Железняк Владимир

Снисарь Дмитрий

Не бесите меня!

Владимир Железняк

Дмитрий Снисарь

Не бесите меня!

Как время, потраченное на конфликты, превратить в деньги

pushbooks

Книги, которые дочитывают

Издательство «СилаУма-Паблишер»

Москва

2015

Книга 07

УДК 658.3:316.454.5

ББК 88.566.3

Ж51

Железняк, Владимир

Ж51 Не бесите меня! Как время, потраченное на конфликты, превратить в деньги / Владимир Железняк, Дмитрий Снисарь. — М. : СилаУма-Паблишер, 2015. — 196 с.

ISBN 978-5-906084-11-8

Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него.

Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.

УДК 658.3:316.454.5

ББК 88.566.3

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Железняк В., Снисарь Д., 2015

ISBN 978-5-906084-11-8 © Оформление. ООО «СилаУма-Паблишер», 2015

Оглавление

Вступление

Глава 1

Зачем создаются отношения

Человеку нравится тот, кому нравится он сам

Техника «Зрительный контакт»

Домашние задания и как их делать

Глава 2

Важен ли навык общения для вашей работы?

Сеансовая коммуникативная модель

Цели общения

Правила общения

Домашние задания

Глава 3

Делаем комплименты

Две причины делать комплименты

Модель «Потребности и стратегии»

Комплименты vs Критика

Почему сложно делать комплименты?

Как сделать комплимент?

Как сделать комплименты лучше

Домашние задания

Глава 4

Задаем вопросы

«Для чего люди задают вопросы?»

Улучшение, или Два полезных приема

Домашние задания

Глава 5

Слушаем

Модель «Слушание — кого, когда, как»

Улучшения

Домашние задания

Заключение

Небольшой словарик

Активация Push-писем

Вместе добиваться результата гораздо легче! Команда PushBooks будет с вами на всех этапах внедрения идей из книги.

Зайдите в Личный кабинет pushbooks.ru/personal или на страницу книги pushbooks.ru/7 и нажмите «Активировать Push-письма».

Теперь вы будете получать от нас материалы, которые помогут вам действовать: напоминания, чек-листы, советы экспертов, — все, что нужно для мощной мотивации.

Дружите с нами в соцсетях!

vk.com/pushbooks

facebook.com/pushbookru

twitter.com/PushBooks

Вступление

Надо ли налаживать теплые рабочие отношения с сотрудниками, и если надо, то как это сделать? Как сплотить команду, сдружить ее? Можно ли обойтись без конфликтов в команде или сделать их конструктивными? Как эффективно общаться с сотрудниками, с подчиненными, с коллегами?

Если вы работаете в команде (а особенно если возглавляете ее), то наверняка задавались подобными вопросами. И не случайно.

Целью одного из исследований*, проведенных Center for Collective Intelligence, была проверка гипотезы о существовании некоего «коллективного интеллекта» команды, по аналогии с IQ. Они провели широкомасштабный эксперимент и выяснили, что:

* Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi, Thomas W. Malone. Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups // Science. 2010. V. 330 P. 686–688.

У каждой команды есть определенная устойчивая способность решать технические и гуманитарные задачи.

Эта способность слабо зависит от суммарного IQ группы.

Эта способность слабо зависит от наличия людей в группе с высоким IQ.

А что же тогда определяет эту способность? По сути, результаты эксперимента хорошо известны всем, кто управлял командами, — личные отношения в команде имеют решающее значение для ее продуктивности.

Мы можем набрать отличных специалистов, но смогут ли они эффективно работать вместе?

Эта книга посвящена отношениям в команде. Вернее, технике построения этих отношений. О рабочих отношениях можно сказать тысячи слов, рассказать сотни историй, но мы предпочитаем алгоритмы и технологии.

Каждая глава книги посвящена конкретному элементу гармоничного общения. Мы опишем отношения, беседу, комплименты, вопросы, слушание — пять ключевых тем построения рабочих отношений — и в конце каждой главы дадим упражнения и задания. Именно на них мы делаем ставку. Доверьтесь нам, потратьте немного времени, тщательно выполните их и посмотрите на результат. Гарантируем, что ваши усилия окупятся.

Глава 1

Зачем создаются отношения

Привет!

Когда-то бродила в интернете такая история:

Под окнами съемной квартиры расположилась подвыпившая компания. Слушают музыку с мобильного телефона, эрзац-дискотека.

Мне к подъезду идти как раз мимо них.

— Доброй ночи, соседи!

— Доброй…

— Время не подскажете?

— Двенадцать ноль шесть.

— Ага… Ребят. Поздно уже для музыки. А у меня окна прямо над вами.

— А! Все, мы уже уходим сейчас.

— Спасибо.

(с) capivar

Мораль простая — если с людьми налажен хороший контакт, то многие проблемы решаются простой просьбой.

Поэтому тема этой главы такова: контакт, доверие и отношения. Мы обсудим:

• Откуда взялись отношения и на что они влияют?

• Как создаются отношения?

• Что такое контакт и как он влияет на социальные отношения в команде?

• Какие существуют техники усиления контакта и как их отрабатывать?

И небольшой анонс в виде mindmap:

Тест «Дружеские отношения на работе, зачем?»

Предлагаем начать с небольшого теста, он займет максимум три минуты. Ручка и бумага или текстовый файл помогут, хотя можно провести его и в уме:

1. Вспомните и напишите имена тех, чью просьбу вы выполните. Если в голову ничего не приходит, тогда представьте ситуацию чуть более конкретно: «Вас попросили дать значительную сумму денег “в долг”, но понятно, что, скорее всего, навсегда. Чью подобную просьбу вы выполните? Перечислите этих людей». У вас получится 5–10 имен. Можно больше.

2. Отлично, у нас есть первоначальный список. Следующим шагом мы будем вычеркивать из него имена. Почему? Бывает, мы выполняем чьи-то просьбы не потому, что нам это приятно или хочется помочь, а под социальным давлением. Чтобы хорошо выглядеть в глазах других или чтобы не выглядеть плохо. В этот момент появляются мысли вроде: «Если я ему откажу, а он об этом расскажет, что обо мне подумают другие?» Это нормально. Большинство из нас хоть раз в жизни помогали ближнему, чтобы поддержать социальный статус. Но это не предмет нашего изучения. Поэтому не все имена в списке мы оставим. Прочитайте очередное имя и представьте себе, что если вы выполните просьбу этого человека, то никто не узнает об этом. Готовы ли вы сделать это? Если да, представьте, что, если вы не выполните его просьбу, об этом также никто не узнает. Сделаете ли вы это сейчас? Обычно первоначальный список сокращается на несколько позиций.

3. Итак, у нас получился финальный список. Посмотрите на имена в нем. Наверняка это очень разные люди. Но что у них общего?

Мы задавали этот вопрос не один раз и получали множество разных ответов, но практически всегда людей в списках и автора списка объединяли отношения. В список попадают родственники, друзья, коллеги.

Причем есть закономерности:

Если в список попали друзья, то это те друзья, с которыми выстраиваются теплые и близкие отношения. Об этих друзьях вспоминают с удовольствием, рассказывают о них байки и анекдоты.

Если в список попали коллеги или даже начальники и экс-начальники, то это люди, с которыми приятно работать, которые воодушевляют, поддерживают, уважают и мотивируют.

Удивительно, но коллеги, о которых вспоминают в этом тесте, не обязательно «правильные». Не обязательно классные специалисты. Не обязательно справедливые.

Но почти всех этих людей с автором списка связывают позитивные отношения. Может быть, поэтому их просьбу хочется выполнить.

Зачем создаются отношения, или Зачем обезьяны вычесывают паразитов друг у друга?

Почему наличие отношений так влияет на людей?

Давайте постараемся разобраться. Социальные отношения появились не в последнюю сотню лет. Из школьных уроков биологии мы помним, что социальные отношения изобрели отнюдь не люди.

Мы можем найти подобие отношений и социальной иерархии даже у кольчатых червей. Двенадцать видов насекомых являются социальными, а у млекопитающих и птиц социальные отношения выходят на качественно новый уровень. Постоянное развитие и усложнение социальных отношений в ходе эволюции подсказывает, что социальные отношения полезны для выживания всего вида.

Для большинства биологических видов, в том числе для людей, полезность социальных отношений включает в себя умение создавать альянсы, которые помогают добывать пищу, спасаться от хищников, охранять свою территорию от конкурентов, выживать во время болезней и ранений, выращивать потомство и выигрывать во внутривидовой борьбе.

«Сохранение альянса с неродственными соплеменниками зависит от появления взаимных обязательств. Например, обезьяны верветки во время агрессивного столкновения чаще приходят на зов неродственника, если последний часто вычесывал паразитов из их шерсти».

Д. Палмер, «Эволюционная психология»**

** СПб. : Прайм-Еврознак, 2007.

Основа отношений — это взаимные обязательства. «Я буду тебе помогать, если ты будешь помогать мне». Напоминает юридический договор. Но до того момента, как мы научились заключать юридические договоры, уже существовала система поощрений и наказаний за их выполнение или невыполнение. И эта система продолжает существовать. Мы все являемся ее носителями. Мы же знаем, что если родственник попал в беду, то правильным поступком будет ему помочь. Мы же знаем, что друзей нельзя предавать, а надо поддерживать. И если мы узнаем о человеке, что он отказал в помощи родственнику, а потом выдал личную информацию о друге, — скорее всего, мы станем хуже к нему относиться. Так работает система социального давления — если вступил в альянс, будь добр придерживаться правил. Поэтому альянс — это не только выгода, это еще и риск.

Когда человек заключает альянс, или, более правильно, вступает в социальные отношения, его мозг просчитывает выгоду от этих отношений. Он оценивает, насколько другой человек будет готов помогать тебе в будущем. И это не простой расчет.

В своих наблюдениях Ченей и Сейфарс обнаружили, что самые прочные альянсы заключаются между особями, между которыми чаще всего был грумминг (активное поведение животных, нацеленное на очистку поверхности тела: вылизывание, умывание, купание, вычесывание паразитов, очищение от грязи). Особи, которые способны образовывать альянсы не только с родственниками, имеют значительное преимущество перед теми, кто может заключать союзы лишь со своими родными.

Д. Палмер, «Эволюционная психология»

Еще глубже погрузившись в нейробиологию, мы увидим, что существуют отдельные зоны мозга, которые отвечают за оценку отношений. И эти же зоны влияют на мотивацию как приматов, так и человека. Если мы не пришли на призыв друга — мы чувствуем вину, если друг нас не поддержал — мы чувствуем гнев.

Подобные чувства свойственны не только людям. Шимпанзе обладают развитыми навыками по выявлению обманщика. Например, «Б» потратил много времени на грумминг зверя «В»; затем «Б» поссорился с «А» и позвал на помощь «В». Если «В» игнорирует зов, «Б» сильно волнуется и выражает свой гнев. Такой тип взаимодействия среди групп шимпанзе наблюдался неоднократно.

Chimpanzee Politics, Frans de Waal

Чем более развито человеческое общество, тем бóльшую роль играют альянсы и отношения. Именно отношения определяют социальное место человека в коллективе. И именно отношения связывают группу людей в команду.

Нет отношений — нет команды; есть группа людей, работающих вместе. В группе индивидов мотивация строится исключительно на принципах сиюминутного обмена. И наоборот, отношения дают возможность объединять людей в группы, в которых выгода вероятна или существенно отсрочена. То есть практически любой проект требует от людей установления социальных отношений.

Немного спекуляций на околоэволюционную тему. Сама система социальных отношений — логичная и правильная система. Ее задача — упорядочить людей для работы в группе. Если недалеко от вашей стоянки бродят мамонты в количестве 15 штук, шансов справиться с ними у одиночки нет. Но если объединить 200 человек — тогда можно одолеть мамонтов, причем чем больше людей — тем меньше риск неудачи.

Правда, кто гарантирует, что после достижения цели тебя не «кинут» на твою долю мамонта? Соответственно, люди, которые умели налаживать более тесные отношения и выполнять свои обязательства, имели больше шансов на выживание.

Тест «Отношения в команде». Пятиминутка практики

Давайте попробуем определить, насколько отношения с нашими сотрудниками в команде нас удовлетворяют.

Определить — звучит очень неопределенно и размыто. Внесем конкретику, желательно в цифрах:

• Отношения с человеком = (поведение по просьбе + степень личного доверия) / 2, где:

поведение по просьбе — степень влияния наших просьб, распоряжений и т. д. на адресатов. Поставьте оценку по десятибалльной шкале: 10 — если мы предложим поменять место работы или поработать бесплатно, то наши сотрудники пойдут за нами; 1 — наше несложное и не затратное по времени распоряжение, выполнение которого входит в служебные обязанности сотрудника, будет выполнено только после согласования с кем-либо еще из начальства или не будет вовсе;

степень личного доверия: 1 — «все сказанное вами будет использовано против вас», 10 — «с этим человеком — хоть в разведку».

Обычно по каждому пункту ставят 7 баллов, это считается номинальным уровнем отношений. Я думаю, нас все-таки не будет устраивать номинальный, и мы захотим получить больше. Если у вас ниже или выше — то важен каждый балл.

Если цифра ниже, то нашей вместе с вами задачей будет поднять эту оценку. Если же она высока — то нашей задачей будет разобраться, как можно и в будущем поддерживать такие же отношения, но с меньшими усилиями.

Что создает отношения?

На развитие социальных отношений влияют два фактора: история полезности отношений с этим человеком и степень развития социального контакта с ним. С полезностью все понятно: поделился мамонтом, значит, полезный чувак и друг по жизни. Но откуда взялся социальный контакт?

Роберт Чалдини в книге «Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха»*** описывал множество ситуаций, при которых история полезности была еще нулевая, но при этом люди охотно вступали в отношения и даже делились своими деньгами или другими полезными ресурсами. Неужели это исключительно баги системы оценки отношений?

*** М. : Эксмо, 2014.

• Кстати, баги в системе оценки присутствуют, равно как и просто ошибки. Мозг человека — мощный, но не точный инструмент.

Не только баги. Давайте представим себе: мы живем 30 тысяч лет назад и у нас оказался лишний мамонт. С холодильниками туго, мамонта самому не съесть. Его можно отдать соплеменникам и друзьям, а можно (если мамонт очень большой) и незнакомым людям. А можно просто выбросить. Отдавать другим имеет смысл, если в будущем часть людей поделится своей добычей с тобой. Только как отличить тех, кто поделится, от тех, кто делиться не будет? Большинство людей делают подобный выбор быстро и без раздумий. Психологи называют чувство, которым люди руководствуются при принятии подобных решений, эмпатией.

То, что мы называем эмпатией, — это результат деятельности мозга по моделированию намерений, чувств и мыслей другого человека. За неимением фактических данных наш мозг опирается на общие зарекомендовавшие себя принципы. Часть этих принципов биологические, часть — социальные стереотипы, и часть — результат индивидуального опыта и знаний. Что особенно поражает, так это скорость работы мозга — он дает предельно быстрые и вполне точные ответы (с учетом сложности задачи и постоянного недостатка информации). Множество экспериментов по быстрой оценке людей показало, что большинство людей формируют мнение о другом человеке в секунды и в 60–70% случаев оказываются правы. Социальные психологи считают такую способность к моделированию частью быстрой системы оценок, которую называют Thinslicing. Если тема любопытна, то можно узнать больше, например из книги Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений. Интуиция как навык»****.

**** М. : Альпина Паблишер, 2013.

Именно умение использовать эмпатию, свою и другого человека, мы и называем техниками контакта (можно встретить названия «приемы аттракции», «принципы грамотного общения» и другие). Фактически это умение сообщить мозгу собеседника: «Я свой, мне можно доверять, я выполняю соглашения и делюсь мамонтами». Правильно выполненные техники контакта создают и укрепляют социальные отношения.

Контакт — продукт работы мозга, данный нам в ощущениях

Ощущение контакта с человеком — не метафора, не иллюзия и не метафизика, это особый способ мозга обрабатывать информацию и подстраиваться под поведение собеседника. Это вполне обычное состояние людей, которые взаимодействуют друг с другом.

Мы все это чувствовали, и не раз. Давайте опишем свои ощущения:

• во время общения с человеком вы чувствуете себя раскованно;

• вы позитивно относитесь к собеседнику;

• нет желания сбежать от собеседника подальше;

• нет тревоги и неприятных ожиданий, связанных с собеседником;

• вы в меру расслаблены: напряжены только те мышцы, которые сейчас актуальны. Если вы стоите, то перенапряженные мышцы шеи или сжатые кулаки — это не совсем актуально. Правда, если вы демонстрируете эмоции, то это может быть актуально на время — то есть расслабление всегда важно в контексте, а не само по себе;

• вы заинтересованы в собеседнике.

А тем временем собеседник:

• внимателен к вашим словам;

• позитивно воспринимает вас и ваши слова;

• расслаблен (не видно зажимов);

• показывает адекватные вашим словам эмоциональные реакции (на шутки смеется или улыбается, на неприятные новости хмурится и печалится);

• демонстрирует приемы нерефлексивного слушания (мы расскажем о них далее).

Что мы увидим, если заглянем в момент установления контакта в мозг беседующих людей? Скорее всего, активацию зон мозга, отвечающих за эмпатию, сочувствие, социальные отношения. Это зеркальные нейроны, вентромедиальная префронтальная кора, прилежащее ядро, ассоциативная теменная область, поясная извилина.

Немного ссылок в тему*****:

***** Полностью статья приведена на Элементах: http://elementy.ru/news/430487

• Нейробиолог T. Singer изучала, как работает эмпатия, используя фМРТ. Она предлагала парам людей (друзьям, родным, влюбленным) пройти относительно жестокий эксперимент — смотреть, как близкого человека бьют током. Мозг наблюдающего человека вел себя так же, как если бы самому человеку причиняли боль. Другими словами, наблюдая за болью близкого, мы сами чувствуем боль. Но не всегда. Дальнейшие эксперименты показали, что уровень сочувствия резко падает, если человека обмануть (обманывали не по-настоящему, в игре). Более того, мужчины получают удовольствие, глядя, как «обманщик» впоследствии испытывает боль (у женщин просто притупляется эмпатия). Дополнительным свойством мужчин оказалось получение удовольствия при наказании «обманщика». Причем уровень удовольствия от страданий обманувших их прямо пропорционален уровню поражения мужчины в игре.

• Michael Koenigs, Liane Young, Ralph Adolphs обнаружили, что пациенты с двусторонними повреждениями вентромедиальной префронтальной коры при решении сложных моральных дилемм руководствуются только рассудком, тогда как у здоровых людей важную роль при этом играют эмоции. В результате людям с повреждением этой части мозга становится сложно предсказать действия других людей во время этических дилемм и эмоциональных выборов.

Для теста контакта можно использовать экспресс-тест (он предполагает некоторые навыки и знания в психологии):

1. Есть ощущение, что человеку можно сказать практически все, и он это воспримет «правильно». Здесь нужен быстрый, интуитивный ответ. Можно оценить по 10-балльной шкале, где 1 — собеседник нас не поймет, 10 — поймет суть нашего сообщения, даже если мы донесем ее косноязычно и неловко.

2. Попытайтесь предсказать поведение собеседника на минуту вперед. При хорошем контакте это получается намного легче. Действие, которое мы предсказываем, должно быть простым и измеримым, например: сейчас он встанет, или отведет взгляд, или засмеется. Пояснение: это не мистика, подобное предсказание — результат работы зеркальных нейронов и ассоциативной теменной коры головного мозга.

3. Оцените динамику дистанции между вами. Когда контакт укрепляется — дистанция уменьшается. Когда контакт разрывается — дистанция между людьми увеличивается.

4. Социальная мимикрия по-научному — по-простому подстройка, или отзеркаливание. Обратите внимание, насколько часто вы и ваш собеседник принимаете одинаковые позы и используете одинаковые слова и обороты. Или просто случайно встречаетесь в курилке.

Во время общения стоит периодически проводить экспресс-тест и тесты на ощущения. Если уровень контакта не устраивает, есть техники, которые могут его увеличить и тем самым углубить отношения. Ниже мы опишем несколько из них.

Техники, или Как сделать контакт глубже

Есть действия, которые разрушают контакт, и есть те, которые его укрепляют. Вспомните неловкое молчание при встрече со старым знакомым, которого давно не видели, — это признак разорванного контакта. Правда, если история отношений (читай: полезности друг для друга) длинна, то и восстановить контакт обычно легче.

Как же восстановить или углубить контакт? У нас есть несколько практических советов.

Их роднит одно — они работают! Работают практически со всеми представителями homo sapiens и даже со многими другими видами. Работают — и вместе с тем требуют изучения и практики.

