Ковальски К Дж

Канджеми Дж П

Психология современного лидерства. Американские исследования

Редакторы-составители: Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Под общей редакцией: Т. Н. Ушаковой

Психология современного лидерства. Американские исследования

Сборник

Dr. J. P. Cangemi

Professor Emeritus of Psychology Western Kentucky University Bowling Green, Kentucky U.S. A.

Dr. С. J. Kowalski

Professor of Educational Leadership South Carolina State University Orangeburg, South Carolina U. S. A.

Dr. T. N. Ushakova

Distinguished Professor & Researcher Russian Academy of Sciences, Institute of Psychology, Moscow, Russia

Psychology of Contemporary Leadership. American researches

Все права защищены. Любое использование материалов данной книги полностью или частично без разрешения правообладателя запрещается

© «Когито-Центр», 2007 Предисловие

Мир бизнеса и индустрии способствует быстрому мировому прогрессу. В глобальной экономике происходит ускоренное накопление деловых знаний, что проявляется, например, в растущих экономиках таких стран, как Китай, Индия, Бразилия, Россия. Однако росту бизнеса не всегда соответствует рост форм управления на практике, где лидеры разных уровней строят свои отношения с коллегами и служащими. Во множестве организаций мы обнаруживаем, что для служащих не создается условий, способствующих их росту, развитию и мотивации. В то же время одна из важнейших задач лидера состоит как раз в том, чтобы «растить людей». Этот рост требует знаний, которые обычно приобретаются не на академических лекциях.

В этой книге мы предлагаем лидерам и другим людям обратиться к тем знаниям, которые помогают достижению лучшего видения действительности, пониманию важности служащего человека, обеспечению гармонии в работе, улучшению качества и объема продукции и, наконец, повышению прибыли. Понимание возникает, если внимательно и объективно посмотреть на мир труда. Психолог Дуглас Макгрегор удачно сказал: все дело в человеке.

Дж. П. Канджеми, К. Дж. КовальскиРаздел 1. Общие проблемы Мировое лидерство в XXI веке

Р. У. Клоуз

Global leadership for the XXI century

R. Close

Введение

На протяжении всей истории человечества в мире происходят крупные и непредсказуемые перемены, при этом за последнее десятилетие этот процесс ускорился. Прошлое планеты изобилует международными кризисами. События, происходящие в мире, оказывают влияние на жизнь каждого человека.

Некоторые конфликтные ситуации разрешаются силой или путем переговоров, часть выливается в вооруженные столкновения. Многим из нас информация об этих событиях оказывается доступна благодаря средствам массовой информации. Фактор нашей информированности оказал и продолжает оказывать глубочайшее воздействие на процесс объединения мира. Благодаря использованию спутниковой и микроволновой связи, волоконной оптики, проведению компьютерных конференций, имитации виртуальной реальности мы можем наблюдать и анализировать в реальном времени важнейшие мировые события.

Вызов XXI веку

Лидеры XXI в. нуждаются в прозрениях будущего, совершенно не похожих на представления о прошлом, их деятельность должна стать глобальной и учитывать нужды как имущих, так и неимущих. В прошлом столетии мы стали свидетелями радикальных изменений в мировой экономике. Ведущие компьютерные фирмы, такие как IBM, Digital Equipment, Apple Computer Inc., оказались вовлечены в небывалую научно-техническую революцию, но им еще предстоят радикальные изменения в организационной структуре, системе ценностей и понимании того, что такое привязанность к своей корпорации. В ходе того, что стало принято называть «сокращением» или «реорганизацией», многие работники, чья креативность оценивалась как средняя, были уволены. Например, такие крупные авиакомпании, как American Airlines и Delta Airlines, являвшиеся некогда самыми доходными авиакомпаниями мира, вынуждены были значительно сократить штаты. Перечень тех изменений, которые происходят в корпорациях, можно продолжать и продолжать.

Руководители промышленности XXI в. приходят к необходимости пересмотреть свои взгляды на организационную структуру, кадры, распределение рынков и занимаемое в них место. В той или иной степени им придется отвечать на вопросы, заданные еще в 1950-х годах Питером Дракером (Drucker, 1950):

1) Что собой представляет наше предприятие?

2) Кто является потребителем нашей продукции?

3) Что покупает потребитель?

4) Каким будет наше предприятие?

5) Каким следовало бы быть нашему предприятию?

Во многих случаях мы забываем некоторые из основополагающих принципов, сформулированных Питером Дракером. Однако они должны распространяться на весь мир и на деятельность каждого индивида, чтобы дать возможность любому человеку принимать эффективные решения относительно его собственной трудовой жизни.

Будущая структура корпораций

Ясно, что корпорациям, стремящимся к успеху, понадобится структурная перестройка. Организационная структура корпораций второй волны (Toffler, 1980), общепринятая в настоящее время и отличающаяся высокой степенью авторитаризма в управлении, едва ли окажется эффективной в глобальной экономике. Такая структура не отличается гибкостью и быстротой реакции на происходящие перемены. XXI в. оказывается столетием быстрых и радикальных изменений. Технический прогресс изменяет наш мир, а видеосвязь через Интернет становится общедоступной (Clouse, 1993). Как отмечают Г. Мейнард и С. Мертенс (Maynard, Mehrtens, 1994), современная структура многих организаций мешает реализации возможностей человека, сужает разнообразие форм деятельности, порождает дублирование функций и вызывает разрушительные конфликты.

Американцы, родившиеся в 1960-е годы – в период так называемого «бэби-бума» – теперь занимают руководящие посты. Представители этого поколение часто говорят: «Я склонен цинично смотреть на 60-е годы: мир, любовь, традиции, прекраснодушие – а посмотрите, что из этого получилось». Однако они оказались хуже тех, против кого восставали – они оказались материалистами-лицемерами (Business Week, December 14, 1992).

Современное поколение требует изменения того, что принесли с собой дети «бэби-бума»: они в значительной степени разрушили такие концепции, как доверие, система ценностей и привязанность к своей организации; теперь они занимают те самые посты, против которых когда-то восставали.

В современных корпорациях менеджер встречает мало побудительных причин для отказа от традиционной роли, согласно которой он принимает решения. Относительно недавно в бизнесе появилась матричная модель; она с определенной степенью гибкости сочетает экономическую пользу, разнообразие интересов и единую цель. Некоторые фирмы, например, General Electric, последнее время склоняются к гибкой организации такого рода.

Новый лидер XXI в. должен входить в команду, разделяющую общую систему ценностей и воодушевленную общей целью создания продукции. Командная система ценностей должна разрабатываться совместно сотрудниками и потребителями. Это означает равенство всех членов команды. В XXI в. такая модель будет принята всем сообществом. Целью организации станет расширение собственных интересов и демократическая ориентация на потребителя – как это предлагал еще П. Дракер.

Корпорации как сообщества

Устойчивый успех любой корпорации в XXI в. зависит от ее готовности включиться в мировой процесс и от ее гибкости. От фирм ожидается повышение внимания к нуждам общества как на местном, так и на международном уровнях. Они должны больше внимания уделять образованию и экологии – как это делает компания Xerox в области образования и компания Dupont в области охраны окружающей среды. Как отмечают Г. Мейнард и С. Мертенс (Мауnard, Mehrtens, 1994), корпорации XXI в. должны проявить интерес к следующим проблемам:

1) Созданию разнообразных рабочих мест для представителей разных рас, этнических меньшинств и полов; такое смещение акцентов приведет к появлению благоприятных и разнообразных перспектив для самой компании.

2) Поощрению достоверности информации и открытости – созданию в корпорации такого климата, когда каждый индивид чувствует себя свободно и поощряется в выдвижении идей, способствующих росту и развитию фирмы.

3) Устранению должностного давления – сотрудники фирмы должны свободно и творчески развиваться в профессиональном плане. Этому способствует климат правдивости и открытости. Движущей силой должен быть не страх наказания, а креативность.

4) Заботе о здоровье и благополучии работающих – осознанию руководством фирмы ценности того, что работники считают свою должность «хорошим местом»; этому способствует прогресс медицины в XXI в.

Современный лидер должен находить сегодня возможности, которые проявятся завтра, чтобы не опоздать с их использованием в интернациональном обществе. В этом контексте поучителен следующий пример. В 1968 г. производство часов в Швейцарии находилось на столь высоком уровне, что ей принадлежало около 65 % мирового рынка в этой области. К 1980 г. эта доля снизилась до 10 %. Что же случилось? Не разучились ли швейцарцы делать качественные часы? Совсем нет. Просто они не предвидели будущего и с пренебрежением отвергли идею о том, что кварцевые часы вытеснят механические. Японцы же прислушались к этой информации, и компания Сейко овладела рынком. Теперь эти события принадлежат истории. В будущем же неспособность к предвидению окажется непростительной (Clouse, 1994).

Лидер XXI в. не составляет планы на завтра, исходя из событий вчерашнего дня. По мере развития технологии будут меняться и правила игры. Действовать в соответствии с событиями уже недостаточно. Лидер должен уметь их предсказывать, предвидеть изменения и видеть связанные с ними новые возможности.

Как готовить лидеров XXI в.? Большинство существующих сегодня программ подготовки неэффективны. Возможно, ключ к проблеме лежит в развитии способности к интуитивному принятию решений и смелости действовать в соответствии с ними (Clouse, 1994).

Принятие решений в организациях – трудная задача уже сейчас, а в будущем она станет еще сложнее. В былые времена немногочисленные руководители могли удерживать в памяти всю необходимую для деятельности фирмы информацию. Современный уровень развития экономики этого уже не позволяет (Clouse, 1988). Сегодня организационные структуры многомерны, они используют сложнейшие компьютерные системы для сбора и хранения жизненно важной информации. Лидеры, способные принимать решения быстро, мгновенно находить и использовать информацию, будут иметь больший шанс на успех. Базы данных должны составляться с учетом того, кто окажется потребителем продукции в глобальной перспективе; необходима способность на основании этих сведений найти нишу, которую данная фирма может закрепить за собой.

В 1985 г. Р. У. Клоуз писал, что американский бизнес пересек свой Рубикон. Впервые в истории Соединенных Штатов инвестиции в наукоемкие области превысили капиталовложения в промышленность. Информация как основной продукт страны опередила материальные ценности. Информация стала основным источником власти в организациях. Это – новая форма капитала, возможно, более важная для будущего мировой экономики, чем деньги (Clouse, 1987).

Литература

Business Week (December 14, 1992). Move over boomer, the busters are here – and they angry.

Clouse R. W. (1992). Entrepreneurship education for a global economy in the 21st century. Paper presented at 10th Annual International Enterpreneurship Education Forum, Lake Tahoe, Nevada.

Clouse R. W. (1993). Technology Based Distance Learning. Paper presented at the 18th Annual Conference of the Assoccation of Private Enterprise Education, Washington, D. C.

Clouse R. W. (Fall, 1985). The next corporate crisis. Corporate Learning Institute Newsletter. Nashville, TN: Vanderbilt University.

Clouse R. W. (1993). Entrepreneurship in education: views from educators and business executives. Paper presented at the 18th Annual Conference of the Assoccation of Private Enterprise Education, Washington, D. C.

Drucker P. (1950). The practice of management. New York: Harper & Row.

Garret L., Gareti J., Clause R. Wilbum (1987). Beyond evaluation: planned organizational response to change. Organization Development Journal.

Maynard H. B., Mehrtens S. E. (1994). The fourth wave: Business in the 21st century. San Francisco: Berrett-Koehler.

Toffler A. (1980). The third wave. New York: Morrow.

Wheatley M. (1994). Leadership and the new science. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Двенадцать задач на будущее для лидеров корпораций и предприятий: гуманистическая перспектива

Дж. П. Канджеми, Р. Л. Эппл-младший

Twelve challenges for corporate and business Leaders – a humanistic Perspective

J. P. Cangemi, R. Apple, Jr

Учитывая экономические, политические и социальные задачи, стоящие в настоящее перед человечеством, лидеры промышленно развитых стран, стремящиеся сохранить производственный и экономический прогресс в будущем, оказываются перед лицом еще более важного, чем раньше, вызова. Их задача – вывести свои страны из существующей экономической и финансовой трясины, в которой они увязли. Авторы настоящей статьи обладают в совокупности 65 годами опыта в области лидерства, что дает им возможность поставить перед руководителями разных уровней задачи, касающиеся самой ценной составляющей любой организации – ее сотрудников, чтобы помочь им достичь уровня производительности, а следовательно, успеха и доходов, которыми они располагали в прошлом.

Миру промышленности и корпораций в условиях существующего в Соединенных Штатах и в других странах политического, экономического, социального и эмоционального кризиса следует задуматься о том, какие задачи следует поставить перед собой на будущее, чтобы завоевать рынки и потребителей, чтобы вернуть себе доходность.

Используя опыт 65 лет сотрудничества в разном качестве с деловым/промышленным/корпоративным миром – от вице-президента и директора фабрики до консультанта и организатора инновационных групп, руководителя семинаров, – авторы предлагают двенадцать задач, которые персонал организации может рассмотреть в целях продвижения в позитивном и прибыльном направлении в будущем.

Первая задача: необходимо выбрать руководителей, понимающих принципы работы организации и осознающих, как их поведение отражается на персонале. Другими словами, лидеры должны быть восприимчивы, они должны понимать себя и других, а также ценность стиля руководства, предполагающего поощрения в противовес принуждению, угрозам и наказаниям.

Исследование, проведенное Дж. П. Канджеми, Р. Миллером и Т. Холлопетером (Cangemi, Miller, Hollopeter, 2002), наглядно продемонстрировало, что руководители, незаинтересованные в понимании себя, неудачно строили взаимоотношения с подчиненными и отрицательно влияли на деятельность своих фирм. Такое негативное воздействие обычно распространяется на все уровни организации – от самого высокого до самого низкого.

Второй задачей для коммерческой организации на будущее является подбор таких руководителей, которые проявляли бы гуманный склад характера до того, как окажутся на руководящей должности. Как только человек, не ориентированный на взаимопонимание с людьми, получает контроль над каким-либо подразделением, шанс на изменение его поведения становится исчезающе малым. Впрочем, некоторая надежда сохраняется: примером такого исхода может служить ситуация, с которой Дж. П. Канджеми столкнулся более двадцати лет назад.

Его пригласили для устранения проблем на большом предприятии, на котором работало 2000 человек. Данное предприятие входило в состав корпорации, включенной в список Fortune 500 и имевшей филиалы по всему миру. Среди двадцати принадлежащих корпорации в Соединенных Штатах предприятий данное занимало последнее, двадцатое место. После первой же недели знакомства с руководством предприятия стало ясно, что в поведении главного лица преобладает авторитарный стиль. В результате работы с этим лидером (вице-президентом по производственным вопросам), направленной на то, чтобы он лучше понял себя и свою склонность к авторитарному стилю, он начал понимать последствия своего поведения для всей организации. Хотя нельзя сказать, что он изменился (этого не произошло), он стал понимать себя достаточно для того, чтобы предоставить большую свободу действий своему заместителю, обладавшему теми качествами, которых сам он был лишен. Благодаря передаче части функций заместителю и сосредоточению на других аспектах деятельности предприятия (вне его) – контактам с общиной и с другими ответвлениями корпорации – вице-президенту удалось переместить свое предприятие с двадцатого места в Соединенных Штатах на первое во всей корпорации всего за три года. Это было замечательным успехом с любой точки зрения. Однако можно с уверенностью утверждать: сам человек не изменился – он просто изменил свое поведение. Вице-президент на всю жизнь сохранил авторитарный стиль. Однако он представляет собой хороший пример того, что человек может осознанно выбрать направление своих действий, которое приведет к конструктивному исходу, Данному предприятию повезло – его руководитель был готов всмотреться в себя, понять себя и бороться со своей слабостью: невосприимчивостью к чувствам окружающих, авторитаризмом, силовыми методами руководства. Однако много ли руководителей с теми же недостатками пожелают признать их и принять необходимую помощь, как это произошло в описанном необычном случае? Один из тысячи, два, может быть, пять? Какой вред своим организациям принесут прочие 99, 98 или 95?

Задачей на будущее является отбор тех индивидов, которые изначально проявляют интерес и восприимчивость к потребностям людей, поскольку, по данным Г. Минцберга, профессора университета Мак-Гилл в Канаде, 70 % работы руководителя предполагает межличностные контакты.

Третьей задачей является отбор и обучение руководителей, которые способны получать личное удовлетворение не только от собственных успехов, но и от успехов других. Это значит, что такие лидеры понимают: дорога к успеху проходит через других людей; они не приписывают все успехи себе, способны гордиться успехами других и поощрять их продвижение вперед.

Четвертая задача – обучение руководителей внимательному отношению к эмоциональному климату в организации, заботе о том, чтобы принадлежность к ней воспринималась персоналом положительно. Климат в организации зависит главным образом от руководителя, касается ли это учреждения в целом или отдельного его подразделения. Как говорил французский философ Вольтер (по крайней мере, ему часто приписывается это высказывание): «Организация – это длинная тень ее руководителя».

Пятой задачей лидера является создание у подчиненных интеллектуальной и эмоциональной преданности своей организации. Эта задача может быть выполнена только в том случае, если каждый сотрудник почувствуют, что руководитель ценит его как личность. К. Аргирис из Гарвардского университета дал этому феномену название психологического контракта. Он утверждает, что человек, приходя на работу в учреждение, имеет определенные ожидания в отношении того, как с ним будут обращаться. Например, ожидается, что организация в лице ее руководителя будет обращаться с ним достойно и с уважением, должным образом оценит его достижения, предоставит возможности для повышения квалификации и роста, будет интересоваться его советами и мнением, не будет проявлять фаворитизм, не станет предъявлять нереальных требований, предоставит ему необходимое оборудование, даст необходимую подготовку для выполнения обязанностей и т. д. Такой подход обычно вызывает у сотрудников ответное стремление не допускать прогулов и опозданий, полностью отдаваться работе.

Шестая задача – необходимость соблюдения с подчиненными основных правил вежливости. Многие ли утром доброжелательно говорят своим сотрудникам «Доброе утро» или «Привет»? Или благодарят и хвалят за хорошо выполненную работу? Эти простые мелкие проявления приязни и одобрения должны стать привычными, хотя, как отмечают многие авторы, в последнее время редко встречаются на всех уровнях организации. Отношение руководства к людям, выражающееся в подобных проявлениях вежливости, превращается в психологический доход, часто столь же, если не более важный, чем денежная оплата труда. Финансового вознаграждения недостаточно – люди нуждаются в психологическом поощрении, которое показало бы, что их ценят.

Седьмая задача заключается в том, чтобы дисциплинарный/принудительный стиль руководства заменить на обучающий/консультационный. Дисциплинарный/принудительный стиль руководства, по сути, приводит к разделению персонала на две группы: тех, кто перестает работать и увольняется, и тех, кто перестает работать и остается. Опыт авторов говорит о том, что большинство сотрудников перестает работать и остается. Люди с нетерпением ждут зарплаты, но их интерес и мотивация в целом не связаны с организацией. Успехи фирмы больше их не волнуют: их мысли заняты исключительно вопросами выживания. В результате они больше не предлагают творческих решений проблем, не разрабатывают конструктивных программ. Они делают только то, что необходимо, чтобы не быть уволенными. В отсутствие начальства они не берут на себя лишнего и избегают ответственности. При такой угнетающей системе лидерства растет число прогулов и проволочек, а также других форм скрытого саботажа.

Техника консультирования и обучения, напротив, предполагает стиль руководства, подчеркивающий уважение и доверие к подчиненным. Такое поведение обеспечивает ответное доверие с их стороны, уважение и готовность сотрудничать, что приводит к возникновению атмосферы успеха в организации. При таком климате сотрудники не боятся совершить ошибку, попробовать нечто новое, отличное от принятого, чтобы помочь организации достичь большего успеха. Короче говоря, сотрудники начинают чувствовать себя частью организации, а не чем-то отдельным от нее. Они часто – и совершенно правомерно – начинают думать, что они-то и есть организация. Задача руководителей заключается в том, чтобы углублять свои знания и умело применять технику обучения и консультирования (Cangemi, 2001).

Восьмая задача для руководителя состоит в поддержании открытыми всех линий коммуникации внутри организации и вне ее. Слишком многие лидеры используют только коммуникацию «сверху вниз» или передачу информации по принципу минимальности: «знать только то, что нужно». При таком стиле сотрудники быстро усваивают, что информация, исходящая от них, не нужна; более того, она часто не одобряется. «Вы узнаете только то, что они считают нужным нам сообщить, – говорят в таких случаях сотрудники. – Им на самом деле не интересно, что мы думаем».

Без открытой коммуникации подчиненным чрезвычайно трудно поверить в то, что они являются важной частью организации, а это обычно приводит к депрессии и низкой самооценке. «Мы тут не представляем важности – важны только они», – подчеркивал один из работников при обсуждении коммуникации «сверху вниз».

Девятой задачей руководства является признание за сотрудниками права на собственные взгляды и мнения. Мы здесь не рассматриваем возможности мятежа, а только различные точки зрения. Лидер может очень многое почерпнуть, если прислушивается к мнениям, отличным от его собственного. Поскольку лидер обладает полнотой власти, он может принимать окончательное решение, однако непредвзятое знакомство с возражениями может открыть подходы, которые окажутся полезными. Персонал бывает только рад помочь успеху собственной организации, если ему будет предоставлен такой шанс. В противном случае где сейчас были бы фирмы «Хонда» из Мэрисвилля, Огайо, или «Харлей-Дэвидсон»? Руководители этих организаций прислушались к подчиненным. Возможно, в будущем их примеру последуют и другие.

Десятой задачей для лидера является развитие собственной восприимчивости к личностным качествам подчиненных. На работника часто смотрят и говорят о нем как о «единице». Есть пример того, как руководитель велел своему начальнику департамента человеческих ресурсов «выдать 30 единиц». Время, когда сотрудника можно рассматривать как «инструмент», «пробку на волнах», «расходный материал» (Maslow, 1970), должно закончиться. Лидеру необходимо понимать, что у сотрудников его организации есть чувства, заботы, проблемы и цели, которые не исчезают просто потому, что человек явился на работу. Задачей руководства является сочувствие людям во всех их человеческих проявлениях. Подобное отношение со стороны руководителей всех уровней приводит к возникновению лояльности персонала своей организации, что в настоящее время наблюдается редко.

Пример. Руководители компании с помощью постороннего консультанта провели опрос сотрудников о том, что могло бы сделать их организацию более приятным местом для работы. Группа за группой сотрудники сообщали о том, что они работали 23 дня подряд – без единого выходного. Поскольку предприятие производило комплектующие для автомобильной промышленности, работники хорошо знали, что в этой области производства периоды «пиршеств» чередуются с периодами «голода». Показательно то, что сотрудники не жаловались на 23-дневную работу без перерыва: они понимали необходимость этого. Беспокоило их другое: тот факт, что с ними обращались так, словно они были собственностью компании. Персонал отвергал подобное отношение руководства. Рядовым сотрудникам было известно, что в то время, когда они работали по субботам и воскресеньям, начальство наслаждается выходными, проведенными с семьями, барбекю и пикниками. Ни разу, отмечали сотрудники, никто из руководителей не побеспокоился о том, чтобы появиться на предприятии хотя бы на час, узнать, как идут дела, предложить поддержку, сказать, что ценит усилия и жертвы персонала, проявить хотя бы минимальный интерес к людям. Более того, когда начальство появилось на работе в понедельник, ни слова не было сказано добросовестным работникам о том, что они пожертвовали своими выходными ради интересов компании. Отношение руководства было интерпретировано следующим образом: «Так уж получается. Если хотите сохранить работу, терпите». Люди чувствовали, что их используют, что на них смотрят как на нечто незначительное, их не ценят, они испытывали гнев в адрес организации из-за отношения ее руководства. Директора компании поинтересовались у консультанта, ожидается ли на данном предприятии возникновение профсоюза (до того профсоюза там не было). Ответ консультанта был однозначным: такой стиль поведения руководителей практически гарантированно приведет к организации профсоюза. Самым показательным в данной ситуации было то, что сотрудники не возражали против сверхурочной работы. Возражали они против отсутствия у руководства восприимчивости к их нуждам и должной оценки того, чем людям приходилось жертвовать ради компании.

Задачей руководителей в будущем является развитие в себе большей восприимчивости к нуждам людей и понимание того, насколько важно отдавать этим нуждам должное.

Одиннадцатая задача для лидеров будущего – участие во всей жизни организации, что дало бы возможность пользоваться креативным и интеллектуальным потенциалом, существующим на всех уровнях организации. В этом случае для лидера важно отказаться от представления о том, что его собственные взгляды – лучшие, а может быть, и единственно верные. Лидерам следует открыть пути принятия решений, чтобы люди захотели принимать в них участие, особенно когда вопросы касаются их собственной работы, работы их отдела или их собственного благополучия. Такой процесс передачи полномочий создает у сотрудников сильное ощущение принадлежности к организации и чувство собственной значимости. Руководители, закрывающие на это глаза, совершают очень серьезную ошибку. Скоро они обнаружат, что командуют кораблем без команды. Никто не станет следовать за ними добровольно – только по обязанности.

Двенадцатой задачей является изменение лидерами их отношения к обидчивости и чувствительности людей. Людям свойственно чувствовать. Игнорировать чувства людей означает провоцировать неприятности в организации: саботаж, поджоги, телефонный терроризм и другие хорошо известные формы мести тем, кто воспринимает работника просто как машину, производящую продукцию. Г. Левинсон в своей статье «Почему пали бегемоты», опубликованной в «Гарвард бизнес ревю», ясно указывает на недостаточную заботу о чувствах подчиненных со стороны руководства при принятии касающихся их решений как на одну из причин возникновения у организаций проблем с финансами, качеством продукции и производительностью труда.

Слишком многие руководители, особенно ориентирующиеся на научные, статистические методы, не видят смысла учитывать чувства людей, находящихся на рабочих местах. Они должны понять, что невозможно заставить людей не чувствовать. Похоже на то, что многие руководители, большинство из которых мужчины, просто боятся чувств, включая свои собственные. Им следует просто расслабиться, стать самими собой, попробовать понять обидчивость и чувствительность и согласиться, что легче иметь дело с людьми, если представляешь себе обстоятельства их жизни. Часто проблемы в организации, выражающиеся в поведении персонала, оказываются совсем не теми, которыми должно заняться руководство. В действительности подчиненные показывают руководителю, что их чувства игнорируются, неправильно понимаются или отметаются. Поскольку сотрудники организации часто проявляют позитивное или негативное отношение к начальству в зависимости от того, как они воспринимают обращение с собой, руководители должны постараться учитывать, что люди неспособны дистанцироваться от собственных чувств. Поведение лидеров оказывает огромное влияние на то, как люди чувствуют себя на своем рабочем месте. Лидеры должны проявлять высокую чувствительность к тому, как они реагируют на собственные чувства и как эти чувства отражаются на подчиненных. Грубое, воинственное поведение (проявление чувств) со стороны руководителя только пугает людей, часто приводя к серьезным последствиям для организации.

Двенадцатая задача предполагает смену парадигмы – чувства людей, находящихся на рабочих местах, должны признаваться и учитываться с доброжелательностью и пониманием. Польза, которую это принесет руководителям, выражается в лояльности к ним подчиненных и их преданности организации, когда люди говорят: «Я здесь работаю и я люблю свою компанию».

Перечисленные выше задачи охватывают далеко не все стороны вопроса и предлагаются как перспектива, способная оказать помощь в осуществлении самой важной составляющей деятельности лидера: сотрудничества с людьми.

Трансформационное лидерство

Д. М. Дайл, Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Transformational leadership: a brief overview

D. Dile, J. P. Cangemi

Лидерство универсально. Где бы ни появились люди, среди них есть лидеры. Не было обнаружено ни одной группы, в которой бы полностью отсутствовало лидерство. Хотя лидерство является древним феноменом, интенсивные его исследования начались всего несколько десятилетий назад. Среди работ по этой теме можно отметить изучение нового лидерства, теорию лидерства 1976 г., атрибутивную теорию харизмы, духовного лидерства (Bass, 1997). В конце 1970-х годов появился новый термин – трансформационное лидерство. Вначале его изучением занимался Джеймс Мак-Грегор Бернс, определивший традиционное лидерство как транзакционное и противопоставивший его трансформационному лидерству, направленному на удовлетворение возникающих у последователя потребностей более высокого уровня в иерархии Маслоу. Согласно Дж. Бернсу, лидерство бывает транзакционным либо трансформационным, но не обоими одновременно. Более поздние исследования показали, что в некоторых аспектах они могут сосуществовать. Дж. Бернс (Burns, 1978) определил трансформационное лидерство как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей» (Pawar, Eastman, 1997, p. 82). В течение двух десятилетий исследования лидерства, основанные на раннем определении Дж. Бернса, велись в Центре по изучению лидерства Государственного университета Нью-Йорка в Бингхэмптоне под руководством Бернарда Басса. Большинство полученных результатов свидетельствует о позитивном и продуктивном характере трансформационного лидерства. Хотя необходимы интенсивные дальнейшие исследования, уже полученные данные позволяют прийти к нескольким определенным выводам: трансформационное лидерство может быть выявлено, оно в корне отлично от транзакционного, поддается точному измерению, улучшает любую организацию, обнаруживается повсюду, на всех уровнях, может быть следствием унаследованных тенденций, ему можно научиться, оно может быть связано с контекстом; лучший практический результат дает сочетание трансформационного и транзакционного лидерства.

Определение трансформационного лидерства

Лидерство высшего уровня – трансформационное лидерство – имеет место, когда лидер расширяет интересы подчиненных, когда он побуждает их к осознанному принятию целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление выходить за пределы собственных интересов ради блага всей группы (Bass, 1990, р. 21).

Лидеры могут достигнуть этого несколькими способами. Трансформационное лидерство может быть определено по нескольким основным и некоторым второстепенным признакам. Рассмотрим основные признаки.

Трансформационные лидеры обладают харизмой. Они дают подчиненным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают уважение и доверие к себе (Bass, 1990). Такие лидеры провидят будущее, показывают, как оно может быть достигнуто, подают пример, устанавливают высокие стандарты, демонстрируют уверенность в себе и решимость. Они источают оптимизм и энтузиазм, ободряют подчиненных. Харизма трудно поддается определению, однако наделенные ею лидеры характеризуются энергией, уверенностью в себе, решительностью, интеллектом, ораторским искусством и выраженными личностными идеалами (Bass, 1990). Они предпочитают личное общение и проявляют готовность делиться полномочиями. Б. Басс проводит четкую границу между настоящей и ложной харизмой. Он называет незрелого, склонного к самовосхвалению претендента на обладание харизмой псевдотрансформационным лидером. Такой лидер может казаться вдохновляющим, однако на самом деле он очень своекорыстен и ненадежен. Вопрос о том, какие именно этические и моральные факторы обусловливают различия между истинной и ложной харизмой, требует дальнейшего изучения.

Харизма, несомненно, наиболее неопределенный термин из всех, связанных с трансформационным лидерством. Как отмечает Ф. Дж. Яммарино, главное расхождение во мнениях наблюдается по вопросу о том, является ли харизма по большей части результатом свойств лидера, условий ситуации или влиянием процесса взаимодействия между лидером и последователем. Это расхождение напоминает различающиеся подходы к проблеме лидерства, встречающиеся в литературе. Считается, что харизма является следствием восприятия последователем качеств и поведения лидера. На восприятие влияет контекст ситуации лидерства и индивидуальные и коллективные потребности последователя (Yammarino, 1994, р. 796).

Трансформационные лидеры обеспечивают воодушевление. Они передают своим последователям высокие ожидания, используют символы для сосредоточения усилий, выражают важные цели понятно и доходчиво (Bass, 1990).

Трансформационные лидеры обеспечивают интеллектуальную стимуляцию. Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач (Bass, 1990). Такие лидеры способствуют развитию у последователей креативности и склонности к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и старые парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действия, возникновение новых идей.

Трансформационным лидерам свойственен индивидуальный подход. Они общаются на личном уровне, воспринимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставляют, советуют, учат (Bass, 1990). Они дают задания, рассчитанные на личностный рост.

Несмотря на эти четыре аспекта, общие для трансформационных лидеров, их персональные стили могут сильно различаться. Такие лидеры – не обязательно яркие личности. Трансформационное лидерство – не то же самое, что демократия. Трансформационные лидеры могут быть как автократичны, так и демократичны; они могут придерживаться руководящего стиля или участвовать во всех начинаниях – при условии, что соблюдаются остальные основные принципы; они часто проявляют элементы как руководящего, так и участвующего стиля в разных случаях и при разных обстоятельствах.

В дополнение к четырем главным аспектам, перечисленным выше, есть и несколько менее значительных свойств, присущих трансформационным лидерам. Б. Басс, ссылаясь на работу Хауса и Шамира (House, Shamir, 1993), пишет, что трансформационные лидеры развивают в своих последователях следующие качества:

«Главенство коллективной идентичности в самовосприятии; чувство согласованности между самовосприятием и действиями на пользу лидеру и коллективу; более высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; сходство самовосприятия и восприятия лидера; чувство коллективной эффективности; чувство значимости своей работы и жизни» (Bass, 1999b, p. 23).

По мнению Б. Басса, важнейшая связь между харизматическим поведением лидера и самовосприятием и самоуважением последователя была отмечена уже давно. Только харизматическое руководство может поддерживать высокую производительность в условиях низких норм выработки (Bass, 1999b). Необходимо обращаться к чувству собственной ценности последователя – это является одним из сильнейших средств создания у него мотивации, выходящей за пределы кратковременных личных интересов. Для последователя становится важным сделать то, что правильно.

Продвижение за пределы собственного интереса соответствует иерархии Маслоу, и исследователи давно ищут ясную связь между этими двумя показателями. Трансформационное лидерство, несомненно, поднимает последователей на высшие уровни иерархии Маслоу. Однако Б. Басс отмечает, что Дж. Бернс (1978) и Хэнди (1994) предположили необходимость расширения иерархии Маслоу за счет добавления еще одного уровня, чтобы учесть трансформационное лидерство. В схеме Маслоу как верхний уровень рассматривается самоактуализация (Bass, 1999b). Дж. Бернс и Хэнди, как и некоторые другие, считают, что должна существовать стадия за пределами самореализации – стадия идеализации, стремления к идее или к цели, которые больше, чем личность. Именно эта дополнительная стадия позволит смягчить эгоцентричный тон теории Маслоу, который, хоть и представляется, согласно опыту, обоснованным, оставляет довольно горький привкус (Bass, 1999b, p.12).

Дж. Бернс, рассматривая этот вопрос, описывал трансформационных лидеров как людей, заставляющих своих последователей выйти за пределы собственных интересов и, тем самым, за пределы самореализации.

С. Кови определяет трансформационное лидерство как обеспечивающее необходимые изменения в момент возникновения новых тенденций в экономике, технике, социокультурных факторах. «Расширенное представление о человеческой природе заставляет видеть роль менеджера иной; не героя, а агента развития, не командира, а консультанта, не отдающего приказы руководителя, а воспитателя, не принимающего решения начальника, а лидера, делающего цель ясной, подающего пример. Менеджер нового типа отказывается от конфронтационных диалогов в пользу эмпатических, от стремления сосредоточить власть в своих руках в пользу распределения властных полномочий, от противостояния в пользу сотрудничества, основанного на общих интересах. Можно рассматривать эту перемену парадигмы в терминах континуума, на одном из полюсов которого находится внешний, а на другом – внутренний контроль, принятие цели; переход можно видеть в отказе от поверхностных контактов в пользу полного использования человеческих ресурсов» (Covey, 1992, р. 284).

Р. Дентон определяет трансформационное лидерство как обладающее пятью свойствами: креативностью, интерактивностью, видением цели, способностью придавать силы, страстностью. Первые три качества более или менее соответствуют тому, что Б. Басс именует харизмой или вдохновением. Способность придавать силы и страстность совпадают с положениями индивидуализированного подхода (Denton, 1996).

Отличия трансформационного лидерства от транзакционного

Трансформационное лидерство может быть наиболее точно определено при противопоставлении его транзакционному лидерству. Транзакционный лидер взаимодействует с подчиненными или последователями путем предписаний и контроля за их выполнением. Он дает и выполняет обещания признания, оплаты или продвижения в обмен на хорошую работу, обещания наказания – за работу плохую. Такой вид лидерства может быть эффективным, однако Б. Басс отмечает, что «транзакционное лидерство – удел посредственности» (Bass, 1990). Трансформационное лидерство представляет собой сочетание нескольких базовых, универсальных видов поведения, в то время как транзакционное лидерство можно осуществляться на четырех уровнях, верхний из которых – довольно эффективное руководство, а нижний может привести к катастрофе.

Наиболее эффективная форма транзакционного лидерства может быть названа пропорциональным поощрением. До последнего времени, когда большая часть исследований сосредоточилась на трансформационном лидерстве, такая форма могла считаться хорошим руководством. Лидер поощряет усилия, хорошую работу, достижения. Часто такой путь оказывается конструктивным и дает положительные результаты. Подобные лидеры ясно показывают, чего следует от них ожидать, дают обещания и предоставляют ресурсы в обмен на поддержку и успешно заключают соглашения и контракты.

Следующий уровень транзакционного лидерства – активное управление методом исключения, когда лидер выполняет функции контролера качества, сторожевого пса, аварийной службы. Такой руководитель внимательно следит за качеством работы подчиненных и принимает меры в случае необходимости, обеспечивает выполнение правил, отслеживает и исправляет любое отклонение от норм.

Еще более низкий уровень – пассивное управление методом исключения, когда руководитель отслеживает некачественную или могущую причинить вред работу подчиненных. Пассивность лидера выражается в том, что он ждет, пока его внимание не привлекут неполадки, вместо того чтобы активно искать требующие разрешения проблемы, и не вмешивается, пока дело не примет серьезный оборот. Такие руководители ошибочно считают, что если подождать, проблемы разрешатся сами собой или вообще исчезнут (Cangemi, Kowalski, Khan, 1999).

Наконец, лидерство-невмешательство на самом деле не является лидерством вовсе. Такой руководитель старается не брать на себя ответственность, не принимать решений, не совершать действий. Его девиз: «Раз ничего не сломалось, нечего и чинить». Подобного лидера обычно не удается застать на месте, он не проявляет интереса к делу (Bass, 1997).

«Трансформационное лидерство – совсем не то же самое, что транзакционное. Первое в основном означает стремление изменить существующую реальность так, чтобы она лучше соответствовала имеющимся ценностям и идеалам. Второе сосредоточено на эффективном взаимодействии с изменяющейся реальностью. Трансформационный лидер стремится к достижению „первого места в списке“ и ставит во главу угла принцип. Транзакционный лидер готов удовлетвориться „последним местом в списке“ и ставит во главу угла событие» (Covey, 1992, р. 285).

Трансформационное лидерство как средство улучшения организации

Когда лидер побуждает подчиненных и последователей выйти за пределы собственных интересов, рост производительности, и количественный, и качественный, бывает очень заметным и часто немедленным. Однако любая организация выигрывает и по другим параметрам. Компания, имеющая многих трансформационных лидеров на разных уровнях, обладает гораздо лучшим корпоративным имиджем и в обществе, и в деловом мире. «Фирма, пронизанная трансформационным лидерством снизу доверху, показывает своему персоналу, равно как и клиентам, поставщикам, вкладчикам и обществу в целом, что смотрит в будущее, уверена в себе, обладает штатом, объединившимся для достижения общего блага, поощряет интеллектуальные достижения, гибкость, развитие своих сотрудников» (Bass, 1990, р. 25).

Компания, в которой имеет место трансформационное лидерство, добивается гораздо большего успеха в привлечении самых квалифицированных сотрудников, заставляя их конкурировать между собой. «Кандидатов привлекает организация, руководители которой являются трансформационными лидерами, ее имидж в глазах общества характеризуется уверенностью в себе, успешностью, оптимизмом, динамичным руководством. Кроме того, успех интервью с кандидатами повышается благодаря индивидуальному подходу. На наиболее интеллигентных соискателей сильное впечатление производит перспектива интеллектуального стимулирования» (Bass, 1990, р. 25–26).

Трансформационное лидерство в различных сферах

Вопреки расхожему мнению, трансформационное лидерство распространено повсеместно. Б. Басс (Bass, 1997) выделяет пять общих положений, которые, как он считает, верны для всего мира. Первое из них просто констатирует, что лидерство существует. Как только группа людей объединяется для какого-то дела, всегда появляется лидер. Это положение не меняется со временем. Исторический анализ деятельности лидеров древности и исследования современных лидеров показывают, что им присущи одни и те же характеристики. Второе положение, касающееся разнообразия форм, утверждает, что для всех культур и организаций имеют место определенные закономерности лидерства. Большинство организаций любого типа возглавляются единственным руководителем, который действует через нижестоящих. Третье положение утверждает, что между различными переменными существует определенная связь. Примером этого может служить лидерство-невмешательство, приводящее к неэффективности. Как правило, такие лидеры отрицательно характеризуются подчиненными и неизменно позволяют своим организациям идти ко дну. Четвертое положение, касающееся разнообразия форм функционирования, говорит о положительной корреляции между харизмой лидера и удовлетворенностью служащих. Б. Аволио, Б. Басс и Д. Юнг (Avolio, Bass, Jung, 1996) нашли единственное исключение из этого правила при изучении работающих на правительство экономистов. Пятое положение, касающееся системных свойств поведения, устанавливает причинно-следственные связи в лидерстве применительно к различным культурам и организациям (Bass, 1997). Эти универсальные положения говорят о том, что основные концепции лидерства применимы всюду.

Когда бы и в какой бы стране люди ни размышляли о лидерстве, их идеалы остаются одними и теми же. Полномасштабная программа развития лидерства, целью которой является создание учебного курса, охватила тысячи участников из разных стран и организаций: им предлагалось описать идеального лидера. Ответы в большинстве своем оказались идентичными: испытуемые почти всегда перечисляли характеристики трансформационного лидера. Б. Басс суммировал результаты исследований в разных странах и на разных континентах.

Хотя основополагающие свойства лидерства представляются универсальными, специфические формы поведения лидера меняются от культуры к культуре и от организации к организации. Во-первых, трансформационное лидерство, сохраняя свои основные характеристики, может очень сильно разниться по форме – от демократии до диктата и от директив до участия в общей работе. Во-вторых, возможно, что в азиатских странах трансформационное лидерство распространено более, чем на Западе. «Хотя исходная теория, модель и измерения возникли в индивидуалистических Соединенных Штатах, представляется, что они не менее, если не более, применимы в коллективистских обществах Азии. Коллективистские культуры дают лидерам готовую возможность стать трансформационными лидерами. Трансформационное лидерство здесь поддерживается центральным положением работы в жизни людей и высоким уровнем ориентации на группу среди последователей» (Bass, 1999b, p. 16).

Как Б. Басс, Б. Аволио и Атуотер (1996), так и С. Росс и Л. Офферман (Ross, Offerman, 1997) находят, что женщины более склонны придерживаться трансформационного стиля в лидерстве, чем мужчины. Эффективность работы женщин-руководительниц, а также собственная удовлетворенность сотрудничеством с ними оценивалась их подчиненными, как женщинами, так и мужчинами (Bass, 1999b). Некоторые исследователи считают, что женщины должны существенно превосходить мужчин, чтобы преодолеть предубеждения и занять то же положение, что и мужчины. С. Карлесс (Carless, 1998), проведя большое обследование австралийских женщин-руководительниц, получила несколько иные результаты. По ее данным, начальники оценивали женщин-менеджеров как более трансформационных, чем менеджеров-мужчин, женщины-менеджеры также считали себя более склонными к поведению в стиле трансформационного лидера, чем менеджеры-мужчины. Однако подчиненные оценивали своих начальников – женщин и мужчин – одинаково. Чтобы разрешить возникшие противоречия, требуются дополнительные исследования в организациях, где женщины составляют значительную часть персонала.

Трансформационное лидерство на различных уровнях организации

Б. Басс признает, что вначале он считал, что трансформационное лидерство свойственно лишь представителям высших эшелонов руководства. Поэтому, начав в 1980 г. сбор данных, он ограничивался руководителями организаций и офицерами высокого ранга. Однако к 1985 г. он обнаружил, что феномен гораздо более универсален и может быть обнаружен как среди руководителей среднего и низшего звена, так и среди общественно активных домохозяек. Б. Басс цитирует работу, выявившую черты трансформационного лидерства у заключенных, обслуживавших тюремную лавку! За последние два десятилетия данные исследований показали, что трансформационное лидерство имеет место в малых группах, в руководстве крупных организаций, среди руководителей движений и обществ.

Хотя признаки трансформационного лидерства обнаруживаются на всех уровнях, они должны сначала проявиться на самом верху, чтобы организация могла двинуться в нужном направлении. Чтобы организация в целом обрела трансформационный характер, начать перемены должно высшее руководство. Ролевые модели возникают наверху и развиваются на каждом нижележащем уровне.

Трансформационное лидерство как результат унаследованных тенденций

Одним из главных вопросов, задаваемых в отношении лидерства, и в особенности трансформационного лидерства: лидерами рождаются или становятся? Это еще одна вариация вопроса о преобладании врожденных или полученных вследствие воспитания свойств. Как ни удивительно, имеются данные о том, что некоторые люди от рождения обладают более трансформационным стилем лидерства, чем другие. В 1995 г. Роуз провел обследование 100 пар монозиготных и дизиготных близнецов. По данным заполненных ими опросников, монозиготные близнецы проявляли больше сходства в склонности к трансформационному стилю руководства, чем дизиготные. Это наводит на мысль о том, что некоторые аспекты поведения лидеров носят генетический характер. Наследственность ответственна за 40 % различий. Склонность к активному или пассивному управлению методом исключения, а также лидерству-невмешательству передается по наследству. Лишь применительно к пропорциональному поощрению не было выявлено статистически значимой наследуемости (Bass, 1997).

Несколько исследований, проведенных в 1990-х годах, показывают, что трансформационные лидеры обнаруживают специфические личностные характеристики. С. Росс и Л. Офферман (Ross, Offerman, 1997) показали, что высокий уровень трансформационного лидерства ассоциируется с такими личностными чертами, как прагматизм, воспитанность, уверенность в себе, низкий уровень критичности и агрессии (Vanderberghe, 1999). Дж. Хоуэлл и Б. Аволио (Howell, Avolio, 1993) сообщают о связи между восприятием лидерства и руководящего поведения и личностными свойствами, включая внутренний локус контроля, целеустремленность, внутреннюю убежденность. Если наблюдение о том, что некоторые личностные качества ассоциируются с определенным стилем лидерства, соответствует действительности, главной проблемой последующих исследований должен стать вопрос о том, наследуются эти личностные особенности или являются следствием воспитания. Если когда-нибудь на этот вопрос будет дан исчерпывающий ответ, можно будет судить о том, является ли лидерство наследуемой или приобретаемой чертой.

Трансформационному лидерству можно научиться

Хотя некоторые исследования говорят о том, что трансформационными лидерами рождаются, Б. Басс твердо отстаивает мнение о том, что трансформационное лидерство можно воспитать. «Трансформационному лидерству можно научиться, и соответствующие разделы должны войти в курс подготовки и усовершенствования управленческих кадров. Результаты исследований говорят о том, что руководителей любого уровня можно научить харизматичности» (Bass, 1990, p. 27). По-видимому, характеристики трансформационного лидера рано формируются и закрепляются. Первый руководитель подготовки будущего менеджера может сыграть огромную роль в его или ее будущей карьере. То, чему человечек научится в плане лидерства на этом этапе, имеет решающее значение. Многие руководители, высоко оцененные своими подчиненными, сообщали, что их первыми начальниками были люди с хорошей репутацией, стиль которых они могли копировать. К ним применялся индивидуальный подход, и они получали задания, требовавшие от них приложения всех сил.

От трансформационного лидера, согласно данным Канерта и П. Льюиса (1987), требуется моральная зрелость. Моральные стандарты родителей и опыт лидерства ребенка в школе и во внеучебное время служат предикторами того, насколько трансформационным окажется его будущий стиль лидерства (Bass, 1999b). Б. Аволио и Гиббонс провели интервьюирование руководителей, которых высоко оценивали их подчиненные. Эти руководители сообщили, что родители ставили перед ними «трудные задачи, но также оказывали поддержку усилиям будущих лидеров вне зависимости от того, добивались те успеха или нет» (Bass, 1999b, p. 14–15). Другие руководители описывали своих родителей как любящих, но требовательных и обладавших высокими стандартами. Несомненно, в таких условиях дети учились трансформационному стилю у своих родителей.

Будучи твердо уверенным в том, что свойствам трансформационного лидера можно научить и развить их, Б. Басс разработал учебную программу подготовки и консультирования «Всеохватывающее лидерство». Обследование участников, прошедших данный курс, осуществленное через два года после его окончания, показало некоторое улучшение качества их руководства, особенно в тех областях, которые представлялись им наиболее важными. Однако Б. Басс признает, что обучение не может превратить полностью транзакционного лидера в трансформационного.

Зависимость трансформационного лидерства от контекста

Трансформационное лидерство не является панацеей. Не во всех ситуациях оно проявляет себя лучше, чем в других. Оно малоэффективно в бюрократических учреждениях, не имеющих возможности расширения. Лидер может проявить трансформационные качества, только если его работа позволяет ему исследовать, ставить диагноз, творить. Если работа заставляет такого руководителя сосредоточиться на мелких повседневных проблемах, он будет вынужден прибегнуть к управлению методом исключения. У него не окажется времени и сил на то, чтобы обдумывать перспективы и предвидеть будущее, и уж тем более передавать свои идеи подчиненным.

Когда фирме предстоят изменения, рост и модернизация, только трансформационное лидерство может привести к успеху. Однако если фирма пребывает в стабильном состоянии, управление методом исключения будет вполне успешным и может даже оказаться предпочтительным. Если правила вполне точны и определенны, иногда вовсе нет потребности в лидере.

Б. Павар и К. Истман (Pawar, Easrman, 1997) обнаружили, что организации сильно отличаются друг от друга в том, как они воспринимают трансформационное лидерство. Наиболее благоприятное отношение оно встречает в организациях, претерпевающих изменения, руководимых оценивающими свои возможности группами, имеющими простую структуру или управление кланового типа, которое уравнивает собственные интересы членов с целью организации в целом. Наиболее отрицательное отношение трансформационное лидерство встречает в организациях, действующих эффективно, находящихся в стабильном и предсказуемом положении, или в бюрократизированных, высокопрофессиональных, разделенных на отделения организациях. Как предположил К. Вандерберг, представители таких областей, как медицина и юриспруденция, могут быть в наименьшей мере восприимчивы к трансформационному лидерству. Проведенное в нескольких госпиталях исследование показало, что представители медицинского персонала отличаются индивидуализмом и не склонны проявлять преданность своему коллективу. В особенности неблагоприятно реагировали на лидеров, проявляющих индивидуальный подход, медицинские сестры, обвиняя тех в фаворитизме и поощрении неравенства (Vanderbergh, 1999). Б. Басс признает, что трансформационные лидеры могут даже быть обвинены в нарушении этики, например, за использование эмоциональных обращений.

Соединение трансформационного лидерства с транзакционным

Лучшие лидеры сочетают в себе качества трансформационного и транзакционного типов. Трансформационное лидерство добавляет эффективности транзакционному, однако не заменяет его. Лучшим сочетанием можно считать трансформационное лидерство, дополняемое пропорциональным вознаграждением. Сочетания с другими типами транзакционного руководства менее эффективны. Концепции вдохновения и вознаграждения наиболее выражены во всех культурах. Б. Басс отмечал в нескольких работах, что мера трансформационного лидерства увеличивает меру транзакционного, но не наоборот. Такой односторонний прирост наблюдается во многих культурах.

Трансформационное лидерство универсально. Оно не имеет культурных или половых ограничений, охватывает различные типы и уровни организаций. Трансформационные лидеры вдохновляют своих последователей на выход за пределы собственных интересов, усиливают осознание ими того, что важно, и помогают им достичь более высоких уровней по иерархии Маслоу (Bass, 1999a). Трансформационные лидеры обнаруживают харизму, вдохновляют, обеспечивают интеллектуальную стимуляцию, проявляют индивидуальный подход. Трансформационное лидерство в корне отлично от транзакционного тем, что идет дальше транзакций или контрактов. В некоторых ситуациях трансформационное лидерство может приносить ограниченную пользу, особенно в случаях высокопрофессиональных или очень стабильных организаций. Тем не менее, для большинства организаций оно представляет собой лучший из возможных выборов и может в некоторых аспектах сочетаться с транзакционным лидерством. Трансформационное лидерство может быть точно измерено с помощью разработанных инструментов, поэтому допускает успешное обучение и развитие. Для того, чтобы ответить на вопрос, почему некоторые лидеры проявляют более выраженные трансформационные качества, чем другие, требуются новые исследования. Что именно обусловливает формирование трансформационного стиля лидерства? Существуют свидетельства того, что опыт, приобретенный в раннем детстве и в начале карьеры, способствует обретению умений трансформационного лидера. Ответ на вопрос: «Рождаются ли лидерами или этому можно научиться?» будет определять степень того, насколько следует придавать значение тренировке качеств трансформационного лидера.

Заключение

Трансформационное лидерство универсально. Оно свойственно различным культурам и не делает различий по полу руководителя, типу организации, организационным уровня. Транформационные лидеры воодушевляют своих последователей, побуждая их выходить за рамки собственных интересов, помогают им осознать важность поставленных целей и достичь более высоких уровней по иерархии Маслоу (Bass, 1999а). Трансформационные лидеры демонстрируют харизму, воодушевляют, обеспечивают интеллектуальную стимуляцию, им свойственен личностный подход. Трансформационное лидерство фундаментально отличается от транзакционного тем, что идет дальше транзакций или заключения контрактов. В некоторых обстоятельствах, однако, польза от трансформационного лидерства может оказаться ограниченной; особенно это касается определенных профессий и организаций, занимающих вполне стабильное положение.

Однако для большинства организаций трансформационное лидерство представляет собой наилучший выбор из всех возможных стилей руководства и часто может включать некоторые аспекты транзакционного лидерства. Трансформационное лидерство может быть точно измерено с помощью разнообразных инструментов, что способствует его эффективной подготовке и развитию. Вопрос о том, почему одни лидеры обнаруживают больше качеств трансформационных лидеров; чем другие, требует дополнительных исследований. Имеются свидетельства того, что умения трансформационного лидерства закладываются в раннем детстве и в начале профессиональной карьеры.

Литература

Avolio В. J., Bass B. M., Jung D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72. P. 441–462.

Bass B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision // Organizational Dynamics. 3. P. 19–31.

Bass B. M. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Bass B. M. (1997). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Bass B. M. (1999a). Current developments in transformational leadership: Research and application. The Psychologist-Manager Journal. 3.1. P. 5–21.

Bass B. M. (1999b). Two decades of research and development in transformational leadership//European Journal of Work and Organizational Psychology. 8. 1. P. 9–26.

Bycio P., Allen J. S., Hackett R. D. (1995). Further assessments of Bass' (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology. 80. 4. P. 468–478.

Carless SA. (1998). Gender differences in transformational leadership: An examination of superior, leader, and subordinate perspectives. Sex Roles // A Journal of Research. 39. P. 887–899.

Cangemi J., Kowalski C, Khan H. (1998). Leadership behavior. Lanham, MD: University Press of America.

Covey S. R. (1992). Principle-centered leadership. New York: Simon & Shuster.

Denton R. E., Jr. (1996) Leadership: A communication perspective, 2nd ed. Prospect Heights, Illinois: Waveland press.

Howell J. M., Avolio B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance //Journal of Applied Psychology. 8. 78. 6. P. 891–901.

Kirby PC, Paradise L. V., King M. J. (1992) Extraordinary leaders in education: Understanding transformational leadership //Journal of Educational Research. 85. 5. P. 303–310.

Kirkpatrick S. A., Locke E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes //Journal of Applied Psychology. 18. 1. P. 36–51.

Lewis P. V. (1996). Transformational leadership: A new model for total church involvement. Nashville: Broadman & Holman.

Maslow A. (1970). Motivation and personality. New York: McGraw Hill.

Pawar B. S., Eastman K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership. A conceptual examination // Academy of Management Review. 22. 1. P. 80–110.

Ross S. M., Offermann L. R. (1997). Transformational leaders: Measurement of personality attributes and work group performance // Personality and Social Psychology Bulletin. 23.10. P. 1078–1085.

Tracey J. B., Hinkin T. R. (1998). Transformational leadership or effective managerial practices? // Group and Organizational Management. 23. 3. P. 220–237.

Vandenberghe С. (1999). Transactional vs. transformational leadership: Suggestions for future research // European Journal of Work and Organizational Psychology. 8. 1. P 26–32.

Yammarino F. J., Dubinsky A. J. (1995). Transformational leadership theory: Using levels of analysis to determine boundary conditions // Personnel Psychology. 47. P. 787–811.

Zorn Т.Е., Violanti M. T. (1993). Measuring leadership style: A review of leadership style instruments for classroom use // Communications Education. 42. P. 70–77.

Готовность к риску в рыночной экономике

Ч. Аделл

What is leadership? Risk taking in a market economy

C. Udell

Реализация существующей возможности часто сопряжена с риском. Мне представляется, что этот тезис тесно связан с понятием «лидерство» и составляет основу успеха в бизнесе. Действительно, чтобы добиться успеха, руководители предприятий должны обладать способностью использовать возникающие возможности. Обычно в тот момент, когда решение должно быть принято, не все основания для его принятия уже известны. Это значит, что руководитель предприятия должен пойти на риск: ведь решение нужно принимать в условиях неполноты информации. Риск в том и состоит, что решение может быть как удачным, так и неблагоприятным для фирмы.

Что же в условиях рыночной экономики может сделать руководитель, чтобы риск был оправдан и шанс на удачное решение был больше, чем шанс на проигрыш? Мне кажется, что ему нужно сконцентрировать внимание на следующих сторонах дела:

• образовании и подготовке как себя самого, так и персонала;

• своей способности понимать других людей и умении сотрудничать с ними;

• понимании целей предприятия и методах их достижения;

• способности приспосабливаться к переменам, принимать непопулярные решения;

• установлении оценочных критериев, которые давали бы возможность извлекать уроки из имеющегося опыта.

Необходимость в образовании

Профессиональная подготовка – одно из важнейших условий принятия правильного решения. Руководитель должен знать, когда риск оправдан, когда – нет, и какова степень риска: «Нужно знать, когда играть, а когда – пасовать». Лидер должен не только сам расти профессионально, но и способствовать росту своих сотрудников.

Можно привести много примеров уважаемых лидеров, никогда не прекращавших ни собственное образование, ни образование подчиненных. К ним относится, например, президент обслуживающего центральные и восточные районы США Центра по продаже автомобильных запчастей. Его бизнес процветает, но он никогда не упускает случая принять участие в семинаре, где он или его сотрудники могут почерпнуть новую идею или узнать о новшестве. Он и его персонал используют полученную информацию для создания новых возможностей для маркетинга. Ведь руководителю так легко сказать: «У меня нет времени учиться. Образование – это роскошь. Мы слишком заняты обслуживанием клиентов, оплатой заказов, производством продукции». Однако это близорукий взгляд на вещи. Настоящее лидерство предполагает учет долговременной перспективы, а значит, и повышение как собственной квалификации, так и квалификации подчиненных. Если руководитель или его служащие не знают, каковы движущие силы рыночной экономики, как определить запросы потребителя и как их удовлетворить, то сможет ли такой руководитель проанализировать ситуацию и решить, стоит ли идти на риск? Образование – тот краеугольный камень, на котором строится компетентность руководителя, оно поможет ему определить, чего стоит предложенная ему новая идея.

Понимание других людей и сотрудничество с ними

Другим важным элементом обоснованного принятия рискованных решений является понимание других людей и умение достичь с ними сотрудничества – особенно с теми, с кем приходится работать. Одним из непременных качеств лидера должна быть честность и умение создать атмосферу доверия. Руководитель должен всегда говорить правду, даже когда это неприятно ему или окружающим. Для достижения сотрудничества это настолько важно, что без честности все остальное теряет смысл. Кроме того, руководитель должен действовать последовательно и предсказуемо. Казалось бы, какое отношение все это имеет к готовности рисковать? На самом деле одно с другим тесно связано: образование дает руководителю основу для принятия решений, а если он может положиться на информацию, полученную от подчиненных, его решение будет более обоснованным. Лидер не нуждается в сотрудниках, способных говорить ему только «да»: возражения служат стимулом к размышлениям. Подчиненные не должны бояться говорить своему начальнику неприятную правду.

Например, в качестве президента отделения профессиональной подготовки в университете Ассоциации снабжения автомобильными деталями (АСАД) я очень завишу от мнения членов Ассоциации о качестве подготовки менеджеров. Многие члены ассоциации – владельцы магазинов запасных частей. Они часто говорят мне, что нуждаются в семинарах по управлению такими магазинами. На одном из последних заседаний комитета Ассоциации я предложил несколько идей, касающихся подготовки менеджеров. Некоторые из них были приняты положительно, другие – нет. Присутствующие прямо говорили мне, почему та или иная идея не сработает, и обсуждали те, которые считали удачными. После заседания я чувствовал глубокое удовлетворение: мы добились сотрудничества, и мои оппоненты чувствовали себя вполне свободно. Результатом оказались изменения в подготовке управляющих магазинами. Установление доброжелательной атмосферы, когда люди не боялись откровенно высказываться, в значительной мере уменьшило риск того, что будет принято неправильное решение. Создание и поддержание руководителем таких традиций – залог того, что сотрудники будут вносить полезный вклад: не только согласие, но и конструктивные возражения. Без достижения сотрудничества такое невозможно.

Наряду с атмосферой, побуждающей подчиненных критически обсуждать дела и тем самым заставлять начальника искать новые пути, важно создать такую обстановку, в которой люди не боялись бы рисковать, даже проигрывать, учась на своих ошибках. Во многих компаниях в Соединенных Штатах и других странах с рыночной экономикой такого не наблюдается. Руководители таких фирм позволяют развиться атмосфере страха. Подчиненные не выдвигают новых идей, не идут на риск, потому что боятся быть уволенными в случае ошибки или проигрыша. Результатом этого оказывается стагнация, утрата лидирующих позиций и, в конечном счете, потеря прибылей.

