Айра Чейлефф

Осознанное неподчинение: Как реагировать на спорные распоряжения

Переводчик Ксения Чистопольская

Редактор Анастасия Соломина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры М. Смирнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Д. Изотов

© Ira Chaleff, 2015

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Издательство благодарит за помощь в подготовке книги

Александра Григорьевича Асмолова, доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова, академика РАО, члена Совета при Президенте Российской Федерации по развитию гражданского общества и правам человека,

Тахира Юсуповича Базарова, доктора психологических наук, профессора МГУ им. М.В. Ломоносова, научного руководителя Института практической психологии НИУ ВШЭ

Александра Николаевича Поддьякова, доктора психологических наук, профессора НИУ ВШЭ, главного научного сотрудника ИП РАН

а также

Александра Ярославича Воронова, кандидата биологических наук, доцента факультета психологии ГАУГН, за рекомендацию книги к изданию.

Молодым и не очень молодым людям, которые решают, подчиняться или нет, сознавая свою личную ответственность за результат независимо от принятого решения и от того, кто отдал приказ

Пролог

Как я узнал об осознанном неподчинении

Что такое «осознанное неподчинение»? Я задался этим вопросом, когда впервые услышал термин. Эти два слова редко употребляются вместе.

Мы знаем, что такое подчинение: следование приказам, правилам, установленным нормам. Жизнь послушных людей обычно течет гладко. Неподчинение – это сопротивление требованиям, которое часто приводит к неприятным последствиям. Те, кто отдает приказы или устанавливает правила, склонны настаивать на их выполнении и обычно обладают соответствующей властью. Поэтому возникает вопрос: при каких обстоятельствах неподчинение может считаться осознанным?

Подозреваю, вы согласитесь, что и люди, наделенные властью отдавать приказы или устанавливать правила, не застрахованы от ошибок. Возможно, вы убеждались в этом на собственном опыте даже чаще, чем хотелось бы. Иногда информация, на основе которой формулируется приказ или правило, оказывается неполной, устаревшей или попросту неверной. Даже имея благие намерения, можно неверно оценить ситуацию и вынести ошибочное суждение. Некоторые приказы бывают этически спорными. В таких обстоятельствах исполнение требований может привести к нежелательным и даже опасным последствиям – и лучше выразить несогласие, чем подчиниться. Это и есть «осознанное неподчинение».

Но не согласиться бывает намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Людям нравится думать, что им хватит смелости возразить губительному приказу. Однако исследования и история показывают, что в большинстве случаев мы подчиняемся авторитетам. Возможно, однажды в такую ситуацию попадете и вы.

Задача данной книги – помочь людям всех возрастов и самых разных профессий осознанно наработать навыки, которые помогут избежать ловушки под названием «я просто выполнял приказ». Какое бы давление ни оказывало на нас начальство, мы отвечаем за свои действия. Поэтому нужно уметь отстаивать собственное мнение и поступать правильно, когда от нас требуют сделать что-то плохое. Если это нам удастся, верный выбор пойдет во благо даже тем, кто отдал неверный приказ.

Я впервые услышал термин «осознанное неподчинение», когда рассказывал об отношениях лидеров и последователей на семинаре для менеджеров среднего звена. Я спросил слушателей: «Когда стоит подчиниться начальству, а когда – выразить несогласие?» Этот вопрос актуален для каждого, кто живет, работает или учится в сложной среде иерархического общества, в котором другие люди имеют право нами руководить.

Женщина, сидящая слева от меня, подняла руку и сказала:

– Мой пример сейчас сидит под столом.

Вся аудитория вместе со мной замерла в удивлении. Что значит «сидит под столом»?

Коллеги женщины уже не обращали внимания на ее необычную привычку приводить на занятия пса. Она делала это почти незаметно, а пес вел себя тихо, был почти невидим у ее ног. Я же проводил занятие в их группе впервые. Перед выступлением я проверил оборудование в аудитории, но не заметил, что одна из слушательниц пришла с собакой. Не слишком же я наблюдателен!

Женщина объяснила:

– Я помогаю тренировать собак-поводырей, обучаю животных чувствовать себя уверенно среди людей и подчиняться базовым командам, которые они услышат от слепого хозяина. Когда обучение со мной завершается, собаки переходят к более сложному этапу – осваивают «осознанное неподчинение».

Я навострил уши, словно пес, который услышал что-то занимательное:

– Что вы имеете в виду под «осознанным неподчинением»?

– Большую часть времени пес должен подчиняться приказам человека, – пояснила женщина. – Но порой это опасно. Например, когда слепой хозяин приказывает переходить дорогу, а на нее выезжает тихий гибридный автомобиль, приближения которого человек просто не слышит. Пес должен усвоить, что не нужно подчиняться команде, которая опасна для группы – собаки и человека. Умение не подчиняться приказу – навык высшего уровня. Ему обучает более опытный тренер.

Пример того, о чем я думал и писал уже 15 лет, сидел прямо передо мной! В процессе социализации в любой человеческой культуре молодежь учат слушаться. В некоторых культурах для этого используют жесткие, авторитарные методы; в других обучение проходит мягче. В любом случае, повзрослев, мы должны научиться исполнять требования формальной власти и подчиняться своему непосредственному начальству.

В детском саду воспитатель просит 15 минут сидеть тихо, и дети должны слушаться и не дергать соседей. Футбольный тренер запрещает ходить на вечеринки перед соревнованиями, и игрок должен устоять перед искушением и давлением сверстников, иначе его отстранят от игры. Можно привести уйму примеров того, как мы учим детей подчиняться и поощряем послушание.

Но как не переборщить? Этому вопросу уделяют мало внимания. Когда молодые люди пренебрегают мнением авторитетов, все силы бросаются на ликвидацию последствий и наказание мятежников. Но хотя неподчинение может порой привести к социальной напряженности, оно не обязательно опасно. Иногда так пробивают себе дорогу настоящие инноваторы!

Опасность заключается в чрезмерном послушании, в сформированной еще в детстве привычке повиноваться, не задавая лишних вопросов. Например, когда сотрудники корпораций и государственных институтов, военные и прочие наемные работники подчиняются давлению и «покрывают» проблемы, создавая лишние риски или даже нанося ущерб. Еще бóльшую тревогу вызывают события исторического масштаба – преступления против человечности, совершённые потому, что исполнители «просто выполняли приказ».

Эта книга покажет, как освоить навыки осознанного неподчинения и использовать их в разных сферах. Мы разберемся, почему владение ими зачастую буквально оказывается вопросом жизни и смерти. Вы узнаете, почему прозорливый родитель, учитель или начальник должен ценить осознанное неподчинение и как его можно поощрять. В какой бы роли вы ни выступали, книга поможет вам сформировать навыки и стратегии правильного поведения даже в ситуациях, когда большинство давит на вас и требует делать то, во что вы не верите.

Собака-поводырь, которой доверяют безопасность человека, не может себе позволить ни одной серьезной ошибки. Поводырь должен знать, когда и как не подчиняться, иначе он потеряет ценность как защитник группы. Мы можем перенять важные навыки у братьев наших меньших и применить их в жизни.

Предисловие Филипа Зимбардо

Французский философ Поль Рикёр в книге «Символизм зла» (1960)[1] ввел понятие «раболепная воля». Раболепная воля – это та, что делает человека рабом начальства. Она унижает человеческую природу. Хотя такое душевное состояние и кажется большой редкостью, оно распространено гораздо шире, чем хотелось бы. Когда человек побеждает свою порабощенную волю, он ощущает ни с чем не сравнимое чувство свободы.

Уже на самых первых этапах социализации нас поощряют за подчинение авторитетам: родителям, учителям, священнослужителям, политикам и прочим. Ни в образовании, ни в социальной системе ценностей нет места неповиновению или даже простому разграничению между подчинением справедливой власти и неподчинением несправедливой.

Долгосрочные катастрофические последствия этого дефицита видны как в частной, так и в общественной жизни: взрослые, которые должны бы быть осмотрительнее, подчиняются, повинуются, слушаются любого, кто представляется им авторитетом. По детям видно, как формируется послушание, которое приводит к неуместному подчинению в мире взрослых. Как же найти баланс между подчинением и самостоятельным выбором?

Мы можем обратиться к двум источникам. Во-первых, к традиционным общественным наукам – за ответами и, возможно, даже решениями, найденными и опробованными в ходе исследований. Во-вторых, неожиданным источником полезных знаний может стать практика обучения собак-поводырей – то самое «осознанное неподчинение».

Уже полвека назад были проведены великие социальные эксперименты по изучению авторитета и подчинения, которые начал Стэнли Милгрэм в Йельском университете в 1960-х и продолжил я в Стэнфордском тюремном эксперименте в начале 1970-х. Исследования Милгрэма показали, что среди обычных людей две трети готовы по настоянию ранее не знакомого экспериментатора давать другому человеку болезненные удары током. К счастью, когда испытуемые наблюдали, как другие участники отказывались это делать, в 90 % случаев они следовали положительному примеру. Да, мы склонны подчиняться авторитету, но также можем влиять друг на друга. А значит, каждый становится примером для подражания. Наши поступки – хорошие и плохие – воздействуют на людей, которые смотрят на нас.

Мое исследование в Стэнфордском университете расширило парадигму Милгрэма: команды участникам давал не просто один авторитетный человек – они оказывались погружены в социальный контекст, где власть определялась ситуацией. Обычные, здоровые студенты, которым в случайном порядке присвоили роли заключенных и надзирателей, попали в среду, имитирующую тюрьму: заключенные пребывали в ней день и ночь, а надзиратели работали посменно, по восемь часов. Мы рассчитывали, что эксперимент займет две недели, но прервать его пришлось спустя всего шесть дней, потому что ситуация вышла из-под контроля.

Мы стремились создать у студентов ощущение, что они стали настоящими заключенными и надзирателями в настоящей тюрьме. Эту задачу мы выполнили даже лучше, чем я ожидал. В состязании «хорошие люди против плохой ситуации» человечность проиграла, а ситуация победила. Качества личности участников не помогли предсказать их поведение в новых социальных условиях.

Затянуло в эту искусственно созданную среду даже меня, ведь я играл двойную роль – главного исследователя и начальника тюрьмы. И как начальник тюрьмы я оказался безразличен к страданиям «заключенных», допустил длительные злоупотребления со стороны «надзирателей». Главный вывод этого исследования: человеческое поведение намного сильнее подвержено ситуационному влиянию, чем хотели бы верить приверженцы концепции свободы воли и внутренней обусловленности поведения.

Недавно я проводил исследования в Нидерландах и на Сицилии с коллегой Пьеро Боккиаро: мы искали, какие условия способствуют неподчинению несправедливой власти. Мы предложили понятие «продуктивное неподчинение» – мирное несогласие с законами, нормами или требованиями властей, которые могут помешать нравственному развитию общества.

Что говорят студенты, когда их просят представить ситуацию, в которой авторитетная фигура выдвигает неэтичные или несправедливые требования? Как описывают свое поведение в таких условиях? Большинство уверены, что восстанут против несправедливости. Однако, когда их сокурсники действительно оказываются в такой ситуации, происходит обратное: более 80 % слепо подчиняются! Это опять-таки иллюстрирует силу ситуационных норм, которые доминируют над нравственными суждениями.

Мы обнаружили единственный положительный момент: те, у кого развиты антиавторитарные черты личности, чаще способны не покоряться. При этом неподчинение усиливается в присутствии студентов-бунтарей, а также когда за подчинение можно дорого поплатиться. Тем не менее общий уровень подчинения оказался прискорбно высоким.

За прошедшие годы человечество не приблизилось к пониманию сути этих экспериментов. Они словно бы не стали частью нашего социального сознания. Мы постоянно видим катастрофические последствия неудач взрослых людей, которым следовало бы вести себя осмотрительнее. И тем не менее с первого дня обучения в школе учителя и чиновники жестко требуют от детей повиновения. Когда дети становятся взрослыми налогоплательщиками, они привыкают к неуместному подчинению. Никто не пытается учить молодежь отличать справедливую, построенную на уважении власть от несправедливых требований, которым разумнее не подчиниться.

Как найти баланс между полным, бездумным подчинением власти и независимым выбором? На словах наше общество стремится взращивать с помощью системы образования независимо мыслящих личностей, но пока похвастаться успехом в достижении этого идеала мы не можем.

Я удивился, обнаружив в замечательной книге Айры Чейлеффа ответы, которые так долго искал. Для наглядности он использует метафору и адаптирует модель обучения «лучшего друга человека». Мы старательно дрессируем собак-поводырей, чтобы они учились различать, когда подчиняться, а когда противиться потенциально опасным командам. Конечно, мы можем сделать то же самое и в процессе социализации молодежи и профессионального обучения. Обучая школьных учителей, многочисленных охранников и специалистов информационных служб, которые защищают нашу частную жизнь и личные данные, важно развивать у них умение различать уместное повиновение и осознанное неподчинение.

Прочитав эту чудесную книгу, я снова обрел надежду, что в будущем люди наконец сделают пусть и запоздалые выводы, научатся эффективно справляться с испытаниями нашего времени. Я искренне надеюсь, что вы, дорогой читатель, тоже сможете воспользоваться важной информацией, представленной в книге «Осознанное неподчинение». Наша общая ответственность – проследить, чтобы эти уроки доходчиво преподносились молодежи, а также социальным, религиозным, деловым и политическим лидерам.

Филип Зимбардо,

организатор Стэнфордского тюремного эксперимента, 2014 г.

Введение

Культура правильных поступков

«Осознанное неподчинение» – книга о том, как находить баланс в рамках системы правил и авторитетов и нести ответственность за свои действия.

В последние годы исследователи склоняются к необходимости выделять разные типы интеллекта. Умение понять, когда и как подчиняться или не подчиняться авторитету, можно считать разновидностью интеллекта, которая включает как межличностные навыки, так и нравственные нормы.

Повиновение – это зачастую рефлекс, а не рациональное решение. Первобытный инстинкт подчинения авторитету подкреплялся крайне высокой ценой за нарушение социальных норм. Однако и рефлекторное, необдуманное повиновение рано или поздно приводит к плачевным или пагубным последствиям.

Задача данной книги – разобраться, как превратить рефлекторную привычку в сознательный выбор: подчиниться или возразить в конкретной ситуации. А если смотреть шире, ее цель – развивать культуру восприятия осознанного неподчинения как ценного аспекта идентичности и противоядия от авторитаризма.

Почти ежедневно мы узнаем из СМИ о том, как люди и целые группы получают от представителей власти приказы и программы, противоречащие здравому смыслу, человеческим ценностям и даже законам.

