Шохам Адизес, Нир Бен Лави. Совещания по Адизесу

Практическое руководство

Книга посвящена нашим семьям

Информация от издательства

Издано с разрешения The Adizes Institute LLC и Sandermoen Business Management AG

Научный редактор Анна Чедия Сандермоен

Адизес, Шохам

Совещания по Адизесу. Практическое руководство / Шохам Адизес, Нир Бен Лави; перевод с англ. Е. Тонковой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00100-469-1

Эта книга научит вас проводить совещания так, чтобы на них удавалось не только принимать верные решения, но и реализовывать их соответственно намеченному плану.

Авторы объясняют, как применять методологию Адизеса во время проведения совещаний. Чрезвычайно сложную и детально разработанную систему они превратили в краткое, легкое для усвоения и готовое к немедленному применению руководство.

Книга использует знания, результаты исследований и практический опыт в области организации и проведения совещаний, накопленные и самим доктором Адизесом, и сотрудниками Института Адизеса за более чем сорок лет работы. В ней собраны и изучены передовые практики в проведении совещаний различного типа.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Dr. Ichak Adizes, 2014.

© Перевод на русский язык Анна Чедия Сандермоен, 2017.

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

* * *

В чем суть методологии Адизеса и чем она полезна?

Методология Адизеса на самом деле (на мой взгляд) не о бизнесе и даже не об управлении, а о том, как строить взаимоотношения на работе или в бизнесе, о том, как сохранять хорошие человеческие и деловые взаимоотношения со своими сотрудниками и руководителями, о том, как оставаться нормальным человеком в стрессовой и конфликтной ситуации, о том, как руководить людьми, быть жестким, авторитарным — и при этом не испортить отношения ни с подчиненными, ни с акционерами, ни с учредителями. О том, как прощать себе ошибки, если ты не идеален вопреки ожиданиям своих подчиненных или своего руководителя. О том, как построить свой бизнес так, чтобы и волки были сыты, и овцы довольны. Это все о людях и отношениях между ними.

При этом Адизес не использует никаких психологических терминов и концепций, никакой магии: мол расслабьтесь, ребята, вы никому ничего не должны, и тогда вы увидите звезды и сами станете звездой. Все, о чем он пишет, это четкие, ясные и логические правила, и если ты им следуешь, ты и твой бизнес должны достичь того, чего ты хочешь. При этом личные консультации как с самим Адизесом, так и с его сертифицированными консультантами не что иное, как коучинг того, как встать на этот «правильный» путь, то есть путь, сопровождаемый определенными четкими правилами, которым ты осознанно следуешь с целью достижения того, чего ты хочешь. И это трудный путь, ребята. Зато если ты на него твердо встанешь, потом можно почти скользить и даже иногда подлетать!

В этом смысле Адизес стоит особняком от остальных писателей, чья область рассуждений — это бизнес. Никакая из идей Адизеса не является революционной сама по себе, но комбинация, которую он сложил из общеизвестных идей, уникальна.

#adizes_books

Анна Чедия Сандермоен

Предисловие Ицхака Калдерона Адизеса

Начиная с 1973 года Институт Адизеса предоставляет организациям услуги, заключающиеся в том, чтобы помочь им распознать и определить их собственные, ранее «дремавшие» ценности и открыть для них возможности достижения лидерских позиций в своих отраслях или регионах.

Мы помогаем компаниям занять лидерские позиции в своей нише рынка, и наш подход основан на развитии культуры взаимного уважения и доверия как ключевых аспектов инфраструктуры управления организации.

Высокая эффективность наших мероприятий, инструментов и концепций основана на методологии Адизеса, которая представляет собой отточенную, структурированную и проработанную до самых мелочей запатентованную практико-ориентированную систему, нацеленную на форсирование организационных изменений.

Данная методология базируется на доказанном утверждении: тщательно продуманная и всеохватывающая культура взаимного доверия и уважения, в соответствии с которой на политику и внутренние распри тратится минимум энергии, а максимум энергии направляется на конкурентную борьбу за положение на рынке, делает бизнес более устойчивым в долгосрочной перспективе, является основой улучшения финансовых показателей, а также способствует привлечению и сохранению исключительных талантов, построению и удержанию конкурентных преимуществ, занятию лидерских позиций в своем сегменте рынка.

Методология Адизеса апробирована в тысячах коммерческих, некоммерческих, государственных и частных организаций в различных сферах и мировых культурах. У этой методологии уже весьма внушительная история достижений.

Значительная часть методологии Адизеса отсылает к вопросам правильной организации совещаний. В этом практическом руководстве Шохам и Нир предлагают весьма доступное объяснение того, как нужно пользоваться методологией Адизеса во время проведения совещаний. Авторы взяли чрезвычайно сложную и детально разработанную систему управления совещанием (ее освоение с полным погружением и проработкой у специалистов Института Адизеса занимает годы) и превратили ее в краткое, легкое для усвоения и готовое к немедленному использованию руководство.

Я их поздравляю и благодарю за то, что они сделали, поскольку знаю, что проделанная ими работа станет большим подспорьем в работе менеджеров по всему миру.

С наилучшими пожеланиями,

доктор Ицхак Калдерон Адизес

Санта-Барбара, Калифорния

Август 2014

Предисловие авторов

Для того чтобы хорошо управлять, необходимо принимать правильные решения и результативно внедрять их. Если этот процесс предполагает определенный вклад или содействие разных людей, потребуется проведение совещаний. То, как эти совещания станут проводиться, непосредственно повлияет на качество принимаемых нами решений и результативность их практического внедрения, а также окажет прямое влияние на культуру нашей организации, равно как и на нашу реакцию на возможные будущие проблемы. Поэтому способ проведения совещаний во многом определяет грядущий успех или провал наших начинаний.

Эта книга дает системное представление о том, как принимать правильные решения и результативно их внедрять. Наш системный подход к совещаниям делает их мощным и правильным инструментом. Эта система гарантирует, что совещания придадут силы организации, и мы как организация сможем решать все более крупные, все более глобальные проблемы.

В книге «Совещания по Адизесу» рассказывается о том, как можно использовать решение проблем в качестве инструмента, с помощью которого в организации создается культура взаимного доверия и уважения ее членов[1].

Важно отметить, что наше руководство ориентируется на совещания с участием трех и более человек. Три — произвольное число. Но чем меньше количество участников совещания, тем меньшая потребность возникает в инструментарии, который предлагается на страницах нашей книги, и тем больше потребность в психологических инструментах, способствующих выстраиванию межличностной коммуникации. Достаточно полным источником знания о подобных инструментах можно считать работу Ицхака Адизеса «Развитие лидеров»[2] (Leading the Leaders, 2004). Однако на совещаниях с большим числом участников эти психологические инструменты не столь эффективны; потребуются другие средства и технологии. Данная книга как раз к ним и обращается.

Мы опирались на знания, практический опыт и результаты исследований в области организации и проведения совещаний, накопленные и самим доктором Ицхаком Калдероном Адизесом, и сотрудниками Института Адизеса более чем за сорок лет работы. Здесь представлены профессиональные разработки мультидисциплинарных внутриорганизационных команд, специализирующихся на решении проблем. В методологии Адизеса такие команды получили название «синертимы». Дополнительные знания были почерпнуты из исследований в области организации и ведения совещаний, проводившихся на базе самых разных правительственных и военных организаций.

В этой книге собраны и изучены передовые практики проведения совещаний различного типа. Мы отличаем совещания, нацеленные на поиск совместных решений, а также на создание плана действий для разрешения проблем и выгодного использования открывающихся возможностей (совещания по решению проблем), от совещаний, основной задачей которых будет ратификация, разъяснение и (или) исполнительский контроль за принятыми ранее решениями (совещания по внедрению). Такое разграничение весьма важно, поскольку передовые практики одного вида совещаний способны в некоторых случаях подорвать или ослабить результативность и эффективность[3] другого.

Мы просим вас, читателей, при ознакомлении с книгой критически подойти к тексту. Мы были бы рады получить от вас любой отклик, будь то пожелание, вопрос, комментарий или же замечание о том, что, как вам кажется, требует внесения изменений, дополнений, добавлений, если чего-то не хватает, дальнейших преобразований и прочих улучшений.

Эта книга вышла в свет благодаря надежной поддержке и активной помощи нашего наставника, доктора Ицхака Калдерона Адизеса, пионера в области совместного менеджмента[4]. Мы также использовали результаты многолетнего опыта более семидесяти специалистов Института Адизеса, которые, долгое время занимаясь внедрением методологии Адизеса, предоставляют отзывы об описанных в руководстве инструментах и системах, постоянно тестируют их и улучшают. Мы благодарим наши семьи, друзей и огромное количество менеджеров, консультантов, специалистов по разрешению конфликтов, которые внесли значительный вклад в это руководство во время его подготовки. Все эти люди щедро делились знаниями, опытом и профессиональными умениями с тем, чтобы помочь в создании этого инструментария для управления совещаниями.

С благодарностью всем вам,

Нир Бен Лави, Тель-Авив

Шохам Адизес, Санта-Барбара

Август 2014

Publishing@adizes.com

Часть I. Введение

Глава 1. Почему совещания так изнуряют?

Согласитесь ли вы с тем, что большинство людей ненавидят совещания? Чаще всего люди уходят после них изнуренными, разочарованными и неуверенными в том, что хоть что-то удалось решить.

Почему так бывает? Обсуждения на совещаниях идут сразу в нескольких не пересекающихся друг с другом направлениях; люди перебивают друг друга, одновременно обсуждая совершенно разные вещи. Все говорят, и никто друг друга не слушает. Как следует проводить совещания, чтобы они приносили результат? Как добиться того, чтобы участники понимали и поддерживали решения и были настроены на их осуществление?

Попросите любого управленца назвать три вида деятельности, от которых он больше всего устает. «Совещания» обязательно окажутся в этом списке. Более трех четвертей в каждой группе опрашиваемых управленцев отмечали, что половина времени, проведенного на совещаниях, потрачена впустую.

Маккензи (1972)

В поисках ответа на этот вопрос доктор Адизес обратился к академическим методикам. В рамках научных исследований после ряда контрольных экспериментов был проведен обстоятельный психологический анализ данных, однако только незначительную их часть оказалось возможным внедрить в практику.

Адизесу так и не удалось найти способ помочь менеджерам в проведении совещаний. Все имеющееся доступное знание по вопросу о том, как способствовать групповому процессу принятия решений, сводилось к управлению с помощью комитетов, а это просто катастрофа.

Яркая идея осенила доктора Адизеса много лет назад, когда его пригласили читать лекции в Торонто. В аэропорту его встретил и отвез в отель президент компании, в которой ему предстояло выступать с лекциями. Была уже почти ночь, но президент спросил у профессора Адизеса: «Не хотели бы вы сегодня встретиться с теми, кому завтра будете читать лекции?»

Не желая показаться грубым, профессор Адизес ответил согласием. К тому же было уже поздно, и он не мог себе представить, что все еще надолго задержатся на работе. По прибытии на место он обнаружил всех топ-менеджеров за столом играющими в покер. Не имея опыта игры в покер, профессор Адизес подумал: «Очень интересно. Пожалуй, посмотрю, что здесь происходит». Он сел и принялся наблюдать за тем, как они играют: и в десять часов, и в одиннадцать, и в полночь, и в час ночи. По мере того как они играли, профессор Адизес заметил очень интересную вещь. Деньги переходили из рук в руки, некоторые из присутствующих очень много проигрывали, но никто при этом не расстраивался. Когда они все же закончили играть, потому что на следующий день их ожидала лекция, они похлопали друг друга по плечу со словами: «Хорошая была игра. Давайте завтра снова соберемся».

Проблемы, которые снижают результативность совещаний

Романо и Нунамейкер (2001) обнаружили 22 проблемы, снижающие как результативность, так и эффективность совещаний. Мы выделили 13 наиболее значимых причин[5]

«В чем секрет? — задался вопросом профессор Адизес. — Если бы я этим четырем начальникам, игравшим в покер, дал денег и сказал: „А теперь вы сообща должны принять решение, что дальше следует делать нашей компании“, — вероятнее всего, они покинули бы совещание изнуренными, разочарованными, да еще со слабым решением. А сейчас, после игры в покер, они возбуждены и полны энергии. В чем разница? Почему игра в покер доставляет удовольствие, а совещания — нет?» Этот вопрос и привел доктора Адизеса к важному открытию. Разница заключалась в существовании правил. Игра в покер имеет четкий набор правил. Без этих правил, устанавливающих, как карты раздаются и какой расклад карт бьет иные варианты расклада, игра в покер так же выбивала бы из колеи, как какое-нибудь заседание комитета. Поразмыслив над этим открытием, профессор Адизес пришел к заключению, что любой состязательный вид спорта предполагает четкий набор правил. Проблема совещаний в том, что у них нет правил (или же правила, которые они используют, подобны «Правилам регламента Роберта»[6]: хоть и помогают, но недостаточны). Способ проведения совещания всегда органичен и зависит от стиля того, кто в данный момент его ведет. Нет никакого систематического, организованного способа прохождения через процесс принятия решений. А потому совещания столь сильно изматывают и изнуряют.

Что говорят о совещаниях другие источники

Офисные работники проводят на совещаниях в среднем четыре часа в неделю. По их ощущениям, больше половины этого времени тратится впустую.

«Мнение имеет значение» для фирмы Epson и Центра экономических и бизнес-исследований, май, 2012

Ресурс Salary.com в опросе 2012 года установил, что, по мнению 47% опрошенных, в рейтинге основных пожирателей офисного времени первое место занимает вариант «слишком много совещаний», поднявшийся с третьего места, на котором был в 2008 году.

«Вовсе не являющиеся необходимыми совещания стоят бизнесу США 37 миллиардов долларов в год». Американское бюро трудовой статистики, 2005

В среднем 37% времени работников занято совещаниями. Во время совещания вопросы повестки дня занимают примерно только 53% от запланированного времени. Оставшееся время тратится впустую.

Результаты опроса Национального совета статистики в официальном докладе, представленном на конференции компании Verizon

Глава 2. Регламент совещаний в действии

Подобно любому интерактивному виду спорта[7], совещания должны подчиняться правилам. Каковы они? Существует множество правил различных типов. Для лучшего понимания этих правил возьмем футбол в качестве аналогии: не каждый знает, как играть в покер, но практически все знакомы с футболом. Постараемся на этом примере показать существующие типы правил.

Типовое правило 1: гол / задача

Что такое в футболе гол, известно каждому: попадание мячом в сетку ворот. Это типовое правило. Для того чтобы результативно проводить совещания, необходимо ясно представлять себе «гол» (цель)[8]. Такой «гол» на совещаниях будем называть «задачей». Проводить совещание, на котором никто не понимает, чего пытаются добиться, подобно игре в футбол без забивания голов. В чем тогда смысл?

Типовое правило 2: позиции / роли

В футболе есть позиции. Разные люди занимают разные позиции на поле и имеют разные, основанные на этих позициях, права. Так, например, вратарю разрешается касаться мяча руками, в то время как другим это запрещено. Это типовое правило. Для проведения результативных совещаний тоже необходимо определить позиции, которые должны быть разыграны. Такие позиции на совещаниях называются «ролями». Помимо прочего, необходимо четко определить, за кем останется последнее слово в принятии окончательного решения. Роли должны определить, кто на совещании следит за регламентом, кто призывает к порядку, а кто — устанавливает правила. Исходная максима такова: кто гребет в лодке, не должен ее раскачивать. А потому все участвующие в совещании должны исполнять на нем ту или иную роль. У них должно быть ясное понимание обязательств относительно того, с чем следует приходить на совещание.

Типовое правило 3: поле для игры / совещательная среда

В футболе поле для игры имеет четкую разметку. Каждый знает его длину и ширину и то, как выглядит это поле. Это типовое правило. То же самое справедливо для ведения совещаний: нужна четко заданная совещательная среда. Это значит, что мы должны быть уверены, что комната, в которой проводится совещание, соответствует определенным требованиям и тем самым создается подходящая для совещаний обстановка.

Типовое правило 4: правила игры / правила проведения

В футболе четко установлены правила игры. Мы знаем, что никому, кроме вратаря, нельзя действовать руками. Мы знаем, что такое фол, офсайд и пр. Подобные типовые правила необходимы и для ведения совещаний. Нужны четкие правила регламента для того, чтобы мы могли создать желаемую рабочую атмосферу. И если правила игры в футбол остаются неизменными в любом уголке мира, регламент совещаний требует внесения изменений в правила различных организаций с тем, чтобы лучше вписаться в конкретные культуры, в контексте которых они функционируют.

Типовое правило 5: временное измерение

Все знают, что в футболе игра состоит из двух таймов по 45 минут и перерыва между ними. Это часть общих правил игры. При проведении совещаний также необходимо определить временные рамки и их придерживаться. Следует четко установить время начала совещания, а также его окончания и перерыва.

Типовое правило 6: стратегия / повестка совещания

Наконец, каждая команда должна выработать свою стратегию для достижения цели — забивания гола. Стратегией совещания является повестка дня. Именно она определяет, как мы будем прорабатывать стоящие перед нами задачи.

