Идиятов Ирек

Стань эффективнее

Стань эффективнее Ирек Идиятов

Введение

– Добрый день , уважаемые коллеги , начинаем наше собрание с итогов предыдущего периода , далее я познакомлю вас с планами на следующий период , назначим ответственных , зафиксируем договоренности . Наше с вами собрание займет четыре часа , при этом будет один 15- минутный перерыв через два часа , для того чтобы вы отдохнули и после смогли продуктивно участвовать в собрании . Вижу , что среди вас отсутствуют те , кто пришел просто отсидеться , и все успели приготовить ежедневник и ручку для фиксации важных моментов в процессе нашего собрания . Протокол будет вести Глория …

Я рад приветствовать тебя на просторах данной книги . Сейчас у тебя есть несколько мыслей , предлагаю их рассмотреть .

– Что будет в этой книге ?

– Почему автор общается со мной на « ты »?

– Я заплатил за эту книгу ____ рублей . Посмотрим , что будет дальше . – Почему прервалась история ?

Если я хоть в чем-то из вопросов выше попал в точку , значит , так решила вселенная и звезды сошлись . Хотя на самом деле эти варианты – то большинство вопросов , которые задают себе читатели разных книг . Эти вопросы актуальны , так как на чтение уходит время , да и ценные книги в наше время стоят достаточно дорого . Также я уверен , что из миллиона читателей именно этой книги найдутся те , которые скажут : – А картинки будут ?

– Знаю , о чем книга , мне её порекомендовали .

– Какие мысли ?

– Автор со мной на « ты »… Интересно … – и т . д .

Чувствуете исключения ? Они есть , они окружают нас . А возможно , люди , которые окружают нас , создают эти исключения для нас ? Ух , сколько вопросов …

Кстати , не подглядывая , напишите сюда , во сколько закончится собрание ____:____. Если не знаешь – оставь пустым и уже никогда не дописывай . Почему это важно , ты узнаешь по ходу чтения книги . А пока просто следуй моим рекомендациям .

Отвечу на вопросы , один из которых мог возникнуть и у тебя . Так что же будет в этой книге ? Эта книга проведет тебя за руку по пути взросления по шкале эффективности . Ты почувствуешь , как меняется ход твоих мыслей , заметишь за собой изменения в восприятии окружающих тебя людей и информации . Будешь смотреть на ситуации немного по-другому . И уже не станешь , как прежде . От тебя требуется выполнять задания , которые будут мной рекомендованы , для того чтобы закрепить теорию практикой и стать эффективнее . Все очень просто .

Помнишь то собрание , с которого начинается книга ? Это твое собрание , и ведешь его ты , да , у тебя грамотно поставленная речь , твое собрание всегда начинается вовремя , участники приходят заранее и полностью вовлечены в процесс , а по итогам собрания всегда остаются протокол , договоренности и ответственные . Как у тебя все это получилось ? Меня зовут Ирек , и мы с тобой усердно занимались повышением твоей эффективности . То есть я просто был какое-то время твоим наставником , а с наставником принято на « ты ». Хотя иногда я буду обращаться и на « вы », особенно когда это потребуется в различных рассматриваемых нами примерах из практического опыта .

Хорошо , что ты сейчас держишь эту книгу . Она напомнит и расскажет тебе , с чего начиналась наша с тобой совместная работа . Дальше будет ещё интереснее . Мы вспомним с тобой примеры из жизни , примеры из бизнес -среды , нас будут окружать люди , предметы , аудитории , и всё это в одной книге . Я готов . А ты ? Напиши , да или нет , – ______! Если нет , то давай договоримся о том , когда ты сможешь вернуться к прочтению этой книги , поэтому прошу тебя написать дату и время прямо здесь : ___/____/____ г . ___:___.

Не знаешь , что написать , значит , еще рано , подари книгу своему другу или близкому родственнику .

Если да , то давай начнем прямо сейчас . Напиши , какое сегодня число и время ___/____/____ г . ___:___. На этом мы резюмируем наши договоренности .

Собрание , которое ты проводишь , оно идет в полном разгаре . Послушай , вот что было дальше :

– … Вижу , что среди вас отсутствуют те , кто пришел просто отсидеться , и все успели приготовить ежедневник и ручку для фиксации важных моментов по ходу нашего собрания . Протокол будет вести Глория . Для того чтобы наше собрание прошло эффективно , рекомендую проверить свои мобильные телефоны , перевести их в режим « самолета » или отключить звук ; если будут вопросы , пожалуйста , поднимайте руки , так как , перебивая друг друга , мы сможем упустить важную информацию и то , что было на собрании , остается на собрании . За пределы этого кабинета мы вынесем наши новые цели , задачи и договоренности . Перед началом собрания скажите , какие темы вы хотите обсудить со всеми дополнительно ?.

Здесь давай остановимся , хочу тебя похвалить . Потому что для проведения собрания ты уже заранее держишь маркер , и есть доска , на которую фиксируешь желаемые темы для обсуждения участниками собрания . При этом твой маркер пишет , а доска чистая .

Хотя ранее могли возникнуть проблемы , при этом я не исключаю того варианта , что поле о стоимости книги осталось пустым . Давай подумаем , как ты работаешь с документами . Книга – тоже документ , тем более если в ней есть договоренности , особенно если присутствуют дата , число .

Напомни , были ли указаны дата и время начала чтения книги ? Конечно , если у тебя был карандаш . Писал ручкой ? Тогда я могу с точностью сказать , что книга приобретена исключительно себе , она будет в твоей тайной библиотеке и останется детям как история , история успеха родителя . Я уверен , что им будет интересно познать те пути , которые были пройдены тобой и через которые пройдут они , уже уверенные в эффективности рукописи , подтвержденной поколением .

Также давай примем то , что эта книга может быть электронной , конечно , ни о каких записях не может быть и речи . Главное – это действия , которые ты будешь делать , прочитывая книгу , чтобы стать эффективнее . А для этого нужно не только читать . Но и делать .

Глава 1

Как начать делать

Сколько уже прочитано букв и написано цифр . Использовался карандаш или ручка , это уже не имеет значение . Сейчас важно то , какой результат . У нас с тобой уже есть небольшое практическое упражнение , которое мы совсем не так давно закончили . Это договоренности о начале чтения книги . Кто-то из читателей при чтении литературы обязательно берет стикеры для того , чтобы зафиксировать важные страницы , карандаш и стёрку , чтобы подчеркнуть важные моменты , ежедневник для записи изменений , которую нужно сделать сразу же для повышения своей эффективности . Некоторые читатели используют ничего , и у них это действительно получается . Использовать ничего , чтобы ничего не использовать и ничего не делать . Да , такое тоже бывает . При этом я хочу тебя попросить : если ты порекомендуешь книгу своим близким , друзьям , то ничего не говори о подготовке , пусть это будет сюрпризом для них , а для тебя – тема для рассуждений .

Так вот , ты уже читаешь эти строки , и я могу с уверенностью сказать , что ответы на четвертое и пятое предположения получены , книга находится у тебя в руках , а как же история собрания ?

Здесь можно расслабиться , это не первое собрание , проведенное тобой , именно поэтому меня на нем уже нет . Ты его проводишь самостоятельно со своей командой . Вспомни , когда мы завтракали вместе в ресторане , как раз перед началом собрания , тобою были рассказаны результаты нашей совместной работы .

Далее были написаны самые важные моменты , которые удалось достигнуть , и то самое ценное , что было извлечено из нашей совместной работы . Я не смог удержаться и показал тебе те ожидания и цели , которые были определены тобой еще до начала нашей совместной работы , ещё тогда , когда мы только встретились .

Я тебя приятно удивил , так как часть твоих целей и ожиданий уже были тобой достигнуты , сделав колоссальный прорыв в своем развитии . Меня искренне порадовала твоя улыбка , когда мы смотрели на те ожидания и цели , которые ещё находились в процессе выполнения .

Они радовали тебя тем , что путь ещё не закончен , тебя ждет много интересных и развивающих моментов , при этом ты уже знаешь , как действовать . Время нашего завтрака подходило к концу , тебе пора идти на собрание , а меня ждали на конференции . Помню , что кратко тобою были написаны несколько рекомендаций по достижению оставшихся целей и ожиданий ; поставив свою подпись , тем самым обязуясь их достичь , мы пожали друг другу руки и , пообещав встретиться ещё , – оплатили завтрак и направились каждый по своим делам .

Человек становится эффективнее , прочитав много полезной литературы , просмотрев достаточно много научных журналов , использовав все развивающие информационные каналы , – думаешь , это верно ? Информация – она дает возможность достигать цели легче , использовать меньше ресурсов , обращая внимание на те моменты , которые ранее мы могли вообще не знать , и цель будет достигнута , при одном важном условии . Это условие называется – делай .

Представь себе , что ты хочешь съесть что-то вкусненькое , например какой -либо пирог . Ты уже на кухне , стоишь около стола и не знаешь , с чего начать . Как готовить пирог ? Когда человек появляется на свет , у него нет в памяти рецепта хорошего пирога . Теперь вопрос : откуда его взять ? Тут на помощь приходят информационные ресурсы , такие как телепередача про вкусную и полезную еду , книга рецептов , совет друзей , родственников или Интернет . Теперь у тебя есть знания о приготовлении пирога . Суть заключается в том , что можно знать рецепты приготовления пирогов разных стран и национальностей , а без отсутствия действий мы так и останемся голодными . И теперь можно спокойно собираться в магазин , потому что у тебя один из ингредиентов отсутствует . Я думаю , что можно пойти в любой магазин , благо что эти ингредиенты в свободном доступе и есть практически везде .

Дойдя до магазина , обратишь ли ты внимание на сроки годности товара ? Будет ли для тебя это иметь значение ? Конечно же , товар в магазинах всегда свежий , а проверка сроков годности нужна для того , чтобы иметь ещё запас продукта для следующего пирога .

И вот мы наконец вернулись домой . У нас есть все ингредиенты . Осталось только начать – делать .

Я привел тебе самый простой пример – с пирогом , хотя это могло быть что угодно : приготовление кофе , завтрак , салат , даже уборка по дому и глажка одежды .

Давай разберем с тобой вот что – для чего нам потребовались информационные порталы ? Чтобы найти рецепт . Так мы могли с тобой просто взять и что-то приготовить без рецепта , пусть это было бы не таким вкусным , возможно , мы не стали бы это есть , зато с каждым разом , естественно , после обязательного анализа и дегустации блюда , мы приготовили бы именно тот пирог , который нам нужен . Так почему мы не стали экспериментировать , а просто взяли инструкцию ? Я думаю , ответ уже появляется сам собой .

Во-первых , мы экономим ресурсы , такие как время , ингредиенты , электричество , посуда . Во-вторых , мы не хотим экспериментировать , а хотим есть пирог .

То есть если мы уж беремся за дело , то делаем его хорошо , иначе какой смысл его делать . И это верно . Хотя в разных сферах деятельности по -разному .

Думаю , что у тебя все-таки был карандаш , чтобы зафиксировать дату и время начала чтения книги .

Знаешь , человек не ко всем вещам относится ответственно . Вот , например , взять мои тренинги . Среди всей группы , найдутся те , у которых с собой нет абсолютно ничего для того , чтобы зафиксировать информацию , так называемые « я все запомню , я это уже изучал , у меня уже все есть ». Непонятно только одно – с какой целью они пришли на обучение ? Давай здесь сразу отметим вот какой факт , каждый человек – это устоявшаяся личность , которая вправе сама решать , что ей делать . Такой ход мыслей нам пригодится позже , когда мы будем проводить собрание , и уж точно , когда начнём работать с сотрудниками .

Так что же получается , к приготовлению пирога мы относимся серьезно , а к саморазвитию нет ? Можно сказать , что так оно и есть . Для приготовления пирога нужно всего лишь знать , какой пирог ты хочешь сделать и как его сделать .

Для саморазвития же нужно сначала изучить свои сильные стороны и стороны , требующие развития . Далее нужно сильные стороны закреплять и поддерживать в тот момент , когда зоны , требующие развития , начинают меняться .

А меняться они начнут только после кропотливой и системной работы над собой .

На приготовление пирога у нас уйдет в среднем до двух часов . А на изменения самого себя могут уйти годы , а то и десятилетия . Многие понимают , что не готовы меняться здесь и сейчас , и поэтому к саморазвитию могут отнестись немного халатно .

Хочу – меняюсь , хочу – нет . Так бывает , когда человек находится в зоне комфорта . Ему абсолютно ничего не угрожает . Он сыт , доволен , дети накормлены , для чего меняться ? Чтобы стать ещё лучше ? – Так мне и так хорошо , – скажет человек , которого все устраивает . Но как только компания поднимает вопрос о сокращении , все почему-то начинают суетиться .

Они начинают тратить денежные средства , посещать обучения , смотреть развивающие передачи , наконец-то « выполнять » свою работу . Так что же получается ? Если человеку хорошо , спокойно , то он будет прилагать минимум усилий к своему развитию . А если вдруг возникает вопрос « жизни и смерти », то человек начинает развиваться за самое короткое время , чтобы не потерять , а сохранить то что имеет .

Теперь давай расставим все на свои места .

Человек как часть общества может находиться в разных ситуациях . Ситуация один – у него есть стабильная работа , знает , что будет делать на работе завтра , послезавтра и так ещё много-много лет . Ситуация два – человек еле справляется с работой , постоянно задерживается , не успевает выполнять поручения руководителя в срок . В первом и во втором случаях я бы рекомендовал повышать свою эффективность .

Для первого случая это важно тем , что при стабильной работе человек исключает те возможности , которые у него могли бы быть в перспективе . То есть человек сам себя как бы « замораживает » на одном уровне развития . Например , представьте , что у вас телевизор , который показывает двадцать каналов , но так как вы не хотите пробовать его настроить , он всегда показывает только семь .

Вас это устраивает , но тем самым вы не используете все его возможности . Или вот ещё пример : представь , что тобою был приобретен новый велосипед с переключателями скорости . Классная покупка , при этом каждая скорость имеет свое предназначение , и если в этих режимах не разобраться , то мы либо будем использовать велосипед по минимуму , либо , наоборот , увеличим его износ путем некорректных настроек .

Если вас все устраивает , то вопросов нет , напомню , каждый сам решает , как ему действовать , и сам берет за это ответственность . Для второго случая вопрос в развитии тоже существенный . Либо сотрудник начинает развиваться и работать эффективнее , либо он ищет себе компанию по душе и по возможностям . Здесь тоже каждый вправе решать сам .

Так вот , к самому развитию можно относиться по-разному . Либо развиваться годами , делая самые незначительные изменения , либо начинать меняться прямо сейчас для того , чтобы быть в тренде , идти в ногу со временем и получать максимум благ .

Поэтому давай с тобой договоримся , что к саморазвитию будем относиться серьезно , исключая факторы , мешающие нам на пути к повышению эффективности .

Приготовь блокнот , ручку , нечего писать карандашом , так как он может стереться и все , что было зафиксировано , уйдет в никуда , где будет забыто и потеряно .

Если взялся за дело , то делай его как следует . Не просто делай , а всё гораздо интереснее .

Сначала распланируй свою работу , посмотри , что нужно сделать тебе , что нужно сделать твоим коллегам или членам семьи , контролируй и давай обратную связь .

Если не умеешь что-то делать – научись , не умеют делать другие – научи . Только так , и никак иначе .

Теперь к пирогу . Что нам позволило его испечь ? А почему мы сразу начали печь именно пирог ? Ведь мы могли начать просто что-то печь , добавляя ингредиент за ингредиентом в печь , а потом у нас , как по волшебству , получился пирог . Это невозможно . Мы начали печь пирог , потому что мы хотели пирог . Вы пошли к парикмахеру , потому что хотели хорошую прическу , вы не пошли стричься к плотнику . Парикмахер делает прическу , он не чинит стулья , потому что у него другой профиль .

Все это к тому , что если ты знаешь , что ты хочешь получить , то ты начинаешь искать пути решения той или иной задачи .

Сейчас пришла пора поэкспериментировать и перейти к упражнению , которое позволит нам понять – нужно ли вообще становится эффективнее ? Представь себя сотрудником компании , которая занимается созданием новых пластиковых стаканчиков для клиентов с удобной ручкой . Но вот незадача , ты , как и все участники коллектива , подчиняешься одному далеко не компетентному руководителю . И сейчас у тебя есть десять минут для того , чтобы прописать в строчках ниже ответ на один простой вопрос : как ведут себя работники , если руководитель – некомпетентный ?

Нужно заполнить все строчки . После этого можешь приступать работать дальше . Исключи подсказки , работай самостоятельно . Закончили ? Успели за десять минут ? В этом упражнении был строгий дедлайн , равный десяти минутам . Далее в книге также будут упражнения , ограниченные временем , это нужно обязательно соблюдать . Если выполнишь задание и уложишься по времени , то это может сказать о достаточном опыте , знаниях , осведомленности в данном вопросе . Что же делать , если время подходит к концу , а задание выполнено менее ста процентов ? Спешить , спрашивать подсказки , что-то придумывать на ходу точно не стоит . Здесь будем действовать так . В этом нет ничего плохого ровно так же , как и нет ничего хорошего . Это просто результат твоей работы . Да , он может не дойти до ключевой цели . При этом нам надо с тобой просто принять этот факт . Взять на себя ответственность за то , что в какой-то области мы недостаточно осведомлены или у нас просто отсутствует достаточное количество знаний .

Далее следует немного изучить или понаблюдать тему , на которую было задание , и дописать . Вот и все . Принятие того факта , что действительно тебе нужно ещё поработать над какой-то темой , уберет от тебя стресс и излишнюю суету .

Я здесь с тобой для того , чтобы развиваться , а не для показательных выступлений . Развитие – это не бег с препятствиями , а кропотливая работа над собой , своими знаниями , убеждениями , где-то ты смотришь на вещи с одной стороны , с другой , а возможно , через какое-то время ты найдешь ещё несколько сторон .

Мы никуда не спешим , у нас все идет по плану . И приняв тот факт , что действительно тебе следует на какую-то область действий обратить большее внимание , – ты начинаешь развиваться , смотреть на окружающие тебя вещи или ситуации шире .

А дальше нужно просто зафиксировать свои наблюдения и дописать недостающие поведения работников , если они находятся под руководством некомпетентного руководителя .

Выполнили полностью задание ? Тогда продолжаем работать дальше , потому что сотрудники могут быть под руководством компетентного руководителя . Интересно , возникли ли у тебя чувства или изменилось ли твое состояние , а может быть , в воображении начали сразу появляться картинки или ситуации взаимодействия с компетентным руководителем твоих коллег и тебя , после которых ты начинаешь , не задумываясь , фильтровать действия компетентного руководителя от некомпетентного ? Это происходит в том случае , когда человек часто взаимодействует с разными людьми , сотрудниками . И эти образы возникают сами собой . Кстати , их количество можно увеличить простой информацией о том , что компетентным руководителем может быть не только сотрудник компании , назначенный на должность руководителя , также им могут быть родители , родственники или близкие , у которых присутствуют какие-то ключевые навыки эффективного руководителя .

Они могут работать руководителями , при этом в коммуникации с вами этого не проявлять . Однако если на какой-то из семейных посиделок кто-то из гостей взял на себя ответственность и что-либо организовал , довел до результата , то вспомнится уже действие , которое и подскажет вам , что « о , точно , а вот он повел себя как руководитель ».

Это может быть единожды и больше никогда не повториться , а может быть , кто-то из ваших родственников или друзей постоянно что-то организовывает и делает ваши встречи долгожданнее и приятнее . Разница в том , что в бизнесе это происходит чаще .

Руководитель – он руководитель как в рабочие , так и в выходные дни , если вопрос касается его компании или отдела .

Помню , когда я руководил отделом , у меня была команда амбициозных и целеустремлённых сотрудников , которые всегда готовы прийти на помощь и которыми я дорожил . Так вот , у меня нет привычки отключать телефон на время своего отпуска или выходного , выключать Интернет или не брать трубку , когда звонит незнакомый номер . Я не испытываю от этого никакого наслаждения . И вот когда я находился в отпуске , мне позвонил сотрудник , у него был вопрос , который его беспокоил и мог несколько повлиять на работу отдела . Я понимал , что если его вопрос отложить , то я смогу все решить по итогам своего возвращения , однако я этого не сделал . Внимательно выслушав вопрос , задав уточняющие вопросы , я дал рекомендацию дальнейших действий своему сотруднику . Далее связался с коллегами – руководителями , которые сейчас на работе , и попросил содействия у них . Вопрос был закрыт . Работа отдела шла . По возвращении из отпуска все было в рабочем состоянии . Отсюда вывод , что руководитель – он и в выходные руководитель , и в отпуске .

Так как же работают с таким ответственным и компетентным руководителем сотрудники ?

Предлагаю подумать над этим вопросом и в течение 10 минут прописать в строчках ниже ответ еще на один простой вопрос : как ведут себя работники , если ими руководит компетентный руководитель ?

Посмотри ещё раз на свои записи , в первом варианте работа строится тяжеловато , общение с сотрудниками будет напряжённое . Руководитель может не понимать , почему часть работы не выполняется , часть сотрудников принимают решение покинуть компанию . Присутствуют сплетни и неконструктивные разговоры .

Конечно , возможны и положительные стороны , сотрудники могут объединиться и стать ещё сплочённые , как правило , они начинают существовать отдельно от руководителя . Долго это продлиться , конечно , не сможет , так как сотрудникам тяжело понять то , что хочет от них руководитель , либо они боятся его информировать о каких-либо существенных проблемах , так и руководитель недоволен работой своих сотрудников и не понимает , почему что-то не получается . Конечно , дальше может быть несколько вариантов развития событий , частая смена сотрудников исключает корректное выполнение работы , так как новых сотрудников надо учить и развивать , и порой этого времени , как правило , не хватает , и работа ведется спонтанно ; каждый день – разный день , и каждый день – новая история , стрессы и отсутствие подготовки для решения конфликтных ситуаций расшатывают работу коллектива , и уже новички пытаются его покинуть . Следующий вариант – это , конечно же , смена руководителя , в большинстве случаев в таких коллективах выявляется лидер , который помогает сотрудникам и подсказывает , как выполнить ту или иную работу . Он может не являться заместителем , просто у него немного больше опыта и он готов им делиться , он способен поддержать сотрудников , при этом его ресурсы тоже не безграничны , на место старого руководителя могут назначить его . Далее начинается новая история , о которой мы поговорим в следующих книгах . Сейчас расскажу тебе про третий вариант , в нем сам руководитель начинает развиваться , анализировать работу отдела , читать литературу ; тут ты понимаешь , что это ресурсозатратный процесс , на который в первую очередь уходит время , которое ещё надо найти , так как , учитывая отсутствие корректной работы , скорее всего , руководителю приходится задерживаться , а то и « жить » на работе .

При этом если время все-таки находится , то это ещё не значит , что все будет лучше . Так как после развития , прочтения книги , посещения тренинга всю информацию нужно ещё « переварить » и применить на практике в работе . Адаптировать её под ваш бизнес и начинать корректировать действие сотрудников , соответственно , на это тоже уходит достаточно продолжительное время , как показывает практика , человек , посетивший тренинг и начинающий применять теорию на практике , затратит примерно от шести до двенадцати месяцев для того , чтобы начинать работать по-новому . Здесь мы с тобой понимаем , что персонал не стоит на месте , приходит и уходит , выбирая лучшего работодателя , новичков нужно учить , компания ставит все новые и новые амбициозные задачи , и в этом хаосе нужно уделять время развитию и внедрению новых инструментов работы с персоналом . В общем , скучать точно не придется , и это ещё только начало большой истории , о которой вы узнаете в следующих книгах , специально написанных с использованием практического опыта для твоего развития . Нам пора вернуться к анализу второго упражнения , в котором руководитель является компетентным сотрудником . Возможно , вы видели работу таких коллективов , слышали про них либо сами являетесь его членом . В таком случае могу вас поздравить , это достаточно хорошие условия для дальнейшего развития , главное , использовать это время эффективно . В таком коллективе сотрудники понимают , что нужно делать для того , чтобы коллектив пришел к намеченной цели . Здоровая атмосфера внутри коллектива , присутствуют доверие и взаимопомощь . Я бы даже сказал , комфортные долгосрочные перспективы для стабильной работы . Поэтому в таких коллективах сотрудники могут работать долго , новичков , как правило , бывает мало , их обучение идет основательно и полноценно . Наконец-то пришло время разобраться , какие компетенции и качества руководителя позволяют ему быть эффективным . Поэтому сейчас возьми ручку и запиши ниже в строчках те качества и те компетенции , которые позволяют руководителю стать эффективным , в столбце «Компетенция/качество ». Ограничения по времени у тебя нет , размышляй , пиши , размышляй . Главное , оставь пару строк пустыми на тот случай , если ты вспомнишь ещё несколько качеств и компетенций , когда прочтешь эту книгу .

Неважно , сколько ушло на это времени , важно , какой результат получился . Теперь у нас есть компетенции и качества , которые позволяют руководителю быть эффективным , туда можно добавить такие , как работа в команде , ответственность , целеустремленность , и другие . Здесь можно сделать такой вывод , что компетенции и качества позволяют руководителю эффективно работать с командой и достигать цели компании . С одной стороны , это суждение верно , так как качества и компетенции руководителя позволяют ему эффективно работать . При этом человек не появляется на свет с таким качеством , как скорость принятия решения или многозадачность .

Так , учащийся школы может и не подозревать , что есть такие качества , как справедливость или командная работа . Отсюда получается , что с эффективными качествами и компетенциями человек не рождается . Они приходят к человеку с воспитанием , развитием и самообучением . Далее качества формируются и закрепляются действиями . Например : маленький мальчик всегда помогал своим родителям по уборке дома , так как видел , как родители помогают друг другу . Далее он пошел в сад и в саду расставляет игрушки по местам после игры . В школе он сидит за партой и делится со своим одноклассником ручкой , листочком , книжкой , помогает в институте подготовить курсовую , а коллегам по работе – вовремя принять товар и выставить его на полку или подготовить устройства для оказания какой-либо услуги клиенту .

И тут появляемся мы , сторонние наблюдатели , и говорим , что у этого человека есть такая компетенция , как работа в команде , при этом человек может о её наличии даже не догадываться . И конечно , его компетенция позволяет ему эффективно работать в коллективе . То есть не компетенция формирует действия , а действия формируют компетенцию . И вот какой вывод – если вы станете систематически выполнять определенный алгоритм действий , у вас тоже начнут сформировываться соответствующие компетенции и качества . Только по итогам действий . Поэтому стать эффективным может практически каждый , главное – это работать над собой и использовать те ключевые инструменты , которые будут разобраны в этой книге . Делаешь – делай , это значит , что если ты уж за что-то берёшься , то доведи это до конца и сделай это хорошо . Как в случае с нашим пирогом , раз уж взялись за приготовления пирога , тогда нужно сделать такой пирог , после которого понимаешь , что это был лучший пирог . Так уже сложилось , что мы начинаем развиваться и совершать те действия , которые позволят выработать у нас эффективные качества и компетенции , и осталось обсудить ещё два момента перед тем , как мы начнем .

Посмотри на те качества и компетенции , которые были написаны выше . Я уверен , что часть из них присутствует и у тебя , а часть тебе хотелось бы улучшить . Так с чего же начать ? Это как раз мы сейчас и обсудим . Развитие качеств или компетенций – это действие не одной недели . Это , как минимум , ежедневная и кропотливая работа над собой приблизительно в течение года . Эффективный руководитель не формируется за два-три дня . При этом даже опытные руководители , проработавшие более пяти лет , понимают , что есть ещё над чем поработать и есть ещё качества , которые можно улучшить . У меня для тебя есть задание , нужно вернуться к списку качеств и компетенций и оценить их от 0 до 10 баллов . Где «0» означает , что компетенция отсутствует , «10» – компетенция развита до максимального уровня . У разных компетенций может быть одинаковая оценка – это нормально . Главное – подойди к самоанализу очень ответственно и проставь соответствующую оценку напротив компетенций , ту , на которую ты ее оцениваешь . Сделай это в столбце под названием « Оценка от 0 до 10». Действуй , я пока поем пирог ☺ .

Теперь у нас есть список качеств и компетенций , и мы знаем , какие у нас отсутствуют , а какие присутствуют . Далее нам осталось выбрать для начала хотя бы три и начинать их развивать . Больше не надо , сначала проработаем над тремя , далее можно будет взять ещё . И так потихоньку мы станем эффективными . К саморазвитию нужно подходить ответственно . Поэтому будем брать меньше , а делать качественно .

Сейчас вопрос в том , какие характеристики будут выбраны для дальнейшего улучшения . С оценкой « ноль », « четыре », « девять », « три ». Сейчас я немного поиграю с примерами , и тебе все станет понятно . Представим , что у тебя в одной руке ноль монет , я тебе дал две монеты , и теперь у тебя в руке две монеты .

В другой руке у тебя уже есть пять монет , я дал тебе еще две монеты , и получилось семь монет . Получается , что в той руке у тебя сейчас две монеты , а в другой семь . В какой руке больше ? Естественно , в той , в которой семь . Следующий пример . Вы и ваш друг решили поехать на рыбалку для того , чтобы хорошо провести время и отдохнуть . В вашей машине бензин почти подходит к концу , а в машине друга еще есть примерно десять литров . Вы едете на автозаправку , чтобы заправить свои автомобили . Друг и вы добавляете по десять литров в бак . При этом у вас уже целых десять литров , а у вашего друга двадцать , вопрос – кто проедет дальше и кто будет спокойнее о том , что его горючее не закончится на полпути ? Представим , что вы ни разу не пекли тот пирог , о котором мы говорили практически в самом начале . А ваш друг имеет у себя в практике уже четыре испеченных пирога . И тут вы решили одновременно угостить друг друга пирогами . Теперь несколько вопросов : как вы думаете , у кого получится лучше , кто будет больше волноваться за качество пирога при выпекании , тот , кто делает это впервые , или тот , кто делает это уже в пятый раз ? Теперь пришло вернуться к тем качествам и компетенциям , которые были отмечены для развития в первую очередь .

Конечно , развивать и закрепить те качества , которые уже выработаны , гораздо легче и ресурсоэкономичнее , хотя развить отсутствующие качества тоже интересно , но ресурсозатратно , так как их нужно тянуть с нуля , главное , не в минус . Выбирать , естественно , тебе .

Сейчас рекомендую вернуться и просмотреть список компетенций и качеств , которые были прописаны ранее . Выбери из этого списка только три и запиши порядковый номер в столбец с названием « Развить в первую очередь ». Выбор сделан , теперь мы знаем , что будем развивать в первую очередь . Я уверен , что к этому заданию подход был совершенно серьезный и выбор был сделан со всей ответственностью . Теперь пора двигаться дальше . Все качества и компетенции можно развивать , если систематически проделывать одни и те же действия , позволяющие вам и вашей команде работать эффективнее . Поэтому далее я расскажу тебе , как правильно ставить перед собой цель , как она вообще должна звучать , какие её основные характеристики и в чем её отличие от задачи . После постановки цели мы рассмотрим , как правильно запланировать свои дела и успеть домой к ужину . Разберем , как правильно поставить задачу сотрудникам , учитывая их особенности и мотивацию . После этого обязательно дадим сотрудникам обратную связь по результатам их работы . Если мы понимаем , что где-то сотрудник ещё не владеет достаточной информацией , то обязательно его этому научим или отправим на обучение . Вот все то , чем мы займемся для того , чтобы улучшить и закрепить выбранные качества и компетенции . Делаешь – делай , поэтому читаем внимательно , выполняем все упражнения , строго следуя инструкциям и таймингу . А сейчас нам осталось обсудить второй и уже завершающий момент первой главы . Перед тем как мы начнем , тебе нужно определиться с тем , чего ты хочешь . Чему ты хочешь научиться после прочтения этой книги ? Здесь важна конкретика , не надо писать « хочу научиться всему », « чему-то новому ».

Подумай над ответом на этот вопрос . Он простой , при этом заставляет задуматься . Приведу несколько примеров , для того чтобы направить твои мысли в конструктивное русло .

Представим , что у тебя есть друг , который хочет стать выдающимся поваром . Он держит в руках книгу рецептов , и в книге рецептов автор просит читателя задать себе вопрос , чему хочет научиться читатель после прочтения книги рецептов . Большинство людей склонны отвечать на вопрос , не отвечая на вопрос , и твой друг , возможно , ответит так :

– Хочу научиться хорошо готовить .

– Хочу стать лучшим поваром .

– Хочу научиться чему-то новому .

– Ничему учиться не хочу , хочу просто освежить знания . Вернёмся к тому , что люди подходят не всегда ответственно к своему развитию . Например , вы стоите в очереди за печеньем , и продавец спрашивает вас :

– Какие печенья вы хотите приобрести ? – и получает от вас конкретный ответ , так как вы называете конкретные печенья , или показываете на них , или проговариваете про свои пожелания .

Мне кажется , что большинство покупателей идут в магазин , уже примерно понимая , что они хотят приобрести . Поэтому вы точно сможете ответить на вопрос « Чему вы хотите научиться или что хотите узнать после прочтения данной книги ?» максимально конкретно .