Это касается всех сфер нашей культуры: от политики до спорта, от федеральных ведомств до религиозных институтов, от образовательной системы до правоохранительных органов, от здравоохранения до перевозок, от пищевой промышленности и торговли до СМИ, от военных институтов до финансовых компаний, от энергетики до социальных служб.

Вы читали эти истории или видели их по телевизору и наверняка тоже гадали: «Как эти люди могли так поступить?» И что еще важнее: «Как это изменить?»

Чтобы перемены произошли, нужно отрабатывать и поощрять умение различать программы и приказы, которые следует принять, – и те, в которых следует усомниться, изучить внимательнее, а временами и воспротивиться им. Эта способность должна стать неотъемлемой частью стратегий управления рисками во всех областях.

Если представить осознанное неподчинение в виде простого алгоритма, он будет выглядеть примерно так:

1. Четко определите для себя миссию организации или группы; цели деятельности, в которой принимаете участие; ценности, которые приведут к достижению этих целей.

2. Получив распоряжение, которое на первый взгляд не соответствует миссии, целям и ценностям, уточните его. Затем не торопясь изучите проблему: насколько предложенное решение безопасно, эффективно, согласуется с требованиями культуры, закона, нравственности или простой порядочности.

3. Примите осознанное решение: подчиниться приказу или воспротивиться ему и предложить приемлемую альтернативу, если она существует.

4. Примите личную ответственность за свой выбор. Помните: даже если вы подчиняетесь приказу, ответственность за свои действия несете вы, вне зависимости от того, кто отдал распоряжение.

Алгоритмы подсказывают верное направление движения, но их недостаточно, чтобы изменить глубоко засевшие в нас культурные стереотипы. Чтобы измениться, сначала нужно понять, какие мощные социальные механизмы порождают и вознаграждают подчинение приказам – достойны они того или нет. И только после этого понадобятся стратегии корректировки этих механизмов и поддержания независимости мысли и действий.

Я начал писать эту книгу не потому, что знал ответы. Я начал писать ее, потому что хотел их найти, а это – целое путешествие. Когда писатель отправляется в такое путешествие, в каком-то смысле он оказывается слугой своей книги: она заставляет автора внимательнее изучить предмет.

Автор может обозначить симптом, а книга потребует узнать, какая болезнь за ним стоит. Автор может определить болезнь, а книга будет настаивать, чтобы он рассказал, чем она вызвана. Каковы были пусковые механизмы? Автор копнет глубже и определит причины болезни, а книга спросит: что дальше? Есть ли лечение? И если да, придется поделиться им с читателем. А если нет – разобраться, как совладать с болезнью, пока не найдено лекарство; указать направление поисков для читателя и других исследователей, чтобы найти способы в конечном итоге победить болезнь.

Эта книга увлекла меня в такое путешествие. Сам я работаю консультантом и коучем для специалистов, которые управляют американскими государственными службами, вооруженными силами, корпорациями, узкопрофильными фирмами, некоммерческими организациями и университетами. Я изучил эти организации вдоль и поперек. Я знаю, какие трудности существуют на разных уровнях и какие сложные решения приходится принимать, чтобы поступать правильно.

Я мог написать книгу исключительно для узкого круга профессионалов: это был бы труд об организационном поведении, этических и практических решениях. Но останься я на этом уровне, мы бы изучали лишь симптомы или в лучшем случае болезнь. Мы бы не узнали ее причин, не нашли бы действенных лекарств.

Позвольте сказать так: ни руководитель, ни менеджер, ни рядовой работник, ни администратор, ни учитель, ни офицер, ни солдат не родились, выскочив готовенькими из головы Зевса. Их – и вас – воспитали в семье, которая возникла в более широкой культурной среде; и каждая семья, культура и субкультура внутри культуры предлагает свои способы социализации молодежи.

В современном обществе самая интенсивная социализация происходит при получении формального школьного образования. Большинство из нас проводит почти 200 дней в году на протяжении как минимум 14 лет в детских садах и школах – в системе, где нас не только обучают, но и требуют чтить авторитеты и подчиняться правилам. И любое наше поведение во взрослой жизни – на работе, в военных структурах, в гражданских поступках – в какой-то мере сформировано воздействием мощных социальных факторов еще в детстве. Эта книга позволит вам взглянуть в суть и проанализировать глубинные причины происходящего. Зачем?

Убедительных причин присоединиться ко мне в этом путешествии как минимум три. Во-первых, эта книга призвана помочь читателю изменить те особенности воспитания, которые мешают в жизни или работе. А это трудно сделать, не понимая природы факторов, поощряющих послушное поведение.

Во-вторых, если вы руководитель, менеджер, чиновник, священник, учитель – одним словом, если на вашем попечении находятся другие люди и вы хотите создать среду, в которой они будут готовы нести ответственность за совершённые поступки, – вам нужно понимать, какие факторы мешают этому, чтобы их изменить.

В-третьих, вы – это не только ваша профессиональная роль. Вы – цельная личность. И я обращаюсь к этой цельной личности. Возможно, у вас есть или когда-нибудь будут дети; возможно, вы чьи-то тетя или дядя, ментор, коуч или как-то иначе служите будущим поколениям. Как воспитываются эти дети? Помогут ли метапослания, которые они получают в существующей системе, вырасти решительными, способными отстоять свое мнение в трудных ситуациях, активными гражданами, готовыми защитить ценности своей культуры? Нельзя делегировать их нравственное развитие формальному образованию или даже религиозному воспитанию. Вы участвуете в их моральном развитии, вы – их защитник в системе, которой доверяете их становление.

Присоединяйтесь ко мне в этом путешествии. Мы:

■ исследуем культурные факторы, которые подспудно и открыто поддерживают повиновение и мешают учиться различать, когда подчиняться нужно, а когда нет;

■ разберем скудные, но полезные примеры из образовательной среды, которые помогают понять, когда и как разумно не слушаться;

■ изучим важные исследования того, как ослабить давление, которое оказывают на нас, чтобы мы соглашались и подчинялись тогда, когда этого делать не следует;

■ рассмотрим поучительные примеры людей, которые подчинились, когда не следовало, и обсудим цену, которую они за это заплатили;

■ будем учиться на жизнеутверждающих историях людей, которые поступили правильно, несмотря на указания сверху;

■ познакомимся с мудрыми и успешными лидерами, которые помогали подчиненным развивать способность принимать правильные решения;

■ поразмыслим над значением осознанного неподчинения для культуры, которая ценит ответственность, человеческое достоинство и творческие инновации.

Эта книга коснется различных сфер нашей жизни: рабочей, образовательной, семейной и снова рабочей. Понимание уместного повиновения и осознанного неподчинения поможет найти баланс и в других областях. На протяжении всего путешествия нас будет сопровождать образ собаки-поводыря, преданной и готовой подчиниться, когда это служит общей цели, и ослушаться, если это поможет избежать опасности. Мы внимательно изучим «секреты» обучения собак-поводырей и позаимствуем приемы, которые можно перенести в воспитание и культуру человека.

Однако я должен вас предостеречь. В США и других странах доминирующая культура не особо располагает к неповиновению. В тех же Штатах нередки случаи, когда темнокожие (особенно это касается молодых людей), даже просто замешкавшись, прежде чем подчиниться, могут здорово поплатиться за промедление, особенно если власти вооружены. Я прошу всех, кто читает эту книгу, помнить о неписаных культурных нормах и учитывать их при принятии решения: подчиняться или нет.

Хотя эта книга исследует социальные корни подчинения, она в первую очередь ориентирована на практическое применение. Сам я не любитель выдергивать из сложной ткани текста краткие тезисы. Тем не менее я делаю это в конце каждой главы, чтобы читателю было ясно, как применить теорию на практике. Во многих главах описано столько исследований и примеров, что усвоить их за одно прочтение будет сложно. Поэтому я и рискнул их упростить. А ваша задача – осмыслить эти выводы и воплотить их в своих мыслях и действиях.

Теперь у вас есть карта путешествия: от рабочего места к школьному классу и обеденному столу, а затем снова к работе и в итоге к гражданскому долгу. Давайте же начнем с конкретного примера. Отойдем от мира теорий и идей и обратимся к суровой реальности.

Глава 1

Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Однажды я рассказывал группе аспирантов методистского университета о концепции «отважного следования» как модели отношения к лидеру. Отважный последователь искренне поддерживает лидера и строит с ним отношения, которые позволяют говорить открыто, когда требуется предотвратить или исправить ошибки руководителя. Лекция получилась живой и увлекательной. В перерыве одна из студенток подошла ко мне и рассказала впечатляющую историю, которая случилась за 20 лет до того.

Она тогда была юной медсестрой, только закончила сестринский колледж и попала в отделение неотложной помощи. Привезли пациента с болезнью сердца. Врач быстро оценил его состояние и назначил лекарство, которое, как он считал, требовалось больному. Девушка остолбенела: ее учили, что именно это средство при сердечных заболеваниях крайне опасно.

На секунду представьте себя на ее месте. В те годы почти все врачи были мужчинами, а средний медперсонал – женским, и гендерное неравенство было весьма ощутимо. Этот доктор был к тому же старше и опытнее, что добавляло ему веса в ее глазах. В конце концов, он был врачом, а значит, куда дольше учился! Чувствуете, сколько социальных факторов заставляли медсестру выполнять, что велено? Ощущаете спешку, ведь действовать нужно быстро – на кону жизнь больного?

Женщина призналась, что не понимает, откуда в ней взялась смелость, чтобы возразить авторитету. Она сказала врачу: ее учили, что это лекарство может оказаться смертельным для пациента в таком состоянии.

Что ответил врач? Как часто поступают облеченные властью люди, он рассердился, что его решение оспаривают, грозно посмотрел на девушку и, повысив голос, сказал: «Просто выполняйте!»

Представьте, как ощущали бы себя в это мгновение. Вы в отделении неотложной помощи. Вы выбрали сестринское дело, желая помогать людям. Вы хотите быть заботливым, компетентным специалистом. Если вы пойдете наперекор тому, чему вас учили, дадите лекарство, а пациент умрет – что вы почувствуете? Как посмотрите в глаза его семье? Как предстанете перед комиссией, которая расследует действия медперсонала? Второго шанса просто не будет. Но что, если врач прав, а вы его ослушаетесь? Вдруг ваш отказ действовать поставит под угрозу жизнь, которую вы пытаетесь спасти? Как вы будете с этим жить? И как неподчинение скажется на вашей карьере, к которой вы готовились несколько лет?

Нет времени мешкать. Как вы поступите?

Серьезно, что бы вы сделали?

Не каждый день перед нами встают вопросы жизни и смерти. Но именно в таких ситуациях приходится задумываться об ответственности за подчинение и неповиновение, не важно, кто отдал приказ. О давлении авторитета, которое заставляет совершать неправильные, даже опасные, действия. В такой напряженной ситуации наша способность мыслить рационально и рассуждать о нравственности может ухудшиться, так как в кровь выбрасываются гормоны стресса. Если мы не научимся видеть варианты поведения кроме подчинения или неповиновения, то рискуем упустить продуктивные альтернативные модели поведения. Возражения распоряжению в ситуации сильного эмоционального стресса – это обычная реакция. Извинит ли это вашу дерзость? Или позволит воспользоваться отговоркой: «Я всего лишь исполнял приказ»?

Сумев погрузиться в состояние, в котором в тот момент находилась молодая медсестра, вы почувствуете необходимость сделать глубокий вдох, чтобы снабдить мозг кислородом, утихомирить страх и принять принципиальное решение.

И я предлагаю сделать это прямо сейчас: продолжайте вживаться в ее роль. Сделайте глубокий вдох. Не спешите. Подумайте, как еще можно поступить в этой непредвиденной ситуации.

А теперь давайте вернемся в отделение неотложной помощи и посмотрим, что сделала юная медсестра. Вот что рассказала она сама:

Я установила капельницу и ввела в пакет с раствором лекарство, которое назначил врач. Затем позвала его и сказала, что осталось только повернуть колесико зажима, но я не могу этого сделать, потому что в колледже нас предупреждали: этот препарат опасен для сердца. Пусть вводит лекарство сам.

Девушка нашла способ не подчиниться и не ослушаться, осталась верна своим принципам. У большинства слушателей, которым я ее пересказываю, эта история вызывает восхищение: как молодому профессионалу хватило смелости отстоять свою позицию? Я ею точно восхищаюсь. Не уверен, что у меня в напряженной ситуации получилось бы додуматься до такого решения. Вот почему так важно рассказывать друг другу истории из своего опыта. Они помогают подготовиться к моменту, когда мы сами окажемся в сложных обстоятельствах.

И чем же все закончилось?

Требование медсестры к врачу снять зажим капельницы самостоятельно, если он настолько уверен в назначении, сбило того с толку. Этого оказалось достаточно, чтобы он заново оценил риски, проанализировал другие доступные варианты лечения и в итоге назначил иной препарат, который медсестра быстро ввела. Пациент поправился.

В чем же было дело? В некомпетентности врача? Может, и нет. Давайте попробуем встать на его место. Возможно, он был ординатором – через это проходят все врачи. Ординатура печально известна долгими дежурствами, особенно в те годы. Возможно, доктор не выспался и плохо соображал. Отделения неотложной помощи перегружены, пациенты прибывают внезапно, на нескольких «Скорых» сразу, в приемном покое у них может начаться рвота или судороги. Возможно, врач и сам плохо себя чувствовал.

Конечно, это не извиняет его ошибку, но очеловечивает его авторитетную фигуру. Врач и директор завода, контролер на конвейере фастфуда и школьная заведующая, финансовый директор или спортивный тренер – сложные времена бывают даже у людей, занимающих руководящие посты, но специфика должности вынуждает их действовать. Важно видеть в них не только законную власть, но и человеческие слабости. И временами нужно быть готовыми усомниться в их решении, скорректировать его или даже ослушаться. Так что «Я просто следовал приказу» – это не оправдание.

Запомните историю этой медсестры. Она – отличный пример для подражания, в какой бы сфере вы ни работали.

Итак, несколько важных выводов напоследок:

1. Необходимость в осознанном неподчинении может возникнуть внезапно, и, чтобы дать грамотный ответ в сжатые сроки, потребуется выдержка.

2. Принимая решение, нужно относиться к собственному восприятию, навыкам и ценностям с тем же уважением, что и к позиции авторитетного лица.

3. Часто есть другие варианты помимо «послушаться» и «ослушаться», и они могут дать лучшие результаты.

4. Если мы сделаем глубокий вдох и немного подумаем, то найдем альтернативное творческое решение, которое удовлетворит авторитетное лицо и будет лучше соответствовать ситуации.

Глава 2

Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Если человек может только подчиняться и не умеет не подчиняться, он раб; если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.

Эрих Фромм

Чтобы понять, когда подчиняться уместно и неуместно, давайте вернемся к истории из предыдущей главы.