Для того чтобы лучше понять смысл основных аспектов регламента совещаний, мы объединили их в таблицу.

Основные аспекты правил встречи

Во время проведения игр Кубка мира описанные футбольные правила соблюдаются очень строго. Когда же собираются друзья, чтобы разыграть любительский футбольный матч, жестко следовать правилам не требуется; те правила, которыми пользуются в таких случаях, чаще всего не исполняются уж очень строго. Вместо штанги друзья могут обозначить место ворот двумя камнями, поле не имеет подробной разметки, позиции игроков нередко перепутаны и временные рамки заданы нечетко — «до тех пор, пока не устанем».

Чем же вызвана разница в соблюдении правил? В обоих случаях мы играем в одну и ту же игру. Разница состоит в отношениях, которые складываются между теми, кто участвует в игре, и существующих ставках. Чем выше ставки (как, например, в играх Кубка мира) или чем выше взаимная неприязнь между игроками (как в игре команд-соперниц из разных городских районов), тем более жесткими должны быть правила. Если же ставки низкие и (или) игроки связаны дружескими отношениями (если их связывает высокий уровень взаимного доверия и уважения), то и правила могут быть более свободными.

Правила взаимного доверия и уважения

В рамках данной книги мы рассмотрим, как устанавливаются правила игры между соперниками с высокими ставками. Если вы знаете, что ставки невысоки или участников совещания связывают дружеские отношения, то при выборе правил можете чувствовать себя более свободно. Однако мы рекомендовали бы действовать с предельной осторожностью до тех пор, пока применение правил не станет частью вашей организационной культуры.

В следующих главах мы подробно проанализируем эти правила и то, как привести их в действие на совещаниях.

Глава 3. Два различных типа совещаний

Существует два типа совещаний, и для каждого необходим свой свод правил. Многие передовые практики, о которых пойдет речь, применимы к обоим типам совещаний, однако есть и такие, которые подходят исключительно одному типу. Если применить их при неверных исходных установках, то возникает риск снизить результативность и эффективность совещания. С тем чтобы разграничить эти два типа совещаний, будем называть их совещаниями по решению проблем и совещаниями по внедрению.

Совещания по решению проблем предназначены для того, чтобы устанавливать суть проблем и находить для них решения (либо же обсудить открывшиеся возможности, поскольку между вдруг появившейся возможностью и проблемой разница не столь значительна), одновременно создавая необходимые для воплощения этого решения в жизнь согласие и поддержку.

Эти совещания носят многофункциональный характер, так как в них участвуют разные люди из различных подразделений, осуществляющих разнородные функции внутри организации, и требуют создания обучающей среды. Для принятия лучших решений необходимо озвучить различные точки зрения. Совещания такого типа разрешают и даже поощряют несогласие (коммуникацию «снизу вверх»), поэтому занимают больше времени, чем совещания по внедрению.

Совещания по внедрению не предназначены для поиска решений или получения поддержки от различных людей; скорее, они проводятся, чтобы ратифицировать, разъяснить и (или) проконтролировать ход работ по уже принятым решениям.

В противоположность совещаниям по решению проблем совещания по внедрению не поощряют разногласий — скорее, требуют от сотрудников ответственности за уже принятые решения (коммуникация «сверху вниз»).

Такие совещания проводятся по иерархическому принципу («сверху вниз»), когда менеджер, наделенный высшими полномочиями, может использовать информацию, подготовленную сидящими в комнате людьми, но именно ему принадлежит право указывать, что должно быть исполнено, и ожидается, что остальные согласятся с его решением.

В то время как совещания по решению проблем многофункциональны, в совещаниях по внедрению заложена единственная функция. Обычно на них собираются только те, кто находится в непосредственном подчинении человека, созвавшего совещание. А потому обычно на такие совещания уходит меньше времени, чем на совещания по решению проблем.

Поскольку эти два типа совещаний требуют применения разных правил, важно, чтобы вы как менеджер понимали, какой именно тип совещания необходим в той или иной ситуации. Представленная таблица поможет уяснить разницу.

Совещания по решению проблем необходимо проводить в тех случаях, когда вы сталкиваетесь со сложной ситуацией: либо не знаете, что делать, либо не можете полностью полагаться на ту форму взаимодействия, которая необходима для реализации решения на практике.

Два различных типа совещаний

Совещания по внедрению проводят в случаях, когда решение вам уже известно и вы можете полагаться на поддержку людей, необходимых для претворения решения в жизнь.

Существует также третья стратегия, называемая стратегией расщепления. Ее рекомендуют использовать, когда требуется провести совещание по решению проблем, но при этом времени, необходимого для обсуждения, недостаточно. Более подробная информация относительно стратегии расщепления представлена далее.

Если вы уверены в той поддержке и взаимодействии, которые вам необходимы, и решение, с которым согласились все, достигнуто, то совещание по решению проблем не требуется. Если все же нужно провести совещание, то лишь затем, чтобы удостовериться, что решение получило адекватное разъяснение и каждый, кто задействован в его практической реализации, будет работать скоординированно. Это и есть совещание по внедрению.

Как определить требуемый тип совещания

Бывает, что вы не можете полагаться на полное согласие и поддержку людей, которые необходимы вам для решения проблемы, и нет общего решения, с которым бы все согласились. Если у вас в запасе достаточно времени и вы не находитесь в ситуации кризиса, то вполне можете собрать совещание по решению проблем. На таком совещании высшее руководство не может и не должно заниматься инструктированием остальных, потому что решение неизвестно. Вместо этого совещание следует посвятить достижению всеобщего согласия между участниками о том, каким они видят правильное решение или план действий.

К задачам совещания по решению проблем относятся и такие, как установление проблем (возможностей), определение задач, отбор критериев, поиск решений, планирование практического осуществления и форсирование изменений.

Различные типы совещаний и их задачи

Помните, что одно отсутствие ясного, принятого всеми решения или же только недостаток людей, на которых вы могли бы положиться, вовсе не означает, что нужно проводить совещание по решению проблем: оно потребует временных затрат. А потому, если вопрос срочный и у вас нет времени на длительное заседание, не следует собирать совещание по решению проблем. Лучше всего использовать стратегию, получившую в методологии Адизеса название стратегии расщепления: лицо, наделенное полномочиями, сначала купирует проблему, найдя приблизительное, временное и краткосрочное решение, которое требуется разъяснить на совещании по внедрению. Скорее всего, это решение проблему не устранит: либо сам вопрос слишком запутан, либо высшее руководство испытывает трудности в достижении согласия, необходимого для последующего осуществления решения. Иначе совещание по решению проблем вовсе и не требовалось бы проводить. При этом времени для проведения совещания по решению проблем недостаточно из-за срочности вопроса. Приблизительное решение, предотвращающее усложнение ситуации, служит только средством для купирования проблемы, позволяя выиграть время для проведения совещания по решению проблем.

Пример

Когда промышленная компания выкупила одного из своих основных конкурентов, то вновь приобретенные производственные мощности не были включены в расчеты операционного отдела управления по работе с кредиторами. В результате счета-фактуры поставщиков оказались непогашенными. Поставщики, весьма недовольные, отозвали свое кредитное предложение и задержали поставки до погашения платежей. Было непонятно, почему счета остались неоплаченными, и потому неясно, как разрешить ситуацию, но и времени, чтобы провести совещание по решению проблем, которое ситуацию и прояснило бы, и поставило под контроль, у компании не было. А потому на совещании по внедрению руководство купировало проблему, наделив полномочиями управление по работе с кредиторами принимать к оплате любые полученные счета, даже при условии, что заявки на приобретение не зарегистрированы и не обнаружено никаких записей относительно поставок материала на предприятие. Это кратковременное купирование ситуации проблемы не решило, но позволило предприятию продолжать получение сырья с тем, чтобы и дальше выполнять свои обязательства. После того как менеджмент смог зарезервировать немного времени, появилась возможность провести совещание по решению проблем.

Стоит отметить, что если совещание по решению проблем используется в ситуации, когда решение известно и все, чье согласие требовалось, уже «на борту», то оно станет мощным демотиватором как исключительная потеря времени его участников. А если совещание по внедрению проводится, когда решение неизвестно либо те, чьи согласие и поддержка необходимы, не сходятся в общем итоговом решении, то принимаемые решения будут основаны на частичном, если даже не на полном, пренебрежении ключевыми фактами. Вероятнее всего, это выльется в ситуацию, при которой решения не будут полностью и добросовестно выполнены.

Прежде чем затевать мероприятие, спросите себя, какого рода совещание требуется провести.

Далее сначала определимся с правилами совещаний по решению проблем, собранными в передовом мировом опыте, а затем сопоставим их с наиболее эффективными правилами для совещаний по внедрению.

Часть II. Правила игры: совещания по решению проблем

Глава 4. Совещания по решению проблем: гол/задача

Как мы уже говорили, футбол не слишком-то интересен, если в ворота не забивают мяч. В чем тогда смысл игры? Однако если бы каждый раз, когда мы готовы забить гол, приходилось спрашивать на это разрешение человека, отсутствующего на поле, игра вызывала бы только раздражение. Между тем многие совещания именно так и проводятся. Зачастую задача, которую пытаются решить участники, до конца неясна, либо им недостает властных полномочий для последующей реализации решения (для того, чтобы забить гол).

Часто бывает, что перед участниками совещания ставится слишком широкая тема, требующая изучения, но при этом не определены ни четкая задача, ни ясно сформулированный желаемый результат, ради которого готовился бы отчет. А затем кто-то «со стороны», кто не был участником совещания, решает, принимать или не принимать подготовленные «рекомендации».

В рамках методологии Адизеса мы признаем, что время от времени полезно собирать подобные рабочие группы, однако не следует этим увлекаться, так как основная задача рабочих групп — исключительно теоретическое изучение, но никогда — практическое осуществление задуманного. Такой формат может вызвать у участников лишь фрустрацию и ощущение бесполезности их работы. Это явление известно как синдром «управления через комиссии».

Перед участниками совещаний нужно ставить четко определенные задачи и собирать именно тех людей, чьими совместными усилиями возможно практическое осуществление принятого ими же решения. Эрик Трист[9] из Тавикстокского института (Лондон, Англия) назвал их «автономными рабочими группами» (Trist and Sofer, 1959). В методологии Адизеса они получили название синертимы[10]. Подобно автономным рабочим группам, синертимы имеют четкую задачу и компетенции для последующей реализации решения, но у них должны еще быть правила, регламентирующие проведение совещаний. Что представляет собой четко поставленная задача? Она должна отвечать на вопросы «что?», «как?», «когда?» и «кто?».

Что должно быть достигнуто? К чему мы стремимся и чего избегаем? Этот отрицательный «нет»-фактор нередко игнорируют, однако же он критически важен. Например, если перед нами стоит задача улучшить маркетинговый материал, то одним из решений может быть увеличение почасовой оплаты дизайнеров по разработке маркетинговых материалов либо же наем на работу большего количества дизайнеров. Такое решение вполне может оказаться нежелательным, поскольку бюджет компании не был запланирован под эти цели. Поэтому стоит ограничить область действия задачи указанием на то, что она не должна включать в себя: «Повысить качество маркетингового материала без набора новых сотрудников и без повышения оплаты труда уже имеющихся».

Как будет проводиться совещание? Станет ли оно совещанием по решению проблем или же совещанием по внедрению? Будет ли оно очным либо же организованным с помощью интернет-технологий или электронной почты?

Когда именно задача должна быть выполнена? Четко установленные сроки — чрезвычайно важный и часто упускаемый из виду аспект должным образом поставленной задачи. Если сроки не заданы, то разные люди будут иметь различные ожидания того, когда решение все же следует принять, и такое положение дел может породить и крушение планов, и срывы графиков. А потому, несмотря на его простоту, не следует упускать из виду этот аспект задачи.

Кто должен присутствовать на совещании? Правильно организованное совещание по решению проблем не должно требовать какого-либо внешнего одобрения для того, чтобы можно было перейти к практической реализации его решения. Это значит, что в совещании должны принимать участие все те люди, чье содействие необходимо для последующего осуществления принятого решения. Как говорит доктор Адизес, «кто будет есть суп, тот пусть его и готовит». Этот фактор является ключевым для совещаний, поскольку чаще всего на них недостает именно тех членов команды, которые выступают ключевыми фигурами в реализации решения.

Определить, кто именно должен входить в состав команды по решению проблем, можно с помощью принадлежащей Адизесу идеи capi™[11], которая предполагает объединение полномочий, власти и влияния.

Концепция capi устанавливает, что, если команда намерена в дальнейшем осуществлять решения на практике, в ее составе должен быть человек, наделенный полномочиями (а в capi) для осуществления любых достигнутых на совещании постановлений. Полномочия можно определить как способность к практической реализации решения, основанную на конкретной роли данного человека в организации. Это именно тот, кто может сказать «нет» или «да» на любое найденное решение. Обычно этот человек является членом руководящей команды. Поскольку полномочия влекут за собой обязательства, то именно этот человек и должен нести ответственность за исход решаемой задачи.

На решения, принимаемые на нижних уровнях, вполне может быть наложено вето руководителями более высокого уровня. Мы же, однако, добиваемся того, чтобы команда была самостоятельной, насколько это только возможно, чтобы децентрализовать деятельность и не перегружать вышестоящих руководителей по каждому поводу и на каждом шагу процесса принятия решений. В то время как присутствие на совещании человека, облеченного полномочиями, важно, не менее значимым является присутствие одного или нескольких человек, обладающих достаточной властью (р в capi). Власть определяется как способность к обеспечению поддержки или же, наоборот, к приостановлению ожидаемого взаимодействия. Зачастую это именно те люди, которым предстоит претворять в жизнь решения, принятые на совещании. Это передовые сотрудники, и их участие в совещании требуется как для поиска подходящего решения, так и для его последующего практического осуществления. Они обладают властью в силу своей способности подорвать решение самим фактом отказа от содействия[12].

Буква i в capi означает влияние и относится к людям, обладающим любыми необходимыми компетенциями и знанием сути предмета. Люди, обладающие влиянием, могут быть представителями как самой организации, так и внешними консультантами. Например, консультанты в области права не имеют над вами власти и не обладают полномочиями, однако, если они предупреждают вас не делать чего-либо по причине незаконности данного действия, вы, скорее всего, прислушаетесь именно потому, что у них есть специальные профессиональные знания. Это и есть влияние.

Для иллюстрации концепции capi обратимся к конкретному примеру. Проблемой является недостаток инвестиционных финансовых средств, требуемых для закупки новых компьютеров и создания коммуникационной сети в моей организации. Передо мной как финансовым директором[13] стоит следующая задача.

Пример

Что: получить кредитную линию от финансового учреждения.

Что не: не пользоваться кредитной линией с плавающей процентной ставкой и не предлагать никакого кредитного обеспечения.

Как: провести совещание по решению проблем.

Когда: завершить к 1 октября.

Ну и наконец, кто? Будучи финансовым директором, я обладаю достаточными «полномочиями» в рамках такой задачи, поскольку, в конце концов, именно мне предстоит подписывать договор по этой кредитной линии. У банка есть «власть», так как я ожидаю, что он будет мне содействовать и предоставит требуемую кредитную линию, и он же может приостановить работу соглашения. Наконец, в силу юридических тонкостей получения кредитной линии (поскольку она касается и других кредитных обязательств) потребуется, чтобы мой юрист ознакомился с документами по кредитной линии и, опираясь на свои профессиональные знания, дал рекомендацию о том, принимать или не принимать такой договор и на каких условиях это следует делать. Таким образом, этот юрист будет иметь «влияние» на принимаемое решение.

Наша совместная тройка (мой юрист, мой банкир и я) может провести совещание, объединяющее в себе полномочия, власть и влияние (capi), и принять решение, какую именно кредитную линию мне лучше выбрать. Если по какой-то причине один из нас не будет присутствовать на совещании, то, вероятнее всего, возникнут трудности с поиском правильного решения, которое могло бы быть впоследствии реализованным.

В заключение еще раз подчеркну, что для проведения результативных и эффективных совещаний необходима уверенность в четкой формулировке того, что, как, когда и кто ставит и решает задачу.

Глава 5. Совещания по решению проблем: игровые позиции / роли

Во введении упоминалось о том, что одно из правил игры в футбол предполагает распределение позиций игроков на поле. Если положение каждого футболиста команды на игровом поле четко не задано, то все завершится тем, что толпа игроков, отдавливая друг другу ноги, начнет гоняться за мячом. Такая система не будет ни результативной, ни эффективной.

Совещаниям с высокой результативностью тоже требуются четко заданные правила. Желательно, чтобы каждый присутствующий на совещании человек имел какую-то обязанность и тем самым вносил свой вклад в общий итог совещания. Как уже говорилось, за аксиому принимается правило: кто гребет в лодке, ее не раскачивает.

Значимые роли на совещании — это имплементор, интегратор и администратор. Остальные участники совещания выступают на нем в роли ресурсов.

