Мир изменился, меняйтесь и вы

Александр Поцелуев

Редактор Светлана Кравцова

© Александр Поцелуев, 2019

ISBN 978-5-4490-0196-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ОТ РЕДАКТОРА

Каждый день мы видим знаки. Но для одних они лишь дорожные указатели и буквы в книгах, для других — способ находить выход из трудных ситуаций. Скептикам такой иррациональный метод общения с миром кажется странным и смешным, мне — нет. Я стараюсь всегда слушать своё сердце. Это единственный верный путь из иллюзорной реальности, наполненной чужими ожиданиями, к собственным целям и истинным ценностям. В том, что я сейчас пишу эти строки, тоже заслуга сердца.

Письмо Александра Поцелуева, автора этой книги, я получила, когда мой мозг в фоновом режиме искал ответ на вопрос: как реанимировать и сделать успешным сайт о животных, который я открыла десять лет назад, ничего не смысля в сайтостроении и маркетинге. Принцип «Главное — ввязаться, а там разберёмся» помогал недолго, до тех пор, пока на виртуальном поле не проклюнулись конкуренты. Не зная, как правильно, я принялась делать как они. Расширяла основной «ассортимент», меняла «упаковку», запускала «сопутствующие товары». Визгу много, шерсти мало![1] Фактически миниатюрная зарисовка, иллюстрирующая текст этой книги.

Последняя реанимационная машина, вызванная моим мозгом после совещания по сайту, провезла меня по маркетинговым онлайн-ресурсам, книгам и доставила на тренинг по маркетингу. Пора уже сделать всё «по правилам»! Появился портрет целевой аудитории, УТП, SWOT-анализ, план работ — и ещё один новый раздел. Однако ожидаемых результатов бурные действия из готовых маркетинговых рецептов не принесли. Разве что сумма на банковском счёте уменьшилась.

Пока я ждала от Александра несколько отрывков книги, мой мозг скептически бурчал, а сердце шептало: «Посмотри — не пожалеешь». После второй страницы мозг и сердце достигли консенсуса: мысли автора оказались созвучны моим. Сквозь строки, посвященные созданию и развитию компании, запуску продуктов, подбору персонала и маркетинговым исследованиям, шла главная мысль: все внешние изменения начинаются с трансформаций внутри себя — болезненных, но очищающих. Только избавившись от балласта, в том числе в собственной голове, можно создать настоящую ценность. Ту, которая будет вдохновлять, приносить удовольствие, наполнять чувством собственной значимости и радовать не только своего автора, но и тех, для кого она предназначена.

Невозможно создать что-либо стоящее по стандартным шаблонам и плохо подогнанным лекалам, да еще выдавая чужую реальность за свою действительность. Путь к ценности, которая приносит радость и пользу, возможен только изнутри — при полном понимании процессов, протекающих снаружи. Я живу с этой простой истиной десятки лет, но почему-то не примеряла её к своему проекту, хотя изначально, придумывая его, шла от велений сердца. Но вирус неуверенности, спровоцировавший синдром самозванца, проник в мою систему внутренней навигации, и она сломалась. Я стала делать как все. Слушать других, а не себя. Искать во вне, а не внутри. Я плутала в лабиринте собственных заблуждений, сотканных из чужих рекомендаций.

Мигающие надписи «Выход» и «Жди ответ на свой вопрос» взгляд уловил между 20-й и 30-й страницами. Я трижды перечитывала эту книгу и каждый раз вылавливала из строк ценную для себя находку, на которую при первом прочтении не обратила внимания. Глубина содержания, искренность и простота — главные ценности этой книги. Те ценности, которые должны составлять основу и быть мерилом любых действий и отношений, включая деловые. И я рада, что моё сердце оказалось и в этот раз более зорким, чем мозг. Главное, слушать интуицию и не бояться возвращаться к началу, когда знаки велят это сделать. И тогда всё получится!

Светлана Кравцова,

редактор

ПРЕДИСЛОВИЕ

Всё началось в 2005 году. Мне было двадцать семь лет, и я впервые столкнулся с маркетингом, но сначала…

Когда в 2001 году я закончил экономический факультет университета, профессия «экономист» считалась модной и перспективной, но найти высокооплачиваемую работу было очень сложно. Да и сейчас ни одна специальность и ни один университет не гарантирует успешную карьеру, потому что, во-первых, профессиональный путь полностью зависит от собственных возможностей и устремлений человека. Во-вторых, бизнес слабо интегрирован в систему образования, а высшее образование остаётся в большей степени фундаментальным, чем практическим. В-третьих, в наши дни всё так быстро меняется, что популярная специальность сейчас вовсе может не быть такой потом. Наоборот, вероятнее всего востребованной окажется профессия, которая сегодня непопулярна или малозаметна.

После университета я успел поработать официантом, грузчиком самолётов, помощником финансового контролёра и менеджером в маленькой туристической компании. Работодатели были довольны, но моя деятельность нисколько не походила на карьеру, о которой мог мечтать провинциальный парень. Да и деятельность самих компаний сводилась к обеспечению личных нужд владельцев и представляла собой обычную перепродажу, будь то товар или рекламное время.

В 2005 году я прошёл собеседование на должность аналитика в отдел маркетинга фармацевтической компании. До сих пор не понимаю, почему меня взяли — без опыта работы в фармацевтической отрасли и, что гораздо важнее, без медицинского образования. В моем багаже было лишь отличное знание математики и любовь к решению аналитических задач. Я включился в работу с энтузиазмом первооткрывателя, всё казалось новым и неизведанным: реклама и медиапланирование, дизайн упаковки и маркетинговый план, анализ продаж и корпоративные тренинги. Передо мной открылся интересный и удивительный мир маркетинга.

Через шесть месяцев меня назначили менеджером по продукту лекарственных препаратов, через год — старшим менеджером по продукту, а ещё через год — заместителем директора по маркетингу. Только к тридцати годам я начал понимать, что такое маркетинг на самом деле.

Работа стала любимым делом, коллеги — второй семьёй. У нас не было миссии компании, прописанной HR-отделом, маркетологами или руководством. Её (миссии) в принципе не существовало. Всё происходило спонтанно. Прошло пять лет, а я по-прежнему думал, что здесь моё место, мой второй дом. Но так сложились обстоятельства, что мне пришлось уволиться в течение недели.

Это был большой удар. Всё потеряло смысл. Впервые почувствовав себя опустошенным, подавленным, ненужным, бесполезным и неспособным сделать что-либо достойное, я замкнулся в себе на несколько лет.

Отдушиной стали книги. За короткое время я прочитал столько литературы по маркетингу, бизнесу и исследованиям, сколько не читал за всю жизнь. Книги открыли новый мир — удивительный, интересный, потрясающий. Меня увлекали истории возникновения великих компаний и биографии их основателей. С упоением, как самые увлекательные бестселлеры, я читал интервью и рассказы о продуктах, которые они создавали.

Постепенно я понял, что переоценивал свои профессиональные навыки, безмятежно работая в первой компании мечты. Все приобретённые знания и опыт казались теперь маленьким шагом, каплей в захватывающем мире бизнеса. Я заблуждался в том, что такое маркетинг, и не догадывался, как широки его границы и возможности при правильном понимании и подходе. Так казавшееся катастрофой увольнение послужило колоссальным качественным скачком в развитии навыков и умений.

Начался новый этап в жизни. Семь следующих лет, работая в разных средних и крупных компаниях, на рынке производства продуктов питания и в ресторанном бизнесе, я плотно занимался подбором команды и управлением, разработкой диджитал-продуктов и идеологией, ценообразованием и дизайном, аналитикой и исследованиями. Все знания, полученные из книг, детально и настойчиво проверял на практике во благо компаний и вне зависимости от возможностей и обстоятельств, потому что мечтал помочь им стать лучшими в мире.

Но это оказалось крайне трудной задачей. Во-первых, каждый раз, приступая к работе в новой компании, одни и те же мысли приходилось объяснять с самого начала. Доказывать, отступать и снова доказывать. Убеждать словами, а если не помогало, — делом. В какой-то момент я понял, что пора либо прекратить объяснять, расслабиться и плыть по течению, либо рассказать о своём опыте и предложениях сразу всему обществу, и пусть оно решает, насколько мои мысли и подходы полезны и эффективны. Во-вторых, и это самое важное, само восприятие озвученных мной идей осложнялось предыдущим положительным опытом людей, принимающих ключевые решения. Если когда-то человеку удавалось сделать успешный проект, то, как правило, он начинал копировать опробованный алгоритм раз за разом, не учитывая, что обстоятельства изменились, и действия уже не приносят пользу, а, наоборот, вредят делу. И, даже осознавая это, ему было тяжело взглянуть на свой бизнес под другим углом. Поменять направление мышления — трудная и болезненная задача, требующая смелости.

Идея написать книгу давно витала в воздухе. Книга открывает свободный доступ к обработанной сконцентрированной информации и её свободному восприятию. Второе даже важнее. Согласитесь, одна и та же информация может восприниматься по-разному в зависимости от того, навязывают вам её или вы сами к ней стремитесь. И это необходимо учитывать. Когда вы пытаетесь кого-то в чём-то убедить, на результат сильно влияет отношение друг к другу, уровень доверия к собеседнику, статус внутри компании, поддержка общественности. А наедине с собой можно всё обдумать детально и без шумовых факторов.

Однако сама мысль написать книгу представлялась мне ещё более фантастической. В школе я любил математику и совершенно не уделял внимания письму. Всё, что не относилось к формулам, казалось бессмысленной тратой времени. Выпускное сочинение далось с огромным трудом, но всё-таки у меня получилось закончить школу с медалью. Для того чтобы поступить в университет, надо было лишь сдать первый экзамен на отлично. На вступительных экзаменах на механико-математический факультет лучшего вуза страны — МГУ им. Ломоносова — я решил три задачи из шести, на горизонте замаячила необходимость писать сочинение, и я забрал документы, потому что не верил, что смогу.

Но судьба распорядилась иначе, и теперь вы держите в руках эту книгу. В ней нет заумных слов, сложных терминов и витиеватых фраз. Я постарался просто и доступно объяснить: почему старые методы ведения бизнеса уже не работают; почему методы многих крупных международных компаний губительны для компаний меньших размеров; почему многозадачность — это миф, разрушающий огромное количество предприятий совершенно разных размеров; что сейчас является основой успешного бизнеса любого размера; что такое талантливый менеджмент; что такое маркетинг и существует ли он вообще в том смысле, в котором его понимают многие из нас и многое другое.

Хотел бы сразу предупредить, что речь пойдёт не о предприятиях с государственным участием и не о тех редких частных телекоммуникационных или IT-компаниях, которые родились в России в середине 90-х — начале 2000-х и добились колоссального прогресса. Потому что, во-первых, на момент создания они так или иначе лишь копировали разработки, а не создавали их с нуля. Во-вторых, на одну такую компанию приходились десятки тысяч других, которые на самом деле в большинстве своём и были лицом российского бизнеса. Вот о последних и пойдёт речь.

Увлекательного вам чтения, дорогие читатели!

ВЗГЛЯД НАЗАД

Первые компании, с которых началась история современного российского бизнеса, зародились после десятилетий дефицита или в условиях крайне ограниченного выбора товаров и услуг. Затем к ним на волне роста финансового состояния населения и дикого спроса, рождённого им, присоединились другие. За каждой такой компанией — и маленькой, и большой — стояли конкретные люди с разными мотивами, уровнем знаний и компетенций. Они были более активными, более смелыми или просто более везучими, потому что оказались в среде, близкой к власти, силовым или внешнеторговым структурам. В общем, залог успеха состоял только в том, чтобы выстроить правильные взаимоотношения с властью, — речь никогда не шла о создании лучших в мире технологий, услуг или систем в условиях жестокой, но законной конкуренции. При этом большинство компаний в принципе не боролось за массового клиента. Во-первых, что бы вы ни предложили, всё было новым для него. Во-вторых, самый простой и лакомый клиент — это государственные структуры либо компании, близкие к ним. У таких компаний имелись деньги, и вы могли сразу без каких-либо усилий реализовать большой проект. Не возникало необходимости предлагать что-то более эффективное — достаточно было знать, как договориться с одним «нужным» человеком.

Но постепенно ситуация менялась. Компании с государственным участием плохо или хорошо, но начали оценивать финансовый результат и тщательнее следить за эффективностью выделяемых ресурсов. Страна стала приходить к насыщению розничными торговыми точками. Рынок наполнился разными по виду, но одинаковыми по сути продуктами и услугами. Пришли западные транснациональные корпорации со своими деньгами и эффективными технологиями производства. Страна пережила несколько кризисов.

Чтобы разобраться детально, давайте представим, что мы с вами — тот самый бизнесмен из конца 90-х или начала 2000-х. Не важно, как у вас появился бизнес, речь не о моральных принципах. Истории вряд ли известны случаи первоначального накопления капитала без кровопролития, захвата чужих территорий и опустошения земель, поэтому посмотрим на ситуацию прагматично и не будем разглядывать чужой карман под лупой. Тем более что чаще всего желание посчитать чужие деньги продиктовано обычной завистью и неудовлетворённостью собственным положением, а не совестью.

В нашей стране, к большому сожалению, к людям, которые владеют и управляют компаниями относятся как к эксплуататорам, которые не заслуживают уважения. Но давайте вдумаемся: ведь именно от создателей и руководителей компаний зависит благосостояние большинства обычных граждан. Именно они создают новые рабочие места, сотрудники на заработную плату кормят себя и своих детей, клиенты получают товар или услугу там, где раньше не могли это сделать. Ежедневно нам доступны продукты такого качества и в таком разнообразии, о каком раньше не могло идти и речи. Если собственники не только поддерживают деятельность компании, но и расширяют бизнес, то у сотрудников появляется реальная возможность достаточно быстро сделать карьеру, улучшить материальное положение и повысить свой статус. В то же самое время именно владельцы компаний несут все риски. Подавляющее большинство сотрудников рискует лишь ежемесячной заработной платой, а владелец компании рискует всем своим состоянием, а иногда и жизнью. Сейчас сотрудник в большей степени защищён государством, особенно в крупных компаниях, и может получать свой доход вне зависимости от достижений предприятия, а владелец нет. Сотрудник может нахамить клиенту, и его просто уволят. Однако если некорректно поведет себя владелец компании и этот факт станет достоянием общественности, то от бизнеса вскоре ничего не останется. Вызвавший негативную реакцию предприниматель будет влачить жалкое существование где-нибудь на периферии, а его место займёт более сообразительный конкурент.

Итак, продолжим. У вас завод по производству овсяного печенья. Хотя вместо него может быть что угодно: мукомольный завод, салоны бытовой техники, сеть магазинов одежды, фитнес-клубы, предприятия по производству чая или кондитерских изделий. Но пусть будут овсяные печеньки.

Вы успешно стартовали, бизнес быстро набрал обороты, от покупателей не было отбоя. Продажи росли, штат сотрудников расширялся. Вырос и ассортимент. Окрылённый успехом и увеличением выручки, с полной уверенностью в собственных силах вы стали производить муку, булочки, орехи, напитки. Управлять ассортиментом стало сложнее. Вы разделили одно предприятие на несколько компаний: торговую, производственную и закупочную. Вместо одного генерального директора у вас появилось три. Расходы компании росли, но и доходы тоже.

Лихо пролетели десять лет, и…

Фаза I

Вдруг рост вашей компании замедлился, а ваш личный уровень жизни уже давно вырос. Появились новые хобби: парусный спорт, горные лыжи, гольф. Дети учатся за рубежом, платить за их обучение нужно в валюте, курс которой тоже стремится вверх. Большие дома требуют постоянного обслуживания. Возросли и операционные расходы компании. Увеличились зарплаты топ-менеджеров, ваших непосредственных подчинённых. Производственные помещения и оборудование требуют ремонта. Выросла аренда. Но вы знаете, что делать: надо оптимизировать затраты.

Вы организовали управляющую компанию, набрав дополнительный штат и поставив во главе ещё одного руководителя. Теперь у вас вместо трёх генеральных директоров бизнесом управляют четверо. Логика подсказывает, что решение правильное. Вы экономите на издержках, но документально это ничем не подкреплено: вам не с чем сравнивать, да и как это делать, тоже непонятно. У вас ведь раньше не было необходимости в изучении математических методов анализа производства и финансов для развития бизнеса.

Но важно другое: теперь вы можете контролировать свою компанию, задавая вопросы не большому числу людей из разных отделов производства и продаж, а только узкому кругу топ-менеджеров, которые отвечают за все направления. Вы участвуете в дегустациях образцов старых и новых продуктов — их вам дают подчинённые. Периодически по дороге на работу или домой посещаете магазины со своей продукцией — и ваш обычный маршрут на удивление хорошо знаком вашим сотрудникам. Ежедневно проводите с топ-менеджерами совещания и получаете от них отчёты. Вы всё так же активны: привозите из-за границы новые и интересные, на ваш взгляд, идеи, согласовываете дизайн, тексты пресс-релизов и бюджеты, регулярно выделяете деньги на организацию корпоративных мероприятий: на дни рождения компании, Новый год, награждение лучших сотрудников.

А тем временем…

На рынке появились международные конкуренты, и не один, а сразу несколько. По счастливому стечению обстоятельств как раз в сегментах, где представлена ваша, теперь уже довольно разнообразная, продукция. Они построили заводы, завезли новое современное оборудование. Значительно расширили свой ассортимент. Их реклама заполнила все каналы коммуникации. У них своя, непривычная для отечественного рынка, структура управления и современные технологии. Они предложили персоналу и партнёрам существенные бонусы за достижение конкретных показателей, которые назвали KPI. Их сотрудники начали выезжать за границу на корпоративные мероприятия. Они ввели «белую» заработную плату, социальные пакеты и корпоративные автомобили для среднего звена и топ-менеджеров. Стали сотрудничать с лучшими университетами страны и как пылесос всасывать талантливых студентов, обеспечивая свои компании дешёвой, способной и изначально сильно мотивированной рабочей силой.

На фоне растущей конкуренции в 2008-м неожиданно случился мировой кризис, а потом ещё один — в 2014-м. С экранов телевизоров устремился поток информации о резком сокращении числа платёжеспособного населения. Топ-менеджмент международных компаний тут же бросился давать скидки и подарки покупателям и торговым компаниям за приобретение именно их продукции, чтобы любой ценой сохранить плановые объёмы продаж, потому что нет ничего более ценного, чем личный долгожданный годовой бонус.

Несмотря на кризисные явления, «почему-то» бурно развивались технологии. Интернет вошел в каждую квартиру, поселился в карманах и открыл доступ к мгновенному обмену информацией. Появились социальные сети, сайты с отзывами, рейтинговые ресурсы, мобильные приложения и мессенджеры. Теперь о недостатках вашей продукции и плохих условиях труда быстро становится известно всем вокруг. Но вы знаете, что делать.

Фаза II

Уверенность, что первый этап сокращения прошёл успешно (вы поставили задачу — все отчитались), вдохновляет вас. Пора продолжать. Замечая резкое падение продаж, вы решаете ещё урезать затраты. В первую очередь даёте топ-менеджменту распоряжение сократить персонал, и вам рапортуют о выполнении. Только сокращать штат менеджеры начинают снизу, с «передовой», — не с управленцев, а с реально работающих сотрудников третьего звена, которые напрямую связаны с производством и покупателями. Их функции перераспределяют между оставшимися подчинёнными. Растёт напряжение в коллективе, при передаче дел теряются документы и информация, поручения выполняются с задержками. Руководители тех департаментов, где сотрудникам приходится решать больше рабочих задач, чем остальным, подвергаются атаке со стороны коллег. Начинается смена руководящего состава.

В поисках талантливых топ-менеджеров ваш взгляд обращается в сторону более успешных крупных компаний. Вы полагаете, что именно наёмные менеджеры привели их к успеху. Надо заметить, что большинству этих компаний более пятидесяти лет. Переманить генерального директора такой организации у вас просто не хватит ресурсов, и вы уговариваете перейти к вам того, кого можете привлечь: заместителя директора департамента головной структуры или директора департамента дочерней компании. Этот менеджер уже несколько лет сидит на одном месте, получает хороший доход, но очень хочет повысить свой социальный статус за счёт более высокой должности. А вы видите в нём спасителя с волшебной палочкой и готовы платить ему больше, чем предыдущий крупный работодатель, потому что стараетесь компенсировать его моральные издержки из-за перехода в менее известную компанию. И вот новый дорогой топ-менеджер присоединяется к вашей старой команде, с негативным отношением которой сразу же и сталкивается. Старая команда считает, что она лучше всех, а новые сотрудники — это ваше очередное увлечение и не более того.

Однако у новичка назад пути нет. Обновление продолжается, он объединяется с только что пришедшими коллегами. В его планах показать результат в ближайшее время, чтобы хорошо себя зарекомендовать. И дорогой топ-менеджер начинает активно выполнять то, ради чего его взяли: внедряет систему и проекты более крупной компании в меньшую, проще говоря, пытается засунуть ногу 45-го размера в ботинок 34-го. Разрабатывает миссию компании, так как это международный стандарт, имеющийся у всех крупных компаний. Увеличивает бюджеты на рекламу всех ваших любимых продуктов, потому что конкуренты рекламируются по всем каналам. Вводит бонусы за выполнение KPI, чтобы мотивировать сотрудников. Согласовывает новую организационную структуру с возросшим вдвое штатом сотрудников и бюджетом в два раза больше, чем до сокращения, так как кто-то должен «руками» поддерживать старые проекты и реализовывать новые в более сжатые сроки. Вводит разработку приложений и переработку сайта, так как люди привыкли к удобству, пользуясь современными сервисами и продуктами из Кремниевой долины. Раскручивает страницы в социальных сетях, что вовсе недёшево, но совершенно точно необходимо, потому что соцсети пестрят нелицеприятными высказываниями про вас и вашу продукцию, и этот негатив ежеминутно просматривают тысячи людей. Проводит в местах продаж креативные акции с подарками и скидками, — так делают все ваши прямые конкуренты, ведь рынок ещё не оправился от кризиса и платёжеспособный спрос не восстановился. Запускает ребрендинг, потому что за десять лет существования вашей компании её стиль морально устарел. Ребрендинг тянет за собой обновление всей корпоративной полиграфии, ремонт фасада и внутреннюю отделку помещений с учётом нового дизайна. Вы решаете делать это постепенно, помещение за помещением.

Параллельно вы продолжаете сокращать затраты, нацелившись на другую плоскость, — на себестоимость основного продукта. Вы начинаете убирать всё, что, на ваш взгляд, не так уж и важно. Муку первого сорта смешиваете со вторым. Плотную упаковочную бумагу заменяете на более тонкую. Уменьшаете вес продукта с 500 граммов до 480 и пишете эту информацию на упаковке мелким шрифтом. Вы уверены, что 20 граммов не повлияют на восприятие продукта. Вы ведь всё продумали и проверили: организовали сравнительные дегустации на образцах, предоставленных вашими сотрудниками; опросили своих друзей из гольф-клуба, детей, няню и домработницу. Вас убедили, что сейчас все так делают. Вы…

В общем, вы продолжаете тщательно контролировать все процессы на предприятии, как в первой фазе. И даже больше! Вы провели собственное исследование, опросив своих знакомых из двух разных фокус-групп: в первую попали те, кто покупает бельгийское печенье по 500 рублей за пачку, а во вторую — те, кто самостоятельно печёт имбирные пряники раз в год на Рождество, чтобы порадовать внуков. Вы сэкономили на исследовании два миллиона (и это кажется вам очень важным) и на основании полученной информации внесли изменения в продукцию, которая продаётся на два миллиарда.

Поняв, что предпринятых шагов недостаточно, вы решаете поднять цены на 15%. Однако весь руководящий состав категорически против. На совещаниях топ-менеджеры, говоря об ошибочности вашего решения, опираются на выступления экспертов, которые утверждают, что на рынке высокая конкуренция и низкий спрос. Вместо резкого повышения на 15% (то есть на 15 рублей, ведь ваше печенье в розницу стоит 100 рублей за пачку) они предлагают поднимать цены постепенно, максимум на 3% в квартал. Почувствовав абсурдность ситуации, вы ставите задачу провести конкурентный анализ. Сбор и обработка информации занимают неделю: вся работа выполняется вручную, потому что на покупку данных или регулярное ежегодное исследование вы бы потратили два миллиона рублей. Ещё неделя уходит на обсуждение по электронной почте. Ещё неделя — на три совещания по два часа каждое и доработку комментариев департамента продаж, маркетинга, закупок, аналитиков и генерального управляющего. Ещё неделя — на согласование с вами. В общем, решено пока поднять цены на 3 рубля за пачку.

Чувствуете, к чему всё идет? Ещё нет? Тогда продолжим.

Фаза III

Паралич и банкротство компании. Короткой и быстрой оказалась фаза III. В реальности она может растянуться примерно на 5—8 лет, хотя это, конечно, не так много, если сравнивать со средней продолжительностью жизни человека.

Анализируя весь путь компании по производству овсяного печенья от момента её создания в 2000-х годах до ухода с рынка, мы можем выделить несколько ключевых моментов, которые указывают на то, что изменилось за эти 10—20 лет.

Появление новых конкурентов мирового масштаба.

Увеличение продуктов (выбора) для клиентов.

Увеличение активности конкурентов в местах продаж.

Большая, чем ваша, рекламная активность конкурентов.

Падение продаж в натуральном и денежном выражении.

Устаревшее оборудование.

Увеличение скидочных и акционных программ.

Более дорогой уровень вашей жизни и руководящего состава компании.

Отсутствие в вашей повседневной жизни продукта, который вы производите.

Ухудшение свойств продукта.

Незначительное повышение розничной цены на ваш продукт.

Клиент уже чётко знает, что для него отлично, хорошо или плохо.

Сокращение рабочего персонала, непосредственно выполняющего задачи.

Изменение внутренних устоявшихся систем работы компании.

Более дорогие топ-менеджеры с другой корпоративной культурой и подходами.

Напряжение в коллективе.

Увеличение расходов на новый персонал, аренду офисных помещений, рекламу и продвижение.

Новый тип расходов на интернет, приложения, сайты и ведение социальных сетей.

Технически вы оказались между лезвиями ножниц: одно — сокращение продаж, другое — увеличение расходов. И хотя вы всеми силами старались избежать такого незавидного положения, все действия приводили именно к этому.

Возможно, вам пришла мысль, что вы принимаете ошибочные решения. Но если отдельно посмотреть на каждую причину и вашу реакцию на неё, то действия выглядят логичными и обоснованными. Так поступают бизнесмены в любой точке мира. Такие меры предпринимают компании в качестве антикризисного менеджмента или с целью обеспечения своего роста. Сокращают штат, переманивают ключевых сотрудников (обратите внимание: ключевых!), оптимизируют свои затраты.

Желая сохранить высокий уровень жизни, который напрямую зависит от дохода вашей компании, вы пошли учиться: на тренинги, в институт на второе высшее, а лучше сразу на MBA. Там вам подробно рассказали о том, что вы уже успели внедрить на своём предприятии. Например, объяснили, как важны инновации. В вашей компании «инновации» привели к чудовищному раздуванию ассортимента, потому что вам казалось, что под этим словом прячется просто создание нового продукта (читайте «новое название старого продукта»). В учебной аудитории вы узнали, что такое брендинг и как он важен для компании. Но вы уже владеете мультибрендовым производством и заметили, как выросли расходы на продвижение. Вам рассказали о том, как экономить на издержках за счёт эффекта от масштаба. А вы уже знаете на практике, во что обходится создание управляющей компании.

Где же вы ошиблись?

ОШИБКИ

Ну как, дорогой читатель, вы вжились в роль нашего бизнесмена? Тогда продолжим. Так в чём была ваша ошибка? Вы упустили фактор колоссального различия между своей компанией и более крупными конкурентами. Этот фактор невозможно игнорировать, потому что он становится определяющим в выборе направлений развития.

Разница между вашей компанией и более крупной, международной

На рынок вышел крупный международный игрок. Построил новый завод (ресторан, магазин, что угодно) и поставил новое современное эффективное оборудование. Ваши мощности, напротив, устарели. Офис потрёпанный, оргтехника старая, линии по производству требуют модернизации. Сделать ремонт и поставить новое оборудование стоит столько же, сколько построить новый завод. Ваш международный конкурент уже привлёк финансовые средства из давно работающих зарубежных подразделений и национальных банков под 2—3% годовых в валюте, а у вас — только в рублях и под 10—20%. Какой уровень прибыли от продукта надо обеспечить, чтобы его произвести, продать, заплатить налоги, расплатиться с кредитом и оставшиеся деньги вложить в дальнейшее развитие? Даже если вы выйдете на зарубежные источники финансирования, ваши условия в любом случае будут хуже, чем у того, кто крупнее вас изначально. У вашего конкурента уже пятьдесят заводов по всему миру и выгодные условия у производителей оборудования, поставщиков сырья, владельцев зданий и земельных участков, которые он берёт в аренду. А у вас только два завода внутри страны и команда «проверенных профессионалов». Другими словами, у него значительно больше и дешевле деньги! А это значит, что он изначально финансово гораздо более устойчив, чем вы.

Кроме того, его структура развивалась эволюционно, а ваша — нет. Его формирование началось раньше вашего, и все ошибки в технологиях, в управлении и других направлениях были давно исправлены, а ваши — нет. Все взаимосвязи отточены, весь функционал распределён между сотрудниками до мельчайших деталей, а ваш — нет. Он инвестировал в усовершенствование и развитие десятки лет, а вы нет: вы вынимали деньги из оборота компании на новые неконкурентоспособные продукты, свои увлечения и улучшение уровня жизни семьи. Его руководство было сосредоточено на внутреннем улучшении, а вы — на креативе, дизайне и слоганах.

Скидки и акции

«Если я не дам скидку, как это делают мои конкуренты, то у меня перестанут покупать», — скажете вы. Кажется, в этом есть логика, однако на самом деле всё иначе. Рассмотрим на примере одного продукта, чтобы легче было понять, как работает механизм ваших скидок.

Цена продажи 1 шт. — 100 р.

Затраты на производство и продажу 1 шт. — 75 р.

Прибыль с продажи 1 шт. = 100 — 75 = 25 р.

В среднем в месяц вы продаете 100 шт.

Таким образом, ваша «грязная» прибыль составляет 2 500 рублей (100 × 25). «Грязная», потому что у вас ещё есть расходы на содержание управляющей компании, на поддержку и ремонт IT-системы, запасы, налоги и прочее.

Вы решили сделать скидку в 10%.

Новая цена продажи 1 шт. — 90 р.

Затраты на производство и продажу 1 шт. — 75 р.

Прибыль с продажи 1 шт. — 15 р. (90 — 75).

Итак, главный вопрос! Насколько должны увеличиться продажи благодаря этой скидке, чтобы ваша прибыль хотя бы не упала? Ответ: 2 500 ÷ 15 = 167 штук. Внимание: не 100 штук, как раньше, а 167! А теперь спросите себя: вы действительно верите, что, давая скидку в 10 рублей, вы убедите человека покупать на 67% больше вашей продукции или привлечёте новых покупателей на такую же сумму? Уверен, вы знаете ответ. Чувствуете его внутри, но боретесь с ним, потому что неоднократно устраивали такие акции и искали оправдание своим действиям.

Самые ярые сторонники акций скажут, что клиенты, глядя на ценник, не подсчитывают свою выгоду от незначительного снижения цены и покупают машинально, просто увидев слово «скидка». По их мнению, это психологический трюк. Да, так и есть. Однако мозг работает без нашего участия и интуитивно понимает, что ему нужно. Проанализируйте своё поведение как клиент, а не как создатель этой акции, и вы поймёте, что декларируемые вами ценности сильно отличаются от истинных. На самом деле вы выбираете то, что легко найти и вызывает большее доверие визуально и по внутреннему содержанию, а в долгосрочной перспективе отдаёте предпочтение тому, что уже много раз покупали, потому что этот товар вам нравится. Благодаря трюку со скидкой вы можете попробовать что-то новое, но один раз, ведь сама по себе скидка не является для вас основной причиной покупки.

Вы можете сказать, что 10 рублей — это действительно мало, но при более высокой цене 10-процентная скидка окажется весомой. Вы уверены? Такой весомой, что увеличит ваши продажи на 67%? Возможно, вы правы, но тогда, скорее всего, вы продаёте ракеты для вывода спутников на орбиту или турбины для атомной электростанции. И даже в этом случае, при такой высокой цене за единицу, решающим фактором будут отменные характеристики продукта, а не скидка. Если обед в ресторане стоит 1 000 рублей, сотню (то есть 10%) вы обычно оставляете в виде чаевых просто так, без принуждения, потому что можете себе это позволить. Если вы годами ходите к одному и тому же парикмахеру, потому что он стал вам близким человеком и классно стрижёт, то не обратите внимания на десятипроцентную скидку, которую вам предлагают в другом салоне рядом с домом.

«Ну хорошо, — скажете вы. — А как насчёт 20, 30, 50 процентов?» Да, чем больше скидка, тем она привлекательнее. Однако, во-первых, самостоятельно посчитайте прибыль, ориентируясь на пример, приведённый выше, и посмотрите на результат. При таком уровне затрат и скидке в 20% для компенсации прибыли нужно будет увеличить продажи в штуках в пять раз. А при скидке в 30% вы уже начнёте продавать в минус, и чем больше продадите, тем больше будет ваш убыток. Во-вторых, человек очень быстро привыкает к хорошему, и аппетиты его растут. Покупателю абсолютно всё равно, сколько затрат вы понесёте, чтобы он получил ваш продукт или услугу как можно дешевле. Он не разбирается в этом и никогда не будет — у него своих забот хватает. Каждый день он сталкивается одновременно с десятками различных компаний: от производителей продуктов питания, супермаркетов, кафе и ресторанов до салонов красоты, автосервисов, туристических агентств, медицинских центров и прочего.

Мы с вами как дети. У вас есть дети? Вспомните, как однажды ваш ребёнок впервые в жизни попробовал сладкое. Ему понравилось, и он стал просить его всё чаще и чаще. Вы и не заметили, как малыш съел его столько, что покрылся сыпью и началась экзема. Врач настоятельно рекомендовал существенно ограничить употребление сладкого. Вы ограничили. И что произошло? Вы получили череду диких истерик со всеми атрибутами: слезами, соплями, катаниями по полу, мольбами.

А теперь представьте, что ваша скидка для клиента — это сладкое для ребёнка. Представляете дальнейшее развитие событий? Понимаете, что будет с вашими продажами и прибылью? Что будет с вашим клиентом, когда вы физически не сможете дать скидку и отмените её? Особенно существенную, ту, которая первоначально казалась такой спасительной? Наверное, поэтому Louis Vuitton предпочитает уничтожать излишки своей продукции, а «не сливать» их посредством скидок и акций. Хотя лично я предложил бы продать сумки и чемоданы по себестоимости собственным сотрудникам, по одной штуке каждому желающему. Думаю, они были бы рады этому. Если скидки такие невыгодные, почему же все вокруг предлагают их?

Во-первых, потому что однажды, упёршись в потолок темпов прироста, захватив все полки и локации, в погоне за своими бонусами группа топ-менеджеров департамента продаж одной компании, лидера рынка, решила подстегнуть спрос. И в страхе снижения продаж, забыв про прибыль, все топ-менеджеры остальных компаний бросились делать то же самое. А дальше — как с детьми. Но разница в том, что мы у своих детей — единственные родители. Трудно представить ситуацию, в которой наши дети лихо меняют себе пап и мам в поисках удовлетворения своих прихотей. Очевидно, что у них нет выбора. А у клиента он есть и весьма большой, поэтому компаниям гораздо сложнее отказаться от использования скидок. В итоге все оказываются в трудном положении и особенно вы. Постоянно используя акции, в конце концов выживает тот, кто значительно финансово устойчивее всех остальных, тот, у кого дешевле заёмные средства, тот, кто наиболее эффективен в затратах. Думаю, скорее всего, это не вы.

Во-вторых, акции очень выгодны торговой рознице. Магазины увеличивают количество своих посетителей и не несут потери. За потери платит поставщик или производитель. Кстати, это утверждение справедливо для любого агрегатора, то есть того, кто собирает различные продукты или услуги в одном месте под своим брендом для прямой продажи потребителям как в реальном, так и в виртуальном пространстве. Агрегаторы предоставляют вам доступ к своим клиентам, и чем больше производителей и поставщиков желают попасть в агрегатор, тем более суровыми становятся условия для 99 процентов из них. Многие производители соглашаются играть по таким правилам и несут на своих плечах огромные издержки, в том числе в виде розничных скидок. То же самое и с акциями: купи одну — получи две; купи и получи сувенир в подарок и так далее. Всегда серьёзно подумайте, прежде чем использовать такие методы продвижения.

Если у вас самая высокая прибыль в отрасли и финансовых средств на счетах хватит на десятилетия вперёд, но вам мешают мелкие конкуренты, то скидки и акции, возможно, отличный способ избавиться от них. Они пойдут за вами и умрут в течение нескольких лет. Если вы не лидер, то подумайте дважды перед запуском. Сравните разницу затрат на акцию с предполагаемым дополнительным эффектом, который она окажет на прибыль. Подумайте, какими будут продажи, если вообще отказаться от идеи проводить акцию. Какой может быть при этом прибыль? Есть ли альтернативные источники продвижения? Например, что выгоднее: увеличить бюджет, чтобы улучшить качественные характеристики продукта и разработать уникальное торговое преимущество, а затем прорекламировать эти изменения, или запустить акцию?

