Дональд Сулл, Кэтлин Эйзенхардт

Простые правила. Как преуспеть в сложном мире

Нашим родителям, Кэтлин и Норману Сулл, Мари и Биллу Кеннеди, с искренней любовью и признательностью

Эту книгу хорошо дополняют:

Эссенциализм

Грег МакКеон

Управление полярностями

Барри Джонсон

Как не ошибаться

Джордан Элленберг

Принципы

Рэй Далио

Правильный выбор

Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа

Информация от издательства

Научный редактор Ксения Пахорукова

Издано с разрешения HOUGHTON MIFFLIN HARCOURT PUBLISHING CO и Synopsis Literary Agency

На русском языке публикуется впервые

Сулл, Дональд

Простые правила. Как преуспеть в сложном мире / Дональд Сулл, Кэтлин Эйзенхардт; пер. с англ. Е. Лалаян; [науч. ред. Ксения Пахорукова]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00117-697-8

Простота и ясность критически важны для выживания в наше время, основная характеристика которого — сложность. Простые правила — это не догмы и не расплывчатые банальные установки, а стратегии кратчайшего пути, которые помогают сэкономить время, силы и средства и облегчить процесс переработки информации. При этом каждый из нас может составлять собственный свод правил — в зависимости от обстоятельств на работе и в личной жизни.

Почему работают простые правила? Как их правильно формулировать? Как они действуют в бизнесе и личных отношениях? Наконец, как и когда их нужно менять и совершенствовать? Ответы на все эти вопросы дают старший преподаватель Массачусетского технологического института, эксперт по стратегии на развивающихся рынках Дональд Сулл и профессор Стэнфордского университета Кэтлин Эйзенхардт.

Книга будет интересна каждому, кто осознает сложность нашего мира и хочет научиться выживать в условиях неопределенности.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Copyright © 2015 by Donald Sull and Kathleen M. Eisenhardt. Published by special arrangement with Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

Введение

* * *

Шестьдесят седьмой полевой госпиталь дислоцировался в четырехстах километрах к северо-западу от Багдада и имел мало общего с больницами гражданского назначения[1]. Все врачи госпиталя ходили с пистолетами. Как офицерам Армии США им полагалось носить личное оружие, и перед началом своей смены они убирали его в сейф. Госпиталь часто принимал раненых иракских повстанцев, которые славились отвратительной привычкой плеваться в лечивших их врачей. А стоило кому-то из этой беспокойной публики (или контуженному американскому солдату) дотянуться до оружия, прямо в операционной могла разразиться стрельба.

Госпиталь был развернут на развороченном авиабомбами крестьянском поле недалеко от международного аэропорта Мосул. Он представлял собой группу строений, сдвинутых фургонов и больших брезентовых палаток в окружении бетонированных укреплений и взрывозащитных стен, оберегавших персонал и раненых от минометных обстрелов. В спокойные дни медики помогали страдающим обычными в тех условиях недугами вроде расстройства желудка или обезвоживания (летом температура там иногда поднималась до 50 °C, и на этом пекле даже линзы могли буквально прикипеть к глазам за несколько минут, которые требовались, чтобы перейти в соседнее строение). Впрочем, обманчивое затишье в любой момент грозило обернуться очередным массовым притоком раненых — военнослужащих и гражданских.

Днем 21 декабря 2004 года на базе передового развертывания «Марез», расположенной поблизости от госпиталя, в палаточной столовой на обед собралась целая толпа: американские и иракские солдаты, контрактники, сотрудники военных подрядных организаций[2]. Эдвард Монтойя-младший, сержант армейской медицинской службы, обычно старался избегать сладкого, но в тот день решил побаловать себя кусочком чизкейка — в надежде заглушить тоску, вызванную перспективой провести Рождество вдали от дома. Когда он проталкивался к стойке с десертами под шутливые замечания товарищей о том, что так и растолстеть недолго, в палатку вошел мужчина в форме иракских сил безопасности. Приблизившись к стоявшим в очереди американским военным, он активировал замаскированный под формой пояс со взрывчаткой.

Уже подойдя с тарелкой к своему столу, Монтойя краем глаза заметил вспышку, после которой, по его словам, «рвануло так рвануло». Эдвард тут же нырнул под стол и в клубящемся густом дыму успел затащить в свое импровизированное укрытие одного из замерших в ступоре солдат. Затем он осмотрел раны лежащего рядом с ним военного, вылез из-под стола и стал быстро обходить помещение, оценивая серьезность ранений и оказывая пострадавшим первую помощь. Солдату, у которого из бедренной артерии хлестала кровь, Монтойя наложил выше раны кровоостанавливающий жгут из собственного ремня и, как мог, заткнул рану взятыми со стола салфетками. Переходя от раненого к раненому, сержант первым делом проверял основные жизненные показатели: пульс и сознание, чтобы оценить тяжесть их состояния. Простые правила помогали ему установить очередность оказания помощи.

Нуждавшихся в неотложной врачебной помощи направляли в 67-й полевой госпиталь. За какие-то несколько часов госпиталь принял девяносто одного пострадавшего, что значительно превышало его ограниченные возможности. Места катастрофически не хватало. Отделавшиеся легкими ранениями ждали своей очереди снаружи. Ходячие раненые толпились в коридорах и вжимались в стены, пропуская снующих туда-сюда медиков. Часть простых хирургических операций врачи проводили на месте, за пределами операционной, стараясь разумно распределять между нуждающимися стремительно иссякающий запас медикаментов. Подобно сержанту Монтойе, персонал госпиталя руководствовался определенным набором правил, чтобы сортировать раненых на тех, кому требуется срочная врачебная помощь, и тех, чье состояние позволяло немного подождать.

Лечить травмы сложно даже при благоприятных обстоятельствах, что уж говорить о боевых условиях. Часто пациенты поступают с тяжелыми ранениями, а врачи работают под угрозой нападения противника, к тому же испытывая нехватку самых необходимых средств первой помощи. В 2004 году Армия США направила в Ирак около полусотни военных хирургов, которые должны были оказывать помощь ста сорока тысячам американских военнослужащих, контрактникам и гражданскому населению, тоже попадающему под обстрелы[3]. Несмотря на всю сложность оказания медицинской помощи в условиях боевых действий, в начале XXI века количество летальных исходов значительно снизилось. Из американских военнослужащих, раненных в Афганистане и Ираке, скончался от травм лишь каждый десятый, и это вполовину меньше уровня смертности солдат во время Вьетнамской войны и тем более не идет ни в какое сравнение с 42 %-ной смертностью раненых в период Войны за независимость[4]. Впечатляющий рост выживаемости раненых — результат непрерывной работы по улучшению военно-полевой медицины, которая велась в течение последних двух веков. В зловещей гонке между военными и медиками, где первые ударными темпами повышают поражающую силу оружия, а вторые совершенствуют средства лечения, медики, похоже, вырвались вперед.

Достижения в области фармакологии, диагностики и хирургии — основные причины роста выживаемости раненых. Однако не менее важную роль сыграло и то, что военные пересмотрели порядок распределения ограниченных ресурсов при столкновениях с массовыми людскими потерями. Врачи обязаны всеми возможными способами помогать своим пациентам, а полевые медики, пилоты санитарно-эвакуационной авиации и военные врачи к тому же встают перед тяжелым выбором: кому из пострадавших следует оказывать помощь в первую очередь. На основании скудной информации, часто под огнем противника, они должны с ходу принимать решение о тяжести ранений, нередко множественных, когда вопрос касается жизни и смерти человека.

На протяжении практически всей истории войн медицинские ресурсы распределялись бессистемно. Поэт Уолт Уитмен, служивший во время Гражданской войны медбратом, вспоминал, что помогали прежде всего тому, кто пришел первым, не учитывая степень тяжести ранений. Пациенты занимали очередь и терпеливо дожидались, когда к ним подойдет врач или медсестра. После первого из сражений на реке Булл-Ран в июле 1861 года те раненые, которые могли ходить, должны были, преодолев почти пятьдесят километров, самостоятельно добраться до Вашингтона, где располагались госпитали[5]. Такой порядок лишал шанса на помощь тех, кто больше всего в ней нуждался, — тяжелораненых солдат, оставшихся на поле боя.

В период Второй мировой войны главный военный хирург США, чтобы снизить уровень потерь, ввел формализованную процедуру, определяющую очередность оказания раненым врачебной помощи. Процедура получила название «триаж» — от французского термина triage, означающего сортировку товаров, например пшеницы или кофейных зерен, по категориям на основании их качества. Учитывая, с какими тяжелыми травмами порой сталкиваются медики, можно предположить, что для классификации раненых им требуются очень сложные алгоритмы. Однако это не так. Врачи руководствуются набором простейших правил, вроде тех, какими пользовались сержант Монтойя и врачи 67-го полевого госпиталя, быстро рассортировавшие пострадавших на три-четыре категории и установившие, в какой очередности надлежит оказывать им помощь. В зоне боевых действий у военных медиков на оценку состояния раненого уходит менее минуты. Для этого они используют простые контрольные ориентиры: ясное ли у пациента сознание и способен ли он выполнить указание, не превышает ли его пульс ста двадцати ударов в минуту, остается ли частота дыхания в пределах от десяти до тридцати вдохов в минуту[6]. Затем каждому раненому присваивают цветовой код (прикрепляют бирку или фонарик определенного цвета) — один из трех или четырех, в зависимости от тяжести состояния и срочности врачебного вмешательства.

Зеленым цветом помечают пострадавших с устойчивыми жизненными показателями — «ходячих», помощь которым можно отложить без ущерба для них. Черный цвет, наоборот, присваивают тем, кто вряд ли выживет, даже если врачи попытаются совершить невозможное; такие пациенты нуждаются лишь в паллиативной (симптоматической) помощи. Остальные, не вошедшие в эти две крайние категории, в первую очередь попадают в руки медиков. Раненые с наиболее тяжелыми травмами получают красный код (и неотложную помощь), а те, чьей жизни травмы не угрожают, несмотря на их сложность, — желтый код (и срочную помощь). Такая сортировка пациентов позволяет направлять ограниченные силы туда, где они принесут больше всего пользы, и спасать прежде всего тех, кто не выживет без экстренной помощи. Правила триажа широко применяются и для распределения медицинских ресурсов (коек в блоке интенсивной терапии или в реанимации, вакцин в период пандемии гриппа), когда ожидаются массовые жертвы. После взрывов на Бостонском марафоне, например, пункт первой помощи, расположенный за финишем и помогающий обычно при травмах связок и обезвоживании, мгновенно перепрофилировали, и медики начали проводить экстренный триаж: распределяли пострадавших по степени нуждаемости во врачебной помощи и самых тяжелых направляли в ближайшие больницы[7]. Процедура триажа — великолепный пример тех самых простых правил, проверенных практикой и применяемых людьми и организациями в случаях, когда необходимо действовать быстро и эффективно.

Сила простых правил

Простые правила — это стратегии кратчайшего пути, которые экономят время и средства, фокусируя наше внимание на самом важном и упрощая процесс обработки информации. Эти правила не универсальны — они скроены под конкретную ситуацию и под человека, который их применяет. Все мы каждый день пользуемся простыми правилами, порой даже не осознавая этого. Например, кто-то решает для себя, что будет открывать электронную почту не раньше, чем выпьет утреннюю чашечку кофе, а другой — что больше не пойдет на второе свидание с тем, кто говорит только о себе. Возможно, вы, сами о том не подозревая, полагаетесь на такие же нехитрые правила и в более существенных вопросах, например при выборе одежды, новой диеты или при инвестировании средств. Простые правила позволяют нам действовать без задержки, не останавливаясь и не раздумывая подолгу над каждым решением. И военно-полевые медики пользуются ими, чтобы быстро и с приемлемой точностью определять, кому в какую очередь оказывать помощь.

Простые правила многократно доказывали высокую эффективность не только в боевых условиях. С оглядкой на них принимаются и важные политические решения; в частности, на их основе Совет управляющих Федеральной резервной системой устанавливает процентную ставку, штат Калифорния вырабатывает меры по охране местной морской фауны, а президент США выбирает цели для ударов беспилотников. Опираясь на простые правила, американская актриса, сценарист и продюсер Тина Фей создавала суперпопулярный ситком 30 Rock («Студия 30»), писатель и сценарист Элмор Леонард в течение шестидесяти лет выпускал из-под своего пера мировые бестселлеры, а гаражный блюз-рок-дуэт White Stripes всего за десять дней записал рок-альбом, вошедший в число самых известных за последнее двадцатилетие. Простые правила помогают судьям решить, выпустить ли подозреваемого под залог, а полицейским — установить, написал ли предсмертную записку самоубийца или кто-то другой. В живой природе скворцы руководствуются простыми правилами, чтобы совершать перелеты огромными поразительно слаженными стаями, а самки сверчков — чтобы определиться с выбором партнера для спаривания. Иногда соблюдать простые правила необходимо для того, чтобы выжить. Так, их нарушение привело к самой страшной трагедии за всю историю покорения Эвереста, а также к массовой гибели спасателей в одном из крупнейших лесных пожаров в США.

Как выясняется, простые правила эффективны потому, что очень хорошо обеспечивают три вещи. Во-первых, они дают нам гибкость, чтобы мы могли пользоваться открывающимися возможностями и при этом оставаться последовательными в своих действиях. Во-вторых, они помогают принимать более удачные решения, быстро и без труда делать правильный выбор в условиях дефицита информации и времени. В некоторых ситуациях простые правила даже превосходят усложненные подходы к принятию решений и приводят к лучшему результату. В-третьих, простые правила позволяют на ходу координировать коллективные действия, благодаря чему сообщества способны выполнять задачи, с которыми не справились бы их участники, действуй они поодиночке. Примером этого служат пчелиные семьи, подыскивающие себе новое гнездо, или компания по аренде автомобилей Zipcar, которая дает тысячам своих абонентов возможность совместно пользоваться ее автопарком. В заключение мы подробнее обсудим, почему простые правила столь могущественны.

На первый взгляд, правила триажа не имеют ничего общего, скажем, с правилами, которым следуют дикие гуси, чтобы четко держать строй при стайных перелетах. Однако под внешними расхождениями кроется глубокое сущностное единство. Применяют ли их рок-звезды или полевые сверчки, эффективные простые правила характеризуются четырьмя общими особенностями. Во-первых, их всегда немного, что позволяет легко запомнить их и сосредоточиться на самых важных аспектах дела. Во-вторых, простые правила учитывают нужды того, кто их применяет, будь то индивид или организация. Опираясь на простые правила, можно составить рацион и для юного спортсмена, и для диетика среднего возраста; правда, сами правила и выбранные продукты будут разными. В-третьих, простые правила применимы к строго определенным видам деятельности или решениям, как, например, установление очередности оказания медицинской помощи раненым солдатам. Правила, предназначенные сразу для нескольких видов деятельности или ситуаций, в итоге выхолащиваются до расплывчатых банальных установок вроде «сделать все возможное» или «сфокусироваться на клиентах». В-четвертых, простые правила задают нам четкие ориентиры и при этом оставляют возможность действовать по собственному усмотрению. Например, для руководителей центральных банков простые правила — не догма, определяющая размер ключевой ставки, а руководящий принцип, согласуясь с которым они сами вправе решать, какой будет ставка. Правила могут принимать разнообразные формы и размеры: быть безотчетными и эмпирическими установками, подсказывающими нам мгновенные решения, или формально расписанными объемными нормативными актами, регламентирующими бизнес. Говоря о простых правилах, мы подразумеваем ориентиры, которые одновременно дают четкие указания и предоставляют свободу выбора, при этом отвечают специфике пользователя и стоящей перед ним задачи. Десятки примеров самых разнообразных простых правил, имеющих четыре вышеописанные особенности, мы рассмотрим в этой книге.

Что такое сложность?

Простые правила — мощное оружие против сложности, которая грозит захлестнуть индивидов, организации и общество в целом. Сложность неизбежно возникает там, где система — техническая, социальная или природная — имеет в своем составе многочисленные взаимосвязанные компоненты[8]. Человеческий организм, пчелиная семья, футбольная команда[9], международная банковская организация — примеры сложных систем, чьи компоненты способны часто и непредсказуемо изменяться.

Чтобы увидеть сложность в уменьшенном масштабе, далеко ходить не надо: просто посмотрите на свою гостиную. Например, домашний мультимедийный центр состоит из целого ряда элементов: экрана, DVD-плеера, игровой консоли, блока кабельного телевидения, акустических колонок, — все эти элементы должны функционировать согласованно. Вводя в систему что-то еще, мы приобретаем новые возможности (скажем, можем посмотреть на Netflix сразу все серии «Карточного домика»), но при этом увеличиваем число вероятных неполадок в системе и количество пультов дистанционного управления (в среднем до трех штук на домохозяйство)[10]. Главные приметы нашего времени — изменение климата, мировой финансовый кризис, международный терроризм, сдвиг центров роста в сторону развивающихся рынков — это результат вихревых взаимодействий между сложными системами.

Сама по себе сложность далеко не нова: еще в Римской империи сформировалась одна из наиболее запутанных политических систем в мировой истории, но лишь в течение последних шестидесяти лет мы стали внимательнее относиться к этому явлению. Поиск по слову «сложность» в пяти миллионах книг, изданных начиная с 1800 года, показал, что первоначально это слово использовалось редко, в следующие полтора века частота его употребления постепенно росла, а сразу после Второй мировой войны резко увеличилась[11]. Всплеск интереса к этому понятию совпал по времени с выходом в свет восьмистраничной статьи «Наука и сложность», написанной скромным математиком Уорреном Уивером[12].

Уоррен Уивер малоизвестен широкой публике, однако он оказал огромное влияние на развитие науки, подготовив три значимые революции, свершившиеся в прошлом столетии, — в медико-биологической сфере, в информационных технологиях и в агрономии[13]. В 1932 году Уивер возглавил в Фонде Рокфеллера отделение, призванное поддерживать научные исследования. Во времена Великой депрессии денег на науку не хватало, и Фонд Рокфеллера, эндаумент которого почти вдвое превышал целевой фонд Гарвардского университета, оставался одним из главных покровителей ученых во всем мире. На протяжении трех десятилетий работы в Фонде Рокфеллера Уивер выступал в роли банкира, открывал новые таланты и зажигал звезды на небосклоне зарождавшейся тогда науки, с его легкой руки названной молекулярной биологией[14]. Сверхъестественное чутье помогало Уиверу разглядеть в начинающих ученых будущих светил. Из восемнадцати человек, удостоенных Нобелевской премии за исследования в области молекулярной биологии, лишь трое не получали грантов на свои научные исследования из рук Уивера[15].

Возможности компьютеров Уивер осознал задолго до того, как большинство людей вообще услышали об их существовании. Его авторитетная работа по вычислительной лингвистике, по сути заложившая основы машинного перевода с одного языка на другой, увидела свет за шестьдесят лет до появления сервисов онлайн-перевода вроде Google Translate и Babylon[16]. Кроме того, собранная Уивером и поддерживаемая Фондом Рокфеллера группа ученых за двадцать лет вывела высокоурожайные невосприимчивые к болезням сорта пшеницы. Это помогло Мексике в довольно короткие сроки обеспечить себя продовольствием и спасло Индию и Пакистан: столкнувшись в начале 1960-х годов с массовым голодом, эти страны внедрили практики, впервые предложенные группой Уивера, в результате чего за пять лет удвоили производство пшеницы и уберегли от голодной смерти сотни миллионов человек[17].

Однако, не желая почивать на лаврах, Уивер одним из первых приступил к исследованию феномена сложности. В уже упоминавшейся статье 1948 года он описал науку как последовательную смену эпох, определяемых тремя типами решаемых ими проблем: простых, неопределенных и сложных[18]. Простые проблемы имеют дело с ограниченным числом переменных, зависимости между которыми сводятся к формуле, описывающей их причинно-следственную связь. Ньютоновы законы движения (сила = масса × ускорение) дали мощный инструмент для решения простых проблем: например, с их помощью легко определить, как спутник будет вращаться по орбите вокруг Земли или как поведут себя два бильярдных шара после столкновения. Простые проблемы занимали умы ученых на протяжении значительной части XVII–XIX веков, и их решение породило множество изобретений, от телефона до дизельного двигателя, радикально изменивших жизнь людей. К концу XIX века ученые переключили внимание на проблемы неопределенности, связанные с очень большим числом объектов, к примеру такие, как движение молекул газа в сосуде. И хотя проследить за каждой частицей не представлялось возможным, с помощью теории вероятностей и статистического анализа ученые научились предсказывать, каким будет движение совокупности множества частиц. Решение такого рода проблем дало толчок развитию термодинамики, генетики и теории информации.

Итак, ученые могут с точностью определить траекторию движения двух бильярдных шаров после столкновения и предсказать усредненное поведение двух миллионов молекул газа. Но как быть с неразберихой посередине — там, где объектов уже не мало, но еще и не много, скажем двадцать или тридцать, и они взаимодействуют друг с другом непредсказуемым образом[19]? Большинство важнейших научных и социальных проблем современности — старение клеток или голод в странах с формирующейся рыночной экономикой — как раз и вызваны тем, что многие переменные взаимодействуют разнообразными и часто непредсказуемыми способами. Сложность свойственна именно этой беспорядочной реальности, в которой в основном и бурлит наша жизнь. Что заставляет первоцвет расцветать в определенный срок? Каким образом рыночные силы влияют на цену золота? Как рацион беременной женщины сказывается на ее ребенке? В каких случаях контузия наносит непоправимый вред мозгу?

Мир был сложно устроен и в 1948 году, когда Уивер написал свою эпохальную статью, а с тех пор он еще более усложнился. Со времен падения Берлинской стены судьбы экономик мира тесно переплелись; количество международных торговых соглашений по сравнению с 1990 годом возросло в шесть раз[20]. За тот же период почти втрое увеличились мировые воздушные перевозки, что содействовало переплетению людских судеб и торговых потоков по всему миру[21]. Капитал последовал за торговлей, и в течение последних десятилетий корреляция между фондовыми рынками разных стран более чем удвоилась, тогда как долговые обязательства банков за пределами внутренних рынков почти утроились[22]. И, безусловно, характер взаимосвязей в мире в корне изменился благодаря интернету, который произвел перемены, сопоставимые по значимости с изобретением печатного станка, а возможно, и с появлением письменности[23]. Но часто ли мы вспоминаем, что по годам Google — пока подросток, а Facebook еще и начальную школу не окончил?

Уивер утверждал, что проблемы простые и неопределенные в основном уже решены, а главными вызовами будущего станут проблемы, связанные со сложностью. Сегодня его слова подтверждаются. В частной жизни многие из нас ежедневно ведут борьбу со сложностями. Мы вынуждены призывать на помощь подростка, умеющего набрать на трех дистанционных пультах ту неведомую нам комбинацию, которая переключит наш телевизор на спортивный кабельный канал ESPN; мы кидаемся к бухгалтеру, чтобы он помог нам составить декларацию о доходах; звоним в службу технической поддержки всякий раз, когда Microsoft вводит очередную версию своего софта.

На макроуровне почти все крупные проблемы возникают от непредсказуемых взаимодействий между множеством вращающихся шестеренок. Многочисленные невыполнения обязательств по субстандартным ипотечным кредитам (которые составляли менее 3 % финансовых активов США), словно инфекция, распространились в конце 2000-х годов по всей глобальной финансовой системе, заражая прежде крепкие и здоровые банки мира, что спровоцировало самый сильный со времен Великой депрессии экономический спад[24]. Доступную высококачественную медицинскую помощь пожилым людям позволит обеспечить только сотрудничество между пациентами, врачами, медучреждениями, страховщиками и правительственными органами, однако у каждой из этих групп имеются свои интересы и планы. По ту сторону Атлантики европейцы тщетно пытаются сберечь свой жизненный уклад и национальный суверенитет, притом что их судьбы неразрывно связаны с другими народами Европы, Ближнего Востока да и всего остального мира. И как тут не вспомнить о глобальном изменении климата — этом источнике всех проблем, порожденном взаимодействиями между технологиями, ростом населения и мировой экосистемой?

Простые правила для сложного мира

Мы часто пытаемся решать сложные проблемы сложным путем. Правительства, например, склонны управлять сложностью, для этого они стараются предусмотреть все возможные сценарии, а затем принимают законы и составляют акты, прописывающие порядок действий на каждый случай.

Рассмотрим, как действуют главы центральных банков в ответ на возрастающую сложность глобальной банковской системы. В 1988 году представители центробанков многих стран мира съехались в швейцарский Базель, чтобы выработать нормы международного банковского регулирования[25]. Итогом встречи стал тридцатистраничный документ — «Базельское соглашение по капиталу» (получившее название «Базель I»). Принятая через шестнадцать лет вторая версия соглашения оказалась значительно объемнее: «Новое соглашение по капиталу» (или «Базель II») содержало уже 347 страниц. А пришедшее ему на смену соглашение «Базель III» стало толще вдвое. Однако больше всех преуспел в разработке регулирующих документов конгресс США, в сравнении с которым банкиры с их жалкими сотнями страниц — сущие дилетанты. Принятый во времена Великой депрессии закон Гласса — Стиголла, определявший на протяжении семидесяти лет порядок регулирования банковской системы США, содержал всего тридцать семь страниц. Зато готовящийся ему на смену закон Додда — Франка по завершении разработки всей надлежащей нормативно-правовой базы должен занять более тридцати тысяч страниц[26].

Попытки вышибать клин клином — в ответ на сложность плодить еще большие сложности — грозят привести к лишней неразберихе, а не к решению проблем. Так, законодательство США в области подоходного налога по состоянию на 2010 год содержало порядка 3,8 миллиона слов[27]. По объему это в семь раз больше «Войны и мира», но только, в отличие от романа Льва Толстого, здесь нет ни персонажей, ни сюжетных поворотов, ни тайн человеческой природы. Этот увесистый фолиант — Налоговый кодекс США, который, казалось бы, должен быть исчерпывающим руководством и предусматривать все ситуации, ничего не оставляя на волю случая. Однако когда сорока пяти налоговым специалистам раздали одинаковые сведения о доходах вымышленной семьи и предложили составить ей налоговую декларацию, они представили сорок пять разных вариантов расчета налоговых обязательств — от $36 322 до $94 438[28]. Американский налоговый кодекс до такой степени запутан и сложен, что даже сотрудники Налогового управления США ошибаются в одном из каждых трех случаев[29]. Чтобы продраться сквозь эти дебри, граждане вынуждены прибегать к услугам 1,2 миллиона специалистов по оформлению налоговых деклараций, причем их численность уже превышает количество всех имеющихся в стране полицейских и пожарных вместе взятых[30].

Преодоление сложных проблем посредством сложных решений — тактика вполне объяснимая, однако ошибочная. Компоненты сложной системы могут взаимодействовать друг с другом многими разнообразными способами, и мы никогда не предусмотрим все возможные исходы. Чтобы понять, с какой быстротой сложность нарастает и вырывается из-под контроля, давайте ответим на простой вопрос: сколькими способами можно скомбинировать шесть кубиков Lego[31]? Если у нас один кубик, то и комбинация всего одна. Если кубиков два, то большинство людей, немного поразмыслив, ответят, что таких комбинаций будет двадцать четыре. В случае с тремя кубиками рассчитать число возможных комбинаций уже непросто (правильный ответ — 1560). Количество же возможных комбинаций с шестью кубиками выглядит пугающе. Десятилетиями считалось, что из шести кубиков Lego можно получить максимум 103 миллиона различных комбинаций, — до тех пор, пока двое математиков не попробовали решить эту задачу при помощи мощного компьютера. Так они выяснили, что возможных комбинаций — 915 миллионов. Но если даже профессиональные математики — умнейшие люди на планете — затрудняются дать точный ответ на столь простой вопрос, то каковы шансы на то, что конгрессмены США сумеют предусмотреть все возможные последствия при выработке законодательных норм в сфере банковской деятельности или налогообложения?

Сложные решения часто приводят людей в смятение, и те перестают следовать правилам, не в силах их понять. В ходе одного масштабного исследования, охватившего сорок пять стран, ученые выяснили: граждане соблюдают обязательства по индивидуальному подоходному налогу или увиливают от его уплаты лишь в зависимости от сложности налогового кодекса[32]. Оказалось, что запутанность налогового законодательства — более значимый фактор при собираемости налогов, чем предельная налоговая ставка, средний уровень образования или доходов, справедливость самой системы налогообложения (по мнению граждан) и даже степень строгости, с которой соответствующие органы следят за подачей налоговых деклараций. Другой пример — пенсионные сбережения. По данным Fidelity Investments, одной из крупнейших компаний по управлению активами и, в частности, взаимными фондами, лишь менее половины американцев понимают, как будут оплачивать свои расходы после выхода на пенсию[33]. Раньше работодатели предлагали сотрудникам два варианта вложения средств в пенсионный план 401(k)[34], и две трети соглашались, выбирая тот или другой[35]. Когда же вариантов пенсионного плана стало больше, число желающих подписаться на них сократилось до 61 % — даже если работодатель обязывался вносить в пенсионные накопления сотрудника те же суммы, что и он сам. Не в силах уяснить новые предлагаемые условия, люди предпочитали вообще отказаться от дармовых денег[36].

Книги на тему сложности условно можно разделить на две категории. К первой относятся тысячи научных трудов, разъясняющих теории хаоса, сложности и адаптивных систем. По сей день сложность остается в центре внимания многих ученых. По меньшей мере дюжина научных журналов сегодня освещает исследования сложных систем, этой же темой занимаются более тридцати научно-исследовательских центров, в том числе такие известные, как Институт Санта-Фе[37] и Обсерватория экономической сложности на базе подразделения Массачусетского технологического института Media Lab[38]. Научные издания о сложности часто будоражат сознание читателей, но в них редко содержатся практические рекомендации о том, как справиться со сложностью. Вторая категория — это книги, тяготеющие к противоположной крайности. Они рассказывают, как можно упростить свою жизнь, разобрав завалы в гардеробе или ограничив число регулярно прочитываемых блогов. Такие примитивные советы по самопомощи, хотя и даются из лучших побуждений, не имеют научного обоснования и почти не помогают преодолевать сложность крупных систем.

Наши «Простые правила» предлагают свежий взгляд на фундаментальный вопрос: как все-таки людям справляться со сложностью, присущей современному миру? Научные исследования и полученные в реальных условиях результаты подтверждают, что простые правила лучше укрощают сложность, чем усложненные решения. Книга дает представление о сути простых правил и механизме их действия, а также приводит шесть типов правил, доказавших свою эффективность в самых разных областях — от медицины до стендап-комедии. Научные труды, посвященные исследованию правил, почти в один голос свидетельствуют, что правила неизменны и либо жестко вмонтированы в наше сознание в виде личных предубеждений, которые влияют на принятие нами решений, либо глубоко укоренены в качестве нерушимых общественных норм. Между тем одно из наших важнейших открытий состоит в том, что простые правила не столь непреложны. Напротив, они способны трансформироваться в зависимости от вновь открывающихся обстоятельств, меняющихся целей и условий. Далее мы расскажем, как вырабатывать хорошие правила, а затем непрерывно совершенствовать и оттачивать их.

Исследовать феномен сложности мы начали в конце 1990-х годов, — автор Дон тогда занимал пост профессора в Лондонской школе бизнеса, а автор Кэти числилась там же в академическом отпуске. Незадолго до того Кэти в соавторстве с Шоной Браун выпустила книгу Competing on the Edge («Конкуренция на грани»)[39]. (Кстати, Шона потом продолжила работать в этом направлении в качестве старшего вице-президента по коммерческой деятельности Google и с успехом применила на практике их с Кэти идеи, поскольку компания быстро росла: за девять лет, с 2003 года, ее капитал с менее чем два миллиарда долларов увеличился до сорока шести миллиардов.) В книге «Конкуренция на грани» утверждается, что компании должны избегать двух крайностей: как чрезмерного соблюдения порядка, так и его полного отсутствия. На это проницательное суждение мы и опирались, когда писали «Простые правила». Дон изучал случаи, в которых сложность мешала успешным компаниям подстраиваться под изменяющиеся рыночные условия, даже когда они сами понимали, что грядут сдвиги. К исследованию феномена сложности нас привели разные дороги: Кэти, прежде чем углубиться в проблемы стратегий, занималась естествознанием и научно-техническими дисциплинами, а Дон пришел в академическую науку из сферы прямых частных инвестиций, так что наши точки зрения и знания, взаимно дополняя друг друга, позволили нам рассматривать эту тему под разными углами.

Мы начали исследовать выигрышные (а также проигрышные) стратегии компаний, старавшихся не потонуть в сложности, порожденной интернет-бумом. Результаты нас удивили. Самые успешные компании не пытались воевать со сложностями в технологической, конкурентной или рыночной сферах посредством сложных решений. Вместо этого они выявляли критически важное для себя направление — разработку нового продукта или ранжирование потенциальных клиентов по степени значимости — и занимались им, руководствуясь простыми правилами. Свои выводы мы изложили в статье «Стратегия как простые правила» для журнала Harvard Business Review[40]. Стратегия компании, утверждали мы, обитает не в инструкциях из толстенных подшивок, собранных в кабинете CEO, а в простых правилах, которые ежедневно поддерживают в должной форме важные процессы.

В течение следующего десятилетия мы расширили поле исследований и, выйдя за пределы бизнеса, начали изучать действие простых правил в других областях и контекстах, подробно описанных нами в книге. В последующих главах мы расскажем о том, как засекреченная военная организация DARPA, стоявшая за созданием интернета, выбирала, какому из прорывных научных проектов ей отдать предпочтение, и даже о том, как вор-домушник, опираясь на простые правила, присматривает объект для следующего взлома. Мы объясним, как выдающиеся шеф-повара Парижа оберегают секреты своих коронных блюд; как стэнфордская футбольная сборная, состоящая сплошь из «умников», превратилась в грозу студенческого футбола; и как Дон при своих скромных габаритах умудрялся работать вышибалой в байкерском баре. Благодаря простым правилам саранча сбивается в колоссальные стаи, растягивающиеся иногда на мили, а сотням тысяч добровольных редакторов «Википедии» простые правила позволяют сообща работать над миллионами статей, которые в среднем заслуживают не меньше доверия, чем те, что помещены на страницах «Британской энциклопедии»[41]. Простые правила — это не новшество. Мы покажем, что еще законоведы Древнего Рима руководствовались ими при вынесении решений, а иезуиты с успехом применяли их в XVI веке, чтобы вести в верном направлении тогда еще молодой быстрорастущий орден.

Мы опираемся на наши собственные исследования и совместную работу с коллегами (в числе которых Крис Бингэм и Джейсон Дэвис), на результаты полевых исследований, лабораторных экспериментов и имитационного моделирования, которые показывают, почему правила одного типа усваиваются труднее, чем другого, и при этом более продуктивны. Наши исследования объясняют, как обычный человек может совершенствовать свои простые правила, перестав держаться мертвой хваткой за те, что неэффективны. Кроме того, мы опираемся на исследования в других областях: психология, экономика, социальная биология и медицина подарили нам поразительные и важные идеи. Простые правила помогли нам понять, отчего парижане имеют счастье есть сытно и вкусно, не набирая вес, тогда как чикагские любители лакомств ведут безнадежную битву с ожирением. Исследования, проведенные финансовыми экономистами, показывают, что простые инвестиционные правила в 80 % случаев приносят больше выгоды, чем сложные финансовые модели, и никогда не приводят к потерям.

Дон испытал действенность простых правил на членах YPO (Young Presidents’ Organization) — Организации молодых президентов, объединяющей двадцать тысяч бизнес-руководителей, которые до сорока пяти лет встали у руля крупных и значимых компаний. В течение последних четырех лет прекрасно подготовленные команды MBA-магистрантов и аспирантов работали с десятками членов YPO над тем, чтобы сформулировать правила, задокументировать порядок их применения и оценить их эффективность. В результате удалось смоделировать трехступенчатый процесс, позволяющий четко прояснить корпоративные задачи, определить, где простые правила могут принести наибольшую пользу, а затем разработать и отточить сами правила. Эти усилия привели к впечатляющим результатам (во многих случаях прибыли возросли на 20–50 %) в целом ряде компаний самого разного профиля, причем эффект иногда проявлялся уже через несколько месяцев. К нашему удивлению, участники этих испытаний решили применить наш трехступенчатый процесс для выработки своих персональных простых правил. В книге мы детально опишем все особенности разработки простых правил как для бизнеса, так и для частной жизни. Наши идеи о простых правилах мы, ко всему прочему, «обкатали» и усовершенствовали в студенческих аудиториях: Кэти — на Инженерном факультете Стэнфордского университета, Дон — в Слоуновской школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте (МТИ).

Сложность — не приговор, обжалованию подлежит

Многие смиренно принимают сложность, считая ее неизбежной. В качестве примера вспомним первые MP3-плееры — эти средоточия ужасных дизайнерских просчетов. На популярных моделях было до двух дюжин кнопок, маркировка которых местами напоминала китайскую грамоту, пугающую невразумительными «exp» или «lib», а то и вовсе отсутствовала. На одном таком устройстве, бившем рекорды продаж, кнопка «удалить» располагалась рядом с кнопкой «воспроизведение». Сейчас нас поражает не столько вопиющее несовершенство этих ранних моделей плееров, сколько безропотная готовность потребителей мириться с их непонятными интерфейсами как с неизбежностью. Бедные пользователи думали, что MP3-плеер и должен быть таким сложным, раз сочетает в себе столько элементов: микропроцессор, программное обеспечение, файлы разнообразных форматов, источники звука, разъемы и многочисленные дополнительные принадлежности.

А затем появился iPod. И потребители, впервые воспользовавшись легендарным колесиком-джойстиком, осознали, что даже крутой и хитроумный личный музыкальный проигрыватель может управляться посредством четкого, интуитивно понятного и эффективного интерфейса. iPod не просто поднял на новый уровень качество прослушивания музыки, а (на пару с iTunes) совершил революционные перемены в этом направлении. В идеале простые правила делают то же самое. Словно колесо-джойстик, они позволяют нам управлять сложными системами и не тонуть при этом в сложных решениях. Они апеллируют к глубоко укорененному в человеке стремлению к простоте, которое просыпается при возникновении любых сложных проблем — от прозаически обыденных до глобальных.

Для большинства из нас сложность — трудность, с которой мы боремся ежедневно. А простые правила — это кратчайший путь, ведущий к достижению наиболее желанных личных и профессиональных целей: хотим мы сбросить вес или избавиться от бессонницы, развить свои управленческие навыки или успешно инвестировать деньги. Ограничивая количество ориентиров, простые правила помогают концентрировать внимание на самом важном, при этом остаются легкими для запоминания и применения. О чем бы ни шла речь, почти всегда простые правила способны подсказать разумное решение, оставив достаточно пространства для проявления проницательности и творчества. Читая книгу, вы, вероятно, припомните хотя бы одну, а возможно, и несколько личных и профессиональных проблем-загвоздок, с которыми вам помогли бы справиться простые правила.

Простые правила — отличный действенный инструмент в руках индивида, а уж в социальных системах они способны творить истинные чудеса. Если вы когда-нибудь наблюдали за колонией муравьев, добывающих себе пропитание, то наверняка восхищались тем, как быстро эти создания преодолевают внезапные препятствия, как подлаживаются под действия друг друга, никогда не теряя из виду главной цели. Никакая верховная сила не управляет ими, напротив, их поведение возникает естественно, поскольку каждый муравей соблюдает несколько простых правил добычи пропитания. Многие из нас целыми днями трудятся в организациях — корпорациях, семейных предприятиях, школах или некоммерческих компаниях, — где непрерывная смена обстоятельств требует постоянной координации действий. В следующих главах мы расскажем о менеджерах и рядовых сотрудниках, которые пользовались простыми правилами, чтобы работать результативнее и с меньшими затратами, не полагаясь на бюрократические нормы, прописанные в толстенных корпоративных справочниках. Мы на конкретных примерах покажем, как простые правила применяются сегодня для успешного решения тяжелых социальных вопросов, и укажем на другие масштабные проблемы, которые в будущем тоже можно попытаться решить с помощью простых правил.

Мы боремся со сложностью изо дня в день, и эта непрекращающаяся битва способна любого из нас столкнуть в пропасть уныния. Отчаявшись, многие мирятся со сложными, но бестолковыми решениями или хватаются, как за соломинку, за примитивные измышления (например о том, что изменение климата — миф, а глобализация — несомненное зло), отрицающие взаимосвязанность всего и вся в современной жизни. Однако, вооружившись простыми правилами, мы сможем смело смотреть в лицо всем сложностям мира.

Глава 1. Почему простые правила работают?

* * *

Опубликовав несколько бестселлеров подряд, в том числе The Botany of Desire («Ботаника желания») и Omnivore’s Dilemma («Дилемма всеядного. Шокирующее исследование рациона современного человека»), профессор Калифорнийского университета Майкл Поллан выкристаллизовал из своих интуитивных прозрений о питании три простых правила: «Ешьте настоящие продукты. Не слишком много. В основном растительные»[42]. Под настоящими продуктами Поллан подразумевает овощи, фрукты, орехи, цельное зерно, мясо и рыбу, противопоставляя им «условно съедобные квазипищевые субстанции», которые заполняют стеллажи в отделе полуфабрикатов любого продуктового магазина. Такой подход вычеркивает из рациона все то, что наши прабабушки сочли бы несъедобным, любой продукт с ингредиентами, чьи названия не сможет выговорить третьеклассник, а также еду, попадающую к нам через окно автомобиля. Правила здорового питания Поллана, украшающие в виде наклеек холодильники на семейных кухнях по всему миру, обладают четырьмя общими признаками, присущими простым правилам[43].

Признак первый: небольшое количество правил. Простые правила содержат несколько ориентиров, применимых к конкретному виду деятельности или решению, скажем к выбору рациона. Простые правила как раз и имеют целью дать нам ориентиры, потому их не должно быть много. Когда правил мало, они побуждают нас держать в фокусе самое важное. Можно заподозрить, что, намеренно ограничивая число правил, мы в итоге получим чрезмерно упрощенные ориентиры для решения сложных проблем. Однако это неверно. Во многих ситуациях лишь несколько факторов играют роль, а длинный хвост побочных переменных допустимо игнорировать без ущерба для дела. Исчерпывающий обзор научных исследований на тему здорового питания подтверждает, что предложенные Полланом рекомендации помогают снижать риск диабета, ожирения и сердечных приступов[44]. Правила можно применять, только если хорошо их помнишь, а чем их меньше, тем легче они запоминаются[45]. Правила здорового питания Поллана удовлетворяют этому критерию.

Признак второй: простые правила подогнаны под конкретные ситуации — в противоположность универсальным правилам, выкроенным «на все размеры». Например, у Шэннона Терли, спортивного директора футбольной сборной Стэнфорда (мы еще поговорим о нем), имеются собственные правила здорового питания, отличные от тех, что предлагает Поллан. Терли составил для своих игроков такие рекомендации: 1) завтракать; 2) пить достаточно жидкости и 3) есть в любом объеме все то, что можно собрать, сорвать, выдернуть или убить. Эти правила хороши для футболистов студенческой сборной — здоровенных и чрезвычайно активных парней, которые имеют обыкновение засиживаться допоздна, спать до обеда, но при этом до изнеможения тренируются и легко сжигают калории. Однако другим людям такие советы могут не подойти.

Признак третий: простые правила применяются к отдельному четко определенному делу или решению, например к выбору рациона или к определению очередности оказания врачебной помощи раненым. Простые правила особенно эффективны в очень ответственных ситуациях, которые могут стать узким местом, препятствием на пути к важной цели. Однако при попытке распространить одни и те же принципы на множество разных задач или решений простые правила превращаются в банальности. Рассмотрим пример: Национальная академия наук поручила полномочной комиссии, куда вошли самые авторитетные врачи, ученые и менеджеры высшего звена, выстроить принципиально новую модель медицинского обслуживания[46]. Комиссия выдвинула десять принципов — ориентиров для десятков тысяч конкретных диагностических решений, медицинских процедур и административных процессов, в целом составляющих систему здравоохранения США[47]. В перечень этих принципов «на все случаи жизни» среди прочего входили безопасность (как неотъемлемое свойство системы), необходимость прозрачности и снижения лишних трат. Комиссия потрудилась хорошо, вот только предложенные ею принципы слишком расплывчаты, чтобы служить руководством для врача в отделении неотложной помощи, которому нужно определить очередность оказания помощи пациентам, или для медсестры-администратора, продумывающей варианты ухода за пациентами хосписа. Чрезмерно широкие принципы часто отвергаются как банальности, достойные разве что комиксов о неудачливом Дилберте[48].

Признак четвертый: простые правила предлагают конкретные ориентиры, но при этом не имеют директивного характера. Так, правила здорового питания Поллана не уточняют, что именно нужно есть в обед: чернику, мускусную дыню или капусту. Главное, чтобы это была настоящая пища в небольшом количестве и с достаточным содержанием растительных компонентов. Простые правила оставляют свободу для творчества и применения новых возможностей. Частная инвестиционная фирма из Москвы, например, вывела для себя простые правила, помогающие отбирать подходящие объекты для инвестиций среди вариантов, во множестве возникавших в 1990-х годах, когда Россия взяла курс на капитализм. Согласно одному из правил компании, потенциальный объект для инвестирования должен иметь доходы от ста до пятисот миллионов долларов и конкурировать в отрасли, в которую фирма уже вкладывалась. Другой руководящий принцип гласил: выбранная компания должна предлагать продукт, который могла бы купить типичная российская семья, имей она ежемесячно лишние сто долларов. Это правило создавалось под специфику неординарной по тем временам стратегии компании — отдавать предпочтение производителям потребительских товаров, тогда как большинство других инвесторов стремились вкладывать деньги в энергетику и добывающие отрасли. Наконец, последнее правило предписывало работать только с топ-менеджерами, которые хорошо знали преступных авторитетов, но сами таковыми не были, — тем самым фирма признавала тот факт, что незаконная деятельность в стране повсеместна, но при этом не желала иметь дел с мафией. Простые правила фирмы разительно отличались от руководящих принципов, которые выработал для себя один российский банк; среди прочего там присутствовали требования «инвестировать в недооцененные компании» и «искать компании с потенциалом для роста» — туманные благоглупости, которые молодые банковские сотрудники считали бесполезными и не воспринимали всерьез.

В этой главе мы узнаем, почему простые правила работают, почему они повышают качество принимаемых решений и как они помогают большим массам людей координировать свои действия и добиваться общих целей. Но сначала обсудим еще одно преимущество простых правил: они предоставляют маневренность и свободу действий для того, чтобы мы могли ловить мимолетные возможности. Выработка правил, позволяющих ухватить любой возникающий шанс, могла бы показаться современным новшеством, если бы не одно но: простые правила изначально применялись как раз для этого, что подтверждается ранней историей ордена иезуитов.

Простые правила помогают не упускать возможности

В начале XVI века Европа после тысячелетнего пребывания в относительной простоте переживала резкий подъем сложности. Со времен падения Рима Католическая церковь почти безраздельно правила умами европейцев. Монастыри хранили традиции, религиозные университеты воспитывали и образовывали в своих стенах европейскую элиту, а чины обширной церковной иерархии — кардиналы, епископы и священники — пользовались огромной политической властью на всем континенте. В начале 1500-х годов прежде монолитная Католическая церковь раскололась надвое. Это привело к череде религиозных столкновений, кульминацией которых стала Тридцатилетняя война — одна из самых продолжительных войн в современной истории, унесшая восемь миллионов жизней и выкосившая по меньшей мере четверть германской нации[49].

Пока Католическая церковь переживала раскол, границы мира раздвигались. С конца XV века европейцы начали осваивать и колонизировать территорию обеих Америк, островов Тихого океана и Азии. За несколько десятилетий экономическая, общественная и политическая жизнь европейских стран и жизнь экзотических заморских территорий, о которых европейцы еще недавно и не слыхали, переплелись в единый сложный узор. Благодаря изобретению печатного станка — средневекового подобия интернета — выросли скорость распространения и объемы информации, и нити связей потянулись между прежде изолированными частями Земли. За весь XV век появилось менее пяти миллионов книг, и все они были рукописными. В XVI веке было напечатано уже 217 миллионов книг, причем за столетие цена книги снизилась на две трети[50].

Католическая церковь отреагировала на это усложнение мира увеличением числа и разнообразия монашеских орденов[51]. В XVI веке возникли среди прочих ордена капуцинов, варнавитов, урсулинок, ангельских сестер святого Павла, а также орден иезуитов (официально именуемый Обществом Иисуса). По большей части вновь созданные монашеские ордена осуществляли традиционное служение, обычно ограниченное той местностью, где располагались обители, а количество монахов редко выходило за пределы нескольких дюжин.

Совсем другое дело иезуиты. Орден рос стремительно: на момент основания в 1540 году в него входили лишь десять человек, а за двадцать лет деятельности число членов перешагнуло за тысячу[52]. Монахи-иезуиты открыли сорок школ, распространились по всей Европе и отправились с миссионерскими целями в Индию, Бразилию, Японию и на окраины имперского Китая. Орден пережил смерть своего основателя. К 1600 году в него входило уже больше восьми тысяч братьев, и до наших дней иезуиты сохраняют влиятельность. Нынешний папа римский Франциск — иезуит из Аргентины, а само Общество Иисуса сегодня является наиболее многочисленным монашеским орденом в Римско-католической церкви. Иезуиты держат почти восемьсот учебных заведений в семидесяти странах мира, в том числе известные американские частные университеты — Бостонский колледж и Джорджтаунский университет[53]. Орден иезуитов сохраняет свои позиции во всем мире: половина его школ находится в странах Азии, свыше сорока из них — в Индии. На протяжении веков иезуиты сильно влияли на умы человечества, в их школах получили образование многие выдающиеся мыслители (Вольтер, Рене Декарт, Дэвид Юм), люди искусства (Питер Пауль Рубенс, Джеймс Джойс, Альфред Хичкок) и политики (Билл Клинтон, Шарль де Голль, Фидель Кастро).

Основатель ордена иезуитов Игнатий де Лойола прожил такую яркую и насыщенную приключениями жизнь, что из нее получился бы сюжет для «Игры престолов»[54], [55]. Младший из тринадцати детей знатнейшего баскского рода, он сначала служил пажом при королевском дворе, а достигнув совершеннолетия, перешел на военную службу испанской короне. Участвуя в обороне крепости Памплона от французских войск, Лойола получил тяжелые ранения обеих ног: пушечным ядром ему раздробило кость на одной ноге и сильно повредило другую. Период выздоровления был длительным, и за это время он духовно преобразился и обратился мыслями к Богу. Вскоре Лойола сменил шпагу на плащ паломника и на два последующих года удалился в грот отшельником. Жил он на подаяния и проводил дни в посте и молитвах. В следующие десятилетия Игнатий совершил паломничество в Святую землю, проповедовал на городских площадях, вызывая подозрения у испанской инквизиции, и дважды попадал в тюрьму. Затем он решил готовить себя к священничеству и отправился учиться в Парижский университет. В Париже Игнатий собрал вокруг себя небольшой кружок единомышленников, которые, как и он, мечтали служить Христу и впоследствии образовали ядро Общества Иисуса. Получив в сорок три года степень бакалавра, Лойола вместе со своими верными товарищами собирался посвятить себя миссионерству в Иерусалиме, но начавшаяся война с Турцией помешала им отплыть из Венеции в Палестину, и, согласно ранее данному обету, они направились в Рим, чтобы отдать себя в распоряжение римскому папе Павлу III. Позже папа издал буллу, официально утвердившую основание Общества Иисуса.

В свои ранние годы Орден иезуитов выделялся среди других монашеских орденов немногочисленностью предписанных его членам правил, в то время как большинство орденов имели пространные уставы. Например, жизнь бенедиктинцев — членов монастырского ордена, основанного в 529 году, — регламентировалась письменной орденской конституцией, семьдесят три главы которой содержали подробнейшие правила относительно повседневного поведения — от указания, как следовало заправлять постели в дормиториях, до количества блюд, которые надлежало подавать к обеду. Правила определяли точное время для молитв, трудов, трапез, сна и прочих деяний, не оставляя на произвол случая ни единой мелочи[56]. Установления бенедиктинцев послужили образцом для монашеских орденов более позднего времени, например для доминиканцев, чей устав в мельчайших подробностях описывал распорядок монашеской жизни, а также содержал всевозможные запреты: нельзя было носить тапочки без задника вне стен монастыря, спать во время духовных наставлений, разбивать или утрачивать монастырскую утварь, а также делать себе кровопускания (что было в те времена обычной медицинской процедурой) чаще четырех раз в год[57].

Основополагающий документ иезуитов «Уставная формула» содержал всего пять параграфов, в которых излагалась суть миссии ордена — помогать душам; это всеобъемлющее предписание могло толковаться (и толковалось) чрезвычайно широко и подразумевало практически любую форму служения[58]. Более всего «Уставная формула» поражала малым количеством правил. Правила эти предоставляли ранним иезуитам значительную свободу действий, что позволяло им ухватиться за любую новую возможность помочь чьим-либо душам. В отличие от Общества Иисуса, современные ему монашеские ордена были ограничены в своих действиях дотошно сформулированными предписаниями, собранными в орденских конституциях. «Уставная формула» же задавала первым иезуитам лишь общие ориентиры и контуры служения. Самое важное правило гласило, что каждый член ордена обязан беспрекословно выполнять любое данное ему поручение, «угодно ли им будет послать нас к туркам или в Новый Свет, к лютеранам или кому угодно другому, истинно ли это верующие или неверные»[59]. Если многочисленные правила других монашеских орденов привязывали своих членов к одной местности, то правила иезуитов откровенно поощряли охоту к странствиям и активному передвижению по миру. Второе правило наказывало иезуитам чтить образование, что подвигало их открывать школы, и в итоге служение на образовательной ниве стало их коронным занятием. Третье правило освобождало иезуитов от каждодневных совместных богослужений — и это во времена, когда почти все канонические монашеские ордена предписывали своим братьям собираться на моления по шесть, а то и по восемь раз в сутки. Освобожденные от этой обязанности, иезуиты посвящали себя трудам и служениям, связанным с длительным пребыванием вдали от обителей.

На протяжении XVI века границы мира продолжали раздвигаться, и иезуиты активно этим пользовались в своем стремлении помогать душам, поскольку простые правила «Уставной формулы» предоставляли им свободу действий, недоступную монахам других орденов. «Религиозный стартап» с малым числом правил давал иезуитам возможность пробовать новые формы служения. И иезуиты первого поколения нередко с этим экспериментировали: они обращали в католичество коренное население в новообразованных европейских колониях; пытались наладить мирные отношения между католическими и протестантскими государями; вызволяли должников из долговых тюрем; наставляли раскаявшихся проституток; проповедовали на улицах; возвращали вероотступников в лоно истинной веры; заботились о солдатах-инвалидах; ухаживали за прокаженными; выступали посредниками между враждующими сицилийскими кланами в поисках перемирия[60]. Даже теологи, вполне сочувствующие иезуитам, соглашаются с тем, что эти разнохарактерные служения похожи на «список покупок в лавке» и «от приспособленчества отделены разве что на волосок»[61]. Но разве приспособленчество — это обязательно зло?

Простые правила «Формулы» позволяли иезуитам проявлять гибкость, поэтому монахи легко подстраивались под местные обстоятельства и обычаи тех земель, где вели миссионерскую деятельность. Уже в первый год служения восемь из десяти первых членов Общества Иисуса покинули Рим ради миссионерства в дальних странах. Франциск Ксаверий, например, проповедовал в Индии, Индонезии, Японии, а затем в Китае и закончил свой миссионерский и жизненный путь на острове вблизи южного побережья материкового Китая через одиннадцать лет после отъезда из Рима. Во время своих странствий Франциск Ксаверий подстраивал свое проповедничество под местные обстоятельства, не теряя из виду главной цели — помогать душам. В Индии он проповедовал среди низших каст, бродил по улицам, звонил в колокольчик, привлекая уличную детвору, и нес им слово Божье в проповедях, которые превращал в песнопения. Прибыв в Японию, раздираемую в те времена гражданской войной, Ксаверий сменил тактику: сбросил старый истрепанный плащ и облачился в богатые одеяния, чтобы произвести должное впечатление на военного правителя — сёгуна, чье разрешение ему требовалось для того, чтобы проповедовать и обращать местных жителей в католичество.

Руководители ордена осознавали роль гибкости и предприимчивости, потому и старались подбирать людей, наделенных этими качествами. Недаром секретарь Лойолы Хуан де Поланко через десять лет после основания ордена поставил гибкость на третье место среди свойств образцового иезуита, определив ее как способность приноравливаться к различным ситуациям, мириться и сообразовываться с индивидуальными особенностями людей и учиться на своих ошибках[62]. Как и члены любого религиозного ордена, иезуиты давали обет послушания, однако деятельность в далеких странах вынуждала их постоянно подстраиваться под местные обстоятельства, а они не могли часто сноситься с Римом, чтобы получать указания. Обстоятельства редко позволяли лично встретиться с кем-то из вышестоящих иерархов ордена, а почтовое сообщение было очень медленным, ненадежным и дорогостоящим. На то, чтобы отправить в Рим письмо и получить ответ, порой уходило до трех лет, при условии, что судно с корреспонденцией не становилось жертвой морской стихии или пиратов (последнее тогда случалось весьма часто).

Простые правила иезуитов особенно привлекали людей особого склада — духовных предпринимателей, предпочитающих действовать на свой страх, рисковать и давать волю изобретательности, используя любые возможности миссионерства. Среди ранних иезуитов было множество выдающихся личностей. За первые сто лет существования Общество Иисуса выпестовало тридцать девять священнослужителей, которые позже удостоились канонизации за вклад в дело Церкви.

Ранняя история ордена иезуитов иллюстрирует основную выгоду, получаемую от простых правил: они позволяют индивидам и организациям использовать широкий спектр возможностей. При этом простые правила придавали деятельности ранних иезуитов последовательность и согласованность. При всем своем многообразии формы их служения никогда не были делом случая и не выбирались наугад. Орден отдавал предпочтение просвещению и преподаванию, миссионерству вне Европы и тем занятиям, которые позволяли соприкасаться с миром за пределами приходских стен. В сравнении с объемистыми уложениями бенедиктинцев и доминиканцев малочисленные простые правила иезуитов отличались гибкостью и разрешали членам ордена руководствоваться собственным разумением. В результате иезуитам было куда проще приспосабливаться к обстоятельствам, пробовать новшества и пользоваться всяким удобным случаем или возможностью.

Молоток лучше всего подходит для того, чтобы забить гвоздь, но бесполезен, если нужно распилить доску. Так и простые правила: они эффективны, только когда соответствуют стоящей перед вами задаче. Простые правила прекрасно срабатывают там, где гибкость важнее последовательности. Гибкость, данная иезуитам их простыми правилами, привела орден к процветанию. В книге мы рассмотрим еще десятки других ситуаций, в том числе из области творчества и предпринимательства, в которых гибкость приносит больше выгоды, чем последовательность. И гибкость, и последовательность обладают своими преимуществами, однако ради одного мы неизбежно жертвуем другим[63]. Когда же чаша весов склоняется в сторону последовательности, лучшим инструментом будет обширный свод строгих правил и указаний — вроде орденской конституции доминиканцев.

Особая польза подробно расписанных правил состоит в том, что они предотвращают ошибки, которые вызваны известными причинами и приводят к катастрофическим последствиям, такие, например, как крушение самолета, неполадки на атомных электростанциях или смерть пациента в ходе хирургической операции. Пилоты любят повторять, что их летные инструкции написаны кровью, и мы понимаем, о чем идет речь. Когда самолет терпит крушение, специалисты по расследованию авиакатастроф извлекают черный ящик и устанавливают причины. Если оказывается, что прежде подобной причины не выявлялось, инспекторы вписывают новый пункт в карту контрольных предполетных проверок, чтобы предотвратить возникновение схожих происшествий в будущем. Три главных убийцы в хирургии — кровотечение, заражение и ненадлежащая анестезия. Это известно каждому хирургу, однако меры по предотвращению названных проблем пока еще не включены в общепринятую практику[64]. Даже в самых уважаемых академических клиниках бригада хирургов иногда забывает выполнить простенькие, но жизненно важные действия, способные снизить очевидные риски, скажем, удостовериться, что на столе лежит именно тот пациент, которому требуется именно эта операция, или что пациент снабжен пульсоксиметром[65] и тот исправно работает. Контрольный перечень мер хирургической безопасности содержит несколько дюжин конкретных правил, которые надлежит выполнять в полном объеме и в определенной последовательности. Такого их соблюдения мы больше всего и желаем, когда ложимся под нож хирурга.

Подробные правила повышают продуктивность рутинных видов деятельности. Давайте посмотрим на одну из крупнейших в мире сетей фастфуда — McDonald’s. Качество или новизна блюд никогда не были главным козырем этой сети[66]. Скорее, McDonald’s берет низкими ценами, предсказуемым меню и постоянством: во всех ресторанах сети, а их более тридцати четырех тысяч в 116 странах, обстановка и блюда всегда одинаковые[67]. Девять из десяти заведений McDonald’s действуют на условиях франшизы (то есть не принадлежат непосредственно компании), а штат укомплектован сотрудниками, большая часть которых работает в McDonald’s меньше года[68]. Каждый франшизополучатель в разветвленной сети компании обязан следовать 386-страничному руководству по организации деятельности. В документе прописаны исчерпывающе подробные инструкции по всем аспектам работы, содержания и технического обслуживания заведений, по маркетингу, а также требования к оборотному капиталу и обучению новых сотрудников. Такие детализированные инструкции практически исключают свободу действий и склоняют чашу весов в пользу последовательности, которая гарантирует предсказуемость, эффективность и минимум ошибок. Именно поставленная задача определяет выбор между простыми правилами и сводом подробных инструкций, так что один и тот же индивид или организация, смотря по обстоятельствам, могут пользоваться и тем, и другим. Врач, например, может руководствоваться контрольным перечнем необходимых действий, готовясь к хирургической операции, и простыми правилами при постановке диагноза.

Простые правила задают минимальный уровень порядка, но не ставят жестких рамок, которые являются следствием чрезмерных ограничений. Обеспечиваемая простыми правилами гибкость позволяет лучше приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и пользоваться любыми возможностями. Простые правила часто подсказывают более удачные решения, чем усложненные модели, особенно когда информации и времени недостаточно.

Простые правила подсказывают более удачные решения

Простые правила позволяют принимать быстрые и правильные решения, и усилий для этого требуется меньше, чем при более изощренных подходах. Когда времени немного, а информации минимум — как, например, при триаже в боевых условиях, — эмпирические правила часто спасают положение. Простые правила срабатывают потому, что фокусируются на ключевых аспектах принимаемого решения и не берут в расчет второстепенные соображения. Они позволяют нам действовать без задержки, избавляя от необходимости обдумывать каждый шаг.

Эмпирические правила часто воспринимаются как второсортное средство, к которому прибегают, когда не хватает времени или информации, чтобы составить более обоснованное суждение. Действительно, сам термин rule of thumb — дословно «правило большого пальца» — указывает на приблизительность этого сугубо практического подхода, который не особенно точен или надежен. Хотя происхождение термина туманно, считается, что он пришел из плотницкого ремесла: у плотников есть привычка приблизительно прикидывать длину с помощью большого пальца, вместо того чтобы вымерять рулеткой. Эмпирические правила повсеместны и вездесущи. Например, гольфисты следуют правилу «Бей по мячу со стороны неприятностей», то есть посылай мяч так, чтобы он не угодил куда не надо (скажем, в ручей) и остался на площадке, с которой выполняется первый удар на лунке. Родители также руководствуются правилами, среди которых есть такое: «Никогда не уступай, если ребенок закатил истерику».

Бывают ситуации, когда простые правила не только помогают человеку легко и быстро сориентироваться, но еще и подсказывают на удивление верные решения. Вопреки здравому смыслу, по точности решений простые правила часто превосходят усложненные и основанные на обширной информации аналитические подходы, даже если у вас достаточно времени и информации для обдумывания действий. В особенности это касается ситуаций, когда причинно-следственные связи не до конца ясны, когда значимые переменные тесно коррелированы, когда все зависит от нескольких факторов и когда знаешь, что делать, но не понимаешь как. Простые правила, конечно, не всегда «переигрывают» сложные модели, но делают это чаще, чем мы думаем.

Герд Гигеренцер, профессор психологии в Институте развития человека Общества Макса Планка, в числе первых уяснил, почему простые правила часто улучшают процесс принятия решений. Гигеренцер — участник и идейный вдохновитель десятков исследований, определявших, какой из подходов к принятию решений дает лучший результат: изощренно сложные алгоритмизированные модели или простые правила (которые Гигеренцер называет эвристикой). Одно из исследований искало ответ на вопрос: как полиции устанавливать место проживания серийных преступников? И простое правило — искать примерно посередине между двумя самыми отдаленными точками, в которых были совершены преступления, — продвинуло полицейских дальше, чем более сложные аналитические методы[69]. Другое исследование сравнивало изощренную статистическую модель и простое правило по точности прогноза: станут ли бывшие клиенты совершать новые покупки?[70] Согласно простому правилу, клиента относят к неактивным, если он не совершал покупок в течение x месяцев (число месяцев варьируется в зависимости от отрасли). Простое правило ни в чем не уступило статистической модели в прогнозировании повторных покупок онлайн-музыки и одержало победу в части покупок одежды и авиабилетов. Еще одно исследование установило, что простые правила не хуже сложных моделей помогают оценить вероятность того, что в дом вломятся грабители, или определить, у кого из пациентов, жалующихся на боли в груди, сердечный приступ, а у кого боли вызваны другими причинами[71].

Почему простые модели могут переигрывать модели большей сложности? Когда причинно-следственные связи не совсем понятны, люди часто пытаются отыскать какие-нибудь стереотипы в исторических данных, полагая, что прошлые события способны предсказать будущие. В таком подходе просматривается очевидный изъян: иногда будущее принципиально отличается от прошлого. Но есть еще одна проблема, более тонкого свойства. Накопленные статистические данные содержат не только полезные «сигналы», но и «шум» — случайные корреляции переменных, за которыми нет никаких устойчивых причинно-следственных связей. Выстраивая модель, слишком приближенную к данным за прошлые периоды, мы тем самым «зашиваем» в нее ошибку, ее называют чрезмерной аппроксимацией[72]. В результате модель точно предскажет прошлое, но не откроет ничего существенного о будущем.

И даже если впихнуть в модель еще больше информации и задействовать огромные вычислительные мощности, это вряд ли решит проблему. Напротив, большие данные на слабой теоретической подкладке — это и есть рецепт чрезмерной аппроксимации. Так, IBM недавно обнародовала исследование, которое, опираясь на анализ данных за сто лет, показало, что главный индикатор экономических спадов — это высота женских каблуков[73]. Туфли на плоской подошве, в которых щеголяли юные эмансипе 1920-х годов, во времена Великой депрессии уступили место высоким каблукам; мода 1960-х годов на удобные сандалии в 1970-е годы, когда разразился нефтяной кризис, сменилась модой на высокую платформу; а низкие уродливые каблуки в стиле гранж были вытеснены высоченными тонкими каблуками-стилетами как раз тогда, когда лопнул пузырь доткомов. Корреляция работала-работала, а потом перестала. Как только грянул финансовый кризис 2008 года, женские каблуки взяли курс на снижение. Если производить вычисления среди множества числовых показателей, не имея добротной теории, корреляции обязательно сыщутся, — беда в том, что они могут быть ложными.

В противовес сложным моделям простые правила берут в расчет только критически важные переменные. Отметая второстепенные факторы и малоубедительные призрачные корреляции, эмпирические правила устраняют шумовой фон. Отсутствие этого самого шума позволяет выработать решения, которые хорошо работают в широком диапазоне сценариев, а не в отдельно взятой ситуации. Вспомним правила триажа, позволяющие медикам быстро оценить тяжесть ранений, полученных в бою. Несмотря на простоту, эти принципы диагностики поразительно эффективно прогнозируют исход лечения ошеломляюще разнообразных травм[74]. В очень сложных системах, таких, например, как фондовый рынок или экономика в целом, где причинно-следственные связи малопонятны и к тому же со временем меняют характер, особенно велик риск чрезмерной аппроксимации. Статистики установили, что при прогнозировании экономических трендов сложные модели систематически проигрывают простым, причем точность прогнозов первых со временем нисколько не повысилась[75]. Когда моделируешь сложные системы, изощренность модели не всегда ведет к ее эффективности[76].

Простые правила не только исключают чрезмерную аппроксимацию данных, но также вбирают в себя взаимосвязанные характеристики самого контекста. Кэти с Крисом Бингэмом из Университета Северной Каролины изучили предпринимательские решения о расширении бизнеса за рубежом[77]. Один успешный американский предприниматель руководствовался простым правилом: «Выходи на рынки англоговорящих стран». Пускай и нехитрое, это правило фактически заместило собой целый ряд переменных, важных для успешного роста. Этот предприниматель вырос в Англии и еще в детстве познакомился с культурой государств, прежде входивших в Британское Содружество, объединившее в свое время большинство англоговорящих стран мира. В этих странах широко распространен интернет, у них высокие показатели экспорта и ВВП на душу населения, и потому они выглядели самым подходящим рынком для технологических продуктов данного предпринимателя. В сущности, это простое правило касалось не просто языка, а чего-то намного большего. Словно лакмусовая бумажка, оно позволило без глубоких изысканий сразу выделить экономически привлекательные рынки.

Мы часто полагаем, что лучший способ принимать решения — это обдумать все факторы, могущие повлиять на наш выбор, и взвесить их относительную важность. Однако психологи установили, что многие люди в попытках все учесть нередко завышают значение второстепенных факторов в ущерб тем, которые критически важны. В ходе одного исследования студентов просили, прежде чем они выберут учебный курс, обдумать и расставить по степени важности несколько факторов — таких, как необходимая учебная литература, расписание лекций, обязательные требования и рейтинг курса среди выпускников[78]. Контрольной группе дали ту же информацию и просто попросили выбрать себе учебный курс. В итоге те, кому не предлагали взвешивать каждый фактор, приняли решение на основании лишь отзывов студентов прошлых выпусков. Недолго думая, молодые люди сосредоточили внимание на одной переменной. Как позже выяснилось, решение их однокашников, принятое с учетом всех факторов, оказалось менее удачным (это определили по степени их конечной удовлетворенности выбранным учебным курсом). А все потому, что студенты отвлеклись на малозначимые факторы и допустили ошибку, придав важнейшим факторам меньше значения, чем те заслуживали. Между тем простые правила сводят к минимуму риск переоценить второстепенные соображения, поскольку ставят в центр внимания критерии, наиболее важные для принятия удачных решений.

Простые правила еще и увеличивают вероятность того, что человек поступит так, как решил, поскольку они легче запоминаются и им проще следовать, чем сложным директивам. Великолепной иллюстрацией того, как простые правила дают толчок к действию, служит опыт тысячи двухсот предпринимателей микробизнеса из Доминиканской Республики. В ходе исследования им предлагалось освоить основы бухгалтерского учета, чтобы они могли успешнее вести бизнес. Каждого предпринимателя случайным образом приписали к одной из трех экспериментальных групп[79]. Первая изучала бухгалтерский учет обстоятельно, как это делают в университетах, где студентам внушают, что бухучет — это сложный корпус знаний и освоить его можно только на систематической основе. Второй группе бухучет был представлен как набор простых правил, вроде таких: «Держи личные деньги и деньги фирмы в разных ящиках», «Перекладывай деньги из одного ящика в другой только вместе с запиской “IOU”» (сокр. от «I owe you» — «Мое долговое обязательство»). Третью группу вообще не обучали бухгалтерскому учету. Как выяснилось, у предпринимателей, освоивших простые правила бухучета, лучше получалось применять свои знания на практике. В их бухгалтерских книгах и кассе прибавилось порядка, а продажи возросли на 25 %. В отличие от них предприниматели из первой группы, которым бухучет преподавали как науку сложную и заумную, в практических навыках бухгалтерии ушли не дальше контрольной группы, не обучавшейся вовсе.

Простые правила не только побуждают нас к действию, но и удерживают в русле принятого решения, не давая отказаться от него. Соблюдение диеты — хрестоматийный пример ситуации, когда отказаться от принятого решения легче легкого. В одном исследовании две диеты в рамках программы похудения сравнивались на предмет систематичности соблюдения и потери веса. Одна диета предполагала простой рацион, другая — сложный, со множеством предписаний[80]. При том что вес сбрасывали все участники программы, было отмечено, что люди более склонны придерживаться простой диеты, а сложная чаще вызывала желание сдаться. Главной и единственной причиной прекращения диеты «отступники» называли сложность правил. Еще большее значение простота приобретает в ситуациях, когда мы устали, пережили стресс или по каким-то иным причинам выбиты из колеи.

Сила воли, как выяснилось, больше похожа на резервуар, чем на постоянный речной поток. Если направить ее на исполнение какого-либо решения, то на следующее решение ее останется меньше[81]. Наиболее ошибочные и вредные решения по части питания мы принимаем под конец долгого и трудного дня — в те моменты, когда сила воли на исходе, самоконтроль стремится к нулю, а большой бокал каберне или пол-литровое ведерко мороженого сами просятся в рот. В таких случаях для обуздания себя требуется изрядный запас воли, а резервуар уже пустой. Однако исследования показывают, что в периоды слабоволия тоже можно избегать коварно-соблазнительных калорий, надо лишь следовать простому правилу[82]. В отсутствие правил диетики склонны возвращаться к своим прежним нездоровым привычкам. Одно из наших самых любимых исследований еще лучше иллюстрирует этот тезис: люди, диета которых регламентировалась всего одним простым правилом — «Обедай из тарелок диаметром двадцать пять сантиметров», — ежемесячно теряли по восемьсот граммов. Те же, кто не следовал никаким правилам, вообще не сбрасывали вес[83].

