Александр Дмитриевич Воронин, Андрей Валерьевич Королев

Управление операционной логистической деятельностью

© Воронин А.Д., Королев А.В., 2014

© Оформление. УП «Издательство “Вышэйшая школа”», 2014

Введение

Оперативное управление логистическими процессами организаций, создающих ценности, занимает подавляющую часть времени менеджеров компаний, поэтому изучение предлагаемого курса имеет большое практическое значение. В пособии представлен необходимый объем знаний по управлению организациями и бизнесом на операционном уровне. Это актуально для будущих и действующих руководителей предприятий и их подразделений, в практической деятельности которых задачи оперативного руководства логистическими процессами встают постоянно.

Учебное пособие подготовлено с учетом передового опыта отечественных и зарубежных компаний и затрагивает глубинные основы современного операционного менеджмента. Такой подход позволяет использовать пособие при подготовке специалистов для различных отраслей народного хозяйства и предоставляет им инструментарий для адаптации к различным национальным и ментальным особенностям персонала и руководителей. Используемый в пособии методический подход к изучению курса «Управление операционной логистической деятельностью» дает возможность учесть специфику ведения бизнеса на операционном уровне на постсоветском пространстве и в Восточной Европе.

В пособии прослеживается зависимость эффективности бизнеса от человеческого фактора и особенностей управления им на операционном уровне на всех этапах создания ценностей. Особое внимание уделяется роли персонала компании при инновационном развитии и в процессах проектирования. Достоинством предлагаемого варианта изложения курса, по мнению авторов, является подробное описание процессного подхода, позволяющего не только повысить эффективность управления человеческим фактором, но и обеспечить управляемость взаимодействием всех категорий персонала во всех видах функционалов. Данное пособие будет особенно полезно специалистам и руководителям для повышения операционной эффективности бизнеса как внутри предприятий, так и в цепочках поставок. Изложенная на основе процессно-ориентированных подходов система управления экономикой бизнеса на операционном уровне, базирующаяся на управленческом учете и бюджетировании, позволит изучить методику экономических подходов к управлению.

Теоретический курс «Управление операционной логистической деятельностью» дает базовый комплекс знаний для практического использования современных методов операционного менеджмента при построении потоков создания ценностей в цепочках поставок. Эти методы рассматриваются на базе подходов современных успешных фирм, строящих свой менеджмент в соответствии с принципами LEAN и концепциями KAIZEN. Значительное внимание в пособии уделяется системам постоянных улучшений технологий управления цепочками поставок на операционном уровне.

Тема 1. Суть и основные понятия логистики и операционного менеджмента

1.1. Суть и необходимость логистики и операционного менеджмента

Операционный менеджмент (Operations Management) – это все виды деятельности, связанные с разработкой, использованием и усовершенствованием систем, направленных на создание продукции (изделий или услуг), предназначенной для потребителей. В бизнесе операционный менеджмент представляет собой область действий с явно выраженными управленческими функциями, сравнимую с действиями по маркетингу и финансам. Операционный менеджмент нацелен на управление разработкой и функционированием таких систем, которые обеспечивают максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг.

Сходные по названию дисциплины – исследование операций (Operations Research – OR), научная организация управления (Management Science – MS) и инженерные разработки (Industrial Engineering – IE) – не являются частью операционного менеджмента, однако результаты, получаемые при этих видах деятельности, широко используются операционными менеджерами.

Особое значение в операционном менеджменте имеют процессы, относящиеся к созданию услуг и обеспечению доставки ценностей потребителям. Такие процессы в своей совокупности – это раздел деятельности, который получил название «логистика». В практическом плане понятия логистики необходимы для такого управления потоками процессов в бизнесе и реальной жизни, которое позволяет минимизировать стоимостный и временной вклад в параметры перемещаемых объектов.

1.2. Краткая история логистики и операционного менеджмента

Краткая история возникновения и развития операционного менеджмента представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

История возникновения и развития операционного менеджмента

Окончание табл. 1.1

Представленный вариант очень краткий, на самом деле история возникновения и развития операционного менеджмента гораздо богаче. Огромное влияние на развитие операционного менеджмента и повышение его эффективности оказали разработки, проведенные в 1950–1980-е гг. У.Э. Демингом и его последователями, а также японскими учеными и предпринимателями.

Исторически сложилось так, что логистика как практическая деятельность развивалась благодаря военному делу. Первые упоминания о функциях, свойственных логистике, встречаются и в Древнем Египте, и у шумеров – всюду, где велись войны с дальними походами. С идентификацией термина «логистика» эти функции стали известны в начале второго тысячелетия нашей эры. В первом тысячелетии нашей эры в военном лексиконе ряда стран с логистикой связывали деятельность по управлению перевозками, вооружению армии, планированию и снабжению войск, поддержке запасов и т. п. Мнения многих исследователей сходятся на том, что логистика зародилась в Древней Греции, где ее понимали как искусство выполнения расчетов. Если верить Архимеду, то в Греции в IV в. до нашей эры уже имелись логисты. Позже, во времена Римской империи, были специальные служители, которые носили титул «логист», или «логистик», главной обязанностью которых было распределение продуктов питания. В Византии начиная с IX в. нашей эры (со времен Льва VI) при дворе императора появляются «логистики», которые должны были управлять полученными налогами и распределять их. Есть сведения, что Наполеон Бонапарт использовал в своей армии и термины, и принципы логистики.

В начале XX в. логистика получила признание как военная наука. Создателем первых научных трудов о логистике считают француза Джомини, который в это понятие включал в первую очередь планирование, управление и снабжение. Он же ввел такое определение: «Логистика – это практическое искусство маневрирования войсками». В ходе Первой и Второй мировых войн военная логистика получила широкое распространение. Так, в период Первой мировой войны Россия использовала модели перевозки войск, их обеспечения и снабжения, разработанные петербургскими учеными в теории транспортной логистики. В годы Второй мировой войны логистика активно применялась в материально-техническом снабжении армии США, что позволило обеспечить четкое взаимодействие военной промышленности, тыловых и фронтовых снабженческих баз и транспорта.

Таким образом, вначале логистика предназначалась для удовлетворения потребности в своевременном и достаточном, но не избыточном снабжении войск. В настоящее время понятие «военная логистика» по-прежнему употребляется, но в русском языке термин «логистика» подразумевает прежде всего бизнес и экономику.

В 1920-е гг. логистические разработки были впервые применены для управления маркетингом, закупкой и доставкой невоенных товаров. Используя методы исследования операций, математической оптимизации, сетевые модели и другие разделы прикладной математики, показавшие свою эффективность в военной области, логистика позволила в условиях спада производства и потребления в экономике к 1960–1970-м гг. обеспечить снижение затрат при дистрибуции товаров и услуг. К концу 1960-х гг. сформировалась концепция бизнес-логистики, позволившая осуществить переход к интегральному менеджменту.

Как наука и инструмент бизнеса логистика стала формироваться в начале 1950-х гг., прежде всего в США. В 1960-е гг. логистика постепенно переходит из сферы дистрибуции и снабжения в производственную область. Окончательно этот термин укоренился в бизнесе и стал повсеместно применяться в мире лишь с конца 1970-х гг., поскольку эволюция логистики тесно связана с историей и эволюцией рыночных отношений в индустриально развитых странах. В России и постсоветских странах логистика как новое научное направление начала активно развиваться в 1990-е гг., вместе с формированием рыночных отношений. Интерес к ней обусловлен потребностями экономики и бизнеса.

В развитии логистики можно выделить несколько исторических этапов.

Первый этап. 1920-е – начало 1950-х гг. – этап фрагментаризации, когда отмечалось применение отдельных логистических функций для снижения составляющих затрат в некоторых компонентах бизнеса, например в производстве, транспортировке, складировании и т. п.

Второй этап. Середина 1950-х – 1970-е гг. – этап становления (концептуализации) логистики, который характеризовался быстрым развитием ее теории и практики. Причина быстрого развития – уменьшение резервов роста эффективности непосредственно в производстве и поиск резервов в процессах поставок продукции и сфере распределения. Возникла и получила развитие концепция тотальных (общих) затрат в физическом распределении. Смысл ее заключается в том, что можно так перегруппировать затраты в цепочках поставок, что общий их уровень на пути от производителя к потребителю уменьшится.

Третий этап. Его началом можно считать конец 1960-х – начало 1970-х гг., когда были сформулированы фундаментальные принципы бизнес-логистики и вначале японские, а потом и многие западные фирмы начали успешно применять их на практике. Однако неординарность этих подходов не позволила многим фирмам понять их суть, что усугубилось противодействием среднего и даже высшего звена менеджмента.

Дополнительные трудности создавали отсутствие понятной теории и практики управленческого учета, а также непригодность бухгалтерских методов для выделения и контроля составляющих логистических издержек и оценки финансовых результатов логистических операций фирм. Для этого этапа развития логистики характерна оптимизация в сфере обращения. Было установлено, что оптимизации отдельных составляющих деятельности фирмы явно недостаточно, ибо любое изменение расходов в одном из видов деятельности (перевозка, производство, складирование) фирмы оказывает на сопряженные процессы далеко не всегда благоприятное влияние. Именно в начале этого этапа в научных разработках и хозяйственной практике в области координации складирования и транспортного обслуживания вместо термина «управление физическим распределением продукции» стали использовать термин «логистика». В этот период интеграционная основа логистики расширилась и начала охватывать производственный процесс.

Четвертый этап. С 1980-х до середины 1990-х гг. наблюдается стремительное развитие в индустриальных странах Запада маркетинговой и интегральной концепций логистики, объединяемых технологией «управление цепочек поставок». Этот этап связывают с японским наступлением в сфере производства и торговли, особенно в связи со значительным ростом операционной эффективности. Европейский и американский ответ на экономическую «агрессию» Японии проявился в повышении качества технологии при подготовке заказов. Отсюда – требование к интеграции планирования и управления производством и распределением, что привело к ее проникновению в производственный процесс.

На четвертом этапе определяющей концепцией стала реализация принципа движения ресурсов и продукции «точно в срок» с широким использованием информатики и оптимизации производства. Суть подхода заключается в том, что в основном производстве используется технология, позволяющая обходиться без формирования в запасах существенных объемов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий благодаря тому, что система обеспечения гарантирует поставки в строго определенное время через соответствующие интервалы. Вследствие этого логистика рассматривается как один из факторов конкуренции и как современная рыночная концепция, для которой характерно признание коммерческой роли транспорта и материально-технического обеспечения в общей структуре фирм, включенных в единые цепочки поставок.

Современный этап. В развитии логистики современный этап связан с ускорением интеграции мировой экономики и глобализацией рынка, что способствовало созданию международных логистических систем, пронизанных специализированными сетями цепочек поставок. Ликвидация традиционных национальных, торговых, таможенных, транспортных и других барьеров (как это произошло в странах ЕС и между США и Канадой) сделала возможным свободное перемещение товаров, услуг и людей через границы, усилив значимость международной логистической координации.

На международной арене логистическая деятельность стала более комплексной, а такие проблемы, как размещение производства и центров дистрибуции, выбор видов транспорта, типов сервиса, методов управления запасами, проектирование адекватных коммуникационных и информационных систем, потребовали новых навыков логистического менеджмента.

Постепенно логистические подходы распространились на все виды деятельности, применяемые в бизнесе. Оказалось, что их удобно использовать и в управлении финансовыми потоками, и в управлении различными ресурсами в их взаимодействии. Сегодня логистика оформилась как четко выделяемая часть менеджмента и операционной деятельности, затрагивающая многие отрасли и базирующаяся на экономико-математических подходах к управлению.

Связь логистических функций с остальными функциями операционного менеджмента обеспечивается системой «управление цепочками поставок» (Supply Chain Management – SCM). SCM – это модный американский подход к управлению материальными потоками, который в 1988 г. предложили специалисты компаний «I'Technologies» и «Arthur Anderson» Санджив Сидху (Sanjiv Sidhu) и Кен Шарма (Ken Sharma), обнаружившие очередную незанятую нишу на рынке информационных систем. SCM означает формирование такой сети сбыта, начиная от сырья, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками.

Толчком к развитию SCM послужили успехи японских корпораций на рынках США и Европы. Базируясь на японских примерах, фирмы – создатели концепции пытались интегрировать процессы организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.

В конце концов появилось и получило общее признание понятие «цепочка поставок» (supply chain), которое предполагает множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками, т. е. включает все процессы, находящиеся в сфере операционного менеджмента, начиная от сырья и заканчивая конечным потребителем.

1.3. Этапные технологии: KAIZEN, LEAN, теория ограничений Голдрата

Операционный менеджмент развивался по пути повышения эффективности продуктовой части бизнеса, что позволило создать совершенно новую систему подходов к повышению конкурентоспособности. Рассмотрим наиболее популярные варианты систем операционного менеджмента.

Система операционного менеджмента LEAN PRODUCTION. Организация операционного менеджмента базируется на американизированном варианте технологий управления, разработанных и используемых в корпорации «Toyota». Однако американизированный вариант несколько отличается от японского образца.

Подход LEAN PRODUCTION провозглашает своей целью минимизировать долю процессов, не приносящих ценности потребителям, и максимизировать скорость отклика на изменения рынка. Идеологи внедрения бережливого производства на Западе Дж. Вумек и Д. Джонс выделяют следующие пять принципов, отражающих его суть:

1-й принцип – ориентация на ценность конкретного продукта;

2-й принцип – выстраивание всех процессов в поток создания ценности продукта;

3-й принцип – обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;

4-й принцип – установление параметров потока в соответствии с требованиями потребителя, позволяющее ему вытягивать продукт;

5-й принцип – стремление к совершенству на основе постоянных улучшений.

Для достижения действительно высокого уровня конкурентоспособности к этим принципам желательно добавлять концепции, касающиеся логистики и процессно-ориентированного управленческого учета.

Японская система постоянных улучшений KAIZEN. Суть японской системы менеджмента состоит в распространении поточного принципа и на потребителей, и на поставщиков (рис. 1.1).

Под зонтиком KAIZEN, согласно Масааки Имаи, находятся следующие системные составляющие:

• ориентация на потребителя (основа версии ISO 9000: 2000);

• всеобщий контроль качества (TQC, TQM – тотальная система управления качеством и CWQC – система управления качеством в масштабах компании), три MU, пять М;

• роботизация (в том числе автоматизация технологических процессов);

• кружки контроля качества (ККК);

• система предложений (инициирования и внедрения новаторских предложений);

• автоматизация;

• дисциплина на рабочем месте, три MU, пять М, концепция «ГЕМБА»;

• тотальное обеспечение производства (TPM), сокращение времени переналадки, пять S, концепция защиты от несоответствий – «Покэ-йока» (устойчивость к ошибкам), автономизация – «Дзидока»;

Рис. 1.1. Поточный принцип в японской системе менеджмента

• система «Канбан»;

• повышение качества, пять W и одно H;

• система «точно в срок»;

• система «нуль дефектов» («шесть сигм»);

• деятельность малых групп, создание и функционирование автономных малых групп, система постоянных улучшений по инициативе снизу;

• постоянное улучшение качества управления, сотрудничество труда и капитала;

• повышение производительности, концепция производственных ячеек;

• создание новых продуктов.

Созданная на базе KAIZEN система управления охватывает все элементы производства и маркетинга продукции и услуг и основывается на концепциях, сформулированных одним из главных разработчиков и идеологов KAIZEN японским ученым Масааки Имаи:

1-я концепция – такт вместо цикла или партии. Это приводит к появлению параметра «время такта», под которым подразумевается время производства одной единицы продукции, а не узкое место или время цикла;

2-я концепция – поток единичных изделий. Это означает, что размер партии изделий стремится к единице;

3-я концепция – вытягивающее производство;

4-я концепция – автономизация («Дзидока»);

5-я концепция – производственные (преимущественно U-образные) ячейки. Подразумевается такая организация процессов переработки, которая позволяет объединить процессы в ячейки, где совмещение профессий и создание малых групп дает возможность практически свести к нулю процессы, не добавляющие ценности;

6-я концепция – снижение времени переналадки. Позволяет реализовать вторую концепцию на основе пятой.

Оптимизация бизнеса в этом случае связана с концентрированием его на развитии в направлении минимизации доли процессов, не добавляющих ценности, путем постоянных улучшений (что и есть, собственно, KAIZEN).

Специфика применения этих концепций и принципов на сервисных предприятиях, предприятиях сферы услуг и в офисах фирм различна. Для них с учетом всего вышеизложенного необходимо соблюдать еще и следующие требования:

• четкая проработка и документирование сервисного потока;

• удобное для посетителей и персонала расположение помещений для ожидания и их равномерное распределение;

• возможность постоянного удобного наблюдения за клиентом без досаждения ему;

• возможности для взаимовыгодного общения с клиентом;

• ненавязчивое наглядное представление клиенту только того, что он ожидает и хочет видеть для повышения удовлетворенности;

• контроль входов и выходов, позволяющий предупредить несанкционированные внос и вынос, вход и выход и не ограничивающий свободное перемещение клиентов;

• обеспечение движения потоков при минимальном перемещении сотрудников и кратчайших маршрутах документации и продукции;

• отсутствие ненужной суеты и беспорядка.

Соблюдение этих требований позволяет реализовать главную задачу логистики в операционном менеджменте, заключающуюся в поддержании непрерывного потока ценностей к потребителю.

Концепции и модели, рожденные системами KAIZEN и подходами Шухарта – Деминга. Перечень наиболее популярных моделей управления бизнесом, основанных на результатах развития операционного менеджмента, представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Модели управления бизнесом

Окончание табл. 1.2

Сегодня на территории СНГ популярностью пользуются не более 10 моделей.

Теория ограничений Голдрата. Метод теории ограничений (Theory Of Constraints – TOC) появился как результат осмысливания достижений операционного менеджмента израильским ученым Голдратом. Теория ограничений исходит из того, что эффективность любой системы определяется самыми неэффективными ее частями, ограничивающими результативность.

С целью выделения таких частей и управления ими применяется метод «барабан – амортизатор – веревка», описанный далее.

Для оптимизации информационных (и не только) систем этим методом используют обычно следующие инструменты:

• дерево текущей реальности;

• диаграмма разрешения конфликтов;

• дерево будущей реальности;

• дерево перехода;

• план преобразования;

• критерии проверки логических построений.

Дабы этот инструментарий не привел процесс принятия решений к бюрократизации, его применение основывается на методологии, называемой «единый мыслительный процесс».

1.4. Основные понятия и определения

Определение логистики как математической логики использовалось в работах знаменитого немецкого математика Г. Лейбница (1646–1716). Данное значение термина было закреплено на философском конгрессе, который проходил в Женеве в 1904 г. Впервые в военную практику термин «логистика» ввел в 1884 г. Американский институт военно-морского флота, использовавший это понятие для нужд навигации. К середине XX в. во многих странах, прежде всего в США и СССР, в военной теории логистику определяли как «науку о планировании и управлении перемещением и материально-техническим снабжением войск».

Наиболее известным определением, цитируемым большинством зарубежных университетских учебников, является определение логистики, данное CLM в 1985 г.: «Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной с ними информации от точки его зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для полного удовлетворения требований потребителей».

Определение Международного центра логистики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (головного учебного заведения, готовящего кадры по специальности «Логистика»):

• в широком смысле: «Логистика – наука об управлении материальными потоками, связанной с ними информацией, финансами и сервисом в определенной микро-, мезо- или макроэкономической системе для достижения поставленных перед нею целей с оптимальными затратами ресурсов». Более радикальное определение: «Логистика – это управление всеми видами деятельности, которые способствуют движению и координации спроса и предложения на товары в определенном месте и в заданное время»;

• в узком смысле (т. е. с позиции бизнеса): «Логистика – инструментарий интегрированного управления материальными и связанными с ними информационными, финансовыми потоками, а также сопутствующим сервисом, способствующий достижению целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов».

Термин SCM (Supply Chain Management) широко известен на Западе уже более 15 лет. Вначале он использовался в отношении информационных технологий, а сегодня относится к управлению всеми потоками и видами деятельности в системах базиса.

Официальные стандарты Европейской логистической ассоциации устанавливают следующие определения логистики и управления цепочками поставок: «Управление цепочками поставок – это организация, планирование, контроль и регулирование товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка»; «Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей».

В данном контексте достаточно следующего определения.

Логистика – это системное управление материальными и другими сопутствующими потоками, обеспечивающее эффективное ведение бизнеса и достижение наибольшей конкурентоспособности.

Рассмотрим ряд понятий, сопряженных с операционным менеджментом.

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Целевые характеристики операционного менеджмента (Performance Objectives) – в минимальном варианте их пять, но обычно к ним относят издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также критерии, специфические для каждого отдельного товара и каждой фирмы.

Потоки – направленное движение совокупности однородных объектов (например, продукции, информации, финансов, материалов, сырья и т. п.).

Бизнес-процессы – совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. В логистических системах выделяют логистические процессы.

Функция – содержание или назначение процесса, системы, объекта или субъекта, потенциальная или реальная способность процесса, системы, объекта или субъекта осуществлять какие-либо виды деятельности.

Операция – всякое действие, выполняемое человеком, машиной или любым оборудованием по работе с сырьем, материалом, полуфабрикатом (как правило, на нижнем уровне иерархии операция – часть процесса) – определение Синго. В сервисных системах выделяют сервисные операции, в логистических системах – логистические операции.

Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих компонентов и процессов, образующих определенную целостность, единство.

Элемент системы – часть системы, условно не расчленяемая на составные части. Система по содержанию всегда больше, чем сумма составляющих ее элементов.

Особое значение в операционном менеджменте имеет показатель производительность труда, который определяется отношением всех ресурсов на входе к продукции на выходе, соответствующей требованиям. Понимание этого показателя возможно только на базе процессного подхода. Для различных применений возможны модификации формулы, в том числе отражающие необходимость определения, например производительности капитала, труда и т. д.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается суть операционного менеджмента и логистики?

2. Перечислите исторические этапы развития логистики.

3. Охарактеризуйте систему операционного менеджмента LEAN PRODUCTION.

4. Каковы особенности японской системы постоянных улучшений KAIZEN?

5. Перечислите концепции, рожденные системами KAIZEN и подходами Шухарта – Деминга.

6. Поясните содержание теории ограничений Голдрата.

Тема 2. Операционные стратегии, цели и содержание логистики на операционном уровне

2.1. Операционная стратегия и ее связь со стратегией компании

Исторически получилось так, что страны, задающие тон в разработке и развитии менеджмента (США и Западная Европа), после Второй мировой войны оказались в ситуации гигантского роста спроса. Не имея операционной стратегии, они просто сосредоточились на росте объемов производства. В Тихоокеанском регионе в это время восстанавливалась Япония, которая в силу множества причин не могла просто наращивать объемы. Ей нужно было думать о качестве продукции и минимизации расходов. Поэтому японские предприниматели были вынуждены создать феномен операционной стратегии, который был затем взят на вооружение другими странами, столкнувшимися с необходимостью оптимизации производства на фоне изменения характера и объема спроса.

Понятие операции, лежащее в основе изучаемого в курсе предмета, подразумевает каждодневную деятельность по преобразованию ресурсов. Стратегия же – это то, что касается довольно отдаленных перспектив. Поэтому словосочетание «операционная стратегия» на первый взгляд кажется довольно странным, но на самом деле находится в рамках здравого смысла.

Все стратегии начинаются со стратегии корпорации в целом, которая устанавливает, как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы и операции) для достижения целей, поставленных акционерами, при обязательном обеспечении конкурентного преимущества. Декомпозируя стратегию корпорации, высшее руководство оперирует маркетинговой стратегией, определяя, какими конкретными методами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а с помощью финансовой стратегии устанавливает наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов. Таким образом, этим видом стратегии компания лимитирует использование ресурсов между бизнес-процессами, создающими ценность изделий и ценность услуг, и вспомогательными функциями, т. е. между логистическими и технологическими процессами.

С помощью операционной стратегии высшие руководители определяют способ и уровень использования ресурсов (инфраструктуры, производственных мощностей и т. д.) компании, которые обеспечивают реализацию корпоративной стратегии. Операционная стратегия выражается в принятии решений, дающих направление разработки производственных процессов и адаптации инфраструктуры, необходимой для их поддержания. Разработка производственных процессов включает выбор технологий производства и управления, их отработку и настройку, составление временных графиков, определение технологий управления логистическими процессами, а также способов их мониторинга и текущей оптимизации. Сюда же необходимо отнести и определение методов системы оплаты труда, стимулирования и мотивации, а также организации операционной функции компании.

В теме 6, где рассматривается планирование в рамках операционного менеджмента, будет показано, что операционная стратегия – это составная часть общего процесса планирования, обеспечивающего соответствие операционных задач стратегическим установкам.

2.2. Пять целевых характеристик операционного менеджмента

Обычно выделяют следующие пять основных характеристик операционного менеджмента, в которые преобразуются стратегические установки:

1) качество;

2) скорость;

3) надежность;

4) гибкость;

5) стоимость.

Рассмотрим эти характеристики.

Качество. В операционном менеджменте выделяют две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Не вдаваясь в профессиональное определение термина «качество» (об этом – в следующих главах), можно утверждать, что уровень качества продукции (каждого отдельного вида) изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается.

Таким образом, суть этой целевой характеристики заключается в определении тех актуальных для компании потребителей, требования которых будут являться целевыми для соответствующей настройки процессов производственных операций. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. В то же время выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными эксплуатационными или даже имиджевыми преимуществами.

Качество процесса определяет уровень надежности продукции. В первую очередь это связано с наличием или отсутствием дефектов в продукте, что полностью зависит от качества настройки процессов производства, доставки и хранения товара. Таким образом, чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, надо, как минимум, скрупулезно соблюдать требования конструкторской и технологической документации.

Скорость. В целевую характеристику скорости входит время, необходимое для выполнения заказов и реагирования на изменение спроса.

Первая составляющая характеристики – срок выполнения заказа – становится все более актуальной по мере роста уровня кастомизации. Когда для потребителя главным толчком к покупке является полностью соответствующая его индивидуальным потребностям модификация продукта, предлагаемая по образцу или специальному заданию, требуемый товар может находиться не в месте продаж. Тогда основным условием для достижения конкурентного преимущества становится минимальный срок выполнения заказа (Delivery Speed), т. е. способность выпускать востребованные модификации продукции или обеспечивать услуги быстрее других фирм.

Вторая составляющая характеристики – время реагирования на изменение спроса – стала важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, из-за постоянного роста скорости изменения потребительских предпочтений. Нередко кажется, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли могут быть какие-либо проблемы, ибо благодаря экономии на масштабах производства издержки на выпуск продукции неуклонно снижаются, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Однако ничего вечного не бывает, и когда спрос начинает падать, фирма, не подготовленная к такому поведению рынка, сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам существенным элементом операционной стратегии любой фирмы должна быть ее способность в любой момент быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса.

Надежность. Данная характеристика состоит из двух видов: надежность продукции и надежность поставок. Надежность продукции традиционно считается только характеристикой продукта, заложенной в него еще на этапе разработки. Однако операционная нестабильность может значительно снизить неявные надежностные характеристики продукции. Поэтому настройка операций на поддержание надежности продукции – важнейший целевой компонент характеристик операционного менеджмента.

Надежность поставок связана со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный срок либо раньше. Срыв сроков или постоянная доставка товаров в ненужное и неправильное место резко снижает конкурентоспособность фирмы и в конечном счете приводит к большим экономическим потерям.

Гибкость. Эта характеристика определяет способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор актуальных и уместных товаров. Она зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Стоимость. Основывается на понятии «издержки производства и логистики». В условиях конкуренции объем продаж зависит от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей и поставляющей продукцию, что традиционно подразумевает низкие издержки производства. Это необходимое, но не достаточное условие, так как в целевой набор снижения издержек должны входить и процессы доставки товаров потребителям, и процессы поддержания устойчивых обратных связей.

Все описанные выше целевые характеристики имеют обобщающий характер, поэтому у компаний часто возникает необходимость выделять другие целевые операционные характеристики.

Техническая поддержка. Конкурентоспособность компании может сильно зависеть от ее способности предоставления технической помощи потребителю (а иногда и поставщику) в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства. Особенно это актуально при синхронизации деятельности в рамках цепочек поставок.

Согласование действий по выпуску нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях необходимо перенастраивать операционные циклы разработки и внедрения таким образом, чтобы различные стадии проектирования и изготовления могли быть совмещены и существенно сокращены.

Послепродажный мониторинг продукции. Такая цель в развитии операций на предприятии становится все более важной. Предназначена она для обеспечения гарантий лояльности потребителя и его технологической привязки.

Прочие целевые характеристики. Рынки и потребители меняются постоянно, что требует не только поддержания гибкости уже существующих процессов, но и введения новых компетенций и видов операционной деятельности.

2.3. Содержание операционного менеджмента

Операционный менеджмент традиционно включает:

• персонал (People);

• предприятия, производящие продукцию (Plants);

• материалы и комплектующие (Parts);

• процессы (Processes);

• системы планирования и управления (Planning and Control Systems).

По первым буквам английского варианта этот подход к определению состава операционного менеджмента получил название «5Ps операционного менеджмента» – «5Ps of Operational Management».

Персонал. Это люди определенной квалификации, непосредственно либо косвенно занятые в производстве продукции или услуг. Это важнейшая составляющая операционного менеджмента, в которой главными параметрами являются компетенция и взаимодействие. Персонал присутствует в остальных составляющих, и его отдельное рассмотрение без учета особенностей каждого компонента сильно снижает эффективность этих компонентов.

Предприятия, производящие продукцию. Это фабрики и заводы, производственные и сервисные подразделения компании, которые изготавливают продукцию в виде каких-то изделий или предоставляют услуги. Эта часть операционного менеджмента требует специального проектирования и постоянной настройки при помощи компетентного и эффективно взаимодействующего персонала. Производственные преобразования на предприятиях и между ними могут иметь следующий характер:

• физическое преобразование, осуществляемое с материалами и комплектующими в производственном процессе;

• логистическое преобразование: изменение места расположения как результат транспортировки;

• обмен как результат розничной торговой операции, включающей логистические и финансовые процессы;

• логистический процесс складского хранения как результат складского обслуживания;

• физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания;

• информационное преобразование как услуга телекоммуникации.

При таких преобразованиях, как правило, происходит совмещение операций и процессов различного типа. Логистические, технологические, сервисные и прочие процессы дополняют друг друга и позволяют на выходе операционных систем получать именно тот продукт, который ожидает потребитель.

Материалы и комплектующие. Это товарно-материальные ценности, преобразуемые в производственной системе в продаваемую продукцию (изделия или услуги). Объекты управления, находящиеся в этой части, представляют собой физическую основу ценностей, создаваемых операциями.

Процессы. Это действия в виде производственных преобразований материалов и комплектующих, которые осуществляются персоналом на предприятиях и относятся к рабочим местам и оборудованию, а также этапам производства продукции (изделий и услуг). Эта часть представляет собой аналитическую основу операционного менеджмента, которая, будучи центральной модельной базой бизнеса, позволяет объединить все предыдущие компоненты и максимально использовать особенности человеческого фактора.

Системы планирования и управления. Это информационные функции, процессы и технологии, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы. Эта часть представляет непосредственную сферу деятельности операционных менеджеров.

2.4. Цели, задачи, функции, принципы и содержание логистики на операционном уровне

Цель логистического управления – доставка товаров и изделий в максимальном соответствии с требованиями потребителей при минимальном (заданном) уровне издержек. Расширенная цель – достижение стратегических и тактических задач деятельности экономических систем на основе оптимизации потоковых процессов и достижения необходимой эффективности удовлетворения требований конечных потребителей с наименьшими затратами на повышение качества продуктов и услуг. Конечную цель логистического управления описывают шесть правил логистики:

1) груз – нужный товар;

2) качество – товар необходимого качества;

3) количество – товар в необходимом количестве;

4) время – товар должен быть доставлен в нужное время;

5) место – товар должен быть доставлен в нужное место;

6) затраты – товар должен быть доставлен с минимальными затратами.

Задачи логистики весьма разнообразны и обусловлены приведенной выше конечной целью логистического управления.

Классификация и примеры задач логистики:

• глобальные – оптимизация функционирования логистических систем на глобальном уровне. Обеспечение логистических систем базами моделирования и синхронизации потоков;

• общие – создание интегрированных систем управления материальными, финансовыми и информационными потоками. Внедрение систем минимизации влияния логистических систем на изменение параметров товаров. Координация деятельности различных подразделений предприятий на основе логистических подходов и т. д.;

• частные – относятся к отдельным звеньям и процессам логистических систем.

Это далеко не полный перечень задач, решаемых логистикой. Но перечисленные являются типовыми, и на их базе могут быть выделены и другие задачи.

Функции логистики заключаются в управлении всеми видами потоков (материальными, людскими, энергетическими, финансовыми и др.), существующими в экономических системах. Можно выделить функции логистики как науки и как хозяйственной деятельности, объединенные в функциональный комплекс.

В функциональный комплекс логистики можно включить все, что касается управления потоками и обеспечения доставки результатов процессов потребителям. Поэтому принято говорить о следующих видах логистики, являющихся составными частями единой системы:

• логистика снабжения;

• производственная логистика;

• маркетинговая логистика;

• логистика распределения;

• логистика сервиса;

• логистика складирования;

• транспортная логистика;

• управление запасами в цепочках поставок;

• управление потоками людей;

• управление информационными потоками в логистических системах;

• управление финансовыми потоками в логистике.

Источники эффективности логистики – в ее фундаментальных особенностях, к которым относятся:

• полная зависимость набора характеристик и числовых значений их параметров от потребностей клиентов;

• обязательное измерение параметров процессов и их результатов экономическим инструментарием, базирующимся на денежной оценке товаров и окружающих их услуг;

• возможность и необходимость мотивации участников логистической деятельности стимулами, целиком и полностью определяемыми потребителями.

Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости, величина которой, с точки зрения конечного потребителя, должна соответствовать ценности товара и окружающей его услуги. Статистика Европейского Союза утверждает, что в среднем в стоимости продукта, попадающего к конечному потребителю, около 70 % составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими движение материального потока. В ВВП развитых стран, таких как США, Япония, Франция, Германия, Великобритания, на логистические издержки приходится около 20 %. Понимание природы источников эффективности логистики позволяет оптимизировать управление движением материального потока и обеспечить значительную экономию ресурсов даже очень успешных предприятий. Таким образом, оптимизация, в основе которой лежит понимание источников эффективности логистики, позволяет:

• снижать запасы на пути движения материального потока;

• сокращать время прохождения товаров по логистической цепочке;

• снижать транспортные расходы;

• сокращать затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом.

В целом эффективность логистики достигается тем, что логистическое управление способно давать самые эффективные ответы на следующие вопросы:

• что именно и в каком объеме следует изготавливать собственными силами, а что закупать у поставщиков;

• как разместить заказы и спланировать складскую сеть;

• как осуществлять выбор оборудования;

• как осуществлять планирование;

• как осуществлять выбор структуры и реализацию внутренней транспортной системы и управлять ее функционированием;

• как осуществлять диспетчеризацию и производственный контроль;

• как создать эффективную систему складирования;

• как осуществлять учет и управление запасами готовой продукции.

Очевидная простота источников эффективности постоянно поддерживает экспансию логистических методов на различные виды деятельности.

Все, что перечислено выше, с одной стороны, не может рассматриваться абсолютно отдельно, но, с другой стороны, каждая позиция имеет набор специфических характеристик,

и поэтому ее можно изучать как отдельную дисциплину. При этом нельзя упускать вопрос компетенции логистики, ее составляющих и тех областей деятельности, которые находятся в компетенции других видов деятельности и дисциплин в рамках операционного менеджмента.

Нечеткое понимание и описание пределов и границ компетенции ведет к размыванию ответственности и разрушению полномочий, а это – крах для конкретного бизнеса, и уже не только на операционном, но и на стратегическом уровне.

Различные источники предлагают разные взгляды на принципы логистики, выделяя их в количестве от 5 до 16. Для практического применения и создания базы первичных знаний возьмем за основу следующие принципы логистики.

Принцип системного подхода. Предполагает рассмотрение объекта как логистической системы.

Принцип тотальных затрат. Подразумевает выделение затрат, связанных с логистикой, на всем пути движения будущего товара: от сырья до конечного потребителя и их комбинированную минимизацию.

Принцип глобальной оптимизации. Означает согласование частных целей функционирования отдельных элементов системы для достижения глобального оптимума в процессе оптимизации структуры или управления логистической системой.

Принцип логистической координации и интеграции. Требует согласованного, интегрального участия всех звеньев логистической системы или логистической цепочки от ее начала и до конца в управлении всеми видами потоков при реализации целевой функции.

Использование теории компромиссов для перераспределения затрат. Под компромиссом понимается такая гармонизация экономических интересов участников логистического процесса, при которой критерием становится максимальная прибыль от логистических операций всех фирм-участниц. Таким образом, снижение прибыли (увеличение затрат) в одном из звеньев логистической системы допустимо и необходимо при условии, что это повлечет увеличение прибыли (снижение затрат) всей логистической системы в целом.

Отказ от выпуска универсального технологического и подъемно-транспортного оборудования. Этот принцип совпадает с современными взглядами на то, каким должно быть интегрированное производство в конкурентном бизнесе.

Принцип развития логистического сервиса. Подразумевается рост ценности не только самого продукта, но и окружающих его услуг (обеспечение гибкости, надежности и высокого качества: своевременная доставка, удобная тара, приемлемые партии, оптимальный ассортимент и т. п.).

Принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. Реализация логистического менеджмента в настоящее время невозможна без соответствующей информационно-компьютерной поддержки анализа, синтеза и оптимизации объектов и процессов в логистической системы, что означает широкое использование различные моделей: физических, математических, графических, имитационных и др.

Принцип разработки необходимого комплекса подсистем. Обеспечивает процесс логистического менеджмента технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и других подсистем.

Принцип TQM – всеобщего управления качеством. Основан на участии всех членов компании и направлен на достижение долгосрочного успеха.

Принцип гуманизации всех функций и технологических решений в логистической системе. Все решения должны соответствовать экологическим требованиям, эргономическим, социальным, этическим требованиям к обеспечению работы персонала и т. п.

Принцип устойчивости и адаптивности. Подразумевается способность логистической системы быстро перестраиваться, меняя цели, параметры, критерии оптимизации, программу функционирования, т. е. приспосабливаться к новым условиям внешней среды. Это является существенным фактором устойчивого положения на рынке в течение длительного времени.

Из всего многообразия толкований и описаний SCM в литературе часто выделяют следующие семь основных принципов SCM:

1) ориентация на потребителя, исходя из его потребностей в услугах, с сегментацией по этому признаку;

2) ориентация всех компонентов логистической сети на минимизацию стоимости, добавляемой к экономической ценности изделий;

3) тщательный мониторинг рыночного спроса, анализ спроса всех категорий потребителей, планирование только на его основе;

4) тщательный мониторинг рисков и их минимизация;

5) стратегическое планирование сетей поставок и их инфраструктуры;

6) разработка и постоянная оптимизация стратегии потоков создания ценностей;

7) привлечение новых каналов распределения с использованием различных методов для обеспечения устойчивого развития бизнесов в цепочках поставок.

Очевидно, что принципы отражают стимулируемую конкурентной борьбой настройку процессов в цепочках на максимизацию совокупных ценностей и минимизацию всех видов затрат.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова связь операционной стратегии со стратегией компании?

2. Перечислите пять целевых характеристик операционного менеджмента и поясните их смысл.

3. Какие элементы включает операционный менеджмент?

4. Какова цель логистического управления?

5. Каковы источники эффективности логистики?

6. В чем заключается суть функционального комплекса логистики?

7. Перечислите основные принципы логистики SCM.

Тема 3. Цепочки и потоки создания ценностей

3.1. Суть и преимущества использования в операционном менеджменте SCM

Организация поставок является чрезвычайно важной частью операционной деятельности, обеспечивающей управление всеми ее звеньями (поставщики, продукты, материалы, запасы, складское хозяйство, транспортировка, рынки, заказчики) с учетом сложных взаимосвязей между ними. Интересы поставщиков и потребителей при этом могут не совпадать.

Цепочка поставок любой производственной фирмы начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Аналогично можно говорить и о непроизводственных организациях. В цепочках поставок некоторые звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам).

Отлаженная система SCM-решений помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании.

По данным AMR Research и Forrester Research, с внедрением SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20–40 %), сокращение закупочных издержек (на 5–15 %), сокращение времени выхода на рынок (на 15–30 %), уменьшение складских запасов (на 20–40 %), сокращение производственных затрат (на 5–15 %), увеличение прибыли (на 5–15 %). Данная технология – американский продукт, и наибольший эффект она дает применительно к американским компаниям. По данным AMR Research, в рейтинг 25 лучших компаний с наиболее результативной и производительной системой «supply chain» вошло 10 крупнейших IT-компаний. Среди них лидирующую позицию заняла «Apple». За ней следует не менее именитая «Dell». Среди этих компаний есть только одна японская – «Toyota», с которой во многом скопирована данная концепция. Причина – японская концепция значительно отличается от американских разработок и в целом дает лучший результат. Сегодня есть примеры компаний, которые, по данным Deloitte & Touche, увеличили оборачиваемость запасов с помощью инструментов SCM более чем на 75 %, снизили расходы на логистику также на 75 %, а время планирования и вовсе свели к 5 % от затрачиваемого прежде. Кроме того, эти компании резко повысили прозрачность грузопотоков.

В обобщенном виде преимущества, которые дает бизнесу использование технологий SCM, следующие:

• ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;

• повышение удовлетворенности заказчиков (например, с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов);

• повышение скорости реагирования на изменение потребностей клиентов благодаря гибкости проектирования, высокой скорости вывода продуктов в серию и своевременному снятию их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;

• рост рыночной доли компании, происходящий благодаря возможностям доставки товаров с максимизацией их ценности в актуальные для потребителя точки использования;

• сохранение высокого качества товаров, несмотря на широкое использование аутсорсинга.

Для максимизации этих преимуществ необходимо правильно понимать связь SCM с логистикой, которую мы и разберем ниже.

Зачастую логистика рассматривается как часть SCM. В то же время в теоретических кругах считается, что логистика включает в себя SCM как некий практический компонент, предназначенный для решения конкретных бизнес-проблем и организации оптимальных взаимодействий компаний в ходе поставок.

В любом случае можно говорить о неразрывной связи этих двух отраслей современных знаний и практик. И если в логистике больший упор делается на общие и научные стороны этого вида деятельности, то SCM отдает приоритет анализу конкретных процессов и их интеграции в цепочки. Но, как показывает практика применения обеих дисциплин, более глубокая связь осуществляется через такое понятие, как «потоки».

3.2. Потоки и управление ими

Необходимость использования в логистике и SCM понятия потоков обусловлена следующими соображениями: наша жизнь постоянно ускоряется, растут темпы потребления и изменения потребностей. Предприятия готовы предложить все новые и новые варианты товаров, и наши предпочтения становятся все менее стабильными. Для нормальной жизни нам теперь необходим постоянно меняющийся поток предложений, поддерживаемый потоком товаров, создаваемых в потоках переработки сырья в продукты на основе потоков проектирования и разработки вариантов, востребованных потребителями.

Движение потоков характеризуется ориентацией на потребителя и описывается с помощью процессного подхода. Потоки могут быть представлены наглядно, что позволяет обеспечить эффективное управлением ими.

Обычно выделяют материальные, информационные и финансовые потоки, каждый из которых имеет свою классификацию. Существуют также потоки услуг, о которых будет сказано ниже.

Материальные потоки представляют собой движение и/или преобразование вещественных объектов.

Одна из возможных классификаций материальных потоков приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Классификация материальных потоков

Можно применять другие виды классификации, но предлагаемая наиболее популярна.

Информационные потоки представляют собой управленческий базис любой системы, поэтому их классификация связана с оперативностью и правильностью принятия решений (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Классификация информационных потоков

Специфика терминологии, присущая информационным технологиям, к которым относятся информационные потоки, часто затрудняет оптимальное использование этой классификации. Поэтому специальный раздел логистики, посвященный информационным потокам, необходим для оптимизации взаимоотношений между пользователями и разработчиками информационных систем.

Финансовые потоки – кровь бизнес-систем и предмет особого внимания и предпринимателей, и других заинтересованных структур. Поэтому управление ими часто непрозрачно, а оптимизация затруднена из-за искусственной специализации терминологии. Вместе с тем особенностей управления этими потоками не так уж и много. Это можно видеть из классификации, которая, как и для информационных потоков, носит для управленцев вспомогательный характер (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Классификация финансовых потоков

Финансовые потоки движутся за пределами предприятий, а внутри их они представляют собой стоимостные потоки, отражающие движение оборотных ресурсов.