Часто акции используют не только для того, чтобы попытаться увеличить продажи в целом, но и решить собственные проблемы. Например, если компания производит несколько видов продукции и основная доля продаж приходится только на один-два, а остальные тихо лежат на складах компании и полках ритейлеров. Чтобы уменьшить эти остатки и одновременно увеличить привлекательность основного продукта, производитель делает специальное предложение и продаёт их вместе по «выгодной» цене.

Для устранения собственных краткосрочных проблем акция, конечно, подходит, но ожидать эффективности от неё вряд ли стоит. Во-первых, странно мотивировать кого-либо тем, что ему совершенно не нужно. Достаточно просто больше не производить этот продукт. Но по какой-то неизвестной причине товары, которые не пользуются спросом, многие компании всё равно выпускают годами, регулярно сталкиваясь с затовариванием складов и недовольством своих партнёров по сбыту. Во-вторых, имеет смысл посчитать, сколько средств дополнительно уходит на организацию и проведение акции. Проанализируйте, какой из двух вариантов на самом деле окажется более выгодным для вас: бесплатно раздать продукт сотрудникам компании и клиентам или попытаться «на ёлку влезть и не уколоться»?

И ещё! Если вы проводите акцию, не забудьте, пожалуйста, посчитать дополнительные затраты на её рекламу. Да-да, отдельно на каждую акцию нужна реклама! Причём закладывайте такой же объём рекламы, как у лидера отрасли. Если вы запустите акцию без рекламы, то будете ориентироваться на своих нынешних потребителей и не привлечёте тех, кто ушёл раньше или вообще никогда не покупал ваш товар. Эти люди о вашей акции просто не узнают или не обратят на неё внимания. В конечном итоге, если вы действительно хотите знать эффективность той или иной акции, всегда сравнивайте дополнительные затраты на её проведение с дополнительной прибылью для всей компании. Здесь два главных слова — «дополнительная» и «прибыль». Часто маркетологи обманывают своё руководство, показывая им сумасшедшие продажи и низкие затраты по акции, пытаясь выдать свою некомпетентность за заслуги.

Объём продаж — это не прибыль.

«Дополнительный» означает дополнительный, то есть в отношении затрат это дополнительная работа дизайнеров и копирайтеров — для создания материала; закупщиков — для покупки стрейч-лент и буклетов; аналитиков — для расчёта прогноза, эффективности и контроля; IT-отдела — для занесения в базу номенклатуры; бренд-менеджеров — для разработки и организации; торгового звена — для презентации и так далее.

Часто бывает, что со стороны руководства дополнительных затрат как бы и нет (не учитывается, например, рабочее время собственных дизайнеров и расходы на оборудование), а маркетологи отчитываются за объёмы продаж, включающие в себя продажи текущим клиентам, которые просто воспользовались акцией. И всё! Но постоянные покупатели приходили вне зависимости, есть акция или нет. Вопрос в том, удалось ли в долгосрочной перспективе привлечь дополнительных клиентов или увеличить продажи нового продукта, сохранив при этом продажи основного именно благодаря акции. А когда спрашиваешь, что было бы без акции, в ответ слышишь одни мнения: «было бы гораздо хуже», «акция очень эффективная…» — и никакой объективной аргументации. Это происходит, потому что в реальной жизни крайне трудно «очистить» данные от предыдущих активностей и сравнить их с новыми. Все активности постоянно наслаиваются друг на друга. Однако надо всегда стремиться понять объективную ситуацию несмотря на трудности.

Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достоверно посчитать не можете, то бессмысленно вообще говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что ещё сказать о себе новым клиентам.

Внедрение KPI

Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты похож на механизм стимулирования клиентов скидками.

Эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас.

Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше.

Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только часть сотрудников или отдельные личности, это создаёт напряжение между теми, кто получает бонусы, и теми, кто остался «за бортом», что, в свою очередь, становится причиной недовольства, направленного в вашу сторону, потому что вы допустили такое «неравенство». Напряжённость будет возникать и в том случае, если обязанности и ответственность чётко и подробно не распределены между сотрудниками. Без детальных правил игры большая часть коллектива не согласится с распределением KPI и будет считать его несправедливым.

Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования.

Я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров, чтобы ускорить доставку блюд. Потратили время и существенные деньги на создание «извинялок» — подарочных сертификатов с идентификационным номером. Если клиент ждал заказ дольше положенного времени, курьер вручал ему сертификат на одно из трёх подарочных блюд, которое тот мог получить при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера, и за каждый выданный сертификат его штрафовали. Другими словами, курьера наказывали за то, что он извинялся от лица компании, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, если «заплатит» за ошибку ресторана следующим заказом. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.

KPI (key performance indicators) — это прежде всего ключевые показатели деятельности (не эффективности!) компании. Они нужны для объективной и беспристрастной оценки, и только потом в качестве цели, к которой необходимо стремиться. Вы можете рассчитать показатели деятельности как для компании в целом, так и для конкретных подразделений, но в какой-то момент возникнет проблема взаимосвязи показателей друг с другом, определения веса каждого из них, его контроля и принятия сотрудниками.

Проблема взаимосвязи. Возьмём, к примеру, объём продаж — один из часто используемых показателей в компании, который к тому же является основной функцией департамента продаж. Но как можно вменить его, например бухгалтерам, HR-специалистам, дизайнерам или секретарям? Если вы захотите сделать так, чтобы вся компания жила по ключевым показателям, и платить за их достижение, то, очевидно, придётся определить показатели для всех подразделений, включая эти. Если этого не сделать, то у вас в компании появятся люди, которые получают дополнительный доход, и люди вне системы мотивации KPI. Но для слаженной работы компании нужны все функции, не так ли? Поэтому постепенно вы будете вынуждены поощрять всех. Многие сами придут к вам с этим предложением, желая увеличить свой доход за выполнение работы, на которую вы их и так брали. Соответственно, у каждого будет свой показатель. Все вместе они никогда не сойдутся, а вы столкнётесь с проблемой определения приоритетов.

Проблема весов или приоритетов. Представим, что у вас 100 сотрудников с разным функционалом, и у каждого по три своих KPI. Представим, что 100 сотрудников работают в 10 подразделениях, которые, соответственно, возглавляют 10 руководителей. За одну и ту же работу вы уже будете платить дважды: сотрудникам, непосредственно выполняющим задачу, и их руководителям. Причём зарплата последних существенно выше — они же руководители! Получается, что у каждого руководителя будет по 30 KPI, а во всей компании — 300. Вы будете платить за всё, но по-настоящему учитывать гораздо меньшее количество.

Предположим, что вы оплачиваете каждую из трёхсот задач. Вы руководитель, без вашей подписи люди не получат зарплату, которая состоит из основной части и бонуса за выполнение KPI. Поскольку обычно зарплата выплачивается в течение четырёх дней после окончания периода, то за четыре дня вам нужно проверить выполнение всех 300 KPI, понять причины невыполнения или перевыполнения. И так каждый месяц! Это безумие. Невозможно проверить и понять все KPI.

Учитывать выполнение задач одного сотрудника легко: у него три задачи, например по 25, 25 и 50% соответственно. Но за что платить руководителю? Если он получает стопроцентный бонус за 30 задач, выполненных подчиненными, то в среднем каждая такая задача будет составлять для него 3,3%. В подобных условиях руководитель подразделения способен выполнять или перевыполнять любую задачу или показатель, а вы как владелец компании можете контролировать лишь малую часть — ту, которая действительно важна для вас, а всё остальное просто согласовывать, глядя в таблицу Excel.

Проблема контроля и привлечения дополнительных ресурсов. Как вы понимаете, такое большое количество индикаторов повлечёт за собой резкое увеличение ресурсов, необходимых для их контроля. Это всевозможный сбор сведений из открытых источников, регулярное проведение исследований, постоянная покупка данных у специализированных рейтинговых агентств, наём нескольких аналитиков для обработки информации и дополнительное время руководителей на её объединение и анализ. Другими словами, вводя мотивацию на основе KPI, вы тратите кучу денег не только на бонусы сотрудникам, но и на постоянный контроль за ними. Даже если вы захотите сэкономить на исследованиях и попробуете часть задач, необходимых для контроля, выполнять самостоятельно, вам придётся нанять дополнительных аналитиков, тем самым всё равно увеличив затраты при введении системы KPI.

Вы замечали, как часто при обращении в какую-то компанию вас спрашивают о том, откуда вы о ней узнали? Это отделу маркетингу поставили KPI по привлечению клиентов, и он создаёт и размещает рекламу, а потом, чтобы оценить её эффективность, печатает анкеты. Клиентский отдел их заполняет и передаёт менеджерам, которые ежемесячно подсчитывают количество ответов. Вся информация вручную заносится в таблицы Excel и отправляется обратно в отдел маркетинга или в отдел аналитики. Суть не в том, кто конкретно собирает данные и куда именно их отправляет, а в том, что пришлось задействовать множество сотрудников из разных подразделений и выполнить дополнительную работу, чтобы проконтролировать всего лишь один показатель! А если этих показателей триста?

Теперь давайте резюмируем всё вышесказанное. Представим, что раньше вы не мотивировали на выполнение плана и не платили бонусы. Выручка не росла или падала. Но вы ввели систему KPI, которая в реальности заключалась в следующем:

1. Дать людям высокие показатели плана.

2. Поставить задачу их выполнить.

3. Заплатить людям бонус за достижение этих целей.

Что будут делать замотивированные сотрудники? Они будут добиваться выполнения, то есть выбивать у руководства дополнительные ресурсы на простые инструменты достижения целей: деньги на рекламу, выставки, PR, скидку для партнеров за объём закупки вашего товара и прочее (увеличение затрат 1). Достигнув показателей, компания проверит их и заплатит за дорогостоящие исследования, которые теперь придётся проводить регулярно один-два раза в год (увеличение затрат 2). После этого вы, пытаясь сэкономить, начнёте собирать, агрегировать и анализировать данные самостоятельно. Постепенно появится свой исследовательский отдел, вы наберёте дополнительных аналитиков (увеличение затрат 3, но эти затраты не видны, потому что они учитываются как ФОТ, а не как дополнительные затраты на контроль KPI). И наконец вы каждый раз будете платить бонус всем сотрудникам и их руководителям — участникам системы KPI (увеличение затрат 4).

Проблема принятия сотрудниками компании. Представим, что вы владелец компании, которая реализует три направления продуктов. У вас в прямом подчинении три директора направлений и один директор по маркетингу. Каждый из директоров направлений несёт ответственность только за продажи своего направления. Директор по маркетингу отвечает за маркетинг всей компании, всех направлений и имеет в непосредственном подчинении бренд-менеджеров каждого из направлений. Надеюсь, вы еще не запутались.

Вы, владелец компании, вдруг решаете мотивировать всех этих людей на увеличение продаж, вводите KPI — выполнение установленного вами плана продаж — и говорите: «Ребята, сейчас мы продаём сто штук, а я хочу, чтобы мы продавали сто пятьдесят. Вы, уважаемые директора направлений, Петя, Вася и Антон, получите полностью свою заработную плату, только если продадите по пятьдесят штук, а бонус — если продадите ещё больше. А вы, уважаемый директор по маркетингу, Анна Викторовна, — только если компания продаст сто пятьдесят штук или больше». А теперь, внимание, вопрос! Что произойдёт в коллективе?

Самое выгодное положение у первых трёх упомянутых директоров: у них меньший объём работы; они напрямую влияют на свои направления, потому что имеют возможность управлять сотрудниками на местах и контактировать с клиентами; каждый из них напрямую подчиняется главному лицу, то есть вам. Самое невыгодное положение у директора по маркетингу, но при этом у него самый высокий показатель KPI — и никаких официальных полномочий. Директора направлений ему не подчиняются, он не вправе напрямую распределять задачи и требовать их выполнения, он не может влиять на сотрудников другого подразделения, увольнять и нанимать новых специалистов в зависимости от задач и компетенций. В результате тот, кто выполнит или даже перевыполнит план, с гордостью вам доложит, что это только его заслуга. Тот, кто не достигнет показателей, никогда не признает свою вину и будет перекладывать ответственность за неудачу на одно общее лицо, и это уж точно не вы, потому что вы можете уволить за критику в свой адрес. Обвиняемым станет директор по маркетингу, который «вовремя не помог, уделял другим больше внимания, давал ошибочные рекомендации, сделал ужасную рекламу и разместил её в неподходящих местах». Директор по маркетингу в свою очередь обвинит директоров направлений, не выполнивших KPI, и своих бренд-менеджеров, которые не смогли повлиять на ситуацию и договориться с людьми из другого подразделения. В итоге выполнение плана под сомнением, а конфликты гарантированы по всем направлениям. И всё это обрушится лично на вас, потому что вы — главное лицо, принимающее решения.

Если компания находится в тяжёлом положении, то руководство боится сказать об этом открыто и хватается за KPI, как за волшебную палочку экономии своих ресурсов, не думая о последствиях. Во-первых, не надо сомневаться в том, что люди сразу это поймут. Во-вторых, делая ставку на материальные стимулы, вы как через сито просеиваете людей, способных изначально работать на результат не ради денег, и сохраняете тех, кто работает только за вознаграждение. В этом случае не стоит удивляться, что в кризисной ситуации сотрудники незамедлительно переметнуться к финансово более устойчивым конкурентам. Вам именно такие люди нужны больше всего?

Чтобы не оказаться в затруднительном положении, сначала необходимо чётко и понятно разграничить работу подчинённых и только потом вводить KPI. В противном случае надо быть готовым к тому, что внедрение системы KPI приведёт к перестройке всей структуры компании, текучке кадров, внутрикорпоративной борьбе и увеличению затрат. А после этого придётся закрыть систему «мотивации» и снова поменять сотрудников на тех, кого ещё «не мотивировали». Вашу компанию будет лихорадить, как человека при температуре сорок градусов по Цельсию.

Сами по себе ключевые индикаторы деятельности жизненно необходимы для предприятия. Если у вас их нет, то важно их создать и затем внимательно посмотреть на взаимосвязи между ними, которые, кстати, даже важнее количества, и найти ответы на вопросы: как индикаторы влияют друг на друга, в какой пропорции и кто непосредственно стоит за их выполнением? И только после этого решить: есть ли вообще необходимость использовать эти показатели в материальном стимулировании на данном этапе развития компании. Возможно, нет.

Безусловно, деньги — важная составляющая для любого сотрудника, но премировать можно неожиданно, без предупреждения и не формируя завышенных ожиданий. Талантливых сотрудников, которые не боятся лично решать задачи и нести ответственность за результат, вы и так знаете. Таких людей можно продвигать по служебной лестнице, расширять их зону ответственности и увеличивать заработную плату под дополнительный объём работ. При этом важно, чтобы руководитель на каждом уровне что-то умел делать собственными руками и работал головой лучше остальных. Посредственных же сотрудников, на мой взгляд, мотивировать бесполезно, лучше просто менять. Я считаю, что нужно стараться больше использовать именно нематериальные стимулы, но вовсе не такие общепринятые корпоративные награждения, как «лучший сотрудник месяца или года». Обычно большинство коллег из разных департаментов не понимает критерий отбора победителя. «Лучших сотрудников» выбирают их руководители по известным только им показателям.

Сомнительно выглядит и ситуация, где критерием для награждения служат показатели продаж конкретного подразделения, магазина или региона. Показатели продаж — это, во-первых, всегда командная работа, а, во-вторых, результат часто зависит от самого продукта или услуги, который создавали совсем другие люди. Когда награждают только одного сотрудника, за бортом оказываются те, кто тоже участвовал в процессе и имеет право разделить успех с «победителем». Даже уборщица, которая поддерживает в идеальной чистоте туалеты и клиентский офис, значительно влияет на восприятие ваших клиентов, а соответственно, и на продажи. Обделённые вниманием люди наверняка промолчат, но затаят обиду.

К нематериальным стимулам в большей степени я отношу просто заслуженную похвалу и поощрение от руководителя лично, без посторонних. У человека должно возникать ощущение значимости от того, что ценного он сделал в конкретный промежуток времени. Просто хвалите отличившихся сотрудников за отлично выполненное дело и, если вам действительно понравилась работа, восхищайтесь именно её качеством, говорите, как здорово получилось.

Ещё больший мотивационный эффект оказывает пример руководителя. Многие даже не задумываются об этом, но 70% информации люди считывают невербально — не через произнесённые слова, а через поведение: интонацию, мимику, жесты и поступки, направленные как на самих подчинённых, так и на других людей в присутствии подчинённых. Если руководитель ставит своей целью достичь личного материального благополучия и власти над другими, при этом унижая нижестоящих и раболепствуя перед вышестоящими, то в итоге рядом с ним окажутся точно такие же подчинённые. Они составят основной костяк компании, а люди с другими целями и ценностями будут работать только из безысходности и только временно.

Но самое эффективное и, на мой взгляд, сложное — это вызвать у людей ощущение причастности к чему-то великому. Именно успех компании на рынке — самый сильный мотиватор для сотрудника любого уровня. В такой компании люди готовы получать меньше денег, но при этом с воодушевлением и гордостью работать на неё. Об этом чуть позже, а сейчас о следующей ошибке.

Запуск новых продуктов

По своему опыту скажу: если нет государственных ограничений, как, например, в фармацевтической отрасли, где для вывода на рынок нового продукта надо пять лет проводить клинические испытания, компании очень легко и глубоко погружаются в бесконечные разработки и выпуски «новых» продуктов.

Создание любого продукта, даже его копии, требует больших трудовых, временных и финансовых затрат. Подсчитайте, сколько вы затратили на свой самый успешный продукт: вы закупили уникальные ингредиенты, настроили цепочку производства, определили ответственных лиц, возможно, наняли дополнительных сотрудников, продвинули товар в торговые сети, прорекламировали его. То же самое придётся делать и с новым продуктом.

Объём производства при запуске нового продукта всегда значительно меньше основного, поэтому ваши затраты на единицу всегда будут выше, а знание бренда (brand awareness) — меньше! Всегда! Меньше знание — меньше продажи — меньше объём производства — меньше закупки уникального сырья — дороже уникальные ингредиенты. При этом преимущество нового продукта перед основным или конкурирующим часто условно. В лучшем случае различия имеются лишь в форме, во вкусе или в названии: вместе с классическими круглыми овсяными печеньями появляются треугольные варианты и овсяные бублики, печенье со вкусом яблока, брусники, коровьего цельного молока, с начинкой, без сахара, с фруктозой, низкокалорийные «фитнес», из выращенных в космосе полезных зёрен. Список можно продолжать бесконечно, потому что человеческая фантазия не имеет границ. И для каждой из этих позиций надо создавать и закупать упаковку, контролировать запасы сырья, следить за производством и хранением готовой продукции, планировать, анализировать, корректировать, возможно, менять производственную линию.

Но и этого недостаточно. Вы ведь хотите, чтобы ваш новый продукт как можно скорее стал успешным? Тогда кроме производства вам придётся заняться его продвижением: инвестировать круглую сумму в разработку, изготовление и размещение рекламных баннеров и буклетов, в создание роликов, промосайта и раскрутку в социальных сетях ещё до того, как прибыль от продаж перекроет все накопленные инвестиционные и операционные издержки с момента вывода продукта на рынок.

Многие путают окупаемость новых проектов, опираясь только на окупаемость операционных затрат и не учитывая инвестиционные. Например, вы потратили 60 млн рублей на запуск нового продукта или ещё хуже — новой торговой марки с нулевым уровнем знания среди потенциальных клиентов. После запуска вы продавали свой товар в течение года и каждый месяц тратили 10 млн рублей. И наконец через год, на тринадцатом месяце, вышли в плюсовую операционную прибыль 1 млн рублей. Вы гордитесь своими достижениями, рассказываете про окупаемость в один год, и вам верят. На самом деле к 60 млн рублей вы забыли добавить ежемесячные операционные убытки, которые в первый месяц могли составить 9 млн, во втором месяце — 8 млн, в третьем… И так далее. Допустим, это ещё 46 млн рублей. Получается, суммарно вы потратили 106 млн рублей, чтобы через год выйти на положительную операционную прибыль в 1 млн рублей. Если ваша прибыль конкретно по этому новому продукту не достигнет больших показателей, то вы выйдете в ноль только через 8 лет и 8 месяцев. На практике в девяти случаях из десяти окупаемость составляет 20 лет даже при нулевой ставке дисконтирования (без учёта инфляции или альтернативных доходов, например, таких как банковский процент по депозитам), которая в подавляющем большинстве случаев не принимается в расчёт лицами, принимающими ключевые решения. И эти деньги вы взяли из оборота основного продукта и переместили в новый. А теперь просто положите 106 млн рублей в банк под 5—7% годовых. Сколько вы получите через восемь лет, вообще ничего не делая? Ваш номинальный доход удвоится. Но так ведь скучно, не правда ли?

Кстати, мы с вами забыли ещё один тип затрат. Уверен, вы вообще не считали временные затраты своих сотрудников. Угадал? Ведь их очень сложно подсчитать. Для этого понадобятся дополнительные затраты: специальные программы, «руки» по сбору данных, подсчёту и контролю. Как часто вы слышали фразу: «Но ведь это же ничего нам не стоит, пусть наши сотрудники сделают!»? На самом деле стоит, да ещё сколько!

Однажды, находясь на грани помешательства от реализаций бесконечных задач по новым продуктам, мы с коллегами решили подсчитать наши реальные временные затраты. В конце каждого рабочего дня на протяжении месяца все сотрудники департамента заполняли таблицу в Excel, где фиксировали, сколько рабочего времени потратили на каждый новый продукт. Таблица была небольшой: сотрудник, дата, название проекта, затраченное время и простые формулы, которые автоматически его суммировали. В конце месяца выяснилось, что 80% рабочего времени мы тратили на подготовку и реализацию всего лишь трёх новых продуктов. Затем мы перемножили полученное время на заработную плату каждого сотрудника и поразились весьма внушительной сумме. К сожалению, мы не могли учесть время и заработную плату всех участников процесса из других департаментов, потому что просто не знали их доход.

В процессе разработки и запуска продукта обычно принимают участие все сотрудники компании — от владельца бизнеса и генерального директора до технолога, копирайтера и менеджера по продажам. Совещания, переговоры, переписка и бесконечные споры. Теперь представьте, что 80% ресурсов вы потратили на то, что, возможно, выйдет в ноль через 9—20 лет. А тем временем у вас есть основной продукт, приносящий 80% прибыли компании. Тот продукт, благодаря которому вы всё ещё держитесь на плаву, но уже несколько лет тратите на него только 20% своего времени, 20% денег и 20% усилий всех сотрудников. Что в таком случае будет с вашим системообразующим продуктом и с компанией в целом?

Мы с вами прекрасно знаем, что далеко не все новые продукты становятся успешными. Постоянный запуск неудачных товаров и услуг значительно демотивирует всю команду, что ещё больше отдаляет её от создания успешного продукта и развития в целом.

Так что же теперь, вообще не заниматься развитием? Удивительно, как под развитием автоматически подразумевается только выпуск чего-то нового. Не так ли? Инновационное ведение бизнеса у нас понимается извращённо — это всегда только расширение ассортимента и брендов. А такой вид развития самый дорогой из всех, что когда-либо существовали в бизнесе. Его способны использовать и поддерживать только изначально финансово устойчивые компании, у которых есть возможность привлекать дешёвые деньги. Да и то очень аккуратно. Опять предположу, что, скорее всего, вы к ним не относитесь. У вас другая ситуация. Вы пытаетесь выжить в условиях растущей конкуренции, постоянно и вынужденно увеличивая расходы при снижении спроса на вашу основную продукцию.

Если вы реально оцениваете свои силы, то я бы предложил под развитием понимать усовершенствование продукта и тратить на его всестороннее улучшение 80% времени, сил и средств, чтобы в ближайшие десять лет вывести именно основной товар на недосягаемую для конкурентов высоту. А если это не получится, то хотя бы стать таким же, как главный международный конкурент, в части характеристик продукта и технологий его производства. Под технологией производства я подразумеваю в том числе и процессы управления.

Если же вы всё-таки хотите разработать что-то совершенно новое, то должны чётко понимать, что делаете, а не лихорадочно копировать всё, что видите вокруг. Вы должны быть готовы к тому, что положите на карту весь свой нынешний бизнес и оставите его позади. Однажды Стив Джобс набирал команду, чтобы продолжить разработки нового компьютера Macintosh. Один из инженеров, к которому он пришёл, как раз работал над усовершенствованием Apple II. На тот момент этот один из самых успешных персональных компьютеров приносил основной доход компании. Инженер вёл разработки около года и почти закончил их. Вся информация хранилась на жёстком диске. Стив Джобс не стал ждать, когда он закончит работу, и просто выдернул шнур из розетки. Результаты труда, на которые ушло столько времени, были безвозвратно потеряны. Зато впоследствии презентация Macintosh стала одной из самых впечатляющих в истории, а сам компьютер — одним из лучших в мире. А насколько вы уверены в своём новом продукте?

Копирование идеологии

В международных корпорациях миссия не считается формальностью или необходимостью. Она, как правило, предшествует появлению компании и является её фундаментом изначально. Вспомните: Ritz-Carlton — самые гостеприимные отели в мире, или Apple — самая революционная корпорация в мире. Каждая из компаний создавалась конкретным человеком или группой, чьи ценности и главная идея глубоко вплетены в бизнес с самого начала. Со временем из-за развития бренда и увеличения штата сотрудников основателям становилось всё сложнее лично передавать и контролировать заложенную ими систему взглядов, и тогда ей придавали форму на бумаге. Так появлялись миссия и идеология компании.

Подумайте, какую идею и какие ценности вы как собственник бизнеса заложили в свою компанию 10—15 лет назад? Скорее всего, вы, как и многие другие бизнесмены, прекрасно знаете и чувствуете ответ на этот вопрос, но стесняетесь вслух произнести его, даже стоя перед зеркалом, что уж говорить о сотрудниках, обществе и рынке. Вместо этого вы пытаетесь примерить чужой пиджак на собственные плечи и внедрить истории успешных компаний, рассказанные в книгах по маркетингу или на тренингах по эффективному управлению.

Одна из распространённых и, на мой взгляд, опасных идеологий — это внедрение в зрелую и давно сформировавшуюся команду идеи «мы все одна семья». Посыл, бесспорно, благой и понятный. Он призван объединить руководство, подчинённых и клиентов в едином счастливом экстазе на пути к светлому будущему. Каждый человек, вовлечённый в круг деятельности такой компании, должен начать чувствовать себя как дома — в любви, заботе и нежности. Но на практике это приводит к совершенно иным результатам.

Во-первых, наверное, я открою удивительную вещь, но у каждого из нас уже есть семья: дедушки и бабушки, отец и мать, жена или муж, дети, сёстры, братья. Они вне зависимости от обстоятельств останутся с нами на всю жизнь, потому что большинство из них родные нам по рождению. Вы не можете их уволить за неэффективное ведение домашнего хозяйства. Они всегда будут важнее компании.

Во-вторых, неужели в вашей семье всё гладко и мирно, всегда царит любовь и забота друг о друге? Я уверен, порой вспыхивают скандалы вселенского масштаба, причём из-за мелочи и абсолютной ерунды. Это происходит, когда люди раскрепощаются, становятся более открытыми. Они начинают требовать к себе индивидуального, личностного подхода. Хотят, чтобы с ними считались не по заслугам, а просто потому, что они члены семьи. Вспомните своих детей. Как часто они просят игрушку или сладкое, потому что они такие милые, а вы их папа или мама. В случае опасности они бегут под защиту родителей, а если возникло какое-то желание, требуют немедленного его исполнения. В подростковом возрасте их основной целью становится самостоятельная жизнь по собственным правилам и при полном отсутствии жизненного опыта. И лишь в зрелости они начинают понимать, как важна для них семья. Вы хотите таких взаимоотношений в компании между вами и вашими подчинёнными?

А если вы близкие люди не по рождению, если вы муж и жена? Вы ведь не только мусор выносите или обнимаете друг друга? Неужели цель вашей коммерческой организации — улучшение демографической ситуации в стране или в мире? Секс — одна из важнейших составляющих крепкой семьи, но не думаю, что это как-то поможет вашей компании в конкурентной борьбе за потенциальных клиентов.

В-третьих, если при создании компании в качестве цели вы выбрали личное обогащение или реализацию своих творческих амбиций, то как это соотносится с идеей «мы все дружная и счастливая семья»? Все ваши действия были направлены на достижение истинной цели, и вы думаете, что люди не замечали этого? Много лет в вашей компании прививалась строгая дисциплина и страх перед руководством, и вдруг вы решили всем рассказать о любви и заботе? Вам никто не поверит! Вокруг вас уже устойчиво сформировалось общество, способное выживать только в среде «есть приказ — выполнил; нет приказа — жду приказа». Да и вы, признайтесь себе честно, вообще не представляете, как управлять бизнесом, где главная цель — это любовь и забота о сотруднике, а не выполнение поставленных задач и финансовые показатели компании.

На самом деле работа никогда не была и не будет семьёй. Нужно всегда ясно понимать, что в основном люди приходят в компанию не для решения её задач, а для материального обеспечения себя и своей семьи, иногда — для удовлетворения личных амбиций. В маленьких компаниях со штатом до 20 человек система «мы семья», возможно, работает, а в больших коллективах приводит к значительному росту конфликтов, выяснению отношений и несоответствию ожиданий. Руководство и сотрудники переходят на личное общение, нарушая этикет. Всё чаще позволяют себе отпускать шутки и колкости в адрес друг друга. В приоритете оказывается эмоциональный комфорт в общении с подчинённым, а не его профессионализм и эффективность. А при взаимодействии c коллегами, которые находятся на одном формальном уровне иерархии, на первый план выходят неформальный статус и возможность всегда выступать в роли именно внутреннего «заказчика» задач, а не «исполнителя». Становится сложнее управлять компанией и реализовывать изменения, необходимые для её развития. Постепенно комфортное состояние, к которому вы стремились, внедряя идею «мы семья», уходит в прошлое.

Но и отсутствие идеологии, как и наличие формальной, но неработающей, тоже опасно. Без неё корпоративное общество негласно создаст свою идеологию и выберет собственную цель. Угадайте какую. Всё просто: выживание и личное обогащение, которых можно достичь, только если находиться ближе всего к управляющему лицу. Де факто структура компании будет состоять из разрозненных групп «приближённых» и «аутсайдеров». Руководители начнут подбирать подчинённых не по профессиональным навыкам, а по системе «свой-чужой», то есть начальники отделов прежде всего будут смотреть, способен ли новый сотрудник подчиняться им и готов ли высоко оценивать их статус, — именно статус руководителя, а не продукта. В компании буйно зацветут видимость преданности конкретным личностям и раболепство. Задачи будут спускаться только сверху, ответственность — размываться, «приближённые» возьмут на себя труд лишь ставить задачи и контролировать их, а «аутсайдерам» останется роль непосредственных исполнителей. Таким образом, отчитываясь перед главным лицом компании, успехи всегда будут считаться заслугой «приближённых», а неудачи — ошибками и непрофессионализмом «аутсайдеров». Первые уверенно будут восседать на своих местах, не боясь увольнения, и продвигаться по служебной лестнице, вторые — часто меняться. Компания переживает тяжёлую раковую стадию, некачественные клетки захватывают центральный мозг, парализуя всю систему. Как вы понимаете, ваши сотрудники делают это не специально, не осознавая последствий. Просто в них заложена своя личная программа, и, как любой живой организм, они плодят себе подобных, и чем дальше, тем в большем количестве.

Если это уже произошло, вылечить компанию, особенно крупную, — задача невероятно трудная, чаще неосуществимая, потому что главной проблемой являетесь вы сами как владелец бизнеса. И у вас два пути. Первый — продать бизнес, пока вы его не потеряли окончательно, он ещё приносит прибыль и его цена достаточно высока, а все вырученные от продажи деньги вложить в ценные бумаги, в валюту или просто хранить на счетах банков и жить всю жизнь как рантье, ни в чём себе не отказывая. Ну а если это слишком скучно для вас, тогда остаётся выбрать второй путь — путь изменений. Вам придётся качественно измениться самому: изменить свои привычки, уровень знаний, систему ценностей, подход к оценке и многое другое, — практически всё. Вам придётся работать над собой так, как вы никогда ещё не работали, а потом начать всё сначала.

НАЧАТЬ СНАЧАЛА

Бизнес — люди создают ценность для людей

Не важно, какой у вас бизнес, для физических лиц или юридических. Главное, сначала осознать одну простую мысль. Бизнес — это создание ценности одними людьми для других людей. Ценность — важность, значимость и польза. Чем больше эта ценность, чем она понятнее и реалистичнее, чем к большему числу людей она относится, чем большее признание получила, тем больше спрос и тем больше люди готовы заплатить за неё.

Уже исходя из этого определения понятно, что любая идеология, направленная внутрь компании, а не вовне, несёт в себе большие риски. Компания сосредотачивается на себе, хотя создана прежде всего для обеспечения нужд других. Она начинает работать на личные интересы сотрудников, топ-менеджмента, собственников, а не клиентов. Она в большей степени занимается своими хозяйственными вопросами, а не помощью клиентам в решении их задач. В тяжёлые времена топ-менеджмент и владельцы такой компании стремятся сохранить свой личный регулярный доход и не готовы отказаться от него, чтобы обеспечить и улучшить качество продукта. А главной целью сотрудников становится ориентация на статус внутри компании, но не на статус продукта, который они создают.

Если вы — собственник компании — не уверены в том, что ваш бизнес базируется на создании ценности для людей, понаблюдайте за своим окружением. Спросите себя: сколько человек из вашей команды борются за ваше личное внимание? Вспомните, как они смеются над вашими шутками, как восхищаются вашими личностными характеристиками, а не продуктом, и как ревностно относятся к успехам своих коллег. Отметьте мысленно, как много контрольных функций они хотят на себя взять и как мало делают собственными руками. Всё это результаты концентрации на себе, а не на потребностях других. Вот в чём основная проблема «внутренней» идеологии, а не «внешней».

Когда ваша компания полностью сконцентрируется на создании продукта, который будет представлять собой ценность для большого количества совершенно незнакомых людей, тогда станут меняться люди и постепенно изменится внутренняя атмосфера. Я абсолютно убежден в том, что каждый человек хочет быть причастен к великому. Так вот, великое — это и есть ценность, только большого масштаба. Стремление каждого создавать нечто ценное автоматически решит проблему взаимоотношений в коллективе. Люди начнут пользоваться тем продуктом, к которому они приложили свою руку. Увидят, что он нравится не только им, но и миллионам других, их родным, знакомым и близким. Они станут гордиться своей работой и компанией в целом. Они будут чувствовать ответственность за свой продукт.

Как вы понимаете, ценность для каждой категории людей, компании или продукта может быть своя. В одном случае она больше эмоциональная, в другом — рациональная. Для шоколадных конфет главной ценностью может стать оригинальный вкус — нежный, насыщенный, не похожий на конкурентов — и чувство праздника. Для лекарственного препарата — его функциональность и безопасность, которые определяются тем, насколько он быстро и эффективно справляется с задачей, для которой предназначен, при минимальных побочных эффектах. Для одноразовых подгузников главной ценностью может быть комфорт для ребёнка и удобство использования, хотя уже одно появление этих «гаджетов» на прилавках в 60-х годах прошлого века стало огромной ценностью, потому что они значительно упростили жизнь матерей. В будущем, возможно, технологии и появление новых материалов позволят увеличить «полезную нагрузку» подгузника, минимизировать запах и улучшить вентиляцию. А, возможно, он станет не только функциональной вещью, но и элементом элегантной детской одежды в виде летних одноразовых шортиков, и дизайнеры начнут придумывать модные коллекции с этой частью гардероба. Но всё это фантазии.

Если всё же попробовать обобщить, то ценность — это прежде всего конкретная польза и удовольствие от использования продукта. Чем они выше, тем больше клиентов согласны платить более высокую цену — вне зависимости от того, какое у вас в конкретной локации конкурентное окружение. Ценность и цена — это неразрывные составляющие продукта. Если ваш товар готовы покупать по цене конкурента, значит, ваша ценность либо не видна, либо абсолютно такая же, как у всех, либо вообще отсутствует. И всё, что вы думаете о своём продукте, не имеет ничего общего с реальной оценкой клиента. Именно ценность лежит в основе цены. Именно ценность позволяет продавать продукт с прибылью, а её отсутствие — с убытком. И ваша прямая и самая важная задача — создавать ценность, а не просто продукт.

Ценность можно только почувствовать, — описать и объяснить её так же сложно, как ответить на вопрос: почему вам нравится эта картина и музыка, а другая нет; почему определенный фильм или книга произвели глубочайшее впечатление, а другие на ту же тему — нет. Но тем не менее при создании ценного продукта вам так или иначе необходимо на что-то опираться. В этом случае я рекомендую начать с рациональных ценностей, к которым обычно относят:

экономию времени;

экономию денег;

безопасность;

комфорт;

статус.

К этому списку я бы ещё добавил репутацию. Для таких сфер бизнеса, как консалтинг, юриспруденция или финансы она, на мой взгляд, крайне важна.

Ценности могут относиться как к продуктам, так и к компаниям. Для разных продуктов соотношение ценностей может быть разным, но важно, чтобы все они так или иначе присутствовали в них. Ценность всегда познаётся в сравнении и потому не является постоянной величиной. Чем больше вещей с одинаковой ценностью, тем меньше их ценность в глазах людей, и в этом случае необходимо вносить изменения в продукт, чтобы увеличить его ценность.