Конечно, есть ситуации, в которых сложные модели предлагают решения более точные, чем простые правила. Сложные модели предпочтительнее для решений, которые могут быть реализованы с помощью компьютеров; таковы, например, автоматизированные торговые программы. Однако если выполнение задачи зависит от силы воли человека, лучше подойдут простые правила. Кроме того, сложные модели отлично работают, когда имеется обширный массив данных и в их основе лежат понятные причинно-следственные связи между переменными. Многие поколения мореходов полагались на простое эмпирическое правило: «Красное небо на закате — моряку как нельзя кстати; красное небо на восходе предупреждает о непогоде». Сотни лет назад подобные правила, наверное, являлись лучшим руководством, но сегодня уместнее отслеживать погоду по метеосводкам. Метеорологи научились составлять удивительно достоверные прогнозы, особенно краткосрочные, к тому же за последние сорок лет точность метеопрогнозов возросла почти вдвое благодаря постоянному усложнению моделей прогнозирования[84]. Успехи метеорологов обусловлены хорошим знанием законов динамики жидкостей и газов, которые определяют погодные условия и успешно применяются в моделировании. Тем не менее на работу метеорологов влияют несовершенство измерения текущих погодных параметров (например, температуры воздуха или атмосферного давления) и необходимость привлекать огромные вычислительные мощности, позволяющие проигрывать все имитационные модели. Но метеорологи, хорошо разбираясь во взаимодействии отдельных погодных явлений, могут точно смоделировать эти многосложные взаимосвязи.

Эвристические правила — это мощный инструмент принятия решений, почти не уступающий по эффективности более изощренным подходам, а иногда даже превосходящий их. Эвристические правила легко запоминать и применять, и это увеличивает шансы на то, что вы не только выберете правильное направление, но и будете последовательно придерживаться его, приступив к действиям. Простые правила полезны тем, что подсказывают лучшие решения, к тому же позволяют целым сообществам координировать действия и общими силами продвигать большой и важный проект, который невозможно реализовать в одиночку, — примером тому служат пчелиные семьи, выбирающие себе новые гнезда.

Простые правила организуют коллективное поведение

В природе существует примерно двадцать тысяч видов пчел, и подавляющее их большинство — одиночки. Земляные пчелы, например, прорывают в земле норы-тоннели и сооружают некое подобие ячеек, где в одиночестве живут и так же умирают. Некоторые виды пчел (например, Apis mellifera — пчела медоносная, или европейская) поднялись в эволюционном развитии до способности формировать сложные сообщества, объединяющие десятки тысяч особей. Отдельная особь медоносной пчелы не сильно превосходит в чем-то своего сородича-одиночку. Однако коллектив медоносных пчел может строить гнезда со сложной ячеистой структурой для хранения запасов пищи и выращивания расплода, круглый год поддерживать в гнезде (или улье) одну и ту же температуру и направлять друг друга в места, наиболее перспективные с точки зрения добычи пропитания. А японские пчелы защищают свои гнезда от гигантских шершней, облепляя неприятеля живым горячим клубком. Интенсивно вибрируя крылышками, пчелы выделяют внутрь клубка столько тепла, что шершень спекается заживо; этот защитный механизм иногда называют горячим оборонительным пчелиным шаром[85].

Наблюдая за такими сложно организованными структурами, как пчелиный рой, мы думаем о том, что они созданы в соответствии с разумным замыслом. Эта сложная система предполагает вмешательство какого-то хитроумного организатора. Однако повелительница роя — пчелиная матка — далека от роли мудрого руководителя, планирующего и направляющего строительство столь сложного объекта, как пчелиное гнездо. В сущности, пчелиная матка — всего лишь машина для откладывания яиц. А изощренно-многосложное поведение пчелиной колонии есть сумма поступков отдельных особей, которые следуют простым правилам, чтобы синхронизировать свои действия с действиями остальных особей. В качестве примера правил, управляющих коллективным поведением, предлагаем рассмотреть, каким образом медоносные пчелы выбирают себе место жительства, решая жизненно важный для себя вопрос[86]. Поздней весной или ранней осенью пчелиный рой из нескольких тысяч особей окружает плотным, хорошо организованным клубком старую пчелиную матку, покидает гнездо и перелетает на ближайшее дерево. Там он зависает на несколько дней, роясь вокруг пчеломатки; со стороны кажется, будто у дерева выросла густая кудлатая борода. В это время пчелы-разведчики коллективным разумом оценивают потенциальные места для гнездования и решают, где будет новое гнездо. Если пчелы выберут неудачное место, они не смогут накопить за лето достаточно меда, чтобы пережить зиму, и тогда вся колония погибнет.

Профессор Томас Сили в своей книге Honeybee Democracy («Пчелиная демократия») подробно описывает этот процесс. Сначала несколько сотен пчел-разведчиков разлетаются из роя во всех направлениях на поиски удобных мест для гнезда. Как правило, они подыскивают дупла в деревьях, достаточно просторные для хранения меда, которого хватит колонии на зиму, и расположенные настолько высоко, чтобы наземные хищники не могли достать их. Все вместе разведчики отыскивают до нескольких дюжин потенциально удобных мест. Обнаружив таковое, пчела-разведчик возвращается к рою и сообщает о своей находке, исполняя своеобразный танец — выписывая на спинках своих сородичей восьмерки. В этом танце закодированы все важные сведения о найденном для гнезда месте. Ориентация пчелы в этот момент указывает направление, а энергичность исполнения и количество восьмерок характеризуют качества объекта.

Другие пчелы-разведчики, которые толкутся на «танцполе», следуют указаниям разведчицы-танцорки, которую заметили первой, и вылетают для независимой экспертизы найденного места, а по возвращении исполняют уже свой виляющий танец. Пчела, обнаружившая более привлекательное место для гнезда, исполняет танец дольше, тем самым привлекая внимание большего числа разведчиков. При этом возвратившиеся к рою разведчики могут «бодать» танцоров, рекламирующих другие места, убеждая их прекратить танец. Независимая оценка найденных мест большим числом разведчиков уменьшает шансы на то, что пчелиная семья выберет для гнезда плохое место, поддавшись на энергичные, но ошибочные рекомендации одной особи. В итоге какое-то одно место набирает кворум сторонников — обычно около сотни пчел-разведчиков, и тогда весь рой направляется к новому гнезду. Старания пчел завербовать как можно больше сторонников самого удачного места и исключить из игры альтернативные варианты ограждают колонию от тупиковой ситуации, когда не удается выбрать между двумя конкурирующими предложениями. К тому же пчелы должны торопиться с поиском: находясь на дереве, рой уязвим для хищников и природных стихий.

Этот процесс, регулярно происходящий в пчелиной жизни, безусловно, впечатляет: он предусматривает поиск множества вариантов, гарантию независимой оценки достоинств каждого из них, коллективное их обсуждение и достижение общего согласия; при этом исключается вероятность зайти в тупик. Столь поразительная координация коллективных действий достигается за счет следования каждой пчелой простым правилам, например таким: «Танцуй тем дольше, чем лучше найденное тобой место», «Следуй за первым танцором, которого заметил», «Бодай разведчиков, агитирующих за другие места». Правила подсказывают отдельным разведчикам, что им делать, но оставляют достаточно свободы для исследования неожиданных возможностей. В итоге согласованные действия складываются из индивидуальных действий сотен отдельных пчел. Никогда одна пчела-разведчик не обследует все найденные места, чтобы сделать прямые сопоставления, а пчелиная королева не взвешивает самолично все варианты и не диктует рою окончательный выбор. Вместо этого все пчелы коллективно следуют правилам, что позволяет им собрать разрозненные кусочки информации, совместно «обдумать» их, оценить и принять решение. Благодаря этому выбор пчелиного коллектива оказывается лучше того, какой могла бы сделать любая из пчел в одиночку.

Наши персональные судьбы во множестве ситуаций тесно переплетены, наш успех, поражение и даже выживание порой зависят от поступков других людей. Как и насекомым, простые правила позволяют нам синхронизировать собственные действия с действиями остальных.

В главе 3 мы увидим, как актеры-комики из театра импровизации, пользуясь простыми правилами, выстраивают в режиме «здесь и сейчас» стройные репризы из подвернувшихся под руку разрозненных материалов, без заранее продуманного сценария и без режиссера, который направлял бы их игру. А участники открытых сообществ (таких, например, которых объединяет сайт Indiegogo), выполняя простые правила, мобилизуют тысячи незнакомых друг с другом людей на сбор средств для реализации различных проектов. В обоих случаях члены групп не следуют заранее составленному плану и не обращаются к «начальнику» за указаниями. Наоборот, их целенаправленное коллективное поведение складывается из поступков индивидов, каждый из которых подчиняется простым правилам.

Легко понять, почему простые правила так хорошо регулируют жизнь пчел, ведь сама природа заложила в них программу действовать в интересах пчелиной семьи. Но что насчет нас, человеческих существ, которых заботит прежде всего личная выгода? Простые правила вводят минимальный уровень координации действий и оставляют огромный простор для того, чтобы каждый мог преследовать свои цели. Как простые правила уравновешивают согласованность действий и индивидуальные интересы, можно увидеть на примере Zipcar — сервиса по каршерингу (совместному пользованию автомобилями), который в 2000 году основали Антье Дэниелсон и Робин Чейз. Zipcar, мировой лидер среди каршеринговых сетей, насчитывает сейчас 810 тысяч членов и более десятка тысяч автомобилей в городах и студенческих кампусах, рассеянных по территории США, Канады, Великобритании и других европейских стран. В отличие от традиционных автопрокатных компаний, таких как Hertz или Enterprise, Zipcar не имеет пунктов проката и штата специалистов, которые бы мыли, проверяли и заправляли автомобили. Вместо этого Zipcar полагается на своих абонентов (членов клуба), предоставляя им возможность самим приводить машину в надлежащее состояние. Таким образом степень удовлетворенности абонента арендованной машиной зависит от поведения совершенно незнакомого ему человека, который ездил на данной машине перед ним.

Наверное, для успешной координации действий своих абонентов компания Zipcar могла бы отпечатать толстенный контракт с массой всевозможных правил, которые лишь немногие абоненты сумели бы осилить и тем более запомнить. Также компания могла бы просить абонентов связываться друг с другом и обговаривать варианты передачи автомобиля. Вместо этого в первые двенадцать лет существования Zipcar координировала передачу машин от одного абонента к другому с помощью всего шести простых правил: 1) сообщайте о поломках; 2) содержите машину в чистоте; 3) не курите в салоне; 4) заливайте полный бак; 5) возвращайте автомобиль вовремя; 6) домашних питомцев перевозите только в переносках[87]. (Разумеется, компания имела подробно расписанное абонентское соглашение, но оно вступало в действие в тех редких случаях, которые не могли быть предусмотрены простыми правилами.) Простые правила Zipcar, легкие для запоминания и исполнения, задавали абонентам базовую планку ожиданий от пользования сервисом. Как оказалось, подавляющее большинство споров между членами клуба возникало из-за невыполнения действий, предусмотренных простыми правилами. Напротив, следование им помогало избежать практически любых проблем. До тех пор, пока простые правила неукоснительно соблюдались, абоненты Zipcar были вольны использовать автомобиль в своих интересах: студенты — чтобы затариваться продуктами и напитками, съемочные группы — чтобы перевозить по городу аппаратуру, а парочки — для романтических вылазок на природу в выходные[88].

Если в сообществе установлены простые и ясные правила поведения, его участники могут наблюдать друг за другом и принимать меры к нарушителям. Рассмотрим для примера сообщество шеф-поваров. Как показал опрос десятков именитых французских шефов, многие из которых удостоены звездочек гастрономического справочника «Гид Мишлен», в их сообществе принят ряд простых правил, направленных на защиту их интеллектуальной собственности, что не мешает им обсуждать способы приготовления и ингредиенты блюд[89]. Шеф-повар не может защитить свой фирменный рецепт: трудно наложить патент на рецепт рагу из рульки молодого барашка. Закон о защите авторского права в этом случае тоже не поможет. Да, кулинарная книга в целом может быть защищена авторским правом, но на отдельные ее рецепты оно не распространяется. В итоге французские шефы позаботились о себе сами и ввели в своем сообществе жесткие нормы поведения, сформулированные в виде нескольких простых правил, например таких: «Не копируй рецепты других шефов», «Никому не передавай фирменные секреты шефа без его разрешения» и «Всегда указывай автора рецепта».

Не записанные ни на каких скрижалях, эти правила хорошо известны и понятны всем членам сообщества. И если кто-то дерзнет нарушить их, последствия будут ужасны. Интеллектуальная собственность в мире высокой кухни защищается с большой строгостью, хотя секреты рецептов часто не слишком сложно раскрыть, если воспользоваться методом обратной разработки или проштудировать изданные кулинарные книги (правда, в публикуемых рецептах шефы предпочитают умалчивать о своих маленьких уловках или секретных ингредиентах). Один шеф-повар объяснил, что грозит нарушителю: «Если другой шеф в точности копирует чей-то рецепт, все члены сообщества приходят в неописуемую ярость: мы объявляем ему вечный бойкот и больше никогда не будем передавать ему никакую информацию»[90]. Эти этические нормы уже перешагнули границы Франции и соблюдаются большинством мэтров высокой кухни по всему миру. В цитируемом исследовании приводится известный случай, когда злостное нарушение этических норм сообщества аукнулось на другом конце света: шеф австралийского ресторана попытался выдать рецепты, которым обучился в чикагском ресторане, за собственные. Лавина осуждения обрушилась на него в интернет-блогах, а оттуда информация просочилась в новостные медиа. Совладелец чикагского ресторана публично поставил под сомнение «интеллектуальную чистоплотность» австралийского коллеги на гастрономическом онлайн-форуме eGullet, который спонсируется некоммерческой организацией Society for Culinary Arts & Letters (Общество кулинарного искусства и писем). Провинившийся шеф принес свои извинения и удалил «скомпрометированные» блюда из меню[91].

Конечно, простые правила — не единственный способ, каким общественная группа или общество могут координировать свои действия. В современной экономике многие виды взаимодействий регламентируются различными соглашениями об ипотеке, аренде или лизинге, положениями об условиях пользования онлайн-сервисами, трудовыми договорами, контрактами с мобильными операторами и прочими — и их никак нельзя назвать простыми. Например, у PayPal положения и условия контракта содержат 36 275 слов — это почти в пять раз больше, чем в Конституции США (со всеми поправками)[92]. Официальные контракты особенно эффективно координируют поведение, когда участвующих сторон немного и все они могут потратить время и усилия на то, чтобы прийти к общему пониманию предмета соглашения. Важно также, чтобы каждая сторона разбиралась в договорном праве и четко осознавала, какие обязательства она берет на себя, заключая официальный контракт. Двум многоумным и искушенным в контрактном праве сторонам — таким, например, как Samsung и Google, — при выстраивании очень специфического технологического альянса определенно имеет смысл руководствоваться не простыми правилами, а формальным контрактом, оговаривающим все детали. Когда же речь идет о взаимодействии большого числа сторон, простота по эффективности превосходит сложность. Так, простотой отличается имущественное право, где преобладают простые правила («Посторонним вход воспрещен») и существует простой принцип: «Владельцу земли принадлежит воздушное пространство над ней и почва под ней»[93]. Простые и ясные нормы четко определяют границы частной собственности и однозначно понимаются каждым, кто имеет с ней дело[94].

Простые правила эффективны, поскольку хорошо делают три вещи. Во-первых, они предоставляют свободу действий, позволяющую не упускать возможности, избегая при этом как излишнего нагромождения правил, так и хаоса от полного отсутствия таковых. Простые правила особенно действенны, когда ситуация зыбка и переменчива, когда гибкость предпочтительнее последовательности и когда выигрыш от использованных возможностей покрывает цену допущенных ошибок. Во-вторых, в большинстве ситуаций простые правила способны подсказать более удачные решения, чем усложненные модели выработки решений, причем быстро, при минимальной потребности в информации и без необходимости глубоко вникать в причины и следствия. Простота облегчает нам запоминание и исполнение этих правил и повышает шансы на то, что мы будем придерживаться их в долгосрочной перспективе. В-третьих, простые правила отлично справляются с организацией сложных коллективных действий, например с поиском пчелами места для нового гнезда, даже когда интеллектуальные способности отдельных членов сообщества ограниченны и ни один из них не в состоянии оценить ситуацию в целом. Следуя ряду простых правил, сообщества могут добиться большего, чем отдельные его участники, действующие в одиночку: например, выбрать лучшее место для гнездования или надежно защитить права на свою интеллектуальную собственность.

Больше всего в простых правилах восхищает их многообразие. Правила ранних иезуитов не имеют ничего общего с правилами здорового питания или правилами поведения пчел. Тем не менее за долгие годы изучения простых правил мы пришли к выводу, что все они стоят на общем фундаменте и подразделяются на шесть обширных категорий. В двух следующих главах мы представим читателю шесть типов правил и расскажем, для чего они нужны и когда эффективнее всего работают. В главе 2 речь пойдет о правилах для принятия решений, в главе 3 — о правилах для практических действий.

Глава 2. Простые правила улучшают решения

* * *

В судебных драмах кульминация чаще всего наступает в момент, когда судья возвращается в зал для оглашения вердикта. Однако это всего лишь одно решение в ряду тех, от которых зависит, восторжествует ли правосудие. В большинстве стран судья должен решить, какую меру пресечения применить к подозреваемому: заключить ли его до суда под стражу или выпустить под залог (то есть разрешить внести определенную сумму в качестве гарантии того, что он не скроется от суда и будет являться на все последующие судебные заседания)[95]. В Соединенных Штатах ежедневно дожидаются суда за тюремной решеткой порядка пятисот тысяч человек, а это 20 % от числа всех заключенных в тюрьмах страны. В мире же каждый день примерно три миллиона человек сидят в заключении, хотя не находятся под судом и не признаны виновными.

Выпуск под залог — решение очень ответственное. С одной стороны, отпущенный под залог подозреваемый может быть опасен для невинных потерпевших и общества в целом. Он способен совершить еще одно преступление, скрыться от суда или начать запугивать свидетелей. С другой стороны, заключение подозреваемого до суда тоже влечет за собой определенные издержки — как для него самого, так и для общества в целом. В масштабах общемировой судебной практики срок досудебного содержания подозреваемых под стражей составляет в среднем полгода, а в некоторых странах растягивается на несколько лет. Содержание под стражей до суда лишает обвиняемого возможности выполнять семейные, общественные и трудовые обязанности. Как показало проведенное в Англии исследование, половина мужчин и две трети женщин, имевших на момент ареста работу, теряли ее, если их оставляли под стражей до суда[96]. Чаще всего именно в тюрьме молодые люди окончательно встают на преступный путь и проходят свои первые «криминальные университеты»: согласно одному исследованию, несовершеннолетние правонарушители, которых до суда содержали под стражей, впоследствии были более склонны к рецидивам, чем их сверстники, отпущенные под залог[97]. При этом у первых в три-четыре раза больше риска получить тюремный срок, чем у вторых, хотя криминальное прошлое у тех и других одинаковое. Кроме того, сроки наказания у содержавшихся под стражей обычно оказываются в два-три раза длиннее, чем у тех, кто был выпущен под залог[98]. Тюрьма и так-то место малоприятное, но во многих странах обвиняемым, которым отказали в залоге, она грозит еще и насилием, болезнями и пытками.

Для судей выбор между залогом и содержанием под стражей всегда сложен. Чтобы оценить связанные с ним риски, судья мог бы принимать в расчет множество факторов, в том числе обстоятельства инкриминируемого обвинения, прошлые судимости и аресты, ранее выданные (неисполненные) ордеры на арест, прошлые случаи неявки в суд и факты совершения насильственных действий, постоянство трудовой занятости и проживания, общественные и семейные связи, финансовое положение, психическую вменяемость, склонность к злоупотреблению алкоголем и наркотиками, а также характер и личные качества[99]. Теоретически судьи при вынесении решения о мере пресечения должны руководствоваться определенным набором факторов, предусмотренных в статуте для судей, либо подробно расписанными на этот случай моделями оценки рисков. На практике же они выносят решения о залоге, руководствуясь несколькими простыми правилами. Как показало одно исследование, 95 % решений о выпуске зависят от ответов на три простых вопроса: 1) ходатайствует ли обвинение за условное освобождение под залог или возражает против залога в принципе; 2) налагались ли судьей условия освобождения под залог ранее в данном судебном процессе; 3) настаивали ли предыдущие суды на содержании данного подозреваемого под стражей[100]. Если ответ на любой из этих вопросов положительный, велика вероятность того, что судья назначит высокий залог или вообще откажет в нем. Что ни говори, а судьи действительно руководствуются простыми правилами.

На первый взгляд, эти правила судей совершенно не похожи на правила, помогающие пчелиной семье искать место для нового гнезда, или те, что подвигали ранних иезуитов к поиску новых форм миссионерского служения. Однако при всей очевидной несхожести простых правил, применяемых в разных сферах, мы установили, что эффективные простые правила неизменно попадают в одну из шести категорий. Правила различаются по типу действия, по времени действия и по легкости их освоения. В этой главе мы сосредоточимся на трех типах правил, которые оптимизируют решения, помогая структурировать выбор варианта и определиться с дальнейшими действиями. Эти правила работают, поскольку легки в применении и дают возможность быстро принимать верные решения во многих жизненных ситуациях.

Базовая разновидность правил принятия решений — правила разграничения. Они помогают сделать выбор между двумя альтернативными вариантами: например, отпустить подозреваемого под залог или оставить под стражей. В ситуациях, когда вариантов много, правила разграничения помогут отделить возможности, которыми стоит воспользоваться, от тех, что не заслуживают внимания. Два других типа правил принятия решений — правила приоритизации и правила отмены действий — требуются нам реже, к тому же их труднее освоить, чем правила разграничения. Правила приоритизации расставляют по степени важности варианты распределения ресурсов — как в ситуациях, когда нужно решить, в какой очередности оказывать помощь раненым или на какие статьи направить средства стартапа. Правила приоритизации особенно полезны в случаях, когда нехватка ресурсов или времени не позволяет сделать все, что полагается, или когда существуют противоположные мнения о том, что следует делать. Правила отмены действий подсказывают, в какой момент нужно изменить решение на противоположное. Они могут задать временной ориентир — определить срок, когда необходимо продать акции, прекратить поиски брачного партнера или начать спуск с коварной горной вершины.

Правила разграничения

Судьи пользуются правилами разграничения, чтобы решить, следует ли выпустить подозреваемого под поручительство. Врачи с помощью правил разграничения определяют диагноз. Полицейские, руководствуясь правилами разграничения, выясняют, подлинна ли предсмертная записка предполагаемого самоубийцы. Даже самки гиены опираются на правила разграничения, выбирая себе партнера для спаривания[101]. Правила разграничения устанавливают границу между дозволенным и недозволенным и потому иногда принимают форму категорических запретов; таковы, к примеру, десять заповедей. Сотрудники краудфандингового сайта Kickstarter обязаны просматривать каждый потенциальный проект и отсеивать те, что не подходят ни под одну из категорий ресурса (в числе которых художественные фильмы, живопись, книги).

Профессиональные домушники, хотя и находятся с судьями по разные стороны закона, тоже опираются на определенные правила разграничения. Выбирая объект для кражи, взломщик ставит на карту очень многое. Если он ошибется и вломится в дом, в котором кто-то есть, ему грозит поимка, тюрьма или что похуже, если у хозяина дома есть оружие. Авторы одного исследования расспрашивали техасских воров-домушников о том, как те выбирают дома для взлома[102]. Девяносто процентов заявили, что ни за что на свете умышленно не полезут в дом, в котором кто-то есть. Только в голливудских фильмах взломщики иногда планируют дерзкие преступления, пользуясь мудреными формулами наподобие уравнения с двадцатью шестью неизвестными, где а — это сколько времени местные полицейские распивают кофе, х — сколько времени потребуется красавчику вроде Брэда Питта, чтобы охмурить не в меру любопытную соседку, а z — скорость, которую способен развить в погоне соседский пес. Большинство реальных домушников определяют, имеет ли смысл вламываться в данный дом, с помощью простых правил.

Недавно участники одного полевого исследования обратились к жителям канадской провинции Ньюфаундленд и Лабрадор с довольно странной просьбой[103]. Домовладельцев спрашивали, позволят ли они исследователям сфотографировать их дома снаружи в случайно выбранное время суток, а затем показать эти фото осужденным ворам-рецидивистам, сидящим в местной тюрьме, и выяснить у тех, какие из домов привлекательны с точки зрения кражи. На удивление многие домовладельцы согласились. Опытные домушники оставили без внимания ряд важных, казалось бы, факторов: оборудован ли дом охранной сигнализацией, позволяет ли рельеф скрытно подобраться к дому, крепкие ли запоры на дверях. Лишь один критерий — дома ли жильцы — они сочли значимым, а все остальное проигнорировали. По точности решения они превзошли даже теорию вероятностей, хотя в двух третях случаев полагались на одно-единственное правило разграничения: «Не суйся в дом, если рядом с ним припаркована машина». Это нехитрое правило, конечно, не впечатлит поклонников криминальных драм вроде «Одиннадцати друзей Оушена», но оно отлично срабатывает. Наличие возле дома автомобиля действительно являлось единственным надежным признаком того, что в сфотографированных исследователями домах присутствовал кто-то из жильцов.

Приведенный пример иллюстрирует важную выгоду правил разграничения: они сужают выбор, подсказывая, какую из множества возможностей стоит предпочесть. Профессиональные взломщики выбирают объект для своих криминальных замыслов среди сотен, а иногда и тысяч вариантов, но не имеют времени на то, чтобы вдумчиво и скрупулезно изучить каждый. А правила разграничения позволяют им быстро определить цель по очевидному критерию, лежащему на поверхности (наличие автомобиля на подъездной дорожке).

Правила разграничения помогают выбрать самые многообещающие возможности при дефиците не только времени, но и финансов. Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) — головная научно-исследовательская организация Министерства обороны США — основано в 1958 году, почти сразу после того, как СССР поразил мир, запустив в космос первый искусственный спутник. Цель DARPA — исключать стратегические неожиданности со стороны вероятных противников и разрабатывать для них собственные стратегические сюрпризы. В проектах Агентства используются самые передовые технические достижения, поэтому иногда они выглядят так, словно сошли со страниц научной фантастики[104]. Например, снайперский прицел One Shop XG — это, по сути, специальный баллистический компьютер, который автоматически рассчитывает все параметры и позволяет с одного раза произвести высокоточный выстрел с расстояния свыше 1,6 километра в любое время суток и даже при сильнейшем ветре. На реализацию другой программы DARPA, именуемой «Z-Man», ее создателей вдохновили биологические особенности гекконов. Ее цель — разработать верхолазное снаряжение, с помощью которого солдаты в полной боевой выкладке смогут карабкаться вверх по отвесным поверхностям без всяких веревок и лестниц. Управляемый силой мысли протез? Да, в DARPA этим занимаются. Роботизированная лошадь, способная двигаться вместе с войсками и перевозить грузы весом свыше ста восьмидесяти килограммов? DARPA как раз работает над такой идеей. План «Икс»? Это совершенно секретные данные, но — да, DARPA трудится и в этом направлении.

Достижения Агентства обширны и впечатляющи, несмотря на весьма ограниченные средства, которые ему выделяет государство[105]. DARPA вовсе не гигант военно-промышленного комплекса. Численность его постоянного штата — сто двадцать человек, а это почти вдвое меньше, чем штат кафетерия в здании Пентагона[106]. Ежегодный бюджет DARPA в три миллиарда долларов не поражает воображение, тем более что распределяется он между почти двумя сотнями проектов[107]. И пока в DARPA не изобрели чего-нибудь прорывного в области алхимии, его сотрудникам и дальше придется «питать» свои идеи скромными бюджетными долларами, а потому они должны отдавать предпочтение вариантам, обещающим наибольшую финансовую отдачу.

Поразительно, но Агентство выбирает проекты для финансирования, руководствуясь всего двумя простыми правилами[108]. Во-первых, проект должен развивать/углублять фундаментальную науку, а во-вторых, приносить практическую пользу. Лучшими считаются разработки, удовлетворяющие обоим критериям. Эти правила позволяют избегать сугубо теоретических проектов с узкими прикладными свойствами, а также чрезмерно практических, но мало что дающих для развития науки. DARPA позаимствовала эти правила у Луи Пастера, который двигал вперед фундаментальную науку и попутно решал прикладные проблемы — такие, например, как сохранение (консервация) продуктов питания и предотвращение распространения туберкулеза[109].

Правила разграничения помогают и в диагностировании широкого спектра состояний — от иммунодефицита и глютеновой энтеропатии до опасных инфекций у маленьких детей и многих других патологий[110]. Правила разграничения позволяют медикам быстро принимать решения в ситуациях, когда промедление грозит пациенту смертью. Так, ежегодно в отделениях неотложной медицинской помощи на всей территории США фиксируется более двух с половиной миллионов обращений граждан с острыми приступами головокружения[111]. Лишь малая часть обратившихся — пациенты с редкой формой инсульта, которая по симптомам почти неотличима от обычной вирусной инфекции. В таких случаях критически важно быстро определить, инсульт это или инфекция. Различить их можно с помощью магнитно-резонансной томографии (МРТ), но очередь на это исследование растягивается на часы, а то и на сутки.

На смену трудоемкой процедуре МРТ пришел недавно разработанный тест, состоящий всего из трех правил, которые врач может применить прямо у койки больного. Конечно, они слишком заумны для простых смертных (одно, например, предполагает специфический замер синхронного движения глазных яблок), однако любой врач в два счета усвоит эти правила. По точности результата этот тест не уступает МРТ, а на его проведение требуется всего одна минута. Правила разграничения, кроме всего прочего, дешевы в применении, и это решающее преимущество, например, с точки зрения управления расходами на здравоохранение. Упомянутые простые правила позволяют врачам не отправлять пациентов на МРТ, затраты на которую во многих больницах США достигают или даже превышают тысячу долларов.

Правилами разграничения легко пользоваться. Рассмотрим случай клинической депрессии: согласно оценкам, ее жертвами в мире ежегодно становятся триста пятьдесят миллионов человек, и миллион из них совершают самоубийство[112]. При столь широкой распространенности депрессия часто меняет обличья, и из-за разнообразия проявлений ее иногда невероятно трудно диагностировать. Клиническая депрессия может давать такие неявные и противоречивые симптомы, как переедание (или недоедание), постоянные или продолжительные боли, недосыпание (или пересыпание), проблемы с пищеварением и хроническая нерешительность[113]. Депрессию трудно распознать даже врачам-психиатрам, которые проводят с пациентами долгие специально структурированные беседы или руководствуются подробно расписанными методическими инструкциями по диагностике. Протоколы психиатров очень сложны, они отпугивают неспециалистов, и неудивительно, что их не решается применить, скажем, школьная медсестра или армейский капеллан, чьи подопечные вполне могут страдать от депрессии. Однако недавно разработанный инструментарий для диагностики депрессий опирается на четыре простых правила, сформулированных в виде вопросов, которые можно задать пациенту всего за минуту: 1) плакали ли вы в течение последней недели больше, чем обычно; 2) испытывали ли вы в течение последней недели разочарование в себе или ненависть к себе; 3) ощущали ли вы в течение последней недели, что при мысли о будущем у вас опускаются руки; 4) приходила ли вам в течение последней недели мысль о том, что в жизни вы потерпели поражение? Пациенты, отвечающие «да» на все четыре вопроса, скорее всего, страдают клинической депрессией, и более чем в 97 % случаев эти правила помогают поставить верный диагноз[114].

Правила разграничения гораздо проще понять и донести до других, чем результаты сложных статистических исследований. Дипломированные врачи обладают обширными профессиональными знаниями, но лишь немногие из них сведущи в статистике. В рамках одного исследования ста шестидесяти гинекологам задавали следующий вопрос:

Маммограф имеет чувствительность 90 % (это означает, что в девяти случаях из десяти маммограмма способна выявить рак молочной железы). Относительное число ложноположительных заключений составляет 9 % (это означает, что у 9 % обследованных женщин маммограмма указывает на наличие рака молочной железы, которого у них в действительности нет), а уровень распространения этого заболевания составляет 1 % (это означает, что, по расчетам, 1 % женского населения страдает раком молочной железы). Что вы как врач могли бы сказать пациентке, маммограмма которой выявила рак молочной железы, о вероятности того, что диагноз при дальнейших обследованиях подтвердится?[115]

Если вы знакомы со статистикой в той же мере, что и большинство людей, вы, должно быть, затруднитесь ответить на данный вопрос. И даже если в конце концов ответ будет найден, вы потратите на его поиск свое драгоценное время. А правильный ответ — «У этой женщины с вероятностью более 90 % нет никакого рака молочной железы» — затруднился бы с ходу дать даже врач-специалист[116]. Между тем больше половины участвовавших в исследовании гинекологов посчитали, что из десяти женщин, чьи тесты дали положительный результат, по меньшей мере восемь страдают раком молочной железы, — прямо скажем, малоприятная новость для пациентки, у которой, скорее всего, нет этого заболевания. Пускай врачи много всего знают, но ведь и они всего лишь люди. Сложные модели иногда превращают простую статистическую задачу в нечто невразумительное и выдают результат, который трудно понять и тем более объяснить другому человеку, отчего порой возникают опасные недоразумения. Правила разграничения, напротив, способны превратить статистические данные в основу для принятия решений.

Правила разграничения могут также переводить политические намерения в плоскость практических указаний. Возьмем, например, боевые беспилотные летательные аппараты (БПЛА). Беспилотник передает на монитор оператора изображение любой, даже самой отдаленной, деревушки, причем в таком высоком разрешении, что будут видны малюсенькие фигурки деловито снующих людей. Оператор боевого беспилотника, наверное, одна из самых стрессовых офисных профессий. Решить, да еще в спешке, отдавать ли беспилотнику команду на бомбовый удар, — задача неимоверной сложности, содержащая к тому же несовершенную информацию. Между тем каждое решение — для кого-то вопрос жизни и смерти. Если дашь добро на удар — под бомбами могут погибнуть безвинные мирные жители, а если нет — в живых останутся террористы, которые продолжат убивать. И даже когда почти нет сомнений в том, что обнаруженная цель — это противник, удар беспилотника вызовет геополитические последствия, особенно если другое государство расценит его как посягательство на свой суверенитет. Прежде чем дать команду, оператор должен оценить целый ряд критически важных факторов, имея на это всего доли секунды, ведь события на экране разворачиваются в реальном времени и обстановка каждый миг меняется.

В 2013 году президент США Барак Обама сформулировал в одной из своих речей три правила, которые помогают решить, следует ли наносить беспилотный удар по конкретной цели[117]. Обама исходил из желания обеспечить национальную безопасность, реализовать определенные геополитические планы и не допустить жертв среди гражданского населения. Три простых контрольных вопроса позволили перевести общие намерения в достаточно конкретные указания оператору беспилотника: 1) представляет ли намеченная цель постоянную и неотвратимую угрозу для американского народа; 2) действительно ли другие правительства не способны эффективно справиться с данной угрозой; 3) существует ли полная уверенность в том, что никому из мирных граждан не угрожает гибель или ранения. Только когда на все три вопроса дается положительный ответ, можно наносить удар.

Американская программа использования боевых БПЛА окутана завесой секретности, и потому точно не известно, как именно эти три правила применяются оператором. Однако благодаря своей простоте и ясности эти правила способны направлять в конструктивное русло решение такого рода тяжелых и ответственных задач. И, судя по некоторым признакам, они действительно работают. В 2013 году, когда Обама озвучил вышеупомянутые простые правила, количество подтвержденных гражданских жертв, вызванных ударами с беспилотников, резко сократилось[118]. Конкретность этих правил позволяет четко и ясно донести их до сведения не только граждан США, но и международного сообщества. США обеспечили себе фактическую монополию в области беспилотников военного назначения, однако такая ситуация не может длиться вечно[119]. В 2014 году действующими беспилотниками располагали также Великобритания, Китай, Израиль и Иран, а другие государства, в том числе Индия, Пакистан и Турция, ведут работу по перспективным программам создания БПЛА. США не только обнародовали руководящие принципы применения беспилотников, но и сами придерживаются их, а потому есть шанс, что эти принципы лягут в основу международных стандартов, которыми смогут руководствоваться другие страны, располагающие боевыми БПЛА.

Таким образом, правила разграничения позволяют сориентироваться, какие действия предпринимать (а какие — нет), причем выбор можно делать быстро, без особых аналитических усилий или исчерпывающей информации. Правила разграничения действенны в ситуациях, где выбирать приходится между двумя альтернативными вариантами, например отпускать или нет подозреваемого под залог, а также когда для принятия решения требуется быстро оценить большое количество возможностей. Правила разграничения также выручают при дефиците времени и ресурсов. Они помогают понять, как именно нужно действовать, а с тем, как определить приоритеты и когда отменить выполняемое действие, справляются два других типа правил принятия решений.

Правила приоритизации

Правила приоритизации (или определения приоритетов) помогут ранжировать по степени важности альтернативы, конкурирующие между собой за финансы, время или внимание. Освоить эти правила труднее, чем правила разграничения, и мы подробнее обсудим это в главе 7, однако заметим, что правила приоритизации могут быть очень эффективными. Корпорации, например, применяют их, чтобы выстроить по значимости клиентов, географические рынки или партнеров по альянсам. Так, одна крупная технологическая компания из Кремниевой долины на основе простого правила приоритизации выбирает, кого из двух одинаково квалифицированных претендентов принять в штат: при прочих равных данных предпочтение отдается тому, кого рекомендует кто-то из действующих сотрудников. Другая компания распределяет свои ограниченные обрабатывающие мощности между продуктами по принципу валовой прибыли, которую они приносят. Простые правила триажа — это тоже пример приоритизации: они предписывают в первую очередь заниматься теми ранеными, которых можно спасти при немедленном врачебном вмешательстве. Правила приоритизации полезны и в обыденной жизни, они подсказывают, что главное, а что второстепенно, когда мы распределяем ограниченный запас свободного времени или раздумываем, с какого помещения лучше начать ремонт в доме. Правила приоритизации нужны, когда возможностей, удовлетворяющих критериям правил разграничения, много, а ресурсов на все не хватает.

В бизнесе эти правила широко применяются для распределения дефицитных средств. В конце 1990-х годов правительство Бразилии приватизировало грузовые железнодорожные перевозки[120]. А поскольку многие десятилетия отрасль недофинансировалась, инфраструктура буквально разваливалась: половина железнодорожных мостов требовала ремонта, а каждый пятый грозил рухнуть в любой момент. Территория многих грузовых терминалов заросла густой высокой травой, в ней развелись ядовитые гремучие змеи (длина некоторых из них доходила до полутора метров), регулярно жалившие беспечных работников. Всего две дюжины паровозов — привет из позапрошлого столетия и прискорбный символ регресса — тянули грузовые составы.

Бразильская частная инвестиционная фирма с солидной репутацией выкупила часть железнодорожной сети на юге страны и учредила новую железнодорожную компанию America Latina Logistica (ALL), на пост CEO поставив Алекса Беринга. Беринг, которому на тот момент был тридцать один год, столкнулся с тяжелейшей ситуацией: железная дорога приносила доход лишь несколько месяцев в году, когда местные фермеры отправляли на рынок собранный урожай соевых бобов. К несчастью, в связи с недостаточной пропускной способностью и повреждениями на рельсовом пути компания в самое пиковое время была вынуждена отказываться от некоторых перевозок, из-за чего часть урожая сои сгнивала. Обеспечить нужный уровень перевозок не представлялось возможным, поскольку для этого требовалась модернизация и рельсового пути, и подвижного состава. На инвестирование у компании имелось всего пятнадцать миллионов долларов — меньше трети от суммы, запрошенной менеджерами. Учитывая, что компания все предшествующие годы недополучала инвестиций, каждый из предложенных проектов модернизации имел свои плюсы, но средств на все не хватало. Следовало решить, какие планы стоит реализовать в первую очередь, а какие на время отложить.

На вопрос о том, как распределить инвестиционные проекты по приоритетности, существует хрестоматийный ответ: разработать детальные прогнозы денежных потоков по каждому варианту, внести положенные поправки на инфляцию и стоимость капитала, а потом ранжировать их по степени экономической ценности. Алекс Беринг, безусловно, разбирался в моделях движения денежных потоков: не зря он был лучшим на курсе среди изучавших финансовые дисциплины, когда получал степень MBA. И все же Беринг не пошел традиционным путем. Он собрал команду из менеджеров различных подразделений и поручил им разработать простые правила, позволяющие выстроить в порядке очередности все состоятельные проекты, заслуживающие вложения ограниченных инвестиционных средств. Команда сформулировала несколько правил приоритизации, оценивающих каждый проект по следующим критериям: 1) устраняет ли проект препятствия для роста доходов; 2) приносит ли немедленную отдачу (в отличие от долгосрочной, которой придется ждать сколько-то лет); 3) требует ли минимального вложения первоначальных средств; 4) позволяет ли неоднократно использовать имеющиеся ресурсы.

Простота этих правил гарантировала, что сотрудники нижнего звена компании истолкуют их однозначно и окажут содействие инвестиционной стратегии фирмы. Пока конкуренты щедро тратились на новое оборудование, в ALL восстанавливали списанные двигатели, найденные на кладбище подвижного состава, закупали у африканских железных дорог бывшие в употреблении локомотивы и ремонтировали железнодорожное полотно, используя рельсы, снятые с подъездных путей к заброшенным станциям. Поскольку правила приоритизации были сформулированы просто и понятно, сотрудники всех уровней стали сами предлагать варианты для улучшения проектов. Так, один путевой обходчик придумал увеличить объем топливного отсека локомотивов, что позволило бы им проходить больший путь без дозаправки. Благодаря этому резко снижались вынужденные простои подвижного состава во время пиковых нагрузок в сезон сбора урожая и повышались доходы — и эти два фактора поставили предложение обходчика в топ рейтинга проектов. В итоге простые правила помогли ALL не съехать с рельсов (да простят нам читатели каламбур) разумного использования капитала и одновременно оставили достаточно свободы для реализации рацпредложений неравнодушных сотрудников.

За три года доходы компании увеличились на 50 %, а денежные потоки от операционной деятельности утроились, при этом ALL стала первой по показателям безопасности среди всех железнодорожных компаний Бразилии. Выйдя в 2004 году на публичные торги, она выросла в крупнейшее на континенте независимое логистическое предприятие, имеющее самую развитую в Латинской Америке железнодорожную сеть, вошла в список лучших работодателей Бразилии и продолжила двигаться по пути повышения эффективности. А Алекс Беринг встал у руля частной инвестиционной компании 3G Capital, которая привлекла в соинвесторы самого Уоррена Баффета с его Berkshire Hathaway, чтобы приобрести компании Burger King и H. J. Heinz.

Правила приоритизации — вовсе не современное изобретение. Древние римляне прибегали к ним, чтобы разрешать бесконечные конфликты, возникающие из-за противоречивости многочисленных законов Римской империи. В ранний период своего существования Рим еще не был империей, и специальная комиссия города, собранная из патрициев, систематизировала обычаи наследования и записала их в виде Законов двенадцати таблиц — подобия конституции, которая содержала чуть больше сотни статей. В последующие столетия сменявшие друг друга римские императоры издавали все новые эдикты, тем самым неимоверно расширяя корпус римского права[121]. Видные правоведы наслаивали на законы свои толкования и комментарии, приобретавшие силу законов. Со временем юристы начали расходиться в юридическом истолковании одной и той же правовой проблемы, по сути создавая конфликт законов. Трудно представить, как древнеримским судьям удавалось вылавливать какой-либо смысл в этих юридических нагромождениях и выносить правомочные решения.

В 426 году император Западной Римской империи Валентиниан III в помощь судьям издал закон, который устанавливал приоритетность среди несовместимых между собой указов и судебных решений. (На самом деле автором закона следует считать мать Валентиниана, Галлу Плацидию, так как самому римскому императору в то время было всего семь лет.) Закон о цитировании от 426 года первым делом ограничил применение толкований, данных юристами прошлых времен, за исключением тех, что были записаны пятью величайшими светилами римской юриспруденции[122]. Далее закон приводил четыре правила приоритизации, которые поясняли, как следует поступать: 1) если все пятеро юристов в свое время согласились по какому-либо вопросу, судьям предписывалось руководствоваться их мнением; 2) в случае несогласия между великими юристами судьям предписывалось следовать мнению большинства; 3) если мнения великих юристов разделялись пополам, судьям предписывалось следовать толкованию Папиниана, считавшегося самым выдающимся среди юридических умов; 4) если мнения юристов разделялись поровну, а Папиниан по данному вопросу не высказался, судье предлагалось выносить судебное решение по собственному усмотрению[123]. Закон о цитировании более сотни лет служил надежным ориентиром для юридических мужей Рима[124]. Он сформулировал свод принципов для определения приоритетности юридических толкований правоведов прошлого, в то же время оставляя судьям свободу для самостоятельной интерпретации законов.

Правила определения приоритетов нужны не только корпорациям и обществам: с не меньшей пользой их могут применять и отдельные люди. Они подскажут, например, как лучше распределить инвестиции в разные активы — такие, как отечественные ценные бумаги, иностранные акции, недвижимость и облигации. Более шестидесяти лет назад молодой экономист Гарри Марковиц опубликовал в журнале Journal of Finance статью, где предлагал будущим инвесторам максимизировать отдачу от их инвестиций при любом уровне риска. Небольшая по объему — всего пятнадцать страниц, — эта статья выглядела китайской грамотой в глазах непосвященных, так как состояла из подобных предложений: «Таким образом, угловой коэффициент изолинии ожидаемого дохода, связанной с E = E_0, равен −(μ_1 − μ_3) / (μ_2 − μ_3), а ее свободный член (E_0 − μ_3) / (μ_2 − μ_3)»[125]. Впоследствии Марковиц удостоился Нобелевской премии за свои прорывные исследования, а его модель и по сей день не утратила значения[126].

При всей своей теоретической элегантности и широком признании в научной среде модель Марковица имеет небольшой изъян: она проигрывает простому правилу, которое восходит еще к Вавилонскому Талмуду, созданному около полутора тысяч лет назад. Это эмпирическое правило гласит: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть — в дело, а еще одну треть оставит про запас»[127]. При более широком толковании из этого талмудического правила вытекает принцип 1/N, указывающий на то, что все классы активов в равной мере приоритетны с точки зрения вложения доступных для инвестирования средств. Правило 1/N игнорирует массу данных и взаимозависимостей, учитываемых моделью Марковица, в том числе прошлую отдачу от каждого актива, риск, а также корреляцию с активами других классов. В сущности, правило 1/N игнорирует вообще все на свете, кроме количества рассматриваемых для инвестиций альтернатив. Трудно представить себе более простое правило инвестирования.

Тем не менее оно работает. В ходе недавнего исследования альтернативных подходов к инвестированию модель Марковица и три расширенные вариации его подхода сопоставлялись по эффективности с правилом 1/N на семи выборках данных из реальной практики. В общей сложности было проведено двадцать восемь «забегов» с участием четырех наисложнейших статистических моделей и одного простенького правила 1/N[128]. Для вычисления риска, отдачи от инвестиций и корреляций использовались исторические данные за десять лет, и правило 1/N переиграло модель Марковица и три ее производные в 79 % случаев. Правило 1/N демонстрировало положительную отдачу на вложенный капитал в каждом «забеге», тогда как усложненные модели более чем в половине случаев приносили инвесторам убытки[129]. Другие исследования проводили аналогичное тестирование и приходили к такому же заключению[130]. Отдача от усложненных моделей формирования инвестиционного портфеля и так не слишком впечатляет, а к тому же завышает реальную отдачу, на которую могли бы рассчитывать инвесторы, поскольку эти модели не учитывают оплату, которую менеджер портфеля возьмет с инвестора за деятельное управление его портфелем.

Одним из неожиданных последователей правила 1/N стал и сам Марковиц. Во время работы в RAND Corporation ему потребовалось распределить свои пенсионные накопления между классами активов, в которые имело смысл вложиться. Согласно его собственной теории, следовало рассчитать корреляции между разными классами активов, чтобы определить границу эффективности и расставить классы активов по рангам. На деле же Марковиц, как он позже сам признался финансовым обозревателям, распределил свои пенсионные накопления поровну между акциями и облигациями и с легким сердцем поставил в этом деле точку[131].

Правила приоритизации широко распространены в бизнесе, о чем мы будем говорить в главе 5. В особенности они действенны, когда необходимо «пролезть в бутылочное горлышко» — преодолеть узкое место, препятствующее человеку или организации добиться желаемых целей. Узкие места — настоящие камни преткновения для компаний, располагающих массой возможностей, но не имеющих ресурсов для использования этих возможностей. В таких ситуациях правила приоритизации дадут наилучший эффект, поскольку гарантированно направят средства туда, где от них будет больше всего пользы. С помощью правил приоритизации можно распределить силы инженеров-проектировщиков между несколькими проектами разработки новых продуктов, сфокусировать усилия торговых представителей на самых перспективных клиентах и направить рекламный бюджет одновременно на несколько продуктов; впрочем, правила приоритизации способны и на многое другое.

Правила отмены действий

Когда самка полевого сверчка подыскивает себе партнера для спаривания, перед ней встает дилемма романтического свойства: нужно ли продолжать поиски или пора уже определиться? Причем свои за и против имеют оба варианта[132]. С одной стороны, на то, чтобы найти своего принца, требуются время и силы, однако слишком долгие поиски повышают риск упустить лучший вариант. С другой стороны, прекратив поиски слишком рано, самка рискует выбрать не оптимального партнера, а, проявив терпение, она сумела бы привлечь более качественного самца.

Самцы же стрекочут-заливаются в лугах, изо всех сил стараясь добиться расположения прекрасных дам. Сперма самцов с одним вариантом песни повышает плодовитость самок, а сперма самцов с другим вариантом увеличивает продолжительность их жизни[133], поэтому для самки этот выбор жизненно важен, — но как с ним не ошибиться?[134] С целью изучить, как и почему самки сверчка прекращают поиск партнера, биологи сконструировали причудливый манеж для брачных игр, залитый тусклым красным светом, и рядом установили видеокамеру. Сверчков держали в заточении и подкармливали кошачьим кормом. В углах манежа установили динамики, и в каждом углу поместили привязанного тонкой нитью самца. Крылышки самцов заранее склеили пчелиным воском, тем самым лишив их возможности производить брачный стрекот. Затем в центр манежа запустили самку и одновременно включили все динамики, каждый из которых с разной частотой воспроизводил заранее записанное брачное стрекотание сверчка. Далее ученым оставалось только наблюдать, какой из динамиков (и какого самца) выберет бедная замороченная ими самка.

Как выяснилось, самкам сверчка больше всего нравится стрекот с частотой свыше трех трелей в секунду, и они не видят разницы между певунами, у которых частота трелей ниже этого порогового значения. Определяясь с брачным партнером, самки следовали простому правилу: если частота трелей кандидата превышает три трели в секунду, значит, он и есть подходящий партнер. Более того, самки сверчка руководствовались еще одним простым правилом: если за некоторое время найти подходящего самца не удалось, нужно снижать планку. Иными словами, если в течение суток самке не попался выдающийся певец, она довольствовалась менее мужественным кандидатом.

Биологи сформулировали несколько разных правил, которыми пользуются самки насекомых в поисках брачных партнеров. Одно из них гласит: «Выбирай самца, удовлетворяющего твоим запросам» — и известно под названием «стратегия с заданным порогом». Самки сверчка, которые понижают планку, не встретив достаточно качественного самца, придерживаются стратегии с переменным порогом. Как показывают наблюдения за тараканами, жабами-повитухами и рыбками гуппи, самки этих видов предпочитают один из вариантов вышеназванной стратегии, и с возрастом их разборчивость при выборе брачного партнера снижается — независимо от количества встреченных на пути привлекательных самцов[135]. Существует еще одно простое правило, позволяющее прекратить поиск брачного партнера: проверить некое заданное число кандидатов, а затем остановить выбор на лучшем из данной выборки. Те же, кто тянет с выбором до самого закрытия «ярмарки женихов», пока не объявят, что у желающих остается последний шанс, явно являются сторонниками стратегии заданного порога с опцией последнего шанса: при ней особь в процессе поисков брачного партнера держит заданную планку на протяжении определенного времени, а потом выбирает для спаривания первого попавшегося кандидата, невзирая на его качества.

Вышеописанное поведение самки полевого сверчка иллюстрирует всеобщую проблему. Когда альтернативные варианты возникают в поле зрения последовательно (а не все разом), встает вопрос, в какой момент нужно прекратить их перебирать и остановить выбор на каком-то одном. Такие ситуации случаются сплошь и рядом: когда работодатель проводит собеседования с потенциальными претендентами на место в штате, когда автомобилист переключает радиостанции в поисках любимой музыки, когда юная модница обходит магазины в поисках новых туфелек. Очень сложно понять, когда пора сделать выбор. Продолжение поисков влечет за собой траты времени, сил и упущенных возможностей. Вместо того чтобы просто послушать хорошую песню, вы перебираете радиоволны в ожидании чего-то выдающегося: вдруг следующей окажется как раз та заветная композиция, и ваше терпение окупится? Однако нам не дано этого знать.

Правила, побуждающие насекомых в определенный момент прекратить поиски партнера, — это пример правил отмены действий, которые подсказывают, в какой момент следует отменить решение, которому вы следовали, и сказать себе: «Хватит». Лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон утверждал, что индивидам не хватает информации, времени и умственных способностей на то, чтобы выбрать единственный наилучший вариант в ситуации, когда варианты возникают один за другим. Вместо этого люди, подобно сверчкам, полагаются на эмпирическое правило, гласящее, что поиски следует закончить при появлении удовлетворительного варианта[136]. Саймон придумал для обозначения этого правила говорящий, хотя и несколько корявый, термин satisficing — гибрид satisfy («удовлетворять») и suffice («быть достаточным»), который мы можем определить как правило разумной достаточности.

Обычно нам трудно прекратить искать что-либо, однако неизмеримо труднее аннулировать уже вложенные в данный поиск время, энергию или другие ресурсы. Поэтому следует «самому соображать, когда остаться в игре, а когда спасовать», как пел в песне Gambler замечательный исполнитель кантри Кенни Роджерс. Доказано и документально подтверждено, что в момент принятия решения человек предпочитает оставить все как есть, — это когнитивное искажение называется status quo bias, или «отклонение в сторону статус-кво». Оно-то и побуждает нас при обширном выборе держаться за то, что уже пора отбросить. Этому феномену подвержены, например, стареющие спортсмены, перед которыми встает вопрос об окончании спортивной карьеры, и венчурные инвесторы, раздумывающие, не пора ли перекрыть кислород бесперспективному стартапу, и музыканты, размышляющие о роспуске своей группы, и правительства, определяющие лучший момент для выхода из международного конфликта[137].

Такого рода решения — остаться или уйти — особенно значимы для инвесторов[138]. Правила отмены действий приходят им на помощь и подсказывают, когда имеет смысл продавать свои активы. Так, накануне Великой депрессии наступило время, наиболее подходящее для продажи акций. Состояние рынка тогда порождало отчаяние в рядах спекулянтов и финансистов, как, впрочем, и среди всего населения США, хотя легенды об отчаявшихся биржевых дельцах, которые пачками выбрасывались из окон на Уолл-стрит, не имеют под собой оснований[139]. Однако история рассказывает об одном банкире — Джеральде Лоэбе, сыне французского виноторговца, который не только восстал из руин экономики 1929 года, но и вышел из них более могущественным. Он почуял биржевую катастрофу, когда тучи еще только сгущались на горизонте, и помог своим клиентам избежать тяжелых финансовых потерь. Лоэба провозгласили великим мудрецом Уолл-стрит, и трепетная братия инвесторов в последующем следовала его советам. Первое издание книги Лоэба The Battle for Investment Survival («Битва за выживание инвестиций») вышло в свет в 1935 году; тираж его превысил двести пятьдесят тысяч экземпляров, а Forbes назвал Лоэба «самым цитируемым человеком с Уолл-стрит»[140].

Роль секретного оружия в инвестиционной стратегии Лоэба выполняло простое, но могущественное правило отмены действий: «Если инвестиция теряет 10 % своей первоначальной стоимости, продай ее». Такой подход не позволяет инвестору долгое время цепляться за провальную инвестицию. Возможно, порой имеет смысл подождать, пока акции-фавориты не вернут себе свою стоимость, однако десятипроцентное правило Лоэба подтверждает: обычно лучший выход — купировать свои убытки, пока они не разрослись, и перебросить деньги на что-нибудь другое. «Большая ошибка думать, что нечто подешевевшее непременно вернет себе прежнюю стоимость, — писал Лоэб. — Единственный и самый важный из моих выводов выглядит так: первый залог успеха — быстро мириться с потерями»[141].

Лоэб вовсе не предполагал, что его правило станут применять бездумно. «Если я что и ненавижу всей душой, — отмечал он, — так это механистический подход к чему-либо». Он рассчитывал, что другие будут составлять собственные суждения, используя его правило как ориентир для продуманных действий. Тем не менее Лоэб свято верил в это конкретное правило и пытался возвести его в ранг незыблемого принципа. «Если вы инвестировали в актив десять тысяч долларов, а его рыночная цена просела до девяти тысяч, — писал бизнесмен, — я склонен настоятельно рекомендовать: продавайте этот актив и попытайте счастья снова»[142].

Правила отмены действий уберегают людей от бездумного поведения. Возьмем, например, переедание. Многие годы ученые ломали головы над так называемым французским парадоксом: считается, что французы мало подвержены сердечно-сосудистым заболеваниям и ожирению, и это не может не удивлять, поскольку французская кухня далека от диетической. Французы любят эклеры, блинчики и густо политый майонезом картофель фри и едва ли могут похвастаться кулинарным пуританством. По мнению диетологов, французская кухня — чуть ли не самая нездоровая в мире. В 1909 году городские власти Чикаго, разрабатывая план перспективного развития своего города, дали ему название «Париж в лугах»[143]. Правда, горожане, прогуливающиеся сейчас по улицам этой столицы Среднего Запада, отличаются от тех, кого мы можем встретить на левом берегу Сены. Сразу видно, что американцы вдвое чаще подвержены ожирению, чем жители Франции[144].

В одном исследовании было высказано предположение, что для желающих сбросить вес критически важно соблюдать правило, подсказывающее, когда следует завершить трапезу, а вовсе не правила, на основании которых человек составляет себе меню[145]. В ходе эксперимента группа ученых сравнила 145 чикагцев и парижан с примерно одинаковыми демографическими характеристиками. И те, и другие, как выяснилось, решали, когда им заканчивать прием пищи, на основании правил отмены действий. Однако сами правила существенно различались. Парижане пользовались правилом вроде «Перестану есть, когда начну ощущать сытость», увязывая свое решение с сигналами организма. Чикагцы же предпочитали правила, привязанные к внешним факторам, например «Перестану есть, когда допью напиток» или «Перестану есть, когда закончится это телевизионное шоу». Правила отмены действий, которые опираются на внутренние подсказки — скажем, перестает радовать вкус еды или наступает сытость, — снижают вероятность того, что человек переест.

Правила отмены действий становятся критически важными в ситуациях, когда люди, не добившись цели, с удвоенным рвением начинают повторять те же самые действия. Хорошо известны и документально подтверждены примеры такого рода ошибочных решений, когда люди берутся за какое-то дело и, убедившись в негативном его эффекте, лишь наращивают усилия и градус приверженности своей затее, вместо того чтобы отказаться от нее. Эскалация обязательств (приверженности) в отношении провального курса действий — ошибка, которая изучена и описана более чем на ста пятидесяти реальных примерах из самых разных областей жизни: от команд НБА, которые упорно ставят на матчи откровенно плохих игроков, выбранных на основании драфта, до биржевых маклеров, с упорством наращивающих инвестиции в убыточные активы; от строительных проектов, засасывающих огромные средства, словно черные дыры, до провальных военных кампаний, руководители которых заявляют, что до победы остался один шаг (Вьетнамская война часто упоминается как классический образчик эскалации приверженности курсу действий.)[146] Вероятность подобной ошибки повышается в силу многих факторов, среди которых ложное ощущение, что цель вот-вот будет достигнута, стремление сохранить лицо, упорное нежелание списать невозвратные расходы, а также страх того, что всю жизнь потом будут мучить сожаления о несделанном. Все эти факторы сыграли свою роковую роль в самой страшной трагедии за всю историю покорения Эвереста.

До 1953 года, когда сэр Эдмунд Хиллари и представитель народности шерпа Тенцинг Норгей взошли на высочайшую вершину планеты, при попытках покорить Эверест погибли более двух десятков альпинистов. Спустя годы восхождение на эту гору перестало быть уделом бесстрашных авантюристов и превратилось в многомиллионную индустрию. К 1996 году уже 846 человек достигли вершины Эвереста, отдавая за право участвовать в опасной экспедиции порядка шестидесяти пяти тысяч долларов. Как заявлял в своих проспектах основатель одной туристической фирмы, «профессионально подготовленные проводники уже проложили на вершину дорогу, вымощенную желтым кирпичом»[147], [148].

В этих на первый взгляд безопасных и коммерчески обкатанных условиях состоялось роковое восхождение, которое привело к самой массовой гибели в истории покорения Эвереста[149]. Сразу после полуночи 10 мая 1996 года группа из шестнадцати альпинистов-любителей под руководством двух опытнейших инструкторов и в сопровождении носильщиков-шерпа начали восхождение на вершину мира. В состав группы входили несколько врачей, известная в Нью-Йорке светская львица, журналист Джон Кракауэр и шестидесятивосьмилетний альпинист, желавший завоевать лавры самого пожилого покорителя Эвереста. Заключительная часть восхождения (от четвертого базового лагеря до вершины) по расчетам должна была занять восемнадцать часов, ее маршрут пролегал преимущественно по мертвой зоне: она начинается на высоте примерно восемь тысяч метров над уровнем моря, и воздух там настолько разрежен, что человеческий организм из-за острой нехватки кислорода не способен акклиматизироваться. Места ошибке там нет.

Заботясь о том, чтобы все альпинисты смогли безопасно подняться на вершину и живыми и здоровыми вернуться в лагерь, руководитель экспедиции Скотт Фишер разъяснил участникам, что они должны придерживаться выведенного им правила отмены действия: в два часа дня, независимо от того, достигнет группа вершины или нет, она прекратит восхождение и начнет спуск. Это правило Фишера гарантировало, что спуск будет проходить в светлое время суток и что всем участникам экспедиции хватит сил и кислорода в баллонах на обратный путь. Около полуночи экспедиция начала заключительный этап восхождения, и почти сразу все пошло не так. Выяснилось, что, вопреки ожиданиям, еще не были повешены перила — жестко закрепленные веревки, по которым участники экспедиции, пристегнувшись карабинами, должны были двигаться, преодолевая заключительные тысячу шестьсот метров до вершины. Это вызвало задержку.

Поскольку последний этап штурма вершины отставал от графика, членам экспедиции все сильнее хотелось нарушить правило Фишера. Еще бы, ведь ради коротких, но незабываемых мгновений на самой верхушке мира они уже потратили десятки тысяч своих кровных долларов, посвятили многие месяцы тренировкам и неделями терпели бытовые и прочие неудобства. Они не могли даже представить себе, что достижение величайшей в их жизни цели, которая уже близка, вот-вот сорвется. Один участник группы в составе предыдущей экспедиции уже предпринимал попытку покорить Эверест, но не дошел каких-то триста метров и весь прошлый год горько оплакивал свое поражение. Принять решение, что нужно повернуть назад, когда до цели остается всего ничего, тяжело и больно даже в самых благоприятных условиях, а в мертвой зоне ясно мыслить и вовсе невозможно. За двенадцать с лишним часов изматывающего непрерывного подъема в условиях минусовой температуры и кислородного голода у альпинистов нарушилось восприятие действительности. Между тем правило Фишера обладало еще одним неоспоримым достоинством: его легко запомнить и применить, как бы ни путалось сознание.

В конечном счете соблазн дойти до вершины Эвереста оказался слишком велик. К двум часам дня большинство членов группы Фишера все еще продолжали подъем. Фишер и сам достиг вершины только в 15:45, почти на два часа позже временного рубежа, на котором им следовало прекратить штурм и начать спуск согласно его же собственному правилу. Когда альпинисты отдельными группами наконец стали спускаться, погода внезапно испортилась: поднялся буран, из-за густого снегопада видимость упала почти до нуля, а температура на ледяном ветру достигла –40 °C. Изможденные, дезориентированные восходители из последних сил почти вслепую продолжали спуск, но лишь один участник экспедиции сумел вернуться в базовый лагерь до наступления темноты. В ту ночь погибли пять членов группы, включая двух проводников. Шерпы пытались спасти Фишера, когда тот впал в кому, но было слишком поздно. Его промерзшее тело по сей день покоится во льдах на склоне Эвереста — как напоминание альпинистам о том, что нужно вовремя поворачивать назад.

Правила, предназначенные для принятия решений, — правила разграничения, определения приоритетов и отмены действий — позволяют нам улучшать принимаемые решения во множестве различных ситуаций и в самых угрожающих обстоятельствах. Эти правила подсказывают, что можно делать, а что нет, что важно делать прежде всего и в какой момент нужно прекратить этим заниматься. В следующей главе мы обратимся к процессным правилам, которые помогут определиться с тем, как лучше всего выполнять действия.

Глава 3. Простые правила улучшают образ действий

* * *

Питейное заведение «У Джека» (пока оно не сгорело дотла в 1987 году) располагалось на Массачусетс-авеню, как раз на полпути между Гарвардским университетом и Массачусетским технологическим институтом (МТИ), и пользовалось неизменной популярностью у студентов. Учитывая его местоположение, можно было бы легко нарисовать в воображении уютный, декорированный папоротниками бар, где облаченные в респектабельный твид студиозусы смакуют поэтические тонкости «Четырех квартетов»[150] Томаса Элиота. В действительности же по духу и эстетике бар «У Джека» был ближе к криминальной драме «Дети анархии», чем к изысканному «Обществу мертвых поэтов»[151]. Выходившую на улицу стену заменяли широкие панорамные окна из толстенного стекла, что нравилось завсегдатаям бара из байк-клуба Rum Pot Rustlers: не прекращая выпивать, они могли присматривать за своими верными «Харлеями». Байкеры с их крутым антуражем и своеобразными манерами распугали большинство посещавших бар студентов. Здесь завели традицию семь дней в неделю потчевать посетителей роком; для этого приглашались разные рок-группы, в числе которых были такие местные легенды, как Bosstones, Til Tuesday и Sleepy LaBeef, что привлекало в бар рокеров со всего Бостона и из его окрестностей. В вечер понедельника на музыкальной площадке «У Джека» мог появиться какой-нибудь джаз-банд или арт-рок-группа (отчего у корифеев альтернативного рока вроде They Might Be Giants неодобрительно поднимались брови). Но большую часть времени «У Джека» безраздельно царил хард-рок.

Для поддержания в заведении мира и порядка его владелец, выпускник Гарварда образца 1970-х годов, приглашал в вышибалы крепких ребят из хоккейной или боксерской команды своей альма-матер. Таким образом один из авторов этой книги (Дон) и оказался в вышибалах наиболее шумного бара в Кембридже. Подработка здесь давала студентам массу преимуществ: вышибалам «У Джека» платили очень прилично, а чаевые были и того лучше, выпивка для привратника и его приятелей оплачивалась заведением, выступления рок-групп по большей части услаждали душу и слух, к тому же бар привлекал множество весьма колоритных личностей. Единственный недостаток (особенно для безусловного легковеса, каким являлся Дон с его восьмьюдесятью килограммами) состоял в том, что к «Джеку» стекались все уважающие себя окрестные драчуны и хулиганы высших весовых категорий. Так что в любой день вышибала мог нарваться на драку. Пятницы и субботы стабильно отмечались хотя бы несколькими кулачными разборками, иногда перераставшими в массовые побоища.

За один особенно бурный месяц Дону пришлось дважды нанести полуночные визиты в отделение скорой помощи (в том числе из-за пьяного в стельку посетителя, который, сидя на барном стуле, захватил Дона посредством двойного нельсона[152] и резко откинулся назад, в результате чего они вдвоем проломили полудюймовую (около 1,3 сантиметра) деревянную стойку бара). При весовой категории Дона стратегия грубой силы вряд ли сулила ему выгоды на ответственном посту вышибалы, и, призвав на помощь жизненный опыт, он вывел для себя несколько простых правил, которые помогли бы поддерживать хрупкий мир и относительное спокойствие во вверенном его попечению заведении. Первое правило гласило: «Не пускай трудности на порог». Среди местных драчунов особенно выделялись несколько личностей, уже не раз затевавших драки, и, как показывал опыт, их проще было не впускать в бар, чем выбрасывать за дверь тогда, когда они уже вовсю махали кулаками. Всякий знает, что большинство драк в питейных заведениях затевают сильно перебравшие клиенты, и потому второе правило — «Оставайся трезвым, пока за последним клиентом не закроется дверь» (его даже можно было бы возвести в ранг официальной политики заведения) — давало Дону преимущество, нередко приобретавшее решающее значение. Заметив, что определенный тип музыки привлекает несоразмерно большое число сорвиголов и недоумков, Дон вывел третье правило: «Удваивай охрану, когда играют хеви-метал, ска-кор и панк-рок». Он убедил управляющего баром выставлять у дверей двойную охрану в дни, когда приглашаются славные представители этих музыкальных течений.

Самым важным было последнее, четвертое правило Дона: «Заботься о том, чтобы байкеры оставались на твоей стороне». Хотя здравый смысл подсказывал держаться подальше от «растлеров», Дон изо всех сил старался расположить к себе байкеров: бесплатно пускал в бар их приятелей, делился с ними пиццей, которую брал для себя, вызывался присмотреть за их чопперами, если им требовалось отъехать из бара по своим делам. Взамен он рассчитывал всего на одну небольшую любезность. Когда ситуация в баре грозила выйти из-под контроля из-за буйства какого-нибудь клиента, Дон просил одного-двух байкеров, чаще всего Человека-гору и Дробовика (вопреки своим грозным прозвищам они были самыми дружелюбными среди этой братии), сопровождать его, когда он шел на очередной акт вразумления. Подходя со столь внушительной свитой к распоясавшемуся клиенту, Дон учтиво объяснял ему, что у того есть два варианта: покинуть бар по доброй воле или в сопровождении двух громил. И, надо сказать, этот прием ни разу не дал осечки. При одном взгляде на возвышавшегося за плечом Дона Человека-гору и его испещренные татуировками бицепсы, которые были толще бедра среднестатистического мужчины, даже самые отъявленные смутьяны с зашкаливающим уровнем тестостерона смиренно, будто девицы, убирались восвояси, еще и извиняясь за причиненное беспокойство.

Рассмотренные в предыдущей главе правила разграничения, определения приоритетов и отмены действий закладывают основу для более качественных решений и подсказывают, какому из возможных вариантов стоит отдать предпочтение, какие действия предпринять важнее всего, а какие следует прекратить. В этой главе мы рассмотрим процессные правила — они касаются улучшения самого действия и фокусируются на качестве выполнения стоящей перед нами задачи. Процессные правила срабатывают, поскольку являются средним путем к цели между хаотическими метаниями из-за отсутствия правил (чреватыми недоразумениями и ошибками) и жесткой позицией, которая большим количеством правил сковывает по рукам и ногам, не позволяя приспособиться к неожиданностям или воспользоваться удачно подвернувшимся шансом. Проще говоря, процессные правила работают в ситуациях, когда гибкость ценнее последовательности.

Самый распространенный тип процессных правил — это правила образа действий. Они дают понять, как в целом следует выполнять любую задачу — от игры в гольф до проектирования новых продуктов. Другие процессные правила, которые координируют действия и указывают время действия, представляют собой отдельные разновидности правил образа действий и применяются в особых ситуациях. Правила координации действий помогают выполнить какую-либо задачу совместно, силами нескольких субъектов, будь это люди, организации или государства. Эти правила регламентируют поведение, например, стайных рыб, абонентов сервиса Zipcar или составителей «Википедии». В противоположность им правила времени действий ориентируют на выполнение дела, особенную роль в котором играет фактор времени: ритм, последовательность, своевременность. Эти правила задают время для определенного действия — скажем, когда нам нужно пробуждаться по утрам или когда стрекозам пора мигрировать на зимние/летние квартиры.

Правила образа действий

В современном спорте комментаторы играют не менее важную роль, чем спортсмены. Еще самые первые радио-, а позже и телерепортажи позволяли болельщикам следить за игрой любимых спортсменов и команд вне трибун стадионов, что превращало спортивное событие местного значения в зрелище международного масштаба. Сегодня спортивный комментарий — это центральный элемент любого матча. Комментаторы-звезды, такие как Боб Костас и Аль Майклс, затмевают собою спортсменов, чьи достижения комментируют; и в названии серии франшизных видеоигр Madden NFL[153] фигурирует имя комментатора Джона Мэддена, а вовсе не футбольных звезд прошлого — знаменитого квотербека Джона Элуэя или распасовщика Тома Брэди. А кабельный спортивный телеканал ESPN, чьи ведущие сотрудники — сплошь спортивные комментаторы, по стоимости опережает двадцать пять самых дорогих в мире спортивных франшиз, вместе взятых[154].

Когда жанр комментирования на радио делал первые шаги, спортивные журналисты не имели под рукой никаких сколько-нибудь вразумительных руководств, как описывать радиослушателям ход спортивных состязаний, и один из них вспоминал, что «репортеры несли что придется и надеялись на лучшее»[155]. На это пустое поле решительно вторгся Сеймур Джолли де Лотбиньер, пионер в деле спортивного комментирования на радио и позже на телевидении, которого один из современников в порыве чувств назвал «Лениным в комментаторстве».

Сын английского генерала, де Лотбиньер (известный всем как Лобби) имел рост больше двух метров и потому, словно шпиль, возвышался над своими однокашниками по Итону и Кембриджу до момента, пока не пришел на ВВС. В следующие два десятилетия Лобби преобразил новый по тем временам жанр комментирования, оставив в прошлом его утрированно-развлекательную форму и отточив до блеска комментаторские приемы, которые с радостью подхватили спортивные комментаторы всего мира. Надо отметить, что на американцев Лобби взирал со старосветским пренебрежением (и даже высмеял одного комментатора, чей «нестерпимо громкий экзальтированный голос звучал на одной ноте и высверливал мозг с настырностью пневматической дрели»), однако выработанные им принципы оказали сильнейшее влияние на спортивное комментирование по обе стороны Атлантики.

Через десять лет живой комментаторской практики и обучения других комментаторов Лобби проанализировал накопленный багаж знаний и умений и сформулировал на его основе несколько принципов. В итоге свои ценные соображения о том, как вести спортивный репортаж, он записал в виде шести правил образа действий. Хороший комментатор, утверждал Лобби, должен:

• представлять общую картину;

• описывать само спортивное действо;

• оглашать счет или текущие результаты матча — регулярно и лаконично;

• без задержки объяснять, почему стадион именно так реагирует на тот или иной поворот событий в матче;

• делиться своими домашними заготовками, например уместными в данном контексте фактами и цифрами или сведениями об отдельных спортсменах;

• оценивать значимость случайностей и ключевых моментов.