Мы видели, как медсестра отказалась выполнять назначение, которое сочла опасным. Ее грамотное сопротивление вынудило врача задуматься о собственных доводах и выбрать иное, более безопасное лечение. Пациент выздоровел, это история со счастливым концом. Мы знаем, однако, что все могло завершиться иначе.

Можно ли назвать этот поступок осознанным неподчинением, а не откровенным нарушением субординации только потому, что пациент поправился? А может, существуют внутренние факторы, которые делают неподчинение осознанным вне зависимости от исхода? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно прояснить понятия подчинения и неподчинения.

В большинстве культур принято считать, что слушаться хорошо, а не слушаться плохо. Если сомневаетесь, попробуйте сказать наоборот: «В большинстве культур принято считать, что не слушаться хорошо, а слушаться плохо». Выходит бессмыслица и неправда. Почему?

Человеческое общество организовано по определенным правилам. Как мы будем сосуществовать? Как защитим себя от враждебных сил? Как станем принимать решения, которые повлияют на сообщество? Как отреагируем на тех, кто не следует установленным правилам?

Подчиняться или нет

Мы знаем: чтобы наслаждаться благами сообществ и организаций, нужно добровольно, а порой и недобровольно соглашаться с их нормами. В обществе это правило соблюдается по умолчанию. Подчинение считается уместным, когда соблюдаются три главных условия:

1. Социальная система, частью которой мы являемся, достаточно справедлива и действенна.

2. Авторитетное лицо, устанавливающее правила или отдающее приказы, достаточно компетентно и получило власть законным путем.

3. Сам по себе приказ достаточно конструктивен[2].

Я везде употребляю слово «достаточно», потому что мы имеем дело с несовершенными человеческими системами и существами. Во многих случаях «достаточно» – это реалистичный стандарт. Изредка, например когда дело касается атомных электростанций, стандарт должен быть выше.

В случае с медсестрой два первых условия соблюдались, а третье – нет. Если бы присутствовали все три, тогда послушание было бы уместным ответом по умолчанию: не потому, что ей дали приказ, но потому, что это был приказ, который представлялся верным и не противоречил ее представлению о ситуации.

Медсестра сознательно не задавалась вопросом, справедлива ли социальная система, но воспринимала ее как данность. Не было у нее причин сомневаться и во втором условии. Предполагалось, что врач – настоящий, с соответствующим образованием и квалификацией. Третье условие, однако, вызывало беспокойство: судя по информации, которой она обладала, приказ, если его исполнить, мог навредить пациенту, даже оказаться смертельным.

Самая простая проверка

Самая простая и зачастую самая практичная проверка на осо-знанное неподчинение заключается в следующем. На основе имеющейся информации и обстоятельств, в которых отдан приказ, оцените, принесет ли его выполнение больше вреда, чем пользы. Если да, подчиняться указаниям не следует, по крайней мере пока не проясните ситуацию и само требование.

Почему это так трудно сделать? Мы запрограммированы на подчинение. Это эволюционная адаптация, способствующая росту сложных человеческих организаций и обществ. При этом, если обобщить работы специалистов в области психологии развития, например Жана Пиаже и Лоуренса Кольберга, становится понятно, что причины подчинения также эволюционируют по мере того, как мы взрослеем:

Сначала мы слушаемся, потому что родители говорят: «Взрослый всегда прав».

Потом мы слушаемся, потому что знаем о социальных поощрениях и санкциях за послушание и непослушание: в награду получаем золотые звездочки, в наказание – остаемся после уроков.

Позже мы подчиняемся, потому что понимаем: обществу нужна предсказуемость правил и законов, уверенность, что на перекрестке все остановятся и будут ждать своей очереди.

Наконец, если наше нравственное развитие не остановится, мы будем подчиняться, понимая истинную ценность правила или приказа в конкретных обстоятельствах[3].

Медсестра, по сути, подчинилась – но не необдуманному решению врача. Ценности, которые она усвоила в процессе личностного развития, оказались важнее: она больше ценила человеческую жизнь и безопасность, чем боялась наказания; она прислушалась к опыту педагогов, на обучение к которым попала ценой больших усилий; для нее было важно оставаться профессионалом в экстремальной ситуации. Она поняла, что назначение неверно, потому что учла особенности ситуации и вероятность того, что оно принесет больше вреда, чем пользы. Сознательно или инстинктивно, она осталась верна высшим ценностям, которые помогли ей отстоять свое мнение.

Существуют ли единые для всех высшие ценности, которыми можно руководствоваться в процессе выбора? Жизнь не так проста. История показывает, как резко могут меняться приоритеты в обществе на протяжении нескольких поколений. Одним и тем же ценностям придается разное значение в разных культурах или даже в разных семьях. Идеалы, которых мы особенно рьяно придерживаемся, конфликтуют с другими (нашими же), а приоритеты меняются по мере того, как меняемся мы или мир вокруг нас.

И все же некоторые ценности стоит отстаивать, несмотря на изменение культурных норм. Мы можем считать, что они неотделимы от самой жизни, дарованы высшей силой, отвечают идеалу человека, которым мы хотели бы стать, или отражают разумный подход к жизни. Как бы то ни было, ценности, к которым мы можем обратиться, столкнувшись с трудным выбором, существуют. Порой их называют «внутренним голосом». Однако он слышим, если мы его замечаем и ценим: тогда он начинает уравновешивать социальное давление, которое мы испытываем.

Ценность подчинения

И все же наше поведение по умолчанию – подчинение. Хорошо ли это?

Само по себе подчинение ни хорошо, ни плохо. Оценивать его как положительное или отрицательное уместно только в конкретной ситуации. Подчиняться можно даже со злым умыслом. Хотите пример? Человек, получающий приказ, знает, что его исполнение будет иметь негативные последствия, но все равно подчиняется, чтобы публично дискредитировать авторитетное лицо. Лидеры, остерегайтесь создавать среду, в которой вам беспрекословно повинуются!

Само по себе неподчинение тоже ни хорошо, ни плохо. Давайте представим, что у нашей медсестры были проблемы с подчинением авторитету. Такое часто бывает. Если бы она этого не осознавала, то могла бы отреагировать на распоряжение врача, не рассуждая разумно, а исходя из бессознательной потребности утвердить свою независимость.

Я как-то сидел в стоматологическом кресле и ждал, когда мне запломбируют зуб. Врач несколько раз сверлил и говорил, что зуб готов, но его ассистент проверял и утверждал, что этого мало. Поначалу это казалось здоровым сотрудничеством. Но когда ситуация повторилась в пятый раз, стало очевидно, что идет своеобразная борьба за власть. В результате стенка моего зуба так истончилась, что сломалась, и потребовалось более серьезное лечение.

Последнее, что нужно врачу в отделении неотложной помощи, – медсестра с неразрешенными проблемами отношения к власти. Верный ответ по умолчанию в этом контексте – быстрое, точное подчинение установленному авторитету, делающему верные профессиональные назначения.

Хотя мы часто восстаем против авторитетов, для систем однозначное выделение тех, кто обладает властью устанавливать правила и отдавать приказы, полезно: это помогает избежать бесконечных конфликтов конкурирующих идей. Всегда есть разные цели и способы их достижения. Если бы каждый человек или группа настаивали на своих предпочтениях, система оказалась бы парализована или, хуже, начались бы внутренние войны. В здоровых системах поощряется диалог, потому что он помогает находить оптимальные решения. Но если все голоса учтены, базовые ценности не нарушены и те, кто наделен соответствующей властью, приняли решение, его поддержка – верный выбор.

Давайте вновь обратимся к главному примеру книги – надежной собаке-поводырю, чья главная ценность – безопасность вверенного ей человека. Позже мы узнаем, как поводырей этому учат. А сейчас просто вспомните, что молодую собаку сначала обучают слушаться команд и правил, которые она должна знать. И только социализированное животное способно освоить важные навыки осознанного неподчинения.

Решаем, слушаться ли

В любой группе существуют скрытые правила, которые позволяют ее членам принимать решения в ситуациях выбора. Часто есть два перекликающихся набора правил (социальных алгоритмов), которыми пользуются и собака-поводырь, и человек, готовый ответить на команду или приказ. Первый алгоритм – подчинение:

■ Правило или приказ исходит из легитимного, а не случайного источника.

■ Я понимаю правило или приказ, его цель, а также что ожидается от меня для достижения этой цели.

■ Последствия исполнения приказа будут хорошими или по крайней мере нейтральными.

■ Поскольку исполнение приказа не принесет серьезного вреда и никакие базовые ценности не будут нарушены, я подчинюсь.

Это ведущий алгоритм, которым мы пользуемся большую часть времени, чтобы жизнь не сводилась к бесконечным спорам.

Параллельно с ним существует и другой, уравновешивающий алгоритм – осознанное неподчинение. Применять сразу оба алгоритма нельзя – они взаимоисключающие. Алгоритм осознанного неподчинения используют реже:

■ Правило или приказ исходит не из легитимного источника, или легитимному источнику не хватает информации, которую важно учесть.

■ В контексте ситуации цель сама по себе неверна или верна, но правило или приказ не поможет ее достичь.

■ Исполнение приказа противоречит базовым ценностям и может причинить серьезный вред.

■ Я не буду подчиняться правилу или приказу, а стану активно возражать и постараюсь найти лучшее решение.

Людей надо воспитывать так же, как воспитывают собак-поводырей. Учить необходимому подчинению и уместному неподчинению. Учить когда. Учить как. Современные программы подготовки медсестер пополнились примерами ситуаций, в которых студентам нужно уточнить назначение и, если необходимо, обратиться к начальству. Это не значит, что сопротивляться давлению авторитета и поступать правильно им будет легче, чем медсестре в нашем рассказе. Но основы заложены, а это неплохое начало.

Отличие от гражданского неповиновения

Когда люди впервые слышат термин «осознанное неподчинение», они задаются вопросом, не о гражданском ли неповиновении речь. Нет, это не одно и то же.

Конечно, в решении, исполнять ли приказ, присутствует нравственный аспект. Порой подвергать сомнению приходится не только конкретный приказ, но и законность всей породившей его системы. Оценка возможностей исправления системы, повышения ее справедливости и инклюзивности иногда приводит к тому, что люди и группы решают публично нарушить законы или правила системы. Они делают это в надежде привлечь внимание окружающих и получить поддержку с их стороны. Это гражданское неповиновение.

Акты гражданского неповиновения намеренно подрывают существующий строй и часто приводят к арестам нарушителей и росту внимания СМИ к их деятельности. Это в корне отличается от осознанного неподчинения, которое не предполагает грубого нарушения существующих законов и обычно не бросает вызов системе. Чтобы разграничить осознанное неподчинение и гражданское неповиновение, давайте проведем мысленный эксперимент.

Представьте, что случай в отделении неотложной помощи, описанный в предыдущей главе, произошел в период, когда во многих штатах Америки существовала расовая сегрегация – по закону и по традиции. Белого пациента привезли в больницу в тяжелом состоянии с симптомами нарушения сердечной деятельности. Штатный врач быстро осмотрел его и поручил медсестре немедленно ввести средство, которое было стандартом лечения в то время. Не видя ничего дурного с культурной или профессиональной точки зрения, она быстро согласилась.

Минуты спустя привезли другого пациента с теми же симптомами, но темнокожего. Едва увидев его, врач потребовал от медсестры: «Уберите его отсюда! Отправьте его в другую больницу» – то есть в больницу для «негров», как их тогда называли.

Больница для «негров» находится на другом конце города. Медсестра понимает, что, если ввести лекарство позже, шансы пациента на выживание снизятся. Она сталкивается с ситуацией, в которой не удовлетворено первое условие (справедливая система), а исходящий от врача приказ (второе условие) хотя и технически законен, скорее всего приведет к необратимому ущербу (не удовлетворено третье условие).

Теперь медсестра должна решить, что делать. Отстаивать свои принципы и восстать против всей несправедливой системы, демонстративно ввести пациенту лекарство и потребовать от больницы изменить правила? В таком случае есть риск, что вызовут больничную охрану и ее вмешательство в лечение пациента насильно прервут. Или же ей стоит подчиниться приказу и отправить пациента в другую больницу, рискуя его жизнью? Что будет более уместно в этой ситуации – полное послушание или открытое неподчинение? И есть ли третье, умное решение?

Как вы думаете? Мы снова столкнулись с выбором, который может иметь необратимые последствия в ситуации нехватки времени. Каким принципом руководствоваться?

Специалисты по этике, скорее всего, посоветуют обратиться к принципам ответственности перед другими и единству этических норм. Мы восхищаемся отважными людьми, которые поддерживают меньшинства и несправедливо обделенных. Асоциальное неповиновение становится просоциальным, когда его осуществляют с позиции инклюзии, а не эксклюзии[4].

Но будет ли это осознанным неподчинением?

Можно возразить, что гражданское неповиновение со стороны медсестры в ситуации, когда вся культура, структура учреждения и власть на местах воспротивятся ее усилиям, будет не в интересах пациента. Задача – своевременно дать пациенту надлежащее лечение, чтобы предотвратить угрожающее жизни ухудшение состояния.

Помня об этом, в данной ситуации разумным было бы отвезти пациента в тихий коридор и тайком дать ему лекарство, которое поможет без риска для здоровья добраться до другой больницы. После этого медсестре придется принять иное решение: готова ли она восстать против всей системы – и это испытание гораздо более серьезное.

Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение

Осознанное неподчинение не подразумевает, что авторитетное лицо действует аморально; хотя и такое, безусловно, бывает. Человек, облеченный формальной властью, легко может ошибаться – по разным причинам (тот врач из отделения неотложной помощи, возможно, слишком устал, чтобы мыслить здраво). В определенной ситуации человек, обладающий властью, может попросить нас сделать что-то плохое, руководствуясь благими намерениями. Не подчиняясь такому приказу, мы не только пытаемся уместно отреагировать, но и спасаем руководителей от ошибок, которые повредят им самим или их репутации.

Как коуч и консультант я регулярно сталкиваюсь с руководителями высшего звена, которые приходят в ужас, обнаруживая, чтó оправдывают словами «вы же сами так сказали». Они мимоходом бросают замечание, а сотрудники принимают его за приказ изменить действующие процедуры или правила. Это бессмысленно. Это усложняет рабочий процесс. Это дорого обходится. Но все продолжают так поступать, потому что руководитель озвучил случайную мысль или недовольство, которым придали неожиданный вес – вес, который авторитет имеет в культуре, где не учат выражать несогласие. Руководитель еще ничего не потребовал – а все уже сделано.