К сожалению, до сих пор я часто встречаю предпринимателей, которые считают, что настоящий профессионал — тот, кто может продать снег эскимосам, то есть товар, не имеющий ценности для клиента. Это очень опасная точка зрения для всего бизнеса. Придерживаясь её, компания в конечном итоге терпит поражение, даже будучи монополистом рынка. Продукты без ярко выраженной для людей ценности не выдерживают конкуренции, которая со временем только растёт. Но даже если конкуренты не начинают теснить менее успешную компанию, то недовольные клиенты всё равно перестают покупать продукт. Постепенно они либо вообще отказываются от его потребления, либо переходят на варианты собственного домашнего производства. Это заставляет компанию сначала увеличить акционную активность, затем снизить цены ниже рентабельности, а после и вовсе закрыться. Но в начале надвигающуюся катастрофу не видно, потому что между продуктом и лицами, принимающими решения, большая пропасть.

Ценность начинается с вас

Спросите себя и честно ответьте: пользуетесь ли вы своим продуктом или услугой в повседневной жизни, причём не как владелец, а как реальный клиент? А ваши сотрудники? Вы берёте товар со склада, пробуете на дегустации или всё же покупаете за свои «кровные»? Вы лично приходите в точку продаж и среди всего многообразия выбираете свой продукт не по принуждению и не из-за того, что делаете его именно вы, а потому что он действительно вам нравится, вызывает у вас восхищение и неподдельное желание купить? Если ваш ответ «нет», то, скорее всего, в вашем продукте отсутствует ценность. Да, возможно, до сих пор его покупает большое количество людей, но это ненадолго.

Поскольку ваш продукт не для вас и вы им не пользуетесь, вы не сможете смотреть на него так, как смотрит текущий или потенциальный клиент, а значит, не сможете его улучшать. Вам придётся доверять мнению других людей, ваших сотрудников или знакомых, которые, скорее всего, тоже им не пользуются. Основываясь на этих ложных мнениях, вы будете принимать конкретные решения стоимостью в десятки или сотни миллионов рублей. Вы всё больше будете смотреть на конкурентов и копировать их. Они совершат ошибку, и вы вместе с ними. Они смогут выжить после потерь, а вы, возможно, нет. Они выпустят хит, а вы — лишь его подобие.

Вы заметили, как постепенно и незаметно для себя перешли от создания собственной ценности к копированию чужой и следованию ей? Тогда не удивляйтесь тому, что клиенты будут поступать точно так же, потихоньку переходя к вашему конкуренту. Более того, копируя конкурента, а не создавая своё, вы тем самым продвигаете его идеи среди ваших постоянных клиентов. И чем дольше вы это делаете, тем увереннее загоняете себя в «петлю». Дело в том, что единственная ценность от копирования, которую вы сможете предложить своим клиентам, — это цена. Клиент готов покупать копию только при условии более низкой цены. Вам придётся демпинговать, теряя прибыль в условиях изначально более низких продаж. Низких, потому что вы не были первым. Подобный продукт уже существует. Вы лишь его копия. Поэтому так важно создавать ценность, а не копировать её.

Создаёт ценность компания. Компания — это люди. А людей нанимали и выбирали лично вы. Вы придумали какой-то продукт или услугу. Вы нашли и объединили этих людей для его создания. Какой вы — такой и ваш продукт. Если основателей двое и больше, один из вас станет главным (это неизбежно), и в конечном итоге продукт всё равно будет отражением главного действующего лица. Если главный — это вы, то всё начинается с вас. Всё, что происходит в компании, включая позицию продукта на рынке, — это ваша личная ответственность. Поэтому все изменения начинаются лично с вас. Если вы чувствуете, что должна меняться ваша компания, то прежде всего должны измениться вы.

Изменения

Определитесь с тем, что больше всего вам нравится и что лично у вас получается делать лучше всего. Очень важно, чтобы оба найденных вами факта пересекались, их соединение станет ценностью, а создание её — миссией компании. Если вы любите роскошь и вам удаётся создавать дорогие вещи лучше других, то и занимайтесь этим. Не пытайтесь делать менее дорогой и более массовый продукт, даже если вдруг случится кризис и снизится платежеспособный спрос.

Если, наоборот, вы предпочитаете вести скромный образ жизни, умеете экономить и у вас получается оптимизировать процессы, выстраивать эффективную систему, обеспечивать равномерную работу компании и при этом сохранять высокое качество продукта, то вы отлично подходите для создания массового продукта.

Если вы мастер по созданию продукта, который никому не нужен, то забудьте про бизнес. Если вам нравится то, что вы делаете, но вы не хотите быть самым лучшим в мире, то тоже забудьте про бизнес. И то, и другое — просто хобби или обеспечение личных нужд.

С первым всё понятно, а вот почему важно уметь или уже сейчас стремиться создавать то, что будет самым ценным и полезным в мире? Всё просто. Бизнес уже давно не имеет границ. Развитие интернета, мобильных устройств, социальных сетей и доступность выезда в другие страны привели к высокой информированности клиентов. Хотя бы однажды попробовав лучший продукт, оценив превосходный сервис, скачав удобное приложение или зайдя на простой и понятный сайт, человек будет стремиться снова и снова получить такой же высокий уровень качества. И вовсе не важно, где он столкнулся с ним и как это связано с вами. Он мог поставить наивысшую оценку обслуживанию при сдаче багажа в аэропорту Цюриха и теперь желает такого же внимания и скорости, заказывая грузоперевозку логистической компании в Новосибирске. Он мог с восхищением пользоваться приложением по заказу такси в Нью-Йорке и, приехав в Россию, будет ждать такой же красоты и удобства от приложения по заказу пиццы в Москве. Он мог получить прекрасный сервис в отеле Анталии и теперь рассчитывает на такое же быстрое и вежливое обслуживание при оформлении водительского удостоверения в ГИБДД.

Если в вашем бизнесе ещё нет сильного международного игрока, не сомневайтесь — он будет. Для этого ему даже не надо открывать свой филиал. Многие вещи вы можете приобретать не сходя с места и в любой точке мира. Вот почему так важно уже сейчас уметь или по крайней мере стремиться создавать продукты в мире. А для этого придётся разобраться в современных международных технологиях, выучив английский язык. Английский останется международным языком и в будущем, потому что он самый простой. Создавая самый ценный продукт в мире, в первую очередь учите английский, а во вторую — все остальные языки по желанию.

Ещё раз. Если вы не стремитесь к мировому уровню, если считаете, что вам уже поздно что-либо менять в своей жизни, то не начинайте бизнес или, если он уже есть, продавайте его, пока он хоть что-то стоит и приносит хоть какую-то прибыль. Продавайте не за ту стоимость, которую вы себе нарисовали в голове, а за ту, за которую его готовы купить. Если вы считаете, что сейчас не время, то подождите ещё… И потом продайте за меньшие деньги. Полученные средства вложите в более надёжные инструменты, чем бизнес, и живите счастливо на проценты.

Если вы готовы идти дальше с вашим текущим бизнесом, он вам нравится и вы понимаете, что можете сделать его лучшим в мире, то сначала придётся устранить разрыв между собой и мировым стандартом. Для этого вам понадобится много денег и управляемая компания. Чем меньше компания, тем она быстрее и тем лучше управление. Будьте готовы пойти на сознательное «сжатие», и оно должно быть максимально сильным.

Вам придётся прекратить всю инвестиционную деятельность, продать весь лишний балласт в виде торговых марок, нерентабельного или низкорентабельного оборудования, расстаться с частью собственной недвижимости, сильно сократить штат — от топ-менеджеров до ассистентов, значительно урезать ассортимент, закупки, производство и продажи, выбрать одно самое важное направление развития. Именно одно, а не два или три. Только одно. И все ресурсы и усилия направить на развитие именно этого направления. Главная цель — за очень короткий промежуток времени ликвидировать технологическую отсталость. Фактически это будет стартап, только с имеющимися деньгами, ресурсами и знанием ошибок прошлого. Вам предстоит разработать новые правила, которым будете неукоснительно следовать вы сами и все сотрудники вашей компании. Эти правила станут отражением вашей миссии и идеологии.

Вот, к примеру, правила Google:

Первым делом — пользователь.

Лучше делать что-то одно, но делать это очень и очень хорошо.

Чем быстрее, тем лучше.

Нужно верить в интернет-демократию.

Чтобы пользоваться интернетом, не нужен компьютер.

Бизнес должен быть полезным для всех.

Информации много не бывает.

Информация должна быть доступна для всех.

Серьёзным можно быть и без галстука.

Отлично — это ещё не предел.

Все мероприятия по перенастройке сознания и бизнеса можете выполнить только вы и никто больше. Выбрать направление можете только вы и никто больше. Нести ответственность на своих плечах за своё будущее и будущее команды можете только вы и никто больше.

Страшно? Безусловно! Даже чудовищно страшно. Поэтому вы должны быть чётко уверены в выбранном направлении, вам надо постараться продумать как можно больше деталей, потому что ошибка может быть последней.

Лично мне в своей жизни приходилось два раза всё оставлять позади и начинать сначала. Было безумно страшно и тяжело, но, оглядываясь назад, понимаю, что решения я принимал правильные. Мне кажется, в жизни каждого человека есть моменты тяжелейшего выбора. Возможно, один из таких наступил и для вас.

Сомнения и выбор ценности

Безусловно, делая выбор, невозможно заглянуть в будущее и развеять свои сомнения. Мало того, никто не поймёт, какова польза от вашей работы, пока вы не создадите что-то конкретное и не докажете на практике, какие новые возможности открывает перед клиентом ваш продукт. Этот этап самый сложный, потому что он первый, и поэтому вас будут одолевать сомнения.

Если у вас есть сомнения, это хорошо. Гораздо хуже, когда их нет. Сомнения означают, что вам не всё равно, и дело, которым вы заняты, действительно очень важное. Чаще сомневайтесь в правильности своих решений. Это позволит учитывать больше рисков и заранее подготовиться к ним. Благодаря сомнениям вы получите возможность предусмотреть недостатки и вовремя их исправить. Сомнения помогут найти наилучшее решение.

Но будьте аккуратны. Под давлением сомнений возникает желание постоянно советоваться с кем-нибудь. Ни в коем случае не перекладывайте ответственность за свои решения на плечи того, чьим советом вы воспользовались. Спрашивайте мнение другого человека, но не используйте его как костыли в надежде потом упрекнуть собеседника в глупости. Его истинные мотивы и жизненный опыт вам неизвестны, а ответственность за результат будете нести вы, а не он. Опирайтесь на логику и конкретные факты, а не на мнения. В моей практике я много раз сталкивался с подобными явлениями. В основном люди стараются говорить то, что, на их взгляд, обрадует вас, а не огорчит. Или то, что поднимет их собственный статус в ваших глазах, а не ваш в глазах других. Особенно, если вы владелец компании.

Как-то я занимался чипсами российского производства. Продажи в натуральном выражении падали семь лет подряд. Компания не заказывала количественных исследований — пыталась на всём экономить. Если и были данные, то очень узкие и обрывочные, по ним невозможно было определить реальную динамику. Сведения передавались через третьи руки знакомых отдельных сотрудников компании. В таких условиях закономерен приоритет мнений, а не фактов. Данные, полученные из этого «надёжного» источника и основанные на так называемой инсайдерской информации конкурента, указывали на снижение всего рынка. И этой информации верили. На её основании принимались ключевые решения стоимостью десятки миллионов! Однако, когда удалось уговорить руководство выделить бюджет на покупку объективных данных и получить их с историей за три года, выяснилось, что на самом деле рынок не падал, а ежегодно рос на 8%, и этот рост обеспечивал как раз конкурент, от которого якобы и поступала информация о падении продаж и закупок. Может, она и поступала, но явно не соответствовала действительности.

Не соответствовать действительности могут и мнения о ценности: вместо истинной вам будут навязывать мнимую. Например, в той же компании считалось, что главная ценность чипсов — это натуральность. Такое мнение базировалось на качественном исследовании, проведенном в двух фокус-группах из двенадцати человек. Чипсы едят десятки миллионов людей, но всего двенадцать персон определили на два года вперёд дальнейшую судьбу хрустящих ломтиков картофеля. Опираясь на мнение этой дюжины, изменили дизайн упаковки, разработали слоган и креатив рекламной кампании, подготовили и разместили телевизионную и наружную рекламу — потратили много денег. А потом выяснилось, что для любителей чипсов натуральность важна так же, как для любителей водки её дезинфицирующие свойства. На самом деле в чипсах большинство людей ценят насыщенность вкуса. Если человек покупает чипсы с крабом, то хочет чувствовать прежде всего вкус краба, а не картофеля. Для женщин чипсы — это легальный грех, и, решаясь согрешить, они хотят получать удовольствие (именно удовольствие!) от любимого вкуса, забыв на несколько минут о диете из грудки, брокколи и спаржи на пару. Речь вообще не идёт о здоровом образе жизни!

Если ваш продукт объективно не самый лучший по вкусовым характеристикам, то можно хоть на бубне играть и вокруг костра прыгать, результат будет предсказуемым: падение продаж, последующее снижение цен, прибыли и… Логично, не правда ли? Это логично и понятно для вас как для абсолютно стороннего человека, обычного клиента. Но почему-то это непонятно для тех, кто находится внутри процесса. Почему? Потому что они не входят в число постоянных потребителей именно этой категории продуктов, но активно производят её.

Итак, никогда и ни при каких обстоятельствах не верьте мнениям, даже если впоследствии часть из них действительно окажется правдой: больше потеряете, чем выиграете. Верьте только здравому смыслу, логике и объективным фактам из абсолютно независимого источника, а лучше из нескольких. Говорите и давайте только те советы, которые лично проверяете на практике, которым лично с удовольствием следуете в повседневной жизни и работе, которые реально делают вас лучше. Создавайте такой продукт, каким лично вы будете пользоваться регулярно, не с мнимой, а с настоящей, реальной ценностью, с пользой для себя и других. Если вы работаете наёмным менеджером или чиновником, создавайте свою ценность, а не рассчитывайте на ту, что вам дали в управление. Как дали, так могут и передать другому.

Когда вы начнёте поступать таким образом и создавать свою новую ценность, то сначала глубоко внутри поймёте, а потом и увидите наяву, что двигаетесь в правильном направлении. Вы захотите делать больше и лучше, а результаты своего труда замечать быстрее. Вы начнёте ценить в людях совсем другие качества. Будете с готовностью встречать конструктивную критику, а не избегать её. Станете дорожить временем — и своим, и чужим. Но, каким бы прекрасным вы ни стали, ваш уровень достижений при жизни будет ограничен количеством людей, понимающих и поддерживающих вас.

Подбор людей

Любая большая река имеет своё начало. Её исток — тонкий ручеёк. Удаляясь всё дальше от своего места «рождения», он становится всё шире и полноводнее, превращаясь в бурную реку, воды которой несутся с бешеной скоростью и, сметая преграды, прокладывают себе путь. Постепенно к уже набравшему силу потоку присоединяются другие ручейки и реки. Русло становится в 10—20 раз шире. Скорость потока сильно замедляется, и теперь река течёт медленно и безмятежно. Из-за неровности дна внутри неё возникают опасные водовороты, но они никак не влияют на направление течения. Берега этой огромной реки оживают: вырастают деревья, птицы вьют гнезда, а стада животных приходят на водопой. Совсем рядом, почти бок о бок утоляют жажду и хищники, и их будущие жертвы.

Ценность — это река. Она начинается с вас, но создаётся только вместе. Вы источник, а ваша команда — его продолжение, поэтому очень важно, чтобы желания, тип мышления и цели людей, работающих под вашим началом, совпадали с вашими; чтобы они точно так же, как и вы, всей душой стремились делать самые лучшие продукты в мире. Если вы можете начать сами, то так и поступайте. Постепенно вы «обрастёте» фанатиками, подобными себе. Если же фанатиков не найдётся, то придётся привлекать просто надёжных специалистов.

В самом начале пути вы, как и многие другие, скорее всего, соберётесь составить основную команду из своего бывшего ближайшего окружения, — вы ведь долго проработали вместе. Вас ценили, говорили комплименты, восхищались и слушали. Вы столько прошли вместе. Я бы не рекомендовал делать это. Во-первых, вместе вы уже пришли к финалу. Во-вторых, комфортное общение вовсе не означает эффективность в работе. Вы будете раздражаться, но прощать ошибки и платить за них из собственного кармана. Как раз сейчас это непозволительная роскошь для вас. На карту поставлено будущее лучшего продукта, который вы когда-либо создавали. Вы должны действовать жёстко и быстро. На нежности и приятные беседы «ни о чём» у вас больше нет времени.

Может, привлечь родственников? Им доверяешь и хорошо знаешь. Они безвозмездно помогают, всегда на связи и, возможно, очень на вас похожи. Однако, если родственник окажется неэффективным сотрудником, с ним будет расстаться тяжелее всего. А если вы всё же соберётесь его уволить, как это решение отразится на вашей семейной жизни? Нельзя не учитывать при работе с близкими и аспект управления. Для членов своей семьи вы прежде всего муж, брат, сын, дочь, но вряд ли руководитель.

С большой осторожностью рекомендую относиться к людям с образованием MBA. Для начала необходимо понять, зачем они, получив основное образование, тем более экономическое или управленческое, дополнительно идут на MBA. Большинство людей стремятся улучшить свой доход и статус в обществе. Российский коммерческий опыт относительно молодой. Собственных мировых успешных компаний в стране очень мало, а частных успешных — ещё меньше, в отличие от развитых стран, к которым традиционно относят США и Западную Европу. Поэтому со стороны отечественных компаний постоянно возникают попытки скопировать формат и методы более успешных международных предприятий. К чему это привело в большинстве случаев, мы с вами уже знаем. Тем не менее до сих пор на многих, особенно на сотрудников HR-служб, три магические буквы «MBA» оказывают гипнотизирующий эффект. Наличие в резюме такого «маячка» сразу увеличивает шансы на высокую заработную плату и хорошую позицию в компании.

Люди, получившие степень MBA, достаточно хорошо владеют английским языком и современной терминологией в области маркетинга и экономики. Но хочу вас расстроить: наличие каких-либо знаний вообще не гарантирует их умелое использование. К сожалению, хороших университетов крайне мало, а предоставляющих услуги дополнительного образования в менеджменте (то есть в профессиональном управлении) излишне много. Если вам очень трудно найти достойного секретаря, то почему вы вдруг решили, что найдёте гениального управленца, пусть даже среди обладателей MBA?

Да и как выглядит само обучение? В большинстве случаев это совокупность собственных мнений преподавателей вперемешку с примерами из учебников по маркетингу и экономике, которые были написаны 20—30 лет назад! С тех пор мир сильно изменился. Если вы будете пользоваться примерами двадцатилетней давности, то как вы станете лучшими в мире сегодня? К тому же в учебниках обычно рассматриваются примеры больших транснациональных корпораций, а ваша компания, скорее всего, к ним не относится. Методы работы крупных предприятий для вас могут оказаться смертельными.

Обо всех новых веяниях в вашей области вы (и, скорее всего, только вы и никто больше) можете узнать самостоятельно. В век свободной и мгновенной передачи информации вы найдёте что угодно и наверняка окажетесь лучше любого преподавателя. Учить — это тоже профессия со всеми вытекающими последствиями. Среди учителей есть и таланты, и посредственность. Преподавателям тоже надо тратить уйму времени на собственные интересы, продвигать себя в научной среде, писать отчёты и статьи, защищаться от нападок коллег. А для обучения абитуриентов они подбирают максимально широкие примеры, которые заинтересуют любого студента, чем бы он ни занимался.

Вы же будете «копать» именно в своём направлении и найдёте гораздо больше информации, потому что никто в ней не заинтересован так, как вы. К тому же эта информация в большинстве случаев окажется совершенно бесплатной, и вы наверняка сможете отделить всеобщее мнение от реальных фактов.

В своё время я, как и многие, интересовался биографией Стива Джобса. Пересмотрел весь доступный материал, который только удалось найти. Изучил каждое сказанное им слово, пытаясь понять, почему он поступал именно так, а не иначе. Все говорят о его гениальности и спасении Apple при возвращении в 1995 году. Всё это, бесспорно, так, однако практически никто не обращает внимания на падение выручки Apple ещё на протяжении 6—7 лет после его возвращения. Во всех компаниях, в которых я работал, и, уверяю, во всех остальных тоже, главный показатель успешности — выручка и её динамика. Вот вы бы как собственник предприятия согласились семь лет держать руководителя, у которого падает выручка? Почему же Стив Джобс продержался так долго и в конце концов стал фантастически легендарной личностью в мире бизнеса? Всё просто. Главное не выручка, а прибыль. Он безжалостно закрыл сотни проектов, уволил кучу людей и оптимизировал все издержки, чтобы максимизировать прибыль и сфокусировать её на главном — создании одного лучшего продукта в мире, а потом следующего и так далее, шаг за шагом. Как много людей вам рассказывали именно об этом, а не о том, какая восхитительная презентация iPhone или какой классный рекламный ролик «1984»? Кстати, думаю, ещё более масштабной фигурой станет Илон Маск, но к нему мы ещё вернёмся.

Стив Джобс принимал решения и добивался потрясающих результатов самостоятельно, потому что стоял во главе корпорации. А многие топ-менеджеры и сотрудники мало влияют на результат даже на собственном участке работы. Часто решения или направления задают и контролируют первые лица компании. Сколько, на что и когда выделить ресурсы, решают чаще наверху, а не в середине или внизу компании, поэтому не тешьте себя иллюзией по переманиванию «лучших», на ваш взгляд, сотрудников из более крупных организаций или с образованием MBA. В большинстве случаев их преимущество перед другими состоит только в способности налаживать личное общение с руководством и выживать в корпоративных войнах. А вам нужны специалисты в создании и реализации лучшего продукта в мире. Те, кто фанатеет от собственного дела. Те, кто ставит его превыше себя. Те, кто способен признавать свои ошибки, не скрывая их и не перекладывая ответственность за неудачный результат на чужие плечи. Те, кто готов развиваться в своей области самостоятельно, без понукания со стороны. Те, кто выполнял работу лично, своими руками — от разработки идеи и её отстаивания до полной реализации. Вот как раз эти качества вам и придётся выявлять на собеседованиях и встречах.

Как это сделать? Задавайте вопросы и внимательно слушайте. Ваша задача — выделить интересующий вас проект, которым занимался человек, и дойти до самого начала — до идеи и причин его возникновения. Смотрите на логику и неординарность мышления собеседника, на движение мысли и взаимосвязи между различными решениями в процессе создания этого проекта. Ведь проект — это единое целое. Если человек делал его сам, он может рассказать детали, которые знает только создатель, но не простой исполнитель.

Важно осознание действий и чёткое понимание инструментария, применяемого в работе. Это гораздо важнее, чем просто знание. Знание не означает понимание. Если, например, маркетолог, с которым вы говорите, ограничивается только знанием международной терминологии, типов акций и генерацией креатива, но не видит взаимосвязи между ними, не замечает преимущества и недостатки каждого инструмента, то вряд ли он вам поможет, а может, и значительно ухудшит без того трудное положение компании.

Кстати, понимание недостатков того или иного инструмента, на мой взгляд, гораздо важнее понимания преимуществ. У всего в мире есть минусы, игнорирование этого факта приводит к узости мышления и проблемам с выбором идеального инструмента для разного типа задач. Проще говоря, микроскопом начинают забивать гвозди и акционный инструмент используют для увеличения долгосрочной выручки и прибыли компании. Если маркетолог действительно пользовался показателем ROI (коэффициентом окупаемости инвестиций), то точно должен знать, как он считается, и понимать границы его использования. Как только в беседе он произнесёт это загадочное слово, сначала спросите его про преимущества. Терпеливо выслушайте дифирамбы, а потом попросите рассказать про недостатки. Спорим, 99 человек из ста скажут, что они отсутствуют? А потом поинтересуйтесь, как считается ROI (но сначала разберитесь в этом самостоятельно). Примерно таким образом вы сможете отделить зёрна от плевел и отсеять опасных для компании кандидатов.

Важны масштабность мысли и широта взглядов человека. Помните нашего героя из первой части? Что бы он ни делал, его компания неизменно шла к краху. Наверно, вы не обратили внимания, что все его усилия и действия были направлены на решение только операционных задач. Никто не потратил силы и время на осознание ситуации в целом, на попытку понять, куда движется мир, как это в целом влияет на людей и их отношение к продуктам и услугам, какие недостатки и преимущества у компании, в чём её отличие от всех остальных. Взгляд был сосредоточен только на прямых конкурентах, их конкретных продуктах и действиях.

А ведь клиент смотрит совершенно иначе. Каждый из нас и есть клиент. Мы в своей ежедневной жизни сталкиваемся сразу с огромным количеством различных компаний: банками, аэропортами, больницами, ресторанами, продуктовыми магазинами, социальными сетями, мессенджерами, автосервисами и прочим. Наш мозг одновременно оценивает их все. Выгодное и качественное предложение, полученное в одном месте, подсознательно вызывает у нас желание получать его и в других местах, даже если они никак не связаны друг с другом. Вот почему всегда важно смотреть гораздо шире. Широкоформатный взгляд позволит видеть новые решения и возможности. Вы и ваши сотрудники должны уметь различать взаимосвязи и мыслить масштабно.

Критически важно, увлекается ли человек своим делом. Это можно понять только по его постоянному стремлению к самообразованию. Не по тому, сколько сертификатов и дипломов он получил, на какое количество тренингов сходил и сколько семейных денег потратил. А по тому, сколько профессиональной литературы прочитал сам, сколько добыл ценных сведений в открытых источниках и как полученные знания применил в реальной жизни. Быть лучшим в своём деле может только тот, кто самостоятельно собирает информацию, анализирует её, приходит к собственным выводам и никогда не останавливается в познании. Неутомимые самоучки — самая ценная находка. Они очень эффективны: меньше тратят, больше узнают, не верят установленным догмам и всё проверяют на практике. Их цель не бумага об образовании. Их цель — докопаться до истины и использовать её для создания потрясающих вещей, которые никто и никогда не делал до них.

Важно отношение человека к продуктам или услугам, над которыми он работал раньше. Пользовался ли он ими лично и как часто. Какое место в его жизни они занимали и занимают сейчас. Невозможно сделать что-то восхитительное, не пользуясь этим.

Важно, как и какие вопросы задаёт человек, потому что делать он это может с разными целями: чтобы запутать, показать собственную значимость, атаковать, просто заявить о своём существовании. Но самые ценные из них те, что действительно помогают разобраться в проблеме. Только в этом случае происходит движение вперёд. Цените людей, задающих именно такие вопросы, даже если они вам не нравятся.

Огромная проблема современного бизнеса — высокомотивированные низкоквалифицированные сотрудники от низшего до самого высокого звена. Они чрезвычайно активные и неоправданно затратные для компании. Если не хотите остаться без штанов, не допускайте их к управлению.

В любом случае подбор команды — это очень сложный процесс, где никто не застрахован от ошибок. Главное не наличие ошибок, а стремление их осознать и исправить таким образом, чтобы они не повторялись в будущем. Любой руководитель, даже самый гениальный, подбирал команду годами. Ориентируйтесь как минимум на 3—5 лет. Не бойтесь нанимать людей, которые сильнее вас в своей области. Как раз такие вам и нужны. Во-первых, действительно сильные подбирают себе подчинённых по своему подобию, потому что их задача не выживание внутри коллектива, а создание и продвижение лучшего продукта с реальной ценностью для миллионов людей в мире. Чем сильнее будет ваша команда по всей вертикали компании, тем лучше. Во-вторых, за вами должна остаться основная функция. Например, если вы открываете новый ресторан, то должны лучше всех в мире готовить и разбираться в пищевых технологиях, потому что самое главное для предприятия общественного питания — это вкусная и свежая еда. Если она не будет таковой, то хоть подавайте блюда на тарелках из китайского фарфора династии Мин, люди всё равно перестанут ходить к вам. Если вы собираетесь заниматься робототехникой, то прежде всего должны быть восхитительным инженером, потому что это позволит вам проектировать высокоэффективные и полезные машины и правильно ставить задачи программистам.

Хотя… Даже если вы будете гениальным инженером, программистом, врачом или поваром, этого недостаточно. Ваш функционал будет первостепенным, но, чтобы стать лучшим в мире, понадобится ещё кое-что очень важное и интересное.

ПРОДУКТ С РЕАЛЬНОЙ ЦЕННОСТЬЮ

Надеюсь, вы согласились, что бизнес — это создание ценности одними людьми для других людей. Наверняка вы согласны и с тем, что когда делаешь самые ценные вещи в мире так, как никто другой, то вас и плоды вашей работы очень трудно заменить и с вами вынуждены считаться. Если же вы ещё не уверены в этом, то подождите, пока появится конкурент международного масштаба или сменится ваша команда «поддержки» во властных кругах. И после вернитесь к прочтению этой книги. А мы тем временем продолжим.

Итак, если мы создаём что-либо для людей, то, помимо уникальных физических свойств продукта или услуги, коммерческий успех будет зависеть от двух факторов. Первый — восприятие вашего продукта людьми. Второй — ваше знание математики. Вам придётся создавать продукт, который будет нравиться как можно большему количеству людей, а знание математики позволит вашей компании не умереть по дороге к успеху.

Подавляющее большинство людей воспринимает окружающий мир с помощью пяти основных чувств: зрения, слуха, вкуса, обоняния и осязания. Всегда думайте, насколько сильно ваш продукт затрагивает сразу все эти пять чувств. Многие мировые компании уделяют внимание дизайну, то есть зрению, но первые ощущения в жизни любого человека связаны с осязанием.

Осязание

Тактильные ощущения появляются у каждого из нас ещё в утробе матери. На десятой неделе беременности вся поверхность малыша чувствительна, и он с удовольствием развивает осязание, трогая своё собственное тельце, стенки плодного пузыря и пуповину. Находясь внутри, малыш познаёт и внешний мир. Он отстраняется от всего холодного, будь то гель или датчик УЗИ, и, наоборот, прикасается своей ручкой к руке матери, когда она прикладывает её к животу. У него ещё не сформировались слух, вкусовые рецепторы и зрение, а он уже начинает распознавать холод и тепло.

Ощущать тепло для нас крайне важно. Тепло — это жизнь. Вот почему гораздо приятнее прикасаться к настоящей бумаге, а не к бездушному телефону или компьютеру. Они слишком холодные для нас. И ведь мы даже не осознаём этого! Просто чувствуем. И уж тем более об этом мало кто думает при создании продукта, особенно высокотехнологичного, а ведь это необычайно важно. Осязание влияет на всю нашу жизнь, на наш выбор, на нашу оценку окружающего и в конце концов на продукт, который вы производите.

Если вы ресторатор, помимо вкуса блюд и стандартов подачи, вам очень важно уделять внимание тактильным характеристикам посуды, мебели, меню и пакетов на вынос. Если вы инженер, вам обязательно нужно стараться делать тёплые и тактильно приятные предметы, особенно если человек будет часто к ним прикасаться. И не важно, что это: чехол, клавиатура, мышка — важно уделять этому внимание. Если вы занимаетесь производством лучшего в мире автомобиля, то оценивайте свои ощущения от прикосновений к дверной ручке, рулю, коробке передач, обивке сидений и приборной панели. Если вы занимаетесь созданием лучшей в мире одежды, наблюдайте за тем, какие эмоции возникают от прикосновения к ткани. Поищите приятные на ощупь материалы и фасоны без натирающих кожу швов. Если вы заказываете еженедельники, буклеты или ручки для презентации или корпоративного мероприятия, то при согласовании образцов обратите внимание, насколько приятно держать их в руке. Как бы странно это ни звучало, погладьте их. Осязание помогает бизнес-тренеру, преподавателю или презентатору быть успешным, поскольку единственное, что связывает его с клиентом после мероприятия — это оставшийся у человека предмет. Важно сделать так, чтобы клиент возвращался к нему снова и снова.

В нашей жизни появилось много пластика, металла, стекла и резины, — материалов, изначально чуждых органам осязания. Безусловно, они улучшают нашу жизнь, но, посмотрев вокруг, вы заметите, что люди начинают сторониться их. Производители самых дорогих и имиджевых продуктов стараются больше использовать натуральные или близкие к ним по осязанию материалы.

Если вы хотите делать самый ценный продукт в мире, то должны учитывать стремление человека прикасаться к тёплым и «живым» вещам. Надо искать и находить решения, которые не нарушат основной функционал вашего продукта, но улучшат его тактильные характеристики.

Вкус

На 11-й неделе беременности малыш начинает различать вкус. У человека во рту содержится около 10 000 вкусовых почек (рецепторов). Большинство из них сосредоточено в сосочках на языке. Благодаря этим почкам человек и воспринимает вкус. Обычно выделяют четыре основных фундаментальных вкуса: горький — сигнал опасности, сладкий — сигнал зрелости плода, кислый — сигнал незрелого плода и солёный — сигнал пополнения организма жизненно необходимым хлоридом натрия (пищевой солью). Как вы, наверное, уже догадываетесь, вкус — это дополнительный инструмент, который создала эволюция, чтобы помочь нам выжить в дикой природе. За последний век ситуация сильно изменилась, но остальные тысячи лет остались в нашей генетической памяти. Устоявшиеся тогда ощущения всё ещё сильно влияют на нашу оценку и выбор.

На мой взгляд, важно эту часть восприятия учитывать всем компаниям, а не только производителям продуктов питания. Вы замечали, как часто у психологов стоит ваза со сладкими конфетами для клиентов? Конфеты бесплатные, можно брать сколько хочешь. Маленький приятный подарок? Не только. Сладкий вкус, как вы уже догадались, вызывает у человека чувство удовлетворения, расслабленности и формирует доверие. Конечно, одних конфет недостаточно, но они значительно упрощают первые минуты контакта. Могут упростить и в вашем случае.

Однако я бы рекомендовал не переусердствовать с предложением сильно сладких продуктов. В природе приторно-сладкий вкус встречается не так часто, как в современных сладостях. Никому не приходит в голову наливать чай в полную сахарницу, чтобы сделать его слаще, но большинство популярных марок содержат сахар в избытке. Сладкие продукты помогают организму получить чистую и быструю энергию, однако без повышенной физической нагрузки у него нет потребности в большом количестве энергии. Поэтому всё более популярными становятся в меру сладкие продукты. Они не вызывают ощущение переизбытка, и съесть их можно гораздо больше за один раз.

Мода на здоровый образ жизни и отказ от курения тоже способствуют тому, что люди теперь предпочитают менее сладкие продукты. Курение повреждает вкусовые рецепторы, не даёт им восстанавливаться и мешает воспринимать вкус, но потребность чувствовать остаётся, заставляя курильщиков выбирать продукты с неестественно ярким вкусом. Однако за последние 20—30 лет миллионы людей бросили курить и могут выбирать менее сладкие продукты.

Напрямую влияет на вкус и температура еды. Максимально он раскрывается при температуре, равной или чуть выше температуры полости рта. Мне кажется, полезно учитывать этот важный факт, например предприятиям общественного питания.

В любом случае не забывайте уделять внимание вкусовым ощущениям, чем бы вы ни занимались. Если у вас корпоративная столовая (сотрудники тоже клиенты) или презентация новой книги с фуршетом для клиентов, пожалуйста, внимательно отнеситесь к еде. Она должна быть вкусной и свежей. Если вы делаете или презентуете продукт с лучшей ценностью в мире, то и еда для сотрудников и клиентов должна быть соответствующей.

В качестве примера упомяну компанию IKEA, которая проявила себя в отрасли, вовсе не имеющей отношения к продаже мебели и товаров для дома. IKEA открыла в своих магазинах собственный ресторан, в котором сегодня можно купить не только готовые блюда, но и различные продукты питания шведского производства. Компания всегда внимательно относилась к ассортименту и качеству предлагаемых продуктов и прислушивалась к пожеланиям клиентов. В 2013 году объём продаж по этому направлению составил 1,5 миллиарда долларов. В 2015 году IKEA ввела в ассортимент свои знаменитые фрикадельки. В конечном итоге оказалось, что 30% посетителей приходит в мебельные магазины IKEA ради еды. «Мы всегда называли фрикадельки лучшим продавцом дивана, — говорит Герд Девальд, который руководит продовольственными операциями IKEA в США. — Потому что с голодными клиентами трудно работать. Когда вы их кормите, они остаются дольше, они могут говорить о своих (потенциальных) покупках и принимают решение, не выходя из магазина. Это было хорошей идеей с самого начала».[2]

Обоняние

Никто не отрицает важность обоняния в нашей жизни — люди подсознательно понимают это. Достаточно вспомнить, каким популярным стало произведение Патрика Зюскинда «Парфюмер». А для некоторых отраслей, парфюмерной и косметической промышленности, массажных салонов и салонов красоты, запах — главная составляющая успеха в бизнесе. Однако про это почему-то забывают в других сферах, хотя запах может играть определяющую роль в оценке события или продукта.

Именно по запаху младенец определяет близость к своей матери, он рождает в нём чувство защищённости. Именно аромат кофе ранним утром вызывает у многих чувство бодрости и радости, а запах свежеиспечённого хлеба навевает воспоминания о беззаботном детстве и заботливых руках бабушки. Именно аромат мандаринов говорит нам о приближении Рождества и Нового года, а по прелым или свежим нотам в воздухе мы «предсказываем» наступление осени или весны. Именно чужеродный запах пластика или топлива провоцирует у детей приступы тошноты в автомобиле или на борту самолета.

