоящие перед нашим обществом. Некоторые люди посвящают свою жизнь тому, чтобы обучить молодежь и помочь будущим поколениям понять силу и поэзию вопросов. Я знаю троих таких людей, которые выделяются из прочих своей преданностью будущему.

Гражданская образованность

Судья Сандра Дэй О’Коннор за двадцать пять лет своей службы в Верховном суде США задавала серьезнейшие вопросы, встававшие перед Америкой. Несмотря на то что она уже несколько лет назад вышла на пенсию, у нее остался кабинет где-то в недрах массивного здания в стиле неоклассицизма. Судье О’Коннор уже за восемьдесят. К столу прислонена трость. Но ее голос, когда она легко поднялась, чтобы приветствовать меня, звучал все так же четко и уверенно.

Мы не собирались обсуждать те значимые для американской истории дела, к которым она имела отношение, — ни дело «Буш против Гора», когда суд фактически выбрал президента (и ее голос был решающим); ни дело «Planned Parenthood против Кейси»[8], когда она выступила на стороне либеральных судей, оставив в силе решение по делу «Роу против Уэйда». «Я не оглядываюсь назад, — заявила мне она. — Это для историков и писателей. Я сделала, что смогла, вот и все».

Я хотел поговорить с ней о ее инициативе по образованию молодежи в важных вопросах управления страной и гражданства. Сидя в ее похожем на пещеру кабинете в окружении полок, заставленных книгами по юриспруденции и государственному управлению, невозможно было не почувствовать груз истории и не услышать эхо великих дебатов, которые создали Америку. Американская государственность, как объяснила мне судья О’Коннор, строилась на определяющих вопросах.

Собираемся ли мы быть единой нацией?

Если да, то какую форму правительства мы должны избрать?

И как люди могут принять в этом участие?

2 июля 1776 г. II Континентальный конгресс проголосовал за провозглашение независимости от Великобритании и ее короля-тирана. На следующий день Джон Адамс в одном из своих знаменитых писем к жене Эбигейл написал: «Вчера был решен величайший вопрос из всех, которые когда-либо обсуждались в Америке, и, возможно, величайший из всех, что когда-либо будут решаться людьми». Так и началась история нации идей.

И теперь, больше 240 лет спустя, О’Коннор опасалась, что мы теряем наше ощущение истории и гражданских прав и наше понимание этих великих вопросов. Наши школы нас предают. Много лет назад, когда ее дети еще не выросли, ее потрясло, насколько мало времени в школах уделяется изучению работы правительства. И с тех пор все стало только хуже. Она чувствовала, что молодежи необходимо учиться тому, что «граждане должны делать и решать», если она хочет принимать участие в делах окружающего ее мира.

На меня ее слова произвели огромное впечатление, особенно когда я задумался о том, как нынешний политический процесс раскалывает общество и парализует активность в нем. Бенджамину Франклину часто приписывают слова: «Первая обязанность любого гражданина — критиковать власть». Но если граждане хотят делать это эффективно, они должны знать, что и с кого спрашивать.

Убежденная, что граждане должны разбираться в основах государственного управления, если хотят разумно критиковать и изменять его, О’Коннор основала iCivics — образовательный онлайн-проект, который с помощью игр и интерактивных упражнений показывает молодым людям, как работает правительство и как они сами могут участвовать в этом процессе. На момент нашего разговора более 100 000 учителей и 3 миллионов учеников посетили ресурс и сыграли в размещенные на нем образовательные игры более 10 миллионов раз.

О’Коннор хочет, чтобы будущие поколения разбирались в определяющих для Америки вопросах:

Какова роль правительства?

Как уравновесить личную свободу с ответственностью перед обществом?

Что означает быть ответственным гражданином?

Судья О’Коннор гордится своей инициативой iCivics, кажется, не меньше, чем годами в судейском кресле. Она сделала впечатляющую карьеру. Она разрушала практически все преграды, стоявшие на ее пути. Она сама творила историю, став первой женщиной в Верховном суде. Но помогать молодежи осознавать суть «великого американского эксперимента» и разбираться в том, чего он требует от них как от граждан, — это миссия, которая воодушевляет ее.

«Мне кажется, чего-то мы уже достигли», — скромно сказала мне она.

Спрашивать, чтобы вести людей за собой

Дебби Байал истово верит в то, что молодые люди, задающие вопросы от лица следующего поколения, станут его лидерами. Дебби руководит основанной ею организацией The Posse Foundation, которая отбирает среди учеников старших школ лучших по талантам и лидерскому потенциалу. Эти ученики, преимущественно из бедных районов, получают возможность поступить в колледжи и университеты, которые полностью берут на себя расходы по их обучению. Эти ребята очень разные, но всех их объединяет невероятная увлеченность и энтузиазм. Когда группа таких учеников прибывает в кампус, многие из них берут на себя лидерские роли или основывают новые студенческие организации. Большинство из них — первые в своих семьях, кто получает высшее образование. Я работал с ребятами из Posse много лет и состоял в управляющем совете фонда. Я искренне в них верю.

Процесс отбора учеников в Posse строится на стимулирующих и заставляющих задуматься вопросах. Дебби прививает школьникам навыки общения и лидерства, постоянно задавая им вопросы о них самих и об окружающем мире. На собраниях учеников, совещаниях и выездных семинарах для сотрудников Дебби использует упражнения с вопросами как «катализаторы диалога». Она показывает участникам иллюстрации или истории из новостей на близкие для всех темы — расизм, образование, климат, выборы — и спрашивает:

Как мысли об этом влияют на вашу повседневную жизнь?

Как это влияет на вашу работу?

На каком месте в этой истории вы видите себя?

Она просит всех присутствующих построиться в две шеренги лицом друг к другу. Каждому задают вопрос, и у него есть минута, чтобы ответить.

Какие ярлыки ты мог бы использовать, чтобы охарактеризовать себя, или ты не пользуешься ярлыками?

Эти характеристики-ярлыки, которые используешь ты сам, отличаются от тех, которые используют другие люди?

Каким был самый большой риск, на который ты пошел в жизни?

Потом она просит группу сесть в круг.

Что было самым тяжелым в твоей жизни?

Если бы ты пошел пообедать с самим собой, когда тебе будет девятнадцать, кого бы ты увидел?

Какую часть твоей души занимает темная сторона?

Дебби объясняет, что с помощью вопросов она задает структурные рамки, чтобы наладить отношения и стимулировать разговор, а в конечном счете — чтобы развивать лидерские навыки и наводить мосты между разными сообществами и группами. Сейчас, когда Америка становится все более многообразной, а общество — все более сложным, Дебби считает, что лидерство должно начинаться со способности задавать вопросы и слушать, стирать различия и формировать единое сообщество. На этом, верит она, должно строиться будущее нации.

«Вопросы — ключевой инструмент всего, что мы делаем», — говорит она.

Поэмы гуманизма

Дэвид Айсэй, так же как Дебби Байал и Сандра Дэй О’Коннор, инвестирует в будущее. Айсэй — создатель StoryCorps, проекта, который слушают миллионы в подкастах, NPR и онлайн. StoryCorps предлагает обычным людям взять интервью друг у друга. Родители, дети, мужья, жены, друзья и партнеры создают удивительные диалоги, из которых строится богатая и прочная словесная мозаика американской жизни. StoryCorps заявляет, что ее миссия — «сохранять человеческие истории и делиться ими, объединяя людей и делая мир более справедливым и небезразличным».

Сорокаминутные интервью редактируются и сокращаются до трех минут. Каждое из них по-своему глубоко личное. Мать прощает человека, который убил ее сына, и говорит, что надеется, что он окончит колледж; ветеран спрашивает у своей жены, почему она его не бросила, когда он боролся с гневом и алкогольной зависимостью, вызванными посттравматическим синдромом; мужчина с синдромом Дауна отвечает на вопросы своей матери о том, как он рос с таким проклятием, которое сейчас называет даром.

Айсэй сказал мне, что общение через микрофон дает время и возможность спрашивать о таких вещах, которые обычно остаются в тени. StoryCorps предлагает участникам список «замечательных вопросов», помогающих начать разговор:

Каким был самый счастливый момент твоей жизни?

Было ли время, когда я тебе не нравился?

Что делает нас такими хорошими друзьями?

Интервью StoryCorps хранятся в архиве Американского фольклорного центра в библиотеке конгресса, так что участники проекта могут передать свое наследие будущим поколениям.

Айсэй сказал мне, что многие из этих разговоров стали настоящими «поэмами гуманизма». Он прав. Каждая история звучит в своей тональности, в каждой — неповторимое путешествие и история уникальной жизни. Поэзия рождается, потому что кто-то задает вопросы.