На западе Соединенных Штатов есть сравнительно небольшая фармацевтическая компания, которая в 1980-е годы была одной из самых прибыльных в отрасли. В своей области эта фирма была лидером. Она приобрела у японской фармацевтической компании лицензию на производство лекарства, шанс которого на коммерческий успех был сомнителен. Четыре крупных фармацевтических фирмы отказались от него. Однако руководство этой компании было так уверено в себе, что пошло на риск. Результат – лидерство в своей области и рекордные доходы. Но в конце 1980-х годов руководство сменилось, а с ним изменилась и атмосфера. Сотрудники компании начали бояться: они видели, что те, кто шел на риск, были наказаны, если риск не оправдывался. Началось подсиживание. Теперь мало кто хочет работать в этой компании. Сотрудники больше не выдвигают идей. Они говорят «да» в ответ на любые предложения начальства – независимо от того, насколько те удачны. Люди боятся лишиться работы, а доходы компании падают. Руководитель должен сделать так, чтобы в случае ошибки человек мог сделать из нее выводы, не опасаясь наказания. Это поощрит его коллег идти на оправданный риск и искать благоприятные возможности.

Определение целей и методов их достижения

Чтобы читатель не подумал, что успешный руководитель компании в условиях рыночной экономики пойдет на любой риск, я должен подчеркнуть, что это вовсе не так. Готовность идти на риск хотя и должна поощряться, не может выходить за определенные рамки. Что же это за рамки? Это цель и ответственность. На эту тему проведено множество семинаров, написано множество книг. Это именно та сфера, где образование необходимо. Оно определяет цель, которую компания ставит перед собой. Чувство ответственности определяет, как эта цель будет достигаться. Руководитель должен поощрять – требовать, если необходимо, – участие ведущих сотрудников компании в определении обеих этих составляющих. Это даст руководителю и его команде четко очерченные границы, внутри которых возможно принятие рискованных решений.

Целью университета АСАД является управленческое образование для ее членов. Чувство ответственности диктует, что такое образование предполагает семинарские занятия и программы самообразования, разработанные для членов АСАД. Поэтому когда год назад руководство университета предложило включить в программу курс технической подготовки для механиков гаражей, предложение было отвергнуто. Техническая подготовка не является целью управленческого образования. Вместе с тем предложение расширить курс подготовки в области высших уровней управления было принято. Это – новая область и новый рынок. Таким образом, это совпадает с нашей целью и средствами ее достижения, и мы считаем, что шанс на успех в этой области достаточно велик именно потому, что она им соответствует.

Способность приспосабливаться к переменам и принимать непопулярные решения

Еще одно необходимое качество лидера – способность адаптироваться к переменам и принимать непопулярные решения. Иногда такие решения бывают очень рискованными, но часто от них зависит успех предприятия. Обладание качествами, которые мы обсуждали выше, помогает руководителю уменьшить риск. Мне известен случай, когда президент компании по снабжению запасными частями столкнулся с необходимостью принять именно такое решение. Он только что занял свою должность. Его предшественник был уволен. Ознакомившись с документацией, новый руководитель счел, что цены на товары, поставляемые компанией, должны быть повышены. Однако поставка запасных частей – такая сфера бытового обслуживания населения, где цены очень важны. Если потребитель недоволен ценой, он легко может найти другую фирму, цены в которой ниже. Таким образом, решение, принятое новым президентом, было достаточно рискованным. Оно не нравилось не только покупателям, но и персоналу фирмы: увеличение цен делало более трудным обеспечение оборота. Но президент на основании своего образования и опыта знал основополагающую концепцию любого бизнеса: «Единственное основание для продажи – извлечение прибыли». Не приносящие дохода покупатели хуже, чем отсутствие покупателей. Решение было принято. Персоналу пришлось приспособиться к изменившейся ситуации. Решение было принято два года назад. Оно оказалось правильным и помогло восстановить доходность фирмы.

Установление оценочных критериев

Еще одной проблемой, касающейся лидерства и готовности рисковать, является установление критериев оценки. Если руководитель добился сотрудничества со своей командой и поощряет готовность подчиненных брать риск на себя, он должен сознавать, что ошибки неизбежны. И хотя такой лидер не станет наказывать подчиненных за неудачи в случае оправданного риска или ошибки, ему необходимо знать, что не сработало и почему ошибка была допущена. Как уже говорилось выше, образование является важнейшим фактором как для самого руководителя, так и для персонала – повышение компетентности дает возможность понять, что же было сделано неправильно. Другой путь – это установление оценочных критериев, поскольку без них руководитель не имеет отправной точки.

Например, если менеджер принимает решение об освоении нового рынка, он учитывает число потенциальных потребителей, уровень продаж, доходность, а также затраты на продвижение нового товара к потребителю и его рекламу. Впоследствии реальные значения этих показателей можно сравнить с расчетными. Это даст руководителю возможность увидеть, что было сделано правильно, а что – нет. Имея эту информацию, можно свести к минимуму риск при принятии следующего решения об освоении нового рынка. Другой пример применения оценочных критериев – сравнение себестоимости продукции и производительности фабрики до и после модернизации производства.

Заключение

В рыночной экономике одним из показателей успешности деятельности руководителя является то, уверенно ли он себя чувствует и охотно ли принимает рискованные и непопулярные решения. Если такие решения не принимаются, есть опасность упустить благоприятную возможность. Как можно уменьшить степень риска, не упуская благоприятной возможности? Лидер должен организовать непрерывное образование для себя и своего персонала; добиться сотрудничества с подчиненными, благодаря которому он сможет получать всестороннюю информацию о деле; установить цель деятельности предприятия и определить средства ее достижения; быть гибким в случае изменения ситуации и готовым принимать непопулярные решения; уметь оценивать результат своей деятельности. Благодаря снижению уровня риска улучшаются результаты принятых решений: открываются более широкие возможности и достигается большая прибыльность.

Раздел 2. Доверие в организации Создание и поддержание доверия в организации

Дж. Мэтисон

Creating and maintaining trust in an organization

G. Mathison

Думая о доверии, мы вспоминаем расхожие выражения: «Уж можешь мне поверить» или «Ты бы ему доверился?» Сам по себе термин «доверие» вызывает представление об атмосфере или обстоятельствах, которые, по нашему мнению, должны иметь место для возникновения желательной ситуации. Иными словами, доверие чаще всего подразумевает профессионализм и честность, – те явления, которые должны присутствовать в нашем окружении, чтобы доверие могло возникнуть.

На то, чтобы создать доверие в организации, уходят годы, но достаточно нескольких секунд, чтобы его уничтожить. Доверие создается благодаря как отношению, так и действиям руководства. Аполитичная организация, которая использует неманипулятивные техники, создает условия для общения, практикует прямой подход к проблемам и последовательна в своих действиях в отношении сотрудников, окажется гораздо продуктивнее той, которая всеми этими качествами не обладает. Ниже рассматриваются все перечисленные выше компоненты.

Компоненты доверия

Организации, в которых не одобряются интриги или недоброжелательные отношения, способствуют возникновению для своих служащих условий, в которых внимание сосредоточивается на продуктивности и выполнении работы наиболее эффективным способом, и работники могут не опасаться неодобрения или политиканства. Аполитичное окружение также обеспечивает руководителям возможность говорить и действовать независимо, однако в рамках общих корпоративных установлений, касающихся выполнения ими их обязанностей. Осуществлять такую концепцию в организации трудно, но возможно благодаря развитию доверия между руководством и персоналом.

Неманипулятивный стиль управления также создает атмосферу в которой сотрудники чувствуют возможность действовать независимо. Они хорошо знают свое дело и не сталкиваются с трудностями при выполнении своих обязанностей. Использующий неманипулятивный стиль руководитель создает отношения, пронизывающие весь коллектив. Деятельность сотрудников оценивается относительно целей организации, поэтому служащие и руководители знают, чего от них ожидают и чего следует ожидать им. Их сотрудничество напоминает действие ножниц: лезвия скреплены в середине осью (целями и задачами организации), но могут двигаться независимо.

Коммуникация – другой ключевой ингредиент поддержания доверия. Те организации или учреждения, которые постоянно держат персонал «в потемках» и предоставляют информацию только тогда, когда это становится абсолютно необходимо, теряют синергичность, которая может быть достигнута благодаря открытой и позитивной коммуникации. Коммуникация – это улица с двухсторонним движением. Сотрудники и руководство в равной мере разделяют ответственность за распространение информации вверх, вниз и по горизонтали – на все уровни. Задачей является создание наиболее эффективной организации для достижения корпоративных целей. Коммуникация должна включать и «хорошее», и «плохое»: опыт показывает, что, узнавая и о том, и о другом, люди могут понять поставленную цель и отнестись к ней с уважением, даже если им не нравится то, что они слышат. Такой тип диалога продолжает усиливать фактор доверия в компании. Организации сталкиваются с проблемами, когда им не удается обеспечить эффективную коммуникацию или они пытаются разрешать проблемы в вакууме. Не информируя сотрудников о важных текущих делах, руководство порождает новые проблемы. Часто имеет место недооценка персонала, а практика сокрытия информации и отказа от прямого разрешения проблем не позволяет сотрудникам проявить свои возможности. Распространенной ошибкой является представление о том, что легче не замечать или избегать трудностей, чем признать их существование и напрямую начать преодолевать. Правильна поговорка: «Проблемы, на которые не обращают внимания, приумножаются». К тому времени, когда проблема выходит на передний план, она могла бы быть уже разрешена или сведена к минимуму.

Такую стратегию разрешения проблем можно назвать «избеганием решения». Руководителям и рядовым сотрудникам следует принимать вызов, тем самым усовершенствуя свои креативные навыки. Результаты, которые кажутся недостижимыми, во многих случаях оказываются вполне доступными.

Наконец, руководители должны быть последовательны в методах управления своей организацией. Такая последовательность как в политике администрирования, так и в личных контактах должна быть доведена до сведения сотрудников. Многие высшие должностные лица не осознают сложности и важности этого.

Доверие и делегирование функций

Существует также прямая зависимость между доверием и делегированием функций. Некоторые руководители испытывают трудности при передаче части функций подчиненным, поскольку не доверяют их способностям. Следует учитывать, что хотя властные полномочия для выполнения определенного задания передаются исполнителю, окончательную ответственность несет тот, кто дал поручение.

Другим элементом доверия при делегировании функций является готовность доверять ради того, чтобы заслужить доверие. Другими словами, чтобы пользоваться доверием, нужно быть готовым его оказывать. Многие руководители находят это затруднительным, поскольку их традиционно обучают «не раскрывать карты» до тех пор, пока этого не сделают другие. Если обратиться к примеру из юриспруденции, презумпция невиновности гласит, что человек считается невиновным до тех пор, пока не доказано обратное. Если воспользоваться тем же принципом, то можно сказать, что следует доверять всем, пока не доказано, что такое отношение неверно или неблагоразумно. Доверие является «вкладом» в людей, и этот вклад продолжает расти и приносить дивиденды (распространяющееся доверие) до тех пор, пока кто-то при каких-то обстоятельствах не использует его во зло, тем самым подорвав основы взаимоотношений. Доверие сходно со счетом в банке: его владелец делает изначальный вклад, который растет по мере того, как делаются взносы в доверительные отношения. Процесс заложения таких отношений и их поддержания идет на пользу как индивиду, так и организации в целом.

Конкуренция: внутренняя или внешняя?

Когда руководство организации последовательно в своих административных решениях, в том, как оно встречает трудности, в распространении информации, постановке целей и формировании отношений, доверие может найти стратегическое применение для создания динамичной команды, способной эффективно взаимодействовать с внешним миром. Концепция доверия, рассматривавшаяся до сих пор, носила идеалистический характер, в «реальном мире» доверие – вещь очень хрупкая. Тем не менее доверие существует во многих организациях: между нанимателями и наемными работниками, между руководством и техническим персоналом. Если организация устраняет из своей внутренней политики интриги, объективно смотрит на цели руководства и сотрудников и провозглашает принцип внешней, но не внутренней конкуренции, тогда создается атмосфера, в которой развивается доверие.

Для слишком многих организаций верно утверждение: «Мы оказались лицом к лицу с врагом, и этот враг – мы сами». В малоэффективных системах часто разрастается внутренняя конкуренция, и это ослабляет организацию в целом. Гораздо легче бороться между собой и возводить внутренние барьеры, чем согласованно трудиться и создавать построенную на доверии систему, благодаря которой побеждается внутренняя конкуренция.

Когда внутри организации царит доверие, уверенность в себе и руководителей, и сотрудников растет, как растет их надежность и профессионализм, что положительно отражается на внешнем облике организации. Компания IBM рассматривается как профессиональная организация, отличающаяся последовательностью своих действий и надежностью. Иногда говорят, что она создала свою собственную культуру; другие, правда, видят в ней культ. Как бы то ни было, принадлежность к «культуре» IBM диктует манеру одеваться, вести себя, действовать в бизнесе. Требования к сотрудникам основываются на здравых принципах, включающих зафиксированные и последовательные административную политику, процедуры и правила отношений с людьми. Персонал IBM, так же как и руководство, постоянно проводит мониторинг среды внутри организации с целью поддержания условий, необходимых для успеха в рыночных отношениях и внешней конкуренции.

Свидетельства доверия

Мониторинг доверия может осуществляться с помощью критических обзоров действий, реакций и отношений руководства, а также управленческих процессов. Эффективность организации, с точки зрения сотрудников, основывается на последовательности действий руководства – не на том, что они слышат, а на том, что они видят: «Поступки говорят громче, чем слова». Следует прилагать осознанные усилия к тому, чтобы тесно увязывать письменные инструкции с повседневным выполнением руководителями их обязанностей.

Словарь Вебстера определяет доверие как «гарантированную уверенность в характере, способности, силе или правдивости кого-то или чего-то». Применительно к организации это определение можно проиллюстрировать так: сотрудники полагаются на руководителей в том, что те будут относиться к ним справедливо и, не оказывая предпочтений, ценить их достижения и т. д. Однако персонал несет аналогичную ответственность перед людьми, с которыми сотрудничает при выполнении своих функций. Если такие отношения существуют, доверие укрепляется, что ведет к эволюции динамичной организации.

Заключение

Перед руководителями организации стоят трудные задачи, на них также лежит большая ответственность. Если они недооценивают своих подчиненных и тот вклад, который те вносят в успех дела, это приводит к недостаточной оплате их труда и невозможности в полной мере проявить умения и таланты. Если же, напротив, руководство переоценивает способности, умения и производительность труда сотрудников, им, вероятно, будут платить слишком много. В какой-то момент оба эти сценария могут превратиться в серьезную проблему и для руководителя, и для подчиненного, и для организации в целом. Для сведения подобных ситуаций к минимуму принципиально важно развитие доверия, поддержание самоуважения исполнителей и осознание ими своего вклада в успех организации.

Создание и поддержание доверия – трудная задача, решение которой требует времени и постоянного мониторинга. Впрочем, гораздо больше времени и усилий придется затратить, чтобы вернуть доверие. Для успешного ведения бизнеса полезно создание в организации атмосферы доверия и использование приносимых ею синергических преимуществ.

Эрозия доверия на рабочем месте

М. Лоринг

The erosion of trust in the workplace

M. T. Loring

Доверие – главная составляющая эффективной работы команды в организации. Успех или неудача отдельного работника зависят как от доверия между коллегами, так и от того доверия, которое к нему проявляют менеджеры, управляющие и высшие должностные лица. Создание и поддержание доверия на рабочем месте – основная задача руководящего персонала, а выявление препятствий его возникновению и причин эрозии – важнейшее умение, которое требуется от менеджера. Предлагаемый анализ посвящается аспектам развития доверия в организации.

Развитие доверия – существенная сторона психосоциального роста индивида в организации. Рассмотрение такого роста предполагает анализ процесса прохождения людьми разных стадий своей профессиональной карьеры. Для того чтобы успешно перейти на следующую ступень, требуется выполнить определенные задачи (Offer, Sabshin, 1984). Неудача в освоении свойственных определенной стадии заданий задерживает последующий рост.

Так взрослый, который в детстве не испытал надежной и постоянной привязанности к родителю, может испытывать страх перед тем, что любимый человек его бросит (Bowlby, 1973; 1979; 1988). Его поведенческие проявления, являющиеся следствием неудачи в освоении опыта привязанности на ранней стадии, включают такие характеристики, как ревность, собственнические устремления, требовательность, неодобрительное отношение к образовательным и профессиональным планам партнера, которые могут дать тому большую независимость. Доверие, как и привязанность, может быть описано как приобретенное умение, возникающее вследствие освоения задач более ранней стадии развития (Erikson, 1955; 1963).

В своей теории Фрейд описал различные стадии развития индивида от рождения до зрелости (Erikson, 1955). Он подчеркивал важность оральной фазы, когда младенец ждет удовлетворения своих потребностей от родителя. Если насыщение и удовлетворение отсутствуют, у младенца может развиться сердитый, «кусающий» тип отношения к миру. Впоследствии взрослый, переживший лишения на оральной стадии, может отличаться такими «кусающими» характеристиками, как сарказм и критичность.

Фрейд основное внимание уделял внутренним процессам, происходящим в каждом индивиде. Неудача в разрешении задач роста, стоящих перед каждым человеком, должна, по Фрейду, приводить к возникновению личностных характеристик, сохраняющихся на всю жизнь.

Впоследствии Эриксон расширил представления Фрейда о процессе развития, включив в рассмотрение десять социальных факторов, вторгающихся в жизнь растущего человека (Erikson, 1955; 1963). Помимо внутренних стадий развития стали изучаться также и отношения. Были подняты важные вопросы, касающиеся взаимодействия: как родители реагировали на первые попытки младенца получить пищу и внимание; какое влияние на развитие ребенка оказало поведение родителей? Эриксон подчеркивал важность взаимодействия ребенка с человеком, который о нем заботится, на стадии развития доверия/недоверия.

Новый теоретический подход

Ниже будет представлен новый теоретический подход. Предложенные Эриксоном восемь стадий расширены и распространены на такие организационные структуры, как рабочее место, корпорация в целом. Эти стадии рассмотрены с целью выявления потенциальных проблем развития и их решения для работников.

Такой анализ психосоциального и организационного развития предоставит менеджерам инструмент, с помощью которого они смогут понять поведение своих подчиненных и выбрать стратегию разрешения проблем. Развитие работника определяется не только его личностными особенностями, но и той организационной стадией, через которую он проходит, а также характеристиками рабочего места.

Восемь стадий развития по Эриксону

Базовое доверие в противовес базовому недоверию. Эриксон (Erikson, 1963) описал главные характеристики, присущие первой стадии жизни человека, когда у него формируется либо коренное доверие, либо коренное недоверие: 1) ребенок должен научится доверять собственному поведению, направленному на поиск насыщения; 2) у него должна сформироваться уверенность в том, что заботящиеся взрослые предоставят ему пищу. Неудача в освоении этих задач развития на данной стадии приводит к неспособности чувствовать и внушать доверие на протяжении всей жизни.

Когда ребенок стремится к комфорту и любви, реакция семьи может быть дружеской, любовной и обеспечивающей насыщение. Однако что произойдет, если человек, обеспечивающий заботу, страдает депрессией или занят своими делами? Ребенок может счесть, что никакие усилия не обеспечат ему удовлетворение его основных потребностей в тепле и ласке. Отношение, которое в результате сформируется, будет характеризоваться уверенностью, что на окружающий мир нельзя полагаться в обеспечении необходимыми для жизни благами. Такое отношение влияет на структуру личности ребенка, а потом и взрослого, уверенного, что самые усердные старания не принесут успеха и его ждет разочарование. Более доверчивый и исполненный надежды ребенок, а затем и взрослый, наоборот, с большей вероятностью будет ожидать, что его усилия принесут успех.

Доверие в организации в противовес недоверию в организации. Данная стадия соответствует эриксоновской стадии коренного доверия против коренного недоверия. Очень важно, чтобы сотрудники организации: 1) чувствовали, что их усилия приносят успех и должным образом ценятся и 2) участвовали в оценке и разрешении проблем, возникающих на рабочем месте.

Характеристики этой стадии сходны с теми, которые перечисляет Эриксон: человек должен чувствовать себя уверенно и верить, что его усилия обеспечивают удовлетворение потребностей. Менеджерам и руководителям необходимо давать положительную оценку стараниям сотрудников организации и различным стилям выполнения ими задач.

Хотя конкретная задача требует соблюдения определенных условий, следует допускать и поощрять разные способы ее решения персоналом. Пример такого подхода руководства – поручение определенного задания отдельному работнику или команде с фиксацией только качеств конечного продукта. При этом, хотя менеджер может предлагать какие-то процедуры, исполнители должны быть вольны находить собственные решения и осуществлять их с той степенью надзора, которую руководитель сочтет необходимой.

Когда подчиненный демонстрирует способность самостоятельно успешно выполнять задания, менеджер должен предоставить ему большую свободу при выполнении следующих заданий, уменьшив количество указаний и контроль. Признание и высокая оценка руководством достижений работника весьма важны для роста его веры в себя и его доверия к способности организации удовлетворить его потребности. Признание может выражаться разными способами: в виде устной похвалы, рекомендательных писем, денежных премий.

Неудача руководства в удовлетворении основной потребности в доверии может привести к эрозии доверия в организации. Это проявляется в том, что сотрудники много времени тратят на жалобы друг другу или проявляют пассивную агрессивность, выражающуюся, например, в опоздании с выполнением проектов, проволочках в посещении собраний или явке на работу, прогулах.

В интервью автору одна из менеджеров описывала усилия, которые она предпринимает, чтобы поощрить своих подчиненных за высказывание новых идей, следование целям компании и общественную работу. Она неукоснительно высказывает одобрение устно, а также излагает его письменно. Такие письменные отзывы наряду с другими материалами оцениваются во время ежегодных аттестаций. Данная руководительница отмечала, что ее стиль поощрений иногда меняется, но подчеркивала необходимость отмечать успехи и способствовать проявлению индивидуального стиля.

С другой стороны, сотруднице, которая постоянно появлялась в мини-юбках, та же руководительница напомнила, что подобная манера одеваться не соответствует образу корпорации. Когда девушка стала возражать, руководительница ее внимательно выслушала и вслух повторила ее доводы, чтобы показать, что они поняты. После этого руководительница повторила пожелание одеваться в стиле, принятом в корпорации, одновременно отметив прошлые достижения сотрудницы и высказав надежду на ее будущие успехи. В результате девушка выполнила требование менеджера одеваться соответственно обстоятельствам.

В данном случае готовность поощрять индивидуальный стиль оказалась ограничена потребностями организации. Тем не менее, метод разрешения проблемы, использованный руководительницей, позволил сохранить доверительные отношения.

Этот метод отражал уважение к собственному стилю сотрудницы, внимательное отношение к ее потребностям, проявление твердости в отстаивании нужд организации, поощрение высказывания новых идей и выражение надежды на будущие успехи. Этот процесс включал следующие составляющие:

1. Сотруднице прямо, но в некритичной манере было высказано пожелание в отношении изменения ее поведения.

2. Менеджер объяснила причины такого пожелания.

3. Менеджер выслушала и откликнулась на доводы сотрудницы (активное выслушивание).

4. Сотруднице несколько раз было твердо, но не в угрожающей манере повторено, что правила нужно соблюдать.

5. Без всяких угроз менеджер довела до сведения сотрудницы, что от нее ожидается изменение поведения и что менеджер верит, что такое изменение произойдет.

6. Сотрудница была поощрена в высказывании собственных идей и следовании индивидуальному стилю.

7. Когда изменение произошло (девушка стала носить более длинные юбки), менеджер поблагодарила свою подчиненную за ее лояльность компании (направляющий процесс, благодаря которому создавался позитивный взгляд на инцидент).

Сотрудница впоследствии поблагодарила свою начальницу за ее подход к данной ситуации. Между менеджером и подчиненной существовало чувство доверия. В таких условиях обычно и ожидается, и достигается положительный исход. Между руководительницей и сотрудницей уже существовало доверие, поскольку первая на ежегодной аттестации отмечала достижения последней. Такая надежная основа способствовала разрешению «одежного кризиса».

Более того, кризис продемонстрировал, что потребности индивида могут вступать в противоречие с ожиданиями организации. Атмосфера взаимного доверия играет главную роль в разрешении таких противостояний. Когда же в организации преобладает атмосфера недоверия, персонал сразу же подвергает сомнению мотивы начальства. В таких условиях решения и назначения часто воспринимаются с подозрением, и руководителям приписываются негативные намерения. Один из менеджеров описывал свою постоянную фрустрацию в связи с тем, что его распоряжения встречались подчиненными с большим недовольством. В результате значительная часть рабочего времени тратилась напрасно на обсуждения справедливости решений, фаворитизма и неравного распределения работы.

Подобное недовольство не порождается одним или двумя инцидентами – скорее наблюдается постоянный рост злокачественного недоверия, пока полноразмерный кризис не приведет к упадку морали, взрывам гнева и пассивно-агрессивному поведению (опозданиям на работу, низкой производительности труда, плохому командному взаимодействию, некоммуникабельности). Подобно ежегодным медицинским осмотрам, отслеживание уровня доверия в организации представляет собой важную управленческую стратегию.

Полезными бывают индивидуальные беседы с подчиненными, в ходе которых руководитель задает открытые вопросы (не «Довольны ли вы работой здесь?», а «Как, по вашему мнению, у вас здесь идут дела?»). Вопросы должны носить общий характер и допускать самые разные варианты откликов, а не подталкивать подчиненного к узкой категории ответов с использованием таких нагруженных значением слов, как «доволен», «хорошо», «весьма успешно» и т. д.

Откровенность и честность должны поощряться устными похвалами и конфиденциальностью. Любая форма негативизма или наказаний со стороны руководства после подобных оценочных встреч с подчиненными положит конец процессу честного и открытого обмена мнениями. Менеджерам полезно иметь доверенных лиц, с которыми они могли бы обсуждать свои чувства, вызванные подобной обратной связью.

Для того чтобы в организации существовало доверие, персонал должен ощущать, что имеют место справедливость и равенство. Более того, сотрудники нуждаются в том, чтобы знать: их усилия получат признание, поощрение и ответную лояльность со стороны организации. Например, сверхурочная работа должна оплачиваться; финансовое поощрение эффективно, но когда работа выполняется не ради заработка, для выражения одобрения и доверия эффективными методами являются письменная благодарность и отгулы. Гибкое рабочее расписание также служит методом поощрения сотрудников.

После того, как персонал пройдет эту стадию – доверие против недоверия – психосоциального развития, люди начнут последовательно и активно стремиться к достижению стоящих перед компанией целей. Если возникают проблемы, руководитель может усилить взаимное доверие, прибегнув к обратной связи для выяснения оценки подчиненными ситуации и получения предложений по ее разрешению. Это может происходить в форме групповой дискуссии или диалога между руководителем и подчиненным.

Когда один из сотрудников, по оценке менеджера, является источником неприятностей, а сам он постоянно ощущает себя в роли жертвы враждебных намерений окружающих, возникает специфическая проблема. Один или два сотрудника с параноидальными наклонностями или подозрительным характером могут разрушить целую организацию. Привлечение консультанта в области трудовых отношений может оказаться очень полезным для выявлении разрушительного или провоцирующего эрозию доверия поведения. Возможным выходом также является установление жестких рамок для провоцирующего неприятности сотрудника. Если личностные проблемы индивида касаются не только доверия к собственной организации и выходят за пределы соответствующей стадии психосоциального развития, то возможно направление этого сотрудника на консультацию к специалисту Менеджер может также получить совет юриста своей организации по поводу направления подчиненного на программу помощи наемным работникам.

Доверие – краеугольный камень острого кризиса в современном обществе. В корпорациях, агентствах, офисах и других центрах бизнеса прорастают семена насилия и недовольства, разочарования и отчаяния. Сотрудники, менеджеры и руководители многих компаний, для которых их лояльность значила так много, уже не смотрят с уверенностью в будущем на перспективу выхода на пенсию. Телефонные звонки по горячей линии очень часто касаются связанных с работой гнева и депрессии. Некоторые из звонящих, недавно потерявшие работу, обсуждают возможность насилия со своей стороны, в том числе желание застрелить руководителя, которого они считают виновником своего увольнения. Другие жалуются на фрустрацию и ощущение бессмысленности бизнеса, в мире которого так часты сокращения производства. Даже когда увольнение сотрудника является экономической необходимостью, могут быть найдены более щадящие способы сделать это, например, предложение профконсультации ради получения другой работы. Забота о доверии является решающим фактором предупреждения эрозии доверия в организации.

Автономия в противовес стеснительности и сомнениям. Эриксон описывает эту стадию как этап, на котором ребенок учится контролировать функции тела. Помогают ли взрослые ребенку обрести автономию и самому решать, где и когда пользоваться своими новыми умениями, или стыдят его за то, что он медленно переходит от подгузников к горшку? Если родители оказываются неловкими, то это может привести к развитию упрямства и заторможенности, фрустрации при попытках овладеть новым навыком: когда потерпеть, а когда дать себе волю. Согласно Эриксону, установка, сформировавшаяся на этой стадии, представляет собой базис позднейшего личностного развития и контактов с окружающими.

Если приучение к необходимым навыкам происходило постепенно и доброжелательно, ребенок обретает уверенность в собственной способности учиться и принимать автономные, независимые решения относительно поведенческого выбора. С другой стороны, когда родители проявляют критичность, ожидают слишком больших ранних результатов или высмеивают и ругают ребенка, у него возникает стыд, связанный с неспособностью себя контролировать.

Неумение взрослого сотрудничать с другими может начаться с фрустрации на этой стадии.

Применительно к организации психосоциальные аспекты этой стадии выражаются в важности для сотрудника иметь определенную степень автономии в своей работе. Хотя существуют правила, основанные на потребностях организации, а также требования проекта или задания, необходимо предусмотреть пространство, в котором работник мог бы применить свой индивидуальный стиль, и дать ему возможность участвовать в принятии решений.

Подкрепление играет ведущую роль в обеспечении автономии и создании мотивации индивида или команды. Менеджер одной городской компании описывал автору настоящей статьи разнообразие используемых им поощрений: премии за своевременное и качественное выполнение проектов; ежегодное повышение зарплаты на определенный процент при высоком качестве работы; гибкое рабочее расписание для продуктивных сотрудников; отгулы за сверхурочную работу; призы (отпуск или подарки) за успешное завершение проекта; звание «работник месяца» с размещением фотографии там, где часто бывают клиенты; сертификаты за высокую производительность труда; для команды – отгулы, премии, дополнительные отпуска, подарки по завершении проекта, освещение в средствах массовой информации наград за качественную работу, должностной рост. Этот же менеджер упоминал письменные одобрения и проведение конференций, на которых высказывалась похвала в адрес заслуживающих этого работников.

Критика может быть полезна, если она высказывается спокойно, по ходу дела, а не в скандальном или агрессивном стиле, который может вызвать чувства стыда и депрессии. Руководитель большой корпорации объяснял автору, что важной частью его обязанностей является выражение одобрения за улучшение работы. Другими словами, он обсуждал с сотрудниками необходимость поведенческих изменений, объяснял причину этого и выражал уверенность в том, что они захотят и смогут произвести необходимые перемены. Заметив признаки желательных сдвигов, он поощрял сотрудника, похвалив его. Если изменений не происходило, руководитель напоминал работнику об их необходимости. Как показывает опыт данного руководителя, желательные изменения обычно охотно совершались, за исключением немногочисленных случаев, когда у сотрудника обнаруживались личностные проблемы (например, упрямство или неприятие контроля), неспособность переделать себя (например, не опаздывать) или отсутствие мотивации к переменам.

Данный руководитель направлял сотрудников с проблемами подобного рода в отдел помощи персоналу, имевшийся в корпорации.

Отказ воспользоваться таким направлением отмечался в деле данного сотрудника. Кроме того, руководитель рекомендовал подчиненным, умение распределять время и другие навыки которых требовали усовершенствования, участвовать в образовательных программах в местном университете. По его инициативе компания оплачивала расходы на такое образование. Когда домашние неприятности (насилие в семье, отсутствие присмотра за детьми, депрессия) провоцировали такие нарушения дисциплины сотрудником, как опоздания или ранний уход с работы, руководитель интересовался причинами и оказывал помощь, привлекая для этого и других сотрудников.

Инициатива в противовес чувству вины. Эриксон описывает эту стадию как открывающую дорогу к обучению. Ребенок проявляет личную инициативу и исследует новые способы овладения окружающей средой. Ребенок может попытаться сунуть палец в розетку, и функция родителя – уберечь его от неприятностей, однако имеется большая разница между упреками за исследовательское поведение и объяснением в некритичной манере опасностей, связанных с электричеством.

В организации роль руководства сходна с действиями тренеров или детективов. Они в какой-то мере осуществляют те же функции, что и тренеры спортивных команд, охотящиеся за талантами, – ищут людей, которые хорошо выполняли бы работу Если же подчиненный не справляется, руководитель превращается в детектива, выясняя, какие факторы нуждаются в коррекции.

Задача руководства – побудить подчиненных брать на себя инициативу в пределах структуры организации и в соответствии с ее целями. Резкая критика без предоставления возможностей улучшить работу непродуктивна, поскольку вызывает чувство вины и недовольства среди тех, кто в дальней перспективе мог бы много сделать для достижения целей компании. Руководителям следовало бы скорее поощрять сотрудников и привлекать их к выработке долговременных целей организации. Это – прекрасный метод обеспечения приверженности и лояльности работников этим целям.

Руководители агентства по социальным услугам описывали автору свои усилия по вовлечению сотрудников в долговременное планирование. Среди персонала это вызвало воодушевление и ощущение сопричастности. Впоследствии работники испытывали «чувство хозяина» и гордость. Процесс постановки цели был организован и проходил под руководством специалиста, заключившего с агентством договор, который организовал обсуждение как среди всего персонала, так и в отдельных подразделениях.

Обвинениям не место в эффективно работающих организациях. «Было бы лучше сделать это вот так, потому что…» – такой подход очень отличается от обвинений сотрудников или навешивания ярлыков (дурак, лентяй, недотепа, неумеха). Однако менеджерам, которые сами испытывают фрустрацию, давление, усталость, придерживаться его иногда оказывается нелегко. Когда руководитель тщательно следит за своими высказываниями, изменения в поведении подчиненных начинают отражать необвиняющий стиль исправления недостатков. Правда, когда менеджер ощущает давление и испытывает усталость, начать такой процесс бывает трудно. В таком случае требуется усиление поддержки, начиная с низа служебной лестницы. Как сказал автору один из менеджеров: «Менеджеры тоже люди. Для них важно получать такое же одобрение, пользоваться такой же автономией и доверием, иметь те же возможности проявлять инициативу, которые благотворно отражаются на их подчиненных».

Методы достижения этой цели могут различаться. Одна руководительница так описывала автору свой опыт подобного предложения высокопоставленному служащему: она сказала ему, что производительность труда увеличится, если менеджеры получат возможность проявлять больше инициативы, выдвигать идеи и руководить командами. Начальник решил испробовать такой подход, он оказался удачным и использовался в долговременной перспективе.

Рост таких характеристик, как доверие, автономия и инициатива отражается на производительности труда и других связанных с ней факторах. Напротив, те сотрудники, которым приходится преодолевать недоверие, стыд, сомнения, чувство вины, отличаются такими негативными поведенческими проявлениями, как опоздания, проволочки с выполнением заданий, невнимание к работе, проявления недовольства, включая критику в адрес руководителей и организации в целом, отсутствие инициативы и последовательности, депрессия и низкая самооценка.

Трудолюбие в противовес неполноценности. Эриксон описывает вхождение ребенка в мир образования как решающий момент стадии «трудолюбие в противовес неполноценности». Ребенок обычно стремится проявлять трудолюбие и хорошо учиться в школе, но сталкивается с опасностью неуспеваемости и вытекающего из нее чувства неполноценности. В организации роль «козла отпущения» и сексуальные домогательства в отношении сотрудника часто ведут к формированию у него ощущения неполноценности, несоответствия требованиям, стыда и депрессии. Это снижает его трудолюбие и затрудняет выполнение заданий. Для работника очень важно успешно пройти эту стадию психосоциального развития, включающую растущее трудолюбие, уверенность в себе и сосредоточенность на цели.

Исследования в области сексуальной дискриминации, исходящей от коллег по работе или начальников, показывают, что ее жертвами становятся в первую очередь женщины. Такое обычно происходит в атмосфере одобрения подобного поведения, поэтому остановить домогательства можно только реагируя на них как на невыносимые условия на рабочем месте (Maypole, Skaine, 1983). Наиболее распространенными типами дискриминации являются проявления шовинизма по половому признаку и сексуальные домогательства (Brooks, Perot, 1991).

Реакция жертв сексуальной дискриминации может выражаться в позитивном словесном отпоре, жалобе начальнику или игнорировании (Terpstra, Baker, 1989). У тех пострадавших, кто испытывает из-за происходящего стыд и огорчение, резко снижается производительность труда и приостанавливается профессиональный рост.

Менеджеры должны отдавать себе отчет в существовании феномена «козла отпущения», когда какого-то сотрудника винят в ошибках, допущенных руководством или организацией в целом (Jeter, 1990). Человек, оказавшийся в такой роли, может испытывать гнев из-за несправедливости ситуации или чувствовать свою приниженность и стыд, что выражается в необщительности и отрицательно отражается на работе всей команды и выполнении заданий.

Отождествление себя с организацией в противовес расплывчатости роли. На определенной стадии, как пишет Эриксон, подросток бывает озабочен тем, как его воспринимают окружающие, а также собственным восприятием своих качеств. Как удается приложить освоенные во время обучения навыки при вхождении молодого взрослого в трудовой коллектив?

Очень важно, чтобы сотрудники имели возможность развить в себе чувство принадлежности к организации. Каковы их главные обязанности на рабочем месте? Как приобретенные ими умения влияют на успешность работы команды? Ценится ли их мнение при обсуждении стратегии выполнения задания? Существует ли возможность дополнительного обучения, которое повысило бы их квалификацию?

Очень ценно, когда менеджеры ищут способы побудить подчиненных предлагать новые и эффективные способы выполнения заданий. Кроме того, действенным управленческим инструментом для укрепления чувства принадлежности к организации, авторства проекта и стремления выполнить задание является привлечение сотрудника к принятию решений относительно распределения своего времени для повышения производительности труда.

Назначение слишком коротких сроков выполнения задания может создать у лояльных и трудолюбивых сотрудников чувство фрустрации, деморализовать их, вызвать неприязнь к заданию и организации в целом. Восприятие неудачи снижает чувство принадлежности к организации из-за того, что индивид испытывает сомнения в своей компетентности и эффективности. Точно так же фрустрирующими и деморализующими являются многочисленные исправления и изменения выполненной работы. Если для выполнения сотрудником задания требуются новые навыки, следует заранее спланировать дополнительное обучение.

Для отождествлении себя с организацией очень важна обратная связь между менеджером и сотрудником относительно положительных и отрицательных аспектов работы последнего. Кроме того, при распределении заданий следует заботиться о том, чтобы работник имел ясное представление о своих индивидуальных функциях и роли в работе команды и осуществлении целей организации. Когда это возможно, полезно предоставлять сотрудникам возможность самим выбирать свое положение в команде или в проекте, тем самым поощряя рост их чувства принадлежности к организации в соответствии с имеющимися или совершенствующимися умениями.

Повышение в должности – эффективный способ укрепления у сотрудника чувства принадлежности к организации. Большая ответственность и увеличение зарплаты также могут укрепить это чувство, что в свою очередь способствует росту качества и количества произведенной продукции.

Эмоциональная близость в противовес изоляции. На этой стадии, согласно Эриксону, индивид учится формировать длительные привязанности. В их число входят преданность другому, а также способность отдавать без потери для себя.

Внутри организационной структуры руководители могут поощрять подобную лояльность, со своей стороны проявляя доброжелательность в разных формах: гибкое расписание в соответствии с индивидуальными потребностями, увеличение оплаты труда, престижное наименование должности, повышение по службе, возложение новых, более ответственных обязанностей. Для сотрудников важно чувствовать, что их потребности и мнения важны для организации. В свою очередь, преданность персонала проявляется, когда организации требуется помощь или она переживает финансовые трудности.

Все большее распространение находит такой механизм заботы о сотрудниках и поощрения их достижений со стороны корпорации, как организация детских садов для детей работников или присмотр за их престарелыми родственниками. Такие меры способствуют росту производительности труда и уменьшению прогулов тех работников, на которых они распространяются, благодаря улучшению их концентрации и снижению стресса.

Для сотрудников важно ощущение того, что их ценят и за их собственные качества, и за соответствие структуре организации. Менеджеры могут способствовать общению подчиненных между собой и получению ими удовольствия от общества коллег, организуя специальные мероприятия, такие как вечеринки, семейные пикники, спортивные состязания, совместное времяпрепровождение в перерывах. Кроме того, при аттестации менеджер может подчеркнуть, в какой области конкретный человек особенно силен и где его качества особенно полезны. Внимание к эмоциональной близости сотрудников внутри организации в противовес изоляции создает благоприятные условия для наставничества, которое еще больше укрепляет человеческие связи между работниками.

Прогресс в противовес стагнации. Эриксон подчеркивает важность происходящей на этой стадии передачи ценностей и знаний следующему поколению. Применительно к организации это выражается в передаче трудовых навыков и умений, обучении новых работников, а также активном развитии и распространении новых методов достижения стоящих перед организацией целей. Передача новому поколению таких ценностей, как преданность своей организации и достижение успеха, имеет для сотрудников решающее значение. Эта стадия может быть достигнута только в том случае, если персонал успешно освоил все предыдущие стадии. Менеджеры могут способствовать этому важному процессу благодаря совместным мероприятиям и специальным учебным сессиям, на которых отмечаются успехи опытных работников в обучении своих коллег и вручаются денежные премии за это.

Признаком стагнации является скука и недовольство человека своей ролью в деятельности организации. Сотрудник чувствует, что не имеет возможности расти, предлагать инновации, не продвигается по служебной лестнице. Задания становятся рутинными, и внимание исполнителей рассеивается. Может увеличиться производственный травматизм. Учащаются задержки с выполнением заданий, как и случаи опоздания на работу.

Автор обсуждал с менеджерами важность привлечения сотрудников к разработке новых методов, поощрения энтузиазма и любезности в отношении клиентов и коллег, перевыполнения заданий. Один из менеджеров сообщил о награждении почетными знаками особенно отличившихся сотрудников на ежегодном банкете, проводимом компанией.

Личностная целостность в противовес отчаянию. Эриксон так описывает эту стадию: индивид стремится к ощущению, что его достижения обладают значимостью и достоинством, в противовес чувству бессмысленности и напрасной траты времени, когда на достижения и самоактуализацию его уже не остается.

Применительно к организации этот процесс может выражаться в том, что менеджеры помогают подчиненным оценить значимость своей работы в более широком контексте достижения общих целей. Постоянная критика, опасения потерять работу и отсутствие поощрений могут существенно воспрепятствовать процессу осознания собственных достижений. Периодически проводимые встречи персонала весьма полезны для того, чтобы сотрудники могли описать свои достижения. Гордость за них может поддерживаться наградами и похвалами руководства.

Личностная целостность включает в себя убежденность в пользе своей работы для общества – например, производства товаров для рынка. Один из менеджеров описывал свой опыт: вышедшие на пенсию сотрудники были приглашены, чтобы ознакомиться с современным состоянием дел в корпорации и поделиться опытом, помогая молодому поколению ощутить преемственность в достижении цели. Кроме того, некоторые менеджеры, старавшиеся помочь персоналу во время кризиса и связанного с ним сокращения, проводили интервью с увольняющимися сотрудниками. Эта мера была направлена на то, чтобы помочь людям сохранить личностную целостность и не впасть в отчаяние.

Люди, испытывающие отчаяние, часто работают медленно. Их отношение к работе носит пораженческий или негативный характер. Один менеджер описывал автору данной статьи свой опыт: он каждый год предлагал своим подчиненным составить «список надежд», включив в него ожидания текущего года и пожелания на будущее. Затем эти «списки надежд» зачитывались на собраниях персонала и служили основой и для шутливых, и для серьезных дискуссий.

В заключение нужно сказать следующее: доверие – это основа работы любой эффективной организации. Оно представляет собой процесс, который следует развивать. Более того, для руководителей очень важно держать руку «на пульсе» доверия в своей организации. От этого зависит производительность труда, безопасность и удовлетворенность сотрудников своей работой.

Литература

Bowlby J. (1973). Attachment and loss: Vol. 2. Separation, anxiety and anger. New York: Basic Books.

Bowlby J. (1979). The making and breaking of affectional bonds. New York: Tavistock/Routledge.

Bowlby J. (1988). A secure base: Parent-child attachment and healthy human development. New York: Basic Books.

Brooks L., Perot A. R. (1991). Reporting sexual harassment: Exploring a predictive model // Psychology of Women Quarterly. 15(1). P. 31–47.

Erikson E. H. (1955). Freud's the origin of psychoanalysis// International Journal of Psychoanalysis. Vol. 36. Part I.

Erikson E. H. (1963). Childhood and society. New York: W. W. Norton and Co.

Jeter K. (1990). Kings and scapegoats in twentieth century families and corporations // Marriage and Family Review. 15(3–4). P. 225–242.

Loring M. T.; Wimberley E. T. (1992). The time-limited hotline (accepted for publication).

Maypole D. E., Skaine R. (1983). Sexual harassment in the workplace // Social Work. 28(5). P. 85–390.

Offer D., Sabshin M. (Eds.) (1984). Normality and the life cycle. New York: Basic Books.

Terpstra E., Baker D. D. (1989). The identification and classification of reactions to sexual harassment //Journal of Organizational Behavior. 10(1). P. 1–14.

Формирование, упадок и возрождение доверия в организации

Дж. П. Канджеми, Дж. Раис, К. Дж. Ковальски

The development, decline and renewal of trust in an organization: some observations

J. P. Cangemi, J. Rice, С J. Kowalski

Формирование доверия

Сформировать доверие в организации намного проще, чем возродить его, когда оно потеряно. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Без доверия невозможно установить хорошие, тесные межличностные отношения (Gibb, 1978).

В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Когда руководители новой организации ищут сотрудничества, они поощряют подчиненных, выслушивая предложения, обдумывая их и действуя в соответствии с ними, если предложения разумны. Они не наказывают подчиненных, чьи предложения оказываются неподходящими. Поведение, подобное этому, является основой доверительных отношений в организации (Miller, Cangemi, 1987). В стиле работы руководителя важно проявление справедливости, озабоченности потребностями служащих, честность, открытость и внимательность к ним, обращение с ними как с ценностью. При этих условиях отношение доверия между руководителями и подчиненными может быть сформировано без особого труда. Если позитивное поведение со стороны руководителя остается постоянным, то доверие будет развиваться, сохранится и укрепится. На рисунке 1 один круг изображает потребности и поведение, свойственные организации, другой круг – потребности и поведение служащих. Когда эти два круга в значительной степени пересекаются, мы можем интерпретировать пересечение как проявление поддерживающего и чувствительного к потребностям служащих поведения руководителя; можно также заключить, что поведение служащих поддерживает цели организации и ее руководство.

Рис. 1. Модель поведения в организации по типу «выигрыш/ выигрыш», ведущего к формированию доверия между руководителями и подчиненным

Такая ситуация в организации ведет к тесным, открытым, честным, справедливым и чутким отношениям, которые приводят к формированию Доверия с большой буквы. Уровень доверия высок и будет становиться все выше, пока продолжается позитивное поведение руководителя. Конечным результатом является здоровый климат в организации, когда у служащих есть свобода думать, расти и вообще вносить существенный вклад в организацию, даже совершать ошибки без страха наказания. В подобной организации служащие обычно больше удовлетворены и сами стремятся к достижению целей организации, даже тех, которые трудно достичь.

Примерами организаций, в которых существует значительное пересечение потребностей служащих, с одной стороны, и потребностей и целей организации, с другой, являются IBM, Texas Instruments, Hewlett Packard, Lincoln Electric Company, Firestone Tire and Rubber Company в Уилсоне, штат Северная Каролина, и Uniroyal Tire and Rubber Company, Ардмор, штат Оклахома. В начале деятельности этих организаций круги пересекались, и они явно затратили много усилий, чтобы сохранить это пересечение, которое создает в организации здоровый климат, основанный на взаимном доверии, поддерживаемый им. Уровень доверия, достигнутый в подобных организациях и изображенный кругами, в значительной степени конгруэнтными и пересекающимися (см. рисунок 1), является могучей эмоциональной силой, легко распознаваемой проницательным и эмпатичным наблюдателем и узнаваемой по таким поведенческим признакам, как хороший контакт глазами, физический контакт с представителями власти, мимические проявления доброты и дружелюбия, а также мягкие и понимающие интонации голоса. Описанное этой моделью доверие можно объяснить ситуацией типа «выигрыш/выигрыш».

Снижение доверия

Когда руководство организации начинает предъявлять большие, но нереалистичные требования к служащим, когда руководство становится менее чувствительным, менее эмпатичным и менее озабоченным законными потребностями служащих и когда руководители организации начинают демонстрировать негативное поведение по отношению к подчиненным, можно ждать снижения уровня доверия между двумя сторонами. О снижении доверия в организации свидетельствуют следующие особенности поведения руководителя:

Угрозы и наказания при редких похвалах.

Сделанная работа ценится мало или не ценится вообще.

Обрывание других – снижение самооценки.

Прилюдная критика.

Персональная критика.

Поддержание атмосферы страха.

Отсутствие интереса к предложениям служащих.

Позиция «начальник всегда прав».

Фаворитизм.

Увольнения без разбора.

Общение, не поднимающее, но опускающее другого.

Постоянное отвержение идей.

Обращение с подчиненными как с неумными или тупыми.

Низкое уважение служащих.

Служащие рассматриваются как пешки/объекты.

Последствия такого негативного поведения руководителя катастрофичны для организации: неопределенность, неразбериха, постоянный конфликт. Основным негативом ситуации становится распространяющийся страх власти, который разрушает доверие к руководству.

Последнее объединяет людей по мере того, как возникает недоверие между теми, кому угрожают (см. рисунок 2).

Рис. 2

Возникновение недоверия показано через раздвигание кругов. Эту ситуацию можно назвать «выигрыш/проигрыш» (см. рисунок 3).

Рис. 3

Перечисленные выше особенности негативного поведения обычно свидетельствуют о периоде борьбы между служащими и руководством. Так как у служащих формируется страх и недоверие к руководству, чувство уязвимости и незащищенности, они стремятся к созданию профсоюза (если у них его еще нет) или образуют мощные неформальные организации для защиты. Профсоюз становится защитным барьером, который воспринимается как имеющий достаточно силы, чтобы разговаривать на равных или даже сверху вниз с руководством компании. Часто после того, как профсоюз берет власть, руководство и служащие оказываются озабочены собственными индивидуальными интересами, и в результате возникает стена (психологический барьер), фактически уничтожающая разумную коммуникацию между двумя сторонами. Результатом является конфликт, выросший из низкого уровня доверия (или его отсутствия), и возникает новая проблема: война.

Теперь мы сполна получаем результат недоверия к руководству организации – происходит объединение в формальный профсоюз или формирование неформальной оппозиционной организации служащих. Это ускоряет развал коммуникации, приводя к стратегиям поведения по типу «выигрыш/проигрыш» с обеих сторон. Окончательным последствием является война труда против управления (см. рисунок 4).

Рис. 4. Война: стратегия поведения «выигрыш/проигрыш» с обеих сторон

В организации с сильным и мощным профсоюзом и с таким же сильным и мощным недоверием к компании и ее руководству часто можно найти два типа служащих: тех, кто покинул организацию и ушел из нее, и тех, кто покинул организацию, но не ушел. В ситуации описанного выше типа чаще всего формируется и развивается второй тип служащих – примерно 20 % уходят из организации, в то время как 80 % «покидают» организацию, но остаются на своих рабочих местах.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

Снижение качества продукции.

Высокий показатель по отходам производства.

Большое количество прогулов.

Множество опозданий на работу.

Много вирусных заболеваний/частые боли в пояснице.

Множество способных и нужных людей увольняются.

Работа редко выполняется вовремя.

Служащие считают, что они работают на профсоюз, но не на организацию.

Наблюдается небрежное обращение с машинами и оборудованием.

Служащие тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

Служащие не принимают на себя вину за сделанное – они ищут козлов отпущения. Мало личной ответственности.

Служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт, старые ценности, старые традиции.

Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

Мало или совсем нет творческого мышления.

Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

Формируется много дурных привычек.

Компания рассматривается как враг.

Приведенный список не является исчерпывающим, но он позволяет видеть типичные особенности организаций, где существуют серьезные проблемы с управлением и трудом. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями, сохраняющими и поддерживающими у себя доверие.

Возрождение организации

Организация, находящаяся в ситуации упадка, подобного описанному выше, должна стремиться к возрождению (Lipitt, 1982). Оно начинается с убеждения, что ее стоит спасать. Чтобы возрождение было успешным, руководящую команду организации должен возглавить новый лидер, причем желательно, чтобы он (или она) имел систему ценностей, в основном совпадающую с первым типом руководителя, упомянутым выше – таким руководителем, который вдохновляет и создает доверие. Поведение руководителя должно быть позитивным, он (или она) должен ценить:

Сотрудничество со служащими.

Признание значимости служащих.

Вовлеченность служащих в процесс принятия решений.

Управление на основе уважения, а не страха.

Заботу о потребностях и чувствах служащих.

Создание для служащих возможности учиться, расти и развиваться.

Открытые проявления высокой оценки служащих.

Справедливость по отношению ко всем служащим.

Избегание угроз в адрес служащих.

Последовательность поведения.

Указанный стиль поведения поможет восстановить климат доверия, но на сей раз с маленькой буквы. В этих условиях возможно получить помощь извне – включить в работу человека, который войдет в организацию и поможет ее возродить. Таким человеком становится «агент по вмешательству», или консультант, специалист по развитию организации. Роль консультанта состоит в том, чтобы помочь снова «свести круги», работая с управляющими нижнего уровня над формированием поведения, поддерживающего и заново формирующего доверие. Во всей организации, когда служащие начинают постоянно наблюдать и чувствовать на себе новое, модифицированное, позитивное поведение со стороны руководства, круги снова сближаются друг с другом, частично пересекаясь, как показано на рисунке 5.

Рис. 5.

«Доверяй, но проверяй» – вот идея, которая допускает связь между компанией и служащим в рамках этой модели. Доверие с маленькой буквы формируется из-за разрушения изначального доверия, когда-то достигнутого, а затем потерянного. В этой модели стратегия работы по типу «выигрыш/выигрыш» имеет шанс возродиться.

Обратим внимание, что площадь пересечения кругов меньше, чем в первой модели (рисунок 1). Первая модель была в большей степени когруэнтна. Данная модель (рисунок 5) включает формирование доверия заново, но предполагает намного меньше доверия, потому что отношениям нанесен слишком большой вред. Нереально ожидать, что предыдущий уровень доверия когда-либо будет достигнут.

Консультант («агент по вмешательству») начинает деятельность с самого верха организации: с президента, управляющего заводом или других лиц подобного уровня. На руководителя организации возлагается ответственность за позитивные изменения в организации. Изменения почти всегда начинаются с высшего руководства. Руководство должно стремиться демонстрировать поведение, которое оно хочет видеть на всех уровнях управления. Необходима также ответственность за обучение и развитие, включающие многие линии: участвующее управление, консультационные и тренинговые техники, позитивное поведение руководителя, рост и развитие управляющего персонала, мотивация служащего. Кроме этого, постоянно должно происходить формирование действующей команды. Существенной частью процесса возрождения является обратная связь, получаемая практически от всех секторов и членов организации. Обратная связь должна использоваться так, чтобы в деятельности организации произошли позитивные изменения.

Сколько времени требуется для такой процедуры? Организация с составом приблизительно в 1500 служащих может возродиться за время от двух до пяти лет. Роберт Кархуф (Carkhuff, 1984), известный психолог, считает, что изменения в системе будут происходить по схеме, показанной на рисунке 6.

Рис. 6. Типы и процентные доли служащих в организации, подвергаемой спланированному вмешательству, разделенные на пять равных частей

Первые 20 % служащих, твердые сторонники, без особых колебаний солидаризируются с новым человечным руководителем. Вторые 20 %, умеренные сторонники, будут солидаризироваться медленнее – они не хотят слишком рисковать в случае, если новый руководитель окажется непостоянным (может быть, его переведут или «съедят»?). Третьи и четвертые 20 % – это выжидающие. Они мало озабочены тем, что происходит, в сущности, желая только одного – получать зарплату. Они не раскачивают лодку, но и не приносят пользы организации. Эти 40 % изменят свое отношение, как только увидят, что первые и вторые 20 % движутся в сторону позитивного руководителя. Как только они увидят это, они последуют примеру двух первых групп. Теперь примерно 80 % постоянных и временных работников становятся приверженцами позитивного управления. Остается последняя группа, в 20 %, противники, которые отрицательно относятся к позитивному управлению. Они отвергают его и не собираются менять свое поведение. Однако увидев, что происходит, и осознав, что остались в меньшинстве, они начинают скрывать свое сопротивление. Они спокойно говорят о том, что им не нравится в компании и в новом руководстве. Теперь большой процент сторонников дает организации нужный импульс, благодаря которому могут происходить необходимые изменения.

Нами был исследован отдельный случай ситуации в неблагополучной организации, где стоял вопрос о ее закрытии. Это было промышленное предприятие с 1800 служащими, которое производило примерно 88 % от необходимого объема продукции. Каждый год на предприятии происходило несколько «итальянских забастовок». Показатели по отходам производства и качеству были одними из худших в корпорации. Безопасность труда находилась на неприемлемом уровне. Предприятие работало так плохо, что рассматривалась альтернатива: либо произвести его возрождение, либо закрыть. Поскольку предприятие работало уже 20 лет, стоило сделать попытку спасти его. Для проведения этой операции был выбран новый управляющий, человек, тонко чувствующий поведение служащих и стоящий на позиции участвующего управления. Он был способен задать желательную модель отношений управляющих со служащими. Благодаря помощи консультанта он смог получать обратную связь о результатах производимых перемен. Изменения были проведены так, как это показано на рисунках 7 и 8.

Рис. 7. Модель вмешательства в неблагоприятную производственную ситуацию (1)

Рис. 8. Модель вмешательства в неблагоприятную ситуацию (2)

После некоторого периода работы поведение управляющих нижнего уровня стало более позитивным, произошло улучшение их отношений с низшими служащими. Служащие стали удовлетвореннее, охотнее приходили на работу, стали более продуктивными, больше соблюдали технику безопасности. Потребовался почти целый год последовательного позитивного поведения руководителя и деятельности консультанта, прежде чем появились существенные признаки изменений. Однако новый руководитель знал, что включение организации в работу предполагает терпение. Потребовались последовательность и позитивное поведение высшего руководителя, обучение и развитие подчиненных, постоянные обратная связь и формирование команды сторонников, а также непрерывная вовлеченность служащих через групповую деятельность в процесс участвующего управления.

Через четыре года после начала работы по возрождению организации ее производительность выросла, ее объем составляет теперь 100 %. Отходы производства значительно снизились, служащие производят качественную продукцию, которой они могут гордиться. Сегодня служащим нравится работать на эту компанию, они гордятся своей работой и корпорацией. Предприятие сегодня рассматривается в корпорации как образцовое. Потребовалось два года очень интенсивного вмешательства со стороны консультанта, чтобы началось движение компании в желаемом направлении. Однако сдвиг произошел, и движение в желаемом направлении продолжается.

Подчеркнем в заключение, что доверие является наиболее важной составной частью деятельности организаций. Когда в организации существует доверие, она должна стремиться всеми силами сохранить его. Если же доверие теряется, нужно прилагать как можно большие усилия, чтобы восстановить его. Это особенно важно для сегодняшнего климата в бизнесе, чтобы поддержать конкурентноспособное положение организации на мировом рынке.

Литература

Carkhuff R. R. (1984). The exemplar. Amherst, Massachusetts: Human Resource Development Press.

Gibb J. R. (1978). Trust: A new view of personal and organizational development. Lajolla, CA: Omicron Press.

Lipitt G. (1982). Organizational renewal: A holistic approach to organization development, 2nd ed.

Miller R. R., Cangemi J. (1987). Developing trust in international corporations. Paper presented at The Seventh Organization Development World Congress, September 4-10,1987, USSR.

Доверие на малом предприятии

К. Э. Пэйн

Trust in a small work place

E. Payne

Целью настоящей статьи является исследование случая неудачи деятельности компании, занимавшейся продажей женской одежды – «Дома моды». Данный случай будет рассмотрен с помощью четырех организационных фреймов, предложенных Л. Болманом и Т. Дилом (Bolman, Deal, 1984): структурного, учитывающего человеческие ресурсы, политического и символического. Метод, использованный для создания и развития исследовательской программы, включал наблюдение за участниками. Перечисленные выше фреймы помогли выявить организационные проблемы и указали возможные пути их разрешения.

«Дом моды», находившийся в собственности Кэрол и Лоис, хорошо зарекомендовал себя благодаря закупкам качественной одежды и хорошему обслуживанию. После 24 лет совместного владения Кэрол выкупила у Лоис ее долю, а впоследствии продала магазин Кэтрин и Андрэ, которые в последние годы работали у нее продавщицами.

Кэтрин и Андрэ были равными партнерами. Пока «Дом моды» находился в их владении, высокое качество товара сохранялось, однако уровень обслуживания понизился. Андрэ переехала в другой город, продав 1 % своих акций Кэтрин, 24,5 % – Вирджинии, а 24,5 % поступили в свободную продажу. Примерно через год 24,5 % акций купила Ребекка. Через два года бизнес прекратил свое существование.

Магазин располагался в небольшом городе примерно с 40 000 населения. Он находился вдалеке от других магазинов, и клиентам приходилось специально ездить в него. В городе имелось несколько фабрик, университет с 16000 студентов, две крупные больницы, суд графства, три школы, телевизионная станция, редакция ежедневной газеты.

Иерархическая структура в магазине была такова: главная роль принадлежала Кэтрин с ее 51 % акций, а Вирджиния и Ребекка, имевшие по 24,5 %, были менеджерами второго уровня. Занятые полный рабочий день продавщица Цинтия и кладовщица Марша обеспечивали техническую сторону дела, а Кендра работала на полставки бухгалтером. Функциональная иерархия, впрочем, была совсем иной.