Вы никогда не обращали внимания, насколько активно используются ароматические смолы с ярко выраженным запахом там, где необходимо сильное воздействие на человека? Например, в религии: в христианстве — ладан, в буддизме — всевозможные благовония. Тысячи лет человек использовал их в ритуальных и лечебных целях. Почему? Потому что запахи оказывают мощнейшее влияние на наш мозг, но не на уровне логики, а на уровне эмоций. Так почему же не воспользоваться этим знанием для создания продукта с лучшей ценностью в мире? Если инструменты для воздействия на обоняние ещё не получили большого распространения в бизнесе или скромные попытки их использования оказались не совсем удачными, это вовсе не означает отсутствие эффективности в будущем.

Помещения в отелях Ritz-Carlton, которые славятся на весь мир своим гостеприимством и уже давно превратились в стандарт заботы о клиенте, богато украшают живыми цветами, чтобы создать атмосферу роскоши и уюта. Их аромат не всегда и не всем нравится, но стремление задействовать все органы чувств посетителей очевидно. Некоторые сетевые магазины продуктов питания стали самостоятельно печь хлебобулочные изделия, запах которых вызывает у клиентов чувство голода и, соответственно, помогает увеличить выручку. Zara Home активно использует аромат лаванды, чтобы создать поистине домашнюю атмосферу и добавить ощущение стиля с нотками прованса.

И вы подумайте, где и как использовать вкус и аромат в блюдах, упаковках, рекламных материалах, помещениях, офисах, клиентских и презентационных зонах, в салонах транспорта и медицинских кабинетах. Поищите запахи, вызывающие чувство голода, и ароматы, рождающие чувство радости или доверия. Подбирайте ароматы исходя из того, что вы хотите получить от аудитории.

Если вы отмечаете день рождения компании, то, возможно, запах мандаринов, который ассоциируется с новогодними праздниками, поможет создать атмосферу всеобщей радости. Если у вас банк, то, вероятно, запахи лаванды и «настоящей кожи» вызовут у клиентов чувство доверия и спокойствия. Если вы успешный консультант и проводите много встреч, выберите свою туалетную воду и не меняйте её. Пусть ваш «аромат успеха» запомнится клиентам. Возможно, в какой-то момент именно несоответствие ему позволит этим людям отказаться от услуг вашего конкурента. Произойдёт это неосознанно, просто потому что человек не вызвал достаточного доверия.

Если вы не можете подобрать запахи самостоятельно, обратитесь к профессионалам по ароматерапии, и они помогут вам выгодно выделиться среди конкурентов и сделать продукт или услугу лучше.

Слух

Однажды в интернете я смотрел интервью, которое регулярно прерывалось рекламой, и она безумно раздражала. Чтобы скорее избавиться от неё, я переключал все рекламные ролики. Кроме одного. Он начинался с переговоров пилотов самолета и диспетчера. Поразительный эффект сочетания голосов по рации и электронной музыки — ощущение, что подслушиваешь что-то недоступное. Магическое впечатление! Это был единственный ролик, который я досмотрел до конца, а после интервью — ещё десять раз.[3] Вернее, слушал — без видео.

Способность слышать сопровождает нас ещё с утробы матери, когда мы начинаем различать приглушённые голоса своих родителей. Слух всегда с нами, и мы привыкаем к его наличию, не замечая, какое воздействие звуки (особенно музыка) и тембр голоса оказывают на наши эмоции и решения.

Обратите внимание, как искусно используются звуковые эффекты в киноиндустрии. Уже давно коммерческий успех фильма обусловлен не только качеством визуальных приёмов, но и качеством звукового сопровождения. Миллионам людей нравятся фильмы режиссёра Гая Ричи. Посмотрите, как филигранно подобран саундтрек в каждом из них. Насколько он уникален, разнообразен и идеально подходит для конкретной истории. А насколько узнаваемым для нас стал вызов iPhone, звук появления логотипа Intel или рекламный слоган Volkswagen — Das auto! Отдельно, сами по себе они не представляют ценности, и, возможно, никто не обратил бы на них внимания, но вместе с продуктом они оказывают незабываемое, магическое воздействие — подчеркивают индивидуальность, наделяют продукт душой и эмоциями.

Я не знаю ни одного человека, который бы не слушал музыку. А вы знаете? Разве один этот факт не говорит о колоссальной важности звуков в жизни каждого из нас? И несмотря на это, на мой взгляд, в большинстве компаний им уделяется мало внимания. Да, многие используют музыкальное сопровождение в торговых центрах и клиентских зонах, в рекламе и презентациях, но создаётся впечатление, что на музыке сэкономили. Она лишь заполняет тишину и кажется навязанной потребностью, — так делают все. Не надо делать как все. Надо делать так, чтобы звук идеально работал на восприятие вашего продукта и его ценности. Он должен стать отражением ярких позитивных эмоций, которые ваш продукт дарит людям. Не экономьте на поиске или создании уникального звукового сопровождения. Оно поможет сделать продукт самым ценным в мире, узнаваемым и запоминающимся — так же, как в свое время помогло стать легендарными фильмам: «Телохранитель», «Убить Билла», «Меч короля Артура» (Гая Ричи), «Дюнкерк», «Брат-2», «С легким паром!». Попробуйте посмотреть эти фильмы без саундтрека или представьте знаменитую презентацию Macintosh без компьютера, который заговорил электронным голосом. Совсем другое впечатление, не так ли?

Зрение

Это самый главный навигатор человека. Благодаря зрению мы ориентируемся в пространстве, воспринимаем цвета и формы, определяем расстояние. С помощью него мы оцениваем объект, даже не дотронувшись, не попробовав на вкус, находясь в полной тишине. И этим всё сказано. Зрение — главное.

Однако зрение не работает само по себе — только при активном участии мозга. Вы смотрите на эту книгу. Ваши глаза посылают в мозг одновременно два изображения объекта — от правого и левого глаза — в перевёрнутом «вверх ногами» виде, потому что глаза устроены по типу линзы. После этого ваш мозг переворачивает и объединяет изображения. Но это ещё не конец: мозг начинает сравнивать полученную зрительную информацию со своими собственными ожиданиями и только после сравнения оценивает характеристики видимого объекта. Иногда мозг не ожидает что-то увидеть и удаляет поступившую информацию из сознания, будто вы ничего не видели.

Врезались ли вы когда-нибудь на полном ходу в столб освещения, когда шли по тротуару? Я — да. Вроде смотрел прямо, не отворачивался, и бам, такая неожиданность: посреди тротуара единственный столб, которого быть не должно. Мой мозг без моего участия принял решение полностью игнорировать неопознанный объект. Всё это я рассказываю для того, чтобы вы поняли сложность процесса и его непредсказуемость даже для одного увиденного объекта.

А теперь осмотритесь вокруг. Сколько зрительной информации получает и оценивает ваш мозг в течение одного дня, пока вы идёте в душ, наливаете чашку кофе, едете на работу, разговариваете со своими коллегами и клиентами, выполняете задачи, потом направляетесь в сторону дома, заходите в магазин, выбираете продукты, приезжаете домой, общаетесь со своей семьёй, делаете домашние дела и пролистываете ленту постов в Фейсбуке перед сном? Это огромный поток визуальной информации, который поступает в мозг в двойном объёме в перевёрнутом виде и требует дополнительной обработки и постоянных усилий вашего мозга, но впоследствии вы не сможете вспомнить даже десяти процентов из увиденного.

Теперь представьте, что хотите человеку предложить самый ценный продукт в мире и показываете это…

Или это…

Чувствуете разницу? Как вы думаете, в чём она? Разница в объёме доносимой информации. В первом случае очевиден её переизбыток. Но дело не только в этом. Мы отчётливо видим изображения, только если сфокусируемся. Глаза похожи на линзу: чёткое изображение по центру кадра и размытое — по бокам. Мы не замечаем этого, но так и есть.

Об этой особенности человеческого глаза почти 600 лет назад знал Леонардо да Винчи. Он подробно изучал анатомию человека, в частности строение глаза, и полученные знания активно использовал в своих работах, например в картине «Мона Лиза». Чтобы добиться реалистичности улыбки Джоконды, да Винчи даже разработал специальную технику нанесения мазков, в которой учитывались особенности человеческого зрения. Чувствуете широту взглядов этого человека?

Теперь давайте сравним два постера, приведённых выше. На первом нет главного объекта, зато много чётких и равноценных по размеру элементов, разбросанных по всей поверхности. Подсознательно такое изображение чуждо восприятию человека и воспринимается им как нереалистичное. Второй постер, наоборот, выполнен с учётом нашего зрения и ожиданий мозга: в центре один чёткий главный объект, а снежинки по бокам и задний фон размыты.

В нашу эпоху развития технологий и возможностей каждый может делать потрясающие вещи, даже не будучи Леонардо да Винчи. Когда вы работаете над продуктом с самой высокой ценностью в мире, вам лишь нужно понять, что вы создаёте его для людей, и, соответственно, должны учитывать особенности их восприятия и бытия. Если вы проигнорируете их, то вас не поймут, не заметят, не оценят.

Важно делать не просто полезные вещи, но и красивые. Это касается всех. Совершенно не имеет значения, кто вы: бухгалтер, финансист, аналитик, юрист, инженер, программист или врач. Разрабатываете ли вы технические приборы для государственного сектора, составляете ли аналитические таблицы для руководства или готовите обучающий материал по физике для абитуриентов. Вы должны внимательно относиться к внешнему виду своих материалов.

Десятки лет инженеры из разных стран, увлекающиеся альтернативной энергетикой и мечтающие сделать мир лучше, разрабатывали солнечные панели и аккумуляторы. Но вот пришёл в этот бизнес Илон Маск и рассказал, что важно производить панели, в точности похожие на черепицу. Показал, как в действительности будут выглядеть крыши домов с продукцией SolarCity, какими красивыми и «индивидуальными» они могут быть благодаря тому, что покупатель сам выбирает цвет панелей. То же самое он продемонстрировал и в отношении накопителей энергии. Вне зависимости от размеров они одинаково аккуратно и красиво смотрятся на стене дома. И особенно эффектно его предложения выглядят в сравнении с конкурентами, которые, конечно, дешевле, но и внешне непривлекательны. Неудивительно, что многие люди сразу захотели купить его продукцию, несмотря на высокую цену.

Очень важен не только внешний вид самого продукта, но и места, где он зарождается, включая инструменты труда: офисных помещений, лестничных площадок, туалетов, оборудования, столов, компьютеров, принтеров, ручек, карандашей и прочего. Помните, что сотрудники тоже клиенты? Очень важные клиенты. Они участвуют в создании продукта и то, в каких условиях люди работают, то, что видят каждый день на рабочем месте, определяет их отношение к делу.

Яркое подтверждение этому — «Теория разбитых окон» Джеймса Уилсона и Джорджа Келлинга, разработанная в 1982 году. Она утверждает, что если в здании разбито одно стекло и его не заменяют, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна. Выводы теории широко использовались в борьбе с преступностью в Нью-Йорке в середине 90-х. Все силы были брошены на ликвидацию мелких правонарушений, что в итоге привело к значительному снижению и тяжких преступлений. То же самое касается и бизнеса.

Окна моего дома выходят на хлебозавод. Ночью на территорию приезжают небольшие фургоны, загружаются и развозят хлеб по магазинам. Утром вся зона погрузки усыпана бумагой, предположительно, разрешениями на въезд, но что именно разбросано, не имеет значения. Важно, что вся территория похожа на одну большую помойку. Дополняет картину осыпающаяся штукатурка здания, которое, к слову, имеет восхитительную архитектуру.

Когда сотрудники видят подобные примеры, в их мозгу включается сигнал о возможности поступать так же в отношении своих обязанностей. Грязные туалеты, некрасивые офисные помещения, изношенный внешний вид зданий, неухоженная территория и решётки на окнах — всё это в конечном итоге непосредственно и самым негативным образом влияет на сам продукт и восприятие его ценности.

Но будьте осторожны: одной красоты недостаточно. Сейчас, на фоне успехов Apple, всё чаще появляются статьи с призывами увольнять инженеров и набирать дизайнеров. Не стоит этого делать. Давайте вспомним флагманский телефон Motorola RAZR V3, который всколыхнул рынок в 2004 году: красивый, тонкий, футуристический, с голубой подсветкой. Но восхищались им недолго: ровно до тех пор, пока не начинали пользоваться. Это был сущий ад. И где теперь тот телефон?

Гораздо более конкурентным будет гениальный инженер-эстет, чем просто дизайнер. В противном случае дизайнеру понадобится бизнес-спутник, без которого создание лучшего продукта невозможно, особенно на первоначальном этапе разработки. В пример можно привести Стива Джобса и Стива Возняка. Первый в большей степени дизайнер, второй — инженер.

Дизайн и креатив должны соответствовать ожиданиям потенциальных клиентов. Однако в большинстве случаев это не учитывают. Многие компании стараются выделиться на общем фоне рекламного шума с помощью игры слов, близкой к ненормативной лексике, или изображений сексуального характера, которые абсолютно не соответствуют типу выпускаемой продукции и вообще ничего не говорят о её ценности для клиента. Помните, как мозг человека поступает с такими изысканиями? Он либо игнорирует информацию целиком, либо воспринимает только внешний эффект, напрочь выбрасывая из сознания продукт и бренд, реклама которого, собственно, и является основой.

Не сомневайтесь, игру на гране фола может позволить себе только сильный фундаментальный бренд мирового масштаба, да и то крайне редко, аккуратно и в ограниченном объёме. Полуголая женщина на паркете так же бесполезна для вашего бизнеса, как лошадь в квартире «бедного» клиента. В большей степени эта реклама будет отражать фантазии того, кто её создал и утвердил, чем преимущества паркета. Человек подсознательно осознаёт, что за продуктом ничего не стоит, что у него нет преимуществ, он такой же, как и у конкурентов, и именно поэтому производителю нечего рассказать, кроме собственных фантазий. И ведь в большинстве случаев действительно так и есть, мозг не обманывает!

Так же, как сотрудников связывает только продукт, который они делают, так и клиентов с компанией связывает всё тот же продукт. Он основное ядро, вокруг которого всё крутится, всё живет и развивается. Нет его — и нет компании, сотрудников, партнёров и клиентов.

Мы не можем представить себе человека без глаз, рук, ушей, языка и мозга. Продукт как здоровый орган: он должен отлично выполнять свою основную функцию и учитывать все свойства восприятия. Быть полноценным, живым и при этом понятным как можно большему числу людей. И возможно это только, если в основе лежит простота.

Простота

Простота — основа всего ценного. К такому мнению приходили самые известные люди на протяжении всего существования человечества. О простоте говорили, писали и ею руководствовались: Аристотель, Конфуций, Леонардо да Винчи, Альберт Эйнштейн, Лев Толстой, Антон Чехов, Брюс Ли, Стив Джобс. Список можно продолжать долго, но обратите внимание: все эти люди жили в совершенно разных условиях и эпохах и занимались решением совершенно разных задач — от философии до кунг-фу, от изобразительного искусства до разработок высокотехнологичных продуктов, от литературы до фундаментальной физики и экономики.

Если вы думаете: «Ну они же гении, а я нет», — то глубоко ошибаетесь. Они обычные люди, такие же, как мы с вами. Они ели, спали, ходили в туалет, просто жили. Их различие состояло лишь в неутолимом желании познавать мир и созидать новое, их отличала смелость, упорство и умение применять в работе основополагающие принципы, одним из которых и была простота.

Широко известен процесс обучения чему-либо по технике Фейнмана.[4] Ричард Филипс Фейнман — один из самых известных учёных, лауреат Нобелевской премии по физике 1965 года — входил в группу «проекта Манхэттен» по разработке ядерного оружия. Метод состоит из трёх шагов:

Шаг 1. Объясните свою идею восьмилетнему ребёнку. Вам неизбежно придётся отбросить всю заумную теорию и использовать очень простые слова и понятия. На этом этапе вы сами для себя поймёте, что на самом деле стоит за вашими знаниями — только профессиональная терминология или подлинное понимание предмета. Если вам не удалось объяснить идею ребёнку так, чтобы он её хорошо понял, то переходите к следующему этапу.

Шаг 2. Упростите своё объяснение и пересмотрите его ещё раз. Если оно до сих пор выглядит сложным или странным, значит, ваши знания нуждаются в доработке. Только после окончательного переосмысления переходите к третьему этапу.

Шаг 3. Снова объясните свою идею ребёнку. Очень важно, чтобы в конце концов он вас понял. Если поймёт он, то поймут и все остальные.

К сожалению, мне не удалось найти первоисточник, подтверждающий или опровергающий факт, что изобретение этого метода принадлежит Ричарду Фейнману. Но главное, что он работает на практике и его использование знаменитым американским физиком очевидно. В частности, знаменитые диаграммы Фейнмана позволили доносить знания о квантовой физике даже школьникам. Но вначале профессиональное сообщество приняло их скептически, поскольку единственным доказательством той или иной теории считались сложные и длинные математические формулы.

Простота лежит в основе принципа KISS (keep it short and simple — делай коротко и просто), который изначально относился к проектированию и был принят в ВМС США в 60-х годах прошлого века, хотя, на мой взгляд, он применим абсолютно к любому роду деятельности и является основополагающим в бизнесе. Согласно принципу KISS, лучше всего работают простые вещи. Если вы хотите сделать по-настоящему ценный продукт и управлять лучшей компанией в мире, вам придётся использовать этот принцип. По-другому не получится, потому что только простота создаёт удивительную привлекательность и делает вещи и явления понятными для огромного количества людей.

Обратите внимание, каким простым и при этом эмоциональным был рекламный макет Coca-Cola «Попробуй! Почувствуй». Вспомните знаменитый рекламный макет Volkswagen Beetle (жук) под названием Think small («Мысли меньшим») 1959 года, который считают лучшей рекламой ХХ века. Напомню, что 3/4 макета занимает белый фон с изображением маленького автомобиля — и больше ничего. Остальная 1/4 часть макета отдана под слоган и текст мелким шрифтом, где перечислены преимущества обладания маленьким автомобилем. Интересно совпадение с другим знаменитым слоганом — компании Apple — Think different («Думай иначе»), который был впервые представлен в 1997 году.

Каждый человек интуитивно видит и понимает силу простоты. Каждый! Ежедневно, проезжая по дороге, мы — как клиенты, а не производители — замечаем именно простую рекламу, потому что она понятна нашему мозгу. Время от времени, выбирая красивую одежду, мы стремимся к так называемым брендовым вещам, в основе которых — простота. А некрасивые вещи мы в сердцах называем «колхоз», понимая под этим словом не классические его «атрибуты» — трактор, поля и кукурузу, — а обилие красок и элементов, не соответствующих друг другу.

Если не верите, посмотрите на упаковку и внешний вид любых мировых брендовых вещей с высоким восприятием ценности, будь то телефон или продукт питания. В большинстве случаев на них изображён только один главный элемент и больше ничего. Посмотрите на сайты известных всему миру компаний. Они чистые, простые и понятные. В них практически нет текста, а там, где он есть, легко читается. У них удобная и интуитивно понятная структура. Нет «подвалов» с километрами букв для продвижения на поисковых ресурсах. Изображения чёткие, с одним главным элементом. Посмотрите подборку фотографий самых элегантно одевающихся знаменитостей, и вы заметите, что на самом деле в основе их элегантности как раз та самая простота. Знаете, какая сейчас киностудия считается одной из самых известных и дорогих в мире? Это Marvel, чьи фильмы отличаются простыми сюжетами и идеями, в которых всегда есть ярко выраженное добро и зло («Железный человек», «Стражи галактики», «Мстители», «Человек-паук» и другие). Вам может это нравиться или нет — не имеет значения. С каждым днём мир становится всё сложнее, быстрее и многообразнее, а людей и, соответственно, коммуникаций между ними — всё больше. Мы физически не способны переваривать такое обилие поступающей информации. У нас нет времени разбираться в том, что нам хотели сказать конкретным рекламным сообщением или новым названием продукта. У нас нет желания разбираться в том, как работает только что купленное чудо техники и почему оно постоянно виснет.

Простота становится реальным мощным конкурентным преимуществом во время создания и продвижения продукта или услуги — от оценки с позиции восприятия до использования. Чем проще клиенту «закрыть» свою потребность, тем он счастливее. Простота полезна не только клиенту, но и самому бизнесу. Простая структура управления делает систему прозрачной, менее затратной и очень быстрой. Простые графики и отчёты аналитиков позволяют в считанные минуты ориентироваться в ситуации и принимать правильные решения. Простые и краткие письма — быстро понять суть проблемы. Но почему, чувствуя всю привлекательность простоты, её силу влияния и эффективность, подавляющее количество людей в компаниях всячески её избегают?

Делать простые вещи очень страшно. Находясь в роли клиента и получая простой продукт, рекламу или презентацию, мы этот страх не испытываем. Мы легко выбираем: игнорируем сложное — радуемся простому. Но оказываясь на позиции производителя или продавца, тут же чувствуем себя «голыми», когда предлагаем простой продукт. Всё нам кажется каким-то пустым — то вид продукта, то презентация, то упаковка, то рекламный макет. И мы начинаем прикрывать «наготу», заполняя её объектами и ненужными словами, как говорят журналисты, «гнать строку», то есть удлинять предложение ничего не значащими словами. Мы боимся иллюзии «мало показали — значит, плохо отработали задачу». Нас пугает недостаточность аргументов в пользу своего продукта или точки зрения, — кажется, что их слишком мало, чтобы убедить аудиторию. Мы боимся показаться глупыми.

Я лично испытывал эти страхи. Но постепенно осознал, что они лишь забирают драгоценные минуты людских жизней. Что большая часть информации просто не доходит. Что чем больше показываешь, тем больше приходится объяснять, всё глубже зарываясь в детали и окончательно запутывая собеседника. Что в большинстве случаев единственный результат — это раздражение.

На практике я понял одну важную, но интересную зависимость: чем умнее и профессиональнее ваш собеседник, тем сильнее его раздражает большое количество малозначащей информации и абстрактные слова. И наоборот: чем менее умный перед вами оппонент, тем меньше он молчит и больше говорит на общие темы, при этом всеми силами избегая конкретики, а на вопросы отвечает шаблонными фразами, широко растиражированными прессой.

Когда показывать нечего или необходимо скрыть недостатки, делать простые вещи опасно и невыгодно. В такие моменты люди сознательно прикрываются общими фразами, большим количеством информации или бессмысленным креативом. Они стараются выстраивать запутанные и сложные процессы производства и управления с большим количеством подчинённых непонятного и размытого функционала. В такой среде гораздо легче преследовать личные цели, уходить от ответственности, обогащаться и не бояться быть пойманным. За обилием слов, неизвестных терминов, витиеватых предположений и запутанных сведений люди стараются скрыть от вас банальную некомпетентность и казаться гораздо умнее, чем есть на самом деле.

Простота, как богиня правосудия Фемида, беспристрастно и открыто показывает все недостатки и преимущества, если они есть. Она побуждает к честности и открытости.

Честность и открытость

Честность и открытость становятся мощнейшим конкурентным преимуществом в бизнесе. Уверен, вы удивлены этим заявлением, а многие, возможно, и шокированы. Но подождите со скепсисом. Давайте посмотрим на факты.

Как вы помните, бизнес — это процесс создания какой-либо ценности одними людьми для других людей. А для любого человека, кем бы он ни был и чем бы он ни занимался, одной из самых важных ценностей является честность. Покажите мне хоть одного человека, желающего, чтобы ему лгали. Даже тот, кто привык юлить и обманывать, по отношению к себе хочет честности, не так ли? Это очевидный факт. Более того, я считаю, что чем больше человек генерирует вокруг себя лжи, тем больше ценит искренность и правду в ситуациях, касающихся непосредственно его самого.

Сегодня невозможно игнорировать необычайно взрывной рост цифровых технологий и интернета, колоссальную скорость передачи данных. Каждый получил не только доступ к чтению почти любой информации, но и возможность размещать свою. Раньше информация принадлежала печатным изданиям, радио- и ТВ-компаниям, а теперь, помимо них, контент создаёт армия блогеров с подписчиками в сто-двести тысяч, а у некоторых интернет-авторов аудитория исчисляется миллионами. Раньше, чтобы пробиться в масс-медиа, нужны были влиятельные связи, а теперь достаточно иметь телефон, сотовую связь и аккаунт в соцсетях — всё! Раньше, чтобы снять видео недостойного обращения с вами, требовалась видеокамера размером с телевизор и специальное оборудование для трансляции, а теперь — только дешёвое устройство размером с открытку. Раньше ваши крики о несправедливости могли услышать только власти города, а теперь — весь мир. Раньше вы могли сжечь любые документы, сейчас — стереть данные. Пройдёт немного времени, и вы вообще не сможете удалить информацию: она будет вечно храниться в недрах цифровых независимых сетей. Да, можно делать вбросы лжи, но одновременно с ней всегда будет присутствовать и правда. Раньше доступной правде могло вовсе не найтись места.

Финансовые отчёты компании Apple находятся в открытом доступе, однако к защите своей внутренней информации эта публичная компания относится крайне серьёзно, даже фанатично. Сотрудники подписывают жёсткие контракты по неразглашению коммерческой тайны, если дело касается новых разработок. Apple тратит огромные средства на системы безопасности, вообще не сравнимые с теми, что действуют в вашей компании или той, где вы сейчас работаете. Но даже это уже ей не помогает! Чем крупнее становится компания, тем сложнее ей управлять; чем сильнее развиваются технологии обмена информацией, тем больше всплывает утечек в интернете. Уже сейчас вы воочию можете убедиться в том, как становится трудно утаить что-либо.

Представим себе ситуацию: вы плохо обошлись с клиентом или дали заведомо ложную информацию о своём продукте. Вы думаете, об этом никто не узнает? Раньше без проблем можно было скрыть жестокое обращение с животными, сотрудниками, членами семьи, другими людьми. Сейчас — гораздо труднее. А через 10—15 лет, уверен, это будет сделать невозможно.

Для убедительности сравните: сколько вы тратили на сокрытие информации раньше, а сколько сейчас, при нынешнем развитии технологий? Сегодня вы вынуждены вкладывать огромные суммы не только в производство продукции, но и выделять бюджет на нивелирование негатива особо недовольных клиентов. Чтобы снизить рейтинг негативной информации (потому что убрать её из Сети уже невозможно), вы тратите немалые деньги на то, чтобы положительная информация находилась как можно выше в поисковой выдаче. А для манипулирования общественным мнением у вас должен быть бюджет, сравнимый с ВВП какой-нибудь маленькой страны. И даже больше: чтобы превратить интернет в источник, влияющий на умонастроение масс, нужны сотни миллионов долларов. Вспомните СССР и телевидение. Но интернет-канал масштабнее, так как границы его распространения выходят за пределы страны, впрочем, как и потенциал развития любого бизнеса.

Мы живём в очень интересное время. С одной стороны, за небольшие деньги можно заявлять о себе, делая информационные вбросы, волнующие общество, например, используя трагедии, потому что плохие новости привлекают почти в два раза больше внимания, чем хорошие. Но это лишь всплески. С другой стороны, на управление информацией, которая будет долгое время работать на имидж крупной компании, нужны миллионы долларов.

Сегодня вы с лёгкостью порхающей бабочки стараниями шустрого блогера, которого ни вы, ни ваши сотрудники не знаете в лицо, можете угодить в неприятную историю. Да и заранее обрабатывать информацию у вас нет возможности. Вернее, есть, но для этого потребуется купить, установить и обслуживать оборудование стоимостью с авиалайнер. А если вы в чём-то ошиблись, то клиенту даже необязательно писать гневный отзыв, потому что за него это сделают ваши конкуренты. Мир сильно изменился, поэтому тех, кто это ещё не понял и до сих пор работает по старинке, ждёт короткое и бесславное будущее.

Такая же участь ожидает и компании, которые продолжают в целях экономии работать в тени. Есть ли в этом хоть какая-нибудь экономическая целесообразность? Для маленьких компаний, возможно, да, но для крупных… Чтобы скрыть информацию даже внутри компании, нужны немалые ресурсы. Необходим огромный штат бухгалтерии, департамента по подбору персонала, юристов и службы внутренней безопасности. Вся компания тратит безумное количество времени на фиксацию, систематизацию, хранение и поиск документов. И даже это не помогает. По мере роста организации возрастает и вероятность потерь: информации, денег, оборудования, продукции и документов. Люди стараются самые важные сведения держать в голове, потому что печатать и хранить их на жёстких дисках или в облаке опасно. Но на замену старым сотрудникам приходят новые, и информация обнуляется. Даже сами акционеры и руководство порой не могут понять, куда уходит такое огромное количество денег и почему операционный бюджет превышает все мыслимые пределы.

Помимо потери информации, появляются трудности, связанные с привлечением к сотрудничеству важных для бизнеса партнёров, которые могли бы значительно увеличить оборот компании. Внутри компании новым сотрудникам, от которых в первую очередь ждут качественных и конкурентоспособных предложений, закрыт доступ к аналитической информации. Возникают проблемы с выступлениями на международных форумах и выставках: вы не можете убедительно, на цифрах рассказать о ваших успехах, если они есть. Об этом сразу узнают правоохранительные органы, поэтому в своих абстрактных докладах вы всё больше внимания уделяете дизайну и креативу. И что дальше? А дальше государственные правоохранительные органы «умнеют». У них денег в сотни раз больше, чем у вас. Они внедряют новые технологичные средства контроля и отслеживания денежных потоков. Законодательная база становится всё совершеннее, замена чиновников происходит всё чаще, а знакомых покровителей в государственных структурах остаётся всё меньше. Компания вынуждена тратить на защиту информации всё больше и доверять партнёрам всё меньше. Прибыль падает. Увеличиваются случаи воровства, а его реальные масштабы в принципе неизвестны. На шее компании, вместе с руководством и сотрудниками, медленно и неотвратимо затягивается петля.

Я долго проработал на разных рынках, и один из них был фармацевтический. Удивительно, что когда речь идёт о здоровье и жизни людей, то никто не выступает против законодательного ужесточения и проверок со стороны государственных органов. Все компании вынуждены работать абсолютно легально и уже давно к этому привыкли. Средняя маржинальность продуктов составляет 25%. При этом «фармацевты» могут платить не только достаточно высокие заработные платы, но и предоставлять сотрудникам корпоративные автомобили, оформлять социальные пакеты, организовывать крупные корпоративные встречи. Они не работают в убыток. У них высокий уровень прибыли, несмотря на огромные ограничения. Работать легально можно и нужно.

Если вы работаете легально, честно и открыто со всем миром, не скрываете свои ошибки и негативный финансовый результат, говорите о них первым и все усилия направляете на исправление ситуации, вы добьётесь просто фантастического успеха как внутри компании, так и вне её.

Внутри компании при прозрачной структуре, управлении и практически свободном доступе к основной финансовой и аналитической информации значительно снижаются издержки контроля и хранения данных, увеличивается скорость и качество принятия решений, улучшается атмосфера в коллективе и возрастает ваша личная безопасность в общении с правоохранительными органами. Здесь всё понятно. Но, возможно, не всем очевидны плюсы открытости и честности в конкурентной внешней среде. Кто-то обязательно захочет получить ответ на вопрос: зачем всему рынку открыто рассказывать о своих идеях, технологиях и уж тем более об ошибках и недостатках текущего продукта?

Илон Маск. В наши дни один из самых знаменитых визионеров и бизнесменов мира: создатель платёжной системы PayPal (точнее, Zip2), электромобилей Tesla, ракет SpaceX, систем солнечных панелей для домов SolarCity и тоннелей Hyperloop. В США огромное количество людей в буквальном смысле сходят по нему с ума. Если не верите, посмотрите до конца его выступление на ISSR&D Conference 2017. Или обратите внимание на реакцию конгрессменов при его выступлении на конгрессе IAC 2016. Сейчас его называют великим инженером, но подозреваю, что он стал им только после 30 лет, а до этого был в большей степени программистом. Опыт в инженерных разработках он начал приобретать с ракетостроения и потом проявил себя при создании автомобиля Tesla.

Да он и сам открыто говорит, что вообще не имел понятия о том, как строить ракеты и машины. Он не скрывает от общественности и провалы первых запусков ракеты Falcon: Илон Маск сам выложил в сеть ролики из череды падений и взрывов. Весь мир от него самого узнал о деталях в его технологиях космических разработок, хотя для США это уже вопрос национальных интересов. Маск не скрывает, на основании какого автомобиля была создана первая модель Tesla (автомобиль Tzero от компании AC Propulsion), и рассказывает об ошибках, которые он и его команда допустили в процессе разработки. Илон Маск честно заявляет, что, по его мнению, люди, которые покупают акции его компании Tesla, переплачивают за них, и по этим акциям официально не выплачиваются проценты. Он сообщает о задержках в производстве и объясняет, почему они произошли. Не боясь конкуренции и того, что его идеи воплотят другие, он публично делится планами на будущее. Сам предлагает всеобщий контроль за искусственным интеллектом, к разработкам которого тоже имеет отношение.

И этот открытый диалог с конгрессменами, студентами и в целом со всей общественностью производит на неё магическое, просто феерическое воздействие. Я никогда не видел такого уровня доверия к кому-либо, тем более в бизнесе. Этот уровень доверия только растёт и закономерно переносится на все бренды, которые выпускают компании Илона Маска. За пять лет цена за одну акцию Tesla выросла в десять раз, несмотря на разгромные статьи в прессе, атаки со стороны известных финансовых специалистов и бывших сотрудников компании! Вы понимаете, что происходит?

Скрыть негативную информацию становится гораздо сложнее, поэтому нет ничего лучше, чем первым о ней рассказать, но… Не просто рассказать, а объяснить всем, почему это произошло и что вы сделали, чтобы исправить эту ситуацию прямо сейчас, причём так, чтобы она больше не повторялась в будущем. И всё! У ваших конкурентов и недоброжелателей уже нет инструмента против вас. Проблема исчерпана, ошибка исправлена и больше не существует. Просто потрясающе, не правда ли? Так просто и понятно! Теперь вы управляете ситуацией, а не она вами. Каждый клиент хочет честного отношения к себе. Если вы честны с ним, как он будет относиться к вам, даже если вы ошиблись?

Ошибки были, есть и будут всегда — они неизбежны. Но теперь они не убивают вас и ваш бизнес. Благодаря им вы не потеряли клиента, а усилили его доверие. Это не значит, что не надо бояться ошибаться или, наоборот, специально допускать кучу ошибок. Так делать нельзя. Надо минимизировать их всеми силами. Но если вдруг по каким-то причинам это произойдёт, вы не потеряете своё лицо, своего клиента и свой бизнес. Теперь вы сможете сделать его ещё лучше. Теперь люди готовы доверить вам ещё больше своих денег.

Яркий пример эффективности, честности и открытости в бизнесе — знаменитая рекламная кампания агентства по прокату автомобилей Avis, которая вышла в 1963 году. На тот момент их главным конкурентом была компания Hertz, доля рынка которой составляла 61%, в то время как Avis занимала второе место с долей рынка 29%. Компания открыто обратилась к своим текущим и новым клиентам с сообщением: «Когда вы только номер два, вы стараетесь сильнее. Или даже больше». Конечно, это было не просто заявление. Avis действительно старалась ради своих клиентов, и за три года её доля рынка выросла до 49%, а у основного конкурента упала до 36%. В итоге пришлось придумывать новое рекламное сообщение, потому что теперь компания занимала лидирующую позицию.

Безусловно, речь не идёт о полной открытости. Не обязательно рассказывать людям всё, что у вас на уме или происходит в компании. Не спрашивают — молчите. Говорите только о самых интересных и важных моментах для большинства людей. Если вам задали вопрос, на который не хочется отвечать, то всегда можно пошутить или прямо сказать, что сейчас вы не готовы дать ответ, но обязательно вернётесь к этой теме позже. Ведь всему есть своё время. Такой подход позволит всегда оставаться честным перед аудиторией. В конце концов, есть и частная жизнь, которая не подлежит огласке по определению, если человек этого не хочет. Можно об этом сказать прямо и чётко, но без агрессии и с просьбой о понимании. Это и есть честный подход.

Будут ли при этом поступать честно по отношению к вам? Конечно же, нет! Честным и открытым быть тяжело. Открытость даёт возможность каждому увидеть любой ваш недочёт или ошибку, а честность вынуждает реагировать на них. Чем раньше вы обнаружите проблему, тем быстрее сможете отреагировать. Не оставляйте конкурентам ни единого шанса: спрашивайте своего клиента первым, доволен ли он вами?

Лицом к клиенту

Вы заметили, как много появилось онлайн-ресурсов, собирающих отзывы недовольных клиентов? Какую бы сферу вы ни взяли, количество подобных площадок превышает все разумные пределы. Вы вынуждены собирать отзывы отовсюду: из Google, «Яндекса», социальных сетей, новостных порталов. Вам приходится мониторить TripAdvisor, Otzovik, IRecommend. Таких сайтов сотни, а может, тысячи. Многие компании стараются реагировать сразу на все. Прежде чем делать это, давайте разберёмся, как работают ресурсы по сбору отзывов, какая у них цель, сколько их появится в будущем. Большинство подобных сайтов запрограммированы именно на негатив. Вы можете с этим не согласиться, но будем исходить из фактов.