Так и наш друг , держа в руках книгу рецептов , может спокойно конкретизировать свой запрос , например , он может ответить так : – Хочу научиться готовить определенное блюдо . – Хочу вспомнить рецепт приготовления куриного супа . – Хочу из всех прочитанных рецептов выбрать десять , которые позволят мне составить удобное меню для работы в ресторане . Чувствуешь разницу ? Один и тот же вопрос « Что ты хочешь узнать после прочтения книги рецептов ?» и два совершенно разных направлений ответа : – Хочу узнать что-то новенькое .

– Хочу вспомнить рецепт приготовления куриного супа . При этом второй ответ конкретный , и его можно очень просто проверить , приготовил повар куриный суп верно или нет .

А как вы проверите , узнал он что-то новенькое или нет ? Было ли для него это новое ? А что он потом с этим новым будет делать ? Придется задавать много вопросов , чтобы понять , как было потрачено время на чтение рецептов книги , эффективно или нет .

При этом будет разный результат и , как следствие , эффективность . Да , я узнал что-то новое и мне было интересно , с таким ответом друг закроет книгу и пойдет по своим делам . Да , я узнал , как готовить куриный суп , сказал друг и начинает пробовать , совершенствуя свое мастерство с каждым приготовлением . Во втором случае эффективность повара увеличивается . Я же хочу , чтобы вы провели время за прочтением этой книги эффективно , с пользой дальнейшего развития , а для этого запиши в строчке ниже ответ на вопрос :

– Чему конкретно ты хочешь научиться после чтения этой книги ? Что после прочтения этой книги ты хочешь узнать ?

Подойди к этому вопросу серьезно , подумай и зафиксируй . Пусть не все строчки будут заполнены . Главное , чтобы это было важным для тебя . Увидимся во второй главе , а пока поразмышляй над этими вопросами . После прочтения этой книги я хочу научиться :

1. ____________________________________

2. ____________________________________

3. ____________________________________

4. ____________________________________

5. ____________________________________

6. ____________________________________

7. ____________________________________

После прочтения этой книги я хочу узнать :

1. ____________________________________

2. _____________________________________

3. _____________________________________

4. _____________________________________

5. _____________________________________

6. _____________________________________

7. _____________________________________

Глава 1

Как начать делать

Сколько уже прочитано букв и написано цифр . Использовался карандаш или ручка , это уже не имеет значение . Сейчас важно то , какой результат . У нас с тобой уже есть небольшое практическое упражнение , которое мы совсем не так давно закончили . Это договоренности о начале чтения книги . Кто-то из читателей при чтении литературы обязательно берет стикеры для то

Глава 2

Два шага правильно сформулированной цели Делаешь – делай , именно такая была предыдущая глава , в которой вам нужно было определиться с тем , чему хотелось бы научиться и что хотелось бы узнать после прочтения данной книги . Теперь я уверен , что вы настроены серьезно и готовы продолжать чтение дальше . В жизни , как и в бизнесе , фраза « делаешь – делай » актуальна . Помогаешь переехать другу ? Тогда помоги перетащить мебель и не разбить сервант . Делаешь курсовую работу , делай так , чтобы она была корректной , едешь на работу на личном авто , тогда соблюдай все правила дорожного движения и уступай пешеходам . Чистишь зубы , чисть каждый и не пропусти ни одного . Такой вклад в работу связан с тем , что время на ее выполнение ограничено , а результат очень важен . Следовательно , если уж взялись за какое-то дело , то довести его надо до конца . Давай подумаем , ради чего мы вообще что-то делаем ?

Зачем нам надо готовить пирог , готовить курсовую , ехать на работу и т . д . А все для того , чтобы достичь какую-то цель . Большинство действий человека должны его приближать к цели . При этом мы с тобой понимаем , что на самом деле есть куча разных дел , которые не только не приближают нас к заветной цели , а даже отдаляют нас от неё . А теперь давай разбираться . Ты , я , да и практический каждый житель твоего города о чем-то мечтает , визуализирует образы и представляет себе , как было хорошо , если бы мечты сбывались . Например , кто-то мечтает о большом доме , кто-то о новой машине , у кого-то мечта – это закончить учебу или поступить в университет . Мечта меняется в зависимости от приоритетов человека и его идей . Разберем , как мечта меняется в зависимости от возраста человека . Например , сначала человек мечтает о новой машинке на пульте управления , которую ему подарят на Новый год . После мечтает о том , что в школе станут меньше давать домашних заданий , а каникулы станут больше . Мечтает об успешной защите диплома в университете . Представляет , как его принимают в крупную компанию на интересную должность и как его принимает коллектив . Мечтает о повышении зарплаты , увеличении социального пакета , о продвижении по карьерной лестнице . Кто-то мечтает о том , чтобы его уважали , чтобы коллеги выполняли задания в срок , а цели компании достигались .

Возможно , что-то для тебя знакомо , возможно , у тебя совсем другие мечты , они есть , и они должны быть . При этом давай с тобой поймем тот факт , что мечтать можно всю жизнь . Вот только исполним мы свою мечту или нет , зависит только от нас . Мечта – это что-то необъятное , светлое и манящее к себе . Хочется быть рядом с мечтой , ты лелеешь и бережешь свою мечту , просыпаешься с ней утром и засыпаешь с ней вечером . Но вот беда , прошел год , за ним второй , далее три , пять , уже вот десять лет прошло , а мечта всегда рядом , необъятная и недоступная .

– Как же её достичь ? – спросишь ты . А очень просто . Нужно её просто оцифровать .

– Получится уже не мечта , – скажешь ты , конечно . Получится уже цель . Оказывается , на самом деле все очень просто . Давай с тобой приготовим рецепт по приготовлению цели . Для этого нам потребуется мечта , добавим к ней цифры , получаем цель . Варим цели определенное количество времени , то есть планируем сроки достижения цели , далее ставим маленькие задачки на краткосрочный период , контролируем их исполнение и хвалим себя на каждом этапе выполнения задачки . Ну а если у нас что-то не получается , то обучаемся новому делу или ремеслу , а дальше снова продолжаем выполнять задачки , контролируем выполнение и хвалим себя , когда задача выполнена . Ну как тебе такой ход работы ? Мне очень нравится , а тебе ? Кстати , система исполнения мечты очень простая , нужно только делать . Помнишь ? Делаешь – делай . Нам с тобой не нужны сложные действия , манипуляции и махинации . Сделаем все просто и красиво . А потом вместе отметим результат за чашечкой чая . Перспектива – класс . И мы здесь с тобой не только ради исполнения мечты . Вспомни : цель книги – это повысить твою эффективность , эффективность в любой сфере деятельности , как на работе , так и в личной жизни .

У тебя есть разные мечты , а может быть , уже цели , может быть , план выполнения своей работы с целью получения прибыли или поездки с семьей на отдых , это совсем не важно . Главное – то , что совсем скоро ты начнешь разбирать те инструменты , которые действительно сделают тебя эффективным в любой сфере деятельности . Главное – это : делаешь – делай . Взялся – доведи до конца .

Мечта позволяет нам двигаться вперед , преодолевать сложности и преграды . Цель же позволяет нам оценить , на сколько шагов мы приблизились к нашей мечте и что нам ещё нужно для её достижения . У цели есть два критерия , их очень просто использовать . Для начала расскажу пример , и ты сможешь догадаться , о каких двух критериях идет речь . Начнем . Пример номер один . Ребенок хочет получить на день рождения подарок . Это знают многие родители . Дарить подарки на день рождения – это приятно и весело . Я думаю , что у тебя был такой случай , когда тебе дарили подарки , но даже среди этих подарков можно было выделить самые интересные или важные подарки . Так в чем же дело ? Почему некоторые подарки очень нравятся , а некоторые просто подарки ? Я думаю , что поговорка : « дареному коню в зубы не смотрят » тебе уже знакома . Я расшифровал бы её так : « Если тебе что-то подарили , а тебе это не нужно или этот подарок не является для тебя важным , все равно скажи спасибо и сделай вид , что это очень хороший подарок , чтобы не обидеть того , кто тебе подарок подарил ». Получается некая игра . Нам дарят вещь , она для нас неактуальна , мы говорим , что « о , как классно , спасибо , мне как раз этого подарка не хватало », далее идет обмен любезностями и чаепитие . При этом вы себя не сможете обмануть . Как и обмануть ребенка , который хотел машинку , а ему подарили книжку . Я думаю , что настанет тот неловкий момент , когда он спросит : – А где машинка ? Я хотел машинку !

Да , ситуация не из приятных , при этом она совершенно справедлива . Многие пренебрегают целями своих близких и родственников . Однако представьте , как бы обрадовался человек , если бы ему подарили машинку . Но вот незадача . Он хотел красную , а подарили синюю . Хорошо , дадим синюю и опять не попали . Надо было , как в том мультике . Да ещё и с парковкой . И это абсолютно нормально . Не хватило конкретики о том , что это должен быть за подарок . Вот и все .

Пример номер два . Здесь я взял одну из самых распространенных ситуаций – человек хочет расти по карьерной лестнице . Наступает вечер , заканчивается семейный ужин , и вот наш герой , присев у камина , спать еще не торопится . Ему захотелось немного помечтать о том , как он идет по коридору в своей фирме , а навстречу ему идет руководитель и говорит нашему герою : – Вы у нас уже очень давно работаете , являетесь экспертом своего дела и обучили уже много сотрудников , наша компания просит вас занять одну из руководящих позиций среди директоров , мы не торопим вас с решением , готовы подождать вашего ответа до конца недели . Наш герой представляет , как обустроит свой новый кабинет , куда поставит фото своей семьи и где будут присаживаться сотрудники с рекомендациями по улучшению бизнес-процессов компании . На стене у него будут висеть портреты знаменитых ученых , писателей и некоторых политических деятелей , флаг страны , и много книг будет на его полке .

Когда он приходит на работу , с ним здоровается каждый сотрудник , даже проходящие мимо руководители с почтением говорят нашему герою : « Доброе утро », обращаясь по имени и отчеству . После каждого собрания и итогов работы компании нашему герою дают грамоту , ценный подарок и повышают зарплату . Он представляет , как покупает новый большой дом , дорогой автомобиль и вместе с семьей отправляется в путешествие на несколько дней во время отпуска .

В этот момент в камине постепенно утихает огонь , угли тихо потрескивают , мягкое кресло позволило мышцам расслабиться , и наш герой постепенно засыпает .

Наступило утро . Нашего героя разбудил крик детей , которые собираются в школу .

– Завтрак на столе , – сказала супруга . И наш герой медленно , но верно отправляется в ванную комнату . Закончив завтрак , он садится в свое старое авто , в котором совсем недавно заменили некоторые детали на новые , и едет на любимую работу . По дороге попадает в пробку , светофоры почему-то медленно работают , а люди долго переходят дорогу . На работу пришлось немного задержаться . Это заметил начальник , который позвал к себе на беседу .

– Дал много заданий , видимо , сегодня с работы уйду поздно , – сказал наш герой и принялся за работу . Вечером , придя домой после ужина , наш герой снова останется перед камином немного помечтать . Так пройдет еще один день , неделя , годы , а мечта так и останется мечтой , греющей душу и помогающей быстро заснуть . Все-таки свершилось ! Компания развивается , и появилась свободная ставка в отделе директоров . «Наконец-то , – думает наш герой , – время пришло ». Теперь несколько дней наш герой ходит с мыслями , что вот-вот его позовут , он уже ходит , чувствуя себя увереннее , даже с руководителем разговаривает немного на равных . Во время обеда решил заказать себе что-нибудь вкусненькое , жаль , что пришлось немного поторопиться , так как позвонил руководитель и сообщил , что плановое собрание будет на 30 минут раньше . Опаздывать нельзя , нужно во всем показать себя лучшим образом . На собрание , как правило , все пришли вовремя , по традиции встает руководитель , говорит приветственное слово и начинает с повестки дня .

Ничего необычного , думает наш герой .

– Перед тем как мы начнем , спешу вам сообщить , что в совете директоров приняли нового сотрудника на должность руководителя проекта разработок , прошу поприветствовать … – и показывает на участника собрания . Наш герой не сразу стал аплодировать новому сотруднику . Можно продолжать описывать реальную жизнь одного из сотрудников компании , мечты которого остались мечтами . Велико было его разочарование , и хорошее настроение пропало надолго . Наша с тобой задача – принять тот факт , что мечтать можно всю жизнь , однако цели так и не достичь . Также нужно разобраться с тем , чего не хватило нашему герою , почему он был разочарован . Давай начнем разбираться .

Разочаровываться в такой ситуации точно не стоит , человек был в мечтах и остался в мечтах . У него ничего не отняли и ничего не прибавили . Надо задуматься о том , что хотел наш герой . На самом деле ему было достаточно комфортно засыпать в мечтах в своем доме после ужина около камина . Возможно , это и была его цель . Тем самым наш герой отдыхал после тяжелого рабочего дня и восстанавливал силы для следующего рабочего дня . И это вполне нормально . Каждый из нас быстрее расслабляется , если мечтает о чем-то приятном .

Вот только , к сожалению , мечтания переросли в ожидания , а реальность с ожиданием может не совпадать . Так что же нужно было сделать нашему герою ? Все очень просто .

Надо было просто разобраться и ответить себе на простой вопрос : должна ли быть реализована ваша мечта ? Если нет , то мечтайте сколько хотите , она позволит вам расслабиться и набраться сил и энергии . А вот если наш герой отвечает « да », тогда нужно задать себе следующий вопрос : что должно быть сделано ? Ответ может быть таким : я вхожу в совет директоров и являюсь руководителем проектов разработки .

Это уже лучше , чем было раньше , вот только чего-то не хватает . Вернемся к примеру с прочтением книги рецептов для приготовления пирога . Если нашему повару задать вопрос :

– Что должно получиться после прочтения книги ? Ответ может быть таким :

– Я являюсь поваром , который умеет готовить вкусный пирог . В первом и во втором ответах не хватает сроков . К какой дате ты должен стать директором , и к какому числу ты должен уже уметь готовить вкусные пироги ? Иначе можно долго и упорно трудиться и стать директором уже ближе к преклонному возрасту . Либо научиться готовить вкусный пирог в тот момент , когда ресторан уже закрывается либо данное блюдо не будет пользоваться популярностью . Всему свое время . Ты можешь сказать мне :

– Ирек , возможность стать руководителем зависит не от меня , а от моего руководителя , совета директоров , ежегодной оценки , коллег , проектов , реформы , государства , политики , внешнеэкономического влияния , поставщиков , родителей , графика в детском саду , который посещает мой ребенок , от полной луны , находящейся в закрытой фазе , и так далее , и тому подобное .

Однако случись такая же ситуация в жизни , то ты сможешь преодолеть любые препятствия . Теперь давай разбираться . Представь , что у тебя отпуск на море со своими родственниками , с которыми не было встречи уже более 10 лет . Билеты на поезд уже куплены . Вещи уже собраны . Родственники вас уже ждут . И вот тебе несколько вопросов : – Опоздаешь ли ты на поезд ?

– Отменишь ли ты поездку из-за того , что новые шорты не куплены ? – Поедешь ли ты в магазин на распродажу новой одежды или поедешь на отдых к родственникам ?

Вот ещё один пример : часто работающие родители забирают своих детей из детского сада и вместе идут домой . Это вполне нормальная ситуация . Можешь представить себя в этой ситуации либо кого-то из близких . Забирать ребенка нужно в 19.00. С работы нужно выйти в 18.15, чтобы успеть . Кроме вас , забрать некому , бабушки и дедушки находятся на море у родственников , супруг или супруга в командировке , друзья и подруги на работе . Проецирую тебе несколько ситуаций для дальнейшего размышления . В 18.13 к вам подходит руководитель и просит вас задержаться на два часа . Что вы сделаете ? Поставщик просит вас прислать ему скан документов , на поиск которых уйдет около часа . Станете ли вы их искать ? Коллега попросил помочь ему с выкладкой товара . Начнете ли вы мыть полки ? Будете ли вы отвечать на телефонные звонки в конце рабочего дня ? Я уверен , что эти вопросы заставят вас искать альтернативные решения либо просто отказать . То есть вы начинаете сами решать , что делать . И вот вам контрольный вопрос . Руководитель сказал , что если вы не останетесь на два часа и не доделаете работу , то завтра можете не приходить . Останетесь на работе или поедете за ребенком ?

Я вам привел реальные ситуации из моей жизни и жизни моих коллег . Возможно , вы скажете , что такие ситуации – редкость , всегда можно договориться , и будете правы . Часто руководители ставят ультиматум перед работающими студентами , выглядит это так : либо ты работаешь , либо ты приходишь к нам , когда закончишь учебу , так как у компании нет возможности постоянно тебя отпускать на занятия . Я был свидетелем таких ситуаций , думаю , такие ситуации возникали и среди твоего круга общения . У каждого свои цели , и только от тебя зависит , достигнешь ты своей или нет . Так вот , мы с тобой определили , что для формирования цели нужно точно понимать – что должно быть сделано .

Прочитай ещё раз внимательно : « что должно быть сделано ». То есть это уже должно быть сделано , выполнено , достигнуто , называй как хочешь , главное , что это уже у тебя есть . Осталось добавить срок . Все . Рецепт оцифровки мечты закончен . Два ключевых и простых вопроса . Первый – что должно быть сделано , второй – к какому сроку .

Вот несколько примеров фраз , как это должно звучать : – На день рождения мамы мною приготовлен вкусный пирог . – На день рождения ребенка была подарена синяя машинка , как в том мультике .

– Через два года обучения мною получен сертификат об окончании школы . – В первом месяце весны следующего года я являюсь директором . – Через два месяца эта книга прочитана .

– Ежедневно мною сделана зарядка до 07.30.

– Я знаю двести иностранных слов через четыре месяца . – Сегодня мы вышли с ребенком из сада в 19.00. Запомните , что должно быть сделано и до какого срока – что и когда . Также я прошу тебя учитывать тот момент , что иногда следует более подробно описать то , что должно быть сделано . Вот , например , сказать , что в первый летний месяц у меня под окном стоит новый автомобиль – значит , ничего не сказать . Вы лучше меня знаете , как много разных автомобилей , цветов , комплектаций и модификаций , даже год выпуска у каждого разный , поэтому здесь надо конкретизировать , какой именно автомобиль и с какой комплектацией должен стоять под окном в первый летний месяц . Сейчас я предлагаю тебе закрепить материал очень простым упражнением . В левой таблице будет написано желание . Твоя задача , используя ту теорию , которую мы обсудили совсем недавно , сделать из желания цель . Например , желание – успеть на работу . Цель будет звучать так : я нахожусь на работе в

08.30. Это упражнение надо выполнять спокойно и вдумчиво . Рекомендую поступить следующим образом – прочитайте желание , поразмышляйте над тем , что скрывается под этим желанием . Например , в желании успеть на работу скрывается то , что сотрудник не хочет писать объяснительную и потерять авторитет среди коллег . И это всего лишь моя версия , уверен , что у вас будут другие версии . Сейчас нам главное – научиться использовать инструмент цели – что и когда . Теперь перейдем к заданию .

Собственно , этих семи желаний вполне достаточно , чтобы потренироваться с преобразованием желаний в цель . Если ты не знаешь , как некоторые желания преобразовать в цель , то пока оставь . Все придет постепенно , главное , держать это во внимании и периодически размышлять над этим . Однако я хочу подсказать по одному примеру .

Если взять всех читателей , которые сейчас размышляют над этим заданием , я уверен , что у каждого преобразованное желание в цель будет звучать по -разному .

Разберем пример номер пять – « поужинать ». Все ужинают в разных местах , и каждый из читателей может находиться в разных условиях . Кто-то ужинает в ресторане , кто-то в гостинице , в кино , дома один , в кругу семьи . Поэтому преобразованные желания в цель будут звучать по-разному , это абсолютно нормально .

Цель зависит от ваших возможностей и от ваших ценностей . Если упражнение осталось недописанным , то оставляй как есть , ты всегда сможешь к нему вернуться в любой момент и дописать . Кстати , обрати внимание , я специально привел в пример большинство желаний из жизни , а не из бизнеса . Это связано с тем , что если ты научишься создавать цель из желаний , хотелок , мечты в простой жизни , то в бизнесе у тебя точно все получится . Как говорится , если в жизни человек ответственный , то и в работе он тоже будет ответственным . Вот небольшой пример на этот счет . У вас есть друзья , близкие , родственники , и вдруг кто-то из них попросил вас чем-то помочь , например , переезд , перестановка , навести порядок , субботник , и я с большей вероятностью уверен , что вы поможете . Потому что вы понимаете свою ответственность за помощь близким , вы тот человек , на которого они надеются и ждут помощь . В работе или бизнесе то же самое . Ваш коллега попросил за него выйти один день в связи с температурой , либо ваш руководитель попросил вас немного задержаться , вы не можете покинуть работу , пока не доделаете все до конца . Поэтому я могу с большой уверенностью сообщить о том , что твои действия в обыденной жизни также проецируются в работе/бизнесе , только называются по-другому . Так что бери и преобразуй желания , хотелки в цели и достигай их .

А вот какие нужно цели достигать , а какие не надо , об этом мы поговорим в следующей главе . Сейчас нужно резюмировать изучение второй главы . Поэтому в строчках ниже напиши , пожалуйста , ответ на три простых вопроса после прочтения второй главы :

1. Что ты сейчас чувствуешь ?

Ответ : ___________________________________ _________________________________________

2. Какие идеи тебя посетили ?

Ответ : ___________________________________ _________________________________________

3. Что в первую очередь изменишь в своей работе/жизни ? Ответ : ___________________________________ ________________________________________ Всего три простых вопроса , и я прошу тебя ответить на них качественно , конкретно . Ответ на эти три вопроса позволит тебе понять , на что было потрачено драгоценное время . Это останется в памяти книги , и пусть через несколько лет , открыв снова этот путеводитель по твоей эффективности , ты вспомнишь то , что было для тебя ценным , и ещё раз убедишься в том , что время было использовано с пользой . До встречи в третьей главе .

Глава 3

Планирование . Как все успевать Одна из самых замечательных , в то же время одна из самых волнующих глав . В ней я расскажу тебе , куда уходит время , почему мы что-то не успеваем и что с этим делать .

Мы с тобой уже знаем , что такое мечта , для чего она нужна и как из мечты выстроить цель . Теперь нам нужно двигаться дальше и разобрать то , как же достичь цели во временном измерении . Да , у каждого из нас есть время , и надо его использовать .

Пора признать , время все равно будет использовано , хотим мы этого или нет . Разница в том , кто или что будет использовать наше время . Отсюда вывод : либо мы свое время планируем сами , либо наше время за нас планируют наши задачи , товарищи , знакомые и малознакомые люди , обстоятельства , родственники , работодатели и прочее . Часто в течение жизни нам приходится сталкиваться с разными ситуациями , которые у нас забирают немного времени , и порой его просто не остается на выполнение любимых , а порой и самых важных задач . Однажды вечером я задержался с коллегой в офисе , так как нужно было доделать дела и спокойно пойти на выходные , однако за два часа мы несколько раз отвлекались на другие темы , не затрагивающие нашу работу . Проанализировав эту ситуацию , я понял , что потраченные два часа можно было сократить до 25 минут . Однако мною это было проигнорировано . Почему человек тратит время на то , что не приближает его к цели ? Мне кажется , у него просто меняется интерес . Моя работа была скучна , и я хотел от неё отвлечься в разговоре с моим коллегой , потом мы снова вернулись к работе , и снова она мне наскучила . При этом дела надо сделать , а ресурсы были потрачены больше , чем следовало . Главное – это то , что мы выносим с таких уроков . И более я никогда не тратил время зря . Только по делу или с какой-то целью .

Что я могу порекомендовать тебе , это использование своего времени продуктивно . Поэтому я поделюсь с тобой теми инструментами , которые помогали мне планировать свое время самому для выполнения какой-либо задачи . Ну а после этого мы обязательно данный инструмент закрепим . На самом деле задач очень много , часто можно услышать то , что человеку времени постоянно не хватает . Это распознать очень легко . Достаточно только присмотреться . Такие люди постоянно заняты , задерживаются на работе , не отвечают на звонки , приходят очень поздно домой и продолжают работать дома , в выходные , во время отпуска и свадебного путешествия . Они не замечают , как ресурсы и энергия заканчиваются , начинается профессиональное выгорание , работа начинает надоедать , и большинство начинают обновлять свои резюме . И вот наконец-то они нашли новую работу , потихоньку адаптируются в ней , идет испытательный срок . Вот они уже всему научились и начинают потихоньку работать .

Для того чтобы компании держаться на плаву , ей нужно развиваться практически ежедневно , ежечасно и ежеминутно , совершенствуя свои бизнес -процессы . И вот нашему человеку поручают вести проект , затем ещё один . Далее добавляется несколько новых задач , несколько дополнительных новых сотрудников , возможно , несколько магазинов , фирм , поставщиков , клиентов . И вот уже работы столько , что восьми часов опять не хватает . Все надо сделать до « вчера ». А время уже 23.00, офис закрывается , и приходится идти домой .

«Ну ничего , завтра я приду пораньше , чтобы все успеть , не к 8, а к 6 утра » – так подумает наш герой .

Жалко , прошло уже два года , и он не заметил , как снова обновил свое резюме . И так будет постоянно . Вопрос к нашему герою только один – ты готов потратить все свое время на это ?

– У меня нет выбора , – скажет он .

– У меня есть долговые обязательства , кредиты , семья , автомобиль , и мне все это нужно содержать .

И таких , как наш герой , я встречаю ежедневно по несколько человек . Порой даже группами , особенно когда провожу тренинг по планированию . И хорошо , если они пришли на тренинг , там мы хоть научимся использовать время продуктивно . А были такие и среди моих друзей . Именно были , как ни позвонишь , слышно – не сегодня , я занят , давай в следующий раз , я сегодня провозился с одной работой , поэтому извини , не успею . Возможно , тебе это тоже знакомо .

Хорошо это или плохо , я не берусь судить . Главное , что человек делает то , что ему действительно нравится . Потому что если бы это все человеку не нравилось , то , скорее всего , он бы задумался над тем , как сделать больше свободного времени для себя . А таких людей очень мало . Значит , их это устраивает , и возможно , им было бы скучно без постоянных дел . Тут я как раз узнаю немного себя . Мне нравится , когда много задач . Человек мыслит и действует по-другому , держит в голове одновременно несколько дел . Решает их и выходит победителем . Я работал в такой многозадачности , что обед для меня – это было роскошью , я удивлялся , как люди успевают найти время сходить на перерыв , неужели они уже все сделали , но как часто бывало у таких сотрудников , часто проходили собрания с руководителем , и разговор был не очень приятным .

Помню , когда я был молодым руководителем отдела продаж , у меня был коллега , который работал так же много , как и я , мы приходили с ним к семи на работу и уходили примерно в двадцать три часа . Но каждый из нас задерживался на работе по разным причинам .

Время шло , и стали заметны первые изменения , я начал уходить с работы все раньше , моя работа была выполнена лучше , а текучесть персонала практически сводилась к нулю . Еще через три месяца я стал уходить раньше времени , работа отдела шла своим чередом , мои сотрудники выполняли часть моих задач . Мой коллега в свою очередь продолжал работать дольше , менял в месяц по одному человеку в своем отделе и часто получал на собрании разные комментарии от руководителя по итогам работы отдела , при этом комментарии были далеко не комфортные . Получается , что мы с ним задерживались с разными целями : я старался выстроить системную работу отдела , развивая свой персонал и оттачивая свои компетенции , мой коллега же , напротив , постоянно тушил « пожары », работа отдела велась не системно , развитие персонала отсутствовало . Через год я получил полностью автоматизированную работу отдела , мой коллега же получил сроки , в течение которых надо было навести порядок либо искать другую работу .

Я думаю , тебе было интересно , как работали мои сотрудники , – строго по графику . Потому что если у меня из сотрудников кто-то что-то не успевает , то это только моя ответственность , так как я как руководитель не смог обеспечить корректную работу отдела . Поэтому для меня было важно выстроить систему и развивать персонал . Конечно , были ситуации , когда я просил задержаться своих сотрудников , при этом мы сразу договаривались , когда переработанные часы будут возвращены . Могу сказать , что было тяжело , я вычеркнул выходные из своей жизни , обеды были по пятнадцать минут , и никаких лишних отвлекающих бесед по телефону с друзьями и родственниками . Моей мотивацией было то , что я не готов был ежедневно работать в режиме аврала , для меня важен каждый мой сотрудник , которых я сам подбирал и развивал .

А теперь давай про то , как же можно качественно планировать . Я поделюсь с тобой инструментами , которые помогали мне и смогут помочь тебе . Главное , соблюдать одно-единственное правило : делаешь – делай ! Инструмент мы будем использовать самый простой и самый эффективный . Я назову его – алгоритм , или фильтр задач . Это значит , что любую задачу , поручение , просьбу – надо пропускать через этот алгоритм . Вот и все , все просто . А сейчас я научу тебя им пользоваться . Выглядит алгоритм задач вот так :

Схема 1. Алгоритм задач

Также для планирования тебе потребуется ещё и календарь , куда ты сможешь записать задачи , которые нужно сделать в определенный день . Можешь использовать вместо календаря ежедневник , можешь использовать программу .

Я же использовал календарь у себя в рабочей почте , которую настроил на телефоне , и всегда , даже находясь дома , я мог посмотреть , какие меня ждут дела в тот или иной день .

Думаю , тебе уже не терпится получить ключ работы алгоритма задач для того , чтобы стать эффективнее . Держи , вот он . А сейчас я расскажу , как им пользоваться .

Бывают разные ситуации , которые дадут тебе какую-то задачу , при этом это не значит , что её надо выполнять . Запомни , что любую задачу , абсолютно любую , нужно пропустить через алгоритм задач , который я тебе показал выше .

Объясняю , для чего . Ты человек , у которого есть ограниченный ресурс под названием « время », различного рода задачи , поручения то самое время у тебя будут отнимать . И смысл состоит том , чтобы свое время провести максимально эффективно и с пользой как для себя , своей семьи , так и для своего дела , над которым ты работаешь . Я могу тебе сразу сказать , что некоторые задачи делать вообще не нужно . Вот пример из жизни . Представим , что ты хочешь приготовить себе чашечку кофе , станешь ли ты в стакан с кофе добавлять колбасу , лапшу , рыбу , укроп , молоко , сахар , перец ? Конечно , все эти продукты съедобны , по вкусу их можно добавить , только , скорее всего , получится несколько необычный кофе с очень специфичным вкусом . То же самое и с задачами . Их много , они все разные и все интересные , вот только выполнение некоторых задач приближает вас к цели , а некоторых – отдаляет .

Приведу ещё один пример . Представь , что тебе нужно доехать до кинотеатра , который открылся два дня назад , чтобы посмотреть премьеру твоего любимого фильма , жаль , что ты совсем не знаешь , как до него добраться , и в воздухе вокруг тебя обитают такие задачи , как : навести порядок в комнате , приготовить суп на завтра , посмотреть новости своего города , ответить на звонок строгого друга , погладить одежду , досмотреть кино по телевизору , съесть салат , погулять с собакой , что ты выберешь ? Выбрать сразу все дела – значит пропустить премьеру в кинотеатре , выбрать несколько дел – значит не успеть на премьеру . И вот мы начинаем использовать инструменты повышения эффективности . Давай вспомним . Итак , перед нами мечта – посмотреть премьеру любимого фильма . Переводим её в цель , отвечая на два вопроса : что должно быть сделано ? Я посмотрел премьеру своего любимого фильма в новом кинотеатре своего города сегодня в 21.45. Цель есть , теперь думаем , что нам надо для того , чтобы цель была достигнута .

Начинаем использовать алгоритм задач для каждой задачи . Разберем это на примере .

1. Задача – досмотреть кино по телевизору .

2. С этим надо что-то делать ? Да .

3. Это может сделать кто-то другой ? Нет .

4. Это можно сделать до трех минут ? Нет .

5. Нужно разбить задачу на этапы ? Нет .

6. Есть дедлайн ( крайний срок , когда кино точно должно быть просмотрено )? Нет .

Значит , запланирую это на ближайшую свободную субботу в 13.00, как раз этот промежуток времени у меня свободен , можно запланировать и на более позднюю дату , тут смотрите сами .

То есть нужно разобраться в своих делах/задачах и навести там порядок . Вам нужно разобрать , что и когда делать .

Берем следующую задачу : – посмотреть маршрут до кинотеатра , снова включаем алгоритм задач .

1. Что это – нужно узнать ответ на вопрос : как доехать до кинотеатра .

2. С этим надо что-то делать ? Да .

3. Это может сделать кто-то другой ? Нет .

4. Это можно сделать до трех минут ? Да .

Далее мы делаем задачу . Если вдруг ушло не три минуты , а четыре , пять , шесть – ничего страшного , потому что мы не можем повлиять на загрузку какой-либо программы , ответ оператора телефонной линии либо загрузку компьютера .

Главное – иметь это в виду и в следующий раз закладывать условие работы техники .

Представим , что мой руководитель попросил меня прислать ему отчет о результате проделанной работы за предыдущую неделю . Я знаю , что этот отчет у меня есть и мне надо просто его отправить моему руководителю , поэтому я решаю сказать , что отправлю отчет через две минуты , и это действительно было бы так , жаль только , что компьютер обновлял свое программное обеспечение , и ему понадобилось пятнадцать минут для загрузки свежих обновлений .