Имплементор (представляет а в capi)

Основная обязанность имплементора[14] — предоставление гарантий того, что обсуждаемая проблема будет успешно решена или открывшаяся возможность использована. Обычно имплементора выбирают на основании того конкретного места, которое он занимает в организационной иерархии и которое дает ему соответствующие полномочия по отношению к общекомандной задаче. Обладание полномочиями означает, что, в конце концов, именно имплементору принадлежит последнее слово при утверждении результатов совещания. Если даже все присутствующие на совещании выступают за определенное решение, а имплементор хочет настоять на противоположном, то у него это вполне может получиться. Поддержка остальных членов группы не может не сказаться на качестве практического осуществления принятого решения, а потому мудрый имплементор прислушивается к другим членам команды и учится у них, продолжая работать с ними над решением, которое устраивало бы всех. В итоге если вы участник совещания и при этом необходимых полномочий у вас нет, у вас все же есть право на свое мнение, но вовсе не обязательно — на свой образ действий. Целью эффективного совещания является не демократия, а, скорее, осознанный менеджмент. Как только имплементору становится доступной информация во всей полноте и все несогласные получают возможность выразить свое несогласие, объяснив его причину перед всей командой, то мы имеем дело с осознанным менеджментом.

В качестве наглядного образа имплементора мы используем символ ручки, поскольку он имеет такие полномочия, как право подписи, дающее «добро» на дальнейшие действия.

Интегратор (представляет c в capi)

Чрезвычайно важной ролью на совещании по решению проблем (но не на совещании по внедрению!) является роль интегратора. Интегратор не обладает ни полномочиями, ни властью, ни влиянием в отношении рассматриваемой задачи. Его роль, скорее, заключается в объединении (то есть собирании вместе) полномочий, власти и влияния таким образом, чтобы участники могли совместно подойти к некоему конструктивному результату. Интеграторы реализуют свою функцию, наблюдая за исполнением правил и гарантируя сохранение обучающей среды. Кроме того, они способствуют продвижению процесса (см. главу 9 «Стратегия / повестка совещания»), помогая группе удерживать внимание на поставленной задаче и обеспечивая ее эффективную работу.

Существует множество инструментов, которые можно использовать для того, чтобы на протяжении всего процесса принятия решений команда оставалась командой. Так, интегратор должен в режиме реального времени отмечать ключевые моменты обсуждаемого вопроса, используя флипчарт или проектор, так как они помогают держать внимание группы.

Интегратором должен быть тот, кто непосредственно не вовлечен в обсуждаемый вопрос, так как такому человеку легче сохранять эмоционально нейтральное состояние и следить за процессом, не погружаясь в его содержание.

Для иллюстрации роли интегратора мы используем образ шута. Интегратор объединяет команду, чтобы они все вместе «пели одну песню».

Ресурсы (представляет p и (или) i в capi)

Ресурсы — это те члены команды, которые обладают знаниями и опытом, накопленным непосредственно на своем рабочем месте (влияние), либо же это те люди, которые могут сорвать выполнение решения путем отказа от сотрудничества (власть).

Это название подчеркивает, что участие подобных членов команды предполагает вклад их знаний и профессиональных компетенций в успех совещания. Донося до ресурсов наши ожидания о том, что они поделятся своими знаниями и профессиональным опытом, мы подталкиваем их к выступлению, а если надо, то и к выражению несогласия со своими начальниками. (Заметьте, однако, такой тип несогласия приветствуется во время совещания по решению проблем, но крайне нежелателен во время совещаний по внедрению).

Мы воспользовались образом бьющего гейзера, чтобы наглядно представить роль ресурсов: они фонтанируют идеями из самого сердца организации подобно тому, как гейзер извергает воду из центра Земли.

Администратор

Одному из тех, кто представляет на совещании ресурсы (участник совещания, но не имплементор и не интегратор), должна быть отведена роль администратора. Это ключевая роль для успеха любой совещающейся группы, так как именно администратор следит за регламентом, призывает присутствующих к порядку, закрывает или переносит заседание, помогает интегратору требовать соблюдения правил поведения (см. главу 7 «Правила игры / регламент»). В довершение ко всему, администратор готовит и распространяет отчеты по итогам заседания.

Для того чтобы проиллюстрировать роль администратора, мы обратились к образу будильника, потому что администратору пристало быть пунктуальным, гарантируя тем самым, что все детали синертима работают как хорошо отлаженные часы.

Важно отметить, что на совещаниях по решению проблем администратора выбирают из числа ресурсов. Это один из участников, вовлеченных в решение поставленной задачи. Мы предпочитаем такой вариант, поскольку не хотим, чтобы в помещении присутствовал еще кто-либо не из числа решающих задачу и подробно протоколировал, кто что сказал. Это лучший способ быстро замять любое обсуждение и обучение. Участники воспринимают такого администратора как шпиона, который работает на руководство, а потому станут избегать высказываний о своем несогласии. Это нежелательно. Наоборот, во время проведения совещания по решению проблем следует записывать только решения (либо же последний пункт соглашения на пути к таковому решению, если требуется закрыть заседание до того момента, как удается принять решение) и не указывать, кто что говорил. Администратор, являющийся одновременно участником заседания, помогает убедить присутствующих в том, что отчет по мере его составления не превращается в подробный протокол, но в него всего лишь заносятся записи принятых решений.

Лучшим способом гарантировать правильное составление отчета является вменение в обязанности интегратору записывать на флипчарте или проектируемом экране компьютера комментарии, которые звучат во время обсуждения. Это помогает держать обсуждение в требуемых рамках и направлять процесс. Давая возможность каждому видеть документируемое решение и участвовать в его редактировании, мы способствуем росту управляемости и согласованности.

В таком случае администратору предстоит только напечатать то, что уже было записано на флипчарте, либо отформатировать набранный на компьютере текст.

Предоставляя соответствующую документацию принятого на заседании решения, мы гарантируем, что принятые решения станут частью коллективной памяти организации. Кроме того, это повышает шансы детального последующего практического осуществления принятых решений, поскольку создает всеобщее ясное понимание того, что ожидается от каждого сотрудника.

Остальные роли

Существует еще несколько ролей, которые требуют определения. Одна из них — роль наблюдателя. Он излагает участникам свою оценку того, насколько успешным было совещание с точки зрения следования правилам; насколько удалось создать обучающую среду; как она поддерживалась и что может быть вынесено из этого заседания, дабы улучшить последующие совещания. Отчет наблюдателя должен отражать такие моменты, как качество ведения совещания, место его проведения, поведение людей во время совещания и т. д. Эти наблюдения можно использовать для постоянного оттачивания правил ведения совещания с тем, чтобы гарантировать наличие обучающей среды. Поскольку в фокусе должна быть именно среда, а не отдельные личности, наблюдателю не следует никого выделять. В отчете наблюдателя не должны присутствовать конкретные имена. Наблюдателя выбирает администратор из числа ресурсов, и человек, выбранный на эту роль, должен исполнять ее не вместо, а в дополнение к основной. Роль наблюдателя должна быть переходящей: каждое новое совещание предполагает нового наблюдателя.

Резюмируя, подчеркнем еще раз, что для проведения результативного совещания каждый из участников должен знать свою роль. Кроме того, разделяя зоны ответственности совещания между его участниками, мы превращаем его в «наше совещание» в противовес «его» или «ее» совещанию. Идея же, напомним, заключается в том, что тот, кто гребет, лодку не раскачивает.

Глава 6. Совещания по решению проблем: поле для игры / совещательная среда

Мы уже упоминали во введении, что если человек приходит на футбол, то он знает, как выглядит футбольное поле. Его структура и организация известны. То же самое справедливо для совещаний. Обстановка, где проходят совещания, должна соответствовать основным требованиям. Поскольку для выполнения задачи необходима обучающая среда, значение правильной организации комнаты для заседаний переоценить невозможно.

Занимаясь поисками аудитории для проведения совещания по решению проблем, нужно ориентироваться на размер группы. Если это маленькая группа, то не следует организовывать заседание в гигантском помещении: люди будут чувствовать себя потерянными. Если же группа большая, не стоит проводить совещание в маленькой комнате, потому что участники почувствуют себя стесненными. Лучшие аудитории — квадратной или круглой формы. Длинные, узкие, треугольные помещения нежелательны.

В аудитории не должно быть колонн, которые могут помешать участникам видеть друг друга. Освещение должно быть хорошим и ровным. Необходимо учитывать акустику помещения. Если в аудитории есть эхо или же присутствует постоянный внешний шум, люди будут испытывать трудности, слушая друг друга. Очевидно, что возможность хорошо видеть и слышать друг друга — важная составляющая обучающей среды.

Не хотелось бы, чтобы своим внезапным появлением нас прерывали те, кто не является участником совещания, например помощники с сообщениями для участников. А потому рекомендуем на внешней стороне двери повесить табличку со словами: «Идет совещание. Просьба не беспокоить. Следующий перерыв в … часов». Можно прикрепить там небольшой кармашек, чтобы люди оставляли свои записки, если возникнет такая необходимость. В помещении нужно установить системы кондиционирования воздуха и регуляторы температуры, чтобы они могли поддерживать комфортную температуру. Помещение должно быть организовано в соответствии с представленной диаграммой.

Стулья расставляют в форме полукруга или лошадиной подковы, чтобы все друг друга видели. Лучше, если кресла не будут слишком комфортными, чтобы участников не клонило в сон. В то же время нежелательно ограничиваться простыми металлическими или деревянными стульями, так как, возможно, людям придется просидеть на них долгие часы. Следует избегать кресел на колесиках, поскольку их труднее удерживать в желаемой форме подковы.

Не стоит начинать работу за столами. Позже, если потребуется, можно поставить столы, но лучше обходиться без них, потому что столы воспринимаются участниками как барьеры и сразу придают совещанию формальный характер.

Стулья следует расставлять довольно близко друг к другу — так, чтобы, раскинув руки, участники могли достать сидящих рядом. Комната должна создавать атмосферу непринужденности и расположения друг к другу.

Желательно, чтобы в помещении имелись один или два презентационных блокнота, а зачастую бывает необходим еще и проектор с экраном; могут потребоваться микрофоны — это зависит от количества участников.

На стенах должно быть достаточно места для размещения листов презентационного блокнота — так, чтобы каждый мог их видеть. Следует заготовить маркеры для флипчарта и скотч для развешивания листов на стенах; лучше всего использовать монтажную ленту, так как она при снятии со стены не сдирает краску.

Каждому участнику понадобится карандаш, блокнот и твердая папка-скоросшиватель для удобства письма. Кроме того, имя каждого присутствующего должно ясно читаться на обеих сторонах именной таблички. Эти таблички помещают перед каждым участником на полу так, чтобы их всем было хорошо видно. Таблички с именем чрезвычайно важны: они помогают узнать друг друга, наладить общение и вызвать ощущение единения. У администратора должен быть колокольчик, звонок которого оповещал бы о перерывах.

Повторим: цель проверки помещения на соответствие указанным требованиям и стандартам — убедиться, что обстановка совещания действительно располагает к открытому, непрерывному и непринужденному обсуждению. Мы стараемся создать такую обстановку, в которой у нас появилось бы желание учиться друг у друга и тем самым вести заседания еще лучше, а дискуссии — еще более эффективно.

Глава 7. Совещания по решению проблем: правила игры / регламент

В создании обучающей среды важно установить правила ведения совещания. В футболе, по аналогии, это правила игры, например «без рук».

На совещаниях целью подобных правил является запрет на факторы, которые наносят вред обучающей среде, и поощрение факторов, способствующих ее поддержанию. Поскольку каждая организация имеет собственную культуру и собственное видение того, что поддерживает, а что не поддерживает обучающую среду, необходимо выработать свои правила, которые согласовывались бы с уникальной организационной культурой. К примеру, использование бранных слов в одних организационных культурах неприемлемо, в других принимается.

Для того чтобы помочь вам выработать собственный регламент, приводим здесь несколько правил, которыми пользовались сами.

1. Заседание необходимо вовремя начинать и вовремя заканчивать.

2. Никто не должен покидать аудиторию до завершения заседания. Частоту перерывов следует определить таким образом, чтобы участники могли высидеть все заседание без необходимости покидать помещение, пока совещание не закон- чилось.

3. Во время всего заседания не разрешаются телефонные звонки, обмен электронными письмами и SMS-сообщениями. Перерывы должны быть запланированы довольно часто с тем, чтобы участники могли за время перерыва решить все свои насущные вопросы.

4. Ни секретари, ни кто бы то ни было другой не должны прерывать совещание. Повторяем: все иные вопросы должны решаться во время перерывов.

5. Необходимо записать все обсуждаемые вопросы на флипчарт (или демонстрировать их с помощью проектора), чтобы каждый мог их видеть и следить за ходом обсуждения.

6. Курение во время заседания не разрешено. Курить следует во время перерывов в специально отведенных местах.

7. Если совещания сопровождаются кофе или закусками, то это должно быть организовано вне места заседания. Во время перерывов присутствующие могут взять что-то перекусить или кофе и прийти с этим на заседание, но нежелательно, чтобы участники прерывали ход совещания походами за чашечкой кофе. Повторяем: ничто не должно отвлекать.

8. Все необходимые приготовления должны быть проведены до начала заседания. Например, весь раздаточный материал предоставляется заблаговременно, чтобы у участников было время его просмотреть. Ознакомление с материалом непосредственно во время заседания следует запретить, это позволит использовать время самого совещания с максимальной пользой.

По ходу совещания, принимая во внимание, кто говорит и когда, можно переходить от «жестких» правил к «мягким». Мягкие правила предполагают, что все, кто хочет высказаться, могут говорить. Жесткие правила означают, что участники должны ожидать своей очереди, чтобы получить слово. Временами люди хранят молчание, боясь начать обсуждение первыми. В такой момент нужно поддержать дискуссию и любого, кто выразит желание говорить, подбодрить к выступлению. Это подходящий момент для использования мягких правил. Если все возбуждены и говорят разом, но при этом диалог конструктивен, потому что участники буквально фонтанируют идеями, «отбивая» их друг от друга (как во время игры в пинг-понг), использование мягких правил тоже будет уместным. А когда у каждого присутствующего в комнате возникает ощущение, что его не слышат, или же он не слышит, что говорят окружающие, участники (любой из них) могут призвать всех перейти к жестким правилам. При этом нужно только произнести слова «жесткие правила», после чего интегратор вводит эти правила в действие.

Жесткие правила, которые, повторим, не следует использовать постоянно, понизят градус общения и обеспечат каждому возможность высказаться. Во время использования жестких правил каждый, кто говорит, получает и право слова. Когда участник завершает свое выступление, он поворачивается вправо и называет по имени сидящего рядом с ним человека, поднявшего при этом руку.

Что происходит, когда участники нарушают правила?

Неважно, какие именно правила предпочитает использовать ваша организация, но обязательно наступает момент, когда кто-то их нарушает. Люди опаздывают, их телефоны разрываются звонком на самой середине заседания, или они начинают говорить, не обращая внимания на очередность. Потому важно продумать введение системы наказания. Понятие «система наказания» не совсем подходящее, потому что у нас нет намерения наказывать людей. Мы просто хотим, чтобы они признали, что нарушили правила.

Наказание должно быть скорее символическое, чем неприятное. Это может быть, например, одно отжимание или штраф в один рубль за прерывание выступающего или за каждую минуту опоздания. Максимально допустимо назначить пять отжиманий или пять рублей штрафа с тем, чтобы наказание не было слишком жестоким. Если же у кого-то звонит телефон или же случается иное значительное нарушение правил, может быть применено максимальное наказание. Все собранные деньги по договоренности лучше отдавать на благотворительность.

Такие простые вещи помогают осознать, что мы нарушаем собственные правила. Важно отметить, что, когда люди опаздывают, у них обычно находится для этого серьезная причина. Возможно, они находились не в офисе, завершая значимую для компании сделку. На подобных совещаниях правило гласит: «Все объяснения принимаются, но только вместе со штрафом». Все мы заняты важными делами, но выделяем время, чтобы прибыть на заседание вовремя. Если у вас не вышло, что ж, бывает, но, будьте добры, признайте нарушение правил путем уплаты небольшого и безболезненного штрафа, и у всех у нас появится возможность двигаться дальше.

Штрафы

Штрафы обычно вызывают смех и снимают напряжение. Они отводят потенциально негативную энергию и направляют ее в конструктивное русло. Плюс ко всему, самопринуждение содействует созданию атмосферы взаимного доверия и уважения.

Глава 8. Совещания по решению проблем: временное измерение

Как и в футболе, на совещании должны быть четко установлены временные рамки.

Что больше всего угнетает на совещаниях, так это то, что они исключительно редко начинаются вовремя и так же редко вовремя заканчиваются. Если совещание не началось в установленный срок, людям приходится сидеть и ждать остальных, что вызывает раздражение еще до начала заседания. Вызывает досаду и необходимость участвовать в совещании, которое неизвестно когда закончится, так как это мешает планированию остального дня.