Опытные лидеры знают, что окружать себя людьми, способными и готовыми к осознанному неподчинению, – в их собственных интересах, а также в интересах группы. Они ищут этот навык в людях, которых приглашают в ближний круг. Лучшие лидеры стремятся развивать эту способность у всех своих подчиненных.

Мудрые родители ценят осознанное неподчинение

Во введении я подчеркивал, что обращаюсь к вам как к цельной личности. Возможно, вы выбрали эту книгу, потому что в вашей организации осознанное неподчинение является профессиональной необходимостью. Возможно, вы – родитель, дедушка или бабушка, опекун, учитель. В сфере воспитания уроки уместного подчинения и неподчинения могут быть даже еще важнее.

Когда автор говорит окружающим, что пишет книгу, к нему начинают притягиваться истории. Позвольте поделиться с вами двумя особенно яркими. Первая – о менеджере, которая взяла своих детей на профессиональную конференцию, пытаясь сбалансировать работу и семейную жизнь. Она любила своих детей и в то же время обладала родительским авторитетом и требовала послушания.

Подходило время ее выступления. Дети были слишком малы, чтобы брать их с собой и ждать, что они будут сидеть тихо и не мешать. Она убедилась, что в гостиничном номере им будет удобно, а затем строго-настрого запретила куда-либо уходить:

– Ни при каких условиях не выходите из номера. Вы поняли? И никому не открывайте дверь. Ясно? Я должна знать, что вы поняли: нельзя открывать дверь или выходить из номера ни под каким предлогом.

Она оставила детей, уверенная в том, что они послушаются.

Внизу, в конференц-зале, одна за другой шли презентации. Наша рассказчица сосредоточилась на выступлениях, как вдруг…

В конференц-зале зазвучала сирена. Люди не сразу поняли, что случилось, и большинство участников продолжали заниматься своими делами. Затем в зал вбежал работник отеля и закричал: «Это не учебная тревога. Пожар! Немедленно уходите!»

Материнское сердце замерло. Дети остались наверху, в гостиничном номере. Она наказала им ни при каких обстоятельствах не покидать комнату. НИ ПРИ КАКИХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ!

Женщина вылетела из зала и двинулась против потока людей, выбегающих из здания.

Представьте себе ее ужас!

Какие последствия добросовестного послушания она, должно быть, воображала! Даже подумать страшно.

А теперь представьте ее облегчение, когда она увидела своих детей, спускающихся по лестнице, по которой она пыталась подняться к ним.

– Мама, – сказали они, – не волнуйся. Мы посоветовались и решили, что не стоит оставаться в номере, когда звучит пожарная сирена.

Выдохните. У меня замирает сердце, когда я просто повторяю историю, которую рассказала мне подруга этой руководительницы, а позже подтвердила и она сама.

Дети придвинули к двери стул, чтобы посмотреть в глазок. Увидели, что люди из номера напротив уходят, и решили поступить так же. Не важно, могли они это объяснить или нет, но они руководствовались ценностью, которая важнее послушания.

Позже я поведаю вам о молодых людях, которые не поняли, когда подчиняться не стоило. А пока давайте просто порадуемся за детей, которые сумели принять правильное решение.

Позвольте рассказать вам еще одну историю, которая показывает, что даже дети понимают, когда стоит и не стоит слушаться, если речь идет о жизни и смерти. Она случилась с редактором моего издательства – настоящим профессионалом и замечательным отцом.

Он с семьей отправился в однодневную поездку по Тихоокеанскому побережью. Шоссе извивалось вдоль крутых берегов. Если вы когда-нибудь ездили по дороге между Сан-Франциско и Биг-Сур в Калифорнии, то знаете, какие головокружительные спуски встречаются на пути и какие потрясающие виды открываются на океан и скалистое побережье. Порой склоны настолько круты, что сверху даже не видно их подножий.

Водители часто останавливаются, чтобы насладиться видом. Некоторых счастливчиков ждет сюрприз: они замечают тюленей или других морских млекопитающих. Если тумана нет, виден прибой. В любом случае его всегда слышно. Вода поднимается так высоко, что, если во время отлива замешкаться на пляже, можно утонуть.

Они всей семьей ненадолго вышли из автомобиля, а потом Нил, отец, решил, что пора продолжать путь. Он велел всем сесть в машину. Но дети почему-то медлили. Они как раз остановились на таком участке дороги, с которого утесы внизу не были видны. «Папа, кажется, мы слышим, как кто-то у берега зовет на помощь». Нил прислушался, но ничего не услышал. «Возможно, это ветер или птица», – сказал он. «Нет, папа. Мы слышали голоса». Нил снова прислушался, пытаясь понять, что они приняли за человеческие голоса. «Я ничего не слышу. Садитесь в машину».

Но дети не слушались: «Нет, папа. Ты должен позвать кого-то на помощь».

Нил переживал, что это может оказаться пустой тратой времени для патруля, но позвонил в службу спасения, сообщил о своем местонахождении и рассказал, что его дети настаивают, будто слышали, как кто-то звал на помощь. Дети настояли на том, что нужно дождаться патрульной машины и убедиться, что спасатели найдут верное место. Это было непослушание на грани сидячей забастовки.

Патруль прибыл с необходимым для поисковых и спасательных операций оборудованием. Они быстро нашли заблудившихся у подножия утеса туристов. Как же Нил гордился, что его дети отказались слушаться! И как стыдился, что чуть не заставил их подчиниться.

Найти баланс

Это истории уместного неподчинения со счастливым концом. Однако мы увидим, что людям далеко не всегда удается преодолеть гнет авторитета и не подчиниться вопреки ожиданиям.

Медсестра из отделения неотложной помощи, как и дети в этих историях, руководствовалась внутренними ценностями и даже несмотря на то, что ее не готовили к таким напряженным ситуациям, смогла повести себя разумно и не подчиниться. Продолжив изучать этот феномен, мы увидим, что, даже будучи убежденными в собственных добрых намерениях и сообразительности, мы не можем быть уверены, что не послушались бы, оказавшись в ситуации, когда от нас требуют делать то, что велено. Нам нужно научиться балансировать между подчинением, уместным в контексте культуры и законной власти, – и своевременным осознанным неподчинением в ситуациях, когда нас просят совершать опасные поступки.

Итак, мы можем выделить несколько основных принципов осознанного неподчинения:

1. В отличие от гражданского неповиновения осознанное неподчинение действует в рамках системы, а не бросает ей вызов.

2. Осознанное неподчинение позволяет, признавая законность действующей власти, оценить, насколько ее конкретные распоряжения морально оправданны и реализуемы на практике.

3. Осознанное неподчинение основывается на ценностях, которых придерживается человек или общество, и эти ценности оказываются важнее конкретного приказа.

4. По результатам сопоставления значимости приказа и высших ценностей принимается решение и предпринимаются уместные действия.

5. После того как в определенной ситуации во избежание потенциального ущерба пришлось проявить осознанное неподчинение, возможно, потребуется внимательнее оценить эффективность всей системы.

6. Лидеры, которым положительные результаты важнее подтверждения собственного авторитета, понимают, что осознанное неподчинение позволяет избежать серьезных ошибок.

7. Родители, учителя и опекуны сталкиваются с проявлениями осознанного неподчинения.

8. Замечая и поощряя такие поступки, они предотвращают нежелательные последствия, укрепляют самооценку молодежи и признают достоинства осознанного неподчинения.

Глава 3

Избавляемся от привычки. Для этого нужно больше, чем вы думаете

«Осознанное неподчинение» – логическое продолжение предыдущей книги об отважных последователях. Отважные последователи поддерживают лидеров, но при этом готовы дать им честную обратную связь о возможных последствиях их действий. Для тех, кому эта тема интересна, я кратко излагаю ее в приложении.

В Лос-Анджелесе, на собрании Международной ассоциации лидерства я делал презентацию об отважных последователях. Эта ассоциация – любопытное сообщество, которое объединяет ученых, преподавателей и собственно лидеров, позволяя им учиться друг у друга. Сейчас я вхожу в ее совет директоров, но тогда был просто участником конференции.

После презентации ко мне подошел отставной военный и рассказал одну из самых невероятных историй, что я слышал, – о том, как он избавился от привычки во всем подчиняться командованию. Вскоре я поделюсь ею с вами. Но я обещал рассказать немного об отважных последователях, так что давайте начнем с этого понятия.

В некоторых культурах, например в американской, лидерские качества очень ценятся. Любой абитуриент знает, что его попросят перечислить виды деятельности, в которых он взял на себя роль лидера. Из-за этого старшеклассники, которые хотят поступить в лучшие вузы, до исступления бьются за ведущие роли в коллективе. Каждый пытается стать капитаном команды и по зимним, и по летним видам спорта; возглавить вот эту группу по интересам и вон тот школьный совет, а кроме того еще руководить парой внешкольных волонтерских объединений. Но спрашивают ли будущих студентов о том, насколько эффективно им удается поддержать других лидеров? Нет.

И все же, что в первую очередь нужно лидеру, чтобы вести за собой? Ему нужен последователь. Каким бы замечательным ни был человек, если за ним никто не следует– он точно не лидер. Так почему именно быть лидером столь почетно, если без последователей стать им невозможно?

Отчасти это объясняется нашими культурными особенностями: готовность следовать за лидером принято считать характеристикой типа личности. Но, пожалуй, более справедливо было бы думать, что «последователь» – это роль. Если капитан бейсбольной и баскетбольной команды любит играть в хоккей, ему не обязательно становиться капитаном еще и на льду. У него нет времени, ресурсов, а возможно, и необходимых навыков для этой роли. И в этой ситуации он принимает на себя роль последователя, поддерживая капитана хоккейной команды. Если бы он оказался в принципе не способен ни за кем следовать, это не пошло бы на пользу команде.

С этой точки зрения роль последователя – не признак слабости. Задумайтесь. Заместительница директора – ведущая или ведомая? Ответ: и то и другое. А директриса школы – последователь или лидер? Лучше всего, если она умеет вести себя и так и так. Если она не умеет руководить, пострадает школа. Если не сможет подчиняться, вышестоящий начальник не найдет с ней общий язык, а значит, ей не удастся донести до него свои идеи.

Правильный вопрос не в том, хорошо ли быть последователем, а в том, как сохранять при этом уверенность и верность своим принципам. Отважный последователь старается выстроить с лидером крепкие отношения, перерастающие в партнерство. Партнеры поддерживают друг друга в общем стремлении к успеху. Они уважают отведенные каждому из них роли. И, невзирая на субординацию, они откровенны друг с другом, если действия одного из них мешают достичь общей цели.

Теперь, когда вы представляете себе, кого я называю отважным последователем, вернемся к рассказу бывшего военного. Отважный последователь говорит «правду вышестоящим», не важно, просят его об этом или нет. Но умный лидер знает, что мощные социальные факторы мешают человеку в роли последователя говорить открыто. Помните, в предыдущей главе мы говорили про собак-поводырей. Их долго учат быть послушными. Но как отказаться от этой привычки, когда следовать приказу окажется небезопасно?

Тот отставной военный в Лос-Анджелесе дал мне яркую иллюстрацию того, как трудно бывает нарушить привычку слушаться. Обратите внимание: мы не призываем к неподчинению законным, этичным и продуктивным решениям власти. В конце концов, армия больше, чем другие институты, полагается на субординацию. Мы говорим о том, как превратить привычку подчиняться в сознательный выбор, обусловленный ситуацией.

В то время обратившийся ко мне военнослужащий был молодым лейтенантом. Он служил на одной из крупных армейских баз, разбросанных по всей Америке. Каждая такая база – это особый мир: они занимают огромную площадь, а по периметру окружены забором. За ним тренируются и несут службу солдаты. Женатые военные живут там с семьями. Оттуда уезжают на задания за рубеж и туда возвращаются после завершения миссии. Каждый на базе знает, какое у кого звание. К нарушениям субординации относятся серьезно: можно заработать себе дурную славу, поэтому люди не готовы нарушать общепринятые правила. Вот что рассказал мне этот отставной военнослужащий.

В то время я служил под началом капитана, который отличался жестким, авторитарным стилем управления. Каждое утро я получал от него задания на день. Он всегда давал мне список из десяти пунктов. Если я говорил, что нужно решить задачу, которой нет в списке, он грубо отвечал: «Сделай эти десять дел и можешь заниматься своими».

Заметьте, что предложение лейтенанта могло быть важнее для базы, чем все пункты из списка капитана. Но капитану было все равно. Он только хотел, чтобы его уважали и ему подчинялись. К счастью, лейтенант чувствовал ответственность перед боевыми товарищами и базой, так что все равно выполнял одиннадцатое дело, которое порой оказывалось действительно важным. Поступая так, он, возможно, помогал капитану сохранить лицо перед начальством, а тот даже не знал – или не признавал этого. Капитан настаивал на полном подчинении, и, если бы лейтенант выбрал иную линию поведения, хуже могло бы быть всем.

Затем авторитарного капитана перевели на другую должность, а его место занял новый. Утром я, как обычно, пришел за указаниями на день. После обмена любезностями он отдал мне приказ. Я ответил: «Есть, сэр!», отдал честь и собрался уйти.

Но капитан воскликнул: «Погодите-ка!» Я развернулся и услышал от него вопрос, который застал меня врасплох: «Вы считаете мой приказ разумным?»

Конечно, я ответил: «Так точно, сэр!» Некоторое время он внимательно смотрел на меня. «Вы и вправду считаете его разумным?» – повторил он.

И тут я почувствовал себя весьма неловко. Вправду ли я считал приказ капитана разумным? Прямота вопроса и настойчивость в его голосе не позволяли мне отделаться первой попавшейся отговоркой. Пришлось признаться себе, что я не был уверен в разумности приказа.

Что творилось у лейтенанта в голове? Конечно, он не хотел начинать общение со старшим по званию с конфликта. Поэтому он принялся просчитывать последствия разных вариантов ответа – именно так различия в ранге и разрушают естественность общения. Крайне важно понять, почему умный, усердный молодой офицер, не уверенный в разумности приказа, все равно собирался его исполнить. Самообман на таком глубоком уровне мешает оценивать разумность собственных действий и брать на себя ответственность. Именно он становится причиной того, что порядочные военные, полицейские, разведчики порой совершают поступки, которые нарушают профессиональные и моральные нормы.

Очевидно, из-за муштры предыдущего капитана в стиле «не думай сам» лейтенант временно разучился оценивать разумность приказов. Поэтому из разумного и ответственного человека он превратился в того, кем мы боимся стать, – в робота. Робот вроде бы действует сам, но в действительности следует запрограммированному набору команд, за которые сам ответственности не несет. Если человек начинает так же реагировать на приказы лиц, наделенных формальной властью, он не чувствует ответственности. Мы не зря боимся такой диссоциации.