Эти правила и по сей день являются ясным и здравым руководством для всех, кто комментирует самые разнообразные спортивные события, будь то Олимпийские игры, Уимблдонский турнир, кубок Англии по футболу или тестовые матчи по крикету, где бы они ни проходили. Чтобы оценить творческий потенциал кандидатов на место в его комментаторской бригаде, Лобби отправлял их на верхний этаж офисного здания ВВС и предлагал вести непрерывный репортаж о том, что происходит внизу на оживленных улицах Вест-Энда. Как-то раз кандидату поручили комментировать матч по настольному теннису, проходивший в кафетерии между двумя сотрудниками BBC. Ориентируясь на правила образа действий, которые составил Лобби, BBC воспитала целый ряд многопрофильных комментаторов, способных гладко и вменяемо вести репортаж с любого спортивного мероприятия.

Правила образа действий приобретают особенную важность в условиях запредельного напряжения и жесткой нехватки времени[156]. Давайте вспомним трагедию, произошедшую в ущелье Манн в верховьях Миссури, — наверное, самый печально известный лесной пожар в истории США. Для борьбы с тем пожаром — ничем не выдающимся, как тогда думали, — 5 августа 1949 года с двухмоторного транспортного «Дугласа» на окраину национального лесного заказника «Хелена» в штате Монтана была сброшена группа из пятнадцати молодых пожарных. В целях безопасности они высадились на северном склоне, противоположном тому, где разгорался пожар. Вскоре после их приземления резкие порывы ветра ускорили распространение огня, и пожар вмиг перекинулся через ущелье на другую сторону. В считаные часы он превратился в сплошную огненную стену выше тридцати метров, внутри которой температура превышала 260 °C.

Увидев надвигающуюся со скоростью 19 км/ч огненную лавину, пожарные, в большинстве своем молодые и малоопытные, запаниковали и бросились врассыпную. Их бригадир, бывалый пожарный Вагнер (Вэг) Додж, вдруг остановился и быстро развел огонь, устроив таким образом встречный пожар, чтобы место, где он находился, выгорело и надвигающееся пламя лишилось «подкормки». Вэг призывал других делать как он: лечь ничком на выгоревшую траву и пропустить горячую волну в обход себя. Однако пожарные, чувствуя, что бушующее пламя буквально лижет им спины, припустили еще быстрее, но оказались не в силах опередить огонь, который забирал из воздуха весь кислород и опалял легкие. В итоге на пожаре погибли или получили смертельные ожоги практически все спасатели, за исключением Вэга и еще двух человек. С огненной стихией в ущелье Манн впоследствии все же справились, для чего потребовались пять суток и четыреста пятьдесят пожарных.

В те времена действующая инструкция лесной службы Министерства сельского хозяйства США предписывала спасателям соблюдать четыре простых правила в случае, если ситуация на пожаре выходит из-под контроля[157].

1. При возможности разжигайте встречный огонь на пути пожара.

2. Перейдите на то место, где материала для горения меньше всего.

3. Повернитесь лицом к пожару и попытайтесь прорваться сквозь стену огня.

4. Не подставляйте огню место, за которое он может зацепиться.

Бригадир Додж четко выполнил то, что предписывали правила: добежал до возвышенного места, где было меньше травы, развел встречный огонь и лег на пепелище. Пламя прошло над ним, не причинив вреда. Позже расследование пришло к выводу, что погибшие члены бригады не знали правил поведения пожарных при столкновении с опасными пожарами, и это стало причиной трагедии. Ребят из бригады подвела их молодость: большинству еще не исполнилось двадцати лет, а в местную службу тушения лесных пожаров они устроились только на лето. И поплатились жизнями за незнание простых правил, которые в условиях дефицита времени на размышления подсказали бы им путь к спасению.

Правила образа действий, кроме всего прочего, способны воспитывать и творческую изобретательность. На первый взгляд, это нелогично, поскольку строгое следование правилам чаще воспринимается как противоположность творчеству. Но в действительности пустое полотно и отсутствие каких бы то ни было правил предоставляют творцу столько свободы, что он может прийти в замешательство. В ходе недавнего исследования проводились эксперименты с разными подходами к стимуляции творческого воображения среди ста восьмидесяти учеников китайской средней школы[158]. Им дали два задания: закончить историю и сделать коллаж из выданных стикеров. Предварительно испытуемых разделили на три группы. Первой группе просто озвучили задания и предоставили материалы для работы. Вторая группа получила все то же самое и услышала просьбу: «Пожалуйста, постарайтесь подойти к заданию творчески». Третья группа вместе с заданиями получила ряд простых правил относительно выполнения работы, вроде «Сворачивайте и сминайте стикеры, чтобы добиться разнообразия форм и нужного размера фрагментов коллажа». Уровень творческого подхода оценивало жюри из четырех независимых судей (и, кстати, все четверо при оценке придуманных концовок историй сошлись во мнениях в 75 % случаев, а при оценке коллажей — в 86 %). Группу, получившую вместе с заданиями простые инструкции о том, как их выполнять, жюри признало самой творческой: конкретные ориентиры стали для учащихся полезной отправной точкой и устремили их творческие мысли в определенное русло. Вторая группа, участников которой просто призвали проявить изобретательность, продемонстрировала такой же результат, как и первая группа, получившая лишь задания.

Простые правила приносят пользу не только начинающим, они способны стимулировать воображение и признанных мастеров искусства. Художник и преподаватель психологии в Колумбийском университете Патриция Стоукс изучила творческий процесс создания новаторских произведений искусства такими мастерами, как художники Клод Моне, Пит Мондриан и поэт Уильям Мазеруэлл[159]. Стоукс утверждает, что эти величайшие творцы намеренно вводили для себя определенные ограничения в отношении того, что изображать, какими материалами пользоваться и у кого из других мастеров черпать вдохновение. Например, Клод Моне сужал круг объектов своего внимания и часто, десятки и десятки раз, возвращался в творчестве к изображению стогов сена и водяных лилий. Такого рода самоограничение позволило ему глубоко вникнуть в секреты игры света и оттенков красок, в результате чего его картины вдохновили художников развивать новое на тот момент направление — импрессионизм — и подготовили почву для появления таких мастеров XX века, как Пикассо. Накладывая ограничения на бесконечное множество возможностей, простые правила дают импульс для изобретательности, рекомендуя не распылять свой потенциал на разные задачи, а сосредоточиться на одной, чтобы суметь глубже и во всех проявлениях постичь ее суть.

Правила образа действий также способны ускорить работу творческой мысли. Всего за какие-то два года рок-дуэт White Stripes (Меган Уайт и Джек Уайт) представил публике два альбома, вошедшие, по общему признанию, в число лучших музыкальных альбомов 2000-х годов[160]. Британская газета Guardian назвала этот дуэт «ключевой рок-группой своего времени». «Чем особенно выделяется White Stripes, — отмечал основатель и вокалист дуэта Джек Уайт, — так это свободой самоограничения»[161]. В альбоме White Blood Cells (2001), с которого начался их взлет к вершинам творчества и рейтингов, соблюдены пять простых правил: 1) никакого блюза; 2) никаких гитарных соло; 3) никакого гитарного слайда; 4) никаких кавер-версий[162]; 5) никаких басов[163]. Эти правила сформировали строгое русло, в котором надлежало развивать группу, — но то было их собственное русло, сознательно избранное ими для себя, и именно благодаря этому творчество White Stripes нашло своих поклонников. «Мне отвратительны исполнители и авторы песен, делающие вид, будто никаких правил нет вовсе, — заметил в интервью New York Times Джек Уайт. — У них все наобум. Мы не могли позволить себе потратить на наш последний альбом целых полгода. Мы могли бы записать шестьсот треков, а вместо этого собрались и в десять дней записали весь альбом, все восемнадцать композиций»[164]. Простые правила образа действий избавили участников дуэта от груза сомнений и тщетных исканий и вывели их на самую прямую и верную творческую дорогу.

Что касается продуктов в сфере искусства и развлечений, создаваемых посредством множества повторений (таких, например, как серия видеоигр Grand Theft Auto (GTA)[165] или «долгоиграющие» телевизионные шоу), то и для них простые правила — хорошее подспорье, позволяющее тонко сочетать новшества с последовательностью и добавляющее в творческий процесс толику эффективности. Или возьмем, к примеру, Элмора Леонарда. Смерть настигла знаменитого писателя на восемьдесят восьмом году жизни, когда он работал над своим сорок шестым романом[166]. Вообще, Леонард творил в разнообразных жанрах и форматах: писал вестерны, криминальные боевики, леденящие сердце триллеры и лихо закрученные детективы. Многие из его бестселлеров экранизированы, в том числе «Достать коротышку», «Вне поля зрения», «Ромовый пунш» (в экранной версии — «Джеки Браун»), «В 3:10 на Юму» (ремейк — «Поезд на Юму»).

По настоятельным просьбам New York Times Леонард обнародовал свои простые правила сочинительства, в числе которых фигурировали такие, как «Избегай прологов», «При описании диалогов используй только глагол “сказал”» и «Старайся избегать пассажей, которые читатели, скорее всего, пролистают, не читая»[167]. Конечно, в природе не существует универсальных правил, в равной мере применимых к творчеству всех писателей. Если взять роман классика американской литературы Натаниэля Готорна «Дом о семи фронтонах» и выбросить из него все занудные пассажи (что, не задумываясь, одобрили бы учащиеся средней школы), в великом произведении осталось бы около трех страниц текста. Но таковы уж правила писательства в духе Элмора Леонарда, чей скупой и строгий стиль строился на диалогах, энергично двигавших сюжеты вперед. Эти правила образа действий — квинтэссенция писательской индивидуальности Элмора Леонарда, которой он ни разу не изменил за шестьдесят лет творчества, как ни разу не соскользнул на накатанные рельсы стереотипов.

Как выясняется, соблюдать баланс между новаторством и последовательностью особенно важно, если вы (индивид или организация) желаете расти над собой. Одна из авторов этой книги — Кэти — скооперировалась со своей бывшей аспиранткой Шоной Браун, чтобы выяснить, почему одни фирмы способны повторять свой прошлый успех с новыми продуктами, а у других это не получается. Они провели глобальное исследование компьютерных фирм и обнаружили, что самые успешные умели соблюдать равновесие между чрезмерной и недостаточной упорядоченностью, поддерживая у себя порядок на грани хаоса[168]. Даже крохотный шажок в ту или другую сторону — к большей упорядоченности или к меньшей — в такой изменчивой отрасли грозил серьезными сбоями в цепочке процессов создания нового продукта. Фирмы, избегавшие вообще каких-либо правил, быстро тонули в сложности, бестолково тратя ограниченный ресурс времени, внимания и финансов в погоне за всеми «зайцами». А фирмы, которые руководствовались множеством правил, оказывались слишком медлительными и неповоротливыми. Сама среда деятельности этих технологических фирм характеризовалась повышенной сложностью, и структурированные решения — из тех, что собраны в объемных сборниках инструкций и правил, — не то что не помогали, но и вообще не имели никакого смысла[169].

Подобное умение балансировать на грани хаоса Кэти с Доном обнаружили и в другом случае, когда решили сопоставить самые успешные фирмы, порожденные интернет-бумом конца 1990-х годов, с теми, что потерпели сильнейшее фиаско. Наиболее успешные компании, в том числе неоперившиеся тогда еще новички-стартапы Yahoo и Ebay, действовали иначе, чем лопнувшие доткомы[170]. Они выбирали один критически важный процесс — скажем, разработку нового продукта, поглощение конкурентов или расширение географии рынка, и он выводил их на путь, изобилующий возможностями роста. Они составляли тонкую книжицу с простыми правилами, которых хватало на то, чтобы масштабировать ключевой процесс и подстегивать экспансию на рынке. Так, Cisco определила новые технические идеи в качестве узкого места («бутылочного горлышка») своей деятельности и сосредоточила внимание на простых правилах, которые подсказывали, как добывать/откупать идеи у мелких и часто не выходивших за местный масштаб фирм. Компания Yahoo росла за счет расширения предлагаемых сервисов, а «бутылочное горлышко» возникало при заключении деловых альянсов, и этот процесс регламентировался всего несколькими правилами образа действия: «Никаких эксклюзивных сделок», «Базовые сервисы должны оставаться бесплатными» и другими. У Amazon простые правила определяли порядок добавления в линейку новых продуктовых категорий. А недавно и руководство Airbnb начало пользоваться простыми правилами вроде «Фокусируй внимание на хозяевах жилья», решая, в каких еще городах можно развивать свой сервис.

Один из ярчайших примеров роста на грани хаоса демонстрирует нам компания Google, в которой соавтор Кэти Шона Браун занимает пост старшего вице-президента по коммерческой деятельности (неформально ее должность называется Chief Chaos Officer — главная по хаосу). Топ-менеджеры Google всей душой желали балансировать на грани хаоса. Как заметил по этому поводу кто-то из журналистов, многомиллиардная компания ощущает себя как новенький в классе, настроенный знакомиться со всеми подряд по принципу «сойдет любой»[171]. Тем не менее компания всегда жила по простым правилам. Еще делая первые шаги, Google сформулировала их для привлечения в штат лучших сил, особенно компьютерных специалистов, от которых, собственно, и зависело, сможет ли компания расти дальше[172]. Простые правила диктовали Google, какие из мелких компаний (со штатом в десять-пятнадцать человек) стоит приобретать ради их даровитых сотрудников и кого из соискателей-индивидов нанимать: 1) искать эксцентричных — поскольку эксцентричность часто идет рука об руку с креативностью; 2) проверять, рекомендует ли кандидата кто-то из сотрудников Google, — поскольку самые одаренные желают работать с себе подобными и всегда выискивают тех, кто равен или превосходит их в талантах; 3) не брать тех, у кого в резюме обнаружилась хоть малейшая неточность, — это гарантировало, что в компании будут работать люди высокой честности. Google использовала эти и еще несколько других правил, чтобы набирать в штат нужных именно ей сотрудников. Наверное, самое загадочное правило образа действий, используемое Google с целью подстегивать инновации, звучало так: «При отделке рабочих помещений копировать интерьер аспирантских комнат, какие бывают в университетах». Помещения в компании имеют свободную планировку, где каждому сотруднику выделяется тесная клетушка, которую он может обставлять по собственному вкусу (также Google разрешает работникам давать любые названия своим переговорным и конференц-залам). На первый взгляд, это правило способствует экономии средств, поскольку позволяет обходиться меньшей офисной площадью, что имеет большой смысл, учитывая дороговизну офисного пространства в Кремниевой долине. Однако люди придерживались этого правила, даже когда получали вдоволь места. Дело в том, что тесные выгородки стимулировали общение и обмен творческими идеями, а это помогало даже сотрудникам с миллионными вознаграждениями поддерживать в себе дух голодного до успеха новичка-стартапера.

Правила образа действий закладывают основы самого действия, но не вдаются в его детали. Они отлично работают, когда неожиданности ожидаемы, как в баре «У Джека», где каждый вечер собиралась разная публика, или как в спортивном комментировании, где ни один матч никогда не похож на другой. Правила образа действий подстегивают изобретательность, подсказывают форму действий, когда нет времени их планировать, и выстраивают порядок, позволяющий предпринимателям растить свои компании. Следующие два типа процессных правил относятся к специфическим сторонам действия: координации и времени.

Правила координации действий

В период с ноября по февраль, как только на Рим опускаются вечерние сумерки, туристы толпами собираются на вокзале Термини. На главный вокзал Вечного города их гонит вовсе не стремление поспеть на междугородний поезд до Флоренции, а желание своими глазами увидеть, как затейливо кружат в воздухе стаи скворцов. Люди часто наделяют пернатых «фирменными» эпитетами, например говорят, что зяблики очаровательны, а вороны зловещи и сулят недоброе. Стаи скворцов называют танцующими облаками, а их способность исполнять эти удивительные «танцы» — мурмурацией[173]. Английский поэт Сэмюэл Тэйлор Кольридж описал мурмурацию скворцов, за которой наблюдал из экипажа, уносившего его в Лондон, и говорил, что этот образ навечно остался в его сердце:

«Скворцы в широком привольном полете проплывают мимо, словно дымка, вуаль или расплывчатое облако, влекомое вдаль помимо своей воли, сейчас оно округло, а в следующий миг перетекает в дугу, а теперь принимает сферическую форму, — вот это уже правильный шар, но в следующий миг он плавно растягивается в продолговатый эллипс, вот его середина провисает — и эллипс перетекает в тор, словно в воздухе зависло колесо автомобиля, а вот из тора прорастает вогнутое полукружье — и оно то разрежается, словно на выдохе, то со вдохом сгущается, в иные моменты мерцает проблесками и полощется в воздухе, нечто дымное и эфемерное, но вдруг оно уплощается, густеет и наливается чернотой!»[174]

Если поэты могли передать впечатления от мурмурации на бумаге, то ученые ломали головы в поисках причины такого стайного поведения. Английский натуралист Эдмунд Селус, в 1901 году опубликовавший свои наблюдения за поведением птиц, всю оставшуюся жизнь преданно служил орнитологии. Его особенно интересовало, как птицы, собравшись в стаю, координируют свое поведение[175]. После тридцати лет наблюдений Селус издал книгу, где предложил свое объяснение того, как сотням тысяч птиц удается держать в полете сомкнутый упорядоченный строй и совершенно синхронно совершать на лету резкие рывки и маневры[176]. Он отбросил как вздорное предположение о том, что поведением всей стаи в одиночку дирижирует птица-вожак. Вместо этого заявил, что птицы могут синхронизировать свои действия посредством «передачи мыслей» — используя некую форму птичьей телепатии, позволяющей им мгновенно доносить до других членов стаи ментальные импульсы.

Проще простого было бы забраковать «птичью телепатию» как завиральную идею эксцентричного англичанина, засидевшегося в одиночестве на болотных кочках. Однако Селус, хоть и вел жизнь затворника, глупцом не был. Он окончил Кембридж, занимался адвокатской практикой и выступал в суде, опубликовал двадцать книг о природе и добился признания как пионер этологии (науки о поведении животных в их естественной среде обитания). Его телепатическая теория — совсем не глупость, а свидетельство того, что природа стайного поведения птиц осталась непостижимой даже для такого преданного и внимательного наблюдателя, как Селус. (Напишите в поисковой строке на YouTube словосочетание «мурмурация скворцов», и вы сможете получить представление об этой действительно таинственной способности маленьких птах синхронизировать полет гигантской стаи.) Коллеги-орнитологи открестились от Селусовой теории «передачи мыслей», но лучшего объяснения этого явления, как ни старались, не предложили. На протяжении полувека с момента выхода в свет книги Селуса вопрос о том, как скворцам удается выписывать в небе причудливые фигуры, так и оставался открытым.

А потом ответ неожиданно нашелся, и предложил его не блуждающий по лугам и лесам чудаковатый орнитолог, а технарь до мозга костей — инженер-программист из компьютерной лаборатории. Крейг Рейнольдс защитился в МТИ на степени бакалавра и магистра, посвятив обе диссертации проблемам компьютерной анимации, и продолжал вести научные исследования там же, в МТИ. Работая над созданием пакета графических программ, Рейнольдс задался вопросом: как можно смоделировать скоординированное поведение живых существ в природе, например птичьей стаи? Он спроектировал компьютерную модель птичьей стаи и назвал ее Boids. Эта модель базируется на трех простых правилах, которые Рейнольдс составил, наблюдая за повадками и поведением окрестных пташек[177]. Три его правила птичьей навигации выглядели так: 1) избегай столкновения с другими птицами; 2) устремляйся в том же направлении, что и твои ближайшие соседи; 3) держись поблизости от ближайшего соседа. Как оказалось, эти три правила и есть все, что требовалось его boids, чтобы координировать свои перемещения относительно друг друга и воспроизводить удивительно согласованное стайное поведение, очень схожее с поведением настоящих птиц. Специалисты по биологии поведения исследовали действенность выведенных Рейнольдсом правил в условиях дикой природы и заключили, что они позволяют объяснить коллективное поведение массового скопления особей самых разных видов, в том числе пресноводных рыб гамбузий в косяках, скворцов в стаях и пешеходов, которые на оживленных улицах самоорганизуются в более или менее упорядоченные потоки[178].

Правила стайного (стадного) поведения — это пример правил координации действий, которые управляют взаимоотношениями между особями в толпе себе подобных. Механизм правил координации действия заключается в том, что они четко указывают каждому, как себя вести в отношении других. Скворцы во время мурмурации «знают», что должны избегать столкновения с соседними особями, и, если потребуется, могут совершить резкий рывок или уклониться в сторону в полной уверенности, что не врежутся в соседей и что те, в свою очередь, не врежутся в них. По большому счету, правила координации действий имеют смысл только в социальном контексте. Ведь птица, летящая сама по себе, не может держаться вблизи соседей из-за их отсутствия.

Коллектив способен добиваться целей, которые не под силу отдельным его членам, действуй они в одиночку. Хищник может запросто выхватить птицу из беспорядочного скопления летящих птиц. Но когда пернатые летят организованной стаей, риск быть схваченными у отдельных особей минимизируется за счет того, что они координируют свое движение с другими участниками стаи, упреждая действия нападающего[179]. В то же время коллективное поведение может дать определенные выгоды и хищникам. Одна особь саранчи — безобидный пустяк, но стая перелетной саранчи создает стихийное бедствие, можно сказать, библейского масштаба. Даже в наши дни саранча угрожает существованию каждого десятого жителя планеты[180]. Стаи саранчи иногда насчитывают миллионы особей, в полете они образуют черную тучу протяженностью несколько километров, способны перемещаться на расстояния, сравнимые с размерами континентов, при этом уничтожают все сельскохозяйственные посадки, встречающиеся на пути. Тем не менее большую часть жизни особи саранчи проводят в одиночестве, избегая контактов с сородичами, и лишь время от времени сбиваются в адские полчища. Разница между саранчой-одиночкой и саранчой в стае столь велика и масштабна, что одно время биологи классифицировали их как два отдельных вида[181]. Пусковой механизм, заставляющий саранчу трансформироваться из одной формы в другую, долго оставался загадкой.

Со временем выяснилось, что, когда в питании стайной формы саранчи становится мало белка, часть особей начинает охотиться на сородичей, которые, естественно, стремятся удалиться от опасности. При движении такой стаи работает два простых правила: 1) удирай от сородича, который преследует тебя сзади, и 2) старайся сожрать впереди летящего сородича, если он подпустил тебя слишком близко. Особи, не следующие этим правилам, будут съедены. Но когда каждая из миллионов особей индивидуально следует этим правилам, коллективно они образуют устойчивую протяженную структуру наподобие гигантской прожорливой анаконды, которая проедает в сельскохозяйственных угодьях длинные и широченные пролысины.

Коллективное поведение формируется, когда индивиды начинают следовать правилам координации действий. Птицы перелетают стаями, антилопы гну мигрируют всем сообществом, рыбы плавают косяками, а саранча сбивается в кровожадный рой. Но люди обладают разумом, они умнее птиц и прочей стайной фауны и потому способны порождать менее предсказуемые и более современные формы стайного поведения. Возьмем, например, импровизационную комедию — жанр театрального искусства, который уходит корнями в расположенный поблизости от Чикагского университета бар «Компас». В 1955 году компания молодых актеров-комиков начала разыгрывать в баре комедийные сценки на предложенные посетителями сюжеты[182]. Потом артисты объединились в театральную труппу импровизационной комедии, названную The Second City («Второй город»), — из нее впоследствии вышли многие прославленные комики, чьи имена могли бы войти в справочник «Кто есть кто в комедии»: Тина Фей, Майк Майерс, Билл Мюррей, Джильда Рэднер, Стив Кэрелл, Стивен Кольбер, Эми Полер. Самобытный жанр театральной импровизации, который открыла и освоила труппа The Second City, вдохновил продюсеров на создание целого ряда телевизионных шоу, занявших важное место в жизни американской публики: это и вечернее музыкально-юмористическое субботнее шоу NBC Saturday Night Live («Субботним вечером в прямом эфире»), и шоу импровизационной комедии на канале ABC Whose Line Is It Anyway? («Так чья же сейчас реплика?»), и Curb Your Enthusiasm («Умерь свой энтузиазм») на канале HBO, и бессчетное множество кинофильмов.

В отличие от стендап-комиков, в одиночку и с разным успехом испытывающих судьбу на подмостках, импровизация представляет собой коллективные усилия труппы; потому одному ее участнику трудно завоевать симпатии публики, если того же не добьются все остальные. Мало что вызывает такой же страх, как необходимость выходить на сцену в компании актеров (возможно, малознакомых) и разыгрывать придумываемые на ходу репризы, которые должны быть остроумными и смешными настолько, чтобы зрители хохотали до изнеможения. Импровизаторы, действуя единой командой, должны вплетать в канву представления неожиданные повороты, делать отсылки к разыгранным ранее сюжетам и ткать из разрозненных тем единое полотно гладкого повествования. Более того, актерам надо в реальном времени, то есть прямо здесь и сейчас, согласовывать свою игру с игрой партнеров, не имея никакого сценария, где говорилось бы, что делать дальше, без репетиций, в ходе которых можно было бы устранить сюжетные неувязки или нелепости, и даже без режиссера, который управлял бы сценическим действом. И все это — перед живой аудиторией, нередко настроенной довольно враждебно. Задумавшись о том, сколько всего требуется для импровизированного представления, начинаешь подозревать, что импровизация может получиться исключительно по волшебству.

За шестьдесят лет существования сообщества комедийной импровизации его участники много экспериментировали с бесчисленными формами и видами реприз, браковали те, что проваливались у публики, а приемы, имевшие успех, анализировали и записывали в свод неписаных эмпирических правил, позволяющих координировать игру актеров на сцене. Пускай каждый актер обладал своими индивидуальными особенностями и яркими гранями, всем сообществом они путем проб и ошибок выработали ряд правил координации действий[183]. Наиболее известное из них — «Двигать сюжет, отталкиваясь от того, что сказано прямо перед этим, с помощью простенькой связки “Да, и…”». Другое правило гласит: «Не рассказывай анекдотов», поскольку они часто не вплетаются в уже имеющуюся сюжетную канву и привносят искусственное оживление в органичное развитие ситуации. Правило играть на партнеров, чтобы дать им возможность полностью проявить себя, подчеркивает значимость взаимопомощи. Ведь в импровизации примадонны способны добиться лишь того, что все члены труппы, включая их самих, будут выглядеть посредственностями. Потому примадонн в импровизациях не бывает, и каждый актер помогает себе, помогая своим партнерам.

Правила координации позволяют слаженно действовать не только таким коллективам, как труппа импровизационного театра, джазовый оркестр или баскетбольная команда, где участники, решая свои задачи, находятся в поле зрения друг друга. Эти правила полезны также в ситуациях, в которых согласованные действия должны осуществляться в разных временных и пространственных отрезках, когда никто из участников не может видеть общей картины. Тогда правила координации действий выполняются на основе лишь локальной информации. Во время мурмурации ни один скворец не видит всю стаю целиком, зато видит с полдюжины летящих рядом соседей и, сообразуясь с ними, следует стайным правилам. Правила координации действий хороши и тем, что позволяют адаптироваться к локальным условиям, не жертвуя коллективными интересами. Так, следуя правилам, стаи скворцов могут приспособиться к встречающимся неожиданностям (например, к попавшейся на пути высоковольтной линии), а затем быстро восстановить строй.

Боевые действия — именно та сфера, в которой требуется сочетать местные и общие правила. Скоординированность действий — залог победы, однако общая картина нередко плохо просматривается, поскольку ее заволакивает, выражаясь словами Клаузевица, «туман войны». Для обеспечения координации на поле боя Наполеон, как рассказывали, отдал своим войскам постоянно действующий приказ-инструкцию: «Маршировать в ту сторону, откуда доносится орудийная канонада». Это простое правило позволяло его генералам координировать действия своих войск, не видя общей картины сражения. Генералы и солдаты могли подстроить это правило под особенности местной обстановки — скажем, испортившуюся погоду, брешь в обороне противника или его упорное, вопреки ожиданиям, сопротивление. Одновременно правило гарантировало, что войска подтянутся туда, где они особенно нужны и их действия дадут наибольший эффект. В этой ситуации детально расписанные диспозиции вряд ли сработали бы, ибо не позволили бы приспособляться к изменчивым обстоятельствам. Если представить другую крайность — что Наполеон разрешил бы своим генералам действовать по собственной инициативе, — никакой согласованности в действиях войск не получилось бы, и сражение грозило бы распасться на разрозненные очаговые стычки с противником.

Простые правила координации действий помогают организовать согласованное коллективное поведение многих субъектов: людей, животных или целых государств и народов. Правила задают общую схему, показывающую, как действовать каждому участнику и как — остальным, чтобы решить коллективную задачу, например выиграть сражение или безопасно долететь до места зимовья. Однако правила координации действий ничего не говорят о том, когда выполнять нужные действия, и потому мы сейчас обратимся к процессному правилу третьего типа — правилу выбора времени.

Правила времени действий

Около трети взрослого населения мира страдают от бессонницы, которая резко снижает качество жизни человека и может стать источником серьезной опасности для окружающих. Разлив нефти при крушении танкера «Эксон Вальдез», взрыв на борту космического корабля «Челленджер», взрыв ядерного реактора на Чернобыльской АЭС — все эти катастрофы связывают с ошибочными действиями людей, которые регулярно не высыпались[184]. Сильнее других страдают от бессонницы люди пожилого возраста, труднее засыпать, чем молодым, а побочные эффекты средств от бессонницы могут причинить больше вреда. К счастью, недавние исследования показали, что облегчить это состояние можно с помощью простых рекомендаций, которые доступны даже людям, у которых мозг до крайности истощен постоянным недосыпанием[185]. Ученые из Института медицины сна при Питтсбургском университете недавно опробовали немедикаментозный метод лечения на группе из семидесяти девяти пожилых людей, страдавших хронической бессонницей. Результаты обнадеживают: две трети участников заявили, что у них улучшилось качество сна, а более половины, по их словам, не ощущали вообще никаких симптомов бессонницы. Три четверти пациентов, у которых улучшилось качество сна, сообщили, что эффект от лечения длится по меньшей мере полгода — и это все без лекарств и даже визита к врачу.

Страдающие бессонницей могут обеспечить себе хороший сон, следуя четырем правилам, касающимся времени сна: 1) каждое утро вставай в одно и то же время, — как выяснилось, это важнее для режима здорового сна, чем время отхода ко сну; 2) не ложись в постель, пока не почувствуешь, что хочется спать, даже если приходится ложиться намного позже того времени, которое ты считаешь идеальным для отхода ко сну; 3) не лежи в постели, если не спишь; 4) сократи время, проводимое в постели, — это правило вытекает из трех предыдущих. Следуя этим простым рекомендациям, страдающие бессонницей уберегают себя от отчаянных попыток урвать хотя бы несколько часов сна, ворочаясь с боку на бок в течение длительного времени (такое больше свойственно пожилым людям). Пока организм приспосабливается к новому порядку, он может испытывать усталость или недосып. Однако в долгосрочной перспективе следующие этим правилам пациенты наслаждаются более крепким и здоровым сном.

Простые правила сна представляют собой пример правил времени действий, которые предписывают, когда нужно предпринимать действия. Иногда эти правила уточняют, что действия следует предпринять, когда произойдет некое событие, которому отводится роль пускового механизма[186]. Это правила привязки действий к событиям, и их пример — правило здорового сна, предписывающее отправляться в постель, когда испытываешь усталость и сонливость. Другие правила времени действий могут обусловливать начало действия наступлением определенного времени суток или календарной даты. Такие правила привязки действий к календарному сроку задают крайний срок или определяют ритмичность действий, как, например, утренний подъем ежедневно в одно и то же время в правилах для страдающих бессонницей. Вне зависимости от их типа правила времени действий уточняют, когда следует предпринять какое-либо действие, и лучше всего срабатывают, если временные параметры (крайний срок, ритмичность и последовательность действий) учитывают специфику ситуации и подходят для нее. Ложиться спать, когда хочется спать, вставать каждый день в один и тот же час и ограничивать время, проводимое в постели, — все эти советы помогают улучшить качество сна, сосредоточивая внимание на конкретном моменте времени, в который необходимо производить указанные действия.

Хороший пример правил времени действий, обусловленных определенным событием, можно подсмотреть у стрекозы. Науке известно более пяти тысяч видов стрекоз. Около пятидесяти из них, как и птицы, осенью и весной мигрируют и иногда за два месяца могут преодолеть свыше шестисот километров (это как расстояние от Бостона до Вашингтона)[187]. Во время сезонной миграции стрекозы каждый день проводят в полете разное количество времени. В иные дни они могут покрыть более девяноста пяти километров, но у них случаются и остановки в пути, когда за день они пролетают меньше полутора километров. Хотя ученым известны общие паттерны стрекозиных миграций, долгое время оставался без ответа вопрос, как именно насекомые «решают», сколько в какой день лететь.

Чтобы разгадать эту тайну, группа ученых под руководством исследователей из Принстонского университета попробовала составить график стрекозиной миграции. Осенью они отловили в Нью-Джерси некоторое количество стрекоз вида Anax junius, или дозорщик американский, и при помощи смеси из суперклея и клея для накладных ресниц прикрепили им на брюшки крошечные радиопередатчики. Стрекозы — поразительно мощные летуны (они умудряются спариваться в полете, и самка в это время находится на спине у самца, что ничуть не мешает ему лететь), так что, по мнению ученых, небольшой электронный «багаж» не должен был отяготить подопытных и замедлить их полет. Сигналы принимали отслеживающие устройства, установленные на самолете и наземных транспортных средствах и наблюдающие за маршрутом и режимом передвижения дозорщиков американских.

Ученые проследили за полетом стрекоз и их поведением, когда те под зиму направились на юг. Как выяснилось, дозорщики американские избегают встречного ветра, стараясь скользить в потоках преобладающего попутного, что разъясняет причины зигзагообразного рисунка их полета. Еще ученые установили, что несколько правил времени действий подсказывают стрекозам, когда нужно лететь, а когда — оставаться на месте. Одно из правил велит сниматься с места, когда температура воздуха понижается в течение двух ночей подряд. Ночное понижение температуры обычно связано с холодными северными ветрами (эти два явления имеют высокую корреляцию), а поскольку это ветры попутного направления для миграции, они напоминают дозорщикам, что пора лететь дальше. Легкий ветер создает идеальные условия для полета стрекоз, а вот сильный порывистый ветер опасен независимо от направления. На этом факте основано второе правило миграции стрекоз, рекомендующее в ветреные дни (при скорости ветра свыше 6,7 м/с) оставаться на месте. Эти два правила времени действий и обозначают события, наступление которых служит для дозорщика американского сигналом к началу миграционного перелета.

В противоположность правилам, которые привязывают действие к пусковому событию, правила привязки к календарной дате задают ритмичность и крайние сроки выполнения действий. Так, правило ежедневного подъема в одно и то же время определяет точный момент начала бодрствования. Порядок ежегодной миграции дозорщика американского также обусловлен правилом, которое задает перелетам календарный ритм: по осени — мигрировать на юг, по весне — на север. В сущности, природа изобилует примерами правил привязки действий к календарным срокам, и их ритмичность часто совпадает по времени с определенными внешними ритмами. Таков околосуточный (циркадный) биологический ритм человеческого организма, сообразованный с восходом и закатом солнца; или тот факт, что в помещенных рядом маятниковых часах маятники через некоторое время начинают колебаться в одинаковом ритме; или зимняя спячка бурых медведей.

Правила привязки действия к календарному сроку применимы не только в мире природы. Например, киностудия компьютерной анимации Pixar руководствуется ритмическим правилом, которое задает сроки выпуска новых фильмов[188]. Первой полнометражной картиной Pixar стала «История игрушек». Этот удостоенный «Оскаров» фильм имел огромный успех; но, к несчастью, на создание подобной картины на уровне, который отвечал бы высочайшим стандартам Pixar, требовалось около четырех лет. А выпуск одного фильма в четыре года нерентабелен, к тому же это не могло привлечь на студию лучших сценаристов. Как выяснилось, часть проблемы удалось решить, когда Pixar ввела у себя правила привязки действий к срокам. Одно из правил предписывало выпускать по новому фильму каждый год, что позволяло создать «критическую массу», необходимую для жизнеспособности бизнеса. Второе правило требовало приурочивать релизы новых фильмов ко Дню благодарения и тем самым настраивало студию завершать работы в канун общенационального праздника, одного из двух, на которые приходится пик семейных подходов в кино (и, соответственно, взлет кассовых сборов и выручки от сопутствующих продуктов).

Однако следовать этим правилам оказалось для Pixar нелегко. Чтобы выпускать по одной новой картине в год, в каждый момент студия должна иметь в работе четыре картины — и это при том, что сотрудников не хватало даже в период создания «Истории игрушек». Главным образом киностудия страдала от нехватки хороших аниматоров, и потому следовать данному правилу Pixar поначалу не могла. Несколько лет ушло на то, чтобы привлечь в штат достаточное количество аниматоров и обучить их фирменным пиксаровским методам. В итоге все устроилось, и за регулярный выпуск новых фильмов стали отвечать четыре команды. Работу разбили на четыре годовых этапа, каждый из которых поручался одной из команд. В первый год проекта первая команда приступала к исходным работам над новым проектом, на второй год она передавала его второй команде, та через год — третьей, и так далее до релиза, тем временем первая команда брала в работу вторую картину. В итоге выстроилась практически идеальная поточная линия, на которой продукт ежегодно попадал в руки свежей команды, и вместе они каждый год выпускали по новому анимационному фильму. Конечно, на это ушло некоторое время, и по ходу дела у Pixar случались сбои, но в результате киностудии удалось создать нечто, напоминающее идеальную фабрику по штамповке хитов. На каждом этапе создания фильма кинокомпания передавала его в руки правильных людей и регулярно производила ротацию «производственных бригад», занимавшихся им, поэтому каждый год последовательно и стабильно добивалась творческого успеха, представляя миру такие хиты, как «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Рататуй», «ВАЛЛ-И» и «Вверх»[189].

Правило выпускать по фильму в год срабатывало, потому что задавало сотрудникам студии ритм работы и напоминало о том, что нужно поспешать, чтобы успеть к сроку. Свою эффективность это правило доказало еще и тем, что неизменно обеспечивало равномерную занятость всего персонала, не позволяя сотрудникам простаивать в ожидании следующего этапа работы, — а простои в киноиндустрии разорительны. Руководство киностудии Pixar получило возможность управлять проектами, сохраняя штат сотрудников и одновременно предоставляя им достаточно времени для творческого поиска. Кроме того, творческие силы Pixar могли выработать индивидуальный рабочий ритм, согласованный с годовым ритмом работы. Феноменальная польза от этого правила обнаружилась еще и в том, что оно задавало неизменные крайние сроки, а всем известно, что творческие личности готовы до бесконечности оттачивать свое произведение, если не поставить их в жесткие рамки.

Правила времени действий особенно подходят для конкурентных ситуаций, когда соперники из кожи вон лезут, чтобы помешать другой стороне. Это типично для таких видов спорта, как баскетбол (где быстрые команды стараются взвинчивать темп игры, а те, чья атлетическая подготовка хуже, наоборот, пробуют затянуть ее) или бейсбол (где питчер частенько варьирует скорость подачи мячей в попытке обмануть расчеты бьющего).

В конкурентных ситуациях одно из самых необычных правил времени действий — это требование сохранять рассинхронизацию, то есть разнобой. Так, преподаватель инженерных наук Стэнфордского университета Риитта Катила изучила состояние дел в мировой робототехнической отрасли с целью выявить примеры продуктовой конкуренции по данным за тридцатилетний период[190]. Она установила, что лучшие робототехнические фирмы намеренно рассинхронизируют свои действия с действиями конкурентов. Они работают на опережение и раньше конкурентов выводят на рынок продукты, основанные на новейших технологиях. А самые успешные фирмы намеренно держатся позади конкурентов, выжимая из новейших технологий все, что можно, и избегают выставлять на рынок продукт одновременно с другими.

С этим, безусловно, согласился бы знаменитый финансист и биржевой игрок XIX века Натан Ротшильд, которому приписывают авторство известного правила инвестирования: «Покупай, когда на улицах льется кровь». Пусть на первый взгляд это выглядит как откровенный цинизм холодного и расчетливого богача, но Ротшильд действительно руководствовался этим правилом в биржевых операциях, приносивших ему невероятные прибыли. Натан Ротшильд был баснословно богат (ему принадлежало примерно 0,6 % ВВП Великобритании), но он не унаследовал свои миллионы[191]. Приписываемое ему правило инвестирования полностью звучало так: «Покупай, когда на улицах льется кровь, даже если эта кровь твоя собственная». Детство Натан Ротшильд провел в тесном еврейском гетто Франкфурта-на-Майне, и о нужде он знал не понаслышке. В 1796 году, когда Натану было восемнадцать лет, гетто осадили революционные войска, сеявшие во всей округе разорение и отчаяние. Зная об этом, мы уже иначе воспринимаем его правило: не как совет надменного аристократа, а как плод тяжелого жизненного опыта уличного мальчишки, хлебнувшего лиха. Суть рекомендации Ротшильда состоит в следующем: когда наступает кризис и все остальные склонны заморозить операции, впасть в панику и расстаться с надеждами на прибыльность своих активов, нужно поступать от противного и инвестировать.

Правила времени действий могут также направлять деятельность, которая происходит по предсказуемой модели или в предсказуемой последовательности. Грандиозный пример тому — Start-Up Chile, инициатива чилийского правительства по привлечению в страну молодых энергичных предпринимателей (Кэти заседает в консультационном совете этой программы). Сам замысел Start-Up Chile (сокращенно SUP) принадлежит ирландскому чилийцу в четвертом поколении Николасу Ши и правительству Чили. Первоначально идея SUP казалась совсем сумасшедшей: выдавать иностранным предпринимателям по сорок тысяч долларов, чтобы они отправлялись в Чили и на эти деньги раскручивали свои стартапы[192]. При этом чилийское правительство обязалось бесплатно предоставлять стартаперам офисное помещение и годовую визу. Никакими условиями участие в программе SUP не обставлялось, так что участники были вольны покинуть Чили сразу по окончании оговоренного срока. Идея и надежда SUP заключались в том, чтобы привлечь в страну самых способных предпринимателей, которые открывали бы свои фирмы и постепенно преображали национальный менталитет и всю местную бизнес-сферу[193]. «Импорт» предпринимателей позволил бы чилийцам перенимать у них знания и навыки, что превратило бы Чили в инновационный хаб наподобие Сингапура или Израиля. Однако были опасения, что на предложение откликнутся только латиноамериканцы из бедных стран региона, а рядовые налогоплательщики-чилийцы возмутятся, что им приходится отдавать свои кровные деньги каким-то иностранцам[194].

Чтобы программа SUP заработала, ее инициаторы ввели правила времени действий для проживания иностранцев. Согласно первому правилу, предприниматели должны прожить и проработать в Чили полгода. Это правило устанавливало правильный баланс. С одной стороны, шести месяцев должно было хватить на то, чтобы деятельность предпринимателей произвела в стране перемены к лучшему, а у них возникло желание остаться. С другой стороны, полгода — не такой продолжительный срок, чтобы напугать иностранных предпринимателей и отбить у них желание подписаться на программу. Согласно второму правилу, через два месяца следовало проверить, как у предпринимателей-участников идут дела. Правило пришлось ввести из-за того, что кое-кто из приезжих (к счастью, лишь малая часть) попросту бездельничал, но обычно таких можно было быстро вывести на чистую воду и принять корректирующие меры. Третье правило появилось позже двух первых и устанавливало срок в четыре месяца для «демодня», когда предприниматель должен был продемонстрировать, чего успел добиться за истекший период. Вкупе три правила задали предпринимателям жесткий двухмесячный темп работы и этапные рубежи, сроки которых побуждали участников программы поторапливаться. При этом правила не расписывали, что конкретно должен делать каждый предприниматель.

Программа SUP иллюстрирует еще один важный момент. Все шесть типов правил: разграничения, определения приоритетов, отмены действий, а также процессные, то есть образа действий, координации действий и времени действий, — обычно применяются в сочетании[195]. Программа SUP комбинирует правила разграничения (что делать), определения приоритетов (что важно делать) и отмены действий (когда прекращать действовать) с правилами, которые вводят в определенные рамки предлагаемый предпринимателям выбор. Например, правило SUP «Отбирать команды с опытом ведения бизнеса и персональной сетью деловых связей» — это пример правила разграничения, которое признает, что с точки зрения пользы для предпринимательской экосистемы качество предпринимательских талантов и деловых связей претендента не менее важно, чем коммерческая ценность первоначальной идеи, и что предприниматели с опытом станут наилучшими ролевыми моделями для чилийцев. Однако программа SUP не требовала, чтобы бизнес участников относился непременно к сфере ключевых отраслей страны — добыче и выплавке меди, сельскому хозяйству, виноделию и рыболовству. Правило определения приоритетов указывало, что 20 % лучших предпринимателей из числа участников программы (выявленных по итогам проверки через первые два месяца) получат преимущественный доступ к дефицитным ресурсам, — к таковым, например, относятся деловые встречи с VIP-персонами. Правило отмены действий предписывало изгонять из программы лентяев, которых легко было вычислить по большому числу разъездов по стране с неделовыми целями. А необычное правило образа действий гарантировало, что иностранные бизнесмены принесут пользу предпринимательской экосистеме Чили: встречи с местными предпринимателями и выступления в местном университете добавляли участнику программы определенное количество баллов к тем четырем тысячам, которые ему требовалось набрать за полугодовое участие в программе. Все вместе эти правила помогли программе SUP заманить в страну талантливых людей и тем самым достичь цели — улучшить качество деловой среды Чили.

В 2010 году в Сантьяго прибыла первая партия участников программы: двадцать два стартапера из четырнадцати стран[196]. И с тех пор популярность программы SUP только возрастает. В 2013 году уже более четырех тысяч претендентов из девяносто четырех стран подали заявки на 285 мест в программе. Работающие в рамках SUP стартапы привлекли около пятидесяти миллионов долларов венчурного финансирования из Южной Америки, США, стран Европы, и уже появились первые свидетельства того, что программа SUP действительно меняет в лучшую сторону менталитет и поведение ее чилийских участников[197]. Пока рано оценивать пользу этого проекта для Чили, но Сантьяго уже полон предпринимателями — местными и иностранными, которые активно делятся друг с другом знаниями в самых разнообразных отраслях, от социальных медиа до биотехнологий.

На данный момент у вас уже должно сложиться общее представление о том, что такое простые правила и как они работают. Но вот вопрос: откуда они берутся? Если мы хотим вырабатывать себе персональные простые правила, наша следующая задача — разобраться, как и из чего они возникают. Этим мы и займемся в следующей главе.

Глава 4. Откуда приходят простые правила?

* * *

На первый взгляд, картина совершенно идиллическая. Изумрудно-зеленая вершина холма окутана разноцветной вуалью, сотканной из трепещущих крылышек бабочек; их здесь тучи, и, пикируя, они крохотными яркими точками облепляют рюкзаки поднимающихся к вершине туристов. Это сказочное великолепие словно картинка из диснеевского мультика о жизни микромира, когда множество бабочек собирается над холмами и возвышенностями. Биологи называют это явление хилл-топпингом (hill-topping). Однако для самих бабочек это действо не так уж невинно. Самцы и неоплодотворенные самки слетаются к вершине ближайшего холма, чтобы массово спариваться, тесно прижимаются друг к другу крылышками и брюшками.

Может показаться, что вакханалии, которые средь бела дня устраивают бабочки, не требуют никакой согласованности действий и что беспорядочное спаривание множества разохотившихся самцов и самок способно произвести массу потомства. На самом же деле от случайных спариваний нет никакой пользы. У бабочек масса мест и возможностей для спаривания, но времени на это им отпущено мало. Будь бабочки размером с людей, плотность их популяции составила бы десятую часть плотности населения Аляски. В среднем бабочки живут всего один месяц, и потому время для них — фактор жизненной важности. Самцу и самке надо отыскать друг друга для спаривания, притом очень быстро. С точки зрения эволюции ставки в этой игре высоки, поскольку у самца с чрезмерно романтическими взглядами не останется шансов передать свои гены следующему поколению.

Откуда же бабочки знают, куда им отправиться, чтобы максимально увеличить шансы на встречу с подходящим самцом? Хилл-топпинг — механизм крайне сложный. Бабочкам требуется отыскать путь в места, где с наибольшей вероятностью соберется большое количество потенциальных половых партнеров, притом из других популяций, что позволит за счет смешения генов укрепить генофонд своего вида. Однако останавливать выбор на первой попавшейся возвышенности нельзя: вдруг где-нибудь поблизости располагается другой холм, повыше и с лучшими возможностями для спаривания? Для человека все это — сложные оптимизационные задачи, а вот бабочки решают их легко и непринужденно, без больших интеллектуальных усилий (мозг у них крошечный, в мозге человека поместилось бы 2,5 миллиона мозгов бабочек)[198].

Как установили биологи, такие представители фауны, как бабочки, саламандры и безоаровые козлы, в передвижениях по местности со сложным рельефом придерживаются простых правил. Чтобы определить, действительно ли бабочки руководствуются в своем брачном поведении простыми правилами, международная группа исследователей изучила поведение Melitaea trivia (шашечницы полевой), бабочки с размахом крыльев в один дюйм (2,54 сантиметра), обитающей в Средиземноморье и на Ближнем Востоке[199]. В местности со сложным рельефом, расположенной на юге Израиля вблизи древнего города Беэр-Шева, в районе холмов Лахав выпустили сотню взрослых особей, но не одновременно, а группами в разных точках: на вершинах и склонах холмов, в верховьях русел пересохших ручьев. Передвижение каждой особи отслеживал отдельный наблюдатель, все наблюдатели двигались пешком, стараясь держать дистанцию в метр, чтобы их тени не искажали траекторию движения поднадзорных бабочек, и обозначали маршрут, втыкая в землю колышки с флажками.

Как удалось выяснить, самцы и самки шашечницы полевой в поисках друг друга следовали нескольким простым правилам: 1) большую часть времени лети в сторону верхушки холма; 2) лети вдоль самого высокого склона в зоне видимости (у этого вида бабочек зона видимости составляет порядка пятидесяти метров); 3) делай остановки, проверяй соседние вершины, но если не повезло сразу, то лети дальше; 4) периодически смещайся в случайном направлении, чтобы не зациклиться на какой-то одной вершине, пускай и самой высокой в ближайшей округе, но не в данной местности в целом. Позже эта группа ученых методом компьютерного моделирования проверила, насколько данные правила способны предсказывать поведение бабочек по картам реально существующих ландшафтов. Обнаружилось, что правила действительно объясняют поведение бабочек в период хилл-топпинга на территориях с разнообразными рельефами.

Итак, хилл-топпинг работает. Для бабочек это очень мудрый способ воспроизводства: он позволяет самцам и самкам из отдаленных местностей находить друг друга и, спариваясь, формировать единый большой здоровый генофонд. Но вот вопрос: откуда у этих красивых крылатых созданий взялась такая сложная система координации поведения? В предыдущих главах мы уже не раз отмечали, что простые правила чрезвычайно распространены в природе, бизнесе, медицине, спорте, искусстве и прочих сферах. Но как они возникают, эти правила?

Естественный отбор

Простые правила, управляющие хилл-топпингом, формировались эволюционно на протяжении жизней миллионов поколений бабочек (этот отряд выделился примерно сто пятьдесят миллионов лет назад, в юрском периоде, когда на земле безраздельно господствовали динозавры). Случайные изменения закрепляли правила хилл-топпинга в поведении некоторого количества бабочек-везунчиков, которым выпадало больше возможностей для спаривания и передачи соответствующего генетического кода большему числу потомков. Бабочки, не имевшие адаптивных мутаций, грациозно упорхнули в небытие.

Нобелевский лауреат по экономике Фридрих Хайек считал, что правила, управляющие поведением общества, образовались в результате эволюционного процесса, во многом похожего на тот, который закрепил в поведении бабочек правила хилл-топпинга[200]. В повседневной жизни люди постоянно сталкиваются с одинаковыми проблемами. Например, путешественники, следующие в своих повозках по одному и тому же тракту, но в разных направлениях, устроили бы затор, если бы двигались по середине дороги. По всей вероятности, люди разными путями пробовали улаживать дорожные конфликты, — легко представить, что во время первых экспериментов по устранению дорожных заторов видная роль отводилась палкам и обильным проклятиям. В конце концов путешественники случайным образом пришли к кое-каким простым правилам, например «Всегда держись одной стороны дороги». Такие правила подходили для всех участников движения и со временем получили всеобщее распространение.

В отдельных сообществах правила формируются таким же эволюционным путем, как и в обществах в целом. Обратимся к примеру стендап-комиков, чье сообщество взяло на вооружение простое правило «Не воруй чужие шутки». Нарушителя аудитория наказывает, встречая его реплики гробовым молчанием, и это для него весьма серьезная кара. В 2005 году в лос-анджелесском комедийном клубе Laugh Factory произошел серьезный инцидент: Джордж Лопес схватил за грудки коллегу комика Карлоса Менсиа, припер к стенке и изрядно отходил кулаками[201]. Какое же преступление инкриминировалось избитому Менсиа? Оказалось, заимствование шуточных реплик из репертуара Лопеса. Сегодня кража чужих шуток считается в стендап-комедии тяжелым грехом, хотя так было не всегда. На протяжении почти всего XX века в заимствовании чужих шуток не видели ничего особенного. А во времена водевилей артисты сплошь и рядом слово в слово воспроизводили чужие остроты, не ссылаясь на их авторов. Позже знаменитые комики кино и телевидения Милтон Берл и Боб Хоуп выстроили свой творческий репертуар на большом наборе общеизвестных шуток. Тогда особенно ценили не оригинальность остроты, а то, насколько мастерски и к месту она подана. Боба Хоупа часто обвиняли в присвоении чужих слов, а Берл с его вечным плагиаторством и вовсе стал притчей во языцех; однажды в порыве самоубийственного сарказма он сам заметил: предыдущий комик «острил так уморительно, что я от смеха даже выронил карандаш»[202].

В отличие от Хоупа и Берла, современное поколение комиков, к которому принадлежат Джерри Сайнфелд и Луи Си Кей, строит свое творчество на самобытности стиля и своеобразии монологов, а не на винегрете из разрозненных острот. Комедийный жанр сегодня основывается на уникальности материала, а не на мастерстве его сценического представления, и нынешнее сообщество комиков выработало правила защиты своей интеллектуальной собственности, а также санкции, принуждающие собратьев по цеху придерживаться их. Правило «Не воруй чужие шутки», как и простые дорожные правила, выработалось не с чьей-то подачи, а само собой, в результате постоянных взаимодействий между участниками сообщества, которое теперь жестко следит за его выполнением в своих рядах (помните, в главе 1 мы говорили о сообществе шеф-поваров высокой кухни?).

Правила возникают как ответ на наболевшие проблемы, с которыми сталкивается сообщество. В сообществе стендап-комиков вопрос, кому принадлежит острота, — одновременно животрепещущий и трудный. Ведь нередко комики коллективно придумывают остроты для своих монологов[203]. В таком случае собственником считается тот, кто задал канву (подводку), а не тот, кто произнес ударную реплику, в которой и содержится вся соль. Правило сложилось в ходе долгих дискуссий среди комиков, а потом разошлось внутри сообщества. Если двое исполнителей выдают аналогичные шутки, то, согласно правилу, авторство принадлежит тому, кто первым исполнил эту шутку на телевидении и таким образом имеет подтверждение своего превосходства. Проблема также возникает, когда один комик продает остроту собственного сочинения другому комику или является его автором по найму; в подобных случаях действует правило о том, что острота принадлежит тому, кто за нее заплатил, а истинный автор не имеет права публично упоминать о своем участии.

При всей несомненной пользе правила, выработанные эволюционным путем, грешат рядом недостатков. Обычно это правила неписаные и глубоко укорененные в сообществе, из-за чего бывает трудно критически оценить их, когда породившие их обстоятельства меняются, или упразднить, когда они начинают плохо работать или даже мешать. Иногда укоренившиеся правила, словно шоры, препятствуют поискам альтернативных вариантов поведения. Комики нового поколения, например, склонны просто послушно соблюдать правила, выработанные во времена их знаменитых предшественников, не задумываясь, для чего они вводились. И в отсутствие целенаправленного руководства правила иногда начинают жить своей жизнью.

Возьмем правила хилл-топпинга бабочек: они совершенны и эффективны, но их формирование заняло десятки миллионов лет и миллиарды раз заходило в эволюционные тупики. Сообщество комиков в составлении правил оказалось порасторопнее бабочек, но и актерам потребовалось на это определенное время. Никем не направляемый эволюционный процесс может подвести к действенным правилам — но правилам неписаным и глубоко укорененным, а эти свойства не позволяют легко адаптировать их к изменившимся обстоятельствам.

По счастью, мы люди, а не бабочки. И мы способны играть более активную роль в формировании собственных простых правил. Более десяти лет мы изучали простые правила и помогали отдельным людям и целым организациям вырабатывать их, и за этот период сумели выявить четыре подхода, которые чаще всего используются для формулирования правил. Правила можно вырабатывать на основе глубокого осмысления собственного опыта, и это особенно эффективно для людей, имеющих за плечами солидный груз накопленных знаний и умений. Правила можно вырабатывать, заимствуя опыт других людей, передаваемый из первых уст или содержащийся в книгах и аналогичных примерах из чьей-то практики; данный подход особенно эффективен, когда наблюдается тесное контекстуальное сходство заимствованного опыта и текущей ситуации. Правила можно вырабатывать, опираясь на достоверные и надежные научные доказательства в какой-либо области. Наконец, правила можно вырабатывать путем переговоров, что уместно в ситуациях, в которые вовлечено много участников с расходящимися целями и мнениями относительно порядка действий.

Анализ личного опыта

В зале славы комедии актриса Тина Фей определенно числилась бы первой среди номинантов. Ее заслуги говорят сами за себя: ей неоднократно присуждали «Эмми», «Золотой глобус» и премию Гильдии киноактеров. Она начинала в чикагской труппе импровизационной комедии Second City, затем стала сценаристом, а позже исполнительницей в телешоу «Субботним вечером в прямом эфире». Тине Фей первой из женщин доверили должность главного сценариста, хотя прежде в эту сферу допускали только мужчин. Покинув шоу, Тина стала продюсером и главным исполнителем в собственном детище — ситкоме «Студия 30», который создала по мотивам перипетий своей работы в шоу «Субботним вечером»; этот сериал был на ура принят зрителями и телекритиками. Тина Фей — личность не только творческая, но и разносторонняя. За какие-то два десятилетия она достигла успеха в роли актрисы импровизационной комедии, сценариста, главного сценариста и руководителя сценарных разработок, продюсера и исполнителя в художественных фильмах.

Природа наградила Тину выдающимся комедийным талантом, тем не менее идти к цели ей во многом помогали простые правила. В одной из своих статей Фей рассказала о главных выводах, которые она сделала, опираясь на огромный опыт работы в шоу «Субботним вечером» с его легендарным продюсером Лорном Майклзом[204]. Она сформулировала девять простых правил менеджмента для комедийных шоу, пять из которых подсказывают, как правильно обращаться с людьми выдающихся творческих дарований. Например, правило Тины Фей № 4 гласит: «Набирая людей, смешивай гарвардских зануд с чикагскими импровизаторами и хорошенько взбалтывай». Воспитанники Гарварда, прошедшие хорошую школу в университетском сатирическом журнале Harvard Lampoon («Гарвардский пасквилянт»), всегда отличались логичностью мышления и тонким юмором, тогда как ветераны импровизации обладали безошибочным чутьем на шутки, которые будут восторженно приняты живой аудиторией. Правило № 9 предостерегало: «Никогда не говори явному психу, что он псих» — и признавало тем самым, что большинство творческих личностей склонны к самым невероятным причудам.

Еще один источник правил, вырабатываемых на основе личного жизненного опыта, — это нравственные ценности. Персональные ценности подскажут нам, какие поступки будут правильными и даже критически важными. Например, правила покойного Стива Джобса на протяжении десятков лет определяли принципы дизайна продуктов Apple, требуя, чтобы он был ясным, интуитивно понятным и вписывался в русло личных эстетических пристрастий Джобса. Те, кто заботится об энергосбережении, могут взять себе за правило покупать только натуральные продукты, выращенные в данной местности, поскольку их транспортировка обходится дешевле, а выращивание не требует энергоемких в производстве минеральных удобрений. Или рассмотрим правила краудфандингового сайта Indiegogo: каждый проект, на который объявляется сбор средств, не должен выходить за рамки законодательства и пропагандировать ненависть и насилие; других ограничений нет. Правила сайта Indiegogo отражают кредо его основателей: всякий человек имеет право реализовать в интернете свои мечты — от сбора средств на лечение корневого канала в зубе до создания кинофильма[205]. Еще одна сфера жизни, где правила формируются под влиянием персональных ценностей, — это воспитание детей[206]. Есть родители, которые превыше всего ставят независимость детей и их веру в свои силы. С этими ценностями согласуются правила воспитания, предложенные знаменитым детским психологом Дебби Глэссер, которые призывают уделять особое внимание позитивному поведению ребенка и доверять ему выполнение некоторых домашних обязанностей. Другие родители на первое место ставят образование и умение ладить с коллективом, и потому их правила воспитания обычно предполагают непосредственное участие во всех занятиях ребенка, а особый акцент делается на его академической успеваемости.

Люди имеют обыкновение черпать простые правила из пережитого. И в этом есть смысл. Когда правила опираются на личный опыт, они наверняка подходят тому, кто их составил, тем более что этот человек сам понимает, почему правила такие и в чем их важность. Самостоятельно составляя себе правила, основанные на важных для них ценностях, люди в большей мере ощущают себя хозяевами своих правил и более склонны следовать им, чем навязанным кем-то другим. Более того, если человек не пожалел времени, чтобы осмыслить свой жизненный опыт и систематизировать его, это, скорее всего, означает, что он желает достичь некой важной для себя цели, например создать оглушительно успешное комедийное шоу или воспитать своего ребенка достойным человеком.

Люди склонны опираться на собственный опыт и в тех случаях, когда нужно решить конкретную проблему. Лесли Перлоу, в то время профессор в Мичиганском университете, в рамках одного исследования изучала команду из сорока пяти сотрудников, которые конструировали новый лазерный принтер в компании, вошедшей в список Fortune 500[207]. По условиям задания себестоимость нового принтера следовало сократить в десять раз по сравнению с предыдущей моделью; это и так являлось головоломной задачей, однако руководство еще больше усложнило ее, урезав сроки разработки с вольготных четырех лет до скудных девяти месяцев. Положение усугублялось тем, что подразделение терпело чувствительные убытки, и надежды на долгожданное спасение все единодушно связывали с PEARL — такое кодовое название получил новый принтер.

Инженеры-конструкторы могли справиться с задачей, но для этого им требовалось сосредоточенно работать над своей частью проекта на протяжении длительных отрезков времени, ни на что не отвлекаясь. При этом им необходимо было координировать действия в рамках общего плана разработки. До невозможности сжатые сроки проекта порождали бесконечные мини-кризисы, а это, в свою очередь, вызывало постоянные заминки, из-за чего индивидуальная работа без конца стопорилась. Некоторые инженеры в попытках наверстать упущенное время задерживались допоздна и работали по выходным, но это лишь усиливало их нервное перенапряжение и даже приводило к апатии. Другие, рассудив, что своя работа важнее, предпочитали не тратить время на согласование своих действий с другими, что позже неизменно приводило к новым паузам.

Изучая деятельность команды, Перлоу зафиксировала, что ее производительность снижается по спирали из-за того, что в условиях цейтнота разработчики никак не могут сбалансировать индивидуальную работу и координацию действий. Перлоу воспользовалась собственным опытом и предложила команде установить простое правило — ввести тихие часы, то есть периоды времени, в которые каждый будет заниматься только своим делом. После нескольких экспериментов команда решила: «С утра по вторникам, четвергам и пятницам у нас тихие часы». Благодаря правилу инженеры теперь знали, когда могут всецело посвятить себя индивидуальной работе, ни на что не отвлекаясь. При этом у них оставалось достаточно времени на совместную деятельность без ущерба для индивидуальной. Когда правило тихих часов вступило в действие, две трети инженеров сообщили, что продуктивность их работы повысилась. Несмотря на невероятно сжатые сроки, новый продукт появился к назначенному времени (всего второй случай в истории конструкторского отдела), и руководитель команды приписал успех именно правилу тихих часов.

Подобный подход к выработке правил особенно плодотворен, когда в их основу заложен богатый профессиональный и жизненный опыт. Многолетняя и разнообразная работа в индустрии развлечений позволила Тине Фей накопить обширный багаж знаний и навыков, которые впоследствии легли в основу простых и мудрых правил. Например, ее правило «Никогда не говори явному психу, что он псих» свидетельствует о том, как глубоко она понимает суть творческой гениальности, почти всегда идущей рука об руку с экстравагантностью. Но что, если у человека нет достаточного личного опыта для выработки подобных правил? Тогда ему следует обратиться к иным источникам, например к богатому опыту других людей.

Опора на чужой опыт

Заимствованный опыт подходит для составления простых правил ничуть не меньше собственного. Полезные советы многоопытных профессионалов, касающиеся, например, воспитания детей, игры в покер или управления людьми, высказаны ли они вам лично, или описаны в книгах и статьях, могут послужить отличным подспорьем в формировании ваших взглядов на предмет. Личное наблюдение — еще один эффективный способ выяснить, какими подходами или приемами с успехом пользуются другие. Кроме того, можно проводить аналогии, чтобы отыскать сходство и различие между нашим личным опытом и опытом других людей.

Сталкиваясь с незнакомой ситуацией, мы обычно стараемся припомнить похожие случаи, которые когда-то видели или о которых слышали, чтобы извлечь уроки и применить этот опыт в сложившихся условиях[208]. Таким образом, мы используем принцип аналогии. Применительно к выработке простых правил выделим в аналогии три компонента: 1) новая для нас ситуация; 2) предшествующий пример, схожий с новой ситуацией по критически важным параметрам, и 3) правила, которые можно перенести с той ситуации на нынешнюю. Хорошо подобранная полезная аналогия нередко позволяет нам сформулировать правила, не тратя много времени и усилий.

Проводить аналогии с существующими компаниями и другими соревновательными мероприятиями — такими, например, как спортивные состязания или войны, — особенно любят предприниматели, когда ищут способ поудобнее ухватиться за новую возможность. Хороший пример тому — компания Netflix. В 1997 году Рид Хастингс сильно рассердился из-за сорока долларов, которые крупная компания видеопроката Blockbuster пожелала получить с него за просрочку возврата кассеты с фильмом «Аполлон 13»[209]. Хастингс, уже достигший к тому времени больших успехов на ниве предпринимательства, тут же разглядел в ситуации блестящую возможность создать службу проката видеофильмов, значительно превосходящую существующие за счет только появившегося новшества в виде DVD и уверенного распространения интернета. И Хастингс запустил сервис Netflix, предлагавший потребителям заказывать онлайн прокатные диски с фильмами и потом получать их по почте.

Первоначально концепцию своего сервиса Хастингс определил как онлайн-версию офлайнового видеопрокатного гиганта Blockbuster. Аналогия, которой Хастингс воспользовался на первых порах, помогла ему создать шаблон простых правил, регулирующих работу сервиса, в частности проката кинофильмов: например, было установлено, что за прокат фильма следует брать четыре доллара, а при нарушении крайнего срока возврата нужно взимать штраф. Аналогии — это решения, в которых уже учтены связи между частями и целым, и потому они успешно работают в сложных ситуациях, предлагая готовую схему для нового проекта. К моменту появления Netflix компания Blockbuster уже успела отработать набор действенных правил, и новой фирме оставалось просто скопировать некоторые из них. Кроме того, проведя аналогию с Blockbuster, Хастингс четко сформулировал цели Netflix как онлайн-версии бизнеса Blockbuster, а также выявил ее привлекательность для потребителей и инвесторов. Надо заметить, что аналогии редко полностью совпадают с вашей ситуацией, а потому они служат полезной отправной точкой, но не конечным решением. Вот и Хастингс со временем обновил и улучшил свои первоначальные правила, в частности переключился на предложение ежемесячной подписки и упразднил штрафы за просрочку возврата дисков. Однако именно правила компании Blockbuster помогли Хастингсу с нуля запустить Netflix.

Аналогии могут послужить полезным источником правил, даже когда параллели проводятся между двумя очень разными сферами. Например, в Японии междисциплинарная команда искала способы оптимально спроектировать железнодорожную сеть пригородного сообщения между Токио и его городами-спутниками[210]. Задача оказалась очень сложной, поскольку поставила разработчиков перед жестким выбором между затратами на строительство и техническое содержание транспортной сети для эффективной перевозки пассажиров из одного места в другое и затратами на создание запасных транспортных возможностей на случай сбоев или аварий на основной дороге. Метод проб и ошибок применительно к разработке транспортной сети для крупного города, безусловно, был бы худшим вариантом и потому даже не рассматривался. Сносить не оправдавшую ожиданий железнодорожную ветку и строить новую — дело немыслимое; помимо прочего, это привело бы в неописуемую ярость как налогоплательщиков, так и маятниковых мигрантов, которые ежедневно едут в столицу на работу, а вечером возвращаются обратно в пригород. Так что разработчикам явно требовались правила, позволяющие сразу спроектировать транспортные сети правильно.

И проектировщики не подкачали: они воспользовались аналогией с Physarum polycephalum — миксомицетом (многоголовый слизевик), который обычно живет в гниющих растительных остатках. Конечно, ярко-желтый слизевик едва ли можно назвать подходящим источником вдохновения для создателей транспортной сети Токио — одного из самых технологически продвинутых городов мира. Однако при всей своей примитивности этот организм достиг вершин приспособленчества в непрестанной борьбе с голодом, научившись раскидывать действенную и вместе с тем жизнеспособную сеть ползучих отростков-щупалец, умеющих находить оптимальные маршруты к пище, — а в этом и состояла суть проблемы, с которой пытались справиться проектировщики. Как же действует слизевик? В поисках пищи и кратчайших путей до нее он выпускает во всех направлениях трубчатые отростки, выписывает необычные кренделя, мастерски преодолевая территории, сходные по запутанности и сложности профиля с лабиринтами. При этом он умудряется выбирать удобнейшие маршруты от одного источника пищи до другого. Временами, правда, этот поразительный слизевик продвигается к очередному источнику пищи избыточными путями, которые можно задействовать в крайних случаях как альтернативы, если «магистральные» подходы к пище прервались или разрушились[211].

Для моделирования железнодорожной системы Токио во всей ее сложности японские ученые поместили пищу для физарума — овсяные хлопья — на тридцати семи отдельных кусках стекла, как раз по числу нужных узлов сети — для Токио и его тридцати шести городов-спутников. Причем количество пищи на каждом стекле было пропорционально населению соответственно расположенного города-спутника. А дальше ученые стали наблюдать, как слизевик выстраивает свою пищевую сеть. Он рос от центра (Токио) наружу, образуя из взаимосвязанных тяжей плазмодия паутину, и ее конфигурация напоминала уже существующую железнодорожную сеть. Тогда ученые расставили на экспериментальном полигоне источники света как раз в местах, где на местности имелись различные естественные препятствия вроде холмов и озер, через которые железнодорожные пути проложить невозможно, и слизевик, боящийся света, начал видоизменять свою сеть, обходя освещенные участки. Наблюдая за распространением плазмодия физарума, ученые вывели и сформулировали правила образа действий и правила отмены действий, включавшие такие пункты: 1) начинай искать пищу по всем направлениям, выбирая их случайным образом; 2) когда пища найдена, утолщай соответствующий отросток; 3) если отросток не нашел пищу, съеживай и отсекай его.

Применяя эти правила, ученые спроектировали компьютерную симуляцию, с помощью которой надеялись выявить оптимальную конфигурацию сети. Экспериментируя с такими переменными, как количество пищи на город или размер сечения отростков, ученые проверили разные формы рисунка сети, чтобы выявить, какая конфигурация будет оптимальной, — и все это без прокладки хотя бы одного километра реального железнодорожного пути. Изучая поведение организмов, сформировавшихся в результате эволюции миллионов поколений, и систематизируя их простые правила выживания, ученые смогли применить на практике накопленную за тысячелетия мудрость и спроектировать на ее основе самую передовую и эффективную транспортную сеть.

Пускай проектирование железных дорог с привлечением такой аналогии, как рост слизевика, выглядит чересчур диковинно, однако животный мир нередко вдохновляет нас на выработку простых правил. Термиты, пчелы и прочие общественные насекомые служат особенно богатым источником простых правил. Этой живности хватает коллективного разума на то, чтобы решать сложные задачи наподобие поиска новых квартир или миграции на гигантские расстояния, но, поскольку отдельная особь обладает малыми умственными способностями и ограниченным набором физических возможностей, коллективные действия таких созданий почти всегда могут быть описаны несколькими простыми правилами[212]. Так, результатами применения простых правил, позаимствованных у муравьев, многие люди могут любоваться у себя дома каждый день. Робот-пылесос Roomba, формой напоминающий пластмассовый летающий диск фрисби, только на колесиках, — самый распространенный робот в домашних хозяйствах[213]. В основе его работы лежат не сложные вычисления вроде картирования площади помещения, которое надо пропылесосить, а простые правила, позаимствованные конструкторами у муравьев, заготавливающих пропитание для муравейника. Точные правила, заложенные в механизм пылесоса Roomba, запатентованы и являются собственностью производителя, однако мы можем предположить, что они выглядят примерно так: 1) столкнувшись с объектом, сверни в сторону; 2) оказавшись в углу, кружись, пока не выедешь из него; 3) если уровень заряда снизился до критического, возвращайся на станцию подзарядки. Вот так ученые, понаблюдав за действиями умственно ограниченных существ, обитающих на земле с доисторических времен, поставляют в наши гостиные вполне футуристических помощников по хозяйству.