Как-то я помогал знакомой с переездом. В числе прочего нужно было сделать мелкий ремонт дивана. Диван стоял вертикально на боковой спинке, а сверху сидела кошка. Голубоглазая сиамская бестия с характером питбуля. Кошка признавала только хозяйку, да и то под настроение. А во время переезда — вообще как с цепи сорвалась. После трех ощутимых царапин я понял, что так дело не пойдет, и начал делать подстройку/отзеркаливание. Она голову наклонит, и я наклоню, она лапу переставит — я рукой двину. Она хвостом вильнет — и я тоже… рукой :) шевельну. Через 15 минут мы пришли к взаимопониманию, и дальше ремонт пошел куда проще.

Человеку нравится тот, кому нравится он сам

Главный баг системы оценки! На самом деле это не баг, а фича. Вполне естественно обосновывать степень доверия к другому человеку тем, насколько вы ему нравитесь. Корреляция налицо — чем больше я тебе нравлюсь, тем больше шансов, что ты меня в бою прикроешь и мамонтом поделишься.

• И именно такова причинно-следственная связь «Я ему нравлюсь» — «Раз я ему нравлюсь, значит, ему можно больше доверять» — «Значит, я могу позволить быть с ним более откровенным, расслабленным» — «Раз я могу быть более расслабленным и откровенным, значит, он мне более симпатичен» — «А раз он более симпатичен мне, то я ему могу больше доверять». И круг замыкается.

Экспериментальное подтверждение подобных логических цепочек есть. Например: социальный психолог David A. Kenny провел серию экспериментов, которые подтвердили тезис «расположение одного человека к другому предполагает ответное расположение». С полными результатами исследований можно ознакомиться в его книге Interpersonal Perception: A Social Relations Analysis.

Как можно использовать эту закономерность для создания более тесного контакта? Ответ очевиден: показывать больше доверия другому человеку. Доверие мы показываем, используя невербальную коммуникацию. Самый простой способ настроить ее — это прочувствовать соответствующие эмоции. Давайте сделаем это с помощью техники «Старый друг»:

1. До общения, в свободное время. Задумайтесь и ответьте: «Когда я общаюсь со старыми друзьями, что я чувствую? Как себя веду? Как отношусь к ним?» Этот шаг необходим для настройки.

2. Во время общения или перед самым общением. Представьте, что собеседник — это ваш давний друг. Вы с ним съели не один пуд соли, видели друг друга в разных ситуациях, помогали ему, и он помогал вам. Это действительно хороший и надежный человек. Представили?

3. Как только появляется нужное отношение к собеседнику, можно начинать/продолжать общаться. Следите за словами. Поддерживайте отношение к нему как к старому другу, слова же должны быть адекватны ситуации, в которой вы находитесь.

4. Вас будет выбивать из этого состояния постоянно (особенно вначале, пока навык не отработан), и придется опять включать фантазию и «впрыгивать» в состояние «общаюсь со старым другом». Легкость перехода в состояние вырабатывается практикой.

Результат упражнения — обычно более сильный эмоциональный положительный отклик от собеседника. Оценивается субъективно и по результатам общения. Перед использованием техники для важных разговоров рекомендуется потренироваться (и не на кошках).

Критерий навыка: могу к любому человеку отнестись как к родному, доброжелательно и с любовью.

Взгляд и внимание

Количество обращенного на нас внимания подсказывает, насколько собеседник учитывает, замечает нас. Внимание может быть позитивным (то есть принимающим, без признаков агрессии) и негативным (так смотрят на возможную помеху, на потенциального агрессора, которого нельзя выпустить из зоны внимания, так как он может бросить камень в спину, или на потенциальную жертву, прикидывая, как сделать так, чтобы она не сбежала, и как ее освежевать побыстрее).

Позитивное внимание работает как техника контакта. И это логично. Логика такая: если ты меня замечаешь, учитываешь и не показываешь агрессии, значит, при дележе мамонта шанс, что ты меня не забудешь, выше.

Поэтому, уделяя внимание собеседнику, мы увеличиваем контакт.

Со времен студенчества мне запомнился один случай. Мы ехали с коллегой (студентом-психологом) в такси, играла музыка, и мы обсуждали какие-то малозначимые вопросы. И тут мой друг спросил мое мнение по одному профессиональному вопросу. Мне было лестно: меня (студента!) спросили как профессионала. Я надулся от гордости и начал высказывать свое мнение. И тут мой друг меня мягко остановил: «Секунду, тут слишком шумно» — и попросил водителя приглушить музыку. Я был на седьмом небе от гордости: мое мнение не только захотели узнать, а еще обеспечили все условия для этого. Надо ли говорить, что после этой поездки я начал уважать своего друга еще больше?

Основным знаком, демонстрирующим внимание у людей (а также у обезьян и, можно предположить, у всех гоминидов), является направление взгляда и поворот головы.

• Вторичные знаки внимания появились уже у людей. Мы называем их техниками нерефлексивного слушания. Ниже мы коснемся этих техник.

Взгляд — простой прием демонстрации внимания

Разговор без зрительного контакта часто воспринимается как пренебрежение или невнимание к собеседнику. Попробуйте поставить такой эксперимент: при личном разговоре с кем-то с глазу на глаз отвернитесь. Не смотрите ему в лицо. Совсем. И обратите внимание, что будет.

• Особенно внимание актуально в офисах, где люди привыкли общаться, сняв один наушник и глядя в монитор. При этом собеседник произносит «говори, я тебя слышу». Логически понимаем, что слышит, а вот контакт не тот.

Зрительный контакт неоднороден: он состоит из собственно взгляда в глаза и блуждания взгляда по лицу собеседника или окружающей обстановке. Слушающий больше смотрит на говорящего, чем наоборот; лидер меньше смотрит на сотрудников, чем сотрудники на него.

В стаях шимпанзе существует четкая иерархия. На вожака остальные члены группы смотрят больше, чем на других. Подсчет количества взглядов однозначно говорит о том, что «альфа» является объектом самого внимательного изучения со стороны других членов группы. Типичные реакции подчиненного включают в себя отведение взгляда, опускание головы, пресмыкание или оскал в испуганной гримасе. Реакции доминирующей особи — неподвижный взгляд, полностью выпрямленная поза и (иногда) короткий толчок в сторону потенциального сородича-помехи. Исключая «альфу» и занимающего самого низкое положение («омегу»), каждый член группы имеет по крайней мере одного индивида, доминирующего над ним, и одного подчиненного. Социальный статус достаточно точно просчитывается путем хронометража и количества взглядов.

Д. Палмер, «Эволюционная психология»

Время зрительного контакта может о многом говорить: социально приемлемое — 2–4 секунды, интимное или агрессивное — более 6 секунд, взгляд в глаза длительностью меньше секунды говорит о нежелании контакта или нежелании получить ответ/комментарий от собеседника.

Поскольку для человеческого глаза естественно постоянно перемещать взгляд, можно выделить два треугольника, по которым он может блуждать.

Деловой — глаза и центр лба, настраивает на деловой лад, на действие, на экономию времени.

Социальный — глаза и рот, расслабляет, настраивает на приятное времяпровождение.

Треугольники выполняют только сигнальную функцию: они не программируют людей, это просто интуитивно понятный невербальный сигнал, используемый при личном общении.

Направление взгляда связано с формированием высказывания. Когда мысль формируется, то взгляд уходит в сторону (слегка застывает или рассеянно бродит), когда сформулирована — устремляется на собеседника. Если наш собеседник формулирует мысль, то наши слова, сказанные в этот момент, могут быть пропущены или не до конца поняты им.

• Также стоит помнить: перебивание, невнимательность, отведение взгляда надолго портят контакт.

Вышенаписанные факты можно использовать для углубления контакта при общении.

Техника «Спокойное позитивное присутствие»

Упражнение на развитие навыка позитивной концентрации внимания на собеседнике. Желательно тренироваться в течение 5–10 минут каждый день на протяжении недели.

1. Ставим таймер. Три минуты смотрим на любой объект. Если внимание уходит от объекта, возвращаем его обратно. Если напрягаются мышцы (плечи, ноги), горбится спина — расслабляем.

2. Ставим таймер. Три минуты смотрим на себя в зеркало. Если мы выглядим чересчур агрессивно, уныло, испуганно, печально, устало — представляем (только представляем), что мы улыбаемся (улыбка не должна появиться, но разгладятся мышцы, из-за напряжения которых мимика демонстрирует гнев, печаль, страх).

3. Ситуационно. Буквально несколько минут в день потренироваться так же, как в п. 1 и 2, смотреть на человека, рассказывающего вам что-то. Не перебивать. Кстати, подобный пристальный взгляд может человека нервировать; помните — это отработка спокойного присутствия, для общения нужен другой навык.

В результате тренируется навык спокойного присутствия. В состоянии спокойного присутствия внимание к собеседнику увеличивается, и также увеличивается контакт.

Техника «Зрительный контакт»

Когда говорим, смотрим в глаза собеседнику. Выдерживаем 2–4 секунды, потом отпускаем взгляд по одному из треугольников.

• Если вам нужно, чтобы собеседник пребывал в деловом настроении, — посматривайте на его лоб. Если, наоборот, нужно человека расслабить и успокоить, посматривайте на его рот.

Когда формулируем следующую мысль — отпускаем взгляд. Как только мысль оформилась в слова, опять возвращаемся к глазам собеседника.

Если взгляд собеседника начинает бродить, можно дать ему додумать и сформулировать мысль, сделав паузу.

Когда слушаем, смотрим в глаза собеседнику 2–4 секунды, потом отводим взгляд ненадолго (можно в этот момент кивнуть) и опять возвращаем к лицу.

Улыбка

…Швейк всегда улыбался, был любезен в обращении, и, очевидно, поэтому его все время сажали в тюрьму.

Я. Гашек, «Поход Швейка против Италии»

Улыбка помогает налаживать контакт. Для этого есть пять причин.

Во-первых, улыбка поднимает настроение. Поначалу это кажется парадоксальным, ведь обычно мы улыбаемся, когда нам хорошо, а не наоборот. Парадокса нет, это особенность физиологии человека. Давайте проведем небольшой опыт. Я хочу попросить вас оценить ваше настроение по 10-балльной шкале (0 — очень плохое, 5 — нормальное, 10 — просто отличное). Запишите результат. Включите таймер со звонком на 5 минут. Улыбнитесь и держите внимание на мышцах, которые вызывают улыбку. Когда прозвенит звонок, оцените свое настроение по 10-балльной шкале еще раз. Есть ли разница между первой оценкой и второй? У 8 из 10 людей, кто пробует такое упражнение, вторая оценка выше, чем первая. Весь фокус в том, что наш мозг имеет двухстороннюю связь на мимическое проявление эмоций. Когда зона мозга, отвечающая за эмоцию, возбуждается, это отражается на соответствующих мимических мышцах. И наоборот, когда мышцы напряжены — это вызывает соответствующее возбуждение в зоне мозга, отвечающей за эту эмоцию.

Во-вторых, когда мы улыбаемся, мы показываем окружающим, что чувствуем радость. Мозг нашего собеседника говорит ему, что радостный человек склонен быть более великодушным, позитивным, а значит, нам можно больше доверять.

В-третьих, эмоции заразительны. Вспомните Кота из «Шрека» или улыбающегося младенца — достаточно одного взгляда, чтобы мы начали испытывать определенные эмоции. Это продукт тысячелетней эволюции человека, и отказаться от этого усилием воли можно, но очень непросто. Обычно, когда мы улыбаемся, у нашего собеседника тоже поднимается настроение.

В-четвертых. Люди многое принимают на свой счет. Если мы радуемся при общении с человеком, то он делает естественный вывод, что эту радость мы испытали благодаря его персоне. А значит, он является источником положительных эмоций для нас. Значит, нам более выгодно иметь с ним дело. Значит, мамонтом с ним мы, скорее всего, поделимся. Отсюда вывод: простая искренняя улыбка укрепляет контакт. Ключевое слово — искренняя.

В-пятых. Улыбки показывают социальное положение человека. Тот, кто получает больше всего улыбок от других людей, имеет наибольший статус в группе. Особенно ценятся улыбки от других статусных людей.

Вспоминается, как лет пять назад мы проводили эксперименты в сфере личностного роста, и упражнения на отработку естественной улыбки там тоже были. Сейчас, перебирая отчеты, мы невольно отмечаем, что на отработку улыбки тратилось не так много времени, но вот результаты, по отзывам, были самыми яркими. Поэтому, если вы малоулыбчивый человек, то вам повезло: есть простой способ улучшить свою жизнь :)

Упражнение «Тренируем улыбку»

Улыбка, вызываемая сознательными мышечными усилиями, обычно выглядит неестественно и наигранно. Чтобы отработать искреннюю улыбку, можно воспользоваться методом, который предлагал Станиславский. Садитесь перед зеркалом и вызываете в себе разные эмоции и чувства: удивление, любопытство, радость, восхищение, довольство, уверенность… И наблюдаете, как сама собой меняется ваша мимика (в частности, улыбка).

Запоминаете, в каком настроении возникает улыбка, которая вам нравится и которую вы готовы показывать окружающему миру. И тогда, вызвав нужное настроение, вы можете быть уверенными, что у вас сама собой, естественно возникает светлая и теплая улыбка.

Мы описали три рецепта, с помощью которых можно улучшить контакт и отношения. Что еще может улучшить контакт? Контакт улучшает умелое использование синтонов и конфликтогенов, контакт улучшает умелое использование социальной мимикрии (техника подстройки), контакт улучшают техники слушания и техники коммуникативных плюсов. Часть из этих техник мы обязательно рассмотрим далее.

Домашние задания и как их делать

Для того чтобы наша книга стала полноценным (хотя и дистанционным) курсом, мы вас попросим выполнить домашнее задание. Именно наши действия определяют, сможем ли мы улучшить навыки коммуникации. Действия, а не знания. Итак, для тех, кто действительно хочет улучшить навыки, мы рекомендуем:

Задание 1

Пройдите тест «Отношения в команде». Сделайте это быстро. Тут важна суть, а не оформление. Проще всего его рисовать на листе бумаги. Вот пример вполне приемлемого качества:

Цель задания: определить поименно, в контакт с кем из сотрудников имеет смысл вкладывать время и силы. Расставить приоритеты.

Задание 2

Во время общения на этой неделе 10 раз проведите тест контакта. Выделите моменты, когда вам покажется, что контакт хороший. Определите моменты, когда вам захочется улучшить контакт.

Хороший коммуникатор ощущает плохой контакт физически и чуть ли не рефлекторно пытается его углубить.

Цель задания: довести тест контакта до автоматического действия, вывести на ощущения (то есть начать ощущать плохой и хороший контакт физически).

Задание 3

Раз в день тренируйте технику «Старый друг» до общения и во время общения. В свободное время запишите результаты.

Задание 4

Раз в день на этой неделе проделывайте упражнение «Спокойное присутствие». В свободное время запишите результаты.

Задание 5

Раз в день на этой неделе проделывайте упражнение «Зрительный контакт».

В свободное время запишите результаты.

Задание 6

В один из дней проделайте упражнение «Улыбка» и запомните состояние. Попрактикуйтесь в вызове улыбки три раза за неделю. В свободное время запишите результаты.

Задание 7

На 7-й день выполнения упражнений посмотрите записи по ним и определите, насколько лучше вы стали устанавливать контакт. Определите, какие техники вы будете практиковать постоянно.

Цель заданий 3–7: улучшить отношения, подготовить базу для более сложных техник.

Глава 2

Важен ли навык общения для вашей работы?

Пришел к нам как-то программист на работу устраиваться. Первое впечатление — вроде толковый, теорию знает хорошо. Перешли к практике. Практика — это несколько простеньких логически законченных примеров по работе с базой данных. Дали задание, предупредили, что все шесть заданий делать не обязательно и вряд ли вообще возможно, добавили традиционное «чай — там, туалет — там, будут вопросы — обращайся» и оставили его работать.

Примерно через час подошли к нему. Как и ко всем остальным, просто на всякий случай.

На вопрос «ну как?» последовал ответ «не получается». Как выяснилось, на нашем сервере сменился пароль на подключение к тестовой базе, и кандидат в течение этого часа пытался подобрать пароль перебором.

• Казалось бы, какое отношение к профессии программиста имеет общение?

Перед тем как читать дальше, ответьте на вопрос: «Является ли навык общения важным для вашей работы?»

• Это не подвох, это небольшой эксперимент. Ответьте на вопрос прямо сейчас, это займет полсекунды.

По нашей статистике на этот вопрос отвечают «да» почти 80% людей. Это практически единодушное мнение. В жизни мало вопросов, на которые 4 из 5 человек отвечают одинаково (исключая совсем уж банальные и однозначные, вроде «вы хотели бы зарабатывать больше, чем сейчас?» или «как вам кажется, лучше быть здоровым или больным?»).

Но если начать занудничать и продолжить уточнения в духе:

• «а что именно в общении важно?»

• «что вы считаете сформировавшимся навыком общения?»

• «какие именно умения, знания и навыки важны для конструктивного общения?»,

то согласию придет конец и мы узнаем, что в общении важно:

• слушать людей

• быть человеком

• не быть м… нехорошим человеком

• уметь управлять людьми

• сочувствовать

• уметь убеждать

• уметь доносить информацию до собеседника

• …

и еще много пунктов, которые не поместятся в книге. Ответов много, ясности и конкретности мало. Поэтому вторую главу нашей книги мы хотим посвятить теме «Что же такое общение и каким образом оно становится важным для людей?».

Краткий анонс:

• Из чего состоит общение?

• Что такое эффективное и продуктивное общение?

• Качество беседы = качество отношений.

• Комплименты, вопросы, утверждения влияют на качество беседы.

• Практика: беседа определяется целями, правилами и результатами. Как использовать эти знания?

Сеансовая коммуникативная модель

Общение состоит из сеансов. Например:

• Обсуждение нового телефона возле кофе-машины с чашкой в руке.

• Ценное указание, небрежно брошенное через монитор коллеге.

• Мини-отчет «что сделал вчера» на ежедневной пятиминутке.

• Обсуждение в чате «почему эта фигня не работает и кто ее заапрувил».

• Выступление генерального о необходимости поднапрячься.

Все примеры выше — это типичные сеансы общения. И мы в них участвуем каждый день.

Давайте вспомним наш крайний рабочий день. Сколько подобных разговоров, больших и маленьких, у нас произошло? Десять? Двадцать? Сто? Наверное, немало.

Поэтому общение и отношения с человеком можно рассматривать как череду сеансов общения. С некоторыми людьми мы проводим тысячи сеансов и не сомневаемся, что они будут продолжаться. С кем-то — только один, и не уверены, что когда-либо повторим. Поэтому сеансы общения можно условно разделить на повторяемые и единичные.

Конечно, деление условное, мы не можем предсказать будущее. Но предположение, будут ли другие сеансы общения, часто меняет поведение людей и влияет на отношения между ними. Это хорошо демонстрируют эксперименты с повторяющейся дилеммой заключенного.

В этой игре два сообщника были арестованы и разведены по разным камерам для допроса. Для того чтобы осудить их на десять лет за большое преступление, недостает улик, однако они однозначно получают по году тюрьмы за мелкое правонарушение. Следователь, желая добиться признания в серьезном преступлении, предлагает каждому заключенному следующее: «Если ты признаешься, а твой сообщник — нет, я сделаю так, что тебе дадут условный срок, а твоего напарника посадят на десять лет. Если ты не признаешь свою вину, а напарник — признает, на десять лет посадят тебя. Если вы оба признаетесь, вам дадут по три года тюрьмы». Играющим предлагается выбрать между личной выгодой (предать товарища-заключенного) и альтруизмом (быть заодно с товарищем и не признаваться). Если один игрок предает другого, срок его заключения может быть равен либо нулю, либо трем годам, в зависимости от действий другого игрока. Если игрок решает не сознаваться, его посадят либо на год, либо на десять лет. Очевидно, что предательство — лучшая (в плане личного интереса) стратегия, по крайней мере, для одиночного эпизода. Однако оптимальная стратегия кардинально меняется, когда в игру играют несколько раз с одним и тем же партнером.

В 1970-х годах Аксельрод создал основанную на «повторяющейся дилемме заключенного» компьютерную программу, которая симулировала маленькое общество с несколькими группами регулярно общающихся индивидов. Аксельрод попросил экспертов по теории игр предоставить компьютерные программы, содержащие стратегии для «Дилеммы заключенного». Затем он позволил этим программам взаимодействовать в киберпространстве и оценить, какой путь лучше. Программа-победитель называлась TIT FOR TAT («Око за око»). В первый раз она всегда была дружественной. Но после этого она поступала так же, как другая программа в предыдущем случае (отсюда и название). Программа была не только лучшей, но и самой простой по длине кода среди всех программ.

В повторяющихся сеансах общения ставка на сотрудничество и взаимный обмен более оправданна, чем на выгоду прямо сейчас.

Р. Триверс, «Эволюция взаимного альтруизма» и Д. Палмер, «Эволюционная психология»

Каждый сеанс общения имеет начало, середину и конец. Правда, в обычной жизни такие сеансы часто накладываются друг на друга, а иногда — сливаются в поток.