Вот почему важно четко задавать время начала и окончания совещания. Если совещание запланировано с трех до пяти часов, это значит, что в пять часов его следует завершить. Почему? Часто можно услышать: «О нет, мы еще не готовы заканчивать… Еще минут десять. Давайте продлим совещание». По нашим наблюдениям, в последние десять минут продленного времени заседания принимаются наихудшие решения. Почему? Да потому что мы уже торопимся все закончить, на нас давит ощущение времени, мы перестаем слушать друг друга и плохо формулируем суждения. Часто, если совещание не завершается вовремя, телом участники еще пребывают на нем, а мыслями — уже где-то далеко. Они уже думают о другом совещании или же другом занятии, которое их ждет. Но вам на совещании нужны не тела присутствующих, а их мозги и мысли. Если же вы уже не владеете умами участников, то совещание пора заканчивать, закрывайте заседание, для него всегда в запасе есть завтра. Завершайте вовремя!

К временному аспекту относится и тот факт, что команда по принятию решений не должна быть постоянным образованием в рамках организации. Момент, когда принимается решение (и задача команды, таким образом, оказывается выполненной), должен ознаменовать роспуск самой команды. Однако иное характерно для совещания по внедрению, о чем более подробно мы поговорим в той части данного руководства, которая будет посвящена таким совещаниям.

Глава 9. Совещания по решению проблем: стратегия игры / повестка совещания

Если во время совещаний по внедрению лучше всего использовать заранее подготовленную повестку, то на совещаниях по решению проблем, требующих гибкого и творческого подхода, определенная заранее повестка дня может скорее навредить результативности заседания, нежели повысить ее. И потому мы предлагаем вместо уже готовой повестки использовать пошаговый план процесса принятия решений, включающий в себя восемь этапов.

Доктор Адизес отмечал, что в процессе принятия решений существует предсказуемая последовательность и все (непрограммируемые) решения следуют одной и той же логике. Так какова эта последовательность?[15]

Первый шаг получил название разморозка. Существует разделение функций левого и правого полушарий головного мозга. Творим и чувствуем мы с помощью правого полушария; логически обрабатываем информацию и действуем — с помощью левого. Принятие решения — творческий процесс, для осуществления которого необходимо переключиться с левого полушария головного мозга (логическая сторона) на правое (творческая сторона). Это не происходит автоматически.

Поскольку большую часть времени бодрствования активнее задействована левая половина головного мозга, для принятия решения, для творческого размышления нам необходимо переключиться на правое полушарие. Подобно поезду перед стрелочным переводом, мы тоже сначала должны притормозить, чтобы переключиться с одного на другое. Для этого используется разморозка: чтобы помочь команде затормозить и поменять направление.

Это вряд ли станет для вас новостью. Каждый раз, принимая важное решение, вы, скорее всего, идете домой, закрываете дверь, выключаете телефон и делаете глубокий вдох. Некоторые люди любят при этом выпить или затянуться сигаретой. Это помогает «сбавить обороты». Если же у вас ни на работе, ни дома нет времени на то, чтобы замедлить темп своей жизни и расслабиться, знаете ли вы, когда вам все же удается «притормозить»? Когда вы спите. Вот почему люди, не умеющие расслабляться, страдают бессонницей. Они просто не могут спать.

Для того чтобы начать мыслить творчески, необходимо сбавить темп. Расслабиться. Сделать глубокий вдох. Избавиться от всего, что может помешать. Вот теперь вы готовы к следующему шагу.

Как только «разморозка» завершится, можете начать собирать информацию. Этот шаг получил название накопление. На этом этапе вы собираете всю возможную информацию, которая может потребоваться для принятия взвешенного решения.

Накопив достаточно информации, вы переходите к осмыслению. Вы обрабатываете полученную информацию, стараясь обнаружить в ней или придать ей смысл. Что все это значит? И есть ли во всем этом какой-либо алгоритм? Возможно ли каким-нибудь образом отобрать необходимую информацию? Вы стараетесь ее упростить, потому что мозг способен справиться с обработкой только определенного количества информации в определенный момент времени.

Следующий шаг — созревание. В английском языке есть выражение: «Мне нужно с этим переспать»[16]. Испанцы говорят: «Нужно посоветоваться с подушкой»[17]. Необходимо ненадолго отвлечься от предмета мысли, потому что я слишком долго был слишком близко к нему. Отвлекаясь от вопроса, мы даем себе возможность взглянуть на него свежим взглядом.

На следующем этапе — он получил название озарение — вы вдруг видите целостную картину. У вас было множество разнородных кусочков информации, которые складывались в многообразие узоров и алгоритмов, — и вот сейчас вы получаете целостную картину. Вы говорите: «Ага! Основываясь на всех этих обрывках информации, мне следует…»

Что происходит потом? Вы пугаетесь. Вы говорите: «Да, однако же…» Вы входите в фазу приспосабливания. Вы говорите: «Это не совсем то». Идея в своем зарождении не является совершенной, ее требуется отшлифовать. Для того чтобы приблизить к реальности, ее необходимо проверить на практическую применимость. Этап приспосабливания обычно предполагает использование методики, известной как QDD, что означает вопросы, сомнения и несогласия[18] (Adizes, 1982). Методика QDD предполагает обращение к участникам с просьбой взять листок бумаги и разбить его на три секции.

Секция 1. Вопросы: что-то в озарении мне кажется не до конца понятным и требует дополнительной информации.

Секция 2. Сомнения: мне все понятно, но я не уверен в правильности.

Секция 3. Несогласия: мне не требуется больше информации, чем имелось на этапе озарения, потому что мне все понятно, но я пока еще не могу согласиться.

Технология QDD предполагает, что интегратор представит озарение участникам и попросит их записать свои QDD — вопросы, сомнения и несогласия.

Как только озарение полностью объяснено, интегратор должен собрать все вопросы, после чего он адресует вопросы команде, один за другим, помогая отвечать на них. Как только все вопросы будут сняты, изменится и озарение. Когда команда завершит отвечать на вопросы, озарение либо получит значительные уточнения, либо же вообще изменится. В этот момент интегратору следует попросить участников достать новый листок бумаги и провести новый раунд QDD, поскольку будет готово новое, уточненное озарение.

Некоторые участники спросят: «А как насчет наших сомнений и несогласий? Мы их пока и не затронули». Ответить лучше следующим образом: «Эти сомнения и несогласия готовились по поводу прежнего озарения. Сейчас же, когда мы ответили на все ваши вопросы, озарение стало иным. Если все же ваши сомнения и несогласия сохраняют свою актуальность, то, пожалуйста, перенесите их на новый лист». Интегратор должен объяснить, что до того момента, пока мы не ответим на все вопросы, переходить к обсуждению сомнений и несогласий бесполезно. Сначала нужно понять, а уж потом сомневаться и не соглашаться.

Этот процесс необходимо повторять до тех пор, пока не будут сняты все вопросы, и только потом команда должна переходить к сомнениям и несогласиям. Обычно последовательные QDD-технологии работают следующим образом: во время первого раунда вы имеете дело только с вопросами. Во втором раунде предыдущие сомнения становятся вопросами, а несогласия — сомнениями. Проходя третий и четвертый раунды и только отвечая на вопросы, вероятнее всего, вы придете к тому, что, когда команда закончит отвечать на вопросы, вместе с вопросами иссякнут и сомнения, и несогласия. Если же сомнения и несогласия все-таки останутся, попросите участников сформулировать их в виде вопросов.

Методология QDD требует временных затрат, но, несомненно, является ценным инструментом в работе с критическими по своей значимости деталями, которые были пропущены в первоначальном варианте озарения.

Если (когда) мы завершим процесс приспосабливания целостной идеи, если (когда) закончим отвечать на все «почему бы не» — тогда наконец будем готовы перейти к финализации, что означает, что мы готовы принять решение. А заканчивается ли на этом этапе и весь процесс принятия решений? Ответ: нет.

Остается еще один шаг — этап закрепления.

Поясним на примере: представьте, что вам нужно купить себе обувь. Если вы находитесь в состоянии перенапряжения и времени у вас нет, то не получится найти время и для того, чтобы отправиться куда-то и принимать важные решения, без которых шопинг просто не может обойтись. Важно расслабиться, прежде чем вы перейдете к принятию важных решений. Как только вы расслабились, вы миновали первый этап процесса принятия решений — выполнили разморозку. Теперь начинайте заглядывать в витрины магазинов, рассматривайте обувь. «Мне нравится эта пара обуви, и вот эта, а еще вот эта и та». Это этап накопления.

Как только сформируется представление о том, какую обувь предлагает рынок, вы переходите к осмыслению, с помощью различных критериев сокращая результаты вашего накопления. «Эти туфли слишком дорогие, эти какие-то уж совсем простые, эти слишком скучные, а у тех цвет какой-то не такой…»

Как только вы сократите количество вариантов для выбора, вам потребуется ночь (но, возможно, и всего одна минута) на созревание. А затем вы вплотную приближаетесь к «грандиозной идее». Вас озаряет. Вы говорите: «Я хочу купить вот эту пару». Вы ее примеряете, и вдруг на вас обрушиваются вопросы, сомнения и несогласия: «Подойдут ли эти туфли к тем брюкам? Можно ли надеть эти туфли в церковь? А что подумают о них соседи? Может быть, мне все же стоит подождать. Может быть, стоило бы сходить в другой магазин. Кажется, все-таки, что дороговато. Да и вообще, мне не нужны новые туфли». Это началась стадия приспосабливания. А потому хорошие продавцы не перестают продавать, когда слышат от покупателя заветную фразу: «Мне нравится!» Напротив, в этот момент они удваивают свои усилия, потому что знают, что покупатель как раз готов обрушиться со всеми своими QDD.

А теперь допустим, что вы смогли преодолеть все эти QDD и все-таки купили туфли — вы подошли к стадии финализации. Вы отправляетесь домой и показываете свои новые туфли супруге со словами: «Что думаешь?» Когда вы задаете этот вопрос, чего вы хотите на самом деле? Вы просите закрепления: «Скажи, что я принял правильное решение. Скажи, что я купил хорошие туфли. Скажи, что они тебе нравятся. Подтверди мое решение. И тогда уж я буду полностью доволен».

Еще раз перечислим эти шаги.

1. Я прихожу в особое настроение (разморозка).

2. Я собираю информацию (накопление).

3. Я перехожу к осмыслению, анализируя накопленную информацию и отсеивая ненужное.

4. Я отвлекаюсь от предмета, давая себе время для созревания и для того, чтобы сложилась целостная картина.

5. Меня посещает озарение, и я вижу картину во всей ее полноте.

6. Я перехожу к приспосабливанию моего озарения: оно все еще имеет смысл? Хорошие ли у меня ощущения? Правильно ли это?

7. Я перехожу к финализации, принимая решение.

8. Наконец, я ищу закрепления: правильный ли выбор я сделал?

Звучит просто, не так ли? Так в чем проблема? Она заключается в том, что разные люди одолевают процесс принятий решений с разной скоростью.

А вот что происходит на обычном, рядовом совещании: прежде всего, нет никакой разморозки. Совещание назначено на 3:30 пополудни, и в 3:30 на местах будут сидеть только «лопухи», как их называют. Любой же, считающий себя важной персоной, явится позднее. Можно сразу определить степень важности персонажа, исходя из того, на сколько он (или она) может себе позволить опоздать на заседание. К моменту, когда совещание все же начинается (а это случается не раньше 3:45–4:00), вместо того чтобы замедлить темп, пройти этап разморозки, перевести дыхание и отойти от суеты и спешки, мы эту спешку только удваиваем.

Почему? А потому, что уже опаздываем. «Давайте, ребята! Надо двигаться! Вперед! Вперед! Вперед!» Мы не проходим разморозку. А затем разные люди начинают двигаться с различной скоростью.

Например, личности административного, бюрократического склада, скрупулезные и организованные, начинают с накопления информации. Далее, переходя к осмыслению, вдруг понимают: «Ага! Мне нужна еще информация, и еще информация, и еще…» Они возвращаются к этапу накопления, и чем больше информации накапливают, тем больше им приходится осмыслять и тем сильнее возникает потребность в дополнительной информации. Это состояние получило название «паралич от излишнего анализа». Завершение совещания, проводимого человеком бюрократического склада, очень похоже на его начало: не происходит ничего. Все просто ходят по кругу.

Иная ситуация с человеком предпринимательского склада. Это творческие люди. Им нравится наблюдать целостную картину. И потому, когда мы еще не начали разморозку, у них уже произошло озарение. Даже если они не понимают проблему, их это не удерживает от того, чтобы сразу перепрыгнуть к озарению: «Я знаю, что нам следует делать. Вот что я предлагаю». Если вы заметите на это: «Не думаю, что это хорошая идея», — у них уже есть наготове новая, а за ней и еще одна. Вот оттого на совещании, которым руководит человек предпринимательского склада, множество идей, множество приоритетов, но не бывает готового решения.

Другой пример — человек, ориентированный на результат. Он со всей присущей ему страстью ненавидит весь этот процесс. Все эти накопления — осмысления — озарения — такой человек желает поскорее закончить и вырваться: «Мы тратим наше время, давайте сейчас займемся делом, а потом уже будем обо всем этом беспокоиться». Он хочет только одного: чтобы дело было сделано, какова бы ни была проблема: «У меня есть молоток. Значит, где-то должен быть гвоздь».

Такие совещания, подобно наполеоновской армии, заполонившей все земли между Москвой и Парижем, встречаются повсеместно. Вот потому они и изматывают так сильно. Мы всегда запаздываем с началом, так что сразу начинаем спешить. Затем кто-то заявляет: «Сдается мне, что проблема в том…» — но, прежде чем он сумеет закончить предложение, кто-то вскакивает и говорит: «Ребята, нам следует сделать вот что». А другой участник заявляет: «Но проблема совсем не в этом. Делать же нам нужно следующее…»

Что все это значит? Необходимо вместе продвигаться в процессе принятия решения. Это как «семья, в которой все вместе едят, все вместе и остаются». Да, когда мы едим вместе, то вместе начинаем с салата, затем переходим к супу. И то, что вы любите десерт, а я — мясо, не значит, что вам надо начать с десерта, а мне — с мяса. Нет, мы все вместе будем есть наш обед. То же самое справедливо и для совещания. Мы все вместе начинаем с разморозки. Первые несколько минут совещания мы просто успокаиваемся: «Что вы думаете о совещании, которое нам предстоит?» Соберите ваши тело, эмоции и разум в одном месте. Присутствуйте на совещании не только телом, но и головой.

Затем переходим к накоплению. Что происходит? Если кто-то забегает вперед: «У меня есть идея!» — останавливаем этого человека. Мы останавливаем и того, кто вдруг начинает слишком долгие рассуждения. Давайте сначала соберем всю возможную информацию, а обсуждать ее будем потом. И как только каждый из нас поделился сведениями, переходим к обсуждению, к осмыслению. Мы стараемся упростить данные. Если кто-то пытается перескочить к финализации, останавливаем его. Пока мы только обсуждаем. Никаких решений еще не принимается.

Нам нужно продвигаться всем вместе. Если мы не будем прорабатывать повестку все вместе с одной и той же скоростью, синхронно, то это приведет к сильной фрустрации, поскольку разные люди в одно и то же время будут проходить через разные этапы процесса принятия решений. Когда мы движемся вместе, мы вместе и прибываем. И в таком случае полностью понимаем и поддерживаем решение, которое получили в результате совместной финализации и закрепления.

Гарантировать то, что в процессе принятия решения различные участники смогут продвигаться все вместе, чрезвычайно важно для достижения качественных решений, которые могут быть быстро реализованы на практике. Так, наличие дорожной карты или стратегии снизит фрустрацию, уменьшит количество потерянного напрасно времени и расхождений в процессе совещания.

Управление процессом продвижения команды по мере поиска решения и сохранение команды как единого целого является задачей интегратора во взаимодействии с имплементором и администратором.

Глава 10. Трудности, с которыми сталкиваются при проведении совещаний по решению проблем

В этой главе поговорим о том, как можно справиться с наиболее распространенными трудностями при проведении совещания по решению проблем.

Что делать, если участники сбиваются с курса?

Итак, чтобы совещание для решения проблем проходило успешно, несогласие следует не только допускать, но и поощрять. Когда люди с чем-то не согласны, необходимо дать им возможность высказаться. Из-за того что на разногласиях делается особый упор, вполне естественно — и даже весьма желательно! — что во время таких совещаний возникают конструктивные конфликты. Вообще люди стремятся избегать конфликтов, так как они порождают ощущение дискомфорта и раздражения, а потому при их приближении стараются уйти от предмета обсуждения, сходя с намеченного курса. Это нежелательно.

Для того чтобы понять, как предотвратить схождение с курса, нужно определить, что он собой представляет. Намеченный курс — это последовательность промежуточных решений, согласие на которые требуется получить заблаговременно, до того, как может быть найдено решение общей проблемы. Выбор курса начинается с «определения проблемы». Если мы не договоримся о том, какую проблему решаем, то будем решать разные проблемы. И шансы на то, что мы найдем общее решение наших разных проблем, практически равны нулю. А потому первым шагом по установлению курса является достижение согласия о том, в чем же заключается проблема. В противном случае любой участник собьет нас с курса, переключая внимание на другую проблему, например, сказав, что «настоящая проблема не в качестве продукта, а в работе клиентской службы». Подобный комментарий, возможно, сделанный кем-то из производственного отдела в попытке отвести разговор от чувствительной для него или нее темы, легко может сбить с курса все совещание. На самом деле и клиентская служба, и контроль качества может быть проблемой; вероятна еще дюжина взаимосвязанных проблем, результирующей которых становится продукция плохого качества. Если мы не зададимся их последовательным, одна за другой, разрешением, то нас можно будет беспрестанно сбивать с курса. В таком случае не приходится ждать движения вперед, зато расстройства и раздражения — сколько угодно.