Спрашивать всегда

Меня очень вдохновило общение с людьми, которые так усердно трудятся, продвигая культуру любознательности. Те, кто работает в сфере образования, всегда стараются донести до своих учеников мысль: хорошее образование только служит отправной точкой. Не те вопросы, на которые вы ответили, а те, которые вам еще предстоит задать, приведут к открытиям, помогут вам найти свое место в мире и достичь успеха во времена стремительных перемен.

Я долгие годы старался вносить свой вклад, в том числе когда мои дети были маленькими, хотя, что вполне понятно, сталкивался с определенным противодействием. За мной закрепилась репутация «обеденного репортера». Я спрашивал о школе, домашних заданиях, спорте, друзьях, планах на выходные — в общем, обо всем, что происходит в жизни детей и о чем хотят знать родители. Мне казалось, что я — хороший отец, проявляю интерес к своим детям и их друзьям, предлагаю им делиться своими историями с семьей. Но мои вопросы заставляли моего пятнадцатилетнего сына закатывать глаза. Он говорил: «Пап, мы обедаем. Перестань брать интервью». Я, конечно же, начинал защищаться и спрашивал снова.

Что интересного ты узнал сегодня в школе?

Если бы ты мог посетить любое время и место в истории, куда бы ты отправился?

О чем эта книга?

Кто твой любимый учитель? Почему?

Кому ты можешь довериться, если попадаешь в неприятную ситуацию?

Мой сын Крис вспоминает, что «будучи детьми, мы всегда шутили, что папа может задать один и тот же вопрос тридцатью различными способами».

Дети росли, и мои вопросы росли вместе с ними.

Насколько важны деньги?

Слишком много — это сколько?

Ты веришь во что-нибудь настолько сильно, чтобы быть готовым отдать за это свою жизнь?

Как можно определить, что у тебя была успешная жизнь?

Хотя мои родные и подшучивали надо мной из-за этих домашних интервью, по большей части дети все-таки отвечали на мои вопросы. Сейчас, когда они уже выросли, они все равно время от времени замечают, что «папа играет в репортера», как только ему выпадает возможность, и мы вместе смеемся. Да, я знаю, что иногда перегибал палку, и понимаю, что грань между тем, чтобы спросить достаточно и спросить слишком много, между демонстрацией интереса и приставанием очень тонка. Вот почему так важно слушать. Это помогает вам не только что-то узнать, но и вовремя заткнуться. Но я рад, что задавал свои вопросы. Мое любопытство по отношению к детям отражало как интерес к их настоящему, так и заботу о будущем. Я совершенно уверен, что они тоже когда-нибудь начнут мучить своих детей.

Год за годом судьба щедро одаривала меня возможностями задавать вопросы, которые у меня появлялись. Я заглядывал в жизни интереснейших людей, наблюдал за их приключениями, отправлялся с ними в удивительные путешествия — и все потому, что у меня была «лицензия на вопросы». Я работал в разных местах, с разными аудиториями и всякий раз мог делать что-то новое.

Много лет я вел на CNN утреннее ток-шоу по воскресеньям. Каждую неделю я задавал вопросы выдающимся людям и погружался в самые злободневные проблемы, триумфы, неудачи и противоречия. Я расспрашивал премьер-министра Израиля в разгар кризиса. Я разговаривал с директором ЦРУ, который водил меня по управлению и показывал, как его сотрудники следят за миром. Я задавал вопросы специалистам-медикам о последней глобальной эпидемиологической катастрофе. Это были неприятные новости с первых страниц, и с помощью вопросов я пытался разобраться в происходящем.

В Университете Джорджа Вашингтона я вел так называемые «Серии бесед», более неформальные дискуссии с публичными людьми перед живой аудиторией. Мои вопросы касались достижений моих гостей и их взглядов на жизнь общества. Учитывая интересы моей молодой аудитории, я спрашивал собеседников о том, как они начинали и что бы они посоветовали молодым людям, которые хотят оставить свой след в истории. Я воспринимал эти интервью как диалоги с будущим.

На NPR я с удовольствием участвовал в шоу Дайен Рем. Дайен вела свою замечательную программу более тридцати пяти лет. Ее история очень интересна. У Дайен, которая выросла в арабской семье в Вашингтоне, не было возможности задавать много вопросов своим родителям или подвергать сомнению их жизненный уклад. Такое поведение считалось неуважительным. Однако она стала одним из лучших интервьюеров, показав всем, насколько волшебной и интимной средой может быть радио. В ее программе мне довелось брать интервью у удивительных людей, от авторов, написавших книги-бестселлеры, таких как Джейн Гудолл и Николас Кристоф, до экспертов, которые были бы слишком непонятными фигурами для кабельного ТВ, но идеально подходили для глубоких и вдумчивых разговоров на общественном радио. Здесь никто не боялся сложных вопросов.

Я навсегда останусь благодарен людям, которые все эти годы отвечали на мои вопросы, подшучивали над моим невежеством, подпитывали мое любопытство и позволяли мне критиковать их. Они были моими экскурсоводами по миру идей, истории и великих событий. Они рассказывали потрясающие истории. Я мог спрашивать о чем угодно, забираться куда угодно.

Но, пока не занялся этой книгой, я, несмотря на весь свой опыт, не понимал, сколько еще нового можно узнать о науке расследования. Люди, с которыми я беседовал, терпеливо объясняли мне, как они работают, как формулируют свои вопросы и что стараются услышать. Каждый из них показал мне, как более структурированный набор вопросов может дать реальные результаты и более глубокое понимание темы. Эти люди также используют свои вопросы для инвестиций в будущее.

Симона, моя студентка, чей опыт подтолкнул меня к созданию этого проекта, узнала семейную тайну, потому что ей дали задание спросить. В результате ее отношения с отцом стали ближе.

Барри Сподак решает сложные человеческие головоломки, кропотливо выстраивая надежные мосты. Его работа помогает людям, которые обеспечивают нашу безопасность.

Джим Дэйвис построил свой бизнес, находя командных игроков, выбирая тех, кто предпочитает «мы», а не «я». Его компания New Balance вышла на мировой рынок, но до сих пор производит свою обувь в Америке.

Рик Лич привлекает людей к сложнейшей задаче обеспечения мира продовольствием, предлагая им разделить его видение: голод — это решаемая проблема.

Тони Фаучи, который знает, что его поиски никогда не закончатся, раздвигает границы науки, чтобы победить болезнь. Его вопросы задают курс исследованиям, которые спасают жизни.

Эд Бернеро и Гэвин Ньюсом с помощью вопросов заставляют людей погрузиться в воображаемую реальность, где они могли бы думать иначе и представить себе иной мир.

Терри Гросс и Бетти Пристера просят людей раскрыть свою суть. Они ставят себя на их место и благодаря этому открывают для себя совершенно новые вещи.

Андерсон Купер и Хорхе Рамос требуют объяснений. Они задают своим противникам самые сложные вопросы, чтобы каждый мог все увидеть и сделать выводы сам.

Рецепт разговоров за обеденным столом Криса Шредера и его блестящие развлекательные вопросы помогают рождаться новым идеям и завязываться дружеским отношениям.

Генерал Колин Пауэлл всегда начинал с «оценки ситуации» и использовал стратегические вопросы, чтобы определить, стоит ли ситуация вложения сил. Он понимает, что стратегические вопросы должны подвергать сомнению общепринятые мнения.

Медсестра Тереза Гарднер и кровельщик Эл Дарби стали специалистами, спрашивая: «Что не так?» Они знают, что проблему нельзя решить, если не найден ее источник.

Раввин Гэри Финк отвечает вопросом на вопрос, подталкивая людей к разговорам, которые дают им успокоение и помогают найти смысл в жизни в ее самые трудные моменты.

Просто и мощно

Хотя нарисованная мной дорожная карта поможет вам ориентироваться в мире вопросов, всегда есть альтернативные пути — живописные дороги, заводящие в неожиданные места. Вопросы, продиктованные чистым любопытством, иногда оказываются на вес золота. Незапланированные вылазки могут приводить к неожиданным открытиям, в чем я также убедился, беседуя с людьми при подготовке этой книги. Один из таких разговоров буквально лишил меня дара речи, и в конце я хочу поделиться им с вами.