Узнаю´ у Саши, что он сделал за последние два дня по проекту (середина сеанса общения А), и тут в разговор вмешивается срочный запрос из чата (начало сеанса Б). В это же время приходит письмо «спасибо, буду применять» от Кирилла, который просил совета и утром получил его (завершение сеанса В).

В каждом сеансе общения участвуют разные люди. С некоторыми из них мы общаемся один раз в жизни. С некоторыми раз в неделю. Есть узкий круг людей, с которыми мы общаемся каждый день по многу раз.

Повторяемость общения — очень важный показатель. Если общение повторяющееся, то можно ставить цели: убеждение собеседника, обучение, изменение его поведения и т. д. Как правило, этих целей сложно достигнуть за один сеанс общения. В ходе единичного сеанса общения (когда не подразумевается продолжение) проще подстроиться под убеждения собеседника, принять его профессиональный уровень за константу и смириться с его поведением. То есть для повторяемого общения — мы рассматриваем человека как динамично развивающегося. Для случайного — как фотографию. И это два принципиально разных подхода. Поэтому сейлз хорошо входит в контакт с человеком и умеет быть навязчивым, а скрам-мастер (или фасилитатор) может вначале быть неудобным, агрессивным, но окажется добрым и душевным, если с ним поработать подольше. У людей разная специализация: одни спринтеры, другие стайеры.

Если повторяющиеся сеансы общения с одним человеком собрать вместе на временнóй шкале и дать оценку каждому, то мы получим историю развития отношений. Используя эти данные, мы сможем рассчитать ожидание (практически матожидание) от следующих сеансов общения. Конечно, это будет субъективная оценка. И таким образом ответ на вопрос «А что же такое правильно поставленная коммуникация в команде?» будет: «Высокое матожидание следующего сеанса общения по субъективной шкале эффективности».

Давайте подробнее о последнем тезисе.

Общаясь, мы решаем повседневные задачи, преследуем актуальные цели. При этом некий «лог результатов общения» остается в памяти каждого участника после каждой сессии. И эта последовательность сессий имеет свою цель. В идеале для командной работы это повышение сыгранности, взаимопомощь, эффективность коллегиального принятия решений.

Для демонстрации представим себе график, на оси времени которого отложены результаты каждой беседы/монолога. Линия тренда указывает, что каждая из следующих бесед имеет более высокое математическое ожидание получить более высокую оценку по шкале эффективности.

Правильно выстроенное общение позволяет ожидать более высокой оценки от следующих сеансов общения, вне зависимости от темы и контекста.

История переписки в скайпе. Первая запись пару лет назад: «Добрый день! Уважаемый Антон Петрович, когда Вам будет удобно назначить время для уточнения деталей Технического Задания, а также сроков выполнения?» Последняя, недавняя: «Тоха, мы кажись к НГ зафакапились. Вечером в баре обсудим».

Менеджер достигает целей, общаясь с людьми. Поэтому одна из важных стратегических менеджерских задач — постоянно повышать математическое ожидание того, что следующий разговор будет успешнее.

• Менеджер в этом примере — это РМ, тимлид, скрам-мастер, сержант и т. д.

После каждого сеанса общения отношения и убеждения участников меняются. Хороший переговорщик управляет этим процессом.

Три разных элемента

Улучшение отношений, повышение результативности общения и увеличение сплоченности команды происходит за счет маленьких сражений — сеансов общения.

Все виды сеансов общения можно представить в одном из трех форматов или их комбинаций: публичное общение, отдельные транзакции и беседа.

1. Публичное выступление — запланированный монолог с ясной (или не очень ясной, но предсказуемой) целью. Не тема нашей книги, поэтому опустим его.

2. Отдельные транзакции — фразы, брошенные на ходу: «привет», «как дела?», «молодец» или невербальные сигналы, которые не привели к беседе. Они важны, и мы о них расскажем подробнее чуть позже.

3. Беседа — направляемое участниками взаимодействие, представляющее собой последовательный обмен мыслями и чувствами между двумя и более людьми. Беседа — это строительный материал отношений между людьми, именно в беседах происходят самые сильные личностные изменения, именно в беседах создаются и куются отношения, именно в беседах люди наиболее эффективно обучаются, именно во время беседы человек получает необходимую социальную обратную связь. В общем, штука важная.

Существует несколько особенностей беседы:

Во-первых, беседы направляются участниками. Это значит, что люди, участвующие в беседе, определяют ораторов, темы, порядок и продолжительность выступлений.

Во-вторых, беседы предполагают взаимодействие. Это означает, что как минимум два человека говорят и слушают.

В-третьих, беседа — это экспромт. Это означает, что участники не подготовились или не выучили наизусть то, что они будут говорить.

В-четвертых, беседы организованы во времени, они имеют начало, середину и конец.

Из особенностей беседы мы можем выделить важные для ведения беседы навыки:

• Знать нормы и правила беседы. Надо сказать, что эти правила обычно негласные.

• Умение выражать свои мысли так, чтобы они были поняты и приняты собеседником (то, что называют коммуникативными техниками).

• Умение слушать и поддерживать взаимодействие, в противном случае беседа разрушается.

• Навык говорить экспромтом.

Communicate! Rudolph F. Verderber, Kathleen S. Verderber (выводы авторов)

Уровень ниже, или Виды приемов

Если разложить сеанс общения на составляющие, мы получим виды приемов, с помощью которых беседующие люди достигают своих целей. Для беседы главными видами приемов будут:

• Утверждения — аргументы и контраргументы, информационные послания, указания и т. д.

• Комплименты — о-о-о-очень важны. Мы обязательно уделим время комплиментам, так как их сильно недооценивают. Часто комплименты рассматривают просто как способ сделать приятное, тогда как на самом деле комплименты — это механизм социальной обратной связи в группе. Без этого механизма команда не существует вообще никак.

• Приемы слушания — в том числе и фонемы «угу», «ага», «так» — тактическая обратная связь.

• Согласия и отрицания — слова «да», «нет» и их синонимы — отдельная и небольшая группа, функция — смысловая обратная связь.

• Вопросы — важны для получения информации, убеждения, усиления контакта, выполнения правил беседы. С помощью вопросов можно также делать комплименты, можно усиливать контакт, можно доносить информацию и убеждать собеседника.

Каждый из этих видов приемов представлен своим арсеналом техник. Есть простые техники (например, амортизация) — они одно- или двухшаговые, и оба шага относятся к одному виду приемов. Есть более сложные (например, сократические предложения, провокативное воздействие или прием «Просьба»), многошаговые, при этом один шаг может быть вопросом, другой комплиментом, а третий — утверждением.

Давайте соберем нашу модель в обратном направлении:

Отношения создаются за счет общения, в основном за счет повторяемых сеансов общения. Повторяемые сеансы общения могут быть беседой, публичным выступлением, отдельными транзакциями. Но самое значительное влияние на отношения оказывает именно беседа. Беседа состоит из разных приемов — утверждений, вопросов, комплиментов, слушания, согласия и отрицания. И из этих приемов складываются речевые техники. Выглядит это так:

Цели общения

Что такое эффективное общение? Это достижение целей.

Скажем сложно, зато коротко:

На каждом из уровней модели (пирамида выше) в каждом конкретном случае можно выделить цель, исходя из достижения или недостижения которой мы можем сказать, был ли процесс общения эффективным.

Своя цель есть у сеанса общения, своя цель есть у приемов общения и свои цели есть у сессии сеансов общения.

Как это выглядит?

Например, цель на уровне повторяемых сеансов общения:

• Наладить отношения с Юрой и довести их до уровня дружеских или приятельских.

• Сработаться с Юлей, чтобы мы могли работать и взаимодействовать.

• Узнать больше Сашу, можно ли доверять ему и в каких вопросах на него можно положиться.

• Начать работать с Антоном, показать, что являюсь хорошим специалистом, и получить от него заказ на работу.

Например, цели на сеансы общения:

• Надо поговорить с Сашей, чтобы он успел доделать текущую задачу до завтрашних 16:00.

• Надо донести мысль Гале, что ее презентация слишком сложна и путает студентов, надо облегчить ее.

• Надо совместно с Машей, Юрой и Наташей сделать короткое предложение по улучшениям в процессе работы, которое я презентую директору.

Например, цели на приемы:

• Надо похвалить Наташу, она проделала большую работу, и это надо подчеркнуть.

• Надо узнать, что случилось у Алексея, он непривычно хмурый и отвечает односложно.

• Надо доказать Гале, что этот слайд — идеальное решение.

И есть цели на техники:

• Чтобы доказать Гале, что этот слайд идеальный, мы объективно рассмотрим аргументы «за» и «против» (техника объективной конфронтации).

• Чтобы узнать, что случилось у Алексея, мы выскажем то, что видим и чувствуем, а потом зададим вопрос (техника эмпатического слушания).

• Чтобы похвалить Наташу, мы скажем ей о высоком качестве ее работы (комплимент).

То есть цели общения — это совокупность больших и маленьких целей, часть из которых поддерживают друг друга, часть — пересекаются и, в конце концов, поддерживают цели отношений с этим человеком.

• Мы забыли написать об одной цели. Цель уровня отношений (см. пирамиду) — ответ на вопрос: «А зачем мне нужны отношения с этим человеком?»

Такое количество целей выглядит разумным и правильным, более того, они позволяют сделать вывод, была ли коммуникация эффективной.

С другой стороны, попытка ставить такое количество целей превращает процесс коммуникации в постоянное обдумывание целей.

• Однажды гусеницу спросили, как она ходит, она задумалась, сделала несколько шагов и упала, запутавшись в ногах.

В сложных и многофакторных ситуациях при минимуме времени лучше полагаться на быструю систему оценки.

Ap Dijksterhuis (2006) опубликовал исследования, в которых проводилась оценка сознательного и бессознательного принятия решений.

В первом эксперименте участникам предлагалось прочитать информацию о четырех машинах. Первой группе дали информационное описание, в котором позитивно или негативно было охарактеризовано четыре параметра автомобиля (простое описание), второй — описание двенадцати параметров (сложное описание). Каждую из групп разделили на две: первой группе дали возможность в спокойной обстановке за четыре минуты выбрать лучший автомобиль, вторую отвлекали — предлагали в течение четырех минут решать анаграммы. Когда задача была простой, сознательное и вдумчивое решение сработало лучше — около 55% испытуемых выбрали лучший автомобиль (против 44% из тех, кого отвлекали). В процессе решения сложной задачи те, кто думал, сделали правильный выбор в 25% случаев, а те, кто использовал результаты бессознательного решения, — в 60%. Этот показатель даже выше, чем процент правильных ответов при простой задаче.

Во втором эксперименте были использованы два магазина: IKEA (сложный продукт) и Bijenkorf (простой продукт). Покупателей спрашивали: «Что вы купили? Насколько это было дорого? Вы знали об этом продукте до покупки? Сколько времени прошло с того момента, как вы увидели впервые эту вещь, до того момента, как купили ее?»

Через несколько недель опрошенным позвонили и поинтересовались, насколько они удовлетворены покупкой.

Второй эксперимент подтвердил первый. Кратко выводы двух экспериментов можно записать в виде таблицы.

Рациональное решение

Бессознательное решение

Мало параметров

Хороший результат

Средний результат

Много параметров

Плохой результат

Хороший результат

Таким образом, при многофакторном решении использовать бессознательную систему оценки предпочтительнее.

On Making the Right Choice: The Deliberation-Without-Attention Effect Ap Dijksterhuis, Maarten W. Bos, Loran F. Nordgren, Rick B. van Baaren Science 17 February 2006: Vol. 311 no. 5763 pp. 1005–1007

Поэтому мы предлагаем уделять для целей минимальное время, но при этом обязательно уделять. Для постановки целей и оценки эффективности результатов общения практично и полезно использовать две техники: «Цель беседы» и «Как завершился разговор?».

Техника «Цель беседы»

Техника позволяет настроить себя на разговор, повышает продуктивное время общения и не уменьшает уходы от темы.

Представьте себе, чем в идеале должно закончиться ваше общение, фантазируйте оптимистично, но делайте скидку на реализм :)

• Подходит коллега: «Ты не мог бы мне помочь с этим вопросом?» Определяю желательное для меня завершение этого сеанса общения: «Хочу, чтобы он ушел, причем ушел в хорошем расположении духа». Ок, цель есть, можно переходить к ее реализации.

• Симпатичная девушка на улице. Цель: «Хочу, чтобы улыбнулась и дала номер телефона».

Для простоты вначале можно сформулировать цель словами, но в результате вы должны представить конечный шаг общения в виде картинки или фильма. При определенном навыке это занимает меньше секунды. Плюс еще 3–5 секунд стоит подержать эту картинку в воображении.

Для мозга образ результата — вполне однозначный сигнал «чего нужно добиться», в отличие от слов. Так происходит из-за того, что система контроля достижения целей в большей степени работает с визуальными образами (а еще лучше, когда вместе с образами есть звуки и запахи — комплексная визуализация).

Бывают ситуации, когда быстрый ответ на вопрос содержит не совсем адекватную цель. Это позволяет переформулировать ее, а значит, и исправить наши реакции в общении. Например:

• Денис опять влез в мой код, хотя его никто не просил. Цель: «Хочу, чтобы ему было больно и плохо»… «Хм, ладно, не совсем разумно, так как создаст только проблемы в будущем и ничего не решит»… Переформулированная цель: «Хочу, чтобы он мне пообещал, что без меня в мой код не полезет».

Итак, техника по шагам:

1. Представьте в виде картинки желаемое окончание вашей беседы.

2. Если желаемое окончание беседы вам стратегически невыгодно, то переформулируйте цель и снова представьте ее в виде образа.

Быстрая цель выстраивает наше общение и придает ему жесткости и целенаправленности. Беседа — довольно аморфный элемент общения и может тянуться очень долго без продвижения к цели. Ставя цели, вы меняете весь ход беседы. Даже если «Цель беседы» — единственная техника, которой вы будете пользоваться, вы заметите, что качество общения будет меняться.

Техника «Как завершился разговор?»

Техника позволяет отмечать эффективность общения и достижение целей беседы. Хорошо использовать в паре с техникой «Цель беседы».

Возьмите за привычку после беседы резюмировать ее в уме оценкой по шкале от –10 до +10, где минус обозначает негативные эмоции и неприятный осадок, а плюс — позитивные эмоции и некоторое воодушевление на будущее.

Ниже несколько контрольных точек, чтоб было легче определиться:

–10 — «шеф, все пропало» и истерика;

–5 — депрессняк, руки опускаются, демотивация;

0 — произошедшее не вызвало никакого эмоционального отклика;

+5 — оптимизм, душевный подъем;

+10 — грандиозно, потрясающе, просто великолепно.

Подобный простой прием позволяет делать дополнительный акцент на обратной связи для себя и своего мозга. А то, что мы измеряем, то мы и улучшаем.

Для повышения эффекта можно в отдельном файле/блокноте записывать результаты. А любители получать точные результаты могут потом провести статистический анализ и посмотреть, как изменяется общение во времени.

Правила общения

Часто приходится слышать фразы вроде:

• «Много времени в общении уходит на ерунду».

• «Он очень любит говорить на посторонние темы».

• «Меня выматывает общение с ним».

• «У нас на совещаниях много разговоров не по теме».

• «Собрания сильно утомляют, а работа стоит».

• «Сколько же можно обсуждать одно и то же».

Как правило, подобные отзывы говорят о том, что цели в беседах не достигаются (во всяком случае, у части ее участников). Это печально. Во-первых, на общение действительно тратится много времени и сил. И оно должно быть полезно, иначе в чем его смысл. Во-вторых, процесс общения необходим для координации действий в группе, если цели людей не достигаются, то, скорее всего, и координации действий, планов, результатов тоже не происходит. Это вызывает повышение тревоги, понижение мотивации на деятельность, увеличение конфликтов, а в конечном итоге — распад группы.

Есть множество техник управления беседой, но одной из самых полезных является управление правилами беседы.

В беседах есть свои правила. Правила — неписаные законы, указывающие, какое поведение обязательно, предпочтительно или запрещено в определенном контексте. Есть достаточно общие правила, а есть те, что работают в определенных компаниях.

Правила в беседе сформулированы так, что всегда оставляют выбор — следовать им или нет. Правила говорят, что делать, чтобы быть успешным или эффективным. На нарушителя правила обращают негативное внимание и дают невербальные знаки о нарушении. Большинство правил работает в очень тесной связи с контекстом, например в экстремальных ситуациях правила отменяются (или есть другие правила).

• Если в офисе перебивать других и матом доносить свою мысль, то получишь упреки и агрессию в свой адрес. Но если землетрясение, то правило отменяется.

Мы лучше понимаем правила коммуникации, если они сформулированы как «если — то». Правило должно начинаться со слова «если», которое вводит условие, определяющее, в каком контексте действует это правило. За условием «если» должно следовать слово «то», которое вводит условие, определяющее характер правила и предписанное им поведение. Таким образом, «если имеется ситуация или контекст Х, то регламентировано (предписано или запрещено) поведение Y».

Примеры правил:

• Если к вам обращаются, вы должны ответить.

• Если вы высказались, то должны выслушать другого.

• Если вы ссылаетесь на источник информации, то должны быть готовы прислать пруфлинк.

• Если вам сделали комплимент, то вы должны ответить на него комплиментом.

Susan B. Shimanoff, Communication Rules: Theory and Research (примеры автора)

Есть правила полезные («на вопрос отвечают»), есть бесполезные («смайлик нужно писать с двоеточием и минусом»), есть устаревшие, которые были полезны когда-то, а сейчас не несут никакой полезной нагрузки («начинай письмо с приветствия». Да у меня этих писем — 100 в день!), есть правила вредные («упал Главный Сервер Большого Предприятия? Оставь заявку на сервере техподдержки, они рассмотрят ее в течение суток»).

Однако для того чтобы оставлять позитивные впечатления и не разрушать отношения, полезно знать правила той группы, с которой вы общаетесь. И следовать правилам, даже если вы считаете, что некоторые из них нерациональны.

С другой стороны, если вы хотите улучшить систему коммуникаций, полезно научиться вводить/отменять/изменять правила.

Правила общения — это не распоряжения. Их сложно протолкнуть официально, их принимает сама группа через механизм сплетен, осуждений и обсуждений. Несколько вариантов создания правил: через обратную связь (подкрепляя полезные правила и игнорируя неполезные), через обучение и тренинги, через механизм заражения и подражания.

• С помощью лозунга на сайте корпоративный дух не создается.

Подчиняться правилам или вводить свои? Общий принцип такой: если это единичная сессия общения, то пользуйтесь общими правилами и правилами той группы, в которой находитесь, при знакомстве ведите себя так же. Если вы планируете строить отношения с человеком или группой, то имеет смысл задавать правила общения, начиная с самых первых сессий общения.

Каковы правила общения вашей группы?

1. Определите три правила общения, которые приняты у вас в компании и управляют поведением при общении.

2. Если в списке есть общие правила, вроде «если говорит человек в возрасте, то тот, кто младше, больше слушает и меньше возражает», то удалите их и попробуйте заменить их более индивидуальными для вашей группы.

3. Проследите, чтобы правила были сформулированы в виде «если — то».

Выполнив это упражнение, вы сделаете большой шаг в понимании того, как общаются в вашей компании. Это важно. Прежде чем изменить или улучшить нечто, вначале нужно это понять.

Домашние задания

Упражнение 1

Перед разговором представьте, какого завершения разговора вы бы хотели. Во время разговора возвращайтесь к этой мысли. В конце итерации общения прикиньте по шкале от –10 до +10 результаты общения (насколько удалось добиться запланированного).

Цель упражнения: научиться держать в голове цель разговора и давать самому себе обратную связь в каждом общении. И не зацикливаться на целях и обратной связи.

Упражнение 2

Выберите трех сотрудников или знакомых и в течение недели записывайте результаты общения с ними в отдельный файл/блокнот. В конце недели постройте график и посмотрите, как менялась результативность общения. Есть ли движение? Можно ли выделить определенные паттерны? Примите решение, можно ли использовать такую систему быстрой обратной связи в вашей работе.

Цель упражнения: создать систему обратной связи вашим коммуникативным навыкам.

Упражнение 3

При общении в чужой команде (заказчик, конференция и т. д.) попытайтесь сознательно уяснить неписаные правила общения. Для этого можно понаблюдать за поведением других людей. Например: в кафе легко увидеть, что люди, сидящие рядом, общаются между собой. Значит, можно сформулировать правило «если люди в кафе едят за одним столом, то они должны поддерживать беседу».

Цель упражнения: научиться улавливать правила группы как можно быстрее.

Упражнение 4

Определите три правила общения, которые управляют поведением при общении в вашей компании (но которые нельзя назвать общими правилами, вроде как «если говорит человек в возрасте, то младший больше слушает и меньше возражает»). Проследите, чтобы они были сформулированы в виде «если — то».

Цель упражнения: научиться выводить правила группы сознательно.