Опираться на чужой опыт при составлении собственных простых правил особенно полезно, когда характерные особенности этого опыта родственны нашему. Впрочем, решая, сработает ли аналогия, легко впасть в заблуждение, обманувшись кажущимся внешним сходством особенностей выбранной аналогии и нашего прошлого опыта. В ходе одного исследования двум группам студентов, изучающих международные отношения, дали задание выработать рекомендации по политической стратегии в сложном (вымышленном) приграничном конфликте между маленькой демократической страной и ее соседом, тоталитарным гигантом[214]. Обе группы получили одинаковые сценарии, но к ним был добавлен ряд малосодержательных подробностей: например, первой группе сообщили, что в конфликт вовлечен президент США, причем он действует из Нью-Йорка, и что беженцы потоками прибывают в страну, нелегально пересекая границу в товарных вагонах. Хотя эту группу не просили проводить исторические параллели, ее участники тем не менее настаивали на активных военных действиях, фактически повторяющих события Второй мировой войны. Второй группе в качестве малосущественных деталей сообщили, что президент США действует из Техаса, а беженцы бегут из соседней страны на мелких суденышках. Участники этой группы выступали за пассивные, невоенные меры разрешения конфликта, что перекликалось с уроками Вьетнамской войны. Сообщенные обеим группам несущественные детали никак не годились для выбора политической стратегии — и все же они легко запорошили глаза «стратегам», подсунув им неподходящие аналогии.

Аналогии и прочие формы выражения стороннего опыта могут послужить полезной отправной точкой для выработки простых правил, когда две ситуации совпадают в важных характеристиках. Однако бывают случаи, когда чужой опыт представлен в виде строго доказанных научных свидетельств. Если их качество и вес находятся на высоком уровне, из них также можно выкристаллизовать простые правила.

Опора на научные доказательства

В данной книге мы часто приводим примеры простых правил, выведенных на основе научно доказанных свидетельств, — вспомните четыре правила преодоления бессонницы и простые правила диагностики клинической депрессии. Научные знания накапливаются по мере того, как ученые проводят разнообразные исследования, изучая сложные феномены с разных точек зрения и с применением методологий, характерных для разных научных дисциплин. Однако простотой такие свидетельства — в силу своей природы — не отличаются. Полученные на их основе знания обычно полны уточнений, всевозможных оговорок и условий, которые в одних обстоятельствах действуют, а в других нет. Один из способов разработки простых правил предполагает обзор научных исследований по теме, их просеивание на предмет выявления наиболее последовательных выводов и выжимку самого основного. Медики, например, частенько прибегают к такому простому процессу дистилляции знаний, чтобы вырабатывать эмпирические правила диагностики конкретных заболеваний.

Одна из важнейших проблем в медицине — способы диагностики серьезных инфекционных заболеваний у детей. Такие инфекции редки. Они встречаются меньше чем у одного процента осматриваемых педиатрами детей[215]. Но эти инфекции, попавшие в организм ребенка, оказываются для него смертельно опасными и в ряде развитых стран являются причиной около 20 % детских смертей (особенно это касается малышей в возрасте до четырех лет). Своевременное выявление данных инфекций — задача очень сложная из-за их единичности, и к тому же маленьких детей приводят к врачу еще до того, как симптомы приобретут достаточно выраженный характер, чтобы послужить сигналом тяжелого заболевания.

Недавно группа европейских ученых проводила обзор научных исследований по диагностике серьезных инфекционных заболеваний у детей с целью выработать несколько простых правил разграничения, которыми могли бы пользоваться врачи общей практики, чтобы выявлять или исключать такого рода инфекции. Ученые внимательно изучили медицинские базы данных и отобрали 1860 статей, которые сочли потенциально полезными. Они искали исследования, которые содержали сформулированные правила диагностики серьезных инфекционных заболеваний, фокусировались на изучении пациентов-детей и проводились в развитых странах врачами общей практики, поскольку искомые правила должны были подойти врачам, оказывающим первую помощь. Эти критерии позволили сузить круг ценных для исследователей материалов с 1860 до 255 статей. Затем ученые тщательно изучили качество схем и методов исследований, которыми пользовались авторы выбранных статей, и в итоге выбрали тридцать шесть статей, достойных войти в список материалов для окончательного анализа. Далее был проведен анализ каждого диагностического правила с целью проверить, насколько точно оно дает возможность диагностировать или исключать опасные инфекционные заболевания.

При помощи такой последовательной дистилляции группа ученых сумела выжать из обширного корпуса научных данных самую суть и сформулировать на ее основе ряд высококачественных правил, действительно помогающих врачам-педиатрам на месте выявлять (или исключать) опасные инфекционные заболевания. Было установлено, что судороги, полубессознательное состояние, учащенное дыхание и медленная наполняемость капилляров являются весьма надежными признаками серьезной инфекции. Зато другие «симптомы» — например, повышенную смешливость ребенка или необычный цвет кожи — ученые решительно отбросили как ненадежные и обманчивые, хотя многие врачи руководствовались ими. Итоговый свод простых правил позволяет врачу быстро диагностировать опасное для жизни заболевание и принять должные меры, пока не поздно.

Особенно полезен такой подход к выработке простых правил в случаях, когда правила адресованы неспециалистам. В 1999 году штат Калифорния принял закон, предписывающий создать сеть морских заповедных зон для охраны дикой океанической природы[216]. Дело поручили пяти группам граждан, и в них наряду с учеными вошли сочувствующие инициативе непрофессионалы. Им надлежало выбрать участки на «подведомственной» части 1770-километрового побережья штата, которые впоследствии и станут охранными зонами. Предполагалось, что эти зоны будут выделяться на основе надежных научных исследований, но возникли трудности, как донести смысл этих самых исследований до неспециалистов. Морские экосистемы отличаются сложностью структуры; взаимодействия между видами изучены плохо, а ключевые переменные, скажем количество рыб, измерить крайне сложно. Свод экологических и биологических материалов по теме включал многообразные исследования, проводившиеся с разными целями. Одна работа, например, оценивала последствия установления заповедных зон для популяций восьми видов рыб, различающихся по таким параметрам, как маршруты миграций и продолжительность жизни[217]. Исследование фокусировалось на трех ареалах обитания (прибрежных подводных ямах, подводных рифах и крутых шельфовых склонах), опиралось на собранные аквалангистами данные и позволяло выявить принципы взаимоотношений между хищниками и добычей.

Перед учеными встала задача: выделить подходящие научные свидетельства из огромного свода сложных исследований и на их основе разработать правила для неспециалистов. Для этого требовалось отобрать самые последовательные выводы, которые подтверждались бы большинством исследований. Так, во многих материалах говорилось, что созревшие самки рыб дают в разы больше потомства, чем более мелкие и молодые самки. Ученые сформулировали на основе этого научного вывода следующее простое правило, которое учитывало маршруты миграций половозрелых самок: «Морские заповедные зоны должны иметь площадь от двадцати трех до сорока семи квадратных километров»; и это правило задало четкие ориентиры относительно размера морских заповедных зон.

В переводе научных свидетельств в простые правила имеется еще один плюс: этот подход исключает риск того, что ученые и дилетанты будут разговаривать на разных языках, не понимая друг друга. Как и другие ученые, морские экологи предпочитают признавать границы достоверности своих выводов и обставляют их рядом условий и/или оговорок. Неспециалисты, далекие от научного дискурса, воспринимают эти неопределенные, с их точки зрения, заявления как увиливание от конкретики. А ученые, сосредоточившись на самых последовательных научных выводах, могут увереннее рекомендовать их в качестве практических рекомендаций, не отягощенных многочисленными оговорками. И тогда непосвященные получают именно то, что им нужно, — четкое руководство к действию.

Данный метод выработки простых правил прекрасно показывает себя при наличии достаточного объема достоверных научных свидетельств и в ситуациях, когда все заинтересованные лица одинаково смотрят на проблему. Однако нередки случаи, когда у разных людей и организаций, причастных к рассматриваемой ситуации, имеются свои цели и даже противоречащие друг другу ценности, в особенности если какого-то одного правильного решения попросту не существует. В подобных случаях уместнее всего вырабатывать простые правила посредством переговоров.

К согласию через переговоры

В 2008 году один из авторов книги (Дон) курировал курсы для топ-менеджеров по программе уровня Executive Education в Лондонской школе бизнеса, и это предоставило ему счастливую возможность разработать набор простых правил. Скромная выручка от этих курсов в пятьдесят миллионов долларов составляла половину прибыли Лондонской школы бизнеса, хотя и казалась крошечной в сравнении с доходами большинства публичных компаний. К моменту вступления Дона в должность курсы Executive Education встали перед великой проблемой. За три года их популярность сильно упала: по данным Financial Times, с восьмого места в рейтинге конкурирующих программ курсы Executive Education съехали на восемнадцатое, и сотрудники с печалью ожидали грядущего сокращения бюджета.

Половину дохода курсам приносили пятьдесят программ, рассчитанных в основном на неделю. На них могли записаться все желающие без ограничений. Эти полсотни программ конкурировали между собой за скудные ресурсы — профессорско-преподавательский состав, лекционные аудитории и внимание потребителей. Как показал экспресс-анализ ситуации, десять самых востребованных программ обеспечивали курсам 94 % всей прибыли, десять наименее востребованных приносили убытки, а срединные тридцать программ всего лишь окупали себя. Многие программы в значительной степени дублировали друг друга, а некоторые оценивались участниками как посредственные. Не надо быть профессором школы бизнеса, чтобы сообразить: в этой ситуации следовало срочно сокращать портфель. Но стоял вопрос: каким образом? Преподаватели курсов смотрели на свои программы с той же объективностью, с какой родители взирают на своего драгоценного первенца. Дон же, будучи таким же профессором, как и они, не имел в своем распоряжении ни пряника (в виде бонусов и акционерных опционов), ни кнута (в виде угрозы понизить в должности), какие обычно пускает в ход CEO.

Из этого противостояния профессиональных амбиций имелся хороший выход, и ключом к нему послужило бы перенаправление дискуссии в более узкое практическое русло: не спрашивать, какие программы сохранить, а обсудить, какими простыми правилами руководствоваться, чтобы решить, какие программы сохранить. Управленческая команда курсов на встрече с преподавателями разъяснила им создавшуюся финансовую ситуацию, упомянув о падении рейтинга, а затем спросила, какими ориентирами педагоги сами руководствовались бы при управлении портфелем программ. При этом руководство подчеркнуло, что требуется обобщенный набор правил, применимых ко всем программам. Между преподавателями завязалась полемика, но в итоге они сошлись на ряде здравых и обоснованных рекомендаций, одинаково подходящих для большинства возможных ситуаций. От программы требовалось: 1) удовлетворять нижнему пределу годовой нормы прибыли; 2) привлекать столько же слушателей, сколько привлекают две недельные программы за год; 3) соответствовать целевым запросам слушателей; 4) не дублировать другие программы портфеля.

Вооружившись этими правилами, руководство курсов определило, какие программы стоило ввести в портфель, какие развивать, а от каких отказаться. За два последующих года выручка выросла на четверть, а чистая прибыль — на 72 %, и это несмотря на значительное уменьшение портфеля. Когда в 2012 году Дон отошел от кураторства, программы с открытым набором слушателей находились на своем прежнем — восьмом — месте в рейтинге Financial Times. Конечно, часть преподавателей были недовольны закрытием их программ, но, поскольку сами активно участвовали в выработке правил отбора, они меньше сопротивлялись переменам.

Как доказывает пример с курсами Executive Education, выработка простых правил посредством переговоров — метод особенно действенный в ситуациях, когда крайне обременительно или невозможно разрешать конфликты путем передачи их в вышестоящие инстанции. Лауреат Нобелевской премии в области экономики Джеймс Бьюкенен утверждал, что при наличии конфликта заинтересованным лицам критически важно сначала обговорить правила, по которым следует принимать решения (как это сделали на курсах Executive Education), а уж потом торговаться и спорить по поводу конкретных решений (например, закрывать ли данную программу)[218]. Набор коллективно согласованных правил удобен тем, что задает четкую основу для разрешения спорных вопросов. Когда заинтересованные лица вместе разрабатывают правила для принятия решений на будущее, они, разумеется, не могут предвидеть все сценарии и учесть свои личные интересы в каждом отдельном случае. И потому более склонны договариваться об общих правилах, которые подойдут большинству участников и позволят принимать решения в широком спектре ситуаций выбора.

Переговоры могут оказаться полезными даже при наличии вышестоящей инстанции, когда в дело вовлечены многие заинтересованные группы, исповедующие противоположные ценности, и ряд факторов почти не поддается прогнозированию. В таком положении оказалось Национальное управление океанических и атмосферных исследований (National Oceanic and Atmospheric Agency, сокращенно NOAA), когда определяло правила для туристов, желающих наблюдать южных резидентных косаток в их естественной среде. Косатки — самые крупные представители семейства дельфиновых и одни из наиболее сильных хищников в природе. Обычно косатки передвигаются небольшими стадами под предводительством самки и мигрируют в холодных океанических водах от Исландии до Антарктики. В отдельную популяцию выделяются южные резидентные косатки, которые, в отличие от своих мигрирующих сородичей, оседло обитают в море Селиш — изобилующей островами водной системе между островом Ванкувер (в юго-западной части Британской Колумбии) и побережьем штата Вашингтон[219]. Южные резидентные косатки считаются местным символом и главной достопримечательностью, на которой держится вся туристическая индустрия побережья, а в 2005 году они были отнесены к видам, находящимся под угрозой исчезновения.

Теоретически NOAA могло бы, в интересах охраны южных резидентных косаток, навязать туристам свои правила наблюдения, однако этому препятствовали две проблемы. Во-первых, имелись научные разногласия. Экономисты и биологи определились с общими причинами уменьшения популяции косаток, но по поводу частных причин, обусловленных местной спецификой, не было ни ясности, ни согласия. Признавалось, что в местных водах снижается поголовье чавычи — любимого и главного источника пропитания косаток, но хватает ли косаткам пищи, так и оставалось невыясненным[220]. Южные резидентные косатки однозначно страдали от загрязнения водной среды, но насколько велик ущерб их здоровью, установить не удавалось. На косаток пагубно влияло и интенсивное движение плавучих средств в районе их обитания. Дело в том, что наблюдение за косатками — популярнейшее развлечение для туристов, и в обычный летний день здешние воды одновременно бороздят до шестидесяти моторных катеров с коммерческими экскурсиями, частные моторки с самостийными туристами и целые орды байдарочников. Люди надеются хоть мельком увидеть этих величественных животных в естественной среде обитания, но громкие разговоры, возмущающее водную поверхность беспорядочное движение плавсредств, подводный шум от работающих моторов мешают косаткам охотиться. Однако как понять, какой объем водного трафика они могли бы перенести безболезненно?

Во-вторых, Управлению требовалось договориться с разнообразными заинтересованными группами, чьи интересы нередко конфликтовали между собой. Самую несговорчивую и горластую группу составляли владельцы восьмидесяти коммерческих экскурсионных катеров — американцы и канадцы. Каждый из них имел по данному вопросу свое мнение, но все они дружно сходились на том, что большей опасностью для косаток является снижение популяции чавычи. Кое-кто из частников громогласно протестовал против любых административных предписаний, которые могли бы запретить им ловить рыбу везде, где они хотят. А байдарочники недоуменно вопрошали, с какой стати и на них должны распространяться какие-то там ограничения. В противоположность этим группам природоохранная организация, будучи еще одной заинтересованной стороной, выступала за полный запрет наблюдений за косатками с любых плавучих средств. Вносили сумятицу в это дело и сами косатки, периодически переплывая из американских вод в канадские и обратно, не задумываясь о границах и паспортном контроле.

Для выработки правил безвредного наблюдения за косатками в NOAA избрали переговорный подход. Решив, что регулирование в этом вопросе действительно необходимо, Управление вынесло на обсуждение предлагаемый регламент[221]. Требовалось взвесить и соотнести благополучие южных резидентных косаток и экономические аспекты наблюдения за ними (как-никак NOAA находится в ведении Министерства торговли). В Управлении рассмотрели возможные варианты — от полного запрета движения моторных судов в десятимильной прибрежной зоне до установления скоростного режима для них и регулирования доступа байдарочников в акваторию. Ключевую роль во всем этом играл Музей китов в штате Вашингтон, поскольку в рамках своей информационно-просветительской программы Soundwatch он обучал лодочников и яхтсменов поведению на воде, анализировал для NOAA данные по трафику моторных судов и байдарок и осуществлял информационно-просветительское сопровождение туриндустрии в вопросе экскурсионного наблюдения за косатками. NOAA обратилось также за советом и помощью к широким слоям граждан, что позволило разработать альтернативные варианты правил, найдя компромисс между защитой местной популяции косаток и публичным использованием их как достопримечательности.

В итоге NOAA остановилось на одном-единственном правиле, которое регламентировало наблюдение за косатками в туристических целях. Правило было простым и понятным, легко применялось и отвечало цели — обезопасить популяцию косаток[222]. Правило предписывало всем судам с туристами-наблюдателями не подплывать к косаткам ближе чем на двести ярдов (около 183 метров) и держаться на расстоянии не меньше четырехсот ярдов (около 366 метров) от маршрута их движения. Экономические и естественнонаучные выкладки, лежащие в основе этого правила, были далеки от совершенства, к тому же ни одной заинтересованной группе не удалось добиться желаемых условий, однако коллективное участие всех сторон в обсуждении и выработке рекомендаций давало надежду на то, что они будут всеми соблюдаться.

Теперь, когда мы изучили различные источники и способы составления простых правил, попробуем проследить весь процесс их целенаправленной выработки. Сначала мы посмотрим, как это работает в сфере бизнеса, а потом переведем все этапы процесса в личную сферу и научимся создавать индивидуальные простые правила для решения повседневных проблем.

Глава 5. Стратегия в виде простых правил

* * *

Йони Ассии было всего двадцать четыре года, когда он с братом и одним однокашником основал компанию социального трейдинга eToro, что, впрочем, неудивительно, ведь интерес к компьютерному программированию он унаследовал от отца[223]. Его отец Дэвид Ассия был сооснователем первой израильской компании — разработчика программных средств, которая стала котироваться на бирже NASDAQ. В 2007 году eToro привлекла 1,7 миллиона долларов и запустила интернет-платформу, где торговля валютами преподносилась как спортивные забавы, вроде перетягивания каната между долларом и евро, при котором валюта посильнее ближе подтягивала к себе ту, что слабее. Как убедились основатели eToro, предложенный ими игровой интерфейс выглядел очень привлекательно для трейдеров-новичков, однако платформа не обладала полным функционалом, необходимым опытным трейдерам. Через два года Ассия и его партнеры модернизировали платформу, но она по-прежнему не привлекала профессиональных трейдеров: те рассматривали eToro как продукт-подражатель, а значит, нечто несерьезное.

Впрочем, это нисколько не смутило основателей eToro, и они начали активно искать способы выделиться среди конкурентов. Ответ нашелся там, где меньше всего ожидалось. У eToro с самого начала существовал онлайн-чат; предполагалось, что здесь трейдеры будут в режиме реального времени делиться советами и задавать друг другу вопросы. Чат создали лишь потому, что написать к нему программные коды не составляло для Ассии и его товарищей никакого труда. Но им и в голову не приходило, что трейдеры сочтут чат действительно полезной штукой. Ассия с партнерами только диву давались, как стремительно росла его популярность среди подписчиков, даже тех, кто занимался трейдингом от случая к случаю.

Заинтригованный, Йони решил провести опрос среди зарегистрированных пользователей, которые регулярно писали в чат, но при этом не занимались онлайн-трейдингом. Пообщавшись с ними, он выяснил, что эти люди — в основном новички, пока неуверенные в своих силах и ценящие возможность побольше узнать о валютных рынках у бывалых трейдеров. Йони подметил и еще одну закономерность: если новички активно общаются в чате с опытными трейдерами, они, вероятнее всего, и сами начнут заниматься трейдингом и втянутся в это дело всерьез и надолго. Это интересное открытие натолкнуло Йони Ассию на идею создания социальной сети для трейдеров, которая в идеале виделась ему как «трейдерский Facebook».

Основатели eToro вскоре воплотили замысел в жизнь: запустили ресурс OpenBook — инвестиционную социальную сеть, где пользователи могли объяснять суть своих стратегий, обмениваться советами, соревноваться с другими трейдерами, а также в реальном времени отслеживать и даже копировать сделки друг друга. На OpenBook имелась турнирная таблица, в которой отображались текущий рейтинг трейдеров по совокупной прибыли, заработанный коэффициент (в виде процента операций, принесших прибыль), а также число пользователей, копировавших их операции. На платформе eToro появилась новая функция, позволявшая пользователю в реальном времени и в один клик скопировать ту или иную инвестиционную сделку трейдера, которому он решил подражать. Трейдеры, сделки которых на протяжении трех месяцев приносили прибыль, удостаивались звания Popular Investors — Народных инвесторов eToro и после получения этого статуса могли зарабатывать денежные бонусы в зависимости от эффективности сделок и числа привлеченных ими последователей.

К концу 2011 года Йони располагал миллионами долларов на банковском счете, двумя сотнями сотрудников и более чем миллионом зарегистрированных пользователей. Однако у него имелась масса вопросов, которые могли бы стать крепкими орешками даже для опытного топ-менеджера, не говоря уже о предпринимателе с несколькими годами колледжа за душой. Тогда Йони обратился за помощью к своим сотоварищам по YPO. Сама себя YPO называет «самой мощной в мире сетью для лидеров бизнеса». В 2014 году в нее входили более двадцати тысяч членов из 129 стран, и они в общей сложности имели доход свыше шести триллионов долларов и руководили пятнадцатью с лишним миллионами сотрудников[224]. Ключевое преимущество членства в YPO — это возможность присутствовать на ежемесячно проводимых форумах, где восемь-десять участников обсуждают, как равные с равными, свои самые животрепещущие деловые и личные проблемы.

Простые правила в действии

В 2011 году Йони Ассия и десять других членов YPO изучали простые правила на курсах в Лондонской школе бизнеса. Программу простых правил составил и вел для группы своих студентов Дон, и она сочетала обучение с экспериментальным исследованием: этот подход помогает приобретать знания и попутно решать реальные проблемы[225]. Пионер экспериментального исследования (исследования действием, как его еще называют) ученый из Массачусетского технологического института Курт Левин заметил однажды, что лучший способ постичь суть чего-либо — попытаться изменить это. Вместо того чтобы со стороны наблюдать за явлением, исследователь с ходу ныряет в гущу событий, решает реально существующую проблему, периодически выныривает, чтобы осмотреться, — и по ходу дела осмысляет приобретенный практический опыт и уясняет его уроки. В рамках программы члены YPO вызывали в Лондон управленческие команды своих компаний на три аудиторных занятия, каждое из которых длилось день или два. На этих занятиях члены YPO и их топ-менеджеры изучали теоретические основы простых правил и обсуждали, как их применить к реалиям их компании. В перерывах между лекциями команды топ-менеджеров отправлялись по домам, чтобы на месте разработать простые правила для своей компании при содействии студентов MBA, которые приглашались в качестве фасилитаторов.

Йони Ассия и другие слушатели из YPO поставили перед собой вопрос фундаментального характера: как перевести широкомасштабные задачи компании в русло стратегии, способной формировать и направлять повседневную работу сотрудников? Одно дело — вдохновиться идеей «трейдерского Facebook» и совсем другое — добиться того, чтобы сотни твоих сотрудников, рассеянных по всему миру, последовательно шли к этой цели. Конечно, члены YPO не были одиноки в попытках разгрызть твердый орешек, каким всегда была и остается задача выработки и реализации стратегии. Недавний опрос более четырех сотен CEO глобальных компаний показал, что реализацию стратегий они ставят на первое место в списке самых тяжелых проблем и вызовов, причем в этом перечне фигурируют еще восемьдесят три трудности, в числе которых инновации и геополитическая нестабильность[226]. А отдельный опрос тысячи организаций в пятидесяти странах показал, что почти две трети из них буксуют в реализации своих стратегий[227]. Выработку стратегии и ее практическую реализацию обычно рассматривают как два отдельных направления: сначала необходимо составить блестящий план, а потом уже поломать голову над тем, как заставить его работать. Такой подход, при всей его распространенности, создает разрыв между поставленными компанией задачами и повседневной деятельностью ее сотрудников.

На наш взгляд, стратегию нельзя отрывать от ее реализации, поскольку по сути это две стороны одной медали. В статье от 2001 года Strategy as Simple Rules, опубликованной в Harvard Business Review, мы утверждали, что компании смогут сократить разрыв между стратегическими намерениями и повседневной деятельностью, если возьмут на вооружение стратегию простых правил, которые задают несколько ключевых ориентиров для критически важного вида деятельности или организационного решения[228]. Стратегия простых правил дает компании необходимую гибкость для того, чтобы она могла быстро воспользоваться открывшейся возможностью, позволяет вырабатывать оптимальные решения в условиях дефицита информации и времени, а также координирует действия отдельных частей организации для достижения общих целей. Программа для членов YPO специально была выстроена так, чтобы помогать топ-менеджерам и предпринимателям вырабатывать стратегии простых правил для их компаний.

С 2011 по 2014 год программа простых правил проводилась четырежды, и через нее прошли более трех дюжин членов YPO. Это позволило Дону испытать стратегию простых правил на компаниях самых разных профилей, возрастов, структур собственности, местоположения, — список параметров может оказаться бесконечным. Половину составляли европейские компании, четверть — североамериканские, а прочие происходили из других стран и частей света. Возраст компаний варьировался от семи до почти четырехсот лет, уровень прибылей — от десяти миллионов до двух миллиардов долларов, а количество сотрудников могло не достигать сотни или превышать десять тысяч. Характер деятельности тоже сильно различался: среди участников фигурировали технологически емкие стартапы вроде eToro, германские производственные компании средней руки, «дочка» ведущей авиакомпании, частная инвестиционная фирма из Лондона и транснациональное предприятие, обеспечивающее логистику для мировой нефтяной отрасли. Изыскания Дона подтвердили его главную гипотезу о том, что стратегия простых правил способна улучшить результаты самых разнообразных организаций. Компании систематически повышали эффективность и нередко за какие-то несколько месяцев добивались весьма впечатляющих успехов.

С каждым последующим набором на программу слушателей из YPO Дон накапливал все больше ценных знаний о том, какие подходы срабатывают при реализации стратегии простых правил, а какие нет. Свои идеи он систематизировал в поэтапном процессе, состоящем из трех шагов:

1) определить, что раздвигает стрелки вашего бизнеса;

2) выбрать узкое место;

3) составить правила.

Начиная работу с компанией, мы прежде всего уточняем, какими путями ее руководство планирует повышать будущие прибыли. Мы рекомендуем визуально представить себе корпоративные прибыли как разрыв (полосу) между двумя параллельными стрелками, где верхняя стрелка отражает доходы, а нижняя соответствует затратам.

На первом этапе определяем точки критического выбора, который увеличит этот разрыв между доходами и затратами, с тем, чтобы нарастить прибыль и поддерживать ее на устойчивом уровне. На втором этапе выбираем узкое место — решение или вид деятельности, препятствующие компании повышать доходы. Третий, заключительный, этап предполагает выработку простых правил, которые, будучи применены к узкому месту, позволят нарастить прибыль.

Руководителям трудно устоять против соблазна сразу взять быка за рога и начать составлять простые правила, но хочу предупредить: только выполнение первых двух этапов может гарантировать, что разработанные вами простые правила будут иметь стратегическую направленность и способствовать прибыльному росту бизнеса. Во время проведения программы мы также продолжали оптимизировать наш трехэтапный процесс. Следуя самой свежей его версии, члены YPO преодолели весь путь от выявления факторов, которые раздвигают стрелки, до практической обкатки простых правил за двенадцать насыщенных активными действиями недель. В этой главе мы не только опишем каждый из трех этапов, но и дадим ряд практических советов о том, как вам внедрить стратегию простых правил в своей организации.

Что раздвигает стрелки компании?

Во время первого прогона программы Дон полагал, что его слушатели четко представляют себе, каких целей стремятся достичь их компании, и потому могут с ходу приступать к выработке стратегии простых правил. Дон заблуждался. Чуть ли не в каждом случае цели компании лишь смутно обрисовывались, а ее топ-менеджеры расходились во мнениях о том, что для их организации наиболее важно. Одна из членов YPO, державшая лондонскую фирму по оказанию профессиональных услуг, встречалась со своей управленческой командой раз в месяц и каждое совещание начинала с перечисления ключевых приоритетов фирмы. Когда она опросила своих сотрудников, более 80 % ее менеджеров подтвердили, что знают, в чем состоят главные цели компании. А когда мы предложили этим же менеджерам составить соответствующий список, менее трети из них смогли назвать хотя бы две из пяти первостепенных задач. Дон и его коллега Ребекка Хомкес в свое время провели опрос менеджеров из более чем двухсот пятидесяти компаний по всему миру. У них спрашивали, каковы главные приоритеты их компаний на ближайшие несколько лет, и лишь половина смогла определиться хотя бы с одной первоочередной задачей своей фирмы[229].

Без четкого осознания целей компании топ-менеджерам трудно понять, к какому участку ее деятельности применить простые правила, не говоря уже о том, какими они должны быть. Желая помочь членам YPO разобраться с приоритетами, Дон устроил вводное занятие — нечто вроде начального курса по основам стратегии, где разложил все по полочкам и растолковал, к чему именно применимы простые правила. Сама область стратегии опирается на четкое представление о том, какую конечную задачу должна ставить перед собой компания, а именно: на протяжении длительного времени устойчиво генерировать экономическую ценность и присваивать ее в виде прибыли. Экономическая ценность — это разница между тем, сколько потребитель готов заплатить за продукт, и всеми исходными ресурсами, которые требуются для его производства[230]. Готовность платить в данном случае срабатывает лучше, чем критерии в виде выручки и цены, поскольку привязывает анализ к точке зрения потребителя, заставляя менеджера помнить о том, что ценно для потребителей и какие альтернативы у них имеются. Если компании удается создавать экономическую ценность (и защищать ее от конкурентов), ей обеспечены прибыли и приток денежных средств в долгосрочной перспективе — в чем и состоит цель ее стратегии. Другие параметры успеха — например, доля рынка, увеличение выручки и удовлетворенность клиентов — служат полезными маркерами, которые отмечают вехи на пути прибыльного роста компании.

Создание экономической ценности — это мощный объектив, помогающий менеджерам сфокусировать свое внимание на том, что важнее всего, однако само это понятие несколько абстрактно. Для визуализации создания ценности можно представить себе две горизонтальные параллельные стрелки. Верхняя отмечает, сколько клиенты компании готовы заплатить за ее товар, и в этом смысле стрелка производителей автомобиля Audi расположится намного выше, чем у производителей Hyundai. Нижняя стрелка отображает затраты на производство продукта (включая скорректированную на риск стоимость капитала). Так, Ikea, продавая мебель в разобранном виде через огромные тускло освещенные склады, поддерживает эту свою стрелку на уровне, ниже которого не могут опуститься большинство ее конкурентов. Расстояние между двумя стрелками дает наглядное представление об экономической ценности.

Этот образ подводит нас к критическому вопросу: какие факторы заставляют стрелки раздвинуться? Они могут дрогнуть от бесчисленных тактических действий: например, рекламная кампания способна на короткое время подогреть желание клиентов платить за продукт, а переход на материалы худшего качества мог бы немного сократить затраты. Но лишь несколько правильных решений способны существенно повысить готовность клиентов платить или ощутимо снизить затраты и сохранять эти улучшения долгое время. Если основательно подумать о способах, которыми менеджеры могли бы заставить стрелки двигаться (а не подрагивать), можно прорваться сквозь толщу побочных соображений и докопаться до скрытых драйверов создания ценности. Так, обсуждая движущие силы стрелок сервиса eToro, Йони и его команда быстро пришли к общему мнению, что им важно увеличить число Народных инвесторов. Успешные трейдеры не только сами проводят сделки, но и подстегивают в своих последователях и подражателях желание начать активно торговать (и платить сервису соответствующие комиссионные за каждую сделку). А побуждать уже существующих подписчиков eToro делиться инвесторскими премудростями будет дешевле, чем привлекать со стороны дорогостоящих гуру консалтинга.

Еще пример того, как можно определиться с двигателем стрелок бизнеса, дает нам случай с Янисом Ослейсом; он тоже состоит в YPO и старается добиться революционных перемен в производстве одного из немногих продуктов, известных еще с древних времен, — бетона[231]. В 1997 году Янис основал строительную компанию Primekss, которая выполняет подряды на заливку полов в больших промышленных помещениях (например, на заводе Volvo или в магазинах Ikea). За десять лет он распространил деятельность компании на всю Северную Европу, однако со временем Яниса начали все сильнее разочаровывать особенности применяемого им материала, в частности то, что бетон легко растрескивается, и его приходится класть толстенным слоем, чтобы добиться требуемой прочности; к тому же он наносит значительный вред окружающей среде. Производство цемента — вяжущего ингредиента, благодаря которому бетон застывает и приобретает свойства камня, — третий в мире по объему выбросов антропогенный источник углекислого газа. Приступив к поискам альтернатив, Янис выяснил, что цемент известен с древнейших времен (древние египтяне изобрели его задолго до нашей эры) и распространен повсеместно, уступая по показателю потребления на душу населения только воде[232]. Однако никаких перемен или инноваций эта отрасль почти никогда не видела. Не найдя альтернативы традиционному продукту, Янис задумал попробовать улучшить бетон, для чего привлек команду ученых и наладил партнерство с университетской наукой. Прочесывая в поисках идей античные тексты, он узнал, что в Древнем Риме строители добавляли в бетонный раствор конский волос (для придания ему большей прочности) и кровь (в качестве добавки от замерзания, позволяющей заливать раствор при пониженных температурах). В итоге за счет добавления в усиленный бетонный раствор стальных волокон (современный аналог конского волоса) компания Primekss разработала и запатентовала собственную рецептуру бетона, что позволило экономить цемент, избегать растрескивания забетонированных площадей и вдвое сократить выбросы углекислого газа в атмосферу.

Присоединившись к программе простых правил, Янис с беспокойством говорил, что его топ-менеджеры по-разному смотрят на то, в каком направлении должна развиваться компания, и эти разногласия превратились для него, как он выразился, в «постоянный источник умеренной фрустрации». Приверженцы одного лагеря считали, что компания должна обслуживать нынешних клиентов в Скандинавии, максимально использовать такие преимущества, как профессионализм персонала и репутация отличного подрядчика, а расти за счет расширения ассортимента продуктов. Другой лагерь настаивал на том, что компании следует сфокусироваться на лицензировании своего инновационного бетона в глобальном масштабе и, возможно, совсем отойти от морально устаревшего подрядного бизнеса. Между убежденными сторонниками этих точек зрения разгоралась конкуренция за дефицитные денежные средства, персонал и внимание руководства. В итоге они тянули бедную Primekss в разные стороны, притом одновременно. Как выяснилось, еще несколько фирм из списка YPO страдали от принципиальных разногласий внутри правящей верхушки, и это лишь выбивало из колеи сотрудников и распыляло дефицитные ресурсы. Подобные противоречия особенно часто возникают в компаниях наподобие Primekss, перед которыми инновационный продукт распахивает новые возможности, или в тех, на чьих рынках прежние способы конкуренции теряют жизнеспособность.

В стремлении разобраться, что подвинет стрелки его компании, Янис собрал группу из восемнадцати заинтересованных лиц, включая менеджеров высшего звена, членов правления, инвесторов и управляющих зарубежными филиалами. Группа сошлась во мнении, что нынешние клиенты не захотят покупать дополнительные строительные услуги по премиальной цене, а Primekss не может обслуживать этих клиентов по ценам ниже конкурентных. Однако множество потенциальных покупателей из разных стран мира охотно заплатят больше за фирменный инновационный бетон Primekss. Янис и его топ-менеджеры составили стратегию продажи своего бетона за рубежом через партнерство с местными строительными компаниями. Все в Primekss четко уяснили себе новое стратегическое направление, что, впрочем, еще не означало согласия с ним. Двое менеджеров подразделения продаж активно возражали против новой стратегии, уверяя, что она заведет Primekss на ложный путь, и в конце концов ушли из компании. Зато оставшиеся ясно понимали, чего добивается компания, и прикладывали все силы для достижения поставленной цели.

В первые четыре года работы программы простых правил Дон постоянно экспериментировал с разными подходами, выбирая, какой из них лучше поможет слушателям из YPO разобраться с движущими силами стрелок их компаний. Особенно полезным оказалось одно небольшое упражнение. Дон предлагал топ-менеджерам общими силами ответить на три вопроса, которые затрагивали основные способности любой компании генерировать экономическую ценность.

1. Кто наши целевые клиенты?

2. Какой продукт или услугу мы собираемся им предлагать?

3. Каким образом мы должны поставлять им этот продукт, чтобы обеспечить себе прибыль?[233]

Не все клиенты пожелают (или смогут) покупать продукт по премиальной цене, ведь часто строительные заказы получает подрядчик, предлагающий самую низкую цену, и никого не интересует, какого качества бетон он использует и какой углеродный след (то есть воздействие на окружающую среду) оставит его деятельность. Более того, существуют клиенты, обслуживание которых обходится дороже по сравнению с остальными; например, значительные расходы влечет за собой поставка бетона в отдаленные районы со слабо развитой инфраструктурой. Та же логика применима и к продукту. Не каждый продукт компании настолько хорош, чтобы продавать его по премиальной цене или чтобы производить его дешевле, чем конкуренты. Не менее важно решить, кого не обслуживать и какой продукт не предлагать. Ведь в неистовом стремлении наращивать доходы любой ценой компании сплошь и рядом соблазняются погоней за бесперспективными клиентами или торгуют неприбыльными продуктами. Когда же ответы на первый и второй вопросы — кому? и что? — даны четко и однозначно, неприбыльный бизнес во имя роста выручки уже не искушает умы менеджеров, а заставляет концентрироваться на сочетании продукта и клиента, которое создаст максимальную ценность. Третий вопрос состоит в том, каким образом компании поставлять свой продукт с прибылью и защищать свои позиции от поползновений конкурентов. Компания Primekss ограничилась работой с отборными франчайзинговыми партнерами на ключевых рынках, что позволило ей продавать свой запатентованный бетон в глобальном масштабе и создать непробиваемый барьер для потенциальных соперников, желающих проникнуть на эти рынки.

Концептуальная схема «Кому? Что? Как?» представляет собой универсальное лекало, пригодное для бизнеса самого разнообразного покроя. Возьмем для примера кейс Zátiší Group, которая специализируется на высокой кухне и кейтеринге и квартирует в Праге[234]. Ее владелец Санджив Сури в 1991 году открыл винный бар V Zátiší — одно из первых заведений высокой кухни, появившихся в Праге после крушения коммунистического режима Чехословакии. Санджив постепенно расширял дело, открывая новые рестораны (сегодня его группе принадлежат три из десяти самых рейтинговых ресторанов Праги), а затем распространил бизнес на кейтеринг и корпоративные кафетерии[235]. По твердому убеждению Санджива, бизнес по организации корпоративных столовых открывает перед его группой самые многообещающие перспективы прибыльного роста, и потому он собрал толковую команду шеф-поваров и менеджеров общепита, чтобы общими силами разработать стратегию простых правил. Первым делом команда Zátiší задалась вопросом: какие клиенты готовы охотно оплачивать их услуги по премиальной цене? По первому пункту схемы — «кому?» — было решено нацелиться на крупные прогрессивно мыслящие компании (так, клиентом стало пражское отделение Google) и школы, желающие кормить своих учащихся и сотрудников вкусно и правильно. Проделав до конца упражнение с концептуальной схемой, команда Zátiší определилась со «что?»: предлагать меню, обеспечивающее здоровое сбалансированное питание, — и с «как?»: готовить прямо на месте вкусные блюда из свежих натуральных продуктов.

Четкое представление о том, что именно движет стрелками доходов и затрат компании, служит необходимой прелюдией к разработке стратегии простых правил. Прояснив, кому, что и как предлагать, вы задаете условия игры, в которую собираетесь играть. Янис, например, решил продавать свой патентованный инновационный бетон партнерам по всему миру, а не оставаться лишь скандинавским подрядчиком, а Санджив решил дифференцировать Zátiší, предлагая разнообразный выбор здоровых блюд, приготовляемых только из натуральных продуктов. Но даже если вы точно понимаете суть игры, вам все равно нужна стратегия, которая обеспечит выигрыш. Здесь и настает черед простых правил. Воздействуя на узкий, но критически важный для успеха участок работы, простые правила встраивают в самое сердце компании ваши прозрения о том, как создать ценность, и день за днем поддерживают в нужной форме ключевой вид деятельности компании.

Найдем узкое место

При реализации стратегии простых правил важно точно определить, на какое решение или вид деятельности ее нацелить. Справиться с этой задачей — все равно что преодолеть половину пути к успеху. Термином «узкое место» мы обозначаем конкретный вид деятельности или решение, которое препятствует компании подвинуть свои стрелки. У eToro, например, узким местом было недостаточное число Народных инвесторов, способных привлекать массы последователей и подражателей. Сам термин «узкое место» пришел из технической сферы и относится к компоненту, который тормозит работу более крупной системы. Так, узкое место на автомобильном конвейере — это участок, где действия производятся медленнее всего, поскольку именно он задает темп всему производственному процессу.

Самые подходящие для приложения простых правил узкие места обладают тремя особенностями. Во-первых, они напрямую и существенно влияют на создание ценности. В каждой компании стрелки двигаются за счет своих специфических факторов, и потому узкие места у каждой компании тоже будут свои, специфические. Например, лондонская частная инвестиционная фирма Coller Capital выбрала в качестве узкого места процесс отбора и отсева кандидатов в штат, а Filigran Trägersysteme, производящая стальные конструкции в Германии и Польше, — свои ежемесячно принимаемые решения по закупке стали. Во-вторых, узкое место должно предполагать периодически повторяющуюся (а не одноразовую) необходимость выбора, чтобы правила можно было тестировать, улучшать и применять много раз. Для компании Primekss хорошим претендентом на узкое место стал бы выбор партнеров для лицензионных сделок (в действительности на нем и остановились), а вот выбор между подрядным бизнесом и лицензированием собственного инновационного бетона не годился на роль узкого места, поскольку это было бы одноразовое решение. Наконец, в-третьих, узкое место, как предполагает само название, возникает там, где возможностей больше, чем доступных ресурсов. К типичным примерам относятся слияния и поглощения, разработка нового продукта, капитальный бюджет и выход на новые рынки.

Любая организация обнаружит у себя десятки видов деятельности, которые можно было бы улучшить с помощью простых правил, однако важно выбрать одно-единственное узкое место, которое и будут «расширять» простые правила. Германская производственная компания решила, что, если повысить качество продукта, вырастет и готовность клиентов больше платить за него. Компания не вняла нашему совету и разработала целый свод принципов с тем, чтобы они охватывали практически все виды деятельности, какие только у нее имелись, и помогали повышать качество на любом участке работы. Принципы воплотились в правила наподобие таких: «Цени и вознаграждай передовой опыт повышения качества» и «Не давай обещаний, которые невозможно выполнить» — слишком абстрактные для того, чтобы задать толковые ориентиры какому-либо конкретному виду деятельности. Сотрудники компании массово игнорировали их. Однако если сосредоточиться на критически важном узком месте, то можно получить хорошую отдачу[236]. Так, eToro взялась оттачивать процесс взращивания Народных инвесторов и за два года почти утроила их число, при этом количество их последователей возросло в пятьдесят раз.

На первый взгляд, выбор узкого места кажется довольно простым, однако задача выделить из множества видов деятельности один, самый важный, заставит понервничать любого менеджера. Здесь хорошим отправным пунктом послужит третий параметр концептуальной схемы — «как?». Он обычно безошибочно указывает верное направление. Команда Zátiší, например, к третьему параметру отнесла приготовление вкусных блюд на месте и из свежих продуктов натурального происхождения, и в результате узким местом оказался выбор меню. При прежних порядках шеф-повар каждой столовой обладал полной свободой и сам решал, каким блюдам отдавать предпочтение и как часто менять меню. Проанализировав меню столовых за предыдущий год, команда с изумлением узнала, что число используемых шефами рецептов приближается к тысяче.

Шефы взяли моду подбирать в меню блюда, требовавшие несезонных ингредиентов, труднодоступных на местном рынке. Помидоры, например, по большей части использовались в зимние месяцы, когда их стоимость достигала максимума, а свежесть вызывала сомнения. Шефы составляли меню загодя, за несколько недель, что не позволяло брать ингредиенты, которые находились в тот момент в продаже и радовали своей свежестью. Мало того, каждый шеф-повар выбирал блюда по своему усмотрению, не обсуждая их с шефами других столовых, и это не позволяло компании закупать свежие продукты оптом. Наконец, шефы с особенным трепетом относились к новизне рецептов, из-за чего всего несколько раз в год включали в меню блюда, наиболее популярные среди клиентов.

Команда Zátiší, проанализировав положение дел, разработала набор правил для шеф-поваров: меню на будущую неделю должно быть составлено к полудню среды; три из пяти ежедневных блюд должны быть бестселлерами предыдущих периодов; шеф-повара должны гарантировать, что в любой день по крайней мере два блюда предлагаются во всех столовых; 90 % фруктов и овощей на момент использования должны быть сезонными и продаваться на местном рынке. За несколько месяцев с момента принятия новых правил выручка увеличилась на треть, а прибыль удвоилась. Кроме того, стратегия простых правил заложила основу для будущего роста, и группе Zátiší за полтора года удалось утроить число обслуживаемых корпоративных столовых.

При выборе параметра «как?» компании часто сталкиваются с тем, что решающим в создании ценности является какой-либо масштабный сквозной процесс, например маркетинг или разработка нового продукта. Такие всеобъемлющие процессы включают множество обособленных этапов, каждый из которых может быть потенциальным объектом для приложения простых правил. Некоторые из YPO-компаний для разбивки общего процесса на отдельные этапы строят диаграммы последовательности действий. Выделяя в диаграмме ключевые для процесса виды деятельности и решения, проще обнаружить точное место, применительно к которому простые правила способны творить чудеса. Такой подход применила Grupo Multimedia — ведущий мексиканский провайдер стационарных мультимедийных систем, в том числе домашних кинотеатров и оборудования для корпоративных видеоконференций[237]. Ее руководитель Федерико Баусоне и его команда топ-менеджеров быстро выделили в качестве параметра «как?» процесс продаж, а затем разбили его на четыре четких этапа: 1) обнаружить возможности и оценить их потенциал; 2) разработать предварительное предложение; 3) спроектировать готовое решение; 4) провести предпродажное планирование. И после они впервые проанализировали, как распределяются проекты между этими этапами.

Их ожидал сюрприз: оказалось, что более 70 % проектов застревали на третьем этапе — проектировке конкретного решения — в ожидании, когда у разработчиков дойдут до них руки, причем большинство решений подгонялись под потребности конкретного клиента. Федерико знал, что его разработчики трудятся на пределе возможностей, но ведь и все другие сотрудники не бездельничали. Проведенный анализ указал топ-менеджерам на ключевое узкое место, препятствующее прибыльному росту компании. Мало того что разработчикам приходилось распылять усилия, так еще и их эффективность оставляла желать лучшего: из каждых шести составленных ими коммерческих предложений лишь одно увенчивалось покупкой. Команда Grupo Multimedia во главе с Баусоне решила разработать простые правила, дающие четкие рекомендации, когда стоит вкладывать время и силы в разработку нестандартного варианта, а когда предлагать клиентам имеющиеся в продаже стандартные продукты.

При выборе узкого места полезно поискать критически важный вид деятельности, где возможности намного превышают наличные ресурсы, — например, когда фирме не удается удовлетворить имеющийся спрос. Возьмем германскую компанию Weima Maschinenbau, которая производит машины-дробилки для первичной переработки пластмасс, дерева и металлов, необходимой для их последующей рециркуляции[238]. В типичный для нее год Weima получает от клиентов примерно десять тысяч заявок, однако ее мощностей хватает на реализацию всего тысячи продуктов. Менеджеры компании пробовали было наладить приоритизацию заявок на основе подробно расписанного контрольного перечня. Но торговые представители и дистрибьюторы всеми силами противились этой затее, поскольку на практике убедились, что перечень слишком сложный и отнимает уйму времени. Его попросту не применяли и передавали большинство заявок на рассмотрение в штаб-квартиру. В итоге топ-менеджеры Weima Maschinenbau каждую неделю часами просеивали кипы предложений.

Управляющий менеджер компании Мартин Фриц вдохновился идеей первичного фронтового триажа раненых и решил по аналогичному принципу наладить быструю рассортировку потенциальных продаж. Он собрал команду управляющих и поставил им задачу разработать четыре правила разграничения для рассортировки заявок на любые продукты с нестандартной комплектацией. Команда составила следующие правила: 1) Weima должна получать как минимум 70 % цены за продукт, прежде чем он покинет стены предприятия; 2) скидка на любой продукт не должна превышать установленного процента; 3) установка и техническое обслуживание агрегата не должны предполагать никаких скрытых затрат (например, в виде экстремального климата, взрывоопасной политической обстановки и тому подобного); 4) за последний год Weima уже продавала аналогичный продукт, что позволило ей убедиться в его надежности. Если заявка удовлетворяла всем этим требованиям, ей давали зеленый свет и немедленно передавали в производство. Если заявка не удовлетворяла трем или более требованиям, ее отклоняли. Если заявка нарушала одно или два правила, ее переправляли на рассмотрение топ-менеджерам.

Выбор внешних партнеров представляет собой еще одно узкое место в ситуациях, когда у компании больше возможностей, чем она в состоянии реализовать. Компания Primekss, завоевав отраслевую награду за инновационность на торговой конференции в Лас-Вегасе, получила более сотни предложений от подрядчиков о потенциальном партнерстве. С учетом того, сколько времени потребуется на выбор, обучение и материальное снабжение новых партнеров, Primekss могла ежегодно заключать лишь несколько партнерских соглашений. Как же выбирать при таких ограничениях? В прошлом компания подбирала партнеров без какого-либо руководящего принципа, в итоге почти половина партнерств оказывались провальными. Янис собрал команду для разработки правил выбора партнеров. Чтобы не пострадали налаженные деловые связи, первое правило запрещало искать партнеров в странах, где уже действуют филиалы Primekss. Другое правило разграничения гласило: потенциальные партнеры должны располагать лазерными бетоноукладчиками (такие укладчики используют лазер, который точно вымеряет требуемую толщину слоя). Наличие у потенциального партнера такой передовой высокоточной техники служило надежным индикатором размера компании, уровня ее технологической подготовленности и приверженности качеству. Помимо двух правил разграничения команда выработала два правила времени действий. В первую очередь, партнер должен начать работы по проекту в течение трех месяцев со дня подписания контракта: это гарантировало Primekss, что он считает сотрудничество высокоприоритетной задачей. А чтобы у Primekss в первый год не образовалось слишком много партнерских связей, команда взяла за правило создавать новые партнерства не чаще одного в три месяца. Руководствуясь этими простыми правилами, Primekss за один год повысила долю успешных партнерств до 80 % и учетверила экспорт лицензий.

Еще одним хорошим объектом для поисков узких мест являются решения, требующие координации действий между несколькими подразделениями или рабочими командами. Важнейшие для компании виды деятельности — разработка нового продукта или предоставление клиентам интегрированных решений — требуют совместной работы отдельных участков бизнеса. Однако у специализированных подразделений — например, у финансового отдела или у отдела продаж — имеются свои задачи и цели, а также свой специфический порядок работы. В результате руководители подразделений, вместо того чтобы заниматься общим делом, только препираются в попытках перетянуть одеяло на себя. Простые правила помогут создать для них общую платформу, позволяющую быстрее и эффективнее вырабатывать решения, в том числе трудные.

Возьмем в качестве примера VLS-Group, европейскую компанию, которая обеспечивает логистику для предприятий химической промышленности и ведет свою историю с 1616 года, когда она начала предоставлять складские помещения Голландской Ост-Индской компании[239]. В 2010 году Сандрин Монтсма пришла на пост CEO и взяла на себя управление компанией, жестоко потрепанной глобальным экономическим кризисом. Перед Сандрин встала задача вернуть бизнесу VLS-Group прибыльность, и она обстоятельно совещалась с руководителями компании, стараясь разобраться в том, какие крупные проекты могли бы улучшить работу компании и генерировать выручку. Она вычислила, что в первый год ее работы на посту CEO компания потянет не более шести крупных проектов, однако сможет выполнить их на должном уровне.

В вариантах выбора недостатка не было: менеджеры компании выдвинули двадцать восемь предложений. Настоящая проблема возникла, когда потребовалось решить, за какие инициативы взяться. Само собой, у разных подразделений имелись свои проекты-любимчики. Финансовый отдел искал способы сократить затраты, продажники желали продавать больше продуктов — и среди менеджеров завязался спор, в котором каждый проталкивал своего фаворита и старался потопить протеже противной стороны. В качестве узкого места Сандрин и ее команда топ-менеджеров выбрали решение вопроса о том, какие оздоровительные инициативы следует разрабатывать немедленно, какие нужно временно отложить на полку, а какие — на неопределенный срок. Сандрин собрала команду из представителей разных производственных и функциональных подразделений, чтобы совместно обговорить правила приоритизации крупных проектов.

Когда подыскиваешь точку приложения простых правил, таковой не всегда оказывается самый очевидный вид деятельности. Рассмотрим пример бразильской фирмы Mercado Eletrônico, которая через онлайн-платформу обеспечивает контакты отделов продаж крупных компаний (например, Caterpillar или Avon) более чем с шестьюдесятью тысячами их поставщиков. Фирму можно уподобить ресурсу eBay, только ориентирована она на крупные корпорации и их снабженцев. Но, в отличие от eBay, где для всех клиентов предусмотрен один и тот же интерфейс, Mercado Eletrônico предлагает каждому из своих крупнейших клиентов управлять закупками через интерфейс, разработанный под их нужды. Первоначально Эдуардо Надер рассчитывал применить простые правила к одному из маркетинговых процессов и спроектировать для пользователей новые свойства сервиса. Однако после обсуждений со своей управленческой командой Эдуардо обнаружил более плодотворный источник идей для новых продуктов. Когда кто-то из клиентов желал изменить индивидуальный интерфейс своей компании, они направляли свои пожелания команде инженеров-разработчиков Mercado Eletrônico, в то время как те захлебывались от огромного потока поступающих заявок и с трудом разгребали завалы из невыполненных запросов. Как убедилась команда Эдуардо, часть запросов на изменение интерфейса могла бы представлять интерес и для других клиентов. Например, Nestlé могла попросить об изменениях, которые подошли бы PepsiCo или Walmart. И команда разработала набор простых правил, чтобы выявлять и давать зеленый свет техническим изменениям, которых требовал один клиент и которые можно было бы предложить другим. Применяя для фильтрации заявок правило разграничения (например, «Новое свойство пожелали внедрить два клиента или более, и оно не дублирует существующий функционал»), Mercado Eletrônico за какой-то год удвоила коэффициент успешных попаданий при разработке новых продуктов.

Составим простые правила

Первое побуждение руководителя, решившего составить простые правила, — это запереться у себя в кабинете, записать свои идеи и затем спуститься с командных высот к подчиненным, словно Моисей с горы, и явить их взорам скрижали с заветами. Более всего этому соблазну — диктовать сотрудникам правила — подвержены предприниматели, построившие свои компании с нуля. Некоторые из членов YPO, с которыми нам довелось работать, считали, что «верный ответ» очевиден и собирать команду для выработки простых правил — пустая трата времени. Однако они крупно ошибались. Прежде чем разрабатывать простые правила, мы просили членов YPO написать, как, на их взгляд, они будут выглядеть в итоге. И почти никто из них не сумел попасть в точку.

Разрабатывать правила сверху вниз — большая ошибка. Когда лидер прислушивается только к себе и к своему чутью, он склонен преувеличивать важность недавних событий, идти на поводу у собственных вкусов и не принимать в расчет данные, противоречащие его личным убеждениям. Намного продуктивнее привлечь к разработке правил команду, обычно от четырех до восьми человек, и в ходе упорядоченного обсуждения добавить к делу разнообразные полезные предложения и точки зрения всех участников. При подборе идеальной команды для разработки простых правил полезно ввести в нее несколько человек, которым предстоит руководствоваться этими правилами в повседневной работе. В eToro, например, Йони пригласил подумать над простыми правилами нескольких менеджеров по работе с клиентами, отвечавших за «взращивание» Народных инвесторов, а Мартин Фриц из Weima привлек торговых представителей компании к разработке правил сортировки клиентских заявок.

Участие в обсуждении правил тех, кому их предстоит выполнять, дает ряд преимуществ. Эти люди находятся ближе к «земле», владеют конкретными фактами и лучше других способны преобразовать практический опыт в практичные правила. А поскольку им предстоит принимать решения на основе этих правил, им виднее, как провести разумную грань между директивностью и свободой своих действий, и они не допустят слишком расплывчатых или слишком связывающих инициативу рекомендаций. К тому же они скорее сформулируют правила в доступных и близких им выражениях, чем прибегнут к малопонятному для большинства бизнес-жаргону. Будучи активными участниками процесса, они с большей готовностью примут правила в их окончательной формулировке и станут следовать им на практике. И наконец, они смогут из первых уст передать их низовым сотрудникам и разъяснить им, для чего и зачем эти правила нужны.

Пример Herkimer Corporation демонстрирует нам, как компании создают для себя простые правила[240]. В 2011 году Виктор Бельмондо взял на себя управление ближневосточным и африканским направлениями деятельности Herkimer — глобального поставщика специализированных продуктов для нефтяной промышленности с десятитысячным штатом сотрудников и доходом в два миллиарда долларов. Виктор отвечал за операционную и финансовую деятельность компании в регионе, который включал в себя восемьдесят одну страну. В прямом подчинении у него находились более четырехсот сотрудников, а кроме того, в его задачу входила координация действий своей команды с общекорпоративными функциональными службами, такими как финансовая и юридическая, сотрудники которых не подчинялись ему напрямую.

«Когда я пришел в компанию, в ней велось много разговоров о стратегии, — вспоминал Виктор. — Однако никто не мог толком объяснить, как мы зарабатываем деньги. Компания старалась быть всем для всех, и это не срабатывало». Виктор и команда управленцев его подразделения распределили клиентов компании Herkimer в подведомственном регионе на три сегмента в зависимости от страны, где те работали. В итоге семь стран (и работавшие там клиенты Herkimer) отошли к стратегическому сегменту — на них Herkimer и должна была сфокусировать главные усилия; еще три страны вошли в сегмент потенциально полезных клиентов — за ними решено было присматривать и, если представится возможность, в будущем наращивать с ними бизнес. Остальные (семьдесят одна страна) составили третий сегмент — это были меркантильные клиенты, согласные покупать только на очень лакомых для себя условиях. Далее Виктор и его команда взялись за продукты компании и выделили среди них те, на которые можно было повысить цену, — «продукты-деликатесы». Определившись с параметрами «кому?» и «что?», руководство выбрало в качестве узкого места решение о том, следует ли участвовать в тендерах на проекты. Подготовка тендерной заявки требовала существенного объема предварительных проектных изысканий и разработки ряда формальных, в том числе правовых, документов, а нередко и командировок в отдаленные районы. Все это обычно обходилось в десятки тысяч долларов. Отдел подготовки тендерных заявок был перегружен работой, еле с ней справлялся, но при этом коэффициент выигрыша тендеров не дотягивал и до 10 %.

Решение вопроса об участии в тендерах требовало согласований с пятью подразделениями компании, и потому представителей от каждого из них Виктор включил в команду, которой предстояло выработать простые правила на предмет целесообразности подачи заявок. При выработке простых правил диктат со стороны топ-менеджеров неприемлем, напротив, следует позаботиться о том, чтобы в команде присутствовали все, кого вырабатываемые правила касаются непосредственно, чтобы поддерживался хороший темп работы и чтобы присутствующие не распылялись, а сосредоточивались на главном. Виктор так и подошел к делу: он тщательно отобрал участников команды, лично переговорил с каждым, объяснил суть процесса и заранее ответил на все возникшие вопросы. До семинара по выработке простых правил с участниками провел собеседование преподаватель Лондонской школы бизнеса Стефано Туркони. Он предложил каждому сформулировать ряд своих правил, на основании которых, по их мнению, компания должна решать, на какие тендеры подавать заявки. Для этого необходимо было провести сквозной анализ прошлых проектов, на которые Herkimer подавала заявки и которые на поверку оказались особенно удачными или особенно провальными. В результате собеседований участники команды предложили пятьдесят семь рекомендаций, послуживших исходным материалом для создания финального набора простых правил.

Один из следующих дней целиком посвятили семинару, на котором команде предстояло извлечь самую суть из пятидесяти семи предварительных правил и составить итоговую подборку, которую одобрили бы все участники. Во вступительном слове Виктор сделал беглый обзор клиентов и продуктов, которые зарекомендовали себя как самые прибыльные для компании, объяснил, почему в качестве узкого места был выбран процесс подачи заявок на тендеры, и обрисовал порядок выработки и тестирования правил. Затем началось обсуждение, и Стефано направлял его в качестве фасилитатора. Чтобы группировать схожие правила, участники семинара использовали самоклеящиеся цветные стикеры Post-it. В течение часа команда выделила семь генеральных категорий правил — таких, как «тип оборудования», «близость взаимоотношений с клиентом» и «потенциал для продажи запчастей, комплектующих и сопутствующих товаров». Затем участники семинара обсуждали, какие правила важнее всего, и к концу дня пришли к общему согласию относительно семи правил разграничения, позволявших отбирать для подачи заявки на те тендеры, выиграть которые у компании было больше всего шансов.

Чтобы убедиться в работоспособности правил, их сырой вариант надо обязательно проверить в действии. После семинара трое участников команды Herkimer вызвались протестировать полученные правила на примере двадцати прошлых сделок и посмотреть, действительно ли они позволяют отбирать многообещающие заявки и отбраковывать те, что обречены на провал. Одновременно команда тестировала правила на практике, оценивая на их основе достоинства имеющихся заявок от клиентов. Как убедились участники команды, правила, касающиеся технической и коммерческой сложности заявок, были слишком общими, они требовали сбора и анализа большого объема данных, что, однако, не добавляло в вопрос ясности. Участники команды пришли также к выводу, что семь правил — это чересчур много для того, чтобы удерживать фокус на главных факторах. Виктор провел второй рабочий семинар, чтобы отточить и довести до ума черновой вариант правил.

Команда решила отказаться от двух правил, а остальные пять отредактировала и отшлифовала. Herkimer считает правила в точной их формулировке своей собственностью, и потому мы лишь в общих чертах опишем принятые для оценки проектов параметры: 1) связан ли потенциальный проект с «продуктами-деликатесами» Herkimer; 2) осуществляется ли проект в стране, отнесенной к стратегическому сегменту; 3) есть ли у компании наработанный опыт реализации проектов данного типа; 4) насколько тесны взаимосвязи с данным клиентом и 5) каких ресурсов потребует реализация проекта. Если проект удовлетворяет всем этим правилам, его считают приоритетным и сейчас же берут в работу. Если проект не соответствует критериям, касающимся страны и продукта, компания отклоняет заявку. Оставшиеся заявки передаются на дальнейшее рассмотрение руководству компании. За год действия правил подразделение Виктора выиграло половину тендеров по проектам, на которые подавались заявки (до введения правил набиралось менее 10 %). Продажи возросли на 20 %, а прибыли более чем удвоились. Виктор получил повышение и распространил стратегию правил на другие направления деятельности компании.

Критически важно провести объективное и строгое испытание сырых правил на практике и по итогам внести необходимые поправки и отточить формулировки. К сожалению, многие руководители несправедливо обходят вниманием этот важнейший этап работы. В отличие от них, Frontier Dental Laboratories служит примером компании, которая с образцовым тщанием протестировала сырой вариант своих правил и затем отшлифовала их до блеска[241]. Микробиолог Паоло Кейло, решив заняться предпринимательством, в двадцать девять лет начал скупать стоматологические лаборатории, а через девять лет продал компанию. Паоло присоединился к программе простых правил для членов YPO, уже будучи владельцем Frontier Dental Laboratories, которая изготавливала коронки, вкладки под них и покровные фасетки для устранения эстетических дефектов зубов. Двенадцать торговых представителей компании «окучивали» почти двести тысяч дантистов североамериканского рынка. Сотрудники подразделения продаж целыми днями добивались разговоров с кем-нибудь из потенциальных клиентов лаборатории. Это чрезвычайно трудно, учитывая, что у типичного дантиста в определенный момент на приеме находятся двое, а то и трое пациентов, требующих сосредоточенного внимания. А восседающая в регистратуре сотрудница видит свою главную задачу в том, чтобы уберечь доктора от лишних и отвлекающих от дела посетителей. Так что торговые представители компании, при всей их занятости, не могли похвастаться особой продуктивностью. В обычный рабочий день «улов» торгового представителя состоял из звонков в двадцать стоматологических кабинетов, телефонных разговоров с одним-двумя врачами и повторной встречей с кем-то из потенциальных клиентов, на которую соглашались менее 5 % уже знакомых дантистов. В результате ради одной продажи требовалось обратиться с предложением к нескольким сотням врачей.

Паоло понимал, что для увеличения прибыли его торговые представители должны фокусировать усилия на самых перспективных клиентах. Он собрал команду, чтобы вместе с ней разработать простые правила приоритизации потенциальных клиентов. Работа началась с анализа базы данных имевшихся на тот момент и прошлых клиентов. Вскоре выяснилось, что более половины доходов компании приносят 10 % клиентов. Тогда команде была поставлена задача разработать набор простых правил для выявления «идеального дантиста». Следуя такому же процессу, который организовала компания Herkimer, команда Паоло разработала первоначальные девять правил для выявления врачей с собственной стоматологической практикой в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти пяти лет (стоматологи моложе тридцати пяти лет еще только налаживали практику, тогда как их старшие коллеги уже сокращали приемные часы), чьи затраты на оплату финансовых обязательств ниже 5 % (показатель аккуратности выплат по счетам), чей бизнес приносит не менее десяти тысяч долларов в год (мера стабильности объема работы) и кто посещал программу обучения Frontier Dental (показатель степени знакомства с продуктами, которые производит Frontier).

Для отработки и совершенствования сырого варианта правил Паоло разделил разработчиков на три команды и поручил им проверить действенность правил на клиентской базе данных, чтобы понять, насколько они способны выявлять многообещающих клиентов. Через несколько недель группа снова собралась, чтобы обсудить результаты тестирования. Все сошлись во мнении, что несколько правил хорошо работают в своем первоначальном виде. Остальные же, оговаривающие наличие частной практики или возраст, было решено отбросить, так как необходимые сведения добыть довольно трудно. Правила раздельно тестировались тремя независимыми командами, и их соображения по поводу действенности исходного варианта были довольно разнообразными. Например, первая команда считала, что пороговый размер бизнеса дантиста в десять тысяч долларов слишком высок, и в результате экспериментов с несколькими пороговыми значениями было решено, что и порог в пять тысяч тоже хорошо работает на выявление многообещающих клиентов. Вторая команда обнаружила, что дантисты, имеющие свой сайт, чаще других специализируются на косметической стоматологии, и потому предложили добавить к своду правил признак «имеет собственный сайт». Главное — все испытатели скорректировали и улучшили часть имеющихся правил, сделав их проще в применении и безотказнее в плане отбора клиентов. Так, правило о «затратах на оплату финансовых обязательств ниже 5 %», обременительное с точки зрения изысканий, заменили формулировкой «менее четырех выплат по финансовым обязательствам в год».

После испытания и усовершенствования правил Frontier стала на их основе определять целевых клиентов-дантистов. Торговые представители изменили подход и переключились на выстраивание отношений с дантистами, которые вероятнее всего польстились бы на продукты компании. Результат оказался более чем впечатляющим. С помощью правил приоритизации потенциальных клиентов Frontier удавалось продавать свои продукты двум из каждых трех клиентов, которых она выделила как перспективных. За год применения правил продажи у Frontier возросли на 42 %, и это на фоне общего спада на рынке. Но самым невероятным оказалось то, каких внушительных успехов компании удалось добиться силами всего двух торговых представителей вместо бывших двенадцати, приносивших весьма скудный доход.

Интересно, в каком месте компании обитает ее стратегия? К сожалению, часто она лежит на дальней полке и собирает пыль. Однако стратегия, которая ежедневно не влияет на критически важные решения, не заслуживает такого высокого звания, — скорее, это изложение пройденного. Жизнеспособную альтернативу таким псевдостратегиям предлагает стратегия простых правил. На наш взгляд, стратегия и живет в простых правилах, которые руководят критически важными видами деятельности организации. Простые правила помогают сотрудникам на месте принимать решения и успевать воспользоваться открывающимися возможностями, но при этом не терять из виду общую картину.

Организация процесса, посредством которого вы выработаете себе простые правила, важна не меньше, чем сами правила. Например, участие сотрудников из разных подразделений внесет в обсуждение больше точек зрения, позволит прийти к общему мнению о том, какие факторы в решающей степени влияют на создание ценности, и заручиться поддержкой со стороны тех, кому предстоит этими правилами руководствоваться. Ресурсы, потраченные на тщательное выявление факторов, способных раздвинуть стрелки компании, невероятно повышают шансы на то, что простые правила будут применяться там, где принесут наибольшую пользу.

Дон разработал процесс, позволяющий применять стратегию простых правил в компаниях самого разного профиля, и этот процесс прекрасно зарекомендовал себя и в других сферах жизни. Мы с успехом применяли его в компаниях, чьи руководители не входят в YPO, в стартапах на ранней стадии развития, в некоммерческих организациях и университетах. Удивительно, но наш подход настолько вдохновлял сотрудников, что они несли его домой, чтобы разработать простые правила персонально для себя. В следующей главе мы расскажем, как каждому из вас использовать вышеописанный трехэтапный процесс в качестве методически упорядоченного подхода для выработки простых правил, которые помогут вам достичь самых желанных и насущных целей в жизни.

Глава 6. Переходим на личности

* * *

Изначально мы проектировали трехэтапный процесс выработки простых правил в помощь бизнесу — чтобы они помогали увеличивать прибыль. А потом выяснилось, что этот подход применим и на индивидуальном уровне для решения трудных жизненных проблем. О том, насколько действенны простые правила в личной жизни, мы узнали случайно, притом там, где меньше всего ожидали, — в китайском ресторанчике, расположенном недалеко от знаменитой Бейкер-стрит, куда по завершении программы простых правил Дон пригласил на обед своих слушателей из YPO. Вначале за столом говорили в основном о бизнесе, а после второй перемены блюд речь зашла о том, что слушатели и в личной жизни применяют полученные на курсе уроки. Одна из участниц рассказала, как составляла правила, чтобы помочь сыну выполнять домашние задания по математике; кто-то другой разработал простые правила, чтобы выбирать для просмотра фильмы, которые понравятся и ему, и его жене; а недавно разведенный член YPO поведал, как составленные им простые правила помогают ему решить, идти ли на второе свидание с новой знакомой. Так выяснилось, что описанный в предыдущей главе процесс не менее эффективен и в личной жизни.

Для следующего набора слушателей Дон предусмотрел отдельное занятие по переводу простых правил на индивидуальный уровень, и оно стало безусловным гвоздем программы. Личные простые правила составляются в те же три этапа, что и их бизнес-эквивалент: 1) определяем, что подвинет наши личные стрелки, увеличивая зазор между тем, что заряжает нас энергией и радостью, и тем, что мучает и напрягает; 2) находим узкое место, которое мешает нам создать нечто персонально ценное; 3) составляем простые правила под себя, то есть действенные конкретно для нас.

В помощь желающим пройти наш трехэтапный процесс и выработать себе простые правила мы составили несколько вспомогательных вопросов и подобрали ряд практических советов, которые помогают справиться с наиболее распространенными личными горестями. В этой главе мы проведем вас через все три этапа процесса и расскажем, как три человека сформулировали себе простые правила для очень разных целей: чтобы заводить онлайн-знакомства, чтобы держать в узде свою депрессию и чтобы добавить себе харизматичности. (Имена и конкретные подробности мы, разумеется, изменили, дабы не компрометировать участников.)

Что раздвинет наши личные стрелки?

В бизнесе экономическая ценность имеет четкое определение (это зазор между тем, сколько клиенты готовы платить за продукт, и затратами на его производство), и вычислить ее относительно просто через показатели притока денежных средств и рыночной капитализации. В противоположность экономической, персональная ценность снискала славу понятия непостижимо сложного, и вопрос, как ее определить и измерить, веками занимал умы философов. Довольно трудно в двух словах сформулировать, в чем состоит смысл нашего бытия, однако выявить конкретные составляющие, которые добавят ценности личной жизни индивида, — задача в практическом плане вполне посильная и выполнимая. Чаще всего люди хорошо понимают, какие стороны своей жизни они хотят улучшить. Если нет, то с помощью набора нехитрых трюков вы сможете их определить.

Как мы убедились, представленный в предыдущей главе образ движущихся стрелок показателен и в личной сфере. «Стратегические» улучшения проистекают из двух источников. Верхнюю стрелку можно поднять, если активнее посвящать себя делам и занятиям, которые наполнят жизнь смыслом и счастьем, — например, проводить больше времени со своими детьми или содействовать благополучию вашего сообщества. Жизнь, насыщенная такими делами и занятиями, позволяет нам осознавать себя благополучными, счастливыми и состоявшимися, дает основания для самоуважения[242]. Личную ценность можно увеличить, опустив нижнюю стрелку — показатель всего того, что омрачает вашу жизнь, мешает дышать полной грудью и брать от каждого дня все, что он способен дать (это может быть вечная забота о деньгах или слабое здоровье). Если смягчить остроту этих страданий, отступят нервное напряжение, тревоги и страхи. Персональная ценность представляет собой зазор между тем, что доставляет вам больше всего счастья, и тем, что не дает в полной мере наслаждаться жизнью. Как и в бизнесе, множество мелких шажков и поступков могут заставить ваши стрелки дрогнуть, однако лишь немногие стратегические перемены способны далеко развести стрелки радости и страдания и в течение долгого времени удерживать их в этом положении.