Необходимость введения понятия потоки услуг обусловлена возрастающей важностью и развитием индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и населения.

Для управления движением различных ресурсов с помощью логистических методов необходимо их наглядное представление. В таком представлении принимаются некоторые допущения (рис. 3.1).

Верхняя часть потока находится ближе к сырью, нижняя часть – к розничному потребителю. Восходящий поток – слева от предприятия, нисходящий – справа.

Декомпозиция потока происходит на бизнес-процессы (рис. 3.1), а бизнес-процессы, в свою очередь, разделяются на элементарные процессы (рис. 3.2, а), каждый из которых представляет собой минимальную единицу декомпозиции, привязанную к конкретной единице актива и к работающему на ней исполнителю (рис. 3.2, б).

Рис. 3.1. Потоки в логистике

Рис. 3.2. Процессы в логистике (а, б)

Декомпозиция потоков приводит к процессному подходу.

3.3. Выталкивающий, вытягивающий и БАВ (DBR) методы

Почти все ресурсы, имеющиеся в распоряжении хозяйственника, ограниченны (рынок сбыта, число квалифицированных работников, денежные средства, мощность и пропускная способность). При ограниченных ресурсах неизбежно возникают ситуации, когда надо выбирать не между плохим и хорошим, а между плохим и худшим, что неизмеримо труднее. Попытки просто разделить ответственность игнорируют эту фундаментальную истину. Передача ответственности реальным хозяевам процессов, делегирование полномочий вплоть до рабочих и постоянное улучшение позволяют значительно повысить эффективность производства благодаря действительному вовлечению персонала в достижение целей производства.

Выталкивающая система, характерная для ортодоксальных подходов к организации производства (рис. 3.3), реализуется через централизованную систему планирования.

Рис. 3.3. Централизованное управление потоками

В своем самом радикальном варианте к каждому последующему элементу технологической цепочки материальный поток выталкивается строго по командам, поступающим из центра управления. Выталкивающая система характерна для традиционных производств, на территории СНГ подавляющее большинство предприятий работает по этой системе.

Недостатки системы:

• невозможность быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации или на задержки, обусловленные как внутренними причинами (поломки оборудования, срывы поставок и т. д.), так и необходимостью сплошной корректировки централизованных планов производства, что даже в условиях сплошной автоматизации требует значительного времени;

• необходимость создания избыточных страховых запасов на случаи, указанные выше, что замораживает финансовые ресурсы и повышает совокупные издержки;

• невозможность полной оптимизации планов из-за отсутствия учета всех обстоятельств, которые могут повлиять на реализацию планов;

• необходимость постоянного увеличения сложности информационных обрабатывающих систем и квалификации персонала при росте количества учитываемых при планировании факторов, что неизбежно для повышения конкурентоспособности;

• необходимость создания крупных плановых подразделений и введения сплошной дорогостоящей автоматизации для обеспечения приемлемой скорости реагирования на возмущающие действия внутренних и внешних факторов.

Эти недостатки исправляются в вытягивающей системе.

В вытягивающей системе материальный поток вытягивается последующим элементом из предыдущего по мере готовности, а не по команде из центра (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Децентрализованное управление потоками

Основным признаком системы в этом случае становятся горизонтальные связи, делегирование полномочий на принятие решений по движению материальных потоков на уровень производственных участков, бригад и малых групп рабочих. Производной вытягивающей системы является система материально-технического обеспечения «точно в срок», при этом совокупные издержки уменьшаются в разы, что обусловлено следующими причинами:

• благодаря абсолютной точности выполнения сроков и высокому качеству закупок уменьшается потребность в помещениях для промежуточного хранения (складах), что приводит к многократному снижению издержек хранения;

• максимальное использование горизонтальных связей, необходимое при вытягивающем управлении, позволяет ускорить принятие решений и освободить высшее руководство от рутинной текучки;

• введение прозрачной зависимости вознаграждения от результатов труда, необходимой при вытягивающем управлении, дает возможность многократно повысить мотивацию персонала и исключить незапланированные простои производства.

В условиях нашей действительности переход к вытягивающей системе требует специальных подходов, например использования метода синхронных процессов (теория ограничений) для постепенного перехода к вытягивающей системе.

Метод синхронных процессов был разработан на основе теории ограничений (Theory of Constraints – TOC) математика Голдрата. Эта теория исходит из того, что эффективность любой системы определяется самыми неэффективными ее частями, ограничивающими результативность.

Для выделения таких частей все ресурсы системы делятся на недостаточные (узкие места), избыточные и ограниченной мощности. Работа с ними осуществляется путем применения системы «барабан – амортизатор – веревка» (Drum – Buffer – Rope – DBR) в такой последовательности (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Применение системы «барабан – амортизатор – веревка» (Drum – Buffer – Rope – DBR)

1) выделяются ограничения системы, на которые возлагаются функции «барабана» (Drum), задающего ритм процессам переработки. Ограничением системы может быть, например, установка, мощность которой не позволяет обеспечить загрузку последующих технологических процессов. Другим вариантом ограничения системы может быть ресурс, мощность которого недостаточна из-за недостатков организации: переработка очень больших партий продукции, вызывающая простой следующих процессов, или слишком длительные переналадки. Иногда ограничение находится в том месте потока, которое работает на наибольшее количество операций;

2) определяются планы максимизации эффективности ограничений системы. Для максимизации эффективности, во-первых, перед недостаточным ресурсом создается «амортизатор» (Buffer), т. е. резервный запас, позволяющий обеспечить постоянную загрузку недостаточного продукта. Во-вторых,

«амортизатор» должен состоять только из продукции, абсолютно соответствующей требованиям. В-третьих, для четкого регулирования объема резервного запаса между точкой его накопления и начальной операцией должна быть установлена информационная связь – «веревка» (Rope), которая задает количество продукции, проходящей через «барабан» и накапливаемой перед ним;

3) вся система настраивается на реализацию планов (даже если это снижает эффективность избыточных компонентов). Для этого на основе статистических данных определяется оптимальная величина амортизационного запаса, обеспечивающая уверенность в том, что «барабан» будет работать все время, независимо от проблем, возникающих на процессах перед ним. Из этих же соображений определяется оптимальный запас времени исходя из времени прохождения материального потока от точки А до точки Г, а также производительности недостаточного ресурса. Оптимизируется размер партий, для этого вводятся понятия «обрабатываемая» и «передаваемая» партии. При этом необходимо соблюдение следующих условий: для недостаточных ресурсов размер обрабатываемых партий должен быть большим, а для избыточных ресурсов – как можно меньшим; передаточные партии должны быть минимизированы, а их размер никогда не должен превышать размер обрабатываемой партии;

4) последовательно уменьшается влияние ограничений. Для этого можно использовать два подхода: либо полное уничтожение недостаточного ресурса путем дозакупки соответствующего оборудования, либо долговременные постоянные улучшения. Первый подход может привести к появлению избыточного ресурса. Для реализации второго подхода необходимо централизованно повышать эффективность недостаточного ресурса;

5) возвращение к пункту 1 для определения следующих ограничений.

Организация деятельности в соответствии с пятью этапами системы ограничений позволяет естественным путем перейти к поставкам точно в срок, доля которых возрастает по мере уменьшения ограничений, т. е. повышения синхронности.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы преимущества использования в операционном менеджменте SCM?

2. Какова связь SCM с логистикой?

3. Объясните необходимость использования в логистике и SCM понятия потоков.

4. Приведите классификацию материальных потоков.

5. Как классифицируются информационные потоки?

6. Как классифицируются финансовые потоки?

7. В чем заключается суть выталкивающего (централизованного) управления потоками?

8. Объясните суть вытягивающего (децентрализованного) управления потоками.

9. В чем заключается метод синхронных процессов?

Тема 4. Операции, системы, потоки и процессы

4.1. Операции и их иерархия

В операционном менеджменте часто используется такое определение: «Операционная функция – это часть видов деятельности по управлению ресурсами, которые обеспечивают производство и доставку потребителю необходимой ему продукции (изделий и услуг)».

Операция – это всякое действие, выполняемое человеком, машиной или любым оборудованием по работе с сырьем, материалом, полуфабрикатом.

В то же время операционный менеджмент использует ресурсы для создания на выходе операционных систем продуктов, соответствующих требованиям рынка. Нет ли здесь противоречия?

На самом деле противоречия нет, поскольку речь идет об операциях различных уровней. Иерархия выстраивается, как показано на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Иерархия операций

Таким образом, операции, выполняемые менеджерами и специалистами на высших уровнях иерархии, имеют одно определение. А операции, выполняемые исполнителями в материальных потоках, имеют совершенно другое определение и смысл, но также находятся в сфере операционного менеджмента. Для эффективного управления столь разнородными компонентами необходимо применять специальные подходы, рассматривая объекты управления как системы.

4.2. Системный подход в операционном менеджменте

Любой объект можно считать системой, если он обладает следующими четырьмя свойствами:

1) целостность и возможность декомпозиции;

2) эмерджентность – наличие интегративных качеств, присущих системе в целом, но не свойственных ни одному из ее элементов в отдельности;

3) более сильная связь между элементами системы по сравнению со связями отдельных элементов с внешней средой;

4) организованность элементов системы, т. е. их внутренняя упорядоченность и согласованность взаимодействия с возможностью структурирования связей между элементами системы.

Одна из возможных классификаций систем приведена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Классификация систем

Простая система – система, имеющая, как правило, однородные элементы, с однотипными связями и однообразным взаимодействием.

Сложная система – система с разветвленной структурой и значительным количеством взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (подсистем), имеющих разные по своему типу связи, которая может сохранять частичную работоспособность при отказе отдельных элементов (свойство робастности).

Большая система – сложная система, имеющая ряд дополнительных признаков: наличие подсистем, имеющих собственное целевое назначение, подчиненное общему целевому назначению всей системы; большое число разнообразных связей (материальных, информационных, энергетических и т. п.); внешние связи с другими системами; наличие в системе элементов самоорганизации.

Логистическая система – это динамическая, открытая, стохастическая, адаптивная сложная или большая система с обратной связью, выполняющая логистические функции. Понятие логистической системы является одним из базовых понятий логистики.

Логистической системой может быть, например, промышленное предприятие, территориально-производственный комплекс, торговое предприятие и т. д. Логистическая система, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой.

Микрологистические системы – это подсистемы, структурные составляющие макрологистических систем. Они связаны с определенным предприятием и предназначены для управления потоками в процессе производства, снабжения и сбыта. Различают следующие виды микрологистических систем:

• внутрипроизводственные логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства;

• внешние логистические системы решают задачи, связанные с управлением потоков от их источников к пунктам назначения вне производственного технологического цикла;

• интегрированные логистические системы включают в качестве элементов внутрипроизводственные и внешние логистические системы.

Макрологистическая система – крупная система управления материальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных в разных районах, регионах страны или в разных странах. Цели макрологистических систем могут отличаться от целей микрологистических систем, т. е. быть экологическими, социальными или политическими, а не связанными с извлечением прибыли.

Можно выделить следующие свойства логистических систем.

1. Целостность и обязательность декомпозиции. Свойство целостности означает, что логистическая система может быть выделена из своего окружения как единый объект, который имеет собственные цели функционирования, развития, конечный результат деятельности. В то же время логистическая система обязательно должна подразделяться на отдельные элементы. Элементами логистической системы на макроуровне, т. е. при прохождении материальных потоков от предприятия к предприятию, являются логистические узлы, представляемые этими предприятиями (цепочки «поставщик – потребитель»), в которые включается и связывающий их транспорт. Если отдельные элементы логистической системы рассматриваются как система, то их часто для удобства управления называют подсистемами. Элементами логистической системы на микроуровне являются подразделения, службы предприятия.

2. Многовариантность связей. В макрологистических системах связи между отдельными элементами устанавливаются на основе товарно-денежных отношений, оформляемых юридически. Внутри микрологистической системы элементы связаны внутрипроизводственными отношениями, т. е. основа связей бестоварная, организационная.

3. Документарное регулирование организации. Связи между элементами логистической системы упорядочены различными законодательными, нормативными документами, положениями, инструкциями (в том числе должностными).

4. Утилитарность эмерджентности, т. е. очень практичного использования интегративных качеств. Только логистическая система в целом может поставлять товар, выполнив все требования поставки, а также приспосабливаться (адаптироваться) к изменяющимся условиям внешней среды. Отдельные элементы логистической системы самостоятельно не могут решать подобные задачи.

Эти свойства необходимо понимать для применения системного подхода в логистических системах. Системный подход является ключевым при синтезе процессов, осуществляемых для создания цельного и эффективного бизнеса.

Системный подход к менеджменту заключается в выявлении, понимании взаимосвязанных процессов и управлении ими как системой, что вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

Логистический подход к управлению заключается в интеграции объектов и субъектов управления в единую систему потоков со сквозной организацией их взаимодействия на основе ориентации на потребителей.

Принципиальное отличие логистического подхода к управлению от традиционного заключается:

• в объединении разрозненных процессов и систем в единую систему сквозных потоков;

• выделении единой функции управления сквозными потоками;

• технической, экономической, информационной интеграции отдельных звеньев логистической цепочки в единую систему (на макроуровне – различных предприятий, на микроуровне – различных служб предприятия).

4.3. Ценность и стоимость, ориентация на потребителя

Ценность и стоимость – это то, что сопровождает создание любого продукта, который предназначен для конкретного потребителя. Но это совершенно разные экономические и потребительские категории.

Ценность – это то, что потребитель готов обменять на соответствующий финансовый эквивалент, или, проще говоря, за что покупатель действительно готов платить деньги.

Стоимость – это совокупная величина затрат, понесенных всеми участниками создания продаваемого продукта, в том числе управленцами, посредниками и прочими заинтересованными лицами, имеющими право на изъятие части выручки у производителей, а также у конечных (да и у промежуточных) продавцов товара. Цена, по которой продается товар, безусловно включает в себя и ценностную, и стоимостную компоненту.

При наличии мощной конкуренции потребитель получает возможность выбирать товар, наиболее ценный с его точки зрения. Поэтому дополнительные функции, украшения и прочие «прибамбасы», навешиваемые на товар для повышения его привлекательности и цены, могут привести к адекватному ответу потребителя, который предпочтет менее функциональный и более простой в обслуживании товар. В этом случае затраты, связанные с созданием дополнительных функций и украшений, не смогут быть покрыты из цены, предпочитаемой покупателем.

Правильное понимание операционными менеджерами соотношения ценностной (действительно востребованной и оплачиваемой покупателем) и стоимостной компонент позволяет им оптимально выстроить все процессы в операционных системах, начиная от анализа потребительских предпочтений, проектирования и разработки и заканчивая процессами продаж. Это дает возможность бизнесу не только получать максимальную прибыль, но и поддерживать свой бренд и круг лояльных покупателей, обеспечивающих устойчивое развитие.

Большое значение для поддержания высокой эффективности бизнеса имеет понимание ценности изделия и ценности услуги.

Исходя из международно признанного определения, утверждающего, что «продукт – это результат процесса», можно говорить о том, что продукт может быть и изделием, и услугой. Ценность для потребителя может представлять любой из этих продуктов, но она разная. Если ценность изделия – это набор востребованных функций изделия и удобство их использования, то ценность услуги – это возможности, предоставляемые потребителю в виде некоторых удобств. Эти удобства нематериальные, но при правильной их подаче и комбинировании они могут повысить ценность продукта.

Если ценность продукта создается процессами физического и химического передела товарно-материальных ценностей, то ценность услуги создается чаще всего логистическими процессами и базируется в наибольшей степени на человеческом факторе. В ценности продукта человеческий фактор также присутствует, но он воплощается в точность соответствия потребительских характеристик ожиданиям потребителя. А вот ценность услуги необходимо сформировать с помощью конкретных исполнителей на поле потребителя. Поэтому ценность услуги может оказаться в экономическом плане более весомой, чем исходная (производственная) ценность изделия.

Понимание этих ценностей является важнейшим требованием, предъявляемым к операционным менеджерам. И здесь им может помочь инструментарий, заложенный в подход, основанный на принципе «Ориентация на потребителя».

Суть принципа «Ориентация на потребителя» заключается в осознании зависимости бизнеса от потребителей и в формировании целей, регламентов и деятельности, установленных необходимостью минимизации отклонений результатов от требований потребителей. Суть принципа хорошо видна на рис. 4.2, но требует некоторых пояснений.

Потребители могут быть как внешними (покупатели продукции, или потребители ресурсов), так и внутренними. Все работники и/или подразделения на предприятии играют роль внутренних потребителей по отношению к внутренним поставщикам, передающим результаты или переработки продукции, или обработки документов, или переработки информации.

Рис. 4.2. Принцип «Ориентация на потребителя»

Основой принципа является понимание потребностей и превращение потребительских характеристик в последовательность требований. Требования имеют как технический и технологический, так и экономический смысл. Экономический смысл требований – в их стоимости и отношении к ценности, ожидаемой потребителем. Операционное значение требований в рамках операционного менеджмента разберем с помощью процессного подхода.

4.4. Процессный подход и его экономическая суть

Процессный подход понятен из модели процесса (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Модель процесса

Оптимальный уровень соответствия результатов любого процесса требованиям потребителя достигается настройкой и улучшением деятельности на основе принципа «Ориентация на потребителя». При этом операции контроля параметров продукции могут быть сведены к минимуму.

Представление деятельности предприятия в виде процессов позволяет организовать управление предприятием, структурировав его операционную систему в виде потоков, состоящих из процессов. Анализ процессов с точки зрения добавленной ценности означает разделение всех процессов на предприятии на три группы:

1) процессы, добавляющие ценность;

2) процессы, не добавляющие ценности (часть из них необходима, а часть излишняя – только повышает добавленную стоимость);

3) процессы, снижающие ценность (к ним можно отнести, например, все, что касается несоответствий).

Приведенные ниже наименования процессов классифицируют их, но не являются самой глубокой частью декомпозиции.

Бизнес-процессы в материальных потоках:

• закупка;

• транспортировка (вне и внутри предприятия);

• управление складами снабжения;

• грузопереработка;

• управление запасами;

• управление заделами;

• управление возвратными процессами для поставщиков;

• оптимизация размещения элементов инфраструктуры;

• изготовление продукции;

• обеспечение рабочих мест;

• обеспечение сохранности готовой продукции;

• управление складами готовой продукции;

• управление возвратными процессами от потребителя;

• обеспечение процессов обслуживания потребителей;

• обеспечение сервисных процессов.

Бизнес-процессы в финансовых (стоимостных) потоках:

• управление движением финансовых потоков в точном соответствии с требованиями бизнеса и складывающимися обстоятельствами;

• обеспечение движения материальных потоков финансовыми ресурсами;

• оптимизация издержек, не приносящих добавленной ценности потребителям;

• решение задачи: закупать или производить самим.

Бизнес-процессы в информационных потоках:

• сбор, прием и передача информации;

• обеспечение непрерывного движения информационных потоков внутри и вне предприятия;

• оптимизация информационных маршрутов;

• обеспечение пользователей объективной, своевременной и релевантной информацией, необходимой и достаточной для принятия решений;

• стратегическое планирование;

• планирование на годовом и квартальном уровне;

• текущее планирование;

• документарное сопровождение материальных потоков;

• все процессы управления.

Синтез процессов осуществляется на основе анализа их естественного взаимодействия. Первый этап синтеза – бизнес-процессы, следующий этап – потоки.

Потоки, получаемые в результате синтеза на основе логистического подхода, должны обеспечивать сквозное взаимодействие исполнителей по плоскому принципу. Это означает, что сами исполнители процессов получают возможность улучшать параметры процессов и создаваемых продуктов и услуг и транслировать их по всем потокам в согласованной последовательности, не нарушающей ритма (такта) потока. Рассмотрим особенности логистических процессов.

Логистические процессы представляют собой действия, связанные с перемещением, хранением и погрузкой-выгрузкой ценностей, создаваемых в потоках. К этим ценностям могут относиться и материальные ресурсы, и изделия, и информация, и даже денежные знаки. Очевидно, что эти процессы не могут создать изделие, но могут привести к оказанию услуги, например в виде сервиса по доставке или обслуживанию.

Таким образом, только в случае создания услуги можно говорить о том, что эти процессы могут создавать ценности. Поэтому при анализе потоков создания ценностей логистические процессы – одни из главных претендентов на секвестр среди других компонентов потоков.

Еще одна особенность логистических процессов заключается в том, что при неправильной их настройке они могут оказывать негативное влияние на перемещаемые объекты, вплоть до перевода их в категорию «брак». Именно к этим процессам относится требование ISO 9001 – «обеспечение сохранности продукции». Трудность соблюдения этого требования обусловлена иллюзией возможности использовать в этих процессах неквалифицированный персонал, основанной на кажущейся простоте логистических процессов. Эта иллюзия порождает надежду на то, что проблемы логистических процессов могут быть решены путем сплошной автоматизации. К сожалению, практика говорит об обратном.

И последняя особенность – она связана с представлением о простоте настройки логистических процессов. Это также грубая ошибка, которая нарушает целостность потоков создания ценностей и значительно повышает их риски.

Обобщим изложенное:

1) логистические процессы не создают ценность изделий, но могут создавать ценность услуги;

2) при оптимизации потоков создания ценностей логистические процессы являются первыми кандидатами на секвестр;

3) в потоках создания ценностей логистические процессы являются особыми точками контроля сохранности параметров;

4) в связи с кажущейся простотой логистических процессов необходимо обращать особое внимание на квалификацию персонала, чтобы избежать появления брака из-за низкой компетентности;

5) настройка логистических процессов является очень сложной задачей в связи с необходимостью сквозного согласования характеристик процессов в потоке и кажущейся простотой рабочих мест.

Управление логистическими процессами в рамках операционного менеджмента необходимо осуществлять исходя из перечисленных особенностей.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое операции и какова их иерархия?

2. Каковы свойства и классификация систем?

3. Что понимают под логистической системой?

4. Перечислите свойства логистических систем.

5. В чем разница между системным и логистическим подходом?

6. Объясните экономическую суть процессного подхода.

7. Каковы виды и функции процессов?

Тема 5. Экономические основы логистической деятельности в операционном менеджменте

5.1. Управленческий учет

Если систематизировать все виды менеджмента на предприятии, то управленческий учет займет место над большей частью управленческих систем, связав со стратегическим менеджментом остальные виды (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Процессно-ориентированный учет на предприятии

Управленческий учет характеризуется следующими особенностями:

• строится по внутренним правилам предприятия;

• занимается не бизнесом в целом, а его компонентами;

• направлен на будущее;

• должен обеспечивать информацию в режиме реального времени по первому запросу внутренних потребителей.

Система управленческого учета состоит из нескольких автономных, но взаимосвязанных систем. Главное назначение управленческого учета в том, чтобы топ-менеджеры и другие должностные лица могли управлять стратегией, конкурентоспособностью, результативностью и эффективностью, основываясь не на периодической бухгалтерской информации, а на ежедневных данных о процессах, финансах, качестве и взаимоотношениях с поставщиками и потребителями.

Управленческий учет основывается на сборе и анализе данных, получаемых из процессов. Правильно налаженный управленческий учет позволяет повысить достоверность остальных видов учета и их эффективность. Например, известно, что основная задача финансового учета – это достоверность отражения и анализа финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния. К финансовому учету в большей степени относятся вопросы прошлой деятельности, которые предназначены для составления внешней отчетности предприятия. При использовании информации о финансовых результатах для внутренних нужд предприятия, особенно при принятии решений об отсрочках платежей, займах для покрытия финансовых разрывов или при закупках, данные финансового учета оказываются недостаточными и запаздывающими. Поэтому часть финансового учета, которая «уходит» в управленческий учет, основывается на оперативных данных, постоянно преобразуемых в наглядную картину денежных циклов и динамики оборачиваемости, повышает скорость и эффективность принятия решений в разы. Одновременно та часть финансового учета, которая используется для внутрихозяйственного управления, оказывается насыщена не только информацией, формирующейся в рамках требований международных или национальных стандартов учета и отчетности, но и прогнозной и плановой информацией, основанной на оперативных данных.

5.2. Управление издержками в местах их возникновения

Как показывает практика, наилучшим вариантом является разделение издержек на переменные и постоянные исходя из реальной зависимости их величины от объемов производства, продаж, других видов активности предприятия (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Издержки предприятия

При реализации целевого подхода под прямыми издержками понимаются те, которые могут быть напрямую отнесены к выделенному блоку процессов. В этом случае косвенными считаются издержки, прямое отнесение которых к этому блоку не может быть точным и однозначным. Прямые издержки определяются границами процессов выделенного блока. Невозможность точного учета косвенных издержек традиционными методами не позволяет точно определить совокупные издержки целевого блока процессов.

Под себестоимостью обычно понимают расходы, идентифицируемые по отношению к продукции как результату процесса. Состав затрат, включаемых в себестоимость, и величина себестоимости определяются с большой дискретностью по правилам, устанавливаемым для внешней отчетности. Поэтому в процессе управленческого учета такие данные оказываются зачастую неактуальными. В то же время отчетная величина себестоимости должна приниматься во внимание как официальный ориентир при мониторинге деятельности предприятия.

Так как себестоимость является кумулятивным параметром, она не отражает динамику затрат, рассматриваемую с дискретностью, необходимой для принятия ежедневных решений. В то же время величина себестоимости единицы продукции некорректна без указания, для какого объема производства она рассчитана. Все это усложняет представление информации руководству в наглядном виде, позволяющем повысить эффективность принимаемых решений. Выход – в изменении способа представления информации и учета затрат.

Под альтернативными издержками понимаются такие, которые необходимо вводить при оценке будущей ситуации, когда имеется альтернатива для принятия различных вариантов решений. Использование альтернативных издержек оправданно при анализе на основе недостаточных (дефицитных) ресурсов. При анализе ситуации на основе избыточных ресурсов альтернативные издержки равны нулю.

Каждая единица прироста выпускаемой продукции приводит к изменению затрат и поступлений, что описывается маржинальными изменениями. Если прирост больше единицы, он описывается инкрементными изменениями.

Под дискреционными понимаются затраты, необходимость которых определяется уполномоченными на это лицами и величина которых зависит от текущих обстоятельств и часто слабо предсказуема. В противоположность им существуют обязательные затраты, необходимость и величина которых установлены и предсказуемы.

Факторы, способные изменить динамику затрат, связаны, например, с планово-предупредительными ремонтами, с сезонными причинами, с реализацией стадий НИР и ОКР. Поэтому мониторинг издержек и управление ими на основе анализа статистических данных позволяют отслеживать реальную картину безубыточности производства и продаж конкретных видов продукции (рис. 5.3).

График безубыточности демонстрирует скачкообразный рост постоянных издержек, связанный с перечисленными факторами.

Так как при этом переменные издержки сохраняют свой закон изменения, кривая суммарных издержек просто повторяет изменение, индуцированное скачком постоянных издержек. Реальные графики могут быть сложнее, поэтому рассматриваемый период для удобства использования может быть оставлен только в пределах стабильности.

Приведенные определения и графики справедливы для достаточно короткого промежутка времени, в течение которого скачкообразное изменение постоянных издержек не происходит, что выражается понятием «релевантность». Под релевантностью понимается действительное влияние на результат. В управленческом учете релевантной может быть информация, релевантными могут быть издержки. В обоих случаях подразумевается, что релевантная величина является необходимой и достаточной, но не избыточной.

Рис. 5.3. График безубыточности производства и продаж

Целевой подход заключается в выборе того блока процессов, расчет издержек которых актуален с точки зрения потребителей результатов переработки данных от процессов. Грамотно выстроенная система учета, информационной переработки и представления информации позволяет мобильно реализовывать целевой подход к выделению издержек.

Суть учета, основанного на целевом подходе, можно выразить кратко следующим образом: цель – такая цена товара, которая, будучи с точки зрения потребителя справедливой и доступной, обеспечивает предприятию уверенную возможность достижения и поддержания постоянного конкурентного преимущества в своих сегментах. Вся экономическая деятельность предприятия при таком подходе базируется на цели.

В TARGET COSTING себестоимость отсчитывается не от затрат, а от целевой цены. Нормативы устанавливаются на основе оценки реальной стоимости доли вклада каждого подразделения в общую ценность, предлагаемую потребителю. Как показывает практика, наилучшим вариантом управления затратами в этом случае является разделение затрат на переменные и постоянные исходя из реальной зависимости их величины от объемов производства, продаж, других видов активности предприятия. Такое разделение хорошо работает, если привязывать компоненты затрат к конкретным процессам, предполагая, что результатом каждого процесса является точно определенный продукт. Содержащиеся в нем затраты могут быть не только разложены на переменную и постоянную части, но и соотнесены с реальной стоимостью продукта, которая может быть привязана к конкретному товарному направлению и к функциям.

График безубыточности для этих методов является наилучшим вариантом наглядного представления изменения динамики соотношений затрат и доходов. Факторы, которые могут изменить динамику затрат, связаны, например, с планово-предупредительными ремонтами, с сезонными причинами, с реализацией стадий НИР и ОКР. Мониторинг издержек и управление ими на основе такого анализа позволяют отслеживать реальную картину.

5.3. Децентрализация бюджетирования

Традиционный подход к бюджетированию подразумевает жесткую централизацию бюджетных процессов, что необходимо при отсутствии на предприятии эффективного управленческого учета и управления финансами на основе процессно-ориентированных подходов. Традиционный подход приводит к колоссальным потерям времени и финансовых ресурсов, обусловленным необходимостью постоянно пересматривать бюджет высшими руководителями. Децентрализация бюджетной деятельности основана на применении таких инструментов, которые позволяют исключить не обеспеченные продажами затраты и создать систему мотивации, направляющую усилия персонала на повышение эффективности использования всех ресурсов.

В литературе подходы, обеспечивающие переход к децентрализации, связывают с процессно-ориентированным методом, выделяющим процессно-ориентированный управленческий учет – Activity Based Costing (ABC) и процессно-ориентированное бюджетирование – Activity Based Budgeting (ABB), которые основаны на функционально-стоимостном анализе (ФСА). Основателями этой серии подходов являются Ю.М. Соболев и Д.М. Лоуренс.

Соболев Юрий Михайлович (Россия):

1941–1946 гг. – разработка метода;

1948 г. – первый успех в применении метода поэлементного анализа на Пермском телефонном заводе;

1949 г. – первая заявка на изобретение, в основе которого лежал новый метод.

Лоуренс Д. Майлс (США):

1947 г. – организация в компании «Дженерал электрик» группы по созданию нового метода;

1949 г. – первая публикация о методе.

Совокупность этих подходов привела к созданию процессно-ориентированного управления – Activity Based Management (ABM), пионерами применения которой были японские предприятия. На основе их опыта в операционном менеджменте появился метод управления затратами, создающий внутреннюю мотивацию путем использования потока покрытий. Он позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Применение методов дает возможность точно определять бюджеты центров ответственности и учитывать нефинансовые факторы, влияющие на эффективность бюджетирования.

Под бюджетом подразделения понимается внутренний документ предприятия, регламентирующий экономические и финансовые отношения подразделений с центральными службами по поводу финансового обеспечения качества деятельности, создающего конкурентоспособность предприятия и удовлетворенность потребителя.

Каждое предприятие само вправе устанавливать для себя виды применяемых бюджетов. Правила и процедуры бюджетирования излагаются во внутренних нормативных документах. Но в любом случае у предприятия должны быть бюджет доходов и бюджет расходов. Из этих бюджетов естественным образом вытекают, в порядке взаимного покрытия, следующие бюджеты:

• маркетинга (в том числе взаимодействий с потребителями и продвижения);

• производства (в том числе цехов);

• закупок (снабжения и запасов);

• технических служб;

• вспомогательных служб.

В общую бюджетную схему необходимо также включать бюджеты расходов на проектирование и разработку, административные и управленческие (в том числе на стратегическое управление).

В обстановке постоянно изменяющегося спроса и его характера, что обусловливает неустойчивый денежный поток и неконтролируемую меняющуюся потребность в финансах, возникла необходимость в изменении подходов к бюджетированию. Это привело к появлению децентрализованных функциональных бюджетов, включающих часто и некий набор нефинансовых показателей. Особенно это касается дискреционных расходов.

При применении этих методов бюджеты строятся на основе расчетов затрат на выполнение функций центров ответственности в рамках их бизнес-процессов. Объем затрат определяется по каждому процессу и включается в стоимость выходящей из процесса продукции (изделия, услуги, информация и т. д.). Покрытие затрат осуществляется исходя из реально достигнутой степени соответствия продукции требованиям, как это принято в процессном подходе.

Распределение накладных расходов в каждом бизнес-процессе осуществляется на каждый процесс в потоке создания ценности (в реальной сфере – это материальный поток) на основе учета всех видов работ, осуществленных по отношению к данному процессу. Это позволяет при расчете фактических затрат относить косвенные издержки на объект калькулирования по мере их появления в ходе реализации бизнес-процесса. Суммирование затрат происходит в ходе движения потоков по направлению к потребителям.

Бюджет расходов каждого центра ответственности должен покрывать все затраты, которые необходимы для обеспечения выполнения функций этих параметров и являются базой для расчета параметров бюджета данного подразделения (рис. 5.4).

Главная задача, которая решается в процессе бюджетирования: превратить процесс управления экономикой предприятия в такую деятельность, которая, руководствуясь стратегическими планами, гибко реагирует на изменения. Традиционный экономический подход, основанный на длительно обсуждаемых бюджетах, постоянно требующих сложных корректировок сразу после утверждения, оказался неэффективным. Применение метода адаптивных процессов стимулирует на предприятиях децентрализацию, четкую ответственность и наличие соответствующих полномочий.

Рис. 5.4. Бюджетирование на предприятии

Рассмотрим преимущества методов децентрализации. Такие методы в первую очередь позволяют уменьшить долю постоянных издержек и накладных расходов, во вторую очередь – приблизить объемы потребляемых ресурсов к реальным потребностям, меняющимся при изменении внешних факторов. Методы децентрализации дают возможность:

• представлять информацию в форме, понятной персоналу предприятия;

• распределять накладные расходы в соответствии с реальным использованием ресурсов в процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

• выявлять возможные пути улучшения стоимостных показателей и достигать оптимизации стоимости, трудоемкости и производительности;

• получать необходимый объем информации для принятия решения.

Каждое подразделение и каждый работающий, являющийся внутренним потребителем, принимая продукцию с предыдущего процесса, покрывает издержки внутреннего поставщика, изготовившего продукцию.

Образующийся непрерывный поток перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов.

Критерий приемки продукции от внутреннего поставщика – выполнение им установленных требований, чтобы внутренний потребитель мог после переработки продукции удовлетворять требованиям своего внутреннего потребителя. В таком подходе каждый внутренний потребитель после приемки продукции фактически оплачивает ее стоимость и отвечает за ее качество перед следующим участником потока. Поэтому финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов.

В радикальном варианте этот подход модифицируется до почти полного отрицания бюджетирования как такового путем замены на метод BEYOND BUDGETING или метод «адаптивных процессов». Этот же подход в радикальном варианте адаптивных процессов основывается на шести принципах:

1) установить повышенные целевые задания, направленные на достижение относительного улучшения;

2) базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшениях с ретроспективной точки зрения;

3) сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом;

4) сделать ресурсы доступными по мере необходимости;

5) координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей;

6) базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности.

Любой из описанных выше подходов подразумевает тщательно выверенный набор процессов управления денежным циклом и оборотными ресурсами на операционном уровне.

5.4. Управление денежным циклом и оборотными ресурсами

Непрерывный процесс перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия, изображенный графически, есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов, показывающее, что финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене продаж закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов. Для управления оборотными ресурсами необходимо четко представлять, что они состоят из денежной и материальной части. Денежную часть можно вначале рассмотреть как денежный цикл (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Денежный цикл

Под денежным циклом понимается разница между суммой длительности жизненного цикла продукции с дебиторской задолженностью и кредиторской задолженностью. Взаимное расположение различных потоков целесообразно рассматривать с точки зрения времени.

Дополнительное финансирование осуществляется либо за счет краткосрочных займов, либо за счет оборотного капитала. Под оборотным капиталом в бухгалтерском и финансовом учете обычно понимают разницу между оборотными активами и краткосрочными заимствованиями. Для целей операционного менеджмента управленческого учета больше подходит термин «оборотные ресурсы».

Оборотные ресурсы в операционном менеджменте являются объектом управления в режиме реального времени, так как на их основе происходит обеспечение ресурсами процессов (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Ресурсное обеспечение процессов

Таблица 5.1

Структурное представление управленческого учета

Одним из важнейших компонентов планирования является планирование оборотных средств. На основе подходов системы менеджмента качества они делятся, как и добавленные стоимости, на полезные и бесполезные. За каждой частью оборотных ресурсов должен быть закреплен ответственный руководитель, совокупные показатели деятельности которого обусловлены успешной деятельностью его подчиненных.

Ответственные руководители выстроены в последовательные цепочки потребителей-поставщиков, задачей которых является неукоснительное выполнение требований внутренних и внешних потребителей, например, исходя из показателей качество, затраты, дисциплина поставок. Управление оборотными ресурсами осуществляется с использованием информации, постоянно создаваемой на основе данных о деятельности, которые в управленческом учете собираются в процессах. Структурное представление управленческого учета приведено в табл. 5.1.

Аналогичным образом в эффективном операционном менеджменте выстраивается вся последовательность компонентов потока оборотных средств, позволяющая синхронизировать финансовый поток с материальным. Такой подход позволяет наглядно увидеть тенденции к возникновению проблем и предотвратить их появление в будущем.

Контрольные вопросы и задания

1. Каково главное назначение управленческого учета?

2. В чем суть децентрализации бюджетирования?

3. Объясните, что такое поток покрытий.

4. В чем суть метода адаптивных процессов?

5. Перечислите преимущества методов децентрализации.

Тема 6. Операции планирования и контроля

6.1. Виды планов и факторы, влияющие на их параметры

Традиционно виды планов выделяют по срокам, на которые распространяется планирование, иерархии, функциональному назначению:

• по срокам – долгосрочные планы (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года);

• по иерархии – стратегический, тактический, оперативный;

• по функциональному назначению – в зависимости от структуры предприятия и его отраслевой принадлежности.

Существует огромное количество подходов к планированию, из всего многообразия которых рассмотрим лишь наиболее эффективные или часто применяемые.

Производственные программы – такой набор плановых и отчетных форм, которые в своей совокупности позволяют обеспечить все виды деятельности предприятия. Все виды производственных программ, существующих на предприятиях постсоветского пространства, можно разделить на две группы:

• тактические;

• текущие.

Содержание программ – сочетание различных планов и показателей с различными горизонтами планирования (например, 6–18 месяцев).

Подход «иерархическое планирование производства» (Hierarchical Production Planning ‒ НРР) – плод американской операционной мысли. Из философии НРР, разработанной ее апологетом Харлэном Милом (Harlan С. Meal), вытекает, что представители различных слоев иерархии должны выполнять только те работы, которые находятся исключительно в пределах их компетенции. Так, высший эшелон управления не следует привлекать к текущим проблемам, например к определению размера партии продукции, изготавливаемой в конкретном рабочем центре. Точно так же менеджера сборочной линии не следует привлекать к планированию создания новых производств.

Менеджеры высшего звена часто полагают, что за счет централизации принятия решения они смогут устанавливать ассортиментные и объемные планы для каждой производственной единицы. Но этот подход не может быть эффективным, потому что, во-первых, количество анализируемых переменных слишком велико, а во-вторых, централизация руководства ведет к тому, что менеджеров производственных подразделений лишают полномочий принимать решения, которые принадлежат им по праву. Внедрение иерархического планирования разделяет процесс принятия решений между эшелонами управления, и высшее звено только распределяет среди производственных подразделений годовую номенклатуру производства. Принятие решений о накоплении запасов, количестве и компетентности рабочих и прочих параметрах производства с учетом сезонных факторов становится обязанностью администрации каждого производственного подразделения. Преимущество иерархического планирования – повышение качества и эффективности решений, принимаемых каждым уровнем управления благодаря меньшему объему данных и более простой структуре взаимодействий.

Подход «совокупное планирование производства» относится к среднесрочному планированию. Оно преобразует общие стратегические планы и планы использования производственных мощностей в планы, оперирующие более детальными категориями, представляющими исходные данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана состоит в установлении на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев) оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема незавершенного производства.

Темп производства – это количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (час, день).

Численность рабочей силы ‒ это количество рабочих, необходимое для выпуска определенного объема продукции. Незавершенное производство представляет собой остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.

В совокупном планировании производственные параметры связывают следующим образом: объем выпуска продукции Pt, уровень материальных запасов It и численность рабочих Wt рассчитывают на основе прогнозируемого спроса Ft на каждый период t временного горизонта планирования, содержащего Т периодов, так, чтобы соответствующие издержки для каждого из периодов t = 1, 2, …, Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.

Методологии этого подхода часто являются довольно эффективными, поэтому некоторые его положения широко применяются в реальном бизнесе.

В существующих сегодня подходах к планированию разделение на планы и программы не принято, а система планирования может иметь следующий вид (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система планирования на предприятии

На приведенной схеме под стратегическими планами подразумеваются различные бизнес-планы развития бизнеса и производства, а также наборы технико-экономических показателей (например, как это предусмотрено в системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана (BSC – Balanced Scorecard)).

На этой схеме не отражены уровень и горизонт планирования, поскольку их реализация зависит не только от подходов к планированию, но и от традиций и правил конкретного предприятия. Общим является то, что, как правило, на высшем уровне и на уровне начальника цеха планы разрабатываются так, что планы более низкого уровня охватывают более короткий период и реально связаны с вышестоящими и более длительными планами только финансовыми показателями. Но это подразумевает, что каждый планирующий и исполняющий уровень имеет соответствующий бюджет и право распоряжения теми ресурсами, которые необходимы как для точного планирования, так и для безусловного выполнения планов. Формы планов и их содержание должны определяться особенностями конкретных предприятий.

Факторы, влияющие на планирование, можно разделить на внешние и внутренние. Их удобно представить в виде схемы (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Факторы, влияющие на планирование

Наиболее важным внутренним фактором является операционная эффективность, включающая все, что связано с совершенством организации производственной системы предприятия, в том числе качеством процессов, системой планирования и принятия решений. Среди внешних факторов определяющими являются факторы, связанные с внешними потребителями и конкурентами.

Содержание факторов и характер их влияния на параметры планирования определяются отраслевыми особенностями и спецификой рыночной конъюнктуры. Дискретность в каждом конкретном случае определяется особенностями организации производственных процессов, инфраструктурой и спецификой спроса. В зависимости от типа и вида производства вместе с дискретностью меняются характер и содержание планов. Рассмотрим типы и виды производств на основе различных подходов к классификации планов и их дискретности.

Можно говорить о следующих видах планов и их уровнях дискретности (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Виды планов и их уровни дискретности

Окончание табл. 6.1

Виды планов и их дискретность, безусловно, уточняются в каждом бизнесе по отношению к уровням администрирования и горизонта планирования.

6.2. Источники операционного планирования и его функциональная сущность

Любое планирование в бизнесе не является локальным и независимым, так как предназначено для гармонизации действий персонала. Операционное планирование нацеливает всех и каждого на обеспечение выпуска такой продукции, которая дает возможность поддерживать постоянно высокую эффективность бизнеса, т. е. оно встроено в горизонтальные и вертикальные потоки деятельности на предприятии и имеет поэтому вертикальный и горизонтальный источники.

Вертикальный источник операционного планирования – стратегии предприятия.

Функции системы стратегических планов:

1) стратегическое планирование, включающее анализ альтернатив и создание механизма доведения стратегических планов до персонала;

2) планирование объемов финансовых поступлений и необходимого объема маржинальной прибыли по кварталам и месяцам, вытекающее из первого раздела;

3) мониторинг соответствия параметров текущей деятельности стратегическим установкам, доведенным согласно первому разделу;

4) совокупный мониторинг угроз и возможностей на основе всех видов внутренней и внешней информации, в том числе отчетов стратегического маркетинга. Бенчмаркинг.

Горизонтальный источник операционного планирования – конечные потребители продукции и услуг предприятия. На основе стратегических показателей строится система тактических и текущих планов.