Но вернемся к истории лейтенанта. В приказе нового капитана он увидел только ожидание беспрекословного подчинения. Кто хоть раз слышал от старшего офицера вопрос: «Вы считаете мой приказ разумным?» Лейтенант так привык подчиняться приказам в принципе и неукоснительно выполнять все команды предыдущего капитана в частности, что не обдумал содержание конкретного распоряжения, которое только что получил. А это уже может быть опасно – особенно для военных, которым доверяют высокомощное вооружение, честь нации и безопасность.

Капитан специально дал лейтенанту бессмысленный приказ. Это была проверка: он хотел узнать, проявит ли подчиненный достаточную независимость суждений, чтобы критически оценить распоряжение. Если бы лейтенант усомнился, капитан мог бы ему доверять. Если бы он собрался слепо исполнить приказ, капитан смог бы на конкретном, реальном примере продемонстрировать вредную привычку лейтенанта.

Как поступил лейтенант?

Я сказал что-то вроде: «Сэр, возможно, я недостаточно хорошо понял приказ, учитывая текущую ситуацию». Я произнес это и осознал, что на самом деле сомневался в разумности приказа, учитывая условия, в которых мне пришлось бы его выполнять.

«Лейтенант, – очень серьезно сказал капитан. – Я не могу позволить вам действовать от моего имени, если приказ вам не до конца ясен или если, исходя из вашего представления о ситуации на месте, вы не считаете его разумным».

Я сказал: «Так точно, сэр!», полагая, что разговор на этом закончится. Но капитан не был готов меня отпустить.

Он продолжил: «Сейчас мы разберем, как нужно поступать в ситуации, когда мои указания кажутся вам спорными».

Это решающий момент. Капитан, заметив привычку лейтенанта угождать и подчиняться, понял, что его согласие было лишь следствием продолжительной муштры. Само по себе последнее «Так точно, сэр!» ничего не говорило о способности лейтенанта избавиться от обретенной привычки.

Тут требовалось потрудиться. Мы не знаем, как сам капитан осознал необходимость избавляться от привычки к бездумному повиновению. Возможно, у него был хороший учитель, который помог ему справиться с этой привычкой. Может, он столкнулся с последствиями бездумного подчинения и решил, что при нем такого никогда не случится.

Капитан сказал мне: «Я дам вам бессмысленный приказ, а вы ответите: “Это чушь, сэр”».

Я не мог поверить своим ушам! Это же армия. Никто не говорит старшему офицеру «Это чушь!». Все знают, к каким неприятным последствиям приведет такая дерзость.

Я ответил: «Сэр, я не смогу этого сказать».

Капитан заявил: «Нет, сможете» – и отдал мне непродуманный приказ, который мог иметь весьма пагубные последствия.

Я решил подчиниться требованию и как можно мягче, почти шепотом, произнес: «Это чушь, сэр».

Перед нами искусный прием по избавлению от привычки в духе джиу-джитсу. Цель капитана: избавить подчиненного от привычки к бездумному подчинению. Заставить лейтенанта сказать старшему по званию, что его приказ – чушь, можно было только в приказном порядке. И он получил такой приказ!

Капитан услышал меня и сказал: «Ладно, а теперь попробуем еще раз, погромче». Я должен был повторять «Это чушь, сэр!» снова и снова, пока не смог произнести эти слова так же четко, как «Есть, сэр!» в ответ на разумный приказ.

Капитан применял хорошую обучающую методику: повторять заучиваемое действие, пока оно не войдет в репертуар усвоенных навыков.

Прошло несколько недель. Каждое утро я получал от него приказы и старался убедиться, что понимаю их и могу ответственно исполнить. Все шло хорошо. Но однажды утром я пришел к капитану и обнаружил у него в кабинете полковника. Тут стало еще интереснее.

У полковника на этой же базе служил племянник. Оказалось, племянник без спроса взял служебный автомобиль. Его поймала военная полиция, и полковник пришел к капитану в надежде уладить дело и выручить родственника. Капитан объяснил ситуацию и попросил моей помощи.

Это был момент истины для лейтенанта. Выберет ли он безопасный путь: вернется ли к старой привычке беспрекословно подчиняться? Присутствие полковника поднимало ставки. Капитан понимал потребность в беспристрастности в своих войсках, а вот полковник? Стоило ли применять новый навык, которому обучал капитан? Заметьте: лейтенант уже перешел от бездумного подчинения к осознанию того, что у него есть возможность выбора, а это – главное условие осознанного неподчинения. И он сделал выбор.

«Сэр, это чушь, сэр». Я произнес это четко и громко.

Полковник взбесился. У него глаза на лоб полезли. Брови взметнулись вверх. Лицо побагровело. Он был потрясен. Тыча в меня дрожащим пальцем и запинаясь, он громко переспросил: «Что… что он сказал?!»

У меня земля ушла из-под ног. Похоже, полковник вот-вот взорвется. Я замер. К счастью, капитан не потерял присутствия духа. Он встал между мной и полковником. Поднял руку, словно ставя жесткий блок, чтобы защитить раннера от игрока, пытающегося отобрать у него мяч. И произнес так же уверенно: «Все хорошо, сэр. Я разберусь».

Он быстро шагнул ко мне, положил руку мне на плечо и подтолкнул к двери. А в коридоре спокойно сказал: «Молодец. Все верно». А потом добавил так же спокойно: «А теперь убирайся, пока полковник тебя не прибил».

Лейтенант прошел испытание. Не очередную проверку, подстроенную капитаном, – на этот раз все было по-настоящему. Капитан сам попал в культурную ловушку неподобающих требований со стороны старшего по званию. Все мы люди. К счастью, урок, который он преподнес лейтенанту в начале их работы, не дал и ему пойти по скользкой дорожке. А ведь неверное решение в данной ситуации могло плохо сказаться на всех участниках. Лейтенант усвоил альтернативный ответ и не стал слепо повиноваться. И его действия помогли капитану пойти наперекор культурным и личным ожиданиям.

Затем капитан сделал еще один важный шаг: вознаградил и подкрепил осознанное неподчинение. Представьте, если бы он начал распекать лейтенанта за то, что тот резко высказался в адрес полковника. Тем самым он, вполне вероятно, ослабил бы готовность лейтенанта не подчиняться неверным приказам в будущем. Если вы хотите, чтобы в вашей команде практиковалось осознанное неподчинение – а думаю, вы согласитесь, что это действительно важно, – необходимо последовательно поощрять такие поступки и определенно избегать наказывать за них.

Обязательно ли капитану было учить лейтенанта отвечать так резко: «Это чушь, сэр!»? Не мог ли он научить подчиненного выражать сомнение в правильности приказа уважительно? Конечно, мог. И возможно, это бы тоже сработало. Но сила эмоциональной реакции, которую вызывала в лейтенанте дерзость такого возражения старшему по званию, помогла пробиться через сформированную годами военной подготовки привычку подчиняться приказам. Конечно, лейтенанту пригодился бы более широкий репертуар ответов, выражающих сомнение или несогласие. Фраза «Это чушь», словно топорик пожарного, разрубила цепи послушания. Такой инструмент можно держать про запас, для крайних случаев, а вместо него использовать более тонкие методы, которые послужат той же цели без риска спровоцировать бурную реакцию начальства!

Надеюсь, лейтенант передал свои навыки офицерам младшего командного состава, которые подчинялись ему; а те, в свою очередь, – своим солдатам. В то время у меня не хватило времени, чтобы спросить об этом. А ведь именно так меняется культура.

Давайте подведем итоги: что нужно для изменения укоренившейся в культуре привычки? Очевидно, для изменения поведения недостаточно просто сказать: «Мы тут ценим прямоту». Алгоритм действий может быть следующим:

1. Обратите внимание человека на его привычку слепо подчиняться. Редко кто готов сразу признать за собой такую склонность, так что имеет смысл подловить человека на конкретном примере, чтобы он осознал необходимость меняться.

2. Уделите особое внимание негативным последствиям беспрекословного подчинения. Многих учили быть послушными и не учили различать, при каких условиях послушание становится неуместным и даже не требуется.

3. Донесите до своих подчиненных, что не будете поощрять слепое подчинение и наказывать осознанное неподчинение.

4. Предложите альтернативные формы поведения. Объясните, какие ответы считаете приемлемыми, предпочтительными, желательными, а какие даже готовы вознаградить.

5. Помогите человеку отработать альтернативные формы поведения. Пожарные тренируются вбегать в горящие здания в контролируемых условиях, чтобы подготовиться к встрече с подобной ситуацией в реальном мире.

6. Тренируйтесь, пока человек не научится уверенно проявлять осознанное неподчинение. Чтобы достичь нужного результата, надо не просто повторять заученные ответы, а оценивать ситуацию.

7. Хвалите тех, кто практикует осознанное неподчинение. Вам действительно нужно принципиальное несогласие? Тогда это момент истины – насколько вам можно доверять. На кону стоит ваша репутация.

8. Защищайте подчиненного, который проявляет уместное неповиновение. Не все будут разделять вашу приверженность осознанному неподчинению. Убедитесь, что тем, кто пойдет за вами, не придется за это расплачиваться.

Дальше мы подробно изучим, как эти действия применяют в ситуациях повышенного риска.

Глава 4

Обрести свой голос. Сказать «нет» так, чтобы вас услышали

В предыдущей главе мы узнали, как капитан учил лейтенанта говорить громко и четко, чтобы у того получалось донести свою оценку ситуации до собеседника. Если наш голос будет слишком слаб, нас не примут всерьез. Если говорить слишком громко, нас сочтут грубыми, самонадеянными, даже опасными. Собак-поводырей отучают лаять, чтобы они не пугали окружающих людей.

Какова оптимальная громкость вашего голоса? Она всегда одинакова или зависит от ситуации, в которой вам нужно выразить сомнение? Чем она определяется – качествами вашей личности или сознательным выбором? Почему это важно понять, чтобы освоить осознанное неподчинение?

В простейшей форме не подчиниться – это ответить «нет», то есть отказаться выполнять приказ; или просто ничего не сделать, даже не говоря ни слова; или намеренно сделать не то, что от вас требовали. Любая из этих реакций может быть эффективной в зависимости от ситуации, но этот поступок не обязательно будет социально разумным.

Осознанное неподчинение – это новый уровень реакции. Во-первых, зачастую вам все равно придется жить или работать с человеком, который отдал приказ. Этот человек обладает некоторой властью, и, если он сочтет ваш ответ нарушением субординации, это может сказаться на вашем статусе или карьерном росте – чего вы, скорее всего, предпочли бы избежать.

Во-вторых, в некоторых ситуациях бывает мало просто не подчиниться, если исполнение приказа несет в себе риск. Если командующий не понимает опасности, он может выполнить действие сам или приказать кому-то еще, кто также не сознает угрозы или боится ослушаться. Поэтому осознанное неподчинение почти всегда предполагает необходимость толково объяснить, почему вы сомневаетесь в распоряжении или не подчиняетесь ему.

Это возвращает нас к теме голоса. Чтобы исследовать ее, мы рассмотрим ситуации, когда умение верно использовать голос помогало предупредить вышестоящих лиц об опасности, которую они не замечали или оценивали неверно. И эта ошибка могла стать вопросом жизни и смерти.

Собака-поводырь и «голос»

Для начала вернемся к собаке, о которой мы говорили во введении: вот она терпеливо сидит под столом у ног женщины-тренера. Эту собаку обучали помогать людям, которые потеряли зрение или родились слепыми. Есть и другие виды служебных собак: они помогают людям с особыми потребностями, например глухим или диабетикам, которые могут впасть в кому. Таких собак обучают схожим образом. В зависимости от особенностей отведенной роли пес должен найти свой «голос» для осознанного неподчинения. Это происходит на завершающем уровне обучения.

Оптимальный «голос» будет зависеть от двух нюансов: что пес сочтет наиболее естественным и что нужно лидеру – хозяину. Тренер узнаёт характер пса, его склонности и помогает ему наработать «голос», используя сильные стороны животного.

Однако, если пес, призванный помогать слабослышащему, начнет подавать сигнал лаем, ничего путного не выйдет. Если он работает поводырем у слепого, а не у глухого, предупреждение настойчивым лаем и рычанием все равно может запутать хозяина и встревожить прохожих, которые не поймут действий собаки. Нужно найти другой, более эффективный способ предупредить хозяина.

Давайте рассмотрим, как готовят собак-поводырей для людей с нарушениями зрения. Их обучают следовать командам «вперед», «стой», «направо», «налево» и т. д. Именно человек определяет направление и пункт назначения. Человек тренируется вместе с собакой, чтобы та сразу училась понимать, чего именно от нее хотят. Пока они движутся, за безопасность отвечает животное.

Какие им могут встретиться преграды? Самые разные. Например, придется обходить стройку. Если где-то красят стены или моют окна, нужно предупредить хозяина о препятствиях на уровне ног или головы. Из-за разгрузки товара в магазине на дороге может оказаться открытая дверь подвала. Иногда после снегопада снегоуборочные машины оставляют участки открытого льда перед пешеходным переходом. А порой автомобиль показывается из-за угла так быстро, что человек, который дает команду двигаться вперед, не успевает услышать его приближение.

Если случается что-то подобное, собака-поводырь не должна слушаться команды и идти вперед. И она должна среагировать четко, чтобы человек вовремя остановился и не поставил группу (себя и собаку) под удар. «Голос» собаки-поводыря недвусмысленно передается языком тела через жесткую дугу шлейки, за которую держится слепой.

Заметьте, что в этой ситуации человек сразу не знает, в чем заключается опасность. Но он доверяет собаке, потому что понимает: если она отказывается подчиняться или прекращает выполнять команду, на то есть причина. Если собака замирает, человек должен поступить так же – пока не поймет, в чем заключается опасность, и не даст другую команду, например «найди еще одну дорогу». Этому собаки-поводыри также обучены. Если собака решает, что на месте оставаться тоже опасно, и уверенно тащит хозяина в другом направлении, человеку следует довериться «напарнику» и последовать за ним.

В таких случаях собака обязана давать недвусмысленные сигналы. Их ясность критически важна для обоих. И столь же важен ответ человека. Во-первых, конечно, нужно последовать за собакой без колебаний. На данный момент ведет она. Во-вторых – это менее очевидно, но не менее важно, – стоит поблагодарить и вознаградить собаку за то, что она защищает группу. В руководствах по обучению служебных собак осознанному неподчинению пишут, что, если поведение не подкрепляется, со временем оно угасает. Замечали такое?

Человеческий голос: возражение команде

Давайте оценим эти уроки с ситуациями в контексте взаимодействия между людьми и посмотрим, как их можно использовать. Человеческий «голос» гораздо более вариативен. Как лучше всего использовать этот инструмент, когда нужно не подчиниться?