Большинство людей без особых колебаний ответят, каких стратегических улучшений они желают сильнее всего, и диапазон соответствующих жизненных аспектов будет необычайно широк: от похудения до романтического знакомства, от гармонии между работой и личной жизнью до накопления богатства, от насыщенной светской жизни и радостей общения до возможности посвящать больше времени себе. У всех этих граней существования есть единственное общее свойство: та, что выбрана правильно, рождает внезапное озарение: «Вот оно, то заветное, что подарит мне радость жизни, разгонит тучи над моей головой и надолго сделает абсолютно счастливым». Стратегические аспекты жизни находят глубокий отклик в душе, давая понять, что именно их вы желаете улучшить. Ниже мы приводим вопросы, которые подскажут, с чего начать поиск стратегического аспекта своей жизни.

1. Какую сторону своей жизни вам больше всего хочется улучшить? Какие три вещи первыми приходят вам на ум?

2. Какие занятия доставляют вам больше всего радости и дарят ощущение благополучия? Что нужно сделать, чтобы посвящать этим занятиям больше времени?

3. Какие стороны вашей жизни вызывают у вас больше всего страха, тревоги или беспокойства? Что помогло бы ослабить эти чувства?

4. Оглянитесь на прошедшие пять лет: жалеете ли вы, что не сумели что-то изменить за это время? О чем вы больше всего сожалели бы, вспоминая на смертном одре прожитую жизнь?

5. Как за вас ответил бы на эти вопросы друг, которому вы доверяете, спутник вашей жизни или возлюбленный? (Очень полезно поспрашивать их об этом.)

Хорошо бы подобрать не один, а несколько жизненных аспектов для улучшения, поскольку не ко всем простые правила одинаково применимы. Для начала хватит трех-пяти желаемых улучшений. В первом варианте списка обычно фигурируют очень обобщенные ценности, например семья, богатство и здоровье. Это вполне приемлемо для начала, однако обнаружить узкое место проще, если сузить эти понятия до более конкретных, измеримых целей, способных раздвинуть ваши стрелки. На этом этапе старайтесь формулировать желаемые достижения как можно конкретнее. Например, цель «питаться правильно» можно конкретизировать: «похудеть на пять кило», «стать энергичнее» или «за счет рациона держать под контролем уровень сахара в крови». Как видите, все это очень разные цели, требующие приложения разных простых правил.

Отыщем правильное узкое место

Определившись с тем, какую сторону жизни вы хотели бы улучшить, переходите к следующему этапу — поиску узкого места. Персональное узкое место, как и его «деловые» сородичи, — это конкретное занятие или решение, на которое простые правила могут оказать наибольшее воздействие, раздвинув ваши стрелки. Узкое место — это самая верная точка для приложения простых правил, и примененные к нему правила должны повышать ваши персональные ценности. Лучшие персональные узкие места заслуживают звания стратегических, так как работа с ними поможет вам создать устойчивую персональную ценность. Простые правила можно продуктивно применить к десяткам разнообразных личных занятий, но вам придется потратить время и силы, чтобы эти правила сформулировать, испытать и отточить. Выгоднее всего направить усилия на то дело или решение, от которого будет максимальная отдача. Определиться с самыми многообещающими кандидатами вам помогут ответы на следующие вопросы: 1) какие дела или решения мешают вам достичь своей цели; 2) применительно к какому аспекту правила окажут наибольший эффект?

Продуктивное узкое место должно не только создавать персональную ценность, но еще и подходить в качестве точки приложения простых правил. Лучшими кандидатами будут периодически повторяющиеся действия (а не одноразовые решения), тогда вложенные в составление правил силы и время окупятся в ходе их многократного применения. Хорошие узкие места — это, например, порядок улаживания супружеской парой денежных споров или распределение домашних обязанностей — в противоположность единовременному выбору претендентки, на которой стоит жениться. Действия и решения, которые вы повторяете ежедневно или еженедельно, поставляют опытные данные, позволяющие оценить, насколько эффективно работают правила, и скорректировать их в нужную сторону. Особенно хорошо простые правила действуют в ситуациях, где количество вариантов превышает объем ресурсов, необходимых для их реализации, например когда вы думаете, куда инвестировать капитал, какой ремонт по дому произвести или на что потратить высвободившиеся несколько часов. Простые правила лучше всего руководят решениями, требующими гибкости, например когда вы выбираете рацион или воспитательные меры для своего малыша. Если у вас проблемы с механической памятью (скажем, вы вечно забываете, какие вещи собрать себе в командировку), то уместнее составить контрольный список, чем городить правила. Наконец, простые правила отлично помогают направлять в нужное русло силу воли и потому особенно пригодны для того, чтобы соблюдать диету, делать зарядку, копить деньги и выполнять другие дела, в рамках которых приходится жертвовать сиюминутными соблазнами ради крупного долгосрочного выигрыша.

Узкое место не должно обязательно удовлетворять всем перечисленным критериям, но чем большему числу критериев оно удовлетворяет, тем будет больше выгод от простых правил. В поисках узкого места помните, что вы ищете некий камень преткновения на своем пути к достижению одной из личных целей. Вот несколько ключевых вопросов, которые помогут вам правильно определить приоритеты.

1. Часто ли вы принимаете подобное решение или занимаетесь подобным делом?

2. Превышает ли число возможных вариантов выбора то количество времени, средств, энергии или внимания, которыми вы располагаете?

3. Требуется ли для этого дела проявлять силу воли?

4. Нужна ли для этого дела или решения некоторая гибкость?

5. Можно ли измерять достигнутые результаты, чтобы тестировать и улучшать правила?

После оценки важности и потенциала тех дел или решений, которые могут быть особенно значимы для достижения ваших целей, выберите конкретное узкое место, которое вам надо расширить. При выборе узкого места полезно проявить максимальную внимательность и точность, ведь данные, которыми вы оперируете, могут сыграть решающую роль. Дон, например, избрал своей стратегической целью избавление от лишнего веса, и его первым побуждением было выбрать в качестве узкого места физические тренировки. По совету друга он в течение недели отслеживал с помощью мобильного фитнес-приложения свой режим питания и нагрузок, и результат оказался неожиданным. Физическими упражнениями он занимался столько, сколько позволял его график (и соответствующее возрасту состояние коленей), и потому увеличение тренировок вряд ли могло дать заметный эффект. А вот режим питания, как выяснил Дон, и был истинной проблемной зоной. Анализ данных за неделю показал, что в течение почти всего дня Дон держится в нормальных рамках, съедая разумное количество здоровой пищи в обеденное время. Вред наносили послеобеденные перекусы, добавлявшие к его рациону в среднем столько же калорий, сколько содержит полноценный завтрак или обед. Благодаря этому открытию узкое место Дона сразу приобрело конкретные очертания и название: «Послеобеденные перекусы». Такое занятие, как перекусы поздно вечером, тоже выглядит отличным кандидатом на звание узкого места. Сила воли, как мы помним, не река, а резервуар, и когда он иссякает (что часто случается под конец дня), правила послужат действенным инструментом для выстраивания верного поведения. Узкие места, как в данном случае, имеющие конкретные временные рамки, ограничивают время, на которое распространяются простые правила, и это позволит вам сфокусироваться на них, экономно расходуя запас силы воли.

Рецепт персонально эффективных простых правил

Как мы видели в главе 4, простые правила образуются разными способами. Одни формируются эволюционным путем. Другие, подобно правилам Тины Фей, вырастают из десятилетий личного опыта. Некоторые правила рождаются в ходе многосторонних переговоров между различными заинтересованными сторонами, как это было в случае с правилами охраны популяции резидентных косаток. Единого выверенного алгоритма для создания такого разнообразия простых правил просто не может быть. Причем вариативность потенциальных источников простых правил не изъян, а, напротив, одно из их величайших достоинств. Привлекая несколько источников, вы повышаете свои шансы на то, чтобы отыскать именно те правила, которые лучше всего подойдут для вашего случая. Обязательно потратьте на выработку простых правил достаточное количество времени (обычно на это уходит от нескольких дней до недели) и потом черпайте вдохновение в нескольких источниках, содержащих исходный материал, на основе которого вы сформулируете свои личные правила. Ниже мы приводим несколько особенно плодотворных источников правил, чтобы сориентировать вас, с чего вы могли бы начать.

Обращаясь за вдохновением к науке, ищите ценные идеи, которые поддерживают и повторяют авторы многих научных исследований. Вспомним такие хорошие примеры, как правила диагностики серьезных инфекционных заболеваний у детей или правила здорового питания, предложенные Майклом Полланом («Ешьте настоящие продукты. Не слишком много. В основном растительные»), которые подтверждаются результатами многих научных исследований. Одно научное исследование может дать неоднозначный результат, но если этот результат находит подтверждение в ходе многочисленных исследований, проведенных разными учеными, значит, ему можно верить и он послужит прекрасной отправной точкой для выработки ваших личных простых правил. В наше время многие ученые публикуют научно-популярные книги, ведут блоги и раздают интервью, чтобы донести свои научные выводы до широкой аудитории, а также предлагают свои диагностические инструменты, которые могут стать богатым источником потенциальных правил. В книге Slim by Design («Стройность за счет дизайна») профессор Брайан Уонсинк приводит способ самоконтроля, который заостряет внимание на таких факторах, как размер тарелки и порции, тем самым уберегая от бездумного переедания, — эти советы послужили бы отличной отправной точкой для разработки правил[243].

Еще один замечательный источник правил — ролевые модели. Например, если вы взялись за создание первого в своей писательской карьере вестерна, вам имеет смысл ознакомиться с правилами написания хорошего боевика, которые вывел для себя признанный мэтр жанра Элмор Леонард. Если кто-то из ваших знакомых особенно виртуозно управляется с узким местом, аналогичным вашему, будет полезно посоветоваться с этим человеком. Людям обычно льстит, когда к ним обращаются за советами, и все любят рассказывать о делах, в которых преуспели, потому в поисках консультанта не ограничивайтесь друзьями и родными. Разнообразьте круг ролевых моделей, раскиньте шире свои сети и поговорите, например, с тем, кто вместе с вами посещает книжный или загородный клуб, церковь, спортивную секцию, состоит в том же, что и вы, спортивном фэнтези-клубе[244] или волонтерской организации. При общении со своими ролевыми моделями имейте в виду, что, скорее всего, их простые правила неявные и несформулированные, поэтому не стоит с ходу просить их поделиться своим списком рекомендаций. Несколько нехитрых тактик помогут вам выявить эти правила. В первую очередь, вы можете рассказать о том, как управляетесь со своим узким местом, и спросить, что они в этом направлении делают иначе. Полезно также узнать об их пределах допустимого — скажем, выяснить, есть ли вещи, которые они делают всегда или не делают никогда при осуществлении интересующей вас деятельности. Другой способ изучить неявные правила вашей ролевой модели — попросить разложить для вас по полочкам несколько решений, которые они недавно принимали: что именно они делали и почему. Людям обычно проще описать свои правила в контексте конкретных примеров, а не на уровне обобщений.

Перечисленные советы хорошо работают и в том случае, если вы решили опереться на собственный жизненный опыт и преобразовать его в правила. Отличное начало — собрать самые полные данные о ваших действиях за последнее время. Если вы составляете простые правила, чтобы откладывать деньги на старость, имеет смысл свести воедино все данные о ваших тратах за последние несколько лет и определить потенциальные области для экономии. Здесь вам на помощь придут мобильные приложения, отображающие на одном экране все ваши банковские счета и счета кредитных карт: анализ проводить легче, когда перед глазами есть сводные данные обо всех имеющихся у вас суммах и финансовых обязательствах. В других случаях вам понадобится быстро собрать приблизительную информацию по избранному вами узкому месту. Предположим, вы хотите создать простые правила для распределения домашних обязанностей; тогда можно неделю или чуть больше записывать в журнал, кто из ваших домочадцев что и когда делал по дому. Предпочтительнее собрать максимально полную информацию за короткий период, чем полагаться на воспоминания о давних событиях, которые ваша прихотливая память наверняка сохранила в искаженном виде. Опираясь только на свою память, вы рискуете преувеличить значение более ярких событий, отбросить те, что важны, но не вяжутся с вашими представлениями, или попросту забыть значимые детали. В принципе, на то, чтобы свести и изучить все данные, необходимые для выработки простых правил, обычно требуется от нескольких дней до недели. Если вы решите вообще опустить сбор данных, в ваши исходные допущения, скорее всего, вкрадутся ошибки, и основанные на них простые правила не сработают. Если же ударитесь в другую крайность и растянете сбор данных надолго, то потеряете настрой и снизите темп.

Когда исходного материала наберется достаточно, попробуйте разделить примеры ваших прошлых действий (поступков) на три категории: те, что хорошо сработали и ощутимо раздвинули ваши стрелки; те, что, наоборот, сработали откровенно плохо; все то, что осталось посередине, не войдя в две крайние категории. Сравните самые удачные и самые неудачные примеры и разберитесь, чем они отличаются, — так вы быстрее и точнее всего нащупаете потенциальные правила. Еще полезно поспрашивать очевидцев ваших прошлых действий, вольно или невольно наблюдавших за вами; попросите оценить ваши действия и их результаты, ведь вполне возможно, что, глядя со стороны, они подметили какие-то закономерности (шаблоны) в ваших поступках, которых вы сами не замечаете. Как правило, ряд успешных примеров и такой же ряд провальных дадут вам достаточно исходного материала для составления предварительного варианта правил.

Переговоры как путь выработки правил приобретают особенную ценность, когда правила предназначаются не одному, а нескольким людям и срабатывают только при их участии. Самый распространенный пример — это правила, регулирующие отношения супружеской пары, детей и их родителей, членов кондоминиума (жилищного кооператива) или клуба. Когда в работу над правилами вовлечены несколько человек, критически важно, чтобы все они концентрировали внимание на одном и том же узком месте. Если семья хочет выработать правила распределения домашних обязанностей, пользования автомобилем, соблюдения тихих часов или времени обеда, ухода за домашним любимцем, доступа к общему компьютеру или другим экранным средствам, ее членов обычно тянет на банальности и обобщения вроде «Раз ты здесь живешь, изволь что-то делать» или «Давайте уважать друг друга». Понятно, что такие правила не содержат никаких четких рекомендаций для выполнения того или иного конкретного действия. Наилучший вариант — привлекать к участию на первых двух этапах процесса всех и каждого, кого коснутся правила, тогда они лучше поймут, для чего вы их составляете.

Переговоры не отменяют необходимости в других источниках правил. Так, члены семьи могут совместно обсудить, кто и что делал по дому на прошлой неделе, обменяться мнениями о том, что у них получилось и почему, и сообща составить правила на будущее. Отец, мать, даже кто-то из детей могли бы разузнать, какие правила в ходу у других семей, и позаимствовать из них идеи для себя. Важно помнить, что при выработке правил не все вопросы подлежат обсуждению. Например, если речь идет о правилах пользования семейным автомобилем, родители имеют полное право установить необсуждаемое правило «Выпил — за руль не садишься».

В итоге у вас получится сборная солянка из лучших правил, позаимствованных из всех возможных источников. Нечто подобное образовалось и у Дона после того, как он собрал все рекомендации насчет поздних вечерних перекусов: «Ешь из маленькой мисочки, а не из огромного пакета» (взято из книги Брайана Уонсинка), «Не запасай еду в больших количествах — в буфете и так нет места» (позаимствовано у жены), «Никаких десертов в течение недели» (из личных раздумий). По сути, процесс составления простых правил не что иное, как метод известных проб и ошибок. Опора на научные исследования, советы друзей, данные за прошлые периоды и собственный жизненный опыт позволит точнее выбрать узкое место и составить черновой вариант простых правил. Делайте правила предельно простыми — тогда вы с большей вероятностью будете придерживаться их. Можно ограничиться всего двумя или тремя правилами, как мы уже видели выше: так вы быстрее запомните их и с большим энтузиазмом станете выполнять.

Составив предварительный вариант правил, попробуйте оценить, насколько хорошо они работают. Результаты наглядно покажут, что в них срабатывает, а что нет, а позитивные перемены вдохновят вас и дадут стимул точно следовать им и дальше. Самые верные показатели эффективности правил непосредственно связаны с драйверами ваших стрелок: это потерянные килограммы у худеющих людей или свободные доллары для инвестирования у тех, кто копит на старость. Благодаря мобильным приложениям мы сегодня легко и просто можем собирать данные и отслеживать свой прогресс. Только представьте, каких вершин достиг бы Бенджамин Франклин со своей легендарной страстью к самоусовершенствованию, имей он iPhone!

Оценить эффект от действия простых правил проще, если до начала работы с ними вы соберете немного информации о состоянии дел в вашем узком месте. Размер отложенной в прошлом году суммы или вес в прошлом месяце будут хорошей исходной точкой, от которой вы пойдете к цели, следя за прогрессом. А сроки контрольных замеров зависят от особенностей выбранного вами узкого места. Для оценки успехов в потере веса подойдут неделя или месяц, а если хотите с помощью простых правил подтянуть сына по математике, то контрольный замер его успехов следует делать не раньше середины семестра. И не надо лезть вон из кожи, чтобы с первого раза составить совершенные правила. Когда наберется достаточно данных, чтобы оценить прогресс, критически посмотрите на свои правила и, если нужно, подправьте их.

Далее на примерах троих человек мы увидим, как можно пройти все три этапа предложенного нами процесса и выработать эффективные для себя правила.

Простые правила онлайн-знакомств

По окончании колледжа Гарри переехал в Филадельфию и поступил в архитектурное бюро. На новой работе ему приходилось задерживаться допоздна и часто ездить в командировки. Понятно, что в Филадельфии у Гарри практически не было знакомых, к тому же он не любил разгуливать по барам в одиночку, чтобы знакомиться с девушками, да и свободного времени не хватало. Зато у Гарри сложились четкие представления о том, что могло бы подвинуть его персональные стрелки. Незадолго до этого завершился его долгий роман с одной девушкой: желание каждого сделать хорошую карьеру развело их в разные стороны: его — на восток, ее — на Западное побережье. Единственное, что, по мнению Гарри, способно было сделать его жизнь счастливее, — это прочные отношения с девушкой, которую он полюбит. Проблема заключалась в том, что в незнакомом городе очень трудно найти достойную пару, если ты там никого не знаешь, а обзаводиться знакомствами абсолютно некогда.

Товарищ по магистратуре посоветовал Гарри знакомиться в интернете. На первых порах Гарри колебался, однако он знал, что в последние годы появилось множество приложений и сайтов для знакомств — от Coffee Meets Bagel, где каждый полдень пользователю предлагают одну потенциально подходящую кандидатуру, до Tinder, который, имея репутацию пристанища любителей необременительного секса, все же позволяет знакомиться с особами приличных нравов. В принципе идея знакомства через интернет выглядела вполне здравой, но вскоре Гарри убедился, что и она требует большого количества времени. Он мог часами просиживать перед экраном, просматривая профили потенциальных пассий, старательно отбирать тех, кто подошел ему лучше всего, и отправлять кандидаткам послание за посланием. Собственно, все это Гарри поначалу и проделывал, однако отдача от этих его «инвестиций» никак не радовала. Многие девушки, которым он писал, вообще не отвечали, но даже если удавалось установить контакт и встретиться, позже выяснялось, что это все «не то».

Поначалу Гарри решил, что его узкое место в этом деле — его профиль, поскольку девушки оценивали, годится ли он для знакомства, глядя на размещенные сведения и фото. Однако потом он пришел к выводу, что создание профиля не подходит на роль узкого места, поскольку это скорее одноразовый акт, чем многократное действие или решение. «Спору нет, профиль следует довести до ума, однако простые правила можно с большей пользой применить к чему-нибудь другому», — подумал Гарри. В поисках более подходящего узкого места он делал шаг за шагом: просматривал профили, отправлял кандидаткам сообщения, переписывался с ними, встречался — и анализировал, что срабатывает, а что нет.

На каждом этапе Гарри сводил воедино все данные, какие можно было собрать без больших хлопот. Он выяснил, что первый шаг — отправка приглянувшимся девушкам приглашающего к знакомству послания — отнимает больше времени, чем ему представлялось. Гарри внимательно прочитывал информацию в профилях потенциальных кандидаток, старался разгадать, какие у них с девушкой могут быть общие интересы, а затем посылал глубокомысленное содержательное сообщение. Гарри и раньше знал, что у него не слишком бойкое перо, но все равно поразился тому, сколько времени он тратит на составление одного такого письма, — более двадцати минут. А результат не радовал. Проанализировав свои предыдущие послания, Гарри установил, что лишь одна из каждых шести девушек отвечала на его онлайн-ухаживания.

Если девушки откликались, дела шли веселее. У Гарри завязывалась с ними переписка, и в половине случаев они даже обменивались телефонами. И все же процесс онлайн-заигрываний отнимал массу времени. Гарри попробовал было создать идеальное приглашение к знакомству, но в ответ иногда получал всего пару строк, после чего дама бесследно исчезала с его радаров. Когда же Гарри проанализировал свои успехи за несколько последних месяцев, он с удивлением обнаружил, что ходил на свидания с двумя третями женщин из тех, с которыми обменялся телефонами — и это был совсем не плохой результат. Сами свидания тоже проходили по-разному. Проверив свой ежедневник, Гарри установил: примерно половина из них доставили ему удовольствие, а на остальных уже с первых минут было ясно, что они не будут иметь продолжения.

Обдумывая весь этот процесс, Гарри решил, что самое узкое место в онлайн-ухаживаниях — это первый шаг, когда он просматривает профили и составляет электронные приглашения к знакомству. Данный этап не только съедал уйму времени — с него как раз и начинались все проблемы (впустую потраченные вечера, свидания, приносившие разочарования), которые можно было бы пресечь на корню. К тому же этот этап был еще и наименее интересным. Писать электронные письма не так занятно, как болтать в чате, а получать отказы и вовсе неприятно. И Гарри решил с помощью простых правил расширить это узкое место.

Для их выработки Гарри обратился к нескольким источникам. Первым делом он заглянул в папку с отправленными сообщениями и задался вопросом: какие послания сработали, а какие нет? И обнаружил закономерность, казалось бы нелогичную. Длинные, содержательные письма — те, на которые он тратил много времени, считая, что они больше расположат к нему кандидаток, — получали в среднем столько же ответов, сколько и короткие послания. Последние Гарри писал небрежно и быстро, когда бывал уставшим, особо не рассчитывая на отклик. И удивлялся, если ответ приходил. Ведь он-то полагал, что длинное послание скорее пробудит интерес у намеченной девушки. Вероятно, в иных случаях так и бывало, но теперь Гарри разобрался в принципе действия пригласительных посланий: они сигнализируют девушке, что на нее обратили внимание. Неважно, длинное сообщение отправил Гарри или короткое, — кандидатка в любом случае зайдет на его страничку. И если ее что-то зацепит в его профиле — ответит, а если нет — то нет. Длинное послание к тому же наводит кандидаток на мысль о том, что Гарри бездельник и ему некуда девать свободное время. Эти открытия помогли Гарри сформулировать первое правило составления пригласительного сообщения: «Шли сначала пробное и лишь потом подробное». И правда, если сначала закидывать удочку в виде пары строк, а позже, если клюнет, писать более пространные тексты, то процесс налаживания контактов оптимизируется.

Дальше Гарри решил составить простое правило, которое позволило бы с самого начала отсекать свидания, из которых все равно ничего не выйдет. Он сделал вывод, что менее удачными оказывались те свидания, на которые он ходил не с понравившейся девушкой, а с той, которая с энтузиазмом откликнулась на его пробные заигрывания. Все никчемные свидания строились по одному шаблону. Договариваясь о встрече, он бывал уверен, что это замечательная идея, но по дороге в ресторан осознавал, что перспектива пообедать с этой девушкой не слишком вдохновляет его. Даже если эти свидания доставляли Гарри удовольствие, он воспринимал их как значительные «издержки выбора» (то есть упущенные возможности познакомиться с кем-то более подходящим), поскольку его плотный рабочий график позволял ходить на встречи не чаще двух-трех раз в неделю. Данное наблюдение, почерпнутое Гарри из собственного опыта, натолкнуло его на второе правило: «Продолжай общение только с той, с которой хотел бы повидаться прямо сегодня». Это правило предписывало в первую очередь встречаться с наиболее подходящими кандидатками и тем самым помогало Гарри не тратить время на девушек, с которыми у него было мало общего.

Впрочем, обнаружился еще один источник разочарования в кандидатках — их полное несоответствие размещенной в профиле фотографии. Не то чтобы Гарри придавал такое уж большое значение внешности, но сами попытки обмануть раздражали его. И Гарри обратился за советом к другу Уиллу, который уже некоторое время знакомился с девушками в интернете. Тот признался, что на первых порах тоже часто попадался на эту удочку, однако потом обучился нескольким тактикам, позволяющим распознавать фотографии-обманки. Уилл посоветовал обращать внимание на разнообразие фотографий, размещенных в профиле девушки, и если его нет или если все фото сделаны с одного-единственного ракурса, то это повод насторожиться. Уилл также порекомендовал присматриваться к случаям, когда один снимок, где девушка выглядит неземной красавицей, выпадает из ряда других, не особенно привлекательных. И Гарри сформулировал еще одно правило: «Любой настораживающий признак воспринимай как знак “стоп”». (Заодно Гарри проверил и свой профиль, желая убедиться в том, что там вывешены его свежие фото, которым он соответствует в жизни.)

Гарри был доволен начальным вариантом своих правил, но в дополнение решил изучить примеры пригласительных электронных писем, которые срабатывают наверняка. В интернете он нашел анализ посланий, приглашающих к знакомству, который за несколько лет до того выложил сайт OkCupid[245], [246]. Это было целое исследование под названием «Что в точности писать в первом послании?», в основе которого лежала оценка более пятисот тысяч сообщений. Мало того, исследование содержало шесть простых правил. Ознакомившись с ними, Гарри решил, что его собственные правила лучше, поскольку подогнаны под его конкретные обстоятельства, а некоторые из общих правил Гарри счел очевидными. Например, строго запрещалось в первом письме использовать сетевые жаргонизмы типа «чё», «йа» (вместо «я»), «риспект», «песши есчо», «пазитиф» и называть своего адресата «секси». Однако Гарри обнаружил и крупицу полезной для себя информации. Оказывается, неординарные приветствия — например, «Превед», «Эй!», «Здорово!», «Ола!» — имели куда более высокий коэффициент откликов, чем обычные «Привет» и «Здравствуй». А самым эффективным в плане откликов было приветствие «Как жизнь?»: оно приносило вдвое больше ответных откликов, чем привычное «Привет, как дела?». Таким образом, автор исследования призывал использовать в переписке неординарные приветствия, и Гарри взял на вооружение наиболее выигрышный вариант и вывел из этого свое правило: «Спроси ее “Как жизнь?”».

Пример Гарри показывает нам механику поиска конкретного узкого места (в его случае узким местом явно было послание, приглашающее к первому контакту) в многоплановом процессе — таком, как онлайн-поиск достойной подруги. Гарри на совесть постарался, отработав несколько источников в поисках основы для своих правил, и даже обратился за советом к другу Уиллу, вместо того чтобы составлять правила в одиночку.

Теперь мы обратимся к Сьюзен, которая применила простые правила, чтобы справиться с совершенно иной проблемой.

Простые правила укрощения депрессии

На первый взгляд, Сьюзен — настоящая счастливица, каких описывают в романах. Она успешный юрист из Сент-Луиса, мать троих здоровеньких ребятишек, живет в счастливом браке с мужчиной, которого любит с институтской скамьи. Однако стороннему наблюдателю невдомек, что на протяжении значительной части своей взрослой жизни Сьюзен постоянно борется с депрессией. Первый крупный эпизод произошел, когда Сьюзен было двадцать семь лет и она работала младшим партнером в престижной юридической фирме. Тот приступ клинической депрессии Сьюзен преодолела своими силами, не обращаясь к врачам, хотя это стоило неимоверного труда. Позже она вспоминала те полгода как самый долгий и мучительный период своей жизни.

Второй эпизод случился через шесть лет и продлился несколько месяцев. По воспоминаниям Сьюзен, приступ депрессии накрыл ее в один особенно погожий и ясный осенний день, когда она с детьми затеяла играть в прятки. «Я спряталась в гардеробе и стояла там, затаившись, а по щекам неудержимо текли слезы. Старшая дочка, Кэсси, нашла меня и спросила, почему я плачу. Наверное, то был худший момент за всю мою жизнь. Умом я понимала, что должна чувствовать себя счастливой, но единственное, что я ощущала, — это беспросветное отчаяние и безнадежность, они прямо душили меня». На сей раз Сьюзен обратилась к психиатру, и тот прописал ей антидепрессанты. Сьюзен честно принимала их два-три месяца, но обнаружила, что побочные эффекты от лекарств намного хуже, чем сам ее недуг: «Меня мучили тяжелейшие ночные кошмары, сексуальное влечение совершенно исчезло, а днем одолевала апатия, и я бродила словно сомнамбула».

Оправившись после второго приступа депрессии, Сьюзен решила поискать немедикаментозные способы лечения болезни. Она начала прислушиваться к себе каждое утро после пробуждения и оценивала свое состояние по десятибалльной шкале. Оценка ниже пяти означала, что предстоит депрессивный день. За все годы Сьюзен испробовала целый набор практических приемов, чтобы не позволять себе сползать в черноту. В детстве она была очень спортивной, любила играть в теннис и хоккей на траве, но забросила регулярные занятия спортом с появлением детей. И обнаружив, что утренние пробежки помогают ей сохранять хорошее настроение, тут же вписала в свой недельный график три-четыре пробежки. Кроме того, Сьюзен ушла из юридической фирмы, чтобы посвятить себя портфельной карьере — работать неполный день в качестве адвоката по делам налогообложения для нескольких клиентов, что позволяло ослабить нервное напряжение и выстроить более гибкий график. Однако когда ее сестра в возрасте тридцати шести лет умерла от рака молочной железы, у Сьюзен случился третий приступ депрессии, правда не такой длительный и жестокий, как первые два. С тех пор прошло двенадцать лет, и хотя Сьюзен уже не терзали продолжительные приступы, у нее периодически случались тяжелые периоды, длившиеся, как правило, от двух до пяти дней. «Скажем, в какой-то день я чувствую себя прекрасно, а на следующий ощущение такое, словно дементоры [злые духи из саги о Гарри Поттере] высосали из меня всю радость жизни».

Идея простых правил вдохновила Сьюзен, поскольку она считала, что ее борьба зашла в тупик. «Я читаю книги о депрессии, а также блоги, — рассказывала Сьюзен. — Но по-прежнему теряюсь и не понимаю, что делать дальше». У Сьюзен не стоял вопрос о том, как раздвинуть ее стрелки, — она просто желала избавиться от проклятых приступов, которые ежемесячно отравляли ей жизнь. Однако больше всего вопросов вызывало узкое место. Собрав достаточно информации о своем недуге, Сьюзен уже знала, что это многогранное в своих проявлениях состояние, на которое влияют разные факторы, например питание, физические упражнения, сон, генетические особенности, стрессы, общение с друзьями и светские развлечения, образ мыслей, погода и особенности характера (последнее прежде всего касается как раз таких же, как Сьюзен, перфекционистов, подверженных беспокойству и неуверенности). Начитавшись в интернете блогов, которые ведут другие пользователи, страдающие депрессией, Сьюзен пребывала в некоторой растерянности: уж слишком много у нее набралось кандидатов в потенциально узкие места: и правильное питание, и приемы управления стрессом, и народные средства, и физические упражнения, и сон, и общение… Список можно было продолжать долго, но за что из перечисленного взяться?

Сьюзен решила поискать рекомендации, которые имели бы под собой научную основу и предлагали бы практические советы. Она принялась изучать наиболее заслуживающие доверия сайты и книги по депрессии, выискивая все, что подходило под ее критерии, и в конце концов выбрала когнитивно-поведенческую терапию (КПТ) — метод, обучающий человека критически относиться к нецелесообразным мыслям (мыслям-паразитам) и дисфункциональным стереотипам мышления, которые искажают действительность, провоцируя тревожность и депрессию. Есть надежные доказательства, что КПТ — эффективный способ преодоления широкого диапазона психологических проблем[247]. Сьюзен прежде уже пробовала этот подход и убедилась в его действенности. В особенности ей запомнился один сеанс, когда она, глубоко погрузившись в пучину страданий, отказывалась поверить, что когда-нибудь почувствует себя лучше. Врач тогда обратил внимание Сьюзен на то, что ее убеждение в бесконечности такого состояния — не что иное, как прогноз. Он предложил ей найти подтверждение этому прогнозу в прошлом, при этом учесть тот факт, что депрессия — болезнь эпизодического характера, которая то приходит, то уходит, и раньше Сьюзен всегда удавалось с ней справляться. Тренированный аналитический мозг Сьюзен, несмотря на ее мрачный настрой, не мог не признать, что эмпирические свидетельства никак не подкрепляют ее веру в нескончаемость депрессии. Для женщины это был первый проблеск надежды в окутывавшем ее многие недели мраке.

КПТ четко указывает, что узкое место — это негативные мысли, которые необходимо опровергать, когда они приходят в голову. Решив с этого и начать, Сьюзен приступила к выработке правил. Хотя КПТ и приносила очевидную пользу, Сьюзен считала ее приемы несколько обременительными: ей приходилось отвлекаться от дел, чтобы выполнить целый комплекс упражнений — записать плохие мысли в дневнике и письменно опровергнуть их. Это требовало времени и утомляло, поэтому Сьюзен в свое время и забросила упражнения по системе КПТ. Теперь ей не хотелось снова маяться, письменно оспаривая каждую негативную мысль, промелькнувшую в голове. Сьюзен проанализировала свой прошлый опыт с КПТ и пришла к выводу, что методика срабатывала не всегда: иногда она приносила блестящий результат, а в иных случаях — почти никакого. Сьюзен решила составить правила времени действий, чтобы они подсказывали, в какие моменты имеет смысл обращаться к приемам КПТ.

В поисках возможных закономерностей она пролистала дневник с записями своих прежних упражнений и обнаружила кое-что любопытное. КПТ, похоже, срабатывала лучше всего в ситуациях, когда Сьюзен некоторое время чувствовала себя хорошо, но в какой-то момент ее настроение внезапно ухудшалось. Чаще всего Сьюзен осознавала, какое событие послужило толчком, и, если ей удавалось задавить негативные мысли в самом зародыше, она не соскальзывала в глубокую пропасть депрессии. Когда же депрессия полностью овладевала ею, КПТ уже не приносила никакой пользы. Более того, в угнетенном состоянии Сьюзен практически теряла веру в действенность терапии и не всегда могла собраться с силами, чтобы проделать требуемые упражнения.

Кроме того, Сьюзен изучила таблицу, в которой отмечала свое настроение при пробуждении, и установила, что за последний год оно двенадцать раз оказывалось ниже отметки в пять баллов, которую она выбрала как пороговое значение, отделяющее нормальное состояние от депрессивного. И практически всегда события развивались по одному шаблону: неделями Сьюзен чувствовала себя прекрасно, а наутро после ночи, когда ей плохо спалось, она просыпалась с ощущением, что все беспросветно плохо, и это состояние сохранялось от двух до пяти дней. Причем восстанавливалось оно всегда постепенно, а спад всякий раз происходил внезапно и с самого утра. Сьюзен удивил и тот факт, что в половине случаев срывы бывали в понедельник. В тот момент она впервые осознала, откуда взялась дежурная шутка ее домашних о том, что Сьюзен ненавидит понедельники.

Основываясь на своих открытиях, Сьюзен составила черновой вариант правил с тем, чтобы испытать и скорректировать их в течение декабря, а с нового года уже применять всерьез. Итак, во-первых, если она просыпается утром и понимает, что ее настроение упало более чем на один пункт по сравнению с предыдущим днем (а для нее это изменение было большим), она должна выявить повинные в этом события, записать свои плохие мысли на бумаге и последовательно опровергнуть каждую. Во-вторых, каждый понедельник ей необходимо проделывать упражнения по КПТ, даже если при пробуждении она чувствует себя прекрасно. Сьюзен поделилась с мужем этими наработками, и они договорились подстроить свои расписания таким образом, чтобы муж собирал и отвозил детей в школу по понедельникам и в те дни, когда Сьюзен при пробуждении испытывает упадок духа. Она написала себе еще несколько правил, но после некоторых раздумий решила, что толку от них будет мало, и отбросила их. Тем более что два правила проще запомнить и выполнять.

Возможность опробовать черновой вариант правил в деле представилась уже через неделю. Сьюзен проснулась в тяжелом настроении. В течение сорока пяти минут она выполняла упражнение, записывая и опровергая все негативные мысли, которые в тот раз вращались вокруг неприятностей, приключившихся у ее сына в школе, и одного особенно противного и несговорчивого клиента. От упражнения Сьюзен сразу стало лучше, и она не соскользнула в депрессию. Однако после нового года случился второй подобный эпизод, на сей раз в более острой форме. Сьюзен снова попробовала упражнение КПТ, но оно не принесло облегчения, и бедная женщина четыре дня барахталась в трясине депрессии. Погода тогда тоже не способствовала выздоровлению, поскольку в Сент-Луис в январе приходит зима, которая в тех местах нередко выдается ненастной и суровой. К тому же Сьюзен обратила внимание на то, что понедельничные письменные упражнения несколько угнетают ее, особенно в те дни, когда она просыпается в хорошем настроении.

В начале января Сьюзен взялась за переоценку своих правил, пытаясь определить, как их улучшить, прежде чем применять в постоянном режиме (эту тему мы подробнее рассмотрим в следующей главе). Сьюзен решила с письменных упражнений переключиться на мобильное приложение. Быстрый поиск выдал несколько приложений, позволяющих проводить КПТ; Сьюзен скачала себе три и, попробовав каждое, остановилась на iCBT. Она также скорректировала свои правила, введя в них две новые тактики: применение синего света и пробежки, которые иногда удерживали ее от сползания в глухую депрессию. Как выглядела новая версия ее правил? Правило первое: если при пробуждении Сьюзен фиксирует спад настроения на один пункт, то прибегает к приложению iCBT, причем работать с ним она должна под лампой с синим светом. От понедельничных записей Сьюзен отказалась, рассудив, что любой спад настроения может сдержать с помощью первого упражнения. Правило второе: если она чувствует, что упражнение с iCBT не приносит пользы, то прямо с утра отправляется на часовую пробежку. Сама Сьюзен считала себя больше совой, чем жаворонком, и обычно предпочитала бегать днем, но тут решила, что «тяжелая артиллерия» (как она это называла) подействует вернее и не даст ей сильнее упасть духом. Испытывая новую версию правил в течение полугода, Сьюзен осталась вполне довольна результатом. С января по июнь у нее лишь трижды случались срывы, однако депрессии были короче и протекали мягче тех, что она испытала в предыдущие полгода. Эффект от применения правил, на взгляд Сьюзен, особенно впечатлял потому, что был получен в сезон наиболее противной и безрадостной погоды.

Сьюзен очень хорошо справилась с разработкой правил в нескольких аспектах. Во-первых, в поисках самого перспективного узкого места она обратилась к научной базе, в которой и обнаружила прием, вернее всего помогающий ей не соскользнуть в тяжелую депрессию. Во-вторых, она озаботилась систематическим сбором данных о ежедневной динамике своего настроения; это позволило ей сформулировать правила времени действий, подсказывающие, когда применять КПТ, а также дало возможность измерять результативность ее простых правил. История Сьюзен — хорошая иллюстрация того, как простые правила помогают бороться с постоянно тлеющей проблемой, когда прогресс останавливается.

Правила, которые позволяют завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

Получив диплом по инженерной механике, Дэниел после безуспешных поисков работы по специальности принял предложение от фирмы, занимающейся управленческим консультированием. Большинство сослуживцев, в отличие от него, имели профильное образование — степень MBA — и многолетний опыт работы. В таких обстоятельствах Дэниел мог добиться успеха, только завоевав доверие клиентов и старших коллег. Однако по натуре он был интровертом и предпочитал разбираться с проблемами в одиночку, а не вместе с сослуживцами, с которыми к тому же не успел как следует познакомиться. Они умели искусно продавать свои идеи и одним своим видом вызывали у клиентов уважение. Дэниел желал научиться тому же.

Он принялся искать на Amazon.com разного рода руководства по темам «менеджмент», «лидерство», «общение и коммуникации» (правда, все они казались ему слишком общими), пока не набрел на более узкий раздел — «харизма», решив, что это ближе всего к искомому. По этой теме Дэниел выбрал подходящую, как он считал, книгу Оливии Фокс Кабейн под названием «Харизма. Как влиять, убеждать и вдохновлять»[248]. Дэниела подкупило обещание автора раскрыть тайны персонального магнетизма, и он подумал, что ему неплохо было бы овладеть этим искусством. Вообще-то Дэниел не слишком доверял книгам по самосовершенствованию, но его предубеждение поколебали читательские мнения о книге Кабейн, средняя оценка которой (4,5 звезды) основывалась на почти двухстах пятидесяти отзывах. Да и автор внушала доверие. Оливия Кабейн преподавала в престижных университетах, ее статьи публиковали несколько авторитетных изданий, и в своих роликах на YouTube она производила впечатление харизматичной личности.

Дэниел ясно представлял себе, что может раздвинуть его стрелки: для этого он должен теснее сойтись со старшими коллегами и суметь внушить им и клиентам больше доверия. Однако он сомневался в том, какое конкретное решение или дело будет наилучшим кандидатом для приложения простых правил. Дэниела всегда страшили официальные презентации, и первоначально он решил выбрать на роль своего узкого места именно их. Но потом он изучил свое расписание за последние несколько месяцев и увидел, что запланированные презентации в его календаре достаточно редки, к тому же он, будучи младшим партнером, не вносил в них большую лепту. Кроме того, Дэниела приятно удивил тот факт, что презентации с его участием обычно проходили успешно, поскольку он всегда имел достаточно времени, чтобы хорошенько к ним подготовиться.

Читая книгу Оливии Кабейн, он зорко высматривал подходящее узкое место и в конце концов пришел к выводу, что чаще спотыкается о другое препятствие — неформальные разговоры о бизнесе, которые завязывались в перерывах между совещаниями и деловыми встречами, за трапезой с коллегами или в совместных поездках. Дэниел предпочитал высказываться только на хорошо знакомые ему темы и чувствовал себя не в своей тарелке, когда приходилось беседовать о бизнесе с коллегами и клиентами, которые варились в этой среде многие годы, а то и десятилетия. Хотя Дэниел вообще не любил пустой светской болтовни, ему не составляло труда поддерживать разговор о погоде или спорте, но стоило собеседнику перейти на деловые вопросы, он тут же начинал «плавать» и сникал. Поэтому он решил, что именно разговоры на эту каверзную тему больше всего подходят на роль узкого места.

Дэниел читал книгу с карандашом в руках и подчеркивал пассажи, которые представлялись ему важными, особенно подходящими для его случая или просто поражали его воображение. Как и многие другие книги по самосовершенствованию, «Харизма» не предлагала универсального средства для всех и каждого, а приводила длинные перечни полезных догадок, советов и приемов, лишь малая часть которых могла бы пригодиться конкретно Дэниелу. Он пропускал рекомендации автора через самый очевидный фильтр — свою ситуацию, чтобы выбрать, какие подойдут лично ему. Например, автор выделяла четыре различных типа харизмы, и Дэниел решил, что при его характере ему больше всего подходит «сосредоточенная харизма», которую формировала полная концентрация внимания на собеседнике. Известно, что интроверты лучше других владеют искусством внимательно выслушивать собеседника, так что этот тип харизмы позволил бы Дэниелу выигрышнее всего использовать свою сильную сторону.

Кроме того, Дэниел сосредоточил внимание на упражнениях и практических советах, применимых к неформальным разговорам о бизнесе, и пять из них отобрал в качестве кандидатов на роль своих простых правил. Вначале Дэниел отдавал предпочтение тем правилам, которые помогли бы ему фокусироваться на словах собеседника. Потом он подумал, что пять правил — слишком много, их сложно держать в уме и на ходу применять, и решил убрать два: одно рекомендовало говорить медленно, словно судья, зачитывающий вердикт, а второе советовало делать двухсекундную паузу перед своими репликами; Дэниелу показалось, что это будет выглядеть неуклюже и несколько наигранно.

В итоге он остановил свой выбор на трех правилах, которые должны были помочь ему развить харизму и строились на сосредоточенном внимании к собеседникам: 1) вообрази, что собеседник — симпатичнейший герой фильма, который ты смотришь прямо сейчас; 2) держись по-королевски — невозмутимо, непринужденно, без лишней суеты и дерганья, частых кивков и экзальтации: королевская осанка усмиряет двигательную беспокойность тела, мешающую всецело погрузиться в разговор; 3) установи и поддерживай мягкий зрительный контакт: когда смотришь на собеседника, расслабляй глаза и лицевые мышцы. Как убедился Дэниел, за счет мягкого зрительного контакта ему удавалось лучше сосредоточиваться на словах собеседника и в ходе беседы больше располагать его к себе.

История Дэниела — хороший пример решения задачи, с которой сталкиваются многие из нас, пытаясь перевести рекомендации из книг по самосовершенствованию в личную практическую плоскость. Процесс создания простых правил дает нам нужную основу, чтобы продраться сквозь сотни страниц текста и выловить жемчужины полезных советов, которые лучше всего сработают именно в нашем случае.

В трех предыдущих главах мы представили вам практическое руководство по составлению простых правил — как для профессиональной сферы, так и для личной жизни. Но не следует думать, будто выкованные вами простые правила — это конец истории (и нашей книги). Напротив, в дальнейшем простые правила улучшаются за счет приобретаемого нами опыта, и эту важную тему мы рассмотрим в двух следующих главах.

Глава 7. Правила совершенствования правил

* * *

В этой главе мы увидим, какими путями можно усовершенствовать свои первоначальные правила. Хотя они и так неплохи, поскольку составляются на основе рационально структурированного процесса (описанного в двух предыдущих главах), но в большинстве случаев правила эти еще не настолько точны и стратегически выверены, как хотелось бы. Всегда найдется, как и в чем их улучшить, и этому способствует не только прибавляющийся опыт, но и конкретные методики обучения. Но прежде чем предметно рассматривать этот вопрос, давайте задумаемся: действительно ли улучшенные правила работают эффективнее первоначальных? Может быть, достаточно того, что у нас уже есть некие простые правила?

Кэти решила выяснить, насколько важно улучшать простые правила, и вместе с профессором Джерардо Окайзеном, тогда еще аспирантом Стэнфордского университета, они провели эксперимент по этой теме[249]. Его участников случайным образом разбили на группы по пять человек и поставили им задачу: расследовать загадочное пищевое отравление посетителей в неком вымышленном ресторане. Наряду с одинаковым набором сведений каждая группа получила свою специфическую информацию. Чтобы успешно решить задачу, участникам требовалось правильно сложить разрозненные кусочки данных в целостную картину. Нескольким группам предписали руководствоваться простыми правилами: одним порекомендовали прислушиваться к другим, вторым — обмениваться информацией. Априори Кэти и Джерардо думали, что оба правила будут полезны при решении задачи. И потому третьей части групп велели следить за временем, предполагая, что именно это правило бесполезно, поскольку участники эксперимента могли использовать столько времени, сколько им понадобится. Между тем оставалось еще несколько групп, и им авторы эксперимента не дали вообще никаких правил.

Как и ожидалось, продуктивнее всего действовали группы, которым было рекомендовано прислушиваться к другим, так как это правило имело прямое отношение к задаче. Эти группы чаще других брали паузы, чтобы перепроверить, в правильном ли направлении ведется расследование, и при необходимости корректировали его. Благодаря корректировкам им удавалось находить наилучшие решения. Но совершенно неожиданно для экспериментаторов на второе место вышли группы, получившие не относящееся к делу правило «Следить за временем». Первоначально этот совет выглядел неуместным, ведь на решение задачи и так выделили гораздо больше времени, чем могло потребоваться. Однако правило прекрасно работало, поскольку побуждало группы периодически останавливаться и проверять, сколько времени потрачено и сколько еще остается. Случалось, что в моменты этих пауз участники меняли стратегический подход к решению задачи и переориентировали дальнейшие усилия на новое направление — точно так же, как группы, прислушивающиеся к другим. Таким образом, выяснилось: хотя более эффективное для заданных обстоятельств правило «Прислушиваться к другим» дало наилучший результат, другое правило, при всей его очевидной неуместности, побуждало к примерно такому же выигрышному поведению.

Экспериментаторов поджидал еще один сюрприз. Последними с решением задачи справились группы, пользовавшиеся рекомендацией обмениваться информацией, которая, по мнению Кэти и Джерардо, была достаточно продуктивной. Эти группы разделили последнее место с группами, которым авторы эксперимента не выдали никаких правил. Как оказалось, совет обмениваться информацией провоцирует продолжительные разговоры: в группах, следовавших ему, высказывания участников в среднем были значительно пространнее, чем в остальных. В то же время это правило не мотивировало слушать мнение других или брать паузы, чтобы раз за разом оценивать верность выбранного подхода. Скорее, оно подталкивало участников к тому, чтобы концентрироваться на их собственных соображениях, а не сотрудничать с другими, и потому они не смогли быстро решить задачу. Вывод: обычно лучше срабатывают те правила, которые и кажутся лучшими, однако даже очевидно непригодные к случаю правила могут оказаться достаточно эффективными, если сумеют побудить нас к целесообразному поведению. И наоборот: правила, неспособные стимулировать продуктивное поведение, так же бесполезны, как и полное отсутствие правил.

В предыдущих главах мы рассказали, как с нуля составлять правила при помощи общепринятых методов, в том числе опираясь на собственный опыт, привлекая аналогии и договариваясь, а затем, действуя последовательно и методично, определять факторы, которые движут стрелками, и находить узкое место, препятствующее их раздвижению. В данной главе мы сфокусируемся на способах, какими индивиды и организации могут улучшать свои первоначальные правила, и узнаем, что способно ускорять этот процесс. Герою нашего первого примера Шэннону Терли не довелось воспользоваться премудростями этой книги, когда он составлял исходный вариант своих правил, и все же он добился невероятных успехов в их последующей корректировке. Новатор в своей профессии, Шэннон демонстрирует, каким образом любой из нас может с успехом совершенствовать свои правила и усиливать их действенность.

Улучшаем простые правила

Шэннон Терли не проявил себя талантливым спортсменом во время учебы в Виргинском политехническом университете, который он окончил в 2000 году[250]. Шэннон немного занимался бегом, участвуя разве что в массовых стартах, на курсе изучал дисциплины, касающиеся питания, здорового рациона и физической подготовки, и сам себя, посмеиваясь, именовал аппалачской деревенщиной[251] из Западной Виргинии. Однако его заветной мечтой было стать тренером по силовой подготовке в футбольной команде. Силовая подготовка повышает физические данные спортсменов, развивая быстроту и взрывную силу мышц. Тренеры по силовой подготовке выделились в отдельную и значимую категорию на закате 1970-х годов, когда наработанный ими опыт тренировок помог футболистам «Корнхаскерс» из Университета штата Небраска добиться абсолютного силового перевеса на поле. И пускай со стороны это не очень заметно, но тренер по силовой подготовке — фигура достаточно влиятельная, он проводит со спортсменами гораздо больше времени, чем тренер по футболу. Классический тренер по силовой подготовке — сам в прошлом футболист, он «свой» для команды, вызывает симпатии и легко находит общий язык с молодыми игроками.

Сегодня Шэннон — спортивный директор университетской футбольной команды «Стэнфорд Кардиналс», радующей болельщиков своими частыми успехами. (Приличествующее содержание для занимающего этот пост любезно выделили благотворитель Джон Киссик и его семейство.) Когда Шэннон в 2007 году заступил на место тренера по силовой подготовке, команда завершала очередной сезон с неутешительным результатом 1: 11, а большинство ее болельщиков мечтали хотя бы о ничьей. И что же? Уже через три года «Кардиналы» неожиданно и резко пошли в гору и ворвались в десятку сильнейших в университетском футболе, достойно показав себя в главных кубковых матчах (на Апельсиновый кубок, на Кубок Розы и на Кубок Фиеста) и в чемпионате конференции Pac-12 (в которую входят студенческие команды западного региона). При этом в команду принимались только лучшие студенты, каковых в ней было более 90 % от общего числа игроков. Пока «Кардиналы» триумфально выступали на поле, их тренер Шэннон дважды удостоился звания лучшего тренера года по силовой подготовке и поддержанию хорошей физической формы. Как Шэннон сумел за такой короткий период вырасти из начинающих помощников тренера в высочайшие профессионалы? А главное, как ему удалось поднять команду, состоящую из студентов университета, который славится больше Нобелевскими премиями своих выпускников, нежели их футбольными достижениями?

Поступив в Виргинский политех, Шэннон сразу понял, что у него нет шансов попасть в университетскую футбольную команду. И он подался в добровольные помощники по программе силовой подготовки футболистов, под начало человека, которого Шэннон неизменно величает «своим наставником, великим тренером и легендой в профессии». Силовая подготовка проводилась под лозунгом: «Наращивай силу, постоянно увеличивая весовые нагрузки». Одну из стен в зале тяжелой атлетики украшало здоровенное табло спортивных достижений, а все спортсмены ходили в футболках с номером, обозначающим их место в личном зачете по поднятию тяжестей. Программа ничуть не отличалась от других таких же и опиралась на общие принципы силовой атлетики. Основной упор делался на такие упражнения, как жим штанги лежа на скамье, приседания со штангой на плечах и подъем штанги на грудь, и за личные и командные рекорды в поднятии веса спортсмены получали награды. По словам Шэннона, программа силовой подготовки в Виргинском политехе была такой же, как везде: добивайся личных рекордов — и попадешь на доску. Однако Шэннон пришел к одному интересному заключению: хотя грамотно выстроенный подход к силовой подготовке и мотивирует футболистов наращивать силу, игроки с рекордами в поднятии веса не всегда оказываются лучшими на поле. По его словам, «вся разница была в том, что я не придавал такого великого значения рекордам, поскольку не видел их положительной связи с успехами в футболе».

Вооруженный правилами Виргинского политеха по организации силовой подготовки для футболистов, Шэннон устроился на летнюю подработку помощником тренера в одну из структур бейсбольной команды Главной лиги «Канзас-Сити Роялс» — команду низшей лиги «Уичита Рэнглерс», где играли самые перспективные кандидаты на место в Главной лиге. «Я был тогда еще совсем зеленый, — вспоминает Шэннон, — и считал своей основной задачей заставлять игроков накачивать силу». Но очень скоро он убедился, что «Роялс» хотят совсем другого: больше всего их интересовала не сила, а крепкое здоровье игроков. Им требовались выносливые, стойкие и крепкие ребята, способные показывать хорошие результаты на поле, не получать травм на протяжении всего сезона низшей лиги (предполагающего ни много ни мало сто сорок матчей) и к тому же спокойно переносить бесконечные автобусные переезды по мелким городам центральных штатов. Кроме того, в отличие от университетских спортсменов, профессиональные бейсболисты желали во всех подробностях знать, как предлагаемая Шэнноном программа поддержания физической формы поможет им повысить результат на поле и укрепить здоровье. А значит, Шэннону требовалось подвести логику под свои простые правила и увязать их с успехами на поле. Например, один бейсболист просил Шэннона помочь ему улучшить самую распространенную в бейсболе подачу — фастболл. Шэннон вспоминает: «Мне пришлось задуматься о том, какие упражнения могут способствовать этому, и я понял, что жим штанги лежа на скамье из моей футбольной практики дает слишком большое напряжение на плечевой пояс». Профессиональные игроки в бейсбол отличались от университетских футболистов еще и тем, что желали сами распоряжаться своим временем. Если, например, матч накануне вечером выдавался особенно утомительным, они хотели отоспаться и, соответственно, отложить на более позднее время утреннюю тренировку. А положение не позволяло Шэннону навязывать им свою волю, и приходилось проявлять гибкость.

По окончании работы с бейсбольной командой Шэннон записался в Миссурийский университет на курс психологии. Здесь ему подвернулся шанс занять место тренера по силовой подготовке и получить под опеку «собственную» команду в абсолютно новом для него виде спорта — женском волейболе. «Тренер по волейболу ясно дал мне понять, что заинтересован в улучшении игровых качеств волейболисток, а программа силовой подготовки футболистов ему без надобности», — вспоминает Шэннон. Он и сам вскоре понял, что футбол и женский волейбол сильно различаются. Критические для волейбола качества — например, прыгучесть и маневренность за счет работы ног при переключении с обороны на атаку — на большинстве позиций в футболе большой роли не играют. И Шэннон, желая составить представление о том, какие качества волейболиста делают его игроком высшего класса, внимательно смотрел игры и тренировки, изучал фильм о технике игры в волейбол, сам практиковался и работал в тесном контакте с волейбольным тренером.

Шэннон устроился тренером по силовой подготовке еще и в мужскую команду по рестлингу. В этом виде спорта важнее всего тянуть и толкать, а жимовые упражнения, преобладающие в силовой подготовке футболистов, здесь неэффективны. Полезные для волейболиста упражнения на отработку прыгучести тоже не годились. «Тренер по рестлингу, — вспоминает Шэннон, — предупредил меня, что если кто-то из парней, взобравшись на арену, вздумает попрыгать на матах, его тут же выкинут из команды». Шэннон все время раздумывал о том, насколько различаются простые правила силовой тренировки в каждом виде спорта: ведь те, что годятся для одного, совершенно не подходят ни для какого другого. Примерно в то же время босс и один из преподавателей Шэннона дал ему хороший совет — предложил разработать собственную систему силовых тренировок, вместо того чтобы применять заимствованные. И Шэннон взял за правило в мельчайших подробностях записывать в дневнике свои наблюдения и одновременно обдумывать, какие приемы в каком виде спорта могут сработать лучше всего. А потом начал формулировать собственные правила.

По мере накопления записей в дневнике Шэннон укреплялся в мысли, что двигается в неверном направлении. Он попробовал отвлечься от конкретики и взглянуть на суть вещей и пришел к выводу, что разные виды спорта не так уж различаются, как кажется на первый взгляд. Любому спортсмену необходимо уберегать себя от травм, и нередко это умение важнее грубой физической силы. В каждом состязательном виде спорта решающая роль отводится мастерскому владению основными функциональными навыками. Легко измерить прогресс у футболистов в таких упражнениях, как спринт на сорок ярдов[252] или жим штанги лежа, но сами упражнения бесполезны, если никак не сказываются на игровой результативности. К тому же ни один спортсмен ни в одном виде спорта не достигнет пиковой спортивной формы без правильного питания. Простые правила Шэннона начали приобретать конкретные очертания, когда он выступал перед учениками местной средней школы. Объясняя ребятам значение силовой подготовки, Шэннон решил, что готов вернуться в футбол. Но кто рискнет взять в тренеры желторотого новичка без репутации, достижений и опыта, да еще с непроверенной методикой?

Таким смельчаком оказался Джим Харбо, в прошлом квотербек «Чикаго Беарс», а в описываемое время — главный футбольный тренер Университета Сан-Диего. Зайдя в тренажерный зал университетской футбольной команды «Торерос», Шэннон увидел на стене точно такую же доску рекордов, какие украшали тренажерные залы Виргинского политеха и Миссурийского университета. «Я сказал Харбо, что у него есть верный шанс выковать когорту непревзойденных футболистов, и поручился, что к весеннему сезону его игроки вырастут на голову, если в течение зимних месяцев мне будет позволено применять мою систему», — рассказывает Шэннон. Вначале Харбо не соглашался и требовал, чтобы силовая подготовка проводилась по каноническим правилам, с длительными занятиями на силовых тренажерах и высокими нагрузками. Но Шэннон продолжал убеждать его, и Харбо в конце концов сдался. Шэннон немедленно перенес акцент силовой подготовки с накачивания мышц на отработку приемов травмобезопасной игры и сослал в чулан доску с рекордами, которая только вносила смуту в души юных спортсменов. Годом позже Джим Харбо покинул Сан-Диего, чтобы занять пост главного футбольного тренера Стэнфордского университета, и забрал с собой Шэннона.

Шэннону было всего двадцать девять лет, когда в 2007 году он поступил тренером в футбольную команду Стэнфорда. Тем не менее со времен Виргинского политеха его правила преодолели длинный эволюционный путь. В основу своего метода Шэннон заложил правило подбирать для игроков физические упражнения, вырабатывающие навыки травмобезопасной игры. Сам Шэннон так объясняет это: «Твои лучшие игроки — это те, кто больше всего рискует заработать травму, поскольку они дольше других находятся в игре. А твои возможности показать результат и добиться командного успеха в огромной степени зависят от лучших игроков». Согласно первому правилу Шэннона, на тренировке игрок должен учиться избегать травм, и потому главный упор он делает на развитие гибкости, на эксцентрические упражнения, на растяжку, на статические упражнения для укрепления мышц, а также на йогу и разумное использование тренажерного оборудования. Второе правило Шэннона велит делать упор на упражнения, способствующие совершенствованию специфических функциональных навыков, которые определяются позицией игрока на поле; эти упражнения должны повышать прежде всего игровые качества игрока на его позиции, а не физическую силу. Из этого общего правила Шэннон вывел правила определения приоритетов, свои для игроков каждой позиции — скажем, для лайнменов (игроков на линии) или для дифенсив-беков (защитников). Посмотрим, например, на Дэвида Янки, лайнмена нападения в символической сборной США по футболу: залог успеха на его позиции — способность поставить глухой заслон, находясь в полуприседе, при этом отпихивать таких же, как он, здоровяков, чтобы защитить игрока с мячом. Поэтому самые эффективные для него упражнения — на укрепление мышц нижней части туловища, ног и плечевого пояса, а также балансовые (на равновесие). Такое силовое упражнение, как жим штанги лежа на скамье, занимающее ключевое место в большинстве других программ футбольных тренировок, у Шэннона не котировалось. Скауты НФЛ (подыскивающие перспективных игроков) были поражены, когда выяснили, что Дэвид Янки с трудом выжимает вес, эквивалентный собственному. Однако Шэннон не видел причин упирать на упражнения, которые не влияют на качество игры. Он говорит: «В футболе так: завалился на спину — значит, уже проиграл».

Шэннон сформулировал еще одно правило приоритизации: имеющиеся травмы следует залечивать в первую очередь. Когда в его команду новичком пришел тайт-энд (он же крайний лайнмен) Коби Флинер, имевший проблемы со спиной, Шэннон тут же предписал ему особый режим тренировок, способствующий восстановлению после травмы. Это дало результат. За всю футбольную карьеру в стенах Стэнфорда Флинер не пропустил ни одного матча, а после выпуска его взяли играть в НФЛ. Правила Шэннона предоставляют спортсменам небывалую свободу. Игрокам позволено самим выбирать некоторые виды тренировок и время для занятий. Более того, игроки сами разрабатывают себе годовой план совершенствования физической формы. Еще они вольны питаться как им хочется, при условии, что соблюдают три правила питания, которые составил для них Шэннон: 1) завтракать; 2) пить достаточно жидкости и 3) есть в любом объеме все то, что можно собрать, сорвать, выдернуть или убить.

Стэнфордский футбол к тому моменту, когда туда пришел Шэннон, пребывал в самом плачевном состоянии. В предшествующем сезоне команда выцарапала всего одну победу, а двадцать шесть игроков получили серьезные травмы, требовавшие хирургического вмешательства: у одних — срочного, из-за чего они раньше времени завершили сезон, у других — по окончании всех игр[253]. С приходом Шэннона картина резко изменилась: число травм сократилось на немыслимые 87 %. В 2012 году лишь два игрока получили травмы, требовавшие хирургического лечения по окончании сезона; в 2013 году — всего один. Мало того, благодаря нетрадиционным простым правилам Шэннона стэнфордские футболисты сделались грозой для других студенческих команд в конференции Pac-12, неизменно добивались физического перевеса на поле и вошли в число самых успешных университетских команд. Под руководством простых правил Шэннона футбольная команда «Нации нёрдов[254]» (так в шутку называют Стэнфорд) и по сей день процветает, даря американскому футболу великолепных игроков — от нынешних выдающихся юных дарований Генри Андерсона и Джордана Ричардса до профессионалов высшей марки, таких как корнербек «Сиэтл Сихокс» Ричард Шерман (острослов и мастер цветисто и с чувством обложить соперников, которого в НФЛ четырежды признавали лучшим корнербеком сезона) или демонстрирующий все задатки суперзвезды квотербек «Индианаполис Колтс» Эндрю Лак.

В предыдущих главах мы сосредоточили внимание на выработке первоначального варианта простых правил. В этой главе сделаем еще один шаг и научимся их совершенствовать. Как выяснилось, простые правила имеют свойство улучшаться по более или менее предсказуемому типовому сценарию. При всей несомненной пользе методичного процесса, который мы разложили по полочкам в двух предыдущих главах, простые правила в первоначальном варианте чаще всего получаются автоматическими, очевидными и в целом довольно слабыми. Со временем они претерпевают перемены в трех направлениях. Во-первых, по своему содержанию правила трансформируются из поверхностных и пригодных для конкретной ситуации в стратегические и обобщенные, благодаря чему их действенность распространяется уже на более широкий спектр видов деятельности и решений. Во-вторых, правила разного типа мы осваиваем в конкретной последовательности: первыми — правила разграничения и правила образа действий и лишь затем — остальные типы правил, которые даются нам труднее. В-третьих, правила проходят определенный цикл упрощения: на первых порах их количество возрастает, потом сокращается и наконец устанавливается на некой постоянной величине. Количество правил может и в будущем меняться под влиянием обстоятельств, однако самые умелые пользователи правил заботятся о том, чтобы оно не выходило за рамки разумного. Как мы покажем ниже, определенные процессы обучения стимулируют эволюцию правил, позволяя нам быстрее прийти к их улучшенному варианту. Жизненный опыт, в отличие от упомянутых методик, не всегда совершенствует простые правила: ведь индивиды и организации порой делают все так, как от них требуют извне, следуя за имеющимися руководствами, а не набивая собственные шишки. Повысить качество правил удастся быстрее, если задействовать ключевые процессы обучения, например глубокое осмысление прошлого опыта и вдумчивый анализ опыта в смежных сферах, а самый могущественный подход — это сочетать несколько процессов познания.

Первоначальные простые правила силовой тренировки, которые Шэннон Терли взял на вооружение в Виргинском политехническом университете, призывали вывешивать на всеобщее обозрение тяжелоатлетические рекорды футболистов и мотивировать их наращивать весовые нагрузки. Со временем правила Шэннона трансформировались, теперь они применяются в Стэнфорде и ставят во главу угла две цели: травмобезопасную игру на поле и эффективное выполнение футболистами функциональных задач на своей позиции. Как видим, правила Шэннона совершенствовались по предсказуемому типовому сценарию. Они приобрели стратегический характер — непосредственную связь с факторами, от которых зависит победа в матчах, — и поднялись до абстрактного уровня, что сделало их пригодными для многих видов спорта. Шэннон не только учился у других, но и применял метод проб и ошибок: осмыслял результаты своей прошлой работы, анализировал дневниковые записи и сочетал разные способы обучения. Шэннон, несомненно, большой мастер по части совершенствования простых правил. Он и по сей день рихтует их с изрядной изобретательностью. Так, он объявил, что пускает в свой тренажерный зал футболистов НФЛ из числа стэнфордских выпускников, «но только при условии, что они расскажут, чему обучились, выступая в профессиональной команде». В следующих разделах мы глубже проанализируем процессы обучения, помогающие в совершенствовании правил, но сначала повнимательнее присмотримся к выявленному нами типовому сценарию, по которому это совершенствование проходит.

Как совершенствуются простые правила?

Профессор университета Северной Каролины Крис Бингэм и Кэти заинтересовались вопросом, действительно ли процесс улучшения простых правил идет по более или менее выраженному типовому сценарию[255]. С присущей им научной тщательностью они дотошно выясняли у двенадцати предпринимательских команд, чему они научились, налаживая работу своих новых компаний в зарубежных странах. Командам требовалось ответить на непростой вопрос: позволил ли им этот опыт интернационализации узнать или освоить нечто такое, что они могли бы обобщить в форме правил, пригодных для применения в любой другой стране? Например, если с началом работы во Франции сотрудники фирмы выяснили, что у французских бизнесменов есть обычай закрывать каждую сделку за бутылкой вина, то можно ли из этих данных сформулировать правило, которое пригодится, скажем, для ведения деятельности в Польше или Германии? Или этот урок применим только к одной Франции? Команды были из разных стран: часть — из США, какие-то — из Сингапура (города-государства с многоликой культурой, торгового перекрестка Южной Азии), остальные — из Финляндии (скандинавской страны, которая может похвастаться богатейшей системой технологических предприятий). Несмотря на их разительные культурно-географические различия, Крис с Кэти усмотрели одинаковый сценарий, по которому во всех трех случаях совершенствуются простые правила.

Во-первых, Крис и Кэти установили, что каждый раз процесс начинается с применения малопригодных правил, а иногда какие-либо осмысленные правила и вовсе отсутствуют. На первых порах новоприбывшие в страну бизнесмены не располагают в достаточной мере информацией и временем, чтобы еще «на берегу» разработать качественные правила, поэтому они предпочитают переключаться на быстрый образ мышления (такой термин выдвинул психолог Даниэль Канеман, удостоенный в 2002 году Нобелевской премии по экономике). Вместо того чтобы прикладывать интенсивные когнитивные усилия, они опираются на сложившиеся общераспространенные эвристические представления, которые сразу предлагают готовый ответ, — таковы, скажем, стереотипизация («выбирай привычное») или доступность («выбирай первое, что пришло на ум»)[256]. Например, все финские команды в качестве первой зарубежной страны для расширения бизнеса выбрали Швецию, хотя каких-либо разумных причин для такого выбора не было, кроме одной: финнам эта страна знакома больше прочих. Многие столетия Швеция и Финляндия составляли одно королевство, шведский язык является первым примерно для 6 % граждан Финляндии, и основные дорожные знаки по всей стране обычно снабжены подписями как на финском, так и на шведском языках. Как заметил по этому поводу один предприниматель-финн, «Швеция рядышком, мы ее знаем». Сингапурские команды тоже поддались инстинкту, когда расширяли бизнес за пределами страны. Большинство из них автоматически следовали правилам, которые хорошо срабатывают в Сингапуре, не имея ни малейших оснований считать, что эти правила пригодны где-либо еще. Точно так же повели себя и предпринимательские команды из США. Например, одна из них при продаже дорогостоящего оборудования для маммографии продолжала следовать простому правилу маркетинга «Нацеливайся на больницы». В США это имело большой смысл, поскольку американские больницы активно закупают новейшее медицинское оборудование и конкурируют за него друг с другом. Однако это правило не работает в странах, подобных Швеции и Бразилии, где система здравоохранения либо национализирована (и закупки совершаются централизованно), либо спущена на низовой уровень (и врачи закупают оборудование в индивидуальном порядке).

Во-вторых, Крис и Кэти заметили, что предприниматели совершенствовали свои правила довольно характерными способами. На регулярно проводившихся совещаниях, где обсуждался ход дел, предпринимательским командам представлялась возможность усилить стратегическую направленность своих правил (придать им больше точности, увязать с успехом) и перейти от частного к общему (то есть теоретически обобщить и расширить сферу применения правил, чтобы они могли подойти для разнообразных ситуаций). Например, одна из финских команд на первых порах следовала рекомендации нацеливаться на скандинавские страны. Позже она сообразила, что существует стратегический подход: выбирать страны для расширения бизнеса по размеру их рынков, а не по принадлежности к «своей» — скандинавской — группе. Из-за малочисленности населения этих стран их рынки не обладают таким значительным потенциалом роста, как крупнейшие европейские рынки, скажем французский или британский. Чтобы запустить операции в Швеции и Англии, требуется примерно одинаковое время, но во втором случае фирма может выйти на рынок, потенциал роста которого значительно выше, чем у шведского. В результате предпринимательская команда финнов переключилась на более стратегически ориентированное правило: «Вступай на крупные европейские рынки».

Пример того, как поднять правила до уровня обобщений, показала одна из сингапурских команд. Поначалу она решила продавать продвинутые программные средства обеспечения безопасности государственным ведомствам. Однако за пределами Сингапура это первоначальное простое правило подвело команду, поскольку правительства обычно не доверяют зарубежным программным средствам заботу о безопасности страны. И команда, разворачивая бизнес в Малайзии, переключилась на маркетинг своего продукта среди страховых компаний. А в Гонконге, одном из мировых финансовых центров, сосредоточилась на крупных банках. Собрав по кусочкам опыт действий в разных странах, команда пришла к выводу, что наилучшим простым правилом будет обобщенное правило, пригодное почти для любых случаев: «Продавай тем организациям, которые платежеспособны и располагают большими массивами собственной информации». Руководствуясь им, команда концентрировалась на разных многообещающих клиентах — от гигантов обрабатывающей промышленности в Японии и Китае до саудовских нефтяных компаний.

Наибольшее удивление у Криса и Кэти вызвало еще одно наблюдение: люди устанавливают себе простые правила в определенном порядке, и это означает, что некоторые типы правил даются им легче, чем другие. Обычно первыми составляются правила разграничения и образа действий. Затем человек постигает правила определения приоритетов, времени действий и координации действий и только в последнюю очередь «дорастает» до правил отмены действий. Пример тому — команда американской фирмы Sunrise, которая специализируется на полупроводниках. Фирму основал серийный предприниматель китайско-американского происхождения Артур Хсу. Прежде чем вступать на зарубежные рынки, Хсу и его команда разработали несколько правил разграничения и образа действий, намереваясь руководствоваться ими по мере развития своих начинаний. Одно правило разграничения предписывало выходить только на азиатские рынки. Китайско-американская команда считала, что хорошее знание культурных особенностей азиатских стран обеспечит ей преимущества, которым крупные транснациональные компании ничего не смогут противопоставить. Другое правило (образа действий) предписывало при продажах клиентам в особенности упирать на низкую стоимость продукта. С этими и несколькими другими правилами команда в ожидании самых радужных перспектив расширила свой бизнес на Китай, затем Тайвань и Южную Корею. В каждой стране она корректировала свои правила разграничения и образа действий. Например, в свод правил было введено еще одно: «Делай акцент на успехах и коммерческих достижениях Артура», которое позволяло убеждать клиентов в том, что они имеют дело с солидной компанией, а не со стартапом.

Поработав в Китае, на Тайване и некоторое время в Южной Корее, команда уже накопила достаточно зарубежного опыта, чтобы выявить определенные шаблоны. Так, бизнесмены поняли, что новые продукты легче всего вывести на тайваньский рынок, а труднее всего — на китайский. Опираясь на этот вывод, они сформулировали свое первое правило времени действий: «Новый продукт выводи на рынки в порядке их сговорчивости»; это позволило команде поочередно сосредоточиваться на какой-то одной стране, быстро поставляя новые продукты самым восприимчивым клиентам. Приступив к работе в Японии, команда Артура Хсу вывела свое первое правило приоритизации: «Отдавай предпочтение встречам с клиентами из автомобильной промышленности», поскольку они совершают покупки с наибольшей вероятностью.