Когда я разговаривал в Национальном институте здоровья с доктором Энтони Фаучи о научных исследованиях и о том, как они могут быть полезны далеким от науки людям, что-то не давало мне покоя. Обсуждая ранний этап исследований СПИДа, Фаучи говорил о своей работе, об открытиях, о пациентах и состоянии дел. Его наблюдения были очень занимательными и в каком-то смысле эмоциональными. Но он говорил как ученый — увлеченный своими исследованиями, прорывами и неудачами. Однако Фаучи сыграл совершенно уникальную роль в тех событиях, и я задумался: каково было ему в те дни, оказавшись в эпицентре столкновения миров медицины, культуры и политики, видеть такие человеческие страдания? Я вспомнил заголовки тех времен, демонстрирующие невежество, страх и предубеждения. И я прервал нашу научную дискуссию, чтобы спросить:

Вы когда-нибудь задумывались о том, как до такого дошло, и спрашивали себя: «Могу ли я заставить их увидеть то, что вижу я?»

И внезапно этот ученый муж замолчал. У него задрожали губы, а глаза наполнились слезами. Наконец он заговорил. «На самом деле мне сейчас одновременно хочется смеяться и плакать, — сказал он. — У меня с тех пор осталось столько подавленных чувств».

Он еще немного помолчал, собираясь с мыслями. А потом его прорвало.

«На ваш вопрос я отвечу — да. Я постоянно думал, ну, знаете, „что за хрень здесь происходит?“»

Снова пауза.

«Это очень нелегко, когда видишь, как все умирают. Нужно как-то сказать правду, не впадая в излишнюю эмоциональность. Были годы, с 1981-го по 1986-й, когда как-то хотелось сохранять оптимизм. Но все умирали. Все умирали…»

Он вытер слезы.

«Наверное, отчасти именно это давало мне огромные силы для поиска решения. Мне часто говорят: „Как ты вообще выдерживаешь? Вот уже тридцать три года ты работаешь по семнадцать-восемнадцать часов в сутки“. Но я просто понимал масштабы проблемы».

Он подался ко мне и заговорил с нажимом и большим чувством:

«И, наверное, было кое-что, что я понимал несколько иначе, чем другие. В тех молодых геях было что-то — главное, сформулировать это правильно, — что-то трагическое. Потому что, как правило, — да, я понимаю, что нельзя судить о пациентах и их личных качествах, — но в целом я охарактеризовал бы их как тонких, творческих, мягких людей. Среди них было очень мало подонков. Хорошие, добрые люди, смертельно напуганные. И в те годы они приходили ко мне, а я практически ничего не мог для них сделать…

Это было очень больно и тяжело, и я ответил вам так, потому что — да, вы правы, кругом происходили отвратительные вещи. Им не давали страховку, их выкидывали из домов. И я думал: „Господи, в каком же дрянном мире мы живем“.

Удивительно, что вы задали мне такой вопрос, — сказал он мне. — За двадцать пять лет я впервые так расчувствовался из-за этого».

Наверное, в тот момент я отвел глаза.

«Простите, — сказал он. — Нет, все хорошо, мне стало легче».

Слова Фаучи, такие простые и сильные, идущие из самого сердца, были ответом на вопрос, который не имел никакого отношения к науке. Фаучи поделился своими чувствами. Он показал мне корни своих эмоций, свой гнев, отчаяние и гуманизм. Я чувствовал, что мне выпала честь оказаться рядом с исключительным человеком и быть свидетелем этого. Я словно ступил на край кратера вулкана и заглянул внутрь, увидел кипящую лаву и ощутил жар на лице.

Эта книга посвящается любопытству и страсти, которые есть во всех нас. Способность задавать вопросы — уникальная черта человека. Вопросы — ваш вклад в себя и в будущее. Когда мы спрашиваем, мы открываем наш разум и предлагаем окружающим открыть свой. Мы структурируем наши мысли, чтобы браться за великие дела и проводить исследования с точностью. Мы учимся, ведем людей за собой и делаем открытия.

Вопросы — это наш способ взаимодействия с другими человеческими существами. Я верю, что именно вдумчивое исследование, а не имитация — это самый лучший, самый искренний способ выразить интерес и уважение. Задайте вопрос, и ваш собеседник поймет, что он вам небезразличен. Не торопитесь, слушайте внимательно, спрашивайте больше, и ваше взаимодействие будет углубляться. Вы покажете, что вам не все равно. Между вами возникнет доверие. Вы проявите сочувствие и преодолеете различия. Вы станете лучше как друг, коллега, новатор, гражданин, лидер или член семьи. Вы заложите основу будущего.

О чем еще можно просить?

Справочник по вопросам

Диагностические вопросы

Прежде чем решать проблему, вы должны узнать, в чем она состоит. Разберитесь в этом, и полдела сделано. Если совершите ошибку, то столкнетесь с последствиями, и они могут оказаться серьезными. Такие вопросы помогают определить проблему с необходимой точностью на нескольких уровнях и отделить симптомы от причин болезни. Начните с общей картины и постепенно вникайте в подробности. Описывайте, сравнивайте и подсчитывайте. Выявляйте детали и закономерности.

Вопросы о проблемах с развернутыми ответами

Что здесь происходит?

В чем дело?

Первый шаг — спросить, что не так. Используйте общие вопросы, требующие развернутого ответа для описания проблемы: какова она на вид, на слух и по ощущениям. Спросите, где она проявляется, когда и каким образом. Спросите, какие факторы усугубляют или, наоборот, облегчают ее. Все это — вопросы настоящего времени, предназначенные для того, чтобы получить полное и точное описание проблемы со всех сторон.

История проблемы. Когда все началось? Как ситуация изменяется со временем? Можно ли ее с чем-то сравнить? История часто повторяется. Учитесь на примерах из прошлого. Ищите сходство, параллели, общие схемы. Спросите о прошлом проблемы. Когда она впервые была замечена, как она менялась со временем, как ее пытались решить в прошлом? Становится ли ситуация хуже и в чем именно? Используйте прошлое, чтобы получить знания о настоящем. История дает нам детали, которые помогают понять, что случилось, при каких условиях и к чему это привело.

Тайна. Что мы пропустили? Теперь, когда вы знаете настоящее и будущее, ройте глубже и спрашивайте, чего мы еще не знаем. Какие еще причины могли повлиять на возникновение проблемы? Есть ли здесь какой-нибудь грязный маленький секрет, скрытое послание, ошибка или непреднамеренное действие, из-за которых ситуация ухудшилась? Может быть, короткий путь привел к короткому замыканию? Это вопросы более глубокого уровня — о недопонимании, ошибках и пропущенных сигналах.

Проверка достоверности. Вы уверены? Откуда вы знаете? На эту информацию можно положиться? Поставив диагноз, нужно убедиться, что он верен. Убедитесь, что вам точно известны источники информации, и не поленитесь проверить их лишний раз. Выясните, есть ли у людей, на сведения которых вы полагаетесь, причины для предвзятости или лжи. Достаточна ли их квалификация? Что известно об их прошлом? Попросите объяснить, как они пришли к своим выводам. Рассмотрите независимые мнения. Это подкрепляющие вопросы, помогающие вам понять, на каких основаниях поставлен диагноз, и убедиться в его точности. Теперь вы можете что-то предпринять.

Спросите еще раз. В сфере медицины врачи и исследователи разработали целый ряд методик, которые помогают убедить пациента разговориться и подробно описать свое состояние. Профессионалы-медики благодаря своим знаниям и опыту могут диагностировать проблему на основе симптомов или назначить нужные анализы и обследования для того, чтобы сделать следующий шаг. Вы можете применить ту же схему — описание, сравнение, измерение, связь — практически к любой ситуации, когда вам нужно установить, что не так и почему. Четко формулируйте вопросы и задавайте их настойчиво, если понадобится, то не один раз.

Слушайте. Задавая диагностические вопросы, внимательно прислушивайтесь к словам, которыми описывается проблема и ее симптомы. Точно уясните для себя все подробности того, где и когда возникла проблема и какие действия ее усугубляют или, наоборот, улучшают положение.

Испытание. Поговорите с членом семьи, который плохо себя чувствует. Начните с общих вопросов, а потом переходите к частностям. Где у тебя болит? Можешь ли ты оценить эту боль по шкале от одного до десяти? Удается ли чем-то ее облегчить? Из-за чего тебе становится хуже? Насколько сильный дискомфорт ты испытываешь по сравнению с предыдущими случаями, когда чувствовал себя похожим образом? Если вы будете упорны и продолжите спрашивать, то обнаружите, что вам все проще сохранять концентрацию и докапываться до причин проблемы.

Стратегические вопросы

Вы собираетесь принять важное решение, которое серьезно повлияет на вашу жизнь, ваш бизнес или ваше сообщество. Вы замышляете какие-то перемены, которые потребуют больших вложений времени, ресурсов и энергии. На кону ваше будущее. Стратегические вопросы позволяют увидеть общую картину. Они — о долгосрочных целях, интересах и приоритетах. С их помощью вы рассматриваете альтернативы, последствия и риск. Вы фокусируетесь на масштабных целях, на своем предназначении и начинаете понимать, что вам потребуется в долгом пути.