Представьте гипотетическую ситуацию: произошёл сбой на производстве, и ваше овсяное печенье в красивой упаковке превратилось в нечто, похожее на камень, и недовольные покупатели разом ринулись писать гневные отзывы. Будет ли специализированный онлайн-ресурс ограничивать количество отзывов на своей площадке? Нет! Он пропустит все до единого. Прошло время, вы наказали виновных, отозвали бракованную партию из магазинов, исправили ошибку, чтобы вернуть покупателей, словом, реабилитировали своё честное имя и овсяное печенье. Появилось много восторженных клиентов, и вы попросили их оставить свои впечатления на том же ресурсе. Позволит ли он разместить положительные отзывы в полном объёме? Конечно, нет! Ресурс в этом случае будет блокировать их в автоматическом режиме, как подозрительный трафик. Разве такой подход отражает непредвзятость мнения? Нет, так как он изначально запрограммирован именно на негативную информацию. Разве при таком подходе у вас есть хоть малейший шанс исправиться? Есть, но на это вам понадобится не один год и много денег.

Работая с ресурсами, собирающими отзывы, надо учитывать и тот факт, что большинство показывает общую оценку за весь период, например за пять лет, а не за последний год. Разве в такой ситуации количество звёздочек рядом с названием вашей компании или товара отразит реальную ситуацию именно сейчас? Нет! Вы, вообще, знаете, кто зарегистрировался под странным ником «Разгневанная киска»? Нет! Вы уверены, что это реальный человек, воспользовавшийся вашим продуктом, а не сотрудник конкурента, который ведёт с вами нечестную войну и пытается испортить ваш имидж? Нет! Вы представляете, с какой целью создавался и продвигался этот «объективный» ресурс по сбору отзывов о вас и о тысячах других компаний и продуктов? Вы думаете, это всё благотворительные организации? Нет!

Почему так вышло? Дело не в справедливости системы сторонних организаций. Так вышло, потому что в своё время вы отвернулись от клиентов. Закрыли глаза на их надежды и чаяния, на их возмущённые крики и справедливые негодования. Вы вообще не придавали значения объективному сбору каких-либо отзывов — ни отрицательных, ни положительных. Вы тогда не думали, что ваша сила как раз и заключается в клиентах. Вы тогда не догадывались, что вы — гладиатор на арене, которого в случае проигрыша может помиловать лишь толпа зрителей. Она сохранит вам жизнь, подняв большой палец вверх, только если почувствует, что вы сражались ради неё, а не для того, чтобы выжить самому.

Теперь вы просто вынуждены расплачиваться за свою недальновидность и безразличие колоссальными усилиями и огромными деньгами. Получается? Вряд ли. Ресурсов, аккумулирующих отзывы, много, а в будущем их станет ещё больше. Вы можете договориться с одним, двумя, но не со всеми сразу. Теперь имиджем вашего предприятия управляют совершенно незнакомые вам люди и компании по всему миру, и с ними необходимо считаться. У вас нет другого выхода. Или есть?

Выход есть. Прямо сейчас повернитесь к людям лицом. Начните активно готовить собственную объективную автоматизированную систему сбора положительных и отрицательных отзывов своих клиентов. Чем больше вы будете собирать, тем лучше. Публикуйте в интернете все отзывы. Ни в коем случае не обманывайте общественность. Ваша задача — вести с ней диалог. За положительные отзывы говорите спасибо. На отрицательные — реагируйте честно и открыто. Размещайте свой диалог с клиентом в обратном временном порядке — от нового к старому. Люди, читающие о вас, должны сразу видеть решение проблемы недовольного клиента. Не стремитесь исправить оценку — стремитесь помочь. На мой взгляд, клиент, столкнувшийся сначала со сложностями, а потом увидевший, что вы оперативно с ними справились, будет более лоялен к компании и продукту, чем остальные. Человек, который никогда не испытывал затруднений, думает, что так всегда и везде, поэтому время от времени он может пробовать продукты или услуги ваших конкурентов.

Обязательно визуализируйте рейтинг и показывайте полное количество оценок. Пусть это будут звёзды или что-то другое, не важно. Главное, чтобы клиенту было привычно и удобно.

Собирайте отзывы ежедневно и как можно больше. Разместите на первой странице сайта баннер с просьбой поставить оценку вашей работе, высылайте СМС или PUSH-уведомления каждому клиенту за каждый его заказ, объясняйте, как это важно для него и для вас. Всегда размещайте визуализированный рейтинг в поисковых системах рядом с адресом сайта и, если рейтинг лучше альтернативных источников, продвигайте сайт на первую страницу выдачи, а ещё лучше — на первую строку. У клиента нет времени читать и искать информацию о вас, тем более положительную.

Ваша задача — доказать общественности, что человек, который оставил отзыв и поставил оценку на вашем же ресурсе, действительно реальный. Для этого введите собственную регистрацию клиента. Избегайте использования ников. Имя должно быть настоящим, а фотография человека — реальной. Призывайте его к открытости. Не блокируйте конкурента, если он сделал у вас заказ, честно зарегистрировался и открыто рассказал о своих впечатлениях. Лучше дайте всем понять, что вы знаете, кто он. Вы ведёте серьёзный бизнес. Ваш имидж и имидж клиента — это тоже серьёзный вопрос.

Внедрять нельзя использовать

Технологии стали критерием успешности компании. В сознании обычных людей самые дорогие корпорации мира одновременно являются и самыми технологичными. Однако технологии — это всего лишь инструмент. С одной стороны, они упрощают нашу жизнь, делают её ярче и быстрее. Но с другой стороны, согласитесь, большинство из нас в повседневной жизни понятия не имеет, как устроены бытовые приборы и гаджеты и что с ними делать, если что-то пойдёт не так. Многие ли могут самостоятельно подключить интернет или починить посудомоечную машину? Для этого мы вызываем «специально обученных» людей. Всеми ли функциями мы пользуемся в своём мобильном телефоне или домашнем компьютере? Конечно, нет! Если мы чувствуем себя комфортно без некоторых опций или они сложны для нашего понимания, мы просто отказываемся от их использования. Со всеми ли людьми мы переписываемся в социальных сетях? Часто ли для общения мы создаём группы в мессенджерах? Как правило, в обычной жизни мы контактируем с человеком только тогда, когда захотим, и только с тем, с кем посчитаем нужным.

Но совсем другая история с использованием технологий в компаниях. Вы замечали, как останавливается жизнь в компании в случае обвала корпоративного сервера или падения интернета? И это при том, что производительность компьютеров остаётся прежней, и некоторое время вы совершенно спокойно можете работать в режиме офлайн.

Внедрение технологий нередко происходит «в добровольно-принудительном порядке», без чёткого понимания как ими пользоваться, зачем и что делать в случае их временного отказа. Часто они нужны или кажутся важными только одному конкретному лицу в компании или отдельному департаменту, но для всех остальных создают массу трудностей. Сначала в них видят спасение от многих бед, но вскоре новые технологии нарушают взаимодействие между сотрудниками, замедляют процессы по реализации проектов и трансформируются в банальный инструмент для перекладывания ответственности на чужие плечи.

В последнее время для внедрения новых проектов создают многочисленные чат-группы в общеизвестных мессенджерах. Чат-группы делают все, везде и по любому поводу: в школах и университетах, в детских кружках и закрытых клубах по интересам; чтобы поздравить начальника с днём рождения или коллегу по случаю увольнения; чтобы собраться для игры в боулинг или организовать работу по проекту в компании. Чат-группа объединяет сразу всех ответственных лиц, мгновенно и одновременно доставляет информацию от одного участника процесса остальным и даёт возможность контролировать выполнение работ в любое время. Постепенно у каждого сотрудника из среднего и руководящего состава накапливается огромное количество чат-групп из десятков или даже сотни людей. Если организатор чата — ваше непосредственное или высшее руководство, вы уже не можете выйти из него по собственному желанию, потому что это будет означать отсутствие вашей личной заинтересованности в «очень важном» для компании проекте. И самое главное! Руководство тоже не может удалить чат до окончания проекта, опасаясь потерять лицо перед своими подчинёнными.

Попав в группу, вы будете вынуждены следить за сообщениями в любом месте и в любое время в режиме онлайн, даже если в конкретную минуту они не касаются вас напрямую, потому что вопрос может прилететь к вам в самый неожиданный момент и за считанные секунды потеряться в ленте. В итоге вскоре телефон станет вашим неотъемлемым спутником, когда вы идёте в туалет, моетесь в душе, занимаетесь любовью, смотрите любимый фильм в кинотеатре и играете с детьми в песочнице. Но даже «телефонное рабство» не гарантирует отсутствие ошибок, качество и скорость выполнения проекта. Почему?

Во-первых, чаты не инструмент для обмена корпоративной информацией — они созданы для общения. «Попав в чат», проект превращается в перманентный, непрерывный источник обсуждения и выражения эмоций. Пока два сотрудника спорят, другие, не связанные с темой дебатов, вынуждены следить за их перепиской, постепенно теряя к ней интерес и внимательное отношение.

Во-вторых, решения, принимаемые в режиме онлайн с помощью чат-групп, носят операционный и ситуационный характер. Многие из них тонут в ленте сообщений, и найти их становится трудной задачей. Подобный подход печально сказывается на создании сложных проектов, требующих тщательного планирования, вовлечения и согласования действий со значительным количеством людей.

В-третьих, большое число групп и участников провоцирует большое число ошибок. Нередко в корпоративных чатах можно встретить сообщения личного характера. Вы пишете жене или друзьям, а отправляете в общий чат коллегам. Такие случайности как топливо для розжига: корпоративная переписка загорается с новым воодушевлением, но уже совсем не на рабочую тему.

На мой взгляд, эффективно и удобно использовать мобильные мессенджеры именно в качестве системы оповещения и информирования, но не более. Например: чтобы поздравить с национальными праздниками, проинформировать о положительных результатах в конце года или сообщить о проведении всеобщего регулярного опроса со ссылкой на ресурс в интернете, который идеально для этого подходит, — и всё.

Но мессенджеры — это не специализированные программы для ведения бизнеса, они не требуют финансовых вложений и времени на освоение, в отличие от электронного документооборота.

Электронный документооборот предназначен избавить от всех кошмаров с тоннами бумаги, в которые по мере роста погружается вся компания. Отмечу, что глобальные сложности с большим количеством документов возникают даже в компаниях средних размеров. В наши дни расцвета цифровых технологий, роботизации, зарождения искусственного интеллекта и запланированных полётов на Марс мы продолжаем вести отчётность на бумажных носителях. И чем выше ваша должность в компании, тем больше различных документов к вам приходит: договоров, накладных, служебных записок, актов, счетов. Ежедневно вы получаете десятки бумаг. Они требуют изучения, корректировок, подписания и хранения таким образом, чтобы при необходимости всегда можно было оперативно найти нужный документ. И с этим надо что-то делать.

Сегодня большое количество компаний предоставляет системы электронного документооборота. Стоят они недёшево и предполагают дополнительные затраты на установку, обслуживание и обучение персонала, который будет с ними работать. А что в итоге? Вы получаете негатив со стороны сотрудников, потому что всё новое требует от них дополнительных усилий. Надо задействовать множество людей из всех департаментов, чтобы специально настроить программу под вашу систему согласования: ввести структуру управления, должности, имена, отладить процессы внутреннего взаимодействия, решить вопросы взаимозаменяемости на время отпусков. Но всё это не так страшно, ведь главная задача — упростить работу с бумагами благодаря новому инструменту. Но становится ли проще?

Количество действий, связанных с документами, возрастает вдвое. Раньше вы могли всё согласовать по электронной почте, телефону или на встрече. Теперь до согласования вы идёте длинной дорогой. Сначала сохраняете документ из электронной почты в специальную программу электронного документооборота. Затем в той же программе запускаете документ по ранее утверждённому руководством маршруту, где для каждого участника процесса установлено разрешённое время согласования. Обычно это три рабочих дня. Раньше вы могли ускорить подписание документа, минуя несколько звеньев, теперь нет. Правильно ли поступать подобным образом — вопрос другой. Вы решаете поставленную руководством задачу и делаете для этого всё возможное. Раньше вы могли договориться о спорных моментах лицом к лицу в течение часа, а теперь переписка в программе занимает минимум неделю. Находясь по разную сторону цифровой сети, не видя глаз, не слыша голос, вы и ваши сотрудники теряют возможность услышать и понять друг друга. Важнее становится не общее дело, а собственная точка зрения. И в итоге, даже имея систему электронного документооборота, вы всё равно вынуждены распечатывать «бумаги» и подписывать их «в живую», а после — сканировать и сохранять.

Да, внедрив подобную систему, вы получили единую базу хранения документов и комментариев по ним. Возможно, для юридических компаний такой подход оправдан, но для большинства других — не уверен. Как часто вы обращались за информацией по процессу согласования договора, заключенного с подрядчиком, скажем, год, два или три назад? К самому договору — возможно, но не к комментариям по нему. Вы потратили много времени, сил и денег на дополнительную базу хранения данных. А какой был в этом смысл, если бумажные версии всё равно остались? Вы могли и сами легко сделать на своих серверах единую базу хранения отсканированных и подписанных документов, без внедрения никому не знакомой в компании системы. И для этого потребовалось бы лишь озадачить дополнительной работой IT-департамент.

Хотел бы заметить, что речь не о том, что технологии — это плохо. Наоборот, они крайне важны в современном мире и полезны в бизнесе. Вопрос лишь в том, насколько вы умеете ими пользоваться. Ещё до начала их внедрения нужно ясно осознавать практическую ценность от новых технологий именно для себя и именно на данном этапе развития компании. И, конечно, важно понимать, что делать в случае их сбоя. Я часто наблюдал, как десятки или даже тысячи клиентов становились заложниками неполадок в системе. Чтобы минимизировать потери, обязательно продумайте, что должно быть у ваших сотрудников и что конкретно они обязаны делать, когда пропадёт интернет или связь с центральным офисом. Разработайте план действий и протестируйте его. Проводите подобные тренировки один или два раза в год. Вносите изменения, если обнаружите недоработки. Возможно, некоторое время получится работать на жёстких дисках компьютеров, а после восстановления связи автоматически синхронизировать информацию с сервером. Не важно, что вы придумаете. Важно, что вы об этом думаете уже сейчас.

Да, количество вашей работы резко возрастёт. Вам придётся действовать на опережение. Но ведь только так и рождаются поистине потрясающие и полезные вещи, — когда приходится концентрироваться на каждой детали, и не только в процессе создания, но и после, в процессе обслуживания. Когда нужно вникать в каждый процесс, даже самый маленький, который вначале кажется совсем незначительным, неинтересным или очень трудным. Такой подход вынуждает уделять продукту во много раз больше внимания, чем сейчас, фокусироваться на нём.

Фокус, детали и общее

На своём профессиональном пути я встречал много людей, которые часто говорили: «Дьявол в деталях», подразумевая важность внимания к мелочам, и они абсолютно правы. Именно идеалисты создают великолепные и бесценные продукты. Однако в реальной жизни всё выглядит несколько иначе.

Во-первых, за рубежом я чаще встречал фразу: «Бог в деталях». Лично мне это выражение нравится больше — странно говорить о позитивных вещах, используя отрицательные образы. Во-вторых, даже несмотря на попытки внимательно относиться к деталям, людям не всегда удавалось в полной мере следовать этому на практике — продукты и предложения изобиловали ошибками и нелогичными решениями. Часто был детально реализован только один из аспектов продукта — тот, над которым нравилось работать больше всего, например дизайн плаката или интерьера, слоган или текст рекламного сообщения. Но остальные важные направления, такие как: характеристики самого продукта и его составных частей, вопросы его масштабирования и процесса производства, операционная поддержка, управление, распределение функционала, финансовый и рыночный анализ, — были проработаны поверхностно. Почему?

Всё просто. Любой бизнес начинается с одного основного предложения. Когда благодаря ему компания достигает успеха, становится психологически сложно заниматься одним и тем же, особенно если речь идёт о пяти или десяти годах. Всегда хочется нового. Появляются новые направления, часто до деталей похожие на основное предложение, придумываются торговые марки, внедряются технологии, компания становится всё больше и сложнее, со всех сторон сыпятся конкурентные предложения от множества других компаний.

И вот в попытке всё успеть, моментально защититься от всех и сразу вы начинаете заниматься одновременно всем. В сутках 24 часа, а организму особенно при высоких нагрузках необходимо время на восстановление, которого вам катастрофически не хватает, чтобы детально вникать во все аспекты разработки, производства и поддержки. Вы стараетесь решать проблемы и отвечать на письма подчинённых всё быстрее. Скорость становится основным и единственным инструментом. Каждый вопрос спешно и отдельно решается в онлайн-режиме, но на понимание целостной картины, на осмысление взаимосвязи с другими, ранее предпринятыми шагами, не хватает времени. И решения, правильные в каждом отдельном случае, начинают противоречить друг другу и затрагивать ещё больше составных частей, вызывая новые проблемы в совершенно неожиданных для вас местах. Но запускаться надо. Если этого не сделать, компания будет сильно пробуксовывать в реализации проектов, а желание запуститься как можно скорее перерастёт в навязчивую идею.

Появляется один самый главный довод — всегда можно доработать и исправить ошибки позже. Но со временем ошибки возникают на всех уровнях и наслаиваются друг на друга. Позже, после запуска, разобраться со всем клубком проблем становится ещё сложнее, а часто просто невозможно. Несмотря на все усилия делать всё быстрее, решая за единицу времени больше задач, каждый новый проект реализуется всё медленнее — компания, набирая скорость, стремительно летит вниз, а не вверх.

Надо сказать, что производить и развивать даже один самый ценный продукт в мире честно и открыто, учитывая все пять аспектов человеческого восприятия, очень сложно. Это реально только при полном фокусном отношении к нему. Представьте себе, что вы каждую минуту находитесь в окружении, под прицелом пристального внимания общественности, конкурентов, партнёров и государственных органов. Любой профессионал военного дела скажет вам, что окружение — это очень сложное положение, особенно при ограниченных ресурсах. Сделать прорыв можно только в одном месте, предварительно определив точку приложения всех своих усилий. Прорвали окружение, окопались, тщательно защитили свои позиции на годы вперёд, основательно подготовились и только после этого опять фокусно атаковали в другое самое слабое место. «Самое» означает «единственное». Последовательно — шаг за шагом отвоёвывая и возвращая доверие всё большего количества клиентов, каждый раз выпуская очень ценный для них продукт.

Я полностью убеждён в том, что различие между великолепным продуктом и посредственным как раз и лежит в области вложенных в него усилий, то есть фокусного отношения к нему на всём протяжении его существования. В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл рассказывает об эффекте 10 000 часов. Этот эффект был выявлен в результате исследования, проведённого среди студентов-скрипачей, которые начали заниматься примерно в одно время. Сначала все дети тратили одинаковое количество часов на обучение, но через несколько лет стали появляться лучшие, и к 20 годам их разрыв с остальными стал очевиден. К этому возрасту у лучших студентов набиралось до 10 000 часов занятий, у обычных студентов — 8 000 часов, а у будущих учителей музыки — не более 4 000. То же самое происходит и с вашим продуктом. Если вы уделяете ему больше времени и сил, чем конкуренты, то он и становится самым лучшим. Фокус на одном основном продукте позволяет сосредоточиться на всех аспектах его производства, реализации и обслуживания. При таком подходе можно филигранно отточить каждый процесс в компании и довести каждую деталь до идеала.

Однако сами по себе детали не имеют значения. Они всегда были и будут частью одного целого — ценности, которую продукт приносит людям. Сама по себе сосредоточенность на отдельных деталях не позволяет понять взаимосвязь с единым целым вашего продукта и компании. Поэтому надо, несмотря на внимание к деталям, держать в голове общую картину происходящего и видеть генеральное направление. Очень важно всегда идти к деталям — от общего к частному. Только так вы правильно распределите приоритеты, эффективно используете детали, отбросив ненужные, даже если вначале они казались гениальными, и не отклонитесь от основной цели.

Часто бывает, что в погоне за совершенством в каждый конкретный момент достижение цели незаметно подменяется обычным крючкотворством, наслаждением самим процессом и упоением собственной властью. Эти чувства начинают охватывать людей, которые самолично не участвуют в создании ценности, а почти полностью возлагают реализацию собственных идей на чужие плечи, не замечая, как день за днём продукт и компания, вначале прекрасные, теряют своё величие. Под влияние этого эффекта может попасть каждый из нас. Со стороны невозможно точно определить, что реально движет нами — стремление к созданию идеального продукта или наслаждение властью. Это можем определить только мы сами. Поэтому очень важно мыслить общим и чётко осознавать реальную причину своих действий и решений.

Помните, что вы источник, а ваша ценность — это река, в которую вливается всё остальное. Именно гармонично втекает, а не врезается как скала. «Последующее» плавно и закономерно продолжает «предыдущее» и неразрывно связано с ним. Фокусируйтесь на деле, но мыслите общим. Только с таким подходом можно вырастить сильную, успешную и большую компанию.

Масштаб

Маленькая компания тоже имеет преимущества. Ей легче управлять. Проекты и изменения проходят гораздо быстрее. Всего лишь за несколько месяцев в маленькой компании можно создать прототип чего угодно. Уровень знаний в аналитике и навыки ведения бизнеса требуются минимальные. А возможности для творчества и создания новых продуктов практически безграничны. В маленькой компании своя атмосфера, поэтому такое место работы больше всего устраивает тех, кому ближе человеческое общение и эмоциональный комфорт.

Кроме того, не все продукты с высокой ценностью в принципе подходят для большого масштаба производства. Как можно масштабировать картины великих художников? Или теорию относительности Эйнштейна? Или поэзию Пушкина? Или музыку Чайковского? Это тоже продукты труда с колоссальной ценностью, созданные людьми и для людей. Да, можно тиражировать книги, альбомы или аудиозаписи. Но однажды созданные, эти произведения навсегда остаются продуктом их авторов, а их оригиналы, написанные на холсте или записанные на бумаге, всегда растут в цене от поколения к поколению хотя бы просто потому, что их необходимо поддерживать в хорошем состоянии и охранять. Но во всех остальных случаях масштабирование открывает большие возможности.

К сожалению, до сих пор для многих фокусирование на одном продукте или услуге означает маленькие размеры компании. Однако это не так. Наоборот, именно благодаря фокусу ваша компания может достичь небывалых размеров. И не имеет значения, на чём вы сосредоточитесь: на развитии вашего основного продукта или на создании совершенно нового, который только впоследствии станет основным. Например сейчас компания Apple больше всего воспринимается как производитель смартфонов, а не персональных компьютеров. По результатам третьего квартала 2017 года, 54% дохода приходится на продажи именно iPhone, который был разработан только через 31 год после основания компании.[5] И это произошло благодаря тому, что руководство сфокусировалось на разработке принципиально нового продукта.

В эпоху, когда практически всё очень легко и быстро копируется, важно, насколько именно ваш продукт (ценность) можно защитить, а потом тиражировать в короткие сроки. Часто бывает даже так, что благодаря масштабированию появляется возможность защититься и получить конкурентные преимущества. Большее покрытие означает более выгодные условия от поставщиков и партнёров, большее количество клиентов, больший приток выручки, а значит, больший объём финансовых средств на поддержку и развитие, чем у конкурентов. Масштабирование помогает сделать ваш продукт дешевле и доступнее для клиентов.

На первоначальном этапе очень важно, чтобы цена продукта покрывала издержки на его производство, доставку и обслуживание, какой бы высокой она ни была. В начале нельзя выпускать дешёвый товар с надеждой, что ситуация улучшится в будущем. Не улучшится. При таком подходе, наоборот, станет только хуже, и ваша компания, скорее всего, не доживёт до счастливого момента успеха. Часто самая доступная цена — это как раз прерогатива самой крупной компании и очень эффективных процессов производства, управления и доставки товара до потребителя.

Когда компания Tesla Motors выпустила свой первый электромобиль Tesla Roadster, он стоил 110 000 долларов. Производители не пытались снизить цену в ущерб ценности, которую планировали дать людям. Ценность лежала в основе будущего компании. Прежде всего необходимо было показать всему миру, что электромобиль обладает рядом существенных преимуществ и при этом может быть таким же быстрым, как и любой другой автомобиль с двигателем внутреннего сгорания. Чтобы создать такой новаторский продукт и не обанкротиться раньше времени, его необходимо было продавать по высокой цене, которая не только бы окупала все издержки, но и позволяла развиваться дальше. И только переход на масштабное производство через восемь лет дал возможность выпускать доступные автомобили. Model 3 уже стоит 35 000 долларов. Вот вам и результат масштабирования. Не удивительно, что методы масштабирования, например франшизы, манят маленькие компании.

Но большой масштаб — это не только большие возможности, но и большие риски. Не проработанные до мельчайших подробностей стандарты всех процессов, ориентация на партнёров ограниченного масштаба, сохранение привычек и методов управления маленькой компании, попытки в каждом новом случае придавать уникальный стиль или постоянно вносить изменения, множество необычных рекламных носителей, ошибки в планировании, раздутый штат, слабая автоматизация и просто невозможность контролировать и поддерживать даже имеющиеся стандарты — всё это губит компанию при увеличении её размеров.

Наверное, вы часто наблюдали, как резко ухудшалось качество продукта или услуги, когда компания становилась крупнее. Это происходит сплошь и рядом. Более того, внутри организации начинаются самые настоящие процессы разложения. Вначале они ещё просты и понятны, с ними можно успешно бороться, но с каждым новым витком усложняются всё больше.

Масштабируются не только преимущества, но и вовремя не исправленные ошибки. Всегда помните об этом. При масштабировании важно уделять внимание каждому элементу в компании. Если вы не можете обеспечить ровный и эволюционный рост, сохранив качество своего продукта, если эффективность ваших затрат на единицу продукции падает при расширении, если у вас детально не проработаны системы оценки эффективности и контроля, если вы в принципе по складу характера и привычкам не можете создавать эффективные, работоспособные большие системы и постоянно что-то меняете, если у вас не получается признавать свои ошибки, если вы не в силах вовремя остановиться, вернуться назад и всё исправить, то оставайтесь маленькими, или с большой долей вероятности при увеличении масштабов вашу компанию ждёт крах. Если же вы маленькие, но очень хотите и можете стать большими, то вам не вырасти без достаточного количества ресурсов. А самый важный ресурс для компании — это деньги.

Деньги

Однажды я поймал себя на мысли, что жизнь действительно похожа на игру. Есть такие игры, которые вы можете скачать бесплатно. Они могут отличаться потрясающей графикой, реалистичностью сценария и, возможно, даже не иметь никаких ограничений для передвижения по виртуальному миру. Обычно в этих играх нет цели, кроме одной — развития вашего персонажа. Постепенно вы погружаетесь в игровой процесс. Сначала изучаете правила, пробуете границы дозволенного, затем начинаете развиваться. Вскоре возникает желание ускорить рост. Вот тут вы понимаете, почему игра бесплатная. Возможности крайне ограничены, но вам предоставляют шанс купить их за настоящие деньги. Если вы не согласитесь, то будете расти долго и медленно, завидуя игрокам, у которых есть деньги на дополнительные ресурсы. Вы будете видеть, как быстро они двигаются вперёд, как у них появляется всё больше новых возможностей, как они захватывают территории у новых слабых игроков. Всё как в реальной жизни, не правда ли?

Деньги для бизнеса крайне необходимы. Доступ к ним важен для компании любого размера. Благодаря им идеи превращаются в конкретные предложения, клиенты узнают о компаниях, компании функционируют и защищаются от атак конкурентов. Особенно остро важность и необходимость денег ощущается в момент зарождения бизнеса и в первые 5—10 лет становления.

Однажды Джека Траута, создателя теории позиционирования, автора трудов «Позиционируйся или умирай», «Сила простоты» (вот опять простота) и «Маркетинговые войны», консультанта по маркетингу Госдепартамента США и таких корпораций, как Audi, MasterCard, IBM, Procter & Gamble, спросили в интервью: «Как защитить свои позиции, когда на них претендует конкурент с более крупным бюджетом?» — «С большим трудом, — ответил гуру. — Здесь нет простого выхода, и вам придётся найти и потратить деньги, потому что даже самую лучшую идею невозможно осуществить без адекватных ресурсов. У вас должно быть достаточно ресурсов. Если этих ресурсов нет, то тогда вам следует продать компанию кому-нибудь, у кого эти ресурсы есть».

И действительно, все крупные компании проходили через многочисленные этапы привлечения инвестиций и слияний, финальной точкой которых становилась либо полная продажа более крупному игроку, либо размещение акций на фондовой бирже (IPO). Один из таких многочисленных примеров носит название «Как появились электрокары Tesla и ракеты многоразового использования SpaceX с точки зрения привлечения денег». Расскажу о нём коротко, уместив 12 лет в одном абзаце.

В 1995 году, когда об интернете мало кто знал даже в Соединённых Штатах, Илон Маск с братом решили сделать электронный каталог Zip2. Помимо постоянного усовершенствования программы и попыток найти мелких клиентов, проект прошёл несколько этапов привлечения инвесторов. Сначала это был… Кто бы вы думали? Их отец. Он вложил 28 000 долларов, но даже их хватило с трудом. Затем — канадский бизнесмен. Объём его инвестиций составил… 6 000 долларов. В течение года компания выживала за счёт операционной прибыли, пока в 1996 году братьев не заметили более крупные инвесторы из компании Mohr Davidow. Они вложили 3 миллиона долларов. Но важно сразу понять и запомнить, что такие инвестиции не даются даром. Пришлось поделиться не только долей компании, но и её управлением. Генеральным директором инвесторы назначили своего человека. После было множество других инвестиций, и в конечном итоге Zip2 продали компании Compaq за 307 миллионов долларов, из которых Илону досталось 22 миллиона долларов. По сути это была первая достаточная сумма, которая открыла дверь в группу состоятельных людей и позволила создавать новые более крупные проекты. Так родилась компания по предоставлению электронных платежей Х.com, которая впоследствии слилась с Confinity (PayPal) и в конечном итоге была продана Ebay за 1,5 миллиарда долларов, из которых Илону Маску после уплаты налогов досталось 180 миллионов долларов. Из них 120 миллионов долларов он вложил в создание и развитие компании SpaceX, еще 50 миллионов — в стартап Tesla motors, который впоследствии единолично и возглавил. В свою очередь, эти две компании на пути становления привлекли дополнительные инвестиции от частных инвесторов и государства. В конечном итоге Tesla провела IPO и вышла на открытый фондовый рынок, а SpaceX получила крупнейшего заказчика в своей отрасли — NASA — и контракт почти на два миллиарда долларов.

Без денег невозможно ни развитие компании, ни её рождение. Как говорил монтёр Мечников в романе Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев»: «Утром деньги, вечером стулья». Прежде чем вы создадите компанию, вам придётся много и усердно на кого-то работать. Это очень важно. Во-первых, вы поймёте действительно ли вам нравится то, чем вы занимаетесь, действительно ли всё так романтично, как казалось вначале, действительно ли у вас хватит сил и твёрдости идти дальше. Во-вторых, вы получите бесценный опыт, наблюдая за функционированием предприятия, поймёте преимущества и недостатки, накопите навыки работы в роли подчинённого и руководителя. В-третьих, у вас будет более-менее стабильный доход, часть из которого вы сможете использовать для создания своей компании. А после старта собственного бизнеса вам придётся найти инвесторов для его развития.

Однако есть логическая ловушка, в которую попадают многие предприниматели. Для развития действительно необходимы деньги. Но наличие их в желаемом количестве на определённом этапе вовсе не гарантирует развитие.

В конце 1960-х — начале 1970-х годов американский этолог (специалист по изучению поведения животных) и исследователь психологии Джон Кэлхун провёл один из самых известных своих экспериментов под названием «Вселенная 25». В загон, рассчитанный на содержание более 3 000 мышей, поместили всего четыре пары особей. На всём протяжении эксперимента мыши в любое время суток получали еды и воды столько, сколько захотят, словом, были полностью обеспечены всеми необходимыми ресурсами для жизни и развития.

Всего Джон Кэлхун выделил четыре стадии эксперимента. Первая стадия, которая длилась 100 дней, началась с освоения новой территории первыми мышами и обустройством гнёзд. Вторая стадия длительностью около 250 дней отличалась «взрывным» ростом популяции. Количество мышей удваивалось каждые 60 дней. Затем наступила третья стадия, которая продолжалась 300 дней. В этот период уже сформировалась определённая социальная иерархия и правила поведения. Появилась категория сотрудников… Простите, оговорился. Молодых самцов, не нашедших для себя социальной роли в этой иерархии и изгнанных в центр загона. После изгнания самцы ломались психологически. Одни отличались пассивностью, другие чрезмерной агрессивностью и нападали на других мышей. В то же время увеличилась численность ещё одной группы самцов, которых назвали «красавцами». Эти мыши не вступали в борьбу за самок и территорию, не стремились к размножению, а только питались, спали и чистили шёрстку. Они обладали привлекательной внешностью, но на практике оказались очень глупыми. В итоге популяция достигла своего максимального значения в 2 200 особей, хотя, напомню, загон был рассчитан на нормальное проживание 3 000 мышей. Четвёртая и последняя стадия длилась около 100 дней. Достаточно короткая, не так ли? Мыши перестали коммуницировать друг с другом. Ситуация не менялась даже тогда, когда их специально размещали рядом. Численность грызунов резко сокращалась, агрессия в сообществе достигла пика. Исход всей популяции был предрешён. Через 750 дней после начала эксперимент прекратили. А потом повторяли его ещё 25 раз («Вселенная 25»), результат всегда оставался неизменным.

Крупные компании имеют достаточно денег для дальнейшего развития, но в большинстве случаев их изнутри разрывает постоянная борьба кланов, а эффективность использования финансовых средств стремиться к нулю. Желание почивать на лаврах мешает им развиваться и фокусироваться на критически важном новом направлении. General Motors остановила развитие электрического автомобиля, несмотря на его колоссальные преимущества. Xerox не увидела перспектив в графическом интерфейсе и компьютерной мышке, которые разработали собственные сотрудники этой компании. Hewlett Packard не оценила персональный компьютер Apple I, когда Стив Возняк предложил HP купить и развивать это направление. Boeing не разрабатывала ракеты многоразового использования и никоим образом не стремилась сокращать затраты клиентов на космическую доставку грузов, в итоге упустив контракт NASA и SpaceX. У всех этих компаний было достаточно денег для дальнейшего развития, но они не воспользовались ими.

Примеры упущенных возможностей крупных игроков лишь доказывают, что у маленькой компании всегда есть шанс для развития и создания прорывных технологий. Именно отсутствие достаточного количества ресурсов и сложное положение на рынке заставляет её находить принципиально новые и важные для людей решения и придумывать восхитительные продукты.

Крах

Практически любая крупная компания на пути своего развития была близка к полному и безвозвратному провалу. Часть так и не оправилась от него: Xerox, Motorola, Nokia, Enron и другие. Но те, кто смог выжить, оказавшись на краю пропасти, сделали грандиозный прорыв. Гораздо более мощный, чем даже на момент зарождения.

Компания Lego, основанная в 1932 году, столкнулась с колоссальными проблемами в конце девяностых и оказалась на грани банкротства. На тот момент она уже была достаточно большой и известной. Однако конкуренты тоже не сидели без дела. На рынке появлялись новые продукты по более низкой цене, так как производились в Китае, а дети предпочитали играть в компьютерные игры. В ответ на тяжёлую ситуацию Lego начала расширять свой ассортимент и выпускать на рынок огромное количество новых линеек конструкторов с новыми уникальными деталями. Но это не помогло. Инновации не только не принесли прибыль, но и значительно увеличили издержки. К примеру, у Lego оказалось больше поставщиков, чем у Boeing, — одиннадцать с лишним тысяч. Новые уникальные детали ограничивали творчество: дети не могли сложить что-нибудь ещё из полностью законченного набора либо дополнить его деталями из другого. Компания увлеклась популяризацией бренда, но забыла про развитие своей технологии.

Чтобы спасти ситуацию, руководство решило значительно сократить ассортимент и уволило около 1 000 сотрудников. Lego сконцентрировалась только на продуктах, которые всегда приносили ей прибыль. Это позволило оптимизировать производство и обеспечить взаимозаменяемость деталей.[6]

Компания Apple, основанная в 1976 году, столкнулась с кризисом в конце восьмидесятых, а к 1995 году мало кто верил, что она вообще сохранит свою независимость. К тому времени Apple, помимо настольных компьютеров, уже выпускала портативные Macintosh Portable и PowerBook 100, карманный компьютер Newton, цифровую фотокамеру QuickTake, переносной CD-проигрыватель PowerCD, игровую приставку Bandai Pippin и параллельно вела разработки огромного количества других продуктов и модификаций. Такая инновационность не только не помогла развитию компании, но чуть не убила её. Доля Apple на рынке упала в четыре раза, убытки достигли почти двух миллиардов долларов.