Крис и Кэти наблюдали за тем, как предпринимательские команды сначала увеличивали число правил, добавляя новые, потом урезали, а позже оно окончательно устанавливалось и оставалось постоянным в течение определенного времени. Исследователи назвали этот процесс циклом упрощения. Выполнение цикла упрощения позволяет обновлять правила в соответствии с обстоятельствами, при этом сохранять фокус и не терять гибкость, не меняя количество правил. Хороший тому пример — финская команда, которая специализируется на продажах ритейлерам продуктов для оформления пунктов продаж. Прежде чем выходить на зарубежные рынки, команда выработала себе правило образа действий, согласно которому вступать на новые рынки ей следовало посредством покупки местных компаний. Это позволяло с места в карьер запускать новый бизнес на базе уже существующего, которым руководят управленцы из числа местных жителей. Команда успешно шла по этому пути в разных странах и по ходу дела добавляла новые правила для повышения его эффективности. Но в конце концов бизнесмены поняли, что приобретение местных компаний не везде имеет смысл: где-то это не представляется возможным, как, например, в Великобритании, а где-то — скажем, в США — обходится слишком дорого. Команда могла бы добавить к своему инструментарию более изощренные правила, регламентирующие, в каких случаях нужно приобретать местные компании и как поступать в ситуации, когда этот метод не подходит. Но она поступила иначе, вообще отменив правила приобретения местных компаний. Это помогло предпринимателям сконцентрироваться на выборе стран с наиболее привлекательными для работы рынками и на подборе продуктов для продажи на этих рынках. Практика покупки местных фирм отошла на задний план, позволив компании фокусировать свои простые правила (и внимание) на тех участках работы, где они принесут максимум пользы. С тех пор число простых правил у фирмы оставалось неизменным; временами какие-то из них обновлялись — когда у руководства накапливались новые знания или требовалось сместить фокус внимания на другие вещи.

Примерно по такому же типовому сценарию совершенствуют свои правила и индивиды: люди делают это по мере того, как достигают мастерства в какой-либо области, будь то игра в бридж, изучение законов физики или навыки пожаротушения[257]. Новички применяют простые правила, сосредоточенные на внешней стороне вещей и легко постижимые, тогда как знатоки поднимаются на следующую ступень — стратегических и обобщенных правил. Искусные игроки в бридж отслеживают, сколько карт каждой масти выходит за ход, и потому знают, сколько и каких карт остается на руках, — в стратегическом плане эта тактика напрямую увязана с выигрышем. Начинающие игроки обычно следят только за выходящими тузами, что в меньшей степени способствует выигрышу. Или возьмем шахматы: гроссмейстер ни на секунду не выпускает из виду короля, и эта тактика, как правило, ведет к победе, тогда как начинающие шахматисты редко руководствуются данным правилом. Кроме того, специалисты оперируют абстрактными простыми правилами, что отражает их более глубокое в сравнении с начинающими понимание данного предмета. Ученый-физик определяет суть задачи, используя простые правила теоретического характера, например закон сохранения количества движения системы, который применим во множестве случаев. Начинающие, в отличие от специалистов, руководствуются правилами, которые относятся к внешним особенностям: скажем, для них большая разница, идет ли речь о движении, производимом с помощью пружины, или о движении по наклонной плоскости под действием гравитации, и потому изменение внешних аспектов ситуации сразу приводит их в замешательство. Опытный пожарный пользуется простыми интуитивными правилами тушения пожара, которые велят ему сосредоточить внимание на траектории распространения огня, чтобы определить наиболее вероятное направление, а это возможно, только когда пожарный в теории понимает динамику развития пожара. Пожарные-новички, в отличие от своих опытных коллег, уделяют внимание конкретным деталям, таким как цвет и интенсивность пламени в данный момент, что не поможет им быстро потушить пожар.

Кроме того, в арсенале специалистов чаще фигурируют правила, которым трудно обучиться. Это правила приоритизации, времени действий и координации действий, сопряженные с необходимостью анализировать и обобщать различные аспекты приобретенного опыта. Создание таких правил требует, чтобы специалист работал с несколькими наборами входных данных и одновременно держал их все в уме для анализа и выявления когнитивных взаимосвязей. Другими словами, для выработки таких правил требуются обширный опыт в данной области и развитый, тренированный ум. Правила времени действий люди в большинстве случаев осваивают позже остальных правил, поскольку знания о временных аспектах накапливаются в достаточном для анализа и обобщений количестве только в том случае, если человек неоднократно сталкивался с соответствующим событием на протяжении длительного времени; это помогает выявить последовательность или темп (график) действий, которые пригодятся в будущем. Истинного специалиста от новичка отличает способность к обобщению релевантной информации и сведению ее в более крупные шаблоны или блоки. Такая организация информации позволяет специалисту одновременно оперировать большим объемом данных и связывать логическими цепочками их отдельные фрагменты быстрее, чем это сделал бы начинающий. Сказанное означает, что специалист обычно лучше понимает временные аспекты дела и его правила времени действий выражены четче, чем у новичка. Например, бывалый командир пожарного расчета точнее спрогнозирует, как будут развиваться события, и лучше сформулирует соответствующие правила времени действий, чем новобранец на пожарной службе. Опытный футболист способен предвидеть, как будет разворачиваться игра, и применит правила времени действий, чтобы занять самую выгодную позицию на поле.

Как и организации, специалисты тоже стараются сохранить малочисленность своих правил, применяя процесс, аналогичный циклу упрощения. Это важно, потому что при небольшом числе правил легче организовать ум и систематизировать знания. Когда информация систематизирована в виде небольшого числа моделей, новые данные проще усвоить, а имеющиеся — отыскать в памяти. В этом кроется одна из причин, по которой специалисты быстрее схватывают информацию, касающуюся их предметной области, чем начинающие. Специалист следит за тем, чтобы количество его правил не разрасталось. Информация в его голове систематизирована, поскольку он часто (иногда автоматически) упорядочивает ее, организуя в крупные и достаточно абстрактные шаблоны; это происходит в процессе последовательной адаптации, очень похожей на цикл упрощения.

Тайм-аут на осмысление

Крис и Кэти (а также профессор Натан Ферр из университета Бригама Янга[258]) на следующем этапе исследования предпринимателей, интернационализирующих свой бизнес, взялись оценить показатели их результативности. Они обнаружили, что команды, имевшие простые правила, в особенности тех типов, которые труднее освоить, в каждой стране добились гораздо большего финансового успеха, чем команды, имевшие очень мало правил. Иными словами, успех пришел к командам с правилами — в особенности с правилами времени действий, определения приоритетов и отмены действий. И значит, для достижения хорошего результата недостаточно просто накапливать опыт — предпринимателям надлежит еще трансформировать этот опыт в простые правила. Хотя данный вывод и укрепил доверие к простым правилам, он не объяснял, каким образом они совершенствовались.

Крис и Кэти сделали интригующее открытие: некоторые команды улучшали свои правила, тогда как другие ни на йоту не продвинулись в этом. И секрет совершенствования правил предстал перед ними во всей своей ослепительной ясности. Свои правила улучшали команды, которые систематически совещались с ключевыми менеджерами в каждой стране (обычно раз в неделю), чтобы уточнить, что уже достигнуто[259]. Такие совещания собирали вместе управляющих зарубежными отделениями фирм, которые хорошо знали и понимали местную специфику, и корпоративных топ-менеджеров, имевших перед глазами общую картину и представлявших положение дел в каждой стране. На совещаниях конструктивно обсуждали вопросы в различных ракурсах, подробно анализировали успехи и неудачи, проясняя для всех участников причинные связи (что срабатывает, а что нет) и таким образом подводя к правилам. Команды же, которые лишь изредка корректировали свои правила, не практиковали регулярных совещаний с менеджерами местных отделений. Конечно, корпоративные топ-менеджеры встречались с управляющими в других странах один на один, и некоторые управляющие составляли собственные правила работы, но в целом эти команды редко проводили групповые встречи с местными управляющими.

Изучение команд предпринимателей, расширявших бизнес за рубежом, показало, насколько важно для улучшения правил систематически анализировать опыт проведенной работы и делать из него выводы. Как и Шэннон Терли, регулярно пополнявший новыми идеями свой дневник, команды, достигшие успеха в совершенствовании правил, точно так же целенаправленно и регулярно осмысляли наработанный опыт совместно с представителями разных управленческих уровней. Осмысление приобретенного опыта — это лишь один из значимых процессов обучения. Теперь мы подробно изучим второй ключевой процесс — обучение за счет деятельности в какой-либо смежной области.

Смежный опыт как ускоритель обучения

В пасхальное воскресенье 2014 года Виктория Корен Митчелл вошла в историю как первая женщина, ставшая двукратной чемпионкой Европейского покерного тура (European Poker Tour, EPT)[260]. Впрочем, британской журналистке и писательнице Митчелл не впервой поражать мир: она уже сделала это в 2006 году, когда в первый раз выиграла EPT, чего до нее не удавалось ни одной женщине. В тот год она поднялась на первое место с восьмого, опередила пятьсот пятьдесят соперников и получила денежный приз почти в полмиллиона евро. Играть в покер Виктория начала еще подростком на семейной кухне со своим старшим братом и его друзьями, движимая желанием знакомиться с мальчиками. Она вспоминает: «Я прикинула, что, обучившись этой игре, смогу проводить время в компании мальчишек и узнаю, из какого они теста… А затем обнаружила, что игра совершенно захватила меня»[261]. Сегодня Корен Митчелл — известная в Великобритании телеперсона. И хотя, по ее собственным словам, покер пока еще «не дорос» до реальной профессии, она признает: «По большому счету, я никогда и не вставала из-за [покерного] стола»[262].

Покер — игра, замешанная на мастерстве и везении, на математике и психологии, на расчете и интуиции[263]. Главная хитрость состоит в том, чтобы научиться сочетать все это, ведя игру в ситуации высокой неопределенности. В долгосрочном плане выигрывают лучшие, но в краткосрочном победить может тот, кому больше улыбается фортуна. Результат любой полной раздачи часто связан с везением, однако итог многих раздач главным образом зависит от искусности игрока[264]. Лучшие игроки обучаются наилучшим простым правилам; таково, например, первое правило Виктории Митчелл, адресованное новичкам: «Никогда не играй на суммы, которые не сможешь покрыть легко и безболезненно»[265]. Мастера, подобные Митчелл, определенно обитают в покерной стратосфере, но на каждом из множества уровней, ведущих к этим высотам, игроки обучаются простым правилам и совершенствуют их. Нас, авторов, в особенности заинтересовала невероятная история одного из аспирантов Кэти в Стэнфорде — Рагху Шукла, который за какие-то два года преодолел в покере путь от прилежного ученика до крутого профессионала.

Рагху вырос в индийском Ченнаи (в прошлом — Мадрас), учился в Делийском университете, а затем окончил курс математики в Южно-Калифорнийском университете[266]. По примеру нескольких своих кузенов Рагху поступил в аспирантуру Стэнфорда по компьютерным наукам. Однажды субботним вечером, покончив с особенно трудным и каверзным заданием на тему веб-приложений, Рагху впервые в жизни сел играть в покер с другими аспирантами. Со временем он впечатляюще улучшил свои правила игры в покер, чего не скажешь о его не менее одаренных друзьях.

Аспиранты-покеристы отдавали предпочтение техасскому холдему[267]. В этой разновидности покера каждый игрок при первой раздаче (префлоп) получает по две карты и держит их рубашками вверх. Далее раздаются общие для всех пяти карт: сначала три (флоп), затем четвертая (терн), а следом пятая (ривер) — заключительная. Из этих семи карт — пяти, которые видят все игроки за столом, и двух, которые видит только сам игрок, — каждый должен составить комбинацию из пяти карт. Существует определенная иерархия комбинаций, и выигрывает тот, кто собрал самую сильную. Так, комбинация флеш старше, чем стрит, а потому бьет ее; комбинация из четырех тузов бьет комбинацию из четырех королей и так далее. Торг ведется в четыре круга: на префлопе, на флопе, на терне и на ривере, а иногда в конце, уже на шоудауне. В каждом круге (раунде) игрок может сделать фолд (выйти из игры), рейз (повысить ставку) или колл (уравнять ставку). Техасский холдем освоить просто, а овладеть настоящим мастерством очень трудно.

Поначалу за покерным столом Рагху чувствовал себя неуверенно. Не сказать чтобы его друзья-аспиранты так уж блестяще играли, — скорее Рагху подводило осознание того, что он новичок в этой игре. Он решил, что должен начать выигрывать, и принялся читать книги по теме, например «Суперсистему» Дойла Брансона[268] и трехтомник «Харрингтон о холдеме» Экшн Дэна [Действующего Дэна, как он себя называет] Харрингтона[269]. Подобные книги обучают игроков, в частности, получать преимущества в игре, используя вероятности, лежащие в ее подоплеке. Будучи асом в математике, Рагху быстро усвоил теорию и разобрался, как делать ставки на самый вероятный исход, минимизируя риски. Он еще больше расширил свои знания, пройдя онлайн-курс игры в покер и соревнуясь в интернет-покере, что позволяло ему в любое время дня играть сразу много рук. Затем Рагху переключился на игру в местном казино и сильно вырос как покерист в играх на низкие ставки. Освоив кое-какие простые правила подсчета карт и вероятностей, Рагху сделался королем за столами с шагом ставок в один и два доллара.

После Рагху отправился за столы, где игра шла по пять и десять долларов: там игроки были и классом повыше, и посостоятельнее. Сам он объясняет это так: «Не люблю обыгрывать тех, кто не может позволить себе проигрыш». Однако, на беду Рагху, за столами с более высокими ставками сидели игроки, не хуже его освоившие те же самые стратегии ставок на самый вероятный исход, так что своего преимущества он лишился. К тому же игра за этими столами чувствительно сказывалась на аспирантском бюджете Рагху и добавляла напряжения, с которым приходила нервозность: ведь ему требовалось во что бы то ни стало выигрывать или хотя бы оставаться при своих, так как проигрыш он не мог себе позволить. В сущности, сам того не подозревая, Рагху постигал самое важное правило Виктории Митчелл для начинающих покеристов: никогда не играть на суммы, с которыми не можешь расстаться легко и безболезненно. Причем у правила Митчелл имеется не столько моральная, сколько стратегическая подоплека. Когда на столе находится очень большая для игрока сумма, из-за сильного внутреннего напряжения он играет хуже. Рагху пережил сильный шок, на себе испытав, чем грозят захлестывающие эмоции. Он как раз проиграл партнеру — довольно слабому, но на удивление удачливому игроку, и его досаде не было предела. Раздраженный и злой, Рагху начал играть безрассудно и быстро спустил всю с трудом заработанную ассистентскую зарплату. Он вспоминает: «Когда сидишь на одних сухих завтраках две недели кряду, чтобы дотянуть до следующей зарплаты, понимаешь, что тебе просто необходимо пересмотреть свою манеру игры». Рагху крепко усвоил: в покере от эмоций — и его собственных, и партнеров — зависит очень многое. И подметил, что не может совладать со своими чувствами в момент, когда зарывается, делая слишком высокие ставки, или когда наступает долгая полоса невезения. Выражаясь языком покера, он играл на тильте — так называется взвинченное состояние, которое ведет к иррациональным решениям и может иметь сокрушительные последствия, — вместо того чтобы хладнокровно просчитывать шансы и делать ставки на более вероятный исход. На тильте Рагху неизменно проигрывал, значит, решил он, добиться успеха он сумеет, лишь не поддаваясь эмоциям.

Стремление держать себя в узде подсказало Рагху пару правил образа действий. Одно гласило: «Никогда не делай ставок с кредитной карты», а второе предписывало брать с собой в казино только ту сумму, с которой не жалко расстаться. Эти деньги лежали у Рагху в кармане, и, проигрывая их все, он прекращал игру. Кроме того, он начал фокусироваться на самом процессе игры, умно распоряжаясь каждой приходящей комбинацией карт и минимизируя риск, вместо того чтобы переживать о том, выиграет он или нет. Для закрепления этой привычки Рагху взял себе за правило после каждого похода в казино письменно анализировать игру (неважно, выиграл он или проиграл) в специальной тетрадке, — точно так же поступали Шэннон Терли и вышеупомянутые команды предпринимателей, которые успешно расширяли бизнес за рубежом. У Рагху образовалось еще одно правило, связанное с этим: «Я позволяю себе молочный коктейль “Орео” в фастфуде Jack in the Box, если играл хорошо, даже если не выиграл. А если сыграл плохо (даже если и выиграл), то на две недели отлучаю себя от этого лакомства». Лично мы не стали бы рекомендовать фастфуд в качестве поощрения, но для Рагху это правило срабатывало. Он сохранял хладнокровие и использовал преимущества тильта, когда это состояние накрывало кого-то из партнеров. Благодаря этому Рагху стал лучше играть и больше выигрывать.

В качестве следующего шага Рагху решил испытать свои покерные таланты в игорной столице США. Игра в покер в самом Лас-Вегасе — куда более высокая ступень, чем игра в местном казино. К тому же не секрет, что казино Лас-Вегаса переполнены неумелыми игроками, правда и высококлассных покеристов там не меньше. Решающее условие для выигрыша, рассудил Рагху, — научиться подгадывать так, чтобы по большей части играть со слабыми партнерами, а асов избегать. По словам Рагху, «лас-вегасский покер — это игра “акул” и “рыб”. Если ты “акула”, ты выигрываешь. Но если видишь, что за столом одни “акулы”, то тебе, судя по всему, отведена роль “рыбы”, и, значит, самое время встать и уйти». Рагху скорректировал свои правила и нацелил их на выбор правильных столов, за которыми сидят нужные ему игроки. Одно из его новых правил касалось времени действий и предписывало в течение часа играть консервативно, а потом делать вывод, достаточно ли среди партнеров «рыб» и стоит ли продолжать игру за этим столом. У Рагху возникло также новое правило приоритизации, предписывающее выбирать за столом место, позволяющее делать ходы сразу за «рыбой», — иными словами, «рыба» должна находиться справа, а «акула» — слева. Рагху включил в свое руководство также несколько правил образа действий, подсказывающих, в каком случае ему нужно играть непредсказуемо, беспорядочно смешивая осторожную игру с неожиданными рисковыми ходами, чтобы вводить партнеров в заблуждение[270]. «С “акулами” я играю консервативно, — говорит Рагху, — потому что не хочу допустить ошибку, а в игре с “рыбами” смешиваю стратегии, чтобы сбивать их с толку».

Рагху уже вернулся домой в Индию. Он пока еще не достиг покерных вершин Виктории Митчелл, но играет на крепком профессиональном уровне, оставив далеко позади равных ему по интеллекту друзей-покеристов, с которыми начинал. Рагху совершенствовал свои правила примерно в таком же порядке, какой мы наблюдали у расширявших свой бизнес предпринимателей: первоначальные правила он почерпнул из очевидных и легко доступных источников — из самых известных книг и самоучителей по покеру, а улучшал их, придавая им стратегическую направленность и напрямую увязывая их с успехом, по мере того как осмыслял накопленный опыт. Правилам времени действий и отмены действий он обучился позже, чем правилам разграничения и образа действий, и в процессе совершенствования правил несколько раз смещал их акцент: сначала ориентировал на расчет вероятности, затем — на обуздание своих эмоций, а позже — на образ действий при игре с «акулами» и «рыбами». Но при этом все время заботился о том, чтобы правил не становилось много.

История Рагху демонстрирует нам, как он применял разнообразные, но родственные способы наработки опыта, и это ценный способ обучения. Рагху играл с друзьями, играл онлайн, в местном казино, в Лас-Вегасе. Его друзья, игравшие в покер друг с другом, не смогли вырасти так, как это удалось Рагху. По большому счету, он в приобретении опыта шел примерно таким же путем, что и Шэннон Терли, кочевавший из футбола в бейсбол, в рестлинг, в волейбол, а потом снова в футбол. Оба они совершенствовали свои правила, набираясь опыта в сферах, родственных избранной.

Профессор Нью-Йоркского университета Мелисса Шиллинг и ее коллеги из Бостонского университета провели очень дельное исследование, желая выяснить, как можно улучшить обучение за счет практики в других сферах[271]. Они сопоставили эффективность трех стратегий, используемых для совершенствования. Первая — специализированная практика — отражает смысл старой доброй сентенции «Мастерство приходит с опытом» и рекомендует многократно практиковаться в выбранном занятии. Вторая — стратегия постороннего опыта: ее применяют в рамках концентрированной практики, когда человек периодически делает небольшие паузы в интенсивной целевой деятельности, чтобы ненадолго переключиться на постороннее занятие. Эта стратегия дает мозгу время прочно усвоить полученные знания, прежде чем продолжать обучение. Третья стратегия построена на родственном опыте и рекомендует практиковаться в смежных областях, как это делали Шэннон Терли, тренируя команды в разных видах спорта, и Рагху, играя в покер в разных игровых обстановках.

Шиллинг и ее коллеги сравнили действенность трех стратегий на примере совершенствования игрового мастерства в древней китайской игре го. Го — игра пространственная. По правилам, если игрок установил свой камень на доске, его уже нельзя передвинуть на другое место. Цель — отгородить камнями своего цвета больше территории на доске, чем противник. Как и в случае с техасским холдемом, в го легко научиться играть, а стать мастером сложно. Результат заинтриговал и, пожалуй, даже удивил нас. Как и ожидалось, мастерство повысилось у тех, кто занимался специализированной практикой, то есть все время играл только в го. Но вот сюрприз: точно в такой же мере усовершенствовались и те, кто перемежал тренировки в целевой игре го с тренировками в криббедже, хотя криббедж — карточная игра (которая требует математических навыков и играется в несколько этапов), не имеющая ничего общего с настольной игрой го (которая требует хорошего пространственного мышления и играется в одну непрерывную партию). И наконец, быстрее всего продвинулись в го испытуемые, игравшие еще и в реверси — аналогичную го настольную игру, имеющую ряд отличий. Иными словами, наилучшей для совершенствования стратегией стала та, которая включала, помимо целевой практики, постороннее занятие, дающее опыт, родственный целевому. И хотя узкоспециализированная практика могла бы показаться более действенной в плане совершенствования, она не демонстрирует наглядные контрасты, которые обогащают понимание основного предмета. Посторонние занятия, никак не связанные с целевой деятельностью, хотя и дарят полезные короткие передышки, не являются главными двигателями в успешном освоении деятельности. И напротив, индивид совершенствуется быстрее, когда варьирует целевое занятие с родственным и нарабатывает смежный опыт.

Такие методы обучения, как опыт в смежных областях и осмысление собственных наработок за прошедшее время, принесли пользу Шэннону, Рагху, а также командам предпринимателей и сыграли важную роль в процессе совершенствования их простых правил. В следующем разделе мы сделаем еще один шаг вперед и посмотрим, как отдельные люди и организации сочетают вышеупомянутые методы обучения с другими. Обращение к экспериментам и к методу проб и ошибок дает им в руки особенно могущественную методику для улучшения собственных правил.

Многозадачность как способ обучения

Вероятно, вы слышали о сервисе Airbnb. Возможно, вы уже пользовались им, чтобы арендовать домик для летнего отпуска или квартиру для короткого визита в другой город. Наверное, вы даже знаете, что основатели Airbnb стали первыми среди тех, кто заработал миллиард в экономике совместного потребления[272]. Однако вы вряд ли всерьез задумывались о том, какой способ обучения помог основателям Airbnb так быстро достичь богатства и славы[273]. Джо Геббиа и Брайан Чески познакомились во время учебы на курсе промышленного дизайна в Род-Айлендской школе дизайна[274]. Они уже тогда обсуждали идею основания собственной компании, но после выпуска их пути разошлись. Брайан переехал в Лос-Анджелес и устроился в телевизионное реалити-шоу Саймона Ковелла American Inventor («Американский изобретатель») дизайнером-проектировщиком изделий (среди прочего он работал и над проектом унитазов). А Джо, обосновавшись в Сан-Франциско, все время уговаривал приятеля переселиться к нему в северную часть Калифорнии, на что Брайан в конце концов согласился. Однажды, сидя на мели, друзья узнали, что в Сан-Франциско вот-вот откроется крупная конференция по дизайну[275]. Сан-Франциско — город очень дорогой, и Джо с Брайаном придумали поместить объявление, в котором предлагали желающим на время конференции арендовать по очень сходной цене комнату в их квартире с завтраком и надувным матрасом. Они сочли, что на объявление клюнет кто-нибудь из молодых участников конференции, желающих снять недорогое жилье. А вместо этого предоставили кров сорокапятилетнему отцу семейства из Юты, тридцатипятилетней даме из Бостона и тридцатилетнему индейцу. Тут-то Джо с Брайаном и сообразили, что этот рынок, судя по всему, гораздо большего размера, чем им казалось поначалу. И в скором времени они запустили сервис Air Mattress Bed & Breakfast, позже сократив название до Airbnb.

Airbnb — одна из самых успешных компаний в экономике совместного потребления. В отличие от традиционного, бизнес совместного потребления не предполагает наличия одной только клиентской базы. Обычно компании в этой сфере выстраивают рынки с двусторонним движением, связывая продавцов (или людей, имеющих что-либо, чем можно совместно пользоваться) с покупателями (желающими заплатить за товар или услугу), как, например, сетевой транспортный сервис Lyft, связывающий тех, кому надо куда-то доехать, с готовыми их подвезти владельцами автомашин, или онлайн-сервис аутсорсинга поручений TaskRabbit, который связывает людей, не успевающих выполнить какое-либо дело, с «подрядчиками», готовыми справиться с ним за деньги. A Airbnb связывает владельцев частного жилья, желающих сдать его в краткосрочную аренду, с путешествующими, которым нужно место для остановки в чужом городе. Такой бизнес может расти, только когда обе стороны — продавцы и покупатели — счастливы и довольны. А расти компания должна обязательно, поскольку в данной сфере существуют так называемые сетевые эффекты, или цикл позитивного усиления, при котором большее число покупателей привлекает большее число продавцов, и наоборот. Сетевые эффекты способны породить взрывной рост первой или двух первых компаний в данном секторе рынка, но они же могут перекрыть путь к успеху тем рыночным игрокам, которые припозднились или долго раскачивались. Airbnb для успешной деятельности требовалось огромное количество добросовестных хозяев частного жилья, чтобы привлекать на сервис путешественников, и множество достойных путешественников, чтобы привлекать на сервис добросовестных владельцев жилья. Сложнее всего было запустить этот бесконечный цикл «курица — яйцо», чтобы он давал сетевой эффект.

Джо и Брайан подключили к делу Нейта Блечарзика (раньше он в кампусе делил комнату с Джо) в качестве технического основателя. Учитывая успех затеи со сдачей комнаты во время конференции дизайнеров в Сан-Франциско, друзья взяли за правило фокусировать свой юный бизнес на городах, принимающих конференции и фестивали, справедливо полагая, что такого рода события привлекают массу небогатых участников[276]. Джо и Брайан решили также подключить на сайте опцию, позволяющую оплачивать услугу кредитными картами. Первым делом они нацелились на крупное ежегодное медиамероприятие South by Southwest в Остине и привлекли в свой сервис местных владельцев жилья, у которых имелись комнаты для сдачи постояльцам. К их огорчению, комнаты заказали только два человека, причем одним был сам Брайан. Правда, позже, летом, когда Республиканская и Демократическая партии проводили свои съезды, ребята добились большего успеха. Продажи подскочили, однако это был всего лишь разовый всплеск, не более. Джо с Брайаном все же удавалось держать Airbnb на плаву за счет продажи «политизированных» хлопьев для завтрака Obama O’s и Cap’n McCain, каждую коробку с которыми украшал дружелюбный шарж на Обаму или МакКейна, в то время кандидатов в президенты. Как ни удивительно, но друзья сумели продать через eBay несколько сотен таких коробок. Однако общая картина все равно оставалась безрадостной: бизнес Airbnb барахтался, не имея твердой опоры, а его изначальные правила требовали улучшения.

Долгожданный поворотный момент наступил, когда Airbnb взял под свое крыло венчурный фонд Y Combinator. Y Combinator выступает в роли бизнес-акселератора: предоставляет стартапам финансирование и консультации по развитию бизнеса, а также сводит с другими начинающими стартаперами, однако свою первостепенную задачу он видит в том, чтобы помогать предпринимателям быстро совершенствоваться[277]. С того момента основатели Airbnb начали работать в многозадачном режиме, сочетая несколько способов обучения[278]. Один из них — вторничные обеды, которые устраивал для своих подопечных Y Combinator. Каждую неделю на обед приглашали кого-то из бизнес-знаменитостей, и те выступали перед участниками с неформальной (не под запись) речью, содержащей массу поучительных историй о построении бизнеса. Для начинающих предпринимателей это была прекрасная возможность узнавать и впитывать опыт своих ролевых моделей из мира реального бизнеса. Кроме того, за непринужденной беседой участники обедов, как равные с равными, охотно делились рассказами о том, что и как делают в своей сфере, и обменивались советами. Это была еще одна возможность учиться — не у состоявшихся бизнесменов, а у ровни: основатели Airbnb, рассказывая о положении дел в своем бизнесе, получали отклики и полезные соображения от таких же, как они, начинающих стартаперов. Эти обеды задавали подопечным Y Combinator строгий ритм передышек: раз в неделю они могли вынырнуть из работы, обдумать проделанное, узнать мнение коллег-предпринимателей, набраться ценных идей, а затем снова ринуться в бой.

Обучение происходило и индивидуально, когда предприниматели консультировались с экспертами непосредственно по проблемам своего бизнеса[279]. Так, сооснователь Y Combinator Пол Грэм дал ребятам из Airbnb два ценных совета, благодаря которым те совершили крутой вираж — полностью переформатировали концепцию своей бизнес-модели. Во-первых, Грэм порекомендовал им сделать нечто, казалось бы, противоречащее логике бизнеса: забыть о росте компании и все силы приложить к тому, чтобы у пользователей складывались превосходные впечатления от сервиса. Грэм сказал: «Лучше иметь сотню человек, которые искренне любят тебя, чем миллион просто симпатизирующих». А во-вторых, он посоветовал отказаться от обслуживания одних только конференций и перенести фокус внимания на приезжих вообще — предлагать временное пристанище в городах каждому, кто в этом нуждается. Как вспоминает Брайан, «совет “окучивать” Нью-Йорк оказался лучшим из всех, что мы когда-либо получали»[280]. Эти рекомендации Грэма круто изменили маршрут Airbnb. Благодаря им стали вырисовываться конкретные очертания нового плана действий. Прежде всего компания должна была создать блестящий опыт пользования сервисом у владельцев сдаваемого жилья в городах назначения.

Основатели Airbnb обучались еще и третьим способом: получали практические навыки на местах, в непосредственном контакте с потенциальными хозяевами и гостями сдаваемого жилья. Словно следуя движению точно отлаженного маятника, они каждую неделю отправлялись в Нью-Йорк — строго по вторникам или пятницам (в последнем случае на весь уик-энд)[281]. В этих поездках они пробовали разные варианты и экспериментировали, выполняя все необходимые для их бизнеса операции: проводили собеседования с потенциальными хозяевами, делали поквартирные обходы перспективного жилья и на некоторое время оставались в гостиных, чтобы понять, как будут чувствовать себя здесь предполагаемые гости, распространяли рекламные листовки в кофейнях и на железнодорожных вокзалах. Все эти занятия Джо и Брайан совмещали с тщательно продуманными экспериментами, пытаясь внести полную ясность в практические аспекты, — например, проверяли, лучше ли привлекают потенциальных постояльцев профессионально выполненные фотографии сдаваемого жилья[282]. Выяснилось, что это так, и они сообщили о своих выводах владельцам. У основателей Airbnb имелись некоторые предвзятые представления о том, что пойдет на пользу их бизнесу[283]. Например, на первых порах они считали, что прием и размещение гостей лучше поручить профессионалам — управляющим недвижимым имуществом. Однако вскоре они убедились, что это неправильный выбор для компании, сама идея которой несет в себе легкую сумасшедшинку и драйв. Их подход к делу раззадоривает больше всего тех, кто прежде никогда не сдавал свое жилье и кто любит делиться с приезжими кровом и знаниями о местной культуре и достопримечательностях.

В итоге у Airbnb сложились новые простые правила, на порядок лучше первоначальных: 1) распространять сервис на зарубежные города, 2) в первую очередь фокусироваться на подборе принимающих владельцев жилья и 3) вместе с ними последовательно соблюдать созданные Airbnb принципы работы в индустрии гостеприимства — например, выставлять на сайт профессиональные фото предлагаемого жилья и всегда заботиться о том, чтобы у гостей в ванной лежал свежий, только что распечатанный кусок мыла[284]. Изначальное правило Airbnb нацеливаться на города, принимающие крупные конференции, стало разумной стартовой точкой для их бизнеса, но Джо с Брайаном (как и большинству людей и организаций) потребовались время и практический опыт, чтобы выковать более эффективные простые правила.

Вряд ли основатели Airbnb, впервые сдавая свою квартиру в аренду, могли предположить, во что вырастет их будущая компания. Если вначале они рассчитывали привлекать клиентов прежде всего низкими ценами, то на практике поняли, что путешественников больше очаровывают своеобразие предлагаемого жилья, его самобытность и иногда эксцентричность, а также яркий местный колорит; и потому сейчас наряду с традиционными апартаментами и домами сервис предлагает такие редкости, как замки, эскимосские иглу и дома на деревьях. Основывая Airbnb, Джо и Брайан на первых порах считали своим целевым контингентом молодых людей с тощим кошельком. А в действительности оказалось, что большинству гостей больше пятидесяти пяти лет, да и предлагаемое жилье, если брать в расчет итальянские виллы и коттеджи с видом на пляж, далеко не дешевое[285].

Обучаясь сразу несколькими способами, мы повышаем вероятность того, что на нас снизойдет творческое озарение. Основатели Airbnb, например, никак не могли предположить, что совет Пола Грэма сыграет столь решающую роль в переосмыслении ими простых правил их бизнеса. И все же, следуя сразу несколькими тропами познания, ребята повысили свой шанс пережить моменты ослепительных прозрений. Многозадачность в обучении хорошо работает еще и потому, что позволяет освоить дело при помощи различных приемов и с разных сторон, а это прочнее закрепляет знания. Данные принципы находят отражение и в преподавании: наши студенты лучше всего усваивают знания, когда обучаются множественными способами: например, читают научные статьи, просматривают видео, участвуют в общих дискуссиях и слушают лекции. Отчетливо видно, как совершенствовались благодаря этим принципам основатели Airbnb — скажем, когда начали регулярно выезжать на «полевые работы» в Нью-Йорк и когда участвовали во вторничных обедах в Y Combinator. Обучаясь несколькими способами, Джо и Брайан в ускоренные сроки улучшили свои первоначальные простые правила. Их компания вошла в число бесспорных мировых лидеров экономики совместного потребления, она действует почти в двух сотнях стран, примерно в тридцати четырех тысячах городов, и, согласно оценкам, каждые сутки через сервис Airbnb находят себе крышу над головой от пятидесяти до шестидесяти тысяч приезжих[286].

Индивиды совершенствуют свои простые правила по вполне предсказуемому типовому сценарию, и ускорить этот процесс можно с помощью разных методик обучения и их комбинаций. Но случается, что ситуация настолько новая или требует столь большого внимания, что простого улучшения имеющихся простых правил уже недостаточно. И тогда необходимо переосмыслить положение вещей и произвести революционные перемены в своих правилах. Поэтому в следующей главе мы поговорим о том, как и когда нужно сломать свои нынешние правила, чтобы на их месте возвести принципиально новую конструкцию.

Глава 8. Реновация правил: ломаем старые, строим улучшенные новые

* * *

Весна, пришедшая в Калифорнию 21 марта 2014 года, ознаменовала конец на редкость засушливого сезона: лишь дважды за всю историю метеорологических наблюдений здесь выпадало меньшее количество осадков, чем в ту зиму[287]. Сан-Франциско получил за этот период всего 218 миллиметров осадков — намного ниже нормы, составляющей примерно 516 миллиметров, и сущую малость по сравнению с рекордом 1997/1998 годов, когда за зимние месяцы небеса извергли на город 1190 миллиметров осадков. После трех аномальных зим Калифорния в мрачном напряжении готовилась к сильнейшей за многие десятилетия засухе[288]. Губернатор штата Джерри Браун обратился к жителям с призывом снизить потребление воды на 20 %, чтобы летом не пришлось перекрывать вентиль водоснабжения промышленным предприятиям, компаниям, жилому сектору и фермерским хозяйствам. Безжизненные, растрескавшиеся от засухи склоны холмов, иссякающие водоносные горизонты, опасность ураганных лесных пожаров и тяжелая перспектива стремительного взлета цен на продовольствие в ведущем сельскохозяйственном штате страны — все эти грозные признаки уже никак нельзя было оставить без внимания. А в свете растущего населения штата ограничения в водопользовании могли вскоре стать малоприятной нормой жизни.

На большей части территории Калифорнии царит средиземноморский климат, дарящий ее жителям бездонное голубое небо, мягкие теплые зимы и продолжительные периоды ясной, солнечной погоды[289]. Таким же комфортным климатом — при котором не докучают насекомые и не приходится из-за дождей откладывать пикники — могут похвастаться южная и юго-западная Австралия, центральные районы Чили, запад Капской провинции ЮАР и, разумеется, само Средиземноморье. Смена сезонов в Средиземноморье выглядит совсем не так, как в умеренном поясе, ведь здесь их только два, а не четыре. Дождливую и холодную зиму с небольшими морозами, чаще всего малоснежную, а иногда и вовсе без снега, сменяет более продолжительный летний период с жаркой и сухой погодой, иногда при полном отсутствии дождей. Годовое количество осадков сильно варьируется по годам, нередки длительные засухи или периоды проливных дождей, а в Чили и Австралию, бывает, наведываются тропические муссоны. Но в целом средиземноморский климат складывается из короткой сырой и прохладной зимы и долгого жаркого и сухого лета.

Большинство калифорнийцев, проживая в средиземноморском климате, тем не менее не всегда представляют, на какие каверзы он способен, и, в частности, не учитывают его особенности при занятиях садоводством. Типичный пример — подруга Кэти Эмили. Многие годы и Эмили, и другие местные жители возделывали свои сады так, словно живут в умеренном климате с четырьмя отчетливыми сезонами и осадками круглый год. В их представлении идеальный палисадник должен иметь вид классического английского сада с его плодородной почвой и буйством цветущих растений, обрамляющих сочную зеленую лужайку. Как вариант — японский чайный садик с камелиями, азалиями и изящными кленами, среди которых причудливо петляют аккуратные дорожки. Эти архетипы идеального садоводства особенно живучи в калифорнийцах североевропейского и североазиатского происхождения. И потому в Калифорнии на каждом шагу попадаются живописные лужайки, окруженные гортензиями, георгинами и другими растениями, которые нуждаются в обильном поливе и точно таком же уходе, какой обеспечивают своим питомцам садоводы в умеренном климате. А поскольку воды в Калифорнии всегда было вдоволь, цветущие сады неизменно радовали глаз и сохраняли жизнеспособность.

Как и миллионы других садоводов штата, Эмили в ответ на нарастающий дефицит воды решила изменить свой подход к садоводству. Первый рецепт, который приходит на ум в такой ситуации, — делать поменьше лужаек и побольше бетонных площадок, а также сажать засухоустойчивые растения. Однако такая рефлекторная реакция отражает скорее поверхностное понимание нового положения вещей. Ведь груды уныло-серых камней и ощетинившиеся иголками кактусы — не единственное решение. Эмили не спешила следовать этим скучным рекомендациям. Она, скорее, соглашалась с доводом знаменитого ученого-садовода Криса Вудса: «Народ по привычке опасается того, что засуха пагубно повлияет на сады, а на мой взгляд, засуха дает отличную возможность пересмотреть саму концепцию своего сада»[290]. И пока одни калифорнийские садоводы прятали свои лужайки под плитку и на место влаголюбивых цветов высаживали неприхотливые кактусы, другие, включая и Эмили, подошли к делу с большей рассудительностью. Они прислушались к совету Вудса и примерили на свои сады новую ситуацию, постаравшись преодолеть поверхностные представления и проникнуть в ее суть. А потом направили свое усердие в другое русло, отвечающее их новому идеалу — саду средиземноморского типа.

Поддавшись новой идее, Эмили без сожалений отбросила прежнюю мечту — сад, идеальный для умеренного климата, — и принялась активно изучать особенности условий Средиземноморья применительно к правилам садоводства. Подобно основателям Airbnb из предыдущей главы, она решила сочетать несколько способов обучения. Эмили штудировала книги о средиземноморских садах, ходила на Going Native Garden Tours (специально организованные бесплатные экскурсии «Лицом к природе» по приусадебным участкам, где произрастают естественные для Калифорнии растения) и экспериментировала на своей земле с разными видами растений[291]. Как обнаружила Эмили, средиземноморская экосистема благоприятна для самых разнообразных засухоустойчивых растений, обитающих во многих уголках мира. Она то и дело натыкалась на поразительные открытия, которые совершенно опрокидывали ее прежние представления о садоводстве; в частности, выяснилось, что изучаемая растительность нетребовательна и прекрасно чувствует себя на тощих почвах, — а Эмили всегда старалась щедро сдабривать почву плодородным суглинком[292].

Самые важные открытия были связаны с вегетативным периодом жизни растений[293]. В умеренном климате, характерном для севера Европы и Японии, вегетация начинается весной, когда теплые дожди помогают растениям пробудиться от зимней спячки. В Средиземноморье же все наоборот: здесь пик роста приходится на осень. Влажная осенняя погода выводит растения из дремлющего состояния, в котором они пребывают летом, и одевает в сочную зелень выцветшие за лето бурые холмы. На протяжении мягкой зимы продолжительные периоды дождей чередуются с солнечными днями, а по ночам иногда случаются заморозки. В конце января у деревьев и цветов набухают почки. Благодаря обильным дождям в осенне-зимний период весной все расцветает буйным цветом, а затем приходит долгое жаркое лето, и растительность увядает, чтобы в дреме переждать жару и засуху. Затем цикл повторяется.

Разобравшись в особенностях средиземноморского климата, Эмили произвела переоценку своих садоводческих возможностей и, отойдя от прежних методов вроде капельного орошения и изобилия мульчи, принялась вырабатывать правила, более соответствующие новому идеалу. Взять, например, старое правило разграничения, в соответствии с которым Эмили подбирала растения для своего сада. Пока хватало воды на обильный полив, она предпочитала экземпляры, благодаря которым сад долгие месяцы оставался в цвету, поскольку одни растения расцветали по весне, другие летом, а третьи осенью. Модель растянутого на месяцы цветения придавала саду неизменное великолепие, однако требовала усиленного полива, особенно летом. Новые правила Эмили учитывали тот факт, что выходцы из Средиземноморья цветут главным образом весной. А поскольку погода позволяет круглый год проводить много времени на открытом воздухе, Эмили решила сделать акцент на интересном облике сада, выбирая растения с листьями причудливой формы, необычной пигментацией или фактурностью. Одно из новых правил Эмили требовало сочетать дикие луговые травы (которые стелются на ветру) с суккулентами (у них и правда причудливые формы стеблей и листьев) и засухоустойчивыми цветами, например лавандой и кенгуровой лапкой (анигозантосом)[294]. Другое правило предписывало круглый год держать на террасе пять ярко раскрашенных горшков с суккулентами, чтобы, не тратя воду, разнообразить облик сада сочными цветовыми пятнами[295].

Труднее всего Эмили дался пересмотр ее прежних правил времени действий, поскольку за долгие годы они прочно вошли в привычку. Однако от них все равно следовало избавиться, так как они предусматривали высадку растений по весне и летнее цветение. Новые правила времени действий учитывали обилие осенних дождей и предписывали: «Высаживай луковичные в октябре, кустарниковые — в ноябре». Кроме того, природные ритмы средиземноморского климата требовали ввести и новые правила времени полива[296]. Например, критически важным временем для этого, по мнению Эмили, теперь должен стать апрель, а вовсе не летние месяцы, как было раньше: благодаря обильному поливу в апреле корневая система растений укрепляется, что очень полезно в преддверии долгого сухого и жаркого лета. Потому Эмили заменила прежнюю максиму «В апреле лей-поливай — в мае цветы получай» на «В апреле хорошенько польем — июль и август переживем». И добавила к этому правило времени действий: «В апреле хотя бы раз залей все до самых бровей». Эмили открылась еще одна удивительная особенность средиземноморской растительности: в засушливый летний сезон от полива она только чахнет. Дело в том, что на лето растения погружаются в вегетативный покой, и обилие воды в сочетании с жарой способны удушить их[297]. Это открытие заставило Эмили, всегда считавшую полив благом, выработать правило запрета на летний полив несадовых растений местного происхождения.

Как видим, Эмили удалось раздвинуть стрелки своего увлечения садоводством благодаря тому, что она дала себе время изучить особенности средиземноморского климата, сформировала новый образ идеального сада и вывела новый свод простых правил для ключевых действий — высадки и полива растений. Итог не может не радовать: живописный ландшафтный дизайн плюс уменьшенные счета за воду.

Человеческая натура склонна в ответ на неблагополучные перемены прибегать к самой простой ответной мере — например, из-за злостных засух бетонировать лужайки и засаживать остальную площадь сада скучными кактусами. Однако такой вариант действий — это бездумный подход к новой ситуации, который ведет к посредственному результату вроде садового ландшафта, навевающего своим однообразием тоску. Для того чтобы с умом и пользой отреагировать на крупные перемены, важно активно изучить нынешнюю ситуацию и преобразовать прежнее видение в новое, которое диктует совершенно иные правила.

Пример Эмили и ее сада преподает нам еще один урок. Отказавшись от прежнего идеала в пользу более подходящего к климату средиземноморского сада, она встала перед выбором правильного направления. Первый путь — действовать не спеша, постепенно высаживать засухоустойчивые растения, сохраняя некоторых своих любимцев родом из умеренного климата, например вишневые деревья, азалии и хотя бы лоскуток лужайки. Второй путь — разрушить прежний садовый ландшафт и заменить всю растительность на средиземноморскую. Как можно быстрее переключиться на новые правила — это часто оптимальный выбор[298]. В краткосрочном плане эффективность снизится, однако переход к новой реальности произойдет быстрее и с большей полнотой с точки зрения долгосрочной перспективы. И наоборот, постепенные перемены нередко оборачиваются несуразным соседством старого и нового подходов, которые из-за несовместимости «хромают» и приводят к конфузу. Эмили пошла быстрым путем. Она интенсивно трудилась и с наименьшими душевными потерями пережила удручающую пустоту своего ненаглядного сада в момент смены растений, зато ее усилия увенчались прекрасным результатом. У соседей-копуш, в отличие от Эмили избравших путь постепенных перемен, сады выглядели непрезентабельно из-за мешанины двух разных концепций; каждый стиль требовал своих приемов и антуража, отчего у садоводов прибавилось забот, однако сады при этом надолго утратили привлекательность. Как мы видим, радикальная смена обстоятельств должна побудить нас фундаментально пересмотреть свои правила и одним махом произвести перемены.

В предыдущей главе мы рассматривали, как можно шаг за шагом улучшать свои правила за счет вдумчивого осмысления накопленного опыта и медленной подстройки правил под постепенно меняющиеся внешние условия. Мы подробно остановились на том, как отдельные люди (Шэннон Терли и Рагху Шукла), а также организации (сервис Airbnb и команды предпринимателей, расширявшие бизнес за рубежом) обучались несколькими способами, чтобы усовершенствовать первоначальный вариант своих простых правил. Однако бывает, что все меняется стремительно и круто, отчего ваши прежние представления о том, как надо действовать и какими простыми правилами стоит руководствоваться, в одночасье устаревают. Скажем, диагноз «преддиабетное состояние» вынуждает человека полностью пересмотреть свои привычки в отношении питания и физической активности. Иногда под влиянием крупных жизненных перемен — например, с рождением ребенка — наши жизненные приоритеты смещаются, и в этом случае во главу угла встают спокойный сон и обеспечение лучшего ухода для младенца. Могут резко измениться и обстоятельства в вашей местности (что мы увидели на примере Эмили и других калифорнийских садоводов-любителей), принуждая в корне пересмотреть концепцию деятельности и радикально изменить свои правила. Крупный слом привычного порядка вещей случается редко, но если уж это произошло — круто меняйте подходы. В этой главе мы обсудим, как можно постичь суть новой игры и изобрести новые правила взамен прежних, когда на нас надвигается даже не волна, а настоящее цунами перемен.

Под новое видение — новые правила

В мире профессиональных спортивных лиг, как и в жизни, есть богачи и бедняки. Какой спорт ни возьми — от европейского футбола до гонок «Формулы-1», — только богатые клубы позволяют себе покупать лучших спортсменов, благодаря чему непропорционально часто одерживают победы. Клубы победнее в этой ситуации почти не имеют шансов, особенно если они стараются копировать своих куда более обеспеченных противников. Команды из небогатых клубов могут рассчитывать на победу, только обзаведясь новым видением и правилами принципиально нового типа. Именно так и поступила «Окленд Атлетикс» (Oakland Athletics, или A’s — «Эйс», как ее называют), преподнесшая в 2002 году большой и неожиданный сюрприз бейсбольному сообществу: эта небогатая команда не только заняла первое место в своем дивизионе, но и поставила рекорд Американской лиги, выиграв двадцать матчей подряд.

У истоков этой истории стоит Сэнди Алдерсон. В прошлом морской пехотинец, никогда не игравший в бейсбол, он в 1983 году стал генеральным менеджером «Эйс»[299]. В отличие от бейсбольных традиционалистов, Алдерсон рассматривал набор зачетных очков не как результат, а как процесс, и бейсбол представлялся ему производственной линией с потоком перебегающих между базами игроков. Такой образ бейсбола натолкнул Алдерсона, а позже и его протеже и преемника Билли Бина на догадку: по их мнению, большинство команд придают слишком много значения достижениям игроков в бэттинге (показателю под названием «средние очки в бэттинге», в котором учитываются только хиты), но при этом недооценивают важность процента попаданий на базу (в котором учитываются хиты плюс уоки) для обеспечения собственно «производственного процесса» — перебежек раннеров[300], а от них в итоге и зависит выигрыш. Как и многие другие прозорливые правила, данное правило разграничения, диктующее подбирать в команду игроков с высоким процентом попаданий на базу, влечет за собой неявные эффекты второго и третьего порядка. Такие игроки, как правило, отличаются высокой дисциплинированностью на бите (их еще называют терпеливыми хиттерами, так как они обладают огромным терпением и отличным глазомером на страйки). Терпеливый хиттер совершает больше уоков, и поскольку он славится зорким глазом, это побуждает питчеров подавать страйки, на которых легче заработать хит. Терпеливый хиттер выматывает питчера, заставляя его делать в общей сложности больше подач, к тому же с годами физическая способность к дисциплинированному хиттингу практически не теряется. Эти и другие озарения составили основу подхода под названием moneyball, который означает сумму математических приемов, раз и навсегда изменивших любимую игру американцев; этот подход приобрел известность с легкой руки автора одноименной книги Майкла Льюиса[301].

Книга и фильм Moneyball[302] — это, по большому счету, волшебная сказка из спортивной жизни, в которой «Эйс» выступает в роли Золушки. Правда, в отличие от Золушки, «Эйс» после той истории недолго купалась в счастье. Оказалось, что описанные в книге простые правила легко скопировать. В 2004 году богатая команда «Бостон Ред Сокс», взяв на вооружение принципы «Эйс», впервые с 1918 года выиграла в Мировой серии. А вот игра «Эйс» захромала, и к 2007 году команда проигрывала больше матчей, чем выигрывала. Их moneyball, увы, укатился к другим.

Фархан Заиди, работавший в «Эйс» с 2009 года на должности директора по оперативным вопросам бейсбола, вмешался в ход событий в 2014 году, когда его назначили помощником генерального менеджера команды[303]. Для профессионального бейсбола Заиди — фигура очень нетипичная: он мусульманин, что большая редкость среди спортивных деятелей, вырос на Филиппинах, а по гражданству канадец, к тому же имеет ученую степень по поведенческой экономике. Однако Заиди не просто умник с аналитическими мозгами. Как признается его босс Билли Бин, «Фархан способен проделывать все, что угодно, не только в данной игре, но и в любом виде спорта или бизнеса[304]. И я больше опасаюсь, как бы его не переманили в Apple или Google, чем в другую спортивную команду». И действительно, аналитические таланты Заиди сыграют решающую роль в попытках «Эйс» переломить неблагоприятную тенденцию и вернуться на путь побед.

Крах moneyball-методики заставил Бина, Заиди и других штабистов «Эйс» пересмотреть свой взгляд на бейсбол и основательно изменить состав команды[305]. Они обменяли игроков-ветеранов на целую когорту необстрелянных новичков из низшей лиги, а менеджера команды выгнали вон. По настоянию Заиди они перелицевали свои любительские правила драфта, перенеся упор на пять инструментов (то есть на конкретные физические качества игроков, такие, например, как скорость и бросок), не принимавшихся в расчет методикой moneyball[306]. Кроме того, было отменено правило moneyball не выбирать на драфте игроков-старшеклассников. Между тем игровые результаты команды, а заодно и посещаемость болельщиками матчей «Эйс» проседали все заметнее. Как и в случае с садом Эмили, в краткосрочном плане радикальные перемены в команде и правилах привели к спаду. В начале сезона 2012 года мало кто отважился бы предречь «Эйс» победу в дивизионе против таких зубров, как «Техас Рейнджерс» и «Лос-Анджелес Энджелс» с их звездными высокооплачиваемыми игроками. И все же «Эйс», не имея ни единой настоящей звезды, вышла победителем в своем дивизионе.

Призвав на помощь выдающиеся аналитические способности, штаб «Эйс» вооружился новым концептуальным подходом, который рассматривал бейсбол как финансовый рынок, изобилующий возможностями для арбитража и соответствующими простыми правилами. Одно из них — правило образа действий, которое предписывало использовать игроков со сплитом[307]. Дело в том, что игрок со сплитом выступает с очень разной результативностью в двух, казалось бы, аналогичных ситуациях. Обыкновенным считается сплит, при котором игрок хорошо отбивает подачи праворукого питчера и плохо — подачи питчера-левши, и наоборот. Игроки со сплитом играют посредственно, если выходят на каждую игру, и потому им мало платят. В отличие от них большинство суперзвезд прекрасно выступают вне зависимости от право- или леворукости противника, и эта их разносторонность достойно оплачивается. Штабистов «Эйс» осенило: если в команде имеется игрок, хорошо отбивающий с одной стороны (скажем, с правой), и в пару к нему игрок, хорошо отбивающий с другой стороны (с левой), то из этих двоих односторонне сильных игроков получится отличный «составной» игрок, причем недорогой. И руководство «Эйс» вывело для себя следующее правило разграничения: подбирать игроков со сплитом. А к нему правило образа действий: использовать их сплиты при платунинге — ставить на одну и ту же позицию «разноруких» игроков, чтобы получать преимущество от их сплита против праворуких или леворуких питчеров. Возьмем для примера позицию первого бейсмена «Эйс» в 2012 году. Нейт Фриман выбивал 0,306 против леворуких, а его «вторая половинка» Брэндон Мосс — 0,270 против праворуких. Вместе же эти двое образовали одного звездного игрока и достались «Эйс» по сходной цене[308].

Нельзя сказать, что правило использовать игроков со сплитом было новым, однако до «Эйс» никто не применял его с такой частотой и с таким успехом. Как и большинству прозорливых простых правил, правилу сплитов для игроков правой или левой «рукости» присущи несколько стратегических эффектов. Например, поочередное использование игроков с разным сплитом помогает им сохранить запас сил и хорошую физическую форму на все 162 матча долгого бейсбольного сезона, поскольку им не обязательно выходить на игру ежедневно. При этом данное правило превосходно мотивирует всех игроков: ведь каждый знает, какая роль ему отведена, и не засиживается на скамье, имея возможность часто выходить на игру. Кроме того, разносторонность игроков позволяет легко заменить того, кто получил травму, без ущерба для игры. Наконец, методика использования сплита игроков (право- или леворукости) дает прекрасный результат. Несмотря на отсутствие в команде звезд первой величины и очень скромные зарплаты, в 2012 году «Эйс» записала себе в актив наибольшее число пробежек (ранов) в Американской лиге.

С таким внушительным успехом, какого удалось добиться в 2012 году, «Эйс» могла бы с чистой совестью почивать на лаврах, но не поддалась искушению. В профессиональном бейсболе царит жесткое соперничество, и выигрышные простые правила запросто копируются другими командами, поэтому штабисты «Эйс» понимали: они смогут сохранить лидирующие позиции, только если будут постоянно менять свои правила. В 2013 году они добавили в свой арсенал новое правило разграничения при отборе игроков: брать хиттеров-флайболистов, которые способны выбивать мячи высоко над полем (такие мячи называются флайболами) и из инфилда (внутреннего поля), в отличие от хиттеров, отбивающих мяч так, что он катится или прыгает по полю (граундболы)[309]. В 2013 году среди игроков «Эйс», выходивших на биту, было 60 % флайболистов, — это самый высокий процент для высшей лиги за неполные десять лет, и, по общему признанию, «Эйс» продемонстрировала наибольшее соотношение флайболов к граундболам. Чем «Эйс» так приглянулись хиттеры-флайболисты? Дело в том, что один из каждых десяти флайболов обеспечивает хоум-ран, и значит, флайболисты приносят своей команде больше хоум-ранов, а это важный фактор для победы в матче. Кроме того, флайболист избегает граундболов, на которых противник мог бы сделать дабл-плей (заработать два аута вместо одного), то есть по своей природе флайболист — классический «убийца» ралли (серии хитов, позволяющих набрать несколько очков в одном иннинге). Флайболисты особенно хороши, когда выходят против питчеров-граундболистов, поскольку своим обыкновением бить по мячу снизу лишают тех преимущества. И действительно, в 2013 году на пути ко второй победе подряд в своем дивизионе хиттеры-флайболисты «Эйс» показали поистине звездный результат —.302, притом что по размеру зарплат клуб занимает в высшей лиге четвертое место с конца[310].

При своем скудном бюджете «Эйс» может рассчитывать на победы, только если будет мыслить в отличном от других команд ключе. Примером такого «инакомыслия» был moneyball, пока его принципы не скопировали соперники. Сегодня штабисты «Эйс» мыслят в парадигме финансового арбитража; они уже знают, с какой легкостью конкуренты перенимают выигрышные тактики, и крепко усвоили, что нужно непрерывно корректировать и подстраивать свои простые правила. Это они и делают, не давая каким-нибудь революционным переменам застать себя врасплох и стараясь держаться на шаг впереди соперников-подражателей. Как написал о них журналист Тим Каваками, «“Эйс” не станут сидеть сиднями — они просто не могут позволить себе сидеть сиднями, что и делает их мастерами по несидению сиднями»[311].

Когда неожиданные перемены опрокидывают привычный порядок вещей, это всегда повод хорошенько обдумать новую ситуацию, вникнуть в ее суть, а затем переформатировать свое видение и составить под него принципиально новые простые правила, как это сделали калифорнийские садоводы, отказавшиеся от прежней концепции садоводства в пользу новой, и «Окленд Атлетикс», после того как ушлые соперники растиражировали их заветный moneyball. Однако не все готовы фундаментально пересмотреть свои правила, даже когда необходимость этого очевидна. Некоторые люди намертво увязают в старых представлениях, и, как явствует из нашего следующего примера, эта косность иногда обходится непомерно дорого.

В западне старых правил

На переломе XIX и XX столетий Антарктика представляла собой последний великий рубеж в деле освоения мировой суши[312]. Антарктическое побережье было изучено слабо, карты лишь приблизительно отражали эту территорию, однако никто уже не сомневался в том, что Антарктида — не архипелаг, как считалось раньше, а континент. Исследователи только-только начали изучать его впечатляющие природные феномены, такие как гигантской толщины шельфовые ледники, лавовые озера и вулканы. Но ни один человек еще не проник в глубь ледяного континента, и Южный полюс — последний незавоеванный приз — манил полярных первопроходцев и исследователей. Антарктическим летом 1911/1912 годов две группы полярных исследователей — английская экспедиция «Терра Нова» во главе с Робертом Скоттом и норвежская, возглавляемая Руалем Амундсеном, — начали легендарное соревнование за первенство в достижении Южного полюса.

Будущим покорителям Южного полюса Скотту и Амундсену предстояло преодолеть более 2,4 тысячи километров, пробиваясь через льды и снега, в антарктическом климате, который и летом необычайно жесток и беспощаден[313]. Любитель заключать пари утверждал бы, что в этой гонке у Скотта шансы на победу выше, чем у Амундсена. В его распоряжении было больше денег, его экспедиция была снаряжена лучше; достаточно сказать, что у него имелись собаки, пони, лыжи и даже последнее слово тогдашней полярной техники — моторизованные сани. К тому же Скотт уже участвовал в антарктической экспедиции и даже прошел часть пути к полюсу. Тем не менее он не только проиграл гонку, но и поплатился жизнью. Скотт и его люди достигли полюса, хотя и на несколько недель позже Амундсена, но им не суждено было вернуться. Чем объяснить тот факт, что судьбы двух экспедиций, вопреки ожиданиям, сложились столь прихотливо? Почему экспедиция Амундсена вписала новую страницу в историю освоения Антарктики, а Скотт и его группа на обратном пути трагически погибли? Ведь в теории и те, и другие имели все возможности для победы и уж точно должны были остаться в живых.

Рискнем предположить, что самым крупным преимуществом Амундсена стала его готовность в корне изменить образ мышления, и, вместо того чтобы полагаться на свой опыт мореплавания, он сосредоточился на особенностях сухопутных экспедиций, критически изучил историю предыдущих походов к полюсам и вывел новый свод простых правил. Подготовку к экспедиции на Южный полюс Амундсен начал с того, что попытался понять простые правила Фритьофа Нансена, которым тот следовал во время своего исторического перехода через ледниковый щит Гренландии: передвижение на лыжах, небольшая численность партии, нарты с ездовыми собаками. Изучая жизнь коренных народов Арктики, Амундсен расширял свои представления о передвижениях в полярных условиях и позже трансформировал приобретенные знания в правила образа действий; они диктовали, например, как составлять рацион: «Во избежание цинги питаться свежим мясом» — или как управляться с собачьими упряжками: «Иметь головного лыжника, чтобы собаки следовали за ним как за вожаком». Уже когда подготовка к походу на Южный полюс была в разгаре, Амундсен добавил к своим правилам еще несколько, регламентирующих время действий: он установил четкий график дневных переходов, предусматривающий возможности для отдыха и продуктивного движения к цели, а также часовые привалы, позволяющие давать отдых собакам[314].

Скотт, в отличие от Амундсена, не сумел составить себе правильное видение предстоящего путешествия и сообразные ему новые простые правила. Напротив, он оказался в плену ложного образа мышления и правил, непригодных для условий данной экспедиции, причем произошло это по причинам, как ни странно, свойственным самой человеческой природе. Прежде всего, британец Скотт стал жертвой собственного менталитета, на формирование которого повлияла его служба в Королевских ВМС[315]. Он был торпедным офицером, а поскольку в то мирное викторианское время серьезных боевых действий не велось и не предвиделось, решил отличиться в деле полярных исследований. Действовавшие на флоте порядки предписывали жесткую иерархию, безоговорочное исполнение приказов старших по званию и сословное разделение флотских офицеров и матросов. Скотт чувствовал себя как рыба в воде в знакомой иерархической системе, которая требовала беспрекословного подчинения и обязательного уважения к чинам и званиям. Возможно, на корабле такие порядки и оправданны, но они явно бесполезны в условиях арктического похода, где слаженность действий и сплоченность немногочисленной команды, а также обмен информацией в неожиданных ситуациях являются условием выживания. Скотта подвела и его приверженность кредо Королевского флота, согласно которому для английских моряков не было ничего невозможного. Находясь во власти этого показного ухарства, Скотт легкомысленно отнесся к подготовке экспедиции, решив, что сориентируется ближе к делу. Имея в распоряжении целую зиму, он и его товарищи, вместо того чтобы испытать снаряжение и поэкспериментировать с передвижением по снегу, развлекались игрой в футбол, лекциями на научные темы и выпуском собственной газеты «Южный полюс».

В полном соответствии с воззрениями, царившими в Королевских ВМС и английском обществе в целом, Скотт считал, что героизм неразрывно связан с преодолением жестоких трудностей и самопожертвованием. Эта идея тоже сослужила ему дурную службу: прославляя человека и его силу, он решил, что благороднее будет, если не собаки или кони, а люди в упряжках поволокут по снежной целине тяжеленные сани с провиантом и снаряжением. В этом смысле очень показателен когда-то написанный Скоттом пассаж: «На мой взгляд, ни одно путешествие на собаках и близко не подошло к высотам благородного подвига, который совершает отряд мужчин, выступающий в поход навстречу невзгодам, опасностям и лишениям, полагаясь только на собственные силы; проводя дни и недели в изнурительном физическом труде, они срывают покров с великого непознанного»[316]. Притом что людские упряжки двигались медленно, истощали физические силы участников экспедиции и в итоге доказали свою пагубность, Скотт, который, как истинный представитель своего времени, был подвержен сословному снобизму, считал, что в тяготах таскания упряжек на своих плечах больше доблести, чем в использовании ездовых собак, приверженцем чего был Амундсен и другие полярные путешественники.

Помимо прочего, Скотт не умел правильно анализировать причины своих успехов и неудач. Большинство людей вообще склонны — часто незаслуженно — приписывать свои успехи не обстоятельствам, а самим себе, и, наоборот, в неудачах они винят что угодно и кого угодно, но только не себя. Между тем, даже просто сопротивляясь желанию ни за что не признавать свою вину, мы можем вырваться из тисков устаревших правил[317]. У Скотта имелась масса возможностей извлечь уроки хотя бы из опыта предыдущей антарктической экспедиции и скорректировать собственные правила полярного похода. Первая его экспедиция получила ценные научные результаты (например, обнаружила колонию императорских пингвинов на мысе Крозье), но одновременно на ее долю выпало много трудностей и несчастий, среди которых частые поломки снаряжения, цинга и гибель ездовых собак. Из всего этого просто необходимо было сделать выводы.

Однако, вернувшись в Англию, Скотт написал книгу в самом бравурном тоне; успехи экспедиции он объяснил своим искусным руководством и героизмом мужественных англичан, а в неудачах винил злую судьбу и опасности Антарктики[318]. Так, недоедание он представил как неизбежное зло всякого полярного похода, которое он и его товарищи героически преодолели. Правда, он забыл упомянуть о том, что рацион был составлен неграмотно, и это обернулось настоящей катастрофой, о чем свидетельствуют личные дневники его бывших соратников. В том же, что экспедиции не удалось продвинуться дальше на юг, Скотт обвинил заболевшего участника похода, некого Эрнеста Шеклтона, но при этом не потрудился проанализировать собственные просчеты в планировании, из-за которых и усугубилась цинга Шеклтона. По мнению Скотта, от ездовых собак в походе было больше проблем, чем пользы, ибо они принципиально непригодны для полярных путешествий; при этом он скромно умолчал о том, что сам так и не освоил управление собачьими упряжками. Как показывают исследования, лучше всего учишься на собственном опыте, когда понимаешь истинные причины событий и особенно неудач[319]. Скотт же не смог обучиться новым правилам, так как предпочитал выдавать провалы за успехи и приписывать закономерные неудачи не тем причинам, какие их в действительности вызвали.

Еще одна трагическая ошибка состояла в том, что Скотт отрезал себя от информации. Верный сословным традициям флота Ее Величества, он общался с участниками экспедиции свысока и надменно. Лишь к немногим он готов был прислушаться, но неизменно следил за тем, чтобы офицеры держались отдельно от матросов. Люди скорее научаются верно определять причины своих удач и неудач, если в повседневном общении обсуждают совместный опыт, а в случае со Скоттом этому препятствовала его добровольная самоизоляция[320]. Он изолировал себя и в других смыслах. Так, например, нет никаких упоминаний о том, чтобы Скотт участвовал в мозговых штурмах или делился личными размышлениями. Зато один источник отмечает, что «его [Скотта] флотская выучка сводилась к хорошим манерам, приверженности заведенному порядку, дисциплине, послушанию, но подавила в нем склонность к самостоятельному мышлению. Ему не хватало способности учиться на опыте других»[321]. Если Амундсен прилежно изучал быт коренных народов Арктики, видя в этом ценный источник знаний, то Скотт пренебрежительно называл их нецивилизованными и считал, что у них не научишься ничему полезному. Так что, даже если бы у Скотта был мотив расширить или изменить свои правила, их эффективность оказалась бы сомнительной из-за его неумения смотреть в суть вещей.

Первый в истории поход к Южному полюсу требовал нового уровня понимания и соответствующих ему простых правил. Амундсен целенаправленно готовился к походу и расширял свой кругозор. Переключившись с морского образа мышления на сухопутный, он определил критические узкие места (например, обращение с ездовыми собаками и обеспечение провиантом) и составил себе соответствующие правила. Скотт же не сделал всего этого и остался в западне представлений, полученных во время службы в Королевских ВМС и совершенно непригодных для антарктического похода. Скотта погубил неверный анализ неудач предыдущей экспедиции: не видя и не осознавая своей вины в них, он не имел и мотивации что-то менять в порядке своих действий. И конечно, его подвела неполнота и обрывочность информации, подсказывающей, что и в какую сторону следовало бы изменить. Эти универсальные причины объясняют, почему многие люди неспособны переосмыслить свою ситуацию и свои простые правила, даже когда и слепому видно, что это давно пора сделать.

Скотт трагически заблуждался. Перед лицом крупных деструктивных перемен — таких, как нехватка воды, грозящая перерасти в постоянный фактор жизни, или предстоящий поход по неосвоенной местности, — важно признать, что перемены действительно происходят, постараться увидеть их глубинные, а не сиюминутные последствия, а затем без колебаний распрощаться со старыми правилами и, не мешкая, составить новые. Однако бывают ситуации, в которых неразумно сидеть сложа руки и дожидаться, когда устои в следующий раз обрушатся. В этом случае разумнее самому стать разрушителем устоев и, действуя на опережение, передать роль узких мест другим делам и решениям, а старые правила — не только свои, но и тех, кто причастен к данной сфере, — ликвидировать.

Меняем узкие места, переписываем правила

Когда-то давно на американском телевидении появился симпатичный телесериал Cheers («Веселая компания»). Дебютная серия, действие которой происходило в одноименном бостонском баре Cheers, «где все всех знают», вышла в сентябре 1982 года и сразу завоевала сердца критиков[322]. Однако непосвященных телезрителей она особо не впечатлила, и вскоре сериал сполз на нижние позиции телерейтингов. Но канал NBC, которому принадлежала «Веселая компания», не собирался сдаваться, цепко держался за нее и верил в лучшее. В один прекрасный момент эта вера оправдалась и принесла телеканалу щедрые дивиденды. «Веселая компания» сделалась гвоздем забойной вечерней программы, выходившей по четвергам, куда NBC ставил одни хиты. Вскоре она по праву заняла место в ряду комедийных бестселлеров NBC, таких как «Шоу Косби» и «Семейные узы». «Веселая компания» поселилась в прайм-тайме на целых одиннадцать сезонов, а ее заключительную серию посмотрели сорок миллионов телезрителей.

На телевидении, если оно претендует на качество, важнейшее узкое место — это сценарий, он-то и послужил залогом успеха «Веселой компании». Зрителям пришлись по душе остроумные перепалки ярких персонажей сериала. Чего стоит один владелец бара Сэм Мэлоун, неисправимый бабник, всю дорогу крутящий романы с пустоголовыми красотками! Его антагонистом и «спарринг-партнером» выступает официантка Дайан Чемберс; она вынуждена торчать в баре, поскольку осталась на мели по милости бросившего ее жениха, и теперь компенсирует свое незавидное положение интеллектуальным снобизмом. Взаимная антипатия этих двух героев образует одну из главных любовных линий, заставляя зрителей неделю за неделей гадать, перерастет их вечная вражда в роман или не перерастет. Колоритные персонажи: острая на язык официантка Карла, грузный Норм, типичный обыватель и завсегдатай бара, и болтающий без умолку почтальон Клифф — на всем протяжении сериала поразительно мало меняются, сохраняя верность своим образам.

Сценаристы «Веселой компании» при создании фильма руководствовались несколькими простыми правилами образа действий[323]. Одно из них предписывало развивать характер каждого персонажа только в русле присущих ему отличительных черт. Целью было создать у публики впечатление, что персонажи и их поступки понятны и предсказуемы. Так, сценаристы часто ставят героев «Веселой компании» в типические ситуации и наблюдают за их поведением. В последующих сезонах авторы намеренно преподносили зрителям сюрпризы, заставляя то одного, то другого персонажа ломать привычные стереотипы и действовать вопреки сложившимся ожиданиям. Благодаря этому правилу характерам удалось придать многомерность и богатство оттенков, не поступаясь при этом их индивидуальностью. Другое правило, требовавшее от сценаристов немалой виртуозности, позволило еще больше подчеркнуть своеобразие каждого персонажа: у всех героев появилась своя узнаваемая манера речи; это правило называлось «писать для радио» и подразумевало, что зритель должен на слух легко определять, кто в данный момент говорит. Имелось и еще одно правило: каждый эпизод должен быть самостоятельным, со своим отдельным сюжетом. Тогда зрители смогут подключаться к сериалу с любой серии и сезона, смотреть их в любое время и в любой последовательности. На практике это означало, что для каждой серии сценаристы должны придумать цельную историю, с завязкой, развитием действия и финалом, в котором разрешится сюжетная коллизия.

На производственных совещаниях участники сценарной группы старались подбирать для каждого эпизода общечеловеческие темы, чтобы персонажи проявляли чувства, знакомые простому зрителю: конфузились, тревожились, веселились, пугались. Правило гласило, что законной мишенью для шуток может быть любая история, где есть конфликт, находящий отклик и живой интерес у большинства людей. Авторы действовали прагматично и быстро, чаще всего они с ходу набрасывали общие контуры эпизода, а в оставшееся время детально прописывали все сцены. Однако, оставаясь в рамках своих правил, сценаристы располагали большой свободой действий, позволяющей затрагивать любые темы, даже спорные и щекотливые. Несмотря на легкий комедийный жанр, «Веселая компания» в числе первых среди сериалов отважилась заговорить о феминизме, гомосексуальности и пагубных пристрастиях.