Функции системы тактических и текущих планов:

1) бюджетирование (годовые сметы по товарным направлениям и подразделениям);

2) декадное, недельное и ежедневное планирование;

3) ежедневная отчетность по подразделениям с доведением до пользователей релевантной информации;

4) мониторинг дебиторской и кредиторской задолженности и анализ их соотношения;

5) налоговое планирование, включающее расчет будущих платежей при различных вариантах и мониторинг исполнения;

6) анализ соответствия финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности;

7) анализ и планирование издержек, включающие ведение альбомов издержек и личных карточек издержек;

8) мониторинг точек безубыточности, включающий планирование параметров безубыточности на основе бюджетирования и оперативную деятельность по их достижению;

9) анализ отклонений между стратегическими, тактическими и текущими планами;

10) мониторинг своевременности платежей и поступлений и их анализ, включающий составление графиков мобилизации их гармонизации с бюджетами.

При распределении ответственности возможно изменение функций и перераспределение обязанностей. При этом варианты воплощения и формы планов весьма разнообразны.

6.3. Подходы к планированию логистической деятельности

Логистическая деятельность на предприятии, даже если это логистическая фирма, не является определяющей по отношению к созданию ценности изделий, но может быть определяющей по отношению к созданию ценности услуги. Она относится к видам деятельности, обеспечивающим потребителям материальных потоков получение соответствующих услуг. Поэтому логистическая деятельность планируется в том объеме, с теми видами используемых инфраструктурных компонентов, транспорта, информационных и человеческих ресурсов, которые способны обеспечить достижение целей предприятия и его сетей поставок. Причем в основе подходов к этому планированию лежат следующие основные требования:

• синхронизация действий поставщиков и потребителей с планами фокусной фирмы;

• высокая скорость отклика на запросы потребителей по всей цепочке поставок;

• обеспечение точности доставки;

• оптимизация запасов и исключение дефицита;

• минимизация стоимости, добавляемой логистическими процессами к исходным ценам.

Таким образом, можно сказать, что планирование логистической деятельности следует за планами продаж и производства продукции. Однако производственные планы и планы проектирования и разработок также зависят от логистических характеристик. Стратегия предприятия, определяющая расположение рынков, способы доставки и логистической переработки товаров, используемые варианты транспорта и маршрутов, директивным образом влияет на параметры среднесрочного и текущего планирования. Все определяется особенностями конкретного бизнеса и отрасли, в которой он действует.

6.4. Планирование логистической поддержки при производстве материальных продуктов

Производственное планирование определяется планом продаж и начинается со стратегии развития производства и соответствующих политик. Организация процессов планирования зависит от многих факторов. Место каждого из видов планирования в общей структуре деятельности предприятия по отношению к временным и иерархическим уровням можно представить в виде схемы (рис. 6.3).

Такая схема позволяет точно распределить ответственность в системе организации операционного планирования бизнеса от потребителя к поставщику. Особое значение в схеме имеют категории «базис для планирования» и «постоянный анализ альтернатив».

Рис. 6.3. Виды планирования в общей структуре деятельности предприятия

Для осуществления качественного планирования необходимо иметь базис, который позволяет избежать межфункциональных проблем, организовать процессы планирования и обеспечить доведение до каждого работника ожиданий потребителей. Такой базис удобно создавать в виде набора баз данных, к которому планировщики должны иметь простой доступ. Его составляющими могут быть:

• планируемые и фактические параметры денежного цикла, включая нормативы для оборотных ресурсов;

• основные параметры жизненного цикла каждой единицы продукции;

• возможности процессов по выполнению требований;

• функциональная структура изделий и деревья входимости;

• ресурсные циклограммы с выделением узких мест;

• карты потоков движения товарно-материальных ценностей с выделением точек создания ценности;

• актуальная информация о состоянии элементов инфраструктуры, включающая данные о нормативах переналадки и связи с узкими местами.

Такой постоянно актуализируемый базис, находящийся в состоянии простого доступа с дружественным интерфейсом, позволяет значительно повысить качество планирования.

Анализ альтернатив проводится для оптимизации издержек и параметров планирования на следующих уровнях.

Главная цель такого анализа – нахождение и определение путей поддержания оптимального сочетания ритма производства, количества работающих и объема материальных запасов, которые можно себе позволить исходя из актуальной рыночной ситуации и принятых стратегических планов. Такой анализ невозможно осуществлять без наличия базиса для планирования, описанного выше.

В качестве основных выходных величин, на оптимизации которых целесообразно сконцентрироваться в процессе анализа, могут быть установлены следующие:

1) производственные (переменные и постоянные) издержки, которые предприятие может себе позволить для конкретных видов продукции исходя из складывающейся конъюнктуры на рынке;

2) издержки, связанные с нестабильностью и неравномерностью объемов и номенклатуры заказов, а также с изменением цен и необходимостью стимулирования сбыта путем применения скидок, отсрочек платежей и т. д.;

3) издержки, связанные с закупками, складскими и цеховыми запасами и заделами;

4) потери, связанные с продажами – с невыполнением (срывом) заказов или с низким качеством отгруженной продукции, обусловленные экономией на настройках процессов и повышенной бюрократизацией системы менеджмента качества.

Сводная аналитическая таблица может иметь следующий вид (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Анализ альтернатив

Сводная таблица в рабочем виде может представлять либо несколько исходных таблиц, либо (в электронном варианте) несколько расчетных листов. Базис и анализ альтернатив необходимы в первую очередь для планирования мощностей и разработки планов на тактическом уровне.

6.5. Планирование мощностей и сопутствующих ресурсов при производстве материальных продуктов

Выбранный уровень и характер производственной мощности оказывают огромное влияние на способность предприятия реагировать на действия конкурентов, на структуру его издержек, на политику управления финансовыми потоками и материальными запасами и на особенности организации эффективной работы всего персонала. Если рассчитанная и запланированная мощность недостаточна, компания не сможет быстро отслеживать колебания спроса и изменения его номенклатурного наполнения и поэтому будет терять клиентов.

Если производственная (или сервисная) мощность избыточна, то предприятие не сможет добиваться высокого уровня рентабельности, не сможет полностью задействовать механизм стимулирования и мотивации и вынуждено будет пересматривать свои номенклатурные планы. Возможным вариантом выхода из такой ситуации может оказаться необходимость прорываться на другие рынки или заниматься банальным демпингом на своих рынках.

В операционном менеджменте под термином «мощность» (capacity – способность владеть, получать, хранить или приспосабливать) подразумевается тот объем выхода продукции (или услуг), которого предприятие способно достичь в определенный временной период.

В зависимости от продолжительности этого периода различают долгосрочное (более 1 года), среднесрочное (от 1 до 18 месяцев) и краткосрочное (меньше 1 месяца) планирование производственных мощностей.

Декларируя производственные мощности своего предприятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции, поскольку при планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно принимать во внимание, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, предприятие, производящее широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие, что не означает, что на выпуск продукции второго вида не хватает мощностей.

Операционный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т. е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах с точным определением временных параметров. Необходимо принимать во внимание и то, что не принято вводить в штатное расписание отдельную должность «менеджер производственных мощностей», так как эффективность использования мощностей – компетенция многих специалистов.

Таким образом, можно сказать, что производственная мощность – это доступный для использования в процессе производства продукции объем ресурсов, вводимых в конкретный временной период. В существующих методологиях управления мощностями обычно на этапе планирования не различают эффективное и неэффективное использование мощностей. Но производственная мощность, не имеющая соответствующей логистической поддержки, не сможет использоваться эффективно. Поэтому при планировании вначале рассматривают наличные производственные мощности в их последовательном расположении по ходу обработки товарно-материальных ценностей.

Затем переходят к выравниванию загрузки производственной мощности (предварительному планированию мощности), чтобы убедиться, что в наличии достаточно производственных и складских мощностей, оборудования и рабочей силы и что основные поставщики располагают необходимыми мощностями для поставок комплектующих, если в этом возникнет необходимость. Правильное планирование производственных мощностей и сопутствующих ресурсов жизненно необходимо для тактического и календарного планирования.

На основе исторических данных и с использованием информации из базиса можно осуществлять планирование на тактическом уровне, которое включает:

• планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах (в виде графика);

• планирование распределения покрытий затрат (можно в рамках бюджетирования);

• планирование обеспечения производства: рабочей силы, рабочего времени, материальных потребностей, инфраструктуры на основе анализа альтернатив.

При планировании обеспечения потребности в финансовых ресурсах речь идет о трансформации потребности в ресурсах для выполнения стратегических установок на тактический уровень. Для этого может использоваться следующая форма (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах

* Устанавливает руководитель маркетинговой службы (функционал продаж).

Сроки поступления и объем поступающих финансовых ресурсов – это четкие и понятные ориентиры для служб, отвечающих за все процессы взаимодействия с потребителем. Для подразделений и лиц, занимающихся непосредственной реализацией продукции, это планы, которые представляют собой и текущие цели, подлежащие реализации при заключении договоров с покупателями, и основу для управления жизненным циклом товаров. Одновременно это и источник покрытия затрат подразделений-поставщиков по отношению к подразделениям, занимающимся продажами.

Планы продаж – это планы по тем изделиям, по которым получена санкция на их изготовление либо на основе заключенного разового контракта, либо на основе пролонгированного контрактного соглашения, либо исходя из необходимости выполнения какого-то графика поставок постоянному потребителю. В качестве определителя сроков выступает график поступления финансовых ресурсов, в котором на основе расписания потребностей предприятия и его финансовой политики в плане продаж устанавливаются реальные сроки поступления финансовых ресурсов на счета предприятия от покупателей продукции (табл. 6.4).

Таблица 6.4

График поступления финансовых ресурсов

План продаж является источником информации для производственного календарного планирования. Базовым документом для календарного планирования производства и его функции выступает главный календарный план.

Главный календарный план – это базовый документ для календарного планирования, представляющий предполагаемый график производства изделий, включенных в план продаж с определенными сроками отгрузки, объемами и номенклатурой. Следовательно, производственные календарные планы строятся на основе планов продаж.

В качестве примера можно привести один из вариантов главного календарного плана для одного из предприятий (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Главный календарный план предприятия

Приведенный вариант плана актуализируется не реже, чем раз в пять календарных дней, что означает скользящее планирование. На самом деле формы главных календарных планов могут быть самыми разными, главное, чтобы они, основываясь на традициях предприятия и его опыте, могли реализовывать следующие функции:

• определять на периоды с дискретностью, принятой на предприятии, номенклатуру производства, и по каждой ее единице четко устанавливать объемы производства, объемы закупок и объемы запасов исходя из объемов спроса;

• обеспечивать гармонизацию используемых мощностей, людских ресурсов и запасов;

• распределять предсказуемо ресурсы предприятия по товарным направлениям, заказам, подразделениям.

Главный календарный план является основой для текущего планирования.

Исходя из понимания того, что выручка, пришедшая на счета предприятия, должна быть распределена таким образом, чтобы затраты на создание ценностей были покрыты поступившими финансовыми ресурсами, планирование этого распределения необходимо осуществлять, основываясь на бюджетировании.

После проведения анализа альтернатив и окончательного выбора варианта для данного периода становится понятным набор действий, которые должны быть осуществлены для эффективного функционирования производства. Речь идет об оптимизации взаимоотношений руководителей и исполнителей уже на таком уровне, который непосредственно связан с обеспечением продаж. Иными словами, необходимо связать средний и текущий временные периоды единым подходом, основанным на логистических принципах единого сквозного потока.

6.6. Планирование, связывающее средний и текущий временные периоды

Данный вид планирования должен обеспечить:

• оптимальное распределение ресурсов по производственным участкам и рабочим местам (центрам);

• определение оптимального размера партий;

• установление приоритетности работ (существует 10 правил формирования приоритетов, о которых речь пойдет ниже);

• текущее перераспределение приоритетов и централизованное управление движением (диспетчирование, характерное для выталкивающего управления);

• периодическая актуализация информационных панелей о состоянии потоков (диспетчирование, характерное для вытягивающего управления);

• цеховое управление производственной деятельностью, заключающееся в ежедневном планировании рабочих мест и распределении ресурсов, контроле прохождения заказов и предупреждении остановок;

• проталкивание срочных заказов – процедура, характерная только для выталкивающего управления, не обеспечивающего участия в анализе контрактов производственников и закупщиков.

Собственно производственная часть операционного планирования, находящаяся исключительно в компетенции цеховых работников, начинается именно с этапа текущего планирования.

Порядок планирования для каждого предприятия имеет свою специфику. Текущее планирование отражает показатели стратегического планирования и одновременно является декомпозицией маркетинговых планов (продаж). Очевидно встраивание в потоки текущей деятельности бюджетирования, которое осуществляется на основе потоков и покрытия затрат внутренних поставщиков внутренними потребителями и связывает все эти планы.

6.7. Организация текущего планирования

Перед лицами, отвечающими за планирование, должны быть поставлены определенные цели, которые необходимо достигнуть в результате планирования и выполнения планов. Цели могут быть следующие:

• безусловное (или обусловленное) выполнение сроков изготовления и поставок;

• достижение специальных качественных характеристик с ослаблением требований к срокам;

• жесткие сроки и уровень соответствия требованиям;

• минимизация длительности всех процессов для соблюдения установленного такта;

• минимизация оборотных ресурсов, в том числе незавершенного производства;

• исключение простоев и очередей;

• минимизация процессов, не добавляющих ценности. Могут быть и другие целевые установки, связанные, например, с минимизацией издержек или повышением скорости реагирования на изменения требований рынка.

Рассмотрим варианты организации и техники планирования.

Существует, по крайней мере, два варианта организации планирования: с использованием техники «планирование вперед» и техники «планирование назад».

Техника «планирование вперед». Применяется при работе на неустойчивом, слабо предсказуемом рынке, когда цеховое планирование осуществляется в «горящих» условиях. Тогда ведут отсчет «вперед» от текущей даты, пытаясь уменьшением длительности процессов и цикла в целом приблизиться к сроку выполнения заказа, установленному потребителем. В этом случае чаще всего востребована функция проталкивания срочных заказов.

Техника «планирование назад». Применяется при работе на рынках с регулярным устойчивым планированием. В этом случае рассчитывают сроки запуска изделий в производство, отсчитывая эту дату от срока поставки, установленного заказчиком, «назад», к поставщикам.

Ситуация в бизнесе складывается так, что успешные предприятия благодаря плотным партнерским отношениям с потребителями все большую часть планирования переводят на второй вариант.

Рассмотрим методы текущего планирования, основанные на его функциях. Их применение позволяет на практике для каждого предприятия устанавливать порядок планирования, наилучший с точки зрения сочетания и последовательности выполнения этих функций.

Оптимальное распределение ресурсов по производственным участкам и рабочим местам (центрам). Для реализации этой функции в каждом цехе по каждому рабочему месту должны быть разработаны оптимальные схемы работы в режиме поддержания установленных параметров и в режиме с переналадкой. Кроме того, должно быть предварительно спланировано оптимальное размещение рабочих мест, обеспечивающее минимальное применение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Должны быть также предварительно определены оптимальные правила взаимодействия между рабочими местами по поводу передачи изготовленных изделий, обеспечения их ресурсами и управляющей информацией. Для каждого рабочего места необходимо установить перечень выполняемых работ, правила замены, совмещения профессий и подтверждения квалификации и компетентности.

Документирование этих требований может быть осуществлено с помощью стандарт-планов для рабочих мест, в которых устанавливаются:

1) требования к производственной среде;

2) параметры подготовительных работ для рабочих мест;

3) параметры настроечных работ для рабочих мест;

4) параметры прочих работ для рабочих мест.

Соединение рабочих мест в поток целесообразно проектировать в виде циклограмм, которые объединяют в себе логистику потоков и технологические циклы в привязке к ритмам, устанавливаемым в зависимости либо от параметров продаж, либо от «барабана» узких мест. Если все это имеется, для дальнейшей реализации данной функции необходимо управлять приоритетами.

Определение оптимального размера партий. Необходимо иметь возможность оптимизировать размеры партий, увязывая их с экономическими показателями. В качестве параметров, на основе которых устанавливается оптимальный размер партии, чаще всего берутся следующие:

1) ритм поставки изделий потребителю, обеспечивающий конкурентоспособность;

2) количество изделий в загрузке для групповой обработки;

3) время переналадки и его сравнение с временем переработки партии;

4) минимальный объем и дискретность закупок;

5) расходы на заказ и на хранение;

6) потери от очередей и ожиданий.

Вывод формулы возможен, но лучше всего для каждого предприятия ранжировать перечисленные параметры и строить графики их взаимной зависимости для нахождения оптимума. Такую работу необходимо делать для отдельных цехов или их групп исходя из характера производства.

Установление приоритетности работ. Существует 10 правил, определяющих варианты формирования приоритетов:

1) по принципу «Первым вошел – первым обработан и поставлен»;

2) по самому короткому совокупному циклу изготовления;

3) по установленным срокам выполнения заказа и поставки;

4) по дате заключения контракта;

5) по минимальному оставшемуся времени на выполнение заказа;

6) по расчетному минимальному времени, остающемуся на конкретные критические операции;

7) по критическому отношению, величина которого рассчитывается как отношение периода времени, оставшегося до выполнения заказа, к технологически необходимому. Чем меньше коэффициент, тем раньше необходимо изготовить партию (изделие);

8) по отношению времени, остающегося до срока выполнения заказа, к нормативу пребывания в очереди, если на предприятии существуют эти нормативы;

9) по принципу «Последним вошел – первым обработан и поставлен»;

10) в порядке, устанавливаемом руководителями, плановиками или самими исполнителями.

Применение этих правил обусловлено тем, какие циклограммы реально установлены для различных вариантов изготовления изделий и исполнения заказов. Результаты такого планирования должны отражаться на оперативных графиках движения товарно-материальных ценностей, например в виде графиков Гантта, имеющих очень простую и удобную форму (табл. 6.6).

Таблица 6.6

Оперативный график движения товарно-материальных ценностей

График Гантта напрямую связан с циклограммами, а также с реальными сроками планово-предупредительного ремонта, подготовительных, транспортных и прочих операций.

Диспетчирование (текущее перераспределение приоритетов или периодическая актуализация информационных панелей о состоянии потоков). Главная задача диспетчирования – обеспечить актуальность графиков Гантта в режиме реального времени. Для его нормального соблюдения необходимо создать систему привязки вспомогательных процессов к основному потоку. В графиках Гантта для этого могут быть предусмотрены столбцы «Вспомогательные входы», позволяющие управлять связями с ответственными лицами, которые должны планировать свою деятельность в зависимости от реальной ситуации с планом и фактом на входах и выходах основного процесса.

Для исключения невыполнения заданий при централизованном планировании полезным является создание ежедневных списков очередей, формируемых по иерархии, начиная от центральной диспетчерской службы.

Цеховое управление производственной деятельностью. Включает следующие функции:

1) организация выполнения тактических календарных планов и заданных уровней качества;

2) оперативное планирование производства на каждом участке;

3) планирование и поддержание инфраструктуры в состоянии, обеспечивающем вовлечение персонала в выполнение планов и позволяющее постоянно повышать результативность и эффективность;

4) обеспечение рабочих мест материалами, полуфабрикатами, сервисом механиков и энергетиков;

5) обеспечение настройки, идентификации и прослеживаемости;

6) обеспечение сбора данных и обработки текущей информации;

7) управление незавершенным производством;

8) поддержка текущего календарного планирования;

9) цеховое диспетчирование;

10) мониторинг и оптимизация выполнения заказов;

11) управление входами и выходами;

12) сбор информации и обеспечение отчетности.

Проталкивание срочных заказов. Эта процедура характерна только для такого варианта выталкивающего управления, в котором не обеспечивается участие в анализе контрактов производственников и закупщиков. Реальная жизнь заставляет поручать такую роль группам специальных представителей заказчика, выполняющего только эту функцию.

6.8. Организация планирования деятельности участков и вспомогательных служб

Данный этап планирования зависит от размеров участков и их роли в производственных процессах. Если участок по своим размерам, функциям и роли соответствует уровню цеха, планирование в нем должно быть организовано по цеховому принципу. Если же участок не находится на уровне цеха, он должен быть включен в общую логистику планирования как рабочий центр (производственная ячейка) или как набор этих центров. Это касается как основного, так и вспомогательного производства.

Удобно осуществлять планирование производства на уровне участков, мастеров и рабочих по производственным ячейкам, или рабочим центрам, или бригадам.

Планирование на уровне участков, мастеров и рабочих эффективно с применением рабочих центров, но с ними или без них необходимо отталкиваться от планирования трудовых процессов. Это планирование направлено на поддержание высокой эффективности деятельности и рабочих, и производственных участков, и цехов. Поддержание высокого уровня эффективности подразумевает возможность работать, не отвлекаясь, что обеспечивается вовлечением всех производственных процессов.

Планирование производственных процессов в свете изложенного подразумевает такое распределение работ, которое обеспечивает максимальную отдачу от каждого работника. Для этого служит элементарная единица планирования – сменное задание (табл. 6.7).

Таблица 6.7

Сменное задание

Приведенная форма включает систему экономической оценки степени соответствия выполненных заданий требованиям, осуществляемой внутренним потребителем, что подразумевает планирование трудовых процессов на уровне мастера. В операционном менеджменте для этого разработаны пять принципов:

1) оптимальное разнообразие рабочих заданий в пределах компетенций рабочих;

2) концентрация заданий на применение рабочими наиболее эффективных умений и творческих подходов;

3) организация постоянной обратной связи от конечных внутренних потребителей;

4) оптимальное сочетание индивидуальной и групповой ответственности с полномочиями;

5) автономность рабочих, т. е. постоянное подчеркивание в процессе планирования самостоятельности рабочих и их права собирать данные, анализировать их и принимать решения в пределах своей компетенции.

Для поддержки системы экономически контролируемых сменных заданий желательно введение горизонтального сквозного планирования, основанного, например, на графиках Гантта. Эти графики и сменные задания обеспечивают не только ежедневную установку внутренним поставщикам и потребителям количественных и качественных показателей, но и привязку к ним согласно их ответственности и полномочиям.

Если операционные менеджеры планируют деятельность вспомогательных подразделений локально, без привязки к конкретным текущим задачам и проблемам производственного подразделения, это чисто декларативное мероприятие. Поэтому главная задача при организации такого планирования – обеспечить возможность горизонтального взаимодействия в режиме реального времени соответствующих уровней производственных и вспомогательных подразделений на основе:

• понятной ответственности вспомогательных подразделений перед производственными;

• отражения деятельности вспомогательных подразделений в графиках Гантта конкретных подразделений;

• возможности применения механизма сквозного покрытия издержек внутренних поставщиков внутренними потребителями.

По отношению к производственным потокам главная задача вспомогательных служб – поддержание высокой эффективности их функционирования. Вспомогательные службы должны планировать свою работу по ремонту и техническому обслуживанию таким образом, чтобы основные производящие потоки не меняли своей производительности. Особенности планирования, характерные для предприятий сферы услуг, обусловлены непосредственным взаимодействием представителя продавца и покупателя услуги, а также нематериальным характером продаваемого продукта. Несмотря на то что в процессе оказания услуги покупатель может вместе с нематериальным компонентом получать и некоторое материальное сопровождение (можно привести примеры из химчистки, продажи билетов и т. д.), главным здесь остается организация процесса в точке продажи услуги. Это объясняется тем, что продукты материального производства можно перемещать, хранить, накапливать, а услуги должны оказываться там и тогда, где и когда они актуальны. Поэтому если при планировании материального производства это графики отгрузки, то в сервисе – это параметры потока обслуживаемых потребителей.

Таким образом, главные параметры для планирования в сфере услуг – это актуальное время и актуальное место. К данным параметрам должны быть привязаны соответствующие мощности обслуживания, обеспечивающие ожидаемые потребителями качество и скорость обслуживания, что требует планирования такого параметра, как пропускная способность данной точки оказания услуги, в зависимости от контингента потребителей, их психологических и других особенностей, привычек и настроения.

6.9. Организация контрольных процессов по обеспечению требуемого качества продукции

Чтобы понять необходимость организации контрольных процессов на предприятии, рассмотрим несколько подходов к этому вопросу. Советский подход (кстати, весьма эффективный в своей основе) прослеживается в ГОСТ 16504–81 «Испытания и контроль качества продукции», который и по сей день действует на территории России и большей части стран СНГ. Этот стандарт определяет технический контроль как проверку соответствия объекта установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций, выполняемых на всех стадиях производства: от контроля качества поступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих приборов и изделий до выпуска готовой продукции. Как известно из истории развития технического контроля, по мере усложнения продукции и технологии ее изготовления требования специальных компетенций для этого вида функций на предприятии становятся все более жесткими и специфичными.

Зарубежная практика подтверждает это. Разделяя технический контроль на верификацию, мониторинг и измерение продукции и процессов, соответствующие профессиональные организации (например, бюро «Веритас») предлагают услугу по верификации продукции и процессов на всех этапах жизненного цикла продукции на условиях аутсорсинга. При этом внутренние проверки предполагается оставлять за самой организацией, постоянно повышая их качество и концентрируя все большее внимание на предупреждении появления несоответствий, а не на их простой фиксации.

Собственно говоря, последние версии международных стандартов ISO серии 9000 основаны на таком же подходе. Смысл этого подхода заключается в профессионализации технического контроля (в зарубежной интерпретации – Product quality inspection – инспекции) и сосредоточении его функций на предупреждении возможностей появления несоответствий. Наличие и эффективное функционирование специальной службы – отдела технического контроля (ОТК) направлено на поддержание имиджа фирмы (как компонента бренда) и создание у потребителей уверенности в качестве и надежности продукции фирмы, что является базисом для устойчивого успеха и развития.

Вначале рассмотрим, что ОТК не должен делать. Очевидно, что ОТК не имеет права отвечать за качество продукции и процессов. Точно так же ОТК не должен отвечать за объем выпускаемой продукции и сроки ее изготовления, за длительность циклов и обеспечение рабочих мест материалами и полуфабрикатами.

Основной задачей отдела технического контроля на предприятии является обеспечение всех заинтересованных лиц достоверной, своевременной и объективной информацией о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса с целью предупреждения несоответствий и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований конкретных потребителей, технических условий и стандартов.

Это означает, что суть организации работы ОТК по обеспечению требуемого качества продукции заключается в создании систем:

• сбора данных о состоянии процессов (и их компонентов) и продукции;

• переработки данных в информацию, простую и понятную для принятия решений;

• быстрой доставки информации соответствующим лицам для принятия решений;

• воздействия на соответствующие службы для предупреждения возможности появления несоответствий;

• совершенствования контроля и повышения его эффективности с точки зрения потребителей и бизнеса.

Каждая из систем – отдельная функциональная область, требующая расшифровки и соответствующего наполнения. Одна из главных проблем при этом – правильное определение зон ответственности и получение необходимых полномочий.

Исходя из основной задачи ОТК, можно выделить следующие производные (составляющие или частные) задачи.

1. В каждом новом изделии и новом технологическом процессе осуществлять разработку системы расположения точек контроля, методик технических измерений и мониторинга параметров процессов и изделий с внесением их в соответствующую документацию

2. В каждой точке контроля обеспечивать установленный документами объем контрольных операций с формированием на их основе непрерывного потока данных о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса.

3. Поддерживать непрерывную обработку данных о мониторинге и измерении процессов и продукции в установленных точках с целью предупреждения несоответствий и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований конкретных потребителей, технических условий и стандартов.

4. В системе эффективного управления потоками создания ценностей организовывать мониторинг общего уровня изменчивости и уровня качества и выступать инициатором разработки программ повышения стабильности и управляемости процессами.

5. В системе постоянных улучшений отвечать за вопросы, связанные с улучшением систем технического контроля и снижением стоимости, не добавляющей ценности в общей ценовой структуре изделий.

Каждая из этих задач требует формирования определенных функций и компетенций в службе технического контроля и очень глубокой проработки с соответствующими службами факторов, влияющих на техническую составляющую качества продукции и услуг. Чтобы функции не пересекались и ответственность не размывалась, необходимо разделить зоны ответственности ОТК с другими подразделениями.

Так же, как и во всех подразделениях любого предприятия, в ОТК обязательно присутствует иерархия компетенций и ответственности. Нижний уровень непосредственно контактирует с материальными потоками, верхние – только с информационными, связанными с принятием решений.

Чтобы выделить зоны ответственности на нижнем иерархическом уровне ОТК, рассмотрим, что является объектом технического контроля. Исходя из предыдущей логики, это может быть продукция, являющаяся результатом процесса, или сам этот процесс.

При контроле продукции общепринятым подходом всегда был такой, при котором после обработки изделие подвергается межоперационному или окончательному контролю специально обученным работником службы ОТК. При таком подходе изделие изымается из производственного потока и возвращается в него только при подтверждении соответствия его параметров (тех, которые должны проверяться согласно технической документации). В этом случае зона ответственности ОТК ограничена точкой изъятия изделий из производственного потока и точкой возврата их в поток. При этом суть ответственности состоит в том, что контролер отвечает перед производством:

• за правильность применения утвержденной методики контроля;

• достоверность полученных данных;

• своевременность их оформления и передачи лицам, принимающим решение;

• сроки проведения контроля;

• правильность изолирования выявленной несоответствующей продукции;

• точность соблюдения процедур, связанных с коррекцией и корректирующими действиями.

При контроле процессов объектами для ОТК становятся технологические процессы, логистические процессы (транспортирования, хранения), процессы технического обслуживания и ремонта. Суть ответственности ОТК при работе с процессами заключается в контроле правильности их настройки исходя из требований, заложенных в документацию на них. Очень важной зоной ответственности ОТК по отношению к процессам является мониторинг изменчивости процессов, контроль статистики отклонений и их тенденций, статистический анализ процессов и инициирование предупреждающих действий в соответствии с п. 6.4.1 стандарта ISO 9001: 2008.

Контроль качества документации при ее разработке и использовании не является предметом ответственности ОТК, за исключением тех случаев, когда определенное требование, например о комплектности или актуальности, присутствует в документации на соответствующий процесс.

Как видно из изложенного, сфера ответственности ОТК всегда ограничивается именно технологией и процедурами контроля и ни в коем случае не распространяется на качество проверяемых объектов. Ответственность за качество проверяемых объектов несут лица, обрабатывающие изделие или выполняющие процесс, но не лицо, контролирующее их технические характеристики. Более того, наличие на объекте операционных средств мониторинга и измерения текущего состояния объектов является обязательным и предусмотрено требованиями п. 7.5.1 стандарта ISO 9001: 2008.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите основные подходы к планированию.

2. Укажите факторы, влияющие на планирование.

3. Каковы виды планов и уровни их дискретности?

4. В чем заключаются основные подходы к планированию логистической деятельности?

5. Как планируется логистическая поддержка при производстве материальных ресурсов?

6. Каков порядок планирования мощностей и сопутствующих ресурсов при производстве материальных ресурсов?

7. Каково содержание планирования, связывающего средний и текущий временные периоды?

8. Перечислите методы текущего планирования.

9. Какова основная задача ОТК?

Тема 7. Минимизация издержек в критических точках логистической операционной системы

7.1. Выделение критических точек логистической операционной системы

В потоках создания ценностей, представленных как логистическая последовательность процессов, всегда существуют рабочие места, на которых формируются критически важные характеристики продукции, т. е. изделий и услуг. На таких рабочих местах можно в первую очередь сконцентрировать усилия по определению источников потерь и издержек. Для этого можно воспользоваться следующей формой (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Источники потерь и издержек

Концентрация усилий именно на критически важных рабочих местах – ответственная задача. Однако она может не совпадать с реальной потребностью бизнеса в максимизации эффективности, которая в первую очередь определяется временем выполнения процессов с наивысшим уровнем соответствия требованиям. Рассмотренная таблица как раз сосредоточивает внимание на качестве процесса и потерях, которые препятствуют достижению этого качества. Но, как это многократно подчеркивал в своих работах классик эффективного бизнеса Э. Голдрат, главное в бизнесе – это время, и рассмотрение всех ресурсов, участвующих в потоке создания ценностей с этой точки зрения позволяет оптимизировать издержки уже на другом качественном уровне.

Рассмотрение последовательности логистических узлов с точки зрения недостаточных и избыточных ресурсов, исходя из реальной способности каждого процесса выдерживать какие-то рамки длительности, позволяет по-другому взглянуть на критические точки. Им можно дать следующее определение.

Критические точки – это те места в логистической операционной системе, в которых время выполнения конкретного процесса превышает тактовую величину, необходимую для эффективного функционирования цепочек поставок. Эффективное функционирование подразумевает доставку товаров и оказание услуг в заранее установленных потребителем местах в тот момент времени, который дает максимальную выгоду потребителю. Перечисленные условия означают, что необходимо вести комплексный анализ всех логистических узлов, включенных в товарный поток, начиная от сырьевых поставщиков.

Для этого случая необходимо строить ресурсную циклограмму на всех уровнях иерархии цепочек поставок, составляющих логистическую операционную систему. Формат ресурсной циклограммы должен обеспечивать наглядное представление последовательности логистических узлов, их инфраструктурное и операционное наполнение, а также выделение факторов, влияющих на функционирование узлов и их экономические характеристики.

Таким образом, можно говорить о трех частях ресурсной циклограммы. Удобно располагать часть, отражающую характеристики времени, в центре наглядной аналитической композиции (рис. 7.1).

Критические точки будут выделяться в средней части ресурсной циклограммы. Анализ причин и факторов осуществляется путем использования нижней части ресурсной циклограммы.

График Гантта дает информацию о фактической длительности технологических и производственных циклов. Однако для полного анализа эффективности технологических процессов и качества их настройки, а также экономической оценки процессов этого недостаточно. Необходимо использовать еще один инструмент, упомянутый выше и известный как ресурсная циклограмма.

Рис. 7.1. Составные элементы ресурсной циклограммы

С помощью этого инструмента можно с достаточно высокой точностью не только определить длительность технологических и прочих процессов, но и проанализировать издержки, возникающие на рабочих местах и в потоках движения материальных ценностей, определить совокупную стоимость процессов и их настройки. Кроме того, ресурсная циклограмма позволяет выявить факторы, влияющие на воспроизводимость и изменчивость технологических характеристик.

Центральная часть ресурсной циклограммы отражает установку KAIZEN: такт вместо цикла или партии (первая концепция по Масааки Имаи). С ее помощью можно легко выявить узкие места и запустить процедуры такой настройки технологических процессов, которая позволяет значительно сократить и издержки, и среднеквадратичные отклонения параметров процессов от номинала.

7.2. Определение характера причин и факторов, влияющих на величину и состояние издержек

В зависимости от вида и типа конкретных потерь и издержек могут быть выделены соответствующие факторы, обусловливающие их величину. Для того чтобы не впадать в бухгалтерскую систему формирования затрат и издержек, необходимо перед определением факторов разделить потоки по исполнителям, тщательно обозначить рабочие места в логистических системах и определить их границы. Издержки необходимо «ловить» в местах их возникновения, и факторы, влияющие на эти издержки, будут выделены наилучшим образом только тогда, когда они будут привязаны к конкретным процессам. Очень важно также разделять процессы по соответствующим иерархическим уровням, а также по отношению к горизонту планирования и степени охвата влияющих сил.

В этой связи можно выделить критические точки материальных, информационных и финансовых потоков логистической операционной системы. В каждом из этих разделов необходимо установить причины потерь и вызывающие их факторы в привязке к каждому процессу и лишь после завершения декомпозиции и определения всех численных значений заниматься консолидацией издержек и разработкой мер по их минимизации. Очень удобно объединить потери в следующие группы:

• потери, связанные с недостаточной компетентностью персонала;

• потери, связанные с оборудованием;

• потери, связанные с инфраструктурой;

• потери, связанные с информацией.

Такая классификация является результатом применения процессного подхода, позволяющего управлять потерями и издержками в местах их возникновения. Также удобно при последующем анализе данных, представленных в ресурсной циклограмме, матрицу анализа располагать по ходу движения потока создания ценностей. Это желательно делать так, чтобы был виден рост издержек от входа потока создания ценностей на предприятие до его выхода в точку передачи созданного продукта потребителю (это может быть и конечный потребитель, и посредник, т. е. дистрибьютор или дилер).

Влияющие факторы также желательно классифицировать по такому типу:

• внешние управленческие: законодательные, контролирующих органов и т. д.;

• административные;

• человеческие от руководителей;

• человеческие от исполнителей;

• инфраструктурные;

• климатические;

• сезонные.

После такой классификации можно перейти к последнему шагу – определению возможности влияния на причины и факторы. Приэтом очень важно в первую очередь выделять и анализировать причины и факторы в критических точках логистических потоков.

7.3. Методы минимизации издержек в критических точках и практика их применения

Существует, по крайней мере, три метода минимизации издержек в критических точках:

1) радикальный – замена оборудования, смена персонала, реинжиниринг бизнес-процесса;

2) на основе анализа, проведенного третьими лицами (т. е. не участвующими в потоке создания ценностей);

3) путем постоянного анализа собственных процессов исполнителями и уменьшения издержек на основе подачи предложений.

Первый метод, предпочтительный с точки зрения поставщиков оборудования, поставщиков услуг по радикальному совершенствованию бизнес-процессов и рекрутинговых агентств, абсолютно невыгоден самим предприятиям. Как было установлено японскими исследователями и впервые озвучено доктором Исикавой, резкое изменение процессов на предприятии, не подготовленное непосредственно исполнителями совершенствуемых процессов, часто дает противоположный результат. Это обусловлено человеческой природой: только улучшения, в создании которых исполнитель принимает непосредственное участие, дают максимальный эффект. Аналогично смотрел на данный подход и Э. Голдрат, в рекомендациях которого оптимизация недостаточного ресурса должна осуществляться методом малых шагов, что не только позволяет минимизировать отрицательное влияние человеческого фактора, но и значительно снижает затраты предприятия.

Второй метод, ярким представителем которого является подход «шесть сигм», – американский продукт, реализующий все улучшения только сверху, на основе анализа, проводимого специальными бригадами. Точно такой же эффект может получаться при создании для улучшений «кайдзен-команд», формируемых из сторонних специалистов. Комбинирование этого метода с другими подходами может давать отличный результат, если в ходе его реализации к проработке процедур и технических тонкостей привлекаются непосредственные исполнители процессов.

Третий метод – самый эффективный, но требует немалых организационных усилий. Сложность практического применения этого метода состоит в необходимости создания такой системы, в которой главным движущим механизмом является инициатива исполнителей. Многим руководителям и собственникам высокий уровень инициатив кажется подозрительным, а создать систему, в которой отбор предложений и их продвижение осуществляют сами рабочие, – это вообще запредельные требования к менеджерам.

Проблема применения данного метода на постсоветском пространстве заключается в его историческом наследии от систем рационализаторских предложений. Их директивный и плановый характер, практически полностью уничтожавший инициативу, создал отрицательную базу для применения третьего метода. К тому же популярность американских консультантов у высших руководителей крупных российских корпораций (как и украинских, казахских, белорусских и др.) дает дорогу первому и второму методам. Это одна из причин низкой операционной эффективности логистических и технологических процессов на предприятиях стран постсоветского пространства. Подробно практику применения третьего метода рассмотрим ниже.

Контрольные вопросы и задания

1. Что понимают под контрольными точками?

2. Перечислите составные элементы ресурсной циклограммы.

3. Как можно классифицировать потери?

4. Приведите классификацию влияющих факторов.

5. Перечислите методы минимизации издержек.

Тема 8. Управление логистическими проектами

8.1. Подходы к управлению проектами

Любая работа, осуществляемая для создания или модернизации и не входящая в стандартный набор деятельностей, может быть представлена как проект. Это очень удобно, поскольку позволяет определить цели и затраты на работу, но самое главное – понять ее полезность и будущие последствия от ее реализации. Проектами необходимо управлять. Существуют различные подходы к определению «управление проектами».

Определение PMBоK (Project Management Body of Knowledge). Управление проектами (англ. project management) – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими, как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Определение P2М (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation). Управление проектами ‒ сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт, который удовлетворил бы миссию проекта путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создающей наибольшую ценность и демонстрирующей эффективные результаты работы.

Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. PMBоK в 4-й редакции стал революционным изменением методик PMI. Впервые была раскрыта методика ведения аналитических работ, прототипирование, итеративность и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету. В данном стандарте описывается суть процессов управления проектами в терминах интеграции и взаимодействия между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation – стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 г., который позволил визуализировать проекты с большей добавленной ценностью и инновационные программы. P2M – это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий».

Управление проектом в рамках операционного менеджмента осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют некий скелет конгломерата действий. Они представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу ученых, разработчиков, инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих.

Такой график не является застывшей схемой будущего, а отражает реальную действительность, позволяя сравнивать запланированное с выполненным. В идеале и руководители работ, и рядовые исполнители должны иметь доступ к таким компьютеризированным графикам, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, и определить, что следует делать дальше, на чем следует сосредоточить свои усилия в первую очередь.

Наличие графика не является полной гарантией успешного выполнения проекта. До создания графика и в процессе его разработки необходимо четкое распределение ответственности за выполнение работ, подкрепление ответственности соответствующими полномочиями, создание системы своевременной отчетности о ходе проекта и правильном управлении персоналом.

Необходимо понимать, что проект может провалиться, в первую очередь из-за недостаточного внимания к фазе планирования. Еще большая опасность подстерегает проект, если проектная группа хоть и доверяет своему руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого менеджера.

Сегодня существует три подхода к организации проектных работ:

• обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов;

• функциональный проект (Functional Project), характеризующийся тем, что осуществляется в существующих функциональных подразделениях;

• матричная (классическая) организационная форма, которая характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проекта.

В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Когда речь идет о подходах к планированию, имеются в виду варианты построения наглядных графиков, позволяющих не только визуализировать последовательность действий при выполнении проекта, но и проследить ресурсную и временную базу проекта, а также эффективность действий персонала, задействованного в проекте. Учитывая широкий диапазон параметров этих факторов, при выборе метода планирования исходят из тех исходных особенностей, которые характерны для данного проекта:

• проекты с неограниченным доступом к ресурсам, с жестко регулируемыми сроками выполнения. Методы PERT, СРМ (метод критического пути);

• проекты с особенно высокими требованиями к качеству, выражающемуся в степени соответствия характеристик продукта ожиданиям потребителей. Метод «гибкая методология разработки»;

• проекты с неизменными предсказуемыми требованиями и низкими управляемыми рисками. Классические методы, описанные в регулирующих документах PMBоK и P2M;

• проекты с очень высокими, слабо регулируемыми рисками. Методы, подробно описанные в различных регулирующих документах, касающихся инноваций (стартапы);

• проекты, не имеющие каких-то выраженных особенностей или требований, что позволяет использовать сбалансированные подходы:

• метод, основанный на взаимодействии исполнителей – PRINCE2;

• метод, основанный на взаимодействии процессов – все методологии, разработанные апологетами подхода Processbased management.

Все описанные подходы основаны на наглядном представлении планируемых событий, заданий, взаимодействий, получивших общее название «сетевые графики». Современные подходы к созданию и исполнению сетевых графиков широко используют логистический подход, а также представление взаимодействий между участниками проекта на основе методов управления цепочками поставок.

8.2. Сетевые графики

Работы, выполняемые в рамках проектов, весьма разнообразны как по характеру, так и по длительности. Перетекание работ друг в друга и невозможность выполнения некоторых без завершения предыдущих составляют огромную проблему. По сути, можно говорить о сети работ, паутиной затягивающей участников и являющейся причиной крушения многих проектов. Выходом являются сетевые графики.

Сетевые графики представляют собой набор графических методов, предназначенных для наглядного представления последовательности и взаимосвязи работ, осуществляемых в ходе проекта, и эффективного управления ими. Для любого типа проекта основными параметрами, определяющими его эффективность, являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Методы управления, основанные на сетевых подходах, были разработаны для планирования и отслеживания всех этих параметров как факторов, выступающих и по отдельности, и в различных комбинациях.

Наиболее популярные методы были созданы либо в военной промышленности США, либо при реализации крупных проектов в химических отраслях. В настоящем курсе мы будем рассматривать два наиболее эффективных и широко применяемых метода.

PERT (Program Evaluation And Review Technique – метод оценки и пересмотра программ). Разработан в 1958 г. под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office). Использовался вначале как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris.

СРМ (Critical Path Method – метод критического пути). Создан в 1957 г. учеными Дж. И. Келли (J.Е. Kelly, компания «Remington-Rand») и М.Р. Уокером (М.R. Walker, компания «Du Pont»). Данный метод начинался с идеи критического пути и развивался вначале как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.

TCM-модели (Time-Cost Models), или модели типа «время – затраты», представляют собой расширенный вариант методов PERT и СРМ и используются для создания графиков минимальных затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта.