Как только мы придем к согласию, в чем состоит проблема, ради решения которой созвано совещание, следующим шагом должна стать выработка единого представления о той задаче, которую мы пытаемся решить, и о той задаче, решения которой не требуется. Если мы соглашаемся, что проблемой является плохое качество сырья, то нашей задачей становится поиск нового сырьевого поставщика. Или, возможно, нужно создать систему контроля качества сырья непосредственно при его получении? (Заметьте, что оба варианта имеют право на существование, но тогда необходимо сформулировать две отдельные задачи, задать два отдельных курса и решать их по отдельности; в противном случае участники постоянно будут перескакивать из «колеи» в «колею», сбиваясь с курса.) Если мы попытаемся отыскать решения разным задачам, то это должны быть разные решения.

После того как мы достигли согласия относительно общего видения проблемы и постановки задачи, необходимо договориться о критериях хорошего решения. Критерии — это желаемые результаты принятого решения. Например, если мы ищем нового поставщика сырья, одним критерием может быть соответствие сырья установленным техническим спецификациям, другим — стоимость сырья ниже одного доллара за деталь. Если же мы, пытаясь найти нового поставщика, выбираем другие критерии либо у нас складывается иное представление о желаемом результате, то мы придем к другим решениям. Тот, кто во главу угла ставит качество, решит приобретать сырье у известного поставщика с узнаваемой торговой маркой. Тот же, для кого приоритетом является себестоимость товара, захочет закупать сырье у малоизвестного поставщика, предоставляющего скидки. Таким образом, прежде чем мы достигнем согласия и даже начнем обсуждение, какого поставщика выбрать, мы должны договориться о наиболее важных для нас критериях. Какие критерии могут считаться определяющими? Какие критерии выступают в качестве ограничительного фактора? Так мы можем установить, что самый важный для нас вопрос — это вопрос качества, но при этом не готовы превысить некоторую заданную сумму. В таком случае качество становится определяющим критерием, а финансовые затраты — ограничительным. С другой стороны, если мы решим, что платить больше определенной суммы нежелательно, а в рамках заданных параметров прежде всего обращаем внимание на самое высокое качество, которое только можем себе позволить, цена становится определяющим критерием, а качество — ограничительным.

И только после того, как мы сошлись в понимании нашей проблемы, постановке задачи, определении критериев хорошего решения, мы, возможно, сможем достичь подходящего всем общего решения. Когда люди стараются сразу перейти к этапу выработки общего решения, минуя предварительные этапы, совещание получается неорганизованным, а его участники в одно и то же время обсуждают разные предметы. И можно забыть об опасности сбиться с курса, потому что никакого курса там просто не было. На подобных совещаниях движение вперед ничтожно, зато раздражение и разочарование — в избытке. Мы бы рекомендовали придерживаться курса линейной последовательности шагов, следя за тем, чтобы все члены группы двигались вместе.

Сейчас, когда мы поняли, что представляет собой этот «курс» и как ему надо следовать, поговорим о том, что делать, если кто-то с него сбивается. По мере обсуждения и поисков сути проблемы или задачи может родиться конфликт. Участники постараются избежать его, сразу перескакивая к концу. Они попытаются сократить процесс, торопясь предложить решение. Это естественно, но неэффективно. Если решение настолько очевидно, то зачем проводить совещание — следовало бы уже давно решить возникшую проблему.

Лучший способ взаимодействовать с людьми, которые преждевременно пытаются перескочить к поиску решения, — перебить их и объяснить, что они предлагают решения в то время, как все остальные еще только стараются вникнуть в суть проблемы, поставить задачу или определить критерии. Если они продолжат настаивать, то интегратор может внести их решение в презентационный блокнот, повесить страницу с решением на стену, так, чтобы оно было видно всем, и пообещать вернуться к этому варианту решения, как только все будут готовы его обсудить. (Зачастую такие варианты называют «стоянкой для авто»[19].) Если они продолжают настаивать на обсуждении своего варианта решения, можете разрешить и это. Скорее всего, они собьются с курса. Если же предложенное решение будет единогласно принято, можете предположить, что всех до единого участников постигло озарение, и вы готовы переходить к приспосабливанию. Сделайте это, просто откинувшись назад в кресле и храня молчание. В конце концов участники поймут, что они либо достигли соглашения, либо потерялись. Если они и правда сбились с курса, можно снова вернуться к последней точке соглашения, пройдя по маршруту «проблема — задача — критерии — решение», и, если согласие будет достигнуто, начать собирать QDD.

Сохранять намеченный курс на совещании намного сложнее, если приходится иметь дело с множеством взаимозависимых задач: сразу появляется и множество параллельных курсов. В такой ситуации необходимо помнить, над какой из задач идет работа в данный момент.

Важно отметить, что тот участник, который берет на себя роль интегратора — человека, ответственного за то, чтобы совещание проходило в заданном русле, — должен сам иметь четкое концептуальное представление о том, каков этот выбранный «курс» и где находится группа. Это придаст ему уверенность, необходимую для ведения заседания.

Типичная ошибка неопытных интеграторов заключается в том, что они разрешают другим членам группы обсуждать, как следует проводить совещание. Помните: в тот момент, как только появляется предчувствие конфликта, у людей срабатывает естественная реакция его избежать. Она принимает форму: «Почему мы это обсуждаем, это незначимо, нам, скорее, следует…» Дискуссия о том, как управлять процессом, аналогична двум зеркалам, повернутым друг к другу. Она становится бесконечным хождением по кругу: мы обсуждаем то, как должны обсуждать то, что мы обсуждаем, затем мы обсуждаем то, как мы должны обсуждать то, как мы должны обсуждать то, что мы обсуждаем, и затем мы обсуждаем… и так без конца и края. Именно поэтому так важен опытный сертифицированный[20] интегратор, имеющий четкое концептуальное представление о том, как помочь группе пройти процесс принятия решения. В противном случае каждый постарается избежать значимого диалога, просто-напросто предлагая какой-то другой вариант организации самого процесса.

Что делать, если между участниками возникают явные разногласия?

В предыдущем разделе мы предложили последовательность промежуточных решений, которые нужно принять до того, как будет найдено итоговое общее решение. Если предложенная последовательность шагов не выдерживается, то предсказуемо появляется расхождение в понимании того, каким должно быть итоговое решение. Первым шагом в преодолении такого расхождения должно быть неукоснительное следование курсу. Однако с легкостью можно прогнозировать ситуацию, когда разногласия появятся и относительно постановки проблемы, и относительно формулировки задачи, и относительно критериев качественного решения, и даже относительно самого решения, при условии, что по поводу всего перечисленного соглашение все же было достигнуто. Этот раздел как раз и посвящен рассмотрению подобного рода разногласий.

При возникновении разногласий мы бы рекомендовали первым делом ввести более строгие правила совещания (см. главу 7 «Правила игры / регламент»). Появление разногласий повышает уровень конфликтности, а потому требуется и более эффективная обучающая среда с более высоким уровнем взаимного доверия и уважения. Правильный путь к созданию атмосферы взаимного доверия и уважения пролегает не через призыв «давайте доверять и уважать друг друга», а, скорее, через внедрение правил, которые команда определила как средства создания такой атмосферы взаимного доверия и уважения. Сами разногласия при этом не исчезнут, однако будет создана среда, необходимая для конструктивного преодоления разногласий.

Как только создание такой обучающей среды можно считать обеспеченным, необходимо договориться об используемых терминах. Люди зачастую по-разному понимают значения терминов и даже слов. Помните, что определения не могут быть ни правильными, ни неправильными — они либо работают, либо нет. Если расхождение касается словоупотребления, остановите дискуссию и обсудите значение слова, а если и этого недостаточно (просто из-за того, что слово несет в себе слишком много смыслов), то замените его и используйте другое слово.

Если прояснение значений слов не помогает снять разногласия, следующим шагом станет прояснение восприятия действительности. Часто наши разногласия возникают из-за того, что один человек описывает все таким, каким ему следует быть, в то время как другой — так, как хочется, чтобы оно было, третий — как оно есть. Примером может быть строка, использованная Томасом Джефферсоном в Декларации независимости: «Все люди созданы равными»[21]. Одни могут согласиться с этим утверждением, другие же — нет. Вероятно, это не столько конфликт дефиниций (что значит «быть равным» и что значит «человек»), сколько спор о том, действительно ли все люди созданы равными, хотим ли мы того, чтобы они были созданы равными, и созданы ли они на самом деле равными. Ответы на эти вопросы могут быть различными, потому что люди подходят к одному и тому же предмету с разных сторон. Таким образом, выяснив, каким типом представления о действительности руководствуется человек (существующим, желаемым или должным), мы можем и прояснить суть расхождений, и преодолеть их.

Если ни один из упомянутых способов не привел к согласию, то, вполне вероятно, имеется конфликт между краткосрочными и долгосрочными, эффективными и результативными целями[22]. Это разные цели, и они находятся в состоянии непосредственного конфликта: одно решение не может отвечать как краткосрочным, так и долгосрочным целям, как целям эффективности, так и результативности. Вы, например, можете обнаружить, что расходитесь в том, какая цель является более важной. А поскольку эти цели находятся в состоянии конфликта, то можно спорить дни напролет, но так и не прийти к решению, которое оптимально бы отвечало всем целям.

Допустим, одной из целей является увеличение доли рынка. Это результативная цель, потому что чем большей долей рынка мы владеем, тем более результативными являемся. Другой целью может быть увеличение прибыльности. Это эффективная цель, так как чем более эффективными мы будем, тем большую прибыль сможем получить. Для того чтобы увеличить долю рынка, необходимо снизить цену и увеличить предложение. Однако для того чтобы увеличить прибыль, нужно поднять цену и снизить предложение. Эти две цели состоят в непосредственном конфликте.

Когда на сцену выступает такой тип конфликта, интегратору следует вести обсуждение, фиксируя на доске или на флипчарте все, что говорят выступающие. Это важно, потому что люди часто повторяются, опасаясь, что их не услышали. Отмечая на стене ключевые моменты, мы показываем участникам, что их мысль зарегистрирована. Это позволит интегратору предупредить постоянное повторение людьми их соображений: «Как видите, эту идею мы уже отметили. Есть ли у вас какая-либо новая информация, которую бы вы хотели добавить?» Когда вся информация собрана на стене и никакой новой информации не добавляется, когда становится совершенно ясно, что мы имеем взаимоисключающие мнения и компромисс между нами невозможен, то приходит время имплементору — человеку, ответственному за исход совещания — собраться с духом и сделать выбор.

Если же все перечисленные стратегии не работают и не помогают погасить конфликт, то, вполне вероятно, вы столкнулись с конфликтом интересов или ценностей. Часто мы прячем наши конфликты интересов и ценностей за тем, как понимаем слова, как воспринимаем мир и какие цели предпочитаем. Поэтому прежде чем обратиться к решению конфликта интересов или ценностей, следует прояснить дефиниции, представления и цели. Сначала надо уточнить вопрос, раскрыв суть того, что представляет собой конфликт интересов или ценностей, а уже потом пытаться с ним справиться. После того как их сущность становится ясной, эти конфликты можно обсудить и найти долгосрочные интересы и ценности более высокого уровня общности.

Что делать, если информации недостаточно?

Для начала нужно понять, что мы вынуждены принимать решения в условиях недостатка информации. Когда мы будем обладать всей полнотой информации, станет уже слишком поздно, и проблема или возможность к тому моменту как появится, так и исчезнет. К примеру, я точно знаю, во что мне следовало вложить деньги во время бума интернет-технологий конца 1990-х. А вот куда мне следует вкладывать деньги сегодня?

Очень важна своевременность. Если мы чересчур рано примем решение, то можем столкнуться со слишком высоким риском. Если же будем слишком долго ждать, то рискуем пропустить окно возможностей. И как нейтрализовать эти риски — уже само по себе решение.

Вместе с тем бывают случаи, когда определенная информация, требуемая для принятия конкретного решения, неизвестна никому из участников совещания. Это становится очевидным, как только группа начинает выдвигать слишком много предположений или увлекается теоретическими рассуждениями. Одна хорошая история поможет участникам понять, что происходит.

Далеко за полночь мужчина, возвращаясь из бара домой, видит, как его приятель ходит кругами по улице, опустив голову.

— Эй, старик, что это ты колесишь посреди улицы в такой поздний час?

— Я ключи потерял, — отвечал тот.

— Давай помогу, — мужчина выходит из машины и принимается искать ключи вместе с приятелем. Минут через пять активных поисков, так и не найдя ключей, он обращается к приятелю с вопросом:

— А где ты их обронил?

— Я потерял их где-то в конце квартала, — ответил приятель.

— Почему же ищешь здесь?

— А потому, что здесь светит фонарь.

Эта история известна как «ловушка уличного фонаря». Зачастую мы ищем ответы только в тех сферах, в которых разбираемся, но даже не пытаемся искать их в областях, с которыми незнакомы. Человеку, держащему в руках молоток, любая проблема кажется гвоздем. Решение же должно пролить свет на проблему, а не подтянуть проблему к свету. Во-первых, необходимо для начала признать недостаток информации. Во-вторых, указать, где требуемая информация может быть найдена, и, уже в-третьих, ее запрашивают на совещание.

Что делать, если участники во время совещания втягиваются в скандал?

Если один или несколько участников начинают «заводиться» и вести себя вызывающе, это значит, что что-то идет не должным образом. В науке такие действия получили название «резервное поведение». Признаками резервного поведения являются переход на властный тон, вспыльчивость, требование немедленного решения и отказ от дальнейшего обсуждения; молчание и отказ слушать, слышать и что-то еще обсуждать; оскорбительное поведение, использование обидных слов, переход на личности; полное смирение и абсолютное согласие со всем, лишь бы только обсуждение прекратилось.

Лучшим способом действий в такой ситуации является прекращение дискуссии, что бы при этом ни обсуждалось. Проблема, которую вы решали, в настоящий момент времени становится вторичной. Сейчас требует решения гораздо более значимая проблема: это люди. Даже если вам удастся привести участников к какому-либо решению, они покинут совещательную комнату с тяжелыми чувствами и едва ли примутся добросовестно внедрять принятое решение в жизнь. Более того, весьма вероятно, что разлад между ними проявится в негативном поведении в будущем. И потому, если такое происходит, интегратор должен остановить обсуждение, объявить перерыв и в приватной беседе спросить человека, демонстрирующего признаки резервного поведения, что его (или ее) расстроило. Разберитесь с проблемами, которыми человек поделился с вами, до того, как вернетесь на совещание.

Если резервное поведение демонстрируют несколько участников, то интегратору может потребоваться обсудить произошедшее со всей группой. Он должен настаивать на том, что, если ситуация станет крайне нестабильной, придется вводить жесткие правила. Очень важно, чтобы обсуждение и далее велось командой. Это касается не только тех людей, чей уровень агрессивности вырос. Вы должны принять все меры к тому, чтобы не звучал осуждающий тон. Когда участникам команды удастся выяснить, в чем заключалась проблема, то, при возможности, вслед за этим следует ввести правило, предотвращающее возникновение подобных ситуаций в будущем.

Что делать, если принятые решения не реализуются на практике?

Это верный признак того, что совещания не проводятся должным образом либо человек, который отвечает за практическую реализацию, должным образом не делает свою работу. Невоплощенные решения таят в себе большую опасность, чем не получившая решения проблема. Когда люди обещают что-либо сделать, но не делают, это порождает недостаток доверия: «Как я могу доверять тебе, если ты не делаешь того, что, по твоим же словам, собирался делать?» Недостаток доверия ведет к микроменеджменту, который в равной степени неэффективен и порождает социальное безделье (Karau and Williams, 1993): «Зачем я буду добросовестно выполнять свою работу, если знаю наверняка, что мой босс ее проверит, перепроверит и исправит все, что потребуется?» Впоследствии это может превратиться в раковую опухоль на теле организации, а все начинается с решений, принятых, но не получивших «путевки в жизнь».

Поэтому, если вы обнаружите, что оказались в подобной ситуации, задумайтесь над следующими вопросами.

1. Прошли ли вы полностью этап приспосабливания, обсудив все возникшие вопросы? Если вы пропустите этот этап или не завершите его полностью, то люди перейдут с неразрешенными вопросами к практической части, а реализацией заниматься не станут.

2. По завершении стадии приспосабливания вы проходили этап финализации? Проводя финализацию, мы фактически подписываем социальный контракт, когда каждый из нас слышал, как все остальные соглашались с общим решением, и такое взаимное давление является мощным инструментом, заставляющим людей заниматься последующим практическим внедрением решений.

3. Были ли собраны в аудитории все необходимые участники или же capi были собраны не полностью?