К моменту закрытия того самого бостонского бара в мае 1993 года «Веселая компания» была одним из самых долгоиграющих телесериалов всех времен. Благодаря простым правилам ее авторы сумели создать живые характеры, сочные остроумные диалоги и интересные сюжеты, что и сделало этот фильм настоящим хитом. За свою долгую экранную жизнь сериал 117 раз был номинирован на премию «Эмми» и удостоился этой награды двадцать шесть раз[324]. А телевизионный еженедельник TV Guide в 2013 году поставил «Веселую компанию» на одиннадцатое место среди величайших телешоу всех времен, впереди таких серьезных конкурентов-телехитов, как «Звездный путь», «Субботним вечером в прямом эфире» и «Безумцы»[325].

«Веселая компания» — пример невероятно удачного телесериала, к которому телезрители могли подключиться в любой момент, даже пропустив несколько серий; они знали, что им все будет понятно и всех привычных героев они застанут на положенных местах и за положенными им занятиями. Простые правила создания сериала как раз и работали на решение этой задачи: во всех эпизодах фигурируют одни и те же привычные, славные и предсказуемые персонажи, которые сохраняют верность своим характерам; каждая серия представляет собой отдельную историю со своим началом и своим концом; эпизоды создаются в быстром темпе, поскольку их не нужно укладывать в общую сложносочиненную фабулу. Мгновенная узнаваемость персонажей и ситуаций была во времена «Веселой компании» настоящим камнем преткновения: ведь в доцифровые времена телезрители не имели возможности позже посмотреть пропущенные серии. Простые правила создания сериального эпизода годятся не только для ситкомов вроде «Веселой компании» (и огромного числа вдохновленных ее успехом комедий, таких как «Друзья» или «Как я встретил вашу маму»). Эти правила прекрасно распространились на другие тележанры, главным образом на процедурные драмы, в которых главные герои — профессионалы в каждой серии берутся за новое дело в рамках своей специальности, например расследуют криминальные происшествия, как в сериале «Место преступления», или диагностируют болезни, как в «Докторе Хаусе».

В марте 2011 года топ-менеджеры Netflix тщательно изучали новый телевизионный ландшафт, формированию которого они и сами немало посодействовали[326]. Телевидение 2010-х годов выглядело совершенно иначе по сравнению с тем, каким оно было в лучшую пору «Веселой компании», и Netflix определенно выступала в числе его главных преобразователей. С внушительным капиталом, который ей удалось аккумулировать после разгрома заклятого соперника Blockbuster, Netflix готовилась ринуться в новое предприятие — предложить публике оригинальный вариант составления сетки вещания и неэфирное телевещание. Это был шаг исторического значения и огромного риска. Компании требовался бесспорный хит, чтобы сразу приковать к себе внимание публики. Проблемой было создать этот самый хит.

Понятно, что начинать следовало с написания сценария[327]. С появлением цифрового телевидения и неэфирных вещательных каналов (например, HBO) для телевидения, по выражению телекритика Бретта Мартина, наступил третий золотой век. «Клан Сопрано» возвестил об эпохе телесериалов с единым сквозным сюжетом, сменившим отдельные самостоятельные эпизоды, объединенные общими персонажами. Если «Веселую компанию» можно было смотреть с любого кадра и более-менее понимать, что происходит, то с «Кланом Сопрано» так не получалось: подключившись к просмотру где-нибудь посередине, телезритель только и недоумевал: «Что происходит? Кто этот парень?» В сериалах, подобных «Клану», тон повествования сделался жестче, в сюжетах прибавилось драматизма, и как продукт они были сопряжены с большим риском, чем эфирные шоу, рассчитанные на массовую телеаудиторию. После «Клана Сопрано», полицейской драмы «Прослушка», криминальной драмы «Во все тяжкие», «Безумцев» и других культовых сериалов публика определенно настроилась на последовательные истории, в сквозных сюжетах которых затрагивались серьезные темы. Как и «Веселая компания», сериалы нового типа опирались на превосходный сценарный материал, однако для достижения успеха им пришлось переписать правила на свой лад.

Конечно, Netflix могла бы держаться тех же простых правил, что и «Веселая компания», тем более что те правила продолжали хорошо работать для многих популярных развлекательных телепрограмм. На эфирном телевидении господствовали процедурные драмы (например, «Морская полиция: Спецотдел») и ситкомы вроде «Теории большого взрыва» или «Двух с половиной человек», причем они так неукоснительно следовали простым правилам написания поэпизодных сценариев, что критики даже обвиняли их в ходульности[328]. Применение старых правил не позволяло съехать с проторенной дороги, и это хорошо понимали в руководстве Netflix. Революционные перемены требовали революционных мер. И если Netflix желала заставить телевидение работать по-новому и с первой попытки попасть своим неэфирным телесериалом в самое яблочко, ей следовало не просто изменить правила игры, а навязать другую игру. Надо было срочно влиться в ряды революционеров «третьего золотого века», а затем продвинуться еще на шаг вперед.

В 2013 году состоялся дебют нового рискованного проекта: Netflix представила публике сериал в жанре политического триллера «Карточный домик» с участием обладателя двух «Оскаров» Кевина Спейси в роли Фрэнсиса (Фрэнка) Андервуда, честолюбивого политика и мастера дьявольских интриг, уроженца сельского штата Южная Каролина и обладателя характерной для южан протяжной речи. В первой серии Фрэнк, не получивший обещанного поста госсекретаря, желает поквитаться с обидчиками и начинает прибирать к рукам тайные рычаги власти[329]. Чтобы передать историю Фрэнка, сценаристы «Карточного домика» выбрали сериальный формат со сквозным сюжетом. Они вкрапляют в повествование намеки на будущие события, предоставляя зрителям строить догадки, так ли оно будет или возникнет какой-то новый поворот. Кроме того, сценаристы постоянно вводят в сюжет и выводят из него разных персонажей. Герой может появиться во второй серии, а затем исчезнуть и снова всплыть в восьмой (что никак не вязалось бы с логикой характера таких персонажей, как, скажем, Сэм Мэлоун из «Веселой компании»). Если в других сериалах характеры героев более или менее неизменны, и это постоянство проявляется в их вполне ожидаемых реакциях на многочисленные житейские ситуации, то в «Карточном домике» они получают развитие в длинных сюжетных ответвлениях (например, когда один конгрессмен с порочными наклонностями изображается в роли заботливого отца и возится со своими детьми).

Превосходная работа сценаристов внесла свою лепту в историю «Карточного домика», однако и сам сериал является ценным вкладом, но уже в более масштабную историю — о том, как Netflix переформатировала представления о телевидении. В предыдущих главах мы охарактеризовали узкие места как конкретные решения или виды деятельности, которые затрудняют создание ценности. А Netflix, в сущности, разрушила критически важные узкие места, принимавшиеся другими игроками за неизменную данность. Вместо того чтобы бросать все силы на преодоление такого ключевого узкого места, как написание сценария, Netflix и ее партнер Media Rights Capital сделали стратегическую ставку на режиссуру мирового уровня; этим они рассчитывали придать «Карточному домику» своеобразие, выделив его на фоне богатого выбора программ, и привлечь внимание зрительской аудитории. Авторы «Карточного домика» пошли на чрезвычайно редкий в телепроизводстве шаг — пригласили на сериал одного из голливудских режиссеров первой величины. Дэвид Финчер, двукратный номинант на «Оскар», уже отличился к тому моменту такими выдающимися режиссерскими работами, как «Социальная сеть», «Загадочная история Бенджамина Баттона» и «Девушка с татуировкой дракона». Финчер, как рассказывают, тогда подыскивал новый проект, и адаптация британского политического триллера «Карточный домик» подвернулась ему очень вовремя. Владелец прав, компания Media Rights Capital, предложила ему взять в свои руки работу над американским ремейком. Финчер восторгался снятой ВВС версией «Карточного домика»: «Она выстроена с большим знанием дела. Его [главного героя в исполнении Иэна Ричардсона] застаешь в наихудший момент его карьеры, на твоих глазах он восстает из руин и постепенно набирает силу, своей волей двигая фигуры на политической шахматной доске»[330].

Netflix и ее партнеры поручили Финчеру отвечать за режиссуру, что в кинопроизводстве обычное дело[331]. В рамках контракта с Netflix на двадцать шесть серий (два сезона по тринадцать серий) Финчер имел возможность организовать творческий процесс так, чтобы привлеченные им режиссеры серий работали по своему усмотрению. Он пригласил пятерых мастеров режиссерского цеха, включая таких именитых, как Чарльз Макдугалл («Отчаянные домохозяйки» и «Офис») и Аллен Култер («Клан Сопрано»). Сам Финчер поставил два первых эпизода, чтобы задать общий тон и направление, а затем оставил режиссерское кресло и дальше уже предпочитал не вмешиваться в кухню других профессионалов, лишь следя за четким выполнением правил. Каждый приглашенный режиссер должен был снять два идущих подряд эпизода и уложить съемочный процесс в двадцать дней. Ему предписывалось также посмотреть первые две серии, отснятые Финчером, чтобы прочувствовать заданные им атмосферу и тональность, а также ознакомиться со сценариями серий, предшествующих тем, которые он снимает. Финчер настоятельно рекомендовал им использовать в работе более распространенные в кинематографии студийные стационарные камеры — классический для кинопроизводства прием, позволяющий придать выстраиваемому кадру глубину за счет интересного ракурса, игры света и пластики актера. Выдав эти общие указания, Финчер самоустранялся, предоставляя режиссеру ставить серию на свой вкус, оставаясь в рамках общей канвы, самому подбирать актеров для появляющихся в его сериях персонажей и производить чистовой монтаж. В итоге «Карточный домик» приобрел особенный облик и кинематографическое качество, за что удостоился премии «Эмми».

Продолжая искать новые маршруты, Netflix попробовала поставить на роль узкого места порядок составления программ (создание сетки трансляции контента в медиасредствах на день, неделю и так далее). Прежде этот вопрос оставался без должного внимания, а главным узким местом для медиакомпаний всегда был поиск хитов, ведь сколько ни рекламируй посредственный сериал, зрители ни за что не станут его смотреть. Однако еще на заре телевидения стало понятно, что подбор выигрышных телепередач, способных захватить внимание зрительской аудитории, — скорее искусство, чем наука, и здесь можно полагаться только на чутье и везение. Потому-то медиакомпании и придерживаются старых проверенных правил программирования эфира, диктующих поэтапный вывод в него телепродукта: сначала пилотный выпуск, затем несколько показов, а уж потом — целыми сезонами. Netflix нарушила эти правила, причем задействовала технологию, не существовавшую в дни «Веселой компании». С самого начала было объявлено, что готовится показ двух полноценных сезонов «Карточного домика» — без всяких пилотных выпусков и прочих проб. Почему? Как прокомментировал этот смелый шаг один мудрец-провидец, «Netflix заранее знала, что вам полюбится “Карточный домик”, еще до того, как вы сами осознали это»[332]. Хотя это объяснение несколько преуменьшает реальный риск, на который пошла Netflix, запуская крупный сериал нового типа, в словах мудреца есть истина. Netflix хорошо изучила круг интересов своих тридцати миллионов подписчиков, причем в таких подробностях, которым топ-менеджеры других медиакомпаний могли только позавидовать. Аналитики Netflix, например, учли даже успех британской версии сериала, а также популярность у зрителей фильмов Дэвида Финчера и Кевина Спейси[333]. И потому новаторское правило подбора телепродуктов для сетки вещания — покупать не глядя, словно кота в мешке, — позволило Netflix взяться за многообещающий «Карточный домик» еще до того, как спохватились другие покупатели. Особенную пикантность этому правилу придает тот факт, что Netflix опирается на свои уникальные возможности доступа к «большим данным», которые, несомненно, снижают ее риски, чего не скажешь о телевизионных сетях более традиционного фасона. Эти особенности Netflix позволили ей сработать на опережение и дальновидно переформировать правило разграничения при выборе контента для показа.

Netflix еще раз пошла против правил программирования сетки вещания, когда разом выложила для просмотра все серии сезона, а потом снова воспользовалась этим же новаторским правилом, представляя публике другие продукты (например, комедийно-драматический сериал о жизни женской тюрьмы «Оранжевый — хит сезона»). По тем временам (2013 год) новое правило Netflix казалось рискованным. Ведь телезрителей приучили смотреть сериалы по одной серии, заполняя перерывы между эпизодами ожиданиями и предвкушениями, что позволяло обогатить опыт телесмотрения. Релиз всех серий сразу рисковал подпортить публике это удовольствие. Но и этот ход Netflix стал возможен благодаря тому, что она хорошо изучила свою аудиторию. Компания накопила данные по миллионам действий подписчиков: по поиску конкретных фильмов, по паузам, повторным просмотрам и перемотке отдельных эпизодов и сцен — и оттого точно представляла себе, сколько эпизодов подписчики многосерийных телефильмов могут посмотреть в один присест[334]. Так что Netflix, безусловно, знала о том, что многие зрители уже пристрастились к «запойному» просмотру сериалов. Важную роль играло и то, что правило для релиза «Карточного домика» — все серии сразу, — выламываясь из привычного порядка вещей, поставило сериал особняком среди прочих подобных, чего как раз и добивалась Netflix.

И словно считая, что сменить два узких места недостаточно, чтобы перевернуть все устои отрасли вверх дном, Netflix попробовала на зуб еще одно, третье новаторское узкое место — привлечение талантов. Конечно, этот вопрос не оставляют без должного внимания все создатели успешных телепроектов, понимая, что правильный подбор исполнителей — одна из критических составляющих успеха. Однако Netflix и здесь умудрилась пойти против традиции: она привлекла на телевизионный проект Финчера, ставшего одним из немногих кинорежиссеров высшей пробы, когда-либо работавших для телевидения, а также выдающегося киноактера Кевина Спейси, который в числе первых величайших кинозвезд принял участие в работе над телесериалом. Даже сам создатель «Карточного домика» Бо Уиллимон, несмотря на ранг новичка, уже имел в активе номинацию на «Оскар» за сценарную работу на картине Джорджа Клуни «Мартовские иды». Со стороны правило привлекать на телепроект признанных звезд кино выглядит рискованным. Но Netflix уже накопила порядочный опыт в преодолении узкого места, связанного с привлечением талантов, в других направлениях своей деятельности и в данном случае просто применила хорошо освоенные ею правила разграничения и образа действий: нанимай лучших, плати по высшему разряду и не вмешивайся в их творческий процесс[335]. Netflix воспользовалась этими правилами для производства «Карточного домика», и собранный ею букет звезд обеспечил сериалу широчайшее освещение в СМИ, на что и рассчитывали топ-менеджеры компании.

Многие правила создания «Карточного домика» имели предшественников. Например, правила Netflix для написания сценариев к сериалам со сквозным сюжетом схожи с теми, которыми уже воспользовались создатели других сериалов с затейливым, полным драматических поворотов действием. И хотя звездных кинорежиссеров очень редко привлекают на телевидение, еще до «Карточного домика» то же самое сделала ABC, когда в начале 1990-х годов позвала в «Твин Пикс» знаменитого Дэвида Линча. Однако, вместе взятые, правила, использованные Netflix для «Карточного домика» (в том числе нетривиальный подход к подбору программ для показа и правило привлекать на телепроекты кинозвезд первой величины), явились новым словом в истории телевидения. «Карточный домик» добился сногсшибательного успеха, стал первым лауреатом премии «Эмми», никогда не выходившим на «традиционном» эфирном телевидении, удостоился двенадцати номинаций и победил в трех. Сериал также был отмечен четырьмя номинациями на «Золотой глобус», включая премию за лучшую женскую роль для Робин Райт, сыгравшей жену Фрэнка Андервуда. «Карточный домик» подвинул те самые стрелки, в которых больше всего была заинтересована Netflix: занять лидирующие позиции по творческому контенту высшей пробы и массовости абонентской базы.

Бывают ситуации, когда необходимо произвести драматические перемены: скажем, пересмотреть концепцию своего сада ввиду надвигающегося дефицита воды для полива. Другие обстоятельства требуют внедрения упреждающих перемен. Подобно тому как «Окленд Атлетикс» сначала переформатировали свое видение бейсбола в русле правил moneyball, а затем проделали все это еще раз, когда преимуществам moneyball пришел конец, создатели «Карточного домика» сработали на опережение и изменили сам телевизионный ландшафт. «Веселая компания» до блеска отточила простые правила написания сценария к поэпизодному сериалу, которые в ходу и по сей день. В отличие от NBC, Netflix без колебаний отошла от устоев отрасли и переключила фокус на принципиально новые узкие места, которыми отрасль традиционно пренебрегала: на режиссуру, составление сетки вещания и привлечение в проекты талантов первой величины. Гибкость и готовность сменить традиционные узкие места на новые подарили компании Netflix свободу, позволяющую переписывать правила на свой лад.

Заключение

* * *

Когда в феврале 2014 года Джанет Йеллен утвердили в должности пятнадцатого Председателя совета управляющих Федеральной резервной системы (ФРС), она взвалила на себя ношу, тяжелее которой трудно найти. Перед ФРС стоит задача поддерживать здоровье и благополучие американской экономики. Эта работа и в самых благоприятных условиях возлагает огромную ответственность на того, кто ее делает, а Йеллен заступила на свой пост, когда экономика с трудом оправлялась после самого глубокого со времен Великой депрессии спада. Принимаемые ФРС решения о повышении или понижении процентных ставок, казалось бы, имеют очень отдаленное отношение к повседневной жизни большинства американцев, но на самом деле любое изменение ставки влечет за собой фундаментальные последствия. ФРС обязана не только держать в узде инфляцию, но и обеспечивать максимальную занятость населения, а это острая проблема, если учесть, что более десяти миллионов американцев не имеют работы[336]. Как глава ФРС, Йеллен осознавала всю тяжесть социальных и гуманитарных последствий безработицы. «Длительная безработица губительно действует на работников и их семьи, — отмечала она, выступая с речью в 2013 году. — Она причиняет чудовищный урон душевному и физическому здоровью работников, их семейному благополучию, их детям»[337].

Если и существует на свете система, слишком сложная для того, чтобы подчиняться простым правилам, то это американская экономика: ведь ее составляют сотни правительственных агентств, тысячи банков, десятки миллионов компаний и более сотни миллионов домохозяйств, причем все это находится в ежедневном непрерывном взаимодействии. И все же за какие-то три месяца в новой должности Йеллен выработала рамочную основу для принятия решений по процентным ставкам, а сайт агентства «Блумберг» тут же остроумно назвал ее правилом Йеллен «Осторожно: край!»[338], [339]. По сути своей это правило времени действий, и оно предписывает ФРС не менять процентных ставок, пока экономика не достигнет целевых показателей по безработице и инфляции. Правило Йеллен «Осторожно: край!» — разновидность давней рекомендации, которую экономист из Стэнфордского университета Джон Тейлор еще в 1992 году предложил использовать как инструмент кредитно-денежной политики. Через несколько лет уже не только ФРС, но и центральные банки многих стран наряду с другими эмпирическими правилами пользовались и правилом Тейлора в качестве отправной точки при формировании и оценке политических решений[340].

Миру давно знакомы простые правила управления экономической сложностью. В Европе XV века насчитывалось более полутысячи монетных дворов, где феодальные княжества чеканили около сотни разных видов монет[341]. Средневековые феодалы приспособились регулярно сокращать содержание серебра или золота в своих монетах и пускать эти «разводненные», как сказали бы сейчас, деньги в оборот среди своих подданных, тем самым раздувая ценовую инфляцию. Уступая настояниям купцов, не желавших принимать отощавшую валюту, иные феодальные владыки передавали свое право чеканить монету предтечам современного центрального банка — самоуправляющимся городским магистратам, и некоторые из них руководствовались в выпуске денег простыми правилами[342]. С течением времени регулирующие денежную политику правила становились все более изощренными. В 1717 году управляющий монетным двором Англии сэр Исаак Ньютон ввел «золотое правило», по которому бумажные деньги должны свободно обмениваться на эквивалентное их стоимости количество золота[343]. Через восемьдесят лет Англия отменила «золотое правило» и принялась печатать фунты стерлингов для покрытия расходов на войны с Наполеоном. Спровоцированный этим опрометчивым шагом финансовый хаос вынудил английских банкиров разработать новые правила, которые помогли бы стабилизировать английскую экономику: 1) ограничить объем бумажных денег; 2) никогда не сокращать денежную наличность в обращении, а «трепыхаться в пределах»; 3) увеличивать денежную наличность по мере расширения торговли и 4) допускать ее временное увеличение в экстренных случаях[344].

Преодолеть барьеры на пути к простоте

Используемые представителями центральных банков простые правила замыкают круг и приводят нас к тому, с чего мы начали. Как и военные медики, финансисты руководствуются простыми правилами, помогающими принимать решения перед лицом устрашающей сложности. Сам факт, что простые правила применяются в ситуациях с неимоверно высокими ставками — например, когда на кону миллионы рабочих мест или чьи-то жизни, — убеждает нас в их могущественности, даже если речь идет о самых трудных обстоятельствах. Это заставляет нас задаться вопросом: если простые правила столь эффективны в таком разнообразии положений, то почему у нас до сих пор преобладают сложные решения? Правовые акты чем дальше, тем больше детализируют правила, кадровые службы выпускают для сотрудников целые тома должностных инструкций, а самозваные эксперты так и норовят всунуть наивному обывателю новый, еще более заумный, режим питания и упражнений. Люди же истосковались по простоте. Тем более мы уже многократно доказали на этих страницах, что простые правила нередко куда эффективнее, чем усложненные подходы. Почему же простые правила не распространяются дальше? Какие барьеры мешают нам хоть немного упростить нашу жизнь, наши компании и наше общество? И главное: как преодолеть препятствия, преграждающие нам путь к простоте?

Первое препятствие — это усилия, которые необходимо приложить, чтобы разработать простые правила. Как и большинство стоящих начинаний, простые правила можно довести до ума, только потратив на это определенное количество сил и времени. Сам процесс их разработки требует решительно и беспощадно определить приоритеты: отточить до совершенства все важное, а все второстепенное отбросить как хлам. Из множества целей и задач предстоит выбрать те, что способны раздвинуть наши стрелки; затем нужно определить, какое из наших конкретных дел или решений является главным узким местом на пути к успеху, а потом проверить и отсеять дюжины потенциальных правил, чтобы их осталась самая малость. На каждом этапе придется искать трудные компромиссы и ставить острые вопросы. Но если мы надумаем оценить, во что обойдется нам выработка простых правил, нам стоит приплюсовать издержки от их неиспользования: нервное напряжение, к которому ведут усложненные решения, или, например, горечь от осознания того, что годы идут, а заветные цели ничуть не становятся ближе. Стив Джобс, объясняя, как он возвращал к жизни стоявшую на грани банкротства Apple, особо подчеркивал великую силу простоты. «Надо хорошенько напрячься, чтобы обрести ясность мышления, а через нее и простоту, — говорил Джобс. — Но в конечном счете оно того стоит, ведь тогда тебе по плечу свернуть любые горы»[345]. И действительно, простота нередко приносит такие выгоды, которые с лихвой покрывают связанные с ней издержки.

Второй барьер на пути к простоте воздвигают те, кому сложность идет во благо. Издержки от усложненных решений распределяются между многими, а выгоды от них часто сосредоточены в руках единиц. И значит, у бенефициаров имеются сильные мотивы противиться упрощению. Многочисленными сложностями в налоговом кодексе США, например, мы обязаны особым группам влияния, которые стоят на страже налоговых льгот, в том числе налоговых вычетов за владение скаковой лошадью или за постройку скаковой дорожки, сулящих выгоды очень немногим[346]. Очевидно, что данная группа получает пользу от сложности налогового законодательства, но прибавьте к ней лоббистов, которые представляют ее интересы перед законодателями, а также самих законодателей. Кто не слышал о пресловутых «вращающихся дверях», через которые политики и законники, городящие целые лабиринты правил, проходят с необыкновенной легкостью? Благодаря им они пересаживаются со своих сановных кресел на теплые места в частных компаниях, чьи интересы в свое время и защищали. Еще бы, ведь, приземлившись в частном секторе, они, словно поводыри, помогают своим нанимателям не заплутать в хитросплетениях правил, к которым сами же приложили руку. А когда регулятивные сложности нарастают, двери-вертушки между политикой и бизнесом вращаются с усиленной скоростью. Недавнее исследование показало, что число бывших законотворцев на службе у фирм, оказывающих финансовые услуги, с 2001 по 2013 год возросло на 55 %[347].

Третий барьер на пути к простоте воздвигает феномен под названием «миф о необходимой сложности». Имеется в виду ошибочная точка зрения, в соответствии с которой сложные проблемы будто бы требуют усложненных решений. Естественно, в отдельных ситуациях сложные решения как нельзя более уместны, — вспомним длинные контрольные списки (чек-листы) летчиков и хирургов. Но подробно расписанные правила и регламенты — далеко не единственный способ обуздывать сложность. Помнится, конгресс США отреагировал на финансовый кризис 2008 года законопроектами на десятках тысяч страниц, в мельчайших деталях регламентирующими все стороны деятельности сферы финансовых услуг. Возможно, это наилучший способ предотвращать кризисы в будущем, но явно не единственный. Энди Халдейн — главный экономист Банка Англии, включенный журналом Time в список самых влиятельных персон мира[348]. На недавно проходившей конференции представителей Центральных банков многих стран он заявил, что простые правила способны лучше предотвращать банковские кризисы, чем кипы страниц нормативных актов[349]. Возможно, Халдейн прав, а возможно, и ошибается, — однако сам этот вопрос обсуждать нужно. Сложные решения не стоит штамповать на автопилоте, они должны быть результатом сознательного, продуманного выбора.

Эффективнее простые правила, чем детализированные регламенты, или нет — вопрос эмпирический; его следует решать при помощи тестирования, которое и покажет, что на практике работает лучше. Таких исследований очень мало, а те немногие, что существуют, подчеркивают опасность предположения о том, что большее количество правил — всегда лучше. Возьмем результаты недавнего исследования, в рамках которого анализировались правовые системы разных стран мира[350]. Авторы сопоставляют действенность правосудия 109 стран в таких распространенных судебных тяжбах, как выселение недобросовестного арендатора и возмещение за возвращенный чек (когда с вами расплатились чеком, а банк вернул его ввиду отсутствия средств на счете). Исследование вскрыло огромные расхождения в том, что касается количества правил, ограничивающих судейское усмотрение, причем в юрисдикциях, отягощенных большим количеством правил, правосудие вершится в разы дольше. Так, в США собственник недвижимости может выселить недобросовестного арендатора менее чем за два месяца, а в Австрии на это уйдет полтора года. Авторы оценивали справедливость правосудия по целому ряду критериев, в частности учитывали мнение граждан, насколько они считают отечественную юстицию беспристрастной, свободной от коррупции, доступной с точки зрения расходов и последовательной. Количество правил демонстрировало обратную корреляцию со всеми показателями справедливости системы правосудия. В каком разрезе ни изучались бы массивы данных, авторы неизменно приходили к одному и тому же результату: чем больше правил — тем меньше справедливости.

Усложненные правила и регламенты нередко бывают следствием недоверия к человеку. Не веришь, что люди будут поступать правильно, — составь подробнейшее руководство на все случаи, чтобы пресечь все мыслимые неправомерные действия. Многие корпорации, например, верят в силу толстенных фолиантов с должностными инструкциями, считая, что они удержат в узде всякого, кто вздумает самовольничать. Правда, люди с червоточиной составляют лишь крохотную долю персонала. Топ-менеджеры Netflix проанализировали свою кадровую политику и пришли к выводу, что 97 % их сотрудников заслуживают доверия[351]. Иными словами, львиная доля времени на составление, мониторинг и проведение детально расписанной кадровой политики тратилась ради оставшихся 3 % сотрудников. Топ-менеджеры Netflix решили, что больше не хотят плодить регламенты, предусматривающие каждый чих, а постараются в дальнейшем не брать в штат проблемных работников; если же таковой по недосмотру затесался в ряды, следует поскорее избавиться от него. Благодаря этой смене фокуса компания заменила пухлые тома с инструкциями на несколько простых предписаний. Например, политика Netflix в области служебных расходов, командировок, подарков и занятий личным бизнесом в рабочее время похудела до четырех правил: 1) записывай в подотчетные суммы те, что в иной ситуации не потратил бы; 2) тратясь на разъезды, представляй, будто это твои собственные деньги; 3) сообщай о нетривиальных подарках от оптовиков; 4) занимайся на работе личными делами лишь тогда, когда откладывать их непродуктивно.

Правила — путь к свободе

Мы привыкли приравнивать правила к каким-либо непременным ограничениям, которые выставляют нам рамки и не позволяют делать что хочется. На самом деле правила не только налагают ограничения — они в той же мере дают свободу действий. Соблюдая простые правила, родители и инвесторы не поддадутся сиюминутным соблазнам и сумеют достичь долгосрочных целей. Соблюдая простые правила, предприниматели и руководители смогут воспользоваться подвернувшейся возможностью наращивать свой бизнес, но при этом не выйдут за рамки генеральной стратегии. Правила с ходу подскажут нам удачные решения, когда время поджимает, а информация скудна и неточна. Люди искусства, например Элмор Леонард или Клод Моне, во всем блеске раскрыли свой творческий гений благодаря тому, что соблюдали ряд простых правил. Вооружившись простыми правилами, все мы, кто встроен в организации, сообщества и общество в целом, можем координировать совместные действия, даже когда добиваемся личных целей. Следуя простому правилу двигаться по правой стороне дороги, каждый из нас имеет хороший шанс добраться в свой пункт назначения и свести к минимуму риск попасть в аварию.

Как мы увидели в книге, простые правила срабатывают потому, что задают нам минимально необходимый уровень порядка и оставляют широкий простор для выбора вариантов. Сложные правила, в отличие от простых, пытаются предусмотреть все до единой случайности и предписать порядок действий для каждого сценария, тем самым низводя нас до уровня роботов, выполняющих лишь заданные команды. Когда же мы поймем, что свобода выбора — это не дефект, который нужно устранить, а напротив, наша главная надежда и наш оплот в битве со сложностью? С конкретными фактами в руках мы вполне можем полагаться на собственные суждения и творческую смекалку и без чужой подсказки сориентироваться, как уменьшить риск и воспользоваться подвернувшимся случаем. Именно свободу поступать по собственному усмотрению и дают нам простые правила, в этом их замечательная действенность и главная притягательность. Дай человеку действовать по своему разумению и проявлять креативность в ежедневных жизненных ситуациях, и он сразу расправит крылья, а его бытие наполнится радостью и благополучием. Увидев же, сколько выгод ему дают простые правила, он будет больше расположен применять их, причем применять с толком.

Как в профессиональной, так и в личной сфере мы часто разрываемся между простотой, которой всей душой жаждем, и сложными решениями, которые кажутся нам уместнее. На самом деле это часто искусственный, ложно понимаемый компромисс. В большинстве жизненно важных дел и решений простые правила не только желательнее, но и куда эффективнее. Работая над этой книгой, мы хотели раскрыть читателям глаза на то, что у них есть масса возможностей с помощью простоты укрощать любые сложности жизни; кроме того, нами двигало желание поделиться конкретными советами о том, как это делать. Ведь для человека, овладевшего великой силой простых правил, сложности нашего мира — не приговор!

Благодарности

Проводить научные исследования и писать по их итогам книгу — величайшее удовольствие и одновременно повод поработать вместе со многими интересными людьми и поучиться у них. Мы в неоплатном долгу перед всеми нашими коллегами, слушателями, предпринимателями, топ-менеджерами и друзьями, принимавшими участие в создании этой книги.

Прежде всего благодарим нашего блистательного литературного агента Ларри Вейсмана — это он помог воплотить небезынтересную идею в полноценный план-проспект, послуживший нам дорожной картой при написании книги. В издательстве Houghton Mifflin Harcourt Кортни Янг согласилась взять наши «Простые правила» под свое редакторское крыло, а потом организовала два раунда подробнейшего рецензирования, что помогло нам коренным образом переработать и качественно улучшить текст. От Кортни книга перешла в добрые руки Рика Вулфа. Употребив весь свой огромный опыт и боевой задор, он, как искусный лоцман, провел наше детище через все рифы типографского производства и маркетинга. Мы выражаем глубокую благодарность Кортни и Рику за их неоценимую помощь. Мы благодарим всю команду Houghton Mifflin Harcourt по маркетингу и связям с общественностью во главе с Тэрин Родер, Катриной Круз и Лори Глазер за то, что они привлекли такое внимание к нашей книге и обеспечили ей широкую аудиторию. Мы ценим высокопрофессиональные усилия Мелиссы Добсон, потраченные на филигранное литературное редактирование и кропотливую проверку фактов в окончательном варианте рукописи. Сара Клифф, редактор наших двух статей по простым правилам в Harvard Business Review, поддержала наш первоначальный замысел и высказала множество полезных и очень нужных нам соображений.

В добавление к нашим общим благодарностям каждый из соавторов желает выразить признательность своим коллегам и всем, кто помогал ему в работе над книгой. Прежде всего, Дон благодарит своего сына Чарли, чей опыт президентства в «Гарвардском пасквилянте» и соавторства в популярной пародийной версии New York Times стал огромным подспорьем авторам в их научных изысканиях и написании книги. Не из отцовской гордости, а лишь отдавая дань справедливости, Дон заявляет: самыми яркими примерами и самыми запоминающимися пассажами эта книга во многом обязана Чарли. Если вас зацепила отдельная фраза или какой-нибудь пример особенно лег вам на душу, велик шанс, что они вышли из-под пера Чарли.

Описанный в главе 5 проект экспериментального исследования стартовал в 2010 году, когда Рэн Шэрон, словно ураган, ворвался в кабинет Дона в Лондонской школе бизнеса и заявил, что не сойдет с места до тех пор, пока Дон не согласится разработать программу, которая перевернет устоявшийся подход к обучению руководителей. Программу и курс по простым правилам (официальное название Active Learning Program) сначала обкатали на слушателях из YPO, и, как это бывает со всяким новшеством, у нас тоже не обошлось без недостатков и всякого рода сюрпризов. Программа никогда бы не оперилась и не достигла нынешних высот, если бы не Рэн, преданно посвящавший ей свои силы и время, а также другие горячие ее сторонники: Алессандро Ди Фьоре, Йорг фон Вейлер и Паоло Калау. Выкраивая время в плотных графиках повседневного управления своими компаниями, они агитировали коллег по YPO записаться на курс простых правил, направляли процесс обучения, анализировали, какие приемы срабатывают, а какие нет, и тем самым непрерывно совершенствовали курс и программу. С первого дня на программе работал Стефано Туркони — сначала студентом, а потом и в качестве коллеги; за это время он вырос в опытнейшего фасилитатора сеансов интенсивной выработки простых правил.

Участвовавшие в программе члены YPO активно помогали отладить ее, не жалея ни сил, ни времени. Примите нашу искреннюю благодарность, Падрейг О’Кеди, Джереми Коллер, Коби Тадмор, Мартин Отт, Итамар Леви, Гилберт Фрицберг, Пржемек Гашек, Стефан фон Вейлер, Мартин Фриц, Анар Алигулов, Гумми Пэлмейсон, Винсент Ло Цицеро, Александр Треммел, Франц-Йозеф Миллер, Эдуардо Азиз Надер, Людгер Клейболдт, Йохен Верц, Янис Ослейс, Йони Ассия, Федерико Баусоне, Джордж Константинидис, Гаггай Барел, Франсуа Моро де Сен-Мартен, Ричард Торриани, Санджив Сури, Сунил Лалвани, Дэвид Бек, Карен Флавель, Джефф Фуллер, Дэвид Хеффернан, Рэнди Пратт, Нилеш Вед, Тушар Вед и Вивиан Залкоу.

Отличительная особенность программы простых правил состояла в том, что слушатели по нашей просьбе привлекли к занятиям своих топ-менеджеров — для гарантии, что перемены действительно укоренятся в практике их компаний. И потому Дон благодарит всех побывавших на программе топ-менеджеров за россыпи полезных подсказок и неподдельный интерес к курсу. Спасибо вам, Ральф Венцель, Пол Шутц, Чарльз Хиппсли, Грациан Федоровиц, Андреас Мак, Жабир Джумшудов, Андреас Торшен, Кристоф Треммел, Арне Шульке, Ней Тримейрин, Ян Обенбринк, Йенс-Андре Варнеке, Марите Сейте, Гай Бен Йосеф, Жаклин Пауэлл, Айвен Гонсалес, Саул Гузман, Майкл Мелакринидис, Эммануил Маргаритис, Никос Ламбро, Рони Джихан, Дэвид Лепорини, Дрис Уоррейн, Идойя Родс Торронтеги, Оскар Церезалес, Петра Кандертова, Рената Лукасова, Либор Павличек, Кэтлин Чен, Джон МакГрат, Роберт Уоткинс, Стив Павелич, Грант Беттсуорт, Дункан Джонстон, Питер Хиггинс, Кристон Дин, Тайсон Райдаут, Лэйн Кренке, Аль Джесса, Бритт Иннес, Гленн Грин, Джефф Бойд, Катрин Энгус, Марселло Ло Цицеро, Билл Даунинг, Нираж Текчандани, Манодж Накра, Азим Мохаммед, Камаль Котак, Сиддхарт Диксит, Джитендра Булани, Сашин Банодкар, Арун Пагарани, Сантош Бхатиа, Росс Монкур, Рави Рао, Гхоша Бисуаджит, Пэт Уилкинсон, Лорен Уокер, Питер Томсон, Нельсон Ногалес и Дуг Маклин.

Одна из замечательных сторон преподавания состоит в том, что мимо тебя проходит неиссякаемый поток одаренных, искрящихся задором и жаждой знаний молодых людей; с ними одно удовольствие работать, и у них сам многому учишься. Дон хотел бы особо отметить студентов Лондонской школы бизнеса, помогавших на программе обучения членов YPO и на других проектах по теме простых правил: это Дэниел Сэкердоти, Саймон Уинтелс, Идо Хохман, Ассаф Шлуш, Аниваш Самтани, Катрин Фармер, Мамелло Селамонела, Эйлин Хохман, Мохсин Драбу, Ури Захави, Торстен Уолтер, Кунал Шаш, Даниела Скур, Шивани Пармар, Пайял Патель, Ури Меерович, Йонатан Путерман, Фелипе Кечлин и Джеймс Сэмуорт. В Школе управления имени Слоуна при МТИ Дону доставляло одно удовольствие работать с Лейлой Црайк, Дэвидом Хойме, Эстебаном Любенски и Дженни Ларьос Берлин. Дон также хотел бы поблагодарить своих студентов в Лондонской школе бизнеса и в Школе управления имени Слоуна за то, что они задавали прекрасные вопросы, делились поразительными догадками и приводили неожиданные примеры простых правил в действии.

Значительную часть исследований для этой книги Дон проводил в бытность профессором Лондонской школы бизнеса, и оживленные дискуссии с коллегами очень помогли ему заострить многие высказанные здесь идеи. Дон особенно признателен своим нынешним и бывшим коллегам по Лондонской школе бизнеса. Спасибо вам, Джулиан Биркиншо, Кевин Будро, Донела Крилли, Дэн Голдстейн, Бен Халлен, Доминик Хоулдер, Иоаннис Иоанноу, Майкл Якобидис, Костас Маркидес, Йоргос Милонайдс и Фрик Вермелен. Еще одна коллега Дона по Лондонской школе бизнеса, Ребекка Хомкес, отдала немало сил и энергии сеансам интенсивной выработки простых правил в целом ряде компаний, возглавляемых членами YPO. Руководство курсами образования для топ-менеджеров при Лондонской школе бизнеса, и особенно Сабин Винк и Саманта Боун, вдохновились простыми правилами и пользовались ими как подспорьем в управлении курсами. Еще Дон хотел бы поблагодарить всех топ-менеджеров, прослушавших курсы «Достижение стратегической гибкости» и «Реализация стратегий с прицелом на результаты». И хотя перечислить их на этих страницах не представляется возможным, они в своих компаниях провели самые первые «ходовые» испытания простых правил и рассказали Дону много интересного о том, что действительно работает в реальных условиях, а что нет.

Несколько нынешних и прежних студентов Дона, а также его друзья и родные выкраивали время в своих хлопотливых буднях, чтобы читать первые черновые варианты рукописи. И теперь Дон хотел бы особенно тепло поблагодарить свою матушку Кэтлин Сулл, брата Марка Сулла и жену Терезу Сулл: они ухитрялись подкидывать полезнейшие замечания и советы, даже когда уже окончательно осатанели от разговоров об «этой книге». Из других ранних читателей книги особенной благодарности Дона заслуживают Алехандро Руэлас Госси, Билл Борджиа, Томми Нэбл, Келли Баснер, Марк Макдональд и Темпл Феннел, а также многие члены YPO и студенты, чьи имена уже названы выше. Спасибо вам за то, что находили время читать черновые варианты рукописи и одарять Дона ценнейшими соображениями.

Кэти хотела бы поблагодарить своих друзей, членов семьи, студентов и коллег, которые помогали создавать эту книгу. В отдельном ряду стоят ее бывшие аспиранты, внесшие критически значимый вклад в проработку идеи простых правил. Сама Кэти отправилась в путешествие по волнам простых правил, когда вместе с Шоной Браун (в рамках работы над ее диссертацией) занялась изучением стратегий, применяемых технологическими компаниями. Они искали свежие идеи, которые помогли бы отойти от заплесневевших парадигм традиционной стратегии и теории организации. Идеи обнаружились на «самой кромке хаоса» — в теории сложности, и на эту тему Кэти с Шоной написали книгу «Конкуренция на грани: стратегия как структурированный хаос». Этот совместный проект и послужил прологом к исследованию простых правил. Кэти в большом долгу перед еще одним своим бывшим аспирантом, а ныне профессором Университета Северной Каролины — Крисом Бингэмом. Крис проявил себя прекрасным партнером по научным исследованиям, и вдвоем с Кэти они далеко продвинулись в своих предположениях и догадках о том, как обучаться простым правилам и почему они так действенны. Натан Ферр, в настоящее время профессор Университета Бригама Янга, внес в книгу свою лепту, проведя основательный научный анализ, который показал: целенаправленно осваивая простые правила, человек получает больше преимуществ, чем если будет просто нарабатывать жизненный опыт. Джейсон Дэвис, профессор INSEAD (французской бизнес-школы и исследовательского института) и тоже в прошлом аспирант Кэти, помог поднять концептуальные основы простых правил на новый уровень, когда за один выходной по случаю Дня благодарения построил имитационную модель простых правил, поразившую нас богатством результатов. Хотя с точки зрения целей этой книги его имитационную модель уместнее назвать прихотливой игрой разума, она стала замковым камнем в концептуальном фундаменте простых правил. Джерардо Окайзен, работая над диссертацией, преподнес нам приятный сюрприз, когда убедительно доказал, почему улучшенные правила ценнее, чем просто правила. Его лабораторные исследования в Калифорнийском университете в Ирвайне, где он сейчас преподает, обеспечили нам идеальные условия для изучения качества правил. На Кэти произвела неизгладимое впечатление наглядность полученных графиков, которые раскрыли ей истину еще до проведения статистического анализа. Нынешний аспирант Кэти Майк Летрби изучает простые правила, участвуя в инициативе «Start-Up Chile» — чрезвычайно успешном эксперименте правительства Чили, призванном заронить искру предпринимательства в умы граждан страны. Кэти очень признательна Майку за участие: он помог прояснить механизм действия простых правил и их эволюцию в русле государственной политики.

Кэти благодарит за помощь еще многих других людей, любезно предоставивших в ее распоряжение свои время и знания. Линн Барре рассказала Кэти, как в NOAA заботливо выстраивали процедуру выработки простых правил для сохранения популяции косаток — культурного символа северной части Тихоокеанского побережья США. Шэннон Терли из Стэнфордского университета в подробностях поведал Кэти, как совершенствовал свои простые правила, пока преодолевал путь от новичка, вызвавшегося на добровольных началах помогать футбольным тренерам, до профессионала по силовой подготовке футболистов. Выпускник Стэнфорда Рагху Шукла (хотя он и скрывался за аватаркой) любезно поделился с Кэти историей о том, как сделался покеристом высшего класса благодаря тому, что обучился более эффективным простым правилам. Чери Стейнкеллнер живописала Кэти простые правила, помогавшие ей в работе сценаристом на телесериале «Веселая компания», а некая Эмили (конечно, это псевдоним) поведала Кэти драматическую историю о том, как перед лицом надвигавшейся на Калифорнию затяжной засухи она производила реновацию своего обожаемого сада в средиземноморском стиле. Еще несколько человек предоставили в распоряжение Кэти богатую фактуру для исследования простых правил, но предпочли не попадать под софиты общественного внимания. Кэти выражает им глубокую благодарность за великодушную помощь и ценный вклад.

Кроме того, Кэти премного обязана своим незаменимым помощникам и изумительным студентам и магистрантам с Инженерного факультета Стэнфорда. Благодаря стараниям Эндрю Штуца интуитивные представления Кэти о футболе приобрели должную глубину и основательность; это он не давал себе ни минуты покоя, пока Кэти не выслушала от начала и до конца историю Шэннона Терли. А Ник Маноусос коротко и ясно растолковал Кэти механику написания сценариев для кино- и телепостановок, а потом свел ее с Чери Стейнкеллнер. Энни Кейз с образцовой педантичностью изучила и сопоставила простые правила, которыми руководствуются ресурсы Indiegogo и Kickstarter для сбора средств, тогда как Лорин Исфорд и Флоренс Коскас прояснили во всех подробностях механику действия простых правил в экономике совместного потребления. Умница Люк Паппас своими проницательными суждениями помог Кэти постичь кое-какие секреты и тонкости бейсбола. Кэти высоко ценит беспримерные старания Андреа Су, изучавшей простые правила, которым следует «Википедия», и Майкла Хайнриха, с той же целью исследовавшего методологию бережливого управления стартапами — Lean Startup. Пускай их достойные похвал труды не вошли в окончательную версию книги, Кэти не сомневается, что где-нибудь они обязательно засияют с должным блеском, и очень скоро. Наконец, Кэти не может не помянуть добрым словом студентов-магистрантов всех потоков, слушавших ее курс «Стратегия в технологических компаниях» (MS&E270), пока она работала над книгой. Своей пытливостью и не всегда приятной критикой они филигранно отточили концептуальные основы простых правил.

Кэти убеждена, что книга не могла бы состояться без помощи ее родных, друзей и коллег. Она высоко ценит все премудрости, которыми поделились с ней Джим Колтон (о гольфе), Боб Эберхарт (о покере), Рут Саттертуэйт и Лоис Лин (о музыке), Этене Эйзенхардт (о садоводстве и пожаротушении) и Эрик Эйзенхардт (о промысловой рыбе и косатках). Кэти признательна своим давним друзьям и светлым головам из ее клуба книголюбов (Шерил Каселле, Мэри Джо Колтон, Лоис Лин, Нэнси Мэдсен, Рут Саттертуэйт и Маргарет Зуанич) за смелую и открытую, невзирая на лица, критику рабочих версий рукописи. Они внимательно прочитали почти готовый рабочий вариант книги, не значившейся тогда в списках рекомендованного чтения, и ближайшее августовское заседание клуба целиком и полностью любезно посвятили обсуждению достоинств рукописи. В результате книга многое приобрела в плане качества.

«Ближний круг» Кэти (в лице Дика Карлсона, Пэт Карлсон, Хелен Грейсон, Стива Мэдсена, Шэннон Мэдсен, Эда Саттертуэйта и Дика Зуанича), а также Маргарет Энн и Дон Фидлер подсказали, какие из упомянутых в рукописи приемов срабатывают, а какие нет. Сестра Кэти Бет Фэйхи, несмотря на вечную занятость, нашла время ознакомиться с рукописью и высказала ряд умных и тонких замечаний. Зная, каким это было подвигом для Бет, Кэти глубоко ценит ее вклад. Коллеги Кэти из числа топ-менеджеров различных корпораций на протяжении многих лет делились своими соображениями в ходе сеансов консалтинга, на заседаниях правлений и на курсах для руководителей. Как уже упомянул Дон, неоценимую помощь в работе над книгой оказал Чарли Сулл. Кэти выражает искреннюю признательность всем вышеупомянутым людям за их соображения и отзывы.

Считается, что место, где написана книга, накладывает на нее свой особенный отпечаток. Приступая к рукописи, Кэти обнаружила идеальное место для инициации творческого процесса в Центре имени Хелен Уайтли при Вашингтонском университете, во Фрайди Харбор, на станции отбора проб при Friday Harbor Laboratories. Кэти по достоинству оценила гостеприимство Кэти Коуэлл и других сотрудников лаборатории, немало способствовавшее ее продуктивной работе в этом месте. Источником вдохновения для Кэти стал также лес Фонтенбло, куда она забрела в одно из посещений INSEAD во Франции. Кэти очень признательна этой бизнес-школе за то, что она включила ее в штат приглашенных преподавателей во Франции и Сингапуре. Ценные идеи посещали Кэти и в других знаковых для нее местах: на озере Тахо, в Пало-Альто и в Розуэлле, на веранде дома ее брата Билла и невестки Колетт Кеннеди. Кэти благодарит Инженерный факультет Стэнфорда, где сейчас преподает. И чувствует себя в особенно неоплатном долгу перед сотрудниками Программы технологических проектов Stanford Technology Ventures Program, где состоит содиректором, за их ценную поддержку и помощь в ее научных, преподавательских и литературных занятиях. Особенной благодарности Кэти заслуживают Тина Силиг, Мэтт Харви и Джош Теннифосс: они нашли время ознакомиться с рукописью и дали несравненные по глубине отзывы. Майк Пена с большим знанием дела помогал Кэти поддерживать ее многочисленные контакты, а Боб Саттон надавал целый воз советов о том, как писать и публиковать отличные книги (сам он проделывает это с завидным блеском и регулярностью).

За пределами профессионального круга Кэти особенно дорожит неиссякаемым вдохновением, которым щедро питают ее Лив и Гивен Эйзенхардты, ее путеводные звездочки, несомненно подающие блестящие надежды, и еще Этене и Эрик Эйзенхардты, которые всегда рядом и готовы помогать. Кэти выпало в жизни невероятное счастье, ибо с первых дней ее окружали любовью и заботой родители Билл и Мари Кеннеди, завершившие свой жизненный путь, пока Кэти трудилась над книгой. Она уверена, что отцу понравилась бы книга, а мама была бы счастлива знать, что Кэти ее написала.

МИФ Саморазвитие

Все книги по саморазвитию на одной странице: mif.to/samorazvitie

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Светлана Мотылькова

Литературный редактор Юлия Тржемецкая

Арт-директор Алексей Богомолов

Верстка обложки Наталия Майкова

Верстка Ирина Гревцова

Корректоры Дарья Балтрушайтис, Лидия Киселева

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018

Примечания

1

О 67-м полевом госпитале см.: Hauser Christine. At U.S. Hospital, Reflections on 11 Hours and 91 Casualties // New York Times. 2004. December 29; Hnida Dave. Paradise General: Riding the Surge at a Combat Hospital in Iraq. New York: Simon & Schuster, 2010; Mitchell Roosevelt J. The Deployment of Bravo Company 21st Combat Support Hospital // U.S. Army Sergeant Majors Academy Digital Library. Personal Experience Papers. 2006. October 5. URL: http://cgsc.contentdm.oclc.org/cdm/singleitem/collection/p15040coll2/id/635/rec/14.

2

Блог Эдварда Монтойи-младшего, сержанта медицинской службы Армии США, который находился в столовой, когда там произошел взрыв, см.: Sgt. Edward Montoya Jr. URL: http://gene-afterthemilitary.blogspot.com/2011/12/day-of-hell-on-fob-marezby-sgt-edward.html.

3

Gawande Atul. Casualties of War — Military Care for the Wounded from Iraq and Afghanistan // New England Journal of Medicine. 2004. Vol. 351. P. 2471–2475.

4

Gawande Atul. Casualties of War — Military Care for the Wounded from Iraq and Afghanistan // New England Journal of Medicine. 2004. Vol. 351. P. 2471–2475.

5

Treatment of War Wounds: A Historic Review // Clinical Orthopaedics and Related Research. 2004. Vol. 467, no. 8. P. 2168–2191.

6

Общепринятого стандарта проведения триажа (сортировки) раненых в подразделениях первой помощи не существует; обычно военные медики оценивают состояние пострадавших по таким критериям, как артериальное систолическое давление, частота пульса, дыхание, способность реагировать на словесные команды и двигательный компонент по шкале комы Глазго. См.: Field Triage Score (FTS) in Battlefield Casualties: Validation of a Novel Triage Technique in a Combat Environment / Brian J. Eastridge et al. // American Journal of Surgery. 2010. Vol. 200, no. 6. P. 724–727.

7

Kotz Deborah. Injury Toll from Marathon Bombings Rises // Boston Globe. 2013. April 23.

8

Термину «сложность» в разных дисциплинах даются очень разные определения — от меры вычислительных ресурсов, требуемых для точного определения объекта (колмогоровская сложность в компьютерных науках), до энергетического потока в секунду на грамм материи (скорость изменения плотности энергии в физике). Мы определяем сложность как свойство системы, составленной из многих элементов, которые взаимодействуют между собой непредсказуемыми способами. Подробнее о сложности систем см.: Rivkin Jan W. Imitation of Complex Strategies // Management Science. 2000. Vol. 46, no. 6.

9

Здесь и далее, если не указано иное, речь идет об американском футболе. Прим. перев.

10

Среднее количество дистанционных пультов управления взято из: Grimes William. Pushing All Our Buttons // New York Times. 2012. May 30.

11

По данным Google Books Ngram Viewer, поискового онлайн-сервиса Google, который позволяет строить графики частотности языковых единиц на основе огромного количества печатных источников, опубликованных с XVI века (http://books.google.com/ngrams; дата обращения: 12.10.2012).

12

Weaver Warren. Science and Complexity // American Scientist. 1948. Vol. 36, no. 4. Р. 536–544.

13

Сведения о жизни и карьере Уоррена Уивера взяты из: Weaver Warren. Scene of Change: A Lifetime in American Science. New York: Charles Scribner’s Sons, 1970; Kay Lily E. The Molecular Vision of Life: Caltech, the Rockefeller Foundation, and the Rise of the New Biology. New York: Oxford University Press, 1996; Fosdick Raymond. The Story of the Rockefeller Foundation. New York: Harper & Brothers, 1952; Pauling Linus. How My Interest in Proteins Developed // Protein Science. 1993. Vol. 2. Р. 1060–1063; Marianacci Barbara. Linus Pauling in His Own Words. New York: Simon & Schuster, 1995.

14

Fosdick Raymond. The Story of the Rockefeller Foundation. P. 159.

15

Weather Warren. Scene of Change… P. 73.

16

Weaver Warren. Translation: [unpublished memorandum] / Rockefeller Foundation. July 15, 1949 // Machine Translation Archive. URL: http://www.mt-archive.info/Weaver-1949.pdf; Novak Matt. The Cold War Origins of Google Translate // BBC Online. 2012. May 30. URL: http://www.bbc.com/future/story/20120529-a-cold-war-google-translate. Кроме того, Уивер в соавторстве с Клодом Шэнноном написал книгу, в которой заложил принципы построения современных телекоммуникационных сетей, в том числе и интернета; см.: Shannon Claude E., Weaver Warren. The Mathematical Theory of Communication. Champaign: University of Illinois Press, 1949.

17

Gillis Justin. Norman Borlaug, Plant Scientist Who Fought Famine, Dies at 95 // New York Times. 2009. September 13.

18

Weaver Warren. Science and Complexity. Р. 536–544. Сам У. Уивер при описании проблем, которые мы характеризуем как неопределенные, употреблял термин disorganized complexity («неорганизованная сложность»), а те проблемы, которые мы называем сложными, он обозначал термином organized complexity («организованная сложность»). Отдавая дань блестящей классификации Уивера, мы вынуждены признать, что она слегка запутывает. Для большей ясности мы употребили для описания трех выделенных Уивером категорий проблем интуитивно более понятные термины: простые, неопределенные и сложные проблемы.

19

Различие между неопределенными и сложными проблемами (задачами) обусловливается не количеством компонентов системы как таковым, а скорее количеством взаимозависимостей между ними. Неопределенные проблемы, по мнению Уивера, существуют, «когда число переменных очень велико и… каждая из многочисленных переменных демонстрирует индивидуально переменчивое или абсолютно неизвестное поведение… несмотря на это беспорядочное или вообще неизвестное поведение каждой индивидуальной переменной, система в целом обладает определенными упорядоченными и анализируемыми средними свойствами» (Weaver Warren. Science and Complexity. Р. 528). В отличие от неопределенных, сложные проблемы состоят из компонентов, которые не ведут себя случайным образом, их поведение больше зависит от других частей системы.

20

Количество международных торговых соглашений взято в: Alter Karen J., Meunier Sophie. The Politics of International Regime Complexity // Perspectives on Politics. 2009. Vol. 7, no. 1. P. 13–24; а также: World Trade Organization // Regional Trade Agreements. 2014. June 15. URL: http://www.wto.org/english/tratop_e/region_e/region_e.htm.

21

World Bank // Data: Air Transport, Passengers Carried. URL: http://data.worldbank.org/indicator/IS.AIR.PSGR/countries/1W?page=4&display=default (accessed: 05.01.2013).

22

Данные о корреляции показателей доходности собственного капитала на 48 рынках и об иностранных долговых обязательствах банков взяты в: Forbes Kristin J. The ‘Big C’: Identifying and Mitigating Contagion // MIT Sloan Research Paper. 2012. No. 4970-12. URL: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2149908.

23

World Bank // Data: Internet Users (Per 100 People). URL: http://data.worldbank.org/indicator/IT.NET.USER.P2 (accessed: 05.01.2012).

24

How the Subprime Crisis Went Global: Evidence from Bank Credit Default Swaps / Barry Eichengreen et al. // Journal of International Money and Finance. 2012. Vol. 31. P. 1299–1318.

25

Haldane Andrew G., Madouros Vasileios. The Dog and the Frisbee. URL: www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2012/ah.pdf (речь произнесена на ежегодном симпозиуме по экономической политике Федерального резервного банка Канзас-Сити, Джексон Холл, Вайоминг, 31 августа 2012 года).

26

Haldane Andrew G., Madouros Vasileios. The Dog and the Frisbee. URL: www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2012/ah.pdf (речь произнесена на ежегодном симпозиуме по экономической политике Федерального резервного банка Канзас-Сити, Джексон Холл, Вайоминг, 31 августа 2012 года).

27

Laffer Arthur B., Weingarden Wayne H., Childs John. The Economic Burden Caused by Tax Code Complexity. Austin, TX: Laffer Center, 2011. Р. 8. Количество книг рассчитано на основе предположения о том, что страница содержит 250 слов, а том — 250 страниц.

28

Tritch Teresa. Why Your Tax Return Could Cost You a Bundle: We Asked 45 Tax Preparers to Fill Out One Hypothetical Family’s Tax Return — And We Got 45 Different Answers // Money. 1997. March 1. URL: http://textosdeinteresse.blogspot.com/2008/05/45-tax-preparers-filledout-for.html.

29

Milbourn Gordon C. Customer Service at the Taxpayer Assistance Centers Is Improving but Is Still Not Meeting Expectations // Memorandum for Commissioner, Wage and Investment Division / U.S. Department of the Treasury. 2004. December 28. URL: http://www.treasury.gov/tigta/auditreports/2005reports/200540021fr.pdf.

30

Complex U.S. Tax Code Spawns an Industry: More Than a Million Tax Preparers Now Make Their Living Navigating a Complex U.S. Tax Code // Face the Facts USA / George Washington University. 2013. March 22. URL: http://www.facethefactsusa.org/facts/when-tax-complexity-puts-dinner-on-the-table/.

31

Стандартный кубик Lego — одноцветный, прямоугольной формы; на одной стороне у него восемь выступающих штырьков (шляпок), расположенных в два ряда. См.: Durhuus Bergfinnur, Eilers Soren. On the Entropy of LEGO // Journal of Applied Mathematics and Computing. 2014. Vol. 45. Р. 1–16.

32

Richardson Grant. Determinants of Tax Evasion: A Cross-Country Investigation // Journal of International Accounting, Auditing, and Taxation. 2006. Vol. 15, no. 2. P. 150–169.

33

Retirement Savings Assessment 2013 / Fidelity. URL: http://www.fidelity.com/inside-fidelity/individual-investing/fidelity-unveils-new-retirement-preparednessmeasure (accessed: 23.01.2014).

34

401(k) (англ. Four-oh-one-kay) — наиболее популярный пенсионный план (накопительный пенсионный счет) частной пенсионной системы в США. Свое название он получил по номеру статьи Налогового кодекса США — 401(k). Эта статья разрешила работникам вносить на свои личные накопительные пенсионные счета часть зарплаты до уплаты подоходного налога в рамках организуемых по месту работы пенсионных планов с установленными взносами. Прим. ред.

35

Iyengar Sheena S., Kamenica Emir. Choice Proliferation, Simplicity Seeking, and Asset Allocation // Journal of Public Economics. 2010. Vol. 94, no. 7–8. P. 530–539. Более подробный обзор литературы по теме см.: Chua Roy Yong-Joo, Iyengar Sheena S. Empowerment Through Choice? A Critical Analysis of the Effects of Choice in Organizations // Research in Organizational Behavior. 2006. Vol. 27. P. 41–79.

36

Выбор воспринимался как сложный не только из-за количества предлагавшихся опций, но и в силу других факторов, среди которых: принцип распределения опций по категориям, число особенностей каждой опции и простота сопоставления опций. См.: Scheibehenne Benjamin, Greifeneder Rainer, Todd Peter M. Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-Analytic Review of Choice Overload // Journal of Consumer Research. 2010. Vol. 37. P. 409–425.

37

Независимый некоммерческий исследовательский центр, занимается междисциплинарными исследованиями фундаментальных свойств сложных адаптивных систем. Прим. ред.

38

В неполный список научных журналов, публикующих материалы по сложным системам, входят следующие издания: Complexity, Journal of Complexity, Journal of Systems Science and Complexity, International Journal of Complexity in Applied Science and Engineering, Complex Systems, International Journal of Computational Complexity and Intelligent Algorithms, Emergence: Complexity & Organization, Chaos and Complexity Letters, International Journal of Complexity in Leadership and Management, Journal of Complex Networks, Computational Complexity и Journal on Policy and Complex Systems. Неполный перечень исследовательских центров, специализирующихся на изучении сложных систем, см. в «Википедии» (http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_systems; дата обращения: 30.06.2014).

39

Brown Shona L., Eisenhardt Kathleen M. Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business Review Press, 1998.

40

Eisenhardt Kathleen M., Sull Donald. Strategy as Simple Rules // Harvard Business Review. January 2001. P. 107–116.

41

Опубликованное в журнале Nature исследование показало, что статьи на научные темы, содержащиеся в «Википедии», достоверны в той же степени, что и материалы «Британской энциклопедии». См.: Giles Jim. Internet Encyclopedias Go Head to Head // Nature. 2005. Vol. 438. P. 900–901. Обзор исследований, сопоставляющих достоверность материалов «Википедии» с материалами изданных энциклопедий по разным предметам и на разных языках, см.: Assessing the Accuracy and Quality of Wikipedia Entries Compared to Popular Online Encyclopaedias / Imogen Casebourne et al. Brighton, UK: EPIC/University of Oxford, 2012. URL: https://commons.wikimedia.org/wiki/File: EPIC_Oxford_report.pdf.

42

Впервые Поллан представил простые правила здорового питания в книге: Pollan Michael. In Defense of Food: An Eater’s Manifesto. New York: Penguin Press, 2008. Издание на русском языке: Поллан Майкл. Философия еды. Правда о питании. М.: Астрель: Прайм-Еврознак, 2013.

43

В книге-продолжении Майкл Поллан предлагает 64 разновидности своих трех простых правил. См. Pollan Michael. Food Rules: An Eater’s Manual. New York: Penguin, 2009. Издание на русском языке: Поллан Майкл. Библия питания. 64 правила, которые позволят вам правильно питаться и оставаться здоровыми и стройными без особых затрат. М.: Астрель: Прайм-Еврознак, 2012.

44

Katz David L., Meller Stephanie. Can We Say What Diet Is Best for Health? // Annual Review of Public Health. 2014. Vol. 35. P. 83–103.

45

Cowan Nelson. The Magical Number 4 in Short-Term Memory: A Reconsideration of Mental Storage Capacity // Behavioral and Brain Sciences. 2001. Vol. 24, no. 1. P. 87–119.

46

Committee on Quality of Health Care in America, Crossing the Quality Chasm: A New Healthcare System for the 21st Century. Washington, DC: National Academy Press, 2001. Правила, по которым предлагалось преобразовать систему медицинского обслуживания, приводятся на с. 8–9.

47

Для того чтобы получить плату за оказанные медицинские услуги, врачи, осуществляющие лечение пациентов по программам Medicare и Medicaid, должны присваивать соответствующий код каждому поставленному диагнозу и проведенной процедуре — в диапазоне от администрирования вакцинации населения против гриппа до операции на открытом сердце. Ныне действующая версия Международной классификации болезней содержит около 68 тысяч отдельных кодов, но даже это огромное их количество не охватывает ни амбулаторного лечения пациентов, ни административных процедур, требуемых для родоразрешения. Cм.: ICD-10 Changes from ICD-9 // Medicaid.gov. URL: http://www.medicaid.gov/Medicaid-CHIP-Program-Information/By-Topics/Data-and-Systems/ICD-Coding/ICD-10-Changes-from-ICD-9.html (accessed: 23.01.2014).

48

Дилберт (Dilbert) — главный герой одноименной серии комиксов Скотта Адамса об офисных мытарствах сотрудника высокотехнологичной компании. Прим. перев.

49

Wilson Peter Hamish. The Thirty Years’ War: Europe’s Tragedy. London: Penguin, 2009. P. 4.

50

Buringh Eltjo, Van Zanden Jan Luiten. Charting the ‘Rise of the West’: Manuscripts and Printed Books in Europe, a Long-Term Perspective from the Sixth Through Eighteenth Centuries // Journal of Economic History. 2009. Vol. 69, no. 2. P. 409–445.

51

O’Malley John W. The First Jesuits. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1993. P. 35.

52

Padberg John W. Development of the Ratio Studiorum // The Jesuit Ratio Studiorum of 1599: 400th Anniversary Perspectives / edited by Vincent J. Duminunco. New York: Fordham University Press, 1990. P. 80.

53

Society of Jesus: Summary of Statistics 2012. Rome: Secretariat for Secondary and Pre-Secondary Education, 2012.

54

«Игра престолов» (англ. Game of Thrones) — американский телесериал в жанре фэнтези, основанный на цикле романов «Песнь Льда и Огня» Джорджа Мартина. Снимается в Северной Ирландии, на Мальте, в Хорватии, Исландии и Марокко. Действие фильма происходит в вымышленном мире, напоминающем средневековую Европу. Прим. ред.

55

Van Dyke James. Ignatius Loyola: The Founder of the Jesuits. New York: Charles Scribner’s Sons, 1927; Brodrick James. The Origin of the Jesuits. Repr. 1940. Chicago: Loyola University Press, 1997; Foss Michael. The Founding of the Jesuits. New York: Weybright and Talley, 1969; The Autobiography of St. Ignatius Loyola / John Olin, ed. New York: Fordham University Press, 1992O’Malley John W. The First Jesuits. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1993; Hoagland Victor. The Book of Saints. New York: Regina Press, 1986.

56

Order of Saint Benedict // The Rule of Benedict. URL: http://www.osb.org/rb/text/toc.html#toc (accessed: 11.04.2014).

57

Order of Preachers // The Primitive Constitutions of the Order of Friars Preachers. URL: http://www.op.org/sites/www.op.org/files/public/documents/fichier/primitive_consti_en.pdf (accessed: 01.02.2014).

58

De Aldama Antonio M. The Formula of the Institute: Notes for a Commentary / transl. Ignacio Echaniz. Rome: Centrum Ignatianum Spiritualitatis, 1990.

59

De Aldama Antonio M. The Formula of the Institute: Notes for a Commentary / transl. Ignacio Echaniz. Rome: Centrum Ignatianum Spiritualitatis, 1990.

60

Year by Year with the Early Jesuits (1537–1556): Selections from the “Chronicon” of Juan de Polanco, S.J. / John Patrick Donnelly, transl. St. Louis: Institute of Jesuit Studies, 2004.

61

O’Malley John W. The First Jesuits. P. 81, 85.

62

O’Malley John W. The First Jesuits. P. 82.

63

Davis Jason P., Eisenhardt Kathleen M., Bingham Christopher B. Optimal Structure, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules // Administrative Science Quarterly. 2009. Vol. 54, no. 3. P. 413–452.

64

Gawande Atul. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. New York: Metropolitan, 2009.

65

Прибор, отображающий информацию о насыщенности крови кислородом и показывающий на дисплее сердечные ритмы. Прим. перев.

66

McDonald’s занимал последнее место в рейтинге Американского индекса удовлетворенности потребителей (American Customer Satisfaction Index) семнадцать из восемнадцати последних лет (American Customer Satisfaction Index. Benchmarks by Industry: Limited-Service Restaurants. URL: http://www.theacsi.org/index.php?option=com_content&view=article&id=147&catid=&Itemid=212&i=Limited-Service+Restaurants). Проведенный в 2013 году компанией Goldman Sachs опрос двух тысяч потребителей показал, что среди двадцати трех сетей фастфуда McDonald’s безнадежно застрял на последнем месте по качеству и полезности еды, а также по готовности потребителей платить больше за его блюда (Jargon Julie. Losing the Taste for McDonald’s // Corporate Intelligence: blog. Wall Street Journal. 2013. October 15. URL: http://blogs.wsj.com/corporate-intelligence/2013/10/15/losingthe-taste-for-mcdonalds/). Согласно отдельно проводившемуся онлайн-опросу 2800 потребителей, предлагаемые McDonald’s бургеры заняли последнее место среди бургеров восемнадцати ресторанов быстрого питания (Our Readers Reveal: Best Burgers // Consumer Reports. 2010. October).

67

Chalabi Mona, Burn-Murdoch John. McDonalds 34,492 Restaurants: Where Are They // Guardian Datablog. 2013. July 17. URL: http://www.theguardian.com/news/datablog/2013/jul/17/mcdonalds-restaurants-where-are-they.

68

Sanborn Josh. Fast Food Strikes: Unable to Unionize, Workers Borrow Tactics from ‘Occupy’ // Time. 2013. July 30. URL: http://business.time.com/2013/07/30/fast-food-strikes-unable-tounionize-workers-borrow-tactics-from-occupy/.

69

Snook Brent, Taylor Paul J., Bennell Craig. Geographic Profiling: The Fast, Frugal, and Accurate Way // Applied Cognitive Psychology. 2004. Vol. 18, no. 1. P. 105–121.

70

Wuebben Markus, von Wangenheim Florian. Instant Customer Base Analysis: Managerial Heuristics Often Get It Right // Journal of Marketing. 2008. Vol. 72, no. 3. P. 82–93.

71

Green L., Mehr D. R. What Alters Physicians’ Decisions to Admit to the Coronary Care Unit? // Journal of Family Practice. 1997. Vol. 45, no. 3. P. 219–226; Garcia-Retamero Rocio, Dhami Mandeep K. Take-the-Best in Expert-Novice Decision Strategies for Residential Burglary // Psychonomic Bulletin & Review. 2009. Vol. 16, no. 1. P. 163–169.

72

Чрезмерная аппроксимация — краткое название модели с высокой дисперсией, где белый (случайный) шум ошибочно трактуется как значимый сигнал. Высокая дисперсия создает риск, когда прогноз, полученный на основе малочисленной выборки, обобщают и распространяют на всю совокупность (например, когда пытаются предугадать итоги выборов по данным экзитполов), когда причинно-следственные связи между переменными малопонятны или когда характер взаимосвязей между причинами и следствиями с течением времени неожиданным образом меняется. Последнее часто наблюдается в сложных социальных системах. См.: Geman Stuart, Bienenstock Elie, Doursat Rene. Neural Networks and the Bias/Variance Dilemma // Neural Computation. 1992. Vol. 4, no. 1. P. 1–58.

73

IBM Social Media Analysis Points to Lower Heels, Bucking Economic Trend: press release. November 17, 2011. URL: http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/35985.wss.

74

Field Triage Scores (FTS) in Battlefield Casualties: Validation of a Novel Triage Technique in a Combat Environment / Brian J. Eastridge et al. // American Journal of Surgery. 2010. Vol. 200, no. 6. P. 724–727. Практика ускоренной сортировки раненых (триажа) в пунктах первой помощи доказала свою работоспособность и в цивильных условиях; см.: Validation of the Emergency Severity Index (ESI) in Self-Referred Patients in a European Emergency Department / Jolande Elshove-Bolk et al. // Emergency Medicine Journal. 2007. Vol. 24, no. 3. P. 170–174.

75

Профессор Скотт Армстронг из Уортонской школы бизнеса сделал обзор тридцати трех исследований, сопоставив достоинства простых и сложных статистических моделей, при помощи которых прогнозируются результаты работы бизнеса и экономики. В двадцати одном исследовании он не обнаружил различий в точности прогнозов. В пяти исследованиях сложные модели проявили себя лучше, чем простые, а в семи исследованиях простые модели одержали верх над сложными. См.: Armstrong J. Scott. Forecasting by Extrapolation: Conclusions from 25 Years of Research // Interfaces.1984. Vol. 14. P. 52–66. Спирос Макридакис более двадцати лет устраивал серии «соревнований» для статистических моделей и систематически обнаруживал, что сложные модели уступают простым подходам. История этих соревнований обобщена в: Makridakis Spyros, Hibon Michele. The M3-Competition: Results, Conclusions, and Implications // International Journal of Forecasting. 2000. Vol. 16, no. 4. P. 451–476.