Упражнение 5

Для продвинутых. Установите одно правило. Пусть незначительное. Это задание выходит за рамки информации в этой рассылке, поэтому предлагаем его сделать тем, кто уверен в своих силах и желает поэкспериментировать.

Проследите за жизненным циклом введенного правила. Выживет? Исчезнет? Трансформируется в нечто странное? Какие факторы, влияющие на жизнь правила, вы смогли отследить? Запишите результаты в виде заметки на будущее.

Цель упражнения: научиться создавать правила в команде.

Глава 3

Делаем комплименты

Часто ли ты слышал призывы хвалить сотрудников, делать комплименты с поводом и без повода, добавлять больше позитивных слов в обратную связь?

Авторы подобные призывы слышали сотни раз. На лекциях психфака в университете, на научных конференциях, на бизнес-конференциях. На тренингах и в психотерапевтических школах (все крупные психотерапевтические школы имеют свою теорию, которая объясняет важность подчеркивания позитивных качеств человека).

Вроде бы вопрос закрыт, комплименты нужны и важны. Или есть сомнения?

Оказывается, есть. Например, из недавно услышанного:

• «Делать мне нечего, как их хвалить, я им и так деньги плачу…»

• «Если делать человеку комплименты, он садится тебе на голову!»

• «Комплименты — это хорошо для Запада, а у нас работает только метод, когда менеджер стоит с плеткой и демонстративно кушает пряник на глазах подчиненного».

• «У меня молодой сотрудник появился, активный, и заявил мне недавно: “Мне нужны не комплименты, а критика, я хочу научиться”. Что делать? Стоит ли продолжать его хвалить или больше концентрироваться на недостатках?»

• «А что делать, если считаешь, что похвалить надо, а повода нет? А без повода комплимент выходит не тот».

Часть сомнений конструктивна, часть — нет. Но надо разобраться. Это задача номер один для этой главы.

Есть и задача номер два.

Сомнениям нередко сопутствует неумение делать комплименты. Кто-то это признаéт и говорит: «Я бы и рад, но комплименты у меня не выходят, вот такой я человек». Поэтому задача номер два — освоить технику комплимента.

Итак, вот такой краткий анонс:

• Комплименты и мозг человека, или зачем нужны комплименты?

• Почему сложно делать комплименты?

• Как сделать комплимент?

• Как сделать комплимент лучше?

Две причины делать комплименты

Комплименты, если мыслить глобально, выполняют две функции:

1. Улучшают контакт. Комплимент — это послание собеседнику: «Я считаю тебя хорошим». И этим посланием комплимент запускает последовательность реакций, усиливающих доверие и отношения.

2. Знакомые лица вызывают позитивные эмоции. Но верно и обратное: человек, рядом с которым мы почувствовали удовольствие, воспринимается нами более позитивно. Мы больше ему доверяем и в целом оцениваем его лучше. Комплименты дают обратную связь собеседнику, поддерживают полезное поведение. Полезное для нас, для группы, которую мы представляем.

Напоминает манипуляцию, поэтому предлагаем в течение десяти минут разобраться, как же работает подобная система обратной связи, зачем она нужна.

Модель «Потребности и стратегии»

Чтобы разобраться с социальной обратной связью, нам придется обратиться к человеческому «железу», то есть к принципам работы мозга.

В плане изменения поведения мозг работает относительно просто. Можно представить его деятельность в виде двух приоритизированных списков. Первый из них озаглавим «Потребности», второй — «Стратегии».

Список «Потребности»

Ассоциативная теменная кора постоянно принимает «доклады» от разных частей тела и от других зон мозга. Докладчики отчитываются о своих нуждах и потребностях. Задача этой зоны мозга — выделить приоритетные проблемы и отдать приказ об их решении.

Это можно представить в виде перегруженного менеджера проекта, которому все жалуются:

• «Нам нужна АТФ, у нас закончился гликоген и мало кислорода, поэтому хрен вам, а не бежать», — отчитываются мышцы.

• «Кушать хочу», — говорит желудок.

• «Смотри, какая девушка пошла», — рапортует система сексуального поведения.

• «Пить хочу», — жалуется гипоталамус.

Проблем всегда много, поэтому РМ (то есть ассоциативная теменная кора) постоянно приоритизирует список — что выполняем первым, что вторым и т. д. В 99% случаев все проблемы решаются без привлечения сознания, то есть топ-менеджмента компании. Если для решения нужно одобрение сознания (или нужно поставить в известность высшее руководство), ему специально телеграфируют. А мы (как высшее руководство нашего организма) ощущаем эти послания в виде жажды, возбуждения, голода, одышки и т. д.

Как только главная проблема выявлена, активируется список «Стратегии».

Список «Стратегии»

Какую стратегию выбрать для удовлетворения потребности? Это решение принимают коллегиально две большие зоны мозга: теменная ассоциативная кора (отвечает за мышление) и лобовая ассоциативная кора (отвечает за волевое поведение). Между ними, как луч от фонаря, мечется сознание. Когда воля молчит (а это 99,9% всех решений, которые принимает мозг), стратегию выбирает ассоциативная теменная кора. О подобных решениях обычно говорят «на автомате сделал», «не подумал».

На автомате, без вмешательства сознания, запускается та стратегия, которая имеет самый большой рейтинг удовлетворения потребности. На рейтинг влияет много факторов, но ключевым является сравнительная успешность этой стратегии в прошлом.

Большинство стратегий имеют свою историю успехов и неудач, и, конечно, мозг это записывает и обобщает. Какие же результаты могут быть вписаны в историю?

Наверное, лучше всего это описал Б. Скинер. Любая стратегия поведения приводит к одному из четырех возможных последствий. После запуска стратегии:

• Что-то хорошее появляется — стратегия поведения увеличивает свой рейтинг.

• Что-то хорошее заканчивается — стратегия поведения понижает свой рейтинг.

• Что-то плохое появляется — стратегия поведения понижает свой рейтинг.

• Что-то плохое исчезает — стратегия поведения повышает свой рейтинг.

Когда стратегии просты и очевидны (например: кинул палку — попал в банан — банан упал, кинул палку — палка не долетела — банан не упал), то и обратная связь понятна и очевидна (не совсем, конечно же, очевидна, но с этими задачами мозг справляется легко). Но вот когда мы имеем сложные стратегии, например: убедить людей, чтобы поделились с тобой бананом или повысили зарплату, — обратная связь становится неочевидной. А стратегии все усложняются.

Сложные стратегии и неочевидная обратная связь заставляют мозг работать практически «вслепую». Система обратной связи, которая совершенствовалась в течение миллионов лет, становится практически бесполезной. Человек не знает, какое его поведение удовлетворит потребность. Какое поведение позволит решить проблему? В качестве «костыля» мозг научился использовать промежуточную обратную связь, причем от других людей. Чем сложнее ситуация, чем более отдален желаемый результат стратегии, тем больше для мозга нужно промежуточной обратной связи.

• А если обратной связи нет, тогда мозг просто начинает гасить мотивацию. Думаю, вы встречались с людьми, которые делают что-то с непонятным для них результатом достаточно долго. Насколько эти люди были замотивированы на выполнение своей работы? Например: архитектор баз данных, который их только проектирует, но никогда не видит, как они работают с реальными данными.

И тут на выручку приходят комплименты и критика от других людей.

• Если произносят комплименты по поводу поведения, то мозг подкрепляет стратегию, используя особые структуры: например, прилежащее ядро, которое выделяет дофамин. Его активность человек воспринимает как удовольствие. Поэтому комплименты приносят удовольствие. Особенно если они касаются нового поведения, для которого существует дефицит обратной связи.

Комплименты vs Критика

Модель, которую мы описали, работает с любым типом последствий, как с критикой, так и с комплиментами. Вместо того чтобы хвалить за успешное поведение, можно бить ремнем за неуспешное. Более того, как нам по собственному опыту известно, негативные переживания (например, штраф) мы чувствуем сильнее и дольше, чем позитивные (например, премия).

Премия в $20 выглядит насмешкой. Штраф в $20 неприятен.

Несмотря на это, для встраивания новых стратегий, обучения и изменения поведения комплименты работают лучше, чем критика. Почему же так происходит?

1. Комплименты — это однозначное послание для мозга: эта стратегия хороша. Позитивное подкрепление лучше передает информацию о том, что нужно сделать, в то время как негативное включает поисковое поведение — «Я понял, что так нельзя, а как надо?». Мозг начинает искать ответ, потребность-то не удовлетворена. Чтобы понять, как это выглядит, представим такую ситуацию. Ваш близкий человек сказал вам: «Мне нравится, когда ты приносишь кофе в постель» или же: «Мне грустно, так как ты обо мне совсем не заботишься». Вроде смысл один, но в каком случае проще удовлетворить потребности любимого и близкого? В этом примере мы играем за мозг. Ему дали понять, что все плохо, но не сказали, что надо сделать. Поэтому мозг, как правило, смотрит на свой список стратегий и использует первую по рейтингу стратегию. Проблема в том, что мы не знаем, какая стратегия у собеседника в голове. Может быть, она нам дико не понравится?

Список стратегий, если начальник косо смотрит:

• Лучше писать код.

• Добавить автотестирование.

• Изучить паттерны проектирования.

• Уволиться.

Начальник же хотел, чтобы человек вовремя приходил на работу.

2. И от психологов, психотерапевтов (а до них и от философов) были слышны выводы, что баланс позитивных и негативных подкреплений должен быть смещен в сторону позитивных. Звучали разные соотношения — от 1:7 (Михаил Литвак) до 1:4 (Владимир Тарасов). Джон Готтман создал интересную систему оценки отношений супружеских пар (его система позволяет с вероятностью 95% сказать, будет ли пара вместе через 15 лет или разойдется) именно на основе подсчета соотношения положительных и отрицательных эмоций, которые люди проявляли в беседе. По заключению Готтмана, для сохранения брака соотношение положительных эмоций в конкретном фрагменте общения должно составлять пять к одному.

Одним из самых известных является метаисследование (то есть исследование исследований в этой области) Marcial Francisco Losada, который вывел, что в наиболее успешных командах соотношение между позитивными и негативными транзакциями лежит в пределах от 3 до 11. При этом пик продуктивности совпадал с соотношением позитивных/негативных транзакций 6 к 8.

Подробнее см.: Positivity to Negativity Ratios Versus Performance. Взято из Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740–765.

Идею M. F. Losada развивает Barbara Fredricson. Она измеряла количество позитивных и негативных эмоций, которые выдает человек в социальных группах. Оказалось, что у студентов колледжа с соотношением позитива к негативу выше трех существенно крепче психическое и физическое здоровье. Подобная закономерность наблюдалась и в других группах. В качестве объяснения Фредриксон предложила весьма оригинальную и в целом логичную гипотезу (broaden-and-build theory of positive emotions). Если предположить, что негативные эмоции нас готовят к преодолению трудностей, к выживанию, к расставанию и т. д., то есть к тяжелым ситуациям, то к чему нас готовят позитивные эмоции? Предположение Фредриксон состояло в том, что позитивные эмоции — это побудитель для организма проявлять исследовательское поведение, тестировать новые шаблоны поведения, узнавать новую информацию, учиться и развиваться. Фредриксон заметила, что существует «порог», после которого показатели психического и физического здоровья у людей резко возрастают. При повышении соотношения позитива к негативу идет слабое увеличение примерно до 2,9, после этой точки идет резкий скачок по нескольким психологическим показателям (люди ведут себя более креативно, изобретательно, у них выше устойчивость к негативным стрессовым событиям и психологическим травмам) — и опять плавное увеличение.

3. Существует целая область в психологии и менеджменте, связанная с эмоциональным интеллектом. В рамках этой области было проведено много эмпирических экспериментов, и большинство из них показывало обратную корреляцию между жесткой критикой и продуктивностью работы людей. И наоборот. Richard Eleftherios Boyatzis предположил, что в рабочей обстановке стресс настолько силен, что именно состояния, которые позволяют быть более расслабленными и чувствовать позитивные эмоции, наиболее благоприятны для изменения поведения (как своего, так и других людей). Boyatzis предположил, что в ситуациях, где надо мобилизоваться и выживать, негативное подкрепление и отрицательные переживания полезнее. В тех же областях, где надо меняться, быть гибким и развиваться, более полезными являются позитивные подкрепления и позитивные переживания.

• Если нужна краткосрочная мобилизация и жесткое поведение по уже налаженному и натренированному шаблону — критикуйте.

• Если нужно гибкое поведение в меняющихся условиях — хвалите.

Эксперименты с зеркальными нейронами (которые отвечают за обучение, эмпатию через наблюдение) говорят, что страх, напряжение и стресс очень сильно сокращают количество сигналов зеркальных нейронов. Соответственно снижается способность прочувствовать, понять других людей, что ухудшает социальный контакт и негативно влияет на взаимопонимание в коллективе. Поэтому в ситуациях, когда от человека требуется обучение новому поведению, не рекомендуется на него давить — обучение будет идти медленнее, а забывать он будет быстрее.

Почему сложно делать комплименты?

Почему же сложно делать комплименты?

В транзактном анализе (одна из психотерапевтических школ, основанная Э. Берном) есть термин «поглаживание». Поглаживания — это не только комплименты, это и улыбка, внимание к человеку, подарки, уважение. Но в числе прочего и комплименты. Клод Стайнер, известный транзактный аналитик, предположил, что, когда мы были детьми, наши родители внушили нам пять запрещающих правил о поглаживаниях:

• Не давай поглаживаний, когда их надо давать; другими словами, прямое указание: не хвали!

• Не напрашивайся на поглаживания, когда ты в них нуждаешься; другими словами, не напрашивайся на комплименты, даже когда хочется (все же знают, что это стыдно, это демонстрирует слабую позицию).

• Не принимай поглаживаний, если ты нуждаешься в них; не принимай комплименты.

• Не отвергай поглаживаний, когда ты не нуждаешься в них; не отвергай комплименты! Тут уже начинается когнитивный диссонанс, но когда тебе сказали: «Хорошо выглядишь» — сложно ответить: «На самом деле я не выспался»… Это же невежливо.

• Не гладь себя сам. И это не только то, что все сейчас подумали. Не хвали себя!

Эти пять правил являются основой того, что Стайнер называет экономией поглаживаний. Обучая этим правилам, родители гарантируют себе, что «…ситуация, в которой поглаживания имеются в ограниченном количестве, переходит в ситуацию, в которой обеспечение поглаживаниями недостаточное, а цена, которую родители извлекают за них, высока». Стайнер полагает, что родители поступают так с целью контроля над своими детьми. Обучая детей тому, что запас поглаживаний ограничен, родители приобретают положение монополистов на поглаживания. А ребенок, чувствуя потребность в них, учится добывать их, поступая так, как этого требуют мать и отец.

Для человека постсоветского периода характерна следующая иерархия запретов: не проси (35%); не давай (23%); не принимай (15%); не гладь себя сам (14%); не отказывайся, даже если не нравится (12%). «Не проси» — самый сильный запрет. Если просишь — значит слабый, зависимый! Не доверяй себе и другим! — лозунг таких людей. Обычно они подозрительны, испытывают трудности в принятии решений, легко истощаются эмоционально и физически, постоянно раздражены.

В. В. Макаров, «Транзактный анализ — восточная версия»******

****** М. : Академический проект ; Альма Матер, 2008.

Будучи взрослыми, говорит Стайнер, мы продолжаем неосознанно подчиняться этим пяти правилам. В результате живем в состоянии недостатка по поглаживаниям и тратим много энергии в поисках поглаживаний, которые, как мы все еще считаем, имеются в ограниченном количестве.

• Стайнер считает, что нами манипулируют и подавляют нас те, кто стремится утвердиться в роли монополистов по поглаживаниям. Это могут быть правительства, корпорации, специалисты по рекламе и даже ваши коллеги или работодатели… Терапевтов также можно рассматривать как поставщиков поглаживаний.

Стайнер считает, что для воссоздания умения делать спонтанные поглаживания необходимо отвергнуть эти пять правил. Никакого дефицита комплиментов нет, вы можете их делать и принимать как хотите и когда хотите. Количество комплиментов не иссякнет. Если вам не нравится комплимент, вы можете от него отказаться, и если кто-то отказался от вашего комплимента — это не катастрофа и не тест, это дело личных склонностей. И, в конце концов, вы можете делать комплименты самому себе, это нормально.

Как сделать комплимент?

Сделать комплимент легко. Для начала можно использовать формулы.

Формула 1. Простой комплимент: Чувство + факт

Очень простой способ делать комплименты — сказать, как ты себя чувствуешь по отношению к какому-то факту (его можно назвать). Факт должен быть связан с человеком или людьми. Очень простой работающий комплимент.

Слегка волнуюсь, собралось много людей.

Мне приятно, когда ты рядом.

Это просто здорово, что вы выпустили такую стабильную версию.

Первая часть комплимента — это описание чувства: волнуюсь, нравится, приятно, заманчиво, получаю удовольствие и т. д.

Вторая часть — это определенный факт: ты с нами, ты работаешь, мы отрелизились.

Особенности этого комплимента таковы: это быстрый комплимент, его очень легко придумать и он очень полезен. Это вы как бы говорите человеку: круто, делай то, что делаешь, и мне это будет нравиться.

• В качестве практики можно прямо сейчас пойти на кухню или в другую комнату, поцеловать любимого человека и сказать: я так рад, что могу тебя поцеловать. А если письмо вы читаете с работы, то можно сказать сотруднику: мне приятно, что мы вместе делаем клевые вещи.

Формула 2. Апгрейд простого комплимента: Чувство + мнение

Факт — это то, что мы видим, слышим, можем доказать. Мнение — это некоторые выводы из фактов. Например: фактом будет выполнение задачи за 2 часа, мнением — ты выполнил задачу быстро.

В этой формуле, как и в предыдущей, мы начинаем с описания своего чувства, а потом называем причину этого чувства (на наш взгляд) либо излагаем наш личный вывод, как-то связанный с чувством. Конечно же, наше мнение должно касаться собеседника.

• «Я удивлен, у тебя все так быстро получилось. Я был уверен, что эта задача на несколько дней».

• «Я рад, что ты работаешь с нами, а не на конкурентов».

• «Мне очень радостно осознавать, что вы как команда смогли добиться этого вместе».

• «Я в смятении, мы планировали совещание на час, а обсудили все вопросы за 25 минут. Коллеги, большое спасибо за структурированность, четкость и конкретность».

• «Я слушал твое выступление с большим удовольствием; когда ты описывала примеры, это казалось удивительно знакомым и становились более понятными переживания людей в этом конфликте».

Эта формула часто более многословная, чем предыдущая, в ней уместно добавлять слова «Спасибо тебе за…», «Мне особенно было важно…», «Больше всего мне понравилось…», «У меня были ощущения, что…», «Сейчас я понимаю, что…», «Я хотел услышать о… и мне понравилось, как ты…» и т. д.

Когда я пришел в нашу команду, я был зеленым РМом, и у меня было ощущение, что все меня ненавидят и хотят подколоть. Мне потребовалось много времени, чтобы сработаться с командой, и сейчас я понимаю… что это были лучшие два года в моей жизни.

• Если вы пытаетесь четко определить разницу между первым и вторым комплиментом, то не стоит. Они созданы не для классификаций, а для того, чтобы подтолкнуть фантазию. После того как вы по каждой из формул сделаете несколько десятков комплиментов, сами формулы можете забыть. Можно начать прямо сейчас. Если читаете дома, то зайдите на кухню или в соседнюю комнату и скажите любимому человеку: «У меня так тепло на душе от того, что я могу просто подойти, обнять и поцеловать тебя». Если на работе, подумайте, кому бы вы хотели сделать комплимент сегодня. А потом найдите время и сделайте его.

Формула 3. Эмоциональное описание

Просто описание события с эмоциональными словами, позитивными коннотациями и лестными сравнениями.

Что до позитивных коннотаций, тут нужно небольшое пояснение. В любом языке есть слова, имеющие позитивное, нейтральное и негативное значение. Например: осел — упрямый — стойкий. Эти слова могут быть синонимами, но «осел» имеет негативную коннотацию, «упрямый» — негативную или нейтральную, «стойкий» — позитивную. Коннотации часто меняются в зависимости от общества и времени, поэтому их лучше учитывать самостоятельно, а не пользоваться общими заготовками.

Эмоциональный комплимент — это описание с использованием позитивных коннотаций.

Коннотации в комплименте предельно важны. Они действуют на наше восприятие информации. Как работают коннотации, можно увидеть на примере эффекта фрейминга. Классическим примером является задача «Азиатская эпидемия», описанная Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски.

Представьте, что произошла вспышка необычной азиатской болезни, которая, как ожидается, убьет 600 человек. Были предложены две альтернативные программы борьбы с этой болезнью. Предположим, что точные научные оценки последствий данных программ следующие:

• Если будет проводиться программа А, то удастся спасти 200 человек.

• Если же будет проводиться программа В, то с вероятностью 33,3% будут спасены все и с вероятностью 66,6% не выживет никто.