Вернувшись в компанию, Стив Джобс нарисовал стратегию Apple в виде квадрата, оставив всего четыре направления (так просто, не правда ли?), а остальные безжалостно закрыл, потому что не знал, как можно контролировать, разрабатывать на высоком уровне и качественно реализовывать такое большое количество предметов. Впоследствии на рынок вышли всем известные продукты компании. Поочерёдно, а не все сразу. Такой подход позволил Apple достичь непревзойдённых высот, стать самой дорогой и революционной корпорацией в мире.[7]

Компания Tesla Motors, производитель электрокаров, появилась в 2003 году и уже в 2007-м дошла до грани банкротства. Во-первых, сам основной продукт не был полностью готов для промышленного производства, а в него параллельно, наживую вносили много изменений, что существенно влияло на производственный процесс. Во-вторых, изначальное сотрудничество с большим количеством поставщиков различных комплектующих требовало чёткого планирования и контроля. В-третьих, ошибка любого поставщика или партнёра тут же отражалась на всём производстве и репутации Tesla Motors. В-четвёртых, была недостаточно хорошо проработана система учёта и планирования затрат, что мешало своевременно определять ошибки и оценивать финансовое состояние компании на каждом этапе. В конечном итоге клиенты получали сырой продукт позже обещанного срока.

Однако Tesla Motors удалось признать ошибки и вовремя исправить их должным образом. Это позволило удачно выйти на фондовый рынок и привлечь дополнительные инвестиции.[8] Многие называют проекты Илона Маска пузырём, но продукция уже имеет конкретное воплощение в мировых масштабах и служит неоспоримым доказательством твёрдых намерений изменить мир. Главное, чтобы этому не помешала увлечённость Илона и ведение разработок в четырёх разных направлениях одновременно (на момент написания этой книги появилось пятое). Отсутствие фокуса сейчас может плачевно отразиться на всех компаниях в будущем.

Компания Marvel, основанная в 1939 году, оказалась на краю гибели в середине 90-х и даже объявила о своём банкротстве. На тот момент это было издательство, которое занималось в основном выпуском комиксов. Пике началось с перехода ключевых сотрудников к конкуренту. Продажи комиксов упали настолько, что не хватало денег даже на заработную плату. В попытках исправить ситуацию компания в несколько раз подняла цены, сконцентрировалась на продвижении бренда и активных продажах своей продукции через дистрибьюторов. Был открыт тематический ресторан, который закрыли через год. Резко увеличили выпуск новых комиксов. Дошло до того, что один и тот же номер выходил в разных обложках. Активные продажи дистрибьюторам способствовали тому, что запасы продукции скапливались на их складах. Часть ресурсов компания потратила на покупку непрофильных активов. Всё это в конечном итоге усугубило ситуацию и привело Marvel к банкротству.

Marvel осознала ошибки. Продала непрофильные активы. Сократила ассортимент выпускаемой продукции. Сосредоточилась на продаже лицензий кинокомпаниям. Фильмы приносили хорошую прибыль, но в основном киностудиям. В 1993 году компания создала собственную киностудию Marvel, а затем предприняла беспрецедентный шаг, бросив все свои ресурсы на выпуск собственного и очень успешного фильма — «Железный человек». С тех пор мы знаем Marvel такой, какая она сегодня: любой фильм, выпускаемый этой киностудией, становится блокбастером.

Компания Google, основанная в 1998 году, не стояла на краю пропасти, но на своём пути всё же столкнулась с кризисными явлениями. В 2008 году на фоне глобального международного кризиса компания потеряла 60% своей стоимости из-за падения фондового рынка. При этом она оставалась всё такой же честной, открытой и не скрывала свои проблемы. Акционеры немедленно провели ревизию расходов по всем направлениям и незамедлительно их сократили.[9]

Создавая ценность, готовьтесь к тому, что вы будете переживать полный крах всего, что создали за многие годы. Крах начинается с кризиса. Кризис в компании может возникнуть из-за внутренних и внешних факторов. Думаю, что в 99% случаев руководство возлагает всю вину на внешнюю среду, а не на себя. Вы тоже так думаете? Но если взглянуть объективно, кризис — это в большинстве случаев следствие, а не причина тяжёлой ситуации где-то «за бортом». Истинный источник неприятностей чаще всего берёт своё начало внутри компании. Это ошибки принятых ранее решений, а кризис лишь обнажает последствия. Многие скажут: «Но ведь поведение клиентов от нас не зависит и может меняться». Может. Но даже в этом случае ваш продукт должен привлекать людей, несмотря на изменения в их поведении. Продукт создаётся именно для них, а не сам по себе и должен нести клиентам ценность вне зависимости от внешних факторов. Компания существует только благодаря продукту, который очень нравится людям. Если он не будет нравиться, то не будет клиентов, а потом и компании. Если по каким-то внешним причинам человек стал отказываться от вашего продукта, это значит, что вы где-то ошиблись с его ценностью — вовремя не увеличили её или вообще не создали.

Поэтому кризис — это замечательно. Я полностью убеждён, что истинное становление, будь то человека или компании, происходит только благодаря ошибкам, их осознанию и исправлению. Без этого невозможно развитие и движение вперёд. Если мы уверены в собственной исключительности и непогрешимости и закрываем глаза на свои ошибки, то не сможем использовать отпущенное нам время на создание чего-то большего, чем просто личное благополучное существование. А время закончится. Оно неумолимо идёт вперёд. Его невозможно остановить или вернуть.

Время

Удивительная закономерность: чем крупнее становится компания, тем чаще в ней проходят совещания и тем больше людей в них участвует. Бесконечное количество. Чем важнее ваша должность и, соответственно, чем выше зарплата, тем больше времени вы вынуждены проводить на собраниях. Другими словами, вам начинают платить кучу денег просто за общение с сотрудниками, коллегами и руководством. Я однажды попал в компанию, где сидел на совещаниях по пять часов два раза в неделю. Ещё по два часа я тратил просто на подготовку к ним. В неделе пять рабочих дней, а продолжительность рабочего дня — восемь часов. Получается, 35% рабочего времени топ-менеджера оплачивали просто за «говорение». Ещё печальнее, когда на совещание приходили 18 человек. Это огромное количество человеко-часов. Уверен, что есть организации, где ситуация гораздо хуже и собрания проходят ежедневно в режиме нон-стоп.

К сожалению, когда мы выступаем в роли компании, мы не осознаём важность времени. Организуем совещания и участвуем в них по привычке или по распоряжению, а не по необходимости. Работы выполняем крайне медленно, ссылаясь на «объективные» причины. Любим поговорить друг с другом на абстрактные темы. И даже не думаем о том, что время для бизнеса гораздо важнее, чем для клиента.

Чем быстрее вы выполните работу, тем быстрее получите деньги за неё. Чем больше работ выполните, тем больше денег получите. Для маленьких компаний это критически важно, поскольку операционные расходы на заработную плату, аренду офиса, интернет и прочее составляют значительный объём, и они ежемесячные. Проекты, размазанные на несколько месяцев, резко снижают финансовую устойчивость и конкурентные преимущества компании.

Чем быстрее вы выполняете работу, тем больше клиентов по сравнению с конкурентами способны привлечь за единицу времени. Чем больше за единицу времени вы можете сделать (не обсудить!) для продукта, тем лучше и конкурентоспособнее он становится.

Когда вы действительно начнёте создавать лучшую ценность в мире в своём бизнесе или в чужом, тогда поймёте и ценность времени. И чем больше будет становиться ваша компания, тем острее вы будете это ощущать. У вас не останется другого выбора. Вы будете вынуждены получать и анализировать максимально большой объём данных за наименьшее время. Для этого вся поступающая к вам информация должна быть уже обработана и предоставлена в максимально простом, понятном и сжатом виде.

Обходите стороной партнёров и людей, которые много пишут и много говорят. Это значит, что они меньше делают. На пути к успеху вы будете встречать более успешных людей. У них есть деньги, но совершенно нет времени для вас.

Замедлять процессы могут не только люди, но и всевозможные ошибки: сложно выстроенное управление, большая зависимость от человеческого труда, отсутствие долгосрочного планирования, постоянные корректировки, закрытость компании и прочее.

Чем больше в вашей компании «размазанных» проектов по системе «внутренний заказчик — внутренний исполнитель», тем больше конфликтов и тем медленнее выполняется проект. На практике подобный процесс превращается в гражданскую войну, а не в решение задачи. В этой системе координат два равных по статусу человека сразу перестают ими быть. Один ставит задачи и контролирует, другой исполняет. Это конфликт в чистом виде. Он приведёт только к затягиванию процесса, к бесконечным поискам виновного, к постоянной смене команды «внутреннего исполнителя» и в конечном итоге к топтанию на одном месте. Каждый должен выполнять только свою задачу, не пересекаясь с другим. А объединять результаты должен руководитель — своими руками и под свою личную ответственность. Один проект — одна команда — один департамент. Не допускайте двойных подчинений.

Старайтесь ускорять процессы за счёт автоматизации. С самого начала автоматизируйте всё, что только возможно. Шаблон создаёт человек, но считать — задача машины. Все данные должны выгружаться и объединяться автоматически с минимальным использованием ручного труда, это касается даже ввода данных. Важно автоматизировать системы контроля качества продукта или услуги, финансов и рабочего времени. Машины беспристрастны и объективны — никаких интриг и самодеятельности. Обязательно самостоятельно и трезво взгляните на всю цепочку, по которой идут информация и продукты, и оцените каждое её звено. Постарайтесь понять, что тормозит процесс, и исправьте это с помощью автоматизации.

Но будьте очень осторожны с ускорением людей. Не ставьте себя и окружающих в положение постоянной нехватки времени. Цейтнот — это опасное и разрушительное явление, которое значительно повышает уровень агрессии и заставляет людей действовать только в личных интересах, а не в интересах общего дела или клиента, особенно если они не увлечены своей работой и не верят, что создают самый ценный продукт в мире.

В 1973 году Джон Дарли и Дэниел Бэтсон провели эксперимент. Испытуемые — студенты духовной семинарии — должны были читать молитву в чётко указанное время в другом здании. На их пути поставили актёра. Его роль заключалась в том, чтобы изобразить человека, которому неожиданно стало плохо. Часть студентов сознательно поставили в условия нехватки времени, и из этой группы оказали помощь человеку лишь 10% — фактически все прошли мимо! Те испытуемые, у которых было достаточно времени, откликнулись в 63% случаев. И это результат эксперимента, проведённого среди священников, духовных людей, основная цель которых — помогать людям! Нетрудно представить, какая атмосфера царит при постоянном цейтноте в обычной коммерческой организации с обычными людьми. И каких результатов добьётся коллектив при ещё большем ускорении? Не попадайте в эту ловушку. Находите баланс для себя и своих подчинённых.

Для клиента время не столь важно, как для самой компании. Для него во много раз важнее соответствие его ожиданиям.

Ожидания клиента

Мы все чего-то ожидаем. Так мы устроены. Помните, как работает наше зрение? Мозг сам, постоянно, без нашего участия сравнивает увиденное с собственными ожиданиями. Я был свидетелем случая, когда знакомый человек получил ожог от холодного утюга, потому что случайно прикоснулся к нему, будучи уверенным в том, что он включён.

Ожидания — это последствия ранее накопленного опыта. Зелёный цвет ассоциируется у нас с цветом жизни, потому что деревья покрываются листвой в период пробуждения природы. А красный цвет — цвет запрещающего сигнала светофора и раскаленной плиты — сообщает об опасности и призывает быть более внимательными. От продукта с более высокой ценой мы ожидаем и более высокое качество. Очень низкая цена на товар, который должен быть дорогим, рождает мысли о подделке или обмане. Продукты, сделанные в Японии, изначально ассоциируются с высоким качеством, а произведённые в Китае, наоборот, — с низким. Опрятно и элегантно одетый человек вызывает у нас больше доверия, чем грязный.

Ожидания могут быть позитивными или негативными, оставаться стабильными или меняться. В любом случае ваше отношение к реальности зависит от соответствия вашим ожиданиям.

Когда реальность соответствует или хуже вашего отрицательного ожидания, вам в худшем случае неприятно, но вы уже готовы к такому повороту событий, потому что ожидали его (ситуации 2 и 4). Яркий пример — пословица «Что с дурака возьмёшь?!» Человеку, на интеллектуальные способности которого не надеются, предъявляют меньше требований и прощают многие ошибки. Если вы купили дешёвую обувь, не рассчитывая на высокое качество, и за один сезон она пришла в негодность, то вы не расстраиваетесь, не испытываете стресс. Вы изначально понимали риски и согласились с низкой ценой, которая их компенсировала.

Когда реальность совпадает с вашим положительным ожиданием или выше отрицательного, вы испытываете либо слегка приятные эмоции, либо абсолютно нейтральные (ситуации 6 и 3). Например, вы ожидали получить хороший сервис в массажном салоне, вы его и получили. Чуть более приятно или нейтрально — зависит от того, как часто вы пользуетесь этим салоном. В конце концов, вы просто принимаете работу его персонала как должное. Тем временем в салоне могут считать, что у них супервысокий уровень сервиса, потому что они знают, сколько усилий потратили на его создание, а вы — нет.

Когда реальность хуже вашего положительного ожидания, вы испытываете стресс (ситуация 1) и запоминаете всё чётко и надолго. Почему? Потому что эволюция запрограммировала наш мозг реагировать на опасность гораздо быстрее, так как вопрос выживания решается за доли секунды. А запоминает стрессовые ситуации сильнее, чем положительные моменты, он для того, чтобы не подвергать себя подобной опасности в будущем.

Когда реальность лучше вашего положительного ожидания, вы испытываете восторг (ситуация 5).

Обратите внимание, что большинство компаний делают всё возможное, чтобы оказаться, как ни странно, именно в самом негативном сегменте, где клиент испытывает сильный стресс при столкновении с продуктом, — в красном квадрате, в ситуации 1. Происходит это в двух случаях. В первом случае производитель с помощью рекламы, дизайна или заявлений в попытке привлечь наибольшее количество клиентов приукрашает свой продукт, тем самым завышая ожидания потребителей. Во втором — компания изначально создаёт ценный продукт, но потом делает его хуже, внося в него изменения, чтобы сократить затраты.

Нам с женой очень нравилась одна марка бальзама для волос. Нас привлекало в ней всё — от названия и упаковки до консистенции и запаха. Всё вызывало высокие ожидания качества, и они подтверждались нашими ощущениями при использовании. Мы даже специально ездили в центр города в фирменный магазин и набирали полные корзины, потому что само наличие такого места, по нашему мнению, свидетельствовало о жёстком контроле качества. В магазине открыто, пока клиенты выбирали товар, выжимали масло из орехов и готовили концентрат из настоящих ягод, тем самым подчёркивая натуральность ингредиентов. Мы влюбились в эту марку, стали пользоваться только ей, потому что реальность оказалась выше наших положительных ожиданий. Нас никто не убеждал в качестве бальзама — мы всё видели собственными глазами. Постепенно восхищение ушло, а через некоторое время мы заметили, что товары этого бренда представлены в других магазинах — от дискаунтеров[10] до Duty Free[11].

Цель любой розничной сети — закупать товар по минимальной цене и продавать его по максимально возможной, но не дороже, чем у основных конкурентов. Производители, главная цель которых — увеличить свой объём продаж, стараются попасть в сеть любой ценой. Компания по производству нашего любимого бальзама смогла войти во все основные розничные сети страны, но, очевидно, со значительными расходами для себя. Большими, чем прирост выручки. Видимо, чтобы сохранить набранные объёмы продаж и при этом остаться на плаву, производитель был вынужден частично перейти на мягкую, более дешёвую упаковку и оптимизировать состав продукта.

Стоя перед полкой в магазине в качестве клиентов, мы, конечно, об этом не думали. У нас имелись свои личные ожидания, и мы купили то, что нам очень нравилось. Дизайн (глаза) и запах (обоняние) были прежними, но чувствовать мягкую упаковку (осязание) оказалось не так приятно, как твердую. Но, в конце концов, в кожу головы мы не упаковку втираем. Когда мы решили использовать бальзам, то мгновенно обнаружили, что его консистенция стала жидкой.

Во время знакомства с продуктом наш мозг самостоятельно зафиксировал каждую его деталь. Сформировал отдельные ожидания и связки, например: «густой — значит питательный — важно для волос». Затем сам объединил ожидания в единую картину и выдал нам целиком, без деталей, но с ощущением: классный продукт. Как только произошёл сбой в удовлетворении наших ожиданий, мы сразу почувствовали изменения на уровне деталей, и мозг просигналил: опасность. «Питательность» резко исчезла — без предупреждения. Нам никто не сказал заранее об изменениях и не убедил, что «жидкий — значит лучший». Реальность оказалась хуже положительного ожидания. Мы отказались от этой марки и перешли на обычные продукты с низкими, но зато соответствующими реальности ожиданиями. Даже если с этими товарами что-то не так, мы не испытываем стресс.

Уверен, проанализировав свой личный опыт покупок и потребления, вы найдёте много подобных примеров. Вы видите красивую упаковку, открываете её — и чувствуете себя обманутым. Вам предлагают: «Доставим за 30 минут», — и вы не получаете заказ за это время либо получаете не то, что должно быть. Смотрите классный трейлер нового фильма — и выходите из кинотеатра разочарованным.

Согласитесь, эффект разочарования очень сильный по своей природе. Не повторяйте тех же ошибок. Не создавайте «антибренды». Удачное название и красивая упаковка с плохим содержимым помогают разочарованному клиенту быстро и надолго запомнить то, что покупать не стоит никогда.

Безопаснее оставаться в нейтральных квадратах. Если ваши конкуренты стараются выглядеть самыми лучшими на рынке, дают обещания, которые не могут выполнить, то не идите за ними. Дайте конкурентам возможность ошибаться. Собирайте недовольных клиентов под своим крылом, объединяйте их в социальных сетях и на рейтинговых сайтах. Предлагайте им свои услуги и обещайте только то, что однозначно можете выполнить. Они приведут своих друзей и знакомых. Если вы доставляете товар дольше конкурентов, но всегда в указанный срок, в целости и сохранности, то так и поступайте, не оглядываясь на других.

Бизнес — это марафон, а не спринт. Побеждайте в долгом забеге и не стремитесь к коротким победам. Доверие клиента завоёвывается годами, а теряется за один день. Пусть теряют ваши конкуренты. Вернуть клиента стоит в три раза дороже, а иногда это возвращение вообще невозможно, потому что он уже у того, кто всегда и при любых обстоятельствах выполняет свои обещания, то есть у вас.

А теперь представьте, что вы не только даёте обещания и создаёте ожидания, которые всегда выполняете, а делаете больше. Каждый раз вы стремитесь приятно удивить своих клиентов, чтобы они перешли в зелёный квадрат, в ситуацию 5. Как они будут относиться к вам? Они будут обожать вас!

Все мировые компании как раз стали успешными, потому что умели реализовать эти условия на практике. Всем известная и неоднократно упомянутая в книге компания Apple — яркое тому подтверждение. Многие ожидали классных продуктов, но настолько ярких, удобных и необычных — никто. Новые продукты в реальности превосходили все позитивные ожидания и вызывали дикий восторг у людей. Возможно, компания всячески скрывала свои разработки из-за конкурентов, но по факту получалось, что она тем самым не завышала ожидания клиентов. Все ждали следующую презентацию, но не понимали, что конкретно на ней будет. Стив Джобс — лучший презентатор мира — отлично манипулировал ожиданиями. Свой самый любимый новый продукт или разработку он презентовал в конце выступления, начиная с фразы, уже ставшей знаменитой: «И ещё кое-что…» В итоге компания стала революционной в сознании людей. Каждый новый продукт изменял ожидания людей ко всей категории этих товаров. Теперь наши ожидания, например от хорошего телефона: без кнопок, один экран, иконки приложений в нём.

Как ни странно, на мой взгляд, та же компания Apple показала переход в нейтральные зоны 3 и 6. Постепенно мы видим, что ранее разработанные технологии Apple улучшаются, но эффект первопроходца исчезает. Компания выпустила огромное количество модификаций: iPad с маленьким, большим и средним экранами, с дисплеем Retina и без него, с различными объёмами памяти и различными цветами; iPhone — 2, 3, 4… 10, дорогой и дешёвый, с маленьким экраном и большим, с отпечатками пальцев и распознаванием лица. Я не говорю уже о модификациях МасBook. Со временем становится очень трудно разобраться во всех хитросплетениях гаджетов даже истинному фанату. За семь лет, прошедших с момента появления планшета, компания выпустила только часы, да и то через два года после Samsung. Сейчас Apple активно ведёт разработки электромобиля, но уже давно продаются и совершенствуются всем известные электромобили Tesla.

Чтобы по праву считаться революционным в умах клиентов, необходимо быть первым. Согласитесь, именно этого и ждут поклонники Apple. Если не соответствовать этому ожиданию, наступит разочарование, и при малейшей ошибке — переход в красный квадрат стресса. Вот пример последствий того, как компания может создавать продукты выше положительных ожиданий клиентов, постепенно менять ожидания к себе и ко всей отрасли, соответствовать или не соответствовать им.

Для того чтобы находиться в зелёном квадрате, не обязательно быть революционером. Не все могут постоянно создавать что-то новое и суперполезное. Что делать в этом случае?

Вспомните, как впервые столкнулись с «комплиментом от заведения». Не в качестве извинения за оплошность, а просто так. Вспомните, как в хорошем отеле, в который вы приехали на отдых, на входе вам вручили бокал шампанского просто так, без предупреждения. Или вспомните своего коллегу, который периодически всех угощал чем-нибудь просто так, без какой-либо цели. Вспомните, как вы и другие относились к нему. Вспомнили?

А теперь представим другую ситуацию. Вам как клиенту со всех рекламных носителей кричат: «Купите квартиру — получите ёлку в подарок»; «Пообедайте у нас — получите чай в подарок»; «Купите одну вещь — получите вторую в подарок»; «Закажите у нас — получите флаер со скидкой 20% на следующий заказ» и так далее.

В каком случае ваши эмоции будут более радостными: когда вы воспользуетесь услугой и неожиданно получите подарок, или когда вы воспользуетесь услугой и получите заранее известный вам подарок? Конечно, в первом случае как клиент вы испытаете радость и попадёте в зелёный квадрат, а во втором — в серый, нейтральный. Более того, такие «зазывания» ваш мозг воспринимает как желание продать вам больше, чем вы планировали купить. Это правда, и вы это хорошо понимаете.

Мы все достаточно умные клиенты, но забываем об этом, как только становимся на сторону компании. Мы начинаем больше думать о себе, чем о чувствах наших клиентов. Мы забываем благодарить клиентов просто потому, что они во всём этом многообразии предложений выбрали нас. Мы чаще говорим спасибо, потому что это прописано в учебном материале компании, не так ли? Клиент это чувствует. Мы перестаём замечать силу обычного подарка.

Все уже забыли, что раньше мы платили за операционную систему Windows, а потом Стив Джобс презентовал новую операционную систему Macintosh и сделал её бесплатной для всех клиентов компании. Мы забыли, какой фурор произвело это предложение и какой мощный толчок дало продажам всей продукции Apple. Мы забыли одного из лучших автодилеров США — Sewel, — который первым на время ремонта автомобиля стал предоставлять своим клиентам бесплатные хорошие подменные автомобили. Мы не обратили внимания на такой же отличный ход компании Tesla, которая без предупреждения сначала построила сеть зарядных станций, а потом объявила своим клиентам, что они могут заряжать автомобили не только бесплатно, но и пожизненно. При этом «Тесле» удалось в два раза снизить цены на свой автомобиль. Вы скажете, что это хитрый трюк и наверняка затраты включены в стоимость основного продукта. Но даже если в некоторых случаях это так и есть, то кто мешает вам поступить так же элегантно?

Теперь вы знаете, как важны для компании ожидания клиентов. Вам также известно, что со временем они могут меняться, поэтому нужно всегда их отслеживать. К сожалению, для этого одного личного опыта может оказаться недостаточно. Тогда необходимы маркетинговые исследования.

Маркетинговые исследования

За долгие годы работы я понял, что к маркетинговым исследованиям люди часто относятся, мягко говоря, с недоверием. И этому есть объективные причины. Большинство исследований, на выводы которых опирались компании в своей бизнес-практике, приводили к печальным результатам. Но это совсем не означает, что исследования абсолютно бесполезны или вредны. Маркетинговые исследования — это всего лишь инструмент. И результат зависит от того, умеете ли вы им пользоваться или нет.

Представьте, что будет, если вы дадите в руки ребёнку спички и не расскажете, для чего они нужны и как правильно с ними обращаться. Можно, конечно, рассчитывать на удачу, но с большой долей вероятности ребёнок навредит себе и окружающим. Дай Бог, если останется в живых. С исследованиями точно так же: в лучшем случае вы просто потратите деньги, силы и время, а в худшем, основываясь на неправильных выводах, начнёте реализовывать их в жизни. Для того чтобы избежать проблем, вам прежде всего необходимо понять истинную цель исследования: что конкретно вы хотите от него получить?

Представим, что у вас есть сотрудник, который предлагает какие-либо существенные изменения. Для вас ошибка может стоить дорого, и вы просите доказать свою точку зрения. Чтобы это сделать, сотрудник предлагает провести маркетинговое исследование. Вы соглашаетесь, но ваши цели и ожидания от исследования уже могут сильно расходиться. Вам необходимо понять реальность, а сотруднику — обеспечить личную безопасность при реализации своих идей. В случае неудачи можно всегда сослаться на результаты исследования и возложить всю ответственность на выбор респондентов. При таком подходе понятен и результат. Вы в принципе будете негативно относиться к проведению всех последующих исследований, но не к этому сотруднику.

Чтобы избежать подобного, вам лично необходимо участвовать в исследовании. Не самоустраняйтесь, считая подготовку и проведение процессом, с которым вполне справятся подчинённые. Участие полезно со всех точек зрения. Вы поймёте, как это важно, увидите ваших текущих или потенциальных клиентов собственными глазами, услышите много интересного и полезного и совершенно точно сделаете свои выводы, которые могут расходиться с выводами ваших сотрудников и исследовательской компании.

Представим другую ситуацию. У вас небольшая сеть розничных магазинов. Продажи падают, количество посетителей уменьшается, вы решаете выяснить причину с помощью маркетингового исследования. Но стоимость внешних подрядчиков кажется слишком высокой, поэтому вы нацеливаетесь провести исследование самостоятельно в своих магазинах — опросить всех, кто к вам приходит.

Исследование ещё не началось, но его эффективность уже под вопросом, так как оно полностью расходится с вашей целью. Для того чтобы понять, почему от вас ушли клиенты, надо опрашивать как можно больше тех, кто уже ушёл, а не тех, кто остался. Проводить исследование среди своих клиентов, чтобы выяснить плюсы и минусы в сравнении с конкурентом, тоже неэффективно. В лучшем случае вы узнаете мнение только тех людей, кто предпочитает вас, а не тех, кто выбрал конкурента вместо вас. Таким образом, всегда соотносите свою цель с аудиторией, которую планируете опросить. Лучше учитывать мнение и первых, и вторых.

Однако даже чёткое понимание, каких конкретно респондентов нужно опрашивать, не гарантирует результат. В начале своей карьеры я ежегодно проводил исследования с одной крупной международной исследовательской компанией и слепо верил результатам, потому что стоили они больших денег. А когда платишь большие деньги, возникает уверенность, что не зря. Когда я провёл исследование с другой компанией, но с такими же требованиями к респондентам, то увидел огромную разницу между ними. Респонденты из второй компании отвечали на вопросы очень детально и чётко. Было сразу понятно, что они прекрасно разбираются в теме на уровне пользователей. У них даже были общие интересы и хобби, которые редко встречались в других категориях людей. Когда мы окончательно сменили партнёра, сразу увидели совершенно иные результаты.

Клиенты, которые реально пользуются каким-нибудь продуктом, прекрасно разбираются в нём, а значит, дают по-настоящему ценную информацию, соответствующую действительности. Присутствуя на исследованиях, задавайте конкретные вопросы респондентам, чтобы понять, на самом ли деле они являются потребителями данной группы продуктов или пришли на исследование с другой целью.

Часто подготовка к исследованию со стороны заказчика проходит поверхностно. Ни одна исследовательская компания не знает ваш бизнес и ваших клиентов лучше, чем вы. Она действует в жёсткой связке с вами и может подсказать только по технологии проведения, но не по информации, которую вам необходимо узнать или проверить. Поэтому важно предельно внимательно и детально проработать всё самостоятельно, собрать и подробно зафиксировать все утверждения в компании — от собственников до менеджеров. По моему опыту, 80% ранее принятых утверждений в компаниях вообще не соответствуют оценке и ожиданиям их клиентов.

Нередко компании с целью экономии используют только качественные исследования для принятия всех решений. В качественных исследованиях фокус-группы состоят обычно из восьми человек, которым в течение полутора часов модератор мероприятия задает различные вопросы. Процесс записывается на видео, затем все ответы анализируются и формулируются выводы.

Важно понимать, что такой тип исследования хорошо подходит только для выявления различных клиентских мнений в отношении различных характеристик продукта, опыта столкновения с ним и использования. Но абсолютно не подходит для ранжирования этих мнений, то есть для определения, какое из высказываний является самым главным для клиента, а какое — нет. Например в фокус-группах все респонденты могут утверждать, что при выборе продукта цена за пачку имеет первостепенное значение, а удовольствие от вкуса — второстепенное, или что рекламный макет с кошечкой предпочтительнее, чем с девочкой.

Когда незнакомые люди обсуждают что-либо, они, во-первых, инстинктивно всегда стремятся повысить свой статус в глазах окружающих, во-вторых, неосознанно стараются поставить себя на место производителя продукта и говорят то, что, по их мнению, мог бы сказать профессиональный специалист компании, а не то, что есть на самом деле. В итоге в большинстве случаев реальность существенно отличается от выводов маленькой группы людей.

Чтобы понять это, достаточно провести количественное исследование. Только оно может показать реальное положение дел, потому что охватывает мнение большого числа людей. Количество может быть разным, главное, чтобы оно было репрезентативным, то есть правдивым для всей интересующей вас группы людей, численность которой может достигать десятка миллионов. Обычно репрезентативным считается опрос в пределах 1 500 человек, а погрешность в ошибках выводов в таком случае держится в пределах 5%. Если вы опрашиваете 10 000 человек, то качество результатов остаётся примерно на том же уровне, что и при работе с 1 500 человек, — 2%. Другими словами, вы можете опросить в 6 раз меньше людей, потратить в 6 раз меньше денег и получить достаточно точный результат. Но если вы опираетесь на результаты опроса 15 человек, то процент ошибки уже резко возрастает и может достигать 30—50% — всё равно, что подбрасывать монету и делать ставки «орёл или решка». Поэтому 1 500 человек — это оптимальное количество для опроса с высоким уровнем достоверности выводов.

Я рекомендую проводить оба типа исследований. Если не хватает средств на количественное исследование, но есть только на качественное, то лучше вообще ничего не проводить, а ориентироваться на личную точку зрения, опыт и удачу.

Другое дело, если вы создаёте действительно принципиально новый продукт. Достаточно трудно определить его ценность с помощью любых типов маркетинговых исследований, особенно если он ещё не готов. Можно оценить проблемы, которые продукт призван решать, но не сам продукт. Пока человек его не увидит в реальности, не проведёт с ним достаточное количество времени, он не сможет в полной мере понять его преимущества. Люди не могут мыслить так же, как вы. Они сильно подвержены общественному мнению и, скорее всего, будут транслировать именно его.

Однако создаёте ли вы принципиально новый продукт или нет, вам всё равно потребуются какие-либо внешние данные для убеждения потенциальных клиентов, партнёров, собственников, руководства или инвесторов. Есть такое понятие, как reason to believe — причина верить. Другими словами, если вы что-то утверждаете, то должны привести объективные аргументы в защиту своей точки зрения. Исследования помогают формировать однозначные и понятные всем аргументы. Без них точка зрения всегда остаётся всего лишь личным мнением и не более. Если у вас нет денег на исследования, то всегда можно обратиться к открытым источникам информации. Использование убедительных данных в рекламе, презентациях или на упаковке со ссылкой на независимый источник значительно повышает вес ваших утверждений в глазах аудитории и показывает вас как профессионала.

Источником может стать как известная компания, так и конкретный человек, известный либо широкому кругу, либо профессиональной среде. Такой источник становится дополнительным эмоциональным гарантом положительного рационального опыта использования продукта, гарантом его высокой ценности. Когда мы видим перед собой человека, знаем его имя и профессиональные успехи, наше доверие возрастает. Продукт из неодушевлённого предмета превращается в конкретную ценность, которую он приносит конкретным людям.

Бизнес с человеческим лицом

Обратите внимание на рекламу известных международных компаний. В большинстве случаев их сообщения подтверждены не только результатами независимых исследований, но и опытом использования продукта конкретными людьми: мировыми звёздами спорта, моды, кино, музыкальной индустрии, медицины, бизнеса. Мария Шарапова, Лионель Месси, Криштиану Роналду, Брюс Уиллис и многие другие — лица рекламных кампаний производителей спортивной одежды, часов, шампуней, чипсов…

На упаковках всё чаще вместо содержимого продукта появляются лица людей с изображением эмоций, которые они испытывают. Например Lay’s запустили замечательное промо, где упаковки чипсов украшают не бездушные лепестки картофеля, а улыбки молодых людей. Лицом бренда KFC с самого начала является её основатель — полковник Сандерс. Mars, Coca-Cola, Pepsi используют лица людей в своей рекламе на протяжении десятков лет.

А вы когда-нибудь обращали внимание на названия пяти самых крупных международных аудиторских и консалтинговых компаний мира?

PricewaterhouseCoopers (PwC) получила своё название после слияния компаний, которые основали Самуэль Лоуэлл Прайс, Эдвин Уотерхауз и Вильям Купер. Deloitte Touche Tohmatsu Limited — Уильям Уэлш Делойт, Джордж Туш и Нобудзо Томацу. Ernst & Young (EY) — Элвин Эрнст и Артур Янг и так далее. Все компании, приведённые выше, носят имена своих создателей. Интересный факт, не правда ли? Почему? Может, потому что в подобном бизнесе доверие имеет самое важное значение, а людям доверяют больше, чем абстрактным названиям?

Подобных примеров огромное количество в любых отраслях. Самая крупная компания в мире на рынке продуктов питания — Nestle (её оборот в 2016 году — 89,5 млрд долларов, для сравнения: оборот Coca-Cola в два раза меньше) — названа в честь Генри Нестле, который создал специальное молоко для кормления младенцев. Самая крупная компания в мире на рынке потребительских продуктов Procter & Gamble была основана производителем свечей Уильямом Проктером и производителем мыла Джеймсом Гемблом. Самую крупную компанию в мире на фармацевтическом рынке Johnson & Johnson создали три брата — Роберт, Джеймс и Эдуард Джонсоны, и в начале пути она выпускала перевязочные материалы и пластыри. В индустрии моды практически любая известная мне компания мирового уровня носит имя своего создателя. Даже законы и акты названы человеческими именами: план Маршалла, акт Магнитского, закон Яровой. Изобретения не исключение: автомат Калашникова, коктейль Молотова, дизельный двигатель (Рудольф Дизель), таблица Менделеева, счётчик Гейгера. Список можно продолжать бесконечно.

В век стремительного развития технологий важность конкретного человека, на мой взгляд, приобретает особое значение. Людям очень важно понимать, кто стоит за продуктом, инвесторам — кто стоит за компанией, сотрудникам — кто на самом деле стоит за её управлением. Всегда за самыми главными решениями в любой компании стоит человек, а не объединение, консорциум, конгломерат или совет директоров. Именно к этому человеку мы прислушиваемся, именно на него часто хотим быть похожи, именно он создаёт то, что нам нравится. Спросите себя честно, что для вас звучит более доверительно: Стив Джобс или Apple, Deloitte & Touche или «Бест аудит», Билл Гейтс или Microsoft, Джеймс Бонд или «агент 007»? За кем бы вы хотели идти — за человеком или абстрактным названием?

Да, возможно, не всё и не всегда можно назвать человеческим именем. Я лишь призываю вас задуматься над этим фактом и по-новому взглянуть на свою компанию, продукты и их продвижение. Возможно, они очень хорошие, но в них не хватает «человечности» или хотя бы понятного для человека названия. На мой взгляд, с этим большие проблемы у многих производителей бытовой техники, особенно если речь идёт о новых разработках. Вот, например, видеоочки виртуальной реальности Sony HMZ-T3 и Epson Moverio BT-200 или роботы-пылесосы Samsung SR10M7030WW и Philips FC8794/01. Ощущение, что такие знаменитые и известные компании производят секретное оружие, а не ценные продукты для обычных людей. Я благодарен Apple только за то, что хотя бы телефоны стали ближе к людям. Сравните название iPhone с названиями телефонов, вышедших на рынок в том же 2007 году: Nokia 2626, Samsung E480, Sony Ericsson W880i, HTC P3350. Чувствуете разницу?[12]

За каждым названием стоит компания, за каждым именем — лицо. Не обязательно нанимать за огромные деньги всем известных звёзд. В ресторанном бизнесе медийным лицом часто выступает главный шеф-повар сети. Он не только разрабатывает блюда, но и берёт на себя ответственность за их качество в каждой точке. Когда человека видят все клиенты, постепенно начинают его узнавать, он уже не может делать плохие вещи, потому что на кону его репутация. Это касается не только ресторанного бизнеса, но и любого другого, будь то производство одежды или приложений для мобильных устройств. Однако в ставке на персону есть и свои риски. Сотрудник — лицо бренда — через два-три года может начать регулярно требовать повышения зарплаты, уйти к конкурентам или открыть собственную компанию. Тогда придётся начинать всё сначала.