Операции в сетевых графиках обозначаются узлом (ранее в PERT они обозначались стрелкой), а последовательность выполнения работ – стрелками. Применяют три оценки продолжительности операций: оптимистическую, наиболее реальную и пессимистическую, что позволяет использовать их для определения вероятностных характеристик сроков их выполнения. Связывают сетевые последовательности работ с помощью графиков Гантта, позволяющих развернуть работы в календарном поле.

Прежде чем применять эти методы, необходимо выполнить следующие требования, касающиеся характеристик проекта.

1. В проекте должны быть точно определены действия в виде заданий, которые обозначают начало и окончание проекта.

2. Задания должны быть по возможности взаимно независимы в пределах определенной последовательности, т. е. чтобы их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого.

3. Должен быть намечен точный порядок последовательности выполнения операций и заданий.

Для выполнения этих требований удобно разрабатывать пояснительные или аналитические записки, причем на самых первых этапах проекта.

Сетевой график – главный плановый документ проекта, и отраженные в нем этапы – главный руководящий маршрут проекта. Исходя из практики и рекомендаций международных руководящих документов, можно выделить следующие типовые этапы составления сетевого графика:

1) создание проектной группы;

2) идентификация операций. Проектная группа должна выделить узловые события и их список положить в основу последующей декомпозиции событий на задания. Буквами обычно обозначают операции, а цифрами – их продолжительность;

3) определение последовательности операций в виде элементарной таблицы и построение сетевого графика;

4) расположение сетевого графика во временных координатах по типу графика Гантта;

5) определение критического пути.

Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью и нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляют отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между самым поздним разрешенным и пессимистическим сроком завершения работ и самым ранним оптимистическим сроком завершения работ. Другой подход: резерв описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра:

• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time – ES);

• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time ‒ EF);

• поздний срок окончания операции (Late Finish Time ‒ LF), т. е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта;

• поздний срок начала операции (Late Start Time ‒ LS), т. е. поздний срок окончания за вычетом времени, необходимого для выполнения операции.

Все эти параметры необходимы для получения возможности маневра в процессе выполнения проекта.

Некоторые проекты, особенно при появлении обстоятельств, повышающих их эффективность при сокращении сроков, настоятельно требуют изменения графиков и мотивации. При необходимости ускорения реализации проекта применяется модель TCM. При ее применении добавляется еще один этап – определение приращения стоимости при досрочном выполнении каждой операции за единицу времени (например, за час). На этом этапе рассматриваются последствия ускорения работ с точки зрения дополнительных расходов. Задача – найти компромисс между увеличивающимися затратами и сокращением временных промежутков, что также может привести к определенным финансовым последствиям.

8.3. Программные ресурсы для управления проектами

Наибольшую популярность на рынке программных продуктов для управления проектами получили следующие программные средства (расположены в алфавитном порядке):

• ARTA Software – система ARTA Management;

• Epicor Software;

• Microsoft Project Professional;

• Oracle E-Business Suite;

• PeopleSoft Project Management;

• Primavera Project Planner;

• SAP Professional Services Automation.

Наиболее простая и популярная из списка – программа Microsoft Project Professional. Она позволяет составлять графики расходования ресурсов, распределять ресурсы по уровням и между операциями, управлять трудоемкостями, заработной платой и мотивацией персонала проектов, а также осуществлять контроль издержек и создавать графики и отчеты, полностью готовые к использованию.

При работе над очень крупными проектами (в том числе сложными комплексными программами, состоящими из нескольких проектов) удобнее применять программу Primavera Project Planner.

Для простейших применений подходит программа Milestone, Etc. компании «Kidasa». Созданные с ее помощью графики Гантта способны отображать особенности взаимодействий между операциями по мере развертывания проекта, и если в ходе реализации проекта графики нуждаются в обновлении, данные о начале и окончании операций в них легко заменяются новыми.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите подходы к организации проектных работ.

2. В чем заключается суть сетевого графика?

3. Перечислите наиболее распространенные сетевые методы.

4. Каковы типовые этапы составления сетевого графика?

5. Какие программные продукты существуют для управления проектами?

Тема 9. Операции проектирования и разработки логистических процессов, инфраструктуры, узлов и систем

9.1. Системная и операционная база проектирования и разработки

Операционный менеджмент имеет дело с системами, состоящими в первую очередь из людей, т. е. операции по производству ценностей – действо коллективное. И хотя производимый продукт, стратегия развития, корпоративный кодекс и прочие атрибуты и регламенты устанавливаются владельцами бизнеса, воплощение идей и стратегий осуществляется коллективным образом через совокупность операций. То, как будет создан коллектив, как он будет функционировать и насколько действия каждого члена коллектива будут синхронизированы с деятельностью остальных, определит успех или неудачу предприятия. Одно из главных назначений операционного менеджмента и заключается в такой синхронизации.

Одним из способов такой синхронизации, одновременно являющимся и критерием отлаженности операционной системы бизнеса, является система подачи и реализации предложений (обозначим ее для удобства сокращенно СПП), направленная в систему проектирования и разработки (обозначим ее для удобства сокращенно СПиР) для накопления малых улучшений и подготовки прорывов. Существует две радикально отличающиеся модели инновационного предприятия (а сейчас все предприятия, желающие быть успешными, должны быть инновационными), основанные на этом критерии:

1) стабильная между инновациями (прорывами);

2) развивающаяся между инновациями (прорывами).

Отличия в моделях видны на рис. 9.1 (аналогичные рисунки были впервые приведены в работе Масааки Имаи, но сейчас активно используются во всех изданиях).

Подход с комбинацией СПП и СПиР известен и как система «малых шагов и прорывов». Он является базисной основой системы постоянных улучшений KAIZEN, в принципе, на нем должна быть основана и LEAN MANUFACTURING (THINKING), однако по ряду объективных причин это не всегда возможно.

Рис. 9.1. Отличия в моделях инновационного предприятия

Новые подходы к проектированию и разработке были подготовлены в рамках KAIZEN, но сейчас широко применяются уже в виде абсолютно самостоятельных методологий. Суть их изложена далее.

Исходя из логики, предполагающей улучшение продукта перед его радикальной модернизацией или заменой на новый продукт, необходимо создавать базу данных для прорывов. Необходимо также иметь базу предложений для технологического прорыва и базу фундаментальных идей ученых, которые можно использовать для прорывов. Одновременно нужно оптимизировать все процессы, касающиеся порядка и этапов разработки.

Создаваемые проекты внедряются только после тщательной отработки в условиях производства, которая осуществляется в процессе проектирования. Для этого необходимо соответствующим образом организовать взаимодействие служб на этапах переговоров с потребителями, а также при анализе проекта и разработки.

Повышение эффективности разработки и ее ускорение могут быть обеспечены такой последовательностью действий:

1) анализ инновационных вариантов развития продукта для своевременного их использования;

2) подготовка и выдача предложений по новой разработке для поддержания жизненного цикла товара или создания совершенно нового изделия;

3) получение заключения маркетологов о своевременности и стратегов о целесообразности;

4) принятие решения о разработке;

5) разработка технического задания (маркетологи и конструктор);

6) назначение руководителя работ (главного конструктора);

7) установление этапов и сроков разработки, ее бюджетирование;

8) формирование плоской бригады для проведения разработки и утверждение графика разработки (трехэтапный вариант);

9) проведение анализа разработки специальной комиссией по графику;

10) рассмотрение результатов анализа и принятие решений по рекомендациям комиссии;

11) продолжение разработки;

12) окончание разработки;

13) проведение верификации;

14) проведение валидации и принятие решения о возможности изготовления нового изделия для выполнения тендеров;

15) использование нового изделия для победы в тендерах.

Этапы 8 и 9 могут повторяться многократно. Остальные этапы могут вестись параллельно и в очень короткие сроки. В составы комиссий по анализу, верификации и валидации обязательно должны включаться все заинтересованные лица.

Схема организации процессов создания товаров на смену товарам, находящимся на исходе жизненного цикла, демонстрирует, что проектирование и разработка осуществляются параллельно проведению маркетинговых мероприятий (рис. 9.2).

Конструктор, не будучи напрямую связан с потребителем, имеет возможность абстрагироваться от сиюминутных потребностей и ориентироваться на те ожидания, которые будут создавать у потребителя маркетологи. Для этого он должен строить свою деятельность на базе мониторинга и изучения инновационных решений.

Мониторинг инновационных решений должен вестись в соответствии со стратегическими установками. Критерий пригодности результатов научных исследований для использования в разработках двойной: с одной стороны, это подтверждение их востребованности тенденциями развития потребительских предпочтений, а с другой – соответствие стратегическим установкам. Если все эти этапы успешно пройдены, материал научных исследований может быть использован для проектирования и разработки с какой-либо конкретной целью, например:

Рис. 9.2. Схема организации процессов создания товаров

• замена существующего на рынке товара, находящегося на исходе жизненного цикла;

• создание новой потребности на базе имеющихся товаров;

• создание новой оригинальной потребности без базы предыдущих товаров.

Параметры нового продукта, создаваемого взамен уходящему, определяются на основе данных, получаемых маркетологами от непосредственных потребителей товара, т. е. из процессов их потребления. Для их перевода в технические требования необходимо использовать инструменты, обеспечивающие создание таких требований для нового продукта, которые действительно соответствуют ожиданиям потребителей сегмента, контролируемого будущей разработкой.

9.2. Инструментарий для разработки продукции: СФК, ФСА

В основе процессов переработка потребностей в требования лежит настраиваемые по правилам логистики процедуры создания требований на основе данных о потребностях и ожиданиях потребителей. Схематично это может быть представлено в следующем виде (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Схема переработки потребностей в требования

Как следует из схемы, для создания последовательности требований надо двигаться от потребительских характеристик, определяемых на основе выявления и глубокого осознания потребностей, к техническим, конструкторским, технологическим, закупочным. Требования к закупкам являются потребительскими характеристиками для поставщиков. Точно так же выявленные потребительские предпочтения покупателей, с их точки зрения, являются параметрами для закупок.

Последовательный анализ требований должен учитывать связь каждой последовательной группы требований с потребительскими характеристиками, что удобно осуществлять с помощью метода структурирования функции качества (СФК), матрица которого представлена на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Матрица СФК

Модельный вариант матрицы применяется не всегда. Более удобный для заполнения, анализа альтернатив и учета бенчмаркинговой информации вариант представляет собой многотабличные электронные листы. Заполнять такую матрицу СФК можно поэтапно. Представление этого набора матриц в виде «домика» можно осуществить сшивкой таблиц на большом экране или ручным способом.

Рассмотрим подробнее функционально-стоимостный анализ (ФСА). Напомним определение функции.

Функция – содержание или назначение процесса, системы, объекта или субъекта, характеризующее его ценность, т. е. способность выполнять некоторые виды действий, в том числе необходимые потребителю.

Цена продукта состоит из двух стоимостных частей: функционирующей, приносящей ценность потребителю, и избыточной, лишней для потребителя.

Ценность (полезность) – это способность товара удовлетворять потребности его пользователя.

Потенциал ценности (полезностный потенциал) товара устанавливает максимальную ценность (полезность), которую от него может получить потребитель. Потенциал ценности (полезностный потенциал) состоит из функционального, параметрического и ресурсного потенциалов.

Для анализа ценности в рамках ФСА необходимо иметь возможность осуществлять анализ всех трех частей потенциала ценности. При этом анализу путем сравнения того, что требуется потребителю, и того, что может создать и изготовить предприятие, подвергаются характеристические составляющие потенциала (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Потенциал ценности и его составляющие

Окончание табл. 9.1

Выделение характеристических составляющих позволяет построить карты сравнения стоимости (что получается у изготовителя) и ценности (что необходимо потребителю) по каждому изделию. Для этого необходимо анализировать изделие и процессы его изготовления на каждом этапе проектирования и разработки, а также по мере получения данных об эксплуатации от потребителей и данных об изготовлении от производства.

При анализе разрабатываемого и выпускаемого изделия выявляют функциональную и параметрическую избыточность, приводящую к созданию стоимости, которая может превышать ценностный потенциал, необходимый потребителю. Для реализации ФСА проектируемый объект надо представить в таком виде (рис. 9.5), который наглядно позволит выделить функции, классифицировать их и привязать к ценностям и стоимостям.

Рис. 9.5. Виды функций в методологии ФСА

Последовательность действий может быть такая:

1) выделить общеобъектные (главные и добавочные) функции с точной передачей их сути и назначения, количественных и качественных характеристик и взаимодействия с внешней средой;

2) выделить внутриобъектные (основные и вспомогательные) функции с точной передачей их сути и назначения, количественных и качественных характеристик и взаимодействия с внешней средой;

3) провести классификационное разделение на полезные функции, определяющие ценность для потребителя, и бесполезные функции, подразделив последние на избыточные и побочные;

4) в рамках первого этапа проектирования разработать функционально-предметную модель, предназначенную для дальнейшего стоимостного анализа с декомпозицией узлов до мельчайших деталей.

Данные действия удобно осуществлять с применением инструментов системы автоматизированного производства (САПР), поскольку при проведении такого анализа возникают противоречия и нестыковки. Поэтому стоимостную часть необходимо наглядно привязать к функциям и узлам, опускаясь к деталям по мере проектирования.

При использовании аналитических таблиц для ФСА следует помнить, что структурирование требований является параметрической частью анализа ценностного потенциала, а анализ функций – его функциональной частью.

Конструкторский ФСА осуществляется параллельно с разработкой задания на проектирование при создании нового изделия или совершенствовании выпускаемого и является основанием для проведения и регулярного повторения экономического ФСА – ABC (Activity Based Costing). ABC и ФСА позволяют связать цену изделия и его функции с затратами на изготовление компонентов, реализующих их, т. е. не только точно определять затраты, но и управлять ими. Эти методы дают возможность:

• предоставлять информацию о ценностях и стоимостях в форме, понятной персоналу предприятия;

• распределять накладные расходы в соответствии с реальным использованием ресурсов в процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

• выявлять возможные пути повышения доли ценностных компонентов в себестоимости продукции, т. е. улучшения структуры стоимостных показателей, и достигать оптимизации цены, стоимости, трудоемкости и производительности;

• получать необходимый объем информации для принятия решения при проектировании и разработке.

Результаты применения методологии по отношению к себестоимости отражаются в графике безубыточности.

9.3. Роль САПР и ТРИЗ в процессе разработки. Основные задачи, решаемые ТРИЗ

Программные продукты, обеспечивающие реальную помощь при проектировании и разработке, можно разбить на три группы:

1) минимальной конфигурации – AutoCAD LT, КомпасГрафик, T-Flex 2D;

2) средней конфигурации – Solid Works, Solid Edge, Autodesk Inventor и Mechanical Desktop;

3) максимальной конфигурации – UG, Catia, Pro/E в зависимости от версии.

Российские компании «АСКОН» и «Топ-Системы» выпускают продукты, претендующие на средний уровень.

Интеграцию различных продуктов осуществляют системы PLM (Product Lifecycle Management), обеспечивающие управление всеми аспектами жизненного цикла изделия, начиная с выработки требований и разработки и заканчивая производством, поставками, сервисным обслуживанием и утилизацией. И хотя впервые об этой технологии заговорили несколько лет назад, ее активное внедрение и на Западе, и у нас началось недавно. Все ведущие поставщики САПР объединили свои системы автоматизации проектирования (CAD), инженерных расчетов (CAE), автоматического управления производством (CAM) и управления инженерными данными (PDM) в интегрированные комплекты управления данными о жизненном цикле и энергично их продвигают, не жалея маркетинговых усилий.

Компания IBM выпустила несколько готовых комплектов PLM-продуктов для малого и среднего бизнеса, организовала центр компетенции для помощи предприятиям из ряда отраслей в реализации этой технологии и вместе со своим главным партнером на рынке САПР компанией «Dassault» начала поставки специализированных PLM-систем для разных отраслей: автомобилестроения, электротехники, строительной промышленности и др.

Компания PTC опросила 350 предприятий и представила набор рекомендаций по внедрению PLM, основанных на лучших методах организации работ. Задачу интеграции осложняет несовместимость различных САПР и отсутствие стандартов для обмена данными. Поэтому создано сообщество JT Open, цель которого – продвижение единого формата для описания трехмерных моделей. Известен проект в корпорации «Тактическое ракетное вооружение», направленный на реализацию комплекса из CAD/CAM/CAE/PDM/ERP-систем.

Методология теории решений изобретательных задач (ТРИЗ) разработана Генрихом Альтшуллером еще в конце 1940-х гг., но мощное признание и широкое распространение получила лишь в последние годы. Ее главное назначение – оказание помощи при решении различных технических задач, которые не поддаются простым стандартным подходам. В 2007 г. в издательстве «Альпина Бизнес Букс» вышла книга создателя метода Генриха Альтшуллера «Найти идею. Введение в ТРИЗ». Суть метода ТРИЗ состоит в выделении того технического противоречия, которое не позволяет улучшить одно качество без ухудшения другого. При этом применяется простейшее, можно сказать гениальное, правило: Техническая система идеальна, если системы нет, а функция выполняется.

Был разработан программный продукт, позволяющий использовать ТРИЗ для решения прикладных задач. Он состоит из девяти этапов.

Этап 1. Анализ задачи и построение ее простой схемы, в которой обязательными элементами являются конечная цель, варианты решения, результаты патентного анализа и сравнения с имеющейся базой знаний по теме.

Этап 2. Моделирование задачи, в которое включаются возможность и запрет использования ресурсов: времени, пространства, вещественно-полевых (внутрисистемных, внесистемных, надсистемных), а также определение элементов, которые можно заменить.

Этап 3. Создание образа идеального конечного результата, выявление физических противоречий, которые не позволяют достичь идеального конечного результата.

Этап 4. Определение вариантов устранения физических противоречий путем широкого привлечения различных вариантов вещественно-полевых ресурсов.

Этап 5. Анализ вариантов устранения физических противоречий и вариантов возможного использования вещественно-полевых ресурсов на основе данных информационного фонда предыдущих решений задач и баз знаний.

Этап 6. Корректировка условий задачи, наложенных ограничений, смысла задачи без изменения поставленных целей и объема вещественно-полевых ресурсов.

Этап 7. Анализ примененного способа устранения физических противоречий путем сравнения с теоретическими положениями ТРИЗ, с возможным усовершенствованием.

Этап 8. Выявление возможности применения полученного решения к другим проблемам и задачам.

Этап 9. Анализ хода и результатов решения, внесение в базу знаний и в фонд ТРИЗ.

Дальнейший опыт применения методологии и данного продукта значительно расширил его и сделал коммерческим проектом.

Данный метод показал свою высокую эффективность вначале при решении технических задач, а затем и для более широкого круга проблем. Но наибольший эффект дает ТРИЗ при проектировании и разработке. Предлагая простое техническое решение сложных задач, ТРИЗ позволяет одновременно значительно сократить как затраты на разработки, так и себестоимость изготовления.

Еще одна задача, решаемая ТРИЗ, – вовлечение в творческую деятельность рабочих. В самом деле, обучение этой методологии может быть осуществлено достаточно быстро, а ее применение требует от персонала увеличения объема знаний, что ведет к повышению квалификации и росту качества продукции и процессов.

Роль САПР и ТРИЗ в процессе разработки. Сегодня ни одна успешная фирма в мире не обходится без САПР и ТРИЗ в процессе разработки. Их применение дает возможность:

• избавить разработчиков от рутинного труда;

• исключить глупые ошибки;

• значительно повысить скорость разработки и внедрения.

Многие считают, что программное обеспечение САПР сегодня можно купить на рынке, установить в компьютерной сети на предприятии и эффективно его использовать. Однако для действительно эффективного использования этого продукта необходимо иметь базу данных и базу знаний, которые позволяют применять ТРИЗ.

Для применения ТРИЗ необходимо создавать специальные базы данных и базы знаний, содержащих решения задач различного творческого уровня (изобретений). Поэтому удобно интегрировать САПР и ТРИЗ в единую систему, что дает возможность использовать их и для постоянных улучшений, и для прорывов.

9.4. Методологии ускоренного и робастного проектирования (метод Тагучи)

Метод Тагучи, известный еще как робастное проектирование, задействует экономический фактор, вводя функцию потерь, связывающую стоимость и качество в одну характеристику. Анализ и управление процессом осуществляются на основе идеальной функции параметров изделия, определяемой отношением между сигналом на входе и сигналом на выходе с помощью установления и минимизации шумовых составляющих процесса, приводящих к нарушению устойчивости и отклонениям. Управление осуществляется с помощью специальных таблиц и упрощенного дисперсионного анализа. Воздействующие факторы, шумы, приводящие к искажению сигналов и идеальной функции, У. Шухарт и Э. Деминг разделяют на внешние и внутренние по отношению к рассматриваемой системе:

• внешние (специальные) – индивидуальные особенности работника, изменение температуры, влажности, запыленности, градиента потока воздуха и т. д.;

• внутренние (системные или общие) – изменение параметров станка, изделия, инструмента и т. д.

Суть робастного проектирования заключается в нахождении таких конструктивных вариантов, которые минимизируют зависимость конструкции от шумов. Чтобы действительно реализовать робастные подходы, Тагучи выделил неуправляемые факторы, назвав их факторами помех и разделив на три группы: внешние факторы, производственные несовершенства, деградация изделия.

Задача проектировщика – создать изделие, которое будет робастно ко всем факторам помех. Для этого функциональные характеристики изделия должны быть нечувствительны к разбросам и изменениям факторов помех. Эта деятельность осуществляется на соответствующих этапах проектирования, которых должно быть три: системное, параметрическое, проектирование допусков и создание конструкции и технологии.

Первый этап – системное проектирование. Заключается в разработке (с применением САПР) модели изделия, основанной на потребительских характеристиках и их номиналах, определенных по уровню чувствительности потребителей к отклонениям. В модели необходимо найти компромисс между требованиями потребителей и реальными возможностями производства.

Модель определяет варианты одновременного достижения требований потребителей и технических требований в концептуальном виде и устанавливает такие лимитные контуры для будущего изделия, которые позволят ему быть привлекательным с точки зрения набора ценностей, актуальных для потребителя (в том числе цены).

Второй этап – параметрическое проектирование. На этом этапе идентифицируются такие значения параметров изделий или процессов, которые снижают чувствительность конструкции к различным факторам, влияющим на нее. Другими словами, на данном этапе создается структура конструкторских и технологических параметров, обеспечивающих устойчивость к различным условиям эксплуатации у потребителя и к различным технологическим воздействиям на производстве исходя из статистически определенных разбросов.

Такой подход позволяет не только уменьшить себестоимость изделия при изготовлении, но и снизить совокупную стоимость владения им. На этом этапе устанавливаются номинальные значения конструкторских параметров, связанные с номинальными значениями потребительских характеристик и чувствительностью потребителя к их изменениям. Главная задача этапа – установить такие уровни регулируемых факторов, которые минимизируют влияние факторов помех на функциональные характеристики. На этом этапе становится понятным содержание подготовки производства.

Третий этап – проектирование допусков и создание конструкции и технологии. Суть его – в переносе в конструкции и технологии акцента с соответствия допускам на приближение к номиналам. Этап состоит в установлении допусков на технологические процессы и изделия по этапам переделов. Главная задача этапа – сузить допуски для факторов помех, влияющих на функциональные характеристики, которые невозможно робастно защитить конструкторскими и параметрическими методами.

Допуски должны позволять производству создавать изделия, параметры которых находятся в пределах отклонений от номинала, установленных на основе предыдущего этапа (т. е. в пределах чувствительности потребителя). Этот этап основан на понятиях вариабельности, воспроизводимости и функции потерь.

Чтобы с самого начала этапа в плоских бригадах, а также у производственников и инженерных служб возникло понимание того, что в конструкции и технологии акценты смещаются с соответствия допускам на приближение к номиналам, необходимо:

• выделить параметры и допуски, влияющие на воспроизводимость ПХ и расположение центров распределения в номинале;

• применить к этим параметрам и допускам технологию повышения робастности, основанную на управлении соотношения сигнал – шум с помощью матриц параметров проектирования и факторов помех;

• спроектировать конструкцию и определить пути оптимизации технологии, позволяющие минимизировать составляющую «шум» в матрице факторов для постоянного повышения воспроизводимости технологическими методами;

• установить допуски на технологические процессы и параметры продукции, основываясь на требуемых значениях среднеквадратичных отклонений, гарантированно обеспечивающих попадание производственных характеристик в пределы чувствительности потребителей с минимальным отклонением от заданного потребителем номинала.

Описанная последовательность действий требует специальных подходов.

9.5. Проектирование цепочек поставок и размещения логистических узлов и систем

Проектирование предприятия, которое будет выполнять определенные бизнес-функции, необходимые для достижения стратегических целей компании, начинается с осмысливания и проектирования цепочек поставок, в которых предприятие будет функционировать.

Проектирование цепочек поставок. При проектировании цепочек поставок необходимо согласовать множество противоположных интересов различных бизнес-подходов, а если организации находятся в разных странах, то необходимо учитывать и различие законодательства. Таким образом, в конечном счете проектирование цепочек поставок должно осуществляться в соответствии с теми принципами, которые являются базовыми для методологии SCM.

В ходе проектирования цепочек поставок, которое представляет собой перманентный процесс, осуществляемый в ходе жизненного цикла клиента, происходит синхронизирующая интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

1) управления взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживания потребителей;

3) управления спросом;

4) управления выполнением заказов;

5) поддержания производственных процессов;

6) управления снабжением;

7) управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8) управления возвратными материальными потоками.

Эти бизнес-процессы принадлежат различным операционным функционалам, поэтому операционные менеджеры, отвечающие за их интеграцию в рамках цепочек поставок, должны разрабатывать требования к бизнес-процессам, позволяющие добиться гармоничного сочетания их действий. Это теоретическое положение на практике означает необходимость глубокого анализа деятельности не только данной компании, но и компаний, которые покупают и продают ее продукцию. В практической деятельности предпринимателям и их менеджерам очень трудно выделить время на теоретические изыскания, поэтому для бизнеса необходимо иметь более эффективный инструментарий интеграции, создаваемый в рамках проектирования цепочек поставок. Такой простой и эффективный инструментарий – набор требований к компонентам сети (узлам и системам), входящим в цепочки поставок. Эти требования должны разрабатываться на основании трех источников:

1) ожиданий конечных потребителей в цепочке поставок;

2) интересов производителей в цепочке поставок;

3) интересов посредников, оптимизирующих взаимоотношения производителей и конечных потребителей.

Руководители предприятий (систем) и подразделений (узлов), входящих в цепочки поставок, актуальных для данной компании, должны строить свою деятельность в соответствии с этими требованиями. Проектирование цепочек поставок желательно осуществлять на основе совместных проектов участников цепочек поставок, на основе, например, соглашений типа альянса.

Проектирование размещения предприятия как базы для инфраструктуры. Проектирование инфраструктуры осуществляется только после полного понимания места предприятия в цепочках поставок. Этот процесс заключается в первую очередь в нахождении ответа на вопросы, которые касаются размещения предприятия и тесно связаны с необходимостью удовлетворения двух конкурентных требований.

1-е требование – победа в борьбе за выигрыш времени (time-based competition), обеспечивающий высокую скорость заключения торговых соглашений и минимизацию логистических (в первую очередь транспортных) расходов. Достигается размещением производства вблизи потребителя.

2-е требование – эффективность работы персонала. Достигается путем размещения производства возле источников дешевой и высококвалифицированной рабочей силы.

Исходя из конкурентных требований, можно выработать критерии, соблюдение которых при выборе места расположения производственных предприятий и товарных складов обеспечит базу для конкурентных преимуществ:

• близость к потребителям;

• деловой климат;

• общие издержки (региональные издержки, внутренние и внешние издержки распределения);

• степень развития инфраструктуры;

• качество профессиональной подготовки рабочей силы;

• наличие высокопрофессиональной и конкурентоспособной сети поставщиков;

• местонахождение других объектов компании;

• возможность использования зон свободной торговли. Политические риски;

• государственные барьеры;

• торговые союзы.

Оценку альтернативных регионов, субрегионов и отдельных населенных пунктов по выбранным критериям обычно называют макроанализом. При выполнении макроанализа используют фактор-рейтинговые системы, метод линейного программирования и метод центра тяжести. Каждый из этих методов следует применять вместе с детальным анализом затрат, и, конечно, все они должны быть связаны с бизнес-стратегией предприятия.

9.6. Проектирование внутренней инфраструктуры предприятия на основе логистических подходов

Оценку конкретных участков в уже выбранном населенном пункте называют микроанализом. На его основе, используя материалы макроанализа, уже на следующем, втором, этапе проводят работы, связанные с проектированием инфраструктуры. На этом этапе ведется разработка проекта размещения подразделений, цехов, участков, складов, а также проектирование путей перемещения товарно-материальных ценностей по территории предприятия, а транспортных и людских перемещений – внутри и вне предприятия, в пределах территории, входящей в зону его ответственности. Чрезвычайно важно при таком проектировании отталкиваться от результатов логистического анализа инфраструктуры.

Выделяют четыре варианта согласованных подходов к построению потоков движения товарно-материальных ценностей:

1) по технологическому принципу (компоновка одинакового оборудования или процессов);

2) по предметному принципу (по ходу движения технологических процессов);

3) по принципу групповой технологии (формирование производственных или технологических ячеек либо рабочих центров);

4) по принципу обслуживания неподвижного (точечного) объекта.

Технологический принцип размещения оборудования. Как правило, структурирование цехов заключается в разделении их на участки. При традиционном подходе участки создаются по технологическому признаку, а внутри участков расположение оборудования больше связывают с удобством его обслуживания, чем с необходимостью прямолинейного движения обрабатываемых изделий в виде потоков.

Главная черта технологического принципа: обрабатываемые продукты имеют достаточно большую номенклатуру, потока как такового не существует, изделия многократно меняют маршрут своего движения. Поэтому наибольшие затраты при таком методе размещения приходятся на транспортные процессы, а оптимизация размещения оборудования чрезвычайно сложна. Существует большое количество программных продуктов, основанных на нескольких фундаментальных подходах:

1) минимизация взаимного технологического влияния;

2) минимизация транспортных расходов;

3) оптимизация производственной среды.

Для решения задачи обычно строится граф, учитывающий перечисленные требования, и оптимизация размещения участков производится на основе матрицы затрат. В эту матрицу вводятся коэффициенты попарных предпочтений, вытекающих из первого и третьего пунктов подходов. Компьютерная программа должна осуществить выбор оптимального варианта путем перебора вариантов.

Как показывает практика, такая оптимизация – достаточно дорогой процесс, результирующая эффективность которого не всегда соответствует ожиданиям. Существуют более эффективные способы, связанные с другим подходом к расстановке оборудования.

Предметный принцип размещения оборудования. Балансирование потока во времени. При этом способе каждая предметная линия строится в соответствии с определенным технологическим процессом. Для исключения проблем имеются, как правило, резервные единицы оборудования. Главное преимущество данного принципа – прямолинейное движение материального потока, что дает существенную экономию на транспортных расходах. Наиболее ярким примером такого подхода являются поточные линии. Существует несколько отработанных вариантов этих линий, последовательно усовершенствовавшихся от конвейеров «Ford» к современным линиям «Toyota»:

• линии, выполняющие только транспортные функции (транспортеры, последовательность кранов);

• прямолинейные линии;

• ветвящиеся линии;

• U-образные линии.

Организация работ в потоках также различна и зависит от типа и номенклатуры изделий, характеристик рабочих мест, длины и характеристик транспортной линии.

Применение этих вариантов на огромном количестве предприятий позволило выявить наилучшие. К ним можно отнести преобразование прямой предметной последовательности в поток ячеистых или групповых узлов переработки изделий – вариант, исторически последовавший за широким применением и улучшением U-образного конвейера. Их суть состоит в разделении конвейера на U-образные участки, создаваемые по подобным или стыкуемым процессам.

Принцип групповой технологии размещения оборудования. Данный принцип – результат развития производства в рамках KAIZEN.

Главная цель, которая достигается применением этого подхода, заключается в последовательном приближении фактического времени изготовления изделий к операционному циклу. Для этого необходимо осуществить и реализовать следующее:

1) провести классификацию и кодирование всех конструктивных элементов, изготавливаемых на предприятии;

2) анализ конструкции и технологии изготовления деталей и узлов после классификации и кодирования с точки зрения общности этапов обработки, может быть, не всегда совпадающих во всех переходах;

3) построить графы прохождения изделий по потоку переработки с выделением ячеек с единообразными и подобными наборами процессов;

4) выделить технологические отрезки потоков и оборудования, которые невозможно включить ни в одну из ячеек, и сформировать из них «остаточные» участки потоков;

5) переместить оборудование в ячейки по выделенным семействам;

6) формировать бригады рабочих, обслуживающих ячейки на принципах «хозяев» ячеек.

При формировании ячеек важным моментом является выделение вспомогательных процессов и подведение к ячейкам потоков этих процессов. В первую очередь речь идет о перенастройке оборудования в точках модификации при переходе от одной группы или модификации к другой.

Таким образом, путем создания производственных ячеек длительность производственного цикла может быть существенно уменьшена, а эффективность повышена. Производственные ячейки обладают высоким уровнем специализации и выстраиваются в логистическую цепочку в последовательности, минимизирующей количество и длительность процессов, в которых не создаются ценности для потребителя.

Выбор процессов и оборудования лучше осуществлять путем сравнения всех возможных вариантов с помощью анализа соотношения постоянных и переменных издержек и выручки от продаж, т. е. с помощью графика безубыточности. На нем можно наглядно увидеть изменение соотношений издержек и выручки не только при покупке, но и при эксплуатации оборудования с учетом оптимального подбора технологических процессов для рассматриваемых вариантов. Выбор технологии и оборудования напрямую зависит от прогнозируемого спроса на выпускаемую продукцию. Метод анализа безубыточности производства наиболее эффективен, если выбор того или иного процесса или оборудования связан со значительными начальными капиталовложениями и постоянными издержками, а переменные издержки изменяются в основном пропорционально изменению объема выпускаемой продукции.

9.7. Проектирование логистических потоков в материальном производстве

Общие подходы к проектированию процессов подразумевают необходимость наличия бюджетов, привязанных к ресурсному обеспечению, а по времени ‒ к жизненному циклу товара предыдущего поколения или конкурента. Организация продвижения товара задолго до начала серийного производства и сокращение времени освоения с помощью команд плоского типа – это основа своевременного создания нового производства.

Главное, на что необходимо обратить внимание, – это возможность осуществлять на основе выходных данных подготовку и развитие производства. Выходные данные проектирования и разработки и записи результатов анализа требований, относящихся к продукции, должны содержать необходимую и достаточную информацию для проведения подготовки производства, четко показывать связь и обоснованную стоимость изготовления изделия исходя из стоимости реализации конструкторских, технологических и прочих требований, в том числе требований к закупкам. Можно выделить организационную, техническую и технологическую подготовку производства.

На многих предприятиях для проектирования процессов существуют специальные подразделения, административно и технически не связанные с производственными подразделениями. Это не позволяет встроить их в производственные потоки и связать их ответственность и полномочия с экономическими факторами, обеспечивающими достижение стратегических, тактических и текущих целей.

Более продуктивный вариант заключается в создании бригад из специалистов различных подразделений, экономически привязав выходы их процессов ко входам соответствующих процессов производства. Заказчиком услуг таких бригад является, как правило, один из руководителей производственного блока, непосредственно отвечающий за начало работ по изготовлению изделия, для которого ведется проектирование процессов. Тогда административная подчиненность членов бригады не будет препятствовать эффективной деятельности по проектированию процессов благодаря разрушению межфункциональных барьеров.

Задача плоской бригады, занимающейся проектированием, ‒ создать такой маршрут изготовления, в котором сочетание различных типов процессов позволяло бы не только минимизировать количество вновь проектируемых и оптимизируемых процессов, но и уменьшить все виды затрат на проектирование производства (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Сочетание различных типов процессов

Процессы критического передела могут проектироваться для каждой новой серии. Они могут быть уникальными, но их должно быть очень мало. Остальные процессы не требуют специального проектирования.

Для выделения узких мест и точек модификации и определения программы минимизации времени переналадки в этих точках необходимо создать список всех рабочих мест, которые:

• основаны на оборудовании, требующем длительных переналадок при увеличении размеров партий;

• оснащены оборудованием и инструментом, требующими частой перенастройки при изменении модификаций обрабатываемых изделий, если время перенастройки превышает ритм цеха.

Каждый пункт списка должен быть проанализирован с помощью ресурсной циклограммы с точки зрения содержания работ, необходимых для включения рабочих мест в основной ритм цеха. На основе анализа следует установить цели работы с этими рабочими местами и увязать сроки достижения целей с имеющимися ресурсами.

Организационная подготовка производства включает все процессы, необходимые для организационной поддержки внутренней среды на рабочих местах, четкого разделения ответственности и полномочий, штатного наполнения и наличия всех регулирующих и лицензионных документов, в том числе процессы аутсорсинга и аудита поставщиков. Эта часть проектирования процессов часто упускается из виду на предприятиях, не подверженных частым изменениям номенклатуры и объемов производства. Для реализации этой части проектирования процессов должны быть проанализированы альтернативы реализации.

Ответственность за этот вид проектирования процессов несут вспомогательные подразделения, которые отвечают за организационную поддержку процессов жизненного цикла продукции на производстве, таких как охрана труда и техника безопасности, транспортировка и погрузка-разгрузка, использование специальных материалов и т. д.

В техническую подготовку производства входят процессы, обеспечивающие инфраструктурную поддержку производства. Выходы этих процессов должны быть настроены после проведения проектирования процессов так, чтобы поддержание внутренней среды на всех рабочих местах настраиваемых потоков обеспечивало безусловное выполнение всех планов. Ответственность за этот вид проектирования процессов лежит, как правило, на техническом директоре (главном инженере) предприятия.

В технологическую подготовку производства входит весь комплекс работ, который обеспечивает настройку всех процессов, необходимых для выпуска данного изделия в установленных объемах. Этот вид проектирования процессов должен осуществляться силами автономных малых групп на рабочих местах после верификационной приемки инфраструктуры и может включать дополнительную настройку технологических процессов, которая не должна привести ни к уменьшению степени управляемости ими, ни к увеличению вариабельности, ни к снижению воспроизводимости. Поэтому в такой настройке принимают участие вместе с технологами и операторами работники службы контроля качества процессов и продукции.

9.8. Проектирование процессов обслуживания

Существует, по крайней мере, семь основных особенностей процессов обслуживания, которые должны учитываться при их проектировании:

1) кажущаяся доступность и понятность процессов сервиса, позволяющая практически каждому потребителю ощущать себя специалистом в ней;

2) обслуживанию присущ ярко выраженный идиосинкразический (от греч. idios – свой, частный, особенный, syn – с, вместе и krasis – характер): то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях;

3) высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания;

4) большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package);

5) обслуживание осуществляется в условиях тесного контакта с клиентом, т. е. в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса;

6) операционные менеджеры, работающие в сфере услуг, должны быть компетентны в области маркетинга и операций, а также в управлении персоналом и ведении переговоров;

7) маршрутизация процесса оказания услуг должна основываться на определении и оптимизации последовательности контактов клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т. п.

Эти особенности необходимо учитывать и при проектировании цепочек поставок, поскольку добавление к материальному продукту комплекса услуг дает значительные конкурентные преимущества.

Существует три основных метода предоставления услуг:

1) метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald’s);

2) метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания);

3) метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.

Развитие каждого метода осуществляется во взаимодействии с другими и широко используется для повышения конкурентоспособности.

База конкурентного превосходства на рынках услуг. Перечисленные особенности приводят к необходимости выделения следующих приоритетов (Performance Priorities), которые являются базой конкурентного превосходства на любом рынке, основывающемся на услугах:

• внимательное и вежливое обращение с клиентами;

• высокая скорость и удобство предоставления услуг;

• цена услуги;

• разнообразие услуг (основывается на философии «купи все за один раз»);

• качество материалов, используемых при предоставлении услуг;

• уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг.

Эти приоритеты являются своеобразным фильтром для компаний, недооценивающих человеческий фактор и психологию потребителя. Чтобы спроектированная сервисная система была способна к конкурентной борьбе, она должна соответствовать следующим семи требованиям.

1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы.

2. Система должна быть дружественна к потребителям.

3. Система должна быть способна эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов, т. е. быть жизнеспособной.

4. Система должна быть обеспечена надежными и полезными вспомогательными технологиями, способствующими эффективной работе персонала и других элементов системы.

5. Система должна обеспечивать быстрое и простое взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с остальными подразделениями компании для беспрепятственного выполнения всех заявленных операций.

6. Система должна постоянно демонстрировать материальную и производственную поддержку своих операций, а также мгновенно и на высоком уровне реализовывать возможности, предоставляемые оборудованием и специальным оснащением.

7. Система должна быть экономически выгодна потребителям не только по сравнению с общим уровнем услуг в отрасли, но и по отношению к тем представлениям, которые имеются у клиента о предлагаемом комплексе услуг.

Совокупность перечисленных требований, заложенных в проект создания системы, может широко использоваться также при модернизации и реструктуризации сервиса.

Инструментарий анализа и совершенствования услуг. Наиболее популярный и широко применяемый инструмент для анализа и совершенствования деятельности сервисных фирм – сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix) (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix)

В верхней части матрицы (соответствующая числовая ось – снизу), показана степень контакта клиент – канал обслуживания:

• защищенное ядро;

• проницаемая система;

• реагирующая система.

Оцифрованная матрица позволяет рассчитывать проектируемый сервисный бизнес и достаточно точно отслеживать его эффективность в процессе функционирования предприятий, созданных по проекту. Однако эта матрица, обозначая проблему, не способна в большинстве случаев дать рекомендации по ее решению. Особенно это касается такого феномена сферы услуг, как очереди.

Очереди – это не уникальный признак сферы услуг. Они присущи и производству, и сфере информационной логистики, и другим отраслям. Поэтому и управление ими – один из важнейших аспектов операционного менеджмента. Знать, как обращаться с ними, необходимо при составлении графиков, проектировании операций, планировании товарно-материальных запасов и т. д.

Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например, строительство дополнительных автомобильных полос и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в универмаге и т. п.), и издержки, связанные с ожиданием в очереди.

Теория массового обслуживания (ТМО) – раздел теории вероятностей, целью исследований которого является рациональный выбор структуры системы и процесса обслуживания на основе изучения потоков требований на обслуживание, поступающих в систему и выходящих из нее, продолжительности ожидания и длины очередей. ТМО изучает процессы, в которых возникают требования на выполнение каких-либо видов услуг и происходит обслуживание этих требований, для чего используются методы теории вероятностей и математической статистики. В основе ТМО лежит теория потока однородных событий, которую разработал советский математик А.Я. Хинчин. Первые задачи ТМО были рассмотрены сотрудником Копенгагенской телефонной компании Агнером Эрлангом в период между 1908 и 1922 гг., когда стояла задача упорядочить работу телефонной станции и заранее рассчитать качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств.

Объектами ТМО могут быть производственные процессы, процессы снабжения, транспорт, торговля и даже военные операции. Общей особенностью всех задач ТМО является случайный характер исследуемых явлений:

• количество требований, поступающих на обслуживание, и интервал времени между моментами их поступления являются случайными величинами;

• длительность обслуживания каждой заявки носит случайный характер.

Система массового обслуживания (СМО) условно делится на две части: обслуживаемая система (население, часть производства) и обслуживающая система (транспорт, почта, магазины). Она включает:

1) источник – устройство или группа устройств, люди или группа людей, от которых поступают требования в обслуживающую систему;

2) входящий поток требований – последовательность появления во времени требований, поступающих от источника. Правильная работа системы зависит от того, как хорошо изучены характеристики входящего потока;

3) очередь – совокупность требований, которые не могут быть сразу удовлетворены (очередь присуща не всякой системе, существуют системы, в которых очередь не допускается);

4) обслуживающее устройство – обслуживающий аппарат или канал обслуживания. От организации обслуживающего устройства, его характеристик зависит время обслуживания требований, длина очереди, время ожидания в очереди;

5) поток обслуженных требований, выходящий из обслуживающего устройства.

Системы массового обслуживания могут быть следующих типов:

• с отказами, когда требования в связи с отсутствием свободных приборов обслуживания получают отказ и теряются (традиционная телефонная сеть);

• с ожиданием, когда возможно появление как угодно длинной очереди требований (пропускная система в метро);

• с ограниченной длиной очереди, т. е. допускающие очередь с ограниченным числом мест в ней;

• с ограниченным временем ожидания, т. е. допускающие очередь с ограниченным сроком пребывания каждого требования в ней.