76

С точки зрения статистики модель, тесно приближенную к базовой функции, которая генерирует наблюдаемые данные, называют моделью с низким смещением. Сложные модели превосходят простые в плане возможностей минимизировать смещение. Но у сложных моделей вероятность высокой дисперсии выше, поскольку они распознают шум как сигнал. Когда моделируются сложные системы с малопонятной базовой причинностью, всякий раз приходится делать выбор между смещением и дисперсией. См.: Neural Networks and the Bias/Variance Dilemma / Geman et al.

77

Bingham Christopher B., Eisenhardt Kathleen M. Rational Heuristics: The ‘Simple Rules’ That Strategists Learn from Process Experience // Strategic Management Journal. 2011. Vol. 32, no. 13. P. 1437–1464.

78

Wilson Timothy D., Schooler Jonathan W. Thinking Too Much: Introspection Can Reduce the Quality of Preferences and Decisions // Journal of Personality and Social Psychology. 1991. Vol. 60, no. 2. P. 181–192.

79

Drexler Alejandro, Fischer Greg, Schoar Antoinette. Keeping It Simple: Financial Literacy and Rules of Thumb // American Economic Journal: Applied Economics. 2014. Vol. 6, no. 2. P. 1–31.

80

Mata Jutta, Todd Peter M., Lippke Sonia. When Weight Management Lasts: Lower Perceived Rule Complexity Increases Adherence // Appetite. 2010. Vol. 54, no. 1. P. 37–43.

81

Baumeister Roy F., Tierney John. Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength. New York: Penguin, 2012.

82

Health on Impulse: When Low Self-Control Promotes Healthy Food Choices / Stefanie J. Salmon et al. // Health Psychology. 2013. Vol. 33, no. 2. P. 103–109. URL: http://www.medscape.com/medline/abstract/2347758.

83

Wansink Brian, Rust David R., Payne Collin R. Mindless Eating and Healthy Heuristics for the Irrational // American Economic Review: Papers and Proceedings. 2009. Vol. 99, no. 2. P. 165–169.

84

Silver Nate. The Signal and the Noise. New York: Penguin, 2012. P. 126–127.

85

Detection of Neural Activity in the Brains of Japanese Honeybee Workers During the Formation of a ‘Hot Defensive Bee Ball’ / Atsushi Ugajin et al. // PLoS One. 2012. Vol. 7, no. 3. Статья доступна на сайте Национального центра биотехнологической информации (National Center for Biotechnology Information): http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3303784/.

86

Наш рассказ о том, как пчелы выбирают новое место для гнезда, основывается на исследованиях Томаса Сили, особенно на книгах: Seeley Thomas D. Honeybee Democracy. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2010; Stop Signals Provide Cross Inhibition in Collective Decision-Making by Honeybee Swarms / Seeley et al. // Science. 2012. Vol. 6 (January). P. 108–111.

87

Когда сервис Zipcar был приобретен Avis Budget, первоначальные шесть простых правил Zipcar переделали в пятьдесят один часто задаваемый вопрос, причем их разбили на десять категорий, включая и такие, как «частота поездок, выставление счетов и плата», «страховка и повреждение транспортного средства» и «история вождения а/м с механической коробкой передач». Такие правила простыми уже не назовешь. Правило о запрете курения растянули на двадцать шесть слов (плюс приложение), правило о перевозке питомцев в переносках — на семьдесят три слова, а о своевременном возврате — в целое программное заявление из 142 слов (http://www.zipcar.com/how#faqs (дата обращения: 28.01.2014)).

88

Примеры использования арендуемых у Zipcar автомашин взяты с сайта компании http://www.zipcar.com/?redirect_p=0 (дата обращения: 04.08.2014).

89

Fauchart Emmanuelle, von Hippel Eric. Norms-Based Intellectual Property Systems: The Case of French Chefs // Organization Science. 2008. Vol. 19, no. 2. P. 187–201.

90

Fauchart Emmanuelle, von Hippel Eric. Norms-Based Intellectual Property Systems: The Case of French Chefs // Organization Science. 2008. Vol. 19, no. 2. P. 193.

91

Fauchart Emmanuelle, von Hippel Eric. Norms-Based Intellectual Property Systems: The Case of French Chefs // Organization Science. 2008. Vol. 19, no. 2. P. 198.

92

Parris Rich. Online T&Cs Longer Than Shakespeare Plays — Who Reads Them? // Which? 2012. March 23. URL: http://conversation.which.co.uk/technology/length-of-website-terms-andconditions/. Конституция США со всеми поправками содержит 7600 слов.

93

Это правило известно в формулировке «ad coelum» (от латинского выражения «Cuius est solum, eius est usque ad coelum et ad inferos»), что означает: «Тот, кто владеет землей, владеет как небом над своим участком, так и недрами», то есть права на владение землей распространяются вверх и вниз.

94

Merrill Thomas W., Smith Henry E. What Happened to Property in Law and Economics // Yale Law Journal. 2001. Vol. 111. P. 357–398.

95

Berry David. The Socioeconomic Impact of Pretrial Detention. New York: Open Society Foundation, 2011.

96

HM Chief Inspector of Prisons. Unjust Deserts: A Thematic Review by HM Chief Inspector of Prisons of the Treatment and Conditions for Unsentenced Prisoners in England and Wales. London: HM Inspectorate of Prisons for England and Wales, 2000.

97

Holman Barry, Ziedenberg Jason. The Dangers of Detention: The Impact of Incarcerating Youth in Detention and Other Secure Facilities. Washington, DC: Justice Policy Institute, 2006.

98

Pretrial Criminal Justice Research / Laura and John Arnold Foundation. Houston, TX: Laura and John Arnold Foundation, November 2013. URL: http://www.arnoldfoundation.org/sites/default/files/pdf/LJAF-Pretrial-CJ-Research-brief_FNL.pdf; Davies C. Pre-Trial Imprisonment: A Liverpool Study // British Journal of Criminology. 1971. Vol. 11, no. 1. P. 32–48.

99

Van Nostrand Marie, Lowenkamp Christopher T. Assessing Pretrial Risk Without a Defendant Interview. Houston, TX: Laura and John Arnold Foundation, November 2013. URL: http://www.arnoldfoundation.org/sites/default/files/pdf/LJAF_Report_nointerview_FNL.pdf.

100

Dhami Mandeep K. Psychological Models of Professional Decision Making // Psychological Science in the Public Interest. 2003. Vol. 14, no. 2. P. 175–180.

101

Pachur Thorsten, Marinello Gianmarco. Expert Intuitions: How to Model the Decision Strategies of Airport Customs Officers // Acta Psychologica. 2013. Vol. 144, no. 1. P. 97–103; Snook Brent, Mercer Jamison C. Modeling Police Officers’ Judgements of the Veracity of Suicide Notes // Canadian Journal of Criminology and Criminal Justice. 2010. Vol. 52, no. 1. P. 79–95.

102

Cromwell Paul, Olson James N. The Reasoning Burglar: Motives and Decision-Making Strategies // In Their Own Words: Criminals on Crime / edited by Paul Cromwell. New York: Oxford University Press, 2009. URL: http://cooley.libarts.wsu.edu/soc3611/Documents/The_Reasoning_Burglar.pdf.

103

Snook Brent, Dhami Mandeep K., Kavanagh Jennifer M. Simply Criminal: Predicting Burglars’ Occupancy Decisions with a Simple Heuristic // Law and Human Behavior. 2011. Vol. 35, no. 4. P. 316–326.

104

One Shot XG / DARPA, Adaptive Execution Office. URL: http://www.darpa.mil/Our_Work/AEO/Programs/One_Shot_XG.aspx (accessed: 06.2014); Guinness World Records // Longest Confirmed Sniper Kill. URL: http://www.guinnessworldrecords.com/world-records/12000/longest-confirmedsniper-kill (accessed: 12.03.2014); Z-Man / DARPA, Defense Sciences Office. URL: http://www.darpa.mil/Our_Work/DSO/Programs/Z_Man.aspx (accessed: 06.2014); Brain-controlled prosthetics / DARPA, Biological Technologies Office // Revolutionizing Prosthetics. URL: http://www.darpa.mil/Our_Work/BTO/Programs/Revolutionizing_Prosthetics.aspx; Robotic horse / DARPA, Tactical Technology Office // Legged Squad Support System (LS3). URL: http://www.darpa.mil/Our_Work/TTO/Programs/Legged_Squad_Support_System_(LS3). aspx; Plan X / DARPA, Information Innovation Office // Plan X. URL: http://www.darpa.mil/Our_Work/I2O/Programs/Plan_X.aspx (accessed: 06.2014).

105

Weinberger Sharon. Ten Extraordinary Pentagon Mind Experiments // BBC. 2013. March 12. URL: http://www.bbc.com/future/story/20130311-ten-military-mind-experiments; DARPA’s Cheetah Robot Bolts Past the Competition: press release / DARPA. September 5, 2012. URL: http://www.darpa.mil/NewsEvents/Releases/2012/09/05.aspx.

106

Dugan Regina E., Gabriel Kaigham J. ‘Special Forces’ Innovation: How DARPA Attacks Problems: Harvard Business Review. 2013. October. P. 2–11; Pentagon Tours / U.S. Department of Defense. URL: https://pentagontours.osd.mil/facts.jsp (accessed: 27.01.2014).

107

Penenberg Adam L. Siri-ously DARPA // Fast-Company. 2011. October 5. URL: http://www.fastcompany.com/1785221/siri-ously-darpa.

108

Dugan Regina E., Gabriel Kaigham J. ‘Special Forces’ Innovation.

109

Dugan Regina E., Gabriel Kaigham J. ‘Special Forces’ Innovation.

110

Gigerenzer Gerd. Calculated Risks: How to Know When Numbers Deceive You. New York: Simon & Schuster, 2002.

111

HINTS to Diagnose Stroke in the Acute Vestibular Syndrome: Three-Step Bedside Oculomotor Examination More Sensitive Than Early MRI Diffusion-Weighted Imaging / Jorge C. Kattah et al. // Stroke. 2009. Vol. 40, no. 11. P. 3504–3510.

112

Media Center: Fact Sheets: Depression / World Health Organization. URL: http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs369/en/ (accessed: 10.2012).

113

Symptoms of Depression / WebMD. URL: http://www.webmd.com/depression/guide/detecting-depression (accessed: 12.03.2014).

114

Simple Rules for Detecting Depression / Mirjam A. Jenny et al. // Journal of Applied Research in Memory and Cognition. 2013. Vol. 2. P. 149–157.

115

Helping Doctors and Patients Make Sense of Health Statistics / G. Gigerenzer et al. // Psychological Science in the Public Interest. 2007. Vol. 8. P. 53–96.

116

Можно убедиться, что так оно и есть, если представить себе, что обследованы тысяча пациенток. Среди них 1 %, то есть десять пациенток, действительно больны раком молочной железы. Обследование выявляет 90 % заболевших, и это означает, что девяти пациенткам диагноз поставлен верно. Из девятисот девяноста пациенток, у которых нет рака молочной железы, обследование ошибочно выявляет заболевание у 9 %. Следовательно, у восьмидесяти девяти пациенток обследование ошибочно выявляет рак молочной железы. В общей сложности девяноста восьми пациенткам обследование ошибочно ставит этот диагноз, но только девять из них действительно имеют это заболевание. Следовательно, только 9 % (9 от 98) всех женщин, у которых обследование выявило рак молочной железы, в самом деле страдают им. Это большое облегчение для всех, чье обследование показало положительный результат.

117

Out of the Shadows // Economist. 2013. June 1. URL: https://www.economist.com/united-states/2013/06/01/out-of-the-shadows.

118

Report: Sharp Decline in Confirmed Civilian Casualties by Drone Strikes // Voice of America. 2014. January 21. URL: http://www.voanews.com/content/report-sharp-decline-in-confirmed-civiliancasualties-by-drone-strikes/1834807.html.

119

Kreps Sarah, Zenko Micah. The Next Drone Wars: Preparing for Proliferation // Foreign Affairs. 2014. Vol. 93.

120

Sull Donald, Martins Fernando, Silva Andre Delben. América Latina Logística. Cambridge, MA: Harvard Business School Case, 2003; Marques Sergio de Azevedo. Privatização do Sistema Ferroviário Brasileiro. Sao Paulo: IPEA, 1996.

121

Matthews John F. Laying Down the Law: A Study of the Theodosian Code. New Haven: Yale University Press, 2000. P. 10–30; Brundage James A. The Medieval Origins of the Legal Profession: Canonists, Civilians, and Court. Chicago: University of Chicago Press, 2010.

122

Watson Alan. Roman Law & Comparative Law. Athens: University of Georgia Press, 1991. P. 82–83.

123

Папиниан был выдающимся правоведом и, если верить историку Эдуарду Гиббону, отличался «непреклонной добродетелью, остававшейся чистой и незапятнанной среди придворных интриг, деловых занятий и трудностей его профессии». Несмотря на выдающиеся добродетели, Папиниан был обезглавлен, и его тело протащили по улицам Рима. Gibbon Edward. The History of the Decline and Fall of the Roman Empire. London: John Murray, 1862 (издание на русском языке: Гиббон Эдуард. Закат и падение Римской империи. Т. 1. М.: Терра — Книжный клуб, 2008).

124

Watson Alan. Law out of Context. Athens: University of Georgia Press, 2000. P. 14. Хотя падение Западной Римской империи обычно датируется 476 годом, многие римские институты, включая правовую систему, продолжали существовать, и Закон о цитировании оставался в силе по крайней мере вплоть до времен византийского императора Юстиниана, правившего с 527 по 565 год.

125

Markowitz Harry. Portfolio Selection // Journal of Finance. 1952. Vol. 7, no. 1. P. 77–91. URL: http://www.math.ust.hk/~maykwok/courses/ma362/07F/markowitz_JF.pdf.

126

«Лауреаты премии этого года стали первопроходцами в области теории финансовой экономики и корпоративных финансов» (пресс-релиз, опубликованный на сайте NobelPrize.org 16 октября 1990 года; http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/1990/press.html).

127

Duchin Ran, Levy Haim, Markowitz Versus the Talmudic Portfolio Diversification Strategies // Journal of Portfolio Management. 2009. Vol. 35, no. 2. P. 71–74.

128

Tu Jun, Zhou Guofu. Markowitz Meets Talmud: A Combination of Sophisticated and Naive Diversification Strategies // Journal of Financial Economics. 2011. Vol. 99, no. 1. P. 204–215. См. таблицу 6, где сопоставлены общие результаты тестов и фактические данные.

129

Tu Jun, Zhou Guofu. Markowitz Meets Talmud: A Combination of Sophisticated and Naive Diversification Strategies // Journal of Financial Economics. 2011. Vol. 99, no. 1. P. 204–215. Когда финансовые модели строили на основе данных за двадцать лет, они работали немного лучше и обыгрывали правило 1/N чуть чаще, чем в трети случаев.

130

DeMiguel Victor, Garlappi Lorenzo, Uppal Raman. Optimal Versus Naive Diversification: How Inefficient Is the 1/N Portfolio Strategy // Review of Financial Studies. 2007. Vol. 22, no. 5. P. 1915–1953; A Generalized Approach to Portfolio Optimization: Improving Performance by Constraining Portfolio Norms / Victor DeMiguel et al. // Management Science. 2009. Vol. 55, no. 5. P. 798–812; Gallmeyer Michael, Marekwica Marcel. Heuristic Portfolio Trading Rules with Capital Gains Tax // Social Science Research Network. 2013. May 18. URL: http://ssrn.com/abstract=2172396.

131

Zweig Jason. Investing Experts Urge ‘Do as I Say, Not as I Do’ // Wall Street Journal. 2009. January 3.

132

Beckers Oliver M., Wagner Jr. William E. Mate Sampling Strategy in a Field Cricket: Evidence for a Fixed Threshold Strategy with Last Chance Option // Animal Behavior. 2011. Vol. 81, no. 3. P. 519–527.

133

В.Е. Панов, один из ведущих российских этологов, призывает относиться к этим исследованиям скептически и напоминает, что яркость проявления данных признаков, а также стратегии выбора зависят от множества факторов внешней среды, например от количества доступного корма. См.: Панов В.Е. Половой отбор: теория или миф? Полевая зоология против кабинетного знания. М.: КМК, 2014. Прим. науч. ред.

134

Wagner Jr. William E., Harper Christopher J. Female Life Span and Fertility are Increased by the Ejaculates of Preferred Males // Evolution. 2009. Vol. 57, no. 9. P. 2054–2066.

135

Moore Patricia J., Moore Allen J. Reproductive Aging and Mating: The Ticking of the Biological Clock in Female Cockroaches // Proceedings of the Natural Academy of Sciences. 2001. Vol. 98. P. 9171–9176. О том, как снижается привередливость в выборе партнера у других видов, см. источники 15–17 в списке литературы к этой статье.

136

Simon Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. New York: Macmillan, 1947.

137

Samuelson William, Zeckhauser Richard. Status Quo Bias in Decision Making // Journal of Risk and Uncertainty. 1988. Vol. 1, no. 1. P. 7–59.

138

Madrian Brigitte C., Shea Dennis F. The Power of Suggestion: Inertia in 401(k) Participation and Savings Behavior // Quarterly Journal of Economics. 2001. Vol. 116, no. 4. P. 1149–1187; Kempf Alexander, Ruenzi Stefan. Status Quo Bias and the Number of Alternatives: An Empirical Illustration from the Mutual Fund Industry // Journal of Behavioral Finance. 2006. Vol. 7, no. 4. P. 204–213.

139

Rastogi Nina. Wall Street Suicides // Slate. 2008. September 22. URL: http://www.slate.com/articles/news_and_politics/explainer/2008/09/wall_street_suicides.html.

140

The Book of Investing Wisdom: Classic Writings by Great Stock-Pickers and Legends of Wall Street / Peter Krass, ed. New York: John Wiley & Sons, 1999. URL: http://books.google.com/books?id=b5GhHdVEoosC&q=Loeb.

141

The Book of Investing Wisdom: Classic Writings by Great Stock-Pickers and Legends of Wall Street / Peter Krass, ed. New York: John Wiley & Sons, 1999. URL: http://books.google.com/books?id=b5GhHdVEoosC&q=Loeb.

142

Loeb Gerald M. The Battle for Investment Survival. Burlington, VT: Fraser, 1995. P. 91–92.

143

Stevens Caroline Nye. Plan of Chicago: Paris on the Prairie // Blueprint Chicago. 2009. December 22. URL: http://www.blueprintchicago.org/2009/12/22/plan-of-chicago-paris-on-the-prairie/.

144

Global Database on Body Mass Index / World Health Organization. URL: http://apps.who.int/bmi/index.jsp (accessed: 18.02.2014).

145

Wansink Brian, Payne Collin R., Chandon Pierre. Internal and External Cues of Meal Cessation: The French Paradox Redux // Obesity. 2006. Vol. 15, no. 12. P. 2920–2924.

146

Свежий обзор литературы, посвященной ошибкам, связанным с эскалацией участия (приверженности) в провальном деле, см.: Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-Analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment / Dustin J. Sleesman et al. // Academy of Management Journal. 2012. Vol. 55, no. 3. P. 541–562. Что касается данной ошибки в отношении игроков НБА, см.: Staw Barry M., Hoang Ha. Sunk Costs in the NBA: Why Draft Order Affects Playing Time and Survival in Professional Basketball // Administrative Science Quarterly. 1995. Vol. 40, no. 3. P. 474–494.

147

Намек на то, что путь к этой вершине такой же проторенный и верный, как знаменитая дорога, приведшая девочку Элли (в американской версии Дороти) в Изумрудный город. Прим. перев.

148

Roberto Michael A., Carioggia Gina M. Mount Everest — 1996. Cambridge, MA: Harvard Business School Case, 2002. P. 4.

149

Krakauer Jon. Into Thin Air. New York: Anchor Books, 1998; Coburn Broughton. Everest: Mountain Without Mercy. Des Moines, IA: National Geographic, 1997; Boukreev Anatoli, DeWalt G. Weston. The Climb: Tragic Ambitions on Everest. New York: St. Martin’s Griffin, 1997; Julka Harsimran. Everyone Has His Own Everest to Climb: Jamling Norway // Economic Times. 2012. April 10. URL: http://articles.economictimes.indiatimes.com/2012-04-10/news/31318771_1_jamling-tenzing-norgay-climber-beck-weathers.

150

Цикл из четырех поэм, изданный единой композицией в 1943 году; отражает преклонение поэта перед космографией Данте, посвящен четырем стихиям и наполнен символизмом. Прим. перев.

151

«Общество мертвых поэтов» (Dead Poets’ Society) — фильм 1989 года об учениках элитной школы и путях духовного пробуждения; «Дети анархии» (Sons of Anarchy) — сериал о байкерском клубе, который канал FX транслировал в 2008–2014 годах. Прим. перев.

152

Двойной нельсон — очень травмоопасный прием борьбы в партере, при котором борец сзади просовывает обе руки через подмышки противника и давит ему на шею ладонями. Прим. перев.

153

«Madden NFL» — серия симуляторов американского футбола, где не только воспроизводятся реальные игровые моменты прошлого, но и звучит голос комментатора, как во время реальных матчей. Прим. перев.

154

Badenhausen Kurt. Why ESPN Is Worth $40 Billion as the World’s Most Valuable Media Property // Forbes. 2012. November 9. URL: http://www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2012/11/09/why-espn-is-the-worlds-most-valuable-media-property-and-worth-40-billion/. Точку зрения ведущего редактора Forbes Курта Баденхаузена о ценности франшиз на самые знаменитые спортивные имена в мире см.: Real Madrid Tops the World’s Most Valuable Sports Teams // Forbes. 2013. July 15. URL: http://www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2013/07/15/real-madrid-tops-the-worlds-most-valuable-sports-teams.

155

Haynes Richard. ‘Lobby’ and the Formative Years of Radio Sports Commentary, 1935–52 // Sport in History. 2009. Vol. 29, no. 1. P. 25–48. Исходные условия и фон, на котором разворачивалась история спортивного комментирования на BBC, взяты из: History of the BBC. URL: http://www.bbc.co.uk/historyofthebbc/resources/index.shtml (accessed: 25.02.2014).

156

Maclean Norman. Young Men and Fire. Chicago: University of Chicago, 1992.

157

Weick Karl E. The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster // Administrative Science Quarterly. 1993. Vol. 38, no. 4. P. 629–652.

158

Niu Weihua, Liu Dan. Enhancing Creativity: A Comparison Between Effects of an Indicative Instruction ‘To Be Creative’ and a More Elaborate Heuristic Instruction on Chinese Student Creativity // Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts. 2009. Vol. 3, no. 2. P. 93–98.

159

Stokes Patricia D. Creativity from Constraints: The Psychology of Breakthrough. New York: Springer, 2006.

160

Perry Andrew. What’s Eating Jack? // Guardian. 2004. November 13. URL: http://www.theguardian.com/music/2004/nov/14/popandrock.thewhitestripes. Журнал Rolling Stone поставил альбом White Blood Cells на девятнадцатую строку, а альбом Elephant — на пятую строку в своем рейтинге сотни лучших альбомов 2000-х годов 100 Best Albums of the 2000s (http://www.rollingstone.com/music/lists/100-best-albums-of-the-2000s-20110718/the-white-stripes-elephant-20110707). Опрос среди почти двадцати восьми тысяч читателей электронного музыкального издания Pitchfork присудил альбому White Blood Cells двадцать второе, а Elephant — двадцать первое место в народном рейтинге лучших музыкальных альбомов People’s List: Top Albums 1996–2011 (http://pitchfork.com/peopleslist/).

161

Fricke David. The Mysterious Case of the White Stripes: Jack White Comes Clean // Rolling Stone. 2005. September 8. URL: http://www.rollingstone.com/music/news/white-on-white-20050908.

162

Слайд — специальный наконечник, который надевается на пальцы для игры на гитаре. Во время исполнения слайд плавно, не отрываясь, скользит по струнам; при этом струны не прижимают к ладам: роль ладов играет сам слайд. Кавер-версия — исполнение чужой композиции. Прим. перев.

163

Maerz Jennifer. Sister Lover? An Interview with the White Stripes // Spin. 2001. June 5. URL: http://www.whitestripes.net/articles-show.php?id=04 (accessed: 26.02.2014).

164

Eells Josh. Jack Outside the Box // New York Times. 2012. April 5. URL: http://www.nytimes.com/2012/04/08/magazine/jack-white-isthe-sang3iest-rock-star-of-our-time.html?pagewanted=all&_r=0.

165

Мультиплатформенная игра, где по сюжету игрок делает карьеру в мире криминала. Прим. перев.

166

Stasio Marilyn. A Novelist Who Made Crime an Art, and His Bad Guys ‘Fun’ // New York Times. 2013. August 20. URL: http://www.nytimes.com/2013/08/21/books/elmore-leonard-masterof-crime-fiction-dies-at-87.html?pagewanted=all. Доступно также на ресурсе: http://www.elmoreleonard.com.

167

Leonard Elmore. Easy on the Adverbs, Exclamation Points, and Especially Hooptedoodle // New York Times. 2001. July 16. URL: http://www.nytimes.com/2001/07/16/arts/writers-writing-easy-adverbsexclamation-points-especially-hooptedoodle.html.

168

Brown Shona L., Eisenhardt Kathleen M. Competing on the Edge.

169

Davis Jason P., Eisenhardt Kathleen M., Bingham Christopher B. Optimal Structure, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules // Administrative Science Quarterly. 2009. Vol. 54, no. 3. P. 413–452.

170

См. главу 5 этой книги.

171

Lashinsky Adam. Chaos by Design: The Inside Story of Disorder, Disarray and Uncertainty at Google. And Why It’s All Part of the Plan. (They Hope) // Fortune. 2006. October 2.

172

Шона Браун, на протяжении десяти лет старший вице-президент Google по коммерческой деятельности, в беседе от 5 июня 2014 года.

173

King Andrew J., Sumpter David J. T. Murmurations // Current Biology. 2012. Vol. 22, no. 4. P. 112–114.

174

Holmes Richard. Coleridge: Early Visions, 1772–1804. New York: Pantheon Books, 1989. P. 253.

175

Simmons K. E. L. Edmund Selous (1857–1934): Fragments for a Biography // IBIS. 1984. Vol. 126. P. 595–596; Lack David. Some British Pioneers in Ornithological Research, 1859–1939 // IBIS. 1959. Vol. 101. P. 71–81.

176

Selous Edmund. Thought-transference (or What?) in Birds. London: Constable & Co, 1931.

177

Reynolds Craig. Flocks, Herds, and Schools: A Distributed Behavioral Model // Computer Graphics. 1987. Vol. 21. P. 25–34.

178

В статье М. Баллерини и соавторов приводится обзор моделей коллективного поведения животных и делается вывод, что широкое распространение имеют три поведенческих правила: двигайся в том же направлении, что и твои ближайшие соседи; держись вблизи от них; избегай столкновений с ними (Interaction Ruling Animal Collective Behaviour Depends on Topological Rather than Metric Distance: Evidence From a Field Study / Michele Ballerini et al. // Proceedings of the National Academy of Science USA. 2008. Vol. 105. P. 1232–1237).

179

Ioannou C. C., Guttal V., Couzin I. D. Predatory Fish Select for Coordinated Collective Motion in Virtual Prey // Science. 2012. Vol. 337. P. 1212–1215.

180

Cannibalism Can Drive the Evolution of Behavioral Phase Polyphenism in Locusts / Vishwesha Guttal et al. // Ecology Letters. 2012. Vol. 15. P. 1158–1166.

181

Способность саранчи существовать в виде двух форм — одиночной и стайной — открыл в 1928 году Б. П. Уваров. Во время между вспышками саранча существует как относительно малоподвижная одиночная форма. При определенных условиях плотность популяции увеличивается. Когда молодых особей становится так много, что они могут видеть друг друга и дотрагиваться до соседей, в течение достаточно короткого времени происходит смена формы, особи собираются в стаи и могут перелетать на большие расстояния, поедая на своем пути всю зелень и нанося огромный урон посевам. Прим. науч. ред.

182

Coleman Janet. The Compass: The Improvisational Theatre That Revolutionized American Comedy. Chicago: University of Chicago Press, 1991. См. также: History of the Second City. URL: http://www.secondcity.com/history/overview/ (accessed: 02.03.2014).

183

Даже беглое знакомство с некоторыми из самых известных правил импровизации показывает, что у них немало общего. Хотя во многих сводах правил фигурирует странный и понятный только посвященным совет «Ни в коем случае не следует недооценивать публику или снисходить до нее», в целом все они сводятся к ряду однотипных рекомендаций. См.: Halpern Charna, Close Del, Johnson Kim. Truth in Comedy: The Manual of Improvisation. Colorado Springs, CO: Meriwether, 1994; Fey Tina. Bossypants. New York: Little, Brown, 2011.

184

Facts About Sleep You Probably Didn’t Know / Australasian Broadcasting Corporation. URL: http://www.abc.net.au/science/facts/htm (accessed: 06.02.2014).

185

The Efficacy of Brief Behavioral Treatment for Chronic Insomnia in Older Adults / Daniel J. Buysse et al. // Archives of Internal Medicine. 2011. Vol. 171, no. 10. P. 887–895.

186

Eisenhardt Kathleen M., Brown Shona. Time Pacing: Competing in Markets That Won’t Stand Still // Harvard Business Review. 1998. March; Gersick Connie J. G. Pacing Strategic Change: The Case of a New Venture // Academy of Management Journal. 1994. Vol. 37, no. 1. P. 9–45; Sastry M. Anjali. Problems and Paradoxes in a Model of Punctuated Organizational Change // Administrative Science Quarterly. 1997. Vol. 42, no. 2. P. 237–275.

187

Simple Rules Guide Dragonfly Migration / Martin Wikelski et al. // Biology Letters. 2006. Vol. 2, no. 3. P. 325–329.

188

Catmull Ed, Wallace Amy. Creativity Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014; Paik Karen. To Infinity and Beyond: The Story of Pixar Animation Studios. London: Virgin Books, 2007; Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation / Linda Hill et al. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.

189

Bell Chris. Pixar’s Ed Catmull: Interview // Telegraph. 2014. April 5. URL: http://www.telegraph.co.uk/culture/pixar/10719241. Pixar продолжает совершенствовать свои правила времени действия, в частности стремится приурочивать релизы новых картин к летнему пику посещения кинотеатров и время от времени берет паузы, чтобы дать возможность зрителям по достоинству оценить качество выпущенного фильма.

190

Katila Riitta, Chen Eric L. The Effects of Search Timing on Innovation: The Value of Not Being in Sync with Rivals // Administrative Science Quarterly. 2008. Vol. 53, no. 4. P. 593–625.

191

Ferguson Niall. The Ascent of Money: A Financial History of the World. New York: Penguin Books, 2008; Data: GDP (current US$) / World Bank. URL: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD (последнее обновление в 2014 г.).

192

The Lure of Chilecon Valley // Economist. 2012. October 13. URL: http://www.economist.com/node/21564589; Geromel Ricardo. Start-Up Chile: Importing Entrepreneurs to Become the Silicon Valley of Latin America // Forbes. 2012. October 5. URL: http://www.forbes.com/sites/ricardogeromel/2012/10/05; Start-Up Chile: April 2012 / Lynda Applegate et al. Cambridge, MA: Harvard Business School Case, 2012.

193

Leatherbee Michael, Eesley Charles E. Boulevard of Broken Behaviors: Socio-psychological Mechanisms of Entrepreneurial Policies: working paper: Stanford Technology Ventures Program / Stanford University. Stanford, CA, 2014.

194

Wadhwa Vivek. Want More Startups? Learn from Chile // Bloomberg Businessweek. 2012. April 11. URL: http://www.businessweek.com/printer/articles/72608.

195

Из бесед и электронной переписки, ведшихся летом 2014 года с Майклом Летрби, генеральным секретарем консультативного совета программы Start-Up Chile и старшим преподавателем курса предпринимательства и инноваций в Католическом университете Чили.

196

Start-Up Chile. CORFO / Government of Chile. URL: http://www.startupchile.org (accessed: 22.09.2014).

197

Leatherbee Michael, Eesley Charles E. Boulevard of Broken Behaviors.

198

В среднем объем мозга бабочки белянки капустной составляет 0,44 мм^3. См.: Snell-Rood Emilie C., Papaj Daniel R., Gronenberg Wulfila. Brain Size: A Global or Induced Cost of Learning // Brain, Behavior and Evolution. 2009. Vol. 73, no. 2. P, 111–128, appendix 1.

199

Response to Topography in a Hilltopping Butterfly and Implications for Modeling Nonrandom Dispersal / Guy Pe’er et al. // Animal Behavior. 2004. Vol. 68, no. 4 (October). P. 825–839.

200

Hayek Friedrich. Notes on the Evolution of Systems and Rules of Conduct // Studies in Philosophy, Politics, and Economics. Chicago: University of Chicago Press, 1967. P. 66–81.

201

Oliar Dotan, Sprigman Christopher. There’s No Free Laugh (Anymore): The Emergence of Intellectual Property Norms and the Transformation of Stand-Up Comedy // Virginia Law Review. Vol. 94, no. 8. P. 1797.

202

Oliar Dotan, Sprigman Christopher. There’s No Free Laugh (Anymore): The Emergence of Intellectual Property Norms and the Transformation of Stand-Up Comedy // Virginia Law Review. Vol. 94, no. 8. P. 1849–1850.

203

Oliar Dotan, Sprigman Christopher. There’s No Free Laugh (Anymore): The Emergence of Intellectual Property Norms and the Transformation of Stand-Up Comedy // Virginia Law Review. Vol. 94, no. 8. P. 1825.

204

Fey Tina. Lessons from Late Night // New Yorker. 2011. March 7.

205

Кэти благодарит Энни Кейз за огромную помощь в сборе информации для сопоставления краудфандинговых ресурсов Indiegogo и Kickstarter. Farr Christina. Indiegogo Founder Danae Ringelmann: ‘We Will Never Lose Sight of Our Vision to Democratize Finance’ // Venture Beat. 2014. February 21. URL: http://venturebeat.com/2014/02/21/; Schawbel Dan. Slava Rubin on How Indiegogo Has Created Jobs // Forbes. 2012. October 4. URL: http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/10/04/; Hullinger Jessica. Crowdfunding Clash: How Indiegogo Wants to Kick Kickstarter’s @$$ // Fiscal Times. 2014. May 30. URL: http://thefiscaltimes.com/Articles/2014/05/30.

206

Sonntag Diane. 10 Golden Rules of Positive Parenting. URL: http://www.babyzone.com/kids/positive-parenting_222185 (accessed: 31.06.2014); Fu Alyssa S., Markus Hazel Rose. My Mother and Me: Why Tiger Mothers Motivate Asian Americans but Not European Americans // Personality and Social Psychology Bulletin. 2014. Vol. 40. P. 739–749.

207

Perlow Leslie A. The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time // Administrative Science Quarterly. 1999. Vol. 44, no. 1. P. 57–81.

208

Gavetti Giovanni, Levinthal Daniel A., Rivkin Jan W. Strategy Making in Novel and Complex Worlds: The Power of Analogy // Strategic Management Journal. 2005. Vol. 26, no. 8. P. 691–712; Gavetti Giovanni, Rivkin Jan W. How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy // Harvard Business Review. 2005. April; Gary Michael Shayne, Wood Robert E., Pillinger Tracey. Enhancing Mental Models, Analogical Transfer, and Performance in Strategic Decision Making // Strategic Management Journal. 2012. Vol. 33, no. 11. P. 1229–1246.

209

Shih Willy, Kaufman Stephen, Spinola David. Netflix. Cambridge, MA: Harvard Business School Case, 2007.

210

Rules for Biologically Inspired Adaptive Network Design / Atsushi Tero et al. // Science. 2010. Vol. 327, no. 5964. P. 439–442.

211

Nakagak Toshiyuki, Yamada Hiroyasu, Toth Agota. Intelligence: Maze-Solving by an Amoeboid Organism // Nature. 2000. Vol. 47; Amoebae Anticipate Periodic Events / Tetsu Saigusa et al. // Physical Review Letters. 2008. Vol. 100; Bonner John Tyler. Brainless Behavior: A Myxomycete Chooses a Balanced Diet // Proceedings of the National Academy of Science. 2010. Vol. 107. P. 5267–5268.

212

Еще один пример общественных насекомых, чье поведение может лечь в основу простых правил, — это термиты. См.: Termites Inspire Robot Builders // BBC News. 2014. February 13. URL: http://www.bbc.com/news/science-environment-26025566.

213

Brown Alan S. From Simple Rules, Complex Behavior // Mechanical Engineering. 2009. Vol. 131. P. 22–27.

214

Gilovich Thomas. Seeing the Past in the Present: The Effect of Associations to Familiar Events on Judgments and Decisions // Journal of Personality and Social Psychology. 1981. Vol. 40, no. 5. P. 797–808.

215

Diagnostic Value of Clinical Features at Presentation to Identify Serious Infection in Developed Countries: A Systematic Review / Ann Van den Bruel et al. // Lancet. 2010. Vol. 375. P. 834–845.

216

Introduction to the Marine Life Protection Act / California Department of Fish and Wildlife. URL: http://www.dfg.ca.gov/mlpa/intro.asp#q1 (accessed: 06.12.2012); Weible Christopher M., Sabatier Paul A., Lubell Mark N. A Comparison of a Collaborative and Top-Down Approach to the Use of Science in Policy: Establishing Marine Protected Areas in California // Policy Studies Journal. 2004. Vol. 32, no. 2. P. 187–207; Weible Christopher M., Sabatier Paul A. Comparing Policy Networks: Marine Protected Areas in California // Policy Studies Journal. 2005. Vol. 33, no. 2. P. 181–202.

217

Eisenhardt Eric. Effect of the San Juan Islands Marine Preserves on Demographic Patterns of Nearshore Rocky Reef Fish: master’s thesis / University of Washington. 2001.

218

Краткое изложение аргументов Бьюкенена приводится в: Brennan Geoffrey, Buchanan James M. The Reason of Rules: Constitutional Political Economy. New York: Cambridge University Press, 1985.

219

Giles Deborah A., Koski Kari L. Managing Vessel-Based Killer Whale Watching: A Critical Assessment of the Evolution from Voluntary Guidelines to Regulations in the Salish Sea // Journal of International Wildlife Law & Policy. 2012. Vol. 15. P. 125–151.

220

Полной ясностью в данном вопросе авторы обязаны интервью, которое согласилась дать им 31 июля 2014 года Линн Барре из Национальной службы морского рыболовства, а также последующей электронной переписке с ней. Авторы благодарят Линн Барре за ее любезную помощь. См. также: Final Environmental Assessment: New Regulations to Protect Killer Whales from Vessel Effects in the Inland Waters of Washington / National Marine Fisheries Service, Northwest Region. November 2010.

221

Для начала в NOAA решили собрать исходную информацию о том, насколько необходимо, с точки зрения общественности, регулирование в данном вопросе и правила какого типа были бы уместнее всего, для чего было распространено заявление о предполагаемой процедуре разработки правил. Этот шаг помог NOAA получить необходимые данные, оценить готовность общественности принять правила и обеспечить прозрачность своей деятельности в данном вопросе.

222

Final Environmental Assessment… NOAA удалось донести до общественности логику введенных правил за счет использования очень доходчивой аналогии с запрещающим знаком «Стоп» из правил дорожного движения. Регламент распространялся на все виды водного транспорта точно так же, как знак «Стоп» распространяется на все типы наземных транспортных средств на дороге: на велосипеды, автомашины, автобусы и грузовики. Однако в окончательном варианте правил были сделаны исключения для грузовых судов, которые следуют по маршрутам торгового судоходства, для судов, ведущих коммерческое и традиционное племенное рыболовство, а также для установленных категорий научно-исследовательских и правительственных судов, имеющих специальное разрешение. В остальном правила распространяются на все плавучие средства.

223

Кейс «eToro: простые правила (А)» (авторы Дональд Сулл, Йонатан Путерман), изучавшийся в Лондонской школе бизнеса, и беседы автора с топ-менеджерами eToro в 2012 году.

224

Young Presidents’ Organization. URL: http://www.ypo.org/ (accessed: 02.08.2014). Возглавляемая медианным членом YPO компания имеет доход сорок один миллион долларов и штат двести пятьдесят сотрудников. Однако в YPO входят и президенты крупных компаний с миллиардными доходами и тысячами сотрудников, вот почему суммарный показатель доходов и суммарное число сотрудников, приведенные в тексте, превышают доход и численность штата медианного члена YPO, помноженные на число членов YPO.

225

Хорошее общее представление об экспериментальном исследовании дается в: Bargal David. Personal and Intellectual Influences Leading to Lewin’s Paradigm of Action Research // Action Research. 2009. Vol. 4, no. 4. P. 367–388.

226

Barrington Linda. CEO Challenge 2010: Top Ten Challenges, report no. R-1461-10-RR. New York: Conference Board, February 2010. Всего CEO назвали восемьдесят четыре сложные проблемы (вызовы) и оценили их по шестибалльной шкале от нуля (не относится к сложным проблемам) до пяти (предмет наибольшего беспокойства для меня). Выборка охватывала 444 руководителей в ранге CEO.

227

Neilson Gary L., Martin Karla L., Powers Elizabeth. The Secrets to Successful Strategy Execution // Harvard Business Review. 2008. June. P. 61–70.

228

Eisenhardt Kathleen M., Sull Donald. Strategy as Simple Rules // Harvard Business Review. 2012. September; Sull Donald, Eisenhardt Kathleen M. Simple Rules for a Complex World // Harvard Business Review. 2012. September.

229

Неопубликованные результаты опроса, проведенного Дональдом Суллом и Ребеккой Хомкес. В июне 2014 года 7577 менеджеров, ответственных за реализацию стратегий в 249 компаниях, попросили перечислить от трех до пяти первоочередных задач их компаний на ближайшие годы. В среднем только 52 % этих менеджеров указали один и тот же главный приоритет для своих компаний. Sull Donald, Homkes Rebecca, Sull Charles. Why Strategy Execution Unravels — And What to Do About It // Harvard Business Review. 2015. March.

230

Brandenburger Adam M., Stuart Harborne W. Value-Based Business Strategy // Journal of Economics & Management Strategy. 1996. Vol. 5, no. 1. P. 5–24. Стратегия напрямую касается как способа создания фирмой экономической ценности, так и способа присваивания ее в виде прибыли в условиях конкуренции. Многие научные исследования по теме стратегий сосредоточивают внимание на том, как присваивать прибыль за счет барьеров для доступа рыночной власти, а также ресурсов и возможностей. Однако, как мы убедились на практике, руководители затрудняются определить, какими способами они генерируют экономическую ценность, и это отодвигает проблемы присвоения и удержания в разряд довольно спорных. Поэтому мы сосредоточились именно на вопросе создания ценности, а о способах присваивать ее в виде прибыли поговорим ниже.

231

Кейс «Primekss: Простые правила для выбора партнеров» (авторы Дональд Сулл и Ури Меирович), изучавшийся в Лондонской школе бизнеса, и беседы автора с топ-менеджерами Primekss в 2012 году.

232

Сведения о бетоне взяты в: Crow James Mitchell. The Concrete Conundrum // Chemistry World. 2008. March. P. 62–66; Tanaka Nobuo, Stigson Bjorn. Cement Technology Roadmap 2009. Paris: International Energy Agency, 2009.

233

Эти три вопроса (или их близкие варианты) компания использовала десятилетиями, чтобы четко определять свою стратегию. См.: Markides Constantinos. All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

234

Беседы автора с топ-менеджерами Zátiší.

235

В рейтинге «Лучшие рестораны Праги» заведения Zátiší Group занимали первое (Bellevue Restaurant), шестое (Mlynec Restaurant) и седьмое (V Zátiší Wine Restaurant) места. Cм.: Best Restaurants in Prague. URL: http://www.pragueexperience.com/restaurants/highlights/restaurants_best.asp (accessed: 29.04.2014).

236

В январе 2012 года у ведущего трейдера на eToro (с логином NMarijus, из Литвы) имелось 2868 последователей. В июле 2014 года у ведущего трейдера (Malsolo, из Испании) было уже 140 тысяч последователей. Данные с https://openbook.etoro.com (дата обращения: 31.07.2014).

237

Беседы автора с топ-менеджерами Grupo Multimedia.

238

Кейс «Разработка простых правил для Weima Maschinenbau» (авторы Дональд Сулл и Моусин Драбу), изучавшийся в Лондонской школе бизнеса, и беседы автора с топ-менеджерами Weima в 2012 году.

239

Кейс «VLS. Приоритизация проектов для улучшения положения дел» (авторы Дональд Сулл, Ассаф Шлаш и Идо Хочман), изучавшийся в Лондонской школе бизнеса, и беседы автора с топ-менеджерами VLS в 2011 году.

240

Herkimer Corporation — вымышленное название, которое авторы дали реальной компании. Ее президент, чье имя в книге тоже изменено, состоит в YPO. Компания не пожелала раскрывать публично свои подлинные данные.

241

Беседы автора с топ-менеджерами фирмы Frontier.

242

Верхняя стрелка, раз уж мы пользуемся этим термином, обозначает занятия (виды деятельности), вызывающие позитивный аффект (так психологи называют степень испытываемого человеком счастья, наполненности энергией и живой заинтересованности, в противоположность чувствам апатии и тоски). Нижняя стрелка соответствует негативному аффекту, который проявляется в виде тревожности, нервного напряжения или страха — в противоположность спокойствию и безмятежности. См.: Watson David, Clark Lee Anna, Tellegen Auke. Development and Validation of Brief Measures of Positive and Negative Affect: The PANAS Scales // Journal of Personality and Social Psychology. 1988. Vol. 54, no. 6. P. 1063–1070.

243

Wansink Brian. Slim by Design: Mindless Eating Solutions for Everyday Life. New York: William Morrow, 2014.

244

Члены таких клубов увлекаются игрой в жанре фэнтези-спорт, формируют собственную виртуальную команду спортсменов, включая в нее реальных игроков, принимающих участие в настоящих спортивных турнирах. Прим. перев.

245

Бесплатная виртуальная служба знакомств, которая базируется в США; позволяет найти родственную душу для романтических отношений, дружбы и социального сетевого общения; при подборе подходящих кандидатур предлагает вопросы с множественными вариантами выбора, что, по идее, должно способствовать более точному выбору родственных душ. Прим. перев.

246

Rudder Christian. Exactly What To Say In A First Message // OkCupid. URL: http://blog.okcupid.com/index.php/online-dating-advice-exactly-what-to-say-in-a-first-message (accessed: 09.07.2014).

247

Самые исчерпывающие обзорные материалы недавнего времени, в которых описывается польза когнитивно-поведенческой терапии, см.: The Efficacy of Cognitive Behavioral Therapy: A Review of Meta-analyses / Stefan G. Hofmann et al. // Cognitive Therapy and Research. 2012. Vol. 36, no. 5. P. 427–440; Tolin David F. Is Cognitive-Behavioral Therapy More Effective Than Other Therapies?: A Meta-Analytic Review // Clinical Psychology Review. 2010. Vol. 30, no. 6. P. 710–720.

248

Cabane Olivia Fox. The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism. New York: Portfolio Trade, 2013. Издание на русском языке: Кабейн Оливия Фокс. Харизма. Как влиять, убеждать и вдохновлять / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2013.

249

Okhuysen Gerardo A., Eisenhardt Kathleen M. Integrating Knowledge in Groups: How Formal Interventions Enable Flexibility // Organization Science. 2002. Vol. 13, no. 4. P. 370–386.

250

В основном материал о Шэнноне Терли взят из бесед с ним, состоявшихся 12 марта и 1 июля 2014 года. Кэти благодарит Эндрю Штуца за неоценимую помощь в изучении и описании программы спортивных тренировок в Стэнфорде. См. также: Bishop Greg. Stanford’s Distinct Training Regimen Redefines Strength // New York Times. 2013. December 31. URL: http://www.nytimes.com/2013/12/31/sports/ncaafootball; Rausch Max. How to Build a Bully: Inside the Stanford Football Strength Program // BleacherReport.com. URL: http://bleacherreport.com/articles/1739903 (accessed: 16.08.2013); Beyda Joseph. Turley Named NSCA Coach of the Year // Stanford Daily. 2013. November 20. URL: http://www.stanforddaily.com/2013/11/20; FitzGerald Tom. Stanford Strength Coach Helps Players Avoid Injuries // SFGate. 2013. December 28. URL: http://www.sfgate.com/collegesports/article/Stanford-strengthcoach-helps-players-avoid-5098841.php; а также серию из трех статей, написанных Уинстоном Ши (Winston Shi) для газеты Stanford Daily: Shannon Turley, Part I: Sometimes It Rains // Stanford Daily. 2013. April 22. URL: http://www.stanforddaily.com/2013/04/22; Shannon Turley, Part II: It Pays to Be Different // Daily: Shannon Turley, Part I: Sometimes It Rains // Stanford Daily. 2013.April 24. URL: http://www.stanforddaily.com/2013/04/24; Shannon Turley, Part III: The Student Teaches the Master // Stanford Daily. 2013. April 26. URL: http://www.stanforddaily.com/2013/04/26.

251

Потомки выходцев из Англии, Шотландии и Ирландии издавна проживают в небольших поселениях и городках в Аппалачах, которые мало сообщаются между собой из-за сложности рельефа, благодаря чему в этих местах сложилась своя языковая культура и особые традиции. В США за местными жителями закрепилась не всегда заслуженная репутация закоснелых деревенщин — «горных котелков» и бирюков, приверженных своему испокон веков сложившемуся замкнутому образу жизни. К ним приклеилось полупрезрительное прозвище «хиллибилли» (дословно — «человек с гор»), рисующее образ нищего, малограмотного, невежественного аборигена в неизменной соломенной или фетровой шляпе и комбинезоне на все случаи жизни. За что бы ни взялся хиллибилли, он все делает наперекосяк. На самом деле в Аппалачах развилась своя самобытная культура, в том числе музыкальная, ставшая в последние годы объектом исследования ученых. А на смену обидному прозвищу «хиллибилли» сейчас приходит более уважительное — «аппалачские американцы». Прим. перев.

252

Специфическая спринтерская дистанция; применяется в американском футболе для оценки скоростных качеств игрока, позволяя определить, на какую из позиций он лучше всего подходит. Прим. перев.

253

Beyda Joseph. Turley Named NSCA Coach of the Year; Bishop Greg. Stanford’s Distinct Training Regimen Redefines Strength.

254

Нёрд (англ. nerd) — зануда, «ботаник». Прим. ред.

255

Bingham Christopher B., Eisenhardt Kathleen M. Rational Heuristics: The ‘Simple Rules’ that Strategists Learn from Process Experience // Strategic Management Journal. 2011. Vol. 32, no. 13. P. 1437–1464.

256

Kahneman Daniel. Thinking Fast and Thinking Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. См. также: Tversky Amos, Kahneman Daniel. Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases // Science. 1974. Vol. 185, no. 4157. P. 1124–1131.

257

Feltovich Paul J., Prietula Michael J., Ericsson K. Anders. Studies of Expertise from Psychological Perspectives // Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance / edited by K. A. Ericsson et al. New York: Cambridge University Press, 2006; Ericsson K. Anders, Charness Neil. Expert Performance: Its Structure and Acquisition // American Psychologist. 1994. Vol. 49, no. 8. P. 725–747. Шахматы: Chase William G., Simon Herbert A. Perception in Chess // Cognitive Psychology. 1973. Vol. 1. P. 33–81; Simon Herbert A., Chase William G. Skill in Chess // American Scientist. 1973. Vol. 61. P. 394–403; The Perceptual Aspect of Skilled Performance in Chess: Evidence from Eye Movements / Neil Charness et al. // Memory and Cognition. 2001. Vol. 29. P. 1146–1152. Бридж: Charness Neil. Components of Skill in Bridge // Canadian Journal of Psychology. 1979. Vol. 33. P. 1–50. Физика: Chi Michelene T. H., Feltovich Paul J., Glaser Robert. Categorization of Physics Problems by Experts and Novices // Cognitive Science. 1981. Vol. 5. P. 121–152. Пожарное дело: Klein Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge, MA: MIT Press, 1998. Предпринимательство: Baron Robert A., Ensley Michael D. Opportunity Recognition as the Detection of Meaningful Patterns: Evidence from Comparisons of Novice and Expert Entrepreneurs // Management Science. 2006. Vol. 52. P. 1331–1344. Время: Perceiving Patterns in Dynamic Action Sequences: Investigating the Processes Underpinning Stimulus Recognition and Anticipation Skill / Jamie S. North et al. // Applied Cognitive Psychology. 2009. Vol. 23. P. 878–894. Разбиение целого на части: Cowan Nelson. The Magical Number 4 in Short-Term Memory: A Reconsideration of Mental Storage Capacity // Behavioral and Brain Sciences. 2001. Vol. 24. P. 87–185; Ericsson K. Anders, Patel Vimla L., Kintsch Walter. How Experts’ Adaptation to Representative Task Demands Account for the Expertise Effect in Memory Recall: Comment on Vicente and Wang (1998) // Psychological Review. 2000. Vol. 107. P. 578–592.

258

Профессор Натан Ферр влился в нашу команду и безмерно помог нам разобраться во всех тонкостях того, какое значение могут иметь для менеджеров, расширяющих бизнес за рубежом, финансовые результаты действия простых правил. Bingham Christopher B., Eisenhardt Kathleen M., Furr Nathan R. What Makes a Process a Capability? Heuristics, Strategy, and Effective Capture of Opportunities // Strategic Entrepreneurship Journal. 2007. Vol. 1, no. 1–2. P. 27–47.

259

Bingham Christopher B., Haleblian Jerayr (John). How Firms Learn Heuristics: Uncovering Missing Components of Organizational Learning // Strategic Entrepreneurship Journal. 2012. Vol. 6, no. 2. P. 152–177.

260

Megan. How Europe’s First Female Poker Champ Made History and Learned How to Compete with the Guys // Time. 2014. April 23. URL: http://time.com/tag/profiles/.

261

Megan. How Europe’s First Female Poker Champ Made History and Learned How to Compete with the Guys // Time. 2014. April 23. URL: http://time.com/tag/profiles/.

262

Megan. How Europe’s First Female Poker Champ Made History and Learned How to Compete with the Guys // Time. 2014. April 23. URL: http://time.com/tag/profiles/.

263

Siler Kyle. Social and Psychological Challenges of Poker // Journal of Gambling Studies. 2010. Vol. 26, no. 3. P. 401–420.

264

Levitt Steven D., Miles Thomas J. The Role of Skill Versus Luck in Poker: Evidence from the World Series of Poker: working paper / National Bureau of Economic Research. May 2011.

265

Gibson Megan. How Europe’s First Female Poker Champ Made History.

266

Сведения для рассказа о том, как Рагху осваивал покер, взяты из личных бесед с ним, состоявшихся 17 марта и 6 июля 2014 года, а также из электронной переписки с ним и других видов общения. По просьбе Рагху мы изменили его имя и некоторые подробности, по которым он мог быть узнан читателями. Рагху пожелал сообщить читателям, что во время студенческих летних каникул подрабатывал стажером в дубайской консалтинговой фирме, в технологическом стартапе и у винодела в г. Кловис, Калифорния, а веб-приложение, над которым он корпел, относилось к учебному курсу CS_142 (введение в компьютерные науки).

267

Кэти благодарит Боба Эберхарта за то, что с его помощью она значительно углубила свое понимание покерных стратегий.

268

Brunson Doyle. Super System: A Course in Power Poker, 1978. Прим. перев.

269

Harrington Action Dan. Harrington on Hold’em. Издание на русском языке: Харрингтон Д., Роберти Б. Харрингтон о Холдеме: профессиональная стратегия для турниров по безлимитному покеру: в 3 т. Самара: Сафари, 2008–2009. Прим. перев.

270

Держать партнеров в неуверенности и смятении посредством смены стратегий рекомендует также тренер по покеру Корвин Коул. См.: Cole Corwin. Unpredictability Keeps Opponents Off Balance // San Jose Mercury News. 2014. April 18.

271

Learning by Doing Something Else: Variation, Relatedness, and the Learning Curve / Melissa A. Schilling et al. // Management Science. 2003. Vol. 49, no. 1. P. 139–156.

272

Konrad Alex, Mac Ryan. Airbnb Cofounders to Become First Sharing Economy Billionaires as Company Nears $10 Billion Valuation // Forbes. 2014. March 20. URL: http://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2014/03/20/.

273

Кэти выражает особенную благодарность Флоренс Коскас, поделившейся с ней своими соображениями и библиографическими источниками. Особенно познавательны два видеоотчета из первых рук: помещенные на YouTube ролики основателей Airbnb «1000 Days of Airbnb, Airbnb Founder — Brian Chesky — Startup School 2010» (2010; www.youtube.com; дата обращения: 19.09.2014) и «Joe Gebbia — The Airbnb Story» (2013; www.youtube.com; дата обращения: 19.09.2014). См. также: Vella Matt, Bradley Ryan. Airbnb CEO — ‘Grow Fast but not Too Fast’ // Fortune. 2012. July 18. URL: http://fortune.com/2012/07/18/.

274

Tame Jared. From Toilet Seats to $1 Billion: Lessons from Airbnb’s Brian Chesky // Startups Open Sourced: Stories to Inspire & Educate. 2011. May 30.

275

Salter Jessica. Airbnb: The Story Behind the $1.3bn Room-Letting Website // Telegraph. 2012. September 7. URL: http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9525267/Airbnb-The-story-behind-the-1.3bn-room-letting-website.html.

276

Salter Jessica. Airbnb: The Story Behind the $1.3bn Room-Letting Website // Telegraph. 2012. September 7. URL: http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9525267/Airbnb-The-story-behind-the-1.3bn-room-letting-website.html.

277

Hallen Benjamin L., Bingham Christopher B., Cohen Susan L. Do Accelerators Accelerate? A Study of Venture Accelerators as a Path to Success: working paper / University of Washington. Seattle, 2013.

278

Graham Paul. What Happens at Y Combinator (October 2013). URL: http://ycombinator.com/atyc.html (accessed: 28.04.2014); Freedman. YC Without Being in YC (2013). URL: http://blog.42floors.com (accessed: 28.04.2014); а также выслушанные авторами рассказы из уст предпринимателей, в прошлом прошедших школу в Y Combinator, в которых они поведали обо всем, что там делали, причем так, будто их только что снова приняли туда.

279

Thompson Derek. Airbnb CEO Brian Chesky on Building a Company and Starting a Sharing Revolution // Atlantic. 2013. August 13. URL: http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/08/airbnb-ceo-brian-chesky-on-building-a-company-and-starting-asharing-revolution/278635/.

280

Thompson Derek. Airbnb CEO Brian Chesky on Building a Company and Starting a Sharing Revolution // Atlantic. 2013. August 13. URL: http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/08/airbnb-ceo-brian-chesky-on-building-a-company-and-starting-asharing-revolution/278635/.

281

Tame Jared. From Toilet Seats to $1 Billion.

282

Hempel Jessie. More Than a Place to Crash // Fortune. 2012. May 3. URL: http://fortune.com/2012/05/03/airbnb-more-thana-place-to-crash/.

283

Vella Matt, Bradley Ryan. Airbnb CEO — ‘Grow Fast but not Too Fast’.

284

Geron Tomio. Airbnb Hires Joie de Vivre’s Chip Conley as Head of Hospitality // Forbes. 2013. September 17. URL: http://www.Forbes.com/sites/tomiogeron/2013/09/17.

285

Salter Jessica. Airbnb: The Story Behind the $1.3bn Room-Letting Website.

286

Thompson Derek. Airbnb CEO Brian Chesky on Building a Company and Starting a Sharing Revolution.

287

Politics Drowns Water Bonds // San Jose Mercury News. 2014. March 23.

288

Richman Josh, Rogers Paul. Brown Declares California Drought Emergency // San Jose Mercury News. 2014. January 17. URL: http://www.mercurynews.com/science/ci_24933924/.

289

Gildemeister Heidi. What Is a Mediterranean Climate? // Mediterranean Garden Society. URL: http://www.mediterraneangardensociety.org/climate.html; Filippi Olivier. Drought: Introduction // Mediterranean Garden Society. URL: http://www.mediterraneangardensociety.org/drought.html.

290

Arlington Debbie. Garden Reimagined // San Jose Mercury News. 2014. March 22.

291

Griffy Leslie. Seeing Is Believing: Low-Water Natives Are Easy on the Eye // San Jose Mercury News. 2014. April 19.

292

Beauliu David. Drought-Tolerant Perennials // About.com Landscaping. URL: http://landscaping.about.com/cs/landscapeplans/a/drought_plan.html (accessed: 22.03.2014).

293

Gildemeister Heidi. What Is a Mediterranean climate?

294

Кенгуровая лапка, или анигозантос, — многолетнее травянистое растение из семейства Гемодоровых, эндемик Западной Австралии с яркими красно-коричневыми, зелеными, желтыми или красными цветами, покрытыми ворсом и по форме напоминающими лапы кенгуру. Прим. перев.

295

The All-Container Garden // Sunset Magazine. 2014. April. P. 42.

296

Filippi Olivier. Drought: Introduction.

297

Filippi Olivier. Drought: Introduction.

298

Толковый обзор исследований по теме см.: Siggelkow Nicolaj. Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall and the Renaissance of Liz Claiborne // Academy of Management Journal. 2001. Vol. 44, no. 4. P. 838–857.

299

Lewis Michael. Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game. New York: W. W. Norton, 2004.

300

Подробнее о бейсболе см., например, http://stolenbase.ru/. Прим. ред.

301

Lewis Michael. Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game. New York: W. W. Norton, 2004.

302

Издание на русском языке: Льюис М. MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. В русском прокате фильм называется «Человек, который изменил все». Прим. перев.

303

Slusser Susan. A Beautiful Mind // San Jose Mercury News. 2014. February 5. Когда эта книга уже была в производстве, «Лос-Анджелес Доджерс» пригласили Заиди на должность генерального менеджера, что посеяло смятение в рядах фанатов «Эйс».

304

Slusser Susan. A Beautiful Mind // San Jose Mercury News. 2014. February 5. Когда эта книга уже была в производстве, «Лос-Анджелес Доджерс» пригласили Заиди на должность генерального менеджера, что посеяло смятение в рядах фанатов «Эйс».

305

Laurila David. Sloan Analytics: Farhan Zaidi on A’s Analytics. URL: http://www.fangraphs.com/blogs/sloan-analytics-farhan-zaidi-on-as-analytics/print/ (accessed: 27.09.2014).

306

Slusser Susan. A Beautiful Mind. Пять инструментов подробнее описаны в книге: Льюис Майкл. MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

307

Smith Alexander. Billy Beane’s Finest Work Yet: How the Oakland A’s Won the AL West // BleacherReport.com. URL: http://bleacherreport.com/articles/1377486 (published: 19.10.2012).

308

Brown Andrew. A’s Platoon System New Moneyball // SwinginA’s.com. URL: http://swinginas.com/2013/09/23 (published: 20.09.2013).

309

Neyer Rob. Those A’s Found Another Edge? // Baseball Nation. URL: http://www.sbnation.com/2013/12/31/5261940/oakland-athleticsmoneyball-platoon-switch-hitters-flyball (published: 31.12.2013; accessed: 22.03.2014).

310

Koo Andrew. A Decade after Moneyball, Have theмA’s Found a New Market Efficiency? URL: http://regressing.deadspin.com/a-decade-after-moneyball-have-the-asfound-a-new-mark-1489963694 (accessed: 23.07.2014).

311

Kawakami Tim. Beane, Staff Become Experts at Playing the Roster Game // San Jose Mercury News. 2014. May 23.

312

Roberts David. Into the Unknown // National Geographic. 2013. January. P. 120–134.

313

Huntsford Roland. The Last Place on Earth. New York: Modern Library, 1999.

314

Huntsford Roland. The Last Place on Earth. New York: Modern Library, 1999.

315

Huntsford Roland. The Last Place on Earth. New York: Modern Library, 1999.

316

Huntsford Roland. The Last Place on Earth. New York: Modern Library, 1999. P. 379.

317

Bingham Christopher B., Haleblian Jerayr (John). How Firms Learn Heuristics: Uncovering Missing Components of Organizational Learning // Strategic Entrepreneurship Journal. 2012. Vol. 6, no. 2. P. 152–177.

318

Scott Robert Falcon. Voyage of Discovery. London: Chatham Publishing, 1905; цитируется по: Huntsford Roland. The Last Place on Earth.

319

Доказательства и обзор исследований по теме см.: Bingham Christopher B., Haleblian Jerayr (John). How Firms Learn Heuristics; Edmondson Amy C., Bohmer Richard H., Pisano Gary P. Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals // Administrative Science Quarterly. 2001. Vol. 46, no. 4. P. 685–716.

320

Доказательства и обзор исследований по теме см.: Bingham Christopher B., Haleblian Jerayr (John). How Firms Learn Heuristics; Edmondson Amy C., Bohmer Richard H., Pisano Gary P. Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals // Administrative Science Quarterly. 2001. Vol. 46, no. 4. P. 685–716.

321

Huntsford Roland. The Last Place on Earth. P. 161.

322

Nemetz Dave. ‘Cheers’ 30th Anniversary: What You Never Knew About the Show // Yahoo TV. 2012. September 29. URL: https://tv.yahoo.com/news-cheers’-30th-anniversary: what-you-never-knewabout-the-show.html; The Best TV Show That’s Ever Been // Gentlemen’s Quarterly. 2012. October. URL: http://www.gq.com/entertainment/movies-and-tv/201210/cheers-oral-history-extended/.

323

В основном материал взят из интервью с Чери Стейнкеллнер (одной из сценаристов «Веселой компании»), с Ником Маноусосом и с Кэти, которые состоялись 17 июня 2014 года. Мы признательны Чери за ее любезные и мудрые подсказки, а также Нику за неоценимую помощь, благодаря которой Кэти глубже разобралась в нюансах написания сценариев для кино и телевидения. См. также: Dakkak Angelique. ‘Cheers’ Writer on Comedy // Stanford Daily. 2014. February 4.

324

Fretts Bruce, Roush Matt. TV Guide Magazine’s 60 Best Series of All Time // TV Guide. 2013. December 23. URL; http://www.tvguide.com/news/tv-guide-magazine-60-best-series-1074962.aspx.

325

Mad Men («Безумцы») — драматический телесериал 2007–2015 годов. Прим. перев.

326

Stanhope Kate. Netflix and Kevin Spacey on Deck with House of Cards // TV Guide. 2011. March 15. URL: http://www.tvguide.com/News/Netflix-Kevin-Spacey-1030752.aspx?rss=breakingnews.

327

Reese Hope. Why Is the Golden Age of TV So Dark? // Atlantic. URL: http://www.theatlantic.com/entertainment/archive/2013/07/why-is-the-golden-age-of-tv-so-dark/277696/.

328

Andreeva Nellie. Full 2011–2012 TV Season Series Rankings // Deadline.com. URL: http://www.deadline.com/2012/05/full-2011-2012-tv-season-series-rankings/.

329

Sternbergh Adam. The Post-Hope Politics of ‘House of Cards’ // New York Times. 2014. February 2. URL: http://www.nytimes.com/2014/02/02/magazine/.

330

Pierce Nev. David Fincher Exclusive: The Making of House of Cards // Empire Magazine. 2013. March. URL: http://www.empireonline.com/interviews/interview.asp?IID=1636/.

331

4Abele Robert. Playing with a New Deck // Director’s Guild of America. URL: http://www.dga.org/Craft/DGAQ/All-Articles/1301-Winter-2013/House-of-Cards.aspx.

332

Carr David. Giving Viewers What They Want // New York Times. 2013. February 25. URL: http://www.nytimes.com/2013/02/25/business/media/for-house-of-cards-using-big-data-to-guarantee-its-popularity.html.

333

Carr David. Giving Viewers What They Want // New York Times. 2013. February 25. URL: http://www.nytimes.com/2013/02/25/business/media/for-house-of-cards-using-big-data-to-guarantee-its-popularity.html.

334

Carr David. Giving Viewers What They Want // New York Times. 2013. February 25. URL: http://www.nytimes.com/2013/02/25/business/media/for-house-of-cards-using-big-data-to-guarantee-its-popularity.html.

335

Sutton Robert I., Rao Hayagreeva. Scaling Up Excellence. New York: Crown, 2014.

336

Когда Джанет Йеллен заняла пост главы ФРС, безработица держалась на уровне десяти миллионов человек. Federal Reserve Bank of St. Louis: Economic Database. Graph: Unemployed. URL: http://research.stlouisfed.org/fred2/graph/?id=UNEMPLOY (accessed: 17.07.2014).

337

Стенограмма выступления Джанет Йеллен «Положение американских трудящихся восстанавливается болезненно медлительно: причины, следствия и реакция ФРС» на конференции «Трансатлантическая повестка для совместного процветания» 11 февраля 2013 года (Yellen Janet L. A Painfully Slow Recovery for America’s Workers: Causes, Implications, and the Federal Reserve’s Response // Trans-Atlantic Agenda for Shared Prosperity conference / AFL–CIO, Friedrich Ebert Stiftung, and IMK Macroeconomic Policy Institute. Washington, DC, February 11, 2013. P. 10).

338

Отсылка к знаменитому объявлению в лондонской подземке, призывающему пассажиров при входе и выходе из вагона не забывать о том, что между вагоном и платформой есть зазор. Прим. перев.

339

Стенограмма речи Джанет Йеллен «Монетарная политика и восстановление экономики» на заседании Экономического клуба Нью-Йорка 16 апреля 2014 года (Yellen Janet L. Monetary Policy and Economic Recovery: speech at the Economic Club of New York. New York, April 16, 2014); Torres Craig. Yellen’s Mind-the-Gap Goals Rule Says Rates Stay Low // Bloomberg.com. URL: http://www.bloomberg.com/news/2014-04-16/yellen-says-rates-to-stay-low-as-longas-jobs-price-gaps-remain.html.

340

Asso Pier Francesco, Kahn George A., Leeson Robert. The Taylor Rule and the Practice of Central Banking: research working paper RWP 10–05 / Federal Reserve Bank of Kansas City. February 2010.

341

Volckart Oliver, Chilosi David. Money, States and Empire: Financial Integration and Institutional Change in Central Europe, 1400–1520 // Journal of Economic History. 2011. Vol. 71, no. 3. P. 762–791.

342

Volckart Oliver. Rules, Discretion, or Reputation? Monetary Policies and the Efficiency of Financial Markets in Germany, 14th to 16th Centuries // SFB Discussion Paper 649, Sonderforschungsbereich / Humboldt University. Berlin, February 2007.

343

Eltis Walter. Lord Overstone and the Establishment of British Nineteenth-Century Monetary Orthodoxy: working paper no. 2001-W42 / Economics Group, Nuffield College, University of Oxford. December 2001).

344

Hetzel Robert L. Henry Thornton: Seminal Monetary Theorist and Father of the Modern Central Bank // FRB Richmond Economic Review. 1987. Vol. 73, no. 4. P. 3–16.

345

Reinhardt Andy. Steve Jobs on Apple’s Resurgence: ‘Not a One-Man Show’ // Business Week Online. 1998. May 12. URL: http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/may1998/nf80512d.htm.

346

Hodge Scott A. Out with the Extenders, In with the New Obamacare Taxes // Tax Foundation: Tax Policy Blog. URL: http://taxfoundation.org/blog/out-extenders-new-obamacare-taxes (published: 31.12.2013).

347

Shive Sophie, Forster Margaret. The Revolving Door for Financial Regulators: working paper / University of Notre Dame. May 17, 2014 // Social Science Research Network. URL: http://ssrn.com/abstract=2348968; http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2348968.

348

Cassidy John. The Hundred Most Influential People: Andy Haldane // Time. 2014. April 23. URL: http://time.com/70833/andy-haldane-2014-time-100/.

349

1Haldane Andrew G., Madouros Vasileios. The Dog and the Frisbee: speech at the Federal Reserve Bank of Kansas City’s 366th Economic Policy Symposium, “The Changing Policy Landscape”, Jackson Hole, Wyoming, August 31, 2012 // The Bank for International Settlements. URL: http://www.bis.org/review/r120905a.pdf.

350

Courts / Simeon Djankov et al. // Quarterly Journal of Economics. 2003. Vol. 118, no. 2. P. 453–517.

351

Рид Хастингс (Reed Hastings), сооснователь и CEO компании Netflix, создал (при участии нескольких коллег) презентацию в PowerPoint, отражающую принципы компании в области управления персоналом; по состоянию на сентябрь 2014 года данная презентация собрала почти девять миллионов онлайн-просмотров. См.: McCord Patty. How Netflix Reinvented HR // Harvard Business Review. 2014. January — February. Оригинал доступен онлайн здесь: http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664.

Content

Дональд Сулл, Кэтлин Эйзенхардт
Простые правила. Как преуспеть в сложном мире

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Введение

* * *

Сила простых правил

Что такое сложность?

Простые правила для сложного мира

Сложность — не приговор, обжалованию подлежит

Глава 1. Почему простые правила работают?

* * *

Простые правила помогают не упускать возможности

Простые правила подсказывают более удачные решения

Простые правила организуют коллективное поведение

Глава 2. Простые правила улучшают решения

* * *

Правила разграничения

Правила приоритизации

Правила отмены действий

Глава 3. Простые правила улучшают образ действий

* * *

Правила образа действий

Правила координации действий

Правила времени действий

Глава 4. Откуда приходят простые правила?

* * *

Естественный отбор

Анализ личного опыта

Опора на чужой опыт

Опора на научные доказательства

К согласию через переговоры

Глава 5. Стратегия в виде простых правил

* * *

Простые правила в действии

Что раздвигает стрелки компании?

Найдем узкое место

Составим простые правила

Глава 6. Переходим на личности

* * *

Что раздвинет наши личные стрелки?

Отыщем правильное узкое место

Рецепт персонально эффективных простых правил

Простые правила онлайн-знакомств

Простые правила укрощения депрессии

Правила, которые позволяют завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

Глава 7. Правила совершенствования правил

* * *

Улучшаем простые правила

Как совершенствуются простые правила?

Тайм-аут на осмысление

Смежный опыт как ускоритель обучения

Многозадачность как способ обучения

Глава 8. Реновация правил: ломаем старые, строим улучшенные новые

* * *

Под новое видение — новые правила

В западне старых правил

Меняем узкие места, переписываем правила

Заключение

* * *

Преодолеть барьеры на пути к простоте

Правила — путь к свободе

Благодарности

МИФ Саморазвитие

Над книгой работали

Примечания