Кэтрин взяла на себя большую часть ответственности по управлению магазином и определению его политики: следила за направлениями моды, выступала в качестве основной закупщицы, но не отслеживала местную конкурентную ситуацию. Вирджиния осуществляла связь с внешним миром и клиентами, организовывала показы мод и несла ответственность за рекламу. Она также регулярно в качестве клиентки посещала конкурирующие магазины. Ребекка, которая присоединилась к компании уже после того, как функции были распределены, начала свою деятельность без конкретных обязанностей. В результате она стала браться за дела всех остальных – просто чтобы делать хоть что-нибудь. Для распределения дохода каждая из владелиц должна была какое-то время проработать в магазине за плату. Появление Ребекки означало, что в фирме появилось больше работников, чем было необходимо.

Когда на сцене появилась Ребекка, нужно было реструктурировать организацию, чтобы дать занятие дополнительной владелице. Однако этого не произошло, и в результате возникла организационная нестабильность. Нужно было провести формальное собрание акционеров, чтобы перераспределить обязанности и отпраздновать создание новой структуры, однако Кэтрин продолжала оставаться у себя в кабинете, не общаясь с клиентами, ведя переписку и заказывая товар. Кендра в соседнем кабинете занималась оплатой счетов. Марша, также не общающаяся с покупателями, прикрепляла этикетки, гладила новую одежду и следила за исправностью всей техники. Вирджиния ведала рекламой, организовывала показы мод, а иногда выступала в качестве продавщицы. Ребекка, не имея определенных обязанностей, начала играть роль общего управляющего. Она наблюдала за конкурентами, следила за нормой прибыли, за откликами покупателей, объявлениями, направлениями моды, техническим обслуживанием и складированием одежды. Во время обеденного перерыва она просматривала бухгалтерские книги, чтобы понять финансовую сторону бизнеса. Ребекка помогала остальным выполнять их обязанности, в результате чего все начали чувствовать угрозу с ее стороны. Кроме того, поскольку обязанности пересекались, работы каждому стало не хватать. Люди начали страдать от скуки.

Регулярных организационных собраний, которые положили бы конец слухам и сплетням и создали бы атмосферу, необходимую для нормального обсуждения проблем, не проводилось. Неожиданные собрания оказывались событиями, порождавшими догадки, пересуды и тревогу. При отсутствии регулярных встреч цели и задачи троих владелиц не обсуждались. Новые акционеры полагали, что магазин будет работать как раньше и поддерживать свою репутацию среди клиентов. Как стало ясно со временем, Кэтрин стремилась перейти на обслуживание другого круга покупателей, снизить уровень возврата покупок и свести к минимуму дополнительные услуги. Поскольку договоренности об общих целях достигнуто не было, Кэтрин устремилась в одном направлении, а Вирджиния и Ребекка – в другом. Когда Вирджиния и Ребекка заметили, что характер закупаемых товаров меняется, они впали в панику. Их прежние друзья/покупатели находили в магазине все меньше и меньше того, что они хотели бы приобрести. Вирджиния и Ребекка больше не знали, какова их клиентура. Поскольку расположение магазина было таково, что покупателям приходилось специально в него ездить, изменение ассортимента привело к потере прежних клиентов, а давно сложившаяся репутация магазина, торгующего дорогой высококачественной одеждой, отпугивала покупателей, заинтересованных в более дешевых товарах. Требовалось спланировать совершенно новую рекламную стратегию, но как можно сообщить публике, что в вашем магазине теперь продается одежда более низкого качества?

Уменьшение потока покупателей в сочетании с пересечением обязанностей и недостаточной загрузкой персонала направили его энергию в опасном направлении. Сотрудники начали жаловаться на личные проблемы, требовать обеденного перерыва в удобное для них время и свободного времени для семейных дел. Люди начали относиться друг к другу с раздражением, поскольку распоряжения одной собственницы противоречили распоряжениям другой. Переставленная на новое место кофеварка или переключение радио на другую станцию сделались поводами для ссор. Эффективно действующий менеджер позаботился бы о создании перспективы, объяснил, что и почему происходит, что привело бы к установлению большего порядка. Такой руководитель поощрил бы привязанность людей к своему делу и помог бы им ощутить, что их работа имеет смысл. У него слово не расходилось бы с делом, он способствовал бы рождению надежды и оптимизма. В данном магазине ничего подобного не случилось, сотрудникам приходилось догадываться, что происходит, и гадать, как перемены скажутся на надежности их положения.

Фрейм человеческих ресурсов

Фрейм человеческих ресурсов показывает, как члены организации реагируют на ее структуру. Он позволяет рассмотреть стиль руководства, стиль общения и его влияние на климат в организации. Кроме того, данный фрейм включает ожидания членов коллектива, их потребности, ценности и умения.

Кэтрин руководила организацией в нерешительном стиле, но делалась агрессивной в моменты кризисов. Когда дела в магазине стали приходить в упадок, именно так она вела себя большую часть времени. Значение теперь придавалось не тому, как решить ту или иную проблему, а самому факту ее наличия. Происшествия начали случаться в хаотическом порядке, но персонал неохотно обращался к Кэтрин, стараясь ее избегать. В результате потребности организации получили приоритет перед нуждами конкретных людей, и в коллективе начало расти недовольство.

Предложенная А. Маслоу (Maslow, 1974) иерархия предполагает, что люди переходят от одних ценностей к другим, начиная с базовых потребностей, таких как пища, вода и безопасность. По мере движения вверх по ступеням этой иерархии люди стремятся к осуществлению таких своих потребностей, как межличностные контакты, самоуважение и самоактуализация. Кэтрин хотела пользоваться симпатией, но также она хотела, чтобы ее уважали как старшую по возрасту и как собственницу: это включало потребности в общении и в самоуважении. Кэтрин также ценила лояльность и сама проявляла ее в отношении тех, кто соблюдал определенные социальные и деловые традиции. Вирджиния стремилась к развлечениям, к приятному общению, желала самоактуализации через творческую организацию показов мод и рекламы. Она почти все время была жизнерадостна. Ребекка ориентировалась на выполнение заданий, стремилась к независимости и безопасности, хотела самоуважения, которое дало бы ей положение собственницы в этом преуспевающем магазине. Она обладала необыкновенным любопытством, которое часто доводило ее до беды. Все эти потребности были совершенно правомерны, но упадок бизнеса начал угрожать самоуважению Кэтрин, самоактуализации Вирджинии и чувству безопасности Ребекки. Каждый начал искать виновников неудач. Стала обычной печальная шутка: «Вините Цинтию, ее сейчас нет».

Однажды Ребекка вошла в контору и обнаружила стопку неоплаченных счетов. Она заглянула в чековую книжку и увидела, что денег на счете нет. В присутствии Марши она спросила Кэтрин: «Есть ли у нас где-то деньги, о которых я не знаю? Я просмотрела чековую книжку и обнаружила, что у нас нет накоплений, так как же мы оплатим эти счета?» Кэтрин замахала на нее руками и прошептала: «Не нужно, чтобы Марша слышала… Нам ни к чему, чтобы люди думали, будто мы не можем оплатить счета. Когда мы распродадим весь товар, мы сможем со всеми расплатиться. Но мы обсудим это позже, а пока никому ничего не говорите». Ребекка сказала Кэтрин, что обеспокоена тем, как выплачивать ссуду. Кэтрин заверила ее, что все будет в порядке. Ребекка почувствовала, что от нее просто отмахнулись, и это вызвало у нее недоверие к Кэтрин. В результате она сразу же отправилась к Вирджинии и рассказала той о возникшей проблеме. Вирджиния ответила, что Ребекка, должно быть, ошиблась. Прошло недели две, и Кэтрин сообщила Вирджинии и Ребекке, что собственницы некоторое время не смогут получать деньги за проработанное время. Прошел еще месяц, и Кэтрин, отведя их в сторонку, сообщила, что им придется взять ссуду, чтобы расплатиться с поставщиками. «Я не могу еще больше влезть в долги», – возразила Ребекка. Кэтрин заверила ее, что новая ссуда будет выплачиваться из средств фирмы. Ссуду они взяли, но Кэтрин не подписала договора – на нем оказались подписи только Вирджинии и Ребекки.

Если бы Кэтрин своевременно провела собрание, все компаньонки получили бы возможность обсудить свои ожидания, использовать свои умения и направить свою энергию в нужное русло. Например, Кэтрин была очень начитанна, Вирджиния – артистична и хорошо организовывала рекламные компании, а Ребекка обладала деловым чутьем. Их умения могли быть взаимно дополняющими, но никто из троих женщин не слушал друг друга. Ребекка пыталась поделиться своим беспокойством по поводу возникших проблем, но не могла добиться внимания ни Кэтрин, ни Вирджинии. Кэтрин хотела, чтобы о трудностях никто не знал, но Ребекка и Вирджиния желали, чтобы магазин давал большую отдачу. Кэтрин начала пить и принимать транквилизаторы. Цинтия, постоянно страдавшая от головных болей, принимала тонизирующие лекарства и начала делиться ими с коллегами. От Вирджинии ушел муж, и она переживала сильный стресс. Ребекка начала страдать бессонницей и втянула всю свою семью в переживание эмоциональной травмы. Мужу Кендры пришлось сделать операцию на сердце, так что она стала реже появляться на работе – все равно у фирмы не было денег на оплату счетов. Прогулы стали происходить все чаще, так же как и вспышки взаимной неприязни.

Политический фрейм

Политический фрейм касается власти, конфликтов и распределения немногочисленных ресурсов. В силу различной выраженности этих показателей возникает подспудная борьба за власть, проявляется стиль избегания конфликтов, развивается конкуренция из-за недостаточных ресурсов, денег и влияния. Благодаря политическому фрейму партнеры объявляют войну руководству и восстают против него.

Кэтрин, имевшая 51 % акций, наиболее законно претендовала на власть. Она имела доступ ко всей важнейшей информации, необходимой для того, чтобы управлять магазином. Вирджиния и Ребекка, каждая из которых владела 24,5 % акций, обладали меньшими законными основаниями претендовать на власть. Они предприняли попытку объединиться и отобрать власть у Кэтрин, но это не принесло им успеха. К этому времени в условиях отсутствия доверия между партнерами Цинтия начала приобретать большое влияние на Кэтрин. Она начала шпионить за Вирджинией и Ребеккой: подслушивала и подсматривала, а потом доносила Кэтрин. Марша и Кендра наблюдали за всем этим со стороны, стараясь избегать неприятностей.

Кэтрин пыталась наладить отношения, используя для этого стиль руководства, основанный на избегании конфликтов. Когда конфронтация стала неизбежной, Кэтрин, как главнокомандующий, стала посылать на передовую своих солдат – Цинтию или Маршу. Они вместо нее обслуживали трудных клиентов и разрешали возникающие проблемы. За ссудой, которая позволила бы магазину оплатить счета, Кэтрин отправила Вирджинию и Ребекку и даже отказалась подписать соответствующий документ, что тоже вписывалось в стиль избегания. Когда начались трения с поставщиками, она уклонялась от разговоров с ними или провоцировала их на отказ от дальнейшего сотрудничества с фирмой.

Кэтрин и ее партнерши начали воевать из-за уменьшившихся ресурсов. Споры возникали по поводу того, кому заниматься продажей товаров и получать соответствующую плату, из каких средств оплачивать счета, почему качество одежды сделалось таким низким. Все это привело наконец к созыву совещания. Очень встревоженная, Ребекка предложила акционерам встретиться у нее дома за ланчем. Тот факт, что провести собрание предложила она, говорил о перераспределении власти. Кэтрин согласилась прийти, и три женщины встретились за обеденным столом, во главе которого сидела Ребекка. Ребекка предложила уволить Цинтию, чтобы партнеры могли выступать в роли продавщиц и из заработанных денег выплачивать ссуду.

Из-за преданности ей Цинтии Кэтрин ответила: «Я категорически отказываюсь увольнять Цинтию». Позднее, когда эта тема возникла опять, она заявила: «Только через мой труп». Однако никакого другого способа сэкономить уменьшившиеся ресурсы предложено не было. Кэтрин пришлось защищаться, и она заняла диктаторскую позицию. «Если мы не можем покупать одежду того качества, к которому привыкли, нам просто нужно начать торговать менее качественными товарами», – предложила она с вызовом. Эта мысль очень встревожила Вирджинию и Ребекку, но Кэтрин отказалась дальше обсуждать эту тему, так что результатом собрания оказалось дальнейшее расхождение во мнениях. После этого Вирджиния и Ребекка образовали коалицию. Кэтрин стала их общим врагом. Вирджиния и Ребекка начали вместе уходить на ланч и обсуждать за едой проблемы магазина. Они проводили время вместе и в магазине, и вне его. Кэтрин это не нравилось, изоляция сделала ее подозрительной. Поскольку коалиция двух младших партнеров становилась все более очевидной, Кэтрин стала все более подчеркивать свое положение как владелицы 51 % акций.

Процесс межличностного расхождения сделался очевидным. Акционеры чаще говорили о том, что в магазине делается не так, чем о положительных явлениях. Для компаньонок стало невозможным влиять друг на друга. С течением времени они начали избегать обсуждения неприятных вопросов. Когда все партнеры присутствовали в магазине одновременно, ощущалось напряжение и дискомфорт, они уже не могли что-то обсуждать без ссор. По мере углубления конфликта женщины начали избегать друг друга. Ребекка перестала приходить в магазин и выставила свои акции на продажу.

Вирджиния и Ребекка предпринимали попытки чего-то добиться, но общение стало настолько конфронтационным, что проблемой сделался сам стиль коммуникации. Каждый разговор с выяснением «кто», «что», «где» и «как» превращался в допрос. Кэтрин становилась все более ригидной и необщительной и даже угрожала Вирджинии и Ребекке, постоянно напоминая, что может делать все, что пожелает, – в конце концов, ей принадлежал 51 % акций.

По мере того как запасы товара истощались, стало особенно важным выставлять и рекламировать предметы более высокого качества и цены. Эти предметы, однако, начали исчезать. Часы, золотые цепочки, костюмы, платья, подсвечники, медные украшения, чемоданы, сумки и даже пылесос пропали неизвестно куда. При проверке чеков и складской документации судьбу ни одной из этих вещей проследить не удалось. Марша сообщила Вирджинии и Ребекке, что однажды вечером Кэтрин и ее дочь явились в магазин, вынесли оттуда и погрузили в свою машину охапки вещей. Когда Кэтрин был задан вопрос на эту тему, та ответила, что фирма должна ей деньги и она намерена получить свое так или иначе. К тому моменту, когда пришло время распродажи перед закрытием магазина, не осталось почти ничего ценного, что могло бы привлечь покупателей.

Символический фрейм

Данный фрейм исследует организационные символы. В рассматриваемом случае культура, сложившаяся в магазине, предшествовала приходу в него троих новых владелиц. Разрушение этой культуры и последующий распад компании могли оказаться следствием отсутствия внимания владелиц к таким важным факторам, как организационный миф, ритуалы и церемонии, история и метафоры, оказывавшие влияние на организационное поведение.

Миф, говорящий об успехе компании, окружал магазин с момента его основания до появления трех последних владелиц. Богатые и лояльные к фирме клиенты посещали магазин на протяжении 24 лет. «Дом моды» заработал свою надежную репутацию благодаря качественным товарам, хорошему вкусу и высокому уровню обслуживания. Если покупатель приобретал что-то в этом магазине, посторонний наблюдатель мог совершить символический скачок от утверждения «О, это, должно быть, дорого стоит!» к «Вы, должно быть богаты». Люди с детства привыкли к «Дому моды», он превратился в местную достопримечательность. Поскольку магазин пришел в упадок как раз после смены владелиц, неудача была отнесена именно на их счет. Никому не хочется оказаться объектом публичного осуждения, в результате чего верность «Дому моды» превратилась в негативный символ.

Символ, который представлял собой прежний «Дом моды», вызывал у партнеров желание купить его акции. Открыто выражаемые представления, коренящиеся в истории фирмы, говорили об уникальных достижениях магазина, а не прежней владелицы. Именно символическое представление о магазине побудило Вирджинию и Ребекку купить по 24,5 % акций, не настаивая на том, чтобы их доля составляла по 25 %: это решение было принято ими под влиянием репутации фирмы, хотя и противоречило здравому смыслу. Им никак не следовало делаться миноритарными акционерами в столь сплоченной корпорации.

По мере возникновения межличностных конфликтов между собственницами и отказа руководства от разрешения проблем, действующие лица обрели роли, которые могут метафорически быть описаны следующим образом. Кэтрин превратилась в Скарлетт О'Хара, с ее стилем избегания решений: «Я подумаю об этом завтра». Скарлетт была привязана к семье и к дому, и Кэтрин также следовала этому паттерну. Ребекка смотрела на фирму как на зверинец, а себя видела в роли запертого в клетку животного. Кроме того, Ребекка выступала в качестве янки-саквояжника с его прямым конфронтационным стилем общения: «Есть ли у нас где-то деньги, о которых я не знаю? Я просмотрела чековую книжку и обнаружила, что у нас нет накоплений, так как же мы оплатим эти счета?» В соответствии со старомодной южной традиционной культурой матриархата Кэтрин и Вирджиния прибегали к менее прямому стилю общения, часто сопровождаемому комплиментами и улыбками. Ребекке часто приходилось спрашивать, что они имеют в виду, поскольку смысл сказанного не всегда бывал ей ясен. Кэтрин хотела, чтобы с ней обращались уважительно не только потому, что она владела контрольным пакетом акций, но и по причине ее принадлежности к южанам – городской аристократии; она и пользовалась подобным отношением, пока в магазине сохранялась типичная для Юга атмосфера. Будучи на двадцать лет старше всех остальных, Кэтрин вела себя как леди в лучших южных традициях.

Контраст между коммуникативными стилями Ребекки, Вирджинии и Кэтрин привел к возникновению дискомфорта. Ребекка создавала конфронтационные ситуации, чему противилась Кэтрин. Ребекка часто оказывалась лишена своего законного статуса совладелицы из-за того, что играла не по тем правилам. В определенном смысле в течение испытательного срока Ребекка не освоила ритуальных правил, а магазин закрылся прежде, чем она успела исправить свою ошибку. Вирджиния смотрела на работу в магазине как на вечеринку. Она выступала в качестве хозяйки и, среди прочего, рассылала приглашения.

Кэтрин часто называла магазин своей семьей. Она выступала в роли матери и смотрела на персонал как на детей. Особенно непослушные дети, такие как Ребекка и Вирджиния, могли считаться незаконнорожденными. Если видеть в них бастардов, то естественно ожидать, что они восстанут против Кэтрин. Поскольку мать поощряла только хороших детей, бастарды не получали ничего. Такой подход помогает понять, почему Кэтрин не желала делиться информацией и властью с Вирджинией и Ребеккой, но охотно делала это в отношении Цинтии. Как только начала формироваться коалиция, битва при Литтл Биг Хорне, последняя попытка бастардов победить, привела к полному уничтожению всего войска.

Рассказы о прежних владелицах вызвали вопросы о том, когда же магазин начал приходить в упадок. В роли сказительницы выступала Марша, которая дольше всех проработала в магазине. Она помнила, как разрешали проблемы прежние владелицы, и ее рассказы еще больше затрудняли положение Кэтрин. Поскольку раньше фирма пользовалась поддержкой общества, эти повторяющиеся рассказы порождали лояльность к прежним порядкам и сопротивление попыткам Кэтрин изменить культуру магазина.

Другие рассказы – о том, какие хорошие отношения были у Кэтрин с ее совладелицей Андрэ, – раздражали Вирджинию и Ребекку. Разговоры об этом стали особенно частыми после того, как сформировалась коалиция. Кэтрин с любовью вспоминала, с каким удовольствием они вместе совершали деловые поездки, как доверяли друг другу. Неприязнь росла и потому, что Андрэ продолжала пользоваться услугами магазина и после продажи своих акций. В их число входили приобретение одежды по закупочной цене, использование принадлежащей магазину техники, заказы товаров со скидкой через фирму. Все это добавляло яда в «ведьмин котел», в который превратились отношения совладелиц.

Когда магазин наконец закрылся, Вирджиния и Ребекка, все еще остававшиеся союзницами, решили отметить это событие ланчем с шампанским. Они выбрали хороший ресторан, чтобы поднять себе настроение, надели лучшие наряды и намеревались провести несколько часов, обсуждая Кэтрин и магазин, его персонал и проблемы. Они обе ощущали огромное облегчение несмотря на то, что каждая потеряла 30 000 долларов. Они праздновали окончание непрекращающихся межличностных и организационных конфликтов. По завершении ланча они провозгласили тост за Кэтрин и магазин, обнялись и поклялись в вечной любви и дружбе. После этой церемонии «Дом моды» был похоронен, и жизнь началась заново.

Подход к закрытию «Дома моды» с точки зрения четырех фреймов помог кристаллизовать проблемы, приведшие к такому печальному концу. Даже учитывая сложившуюся ситуацию и трудные времена, многие из них можно было разрешить, однако магазин уже глубоко увяз в колее самоуничтожения. Чтобы не дать ему прекратить существование, требовались доверие, терпение, кооперация и знания о руководстве организацией.

Раздел 3. Личностные особенности лидера Кто такой харизматический лидер?

Ч. Мэйджер

Who is a charismatic leader?

С. Mayor

Харизматичное лидерство определятся Дж. Скоттом как необычная форма нормативной социальной структуры, возникающая в период кризиса, когда люди видят в обладающих харизмой личностях необыкновенный духовный дар и разум, благодаря чему харизматический лидер способен вывести народ из кризиса с помощью радикальной реорганизации. Харизматическое лидерство – действенная форма руководства, которая может стать необыкновенной силой в организации или в поезде с отказавшими тормозами. Эти возможности харизмы объясняются тем, что она не нуждается в значительных эмпирических доказательствах для привлечения сторонников и требует от лидера минимальных технических умений.

Харизматические лидеры обычно описываются как личности, обладающие шармом, уверенные в себе и умеющие убеждать. Чаще всего они красноречивы и обладают врожденным умением чувствовать потребности и заботы своих последователей; они внушают уверенность и показывают направление движения. Харизматический лидер «играет на сердечных струнах» аудитории. Обладающие выраженной харизмой руководители – мастера социального общения, они очень чувствительны к социальному окружению.

Часто случается, что, когда на сцене появляется харизматический лидер и убеждает работников предпринять экстраординарные усилия, организация не задается вопросом о том, хорош он или плох. Мы не различаем моральных и аморальных харизматических лидеров, если они признаны организацией. Харизматические лидеры продуктивны, однако к ним следует применять этические стандарты, чтобы понять, будет ли их руководство полезно для организации в далекой перспективе.

Наименования харизматического лидера удостаивались самые различные политическое фигуры (Адольф Гитлер, Рональд Рейган, Бенджамин Фрэнклин), религиозные деятели (Иисус Христос, Бен Джонс), главы социальных движений (Ганди, Малколм X), бизнесмены (Ли Якокка, Джон Делорен). Харизматических лидеров считают эффективными руководителями, вдохновляющими своих последователей на экстраординарные достижения. Их часто чествуют как героев, рассматривают как обладателей волшебного дара, эликсир, излечивающий недуги организации. Такое отношение позволяет руководителям с сильной харизмой, но невысокой моралью бесконтрольно действовать в областях, вмешательство в которые может не соответствовать интересам организации.

Когда лидер действует бесконтрольно и не сдерживается этическими стандартами, организация может сильно отклониться от своих целей. Злоупотребления могут привести к потере талантливого персонала, привлекательности организации в общественном мнении, судебным искам против нее. Чтобы не выплеснуть вместе с водой ребенка, следует оценивать таких руководителей по этическим стандартам. Дж. Хоуэлл (Howell, 1995) перечисляет шесть основных поведенческих проявлений, благодаря которым можно различать этичных и неэтичных харизматических лидеров: употребление власти, определение цели, общение с последователями, интеллектуальная стимуляция последователей и помощь в их росте, повышение моральных стандартов.

Употребление власти. Лидеры, которые этично пользуются своей харизматической силой, делают это в социально конструктивном стиле. Для этичных руководителей движущей идеей является служение, а не доминирование или статус. Неэтичные лидеры используют свою харизму для того, чтобы доминировать над последователями и манипулировать ими, добиваясь победы любой ценой.

Определение цели. Обязанность лидера – определить цель деятельности организации и представить ее коллективу. Этичные харизматические лидеры чувствительны к нуждам и пожеланиям своих последователей, учитывают их при выработке цели, так что она становится общей. Неэтичные харизматические лидеры продвигают цели, достижение которых служит их личным интересам.

Общение с последователями. Этичные лидеры прислушиваются к своим последователям и используют двухстороннее общение для того, чтобы узнать их точку зрения. Образцом харизматического лидера, уделяющего большое внимание коммуникации со своими «компаньонами», может послужить Сэм Уолтон. Сэм создал шестиканальную систему спутниковой связи и приобрел 11 самолетов для того, чтобы высшие должностные лица могли активно обмениваться мнениями с рядовыми исполнителями. Неэтичный лидер, напротив, пользуется односторонним общением, не прислушиваясь к информации, поступающей от последователей. Примером такого руководителя, не желающего узнавать мнения подчиненных или слышать плохие новости, является Марк Шепард. Он возглавлял компанию, производившую персональные компьютеры, и его поведение привело к тому, что сотрудники фирмы скрывали падение продаж до тех пор, пока полки магазинов и склады не оказались забиты нераспроданной продукцией.

Интеллектуальная стимуляция последователей. Этичные харизматические лидеры поощряют своих последователей в том, чтобы они смотрели на происходящее в мире с разных сторон. Они приветствуют широту взглядов и преодоление подхода «это всегда делалось именно так». Неэтичные лидеры предпочитают слышать от своего окружения только «да» и не терпят, когда их распоряжения подвергаются сомнениям.

Содействие профессиональному росту подчиненных. Неэтичные лидеры Не проявляют чувствительности к находкам подчиненных и их потребности в повышении профессионального уровня. Этичные руководители демонстрируют уверенность в способности своих последователей стремиться к достижению общих целей. Они также наставляют и обучают их на пути к успеху.

Моральные стандарты. Стремление морального лидера к достижению цели определяется принципом «делать то, что правильно», а не «то, что полезно в данный момент». Компания Ben & Jerris Ice krem – пример организации, возглавляемой людьми, придерживающимися высокой деловой этики. Неэтичные харизматические лидеры подгоняют моральные стандарты таким образом, чтобы они способствовали их собственному успеху. Книга «Варвары у ворот» описывает как раз такой пример: Росс Джонсон, глава компании Nabisco, делает все, чтобы выиграть любой ценой.

Влияние харизматического лидера трудно переоценить. Через два десятилетия после смерти Уолта Диснея менеджеры все еще цитируют его высказывания, чтобы обосновать свои решения. Влияние харизматического лидера еще существеннее во время кризиса. Именно в такой момент неэтичный харизматический лидер может заложить фундамент своей власти. Гитлер использовал рост безработицы и недовольство военными репарациями для того, чтобы прийти к власти. Муссолини воспользовался безработицей, административной неразберихой и слабостью властей, чтобы сделаться диктатором. Последователи становятся жертвами лидеров, которые предлагают ясный план действий и обещают надежду.

Харизматическое лидерство: психологическая или социологическая ориентация

Х. М. Трайс и Дж. М. Бейер выделяют в теории харизмы М. Вебера (Weber, 1947) пять элементов: (1) экстраординарная одаренность; (2) социальный кризис или чрезвычайная ситуация; (3) наличие идей по радикальному разрешению кризиса; (4) наличие последователей, которых привлекает необыкновенная личность и которые верят, что вождь напрямую связан с трансцендентными силами; (5) подтверждение экстраординарной одаренности лидера и его трансцендентных возможностей повторяющимися успехами (Trice, Beyer, 1986, p. 118–119). Эти авторы рассматривают харизматическое лидерство как социологический феномен, возникающий при взаимодействии этих пяти элементов, и утверждают, что для его возникновения необходимо наличие их всех в той или иной форме.

Дж. М. Бейер подчеркивает, что организационные теории харизмы игнорируют роль кризиса как условия, необходимого для ее возникновения. Хотя сторонники организационного бихевиоризма утверждают, что наличие привлекательной цели необходимо для харизматического лидерства, они упускают из виду, что цель должна носить радикальный характер. Насколько радикальная цель и кризис являются необходимыми условиями для появления харизматического лидера и его успешных действий – это практический вопрос, еще ожидающий своего разрешения. Несомненно, однако, что та или иная форма выраженной угрозы или стресса, переживаемого последователями, способствует появлению харизматического лидера и его успеху в организации (House, 1977).

Сторонники организационного бихевиоризма ориентированы на психологический подход и определяют харизматическое лидерство как: 1) отношения между индивидом (лидером) и другими лицами (последователями), основанные на разделяемых глубоко укоренившихся идеологических (а не материальных) устремлениях; 2) наличие индивида, осуществляющего необычные деяния благодаря усилиям последователей, необыкновенно преданных, безоглядно доверяющих лидеру и готовых на личные жертвы ради достижения поставленных им целей и в интересах возглавляемого им коллектива; 3) комплексный набор личностных характеристик и/или поведенческих проявлений индивида, ведущего к указанным целям. Теории организационного бихевиоризма несколько по-разному трактуют специфические характеристики и поведение харизматического лидера, используя все три приведенные выше определения, ни одно из которых не является несовместимым с другими.

Первое из определений подчеркивает отношения между лидером и последователями. Второе определение ориентировано на исходы отношений между лидером и последователями. Третье определение основное внимание уделяет характеристикам лидера. Организационная харизма как экстраординарные отношения между индивидом (лидером) и другими лицами (последователями) основывается на разделяемых глубоко укоренившихся идеологических устремлениях; исходом таких отношений являются экстраординарные достижения как следствие привлекательности цели и способностей лидера вдохновить последователей, а также лояльности и доверия последователей, их покорности как коллектива и готовности приносить личные жертвы в интересах достижения поставленной лидером цели.

Учитывая многообразие определений и точек зрения, существующих среди исследователей, придерживающихся харизматической или нео-харизматической ориентации в рамках психологического подхода в противоположность социологическому, мы можем никогда не найти точного определения и общепринятой теории. Обе парадигмы, как это обычно бывает, имеют свои достоинства и отражают определенные стороны реальности.

Оценка поступков – хороший отправной пункт при выдвижении лидера в организации. Это может оказаться нелегкой задачей, если появляется блестящий руководитель и умело разрешает кризис, однако этичность его поведения вызывает сомнения. Позиция «победа любой ценой» опасна и соблазнительна, и организация должна в первую очередь помнить о поставленных целях. Большой выигрыш ожидает те организации, которые делают этику одной из своих целей и учат своих руководителей брать на себя моральную ответственность.

Превентивные действия, не позволяющие прийти к власти неэтичному лидеру

1. Наблюдение за тем, как лидер пользуется властью:

• неэтичный лидер стремится к доминированию;

• у этичного лидера на первом месте служение.

2. Наблюдение за стилем общения:

• неэтичный лидер пользуется однонаправленным общением;

• этичный лидер приветствует двухстороннее общение.

3. Наблюдение за тем, стимулирует ли лидер последователей интеллектуально:

• неэтичный лидер требует выполнения своих распоряжений без возражений;

• этичный лидер поощряет высказывание последователями различных взглядов.

4. Наблюдение за моральными стандартами:

• неэтичный лидер следует моральным стандартам только в том случае, если они соответствуют его личным интересам;

• этичный лидер обладает тремя достоинствами: смелостью, справедливостью и целостностью характера (по: Howell, 1995).

Индивидуальные свойства этичного и неэтичного харизматического лидера

Неэтичный харизматический лидер:

• использует власть в личных интересах или оказывает влияние ради достижения личных целей;

• применяет цензуру к критическим высказываниям или мнениям, отличным от его;

• требует, чтобы его решения не подвергались сомнению;

• использует однонаправленное общение;

• нечувствителен к потребностям своих последователей;

• полагается на удобные ему внешние стандарты, чтобы обосновать собственное поведение;

• прибегает к рационализации того, что он использует других ради достижения собственных целей.

Этичный харизматический лидер:

• использует власть на благо других;

• соотносит цели с потребностями и взглядами своих последователей;

• учится, используя критику в свой адрес;

• поощряет независимое мышление своих последователей и их сомнения в правильности его мнения;

• является сторонником открытого двухстороннего общения;

• учит и поддерживает своих последователей, делит признание с другими;

полагается на внутренние стандарты для определения моральных поступков;

• является ролевой моделью высоких моральных стандартов (по: Howell, 1995).

Литература

Beyer J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organizations // Leadership Quarterly. 10. P. 307–330.

House R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. Leadership: The cutting edge. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press. P. 189–207.

Howell J. (1995). Charismatic leadership: submission or liberation // Business Quarterly. 60. P. 63–69.

Trice H. M., Beyer J. M. (1986). Charisma and its routinization in two social movement organizations. Research in organizational behavior. Greenwich, CT: JAI Press. P. 113–164.

Weber M. (1947). The theory of social and economic organization. Glencoe, IL: The Free Press.

Что общего у лидерства и лазаньи?

Л. Холлон

What do leadership and lasagna have in common?

L. Hollon

У большинства из нас есть любимые блюда, вот у меня, например, – лазанья. Мы жаждем возможности отведать эти деликатесы. Однако даже излюбленная пища может показаться невкусной, если приготовлена неправильно. Неопытный повар, неудачный рецепт, некачественные продукты – и вот уже хочется отодвинуть тарелку, а не наслаждаться изысканным вкусом. Несомненно, мы все узнаем плохую готовку, когда с ней сталкиваемся.

Не так ли обстоят дела и с лидерством? Разве мы не узнаем плохое руководство сразу же, как только сталкиваемся с ним? Вот несколько примеров того, каково оно «на вкус».

• Мы чувствуем, что нас недооценивают. Мы никогда не получаем одобрения за хорошо выполненную работу, но стоит нам что-то сделать неудачно, как разражается скандал.

• Начальство настаивает на том, чтобы принимать решения и контролировать наши действия в вопросах, в которых мы лучше разбираемся и с решением которых справились бы лучше.

• Мы ежедневно наблюдаем неэффективные решения, бесполезные действия, напрасную трату ресурсов, но нам известно, что мы не властны что-либо изменить. Мы часто официально имеем право принимать решения, но лишены такой возможности из-за постоянного вмешательства начальства, которое готово требовать от нас отчета о каждой минуте рабочего времени.

• Наши боссы никогда ясно не сообщают нам, чего они от нас ждут. Мы узнаем о многих их ожиданиях только тогда, когда не сумели оправдать их.

• Мы чувствуем, что руководитель разговаривает с нами свысока. Начальство обращается с нами как с детьми или со своей собственностью.

• Мы чувствуем постоянный контроль и лишены возможности делать собственный выбор.

• Мы живем в постоянном ожидании унижений со стороны разгневанного начальника.

Этот список можно продолжить. Что вы хотели бы к нему добавить?

Все мы знаем, как «неаппетитны» такие проявления плохого руководства. Однако приходилось ли вам задумываться о том, каково «на вкус» ваше собственное лидерство? Является ли оно «любимым блюдом» ваших подчиненных или они с трудом его «проглатывают»? Вы когда-нибудь их об этом спрашивали? Таковы ли ваши взаимоотношения с ними, чтобы они высказали вам свое истинное мнение?

Можете ли вы утверждать с полной уверенностью, что вам известен истинный, проверенный «рецепт» хорошего руководства? Потратили ли вы достаточно времени и усилий, чтобы узнать обо всех необходимых ингредиентах и навыках? Считаете ли вы, что лидерство так же должно основываться на научных данных, как маркетинг, бухгалтерия, закупки, управление человеческими ресурсами? Признаете ли вы, что существуют установленные, доказанные принципы и правила для менеджмента и управленческих процессов, предписывающие, что следует делать, а каких поступков следует избегать?

Оказались ли вы, как большинство из нас, на руководящей должности главным образом потому, что обладаете высокой компетентностью и набором функциональных/технических умений? Но изучали ли вы когда-нибудь рецепт успешного лидерства?

Да и что такое вообще успешное лидерство? Разве это не просто превосходство над подчиненными в том, что касается функциональных/технических умений, так что вы можете сказать им, как лучше всего выполнить ту или иную работу? А вот и нет. Разве руководить – не значит просто определять, что людям следует делать, командовать ими, контролировать результаты, наказывать за неудачи? А вот и нет. Может быть, успешное лидерство – это сочетание двух описанных стратегий? А вот и нет.

Конечно, функциональные/технические умения – важный компонент управленческой деятельности. Однако имеются и другие ее составляющие, которыми часто пренебрегают, – это элементы лидерства. Настоящее лидерство не имеет ничего общего с тем, чтобы быть боссом. Настоящее лидерство не имеет ничего общего с функциональными/техническими умениями, превосходящими таковые у подчиненных. Настоящее лидерство – это просто способность оказывать влияние. В него входят:

• Умение заставить группу сосредоточиться на общей цели.

• Умение создать в группе консенсус.

• Умение развивать у членов группы преданность общему делу и мотивацию к достижениям.

• Умение привлечь людей к совместной работе и побудить делать то, что необходимо организации, потому что они пришли к решению, что хотят это делать, – в противоположность страху перед последствиями в случае невыполнения задания или принуждению и манипуляции.

Вы можете сами сделать выводы о том, описывают ли приведенные выше характеристики истинное лидерство, проанализировав следующие примеры.

• Вы, возможно, наблюдали истинное лидерство в рабочих группах (департаментах, отделах, секциях, совместно осуществляющих определенный деловой процесс – обслуживание клиентов, выпуск продукции, закупку товаров, управление человеческими ресурсами). Почти в каждой такой группе есть человек, за которым следуют остальные. Этот человек влияет на руководство группой и приоритетные направления деятельности больше, чем другие. Он проявляет инициативу в разрешении проблем, при разработке проектов, в случае необходимых изменений. Такой человек, однако, не обладает властью над своими коллегами – он только оказывает влияние. Мартин Лютер Кинг-младший имел миллионы последователей среди американцев. Никакой властью он не пользовался, но люди за ним шли.

• Махатма Ганди в Индии не имел никакой власти, когда возглавил борьбу за освобождение Индии от британского владычества. Сколько миллионов последовало за ним?

Так же, как все мы можем отличить хорошо приготовленную пищу от плохо приготовленной, мы можем заметить разницу между хорошим руководством и плохим. Однако почти все мы, оказавшись на руководящей должности, не имели возможности познакомиться с «рецептом» – умениями, необходимыми для успешного лидерства.

Мы сможем руководить так, чтобы это было «приятно на вкус», и тем самым максимизировать достижения своей группы, только если затратим достаточно времени и усилий на то, чтобы:

• Узнать, что собой представляет настоящее лидерство.

• Ознакомиться с принципами, правилами, процессами истинного лидерства, научиться отличать вещи, которые делать необходимо, от тех, которых следует избегать.

• Выработать в себе специфические навыки руководителя.

Вопреки распространенному мнению, истинное лидерство не возникает естественным путем. Хотя некоторые люди обладают прирожденным личностным стилем, способствующим хорошему лидерству, всем его «ингредиентам» и навыкам можно научиться. Информация о том, что необходимо для успешного руководства, доступна из многих источников. Если вы хотите сделать истинное лидерство главной составной частью вашей управленческой деятельности, самое трудное – это заставить себя изменить способ действий.

Помните о том, что ваши подчиненные точно знают, каково на вкус ваше руководство. А знаете ли это вы сами?

Стремление к власти как мотив принятия решений в организационной деятельности

С. Е. Хейнбах

Beneath the veil of leadership

S. Heinbuch

Одним из важных мероприятий, достаточно часто осуществляемых руководителями предприятий в наши дни, является использование услуг внешних по отношению к данному предприятию структур для выполнения тех или иных работ. Внешние организации сегодня используются иначе, чем в прошлом. Традиционно предприятия использовали внешние источники сырья и материалов для собственного производства и обеспечения своего функционирования. Сегодня предприятия все чаще заключают также контракты на услуги, являющиеся частью их собственной деятельности (Cowan, 1989; DeHoog, 1984; Donahue, 1989; Drucker 1968, 1989; Handy, 1990; Heinbuch, 1993, 1994; Osborne, Gaebler, 1992; Prager, 1992; Quinn, Doorley, Paquette, 1991). Например, компании привлекают извне организации для выполнения таких операций, как выдача зарплаты сотрудникам, сбор платежей или ведение счетов. Некоторые предприятия используют внешние организации как средство расширения предоставляемых ими услуг: например, госпиталь берет на себя управление и обслуживание дома для выздоравливающих. При этом сокращается время пребывания больных в госпитале, которые оплачивают госпиталю и свое пребывание в доме для выздоравливающих (Heinbuch, 1993).

Как крайний случай возможна передача посторонней организации административных функций в приглашающем предприятии. Такая практика, чаще всего встречающаяся в наукоемкой индустрии, привела к появлению терминов «виртуальная корпорация» (Byrne, 1993), «виртуальное руководство» (Huey, 1994). Новые организационные реальности заставляют исследователей задаться вопросом: каким станет предприятие завтрашнего дня? Складывается новое представление о функциях лидера как организатора внешних услуг на своем предприятии (Handy 1990; Heinbuch, 1994).

Использование внешних организаций дает предприятию множество практических выгод. Администраторы и представители руководства получают широкие возможности экономии, получая при этом более квалифицированное и специализированное обслуживание, чем при использовании ресурсов только собственного учреждения (Kanter, 1989; Quinn, Doorley, Paquette, 1991). Таким образом, эффективность организации может быть порой многократно увеличена.

Парадокс власти

Рационально мыслящий руководитель при использовании услуг внешних организаций сталкивается с многочисленными практическими проблемами.

Каковы, например, будут сиюминутные или долговременные выгоды или потери в рабочей силе, финансах, качестве оказываемых услуг, если от услуг внешней организации придется отказаться? Как отразится использование внешних услуг на занятости сотен и тысяч людей? Как к этому отнесутся профсоюзы? Как в случае отказа от внешних организаций восстановить целостность предприятия или его отдела, как запустить снова государственную программу, если на это потребуются многие месяцы работы и большие денежные затраты?

Использование внешних или внутренних источников услуг также приводит к появлению проблемы власти. Возникает парадокс: снижение степени контроля при использовании внешних организаций вступает в противоречие с ростом производительности и выживанием компании как таковой (Heinbuch, 1994). С одной стороны, руководство в большей мере контролирует ситуацию, когда подразделения предприятия сами оказывают необходимые услуги. При этом, однако, отвлечение сотрудников на их выполнение или отсутствие у них должной квалификации может привести к снижению производительности. С другой стороны, использование услуг внешних организаций означает меньший контроль руководства предприятия за тем, как соответствующая работа выполняется, при этом отсутствие организационных затруднений, вроде совместительства сотрудников или необходимости заключения коллективных договоров, приводит к тому, что производительность растет.

Одним из главных преимуществ использования внешних организаций является то, что организация платит за выполненную работу, а не за рабочее место, необходимое для ее выполнения. Фирма может в любой момент отказаться от услуги (если та оказывается неудовлетворительной) и не оказывается отягощена сотрудниками, которые, демонстрируя старание, не достигают при этом должных результатов. Степень, в которой руководители в действительности прибегают к услугам внешних организаций, весьма показательна с точки зрения оценки их умения использовать потенциал новой организационной формы.

Проблема

К сожалению, некоторые руководители отказываются от использования внешних источников, даже когда имеются веские основания считать, что это было бы весьма рациональным организационным решением; другие же, наоборот, упрямо прибегают к нему, даже когда ясно, что это может привести к серьезным отрицательным последствиям. Как понять эти внешне нерациональные решения, т. е. какова мотивация лиц, их принимающих? Почему одни лидеры склонны использовать внешние источники, а другие – нет?

Ответы на эти вопросы могут быть найдены в литературе по организационным теориям, которые охватывают сферы от экономики, где фирма рассматривается как активный агент, стремящийся к максимализации дохода (David, 1988; Donahue, 1989; Downs, Larkey, 1986; Eisenhardt, 1985, 1989; Rehfuss, 1989; Savas, 1987; Scott, 1987; Williamson, 1975, 1981), до социологии, где фирма рассматривается как активный структурный побочный продукт более крупных общественных сил (Covaleski, Dirsmith, 1988; DiMaggio, Powell, 1991; Mick, Conrad, 1988; Meyer, Rowan, 1991; Meyer, Scott, 1983; Oliver, 1991; Scott, 1987; Tolbert, Zucker, 1983; Zucker, 1991). В первом случае имеет место имплицитное допущение рациональности принимаемых руководителями организации решений, во втором – метафора хаоса: люди рассматриваются как беспомощные марионетки во власти внешних неконтролируемых ими сил. Такие объяснения приуменьшают роль человеческих и психологических факторов при принятии решений об использовании внешних источников.

В настоящее время литература, в которой рассматривались бы именно эти аспекты, практически отсутствует. Настоящая статья имеет своей целью привлечь внимание к необходимости изучения решений об использовании внешнего источника как проявлений осознанной или неосознанной озабоченности руководителя обретением и сохранением власти. Особое значение в данном обсуждении приобретает психологически аддиктивный характер власти, который может до такой степени влиять на процесс принятия решений, что последние оказываются вредоносны для организации, ее сотрудников и общества в целом.

Аддиктивность[1] к власти и принимаемые руководителем решения об использовании внешних источников

М. Кетс Де Вриес (Kets de Vries, 1991) предположил, что лидеры часто становятся аддиктами к власти по причинам как осознанным, так и бессознательным. В результате их восприимчивость к этому соблазну проявляется в патологическом поведении. Основываясь на данном постулате, Де Вриес утверждает, что эти сознательные и бессознательные побуждения определяют принятие решений об использовании внешних источников: они могут быть интерпретированы как нежелание делиться властью или стремление ее приобрести. Ниже кратко рассмотрены психологические концепции с подтверждающими их примерами, предлагающие объяснения того, как руководители становятся аддиктами к власти и как это связано с принятием решений об использовании внешних источников, а также как поведение коллег может усиливать их аддиктивность.

Нарциссизм. Развитие концепции нарциссизма в психологии уходит корнями в теорию побуждений 3. Фрейда (Freud, 1957) и само-психологию Г. Кохута (Kohut, 1971, 1977). В данном случае нарциссизм понимается как совокупность форм сосредоточения интереса на себе (Kets de Vries, 1991; Meissner, 1981). Существуют два основных проявления нарциссизма, которые могут обсуждаться применительно к руководителям и принятию ими решений об использовании внешних источников – конструктивное и деструктивное. Едва ли можно отрицать существенное, если не решающее значение, которое многие нарциссические свойства имеют для эффективного и успешного лидерства (Levinson, 1992). Они могут быть отнесены к конструктивному нарциссизму. Например, известно, что добившиеся успеха лидеры отличаются амбициозностью, готовностью идти на риск, энергичностью, стремлением к общественному признанию (при этом легко перенося неприятие), они чувствуют себя комфортно, контролируя людей и ситуации и управляя ими (Bennis, Nanus, 1985; Kotter, 1988, 1990; Levinson, 1992; Pfeffer, 1992). Все эти особенности руководителя соответствуют современным психологическим представлениям о нарциссизме. Такие качества в соединении с рациональным анализом возможностей, которые дает использование внешних источников, позволяют принимать конструктивные решения и использовать их на благо организации.

Существенно, однако, рассмотреть переход конструктивного нарциссизма в деструктивный, т. е. в «аддиктивные формы, выражающиеся в стремлении удержать власть во что бы то ни стало» (Kets de Vries, 1991) и необоснованных претензиях на власть. Нежелание использовать внешние источники, когда рациональный логический анализ говорит, что такое решение было бы лучшим для организации, является проявлением первого из названных симптомов; использование внешних источников, чтобы избавиться от соперников внутри организации (для этого можно упразднить определенный отдел) или чтобы добиться доверия и лояльности, – второго. Анекдотические примеры такого рода встретились автору при изучении процесса принятия решений руководителями. Один из менеджеров, имевших дело с управляющим госпиталем, считал, что главную роль при принятии управляющим решения заключить с ним контракт сыграло то, что тому нравилось упоминание его имени в выпускаемом менеджером ежеквартальном информационном листке. Другой отметил воздействие «лестной прессы» – решение в его пользу было принято после того, как он пообещал организовать публикацию о новых услугах, предоставляемых госпиталем благодаря заключенному контракту. Эти примеры сами по себе мало о чем говорили бы, если бы не то обстоятельство, что решения об использовании внешних источников были приняты без достаточных (с точки зрения интересов госпиталя) оснований.

Агрессия. Способность руководителя справляться «со сложностями и неопределенностями текущей работы, не жертвуя при этом своими целями, предъявляет высокие требования к защите, необходимой для самосохранения» (Kets de Vries, 1980). Агрессия, известная также как импульс «сражаться или бежать», характеризует наступательные склонности личности (Levinson, 1986), проявляющиеся в самосохранении и стремлении к увеличению своей власти (Kets de Vries, 1980). Она является внешним проявлением состояния эмоциональной враждебности. Некоторые решения руководителей об использовании внешних источников могут быть истолкованы с этих позиций.

Рассмотрим случай, когда на работу в компанию на руководящую должность приходит новый сотрудник – в качестве директора-распорядителя, президента или вице-президента. Обычно в незнакомой для него организации он не имеет готовой базы власти, опираясь на которую он мог бы действовать, и должен создать себе таковую. Как это сделать? Если предположить, что данный индивид проявит рациональный подход, следует ожидать, что он или она в течение какого-то времени будет изучать окружение, определять организационные единицы, людей или отделы, которые могут способствовать или препятствовать успешному руководству. На этот процесс обычно уходит некоторое время, по крайней мере, несколько месяцев. В результате разумный руководитель начнет активно развивать те контакты и ситуации, которые предоставляют лучшие возможности для успешного руководства организацией.

Однако аддиктивность к власти некоторых руководителей может заставлять их проявлять агрессивные тенденции при использовании внешних источников, которые рассматриваются ими как способ быстро и удобно для себя переструктурировать властные отношения и обеспечить лояльность внутри организации, при этом тщательный анализ альтернатив отсутствует. Свидетельства этого были обнаружены С. Хейнбах при сравнительном исследовании заключения контрактов (на использование внешних источников) управляющими некоммерческих госпиталей. Она нашла, что «кадровые изменения в руководстве оказались важнейшим фактором, непосредственно предшествовавшим началу большинства процессов использования внешних источников» (Heinbuch, 1994, р. 103).

Более того, она обнаружила, что руководители сразу после занятия поста активно стремились к замене такого внешнего источника, как консультанты-юристы, с целью добиться лично для себя надежности и лояльности: юридическая служба, глава которой был знаком с положением дел при прежнем руководстве, заменялась на фирму, руководимую человеком, которого управляющий знал еще до занятия своего поста. Таким образом, принятие решения о привлечении внешних юридических источников характеризовалось отсутствием соревновательности, отсутствием предварительной договоренности о расценках, ориентацией на личные контакты (Heinbuch, 1994, р. 1920).

Ясно, что появление нового руководителя в организации сопряжено с некоторой неопределенностью и двойственностью ситуации.

Совершенно закономерно, что стремящийся к успеху лидер хочет получить и сохранить власть. Направленное на самосохранение получение собственной власти и ее защита являются необходимыми условиями лидерства.

Представляет интерес вопрос: в какой степени эта активность, особенно если она сопровождается проявлениями агрессивности и непродуманными решениями, определяет обращение руководителя к внешним источникам. Короче говоря, хотя стремление к власти необходимо для эффективного лидерства, важно то, какими средствами и с какой целью власть достигается и сохраняется.

Будучи ни полезной, ни вредной сама по себе, агрессивность является той скрытой силой, которую необходимо понять и тщательно контролировать, чтобы она помогала, а не мешала руководителю в его организационной деятельности и принятии решений. Как и нарциссизм, агрессивность играет важную роль в лидерстве. Если ее правильно использовать, она может быть полезной в руководстве другими людьми и в организаторской деятельности. Агрессивность в действиях руководителя должна быть направлена на увеличение эффективности организации.

Слепота власти и адаптивное отрицание

Большинство руководителей говорит о своих решениях по использованию внешних источников как о принятых целиком в интересах организации и имеющих практические и экокомические обоснования, даже когда их коллеги оспаривают это. Приведенные выше рассуждения показывают, как некоторые касающиеся внешних источников решения могут быть поняты в терминах стремления руководителя к власти. Необходимо учитывать, что процесс принятия решений происходит не в вакууме, и на него оказывают влияние другие люди. Каким же образом принимаются нерациональные, необоснованные решения об использовании внешних источников?

Следует предположить, что влияние осознанных и бессознательных факторов, определяющих отношение лидера к власти, дополняется поведением его подчиненных и коллег, поддерживающих стремление руководителя к власти и систему его взглядов. Не подвергая сомнению основания решений лидера, они пассивно или неосознанно помогают развитию у него слепоты власти (неспособности оценить причины принятого решения) и адаптивного отрицания. В результате они способствуют появлению у руководителя питающей саму себя аддиктивности к власти, сводящей принятие решения к некритичному следованию советам ориентирующихся в ситуации людей.

Отрицание часто рассматривается как непродуктивный способ реагировать на неприятную реальность. Однако термин «отрицание» нейтрален, и правомерность или неправомерность отрицания зависит от ситуации. Адаптивное отрицание может быть конструктивным и необходимым защитным механизмом, когда человек оказывается перед лицом необходимости принять решение, для которого не существует альтернативы (Levinson, 1986): например, когда человек узнает о своей неизлечимой болезни. Однако, не обсуждая решения руководителя об использовании внешних источников, сотрудники позволяют проявиться худшим сторонам властолюбия лидера, питаемым нарциссизмом и агрессивностью. В результате руководитель прибегает к казалось бы обоснованному адаптивному отрицанию, как в случае нерационального решения об использовании внешних источников, поскольку из-за слепоты власти не видит другой возможности.

Заключение

Исходная посылка этой работы заключается в том, что пониманию действий руководителя, принимающего решение об использовании услуг посторонних организаций, способствует их рассмотрение на личностном уровне. В этом контексте оказываются важны идеи и теории, исследующие психологические факторы принятия решений руководителем.

В философии давно обсуждалось развращающее влияние осознанных и бессознательных психологических устремлений, связанных с властью (Kets de Vries, 1991). Еще в древности Платон предложил концепцию идеального общества – общества, возглавляемого царем-философом, мудрым, склонным к рефлексии, ищущим советов и прислушивающимся к ним (Plato, 1955). Нельзя не отдать должное прозрению и предостережению, заключенным в высказывании лорда Эктона: «Власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно» (Kets de Vries, 1991).

Позже в психологии было осуществлено плодотворное развитие философских воззрений, направленное на исследование неосознанного стремления к власти как побудительной причины человеческого поведения при принятии решений. Но этот важный аспект психологии недостаточно используется для понимания процесса принятия руководителем решений о привлечении посторонних организаций.

Вряд ли стоит оспаривать тот факт, что способность человека к обретению и удержанию власти необходима для оценки жизненно важных ресурсов функционирования организации и побуждения подчиненных к работе (Pfeffer, 1992). Немногие также станут отрицать разумные положения, излагаемые в современной литературе по организационной деятельности и помогающие понять механизм принятия решений о привлечении внешних организаций. Однако для лучшего понимания этого процесса необходимы исследования поведения руководителя с учетом такого психологического фактора, как стремление к власти.

Литература

Bennis W., Nanus В. (1985). Leaders. New York: Harper and Row.

Byrne J. A. (1993, February 8). The Virtual Corporatio // Business Week, P. 98–103.

Covalesky M. A., Dirsmith M. W. (1988, December). An Institutional Perspective on the Rise, Social Transformation, and Fall of a University Budget Category // American Science Quaterly. 33. P. 562–587.

Cowan G. L. (1989). A Global Overview of Privatization // Privatization: A Sourcebook / Ed. by Sherrod. Detroit, MI: Omnigraplucs, Inc. P. 129–138.

David I. T. (1988). Privatization in America. The Municipal Yearbook. Washington, D. C.: International City-County Management Association. P. 43–55.

DeHoog R. H. (1984). Contracting Out for Human Services: Economic, Political and Organizational Perspectives. Albany: State University of New York press.

DiMaggio P. J., Powel W. W. (1991). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality // The New Instilutionalism in Organizational Analysis / Ed. by W. W. Powell, P. J. DiMaggio. Chicago: University of Chicago Press. P. 63–82.

Donahue J. D. (1989). The Privatization Decision: Public Ends, Private Means. New York: Basic Books.

Downs G. W., Larkey P. O. (1986). The search for Government Efficiency: From Hubris to Helplessness. New York: Random House.

Drucker P. F. (1968). The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society. New York: Harper & Row.

Drucker P. P. (1989). The New Realities: In Government and Politics // Economics and Business. Society and World View. New York: Harper & Row.

Eisenhardt KM. (1989). Agency Theory: An Assessment and Review. Academy of Management Review. 14. P. 57–74.

Eisenhardt K. M. (1985, February). Control: Organizational and Economic Approaches // Management Science. P. 134–149.

Freud S. (1957). On Narcissism // The Standard Edition on the Complete Psychological Marks of Sigmund Freud / Ed. by J. Strachey. Vol. XII. London: Hogarth Press and Institute of Psychoanalysis.

Handy C. B. (1990). The Age of Unreason, Boston: Harvard Business School Press.

Heinbuch S. E. (1994). Contracting processes in Nonprofit Hospitals: Issues and Implications. Doctoral dissertation, New York: New York University.

Heinbuch S. E. (1993). Contractors' Perception of Bases for Managers' Positive Decisions to Contract. Unpublished raw data.

Heinbuch S. E. (1993). Walk the Talk: Applying TQ Principles to an Element of Management Development-Contracting // Journal of Management Development. 12(7). P. 60–70.

Huey J. (1994, February 21). The New Post-Heroic Leadership // Fortune. P. 42–50.

Kanter R. M. (1989). When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy, Management and Careers in the 1990s. New York: Simon and Schuster.

Kets de Vries M. F. R. (1980). Organizational Paradoxes: Clinical Approaches to Management. New York: Tavistock.

Ketsde Vries M. F. R. (1991, July). Whatever Happened to the Philosopher-King? The leader's Addiction to Power //Journal of Management Studies. 28(4). P. 339–351.

Kohut H. (1971). The Analysis of the Serf. New York: International Universities Press.

Kohut H. (1977). The Restoration of the Serf. New York: International Universities Press.

Kotter J. P. (1988). The Leadership Factor. New York: Free Press.

Kotter J. P. (1990, May-June). What Leaders Really Do // Harvard Business Review. 68. P. 103–111.

Levinson H. (1992). Career Mastery: Keys to Taking Charge of Your Career Throughout Your Work Life. San Francisco: Berrett-Koehler.

Levinson H. (1986). Ready, Fire, Aim: Avoiding Management by Impulse. Cambridge. Levinson Institute.

Meissner W. W. (1981). A Note on Narcissism // The Psychoanalytic Quarterly. L(l). P. 77–89.

Meyer J. W., Rowan B. (1991). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony // The New Institutionalism in Organizational Analysis / Ed. by W. W. Powell, P. J. DiMaggio. Chicago: University of Chicago Press. P. 41–62.

Meyer J. W., Scott W. R. (1983). Organizational Environments, Ritual and Rationality. Beverly Hills: Sage.

Mick S. S., Conrad DA. (1988, September). The Decision to Vertically Integrate in Helth Care Organizations // Hospital & Helth Services Administration. 33(3). P. 345–360.

Oliver С (1991, January). Strategic Responses to Institutional Processes // Academy of Management Review. 16. P. 145–179.

Osborne D., Gaebler T. (1992). Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Reading, MA: Addison-Wesley.

Pfeffer J. (1992, December). Understanding Power in Organizations // California Management Review. P. 29–50.

Plato (1955). The Republic / Translated by H. D. P. Lee. Harmondsworth: Penguin.

Prager J. (1992, October 15). Contracting Out: Theory and Practice // Economic Research Reports: RR92-50. C. V. Starr Center for Applied Economics: New York University Faculty of Arts and Science Department of Economics.

Quinn J. В., Doorley T. L., Paquette P. C. (1991). The Intellectual Holding Company: Structuring around Core Activities // The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (2nd) / Ed. by J. B. Quinn, H. Mintzberg. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall. P. 324–330.

Rehfuss J. A. (1989). Contracting Out in Government: A Guide to Working with Outside Contractors to Supply Public Services. San Francisco: Jossey-Bass.

Savas E. S. (1987). Privatization: The Key to Better Government. Chatman, N. J.: Chatman House Publishers, Inc.

Scott W. R. (1987). Organizations: Rational, Natural, and Open (2nd), Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall.

Tolbert P. S., Zucker L. G. (1983). Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations: The Diffusion of Civil Service Reform, 1880–1935 // American Science Quarterly. 28. P. 22–39.

Williamson O. E. (1981). The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach // American Journal of Sociology. 87. P. 548–577.

Williamson O. E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press.

Zucker L. G. (1991). The Role of Institutionalizm in Cultural Persistence // The New Institutionalism in Organizational Analysis / Ed. by W. W. Powell, P. J. DiMaggio. Chicago: University of Chicago Press. P. 83–107.

Что представляет собой успешно действующий руководитель?

Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Successful senior level managers – what are they like?

J. P. Cangemi, C. J. Kowalski

В данном разделе представлены результаты исследования особенностей поведения успешно действующих руководителей высшего звена компании «Фортуна 100». Выделенные характеристики могут оказаться полезными для тех, кто интересуется проблемой лидерства.

Особенности мышления

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Важнейшей составляющей успешного лидерства является гибкость поведения.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для людей, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью и отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.

Умение справляться с агрессией

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.

7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять собственную враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается для себя и своих идей надежной поддержки в организации. Лидер умеет сдерживать свою агрессивность.

8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет подчиненных «в атаку». Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда наступает время действовать – это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он принимает решения. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, – способность рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, высокими физическими и интеллектуальными возможностями. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.