4. Формулируя решение, включили ли вы следующие пункты: что должно быть сделано; как это должно быть сделано, к какому сроку это должно быть сделано и, самое важное, кто несет ответственность за то, чтобы решение было выполнено? Если вы не оговорите все эти обязательные пункты, то не сможете в дальнейшем возложить на людей ответственность, и решение рискует оказаться не реализованным во всей своей полноте.

Если ответы на все эти вопросы утвердительные и тем не менее решения остаются нереализованными, то, возможно, придется провести следующий этап процесса принятия решений, чтобы закрепить принятое решение: как только вы провели финализацию, спросите участников, что, по их мнению, может помещать полному осуществлению принятого решения. Соберите все ответы на свой вопрос и рассмотрите их один за другим. Этот процесс предусмотрительно и заблаговременно снимает все отговорки и оправдания, которые могут возникнуть позже.

Что делать, если совещание должно проводиться удаленно?

Случается, что совещание необходимо провести удаленно. Несмотря на то что дистанционные совещания не столь желательны, как совещания с личным присутствием, для многих организаций они все больше становятся повседневной реальностью. Для того чтобы облегчить проведение дистанционных совещаний, предлагаем первым делом «организовать помещение». Можно обратиться к каждому участнику с просьбой нарисовать на листе бумаги подкову и отметить, как «рассажены» на ней участники. Это поможет прояснить последовательность выступлений и, как и таблички с именами, позволит держать на виду имена участников. Необходимо напомнить установленные организацией правила регламента и потребовать, чтобы они исполнялись. Должен быть установлен ясный и понятный каждому человеку способ «поднять руку» с тем, чтобы призвать к введению «жестких правил», к примеру чат.

Немаловажно, чтобы дистанционное совещание использовало функцию экрана совместного доступа. Как уже было сказано в главе 5, интегратор должен фиксировать прозвучавшие идеи, чтобы удерживать внимание и концентрацию группы. Без экрана совместного доступа интегратор теряет такую возможность, поэтому проверьте, чтобы программа, которой вы будете пользоваться для проведения дистанционного совещания, обеспечивала эту функцию.

Примечание

Советуем сделать все от вас зависящее, чтобы обеспечить личное присутствие участников на первом заседании. Это позволит им попрактиковаться в правилах ведения совещания и приобрести опыт их применения «из первых рук».

Поскольку качество интернет-соединения будет разным у разных участников, хорошее размораживание предполагало бы включение такого вопроса: «Вы хорошо меня видите и слышите?» Каждый участник должен ответить на этот вопрос в последовательности, организованной по принципу подковы, начиная с интегратора.

И помните, что дистанционное совещание, вероятно, займет больше времени, чем совещание с личным присутствием: либо отведите на него больше времени, либо не возлагайте слишком больших надежд на то, чего удастся достичь.

Часть III. Правила игры: совещания по внедрению

Глава 11. Совещания по внедрению: гол/задача

Практические методы проведения совещания по решению проблем могут противоречить стандартам передовых методик, наиболее подходящих для совещаний по внедрению. В этом разделе мы дадим обзор правил и покажем, как их нужно использовать при проведении совещания по внедрению в противовес совещанию по решению проблем.

В то время как основная задача совещания по решению проблем заключается в установлении сути проблемы, задача совещания по внедрению — ратификация[23], разъяснение и контроль за исполнением принятых ранее решений или же раннее данных поручений.

Задачи, возникающие в процессе решения проблем, нередко предполагают проведение совещаний ради налаживания сотрудничества; в совещаниях по внедрению такой острой необходимости может и не быть. А все потому, что и для решений, и для поручений зачастую формат разъяснения и контроля за исполнением вполне может быть иным, не обязательно предполагающим проведение совещания.

Для того чтобы определить, насколько необходимо совещание, попробуйте ответить на следующие вопросы.

1. Возникают ли какие-либо сомнения в том, что люди, отвечающие за их практическое осуществление, выполнят взятые на себя обязательства?

2. Для того чтобы поручение было выполнено, существует ли потребность в синхронизации действий трех или более людей?

3. Есть ли что-то, что при исполнении поручения можно «провалить»?

4. Ожидается ли возникновение конфликтов между теми, кто задействован в практическом выполнении?

5. Существует ли необходимость в получении разрешающих санкций со стороны высшего руководства перед переходом к непосредственному воплощению решения?

Если вы ответите утвердительно на один или несколько из этих вопросов, мы рекомендовали бы вам провести совещания.

Целью совещания по решению проблем является принятие решения; цель совещания по внедрению — контроль над практической реализацией этого решения (ратификация, разъяснение и (или) контроль за ходом выполнения). Мы хотим быть уверены в том, что все могут сделать, будут делать либо уже сделали то, что им поручено. А потому на совещаниях по внедрению вопросы что, как, когда и кто скорее применимы к принятым решениям или данным поручениям, нежели к задаче самого совещания.

Что: что представляет собой решение или поручение, которое требует ратификации, разъяснения или контроля за исполнением? А что не является таковым поручением? Определив, что подразумевает под собой данное поручение и чего оно не предполагает, мы можем дать гарантии, что люди, ответственные за выполнение поручения, не переусердствуют.

Как: каким образом поручение должно быть выполнено?

Когда: к какому сроку должно быть завершено выполнение поручения? Комплексные решения иногда требуют выполнения множества поручений в определенной последовательности. В таком случае своевременность выполнения каждого поручения может иметь критическое значение для успеха всего дела. А потому «когда», или крайний срок исполнения поручения, нужно устанавливать всегда.

Кто: кто должен исполнять поручения? И если «кто» для конкретного поручения не указан, то будет весьма затруднительно контролировать исполнение такого поручения.

Обратимся к тому же примеру, который уже использовали, когда обсуждали определение задачи в рамках совещаний по решению проблем. Проблема заключалась в недостатке финансовых средств, требуемых для вложения в покупку новых компьютеров и создание коммуникационной сети для нашей организации.

Примечание

В некоторых случаях «когда», или срок исполнения поручения, требуется откорректировать. Проволочки досадны, но это обычное явление. Первое правило в ситуации возможной задержки — оповестить о ней заблаговременно, до наступления часа икс. В этом случае либо подключается больше ресурсов с тем, чтобы поручение можно было завершить к установленному сроку, либо предпринимаются какие-то другие действия, позволяющие учитывать ситуацию задержки. Крайне не рекомендуется затягивать информирование о задержке до того момента, когда выйдут все сроки.

Предположим, в нашем случае существует согласованное решение проблемы и мы заручились поддержкой со стороны тех людей, чье содействие потребуется для практического осуществления этого решения, но все же необходимо разъяснить его всем задействованным сторонам, так как они уже горят желанием получить доступ к этим фондам с целью закупки нужного оборудования. Для такого разъяснения требуется не совещание по решению проблем, а, скорее, совещание по внедрению. Итак, задача будет определена следующим образом.

Что: получить кредитную линию для бизнеса с плавающей процентной ставкой серии «Свобода превыше всего» от Банка Америки в пределах 400 000 долларов.

Что не: не соглашаться на процентную ставку выше 8,2%. Убедиться, что нет никаких комиссионных за превышение кредитного лимита. Кредитного обеспечения не предлагать.

Как: отправиться в филиал Банка Америки и проконсультироваться с Джеком Питерсом, ведущим специалистом по корпоративным займам. Взять с собой всю требующуюся документацию.

Когда: до 1 августа.

Кто: финансовый директор.

Приведенная таблица предлагает сравнение всех что, как, когда и кто, как они были определены для совещания по решению проблем и сейчас, в примере с совещанием по внедрению.

Сравнительная таблица типов совещаний

Глава 12. Совещания по внедрению: игровые позиции / роли

Большинство ролей, необходимых для совещания по решению проблем, при проведении совещаний по внедрению не требуются. Например, на совещании по внедрению имплементор выполняет также роль интегратора. Этот человек — его часто называют председательствующим — будет как руководить проведением совещания, так и обладать полномочиями по осуществлению принятого решения, а также нести за это ответственность.

Во время совещания по решению проблем мы руководствовались желанием подстегнуть дискуссию даже под угрозой значительного обострения разногласий. Именно поэтому мы разделили роли имплементора и интегратора, и именно поэтому закрепили за остальными присутствующими роль ресурсов. На совещании по внедрению нашей задачей является контроль над практической реализацией. И потому мы не разделяем роли имплементора и интегратора и не приписываем остальным участникам роль ресурсов.

В противоположность совещанию по решению проблем на совещании по внедрению вам захочется видеть прирожденного администратора, который будет все подробно протоколировать. Этот протокол разительно отличается от отчетов, которыми завершаются совещания по решению проблем, но столь же важен.

Предоставление соответствующей документации о том, как проходило совещание, — лучший способ гарантировать, что обсужденная информация станет частью коллективной памяти организации. Кроме того, наличие таких документов повысит шансы полной практической реализации принятых решений, так как обеспечит условия для ясного понимания всеми того, что ожидается от каждого человека.

Убедитесь в том, что протокол содержит следующую информацию:

• дата и место проведения совещания;

• данные участников: полное имя, характеристика (функции, должность), организация, подразделение, к которому принадлежит каждый участник;

• подробные записи о розданных поручениях. В определенных случаях информационная система организации разрабатывает для этого специальный компьютеризированный шаблон.

Глава 13. Совещания по внедрению: поле для игры / совещательная среда

Помещение, в котором проводятся совещания по решению проблем, следует организовать таким образом, чтобы создать обучающую среду — пространство, в котором все присутствующие беспрепятственно могут видеть друг друга и легко поддерживать ход диалога. Иные правила применяются при проведении совещания по внедрению.

Если при проведении совещания по решению проблем стулья расставляются подковой, чтобы каждый присутствующий мог видеть лица всех остальных, то на совещании по внедрению участники рассаживаются вдоль стола, во главе которого сидит председательствующий.

Разница заключается в том, что если на совещании по решению проблем информация идет по восходящей, «снизу вверх», то на совещании по внедрению спускается «сверху вниз». Таким образом, обстановка помещения напоминает организацию зала заседаний, классной комнаты или аудитории. Председатель занимает место лицом к помещению, во главе стола или же на подиуме так, чтобы с каждым из присутствующих у него был контакт глазами. Плюс ко всему, поскольку предполагается, что люди будут вести записи, желательно иметь столы. При проведении совещания по решению проблем столы как раз нежелательны.

Использование разной планировки помещения может стать визуальной подсказкой участникам, на какое совещание их собрали. Если столы отсутствуют, то они будут знать, что проводится совещание по решению проблем и от них ожидается помощь руководству в поиске хороших решений. Однако же, если столы расставлены в формате зала заседаний, значит, это совещание по внедрению, и ожидается, что они будут вести записи, а затем предпринимать требуемые действия и добросовестно исполнять данные инструкции.

Изучим различные варианты организации помещений и оценим, для какого мероприятия они подходят более — для совещания по решению проблем или для совещания по внедрению.

Это помещение представляет собой стандартную комнату, формирующую среду для проведения совещания по решению проблем. Однако заметьте, что если впереди, вне «подковы», поставить единственное кресло, как это показано на схеме, то ведущий сразу оказывается сидящим во главе стола либо на подиуме, и теперь уже помещение готово для проведения совещания по внедрению.

Это комната слушаний сената, которая, хоть и имеет форму «подковы», все же спланирована так, чтобы создать среду для проведения совещаний по внедрению. Это можно заметить и по тому, как используются столы: будучи расположенными на переднем плане, они оказываются в самом фокусе восприятия; за ними сидят те, к кому обращены вопросы и от кого ожидаются выступления.

Интересным способом организации помещения для совещания по внедрению является «заседание стоя». Проведение совещаний «на ногах» используется в рамках различных совещательных технологий, например, в Agile[24] (Beck et al. 2001). Такие совещания проводятся стоя (Yip 2011) и тем самым помогают людям сконцентрироваться на вынесенном на рассмотрение вопросе и значительно сокращают длительность самого совещания.

Глава 14. Совещания по внедрению: правила игры / регламент

Правила, устанавливаемые для совещаний по решению проблем, призваны замедлить ход мероприятия, дать каждому присутствующему шанс быть услышанным и тем самым создать обучающую среду. При проведении совещания по внедрению обучающая среда должна гарантировать исключительную эффективность.

Обычно председательствующий ведет заседание, продвигаясь по повестке и обращаясь к присутствующим по именам. Ключевым различием является тот факт, что если во время совещания по решению проблем все участники имеют равную возможность поделиться своими соображениями, то на совещаниях по внедрению именно председательствующему принадлежат полномочия решать, кому предоставлять слово, в каком порядке и насколько долго.

Во время некоторых совещаний по внедрению может быть введено дополнительное правило: весь информационный материал раздается для ознакомления до начала заседания. Если присутствующие начнут знакомиться с материалами непосредственно во время совещания, это и растянет совещание во времени, и будет отвлекать участников от стоящей перед ними задачи.

Глава 15. Совещания по внедрению: временное измерение

Желательно, чтобы у всех совещаний, независимо от их типа, и начало, и конец были четко заданы во времени. Что касается временного измерения, то есть единственное расхождение между совещаниями по решению проблем и совещаниями по внедрению: команда по принятию решения должна быть распущена, как только решение найдено (пройдет финализацию или закрепление). Она не должна продолжать работать в постоянном режиме. Совещания по внедрению, наоборот, могут существовать столько, сколько существует сам отдел или же длится проект.

Глава 16. Совещания по внедрению: стратегия / повестка совещания

Последовательность действий на совещании по решению проблем включает в себя восемь этапов процесса принятия решений, и им следуют так, как показано в главе 9. Для совещания по внедрению используют более регламентированную повестку.

Регламентированная повестка зависит от конкретных задач проводимого совещания по внедрению. Требуется ратификация решения? Обычно решения получают свою финализацию на совещании по решению проблем, но в отдельных случаях, например когда требуется одобрение совета директоров или другого полномочного органа, финализация решения может происходить на совещании по внедрению.

Прием сотрудников на работу, увольнение, распределение вознаграждений (бонусов) и крупное инвестирование — это примеры решений, которые могут потребовать ратификации высшего руководства. Общее решение может быть ясным, но некоторые его составляющие нуждаются в одобрении «верхов». Если этими «верхами» является один человек, то потребности в совещании не возникает. Если же, как это часто бывает, это целая группа людей, со стороны которых необходима ратификация, тогда следует созывать совещание.

Ратификация — это одобрение, которое дает высшее руководство, не используя право вето по отношению к решению.

Пример

Американский сенат ратифицирует законопроекты. Каждый сенатор имеет право проголосовать «за» или «против» того или иного законопроекта. Если достаточное количество сенаторов проголосует «за», фактически тем самым не налагая на законопроект вето, то законопроект или решение отправляются далее, на стол президенту. Президент также ратифицирует законопроект: ставя на нем свою подпись, он придает законопроекту статус закона. Президентская ратификация проводится одним человеком, поэтому не требует созыва совещания, и все же совещание проводится. Однако оно имеет своей целью скорее разъяснение, чем собственно ратификацию.

Для подобных совещаний по ратификации критически важно заблаговременно предоставить всю информацию по теме совещания. Следует вкратце пересказать рекомендованные решения, которые, вероятнее всего, стали результатом работы совещания по решению проблем, и предоставить присутствующим возможность задать вопросы по методологии QDD, как это было описано в главе 9. Все вопросы должны быть сведены к вопросам на понимание. Дискуссии об альтернативных вариантах действий необходимо прерывать, поскольку все это следовало делать еще во время совещания по решению проблем. Единственной задачей в данном случае является одобрение или наложение вето на решение, принятое ранее. Допуская дискуссии по поводу предложенных решений на совещании по ратификации, мы фактически стираем различия между совещанием по решению проблем и совещанием по внедрению. Все это выливается в длительные обсуждения очень высокого уровня полномочий, но при этом с низким уровнем власти и влияния. Дискуссии приобретают характер академических или политических. Обучающая среда по принципу «снизу вверх» не формируется. Итогом становится фрустрация.

Созданием команд по решению проблем (если таковые требуются[25]) с набором capi — команд, включающих в себя либо некоторых, либо даже сразу всех обладателей высших полномочий, — мы, прежде всего, создаем среду для принятия решений. Позднее, уже на совещании по внедрению, решение может быть ратифицировано (одобрено или отклонено) в гораздо более эффективной манере.

Если решение отклоняется, то высшее руководство должно предоставить свои замечания команде по решению проблем в форме вопросов, сомнений и несогласий. Лучшим форматом при этом является такой вариант: «А вы учитывали то-то и то-то?» Таким образом, высшее руководство высказывает свои сомнения относительно исходных предпосылок, на основании которых решение и принималось.

Если же требуется не ратификация, а, скорее, разъяснение решения, которое уже прошло стадии завершения и ратификации, то можно воспользоваться такой разновидностью совещания по внедрению, как совещание по разъяснению. Проведение такого совещания требуется, если по какой-то причине во время совещания по решению проблем оказалось невозможным использование власти (р в capi) в полной мере: мы имеем решение, с которым согласились многие ключевые персоны, теперь же требуется разъяснить его людям, которые наделены властью принять или отклонить данное решение. Если совещание созывается именно с целью разъяснения, то, вероятнее всего, у вас не возникнет желания распространять информацию заранее, до проведения совещания, поскольку то, каким способом вы делитесь информацией, не менее важно, чем ее содержание. Во время совещания по поводу новой инициативы предлагается презентация. Зачастую те члены команды по решению проблем, которым принадлежит власть, делают такую презентацию, разбивая ее между собой по частям. Представляя решение именно как решение, достигнутое командой, легче ожидать, что оно будет принято. Такого рода действо обычно называют «шоу с собачками и пони»[26].