Когда испытуемых попросили сделать выбор между программами А и B, то 72% респондентов выбрали программу А, то есть не рисковое поведение. Другой же группе людей была предложена такая же задача, только описание вариантов было изменено.

• Если будет принята программа С, то 400 человек умрут.

• Если же будет принята программа D, то с вероятностью 1/3 не погибнет никто, а с вероятностью 2/3 умрут 600 человек.

На этот раз 78% респондентов выбрали программу D, тем самым продемонстрировав рисковое поведение. Примеры А и С, как и примеры B и D, идентичны, только формулировка отличается. В примерах А и В говорят о выживании, а в примерах C и D о смертях. Когда задача описывалась через слова «спасение жизней», согласились рисковать только 28%. Когда задача описывалась через слова «умрут» и «погибнут», согласились рисковать 78%. Зачастую, когда люди слышат о фактах, они больше внимания обращают на слова и коннотации, с помощью которых факты донесены. Benedetto DeMartino в статье Frames, Biases, and Rational Decision-Makinginthe Human Brain показал, как работает мозг у людей, решающих задачу «Азиатская эпидемия». На ключевые слова «потеря» и «спасено» реагировал отдел мозга, отвечающий за эмоции, связанные с опасностью (тревога, страх) — миндалевидное тело. По его активности можно было понять, насколько сильно на человека повлияет эффект фрейминга. И наоборот, активность orbital и medial prefrontal cortex (одна из частей мозга, отвечающая за логическую обработку информации) уменьшала эффект фрейминга. Другими словами, если хотите сказать комплимент, подбирайте яркие и позитивные слова и обойдитесь без сложных логических цепочек (они включают OMPC и тем самым гробят комплимент).

Например:

«Молодчаги, задачу разорвали с налету» («молодчаги», «разорвали с налету» — это экспрессивные, то есть эмоциональные, и позитивные коннотации).

«Я просто обалдел, никогда не видел такого оперативного фикса» («обалдел», «оперативный»).

Или так (см. картинку) :)

Если делать эмоциональные комплименты поначалу тяжело, можно начать с выписывания слов с позитивными коннотациями в отдельный файл. А потом просто собирать из него конструктор.

Как сделать комплименты лучше

Есть несколько трюков, с помощью которых можно сделать комплименты еще круче. Очень рекомендуем их использовать.

Принцип контраста или маятника

Комплимент начинается с негатива или нейтральной информации, потом идет собственно комплимент. На фоне негатива комплимент выглядит еще круче. Иногда подобный комплимент вызывает непредсказуемую реакцию, порой достаточно сильную. Вот, например, это комплимент или нет?

• «Ты лентяй, чертовски умный лентяй» (слово «лентяй» произнесено с иронией, а «чертовски умный» — с паузами и усиливающим ударением на каждом слове; хвалим важные качества, ругаем неважные).

Я не добрый, я просто записываю!

Иногда бывает тяжело вспомнить, что хорошего сделал человек. В нужный момент. Тут помогает ведение дневника хороших дел. Итак, совет: ведите дневник.

Хвалим публично — всех

Иногда команда может ревниво отнестись к тому, что комплимент адресован одному из ее членов. Это выражается в том, что после комплимента от РМа команда начинает подначивать «счастливчика». В этом случае можно в присутствии команды делать общий комплимент, для всех. А невербально выделять того, кого хочется отметить. Это не поставит человека в неудобное положение, но бессознательно комплимент отметят все присутствующие.

• Невербально выделять можно с помощью взгляда, улыбки, легкого поклона и т. д.

Личное и индивидуальное

Мало кому нравятся шаблонные комплименты. Поэтому, делая комплимент, добавь что-то личное. Это могут быть общие воспоминания: «как мы на прошлой неделе сидели по ночам ради релиза» или «как мы катались на сноуборде».

«Мне кажется»

Бывает, что люди обесценивают комплименты и оспаривают их. Это неприятный момент для делающего комплимент. Ты сделал комплимент, а тебе в ответ «я с тобой не согласен». Например:

— Валентин, ты отличный специалист.

— Да если бы я был отличным специалистом, то сделал бы эту работу за час, а не за три дня. (Холодным тоном.)

Возникает неловкая пауза.

Часто такое происходит, если комплимент напоминает объективную оценку, с которой человек не согласен. Для того чтобы сгладить ощущение, что мы оцениваем собеседника, добавьте перед комплиментом «мне кажется», или «я считаю», или «я уверен». Тем самым мы уходим от категоричности, так как всегда можем сказать, что это наше личное мнение.

• С фразой «Валентин отличный специалист» можно спорить, так как это оценка, претендующая на объективность и всеобщность.

• С фразой «Мне кажется, Валентин отличный специалист» спорить сложно, так как мы выражаем субъективное мнение.

Если все-таки человек обесценивает комплимент, мы всегда можем вернуться и сделать акцент, что это наше личное мнение. Помните, что для некоторых людей обесценивать комплименты — это обязательная часть протокола, но это не значит, что им этот комплимент не нужен сейчас.

— Мне кажется, Валентин, ты отличный специалист.

— Да если бы я был отличным специалистом, то сделал бы эту работу за час, а не за три дня. (Холодным тоном.)

— Да? Тебе виднее, конечно, но я тебя считаю отличным специалистом.

— Спасибо. (Чуть расслабленным тоном, взгляд чуть смущенный.)

Косвенный комплимент

Можно делать комплимент не человеку, а тому, что для него значимо и важно. Существует присказка: чтобы похвалить мужчину — хвали его машину, чтобы похвалить женщину — хвали ее детей.

Это общий принцип. А если индивидуально:

1. Выделите, что для человека дорого, значимо.

2. Похвалите это.

Что это может быть? Например, его выбор гаджетов. Или профессиональные достижения (сертификат, конференции и т. д.), уважение сотрудников («я вижу, к тебе не зарастает народная тропа учеников»), знание области («как классно, что у нас есть человек, который стоял у истоков проекта и знает, что и зачем там нужно»).

Комплимент-сравнение

Комплимент, в котором мы сравниваем себя и этого человека. «Я бы хотел уметь так, как ты…» — и дальше описываем умение. В некоторых случаях эта формула здорово помогает.

Как вариант комплимента-сравнения можно использовать комплимент со словами «Я тоже так хотел бы».

«Это благодаря Вам»

Хорошее начало для комплимента, «это благодаря тебе…» — и дальше описываем что-то ценное. Например: «Это благодаря тебе я стал владельцем собственного бизнеса».

Если бы ты меня тогда не уволил :-)

Придумывая комплимент, представляй его адресата

Если делаете заготовки комплиментов на будущее, представляйте перед собой этого человека или собирательный образ. Тогда комплименты получаются более человечными и менее шаблонными. Представляя и вспоминая человека, мы вспоминаем особенности его поведения, и тогда получаются персональные комплименты:

• «У тебя отлично получается следить за своими словами и внимательно слушать».

• «Ты всегда точен в обещаниях и оценках!»

• «У Саши получается быть изумительно занудным, когда дело касается организации рабочих процессов. Честно сказать, если бы не это занудство, то качество проекта упало бы на порядок».

• «Что мне нравится у Игоря, так это его спонтанность, он готов к спонтанным решениям, к спонтанному написанию текста, к спонтанному походу на вечеринку. Там, где я торможу и занудничаю «надо подумать», он уже что-то делает».

Домашние задания

Задание 1

Отследите, какие предписания по Стайнеру вам свойственны больше всего. Проранжируйте цифрами от 1 до 5 (если какие-либо запреты для вас не играют роли, поставьте минус напротив них).

Постарайтесь пожить день или два вопреки самому главному запрету. Как ощущения?

Цель задания: ослабить внутренний контроль, который мешает произносить комплименты. У нас иногда бывает ощущение, что если мы нарушим запрет, то мир сойдет с ума и нас все возненавидят. На практике, конечно, это не так. Большинство запретов никак не связаны с реальной жизнью. Уметь отступать от этих запретов является важной частью искусства делать комплименты.

Задание 2

Используйте каждую формулу комплиментов по три раза в день.

Для продвинутых — больше :)

Цель задания: отработать формулы комплиментов, довести до автоматизма.

Задание 3

На этой неделе записывайте, что хорошего сделали члены вашей команды, и при оказии сделайте им соответствующий комплимент.

Цель задания: начать использовать обратную связь через комплименты.

Комментарии: это дело не одной недели, но оно сторицей окупается. Главный принцип, перефразируя Карлсона: «Терпение, только терпение».

Задание 4

1. Включите в свой арсенал один из дополнительных трюков:

• Принцип маятника.

• «Это благодаря Вам».

• Комплимент-сравнение.

• Косвенный комплимент.

• Вспомнить индивидуальное.

2. Возьмите результаты теста «Отношения в команде» (задание 1 к первой главе), выпишите людей, с которыми наиболее важно установить контакт.

3. Напишите (в файлике, на бумаге) один комплимент, используя выбранный прием.

4. Произнесите этот комплимент при оказии.

Цель задания: развить навык работать с комплиментами технически и методично.

Глава 4

Задаем вопросы

Давайте начнем с байки:

Как-то раз приехали итальянцы в южную Замбию и были поражены: в великолепнейшей, плодороднейшей долине совсем не занимались сельским хозяйством!

Итальянцы тут же решили показать неграм их ошибку и посадили отличные итальянские помидоры. Когда помидоры стали красивыми, спелыми и красными, вдруг ночью примерно 200 бегемотов вышли из реки и съели все.

Итальянцы:

— Боже мой, бегемоты!

А замбийцы ответили:

— Да, поэтому мы не занимаемся здесь сельским хозяйством.

— Почему вы не сказали нам?

— А вы ни разу не спросили.

Байка неизвестного авторства (может, даже отчасти правда).

Так в чем же был прокол итальянцев?

Если мы послушаем традиционные диалоги практически в любой компании, то убедимся, что большинство старается высказывать мнение. Свое мнение. Вот как выглядит традиционное общение в компании:

• Такой сайт на Java написать сложно, на Ruby on Rails выйдет в разы проще.

Как это сложно? Запросто, если руки растут из правильного места!

• Мы прикрутим прием платежей к нашему сайту за три дня, к понедельнику.

Да там только процедура заключения договора неделю займет!

• Вы не понимаете до конца ситуацию, я сейчас вам поясню, что на самом деле происходит.

• Аналитик мне никаких требований не давал, я ему позавчера написал, но пока молчит. Ну что значит «молчит» — потереби его еще раз!

При этом только единицы готовы разбираться в ситуации и задавать вопросы. И даже задавая вопросы, люди не всегда хотят что-то узнать. Но давайте обо всем по порядку.

«Для чего люди задают вопросы?»

Этим вопросом мы начали эту главу. Написав этот вопрос, очевидно, мы не хотели получить от тебя информацию (мы отлично понимаем: шанс, что человек свяжется с нами и попытается ответить на этот вопрос лично, — один на тысячу). Значит, задавая вопрос, мы хотели донести свою мысль. Не узнать, а донести информацию. И подобных вопросов в реальном общении очень много.

Давайте попрактикуемся. Ниже приведен список вопросительных фраз. Как вы считаете, какую цель преследовал задающий их?

1. Отлично выглядишь, стройнеешь с каждой нашей встречей. Как тебе это удается?

2. Почему эти придурки никогда меня не слушают, а потом прибегают с криком «у нас проблемы»?

3. Ты меня внимательно слушаешь?

4. У вас огоньку не найдется?

5. Тебя когда в детстве подбрасывали, часто роняли?

6. А для чего люди задают вопросы?

Цели вопросов зависят от интонаций и контекста, но нам кажется, что:

• Первый вопрос является комплиментом и требует скорее не подробного ответа на сам вопрос, а благодарности и ответного комплимента.

• Второй вопрос может быть просьбой о сочувствии/контакте. А может быть приглашением поиграть в психологическую игру.

• Третий вопрос — попытка привлечь внимание.

• Четвертый вопрос — просьба подкурить.

• Пятый — демонстрация презрения или дружеская словесная перепалка.

• Шестой — риторический вопрос, не требует никакой реакции помимо слушания.

Итак, вопросы — это не только просьба поделиться информацией, еще это отдельный способ донесения информации.

• Причем способ более изысканный, требующий больше самоконтроля и стратегического мышления, чем использования утверждений для той же цели.

По нашим наблюдениям, умение использовать вопросы для разнообразных целей коррелирует с общительностью. А умение с помощью вопросов получать нужную информацию, умение ставить правильные и логичные вопросы коррелирует с интеллектом человека.

• Чем более точные вопросы ставит человек — тем выше IQ. Чем больше целей охватывает человек с помощью вопросов — тем выше EQ (эмоциональный интеллект).

Правда, хорошая тренировка позволяет проапгрейдить навык ставить вопросы и повлияет как на наш уровень общительности, так и на умение получать нужную информацию.

• Навык задавать вопросы также повышает осведомленность о социальной жизни команды. Кто куда хочет поехать отдыхать, к кому переехала девушка, кто взял ипотеку, а кто записался на дистанционный курс — вроде бы мелочи и лишняя информация, но она влияет на принятие решений.

Модель «Место для вопроса»

Мы все умеем задавать вопросы. Девяносто девять процентов из нас «доставали» вопросами родителей, дедушек и бабушек, знакомых семьи, воспитателей и учителей. Девяносто девять процентов из нас спрашивали так много, что родители хватались за голову. У 99% из нас отменная практика задавания вопросов. Так чего же в этой теме мы не знаем, а стоило бы?

Давайте сделаем экспресс-тест. Хотя тест — это громко сказано, просто ответьте на несколько вопросов:

1. Предположим, что беседа имеет начало, середину и конец. Когда лучше задавать вопросы — в начале, в середине или в конце беседы?

2. При каких условиях вопросы задавать предпочтительнее, чем делать утверждения?

3. Есть ли принципиальные отличия между разными вопросами? И если есть, то какие?

Запишите свои ответы, и давайте попробуем сравнить их с нашим опытом.

Механика вопроса. Как образуется вопрос?

Если мы изучим структуру вопроса (не только в русском языке), мы увидим, что есть два больших класса вопросов. Во многих языках у этих вопросов даже синтаксис отличается.

Вопросы первого типа

• Ответ на вопрос первого типа — это Boolean, или Enum, или другой короткий ответ.

В русском языке вопросы формируются с помощью вопросительной частицы:

• «ли, не… ли, что, что же, как, что ли, разве, неужели, что если, а, да, правда, не правда ли, так, так ведь, не так ли, верно».

В английском языке эти вопросы называют tag question.

В результате у нас получаются вопросы вроде:

• «Правда, что ты собираешься уходить?»

• «Так я все сделал правильно?»

• «А не пойти ли нам в паб и зверски забухать?»

• «Неужели в вечных дедлайнах пройдет вся наша жизнь?»

Такой же вопрос можно задать с помощью интонации (в русском языке и в разговорном английском):

• «Ты сделаешь?»

• «Уверен?»

• «Мы успеем за неделю?»

В английском такие вопросы называют yes–no question, или polar question, и формулируются они через обратный порядок слов и с помощью служебных глаголов.

Как легко видно, вопросы первого типа имеют два приемлемых ответа: «да» или «нет», «истинно» или «ложно», «0» или «1»…

Первые описания подобных вопросов сделаны древнегреческими философами. Они получили название «вопросы первого типа», или «диалектические вопросы». Ответы на подобные вопросы легко использовать в логических конструкциях и в речевых техниках, построенных на логике.

Многие слышали про сократические вопросы. Технически они представляли собой цепочку диалектических вопросов, которые задают собеседнику и выводят его на определенную мысль. Потом ловят на логическом противоречии или же предлагают убедиться в правильности выводов и тем самым доказывают свою позицию. Метод основывался на законах логики, хотя передергивания и софистики в этом методе тоже хватает. Например:

• Собеседник заявляет: «Сила человека в его слабости».

• «Сила человека — это то, чем человек может гордиться, не так ли?» — «Да», — следует ответ.

• «Слабость человека — это то, чем человек гордиться не может, правда?» — «В большинстве случаев — да».

• «Нет ли противоречия в том, что человек может гордиться тем, чем гордиться не может?» — «Это бредово звучит».

• Соответственно, сила человека не может быть в его слабости.

Я строю доказательство на третьем законе логики (закон «исключения третьего») и при этом нарушаю закон «тождества» и закон «достаточного основания». Поэтому концепция может выглядеть логично, если мы проглядим это нарушение.

В популярной психологии вопросы, подобные дихотомическим, называют закрытыми вопросами. Этот термин пришел из социологии. Такие вопросы слегка отличаются от вопросов первого типа.

Закрытый вопрос — это вопрос, предполагающий короткий структурированный набор ответов.

• «Сколько тебе лет?» («да» и «нет» не ответишь, но выбор ответов, которых ожидает спрашивающий, весьма невелик).

• «Тебе какой из цветов радуги нравится?» (опять ограничение по списку ответов).

Конечно, технически любой дихотомический вопрос является закрытым, если не представляет собою ловушку.

Пример вопроса-ловушки:

• «А раньше твои коллеги удивлялись твоей способности заваливать даже элементарные задачи?»

На этот вопрос не предполагается односложный ответ. В вопросе заложено утверждение, способное зацепить получателя за самооценку. Поэтому, хотя вопрос и является технически закрытым и дихотомическим, его смело можно считать открытым. На него можно дать сотню разных ответов, и предсказать, что именно вам скажут, очень сложно. Кстати, подобный вопрос можно сделать комплиментом — и он тоже будет открытым:

• «Слушай, а до меня кто-то еще удивлялся твоей способности делать работу качественно и вовремя?»

Умение использовать закрытые/дихотомические вопросы дает нам возможность предугадать ответы собеседника. Если вариантов ответа два, угадать можно с вероятностью больше чем в 50%. Особенно если вопрос подкорректировать, используя коннотации. Можно построить достаточно сложную комбинацию из предполагаемых вопросов-ответов и, как в шахматах, рассчитать ходы сеанса общения.

• Поэтому для умного человека умение пользоваться закрытыми вопросами дает отличное преимущество для аргументации (и манипуляции, если уж совсем честно) в беседе.

Также вопросами первого типа можно ставить противоречие — тем самым внося больше порядка в беседу:

• «Ребят, нам надо определиться, мы принимаем решение сегодня или, по заветам канбана, оттягиваем его до последнего возможного срока, то есть пятницы?»

• «Обсуждаем с таймбоксом в пять минут?»

Как разговорить молчуна?

Вопросами первого типа можно разговорить молчаливого собеседника.

Бывают неразговорчивые люди или люди, пребывающие в данный момент в настроении «улитки» — как бы спрятаться поглубже, чтобы меня не трогали. Если мы хотим разговорить таких людей, то полезно задать пару закрытых вопросов, поскольку на открытые вопросы эти люди отвечать не будут или будут как на закрытые. В этом случае разрыв коммуникации произойдет в самом начале общения. Спрашивающий не увидит интереса, стушуется, перейдет на закрытые вопросы, а потом ретируется.

Например:

— Как твое настроение сегодня?

— Нормально.

— А работается как?

— Все отлично.

— Так ты завершишь таск вовремя?

— Угу.

— Ладно, скажи мне, когда сделаешь.

— (Кивок не глядя.)

Если мы начнем с закрытых вопросов, то эффект будет обратным.

Например:

— Ты же сейчас над таском #1234 работаешь?

— Угу.

— Как надумаешь сделать перерыв на несколько минут, попьем кофе, обсудим?

— Да, а что обсуждать будем?

— Как всегда :-) планы и моральный дух. Как завершишь, звякни. …Так какие планы на ближайшие дни?

— Ну, думаю, доделаю эту задачу, если все будет нормально, возьму задачу 2345. Там есть проблемы…

Общий принцип — крещендо. Начинаем с очевидных вопросов, на которые человек отвечает на автомате, через 1–3 ответа плавно переходим на вопросы, ответы на которые требуют большего вовлечения сознания. В этом случае у собеседника не возникает сильного сопротивления, мол, «вот, блин, свалился со своими вопросами как снег на голову».

Дело в том, что чем больше нужно думать перед ответом на вопрос, тем тяжелее кажется общение. Поэтому, если мы начнем общение с открытых и сложных вопросов, к которым человек не готов, у него возникает либо раздражение, либо желание закрыться, «заморозиться». В результате разговор не получается либо сразу же начинается агрессивно. Если же мы будем постепенно повышать сложность вопросов, то человек втянется в общение без негативных эмоций.

Вопросы второго типа

Для второго типа вопросов (или открытых вопросов) используются вопросительные местоименные слова: кто, что, какой, каков, чей, который, сколько, как, где, куда, откуда, докуда, когда, почему, отчего, зачем, насколько. В английском языке эти вопросы называются wh-questions, по названию первых букв вопросительных слов (what, where, etc.)