Кстати , именно по этой причине я обновляю компьютер практически каждый день , когда прихожу на работу , дабы в течение дня исключить неожиданности и использовать время продуктивно . Потому что выпасть на пятнадцать минут из процесса работы – это непозволительная роскошь . Как тобою уже было замечено , алгоритм задач очень простой . Используй его , и все . Однако для того , чтобы сделать такой простой алгоритм , мне пришлось потратить годы практической работы , изучать различные книги по планированию , пробовать , анализировать , корректировать . И вот он теперь готов для тебя . Остается только взять и использовать ; все вроде бы просто , да вот только механическое использование инструмента и использование этого же инструмента с пониманием работы приведут совершенно к разным результатам .

Приведу пример . Представь , что мы с тобой пошли в фитнес-клуб для того , чтобы поддержать свое физическое состояние в тонусе . Фитнес-инструктор нам говорит , что надо присесть десять раз . И у нас два выбора , первый – просто быстро присесть десять раз , и все . Второй – приседая десять раз , мы сделаем это медленно , не спеша , анализируя работу своего организма , и если почувствуем , что мы можем сделать ещё три или четыре приседания , чтобы чувствовать себя ещё лучше и размяться , то мы сделаем еще несколько приседаний . Также , когда мы придем на тренировку в следующий раз , то обратим внимание на то , что есть разница в приседании , раньше это было немного тяжелее , сейчас немного легче и организм не испытывает сильное напряжение .

Разный подход . Первый подход – механический , то есть просто делаем , и все . Второй – делаем и думаем , что и почему делаем . Нам с тобой нужно использовать только второй подход . Это связано с тем , что делать или не делать какие-либо задачи – это своего рода выбор , который несет за собой ответственность ; так , если мы несем ответственность за что-то , тогда это что -то надо делать качественно .

Например , перед нами стоит задача приготовить пирог и сделать курсовую работу для презентации в колледже . Тяжело сделать эти два дела одновременно , поэтому нам придется выбирать , что мы будем делать в первую очередь .

Выбираем пирог , значит , надо сделать его вкусным , красивым , ну и в конце концов , полезным . Захочется ли после того , когда вы перекусите вкусным пирогом , приступать к подготовке к курсовой работе , есть ли на это запас времени и желания ? А может , сначала начать с курсовой , а потом приготовить пирог – решать только вам .

Я же сейчас расскажу , как работают блоки алгоритма задач , а уже после того , когда мы разберем каждый блок , тебе станет понятно , как работать с задачами . Прежде я бы хотел порекомендовать тебе держать алгоритм задач перед глазами , это нужно для того , чтобы понимать , какой блок мы обсуждаем , это нужно для формирования понимания работы алгоритма задач . Так как одно дело – просто прочитать инструкцию , а другое – посмотреть , как это работает , а как следствие , применять на практике . А ещё я очень рад , что мы разберемся с тем , как работать с задачами , что делать , а что нет . Только представь – у тебя появится больше времени на себя , свою семью , свое хобби , станет меньше стресса , негатива , больше результата от выполненных работ – супер . Вот пишу и радуюсь , решение приобретения книги было верным . Давай начнем .

Первый блок называется « Что-то », посмотри на него . Что-то совершенно непонятное пришло к тебе в виде задачи , поручения , просьбы , именно эти что-то и отнимают наше с тобой драгоценное время . В основном из-за того , что мы , не разобравшись , приступаем к его выполнению . Такая проблема есть у большого количества читателей этой книги . Я думаю , тебе знакомы такие высказывания , как « поспешишь – людей насмешишь », « семь раз отмерь – один раз отрежь » и прочие народные премудрости . Все это как раз из той истории , что мы сразу бежим что-то выполнять , не разобравшись в сути дела .

Для этого есть следующий этап , который называется « Что это ?». Каждый этап данного алгоритма задач важен , этот важен тем , что от него зависит – будешь ли ты что-то делать или нет , станешь ли ты тратить драгоценное время на это или нет . Это переломный этап алгоритма . Вспомни сказку про трех богатырей , которые увидели камень , на котором написано , что будет ждать богатыря , если он пойдет в ту или иную сторону , так здесь то же самое . Только для начала нашим богатырям задается вопрос : нужно ли вообще куда-то идти . Интересно ?

Так вот , в нашем с тобой случае , прежде чем что-то начать делать , нужно разобраться с тем , что , собственно , нужно делать и что должно быть сделано . Теперь давай разбирать этот этап – « Что это ?» – на примерах . Представь , что утром твой друг позвонил тебе и попросил тебя о помощи , естественно , мы начали собираться и поехали к нему . Как оказалось , он задумал перестановку некоторых вещей . И нам теперь предстоит ему помочь . При этом у тебя запланирована консультация со стоматологом через час . Да и помогать тебе будет проблематично , так как твоя одежда для этого совсем не предназначена . В итоге кое-как поможем нашему другу , где-то испортим свою одежду да ещё и опоздаем на консультацию . Останется ли друг доволен такой помощью ? Будет ли он на вас рассчитывать ? Оставим эти вопросы открытыми для последующего самостоятельного рассуждения . А сейчас давай рассмотрим ещё один пример .

Представим , мы идем в магазин за продуктами , и кто-то из родителей или супругов попросил тебя купить что-то вкусненькое на ужин . Возвращаясь из магазина в приподнятом настроении , ты даешь пакет с продуктами для приготовления еды на стол , и оказывается , что тот рулет , который был куплен , совершенно не нужен . Нужны были трюфельные печенья , ну , пряники или что-то другое .

В итоге ужин не удался , все были расстроены . В таких ситуациях хочется отстоять свою правоту и сказать , что ты не виноват . Однако в таких ситуациях виноватого и нет . Так как тот , кто просил тебя что-то приобрести , – мог уточнить , что конкретно нужно приобрести , да и тобою могли быть заданы уточняющие вопросы . На самом деле это не является проблемой . Самая большая проблема в том , что было потрачено больше времени на то , чтобы придумать , что приобрести на ужин , и на поиск данного товара . Согласись , что время , проведенное в магазине , увеличилось . А как же остальные дела ? Я уверен , что в этот момент , когда человек стоял на кассе , ему позвонили из дома и спросили – ты где ? Почему так долго ? И это случается в большинстве случаев .

Поэтому важно понимать ответ на вопрос « Что это ?», что это за задача , и что должно быть сделано . Нужно понимать , какой должен быть результат . Задавай вопросы , спрашивай , уточняй , сделай все , чтобы понять , что от тебя нужно и как ты сможешь это сделать , тогда делай . Я стараюсь что-либо сделать , если понимаю конечный результат . Например , я иду в магазин со списком продуктов . Иду в магазин одежды с конкретной потребностью , покупаю автомобиль определенной марки и комплектации . Приобретаю технику с определенными функциями под мои потребности . Это позволяет мне сохранить время на дополнительные рассуждения и минимизирует тот негатив , который возникнет в случае , если я требую от того , что купил , гораздо большего .

Например , вы купили кофемашину , хотите латте , а такой функции нет , или вам для этого нужно докупать дополнительные устройства , которые не всегда подойдут под вашу модель .

Давай запомним : если что-то от тебя хотят , обязательно раскрой занавес тайн и получи ответ на вопрос – что должно получиться после твоих действий . Как только ты получишь ответ , можешь двигаться дальше . Но прежде я приведу тебе пример неопределенных хотелок и поясню , почему они неопределенные .

Надеюсь , сейчас стало понятнее , что эти неопределенные желания и просьбы наполняют нашу жизнь . С одной стороны , это делает нашу жизнь разнообразнее и интереснее , ты никогда не знаешь , сделаешь то , что от тебя хотят , и то , что должно быть осуществлено . Некая игра на удачу . Этим тоже можно увлекаться . Вопрос только в том – готовы ли вы тратить на это время или нет , если да – то у вас есть на это полное право , если нет , то разбираемся дальше с тем , что будем делать .

А дальше нас ждёт ключевой вопрос , который расставит все на свои места . Посмотри в алгоритм задач и найди следующий этап после этапа « Что это ?», запиши его сюда _____________________________________? Я хочу , чтобы этот вопрос навсегда зафиксировался у тебя в понимании задач .

Надо ли действительно с этим что-то делать – простой вопрос , и как много он открывает возможностей .

Самая главная возможность – это право выбора . Тебе представляется возможность решить , делать или нет , потому что , взявшись за дело , – делаешь – делай . Так , давай теперь по порядку . Разберем несколько примеров для того , чтобы нам точно стала понятна ценность этапа алгоритма задач « С этим надо что-то делать ?». Выходя с работы , Василий решил идти до дома пешком . Немного отвлечься от рабочего дня , прогуляться по родным улицам своего замечательного города .

В телефоне начинает играть приятная мелодия , установленная на входящий звонок .

– Алло , привет . Иду домой . Да могу , – сказал Василий и направился в ближайший ресторан на встречу со своим другом , который пригласил его встретиться за чашечкой кофе .

Разговор обещал быть недолгим , только Василий сейчас сидит один и ждет своего друга , который немного задерживается , так как находится в пробке . Ничего необычного не произошло , просто в это время большинство жителей города едут с работы домой , в связи с этим количество транспорта на улицах города немного увеличилось . Встреча состоялась , приятная беседа немного затянулась на несколько десятков минут . Всегда приятно увидеться со своими друзьями , сказал Василий и продолжил путь домой . Дома его ждали семья , ужин и несколько вопросов о том , почему наш герой задержался . Чего-то критичного в этой ситуации нет . Я привел этот пример , так как данная ситуация может встретить каждого и меня в том числе . У человека всегда есть выбор того , на что потратить свое время , и нам нужно понять то , что если тратить время на то , что совсем не запланировано , значит , отобрать это время от чего-то другого .

Например , наш герой мог сразу пойти домой и больше провести время с семьей , за чтением книги , просмотром любимой передачи или сном . Да и само желание нашего героя прогуляться пешком тоже было важно с целью отвлечься от рабочего дня и отдохнуть .

Нам же сейчас важно применить алгоритм задач для данного случая . Давай начнем разбирать ситуацию по частям . Итак :

Раздался телефонный звонок , друг спросил :

– Сможешь ли ты встретиться в ближайшем ресторане за чашечкой кофе ? Это и есть наше « что-то », наше что-то неопределенное и непонятное , какой -то непонятный запрос , просьба , пожелание . Если рассмотреть этот запрос под « увеличительным стеклом », то есть разложить его до крайности , то получается , что некий объект « А », желая попить чашечку кофе , отказывается это делать в одиночестве и кидает вопрос объекту « Б », именуемому Василием :

– Василий , я предполагаю , что ты сейчас идешь домой , так как знаю твой рабочий график . И звоню тебе для того , чтобы отобрать твое время , которое ты сможешь потратить на приятный ужин в кругу семьи , за чтением книги , отдыхом или просмотром передачи . Василий , я хочу , чтобы ты потратил это драгоценное вечернее время , уготованное твоей семье , на общение со мной , – ты готов ? И тут наш герой отвечает : « Да , смогу ». Именно так все и произошло .

Для нас с тобой так же важно разбирать ситуацию на части и смотреть на них со стороны , это даст нам возможность принять правильное решение . Поэтому я часто буду раскрывать суть некоторых объектов . Теперь мы знаем , что хотел объект « А » – друг Василия – и объект « Б » – наш замечательный герой Василий . Благодаря тому , что раскрыли суть самого запроса . И вот в этом вся сложность .

Взаимоотношения людей друг с другом часто бывают из-за чувства долга , обязательств . Так и в нашем примере . Возможно , Василий хотел скорее попасть домой после тяжелого рабочего дня , но и отказать другу он не смог . Поэтому все получилось , как получилось . И с другом встретился , и дома побыл , только везде понемногу .

Представим , что наш Василий прочитал эту книгу . Пусть теперь ситуация повторится .

– Привет , – сказал друг .

– Привет , – ответил Василий .

– Что делаешь ?

– Домой иду .

– Сможем встретиться в ближайшем к тебе ресторане за чашечкой кофе ? Анализируем :

1. « Что-то » – предложение встретиться в ближайшем ресторане .

2. « Что это »? Друг попросил встретиться в ближайшем ресторане , попить чашечку кофе , при этом дома меня ждет семья и вкусный ужин . Непонятно , какая цель встречи , сколько по времени это займет , находится ли друг уже там или его надо ждать , мне нужно предупредить свою семью . Продолжаем диалог .

– Что-то случилось ?

– Нет , просто хотелось встретиться , поболтать за чашечкой кофе . Анализируем :

1. « С этим надо что-то делать ?», то есть нужно ли нам увидеться .

2. Если Василий решает , что да , тогда он берет ответственность за то , что дома будет поздно , возможно , его не так будут ждать к ужину , а на отдых и телепередачи времени может совсем не остаться .

3. Если же решает , что встреча не обязательна , тогда нужно искать пути решения : либо отказать , либо договориться на другой день и время , когда Василию будет более комфортнее . Продолжаем диалог . – Я сегодня много и усердно трудился , поэтому сильно устал . Буду тебе признателен , если мы перенесем встречу на другой день . Что скажешь ? – скажет Василий .

– Хорошо .

– Тогда до связи ?

– Да , до связи .

…слышны короткие гудки .

В итоге наш герой прогулялся по любимым улицам города по дороге домой , отдохнул и успел на ужин .

Смысл алгоритма задач в том , чтобы добиваться своих целей , а вместе с ними мечты и желаний , которые позволят стать счастливее и радоваться жизни .

Главное – помнить про свою цель , которую мы обсуждали в предыдущих главах . А сейчас разберем ещё один пример , расскажу тебе ситуацию из своей практики .

В один из прекрасных летних дней я работал в торговом зале . Обычный и никому не заметный продавец консультант . Выполнял совершенно обычную работу – выкладывал товар , который совершенно недавно приехал от поставщика . И тут в магазин заходит мой приятель и , увидев меня , завязывает со мной диалог . Мы хорошо поговорили , разговор позволил мне отвлечься от своей работы , отдохнуть и даже немного расслабиться . Пожав друг другу руки , мы договорились , что еще встретимся , и разошлись по своим делам . Через некоторое время подошел мой руководитель , удивление было незначительным , так как часть работы все равно была сделана . Я записал в свой маленький блокнот ещё несколько задач и вернулся к предыдущей работе . Настроение было хорошим , руководитель был ко мне лоялен , так как видел мой труд и понимал , что я старался сделать порученную мне работу даже ценой задержки на работе . Конечно , задержаться пришлось и в этот день .

Вечером , уже переодеваясь , я задал себе вопрос , который рекомендую задавать и тебе после окончания рабочего дня , он позволит тебе взглянуть на свои дела и понять , что было упущено . Так вот , я спросил себя : « Почему я ухожу сегодня с работы позже ?»

В голове сразу начали появляться различные совершаемые мною события в течение всего рабочего дня , я стал вспоминать ; вспоминал и руководителя , который подходил ко мне с дополнительными заданиями , обед , ожидание в очереди в столовой , перерывы , звонки , встречу с другом , и я начал понимать , что если бы не тратил время на лишние разговоры , ожидание в очереди и перерывы , которые мне были не нужны , то смог бы уйти вовремя . Проблема была только в том , что мне нравилось работать . Я мог работать целыми днями , я радовался , когда выставленный мною товар уходил вместе с довольным покупателем . Это меня мотивировало . Я собрался с мыслями , закрыл свой шкафчик и отправился домой . Автобус был забит , я ехал стоя около часа , опоздал на любимую передачу и лег поздно спать . – Вот какую цену я заплатил за попусту потраченное время , – сказал я и уснул .

Утро было тяжёлым , ночи не хватило , чтобы выспаться , и меня ждал очередной рабочий день . Кстати , в тот день я себя чувствовал немного иначе , готовым к чему-то большему .

Видимо , это после анализа потраченного времени , потому что утром я сказал себе – хватить тратить время зря ! Хорошая фраза . Я её от себя слышал ещё много раз , и она позволяла мне сохранить хотя бы часть моего времени , а это все-таки лучше , чем потратить все свое время . Так как магазин , в котором я работал , был один-единственный в городе , встречи с друзьями , товарищами и старыми знакомыми мне были гарантированы .

Вспоминая рассуждения о потерянном времени в раздевалке , я перестал им рисковать и всячески избегал возвращения в то состояние , когда понимаешь , что время ушло и виною этого ты сам . Поэтому общение на отвлеченные темы , не касающиеся моей работы , практически сошло на нет . Я отвечал просто :

– Рад тебя видеть , сегодня у меня много работы , предлагаю созвониться , встретиться и спокойно поболтать , – а дальше задавал вопрос : – Скажи , что ты хочешь присмотреть , я провожу тебя в соответствующий отдел …

Я поступал так , потому что каждый вошедший в магазин человек был гостем нашего магазина , а впоследствии – клиентом , я не имею права тратить его время впустую , как и свое , поэтому отказывался от приятных бесед и переходил сразу к делу .

Кстати , как ты думаешь , сколько раз мне потом перезвонили и предложили встретиться , чтобы просто поболтать ? Нисколько , мне никто не позвонил . То есть люди приходили в магазин не для того , чтобы увидеться со мной , они понятия не имели , что я тут работаю . Просто так получалось , что мы знакомые и встретились в одном месте . И каждый такой знакомый , может быть , друг , товарищ , приходил для того , чтобы приобрести какой-то товар или услугу .

Естественно , раньше я понятия не имел про различные инструменты управления своим временем , все было путем проб , ошибок , анализа и снова проб , ошибок и так далее . Совершенно спокойно могу сказать , я тоже не совершенен и смогу потратить время зря , но это уже , скорее всего , будет исключением , чем правилом .

Как говорится – случайности случаются , однако их становится в разы меньше , чем раньше . Теперь давай вернемся к алгоритму задач . Моей ситуации хватит для того , чтобы разложить её на составляющие части нашего алгоритма .

1. Что-то : « Давай поболтаем …»

2. Что это : « Кто-то из клиентов нашего магазина оказался моим другом , знакомым , товарищем . Увидев меня , приятно удивился и решил завести со мной разговор , так как некультурно при встрече знакомых людей отворачиваться и делать вид , что мы незнакомы . Я же в свою очередь должен поддержать беседу , отложив свои задачи , поставленные мне руководителем , и погрузиться в беседу . Тем самым есть риск того , что я не успею выполнить задачи в срок , уйду поздно домой , не высплюсь , пропущу любимую передачу . Тем более данная встреча не была запланирована , а является случайностью ».

3. С этим надо что-то делать ? Нет . « Вперед , за работу , мой дорогой друг ! Планы горят , а продажи сами по себе не сделаются ( то есть нужно вернуться к работе )». И бросаем данную задачу в « корзину ». Обижались ли на это мои друзья , товарищи и так далее ? Нет , так как я открыто им говорил , что у меня много работы , и предлагал свою помощь . Они понимали , что я здесь являюсь сотрудником и отвлекать меня можно , только потом руководитель будет недоволен моей работой , а делать мне неприятно никто не хотел . Конечно , с тех пор меня было тяжело завлечь в какую-либо беседу . А задачи , тем не менее , продолжали сыпаться и сыпаться в мой блокнотик от моего босса .

Следующим блоком будет вопрос : « Это может сделать кто-то другой »? Пожалуйста , найди его , для меня важно , чтобы этапы алгоритма задач , которые мы рассматриваем , были у тебя под контролем . Помнишь , я говорил , что к своему саморазвитию мы с тобой будем относиться серьезно ? Так вот , я не шутил . Посмотри , где этот этап в алгоритме , и возвращайся дальше . У кого-то есть сотрудники , подчиненные , а у кого-то их нет . Так вот , если ты хочешь стать эффективным , то нужно развиваться не только в бизнесе , на работе , нужно прикладывать усилия к своему развитию и в личной жизни . Этап алгоритма « может ли сделать кто-то другой » совершенно не означает , что это должен быть кто-то из твоих сотрудников . Это может быть друг , подруга , товарищ , компания по оказанию услуг , какая-либо техника , сотрудники другой компании , твои коллеги , сотрудники твоей компании . Главное – понимать , что если вам нужно выставить товар на полку или собрать какую-то деталь , то нет смысла просить об этом бухгалтера или медсестру . И это мы сейчас с тобой разберем подробнее . Часто мне приходится находиться в разных городах с целью проведения тренингов и семинаров . Для того чтобы участникам обучения было комфортно , мне нужно подобрать аудиторию , и здесь поднимается вопрос – буду ли я искать её самостоятельно или воспользуюсь услугой специальных компаний ? Конечно , я смогу найти сам , вот только времени и ресурсов у меня на это уйдет больше , чем у профессионалов .

Рассмотрим ещё один пример . Глория , собираясь домой , написала сообщение своему супругу с просьбой приобрести к ужину продукты и вторым сообщением прислала список продуктов . Я думаю , что эта ситуация многим знакома . Глория делегировала покупку продуктов своему супругу и сделала совершенно правильно , так как список продуктов может быть велик и весить они могут очень много . Как видишь , какие-то задачи мы автоматически передаем кому-то , а какие-то – целенаправленно . А с этого момента нужно задаваться вопросом « Может ли эту задачу сделать кто-то другой ». А теперь разберем наш тобой уже полюбившийся пример про пирог . Сможет ли его приготовить кто-то другой ? Ответы появляются после того , когда мы зададим себе этот вопрос . Кто сможет приготовить пирог за нас ? Это – кто-то из родителей , кто-то из друзей , кто умеет готовить пироги и его можно попросить об этом . Вкусные пироги можно приобрести в магазине или пекарне . Остается только сделать заказ .

Представим , что мы нашли нужного нам человека или службу . Задаем следующий вопрос в нашем алгоритме задач – « Он ( она ) это умеет ?». Давай сразу ответим « да », если это будет пекарня , магазин или кто-то из тех , кто уже многократно готовил пироги , и вы уверены , что они с этим точно справятся . Главное – это максимально подробно рассказать , какой пирог вы хотите , то есть какой пирог должен получиться для сегодняшнего вечера . Вы и тот , кто готовит пироги , должны точно владеть информацией о том , что должно быть сделано и к какому времени . Вспомни , мы изучали то , как правильно сформулировать цель .

Этап , в котором вы передаете задачу другому человеку , называется делегирование . Вы передаете информацию о том , какой хотите получить результат и когда . Передаете это другому лицу , компании или представителю . Повторюсь , главное , чтобы у вас было общее понимание того , что должно получиться , то есть вы должны понимать то , каким должен быть конечный результат . Поэтому придется потратить часть времени на объяснение . Иногда это даже лучше , чем самому экспериментировать и рисковать приятным ужином на встрече друзей . Если говорить буквально , то должно быть так : я , например , хочу , чтобы через четыре дня было приготовлено два пирога весом около девятисот граммов с клюквенной начинкой с пропорцией 2:1. Пирог состоит из одного слоя , верх пирога имеет плоский вид , и повар в кулинарии тоже владеет этой же информацией . Вокруг нас есть те , которые умеют что-то делать , и нам остается только правильно делегировать , а есть те , кому мы хотим делегировать , но они не умеют выполнять то , что мы хотим . В своей практике я часто встречал , когда руководитель просто скидывает часть своей работы сотруднику , и делал это настолько некорректно , что сотрудник не понимал то , что от него требуется . В итоге работа была сделана неправильно , а руководитель был недоволен работой сотрудника , в свою очередь сотрудник был расстроен несправедливым решением руководителя , ведь именно он поставил такую непонятную и невыполняемую задачу .

Поэтому нам точно нужно изучить , как правильно делегировать и как правильно передать знания другому человеку . Это мы оставим на следующие главы . А сейчас вернемся к блоку « Это может сделать кто-то другой ?» и ответим « нет ». Найди , пожалуйста , этот блок в алгоритме задач . Ответ « нет » говорит лишь о том , что пора взяться за работу самому , а перед этим задать себе следующий вопрос : « Это можно сделать до трех минут ?». Как показывает практика , человек всегда сможет найти отвлекающие его дела и потратить на них гораздо больше времени . Здесь мы вместо того , чтобы тратить время зря , возьмем и сделаем что-то нужное и полезное . Если тебе пришла задача и , проанализировав с самого начала алгоритм , ты понимаешь , что эту задачу можно сделать до трех минут , то сделай её . Вот простой пример : иду я с работы домой и вспомнил , что мне надо уточнить информацию у моего коллеги . Я мог это отложить на завтра , написать письмо по почте . Однако я просто позвонил и получил ответ . Иногда так сложно делать простые дела , что приходится их откладывать , а потом они как снежный ком накапливаются , накапливаются , и в один прекрасный день их становится столько , что легче сменить компанию , чем делать все , что накопилось , так , кстати , многие и поступают . Ошибка заключается в том , что со временем все повторится , так как человек не знает , как с этим справляться , с делами , которые сам накопил . Если есть дело и ты знаешь , что на это уйдет до трех минут , – сделай .

Сделай сейчас , иначе это надо будет сделать потом , а потом будут ещё дела . Так легче сделать сейчас , нежели откладывать и копить . Интересно , возник ли у тебя вопрос : « Что делать , если задача займет четыре минут , пять минут или восемь ?» Что делать с ними тогда ? Ответ прост : есть время – сделай , нет – запланируй . Это будет нашим следующим блоком , после которого мы перейдем к вопросу « Нужно ли разбивать задачу на этапы ?». Давай рассмотрим очень простой пример . Представим , что сегодня замечательный выходной день и можно заняться уборкой по дому . Кроме нашей хозяйки Глории , это никто не сделает , поэтому ей придется делать все самостоятельно . Но вот у нее в руках список задач , которые она составила вчера вечером , используя правила составления целей , ответив на вопрос – что должно быть сделано и к какому сроку . Посмотри на этот список ниже в таблице :

Список этапов , которые составила Глория :

1. Отсортировать вещи по цвету .

2. Загрузить в стиральную машину .

3. Насыпать 50 граммов порошка .

4. Выбрать режим стирки .

5. Запустить процесс .

Вот и все . При этом Глории ничего не нужно записывать , нужно всего лишь понимать , что за чем следует . Время стирки подошло к концу , и пора вешать вещи сушиться . И вот перед Глорией следующая задача :

Список многоходового проекта для Глории будет звучать так :

1. Выключить стиральную машину .

2. Открыть крышку .

3. Положить все постиранные вещи в какую-либо чистую емкость .

4. Отнести их в сушку .

5. Развесить .

6. Завершить до 11.59.

Это абсолютно понятные и логичные вещи . Человек выполняет их автоматически , даже не задумываясь над списком дел . Связано это с тем , что такого рода задачи человек выполняет систематически в течение долгого периода времени . Нам с тобой важно сопоставить такие простые и очевидные вещи с ситуациями из других систем , таких как работа , бизнес , образование . Так как дома мы сможем переделать большинство дел , так как делали это многократно , однако случись какой-либо новой задаче появиться на работе или в бизнесе , как многие из нас перестают анализировать поступающие задачи и переходят непосредственно к их выполнению . Сейчас ты читаешь эту книгу и думаешь – все тут и так понятно , я и так все так делаю . Однако давай с тобой признаем , что и у меня , и у тебя были те задачи , которые мы могли сделать сразу , но не сделали , а потом нам пришлось с этим мириться , или забыть их , или извиняться за нашу забывчивость , хотя мы понимали , что в наших силах было сделать эту задачу .

Давай также вспомним , что некоторые задачи мы могли не делать . То есть мы усердно трудимся , трудимся , а это уже никому не нужно или нужно совсем не то , что мы делали , и мы снова расстраивались . А как же проекты ? Часто ли они были доведены до конца с должным качеством , или все-таки приходилось дополнительно контролировать работу коллег , сотрудников , чтобы понимать , успеем мы выполнить проект или нет ? Возможно , кому-то даже требовалось позвонить , написать , проинформировать , чтобы человек не забыл , приготовил , сделал , отправил и так далее ?

Сейчас я напишу самое часто встречающееся выражение , думаю , для тебя оно знакомо : « Нужно уметь переключаться , когда идешь домой , надо оставлять работу на работе , а когда идешь на работу , надо оставлять дома дом ». Знакомая фраза ? Она могла звучать по-разному , при этому суть в том , что человеку надо переключаться с одной системы на другую . У меня так не получается . Мне кажется , эту фразу придумал руководитель , который не захотел вникать в проблему сотрудника , а просто сказал : « Ты пришел на работу – работай ». Также эта фраза пришла к нам от тех людей , которые не успевали что-либо сделать на работе и несли это домой , и это абсолютно нормально . Это говорит о том , что человек дорожит своим местом работы и поступает ответственно . Но он ещё не знает , что с этим делать . Я же считаю , что невозможно переключиться . И вот несколько примеров .

Представим , что у Марка , это сын Глории , скоро предстоит экзамен по математике , и родители , естественно , волнуются . Как ты думаешь , родители будут по-разному волноваться за успеваемость Марка в школе ? То есть на работе Глория за подготовку к экзамену переживать вообще не будет , а вот дома будет переживать на всю катушку ? Мне кажется , родители одинаково волнуются об успехе своих детей , где бы они ни находились , так как желают им только хорошего . Конечно , Глории приходится чаще отпрашиваться у руководителя , чтобы позвонить сыну и уточнить , как идет его подготовка к экзамену . Это видит руководитель , и он тоже немного недоволен тем , что сотрудник не делает то количество дел , которое делают другие сотрудники компании . Вот как тут переключиться ? Идем дальше . Глория , возвращаясь домой , переживает про то , что руководитель был недоволен её работой , так как она сделала меньше работы , чем другие сотрудники , и это переживание видят другие члены семьи . Так происходит у большинства людей . У и меня в том числе . Вот ещё один самый простой пример . Семья собралась на природу , все уже сидят в машине , и кто-то спрашивает : «А мы выключили утюг ?». Ты думаешь , после такого вопроса они куда-то поедут ? Я думаю , что кто-то из членов семьи все-таки проверит , выключен утюг или нет .

Наконец-то мы дошли до ключевого вопроса : « Что же делать ?». Ответ будет прост – решай задачи в срок , используя алгоритм задач . Ведь почему человек переживает дома за работу , а на работе за дом ? Все потому , что чувствует , как что-то идет не так , что-то не сделано или сделано не так . Согласись , нет смысла переживать , если все идет по плану и соответствует конечной цели . Кстати , были ли у тебя такие переживания , чувства незавершенного дела ? Оставь здесь свой ответ ( да/нет ): ________.

На очередном собрании руководителей , которое я со своими коллегами посещал еженедельно по средам , нам дали формат новой планограммы отделов . Перед нами стояла задача – сделать перестановку после выходных . Остановлюсь на данном примере и разберу его по нашему с тобой алгоритму . Сижу я , значит , с другими руководителями , и тут нам падает « что-то » – обновленная планограмма . Отвечаю на вопрос – что это ? Я понимаю , что это планограмма однометровой витрины , находящаяся у меня в отделе , на которой находится определенный товар , который имеет подключение к электричеству и фиксированное расположение по высоте . Нужно ли с этим что-то делать , спрашиваю я себя . Конечно , нужно , даже стоят конечные сроки выполнения задания . Ровно три дня . Может ли это сделать кто-то другой ? Я думаю , что нет , кому надо делать перестановку у меня в отделе , кроме меня самого ? Да никому . Это займет точно больше трех минут , разбивать задачу на этапы смысла нет . Поэтому мы сделаем следующее : запланируем начало перестановки в понедельник , как раз закончатся выходные и у нас будет ровно полдня , чтобы осуществить перестановку . Изменить всего лишь один метр стеллажа много времени не отнимет .

Важно начать делать . Бывают ситуации , когда человек что-то планирует : поход в кино , театр , приготовление ужина или перестановку витрины , как , например , в моем случае . Но вот когда дело доходит до дела , то почему-то большинство людей оттягивают этот процесс . Здесь нужно понять , его надо выполнить в любом случае , хотим мы этого или нет . Так лучше начинать его делать в тот момент , когда у нас есть ещё время , нежели потом догонять поезд , который уже уехал , и придумывать кучу оправданий на тему того , что нам помешало сделать вовремя в тот момент , когда некоторые сотрудники уже заканчивали работу над перестановкой .

Мы практически разобрали с тобой весь алгоритм задач , было тяжело , но не это ли сделает нас ещё эффективнее ? Только подумай , сколько теперь перед нами открывается возможностей . Пропуская каждую задачу через алгоритм , ты понимаешь , что нужно делать , а что нет . Что нужно делать именно тебе , а что можно передать другому .

Впереди нам обязательно нужно разобрать то , как корректно передать знания человеку , который будет выполнять наши с тобой поручения . То есть если хочешь , чтобы твою работу делал кто-то другой , – научи его . А сейчас нам нужно подвести итоги третьей главы и зафиксировать ответ на два простых вопроса :

1. Какие мысли после прочтения третьей главы тебя посетили ? Глава 4

Как передать знания за пять шагов Во многих крупных компаниях на передачу своих знаний уделяется так мало времени и сил , потому что есть автоматизированные системы обучения . А с другой стороны , передача знаний и навыков часто применяется от наставника к ученику . Например , вы можете это заметить в школе , институте , колледже . Родители часто выступают в роли наставников для своих детей . В этой главе мы рассмотрим то , как процесс наставничества сделать правильным и корректным для ученика . Но сначала обсудим , зачем вообще нужно что-то передавать , ведь всему можно научиться методом проб и ошибок .