Пример: Президент известной компании должен был решить, брать ли в штат выпускника престижного университета. У помощников президента сложилось благоприятное мнение о кандидате на должность, и они одобрили его зачисление. Последнее собеседование должен был провести сам президент. Вечером, когда молодой человек пришел к президенту, тот решил пойти поужинать и пригласил двух вице-президентов и их жен вместе с ними в ресторан. После ужина и довольно длительных развлечений, когда время уже приближалось к полуночи и вице-президенты с женами отправились по домам, президент пригласил молодого человека к себе домой для разговора. Тот отказался, сказав, что устал, и вообще в это время обычно уже спит. После этого президент заключил, что не стоит принимать в фирму человека, не понимающего, что интересы дела иногда требуют и позднего бодрствования. Как бы он сам поступил, если бы имел дело с очень важным клиентом и тот предложил обсудить дела после полуночи? Разве он сказал бы клиенту, что устал и предпочел бы перенести разговор на утро? Президент решил, что молодой человек не подходит для работы в его компании.

Управление эмоциями

10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту подчиненных, не жалея на это время. Он всегда готов помочь их профессиональному росту и развитию, продвижению по служебной лестнице.

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам окружающих. Им свойственна эмпатия. Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода «личным радаром», дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата, они не стремятся к всемогуществу и всеведению, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они заинтересованы прежде всего в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, внушаемого ими. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и полностью уверены в себе. Все это позволяет такому лидеру противостоять нежелательному развитию событий.

13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценивать своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, что, однако, не делает их беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное Стремление к личной власти для него не главное, ему не нужно, чтобы вся организация подстраивалась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить согласиться с чем-то, что идет вразрез с его взглядами и убеждениями: он скорее подаст в отставку.

Личностный идеал

16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.

17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляться со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для здоровья.

18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация, мечты о том, чем станет вся его жизнь. Лидер любит и умеет – часто философски – рассуждать о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет – во всех отношениях. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слова не расходились с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы; только личностная цельность лидера делает это возможным.

Перечисленные характеристики, обнаруженные нами у руководителей высшего звена корпорации «Фортуна 100» в ходе проведенного исследования, дают пищу для размышлений. Они предоставляют возможность сравнить реальное и идеальное поведение лидера, помогая тем самым ликвидировать различия между тем и другим.

Раздел 4. Стили руководства Необходимость различных стилей менеджмента

Г. У. Экхардт

The need for different management style

G. Eckhart

В данной статье представляется обзор стилей менеджмента и предлагается разделение менеджеров на три основные категории: инноваторов, сохранителей и принудителей. Инноваторы склонны к использованию гуманистических подходов, привлекают подчиненных к решению проблем и поощряют их участие, любят пробовать новые методы. Сохранители ригидны, с подозрением относятся к новым идеям, переменам и всему, что может нарушить status quo. Принудители очень авторитарны, даже автократичны, используют манипулятивные техники и преуспевают в условиях конфликта, конкуренции и потенциальных улучшений. Г. У. Экхардт признает необходимость существования различных стратегий менеджмента. Согласно его мнению, стиль управления остается относительно неизменным. В условиях угрозы стиль может измениться, но потом менеджер возвращается к тому стилю, который ему наиболее удобен. Хотя имеется много философских подходов к проблемам руководства, автор находит, что гуманизм становится основой любой хорошей управленческой стратегии.

Развитие крупных корпораций свидетельствует о все более выраженной потребности в хороших менеджерах. Несмотря на существование многих типов хороших руководителей, автор полагает, что их можно разделить на три основные категории.

Инноваторы. Представителей этого типа, пожалуй, труднее всего найти. Это те люди, которые не боятся применять новые подходы. Они пользуются властью, преуспевают там, где требуются перемены, и излучают позитивные эмоции. Их идеи гуманистичны, они поощряют участие подчиненных в управлении. Успешно действующий инноватор полностью игнорирует собственное положение в компании. Его цель – побудить компанию принять его программу и следовать ей благодаря участию персонала – до такой степени, что его собственное присутствие становится уже ненужным.

Сохранители. Менеджеры, стремящиеся сохранить status quo, составляют большинство. Они получают удовольствие от того, что поддерживают существующий порядок вещей. Они являют собой фундамент корпорации. Такие менеджеры обычно ригидны, огорчаются в случае перемен, с подозрением относятся к новым идеям, используют негативные санкции, чтобы удержать подчиненных в рамках предписанного разрешенного поведения. Сохранители ориентированы на интересы людей, но только составляющих большинство. Они выслушивают конфликтующие мнения и обычно делают то, что «лучше всего» для всех участников. Сохранитель не любит менять место работы и проявляет себя с лучшей стороны в ситуациях, не предполагающих изменений.

Принудители. Представителей этого типа также трудно найти, но еще труднее вынести долгое время. Из всех менеджеров принудители в наименьшей мере отличаются гуманистической ориентацией. Их обращение с людьми ради разрешения проблем представляет собой манипулирование. Они обычно авторитарны и требуют уважения к себе. Одна болезненная реакция принудителя на возникшую трудность может разрушить добрые отношения между сотрудниками, создававшиеся месяцами. Принудители хорошо чувствуют себя в атмосфере конфликта и вызова, они проявляют желание все улучшать. Их любимый способ разрешения проблем – заменить людей машинами. Принудители тратят много времени на то, чтобы поймать людей на нарушениях и уличить в них. Их излюбленный метод защиты – агрессивное нападение. Уязвимость их непоколебимости бывает известна лишь немногим.

Теперь, ознакомившись с различными типами менеджеров, читатель мог бы задать вопрос: нужны ли корпорации представители всех типов и какова их ценность для компании? Однако для того, чтобы выжить в современном мире, организации требуется смесь разных философий менеджмента. В состоящих из разных подразделений корпорациях инноваторы нужны для роста, появления новых идей, постоянного участия в ориентированных на людей программах. Инноваторы приносят с собой позитивную атмосферу, к которой стремятся и в которой нуждаются люди. Они обладают способностью вызывать изменения в отношениях, создавать климат заботы и заинтересованности, превращать конфликтные ситуации в позитивный опыт. Сохранители обеспечивают стабильность корпорации. Такой менеджер являет собой образец, которому сотрудники могут подражать. Сохранитель остается на своем месте и в хорошие, и в трудные времена. Менеджер такого типа выполняет планы по изменениям и обеспечивает выполнение работы. Принудитель необходим для того, чтобы выдержать курс в случае возникновения сопротивления переменам. Он бывает особенно полезен тогда, когда более мягкие методы не приносят результата. Принудитель обычно оказывается последним средством: или ему удается переломить ситуацию, или предприятие закрывается. Главной проблемой привлечения менеджеров такого типа является невозможность долго использовать их на одном и том же месте. Постоянный поиск перемен, конфликтность и беспокойство делают такого человека полезным только в корпорациях, состоящих из многих подразделений.

Могут ли менеджеры меняться и являются ли их стили взаимозаменяемыми? По большей части стиль менеджера не меняется на другой по причине различия внутренних побуждений, определяющих тот или иной стиль. При возникновении трудной ситуации каждый менеджер прибегает к методам, которые дают ему наибольшее ощущение комфорта. Естественно, новый опыт меняет или расширяет взгляды руководителя, и такой процесс может иногда временно заставить менеджера использовать другой стиль.

Прогрессивная компания использует все стили руководства, но выжить ей помогут только стили, имеющие гуманистическую ориентацию.

Г. Экхардт утверждает, что большинство хороших руководителей принадлежит к трем основным категориям: инноваторам, сохранителям и принудителям. Сравнительные характеристики этих категорий представлены в таблице 1.

Таблица 1 Сравнительные характеристики трех категорий руководителей

Таблица 1 (окончание)

Г. Экхардт полагает, что изменение стиля руководства затруднительно из-за различия внутренних побуждений в каждом случае. При возникновении трудных ситуаций менеджеры прибегают к наиболее удобному для них стилю. Автор делает вывод о том, что в будущем наибольший шанс на выживание имеет стиль, характеризующийся гуманистической ориентцией.

Использование лидером власти личного авторитета либо власти законных полномочий

Дж. П. Канджеми

Some observations of successful leaders and their use of power and authority

J. P. Cangemi

На протяжении последних 30 лет мне посчастливилось работать и общаться со многими руководителями бизнеса и производства в различных частях света. Я внимательно наблюдал за этими лидерами, чтобы собрать данные об их поведении, которые можно было бы использовать в будущем для помощи другим руководителям бизнеса или производства.

Одно из наиболее интересных и повторяющихся в течение многих лет общения с этими руководителями наблюдений касается существования двух видов власти: а) получаемой в связи с занимаемым постом власти-полномочия, и б) возникающей из личных возможностей власти-авторитета. Оба понятия – власть-полномочия и власть-авторитет – широко используются в литературе в различных значениях (Batten, 1989; Cohen, Bradford, 1990; Conger, Kanungo, 1988; Kouzes, Posner, 1989; McClelland, Burnham, 1983; Minzbwerg, 1983; Schein, 1980; Steers, 1981; Kanter, 1983; Kotter, 1983).

В соответствии с моими прямыми наблюдениями, власть-полномочия предполагает законное право руководителя побуждать, даже принуждать других делать то, что считается важным. Власть-полномочия дает лидеру право принуждать, наказывать или поощрять индивидов для достижения поставленных целей. Ключевое понятие здесь – «законное право», оно официально дается руководителю организацией или группой, позволяя ему вести себя так, чтобы достигать целей организации. Другой взгляд на власть-полномочия состоит в том, что она может быть взята или присвоена, как в случае с генералом, который врывается в город, подчиняет его себе и затем делает себя законным главой государства.

Для меня основное отличие власти-полномочия от власти-авторитета заключается в способе, которыми они достигаются. Власть-авторитет – это способность индивида побуждать, увлекать других, убеждать и ободрять их на достижение особых целей или на особую деятельность; это способность влиять на других и мотивировать их. В то время как власть-полномочия или берется, как в случае с генералом, или присваивается организацией (группой), власть-авторитет не может быть взята. Она присваивается индивиду группой, которая затем позволяет такому лидеру вести ее к достижению цели и успеху. Я пришел к выводу, что власть-авторитет дается человеку как своего рода вознаграждение теми, кто станет подчиненными или последователями, даже если изначально все вовлеченные в этот процесс были равными. Еще одна особенность власти-авторитета состоит в ее способности выстаивать и оставаться неизменной перед лицом власти-полномочия и власти-авторитета других людей. По моим наблюдениям, власть-авторитет бывает более желанна, чем власть-полномочия. Я понимаю, что это утверждение для многих может показаться спорным, поэтому я хотел бы развить его. Например, какие полномочия имел Махатма Ганди? Однако он преуспел, и ему приписывается заслуга освобождения Индии от британского правления. Какие реальные полномочия имел Мартин Лютер Кинг? Однако он вдохновил нацию на то, чтобы признать, что пришло время расового равенства, и ему приписывается заслуга в успехах афро-американцев в последнее время. Какие реальные земные полномочия имел Иисус Христос как человек? Однако многие согласятся, что его власть значительнее, чем власть кого-либо из живших на нашей планете. Какие полномочия имела Корасон Акино на Филиппинах, когда возглавила восстание против диктатуры Маркоса?

Никто из этих людей не имел законного права действовать так, как они действовали. Однако благодаря своему невероятному авторитету они преуспели в своей миссии. У них была способность влиять на людей и побуждать их. Я обнаружил, что развитие власти-авторитета и ее использование руководителем являются весьма желательными. Власть-авторитет может по-настоящему мотивировать людей и порой вести их к большим достижениям. Я наблюдал, что власти-полномочиям в качестве лидерской позиции в бизнесе часто не хватает способности постоянно достигать больших успехов. Джордж Улиг, весьма уважаемый руководитель в сфере высшего образования, написал автору данной статьи: «Ваши наблюдения, что власть-авторитет более эффективна, чем власть-полномочия, согласуются с моим собственным опытом… Меня удивляет, что учреждения и отдельные лица в высшем образовании меняются в среднем каждые три года. По-моему это явно происходит в тех случаях, когда власть-полномочия истощается, а власть-авторитет так и не развивается. Декан, президент чаще всего назначаются извне и им даются полномочия силы. Власть-авторитет может при этом не развиться» (Uhlig, 1991).

Развитие и потеря авторитета

Наиболее успешные руководители в бизнесе и других сферах имеют вкус к развитию и использованию авторитета, даже если им даны формальные полномочные возможности. Эти руководители получают полномочия от своих организаций. Тем не менее, они сами порождают власть-авторитет и находят ее намного более эффективной для достижения целей организации.

На основании большого количества личных наблюдений у меня создается впечатление, что позитивный и конструктивный авторитет в значительной степени основан на уважении. Те, кто заслужил уважение своей группы или организации в определенных областях или в определенных направлениях деятельности, обычно и получают авторитет для руководства в этих областях или направлениях. Проблема с авторитетом, однако, заключается в том, что он переменчив и хрупок. Он может быть отобран у руководителя легче, чем передан ему вначале. Иногда одно-единственное действие разрушает многолетнюю власть-авторитет руководителя, оставляя его только с властью-полномочиями, которой оказывается недостаточно для того, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым руководителю. В большинстве случаев те руководители, которые потеряли авторитет и могут держаться только за полномочия, бывают вынуждены покинуть организацию, потому что их реальная власть ушла. Потеряв уважение группы, они могут решать задачи только через силу и принуждение. Примером такого рода может служить бывший президент Ричард Никсон. Можно утверждать, что он сохранил свои полномочия, но у него не было того уважения масс, которое он имел, вступая в должность. Растущее неуважение к его деятельности создало громадные проблемы для него и для страны. Он потерял авторитет и вынужден был уйти с должности, но сохранил существенные силовые полномочия до дня отставки. Другой интересный президентский пример сохранения полномочий, но потери авторитета – Джимми Картер. Он также потерял уважение многочисленных избирателей и, следовательно, авторитет для руководства ими.

Вот некоторые примеры действий руководителей, разрушающих их авторитет:

• сознательная ложь – особенно если она влияет на благосостояние, семью, статус, карьеру, место работы членов группы или группы в целом;

безответственные действия – как, например, вождение машины в состоянии алкогольного опьянения, приведшее к аварии, и последующая широкая известность этого факта;

• скандальный развод – особенно если он связан с супружеской изменой, приведшей к разрыву отношений и ставшей достоянием гласности;

• глупые или антиобщественные действия, приведшие к вмешательству полиции;

• безнравственное поведение, привлекающее широкое внимание и критику;

• неэтичное поведение, особенно если оно приводит к личным выгодам за счет других или за счет организации;

• регулярно повторяющееся безжалостное, жестокое обращение с окружающими;

• нанесение другим людям физического ущерба при решении своих семейных проблем;

• личные привычки, которые обычно приводят к действиям, осуждаемым окружающими, – такие, как алкоголизм, пристрастие к азартным играм, употребление наркотиков, сексуальная распущенность и пр.

Многие наблюдения показывают, что порой достаточно однажды совершить какое-либо из перечисленных действий, чтобы потерять годы, требующиеся для завоевания и поддержания уважения, создающего авторитет. Когда уменьшается авторитет, остается только сила. В этой ситуации вознаграждения, применяемые руководителем, ориентированным на использование силы, редко воздействуют на поведение подчиненных так же, как применение наказаний и угроз. Возможность использования руководителем угроз и какого-либо принуждения откладывается в сознании подчиненных, делая вознаграждения этого руководителя в меньшей степени способными формировать и мотивировать желаемое поведение с их стороны.

Проблема руководства с помощью власти-полномочия

Руководитель может использовать силу своих полномочий, но этот вид власти обычно приносит в организацию проблемы. Одна из них – текучесть кадров. Можно выделить два вида текучести кадров – физическую и умственную. Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию. Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Служащие демонстрируют пассивное сопротивление: они присутствуют физически, но отсутствуют умственно. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях, с которыми я имел дело, было в порядке вещей, что служащим платили за восьмичасовой рабочий день, но в реальности они работали в среднем максимум 4,5–5 часов в день. В остальное время их можно было найти в кафетерии курящими, играющими в карты или домино, или разговаривающими – даже когда им предлагали плату за то, чтобы они продолжили работать и произвели больше продукции до конца рабочего дня. Такие служащие покинули организацию, но не ушли из нее. Руководители, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу, со временем провоцируют появление множества таких служащих. В этой группе служащих бывают представлены все уровни организации, от управляющих, находящихся у самого верха, до работников самого низкого уровня. Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ориентированного на власть-полномочия лидера серьезными проблемами, препятствующими достижению целей организации. Как опять включить их в работу? Это хотя и не просто, но можно сделать.

Многие плохо работающие организации в сфере бизнеса или производства и не пытаются включить таких служащих в работу. Обычно требуется от двух до пяти лет, чтобы включить в работу нездоровую организацию (Carkhuff, 1984; Cangemi, Rice, Kowalski, 1990). По этой причине компании часто предпочитают сменить свое географическое местоположение и переехать в новое место – включая зарубежье, такое, как, например, приграничная полоса между Соединенными Штатами и Мексикой, где триста одних только американских корпораций находятся по другую сторону границы от Эль Пасо в штате Техас. Личные разговоры с руководителями нескольких таких организаций показали, что им кажется проще переехать, перевезти оборудование и пр. из Соединенных Штатов в Эль Пасо или куда-нибудь еще и там обучить рабочих, чем бесконечно пытаться включить «выключенную» рабочую силу. Видимо, для организации легче начать снова в другом месте, чем заново включить в работу служащих, которые покинули организацию, не уходя из нее, и сформировали привычки, сопутствующие этой установке.

Основа создания власти-авторитета руководителя

Руководители бизнеса, пользующиеся большим уважением, по-видимому, организуют свою деятельность в рамках пяти типов взаимоотношений (четырех внутри организации и одного вне организации). Эти взаимоотношения высоко интегрированы, включены в их личный успех и успех организации, создание и управление их собственной властью.

Они могут быть сформулированы следующим образом:

1. Взаимоотношения с собой.

2. Взаимоотношения с другими.

3. Взаимоотношения с организацией.

4. Взаимоотношения с бизнесом.

5. Взаимоотношения с сообществом.

Взаимоотношения с собой предполагают, что человек находится в мире с самим собой, понимает себя и уверен в себе. Он обратил на себя свои способности к восприятию и к интуиции и достиг значительного самопонимания. Такие руководители интроспективны, они знают себя весьма хорошо. Они осведомлены о своих сильных и слабых сторонах, своей мотивации, интересах, целях и т. д. У них вошло в привычку изучать себя, чтобы узнать себя лучше. Они обычно прекрасно осознают последствия своих поступков и часто обдумывают их перед тем, как начать действовать, что обычно приводит к последовательному, убеждающему и проницательному поведению. Эти люди ни в малейшей степени не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя высокое самоуважение. Они никогда не теряют твердую почву под ногами, каких бы успехов они ни достигали. Они реалисты, стремящиеся к поиску истины, знающие свои ограничения и работающие внутри этих границ; они устанавливают для себя высокие стандарты и работают с фанатичным рвением, чтобы соответствовать им. Хотя они очень много работают (часто по 50–60 и более часов в неделю), они всегда отводят время для занятий спортом и находят возможности для восстановления своих сил. Так как они прислушиваются к себе, то знают, когда им необходим отдых и как успешно справляться со стрессом. У них не развивается таких сомнительных привычек, как употребление наркотиков или алкоголя. Успешные лидеры, которых я наблюдал, редко пили или курили. Они также встраивали занятия спортом в свой распорядок дня и недели.

Такие руководители обычно пребывают в хорошем настроении и оптимистичны. Они предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия. Пребывание рядом с ними вдохновляет, поскольку их оптимизм заразителен (при этом они не наивны в своем оптимизме). Они вызывают доверие тем, как выражают себя в общении с другими людьми, их «язык тела» обычно соответствует их словам. Они не обманывают. Они осознают, как важно для руководителя, чтобы ему доверяли, и ведут себя так, чтобы не вызывать недоверия у коллег, подчиненных и других людей. Их поведение в частной жизни обычно соответствует их поведению в бизнесе. В них нет ничего фальшивого. Их последовательность во всем показывает тем, кто общается с ними и наблюдает за ними, что им следует доверять.

У таких руководителей имеется избыток энергии, который, по-видимому, происходит из очень сильного стремления к достижению цели. Они достаточно умны, чтобы совместить свои личные цели с целями организации. Следовательно, их мотивация и энергия усиливаются гармоничным соединением личных целей и целей организации. Они оптимистичны, поддерживают и мотивируют находящихся вокруг людей, которые передают эту установку организации, подтверждая идею Вольтера о том, что организация – это удлиненная тень своего руководителя.

Взаимоотношения с людьми. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими людьми. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют свою независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, Но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие чувствуют это уважение. Такие руководители никогда не уступают и умеют не соглашаться, не оказываясь несговорчивыми. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости. Они знают, как справиться с гневом, и контролируют его проявления. Их гнев направлен не на людей, а на их поведение или на проблемы. Они редко навязывают свои идеи другим – вместо этого они пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. Уважение со стороны подчиненных и других людей дает им силу стимулировать других для достижения часто больших и трудных целей. Нередко главным приоритетом для них являются отношения с семьей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха и умеют найти баланс в соотношении между работой и семьей.

Взаимоотношения с организацией. Эти люди идут вровень с развитием своей организации или группы. Зная, что подчиненные хотят сохранить работу, они позволяют им быть честными, не боясь ее потерять. Они задают добрые, не угрожающие вопросы, чтобы узнать мнение подчиненных. Обычно они достигают этого, разговаривая со служащими, а также часто встречаясь с людьми из разных отделов, чтобы получить более широкое представление об их чувствах и мыслях. Такие руководители в большой степени доверяют своей интуиции, своим впечатлениям, однако постоянно ищут нужную информацию. Они чувствительны к потребностям и заботам других людей. Они знают, что не могут руководить, просто сидя за своим столом, поэтому они сами все исследуют, что соответствует японскому наставлению «генбуцу-генба»: пойди посмотри сам.

У таких руководителей есть представление о том, чего должна добиться организация или группа. Они придерживаются этого представления, умеют принять подходящие предложения подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложений.

Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы вникать во все детали их работы, лучше проявлять интерес и давать им возможность демонстрировать результат. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации. Короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.

Взаимоотношения с бизнесом. Такие люди очень много знают о своем бизнесе – каким бы он ни был. Если они отвечают за прибыль организации, они сведущи в конкуренции и в стратегиях, используемых в конкуренции. Их методы всегда этичны. Свои знания о бизнесе и конкуренции они постоянно увеличивают. Им понятно, что сегодня для выживания в сфере бизнеса организация должна меняться и должна быть готова к быстрым переменам. Они серьезно относятся к обязанности руководить изменениями и являются их инициаторами.

Взаимоотношения с сообществом. Такие люди находят время, чтобы дать что-нибудь своему сообществу или обществу в целом, чтобы работать с другими людьми, особенно менее удачливыми. Свои таланты, идеи, способности и энергию они отдают стоящим делам и проектам. Им не свойственен эгоизм, напротив, они обычно больше дают, чем берут. Часто, они становятся наставниками для более молодых коллег.

Руководители, которые формируют, используют и поддерживают перечисленные пяль типов взаимоотношений, создадут власть авторитета, которая обеспечит им непрерывный успех во главе организации.

Конкретный случай успешного возрождения организации с помощью власти-авторитета

В процессе включения в работу большого промышленного предприятия, с которым я был связан несколько лет, я мог близко наблюдать поведение нового руководителя, с которым поддерживал постоянные профессиональные связи на протяжении пяти с лишним лет. До появления этого руководителя организация влачила жалкое существование. На предприятии доминировали руководители, ориентированные на власть-полномочия. Каждый год происходило по меньшей мере по 4 забастовки, аза год, предшествующий вмешательству, произошло 92 итальянских забастовки. Организация теряла значительные суммы денег и производила низкокачественную продукцию, а также была сильно обременена служащими, которые покинули ее, не уходя. На предприятии работало более 2000 человек, и оно было поражено моральным и трудовым разложением. Вновь пришедший руководитель этого предприятия проявил ориентированность на людей и заинтересованность в участвующем стиле руководства. За пять лет он привел организацию к успехам, которые б корпорации считались невозможными. Предприятие удалось настолько серьезно включить в работу, что оно завоевало большое признание со стороны как покупателей, так и конкурентов. За пятилетний срок реализации этого проекта случилась только одна итальянская забастовка, продукция и прибыль поднялись до рекордных уровней, у служащих сформировались более позитивные установки, и предприятие часто выдвигалось в качестве образцового. При прежнем руководстве оно было бы в конце концов закрыто. Хотя этот руководитель имел большие полномочия, он не был заинтересован в их применении. Полномочия использовались им только тогда, когда это становилось совершенно необходимым и оставалось единственной возможностью. За пять лет, которые я общался с ним, он редко использовал полномочия. Ему это было не нужно. Вместо этого он руководил с помощью власти своего авторитета, основанной на уважении со стороны начальников и подчиненных. Он ориентировался на достижения, всегда интересовался успехом своих сотрудников. Его искренняя заинтересованность в их достижениях принесла ему громадное уважение и, следовательно, авторитет.

* * *

Мы представили попытку описать перспективы власти-авторитета и власти-полномочия исходя из трех десятилетий общения с руководителями в бизнесе и промышленности. Этот опыт позволил нам сформировать свой взгляд на власть-авторитет как на способность завоевывать у окружающих уважение к определенным, последовательно проявляемым, вызывающим восхищение качествам и свойствам руководителя. Это позволяет ему направлять энергию группы или организации к достижению целей и к успеху. Было проведено различение власти-авторитета и власти-полномочия. Последняя определена как законное право требовать от подчиненных делать то, что им приказывает руководитель, часто используя принуждение и силу. Несмотря на признание того, что руководитель, ориентированный на власть-полномочия, может использовать вознаграждения для достижения целей организации, наблюдения показывают, что вознаграждения оказываются неэффективными и безуспешными для поддержания желательного поведения. Постоянный страх возможного наказания ослабляет действие вознаграждений.

Литература

Batten Joe D. (1989). Tough-minded leadership. New York: AMCOM (A Division of American Management Association).

Cangemi J., Rice J., Kowalski С (1989). The development, decline and renewal of trust in an organization // Organization Development Journal. Vol. 7(4). P. 2–9.

Carkhuff R. R. (1984). The exemplar. Amherst, Massachusetts: Human Resource Development Press.

Cohen A. R., Bradford D. L. (1990). Influence without authority. New York: John Wiley & Sons.

Conger J. A., Kanungo R. N. (1988). Charismatic leadership. San Francisco: Jossey Bass-Publisher.

Kanter R. M. (1983). Power failure in management circuits // Executive success: Making it in management / Ed. by E. G. C. Collins. New York: John Wiley & Sons.

Kotter J. P. (1983). Power, dependence, and effective management // Executive success: Making it in management / Ed. by E. G. C. Collins. New York: John Wiley & Sons.

Kouzes J. M., Posner B. Z. (1989). The leadership challenge. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.

McClelland D. C., Burnham D. H. (1983). Power is a great motivator // Executive success: Making it in management / Ed. by E. G. C. Collins. New York: John Wiley & Sons.

Minzbwerg H. (1983). Power in and around organization. Emglewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

Schein E. H. (1980). Organizational psychology. Emglewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

Steers R. M. (1981). Introduction to organizational behavior. Santa Monica, CA: Goodyear Publishing Co.

Uhlig G. E. (1991). Personal correspondence recieved by the author from Dr. Uhlig.

Стиль руководства: здоровый в противовес нездоровому

Б. Уэфлер, Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Leadership and mental health. Healthy vs. unhealthy leadership

B. Wafler, J. P. Cangemi, С J. Kowalski

Нездоровое руководство

О харизме

Харизматический стиль лидерства все еще воспринимается как «суперзвезда» среди прочих стилей, особенно в американских корпорациях. Как отмечают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, харизматические руководители в бизнесе часто рассматриваются как герои, как «магический эликсир, способный излечить недуги организации» (Howell, Avolio, 1992, p. 43). Они обеспечивают эффективный оборот товаров, инициируют новые деловые начинания, успешно осуществляют перемены в менеджменте и по своей природе служат вдохновляющим примером. Они убедительно представляют окружающим свое видение будущего и твердо проводят в жизнь свои взгляды. Они выражают уверенность в способности своих последователей достичь великолепных результатов и тем самым обеспечить такие же результаты в организации в целом.

Однако Дж. А. Конджер и Р. Н. Кануньо предостерегают: харизматическое лидерство временами может приводить к «катастрофическим последствиям и для последователей, и для организаций» (Conger, Kanungo, 1998, p. 211). Д. Санковски подтверждает: «Харизматические руководители иногда обнаруживают зловещую особенность – тенденцию к манипулированию и подавлению последователей» (Sankowsky, 1995, р. 57–71). Как отмечает и Д. Гоулмен, харизма может иметь и темную сторону. Имеются свидетельства того, что некоторые высшие администраторы, производящие хорошее впечатление на коллег и начальников и в большинстве случаев вполне успешно выполняющие свои обязанности, в конце концов оказываются бедствием для своих компаний. «Это – менеджеры с червоточиной, блестящий фасад которых скрывает темную, деструктивную сторону» (Goleman, 1990, p. F25). Р. Хоган с соавторами отмечают, что существует определенный тип людей, успешно продвигающихся в руководство, но впоследствии оказывающих негативное влияние на свою организацию. «Это люди с хорошо развитыми социальными навыками и привлекательным стилем межличностного общения, которые на самом деле не обладают талантами лидера. К сожалению, часто таких людей оказывается больше, чем мы думаем» (Hogan et al., 1990, p. 346).

Феномен темной стороны харизмы тем удивительнее, что, как указывает Д. Санковски, при обсуждении лидерства в настоящее время все большее значение придается деловой подготовке руководителей и передаче части полномочий сотрудникам, что способствует взаимному уважению и диалогу. В такой атмосфере можно было бы ожидать, что администраторы и менеджеры станут менее авторитарными и более ориентированными на интересы сотрудников. Однако, к несчастью, так случается не всегда. Лидеры часто прячутся за либеральными концепциями, например, передачи части полномочий подчиненным, продолжая при этом злоупотреблять властью. Концепции становятся просто отговорками. В настоящей статье будет исследован феномен темной стороны харизмы.

Как указывают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, термин «харизма» применялся к различным лидерам в разных областях. Излучающими харизму считались в политике Адольф Гитлер, Бенито Муссолини, Джон Кеннеди, Фрэнклин Делано Рузвельт, в религии – Иисус Христос, Джим Джонс, в общественных движениях – Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Малколм X, в бизнесе и промышленности – Ли Якокка, Мери Кей Эш, Джон Делорин. Примеры некоторых из этих лидеров явно показывают, как харизма может приводить к слепому фанатизму или «героическому самопожертвованию ради благой цели» (Howell, Avolio, 1992, p. 44).

Темная сторона харизмы

«Хорошего менеджера легко опознать, – утверждает Д. Гоулмен. – Помимо интеллекта и способности к стратегическому планированию, он обладает огромным шармом и энергией» (Goleman, 1990, p. F25).

Как правило, такие руководители быстро поднимаются по корпоративной лестнице: они мастера продвижения себя. Сходным образом, как отмечают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, воспринимаются и харизматические лидеры. Возникает вопрос: насколько харизма желательна для руководства организацией? Почему одни харизматические лидеры приносят только убытки, в то время как другие весьма ценны для своих последователей, организаций и даже целых обществ и стран? Какие характеристики отличают этичного харизматического лидера от неэтичного? Какое влияние тот и другой оказывают на своих последователей и на свои организации? Достоинства харизматического лидерства обычно широко известны. Потенциальная же его темная сторона и связанные с ней риски часто игнорируются, хотя они, по меньшей мере, так же велики, как и положительные ожидания.

Очень многие проблемы, связанные с харизматическими лидерами, объясняются недостатком умений. По своим личным качествам такие руководители лучше приспособлены к организационным переменам и инновациям, чем к административному управлению. Вследствие этого они очень часто обнаруживают неспособность или нежелание сосредоточиваться на задачах эффективного менеджмента. «Они могут уделять мало времени и внимания созданию эффективных контрольных систем, установлению производственных стандартов или распределению обязанностей и ответственности. Все эти вопросы просто им неинтересны» (Conger, Kanungo, 1998, p. 211), – констатируют Дж. А. Конджер и Р. Н. Кануньо. Такие недостатки могут создать хаос в неформально структурированных организациях, обычно ассоциируемых с харизматическим руководством.

Существует набор свойств, типичных для неэтичных харизматиков, как называют таких руководителей Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, демонстрирующий темную сторону харизмы. Как правило, такие лидеры преследуют в первую очередь свои личные цели. Они контролируют своих последователей и манипулируют ими, заботятся преимущественно о своих интересах, а не об интересах подчиненных или организации в целом, их этическая позиция весьма сомнительна. По словам Д. Гоулмена, «они в конце концов обходятся дорого: из-за них возникает плохой моральный климат, чрезмерная текучесть кадров, падает производительность. Иногда они могут полностью погубить компанию» (Goleman, 1990, p. F25). Проблемы начинают возникать при назначении харизматиков на высшие должности, когда начинает проявляться их дисфункциональный стиль поведения, который до того оставался незамеченном или которому не придавалось значения. Как только такой лидер приходит к власти, его недостатки становятся более заметными и могут разрушить его карьеру – а заодно и всю организацию. Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио различают этичных и неэтичных харизматических лидеров по следующим ключевым показателям: использование власти, определение цели, коммуникация с последователями, интеллектуальная стимуляция последователей, создание группы поддержки, задание моральных стандартов.

Неэтичные харизматики, как пишут Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, пользуются властью в доминирующей и авторитарной манере ради достижения собственных интересов. Они «манипулируют другими в собственных целях, стремятся выиграть любой ценой» (Howell, Avolio, 1992, p. 45). Власть используется для получения эгоистической выгоды. Должностные полномочия трактуются как законное право принуждать, если необходимо, других делать то, чего желает лидер, власть понимается как способность воздействовать на других (Cangemi, 1998; Cangemi, 1992). Полномочия порождают обязанности. Власть ведет к развитию приверженности.

Когда возникает потребность в определении цели, этичный харизматик взаимодействует со своими последователями таким образом, чтобы общая цель стала и их собственной. Неэтичный харизматический руководитель поступает иначе. Он сам определяет цель, она принадлежит ему лично. Он ставит перед подчиненными задачи, которые способствуют его личным достижениям, часто в ущерб другим. В чрезвычайных обстоятельствах такой руководитель требует от своих последователей безоговорочного преследования поставленных им целей. Д. Санковски утверждает, что харизматические лидеры иногда разрушают организацию вследствие «неуправляемых и не встречающих отпора амбиций, ведущих к постановке нереалистичных целей» (Sankowsky, 1995, р. 57–71).

Как полагает Д. Гоулмен, некоторым администраторам принимать советы мешает гордость. Несомненно, каждый лидер должен иметь цель и собственное представление о том, куда следует идти. Неприятности начинаются, если руководитель игнорирует информацию относительно ограниченности своих представлений. Такие люди желают слышать только то, что подтверждает их собственные идеи, они видят в возражениях нелояльность и враждебность. Дж. А. Конджер также отмечает склонность харизматиков отрицать недостатки в своей позиции, даже когда они понимают, что имеют место негативные последствия. Тем не менее они упорно настаивают на своем. Это объясняется процессом, называемым когнитивным диссонансом, – он препятствует изменению поведения лидера. Другими словами, «люди сохраняют приверженность прежней позиции, потому что отказ от нее повредил бы их положительному самовосприятию» (Conger, 1989, р. 147).

Как указывают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, для неэтичных харизматиков характерна односторонняя коммуникация. Таких руководителей не интересуют идеи и предложения подчиненных, то же можно сказать и об обратной связи. Они полны гордости и чувства собственной значимости. Они желают внимания и восхищения окружающих, не интересуясь их мнениями, особенно если эти мнения противоречат их собственным. «Такие руководители привлекают к себе лояльных, некритически мыслящих последователей и благоволят к ним» (Howell, Avolio, 1992, p. 47). Это мнение поддерживают Дж. А. Конджер и Р. Н. Кануньо: убежденность в собственной значимости и сильная потребность быть в центре внимания может привести к тому, что харизматический лидер будет игнорировать мнения окружающих и развитие лидерских качеств у подчиненных.

Различие между хорошими и плохими руководителями, как отмечает Д. Гоулмен, часто проявляется в разнице между «здоровым и нездоровым нарциссизмом». Люди, отличающиеся здоровым нарциссизмом, осознают собственные силы и слабости и достаточно скромны, чтобы искать совета в тех областях, где они несведущи. Ключевым фактором их харизмы является высокий уровень уверенности в себе. В противоположность этому лица, отличающиеся нездоровым нарциссизмом, чересчур самоуверенны, задиристы, характеризуются «огромным чувством уверенности в собственной правоте и презрением к подчиненным». Они ведут себя так, будто стоят выше закона и не обязаны соблюдать обычные правила достойного человеческого поведения. Д. Санковски описывает нарциссизм как личностное расстройство, принимающее форму «огромного чувства собственной важности, увлеченности фантазиями неограниченного успеха, власти или любви, сопровождающееся эксгибиционистской ориентацией» (Sankowsky, 1995, р. 57–71). Страдающие нарциссизмом лица ведут себя так, словно имеют право на услуги окружающих, и отличаются склонностью к эксплуатации и манипулированию. Д. Санковски выделяет тип харизматического лидера, отличающегося нарциссизмом: он имеет место при сочетании харизмы с личностной патологией в форме нарциссизма. Такие индивиды выдвигают цели, отражающие их ощущение собственного величия, а не реальную ситуацию; благодаря харизме они воодушевляют своих последователей и подчиненных. Такие руководители берутся за дело со слишком высоким самомнением, коренящимся в патологии, а не в действительном положении вещей, имеющейся информации или ясности взгляда. Такого же мнения придерживаются Дж. А. Конджер и Р. Н. Кануньо: «В силу определенных пороков характера могут возникнуть драматические проблемы. Харизматические лидеры предрасположены к чрезвычайному нарциссизму, вследствие чего они преследуют весьма эгоистические и грандиозные цели» (Conger, Kanungo, 1998, p. 211). Как следствие, действия руководителя могут оказаться неадекватными ситуации из-за утери им контакта с реальной жизнью организации или его стремления к личной выгоде. Это может негативно отразиться на последователях такого лидера и в конце концов на организации в целом.

Р. Хоган с соавторами подчеркивают пять особенностей, связывающих нарциссизм с самолюбием. Во-первых, человек, отличающийся нарциссизмом, не приемлет предложений другого лица. В противном случае он мог бы показаться слабым, поскольку «самоуверенность – основной способ самовозвышения, которое очень много значит для такого человека, поэтому давать ему советы чрезвычайно трудно» (Hogan et al., 1990, p. 351). Более того, лица, страдающие нарциссизмом, обычно настолько самоуверенны, что просто не верят в то, что другие люди могут сказать им что-то важное. Во-вторых, такие люди имеют тенденцию завышать свою роль в достижении успеха. В-третьих, они стараются не брать на себя полную ответственность за ошибки и неудачи. В-четвертых, отличающиеся нарциссизмом люди обычно высказывают суждения с большей категоричностью, чем другие. Поскольку они высказываются с подобным апломбом, окружающие бывают склонны им верить. Как отмечают Р. Хоган с соавторами, «отличающиеся нарциссизмом лица оказывают непропорционально большое влияние на групповые решения» (Hogan et al., 1990, p. 351). Наконец, из-за своей самоуверенности и сильной потребности в признании люди, характеризующиеся нарциссизмом, проявляют стремление доминировать и бывают «самоназначенцами». Другими словами, если в группе или организации имеется вакансия руководителя, такой человек, весьма вероятно, приложит все усилия, чтобы ее занять.

Харизма и нарциссизм прекрасно сочетаются, как утверждает X. Кохут (по: Sankowsky 1995). Нарциссические харизматические лидеры обладают сверхъестественной способностью эксплуатировать, даже не всегда осознавая это, подсознательные представления подчиненных. Как отмечает Д. Санковски, при этом подчиненные могут принять на веру «всемогущество» лидера, который воспринимается как человек, способный выполнить то, на что надеются зависящие от него люди. Нарциссизм заставляет таких руководителей ставить грандиозные цели и совершать рискованные действия, возлагая вину за неудачи на других. Последователи поддаются влиянию лидера и принимают на веру призывы и объяснения, которые в нормальной ситуации сочли бы преувеличенными и эгоистичными. В таких случаях поведение руководителя расценивается не как злоупотребление, а как оправданное действие. Этот процесс может заходить еще дальше: даже когда руководитель не приводит убедительных объяснений, поддерживающие его сторонники сами придумывают рационалистические объяснения.

К счастью, как отмечает Д. Санковски, не все последователи полностью оказываются под таким воздействием. Даже самые харизматические лидеры не способны привлечь на свою сторону абсолютно всех. Однако они могут привести к поляризации позиций сотрудников: другими словами, те, кто поддерживает лидера, делают это по личному убеждению и в результате процесса идентификации, а те, кто противятся, уходят по собственному желанию или по инициативе начальства. Это, в свою очередь, только усиливает воздействие на тех, кто остается. «Происходит эффективная само-селекция по признаку восприимчивости к влиянию лидера» (Sankowsky, 1995, р. 57–71), – отмечает Д. Санковски.

Еще одним важным различием между этичными и неэтичными харизматическими лидерами Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио считают тот способ, которым они осуществляют интеллектуальную стимуляцию своих последователей. Неэтичные харизматические руководители не приветствуют интеллектуальный прогресс своих подчиненных. Как отмечает Дж. Канджеми, часто имеет место микроуправление ими (Cangemi, 1999). Другими словами, такие руководители «ожидают и даже требуют, чтобы их решения одобрялись безоговорочно» (Howell, Avolio, 1992, p. 47). Сходным образом этичные и неэтичные лидеры различаются своим отношением к профессиональному росту подчиненных. Неэтичные харизматические руководители, как уже отмечалось выше, просто не считают необходимым обеспечивать развитие сотрудников. «Они нечувствительны к нуждам и устремлениям своих последователей и не откликаются на них» (Howell, Avolio, 1992, p. 47).

Как отмечает Дж. А. Конджер, отсутствие профессионального роста подчиненных создает проблему преемственности руководства. Харизматический лидер – сильная личность, проявляющая склонность воспитывать зависимых подчиненных. В таких условиях, несомненно, для сотрудников организации со способностями к руководству почти невозможно проявить себя. Для еще одной сильной личности не оказывается места. Харизматический лидер получает слишком большое наслаждение от власти, чтобы делиться ею с другими. Когда такая личность наконец покидает организацию (какова бы ни была причина этого), «создается вакуум на руководящих должностях» (Conger, 1989, р. 158). Скорее всего, не найдется никого, достаточно умелого и знающего, кто мог бы эффективно осуществлять административные функции.

Как указывают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, харизматические лидеры различаются не только качеством своего руководства, но и этической позицией. Их моральные устои влияют на представления о том, что правильно, а что – нет. Неэтичные харизматические лидеры приспосабливают свои взгляды к конкретной ситуации. Их сиюминутные эгоистические интересы должны учитываться в первую очередь. Они – мастера производить впечатление. Они умело создают представление о том, что «их действия соответствуют тому, что другие считают правильным» (Howell, Avolio, 1992, p. 49). Свои великолепные способности к общению они используют для манипулирования другими, заставляя их принять собственные скрытые цели.

Дж. А. Конджер полагает, что харизматики подвергаются особому риску в силу того, что слишком полагаются на свое умение производить впечатление при общении. Другими словами, «самоописания могут успешно обманывать не только слушателей, но и самого говорящего – особенно когда аудитория одобряет представленный ей образ» (Konger, 1989, р. 150). В результате такой человек может поверить в то, что он так велик, как утверждает. Подобный процесс самообмана имеет, однако, ограничения. Те лидеры, которые особенно раздувают представление о себе, не склонны интернализировать самовосхваления. В случае же умеренных преувеличений такая интернализация происходит, и человек верит тому, на что претендует. Харизматические лидеры могут сильно отличаться друг от друга, как говорилось выше, в способах использования власти, определении целей, общении, терпимости к отличным от их собственных взглядам, чувствительности к потребностям других и моральных стандартах.

Как отмечает Л. Хиршхорн, неэтичные харизматические лидеры могут принести своим организациям весьма крупные неприятности (по: Goleman, 1990). Неэффективные нарциссические руководители могут сформировать у подчиненных нежелательные поведенческие черты: при групповом решении вопросов сотрудники начинают прибегать к внутренней цензуре, потому что боятся противоречить боссу (Cangemi, 1998). Правда искажается: подчиненные испытывают сильное искушение подгонять информацию так, как это желательно начальнику или в соответствии с его мнением. Постоянно ощущается напряжение, общая атмосфера отличается мрачностью, контакты с боссом ограничиваются профессиональными вопросами, без личных взаимоотношений. Никто не позволяет себе шутить. И, наконец, имеет место слепая преданность. Лидер требует от подчиненных абсолютной лояльности. Она предполагает отказ от обмена информацией, которая могла бы нанести ущерб отделу или лично руководителю, с другими подразделениями – тем самым лояльность шефу ставится выше интересов организации.

Харизматическое лидерство может быть обоюдоострым мечом, что, как отмечают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, отчетливо видно по его влиянию на подчиненных. Этичные харизматики превращают своих последователей в лидеров. Неэтичные харизматики подходят к делу иначе. Они или выбирают или воспитывают послушных, зависимых, со всем соглашающихся индивидов (Cangemi, 1999). Они подавляют их мотивацию и способность бросить вызов status quo, стремление к саморазвитию, к независимому мышлению. Д. Гоулмен указывает на то, что члены организации боятся высказывать собственное мнение и в результате теряют способность мыслить. Наконец, как указывают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, самооценка подчиненных начинает зависеть от мнения лидера. Самоуважение оказывается «связано с поддержкой осуществления целей, поставленных лидером» (Howell, Avolio, 1992, p. 49). В тех случаях, когда руководитель прибегает к неэтичным средствам достижения собственных целей, подчиненные бывают не склонны сомневаться в правомерности его действий. Вот пример такой ситуации. Руководство компании «Бич Нат Фуд» одобрило увеличение содержания воды в яблочном пюре для детей ради увеличения прибыли, и подчиненные послушно выполнили это распоряжение. Компания впоследствии была уличена в нарушении и оштрафована правительством США (Cangemi, 1998). Поскольку лидер задает моральные стандарты, его последователи оказываются способны найти оправдание даже весьма неприглядным поступкам.

Как отмечает Д. Санковски, психологические последствия подобной ситуации для подчиненных несомненны. Нарциссические харизматические лидеры могут не вполне отдавать себе отчет в своих злоупотреблениях. Обвиняя других, они скрывают сомнения, вызванные их самоуверенными действиями, и обманывают себя касательно своей роли в неудачах. Когда руководитель скрывает свои ошибки, приведшие к неприятностям, его последователи проявляют тенденцию не только поддерживать его, но и брать вину на себя. Они охотно соглашаются с вердиктом босса и винят себя. Более того, когда руководитель обвиняет в неудаче внешние силы, подчиненные еще теснее сплачиваются вокруг него. Если весь мир против них, если он виноват в их неприятностях, то к кому же еще им обратиться, как не к своему лидеру? В результате психологическое благополучие группы сильно страдает. И руководитель, и сами его последователи объясняют средние или неудовлетворительные результаты деятельности последних отсутствием способностей или старания. Как правило, усилия с их стороны бывают достаточными, но слишком часто им предоставляется считать, что их неудачи определяются отсутствием врожденных способностей. К несчастью, сотрудники начинают верить в то, что они от природы ущербны, и теряют надежду на успех в будущих начинаниях, даже когда лидер прекращает давать им отрицательные оценки. Результатом часто оказываются тревожность и депрессия. «Многие из таких последователей приобретают то, что называется выученной беспомощностью, и ожидание будущих неудач становится неизбежным» (Sankowsky 1995, р. 57–71).

Как отмечают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, влияние, которое харизматические лидеры оказывают на подчиненных, становится особенно выраженным в момент кризиса. Кризис может послужить отправной точкой или фундаментом власти неэтичного харизматика, как уже отмечалось выше. Примерами могут являться обретение влияния и позднейший приход к власти Муссолини и Гитлера. Кризис, вызванный окончанием Первой мировой войны, послужил основанием для выдвижения этих двух лидеров. Такой фундамент может в дальнейшем использоваться для осуществления личных целей лидера и для подавления или минимизации несогласия среди последователей. Подчиненные охотно делаются зависимы от лидера, который показывает ясный путь, дает указания, которым можно следовать. Как язвительно замечают Н. К. Робертс и Р. Т. Брэдли, вера подчиненных в харизматического лидера так сильна, что они проявляют полное доверие, вручая ему свою судьбу. Как это ни печально, именно так можно объяснить трагедию, виновником которой был преподобный Джим Джонс в Гвиане, Южная Америка. Его последователи были словно загипнотизированы. «Они проявляли покорность, послушание, восторг и были слепы в своей абсолютной преданности» (Roberts, Bradley, 1988, p. 256). Создается впечатление, что власть такого лидера безгранична. Более того, как указывают Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио, после того как кризис идет на спад или заканчивается, подчиненные начинают еще сильнее нуждаться в указаниях лидера. С течением времени люди все больше утрачивают веру в себя и, соответственно, не подвергают больше сомнению решения лидера, тем самым их зависимость от вождя еще больше увеличивается.

По мнению Д. Санковски, последователи бывают готовы отказаться от обеспечивающего их самозащиту скептицизма, поскольку харизматический лидер рассматривается ими как заслуживающий абсолютного доверия. Они начинают верить, что вождь поведет их и обеспечит им процветание: он точно знает, куда идти, знает все ответы (как мессия), может свернуть горы (как герой), чист духом.

Вообще «личные качества, знания и действия лидера воспринимаются исключительно в позитивном свете» (Sankowsky, 1995, р. 57–71).

«Как первым предположил Камилло Кавур, а сформулировал лорд Эктон, абсолютная власть развращает абсолютно» (Howell, Avolio, 1992, p. 50). Западня, ожидающая добившихся успеха харизматиков, частично и заключается в признании, сопровождающем их достижения. Слишком большие похвалы могут сделать лидера уязвимым для заблуждений по поводу собственной непобедимости и величия. Вместо того, чтобы сосредоточить внимание на следующей задаче и возможных опасностях, ожидающих впереди, такие руководители, по преимуществу, заботятся о сохранении ауры не знающего неудач лидера. Они больше озабочены собственным имиджем, чем обдуманными и целенаправленными действиями на благо своей организации. Харизматические лидеры, на счету которых много достижений, но которые не прислушиваются к предложениям своих сотрудников и игнорируют идеи, рождающиеся за пределами их организации, особенно в периоды экономических трудностей, легко могут попасть в ловушку развращения многочисленными успехами. Ключевым моментом для лидера является сохранение скромности, реализма и прагматизма, независимо от того, насколько велики были достигнутые успехи. Сотрудники организации должны постоянно быть начеку и думать о том, «что они могут сделать для постоянного прогресса своей организации, всегда подвергать сомнению причины успеха» (Howell, Avolio, 1992, p. 51). Лидеры, которые не желают ничего менять, постоянно стремящиеся к поддержанию status quo, проявляют явные симптомы паралича руководства.

Как считает Дж. А. Конджер, в мире корпораций харизматические лидеры являют собой парадокс. Их сила одновременно является и их слабостью. Складывается впечатление, что «мы не можем жить без них, но не можем жить и с ними. Они обеспечивают нам и самые лучшие, и самые худшие исходы» (Conger, 1989, р. 159). Несомненно, темная сторона существует, но есть способы держать ее под контролем. Умения харизматического лидера в сфере общения, мотивации, инноваций слишком жизненно важны, чтобы от них отказаться. Многие совершившие революцию продукты стали коммерческой реальностью благодаря харизматическим лидерам. Им удавалось мастерски проводить реорганизацию предприятий. Более того, они внушали уверенность, надежду и самоуважение многим своим подчиненным. Каковы бы они ни были, они оставили ценное наследство. Не подлежит сомнению, что харизматические лидеры и их умения «слишком важны, чтобы их можно было игнорировать. При всех их недостатках мы в них нуждаемся» (Conger, 1989, р. 160).

Темная сторона харизмы и этика

Темная сторона харизматического лидерства может рассматриваться как неэтичная. Руководители, характеризующиеся ею, избегают поощрять ценнейшее человеческое качество – независимое мышление – у своих подчиненных. Как отмечает Р. Л. Йоханнесен, «уникальные человеческие качества должны поддерживаться, тем самым обеспечивая проявление максимального потенциала индивида» (Johannesen, 1996, р. 46), например, в плане гуманности и достоинства. С точки зрения человеческой природы, действия людей определяются осознанным и добровольным решением их совершить. Как уже говорилось выше, харизматический лидер не поощряет развитие рациональных подходов и способности принимать решения, а скорее препятствует ему Харизматические лидеры не одобряют самостоятельного мышления подчиненных. Мыслители и вдохновители – они сами, а последователи должны выполнять приказы и не позволять себе критики и сомнений. Более того, неэтичный харизматический лидер противодействует личностному росту своих подчиненных. Харизматики склонны продвигать зависимых сотрудников, преклоняющихся перед ними (Cangemi, 1998).

Харизматический лидер препятствует проявлению коммуникативных умений сотрудников, «функцией которых является установление взаимопонимания, обмен знаниями, взаимное доверие, межличностные контакты» (Johannesen, 1996, р. 53). Более того, как подчеркивает Р. Л. Йоханнесен, идеальной ситуацией общения или «системой, в которой коммуникация свободна от ограничений и искажений», является ситуация, когда каждый участник обладает «равными возможностями инициировать или продолжать коммуникативный акт, равными возможностями приводить аргументы, предлагать объяснения и интерпретации (никакие значимые варианты не должны исключаться из обсуждения) и равными возможностями откровенно высказывать личные намерения, чувства и отношения» (Johannesen, 1996, р. 53). Как указывалось выше, неэтичный харизматический лидер не придерживается этих правил и стандартов, поэтому именно этот критерий позволяет отнести харизматического лидера к неэтичным.

Темная сторона харизмы и уроки, которые можно из нее извлечь

Приведенные выше данные говорят о том, что харизма может нести в себе опасность и иметь весьма отрицательные последствия, если обладающий ею лидер использует ее неэтично. Харизма руководителя – обоюдоострый меч. Как полагает Дж. А. Конджер, харизматические характеристики обладают и позитивной, и негативной сторонами. Таким образом, харизматические руководители являются источником риска и для подчиненных, и для организации, а временами и для общества в целом. Как считают Н. К. Робертс и Р. Т. Брэдли, «как трансформирующая сила, харизма заряжена взрывчатым, непредсказуемым потенциалом, который, как джинн, выпущенный из бутылки, оказывается вне нашего контроля» (Roberts, Bradley, 1988, p. 273).

Дж. М. Хоуэлл и Б. Дж. Аволио отмечают, что для высших должностных лиц и менеджеров совершенно необходимо осознавать опасность, которую несет с собой харизматический лидер. Без знания особенностей поведения, моральных стандартов и воздействия харизматической личности неблагоразумно и опасно выдвигать обладающего харизмой человека на руководящую должность. Просчеты такого лидера могут оказаться катастрофическими для организации и для ее сотрудников, а в самом худшем случае окончиться потерей занимаемого компанией положения.

Харизматические лидеры, как полагает Дж. А. Конджер, должны прежде всего осознавать потенциальный вред, который может принести их поведение. Им следует предоставлять вышестоящим всю информацию. Им следует заключать политические союзы с другими обладающими полномочиями фигурами. Величайшей опасностью является их склонность вступать во враждебные отношения с другими обладающими властью блоками в своей компании. Кроме того, им следует окружать себя советниками, которые будут подвергать сомнению и критике их взгляды. Харизматические лидеры должны проявлять желание обсуждать свои идеи. Их энтузиазм по поводу собственных великолепных мыслей представляет огромную силу, поскольку выражает собой полную приверженность достижению цели. Опасность заключается в том, что харизматический лидер может так сильно увлечься перспективой, что не станет принимать во внимание мнения, отличные от его собственного, и факты, которые могут изменить ситуацию. Такой руководитель должен научиться пересматривать свои взгляды и размышлять о своих задачах. Наконец, харизматический лидер пользуется властью – подчиненные зависят от него и следуют за ним. Поэтому очень важно, чтобы руководитель осознавал потенциальную опасность таких взаимоотношений с подчиненными. Их зависимость от него льстит самолюбию лидера и усиливает ощущение собственной важности, тем самым делая обе стороны потенциально уязвимыми. Руководителям не следует еще больше укреплять подобную зависимость ради повышения самоуважения. Лидер должен видеть скрытую опасность того, что может легко оказаться обманутым восхищением подчиненных и совершить поступки, о которых впоследствии пожалеет. Мораль этой истории проста: харизматические руководители тоже люди.

Харизматический лидер являет собой великолепную движущую силу при переменах и может быть очень ценен для организации. Как отмечает Дж. А. Конджер, он олицетворяет надежду на то, что из тихой заводи компания выйдет в море перемен. Он обладает идеями и энергией, которой так не хватает организации, чтобы вновь загореться. Высказывания лидера волнуют, а его «способность создать мотивацию и воодушевить работников сверх всяких ожиданий впечатляет» (Conger, 1989, р. 176). Тем не менее, как отмечалось выше, с харизматическими лидерами связана дилемма. Они бросают вызов прежнему положению вещей. Они часто проявляют нетерпение и требуют значительной автономии. Однако не всегда можно быть уверенным в ценности идей харизматика и его предложений. До какой степени можно поддерживать их проекты – особенно если они не сразу приносят успех? Несомненно, перед организацией, руководимой харизматическим лидером, встают дилеммы…

Дж. А. Конджер предостерегает: организация – это относится прежде всего к коллегам и начальникам харизматической личности – должна быть готова к прямой конфронтации с таким сотрудником в том случае, если его действия становятся скандальными или приносят вред. Дж. А. Конджер рекомендует говорить с ним откровенно, но иногда уступать ему и «стараться не вступать в ссоры по мелочам. Такие мелкие победы могут быть необходимы для его эго» (Conger, 1989, р. 176). При таком образе действий харизматик получит меньше шансов погрязнуть в спорах внутри организации и скорее сосредоточится на внешних проблемах. Харизматик нуждается в определенной свободе действий, но и он должен быть подотчетен в том, что касается взаимных договоренностей о целях и сроках. Совершенно необходимо, чтобы такой сотрудник вовремя сообщал о возникающих проблемах и подвохах в организации или применительно к поставленным им целям. Более того, если действия харизматика раздражают его коллег, не следует позволять негативным чувствам укорениться. Нужно стремиться как раз к обратному. Критика должна быть открытой и конструктивной. Харизматикам просто необходимо уделять особое внимание. Главным здесь является вопрос о том, «стоят ли они особого внимания, а иногда и головной боли?» (Conger, 1989, р. 176). Необходимо помнить: иногда перемены должны сопровождаться встряской.

Развивающиеся лидеры

Дж. А. Конджер утверждает, что для мира корпораций серьезной проблемой является отсутствие лидерства. Хорошие руководители редки. Из этого следует, что эффективное руководство – это нечто, на что способны лишь немногие. Однако потенциал успешного управления организацией заложен во многих лидерах. Дж. А. Конджер ясно указывает на то, что «умение руководить – это не некая магическая способность, дарованная немногим. Способность и желание вести за собой теряются скорее из-за отсутствия возможностей и малых вложений в процесс, а также недостаточного поощрения, способствующего росту» (Conger, 1989, р. 161). Это вопрос выявления, развития и поощрения латентных способностей. Очень многие компании, однако, делают прямо противоположное: они активно подавляют лидерские способности ради сохранения status quo. Цена, которую они платят за пренебрежение к развитию лидерства, – потеря потенциальных руководителей и, как следствие, снижение эффективности организации.

В настоящее время самой существенной проблемой, как считает Дж. А. Конджер, является то, что многие компании ограничиваются проведением тренингов. «Предполагается, что занятия в течение недели превратят человека в лидера. Это, конечно, нонсенс. Для того чтобы развить способности руководителя, требуется нечто большее, чем тренинг. Это, конечно, важный шаг, но лишь один из многих. Компаниям следует начинать развитие лидера в момент приема человека на работу» (Conger, 1989, р. 162). Опыт работы, поощрения, культура и структура организации в сочетании с тренингом должны в комплексе стимулировать развитие навыков лидерства. Задача компании – способствовать соответствующим действиям и поведению. Если организация хочет воспользоваться потенциалом будущих руководителей, она должна стремиться к более интегрированному, долговременному подходу.

Здоровое лидерство

Свидетельства потребности в здоровом, эффективном лидерстве существуют давно (Cangemi, Guttschalk, 1980). В деловом мире здоровое лидерство встречается редко. Немногие руководители способны развить в себе качества, необходимые для максимального проявления собственного потенциала, не говоря уже о развитии своих подчиненных. Как отмечает У. А. Кохен, «лидерство обладает необыкновенной силой. От него может зависеть успех или поражение в ваших собственных делах или в делах группы, к которой вы принадлежите» (Cohen, 1990, р. 1). Ниже приводится обзор характеристик хорошего лидера.

Цель

Передача собственного представления о цели вполне может рассматриваться как самое важное действие лидера, как отмечают М. З. Хекман и К. Э. Джонсон (Hackman, Johnson, 2000). Представление цели – это ясное описание направления, в котором идет организация. Привлекательная цель дает сотрудникам ощущение целенаправленности действий и способствует их приверженности ее достижению. Цель должна быть не только вдохновляющей, но также желательной и достижимой. Если цель не вдохновляет либо ее невозможно достичь, это оказывает деморализующее действие на последователей лидера.

Ключевым фактором эффективного лидерства является способность видеть дальше имеющих место обстоятельств. Как отмечает Дж. А. Конджер, «тот, кто не приемлет сиюминутные реальности, но видит дальше, становится мастером перемен. Харизматический лидер обладает этой особенностью воображения. Он способен обнаруживать недостатки современного мира и формулировать цели для их преодоления» (Conger, 1989, р. 37). Эта особая способность предвидеть стратегические возможности и энергично привлекать к их реализации других – одна из уникальных характеристик хороших руководителей.