Проще всего представить ситуацию, когда есть большая вероятность серьезного вреда, если приказ будет исполнен. В посвящении к моей книге «Отважный последователь» (The Courageous Follower) приведен именно такой пример. Солдату приказали открыть огонь по позиции. У него была серьезная причина считать, что эта мишень – свои же войска. Он сообщил об этом и отказался от выполнения команды, когда ее отдали повторно. Расследование инцидента подтвердило его правоту. Вместо дисциплинарных взысканий его наградили медалью за мужество, проявившееся в неподчинении ошибочному приказу. Ему пришлось настоять на своем, как собаке-поводырю, которая отказывается идти вперед – туда, где зияет только что выкопанная экскаватором яма.

Возможно, эта ситуация была простой в смысле того, какой нужен был «голос», но человеку оказалось совсем не легко. Он не мог позволить себе ошибиться. Если бы он неверно воспринял ситуацию и не подчинился, из-за отказа стрелять по позициям врага могли погибнуть его товарищи. Если бы он не доверился собственному восприятию и открыл огонь по цели, беспрекословное подчинение также привело бы к смерти однополчан. Теперь мы видим, как важно быть точными в наблюдениях и ответственными в решениях.

Но что делать, если мы не уверены, что верно поняли ситуацию? Освобождает ли это от ответственности? Как правильно выразить мысли, которые помогут нам и нашим лидерам лучше оценить потенциальные опасности, прежде чем действовать? Профессионализм и здравый смысл подсказывают, что ответственность все равно лежит на нас. Как же поступить?

Показательные примеры можно найти в авиационной отрасли. В 1970-х и начале 1980-х произошла серия смертельных авиакатастроф. В каждой погибли сотни людей. Самая масштабная из них унесла жизни 583 человек: два аэробуса столкнулись при выруливании на взлетной полосе. Хотя гораздо больше людей каждый год погибает в автомобильных авариях, каждая авиакатастрофа вызывает общественный резонанс. В авиационной отрасли знают, что нужно свести аварии к минимуму, иначе реакция СМИ побудит людей вообще отказаться от полетов. Таким образом, в интересах не только путешественников, но и отрасли сделать все возможное, чтобы найти источник неполадок и устранить их. Для расследования авиакатастроф создана целая система организаций. В США этим занимается Национальный совет безопасности перевозок. После каждого происшествия задействуются алгоритмы определения причин и выработки мер по предотвращению подобных аварий в будущем.

По результатам многочисленных расследований выяснилось, что основной причиной аварий, которых можно было избежать, оказались нарушения взаимодействия в летной команде или между экипажем и диспетчерской. Успешность общения зависит от многих факторов. Некоторые из них актуальны и в практике осознанного неподчинения.

Мы должны помнить, что в коммерческих самолетах всегда находится два сертифицированных пилота, но командует только один – капитан. Роль капитана корабля или самолета крайне ответственна и обязывает занимать авторитетную позицию. Более того, многие коммерческие пилоты приходят в гражданскую авиацию из армии и обучены подчиняться приказам. Привычка уважать старшего по званию заставляет соглашаться с мнением командира. Такие подчиненные либо стараются вовсе не спорить со старшими по званию, либо выражают сомнение слишком робко, и их не слышат. Вспомните лейтенанта из предыдущей истории – именно так он говорил до того, как усвоил новый навык.

Дальше я приведу отрывок записи последних минут рейса Air Florida 90. Этот самолет упал в реку Потомак возле Вашингтона. В холодный зимний день 1982 г. самолет, из-за череды необычных случайностей задержавшийся на взлетной полосе, не прошел должную противообледенительную обработку перед началом взлета. Контрольные приборы показывали, что не все необходимые для взлета условия соблюдены. Но пилот неверно интерпретировал эти показания как ошибку и решил не полагаться на них. Обратите внимание на реплики второго пилота: он соглашается с капитаном, хотя должен был настаивать на своем.

Итак, вот запись бортового самописца:

В т о р о й п и л о т: Боже, только посмотрите. Что-то не так? Точно, что-то не так.

К а п и т а н: Все в порядке, восемьдесят.

В т о р о й п и л о т: Не, не думаю, что все в порядке. Хотя, может, и ничего.

К а п и т а н: Сто двадцать.

В т о р о й п и л о т: Ну, не знаю.

К а п и т а н: Первая скорость. Легче, вторая скорость.

(Слышится звук тряски штурвала, он продолжается до падения 22 секунды спустя.)

За секунду до крушения мы слышим голос второго пилота. Он говорит: «Ларри, мы падаем, Ларри…»

В момент крушения капитан отвечает: «Я знаю». Погибли все, кроме четырех пассажиров, которых вытащили из ледяной реки.

Смягчающие формулировки

Что происходило со вторым пилотом? То, как он выражал опасения, лингвисты называют смягчающей формулировкой. Это почтительные или непрямые высказывания, которые обращены к человеку, наделенному большей формальной властью.

Смягчающие формулировки бывают полезны в социальных и профессиональных отношениях, в ситуациях, которые не являются экстренными или неоднозначны. Смягчающие формулировки помогут не прослыть паникером или всезнайкой, но привлечь внимание к вероятной проблеме.

«Не знаю, стоит ли беспокоиться, но я заметил…»

«Знаю, что я тут новенький, но я подумал, разве ________ должно быть так?»

Если ситуация не экстренная, но неоднозначная, можно начать со смягчающих формулировок. Не получив ответа, в котором бы адекватно отражался потенциальный риск, стоит выразить опасения более определенно. Если же высокий уровень риска очевиден, смягчающие формулировки крайне опасны.

Обратите внимание, второй пилот начинает с уверенного утверждения:

«Боже, только посмотрите. Что-то не так? Точно, что-то не так».

Когда капитан не соглашается и заявляет: «Все в порядке», второй пилот не ужесточает формулировку, а сдает назад и использует смягчение:

«Не, не думаю, что все в порядке. Хотя, может, и ничего».

Он проявил привычную почтительность по отношению к старшему по званию – и последствия были катастрофическими.

Вот как действия второго плота Air Florida оценил Роберт Бэрон, президент Aviation Consulting Group, который специализируется на обучении летного состава:

«Второму пилоту следовало сказать о своих опасениях более настойчиво (чтобы адресат все же воспринял сообщение). Обычно, если что-то идет не так, по мнению пилота, который не ведет самолет (в данном случае это второй пилот), ему следует подать сигнал “отмена”, и пилот за штурвалом (в данном случае капитан) должен незамедлительно прекратить взлет»[5].

Бэрон указывает, что правильным поведением было бы осознанное неподчинение, причем нужно было выбрать соответствующий тон голоса. Капитан подспудно или явно ожидал, что второй пилот подтвердит его оценку ситуации. Но второму пилоту следовало дать приказ «отмена» – так же четко и уверенно, как собака-поводырь не дает слепому хозяину выйти на дорогу перед пролетающим мимо автомобилем.

Что нужно для преодоления сформировавшегося на протяжении всей жизни навыка уважения к старшему, чтобы говорить громко, четко, понятно – как того требует ситуация? Ответ: надо тренироваться!

При расследовании многих фатальных авиакатастроф выясняется, что к трагической развязке приводят в том числе расплывчатые или недостаточно настойчивые формулировки со стороны младших по званию. В таких опасных ситуациях необходимо бороться с инстинктивным желанием промолчать, говорить уважительно и не позволять капитану подвергать риску жизни людей!

Нужно обучение на новом уровне.

Управление ресурсами экипажа

Психологическая подготовка летных экипажей началась после исследования нетехнологических причин фатальных авиакатастроф, проведенного NASA в 1979 г. Первой внедрила так называемое CRM-обучение (cockpit resource management – управление ресурсами кабины экипажа) компания United Airlines. Позже аналогичные тренинги стали проводить и для членов экипажей, а потому название изменили на crew resource management – управление ресурсами экипажа. Его цель – задействовать все ресурсы команды, чтобы повысить безопасность полетов.

Команды, прошедшие такое обучение, лучше выявляли проблемы безопасности и вовремя находили решение. Вскоре аналогичные тренинги запустили все гражданские авиалинии, а затем их переняла и доработала под свои нужды военная авиация. Количество крупных авиакатастроф значительно уменьшилось. CRM-обучение совершенствовалось на протяжении десятилетий, адаптировалось различными организациями и странами. Но упор в нем всегда делается на улучшение коммуникации между членами экипажей всех рангов, сокращение количества и локализацию ошибок. Обучение включает моделирование ситуаций, которое позволяет команде отрабатывать желаемое поведение и подготовиться к столкновению с проблемами в реальном мире, когда эти навыки неожиданно потребуются.

Набор навыков, которым обучают членов экипажей и которые напрямую относятся к осознанному неподчинению, можно обобщить следующим образом:

■ Все члены команды должны проявлять бдительность.

■ Заметив что-то необычное, член команды должен внимательно изучить ситуацию и определить, представляет ли выявленное отклонение риск для полета.

■ Если потенциальный риск существует, член команды должен достаточно настойчиво донести это до капитана, чтобы тот принял решение.

■ В ходе обучения моделируются разные ситуации: капитан может быть занят сверкой с чек-листами, отвлечься на личные мысли, беседу или просто счесть риск несущественным.

■ Член экипажа должен проявлять все большую настойчивость, пока капитан не обратит внимание на проблему и не предпримет соответствующих действий.

Таким образом, мы видим, что армейский капитан из предыдущей главы устроил лейтенанту аналогичный тренинг. Готовность и способность лейтенанта уверенно отвечать капитану не были обусловлены особенностями его личности – они сформировались в процессе социализации. Способность подняться над своим воспитанием и проявлять настойчивость, когда это оправданно, капитан счел важным и ценным навыком и помог лейтенанту развить его, моделируя ситуации.

Капитан только познакомился с лейтенантом, и ему нужно было быстро снизить риск подчинения спорным приказам. Члены экипажей тоже постоянно меняются, переходят из одной команды в другую, поэтому крайне важно освоить стандарты проявления настойчивости. Привыкнуть друг к другу и научиться воспринимать более тонкие сигналы просто нет времени.

В некоторых культурах особенно ценится почтительное отношение к авторитетам, что влияет на готовность младших офицеров летного состава говорить достаточно настойчиво. Чем выше в культуре ценится авторитет, тем важнее учиться преодолевать склонность подчиненных молчать или говорить неубедительно в ситуациях высокого риска, боясь унизить вышестоящего или впоследствии столкнуться с его местью.

Один из способов преодолеть это – возлагать ответственность за все ошибки на группу, а не исключительно на лидера. В культурах, где принято почтительно относиться к авторитету, коллективные действия и общее благополучие ценятся больше, чем индивидуальная свобода и ответственность. Программы могут быть ориентированы на то, чтобы обучить всех членов команды адекватно использовать голос, что обеспечит безопасность и благополучие группы. Так, когда собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение, она никоим образом не критикует хозяина и делает только то, что необходимо для защиты команды от опасности.

Ошибки и риск никогда нельзя полностью исключить. Даже после внедрения CRM-тренингов происходят фатальные авиакатастрофы, причины которых – человеческий фактор. Однако их число значительно снизилось. Эффективность этой модели обучения доказана, программу можно преобразовывать и адаптировать к разным условиям. Недавно именно ее использовали в доработке регламента общения в операционной. До начала операции каждый член хирургической бригады, вне зависимости от статуса в медицинской иерархии, должен вслух дать согласие на начало и завершение процедуры. Кивка уже недостаточно. Необходимы четкие высказывания, что позволяет преодолеть давление социальной иерархии и утвердить личную ответственность. Это нововведение снизило число врачебных ошибок, которые бросали тень на уважаемые учреждения.

Поэт Дэвид Уайт в необычной и трогательной книге «Пробужденное сердце: Поэзия и спасение души в корпоративной Америке»[6] показывает, как он ценит силу слова. Он рассказывает историю топ-менеджера, самого главного человека в компании, который однажды потребовал, чтобы все присутствовавшие на совещании подчиненные оценили, насколько поддерживают предложенный план, по шкале от 1 до 10, где 10 – полная, активная поддержка. Эти люди уже обсудили план между собой и пришли к заключению, что он влечет за собой неоправданный риск. Но им не хватило смелости сообщить о своем несогласии, и каждый в голос присудил плану «десятку». Когда очередь дошла до последнего менеджера, он отчаянно хотел поставить плану «единицу» или «двойку», чтобы спровоцировать обсуждение рисков. Но, открыв рот, произнес: «Девять». Вместо того чтобы как лев прорычать свое несогласие, он смог выдавить из себя лишь мышиный писк, но для начала и это хоть что-то.

Порой, чтобы озвучить свои опасения, вам хватит мужества лишь на смягчающие формулировки. Но когда риски велики, а возможностей для их снижения мало, вы должны найти в себе храбрость льва. Может, рычать не стоит, но нужно хотя бы твердое «Подождите! Обратите внимание! Вы упускаете из виду серьезную опасность в этой ситуации».

Вы должны заявить о своем несогласии достаточно уверенно, чтобы вынудить лидера заново оценить ситуацию, прежде чем двигаться вперед. Экипажи авиакомпаний и хирургические бригады проходят обязательное обучение правильному поведению в таких ситуациях. Если вы можете организовать такое обучение в своей организации, сделайте это. Если нет, упражняйтесь самостоятельно, чтобы ваш голос был услышан, когда это потребуется. От этого зависит многое – а порой и вообще всё.

Вот простое упражнение для вас или вашей команды: представьте ситуацию, в которой решение принимают люди рангом выше вас. Вы считаете, что они не учитывают значительный риск. Попробуйте сознательно привлечь их внимание к проблеме: сначала используйте смягчающие формулировки, а по мере необходимости проявляйте настойчивость. Это поможет вам понять разницу в использовании речевых оборотов. Произнесите следующие фразы:

Я знаю, что я здесь новенький и могу не владеть всей информацией, но мне кажется, мы должны учесть некоторые риски.

(самая мягкая формулировка)

Возможно, я нечетко выразил свою мысль, позвольте, я попытаюсь еще раз. У меня вопрос: учли ли мы риски, связанные с ______________?

(мягкая формулировка)

Учитывая услышанное, я переживаю, что ________________ влечет за собой риски, которые требуют обсуждения, прежде чем мы двинемся дальше.

(умеренно настойчивая формулировка)

Согласно имеющейся у нас информации, этот подход влечет за собой серьезный риск, и нам нужно с этим разобраться, прежде чем продолжить.

(настойчивая формулировка)

Нам нужно изменить курс немедленно, пока мы не совершили непоправимую ошибку.