Посмотрите любую передачу про животных , и вы увидите , что родитель какой-то период находится рядом со своими детьми , обучая их самым базовым навыкам выживания . Далее они становятся самостоятельными через несколько занятий . Ну а если нет , то природа уже сама решит , что делать . Получается , что знания передают не только родители , учителя в школе , но и животные . Все-таки для чего это нужно и что можно передать , знания или навыки ? Сейчас разберем .

Представим , что наш герой Василий записаться на курс вождения , так как решил приобрести себе автомобиль . Сначала он посещает теоретические занятия , на которых получает информацию , – это и будет передача знаний . Знания передаются посредством обучения , семинаров , лекций , просмотра каких-то рисунков , схем . То есть наш ученик слушает , смотрит , возможно , что -то записывает и тем самым получает знания . Ровно так же , как если бы мы хотели испечь пирог , то прочитали бы книгу рецептов . Знания – это есть информация , которая позволяет нам перейти к действиям . Так , в автошколе начинаются практические занятия с инструктором , он же наставник . Ну а мы начинаем самостоятельно готовить пирог , так как вечером к нам придут наши друзья .

Закрепление знаний практическим упражнением будет называться формированием умений . То есть Василий уже умеет ездить , но недостаточно хорошо , чтобы делать это без инструктора . Равно как и мы , приготовив один пирог , скорее всего , в следующий раз тоже откроем книгу рецептов , на всякий случай , чтобы ничего не испортить .

После многократной тренировки у нас уже начинают формироваться навыки : это когда , проделав несколько раз одно и то же , мы начинаем делать , уже не задумываясь , то есть на автомате . Поэтому после многократных тренировок с инструктором наш герой Василий уже не просто едет на автомобиле , а уже делает музыку погроме и одновременно опускает окно в тот момент , когда машина продолжает движение . Так и мы , готовя уже двадцать третий пирог , можем не заглядывать в книгу рецептов , а просто приготовить пирог . Получается , что для эффективной работы человеку требуются знания , закрепление теории практикой и многократное повторение для формирования навыка . Так мы разобрали два примера . А сейчас посмотрим , как передают знания в школе . Возьмем самое простое обучение : сложение и вычитание . Сначала преподаватель объясняет правила этих непростых , на первый взгляд , расчетов , далее идет несколько примеров , и ученики уже считают сами , выполняя практическое задание . Далее они многократно это закрепляют на уроках , в обычной жизни , например , считая дома свои игрушки и конфеты . Ну а после этого они могут считать уже самостоятельно в уме и сказать вам только правильный ответ . Это были те простые примеры , которые нас окружали в обыденной жизни , так как же эта система должна выглядеть в бизнесе или в работе ?

Представим , что наш герой Василий работает на предприятии , в котором открылась одна штатная клетка и взяли нового работника . Это его первый опыт , ранее наш новый сотрудник в данной сфере не работал , даже если работал , то компании это разные и в каждой компании бизнес-процессы тоже различаются , несмотря на то , что сфера деятельности может быть одинаковая .

Так вот . Приходит этот новый сотрудник в новую для него компанию , и тут начинается его адаптация . Очень хорошее и мудрое слово . Скрывающее в себе то , что каждого нового сотрудника нужно адаптировать к работе в компании . Нужно это с целью того , чтобы новый сотрудник смог в дальнейшем стать эффективным работником и приносить пользу организации и своим коллегам . В противном случае , если его никто не будет обучать , то он может что-то сделать неправильно , нарушая стандарты работы и заваливая свой труд и труд своих коллег бракованной продукцией . Поэтому за ним закрепляют человека , в котором компания уверена и готова поручить ему столь важное действие – научить . Сроки адаптационного периода , конечно , ограничены и зависят от должности сотрудника . В среднем это около трех месяцев .

Нашему герою Василию точно нужно передать свои знания эффективной работы так , чтобы новый работник их понял и смог применять на практике , так как работа или бизнес – это не школа , здесь нет долгой многолетней теории , а теория идет в связке с практикой . Изучил теорию , закрепил , изучил , закрепил , и так далее в течение ограниченного времени . Поэтому передачу знаний нужно сделать как можно эффективнее . А как передать знания , если наш Василий не имеет педагогического образования ? Да и не знает , как правильно передать знания . Я могу даже добавить , в некоторых компаниях , особенно на производствах , нет аудитории с доской и партой , где можно слушать учителя весь день . И ещё один важный момент заключается в том , что у Василия его основную работу никто не исключал . У него так же есть свои показатели эффективности , и ему в конце дня нужно представить отчет о проделанной работе и принесенных результатах компании . Оправдания такого рода , как « я не сделал , потому что был занят обучением стажера », никому не годятся .

Представим , что нашу героиню Глорию пригласила в качестве гостя на ужин подруга детства . Конечно , Глория не может пойти на вечер просто так , ей нужно приобрести подарки , да и себя привести в подобающий вид и немного поправить прическу . И вот она вполне себе уверенно идет в парикмахерскую . Но вот беда , парикмахер , который её стрижёт , сегодня занят обучением стажера и не может выполнить услугу . Расстроенной Глории предлагают другого мастера . Конечно , от переживаний у Глории разболелся зуб , который она уже давно хотела показать стоматологу . После стрижки дружелюбный таксист отвез её в клинику , где она прождала очередь и , зайдя в кабинет , увидела совсем другого врача .

– А где Андрей Геннадьевич ? – поинтересовалась наша героиня . – Видите ли , мэм , – ответил ей другой доктор . – Сегодня он в лекционном зале проводит обучение для новых работников и не сможет вас обслужить . Головная боль тихо подкрадывалась к нашей героине , а деваться было уже некуда – зуб надо лечить . Закрывается дверь . Звук стоматологического аппарата начинает становиться сильнее . Теперь , я думаю , стало понятно , что работа или бизнес – это не учебный класс . Обучение здесь идет « неотрывно от производства ». Новые сотрудники будут находиться с парикмахером в парикмахерской и смотреть , как работает их наставник . Так же и новый сотрудник в стоматологии будет находиться рядом с доктором , наблюдать и помогать в каких-то моментах при лечении клиентов . Могу с уверенностью сказать , что стоматологической клинике нужны не теоретики по лечению зубов . Парикмахерской нужны не доктора парикмахерских наук , владеющие лучшей теорией самых последних стрижек вашего города . Бизнесу или компании нужны практики . Тот , кто умеет делать и делает . Поэтому передавать будем умения . Цель обучения в том , чтобы получить готового сотрудника , который сможет работать самостоятельно . Ты можешь сказать , а как же курсы по подготовке парикмахеров , стоматологи учатся вообще несколько лет . Так вот , это не работа или бизнес . Это учебное заведение . Там все происходит абсолютно верно , теория , упражнения , практика .

Когда человек заканчивает учебу и идет работать в какую-либо компанию его тоже учат , учат тому , как в действительности теория применятся с практикой . Конечно , существенных отличий нет . При этом новому парикмахеру нужно понимать , где какие инструменты находятся , как пользоваться теми или иными моющими средствами , как работает стул для клиентов , как ведутся запись , учет , оплата труда , как клиентов приветствуют , куда можно повесить верхнюю одежду , где лучше подождать и как переключать каналы на телевизоре . И все это в совокупности с тем , как правильно стричь постоянных клиентов . Поэтому нам с тобой нужно разобрать , как передать умения для скорейшего формирования навыка у нового сотрудника или коллеги . При этом этот инструмент можно так же использовать и в обычных буднях . Пожалуй , начнем .

Передача умений состоит из пяти простых шагов , которые нужно применять последовательно . Шаг номер один : это сказать то , чему ты собираешься человека учить . Начнем разбирать подробнее .

Наша героиня Глория замечательно печет пироги и хочет поделиться этим со своим сыном Марком . Занятие очень интересное и к тому же очень вкусное . Глория не собирается рассказывать про то , как много видов различных пирогов и когда был испечен первый пирог , кто является его основателем . Глории нужно , чтобы Марк умел печь пирог . Для того чтобы первый этап передачи умения стал работать , Глории достаточно сказать Марку : – Сейчас я научу тебя печь пирог .

Вот и все . Очень просто и совсем легко . Далее идет второй этап , он называется – показать . Тут Глория понимает , что если она будет показывать , как печь пирог , то она его и будет печь , поэтому Глория решает , что они будут печь два пирога . Сначала она показывает , какие ингредиенты в каких пропорциях она использует , далее Марк тоже берет себе эти ингредиенты в определенных пропорциях . Это есть третий этап , он называется – сделаем вместе . Глория показывает , в каком порядке нужно смешивать ингредиенты , Марк соответственно за ней повторяет . После этого готовые к выпечке экземпляры идут в печь .

Так Глория передала свои умения по приготовлению пирога Марку . В этот момент Глории нужно обязательно проконтролировать , чтобы Марк записал алгоритм выпекания пирога со слов нашего эксперта , Глории , с целью дальнейшего воспроизведения умений при приготовлении следующих замечательных пирогов .

Пироги готовы , и семья может приступить к ужину . А у нашего героя Марка есть некоторые умения , но их надо закреплять . Поэтому на следующий уикенд Марк уже готовит пирог сам , при этом под чутким контролем эксперта в лице Глории . Этот этап называется – делаешь сам , я подскажу . Задача Глории – это контроль корректности действий Марка , и если наш будущий повар ошибется , то Глория сможет его поправить перед тем , когда пирог будет подан к столу . При этом участие Глории должно носить больше рекомендательный характер . То есть основная цель Глории – это убедиться в том , что Марк в последующем сможет приготовить пирог самостоятельно . Здесь нужно учитывать очень важный момент того , что если Марк что-то забыл , то задача Глории – это возвратить Марка в свои записи , чтобы освежить знания .

Так формируется самостоятельность , ну а если в записях чего-то не хватает , то на четвертом этапе можно что-либо добавить или скорректировать . И вот очередной пирог Марка ждет своих гостей на семейном ужине . Стала ли Глория уверенней , что Марк справится со следующим пирогом ? Я думаю , да , но не на сто процентов . Поэтому третий и , возможно , четвёртый пирог Марк приготовит под наблюдением эксперта . Так до тех пор , пока Глория не поймет , что Марку можно доверить печь пироги самостоятельно . Тем самым у Марка начинает постепенно формироваться навык . Как обучение вождению с инструктором . Наш Василий из предыдущего примера будет ездить с инструктором столько , пока инструктор не поймет , что Василий готов к экзамену на получение водительских прав . Близится один из семейных праздников , Глория смотрит любимую передачу , а Марк радуется тому , что ему доверили сегодняшний ужин , – печет пирог уже самостоятельно . Это уже завершающий этап передачи умений , переходящий в формирование навыка , и название ему – повтори . Наш Василий после получения водительских прав , возможно , ещё несколько месяцев будет ездить за рулем своего автомобиля очень внимательно и аккуратно , не отвлекаясь на разговоры пассажиров и не включая музыку . Однако пройдет какой-то период , и вот Василий , уже на полную беседуя с попутчиками , соблюдая все правила дорожного движения , настраивает свой автомагнитофон на любимую волну .

То же самое произойдет и с Марком , приготовив около тридцати пирогов самостоятельно , он сможет делать это без инструкций Глории , а ужин всегда будет радовать аппетитный пирог на столе .

Вывод такой , что можно передать знания , умения , однако навык нужно закреплять многократно для того , чтобы он стал автоматическим . Мне кажется , что ты хочешь сказать , что они стали опытнее . Я думаю , что ещё нет . Так как опыт – это не только многократное повторение навыка и доведение его до автоматизма . Опыт – это нечто большее . И об этом мы еще поговорим .

Одно дело – учиться водить и готовить пироги . А другое дело – работать . Нам обязательно нужно разобрать то , как работает инструмент передачи умений с сотрудниками или коллегами . Перед тем как мы начнем , запиши ниже в таблице этапы передачи умений :

– Сейчас я научу тебя тому , как правильно обрабатывать деталь на токарном станке , – сказал Василий и перешел ко второму этапу . – Смотри , как это делается , сначала закрепляешь деталь , закрепляешь резец , далее закрываешь защитный экран , включаешь скорость из этой таблицы и приступаешь к обработке .

– Давай попробуем вместе , – сказал Василий и вернул станок и детали в начальное состояние .

– Закрепляй покрепче , используй линейку , запиши . – И будущий коллега Василия зафиксировал информацию у себя в блокноте . Первая деталь получилась так себе , нужна практика , понял Василий и перешел к следующему этапу .

– Теперь делай сам , я посмотрю . – И с каждым разом детали стали получаться лучше , а у стажера начинает появляться немного уверенности в том , что он справляется .

Василий продолжал контролировать работу будущего стажера , пока не понял , что он уже может сделать определенную деталь самостоятельно . И поставил задачу – изготовить двадцать деталей и принести Василию для контроля сегодня до обеда .

Первое время нужно обязательно находиться с тем , кому ты будешь передавать свой навык . Как минимум это контроль соблюдения техники безопасности и качества выполнения работы .

Мой один из учителей сказал так – лучше научить , чем переучить . Поэтому лучше учить сразу , как это делать правильно , нежели потом переучивать . Думаю , мы с тобой вместе вспомнили правило : делаешь – делай . Если да , то я рад – ты делаешь успехи ! И чувствуется , как твоя эффективность начинает расти . А значит , мы на правильном пути .

– Я научу тебя правильно выставлять товар на полку с соблюдением планограммы , – говорил я раньше своим стажерам и также использовал этапы передачи умений . Теперь ими владеешь и ты , жаль только , на теоретическом уровне .

Понимаешь , эффективность нельзя увеличить в теории . Нужна практика . Поэтому подумай над тем , какие свои умения и кому ты сможешь передать . Далее , используя этапы передачи умений , сделай это , как минимум , тридцать раз . И тогда можно с уверенностью сказать , что ты теперь делаешь это на автомате , передаешь свои умения эффективно , с минимальными затратами времени и с большим результатом , нежели другие коллеги . А помнишь наш алгоритм задач ? Надеюсь , ты не думаешь , что после того , когда с ним познакомился , стал лучше планировать ? Конечно же , нет . Знать – это одно , а делать – это совсем другое . Вот тебе простой пример . Представим , что у Василия разболелась голова и ему нужно пойти к доктору . Как ты думаешь , какого доктора он выберет : того , который только недавно закончил институт , или доктора , стаж которого уже несколько десятков лет и его рекомендуют друзья и родственники ? Так же и тут , мало знать инструменты повышения эффективности , нужно их использовать и стать эффективным !

В завершение четвертой главы у тебя остается задание для закрепления этапов передачи своих умений .

1. Запиши сегодняшнее число и время __/__/___ г . ___:___

2. Возьми листок и напиши от 32 умений , которые ты сможешь передать , не важно , затрагивают они работу или личную жизнь .

3. Прибавь два месяца к сегодняшнему дню и запиши дату здесь __/__/___ г .

4. Передавай свои умения , используя все этапы передачи умений минимум тридцать раз , некорректная передача умений в зачет не идет . Считай только правильно переданные умения .

5. Сделай это до дедлайна , написанного в пункте 3.

6. Запиши сюда результат в процентах , сколько получилось *: _______% Вот формула подсчета твоей эффективности :

* Твое количество передачи умений раздели на 30 и умножь на 100. Получишь результат в процентах . В этой формуле учитывается и количество , и качество . Пример . Тобой прописано 32 умения , из которых двадцать ты передашь на работе , а двенадцать – своим близким друзьям и родственникам . Передал умения , используя алгоритм , – молодец , идет в зачет , если нет , то не идет . При этом если ты вспомнишь ещё какие-то умения после того , когда начнёшь их передавать , то обязательно добавь в список . Так как основная задача данного упражнения – это отработать на практике полученную теорию . Соответственно , чем больше и правильнее будет отработан алгоритм передачи умений , тем легче и качественнее ты станешь его применять . И того получается , что запланировали передать 32 умения , минимальное количество отработки навыка равняется тридцати . Далее считаем по формуле 32/30*100=106 % – это результат выполнения данного задания . Как видишь , все очень просто . Ты обязательно сможешь поделиться успехом со мной , просто отправив мне электронное письмо , контакты будут в конце книги . Теперь ты знаешь , как ставить перед собой цель , отвечая на два вопроса : что должно быть сделано и к какому числу . Разобрали с тобой алгоритм задач для того , чтобы не отвлекаться от достижения своих целей и успеть все в свое время . Также разобрали то , что если кто-то из наших близких родственников или коллег что-то не умеет , то мы как эксперты сможем качественно и результативно передать свои умения . Нам пора двигаться дальше . И разобрать , как же правильно ставить задачу своему другу , коллеге , сотруднику .

Глава 5

Шесть пунктов правильно поставленной задачи

В каждой компании есть руководители , и у каждого руководителя совершенно по-разному развиты компетенции , у кого-то они находятся на высоком уровне , а у кого-то ещё только начинают формироваться . Вспомни , эти компетенции мы с тобой разбирали практически в самом начале книги . Где тобой были выбраны те , которые начнем развивать в первую очередь . К сожалению , практика показывает , что компетенции , а мы с тобой знаем , что они формируются не за один год , отсутствуют у большинства руководителей . То есть управлять могут многие , им только дай сотрудников , да побольше , а вот управлять корректно и меньшим количеством сотрудников могут не все . – Идите сделайте , что бы нормально все было … – сказал как-то мой коллега своим подчиненным . Я замер в ожидании того , что же сейчас будут делать его сотрудники , и стал наблюдать . И знаешь , что я увидел ? Ровным счетом ничего . Сотрудники просто ходили туда-сюда с важным и деловитым видом , да , они переживали , они хотели сделать так , чтобы все нормально было , и проявить свою эффективность , но они не знали , что конкретно от них требовалось .

Так прошел день , второй , третий – и это не шутки , я говорю абсолютно серьезно . Директор компании ходил в недоумении , почему в остальных отделах работа идет , а тут сотрудники ходят туда-сюда , а сама работа не двигается . Я слышал , как мой коллега срывался на своих сотрудников и говорил , что они ничего не могут , ведь просил – сделайте нормально , а это что такое … Я думаю , что ты сейчас тоже не понимаешь , о чем ведет разговор мой коллега , я тоже не понимал . Так что это нормально . Именно так и работают в большинстве компаний .

С другой стороны , это , наоборот , очень даже хорошо , только представь , какие перспективы ждут компанию , когда в ней будет работать грамотный и компетентный персонал . Жаль только , что цена будет очень высока , много сменится сотрудников , да и некоторые бизнес-процессы не будут выполнены в срок . Мы же себе этого позволить не можем . Нам с тобой нужно научиться правильно ставить задачу . Так как именно от этого будет зависеть , достигнешь ли ты цели или нет . Задачу можно поставить кому угодно , себе самому , сотруднику , близкому человеку , коллеге . Я расскажу тебе про все ситуации , дам работающие инструменты . Тебе останется их только использовать , и все . А сейчас вернемся к примеру . Закончился обед , а работа в отделе моего коллеги до сих пор не была выполнена , сотрудники уже ходили и расстроенно пускали сплетни про то , что руководителя не устраивает их работа , так как они делают все не так . И им уже надоело снова что-то исправлять .

– Ну сколько можно … – сказал один из сотрудников . Я видел , как энтузиазм этих людей начинает угасать и у них заканчивается рабочее состояние и начинается недовольство работой , компанией , отделом . Пришлось вмешаться . Но для начала я спросил у моего коллеги – что им надо сделать , ответ был простой – развесить товар . Это называется « Что-то » – вспомни наш алгоритм задач . Далее перехожу к этапу « Что это ?» и задаю логичный вопрос – что требуется сделать твоим сотрудникам . На что получил ответ : «Чтобы все ровно висело ».

Мне стало понятно то , что сотрудники никогда не сделают эту работу , потому что руководитель сам не знает , что конкретно должно быть сделано своими сотрудниками . Можно было долго наблюдать за происходящим и оставаться в стороне , так как это не мой отдел , не мои сотрудники и не моя зона ответственности , однако это мой коллега и у нас одна компания . Вспомни пример с мальчиком , который собирал свои игрушки сам и помогал родителям , так как видел , как они помогают друг другу , и потом в школе делился книжками , а в институте помогал с курсовой , так вот , я не смог оставаться в стороне , ситуацию нужно исправлять . Я связался с отделом маркетинга и запросил у них планограмму , обсудил с директором , в какой последовательности и как должен быть представлен товар с учетом месторасположения входа в магазин и витрин . Далее приступил к выполнению . Моментально распланировал алгоритм работы , разделил работу между сотрудниками , и процесс пошел . Через сорок минут работа была выполнена , сотрудники были довольны , а я ещё раз убедился в том , что если хочешь что-то от своих сотрудников , то нужно сначала самому понять , что должно быть сделано .

– Сходи поправь товар , – сказал руководитель своим сотрудникам . Это ещё один пример , который нам с тобой нужно разобрать . Через некоторое время руководитель пошел проверять , увидел , что товар стоит ровно , однако ценников на нем нет . – А почему нет ценников ? – поинтересовался руководитель . Здесь давай сделаем паузу .

Это очень важный момент , при этом количество ответов сотрудника будет ограничено . Первая мысль , которая придет человеку , будет звучать так : – Вы мне не говорили , что нужно ещё сделать ценники . Но первое слово , которое будет сказано :

– Сейчас сделаю .

Или :

– Я как раз хотел этим заняться .

На самом деле сотрудник будет прав , руководитель не требовал расстановки ценников , как и не требовал проверить товар на чистоту . Но не каждый сотрудник скажет своему боссу напрямую :

– Вы мне не сказали об этом , я и не сделал . – Так как не хочет попадать в немилость . Поэтому приходится лгать , взяв на себя вину и ответственность за невыполненную задачу , выполнение которой у него не просили , при этом руководитель остается « чист ».

Для сотрудника эта ситуация становится уроком существования в данной среде , ему приходится давать те ответы , которые ждет от него руководитель , какими бы они ни были .

– Главное , чтобы босс был доволен , – сказал как-то один из моих коллег . Дальше происходит вот что . Сотрудник , понимая , что с него могут потребовать больше , чем запрашивали , начинает выполнять больше работы . Однако это чревато тем , что приоритет работы может сдвинуться не в лучшую сторону .

Например : руководитель потребовал отчет в письменном виде от своего сотрудника , сотрудник его распечатал и заметил , что принтер начинает некорректно работать и оставляет на листе бумаги полосы . Распечатанной информации это не угрожает , однако выглядит некрасиво . Сотрудник , понимая из прошлого опыта , что руководитель обратит на это внимание , – рвет документ и звонит в службу технической поддержки , запрашивая мастера по ремонту офисной техники . Проходит около тридцати минут , мастер появляется и начинает чинить принтер . Сотрудник , понимая , что делает благие дела , спокойно ждет , когда работа будет выполнена . Тут звонит руководитель с вопросом :

– Где отчёт ?!

– У нас сломался принтер , мастер его ремонтирует , – скажет сотрудник . Он не скажет правду , которая звучала бы примерно так : – Уважаемый руководитель , я распечатал лист , но принтер оставил на нем некрасивые полосы . Понимая , что вы можете меня упрекнуть в том , что мой принтер не работает и я за этим не проследил , как в прошлый раз с ценниками , то не стал рисковать , так как не хочу выслушивать от вас необоснованные претензии без понимания сути проблемы , поэтому я порвал распечатанный лист и заказал мастера по ремонту техники , для того чтобы уменьшить шансы критики в мой адрес .

Конечно , руководитель получит отчет , но в такой ситуации шанс того , что руководитель сотрудника похвалит или скажет , что работать с такими ответственными коллегами правильно для бизнеса , будет уменьшаться в зависимости от того , насколько срочно нужен был отчет . В итоге работа будет направлена не в пользу бизнеса , не на рост показателей и увеличение стабильности компании . А все усилия сотрудников будут направлены на то , чтобы сохранить место и лишний раз не привлекать к себе внимание руководителя . Я знаю лично такие компании , где из-за таких руководителей рушится бизнес , а в лучшем случае просто существует , но ни в коем случае не растет . Скажу также , что это неприятная ситуация , связанная ещё с тем , что это видят другие сотрудники , которые обсуждают происходящие ситуации между собой . Как только заходит босс – работа сразу начинает кипеть , все чего-то суетятся , к кому ни обратись – то занят , то какие -то переговоры , либо я только что сел пообедать . В общем , руководитель увидит красивую картинку , где каждый занят своим делом , да вот только насколько это полезно для компании , он так и не поймет . Связано это с тем , что сотрудники создают видимость своей работы , чтобы не попадаться на глаза руководителю , а руководитель , в свою очередь , видя , как усердно трудятся сотрудники , постарается их не отвлекать – ведь они же стараются . Тут команда начинает делиться на несколько частей . Приведу пример из своей практики .

Мой руководитель вырос по карьерной лестнице , и на смену пришел другой . Я стал замечать , как один из моих коллег перестал выполнять свою работу ответственно , а делал это несколько формально . Как бы и сделал , но не на сто процентов . Если наводит порядок , то не везде , а только в тех местах , которые заметны . Я не понимал , почему так происходит , и старался сделать свою работу правильно . Мне было все равно на то , кто является моим руководителем , так как важно то , что я делал и какой вклад приносил в развитие компании . И это было моей первой ошибкой . Дальше я стал замечать , что сотрудник , разговаривая с другими коллегами , сразу принимался за работу , прерывая разговор . Это было интересно наблюдать , особенно то , что выстраивалась определенная система , то есть мой коллега работает и через некоторое время наш с ним руководитель либо приходил к нам , либо проходил мимо нашего отдела . Как только руководитель уходил – коллега почему-то заканчивал начатое дело и приступал к безделью – общению с другими коллегами , просмотру сообщений в телефоне . Ко мне пришло понимание , когда в один прекрасный момент мы работали вместе и мой коллега , заметив руководителя , принялся за какую-то ерундовую работенку , у меня ещё возник вопрос – зачем он это делает , если с этим все нормально . Тут подошел руководитель и похвалил его . И с этого момента я стал понимать , что сотрудник работает только тогда , когда это видит руководитель . А когда не видит – то не работает . Руководитель не настолько компетентен , чтобы понимать дистанционно , как ведется работа в его отделе . Кто и как работает , а главное – это над чем ведется работа . После этой ситуации я задал себе вопрос – имеет ли смысл так усердно трудиться , если можно работать « по-другому », и к сожалению , ответ был отрицательным . Но и терпеть такой показательный труд я не мог , поэтому принял решение поступить иначе .

Пример позволяет понять то , что со временем сотрудники начинают делиться на две ярко выраженные группы . Первая – это те , которые работают напоказ , вторая – те , которые пока еще работают как следует . Через некоторое время те , которые работали ответственно , начинают анализировать обстановку , общаются с коллегами , рассказывают про ситуацию на работе своим друзьям и близким и приходят к выводу , что смысла в такой работе нет . И становятся теми , которые работают напоказ . Вот и все .

В итоге у нас получается руководитель , который хочет , чтобы все нормально было , а сотрудники трудились . В свою очередь сотрудники делают показательную работу , чтобы руководитель думал то , что все нормально , работа кипит , а сотрудники трудятся . Только непонятно , кто над чем работает и что конкретно делает , но все что-то делают .

Как ни печально это звучит , я встречаю это в большинстве компаний . К сожалению , то же самое происходит и в обычных будничных днях . Давай рассмотрим это .

Глория отправила Марка делать домашнее задание в свою комнату . Марку потребовалось всего двадцать минут , чтобы набросать домашнее задание , и оставшееся время он мог заниматься тем , чем хотел , ведь Глория зайдет проверить работу только через час .

– Как закончишь уроки , наведи порядок в комнате , – сказала Глория . – Но у меня уйдет на это весь вечер , – сказал Марк , и за две минуты сложив все игрушки в одну кучу , попрятал их под кровать и по коробкам , а далее занялся игрой на приставке .

Думаю , у тебя тоже есть примеры похожих ситуаций , когда человек выполняет свою работу просто напоказ . Вопрос только в следующем , есть ли ресурсы , чтобы в дальнейшем исправить эту работу . Как говорится в одной поговорке , « времени что-то сделать постоянно не хватает , зато его всегда можно найти , если что-то надо переделать ». Так может , сразу делать как следует ? Выбирать , конечно , тебе , но не после прочтения это книги . Я здесь , чтобы повысить твою эффективность , поэтому перейдем к делу .

Сотрудники начинают устраивать показательные работы , и они правильно делают . Энергию нужно сохранять . Нечего её тратить попусту . На те бессмысленные и непонятные задачи , которые ставит им некомпетентный руководитель . Решение к тебе придет после следующего примера . Будильник зазвонил ровно в семь утра , и Василию пора просыпаться на работу . Взяв все необходимое и закрывая дверь , медленно , но уверенно заходит в лифт и едет на первый этаж . На улице хорошая погода , дует теплый ветерок .

«Сегодня поеду на машине », – подумал Василий и сел в свой автомобиль . День обещал быть солнечным , а машина везла Василия на работу . Обычная ситуация , ничего сверхъестественного . Все , как у большинства жителей твоего города . Как я и обещал , решение придет после примера , который мы сейчас разберём .

Как ты думаешь , почему будильник зазвонил ровно в семь утра – потому что это время настроил Василий . Почему он был настроен на семь утра , а не на семь ноль три ? Не на семь ноль четыре ? На какой этаж поехал наш герой , нажав на кнопку с номером один ? Ну конечно , на первый . И последний вопрос – почему , управляя автомобилем , наш герой поехал на работу , а не на пикник ? А все потому , что он того хотел .

Наш герой посчитал комфортное для него время пробуждения и настроил его на будильнике , Василий понимает , что выход из дома находится на первом этаже здания , а не на четвертом . И уж точно понимал , что , управляя автомобилем и двигаясь по определенному маршруту , можно приехать куда надо и успеть вовремя . И все у него получается , вот только почему же в коммуникациях друг с другом и в бизнесе все не так ? Ответ кроется в том , что каждый человек – разный человек , и для каждого человека информация играет ту роль , которую он хочет , чтобы играла для него . Давай проведем небольшой эксперимент , тебе сейчас нужно в течение минуты представить красивый большой дом и красивую машину . Представь – я подожду .

И вот ты смотришь на замечательный трехэтажный дом с зеленой крышей и двумя треугольными окнами из своей ванной комнаты после загрузки вещей для стирки в свою красивую , новую стиральную машину бордового цвета . Прости , если ты представил что-то другое , я думаю , тебе следовало догадаться и представить именно то , что представил я . Так вот . Недосказанность влечет к тому , что каждый человек понимает информацию по-разному . Можно долго приводить примеры и объяснять , почему так происходит , при этом эти знания не помогут нам стать эффективнее . Умнее , с одной стороны , да , у нас будет много тем для беседы . Эффективность , она же закрепляется с практической стороны , поэтому я перейду к тому , что отвечу на вопрос : что нужно конкретно делать для того , чтобы человек понимал то , что вы от него хотите . Ровно так же , как пример с Василием , который добирался на работу и нажимал на кнопку первого этажа , лифт ехал на первый этаж , а не на какой-либо другой . Прежде чем ставить человеку задачу , нужно ответить на следующие вопросы :

Ответы на каждый вопрос должны содержать в себе конкретику . Кто должен сделать – здесь надо понимать , кто конкретно из сотрудников , Алексей , Пётр или Степан . Кто из них умеет это делать , то есть многократно отрабатывал полученные умения на практике и может выполнить это самостоятельно . Инструменты для передачи умений мы разбирали в предыдущих главах , и я надеюсь , что задания , о которых мы договорились , в силе . Даже несколько умений тобой уже успешно переданы . Ну а если никто это делать не умеет , то и нет смысла о чем-то просить человека . Нет смысла просить испечь Марка пирог к ужину , если он это ни разу не делал . Его отказ и недовольство будут вполне естественной реакцией . Или попроси меня сесть за руль мотоцикла . Да , я сяду , но не поеду и даже не буду пробовать и экспериментировать , пока меня не научит этому квалифицированный специалист , потому что я ездить на мотоцикле не умею .

Хорошо , если сотрудники знают , что делать , остается им дать понять , что должно получиться после их работы . Ведь когда ты садишься в такси , ты говоришь точное место назначения ; когда готовишь кофе , у тебя не получается суп ; когда ты едешь на первый этаж , ты не едешь одновременно влево , ты едешь вниз . Что конкретно должен сделать человек , что должно получиться .

Однажды я обратился к одному из сотрудников компании с вопросом : – Зачем ты это делаешь ? – На что получил логичный ответ : – Мне босс так сказал . – Вот тебе и ответ на вопрос : почему Марк собрал все свои игрушки в кучу и спрятал их под диван или в коробку . Задача была – была , сделал – сделал , а как мне её поставили , так я её и сделал , ведь на полу теперь чисто и игрушки не валяются . Во всяком случае , теперь это не видно . Посмотрите на пункт четвертый , по-другому он называется – мотивация . Прежде чем дать задание кому-либо , нужно обязательно ответить на этот вопрос . Это связано с тем , что выполнять задание – это одно , а вот выполнять задание , которое что-то потом принесет , – это совсем другое . Наш Василий учился на права , так как хотел добираться до работы на автомобиле быстро и комфортно . Марк готовил пироги , так как ему нравится , когда близкие и родственники радуются и находятся в прекрасном расположении духа . Врач Андрей Геннадьевич принимал пациентов другого доктора , был заинтересован в новых клиентах и сверхурочных . Что-то для чего-то . Так веселее и интереснее выполнять какие-либо задания . А проведенное время за работой будет приятным вкладом для достижения цели .