По количеству обслуживающих устройств или каналов СМО классифицируются следующим образом:

1) одноканальные – система имеет один прибор или один канал;

2) многоканальные – система имеет более одного прибора или канала.

По местонахождению источника требований СМО классифицируются следующим образом:

1) разомкнутые – источник требований находится вне системы;

2) замкнутые – источник требований находится внутри системы.

В зависимости от характера потока обслуживаемых объектов выделяют системы:

1) с простейшими потоками, т. е. подчиняющиеся распределению Пуассона;

2) со стационарными потоками, в которых вероятность появления событий зависит только от длины участков системы;

3) с потоками однородных событий, в которых все заявки равноправны и их содержание не принимается во внимание;

4) с потоками без последствий, т. е. не зависящими от событий, не пересекающимися с рассматриваемыми в данный интервал времени.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату, можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей.

При малой пропускной способности канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с очередями. Практическая диаграмма, позволяющая графически решить задачу конкретной очереди, приведена на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Определение оптимальной пропускной способности

Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают равномерно и ступенчато, но для упрощения в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке пересечения кривой затрат на нахождение в очереди и прямой затрат на увеличение пропускной способности.

Есть несколько очень полезных рекомендаций, придерживаясь которых можно не допустить катастрофического финиша развития проблемы очередей.

1. Время ожидания в очереди необходимо напрямую связать с теми потерями, которые может позволить себе клиент (или служащий). Это время должно быть заложено в техническое задание на проектирование или оптимизацию услуги.

2. При полной невозможности ликвидировать очередь необходимо сделать пребывание в ней максимально комфортным и незатратным.

3. Необходимо постоянно держать клиента в полной информированности о состоянии услуги и скорости ее продвижения, о мерах, принимаемых для ускорения.

4. Очень важно исключить из поля зрения клиента всех свободных или недостаточно занятых сотрудников, которые могли бы помочь клиентам, и сделать все возможное для поддержания мнения клиента, что все сотрудники максимально стараются.

5. Если есть возможность, необходимо разбивать услуги на сегменты, позволяющие уменьшить очереди.

6. Самое простое решение с точки зрения техники, но сложное психологически – обеспечить максимально дружелюбное поведение персонала (это дает максимальный эффект).

7. При неравномерном посещении точки услуги необходимо вводить стимулы для роста посещений в моменты, когда очередей нет. Клиенты должны иметь информацию об этих периодах.

8. Если есть возможность, процесс оказания услуги надо максимально автоматизировать и избавить от бюрократических нагрузок.

Как видно из перечня, самая главная проблема – человеческий фактор (это касается и потребителей, и операционного персонала).

Операционные менеджеры, сосредоточивающиеся на управлении операциями в виде схем и диаграмм, не имеют права упускать ту важнейшую часть своей деятельности, которая связана с управлением персоналом, создающим продукцию и услуги фирмы. В современных сложных условиях эта деятельность самая важная, к тому же отнимающая львиную долю рабочего времени управленцев и отбирающая силы у управляющих и управляемых. Разнообразие требований к персоналу по уровню культуры и образования в сочетании с частой организационной реструктуризацией требует более высокого уровня управленческого мастерства по сравнению с тем, какой был необходим еще совсем недавно.

Целью проектирования трудовых процессов является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Операционный менеджер использует это проектирование для такой организации труда, которая удовлетворяет как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых приемов ее выполнения используют нормирование труда. Стимулы к работе у людей различны, один из них – денежное вознаграждение. Операционный менеджер должен определять вознаграждение не только для стимулирования высокого качества выполнения работы, но и для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет операционному менеджеру предвидеть выигрыш в эффективности, естественно возникающий по мере накопления опыта рабочими.

Подходы к управлению персоналом можно представить в простом виде, позволяющем провести их анализ для улучшений в операционной системе (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Подходы к управлению персоналом

Окончание табл. 9.2

Разработка оптимального варианта определяется корпоративными правилами, традициями предприятия и предпочтениями его владельцев.

Проектирование системы управления персоналом на основе центров ответственности. Для реализации гармоничной и понятной системы управления персоналом и его трудом необходимо такое структурирование предприятия, которое позволит выделить лицо, ответственное за все показатели функционирования элемента структуры. Такой элемент структуры называют центром ответственности. Структурное содержание центра ответственности должно совпадать с элементами структуры, выделяемыми в ходе создания системы менеджмента качества, т. е. с точки зрения процессного подхода, «владелец процесса» должен одновременно быть и менеджером (руководителем) центра ответственности.

Существуют следующие виды центров ответственности: центры нормативных издержек, центры дискреционных расходов, центры поступлений, центры прибылей и инвестиционные центры (рис. 9.9).

Рис. 9.9. Центры ответственности

Все центры ответственности должны выстраиваться в поток потребителей и поставщиков, что позволяет обеспечить наиболее эффективное планирование и расходование ресурсов, а также зарабатывание вознаграждения каждым работающим. Очевидно, что инвестиционным центром может быть только предприятие в целом, а центром прибыли – его функционально полноценное подразделение.

Существует три варианта подходов к управлению центрами ответственности:

1) на основе сметного планирования и контроля;

2) исходя из эффективности, оцениваемой по результатам деятельности всего центра прибыли (или инвестиционного центра);

3) на основе учета нефинансовых показателей.

Наилучший эффект дает сочетание второго и третьего подходов. Измерение и оценка деятельности центров ответственности осуществляется исключительно на основе анализа отклонений от запланированных параметров бюджета, показателей стратегического развития, результативности и эффективности выполнения текущих заданий исходя из оценки внутренних и внешних потребителей.

Контролируемые и неконтролируемые факторы (зоны ответственности). При формировании структуры необходимо включать в зону ответственности руководства и сотрудников центра только те сферы деятельности, на которые они могут оказывать влияние. Это требование позволяет исключить распределение по подразделениям тех расходов, к которым они не имеют отношения и на которые не могут оказать влияние.

Существуют факторы, влияние на которые нельзя оказать в принципе: природные, политические и конкурентные. Влияние этих факторов может быть снижено путем применения приемов риск-менеджмента, которыми менеджеры, находящиеся в зоне этих факторов, должны хорошо владеть.

Нормирование затрат и управление по отклонениям. Так как под качеством понимается «степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования», зафиксированная величина издержек соответствует определенному уровню качества. Поэтому любое изменение степени соответствия требованиям ведет к изменению издержек в данном процессе.

Чтобы зафиксировать какой-либо уровень затрат для данного уровня качества, необходимо провести нормирование затрат, что позволит измерять изменение затрат при изменении качества, и наоборот.

Нормативные затраты – это издержки, которые можно установить заранее. Как правило, нормативные издержки являются удельными, т. е. рассчитываются на единицу продукции.

Самым продуктивным является нормирование издержек в местах их возникновения, поэтому их форматы базируются на бизнес-процессах, управление которыми осуществляет конкретное подразделение.

При таком подходе можно выделить следующие виды нормативов издержек:

1) идеальные;

2) основные (базовые);

3) достижимые для реальной ситуации.

Нормативы первой группы являются целевыми, их достижение может быть осуществлено через длительный период времени (а может не осуществиться никогда). Вторая группа нормативов может быть включена в документацию и использоваться для внешней отчетности. Третья группа – реально используемые значения издержек для нужд управленческого учета.

Существуют пределы применения нормативного метода. При процессном подходе нормативы должны устанавливаться в первую очередь именно для процессов, а не для готовых изделий. Нормативы для готовых изделий в этом случае определяются простым суммированием нормативов для процессов.

Не вызывает проблем применение нормативных подходов к подавляющей части производственных процессов, к материальным потокам, к повторяющимся наработанным стандартным процессам в любом центре ответственности.

Вместе с тем нормативный подход не может применяться в полной мере к тем бизнес-процессам, в которых отсутствует повторение действий и ситуаций. Поэтому оптимальным является нормирование издержек на основе их формализации и оценки по признаку подобия, исходя из данных статистики (на основе личных карточек издержек). Желательно привязывать такое нормирование к конкретным товарным потокам и типовой ситуации. Данный подход позволяет установить некий исходный базис для сравнения фактических данных, анализа причин, их связи с изменением качества и определения необходимости корректирующих или предупреждающих действий.

В процессе проектирования и разработки последовательность установления нормативов может быть такой:

1) вычисление нормативов на основе конструкторского и технологического анализа;

2) определение диапазонов отклонений нормативов от рассчитанных на основе наблюдений;

3) определение направления оптимизации нормативов на основе анализа выполнения процессов «скрытой камерой»;

4) усреднение результатов для реальной ситуации.

Первый этап является обязательным при проектировании и разработке. Однако реальные нормативы должны учитывать множество факторов, связанных с процессами производства, закупок, продаж и человеческим фактором.

Стимул – это определенное воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Стимулирование и мотивация, факторы мотивации. Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Согласно теории человеческих потребностей, предложенной А. Маслоу, иерархия потребностей включает следующие компоненты:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности;

3) социальные потребности;

4) потребность в самовыражении;

5) потребность в самоактуализации.

Если удовлетворен первый уровень потребностей по Маслоу, мотивация из материальной переходит в другие виды. В этом случае можно выделить несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым стремится).

Мотивационные факторы у рабочих и у топ-менеджеров на предприятиях с уровнем оплаты труда выше среднего в регионе и по отрасли выстраиваются в определенной последовательности (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Мотивационные факторы

Показатели мотивации устанавливают исходя из требуемых параметров безубыточности и соответствия продукции требованиям. Стабильно показываемая экономия по сравнению с параметрами бюджетной сметы должна вести к стабильно увеличивающемуся заработку (как доле от экономии).

Необходимо при этом строго соблюдать правило: мотивироваться может только то, что зависит от данного работника.

Мотивация определяется для каждого работника индивидуально, исходя из его функциональных обязанностей, ответственности, полномочий, уровня компетенции и целей.

Существует две модели мотивации: жесткая вертикальная и либеральная горизонтальная. Модель от единицы основана на наказании, присуща жестким вертикальным структурам управления. Модель от нуля, основанная на поощрении, присуща современным горизонтально организованным фирмам.

9.9. Использование лидерства

Выделяют лидеров двух типов:

1) лидер инструментальной деятельности, который ориентирован на достижение целей, стоящих перед группой (мастера, организаторы, эрудиты, инициаторы);

2) лидер экспрессивной деятельности, который ориентирован на поддержание комфортной внутренней среды, на интеграцию различных психотипов работников.

С целью определения лидеров возможно применение следующих методик:

• статическая тестовая – подразумевает разработку (использование уже имеющихся) тестов, выявляющих отношение членов исследуемой группы друг к другу в различных модельных ситуациях, требующих лидерства;

• референтометрическая – предполагает выявление методом простого опроса или беседы лиц, мнение и взгляд которых на различные события и варианты решения проблем являются определяющими у членов группы;

• динамическая – чаще всего игровая или ситуационно-тренинговая. В этом случае претенденты на лидерство испытываются в различных тренинговых кейсах или специально создаваемых проблемных ситуациях.

Для выделения лидеров и их дальнейшего использования в целях оптимизации управления необходимо наличие на предприятии психолога-социолога, своего или аутсорсингового, но знающего персонал предприятия.

Работа с лидерами. Наилучший вариант работы группы при наличии в ней лидеров – статусно обозначить лидеров и нагрузить их работой, которая будет постоянно подчеркивать их лидерское превосходство, и поддерживать их управленческие и организационные притязания. Чаще всего лидерских функций две:

1) лидерство в компетентности;

2) лидерство в подаче и реализации предложений об улучшениях.

Первое подразумевает постоянное повышение квалификации лидеров, а затем подтягивание до их уровней остального персонала.

Второе означает не только инициацию и сбор предложений лидерами, но и собственное генерирование предложений. Каждый из компонентов требует тщательной предварительной проработки на уровне высшего руководства всех методологических аспектов для определения реальных последствий изменения статуса персонала, изменения характера расходуемых средств и влияния на стратегию корпорации. Поэтому для каждого лидера должен быть разработан «Персональный план личного совершенствования и участия в стратегии развития предприятия». Это повышает и статус, и ответственность лидеров, а также облегчает управление ими и использование их для развития корпорации. Если на предприятии точно определены ответственности и полномочия, можно заниматься стимулированием и мотивацией. Для этого необходимо пересматривать положения, регулирующие как оплату труда и премирование, так и другие способы вознаграждения.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем суть системы подачи и реализации предложений?

2. Опишите схему общих подходов к совершенствованию.

3. Какова связь инновационных и конструкторских работ?

4. Ценность и стоимость: в чем принципиальная разница?

5. Охарактеризуйте потенциал ценности и его составляющие.

6. В чем заключается суть методологии ТРИЗ?

7. Что такое робастное проектирование?

8. Как осуществляется проектирование цепочек поставок и размещение логистических узлов и систем?

Тема 10. Управление цепочками поставок в операционном менеджменте

10.1. Системы и потоки в цепочках поставок

Цепочки поставок, позволяющие увидеть всю историю товара от сырья до конечного потребителя, совершенно по-новому представляют в своем составе системы и потоки на операционном уровне. Компоненты цепочек поставок, по сути представляющие собой системы процессов, могут быть и полностью логистическими, и производственными, и смешанного типа. Объединение систем по принципу товарных потоков позволяет выделить сквозные связи от сырья до конечного потребителя, что значительно облегчает задачу регулирования деятельности добывающих компаний.

Выделение в цепочках поставок логистических узлов, отличающихся друг от друга целевым назначением и содержащимся в нем набором бизнес-процессов, требует затем объединения их в композиции, находящиеся под одним корпоративным руководством. Это приводит к появлению в цепочках поставок систем, включающих от одного до нескольких логистических узлов, расположенных по определенным товарным направлениям и настроенных на быстрое протекание товарных потоков. Каждая такая система имеет право отбора поставщиков и управления ими. Чтобы видеть степень свободы участников и определять выгодность и убыточность различных направлений, необходимо наглядное представление цепочек поставок.

10.2. Анализ и декомпозиция операций в цепочках поставок

Анализ систем создания ценностей, частью которых являются логистические системы, может быть осуществлен только тогда, когда в системах, представляемых в виде «черных ящиков» с понятными входами и выходами, выделяют их взаимодействующие компоненты. Это процесс последовательной декомпозиции системы на потоки, узлы, бизнес-процессы, процессы, функции и прочие компоненты, начинающийся как минимум с уровня предприятия. Он должен совмещаться с идентификацией выделяемых компонентов и их взаимодействий и заканчиваться на исполнителях логистических процессов.

Следующий за анализом синтез заканчивается как минимум на уровне предприятия как системы, а начинается с исполнителей логистических процессов. В процессе синтеза важно выделять границы предприятий. С точки зрения логистики – это границы компетенций фирм как логистических систем. В начальных или конечных пунктах систем локальных потоков предприятия находятся начальные или конечные процессы потоков, принимающие или сдающие продукцию. Конечные, или граничные, процессы, которые замыкают каждый логистический поток на выходе (или открывают на входе), в идеале совпадают с входными процессами внешнего потребителя или выходными – внешнего поставщика. С точки зрения практики бизнеса на этих границах происходит передача продукта от одной системы к другой, что означает необходимость создания и поддержания постоянного функционирования процессов верификации и, где это необходимо, валидации товаров. Именно выделение границ систем необходимо всем участникам цепочек поставок на всех уровнях, ибо сигналы в этих точках обеспечивают постоянное совершенствование систем на основе реакции потребителей.

Как известно, задачи логистики сводятся к тому, чтобы доставить нужный товар в нужное место в нужное время по нужной цене. Поэтому анализ потоков и их составляющих исходит из точного определения точки возникновения необходимости в ресурсе для организации доставки ресурса в момент начала его потребления. Дальнейший анализ должен быть направлен на выявление узких мест и проблем, возникающих при организации комплексного, взаимоувязанного движения информационных и ресурсных потоков, в первую очередь финансовых (стоимостных), для обеспечения эффективной переработки материальных ресурсов в точках их потребления. Результаты анализа должны давать исчерпывающую информацию о структуре потребностей и динамике расходования ресурсов в материальных потоках. Эта информация может обеспечивать эффективное движение потоков только тогда, когда она основана на точном знании структуры материальных потоков.

Материальные потоки включают следующие процессы:

• перерабатывающие;

• сохраняющие;

• перемещающие;

• поддерживающие;

• вспомогательные;

• обслуживающие.

Перечисленные процессы выполняются рабочим персоналом, несущим ответственность и имеющим полномочия только в пределах установленных параметров процессов, т. е. по отношению к принимаемым и перерабатываемым материальным ресурсам. При декомпозиции и рассмотрении функционирования материальных потоков необходимо помнить, что только в них могут создаваться ценности продуктов, обеспечивающие функциональную конкурентоспособность товаров. Поэтому анализ этих потоков сосредоточивается на поиске вариантов оптимального построения систем создания ценностей на рабочих местах и поддержания их сохранности вплоть до точки потребления.

При анализе информационных потоков необходимо помнить, что они включают все, что касается сбора, обработки, перемещения и хранения информации. Информационные потоки охватывают различные уровни иерархии и могут иметь даже виртуальный характер. Их анализ – это фактически рассмотрение построения и функционирования всей системы управления начиная от инфраструктуры и заканчивая высшими уровнями стратегического управления. Поэтому анализ этих потоков направлен на поиск вариантов увеличения доли ценности информации, предназначенной для внутренних потребителей и необходимой для повышения эффективности функционирования бизнеса (включая продажи).

Финансовые потоки – частный случай информационных, поэтому почти все, что свойственно информационным потокам, может быть отнесено к финансовым. Специфика анализа финансовых потоков исходит из того, что наличие в их составе стоимостных или финансовых компонентов затрудняет выделение ценностной составляющей на их выходе. Поэтому анализ этих потоков должен сосредоточиваться на той части деятельности, которая касается бюрократической составляющей финансовых потоков.

Необходимо помнить, что анализ информационных и финансовых потоков должен проходить одновременно, чтобы гармонизировать все процессы в них по тактам, задаваемым потребителями.

10.3. Особенности планирования в цепочках поставок

В составе SCM условно можно выделить две составляющие:

1) SCP (Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели;

2) SCE (Supply Chain Execution) – исполнение цепочек поставок в режиме реального времени. В состав SCE входят DRP (Distribution Resource Planning) и ECR (Efficient Customer Response).

Входящие в состав исполнительной части дистрибьюторский и покупательский компоненты являются программными продуктами, хотя и созданы на основе достаточно простых электронных таблиц и набора действий персонала маркетинга, работающего на операционном уровне. Входящий в состав исполнительской части DRP включает:

• прогноз продаж компании – прогнозирование недельных/ дневных продаж товара;

• управление запасами – оптимизационное планирование гарантийного, текущего и других запасов с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;

• управление пополнениями – оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

По мере развития концепции древо SCM образует новые ветки:

1) Supply Сhain Сollaboration – сотрудничество компаний в цепочках поставок;

2) Supply Chain Event Management – система слежения за статусом заказа;

3) Supply Network Management – управление сетями поставок, где практически каждое звено – это отдельная сеть поставок.

Из SCM выросла SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference Model), базовый инструмент моделирования, планирования и управления цепями поставок для предприятий разных отраслей, которую многие консалтинговые фирмы рассматривают как «рекомендуемую модель операций в цепях поставок». SCOR – это референтная модель[1], которая была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil – SCC)[2] в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Она задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепочки поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепочками поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и понять эффективность улучшений и совершенствований бизнес-процессов как фокусной организации, так и других участников цепочек поставок. SCOR основана на стандартном описании процессов управления цепочками поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепочками поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает следующие сферы: управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ-компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку). Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Базисные бизнес-процессы

Разберем эти бизнес-процессы подробнее.

PLAN – планирование. Процесс начинается с анализа потребностей, их динамики и оценки возможных изменений, обусловленных влиянием различных факторов. Это позволяет осуществить планирование деятельности компонентов сети (запасы, требования к системе дистрибуции, объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции). На этом этапе происходит анализ и определение возможных поставщиков исходя из оптимальности источников поставок, решается вопрос о самостоятельном производстве или закупке на стороне. На этом же этапе принимаются решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара. В процессе планирования необходимо найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом реализуемых на следующих этапах.

SOURCE – закупки. Это классические процессы, направленные на обеспечение деятельности конкретного предприятия. На данном этапе выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, их аудит и верификация качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и оприходование. Все процессы происходят в точном соответствии с планируемым и текущим спросом.

MAKE – производство. На данном этапе осуществляется синхронизированное с поставками и закупками производство, что подразумевает перевод производственной деятельности от асинхронных циклов к тактам, задаваемым графиками выполнения потребностей.

DELIVER – доставка. Данный этап включает процессы управления заказами, складом и транспортировкой. Все они, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией, должны быть приведены в соответствие с планируемым и текущим спросом.

RETURN – возврат. В эту часть деятельности входят все процессы, связанные с возвратом продукции с любого из этапов по любой причине. В идеале этого этапа быть не должно. Но реальная практика не позволяет избавиться от возвратов, связанных с рекламациями, отказами в пределах гарантийных сроков, излишками и пересортицей. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.

Таким образом, в будущем из стратегии по управлению цепочками поставок SCM может превратиться в систему управления целыми конгломератами сетей.

Рассмотренные этапы – это естественный ход событий в цепочках поставок. Однако нельзя предполагать, что они являются типовыми. У некоторых организаций часть этапов может совмещаться с аналогичными у партнеров и выпадать из собственных функций. Некоторые этапы могут отсутствовать вообще, если, например, это цепочка поставок услуг или дистрибьюторская сеть крупной корпорации, минимизирующей количество логистических узлов для уменьшения добавления стоимости (не путать с ценностью!).

10.4. Организация сетей цепочек поставок

Сети поставок – та часть структуры предприятий-поставщиков, которая непосредственно соединяет производство поставщиков и производство потребителей для варианта В2В.

Каждый компонент сети представляет собой некий логистический узел, где узлы объединяются в цепочки, а цепочки могут образовывать сети. В идеале сети должны состоять из потоков (японский вариант).

На розничного потребителя сети выходят через розничные магазины различного формата (от фирменных и шаговой доступности до гипермаркетов) с широким использованием службы закупок. Сети поставок функционируют благодаря их востребованности (вытягиванию) конкретными потребителями. Невостребованные сети, не имеющие необходимого числа клиентов, теряют рентабельность и уходят со сцены. Предприятие, пользующееся сетями поставок, вынуждено воздействовать на них, чтобы минимизировать свои затраты на закупки и риски, связанные с поставками.

Работая с сетями, служба закупок минимизирует свою численность и деятельность, не добавляющую ценности, что позволяет ей наиболее эффективно выполнить главную функцию: обеспечение эффективной закупки и поставки закупленной продукции на рабочие места, сервис, обслуживание. В конечном счете этим обеспечивается поддержка такта (ритма) выпуска готовой продукции, задаваемого конечным потребителем. Поэтому состояние сети поставок сегодня едва ли не самый важный параметр, обеспечивающий поддержку лояльности и удовлетворенности потребителей от параметров продукции предприятия.

Оптимизация SCM представляет собой задачу, решение которой основано на понимании потребителя и точности выполнения его требований. Первая часть – информационная (была рассмотрена в предыдущих разделах). Вторая часть – материальная, и она связывает маркетинг, производство и закупки в единый материальный поток.

В рамках систем управления цепочками поставок требования участников к организации производства, сбыта и закупок выстраивают взаимодействие потоков в операционных системах следующим образом (рис. 10.2).

На рисунке стрелка от производителя к потребителю показывает возможность прямой связи, минуя посредника. Однако это не всегда целесообразно, что обусловлено особенностью взаимодействия процессов в логистических и перерабатывающих системах. Логистические процессы естественным образом взаимодействуют с процессами переработки продуктов (продукты – это результаты процессов). Процессы, добавляющие ценность c точки зрения их покупателей, – это технологические процессы передела продукции на производстве и процессы комплектования в складском хозяйстве. Остальные процессы или не добавляют, или уменьшают ценность, поэтому они подлежат постоянному совершенствованию с точки зрения повышения степени сохранности параметров, созданных в процессах переработки, и минимизации их доли в конечной стоимости (и в цене) путем уменьшения потребности в оборотных ресурсах.

Границы предприятий с точки зрения логистики – это границы систем процессов, которые образует каждый поток на выходе из предприятия, совпадающем со входом внешнего потребителя. Аналогичная картина складывается и со стороны закупок.

Рис. 10.2. Границы материальных потоков между предприятиями

Контрольные вопросы и задания

1. В чем суть декомпозиции как инструмента анализа?

2. Перечислите отличия в анализе материальных, информационных и финансовых потоков.

3. Перечислите составляющие элементы системы управления цепочками поставок.

4. Как осуществляется оптимизация управления цепочками поставок, образующими сети?

Тема 11. Управление потоками в производстве на операционном уровне

11.1. Виды производственных операций

Существует несколько вариантов современной классификации производственных операций, известной также как классификация типов производств: в зависимости от объемов и номенклатуры продукции; вида выпускаемой продукции и построения потоков товарно-материальных ценностей; особенностей взаимодействия производства и маркетинга. Традиционно выделяют следующие типы производственных операций (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Типы производственных операций

Тенденции развития бизнеса предполагают постепенное размывание границ этой классификации.

Классификация производственных операций в зависимости от вида выпускаемой продукции и построения потоков товарно-материальных ценностей удобна при совершенствовании производства путем управления узкими местами, а также при построении холдингов. Выделяют три группы предприятий (рис. 11.1; табл. 11.2).

Рис. 11.1. Классификация предприятий

Таблица 11.2

Группы и их характеристики

При принятии решений о повышении эффективности бизнеса в целом можно рассматривать производства и с третьей точки зрения. Классификация производств, исходящая из особенностей взаимодействия производства и маркетинга, связывает предыдущие классификации (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Взаимосвязь классификаций

Особенности развития рынка и глобализация приводят к необходимости интегрирования различных классификаций. Главная задача, которая должна решаться интеграцией, – получение воспроизводимости параметров, характерной для массового производства при достижении уровня индивидуальности, свойственной единичному производству.

11.2. Материальные потоки в производстве и управление ими

Для управления потоками необходимо представить их в виде, позволяющем вести их анализ и синтез с учетом взаимодействий в структуре жизненного цикла продукции, производимой на предприятии (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Потоки

Материальные потоки могут рассчитываться для конкретных участков предприятия, для предприятия в целом, для отдельных логистических процессов. Важно помнить о статусе товаров в потоке. Так, товар в материальном потоке, который рассматривается для заданного момента или периода после его закупки и в процессе использования, становится материальным запасом.

Существует большое разнообразие материальных ресурсов, продукции и операций с ними. При проведении расчетов размерностью материального потока является отношение размерности продукции (единицы, тонны, кубические метры и т. д.) к размерности временного интервала (сутки, месяц, год и т. д.). Параметрами материального потока могут быть номенклатура, ассортимент, количество продукции, габаритные, весовые, физико-химические характеристики груза, характеристики тары, упаковки, условия купли-продажи, транспортировки и страхования, финансовые характеристики и др.

11.3. Виды процессов в производстве, их структурирование и настройка

В операционном менеджменте, касающемся управления производством, в самом общем виде производственные процессы часто делят на следующие категории:

• процессы переработки (Conversion Processes);

• процессы изготовления (Fabrication Processes);

• сборочные процессы (Assembly Processes);

• процессы тестирования (Testing Processes).

С точки зрения экономического и технологического подходов удобно выделять основные и вспомогательные процессы, а также делить их на следующие группы:

1) процессы переработки, при которых происходит изменение свойств изделия (т. е. добавляющие ценность) и содержание которых не зависит от номенклатуры;

2) процессы переработки, при которых происходит изменение свойств изделия (т. е. добавляющие ценность) и содержание которых меняется при изменении номенклатуры;

3) процессы, при которых не меняется ни одно свойство (параметр) изделия (т. е. не добавляющие ценности), но которые необходимы для существующей ситуации (например, транспортировка между корпусами);

4) процессы, при которых не меняется ни одно свойство (параметр) изделия (т. е. не добавляющие ценности) и выполнение которых можно исключить даже при существующем положении (например, дополнительная обрубка заусенцев из-за ненастроенности станка или дополнительная транспортировка из-за отсутствия места).

При совершенствовании производства часто целесообразно расположить процессы таким образом, чтобы операции, требующие перенастройки при изменении номенклатуры, были сконцентрированы в точках модификации. Тогда мы получим часть операций, выполнение которых можно осуществлять на основе одной базовой настройки, лишь с последующим постоянным усовершенствованием по мере развития фирмы.

Применение инструментов логистики в операционном менеджменте. Очевидно, что огромное количество параллельных, встречных и пересекающихся потоков не позволяет простым способом, даже с использованием методов сетевого планирования, управлять этими потоками централизованным способом. Единственное, что можно гарантированно сделать, – определить точки измерения и мониторинга и постараться наладить процесс сбора данных, их переработки в информацию и доведения в точки принятия решений. Для повышения эффективности управления разнородными потоками в производстве часто целесообразно использовать в рамках операционного менеджмента инструменты логистического менеджмента.

Логистический менеджмент представляет собой такой комплекс функций, который позволяет организовать и поддерживать не зависящее от внутрифирменных преград движение потоков на предприятии.

Практика логистического менеджмента обеспечивает внедрение горизонтальных связей и систем управления на нижнем уровне и исключает разрыв потоков. Применение основных методов и приемов логистики к организации производственных процессов позволяет повысить их эффективность.

Технологическая операция, выполняемая на одном рабочем месте, находится в постоянном взаимодействии с другими процессами, в том числе вспомогательными, обеспечивающими, руководящими. Поэтому определение величины рабочего времени должно включать и время взаимодействий. Последнее увеличивает нерегламентированные перерывы, а также не позволяет оптимизировать время, необходимое для выполнения основных технологических переходов и оптимизации параметров.

Все процессы, не связанные с непосредственной переработкой изделий, полученных на входе, могут в той или иной мере считаться лишними или бесполезными (а иногда и вредными). Соответственно и время, затраченное на выполнение этих процессов, можно считать лишним или бесполезным временем. Но его уменьшение должно быть гармонизировано по всей логистической цепочке, что подразумевает снижение затрат времени и ресурсов на процессы, не относящиеся к обрабатывающим. И главным двигателем в этом процессе должны быть производственные ячейки, сосредоточивающие у себя всю фактическую базу знаний о направлениях оптимизации. При этом могут быть использованы методы централизованного или децентрализованного управления потоками.

Главная цель настройки процессов на производстве – достижение идеальной воспроизводимости всех процессов и минимизация вариабельности.

Вариабельность – статистическое определение изменчивости процессов, отнесенное к конкретным параметрам и определяемое как вариация. Различают управляемые и неуправляемые вариации. Управляемые вариации обусловлены внутренними (общими) причинами, неуправляемые – внешними (специальными) причинами.

Воспроизводимость – статистически точно определенное значение параметра при многократных его измерениях.

При настройке процессов допускам, установленным в конструкторской документации, отводится роль информационных ограничений, демонстрирующих степень консенсуса между различными службами при документировании потока требований.

Считается, что номинал потребительских характеристик, обеспечивающий максимальное удовлетворение потребителя, требует и минимальных затрат для его получения и использования. Об этом говорит кривая потерь Тагучи (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Кривая потерь Тагучи

Управление параметрами этой кривой возможно многими способами, для которых общим является применение методологий статистического управления процессами. К настраиваемым компонентам относятся не только оборудование и технологические среды, но и персонал, работающий на оборудовании.

Методология «шесть сигм» направлена на повсеместное и постоянное устранение несоответствий путем анализа их причин и подведения итогов по показателям несоответствий. При статистическом представлении распределения любых параметров одной из важнейших характеристик является среднеквадратичное отклонение – sigma. Суть этого представления видна из рис. 11.3. Методология разработана на основе концепции, исходящей из измерения параметров процесса в количествах несоответствий требованиям (брак). При этом используется представление связи количества сигм и числа несоответствий в виде таблицы (табл. 11.4).

Таблица 11.4

Связь количества сигм и числа несоответствий

Большая часть методологий, применяемых для настройки процессов и повышения эффективности, относится к инструментарию KAIZEN и LEAN.

11.4. Инструментарий KAIZEN и LEAN для логистики на операционном уровне

В основе этого инструментария, предназначенного для постоянного повышения эффективности операционного менеджмента, лежит принцип постоянных улучшений, совмещенный с технологиями прорыва. Требования к осуществлению процессов улучшения основаны на измерениях важных (релевантных) характеристик и параметров, накоплении и обработке полученных данных, их преобразовании в информацию и принятии решений о конкретных действиях.

Параметры и характеристики процессов, измеряемые и фиксируемые в местах их выполнения, являются данными. Переработка данных в процессе их анализа и синтеза приводит к появлению информации.

Одно из главнейших положений системы улучшений – применение статистических методов для обработки данных, полученных при измерении процессов и продукции. Наиболее эффективная система получения и обработки данных реализуется с применением семи инструментов качества, поскольку при этом выполняется главное требование к этому процессу: методы должны быть примитивизированными, а результаты – наглядными.

Мониторинг и измерение процессов и продукции. Мониторинг процессов в операционных системах и последующие действия включают:

• мониторинг обеспечения процессов;

• мониторинг настройки процессов;

• мониторинг результативности процессов;

• мониторинг эффективности процессов.

Измерение процессов в операционных системах и последующие действия включают:

• измерение квалификации лиц, ответственных за процесс, как элемента настройки процесса;

• измерение технологических параметров процессов;

• измерение параметров настройки оборудования и инструментов, соответствия требованиям к выходам;

• измерение степени вовлечения исполнителей;

• измерение результативности процессов;

• измерение эффективности процессов;

• измерение данных и преобразование их в информацию;

• измерение стоимости, сопровождающей процессы, и ее компонентов;

• измерение влияния параметров процессов на параметры продукции.

Результаты (продукты) процессов мониторинга и измерений – данные, которые являются начальной точкой всех информационных потоков.

Мониторинг и измерение процессов осуществляются либо в рамках текущего подтверждения стабильности и настроенности процессов, либо с целью приемки, либо с целью улучшений. В любом случае эта процедура должна иметь определенные регламенты по содержанию и последовательности выполнения.

Последовательность и содержание мониторинга и измерений. Последовательность мониторинга и измерений может быть такой (по Исикаве):

1-й шаг – определение параметра, который необходимо исследовать;

2-й шаг – выявление влияющих факторов;

3-й шаг – выделение наиболее значимого фактора;

4-й шаг – постановка цели мониторинга и измерений параметров фактора;

5-й шаг – определение методики измерений, оценка их точности и результативности;

6-й шаг – определение необходимого объема набора данных;

7-й шаг – определение способа сбора и регистрации данных;

8-й шаг – определение методики анализа собранных данных;

9-й шаг – определение способа оценки результатов анализа;

10-й шаг – разработка и проведение мероприятий по улучшению.

К каждому из шагов могут быть применены методы, соответствующие главному требованию к процедуре. На каждом шаге полезно осуществлять:

• анализ процесса на основе данных контрольных карт и гистограмм:

• разбиение на подгруппы (по времени, по инструменту и т. д.);

• определение внутригрупповых и межгрупповых вариаций;

• расслоение – разделение изучаемых показателей по влияющим факторам (слоям): оборудование, операторы, сырье и т. д.;

• анализ различий между расслоениями и подгруппами.

Для анализа данных и перевода их в информацию можно применять какой-либо из инструментов качества в зависимости от этапа и полученных результатов. Семь классических инструментов качества получили широкое распространение во всем мире благодаря простоте и высокой эффективности. В соответствии с представлениями Исикавы и Имаи в набор классических инструментов входят следующие:

1-й инструмент – диаграмма Парето;

2-й инструмент – диаграмма Исикавы;

3-й инструмент – контрольные листки;

4-й инструмент – диаграммы расслаивания или разброса;

5-й инструмент – гистограммы;

6-й инструмент – графики;

7-й инструмент – диаграммы Шухарта (контрольные карты).

Этот набор был разработан для использования на уровне первичных процессов (нижнего уровня). Жизнь показала, что наибольший эффект возникает при их комбинации с новыми инструментами.

Семь новых инструментов качества относятся к более высокому уровню анализа и принятия решений. Главные пользователи – менеджеры различных рангов, разработчики и проектировщики, руководители подразделений:

1-й инструмент – диаграмма связей;

2-й инструмент – диаграмма сродства;

3-й инструмент – древовидная диаграмма;

4-й инструмент – матричная диаграмма;

5-й инструмент – диаграмма анализа матричных данных;

6-й инструмент – блок-схема принятия решений;

7-й инструмент – стрелочная диаграмма.

Перечисленные инструменты могут применяться в различных комбинациях с семью классическими инструментами, при этом матричные и древовидные диаграммы могут насыщаться количественными и статистическими характеристиками.

Пять М. Каждый показатель имеет определенный набор параметров, мониторинг которых дает возможность поддерживать процессы в состоянии, позволяющем двигаться к минимизации несоответствий (табл. 11.5).

Таблица 11.5

Пять М

Окончание табл. 11.5

Первоначальный вариант не включал компонент «измерения», его добавление завершает композицию «внутренняя настройка процессов».

Три MU. Выделяют три параметра операционной деятельности, минимизируя которые каждый работник повышает собственную эффективность:

• MU 1 (муда) – потери, обусловленные действиями, потребляющими ресурсы, но не приносящими ценности потребителю;

• MU 2 (мури) – перегрузка, работа с напряжением, снижающая результативность, эффективность и производительность по ходу выполнения процесса;

• MU 3 (мура) – несоответствия, под которыми понимаются любые отклонения от номинальных параметров процесса.

Пять W и одно H. Необходимое руководство для каждого работающего при анализе процессов. Содержит набор вопросов, которые необходимо задавать себе и соседям для совершенствования деятельности (табл. 11.6).

Таблица 11.6

Пять W и одно H

Окончание табл. 11.6

Применение вышеизложенных методик требует определенных навыков и опыта.

11.5. Инструментарий KAIZEN и LEAN, обеспечивающий эффективную работу оборудования

Сегодня самый распространенный метод обеспечения наилучшего использования внеоборотных активов заключается в такой настройке основных средств, при которой гарантируется непрерывная работа оборудования и совершенствование рабочих мест. Считается, что наиболее эффективный вариант такого подхода реализован в методологии, которая имеет аббревиатуру TPM – Total Productive Maintenance (всеобщее высокопроизводительное обеспечение производственной деятельности).

Для достижения главной цели, провозглашаемой ТРМ, необходимо провести полный анализ существующей инфраструктуры на основе понятия «жизненный цикл единицы инфраструктуры» Главной целью TPM является использование каждой единицы инфраструктуры на всем протяжении ее жизненного цикла с максимальной эффективностью.

Особую роль при этом играет изучение и преодоление главных причин потерь на производстве.

Шесть главных причин потерь на производстве. Перед началом внедрения ТРМ необходимо организовать постоянно действующий процесс по выявлению и снижению влияния шести главных причин и источников потерь:

1) убытки от поломок (Breakdown losses);

2) убытки от неправильных настроек и подготовок (Setup and Adjustment losses);

3) убытки холостого хода и незначительных остановок (Idling and Minor stoppage losses);

4) убытки от потери скорости (Speed losses);

5) убытки от потерь качества и доработок (переделок) (Quality defects and rework);

6) убытки на этапе запуска оборудования – сокращение периода стабилизации выпуска продукции на новом оборудовании (Start-up/yield losses – reduced yield between machine startup and stable production).

При разработке генерального плана внедрения ТРМ внедрение каждой составляющей ТРМ планируют с концентрированием внимания на эти причины и источники потерь. Начнем с этого фактора, суть преодоления которого – наведение порядка на рабочих местах и в цехах в целом.

Упорядочение деятельности, наведение порядка и стандартизация производственной среды. Физически для персонала работа по внедрению ТРМ начинается с наведения элементарного порядка и доведения степени чистоты на рабочих местах до высочайшего уровня. Этот этап удобно осуществлять, используя в качестве аналога японский подход 5 S:

• S 1 (сэйри) – упорядочи. Определи необходимое, выдели и убери лишнее, избавься от бесполезного;

• S 2 (сэйтон) – расположи рационально. Расположи все таким образом, чтобы то, что необходимо для работы, можно было найти мгновенно;

• S 3 (сэйсо) – наведи чистоту. Поддерживай чистоту на рабочем месте и вокруг себя, дабы исключить накопление отходов и применение дополнительных процессов очистки;

• S 4 (сэйкэцу) – будь чистоплотным. Соблюдение требований личной гигиены позволяет не только поддерживать высокую отдачу на своем рабочем месте, но и не препятствовать делать это соседям;

• S 5 (сицукэ) – дисциплина. Соблюдай и поддерживай правила работы, обеспечивая согласованность своих действий с действиями внутренних потребителей и поставщиков.

Стандарт рабочего места, органически входящего в систему рабочих инструкций, позволяет внутренним потребителям осуществлять мониторинг степени настройки рабочих мест внутренних поставщиков, сокращая те расходы времени и ресурсов, которые не добавляют ценности.

Следующий этап – совершенствование процессов для защиты от ошибок, исключения незапланированных остановок оборудования и неожиданных поломок.

Защита от ошибок (покэ-йока) подразумевает создание устройств, исключающих несоответствующие и глупые действия, пропуск процессов и непреднамеренные ошибки. Эти устройства предназначены для поддержания действий операторов по недопущению несоответствий. Осознанное повышение качества деятельности достигается только тогда, когда рабочий трудится с использованием автономизации, подразумевающей передачу оператору полномочий на принятие решений о переналадке, мониторинге и измерениях. Для этого оборудование на производстве оснащают устройствами, останавливающими работу при появлении несоответствия.

Внедрение таких устройств происходит на основе анализа процессов, выполняемых лидерами команд, самими хозяевами процессов, и направлено на исключение потерь, связанных с человеческим фактором.

В процессе анализа причин несоответствий в производстве, как правило, выясняется, что они обусловлены увеличением вариабельности характеристик процесса, которое вызвано следующими факторами:

• несоответствия, связанные с документацией;

• некачественная настройка оборудования или применение неподходящего оборудования;

• применение инструментов, не соответствующих требованиям;

• применение материалов, не соответствующих требованиям;

• человеческий фактор.

Для всех этих причин несоответствий можно применять различные методы и инструменты улучшений. Однако анализ глубинных причин показывает, что бóльшая их часть обусловлена человеческим фактором. Самый трудноустранимый вариант такого рода причин связан непосредственно с операторами, предотвратить ошибки которых достаточно трудно.

В основе идеологии покэ-йока лежит утверждение: человеку свойственно совершать ошибки в процессе работы, не связанные с его квалификацией или намерениями. Цель покэйока – найти способы защиты от таких ошибок.

Метод покэ-йока базируется на семи принципах, которые применяются в KAIZEN и для других его составляющих:

1) создавайте эффективные процессы, используя робастное проектирование;

2) работайте в командах: только так можно максимально полно использовать знания сотрудников;

3) устраняйте ошибки, используя робастное проектирование: это позволит приблизить число ошибок к нулю;

4) устраняйте глубинные причины несоответствий, применяя метод «Пять W» (Пять «почему»);

5) анализируйте тщательно и не торопясь, действуйте сразу, используйте все возможные ресурсы;

6) устраняйте деятельность, не добавляющую ценности;

7) внедряйте улучшения и сразу задумывайтесь над дальнейшими улучшениями.

Чтобы оператор при выполнении работы мог сконцентрировать свое внимание не на поиске ошибок, а на повышении качества процесса, для покэ-йока используют сенсорные датчики и другие устройства. Это помогает операторам эффективно выявлять дефекты и добиваться минимизации вариабельности.

Метод покэ-йока можно применять как на входе (проактивный подход) процесса, так и при переработке продукта и его передаче потребителю (реактивный подход). Во втором случае этот метод используется:

• сразу по завершении процесса;

• в ходе выполнения работ оператором;

• при передаче потребителю.

При применении метода покэ-йока выделяют также два варианта его воплощения: контролирующий (оборудование останавливается) и предупреждающий (генерация сигнала, предупреждающего о возможной ошибке).