Единственный, кто не уйдёт и заинтересован в бизнесе больше всех остальных, — это основатель и собственник компании. Он может стать лицом компании, что, вероятно, положительно отразится и на бизнесе. Однако, чтобы это произошло, собственник должен не только обладать соответствующей внешностью, но и уметь что-то делать для продукта своими руками и головой. Тогда в глазах клиентов он выглядит тем, кто не боится взять на себя весь груз ответственности за свой продукт. Он плотно связан с ним и со своей целевой аудиторией. Если что-то пойдёт не так, то вопросы будут адресовать ему. Если всё будет идти отлично, то благодарность и доверие тоже обеспечены. А если произойдёт ошибка, то всегда есть кому выйти и объяснить её причины, убедить людей в том, что ошибка будет незамедлительно исправлена и нет необходимости отказываться от классного продукта.

В таком случае логично в название компании добавить своё имя. Основатель открыт миру, честен с ним и разделяет чаяния своих клиентов. С этого момента он не принадлежит себе, а только своему продукту и своим клиентам. Отныне он лично ведёт за собой всю компанию. Выходит к сотрудникам, а не скрывается в кабинете. Убеждает и направляет их. Теперь его бизнес нацелен в будущее. Возможно, через десятилетия им будут управлять его дети, с гордостью носящие это имя.

Для сравнения: лучшие аудиторские и консалтинговые компании в мире и в России[13]

Когда возрастает значение человека, который стоит за продуктом и компанией, возрастает и значение особой разновидности продвижения, где он выступает основополагающей фигурой. Это презентация.

Презентация

Презентация — публичное представление чего-либо — неразрывно связана с ораторским искусством, рассвет которого начался в Древней Греции, а после и в Древнем Риме, где убеждать широкие массы в своей точке зрения было жизненно необходимо. Навыки красноречия применялись в основном в судебных процессах. Для жителей того времени присутствовать на суде было таким же развлечением, как для нас сходить в кинотеатр. В Афинах абсолютно нормальным считалось участие в судебном заседании 500 судей, а вместе с судом присяжных количество людей, влияющих на приговор, достигало 6 000 человек. Неудивительно, что красноречию уделяли колоссальное внимание. Но убеждать приходилось не только судей, но и потенциальных покупателей во время торговли, которая уже в те времена была хорошо развита. Торговцы презентовали продукт, чтобы получить максимальную выгоду.

Презентация товара или услуги сопровождает человечество во все времена и во всех странах. Однако, на мой взгляд, в наши дни презентация получила наибольшее развитие в США. Собственно, все современные технологии, влияющие на человеческое восприятие и развитие презентационных навыков, там и появились, проделав путь от миссионерства и уличной торговли времён Дикого Запада до коммивояжёров начала XX века и великолепных новаторских выступлений XXI века. Сегодня стандартный набор презентатора: компьютер, презентационная программа, пульт, микрофон, проектор и экран. Благодаря развитию технологий слово «презентация», возможно, стало самым часто используемым термином в любой профессиональной деятельности человека, чем бы он ни занимался: политикой или консалтингом, лечением людей или инвестициями, искусством или обучением. Презентации делают в школах, в университетах, на встречах, на работе и на праздничных мероприятиях.

Если вы посмотрите вокруг, то увидите, какое большое значение она имеет в нашей жизни, более того, значение её только растёт с каждым последующим поколением. Ещё 20—30 лет назад мы с вами не имели ни малейшего понятия об этом. Сейчас наши дети уже выступают с презентациями в начальных классах. Они вынуждены изучать программы, оформлять слайды, создавать сценарии своих выступлений. Презентация стала основополагающим инструментом не только в публичных выступлениях, но и в представлении своих идей и результатов работы руководству компании, инвесторам или партнёрам. Если вы не умеете это делать, то в современном мире не добьётесь существенных результатов. А если вы собираетесь или уже управляете людьми, этот навык жизненно необходим: без него просто невозможно вести за собой ни сотрудников, ни клиентов.

Сейчас появилось большое количество тренингов, книг и видеоматериалов по созданию презентаций и публичным выступлениям. Но сначала я рекомендую найти и внимательно изучить интервью и выступления всех выдающихся личностей и только после этого обратить внимание на соответствующие тренинги и профессиональную литературу. У вас уже будет исходный материал и собственная точка зрения. Это очень важно. На мой взгляд, люди, которые профессионально занимаются именно презентациями, научат вас основной технике, но вряд ли смогут объяснить, почему великие презентаторы и ораторы в бизнесе стали таковыми.

Стив Джобс по праву считается самым великим презентатором современности. По его выступлениям написано бесчисленное количество статей и книг, издано как минимум две биографии и снято два фильма. В чём его успех? Ответ прост. В основе его презентаций лежат продукты, которые создавали он и его команда. Они выходили один за другим, меняя целые отрасли и жизни обычных людей. Если бы продукты не были так хороши в реальности, то даже замечательные презентации не помогли бы Стиву Джобсу стать иконой Кремниевой долины. Именно очень успешные продукты стали фундаментом его презентаций. Именно они привлекли к нему внимание миллионов людей. Он задавал направление их развития и принимал самое непосредственное участие в разработке. Он смотрел глазами обычного человека и стремился сделать для него очень ценный продукт и, на мой взгляд, разбирался в этом лучше всех в мире, даже не будучи самым лучшим инженером. Возможно, без продуктов Apple — основы и первостепенной причины успешной презентации — люди и не узнали бы Стива Джобса как великого оратора. Он не просто говорил слова, иллюстрируя их слайдами, он совершал открытия и обучал людей, делая их причастными к ним. Посмотрите его речь перед выпускниками Стэнфордского университета «Три самые важные вещи в жизни» или презентацию стратегии Think Different, и вы убедитесь в этом. Другие презентации не исключение. Первым заставить заговорить машину (презентация Macintosh в 1984-м), достать «тысячу песен» из кармана (презентация iPod в 2001-м) или ноутбук из почтового конверта (презентация MacBook Air в 2008-м) — это ли не открытия? Конечно, Стив Джобс умел говорить и убеждать.

Илон Маск говорит гораздо хуже. Делает большие паузы. Его речь сбивчивая и прерывистая. Но, удивительно, от этого его презентации не становятся плохими. Они привлекают огромное количество людей. Слушатели буквально взрываются от эмоций. Почему? Конечно, потому что в основе — масштабы самих проектов. Помните, мы уже говорили о масштабности мысли? Масштабность мысли свидетельствует о масштабности ценности вашего продукта. Спросите себя, насколько масштабны ваши мысли? Размах проектов Илона поистине поражает. Они меняют жизнь каждого человека не только на планете, но и вообще выходят за её границы. Перевести человечество на альтернативные возобновляемые источники энергии, создать и обеспечить его экологическим транспортом и сделать людей мультипланетным видом — и всё это не в воображении, а наяву. Многое уже создано и несколько лет успешно тестируется. Илон прекрасно разбирается в том, что говорит и делает. Он способен объяснить каждую деталь в своих проектах. А паузы в его речи заставляют вас сфокусировать внимание, прислушаться и вникнуть в суть предмета. Правдивая и задумчивая пауза — самый мощный презентационный инструмент. Не заполняйте тишину лишними словами, не бойтесь её.

Если вы обратите внимание на дизайн слайдов в презентациях Стива Джобса и Илона Маска, то заметите, что они очень простые и содержат минимальное количество слов. У Стива они вообще самые минималистичные из всех, что я когда-либо видел. Абсолютно ничто не отвлекает от идеи, которую он старается донести аудитории. Мысли короткие и чётко сфокусированные. То же самое вы увидите и в лучших презентациях всемирно известной конференции TED: у всех докладчиков простые слайды, лёгкая и понятная речь. А во многих случаях слайды и вовсе лишние — слова увлекают аудиторию ещё больше. Убеждают людей не картинки сами по себе, а человек. Цель иллюстраций состоит лишь в том, чтобы помочь выступающему, усилить его слова, визуально быстро и коротко показать идею. Это инструмент. Презентационная компьютерная программа — это тоже инструмент, причем всего лишь один из множества. Обычная доска с маркерами или флипчарт с листами бумаги — одни из самых лучших инструментов для презентации, но большинство докладчиков испытывают страх перед ними.

Во всех лучших выступлениях есть ещё одна общая черта. Их презентовали люди, которые испытывали огромную страсть к тому, что они делали. Не к презентации как таковой, а именно к делу, о котором рассказывали. Часто они забывали о выступлении и просто делились своими открытиями. Презентация всего лишь инструмент. Самое главное — что стоит за ней. Страстно желая делать самые ценные вещи в мире, вы неизбежно начнёте разбираться в них лучше всех остальных. Презентуя, вы сможете ответить на любой вопрос, интересно подать информацию и рассказать людям то новое, о чём они не задумывались и не догадывались ранее.

Увлечение своим делом может помочь побороть страх перед самим выступлением — один из самых сильных и распространённых страхов оратора. Давайте остановимся на нём. По своей силе он стоит в одном ряду со страхом одиночества и смерти. Однако если вы его испытываете, вам совершенно не следует этого стесняться. Он абсолютно нормален и естественен для большинства людей. Считается, что если вы поймёте его природу, то сможете контролировать. Причин страха публичного выступления может быть много: это и психологическая травма в школе, и слишком строгое воспитание, и сознательное «взращивание» родителями чрезмерной стеснительности, — да что угодно. Есть гипотеза, что этот страх вызван нашей генетической памятью. В далёкие времена изгнание из собственного племени означало практически неминуемую смерть. Другими словами, страх перед выступлением как раз вытекает из страха одиночества и смерти. В наши дни ситуация, конечно же, совершенно иная. Если вас не поняли, то в крайнем случае проигнорируют. От этого ваша жизнь не изменится. Поймаете всех поодиночке и расскажете снова. Шутка, но тем не менее… Если вдруг вас уволили после выступления, то будьте уверены, что в большинстве случаев это вообще никак не связано с ним. Да и уход из компании — это совершенно нормальный процесс. Он больше похож на поиск своего окружения, чем изгнание, ведь вокруг тысячи мест, где вы можете работать, и миллионы людей, часть которых вполне согласна с вашей точкой зрения.

Возможно, осознание причин страха и помогает с ним бороться, но непосредственно перед выступлением и в его начале рациональные доводы полностью исчезают с горизонта самосознания, эмоции вступают в полные права. В таком случае я рекомендую начать разговаривать на тему вашей презентации с любым более-менее знакомым человеком, который окажется рядом. Причём не просто разговаривать, а именно доказывать свою точку зрения, даже если ваш оппонент не спорит с вами. Главное — делайте это уважительно. Возможно, эмоционально, но без агрессии. Дело в том, что, когда вы начинаете говорить, ваш мозг чудесным образом переключается с одной единственной мысли «всё пропало» в позитивное русло конкретной информации, которую «важно знать людям». В начале выступления вам станет гораздо легче, если вы поделитесь своим страхом и переживаниями с аудиторией и попросите отнестись к вам с пониманием или поблагодарите людей за то, что они пришли и интересуются вашей темой. Тогда в процессе выступления, а со временем и с каждым новым выступлением, страх будет проходить. Вы сможете больше концентрироваться на том, что стремитесь рассказать людям, какими идеями и мыслями хотите поделиться с ними.

Последняя рекомендация — честно поделиться своими страхами и эмоциями с аудиторией — очень важна. Почему? Потому что большинство выступающих как раз этого и боится. Вы удивитесь, но мой личный опыт и наблюдения убедили меня в том, что для людей именно это и значимо — видеть перед собой живого и естественного человека. Часто своими глазами я видел, как то, что презентатор считал проявлением слабости, превращалось в сильнейший инструмент воздействия на аудиторию — люди начинали испытывать эмоции и сопереживать выступающему.

Однажды я участвовал в подготовке выступления одного из директоров компании. В нём открыто и честно рассказывалось о проблемах и препятствиях, с которыми сталкивались известные люди на своём пути к успеху. Все презентации оценивал и корректировал внешний коуч. Его позиция была прямо противоположной: нельзя говорить о проблемах, неудачах, препятствиях и угрозах, необходимо показывать только успехи и всегда излучать радость. Все так и сделали. Мы были единственными, кто смог отстоять первоначальный вид своего выступления, и оно вызвало бурю положительных эмоций, чувства сопереживания и сопричастности. В жизни очень часто миром правят чувства, а не разум. Поэтому не бойтесь казаться слабым, вызывать в людях эмоции, говорить им правду и быть собой. Бойтесь быть неестественным, притворным, неискренним.

Чтобы быть собой и выглядеть естественно, нужно готовить презентацию или речь самостоятельно, а не перекладывать на чужие плечи. Другие, особенно специалисты, могут помочь с оформлением или улучшить некоторые фразы, но тема и генеральная линия выступления должны быть только вашими и отражать ваши мысли, идущие от сердца. Гораздо легче и эффективнее рассказывать о том, во что вы верите сами, а не то, что говорят другие. Самостоятельно разрабатывая презентацию, вы значительно больше запомните, будете легко ориентироваться в сюжете и сможете без усилий и страха отвечать на вопросы и дискутировать в ходе выступления.

Многие рекомендуют больше шутить во время выступления, я — нет. С одной стороны, юмор — мощное средство воздействия на аудиторию. Юмор любят все вне зависимости от пола, возраста, религии, культуры, положения в обществе или уровня знаний. Если вы умеете рассмешить аудиторию, она полностью ваша. Во время смеха в кровь выделяются эндорфины — «гормоны счастья», человек чувствует себя расслабленным и удовлетворённым. В спокойном состоянии он больше доверяет рассказчику и намного лучше воспринимает информацию.

С другой стороны, неудачная шутка может вызвать в лучшем случае недопонимание, а в худшем — негатив. В начале карьеры я, пытаясь привлечь внимание и развлечь аудиторию, вставил в свою презентацию смешные рекламные ролики контактных линз, хотя тренинг был посвящён лекарственным препаратам. Люди совершенно не поняли меня и полностью потеряли интерес к тренингу. Если у вас слишком мало опыта в выступлениях и вы чувствуете себя не совсем комфортно в роли оратора, то «ровный» доклад, на мой взгляд, лучше рискованного. Позже, когда вы почувствуете себя на сцене легко и непринуждённо, будете отлично понимать аудиторию, тогда сможете и шутить. В любом случае хорошо подготовленный юмор тоже требует сноровки.

Не секрет, что к выступлению надо готовиться заранее. Особо ответственные десятки раз перечитывают текст и репетируют речь. Однако я рекомендую вовремя остановиться и дать себе возможность не думать о предстоящем выступлении. У спортсменов есть такой термин, как «пик формы». Сначала тренировки дают хороший результат, но в определённый момент наступает перетренированность, и результативность резко падает. Вы можете отлично показать себя на «прогоне», но плохо выступить в самый ответственный момент. Такое часто случается, поэтому прислушайтесь к себе и постарайтесь не сломаться до «часа икс».

В попытке запомнить выступление многие совершенно забывают о проверке оборудования на месте проведения. В итоге оказывается, что не работает флешка или дистанционный пульт, формат презентации не подходит под размер экрана, звук пропадает, интернет не подключается, программа тормозит. Обязательно за день до выступления выезжайте на место проведения и всё проверяйте. Самостоятельная проверка оборудования также помогает бороться и с чувством страха перед самим выступлением. Вам уже всё знакомо.

Многие начинают переживать в процессе выступления, когда не видят обратной реакции от аудитории. Бывает, что всё отлично продумано: есть эмоции, интерактив, хороший звук и визуальные эффекты, — но аудитория сидит словно замороженная. На оратора смотрят хмурые и сосредоточенные лица, люди не шевелятся, не аплодируют, не издают ни единого звука. Такую картину часто можно наблюдать на корпоративных мероприятиях, где помимо обычных сотрудников присутствует высшее руководство компании. В России в принципе не привыкли показывать свои эмоции на людях. Вспомните свои школьные годы: нас много лет приучали к тому, что во время урока надо сидеть прямо и тихо, усердно вглядываясь в начертания на доске. А если кто-то хочет задать вопрос или выйти в туалет, то необходимо обязательно поднять руку и подождать, когда к вам обратится учитель. Нам ставили оценки не только за знания, но и за поведение. Устроившись на работу, особенно в достаточно авторитарную компанию, сотрудники боятся выделяться из толпы, задавать вопросы во время выступления и каким-либо образом реагировать на него, не выяснив предварительно точку зрения своего руководства.

Бывает и наоборот: некоторые люди ведут себя даже несколько агрессивно, задавая неудобные вопросы или активно не соглашаясь с вами. Не переживайте. Их настоящие мотивы вам не известны. Часто они хотят просто привлечь к себе внимание коллег или проявить себя перед своим руководством. В подобных случаях я рекомендую ни в коем случае не перебивать человека и дать ему возможность высказаться, а после ответить спокойно, твёрдо, не оскорбляя, переводя вопрос или утверждение оппонента в конструктивное русло, в русло конкретной темы вашего выступления. Если вдруг он вас начнёт перебивать, то теперь вы имеете полное право перед аудиторией остановить этого человека, отметив, что с вашей стороны подобного поведения не было. Если спор затянулся, то вы можете перенести его на время кофе-брейка, обеда или на любое другое время после выступления, объяснив своё решение заботой о других людях, сидящих в зале, которые пришли сюда дослушать вас до конца. В данном случае очень хорошо помогает юмор, но об этом вы уже читали.

Итак, когда вы выступаете, неважно, что люди говорят вам и говорят ли вообще. Важно, что большинство из них чувствует. А чувствовать они будут то, что чувствуете вы сами. Если вы колеблетесь и ведёте себя неуверенно, то все сразу почувствуют именно это. Даже собственную ошибку можно признавать очень уверенно. Если кто-то при всех указал вам на неё, смущаться не следует. Ошибаются все. Поблагодарите человека за внимательное отношение к вашему выступлению. Скажите, что обязательно исправите ошибку, и продолжайте монолог.

Помните одну очень важную мысль! Большинство сидящих перед вами честные, любознательные и неравнодушные к вашей теме люди. Каждый из них пришёл узнать что-то очень интересное и полезное для себя. Каждый из них потратил своё время ради вас и никогда не вернёт его обратно. Поэтому ваша задача — выступить так, чтобы люди вышли из зала с ощущением того, что провели его не зря. Убедите их в этом. Рассказывайте каждому из них, уверенно глядя в глаза, и никогда не поворачивайтесь к аудитории спиной. Боком можно, спиной — нет. Помните: убеждают ваша мимика, жесты, глаза и голос, а не спина и ягодицы, даже если они самые красивые на свете.

Маркетинг — это бизнес

В наши дни в бизнесе случилась одна из самых загадочных ситуаций за всё время его существования. Всем нужен маркетинг. Лет 20—30 назад в России практически никто о нём не слышал, а теперь департамент маркетинга есть в каждой компании вне зависимости от её размера и типа. Маркетинг есть даже в некоммерческих благотворительных организациях. Все знают, что такое экономика, политика, медицина, физика, математика и образование. А что такое маркетинг? Все знают, чем занимаются строители, врачи, инженеры, аналитики. А чем занимаются бренд- и продакт-менеджеры? Маркетинг для организации — как философия для обычного человека: вроде она о существовании всего сущего, но абсолютно непонятно, что с ней делать на практике.

А чем занимается департамент маркетинга в вашей компании? Если отвечает за рекламу и продвижение, то почему департамент маркетинга, а не департамент рекламы и продвижения? Если за дизайн, то почему не дизайн-студия? Если занимается изучением целевой аудитории и улучшением продукта, то почему не департамент R&D (исследования и развития)? Если маркетинг — это менеджмент, то тогда что делают руководители других подразделений компании? Если маркетинг — это анализ, почему не департамент планирования и анализа? А если всё вместе, то почему, помимо маркетинга, параллельно в компаниях существуют один или даже несколько указанных выше департаментов? Вы ещё не запутались?

Единого понимания маркетинга нет. Существует огромное количество теоретических определений, и каждый человек, управляющий компанией, или руководитель, под этим словом понимает что-то своё. На практике маркетинг в 90% случаев занимается рекламой, акциями, PR (включая социальные сети), дизайном упаковки и неймингом (проще говоря, названием продуктов). При этом департамент маркетинга отвечает и за объём продаж при уже существующем департаменте продаж. Совершенно неудивительно, что в такой ситуации эти два подразделения часто находятся в состоянии конфликта. «Маркетинг» говорит, что «продажи» не умеют продавать. «Продажи» говорят, что не хватает рекламы, продвижение кошмарное, а дизайн и вовсе ниже плинтуса, да и сами продукты хуже, чем у конкурентов. Руководство компании видит в маркетологах волшебников, которые придут, махнут волшебной палочкой и озолотят их, но чудес не происходит. А клиенты этих компаний считают маркетологов шарлатанами и обманщиками. Полный хаос.

Так что такое маркетинг? Маркетинг происходит от английского слова market — рынок. Таким образом, маркетинг — это всё, что обеспечивает существование и развитие организации на рынке. Маркетинг и есть весь бизнес целиком. Всё остальное — отдельные его функции. Главный маркетолог — тот, кто управляет всей организацией и принимает все ключевые решения, то есть либо владелец, либо генеральный директор. А если так, то в компании в принципе не должно быть департамента маркетинга. Я понимаю, звучит странно, особенно если учесть современное тотальное увлечение открывать департаменты маркетинга во всех компаниях по всему миру. Но наличие структуры с пересекающимся функционалом создаёт конфликты и вносит хаос.

Все думают, что отдел маркетинга придумывает новые стратегические продукты или направления бизнеса, но в реальной жизни это делает самое главное лицо компании, а маркетолог лишь создаёт форму, да и то под чутким его контролем. Разве не так? А кто определяет, какие продукты запускать, а какие нет, в Google, Apple, Tesla, Amazon, «Сбербанке», «Яндексе», в вашей компании? Департамент маркетинга? Нет! А кто в компании в реальности отвечает за формирование и реализацию стратегии её основных продуктов? Департамент маркетинга? Да, отвечает, но не является создателем этой стратегии. Странная ситуация, не правда ли? А если в реальной жизни маркетинг формирует стратегию, то директор по маркетингу не кто иной, как?.. Правильно — де факто генеральный директор или владелец всей компании. Потому что в этом случае от него зависит существование и будущее компании на рынке.

Структура компании должна быть простой и всем понятной. Все представляют, чем занимаются юристы, финансисты, дизайнеры, системные администраторы, программисты, логисты. Определите самые важные и понятные всем функции в вашей организации и назовите их соответствующим образом. Тогда нигде не будет пересечений.

Если функции плотно взаимосвязаны друг с другом, то объединяйте их. К примеру, ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что рекламу в конечном итоге запускают либо для поддержания продаж, либо для их увеличения, то есть эти функции плотно взаимосвязаны. На фармацевтическом рынке в крупных компаниях эти функции объединены под управлением бизнес-юнита по каждому продукту — по сути генерального директора одного конкретного направления, который отвечает за всё, что в нём происходит. То же самое было бы полезно внедрить и в других отраслях.

Представим, что ваша компания производит компьютеры (20% прибыли), телефоны (60% прибыли), музыкальные плейеры (10% прибыли) и приставки для телевизоров (10% прибыли). Вы как владелец принимаете в ней самое непосредственное участие и можете стать, например, генеральным директором направления «телефоны», потому что это системообразующий продукт, и руководить разработкой совершенно нового продукта, которого ещё нет в компании. Остальные направления возглавят три бизнес-юнита, которые будут отвечать за всё в своих направлениях — от стратегического до оперативного управления: за имидж, разработки, финансы, продажи, юридическую защиту и прочее. Если у всех этих направлений есть важный объединяющий элемент, например единая операционная система, то эту функцию я бы рекомендовал тоже возглавить вам.

Взгляните на вашу компанию сверху. Определите её основные функции существования и развития. В уме и на бумаге сами пройдите весь путь продукта от появления идеи до её реализации и поддержки. Каждую важную функцию этой цепочки назовите одним чётким и понятным термином. Поймите, какими качествами и навыками должен обладать человек, стоящий во главе каждой функции. Какими качествами, навыками и функциями должны владеть вы. Затем сравните ваше видение с текущей структурой.

Старайтесь избегать прямоугольной иерархической визуализации структуры. Она очень тяжёлая для восприятия и понимания (схема 1).

Весь мир и вселенная устроены по-другому. Планеты крутятся вокруг звёзд, так же как функционал крутится вокруг продукта (схема 2).

Приведённые выше структуры абсолютно абстрактные и, возможно, не отражают основные функции именно вашей компании. Они лишь показывают различия в визуальном восприятии. Согласитесь, вторая схема более наглядная, понятная и приятная глазу. Она интуитивно показывает равнозначное влияние главных функций и их единение с продуктом, с ценностью, которую он приносит людям. Он — центр притяжения, ядро, и всё в компании делается ради него, а не ради какого-то конкретного сотрудника.

Структура уникальна для каждой компании и не может быть общей для всех. Более того, она не постоянна и эволюционирует вместе с компанией, обеспечивая максимальную эффективность на всех стадиях её развития — от стартапа, который запускают десять человек, до международной корпорации, где работают больше пятидесяти тысяч.

Изменение структуры не означает изменения основных принципов компании, свода правил, заложенных при её создании. Они являются фундаментом ценности продукта и должны быть сформулированы таким образом, чтобы всегда оставаться постоянными, связывая прошлое, настоящее и будущее в единое целое.

Но бизнес — это не только ценный продукт, функции вокруг него и люди. Это математика.

Бизнес — это математика

Я всегда старался нанимать людей с двумя главными навыками — умением анализировать и презентовать. Удивительно, но компании, которые возглавляют люди с аналитическим складом ума и умением считать, чаще добиваются всемирного успеха. Их значительно труднее обмануть или ввести в заблуждение. Они умеют быстро отделять важную информацию от второстепенной. Они лучше других видят взаимосвязи. Они более дисциплинированные, собранные и целеустремленные. У таких людей лучше развиты логическое мышление и способность к прогнозированию.

В каком-то смысле математика помогает заглянуть в будущее. А вы хотели бы видеть будущее? Леонардо да Винчи, Альберт Эйнштейн, Никола Тесла и другие великие люди человечества не были провидцами. Они были обычными людьми, которые прекрасно разбирались в математике. Но их изобретения на многие годы опередили время и по факту предсказали будущее. Теперь подводные лодки, вертолёты, переменный ток, электрический двигатель для нас обычное дело.

Математика — основа анализа и планирования. Она позволяет разобраться в хаосе и создать порядок. Если вы владеете ей, то вам открываются вещи, скрытые от поверхностного взгляда. Возьмём, к примеру, принцип Парето 20/80 — математическую модель, которую выявил итальянский инженер, социолог и экономист Вильфредо Парето в конце XIX века (опять закон назван именем изобретателя). Прошло 120 лет, а принцип Парето актуален и по сей день, особенно в бизнесе. Его можно применять где угодно: 20% клиентов обеспечивают 80% прибыли, 20% сотрудников делают 80% работы, 20% ассортимента приносят 80% оборота и так далее. На практике цифры могут немного варьироваться, но важно другое. Этот принцип показывает, что есть главные вещи и второстепенные. Ошибочные решения в главных для компании вещах, например: увольнение действительно важных сотрудников, ухудшение характеристик главного продукта, «выемка» финансовых средств из основного направления или потеря самых прибыльных клиентов, — могут привести к печальным последствиям.

Многие ориентируются только на один показатель — объём продаж. Давайте рассмотрим это целеполагание более подробно. Итак, вы продаёте три продукта и ориентируетесь на продажи в штуках.

В таком разрезе анализа продукт «А» — самый дешёвый в ассортименте и самый основной. На него направлено ваше пристальное внимание. Изменения продаж этого продукта для вас более чувствительны, потому что он занимает почти половину вашего оборота в натуральном выражении. Но вы закупаете сырьё для производства и платите заработную плату сотрудникам в рублях, а не в штуках, поэтому давайте взглянем на продажи в рублях.

В этой ситуации продукты «А» и «У» уже почти равноценны, уделять внимание необходимо и тому, и другому. Оба продукта находятся в среднем и низком ценовом диапазоне, и 80% ваших продаж в денежном выражении приходятся на них. При больших показателях, уже исходя из этих данных, вы будете ориентироваться на массового покупателя, создавать соответствующий контент на сайте и в рекламных сообщениях, внимательно подбирать сотрудников на эти направления, разрабатывать в будущем дополнительные аналогичные продукты. Но что будет, если «копнуть» ещё глубже и взглянуть на прибыль, которую приносит каждый из этих продуктов после их создания, продвижения и продажи? Прибыль, из которой вы, собственно, и получаете свой личный доход и оплачиваете все остальные расходы компании.

Когда мы добавили показатель прибыли, то получилось, что все три продукта «В», «А» и «У» имеют почти равноценное значение для компании. Причём самый дорогой продукт в ассортименте приносит больше всего денег, несмотря на то что товара «В» продаётся в три раза меньше. Но так выглядит ситуация сейчас.

В натуральном выражении прибыль с продаж одной штуки продукта «В» в пять раз выше, чем у текущего лидера по продажам. В этом случае было бы интересно подумать над увеличением доли продаж в ассортименте именно этого продукта. Безусловно, необходимо рассмотреть взаимосвязи внутри производственного процесса трёх продуктов и всё внимательно подсчитать: как будет меняться себестоимость всех закупаемых ингредиентов, необходимо ли дополнительное оборудование и прочее. Но уже сейчас вы смогли взглянуть на продукты гораздо шире, чем раньше и, возможно, увидели направление, которое поможет стать вашей компании одной из лучших в отрасли.

Любые рекомендации, которые я когда-либо давал, были основаны на цифрах, а не на мнениях. Как-то в стране случился очередной кризис, проблемы испытывали многие компании. Работая в ресторанном бизнесе, я изучал причины падения, хотя вроде они и так казались понятными. «Кризис!» — скажете вы. Если так, то перечитайте главу «Крах» и постарайтесь никогда не ссылаться на него. Так вот, в частности, при анализе доставки сетов (ассорти) выяснилось, что основное падение было связано с изменением ассортимента, а отнюдь не с кризисом. Была исключена лидирующая позиция этого сегмента, которая к тому же носила название основного бренда компании. Руководитель данного направления посчитал, что если меняется состав сета, то должно измениться и название. Для клиента новое название — это новый продукт. Старого продукта, за которым шли клиенты, не стало. В итоге продажи сетов упали на 15%. Кроме того, обнаружилось, что за всю историю компании не было ни одного сета с основным ингредиентом, очень важным для любителей этого типа кухни. Ошибки исправили, ввели второй сет в ассортимент, и общие продажи этой группы за неделю выросли на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и больше не падали. Важно смотреть цифры и отслеживать их в динамике.

Итак, вот основные инструменты для анализа динамики.

Месяц текущего года к аналогичному месяцу прошлого года (Month)

Например, май 2017 года и май 2016-го. Этот показатель исключает сезонность, но показывает только один месяц и не более. В жизни много переменных факторов. Если для вашего бизнеса важное значение имеют выходные дни, так как каждую неделю на них приходится наибольший объём продаж, то периодически вне зависимости от вас этот показатель может быть выше или ниже. Например, в этом месяце просто больше или меньше выходных и праздничных дней, чем в том же месяце прошлого года. Тогда сравнение вам ни о чём не скажет: вы можете либо недооценить, либо переоценить результаты своих решений.

Накопительный итог с начала года по отчётный месяц в сравнении с тем же периодом прошлого года (Year to Date)

Например, суммарный итог с января по май 2017 года в сравнении с январём — маем 2016-го. Поскольку вы охватываете больший временной отрезок и, соответственно, сглаживаете «помехи», показатель лучше демонстрирует динамику. Однако если что-то значительное случилось в период, который ещё не вошёл в сравнение, то показатель будет искажать картину, лишая результаты объективности. Например, в сентябре 2016 года ваши решения привели к существенному падению продаж. Ошибку не нашли и не исправили. Падение продаж повлияло на показатели всех последующих периодов. В таком случае период с января по май 2017 года будет изначально ниже аналогичного периода прошлого года, и вы можете ошибочно предположить, что проблема закралась именно в это время, а не раньше. В такой ситуации нужно смотреть другой показатель.

Скользящая сумма за 12 месяцев (Moving Annual Total — MAT)

Например, если только что закончился май 2017 года, то МАТ мая 2017-го будет суммой показателей с июня 2016 года по май 2017-го. Этот показатель уже можно сравнивать с предыдущим месяцем, а не с аналогичным периодом: МАТ мая 2017 года можно сравнивать с МАТ апреля 2017-го (с суммой с мая 2016 года по апрель 2017-го) и так далее. Этот показатель сглаживает сезонность и позволяет наблюдать динамику сразу за весь период. Кроме того, в любой месяц вы можете видеть, на какие годовые результаты выходите, — словом, заглядывать в будущее.

Показатели MAT лучше всегда смотреть вместе, а не по отдельности, и чем больший временной интервал вы возьмёте для анализа, тем лучше будете понимать ситуацию. Анализировать с помощью этих показателей можно что угодно: выручку, затраты, прибыль, количество положительных оценок клиентов, звонков и так далее. Самое главное — всегда стараться разобраться, что действительно стоит за цифрами. Когда вы сможете это делать, никто не введёт вас в заблуждение.

Однажды мне пришлось бороться за отмену буклетов с номером телефона доставки. Мой оппонент искренне утверждал, что отмена приведёт к полному падению заказов по телефону. После отмены он продолжал яростно убеждать руководство, что решение было ошибкой, и указывал на падение. В качестве доказательств он приводил показатели, полученные при сравнении продаж предыдущего месяца, в котором буклеты ещё были, со следующим месяцем, когда их отменили. И все верили. Верили до тех пор, пока не увидели показатели в динамике за три года. Заказы, сделанные по телефону, уверенно и абсолютно неуклонно снижались несколько лет, хотя телефон был указан на всех носителях компании: на машинах, на сайте, на рекламных плакатах и буклетах. И падения продаж не произошло — всё шло в рамках тренда, не более того. Люди давно стали переключаться на онлайн-носители и приложения. Это очевидно. Ни у кого нет времени запоминать номер телефона, набирать его, ждать ответ. Даже если он нужен, его всегда можно найти в онлайн-сервисах. Вот вы помните свой номер телефона? А жены? А друга? А службы доставки?

Технологии уже давно позволяют значительно экономить на рабочей силе. А во многих компаниях при наличии мессенджеров, приложений и обратной связи на сайте продолжают расширять штат сотрудников колл-центров. К помощи человека имеет смысл прибегать в крайнем случае, чтобы решить большую проблему клиента. Номер телефона действительно важен, когда дело касается вызова врача, полиции, пожарных, МЧС, потери заказа, хамского отношения в клиентском сервисе. В остальных ситуациях расширение персонала колл-центра — это социальная функция по обеспечению рабочими местами всех желающих, но не коммерческая.

Работая с аналитическими данными и наблюдая за тем, как это делают другие, я заметил, что некоторые люди манипулируют относительными показателями, то есть процентами. Я всегда рекомендую смотреть их только вместе с абсолютными и изначально понимать важность рассматриваемого показателя. Помните случай из первой главы, когда шла речь о повышении цен? Согласитесь, в абсолютных показателях есть огромная разница при повышении цены на 10%, если в одном случае продукт стоит 1 000 000 рублей, а в другом — 100 рублей? Люди получают и платят не процентами, а конкретными деньгами. И вы продаёте конкретные продукты, а не проценты. А иногда 1% недовольных клиентов — это огромная проблема. Если отток оценивается в 500 человек в неделю (1%), то по факту их может быть в два раза больше, потому что не все высказывают своё недовольство, многие уходят молча. Некоторые перестают покупать ваш продукт, потому что опираются на мнение знаменитой личности, которая, к несчастью, оказалась в числе недовольных клиентов. А если на эту персону ориентируется миллион человек? При этом 50% роста продаж может вообще ничего не значить при изначально очень низких показателях. Вы продавали сто упаковок, стали продавать сто пятьдесят, а ёмкость рынка — сто миллионов упаковок. Всегда пытайтесь понять, что реально стоит за цифрами. Старайтесь составить общую картину.

Случается, в компаниях еженедельно собирают директоров и смотрят одни и те же показатели. Даже в образовательных школах контрольные работы проходят реже. Компания работает больше десять лет, и вроде всё идёт хорошо, но привычка осталась. На мой взгляд, постоянный еженедельный контроль — это кризисная мера. А работать годами в режиме кризиса никто не в состоянии. В рамках недели кратковременное влияние может оказывать что угодно. Такой подход отнимает много сил и времени, заставляет реагировать, а не предупреждать, не позволяет увидеть общую картину, пагубно сказывается на сотрудниках и их работе. Если вы вынуждены это делать в течение долгого времени, значит, что-то не так в вашей компании.

Если у вас просто есть желание наблюдать краткосрочные данные, лучше настроить автоматизированные отчёты и смотреть их самостоятельно, не отвлекая от работы остальных. При необходимости всегда можно задать вопрос ответственному лицу в частном порядке, но у любого человека должен быть определённый уровень свободы, ответственности и право на ошибку.

Несчастные вместе

Недавно наш ребёнок заявил, что больше не хочет идти в школу. Его слова не звучали экстраординарно, он просто будничным тоном сообщил: «Ну во-о-от, завтра опять в школу». Когда мы с женой спросили его почему, он сильно удивился и ответил совершенно неожиданно: «Никто не любит школу, никто не хочет туда идти». Это совершенно очевидная вещь. Для него. А для нас? Если мы мысленно вернёмся назад, в свой детский возраст, то вспомним те же самые ощущения, то же самое желание не учить уроки и не ходить в школу. Со временем мы забыли об этом. Забыли о том, с какой радостью встречали выходные дни и каникулы и даже завидовали тем счастливчикам, кому удавалось заболеть.