Особенность этих вопросов в том, что они предполагают обширный ответ и имеют намного большее количество степеней свободы, чем вопросы первого типа. На практике именно на вопросах второго типа строится беседа и диалоговые техники.

Когда стоит задавать вопросы?

Вопросы стоит задавать:

• В начале беседы, когда мы хотим вложиться в контакт с человеком.

• В ходе беседы, когда нам непонятна ситуация.

• В завершении беседы или в ключевые ее моменты, когда надо протестировать себя, правильно ли мы поняли собеседника.

Итак, у нас стартовал сеанс общения — беседа. С чего она началась?

В большинстве случаев — с вопроса. Обычно это хорошее начало.

Когда-то давно, на рубеже девяностых и нулевых, в руки нам начали попадать копии методичек по коммуникации от спецслужб постсоветского пространства (видать, режимы секретности к тому времени слегка ослабли). Чаще всего их приносили коллеги, из тех, кто сам там преподавал и был допущен. Реже — слушатели тренингов. Поначалу было очень интересно, но вскоре миф о секретных коммуникативных технологиях спецслужб развеялся. Во многом подобные труды повторяли то же, чему учили на факультетах психологии, только с учетом специфики профессии. Но меня поразило, насколько много внимания уделялось «установлению первичного контакта с объектом» и насколько подробно разбирались возможные поводы для начала общения с незнакомым человеком. Кстати, в большинстве своем общение инициировалось с помощью уместного вопроса или просьбы.

Если мы хотим начать сеанс общения, особенно если это беседа, уместно использовать вопрос. Если мы хотим лучше понять собеседника, уместно спрашивать и слушать. Если мы хотим понравиться собеседнику, уместно спрашивать и слушать.

Как это может выглядеть?

Итак, мы хотим улучшить наши отношения и начинаем беседу. Мы задаем вопрос первого типа (как правило, с банальным ответом), потом вопрос второго типа (предполагающий более длительный ответ)…

— Привет. Есть минутка? Здорово. Как у тебя там все продвигается?

Будет вдвойне хорошо, если вопрос предполагает комплимент и показывает, что вы заинтересованы в жизни/чувствах собеседника.

— Привет. Посмотрел то, что ты написал, мне очень понравилось. Есть минутка, чтобы обсудить? (Слушаем ответ.) Здорово. Я не очень понял два момента, можешь мне пояснить? (Слушаем ответ.) Отлично.

После вопроса важно внимательно выслушать, дальше продолжаем в том же духе. Периодически делимся своими мыслями, при этом пытаясь, чтобы соотношение «говорю я / говорит он» было 40/60 или даже 30/70.

Существует практика светских бесед (smalltalk), это недолгое общение с чашкой кофе возле кулера или во время прогулки у офиса. Цель такого общения — поддержать отношения, поддержать контакт, получить удовольствие, собрать сплетни, посмотреть на настроение. Если вы — инициатор общения, то в начале разговора вам стоит задавать значимые вопросы. То, что произойдет в первые пять минут обсуждения, сильно повлияет на дальнейшее течение дружеской беседы. Хотя вопросы нередко возникают сами собой, многие не находят подходящих слов, чтобы завязать беседу. Есть четыре темы, которые помогают начать разговор. Заметьте, что ни один из этих вопросов не предполагает односложного ответа — каждый из них призывает собеседника поделиться конкретной информацией.

Обращение к семье: Как дочка, сильно мешает спать? Как твои родные, в такие морозы у вас нормально топят?

Обращение к работе: Над чем ты работал в последнее время?

Обращение к увлечениям: Как прошла рыбалка на прошлой неделе? Как вчера наши сыграли?

Обращение к текущим событиям: Любопытно, когда гугломобиль выпустят на наши дороги, сможет ли он по ним ездить? И зачем Google купил фирму по производству шагающих роботов?

Р. Вердербер, К. Вердербер, «Психология общения»*******

******* СПб. : Прайм-Еврознак, 2006.

Нам непонятна ситуация. Надо разобраться в ней. С чего начать?

• На нас наехали, и мы не понимаем, в чем дело.

• Есть ситуация (незнакомая или отчасти знакомая), и человек хочет узнать наше мнение.

• Мы не знаем, что сказать, а сказать что-то надо.

Мы рекомендуем выяснять информацию через ответы на вопросы «что?», «почему?», «как?». Еще подобную череду вопросов называют общей схемой познания.

• «Что?» — определение, нахождение объекта, выяснение названия: «что случилось?», «что это за фигня?».

• «Почему?» — выявление причин: «почему это случилось?», «почему вы постоянно жалуетесь на то, что у вас сервер падает? Мне, гуманитарию, непонятно — если он падает постоянно, то почему бы его не поставить на пол либо болтами не прикрутить?».

• «Как?» — механика процесса, практическое использование: «а как нам решить эту проблему?», «а как эта штука работает?».

Например:

— Никак не могу поймать этот баг…

— Так, давай разберемся. Что за баг?

— Ну, я ж говорил. #3141.

— Я его по номеру не помню, расскажи, что именно в этом баге?

— Иногда сильно тормозит главная страница, были жалобы.

— Почему тормозит?

— Да так сразу и не скажешь. Пока не могу поймать. Могут быть и на сервере проблемы, и на клиенте.

— А как это можно различить?

— Ну, можно записывать время на клиенте и на сервере и посмотреть, где будет разница.

Давайте подробнее пройдемся по каждому из вопросов этой схемы.

Вопрос «что?» или «кто?»

Вопрос «что?» задается, когда требуется понять, что случилось. Когда речь идет о человеке. Самая частая ошибка: проскочить этот вопрос, когда нам кажется, что объект и субъект действия и так понятны.

Главное правило: если сомневаетесь, о ком/чем идет речь, — конкретизируйте.

Пример диалога, тут есть правильные вопросы и неправильные:

— Думаю, нам надо отказаться от этого проекта.

— Почему?

— Так… там нормально не выходит, все получается через одно место.

— Да ладно, все там нормально выходит. Мы просто сделаем…

— Да я не об этом.

— А о чем?

— О масштабируемости. Если нагрузка сильно вырастет — все развалится.

— Как ты думаешь, какой у нас будет запас прочности?

— До ста тысяч пользователей дотянем точно. Триста — уже не выйдет.

— Заказчик сказал, что у него в ближайшие пять лет хорошо если тридцать тысяч будет. А там сервера подешевеют. Что скажешь?

Как вы думаете, какие вопросы были правильными, а какие нет?

Когда нет конкретики в высказываниях собеседника, часто помогает универсальный вопрос для восстановления информации: «кто/что/с кем делает?». Звучит на практике так: «стреляли» — можно уточнить с помощью универсального вопроса «кто стрелял?», «в кого стрелял?».

Второй случай, когда вопрос «что/кто?» полезен, когда ты слышишь наезд. Отвечать вопросом «что/кто?» на наезд — более выгодная тактика, чем наезжать в ответ или отвечать вопросом «почему?».

— Вы знаете, это нам не подходит.

Тянет спросить «почему?», а лучше уточнить вопросом через «что?».

— Что именно не подходит?

— Ну, Вася, ты и сволочь…

Тянет спросить «почему?» (иногда вначале тянет сказать нечто подобное в ответ, но потом все-таки хочется узнать причину такой оценки), а лучше будет:

— Что случилось?

Вопрос «почему?»

Очень популярный вопрос. Людям важно узнать ответ на вопрос «почему?».

— А почему важно? :)

Бывает, начальник поймает подчиненного и спрашивает:

— Что случилось?

— Так сервер упал.

— А почему?

— …ну… там такое дело…

Вопрос «почему?» направлен на выяснение причин события. Как правило, отвечая на вопрос «почему?», люди используют прошлое время или высказывают свои соображения по некоему поводу. В этом и состоит главная ловушка вопроса «почему?»: на него можно ответить либо фактами, либо мнением. И часто факты подменяются мнением:

— Сервер упал, потому что мы все время бежим впереди паровоза и выкладываем непроверенные исправления.

Проясняя ситуацию, важно держать этот момент в голове: мы сейчас слышим факты или мнение человека.

• Кстати, мнение собеседника в ряде случаев может быть практичнее фактов. Например: при приеме на работу новый кандидат произвел не лучшее впечатление, хотя резюме у него отменное. Фактов нет, но мнение у интервьюера уже есть. И мнение тут может быть важнее фактов.

Когда мы узнаем информацию, вопрос «почему?» можно запускать вторым после вопроса «что?». Кстати, вопрос «почему?» имеет два основных смысла:

1. Смысл «По возможности прошу мне пояснить».

2. Смысл «Выражаю недовольство и требую».

Типа «Что за глупость?» или «Какого черта и до каких пор это будет продолжаться?».

Первую форму, где вы просите пояснений, можно назвать «умное почему», вторую, где в вопросе недовольство, требование или возражение, — «недовольное почему». «Умное почему» делает вас умнее в глазах собеседника и вызывает к вам уважение (по крайней мере — понимание), «недовольное почему» порождает напряжение и конфликты.

• «Недовольное почему» — почти как молотком по пальцам собеседника. Иногда хочется, но лучше без этого.

Чтобы не возникало недоразумений, будьте аккуратнее с вопросами «почему?». По возможности, избегайте короткой формы «почему?», поясняйте свой вопрос.

Н. И. Козлов, «Вопрос “Почему”»********

******** http://www.psychologos.ru/articles/view/psihologos

В ряде случаев имеет смысл заменить вопрос «почему?» вопросом «зачем?».

Вопрос «почему?» — это вопрос с акцентом на прошлое, на причины явления. Вопрос «зачем?» — это вопрос с акцентом на будущее, на следствия. Бывают ситуации, когда причины явления нам не так важны, а важны именно решения и следствия. Например:

— Я решил воспользоваться Scala.

— А почему именно Scala?

— Ну, она интересная с технической точки зрения… (далее «много букоф», живописующих технологические преимущества платформы).

Другой вариант:

— Я решил воспользоваться технологией Х.

— А зачем?

— Чтобы было быстрее, так как там есть возможность… (далее буквы, но ответ мы получили).

Советы родителям и вопрос «почему?»

«Если вы чем-то недовольны и не понимаете, почему человек так поступил, попробуйте вместо «недовольных почему» обратиться (еще раз) с просьбой или четкими инструкциями (требованиями). Вы приходите с работы и видите разбросанные вещи, хотя утром вы попросили сына все убрать. Вместо разборок «почему?» проще и разумнее попросить еще раз, уточнив, чтобы он начал делать это при вас. А потом, когда все убрано, можете и поговорить о причинах. Хотя, скорее всего, разговор будет уже неактуальным.

«Почему ты не убрал в своей комнате?», «Почему ты дразнишь сестренку?», «Почему ты снова торчишь перед телевизором?», «Почему ты укусил мальчика?» И общее: «Почему ты меня не слушаешься?», «Почему ты никогда не делаешь то, что я тебе говорю?»

Все эти вопросы — риторические, ответа не подразумевают и часто дополняются критическими замечаниями типа: «Ты мне все нервы уже истрепал!» и «Это просто невыносимо!»

Вопрос «Ну почему ты это делаешь?» иногда заменяется на «Вот что мне с тобой делать?». Задумайтесь: на оба этих вопроса затруднится ответить и профессиональный психолог. Строго говоря, в таких ваших вопросах не больше смысла, чем в дурацком поведении вашего ребенка.

Достаточно понятно, что ребенок не захочет отвечать на подобные вопросы, да и не сможет на них ответить, даже если бы и захотел.

В лучшем случае вы услышите как ответ бездумное «потому», или туповатое «я не знаю», или дерзкое «потому, что я так хочу», а чаще всего дети игнорируют ваши вопросы. При этом про себя, очень возможно, ребенок ваш вопрос прокомментирует как «глупая мама», а это совсем не означает «задумается над своим поведением».

Как правило, эти «почему?» выражают нашу беспомощность (с защитой «Ну я же сколько раз ему говорила!») и нашу злость (желание отомстить).

Вместо «недовольных почему» обращайтесь с просьбами или с четкими инструкциями (требованиями). «Почему ты снова торчишь перед телевизором?» замените на «Выключи телевизор. (Дождаться, пока будет выполнено.) Что у тебя сейчас по плану? Уроки или погулять?»

Если хотите понять смысл действий, спрашивайте не «почему?», а «для чего, зачем, для какой цели?». Вопрос «почему?» нередко обращается к прошлому и включает оправдания. Вопрос «зачем?» более конструктивен и помогает смотреть в будущее. Он приучает людей думать (как минимум, люди глубоко задумываются, когда ищут ответ на этот вопрос), анализировать свои действия, стимулирует осознанность.

Н. И. Козлов, «Вопрос “Почему”»

Бывают ситуации, когда время сильно ограниченно, тогда вопрос «почему?» вообще стоит опускать и сразу переходить к вопросу «как?». Сэкономите кучу времени.

Вопрос «как?»

Для того чтобы использовать полученные знания на практике, нужен еще один вопрос — «как?».

• «Вы говорите, что “ничего не работает”. Как это проявляется?»

• «Как я узнаю, что не дает обновления данных?»

• «Как я могу оплатить налоги, не приходя в налоговую?»

• «Как мне воспользоваться вашей услугой?»

• «Как пропатчить KDE под FreeBSD?»

• ?

Обычно идеальным ответом на этот вопрос является алгоритм, или принципиальная схема, изучив которую можно понять, что делать.

Итак, большинство ситуаций, в которых нам нужна дополнительная информация, укладываются в схему из трех разных вопросов: «что?», «почему?», «как?».

Уточняем

Еще вопросы позволяют уточнить, правильно ли нас поняли или правильно ли поняли мы. Обычно это делают с помощью tag-question (еще одно название — «ли»-вопрос). Ответ на этот вопрос предполагается в виде «да/нет».

• «Ты ему напишешь насчет требований, не так ли?»

• «То есть мы встречаемся всей командой в среду, так?»

• «Правильно ли я тебя понял, что качество продукта — приоритет для нас?»

Либо с помощью контрольного вопроса, в котором ответ предполагается более развернутый:

• «Уточню, чтобы не было недопонимания: что именно ты будешь делать после нашего разговора?»

• «Давай еще раз проговорим, когда мы встречаемся, где, что будем обсуждать на следующей встрече?»

Прием, который используют для уточнения, принято называть «выяснение». Выяснение — это просьба к собеседнику дать дополнительные пояснения или уточнения, сформулированная в виде вопроса:

• «Я так понял, что ты сталкивался с этой технологией, но никогда ее не использовал, так сказать, в боевых условиях?»

• «Я услышал тебя, и я так понял, ты готов взять на себя эту работу, но есть определенные условия, верно?»

• «Как ты относишься к тому, чтобы я попытался решить проблему за полчаса, а потом уже оценил, сколько на это понадобится времени?»

Суть приема: при возникновении непонимания, неясности задаем вопрос о том, что непонятно.

Задачи: прояснить мысль собеседника, «перевести» терминологию собеседника в более простую форму для нас или намекнуть, что он выражается непонятно для слушателя или не совсем точно.

Когда полезно:

• когда неточность в формулировках может привести к печальным последствиям;

• когда человек говорит путано;

• когда человек говорит общими словами, не по существу;

• когда важно понять, как человек относится к событию (например: 10 багов перед релизом — это много, мало или нормально? Мы можем использовать эту технологию, ты с ней незнаком вообще или просто не хочется возиться? Каков уровень риска? Для онлайн-игры и для запуска реального марсохода уровни риска отличаются).

Можно выделить несколько видов уточнений:

• Уточнение информации: «Правильно ли я тебя услышал…», «Повтори, пожалуйста…», «В этом ли заключается проблема, по твоему мнению?»

• Уточнение отношения: «Как ты относишься к…?», «Что ты думаешь о…?», «Как, по твоему мнению…?», «По твоему мнению, это невозможно?»

• Уточнение понимания: «Что ты имеешь в виду, когда говоришь…?», «Не объяснишь ли…?», «Правильно ли я тебя понял… — основная мысль сказанного?», «Не мог бы ты на конкретном примере пояснить это?», «Я не все понял, разъясни, пожалуйста…»

Важно! Вопросы стоит ставить без оценки.

Как может выглядеть оценка в вопросе: «Повтори, пожалуйста, ту фигню, что ты только что сказал» или «А ну-ка повтори еще раз» (с выражением человека, собирающегося поймать собеседника на слове). Как может выглядеть безоценочный вопрос: «Пожалуйста, повтори последнюю фразу» (нейтральным тоном). Если хотите смягчить — добавьте причину повтора.

Если при уточнении на вас вылилось множество дополнительной информации, значит, вы попали в нужную точку. Если ответ короткий — значит, пора прекращать спрашивать.

Схема «Вопросы в беседе»

В целом схема «Когда стоит задавать вопросы в ходе беседы» может выглядеть так:

• задаем вопрос для установления контакта;

• выясняем информацию вопросами «что?», «почему?», «как?»;

• задаем уточняющие вопросы.

Или, если мы хотим поддержать контакт:

• задаем вопросы по принципу крещендо о делах (сначала первого типа, потом второго);

• внимательно выслушиваем ответы;

• задаем уточняющие вопросы по ходу беседы.

В целом с помощью вопросов и техник активного слушания можно провести 90% беседы, будучи одновременно и хорошим собеседником, и эффективным менеджером.

Вопросы в беседе. Основные принципы

Чтобы вопросы работали как надо, они должны отвечать нескольким ключевым принципам:

• Нельзя думать о собеседнике негативно. Мы можем по-разному относиться к начальнику. Но, хотим мы этого или нет, мы транслируем наше отношение и эмоции через мимику, язык тела, интонации и построение предложения. Собеседник их считывает и использует эти знания, даже не всегда понимая, что именно он почувствовал. Если нас поймали на негативном отношении, то дальше идет эскалация негатива: ты ко мне плохо относишься, ну и я тебя не уважаю… И вроде бы решая проблему «как лучше сделать таск», мы на психологическом уровне решаем проблему «как бы собеседника посильнее унизить». Поэтому, общаясь с начальником, именно в этот момент стоит относиться к нему нейтрально либо позитивно. Так будет безопаснее и конструктивнее.

• При дистанционном общении с помощью мессенджеров негативное отношение проявляется слабее. Правда, ключевое слово здесь «проявляется»: построение предложений, пауза перед ответом, пауза между просмотром сообщения и ответом, использование слов с негативной окраской… Где-то да проколемся.

• Для тех, кого это правило сильно напрягает: к собеседнику стоит относиться нейтрально либо позитивно в момент беседы. За глаза относитесь как хотите (главное, чтобы вас не поймали на двуличности :))

• Не используйте конфликтогены в вопросах.

• Старайтесь, чтобы вопросы были простыми и понятными. Чем проще, тем лучше, без сложноподчиненных предложений.

• За один раз задавайте один вопрос. Вопрос — это предложение с вопросительным знаком в конце, после которого спрашивающий замолкает. Дождавшись ответа, досчитайте до трех.

Улучшение, или Два полезных приема

Сами по себе вопросы могут быть восприняты в штыки. Многое зависит от нашей интонации и языка тела. Но еще многое зависит и от «внутреннего переводчика» собеседника, от того, как он наш вопрос услышал. Дело в том, что каждый вопрос можно услышать как наезд, вброс, издевку и т. д. Многие люди переводят вопросы по-своему: например, мы спрашиваем «что ты хочешь сделать?», а человек отвечает на вопрос «почему ты так думаешь?». Для того чтобы уменьшить количество подобных ложных толкований и сделать их более мягкими, можно использовать прием «Почему я задаю вопрос?» и вежливость.

Почему я задаю вопрос?

Пояснение о причинах нашего вопроса. Обычно это короткая справка о наших мотивах.

• Дается для того, чтобы их не додумывали за нас.

Как это может выглядеть:

• «Мне нужно больше информации, поэтому ответь, пожалуйста…»

• «Ладно, дай мне разобраться, что случилось?»

• «Мне нужен точный ответ, чтобы я смог пересказать его Джону…»

Еще неплохо работает простая фраза «именно поэтому…», вставленная в контекст вопроса. У нас тут сейчас аврал, именно поэтому мне нужно знать, как ты получил статистические данные?

• «Я бы хотел помочь, именно поэтому мне важен ответ…»

Вежливость

Вставляйте в вопрос вежливые обороты. Изысканные фразы из романов не нужны, они, наоборот, пугают. Вежливость — это не столько фразы, сколько отношения.

Уэнди Левинсон записала несколько сотен разговоров врачей с пациентами. Примерно на половину из этих врачей никогда не подавали в суд, вторая половина попадала под суд как минимум дважды. Всего лишь на основе этих разговоров Уэнди установила четкое различие между двумя группами. Врачи, против которых никогда не начинали судебных разбирательств, уделяли каждому пациенту в среднем на три минуты больше, чем те, кто попадал под суд (18,3 минуты против 15). Они чаще произносили «наводящие» фразы вроде: «Сначала я вас осмотрю, а потом обсудим вашу проблему» или «Я оставлю время, чтобы ответить на ваши вопросы». Пациенты понимали, что будет делать врач, видели, что он готов уделить им достаточно времени. Врачи, не привлекавшиеся к суду, с готовностью обсуждали состояние пациентов, побуждали их к разговору, чаще смеялись и шутили. Интересно, что специалисты из обеих групп предоставляли своим пациентам примерно одинаковое количество информации приблизительно одного качества, не давали подробных сведений о лекарственных препаратах и не углублялись в обсуждение результатов обследования. Различие состояло лишь в том, как они разговаривали с пациентами.