Большой вопрос:

Что вы пытаетесь сделать? Зачем?

Какое это будет иметь значение?

Для начала вам нужно увидеть общую картину. Согласно Оксфордскому словарю, «стратегический» означает «имеющий отношение к долгосрочным или масштабным целям и интересам и средствам их достижения». Спросите, все ли хотя бы готовы мыслить стратегически. Спросите о миссии. Какие силы задействованы, каковы ставки и какова стратегическая, долгосрочная задача или перспектива?

Издержки и последствия. Как вы собираетесь достичь своих целей? Чего это будет стоить? Какова обратная сторона медали? Сейчас, когда вы определили цели, пора спросить о последствиях. Как это повлияет на ваш бизнес, базовые принципы, профиль организации, личное счастье или деятельность в реальном мире? Уточните детали. Каковы издержки? Спросите о том, как представить ваши стратегические цели в виде конкретных показателей и результатов в зависимости от имеющегося времени, ресурсов и задач. Спросите: кому вы сможете помочь, если добьетесь успеха?

Компромиссы. Какие вас ждут проблемы? Чем вы рискуете? О чем вы еще не подумали? Компромиссы — неотъемлемая часть любого важного решения: вы можете зарабатывать больше денег в ущерб свободному времени; вы можете обезопасить себя от краха, но при этом вам придется увольнять рабочих; вы можете освободить страну ценой разрушений и смерти. Вы должны откровенно или даже грубо спросить о риске и негативных сторонах дела. Вам необходимо все просчитать, но формул не существует. Вам придется поставить под сомнение общепринятые представления, здравый смысл и ваши собственные предрассудки. Такие вопросы разрушают привычные схемы.

Альтернативы. Каковы ваши возможности? Есть ли другой путь? Задайтесь вопросом о других способах достижения результата. Не меняйте вашей стратегической цели, но спросите, существуют ли различные тактики, которые снизили бы издержки или повысили бы шансы на успех. Такие вопросы позволяют выяснить, можно ли минимизировать риски и необходимые уступки с помощью различных подходов и временных схем.

Определите критерии успеха. Как вы поймете, что добились своего? Как должен выглядеть успех в вашем понимании? Как вы измерите его? Любой хороший армейский командир постоянно спрашивает об «условиях окончания операции»: что на самом деле означает «миссия выполнена»? Спросите, что означает успех и что потребуется для того, чтобы его достичь. Убедитесь, что ответы однозначны, понятны всем и одинаковы для всех. Такие вопросы — краеугольный камень стратегического мышления. Они задают конечный пункт вашего пути и объясняют людям, чего им ждать. Они помогают выбрать верный курс, наметить ориентиры и сформулировать общее видение.

Слушайте. Задавайте вопросы с различных точек зрения. Слушайте внимательно, чтобы вовремя обнаружить непредвиденные препятствия и неучтенные риски. Выслушайте сценарии, которые стоит изучить более пристально. Даже в одобрительных словах могут звучать невысказанные опасения, и вы должны прислушиваться к таким сигналам. Также вы должны заметить, если люди не понимают цели, миссии и задачи. Иногда в таких случаях нужно просто получше все объяснить, а иногда — переосмыслить свою стратегию.

Испытание. Соберите людей для воплощения вашей великой идеи. Объясните и обоснуйте ее. Затем попросите всех подвергнуть критике ваши мысли, логику и тактику. Отвечайте на вопросы новыми вопросами. Говорите сами не более 30 % времени, чтобы остальные 70 % посвятить выслушиванию комментариев и мыслей других.

Вопросы эмпатии

Эти вопросы обращены к чувствам. Они требуют глубоких, эмоциональных ответов, которые позволяют понять, что будоражит или пугает людей, заставляет их задуматься или испытать определенные чувства. Они помогают людям раскрыться перед другими — а иногда и перед самими собой. Тому, кто задает такие вопросы, нужно уметь взглянуть на мир глазами другого человека. Эмпатия делает ваши вопросы более эффективными, и вы получаете более глубокие и откровенные ответы.

Начало. «Что происходит?», «Как вы себя чувствуете?». Такие общие, предполагающие развернутый ответ вопросы до смешного просты, но, если вы будете задавать их искренне и внимательно слушать ответы, они дадут вам огромный простор для дальнейшего расследования. Они приглашают людей открыться и дают начало разговору, который, будучи правильно продолжен, сблизит собеседников и доставит удовольствие обоим.

Кирпичик за кирпичиком. Если вы сразу зададите многословный вопрос и будете ждать пространного ответа, это может напугать и подействовать подавляюще. Лучше использовать методичный, постепенный подход, не спеша исследуя подробности и закономерности. Двигаясь к своей цели, разбивайте проблему на части и задавайте четко сформулированные вопросы, выстраивая их в логическую цепочку. Постепенно углубляйтесь в подробности. Какой была ваша семья? Вы обедали вместе? О чем вы говорили? О чем спорили? Что вызывало у вас смех?

Уважительное расследование. «Какие самые значительные вещи вы совершили в жизни?», «В чем состоит лучшая часть вашей работы?». Такие вопросы придают позитивный характер разговору, и ваш собеседник видит, что вы настроены конструктивно. Вашими вопросами вы выражаете «уважение» к предполагаемым ответам, что ведет к появлению новых позитивных мыслей и идей. Спросите о том, что должно вызвать у собеседника позитивные эмоции, и, возможно, ваш разговор пойдет в совершенно неожиданном направлении.

Эмпатическое слушание предполагает внимание к словам, тону голоса, паузам и интонации. Но, кроме того, нужно следить за выражением лица и эмоциональными реакциями. То, что вы видите и слышите, помогает вам просчитывать оптимальный ход беседы и логически выстраивать вопросы.

Доверительная дистанция. «Что вы чувствуете из-за этого?», «Я не сужу, я просто слушаю». Поддерживайте дистанцию достаточно близкую для того, чтобы без стеснения задавать вопросы, и достаточно далекую для того, чтобы сохранять объективность. Будьте внимательны к эмоциям собеседника, но не заражайтесь ими.

Слушайте. Как можно определить, что человек готов раскрыться или поделиться чем-то глубоко личным? Прислушивайтесь к словам, которые выражают сильные чувства или свидетельствуют о стрессе, страхе, неуверенности, наличии какой-то тайны в прошлом или, напротив, о глубокой благодарности, счастье или спокойствии. Ищите указания на источники этих чувств. Обращайте особое внимание на то, как ваш собеседник говорит о таких вещах: с готовностью или с неохотой, явно впервые или проявляя тревогу, и используйте эти подсказки как сигналы того, стоит ли вам продолжать или остановиться. Особенно следите за тем, что, возможно, требует более профессионального вмешательства, чем способны предложить вы.

Испытание. Проведите тридцатиминутное интервью, на всем протяжении которого задавайте вопросы другому человеку. Они должны быть краткими и конкретными — желательно, состоящими из одной фразы. Выберите какую-нибудь начальную точку: службу собеседника в армии, его учебу в колледже или детство в маленьком городке. Выслушивайте ответы и, отталкиваясь от них, задавайте следующие вопросы. Никак не комментируйте слова собеседника и воздерживайтесь от замечаний. Не используйте слов «я» и «мне». Разговор должен быть полностью сосредоточен на другом человеке. Посмотрите, получится ли у вас.

Вопросы, наводящие мосты

Они помогают установить контакт с людьми, которые относятся к вам холодно, подозрительно, с недоверием или злобой. В первую очередь вам нужно заставить человека заговорить, чтобы затем наладить с ним какую-то связь или даже, возможно, доверительные отношения. Эти вопросы зачастую работают медленно и постепенно. Они сформулированы так, чтобы подталкивать человека к общению. Они настойчивы и временами позволяют манипулировать людьми. Это могут быть и вопросы без вопросительного знака.

Успокаивающие вопросы. «Мне нравятся ваши туфли. Где вы их приобрели?», «Вы фанат Giants — как вам нынешний сезон?». Начните с установления связи. Воздействуйте на центр удовольствия в мозге собеседника, упомянув об общих интересах или ценных качествах и знаниях, наличие которых вы у него признаете. Выразите уважение и дайте оценку, если это уместно. Начинайте с вопросов, которые могут не иметь никакого отношения к тому, что вы на самом деле хотите узнать. Затем постепенно прокладывайте путь к более сложным вопросам.