(самая настойчивая формулировка)

Когда мы вернемся к обсуждению процесса социализации молодежи – в школе, религиозном воспитании и внеклассной деятельности, – нам потребуется понять, как и когда предлагать уместные для определенного возраста формулировки, выражающие несогласие с действиями старших. А пока я снова обращаюсь к вам как к целостной личности: начните уделять внимание тому, как вы – в роли родителя, учителя, тренера – выбираете уместные формы общения с детьми, другими взрослыми, авторитетными лицами на работе и за ее пределами.

Запомните следующие принципы:

1. Осознанное подчинение и осознанное неподчинение обычно проявляются в разговорной или письменной речи, а также в действиях.

2. У каждого из нас вырабатывается привычный голос – манера говорить, которую мы обрели, чтобы действовать в социальных и иерархических ситуациях. Но эта манера уместна не всегда.

3. Нужно понять, как ваш собственный голос будет звучать, когда вы говорите мягко, и как – когда настойчиво. Тогда вы сможете сознательно пользоваться им в каждой конкретной ситуации.

4. Тренируясь по-разному использовать свой голос в разных ситуациях, мы осваиваем необходимый в жизни навык максимально эффективной коммуникации.

5. У каждого из нас есть уникальные речевые привычки, ставшие частью нас. Мы можем применять смягчение и настойчивость так, чтобы это было удобно для нас и эффективно в каждой конкретной ситуации.

6. Эти навыки важны и для команд, которые постоянно работают вместе, и для команд, состав которых часто меняется, – благодаря им все члены группы научатся воспринимать настойчивость не как личную угрозу, а как предупреждение об опасности.

7. В культурах, где особенно ценится почтительность, этим навыкам должно уделяться особое внимание. Каждый член команды должен получить возможность высказаться и быть услышанным, когда это необходимо для защиты группы и тех, кому она служит.

8. Если вы не готовы говорить настойчиво, то выскажитесь как можете, чтобы дать лидеру и команде возможность оценить опасность, которую вы заметили.

9. Когда осознанное неподчинение требует действий, недостаточно просто озвучить свои опасения – но их все равно необходимо проговаривать. Исключение составляют лишь самые неотложные ситуации, требующие мгновенной реакции.

Глава 5

Понимание истинных рисков согласия

К этому моменту вы, возможно, задаетесь вопросом – и вполне оправданно, – почему я решил сравнивать собак-поводырей и людей. Собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение перед лицом непосредственной угрозы: когда человек может шагнуть на дорогу перед движущимся автомобилем, упасть в яму, запутаться в упавшем электропроводе. Разве не проще среагировать на непосредственные угрозы сейчас, чем потом разбираться с потенциальными опасностями или нравственно неоднозначными ситуациями?

Если вы увидите, что самый главный руководитель вашей школы или организации вот-вот шагнет по невнимательности под проезжающий мимо автомобиль, вы не колеблясь воскликнете: «Осторожно!» – или даже схватите его за руку. Начальник, которого вы тем самым спасете от травмы или даже смерти, скорее всего поблагодарит вас. Тут нет ничего сложного: кто-то подвергается внезапной опасности, вы действуете инстинктивно, и ваш поступок получает высокую оценку. Так полезна ли эта метафора в более сложных ситуациях, когда начальник не разделяет вашей оценки рисков?

Я думаю, что да. И не в одном отношении. Давайте разберемся.

Внезапность ситуации

Вот пример с пресс-конференции одного федерального агентства. Люди не гибнут от пресс-конференций. Она была организована в последний момент и должна была вот-вот начаться. Такие мероприятия обычно проводят, чтобы донести до публики некую информацию, сформировать определенное представление о проблеме, представить компанию и ее лидеров в выгодном свете. Но на этой пресс-конференции организация и ее руководство выставили себя в невыгодном свете. И все потому, что в кризисной ситуации никто не проявил осознанного неподчинения.

Объявление о пресс-конференции разослали слишком поздно, чтобы привлечь желаемое внимание СМИ. В такой ситуации разумным было бы объявить о переносе события на другую дату. Вместо этого у какого-то умника родилась чудная идея. Сотрудникам отдела по связям с общественностью этой организации приказали занять пустые места в зале, предназначенные для журналистов, и задавать вопросы главе агентства, изображая аккредитованную прессу.

Причин, почему это решение было плохим, просто не счесть. От хорошего лидера требуется в первую очередь выстроить доверительные отношения с теми, кому он служит. Следовательно, главная задача сотрудников отдела по связям с общественностью – поддержание этого доверия и сопротивление любым попыткам его подорвать. Приказав им участвовать в откровенном обмане, от них фактически потребовали скомпрометировать компанию в глазах СМИ, отношения с которыми строятся на взаимной честности. К тому же обычно профессиональные журналисты в любом городе или отрасли – это довольно узкая группа людей, и все хорошо друг друга знают. Реально присутствовавшие в зале аккредитованные журналисты просто не могли не заметить обмана. И зритель, посмотревший пресс-конференцию несколько часов спустя – ведь в нашем веке все снимается на видео, – наверняка с недоверием отнесся бы к государственным служащим, изображающим независимых журналистов. Тем не менее приказ был отдан.

Поставим себя на место сотрудников отдела по связям с общественностью. Вы занимаетесь своими делами. У вас есть целая куча обязанностей: нужно кому-то звонить, писать заявки, искать информацию.

Вдруг ваш непосредственный начальник врывается в комнату и говорит что-то вроде:

«Народ, у нас ЧП. Никто не пришел на пресс-конференцию, а Чиновник [главная шишка в федеральном агентстве] через пять минут должен выступать. Мы не можем сплоховать. Спускайтесь в зал и займите места репортеров! И придумайте, какие вопросы ему задать. Не слишком сложные. Пожалуйста, скорее. Он в нетерпении! Я немедленно должен к нему вернуться!»

И начальник вылетает из комнаты.

Все в некотором изумлении. Ничего подобного раньше не бывало. Ваши профессиональные инстинкты подсказывают, что это неправильно. Но ситуация в целом – отсутствие прецедентов, срочность и тот факт, что она касается самого босса, – не располагает к рассуждениям и вводит в замешательство. Может, это действительно важно? Некоторые коллеги берут ноутбуки и направляются в конференц-зал, и вы нерешительно, но добросовестно следуете за ними.

Эта ситуация с липовой прессой не угрожает ничьей жизни. Однако, когда историю широко осветили реальные журналисты из уважаемых СМИ, агентство было посрамлено. Его глава мычал и мямлил объяснения и потерял положение в профессиональном сообществе. Репутация сотрудников отдела по связям с общественностью оказалась запятнана, и им долго пришлось ее восстанавливать.

Это реальный, хоть и абсурдный пример необдуманного решения. Порой на нас внезапно обрушиваются приказы, которые скорее навредят, чем кому-то помогут. И именно в такие моменты, когда мы потрясены полученными указаниями, требуются душевные силы и выдержка – чтобы сделать паузу, обдумать ситуацию и определить, какие есть варианты.

Это подводит нас к труднопроизносимой теме: когнитивный диссонанс. Что означает этот психологический термин?

Когда у нас есть определенные убеждения и мы вдруг сталкиваемся с информацией, которая им противоречит, наш разум пытается устранить диссонанс двух несовместимых позиций. При этом обычно изначальные убеждения мы не меняем. Каким образом? Мы заметаем новые данные под метафорический коврик, считаем их «неправдоподобными», обесцениваем, придумываем рациональные объяснения, почему изначальное убеждение должно быть верным. Диссонанс – неприятное состояние. Оно дисгармонично, оно угрожает цельности, действует нам на нервы.

Нам хочется уменьшить неприятный диссонанс. Чаще всего мы рационализируем и сбрасываем со счетов новую противоречивую информацию. А вместо этого нам нужно замечать признаки диссонанса, позволять себе их чувствовать. Только выдержав диссонанс и внимательно исследовав причины его возникновения, можно найти верный ответ и занять принципиальную позицию.

Позволит ли собака-поводырь человеку сойти с тротуара или нет, исправить ошибку она не сможет. Лучше остановиться и вместе оценить риски, чем поддаться когнитивному диссонансу и рационализировать их.

Когнитивный диссонанс. Собака знает, что машины шумят. А электромобиль выезжает из-за угла бесшумно, так что, может, это не машина, то есть это не та ситуация, в которой меня учили останавливаться. А я должна делать, как меня учили: выходим на дорогу. Хрясь!

Преодоление когнитивного диссонанса. Машины шумят, а приближающийся объект бесшумен. Но он все равно приближается. Я остановлюсь, пока мы не выясним, что это, и не примем безопасное решение.

Ситуация в отделе по связям с общественностью возникла внезапно. В отличие от собаки-поводыря команда не сделала паузу, чтобы изучить причины возникновения когнитивного диссонанса. Собака замедлила шаг и оценила ситуацию. Сотрудники отдела рационализировали происходящее и выполнили необычный приказ. Хрясь!

Понимание реальных рисков

У человека из команды «человек и собака-поводырь» сложная жизнь. Ему нужно беспокоиться о деньгах, здоровье, других людях и прочем. Собаке не понять тонкостей работы с клиентами; того, как строгий начальник оценивает своих подчиненных; сложной экономической ситуации, при которой потеря клиента или работы может поставить под угрозу безопасность жизни человека. А эти опасения вполне реальны.

Собака заботится о физическом благополучии человека, которому служит. Если тот пострадает или даже погибнет, его заботы будут уже не важны. Не понимая сложных аспектов его жизни, собака тем не менее помогает ему избегать самых важных рисков. Какие выводы мы можем на этом основании сделать?

Посмотрим, что случилось с Бетти Винсон.

Если вам достаточно много лет, возможно, вы помните историю компании WorldCom и ее генерального директора Берни Эбберса. Компания совершила масштабное мошенничество – на $3,8 млрд; Эбберса приговорили к 25 годам тюремного заключения. Но вы вряд ли вспомните Бетти Винсон. Она работала четырьмя этажами ниже мистера Эбберса – занимала должность менеджера в бухгалтерском отделе и в лучшие месяцы зарабатывала в разы меньше, чем он и его ближайшие помощники. Но все равно угодила за решетку.

Бетти Винсон работала усердно и старательно, поднималась вверх по карьерной лестнице. Она была благонадежна, часто задерживалась допоздна, чтобы закончить работу. У Бетти были муж, дети, она болела за дочь на футбольных матчах и еще занималась волонтерством. Они с мужем гордились, что поддерживают красоту и порядок в своем доме и саду. Иными словами, она была похожа на нас с вами; или, если вы еще молоды, – на вас в будущем, когда вы станете постарше и обретете профессиональную зрелость и финансовую стабильность.

Однажды непосредственный руководитель Бетти попросил ее «сойти с тротуара». Компания WorldCom испытывала финансовые затруднения и не хотела, чтобы об этом прознали на Уолл-стрит. Поэтому начальник ее начальника приказал тому похимичить с деньгами – большими деньгами (больше $750 млн), – чтобы скрыть настоящее положение дел. Начальник Бетти, в свою очередь, передал распоряжение своей подчиненной.

Сначала она отказалась. Такая операция нарушала правила бухгалтерского учета. Это могло привести к беде. Бетти сообщила о своих сомнениях начальнику. Тот убедил ее, что высшее руководство знает о проблеме и хочет, чтобы эту операцию провели ради компании. Сам начальник тоже поначалу сомневался, но ему объяснили, что это разовое действие, которое больше не повторится. И у Бетти, и у ее начальника возник когнитивный диссонанс. Информацию, которая не вписывалась в картину, просто отодвинули в сторону мановением руки высшего руководства. Ведь директора – люди умные, и, конечно, они не поступят глупо! Бетти Винсон «вышла на проезжую часть» – подправила цифры в бумагах.

Когда скорректированные данные готовились к публикации, Бетти чуть было снова не «вернулась на тротуар»: она хотела уволиться, даже написала черновик заявления об уходе. Но не ушла. В конце концов, у нее была очень хорошая работа в крупной компании. Просто у этой компании был сложный период. Бетти платили больше, чем мужу. Если бы она оставила WorldCom и не нашла новой работы, под угрозой оказался бы их образ жизни, их ипотека, их медицинская страховка. Заметьте, что похожим образом рассуждали и Эбберс с подельниками, хотя и на своем уровне. Они тоже не хотели рисковать финансовой ценностью компании и собственными финансовыми портфелями. В команде руководителей и бухгалтеров не нашлось человека, который бы верно оценил настоящие средне- и долгосрочные риски принятых решений. Все они «вышли на проезжую часть».

После этого «вернуться на тротуар» было трудно. Проблемы, которые вынудили с него сойти, сами собой не решились, и каждый следующий квартал Бетти Винсон просили пойти навстречу «еще всего один разок». Нарушения в бухгалтерских отчетах, которые позволяли компании выглядеть благополучно, становились все более грубыми. К шестому кварталу манипуляции с отчетностью было уже не скрыть. Однажды внутренний аудитор компании вошел в кабинет Бетти Винсон и потребовал отчитаться о перемещении средств. Она не смогла. И никто из ее начальства тоже не смог.

Бетти стала свидетелем обвинения, что помогло ей уменьшить срок заключения, но не спасло от тюрьмы. На суде она сказала: «Мне казалось, если я не выполню требования, то лишусь работы». Это верная оценка краткосрочного риска. Она также сказала судье: «Я никогда больше не буду так поступать». Мы надеемся, что это действительно так, но сделанного не воротишь. Она видела приближавшуюся машину, но все равно по указанию начальства сошла с тротуара. И поплатилась за согласие в ситуации, когда требовалось сказать «нет».

Принципы

Если вы думаете, что я привожу здесь какие-то из ряда вон выходящие примеры, то, к сожалению, ошибаетесь. Есть еще много историй того, как от подчиненных требуют сделать нечто во избежание краткосрочных рисков, игнорируя при этом более серьезные долгосрочные риски. И учтите: когда от нас настойчиво требуют нарушить закон, профессиональные или моральные стандарты, это почти всегда шокирует, мешает думать и делает нас более восприимчивыми к воздействию когнитивного диссонанса.

Какие еще актуальные примеры из реальной жизни можно привести? Вот лишь несколько. Обратите внимание – такое происходит в самых разных областях.

Учителей заставляли сообщать ученикам ответы на тесты, от которых зависели статус и финансирование школы.

Полицейских вынуждали занижать статистику преступлений, когда политическим деятелям требовалось продемонстрировать эффективность борьбы с уличным насилием.

Футбольных игроков подначивали использовать сильные удары по мячу, чтобы наносить соперникам серьезные травмы.

Работникам таможни советовали игнорировать случаи провоза зараженных вредителями растений, чтобы избежать заполнения длинных отчетов.

Администраторам медучреждения велели преувеличивать стоимость проведенных процедур при записи обращений о страховых выплатах.