Для реализации обоих вариантов покэ-йока используют следующие устройства:

• контактные – не позволяют детали занять неправильное положение в ходе процесса. Это могут быть беспроводные передатчики и приемники, фотоэлектрические выключатели, пьезоэлектрические датчики и т. д. Если контакт нарушается, раздается звуковой сигнал. Устройства не обязательно должны быть высокотехнологичными. Чем проще устройства, тем лучше;

• считывающие – фиксируют и просчитывают число операций в процессе или число деталей в изделии, которые должны пройти процесс до его завершения или перехода к следующему этапу. Устройство просчитывает детали и пропускает изделие на следующий процесс только в том случае, если число деталей верно;

• последовательного движения – устройство сигнализирует, что следует остановить оборудование, если операция не выполнена или выполнена неверно.

Такие устройства в KAIZEN известны под названием «Дзидока».

Амортизационные журналы создаются в процессе полной ревизии всего оборудования и инструмента и служат для определения его надежности и вероятности выхода из строя или уменьшения точности. Журнал может иметь простую форму (табл. 11.7).

Таблица 11.7

Форма амортизационного журнала

Такая форма делается для каждой единицы оборудования. С установленного момента операторы и механики (в соответствии с распределением ответственности и полномочий в автономных малых группах и с учетом уровня компетенции) осуществляют мониторинг оборудования и измерения процесса с применением статистических методов. Это позволяет вовремя заметить тенденции (рис. 11.4) уменьшения точности или превышения допусков, что дает возможность исключить незапланированные остановки оборудования и неожиданные поломки.

Рис. 11.4. График определения времени проведения ремонта оборудования

Еще один этап – радикальное сокращение времени переналадки. Технология сверхбыстрой переналадки была разработана Сигео Синго – одним из японских приверженцев идей Деминга, реализовавшим постулаты новой философии менеджмента, относящиеся к процессному подходу в производстве. Она получила название Single Minute Exchange of Die – SMED. Технология основана на четком разделении в каждом процессе внутренних и внешних операций. Ценности создаются внутренними операциями. Внешние операции являются вспомогательными, обслуживающими, подготовительными, заключительными. Чаще всего внутренние и внешние операции в технологических процессах перемешаны. Исключение из внутренних операций тех видов деятельности, которые не создают ценность и позволяет добиться сверхвысокой скорости изменения номенклатуры в точках модификаций.

На основе статистической обработки результатов мониторинга и измерений точно определяют необходимый объем профилактики, а также ремонтов, в том числе замены узлов и деталей. Очень часто такие мероприятия можно легко совместить с мероприятиями планово-предупредительного ремонта, добавив в них предложения по совершенствованию оборудования и повышению его эффективности, исходящие от персонала в рамках системы подачи предложений. Оптимизация оборудования при переходе от циклов к тактам связывается с оптимизацией его размещения и увязывания в потоки. Поэтому можно исходить из оценки соответствия создаваемой в результате внедрения ТРМ логистической системы некоторому набору критериев, которые можно сформулировать в виде набора требований.

1. Потоки должны быть прямолинейными.

2. Перемещения, внешние по отношению к основным потокам, должны быть минимизированы.

3. Зоны обслуживания оборудования должны давать возможность выполнения внешних операций для непрерывного движения потоков.

4. Места для заделов и запасов должны способствовать их постоянному уменьшению, а доставка материалов, комплектующих, ресурсов не должна создавать помех основному потоку.

5. Производственные помещения должны быть хорошо просматриваемыми по всему пути движения потоков, чтобы обеспечить возможность визуализации любого отклонения.

6. Расположение рабочих мест должно обеспечивать быстрое реагирование участников потоков, административного и обслуживающего персонала на визуальные сигналы конкретного хозяина процесса.

Системное внедрение базовых положений KAIZEN выдвигает главные требования к производственному оборудованию:

• осуществление быстрых перенастроек в зависимости от модификаций;

• возможность быстрой перекомпоновки;

• возможность движения потока без задержек и возвратов;

• возможность единичной обработки (переход от больших партий к единичным изделиям);

• возможность модификаций и совершенствований оборудования, присущих конкретному производству;

• не максимальный объем выпуска, а оптимальная организация переработки и уменьшение времени такта.

Такие требования позволяют отказаться от закупки универсального, очень высокопроизводительного оборудования и перейти к гибко перестраиваемым специализированным установкам.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите типы производственных операций.

2. Каковы варианты повышения эффективности узких мест?

3. Что включает мониторинг и измерение процессов в операционных системах?

4. Перечислите классические и новые инструменты качества.

5. Что такое 5М, три MU, пять W и одно H?

6. В чем суть методологии ТРМ?

7. Перечислите шесть главных причин потерь на производстве.

8. В чем суть японского подхода 5S?

9. Поясните содержание метода покэ-йока.

10. В чем суть технологии быстрой переналадки?

Тема 12. Определение параметров сбытовой части цепочек поставок и управление ими

12.1. Функциональное наполнение операций, связанных с потребителями

В совокупности процессы в логистических потоках на предприятии охватывают всю деятельность и ресурсы, связанные с покупателями и потребителями, использующими купленный товар для создания новых продуктов. Эти процессы в функционале, связанном с потребителями, включают следующие группы функций.

Группа функций «управление потребителем»:

• исследования рынка и его анализ;

• мониторинг потребителей;

• взаимодействие с потребителем;

• бренд-менеджмент;

• продвижение товаров: реклама, работа через интернет, другие виды.

Группа функций «управление номенклатурой и объемами производства»:

• анализ контрактов и управление эффективностью и результативностью продаж;

• мониторинг жизненного цикла и точки безубыточности;

• планирование и оптимизация номенклатуры и объемов;

• установление параметров качества, организация проектирования и разработок;

Группа функций «управление технологией сбыта»:

• управление приемкой готовой продукции;

• логистика отгрузки, управление складами;

• логистика продаж, управление доставкой и оптимизация схем взаимодействия с покупателем;

• управление посредниками (дилерами, дистрибьюторами и пр.): авторизация, консолидация с конкурентами, ценовая политика.

Для обеспечения этих функций необходимо иметь базу данных и знаний, касающуюся не только внутренних взаимоотношений, но и сетей цепочек поставок.

12.2. Сбытовая сеть и ее компоненты

Сбытовая сеть – та часть службы маркетинга, которая непосредственно соединяет производство и потребителя и выполняет третью, технологическую функцию маркетинга: обеспечение эффективной реализации изготовленной продукции и сбор информации о реакции покупателя на продукцию предприятия, сервис, обслуживание и, в конечном счете, поддержка его репутации, т. е. бренда. Поэтому состояние сбытовой сети сегодня едва ли не самый важный параметр, находящийся на стыке предприятия с потребителем.

Параметры и структура сбытовой сети предприятия определяются тем, какие параметры эффективности бизнеса установлены политиками компании, что подразумевает такие варианты:

• высокий и быстрый оборот при невысокой рентабельности;

• постоянно растущая доля рынка при невысоких прочих показателях;

• высокий уровень рентабельности собственных средств;

• высокий уровень рентабельности текущих финансовых потоков;

• высокая эффективность продаж;

• увеличение маржинальной прибыли.

Вне зависимости от выбранного варианта сбытовой сети она состоит из следующих компонентов:

1) приемка готовой продукции;

2) управление складами, отгрузка;

3) продажи и взаимодействия с покупателем (дистрибуция, оптимизация схем, доставка).

Каждый компонент требует отдельного рассмотрения.

Первый компонент: приемка готовой продукции. После прохождения всего цикла производства готовая продукция переходит в распоряжение маркетинга. Это означает, что с момента приемки служба маркетинга несет ответственность перед заказчиком за качество продукции и ее соответствие требованиям контракта. Поэтому момент передачи продукции из производства сбытовым подразделениям маркетинга означает практически приемку представителем заказчика, роль которого выполняет сбытовое подразделение службы маркетинга.

Граница между процессами производства и маркетинга. Поскольку служба маркетинга осуществляет непосредственное взаимодействие с потребителем, проводит мониторинг контракта, а также контроль соответствия продукции требованиям контракта, то точное определение, в чьем ведении могут находиться технологические операции по упаковке, маркировке и отгрузке готовой продукции, устанавливает степень управляемости потребительскими параметрами продаваемой маркетологами продукции. Так как фактически издержки, связанные с этими операциями, относятся на службу маркетинга, границу процессов производства лучше определять перед процессами. В любом случае необходимо обеспечить независимый контроль готовой продукции при передаче ее от производственного подразделения в маркетинг до осуществления операции упаковки.

Экономические аспекты ответственности при приемке продукции. Принимая продукцию, ответственное лицо службы маркетинга должно проверить полное соответствие продукции требованиям нормативных документов, контракту и отразить результаты приемки в отгрузочных документах, что означает согласие сбытового подразделения на финансовое покрытие издержек производства на изготовление отгружаемой продукции из будущей выручки.

В условиях жесткой зависимости предприятия от продаж отгрузочные подразделения не имеют права принимать продукцию, изготовленную сверх планов отгрузки, так как ответственность за сохранность качества продукции и за издержки ее хранения переходят на персонал службы сбыта.

Второй компонент: управление складами, отгрузка.

Третий компонент: дистрибуция, оптимизация схем взаимодействия с покупателем, доставка, продажи.

В условиях, когда предложение превышает спрос, конкурентное преимущество может быть достигнуто путем более быстрой, надежной и качественной доставки продукции (услуги) потребителю. Поэтому удовлетворение потребителя может осуществляться не только за счет более высокого качества товара, но и благодаря оптимальному решению вопросов доставки. В свете сказанного большое значение приобретает определение наиболее удобного для потребителя места приемки продукции, размер партии и сроки ее поставки. Лозунг «Мы заботимся о снижении ваших издержек» реализуется в процессе переговоров с потребителем и означает для него, например, переход к системе обеспечения «точно в срок», что действительно дает ему большие конкурентные преимущества.

Поэтому при построении логистики продаж очень важно организовать доставку продукции потребителям таким образом, чтобы они получали заказанную продукцию в наилучшем для них объеме и в наилучшие сроки, что достигается либо путем оптимизации последовательного маршрута доставки, либо путем использования профессиональных экспедиторских фирм, реализующих логистические цепочки накопления и доставки товаров.

Немаловажной составляющей процесса продаж является грамотная работа с посредниками, которая имеет ряд особенностей.

Авторизация. Система логистических потоков к потребителю не может быть построена без создания специальных буферных накопительных и распределительных зон, что необходимо для снижения совокупных затрат производителей и повышения качества обслуживания благодаря узкой специализации посредников. Однако такая узкая специализация невозможна без ее проверки и подтверждения производителем, делегирующим функции накопления и распределения специализированным фирмам. Такое делегирование должно сопровождаться обучением посредников, включением их в систему менеджмента качества производителя и подтверждением их квалификации (авторизацией), позволяющим гарантировать выполнение обязательств производителя перед заказчиком и удовлетворение желаний последнего.

Консолидация с конкурентами. В некоторых сегментах рынка, отличающихся небольшими объемами спроса и наличием соседства с конкурентами, возникает необходимость создания посреднических точек совместно с конкурентом. В этом случае должны быть разработаны специальные процедуры взаимодействия с представителями конкурента, а иногда и взаимные соглашения на уровне ограниченной, четко оговоренной консолидации.

Ценовая политика. Применение логистических схем продаж с включением в них посредников требует пересмотра ценовой политики предприятия-производителя. С точки зрения углубления системы менеджмента качества и поддержания высокой конкурентоспособности главное здесь – увязать цену услуг посредников с качеством удовлетворения потребителя. В стоимость посредника должны входить не только функции накопления, хранения и доставки продукции, но и определение степени удовлетворенности потребителя, а также быстрое доведение этой информации до службы маркетинга производителя. Поэтому экономические расчеты такой логистической цепочки должны включать учет альтернативных вариантов доставки товаров без посредников и возможные потери, связанные с потерями потребителей из-за снижения уровня их удовлетворенности. Ценовая политика должна строиться исходя из учета всех перечисленных факторов.

Определение задач дистрибуции. При построении сети необходимо четко осознавать, какие задачи должна решать дистрибуция, которую вы собираетесь создать. К таким задачам можно отнести:

• определение возможностей посредников, берущих на себя роль дистрибьюторов;

• определение оптимальной длины отрезков сети, охватываемых дистрибуцией, с точки зрения управляемости;

• отслеживание удовлетворенности потребителей, обслуживаемых дистрибьюторами;

• строгое отслеживание соответствия параметров дистрибуции, воспринимаемых потребителями, их представлениям о фирме;

• мониторинг стоимости дистрибуции и анализ ее выгодности для фирмы;

• своевременность изменения дистрибуции при изменении ситуации на рынке.

Эти задачи должны быть поставлены перед ответственными лицами в компании, которые управляют данными рыночными сегментами. Содержание задач зависит от типа выбранной дистрибуции.

Выбор типа применяемой дистрибуции. Различают по крайней мере три типа дистрибуции:

1) интенсивная – продвижение товаров в максимально возможном числе каналов и осуществление продаж в максимально возможном количестве точек;

2) селективная – выборочное продвижение товаров по отобранным направлениям, обеспечивающим наиболее выгодные условия продаж, наилучшие условия для развития рынка и оптимальную прибыль;

3) эксклюзивная – продвижение товаров по каналам, которым предоставляется эксклюзивное право на продажи в заранее оговоренных сегментах.

Первый вид дистрибуции применяют мощные фирмы для товаров массового спроса, второй используют фирмы, ориентирующиеся на жесткое управление прибыльностью, третий применяют для товаров с быстро меняющимися модификациями, подверженных моде или другим факторам, генерирующим нестабильность.

12.3. Ключевые клиенты и ключевые игроки на рынке

Ключевые клиенты для конкретной компании могут быть ключевыми игроками на рынке. Такой клиент может оказаться проблемным из-за своей силы и возможности диктовать цены и условия поставок. При взаимодействии с ним возникает необходимость строго отслеживать соответствие своих параметров (и поставляемых изделий) требованиям, сформулированным к поставщикам клиента.

Выбор ключевых клиентов осуществляется на основе постоянного анализа их реального положения на рынке (в том числе силы бренда), доли в объеме продаж, дисциплины платежей (и платежеспособности) и лояльности к фирме-производителю. Анализ ведется путем сравнения характеристик нескольких потребителей и их ранжирования по наиболее актуальным для производителя параметрам.

Доля ключевых клиентов в объеме поставляемой продукции может приближаться к 80 % при их количественной доле в районе 20 %. Предприятию следует исходя из правила трех шагов (рис. 12.1) прилагать усилия для завоевания авторитета и популярности не только у ключевого клиента, но и у его клиентов. Особенно это касается клиентов, имеющих статус посредников.

Рис. 12.1. Правило трех шагов

Клиентская сеть представляет собой такую совокупность клиентов и сбытовой сети, которая обеспечивает наилучшее удовлетворение потребностей клиентов, всегда опережающее соответствующие предложения конкурентов. При этом клиентская сеть должна быть ориентирована на развитие удовлетворения ключевых клиентов.

Клиенты подразделяются на технологических и коммерческих.

Технологические клиенты подвергают закупленную продукцию технологической или логистической обработке, обеспечивают увеличение ценности самого товара для конечного потребителя или способствуют росту ценности услуги.

Коммерческие клиенты не подвергают продукцию никакой переработке и увеличивают цену продукции, не добавляя к ней реальной потребительской ценности.

Параметры критериев оценки выбирают исходя из того, насколько выгоден для предприятия каждый клиент, для которого обеспечивается выполнение требований поддержания его выгоды при покупке и эксплуатации продукции. Поэтому ранжирование клиентов следует проводить на основании того, может ли предприятие повысить эффективность продаж, воздействуя на клиента.

12.4. Выбор параметров сети на основе анализа удовлетворенности

В соответствии с ISO 9001, пунктом 8.2.1 «Удовлетворенность потребителей», организация должна осуществлять мониторинг информации, касающийся восприятия потребителями соответствия организации их требованиям как одного из способов измерения функционирования системы менеджмента качества. Должны быть установлены методы получения и использования этой информации. Возможный перечень параметров приведен ниже.

1. Удовлетворенность доступностью к компетентному персоналу фирмы.

2. Удовлетворенность условиями поставок.

3. Удовлетворенность условиями оплаты.

4. Удовлетворенность выполнением договоренностей и надежностью фирмы.

5. Удовлетворенность выполнением сроков поставок.

6. Наличие несоответствий, претензий и рекламаций у клиентов.

7. Соответствие потребительских характеристик требованиям клиентов.

9. Соответствие характеристик надежности требованиям клиентов.

9. Удовлетворенность стабильностью качества.

10. Соответствие динамики улучшений параметров продукции динамике развития клиентов.

11. Отношение персонала к клиентам.

12. Скорость заключения договоров и контрактов.

13. Быстрота реагирования на требования клиентов.

14. Степень положительного влияния продукции и услуг фирмы на бизнес клиентов.

15. Внешний вид предприятий фирмы с точки зрения руководителей клиентов.

16. Удовлетворенность взаимоотношениями с фирмой лиц, принимающих решение.

17. Имидж фирмы у персонала клиента.

Выявление отношения реальных клиентов к фирме позволяет подготовиться к дальнейшему расширению рынка и повышению эффективности продаж путем точечных действий по отношению к клиентам. Для этого следует определить, какие реальные стимулы может предложить предприятие для привлечения новых клиентов и повышения лояльности старых. Брендинг может выступать главным инструментом продвижения. Под брендом обычно понимают такую идентификацию покупателем товаров или услуг одного или группы продавцов, которая позволяет однозначно отличить их от товаров и услуг других продавцов (в том числе конкурентов).

Товар – любой предмет или действие, рассматриваемый с точки зрения возможности удовлетворения желания потребителя.

В момент сравнительной оценки товара и его образа на предмет удовлетворения желания потребителя товар и представляющий его бренд полностью идентичны. С этой точки зрения можно обозначить бренд как образ товара, способного удовлетворить желание потребителя. Еще одним термином, абсолютно адекватно воспринимаемым с этой точки зрения, является марка товара. Не будет большой ошибкой считать термины «бренд» и «марка» идентичными.

Между брендом и товаром существуют определенные различия (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Различия между брендом и товаром

Окончание табл. 12.1

Товарный знак в этом случае является неким исходным компонентом, на основании которого происходит идентификация и связывание товара и бренда (рис. 12.2). Товарный знак, будучи юридически определенным и утвержденным компонентом бренда, тождественен с ним только в части материально различимых атрибутов бренда.

Рис. 12.2. Соотношение понятий «товар», «товарный знак» и «бренд»

Бренд в этом случае выступает в качестве образа товара, формируемого в сознании покупателей, поэтому этот образ больше отражает воспоминания и представлении об общении, чем сам товар. Так, в нашем примере товару, изображенному на рисунке, может соответствовать торговая марка, например, хлебокомбината. Бренд же в сознании покупателя может ассоциироваться с ароматом булочек и специфическим вкусом тмина и других добавок, приносящих покупателю очевидное удовлетворение. Но ассоциация с этим товаром у покупателя связывается через марку хлебокомбината, производящего описываемый товар.

12.5. Управление производственным планированием и интеграция операций

Жизненный цикл товара состоит из нескольких стадий:

1) инновационно-внедренческая;

2) роста;

3) зрелости;

4) насыщения;

5) спада (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Жизненный цикл товара:

стадии: 1 – инновационно-внедренческая; 2 – роста; 3 – зрелости; 4 – насыщения; 5 – спада

Очевидно, что разработку нового изделия, или новой модификации, следует начинать на четвертой стадии, чтобы не допустить ухудшения положения фирмы на рынке (это должны учитывать разработчики и плановые подразделения).

Создание новых модификаций изделий, позволяющее продлить жизненный цикл товара, подразумевает прохождение стадии валидации, хотя и в меньшем объеме испытаний. Для производства это означает выделение точек модификации и классификацию технологических процессов по признаку их унификации или уникальности. Классическим сегодня стало применение для управления продукцией подходов Шухарта – Деминга.

Для поддержания высокой конкурентоспособности предприятие должно гарантировать заказчику, которым в пределах предприятия может выступать служба маркетинга, выполнение следующих требований:

• удовлетворенность потребителя характеристиками товара (изделия и/или услуги) в большей степени, чем это обеспечивает конкурент;

• наилучшее, с точки зрения потребителя, соответствие предлагаемой цены и набора функций (с учетом их качества);

• более удобное применение продукта, наилучшим образом соответствующее желаниям потребителя, по сравнению с конкурентом;

• наилучшие предложения сервиса потребителя.

Если следовать этим условиям, то маркетинг должен задавать требования к качеству при разработке и производстве, а также объем производства и его номенклатуру. В свою очередь, производство должно задавать подразделениям закупок, вспомогательным и обслуживающим подразделениям параметры качества, гарантирующие маркетингу наилучшее удовлетворение потребителя.

Понятно, что чем больше потребительские характеристики выпускаемой продукции соответствуют ожиданиям потребителя, тем эффективнее будет протекать деятельность фирмы на рынке. Аналогично, чем точнее желания потребителя, описываемые потребительскими характеристиками, будут переведены в технические и прочие требования, а затем воплощены в продукцию, тем выше будет уровень конкурентоспособности этих товаров. В строгом отслеживании соответствия технических характеристик потребительским требованиям и желаниям потребителей и заключается суть интеграции процессов маркетинговых и производственных подразделений.

Главная задача, которая должна решаться интеграцией, – получение воспроизводимости параметров, характерной для массового производства при достижении уровня индивидуальности, свойственной единичному производству.

При этом большое значение имеет размещение внутренних потоков на производстве, что определяется расстановкой оборудования и организацией движения товарно-материальных ценностей.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите компоненты сбытовой сети.

2. Каковы критерии выбора вариантов сбытовой сети?

3. Перечислите задачи, решаемые дистрибуцией.

4. Охарактеризуйте три вида дистрибуции.

5. В чем заключается суть правила трех шагов?

6. Какова методика выбора параметров сети на основе анализа удовлетворенности клиентов?

7. Какова роль брендинга?

Тема 13. Управление закупками и запасами на операционном уровне с ориентацией на ценность потребителя

13.1. Ориентация на ценность потребителя в закупках

Большая ошибка, которую очень часто допускают предприятия на постсоветской территории, заключается в отнесении процессов закупки к коммерческим процессам. На самом деле закупка – это процесс, осуществляемый не для получения прибыли и не для минимизации цены товара, а для обеспечения эффективной деятельности стоящего за ним внутреннего потребителя. Это может быть производство, склад с комплектацией или другой логистический узел. Допускаемая ошибка присуща бизнесу с давних времен. Э. Деминг, возвращаясь из Японии после завершения работ по созданию новой эффективной экономики, отмечал, что необходимо прекратить осуществлять закупки по минимальным ценам.

Жесткая ориентация закупок на потребителя должна заключаться в правильном применении системы покрытия затрат на основе процессно-ориентированного бюджетирования, а также в определении персоналом, осуществляющим закупки, максимального соответствия параметров закупаемых товаров требованиям потребителей (внутренних и внешних). Безусловно, никто не отрицает требований по минимизации стоимости, добавляемой к исходной цене поставщика. Но главным экономическим требованием к закупкам в операционном менеджменте является именно эффективная стоимость на границе следующего бизнес-процесса, а также минимальное отклонение параметров закупаемых товаров от номинала критических характеристик.

13.2. Операции по закупке, снабжению и управлению поставщиками

Цели и задачи управления снабжением и закупками во многом связаны с терминологическими аспектами этой части менеджмента и определением сферы ответственности снабжения/закупок фирмы. В основе проблемы лежат отраслевые особенности и традиции, а также национальные особенности ведения бизнеса.

За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы-производителя или торговой компании традиционно называется Purchasing/Procurement – «закупки/управление закупками (снабжением)». Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально-техническое снабжение (обеспечение)». На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин «товароснабжение». Однако в последние годы русскоязычные ученые и специалисты по логистике (вышедшие в основном из сферы «снабжения») все чаще стали определять эту область как «закупочную логистику». В структуре большей части российских торговых компаний имеются отделы (службы) закупок. Дело, конечно, не в названии, а в том, что в развивающейся на наших территориях капиталистической экономике изменился сам характер обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения – к свободной оптовой торговле. Это изменение потребовало новых форм и методов работы снабженческих подразделений предприятий с поставщиками, решения принципиально новых стратегических и тактических задач, относящихся к области логистики.

В зарубежном логистическом менеджменте также нет единого подхода к терминологии в исследуемой области. В практике общения бизнесменов и управленцев термины «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и подобные являются практически взаимозаменяемыми. Единой терминолгии не существует. В некоторых источниках под термином «закупка» подразумевают разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т. д. Эту деятельность с большим основанием можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

Приведем несколько наиболее популярных определений понятий «снабжение» и «закупки».

Профессорско-менеджерское определение (Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж. Клосс): «Снабжение» включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных или торговых предприятий или в розничные магазины». Эти же ученые утверждают, что «в производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют “закупками”. В государственном секторе традиционно применяется термин “снабжение”. В розничной торговле и складском хозяйстве широко используется термин “покупки”. Часто этот же процесс определяют как “логистика на входе” или “внутренняя логистика”».

Определение Ассоциации операционного менеджмента: «Снабжение – связанные между собой бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль, управление отходами».

Определение Европейской логистической ассоциации: «Закупки (управление закупками) – термин, используемый в менеджменте и промышленности для обозначения функций и ответственности за снабжение материалами, продукцией и услугами».

Определение Российской ассоциации логистов: «Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи».

Операции по закупке и снабжению. Номенклатура закупаемой продукции обычно представляется в виде четырех групп:

1) внеоборотные активы, на которые начисляется амортизация, и услуги, связанные с ними;

2) сырье, материалы, полуфабрикаты, узлы и детали для основного производства, а также для поддержания его в актуальном состоянии;

3) ресурсы, относящиеся по американской классификации к группе MRO (Maintenance, Repairs, Operations) – от канцелярских принадлежностей до программного обеспечения;

4) товарная продукция, готовая к употреблению (особенно из категории Fast Moving Consumer Goods – FMCG), для последующей перепродажи.

В каждой из этих групп в бизнесе (и не только) закупки и снабжение решают следующие задачи:

• обеспечение выполнения всех параметров поставок, для чего ведется выбор, оценка и повторная оценка поставщиков;

• предупреждение проблем с поставками, для чего выполняется мониторинг поставок;

• обеспечение гармонизации всех параметров поставок с параметрами, установленными потребителями поставок, для чего осуществляется аудит поставщиков;

• обеспечение информационного (в первую очередь документального) сопровождения поставок;

• управление запасами и минимизация сопутствующих издержек;

• соблюдение финансовой поддержки поставок;

• эффективное использование человеческого фактора.

В свою очередь, перед персоналом, работающим в области снабжения и закупок, стоят следующие задачи:

• определение потребности в материальных ресурсах;

• поиск потенциального поставщика;

• оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

• выбор метода закупки;

• установление приемлемой цены и условий поставки;

• мониторинг товара до момента его доставки;

• оценка продукции поставщика и услуг.

Как минимум этот же персонал принимает участие в решении следующих задач:

• инвентарный контроль;

• транспортировка;

• приемка закупаемой продукции;

• контроль логистических процессов на всех этих этапах.

Сфера деятельности, связанная со снабжением и закупками, подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Поэтому целесообразно выделить по крайней мере три группы функций, осуществление которых гарантирует решение задач, перечисленных выше:

• управление поставщиками;

• управление запасами и их оптимизация;

• управление логистикой доставки закупленных товаров внутренним потребителям.

Набор таких сложных функций привел к тому, что во многих компаниях появился снабженческий (материальный) менеджмент, под которым понимается планирование и контроль над всеми входящими материальными потоками, поступающими на фирму. Сюда относятся следующие виды деятельности:

• планирование поступлений материальных ресурсов и/или готовой продукции и контроль на этом этапе;

• собственно закупки;

• доставка;

• приемка и контроль качества;

• хранение и отпуск на производство, или отбор и отгрузка;

• распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

• утилизация отходов производства.

Однако при этом появляется опасность, что поступление закупленных материалов и компонентов в нужное место и в нужное время в соответствии с заранее установленными планами перестает соответствовать реальным расходам, что ведет к росту запасов и появлению неликвидов. Поэтому требуется специальный подход к настройке процессов снабженческого (материального) менеджмента в соответствии с тактами производства и отгрузок.

Операции по управлению поставщиками. Определение типа и степени управления по отношению к поставщикам включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение административного уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

2) определение технического уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

3) определение необходимости согласования с поставщиком изменений в планах производства или планах действий на рынках;

4) определение необходимости участия поставщика в НИР и ОКР предприятия;

5) определение необходимости в оказании помощи поставщику при работах по усовершенствованию условий производства, переходу к поставкам «точно в срок» и оптимизации действий после поставок;

6) определение необходимости оказания помощи поставщику при углублении и совершенствовании его системы менеджмента качества;

7) определение необходимости оказания помощи поставщику в проведении работ по уменьшению издержек его производства и повышении уровня его конкурентоспособности.

Определение типа и степени управления по отношению к закупленной продукции включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение уровня документации, по которой осуществляются поставки (ГОСТ, ОТУ, технические требования, приложения к договору и т. д.);

2) определение необходимости проведения у поставщика мероприятий, позволяющих уменьшить объем работ по входному контролю (верификации) продукции;

3) определение необходимости оказания помощи поставщику при работах по усовершенствованию характеристик продукции в соответствии с результатами анализа данных эксплуатации, ее измерений, испытаний и оперативных улучшений;

4) определение необходимости постановки у поставщика системы улучшений, позволяющей стабильно снижать уровень несоответствий в поставляемой продукции и повышать удовлетворенность.

Тип и степень управления устанавливает лицо, ответственное за управление закупаемым продуктом. Необходимость согласования этих действий с руководителем соответствующего подразделения и утверждения у директора определяется традициями предприятия и конкретной ситуацией.

Построение системы выбора и оценки поставщиков включает выделение групп поставщиков с близкими оценками в три различные группы (А, В и С) по степени важности для предприятия путем построения диаграмм Парето на основе графиков оценочного анализа (рис. 13.1). На верхней половине графика показано разделение поставщиков на три группы в зависимости от объемов потребления, а на нижней – их количественная доля в общем количестве поставщиков.

Рис. 13.1. Диаграмма Парето, построенная на основе оценочного анализа

После распределения поставщиков по группам А, В и С необходимо выделить группы закупаемой продукции и поставщиков, прогноз по которым различается в значительной мере. На этом этапе закупаемая продукция разделяется по характеру потребления на три группы: X, Y и Z:

В группу X включается продукция с постоянными объемами потребления, в группу Y – та продукция, потребление которой имеет четкую тенденцию к увеличению или уменьшению объемов, в группу Z – продукция с нерегулярным и непредсказуемым объемом потребления.

Для ранжирования поставщиков критерии могут быть следующими:

• абсолютный и относительный объем потребления;

• значимость закупаемой продукции для предприятия;

• характер потребления закупаемой продукции (постоянные объемы, четкая тенденция к увеличению или уменьшению объемов, нерегулярный и непредсказуемый объем);

• качество поставляемой продукции (количество и причины возврата);

• формы оплаты;

• минимальный объем поставок и дискретность поставляемых партий (по объему, срокам, цене);

• качество сопроводительной документации (с учетом возможностей идентификации и прослеживаемости);

• квалификация персонала поставщика;

• возможности поставщика по наращиванию или снижению объемов, изменению качества поставок;

• оценка системы менеджмента качества у поставщика;

• оценка инновационной деятельности поставщика и возможности ее синхронизации с планами предприятия.

Рис. 13.2. Диаграмма оценки поставщика

По выбранным критериям строится диаграмма оценки для каждого поставщика (рис. 13.2).

Партнерство – высший уровень отношений между поставщиком и потребителем, заключающийся во взаимной поддержке бизнеса. Стратегические поставщики обеспечивают не только материальные поставки, но и их финансовую и инновационную поддержку. Большие объемы работ с поставщиками требуют концентрации внимания на ключевых поставщиках и партнерах отдельных групп менеджеров.

Все закупаемые продукты и услуги могут быть разбиты на 9 различных групп, поэтому можно выделить 9 различных типов и степеней управления ими. Наиболее важные для предприятия, более затратные и менее предсказуемые должны поручаться для управления наиболее опытным менеджерам, способным к творческим, нестандартным подходам при решении задач и имеющим прямой доступ к руководству. В то же время продукты группы АZ должны быть заботой снабженца самого высокого ранга, а продуктами группы СX может заниматься и рядовой работник службы снабжения, если, конечно, процесс его закупки хорошо налажен. Аналогичный подход должен использоваться к каждой конкретной группе закупаемых продуктов и услуг.

13.3. Работа с запасами на операционном уровне

В международных стандартах серии ISO (9001 и 9004) ничего не говорится о запасах и заделах. Однако на постсоветских территориях этот элемент деятельности служб материально-технического снабжения очень важен, поскольку реальное производство пока не может функционировать без буфера, смягчающего непредвиденные остановки потоков. Поэтому очень важно классифицировать запасы для их оптимизации.

Обычно выделяют следующие виды запасов в системе обеспечения рабочих мест:

• текущие;

• подготовительные;

• технологические;

• страховые;

• сезонные;

• запасы оснастки, инструмента и материалов для планово-предупредительного ремонта и других видов обслуживания оборудования;

• межоперационные (заделы).

Анализ этих запасов и способы их уменьшения связаны с необходимостью оптимизации продукции и технологии ее изготовления. Поэтому персонал службы закупок может выступать здесь лишь как инициатор, но не исполнитель.

В зависимости от причин создания запасы бывают:

• связанные с размером партии (переход на более мелкие партии сдерживается стоимостью переналадки оборудования);

• обусловленные колебаниями спроса и предложения (страховой запас и накопление поступающих в обработку деталей на рабочих местах – задел);

• создаваемые в связи с ожидаемым спросом (в период спада, перед периодом массовых отпусков, в преддверии забастовок, для создания первоначального запаса новых товаров);

• связанные с неоптимальной транспортировкой материалов со склада к месту потребления.

Объем запасов и заделов обусловлен существующей на предприятии системой управления движением товарно-материальных ценностей. Если на предприятии не создан и не поддерживается поточный, вытягивающий подход к деятельности, объем запасов и заделов максимальный. В любом случае для управления этими объемами необходимо определить конкретных лиц, ответственных за запасы и заделы, представив последние как процессы. Собственно говоря, управление запасами и заделами для обеспечения производства и есть главная задача системы материально-технического снабжения на предприятии.

Под буферизацией запасов понимается такое распределение материальных ресурсов и оснастки в логистических цепочках, которое позволяет производственным ячейкам работать с необходимой степенью автономии. Таким образом, понятие буферизации вводится для облегчения управления запасами. Чем выше уровень развития производственной и заготовительной логистики, тем меньший уровень запасов, т. е. буферизации, необходим для беспрепятственного прохождения материальных потоков по узлам переработки. Для каждой группы закупаемой продукции (имеются в виду группы, выделяемые в процессе ABCи XYZ-анализа) применяется конкретный метод управления запасами и буферизации.

Для оптимизации запасов целесообразно применение системы «барабан – амортизатор – веревка» – из теории ограничений Голдрата. Ее использование позволяет создавать буферные накопления только перед ограничителем и пополнять их в соответствии с ритмом, задаваемым «барабаном» – ограничителем, путем передачи сигналов непосредственно в точку снабжения через связь («веревку»).

Управление складами и запасами осуществляется в зависимости от характера внутреннего спроса. Внутренний спрос может быть зависимым и независимым.

Независимый спрос характерен для производства продукции, которая не связана ни между собой, ни с другой продукцией. При зависимом спросе изделия входят друг в друга, поэтому изменение потребности в одном ведет к изменению потребности во всех, входящих в него или связанных с ним.

Управление процессами закупок во втором случае усложняется из-за необходимости учета разницы в потребностях в разных потоках и их согласования с маркетинговыми планами и потребностями в соответствующих точках сборки.

Управление складами предполагает четкое описание, распределение по ответственным лицам и выполнение следующих складских операций:

• рутинные операции отпуска, поступления, внутреннего перемещения и списания материалов с автоматическим формированием бухгалтерских проводок;

• инвентаризация, проводимая по видам материалов, товарным группам или складам;

• оценка запасов, позволяющая прогнозировать новые цены на продукцию в стандартных (учетная, последняя закупочная и средняя закупочная), текущих или в других вариантах цен;

• расчет оборачиваемости по материалам или товарным группам для заданных интервалов времени;

• анализ неликвидов;

• учет дефицита для заданных товарных групп и кураторов.

Управление запасами на складах связано с проблемой достижения оптимального равновесия между двумя конкурирующими факторами: минимизацией капиталовложений в запасы и максимизацией уровня (качества) обслуживания.

При централизованном управлении используются два подхода.

1. Для деталей с независимым спросом исходят из принципа: момент выдачи заказа зависит от размера последнего заказа и размера текущей партии хранения с учетом наличия остатка. Этот подход особенно целесообразен, когда дефицитны соответствующие мощности.

2. Для деталей с зависимым спросом используется метод дискретного определения размера партии хранения, сводящийся к выравниванию выпуска деталей по периодам. Для выравнивания используется аппроксимация методом периодизированного размера заказа. При этом считается, что понятия дефицита и уровня обслуживания имеют статистическую природу. Страховой запас исчисляется на уровне комплексного графика, а затем развертывается по компонентам, а не рассчитывается по каждому компоненту.

В ISO склады внутри предприятий и управление запасами на них не рассматривается вообще, поскольку априори принимается минимизация операций между поставщиком и производством.

Чтобы управлять разными типами запасов, можно использовать два альтернативных подхода:

1) системы с точкой заказа;

2) планирование материальных потребностей, что существенно больше, чем управление запасами.

Системы с точкой заказа решают две группы задач: когда и сколько заказать. Момент оформления заказа определяется в нормативной точке заказа. Для обоих подходов могут применяться два основных метода управления запасами:

1) по изменению потребности на рынке в продукте, производимом с использованием рассматриваемого вида закупаемого продукта;

2) по расходованию закупаемого продукта.

Первый метод целесообразно применять к наиболее дорогим и важным для предприятия продуктам групп AY, AZ, второй – к продуктам групп X и Y. При централизованном планировании применение первого метода традиционно. Однако вытягивающая методика позволяет и здесь значительно ускорить обеспечение продуктом и уменьшить объем затрат.

Существуют следующие подходы к расчетам потребности и объемов заказов. Для независимого спроса используются модели с фиксированным объемом и с фиксированным периодом. В первом случае происходит заказ одного и того же объема, но в разные сроки, что удобно для поставщика с точки зрения производства, но затруднительно с точки зрения логистики. Во втором случае объем заказа не регламентируется (в определенных пределах), зато жестко устанавливаются сроки проведения процедуры заказа, отгрузки и поставки, что неудобно для производства, зато лучше с точки зрения логистики. Сравнения этих подходов сведены в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Сравнение подходов к расчетам потребности и объемов заказов

В качестве параметров, на основе которых устанавливается оптимальный размер партии, чаще всего берутся следующие:

• ритм поставки изделий потребителю, обеспечивающий конкурентоспособность;

• количество изделий в загрузке для групповой обработки;

• время переналадки и его сравнение с временем переработки партии;

• минимальный объем и дискретность закупок;

• расходы на заказ и на хранение;

• потери от очередей и ожиданий.

Для каждого предприятия необходимо ранжировать перечисленные параметры и строить графики их взаимной зависимости для нахождения оптимума. Такую работу следует делать для отдельных цехов или их групп исходя из характера производства.

13.4. Учет рисков на операционном уровне

Страховой уровень запасов определяется при устоявшейся системе снабжения только размером резерва, необходимого для исключения дефицита, который рассчитывается исходя из колебаний внутреннего спроса. Поэтому для снабжения изделиями с зависимым спросом такой подход оправдан. Однако он не учитывает другой фактор, оказывающий влияние на дефицит, – фактор риска. Этот фактор определяется по правилам, установленным в рамках систем риск-менеджмента, и состоит из вероятностей непоставок, обусловленных:

• транспортными рисками;

• коммерческими рисками;

• рисками недостаточно точной оценки поставщика;

• финансовыми рисками;

• политическими рисками;

• форс-мажорными рисками.

Все эти риски обсчитываются, и на основе полученных коэффициентов определяется размер страхового запаса.

Страховые запасы по материалам можно планировать на уровне комплексного графика. Исчисление страхового запаса способно точно компенсировать:

• колебания спроса в течение срока поставки;

• независимые колебания срока поставки;

• независимые колебания спроса.

При расчете страхового запаса учитываются следующие факторы:

• ошибка прогноза;

• возможность возникновения дефицита;

• срок выполнения заказа;

• требования к качеству обслуживания.

Управление страховой частью подразумевает изменение отношения к процессам снабжения со стороны высшего руководства, ибо в некоторых случаях для снижения определенных категорий рисков необходимо подключать к процессам закупки самые высокие инстанции. Это означает стратегическое планирование закупок и включение закупок в повестки дня высоких форумов.

13.5. Аутсорсинг и альянсы

Один из способов повышения эффективности операционного менеджмента – перенос выполнения процессов, непрофильных для данного бизнеса, на сторону, т. е. передача их на аутсорсинг. В конечном счете передача процессов на аутсорсинг увеличивает нагрузку на службу закупок, поскольку приемка продукции, изготовленной по аутсорсингу, становится компетенцией именно этого подразделения.

Принятие решения производить самим или закупать на стороне осуществляется путем анализа точки безубыточности по данному виду закупаемой продукции после построения соответствующих графиков, которые в данном случае применяются исключительно как инструмент визуализации. Поэтому при построении такого специфического графика безубыточности чрезвычайно важно учесть в соответствующих группах затрат изменения в рассматриваемых вариантах, касающиеся инфраструктуры, производственной среды, персонала, характеристик аутсорсера и особенностей взаимоотношений с ним. В простейшем случае очевидно, что при увеличении объемов потребления данного продукта увеличивается выгодность его изготовления собственными силами. В то же время продукты и услуги из группы Z выгоднее закупать на стороне, конечно, если этот продукт или услуга изначально характеризуются меньшими издержками на изготовление, чем на закупку на стороне.

Альянс – такая группировка компаний, в которую входят только партнеры, минимизируюшие процессы, не добавляющие ценности и максимизирующие успех всех участников альянса. Формирование альянсов вызвано необходимостью консолидации компаний для повышения совместной конкурентоспособности участников. Причины создания альянсов связаны с появлением на рынках агрессивных и сильных конкурентов, потребителей или поставщиков. Участники создания альянсов, как правило, ставят перед собой цели, связанные с улучшением каких-либо параметров своей деятельности.

Необходимо учитывать и то, что создание альянсов может осуществляться и с целью получения таких преимуществ перед конкурентами или другими участниками цепочек поставок, которые находятся вне правового поля. Например, это может быть альянс, направленный на монополизацию рынка, повышение барьеров на вход, уничтожение конкурентов, создание лоббистских платформ и т. д. В этих случаях участники цепочек поставок должны, используя методы стратегического менеджмента, принимать меры, включающие в том числе привлечение к разрушению таких альянсов государственных структур.

Главная трудность в создании альянсов – согласование интересов их участников, т. е. нахождение таких компромиссов, которые обеспечат совместный успех при строгом следовании условиям соглашения. Очень важна роль лидера альянса, которым чаще всего оказывается сильный потребитель, но не всегда инициатор создания альянса.

Чтобы задачи альянса реализовывались, необходимо придерживаться некоторых правил:

• правило взаимной открытости;

• правило взаимной поддержки;

• правило выполнения достигнутых договоренностей;

• правило гармонизации и согласования своих действий. Эти правила обеспечивают возможность функционирования альянсов на основе взаимного доверия между их участниками.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие задачи решают в бизнесе закупки и снабжение?

2. Как оценить поставщиков?

3. Как классифицируются запасы по логистическим причинам?

4. Какова роль складов в деятельности компании?

5. Перечислите основные методы и модели управления запасами.

6. В чем заключается суть учета рисков на операционном уровне?

7. Раскройте механизм аутсорсинга и функционирования альянсов.

Тема 14. Управление информационными потоками в цепочках поставок на операционном уровне, их анализ и оптимизация

14.1. Виды и назначение информационных потоков

Информационные потоки – совокупность пакетов информации (сообщений), необходимой для управления и циркулирующей как внутри рассматриваемой системы, так и между ней и внешней средой.

Информационный поток может быть в речевой, документной (бумажной и электронной) и другой форме. Он может генерироваться процессами материального потока или финансового потока в рассматриваемой логистической системе, между логистической системой и внешней средой. Его главное назначение – поддержание реализации управляющих функций.