Вознаграждение. «Как интересно», «Никогда раньше не думал об этом с такой точки зрения». Чтобы человек разговорился, поддержите его точку зрения. Используйте короткие фразы, которые на самом деле не означают, что вы одобряете поведение или взгляды собеседника. «Многие люди чувствуют то же самое». Получая такие знаки поддержки, человек зачастую бессознательно старается оказать вам ответную услугу. В результате вы можете узнать от него больше или добиться продолжения разговора.

Вопросы без вопросительного знака. «Расскажите мне больше», «Объясните мне это». Такие «вопросы без вопросительных знаков» превращают вопрос в просьбу. Вы подаете собеседнику сигнал признания и одобрения. Вы заинтересовались тем, что он только что сказал, и хотите узнать об этом больше. Осторожные люди могут чувствовать себя одинокими и непризнанными. Когда вы проявляете интерес или просите рассказать о проблеме поподробнее, она перестает восприниматься как источник конфликта или повод для обвинений.

Эхо. «Вы были в шоке?», «Вы накормили двести человек?», «Говорите, он унижал вас?». В таких вопросах вопросительный знак сливается с восклицательным. Они возникают в результате внимательного слушания. В них повторяется одно слово или окончание фразы, которое содержит важное наблюдение или событие. Они почти всегда заставляют вашего собеседника сделать паузу и углубиться в подробности. Если вы услышали что-то удивительное, важное или новое или отметили какое-то слово, отражающее сильные чувства, просто повторите его эхом, безо всяких комментариев.

Стимуляция. «Речь именно об этом?», «Вы это имеете в виду?». Задавая стимулирующие вопросы, вы ищете подтверждения и вызываете собеседника на откровенность. Вы признаете его высказанные и невысказанные чувства. Если ваш ребенок говорит: «Это нечестно, что моему брату дают больше карманных денег», вы не должны спрашивать: «Так вот почему ты украл деньги?» Хороший следователь скажет: «Ты думаешь, что мы любим твоего брата больше. Ты это хочешь сказать?» Специалисты утверждают, что, используя такую технику, вы с большей вероятностью получите ответ и более точное изложение фактов (и даже признание).

Слушайте. Так как эти вопросы перебрасывают мосты через пропасть подозрений, старайтесь распознать любые намеки на то, почему этот человек зол, отчужден или расстроен. Прислушивайтесь к подробностям и описаниям, обращайте внимание на настроение. Замечайте проявления тревоги, обвинения, упоминания о других людях, признаки ненависти или других сильных эмоций. Находите кусочки информации, которые вы постепенно сможете сложить вместе. Именно так и строятся мосты.

Испытание. Составьте список из десяти вопросов, которые вы можете задать человеку, не желающему с вами общаться или не доверяющему вам. Они должны быть направлены исключительно на то, чтобы заставить его разговориться. Спросите о погоде, о том, что вы видите, о доносящейся откуда-то музыке, о чем угодно, что может дать вам тему для легкой беседы. Начните с общих вопросов: «Как ваши дела?», «Что происходит?». Будьте готовы внимательно слушать и установите зрительный контакт. Найдите кого-нибудь, кому вы сможете задать эти вопросы: вашего ребенка-подростка, вечно недовольную кузину или бездомную женщину, мимо которой вы проходите каждый день. Помните, вам нужен разговор, а не чудо. Вы должны строить этот мост блок за блоком, по одному вопросу и одному ответу зараз.

Конфронтационные вопросы

Их бросают в лицо собеседнику. Они обвиняют. Они призывают к ответу. Задавайте эти вопросы, когда кто-то сделал что-то плохое. На такие вопросы обычно не очень-то охотно отвечают, но они остаются в истории и помогают вытащить проблему на свет. Они — выражение вашей точки зрения, часто публичное.

Факты. «Вы были там, когда все начало рушиться?», «Вы это сказали?». Иногда нужно сразу говорить прямо, иногда можно пойти окольным путем, но в любом случае такие вопросы напоминают слушателям о том, что ваш собеседник имеет непосредственное отношение к проблеме. Это могут быть простые вопросы, требующие ответа «да» или «нет». Вы предъявляете вашему оппоненту событие, действия, слова или факты и спрашиваете о том, как он связан с ними. Возможно, ответ вам уже известен, потому что в таких случаях часто приходится иметь дело с информацией, которая стала достоянием общественности.

Обвинение. «Это сделали вы?», «Вы это имели в виду?», «Почему вы это не остановили?». Возьмите утверждение, добавьте к нему вопросительный знак и бросьте его в лицо обвиняемому. Такие вопросы не могут остаться без ответа — оппонент отреагирует отрицанием, признанием или увертками. Обвиняющие вопросы прямо указывают на проступок и заставляют защищаться. Они создают конфронтацию.

Отрицание. «У вас есть красный кабриолет?», «Вы были за рулем этой машины в тот день?», «Вы останавливались на заправке?». Так как часто первой реакцией оказывается отрицание, частичное отрицание или умышленное искажение фактов, вы должны быть к этому готовым и стоять на своем. Разберите произошедшее на детали. Спросите о доказательствах, времени, свидетельских показаниях, собственных словах обвиняемого или задокументированных фактах. С их помощью вы сможете выявить несоответствия, ложь и нарушения. Такие вопросы заставляют отвечать, выражают вашу точку зрения или просто призывают вашего противника к ответу.

Для протокола. «Когда вы собирались сказать сотрудникам о сокращении штата? Вы готовы публично засвидетельствовать это?», «Почему вы солгали?». Иногда главная цель конфронтационных вопросов не столько получить ответы, сколько занести их в официальный протокол. Вопросы сами по себе становятся заявлением, достаточно значительным для того, чтобы получить на него какую-то реакцию. «Что было известно президенту и когда он об этом узнал?» — спросил сенатор Ховард Бейкер в разгар слушаний по Уотергейту. Вопрос повлек за собой показания, которые стоили Ричарду Никсону президентства. Вопросы «для протокола» позволяют запечатлеть момент призыва к ответу, чтобы впоследствии к этому моменту можно было возвращаться и рассматривать его снова.

Аудитория. Конфронтационные вопросы часто в не меньшей степени, чем оппоненту, адресованы аудитории — жюри присяжных, ревизионной комиссии, широкой публике. Используйте их, чтобы сформулировать и проиллюстрировать, какое поведение следует считать допустимым, а какое — нет. Обозначьте границы. Даже если вы мало чего добьетесь от собеседника, ваши вопросы привлекут внимание к делу.

Риск. Конфронтационные вопросы могут быть опасны. Они не наводят мосты, а нередко, наоборот, разрушают. Задавайте их аккуратно и продуманно. Подсчитайте всё и убедитесь, что вы правы. Напрасно обвинив кого-то, вы разрушите свою репутацию, будете выглядеть дураком и только дадите новые карты в руки вашим противникам. И жестокий диктатор, и бунтующий подросток получают новый заряд энергии и уверенности в себе, если оказываются правы и могут опровергнуть обвинения.

Слушайте. Спрашивая о чем-то неприглядном, замечайте любые попытки отклониться от темы, уйти от ответа или переложить вину на другого. Прислушивайтесь к неловким паузам, которые могут быть свидетельством того, что ваш собеседник подыскивает нужные слова. Если вы услышали это, атакуйте. Ищите намеки на признание или сожаления. Не упускайте момент и спрашивайте дальше.

Испытание. Попробуйте позадавать конфронтационные вопросы. Студентку обвиняют в плагиате. Она сдала работу о гибели коралловых рифов. Она хорошо учится и никогда раньше не попадала в неприятности, но специальное приложение выявило, что целые куски ее работы слово в слово взяты из «Википедии». Ее дело должна рассмотреть комиссия. Представьте, что вы — профессор, выступающий на стороне обвинения. Запишите десять вопросов. Они должны быть краткими и точными, каждый касаться какой-то конкретной детали обвинения. Не спрашивайте прямо, признает ли студентка свою вину. Выстраивайте дело шаг за шагом.

Творческие вопросы

Они заставляют людей задуматься о том, что выходит за рамки обыденного. Они подталкивают к оригинальным и даже рискованным решениям. Они предлагают рассмотреть новые идеи и вообразить себе новые сценарии. Они отправляют нас в будущее. Они раздвигают границы. Творческие вопросы стимулируют воображение и независимое мышление.

Мечта. Что бы вы изменили? Что бы вы сделали, если бы никаких ограничений не существовало? О чем вы мечтаете?

Это подготовительные вопросы, которые дают вам разрешение мечтать и подстегивают ваше воображение. Вы просите людей отодвинуть в сторону здравый смысл, поднять глаза к звездам и попробовать что-то новое. Такие вопросы вдохновляют людей на масштабные проекты и поиск новых путей. Это вопросы, которые бросают вызов, ставят высокую планку и освобождают от правил.