Подобное представление о цели может быть описано, как считает Дж. А. Конджер, как «мысленный образ, созданный лидером и отражающий в высшей степени желательное будущее состояние организации» (Conger, 1989, р. 38). Когда дело касается харизматического лидера, представление о цели обретает черты идеала или далекой мечты. Различие между общей целью и обычными тактическими задачами заключается в том, что первая открывает широкую перспективу развития организации. В отличие от тактических задач, которые часто касаются увеличения дохода, контроля за большей частью рынка или выпуска определенной продукции, общая цель связана с абстрактными достижениями.

Филлипс указывает на то, что «лидерство – скорее воодушевление, чем администрирование. Из своей причастности к общему делу люди извлекают воодушевление» (Phillips, 1998, р. 317). Нельзя заставить подчиненных реагировать на что-либо, если у них нет мотивации.

Решающее значение имеет постоянное напоминание со стороны руководителя о том, что будущее может быть лучше, чем прошлое. Цель должна воплощать одну из основных человеческих особенностей – стремление к лучшему будущему. Это тот самый принцип, который использовали многие добившиеся успеха лидеры.

Лозунги бывают удивительно просты. Как отмечает Дж. А. Конджер, «они не включают сложных наборов стратегических задач и количественных измерений» (Conger, 1989, р. 40). Основная цель скорее возникает как простая идея, представляющая собой «стратегический зонтик, под которым вырабатывается специфическая тактика по мере появления возможностей или преград, хотя окончательная задача обычно бывает ясна» (Conger, 1989, р. 41). Более того, лозунг отбрасывает все, что не является главным. Помимо того, что он определяет стратегическое направление, лозунг бывает мотивационно привлекательным и обеспечивает единство всех сотрудников организации, объединяет их в команду. Можно привести примеры подобных идей:

«Через двадцать пять лет центром производства часов станет Токио» (Сейко).

«Возлюбленная община, в которой люди будут жить как братья; равенство и возможности, привилегии и собственность, земля свободных, родной дом смелых! Жизнь, свобода и стремление к счастью» (Мартин Лютер Кинг-младший).

«Наше желание и воля, чтобы Рейх жил тысячу лет» (Адольф Гитлер).

«Равенство и свобода через непротивление злу насилием» (Ганди).

Как обнаружили Беннис и Нанус (Bennis, Nanus, 1997), большинство добившихся успеха лидеров очень много времени посвящают разговорам с подчиненными, клиентами и другими руководителями, прежде чем выдвинуть цель для своей организации. М. З. Хекман и К. Э. Джонсон говорят о том, что добившиеся успеха руководители сначала изучают прошлое своей организации, чтобы определить причины успехов и неудач, затем – настоящее с целью выявления сильных и слабых сторон и ресурсов, после чего они оценивают будущее, выявляя тенденции возможных долговременных социальных, политических и средовых изменений. По окончании этого процесса информация анализируется и выдвигается реалистичная цель, подходящая для организации и воодушевляющая ее сотрудников.

Навыки общения

Обладать целью недостаточно для того, чтобы мотивировать и воодушевить рабочую силу. Как говорит Дж. А. Конджер, «именно слова, выбранные для описания цели, и манера общения придают лозунгу силу» (Conger, 1989, р. 67). Харизматические лидеры придают смысл призывам, они способны оценить реальность и создать картину возможного. Они интерпретируют имеющиеся данные и преобразуют их в образы, оказывающиеся неотразимыми. Их воздействие на подчиненных носит очень тонкий характер, их описания убедительны, и все это делается с помощью языка, благодаря навыкам общения. «Посредством выбора слов, ценностей, представлений харизматический лидер строит новую реальность, вызывающую приверженность и уверенность в достижении цели. Риторическая техника – метафоры, примеры, повторы и ритм – помогает убедительно донести идею» (Conger, 1989, р. 92–93). Эти приемы обеспечивают понятность цели, мотивацию, воодушевление, они убедительны и привлекательны. Только если лидер способен заставить мечту казаться осуществимой, показать, что ей под силу сделаться завтрашней реальностью, за ним пойдут его подчиненные.

Умение общаться жизненно важно для руководителей бизнеса. Тем не менее, указывает Дж. А. Конджер, оно оказывается среди наиболее часто упускаемых из виду навыков лидера. Большинство менеджеров остро нуждается в базовом курсе ораторского искусства, благодаря которому они освоили бы технику убеждения и риторику, что помогло бы им сделать свои слова более действенными.

Доверие

Достоверность источника, как определяют это понятие В. П. Ричмонд и Дж. К МакКроски, – это «степень, в которой источник считается достойным доверия» (Richmond, McCroskey, 2001, p. 84). Если человек воспринимается как достойный доверия, ему верят, и наоборот. Аристотель называл доверие характером (репутацией). «Доверие – фундамент успешного оказания влияния, поскольку успех или провал определенной стратегии в конце концов зависит от доверия К тому, кто это влияние оказывает» (Hackman, Johnson, 2000, p. 162). Достоверные источники просто более эффективны. Как считают М. З. Хекман и К: Э. Джонсон, наиболее значимыми элементами, или измерениями доверия являются компетентность, правдивость (репутация) и динамизм. В. П. Ричмонд и Дж. К. МакКроски приводят несколько иную категоризацию, называя следующие измерения доверия: компетентность, правдивость и добрую волю. Они пишут: «Все эти измерения связаны между собой, но каждое относится к отдельной стороне доверия» (Richmond, McCroskey 2001, p. 84). Компетентность – это степень, в которой человек воспринимается как знающий или эксперт в данной области. Спектр этой характеристики простирается от полной компетентности до полной некомпетентности. Правдивость, с другой стороны, определяется честностью человека. Тут на кону стоит репутация. Добрая воля, возможно, самое важное измерение достоверности источника, особенно в рабочем окружении, когда люди ежедневно контактируют друг с другом. Синонимом доброй воли является проявление заботы. Вопрос ставится таким образом: насколько человеку небезразлично наше благополучие. Это качества охватывает «континуум от очень большой заботы о нашем благополучии до полного безразличия к тому, живы мы иди умерли» (Richmond, McCroskey, 2001, p. 85). Компетентность, правдивость и добрая воля – главные элементы, формирующие доверие.

Доверие к человеку тесно связано с цельностью его натуры. Эти два понятия легко счесть синонимами. Цельность натуры Дж. К. Максвелл определяет как «состояние целостности, единства» (Maxwell, 1993, р. 35). Если человек обладает цельностью натуры, его слова и дела не расходятся друг с другом. Такой человек всегда остается самим собой, независимо от того, где он и с кем, ему нечего скрывать и нечего бояться. Его жизнь – открытая книга. «Цельность натуры определяется не тем, что мы делаем, а тем, каковы мы; то, каковы мы, в свою очередь определяет то, что мы делаем» (Maxwell, 1993, р. 36). Система ценностей является ядром нашей личности. Именно этой системой мы руководствуемся при определении приоритетов своей повседневной жизни – в конце концов именно она определяет, что мы приемлем и что отвергаем. Как отмечает Дж. К. Максвелл, чтобы заработать доверие, лидер должен быть подлинным, т. е. постоянно проявлять цельность натуры, его действия не должны расходиться со словами. Иначе говоря, чем чаще последователи являются свидетелями того, что лидер последователен в словах и делах, тем выше их доверие и лояльность. Они понимают то, что слышат, и верят тому, что видят.

Выполнение того, что обещано, как констатируют Дж. М. Кузес и Б. З. Познер, является ключевым моментом. Пользующиеся доверием лидеры делают то, что пообещали. Они на практике осуществляют собственные призывы. «Их действия соответствуют словам. Этот простой факт определяет простую рекомендацию по укреплению доверия: делайте то, что выразили намерение сделать. Этот принцип состоит из двух важных частей: „сказать“ и „сделать“. Доверие возникает при соответствии слов делам. Люди слышат слова и видят действия. Они оценивают их совпадение» (Kouzes, Posner, 1993, p. 47). Человек воспринимается как достойный доверия, если обе части совпадают – это и есть аутентичность.

Чтобы подчиненные следовали за лидером, как считают Дж. А. Конджер и Дж. Канджеми, руководитель сначала должен заложить фундамент взаимного доверия. Даже если его интерпретация реальности убедительна, последователи нуждаются в ощутимых свидетельствах того, что лидер достаточно квалифицирован, чтобы добиться осуществления цели. Более того, руководителю необходимо заслужить доверие и продемонстрировать приверженность своей мечте. Другими словами, в организации должна быть создана атмосфера правдивости. Все усилия должны основываться на доверии между подчиненными и руководителем. Личная приверженность лидера цели и готовность идти на жертвы ради нее должны основываться на искренней вере в собственные начинания. Такая личная убежденность выльется в естественное, подлинное выражение приверженности цели.

В целом способность руководителя оказывать влияние в очень большой мере зависит от его правдивости. Лояльность себе лидер должен заработать благодаря предыдущим успехам и демонстрации определенных специальных способностей, а также преданности делу и готовности рисковать. Именно эти действия свидетельствуют об истинной приверженности цели.

Разделение полномочий

Как пишут Беннис и Нанус (Bennis, Nanus, 1997), делиться полномочиями с другими значит претворять в жизнь намерения и доказывать свою готовность к этому. Сила (а на самом деле – власть) должна быть распределяемой. Успешные лидеры больше всего добиваются от своих подчиненных, просто передавая им часть полномочий. Такая передача означает взаимное усиление. Как говорят, возникает двойное движение: власть передает полномочия, передача полномочий укрепляет власть. Такая взаимность порождает собственный ритм событий. Главная часть эффективного лидерства состоит в том, чтобы не толкать людей вперед, а вести их за собой. Это приводит к тому, что подчиненные энергично стремятся к заманчивой цели. Беннис и Нанус подчеркивают, что такой стиль руководства мотивирует людей через идентификацию, а не через поощрения и наказания. Достигшие успеха лидеры выражают и олицетворяют идеалы, к которым стремится организация. Они полностью отдают себя достижению цели и вдохновляют на это других. Они верят в свою цель, в то, что лучшее будущее достижимо и стоит усилий.

После того как среди сотрудников укрепилось доверие к способностям руководителя, лидер должен претворить поставленные задачи в реальность. Это, возможно, самая трудная часть его работы. Руководитель должен быть мотивирован сам, но, с другой стороны, он нуждается в преданности подчиненных для того, чтобы осуществить свои мечты. Прекрасные замыслы могут остаться всего лишь мечтой, если лидеру не удастся мотивировать сотрудников своей организации и разделить с ними полномочия (Conger, 1989).

М. З. Хекман и К. Э. Джонсон (Hackman, Johnson, 2000), а также Д. Хокинс (Hawkins, 2001) отмечают, что даже чрезвычайно одаренный лидер мало чего сможет добиться без способных последователей. Хорошие лидеры поощряют участие и вовлеченность в дело подчиненных. Великие лидеры понимают, что индивидуальные достижения – основа успеха команды. Более того: они знают, как заставить подчиненных чувствовать собственные способности и силы, позволяют другим принимать решения и не настаивают на том, чтобы принимать все решения самим.

Хорошие руководители способны повышать мотивацию своей команды. Они очень умело высвобождают потенциал человека. Такая способность весьма важна для достижения лидером успеха, поскольку его идеи могут быть столь идеалистическими, что их осуществление зависит от чрезвычайных усилий последователей (Conger, 1989). Лидер должен постоянно привлекать подчиненных к работе таким образом, чтобы они чувствовали свои способности и силу – это будет способствовать поддержанию их усилий и приверженности цели. Без передачи части полномочий было бы очень трудно осуществить мечту руководителя. Ключевым моментом является генерация мотивационной энергии ради достижения будущего желательного состояния организации. М. З. Хекман и К. Э. Джонсон полагают, что эффективный лидер страстно предан своей цели. Он любит свое дело и с симпатией относится к людям, с которыми работает. «Эта страсть и личный энтузиазм создают у сотрудников мотивацию также работать с полной отдачей» (Hackman, Johnson, 2000, p. 111). Такой руководитель способен мотивировать своих подчиненных в первую очередь в силу собственной мотивации.

Способные добиться успеха лидеры, таким образом, передают часть полномочий подчиненным, чтобы разжечь огонь мотивационной энергии, как отмечает Дж. А. Конджер. Тем самым они усиливают веру подчиненных в свою способность осуществить мечту руководителя. В целом этот процесс зависит от самоэффективности, которая выражается в уверенности человека в том, что он способен добиться определенных результатов. Отсюда следует, что разделение полномочий в первую очередь служит укреплению уверенности сотрудников в собственной самоэффективности. Такая уверенность является решающей и определяет, с какой степенью настойчивости последователи будут выполнять свои функции, несмотря на противодействие и трудности.

Непрерывное образование и развитие лидерских качеств

Эффективные лидеры верят в непрерывное образование на протяжении всей жизни. «Развитие навыков общения у лидера – это непрерывный процесс: в тот момент, когда мы начинаем думать, что достигли вершины как руководители, наше развитие останавливается» (Hackman, Johnson, 2000, p. 358). Деятельность лидера – комплексный процесс. Тем не менее почти каждый может стать умелым руководителем. Как утверждает Беннис, лидерами становятся, а не рождаются. Лидер приобретает свои качества благодаря обучению, опыту, наставничеству. Лидерству, безусловно, можно научиться. Человек в любом возрасте может улучшить свои способности руководителя. Люди действительно учатся, растут и изменяются. Однако развитие качеств лидера – путешествие длиной в жизнь. Одним из способов узнать очень много – оценивать опыт других руководителей, как добившихся, так и не добившихся успеха.

Дж. М. Кузес и Б. З. Познер подчеркивают тот факт, что «лидерство, в конце концов, – это набор навыков. И каждый навык может быть развит, укреплен, отточен, если имеется необходимая мотивация и желание, подкрепленные практикой и обратной связью, ролевыми моделями и обучением» (Kouzes, Posner, p. 323). Они ясно указывают на то, что каждый способен стать руководителем, что самому обычному человеку доступно умение делать необыкновенные вещи, а любой рядовой сотрудник может сделаться прекрасным руководителем, потому что лидерству можно научиться.

Беннис отмечает, что лидеры склонны обучаться новым приемам, в то время как остальные оказываются связаны имеющимся опытом. Лидер строит на фундаменте прошлого, но предвидит будущее и сам придает ему форму. Освоение новых приемов предполагает рефлексию: опыт не становится в полной мере вашим, пока вы его не обдумаете, не проанализируете, не оцените, не подвергнете сомнению и наконец не поймете в должной мере. Задача состоит в том, чтобы пользоваться опытом, а не позволять ему вами руководить, чтобы быть дизайнером, а не частью дизайна – тогда опыт дает силу, а не сковывает. Дж. М. Кузес и Б. З. Познер пишут: «Эффективное лидерство – это постоянное обучение. Такие руководители видят в своем опыте учебный материал, не ограничиваясь формальным образованием. Они постоянно ищут способы совершенствоваться самим и усовершенствовать свои организации» (Kouzes, Posner, 1995, p. 323). Как считают М. З. Хекман и К. Э. Джонсон, ключевой характеристикой любой творческой работы является готовность принять вызов, поскольку она требует способности пойти на риск, тем самым заставляя людей покинуть безопасную зону.

Очень важным аспектом непрерывного обучения и саморазвития является то, что С. Р. Кови называет «привычкой 7»: принцип сбалансированного самообновления, предполагающего непрерывное совершенствование физических, социальных, эмоциональных, духовных и интеллектуальных измерений личности. Руководители, осуществляющие здоровое лидерство, заботятся о своем теле, поддерживают свои внутренние ценности с помощью обучения и\или медитации, поощряют свое интеллектуальное развитие посредством чтения и переписки, а также создают положительную самооценку благодаря позитивным межличностным контактам (Covey, 1990).

В устойчивых компаниях, как считает Дж. К. Максвелл, сильные лидеры присутствуют на всех уровнях иерархии. Единственный способ создать такую широкую сеть лидерства – сделать развитие лидеров частью культуры организации, имея в виду замену высшего руководства в будущем. Другими словами, успешное лидерство передается по наследству только тогда, когда руководитель создает такую организацию, которая способна конкурировать и расти и без него. Таким образом, главной целью любого лидера должна быть подготовка такой замены себе, чтобы организация продолжала жить и добиваться поставленных целей. Только тогда руководитель может сказать, что его задача выполнена. Если компания распадается или приходит в упадок после того, как лидер уходит, значит, руководство не выполнило свои обязанности полностью. Именно об этом говорит Дж. К. Максвелл: «Закон преемственности, длительное влияние лидера измеряется успешностью действий руководителя, пришедшего на смену. В конце концов, ваши лидерские способности оцениваются не по тому, чего достигли вы лично – их мерой будет то, как ваши сотрудники и ваша организация справляются после вашего ухода… Вас оценят по закону преемственности. Ваша непреходящая ценность зависит от успехов преемников» (Maxwell, 1998, р. 215–224).

Познание себя

Эффективный лидер хорошо знает себя. Он знает свои сильные и слабые стороны. Он знает свои способности и свои ограничения. Беннис и Нанус называют это качество креативным развертыванием себя и считают, что управление собой имеет первостепенное значение. Без него лидер может принести больше вреда, чем блага. Креативное развертывание себя превращает руководство в очень индивидуальный процесс. Стремящийся к успеху лидер активно использует свои сильные стороны и стремится минимизировать влияние слабых. Он знает себе цену и доверяет себе, не позволяя своему эго становиться на пути к цели. Очень важно иметь самоуважение, знать свои сильные стороны и препятствовать проявлению слабых. Кроме того, хорошие руководители дополняют свои умения дисциплиной, другими словами, они постоянно работают над собой и развивают свои таланты. Успешные лидеры обладают способностью проводить различие между своими умениями и тем, чего требует выполнение определенной работы. Проще говоря, они соотносят свои личные сильные стороны и потребности организации.

Д. О. Клифтон и П. Нельсон подтверждают важность принципа развития сильных сторон и минимизации проявления слабых. Они подчеркивают необходимость сосредоточиться на достоинствах и держать в узде слабости. По их словам, «превосходные результаты могут быть достигнуты только благодаря использованию сильных сторон и сдерживанию, хотя и не полному искоренению, слабых» (Clifton, Nelson, 1992, p. 11). Другими словами, теория этих авторов гласит: если вы разовьете свою силу до максимума, она станет так велика, что поглотит слабости. Более того, постоянное внимание к слабостям не ведет к улучшению. Главное для лидера – обнаружить, в чем заключается его сила и каково его главное желание, и опираться на них. Для этого требуется знать себя. Н. Хилл сказал, что все возможно для того, кто верит в это. Ничто не может остановить человека, твердо решившего достичь своей цели, потому что «когда узы, связывающие человеческий ум, разорваны, и человек предоставлен сам себе, даже ворота ада сотрясаются, а небесные колокола радостно звонят» (Hill, 1993, р. 6).

Как утверждает Беннис, знание себя означает отделение того, кто вы есть, и того, кем хотите быть, от того, кем считает вас мир и кем хочет, чтобы вы стали. Некоторые люди узнают себя достаточно рано, другие делают это позже. Самопознание и самоусовершенствование – процессы, длящиеся всю жизнь. Хорошие лидеры учатся у других людей, но они не являются их творением. Беннис отмечает, что научение иногда связано с процессом отторжения знаний, потому что человека учат его родители, друзья, учителя – учат соответствовать их стандартам, а не быть самим собой. Добившиеся успеха лидеры глубоко заинтересованы в собственной личности. Они о многом думают, не принимая просто на веру то, что им говорят, что они читают или видят по телевизору. Они не конформисты, они не принимают всего, что диктует им общество.

Хорошие руководители не только обладают многими умениями – они становятся лидерами благодаря жизненному опыту, пониманию и использованию этого опыта. Знание окружающего мира – ключ к успешному лидерству Как отмечает Беннис, чтобы стать великим лидером, человек должен знать мир так же хорошо, как он знает себя. Некоторые виды опыта особенно благотворны: к ним относятся широкое и продолжающееся образование, специфические семейные отношения, многочисленные путешествия, богатая внутренняя жизнь, тесные контакты с наставниками и группами единомышленников.

Заключение

Хорошее, здоровое лидерство, как отмечает Дж. А. Конджер, – одно из самых значимых конкурентных преимуществ, которыми может обладать современная организация. Однако, как это ни печально, во многих организациях и правительственных учреждениях оно – один из самых неразвитых и неиспользуемых ресурсов. Чтобы производство сохранило соревновательный характер, менеджеры и будущие руководители должны учиться у тех, кто проявил выдающиеся способности руководителя. Как указывает Дж. А. Конджер, «немногие руководители могут научить нас столь многому, как харизматические лидеры. Их умения в постановке цели, в общении, в создании доверия и приверженности цели и в привлечении сотрудников к управлению уникальны» (Conger, 1989, р. 177). Харизматики – истинные мастера лидерства. Они также, как отмечает Дж. А. Конджер, являются неотъемлемой частью нашего культурного наследия в предпринимательстве и в самовыражении.

Литература

Clifton D. O., Nelson P. (1992). Soar with your strengths. New York, NY: Dell Publishing.

Cohen W. A. (1990). The art of the leader. Paramus, NJ: Prentice Hall.

Conger J. A. (1989). The charismatic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers.

Conger J. A., Kanungo R. N. (1998). Charismatic leadership in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

Covey S. R. (1990). The 7 habits of highly effective people: Powerful lessons in personal change. New York, NY: Simon & Schuster, Inc.

Goleman D. (1990, April 1). The dark side of charisma. The New York Times. P. F 25. Hackman M. Z. Johnson C. E. (2000). Leadership: A communication perspective (3nd ed.). Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

Hill N. (1993). Napoleon Hill's a year of growing rich: 52 steps to achieving life's rewards. New York, NY: Penguin Books USA Inc.

Hogan R., Raskin R., Fazzini D. (1990). The dark side of charisma // Measures of Leadership / Ed. by K. E. Clark, M. B. Clark West Orange, NJ: Leadership Library of America, Inc. P. 343–354.

Howell J. M., Avolio B. J. (1992). The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation? Academy of Management Executive. 6. P. 43–54.

Johannesen R. L. (1996). Ethics in human communication (4th ed.). Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

Kouzes J. M., Posner B. Z. (1993). Credibility – How leaders gain and lose it, why people demand it. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc., Publishers.

Kouzes J. M., Posner B. Z. (1995). The leadership challenge – How to keep getting extraordinary things done in organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc., Publishers.

Maxwell J. C. (1993). Developing the leader within you. Nashville, TN: Thomas Nelson, Inc.

Maxwell J. C. (1998). The 21 irrefutable laws of leadership: Follow them and people will follow you. Nashville, TN: Thomas Nelson, Inc.

Phillips D. T. (1998). Martin Luther King, Jr. on leadership: Inspiration & wisdom for challenging times. New York, NY: Warner Books, Inc.

Richmond V. P., McCroskey J. C. (2001). Organizational communication forsurvival: Making work, work (2nd ed.). Needham Heights, MA: Allyn and Bacon.

Roberts N. C., Bradley R. T. (1988). Limits of charisma // Charismatic leadership – The elusive factor in organizational effectiveness/Ed. by J. A. Conger, R. N. Kanungo & Assoc. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers. P. 253–275.

Sankowsky D. (1995). The charismatic leader as narcissist: Understanding the abuse of power. Organizational Dynamics. 23. P. 57–71.

Warren B. (1989). On becoming a leader. Reading, MA: Perseus Books.

Warren В., Nanus В. (1997). Leaders – Strategies for taking charge (2nd ed.). New York, NY: Harper-Collins Publishers, Inc.

Эффективное лидерство как средство достижения большей производительности и увеличения доходов

Дж. П. Канджеми

Effective leadership: The mandate for producing greater productivity and profits

J. P. Cangemi

Возможно, сейчас нет более важной темы, обсуждаемой в печати, чем лидерство. Думаю, большинство читателей согласится со мной в том, что страны, организации/компании и семьи одинаково процветают или терпят поражение в зависимости от того, как ими управляют. Да, руководство, чтобы быть эффективным, сначала требует определения собственной цели. Лидер несет ответственность за все, что происходит в его компании или организации. Задачей руководителя является продвижение группы вперед, к достижению целей компании, а в случае ориентированной на доход организации задача лидера также включает увеличение производительности и тем самым доходов. Как сделать это эффективно?

Человек, осуществляющий эффективное руководство, – это человек, добивающийся результатов, что отражается на росте производительности и доходов. Это не реактивный двигатель. Путь к эффективному лидерству проходит через взаимоотношения с людьми – именно они являются ключом к успеху. Ниже будет приведен список тех ценностей, которыми должен дорожить стремящийся к успеху руководитель.

Хороший лидер:

• ориентирован на людей;

• любит работать с людьми;

• уважает окружающих;

• никогда намеренно никого не обижает, даже если данный человек заслуживает того, чтобы его уволили;

• всегда ровен в обращении и не срывает зло на других;

• хвалит не только за хорошую работу, но и за приложенные усилия и достигнутое улучшение;

• не сидит все время за своим столом, обходит предприятие, чтобы быть доступным людям, обменивается с ними новостями, выслушивает их, ободряет;

• проявляет заинтересованное отношение к людям, показывая, что они не просто рабочее оборудование, а главное достояние компании, та ее часть, без которой организация не может функционировать;

• говорит людям, как важен их вклад, и заимствует у них идеи по улучшению работы компании;

• поощряет креативность подчиненных;

• спрашивает мнение сотрудников по многим вопросам;

• создает мотивацию, а не угрожает;

• ведет себя так, что рядом с ним приятно находиться; чаще дает рекомендации, чем требует;

• твердо стоит на земле и не позволяет тому факту, что он босс, вскружить себе голову;

• доступен и терпелив;

• хороший учитель;

• хорошо понимает себя, что помогает ему понимать других;

• не расстраивается легко и не вымещает своего огорчения на других;

• применяет здоровые методы борьбы со стрессом: ходьбу, бег трусцой, спорт, хобби;

• создает здоровую атмосферу в организации, ведет себя так, что с ним легко говорить;

• проводит политику открытых дверей;

• рассматривает разные точки зрения, прежде чем принять решение;

• рассматривает мнения, отличные от его собственного, не затыкает рот оппонентам;

• предпочитает поощрять, а не наказывать, помогает людям двигаться вперед ради достижения целей компании, но не стесняется прибегать к наказаниям, когда это оправдано;

• не стесняется в случае необходимости применять власть, но делает это только в крайнем случае;

• ведет себя этично и морально, так что ему хочется подражать; сердечен с людьми, говорит «Здравствуйте», «До свидания», «Пожалуйста», «Спасибо» – слова, которые теперь не часто услышишь в рабочей обстановке;

• не допускает сложностей в личной жизни, которые могли бы отразиться на бизнесе;

• так глубоко предан духовным ценностям, что руководствуется ими в жизни, а не только провозглашает их;

• имеет хорошие манеры;

• всегда готов в случае нужды помочь подчиненному, никогда не оказывается слишком для этого занят.

Хотя этот список, безусловно, не является всеобъемлющим, он может послужить хорошей отправной точкой для самоанализа руководителя, стремящегося к эффективному лидерству и тем самым к успеху. В основе эффективной, процветающей организации лежит эффективное руководство, когда лидер знает, что не может добиться этого в одиночку. Он понимает, что цель может быть достигнута только объединенными усилиями всех сотрудников, работающих вместе, двигающихся в одном направлении. Как сказал великий французский философ Вольтер (по крайней мере, эти слова ему часто приписываются): «Организация – это длинная тень лидера». Лидер создает климат, задает тон тому, как нужно себя вести, определяет ценности, принятые в организации, распространяет на весь коллектив стиль, благодаря которому в организации по большей части приятно находиться.

«Приятно находиться» – не слишком удачное понятие для делового мира, поскольку оно не имеет числового выражения, однако лишить людей способности чувствовать невозможно. У всех людей есть чувства, поэтому умные лидеры знают, что должны учитывать человеческие эмоции, если хотят добиться успеха.

Когда люди хорошо себя чувствуют на своем рабочем месте, они не склонны к прогулам, редко опаздывают, лучше работают и поддерживают свое руководство. В результате они вносят больший вклад в успех организации, более серьезно относятся к работе и преданы ей и своим лидерам. Другими словами, те сотрудники, кто испытывает положительные чувства в отношении своей компании, становятся СБЧУПами: людьми, чей девиз: «Слава богу, что уже понедельник». Такое отношение, если смотреть на вещи с практической стороны, работает в пользу руководителя. Вот тут-то и начинается рост производительности и доходов.

Когда такое отношение сотрудников к своей организации становится преобладающим в коллективе, люди оказываются открыты для инициатив руководства, особенно если получают объяснения насчет увеличения производительности. В частности, СВЧУПы усваивают философию необременительного труда, связанного с изобретательностью, а не преодолением, с упором на работу командой, с внесением предложений по усовершенствованию производственных процессов, со стремлением помочь своей компании победить конкурентов. Таков гуманный способ подвигнуть людей на большую производительность. Люди знают, что пришли в данную компанию работать, и для них «работа» – вовсе не ругательство. Если руководство обращается с сотрудниками правильно, естественным результатом становится их желание объединиться с руководством для того, чтобы отлично выполнить работу. Отношение, создающее позитивную атмосферу на рабочем месте, обычно уменьшает сопротивление инициативам начальства, направленным на увеличение производительности и лучшее выполнение своих функций. Более того, большинство работников охотно пойдет навстречу, если требуемое увеличение усилий не будет носить чрезмерного характера.

Постарайтесь контролировать собственное поведение в организации, пользуясь формулой:

Как минимум 80 % ежедневного поведения руководителя должно носить позитивный характер; лишь не более 20 % поведения лидера может быть негативным.

Стремящиеся к достижению успеха лидеры тщательно следят за своим поведением, чтобы добиться желаемых результатов. В конце концов, лидерство заключается именно в работе с людьми ради достижения целей компании. И поскольку такие руководители знают, что могут достичь своих целей только благодаря своим сотрудникам, они прилагают все усилия для создания климата, в котором людям приятно находиться, а не атмосферы страха, недоверия и чувства неуверенности. Каков выигрыш от этого? Появление команды сотрудников, не возражающих против того, чтобы работать больше, желающих работать в процветающей компании и готовых помочь своей компании добиться успеха. А что является конечным результатом успеха руководителя и компании в целом, как не доходы!

Лидерство и перемены

Дж. П. Канджеми

Leadership and change

J. P. Cangemi

Перемены… перемены… это слово теперь не сходит с уст многих профессионалов и не только. Перемены, впрочем, – это больше, чем слово. Это процесс, включающий в себя хорошо известные элементы.

Перемена как потеря

По словам Г. Левинсона из Гарвардского университета, любая перемена – это потеря:

• потеря любви;

• потеря поддержки;

• потеря сенсорной информации;

• потеря способности действовать в собственных интересах или воздействовать на окружающий мир (Levinson, 1973).

Перемена приводит к потере любви, когда человек расстается со своими старыми друзьями, сотрудниками, партнерами, на умения, компетентность, приятное общество которых он мог полагаться; когда он покидает своих высоко ценимых коллег; когда он лишается важных источников одобрения и уважения. Такое расставание болезненно и в некоторых случаях может быть столь же травмирующим, как развод.

Перемена приводит к потере поддержки, когда происходит разрыв близких личных взаимоотношений (например, в случае переезда на новое место), когда происходят изменения в карьере, когда приходится устанавливать новые контакты, полагаться на новых людей, осваивать новые способы действий. Это также случается, когда от человека требуется освоение новых навыков, потому что старые уже не годятся, когда знакомые теории, методы или информация больше не соответствуют современному уровню, особенно если они определяли его уверенность в себе, самоуважение и чувство собственной значимости. Из-за потери поддержки новые подходы часто не воспринимаются, а иногда даже отвергаются и вызывают активное противодействие. Потеря поддержки может ощущаться даже при достижении давно желанного повышения в должности.

Потеря сенсорной информации происходит в ситуации перемены, когда человек не может получить данные, необходимые для того, чтобы защитить себя или ориентироваться в ней, когда он вынужден действовать в новых условиях и не может получить или расшифровать необходимые подсказки о том, как следует вести себя в данной ситуации или месте, особенно если ему неизвестно, чего ожидать.

Потеря способности действовать в собственных интересах или воздействовать на окружающий мир ощущается, когда человек ничего не может предпринять для разрешения собственных проблем, когда он чувствует, что не контролирует ситуацию или не знает способа это сделать, когда он бессилен перед окружающим миром в своем стремлении к безопасности и защите, когда человек обнаруживает, что не способен влиять на собственную судьбу (Levinson, 1973).

Лидерство и ответственность

Высшее руководство организации несет огромную ответственность за все, что касается процесса перемен. От поведения лидеров, в особенности главы администрации, зависит, будут ли усилия по внесению изменений успешны или нет.

Первая и самая важная задача президента или директора организации – коммуникация! Коммуникация! Коммуникация! Во время перемен руководитель предприятия должен как минимум 50 или 60 % времени посвящать передаче образа, целей, будущего состояния организации всем ее сотрудникам. Только он и он один обладает властью, позволяющей сдвинуть дело с места, заставить события происходить, вырвать коллектив из самоуспокоенности и заставить действовать. Ради того, чтобы все начали шевелиться, ощутили возбуждение, пошли за руководителем, люди должны знать, куда они идут и что от них ожидается.

Людей следует поощрять, приглашать к участию, формируя комитеты и рабочие группы, имеющие целью их привлечение к активному участию в процессе перемен. Каждый сотрудник организации, вплоть до дворника, должен быть вовлечен в процесс перемен и вносить в него свой вклад – усовершенствовать планы, прилагать усилия наравне с другими. Только тогда окончательным результатом окажется усовершенствование и рост организации, улучшение ее конкурентных возможностей и внешнего образа – и, в конце концов, выживание.

Много ли времени занимает процесс перемен

Когда руководитель имеет доверительные отношения с большинством сотрудников и пользуется поддержкой вне организации, когда его поведение последовательно, предсказуемо и честно (Bennis, 1989), присутствие в организации рассматривается как позитивное и желательное, а видение будущего поддерживается большинством заинтересованных сторон, можно ожидать, что процесс осуществления запланированных перемен займет от двух до пяти лет (Cangemi, Kowalski, Claypool, 1985; Carkhuff, 1984). Перемены требуют времени. Бывает нетрудно решить, перемены какого рода желательны для организации, гораздо труднее осуществить их. Этот процесс требует разъяснений, риска, тяжелой работы и веры в ценность задуманных изменений. На все это уходит время, если руководство организации желает достичь приверженности переменам заинтересованных сторон. Торопить события – значит добиться участия, основанного на страхе, а потому длящегося недолго и представляющего напрасную трату времени, денег и усилий. Проведение перемен должным образом, привлечение к процессу всех заинтересованных сторон хотя и требует времени, но в результате дает стойкую приверженность цели.

Сопротивление благотворно

Сопротивление переменам в организации будет минимальным, если персонал проинформирован относительно процесса изменений, знает, чего ожидать и что от него требуется. Чем меньше сюрпризов будет ожидать людей, тем лучше они будут себя чувствовать и тем легче воспримут перемены. Изменения в организации связаны с эмоциональными процессами, и руководители обязаны продумать, как позитивно повлиять на эмоциональное воздействие, оказываемое переменами. Как бы хорошо люди ни были проинформированы, какими бы зрелыми они ни оказались, некоторый эмоциональный отклик неизбежен – и этот отклик обычно принимает форму сопротивления (Burke, 1990).

Впрочем, в сопротивлении есть и положительная сторона. Обязанностью руководства является конструктивное преодоление сопротивления всех заинтересованных сторон. Сопротивление не должно подавляться или игнорироваться: его нужно разумно использовать. Сопротивление – это энергия, а энергия много лучше апатии. Оно свидетельствует о том, что люди реагируют, значит, они активны и принимают участие в происходящем. Руководство ответственно за то, чтобы направить эту энергию в нужное русло и воспользоваться ею в конструктивных целях (Burke, 1990; Pritchett, Pound, 1992).

Важным обстоятельством, которое должны учитывать руководители, столкнувшиеся с сопротивлением подчиненных, является следующее: когда люди противятся процессу перемен, им нужно дать возможность высказать свое несогласие, следует показать, что руководство интересуется их заботами и возражениями. Сотрудники, которых выслушали и которым объяснили будущий курс руководства, обычно утрачивают желание продолжать сопротивление. Другими словами, лучший способ справиться с сопротивлением, – это дать ему возможность выйти на поверхность, после чего с ним можно справиться разумными методами. Сам факт того, что возражения были выслушаны, ослабляет сопротивление и помогает укорениться процессу перемен. При этом не не следует давать обещаний, которые не возможно сдержать, или лгать.

Когда в организации происходят перемены, можно предсказать, кто из персонала окажется более испуганным, более противящимся, более фрустрированным, более уязвимым, более встревоженным и более угнетенным, чем другие. Такое поведение часто можно наблюдать при реорганизации, поглощении и введении новых методов работы. Руководители должны принимать все необходимые меры для того, чтобы предотвратить при проведении изменений возникновение у сотрудников организации чувства безнадежности.

Динамика изменений

Во время процесса изменений можно ожидать появления некоторых дополнительных осложнений:

• коммуникация часто страдает из-за того, что руководители теряют контакт с подчиненными;

• снижается производительность; распадаются команды; теряется доверие;

• развивается борьба влияний;

• ухудшается моральный климат;

• страдают клиенты – их интересы часто упускаются из вида или даже игнорируются;

• некоторые лучшие работники увольняются (Scott, 1990).

Можно с уверенностью утверждать, что во время перемен возникают только обоснованные проблемы. Разрешить их – обязанность и право руководства.

Люди не противятся переменам

Существует распространенный миф, согласно которому люди противятся переменам. В целом это не соответствует действительности. Люди сопротивляются не переменам – они противятся боли (Burke, 1990). Боль порождает неуверенность, незнание, потери – те самые потери, что были перечислены выше. С другой стороны, многие приветствовали бы перемены, если бы знали ответ на следующие вопросы:

• Во что мы превращаемся?

• Каковы наши цели?

• К чему стремится наше руководство?

• Что мы намерены осуществить?

Для объяснения процесса перемен и минимизации сопротивления им делайте следующие шаги:

• Привлекайте людей к осуществлению перемен; формируйте комитеты и рабочие группы для помощи этому процессу.

• Просвещайте сотрудников в отношении грядущих перемен; рассказывайте им о последствиях предпринимаемых изменений.

• Общайтесь! Общайтесь! Общайтесь!

Перемены должны происходить во всех организациях. Данная статья представляет собой краткий обзор некоторых важных аспектов этого процесса.

Литература

Bennis W. (1989). On becoming a leader. Reading, MA: Addison Wesley Publishing Company.

Burke W. (1990). Managing change. Pelham, NY: W. Warner Burke Associates, Inc.

Cangemi J., Kowalski C, Claypool J. (1985). Participative management. New York: Philosophical Library.

Carkhuff R. (1984). The exemplar. Amhurst, MA: Human Resources Development Press, Inc.

Levinson H. (1973). The great jackass fallacy. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Pritchett P., Pound R. (1992). Team reconstruction. Dallas, TX: Pritchett & Associates.

Scott G. (1990). Resolving conflict. Oakland, CA: New Harbinger Publications, Inc.

Жизнь слишком коротка для того, чтобы танцевать с уродливым партнером

Т. Холлопетер

Life's too short to dance with ugly men

T. Hollopeter

Необходимость командного духа

Моя работа заключается в том, чтобы помогать создавать В организациях командный дух среди работников. Это обычно означает обучение некоторым простым статистическим приемам и приложение их к конкретным рабочим ситуациям. Мы собираем данные об обстановке на предприятии, а потом формируем команды, которые анализируют и, если нужно, исправляют положение. Производственные компании заинтересованы в этом, потому что хотят усовершенствовать продукцию и повысить ее качество, снизить затраты, повысить производительность труда. Они к тому же надеются, что данный процесс приведет к повышению морали сотрудников. Существует, конечно, множество примеров блистательного успеха таких начинаний, особенно в организациях, руководимых японцами. Такие смелые и благородные попытки предпринимают болеющие за свое дело руководители. Обычно подобные мероприятия сопровождаются фанфарами и продуманными призывами. Не приходится сомневаться в том, что большинство руководителей искренне верит в большую пользу этого процесса для их производственной культуры.

И вот предприятие оказывается красочно оформлено и увешано плакатами, объявляющими о начале новой жизни. Раздаются официальные приглашения на курсы повышения квалификации и громогласно сообщается, что «танцы» вот-вот начнутся. Мой выбор метафоры неслучаен. Однажды я заметил на автомобильном Номере надпись: «Жизнь слишком коротка для того, чтобы танцевать с уродливым партнером», и хотя этот афоризм касается в первую очередь холостяков, он также, несомненно, может служить предостережением руководителям, стремящимся к переменам в своей организации. Когда имеет место здоровый климат в организации, люди и стремятся, и могут активно участвовать в ее жизни, они охотно осваивают те простые механизмы, с помощью которых можно анализировать проблемы. Достижение поставленных задач доставляет им удовольствие. Трудность заключается в том, чтобы обеспечить их искреннее участие. Бывает, что люди просто-напросто не хотят «танцевать»…

Когда мы пытаемся повысить мотивацию работников при помощи угроз или снисходительного пренебрежения, добровольных участников наших программ найти трудно. Мы постоянно обнаруживаем: работники стремятся к тому, чтобы пользоваться доверием и иметь кого-то или что-то, кому или чему могли бы доверять они сами. Огромное значение следует придавать тому, чтобы руководство не щадило сил для установления доверительных отношений с персоналом. Если этого не делается, то все попытки добиться позитивных изменений в организации оказываются тем самым уродливым партнером, с которым никто не хочет танцевать. Мы попытаемся рассмотреть проблему доверия и «уродливого партнера» на примере трех случаев, с которыми я столкнулся в последние месяцы своей работы.

Танец соло: автономия или пренебрежение?

Д. Дж. работает на консервной фабрике. В ее обязанности входит загрузка сырья в агрегат. Это немного более высокооплачиваемая и ответственная работа, чем у большинства ее коллег: для ее выполнения требуется хорошая координация движений. Впервые я встретился с Д. Дж. во время 16-часового курса повышения квалификации. Познакомившись с ней, ее уже не забудешь: это громогласная и прямолинейная женщина, к которой невозможно не испытывать симпатии. По окончании занятий я с энтузиазмом стал приглашать добровольцев принять участие в сборе данных: я всегда стараюсь донести до слушателей свою уверенность в том, что этот процесс пойдет на пользу предприятию и даст им возможность персонального роста, а также, возможно, будет для них интересным. В этот критический момент поднялась Д. Дж. и выдала свое заключение: «Такое тут не прокатит, на фиг нам это нужно». Ее выступление, конечно, было неожиданным, но весьма красноречивым. Эта дамская компания участвовать в «танцах» не собиралась.

По мере того как разворачивалась фаза модернизации, в ходе моих еженедельных посещений фабрики мы с Д. Дж. становились все большими друзьями и, конечно, она каждый раз сообщала мне свое откровенное мнение о происходящем. Она в это время включилась в программу снижения веса, так что у нас всегда находилась удобная тема, чтобы начать разговор. Муж Д. Дж. нашел лишь временную работу на строительстве, и Д. Дж. отчаянно нуждалась в заработке. Она распоряжалась семейными финансами и вообще дома была «боссом». На работе Д. Дж. не входила в группу старожилов, но работала изо всех сил, она хорошо знала свое дело, но ни с кем не была близка из-за своего острого языка.

От Д. Дж. и от других работников я узнал, почему они считают руководителей фабрики «уродами». На самом деле эти люди были солью земли, директор стремился стать личным другом каждого: это был прекрасный человек, отец пятерых детей, дружелюбный, уважительный, ценящий участие в общем деле и стремящийся идти всем навстречу. Он, несомненно, имел перед собой перспективу карьеры и вообще представлял собой идеал руководителя. Кстати, он присутствовал, когда Д. Дж. изрекла свое знаменитое «на фиг».

На основании полученных данных мы попытаемся понять, почему уровень доверия на фабрике был так низок и почему персонал придерживался столь пессимистических взглядов. Как выяснилось, не только Д. Дж., но и большинство работников были раздражены и разочарованы – особенно это касалось дневной смены, в которой работала и Д. Дж. В последние годы руководство фабрики стремилось «придать силу» работникам, передав им почти полный контроль за их рабочими местами. В результате же это привело к тому, что работники почувствовали себя брошенными. Добрые намерения потерпели крах из-за плохого их осуществления. С точки зрения результатов затраты оказались высоки, производительность низка и, самое главное, выход конечного продукта (смесей мороженых овощей) оказался мал по сравнению с количеством поступающего сырья (непереработанных овощей). Огорчительно было и то, что работающая по традиционной схеме соседняя фабрика била «модернизированную» по всем показателям. Под работой по традиционной схеме я имею в виду жесткий контроль. Этот факт постоянно доводился до сведения персонала нашей фабрики с целью стимулировать его работу.

Во многих подобных случаях ситуация может быть исправлена благодаря ежедневной обратной связи. На нашей фабрике каждый узнавал о своей выработке не только в конце дня, но и несколько раз в течение смены (коммуникация была почти идеальной). Для второй смены даже проводились ежедневные собрания для обсуждения производительности и постановки целей. Когда мы начали тщательно исследовать каждую фазу производственного процесса, стало ясно, что введенная с добрыми намерениями автономия на деле была снисходительным пренебрежением. Обратная связь в действительности усиливала напряжение и уменьшала доверие. По мере выяснения всех обстоятельств мы пришли к выводу, что улучшить производительность не удастся без кардинальных перемен.

На каждом из восьми этапов процесса, превращающего сырые овощи в готовую замороженную смесь, мы обнаружили сходные проблемы. Операторы пользовались собственными, ими самими изобретенными методами, техника обслуживалась плохо, ее состояние оценивалось на основании догадок, эффект, который каждый процесс оказывал на конечный продукт, понимался неправильно. Ремонтники медленно реагировали на заявки, они совершенно недооценивали свою роль в успехе производства. Между членами бригад постоянно возникали конфликты. Возможно, самым важным следствием такой организации производства была общая схема операций. Бригадиры каждый час проверяли число ящиков с готовой продукцией. Их оказывалось мало, и бригадиры увеличивали скорость работы первого агрегата, предназначенного для очистки овощей (его работа оказывает наибольшее влияние на выход продукции: чем больше отходов, тем меньше готового продукта). Чем быстрее работал данный агрегат, тем труднее было правильно загружать в него овощи. Неправильная загрузка вела к браку, что еще сильнее снижало выход конечной продукции. В результате соотношение количества сырья и готового продукта ухудшалось. Более быстрая работа агрегата вела к замедлению выпуска продукции. После этого бригадир снова проверял число ящиков готового товара, обнаруживал, что увеличение расхода сырья дало очень малый эффект и еще больше увеличивал скорость загрузки овощей. Вы можете себе представить, как это сказывалось на работе команды: людям приходилось работать более напряженно, обрабатывать большие количества сырья, только чтобы получить худшие результаты.

Таково описание ситуации снисходительного пренебрежения, специфические проявления которой таковы:

• недостаточная подготовка персонала;

• плохое обслуживание техники; неадекватные производственные процедуры;

• отсутствие кооперации между производственными и обслуживающими службами;

• отсутствие заинтересованности со стороны руководства.

Результатом такой организации производства явилось появление у сотрудников ощущения заброшенности и безнадежности. Когда мы предприняли попытку произвести изменения, не затрагивая ситуации доверия между руководством и персоналом, желающих участвовать в них – или, в соответствии с нашей метафорой, присоединиться к танцующим – не оказалось.

Однако по истечении трех месяцев «танцующие» все-таки появились. Нам удалось осуществить решающие перемены. В результате производительность превысила результаты соседней фабрики с традиционной организацией дела. Работников приглашали в главную контору для демонстрации их усилий. Главным оказалось то, что, уделив внимание указанным выше пяти пунктам, мы смогли создать доверие. Разрешая проблемы, мы добились сотрудничества, активного участия руководства, повышения квалификации работников, разработки соответствующих процедур и даже активной поддержки всех этих мер со стороны Д. Дж. Теперь она со своей обычной откровенностью высказывалась в пользу перемен.

Д. Дж. была специфической личностью, так что для того, чтобы побудить ее использовать статистические инструменты, потребовались дополнительные усилия и личные контакты. В течение двух недель она выполняла особое задание: чистила овощи на отдельном, не входящем в конвейер агрегате. Мы с ней вместе рассчитывали процентное соотношение готовой продукции и отходов, чтобы настроить агрегат на максимальную отдачу. Это был первый случай, когда работница поощрялась в понимании принципа работы техники и ее настройке. Раньше такую работу выполняли сотрудники отдела технического обслуживания. С помощью Д. Дж. мы и их вовлекли в процесс перемен. Они стали получать вознаграждение за увеличение выработки и скоро начали проводить диагностику агрегатов, не дожидаясь вызова.

После завершения этого задания наши разговоры с Д. Дж. о ее успехах в снижении веса и личной жизни повысили между нами доверие, и стало ясно, что она превратилась в заинтересованного, мотивированного на успех сотрудника. К работникам нужно относиться как к людям с собственными талантами, умениями, личностными целями и потенциалом роста. Если мы будем проявлять к ним уважение, они поймут, что мы в самом деле заинтересованы в них и приглашаем их «потанцевать».

Не угодно ли вам пригласить меня на этот танец? Вопрос вовлеченности руководства

Пэт гораздо старше Д. Дж. Она работает на другой фабрике на конвейере по закупорке бутылок. Как и Д. Дж., она очень откровенно высказывает свое мнение. На той линии, где она работает, заняты обычно пять женщин и четверо мужчин. Скучную, однообразную работу выполняют женщины, в то время как «мыслительная» работа – функция мужчин. Пэт обладает авторитетом и, я уверен, уже много лет является лидером среди женщин. Она очень гордится своей работой и яростно защищает свою бригаду, если та подвергается критике. Она очень хорошо умеет перекладывать вину за неудачи на посторонние обстоятельства, неподконтрольные их бригаде. Если производительность оказывается низкой, она утверждает: «Бутылки были дефектными», «Коробки оказались слишком мягкими» или «слишком жесткими», «Отдел технического обслуживания не провел профилактических работ» или «В бригаде было слишком много замен». Ее главная забота – чтобы никто не был уволен. Для ее коллег это действительно очень важно.

Наш подход к ситуации на этой фабрике был таким же, как в случае фабрики, где работала Д. Дж.: подготовка команды, сбор данных, создание группы для коррекции, анализ данных и, наконец, инициирование перемен. Сначала мы быстро добились прогресса, но потом дело застопорилось. Мы выявили следующие препятствия:

• недостаточная подготовка персонала;

• плохое обслуживание техники; неадекватные производственные процедуры;

• отсутствие кооперации между производственными и обслуживающими службами;

• отсутствие заинтересованности со стороны руководства.

Различие между Д. Дж. и Пэт заключается в том, что Пэт были известны указанные обстоятельства, но она считала, что должна их покрывать, в то время как Д. Дж. стремилась вскрыть недостатки. Пэт чувствовала личную ответственность за ситуацию. Подумайте, как это печально!

Мы привели пример Пэт в данной статье, чтобы подчеркнуть одно обстоятельство. На одном из наших собраний Пэт произнесла «мини-речь» (за которые я ее всегда поздравлял), которая касалась ее начальника. Он – прекрасный человек, обладающий харизмой. Он чрезвычайно много работает каждый день. Можно держать пари: к концу своего 10-11-часового рабочего дня он совершенно выбивается из сил.

К несчастью для бригады, он непосредственно с ее членами не работает: все его время уходит на составление расписания, совещания, телефонные звонки, заказы, закупки, распоряжение движением грузовиков и т. д. Дальше на том же собрании выяснилось, что способность бригады управляться с рутинными делами подвергается сомнению, Пэт, как всегда готовая кинуться на защиту, заявила: «Нам нужен начальник, который не отсутствует на совещании, который может позаботиться об исправности техники, с которым мы могли бы обсуждать свои проблемы». Другими словами, начальник, проявляющий заинтересованность работой бригады. Не успела она произнести эти слова, как один из ее товарищей сказал, что сама Пэт больше не проявляет заинтересованности. Так вот в чем дело: при попытке произвести полезные перемены выясняется, что руководству все равно, а раз так, почему должны беспокоиться рядовые работники? Совсем как в случае Д. Дж.: нет доверия – нет стараний. Никаких танцев.

А теперь обратимся к примеру того, кто искренне заинтересован, и посмотрим, какой эффект это оказывает на его коллег.

Тот, кто начинает танец

Клифф… он бы вам понравился. Это мягкий, красноречивый, дружелюбный человек. Со своими густыми волосами и бородой он немножко похож на игрушечного медведя. Клифф каждый день надевает новую бейсболку – это помогает начать с ним разговор, потому что при каждой встрече можно спросить: «Новая бейсболка, Клифф?» Он примерно на десять лет старше меня и работает в отделе отгрузки готовой продукции. За время работы на фабрике он продвинулся до должности бригадира и теперь чаще сидит за письменным столом, чем за рулем своего любимого автопогрузчика. Он легко находит общий язык со своими коллегами и пользуется всеобщим уважением. Его отдел регулярно показывает лучшие результаты при сравнении с аналогичными службами десяти или одиннадцати других фабрик, входящих в корпорацию. Показатели доставки не по адресу и жалоб клиентов у него самые низкие. Я отношу это за счет квалификации И умелого руководства Клиффа.

Клифф постоянно сталкивается с дилеммой. Оба его начальника отличаются властностью, один из них – до самодурства. У Клиффа есть отличные идеи о том, как следует размещать продукцию на складе, но его предложения не приветствуются. Когда мы начали свою программу, Клифф не был уверен, стоит ли ему принимать участие в «танцах». Мы вполне могли себе представить его отношения с начальниками – один из которых был ненадежным, другой самодуром – и понять его колебания. Впоследствии Клифф поделился своими взглядами на доверие в организации.

К счастью, ярая сторонница нашего проекта, молодой инженер Тина нашла способ привлечь Клиффа к нашему проекту. Тина несколько раз меняла место работы в надежде найти достойного партнера по «танцам»: большинство организаций довольно безразличны к своим сотрудникам. Мы с ней беседовали откровенно, и она рассказала мне, что происходит из небогатой семьи и получение образования далось ей нелегко. После окончания колледжа ей пришлось работать одновременно на двух работах, чтобы выплатить ссуду. Все это заставило ее чувствовать эмпатию в отношении почасовых работников – что, вероятно, главное при создании отношений доверия. Она очень настойчиво привлекала почасовых работников к участию в нашем проекте. Ее главным успехом оказалось согласие Клиффа возглавить команду по осуществлению одного из наших инновационных проектов.

Думаю, что они очень нравятся друг другу – вполне платонически, конечно. Тина очень тепло отзывается о Клиффе и обращается с ним с тем уважением, которого он заслуживает. Тина проявляет личный интерес к его делам, как и к делам других почасовых работников. Тина сражается с теми руководителями, которые ведут себя иначе. Ее основной противник – непосредственный начальник Клиффа. Пока что она выигрывает у него по очкам в глазах директора фабрики (он не из числа «уродов»).

Клифф согласился возглавить команду, осуществляющую наш проект. Поэтому после окончания тренинга (как мы поступали и на двух других фабриках) мы начали процесс с его отдела. Клиффа беспокоила ситуация с отправкой продукции, на погрузку которой уходило больше времени, чем следовало. Он считал, что в этом повинно главным образом неправильное размещение продукции на складе. Думаю, вам ясна его мотивация к тому, чтобы включиться в начатый нами процесс. Его опыт и его предложения раньше не принимались во внимание, теперь же, может быть, если факты окажутся представлены на рассмотрение инновационной команды, он сумеет добиться осуществления своих идей.

За время работы с командой я сумел ближе познакомиться с Клиффом. Таков мой стиль, и так я добиваюсь наилучших результатов. В разговорах Клифф часто цитировал поэзию. Он жаловался на то, как трудно ему добиться понимания или получить помощь, когда он в ней нуждается. Его радовал прогресс, достигнутый благодаря нашему вмешательству. С тех пор, как был применен наш метод разрешения проблем, был только один случай задержки погрузки. Клифф говорил: «Мы никогда не могли доверять нашему начальству. Между нами всегда была стена. Теперь же Тина выполняет роль двери в этой стене». Напомню: именно Тина пригласила работников принять участие в «танцах».

Заключение

Надеюсь, нам удалось на примере трех почасовых работников показать, что значит жить в атмосфере отсутствия доверия, которое, однако, можно возродить, проявив интерес, заботу, уважение и симпатию. Самое важное в этом деле – проявление эмпатии. Решайте проблемы, проявляйте участие, ремонтируйте технику, обеспечивайте профессиональную подготовку, развивайте производство – и если вам это удастся, работники станут с вами «танцевать». В конце концов, время идет вперед, знаете ли.

Литература

Cangemi J. (2001). Coaching and counseling techniques for improved performance and problem solving. Bowling Green, Kentucky: Institute for Leadership.

Cangemi J., Miller R., Hollopeter T. (2002, in press). When leadership fails // Organization Development Journal.

Maslow A. (1970). Motivation and Personality. New York: Harper and Row.

Почему неэффективен постоянный контроль за качеством работы

Р. Миллер, Дж. П. Канджеми

Why total quality management fails

R. Miller, J. P. Cangemi

Концепция постоянного контроля за качеством (ПКК) предполагает неизменное улучшение работы организации. Эта концепция управления ориентирована на человека, основана на измерениях, сфокусирована на интересах потребителя и представляет собой структурированную и упорядоченную методологию (Saylor, 1992). Основная идея концепции в том, что путь осуществления ПКК прост – для этого требуется сделать нужную вещь правильно, вовремя и с первого раза.

Промышленность США поддержала принцип ПКК в теории, и были предприняты усилия по внедрению ее в практику на основе окупаемости производимых затрат. А. Т. Кирни, представитель международной консультативной фирмы, находящейся в Чикаго, считает, что в конце 1980-х годов стоимость продукции плохого качества составляла от 10 до 20 % оборота средней американской фирмы. Эта цифра в два-четыре раза превышает средний уровень прибыльности. В среднем промышленность затрачивала около 25 % от полученной при реализации стоимости товара на решение проблем, связанных с низким качеством продукции, а некоторые сервисные предприятия тратили на это около 40 % своего оборота (Demystifying What Quality Means, 1992, p. 284–286).

П. Б. Кросби (Crosby, 1990), рассматривая затраты, связанные с низким качеством произведенной продукции, отмечает, что качество – это соответствие требованиям, гарантия того, что потребитель всегда получает то, что ему обещано. Основная мера качества – отсутствие дефектов. Исходя из этого дается оценка в денежном выражении: каковы затраты организации на то, чтобы сделать работу неправильно, и на то, чтобы с первого раза сделать ее правильно.

Даже когда качество является первоочередной задачей предприятия, люди, ответственные за него, ограничены в своих возможностях. В 1990 г. в обзоре Американского общества по контролю за качеством отмечалось, что 36 % работников не участвуют в программах по повышению качества, когда такие программы существуют на их предприятиях. Результаты исследования показали, что из 1237 сотрудников одной из компаний каждый четвертый был не удовлетворен той программой повышения качества, которая осуществлялась в фирме (Getting Management…, 1992, p. 286–290).

О. Харари (Harari, 1993) также сообщает, что американские компании часто не используют возможности, связанные с собственным персоналом и потребителями. Лишь около 30 % сотрудников вносят свои идеи и предложения в ПКК и еще в меньшей степени учитываются предложения клиентов.

Если компания в минимальной мере использует предложения своих сотрудников и потребителей, то какова же ценность программы ПКК?

При столь вялых попытках стоит ли удивляться, что многие организации приходят к выводу о недостаточной пользе от ПКК, чтобы продолжать эти программы.

Сравнение ПКК с традиционным управлением

Ежедневное применение ПКК по своей сути отличается от управленческих традиций, свойственных американской индустрии – особенно это касается производящих отраслей. В таблице 1 показаны основные принципы, заложенные в оба типа управления, выделенные Дж. Сейлор (Saylor, 1992) и впоследствии подтвержденные авторами статьи.

Принципы ПКК. ПКК предполагает полную вовлеченность всех уровней управления, как в плане решений, так и действий, в процесс, в котором качество продукции играет основную роль. Компания рассматривается как динамичная, ориентированная на потребителя структура, оперативно реагирующая на изменения требований клиента и на технологический прогресс. Постоянное усовершенствование – ежедневный процесс, ответственность за который несут все служащие всех уровней, снизу доверху. Основным устремлением компании является вовлечение в этот процесс всех сотрудников. Они совместно разрабатывают и принимают цель организации и участвуют в необходимой для ее осуществления подготовке кадров, они обладают достаточным авторитетом, чтобы добиться стандарта качества, определенного целью. Если успех достигнут, участие в нем сотрудников признается и поощряется. В организации идет ежедневный учет вклада каждого и соответствующего результата. Проводятся регулярные опросы потребителей по поводу производимой продукции (включая и внутренних потребителей – сотрудников компании, получающих от других детали в процессе производства конечного продукта).

Таблица 1

Реакция на изменения условий на рынке. Качественная продукция сама по себе еще не гарантирует успеха компании. Случается, что фирма, сосредоточив все внимание на улучшении качества, забывает об интересах потребителя, его нуждах и изменении рыночных условий. Например, компания, награжденная премией Малькольма Болдриджа за качество продукции, вскоре объявила о своем закрытии, что привело к потере работы 1000 человек. Как такое могло случиться? Сотрудники компании считают, что ее руководство потеряло представление о потребностях потребителя, изменении технологии, изменении условий и структуры рынка. В результате фабрика оказалась завалена продукцией отличного качества, но не находящей сбыта (AT amp;T layoffs, 1992, p. lb).

О. Харари (Harari, 1993) обнаруживает то же самое: некоторые менеджеры сосредоточивают все внимание на внутренних проблемах и теряют представление о том, что происходит во внешнем мире. Сосредоточенность на ПКК приводит к потере ориентации во внешних факторах, влияющих на компанию и ее продукцию: изменении предпочтений потребителей, изменении структуры рынка и технологическом прогрессе. С точки зрения клиента, из-за этого фирма производит устаревшие модели, ненужные или неприемлемые более. Характерно высказывание одного из руководителей такой компании: «Раньше нашу компанию ругали за то, что мы производим некачественную продукцию, которая никому не нужна; теперь благодаря ПКК мы производим качественную продукцию, которая тоже никому не нужна».