Как только решение представлено присутствующим, участникам следует дать возможность задать вопросы, но не высказывать сомнения и несогласия. До того как начать отвечать на них, вопросы следует собрать и зафиксировать на флипчарте таким образом, чтобы их все видели. Председательствующему нужно ранжировать вопросы, определяя, в каком порядке на них следует отвечать. Таким образом, у каждого появляется возможность выслушать все вопросы и задать свои собственные еще до того, как на них начнут отвечать.

Предварительный сбор всех вопросов до начала ответов на них помогает успокоить людей, когда они работают с непопулярными решениями. Такая тактика позволяет разделить во времени моменты задавания вопроса и ответа на него. Это охлаждает пыл присутствующих: предполагается, что они выслушают все вопросы и ответы до того, как будет дан ответ именно на их вопрос. А это означает, что им приходится вслушиваться в то, что говорится, и вникать в детали.

Еще одним типом совещания по внедрению, которое может потребовать собственной повестки, является совещание по контролю за исполнением поручений. Его цель — удостовериться в том, что данные поручения исполняются так, как и было задумано. Контроль за исполнением может быть организован и тет-а-тет, без созыва совещания по внедрению, однако зачастую порученные задания взаимозависимы и необходимо налаживать постоянную координацию между ними. Повестка дня на таких совещаниях должна обеспечивать время каждому присутствующему поделиться информацией о том, как продвигается работа по выполнению поручения. Если различные поручения взаимозависимы, то, возможно, потребуется организовать обзор поручений, основываясь на том, как они соотносятся друг с другом. На таких совещаниях можно задавать вопросы и отвечать на них по мере их возникновения. Поскольку это совещание по исполнительскому контролю, предполагается, что эмоции относительно практической реализации решения улеглись. А потому на этой стадии нужно сконцентрироваться на том, чтобы каждый из присутствующих непременно понимал всех остальных. Если все же эмоциональный накал нарастает, возможно, стоит собрать все вопросы, прежде чем отвечать на них, как это рекомендовалось при проведении совещаний по разъяснению, но во всех остальных случаях лучше давать ответы на вопросы по мере их возникновения.

Возможно, что на совещании по внедрению потребуется совместить функции разъяснения решения и исполнительского контроля за принятыми решениями (ратификация обычно предполагает проведение отдельного совещания с присутствием лишь членов, обладающих наивысшими полномочиями). Мы бы рекомендовали выстроить эти разные задачи последовательно, так, чтобы стало ясно, какой тип совещания по внедрению проводится в настоящий момент.

Предлагаем образец повестки совещания по внедрению.

1. Совещание должно начинаться вовремя.

2. Председательствующему следует открывать совещание следующим образом:

а) представить участников, если один из них или несколько незнакомы остальным. По желанию председательствующего и участников каждый присутствующий может назвать себя сам. Подобное представление должно, по меньшей мере, включать в себя имя каждого участника и его роль в организации. Следует помнить, что некоторые руководители предпочитают проводить более детальное представление каждого участника;

б) провести обзор правил проведения совещания в части, касающейся собственно регламента, плана работы, задачи.

3. Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Х, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:

а) собрать все вопросы относительно решения Х;

б) дать ответы на все вопросы относительно решения Х в порядке, определенном председательствующим.

4. Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Y, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:

а) собрать все вопросы относительно решения Y;

б) дать ответы на все вопросы относительно решения Y в порядке, определенном председательствующим.

5. Провести контроль за исполнением поручений предыдущего совещания. Как проходит практическая реализация решений, принятых на совещании:

а) обсудить вопросы по мере их возникновения.

6. Перечитать заметки, сделанные по ходу совещания, чтобы убедиться, что присутствующим все ясно и понятно.

7. Объявить дату, время и место проведения следующего совещания, если в таковом есть потребность.

8. Председательствующий берет заключительное слово и затем распускает совещание.

Глава 17. Часто встречающиеся трудности при проведении совещаний по внедрению

Что если председательствующий не может присутствовать на совещании?

В то время как совещания по ратификации, вероятнее всего, потребуют присутствия председательствующего, совещания по разъяснению, а также по исполнительскому контролю могут проводиться и без председательствующего. Сохранять контроль за происходящим, не присутствуя на совещании, председательствующему дают возможность следующие инструменты.

• Повестка совещания должна быть представлена председательствующему как минимум за сутки. Он может вычеркнуть любой вопрос, таким образом запрещая его обсуждение или рассмотрение состояния дел по его исполнению в свое отсутствие.

• По ходу совещания необходимо вести протокол. Он должен быть представлен председательствующему не позднее чем через сутки после совещания. Председательствующему требуется предоставить сутки для внесения в протокол своих комментариев или правок, и распространить следует именно этот исправленный и дополненный вариант протокола.

Таким образом председательствующий может контролировать ход совещания, даже не присутствуя на нем.

Что если кто-то из участников не может присутствовать на совещании?

Все лица, приглашенные на совещание, должны на нем присутствовать. Однако в реальной жизни кризисы, смена приоритетов, другие проблемы, требующие неотложного внимания участника совещания, могут этому помешать. Человек, который не может участвовать в совещании, должен позаботиться о своей замене. Подобную практику ни в коем случае не следует поощрять, поскольку она подрывает сплоченность команды, но такое вполне возможно. Человек, подобранный на замену, должен быть готов обсуждать соответствующие вопросы, как если бы он был тем лицом, чье присутствие изначально и предполагалось. В таком случае результативность совещания и общий прогресс команды не пострадают.

Примечание

В главе 10 говорилось о том, как проводить совещания по решению проблем по интернету. Совещания по внедрению, которые требуют меньшего обсуждения, проводить удаленно еще легче. Потому если кто-либо лично не может присутствовать на совещании по внедрению, то, по возможности, ему может быть разрешено участвовать в совещании удаленно.

Часть IV. Заключение

Глава 18. Совещательный цикл

В предыдущих главах говорилось о том, насколько различны практики совещаний по решению проблем и совещаний по внедрению. Их не нужно смешивать, однако не следует упускать из виду и существующую между ними взаимосвязь. Оба типа совещаний одинаково важны. Если в организации отдается предпочтение какому-то одному, то результатом будут вполне предсказуемые проблемы.

Примечание

Не все решения, принятые на совещании по решению проблем, требуют ратификации, разъяснения и исполнительского контроля.

Можно заметить существование некоего совещательного цикла. Например, если мы обнаруживаем в нашей системе проблему, то созываем совещание по решению проблем. На нем мы, наша команда, находим решение, включая распределение конкретных индивидуальных задач, которые требуется выполнить. Как только решение найдено, может потребоваться совещание по внедрению с целью ратификации, разъяснения или контроля за исполнением принятого ранее решения.

В процессе контроля за исполнением мы можем обнаружить, что наше решение не работает или со временем предпосылки, на которых основывалось решение, изменились, порождая новую проблему. В любом случае может потребоваться созыв нового совещания по решению проблем и корректировка прежнего решения, прежнего способа ведения бизнеса. Теперь, когда мы изменили решение, нужны гарантии, что оно будет реализовано на практике. Делается это с помощью совещания по внедрению. Так и работает совещательный цикл.

До тех пор пока механизм работает без сбоев, совещаний по внедрению вполне достаточно. Но как только в нашей рабочей среде что-либо изменится и эти изменения потребуют от организации адаптации, тут же потребуется провести совещание по решению проблем. Таким образом, чем масштабнее перемены, тем чаще придется проводить совещания по решению проблем.

Проведение всех этих совещаний, их планирование, обеспечение полной явки требует невероятной дисциплины. Более того, поскольку совещания отнимают время от непосредственного практического выполнения поручений, зачастую люди воспринимают их как пустую трату времени или даже «не свою работу». Наилучший способ преодолеть это обстоятельство и добиться требуемой дисциплины — проводить регулярные совещания. Нужно превратить их в обычную, рутинную составляющую ведения бизнеса.

Не все проблемы требуют проведения совещания по решению проблем, как не все поручения требуют созыва совещания по внедрению, и все же в определенный момент они становятся необходимыми. Планируя такие совещания задолго до того, как в них возникнет потребность, мы подчеркиваем, что посещение и участие в совещаниях — часть служебных обязанностей каждого, равно как позволяем людям планировать собственную жизнь надолго вперед. Более того, самим фактом проведения регулярно запланированных совещаний по решению проблем организация может обнаруживать проблемы заблаговременно, задолго до того, как они обернутся кризисами.

На любую организацию оказывают влияние и собственная скорость изменений, и другие факторы, которые задают частоту проведения совещаний. Потому успешный менеджер должен чувствовать внутренний темп своей организации и планировать «барабанную дробь совещаний™» с помощью совещательного цикла так, чтобы соответствовать этому темпу.

Глава 19. Совещательный цикл в действии

Вы работаете на организацию, и эта организация, как и любая другая, время от времени сталкивается с проблемами. Возможно, ваш продукт больше не воспринимается как товар высшего качества? Ваша организация назначает совещание по решению проблем, чтобы лучше разобраться, что стало причиной потери марки «высшего качества» в восприятии покупателей.

Вы приходите на совещание и замечаете, что столы отсутствуют. Плюс ко всему, собрались представители различных подразделений и уровней организационной иерархии. Пришли и глава компании вместе со своими заместителями, и младший менеджер по продажам, и еще какие-то люди из «траншей» организации. Во время этого совещания сам глава компании / имплементор говорит мало. Он больше слушает. Ведет заседание интегратор — человек, не принадлежащий к этой организации или же практически не имеющий отношения к решаемой задаче. Поскольку каждому дается возможность высказаться, продвижение по повестке будет медленным. Так создается обучающая среда, и присутствующие, обмениваясь своими мыслями, комфортно себя чувствуют.

Интегратор ведет дискуссию, направляя ее с помощью конкретных и точных вопросов таким образом, чтобы участники не сбивались с курса. Вероятно, основным вопросом будет следующий: «Каковы те проблемы (или потенциальные точки улучшения), решение которых гарантирует сохранение или возвращение наших позиций на рынке как товара высшего качества?»

Всех присутствующих попросили собраться с мыслями, и как только кто-либо чувствует себя готовым, ему предлагают поделиться своими соображениями с остальными. Поскольку оптимальная обучающая среда создана, люди, высказывая свои мысли, чувствуют себя вполне комфортно. После множества раундов, во время которых участники предлагают свои варианты ответов на поставленный вопрос, определилось полсотни, не более, вариантов исправления ситуации. Например, удалось обнаружить такие изъяны, как неудовлетворительное экспонирование товара, невзрачный дизайн упаковки, использование не лучшего сырья, слабая маркетинговая подготовка товара, продажа продукта в нижнем ценовом коридоре.

Команда по решению проблем должна к каждому из указанных недостатков сформулировать соответствующую задачу. К примеру, с проблемой неудовлетворительного экспонирования продукта может быть соотнесена следующая задача.

Что: усовершенствовать экспонирование товара.

Что не: не вносить изменений в общий стиль оформления (брендинг) нашей линейки продуктов.

Как: с помощью совещания по решению проблем.

Когда: к 25 ноября.

Кто: вероятно, это будет не команда, установившая наличие проблемы, а меньшая по размеру команда capi. Вместо главы компании в ее состав, скорее всего, войдут дизайнер, ответственный за разработку экспозиционных стендов, а также люди, ответственные за их доставку, установку и обслуживание, и, возможно, кто-то из работников, занимающихся продажами.

Используя меньшие команды capi для решения разнотипных задач, можно одновременно справляться с многообразными вызовами. Такая новая команда по решению проблем будет сообща работать над разрешением вновь поставленной задачи. Одна из этих множества задач, получив свое разрешение, снимет и проблему восприятия потери качества продукта.

Решение данной конкретной задачи может приобрести вид списка насущных задач и поручений, которые, будучи реализованными в правильной последовательности, приведут к разрешению проблемы неудовлетворительного экспонирования продукта. В конце концов решение может получить следующий вид.

1. Что: составить перечень всех действующих экспозиционных стендов и определить те, которые в первую очередь нуждаются в замене.

Что не: не брать в расчет три магазина, находящиеся в Европе. Проработать только магазины в Штатах.

Как: учитывать и внешний вид экспозиционных стендов, и торговый потенциал мест, на которых они расположены. Отдавать предпочтение местам с более высоким потенциалом продаж.

Когда: 10 сентября.

Кто: Билл.

2. Что: изменить дизайн экспозиционных стендов продукта.

Что не: не вносить изменений в общий стиль оформления нашей торговой марки.

Как: таким образом, чтобы имелось только три разных варианта и во всех трех вариантах использовался бы один и тот же материал, дабы их было легче обслуживать.

Когда: 10 октября.

Кто: Боб.

3. Что: получить у Боба дизайнерские разработки и подобрать требуемый для подготовки экспозиционных стендов материал.

Что не: не подписывать никаких договоров о закупках без визы отдела закупок.

Как: использовать материал высшего качества, который не износится со временем и при этом стоит не дороже тридцати долларов за экспозиционный стенд.

Когда: 10 сентября.

Кто: Джерри.

4. Что: смонтировать желаемые экспозиционные стенды.

Что не: не нанимать дополнительных работников.

Как: использовать дизайнерские разработки, подготовленные на этапе 2, и материал, закупленный на этапе 3.

Когда: 1 октября.

Кто: Том (руководитель команды по производству экспозиционных стендов).

5. Что: произвести замену экспозиционных стендов.

Что не: не проводить замену в часы работы магазина. Не мешать обслуживанию покупателей.

Как: замену производить согласно требуемой последовательности, как определено в шаге 1.

Когда: 25 ноября.

Кто: Ричард.

6. Что: провести обучение работников, обслуживающих экспозиционные стенды, и снарядить их всем необходимым с тем, чтобы они могли должным образом проводить обслуживание стендов с товаром.

Что не: не нанимать новый персонал по обслуживанию экспозиционных стендов, при условии, что иное не было предусмотрено бюджетом.

Как: удостовериться, что у них есть все стандартные запасные лампочки и остальное снаряжение, такое как подходящие чистящие химические препараты, которые не нанесут вреда пластиковым полкам.

Когда: 1 октября.

Кто: Пол.

Маловероятно, чтобы подобная проблема потребовала ратификации, однако задание 6, согласно которому Пол должен провести обучение персонала, занятого в обслуживании товарных экспозиционных стендов, правильному уходу за новыми стендами, может потребовать провести совещание по разъяснению.

В дополнение ко всему, для того чтобы убедиться в правильном выполнении заданий 1–6, может потребоваться совещание по исполнительскому контролю. На нем каждый из присутствующих отчитывается в выполнении своих индивидуальных заданий, а также в том, как его действия могут повлиять на исполнение заданий остальными участниками. Например, в задании 3 Джерри необходимо произвести отбор материала для создания товарных экспозиционных стендов; материал, который он отберет, определит выбор технологии, с помощью которой его нужно будет обслуживать. Таким образом, от этого зависит и работа Пола в задании 6. Потому самим фактом проведения совещания по исполнительскому контролю группа получит возможность синхронизировать свои действия.

Собираясь на любое совещание по внедрению, люди, наверное, обратят внимание, что обстановка в помещении иная, чем в комнате для совещания по решению проблем. Это может подсказать участникам, что и регламент предполагается иной. На этом совещании не будет интегратора; скорее, кто-то из сидящих в передних рядах будет следить за ходом повестки. Этот человек либо объяснит, как в результате переработки дизайна экспозиционных стендов изменится работа по их обслуживанию, либо запросит информацию от каждого об успехах в продвижении выполнения данных им поручений.

На такое совещание по внедрению, скорее всего, пригласят только тех, кто непосредственно задействован в решении проблемы, и не станут собирать представителей различных подразделений и уровней организационной иерархии. Например, на совещание по разъяснению соберутся только работники, непосредственно занятые обслуживанием товарных экспозиционных стендов, а на совещание по исполнительскому контролю — только те, кто несет личную ответственность за исполнение поручений.

Возможно, в связи с приемом на работу по обслуживанию новых людей, которых нужно обучать, потребуется повторно провести совещания по разъяснению и по исполнительскому контролю. Сохранится необходимость проведения совещаний по исполнительскому контролю с тем, чтобы отслеживать исполнение поручений до тех пор, пока проект не будет полностью завершен.

Со временем может возникнуть новая проблема, касающаяся наших товарных экспозиционных стендов, и тогда вновь потребуется совещание по решению проблем. Его следует проводить в комнате, организованной для проведения совещаний по решению проблем, и по правилам таких совещаний. Оно завершится новым списком поручений и потребует разъяснения и исполнительского контроля. Таков совещательный цикл на практике.

Глава 20. Каковы возможные последствия?