Схема. «Каково следующее Большое Дело?», «Как нам искоренить бедность?», «Что нужно для того, чтобы победить рак?», «Какой неожиданный поворот может произойти в этой истории?». Формулируйте свои вопросы так, чтобы они вдохновляли и создавали будущее в настоящем. Просите людей представить себе иное, лучшее место. Ваши вопросы должны заставлять поднять глаза от земли и посмотреть на небо.

Ролевая игра. «Что если бы вы были генеральным директором?», «Что если бы вы были режиссером фильма?», «Как бы отнесся к этой ситуации Джефф Безос?». Предложите вашим сотрудникам примерить на себя новую роль — роль того, кто принимает решения. Попросите их взять на себя ответственность. Тогда они начнут мыслить в ином ключе, больше фантазировать и вкладывать в дело душу.

Ваши темные очки. Когда вы должны их снять? Вы можете управлять действием и говорить людям, в какой именно момент они должны снять темные очки, а можете попросить их самостоятельно принять решение и задуматься о том, что они делают и зачем. Вместо того чтобы дать готовый сценарий, предложите им участвовать в творческом процессе и стать вашими соавторами.

Путешествие во времени. «Вы достигли успеха. Вы в будущем. Чем вы занимаетесь? На что это похоже? Что вы видите? Не обращайте внимания на частности, подробности и отвлекающие факторы. Забудьте опасения и белый шум „невозможности“. Представьте, что деньги не существуют». Попросите людей смело отправиться туда, где еще никто не бывал, — в будущее. Предложите им осмотреться там и разобраться, что происходит. Затем взгляните в зеркало заднего вида и попробуйте понять, как вы здесь оказались и что для этого потребовалось.

Супергерой. «Что бы вы стали делать, если бы знали, что не можете потерпеть неудачу?» Это вопрос Гэвина Ньюсома. Задавайте его, чтобы помочь людям взять на себя риск и понять, что страх неудачи не должен стоять на пути мозгового штурма, великих идей и достойных целей.

Слушайте. Настраивайтесь на все смелое и необычное, на идеи, которые пробуждают воображение и энтузиазм. Внимательно прислушивайтесь, чтобы уловить оригинальную и смелую мысль. Если вы заметили зародыш идеи, прекрасной, но еще не полностью развившейся, вытащите ее на свет с помощью вопросов, стимулирующих мыслительный процесс.

Испытание. Устройте «тест будущего» с коллегами, друзьями или семьей. «Прошло пять лет с сегодняшнего дня. Мы достигли нашей цели. И как теперь все выглядит? Что мы делаем? Чем гордимся?» Эти вопросы — о будущем, но задавать их нужно в настоящем времени. Будущее наступило. Ваша машина времени сработала.

Вопросы миссии

Они направлены на поиск общего предназначения и превращают сложную ситуацию в общую задачу. Эти вопросы помогают понять, что мы можем вложить, чтобы достичь чего-то стоящего и важного. И объединяют людей вокруг миссии — ради бескорыстного служения и добрых дел.

Открытия. «Что вас волнует?», «За что вы готовы выступить?», «Какова ваша главная страсть в жизни?».

Для начала спросите, что имеет значение и почему. Если вашу подругу волнует проблема детского ожирения, разберитесь почему. Если ваши знакомые искренне сочувствуют голодающим всего мира, это потому, что они были в Корпусе мира и помогали собрать продовольствие для деревни, или потому, что посетили Нью-Дели и своими глазами видели голодных детей? Проясните их миссию и разберитесь, на чем она основана.

Надежды и миссия. Разобравшись в мотивах и глобальных целях, вы можете спросить, что ваша подруга хочет сделать или изменить. Чего она хочет добиться? На что она направляет свои усилия и какой результат получает? Знает ли она, чем заняты вы и как это соотносится с ее интересами? Такие вопросы помогут вам найти точки соприкосновения и то, в чем вы можете дополнить друг друга.

Объедините усилия. Как вы могли бы работать вместе, чтобы делать общее дело? Как вы могли бы приблизиться к вашим общим целям, если бы объединили усилия? Посмотрите вперед и спросите: чего вы можете достичь вместе? Какими будут ваши роли? Что нужно вам больше всего? Что есть у каждого из вас? Чему это может помочь? В сфере благотворительности или в компании, у которой есть своя миссия, такие вопросы помогают яснее раскрыть общие задачи и сформулировать цели.

Слушайте. Отслеживайте проявления интереса к делу, проблеме или работе. Особо отмечайте какие-то личные истории, благодаря которым человек пришел к этой миссии, или какие-то занятия из его прошлого, указывающие на наличие областей для сотрудничества. Прислушивайтесь к словам, которые свидетельствуют об общности интересов и сходстве целей.

Испытание. Это упражнение помогает отточить навык мышления. Пригласите кого-нибудь из своих друзей и в течение получаса расспрашивайте его о волонтерской работе или участии в каких-либо благотворительных акциях. Не делайте никаких письменных заметок, но мысленно отметьте пять убеждений или действий, которые вас объединяют. Вы должны будете задавать целенаправленные вопросы и слушать очень внимательно. Кроме того, это прекрасное упражнение для памяти. Проявляйте искренний интерес к собеседнику. Не забывайте о том, что в таком разговоре также нельзя использовать слова «я» или «мне».

Научные вопросы

Научное исследование начинается с вопроса, который становится гипотезой, подлежащей проверке. Проверка включает в себя наблюдение, эксперимент и измерения; кроме того, вы должны попытаться опровергнуть свою гипотезу. Ответы на вопросы часто порождают новые вопросы, позволяющие все дальше углубляться в неизведанное. С помощью этого процесса вы получаете необходимую информацию и упорядочиваете свое исследование.

Наблюдение. Что вы видите? Что вам известно? Что вы пытаетесь объяснить? Наблюдайте и сформулируйте проблему, которую вы хотите решить. Осмотритесь вокруг. Поразмышляйте вслух. Затем сформулируйте вопрос.

Гипотеза. Вы знаете, что некие штуковины лучше продаются после обеда, но почему? Ваша гипотеза: это происходит потому, что по утрам люди получают деньги. Ваши гипотезы должны быть четкими и логичными. Запишите их. Возвращайтесь к ним. Они формируют основу того, что вы пытаетесь доказать или опровергнуть.

Данные. Насколько много, насколько быстро, насколько велико, насколько далеко? Поставьте вопросы обо всем, что вам нужно измерить, и о том, как это лучше сделать. Попробуйте выполнить это. Проведите эксперимент. Соберите числовые данные. Спросите, возможно ли получить те же данные повторно? Повторите эксперимент и посмотрите, получится ли это у вас. Подтверждают ли данные вашу гипотезу или противоречат ей?

Опровержение. Что опровергает вашу гипотезу или противоречит ей? Какие факты свидетельствуют против нее? Почему? Вы докажете, что ваша гипотеза верна, только если не сможете доказать обратное. Поэтому задавайте самые жесткие вопросы. Подвергайте сомнению данные. Откуда вы их взяли? Где в них слабые места, что плохо сочетается, что не выдерживает проверки? Если вам не удается опровергнуть вашу гипотезу, возможно, вы действительно нашли что-то стоящее.

Заключение. Что доказывают ваши данные? Как они отвечают на первоначальный вопрос, заданный вами? Что дальше? Рассмотрите заново ваш вопрос, гипотезу, доказательства и области неопределенности, и тогда вы сможете сделать вывод. Поделитесь им с другими неглупыми людьми и спросите, что об этом думают они. В чем они видят проблемы? Что вы упустили? Выдерживает ли проверку ваш вывод?

Идите дальше. «Что дальше?», «Что мне хотелось бы выяснить теперь?». В любой настоящей науке один кусочек знания опирается на другой и тянет за собой третий. Ответив на первый вопрос, задумайтесь, о чем вы хотите спросить еще.

Слушайте. Обращайте внимание на данные. Отмечайте то, что реально и может быть измерено, увидено, услышано, почувствовано. Прислушивайтесь к указаниям на то, что ваша гипотеза не точно сформулирована, не очень хорошо обоснована или попросту неверна. Если так, начинайте с начала.

Испытание. Задайте вопрос типа «Что здесь происходит?», а затем выдвиньте гипотезу о том, что вызвало или усугубило данную ситуацию. Затем придумайте, как можно проверить ее за конечный период времени. Найдите три варианта доказательства того, что она неверна. Запишите эти обоснования на листок бумаги и повесьте или положите туда, где вы будете видеть их каждый день.