Удивительно, в первый раз ребёнок идёт в школу с тревогой, но с большим интересом. Затем впервые сталкивается с насилием со стороны некоторых сверстников, с оценочной системой и с давлением взрослых. Постепенно ребёнок перестаёт понимать, зачем туда ходить. Единственная причина — это хорошие оценки. Будешь хорошо учиться — сможешь играть в приставку все выходные, получишь хорошие оценки за четверть — купим тебе большой набор «Лего Майнкрафт». А все объяснения из серии «хорошо учиться равно хорошо жить» никоим образом не меняют его мотивацию. Спросите себя: многие ли хорошо учились в школе и теперь довольны жизнью? Вы не думали, что ребёнок видит ваше отношение кристально ясно? Вы случайно не интересовались, какие оценки в школе и в университете получал ваш руководитель или владелец компании, в которой вы работаете? Золотая медаль и красный диплом? Правда?

И самое интересное! Довольны ли вы своим доходом и своей работой, на которой проводите большую часть своей жизни, — так же, как и ребёнок проводит большую часть своей жизни в школе? Идёте ли вы туда с радостью или по принуждению — так же, как ваш ребёнок в школу? Испытываете ли вы неподдельный интерес к делу или работаете, с нетерпением ожидая выходные и отпуск, — так же, как ваш ребёнок каникулы?

Поразительно, как опыт и впечатления, полученные в школе, преследует нас всю жизнь. К сожалению, большинство из нас ходят на работу для того, чтобы заработать деньги и как минимум прокормить себя и свою семью, обучить детей, а если получится, купить дорогую машину, пригласить друзей в свой шикарный дом и выложить в Инстаграме селфи на фоне заснеженных гор Швейцарии. Сама по себе работа в большинстве случаев по каким-то причинам не приносит нам удовольствие. И вы, возможно, удивитесь, но увеличение дохода никоем образом не связано с удовольствием от работы. Да, сначала мы радуемся бонусу или премии как результату, который венчает наши многомесячные усилия и служит подтверждением наших достижений, но потом эта радость бесследно исчезает, как и сами деньги. Если мы купили шикарную машину, то через какое-то время, месяц, два или полгода, мы садимся в неё, даже не обращая внимания на марку, отделку интерьера и звук двигателя при запуске. Если наконец-то наш доход позволяет нам регулярно выезжать, например в Милан за покупками или во Францию покататься на лыжах, то каждая следующая поездка уже не вызывает такого восторга, как в первый раз. С ростом доходов однозначно увеличиваются расходы. И вот уже от дополнительного дохода остались одни воспоминания, купленные вещи больше не приносят удовольствия и кажутся обычными, а работа, на которую мы ходим, осталась прежней.

Руководитель компании, а вместе с ним и начальник дают кучу непонятных и бессмысленных задач. Они вообще мало понимают в управлении и в конкретной проблеме. На самом деле мы реально работаем, а они там наверху просто нас несправедливо эксплуатируют. Они совсем не думают о простых сотрудниках. Ставят задачи, с которыми мы совершенно не согласны. Постоянно меняют свою точку зрения и ранее принятые ими же решения. Совершают кучу ошибок, которые мы бы никогда не допустили, и нам всё приходится самостоятельно переделывать на местах. Они отчитываются за успехи, достигнутые нашими руками. Увольняют наших коллег, а их работу возлагают на наши плечи в принудительном порядке. Они руководят совершенно незаслуженно, не имея для этого достаточного уровня знаний и нашего личного опыта. Они отклоняют практически все наши рекомендации и инициативы, а те, с которыми соглашаются, присваивают себе лично. И при этом получают огромные деньги, сидят в роскошных кабинетах, обедают в собственных столовых для руководства или в ресторанах, а мы довольствуемся крохами, ютимся в открытых рабочих пространствах open space и ходим питаться в общую столовую. В большинстве своём мы ведь так думаем?

Всё это печально, но мы вынуждены мириться с таким положением вещей. Более того, мы вынуждены постоянно контактировать с нашим руководством, хвалить их за «потрясающие идеи», всячески изображать свою робость и подчинённость, соглашаться с любым мнением, ни в коем случае не перечить, всё сказанное усердно записывать, а после самозабвенно воплощать в жизнь, невзирая на мнение окружающих. Мы вынуждены в буквальном смысле воевать со своими коллегами за право быть замеченным и обласканным руководством, которое, возможно, недолюбливаем, не уважаем и обсуждаем со своими друзьями при любом удобном случае в курилке или на обеде. Мы должны постоянно записываться на приём к руководству, чтобы оно о нас не забыло. Мы вынуждены сидеть за компьютером допоздна, чтобы руководство, уходя с работы, нас заметило и отметило наше «трудолюбие», потому что «работал внеурочно» равно «хороший сотрудник». Из-за этого мы не видим наших детей, а забота о них передана няням, бабушкам и дедушкам. Всё это ужасно, но так надо, потому что в этом случае, возможно, нас повысят, увеличат заработную плату и дадут подчиненных, которым мы наконец-то сможем ставить «правильные» задачи, менять их, если не будут справляться со своими обязанностями, нанимать новых, управлять ими так, как и положено «талантливым» руководителям, по праву заслужившим высокий статус в компании. И тогда мы, возможно, перестанем испытывать ежедневный стресс, приходя на работу. Но винить некого, потому что в требованиях к кандидатам чётко указывалась такая характеристика, как стрессоустойчивость. В итоге нас увольняют, либо мы не выдерживаем и уходим сами в поисках другой работы.

Но вот однажды всё изменилось. Каким-то неожиданным образом вы стали во главе компании и с головой погрузились в решение такого количества задач, что вам и не снилось. Ежедневно к вам на приём выстраивается целая очередь из людей, желающих решить свои операционные задачи, большинство из которых настолько мелкие, что непроизвольно вызывают раздражение и глубочайшее удивление, почему до сих с ними не справились самостоятельно. Вы платите своим сотрудникам огромные деньги. На пути к успеху вы рисковали всем своим имуществом, у вас годами не было ни выходных, ни отпусков, должно же наконец наступить время, когда ваши сотрудники хоть что-то начнут делать самостоятельно!? Вы удивлены, почему они не относятся к своей работе так же, как вы. Вы даёте простую задачу, а она тонет в недрах внутрикорпоративных согласований. Вы ясно говорите своим сотрудникам, что и как нужно сделать, но на выходе получаете совершенно другое. Вы предлагаете новые идеи, а они постоянно саботируются или внедряются очень медленно. Вы выделяете свои деньги на корпоративные праздники и подарки, поездки за границу и бесплатные обеды в столовой, но сотрудники всё равно не работают «с душой», они всегда чем-то недовольны. Некоторых сотрудников вы действительно цените, опираетесь на них, выписываете им премии, награждаете, повышаете заработную плату, но в самый тяжёлый для вас момент они всё равно уходят, оставляя вас наедине с проблемами, а после ещё и выясняется, что они были не лучшего мнения о вас. Они могут уйти и найти новую работу. Вокруг тысячи компаний. А вы — нет. Эта компания или холдинг, на который вы потратили столько сил, времени и переживаний, — самый главный источник вашего и семейного дохода. Вы не можете уволиться и найти другую работу — вас просто никто не возьмёт. А тем временем конкуренты медленно, но верно откусывают кусок за куском от вашего бизнеса. Их становится всё больше, их действия не всегда честные, к ним выстраиваются очереди, они придумывают классные штуки, которые ваши сотрудники не способны придумать, потому что ничем не интересуются, кроме собственного кармана. Вы увольняете и набираете новых, но лучше не становиться. У вас шикарный дом, дорогая машина, пятизвёздочные отели на отдыхе, но всё это приносит удовольствие ровно до тех пор, пока вы либо вне офиса, либо вам не сообщили о том, что вами заинтересовалась прокуратура или что в офисе обвалился сайт и в «заложниках» оказалось несколько тысяч клиентов. В итоге у вас есть деньги, над вами нет руководителей, но это никак не избавляет вас от стресса, который, надо признать, совершенно не сравним со стрессом ваших сотрудников.

Вот так в большинстве случаев ни наёмные работники, ни руководители, ни собственники компании не испытывают настоящего удовлетворения от своего труда. Работодатели считают, что если платят сотруднику заработную плату, то он должен испытывать лояльность к компании и работать с душой и с тем же пониманием бизнеса. Сотрудник же думает, что он выполняет всю основную работу и она оплачивается недостаточно. Но несмотря на различие взглядов они нужны друг другу. Руководитель не может всё делать самостоятельно и находиться в постоянном поиске компетентных сотрудников. А сотрудники не могут самостоятельно взаимодействовать в одном направлении продолжительное время, потому что никто из них не является объединяющим носителем информации для всех остальных.

Будучи руководителем, давая задачу или оценивая сотрудника, необходимо абсолютно ясно осознавать, что перед вами совершенно другой человек с другим объемом информации, с другим образом мышления, ценностями, целями и статусом в компании, а соответственно, и с иными, по сравнению с вашими, возможностями и методами решения задач. Поэтому очень важно как можно детальнее представлять себя на месте этого человека и давать наиболее полную информацию по задаче, даже ту, которая вначале кажется абсолютно очевидной и не требующей разъяснений. И только после этого принимать решения. Человека всегда можно понять, но если он по каким-либо причинам не приносит пользу или приносит, но недостаточную, то необходимо предложить ему попробовать себя в других направлениях компании, где польза от него будет максимальной. А вот замена — это последняя «хирургическая» мера, когда не сработали предыдущие.

Многие руководители, особенно самого высокого уровня, в попытке сделать из своих сотрудников акул бизнеса учат их: «Побеждает тот, кто активно доносит свою точку зрения руководству». Мол, вы продвигали хорошее предложение или пытались сообщить о важной проблеме, но они не были восприняты руководством, или руководство приняло ошибочную идею другого сотрудника, потому что вы приложили недостаточно усилий. Друзья, простите, но это не серьёзно. Человек старался, переживал за дело, которое важно не для него лично, а для компании в целом, придумал выход из положения, сообщил о нём и в конечном итоге всё равно оказался виноват. Если честно и объективно взглянуть на эту ситуацию, то это ни что иное как способ снять с себя управленческую ответственность и переложить её на подчинённого под маской заботы и обучения. Кстати, подсознательно он прекрасно это чувствует. Чтобы не остаться крайним, в следующий раз он начнёт вести себя очень активно, я бы даже сказал, агрессивно по отношению к руководству и своим коллегам, вызывая раздражение у всех. В итоге проблема не будет решена вовремя, сотрудник демотивирован, все раздражены. И зачем надо было создавать такую ситуацию своими руками? Разве такой подход способствует эффективной работе команды?

В случае каких-либо глобальных проблем в компании — при падении продаж, прибыли, доли рынка и прочего — руководителям не стоит взваливать всю ответственность на подчинённых. Это не принесёт результата. Оказывая давление на сотрудников и демонстрируя своё плохое настроение, чтобы подстегнуть их к скорейшему решению задач, вы добьётесь обратного эффекта. Люди упадут духом, что ещё больше усугубит ситуацию, и вы получите увольнения, грызню в коллективе по любой мелочи, перекладывание ответственности и клевету. В тяжёлые времена крайне необходима психологическая поддержка и вера в то, что любые трудности преодолимы, причём гораздо большие, чем в период успеха. Да-да, именно так, а не иначе. В конечном итоге руководитель рискует сильнее, чем остальные, поэтому он должен помнить, что выход есть всегда. Нужно самому разобраться в ситуации, найти наилучшее решение и дать чёткие указания сотрудникам. Важно вдохновлять других в трудную минуту. Люди будут благодарны за это, станут доверять решениям руководства и выполнять их с душой, полностью посвящая себя поставленной задаче.

Относительно недавно в бизнесе большое внимание стали уделять не только уровню интеллекта (IQ), но и уровню эмоционального интеллекта (EQ). Никто не будет отрицать, что эмоции в значительной мере влияют как на сами решения, так и на их эффективность. В 1990 году была опубликована знаменитая работа американских психологов, которая убедительно доказала взаимосвязь эмоций и интеллекта. Мозг оптимистичного человека, который обычно пребывает в хорошем настроении и воспринимает мир в светлых тонах, работает гораздо эффективнее, чем мозг того, кто склонен к пессимизму и негативным эмоциям. Позитивно настроенный человек вызывает больше доверия, он как магнит притягивает и сплачивает вокруг себя людей и побуждает их к действию. Способность видеть, понимать и управлять своими и чужими эмоциями открывает огромные возможности для успешного ведения бизнеса. Особенно важно развитие эмоционального интеллекта именно для руководителей, причём любого уровня.

Компания Coca-Cola выявила, что лидеры подразделений, которые развивали компетенции EQ, превосходили свои цели более чем на 15%. Крупнейшая в мире телекоммуникационная компания AT & T участвовала в большом межотраслевом исследовании по развитию эмоционального интеллекта среди руководителей на всех уровнях управления (от линейных руководителей до руководителей высшего звена). Было обнаружено, что у руководителей с высоким EQ на 20% выше производительность, чем у руководителей с низким уровнем этого показателя. Более того, среди топ-менеджеров высокий уровень EQ наблюдался у 91% человек, в то время как у руководителей более низкого уровня он составил 26%.[14]

Будучи сотрудником и оценивая действия руководства, необходимо честно ответить себе — именно себе — на вопросы: готовы ли вы работать точно с таким же сотрудником, как вы, с теми же целями, ценностями и действиями? Готовы ли вы нести ответственность за других людей и их семьи? Готовы ли вы в случае потери сотрудника, взять его работу на себя и выполнять её своими собственными руками? Готовы ли вы воспринимать и перерабатывать в несколько раз больший объём информации за единицу времени? Готовы ли вы сталкиваться с попытками и последствиями обмана? Готовы ли вы связать свою жизнь с компанией и пойти на дно вместе с ней в случае катастрофы? Готовы ли вы нести полную ответственность за ошибки своих подчинённых? Вы точно уверены, что никогда не ошибаетесь сами, а все ваши предложения и действия являются самыми лучшими за всю историю компании? Готовы ли вы при необходимости признать, что не справляетесь, и уступить место другому? Действительно ли вы способны нанимать подчинённых профессиональнее себя самого, учиться у них и управлять ими? Способны ли вы реально, а не в собственном воображении вдохновлять и вести за собой людей?

Многие сотрудники считают, что они справились бы гораздо эффективнее с обязанностями своего руководителя. Однако практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев ситуация остаётся абсолютно неизменной. Дело не только в недостатке управленческого опыта, но и в ограниченности информации. Чем ниже должность, тем меньше информации доходит до человека. Сотрудник до конца не понимает всех причин принятых наверху решений. Кроме того, очень часто он мыслит только в рамках своей зоны работ, и у него нет желания мыслить шире. Зато есть желание больше получать и перераспределять свои обязанности между другими сотрудниками.

Да, не все руководители идеальны, так же как не все сотрудники талантливы в том, что делают. Однако каждый хочет быть счастливым, в том числе на работе. А по-настоящему счастливым становится человек только тогда, когда у него есть возможность для самореализации. В свою очередь в основе самореализации лежит определённый уровень свободы.

Свобода

Вы когда-нибудь наблюдали, что происходит с детьми при повышенном внимании родителей? Когда отец или мать каждый день говорят, что делать, а что нет? Когда в случае возникновения сложностей решение создаётся не совместно, а даётся свыше? Когда за ошибку обрушивают весь гнев родительский? Когда контролируют даже при отсутствии опасности? Когда ребёнка «привязывают» к своему настроению и чувствам? Когда его обязывают поступать наиболее безопасным способом именно с точки зрения родителя?

В таком случае дети занимаются и интересуются только тем, что им скажут свыше, а остальное время проводят в развлечениях. Такие дети не решают проблемы, а перекладывают их на кого угодно, только не на себя. Стараются уладить любую ситуацию с помощью эмоционального воздействия на окружающих (плачут, сознательно вызывают к себе жалость, угрожают нанесением себе вреда), а не своим умом и упорством.

Став взрослыми, они не способны определить, что им нравится, что у них получается делать лучше всего, и идут туда, куда их возьмут, порекомендуют или больше заплатят. Они не чувствуют в себе уверенности, а потому стараются казаться лучше, чем есть на самом деле. Они крайне обидчивы и слабы. Они с большим удовольствием пользуются благами, но с огромным трудом создают их. Поэтому, повзрослев и став по воле случая родителями, перекладывают решение личных проблем на плечи своих детей и живут полностью за их счёт. Это гиперопека и полное отсутствие свободы. Так поступают со своими детьми многие родители, превращая их в капризные существа.

А как поступаете со своими сотрудниками вы и каковы последствия этого? Какая у них степень свободы? Как часто их статус в компании зависит от вашего настроения? Как часто ваши сотрудники приходят к вам с инициативами? Как часто они предлагают вам решение проблемы, а не спрашивают вас, что делать? Как вы реагируете на их ошибки? А как на них реагируют ваши сотрудники? Насколько они чувствуют свой уровень ответственности лично перед вами, клиентами или подчинёнными? Как они руководят другими людьми? Как часто они требуют от своих подчинённых решить задачу, не обучив их и не обеспечив всеми необходимыми ресурсами? А как часто таким образом поступаете вы? Как часто вы говорите, что конкретно делать в каждом, даже самом незначительном случае? Как часто вы вообще думаете над этими вопросами?

Ответственность, инициативность и право на ошибку — это и есть свобода. Все эти качества одинаково важны, и их необходимо развивать в себе, в своих детях и в своих сотрудниках. У людей с постоянной опекой полностью пропадает способность брать на себя ответственность. Нужны ли вам в компании персонажи, которые постоянно сваливают ответственность за свои действия и идеи на вас или на своих коллег и подчинённых? У людей без чувства ответственности, но с полной свободой действий развивается чувство безнаказанности. Нужны ли вам в компании индивидуумы, которые не чувствуют берегов ни по отношению к вам, ни по отношению к вашим клиентам?

У людей без свободы действий или без права на ошибку полностью пропадает инициативность. Как часто вы слышали в своей организации выражение «инициатива наказуема»? Если часто, то судьба вашей компании предрешена. Люди должны проявлять инициативу. Я не имею в виду видимость инициативы, когда сотрудники под страхом увольнения вдруг начинают предлагать откровенную глупость или рассказывать о том, «как космические корабли бороздят просторы вселенной». Под инициативой я подразумеваю детально продуманное со всех точек зрения, конкретное, аргументированное и профессиональное предложение, благодаря которому удастся решить конкретную задачу.

Инициативность без заданного направления опасна. Допустим, вы решили создать центр инициатив, который действует сам по себе и аккумулирует любые идеи от всех сотрудников компании. В этом случае он прежде всего начнёт принимать огромное количество общеизвестных и крайне расплывчатых предложений: спасём мир, поможем бездомным, поддержим экологию. Из них 99% вообще никак не будут связаны с первоочередными задачами компании. Полноценное внедрение всех, с одной стороны благих, намерений очень часто никак не влияет на продажи, приводит к значительному росту затрат и отвлекает сотрудников от их непосредственных обязанностей. У человеческой мысли нет границ, а вот у ресурсов компании — есть. Оставшийся 1% предложений вы либо уже рассматривали самостоятельно и по каким-либо причинам отложили их внедрение, либо уже начали реализовывать. В итоге вы начнёте отказываться от инициатив сотрудников, загоняя себя и всю компанию в ловушку. Часть людей останется недовольна тем, что им отказали. Другая часть будет думать, что руководство компании их обмануло, присвоив предложенные ими идеи. Хотя на самом деле их предложения не новы и уже давно разрабатываются в компании, но до полного завершения работ о них молчали, чтобы предотвратить утечку информации к конкурентам. В попытке улучшить психологический климат в коллективе, показать важность сотрудников, побудить их к созиданию, вы, наоборот, значительно ухудшите ситуацию. Поэтому все новые предложения должны чётко фокусироваться на решении конкретной задачи, поставленной руководством компании, и разрабатываться только теми, кто отлично разбирается в данном вопросе.

Ещё важно, чтобы инициатор предложения его же и воплощал в жизнь. Такой подход формирует чувство ответственности. Конечно, в этом случае предложений будет гораздо меньше, потому что многие не захотят нести ответственность за свои инициативы из страха совершить ошибку. В этом случае необходимо дать понять, что в конечном счёте важен результат, а не ошибки на пути его достижения. Ошибаются все без исключения. Одна и та же ошибка не должна повторяться более двух раз, но и наказывать за первую не стоит. Сначала надо понять причину ошибки и исправить её так, чтобы она не повторялась в будущем. Часто бывает, что в ошибке виноват вовсе не сотрудник. Она продукт порождения системы, которую вы же и создали. Это не страшно. Главное — разобраться и устранить недочёты, которые приводят к плачевным результатам.

Безусловно, в жизни бывают ситуации, когда свобода действий отрицательно сказывается на бизнесе. В критические моменты, когда компания находится на грани выживания, никакой речи о свободе идти не может. В таких случаях руководитель компании берёт полное операционное управление на себя и принимает любые решения, даже если они кому-то не нравятся, потому что обстоятельства требуют жёстких, согласованных и очень быстрых действий. Однако подобные ситуации не что иное, как чрезвычайное положение, во время которого весь коллектив испытывает жуткий стресс. В остальных случаях, когда компания не стоит одной ногой в могиле, такой стиль управления не оправдан и не эффективен.

Определите для каждой позиции уровень свободы и ответственности. Прощайте ошибки, если их исправляют и не повторяют. Позволяйте людям самостоятельно решать задачи, но, если они не справляются, помогайте им, а после этого создавайте условия, при которых сотрудники, оказавшись в подобной ситуации, смогут обходиться без вашего участия. Поощряйте инициативность, но только в необходимых для компании направлениях. Развивайте остроту ума, скорость, широту, гибкость и эффективность мышления.

Думать больше, думать лучше

Мне в детстве часто говорили: если хочешь чего-то добиться в жизни, надо очень много работать. Со временем эта мысль трансформировалась в поддержание постоянной активности. Я и сейчас встречаю много людей, которые так думают. Они уверены, что чем больше будут работать, чем более активный образ жизни будут вести, тем более успешными станут. Свою высокую активность они подкрепляют цитатами: «Движение — это жизнь» или «Чтобы только оставаться на месте, нужно бежать со всех ног, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Они всё время чем-то заняты, постоянно что-то делают и без устали раздают задачи. Успевают быть в десяти местах сразу. Из кабинета прикрикнут на подчинённого, на совещании накидают пятьдесят решений задачи, в туалете дадут несколько поручений коллеге по департаменту, на встрече отожмут скидку у подрядчика, по телефону уточнят, как продвигается реализация важного проекта… И ведь действительно добиваются успеха! Только для себя лично, и пока компания окончательно не разорится.

У меня был учитель английского языка из Великобритании. Милый невысокий старичок семидесяти пяти лет. Ходил он уверенно, но медленно. Однажды на очередном уроке я бросил мимоходом, что мне очень нравится большой теннис. Я часто играл со своими родственниками. Мог бегать по корту с ракеткой хоть весь день без перерыва. Мой учитель заинтересовался. Оказалось, что он тоже любит иногда поиграть и ищет себе компаньона. Он предложил сыграть с ним, и я тут же согласился.

Я «умер» на корте через пятнадцать минут. На попытку отбить мяч хотя бы один раз я бросал все свои силы, всю свою звериную ярость, всю свою гепардовую прыть и, казалось, носился по корту со скоростью, близкой к скорости света. За час игры у меня пять раз открывалось второе дыхание, а милый старичок даже не вспотел. Он почти не бегал. Мне казалось, он просто подходил к летящему мячу. Прямо как в школе с учениками, с той же скоростью — уверенно, но медленно. После чего совершенно спокойно, точным ударом отправлял мяч в совершенно противоположное от меня место. Прямо на корте я несколько раз умирал от усталости и возрождался. Ещё чуть-чуть — и меня бы вырвало от перенапряжения, но я так и не смог отбить ни один его мяч. Меня уделал 75-летний старик. Спокойно, без суеты и лишних слов.

Скорость работы, безусловно, важна, но она не имеет никакого значения, а иногда даже крайне вредна, если за дело берутся без осмысления и чёткого понимания того, как оно влияет на достижение долгосрочной цели. Если бы люди пытались эволюционировать, увеличивая скорость махания каменным топором, то так и не выбрались бы за рамки каменного века.

Главный инструмент человека — это мозг. Благодаря ему мы можем мыслить разумно, познавать, анализировать, прогнозировать, создавать новые конструкции, которые значительно увеличивают нашу эффективность. Можно всю жизнь работать в поте лица, но так ничего и не достигнуть. Чтобы создавать самые ценные вещи в мире, необходимо действовать осмысленно — думать больше. В этом залог успеха!

Думать нужно не только больше, но и лучше. А способствуют продуктивной интеллектуальной деятельности несколько простых действий, о которых мы даже не задумываемся в повседневной жизни. Каким-то образом значительное влияние на мыслительный процесс оказывают ходьба, водные процедуры и крепкий сон.

В 2014 году профессор Высшей школы образования Стэнфорда Дэниэл Шварц в соавторстве с доктором Мэрилин Опеццо опубликовали результаты своего исследования «Позитивное влияние пеших прогулок на креативное мышление».[15] В рамках исследования они провели четыре эксперимента: испытуемых возили в кресле-каталке по кампусу, имитируя прогулки для инвалидов, просили сидеть, ходить по беговой дорожке внутри помещения и прогуливаться по улице. При этом задания комбинировались в различной последовательности. Во время экспериментов участники выполняли два типа тестов: на дивергентное (творческое) мышление по методу Гилфорда[16] и ассоциативное конвергентное мышление.

В первом типе тестов человек за четыре минуты должен был придумать как можно больше видов альтернативного применения таким обычным предметам, как спичка или кошелёк. Во втором типе тестов испытуемому предстояло дать правильный ответ на основе имеющейся информации. Например, найти одно слово, которое сочетается с тремя другими: коттедж — Швейцария — пирог (ответ — сыр). В первом случае мы будто бы расширяем возможности (дивергентное мышление), а во втором — объединяем в одно целое (конвергентное мышление). Результатом первого типа мышления является создание чего-то совершенно нового и уникального. Без этого невозможно развитие и движение вперёд. А результатом второго — глубокое понимание текущих вещей. Без этого невозможно создание нового, которое всегда базируется и опирается на то, что уже существует.

Итак, в ходе экспериментов было выявлено, что во время ходьбы на 81% повышается креативность мышления и на 23% конвергентная ассоциативность. Причём результативность прогулок на улице, хотя и была несколько выше и позволяла генерировать новые и высококачественные аналоги, в целом оказалась сопоставима с результативностью прогулок внутри помещения. Более того, она сохранялась в течение некоторого времени после прогулок, когда человек уже не двигался и находился в сидячем положении.

Многие известные люди интуитивно уделяли огромное внимание прогулкам и водным процедурам. Стив Джобс, например, любил обсуждать очень важные и сложные вопросы, именно прогуливаясь.[17] Изобретатель Никола Тесла совершенно неожиданно увидел схему двигателя, работающего от переменного тока, во время прогулки по парку.[18] Великий физик Альберт Эйнштейн в хорошую погоду любил ходить на работу пешком. Гениальный композитор Людвиг ван Бетховен всегда гулял, а умываться обожал настолько, что пол в его комнате приходилось бетонировать, чтобы не затопить нижние этажи, так как сам он был очень сконцентрирован в эти минуты и не замечал лужу под ногами. Знаменитый американский режиссёр Вуди Аллен во время написания очередного сценария активно гуляет и принимает душ, порой по несколько раз в день. Легенда рекламы Дэвид Огилви писал: «Наполните ваш мозг информацией до отказа, после чего постарайтесь — да-да, не удивляйтесь — отключить процесс рационального мышления. Вы можете помочь себе, отправившись на долгую пешую прогулку или приняв ванну, или же выпив пару рюмочек коньяка. Вскоре, если вы уже находитесь на прямой связи со своим подсознанием, суперидея внезапно родится в вашем мозгу».[19]

Теперь давайте подробно рассмотрим режим дня некоторых великих людей.[20]

Таблица на основе инфографики RJ Andrews, март 2014, INFOWETRUST

Обратите внимание, что обычно сон гениев составлял 7—8 часов в сутки. При интенсивной работе мозгу просто необходимы отдых и время на восстановление. Вопреки расхожему мнению, гении не спали четыре часа в сутки. У некоторых действительно были проблемы со сном, но это в большей степени расстройство, нежели благо.

Обязательно высыпайтесь, гуляйте, не забывайте принимать душ и, прежде чем что-либо делать, обдумывайте свои действия. Старайтесь в голове увидеть общую картину, мысленно анализируйте последствия, находите самые лучшие решения и только после этого действуйте.

Соблюдайте эти простые правила, и буквально через месяц поймёте, насколько эффективно вы находите решения. Решения, которые раньше никому не приходили в голову. Решения, которые наконец-то позволяют вам создавать продукты с самой высокой ценностью в мире.

Я ВЕРЮ: ВСЁ ПОЛУЧИТСЯ

Я родился на Украине в маленьком городке. Когда мне было два года, мы переехали в противоположную часть страны, за 10 000 километров от места моего рождения, в маленький посёлок в Магаданской области. Там я и прожил 15 лет.

Помню, как развалился Советский Союз, стало плохо с деньгами. Люди начали уезжать на «материк» — так мы называли центральную часть России. В некогда живом посёлке осталось всего полторы тысячи жителей. Он медленно умирал: множество домов опустело, из разбитых окон и дырявых крыш многоэтажек смотрела чернота. Дорога до ближайшей больницы занимала три часа, а до областного центра — двенадцать. Люди выживали как могли.

Тогда мой отец привёл меня в котельную и сказал: «Если не хочешь так работать всю жизнь, то хорошо учись». Я не подал виду, но увиденное произвело на меня большое впечатление. Работа людей в котельной была крайне тяжела. Я крепко запомнил этот урок и с тех пор старался учиться на одни пятёрки не только в школе, но и в университете. На долгие годы отличная учёба стала моей целью. Не важно, какой предмет, не важно, нравится он мне или нет, главное — хорошо учиться.

Когда многие на курсе уже пошли работать, я всё ещё учился и отдавал этому занятию все силы, — так безграничен был страх оказаться в подобном месте. Мне казалось, что прилежность откроет передо мной все двери. Когда учёба закончилась, меня ждало разочарование. Большинство работодателей не обращали внимания на школьную медаль и университетский диплом с отличием. Их интересовали опыт и навыки, то есть конкретная польза для их бизнеса, ценность, которую я мог им дать.

К окончанию вуза некоторые однокурсники уже достигли определённых успехов в работе, а я только начинал карьеру. Но самое главное, я даже не мог выбрать, что мне действительно нравится. Я был сосредоточен на себе, а не на том, что могу делать полезного, что умею лучше всех или хотел бы уметь. Больше никто не ставил оценки, мой путь и занятия отныне были предоставлены только мне.

Я устраивался на ту работу, на какую брали, и долгое время жил обычной жизнью, потребляя продукты и развлечения, создаваемые другими людьми. Как и многие, я мечтал стать руководителем и хорошо зарабатывать, поэтому всегда ответственно подходил к своим обязанностям. Старался выполнять на высочайшем уровне все задачи, которые мне давали. С каждой новой работой накапливались опыт и знания, я прошёл путь от официанта, грузчика, менеджера туристической компании до директора по маркетингу достаточно известных и крупных компаний.

Только на тридцатом году жизни я постепенно начал понимать, что действительно важно и значимо. Важно — как можно раньше перейти от потребления к созиданию, от использования продуктов, создаваемых другими, к созданию собственного, самого лучшего и ценного для людей. Чем раньше вы поймёте, что нового и полезного для миллионов людей вы можете сделать, тем больше времени у вас останется на то, чтобы реализовать свою идею и довести её до совершенства. И тем устойчивее в итоге будет ваше положение в обществе. На самом деле каждый из нас может делать потрясающие вещи и глубоко внутри хочет быть к ним причастен. Людей объединяет успех, а не неудачи.

Чем глубже я это понимал и чем больше делал, тем сильнее нарастало сопротивление окружающих меня людей. Не всех, конечно. На своём пути я встречал и очень талантливых личностей, для которых важнее было дело, чем они сами. Но таких — единицы. Большинство же стремилось либо к большей власти и деньгам (ценители власти и хорошей жизни), либо к стабильному доходу (ценители семьи). Все они действовали в своих собственных интересах. И для всех них я становился большой угрозой, потому что нарушал привычный стиль работы и образ мыслей, устоявшиеся подходы к управлению и принятию решений. Общение со мной приносило всё больше дискомфорта. Любые изменения, какие бы они ни были, всегда проходят очень болезненно и тяжело. Но мир сильно изменился, должны измениться и мы. Другого пути нет.

Не стоит рассчитывать на лёгкое и быстрое обогащение. Его не существует. Не стоит надеяться на чью-то помощь. Один очень известный человек сказал: «Не спрашивайте у страны, что она может сделать для вас. Спросите себя, что вы можете сделать для неё!»[21] Прежде всего каждому из нас необходимо самостоятельно научиться создавать лучшие в мире вещи для себя и других; выстраивать эффективные, простые и понятные бизнес-процессы; делать всё возможное ради своих клиентов, ради их комфорта и безопасности; находить талантливых людей, вдохновлять и направлять их; получать удовольствие от ежедневной работы и помогать тем, кто нуждается в нашем участии.

Даже когда всё вокруг очень быстро меняется, важно помнить, что меняются лишь инструменты, но человек в основе своей остаётся прежним и будет таковым всегда. Помня об этом, можно избежать большинства проблем в будущем. Технологии не перестанут развиваться, но одно останется неизменным: машины в обозримом будущем так и не научатся чувствовать — сопереживать, любить, творить.

Будьте любопытными, узнавайте, читайте, развивайтесь, старайтесь, думайте, анализируйте, никогда не сдавайтесь, увлекайте других, обучайте, не цепляйтесь за прошлое, не бойтесь, ошибайтесь, признавайте, исправляйте, делитесь, уважайте, любите, создавайте свою ценность для миллионов людей, — и я верю: всё получится.

Успехов всем вам!

Искренне ваш,

Александр Поцелуев

apotseluev.com

Примечания

1

Цитата из рассказа М. М. Пришвина «Лимон».

2

https://www.fastcompany.com/40400784/ikeas-big-bet-on-meatballs

3

https://www.youtube.com/watch?v=hqMiCN4sY9U

4

https://www.fs.blog/2015/01/richard-feynman-knowing-something/

5

https://www.apple.com/newsroom/pdfs/Q3FY17DataSummary.pdf

6

Дэвид Робертсон «Что не убило компанию Lego, а сделало её сильнее. Кирпичик за кирпичиком».

7

Уолтер Айзексон «Стив Джобс».

8

Эшли Вэнс «Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее».

9

Джанет Лау «Google. Прошлое. Настоящее. Будущее».

10

Магазины с широким ассортиментом товаров по низким ценам.

11

Магазин беспошлинной торговли.

12

На самом деле у iPhone тоже есть модели с буквенно-цифровым обозначением, но они умело скрыты от нас.

13

https://raexpert.ru/rankingtable/auditors/2015/main/

14

https://www.talentsmart.com/media/uploads/pdfs/The_Business_Case_For_EQ.pdf

15

Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 2014, vol. 40, №4, 1142—1152; http://www.apa.org/pubs/journals/releases/xlm-a0036577.pdf

16

Джой Пол Гилфорд — американский психолог, изучавший интеллект, создатель модели структуры интеллекта.

17

Уолтер Айзексон «Стив Джобс».

18

Никола Тесла «Дневники. Я могу объяснить многое».

19

Дэвид Огилви «О рекламе».

20

Мейсон Карри «Режим гения. Распорядок дня великих людей».

21

Джон Фицджеральд Кеннеди, 35-й президент США.

Content

Мир изменился, меняйтесь и вы
Александр Поцелуев

ОТ РЕДАКТОРА

ПРЕДИСЛОВИЕ

ВЗГЛЯД НАЗАД

Фаза I

А тем временем…

Фаза II

Фаза III

ОШИБКИ

Разница между вашей компанией и более крупной, международной

Скидки и акции

Внедрение KPI

Запуск новых продуктов

Копирование идеологии

НАЧАТЬ СНАЧАЛА

Бизнес — люди создают ценность для людей

Ценность начинается с вас

Изменения

Сомнения и выбор ценности

Подбор людей

ПРОДУКТ С РЕАЛЬНОЙ ЦЕННОСТЬЮ

Осязание

Вкус

Обоняние

Слух

Зрение

Простота

Честность и открытость

Лицом к клиенту

Внедрять нельзя использовать

Фокус, детали и общее

Масштаб

Деньги

Крах

Время

Ожидания клиента

Маркетинговые исследования

Бизнес с человеческим лицом

Презентация

Маркетинг — это бизнес

Бизнес — это математика

Несчастные вместе

Свобода

Думать больше, думать лучше

Таблица на основе инфографики RJ Andrews, март 2014, INFOWETRUST

Я ВЕРЮ: ВСЁ ПОЛУЧИТСЯ

Примечания