Для того чтобы лучше понять совещательную систему, предложенную в этой книге, обратимся к фундаментальным следствиям этой модели.

В тех организациях, где совещания по решению проблем ничем не отличаются от совещаний по внедрению, люди идут на совещание с разными ожиданиями. Зачастую они приходят на совещания с готовыми вариантами решений, выжидая лишь возможности представить и обсудить именно их, а затем и получить ратификацию. Но поскольку разные люди имеют разные решения, ратификацию не получает ни один из вариантов. Заканчивается все тем, что участники дискутируют по поводу этих разных решений, на деле просто-напросто их критикуя. Энергия, таким образом, расходуется между участниками совещания и тратится на вопросы из серии «почему нет», а не на поиски решения, которые, по сути, отвечают на вопрос «почему да». Фактический принцип работы таких организаций следующий: люди, обладающие авторитетом, придумывают решения, и задача группы сводится к их принятию.

Использование совещательной системы, предложенной в этой книге, меняет принцип работы с точностью до наоборот. Группа создает решение, которое нужно принять лицам, наделенным авторитетом. В такой системе людей просят работать вместе, «снизу вверх», чтобы находить решения для руководства. Может показаться, что это занимает больше времени, чем формулирование решений руководством, которые впоследствии принимают подчиненные. В действительности времени затрачивается меньше. Конечно, сам процесс более растянут во времени, чем в том случае, когда руководство само определяется с решением. И совещаний будет, скорее, больше, но они гораздо более продуктивны и позволяют получить поддержку большего числа людей. Таким образом, промежуток времени, который потребуется для практического осуществления достигнутых решений, окажется значительно более коротким. Люди будут реже раздражаться и расстраиваться; внутренних стычек станет меньше, а взаимодействия — больше. А энергию, не выплеснувшуюся во время несостоявшихся внутренних столкновений, можно направить на преодоление более значимых вызовов.

Глава 21. Совещания по Адизесу

В этой книге изложена систематически выстроенная методика организации совещаний; использованная должным образом, она является надежным инструментом проведения более результативных и эффективных совещаний. Но это лишь одно преимущество, которое она может дать.

Совещаниям отводится весомая роль в формировании организационной культуры, и именно культура главным образом определяет успех или поражение организации. А потому название книги — «Совещания по Адизесу» — заключает в себе двойной смысл. Совещания, организованные в соответствии с изложенной методикой, станут живительной силой в том смысле, что будут вдохновлять работников быстрее находить лучшие варианты решений, обеспечивая при этом необходимую для незамедлительного практического осуществления поддержку без подрыва авторитета руководства. Более того, данная система может вдохнуть новые силы в вашу организацию. Результатом станет изменение организационной культуры вашей компании. Коммуникационные каналы выйдут за пределы собственно формата совещаний, и ваша организация сможет смело браться за решение более масштабных задач, чем это было возможно ранее. Такая система не просто наполняет силой совещания — она дает совещаниям возможность вдохнуть силы в вашу организацию.

Об авторах

Шохам Адизес — вице-президент Института Адизеса по операционному управлению. Директор по обучению и сертификации института. Отвечает за развитие всего учебного заведения, в том числе за открытие новых филиалов. Эксперт по методологии Адизеса, успешно обучает топ-менеджеров со всего мира. Занимается организационной трансформацией с 2001 года, до этого работал ассистентом Ицхака Адизеса. Шохам — основатель Energy Reclaim, организации, занимающейся снижением потребления электроэнергии в Калифорнии. Шохам Адизес учился в Колорадском и Оксфордском университетах.

Нир Бен Лави — сертифицированный специалист Института Адизеса, PhD.

Об Институте Адизеса

Институт Адизеса (Adizes Institute, USA) — это международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших консалтинговых компаний мира по рейтингу Leadership Excellence.

Осуществляемые Институтом Адизеса программы организационных изменений основаны на методологии, разработанной основателем Института Адизеса профессором Ицхаком Адизесом (Ichak Adizes) и на протяжении 35 лет успешно применяющейся для трансформации организаций по всему миру. Клиентами Института Адизеса являются как молодые компании, так и компании, входящие в список Fortune 100.

Профессор Адизес — ведущий мировой эксперт в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 20 университетах и является членом Международной академии менеджмента. Профессор Адизес является автором 30 книг по менеджменту, переведенных на 26 языков мира, включая русский. Его работа «Управление жизненным циклом корпораций» признана одной из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия.

Уникальный набор инструментов методологии Адизеса позволяет внедрять необходимые организации изменения без деструктивных конфликтов, гарантируя высокую эффективность внедрения решений, и выводит компанию на стадию Расцвета, что позволяет компании стать лидером рынка и удерживать свои позиции.

Библиография

Adizes, Ichak. Industrial Democracy, Yugoslav Style. New York: New York Free Press, 1971.

Adizes, Ichak. How to Solve the Mismanagement Crisis. Homewood, IL: Dow Jones/ Irwin 1979.

Adizes, Ichak. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.

Adizes, Ichak. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business & Society. Santa Monica, CA: Adizes Institute, 1991.

Adizes, Ichak. Back to Basics: Mutual trust and respect and productivity. Executive Excellence (October, 1993).

Adizes, Ichak. Pursuit of Prime. Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996. Reprinted by Adizes Institute.

Adizes, Ichak. Managing Corporate Lifecycles: An updated and expanded edition of Corporate Life Cycles. Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999.

Adizes, Ichak. The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It. Santa Barbara, CA: The Adizes Institute Publications, 2004.

Adizes, Ichak. Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do About It. Santa Barbara, CA: The Adizes Institute Publications, 2004.

Adizes, Ichak. Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different From Yours. Santa Barbara, CA: The Adizes Institute Publications, 2004.

Adizes, Ichak. How to Make Decisions as a Team. TopLeaF (video series). Santa Barbara, CA: The Adizes Institute Publications, 2006.

Adizes, Ichak. How to Manage in Time of Crisis. Santa Barbara CA: The Adizes Institute Publications, 2009.

Adizes, Ichak and Elizabeth Mann-Borgese, eds. Self-Management: New Dimensions to Democracy. Santa Barbara, CA: ABC/CLIO, 1975.

Adizes, Ichak and E. Turban. An Innovative Approach to Group Decision Making, Personnel (April, 1985).

Adizes, Ichak. and Z. Zukin. A Management Approach to Health Planning in Developing Countries, Health Care Management Review (1977).

Beck, Kent et al. Manifesto for Agile Software Development. Agile Alliance. http://agilemanifesto.org (accessed June 14, 2010).

Karau, Steven J. and Kipling D. Williams. Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology. 65 (4): (1993) 681–706.

McKenzie, R. A. The Time Trap. New York: NY: McGraw Hill, 1972.

Monge, P.R., C. McSween, and J. Wyer. A profile of meetings in corporate America: Results of the 3M meeting effectiveness study. Los Angeles: Annenberg School of Communications, University of Southern California, 1989.

Mosvick, R. and R. Nelson. We’ve Got to Start Meeting Like This! A guide to successful business meeting management. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1987.

Nunamaker, J.F., Jr., R. O. Briggs, D. D. Mittleman, and P. B. Balthazard. Lessons from a dozen years of group support systems research: A discussion of lab and field findings. Journal of Management Information Systems, 13, 3, (1996–97), 163–207.

“Opinion Matters” Epson and the Centre for Economics & Business Research (May 2012).

Robert, H. M. Robert’s Rules of Order, 10th ed. Cambridge, MA: Perseus Books Group, 2000.

Romano, Nicolas C. Jr., and J. F. Nunamaker, Jr. Meeting Analysis: Findings from Research and Practice, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences (2001).

Salary.com survey “Why & How Your Employees are Wasting Time at Work” (2012)

http://business.salary.com/why-how-your-employees-are-wasting-time-at-work/slide/9/ (Accessed July 21, 2014)

Книги Ицхака Калдерона Адизеса, переведенные на русский язык[27]

1. How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems.

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М., 2014*.

2. Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society.

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М., 2014*.

3. Managing Corporate Lifecycles.

Управление жизненным циклом корпораций. М., 2014*.

4. Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Diff erent From Yours.

Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М., 2013.

5. The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2013.

6. Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It.

Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. М., 2012.

7. How to Manage in Times of Crisis: And How to Avoid a Crisis in the First Place

Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию. М., 2015*.

8. Insights on Personal Growth.

Размышления о личном развитии.М., 2015*.

9. Insights on Personal Growth. Volume 2

Новые размышления о личном развитии. Здоровье. Совесть. Любовь. М., 2015*

10. Insights on Policy.

Размышления о политике.М., 2015*.

11. Insights on Policy. Volume 2

Новые размышления о политике. М., 2017*.

12. Insights on Management.

Размышления о менеджменте. М., 2015*.

13. Insights on Management. Volume II.

Новые размышления о менеджменте. М., 2016*.

14. Pursuit of Prime: Maximize Your Company’s Success with the Adizes Program.

Стремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса. М., 2009.

15. Food for thought.

Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. М., 2014.

16. From Stuckness to Growth. Executive Coaching. Unlock you Leadership Potential with the Enneagram and Adizes PAEI roles (в соавторстве с Иехезкель Маданес и Рут Маданес).

От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера. М., 2015*.

17. Empowering Meetings: A How-To Guide For Any Organization.

Совещания по Адизесу. Практическое руководство. М., 2017*.

18. The Power of Opposites: How To Succeed In Your Marriage And Family Not In Spite Of, But Because Of, Your Diff Erences.

Союз непохожих. Как создать счастливую семью не вопреки, а благодаря вашим различиям. М., 2017*.

Примечания

1

Методология Адизеса исходит из того, что наиболее значительным конкурентным преимуществом любой организации является развитая культура взаимного доверия и уважения.

2

Издана на русском языке: Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2015.

3

В книге активно используются специфические термины методологии Адизеса «эффективность» (efficiency) и «результативность» (effectiveness). В английском языке эти слова не требуют пояснения, в то время как на русском значения этих терминов очень многозначны и даже зачастую пересекаются. Поэтому для правильного донесения идей автора стоит привести его определения этих терминов. Под результативностью (системы/решения) мы понимаем то, насколько производимый ею результат является желаемым (соответствующим тому, для чего система предназначена). Чем больше получаемый результат соответствует желаемому, тем более система результативна, и наоборот. Под эффективностью (системы) понимается соотношение между результатом работы системы и ресурсами, затраченными на его производство. Чем меньшее количество ресурсов затрачено на производство единицы результата, тем более система эффективна. Прим. науч. ред.

4

Совместный менеджмент — participative, или participatory, management (англ.) — тип управления, предполагающий активное участие сотрудников (всех, в том числе и рядовых). Прим. перев.

5

Другие исследователи обнаружили группы проблем, способных снизить эффективность и (или) результативность совещаний. Библиографическая информация: см. McKenzie (1972), et al. (1989), Mosvick & Nelson (1987), and Nunamaker, et al. (1986)

6

«Правила регламента Роберта» (Robert’s Rules of Order), написанные Генри Мартином Робертом и впервые увидевшие свет в 1876 году, предлагают общие правила и процедуры проведения дискуссий и дебатов с тем, чтобы все участники оказались на равных основаниях и пользовались одним и тем же языком.

7

Интерактивный спорт — participation sport, или partisipatory sport (англ.), — такие виды спорта, в которых предполагается активное участие присутствующих в противовес стороннему наблюдению (англ. spectacular sport), например спортивная рыбалка. Прим. перев.

8

В английском языке понятия «гол» и «цель» — омонимы, и в тексте используется игра слов, придающая термину goal двойственный смысл. Прим. перев.

9

Эрик Трист (Eric Trist) — британский ученый, основатель школы социальных исследований Тавикстокского института (Лондон), один из авторов социотехнического подхода к организации труда. Прим. перев.

10

Синертимы (англ. synerteams) — в методологии Адизеса — рабочие группы, обладающие набором компетенций capi и собираемые для преодоления проблем, для которых не существует известного решения, и такое решение не может быть найдено в индивидуальном порядке в силу отсутствия у отдельного человека необходимого для решения проблемы набора capi. Прим. науч. ред.

11

capi (от англ. comprehensive authority, power and influence) — объединенные власть, полномочия и влияние. Концепция capi получила свое исчерпывающее объяснение в работе Адизес И. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.

12

Чаще всего включить в состав участников совещания всех людей, обладающих властью, просто невозможно. В таком случае следует иметь в виду лидеров, являющихся ключевыми фигурами в формировании общественного мнения в организации, или же самых голосистых критиков менеджмента.

13

В оригинальном тексте используется аббревиатура CFO — Chief Financial Director (англ.). В российской управленческой иерархии должность CFO соответствует должности финансового директора. Прим. перев.

14

Имплементор — калька англ. implementor, буквальное значение которого — «реализатор», «воплотитель». Прим. перев.

15

За более подробной информацией обращайтесь к TopLeaF видео «Как принимать решения командой?» (How to Make Decisions as a Team, Adizes, 2006).

16

I have to sleep on it (англ.) — английская идиома, обозначающая необходимость отложить принятие решения до утра; соответствует русской поговорке «Утро вечера мудренее». Прим. перев.

17

Consultar con la almohada (исп.)

18

QDD (англ. questions, doubts, disagreements) — «вопросы, сомнения, несогласия» — методика Адизеса, состоящая из последовательных раундов вопросов, сомнений и несогласий. Прим. науч. ред.

19

Parking lot (англ.) — выражение, буквально обозначающее «паркинг» или «стоянка для автомобилей», которое в английском деловом лексиконе приобрело новое значение — «резервный пакет вопросов», то есть список вопросов, рассмотрение которых может быть отложено во времени, перенесено, но не отменено в силу их потенциальной важности для организации. Прим. перев.

20

Институт Адизеса предлагает интенсивный тренинг для интеграторов, содержащий лучшие практики, которые следует использовать во время исполнения столь значимой роли. Этот курс получил название «Направлять высокоэффективную команду: тренинг интеграторов Адизеса»; он охватывает значительный объем материала, выходящего за пределы содержания данного руководства.

21

Томас Джефферсон (Thomas Jefferson) — один из отцов-основателей США и третий президент страны. Он был основным автором Декларации независимости США, преамбула к которой, содержащая цитируемую фразу Аll men are created equal («Все люди созданы равными»), стала причиной особого почитания и известности Джефферсона как политика. Прим. перев.

22

Концепция конфликтующих краткосрочных и долгосрочных целей, конфликтующих целей эффективности и целей результативности как концепция PAEI раскрыта в кн.: «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. (Mastering Change, Adizes 1991)

23

В некоторых ситуациях (наем новых сотрудников, увольнение, распределение вознаграждений, инвестирование крупных денежных сумм и т. д.) высшее руководство, например совет директоров, может запросить право вето на принятое решение. Однако самим фактом неиспользования права вето высшее руководство ратифицирует принятое решение.

24

Agile (agile management) — методологии эджайл, или гибкие методологии разработки, которые представляют собой работу небольшими командами и короткими циклами — итерациями. Технологии первоначально использовались при создании программного обеспечения, но со времени распространились на управление проектами в других областях бизнеса, где требуется разработка продуктов, услуг или технологий в интерактивной и гибкой манере.

25

Важно отметить, что не все решения требуют командной работы — некоторые решения могут приниматься в индивидуальном порядке.

26

Dog and pony show (англ.) — букв. «шоу с собачками и пони» — хорошо отработанное и поставленное представление. Прим. перев.

27

Книги, отмеченные звездочкой, вышли в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Прим. ред.

Content

Шохам Адизес, Нир Бен Лави. Совещания по Адизесу
Практическое руководство

Информация от издательства

* * *

Предисловие Ицхака Калдерона Адизеса

Предисловие авторов

Часть I. Введение

Глава 1. Почему совещания так изнуряют?

Глава 2. Регламент совещаний в действии

Глава 3. Два различных типа совещаний

Часть II. Правила игры: совещания по решению проблем

Глава 4. Совещания по решению проблем: гол/задача

Глава 5. Совещания по решению проблем: игровые позиции / роли

Глава 6. Совещания по решению проблем: поле для игры / совещательная среда

Глава 7. Совещания по решению проблем: правила игры / регламент

Глава 8. Совещания по решению проблем: временное измерение

Глава 9. Совещания по решению проблем: стратегия игры / повестка совещания

Глава 10. Трудности, с которыми сталкиваются при проведении совещаний по решению проблем

Часть III. Правила игры: совещания по внедрению

Глава 11. Совещания по внедрению: гол/задача

Глава 12. Совещания по внедрению: игровые позиции / роли

Глава 13. Совещания по внедрению: поле для игры / совещательная среда

Глава 14. Совещания по внедрению: правила игры / регламент

Глава 15. Совещания по внедрению: временное измерение

Глава 16. Совещания по внедрению: стратегия / повестка совещания

Глава 17. Часто встречающиеся трудности при проведении совещаний по внедрению

Часть IV. Заключение

Глава 18. Совещательный цикл

Глава 19. Совещательный цикл в действии

Глава 20. Каковы возможные последствия?

Глава 21. Совещания по Адизесу

Об авторах

Об Институте Адизеса

Библиография

Книги Ицхака Калдерона Адизеса, переведенные на русский язык

Примечания