Вопросы собеседования

Вопросы собеседования при приеме на работу направлены в будущее. С их помощью определяют, соответствуют ли профессиональные и личные качества человека той или иной должности. Прошлый опыт рассматривается как индикатор будущих результатов. Вопросы собеседования — это вопросы совместимости. Те, кто умеет их задавать, оказываются не только хорошими интервьюерами, но и более удачливыми соискателями.

Начало. «Что вам нравится в том, чем вы занимаетесь?» Может показаться, что такой вопрос больше подходит для светского разговора, чем для собеседования, но на самом деле он способен многое поведать об интересах и личных качествах соискателя. А просто предложив ему рассказать о себе, вы можете узнать, как человек мыслит и выражает себя.

Достижения. «Чем вы больше всего гордитесь?», «Какую самую безумную идею вам удалось воплотить в жизнь?». Вопросы о достижениях должны порождать обсуждение конкретных случаев, интересов и способностей. Такие вопросы — не приглашение к пустой похвальбе, а возможность поговорить о реальных достижениях и работе.

Трудности. «Какой была самая большая ваша профессиональная неудача и как вы с ней справились?»

Спрашивайте о провалах, неудачах, трудностях и извлеченных из них уроках. Такие вопросы — проверка скромности. Они помогают выяснить, насколько человек готов к риску. Благодаря им можно узнать ценные истории о трудностях и стойкости.

Цели. «Что вас мотивирует?», «Чего вы стараетесь достичь?», «Если бы вы могли исправить одну-единственную вещь в мире, что бы это было?». Исследуйте общую картину. Ищет ли ваш собеседник тихую гавань или готов к приключениям? Какое место в его жизни занимает миссия? Насколько важны для него ценности — и соответствуют ли они тому, что делаете вы?

Крученый. «Какой американский город вы бы отдали Новой Зеландии и почему?» «Крученые» вопросы часто ошеломляют. Они бывают забавными или слегка странными. Они нужны, чтобы получить ответы, по которым можно сделать вывод о спонтанности, креативности, чувстве юмора человека и его способности реагировать на неожиданности.

Трудные решения. «Вы должны урезать бюджет на 15 %. Что вы сделаете? С чего начнете?» Вопросы, предлагающие представить гипотетическую ситуацию, позволяют вам увидеть, как человек принимает сложные решения и какие подходы он использует для преодоления трудностей. Вы сразу поймете, нравится ли это вам или нет.

Дилеммы. Срок окончания работы истекает, но вы считаете, что вам не хватает времени для того, чтобы завершить проект именно так, как вам хотелось бы. Что вы будете делать? Такие вопросы позволяют выявить размышления, стоящие за непростыми решениями.

Ваша очередь. «В чем вы видите самую серьезную угрозу и самые большие перспективы?», «Чего вы пытаетесь достичь?», «Насколько я могу проявлять свои творческие способности?». Кандидатам на должность следует проделать домашнюю работу и прийти на собеседование со своими вопросами. Будьте конкретны. Задавайте вопросы об организации, ее сильных сторонах и проблемах, ее культуре, показателях и о том, что мотивирует все предприятие. Спросите, что здесь ценят и в чем нуждаются. Такие вопросы позволяют кандидату продемонстрировать свою заинтересованность, а также знания и любопытство.

Слушайте. Слушайте внимательно, чтобы понять, насколько человек собран или рассеян, точно ли он знает, чего хочет. Насколько уверенно и убежденно он отвечает на ваши вопросы об общих целях и ценностях? Слушайте истории, примеры, размышления, отмечайте упоминания об усвоенных уроках. Отмечайте то, что он говорит об ожиданиях, потому что, если они не соответствуют тому, что вы можете предложить, возникнет проблема.

Испытание. Запишите по три примера того, чего вы достигли в прошлом, и того, что рассчитываете совершить в будущем. Теперь составьте по два вопроса о каждом из этих примеров и ответьте на них вслух. Послушайте себя. Насколько честны, информативны и интересны ваши вопросы? Наняли бы вы себя?

Развлекательные вопросы

Они, «обеденные» вопросы, придают пикантность беседе и позволяют всем присутствующим узнать много интересного и удивительного. Такие вопросы — забавные, дерзкие или проверяющие человека на прочность — можно подавать порциями к столу за обедом с друзьями, а можно и в офисе, чтобы помочь людям завязать отношения и узнать больше друг о друге. Научитесь задавать такие вопросы и станете лучшим ведущим своего собственного ток-шоу!

Тема:

Назовите одну вещь в мире, которая вас потрясает.

Так вы устанавливаете тему и запускаете разговор. Начните с вопроса, который заинтригует и увлечет всех. Старайтесь не пугать и не подавлять собеседников. Формулируйте вопросы так, чтобы каждый сумел что-то сказать — поделиться опытом или мнением, наблюдением или личной историей. Тематический вопрос может быть серьезным или забавным, глобальным или личным.

Загадки. «Если бы мы полетели на Марс, что бы изменилось?», «Если бы тебе предложили загадать три желания, каким было бы второе?», «Как вы думаете, какой большой прорыв произойдет в следующие двадцать лет?».

Это вопросы игрового шоу, запускающие полет фантазии. Вы предлагаете людям подумать над загадкой, у которой нет правильного или неправильного ответа. Отвечая, люди демонстрируют какие-то черты своего мышления и личности. Это зарядка для мозга, в процессе которой обязательно появляется что-то неожиданное.

Тенденции. «Что будет, если разрешить двухлетним детям пользоваться смартфонами?», «Что должно случиться, чтобы вы купили машину с автопилотом?», «Зачем нужно учить детей писать ручкой на бумаге?».

«Правда?» Разговоры о тенденциях подталкивают к размышлениям о нашем времени и условиях жизни. Подобные вопросы отражают дух времени и пути развития человечества. Они интригуют, удивляют, развлекают и увлекают. Спросите о настоящем и о будущем. Предложите гостям закрыть глаза и вообразить что-то.

Новости. «Способна ли еще Америка на великие дела?», «Как Китай изменяет мир?», «Что нужно нашей команде, чтобы выиграть Мировую серию?».

Обеденные вопросы имеют ценность, если речь идет о важных вещах и кто-то из присутствующих на самом деле знает что-то о предмете. Спрашивайте о мире. Найдите в списке своих гостей золотую жилу жизненного или профессионального опыта. Это вопросы, которые оказываются в заголовках; они заставляют людей говорить, думать, учиться, обсуждать и спорить.

Ужин с Сократом. «Что такое успех?», «Нужен ли вам успех, чтобы быть успешным?», «Всегда ли успех — это хорошо?», «Можно ли считать успешность добродетелью?».

Выберите проблему или характеристику. Задайте серию серьезных вопросов, чтобы вычленить ее, сформулировать и обсудить. Подвергайте сомнению общепринятые взгляды, устоявшиеся определения и вообще все, что люди принимают как должное. Спросите, где истина, откуда мы это знаем, почему нас это волнует. Переключите гостей с личных или где-то услышанных мнений на факты, логику и опыт. Такие вопросы могут завести вас далеко — а могут кого-то рассердить. Поэтому следите за беседой, не давая участникам отклониться от темы. Это одно из «блюд», которые заставляют всерьез задуматься.

Смейтесь. «Что самое нелепое случалось с вами в жизни?», «Если бы вы могли полностью стереть один день из вашей жизни, что это был бы за день… и почему?», «Если бы вы делали рекламу, что бы вы рекламировали?».

Такие вопросы о нас самих демонстрируют, что мы не относимся к себе чрезмерно серьезно. Вопросы о самых забавных, странных или неожиданных событиях способны рассмешить и развлечь присутствующих.

Слушайте. Такие вопросы могут оказаться великолепным развлечением, а могут испортить вашу вечеринку. Слушайте внимательно, чтобы поддерживать живой и интересный разговор. Но также прислушивайтесь к сигналам раздражения, нетерпения или нежелания беседовать. Некоторые темы, если вы подадите их неправильным образом, способны испортить весь вечер — на ум сразу приходит религия, политика и деньги. Чтобы все прошло удачно, нужны подходящие гости и подходящий хозяин. Слушайте, чтобы уловить момент, когда стоит воспользоваться правом ведущего и сменить тему.

Испытание. Подберите «меню» из вопросов, точно так же, как вы выбираете блюда для обеда: закуски, горячее и десерт. Сделайте заметки об интересах и прошлом ваших гостей, чтобы понять, кто что может принести с собой на обед. Выберите блюда в соответствии с этим: что-то легкое для начала, затем — что-то такое, во что приятно впиться зубами, и в конце — что-нибудь сладкое. Не переборщите. Переедание — это тоже плохо. Оставьте место для кофе.