М. Гладуэлл, «Озарение. Сила мгновенных решений»********

******** М. : Альпина Паблишер, 2010.

Задавая вопрос вежливо, мы показываем, что учитываем потребности собеседника быть психологически защищенным и оцененным. Это может выглядеть так:

• «Если тебе не трудно» — даем свободу выбора и показываем, что ценим силы и время.

• «Мне важно знать твое мнение» — показываем ценность мнения собеседника.

• «Пожалуйста, подскажите мне, как…» — показываем ценность собеседника.

• «Вы бы не могли…» — даем защиту ритуальной фразой вопроса.

Фактически это маленькие комплименты, направленные на демонстрацию ценности собеседника в наших глазах.

Возможно, вы не очень поняли собеседника и спрашиваете «почему?», чтобы лучше понять его ви´дение и мотивы. Но короткое, без пояснений «почему?» очень похоже на «недовольное почему», легко может быть понято собеседником как «недовольное почему», собеседник начинает напрягаться, оправдываться или наезжать на вас. Особенно часто это происходит в переписке, когда собеседник не видит вашего (милого и доброжелательного) выражения лица… Чтобы этого не происходило, избегайте коротких «почему?», свой вопрос поясняйте более развернуто. Например: «А почему ты решил остановиться на этом решении? Какие ты видишь плюсы и какие минусы? Мне очень важно твое ви´дение».

Н. И. Козлов, «Вопрос “Почему”»

Простой трюк, но увеличивает шанс получения адекватного ответа на десятки процентов.

• В одном маленьком эксперименте я замерял ответы на нейтральные и вежливые вопросы. В случае нейтрального вопроса люди отвечали в 60% случаев на заданный вопрос и в 40% — на другой вопрос (срабатывал внутренний переводчик). Услышав вежливый вопрос, собеседники отвечали на заданный вопрос в 80% случаев. Отношения в обоих случаях были теплые и близкие.

Домашние задания

Упражнение 1

В течение дня следите за вопросами других людей. Услышав вопрос, спросите себя: «А какую цель спрашивающий преследует?» С большой вероятностью ты увидишь людей, задающих вопросы преимущественно для получения информации, и тех, кто использует вопросы для убеждения и донесения своего мнения. Предлагаем подумать над сильными и слабыми сторонами этих двух стратегий и результаты записать.

Цель упражнения: научиться выводить цели вопросов на сознательный уровень.

Упражнение 2

Мини-игра. В течение дня специально задавайте дихотомические вопросы таким образом, чтобы предугадать ответ человека. Например, формулируем вопрос: «Ты еще сегодня будешь допиливать эту задачу или завтра?», а про себя задумываем: ответит «завтра». Если угадали, добавляйте себе +1 балл, если не угадали –1 балл. В конце дня запишите счет. Играть неделю :–)

Цель упражнения: развить навык умения формулировать дихотомические вопросы так, чтобы получать предсказуемые ответы.

Упражнение 3

Завяжите неформальную беседу (smalltalk) с несколькими неразговорчивыми собеседниками, используя стратегию «Разговорите молчуна» и вопросы по темам (семья, работа, увлечения, текущие события).

Цель упражнения: развить навык умения формулировать вопросы в беседе.

Упражнение 4

Обкатайте на практике схему «Что, почему, как». В ситуации, когда недостаточно информации, выясните: что случилось, по какой причине случилось, как это произошло и как это можно исправить. Пытайтесь общаться исключительно вопросами, внимательно слушайте ответы. Рекомендуем записать мысли по поводу выполнения упражнения.

Цель упражнения: развить навык выяснять информацию с помощью вопросов.

Упражнение 5

Возьмите за правило на этой неделе переспрашивать, если не уверены, что поняли правильно. Для этого используйте технику уточняющих вопросов.

Цель упражнения: развить навык умения формулировать вопросы в беседе.

Глава 5

Слушаем

Она: Вот есть такое, что говоришь какие-то важные для тебя мысли человеку, а он вроде выслушал, а в ответ «ясно» или «бывает», и сразу становится понятно, что ему пофиг и на тебя, и на всю твою историю, и так обидно становится…

Он: Ясно, бывает…

(c)

В предыдущей главе мы говорили о вопросах, но правильно задать вопрос — это половина дела, вторая половина — это правильно выслушать ответ.

В прошлой главе мы дали такое определение вопроса: это предложение с вопросительной интонацией, после которого спрашивающий замолкает.

То есть логичным продолжением вопроса является слушание. Тем не менее на практике после вопроса многие люди продолжают говорить. Да и вопросы больше напоминают риторические — сам задал вопрос и сам с удовольствием на него ответил. А может, это и правильно? Давайте разбираться.

А надо ли слушать людей?

Мы решили сделать опрос по этой теме среди IT-специалистов. В результате узнали, что:

1. Слушать полезно, так как:

• когда тебя слушают — это приятно, когда тебя перебивают и не слушают — это раздражает.

2. Слушать бесполезно или даже вредно, так как:

• есть люди, которые, если их слушать, говорят бесконечно;

• есть люди, из которых слова не выдавишь. Рад бы послушать, только они молчат;

• есть люди, которые несут такую ахинею, что слушать их невозможно;

• пока я его слушал, он продавил ошибочное решение. Как это ни прискорбно, но «кто громче кричит — того и слушаются»;

• слушать тяжело, терпения хватает ненадолго, внимание отвлекается;

• когда я слушаю, они говорят, что я их не слушаю, и возмущаются.

Суммируем. Общественное мнение говорит, что слушать полезно. Однако когда слушаешь, возникают «технические проблемы». Главные из них: когда и кого слушать, как удержать свой интерес и внимание, как показать другому, что ты его слушаешь. Попробуем найти решения для этих проблем в этой главе:

1. Как технически правильно слушать?

2. Где взять мотивацию для слушания?

3. Где взять внимание?

Модель «Слушание — кого, когда, как»

Когда и кого слушать? Принцип равенства слушания

Ключевой вопрос не «кого и когда слушать?», а «кого и когда не слушать?».

По умолчанию лучше слушать людей, когда они говорят. Обычно сессия беседы проходит в диалоге, где слово передается друг другу по очереди. Есть моменты, когда говорит один участник диалога, а второй слушает. Есть моменты, когда роли меняются. И есть моменты передачи хода и паузы. Выглядит приблизительно так:

Если в беседе два человека говорят примерно поровну, то, как правило, они останутся довольны собеседником и диалогом. Отклонение от этой схемы в пределах сессии беседы вызывает некомфортные ощущения. И нарушителей этого протокола обычно жестоко карают — бойкотом, насмешками, перебивают, выражают неудовольствие другими способами.

Однако в социальном правиле «говорим поровну» есть несколько лазеек:

• отклонение ±10% времени слушания допускается. Это среднее отклонение зависит от контекста беседы. Например, кто-то лучше разбирается в теме — значит, может говорить больше; кто-то спрашивает или что-то хочет узнать — значит, больше слушает;

• если человек имеет более высокий социальный статус, ему прощаются сильные отклонения в соотношении «слушает/говорит» и даже то, что он перебивает собеседника. CEO уважаемой компании может перебивать джуниора, и у последнего не будет негативных ощущений;

• эксперта, специалиста слушают больше, авторитет работает так же, как и социальный статус (кстати, это один из тестов на авторитетность);

• люди прощают нарушение протокола общения хорошему рассказчику, если он вызывает приятные эмоции (но только до определенного предела, тут достаточно сложная зависимость).

Короткий вывод: если в беседе нарушается принцип равенства слушания, люди занижают оценки по этой сессии беседы. А если человек предпочитает больше говорить и мало слушать — начинают его избегать.

Любопытно:

• Бóльшая часть людей предпочитает общаться с людьми, которые разделяют их ценности.

• Бóльшая часть людей предпочитает общаться с людьми, которые их слушают.

• При выборе, с кем общаться: с тем, кто тебя не слушает, или с тем, кто не разделяет твои ценности, — большинство предпочитает общаться со слушающим собеседником, пусть даже он придерживается других убеждений.

Отсюда маленький лайфхак: если любите спорить и доказывать свое мнение — слушайте оппонентов, и они к вам потянутся, а не будут избегать :-)

Технический момент: передача хода и что делать с теми, кто говорит много?

На схеме мы нарисовали заштрихованные области — это время передачи хода от говорящего к слушающему. Это тоже часть социального протокола слушания, и его нарушения вызывают негативную реакцию у собеседника.

Люди передают ход через интонацию и взгляд. Как правило, в момент передачи хода человек фиксирует взгляд на собеседнике и замолкает. Интонация на последних словах идет вниз. Или возникает вопросительная интонация. Могут иметь место приглашающие жесты. Если человек делает паузу, то он обычно смотрит в сторону от слушающего, тем самым подсказывая: «Я еще не закончил».

Некоторые особенно разговорчивые особи используют этот протокол в свою пользу — они не смотрят в глаза и постоянно повышают интонацию, тем самым не передают ход и вынуждают их перебивать. Если поймать их взгляд, то перебить будет гораздо легче.

Что делать, если собеседник говорит мало?

Бывает противоположный случай — человек говорит мало. Что тут можно сделать?

Можно подключить его к общению.

1. Для начала определите: может, это вы заняли все имеющееся время? Сделайте паузу, дайте возможность высказаться собеседнику, включите приемы нерефлексивного слушания.

2. Задайте вопрос и выслушайте ответ. Используйте принцип «Разговори молчуна» — мы о нем говорили в предыдущей главе.

3. Демонстрируй внимание к словам собеседника — желательно выбрать «золотую середину»: иногда излишнее внимание, наоборот, смущает. Обычно бывает достаточно приемов «Эхо», «Кивание», «Резюмирование» — о них мы скажем ниже.

Когда и кого не стоит слушать?

Sivik: Сегодня 4 часа пытался рассказать серверу, что я системный администратор. Он выслушал все мои доводы и сказал, что я лох!

(c)

Нарушители и манипуляторы

Некоторые люди откровенно нарушают негласный договор о равенстве времени на выступление. Перебивают, давят, демонстративно не слушают, передергивают. Часто за этим стоит достаточно примитивная манипуляция — «кто громче кричит, тот и прав». Тут действует особое правило: «в общении с манипуляциями нужно вести себя иначе, чем в общении без манипуляций».

• Манипуляции — это отдельная тема. Мы не будем разбирать ее здесь.

• Если против вас идет манипуляция, стоит свернуть общение на доверии и проводить контрманипуляцию.

• Если вы не знаете, как правильно поступить в подобной ситуации, то согласитесь с оппонентом, скажите «я подумаю над твоими словами» и отложите общение на потом.

Ораторы в беседе

Бывает, что собеседник перепутал одну сессию общения с другой (или это мы перепутали). Нам кажется, что мы беседуем, а ему — что он с трибуны вещает. В этом случае стоит дать ему понять, что мы готовы к диалогу, а не к монологу. Можно это сделать шуткой («так тебе уже пора в университет, лекцию читать»). Или, более корректно, начать задавать уточняющие вопросы, применив техники активного слушания. При этом в вопросы помещать уже свои аргументы.

• Коллега рассказывает уже 30 минут, что мы «слишком медлительные и нам нужен агрессивный маркетинг». В диалог не вступает, как только начинаем говорить мы — возвращается к своим аргументам.

• Мы: «Я услышал, что надо быть более активными в маркетинговой стратегии, и я с тобой полностью согласен» (выражаем согласие и прерываем монолог). «Что ты предлагаешь сделать в ближайшие дни?» (сводим весь текст оппонента до нескольких тезисов и переходим в режим диалога). «Как тебе кажется, у нас есть на это необходимое количество рук?» (намекаем на недостаток ресурсов)…

• И таким образом переходим к диалогу из монолога. Часто вошедший в раж выступающий не склонен слушать, а хочет продолжить лекцию. В этом случае схему приходится повторять по нескольку раз с одним «оратором».

Технические моменты: как показать, что мы слушаем

Есть четыре группы методов слушания:

• активное слушание;

• нерефлексивное слушание;

• рефлексивное слушание;

• эмпатическое слушание.

Метод активного слушания мы описали в прошлой главе. Активное слушание — это умелое использование вопросов. Три других метода мы опишем сейчас.

Нерефлексивное слушание

Нерефлексивное слушание — это слушание без анализа, дающее собеседнику возможность высказаться. Оно состоит прежде всего в умении внимательно молчать. И тут важны оба момента.

Когда мы молчим — мы даем возможность высказаться. Если мы делаем это внимательно — то мы еще и предотвращаем конфликт.

Когда полезно:

• Когда собеседник горит желанием выразить свое отношение к чему-либо.

• В напряженной ситуации, когда собеседник хочет обсудить наболевшие вопросы.

• Когда коллега испытывает трудности с выражением своих проблем.

Основные правила:

• Минимум ответов. Любая наша фраза будет либо пропущена собеседником, либо собьет его с мысли, а может даже вызвать агрессию.

• Когда слушаем и задаем вопросы — избегаем оценок. Человеку очень сложно воздержаться от оценок, но наличие оценки сильно затягивает коммуникацию. Если ваши оценки на одну и ту же тему не совпадут, вам будут пытаться доказать свою правоту либо разорвут контакт. Если совпадут — человек не будет слушать вас впоследствии.

• Показываем, что слушаем. Очень тяжело говорить, не получая подтверждения, что тебя слышат. Поэтому важно давать обратную связь. Обычно это выглядит как «ага», «угу», кивание.

Минимальные поощряющие реплики

Прием состоит в том, чтобы время от времени реагировать на рассказ партнера междометиями или нейтральными, по существу малозначащими фразами: «Да!», «Это как так?», «Ну и ну!», «Понимаю…», «Продолжай…» Эти реплики представляют собой простейшие словесные реакции, которые позволяют содержательно продолжить беседу. Это не просто реплики, которые подаются тогда, когда нечего сказать, — это знаки, говорящие о том, что мы внимательно слушаем и приглашаем собеседника продолжать разговор. Поскольку нашему партнеру легче рассказывать о себе заинтересованному собеседнику, то, демонстрируя свое внимание с помощью реплик, мы способствуем увеличению его желания и готовности говорить.

Мини-техника «Кивание»

Кивать в такт словам собеседника — это отличная техника. Главное не слишком переборщить с кивками. Когда лучше всего кивать? Представьте, что речь собеседника написана грамотным человеком, а ваша задача — кивать, как только собеседник дойдет до следующего знака препинания: точки, запятой и т. д.

Мини-техника «Эхо»

Эхо — это повторение последней фразы или ключевой мысли словами собеседника.

Важно! Именно словами собеседника. То есть, если он сказал «красивый интерфейс нужен», значит, мы и повторяем «я так понял, нужен красивый интерфейс». Смысл техники не столько в понимании, сколько в налаживании отношений. Что такое «красивый интерфейс» — придется разбирать отдельно, вполне возможно, чуть-чуть позже, когда будем задавать уточняющие вопросы.

Немного об ошибках в нерефлексивном слушании. Самыми распространенными являются две ошибки:

Первая состоит в том, что слушающий пытается имитировать внимание. Он все время улыбается и кивает головой в знак согласия, постоянно говорит «угу», но не включается полностью в то, что говорит рассказчик. Имитация внимания требует иногда столько усилий, что он оказывается не в состоянии слушать и понимать услышанное. В результате собеседник распознаёт имитацию и теряет доверие к слушателю.

Вторая ошибка — слушатель реагирует на рассказ репликами, которые рассказчик может понять и как принуждение или несогласие, что может помешать общению. Это, например, такие реакции, как: «Это почему же?», «Почему бы и нет?», «Ну, не может быть, чтобы так уж плохо», «Ну, давайте же, говорите!», «Приведите мне на то хотя бы одну причину!» Эти ремарки, вероятнее всего, приведут к прекращению разговора или заставят говорить о том, чего человек и не хотел рассказывать. Такие фразы — помехи в общении.

Н. Н. Васильев, «Тренинг профессиональных коммуникаций»********

******** СПб. : Речь, 2005.

Мини-техника «Спецификация»

Техника введена Эриком Берном. Спецификация — это заявление, в котором слушающий раскладывает по полочкам информацию, которую только что услышал. Такое высказывание может без изменений воспроизводить факты, уже прозвучавшие в рассказе (то есть по сути это напоминает технику «Эхо»): «Итак, ты говоришь, что уже два дня думаешь над этой задачей». Или сообщать о фактах, на которые собеседник не обратил внимания, но они оказались важными: «Слушая тебя, я понимаю, что ты собрал большое количество информации о e-commerce и потратил на это много времени». Основная цель такого сообщения состоит в фиксации определенной информации в своем сознании и в сознании собеседника, с тем чтобы использовать ее в дальнейшем.

Спецификация находится на стыке между нерефлексивным и рефлексивным слушанием. Конечно, в реальном диалоге названия техник и их классификация не так важны. Что важно — так это понимание целей, которых мы хотим достигнуть. Все техники нерефлексивного слушания побуждают собеседника раскрывать и развивать свою мысль.

Рефлексивное слушание

Направлено на попытку понять собеседника. Два приема рефлексивного слушания являются must have для любого, кто изучает технику коммуникации: перефразирование и резюмирование. Также есть арсенал дополнительных приемов, из него мы опишем один — непонимание.

Перефразирование, или Вербализация

Когда полезно:

• Когда нужно полное понимание требований либо пожеланий.

• Перед тем как возражать, чтобы убедиться, что мы правильно поняли ту мысль, которой будем возражать.

• Когда мы хотим показать, что поняли мысль (это звучит лучше, чем «понял»).

Важно! Перефразирование особенно полезно, когда мы думаем, что полностью понимаем собеседника.

Перефразировать — значит высказать мысль говорящего несколько иначе. Как правило, используются другие слова и термины, а не те, которые использовал говорящий.

Слушающий возвращает собеседнику суть сообщения, чтобы он смог оценить, насколько правильно оно понято.

Например, перефразирование может начинаться словами: «Насколько я смог тебя понять…», «Итак, ты думаешь, что…», «Другими словами, ты считаешь…», «Поправь меня, если я ошибаюсь…», «Правильно ли я понимаю…», «Точно ли я тебя понял…», «То есть…»

Важно! В этом приеме есть несколько важных моментов:

• При перефразировании надо опираться на смысл сообщения, а не на эмоции, которые его сопровождают.

• Не перебивайте собеседника.

• Наше перефразирование при выполнении техники должно быть приблизительно в три раза меньше, чем тот текст, который произнес собеседник. Иначе это уже не совсем слушание.

Резюмирование

Резюмирование (обобщение) — прием, при котором мы подводим итоги того, что сказал собеседник, своими словами, выделяя главную мысль. Тем самым мы проверяем, насколько мы поняли собеседника, уяснили главную идею, то, что он считает важным.

Обобщение помогает синтезировать, связывать отдельные части услышанной информации в единое целое. Тем самым, подводя итоги сказанному, слушающий дает понять говорящему, что основные его мысли поняты и восприняты.

Если в ответ на наше резюмирование он соглашается и кивает — значит, мы на верном пути.

Когда полезно:

• Когда по результатам обсуждения того или иного вопроса необходимо подвести итоги, сформулировать и зафиксировать основные мысли.

• Когда следствием коммуникации должны быть какие-либо действия со стороны собеседника.

• Когда собеседник разразился большой тирадой.

• В конце звонка: «Значит, главное, чтобы вы хотели от меня…».

Для резюмирования можно воспользоваться такими вступительными фразами:

• «Таким образом, главное…»

• «Насколько я понял…»

• «Основная идея…»

• «Подводя итоги…»

• «Обобщая то, что ты сказал, можно сделать вывод…»

Любопытно! Часто после нерефлексивного слушания человек нам кивает, а после резюмирования отрицательно качает головой. Хотя нам показалось, что мы сказали одно и то же. Это указывает на то, что, общаясь, мы не сошлись в терминологии. Можно ее уточнить либо отметить про себя, что в этом пункте есть непонимание.

Важно! Резюмирование представляет собой достаточно мощную риторическую манипуляцию. Поэтому имеет смысл быть с ним аккуратным.

Часто спрашивают: «Чем отличаются перефразирование и резюмирование?» Приемы действительно близки по смыслу, главное отличие — в количестве входящей информации. Если была озвучена одна мысль — я могу ее перефразировать, сказать своими словами то, что я услышал. Если же собеседник высказал много мыслей, часто неструктурированных, но переплетенных между собой (а такое в реальном общении бывает часто), — я могу либо сделать перефразирование одной мысли (на мой выбор, обычно самой важной), либо применить резюмирование и подвести итог этого кусочка общения.