Почему ПКК не срабатывает

Отсутствие общей ответственности за ПКК. Руководители не могут передавать кому-то контроль за качеством продукции. Им не удается понять, что качество – забота каждого, кто получает зарплату в данной компании. Обеспечение высокого качества должно быть на первом месте в должностных обязанностях. Руководители не понимают, что все сотрудники компании должны быть буквально одержимы качеством. Обычное мнение руководства компании состоит в том, что качество – забота отдела контроля за качеством. Поэтому администраторы, занимающие высшие посты в фирме, возлагают всю ответственность на этот отдел. Это освобождает их от личной ответственности за любое мероприятие по улучшению качества. Такие руководители не осознают, что качество должно быть положено в основу всей стратегии компании, любого планирования, не говоря уже о повседневных операциях.

Попытки организовать ПКК с помощью консультанта. Трудности при введении в действие программы ПКК усугубляются обилием консультантов, предлагающих свои услуги в этой области. На рынке услуг существует 945 различных тактик введения ПКК на рабочем месте. Какая из них правильна? Случается, что консультант лишь усугубляет трудности введения ПКК, а не устраняет их. Обилие предложений в области консультирования по ПКК означает, что польза от консультанта должна быть очень тщательно оценена и следует уделить большое внимание выбору кандидатуры, подходящей именно для данного предприятия.

Более того, будучи аутсайдером, консультант, помимо знания ПКК, должен достичь понимания ситуации в учреждении, чтобы быть в состоянии создать атмосферу доверия. Способность приспособить общие принципы ПКК к нуждам конкретной фирмы предполагает умение организовать свободный обмен мнениями на всех уровнях (Miller, Cangemi, 1988).

Отсутствие стремления включиться в мероприятие. Общий недостаток компаний, пытающихся ввести ПКК, заключается в отсутствии должного поощрения сотрудников за их труд. Иначе поступают опытные руководители. Лоренс Шейн (Schein, 1991) отмечает, что из 200 производственных и сервисных фирм, входящих в объединение «Фортуна 500», 86 % выплачивают вознаграждение отдельным работникам или командам за достижение высокого качества продукции. Из них 75 % отмечают или премируют за это в пределах подразделения или фабрики. Неденежные поощрения практикуют 45 % производственных предприятий, в то время как сервисные фирмы чаще прибегают к сочетанию денежных и неденежных поощрений.

Как те, так и другие отдают предпочтение неденежным формам премирования за коллективные усилия по обеспечению высокого качества работы. Лишь 6 % производственных предприятий выплачивают только денежные премии.

Управленческие неудачи

Неудачи руководителей высшего и среднего уровня, пытающихся включиться в ПКК, являются основным препятствием для его внедрения. Л. Шейн отмечает, что возникающий барьер наиболее часто называется в качестве причины неудач введения новой прогрессивной программы (Schein, 1991). Дополнительные данные по этому вопросу содержатся в номере «Фортуны» от 18 мая 1992 г.: «Программа повышения качества работает только тогда, когда руководитель предприятия отчетливо поддерживает ее. Все попытки улучшить качество без такой основы ведут лишь к неприятностям» (Tetzeli, 1992, р. 12–13). Согласно этой публикации, причины неудачи ПКК по вине высшего руководства состоят в следующем:

1. Неудачи со стороны руководства в работе с персоналом для определения ясной цели, стоящей перед компанией.

2. Неумение сфокусировать мероприятия по повышению качества на обслуживании потребителей.

3. Слишком большой упор на снижение затрат и недостаточное внимание к обеспечению качественного обслуживания потребителя.

4. Неумение побудить сотрудников компании подвергать сомнению каждую деловую операцию, каждую идею, каждый метод, использовавшиеся раньше.

5. Неумение создавать небольшие команды, благодаря чему сотрудники могли бы с большей уверенностью разрешать встающие перед ними проблемы.

6. Неспособность побудить персонал вносить предложения и осуществлять их по собственному усмотрению.

7. Неудачи в поощрении сотрудников за улучшение обслуживания потребителей.

8. Недостаточное внимание к обмену информацией внутри компании, благодаря чему персонал знал бы, насколько успешно осуществляется ПКК.

9. Неумение проявлять постоянный горячий интерес ко всему процессу улучшения качества продукции.

Проявления недостаточной вовлеченности в мероприятия по внедрению ПКК часто заключаются в том, что высшее руководство поддерживает новую программу без особого энтузиазма. Так, О. Харари отмечает, что процесс ПКК со стороны начальства фирмы часто не сопровождается тем увлечением и страстью, которые абсолютно необходимы для его успеха. По аналогии, впечатляющая музыка – это не просто проигрывание соответствующих нот. Так, игра Н. Рубинштейна отличалась той увлеченностью и страстью, которые и определяли незабываемое впечатление от его выступлений.

Вильям Мьюзак (Muzak, 1993), менеджер канадской текстильной фабрики, указывает на те же причины причастности высшего руководства к неудачам в осуществлении ПКК.

1. Руководство часто рассматривает программы типа ПКК как «скорую помощь», как нечто, направленное на решение сиюминутных проблем, а не как долговременную стратегию. В результате ПКК остается где-то на обочине, как и многие другие программы, осуществлявшиеся в прошлом.

2. У компаний намерения часто расходятся с делом. Например, руководство поддерживает программу ПКК, но перекладывает ответственность за него на подчиненных; таким образом, личное участие главы фирмы оказывается весьма ограниченным, а его поддержка программы – чисто номинальной.

3. Руководство часто не понимает, что ПКК возможен только в обстановке, где не исключены ошибки и возникающие проблемы находят решение, а не происходит поиск виноватых.

4. Руководство часто пренебрегает работой с персоналом, оставшимся в компании после сокращения, а также разъяснением того, что в будущем увеличившаяся длительность работы сократится. Например, бывает нужно дать гарантии того, что из-за введения ПКК и других программ повышения производительности не произойдут увольнения.

Руководство забывает проинформировать сотрудников, что они не потеряют работу после того, как найдут более экономичный способ ее выполнять. По причине отсутствия таких гарантий люди не имеют мотивации к участию в процессе, который может сделать их безработными. По этой причине не удаются многие попытки ввести ПКК.

Отсутствие измерения эффекта ПКК

Программа ПКК требует измерения своих результатов. X. Менон (Меnon, 1992, р. 12) описывает те кратковременные составляющие большинства программ ПКК, которые обычно имеют место: выделение проблемы, ее количественная оценка; выделение основных причин проблемы; меры по устранению проблемы; количественная оценка результата принятых мер для определения того, разрешена ли проблема; создание системы, предупреждающей возникновение той же проблемы вновь.

Как было сказано выше, обычный процесс ПКК требует количественной оценки ситуации на рабочем месте. Однако руководство часто не справляется с таковой и поэтому не может представить доказательства эффективности ПКК (Sutton, 1992). Для того чтобы выяснить, успешна или нет программа ПКК, необходимо установление стандартов и проведение качественных оценок продукции (Waasdorp, 1991).

Плохо поставленная цель и нежелание ей следовать

Компании предпринимают попытки улучшить качество продукции без четкого плана или стратегии. Организации нуждаются в долговременных перспективах: помимо знания существующей ситуации, требуется цель, к которой следует стремиться, и специфические стратегии достижения этой цели для разных групп сотрудников. Они должны быть зафиксированы письменно (Berry, 1991).

Хотя цели и стратегии должны рассматриваться как динамически меняющиеся в зависимости от изменений рынка и технологий, стратегии улучшения качества американскими компаниями, определенные их руководством, меняются, кажется, вместе с погодой.

Исследование, которое осуществили Эрнст и Янг, показало, что ни одна из стратегий повышения качества не стала общей для какой-либо отрасли промышленности. Ни одна из компаний не имела четко выбранной стратегии.

При определении цели компания должна осознать, что программа повышения качества является лишь средством для создания выгодного и удовлетворяющего потребителя продукта. Существует возможность перестараться с ПКК. Так, О. Харари (Harari, 1993) пишет, что для успеха ПКК необходима последовательность, упорядоченность и предсказуемость. Однако чаще приходится наблюдать развитие последовательных, упорядоченных и предсказуемых бюрократических систем, созданных ради ПКК. В результате появляется больше бумаг для заполнения, больше комитетов и советов, проводятся дополнительные совещания, происходит рост численности персонала для управления ПКК. О. Харари называет это стремлением поставить весь процесс под полицейский контроль.

К сожалению, многие руководители видят в ПКК процесс разрастания цифр и бумаг, обретающий в организации свою собственную жизнь и подчиняющий себе другие важные для процветания компании процессы. Яркий пример развития бюрократической структуры вокруг ПКК являет Флоридская электрическая компания. Ее отдел контроля за качеством включал 85 занятых на полную ставку сотрудников для руководства 1990 занимающимися повышением качества командами. Выигрыш в качестве был абсолютно минимален; персонал испытывал стресс и депрессию, поскольку все внимание сосредоточивалось на процессе, а не на результатах. Компании удалось избавиться от бюрократической надстройки. Ее подразделение, контролирующее ПКК, теперь состоит из шести человек.

Плохой контакт с исполнителями

Другой причиной неуспеха программ ПКК является недостаточность информирования руководством подчиненных. Например, персонал не получает возможности иметь ясное представление по таким вопросам:

«Кто наши конкуренты?»

«В чем сила и слабость нашей компании?»

«В чем сила и слабость наших конкурентов?»

«Каковы данные о спросе на нашу продукцию и о прибылях компании?»

«Кто наши основные клиенты?»

«Чего ожидают от нас потребители?»

«Насколько потребители удовлетворены нашей продукцией?»

В некоторых случаях персонал начинает с недоверием относиться к информации, поступающей от руководства компании. Как правило, в основе этого недоверия лежит нежелание руководства вовлекать подчиненных в процесс принятия решений. Имеющая место несправедливость приводит к тому, что многие сотрудники опасаются неудовольствия начальства в том случае, если они попытаются указать на проблемные точки (Cangemi, Rice, Kowalsky, 1989). При представлении ПКК работникам руководство ощущает сопротивление: сотрудники ожидают подвохов и не верят в то, что, вводя новые процедуры, руководство искренне заинтересовано в их участии.

Существующее положение дел в фирме как источник сопротивления новациям

Еще одной причиной неудач с введением ПКК является неодобрение руководством разрушения удобной и предсказуемой бюрократической системы. Организация обычно формирует удобную для себя структуру, и нарушение порядка вещей вызывает яростное сопротивление. Таким образом, нужно, чтобы ПКК вписался в бюрократическую систему, удобный для руководства порядок и в status quo. P. Миллер и Д. Харкер (Miller, Harker, 1986) называют такое влияние существующего положения когнитектурой организации. В понятие когнитектуры входят прошлая история фирмы, сложившиеся мнения, деловая структура и процедуры. Таким образом, весь персонал фирмы с двадцатилетним стажем и привычкой к определенной манере производства продукции оказывает сопротивление нововведениям, задаваясь вопросом: «Почему мы должны меняться? Мы всегда давали прибыль при прежнем порядке вещей».

Однако для улучшения качества требуется упор на новые стратегии, новые методы, новые идеи, желания потребителя и требования рынка. ПКК требует также инициативы, направленной снизу вверх, требует терпения и недоверия к очевидным ответам, которые могут маскировать проблемы в повышении качества (Catel, Matthews, 1992). Все это трудно достижимо, если только руководство фирмы не возглавит разрушение status quo, чтобы сообщить организации новую жизнь, пробудить интерес к удовлетворению желаний потребителя, не будет постоянно поощрять стремление к новым путям улучшения качества продукции. Короче говоря, бюрократическая, удобная, заорганизованная структура убивает инициативу и тем самым убивает успех ПКК.

Оппозиция профсоюзов

При введении в компании ПКК в ней неизбежны перемены. Дела просто делаются иначе, чем в прошлом. Овладение смежными профессиями и работа командой неизбежно сопровождаются сокращениями и расширением зон, обслуживаемых каждым сотрудником. Если персонал фирмы, где принята программа ПКК, представлен профсоюзом, тот может возражать против новых концепций. Такие возражения могут быть вызваны опасением, что перемены отразятся на прочности положения членов профсоюза. Новая классификация рабочих мест ставит некоторых работников перед необходимостью менять место работы, поскольку они перестают вписываться в нее.

Профсоюз обычно также возражает против нарушений в повышении в должности в порядке старшинства. Единственный путь преодоления сопротивления профсоюза – включение членов профсоюзного комитета в процесс планирования, предшествующий введению ПКК. Профсоюзным деятелям нужно показать возможность сохранения работы персоналом через переподготовку.

Сиюминутная выгода заслоняет долговременный план

Высшее руководство компаний часто забывает поощрять руководителей среднего звена за их работу по внедрению ПКК. Другими словами, такая работа рассматривается как нечто, предусмотренное их должностными обязанностями. Менее 20 % предприятий автомобильной промышленности, банковской сферы, здравоохранения и производства компьютеров, согласно данным Эрнста и Янга, уделяют внимание тому, чтобы оплата работы руководителей среднего звена зависела от таких параметров, как удовлетворение потребителей или низкий процент брака (Harari, 1993). Слишком многие организации интересуются только получением прибыли, не поощряя руководителей за их усилия по повышению качества.

Недостаточно развитые отношения с поставщиками

Высшее руководство упускает из внимания, что должным образом организованные отношения с поставщиками абсолютно необходимы для успеха ПКК. Такие понятия, как доверие, этика, взаимоподдержка и честность – важные параметры взаимодействия компании с ее поставщиками. Развитие качественно иных отношений с поставщиками сегодня необходимо для успеха компании и должно стать частью процесса ПКК. Непонимание этого многими руководителями представляет опасность для программ ПКК. Очевидно, что следует изменить взгляд на ПКК как на чисто внутреннее дело компании. Без хороших контактов с поставщиками, потребителями и персоналом достижение высокого качества невозможно. Это значит, что от поставщиков не следует отмахиваться, их не следует винить во всем, угрожать им, уговаривать их и намеренно устранять от участия в деле.

Как может поставщик быть озабочен тем, чтобы снабжать данную компанию наилучшим образом, если компания не считается с ним и ее действия угрожают его интересам?

Отсутствие поддержки со стороны персонала

Успеху ПКК препятствуют два основных фактора. Один из них – непонимание того, что сотрудники компании – это ее ресурсы и одновременно потребители продукции. Будучи знакомы с работой предприятия изнутри, они оценивают продукцию как потребители. В компании «Federal Express» ежегодно проводится опрос персонала о том, как они оценивают деятельность компании (Martin, 1991). При этом главным в этих опросах является реакция компании на мнение сотрудников – стремление учесть основные их замечания как потребителей. Второй фактор, мешающий успеху ПКК – отсутствие вовлеченности персонала в контроль качества.

Ежегодные опросы и отклик руководства на них – важный шаг в достижении поддержки со стороны персонала. Однако для полного эффекта ПКК необходимо, чтобы сотрудники участвовали в его оценке ежедневно и обладали властью вмешиваться, если стандарты качества нарушаются. Компании должны избегать общей ошибки, когда повышение качества считается только делом руководства. Хотя высший эшелон способен наметить стратегию, обеспечить подготовку персонала и соотнести необходимые компоненты ПКК, обязательно нужно включить в процесс контроля за качеством всех сотрудников.

Поддержка концепции работы командой

Полностью задействованная программа ПКК сильно зависит от работы командой. Некоторые из таких команд создаются на очень короткое время; они выполняют определенное задание и распадаются.

Другие – например, команды взаимозаменяемых проектировщиков – существуют дольше. Но настоящую поддержку программы ПКК получают от самоуправляемых рабочих команд. Теоретически такие команды вправе прекратить использование определенного оборудования, если находят, что стандарты качества или техники безопасности нарушаются.

Использование опирающихся на самостоятельные команды программ ПКК повсеместно встретило серьезное сопротивление, хотя руководство и соглашается с концепцией предоставления таким командам определенной свободы. Н. Харди (Hardie, 1992) отмечает, что компания Милликена, лауреат премии Малькольма Болдриджа за качество, встретилась с серьезными трудностями на этом пути.

Руководство и персонал обнаружили, что они на самом деле не знают, как контактировать между собой и особенно как слушать друг друга.

Более того, поскольку раньше компания ориентировалась на программы повышения индивидуальной производительности, возникло сопротивление новой ориентации на качество и отказу от программы интенсификации производства, в рамках которой оплачивалось количество, а не качество. Когда дело дошло до организации команд, начались жалобы на потери в заработке, и высшему, среднему и младшему (именно в этом порядке) управленческому персоналу пришлось постигать важность поддержки персонала для будущего компании.

Ключом к перестройке оказалась профессиональная переподготовка. В 1990 г. в среднем на одного работника приходилось 90 часов такой подготовки.

Выводы

Как и следовало ожидать, в промышленности США повсеместно имеет место широкое использование идеологии ПКК, но ее практическое применение встречается с трудностями (Fuchsberg, 1992; Niven, 1993). Глория Казарьян (Kazarian, 1993) обращает внимание на несколько дополнительных факторов, способствующих успешному введению ПКК. Авторы настоящей публикации также считают, что необходимо подчеркнуть ряд моментов, обсуждавшихся выше.

1. Участие снизу доверху. Как уже отмечалось, высшее руководство компании должно проявлять постоянную и несомненную заинтересованность в ПКК. Г. Казарьян считает, что лучше быть заинтересованным зрителем карнавала ПКК, чем очертя голову кинуться участвовать в нем и поднять облако пыли, которое заслонит всю картину.

2. Конструктивное участие руководящих кадров. Упор должен делаться на профессиональной подготовке руководителей к ПКК.

Руководство компании должно устранить те факторы традиционной системы управления, которые препятствуют ПКК, выработать новые стратегии, способствующие ПКК, организовать поощрение усилий по осуществлению ПКК.

3. Создание атмосферы доверия. В организации должна быть заложена основа для открытого обмена мнениями и информацией, для возможности принимать рискованные решения, не получая за это взыскание, для участия персонала в принятии решений. Такая атмосфера доверия делает ненужными закрытое планирование и постоянное пребывание настороже.

4. От «слона» ПКК нужно «откусывать по кусочку». Прежде чем приступить к такой трапезе, требуется накрыть на стол. Введение ПКК предполагает кардинальное изменение парадигм в политической, структурной и культурной основах традиционного руководства. Когда необходимые приготовления будут сделаны, можно приступать к еде, откусывая каждый раз по кусочку. Потребителей – как внутренних, так и внешних – нужно постоянно спрашивать, нравится ли им угощение (выпускаемая продукция).

Литература

AT amp;T layoffs // USA Today. Section В. 17 May 1992, p. 1b.

Berry L. L. (1991). Improving Customer Service // Maintaining the Total Quality Adwantage, The Conference Board / Ed. by B. H. Peters, J. L. Peters. New York, NY. P. 35–37.

Cangemi J., Rice J., Kowalski C. (1989). The Development, Decline and Renewal of Trust in an Organization: Some Observations // Organization Development Journal. Vol. 7. № 4. P. 2–9.

Catel P., Matthews J. (1992). The Cost of Quality // Newsweek. Vol. 118. September 7. P. 48–49.

Crosby P. B. (1990). Quality Is Free. NAL Penguin, New York, NY. Demystifying What Quality Means// Black Enterprise. (1992, June). P. 284–286.

Fuchsberg G. (1992). Total Quality in Termed Only Partial Success // The Wall Street Journal. 12 October. P. B1-B2.Getting Management and Employees in Sync // Black Enterprise. (1992, June). P. 286–290.

Harari O. (1993). Ten Reasons Why TQM Doesn't Work // Management Review. Vol. 82. № 1. January. P. 33–38.

Bardie N. (1992). Miliken & Company // Baldrige Winners in World-Class Quality, The Conference Board / Ed. by K. Troy. New York, NY. P. 29–31.

Kazarian G. (1993, 25 May). Personal communication.

Knapp G. (1991). Nurturing and Motivating Employees // Managing Globally, Key Perspectives, The Conference Board / Ed. by F. Caropreso. New York, NY. P. 13–14.

Martin T. (1991). To Succeed Worldwide, Ask Your Employees How// Managing Globally, Key Perspectives, The Conference Board / Ed. by F. Caropreso. New York, NY. P. 13–14.

Menon H. G. (1992). TQM in New Product Manufacturing, McGraw-Hill, Inc., New York, NY.

Miller R., Cangemi J. (1988). Developing Trust in International Companies // Organization Development Journal. Vol. 6. № 2. P. 26–28.

Miller R., Harker D. (1986). idea Banking and Idea Development Groups: Maturing an Organization's Cognitecture through Participative Management // Organization Development Journal. Vol. 4. № 4. P. 31–34.

Muzak W. (1993, 15 May). Personal communication.

Niven D. (1993). When Times Get Tough, What Happens to TQM? // Harward Business Review. May/June. Vol. 71. № 3. P. 20–22.

Saylor J. N. (1992). TQM Field Manual. McGraw-Hill, Inc., New York, NY.

Shien L. (1991). Communication Quality in the Service Sector // Maintaining the Total Quality Adwantage, The Conference Board / Ed. by B. H. Peters, J. L. Peters. New York, NY. P. 40–42.

Sutton J. (1992). Real Change Requires More Than 'Feel Good' Management // Industrial Engineering. Vol. 24. № 7. July. P. 18.

Tetzeli R. (1992). Making Quality More Than a Fad // Fortune. Vol. 125. № 10. 18 May. P. 12–13.

Waasdorp P. L. (1991). Benchmarking for Customer Satisfaction // Maintaining the Total Quality Adwantage, The Conference Board // Ed. by B. H. Peters, J. L. Peters. New York, NY. P. 17–18.

Раздел 5. Деятельность лидера в организации Когда лидерство терпит неудачу: уроки, извлеченные из опыта 1990-х годов, и направления развития в третьем тысячелетии

Дж. П. Канджеми, Р. Миллер, Т. Холлопетер

When leadership fails: lessons learned in the '90s

J. P. Cangemi, R. Miller, T. Hollopeter

Успешные лидеры в промышленности характеризуются глубокими техническими познаниями в своей области, а также такими личностными свойствами, которые позволяют им мотивировать подчиненных на достижение превосходных результатов. Менее позитивные личностные переменные могут привести лидера к неудаче, несмотря на его компетентность в технических вопросах. Данный раздел посвящен личностным характеристикам, определяющим успех или неудачу лидерства: авторы на основании своего сорокалетнего опыта сопоставляют профили личности менеджеров, добившихся и не добившихся успеха в работе.

Основным инструментом измерений, использовавшимся для определения характеристик личности, являлся «Список личных предпочтений» А. Эдвардса (Edwards Personal Preference Schedule – EPPS). Его описание приводится ниже. Различные профили EPPS сравнивались с поведенческими тенденциями добившихся и не добившихся успеха менеджеров. Наконец, с целью стимулировать будущие исследования показатели EPPS были сопоставлены некоторыми измерениями Пятифакторной модели, созданной П. Коста и Р. Маккрэй.

«Список личных предпочтений» Эдвардса

Данный опросник был впервые опубликован в 1953 г. и предназначался для использования при исследованиях и консультировании. Его целью было предоставить удобное средство измерения характеристик нормальной личности. Ниже перечислены пятнадцать личностных переменных; которые измеряет EPPS, с указанием основных потребностей, которые удовлетворяет каждая из них.

Достижение (ach) – делать все от тебя зависящее, добиваться успеха, выполнять функции, требующие умений и стараний, быть признанным авторитетом, совершать нечто выдающееся, хорошо выполнять трудную работу.

Уважение (def) – получать от других сообщения о том, что они думают, следовать инструкциям и делать то, что от тебя ожидается, хвалить других, принимать руководство других, следовать традициям, избегать того, что не принято.

Любовь к порядку (ord) – выполнять письменные работы аккуратно и упорядоченно, планировать свои действия, прежде чем взяться за трудную работу, организовывать дела так, чтобы они шли гладко и без препятствий.

Демонстративность (exh) – говорить остроумные вещи, шутить, рассказывать о своих приключениях, обращать на себя внимание и побуждать других обсуждать свою внешность, быть в центре внимания.

Автономия (aut) – иметь возможность поступать по собственному желанию, говорить то, что думаешь, быть независимым от других в принятии решений, совершать необычные поступки, избегать ситуаций, в которых от вас ожидают подчинения условностям.

Привязанность (aff) – быть лояльным к людям, быть членом дружеской группы, оказывать услуги друзьям, вступать в тесные взаимоотношения.

Самовосприятие (int) – анализировать свои чувства и мотивы, наблюдать за окружающими, понимать отношение других к проблемам, судить о людях по основаниям их поступков, а не по самим поступкам, анализировать мотивы других и предвидеть их действия.

Поддержка (suc) – пользоваться помощью других, оказавшись в трудном положении, стремиться к поощрению со стороны других, ожидать доброжелательного к себе отношения, ждать от других симпатии и понимания ваших личных проблем, если вы больны или угнетены.

Доминирование (dom) – отстаивать свои точку зрения, быть лидером в своей группе, восприниматься другими как лидер, направлять других и влиять на них, разрешать споры между другими, руководить и направлять действия других.

Чувство вины (aba) – чувствовать себя виноватым, когда что-то идет не так, как следует, принимать на себя вину за неудачи, ощущать потребность в наказании за проступки, любить уступать, чувствовать потребность в том, чтобы сознаться, тушеваться в присутствии начальства, чувствовать себя ниже других во многих отношениях.

Забота (nur) – помогать попавшим в беду друзьям, помогать тем, кому меньше повезло, проявлять доброту и симпатию по отношению к окружающим, прощать других, поощрять других в том, чтобы они делились с вами своими переживаниями.

Перемены (cha) – делать новые и необычные вещи, путешествовать, встречать новых людей, стремиться к новым ощущениям и переменам в ежедневной рутине.

Упорство в достижении цели (end) – не бросать работу, пока она не закончена, завершать любое начатое дело, упорно работать над любым заданием.

Гетеросексуальность (het) – общаться с представителями противоположного пола, чувствовать себя привлекательным для представителей противоположного пола.

Агрессия (agg) – резко возражать против отличных от вашей точек зрения, откровенно говорить другим, что вы о них думаете, публично критиковать других, высмеивать других, возлагать на других вину за неудачи.

Эффективный лидер: установки, поведение и профиль по EPPS

На основании профилей по EPPS и собственных наблюдений авторов были получены данные об «эффективных» и «неэффективных» лидерах. За более чем тридцать лет подготовки, повышения квалификации и отбора лидеров авторы выявили поведенческие паттерны, которые подтверждаются результатами индивидуальной работы примерно с 1000 руководителей из более чем 300 различных компаний.

Установки и поведение. Хотя эффективные лидеры и не являются идеалом во всех отношениях, они обычно обладают определенными потребностями и характеристиками.

Они:

1) обладают сильной потребностью в достижениях;

2) стремятся делать дело;

3) нуждаются в достаточной свободе для размышлений и творчества, в возможности осуществлять перемены;

4) доброжелательны к людям, но сохраняют некоторую отстраненность, позволяющую не терять объективность;

5) любят руководить, особенно если это дает возможность воздействовать на других ради пользы дела;

6) обладают огромной энергией, не боятся высказывать свое мнение;

7) не боятся принимать трудные решения, когда это необходимо;

8) не склонны к причитаниям и жалобам – напротив, они самодостаточны и редко жалуются; совершив ошибку, они способны ее исправить и двигаться дальше;

9) очень активны, часто status quo вызывает у них скуку;

10) умеют контролировать собственную агрессивность.

Профили по EPPS. Поведение эффективных лидеров имеет последовательный характер, что отражается в их профилях по EPPS. Постоянно наблюдаемые паттерны представлены в таблице 1.

Таблица 1. Балльные интервалы* по шкалам EPPS для эффективных лидеров

*Ключ для определения балльных интервалов EPPS:

Низкий: 30 баллов и ниже. Умеренно низкий: 31–44. Средний: 45–55. Умеренно высокий: 56–69. Высокий: 70 и выше.

Интерпретация

Эффективным лидерам свойственны:

1. высокая потребность в достижениях;

2. низкая потребность в том, чтобы угождать другим или иметь много друзей;

3. низкая потребность в зависимости от других и от того, что они думают или чувствуют в его (лидера) отношении;

4. сильная потребность в независимости (независимость мышления и передвижений, а также способность отстаивать свои взгляды, не соглашаться с другими и в случае необходимости говорить «нет»);

5. сильная потребность руководить и побуждать других осуществлять цели организации;

6. огромная энергия;

7. открытость новым идеям, интерес и стремление осваивать новое (в том числе путешествовать);

8. сильное желание участвовать во многих делах;

9. гибкие взгляды и контролируемая агрессивность, превращаемые в контролируемую твердость и силу;

10. высокая потребность в том, чтобы анализировать свои мотивы, свои сильные и слабые стороны, свое поведение, так же как и поведение других, превращающаяся в понимание поведения других, чувствительность к нему и способность предвидеть поступки других;

11. стремление к совершенству при понимании невозможности требовать его от себя или от других;

12. самодостаточность, проявление инициативы, отсутствие привычки жаловаться;

13. умение находить разумные способы разрешения проблем и настойчивость в их осуществлении;

14. стремление к успеху и наслаждение им;

15. умение сотрудничать с людьми, не будучи при этом от них зависимым, терпение, основанное на желании выслушать людей и помочь им; стремление поощрять других в сочетании со способностью проявить твердость в случае необходимости; сильная воля.

Лидеры, успех которых маловероятен: профили по EPPS

Один из двух приводимых ниже профилей по EPPS постоянно обнаруживался у лидеров, которые терпели неудачу или сталкивались с большими трудностями в руководстве (таблица 2).

Таблица 2. Профиль 1: Стремление всем угодить

Интерпретация

1. Лидер относительно слаб и испытывает трудности в том, что У. Веннис называет «правильным поведением», особенно при наличии оппозиции или при угрозе потерять поддержку тех, кому он симпатизирует.

2. Лидер больше озабочен тем, чтобы приобрести друзей, чем «правильным поведением». Отсутствует понимание того, что обретение уважения важнее, чем приобретение друзей. Такой профиль свидетельствует о том, что Дж. Роттер называет внешним локусом контроля. Лидер стремится к популярности и поэтому может быть склонен к принятию решений, которые направлены на ее поддержание, а не на пользу делу.

3. Лидер не уверен в себе. Источник его уверенности в себе – внешняя поддержка со стороны коллег. Если эта поддержка исчезает или находится под угрозой, лидер начинает терять перспективу и уверенность в себе. Такой лидер оказывается ведомым, а не ведет за собой.

П. Херси и К. Бланчард (Hersey, Blanchard, 1993) выделяют два основных вида поведения, необходимых для успешности лидерства: способность поощрять и способность принуждать. Приведенный выше профиль постоянно выявлялся у лидеров, которые с готовностью поощряли, но были совершенно не способны принуждать подчиненных, когда этого требовала ситуация. Такие характеристики приводили к ограниченному контролю над нежелательным поведением подчиненных. Необходимость разрешать проблемы откладывалась в дальний ящик в надежде, что ситуация разрешится сама собой или проблема просто исчезнет, чего, конечно, никогда не случалось. Результаты часто бывали весьма плачевными. Подчиненным ясно давалось понять: «Он/она ничего не сделает. Это та собака, которая лает, но не кусает. Мужества у него/нее нет. Сколько бы он/она ни угрожал(а), он/она на самом деле не представляет никакой опасности».

Однако если такой лидер получает от своего начальника приказание действовать жестко, хотя ситуация ни в чем не изменилась, он в точности исполняет распоряжение, особенно если его балл по шкале «доминирование» высок. Теперь он получил полномочия и, при наличии высокой доминантности, не ставит под сомнение распоряжение и использует принуждение. Ведь он просто выполняет приказ!

Интересно отметить, что самыми сильными людьми – в смысле применения жестких мер, – встреченными нами в мире бизнеса, были отставные профессиональные военные с показателем автономности, не достигавшим 30-го процентиля. При исследовании многочисленных личностных профилей таких индивидов ни один не имел показателя автономии выше этого уровня. Отставные профессиональные военные могли очень хорошо в случае необходимости выполнять приказы – жестоко, если необходимо, – но в отсутствие начальника, отдающего распоряжения, были нерешительны, часто бездеятельны и нуждались в указаниях, что делать. Когда такие характеристики обнаруживались у лидеров бизнеса, результаты бывали катастрофическими.

Проблема руководящего поведения, отраженного профилем 1, заключается в том, что индивид испытывает слишком сильную потребность в том, чтобы его любили, чтобы быть популярным, чтобы его принимали и одобряли. Все это препятствует правильным суждениям и принятию решений, нужных для дела, но непопулярных у подчиненных. Такой лидер какое-то время будет популярен, но со временем утратит уважение из-за того, что пытается угодить всем (что является совершенно невозможной затеей). Побуждение людей двигаться в нужном направлении ради достижения целей организации дается ему с большим трудом. В конце концов это отразится на главном – доходности предприятия, и такой руководитель будет отстранен. Как отмечает Д. Макгрегор (McGregor, 1960), каковы бы ни были проблемы, если заглянуть достаточно глубоко, то обнаружится, что основная проблема заключается в людях. Описанный выше лидер не знает, как объективно оценивать своих подчиненных. Он желает их любви, но любовь не делает работу выполненной.

Интерпретация

Паттерн, приведенный в таблице 3, отражает профиль лидера, у которого уже возникли или возникнут проблемы с подчиненными или коллегами. Поведение такого лидера характеризуется следующим.

Таблица 3 Профиль 2: Директор

1. Это очень деятельный человек, изо всех сил стремящийся к успеху.

2. Он редко просит о помощи или ждет вклада от других и обычно принимает решения единолично.

3. Он довольно жесток в межличностных отношениях.

4. Трудно идет на компромисс.

5. Способен проявить жесткость и пренебрежение к чувствам и потребностям окружающих.

Такой лидер может в своем поведении проявлять бесчувственность и отсутствие эмпатии, вести себя оскорбительно и требовательно, часто проявляя раздражительность и взрывной темперамент, иногда доходя до того, чтобы швырять предметы или хлопать дверью. Рассмотрим пример.

Двое руководителей департамента проводили совещание в присутствии директора фабрики. Один из них незадолго до того перенес сердечный приступ и носил с собой таблетки нитроглицерина. Второй не имел подобных проблем со здоровьем. Первый руководитель департамента был известен своим резким, диктаторским, взрывным поведением – с кем бы он ни разговаривал; его профиль по EPPS соответствовал профилю 2. Второй руководитель был мягким человеком и подходил к проблемам более конструктивно.

Во время совещания между руководителями департаментов возникли разногласия, и руководитель-задира стал вести себя грубо и вызывающе в адрес своего более мягкого коллеги; тот покраснел, и язык его тела ясно говорил о том, что он взволнован. Он защищался в более сдержанной манере, чем его противник нападал на него, и все больше краснел от непрерывных нападок.

В этот момент вмешался директор фабрики и посоветовал своему грубому подчиненному (будем называть его Дэн, а второго – Билл): «Дэн, вы бы дали Биллу одну из ваших таблеток – у него вот-вот случится сердечный приступ». Ответ Дэна был таков: «Пусть сукин сын сдохнет!»

Данный случай иллюстрирует поведение личностей, чей профиль по EPPS соответствует профилю 2. Одна из очень важных характеристик, определяющих поступки Дэна вести (а мы встречались с сотнями подобных «Дэнов»), – низкий балл по шкале «самовосприятие». Шкала «самовосприятие», согласно А. Эдвардсу, измеряет предпочтение, отдаваемое самопознанию, самопониманию, чувствительности к себе и, соответственно, пониманию других и чувствительности к их чувствам и обстоятельствам. Мы нашли, что низкий уровень самовосприятия часто позволяет таким людям с полной силой обрушивать на других свои предпочтения. К ним относятся низкое уважение, высокая автономия, высокое доминирование и высокая агрессия. Многочисленные интервью и занятия с руководителями разных уровней показали, что самоанализ, самопознание, самопонимание этими лидерами не рассматриваются как важные качества, а потому имеют ограниченное применение. Частым ответом лидеров, имеющих приведенный выше профиль по EPPS, которые направлялись на консультацию к авторам в связи с трудностями в межличностном общении, особенно с подчиненными и коллегами, был такой: «Я не знал, что понимание себя и других важно».

Один офицер, когда авторы задали ему вопрос: «Генерал, как бы вы определили лидерство?», ответил: «Отдача приказов!» Так каков его профиль? Профиль 2, конечно!

Другой пример, который заслуживает рассмотрения, касается персонала большой производственной компании, куда один из авторов был приглашен, чтобы помочь развитию высших должностных лиц. В соответствии с разделяемой авторами философией, в программу входил тренинг по личностному развитию С. Кови: развитие лидерства начинается с развития персонала.

Семинар должен был продолжаться три дня: субботу, воскресенье и понедельник. Один из участников был главой технического отдела, обслуживавшего входящие в компанию 30 фабрик, разбросанные по всей стране. В первый день этот сотрудник проявлял пренебрежение и грубость в отношении руководителя семинара. Было ясно, что ему не нравится участие в занятиях. Как он говорил, он был инженером и не нуждался в предлагаемой информации, которая только нагоняла на него скуку. Как он сообщил руководителю семинара, за свои 58 лет он ни разу не испытал потребности в подобном тренинге.

Однако потом этот сотрудник, в конце концов, заинтересовался материалом семинара и после заполнения опросника Эдвардса проявил выраженное беспокойство по поводу личностной интерпретации своего профиля. Балл по шкале «самопознание» оказался у него чрезвычайно низким (ниже 10-го процентиля). Руководитель семинара спросил этого начальника технического отдела, что тот будет делать, если неожиданно будет уволен и не сможет найти работу. Сотрудник признал, что считает себя очень упорядоченным человеком и никогда не думал о том, как важно знать себя, чтобы справиться с чрезвычайно стрессовой ситуацией. Ничего подобного раньше с ним не случалось. Потом сотрудник воскликнул: «Я думал, что вся эта чепуха насчет самопознания – для моей жены!» Ему был предложен план развития самопонимания, но возможные результаты большого оптимизма не внушали: этот 58-летний человек просто не обладал достаточной мотивацией для упорных занятий. Он был главой технического отдела, и его жизнь состояла из проектов, чертежей, программ и планов. Люди для него были просто инструментами, с помощью которых можно делать дело. И многие из тех, с кем он работал, обладали сходными натурами, так что трудностей в управлении ими не возникало. Начальник говорил им, что нужно делать, и они это выполняли. Проблемы у начальника технического отдела возникали при контактах с другими руководителями компании, иначе воспитанными и более чувствительными к межличностным отношениям. Он бывал груб даже с президентом компании! Это начальника технического отдела ничуть не смущало, как сообщил он участникам семинара. Он прекрасно осознавал свою грубость, но ему было все равно.

Как и можно было ожидать, этот сотрудник вернулся к своей инженерной работе, так и не попытавшись осуществить план самосовершенствования. Через пять лет, когда ему было 63 года, случилось непредвиденное событие. Компанию купили конкуренты, и управление, к которому относился технический отдел, было расформировано. Более 200 работников и менеджеров оказались не у дел. Их уволили, и в их числе – этого начальника технического отдела.

В тот день, когда он получил уведомление об увольнении, он умер от сердечного приступа. То же самое случилось и с финансовым вице-президентом, очень сходным по характеру с начальником технического отдела: в тот день, когда он закончил оформление передачи компании конкурентам, он перенес инсульт. Он по сей день остается инвалидом, очень ограниченным в своих возможностях.

Возможно, такой паттерн, характеризующийся особенно низкими показателями по шкалам «уважение» и «самовосприятие» и высокими – по шкалам «доминирование» и «агрессия», связан с проблемами со здоровьем и трудностям в преодолении стресса. Данный вопрос требует дальнейшего изучения.

Общие паттерны EPPS и Большой Пятерки

Для измерения личностных черт при управленческом скрининге в настоящее время широко используется пятифакторная структура NEO-PI, которую разработали П. Коста и Р. Маккрэй. Этот инструмент представляет собой опросник, состоящий из 181 пункта, разработанный для измерения невротизма (N), экстраверсии (Е), открытости (О), покладистости (А) и добросовестности (С). NEO-PI имеет хорошие надежность и валидность.

Некоторые факторы Большой Пятерки оказываются значимо связанными со многими показателями EPPS. Р. Пидмант, Р. Маккрэй и П. Коста (Piedmont, McKrae, Costa, 1992) сообщают, что показатель N наиболее тесно коррелирует с показателями EPPS «поддержка» и «чувство вины», показатель Е – с показателями «демонстративность», «привязчивость», «доминирование» и «гетеросексуальность», показатель О – с показателями «самопознание» и «перемена», показатель А – с показателями «забота» и «агрессия» (отрицательно), а показатель С – с показателями «достижение», «любовь к порядку» и «упорство в достижении цели».

Хотя пока нет исследований, посвященных прямому сравнению двух рассматриваемых инструментов, можно предположить, что высокий показатель невротизма, так же как и высокий показатель экстраверсии, окажется связан с поведением, не способствующим хорошему лидерству. С другой стороны, паттерны, характеризующиеся высокими показателями открытости и добросовестности, могут соответствовать качествам, требующимся руководителям в современной рабочей обстановке. Обладание качествами, которые позволяют осознавать свои чувства и мотивы, равно как чувства и мотивы других людей, достаточная гибкость для успешного руководства переменами, сильное стремление к достижениям и упорство в достижении цели, когда дело касается трудных дел, и стремление к порядку делают из человека прекрасного кандидата на руководящую должность. Наконец, указанные авторы отмечают те выявляемые EPPS характеристики, которыми обладают эффективные лидеры.

Профиль такого лидера (таблица 4) свидетельствует о том, что он:

Таблица 4.

Профиль 3: Эффективный лидер

Профиль 4: Эффективный лидер

1. Энергичный человек, заинтересованный в том, чтобы сделать дело хорошо и наслаждающийся достижениями.

2. Обладает стилем, предполагающим большее участие в принятии решений и меньший контроль со стороны внешних сил, особенно сильных личностей.

3. Хорошо умеет слушать и интересуется инсайтами и идеями окружающих.

4. Не боится принимать трудные или непопулярные решения, когда считает, что поступает правильно.

5. Способен идти на компромисс, может быть решительным, может быть сильным, когда это необходимо, готов делиться признанием с другими, не склонен жаловаться, ищет решения проблем (с помощью других).

6. Открыт критике и не мстит тем, кто его критикует.

7. Щедр на похвалы, но умеет принудить тех немногих сотрудников, неуправляемое поведение которых вынуждает его к этому.

8. Обладает тонкой интуицией и улавливает не сказанное вслух, может читать между строк и оказывается хорошим политиком внутри своей организации. Добивается уважения начальников и коллег благодаря способности четко изложить свое мнение. По мере необходимости идет на компромисс или твердо отстаивает свою позицию, но редко делает это в обидной манере. Не вспыльчив, не грубиян, никогда не сквернословит.

9. Обосновывает свою позицию с помощью весомых фактов и логики.

10. Обладая значительным пониманием себя, достигнутым благодаря рефлексии и самоанализу, находится в мире с собой, посылая окружающим невербальные сигналы о том, что от него не исходит угроза. Исходящие от него «волны» позитивны и говорят об уверенности в себе, правдивости, силе.

Благодаря этим качествам люди на всех уровнях находят удовольствие в обществе такого человека и не испытывают затруднений в общении с ним, независимо от того, хорошие или плохие новости ему сообщают. Подобный лидер пользуется уважением окружающих и не зависит от них в чрезмерной степени. Он способен сказать «нет», когда этого требует дело. Люди охотно следуют за таким лидером. Грубые, доминирующие, автократические замашки такому лидеру не нужны. Влиять на людей – метод гораздо более продуктивный, и данный лидер хорошо умеет это делать. Таков портрет руководителя нового тысячелетия.

Литература

Edwards A. (1959). Edwards personal preference schedule. The Psychological Corporation.

Cangemi J., Kowalski C, Claypool J. (1985). Participative management. Employee-management cooperation. New York: Philosophical Library.

Cangemi J., Kowalski C, Kahn K. (1998). Leadership behavior. New York: University Press of America.

Costa P., McCrae R. (1988). From Catalogue to Classification: Murray's Needs and the Five-Factor Model //Journal of Personality and Social Psychology 55(2). P. 258–265.

Covey S. (1989). The 7 habits of highly effective people, New York: Simon & Schuster.

Hersey P., Blanchard K. (1993). Management of organizational behavior, sixth edition. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

McGregor D. (I960). The human side of enterprise. New York: Mcgraw-Hill.

Miller R., Cangemi J. (1993). Why Total Quality Management Fails: Perspective of Top Management //Journal of Management Development. 12(7). P. 40–50.

Miller R., Cangemi J. (1988). Developing Trust In International Companies // Organization Development Journal. 6(2). P. 26–28.

Miller R., Marker D. (1986). Idea-Banking and Idea-Development groups: Maturing an Organization's Cognitecture Through Participatory Management // Organization Development Journal. 4 (4). P. 31–35.

Piedmont R., McCrae R., Costa P. (1992). An Assessment of the Edwards Personal Preference Schedule from the Perspective of the Five-factor Model //Journal of Personality Assessment. 58(1). P. 67–78.

Американское лидерство: команды и игры

Г. Лазарус, Дж. Шанахан

American leadership: teams and games

H. Lazarus, J. Shanahan

Полезные уроки руководители и их подчиненные в организациях могут извлечь порой из наблюдений за поведением птиц. Так, например, в гусиной стае каждый гусь, хлопая крыльями, создает дополнительную подъемную силу для следующей за ним птицы. В результате стая, летящая строем, имеющим форму буквы V, способна покрыть большее расстояние, чем одна отдельно летящая птица. Перенося эти наблюдения на людей, можно сказать, что люди, идущие в одном направлении, могут достичь цели быстрее и легче, потому что им помогает момент движения группы.

Гусь, выбившийся из строя, внезапно ощущает, как трудно лететь в одиночку, и быстро возвращается на свое место, чтобы использовать подъемную силу, создаваемую впереди летящей птицей. Люди, работающие в команде, также предпочитают быть частью объединения лиц, стремящихся к общей цели.

Когда гусь, летящий впереди стаи, устает, он перемещается в хвост, и его место занимает другая птица. Руководители также могут по очереди выполнять трудную работу, разделяя обязанности лидера с другими.

Те гуси, которые летят в конце клина, кричат, чтобы побудить передних лететь быстрее. Подобным же образом в человеческом коллективе отклики снизу должны подбадривать, а не расхолаживать тех, кто идет впереди.

Если гусь заболевает, оказывается ранен или если в него стреляют, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим товарищем, чтобы помочь ему и защитить его. Они остаются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою собственную. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто в том или ином отношении попадает в беду.

Почему в организациях следует применять работу командой?

Американский опыт учит, что командная работа дает преимущества – например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.

Завод фирмы General Electric в Шелби, Северная Каролина, использует систему работы командой при производстве осветительных панелей: на протяжении рабочего дня сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается на 250 % выше по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15 % в первый год работы по новой системе до 6 % четыре года спустя (Sepra, 1991).

Недавнее исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее: 1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77 % случаев; 2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72 % случаев; 3) непроизводительные расходы снизились в 55 % компаний; 4) удовлетворенность работой повысилась в 65 % случаев; 5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57 % случаев.

Дополнительные положительные факторы, отмеченные респондентами, заключались в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности членов команды разрешать возникающие споры (Montebello, Buzzotta, 1993).

Подход организаций к применению работы командами должен быть, однако, реалистическим, поскольку ее результаты проявляются не немедленно, а только через некоторое время, нужное членам команды для достижения сотрудничества. Каким образом можно побудить членов организации к сотрудничеству в командах?

Один из возможных подходов – использование игр, в которых требуется взаимодействие игроков. Принципы функционирования спортивных команд предполагают сотрудничество ее членов и действия команды как единого целого.

Спортивная команда, как и рабочая, может состоять из группы людей, работающих в одном коллективе и стремящихся к общей заранее определенной цели. Такой целью может оказаться победа в баскетбольном матче или достижение определенного объема продаж для торговой команды. В обоих случаях побудительным мотивом может стать нечто сверх того, к чему работник стремится в своей повседневной деятельности. Работник не только получает кое-что сверх обычного, но также развлекается и испытывает приятное возбуждение благодаря стремлению к успешному выступлению и достижению общей цели. Однако, как сказал выдающийся баскетбольный тренер Кэси Стенгель, набрать игроков легко, трудно заставить их играть вместе. Члены команды должны образовать спаянный коллектив, чтобы достичь высоко результативных действий и осуществить стоящую перед организацией цель.

Кто формирует и возглавляет сплоченную команду?

Это делает эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера – дирижер симфонического оркестра.

Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены – как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.

Как пишет Г. Резник (Resnick, 1992), существует несколько инструментов, которые успешно действующий лидер может использовать для достижения цели:

1) Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение, энтузиазм и энергию.

2) Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.

3) Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.

4) Обеспечивать себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь – самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.

5) Признавать заслуги своих сотрудников, отмечать не только достижения отдельного индивида, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.

Каким образом можно связать игру с повседневной работой?

Приводимые ниже примеры могут привлечь внимание работников и быть использованы в качестве средства повышения мотивации к успеху в организациях.

Пример 1. Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов, в результате чего текучесть кадров была значительно выше желаемой: многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствовать свои навыки и не получая должного руководства. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими, однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов, его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.

«Расскажите нам о своих работниках», – попросили мы.

«Они интересуются спортом, они по-настоящему интересуются спортом», – ответил клиент.

«Как можно это использовать?» – спросили мы.

«Единственное, что я мог бы сделать, – ответил клиент, – это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат – два, а продавшему целую копировальную систему – три очка».

«Как это будет работать?» – спросили мы.

Как консультанты, мы не предлагали клиенту готовых ответов. Вместо этого мы, задавая вопросы, заставляли этого руководителя находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти рациональные решения его проблем и воплотить их в жизнь. Так оно и случилось.

«Как бейсбольные матчи смогут разрешить стоящие перед вами проблемы?» – спросили мы снова.

«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть „бейсбольный матч“», – объяснил клиент.

«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» – спросили мы.

«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, а ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получат еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и в баскетбольный сезоны», – заключил клиент с энтузиазмом.

Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыли можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.

Пример 2. Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу кампании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны с такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т. д. (Worman, 1991).

Пример 3. «Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров» (Brookman, 1993). В Соединенных Штатах команда-победительница получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.

Какая бы игра ни была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место – билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место – билеты на бейсбольный матч. Таким образом, что-то получит каждая команда, а лучшая будет вознаграждена особо. Поскольку будут награждены все три команды, у всех участников сохранится боевой дух и мотивация – все они получат что-то.

Лидер должен подумать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. «Группа исследователей обнаружила, что использование 80 % поощрений поровну всей группе и остающихся 20 % – для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100 % в группе» (Herrick, 1990). Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.

Литература

Brookman J. (1993, June). Signage // The American Salesman. P. 3–6.

Herrick N. (1990). Joint management and employee participation. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Publishers.

Kazemek E., Shomaker B. (1990, August) Reducing turnover can bring bottom line results // Helthcar Financial Management. P. 80.

Montebello A., Buzzotta V. (March 1993). Work teams that work // Training and Development. P. 59–64.

Resnick H. (1992, July). Inspiring your workforce // Cellular Business. P. 22–24. Sailors J., Franklin J., Sylvestre J. (1994, March-April). Reduce the cost of employee turnover //Journal of Compensation and Benefits. P. 32–34.

Sepra R. (1991, April). Teamwork starts at the top // Chief Executive. P. 30–33. Worman D. (1991, October). Motivation by stimulation // Telemarketing. P. 80–83.

Групповое мышление в принятии решений руководителями организации

Г. Е. Фукуа-младший, С. Чаффинс, Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Groupthink: a hindrance to leaders regarding effective decision-making in organization

H. E. Fuqua, Jr.; S. Chaffins, J. P. Cangemi, C. J. Kowalski

Ирвин Джейнис определяет групповое мышление как особый феномен, состоящий в том, что члены тесно связанной группы, стремясь прежде всего к групповому единодушию, жертвуют при этом реалистической оценкой действительности и разумным выбором путей действия. Групповое мышление связано с внутригрупповым давлением и приводит к снижению интеллектуальной эффективности (Janis, 1972, р. 9). Согласно К. Маккули (McCauley, 1989), групповое мышление – это процесс, при котором группа стремится к незрелому консенсусу Достижение такого консенсуса происходит раньше, чем все данные о рассматриваемой ситуации становятся известны. Д. Джонсон и Л. Вивер (Johnson, Weaver, 1992) предполагают, что при групповом мышлении попытка достичь единодушия вытесняет реалистическое мышление, и давление в пользу присоединения к мнению группы приводит к поведению, обычно группе несвойственному.

Члены группы, вовлеченные в групповое мышление, настолько лояльны друг к другу, что это препятствует здравым суждениям, на которые способен каждый член группы по отдельности. П. Тетлок с соавторами отмечают, что давление в пользу единодушия и лояльности внутри группы вырастает до такого уровня, что оно существенно ослабляет ее когнитивную эффективность и этические принципы (Tetlock et al., 1992, p. 403). Ясно, что члены группы, в чьи функции входит принятие решений, должны сохранять непредвзятость, чтобы избежать столь порочного явления, как групповое мышление.

Симптомы группового мышления

Выделяются следующие симптомы группового мышления, которые появляются, когда группа начинает поддаваться давлению (Janis, Mann, 1977):

1) иллюзия своей неуязвимости;

2) коллективные усилия в рассуждениях;

3) не подвергаемая сомнениям вера во внутреннюю моральность группы;

4) стереотипные взгляды на противников и соперников;

5) прямое давление на члена группы, приводящего аргументы против любого принятого группой стереотипа, иллюзии или обязательства;

6) внутренняя цензура по отношению к отклонению от группового консенсуса;

7) разделяемая всеми иллюзия единодушия;

8) появление добровольцев, выполняющих функции «жандармов умов».

Группа, которой свойственны эти симптомы, отличается высокой вероятностью принятия решений в режиме группового мышления.

Появление перечисленных симптомов, в конце концов, приводящих к проявлению тенденций группового мышления, обычно создает существенные проблемы в организации.

Один из серьезных недостатков группы состоит в том, что ее члены начинают ценить группу выше, чем те жизненно важные решения, которые они должны принимать. Члены группы намеренно игнорируют факты, противоречащие сложившемуся в группе мнению, чтобы не подрывать единство группы указанием на них.

Сообщества, которым свойственно групповое мышление, часто страдают от иллюзии собственной моральности. Г. Мурхед с соавторами обнаружили, что члены группы часто верят в априорную моральность собственных взглядов, не подвергая их сомнению. Их отличает тенденция игнорировать моральные и этические последствия принятых ими решений (Moorehead et al., 1992, p. 543). Члены группы в особенности склонны к неэтичным действиям, когда культура сообщества превалирует над личной системой взглядов отдельных индивидов, противоречащих сложившемуся в группе мнению (Sims, 1992). Групповое мышление побуждает членов группы верить в моральность собственных действий, как бы неэтичны или незаконны эти действия ни были.

Групповое мышление в коммерческих организациях

Многие коммерческие и промышленные организации становятся жертвами группового мышления. Р. Симс (Sims, 1992) отмечает, что существуют свидетельства частого проявления группового мышления в деловом мире. Гарри Левинсон, известный психолог, работающий в области бизнеса и промышленности, нашел, что когда информация из внешнего мира игнорируется или отвергается, те, кто внутри организации, не видят и не слышат происходящего вокруг. В результате они теряют конкурентоспособность. Значительная доля неэтичных поступков тоже может быть отнесена на счет группового мышления. Р. Симс считает, что групповое мышление возникает в организациях, когда группы отдают приоритет собственным нормам, противоречащим общепринятым, если это ведет к благам для их организации. В свою очередь, это побуждает сотрудников организации к совершению или поддержке неэтичных действий. Групповое мышление появляется в организациях и группах, сознательно идущих на неэтичные поступки, когда группа сплочена, когда ее лидер защищает неэтичные решения или идеи и когда группа не имеет внутреннего контроля, обеспечивающего этичное поведение (Sims, 1992).

В значительной мере способствует принятию неэтичных решений стремление членов группы добиться одобрения со стороны других ее членов и лидера. В таких ситуациях группа идет на неэтичные действия и отвергает любое мнение, не совпадающее с целями группы и ее лидера. Примером может служить компания «Бич-Нат», вследствие группового мышления и оказанного давления выпустившая в продажу миллионы банок фальсифицированного яблочного сока. Поскольку многие компании из-за финансовых проблем тоже делали это, руководители «Бич-Нат» сочли свои действия оправданными. Они питали иллюзию, что, сообщая заведомо неверную информацию, они не причинят вреда потребителям (Sims, 1992).

Еще одним первичным симптомом группового мышления является избегание необходимости защищать свою позицию. Как считает И. Джейнис, это случается, когда лидер группы получает социальную поддержку от своих советников, соглашающихся с его мнением и участвующих в нахождении доводов, оправдывающих самые сомнительные решения Janis, 1972, р. 129).

Лояльность и групповое мышление

Групповое мышление обычно возникает в очень сплоченных группах, члены которых особенно близки между собой. Как отмечалось выше, члены группы бывают настолько лояльны друг к другу, что не хотят нарушать гармонию в группе, возражая против сомнительных решений. И. Джейнис отмечает, что в определенном смысле члены группы смотрят на лояльность как на высочайшее проявление моральности (Janis, 1972, р.12).

Например, в Румынии в период коммунистического правления политические лидеры вмешивались в инженерные строительные решения, требуя, чтобы при возведении больших импозантных зданий использовалась низкосортная сталь с целью сделать строительство одновременно дешевым и высококачественным. Те люди, которые выдвигали эти требования, будучи политическими деятелями, а не инженерами, не имели представления о строительстве. Тем не менее, они не интересовались мнением специалистов и отвергали советы высококвалифицированных и опытных инженеров. Они не встретили никакой оппозиции со стороны технической интеллигенции, только согласие и одобрение (Diaconescu, 1994)[2].

Чувство своей неуязвимости и групповое мышление

И. Джейнис считает, что члены групп ищут рационалистическое обоснование общей для них иллюзии неуязвимости их организации или нации и обнаруживают другие симптомы группового мышления, например, коллективное избегание необходимости защищаться (Janis, 1972, р. 129). Когда президент Трумэн и его советники проигнорировали риск, связанный с посылкой войск в Северную Корею для завоевания Кореи целиком, они не учли предупреждения Китая о его вмешательстве в случае, если войска США пересекут тридцать восьмую параллель. Президент Трумэн, генерал Макартур и другие не восприняли это предупреждение всерьез. Они разделяли иллюзию неуязвимости: они были уверены, что Китай не вмешается в войну. Эта серьезная ошибка чуть не привела к поражению США.

Иллюзия своей неуязвимости и групповое мышление проявились во время уотергейтского скандала, когда президент Никсон и его советники не восприняли его как серьезную угрозу. Подробное изучение записей разговоров президента показало, что почти в каждом случае при обсуждении Уотергейта он и его собеседники приходили к неверным выводам (Gouran, 1986, р. 109). По мнению Д. Гурана, все разговоры Никсона и его помощников приводили только к укреплению неправильного решения. Оценки возможности воздействовать на уотергейтский комитет, стойкости обвиняемых, достаточности власти президента для сокрытия доказательств были неверны. Президент и его советники недооценили и уотергейтский комитет, и американское общественное мнение.

Гибель «Челленджера»

Катастрофа, случившаяся с «Челленджером» 28 января 1986 г., в результате которой погибли семеро космонавтов, является еще одним трагическим примером группового мышления. Г. Мурхед с соавторами отмечают, что президентская комиссия, расследовавшая трагедию, указала на ошибки при принятии решений как на первичную причину несчастья (Moorehead et al., 1991, p. 540). Эти авторы выделяют три обстоятельства, связанные с групповым мышлением в этом случае: наличие тесно связанной группы; преобладание мнения лидера; намеренное уклонение от оценки экспертами.

Люди, принявшие решение о запуске «Челленджера», проработали вместе много лет. Двое членов руководства НАСА активно настаивали на своем мнении в пользу запуска, не считаясь с возражениями.

Несколько других ведущих сотрудников также высказались за запуск, несмотря на то, что погода была неблагоприятной. Высшее руководство знало о возражениях, высказанных ранее инженерами, но тем не менее решило действовать по ранее составленному плану. Команда, принимавшая решения, оказалась изолирована от инженеров, обладавших исчерпывающими знаниями о функционировании оборудования (Moorehead et al., 1991, p. 542). Иллюзия неуязвимости заставила группу пойти на неоправданный риск ради того, чтобы «Челленджер» взлетел по расписанию. К. Манц и П. Симс (Manz, Sims, 1982) отмечают, что иллюзия неуязвимости приводит к проявлению членами группы чрезмерного оптимизма, склонности к риску при принятии решений. Высшее руководство НАСА решило пренебречь доводами инженеров, и те, уступив давлению, пересмотрели свое изначальное мнение о небезопасности полета из-за погодных условий. На этом примере видно, что если бы руководители послушались инженеров, а инженеры не поддались групповому давлению, несчастье можно было бы предотвратить.

Групповое мышление и события на Кубе

Другой пример группового мышления дает неудача в Заливе Свиней на Кубе. И. Джейнис (Janis, 1972) отмечает, что вторжение в Залив было спланировано самыми блестящими умами в правительстве Соединенных Штатов. Однако все основные соображения в пользу этого плана были неверны. Одним из этих неверных положений было мнение советников Кеннеди, будто армия Кастро настолько слаба, что американская бригада легко захватит и удержит плацдарм на берегу. Это мнение противоречило заключениям экспертов из Госдепартамента. Как отмечает И. Джейнис, те, кто планировал операцию, предпочли проигнорировать мнение экспертов, а советники Кеннеди не задавались вопросом, почему данные противоречивы – сделай они это, шаткость планов стала бы очевидной Janis, 1972, р. 23). И. Джейнис также считает, что основными моментами, приведшими к групповому мышлению в этом вопросе, были секретность, а также угроза репутации и статусу некоторых лиц. В результате президент Кеннеди и его помощники совершили ошибку, приведшую к тяжелому поражению.