– Я это делаю , потому что мне босс так сказал , – ответил один из сотрудников . И его работа резко изменилась после того , когда я рассказал ему про то , что он получит , если эту работу выполнит . У сотрудника появились энтузиазм , энергия и желание делать свою работу правильнее . Когда человек знает , для чего он что-то делает , то в большинстве случаев его работа будет доведена до конца . Главное – это понять то , что движет человеком для выполнения какого-либо задания . Может быть , премия , может быть , карьерный рост , может быть , коллектив или имя компании . Это может быть что угодно , и нам нужно это знать .

Стал ли Марк печь пироги , если бы Глория ему сказала , что теперь этот нелегкий труд будет делать он ? Теперь это его долг и обязанность . Возможно , и стал бы , только совершенно с другим желанием и ответственностью к проделанной работе .

Пошел бы Василий учиться управлять автомобилем , если бы ему сказали , что движение автотранспорта в городе с семи до десяти часов утра запрещено в связи с ремонтными работами на четыре месяца ? Мне кажется , Василий немного подождал бы . А как же наш доктор Андрей ? Было ли у него желание лечить качественно пациентов , если бы ему сообщили , что его работа не будет оплачена ? Вот и получается , что для кого-то мотивацией может выступать экономия времени на дорогу , у кого-то это радости близких и вознаграждение у других . Нужно обязательно понять , что будет являться мотивацией человека , которому вы дадите задание . К этому мы ещё вернемся , а сейчас смотрим на пятый пункт .

Этот пункт касается инструментов , которые нужны исполнителю ваших гениальных поручений для того , чтобы выполнить его . Инструментом может выступать и время , и ресурсы .

Марк не сможет испечь пирог , как бы этого ни хотела Глория , если не будет плиты или она сломается . Шанс учебы в автошколе резко уменьшится , если Василий не найдет денежные средства для оплаты обучения . А доктору будет тяжело вылечить клиента при отключенном электричестве . Ресурсы , инструменты , время , средства – нужно их предоставить , и задание начнет выполняться . Подумай , какие ресурсы нужны для выполнения твоих заданий или поручений , это может быть даже какая-либо инструкция , методичка , правило , алгоритм , совет , наставничество , фотография , план , график , смета , свод законов – что угодно .

Остается последний , шестой пункт – когда надо закончить . Выполнение задания не может длиться бесконечно . Как ты думаешь , сколько пирогов надо испечь Марку , чтобы ему наскучило это задание ? Мне кажется , что Глория научит его печь кексы либо блинчики , мотивируя это тем , что из него получится замечательный повар , а в дальнейшем и руководитель ресторана , которым сейчас управляет Глория .

Автокурсы не могут идти бесконечно . Всего лишь несколько месяцев , и Василий пойдет сдавать аттестацию . У доктора начнется профессиональное выгорание , и качество его труда начнет падать , работай он без выходных , обслуживая клиента за клиентом .

– Сегодня я не успею все закончить вовремя , поэтому мне придется задержаться , сможешь мне помочь сделать … – говорил я своему сотруднику Максу , когда понимал , что вместе нам было бы легче . На что Макс отвечал : – Да , конечно .

– Тогда для того , чтобы сделать все как можно быстрее , от тебя нужно следующее … – И я давал Максу инструкцию .

Сотрудник не сможет бесконечно задерживаться на работе и помогать , какое бы у него желание на это ни было . Всему есть предел . А люди – это то , отчего зависит все . Нет людей – нет компании . Понимая это , я задерживал на работе сотрудников крайне редко , только при острой необходимости . Я оставался сам , работал в графике 30/1 – это когда тридцать дней ты усердно трудишься и в один день можешь прийти на работу к обеду , чтобы хорошо выспаться . Конечно , в свои выходные я мог уйти с работы пораньше , все это было , потому что я понимал ответственность .

Сотрудники не виноваты в том , что работа в отделе не идет , за это отвечает руководитель . Поэтому мне приходилось доделывать свою работу и работать над тем , чтобы выстроить систему эффективной работы отдела . Да , потребовалось целых полгода , но это ничто в сравнении с результатом , который мне удалось достичь . Главное – это команда – люди , которые готовы тебе помочь , понимая , что делают это не зря , а на благо общего дела . Время , которое потратил Макс , было непременно возвращено в виде отгула или уменьшения рабочих часов следующего дня . Ведь использованное компанией свободное время сотрудника не использовано семьей сотрудника , поэтому его надо вернуть .

Представь , что ты берешь у своего друга в долг пятьсот монет – их надо вернуть . То же и со временем , помог сегодня два часа , завтра уйдешь пораньше . Все просто , как два плюс два . Не завтра , так через неделю попозже придешь , при этом время обязательно нужно вернуть . Что же будет , если время на выполнение задания не ограничить , – это будет длиться бесконечно . Заметь разницу – Марк , уберись в своей комнате , или – Марк , уберись в своей комнате , я проверю через два часа . Вспомни , задача – сделайте , чтобы нормально все было , – длилась три дня , конечно , в ней отсутствовали все пункты правильно поставленной задачи , и это ещё не рекорд , который можно легко превзойти , сказав сотруднику просто – иди работай . Что он будет делать , для чего , до какого времени , это не известно никому . Так может пройти десятилетие , пока не обанкротится компания , или вся жизнь в случае , если эта компания существует за счет других .

– А зачем его ограничивать во времени , сделает и придет . – Так мне ответил один из моих коллег-руководителей . Только вдумайтесь – сотрудник закончит работу и придет снова к руководителю , чтобы тот дал ему новое задание . Да , он придет , такие были договоренности , только работу , которую можно сделать за сорок минут , он почему-то делает уже второй час . А в следующий раз он будет делать её три часа , четыре , и так далее , пока у ожидающего его руководителя не закончится терпение .

Проговаривай все шесть пунктов , когда ставишь задачу или просишь кого-то о помощи , это позволит с пониманием отнестись к поручению и сделать все в срок . Поэтому сейчас тебе нужно составить список из пяти задач , которые нужно сделать твоим сотрудникам , коллегам или членам семьи . Относить к этому серьёзно и ответственно , так как несерьезные и ни к чему не приводящие задания выполняться не будут . Запиши эти задачи у себя в блокноте . Для того чтобы тебе было понятно , как поставить задачу , – посмотри мой пример ниже . Пропиши минимум пять задач . Далее поставь задачи человеку и поступай так с каждой задачей .

После того , когда ты выполнишь практическую работу , ответь , пожалуйста , на два вопроса :

1. Какой из пяти пунктов ты считаешь самым значительным ? Ответ : __________________________________ ________________________________________

2. Для чего давать человеку задачу , отвечающую на все пять вопросов ? Ответ : __________________________________

Глава 6

Как правильно делегировать – Да я лучше сам сделаю , так и быстрее будет , и надежнее , – говорит большинство руководителей . И говорят , верно , так как лучше никто не сделает . Поэтому , как правило , они сердятся на свой персонал , часто задерживаются на работе или приходят пораньше . Так же часто можно услышать вот такую фразу :

– Их надо учить , я быстрей сама сделаю .

Получается , что руководитель работает и за себя , и за сотрудника . В жизни такое тоже часто встречается .

– Я быстрее сама соберу игрушки с пола , – сказала как-то раз Глория , пока не прочитала эту книгу . Если ты тоже понимаешь , что лучше тебя никто ничего не сделает , а на обучение уйдет много времени , – то делай . Только потом не говори мне , что ты не успеваешь или тебе это « все уже надоело », ну или «когда же это наконец закончится …».

Хотя этого может и не случиться , ведь ты сейчас читаешь шестую главу . А это уже говорит о том , что твои намерения абсолютно серьезны . Делать все за кого-то и не учить этому других людей – сотрудников , детей , близких , с одной стороны , очень хорошо , тем самым повышается твоя ценность , ты становишься незаменимым . Разве что это тоже не может длиться вечно . А с другой стороны , ты мешаешь себе и окружающим тебя людям развиваться .

Мешаешь себе тем , что , отказываясь делиться частью задач , ты не выполняешь те дела , которые могли бы приблизить тебя к твоей мечте , желанию . Например , если Глория будет собирать игрушки за Марка , то она не успеет приготовить ужин или сходить в магазин за продуктами либо пропустит занятие в фитнес-клубе , что отрицательно может сказаться на её самочувствии , и как следствие , на здоровье .

Окружающие тебя люди – сотрудники , друзья , дети – не развиваются и тем самым останавливаются в развитии своей самостоятельности . То есть в тот момент , пока труд одного человека для нас неизмеримо дорог , труд другого неактуален .

Василий делает свою работу и часть работы за своего сотрудника . Это понимает директор компании и сокращает штат на одного человека , так как нет смысла держать ещё одну единицу и расходовать деньги компании . Марк нашел себе хорошую работу , но ему по-прежнему тяжело дается наводить порядок у себя в отделе , так как с детства за него все делала Глория .

Андрей Геннадьевич часто задерживается на работе , так как не доверяет своих клиентов практиканту Коле , тем самым редко видит семью , которая уехала от него два месяца назад . Хотите и дальше продолжать делать все сами ? Пожалуйста . Только не в мою смену …

Передать работу , задание и , в свою очередь , ответственность за его выполнение можно двумя способами .

Первый – это « сбросить », действует он так же , как и читается . Раньше это делал один человек , сейчас другой . Второй способ – это делегировать . – Василий , – сказал руководитель . – С этого момента ты проводишь инвентаризацию .

– Могу я поинтересоваться , почему именно я ? – сказал Василий , понимая , что на это будет уходить много времени и об ужине с семьей можно забыть . – Я твой руководитель , Василий , я решаю , что делать моим сотрудникам , вот список позиций , жду отчет от тебя завтра до обеда . Можешь приступать . Это типичный пример , когда человек статусом выше просто « стряхнул » с себя отвлекающие его дела , и все . Такие ситуации могут быть как в работе , так и в личной жизни . Конечно , начинаются негодование и обида . Почему так , почему я , есть же другие , более опытные , – такие вопросы появляются вследствие непонимания . Поэтому важно делегировать корректно . Делегирование – это процесс передачи ответственности . Движение на автомобиле переместит тебя из точки « А » в точку « Б ». Делегирование сменит человека , выполняющего какую-то функцию , с Андрея на Колю , при этом ответственность за соблюдение правил дорожного движения остается в силе .

В своей практике я всегда придерживался некоторых правил делегирования , обязательно тебе про них расскажу и объясню , почему именно так . Построив работу отдела , я понимал , что через какое-то время нужно будет развиваться дальше и я попробовал не все свои возможности . Тщательно подбирая персонал и обучая его , я присматривался к каждому своему сотруднику , анализируя готовность выполнения задач , которые делал я и которые не входили в обязанности сотрудников . Проще говоря , я начал готовить себе замену на случай , если буду двигаться дальше по карьерной лестнице либо сменю компанию . Так как я не могу просто взять и бросить свою команду . Уходя , я должен сделать так , чтобы все работало без меня . В первую очередь я задался таким вопросом – кто из сотрудников и что умеет делать . Но я не держал в голове список ежедневных и форс-мажорных задач – это нереально много . Поэтому я принялся создавать список сам . Это не составило мне труда , так как я знал , что нужно делать сотрудникам и с чем они столкнутся , потому что сам вырос в таких условиях . Далее , прописав все , что они должны уметь делать , я начал анализировать , кто это делать умеет , а кто ещё нет , и стал передавать свои умения . Передавал я их сам , поэтому могу точно сказать , что на это ушло несколько месяцев . Торопиться мне некуда , поэтому дальше я составил список того , что должен делать я сам . Список тех задач , за которые я отвечаю лично головой и своим местом в компании . И тебе я тоже рекомендую это сделать . Выглядят эти списки очень легко , однако обучение , передача умений , контроль выполнения работ и обратная связь займут у тебя некоторое время . Поэтому могу тебя точно успокоить , я буду рядом . Ты в любой момент можешь вернуться сюда и найти ответ в этой книге .

Список того , что умеют «+» или не умеют «—», выглядит так :

Список моих задач выглядит так :

Где «+» означает умеет , «—» – не умеет .

Мною были сделаны выводы – нужно научить всех выполнять любого рода задачи , входящие в обязанности сотрудника , в моем примере – это готовить пироги , убирать вещи и водить авто . Примеры я специально взял из обычных будней , так как , понимая , как это воплотить в обычной жизни , в бизнесе сделать проще , так как там уже есть обязанности и ответственность . Далее , прописав список моих задач , я понимаю , что мне нужно развивать двух моих сотрудников , Глорию и Василия , так как Марк ещё только недавно работает в компании и его основная задача – изучить все текущие бизнес -процессы и работать уже уверенней .

Я смогу делегировать заказ ручек и их прием на складе , а вот согласование – не смогу , так как если вдруг выявится какая-либо ошибка – я лишусь рабочего места . Поэтому в один прекрасный день я пригласил Глорию к себе в кабинет , и у нас начался разговор .

– Глория , вы работаете в компании достаточно продолжительное время , проявили себя как ответственный сотрудник , который всегда готов прийти на помощь . Знаете весь бизнес-процесс и сможете выполнить свою работу качественно и в срок . Также я уверен , что даже при появлении нестандартных ситуаций вы сможете их решить . Теперь вам пора развиваться дальше . Как вы знаете , наша компания тоже не стоит на месте и практически ежедневно использует множество инструментов для того , чтобы быть лидером в своей сфере , и я предлагаю нам поступить следующим образом . В течение двух месяцев я буду передавать вам часть своих полномочий , полностью обучая и помогая при возникновении вопросов . Это позволит вам смотреть на возможности компании гораздо шире , повысить свою ценность в нашей компании и уже не только выполнять какую-либо работу , но и нести за это гораздо большую ответственность . Нужно ли вам время на обдумывание вопроса или ответ готов сейчас ?

Далее я делал паузу и ждал , что ответит сотрудник . Работа с персоналом у меня была выстроена на доверительном отношении , и сотрудники спокойно высказывали мне свои мысли по поводу каких-то бизнес-процессов или проблем в работе . Тем самым я был всегда в курсе работы отдела и мог на это влиять . Мои сотрудники знали , что если они промолчат – проблемы все равно не решатся , а будут только расти или копиться . Глория сообщила , что её полностью устраивает текущий уровень работы и она не готова делать что-то сверх положенного . На что я отреагировал спокойно , так как если человек не готов или не хочет , то тянуть его и настаивать будет некорректно , в первую очередь к самому человеку . Поэтому мы договорились , что если она передумает , то мы сможем вернуться к этому диалогу позже .

Далее я пообщался с Василием , который поинтересовался , планирую ли я уходить , будет ли доплата и как отреагируют на это другие сотрудники . Вот что я сказал :

– Наша компания динамично развивается и приветствует развитие своих сотрудников , и меня в том числе , поэтому я готов в этой компании работать долго , развивая себя , и развивать свой персонал . Отдельная доплата не предусмотрена , при этом при открытии новых филиалов на позицию руководителя компания будет рассматривать компетентных сотрудников из числа своего внутреннего резерва . На общем собрании персонала я проинформирую сотрудников о том , что ты перенимаешь от меня часть обязанностей и готов помогать коллегам .

Я стал обучать Василия постепенно . Контролируя , как он выполняет переданные мною поручения , от начала и до конца . Главное – не количество , а качество , так процесс делегирования проходил хорошо , без каких-либо проблем . Потому что я придерживался следующих правил :

1. Задачу нужно делегировать полностью , а не частично . В противном случае человек не сможет выполнить ваше задание и будет сталкиваться с различными препятствиями .

2. Делегировать задачи нужно заблаговременно и в письменном виде , поэтому обязательно записывай то , что делегируешь , и обязательно контролируй , чтобы человек , которому ты передаешь задачи , записал , так как в противном случае это будет забыто и каждую задачу придется объяснять , как в первый раз .

3. Мотивируй сотрудника на выполнение задачи , это нужно для того , чтобы у человека были желание и интерес для выполнения дополнительных задач . Иначе они будут выполнены без энтузиазма и с более низким качеством .

4. Проверь понимание задачи сотрудником , спроси , как он понял , что ему нужно делать и какой результат должен получиться .

5. Поощрить сотрудника по завершении работы – человеку нужно понимать , справился он со своей задачей или нет . Естественно , ты делегируешь те задачи , которые выполняемы тобой на сто процентов , поэтому и человек , которому были переданы задачи , должен тоже их выполнить , в противном случае твое делегирование будет неверным , а делегирование будет называться скидыванием . Поэтому объясни все от начала до конца , пусть все этапы задачи будут записаны в блокноте у сотрудника , а ты , в свою очередь , будь рядом для того , чтобы понимать – нужна корректировка каких-либо действий или нет . Подробнее про контроль и корректирующую обратную связь мы еще поговорим , а сейчас шестое правило .

6. Не делегируй сразу много задач , вводи сотрудников в курс дела постепенно , так как , помимо твоих задач , у него есть и свои , которые также не требуют отлагательств . И наконец , седьмое правило .

7. Однородные задачи делегировать одному сотруднику . Это связано с тем , чтобы сделать работу автономной и не зависящей от других коллег . Вот простой пример . Глория делегировала Марку приготовление пирогов , и сегодня очередной день приятного ужина , при этом Глория не стала учить Марка пользоваться духовкой и поручила это бабушке Марка . Которая мило спала в тот момент , когда час приготовления пирога настал . Марк из уважения не стал будить человека в преклонном возрасте и пошел в свою комнату . То есть в какой-то момент работа остановится , хотя это можно было полностью делегировать Марку . Ну а если Глория сомневается в каком-то процессе – значит , еще не время , или нужно было Марка этому процессу научить и обязательно провести инструктаж по технике безопасности . Делегирование части полномочий – это ответственный процесс . Можно начать делегировать с простых задач , а потом перейти к более сложным . Либо разделить их между сотрудниками , например , в тот момент , пока один обучается простым задачам , второй учится сложным , и в какой-то момент времени первого человека мы начинаем учить сложным , а второго – простым . С одной стороны , это интересно для руководителя , только представь , каким можно стать экспертом в управлении персоналом , если придумывать такие системы , работать в них легко , а сотрудники даже не будут догадываться , что происходит . Им это и не надо . Нет смысла загружать человека не нужной ему информацией , зато ты становишься более компетентнее , когда легко управляешь сложными системами . К такому мастерству можно стремиться , ну а я в свою очередь делегировал все по порядку . Как было прописано выше в таблице моих задач . Я не стал создавать сложные системы . Моей целью было получить обученного специалиста через два месяца . И я делегировал не все свои задачи . Получается , что можно делегировать легкие задачи , сложные и задачи , которые выполняются по какому-либо алгоритму систематически , например , приготовление пирога к ужину , то есть каждый раз одни и те же действия .

Нужно обязательно выделить задачи , которые делегировать нельзя . Сюда будут относиться те , за которые вы отвечаете своим положением либо рабочим местом в компании . Которые требуют определённого контроля и соблюдения техники безопасности . Я не стал делегировать функцию согласования заказов своим сотрудникам , так как это ответственность за бюджет компании , которым я не мог рисковать . Так же и Глория делегировала приготовление пирога , при этом Марку было разрешено готовить только в том случае , когда дома есть кто-то из взрослых , которые все равно контролировали процесс , дабы избежать возникновения критических ситуаций . И это ещё не все . Я также не стал делегировать функции постановки целей своего отдела , принятия решения по выработки стратегии , планирования основной деятельности , подбора , мотивации , контроля и оценки работы сотрудников . Также оставил для себя конфиденциальные задачи . Тебе нужно запомнить три вещи . Есть то , что можно и нельзя делегировать , и правила , которые делают процесс делегирования эффективным . Остальное уже дело техники . Нужно всего лишь передать свои умения выполнения задачи , используя технику , изученную в главе четыре , и поставить задачу , используя технику из главы пять . Все очень просто . Торопиться делать все и сразу не стоит . Напомню , что саморазвитие – это длительный и трудозатратный процесс . Поэтому делай все по порядку , правильно и анализируй , что у тебя получается , а что требует улучшений . Как говорится , карта – не территория , и возможно , со временем практики ты выработаешь такие инструменты , которые станут лучше тех , про которые я рассказываю тебе . При этом сейчас важно закреплять уже изученный тобою материал и двигаться дальше .

Когда нужно построить дом , сначала делают крепкий фундамент , затем можно перейти к постройке стен . В нашем с тобой случае фундаментом являются инструменты , описанные в данной книге , а стенами дома – твоя позиция , жесты , мимика , работа с голосом , использование дополнительных инструментов . Ведь у дома должны быть окно , дверь , так и у тебя есть возможность далее изучать инструменты повышения эффективности и добавлять их в твой багаж знаний .

А сейчас напиши , пожалуйста , ответ на один вопрос , который позволит резюмировать текущую главу и убедиться в том , что время проведено с пользой для тебя . Вот этот вопрос .

Какая конкретно информация из данной главы для тебя была максимально интересна и необходима для дальнейшей эффективной работы ? Ответ :

_____________________________________________________________ Спасибо , что ответил на вопрос для самоанализа . При этом наша задача не только изучить материал , но и воплотить его в жизнь . И это реально . Вот как мы поступим :

1. Возьми лист формата А 4.

2. Пропиши все свои задачи .

3. Выбери те , которые хочешь делегировать .

4. Определись с тем , кому ты будешь делегировать .

5. Делегируй .

Делай это , соблюдая наши с тобой принципы и правила . То есть делегируй только то , что можно , учитывая семь правил делегирования . Так ты сможешь управлять своим временем эффективно , и оно будет уходить только на стратегически важные дела , которые развивают вашу команду , бизнес или компанию .

Важно понимать , что делегирование – это часть процесса управления временем , использующего в себе все элементы передачи умений и постановки задач . А как мы с тобой поймем , что процесс делегирования завершен и сотрудник полностью автономен в выполнении данной задачи ? Только если мы это проконтролируем . И про это следующая глава . До встречи .

Глава 7

Три инструмента контроля

Нет процесса без контроля , а без процесса не будет и результата . А теперь проще : то , что не контролируется , – не делается , то есть если контроль равен нулю , то и результат тоже равен нулю .

Думаю , этого достаточно , чтобы заинтересоваться в таком интересном инструменте эффективного руководителя , как контроль . Его как раз мы с тобой и обсудим . Поговорим о его функциях , инструментах , видах , о том , какие страхи можно испытать и как много можно узнать , используя такую маленькую , в сравнении с планированием , постановкой задач и обратной связью , функцию – контроль .

По времени это самый малозатратный этап , но что за ним скрывается , нас как раз и интересует .

В самой первой главе мы рассматривали то , что если ты что-то делаешь , то делай это , доводя до результата . Готовишь пирог – сделай его вкусным , едешь на работу – успей , одеваешься – выгляди хорошо , занимаешься спортом – улучшай свои показатели , передвигаешься за рулем автомобиля – соблюдай все правила .

Мы поймем то , что сделали все верно , когда пирог будет действительно вкусным , ты успел на работу , выглядишь действительно хорошо , показатели в спорте растут в зависимости от типа тренировки , а количество штрафов равно нулю .

Вначале был план , далее – действия , а после мы сравнили , что было и что получилось , и есть результат . Если этот результат удовлетворит тем запросам , которые мы хотели получить , значит , цель достигнута . А понять мы это смогли благодаря контролю .

Вот где он скрывался – в приготовлении пирога мы использовали определенные ингредиенты в строгой пропорции , контролируя время и температуру приготовления ; для того чтобы успеть на работу , мы контролировали время , которое необходимо на пробуждение , завтрак и дорогу . Занимаясь спортом , мы фиксировали свои результаты , выполняли упражнения , рекомендованные тренером , исходя из нашей физической подготовки , и показатели начали расти . Передвигаясь за рулем , мы смотрели на дорожные знаки и на индикаторы автомобиля . Благодаря контролю мы смогли из наших планов и действий получить желаемый результат . Во второй главе мы обсудили правильно составленную цель , которая отвечает всего на два вопроса – что конкретно и до какого срока . Мы поймем , что цель сформулирована верно , когда проконтролируем и ответим себе на эти два вопроса , и это снова контроль .

Изучая планирование в третьей главе и пропуская задачу через алгоритм задач , мы контролировали нахождение задачи – либо в архиве , либо фиксация и выполнение задачи в определенный день и время , или составляли на нее многоходовой проект . Контроль движения задачи по алгоритму нужен , в противном случае они будут накапливаться как снежный ком , и как результат , часть задач не будет выполнена . Я уверен , что ты будешь находиться рядом с тем , кому передаешь умения , так как важно знать , правильно ли твою информацию понимают и будет ли в дальнейшем положительный результат .

После делегирования нужно обязательно проконтролировать ход работы и внести корректировки , если вдруг процесс идет некорректно , то есть дать человеку обратную связь и не обидеть его , а дальше остается снова проконтролировать , в правильном ли направлении ведется работа , и скорректировать задачу .

Про это мы тоже обязательно поговорим . А сейчас , забегая вперед , добавлю , что после проведенного тобой собрания останутся договоренности и сроки выполнения работы , которые также нужно проконтролировать , давать обратную связь , корректируя процесс , обновляя задачи , контролировать понимание того , что должно быть сделано , чтобы прийти к намеченной цели . Результат , который подвергнется сравнению того , что было , и того , что получилось . Анализ полученных результатов – это снова элемент контроля . Малыми дольками , по чуть-чуть , контроль встречается в каждом из инструментов эффективности , которые мы с тобой разбираем , он , как ниточка , связывает каждый блок . Ровно так же , как дороги связывают между собой дома , районы , определяя территорию города , области , страны , как трубопровод доставляет воду к нам в дом , а электрический кабель – электричество .

Инструментов контроля всего три , первый – это наблюдение . Понять , идет процесс работы или нет , очень просто , достаточно просто понаблюдать . Давай представим , что мы сидим в поезде и нам предстоит поездка на конференцию в другой город . Теперь вопрос : как мы с тобой узнаем , что начинаем путь , находясь в поезде ? Посмотрим в окно – верно ? Конечно , можно посмотреть на расписание , как правило , поезда отправляются строго по графику , при этом задержки , тем не менее , случаются . По приезду в город мы увидели знакомую станцию и вышли на ней . Далее ждем наше такси и присматриваемся к маркам машин и номерам . Смотря на кнопки в лифте , мы нашли нужный нам одиннадцатый этаж , и двери закрылись . Присмотрев свободные места в аудитории , мы направились к ним и вот теперь смотрим , кто начнет презентацию первым . В связи с этим такой инструмент контроля , как наблюдения , встречается в большинстве случаев . Конференция началась , и спикер уточнил у аудитории – все ли взяли с собой ежедневники и ручки , – тем самым он использовал такой инструмент контроля , как беседа . Вот еще несколько примеров контроля с применением инструмента « беседа ».

– Скажи , с чего ты начнешь печь пирог ? – спросила Глория Марка . – Какая максимально разрешенная скорость в жилой зоне ? – спросил инструктор Василия .

– Как дела ? – Это тоже элемент контроля с использованием инструмента контроля – беседа . Здесь один собеседник сравнивает , что изменилось с момента последней встречи с собеседником .

Конференция подошла к концу , мы посмотрели на время – было уже без пятнадцати восемь , видимо , конференция затянулась из-за большого объема вопросов . Кстати , ранее на конференциях использовали презентации с графиками , что не очень читаемо с далекого расстояния , а сейчас информация идет в виде диаграмм . На ужин поедем на другом такси , его можно заказать за сорок минут . В этом небольшом тексте использовался третий инструмент контроля – анализ полученных результатов . То есть это сравнение того , что было ранее , с тем , что получилось сейчас . Это можно понять по следующим фразам – конференция затянулась , раньше использовали графики , а сейчас диаграммы , другое такси можно заказать за сорок минут .

Вот еще несколько примеров такого инструмента контроля , как анализ полученных результатов .

– Проезд подорожал на 2 %.

– Колесо автомобиля пропускает воздух .

– Сегодня пирог получился хрустящий .

– Глория умеет поддержать разговор , а вот Василий почему-то постоянно молчит .

– Доктор проверил анализы и сказал , что это обычная простуда , которая скоро пройдет .

В бизнесе эти три инструмента контроля выглядят так :

Подводя итоги , добавлю , что наблюдение – это значит , что кто-то наблюдает за работой другого . Беседа содержит в себе вопросительные предложения . Анализ полученных результатов сравнивает , что было , что получилось и соответствует ли это требованиям задачи .

А как часто нужно контролировать , спросишь ты . Так вот , частота контроля зависит от самой задачи и от исполнителя . Если он делает это впервые – то лучше контролировать чаще . Если проделывал много раз и знает , что к чему , – тогда достаточно анализа полученного результата . Как я уже написал в начале этой главы , если контроль равен нулю , то результат соответственно тоже нулевой . То , что не контролируется , – не делается , это надо запомнить и использовать во благо . Когда я был рядовым сотрудником , то работал целый день с тридцатиминутным перерывом на обед , усталость проходила , когда видел плоды своего труда в виде результата отдела . Мы с коллегой работали посменно – два дня я , два дня он . И постепенно я начал замечать , что полностью готовый отдел к работе для моего коллеги превращался в хлам для меня . То есть я ухожу на выходной – в отделе все хорошо , я прихожу с выходных – в отделе все вверх дном . Видно , что коллега работал , это вполне нормально , при этом после себя нужно наводить порядок . Это меня не злило и не тревожило , а больше стало интересовать , почему так происходит , что в его смену происходит такого , что все вверх дном , может , я что-то упустил . Наши смены иногда пересекались , когда менялся график и становился пять через два . Анализируя труд своего коллеги , я пришел к выводу , что есть те , кто тянет работу отдела , а есть те , кто просто есть в отделе . И я был тем , кто тянул , в тот момент , когда мой коллега был тем , кто просто был . В этом я убедился после слов моего руководителя , которого я уважаю и ценю , вот что он сказал :

– Когда приходит Ирек , я спокоен , так как знаю , что все будет сделано . Эту фразу я понял только через несколько лет работы . За рутиной и большим количеством дел не всегда получается взглянуть в прошлое и проанализировать ситуацию . Вот что мне рассказала эта ситуация , когда я разложил ее по частям , и руководитель на самом деле говорил вот что : – В моем отделе есть несколько сотрудников , работу одного сотрудника я не вижу , мне тяжело повлиять на качество труда , так как более важные задачи не дают мне возможности находиться рядом и скорректировать работу сотрудника . Вопросов в работе другого сотрудника нет , так как я вижу , что все в порядке , а сотрудник всегда чем-то занят , результаты в его рабочие дни растут . Я понимаю , что держать неэффективного сотрудника вредно для коллектива . При этом у меня нет причин для его увольнения , так как я до конца не разобрался в его работе , да и поставить на его место пока некого … Поэтому все остается как есть .

Вот какая суть скрывалась во фразе – когда приходит Ирек , я спокоен , так как знаю , что все будет сделано .

У нас с коллегой был один руководитель , и я уверен , что задачи нам ставили одни и те же , так почему один работает , а второй пожинает плоды ? Я искал ответ на этот вопрос несколько месяцев . Это было связано с тем , что у меня не было никакого опыта , меня никто не учил и не делился своими знаниями и опытом , и уж тем более у меня не было наставника . Поэтому я наблюдал за работой и заметил , что сотрудник выполняет работу поверхностно , а некоторые задания не делает совсем . Мне было непонятно , почему . Потом я понимаю , что наш руководитель замечал только то , что не сделано , а то , что сделано , не проверял на качество , так как верил , что все сотрудники делают свою работу , ориентируясь на качество . Объясню это на примере .

У Глории есть двое детей , Марк и Катрин , которым было дано задание – навести порядок в своей комнате за два часа , так как далее она пойдет проверять , и тому , кто справится , достанется конфета в качестве приза . Марк собрал все с пола , покидал игрушки по коробкам и под кровать . Успел сделать это за восемь минут , а далее играл за компьютером . Катрин решила разобрать игрушки по категориям и протереть их перед тем , как сложить в коробку . У неё еще осталось в запасе двадцать минут , и она решила протереть подоконники у себя в комнате и поправить кровать . В назначенное время Глория пошла проверять . Она обнаружила порядок как у Марка , так и у Катрин . Которые , в свою очередь , получили по конфете . И только мы с тобой знаем , какой труд был вложен каждым в работу . Для того чтобы контроль был эффективен , нужно обязательно ставить задачу , используя шесть пунктов правильно поставленной задачи , рассмотренных в главе пять . Это даст тебе возможность при проведении контроля обращать внимание на детали . То есть скажи Глория , что нужно разложить игрушки по категориям , скорее всего обязала бы Марка выполнить это условие задачи , так как в противном случае он останется без конфеты . Также если Глория сама обозначила результат проделанной работы , то она смогла бы это проверить и убедилась бы , что Марк просто сложил все в одну кучу , в то время когда Катрин распределила все по категориям . А так как она это не сделала , дала возможность Марку экспериментировать , и скорее всего , с последующими такими же неконкретными задачами Марк поступит одинаково и будет абсолютно прав . Какая задача , такой и результат . При этом Катрин со временем все равно узнает , как Марк относится к задачам , и тоже перестанет выполнять работу качественно , так как нет смысла утруждаться , в то время когда это не контролируется . И что мы получаем ? Двух ребят , работа которых выполнена формально , и Глорию , которая думает , что Марк и Катрин большие молодцы , так как выполняют все её задачи .