Непонимание

Первая техника, направленная на улучшение взаимопонимания, выглядит на первый взгляд парадоксально: это демонстрация непонимания. Бывает полезно просто заявить: «Я не понимаю, что вы имеете в виду». При этом важно, чтобы слушающий проявлял готовность ждать более точной передачи всего сообщения, сохраняя «нейтралитет» и не выказывая раздражения или неудовольствия. Если, выслушивая собеседника, мы его плохо понимаем, то можем честно и прямо об этом сказать. Многие люди стесняются говорить о том, что они чего-то не поняли. Часто источником таких опасений являются воспоминания об учебе в школе. Если взрослые, обучающие ребенка, руководствовались принципом «умный все понимает с первого раза», то его детское эго-состояние может решить «если я чего-то не понимаю, значит, я — плохой». Взрослый человек, живущий с таким детским убеждением, будет, скорее всего, стремиться скрыть от окружающих, что он чего-то не понимает. Он будет додумывать, делать умный вид, глубокомысленно кивать и тем самым вводить собеседника в заблуждение. Хотя, если собеседник заинтересован в том, чтобы быть понятым, он, столкнувшись с непониманием, скорее всего, приложил бы усилия к тому, чтобы его поняли правильно. Если вернуться к примеру, приведенному выше, то психолог, например, мог бы сказать: «Я пока действительно не понимаю, что у вас случилось. Но мне хотелось бы вас понять. Может, расскажете поподробнее?»

• Товарищ заказчик, я не понимаю математику работы GPS. Можете рассказать понятным языком?

• Дим, тут много незнакомых букоф, можно по-рабоче-крестьянски?

Эмпатическое слушание

— Вот я и вернулся, — весело сказал Швейк. — Дайте-ка мне кружечку пива. А где же наш пан Паливец? Небось, уже дома?

Вместо ответа хозяйка залилась слезами и, горестно всхлипывая при каждом слове, простонала:

— Дали ему… десять лет… неделю тому назад…

— Ну, вот видите! — сказал Швейк. — Значит, семь дней уже отсидел.

Я. Гашек, «Похождения бравого солдата Швейка во время мировой войны»

Эмпатическое слушание — это слушание с сопереживанием, разделением эмоций. У многих млекопитающих есть удивительная способность — моделировать ощущения другого и чувствовать их почти как свои собственные. У людей, наверное, эта способность развита намного сильнее, чем у других видов. В быту мы называем ее сочувствием, эмпатией и т. д. Эту способность обеспечивают зеркальные нейроны — нейроны, которые возбуждаются как при выполнении определенного действия, так и при наблюдении за выполнением этого действия другим существом.

Через наблюдения за другим человеком мы можем почувствовать его эмоции и ощущения.

Эмпатией называют способность разделять чувства окружающих людей. И эта способность является фундаментальной для нашей жизни в обществе. Исследования показали, что в эмпатии задействованы части инсулы и коры головного мозга. Это говорит о том, что эмпатия частично базируется на способности мозга ставить человека на место другого и моделировать ощущения, которые имели бы место, если бы он сам подвергался такому же воздействию.

Например, если одному человеку показать, как его близкий испытывает боль от электрошока, то в мозге наблюдателя тоже активируются центры, отвечающие за боль.

При этом эмпатия непостоянна и зависит от отношений между людьми. Например, если предложить участникам предыдущего эксперимента сыграть в игру, в которой можно выиграть, «предав» соперника, а потом повторить эксперимент с электрошоком, то мозг человека, которого «предали», не «сочувствует» другому. И не возбуждает болевые центры в ответ на наблюдение за страданиями близкого.

Bernhardt, B. C., & Singer, T. (2012). The neural basis of empathy. Annual Review of Neuro science, 35, 1–23.

По сути, при эмпатическом слушании мы эксплуатируем эту способность человека, переводим свои ощущения в слова и показываем языком тела. Мы показываем, что понимаем состояние другого человека.

Техника отражения чувств

Отражение чувств — это стремление показать собеседнику, что мы понимаем его чувства.

Техника применяется, если собеседник испытывает сильные эмоции: возмущение, гнев, печаль, радость, вину и т. д.

Часто в технике отражения чувств мы передаем не смысл сообщения, а его подтекст. То, что осталось между строк, в виде ощущений.

• «Ты чувствуешь усталость от того, что на тебя давят со всех сторон…»

• «Тебе кажется, что он не столько не понимает, что тебе надо, сколько не хочет этого понимать?»

Основные правила:

1. Главное — показать, что мы почувствовали то же, что и собеседник. Словами мы лишь помогаем показывать, что мы чувствуем то же, что и собеседник.

2. Люди показывают чувства по-разному, поэтому не пытайтесь играть, лучше будьте искренним. А для этого:

А. Обратите внимание на другого и попробуйте прочувствовать, что чувствует он. Акцент на другом человеке.

Б. Мысленно уберите свои ощущения.

В. Попробуйте вызвать у себя уважение к мыслям, поступкам и словам собеседника.

Это все небольшие приемы для того, чтобы активировать зеркальные нейроны. Многие, особенно жители больших городов, привыкли подавлять их работу. Но это вшитая в ДНК программа, если дать ей шанс — она сработает.

3. Если эмпатия молчит, включайте логику. Обращайте внимание на эмоциональные слова, жесты, мимику, интонации — по ним можно сделать заключение об эмоциональном состоянии человека.

4. Если умеете делать подстройку — делайте. Это хороший способ включить эмпатию.

5. При отражении чувств акцент делается не на содержании сообщения, а на эмоциональном состоянии собеседника. Используются слова «чувствую», «вижу», «ощущаю», «слышу» и т. д.

6. Отражая чувства собеседника, мы показываем ему, что понимаем его состояние. Поэтому ответы следует, насколько это возможно, передавать своими словами. Хотя можно воспользоваться и вступительными фразами:

А. «Мне кажется, что ты чувствуешь» <описание чувства>.

Б. «У меня такое ощущение, что ты из-за чего-то» <описание чувства>.

В. «Я чувствую, что ты» <описание чувства>.

7. В ответах следует учитывать и интенсивность чувств собеседника: «Вы несколько/сильно расстроены».

8. Делайте отражение чувств с помощью вопросов первого вида.

А. «Мне кажется, что ты чувствуешь раздражение. Это так?»

Б. «Я чувствую, что ты слегка опечален тем, что так случилось. Я ошибаюсь?»

9. Важно избегать категоричных формулировок «ты зол», ибо… это конфликтоген.

10. Эмоции отвращения и презрения блокируют работу зеркальных нейронов. Если вы умеете работать с эмоциями, то убирайте презрение/отвращение у себя.

Технически самый интересный прием слушания — это эмпатическое слушание. Все остальные приемы отрабатываются достаточно быстро, а вот эмпатическое слушание как техника имеет известную глубину.

С помощью эмпатического слушания можно утешить собеседника, понять его точку зрения, найти с ним общий язык. Это важный навык, если мы готовимся к долговременным отношениям.

Улучшения

Использовать техники слушания бывает нелегко, и мы дадим несколько советов, которые могут помочь.

Удерживайте внимание

Слушая, мы, бывает, уносимся в фантазии, размышляем о далеком и теряем внимание. Подобное состояние выключает слушание. Кроме того, это видно со стороны: взгляд остекленевший, человек реагирует слабо.

Стоит помнить, что, когда мы слушаем, было бы здорово переключать внимание больше на говорящего и меньше — на собственные ощущения.

• Грубо говоря, слушание — процесс экстравертированный, а не интровертированный.

К тому же внимание приятно говорящему и позволяет собрать больше информации. То есть, управляя вниманием в подобной ситуации, мы получаем три полезные вещи:

• Уходим от реактивных реакций.

• Получаем информацию.

• Закладываем фундамент для конструктивного общения (с большей вероятностью люди выслушают того человека, который до этого выслушал их, чем того, кто их не слушал).

Потом мы коснемся этих техник подробнее, а сейчас предлагаем два лайфхака.

Первый — из школы Станиславского

Помните, как в театре лучи прожекторов выделяют главные фигуры? Представьте, как вы тоже выделяете своего собеседника лучом прожектора. А все остальное уходит в фон или, как в театре, становится невидимым.

Второй — из практики психологов

Психологам-консультантам жизненно важно внимательно слушать клиента. Не просто делать вид, а именно внимательно слушать. Этому часто мешает включающийся внутренний диалог. Вы знаете этот голос, с которым мы начинаем что-то обсуждать? Один из практических приемов, которые позволяют воспрепятствовать внутреннему диалогу, — это прижать язык к небу.

Хотя внутренний диалог и идет независимо от нашего языка, но существует механизм обратной связи, когда при зажатии языка внутренний диалог как бы глушится.

Проговаривайте внутренним диалогом

Контрметод по отношению к предыдущему. Мы останавливали внутренний диалог, чтобы сосредоточить внимание. Но можно получить похожий эффект, наоборот, разговорив своего внутреннего оратора.

Если слушать тяжело и внимание отвлекается — проговаривайте все, что сказал собеседник, своим внутренним голосом. Он говорит вслух — а вы повторяйте мысленно его слова.

• Отзывы об этом приеме обычно такие: «психологически тяжело, но качество понимания другого человека увеличивается на порядок», «сначала тяжело, а потом входишь в ритм и лучше понимаешь собеседника».

Ищите тезисы, с которыми вы согласны

Часто слушают с позиции «что именно собеседник говорит не так». В этом случае мы ищем ошибки в его высказываниях и концентрируемся на них. Можно сменить подход.

Выслушивайте собеседника с позиции «а в чем я с ним согласен?». Это улучшает контакт и уменьшает желание «не слушать».

Домашние задания

Упражнение 1. Создание паттерна слушания

Слушать или не слушать — это вопрос привычки. Или, если на психологическом языке, «паттерна поведения». Чтобы приобрести паттерн, нужно его создать и закрепить. Если нам важно научиться слушать, то начните «с места в карьер» — войдите в беседу с установкой «я буду слушать». Во время выполнения упражнения отмечайте моменты:

• Когда внимание уходило от собеседника.

• Когда сложно было сдержаться и хотелось высказаться.

Проделайте 3–4 раза на неделе.

Цель упражнения: не стать технологически безупречным слушателем (это тренируется отдельно), а столкнуться с собственным сопротивлением.

Упражнение 2. Перефразирование

Для перефразирования используются вступительные фразы — префразы. Мы описывали более или менее стандартные. И, конечно, каждый человек имеет свой стиль, те фразы, которые больше ложатся на него. Мы рекомендуем вам составить список своих префраз с родными для себя словами.

Цель упражнения: набрать полезный материал для перефразирования.

Упражнение 3. Резюмирование

Ниже мы приводим три истории и предлагаем для каждой истории сделать резюме длиной в одно предложение. Его можно записать либо прочитать вслух (пусть даже любимой кошке или зеркалу).

Сканер

Представлял Билл Гейтс как-то совершенно новую технологию — возможность «горячего» подключения нового оборудования. Революционно новая версия Windows 98, большой зал зрителей, USB-сканер. Microsoft тогда сильно поджимало время — дата презентации уже была объявлена, и, как всегда, в последний момент было много доделок и исправлений.

Гейтс включил сканер в комп и получил «синий экран смерти». Следствие — грандиозный позор и масса шуток на эту тему.

Будут вопросы — обращайся

Вы наверняка помните этот пример. Пришел к нам как-то программист на работу устраиваться. Первое впечатление — вроде толковый, теорию ответил хорошо. Перешли к практике. Практика — это несколько простеньких законченных примеров по работе с базой данных. Дали задания, предупредили, что все шесть заданий делать не обязательно и вряд ли вообще возможно, добавили традиционное «чай — там, туалет — там, будут вопросы — обращайся» и оставили его работать.

Примерно через час подошли к нему. Как и ко всем остальным, просто на всякий случай.

На вопрос «ну как?» последовал ответ, что «не получается». Как выяснилось, на нашем сервере сменился пароль на подключение к тестовой базе, и кандидат этот час пытался пароль подобрать перебором.

Cobol

Пару лет назад просматривал список вакансий, и одна меня буквально заворожила. Огромная зарплата, шикарные условия. Я начал вчитываться и искать подвохи. Нашел. Язык программирования — Cobol.

Я как-то даже в ступор впал. Ради такой зарплаты можно и кобол выучить. Вот только что потом? Или я собираюсь пожизненно на нем работать?

Цель упражнения: развить навык делать резюмирование в общении.

Упражнение 4. Перефразирование

Чуть ниже мы расскажем одну историю. История реальная и переданная разговорным языком (мы даже специально пометили паузы). Как часто бывает — она не слишком легко воспринимается на слух, да и при чтении тоже. Мы просим вас найти места, в которых перефразирование было бы актуально, и предложить свой вариант — как бы звучало исполнение этой техники. Мы предлагаем писать перефразирования отдельно, чтобы после выполнения упражнения можно было бы их прочитать еще раз.

Крупная сырьевая компания. Есть отдел веб-технологий. В нем пиэмы. Только-только начинаем нормально управлять проектами. Команда пиэмов сменилась полностью.

Стараемся построить матричную структуру в отделе. Настраиваем взаимодействие с другими отделами, в том числе с системными администраторами. Как часто бывает, это проблемное место.

Пауза

Под отдел веб-технологий выделен центр компетенций веб-технологий в регионе. Несколько разработчиков, тестировщики, поддержка.

Пауза

У ЦК WEB есть руководитель (Вася). Подчиняется руководителю отдела веб-технологий. Вася присматривает на месте за разработчиками, а также является архитектором. Ему в числе прочего доверено налаживать отношения с сисадминами, проводить инвентаризацию серверов с нашими приложениями, выстраивать архитектуру наших систем и т. д. Своего рода технический гуру для наших разработчиков.

Пауза

Поскольку ранее пиэмы были слабые, Вася брал многие проекты на себя, пытался удаленно договариваться со всеми заказчиками сразу. Естественно, у него это не получалось. Объем большой, удержать за всем контроль одному человеку невозможно. Разработчики часто начинали напрямую работать с заказчиками. Ничего хорошего из этого, конечно же, не выходило. Вот где-то вот так вот…

Пауза

Меня за собой из другой компании привел новый руководитель отдела веб-технологий. До этого я был по существу его заместителем. И здесь, кроме просто пиэмства, помогаю ему выстраивать процессы, создавать регламенты по применению разных TFSов и т. д. Внедрять это на пилотных проектах.

Собственно, появились проблемы.

Пауза

Поскольку Вася до сих пор по привычке завален, он не успевает достаточно часто контролировать по технике все, что делают разработчики. Я нередко делаю что-то в проектах, не успев согласовать с ним. Это проблема номер один. У меня он естественным образом выпадает из цепочки, а если проект можно сделать без одного из бесполезных звеньев, его начинаешь пропускать. Особенно если технический бэкграунд дает возможность все предусмотреть и это позволяет сэкономить несколько дней для проекта. И, блин, это реальная проблема…

Пауза

Бывает, что сначала Вася не отвечает на письма или упускает переписку из виду, потом постфактум возмущается, почему его не поставили в известность о новых договоренностях в проекте. При этом мы не держим его в копии по каждому чиху. Это он принимает. Все же проектное управление. Но если возникает нечто немного отличное от стандартного, я в половине случаев решаю это просто с разработчиками, в половине случаев спрашиваю его. А поскольку часто ответа не дожидаюсь, оперативно консультируюсь на стороне и, например, сам договариваюсь с системными администраторами. Когда, выработав решение, я ставлю Васю в копию, он начинает возмущаться «почему вы без меня начали что-то делать, почему я узнаю´ об этом только сейчас, это не командная работа» и т. д., и т. п. На такие обсуждения уходит куча времени, и конструктива получается очень мало. Он только пытается воспитывать и объяснять, как плохо, что мы так разрозненно работаем.

Пауза

Аналогичная ситуация с разработчиками. Есть некоторые темы для обсуждения с разработчиками. Долгоиграющие. Может, какой-то ресерч для будущих проектов. Вася выделяет мне разработчика, и мы с ним в фоновом режиме занимаемся проблемой. Через 3–4 недели и несколько итераций общения разработчику нужно обратиться к Васе с какой-нибудь заявкой по этой теме. Например, завести тестовый проект в TFS для экспериментов. И тут Вася, увидев этот вопрос, начинает удивляться: «Почему это я ничего не знаю, а вы тут уже тестовый проект заводите. Причем без согласования. Что такое?» В итоге опять попытки нравоучений, без конструктива. Долгий диалог и выброшенное время. Вот такая ситуация.

В результате выполнения упражнения должно получиться 5–6 перефразирований. Пробегитесь по этим предложениям глазами и, если найдете что поправить — поправьте.

Цель упражнения: развить навык перефразирования в общении.

Упражнение 5

Проведите одну беседу (не более пяти минут) в день, пользуясь только приемами нерефлексивного слушания.

Это достаточно забавно и звучит так: «угу…», «ага…», «да ладно…», «ага…» и т. д. Поддерживать смысловую линию помогают техники «Спецификация» и «Эхо».

З.Ы. И не забывайте кивать :)

Цель упражнения: развить навык нерефлексивного слушания.

Упражнение 6

Проведите одну беседу (не более пяти минут) в день, пользуясь только приемами эмпатического слушания. Задача может оказаться как очень простой, так и достаточно сложной. Поэтому после выполнения упражнения записывайте свои ощущения и выводы от выполнения упражнения отдельно.

Цель упражнения: развить навык эмпатического слушания.

Заключение

Если вы дочитали до этой страницы, значит, вам понравилась эта книга. И мы искренне надеемся, что вы начнете больше слушать, задавать больше вопросов и делать больше комплиментов. Скорее всего, практика заставит вас искать новые ответы, которых нет в этой книге. И это хорошо. В обучении коммуникации нет финальной черты, а отношениями нельзя запастись впрок. Это часть нашей жизни, значительная и, возможно, самая важная ее часть. И появление новых вопросов — это свидетельство того, что мы только что поднялись на одну ступеньку вверх и увидели то, что до этого скрывалось от нас. Наверное, этих ступенек будет много. Главное — идти вверх.

Небольшой словарик

1. Мозг — такая штука внутри головы, по сложности сравнимая с «Вавилонской библиотекой» Борхеса.

2. Комплимент — похвала, одобрение, часть множеств «Позитивное подкрепление» и «Синтоны». Отличаются тем, что излагаются с помощью речи либо письменно.

3. Позитивное подкрепление — событие, которое интерпретируется мозгом как хорошее.

4. Негативное подкрепление — событие, которое интерпретируется мозгом как плохое.

5. Контакт — сокращение от коммуникативного контакта, базовое определение психологии коммуникации и по совместительству одна из главных концепций гештальт-терапии. Одно из вменяемых определений звучит так: «Контакт представляет собой информационный процесс, основанный на обратной связи с целью дальнейшего установления отношений». Немногие понимают это определение, большинство делают вид, что им все понятно. Рекомендуем притвориться, что поняли, так как детальное объяснение занимает несколько часов, а после него все еще больше усложняется и становится еще менее понятно.

Предупреждение. Попытка осмыслить термин контакта, используя определение из гештальт-терапии, для человека с высшим техническим образованием небезопасна, поэтому не приводим это определение и не рекомендуем его искать.

6. Миндалевидное тело — оно же амигдала, самая сексуально-диморфная (то есть отличающаяся в зависимости от пола) структура мозга (поэтому является героем множества ботанских шуток, анекдотов и троллингов), по совместительству играет ключевую роль в формировании эмоций.

7. Веретенообразная извилина — по-простому gyrus fusiformis, выполняет несколько очень важных функций, в том числе распознавание лиц. Известна тем, что нарушения ее работы не дают возможности людям видеть лица других людей. Что вызывает дикое непонимание у здоровой части населения. Как это — видеть видит, а когда смотрит на лицо, то не видит? Как это — нос видит, рот видит, а лица не видит? Популяризована в фильмах и книгах, самая правдоподобная из которых — Оливер Сакс, «Человек, который принял свою жену за шляпу»********.

******** М. : АСТ, 2012.

8. Ассоциативная теменная кора — синоним «мыслящее мясо».

9. Ассоциативная лобная кора — в мозге центр воли и инициативы. С точки зрения менеджмента представляет последнюю надежду на то, что проект вовремя завершится. С точки зрения научения — дико мешает автоматизации поведения и дрессировке.

Железняк Владимир Анатольевич

Снисарь Дмитрий Салаватович

Не бесите меня!

Как время, потраченное на конфликты, превратить в деньги

Ответственный редактор Дарья Сальникова

Редактор Дарья Сальникова

Дизайн Ирина Петрова

Макет и верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Ярослава Терещенкова, Юлия Молокова

Подписано в печать 18.08.2015.

ООО «СилаУма-Паблишер»,

www.pushbooks.ru

Content

Железняк Владимир и др Не бесите меня!