Информационные потоки в логистических системах имеют следующие черты, определяющие специфичность их структуры и особенности характеристик:

• неоднородность (информация, используемая в логистических системах, качественно разнородна);

• множественность подразделений – поставщиков данных и информации;

• множественность подразделений – потребителей информации;

• сложность и трудность практической обозримости информационных маршрутов;

• множественность числа передач единиц документации по каждому маршруту;

• многовариантность оптимизации информационных потоков.

Информационные потоки в логистике формируются в соответствии с тем, какие задачи они призваны решать и какие потоки (материальные, финансовые или их комбинации) должны обслуживать. Информационные потоки должны быть адекватны материальным и финансовым потокам в части их характеристик.

Обычно выделяют виды потоков в зависимости от различных факторов. Классификация потоков по видам исходя из разных признаков позволяет понять необходимость и степень автоматизации управления ими, а также уровень управления потоком. Кроме того, это очень важно с точки зрения настройки информационных процессов начиная с процессов сбора информации. В качестве основы можно взять следующий вариант классификации потоков (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Классификация информационных потоков

Любой информационный поток независимо от вида имеет некоторую структуру, позволяющую ему выполнять функции, необходимые для бизнеса.

Вертикальные информационные потоки. Вертикальные информационные потоки (директивно-формальные) предназначены для перемещения информации между иерархическими слоями. Как правило, вертикальные потоки, идущие из нижних слоев в верхние, представляют собой потоки действий по переработке данных в отчетные информирующие материалы, предназначенные для принятия на их основе решений соответствующими пользователями. Потоки, идущие сверху вниз, носят чаще всего директивный и предписывающий характер и содержат целевую и уточняющую информацию. Ее можно разделить на две большие группы:

1) стандарты, правила, нормативы и другие документы, регламентирующие деятельность на достаточно длительные сроки;

2) приказы, служебные записки, уточняющие и целеустанавливающие указания и другие документы, регламентирующие текущую деятельность на основе решений, принятых руководством.

Потоки, идущие сверху вниз, должны содержать только информацию, соответствующую стратегическим установкам и корпоративным правилам. Информация, содержащаяся в потоках первой группы, ограничивает полномочия как руководителей, так и подчиненных и позволяет фильтровать информацию второй группы для определения возможности выполнения содержащихся в ней указаний (если выходят за пределы требований документов).

Потоки, идущие снизу вверх, основываются на данных, которые должны точно отражать характеристики процесса или продукта. Идущие потоки должны быть настроены так, чтобы информация на выходе каждого шага потока была:

• достоверной;

• своевременной;

• объективной.

Информация в этой группе потоков подвергается аналитической и математической переработке в специально выделенных процессах, находящихся в горизонтальных связях.

Горизонтальные информационные потоки. Горизонтальные связи служат для образования потоков, имеющих координационно-справочный характер, и предназначены для перемещения информации между сотрудниками, находящимися в одном иерархическом слое. Их необходимо проектировать так, чтобы информационное взаимодействие работников в рамках утвержденных регламентов и процедур происходило без привлечения вышестоящего руководства.

Все информационные потоки имеют одинаковую и очень простую структуру. Речь идет о трех видах процессов, существующих в них. Соответственно и функции, реализуемые в процессах, выделяемых в информационных потоках, будут достаточно простыми. Структура информационных потоков определяет их однородность и неоднородность. Однородные информационные потоки характеризуются единым видом носителя, единой функциональной принадлежностью, единым видом документационного сопровождения. Неоднородные информационные потоки, соответственно, не отвечают всем вышеперечисленным требованиям.

Процессы доставки позволяют управлять информационными потоками, применяя следующие преобразования:

• переадресация информационного потока;

• уменьшение или увеличение объема информации на отдельных участках прохождения информации;

• ограничение скорости передачи до соответствующей скорости приема;

• ограничение объема потока до величины пропускной способности отдельного узла или участка пути;

• объединение или расщепление информационных потоков.

При этом важно сохранять неизменными актуальные параметры информации, для чего необходимо управлять характеристиками информационных потоков.

Для того чтобы управлять информационными потоками, необходимо вначале определить те характеристики, которые являются, с точки зрения их потребителей, актуальными на выходе потоков. Сложность определения этих характеристик заключается в том, что они чрезвычайно неустойчивы. Поэтому и показатели, входящие в эти характеристики, и их значения не могут быть целевыми, а являются исключительно индикативными. Среди таких показателей могут быть:

• источник информации и его согласие с фактами;

• направление движения потока;

• скорость передачи и приема;

• интенсивность потока.

Какой использовать показатель, какие характеристики будут являться объектом управления, а какими можно пренебречь, определяется требованиями потребителя информации, что в свою очередь вызывает необходимость разделять потоки по видам.

Назначение информационных потоков – обеспечение своевременного принятия решения. Процессы в информационных потоках, взаимодействуя друг с другом, должны способствовать реализации следующих функций:

• сбор данных;

• переработка данных в информацию;

• аналитические преобразования информации;

• переработка информации в удобный для пользователя вид;

• прием и передача информации;

• накопление и хранение данных и информации.

Процессы, содержащие перечисленные функции, встраиваются в вертикальные и горизонтальные потоки.

14.2. Данные, факты и информация

При применении информационной логистики необходимо выделять:

• данные, факты и информацию;

• информационные потоки;

• информационные системы;

• информационные технологии.

Рассмотрим эти понятия, начав с данных, фактов и информации.

Данные – это представление фактов и идей в формализованном виде, пригодном для передачи и обработки в некотором информационном процессе. Так как данные отражают результат измерения или мониторинга, они выражаются в соответствующих единицах измерения (метры, секунды, тонны, штуки, паскали и т. д.).

Факт – это данные, подтвержденные научным экспериментом, который многие могут повторить и получить тот же результат. В более широком определении факт – это «утверждение» или «условие», при котором утверждение может быть доказано и признано верным (или опровергнуто и признано неверным) на базе доказательств (или других фактов). Утверждение, которое не может быть непосредственно подтверждено или опровергнуто, называется предположением или мнением.

На восприятие фактов в любом смысле влияет психология. Мы склонны видеть факты, которые подтверждают нашу позицию, и игнорировать факты, которые ей противоречат. Тем не менее события, которые не укладываются в нашу «модель», происходят и привлекают наше внимание. Если доказано, что факт неверен, его называют «ложным фактом». Если утверждение было сознательным и уже в момент его высказывания было известно, что оно ложно, такое утверждение называют «ложью». Факт, верность которого доказана, называют «истинным фактом» или «истиной».

Обычно факт – это событие, которое уже произошло, или выражение, которое обычно считается истинным независимо от того, согласны все с его истинностью или нет. Остается вопросом, все ли утверждения, про которые заявлено, что они истинны, могут считаться фактами. Утверждения об истинности теории или научного закона, к примеру, часто рассматриваются как не претендующие на «звание» факта. Иногда, конечно, неблюдается разница во мнениях о том, что существует «фактически», и есть несколько методов, пытающихся минимизировать ранее упомянутые различия.

Информация – это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах (независимо от формы их представления), предназначенные в основном для принятия решений. Информационные процессы – это процессы сбора, обработки, накопления, хранения, поиска и распространения информации.

14.3. Информационная пирамида

В ходе создания системы планирования-отчетности, обеспечивающей функционирование логистических служб на основе бюджетирования, необходимо особое внимание обращать на выделение тех узлов обработки информации, которые на своих информационных уровнях смогут обеспечить безусловное прохождение информационных потоков. Такие узлы могут быть сосредоточены в рабочих местах соответствующих специалистов.

Остальные потребители и источники информации должны быть либо абонентами, либо передаточным звеном. Такая структура является подготовительной к переходу на автоматизированную систему управления и обеспечивает выполнение следующих задач:

• ввод данных на первом информационном уровне;

• аналитическая обработка данных и представление их в виде, удобном для автоматического внесения в отчетные документы;

• автоматизированная пересылка и сбор документов для их согласования (в виде данных) с помощью простейших программных средств.

В процессе обработки информации на соответствующих уровнях создается возможность для реализации всех аспектов системы управления с одновременным непрерывным ее совершенствованием. Постоянное совершенствование системы позволяет перейти к вопросу эффективной автоматизации системы управления.

Представление как различных пользователей, так и потоков информации к ним в наглядном виде требует создания простой и понятной системы, основанной на процессном подходе. Для этого служит информационная пирамида (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Информационная пирамида

Сбор данных осуществляется на нижнем уровне, все остальные уровни осуществляют переработку информации. Оперативная релевантная информация должна передаваться пользователям в виде, позволяющем использовать ее для принятия решений. Лучше всего это получается при графическом способе представления информации на базе графиков безубыточности, диаграмм Исикавы, диаграмм Парето и т. д.

Информационные процессы, будучи вспомогательными, не должны выпадать из общей логистической цепочки создания ценностей. Это означает, что лица, обязанные проводить измерения, осуществлять мониторинг, собирать и обрабатывать данные, превращая их в информацию, включаются в единую систему. Они должны понимать свою ответственность, должны быть охвачены системой стимулирования и иметь полномочия, позволяющие достигать поставленных перед ними целей.

Внедрение информационной пирамиды совмещается с выявлением процедур и построением матриц ответственности.

14.4. Системы принятия решений

Решения, касающиеся операций, принимаются в контексте общего функционирования предприятия. При этом все решения, связанные с управлением, можно подразделить на три большие группы.

• стратегические решения (долговременные);

• тактические решения (промежуточные);

• решения, связанные с планированием операций и их управлением (кратковременные).

Независимо от уровня принимаемого решения схема этого процесса достаточно универсальна (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Схема принятия решений

Любой вид менеджмента предназначен в первую очередь для принятия оптимальных и быстрых решений, поэтому необходима конкретность и адаптивность систем менеджмента к условиям. Для этого осуществляют внедрение управленческого учета и четкую регламентацию операционной деятельности. Кроме текущих технологических документов и стандартов предприятия необходима регламентация и стратегическая – на уровне политик.

Суть дерева решений состоит в наглядном представлении вариантов последствий решений при учете влияния различных факторов. Управленческий учет обязан представлять такой объем информации, в том числе по альтернативным вариантам, который может дать оценку последствий. Для этой оценки применяют три вида критериев:

1) критерий максимин – предполагает, что обстоятельства складываются таким образом, что исход будет наихудшим, поэтому выбор за лучшим вариантом из худшего исхода;

2) критерий максимакс – предполагает, что обстоятельства складываются таким образом, что исход будет наилучшим, поэтому выбор за лучшим вариантом из лучшего исхода;

3) критерий сожаления – предполагает, что обстоятельства складываются неопределенным образом, т. е. их исход непредсказуем, поэтому при любом выборе появится сожаление об упущенных возможностях. В этом случае выбор осуществляют из среднего варианта.

Перечисленные критерии говорят о том, что при представлении информации для принятия решений необходимо проводить анализ вариантов для различного стечения обстоятельств.

В качестве главных ограничителей при принятии решений обычно используют документированные политики. Эти документы относятся к стратегической категории, однако исполняются на операционном уровне.

Информационное обеспечение деятельности предприятия осуществляется на основе сбора данных с дискретностью, устанавливаемой в зависимости от конкретных потребностей предприятия. На нижнем уровне минимальная структура, являющаяся источником данных, – это элементарная информационная процессная ячейка, которая может быть как просто рабочим местом (экономист, токарь, оператор, кладовщик, экспедитор), так и целым отделом. Определение состава, объема и структуры данных, вовлекаемых в информационный поток на этом уровне, – особо важная и очень сложная задача, так как эти данные являются основой единого информационного пространства и служат для обработки и анализа на последующих информационных уровнях. Критерием для определения необходимости и достаточности этих данных является способность удовлетворить множество запросов, направляемых к первому уровню, как в настоящий момент времени, так и в прогнозируемом будущем. Можно выделить следующие группы данных:

• количественные данные, характеризующие непосредственно производственные и логистические процессы, а также их потребности;

• данные, возникающие при функционировании менеджмента в целом и финансовой деятельности в частности (в первую очередь – учет и анализ издержек в местах их возникновения);

• данные, появляющиеся при проведении различных проверок и контролей;

• данные о движении материальных ресурсов.

Отработка процедур и технологии сбора данных необходима в каждом конкретном случае с учетом специфики источника. В этом плане очень важным является точный перечень и объем информации, необходимый конечным пользователям, с обоснованием этой необходимости.

Сбор данных для их переработки – это система, в которой существуют требования к данным, форматы и регламенты записей данных, т. е. параметров процессов, необходимых для создания заданного информационного потока. Требования к этой системе:

• точность отражения в записях реальных параметров;

• отсутствие возможности искажения записей в процессе их переноса в следующий информационный уровень;

• мотивация лица, осуществляющего записи, на точность данных.

Система сбора данных должна иметь максимальный уровень защиты от возможностей появления ошибок, связанных как с человеческим фактором, так и с потенциальным сбоем машинного средства, участвующего в сборе данных (например, устойчивость к внешним воздействиям). Определение методики сбора данных осуществляется исходя из этих соображений. Чтобы не ошибиться при выборе методики, желательно представить все компоненты информационных систем предприятия в виде пирамиды. Это представление является также неплохим инструментом для совершенствования всей системы управления информационной логистикой.

С точки зрения программиста, данные – это часть программы, совокупность значений определенных ячеек памяти, преобразование которых осуществляет код. С точки зрения компилятора, процессора, операционной системы, – это совокупность ячеек памяти, обладающих определенными свойствами (возможность чтения и записи, невозможность исполнения). Контроль за доступом к данным в современных компьютерах осуществляется аппаратно.

Традиционно в программном обеспечении выделяют два типа данных – двоичные (бинарные) и текстовые.

Двоичные данные обрабатываются только специализированным программным обеспечением, знающим их структуру, все остальные программы передают данные без изменений.

Текстовые данные воспринимаются передающими системами как текст, записанный на каком-либо языке. Для них может осуществляться перекодировка (из кодировки системы отправляющей в кодировку принимающей), могут заменяться символы переноса строки, изменяться максимальная длина строки и количество пробелов в тексте.

Передача текстовых данных как бинарных приводит к необходимости изменять кодировку в прикладном программном обеспечении (это умеет большинство прикладного программного обеспечения, отображающего текст, получаемый из разных источников), передача бинарных данных как текстовых может привести к их необратимому повреждению.

Управление знаниями трактует знание как форму информации, которая наполнена контекстом, основанным на опыте. Информация – это данные, которые существенны для наблюдателя из-за их значимости. Данные могут быть предметом наблюдения, но не обязательно должны быть им. В этом смысле знание состоит из информации, подкрепленной намерением или направлением. Этот подход находится в согласии с DIKW-моделью, которая располагает данные, информацию, знание, мудрость в виде пирамиды по увеличивающейся степени полезности.

14.5. Подходы к автоматизации управления информационными потоками

Инвестиции в инфраструктуру и сервисы интернета вызвали бурный рост отрасли информационных технологий в конце 1990-х гг. Развитие бизнеса в мире шло таким образом, что лучшие методы оптимального и эффективного управления были отработаны и внедрены в Японии на базе разработок американских ученых Э. Деминга и Дж. Джурана. Простое воспроизведение внешне несложных японских подходов на американских и европейских фирмах без учета философских и технологических положений оказалось безуспешным. Подходам Деминга и Джурана американские промышленники противопоставили автоматизацию, основанную на моделировании процессов, которое строилось таким образом, чтобы количество ошибок было минимальным, а эффективность бизнеса – максимальной. Кроме того, в 1980-х гг. появились различные интерпретации теорий Деминга и Джурана под разными названиями (перечень некоторых из них приведен в табл. 14.2).

Таблица 14.2

Инструменты в виде технологий

Так как при этом игнорировался главный принцип подходов Деминга и Джурана, заключающийся в делегировании ответственности и полномочий на уровень рабочих и рядовых инженеров, проблема информационного обеспечения централизованного управления постоянно усложнялась по мере роста сложности процессов, изделий и услуг. Поэтому поэтапно возникли MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resource Planning), ERP (Enterprise Resource Planning) и т. д.

Для обеспечения функционирования этих систем были разработаны и получили широкое распространение инструменты, представленные в табл. 14.2.

Для их проектирования и внедрения на предприятиях были необходимы специальные инструменты, которые и были созданы на основе идей американского военного специалиста Дугласа Росса. Эти идеи, предназначенные исключительно для нужд Министерства обороны США, вначале возникли в виде методологии структурного анализа бизнеса и деятельности SADT (Structured Analysis and Design Technique). В дальнейшем на основе этой методологии был принят стандарт IDEF0 (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) Definitions), предназначенный для моделирования бизнес-процессов. На базе таких подходов был разработан целый класс программно-технологических средств, получивших название CASE (Computer Aided Software Engineering). Учитывая огромное разнообразие подходов к моделированию процессов, а также вариантов их информационной реализации, министерство обороны США в 1980-х гг. было вынуждено создать единую технологию информационных связей, получившую название CALS-технологии.

Расшифровка этой аббревиатуры несколько раз менялась:

в 1985–1988 гг. – Computer Aided of Logistic Support;

в 1988–1993 гг. – Computer Aided Acquisition & Lifecycle Support;

в 1995 г. под влиянием американских компаний, наиболее широко применяющих эти методы, CALS стал расшифровываться как Commerce At Light Speed, т. е. бизнес со скоростью света. Такая интерпретация чисто информационного инструмента обусловлена его выходом за пределы одного предприятия и возможностью объединения информационных баз различных предприятий в рамках интернет-технологий.

На самом деле CALS-технологии создавались и развивались как инструмент такого моделирования и дальнейшей автоматизации управления процессами, который позволил бы создавать программные продукты, наилучшим образом удовлетворяющие требования пользователей. Для того чтобы автоматизация не ухудшила ситуацию на предприятии, автоматизируемые процессы должны быть каким-то образом оптимизированы. Радикальная оптимизация процессов достигается реинжинирингом, технология которого была разработана в конце 1980-х гг. в США. Для этого используются CASE-средства, являющиеся составной частью CALS-технологий. Так как все перечисленные методологии повышения эффективности бизнеса до сих пор не позволили достичь результатов, которых добились последователи Деминга и Джурана (в первую очередь японские компании), развитие всех методов, как и CALS-технологий, интенсивно продолжается. В качестве базы для развития принимаются международные стандарты, описывающие эти подходы.

Целью разработки стандартов CALS является единая индустриальная информационная инфраструктура, позволяющая осуществлять информационный обмен и продвижение передовых бизнес-технологий в глобальном масштабе. Стандарты CALS-технологий основаны на принципах Международной организации по стандартизации (ISO) и объединены в серию 10303, известную под неофициальным названием STEP (Standards for the Exchange of Product model data). К стандартам CALS-технологий относятся также ISO 8879 (представление текстовой информации) и 10744 (передача текстовой информации), FIPS 183 (IDEF/0), FIPS 184 (IDEF/1X). Первые стандарты серии появились в 1994 г., а сегодня их насчитывается более 20.

Главное назначение этих стандартов – компьютерное представление и обмен данными о продуктах в виртуальном пространстве. Эти стандарты, во-первых, устанавливают единые правила обмена информацией в цифровом представлении, во-вторых, представляют общую философию CALS и их взаимоотношения с TQM, в-третьих, устанавливают единую терминологию. И наконец, стандарты определяют единые требования к представлению текстов, графиков, информации, передаче и хранению данных, документации и организации приложений.

Главное достоинство стандартов ISO 10303 заключается в их совместимости со стандартами серий 9000 (системы менеджмента качества) и 14000 (системы управления окружающей средой), поддержке системами CAD/CAM и PDM, а также в их очевидной направленности на создание единого информационного пространства в глобальной системе движения потоков. В системе российского Госстандарта уже выпущена большая часть аутентично переведенных стандартов данной серии.

Таким образом, CALS-технологии являются тем инструментом, который может быть использован для управления информационными потоками на предприятии и за его пределами наряду с другими технологиями улучшений. Применение указанных технологий дает максимальный эффект при комплексном подходе, когда все организуется в рамках единой системы. Поэтому системная организация улучшения бизнеса путем согласованного применения системообразующих технологий, основанных на требованиях ISO 900Х, брэнд-менеджмента и CALS-технологий, дает наибольший эффект. Это видно и из подходов японских менеджеров к технологиям улучшений.

Несистемный подход к улучшениям, заключающийся, например, в выдергивании одного из элементов CALS-технологии – IDEF/0/1X для оптимизации процессов при реинжиниринге, дает эффект только в 30–40 % случаев. Максимальный эффект достигается при использовании технологий IDEF/0/1X в процессе создания автоматизированных систем управления классов MRP, MRP II, ERP, CRP, но только для создателей и внедренцев этих систем, а не для пользователей. Применение этих технологий для представления процессов в рамках систем менеджмента качества по ISO серии 9000 значительно усложняет их использование и снижает и так не очень высокий эффект от постановки в европейской версии. Поэтому вызывают удивление настойчивые рекомендации белорусских ученых и чиновников применять IDEF/0/1X при документировании процессов в системах менеджмента качества по ISO 9001:2000.

Опасность применения информационных технологий связана с вмешательством в информационные процессы и системы нерегулируемой бюрократии. Нельзя говорить, что бюрократизация всегда вредна и мешает организовать эффективную деятельность. В свое время М.Вебер определил бюрократическую форму организации как идеальную[3]. В нашем случае мы получаем пример неуправляемой бюрократии. Выполнение ненужных функций, перегруженность никому не нужными обязанностями – наиболее яркая черта не только бюрократических, но и политических структур и институциональных образований, зараженных вирусом бюрократического избыточного функционализма. Формализация и документирование горизонтальных связей обеспечивают многократное ускорение принятия решений и применение экономических рычагов.

Эффективный вариант введения горизонтальных связей заключается в выделении товарных направлений, охватывающих анализ контрактов и их реализацию по цепочке «закупки – производство – продажи».

Установление и закрепление горизонтальных связей осуществляется путем введения их в нормативные документы в соответствии с требованиями ISO 9000 в виде экономически обоснованных, эффективно действующих процедур и регламентов. Построение структуры, совмещающей горизонтальные и вертикальные связи, должно осуществляться на экономической основе исходя из соображений согласованности связей.

14.6. Системы автоматизации управления информационными потоками и их постановка

Проблема идеального информационного обеспечения централизованного управления, с точки зрения скорости и качества информации, постоянно усложнялась по мере роста сложности процессов, изделий и услуг. Существуют следующие системы автоматизации управления информационными потоками:

• MRP (Material Requirements Planning);

• MRP II (Manufacturing Resource Planning);

• ERP (Enterprise Resource Planning);

• PLM (Product Lifecycle Management);

• IRP (Intelligent Resource Planning);

• HRM (Human Resource Management);

• MES (Manufacturing Execution Systems);

• SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition);

• CRM (Customer Relationship Management);

• SCM (Supply Chain Management);

• WMS (Warehouse Management System).

Программным развитием этих систем является Business Performance Management (BPM / CPM / EPM – управление эффективностью бизнеса). Интеграцию различных продуктов осуществляют системы PLM (Product Lifecycle Management), обеспечивающие управление всеми аспектами жизненного цикла изделия, начиная с выработки требований и разработки и заканчивая производством, всеми видами логистики (поставками, сервисным обслуживанием и т. д.) и утилизацией. И хотя впервые об этой технологии заговорили несколько лет назад, ее активное внедрение и на Западе, и у нас началось лишь недавно. Все ведущие поставщики САПР объединили свои системы автоматизации проектирования (CAD), инженерных расчетов (CAE), автоматического управления производством (CAM) и управления инженерными данными (PDM) в интегрированные комплекты управления данными о жизненном цикле и энергично их продвигают, не жалея маркетинговых усилий.

IBM выпустила несколько готовых комплектов PLM-продуктов для малого и среднего бизнеса, организовала центр компетенции для помощи предприятиям из ряда отраслей в реализации этой технологии и вместе со своим главным партнером на рынке САПР компанией «Dassault» начала поставки специализированных PLM-систем для разных отраслей: автомобилестроения, электротехники, строительной промышленности и др.

Однако системы управления логистическими процессами продолжают развиваться и отдельно, и в рамках интегрированных систем. В глобальных логистических потоках создания ценностей для конечных потребителей любой бизнес занимает свое конкретное место, оказывая ускоряющее, замедляющее или тормозящее влияние на поток. Если в этом потоке бизнес как минимум не замедляет поток, а тенденция его развития показывает стабильный рост ценностей и скорости части потока, управляемой им, можно сказать, что он стремится быть «эффективным и бережливым». Сегодня это уже устойчивая тенденция: создание глобальных систем управления информационными системами от сырья до розничного потребителя, ориентированных на максимизацию ценностных потребительских характеристик на выходе потоков.

В связи с ростом предложений западных и российских продуктов, хорошо понимающих эту тенденцию, еще одной тенденцией в развитии программного обеспечения можно считать не столько совершенствование функционала, сколько перенос акцента на методологию внедрения программного обеспечения. С течением времени продукты, обладающие четко прописанной методологией внедрения, позволяющие сократить и точно оценить срок этого внедрения, выходят на лидирующие позиции, вытесняя с рынка продукты, не обладающие четко прописанной методологией внедрения.

Перечень критериев выбора информационной системы. Необходимость информационной системы для автоматизации управления бизнесом ни у кого не вызывает сомнения, но в вопросах выбора системы такого единодушия не существует, поскольку каждая из систем обладает как определенными достоинствами, так и рядом недостатков. Проблема выбора усугубляется тем, что руководство предприятия, предполагающее автоматизировать свою деятельность, слабо представляет, что оно получит в результате внедрения той или иной информационной системы, поэтому, как правило, выбор осуществляется не на основании четких критериев, а из общих соображений или даже в результате случайного стечения обстоятельств.

Выбор информационной системы может основываться на самых разных критериях, зависящих от множества факторов. Их перечень довольно разнообразен, а значимость определяется особенностями конкретного предприятия. Несмотря на это, можно выделить следующие существенные критерии, являющиеся качественными для оценки информационной системы:

• функциональность информационной системы;

• организация единого информационного пространства;

• адаптивность информационной системы;

• развиваемость информационной системы;

• возможность поэтапного внедрения.

Игнорирование этих критериев или недостаточная оценка их значимости может привести в дальнейшем к большим дополнительным затратам и существенным задержкам во времени, что может значительно увеличить совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) информационной системы. ТСО включает не только цену приобретения информационной системы, но и стоимость ее дальнейшей эксплуатации. Разберем эти критерии подробно.

Функциональность информационной системы – это наличие в ней необходимых функций, обеспечивающих решение различных видов задач, ради которых осуществляется автоматизация деятельности предприятия.

Существует два вида функциональности:

• универсальная функциональность, мало зависящая от особенностей конкретного бизнеса, – склады, договоры, финансы, кадры и др.;

• специализированная функциональность, тесно связанная с характером бизнеса, – технология, изделия, производство, диспетчирование и др.

Наличие универсальной функциональности в системе необходимо для решения типовых задач, стоящих перед предприятием. Как правило, различные реализации универсальной функциональности в разных информационных системах почти не отличаются друг от друга по предоставляемым возможностям, поскольку способы решения типовых задач являются общепринятыми и давно формализованы. Если предприятию не подходит универсальное решение типовой задачи, то к информационной системе предъявляются дополнительные требования – адаптивности и развиваемости.

Наличие в информационной системе специализированной функциональности, соответствующей специфике бизнеса и стоящим перед ним задачам, является обязательным требованием к системе. Такая функциональность, хотя и обладает некоторыми общими чертами, свойственными различным типам производства, имеет существенные отличия и особенности, которые заметно влияют на весь производственный процесс и требуют учета и анализа. Несмотря на адаптивность многих информационных систем, учет в них специфики конкретного производства может существенно изменить используемые в информационных системах решения и сильно повлиять на связи с другими подсистемами. В конечном счете адаптация универсальных алгоритмов под особенности конкретного производства может быть сопоставима с реализацией специализированных алгоритмов. В связи с этим наличие специализированных решений для конкретной предметной области является необходимым условием для успешного внедрения и дальнейшей эксплуатации системы.

При выборе информационной системы необходимо также учитывать наличие в ней избыточной функциональности, т. е. функциональности, которая не востребована на конкретном предприятии. С одной стороны, ничего плохого в наличии избыточной функциональности нет, а с другой – любая дополнительная функциональность имеет связи внутри системы с другими функциями, которые усложняют интерфейс пользователя и ведут к необходимости внесения в систему дополнительной информации. Сложность разработки многофункциональных систем и большие затраты на них приводят к тому, что даже если предприятие приобретает информационную систему с искусственно ограниченной функциональностью (т. е. без избыточной функциональности), оно все равно оплачивает такую функциональность за счет более высокой стоимости остальной функциональности.

Организация единого информационного пространства (ЕИП) – это второй важнейший критерий выбора информационной системы. В конечном счете возможность или невозможность решения тех или иных задач, адаптивность и развиваемость информационной системы зависят от принципов организации ЕИП, что влияет на все функции и характеристики системы.

Возможность организации ЕИП определяется:

• языком представления информации в информационной системе[4] и его выразительными возможностями: слабые выразительные возможности языка представления информации приводят к потерям разного рода информации из предметной области при описании ее в ЕИП, а также к образованию жестких структур хранения данных, требующих в дальнейшем модификации всей системы при изменении требований к задаче;

• средствами представления обобщений и укрупнений: обработка больших объемов разнородной информации невозможна без средств обобщения и укрупнения, позволяющих выполнять массовые операции над большими массивами близкой по смыслу информации, причем должна обеспечиваться возможность динамического формирования таких массивов;

• принципиальной возможностью представления и обработки метаинформации (информации об информации): для решения сложных задач недостаточно иметь только фактическую информацию, необходимо также учитывать метаинформацию, позволяющую значительно более эффективно организовывать управление обработкой массивов конкретной информации;

• средствами отображения в информационной системе всех существенных взаимосвязей между отдельными компонентами информации: решение многофункциональных задач возможно только при наличии разнообразных связей между компонентами информации, и чем сложнее задача, тем более разносторонними должны быть такие связи;

• средствами поддержки семантики: обработка разнородной информации, составляющей ЕИП, невозможна без формального представления и строгого соблюдения семантических правил, обеспечивающих целостность и непротиворечивость всей информации в системе;

• степенью интеллектуальности средств поиска и анализа информации: одной из основных целей создания ЕИП является необходимость в одновременном анализе различной информации, относящейся к разным функциям системы. При этом, учитывая сложность организации ЕИП и невозможность заранее предугадать и запрограммировать все возможные запросы к системе, потребность в интеллектуальных средствах поиска и обработки информации в ЕИП более чем насущна.

Отсутствие каких-либо из перечисленных компонентов при разработке ЕИП или недостаточная их развитость приводит к существенному усложнению самого ЕИП и всех прикладных алгоритмов. Это в свою очередь влечет за собой снижение адаптивности и развиваемости информационной системы, а также вызывает большие проблемы и затраты при добавлении новой функциональности. Эффективная же организация ЕИП позволяет не только решать насущные задачи, но и со сравнительно небольшими затратами подключать новую функциональность с минимальными изменениями в существующей схеме организации ЕИП.

Следует различать адаптивность системы и возможность ее конфигурирования.

Адаптивность информационной системы – это содержащаяся в системе способность к настройке существующей в ней функциональности в соответствии с требованиями конкретного производства.

Конфигурирование информационной системы – это задание определенных параметров в системе, обеспечивающих ее работу в различных условиях. При этом все возможные варианты конфигурирования заранее задаются в системе, а настройка заключается в выборе одного из них. Адаптивность же системы в отличие от конфигурирования позволяет настраивать систему на заранее неизвестные варианты, учитывая различные нюансы, необходимые для решения задачи.

Для обеспечения адаптивности информационная система должна быть открытой и иметь специальные механизмы, обеспечивающие простое изменение и расширение описаний используемых в системе объектов, а также возможность изменения прикладных алгоритмов.

Как правило, крупные информационные системы обладают бóльшими возможностями по конфигурированию, но отличаются низкой адаптивностью. Это связано с тем, что в них реализован большой объем различной функциональности с множеством связей, которые необходимо менять при адаптации системы. Поэтому разработчики таких систем заранее задают различные варианты решения для того, чтобы своевременно установить все возможные связи в информации.

Развиваемость информационной системы – это возможность включения в нее новой, заранее не известной функциональности (в отличие от адаптивности системы, которая обеспечивает настройку существующей в системе функциональности).

Добавление новых функций в систему и связывание их с уже имеющейся функциональностью вызывает большие проблемы при построении многофункциональных систем. Это обусловлено необходимостью изменения применяемого представления информации в системе для учета новых данных и их взаимосвязей, а также используемых алгоритмов для того, чтобы они обеспечивали работу с новой информацией. Изменение функциональности в системах с развитой функциональностью, охватывающей решение большого круга задач, но имеющих жесткую структуру, чревато неоправданно большими затратами.

Возможность поэтапного внедрения: стоимость информационных систем, обеспечивающих автоматизацию деятельности предприятий, высокая или очень высокая что обусловлено трудоемкостью их создания. Для конкретного предприятия, которому необходимо автоматизировать свою деятельность, такая цена далеко не всегда приемлема. Одним из путей решения этой проблемы является приобретение информационной системы по частям: сначала покупается минимальная функциональность, или отдельный модуль, а затем, в процессе эксплуатации, подключаются новые модули исходя из конкретных потребностей предприятия. Возможность использования информационной системы с минимальной функциональностью позволяет предприятию оценить ее на соответствие предъявляемым к ней требованиям.

Заключение о критериальном подходе. Информационные системы, обладающие высокой адаптивностью и развиваемостью, способны более гибко подстраиваться под различную специфику производства и требуют меньших затрат на сопровождение. При выборе информационной системы, хочется того или нет, необходимо вникнуть в ее внутреннюю организацию, соотнести свои требования к системе с ее реальными возможностями. Оптимальный вариант – попытаться смоделировать типичные ситуации своего производства средствами различных систем.

Также необходимо учитывать, что затраты на информационную систему складываются не только из ее стоимости. В дальнейшем придется постоянно выделять средства на ее обслуживание и развитие, и эти затраты могут превышать стоимость самой системы.

14.7. Экономические основы управления информационными потоками

Главная экономическая проблема в использовании информационных потоков в операционном менеджменте – в обосновании затрат на повышение эффективности принятия решений путем автоматизации управления информационными потоками. Задача обоснования затрат на IT[5] становится тем острее, чем сильнее дифференцируются функции выделения и распоряжения средств на IT-бюджет. По американской модели, популярной у многих компаний, CIO разрабатывает и представляет IT-бюджет, CFO согласовывает его с остальными параметрами бюджета компании, а собственник бизнеса утверждает бюджет (хотя он может быть весьма далек от понимания области IT). Вот почему обоснование IT-затрат как целесообразных и выгодных для конкретной компании становится все более и более актуальным

Оценка на основе подходов TCO. Расходы на создание автоматизированных логистических информационных систем (АЛИС) складываются из капитальных затрат на формирование и развитие оборудования и программного обеспечения системы, а также долгосрочных вложений в оборотный капитал, необходимый для эксплуатации этой системы. В исследованиях, проводившихся еще в 1980-х гг., был обнаружен «парадокс эффективности» (Productivity Paradox): применение IT отрицательно влияет на производительность фирмы.

К настоящему времени установлены следующие зависимости:

1) уровень инвестиций в информационную систему положительно влияет на выпуск продукции;

2) обнаруживается положительная корреляция между информатизацией и повышением оборачиваемости запасов;

3) имеется положительная корреляция между уровнем инвестиций в информационную систему и снижением стоимости запасов и издержек, связанных с их хранением;

4) полностью отсутствует корреляция между инвестициями в информационную систему и прибыльностью.

Основным выводом стало то, что на первый план вышла инструментальная природа АЛИС: они перешли из категории целей в категорию средств, эффективность которых зависит от степени автоматизации и методологии применения.

Все начинается с оценки затрат на АЛИС. Для этого обычно рассчитывают совокупную стоимость владения (TCO – Total Cost of Ownership). На этом основан подход, разработанный консалтинговой компанией «Gartner». Для проведения оценки экономических выгод от внедрения и использования АЛИС считается необходимым:

1) связать функции АЛИС с целями экономической деятельности фирмы;

2) выявить в этом контексте положительные и отрицательные денежные потоки;

3) объединить эти потоки в целостной модели.

Учет затрат на информационную систему ведется с позиции ее жизненного цикла (life-cycle costing):

где Cproject – капитальные затраты на внедрение системы (CapEx – бюджет проекта внедрения); Coperate – операционные затраты на обслуживание системы в процессе ее эксплуатации (OpEx); Cproductivity – потери производительности конечных пользователей от использования системы; Cdowntime – потери от простоев; Crisk – риски, связанные с использованием системы.

Выгоды, противопоставляемые совокупным затратам, выделяют по следующим группам:

• материальные (в материальных потоках);

• финансовые (в экономии затрат, движении финансовых ресурсов);

• пассивные, получаемые без дополнительных усилий благодаря собственным характеристикам средств автоматизации (например, появление электронных таблиц, уменьшающее необходимость использования картотек из бумажных носителей);

• активные, связанные с дополнительными организационными и технологическими мероприятиями (для снижения складских запасов необходимо введение дополнительной мотивации и изменение методики планирования производства, а также работы с поставщиками).

Экономический результат рассчитывается как разница между выгодами и затратами. Экономический смысл подхода: общие затраты на объект IT включают прямые затраты на его разработку, приобретение и установку, расходы по его обслуживанию, а также скрытые затраты, выражающиеся в простоях конечных пользователей и рисках, связанных с его эксплуатацией в течение его жизненного цикла (с момента разработки до момента закрытия). Эти затраты противопоставляются выгодам, расчет которых ведется по различным группам деятельности. Схематично это отражено в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Затраты и выгоды от внедрения IT

Для структурирования выгод часто используется иерархия, приведенная на рис. 14.3.

Рис. 14.3. Иерархия выгод

Как правило, перед внедрением АИС в фирме нет статистики экономической эффективности использования ни системы, ни ее компонентов, позволяющей заполнить модель оценки показателями, и необходимо проводить так называемый ex ante-анализ[6]. В процессе и после внедрения ситуация с данными меняется, поэтому для оценки могут использоваться:

• эмпирический метод (затраты когда-то имели место в фирме, учитываются причины и предпосылки возникновения затрат);

• аналитический метод (можно выстроить причинно-следственные связи между факторами);

• метод аналогов / бенчмаркинг (есть схожий опыт из внешней среды);

• экстраполяция (можно выстроить математическую закономерность);

• метод прямого счета (показатели известны и понятны);

• экспертная оценка (существует лицо, обладающее готовой информацией).

Определение параметров потоков чаще всего производится с помощью аппроксимации и экспертным путем. Имеются модификации модели, призванные оправдать затраты на IT перед акционерами. Они учитывают денежные, а не бухгалтерские показатели, имеют стратегическую природу, применимы для ex post- и ex ante-анализа и адекватны для оценки IT-эффективности. Интеграция денежных потоков осуществляется в этом случае модифицированной денежной добавленной стоимостью (Modified Cash Value Added – MCVA), являющейся частью подхода к управлению фирмой на основе акционерной стоимости (Value-Based Management – VBM). Имеется другой, альтернативный, подход, отталкивающийся от инвестиционного, прорывного характера проектов автоматизации.

Если удается оценить эффективность инвестиций в IT в соответствии с общепризнанными критериями и показателями (ROI, NPV, IRR, BP), IT-департамент перестает быть просто «просителем» средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта, конкурирующего на равных с иными инвестиционными предложениями по развитию бизнеса. Противники подхода оспаривают не столько необходимость соотнесения требуемых затрат с ожидаемым результатом, сколько возможность количественных оценок получаемых эффектов.

Главная проблема здесь заключается в том, что информационные технологии – это посредники и помощники. Значит, информационные технологии сами по себе не улучшают положение организации на рынке, не сокращают материалоемкость конечной продукции и т. д., а вооружают управленческий персонал новым оружием – технологиями, а эффективность их использования напрямую зависит от того, насколько хорошо налажен мост от возможностей IT-технологий к бизнес-возможностям конкретной организации. Опосредованный характер влияния IT-технологий на успех компании представлен в табл. 14.4.

Таблица 14.4

Влияние IT-технологий на успех компании

Но очень часто из-за комбинированного воздействия нескольких групп факторов доказать непосредственное влияние именно IT на перечисленные улучшения оказывается чрезвычайно сложно. Данное обстоятельство создает некоторую, и весьма ощутимую, сложность в определении количественных эффектов от внедрения IT. И оно же часто склоняет многих экспертов изменить ракурс оценки о целесообразности IT-инвестиций.

Так, например, Денис Ганстер (Dennis Ganster), председатель совета директоров и президент «Comshare Incorporation», полагает, что для осознания эффективности инвестиций в ИТ необходимо рассматривать шесть «бонусов» повышения эффективности организации.

1. Повышение «интеллектуальности» бизнеса – оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение).

2. Оптимизация планирования – своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД.

3. Усовершенствование процессов принятия решений – решения становятся более обоснованными, если они подкреплены достоверной и оперативной информацией. Кроме того, экономится время, уходившее ранее на анализ второстепенных деталей, а специалисты, принимающие решения, теперь не тонут в море ненужных фактов.

4. Повышение рыночной привлекательности компании («бонус Wall Street») – рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности и, более того, осуществляют их полноценный анализ.

5. Расширение информационной компетентности – чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем «умнее» и мобильнее становится организация в целом.

6. Создание единой среды сотрудничества – организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей.

Все это – качественные эффекты от вложений в IT. Оптимальное применение варианта инвестиционного проекта появляется при оценке выгодности на основе интегральных показателей.

Для полноценной, качественной оценки результата следует исходить из того, ради чего осуществляется внедрение IT-проекта, т. е. детальная количественная оценка эффектов возможна при наличии точных целей внедрения IT.

Однако на практике данное утверждение упирается в следующую проблему. На уровне высшего менеджмента организации тот или иной IT-проект осуществляется ради проведения определенной стратегической линии – элемента бизнес-стратегии. Например, для некоторой компании одной из основных стратегических линий является снижение затрат, для чего необходим управленческий учет с системой бюджетирования. Значит, компания будет заинтересована в развитии комплексной интегрированной системы производственного учета. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах в местах их возникновения позволит более эффективно регулировать процесс образования затрат, что даст возможность снизить издержки на 4–7 %. Это цель стратегического уровня.

На более низких уровнях управления – функциональных департаментов и служб – внедрение IT проводится из локальных задач. Например, в одном случае такие изменения должны произойти в оформлении заявок, во втором – в системе анализа результатов деятельности, в третьем – в системе обработки бухгалтерских данных. Естественно, что на этих уровнях и проектировщики, и лица, применяющие IT, забывают о стратегической цели или абстрагируются от нее. Для них результат – качественные улучшения: сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, увеличение точности расчетов, рост возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. И убедиться в правильной постановке цели можно только после описания постановки задачи на самых нижних уровнях агрегированного блока, соответствующего возможностям и способностям исполнителей. Таким образом, постановка целей должна быть осуществлена сверху донизу и органичным образом интегрирована в процесс проектирования IT-системы. Это фактически означает необходимость структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня IT-процедур, осуществляемых в процессах низшего уровня.

Предполагается, что структуризация целей и задач «сверху вниз» позволяет сначала выявить качественные выгоды, а затем и количественные факторы экономической эффективности, т. е. те направления изменения экономических показателей, которые при достижении соответствующей цели или решении задачи изменяются в благоприятном направлении благодаря соединенным усилиям исполнителей. Подобная оценка количественных экономических критериев должна проводиться как на основе объективных показателей, так и с привлечением экспертов и использованием соответствующих экспертных методик.

Итак, процесс оценки эффектов от внедрения ИТ-проектов должен представлять собой согласованное единство двух процессов: структуризации целей «сверху вниз» и агрегации отдельных экономических выгод «снизу вверх», а затем соответствующей верификации полученных оценок. Пример подобной структуризации «сверху вниз», а затем агрегации «снизу вверх» приведен в табл. 14.5.

Таблица 14.5

Структуризация целей

Приведенный образец иерархического подхода к определению выгод проверяется аналогичным образом и по затратам.

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте содержание вертикальных и горизонтальных информационных потоков.

2. Каковы структура и характеристики информационных потоков в логистических системах?

3. Что такое информационная пирамида и каков порядок ее построения?

4. В чем заключается суть дерева решений?

5. Какие критерии могут быть применены для оценки последствий?

6. Перечислите специальные инструменты информационных технологий.

7. Какие инструменты для проектирования информационных технологий известны?

8. В чем заключаются экономические основы управления информационными потоками?