В свою очередь инструменты повышения эффективности связаны между собой , и отсутствие одного исключает продуктивную работу остальных . Если , проконтролировав , ты поймёшь , что работа выполнена , нужно обязательно похвалить человека , в обратном случае нужно работу скорректировать , при этом делать это так , чтобы не обидеть человека , про это мы поговорим в следующей главе , а сейчас нужно закрепить инструменты контроля . В таблице ниже есть четыре столбца – задача , наблюдение , беседа и анализ результата .

Напиши задачу , которую нужно сделать тебе или твоим сотрудникам , кстати , ты её уже прописывал ранее в конце пятой главы , в которой разбирал шесть пунктов правильно поставленной задачи . Поэтому можешь их просто оттуда переписать . Тем самым ты поймешь , как это работает , и сможешь уже сегодня применить .

Условно получается , что у одной задачи может использоваться несколько инструментов контроля , неважно , сколько раз и в каком порядке , важно получить выполненную работу , а сейчас потренируйся . После моего примера пропиши свои задачи и добавь то , какие действия ты будешь делать на каждом из инструментов контроля .

На это задание тебе хватит 15 минут , главное , чтобы данный инструмент использовался и в повседневной жизни . До встречи в следующей главе .

Глава 8

Как дать обратную связь и не обидеть человека

Порой этот вопрос задают себе уже после того , когда обратная связь дана , а сотрудник расстроен и исправляет свою работу с отвращением . Я сейчас обрисую вот какую картину , возможно , она тебе не понравится , и тем не менее это факт .

– Василий , вы сделали инвентаризацию неправильно ! Я не знаю , чем вы занимались , но это полный абсурд . Мне непонятно , как можно перепутать эти две позиции , скажите , куда вы смотрели ? Идите , переделайте и не повторяйте больше таких ошибок , не заставляйте меня краснеть из-за вас ! Рассмотрим ещё несколько примеров для того , чтобы разобраться , что же такое обратная связь .

Глория заметила , что Марк попрятал свои игрушки в коробки и под кровать , тем самым отнесся к наведению порядка формально – что вызвало негодование у Глории , и она сказала :

– Марк , сколько раз тебе повторять одно и то же ! Навести порядок – это значит убрать свои игрушки и разложить их по категориям ! Чтобы все исправил , иначе никаких прогулок !

Конечно , Марку было неприятно , так как часть труда он все равно проделал и порядок вроде как был . Около тридцати минут Марк не приступал исправлять свою работу , а был обижен на то , что его труд оценили несправедливо . В данном примере были взаимодействия родителя и ребенка , в котором Глория поругала Марка , который в свою очередь обиделся . Есть такое правило : хвалим при всех , а ругаем один на один . Хвалить нужно обязательно при всех , особенно за лучшие результаты и если есть такая возможность . Например , когда Марк сделает все правильно – его похвалят за семейным ужином , в тот момент , когда он перед сном почистит зубы , его похвалят , сказав « молодец », так как ценность труда и периодичность немного различаются .

Нам с тобой нужно запомнить одно – мы никого не ругаем . То есть наше с тобой правило звучит так : хвалим при всех , а корректирующую обратную связь даем на один на один .

Ругать – это прерогатива родителей и некомпетентных руководителей . А что происходит с ребенком , когда его ругают ? Он обижается , у него падает самооценка , он не стремится сделать лучше , а даже наоборот , стремится все испортить специально . И это абсолютно нормальная реакция человека на то , когда его ругают . А теперь вопрос – ты хочешь , чтобы так было на работе или в бизнесе ? Думаю , нет , так как в бизнесе точно нет времени на обиды и это явно не к месту . При этом большинство руководителей все-таки именно ругают своих сотрудников . Вот несколько примеров : – Василий , когда вы прекратите опаздывать ?

– Ты опять выложил товар , пренебрегая правилами , чем ты только думал … – Глория , ваша работа все хуже и хуже , сделайте уже с этим что-нибудь . – Андрей , у вас было задание , почему вы не справились ? Думаю , пока этого достаточно . Выше я прописал примеры с риторическими вопросами , цель которых – помочь поругать человека в его действиях , нежели исправить текущую ситуацию конструктивно . Проще всего накричать , поругать , задавать много риторических вопросов . Однако труднее всего дать конструктивную обратную связь , обновить задачу , проконтролировать ее выполнение и снова дать обратную связь . Я научу тебя , как дать обратную связь легко . Для начала нам нужно разобрать несколько правил , которые нужно обязательно учесть в обратной связи . Своевременность – это первое правило . Оно чаще соблюдается в бизнесе , нежели в личной жизни . Если вдруг кто-то из сотрудников делает что-то не так , то его зовут к руководителю на разговор , потому что от этого зависят работа других людей , их зарплата , должность . А в семье , как правило , обратная связь сразу не дается , она собирается , собирается , а потом выливается одним большим куском . С этого момента давай обратную связь своевременно , сразу . Представим , что Василий некорректно провел инвентаризацию , если ему об этом сказать через неделю , то Василий будет точно на нас обижен , так как он считает , что все было верно , и какие-то ошибки даже не вспомнит , если ему сразу на них не указали , значит , их и не было и руководитель хочет просто придраться к нему из-за того , что он пришел на работу на пять минут позже . Вот так бывает , если тянуть с обратной связью . Поэтому дай обратную связь своевременно или смирись с последствиями .

Конкретность – это правило я объясню на примерах . – Марк , ты опять сделал все не так , как я хотела , – сказала Глория . Ты чувствуешь что-то конкретное ? Лично мне не понятно , что хотела Глория , думаю , Марк тоже не умеет читать мысли .

– Марк , ты сложил все игрушки в коробки , а надо было конструктор и машинки разложить по разным коробкам . – Вот в этой обратной связи уже есть конкретика . Теперь Марк понимает , что он конкретно сделал неправильно . И вот ещё два примера , связанные с работой .

– Василий , вы провели инвентаризацию неверно . И теперь обратная связь с конкретикой :

– Василий , при проведении инвентаризации вы не учли позиции на складе . Говори , что конкретно было не сделано , так человеку сразу понятно , на что надо обратить свое внимание и исправить .

Объективность – это одно из самых пренебрегаемых правил в обратной связи . Объективность – это значит , что в обратной связи вы оцениваете действия человека , а не самого человека . Приведу пример , чтобы было более наглядно :

– Марк , когда же ты начнешь понимать , что игрушки нужно разложить по коробкам в зависимости от категории .

– Василий , ваша инвентаризация сделана невнимательно . – Глория , когда вы прекратите портить отчеты . Все это – оценка человека . После которой многим становится обидно , неприятно , и это абсолютно нормальная реакция . И вот примеры объективных оценок :

– Марк , ты разложил игрушки по коробкам , но в этот раз не разложил их по коробкам в зависимости от категории игрушек .

– Василий , спасибо , что провели инвентаризацию в служебном помещении , вам осталось провести её на складе .

– Глория , в вашем отчете не хватает столбца с расходами , пришлите , пожалуйста , исправленную версию .

Чувствуется разный уровень . Если обратная связь не объективна , то в ней преобладает больше эмоций , в объективной же обратной связи эмоции отсутствуют , есть конкретика и факт .

Давай только объективную обратную связь , тем самым ты исключаешь возникновение конфликтов , так как они в основном начинаются из-за неконкретной и необъективной обратной связи . Мотивация на изменения – это позволит вам заинтересовать человека , сотрудника , коллегу в исправлении работы . Заметь разницу : – Марк , когда же ты начнешь понимать , что игрушки нужно разложить , тебе ничего нельзя доверить .

– Василий , ваша инвентаризация сделана невнимательно , можете забыть о своем повышении .

– Глория , когда вы прекратите портить отчеты , вы подвергаете риску нашу компанию .

Хочется что-либо исправить после такой обратной связи ? В некоторых случаях сотрудник готов даже уволиться , а близкий человек – обидеться . А теперь прочитай , как звучит конкретная и объективная обратная связь с мотивацией на изменения :

– Марк , ты разложил игрушки по коробкам , но в этот раз не разложил их по категориям , я уверена , что ты точно сможешь все исправить , тем самым у тебя будет порядок и конфета на твоем столе .

– Василий , спасибо , что провели инвентаризацию в служебном помещении , вам осталось провести её на складе , и тем самым я готов с уверенностью сказать , что на вас можно положиться .

– Глория , в вашем отчете не хватает столбца с расходами , пришлите , пожалуйста , исправленную версию , вся компания надеется только на вас . Таким образом , мотивация на изменения дает дополнительную энергию и ресурсы для того , чтобы скорректировать некорректно выполненное задание , пользуйся , мотивируй .

Всего четыре правила , и твоя обратная связь станет во много раз эффективнее , используй их не только в работе , а также и в личной жизни . Радуй окружающих себя людей конструктивной обратной связью , и люди к тебе потянутся . Именно радуй , ведь в твоих руках сделать обратную связь энергией для развития , и вот почему чаще всего используют положительную обратную связь и корректирующую . При этом положительную дают в случае , если задание выполнено , а корректирующую – в том случае , если задание не выполнено . Так вот , на самом деле тебе решать , какую ты будешь давать обратную связь человеку .

Сейчас разберем определение обратной связи , и тебе сразу все станет понятно , итак : обратная связь – это информация о поведении человека в прошлом , которую ты сообщаешь ему в настоящем , рассчитывая , что она повлияет на его поведение в будущем . Исходя из этого , если ты будешь вместе с человеком в его « прошлом », то изменишь « настоящее » и будущая работа будет эффективна . Класс . Давай разбираться . Ты поручил Василию сделать инвентаризацию , предполагая , что данный сотрудник посчитает товар как в служебном помещении , так и на складе . При этом Василий забыл про склад и подошел к тебе , чтобы отчитаться за работу . Его прошлые действия – это подсчет позиций в служебном помещении , его настоящее – это сейчас , когда он стоит перед тобой и ждет обратную связь , его будущие действия сейчас зависят от того , что ты сейчас скажешь . И вот ты даешь обратную связь :

– Василий , спасибо , что провели инвентаризацию в служебном помещении , вам осталось провести её на складе , и тем самым я могу с уверенностью сказать , что на вас можно положиться . – Так тобой была озвучена корректирующая обратная связь . А теперь вернемся немного в прошлое и представим , что в тот момент , когда Василий проводил инвентаризацию в служебном помещении , тобой был использован инструмент контроля «беседа » и Василию был задан вопрос :

– Василий , вы уже посчитали склад или начнете позже ? – Тем самым ты напомнил , что склад тоже должен быть подсчитан , поэтому в настоящем он подойдет к тебе уже с корректно проведенной инвентаризацией . Этим примером я хочу сказать , что если ты контролируешь работу и знаешь , на каком этапе находится исполнитель , все ли он делает корректно , то обратная связь всегда будет положительной – всегда . И отсюда сразу следует вот какой вывод . Прежде чем давать исполнителю корректирующую обратную связь – подумай , какой момент был упущен тобой , и Василий не посчитал склад .

Мой основной фокус при работе с персоналом – это достижение результата работы отдела . То есть задача должна быть выполнена , поэтому я находился рядом , знал , на каком этапе работы какой из сотрудников сейчас находится во временном измерении . Все это было потому , что я не готов тратить ещё время на исправление работы . Делать – значит делать качественно . И вот какой на самом деле скрывался смысл в положительной обратной связи . Получается , я даю сотруднику задание , он с ним справляется , и я даю ему положительную обратную связь , в свою очередь та положительная обратная связь является ориентиром эффективного поведения сотрудника . То есть , выполняя задания , сотрудники становятся ещё эффективнее , так как знают , как их выполнить от начала до конца правильно , а похвала закрепляет их умения выполнения работы , и они хотят повторить успех , снова и снова получая похвалу . Это замкнутый круг эффективной работы . Который начинается с того , что ты видишь конечную цель , далее планируешь сроки выполнения работы , ставишь задачи , осуществляешь контроль и даешь положительную обратную связь .

Как видишь , все по порядку , и все инструменты , которые мы с тобой рассмотрели , используются вместе .

В своих примерах обратной связи я пользовался специальным алгоритмом , который адаптировал сам , он подойдет тебе в девяносто процентах случаев . Однако если тебе захочется каких-то новых алгоритмов обратной связи , так как эти ты уже делаешь на автомате , то я всегда готов с тобой поделиться . Могу тебя успокоить тем , что это наша первая встреча с тобой и далеко не последняя , поэтому – бери сейчас все , что мы обсудили , и начинай применять , потому что придет время , когда мы снова с тобой встретимся , и поверь мне – я хочу видеть в тебе изменения . Я хочу понимать , что время , которое было с момента текущей работы над твоей эффективностью , прошло продуктивно , в противном случае – тебя будет ждать корректирующая обратная связь , а наша встреча будет отменена , так как нет смысла развиваться дальше , если нет базы , равно так же , как и нет смысла строить стены , если фундамент отсутствует .

Алгоритм , то есть порядок действий , в обратной связи очень простой , сначала я приведу пример корректирующей обратной : Обратись к человеку по имени .

Обозначая тем самым начало диалога . Обратная связь должна быть направлена адресно , имя позволяет это сделать , несмотря на то , что корректирующая обратная связь должна даваться один на один , – присутствие имени обязательно . Оно концентрирует внимание , и человек начинает слушать . Далее нужно :

Сказать , что не сделано .

Большинство руководителей начинают задавать проекционные вопросы своим исполнителям такого рода – « почему не выполнено задание », « что тебе помешало », « кто помешал » и так далее . И мне непонятно , вы хотите посочувствовать ему ? Успокоить ? Сказать , не расстраивайся , мой друг , в следующий раз у тебя все получится ?

Например : сотрудник дорожной службы перед началом заморозков забыл посыпать специальным средством дорожное покрытие , что уменьшило скорость движения на автодороге и спровоцировало дорожное транспортное происшествие , из-за которого пострадали люди . После этой ситуации руководитель дорожной службы приглашает данного сотрудника к себе , и вот диалог :

– Петр , почему вы не посыпали дорожное покрытие на Луначарском ? – У меня сломался дозатор , я заехал на ремонт , ремонт занял несколько часов , и средство уже затвердело , его технически уже нельзя применять , и я вернулся на базу , – сказал провинившийся сотрудник . – Ясно , это очень плохо , конечно , ладно , сегодня приготовим два спецсредства , иди работай , – ответил Василий Сергеевич . – Хорошо , – сказал Петр .

Диалог есть , а решения проблемы нет . То , что у сотрудника были сложности , – не избавляет его от ответственности . Лично я не вижу смысла спрашивать человека о том , что ему помешало выполнить задание , в этом нет никакого толка , ведь результат равен нулю . Почему-то я чувствую , что ты сейчас хочешь поспорить со мной и сказать – а как же те проблемы , которые мешали выполнить работу ? Если мы не спросим человека о том , какие проблемы встретились на его пути , то мы не сможем их предвидеть в будущем и есть риск , что ошибка повторится и работа снова будет не выполнена . Как же так , нам обязательно надо знать причину невыполненной работы , возможно , поинтересуешься ты . Если такие мысли действительно посетили тебя , то поставь здесь плюсик или галочку ____.

Понимание причин невыполненной работы действительно важно , оно позволяет немного вернуться назад , проанализировать ситуацию . Обсудить эту информацию с исполнителем , найти пути решения и , конечно же , исключить появление данных причин , препятствующих конструктивной работе , в будущем , и это важно .

На эту тему даже есть несколько поговорок , вот одна из них – на ошибках учатся . И так происходит и будет происходить практически в девяноста пяти случаях , это действительно позволяет развиваться . И если оказалось , что плюсик или галочка присутствуют выше , даже если ты просто думаешь о том , что следовало её поставить , то ты тоже входишь в список тех , кто учится на своих ошибках или на ошибках других . И я могу со стопроцентной уверенностью сказать , что время , потраченное тобой на чтение этой книги , – было зря .

Теперь тебе следует вернуться в самое начало . Главное – это не прочитать информацию , которая присутствует здесь , а использовать её на практике . А если в теории и на практике непонятна фраза « делаешь – делай » или ты относишься к этой фразе халатно , то какой смысл что-то разбирать дальше . Сейчас будет самым лучшим твоим действием – это вернуться в самое начало книги и начать чтение с самого начала , медленно , внимательно , анализируя теорию , примеры и закрепляя каждую главу практикой . И ты заметишь , как начнёшь понимать , что причины невыполненной работы в большинстве случаев – это такая мелочь , что иногда даже не стоят обсуждения . Я буду ждать тебя здесь .

Причины могут быть разные , их очень много , и они никогда не закончатся , есть даже поговорка , что учиться на ошибках – это значит уметь исправлять те ошибки , которые больше могут не повториться . Это объясняется тем , что человек перестает совершать те действия , которые ведут за собой появление ошибок . При этом новые и другие действия могут привлечь к себе ошибки и проблемы . Это абсолютно нормально .

Верно говорят , что тот , кто ничего не делает , – никогда не ошибается . Если человек ошибся – это хорошо , это , как минимум , то , что он работает или что -то выполняет . Хотя многие руководители срываются , обвиняя во всем исполнителя , тем самым полностью выключают проявление инициативы сотрудником , подчиненным , друзьями , родственниками . Главное – это то , какие выводы мы делаем после невыполненной работы . Не стоит утопать в проблемах , мешающих работе исполнителя . Так как основная проблема не в том , что он поступил халатно или ему что-то помешало . А проблема в том , что руководитель или человек , который ставил задачу (старший брат , родители , друзья ), – не дал возможность её выполнить . Были ситуации , когда мои сотрудники что-то не выполняли , и это не их вина , а отсутствие моего участия в их работе .

Могу сказать ещё проще – если исполнитель что-то не сделал – то вопросы надо задавать тому , кто являлся инициатором задачи . Задача руководителя – это организовать работу так , чтобы задачи были выполнены , если задачи не выполнены , значит , процесс работы не организован должным образом . Не исполнитель должен сам себя организовать , а руководитель должен организовать исполнителя . В противном случае можно задать логичный вопрос : если руководитель ничего не организовывает , это делают его сотрудники , то какой смысл держать руководителя , занимать место и к тому же за это платить ? Подумай над этими вопросами . Поразмышляй . Когда ты научишься видеть конечную цель , корректно планируя , ставить задачи и участвовать в их исполнении , тебе не придется утопать в причинах невыполненной работы , так как все будет выполняться . Причин проблем просто не будет , так как тобою все сделано правильно и все было под контролем .

Проблемы были не у сотрудника , который не смог посыпать дорогу , а у руководителя в его пренебрежительном отношении к работе , его халатности и отсутствии результатов , повлекших за собой опасные ситуации на дороге . Нужно не спрашивать причину проблемы , а устранить проблему . Приведу несколько примеров . Представим , что Василий закончил свою работу и идет к стоматологу , чтобы вылечить зуб , который очень болит и не дает покоя . После осмотра стоматолог сообщил , что зуб нужно пломбировать . Прошел час кропотливой работы , Василий чувствовал себя комфортно . И спустя ещё пять минут доктор заявляет , что нечаянно задумался , отвлекся и вылечил совершенно другой зуб . Василий не понимает , почему так вышло , на что стоматолог отвечает : к сожалению , меня сейчас ждет другой клиент , запишитесь , пожалуйста , в следующий раз , оплата будет такая же , как сейчас , можете идти . Мне кажется , такие ситуации вообще нереальны , хотя могут быть в очень редком случае .

Этим примером я показываю то , что есть сферы деятельности , в которых риск ошибки минимален и практически отсутствует , ошибки в которых повлекут грандиозные масштабы , такие сферы , например , как атомные технологии , машиностроение , приготовление продуктов питания , медицина , хирургия , парикмахерские услуги , строительство .

Есть сферы деятельности , где на ошибки закрываются глаза и все сходит с рук . Поэтому поступим так : спрашивать о проблемах , мешающих выполнению работы , можно , если вы ещё только начинаете сами познавать эту работу или должность , при этом нужно понимать , что если что-то не сделано , значит , вы где-то что-то недосмотрели . Став опытнее , ты уже не будешь задавать вопросы , а просто перейдешь к описанию последствий и действиям для того , чтобы исправить ситуацию . Напомню – нужен результат , нужен итог , то , что сделано . Теперь можно переходить к следующему этапу . Рассказать о последствиях .

Этот пункт означает , что с исполнителем нужно поделиться теми последствиями , которые пришли или придут , если проблему не исправить . Этот пункт нужен для того , чтобы мотивировать исполнителя на скорейшее исправление ситуации . Много искать последствий не нужно , достаточно от двух до четырех последствий , и дальше следует переходить к корректирующим действиям . Связано это с тем , что описание проблем мало кому интересно , какие могут быть последствия , это и так понятно , в свою очередь , нужны решения и результат . Вот пример из предыдущей ситуации : – Петр , вы не посыпали дорожное покрытие на Луначарском . – Заметьте , здесь нет вопроса , почему так случилось , здесь сразу конкретный факт , то есть мы соблюдаем те правила , которые оговорили ранее . Далее переходим к описанию последствий .

– В связи с этим появились проблемы , связанные с дорожным движением , повлекшие за собой опоздания людей на работу и даже вред , причинённый здоровью наших граждан . – Вот несколько последствий , нужных для того , чтобы описать проблемы невыполненной работы и поделиться с исполнителем , для того чтобы в будущем работник понимал , какие тяжелые последствия могут быть из-за невыполненной работы вовремя . Помимо этого , руководителю нужно сразу сделать выводы о том , что он абсолютно не проинформирован о таких ситуациях , и проблема может быть в том , что труд работников не организован , дисциплина отсутствует , и как следствие , руководитель не соответствует занимаемой должности . Вот такой вывод должен сделать руководитель в текущей ситуации , направить все силы на исправление проблемы и в следующий раз свести к нулю её повторение . В противном случае его кандидатура становится неактуальной , и одна из рекомендаций – это понижение в должности до исполнителя , так как руководить он еще не готов , а результат нужен сейчас . После этих рассуждений переходим на завершающий , четвертый этап . Скажи , что надо сделать .

Это и будет завершающий этап в корректирующей обратной связи . Цель которой – исправить ситуацию и довести её до результата . Именно результат будет говорить о твоей эффективности . Здесь я сразу добавлю , пока мы далеко не ушли , вот что : ты читаешь эту книгу , чтобы стать эффективнее , в ней приведены примеры и задачи для тебя , которые нужно делать . Выполнять задачи нужно корректно , если ты выполнил задание некорректно , нужно дать себе корректирующую обратную связь , в которой ты разберешь то , что не сделал , проговоришь о последствиях и поставишь себе новую задачу для того , чтобы исправить ситуацию и показать результат . После этого работа пойдет , ты почувствуешь в себе изменения , их почувствуют и окружающие тебя люди , так как ты станешь добиваться чуть большего , чем другие . Пока у меня по твоему развитию все , идем дальше . На этом четвертом этапе нужно сказать исполнителю , что нужно сделать для того , чтобы исправить ситуацию , говорится это легко , а как это сделать на самом деле , я сейчас объясню .

Вспомни , мы с тобой изучали шесть пунктов правильно поставленной задачи – так вот это оно и есть . На четвертом этапе корректирующей обратной связи нужно поставить задачу , используя шесть пунктов правильно поставленной задачи . То есть смотри , что получается , – тобой была поставлена задача , далее был проведен контроль работы , но работа всё равно не выполнена . Далее ты даешь исполнителю обратную связь и снова ставишь задачу , только уже с новыми вводными данными .

Получается , ты немного возвращаешься назад . Поэтому важно каждый пункт твоей эффективности дорабатывать на сто процентов , в противном случае нужно будет возвращаться назад , а это отнимает у тебя время . То время , которое можно было использовать на другую важную задачу , и как следствие , кому-то придется « задерживаться на работе ». Чего-то страшного в этом совершенно нет , я сам через это проходил и делюсь этим с тобой для того , чтобы тебя это не пугало , это совершенно нормально . Главное – то , какие выводы из этих ситуаций ты извлекаешь . Если выводы такого рода , что виноваты все , кроме тебя , – то развиваться тебе ещё долго и долго . Если выводы связаны с анализом того , где была допущена ошибка и как её в следующий раз исключить , заметь , я говорю « исключить », а не «минимизировать », то тогда ты на правильном пути . Задачи бывают разного рода и типа , поэтому не исключено , что какие-то будут корректироваться , в то время когда некоторые будут выполнены . Связано это с тем , что задачи бывают легкими и выполняться они могут уже не в первый раз . В таком случае используй положительную обратную связь . В которой сначала нужно обязательно обратиться к человеку по имени , это будет первый шаг , второй шаг – это сказать , что конкретно было сделано правильно , третий шаг – это сказать любую поддерживающую фразу , например – молодец , так держать , или просто кивнуть головой . Получается так : скажи имя , что было сделано и приятную фразу . Давай покажу , как это работает .

– Василий , вы молодец , так как корректно провели инвентаризацию на складе и служебном помещении .

Мне нравится , как звучит , приятно , легко , я думаю , что Василий готов слушать такую обратную связь после каждой выполненной работы . Как ты думаешь , какая цель у положительной обратной связи , то есть что , благодаря положительной обратной связи , ты сможешь сделать с тем , кто уже выполнил какую-то работу ? Я прошу тебя продолжить эту фразу и дописать недостающее : « Благодаря положительной обратной связи я смогу _________________________ человека , выполнившего задание ». Продолжили фразу ? Тогда поехали дальше . Положительная обратная связь дается очень легко и непринужденно , при этом почему-то даже ей многие руководители пренебрегают , и это не мои фантазии , а реальная статистика . Большинству исполнителей не хватает простого « спасибо » за их труд , ну скажи мне – разве так сложно его сказать ? Я буду рад , если ты сейчас это читаешь и удивляешься тому , что даже такие проблемы бывают , однако это факт . Тех , кто готов умничать , советовать и говорить , как надо делать и как не совершить ошибки , большинство . В то же время отметить положительный результат работы могут не все . Это связано с тем , что положительный результат воспринимается как должное , а отсутствие результата – как сверхнарушение , которого не должно быть . В то время когда просто отсутствует понимание того , что положительный результат приходит кропотливым трудом , который нужно выполнить , в то время когда отсутствие результата дает нам возможности для развития . Или ты думаешь , что у нашего Марка сразу получится идеальный пирог , или Василий , сев в первый раз за руль автомобиля , сразу станет лучшим водителем года , а может быть , Глория , сделав первый отчет , сделает его идеально совершенным ? И неужели ты думаешь , что все парикмахеры стригут так идеально , что вся стрижка будет строго пропорциональна задуманной вплоть до миллиметра ?

А хватит ли у человека смелости и уверенности в себе , чтобы дать положительную обратную связь тому , кто выполнил задание на сто процентов , или не хватит ? Ведь выполнение этого задания было благодаря использованию шести пунктов правильной задачи и постоянного контроля … Над этим стоит задуматься , а пока давай перенесемся в ресторан и понаблюдаем за молодой парой , которая решила поужинать . Молодая пара определилась с меню , заказали вкусный чай и стали обсуждать предстоящие выходные , меню подали вовремя , чай действительно был прекрасным , обслуживание – своевременным , а официант – компетентным . – Спасибо , – сказали гости .

– Приходите к нам ещё , приятного вечера , – сказал официант . На этом и разошлись . Похвала была . Так как гостям все понравилось , и они сказали спасибо . А теперь добавим немного человеческого фактора в работу ресторана . За соседним столом тоже сидела молодая пара , которая уже заждалась своего ужина и начала волноваться . Встревоженный официант сразу прибежал на крик недовольного покупателя , который уже на более высокой громкости рассказывал , что он уже устал ждать обслуживания и ужин , который до сих пор не принесли . После этого официант удалился на кухню уточнить , почему задерживают блюдо . Как выяснилось , не хватало посуды , все плиты были заняты , и повар просто физически не смог приготовить . Официант понял , что надо извиниться перед покупателями , и , волнуясь , направился к ним . Ярости клиентов на потраченные сорок минут ожидания не было предела , все это подогревалось тем , что сегодня выходной и места в хороших ресторанах , расположенных в ближайшей доступности , отсутствуют , а клиентам нужно подождать ещё двадцать минут , пока блюдо не приготовится . Клиент попросил позвать администратора принести книгу отзывов и предложений , также весь диалог был зафиксирован на записывающее устройство .

Администрация ресторана сделала пятидесятипроцентную скидку на заказ , вот только запись в книге отзывов и предложений нельзя было стереть , изменить или удалить .

А ведь клиент прав , клиент должен получить качественное обслуживание и совсем не должен переживать за то , что у ресторана какой-то бизнес-процесс не налажен . Мы с тобой рассматриваем положительную обратную связь , и у меня вот какой вопрос для рассуждения : всегда ли клиенты , получившие качественное обслуживание , поступают так же , как клиенты , которые получают негативное обслуживание ? Пишут ли они положительный отзыв ? Записывают ли диалог на диктофон , делают ли они фото с коллективом ресторана и делятся им со своими близкими и родственниками ? Могу сказать точно , что делают , но количество этих клиентов так мало , что становится практически незаметным .

После каждого посещения стоматолога ты идешь к главврачу клиники и выражаешь ему благодарность за то , что у него работает такой замечательный специалист ? Часто ли после посещения продуктового магазина и оплаты товара на кассе ты пишешь положительный отзыв в книге отзывов и предложений с текстом того , что товар , который тебя интересовал , был найден легко , очереди на кассе отсутствовали , а сотрудники были доброжелательными ? Просто задумайся , сколько раз тобою были посещены магазины , сколько было оставлено положительных и корректирующих отзывов . Стоит только представить , сколько трудов было вложено в то , чтобы было так , как должно быть , и может , пора уже дать положительную обратную связь ?

Правильно говорится – будь щедр на похвалу . А теперь внимание – в нашем с тобой случае , для повышения твоей эффективности , хвалить – это не только антиэффективно , а даже очень вредно , как для обыденной жизни , так и для бизнеса . Именно – неэффективно , но ещё и вредно . Ну а теперь давай разбираться , что к чему .

Похвала может звучать следующим образом :

– Марк , ты убрался в своей комнате , молодец .

– Василий , вы провели инвентаризацию , отлично ! – Сегодня будет пирог к ужину , супер !

Такие фразы можно продолжать долго , и нам с тобой их нужно избегать , так как они обозначают только общий результат работы , который может совсем не соответствовать запросу . То есть Марк мог убраться у себя в комнате , но спрятать игрушки под кровать и не разобрать их на категории машин и конструктора . Василий мог провести инвентаризацию , но только в служебном помещении . Марк мог приготовить пирог , который может совсем не соответствовать ожиданиям . В бизнесе похвала может звучать ещё так : – Глория , ты отправила отчет ? Супер !

– Марк , ты выставил товар на витрину ? Отлично ! Получается то , что мы хвалим человека , не убедившись в качестве выполненной работы . Это опасно тем , что исполнитель начинает понимать , что такая работа вас устраивает .

Представим , что мы с тобой дали задание сотруднику – навести порядок на полке с товаром и выставить его ровно и красиво . Далее сотрудник подходит к нам и говорит , что он все закончил , в свою очередь мы знаем , что этот сотрудник работает давно , он всегда выполняет свою работу и , полагаясь на это , говорим , что он молодец ! Тем самым человек понимает , что эта задача была для нас с тобой неприоритетной , так как мы не убедились в её качестве . Далее через несколько такого же рода задач качество работы начинает уменьшаться , и в один прекрасный момент мы снова похвалим этого сотрудника , однако , пройдя мимо той витрины , где велась работа , мы сможем обнаружить то , что где-то нет ценника , или один какой-то товар пыльный , или пыльная полка , а может быть , товар выставлен совсем не так , как вы хотели . И риск заключается в том , что это неэффективное поведение мы с тобой сами и закрепили путем бесконтрольной похвалы . При следующем задании сотрудник сделает так же некачественно , как и в прошлый раз , вспомни принцип контроля – то , что не контролируется , – не выполняется .

Поэтому не похвала будет являться ключевым элементом в положительной обратной связи , а закрепление эффективного поведения исполнителя , которое мы можем осуществить только после того , когда увидим работу , оценим её и конкретно скажем , за что мы даем положительную обратную связь .

Нужно запомнить , что благодаря положительной обратной связи ты сможешь закрепить эффективное поведение человека , выполнившего задание . Пусть тобою велся контроль процесса работы , пусть тобою запрашивалась информация о том , что и как выполняет исполнитель . Твоя задача – это закреплять эффективное поведение исполнителя , доводя его до результата , что позволит ему видеть конечный результат и через систематические повторения приносить результат уже автоматически , при этом обязательно с присутствием твоего контроля , для того чтобы сохранить качество . И в помощь тебе – положительная обратная связь , для использования которой тебе нужно видеть конечный результат работы , запланировать все этапы выполнения какого-то задания , поставить её , используя шесть этапов правильно поставленной задачи , закрепляя это все инструментами контроля , и тогда положительная обратная связь придет сама собой , тебе нужно будет только сказать :

– Марк , ты разложил игрушки по категориям , сделал это всего за сорок минут – так держать !