Вопросы наследия

Это вопросы о том, что мы сделали, о людях, с которыми мы соприкасались, и о том, что останется после нас. Их можно задавать себе в любой день, на любом этапе жизни. Они помогают осознать свои достижения, выразить благодарность другим, определить приоритеты или составить список того, что вы хотели бы сделать в жизни. Они помогают нам понять, что важно и что имеет значение.

Достижения. «Что самое важное, что вы сделали в жизни?», «Чем вы гордитесь?». Вопросы о том, чего вы достигли, кому помогли, что создали, — это замечательная возможность подвести итог и увидеть оставленный вами след в истории. Они позволяют вам сформулировать и осознать свои достижения и вклад в общее дело.

Признание. «Какую память вы бы хотели оставить о себе вашим правнукам?» А еще спросите: «Если бы совершенно посторонний человек читал вашу биографию, что из сделанного вами он счел бы важным?» Иногда нужен свежий взгляд, чтобы увидеть и оценить значимость того, что вы сумели совершить.

Трудности. «Какими уроками, извлеченными из сделанных вами ошибок, вы хотели бы поделиться?» Спросите о трудных временах, просчетах и сожалениях. У большинства людей в жизни было что-то, что они хотели бы изменить, но ошибки бывают и спасительными. Задавая правильные вопросы, в них можно найти смысл — выяснить, чему мы на них научились и чему стоило бы научиться другим. Когда вы спрашиваете в таком ключе о чем-то негативном, вы меняете минус на плюс.

Список желаний. «Какое приключение вы хотели бы пережить?», «Что вы хотели бы сделать больше всего на свете?», «Какие дела вы не закончили?». Эти вопросы приглашают вас помечтать. Возможно, вы не сумеете вычеркнуть все пункты списка до конца жизни, но он может стать для вас дорожной картой, способом сосредоточиться на будущем, на том, что для вас важно, и на истории, которую пишете вы сами.

Последние вопросы. «Каким вас должны запомнить?», «Каким героем вы хотели бы быть?». Эти вопросы подводят черту под всеми остальными. Время вышло. Книга написана. Какой ей нужен заголовок? Что поместить на отвороте суперобложки? Какие отзывы критиков вы хотели бы увидеть? Как должна разворачиваться ваша история?

Слушайте собственный голос. Подмечайте любые достижения, все, чем вы гордитесь, за что благодарны, чему рады. Уделите внимание каждому важному для вас человеку. Прислушивайтесь к внутренним сигналам тревоги. Замечайте сожаления и спрашивайте себя, чему они учат.

Испытание. Заранее договоритесь о беседе с кем-то из членов семьи, объяснив, что вы хотите расспросить о важных событиях и людях его жизни, его опыте. Сгруппируйте свои вопросы в кластеры, чтобы за первым всегда следовали другие, связанные с ним. Например: «Какие наиболее значимые, хотя и сложные отношения у тебя были?» Далее задавайте другие вопросы из того же кластера, отталкиваясь от того, что вы только что услышали. «Расскажи мне больше», «Где вы встретились?», «Каким был этот человек?», «Почему это так важно для тебя?», «В чем вы были похожи?», «В чем вы отличались?», «Расскажешь про самый лучший день, проведенный вами вместе?», «А про самый тяжелый?». Суть здесь в том, чтобы спрашивать сериями — полдюжины или больше вопросов в кластере, — углубляясь в тему и внимательно слушая, стараясь отыскать ценные воспоминания, смысл и истории, изменившие жизнь вашего собеседника.

Об авторе

Фрэнк Сесно — лауреат премии «Эмми», журналист, теле- и радиоведущий с более чем тридцатилетним опытом. Известен своими ток-шоу и работой корреспондентом в Белом доме. Продолжает общаться с самыми известными личностями мира как модератор дебатов и ведущий «Серии бесед» в Университете Джорджа Вашингтона.

Фрэнк брал интервью у пяти американских президентов, глав различных государств, бизнес-лидеров и огромного количества других влиятельных фигур.

Он директор Школы СМИ и связей с общественностью Университета Джорджа Вашингтона, где ведет курсы по журналистской этике, документалистике, репортажу и искусству интервью. Продолжает появляться на CNN, NPR и в других СМИ, участвуя в дискуссиях о журналистике, политике и событиях в мире. В 2008 г. основал сайт planetforward.org, где люди делятся своими историями ради будущего.

Примечания

1

Пауэлл К. На пути к американской мечте. — М.: Мир, 2002.

2

Пер. Е. Нестеровой.

3

Одно из крупнейших американских высших учебных заведений в области искусства и музыки. — Здесь и далее прим. ред.

4

«Родина» (Homeland) — американский телесериал в жанре психологического триллера, снятый в 2010 г.

5

«Оранжевый — хит сезона» (Orange Is the New Black) — сериал о жизни в женской тюрьме, снятый по автобиографической книге Пайпер Керман; транслируется с 2013 г. «Карточный домик» (House of Cards) — сериал в жанре политического триллера, транслируется с 2013 г. «Нарко» (Narcos) — американско-колумбийский сериал, рассказывающий о жизни наркомафии, и в частности Пабло Эскобара; транслируется с 2015 г.

6

Энтони Майкл Бурден — американский шеф-повар, писатель и телеведущий.

7

Джерри Сайнфелд — популярный американский комик.

8

По итогам дела было принято решение, согласно которому власти штатов могли повышать цену на аборты, но не имели права запретить их.

Content

Фрэнк Сесно
Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы

Благодарности

Предисловие

Глава 1 Зачем спрашивать?

Глава 2 Что-то не так

Диагностические вопросы

В чем проблема?

Почемучка

Загадочная пациентка

Плохие новости — это хорошо

История — это тоже новости

Не стоит слепо доверять специалистам

После диагноза — стратегия

Глава 3 Дело генерала

Стратегические вопросы

Нарисуйте общую картину

Стратегический подход

Что должен делать командир

Восемь «да»

Неудача — это тоже вариант

Личное дело

Проверяйте себя

Глава 4 Изнутри наружу

Эмпатические вопросы

Добрый профессор

Эмпатия в интервью

Терапевтическое расследование

Разрешения и ограничения

Глава 5 Умелый переговорщик

Вопросы, наводящие мосты

Как их разговорить

Решение головоломок

Понимание и поддержка

Вопросы без вопросительных знаков

Эхо-вопросы

Стройте мосты

Глава 6 Для протокола

Конфронтационные вопросы

Не забывайте слушать

Непредвиденные последствия

Требование ответа

Противостояние власти

Помощь зала

Пути назад нет

Грубая сила

Глава 7 Представьте себе…

Творческие вопросы

За гранью возможного

Путешествие во времени

Перережьте ниточки

Воображаемая реальность

Подрывные вопросы

Глава 8 Решаемая проблема

Вопросы миссии

Ищите общие цели

Предлагайте ценности

Как изменить мир

Работайте вместе

Зачем вы здесь?

Спрашивайте, чтобы слушать

Решайте проблемы целенаправленно

Глава 9 В неизведанное

Научные вопросы

Искания доктора

Таинственный убийца

Столкновение культур

Проверяйте и подтверждайте

Тянитесь

Небыстрые ответы на небыстрые вопросы

Глава 10 Тест Эдисона

Вопросы на собеседованиях

Охота за лучшими головами

Взгляд назад, взгляд вперед

В поиске инноваций

Будьте готовы к крученым ударам

Честный кандидат

Вопросы для команды

Спросите у спрашивающего

Блестящие идеи

Глава 11 Вдохновенный ведущий

Развлекательные вопросы

Обставьте сцену, задайте тон

Настройтесь

Ужин с Сократом

Вопросы для смеха

Вопросы гостеприимного хозяина

Глава 12 Уроки на всю жизнь

Вопросы наследия

В поисках смысла

Почему я не спросил?

Раввин

Отношение к неудачам

В поисках смысла

Вопросы ради жизни

Глава 13 Хорошо, что я спрашивал

Гражданская образованность

Спрашивать, чтобы вести людей за собой

Поэмы гуманизма

Спрашивать всегда

Просто и мощно

Справочник по вопросам

Диагностические вопросы

Вопросы о проблемах с развернутыми ответами

Стратегические вопросы

Большой вопрос:

Вопросы эмпатии

Вопросы, наводящие мосты

Конфронтационные вопросы

Творческие вопросы

Вопросы миссии

Научные вопросы

Вопросы собеседования

Развлекательные вопросы

Тема:

Вопросы наследия

Об авторе

Примечания