Тема 15. Роль систем менеджмента качества в логистике на операционном уровне

15.1. Роль стандартизации и качества в операционном менеджменте

Концепция TQC (тотальный контроль качества) не является новым понятием, и хотя до сегодняшнего дня эта концепция концентрируется в Японии, она не была изобретена японцами. Оригинальная книга, названная «Total Quality Control» («Тотальный контроль качества»), была написана А. Фейгенбаумом (A. Feigenbaum) в 1951 г. В книге впервые четко обозначено решающее значение качества для потребителей: «Качество – основной фактор, на фоне растущего с гигантской скоростью числа продуктов и услуг принимаемый во внимание покупателем независимо от того, является ли покупатель домохозяйкой, индустриальной корпорацией, правительственным учреждением, сетью универмага или военной программой защиты».

Фейгенбаум предложил, чтобы методологии и понятия качества были распространены из производства, где они в тот момент развивались, и на остальную часть компании. «Качество – это суть успешного управления организацией», – считал он.

Произошло распространение концепций контроля качества (QC) на все подразделения и всю деятельность компании.

Термин TQC, однако, не совсем подходил к сложившейся американской системе управления, и в соответствующих кругах американских ученых и практиков он был преобразован в термин TQM – тотальный менеджмент качества. Стандарт BS.4778:Part 2(1991) охарактеризовал его так: «Философия управления, охватывающая все действия, через которые потребности и ожидания клиентов и сообщества, а также целей организации удовлетворены самым эффективным и малозатратным способом, сосредоточив потенциал всего персонала в его деятельности, направленной на постоянные улучшения».

TQM был хорошо принят и стал очень популярной международной модной темой. Однако, как с большинством модных увлечений, слова о TQM всюду говорились, но с выполнением основных положений этой методики в большинстве компаний были существенные проблемы. Для многих так и осталось главным не долговременные настойчивые усилия по постоянному улучшению, а наказание первых попавшихся под руку и обвинения в неудачах всех окружающих, но не осуждение собственных мелких промахов, накапливающихся и ведущих к краху компании.

В то же время концепция TQC, развиваясь в первую очередь в Японии, продолжает совершенствовать три базовые основы эффективного операционного менеджмента: Time, Quality and Cost (время, качество и стоимость). Понимание их неразрывного единства и взаимной поддержки присуще не всем руководителям. Зато те, кто это понимает, получают мощнейший инструмент для победы в конкурентной борьбе.

Существует несколько подходов к комплексному решению проблем вплоть до полного уничтожения их истоков. Самые эффективные из них основываются на вышеупомянутых TQC и TQM. Наиболее официально и бюрократически признанным является подход, основанный на стандартах ISO серии 9000. С него и начнем.

Чтобы хорошо жить, необходимо иметь постоянные и надежные источники дохода. Их может быть много, но все они сводятся к одному, известному как розничный потребитель (покупатель), деньги у которого изымают продавцы и производители в процессе продажи товара (продукты и услуги). Приобретая товар, потребитель надеется не допустить ошибки. На практике это бывает далеко не всегда. Поэтому решение вопроса «как не допустить ошибку при покупке» является актуальным во все времена для всех видов покупок и продаж.

Для решения этого вопроса необходимо иметь гарантии того, что купленный товар соответствует обещаниям производителя и продавца товара. Их гарантии в связи с очевидной заинтересованностью в выручке не могут быть достоверными на 100 %. Необходимы другие механизмы, позволяющие дать потребителям уверенность в том, что производитель не может произвести, а продавец продать товар, не соответствующий ожиданиям потребителя. Важность наличия таких механизмов, формализованных в виде стандартов различного уровня, разрабатываемых на основе лучших отраслевых и мировых практик, сегодня признают все. Для покупателей же продукции важно подтверждение того, что производитель продукции и услуг придерживается в своей операционной деятельности некоторых организационных стандартов, получивших название «документированные системы менеджмента качества».

Практика показала, что реализация такого механизма возможна в виде системы требований к организации бизнеса, выполнение которых исключает создание и продажу товара, не соответствующего ожиданиям потребителя. Системы требований эволюционировали вместе с ростом культуры потребления и повышением возможностей производства удовлетворять растущие потребности и основывались на методах оптимального и эффективного управления. Впервые эти методы были разработаны школой Тейлора в США в начале XX в. при налаживании массового производства автомобилей и другой потребительской техники и базировались на контроле качества продукции и отбраковке.

Усовершенствование концепций Тейлора инженером «Bell Laboratories» Шухартом (в дальнейшем крупным ученым в области менеджмента) заключалось в переносе внимания с контроля качества на настройку процессов. Настройка процессов на то, что потребитель получит нужный продукт в нужном месте исходя из ваших обещаний – главная цель менеджмента. Главная цель настройки процессов в рамках операционного менеджмента – достижение идеальной воспроизводимости выделенных процессов и минимизация их вариабельности. Существует тщательно отработанная система управления этими настройками, в основе которой лежат работы Шухарта, Деминга, Тагучи и Синго.

Эта настройка осуществляется при проектировании с применением ортогональных матриц планирования эксперимента. Для настройки технологических процессов проводится специальное исследование выделенных процессов для определения шумовых факторов, соотношений сигнал-шум и дальнейшей работы по уменьшению стандартных отклонений воздействием на шумовые факторы.

15.2. Стандарты ISO, касающиеся менеджмента качества

На основе британского стандарта BS 5750 Международная организация по стандартизации (ISO) разработала и ввела в действие с 1987 г. серию стандартов ISO 9000, в том числе стандарты ISO 9001, ISO 9002 и ISO 9003, которые определяли требования к организации систем отбраковки несоответствующей продукции, получившие название «системы качества». Другие стандарты устанавливали терминологию в данной области, порядок аудита и сертификации систем качества и т. д.

В 1994 г. на основе опыта, накопленного в разных странах, и отзывов пользователей стандартов, ISO издала вторую редакцию стандартов. В ней были учтены некоторые достижения в области управления качеством, в определенной степени и опыт японских компаний по разработке и внедрению новой идеологии менеджмента. Достижения японских компаний основывались на работах учеников Тейлора и Шухарта Э. Деминга, Дж. Джурана и А. Фейгенбаума, которые развили идеи своих учителей о переносе акцента в менеджменте с контроля продукции на обеспечение качества настройкой процессов и их стабильным управлением.

На базе этих учений была создана японская модель управления, основанная на процессном подходе и человеческом факторе, пронизанном командным духом. Простое воспроизведение внешне несложных японских подходов на американских и европейских фирмах, без учета философских и технологических положений, оказалось в большинстве случаев безуспешным. Причина заключается в том, что подходам Деминга и Джурана американские промышленники противопоставили исключение человеческого фактора, моделирование процессов и автоматизацию, что подразумевает минимизацию ошибок и повышение эффективности бизнеса фактической централизацией управления.

Под давлением очевидных преимуществ подходов, основанных на настройках процессов, стандарты были вновь и на этот раз радикально пересмотрены в 2000 г. ISO издает новую версию стандарта ISO 9001:2000, которая заменяет все три названных выше стандарта. В этой версии учтены недостатки предыдущей и опыт, накопленный в разных странах по развитию систем. Одновременно был переиздан стандарт ISO 9000:2000 «Основные положения и словарь», в котором определена новая идеология систем менеджмента качества и дана новая терминология. В 2005 г. последний стандарт подвергся незначительной корректировке, о которой сказано ниже.

Идеология систем менеджмента качества содержится в восьми принципах ISO 9000 и базируется на принципах японской системы KAIZEN. Использование этих принципов необходимо в первую очередь руководству предприятий, чтобы постоянно совершенствовать базу для конкурентоспособного производства.

Новая редакция не вводит никаких изменений основных принципов системы менеджмента качества, как это было сделано в редакции 2000 г. Однако некоторые определения были уточнены, объяснительные примечания добавились или расширились, что было необходимо для взаимного согласования недавних документов Международной организации по стандартизации и Международной электротехнической комиссии. Изменения коснулись 15 определений, которые привели в соответствие термины, установленные в следующих стандартах:

• ISO 19011 (Аудит) – 10 терминов;

• ISO 10012 – 2 термина;

• ISO 10005 – 1 термин;

• ISO 10007 – 1 термин;

• ISO 10019 – 1 термин.

Наиболее важное изменение произошло с термином «требование», что позволяет создать основу для обеспечения эффективности системы.

Рассмотрим принципы системы менеджмента качества.

Принцип 1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Принцип 2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Принцип 3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Принцип 4. Процессный подход (подход к управлению качеством как к процессу). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Ко всем процессам можно применять подход, известный как «цикл Деминга» (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Цикл Деминга

Цикл Деминга (цикл PDCA – Plan, Do, Check, Act)) разделяет управленческий цикл на четыре этапа: планирование, осуществление, проверка, действие. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.

Каждый этап цикла основывается на четкой постановке целей, гарантированном обеспечении ресурсами, глубинной проверке и безусловном исключении из последующих действий факторов, ведущих к несоответствиям.

15.3. Стандарт ISO 9004

Стандарт ISO 9004:2009 «Управление устойчивым развитием организации» является третьим изданием стандарта, впервые опубликованного в 1987 г. Стандарт предназначен для содействия достижению устойчивого развития любой организацией независимо от размера, типа или вида деятельности. Bob Alisic, лидер группы, об основной задаче ISO 9004:2009 сказал: «Хотя начальная цель – обеспечить производство «хороших» товаров и услуг, ведущее к достижению удовлетворенности потребителей, долгосрочная цель заключается в обеспечении экономического выживания организации. Новое издание стандарта дает рекомендации, как организация должна принять системный подход к достижению этой цели».

ISO 9004:2009 дает ориентиры на постоянное повышение общей эффективности организации и эффективности на основе процессного подхода. Он фокусируется на удовлетворении потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе и в сбалансированной форме.

По сравнению со стандартом ISO 9001:2008, который обеспечивает управление качеством товаров и услуг и повышение удовлетворенности потребителей, ISO 9004:2009 предоставляет более широкие перспективы управления качеством, особенно для повышения производительности. Он будет полезен для организаций, руководство которых хотело бы выйти за рамки ISO 9001 в стремлении к постоянному совершенствованию через удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

ISO 9004:2009 дает возможность организациям повысить качество товаров и услуг для своих потребителей путем поощрения самооценки как важного инструмента, позволяющего:

• осуществить Benchmark (тест производительности) от уровня зрелости, охватывающего руководство, стратегии, систем управления ресурсами и процессами;

• определить свои сильные и слабые стороны;

• определить возможности для улучшений, инноваций.

Самооценка может стать ключевым элементом процессов стратегического планирования в любой организации.

ISO 9004:2009 заменяет ISO 9004:2000. В нем произошли существенные изменения в структуре и содержании по сравнению с предыдущим изданием на основе опыта восьми лет реализации стандарта во всем мире. Примером важного изменения (может быть, и самого важного) в структуре ISO 9004:2009 является то, что содержание стандарта начинается с главы, дающей указания о том, как управлять организацией, направленной на устойчивое развитие, а не с советов, как построить систему менеджмента качества.

Хотя стандарты ISO 9004:2009 и ISO 9001:2008 дополняют друг друга, ISO 9004:2009 может быть использован самостоятельно. Он не предназначен для сертификации третьей стороной, нормативного или договорного использования или использования в качестве руководства по сертификации в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008.

15.4. О роли сертификации в операционном менеджменте

Практически одновременно с первым изданием стандарта ISO 9001 в 1987 г. устанавливается система аккредитованной сертификации систем качества третьей стороной как способ гарантирования соответствия систем качества требованиям стандарта. Несколько организаций, ранее занимавшихся смежными вопросами, становятся органами по сертификации систем качества. Ряд из них получает признание в большинстве стран. Среди них BVQI, TUV, «Регистр Ллойда», SGS и др.

Однако для большинства успешных фирм сертификат третьей стороны не является достаточным. Эти фирмы создают отраслевые стандарты требований, на основании которых осуществляют аудит поставщиков. Даже такие конкуренты, как «Ford», «General Motors», «Crysler», объединившись, организовали общую группу экспертов, которая разработала на основе стандартов ISO 9000 серию специализированных стандартов QS 9000 (сегодня это ТС 16949) для поставщиков продукции предприятиям автомобильной промышленности. Разрабатываются также другие отраслевые системы качества, устанавливающие требования для своих поставщиков.

Еще одним способом определить и зафиксировать уровень совершенства операционной системы является сертификация на соответствие требованиям TQM. Этот подход широко применялся многими компаниями уже в 1980-х гг., но наибольший размах приобрел начиная с 1990 гг. Сам подход TQM заключается в том, что до сведения всех ответственных за производство специалистов доводятся критерии качества, разработанные так называемыми гуру по вопросам качества: Э. Демингом, Дж. Джураном и Ф. Кросби. Для облегчения процесса оценки степени совершенства системы управления качеством вначале в Японии, а затем и в других странах были учреждены национальные премии за соответствие системы менеджмента качества предприятия требованиям TQM. Наиболее популярные и признаваемые из них следующие.

1. Европейская награда за качество (European Quality Award) EQA (для компаний Европы) была учреждена в 1992 г. Европейским фондом управления качеством (The European Foundation for Quality Management – EFQM) при поддержке Европейской организации качества (The European Organisation for Quality – EOQ) и Европейской комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский фонд управления качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

С 1994 г. EQA включает:

• европейскую награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда находится у победителя номинально в течение одного года;

• европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся мастерство в управлении качеством как основном процессе в непрерывном улучшении.

2. Национальная награда за качество Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldrige National Quality Award – MBNQA) (США) была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества.

Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа, который оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации.

Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Бэлдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

3. Премия Деминга (Deming Application Prize – DAP) (Япония) была учреждена в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий контроль качества компании (Company Wide Quality Control – CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC).

Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению премии Деминга было принято решение о присуждении премии Деминга и зарубежным компаниям, для чего была учреждена специальная премия Японского комитета – премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies – DAPOC), условия присуждения которой были впервые объявлены в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этой премией, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 г. только две зарубежные компании были отмечены премией Деминга.

4. Барбадосская национальная награда за качество для промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) была учреждена в 1970-х гг. для того, чтобы показать промышленному сектору важность качества и признать компании, достигшие выдающихся успехов в области качества. Награда является государственной; она была сформулирована и предложена Барбадосским национальным институтом стандартов.

5. Бразильская национальная награда за качество (Brazil National Quality Award) была учреждена в 1992 г. для признания компаний, достигших значительных успехов в применении концепций Всеобщего управления качеством.

6. Европейская премия по качеству для средних и малых предприятий была учреждена в конце 1990-х гг. Европейской организацией по качеству (EOQ) и Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейского союза.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова роль стандартизации и качества в операционном менеджменте?

2. Как изменились подходы к пониманию качества и управлению им?

3. Перечислите стандарты ISO, касающиеся менеджмента качества?

4. Перечислите восемь принципов системы менеджмента качества.

5. Какова роль сертификации в операционном менеджменте?

Тема 16. Улучшение логистических процессов на операционном уровне

16.1. Инновации

Инновационные решения отличаются тем, что их принятие связано с гораздо большим уровнем риска, чем принятие решений для неизменной ситуации. Этот риск обусловлен тем, что инновационные решения принимаются для будущего времени, а в их основе лежат факты прошлого и опыт прошедших решений.

Наиболее рисковыми и затратными являются решения, принимаемые на высшем уровне. Поэтому целесообразно разбить все инновационные решения на группы:

• стратегические;

• оперативные, связанные с внешней средой;

• оперативные, связанные с внутренней средой.

Стратегические решения принимаются в пределах управляющей системы, а оперативные – на различных уровнях инновационного менеджмента. Причем решения, связанные с внешней средой, принимаются, как правило, в пределах маркетингового менеджмента.

Все затраты, осуществляемые на инновационную деятельность, являются на конкретный момент времени убыточными, так как будут скомпенсированы из доходов будущих периодов. Поэтому их величина, определенная бизнес-планами инновационного проекта и бюджетом инновационной группы, не может быть повышена без привлечения внешних источников.

К таким источникам можно отнести как банковский капитал, так и различные инвестиционные и венчурные фонды и компании. В любом случае сохранение инновационных структур в составе компании и отражение их деятельности за счет прибыли нельзя считать оптимальным для предприятия, поскольку уровень этого финансирования значительно ограничен. Более интересным является вариант выделения инновационных структур и их совместное финансирование из консолидированных источников, включая средства венчурных инвесторов (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Вариант выделения инновационных структур и их совместное финансирование из консолидированных источников

Лимиты финансирования инновационной деятельности устанавливаются исходя из стандартных схем расчета, принятых для инвестиционных проектов. Задаваемый при этом срок окупаемости и точки безубыточности и являются теми контрольными нормативными финансовыми требованиями, из которых исходит расчет пределов инновационного финансирования. Учитывая значительный риск, появляющийся из-за ошибки прогноза экономических характеристик параметров сбыта, в планы финансирования может закладываться значительный запас, позволяющий снизить риски.

Вместе с тем высокий уровень квалификации разработчиков, аналитиков и менеджеров, занимающихся инновациями, требует высоких уровней вознаграждения. Это еще один аргумент в пользу обособления инновационных подразделений с присоединением их к компании в случае успеха.

Обычно выделяют четыре фазы становления инновационной команды, сложность которых обусловлена новизной любой инновации, а также проблемами, связанными с восприятием деятельности команды остальной частью организации (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Фазы становления инновационной команды

Процесс планирования деятельности инновационной команды должен осуществляться на самом первом этапе ее работы. При этом психологический настрой в команде будет тем лучше, чем более тщательно распределены обязанности, ответственность и полномочия между членами команды.

Распределение обязанностей, ответственности и полномочий необходимо проводить с учетом возможностей организации выполнить определенный комплекс работ. Применяемые при этом сетевые графики могут оказать медвежью услугу, если предварительно не распределены работы между внешней научной, внутренней проектно-конструкторской и внешней производственной сторонами.

Проблема усугубляется тем, что в процессе разработки появляются темы и вопросы, которые проектная инновационная команда не всегда может решить. В таком случае необходимо применять аутсорсинг, что, например, и делают американские и европейские разработчики IT-решений. Это требует определения для команды круга обязанностей, касающихся взаимодействия с аутсорсинговыми соисполнителями, что подразумевает не только организаторские работы, но и отслеживание проблем безопасности и патентной чистоты разработки.

Список обязанностей может быть закреплен вначале по принципу личных пожеланий, а затем, по мере втягивания членов команды в процесс разработки, распределение обязанностей может быть изменено в соответствии с выявившимися наклонностями и навыками. Список обязанностей может быть следующим:

• анализ цепочек поставок и внешних потребителей;

• анализ будущих производств и их внутренних потребителей;

• генерирование и отбор идей;

• управление аутсорсингом;

• разработка идей и их экспериментальная проверка;

• разработка конструкции и конструкторское документирование;

• разработка технологии и технологическое документирование;

• разработка процессов и правил закупок и их документирование;

• разработка процессов и правил продаж и их документирование;

• исследование и оптимизация производственных процессов;

• анализ ресурсов;

• управление системностью разработки;

• решение проблем демонстрации и коммуникаций.

При соблюдении всех требований планирование деятельности становится тем инструментом, который позволяет стабилизировать ситуацию на этапе пессимистического настроения.

Рис. 16.3. Компоненты успеха

Важным элементом успеха инновационной команды является настройка на положительный результат внешних и внутренних потребителей инновации, а также других заинтересованных сторон. Для такой настройки команда должна постоянно демонстрировать компоненты успеха, затрагивающие перечисленные категории лиц (рис. 16.3).

Такое кольцо взаимного обеспечения успеха становится мощным психологическим фактором поддержки инноваций.

16.2. Улучшения, не являющиеся инновациями

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR) был придуман М. Хаммером и Дж. Чампи как технологический, а затем как системный метод совершенствования бизнеса, повышения его эффективности. Эффективность достигается значительным снижением совокупных затрат, вследствие чего происходит рост прибыли и скорости реагирования бизнеса на сигналы рынка. Определение этой технологии в редакции ее авторов: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость».

Определение понятия бизнес-процессы: «Под бизнес-процессами понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя». В системе мероприятий, осуществляемых в ходе BPR, можно выделить несколько основных методов.

1. Введение интегрированных процессов – несколько различных работ и видов деятельности объединяют в один бизнес-процесс. При этом количество сотрудников значительно уменьшается.

2. Делегирование полномочий на нижние уровни с децентрализацией системы принятия решений, что позволяет резко уменьшить число иерархических уровней.

3. Распараллеливание процессов, что приводит к уменьшению сроков выполнения работ и к уменьшению численности благодаря сокращению циклов.

4. Упрощение бизнес-процессов путем их специализации под конкретные потребности клиентов, что сокращает потребность в сложных взаимодействиях подразделений и снижает численность руководителей и промежуточных исполнителей.

5. Перемещение конечных стадий выполнения работ в места, в которых сосредоточены внутренние потребители, вплоть до передачи права выполнения работ внутренним потребителям.

6. Снижение доли работ по проверке и контролю.

7. Уменьшение числа согласований и количества согласующих подписей.

8. Создание плоских бригад с установлением одного лица, осуществляющего внешние контакты.

9. Централизация стратегических бизнес-процессов и децентрализация тактических и текущих.

BPR дает очень быстрый результат благодаря резкому сокращению количества выполняемых работ, что ведет к значительному сокращению персонала. Поэтому эта методология получила наибольшее распространение в США, в тех регионах, где минимизировано влияние профсоюзов. Однако получаемый эффект не всегда соответствует ожидаемому. Снижение эффективности обусловлено тем, что в ходе работ по реинжинирингу роль и мнение персонала сводятся к минимуму.

В отличие от других технологий совершенствования бизнеса BPR всегда осуществляется как хирургическая акция, поэтому в полном комплексе его можно применять только в самых крайних случаях, к которым иногда можно отнести и автоматизацию информационных систем, ибо этот процесс часто считают прорывом в организации эффективного бизнеса, где элементы этой технологии вполне применимы.

По требованию стандарта ISO 9001:2008 улучшения должны основываться на системе информационного обеспечения исполнителей и руководителей о событиях и процессах, происходящих в операциях, создающих ценности (и не создающих ценностей). Стандарт дает различные источники для получения данных, которые затем могут быть использованы для улучшений. На первом этапе повышения эффективности системы этих источников достаточно. Самым важным требованием для системы менеджмента качества, настроенной под процессный подход, является требование, касающееся получения данных для настройки и совершенствования процессов.

Процесс, который не добавляет ценности, но создает видимость управления качеством, – межоперационный контроль качества продукции. Для правильного применения методов улучшения, основанных на настройке процессов, необходимо глубоко понимать следующее требование.

Неизбежно появляющаяся в результате выполнения процессов продукция, не соответствующая как требованиям, так и ожиданиям потребителей, – предмет отдельного рассмотрения в системе менеджмента качества.

В результате обработки данных необходимо получить информацию, минимальный перечень которой установлен в пункте 8.4 ISO 9001.

Форматы этой информации, периодичность и регламенты представления должны разрабатываться исключительно на основе конкретных потребностей внутренних потребителей, определяемых по диапазону и содержанию принимаемых решений. Кроме того, эта информация должна быть предназначена для тех специалистов, которые являются внутренними потребителями и поставщиками непосредственных пользователей информации.

Анализ этой информации необходим для разработки эффективных корректирующих и предупреждающих действий и переходу к реальным улучшениям. Реальными являются только те улучшения, которые повышают способность предприятия и его продукции соответствовать требованиям.

Можно выделить (следуя Исикаве) отстающие улучшения, которые связаны с несоответствиями, и опережающие улучшения, суть которых – в приближении параметров к номиналу.

Исправление несоответствий и устранение их причин ‒ это действия, основанные на работе с несоответствующей продукцией (пример отстающих улучшений). Работая с несоответствующей продукцией, персонал предприятия обязан собирать данные таким образом, чтобы на их основе провести корректирующие действия.

Все данные собираются в соответствии с требованиями пункта 4.2.4 «Записи». Форматы записей, ответственные за сбор данных и их полномочия, – вот основа для создания эффективной информационной пирамиды для улучшений. Но сама система улучшений подразумевает, что решение принимаются по уже готовой информации, полученной в результате обработки данных.

Несоответствия – всегда убыток, поэтому они не должны повторяться. Чтобы повторений не было, необходимо выявление глубинных причин несоответствий.

Фактически все сводится к скрупулезному анализу причинно-следственных связей, для чего необходима организация постоянного мониторинга процессов, продукции и учета всех действий по исправлению причин. Понятно, что все эти действия – из арсенала отстающих улучшений, поскольку речь идет о грубом несоблюдении неких регламентов.

Предупреждение несоответствий ‒ это действия, близкие к опережающим улучшениям.

Анализ тенденций позволяет не допустить появления несоответствий. Соотношение количества корректирующих и предупреждающих действий может характеризовать зрелость системы.

16.3. Система подачи предложений

Прежде чем рассматривать вопрос о том, для чего нужна система подачи предложений (СПП) в современном бизнесе, необходимо понять, почему он возникает. Может быть по крайней мере три причины появления этого вопроса:

1) необходимость снять замечание аудитора по системе менеджмента качества предприятия, выполненной по ISO 9001;

2) желание внедрить бережливое производство или KAIZEN по указанию высшего руководства или по требованию потребителей;

3) разочарование во внедрении этой системе после неудачных попыток, основанных на рекомендациях литературы или модных консультантов.

Рассмотрим каждую причину.

Первая причина: действительно, ISO 9001 содержит требования об улучшениях, которые осуществляются на основе анализа данных (8.4) путем проведения корректирующих и предупреждающих действий (8.5.2 и 8.5.3). И хотя в стандарте ничего не говорится о системе подачи предложений, логика функционирования системы менеджмента качества требует создания и настройки процесса сбора и внедрения предложений, которые смогут обеспечить высокую эффективность корректирующих и предупреждающих действий.

Как это сделать – отдельная тема, вызывающая появление этого вопроса.

Вторая причина связана с недостаточно точным описанием в литературе путей достижения высшего совершенства на пути к бережливому производству. Так, в классическом труде Вумека и Джонса пятый принцип бережливого производства – постоянное совершенствование – основывается больше на схеме «сверху-вниз», чем на предложениях, поступающих от рядовых сотрудников. В то же время в работах Имаи «Kaizen» и «Gemba Kaizen» утверждается, что достижение совершенства в бизнесе возможно только при всеобщем вовлечении персонала, создании системы предложений от каждого работника как в индивидуальном порядке, так и в составе малых групп. Противоречие между этими подходами, а также не совсем четкое описание самой сути совершенствований приводит к тому, что требования потребителей не удовлетворяются, а указания высшего руководства не выполняются из-за сопротивления персонала и его пассивности в генерации усовершенствований.

Третья причина вытекает из второй и первой, поскольку повторение чужого опыта, следование стандартам, отработанным на других предприятиях, и просто копирование литературных рекомендаций и стандартных советов консультантов может привести к временному успеху. Однако этот успех по мере своего развития тает, оказавшись без базовых поддержек. Чтобы создаваемая в рамках операционной системы предприятия система подачи предложений была действительно эффективной, необходимо создать несколько важных компонентов в системе менеджментов предприятия, цель которых – максимально возможное вовлечение персонала в деятельность по непрерывному повышению эффективности достижения стратегических целей.

Основное назначение системы подачи предложений – повышение операционной эффективности. Каков же результат применения системы подачи предложений «в сухом остатке»? Известны показатели, характеризующие эффективность системы подачи предложений в разных подходах (табл. 16.1).

Приведенные в таблице данные взяты из разных источников и относятся к 1997–2004 гг. Удобно расположить компоненты системы подачи предложений в виде практической схемы (рис. 16.4).

Таблица 16.1

Показатели, характеризующие эффективность системы подачи предложений

Рис. 16.4. Графическое представление системы подачи предложений

Представление системы подачи предложений в виде замкнутого цикла подчеркивает непрерывность этих процессов, а также их полную зависимость от стратегических целей и сформированных ожиданий потребителей. Можно выделить требования к целям, стратегиям, механизму, движущим силам, компетентности, мотивации и самим предложениям.

Требования к целям системы подачи предложений:

1) побуждать к инициативам;

2) развивать потенциал персонала;

3) давать полезный результат (не обязательно материальный) и повышать эффективность.

Требования к стратегиям системы подачи предложений:

1) обучать и создавать лидеров;

2) продвигать и пропагандировать технологию знаний;

3) создавать и развивать инструментарий улучшений;

4) развивать стимулирование;

5) совершенствовать и развивать информирование;

6) развертывать и поддерживать исследования.

Требования к механизму системы подачи предложений:

1) должен быть системой и функционировать в составе системы;

2) прямая ответственность руководителя за организацию системы подачи предложений, направление ее деятельности и критерии оценки;

3) открытая и понятная система стимулов и вознаграждений;

4) формы, форматы и формуляры предложений.

Требования к движущим силам системы подачи предложений:

1) политика руководства должна быть направлена на развитие системы подачи предложений;

2) руководители всех уровней должны способствовать вовлечению в систему подачи предложений;

3) должна быть организована конкуренция идей и предложений (а не количества и планов).

Требования к компетентности системы подачи предложений:

1) четкие, однозначные и понятные цели, позволяющие правильно выбрать направления улучшений и определить требования к компетентности;

2) целевое обучение;

3) умение работать в группах;

4) умение обучаться на выставках, конференциях и других отраслевых и межотраслевых сборах;

5) обучение вне предприятия, например в командировках.

Требования к предложениям в системе подачи предложений:

1) должны относиться к рабочему месту и рабочей функции сотрудника;

2) должны представлять не абстрактные идеи, а четко описанные нововведения, которые можно осуществить на практике;

3) должны давать очевидный эффект, заключающийся в уменьшении затрат ресурсов.

Требования к мотивации системы подачи предложений:

1) должна быть понятной, связанной с конкретными результатами и дифференцированной по видам;

2) вознаграждение должно быть единовременным, периодическим кумулятивным и по итогам года;

3) должна поощрять работу в группах;

4) должна предусматривать особенности, связанные с групповыми предложениями.

Большое количество требований не должно смущать, ибо система подачи предложений является стержнем системы непрерывных улучшений.

Для организации непрерывной системы подачи предложений и поддержки постоянной инициативы необходимо осуществлять постоянное выравнивание компетентностей, т. е. способностей применять свои знания и умения. Этот процесс может быть отражен в следующей форме (табл. 16.2).

Таблица 16.2

Форма таблицы для выравнивания компетентностей

Для более качественного управления системой следует ознакомиться также с некоторыми приемами, позволяющими осмысленно направлять подачу предложений.

Руководителей всех уровней необходимо специально обучать, включая в их должностные инструкции ответственность, обязанности и полномочия по поддержке инициатив, чтобы они могли осуществлять поощрение сотрудников. Поощрение инициатив может быть следующим:

1) прямая поддержка любых инициатив сотрудников со стороны всех руководителей организации, их обсуждение в малых группах с привлечением специалистов;

2) целевое обучение активистов умению выявлять проблемы и находить пути их решения;

3) командирование лидеров малых групп для участия в различных конференциях и выставках, где можно получать дополнительную информацию;

4) создание программ и проектов по малым улучшениям на основе обсуждения с сотрудниками направлений улучшений, которые в результате накоплений в дальнейшем ведут к прорывам;

5) организация специальных собраний для периодического объявления о поданных и внедренных предложениях, эффекте от их внедрения.

Категорически не допускается выставлять инициаторов в отрицательном виде, высмеивать идеи, не дающие эффекта или не подлежащие внедрению. К поощрениям можно отнести и традиционные денежные вознаграждения, величина которых устанавливается в процессе оценки.

Следует помнить, что любые, в том числе денежные, поощрения могут быть, в зависимости от вида предложения, четырех типов:

1-й тип. Поощрение за предложение, ведущее к росту эффективности и объема продаж, – как доля от этого увеличения.

2-й тип. Поощрение за предложение, позволяющее уменьшить издержки любого типа, – как доля из этого уменьшения.

3-й тип. Поощрение за предложение, позволяющее улучшить что-то без явного затрагивания экономических категорий, – выделение денег из специального фонда, образуемого из средств, направляемых на проектирование и разработку, с выплатой по группам оценки.

4-й тип. Поощрение за предложение, относящееся к своему рабочему месту и организации внутренней среды, – неденежное поощрение, поскольку реализация этого предложения и так финансируется предприятием, т. е. является скрытым поощрением.

Величина поощрения устанавливается комиссией по оценке дважды. Первый раз устанавливается предварительное значение суммы, величина которой определяется в специальном положении, учитывающем тип предложения и источник поощрения. Поощрения первых двух типов рассчитываются в основном после внедрения по реальному эффекту либо от продаж, либо от уменьшения издержек.

Величина поощрения для предложений третьего типа должна быть незначительной, поскольку в предложениях этого типа главное – показать, что сотрудник этим предложением не зарабатывает деньги, а повышает свой статус и способствует росту авторитета. Рекомендуется максимальную величину вознаграждения для этого типа устанавливать в размере не более 1–5 % от уровня заработной платы этой категории работников на предприятии.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы особенности инновационных решений в бизнесе?

2. Перечислите основные фазы становления инновационной команды.

3. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

4. Перечислите методы, используемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессов.

5. В чем заключается суть системы подачи предложений?

6. Какие показатели характеризуют эффективность системы подачи предложений?

7. В чем заключается суть системы стимулирования и мотивации подачи предложений?

Литература

Бродецкий, Г.Л. Системный анализ в логистике: выбор в условиях неопределенности: учебник для вузов / Г.Л. Бродецкий. М., 2010.

Вумек, Дж. Бережливое производство: пер. с англ. / Дж. П. Вумек, Д.Т. Джонс. М., 2006.

Гоберман, В.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений: учеб. пособие для вузов. / В.А. Гоберман. М., 2002.

Голдрат, Э. Цель / Э. Голдрат. М., 2001.

Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг. М., 1997.

Джонсон Дж. С. Современная логистика. / Дж. С. Джонсон [и др.]. М., 2002.

Дыбская, В.В. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: учебник / В.В. Дыбская [и др.]; под ред. проф. В.И. Сергеева. М., 2008.

Дыбская, В.В. Логистика складирования / В.В. Дыбская. М., 2011.

Жданов, С.А. Экономические модели и методы в управлении / С.А. Жданов. М., 1998.

Иванов, Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. СПб., 2009.

Ильдеменов, С.В. Операционный менеджмент: учебник / С.В. Ильдеменов [и др.]. М., 2005.

Ильенкова, С.Д. Производственный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова. М., 2002.

Имаи, М. Гемба Кайдзен: пер. с англ. М. Имаи. М., 2006.

Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний: пер. с англ. / М. Имаи. М., 2006.

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. ред. проф. В.И. Сергеева. М., 2004.

Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ под общ. ред. В.И. Сергеева М., 2013.

Костоглодов, Д.Д. Распределительная логистика. / Д.Д. Костоглодов, Л.М. Харисова Ростов н / Д., 1997.

Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок: пер. с англ. / М. Кристофер. СПб., 2004.

Модели и методы теории логистики / под. ред. В.С.Лукинского. СПб., 2003.

Моисеева, Н.К. Экономические основы логистики: учебник / Н.К. Моисеева. М., 2008.

Нив, Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга: пер. с англ. / Г. Нив. М., 2007.

Орлов, А.И. Эконометрика: учебник / А.И. Орлов. М., 2002.

Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н. Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобс, М.; СПб.; Киев, 2004.

Родкина, Т.А. Информационная логистика/ Т.А. Родкина, М., 2001.

Родников, А.Н. Логистика. Терминологический словарь. 2-е изд. / А.Н. Родников. М., 2000.

Семененко, А.И. Предпринимательская логистика / А.И. Семененко. М., 1994.

Сергеев, В.И. Логистика снабжения / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич. М., 2011.

Сергеев, В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров / В.И. Сергеев. М., 2014.

Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. Минск, 2009.

Сток, Дж. Р. Стратегическое управление логистикой: пер. с англ. 4-е изд. / Дж. Р. Сток. Д.М. Ламберт. М., 2005.

Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / под ред. Дж. Гатторны. М., 2008.

Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. М., 2002.

Cases in Operations Management: Building Customer Value through World-Class Operations / Robert D. Klassen, Larry J. Menor (editors). California: Sage Publications, 2006.

Goldratt and Cox. The Goal. North River Press, 2004.

Goldratt and Fox. The Race. North River Press, 1986.

Introduction to Operations and Supply Chain Management / Cecil Bozarth, Robert B. Handfield. Hardcover, Revised, 2011.

Operations Management for MBAs / Jack R. Meredith, Scott M. Shafer. 2012.

Principles of Operations Management / Jay Heizer, Barry Render. New Jersey: Prentice Hall, 2010.

Terry Hill. Operations Management 2005.

Примечания

1

Референтная модель – модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях.

2

Совет по цепям поставок был создана в 1996 г. как независимая некоммерческая организация. На сегодняшний день в него входят 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибьюторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения. Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей.

3

Согласно Веберу, бюрократическая форма организации отличается следующими характеристиками:

1) четкое определение обязанностей каждой должности на предприятии на основе функциональной ответственности;

2) четко установленная иерархия команд, охватывающая все уровни организации;

3) комплекс правил и процедур, предписывающих права и круг ответственности каждого сотрудника, а также то, как он должен действовать на работе;

3) организация, функционирующая безлично, т. е. вне зависимости от личностного начала;

4) организация, в которой работники поощряются исключительно за техническую компетентность.

4

Разнообразие таких языков велико – настоящий период развития информационных технологий характеризуется взрывоподобным процессом создания все новых и новых информационных моделей. Это развитие происходит как в рамках конкретных инфраструктур (таких, как архитектуры OMG, в частности архитектура CORBA, архитектуры, движимые моделями представления информации (MDA), архитектуры семантического веба, сервисориентированные архитектуры, архитектуры электронных библиотек, архитектуры информационных грид систем), так и в стандартах конкретных информационных моделей – моделей данных (таких, как, например, ODMG 2000, SQL 2006, UML, стеки XML и RDF моделей данных), моделей потоков работ (например, Staffware, COSA, InConcert, Eastman, FLOWer, Domino, Meteor, Mobile, MQSeries, Forte, Verve, Vis.WF, Changeng, IFlow, SAP/R3), языков процессной композиции сервисов (XPDL, BPEL, BPML, XLANG, WSFL, WSCI), семантических моделей (включая онтологические модели и модели метаданных), моделей цифровых репозиториев данных и знаний в конкретных областях бизнеса, торговли, науки и многих других.

5

Принято функционал, обеспечивающий управление информационными потоками, и все функции, относящиеся к нему, обозначать аббревиатурой IT (Information Technology).

6

Ex ante-анализ проводится в целях планирования эффективности АИС. Ex post-анализ осуществляется для оперативного управления эффективностью АИС.

Content

Александр Дмитриевич Воронин, Андрей Валерьевич Королев
Управление операционной логистической деятельностью

Введение

Тема 1. Суть и основные понятия логистики и операционного менеджмента

1.1. Суть и необходимость логистики и операционного менеджмента

1.2. Краткая история логистики и операционного менеджмента

1.3. Этапные технологии: KAIZEN, LEAN, теория ограничений Голдрата

1.4. Основные понятия и определения

Контрольные вопросы и задания

Тема 2. Операционные стратегии, цели и содержание логистики на операционном уровне

2.1. Операционная стратегия и ее связь со стратегией компании

2.2. Пять целевых характеристик операционного менеджмента

2.3. Содержание операционного менеджмента

2.4. Цели, задачи, функции, принципы и содержание логистики на операционном уровне

Контрольные вопросы и задания

Тема 3. Цепочки и потоки создания ценностей

3.1. Суть и преимущества использования в операционном менеджменте SCM

3.2. Потоки и управление ими

3.3. Выталкивающий, вытягивающий и БАВ (DBR) методы

Контрольные вопросы и задания

Тема 4. Операции, системы, потоки и процессы

4.1. Операции и их иерархия

4.2. Системный подход в операционном менеджменте

4.3. Ценность и стоимость, ориентация на потребителя

4.4. Процессный подход и его экономическая суть

Контрольные вопросы и задания

Тема 5. Экономические основы логистической деятельности в операционном менеджменте

5.1. Управленческий учет

5.2. Управление издержками в местах их возникновения

5.3. Децентрализация бюджетирования

5.4. Управление денежным циклом и оборотными ресурсами

Контрольные вопросы и задания

Тема 6. Операции планирования и контроля

6.1. Виды планов и факторы, влияющие на их параметры

6.2. Источники операционного планирования и его функциональная сущность

6.3. Подходы к планированию логистической деятельности

6.4. Планирование логистической поддержки при производстве материальных продуктов

6.5. Планирование мощностей и сопутствующих ресурсов при производстве материальных продуктов

6.6. Планирование, связывающее средний и текущий временные периоды

6.7. Организация текущего планирования

6.8. Организация планирования деятельности участков и вспомогательных служб

6.9. Организация контрольных процессов по обеспечению требуемого качества продукции

Контрольные вопросы и задания

Тема 7. Минимизация издержек в критических точках логистической операционной системы

7.1. Выделение критических точек логистической операционной системы

7.2. Определение характера причин и факторов, влияющих на величину и состояние издержек

7.3. Методы минимизации издержек в критических точках и практика их применения

Контрольные вопросы и задания

Тема 8. Управление логистическими проектами

8.1. Подходы к управлению проектами

8.2. Сетевые графики

8.3. Программные ресурсы для управления проектами

Контрольные вопросы и задания

Тема 9. Операции проектирования и разработки логистических процессов, инфраструктуры, узлов и систем

9.1. Системная и операционная база проектирования и разработки

9.2. Инструментарий для разработки продукции: СФК, ФСА

9.3. Роль САПР и ТРИЗ в процессе разработки. Основные задачи, решаемые ТРИЗ

9.4. Методологии ускоренного и робастного проектирования (метод Тагучи)

9.5. Проектирование цепочек поставок и размещения логистических узлов и систем

9.6. Проектирование внутренней инфраструктуры предприятия на основе логистических подходов

9.7. Проектирование логистических потоков в материальном производстве

9.8. Проектирование процессов обслуживания

9.9. Использование лидерства

Контрольные вопросы и задания

Тема 10. Управление цепочками поставок в операционном менеджменте

10.1. Системы и потоки в цепочках поставок

10.2. Анализ и декомпозиция операций в цепочках поставок

10.3. Особенности планирования в цепочках поставок

10.4. Организация сетей цепочек поставок

Контрольные вопросы и задания

Тема 11. Управление потоками в производстве на операционном уровне

11.1. Виды производственных операций

11.2. Материальные потоки в производстве и управление ими

11.3. Виды процессов в производстве, их структурирование и настройка

11.4. Инструментарий KAIZEN и LEAN для логистики на операционном уровне

11.5. Инструментарий KAIZEN и LEAN, обеспечивающий эффективную работу оборудования

Контрольные вопросы и задания

Тема 12. Определение параметров сбытовой части цепочек поставок и управление ими

12.1. Функциональное наполнение операций, связанных с потребителями

12.2. Сбытовая сеть и ее компоненты

12.3. Ключевые клиенты и ключевые игроки на рынке

12.4. Выбор параметров сети на основе анализа удовлетворенности

12.5. Управление производственным планированием и интеграция операций

Контрольные вопросы и задания

Тема 13. Управление закупками и запасами на операционном уровне с ориентацией на ценность потребителя

13.1. Ориентация на ценность потребителя в закупках

13.2. Операции по закупке, снабжению и управлению поставщиками

13.3. Работа с запасами на операционном уровне

13.4. Учет рисков на операционном уровне

13.5. Аутсорсинг и альянсы

Контрольные вопросы и задания

Тема 14. Управление информационными потоками в цепочках поставок на операционном уровне, их анализ и оптимизация

14.1. Виды и назначение информационных потоков

14.2. Данные, факты и информация

14.3. Информационная пирамида

14.4. Системы принятия решений

14.5. Подходы к автоматизации управления информационными потоками

14.6. Системы автоматизации управления информационными потоками и их постановка

14.7. Экономические основы управления информационными потоками

Контрольные вопросы и задания

Тема 15. Роль систем менеджмента качества в логистике на операционном уровне

15.1. Роль стандартизации и качества в операционном менеджменте

15.2. Стандарты ISO, касающиеся менеджмента качества

15.3. Стандарт ISO 9004

15.4. О роли сертификации в операционном менеджменте

Контрольные вопросы и задания

Тема 16. Улучшение логистических процессов на операционном уровне

16.1. Инновации

16.2. Улучшения, не являющиеся инновациями

16.3. Система подачи предложений

Контрольные вопросы и задания

Литература

Примечания