– Василий , вы провели инвентаризацию на складе и в служебном помещении , корректно заполнив ведомости и учитывая расхождения , и мне нравится ваш ответственный подход к работе . Я вас прошу в дальнейшем проводить инвентаризации так же качественно .

Так можно не только закрепить эффективное поведение , но и дать рекомендации сохранить качество проделанной работы . И что очень важно – контролируй в любом случае , может быть , количество контроля будет меньше , но контроль нужен , нужно быть уверенным что качество сохранится , несмотря на то , что Василий проводит инвентаризацию уже сто раз или двести .

Помни : то , что не контролируется , – не выполняется . И последний пример : – Марк , приготовленный тобою пирог соответствует рецепту и нашим ожиданиям , его вкус именно тот , каким и должен быть , мы очень хотим , чтобы ты и дальше нас всегда радовал своей замечательной выпечкой . После такой обратной связи , конкретной , ориентированной на результат , человек понимает , что он конкретно сделал для того , чтобы получить вашу положительную оценку , и в дальнейшем теперь он знает , что нужно для того , чтобы получать и дальше положительную оценку . Так мы закрепляем эффективное поведение исполнителей , которым может быть сотрудник , коллега , друг , родственник , ребенок . В завершение восьмой главы я приведу тебе таблицу – шпаргалку обратной связи , которую ты можешь скопировать или сохранить себе для того , чтобы использовать и закреплять её на практике .

Для того чтобы резюмировать эту главу и подтвердить то , что наша с тобой совместная работа была проведена верно , а время использовано продуктивно , напиши , пожалуйста , ответ на два очень простых вопроса :

1. Что для тебя было самым важным в этой главе ? Ответ : __________________________________ _______________________________________

2. Что в первую очередь начнёшь использовать на практике ? Ответ : __________________________________ _______________________________________

Спасибо за твои ответы , они нам ещё обязательно пригодятся . Только вот такой к тебе вопрос – с какой целью ты их пишешь ? Я попросил , или так надо ? Или ты их вообще не пишешь ? Так же и в постановке задач . Мы можем ставить задачи кому угодно , вопрос только в том , будут ли они выполнены в перспективе . То есть Марк уберёт свою комнату сегодня , завтра , еще неделю подряд , а что будет через месяц , год , пять лет ? Василий проведет инвентаризацию два раза , три , сорок раз – а что дальше ? Пирог приготовится в очередной раз таким же вкусным , но вот Марк уже знает , что его выпечкой восхищаются , но что дальше ? Ведь на это восхищение не купишь новую игру или не станешь лучше играть в мяч .

Я совершенно согласен с тем , что ты ответственно относишься к своему развитию , поэтому фиксируешь все , что необходимо для своего саморазвития , но вот у тебя будет уже пятая , десятая , сотая книга . « Да сколько можно писать ?!» – в один прекрасный момент такая мысль придет . И все дело тут в мотивации .

Представим , что мы хотим отправиться в путешествие на своем личном автомобиле , мы собрали вещи , пригласили друзей , наш автомобиль прошел сервисный осмотр и готов отправиться в путь , но почему-то без топлива он никуда не едет ; после залива топлива низкого качества машина начинает ехать , но не так , как хотелось бы . После использования качественного и дорогого топлива машина прям оживает и путешествие становится комфортным , вот только наличность в кармане начинает уменьшаться . Аналогичные примеры есть и в окружающей нас жизни , и в ситуациях , которые мы рассмотрим в следующей главе . До встречи .

Глава 9

Как мотивировать на лучший результат

– Сейчас все будет готово . – Такую фразу хотелось бы слышать множеству руководителей , заказчиков и клиентов . Мало кто любит ждать . Повышение зарплаты через год – хорошо , но долго , движение по карьерной лестнице – класс , но это же надо что-то делать и не факт потом , что ещё возьмут . Готовить пирог два часа – а может , возьмём в магазине ? Ожидание получения вознаграждения – приятный процесс , особенно если уверен в его получении .

– Марк , если ты будешь готовить пирог раз в неделю на выходные по зафиксированному нами с тобой рецепту , то после каждого десятого пирога мы идём в кино . – Марк с удовольствием приступит к приготовлению пирога . Вот только после четырёх , пяти посещений он спросит что-то другое . Это говорит о том , что мотивация изменилась и что было интересно ему ранее , теперь уже не интересует , так как он получил желаемое и теперь хочется что -то ещё . Так часто бывает в начале отношений между влюблёнными парами , но эта тема уже совсем другой книги .

Поэтому Глория говорит Марку , что теперь кино заменено на зоопарк . Далее она придумает новую мотивацию для Марка с целью того , чтобы поддерживать его интерес к приготовлению пирогов . Встречаются люди , которых мотивировать ничем не надо , они готовы всегда прийти на помощь , помочь , подсказать , сделать что-то безвозмездно , есть даже такие организации , которые собирают амбициозных людей , готовых помогать нуждающимся , и это очень хорошо , однако это не сделает нас эффективными . Потому что это не дает развиваться твоим навыкам . Ведь почему человек , занимающийся в спортзале , становится сильнее , чем раньше ? Он берет на себя нагрузку , то есть нагружает свое тело определенными упражнениями , и оно становится выносливее и сильнее . В нашем с тобой случае , чтобы стать эффективнее , нужно идти навстречу интересным и , на первый взгляд , возможно , сложным ситуациям , решение которых позволит тебе закалять свои компетенции и становиться эффективнее раз за разом .

Уметь мотивировать , вдохновлять – это очень важный навык , которым пользовались полководцы , ведя за собой людей . И нам тоже надо учиться вести за собой людей . Это можно сделать , понимая мотивацию , то есть то , что для человека важно , и именно из-за этого он станет выполнять какую -либо задачу .

Так , например , для Марка сначала были важны похвала и признание близких , далее ему этого стало не хватать , и Глория заменила это на поход в кино , а потом – в зоопарк . Так , например , Василий обязательно проведет инвентаризацию , так как для него важен карьерный рост в компании . Андрей Геннадьевич возьмёт на себя дополнительную нагрузку , потому что ему хочется заработать больше перед своим отпуском . Для Глории важно отправлять отчет правильно , иначе она потеряет работу . Из примеров видно , что мотивация может быть разной : признание , билет в кино , карьера , стабильная работа . Именно это и надо узнать в первую очередь – то , что для исполнителя важно . Сделать это очень просто . Когда я подбирал персонал для своего отдела , я задавал вот такой вопрос : « Что для тебя важно получить от компании ?». Как правило , мне отвечали , что это стабильная зарплата , график , коллектив , карьерный рост . Далее я задавал следующий вопрос : « Что для тебя важно в командной работе ?» – и собирал такой список ответов , как – взаимопомощь , обучение , обратиться за помощью , смена графиков при форс-мажорах , обмен опытом . Все эти желания я собирал вместе и обязательно учитывал их в работе с персоналом .

В обыденной жизни можно поступить таким же образом и просто задать вопрос – для чего тебе это нужно , что ты очень хочешь , как хотел бы провести выходные , куда хотел бы сходить , порой достаточно просто спросить , и вы получите информацию . При этом важно понимать , что для человека это может быть важным сейчас , завтра , неделю , а примерно через три месяца это не будет иметь значения .

Мотивацией для нашей Глории является то , что её не уволят с работы , поэтому она записалась на дополнительные курсы по формированию отчетности . Для нее эти курсы очень важны , и она их посещает , получает сертификат и начинает работать эффективнее . На работе её начинают хвалить , так как отчеты она отправляет корректные и в срок . А курсы для неё были важны только тогда , когда она их проходила . После получения сертификата они ей не нужны , ведь у неё уже есть знания , которые осталось воплотить на практике , и все . Я думаю , что Глория не станет каждый месяц посещать одни и те же курсы и изучать одну и ту же информацию . Так и наш Василий проводил инвентаризацию , до тех пор , пока его не повысили , далее , скорее всего , он эту задачу делегирует следующему сотруднику . И сделает правильно , ведь он уже руководитель .

Наступает время , когда поход в кино , зоопарк и другие развлечения перестают интересовать Марка , и тогда Глория делает следующий ход – начинает передавать Марку знания и умения по приготовлению торта , супа , и это интересует его больше , ведь он еще не брал на себя ответственность приготовления основных или очень сложных блюд . Отсюда следует , что мотивировать человека могут абсолютно разные вещи , как узнать , что человека мотивирует , – достаточно спросить . А вот знать , как мотивировать его в дальнейшем и является ли тот мотиватор , который был проговорен им , настоящим , а не ложным , ты сможешь лишь в процессе взаимодействия с ним .

Например , Марк может сказать так :

– Глория , я приготовлю торт , если завтра мне не надо будет идти в школу . – Тут начинаются торги , Марк чувствует свою ценности и выдвигает свои условия , Глория не может противостоять и сдается , поэтому Марк идет в школу , а пирог не приготовлен . Что действительно хотел Марк на самом деле – сразу не понятно , но я могу только предположить и дать это тебе на размышления . Наш Марк знал , что цена отсутствия в школе очень велика , и поэтому сопоставил её приготовлению торта , значит , заведомо рассчитывал , что Глория согласится в пользу школы . Так , может быть , Марк и вовсе не хотел готовить пирог , здесь надо разбираться , почему . Может быть , он использует много физического труда в тот момент , когда это можно заменить техникой , или два часа у плиты кажутся вечностью , так как он там один и ему совсем скучно , а может , ему тяжело использовать инструменты , так как они либо вышли из строя , либо не предназначены для готовки . Может быть , просто посуда находится высоко в шкафах и приходится постоянно залезать на стул ?

Причин очень много . Тебе нужно понять то , что человека мотивирует на самом деле . Вот ещё один пример .

Представим , что Василий приходит домой и говорит своей супруге : – Приготовь , пожалуйста , что-нибудь вкусненькое . – Супруга начинает готовить . Но действительно ли Василий хотел перекусить что-то вкусное ? Или же он просто понимал , что если супруга занята приготовлением еды на ужин , значит , он сейчас может спокойно отдохнуть и продумать все то , что сегодня было на работе . Получается , что желаемое не всегда может соответствовать истинной потребности . Кстати , такие ситуации можно часто встретить в следующих примерах .

Возвращаясь домой , Андрей Геннадьевич был очень подавлен и сильно устал , поэтому зашел в ближайший магазин , так как захотел съесть любимое пирожное . Хотя на самом деле организму Андрея требовалось пирожное , чтобы немного снять стресс в конце рабочего дня и поднять настроение . Я заметил , что есть люди , которые в ресторанах заказывают к чаю какой-нибудь пирог , и это связано не с тем , что они голодные , так как если человек голоден , он может перекусить чем-то более сытным , а тут , скорее всего , потребность сохранить привычки и отведать вкусный пирог с чаем , и как результат , чай будет на столе дольше , потому что пирог надо сначала прожевать . Настроение поднимется от сладкого , да и можно поменьше говорить и послушать собеседника , ведь я же ем . Супер , я тоже захотел пирог . Так , получается , что есть истинная потребность и есть желание , которое удовлетворяет истинную потребность .

Ну и конечно же , задача будет выполняться , когда мы сможем удовлетворить истинную потребность . И это у тебя точно получится , так как это всего лишь навык , ему можно научиться так же , как и наливать себе кофе . Путем работы с людьми , практики , анализа и корректировки своих действий . Сейчас нам нужно с тобой разобрать инструменты мотивации , с которых ты начнёшь практику , и с каждым разом ты будешь использовать инструмент мотивации точнее . Вот пример для того , чтобы стало понятнее про точность использования мотиваторов . Наш стоматолог Андрей Геннадьевич взял на себя дополнительную нагрузку , чтобы заработать большее вознаграждение перед своим отпуском . Вопрос – что мотивирует нашего стоматолога ? Деньги , верно ? Это будет первая ошибка , я не спорю , деньги ему , конечно , нужны , но не это является его основным мотиватором . Нужно просто уточнить у Андрея и задать ему следующие вопросы : « ради чего вы задерживаетесь на работе и берете на себя дополнительную нагрузку ». Ответ будет банально простым – чтобы заработать денег . И тут тебе нужно двигаться дальше в тот момент , когда многие руководители остановились , решив , что сотруднику просто надо больше денег . Спроси у стоматолога – « на что бы вы хотели их использовать или сколько вам нужно , либо у вас какие-то финансовые трудности , а с чем связано , нужна ли помощь ». И тогда ты поймешь истинную причину дополнительной работы , ведь сотрудник идет с работы уставшим и поникшим , что говорит совсем о том , что он как бы и сам не рад больше работать .

Так вот , в результате общения мы узнаем , что Андрей Геннадьевич задерживается на работе , выполняя дополнительную работу , в связи с тем , что у него в семье ожидается пополнение и нужно улучшать жилищные условия . И тут мы с тобой понимаем , что Андрей скоро прекратит работать в нашей компании , потому что его опыту и навыкам можно позавидовать , а увеличение семьи ведет и к увеличению ответственности и , соответственно , расходов , поэтому рано или поздно Андрей Геннадьевич задумается о том , чтобы открыть свою стоматологическую практику , при этом база клиентов у него уже больше , чем у других коллег . В связи с этим , может , пора развивать сотрудника на более высокую позицию ?

Отсюда вывод , что сотрудник работал больше ради денежной компенсации , при этом его ресурсы не бесконечны и в один прекрасный момент он покинет компанию в поиске большего вознаграждения . Можно зарабатывать больше , когда начинаешь расти по карьере , тем самым можно его мотивировать дополнительной работой , развивая на руководящую позицию , для удовлетворения потребностей работника , в противном случае компания потеряет клиентов и придется искать , обучать , сертифицировать нового специалиста , клиенты к которому сразу не пойдут , равно так же , как и те клиенты , которые крайне редко меняют своих парикмахеров , так что , скорее всего , данная клиника потеряет часть клиентов , что непременно отразится на доходе клиники .

Начнем мы разбирать мотивацию вот с какой стороны . Наш Андрей двигался к заработку в тот момент , когда наша Глория двигалась от увольнения . То есть Андрей работал для того , чтобы получить большую прибыль , а Глория работала для того , чтобы её не уволили , поэтому и записалась на курсы . Давай запомним , что есть два типа людей . Первые – это те , которые идут к лучшему ; вторые – это те , которые убегают от худшего . Я сейчас приведу пример фраз , которые используются этими двумя типами ниже в таблице , познакомься с ними :

Давай запомним следующее , есть задача , и она будет сделана , если у исполнителя есть мотивация , которая может его мотивировать на лучшее или может его мотивировать на то , чтобы не случилось ещё хуже . Так же и с чтением этой книги , у тебя тоже есть своя мотивация . Вот только мотивация твоя может быть двух направлений , либо к чему-то лучшему , либо от чего-то плохого . Например , прочитав эту книгу , ты получаешь конкретные инструменты , которые можешь применять сразу же после чтения , тем самым становясь ещё эффективнее как на работе , так и в личной жизни , благодаря чему у тебя улучшаются результаты , растёт премия и ты начинаешь двигаться по карьерной лестнице , уделяя больше времени себе и своей семье . Это мотивация к лучшему .

Мотивация к худшему звучала бы так : « Нужно как можно скорее прочитать эту книгу и использовать все рекомендации , иначе меня сократят на работе как неэффективного сотрудника , а семья уже собирается переезжать к родителям , так как из-за работы меня все равно нет дома ». Конечно , у тебя есть своя мотивация , и она может не совпасть с той , которая была описана выше , я лишь привел пример того , как могло было случиться . Пример одного из тысячи вариантов .

Теперь давай разберем то , что конкретно использовать для мотивации человека к его желаниям , и то , что использовать для мотивации человека от негативных ситуаций , которые могут случиться в случае невыполненного задания . Мы с тобой обсудим несколько эффективных инструментов , которые можно использовать как в мотивации к хорошему , так и от плохого . Поэтому давай начнем .

Начнем с того , что большинство устраивающихся на работу желают видеть результат своего труда финансовым вознаграждением . Которое в последующем они обменивают на различные блага для себя и своей семьи . Так , например , Андрей усердно трудится для того , чтобы увеличить свою жилплощадь , так как компания не берет его дом и не обменивает на новый , это он проделывает сам , используя денежные средства , которые зарабатывает . Поэтому первый из мотиваторов – это финансы . Конечно , этот мотиватор может не являться основным , у человека может преобладать тот или иной мотиватор , поэтому наша задача – рассмотреть каждый , и начали мы с финансового вознаграждения , а может быть , с финансового наказания . Вспомни , выше мы обсуждали то , что человек может желать как поощрения , так и бояться наказания . Например , мотивировать можно так . В первом случае :

– Андрей Геннадьевич , взяв на себя дополнительную нагрузку , вы получите процент от каждого клиента плюс сверхурочные за дополнительную работу . Во втором случае , если бы наш Василий не желал много работать , а был бы сотрудником , которого устраивает его зарплата , то нам пришлось бы мотивировать его так :

– Василий , в связи с тем , что вы отказываетесь взять на себя дополнительных клиентов нашего коллеги , который сейчас обучает стажера , есть риск того , что клиенты останутся недовольны и оставят негативные отзывы о нашей клинике , тем самым сократится общее количество пациентов и мы потеряем столько , что мне придется уменьшить основную часть вашего вознаграждения , и количество стоматологов тоже придется пересмотреть . Скажите , Василий , вы сможете взять на себя дополнительную нагрузку на ближайшие три дня , далее это сделает другой наш коллега ? И тут Василий начнет понимать : если он не поможет , значит , может потерять ещё больше , и вероятность того , что он согласится , становится больше . Запомним , это первый мотиватор , называется финансы . Условия труда – это будет второй мотиватор . Сразу добавлю , что все эти мотиваторы можно использовать в любой сфере деятельности так же , как и в личной жизни . Хотя большинство людей пренебрегают своим развитием и становятся эффективными в бизнесе , но одинокими в жизни , или настоящими семьянинами , но еле-еле сводя концы с концами . Но это не наша с тобой история . Развивать надо себя как в бизнесе , так и в личной жизни . Так вот , условия труда тоже являются важными для выполнения каких-либо задач . Давай сразу разберем это на примере из жизни , так намного быстрее приходит понимание , нежели мне придется расписать кучу бумаги , описывая то , что можно объяснить примером из жизни . Поэтому действуем так , как и действовали раньше , – теория и сразу пример из жизни или бизнеса . Марк откажется готовить пирог , если не будет работать плита ; Василий будет долго считать , а потом и вовсе откажется от проведения инвентаризации , если его устройство для счета постоянно выключается . Андрей Геннадьевич не возьмёт на себя дополнительную работу , если понимает , что к вечеру стоматологическое оборудование работает уже без должного напряжения . Привожу примеры мотивационных фраз с акцентом на условия труда , при этом данная мотивация сработает только в том случае , если она интересна сотруднику .

Поэтому когда я буду приводить примеры мотивационных фраз , а они тебе нужны , чтобы понимать , как использовать тот или иной мотиватор , представим с тобой то , что сотрудник или исполнитель в этом заинтересованы . Так будет легче запоминать примеры фраз . Поэтому продолжим .

– Марк , для того чтобы приготовление пирога было максимально комфортным , мы дарим тебе антипригарную форму для выпекания и фирменную лопатку .

Можно даже так сказать :

– Марк , к сожалению , тебе придется готовить пирог и довольствоваться старой плитой , которую мы заменим после твоего пятого пирога и подарим тебе фирменную лопатку ! – Мне кажется , Марк обрадуется . Это мотивация к хорошим последствиям . А теперь пример фраз от чего-то негативного : – Марк , через четыре дня в кинотеатре будет новый фильм , и ты на него не пойдешь , если сегодня вечером на столе пирог будет отсутствовать . Вот ещё пример :

– Тот , кто не готовит пирог , не играет в приставку , поэтому нам придется её отключить , прости .

В бизнесе мотивация с использованием условия труда может звучать так : – Василий , в следующем месяце нам придется отключить вашу корпоративную связь , так как отсутствие результатов говорит о том , что вы мало проводите переговоров с клиентами .

Как ты думаешь , это мотивация к положительному для Василия или к отрицательному исходу событий ?

– Василий , в нашей компании в этом месяце проводится конкурс , и при выполнении плана вам будет увеличен лимит на корпоративную связь . – Глория , ваши отчеты некорректные , поэтому нам придется понизить вас до младшего специалиста и вы будете работать в общем зале с другими сотрудниками – Конечно же , Глория не захочет потерять личный кабинет и удобное кресло .

– Глория , вам приходится много работать с отчетами , при этом , делая их вовремя , наша компания успевает обработать все платежи и не платит комиссию , если вы будете продолжать в том же духе , то через четыре месяца мы обновим вам компьютер и поставим новый принтер , спасибо за ваш вклад в бизнес .

Условия труда – это хороший инструмент мотивации , которым можно играть как угодно , главное , чтобы мотивировать исполнителя на достижение результата , ведь в этом случае все выигрывают . Следующий инструмент звучит более интереснее – отношение между подчиненными , начальством , коллегами . И его тоже можно использовать в мотивации на пользу выполненной задачи . Посмотри , как это работает на примерах :

– Марк , приготовь , пожалуйста , пирог , иначе я очень расстроюсь . – Марк , сегодня к нам придут гости , и мы хотим , чтобы они тоже были в восторге от твоего фирменного пирога .

– Василий , я прошу вас провести эту инвентаризацию , потому что в один прекрасный момент вы можете подойти с просьбой ко мне , – может сказать руководитель Василия , или вот так :

– Василий , ваш отказ от проведения инвентаризации меня очень разочарует , и я не смогу закрыть глаза на следующее ваше опоздание . Добавлю , что использование отношений между сотрудниками , подчиненными , с начальством – это очень опасный инструмент , и я не рекомендую его применять . С денежными средствами ещё можно немного подвинуться , заработать чуть больше или меньше , можно пожертвовать некоторыми условиями или немного подождать , но вот использование человеческих отношений для достижения целей – это чревато тем , что негативных осадков никогда не исправить , а уступки придется повторять , именно придется , даже если не хочешь . Но и это не самое страшное , самое опасное – это битва позиций , которая может дойти до конфликта или до увольнения . Сейчас объясню это вот таким примером , возьмем , например следующий диалог : – Василий , ваш отказ от проведения инвентаризации меня очень разочарует , и я не смогу закрыть глаза на следующее ваше опоздание , – сказал руководитель .

– Я прошу прощения , при этом мне за это не доплачивают , а мои прямые обязанности никто не отменял , переработки мне тоже не оплачивают , поэтому , может , инвентаризацию проведет кто-то другой ? – сказал Василий . Однако задача руководителя – это показать результат компании , а не устраивать долгие дискуссии с персоналом , поэтому он ответил так : – Василий , я вас услышал , инвентаризацию проведет другой сотрудник , возвращайтесь , пожалуйста , к своей работе , – скажет руководитель , сделав вывод о том , что с Василием надо быть строже . Но что никогда теперь не сможет сделать руководитель , каким бы он ни был , это отступить от своих слов , иначе персонал возьмет над ним верх . То есть когда в один прекрасный момент Василий опоздает , а такое реально будет , потому что ситуации бывают разные , даже я в период двухлетней работы в компании опоздал на работу два раза , так и наш Василий опоздал , и тогда происходит следующее : – Василий , вы задержались на работу , что является дисциплинарным нарушением , поэтому вам нужно сейчас написать объяснительную и немедленно приступить к работе .

Вот это и есть тот ключевой момент , когда использование отношений дает начало негативных последствий . Как я уже говорил , руководитель не сможет закрыть на это опоздание глаза уже чисто принципиально , потому что сам про это не так давно проговорил Василию . В итоге мы получаем то , что Василий остался расстроенным , так как за год опоздал только один раз , а в других случаях всегда приезжал вовремя и даже раньше остальных сотрудников , да ещё и результаты работы у него самые лучшие . И эта ситуация явилась началом конца конструктивного взаимоотношения Василия со своим руководителем . А восстановлению это не подлежит . Можно идти навстречу , помогать , делать сверхзадачи , но те взаимоотношения , которые были раньше , уже не восстановятся , проще говоря , осадок остался . Теперь ключевой вопрос – оно тебе надо ? Инструмент отношений , конечно , работает на сто процентов , но его минус в том , что если кто-то навстречу не пойдет , то можно искать замену . Если в бизнесе еще можно заменить сотрудника , то в личной жизни как ты это сделаешь ? Объясню на следующем примере :

– Марк , приготовь , пожалуйста , пирог , иначе я очень расстроюсь , – сказала Глория . В итоге Марк не приготовил пирог . И Глории пришлось сказать следующее :

– Марк , я очень недовольна тем , что ты не выполнил данное тебе поручение , сегодня ты испортил всем вечер . – Я вот прям пишу и понимаю , что сам часто слышу такие фразы в окружении общества , на улице , где-то в парке , в общественном транспорте . Это очень тяжелые фразы , портящие взаимоотношения человека с человеком . Пройдет не один десяток лет , Марк станет шеф-поваром одного из лучших ресторанов города , но он всё равно будет помнить , что в один из прекрасных и спокойных вечеров , когда был ещё совсем молодым , – смог огорчить всю свою семью и не выполнить договорённости . И если вдруг его снова о чем-то попросят , неважно , это будет в жизни , на работе , кто-то знакомый или незнакомый человек , и Марк не выполнит поручение , то он , сам того не ожидая , будет вспоминать фразу : – Марк , я очень недовольна тем , что ты не выполнил данное тебе поручение , сегодня ты испортил всем вечер . – Снова и снова . И поверь мне – это очень неприятно . Ведь хочется вспоминать что-то позитивное . Давай сделаем вывод , что лучше всего использовать финансовый инструмент мотивации и инструмент условий труда , а все-таки взаимоотношения между людьми лучше сохранить . Поэтому знай , что такой инструмент есть , пусть он будет у тебя в сундуке твоих знаний , который ты не будешь использовать . Так как использование этого инструмента делает тебя уязвимым от обстоятельств , а это , в свою очередь , снижает твою эффективность и может даже разрушить конструктивное взаимодействие между людьми . Поэтому знай про то , что использовать не надо . А следующий наш инструмент мотивации называется карьерный рост . Его тоже можно использовать как в плюс , так и в минус . – Василий , мне как твоему руководителю нужно убедиться , что вы умеете проводить корректно инвентаризацию , иначе вам сложно придется взбираться по карьерной лестнице .

– Василий , хороший руководитель должен проводить инвентаризацию на отлично . – Это мотивация к хорошему .

– Глория , сотрудник , который некорректно формирует отчеты , непременно этому научится , вот только долго будет двигаться по карьере или ждать , когда освободятся места .

– Глория , когда вы научитесь формировать этот отчет , то мы вас научим работать со следующими , так вы уже постепенно сможете перенимать работу и обязанности руководителя .

Думаю , что пока этих примеров хватит , чтобы понять , как работает мотивация на карьерный рост . И это всего лишь четыре варианта из того множества , которые ты точно сможешь придумать самостоятельно , главное , начать и делать . Давай разберем последний инструмент мотивации , который называется признание .

Так все-таки зачем люди работают или делают какие-то задачи ? Получить вознаграждение – это хорошо , тогда зачем об этом рассказывать и делиться своими достижениями ? Сейчас объясню на следующем примере : – Я сегодня в третий раз провел инвентаризацию , думаю , что босс мною доволен , – сказал Василий , придя домой , своей супруге . – Молодец , ты все правильно сделал , – сказала супруга . При этом Василий мог этого не рассказывать , ведь благое дело он уже сделал . – Глория , скажи , пожалуйста , Андрей Геннадьевич был доволен моим пирогом ? – спросил Марк у Глории .

– Конечно , ведь он съел несколько кусков , поверь мне , если это было бы невкусно , тогда это осталось бы в тарелке , – сказала Глория . – Я сегодня поеду на работу на машине , – скажет Василий супруге за завтраком .

Признание – вот что подталкивает людей делиться своими победами , успехами и достижениями , и это абсолютно верно . Так как это опять же закрепление эффективного поведения исполнителя . Это мы разбирали в главе номер восемь – как дать обратную связь и не обидеть человека . Получается , что человек сделал какое-либо задание , рассказал о нем кому -то , тем самым сам для себя закрепил свое эффективное поведение , дав себе положительную обратную связь . Вот так все это работает . В свою очередь признание можно получить посредством каких-либо достижений или ответственности за какой-то проект . – По итогам третьего месяца самые лучшие показатели были у Василия , аплодисменты . – Уверен , что Василию было приятно признание его заслуг на общем собрании . Думаю , что он ещё дома поделится со своей супругой и точно закрепит эффективное поведение . И в следующем периоде он приложит максимум усилий , чтобы удержать позицию . – Марк , ты готовишь лучше меня , и я даже исправила некоторые моменты в рецепте после твоих рекомендаций , ты делаешь успехи , и пора покорять торты и основные блюда , – сказала Глория . Мне кажется , что Марк тоже доволен .

– Глория , сделай , пожалуйста , инструкцию о том , как корректно заполнять отчет , так как это получается у тебя лучше всех остальных , а потом на общем собрании ты о ней расскажешь . – Неожиданный поворот для Глории , но её заслуги признали и даже попросили поделиться . – Андрей Геннадьевич , наша компания видит вашу ответственность в работе за каждого клиента , и скоро будет выявлен лучший сотрудник месяца – и у вас есть все шансы , так держать !

Обрати внимание , что все фразы такого инструмента мотивации , как признание , играют положительную роль . То есть все они мотивируют к признанию , к действиям , связано это с тем , что , возможно , кто-то и не захочет признания или готов им пожертвовать , так как для него это неактуально . Сейчас объясню через примеры :

– Василий , вы же не хотите , чтобы все коллеги думали , что вы не умеете провести инвентаризацию , – говорит руководитель . На что Василий может ответить так :

– Мне все равно , что будут думать мои коллеги , я свою работу делать умею , инвентаризацию тоже , а кто там что думает – это неважно , главное , что вы это знаете . – Вот и все . И задача от Василия отпала , так как действительно босс знает качество работы Василия , а рядовым сотрудникам знание того , что Василий прекрасно справляется с инвентаризацией , не поможет выполнить их работу . И получается , что теперь для того , чтобы заинтересовать Василия к проведению инвентаризации , руководителю придется придумать новые аргументы .

– Марк , к нам сегодня в гости придет Андрей Геннадьевич , давай его удивим твоим фирменным пирогом , – скажет Глория .

– Но вы же знаете , что я отлично с этим справляюсь , и можете просто это сказать дяде Андрею .

Вывод таков , что некоторым людям может показаться лишним , когда их пытаются заставить что-то выполнять , используя отсутствие признания у других лиц или членов коллектива . Связано это с тем , что признание некоторых людей для кого-то может быть не важным . Так , Марку все равно на признание Андрея Геннадьевича , Василию безразлично , что будут считать его коллеги , так как за это финансово не доплачивают и с работы раньше не отпускают . Поэтому я рекомендую использовать инструмент признания только для мотивации к положительному результату . Мы с тобой разобрали пять инструментов мотивации . Разобрали их легко , просто и с примерами из практики , пожалуйста , вот они , бери и начинай использовать прямо сейчас .

Напиши , пожалуйста , какой из этих пяти инструментов ты начнёшь применять в первую очередь : _________________________. Мы с тобой уже очень далеко ушли , и перед нами остался один огромный и очень важный блок , на котором можно проговорить про цели , планы , задачи , делегирование , инструменты контроля , ответственность , мотивацию и дать обратную связь . Этот блок называется собрание . Его нужно проводить правильно . С персоналом обязательно проводи собрания . Перед нами сейчас стоит задача – научиться проводить их качественно с соблюдением всех элементов и этапов , которыми я с тобой поделюсь . Если у тебя есть персонал , то ты сможешь все элементы отработать на практике . В случае если у тебя персонала своего нет , мы поступим так . Представим , что тебе нужно провести собрание , и сейчас нужно к нему подготовиться , в противном случае работа будет не выполнена , а время будет потрачено зря . Я еще не встречал семьи или компанию друзей , внутри которых систематически проводились собрания и обсуждались цели , результаты прошлого периода и стратегия на следующий . Поэтому все примеры будут из бизнеса , а для того чтобы их лучше понимать , в том случае , если у тебя пока своего персонала нет , – представим , что ты теперь руководишь тем отделом , в котором являешься сотрудником . И вот ты руководитель отдела , близится новый отчетный период , и твоя задача – это достижение поставленного плана . Для этого тобой были собраны все ответственные сотрудники , назначено собрание , и у тебя всего четыре дня к нему подготовиться и уложиться в четырехчасовой тайминг . Поэтому не будем тянуть и перейдем к следующей главе .

Глава 10

Как провести собрание

В этой главе мы рассмотрим с тобой те инструменты , которые нужно учесть при подготовке , проведении и завершении собрания . Я уверен , что после изучения всех вопросов твои собрания станут качественнее и перейдут на новый уровень .