Групповое мышление возникает и процветает, когда члены группы верят в свою неуязвимость и всемогущество. По мнению И. Джейниса, даже когда члены группы видят, что ни один из них ничего не может добавить в общее дело и не обладает особой проницательностью, они все же сохраняют иллюзию, будто все вместе они составляют «супергруппу», способную преодолеть препятствия на пути к желанной цели. Решения, принятые такой группой, почти наверняка ни к чему хорошему не приведут. Группа же верит, что ее ничто не может остановить. Примером такого ошибочного суждения может служить недооценка Соединенными Штатами сил Северного Вьетнама и Вьет-Конга во время вьетнамской войны.

В исследовании, проведенном Р. Клайном (Cline, 1990), 72 старшекурсника одного из больших университетов участвовали в эксперименте для определения того, действительно ли в малых группах возникает групповое мышление. Особое внимание уделялось принятию эффективных решений. Исследователи выделили две группы – с групповым мышлением и без него. Как и следовало ожидать, в первой из них согласие достигалось гораздо чаще, чем во второй. Результаты исследования подтвердили более ранние данные, согласно которым в группе, находящейся под влиянием группового мышления, тесные взаимоотношения часто перевешивают критические соображения.

Необходимость избегания как конфликтов, так и группового мышления

Групповое мышление имеет наибольший шанс проявиться в стрессовых ситуациях. Т. Хенсли и Г. Гриффин считают, что чем более сплоченной становится группа под влиянием стрессовых условий, тем в большей степени ее члены ищут друг у друга защиты и одобрения. Чем сильнее члены группы зависят от одобрения друг друга, тем в большей мере они стремятся к единодушию в решениях, чтобы избежать конфликта внутри группы (Griffin, Hensley, 1986, p. 499). Тенденция избегать конфликта любой ценой приводит к тому, что группа оказывается жертвой группового мышления: возникает опасение, что если кто-то выскажет неодобрение определенной идее, даже если она явно неприемлема для группы, другие члены группы окажут на него давление ради консенсуса.

Т. Хенсли и Г. Гриффин провели исследование группового мышления в Кентском университете в связи с противоречиями, возникшими между советом попечителей университета и студентами. Неприятности, имевшие место в 1977 г., начались из-за решения совета попечителей построить спортивный зал на месте, где в мае 1970 г. произошло трагическое столкновение между студентами и национальными гвардейцами. Несмотря на оппозицию со стороны студентов и преподавателей и многочисленные протесты, совет попечителей отказался пересмотреть свое решение. Попечители представляли собой закрытую сплоченную группу, отказывавшуюся слушать возражения. Группе было важнее сохранить солидарность и единодушие внутри себя, чем прислушаться к мнению оппозиции.

Избегание сомнений: поражение японского флота у острова Мидуэй

Еще одним симптомом группового мышления является стремление ее членов держать при себе сомнения относительно правильности принятого группой решения. Члены группы обычно избегают говорить что-либо идущее вразрез со сложившейся в группе точкой зрения. Группа считает свою политику верной и уверена в успехе, что бы ее члены ни думали. Эта тенденция приводит к тому, что члены группы избегают высказывать свои сомнения другим. Их сомнения сохраняются, но, ради сохранения единства и опасаясь неодобрения, они не высказывают их вслух (Janis, 1972). В качестве примера можно рассмотреть сражение у острова Мидуэй в 1942 г. между японскими и американскими военно-морскими силами. Адмирал Ямамото, победитель при Перл-Харборе, решил, что нет необходимости использовать весь японский флот для захвата острова Мидуэй, стратегически важного для дальнейших завоеваний в Тихом океане. Необыкновенная популярность адмирала Ямамото, его сильный характер, авторитет у подчиненных, предвзятые взгляды на военное превосходство японского флота (несомненно, известные подчиненным) – все вместе создало ситуацию, когда персонал оказался под сильным давлением, и это в сочетании с иллюзией неуязвимости привело к принятию плана, не одобрявшегося подчиненными Ямамото (свое несогласие они, однако, предпочли не высказывать). План состоял в том, чтобы разделить флот: часть его должна была захватить острова Атту и Киска, а другая часть – остров Мидуэй. Одобрение этого плана – решение, принятое вследствие группового мышления и нежелания разочаровывать сильного лидера, привело к наиболее существенному поражению японцев в войне на Тихом океане (Agawa, 1979). Перефразируя высказывание Уинстона Черчилля, можно сказать, что решение Ямамото и последующие действия были не началом конца войны, а концом ее начала (Churchill, 1948). В результате основанного на групповом мышлении решения японское продвижение в Тихом океане было остановлено, и в дальнейшем Япония занимала уже чисто оборонительную позицию.

«Жандарм умов» и групповое мышление

Когда в группе побеждает групповое мышление, обычно появляется самоназначенный «жандарм умов». Он охраняет лидера от предложений, которые могут того расстроить (как в случае с адмиралом Ямамото). Как отмечает И. Джейнис, «жандарм умов» оберегает лидера практически от всего, что может пошатнуть его уверенность в принятой политике.

Другими словами, возражения членов группы, сомневающихся в правильности решения, подавляются другими ее членами, выступающими в роли «жандармов умов».

Еще один пример группового мышления имел место во время правления Рейгана. Р. Симс (Sims, 1992) считает, что давление в пользу единодушия привело к принятию порочного решения об обмене заложников в Иране на оружие. Деньги от продажи оружия были переданы никарагуанским контрас с целью предотвратить приход к власти в этой стране коммунистов. Такой курс был принят несмотря на то, что решения Конгресса ограничивали или запрещали военную помощь контрас.

Члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние на членов группы с более низким статусом. Д. Гуран и К. Хирокава (Gouran, Hirokawa, 1986) отмечают, что высоко статусный индивид, не особенно сильный интеллектуально и делающий ошибки в суждениях, заражает этим всю группу. Все ее члены начинают проявлять те же недостатки, поскольку никто в группе не подвергает сомнению возможности индивида с высоким статусом. Авторитетные члены группы и лидеры должны использовать свое влияние для развития критического мышления и объективности у других членов группы.

Выше были приведены лишь некоторые примеры проблем, связанных с групповым мышлением. К. Вебер-Познер считает, что потенциальным следствием группового мышления является неудачное принятие решений, насильственные действия по отношению к не-членам группы и почти полная изоляция ингруппы (Weber-Posner, 1987, p. 119). Отмечается также, что групповое мышление в малой группе чрезвычайно нежелательно, поэтому жизненно важно различать его симптомы, могущие вызвать отрицательные последствия.

Избегание группового мышления

Не всем сплоченным группам в составе организации свойственно групповое мышление, хотя во многих из них время от времени могут проявляться его симптомы (Janis, 1972, р. 295). Группы, члены которых склонны к критическим оценкам и отличаются высокой компетентностью, в которых роли четко распределены, обычно не становятся жертвами группового мышления.

Существуют определенные стратегии, которые могут быть использованы для предотвращения влияния группового мышления на процесс принятия решений малой группой. Одна из них – обеспечение лидером получения всей доступной информации по обсуждаемой проблеме от всех членов группы. Как отмечает И. Джейнис, лидер группы, определяющий политику, с самого начала должен отвести каждому ее члену функцию критической оценки и поощрять высказывание сомнений и возражений (Janis, 1972, р. 296). Лидер не нуждается в окружении людей, которые всегда говорят ему «да».

Содержащая критические высказывания обратная связь может предотвратить случаи, подобные описанным выше.

Малые группы могут избежать возникновения группового мышления путем отведения некоторым своим членам роли «адвоката дьявола»: они будут поднимать вопросы, способствующие более глубокому рассмотрению сути дела перед принятием решения. Позиция «адвоката дьявола» необходима для выявления потенциальных опасностей или нарушений этики при конкретном образе действий. Р. Симс считает, что эта роль должна поочередно отводиться разным членам группы, чтобы не сложилась ситуация, когда кто-то один выступает против всех предлагаемых решений. Такая постановка дела обеспечивает свежий взгляд на вещи со стороны разных членов группы.

Другой способ избежать влияния группового мышления при принятии решений – сохранение лидером беспристрастности. И. Джейнис и Л. Манн считают, что лидер, представляя группе задачу планирования политики, должен проявлять непредвзятость, а не высказывать свои предпочтения и ожидания. Такая практика предусматривает сведение лидером своих высказываний к беспристрастному изложению стоящих перед группой проблем и перечислению имеющихся ресурсов, без выражения предпочтения тому или иному решению (Janis, Mann, 1977, p. 399). Возможно, если бы Ямамото вел себя именно так, он не принял бы решения о разделе флота, и исход войны в Тихом океане оказался бы иным. Если лидер проводит такую политику, он не оказывает влияния на членов группы: они не опасаются разойтись с ним во мнениях. Предвзятые взгляды лидера часто заставляют членов группы соглашаться с ним, не возникает объективной обратной связи – такая ситуация потенциально опасна.

В заключение следует отметить, что групповое мышление, превалирующее в группе, приводит к несбалансированным и порочным решениям. Многих трагедий можно было бы избежать, если бы не групповое мышление в соответствующих организациях. В каждом случае, когда возникает групповое мышление, нарушается обмен информацией между членами группы. Лидеры отказываются слушать, а члены группы отказываются высказывать свои опасения и сомнения. Лидеры и влиятельные члены группы оказывают сильное давление на группу ради достижения консенсуса. Лидеры должны обеспечивать обратную связь и критические оценки по всем вопросам со стороны членов группы.

Благодаря активной работе лидера и членов группы, благодаря обмену мнениями и открытой дискуссии групповое мышление можно искоренить и тем самым избежать отрицательных последствий (Bennis, 1993; Cangemi, Kowalski, Claypool, 1985).

Литература

Agawa H. (1979). The Reluctant Admiral. San Francisco, С A: Kondasha International / USA Ltd.

Bennis W. (1993). An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Massachussetts: Addison-Wesley Publishing Company.

Cangemi J., Kowalski C, Claypool J. (1985). Participative Management. New York: Philosophical Library.

Churchill W. (1948). The Second World War. New York: Houghton Miffin Company.

Cline R. J. (1990). Detecting groupthink: Methods for observing the illusion of unanimity// Communication Quarterly. 38. P. 112–126.

Diaconescu B. (1994, May 23). Personal Interview with Dr. B. Diaconescu, President of Suceava University and Member, Romanian Academy of Sciences, conducted at Suceava University, Suceava, Romania.

Gouran D. S. (1986). Inferential Errors, Interaction, and Group Decision-Making. Communication and Group Decision-Making, New York: Sage Publication, Inc.

Gouran D. S., Hirokawa R. Y. (1986). Conteractive Function of Communication in Effective Group Decision-Making. Communication and Group Decision-Making, New York: Sage Publication, Inc.

Griffin H. R., Hensley Т.К. (1986). Victims of groupthink: The Kent State University board of trustees and the 1977 gymnasium controversy //Journal of Conflict Resolution. 30. P. 497–531.

Janis L. L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin.

Janis L. L., Mann L.(977). Decision Making: A Psychological Analysis of conflict, choice, and commitment. New York: The Free Press.

Janis L. L. (1982). Stress, Attitudes, and Decisions. New York; Praeger Publishers.

Johnson D., Weaver L. (1992). Groupthink and classromm: Changing familiar patterns to encourage critical thought //Journal of Industrial Psychology. 19. P. 99–106.

Manz C, Sims P. (1982). The potential for «groupthink» in autonomous work groups // Human Relations. P. 35. P. 773–784.

McCauley С. (1989). The nature of social influence in groupthink: compliance and internalization // Journal of Personality and Social Psychology. 57. P. 250–260.

Mihut I. (1994, May 25). Personal interview with Distinguished Professor of Business loan Mihut conducted at Universitatis Babes-Bolyai, Cluj-Napoca, Romania.

Moorehead G., Ference R., Neck P. (1991). Group decision fiascoes continue: Space shuttle Challenger and a revised groupthink framework // Human Relations. 44. P. 539–550.

Sims R, (1992). Linking groupthink to unethical behavior in organizations // Journal of Business Ethics. 11. P. 651–662.

Tetlock P., Peterson R. S., McGuire C, Shi-jie, Feld P. (1992). Assessing political group dynamics: a test of groupthink mode // Journal of Personality and Social Psychology. 63. P. 403–425.

Weber-Posner С (1987). Update on groupthink // Small Group Behavior. 18. P. 118–125.

Психология лидерства в образовательных учреждениях

В. Л. Критсонис

The psychology of leadership in educational institutions

W. A. Kritsonis

Настоящие профессиональные руководители образовательных учреждений отстаивают ценности, выходящие за пределы того, что считается общепринятым. Такое качество, как психологическое лидерство, имеет в своей основе готовность к самоотдаче, причем в большей мере, чем это обычно ожидается от руководителя. Основным свойством настоящего лидера является моральная стабильность, проявляющая себя в том спокойном достоинстве, с каким руководитель осуществляет свои повседневные обязанности.

О значении этики

Этические принципы вытекают из человеческого стремления к добродетели и благу и борьбы со злом и грехом. Первое, что требуется от обладающего высокой этикой индивида – это не причинять зла другим. Стремясь к этическому идеалу, мы должны совершать моральные выборы, сохраняющие благоденствие других. Этика предполагает наличие в межличностных отношениях справедливости, беспристрастности, идеализма. Человек должен занимать моральную позицию применительно к принимаемым им решениям и взаимоотношениям с другими, избегая при этом безапелляционного или морализаторского тона.

В образовательных учреждениях, представляющих собой как общественные, так и деловые организации, руководитель должен уметь сочетать власть с влиянием своего авторитета. Употребляя власть, он должен стремиться проявлять сочувствие и эмпатию, не позволять проявляться враждебности или раздражению. Осуществляя же влияние, лидер углубляет свое понимание добра и блага и оценивает, как его действия психологически выглядят в глазах его коллег и подчиненных.

Лидер выявляет и искореняет фаворитизм и несправедливость, которые стали привычными. Он понимает, что решения в образовательной сфере не являются морально нейтральными, а фаворитизм и нетерпимость в этой области порождают зло.

Руководитель образовательного учреждения публично проявляет уважение и поддержку по отношению к тем немногим мужественным в моральном плане людям, которые привлекают внимание общества к разбазариванию человеческих ресурсов, часто платя за это карьерой и профессиональной репутацией.

Появляющиеся в печати сообщения о нарушениях этики в области образования и в бизнесе – это всего лишь верхушка холодного и неуправляемого айсберга, надвигающегося на американскую культуру.

Лидеры образования должны оказаться выше того абсурдного заговора молчания против этики, который обходится Америке в миллиарды зря потраченных долларов, а порой угрожает самому выживанию страны.

Этичный лидер образовательного учреждения

Этичный лидер образовательного учреждения в первую очередь заботится о благе и добре, моральной стабильности и справедливости, чтобы не погрязнуть в привычке к вялому и самодовольному руководству, почитанию окаменелых установлений, поддержанию светских контактов, выбиванию дополнительных прибылей в ущерб развитию жизненно важной этичной атмосферы и честности в окружающих его людях.

Некоторые руководители образовательных учреждений близоруко видят назначение этики просто в том, чтобы «ловить плохих парней».

Но настоящей заботой руководителей в сфере образования должно являться состояние морали на самых высоких уровнях: моральный климат в Америке, отсутствие гражданских доблестей, недостаточность моральных ориентиров в социальной и образовательной областях. Излагая мои представления, я не ставлю своей целью убедить всех, что мои взгляды единственно правильны. Моя цель – побудить руководителей образования к углубленной интроспекции для решения базовых этических вопросов. Я хочу привлечь пристальное внимание к проблеме и вызвать заинтересованное обсуждение самого важного для любого цивилизованного общества вопроса – о том, как движущая сила принятых в обществе ценностей отражается в его повседневной этике.

Объектом деятельности психологического лидерства в образовательных учреждениях являются достижения, а не ошибки. Важнейшей задачей истинного руководителя образования должно быть обретение понимания степени моральной ответственности человека как носителя этики. Быть человеком в моем понимании – значит призывать к этической и моральной прямоте.

Необходимость этичного лидерства в образовании

Этичное лидерство все реже и реже рассматривается как нормально ожидаемое явление в образовательных учреждениях. Эрозия моральной восприимчивости, поразительная распространенность неэтичного поведения и постыдно низкого уровня рабочих стандартов быстро становятся типичными для американского делового мира. Нельзя больше считать, что забота педагога – качество образования и что он ведет себя этично просто потому, что достиг успехов в управлении образовательным учреждением или в обучении детей.

Учащиеся стали безразличны к своим основным правам, им достаточно посещения школы, даже если они не находят там истинно человеческого отношения к себе, что составляло когда-то неотъемлемую часть процесса обучения. В результате этой эрозии качества обучения и принятия заниженных стандартов деятельность руководителя образовательного учреждения чаще всего оценивается в отрицательных терминах – по отсутствию того вреда, который они могли бы причинить. Например, этичный руководитель не станет делать приписки к денежным счетам или красть идеи у другого человека, не будет давать и брать взятки, очернять коллегу или лгать ради спасения своей карьеры, не будет мошенничать, воровать, желать жену ближнего своего. Короче говоря, нельзя определять настоящего руководителя лишь как лицо, причиняющее возможно меньше вреда.

Подделки под настоящих моральных лидеров опознаются по делам, приводящим ко злу – это, безусловно, один из путей отделения зерна от плевел. Но достаточно ли этого? Может ли определение настоящего руководителя сводиться к перечислению того, чего он не делает? Достаточно ли лидеру вести себя так, чтобы избежать судебного преследования? Разве в этом заключается этика и право на моральное влияние?

Безусловно, нет. Задача лидера в современном мире должна включать призыв к уважению всего существующего в мире, а не просто к увеличению производительности труда или соблюдению узких местных интересов – последние, если их психологически экстраполировать, могут привести к чудовищным результатам.

Руководители образовательных учреждений редко заботятся об этике, если только не возникает затруднительная проблема. Таковой нередко считается показ фильма ужасов или случай вопиющей неуспеваемости. Внимание сосредоточивается при этом на допущенных ошибках. Ежедневная потребность в этике как стиле жизни для образовательных учреждений, к сожалению, не является предметом горячих обсуждений среди руководителей образования.

Значение воздействия личности лидера на его подчиненных или влияние его примера редко рассматриваются как факторы, важные для общей образовательной политики. Обычно не подчеркивается, что самая главная этическая ответственность руководителя лежит не в сфере предотвращения или исправления зла. Основная этическая задача лидера состоит в развитии, а не исправлении, руководитель должен быть образцом этичного поведения, задавать этические стандарты и таким образом создавать движение в пользу следования этике.

Окончательный результат деятельности руководителя образовательного учреждения сводится к одной из двух вещей: или к увеличению блага, или к увеличению зла. В делах человека в конечном счете нет чего-то промежуточного, нейтрального. Нельзя ограничиваться тем, что ты не причиняешь зла другому, и при этом все же считать себя настоящим лидером.

Определение лидерства в образовании

Я полагаю, что руководитель образовательного учреждения обладает определенными чертами, личностными характеристиками и человеческими качествами, очевидными для окружающих (но не всегда для него самого). Я называю эти черты «достоинствами» и считаю это название подходящим, возможно, имеющим решающее значение для всей системы образования.

Лидер, на мой взгляд, должен в определенной степени обладать личной харизмой, выражающейся в профессиональном влиянии. Харизма – ключевое слово в данном контексте.

Слово «харизма» имеет своим источником греческий термин, обозначающий дар, предназначенный определенному индивиду, но имеющий целью благо всего сообщества, а не только данного человека.

Таким сообществом может быть семья, образовательное учреждение, корпорация или отрасль промышленности. Харизматический лидер видит в каждом из подчиненных личность, а они получают от него стимуляцию, черпают интеллектуально привлекательные и заражающие их идеи. Другими словами, лидер вовлекает окружающих в свой мир; они чувствуют свою нужность и получают эмоциональное удовлетворение просто от того, что сотрудничают с таким человеком.

Харизма не такое редкое качество, как может показаться. Харизматическими лидерами становятся, а не только рождаются. Эффективность их деятельности зависит в основном от их центральной роли в группе, так же как и от их личностных качеств.

Чтобы стать харизматическим лидером, не обязательно пережить чудесное посвящение. Для этого не нужно быть великим человеком или обладать чрезвычайной сексуальной привлекательностью, не нужно быть выдающимся оратором или финансовым гением. Харизма не требует неподражаемого остроумия или драматического таланта; набор привлекательных чудачеств тоже не обязателен.

Быть харизматическим лидером – значит обладать этическими ценностями и развить в себе моральные качества, которые оказывают положительный и благодетельный эффект на сообщество. Это значит сочетать власть с высокими моральными нормами. Специфические особенности харизматического лидерства я попытаюсь описать ниже.

Современные исследования в области организационной психологии показывают, что при харизматическом лидерстве срабатывает принцип домино, т. е. начавшись с одного человека, процесс быстро распространяется на окружающих. Другими словами, качества такого руководителя оказываются заразительны и имеют тенденцию распространяться на большинство – не всех, но большинство сотрудников. Если высший пост в организации занимает лидер, обладающий харизмой, это лучший путь для того, чтобы руководители среднего звена всей системы прониклись теми же ценностями. Это также лучший путь внедрить этику как постоянно присутствующий в организации фактор.

Влияние руководителя

Нет никакого сомнения, что позиция руководства влияет на рабочую атмосферу в организации. Она обладает способностью формировать мораль, мотивацию и производительность труда сотрудников.

Этичная позиция руководителей образования может создать гуманную атмосферу и улучшить качество обучения.

Позиция руководства может привести и к прямо противоположным результатам. То, как руководитель образовательного учреждения использует свою власть, влияет на взгляды каждого его подчиненного. Лидер является образцом того, какого рода поведение ожидается от его сотрудников. Очень важно, соответствует ли руководитель тому, чего от него ожидают окружающие.

Например, очень большое значение имеет справедливость или несправедливость руководителя в отношении подчиненных. Уважение к сотрудникам, даже тем, которые избегают или игнорируют начальника, имеет решающее значение. Короче говоря, успех руководителя образовательного учреждения зависит от его моральных качеств и цельности личности.

В школьной системе лидерство включает умелое использование:

а) власти, руководителя, авторитета его должности, личностных качеств;

б) справедливого, последовательного и предсказуемого поведения;

в) ровного и отзывчивого отношения к подчиненным, доступности. Наличие этих факторов много значит для сотрудников: они испытывают уважение и доверие к руководству. Этика подчиненных, их дух и мораль, лояльность и качество работы, производительность труда безусловно определяются демонстрируемым лидером стилем руководства.

Отличительные черты руководителя в сфере образования

Специфические качества, которые я на основании своих исследований и опыта консультационной работы мог бы назвать в качестве отличительных черт руководителя образовательного учреждения, таковы:

дух альтруизма;

учет необходимости моральной поддержки окружающих в жизни и в работе;

постоянное терпение;

любовь к работе, в основе которой лежит доброжелательность;

интеллектуальная восприимчивость и осмотрительность (а не просто профессиональная компетентность).

Дух альтруизма требует осознания лидером своей ответственности перед подчиненными и коллегами за благополучие организации, сообщества и общества в целом. Для лидера неадекватен вопрос: «Что мне следует сделать, чтобы избежать судебного преследования?» Этичный лидер скорее спросит: «Что я с готовностью сделаю для того, чтобы помочь моим подчиненным работать более эффективно – и быть более счастливыми? Как могу я сделать жизнь сообщества лучше, гуманнее?»

Внимание должно быть сосредоточено на подчиненных и условиях их жизни. Дух альтруизма, по определению, заключается в том, чтобы предвидеть последствия решений руководителя для других людей. Какую пользу принесли действия лидера? Насколько его пример оживляет жизнь организации? Насколько общение с ним обогащает других? Как может руководитель помочь подчиненным выполнять свою работу более успешно и с большей радостью?

Осознание необходимости моральной поддержки. Потребность в моральной поддержке никогда не исчезает. Медицинские исследования говорят, что отношения между людьми влияют не только на процесс физического выздоровления, они также важны для поддержания здоровья в более широком смысле – отношения к жизни, духовного и психологического благополучия. Это относится также и к эмоциям подчиненных – нравственная атмосфера в организации является отражением того, удалось ли руководителю создать благоприятную обстановку или такую, которая насыщена фрустрацией и антагонизмом.

Нам часто приходится преодолевать эмоциональный дискомфорт или чувство гнева, унижение или возмущение. Руководитель может помочь в этом или усугубить ситуацию. Если лидер понимает это, он проявит сочувствие не только в случае телесной болезни, но и отнесется с уважением к духовным и интеллектуальным составляющим индивидуальности подчиненного, примет во внимание, насколько работа соответствует сторонам его личности и как отражается на человеке (не только сотруднике, но и клиенте) атмосфера в учреждении.

Моральная поддержка и готовность простить связаны между собой, как связаны вызывающие их межличностные отношения с психологической, иммунной, нервной и скелетно-мускульной системами. Когда одна часть организма поражена, страдает вся система организма: тело, интеллект, душа.

Постоянное терпение. Проявление терпения требует сознательного контроля над чувством гнева и возбуждением. Терпение – настоящая добродетель, поскольку означает сочетание силы характера, ясности ума, воли и интеллекта. Нет сомнения в том, что терпение иногда бывает проявлением настоящего героизма. Оно также может рассматриваться как показатель эмоционального состояния.

Например, езда на автомобиле может оказаться идеальным барометром, измеряющим терпеливость и уровень агрессивности. В этих обстоятельствах проявляется истинная сущность характера, вырывается на поверхность вся накопившаяся фрустрация. При управлении автомобилем такие качества, как вежливость, забота о других, самоконтроль и достоинство буквально «сидят за рулем» вместе с человеком.

Любовь, основанная на доброжелательстве. Такая любовь означает желание людям добра, независимо от того, как они относятся к нам или действуют. Эта любовь ко всему миру, планете в целом и людям, живущим на ней (в конечном счете, любовь к самому себе) побуждает нас желать самого лучшего для всех других людей.

Настоящее доброжелательство – это отношение искренней озабоченности благом людей, несмотря на их холодность, враждебность, невежество. Это не наивность или слепота, а осознанный акт свободной воли, подымающий человека над естественными эгоцентрическими эмоциями (например, раздражением или нетерпением) до более высокого уровня понимания и инсайта.

Настоящее доброжелательство является основой всякой подлинной духовности. Без него в мире не существовало бы ни справедливости, ни этических систем. Если же мы всего лишь до определенной степени сдерживаем свое отвращение и горечь, мы утрачиваем чистоту своих намерений и ослабляем свою готовность творить добро.

Интеллектуальная восприимчивость предполагает умение различать правильное и неправильное. Это интуитивное понимание добродетели, тонкий процесс разделения добра и зла. Мы не всегда можем выразить его словами или логически объяснить. Тем не менее, где-то в глубине своего естества наши души чувствуют, правильно или неправильно то или иное действие; наш дух знает больше, чем наш рассудок. Моральное чувство вызывает отклик в наших душах и сердцах, его голос громок и отчетлив, независимо от того, какие оправдания, отговорки или искусные алиби представляют нам окружающие. Мы знаем, что хорошо, а что плохо.

Природа снабдила всех нас такой восприимчивостью. Например, даже маленькие дети проявляют ее, когда с ними обходятся несправедливо. Может быть, им неизвестно, почему что-то «неправильно», но возникающее у них чувство требует к себе внимания и вызывает эмоциональный отклик. Вспомните, как вы чувствовали себя, когда в школе вас наказывали за то, чего вы не делали. Разве ваше чувство справедливости не было оскорблено?

В таких случаях наша моральная чувствительность оказывается настороже. Наша логика и рассуждения – следствие неутолимой человеческой жажды справедливости и добра, наш дух стремится к равенству и сбалансированности. Это внутреннее чувство «честной игры» и того, что «правильно» – именно та почва, на которой произрастает справедливость.

Психологическая прагматичность лидерства

Мотивы, лежащие в основе этичного поведения, не всегда идеальны. Как правило, нами руководят одновременно идеальные и прагматические соображения. Этика имеет свою прагматическую ценность – мы не хотели бы, чтобы наш сосед общался с нами с помощью адвоката – или револьвера. Этика полезна и в бизнесе: отношения с постоянным клиентом или партнером всегда основаны на доверии и надежности.

Но этика поднимается до уровня добродетели и духовности лишь тогда, когда мы заботимся о том, как психологически и духовно отразятся наши действия на ближнем.

Забота о других – первейшая задача руководителей образования. Кардинальным для лидера является вопрос: «Как много сил могу я отдать людям, и моим коллегам в том числе, для улучшения условий их жизни?» Именно этот вопрос – основной мандат на лидерство, а вовсе не расчеты того, как много можно себе позволить этических нарушений, чтобы сохранить при этом популярность, остаться безнаказанным и не подвергнуться судебному преследованию.

Основу деятельности лидера составляет вопрос: «Имею ли я силы и возможности для того, чтобы отдать их другим людям исключительно ради их благополучия?»

Литература

Cangemi J. (2001). Coaching and counseling techniques for improved performance and problem solving. Bowling Green, Kentucky: Institute for Leadership.

Cangemi J., Miller R., Hollopeter T. (2002, in press). When leadership fails // Organization Development Journal.

Maslow A. (1970). Motivation and Personality. New York: Harper and Row.

К вопросу об образовательной подготовке лидеров высшего звена

С. Б. Лундстедт

Commentary on education for leadership at the top

S. B. Lundstedt

В 1979 г. в Аспенском институте гуманистических исследований состоялся весьма успешный семинар. Его отличала не только своевременность постановки вопроса о подготовке чиновников высшего звена для учреждений исполнительной власти, но и непосредственное участие в дискуссиях администраторов и руководителей. Лидеры могли поделиться своими знаниями и опытом. Честер И. Барнард (Barnard, 1938) был в числе первых представителей американской администрации, кто признал необходимость перемен и начал рассматривать лидерство с точки зрения новой организационной теории, отраженной в его книге «Функции исполнительной власти». Семинар отметил прогресс в концептуализации функции корпорации и роль, которую сыграл в этом высший эшелон чиновников, а также последующие инновации в разработке теории управления и организации, в особенности приложения к ней социологии и бихевиоризма.

Следует подчеркнуть, что со времен Барнарда происходит постоянный прогресс в области процессуального лидерства.

Однако нельзя не отметить, что корни так называемого движения общественных связей и других современных бихевиористских новаций и открытий послевоенного периода отчетливо прослеживаются в интеллектуальной истории человечества, по крайней мере, начиная с IV в. до н. э. в Китае.

Следовательно, более гуманистическая политика в развитии предпринимательства, обеспечивающая эффективное управление в современной корпорации, может только казаться развивающейся линейно – от менее цивилизованных к более цивилизованным формам лидерства.

Моя гипотеза заключается в том, что как варварские, так и цивилизованные методы в практике управления повсеместно возникают снова и снова, возрождаясь и сходя на нет в ответ на потребности тех культур, в рамках которых они существуют. В последнее десятилетие XX в. снова можно было наблюдать мощное возрождения принципа: в долговременной перспективе, чтобы достичь высокой производительности труда, следует сначала удовлетворить основные потребности человека.

Дорвин Картрайт (Cartright, 1965), предложивший оригинальное применение социальных и бихевиористских наук для управления современной организацией, анализирует достигнутый к середине столетия прогресс и рассматривает концепции и эмпирические данные в ключевых областях: влияния, лидерства и контроля. Изучение применения этих факторов ведущими руководителями продолжается, имея целью повышение эффективности и производительности труда.

Понимание человека, его природы и образованности

Участники Аспенского семинара пришли к заключению, что подготовка руководителей высшего звена требует более глубоких знаний о природе человека, его личности, культурных и социальных контактах. Философ Иммануил Кант утверждал, что категорический императив, выраженный в форме оценки себя человеческим духом и личностью, ценен сам по себе, без предварительных привходящих мотивов какого-либо рода. Эта ценность представляет собой трансцендентную цель. Для ее достижения основным является более глубокое познание человеческой природы, как и признание личностных индивидуальных различий, лежащее в основе такого важного для современного человечества достижения, как осознание и принятие различий между людьми.

Ф. Херцберг (Herzberg, 1959) приводит данные о том, что обогащение человеческой личности достигается через работу как таковую и получение от нее удовольствия, а не от удовлетворения потребностей, как бы важны они ни были. Карл Маркс предостерегал, что отчуждение работника от плодов его труда является одной из фундаментальных причин недовольства. Гордон Олпорт (Allport, 1961), ведущий американский специалист в области индивидуального подхода к изучению личности в духе Уильяма Джемса, предлагает способ понять и оценить значимость психологического индивидуализма.

Очень важны также исследования индивидуальных различий. Остается неразрешенной проблема того, как достичь должного баланса между индивидом и обществом.

Индивидуальные различия в способе мышления, в когнитивном стиле также очень важны. Возможно существование более чем одного валидного когнитивного стиля, и разнообразие способов мышления не только возможно, но желательно и необходимо. Можно ли говорить о том, что для лидера также характерно более одного когнитивного стиля? Если да, то какой из них является наилучшим для успешного руководства и принятия решений? В одном случае может оказаться полезным прямолинейное дедуктивное мышление. В другой ситуации может возникнуть надобность в индуктивном мышлении или их комбинации. В одном случае нужны интеллектуальные умения и способность к оценке, в другом – способность к анализу и синтезу. Если принять за правило разнообразие способов мышления, то любое определение так называемого нормального мышления непременно должно это учитывать.

Но такое определение тем более затруднительно, что следует признать законность и существование на практике более широких форм мышления.

История тираний предупреждает нас о том, что у лидеров могут встречаться патологически опасные, даже ориентированные на убийство формы мышления.

Универсализм и узкая специализация

От лидеров высокого ранга обычно требуются универсализм и широта представлений, а не узкая специализация в какой-то области.

Говоря о когнитивных стилях в этих двух случаях, Альфред Норт Уайтхед (Whitehead, 1925) выделил чрезвычайно важные различия. В своих лекциях в Гарвардском университете он говорил, что прогресс в мелочах лишь увеличивает опасность, проистекающую из неспособности к координации. Способность к координации (интеграции) и вытекающая из нее способность продуктивно объединять различные области знания является важнейшей особенностью интеллекта человека, добившегося успеха в руководстве. Это важное умение объединять, осуществлять синтез можно назвать широтой мысли. А. Н. Уайтхед развил это положение в своей книге «Наука и современный мир».

«Важнейшей проблемой, с которым столкнулся современный мир, является подготовка профессионалов, специализирующихся в своих узких областях и таким образом увеличивающих сумму общего знания ценой ограничения сферы своих интересов. Следствием успешной профессионализации являются два обстоятельства, отличающие нынешний век от предыдущих. Во-первых, скорость прогресса такова, что отдельный человек с обычной длительностью жизни постоянно сталкивается с ситуациями, не встречавшимися ему в прошлом.

Конкретный человек со строго определенными обязанностями, который был благословением общества в прошлые века, становится источником опасности для общества. Во-вторых, профессионализм в интеллектуальной сфере работает в направлении, противоположном росту общей суммы знаний.

Опасности, возникающие как следствие профессионализации, велики, особенно для демократического общества. Направляющая сила разума ослабевает. Интеллект теряет уравновешенность. Специалист видит явления разделенными, а не в совокупности. Задача осуществлять координацию ложится на тех, кто не обладает силами или способностями для того, чтобы преуспеть в каком-либо определенном виде деятельности. Короче говоря, специальные функции в сообществе выполняются лучше и прогрессивнее, а общее руководство теряет способность видеть перспективы» (Whitehead, 1925).

Уайтхед, вероятно, предостерег бы от того, чтобы отдавать высшую власть в руки узких специалистов любого профиля, поскольку это опасно, если данный индивид не обладает способностью к универсализму (где бы и при каких бы обстоятельствах эта способность ни была приобретена). Сказанное не означает поощрения дилетантов. Болезненная проблема должной подготовки для занятия высших постов, исключающей поверхностность и неуравновешенность, требует самого пристального внимания.

Можно также спросить: является ли универсальный стиль мышления лидера врожденным свойством личности или же ему можно научиться, или имеет место сочетание того и другого. Многие программы, подобно программе Аспенского института гуманистических исследований, предполагают возможность стать образованным универсалистом даже в зрелом возрасте.

Проблема когнитивного стиля, однако, значительно более сложна, чем это отражено в приведенных выше рассуждениях; особого внимания заслуживает способ применения когнитивного стиля в руководстве на мировом уровне. Наиболее важны для тех, кто занимает самые ответственные посты, способность и стремление постоянно учиться, подкрепленные живой интеллектуальной любознательностью по отношению к природе и человеку. К несчастью, такая любознательность и открытость для нового опыта, свойственные детству, могут быть уничтожены школьным образованием, зачастую порождающим страх перед творчеством и приверженность к наиболее банальным из выработанных обществом норм мышления. Цена потери широты взглядов трагически высока как для индивида, так и для общества в целом.

Сохранение любознательности, способности и желания учиться совершенно необходимы.

Судя по специальной литературе, касающейся возможностей обучения, теоретический и практический прогресс в этой области значителен. Тем не менее, имеющихся знаний все еще недостаточно для того, чтобы преодолеть те стоящие перед человечеством проблемы, которые требуют для своего разрешения развитой способности обучаться. Эрнест Хилгард и Гордон Бауэр (Hillard, Bower, 1954) в своей книге, посвященной образовательным теориям, показывают трудности, возникающие вследствие наличия слишком большого числа направлений, разделенных еще и по принадлежности к идеологическому лагерю. Хотя, возможно, эти противоречия и играют положительную роль в развитии науки, они замедляют прогресс в области образовательных методик.

Должен ли лидер высшего уровня быть целостной личностью?

Абрахам Маслоу дает один из возможных ответов на этот вопрос. Он касается холистической целостности личности в системе ценностей, ориентированной на поиск высших форм личностного роста и самоактуализации. По словам Маслоу, для самоактуализированных (целостных) личностей характерны следующие качества: они реалистичны; принимают себя и мир такими, каковы они есть; они сосредоточены на решаемой проблеме, а не на себе; они самодостаточны и независимы; они склонны к оригинальной, а не стереотипной оценке людей и событий; они не смешивают цели и средства; они креативны; большинство из них имеет основательный духовный опыт, хотя не обязательно религиозный; они отождествляют себя с человечеством; их ценности демократичны; они стремятся к отказу от конформизма в культуре; их близкие отношения с немногими любимыми всеобъемлющи и глубоко эмоциональны (Maslow, 1954).

Существуют две дополнительные объединительные тенденции в системе ценностей современного руководителя высшего уровня. Одна из них – очевидное и вечное стремление к самопознанию и осознанию себя, а также понимание значимости личностного роста на протяжении всей жизни. Другая – собственный взгляд на локус контроля. Локус контроля может рассматриваться или как внешний (экзогенный), или как внутренний (эндогенный). Современное демократически ориентированное руководство отдает симпатии внутреннему локусу контроля, в противоположность локусу контроля, исходящего от других людей или технологий. Современный лидер чаще всего характеризуется склонностью к делегированию власти и демократичности, а не авторитарности.

Объем подготовки, необходимый лидеру

Если вспомнить предостережение Уайтхеда об опасности, которую несет с собой связанная с узкой специализацией интеллектуальная ограниченность, то глубокое, но не доктринерское и либеральное образование будет представляться лучшей базовой подготовкой для тех, кто в дальнейшем обнаружит талант и способность занять высшие посты. Более основательное знакомство с естественными и гуманитарными, социальными и бихевиористскими науками как в теоретическом, так и в прикладном плане представляется необходимым для развития личности в направлении целостности. Овладение достижениями западной и восточной научной, исторической, философской, художественной культуры должно в большой мере помочь формированию широкого кругозора и обретению высоко цивилизованных вкусов; это важно для всех, но особенно существенно для лиц, в чьих руках сосредоточена большая власть. Такой подготовки требует занятие постов, связанных с принятием решений на государственном уровне или в руководстве крупными корпорациями.

Роберт М. Хатчинс (Hutchins, 1953) согласился бы с подразумеваемым выводом Уайтхеда: приземленный профессионализм, танцующий под дудку ограниченной экономической этики (которая, конечно, важна и необходима в соответствующей пропорции), приведет к утрате высшими чиновниками способности принимать обоснованные решения.

Тортон Брэдшо, в прошлом президент Атлантической Ричфилдской компании, выступая в 1979 г. на Аспенском семинаре, подчеркнул рост интернациональных деловых связей и расширение мирового рынка. Его прогноз увеличения необходимости в подготовленных чиновниках высокого уровня для управления гораздо более сложными интернациональными процессами в экономике оправдался. В силу того, что отмеченная тенденция набирает силу, необходимо постоянное обновление знаний: не только экономических, но и в области науки, техники, географии, геополитики, сравнительного культуроведения, искусства. Это нелегкая задача даже для высокообразованных людей. Недостаточное образование лидеров высшего звена может приводить к весьма отрицательным последствиям.

Наиболее важный аспект корпоративного лидерства сегодня и основная задача, стоящая перед лидерами в XXI в., – необходимость контролировать вредное воздействие экономической деятельности человека на биосферу и окружающую среду Ответственность, которую это обстоятельство возлагает на лидеров высшего звена, огромна.

Необходимы новые подходы в экологическом мышлении. Примеры этого могут быть найдены в книге Говарда Одама (Odum, 1971). Как никогда раньше, от лидеров требуется комплексный количественный и качественный анализ и моделирование, понимание цены развития бизнеса для окружающей среды.

Соотнесение знаний и принятия решений, связующее научное и административное сообщества, может быть облегчено разработкой лучших интеллектуальных инструментов для принятия решений.

Современное развитие системного экологически ориентированного мышления привело к возникновению понятия «индустриальная экология». Примером его практического применения могут служить сообщения на симпозиумах Генерального соглашения по таможенным тарифам и торговле (GATT, 1994а, б).

Предварительные наблюдения в области образования руководителей высшего эшелона

Представители системы образования и науки в целом, политики, юристы, религиозные деятели, и в особенности ученые, занимающиеся социальными и бихевиористскими науками, должны объединить свои усилия для модернизации подготовки лидеров. Содержание и форма нового образования должны соответствовать задачам, которые окажутся поставлены XXI в., необходима координация различных областей знания.

Для этого необходимо осознание неизбежности постоянных перемен, понимание того, что обучение на протяжении всей жизни требуется для решения не только сиюминутных, но и долговременных проблем.

Взаимопроникновение научных дисциплин и возникновение новых постепенно выведет науку на более высокий уровень.

Очевидно, что частный сектор в экономике сам по себе не сможет решить все стоящие перед обществом проблемы, да этого от него и не следует ожидать. Взаимодействие бизнеса и правительства необходимо, и оно постепенно растет. Однако здесь, как и во многих других случаях организационной кооперации на местном, национальном и интернациональном уровне, требуются юридические соглашения для ограничения чрезмерного роста власти одной или нескольких групп. В противном случае кооперация невозможна.

Литература

Adorno T. W., Frenkel-Brunswik E., Levinson D. J., Nevitt Sanford R. (1950). The Authoritarian Personality, New York: Harper.

Allport G. W. (1961). Pattern and Growth in Personality, New York: Holt, Rinehart & Winston.

Barnard C. I. (1938). Functions of the Executive. Cambridge: Harvard University Press.

Cartright D. (1965). Influence, leadership and control // Handbook of Organizations / Ed. by J. G. March. Chicago: Rand McNaHy & Company. P. 1–47.

Christie R., Stone W. F., Lederer G. (Eds.) (1993). Strength and Weakness: The Authoritarian Personality Today, New York: Springer-Verlag.

Creel H. G. (1964). The beginnings of bureaucracy in China: the origins of Hien // Journal of Asian Studies. ХХIII. P. 155–184.

GATT (1994a, July). Report on the GATT Symposium on Trade, Environment and Sustainable Development, Geneva, Switzerland: General Agreement on Tarifls and Trade. (ТЕ 009).

GATT (1994b, July). Papers Presented at the Gatt Symposium on Trade, Environment and Sustainable Development, Geneva, Switzerland: General Agreement on Tarifls and Trade. (ТЕ 008).

Herzberg F., Mausner В., Snyderman B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.), New York: Wiley.

Hillard E. R., Bower G. H. (1966). Theories of Learning (3rd ed.), New York: Meredith Publishing Company.

Hutchins R. M. (1953). The University of Utopia, Chicago: The University of Chicago Press.

Leeds R., Smith T. (Eds.) (1963). Using Social Science Knowledge in Business and Industry: Report of Seminar, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin.

Lundstedt S. B. (1979). The Education of the Chief Executive Officer, Aspen Colorado: The Aspen Institute for Humanistic Studies. (Report in monograih form to the Chsdes F. Kettering Foundation).

Lundstedt S. B. (1994, June). Pathogenic Cybernetics // Working Paper Series, Max M. Fisher College of Business, The Ohio State University. WPS 94–26.

March J. G. (Ed.) (1972). Handbook of Organizations, Chicago: Rand McNaHy & Company.

Maslow A. H. (1954). Motivation and Personality, New York: Harper. P. 199–260.

Odum H. T. (1971). Environment, Power and Society, New York: John Wiley. Proceedings of the National Academy of Sciences. Vol. 89. № 3. 1992 (USA).

Rotter J. B. (1966). Generalized expectancies for internal and external control of reinforcement// Psychological Monographs. 80. P. 183–188.

Spector P. E. (1982, May). Behavior in organizations as a ftinction of employee's locus of control // Psychological Bulletin. P. 487–489.

Tyler L. E. (1965). The Psychology of Human Differences (3nd ed.), New York: Meredith Publishing Company.

Whitehead A. N. (1925). Science and the Modem World, New York: Macmillan.

Раздел 6. Лидер и общество «Стеклянный потолок»: занимают ли женщины в США должное положение в обществе?

С. Чаффинс, М. Форбс, Г. Е. Фукуа-младший, Дж. П. Канджеми

The glass celling in the USA: are women where they should be?

S. Chaffins, M. Forbs, H. E. Fuqua, Jr.; J. P. Cangemi

«Стеклянный потолок» – термин, введенный в начале 1980-х годов для описания невидимого барьера, ограничивающего продвижение женщины по служебной лестнице. Эта форма дискриминации описывалась как «барьер настолько прозрачный, что он незаметен, но в то же время настолько основательный, что препятствует женщинам и представителям меньшинств продвигаться в управленческой иерархии» (Morrison, Glinow, 1990). «Стеклянный потолок» проявляет себя как в занимаемых должностях, так и в уровне оплаты труда (Frieze, 1990). Хотя в настоящее время он все еще существует, его природа изменилась. Данное исследование посвящено влиянию связанных с полом стереотипов, иллюзии равенства, а также характеристикам женщин, добившихся успеха в мире бизнеса. Приводится достоверная статистика, свидетельствующая о том, что хотя в большинстве случаев женщины в наше время не устраняются открыто от занятия руководящих должностей, как это происходило всего несколько десятилетий назад, они получают в компаниях посты, имеющие лишь видимость власти и престижа.

Предвзятое восприятие женщины

Исторически сложившиеся стереотипы, связанные с полом, отводят женщине подчиненную, обслуживающую роль, в то время как мужчины воспринимаются как господствующий, более агрессивный пол (Levinson, 1994). Как пишут Дж. Бардвик и Е. Доуван (Bardwick, Douvan, 1976), напористое поведение ценится выше, поскольку ему приписываются такие характеристики, как объективность, непредвзятость, ориентация на решение проблемы. Согласно стереотипному взгляду на мужчин, они более пригодны для занятия руководящих постов, чем женщины, в силу присущего им стиля лидерства (Frieze, 1990). Мужчины считаются более склонными к директивному и автократическому стилю, в то время как женщины тяготеют к стилю, характеризующемуся участием в общей работе (Eagly, Johnson, 1990). Более детальное рассмотрение стереотипных взглядов на различия между мужчинами и женщинами с психоаналитической точки зрения содержится в статье известного консультанта Гарри Левинсона, опубликованной в журнале American Psychologist. По мнению Г. Левинсона, «ориентация мужчины описывается как проникновение и напор в противовес женской ориентации на обволакивание и окружение. Вся психология лидерства представляет собой противопоставление агрессивной атаки и господства, с одной стороны, и беспомощности, зависимости и жертвенности – с другой» (Levinson, 1994).

Дискриминация по признаку пола часто препятствует занятию женщиной руководящего поста. Согласно культурному стереотипу, мужчины превосходят женщин интеллектуально, они более устойчивы эмоционально, ориентированы на достижение результата, настойчивы. Считается, что руководители, добившиеся успеха, обладают мужскими чертами. Стереотипное мышление влияет не только на зачисление и отбор женщин на определенные должности, но и на их служебное продвижение и оценку результатов их работы в фирме (Billing, Alverson, 1989).

Социальные нормы и укоренившиеся представления часто приводят к нежеланию женщин занимать руководящие посты в организации. Дж. Терборг (Terborg, 1977) говорит о существовании «модели мужчины-руководителя». При этом представляется, будто женщины не могут и не должны быть хорошими руководителями. Это представление подкрепляет существующие социальные нормы. По мнению того же автора, женщины часто подвергаются давлению со стороны консультантов по профориентации и членов семьи, считающих, что им не следует стремиться к нетрадиционным занятиям вроде менеджмента. Дж. Гудейл и Д. Холл (Goodale, Hall, 1976), изучая старшеклассников обоего пола, обнаружили, что их стремление к обучению в колледже или к служебной карьере по-разному поощряется семьями: родители юношей оказывали на них большее давление в пользу получения дальнейшего образования и проявляли значимо больший интерес, чем родители девушек. Выпускницы школ, которым было отказано в зачислении в медицинский вуз, получали от консультантов иные советы, чем выпускники-юноши. Девушек предупреждали о трудностях, сопряженных с получением диплома врача, им рекомендовали ориентироваться на более традиционные женские занятие, например, предлагали стать медицинской сестрой. Юношам же советовали обратиться в другие вузы или рассмотреть возможность получения диплома в родственной области (Weisman et al., 1976). В прошлом в США 78 % зачисляемых в вузы абитуриентов составляли мужчины, что отражало более низкие квоты и более высокие требования, предъявляемые к женщинам; последние не поощрялись в получении заочного образования, им отказывали в ссудах на обучение и стипендиях, к ним предъявляли более жесткие требования в отношении соблюдения расписания занятий и других формальностей (Weisman et al., 1983).

Возможно, одной из основных причин, по которым женщины не занимают руководящих должностей, является социализация половых ролей. Родители обычно воспитывают детей так, чтобы они соответствовали социально ожидаемым ролям. Е. Бартлсон и Дж. Канджеми (Bartleson, Cangemi, 1983) утверждают, что из-за тех взглядов, которых придерживается общество, с мальчиками обращаются так, будто они превосходят девочек. По их мнению, представление о мужском превосходстве сопровождает ребенка с рождения и сохраняется на всю жизнь. Социализация ребенка, осуществляемая родителями, направлена на то, чтобы мальчики были агрессивны, а девочки пассивны. Как правило, женщин от рождения приучают чувствовать себя низшими.

Даже беллетристика отражает те трудности, с которыми сталкивается женщина, если пытается конкурировать с мужчинами в деловом отношении. Например, Селия в романе Артура Хейли «Сильнодействующее лекарство», говоря о возможностях своего продвижения в фармацевтической компании, изображенной в книге, отмечает: «Я поняла, что в своей работе мне недостаточно быть наравне с мужчинами. Мне нужно быть лучше их… В настоящий момент деловой мир похож на частный мужской клуб… К каким только средствам ни приходится прибегать женщине, чтобы пробиться» (Hailey, 1984).

Мужчины-руководители считают, что они действуют более успешно, чем женщины, в силу своих больших способностей и интеллектуального превосходства. Мужчины-руководители оценивают свою работу как более трудную по сравнению с женщинами, занимающими аналогичные посты (Pearson et al, 1985). Профессии, в которых преобладают мужчины, оцениваются более высоко с точки зрения престижа как мужчинами, так и женщинами (Kanekar et al., 1989). Когда опрашиваемым сообщается, что в определенной профессии число женщин растет, оценка престижности профессии и стремления к ней значимо снижается (Touhey, 1974). Для того чтобы женщины смогли достичь успеха в роли руководителей, этот миф должен быть развеян.

Женщин принято считать представительницами слабого пола, недостаточно напористыми для того, чтобы выдержать конкуренцию в управляемом мужчинами совете фирмы. Существует мнение, что женщины, в отличие от мужчин, ориентированы на межличностные отношения, а не на выполнение задачи (Lewis, 1992). Мужчин обучают развивать в себе уверенность и умения, необходимые для того, чтобы руководить (Kamarovsky, 1950). Социализация женщин приводит к тому, что они верят в свою непригодность к занятию «мужских» постов и испытывают трудности в преодолении соответствующих культурных стереотипов, опасаясь показаться «странными». Как правило, женщины не считают себя способными выполнять функции руководителей высшего звена и соглашаются с представлением, согласно которому достижения и женственность несовместимы, а потому из чувства вины, беспокойства и неуверенности не пытаются достичь высоких постов (Herkelmann et al., 1993).

Поскольку женщины выполняют материнские функции, наниматели считают, что, принимая их на работу, они оказываются в невыгодной ситуации. Это связано с проблемой временного замещения должностей, когда женщины берут отпуск в связи с родами или уходом за ребенком. Культурная традиция, согласно которой место женщины – дома, усугубляет возникающие на работе неприятности.

Исследования показывают, что при равном качестве выполнения работы мужчиной и женщиной результаты женской работы воспринимаются как худшие – по мнению как мужчин, так и женщин (Goldberg, 1968; Paludi, Stayer, 1983). Это традиционное отношение к женщине в существенной мере способствует дискриминации по признаку пола и возникновению эффекта «стеклянного потолка».

Женщины-лидеры в свете фактических данных

Литературные данные рисуют иную картину. Высказывается мнение, что женщины обладают качествами, дающими им преимущество перед мужчинами (Lair, 1980). В процессе развития мужчины оказываются более уязвимыми физически и более чувствительными к стрессу, как в пренатальный, так и в постнатальный период жизни (Jacklin, 1989; Henker, 1989). Женщины имеют большую продолжительность жизни, лучше справляются со стрессом, реже болеют, по характеру более открыты и экспансивны (Lair, 1980). Данные многих исследований опровергают мнение, будто женщинам свойственны худшие способности и умения, а также более низкая мотивация (Stroh, 1992).

Женский стиль руководства оказывается более гибким и характеризуется большей открытостью, чем традиционный мужской стиль (Herkelmann et al., 1993). Женщины-руководители оцениваются как более общительные и более теплые в межличностных отношениях при первом контакте с подчиненными (Goktepe, Schneier, 1989; Spillman et al., 1981). Женщины-руководители обладают уникальными качествами, которых мужчины лишены или которые им требуется специально развивать. Мужчины часто увольняются с руководящих постов из-за недостаточной восприимчивости в отношениях с подчиненными (McCall, Lombardo, 1983), в то время как женщин обычно хвалят за их лучшее взаимодействие с персоналом. Женщины-руководители более общительны, подчиненные лучше понимают их благодаря ясности их позиции (Pearson et al., 1985). Женщины на высоких постах не чаще, чем мужчины, меняют работу (Lewis, 1992), что может быть отнесено за счет того, что они придают большее по сравнению с другими женщинами значение своей карьере.

«Стеклянный потолок» – хорошо укрепленное сооружение

Те женщины, кому удалось добиться успеха, имеют, по-видимому, ряд общих черт. Как индивиды они обладают хорошими способностями, высокой самооценкой и ясным представлением о своих целях. Они придерживаются либеральных взглядов на роль женщины в обществе. Они осознают свой потенциал и не чувствуют ограничений, налагаемых их полом (Unger, Crawford, 1992). Такие женщины могут быть описаны как сочетающие в себе разнообразные личностные свойства. Они обладают женскими чертами, например, теплотой и открытостью, но также проявляют такие считающиеся мужскими качества, как рассудительность, напористость и независимость. Общим для них является высокий уровень образования, обычно с математическим уклоном. Высокий уровень образования родителей и наличие женской ролевой модели также играют положительную роль. Достигшие успеха женщины не стремятся к браку и созданию семьи, они по большей части остаются незамужними и не имеют (или имеют немногих) детей.

В создании иллюзии равенства принимают участие как правительство, так и различные организации с тем, чтобы доказать: «стеклянного потолка» больше не существует. Закон 1963 г. о равной оплате гласит, что одинаковая работа должна одинаково оплачиваться, независимо от пола. Однако этот закон легко обойти. Дискриминация оправдывается тем, что мужчины «заслуживают» большей платы, потому что они традиционно являются кормильцами семьи, другой путь – дать разные названия должностям с одинаковыми функциями и этим оправдать различия в оплате (Bateman, Zeithaml, 1993). Многие фирмы подводят под более низкую оплату труда женщин экономические обоснования. Их доводы сводятся к следующему: женщины проработают в фирме менее долго, чем мужчины, и затраты на их обучение и подготовку, таким образом, принесут фирме меньшую отдачу (Treiman, Terrell, 1975). Женщинам часто не предоставляется возможности получить такую же подготовку и приобрести такой же опыт, как мужчинам, занимающим аналогичные должности. Это уменьшает их шанс на продвижение по службе. Таким образом, ценность женщины оказывается меньше с точки зрения отдачи, пропорциональной затратам (Treiman, Terrell, 1975). Нужно, однако, отметить, что исследования не подтверждают тезис о том, что женщины раньше мужчин заканчивают свою служебную карьеру или что их подготовка обходится фирме дороже (East, 1972; Hoffman, Nye, 1974).

Другим веским доказательством того, что «стеклянный потолок» продолжает существовать, является тот факт, что за последние 50 лет разрыв в оплате труда женщин и мужчин не изменился (Unger, Crawford, 1992). Как пишет К. Соломон (Solomon, 1990), женщины, занимающие руководящие должности среднего уровня, получают примерно на треть меньше мужчин, выполняющих такую же работу. Женщины реже получают повышения и «застревают» на мало престижных и относительно низко оплачиваемых должностях (Morrison, Glinow, 1990).

Хотя женщины все чаще выбирают профессии, не являющиеся для них традиционными (врачи, юристы, полицейские), они встречаются с ограничениями и в отношении своего статуса, и в отношении оплаты их труда. Занимая примерно треть руководящих постов, женщины обычно не располагают такой же властью, как мужчины (Morrison, Glinow, 1990). Примерно две трети женщин в федеральных органах выполняют административные функции, а не работают как специалисты, в то время как для мужчин эти должности распределяются поровну (Lewis, 1992).

Статистика, отражающая отсутствие влияния женщин в высших сферах, поразительна. У. Кирк и Р. Меддокс (Kirk, Maddox, 1988) отмечают, что в целом женщины обладают лучшей квалификацией для работы за границей, но лишь менее 3 % соответствующих должностей заняты ими. Женщины занимают только 14 % руководящих постов среднего уровня в федеральных учреждениях, хотя составляют 46 % правительственных служащих (Lewis, 1992).

Давно стало очевидным, что женщины не допускаются к принятию стратегически важных решений. Например, на предприятиях объединения «Фортуна 500» женщины занимают лишь 2 % высших исполнительных должностей, 3,6 % должностей членов совета директоров, 1,7 % выборных руководящих должностей (Morrison, Glinow, 1990). При сравнении карьеры мужчин и женщин с одинаковым образованием обнаруживается, что они часто начинают, получая одинаковый оклад, но уже через десять лет оклад женщин оказывается на 20 % ниже (Lewis, 1992; Rix, 1990). Те женщины, которым удается стать вице-президентами компаний, зарабатывают на 42 % меньше, чем вице-президенты – мужчины (Morrison, Glinow, 1990). На основании приведенных данных исследователи делают вывод, что «стеклянный потолок» по-прежнему цел и невредим. Почему это так и что можно сделать, чтобы изменить положение?

Разница в оплате – источник существования «стеклянного потолка»

Данных, подтверждающих обоснованность традиционных оправданий различий в оплате труда мужчин и женщин, как минимум недостаточно. Было доказано, что теории, согласно которым женщины меньше интересуются работой, не склонны к повышению квалификации и дальнейшему образованию, неосновательны (Unger, Crawford, 1992). Вызывает тревогу тот факт, что как мужчины, так и женщины предубеждены против добившихся служебного успеха женщин. Предрассудки трудно преодолеть.

Даже когда женщине удается продвинуться к руководству компанией, мужчины смотрят на нее как на аутсайдера. Женщине трудно, если не невозможно, стать частью «компании старых приятелей», большую часть которых составляют мужчины. Мужчины чувствуют себя проще с другими мужчинами и поэтому воспринимают появление женщины как нежелательное. Женщины находятся в невыгодном положении еще и потому, что обычно не находят женщины-наставницы – все высшие должности оказываются заняты мужчинами. Мужчины стремятся оказывать покровительство подчиненным-мужчинам, поскольку такие отношения не выглядят двусмысленно: в противном случае возможны подозрения в сексуальном интересе или в сексуальных домогательствах, что плохо отразится на доверии к начальнику-мужчине и может серьезно повредить его карьере. Большинство руководителей-мужчин считает для себя неоправданным риском помогать и учить продвигающуюся по служебной лестнице женщину, поскольку это может подорвать его собственную профессиональную репутацию и замедлить должностной рост. Все эти обстоятельства способствуют увеличению разрыва в оплате труда. Организаторы должны понять ценность женщин в иерархии учреждения. Назначение на должности должно производиться в соответствии со способностями, а не по признаку пола. В этом отношении перед женщинами стоит более трудная задача, чем перед мужчинами, поскольку успехи женщины обычно относятся за счет везения, в то время как достижения мужчин приписываются их способностям (Deaux, 1976). В силу социализации женщинам не хватает уверенности в себе, независимости, высокой самооценки, в результате они склонны недооценивать собственные умения и интеллект – так же, как и окружающие (Henkelmann et al., 1993).

Как разбить «стеклянный потолок»

Для того чтобы «стеклянный потолок» был когда-нибудь уничтожен, нужно изменить привычную социальную ориентацию девочек и мальчиков. Как отмечает Д. Баумрид (Baumrid, 1974), родителям следует поощрять в дочерях независимость, стремление к достижениям, избегать чрезмерной опеки. Те матери, которые стремятся развить в девочках независимость и напористость, вырастят женщин, не боящихся конкуренции и обладающих способностью и желанием добиться успеха (Baruch, 1974). Восприятие женщин изменится, когда они научатся развивать в себе самостоятельность и полезные умения. Женщины не должны смотреть на свою роль в обществе как на роль пассивной кормилицы, место которой дома. Соответствующее воспитание и поддержка родителей с детства даст женщине равные с мужчиной возможности достичь цели, которая раньше считалась для женщины неподходящей.

Для того чтобы женщина могла преуспеть в управляемом мужчинами мире бизнеса, она должна знать, как действует эта система, быть готовой к конкуренции и понимать, что различия в восприятии роли человека в зависимости от пола преодолеть трудно.

Женщины должны стремиться проявить себя как можно лучше и не поддаваться давлению по преимуществу мужского делового мира. Женщина должна максимально использовать свои сильные стороны, осознать слабые и постараться их исправить. При наличии стремления к карьере и готовности преодолевать препятствия многие женщины смогут добиться успеха в качестве руководителей. Предпринимательство является тем путем, который позволяет женщинам достичь высоких постов, что трудно осуществимо в традиционно сложившейся структуре корпорации. Создание собственного дела дает женщине свободу, она становится сама себе хозяйкой; здесь невозможна дискриминация, существующая в крупных организациях.

«Потолок» треснул, но все еще существует

Саттон и Мур (1985) отмечают, что число мужчин-руководителей, положительно относящихся к руководителям-женщинам, выросло с 35 % в 1965 г. до 73 % в 1985 г. По их данным, лишь 5 % мужчин-руководителей рассматривают успех женщины в бизнесе как исключение (по сравнению с 85 % в 1965 г.). За этот же период число мужчин, относящихся положительно к своим начальницам-женщинам, возросло с 27 до 47 %. Процент женщин на руководящих должностях с 1965 г. по 1985 г. увеличился с 15 до 40 (Linden, 1994), однако разрыв все еще сохраняется.

Как показывают приведенные выше данные, «стеклянный потолок» все еще существует. Хотя были сделаны попытки ликвидировать разрыв между полами в мире бизнеса, еще далеко до того, чтобы женщины были признаны равными мужчинам. Однако скорость, с которой женщины продвигаются к высшим постам, говорит о том, что препятствия в конце концов будут преодолены.

Дальнейшие исследования должны сконцентрироваться на изменении роли женщины в обществе, равно как и на связанной с этими переменами динамике, которую претерпевает традиционная организационная иерархия, все еще возглавляемая мужчинами. Эффективность женских стилей лидерства и их положительные стороны также нуждаются в более детальном изучении. Ждут своих исследователей социальные и психологические следствия успеха женщин, сделавших карьеру не в ущерб семейной жизни.

Литература

Anderson L. R., Blanchard P. N. (1982). Sex differences in taste and socio-emotional behavior. Basic and Applied Social Psychology, 3, 109–139.

Bardwick J., Douvan E. (1976). When women work //New Life Options / Ed. by R. Loring, H. Otto. New York: McGraw-Hill.

Bartleson E., Cangemi J. (1983). A brief psychology of discrimination against women. Journal of Instructional Psychology, 10, 3–8.

Baruch O. K. (1974). Mathemal influence upon girls' evaluation of their competence. Unpublished manuscript.

Baumrid D. (1974). Current patterns of paternal authority. Developmental Psychology Monographs, 4, (1).

Bateman T. S., Zeithaml C. P. (1993). Management Function & Strategy (2nd ed.). Homewood, II: Irwin.

Betz N. E., Fitzgerald I. E. (1987). The Career Psychology of women. New York: Academic Press.

Billing Y., Alvesson M. (1989). Four ways of looking at women and leadership. Scandanavian Journal of Management, 5, 63–80.

Deaux K. (1976, December). Ahhh, She Was Just Lucky. Psychology Today, 70–75.

Eagly A. H., Johnson B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-anlysis. Psychological Bulletin, 108, 233–256.

East C. (1972). The current status of the employment of women //Women in the work force: Confrontation with change / Ed. by M. E. Katzel, W. C. Byham. New York: Behavioral Publications.

England P., McCreary L. (1987). Gender inequality in paid employment // Analyzing Gender: A Handbook of Social Science Research / Ed. by B. B. Hess, M. M. Feree. Newbury Park, Ca: Sage, 286–320.

Fierman J. (1990, July). Why females still don't hit the top. Fortune, 122, 40–52.

Frieze L, Olson J., Good D. (1990). Perceived and Actual Discrimination in the Salaries of Male and Female Managers. Journal of Applied Social Psychology, 20,46–67.

Goktepe J. R., Schneier C. E. (1989). Role of sex and gender roles, and attraction in predicting emrgent leaders. Journal of Applied Psychology, 74, 165–167.

Goldberg P. A. (1968). Are women prejudiced against women? Transaction, 5, 28–30.

Goodale J. G., Hall D. T. Inheriting and career: The influence of sex, values, and parents. Journal of Vocational Behavior, 8, 19–30.

Hailey A. (1984). Strong Medicine. New York: Dell Publishing Company.

Henker B., Whalen C. K. (1989). Hyperactivity and attention deficits. American Psychologist, 44, 216–223.

Henkelmann K., Dennison Т., Branharn R., Bush D. M., Pope K. H., Cangemi J. P. (1993, Fall). Women in transition: choices and conflicts. Education, 114(1), 127–144.

Hoffman L. W., Nye F. I. (1974). Working Mothers. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Jacklin C. N. (1989). Male & Female: Issues of Gender. American Psychologist, 44, 127–133.

Kamarovsky M. (1950). Functional analysis of sex-roles. American Psychological Review, 151, 508–516.

Kanekar S., Kolsawalla M. B., Nazareth T. (1989). Occupational prestige as a function of occupants's gender. Journal of Applied Social Psychology, 19 (8), 681–688.

Kirk W., Maddox R. (1988). International Management: The new frontier for women. Personnel, 65, 46–49.

Lair J. (1980). Sex: If I didn't laugh, I'd cry. New York: Doubleday.

Levinson H. (1994). Why the Behemoths Fell. American Psychologist, 49, 5, 428–436.

Lewis G. B. (1992, Winter). Men and Women Toward the Top: Backgrounds, Career, and Potential of Federal Middle Managers. Public Personnel Management, 21, 473–484.

Linden D. W. (1994, July 4). The Class of 1965. Forbes.

McCall M. W., Lombardo M. M. (1983). Why and how successful executives get derailed. Greensboro, N. C.: Center for Creative Leadership.

Morrison A., Von Glinow M. A. (1990, February). Women and Minorities in Management. American Psychologist, 45, 200–208.

O'Leary V. E. (1974). Some attitudinal barriers to occupational aspirations in women. Psychological Bulletin, 81, 809–826.

Paludi M. A., Bauer W. D. (1983). Goldberg revisited: What's in an author's name? Sex Roles, 9, 387–390.

Paludi M. A., Strayer LA. (1985). What's in an author's name? Differential evaluations of performance as a function of author's name. Sex Roles, 10, 353–361.

Pearson J. C, Turner L. H., Mantillas W. T. (1985). Gender & Communication. Dubuque, IA: William C. Brown.

Rix S. E. (Ed.) (1990). The American Woman 1990-91: Astatus report. New York: Norton.

Solomon С (1990, April). Careers under glass. Personnel Journal, 96-105.

Spillman В., Spillman R., Reinking K. (1981). Leadership emergence: Dynamic analysis of the effects of sex and androgyny. Small Group Behavior, 12, 139–157.

Stroh L. K., Brett J. M., Reilly AM. (1992). All the Right Stuff: A Comparison of Female and Male Managers' Career Progression. Journal of Applied Psychology, 77, 251–260.

Terborg J. R. (1977). Women in Management: A research review. Journal of Applied Psychology, 6, 647–664.

Touhey J. C. (1974). Effects of additional men on prestige and desirability of occupations typically performed by women. Journal of Applied Psychology, 4(4), 330–335.

Treiman D. J., Terrell K. (1975). Sex and process of status attainment: A comparison of working women and men. American Sociological Review, 40, 174–200.

Unger R., Crawford M. (1992). Women and Genger – A Feminist Psychology. New York: McGraw-Hill, Inc.

Weisman C. S., Morlock L. L., Sack D. G., Levine D. M. (1976). Sex differences in response to a blocked career pathway among unaccepted medical scholl applicants. Sociology of Work and Occupations, 3, 187–208.

Доверяй, но проверяй: понимание культуры русского бизнеса

Ч. Мэйджер

Trust but verify: understanding russian business culture

C. Mayor

Россия – еще не проснувшийся после спячки медведь. Страна обладает огромными естественными ресурсами: нефтью, природным газом, углем, древесиной, золотом, алмазами. Население России высоко образовано, показатели стандартизованных тестов у русских выше, чем у американцев. Территория делает Россию страной номер один в регионе. Она обладает космической программой с давними традициями И военной промышленностью, которая уступает только США. В конце 1980-х годов на территории бывшего Советского Союза произошли драматические изменения. Уничтожение железного занавеса открыло замечательные возможности не только для русского народа, но и для предпринимателей всего мира. «Новое российское государство заявило о своей идейной приверженности развитию частной инициативы и вступило на путь демократических и рыночных реформ» (Zudin, 2000, р. 15). В результате в 1993 г. Б. Фрэнклин, в прошлом министр экономики США, в своей речи «Возможности американского бизнеса» отметила важность «новых инициатив, которые помогут стимулировать американские инвестиции и увеличение торговли с Россией» (Franklin, 1993, р. 357).

По мере развития российского предпринимательства понимание русской культуры и средств общения приобрели еще большую важность для освоения этого огромного рынка. Россия начала свой долгий путь от коммунизма к свободной рыночной экономике, но для тех, кто захотел выйти на этот новый рынок, это означало значительные культурные трудности. «В контексте драматических перемен менеджеры должны осознать и понять те многочисленные культурные факторы, которые влияют на ожидания и отношение русских к работе» (Rubens, 1995, р. 70).

Обзор литературы

Следствия идеологических перемен, принесенных демократическими рыночными реформами, существенно изменили характер связи России с Западом. К середине 1990-х годов число американских фирм в Московской области достигло 116 (Dulworth, 1995). Как пишет Р. Марсленд, «всего несколько лет назад сюда кинулись те, кто полагал, что здесь будет легче сделать быстрые деньги, чем где-либо еще» (Marsland, 2001, p.33).

Одним из факторов, ограничивших интерес Запада к российскому рынку, оказался кризис 1998 г. Он был связан с падением рубля и обрушением коррупционной пирамиды. Р. Марсленд указывает на роль средств массовой информации в создании негативного образа России в период кризиса. «Годы публикаций о трудностях России с выплатой долгов и о высоком уровне преступности создали образ, известный как „лихорадка CNN“, когда в 1998 г. разразился кризис рубля» (Marsland, 2001, р. 33). На самом деле падение рубля можно рассматривать как положительное событие, «поскольку оно положило конец потоку горячих денег и отношению „хватай и беги“ многих инвесторов» (там же). Кризис позволил товарам русского производства конкурировать с импортом. Сегодня экономика развивается так, что производство на душу населения в Москве сравнялось с докризисным уровнем. Дж. Хэммонд, исполнительный директор московского отделения международной юридической фирмы «CMS Cameron KcKenna», заключает: «Инвесторы теперь более склонны к долговременному подходу. Безусловно, здесь можно делать деньги, но не следует ожидать немедленных результатов» (там же, р. 34).

Ключевым моментом для успешных контактов и бизнеса является понимание русской культуры. Важно понимать не только текущую практику, но и лежащие за ней логические предпосылки. К. Л. Ньюмен и С. Д. Ноллен (Newman, Nollen, 1996) соглашаются с концепцией, согласно которой культура служит краеугольным камнем для понимания сотрудников и организаций в целом. Л. М. Милнер и Дж. М. Коллинс считают, что «исследования Хофстеда представляют собой гигантский прорыв в создании теории организаций, о чем свидетельствует их влияние на международные исследования в области бизнеса» (Milner, Collins, 2000, p. 68). Ниже основное внимание будет уделено рассмотрению русской деловой культуры с точки зрения теории Хофстеда.

Схема Г. Х. Хофстеда включает четыре параметра (избегание неопределенности, индивидуализм, маскулинность, удаленность от власти), позволяющих исследователям глубоко понять деловую культуру. Как считает Г. Х. Хофстед, «понимание людей предполагает понимание их происхождения и их прошлого, благодаря которым могут быть предсказаны их настоящее и будущее поведение» (Hofstede, 1994, р. 1). Д. Р. Фернандес с соавторами утверждают, что в России произошли существенные сдвиги и многие факторы окружающей среды изменились, вследствие чего важно использовать обновленные принципы исходного анализа Хофстеда (Fernandes et al., 1997).

Избегание неопределенности направлено на оценку того, как деловая культура преодолевает недостаток информации и другие аспекты неопределенности. По Г. Х. Хофстеду, требуется определить «степень того, насколько население страны предпочитает структурированные ситуации в противовес неструктурированным – от относительно гибких до чрезвычайно жестких» (Hofstede, 1994; 13). Виктор (Victor, 1992) более строго определяет понятие «избегание неопределенности» как ту степень двойственности, которую может выдержать культура. Современная русская культура требует понимания ценности редукции неопределенности. Контакты должны происходить с учетом изменений, происходящих в политике, экономике и обществе России.

Данные, которые приводят Д. Р. Фернандес с соавторами, свидетельствуют о том, что русская культура обнаруживает сильную потребность в избегании неопределенности. «Из всех стран, представленных в выборке, Россия характеризуется самым выраженным избеганием неопределенности. Принятие риска для русских респондентов – чуждое понятие, что является, возможно, отражением коммунистической рабочей этики» (Fernandes et al., 1997, p. 50). Те, кто занимается бизнесом в России, должны осознавать существование весьма реальных ограничений, налагаемых на них культурой, столь сильно испытывающей потребность в избегании неопределенности.

Индивидуализм/коллективизм. Понятие индивидуализма характеризует уровень культурных связей. Общества образуют континуум, границами которого являются крайний индивидуализм и крайний коллективизм. А. И. Наумов и Ш. М. Паффер сообщают, что «индивидуализм более распространен там, где узы между индивидами незначительны и люди должны полагаться в основном на себя и на свою семью» (Naumov, Puffer, 2000, p. 713). Эти авторы также отмечают: «Коллективизм характеризуется интересом к тесно связанным группам, предоставляющим своим членам защиту взамен безусловной преданности группе» (Naumov, Puffer, 2000, p. 713). То, какая из двух ценностей – индивидуализм или коллективизм – является в обществе основной, представляет собой важный культурный фактор, который должен учитывать современный предприниматель.

Концепция индивидуализма задает уникальные рамки для понимания русской культуры и общения. При советском режиме понятие индивидуализма несло отрицательную нагрузку, но по мере того, как новая Россия входит в мировой рынок, оно приобретает иной оттенок и большую важность. Возникла парадоксальная ситуация: если в прошлом Россия полагалась исключительно на коллективизм, то перемены, происшедшие в 1980-х – начале 1990-х годов привели к возникновению иных представлений. Л. Косова сообщает: «В массовом сознании начатые реформы оказались тесно связаны с возможностью изменить условия жизни благодаря личным усилиям, и в первую очередь – улучшить свое материальное положение» (Kosova, 2001, р. 29). Учитывая принятые в российском обществе ценности, касающиеся индивидуализма и коллективизма, предприниматель должен быть умелым «канатоходцем».

Понятие «удаленность от власти», введенное Г. Х. Хофстедом, представляет собой еще одну важную характеристику культуры российского общества. «Удаленность от власти – это та мера, в которой наименее обладающие влиянием члены общества, институты и организации ожидают неравного распределения власти» (Naumov, Puffer, 2000, p. 715). Л. Р. Офферман и П. С. Хеллман приводят другое определение: «Это уровень приятия неравного распределения власти в обществе» (Offermann, Hellmann, 1997, p. 343).

Советский режим, находившийся у власти в России на протяжении почти 80 лет, строился на понятии власти. Хотя коммунистическая философия утверждала, что никакая власть существовать не должна и все должно определяться волей коллектива, политические реалии очень далеки от этого идеала. «Хотя коммунистическое учение провозглашало всеобщее равенство, действительность в странах, где у власти находились коммунисты, демонстрировала глубочайшее разделение между верхушкой и всеми остальными» (Fernandes et al., 1997, p. 50).

Оценки исследователей расходятся. Д. Р. Фернандес с соавторами считают, что русские находятся на вершине расхождения людей, обладающих и не обладающих властью, и очень сильно ощущают это. «Учитывая историю бывшего Советского Союза, неудивительно, что русские респонденты полагают, что между теми, кто обладает властью, и теми, кто ею не обладает, имеет место глубокий разрыв» (Fernandes et al., 1997, p. 50). А. И. Наумов и Ш. М. Паффер находят, что русские по этому признаку примерно соответствуют жителям Соединенных Штатов. Данные, которые приводят эти авторы, говорят о том, что в русской культуре начались перемены. «Показатели, полученные при нашем исследовании, могут быть отнесены за счет недавних реформ, направленных на экономическую и политическую децентрализацию и, возможно, отделения экономической власти, которой обладает частный бизнес, от политической власти федеральных и местных властей» (Naumov, Puffer, 2000, p. 715). Другой стороной российской деловой культуры, связанной с отношением к концепции удаленности от власти, является глубоко укоренившаяся приверженность к иерархическим организационным структурам. Как отмечает Э. Херманн, «российские компании делят своих сотрудников на рабочих, специалистов и руководителей» (Hermann, 1994, р. 43).

Маскулинность/феминность. Введенное Г. Х. Хофстедом понятие маскулинности играет важную роль в понимании русской деловой культуры. Д. Р. Фернандес с соавторами так определяют маскулинную культуру: «Маскулинные страны предпочитают, чтобы в организациях руководящие посты занимали мужчины, а в обществе мужчины и женщины играли не дуалистическую, а однозначно определенную роль» (Fernandes et al., 1997, p. 51). А. И. Наумов и Ш. М. Паффер так описывают феминную культуру: «Для ее представителей типично поведение, при котором социальные роли обоих полов в значительной мере пересекаются, как мужчины, так и женщины умеренны в своем поведении и думают не только о материальном процветании» (Naumov, Puffer, 2000, p. 716).

Г. Х. Хофстед определяет различие между маскулинными и феминными культурами как «степень, в которой маскулинные ценности, такие как напористость, стремление к достижениям и конкуренция, преобладают над феминными – качеством жизни, теплыми межличностными отношениями, услугами, заботой и солидарностью» (Hofstede, 1994, р. 13). Занятия бизнесом в России делают необходимой оценку принятых паттернов общения.

Согласно данным, которые приводят как А. И. Наумов и Ш. М. Паффер, так и Д. Р. Фернандес с соавторами, Россия представляет собой весьма маскулинную культуру. Так, «несмотря на то обстоятельство, что женщины в России работают наравне с мужчинами, все наиболее ответственные посты занимают мужчины. Поэтому неудивительно, что Россия оценивается как страна с маскулинной культурой» (Fernandes et al., 1997, p. 51). Л. М. Милнер и Дж. М. Коллинс также сообщают, что доход женщин в России составляет только 40 % от дохода, который ежегодно получают мужчины (Milner, Collins, 2000).

Патернализм представляет собой еще одну отличительную особенность русской культуры и стиля общения. Д. Р. Фернандес с соавторами так описывают патернализм: «Это та степень, в которой руководителям считается возможным проявлять личный интерес к частной жизни подчиненных» (Fernandes et al., 1997, p. 45). Такие отношения часто принимают формы, сходные с отношениями в семье. А. И. Наумов и Ш. М. Паффер указывают на то, что хотя патернализм значительно сильнее выражен у старших членов общества, даже молодые люди проявляют эту особенность в довольно высокой степени.

Семейная ориентация является значимой характеристикой русской культуры. Исследование социальных систем показывает, что многие россияне полагаются только на свою семью (Gibson, 2001). Концепция семьи помогает понять существование патернализма, поскольку отражает проявляемое русскими стремление узнать тех людей, с которыми они ведут дела.

Избегание неопределенности. Русская деловая культура характеризуется высоким уровнем избегания неопределенности. Очень популярен принцип «доверяй, но проверяй». Он отражает взгляд русских на все явления жизни – от внутренних паспортов до договора о ядерном оружии – русские желают, чтобы достоверные факты были изложены письменно, снабжены печатью и прошли проверку. Чтобы понять потребность русских в том, чтобы чувствовать уверенность в деловых сделках и договоренностях, нужно принимать во внимание свойственный им страх перед рисками. Принятие риска дается русским очень трудно, поэтому соответствующие предложения при деловых переговорах являются неудачной стратегией. Вести переговоры с русскими лучше с позиций знания и понимания, чем с использованием теорий и концепций.

Широко известной особенностью бизнеса по-русски является бюрократизм. С. П. Дешпанд с соавторами, изучавшие свойственную русским этику, подтверждают свойственное им стремление избегать неопределенности: «Русские знамениты тем, что придерживаются многочисленных правил и постановлений» (Deshpande et al, 2000). Эти авторы ссылаются на исследование, проведенное в 1994 г. Ш. М. Паффер, по данным которого средняя русская компания может руководствоваться 80 000 правил и постановлений! Эти свидетельства подтверждают и С. М. Соммер с соавт. (Sommer et al., 2000). Количество и строгость всех этих правил, законов, распоряжений служат большим препятствием для развития бизнеса в России. Если бы компания попыталась платить все введенные налоги и следовать всем правилам, она не имела бы дохода, а ее сотрудники – времени для работы.

Сайт ExecutivePlanet.com (2001) также содержит указания на важность избегания неопределенности для русской деловой практики. Подчеркивается важность заверения русских партнеров в том, что информация является ясной и точной. Одна из очевидных рекомендаций касается контрактов. Авторы сайта указывают на то, что контракты должны быть короткими и конкретными, а также составляться на двух языках, русском и английском, чтобы обе стороны хорошо понимали суть соглашений.

Русские очень ценят письменную документацию. Они используют систему протоколирования. Если на Западе протокол встречи рассматривается как формальность, выполняемая после события, то русская культура видит в письменных документах гораздо более важный элемент процесса переговоров. Такая практика отражает потребность русских в полном понимании обсуждаемой сделки.

Наконец, бизнес в России требует, чтобы каждая сторона заранее решила, что будет включено в договор каждым партнером. Это не тот вопрос, к которому, имея дело с русскими, можно относиться легко – иначе придется очень пожалеть. Русские не напрасно требуют друг от друга кучи бумаг. Любая деталь, не зафиксированная письменно, в последний момент (или даже когда вы уже считаете дело сделанным) может обернуться против вас. Русская деловая культура делает необходимым письменное изложение идей и целей, причем эти цели следует обсуждать до начала формальных деловых переговоров. Такая практика по сравнению с западной предполагает совсем иной стиль переговоров, поскольку русские не любят отклоняться от ясно обозначенного курса, и любой не оговоренный момент будет обращен против вас.

Индивидуализм/коллективизм. Концепция коллективизма все еще занимает значительное место в сознании русских, особенно представителей старшего поколения. Такая дихотомия приводит к многим трудностям при осуществлении бизнеса в России. Процесс принятия решений связан с практикой, напоминающей о русском коллективистском прошлом. Русские привлекают к принятию решений многих участников, чтобы выработать наилучший план. Старая коллективистская экономическая система все еще жива во многих отраслях русского бизнеса. Русские медленно продвигаются в производстве промышленной продукции. Им нужно еще научиться понимать клиента.

Глубоко укоренившаяся в России иерархичность представляет собой один из факторов, который необходимо учитывать при рассмотрении коллективизма. Индивидуалистические общества отличаются тенденцией к гораздо большей горизонтальности организационных структур. Русский бизнес характеризуется вертикальным дизайном. Уровень индивидуализма в вертикально организованной компании остается относительно низким. Данные о русской культуре и истории подтверждают эти выводы. Сайт ExecutivePlanet.com не обсуждает концепцию индивидуализма. Тот факт, что сайт решительно избегает этой темы, только подтверждает академическую целостность предоставляемой информации. Исследования показывают, что русская культура в настоящее время переживает этап больших перемен, делая выбор между культурным прошлым и политическими реалиями современности.

Рыночные перемены и геополитические реалии в современной России помогают понять противоречивые данные исследований. Россия уходит от управляемых государством предприятий и протекции правительства, по необходимости делаясь более индивидуалистической. Развивающаяся демократия, выйдя из тени коммунистической деловой практики, переживает переходный период. Несомненно, такое положение вещей ставит перед исследователями задачу определить, коллективистской или индивидуалистической является русская культура. Надежная проверка реформами, направленными на вхождение в свободный рынок, и успехами на мировом рынке даст исследователям в будущем возможность гораздо яснее оценить ситуацию.

Высокая степень удаленности от власти в русской деловой культуре приводит к возникновению ригидной системы иерархии и субординации. Российские организации имеют тенденцию быть вертикальными по природе. В соответствии с советской системой управления, подчиненные и руководители исполняют четко определенные роли и имеют соответствующие ожидания. Понимание этого аспекта российской культуры дает возможность более успешно сотрудничать с русскими в бизнесе.

Поскольку русская культура в целом и деловая культура в частности характеризуется высоким уровнем маскулинности, мужчины занимают ведущее положение в бизнесе и во власти, и в результате женщины сталкиваются со значительными трудностями в продвижении. Двойной стандарт в отношении продуктивности, типичный для белых мужчин-американцев, еще более распространен в России.

В некоторых сферах русские женщины все же занимают почетное место – это относится, например, к семье. В русской культуре дети ценятся очень высоко, и главная роль в воспитании детей, естественно, принадлежит женщинам, особенно в силу характерных для русских отношений и представлений.

По традиции патернализма межличностные отношения играют в русской культуре важную роль. Занимаясь бизнесом в России, следует предвидеть необходимость развития взаимоотношений с деловыми партнерами. Такая культурная перспектива весьма отличается от того, что имеет место в Соединенных Штатах. Слияния и поглощения в Соединенных Штатах часто сопровождаются враждебностью, в России же вероятность столкнуться с этим в деловой практике значительно ниже.

У русских предпринимателей существует хорошая традиция установления теплых отношений с партнерами. Русские не только ценят такие контакты, они ценят их настолько высоко, что ожидают от партнера готовности с удовольствием провести целый вечер у. них дома.

А. И. Наумов и Ш. М. Паффер полагают, что русская история играет главную роль в том, что патернализм настолько распространен в этой культуре. «На протяжении столетий почти непрерывные социальные и экономические кризисы, вызванные сменой правительств, давали государству практически неограниченную власть над обществом в промышленной, сельскохозяйственной и социальной сферах» (Naumov, Puffer, 2000, p. 716). Эти данные подтверждает и Л. М. Милхаус: «В целом американцы ставят производственные задачи выше поддержания отношений, в то время как русские придают взаимоотношениям большую важность, чем совместной работе» (Millhous, 1999, р. 293). Кроме того, русские, как и многие европейцы, проводят целый месяц в отпуске. Хотя это обстоятельство и не соответствует в полной мере определению патернализма, приведенному выше, оно ясно показывает склонность русских ценить семью больше, чем бизнес. Понимание свойственного русским патернализма помогает оценить необходимость поддержания личных отношений при деловых контактах.

Заключение

Россия обладает многими характеристиками, которые должны работать в ее пользу в мировой экономике. Однако «русскому медведю» предстоит еще преодолеть немало барьеров, преобразовать многие свои системы и культуру. Законодательная система в беспорядке, налоги непредсказуемы и ими невозможно управлять. Создание атмосферы доверия имеет первостепенную важность для достижения взаимопонимания и установления эффективных контактов. По мере продвижения русского народа и экономики по пути демократических реформ, как политических, так и экономических, будет интересно наблюдать изменения в российской культуре и традициях общения. Р. Мэй с соавторами так описывают основные проблемы, с которыми столкнется западный бизнес при вступлении в русский деловой мир: ему предстоит преодолеть «остаточные явления эры советской централизации» (May et al., 1998, p. 447). В производстве промышленных товаров русские продвигаются медленно. Им еще предстоит осознать, чего от них желают клиенты. Для русских предприятий характерны раздутые штаты, и они не знакомы с современными промышленными методиками, такими как экономное производство или метод снижения непроизводительных трат «Сикс Сигма». Например, Р. Томас и К. Сатерленд отмечают, что современной русской автомобильной промышленности эффективность не свойственна (Thomas, Sutherland, 1992). «Автоваз», крупнейший производитель, затрачивает на выпуск «Лады» 450 человеко-часов, в то время как «Тойота» на производство одного автомобиля затрачивает менее 15 человеко-часов. Поскольку прошлое России определялось многолетним тоталитарным контролем, выход российской экономики на мировой рынок обещает оказать значительное влияние на русскую культуру и способы общения.

Литература

Brader Т., Tucker J. A. (2001). The emergence of mass partisanship in Russia, 19931996. American Journal of Political Science, 45, 69–84.

Deshpande S. P., George E., Joseph J. (2000). Ethical climates and managerial success in Russian organizations. Journal of Business Ethics, 23, 211–218.

Dulworth S. (1995). Working in Russia: yesterday today tomorrow. Risk Management, 42, 22–25.

Fernandes D. R., Carlson D. S., Stepina L. P. (1997). Hofstede's country classification 25 years later. The Journal of Social Psychology, 137, 43–54.

Franklin B. H. (1993). American business opportunities China, Japan, Mexico ad Russia. Vital Speeches of the Day. 59. 354–358.

Gibson J. L. (2001). Social networks, civil society, and the prospects for consolidating Russia's democratic transition. American Journal of Political Science, 45, 51–69.

Hermann E. (1994). Post-soviet human resource reforms. Personnel Journal, 73, 41–47.

Hofstede G. H. (1994). Business cultures. The Unesco Courier, 47, 12–16.

Kosova L. (2001). Money or Power?: Channels of Mobility in Russian society. Russian Social Science Review, 42, 29–37.

Lempert D. (1993). Changing Russian political culture in the 1990s: Parasites, paradigms, and perestroika. Comparative Studies in Society and History, 35, 628–646.

Marsland R. (2001). In from the cold. Director, 54, 33–36.

May R., Bormann-Young C, Ledgerwood D. (1998). Lessons from Russian human resource management experience. European Management Journal, 16, 447–459.

Millhous L. M. (1999). The experience of culture in multicultural groups: Case studies of Russian-American collaboration in business. Small Group Research, 30, 280–309.

Milner L. M., Collins J. M. (2000). Sex-role portrayals and the gender of nations. Journal of Advertising, 29, 67–79.

Naumov A. I., Puffer S. M. (2000). Measuring Russian culture using Hofstede's dimensions. Applied Psychology: An International Review, 49, 709–718.

Newman K. L., Nollen S. D. (1996). Culture and congruence: the fit between management practices and national culture. Journal of International Business Studies, 27, 753–779.

Offermann L. R., Hellmann P. S. (1997). Culture's consequences for leadership behavior. Journal of Cross-Cultural Psychology, 28, 342–352.

Rubens K. (1995). Changes in Russia a challenge for HR. HR Magazine, 40, 70–74.

Sommer S. M., Welsh D. H. B., Gubman B. (2000). The ethical orientation of Russian entrepreneurs. Applied Psychology: An International Review, 49, 688–708.

Thomas В., Sutherland C. (1992). Red tape: adventure capitalism in the new Russia. New York: A Dutton Book.

Zudin A. I. (2000). Oligarchy as a political problem of Russian postcommunism. Russian Social Science Review, 41, 4-33.

Web material can be retrieved: http://www.executiveplanet.com/community/default.asp? section=Russia

Особенности японской системы управления в сравнении с американской[3]

К. Лусиер, М. Баучер, Дж. Уайт, Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Exploring values of japanese and american management

С. Lucier, M. Baucher, J. White, J. P. Cangemi, С. J. Kowalski

Слабые стороны японской системы управления

Японское управление связано с концепцией непрерывной службы, при которой работников нанимают прямо после школы и держат на службе в одной и той же фирме до их выхода на пенсию (Stevenson et al., 1986). У этой концепции есть две слабых стороны. Во-первых, под вопросом оказывается мотивация служащих, которые должны работать постоянно в полную силу при том, что их практически никогда не увольняют. Джон Воронов в книге «Потерянные рабочие Японии» отмечает рост числа людей, которые не прилагают ради работы в компании даже обычных, а тем более чрезвычайных усилий. Люди понимают, что могут обходиться выполнением минимального объема работы без напрасных надоеданий со стороны сотрудников или угрозы увольнения со стороны компании (Woronoff, 1982). Во-вторых, обнаруживаются кадровые проблемы. В прошлом концепция непрерывной службы помогла обеспечить Японию дешевой рабочей силой, поскольку молодых, впервые нанятых служащих устраивало начинать с низкой зарплаты и работать 30–40 лет, зная, что их зарплата и доходы будут расти лишь постепенно. В результате бизнес был в состоянии контролировать стоимость рабочей силы и обеспечивать рост доходов.

Однако для того, чтобы непрерывная служба была выгодна, необходим постоянный и достаточный приток молодых служащих. А японская демография отмечает ту же проблему, что и в США – молодая часть населения уменьшается (Vogel, 1979). Все это заставляет корпорации решать трудную кадровую проблему и бороться друг с другом за самую большую ценность – людей. Слабой стороной японского управления является также практика повышения служащих в должности. Повышение в основном зависит от трудового стажа и работника и его способности завоевать уважение и одобрение со стороны коллег. Такая практика создает проблемы. Трудовой стаж ценится, поскольку предполагается, что у старшего человека больше опыта и рассудительности и, следовательно, он будет эффективным руководителем. Использование трудового стажа как основы для продвижения по службе предполагает, что стаж связан с продуктивностью. Это неправильное предположение. Научные исследования показали, что стаж сам по себе не позволяет предсказывать продуктивность. При прочих равных условиях нет никаких оснований считать, что люди, работающие дольше, более продуктивны, чем те, у кого стаж меньше (Robbins, 1986). Система повышения в должности всех с одинаковым стажем в значительной степени обесценивает индивидуальные способности и умение работать, ошибочно поддерживая идею, что те, у кого равный трудовой стаж, являются равными и в других отношениях (Vogel, 1979). При этом даже самые лучшие и блестящие служащие могут продвинуться вперед, только если пользуются уважением со стороны менее способных коллег с тем же стажем.

Третью слабость японского управления можно рассматривать как порождение вышеописанной практики. Она приводит к строгому ограничению (точнее сказать, к отсутствию) мобильности японской рабочей силы в середине карьеры. Как говорилось выше, фирмы предпочитают нанять более молодого, неопытного, более низко оплачиваемого человека, из которого можно вылепить то, что нужно, чем платить более опытному и знающему служащему. Джоэл Коткин и Йо-рико Клеимого оценивают проблему мобильности рабочих мест в японском обществе как неразрешимую, так как смена фирмы или тем более организация собственной компании нереалистичны. Тот факт, что размер пенсий служащих привязан к работе в компании и в случае увольнения резко уменьшается, является главным для народа, имеющего экономику с крайне низкими расходами на социальную сферу (Kotkin, Kishimoto, 1986). Один японский управляющий высокого уровня высказался по этому поводу следующим образом: «Проблема в том, что некуда пойти. Вы вскоре осознаете, что ваша машина, ваш отпуск, ваши счета, ваша пенсия – все принадлежит компании. Система устроена так, что без компании, большой компании, вы – ничто».

Многие элементы японской управленческой практики столь неэффективны, что это вызывает удивление. При приеме на работу производится дифференциация служащих по возрасту, образованию и пр., но редко по наличию нужных для данной работы умений (Woronoff, 1982). В Японии не существует описания работ, что не позволяет служащим понять, как решать задачи, с которыми они сталкиваются (Woronoff, 1982). Каждые два или три года происходит ротация рабочих мест среди служащих и потенциальных управляющих, в результате чего им трудно стать специалистами в какой-либо одной области. Управляющим верхнего уровня часто не хватает данных для руководства, потому что управляющие нижнего уровня не дают необходимой информации и не отслеживают продвижение работы вперед, как это делают в Америке. На японских управляющих нижнего уровня возлагается ответственность за создание хорошей рабочей атмосферы и предоставление подчиненным возможности плыть по течению, без давления на них и без критики их работы (Agawa, 1979; Woronoff, 1982). Неудачна практика слишком многих долгих собраний, не хватает противоположных точек зрения, отсутствуют ясные представления о том, что надо делать (Woronoff, 1982).

Страны могут экспортировать и импортировать любой стиль и любую практику управления. Однако основные привычные ценности не так легко изменить (Моrаn, 1989).

Культурная база японской системы управления

Различия японского и американского стилей управления коренятся во множество разнящихся культурных ценностей, которое можно найти при сравнении двух обществ. Наиболее примечательные особенности японской этики известны под названиями «амаэ» и «суманаи» (Murayama, 1982). Они отражают черты японского характера, не имеют ничего мистического и состоят в сильном желании избегать конфликтов. Эту позицию не следует смешивать с робостью. Амаэ – это желание получать пассивную любовь, нежелание повернуться лицом к миру объективной реальности (Doi, 1973). Суманаи – это стремление поддерживать доброжелательное отношение к себе со стороны других людей.

На первый взгляд эти ценности не кажутся совершенно отличными от американских. Американцы обычно не учат своих детей, что драчливость одобряется обществом. Однако в определенных пределах мы допускаем это. Вспомним наиболее распространенную тему американских фильмов, когда герой спорит и ругается до последнего, а в конце концов включается в драку, в которой он и побеждает.

Система образования в Японии

Японская система образования обычно оценивается как одна из лучших в мире. В ней происходило много изменений, начиная с периода реставрации Мэйдзи. В разное время японцы использовали системы образования Соединенных Штатов, Британии, Франции и Пруссии. Во французской системе их привлекала структурированность, и ей отдавалось предпочтение до тех пор, пока не была изучена и адаптирована прусская система. Создание японцами своей системы образования подвергалось западному влиянию того типа, какой в тот момент времени считался наиболее привлекательным (Shiverly, 1971) В японском характере присутствует подспудное ощущение человеческой ценности, которое расходится с западными учениями и убеждениями. Представление японцев о Боге очень далеко от иудо-христианских представлений, господствующих в США, для них Бог существует не абстрактно, отдельно от человеческого мира (Nakane, 1973). Господствующей японской религией является синтоизм, в котором нет единого Бога, а вместо этого существует много богов с различными свойствами, в том числе и чисто человеческими, такими, например, как потребность в отпуске. По этой причине август считается месяцем, когда все боги в отпусках.

Японцы не верят, что иностранцы одарены теми же умственными способностями, что и они сами. Это наиболее очевидно в тех случаях, когда иностранец пытается изучить их родной язык. Если в большинстве культур старания иностранца выучить местный язык рассматриваются жителями этой страны как проявление высокого уважения, то японское общество ведет себя прямо наоборот (Miller, 1982). Японцы считают, что сложность их языка превосходит умственные способности иностранцев. Показательна история о британском репортере, которого во время второй мировой войны взяли в плен и стали допрашивать. Вопросы задавались по-японски, явно для того чтобы окончательно подавить пленника. Когда же репортер, 14 лет проведший в Японии, ответил на их родном языке, охранники пришли в такую ярость, что выбросили его из ближайшего окна.

Убеждение в трудности языка лежит в основе дискриминационной практики принятия на работу в системе образования. В то время как в Америке нет ничего особенного в том, что в учебном заведении работает преподаватель-иностранец, в Японии все обстоит иначе. Японский закон прямо запрещает назначать не-японца на преподавательскую должность в любом японском национальном университете (Miller, 1982). Похоже ли это хоть в какой-нибудь степени на политику, поддерживаемую в Соединенных Штатах? Убеждение в неприкосновенности языка отразилось в научной литературе. Профессор Судзуки из университета Кейо объясняет жизнеспособность закона о национальности преподавателей существованием убеждения, распространенного, по его мнению, среди японцев, что иностранцы вовсе не имеют права понимать японский язык (там же).

Этот факт явно свидетельствует о чувстве расового превосходства у японцев. Такая позиция расходится с системой ценностей в Соединенных Штатах. Чувство расового превосходства, превращенное в крайне националистические умонастроения, входит в противоречие с реальным ходом истории, и остается непонятным, как японцы все же мирятся с неприятными для них фактами реальности. Примечательно в этом плане их отношение к своему поражению во второй мировой войне. В послевоенные годы в японских образовательных программах по современной истории был почти полный пробел в отношении тех лет, которые привели к войне в Тихом океане и обстоятельствам военного поражения Японии в 1945 г. (Miller, 1982). О Хиросиме и Нагасаки упоминали как бы в историческом вакууме, вырывая их из контекста приведших к ним событий (там же). Часто говорят, что историю пишут победители. Однако возможно и обратное: историю может писать побежденный, если он контролирует систему образования.

Сильные националистические чувства японцев проявляются также и на рабочем месте и формируют точку зрения работников и работодателей. В Японии работа в иностранной фирме рассматривается как нечто выходящее за рамки принятого. Несмотря на весьма высокую зарплату очень немногие высококвалифицированные специалисты готовы работать в таких фирмах. Это нежелание происходит, с одной стороны, из чувства неуверенности в будущем, с другой стороны, связано с социальной позицией, поскольку к работникам иностранных фирм чаще всего не относятся как к части японского общества, а этого японцы не могут перенести (Nakane, 1973).

Идентификация с группой

Предубеждение против службы в иностранных фирмах мешает распространению среди японских работников новых идей, как хороших, так и плохих. В сознании японских служащих самым важным оказывается идентификация с группой и старшинство в группе, безотносительно к компетентности.

Человек оценивается прежде всего по тому, к какой группе он принадлежит. Так как группа построена на жестком иерархическом порядке, человеку разрешается войти в нее только с низшей ступени иерархии: вхождение в группу с произвольной ступени разрушило бы порядок и связи между уже находящимися в группе членами (Nakane, 1973).

Хотя американская армия и федеральная бюрократия также обвиняются в поддержке системы продвижения по службе, основанной на стаже работы, а не на вкладе человека, такая система нетипична для Америки. Жесткая стратификация в Японии создает и другие проблемы в управлении персоналом.

«Ранг служащего определяется, во-первых, его образованием, а затем датой поступления в компанию… В результате администрация должна повышать в должности сразу нескольких служащих одного года поступления, следя за тем, чтобы между ними не образовалось заметного разрыва. Отсюда возникает множество помощников и должностных разрядов в каждом секторе японской экономики» (Nakane, 1973).

Глубинной причиной того, что служащие принимают эту систему, является обеспечиваемая ею твердая уверенность в будущем. Любое отклонение от принятой политики повышения в должности может расцениваться как угроза этой уверенности (Rahim, 1989). Если фирма хочет поставить на высокую должность какого-нибудь особенно квалифицированного человека, она должна также продвинуть его коллег на должности, не обязательно дающие такую же власть, но обеспечивающие им такую же уверенность в будущем. Для работника группа является олицетворением власти. В качестве таковой группа и использует свою власть для защиты своих членов.

Если случается, что человек совершает в работе ошибку, его защитят друзья из группы. Даже в очень серьезных случаях, когда для оправдания его действий нет никаких разумных доводов, они защитят его групповой силой и создадут какое-нибудь иррациональное или эмоциональное оправдание (Nakane, 1973).

Группа не может допустить, чтобы кто-либо из ее членов был подвергнут наказанию, исходящему из внешнего источника, так как это может подорвать группу. Идентификация с группой – нечто большее, чем необходимость оставаться в той же страте, что и другие служащие, поступившие в компанию в один год. От служащего ожидается, что он будет продолжать работать у одного и того же работодателя. Нелегко вернуться на прежнюю работу по прошествии нескольких лет. Поэтому очень трудно найти человека, готового занять должность в международной организации (Nakane, 1973).

Разорвав связь – даже если известно, что лишь временно – человеку трудно заново войти в группу. Считается, что раз служащий однажды захотел покинуть группу, то он сделает это снова. Кроме того, за время его отсутствия группа более тесно сплачивается. Человек должен попытаться сломать преграды, возникшие из-за происшедших изменений, а это практически невозможно, особенно если приобретенные достижения связаны с решением трудных задач.

Таким образом, работнику не следует подвергать сомнению status quo, гарантирующий пенсионные выгоды и уважение со стороны коллег. Нельзя недооценивать этот последний мотив. Япония не является мобильным обществом, как Америка. За репутацией детей из одного селения внимательно следят всю их жизнь. В Японии не начинают жизнь сначала. Очевидно, идентификация с группой является продолжением системы семейных ценностей, которая подчеркивает важность структуры семьи.

В идеальной традиционной японской семье ее члены всегда должны быть единодушны во мнениях, независимо от обсуждаемого вопроса. Выражение мнения, противоположного мнению главы семьи, рассматривается как проявление неумения себя вести (Nakane, 1973).

Семья является источником ощущения важности идентификации с группой и необходимости принадлежать к группе. В американских семьях нет такого рода ценностей.

Роль женщины в японском и американском обществах совершенно не совпадают. В японском обществе женщина рассматривается как связующая сила в семье. Она располагает громадной властью, управляя денежными расходами и потреблением (Кап, 1991). Однако 40 % работающих женщин направляется на выполнение рутинных и мелких задач. В японском обществе предполагается, что женщина работает до замужества, затем увольняется для воспитания детей и возвращается на работу после сорока, и то лишь при необходимости, на низкие должности и не на полную ставку. При таких традициях не удивительно, что японцы не воспринимают женщину ни как работника, облеченного властью, ни как работника, принимающего решения (Hellriegel, Slocum, 1989). Не следует думать, что этот удел женщины подобен насильственному рабству. В соответствии со структурой ценностей страны такой стиль жизни является для женщины идеалом.

В своем восхождении к мировому лидерству в производительности труда американские управляющие игнорируют все те элементы, которые японцы используют с большим успехом – духовные ценности, уверенность в себе, приспособленность и счастье (Batten, 1989), Конечно, прямое перенятие японских принципов управления как чистой сущности неосуществимо, если мы не хотим принимать идентичную систему ценностей. А это фактически невозможно, если мы не испытываем на себе тех же влияний, что и японцы. Возможно, однако, принять выжимку из этих принципов – самое существенное в японских принципах управления (Lee, Schvendiman, 1982).

Два подхода к оценке японского стиля управления

Если японский стиль управления имеет иные культурные корни, чем американская система, то означает ли это, что японская система бесполезна для американцев? Из-за культурных различий американцы никогда не смогли бы полностью принять японскую систему. Однако некоторые компоненты этой системы могли бы принести пользу американским организациям. Представим два варианта выявления полезных сторон японской системы управления: Теория Z Уильяма Учи и Теория Семи S Р. Паскаля и А. Атоса. Они похожи друг на друга, но различаются в некоторых отношениях. Изложение обеих теорий позволит лучше понять, что можно и что нельзя применять для американских организаций.

С помощью Теории Z Учи попытался приспособить японские принципы управления к среде американского бизнеса. Он называет три типа межличностных связей, которые являются главной причиной успеха японской системы управления: это Доверие, Утонченность, Близость.

Учи пишет: «Первый урок Теории Z – это установление доверия. Производительность и доверие идут рука об руку» (Ouchi, 1981). Утонченность состоит в том, чтобы достаточно хорошо понимать ваших людей и находить им место для создания максимально эффективных коллективов. Термин «близость» вызывает негативизм у суровых и индивидуалистичных американских управляющих, но это неправильно. Близость – это не «сюсюканье». Это «забота, поддержка и бескорыстие, которые делают возможными тесные социальные связи» (Ouchi, 1981). Комплекс этих межличностных связей образует подход к управлению со следующими компонентами:

1. Пожизненная служба на одном месте.

2. Оценка работников и повышение их в должности.

3. Неспециализированные карьерные пути.

4. Имплицитные механизмы контроля.

5. Участвующий подход/принятие решений на основе консенсуса.

6. Целостная забота о людях.

Высшие управленцы в большинстве корпораций считают, что служба на одном месте на протяжении всей жизни дает много преимуществ: плановый набор и обучение персонала, хорошая работа и благоприятный моральный климат в коллективе, устойчивые отношения между работниками и управляющими (Yoji, 1988). Эта характеристика, возможно, неприемлема для США. Но такие ее аспекты, как доверие, привязанность к фирме и преданность работе, являются основаниями Теории Z и применимы к американским организациям. Концепция пожизненной службы действительно построена на доверии. К тому же японское управление готово инвестировать обучение персонала, потому что не боится, что служащие уволятся и перейдут на работу к конкурентам (Teresko, 1989). Служащий знает, что в плохие времена он может до некоторой степени пострадать, поскольку его вознаграждение не будет таким высоким, как обычно. Он также знает, что в хорошие для фирмы времена он будет экономически вознагражден. Пожизненная служба строится также на самоотверженном жертвенном отношении к организации ради достижения долговременных целей (Flynn, 1982).

Служащих в японских фирмах могут не рассматриваться как самостоятельных индивидов, пока они не пробудут в фирме 10 лет или больше. В течение этого периода служащий просто является частью группы. Целью японской служебной системы является снижение роли власти, разбиение ее на множество составляющих, разделяемых между различными людьми (Campbell, Campbell, 1988). В результате отсутствует мотивация для «подсиживания» – продолжения своей карьеры за счет чужой.

Учи пишет: «Как может случиться, что молодой человек охотно возьмет на себя больше ответственности и больше обязанностей без соответственного вознаграждения? Ответ надо искать в принадлежности к группе… она влияет на наши установки, мотивацию и работу сильнее, чем какой-либо другой социальный феномен… В большей степени чем иерархический контроль, зарплата или должностное продвижение на наше поведение влияет именно принадлежность к группе… В таком окружении не имеют значения ни внешние оценки, ни вознаграждения; первостепенную важность приобретает глубокая, тонкая и сложная оценка со стороны коллег – людей, которых нельзя обмануть» (Ouchi, 1981).

Неспециализированные карьерные пути позволяют служащим изучить бизнес снизу доверху Благодаря этому удается избежать синдрома «это не моя работа», характерного для специалистов в большинстве организаций. Признанной слабостью является отсутствие компетентности служащего в какой-либо одной функции, но японцы обнаружили, что когда такие служащие достигают более высоких уровней в управлении, они лучше координируют различные операции в фирме. Это также улучшает горизонтальную координацию и общее понимание служащими миссии, целей и задач организации. Учи пишет: «Когда люди посвящают всю свою карьеру одной специализации, они предпочитают выдвигать частные цели, связанные с их направлением деятельности, а не с целой фирмой, и у них нет ни знания людей, ни знания проблем, которое позволило бы им эффективно помогать другим специалистам в рамках организации» (Ouchi, 1981).

Учи описывает профессиональное ограниченное видение, которое обнаруживается во многих высоко специализированных видах промышленности и профессий. Все «растаскивается по квартирам», и люди оказываются неспособными говорить на одном языке. В то время как американцы специализируются в рамках карьеры, японцы специализируются в рамках организации. В США мы в определенной степени противимся обучению служащих навыкам, которые повысят спрос на них на рынке труда, опасаясь, что они унесут свои новые знания в другую фирму. Японцы, напротив, привержены непрерывному обучению и рассматривают постоянную ротацию рабочих мест как побудитель для развития навыков и преданности организации (Kamata, 1982).

Американское управление для решения конкретных задач создает систему контроля. В Японии систему контроля создает культура организации. Американцы формулируют цели и задачи, затем создают систему контроля, которая, как предполагается, позволит им выполнить эти конкретные задачи. Однако в США слишком часто действия не соответствуют словам. Японская система контроля является частью культуры организации. Задачи отражают ценности собственника, служащих, заказчиков и правительства. Движение к задачам определяется убеждением относительно того, какого рода решения окажутся наиболее удачными в данном виде промышленности или в данной фирме.

Выгоды «участвующего подхода», или принятия решений на основе консенсуса, хорошо известны: приверженность принятому решению со стороны тех, кто будет выполнять его; более творческие решения и более эффективное их выполнение (Morgan, 1989). Японская система идет намного дальше создания «кружков качества» из 6–8 человек, представляющих разные части организации, которые занимаются «мозговым штурмом» или придумывают план действий. Управляющие и начальники проводят большую часть своего времени со служащими и в значительной степени полагаются на консультативное принятие решений (Beck, Hillmar, 1986). Однако японские управляющие считают, что если они, возможно, медлительны в принятии решений, американцы медлительны в выполнении.

Таблица 1. Различия между американскими и японскими организациями

Коллективные ценности отражают коллективное чувство ответственности за цели организации. Нет индивидуальных вознаграждений, вознаграждения основываются исключительно на групповых достижениях и групповых способностях (Ishikawa, 1985). Новые идеи – это идеи группы. Японское управление стремится к полному физическому, интеллектуальному и моральному развитию своих служащих. По-видимому, именно японские методы управления дают работающим людям ощущение больших достижений, гордости и высокую самооценку (Yantani, 1989). Организация – это служащий. Учи отмечает: «Когда экономическая и общественная жизнь интегрированы в единое целое, отношения между людьми становятся близкими… Близость, доверие и понимание растут там, где люди множественными связями соединены в целостные взаимоотношения» (Ouchi, 1981).

Семь S японской системы управления

Теперь давайте познакомимся с несколько иным взглядом на то, как работает японская система управления, взяв теорию Семи S Паскаля и Атоса (Pascale, Athos, 1982). Авторы рассматривают в качестве примера японского управления в действии компанию Мацусита, известную американцам по названиям National, Quasar, Panasonic или Technics, и затем формулируют свою теорию Семи S. Мы определим каждое S и приведем несколько примеров японского управления в действии, чтобы проиллюстрировать используемые принципы. Ниже дается перечень Семи S японской системы управления (таблица 2).

Стратегия – это план действий фирмы, который распределяет во времени ограниченные ресурсы для выполнения ее задач. Основное внимание уделяется завоеванию рынка путем производства качественных товаров по доступным ценам и неиспользования ресурсов для нового развития. На исследования и развитие не требуется много денег – берется существующий продукт и улучшается. Доходы связываются с ростом, и инвестиции окупаются в длительной перспективе. Японские администраторы готовы в течение нескольких лет жертвовать доходами, чтобы заложить основу для позднейших успехов (Vogel, 1979).

Структура – это, так сказать, монтажная схема организации. В этом отношении японские фирмы не особенно отличаются от американских. Японцы используют систему подразделений, но сохраняют централизованными следующие функции: отчетность, управление персоналом и обучение. В большинстве японских фирм очень строгая иерархия.

Под системой понимается то, как информация перемещается внутри организации. Если структура – это скелет, то система – это кровообращение, а люди – мускулы. Главное – запустить информацию в организацию, принять решение на основе консенсуса и затем активно заниматься его воплощением. Информация – это ключевой компонент доверия в организации, и, следовательно, надо разработать такую систему, которая облегчила бы быстрое перемещение точной информации. Японцы также используют стратегические техники управления: они знают свое место на рынке в данный момент, знают, где они хотят быть на рынке в средне– и долговременной перспективе, и прокладывают маршрут в соответствующем направлении.

Таблица 2. Семь S японской системы управления

Эти принципы нельзя считать чем-то необычным, они являются основой также и американской системы управления. Однако следующие четыре S являются основой специфически японской системы управления.

Под штатом подразумеваются демографические характеристики служащих организации. Относительно штата существуют определенные принципы: обеспечивается хорошее обучение всех служащих; каждый изучает бизнес, начиная с нижних ступеней; осуществляется ротация служащих по разным рабочим места внутри организации, благодаря чему избегается чрезмерная специализация. Японцы не обязательно нанимают на работу тех, у кого наиболее прочные позиции в обществе. Скорее они ищут податливых претендентов, которые будут открыты для социализации внутри организации. В большинстве крупных и престижных фирм никого не увольняют, а обучают и поддерживают саморазвитие служащих, чтобы скорректировать их слабые стороны. То, как служащий работает, имеет для организации решающее значение, но при должностном продвижении прежде всего принимается во внимание трудовой стаж, пока служащий не проведет в организации 10–15 лет.

Под стилем понимается способ поведения, демонстрируемый высшей администрацией и старшими управляющими. Японское управление поддерживает такой стиль, когда управляющий сам ходит на производство (по-японски это обозначается термином генбуиу-генба, что означает «выйди и посмотри сам, что происходит») и ведет переговоры с заказчиками. В Японии высшие управляющие лица должны уметь мотивировать служащих, находящихся на много ступеней ниже них, чтобы они энергично и творчески добивались выполнения стоящих перед организацией задач. Большинство высших управляющих едят в той же столовой, работают в том же большом, открытом офисе, носят ту же униформу, что и другие служащие, и разница в оплате их труда и труда обычных работников не так велика, как в большинстве американских корпораций.

Под мастерством понимается то, что организация и ее основные сотрудники умеют делать хорошо. Мастерство управляющего состоит в способности соединить понимание человеческого поведения с эффективностью работы. Мастерство фирмы проявляется в том, как части организации взаимодействуют друг с другом для достижения конкретных целей.

Высшие цели – это духовные или значимые смыслы и совместные ценности сотрудников организации, которым организация и ее члены посвящают себя. Существуют закрепленные формы, отражающие ценности организации, например, песни компании, связывающие производимые компанией услуги и продукты с благосостоянием общества. Все это в совокупности означает, что управляющие выступают в качестве учителей и воспитателей характера, а не просто как эксплуататоры человеческих ресурсов. В США служащие в основном рассматриваются как объекты, которые надлежит использовать для достижения целей управляющего или работодателя.

Ключи к успеху японского управления

Приведем еще несколько ключевых компонентов японской культуры, или философии управления, которые вносят решающий вклад во всеобъемлющий успех японского стиля управления. Во-первых, если попытаться выделить самый главный фактор, то это – направляемый группой поиск знаний (Morishima, 1982). Во-вторых, тот факт, что японские компании готовы поступаться на время максимизацией доходов, чтобы увеличить занимаемую ими долю рынка. Успех измеряется не ростом ежегодных доходов, но, скорее, ежегодным увеличением занимаемой доли рынка (Vogel, 1979). В-третьих, невероятно интенсивная охота за информацией (Vogel, 1979). Наконец, японцы тотально привержены идее Качества; их позиция – это не просто кружки качества, а превосходящая все приверженность качеству на каждом уровне организации (Shonberger, 1982).

Литература

Agawa Н. (1979). The Reluctant Admiral. San Francisco, CA: Kondasha International/USA Ltd.

Batten Joe D. (1989). Tough-minded leadership. New York: AMCOM (A Division of American Management Association).

Beck A. C, Hillmar E. D. (1986). Positive Management Practices. San Francisco, С A: Jossey-Bass, Inc.

Campbell J. P., Campbell R. J. (1988). Productivity in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc.

Doi T. (1973). The Anatomy of Dependence. San Francisco, С A: Kondasha International/USA Ltd.

Flynn D. M. (1982). Japanese Values and Management Processes //Japanese Management: Cultural and Environmental Considerations / Ed. by S. M. Lee, G. Schvendiman. New York: Praeger Publisher.

Hellriegel D., Slocum Jr., J. W. (1989). Management. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.

Ishikawa К. (1985). What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Kamata S. (1982). Japan in the Passing Lane. New York, NY: Panteon Books. Kan Y. (1991). Ten Myths about Doing Business in Japan // Compass Readings. (A publication of Northwest Airlines.)

Kotkin J., Kishimoto Y. (1986, April). «Theory F.» Inc.

Lee S. M., Schvendiman G. (Eds.) (1982). Japanese Management: Cultural and Environmental Considerations. New York: Praeger Publisher.

Miller R. A. (1982). Japan's Modem Myth. New York, NY: Weatherhill, Inc.

Moran R. T. (Ed.) (1989). Global Business Management in the 1990s. Washington, D. C.: Beacham Publishing Company.

Morgan G. (1989). Creative Organization Theory. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Morishima M. (1982). Why Has Japan 'Succeeded'? Cambridge, GB: Cambridge University Press.

Murayama M. (1982). The Japanese Business Value System // Japanese Management: Cultural and Environmental Considerations / Ed. by S. M. Lee, G. Schvendiman. New York: Praeger Publisher.

Nakane C. (1973). Japanese Society. Harmondsworth, Middlesex, England: Penguin Books Ltd.

Nath R. (1988) Comparative Management: A Regional View. Cambridge, MA: Ballinger Publishing Company.

Ouchi W. G. (1981) Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading, MA.: Wesley Publishing Co., Inc.

Pascale R., Athos A. (1982) The Art of Japanese Management. New York: Warner Books.

Rakim M. A. (Ed.) (1989). Managing Conflict: An Interdisciplinary Approach. New York, NY: Praeger Publishers.

Robbins S. P. (1986). Organizational Behavior. (3rd Ed.) Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Shively D. H. (1971). Tradition and Modernization in Japanese Culture. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Shonberger R. J. (1982). Japanese Manafacturing Techniques. New York: The Free Press.

Stevenson H., Azuma H., Hakuta K. (Eds.). (1986). Child Development and Education in Japan. New York, NY: W. H. Freeman and Company.

Teresko J. (1989). Manafacturing Challenge. Cambridge, MA: The MIT Press.

Vogel E. F. (1979). Japan as № 1: Lessons for America. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Woronoff J. (1982). Japan's Wasted Workers. Tokyo: Lotus Press.

Yatani C. (1989). American National Character and Japanese Management: Individualism and Work Ethic // Organization Development Journal.

Yoji I. (1988). The 1988 Job Market for Recent Graduates //Japan Quarterly. Vol. 85. № 2. P. 196–200.

Примечания

1

Аддиктивность – привыкание, зависимость от какого-либо фактора; термин первоначально использовался применительно к наркомании. Соответственно, аддикт – индивид, испытывающий зависимость от данного фактора.

Вернуться

2

Хотя этот пример типичен для модели группового мышления, Д. Диаконеску отмечает, что многие инженеры не следовали этим приказам, понимая, что партийные лидеры, не будучи инженерами, не смогут проверить, выполняются ли их распоряжения, и использовали высокосортную и более дорогостоящую сталь.

Вернуться

3

Взгляды капитана Лусиера, майора Ваучера и майора Уайта не представляют позицию армии Соединенных Штатов.

Вернуться

Content

Ковальски К Дж и др Психология современного лидерства. Американские исследования