Начнем изучение материала с того , что я познакомлю тебя с тремя ключевыми вопросами , на которые нужно ответить до начала собрания . Далее дам тебе рабочий алгоритм проведения самого собрания . И обязательно разберем такие нюансы , как сложные вопросы участников , договоренности , элементы контроля и подготовка к следующему собранию . Для эффективного проведения собрания я выделяю три ключевых вопроса , на которые нужно ответить до начала собрания . Что , как и зачем ? Запиши их себе , можешь сделать отдельный стикер и повесить на монитор компьютера или приклеить на первую станицу ежедневника . Давай разберем каждый из этих простых и в то же время ключевых вопросов . Что ? Это первый ключевой вопрос , который полностью звучит так : « Что должны понять участники после завершения собрания ?» Именно понять , а не знать , собрание – это не общество книголюбов , которые на собрании обсудят какие-либо произведения популярных авторов и выходят после собрания с полным багажом теоретических знаний , а задача собрания – это не знания , а изменения в работе , которые приведут к намеченной цели , результату . На собрании тебе нужно дать информацию сотрудникам и привести их к пониманию , для чего эта информация нужна , что с ней делать и какие сейчас этапы работы или действий после получения этих знаний . Вот простой пример : Шеф-повар ресторана говорит , что температура хранения данного блюда сорок градусов , а время хранения три часа . Это и есть информация , и каждый участник скажет :

– Хорошо , будем делать так . – Но понимания , почему надо делать так , кроме того , что это сказал шеф-повар , нет . Поэтому наш шеф-повар добавляет следующее :

– Данная температура хранения нужна для оптимальной сохранности блюда до подачи на стол , так как если увеличить температуру , то сократится время хранения с каждым градусом на десять минут . Уменьшая температуру , мы увеличиваем время хранения , при этом уменьшая качество блюда , которое в последующем будет просто непригодно для подачи на стол . Этой фразой шеф-повар формирует понимание того , что температура и время хранения – это не просто инструкция , которую надо соблюдать , а ещё и очень важный процесс , от которого зависят качество и репутация ресторана .

Далее наш шеф-повар добавляет :

– Все блюда данного типа , которые хранятся с нарушением условий хранения , будут покупаться самим сотрудником , который не проконтролировал условия хранения блюда , а бригадир данного сотрудника пишет объяснительную и после трех таких объяснительных может обеспечить себе поиск новой работы .

После этого участники собрания точно понимают , что нужно не только соблюдать условия хранения , но ещё и перестраховаться , и проконтролировать , дабы не потерять рабочее место . Так наш шеф-повар формирует ответственность за исполнения бизнес-процесса . – Контроль за соблюдением условий хранения будет вести мой заместитель , Василий , который будет передавать мне информацию ежечасно с добавлением фотоотчета , приступаем к выполнению сразу после собрания , какие остались вопросы ?

По итогам данного собрания сотрудники получили знания , но что самое главное – это сформированное понимание , для чего нужны эти знания , как их использовать и какие будут последствия в том случае , если пренебречь использованием новых знаний .

На твоих собраниях должно быть так же , возможно , не так жестко с последствиями , но понимание должно быть . Запомни , знания и понимание – это разные понятия . Давай приведу ещё один пример . Марк может быть разным поваром , таким , который знает , как правильно приготовить пирог , либо таким , который понимает , почему именно так надо готовить пирог , и никак иначе . Марк знает , что нужно положить сначала эти ингредиенты , потом эти , потом включить плиту , потом поставить пирог в духовку , и так далее . Либо Марк может понимать , что если сейчас положить не этот ингредиент , а другой , то мешать будет сложнее и тесто может не подняться . Включить надо плиту именно на эту температуру , так как в противном случае верх пирога будет подгорать , а середина останется сырой , проверить надо через двадцать минут , именно это время нужно для того , чтобы прогрелась самая труднодоступная для пирога часть , а для того чтобы он не перегорел , нужно изменить температуру .

Знание позволит выполнить задание , а понимание позволит улучшать процесс приготовления , совершенствовать свои навыки , и если вдруг что-то произойдет не так , то понимание процесса работы позволит эти проблемы решить . Поэтому формируй понимание на своем собрании . Для того чтобы сформировать понимание у участников собрания , сначала тебе нужно ответить на вопрос : « Что должны понять участники после завершения собрания ».

Как ? Это второй вспомогательный вопрос , полностью он звучит так : « Как ты приведешь людей к пониманию ». Здесь говорится о том , что и как ты будешь использовать для этого . Какие вспомогательные инструменты и как будешь использовать , например , доску , проектор , флипчарт , таблицы , статистику , записи видео и многое другое .

Зачем ? Вот и третий вспомогательный вопрос . Который полностью звучит так : « Зачем участникам собрания информация , проговариваемая на собрании ». Здесь нужно пояснить коллегам и ответить на вопрос , чем будет полезна эта информация , для чего они вообще сидят на собрании и получают эту информацию и как им её потом использовать на благо бизнеса и компании .

Периодически меня приглашают на собрания в разные компании . Для того чтобы я дал конструктивные комментарии по тому , что прошло эффективно , а что можно исправить , так как для топ-лиц компании важно качество собрания . И сейчас мы поступим следующим образом : я расскажу о распространённых ошибках , связанных с использованием вспомогательных инструментов при проведении собрания , и сразу буду давать комментарии . Меня пригласили на собрание , которое запланировали в одной крупной компании . Целью руководителей компании было подведение итогов отчетного периода и планы на следующий . Начать собрание планировалось в 13.00, завершить в 18.00, то есть собрание было добрых пять часов , естественно , один час – это разделенный перерыв на кофе , занимающий тридцать минут , и два перерыва по 15 минут .

Люди собирались , но из девяноста трех человек подошли только восемьдесят четыре . Начать без них нельзя , и поэтому пришлось ждать . Собрание проводил генеральный директор компании , на нем присутствовало шесть его прямых подчиненных , у которых были свои подчиненные . Завершающими были директора магазинов , сотрудники которых на данный момент работали . Когда подошли опоздавшие сотрудники , собрание началось .

Опоздать можно по разным причинам , ситуации разные случаются , так , может быть , хватит оправдывать нарушение дисциплины ? Но как же форс -мажоры и другие критические ситуации ? Отвечаю – их нет . Все форс-мажоры – это в большинстве своем либо чья-то недоработка или отсутствие организации процесса . Форс-мажор или какая-то проблема не возникают просто так , как правило , их человек создает сам . Приведу самый простой пример , это ответ сотрудника про опоздания , и мы его сразу разберем . – Опоздал , потому что пробки на дорогах . – Да , такие ситуации часто встречаются , особенно в мегаполисах , хотя на самом деле человек не вчера появился в этом городе и это его далеко не первое утро , чтобы обвинять во всем пробки . Получается , что не пробки виноваты , а просто человек поздно вышел или заказал такси , так и это можно было избежать путем использования будильника , напоминаний и контроля времени . – Делал важный отчет , поэтому поздно вышел . – Здесь сотрудник хочет свалить на своего руководителя , объясняя это тем , что он не виноват , если бы не задача от руководителя . В таком случае можно было обсудить это с руководителем , чтобы сделать задачу в другое время . Странно ещё то , что руководитель не станет сам придумывать какие-то непонятные задачи , – это во-первых , а во-вторых , все задачи и отчеты делаются , как правило , систематически и можно было к ним просто подготовиться заранее . Опоздание является нарушением дисциплины , и опоздавшие на собрание директора в моем примере могут говорить о том , что и в работе у них тоже бывают неэффективные действия . Те , кому есть чем похвастаться , уже сидели на собрании . Потому что у эффективного сотрудника все идет по плану , и он показывает результат , он просто не сможет опоздать , так как у него нет такой возможности , ведь он все спланировал заранее . Поэтому с опозданиями мириться нельзя , нужно обратить на это внимание и дать понять то , что это не приветствуется в компании , как минимум , это неуважение к другим участникам собрания . Собрание началось , и в первую очередь начали с того , что проговорили про план собрания , представили спикеров , которые сегодня будут выступать , а далее начались награждения эффективных сотрудников . Проблемы были в том , что они были разбросаны по залу , а некоторые и вообще отсутствовали , так как работали или были на больничном .

Поэтому приходилось ждать , пока человек выйдет из-за кресел и дойдет до сцены , либо лучший сотрудник , либо тот , кто сможет передать награждение тому , кто сейчас отсутствует . Все это аудитории начинает надоедать , так как сжигает время . Поэтому лучшим решением будет понимание того , кто пришел из номинантов , а кто еще нет . Также рассадить их нужно так , чтобы выход на сцену занимал как можно меньше времени . Например , их всех можно посадить на первый ряд , они бы все вышли , и можно было всех сразу поздравить , сделать фото и присесть . Так и время будет проведено эффективно , и все лучшие сотрудники сидят в одном месте . Подумай , как это сможешь обыграть на собрании ты , так как количество людей и аудитории тоже разные . Я привел лишь один из множества примеров . Когда начал выступать первый спикер , он использовал слайды и презентацию . В принципе , все нормально , если посмотреть , но на самом деле аудитория , находившаяся в самом крайнем ряду , не слышала информацию , а спикер не хотел ходить с микрофоном . Также слайды состояли из таблиц , результаты которых плохо читались , так как были мелкие цифры , а цвета сливались . Эти проблемы чреваты тем , что аудитория через минут шесть перестанет фокусироваться на информации и начнет выпадать из процесса , засыпать , общаться , рисовать у себя в блокнотах . Нам с тобой это точно не нужно , поэтому при подготовке презентации выделяй только основные моменты и обязательно проверь , как она смотрится с последнего ряда аудитории , в которой будет идти собрание . В один момент одному из спикеров пришлось использовать маркерную доску , и знаешь что , был нарисован некий график с линией . Это бывает , когда руководитель в порыве эмоций хочет что-то донести до сотрудников . Что вполне нормально , вот только этот замечательный график был не виден , так как синий маркер закончился , зеленого не было и весь график был нарисован красными прерывисто высохшими линиями . Поэтому давай сделаем так : перед тем как начинать собрание , проверь все маркеры , каждый должен писать так , чтобы у тебя не было вопросов к этому маркеру . Когда мне предстоит ехать на своем авто очень далеко , то перед поездкой я заезжаю на сервис , чтобы все проверили и я спокойно чувствовал себя в дороге , так как не хочу оправдывать свое опоздание и ссылать все на пробки или детали автомобиля . Но даже если вдруг это случится , я все равно не опоздаю , так как выезжаю за день . Поэтому нужно все проверить , так как вопросы будут задавать не маркерам , а тебе . Именно ты будешь потом объяснять , почему у тебя плохо видны графики , и краснеть , что является непозволительной роскошью для спикера . Если вдруг такое случится , пожалуйста , никому не говори , что тобою была прочитана эта книга , так как я тебя учил все проверять заранее .

Будь уверен в презентации , маркерах , листе флипчарта и в своем почерке . Потому что нет смысла использовать маркеры , если твой почерк невозможно прочитать . Скажешь , что ты так пишешь с детства и уже не переучишься , не надо мне рассказывать – работай над этим и сделай свой почерк достойным листа флипчарта и нового маркера . Мы с тобой уже не в том положении , чтобы краснеть за свои кривые и маленькие буквы . Делаешь – делай , пишешь – пиши нормально .

Далее по программе спикер объявляет перерыв и сообщает аудитории , что перерыв пятнадцать минут . Могу сразу сказать , что это были долгие двадцать пять минут перерыва . Чтобы построить у себя высокоэффективную команду , нужно постоянно работать с персоналом , вырабатывая у него ответственность к бизнес-процессам , а в данном случае участники не только не пытались их соблюдать , они , как неуправляемая масса , передвигались по своим нуждам , и им было без разницы на бизнес-процессы . И это абсолютно нормально . Таких коллективов большинство . В таком случае контроль времени нужно брать тебе или ответственному сотруднику . В своих собраниях я часто использовал простой , но очень действующий метод . Вот послушай .

В аудиториях , где я проводил собрание , были всегда работающие часы , сверенные по моим часам , которые , в свою очередь , сверены с сервером нашей компании . Именно с сервером , а не с мировыми часами . Разница была в две минуты . Но и две минуты могли сыграть свою роль , если их использовать некорректно . Поэтому я поступал так : после проведенного блока собрания я писал время крупными цифрами на листе флипчарта , в котором обозначал время завершения текущего блока и время начало следующего . Тем самым участники собрания контролировали время и приходили вовремя . Поэтому ты тоже можешь использовать этот инструмент . Либо ты управляешь регламентом собрания , либо участники управляют регламентом твоего собрания .

После перерыва начался следующий блок , выступал спикер за кафедрой и использовал распечатанные результаты работы . По идее кафедра для этого и нужна , чтобы на нее положить документы , её , конечно , можно использовать . Главное – распечатай только самые основные документы , так как если их будет много – можно запутаться или что-то уронить . Сразу добавлю , что на своих собраниях я не пользовался кафедрой и распечатками . Во-первых , потому что кафедра – это искусственный барьер между спикером и участниками собрания , во-вторых , я лучше хорошо сделаю презентацию и подготовлюсь , нежели буду использовать шпаргалки . Тебе рекомендую попробовать разные способы и выбрать максимально комфортный . Поэкспериментируй , возможно , тебе удобно с кафедрой , может быть , нет . Так как все-таки основная цель собрания – это формирование понимания участников дальнейших действий , и если это лучше сделать с кафедрой , то делай , если нет , то нет . В этом нет ничего критичного , выбирать тебе , главное – результат .

Следующий спикер вышел с обучением на тему « Как правильно формировать отчет о документах ». Это были самые ужасные сорок минут собрания : во -первых , такая информация тяжело усваивается ; во-вторых , не каждый может похвастаться биноклем , который приготовил на подобное собрание . Время было потрачено только для галочки . Получилось , что мы обучение провели , все рассказали , а кто что не увидел – это не наше дело . С таким подходом далеко не уедешь . Для обучения рекомендую вообще отдельно сделать инструкции , обучать сотрудников небольшими группами и прорабатывать с каждым сложные моменты . Так как лучше потратить на обучение несколько дней и показать действительно дальнейшее отсутствие ошибок , чем просто так потратить время на собрании и показывать нечитаемые слайды . Запомни : если кроме тебя ещё кто-то будет выступать на собрании , обязательно пойми , какую цель человек хочет донести до участников и что для этого будет использовать . И конечно , это надо сделать заранее , а не в день презентации .

В итоге собрание , конечно , затянулось и закончилось на два часа позже . Среди участников собрания были те , кому добираться до дома надо было около двух с половиной часов , я думаю , они были крайне недовольны . Поэтому всегда следи за таймингом . Сокращать перерывы и кофе-брейки – это не наш случай , людям нужно отдохнуть , походить , возможно , выйти на улицу и подышать свежим воздухом , попить воды . Выше были примеры топ-ошибок при проведении собрания , но и это ещё не все . Всегда можно найти направление для развития . Поэтому если у тебя будет возможность пригласить меня на собрание в качестве наблюдателя за процессом с целью улучшения проведения собраний , ты знаешь , как меня найти . А сейчас я дам тебе алгоритм собрания , по которому ты будешь готовиться . Этот алгоритм позволит тебе провести собрание от начала и до конца эффективно . Каждый этап по традиции будем обсуждать . Почему-то сейчас я волнуюсь за твое собрание так , как будто сам буду его проводить . Видишь , как для меня важна твоя эффективность ? Итак , первый этап звучит так :

«Проговори , какие темы будут обсуждаться на собрании ». Участникам собрания важно знать , какие темы будут обсуждаться . Для того чтобы подготовить вопросы или получить ответ на волнующие сотрудника вопросы . Но я рекомендую пойти дальше , направить информацию сотрудникам по темам и вопросам , которые будут обсуждаться на собрании , заранее , далее назначить одного ответственного , который , как минимум за один день до собрания , соберет свод вопросов для того , чтобы потом отправить тебе . Это позволит подготовить ответы на вопросы . Как правило , одного дня вполне хватает . При этом будет лучше , если ты возьмешь сначала чуть больший запас времени . Например , собрание состоится через две недели , а значит , уже завтра надо отправить примерный план собрания , назначить ответственного , который соберет список вопросов за семь дней до начала собрания . Так у тебя будет больше времени подготовиться . В дальнейшем этот период можно сократить до одного дня или даже до одного часа .

Почему я не рекомендую собирать вопросы самому , так это то , что многие сотрудники побоятся их задать , чтобы не ставить себя в неловкое положение . При этом запомни – никогда не интересуйся тем , кто задал тот или иной вопрос , – это непрофессионально . Есть вопрос – значит , есть проблема , есть проблема , значит , должна быть задача , решающая эту проблему . Есть задача – должен быть контроль , будет контроль – будет результат . Вот и все . В начале собрания обязательно ещё раз проговори о том , какие темы будут затронуты , и переходи ко второму этапу , который звучит так : « Какие темы , кроме текущей , вы хотели бы ещё обсудить ».

Есть несколько причин , благодаря которым я считаю этот этап очень важным . Первая причина – это проявление лояльности к участникам собрания , так как они понимают , что их мнение важно для тебя . Вторая причина позволяет нам понять , какие ещё вопросы важны для наших сотрудников : «Проговори , какие темы будут обсуждаться на собрании ». В таком случае нужно учесть вот что : обязательно запиши все темы , которые проговорят участники , удели этому две минуты времени . Дальше подумай – сможешь ли ты ответить на эти темы сегодня в конце собрания , если сможешь , то так и скажи . Если нет , то ты можешь спокойно проинформировать участников собрания о том , что эти темы будут рассмотрены на следующем собрании . И конечно , обязательно рассмотри их . Так как сотрудники уважают руководителя , который соблюдает свои обещания и серьезно относится к своим словам , это очень важно . Давай немного порассуждаем о том , что у присутствующих на собрании сотрудников могут быть темы , которые они хотели бы обсудить , а у некоторых их нет . Обычный руководитель запишет темы , обсудит их в конце собрания или на следующем . Сотрудники нервно посмотрят на тех , кто предлагает темы для обсуждения , потому что общее время собрания может затянуться . Твоя задача в этот момент заметить , кто и какие предлагает темы , и после собрания следует обязательно проанализировать их работу . Возможно , они делают её лучше остальных и готовы делать её ещё лучше , если помочь им устранить какие-то проблемы . А может быть , эти сотрудники специально заостряют твое внимание на какой-то проблеме , дабы скрыть своё бездействие , – поэтому работу тех , кто предлагает темы для обсуждений , нужно проконтролировать . И сделать это тебе надо так , чтобы это не выглядело как контроль . В противном случае в коллективе сложится мнение , что если что-то говорить на собраниях , то в ближайшее время в отдел зайдет руководитель и начнет копать . А тебе это не нужно . Тех же , кто , в свою очередь , нервно взглянул на коллегу , который предложил тему для обсуждения , нужно проанализировать : какой он статус имеет в коллективе и как к нему относятся . Каких-то глобальных проверок делать не нужно , просто послушай , как коллеги между собой общаются . Нужно проверить работу этого участника собрания . Выполняется ли она качественно или нет . Если нет и сотрудник не предложит темы на собрании , это говорит о том , что , возможно , его устраивает текущее положение дел и он не готов что -либо менять , так как могут измениться условия работы – станет больше ответственности , появятся новые задачи , требующие больше труда , чего совсем неохота .

Также нужно проверить вот что . Возможно , этот сотрудник справляется со всеми делами , и оказывается , у него нет вопросов , потому что он эксперт и полностью наладил процесс , а таким нужно дать возможность развивать других сотрудников , разрабатывать новые проекты либо расти по карьере , в противном случае , чувствуя свою экспертность и востребованность на рынке труда , он может покинуть компанию .

Помни , если сотрудники говорят , что бы они хотели , высказывают свое мнение – это хорошо , так как ты сможешь понять , что их волнует , о чем они переживают , и тем самым , исправляя это , – даешь им уверенность в тебе как в руководителе и формируешь доверительные отношения . Хотя на большинстве собраний сотрудники просто отсиживаются и отмалчиваются . Как показывает практика , несмотря на то , что они работают вместе на общие результаты компании , каждый в таком коллективе играет сам за себя . Задай вопрос – какие ещё темы интересны , зафиксируй , проговори , когда вы их обсудите , и переходи к следующему этапу :

«Информация после собрания с ТОПом ».

В свою очередь ты как руководитель находишься в подчинении другого руководителя , который собирал своих сотрудников также на каком-либо собрании . Поэтому я не исключаю возможность того , что тебе есть что рассказать своим сотрудникам после собрания с топ-менеджерами компании . Поэтому следует проговорить это . Думаю , твоим коллегам точно будет интересно , какие проблемы вы обсуждаете и к каким решениям приходили . Тем самым твои сотрудники понимают , что какие-то задачи придуманы не тобой , а запущены на уровне высшего руководства , и их обязательно нужно выполнить . Можно даже добавить отдельный слайд в презентацию и написать заголовок : « Решения , принятые на собрании от двадцатого числа ». Либо : « Совет директоров решил : 1, 2, 3… следовательно , нам с вами теперь предстоит … и так далее ». Кстати , этот блок можно связать со следующим : «Результаты ».

Можно проговорить , исходя из каких результатов было принято то или иное решение . Также нужно проговорить , что сделано , на какой процент , показать графики , диаграммы . При этом « результаты » тебе нужны для того , чтобы далее рассказать про задачи .

«Задачи ».

Задачи , которые нужно выполнить . Например : совет директоров решил , что для выхода нашей компании на первое место по сравнению с нашими конкурентами нужно , чтобы этот показатель был равен или более шести процентов . Результаты прошлого периода равны четырем , результаты сейчас равны трем , если будем так же работать , то сделаем пять . Нам надо стремиться на семь , и тем самым точно сделаем шесть . Для этого будем поступать следующим образом … И расскажи про задачи … Также надо помнить , что среди участников собрания могут быть светлые умы , которые предложат свою идею , не важно , хуже или лучше , главное , прислушаться к ним , так как даже самую плохую идею при наличии широкого кругозора и компетенций можно переделать в самую гениальную и лучшую . Поэтому следующим этапом будет :

«Проведение мозгового штурма ».

Позвольте участникам собрания дискутировать , обменяться мнениями , возможно , даже высказаться со своим мнением на всех участников собрания . Тебе надо слушать , смотреть , анализировать , вдруг проскочит какая-то маленькая светлая идея , после обработки которой будет видна дальнейшая стратегия развития компании .

Для того чтобы потраченное время было с пользой для дальнейшей работы и последующего собрания – нужно вести протокол . В котором будут прописаны следующие действия сотрудников после собрания для достижения поставленных результатов компании . Это наш с тобой последний блок , называется « договоренности/итоги ».

«Договоренности/итоги ».

То есть итоги важно зафиксировать в виде протокола , сделать это очень просто , для этого достаточно использовать таблицу ниже :

Эту таблицу выше я сделал за одну минуту , зато тебе она позволит вершить грандиозные дела . Все самое простое и есть самое эффективное . Конечно , список дел нужно вести не тебе , а ответственному лицу , которого ты будешь менять на каждом собрании . Сделать это можно несколькими способами , один из них – это составить график и дать его участникам собрания , согласно графику каждый участник в определенные дни будет вести протокол , надо только подумать , кто будет вести протокол , если человек в отпуске . Следующий способ – это дать возможность самим участникам проявить инициативу и спросить , кто будет вести протокол , далее нужно подождать , пока кто-то из участников не скажет « хорошо , я буду , уговорили », я же рекомендую тебе сделать так : составь для себя график тех , кто будет вести протокол , в первую очередь укажи тех , кто делает это отвратительно плохо , и в начале собрания просто обозначь этого человека фразой : « Протокол сегодня будет вести Глория ». Тем самым участники будут удивлены тем , что ты помнишь , кто и когда вел протокол , и знаешь , кто будет вести сейчас , ну а если кто-то в отпуске , то называешь следующего по списку . На первый взгляд , это мелочи , однако поверь мне , каждый сотрудник знает , кто и когда вел протокол . Если хочешь поэкспериментировать , то назначай вести протокол того , кто зашел последним , первым , кто пришел в синем , чёрном , опоздал на работу , или того , кто вел в прошлый раз , проделай это в течение полугода , и ты заметишь , как участники собрания начинают подстраиваться под эти неконструктивные условия .

Давай закрепим алгоритм проведения собрания , все этапы я вывел в один список пошаговых действий ниже в таблице :

Как видишь , ничего сложного нет . Главное , на этапе каждого алгоритма проведения собрания помни про ответ на ключевые вопросы : что , как и зачем .

Ответ на эти вопросы будет для тебя как яркий свет в темноте , как маяк для судна в плохую погоду , который позволит достичь цели собрания . Теперь ты точно знаешь скелет самого собрания , который состоит из семи этапов проведения собрания , и точно сможешь провести его . Остается приготовить материал , проинформировать участников собрания и провести его . Прямо как сделай раз , два , три .

Посмотри на эти этапы и запиши ответ на два простых вопроса :

1. Для чего руководитель проводит собрание с сотрудниками ? Ответ : __________________________________ _______________________________________

2. Что нужно делать после того , как собрание закончилось , и до следующего собрания ?

Ответ : __________________________________ Практика

В процессе многолетней работы путем проб и ошибок я корректировал свои навыки эффективности . Эффективности не только на работе , но и в жизни . Именно поэтому всё , о чём мы с тобой рассуждали в этой книге , применимо в обеих этих сферах . Не просто потому , что я это знаю , а потому что это применяет и использует большинство людей , прошедших у меня обучение , и сейчас я поделился этими знаниями с тобой .

Для меня остается важным не только то , что ты сейчас стал ещё осведомленнее , нежели был раньше , а то , что ты стал эффективным . Я писал эту книгу , чтобы каждый из читателей смог понимать цель , которую хочет достичь , достигал её в срок , а главное – корректно , используя свои ресурсы , которыми главным образом выступает сам человек , его время и ресурсы других людей . Тем самым взаимодействие будет выстроено конструктивно , направлено на достижение своей мечты , и главное , что все будут счастливы , особенно семья , так как грамотно работая с задачами – всегда найдешь время для себя и своей семьи . Поэтому начинай закреплять все то , что узнал из этой книги , на практике . Пусть пройдет месяц , два , три – зато с каждым разом ты будешь становиться эффективнее .

Главное – это используй на практике всё , что мы изучили . Пусть не всё сразу , но начинай . Поступи следующим образом :

1. Приготовь тетрадь или ежедневник , можно блокнот , который всегда с тобой .

2. Запиши название первой главы .

3. Пропиши инструменты , рекомендации , которые были рассмотрены в первой главе .

4. Составь список таких инструментов , рекомендаций по каждой главе .

5. Постепенно , аккуратно корректируй свою работу согласно этому списку составленных рекомендаций , обдумывай каждое изменение твоей работы . Положительный результат придёт не сразу . Связано это с тем , что ты и твоё окружение привыкли к работе по старой программе поведения . Поэтому продолжай дальше , двигайся вперёд .

6. Каждый день , после сна , перед обедом , в конце рабочего дня , просматривай этот список и давай себе положительную или корректирующую обратную связь , обдумай , какие изменения были сделаны , соблюдал ли ты рекомендации и инструменты из твоего списка или нет . Корректируй свои действия согласно рекомендациям .

7. Пришли новые идеи , выводы , интересные мысли – обязательно зафиксируй их .

8. Продолжай так работать до нашей следующей встречи , на которой ты поделишься со мной своими успехами и наблюдениями . Делай это каждый день , так ты составишь карту своей эффективности , которую надо будет просматривать всегда , ежедневно . Измениться может частота или количество просмотров , но её надо всегда держать в фокусе , то есть в зоне внимания , иначе начнется сбой . А ты уже помнишь : то , что не контролируется , – не выполняется . Так может получиться и с картой твоей эффективности . Все инструменты есть в этой книге . Просто продолжай делать .

Заключение

– Как хорошо , когда рядом с офисом есть ресторан , который работает с 7.30. Это отличная возможность позавтракать , набраться сил , обсудить планы и приступить к работе . Пожалуй , я закажу кофе , – сказал я официанту . Ну что , мой друг , мы провели с тобой самые лучшие и незабываемые дни , работали вместе , делились примерами из жизни , обсуждали различные процессы работы в компании , работы с персоналом и в отношениях с близкими . Это был переломный момент , который оголил перед тобой виды различных ситуаций и показал их истинное предназначение . С одной -единственной целью – эффективность .

Отработка практических упражнений , следование рекомендациям в каждой главе делали тебя эффективнее . Ты не представляешь , как менялся твой взгляд , когда шёл анализ какого-либо процесса . Теперь ты видишь ситуации с разных сторон . В свою очередь это открывает новые , неизведанные для тебя возможности . Возможности твоей эффективности . Если у тебя остались задания , которые ты ещё выполняешь , то продолжай их выполнять , также тебе остается практическое задание по составлению карты твоей эффективности , по которой ты будешь работать ежедневно . Я буду рад , когда ты поделишься ей на нашей следующей встрече и получишь от меня обратную связь .

Время движется вперед , как и твои успехи , теперь можно точно сказать , что количество грамот , дипломов или медалей на твоей доске почёта станет ещё больше . Успех не приходит в один прекрасный день , к нему надо идти . Так и мы с тобой начали этот интересный путь с наших с тобой ожиданий . Путь развития и повышения эффективности , он очень интересный и заставляет двигаться вперёд и вперёд , двигая за собой к успеху близких родственников , коллективы и товарищей . Поэтому двигайся вперёд , показывай пример , реализуй свои возможности на сто процентов . И продолжай двигаться . И узнать , как далеко ты уже впереди , поможет тебе оцифрованная мечта , преобразованная в цель , потому что именно её ты сравнишь с тем , что было , и с тем , что стало , понимая то , что уже достигнуто и куда теперь пора двигаться .

Мы с тобой разбирались с тем , как начать что-то делать , для этого должна быть мечта , которую ты преобразуешь в цель и конкретно ответишь себе на вопрос : « Что ты хочешь достичь и к какому сроку ?» Вспомни , как я тебе давал задания по компетенциям эффективного и неэффективного руководителя и подвёл тебя к целям , которые были написаны в главе номер один . Эти цели касались получения результатов после прочтения книги , которую ты сейчас держишь в руках . Посмотри на эти цели . Они написаны в ответах на такие вопросы , как : « после прочтения этой книги я хочу научиться/узнать …». Вернись к ним , они были с тобой с самого начала и до этого момента . Так мы смогли ответить на вопрос : « Что должно получиться после прочтения этой книги ?»

Помнишь , когда тобой были записаны дата и время начала нашей с тобой совместной работы ? Теперь можешь сюда записать сегодняшнюю дату и время : ___/____/____ г . ___:___. Конечно , с чтением книги я не мог тебя торопить , это не художественная литература и не какой-то рассказ из жизни животных , эта книга – инструкция , использование которой требует осознания и понимания инструментов .

Разбирая планирование , мне было интересно , в какой из блоков , используя фильтр задач , ты добавишь эту книгу . И какие есть более приоритетные цели в сравнении с теми , которые были описаны тобой здесь . Обязательно расскажи мне об этом в следующий раз .

Для того чтобы прописанные тобой цели были достигнуты , я давал рекомендации , приводил реальные примеры и , конечно , давал алгоритмы работы и задания для отработки . Все это я делал , используя шесть пунктов правильно поставленной задачи . А помнишь нашу с тобой дискуссию на тему того , нужно ли спрашивать причину невыполненной работы у сотрудника дорожной службы ? Это был один из элементов контроля , для того чтобы понять , читаешь ли ты просто так или твое чтение сопровождается анализом , практикой и изменениями в твоих действиях . Вся информация подавалась через мотивацию и передачу умений . Умения ты сможешь легко закрепить , применяя пошаговые инструкции на практике , главное , более тридцати раз . И сейчас у нас на пути – это анализ полученных результатов , так сказать , итоговый контроль , в котором ты сравнишь то , что было , с тем , что получилось , скорректируешь свои планы по достижению намеченных целей и продолжишь интересный путь , путь повышения твоей эффективности . Поэтому вернись , пожалуйста , к главе номер один , найди ответы на такие вопросы , как : « после прочтения этой книги хочу научиться/узнать ». И проанализируй , что уже достигнуто и что ещё осталось . Поставь плюсик рядом с теми ожиданиями , которые уже достигнуты , и подчеркни те , которые в скором времени нужно достичь , возможно , путем переосмысления своей деятельности , поведения или путем многократной отработки полученных знаний . Но и это ещё не всё . Я уверен , что у тебя появились новые желания , которые следует преобразовать в цель и тоже дописать их в эти же строчки , можешь даже поставить свой автограф , подтверждая то , что эти цели точно будут достигнуты .

Наша с тобой совместная работа продолжается , я жду выполнения практического задания и многократной отработки твоих умений , так как мне осталось дать тебе обратную связь по результатам твоей работы . У меня для тебя есть презентации и шпаргалки , если у тебя есть потребность их получить , то напиши мне на электронный ящик irek.idiyatov@gmail.com , и я их тебе пришлю .

Как и был , остаюсь всегда на связи , кстати , время уже 08.30, пора браться за работу , я уверен , что ты проведешь собрание на высшем уровне , а мне пора на конференцию . Приятно было с тобой работать . До встречи .

Content

Идиятов Ирек Стань эффективнее