Кредитным инспекторам рекомендовали приписывать людям несуществующие источники дохода, чтобы те получали ипотеку, которую на самом деле не могли себе позволить.

Сотрудникам финансовых фирм говорили писать автоматические сообщения о выселениях, не проверяя точность данных.

В продуктовых магазинах от сотрудников требовали перекладывать просроченные яйца в коробки, на которых указан другой срок годности.

Администраторы госпиталей для ветеранов фальсифицируют время ожидания пациентов, чтобы скрыть факт слишком медленного предоставления экстренной помощи.

Примеры можно найти в любых сферах деятельности. Возможно, они есть и в вашей. Тогда и вам приходится решать, сходить ли с тротуара. Многие, если не большинство неправомерных приказов сделать что-то плохое направлены на достижение определенных количественных показателей. Уже несколько лет назад У. Эдвардс Деминг, гуру в области контроля качества, предупреждал нас об этой опасности. Он возражал против рейтингов производительности и денежных вознаграждений за достижение целевых количественных показателей. Все это лишь усиливает давление на всех уровнях, и люди пытаются подгонять цифры, вместо того чтобы постоянно улучшать рабочие процессы, достигая подлинного качества.

Случай WorldCom – это всего лишь один из примеров излишнего внимания к цифрам, которое можно обнаружить почти в каждой организации, частной или государственной. Сейчас, когда я пишу эту книгу, под ударом оказалась сама профессия преподавателя. В любой системе уместно, даже необходимо собирать определенные данные, чтобы анализировать, где требуется улучшение. Но присуждать награды и наказывать, а тем более угрожать увольнением, ориентируясь на численные показатели, обычно очень опасно.

Когда попытки улучшить образование в США сконцентрировались на результатах стандартизированных тестов для измерения успехов учеников, учителей и школ, на всех уровнях образовательной системы возник соблазн сжульничать. Количество школьных руководителей и учителей, которые «сошли с тротуара», пугает. Информационные агентства по всей стране сообщают об обвинениях, признаниях и судах над учителями, которые не выдержали давления и обратились к неэтичным способам повышения показателей успеваемости. Когда их деятельность раскрывалась, многие объясняли свои проступки так же, как и Бетти Винсон. Они боялись потерять работу. Но в итоге многие все равно были уволены или оказались в суде по обвинению в мошенничестве.

Среди множества таких случаев неуместного повиновения попадаются и выдающиеся примеры осознанного неподчинения. Один из них вызвал сенсацию во Флориде. Точнее, это был пример осознанного неподчинения на грани гражданского неповиновения: участники этой истории были готовы, если потребуется, нарушить даже закон штата.

Речь пойдет о Сьюзен Боулз, учительнице начальной школы им. Лотона Чайлза в Гэйнсвилле, штат Флорида. Мисс Боулз преподавала уже 26 лет и имела превосходную репутацию. В последнее время вводили все больше стандартизированных тестов, и она обнаружила, что объем и методология тестов, которыми проверяли ее учеников ступени К-2 (с детского сада по второй класс), крайне губительны для ее деятельности и деятельности коллег по обеспечению качественного образования их подопечных. Педагоги провели мозговой штурм, пытаясь найти способ внедрить эти батареи тестов без вреда для процесса обучения, но пришли к выводу, что это невозможно. Тогда мисс Боулз через социальные сети сообщила родителям своих учеников, почему она решила не проводить отнимающий много времени и трудный в проведении тест на освоение программы «Введение в чтение» (Florida Assessment for Instruction in Reading, или FAIR). Она признала, что такой поступок, возможно, будет стоить ей работы, но провести тест ей не позволяла совесть.

Эта история разлетелась по социальным сетям и попала в ведущие СМИ. Не у всех подобных случаев счастливый конец. В этот раз всё разрешилось особенно благополучно. Сформулированное мисс Боулз описание губительного влияния тестирования на образовательную среду, недовольство общественности и поддержка со стороны профессионалов заставили уполномоченного по вопросам образования в штате Флорида отозвать требование о проведении FAIR среди учеников ступени K-2[7].

Вы и сами наверняка сталкивались с системами краткосрочного поощрения, ориентированными на количественные показатели – либо на работе, либо в учебе, либо как родитель учащегося. В таких условиях полезно сохранять бдительность и не забывать о давлении подобных поощрений. Возможно, вам стоит изучить собственные ценности и то, на что вы можете ради них пойти. Какими из них вы готовы пожертвовать ради премии? Чтобы вашего ребенка наградили грамотой за выдающийся доклад? Чтобы ваша школа получила дополнительное финансирование? Нам легко возмущаться поведением других людей, но мы тоже склонны уступать давлению. Если мы не готовы задаться этими вопросами, то рискуем вступить в сговор с представителями власти, а они в свою очередь боятся взысканий и соблазняются поощрениями, которые сулят высокие количественные показатели. Но когда мы поговорим с собой начистоту и решим занять жесткую позицию, мы должны быть морально готовы испытать на себе давление властей, которые тоже попали в ловушку погони за показателями.

Когда вы сталкиваетесь с новыми или неожиданными распоряжениями, которые не сулят немедленных неприятностей, но могут привести к серьезным последствиям в среднесрочной или долгосрочной перспективе, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Не подавляйте удивление и даже некоторое ошеломление, которое чувствуете, когда вас просят сделать что-то неправильное, неэтичное или необдуманное.

2. Не давайте себе рефлекторно рационализировать полученные распоряжения, чтобы снизить этот дискомфорт; именно он поможет вам сделать верный выбор.

3. Не спешите действовать. Используйте речевые и телесные сигналы. Поднимите руку, будто хотите остановить автомобильное движение, и скажите: «Погодите минутку».

4. Постарайтесь отойти от шока после получения неуместного приказа; пусть ваши высшие психические функции снова включатся в работу.

5. Сформулируйте, каким ценностям противоречит указание. Оцените не только краткосрочные риски, но и долгосрочные последствия неподчинения и подчинения.

6. Задавайте трудные, важные вопросы о содержании получаемых приказов. Возможно, вы неправильно поняли, о чем вас просят. А может, и правильно. Вы имеете право и обязаны прояснить это.

7. Не удовлетворяйтесь обтекаемыми ответами, попытками рационализировать приказ, обещаниями в будущем исправить нарушения, которые призывают совершить сейчас.

8. Вовлеките начальство в процесс обсуждения: помогите руководителям увидеть, что не в их подлинных интересах действовать в выбранном направлении, предложите разумные альтернативы.

9. Если вы не можете удержать лидера от рискованных действий, откажитесь присоединяться к нему. Осознайте опасность согласия в ситуациях, когда следует сказать твердое «нет».

10. Примите краткосрочные последствия своего выбора. Радуйтесь, что вы, скорее всего, избежали долгосрочных.

Глава 6

Динамика власти и подчинения

Человек всегда должен задаваться вопросом о послушании и соотносить его с контекстом, в котором оно требуется.

Стэнли Милгрэм

Что же получается? Почему люди теряют способность рассуждать здраво, когда сталкиваются с приказами начальства? Почему приходится обучать их поступать в соответствии со здравым смыслом? Почему люди подчиняются, даже если им это не нравится? Конечно, вы бы не подчинились в таких ситуациях!

Или подчинились бы?

К сожалению, есть убедительные доказательства того, что в определенных обстоятельствах две трети из нас подчиняются, даже понимая, что их поступок навредит другим. Их собрали в ходе исследования уже больше 50 лет назад. Это исследование настолько важно, что должно было бы войти в программы профессионального обучения представителей самых разных специальностей: от механика, отвечающего за надежность автомобилей, которым люди доверяют свою жизнь, до разведчика, который должен уважать закон, когда собирает информацию для защиты своей страны. Когда меня попросили выступить перед военными разведчиками, я уточнил, знают ли они об этом исследовании, поскольку не хотел повторять известные факты. Но обнаружил, что мало кто слышал о нем и представлял, какое отношение оно имеет к их работе.

Я расскажу об этом эксперименте, потому что он крайне важен для обучения последующих поколений. Я имею в виду не только профессиональное обучение, но и образование граждан, живущих в либеральных демократических странах, – и, что еще важнее, их нравственное просвещение. Я призываю всех, кто преподает гражданское право, включить это классическое исследование в свой курс и продумать занятие, в котором бы разбиралось, как важно порой не подчиняться ради общего блага.

Доктор Стэнли Милгрэм и подчинение авторитету

Для начала давайте вспомним об историческом контексте, в котором был проведен эксперимент Милгрэма, – это 1960–1963 гг.

В то время еще ощущались психологические последствия Второй мировой войны. Я помню это по себе. В детстве в Бруклине, районе Нью-Йорка, я играл сам с собой в мяч: чеканил его о каменные ступени нашего типового дома здания с крыльцом. По задумке, каждый точный удар означал, что из нацистских лагерей смерти спасен еще один еврей. Подростком в 1964 г. я ездил автостопом по Сербии, бывшей тогда частью Югославии. И водители всегда первым делом спрашивали меня: «Вы немец?» Будь я немцем, мало кто подвез бы меня, даже спустя 15 лет после окончания оккупации. Один автостопщик рассказал, что немецкого парня забили камнями в пережившем оккупацию городке. Весь западный мир пребывал в ужасе оттого, что немцы, граждане «развитой и цивилизованной» страны, которая подарила миру восхитительную музыку, литературу и искусство, покорились кровавому режиму, морили голодом и убивали миллионы мужчин, женщин и детей. От фотографий людей, превратившихся в ходячие скелеты, наши души по-прежнему холодеют.

В 1945–1948 гг. (задолго до 1960 г., когда Милгрэм начал свои эксперименты) шел Нюрнбергский процесс: победившие союзники судили обвиняемых в военных преступлениях. Трибунал постановил, что оправдание «Я просто выполнял приказ» не является основанием для смягчения приговора. Был сформулирован специальный кодекс, которым руководствовался трибунал. Нас интересует принцип IV:

То обстоятельство, что какое-либо лицо действовало во исполнение приказа своего правительства или начальника, не освобождает это лицо от ответственности по международному праву, если сознательный выбор был фактически для него возможен.

Нюрнбергский процесс включал в себя два типа разбирательств. Сначала учредили Международный военный трибунал (МВТ), который судил главных военных преступников: 25 плененных лидеров Третьего рейха. Большинство обвиняемых получили смертный приговор или пожизненное заключение, хотя некоторым дали от 15 до 20 лет, а двоих оправдали. Последующие (малые) Нюрнбергские процессы, пожалуй, представляют для нас даже больший интерес. Этих процессов было 12, включая суды над врачами, судьями, священниками, IG Farben и Круппом (последние два – над промышленниками). Меньшую часть обвиняемых оправдали, большинству дали от полутора до 20 лет. (Стоит заметить, что к смерти приговорили только врачей – за бесчеловечные эксперименты над пленниками.) Аргумент «Я просто выполнял приказ» не освобождал от ответственности никого, вне зависимости от места в социальной иерархии.

Пример Германии не был уникальным в истории XX века. К миллионам смертей привело подчинение политическим программам, радикально изменившим общественный строй в России и Китае. Конечно, западный мир тоже не всегда руководствуется принципами гуманности. Но когнитивный диссонанс и масштаб преступлений, совершенных «другими» (то есть не «своими», не теми, с кем мы идентифицируемся), закрепили эти злодеяния в послевоенном сознании, словно кошмар, от которого трудно очнуться.

А впереди замаячил новый потенциальный мегакошмар: угроза самому существованию человечества – ядерная катастрофа, неминуемое последствие выполнения приказа начать ядерную атаку. Как-то я работал с бывшим офицером Стратегического авиационного командования, который считал, что однажды ему приказали именно это. Он уже был на полпути к своей цели в СССР, когда получил команду «отбой». Скорее всего, это были учения, но от этого не становится менее жутко. Двадцать лет спустя его угловатое лицо и нервный взгляд все еще выражали ужас при мысли, что он был бы вынужден исполнить приказ, если бы его не отменили и если бы это были не учения.

В этом историческом контексте представлялось важным понять истоки повинуемости вообще и особенно повинуемости разрушительным приказам. Люди подчиняются исключительно из страха за собственную безопасность и жизнь? Они садисты, которые рады следовать за вождем-психопатом? Или существует иная динамика – и если ее понять, можно будет повлиять на склонность людей подчиняться, когда не следует? Эксперименты Милгрэма отвечают на эти и многие другие вопросы.

Если вы уже знакомы с этими экспериментами, то знаете, что две трети испытуемых следовали указаниям и много раз подвергали жертву, как они считали, болезненным и даже смертельно опасным ударам электрического тока (в дальнейшем сам Милгрэм и другие исследователи воспроизводили этот эксперимент с аналогичными результатами).

«Что ж, – скажете вы, – это ужасно! Но я знаю, что точно был бы в трети отказавшихся!»

Так предпочитают думать все, кто читает об этих экспериментах. Конечно же, они все не могут быть правы? Милгрэм провел дополнительный хитроумный эксперимент, в котором продемонстрировал ошибочность этих убеждений. Он раздал описание базового эксперимента 110 участникам из трех социальных групп: студентам, психиатрам и взрослым представителям разных профессий, выходцам из среднего класса. Более 75 % заявили, что остановились бы на 150 В (сильный шок), и никто не признал, что продолжил бы эксперимент после 300 В. Это было далеко от потенциально смертельного разряда 450 В, которым испытуемые били «жертв» по указанию экспериментатора в реальности. Очевидно, что наши представления о самих себе не позволяют предсказать истинное поведение в подобной ситуации.

Давайте разберемся, почему участники эксперимента – люди с благородными побуждениями и свободной волей – не смогли проявить осознанное неподчинение. По моим наблюдениям, даже те, кто слышал об эксперименте Милгрэма, редко понимают его истинную суть. Помните главный вопрос: если нас всю жизнь учат повиноваться авторитетам, насколько трудно будет воспротивиться приказу?

Эксперимент

Лаборатория Милгрэма находилась в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, в Йельском университете. Хотя в качестве испытуемых легче всего привлекать студентов, он решил задействовать обычных людей – разного возраста и уровня образования, из разных социальных классов. В какой-то момент эксперимент пришлось перенести с территории кампуса в обшарпанное здание в соседнем городке Бриджпорт, чтобы исключить воздействие статуса известного университета на поведение испытуемых. Милгрэм сделал все, что было в то время в его силах, чтобы обеспечить репрезентативность данных. Хотя в основном испытуемыми были мужчины, как минимум однажды в дальнейшем эксперимент проводился исключительно на женщинах – и результаты были схожими. Результаты экспериментов Милгрэма воспроизводились в разных странах с потрясающей стабильностью, что позволило обобщать данные, по крайней мере на уровне западной культуры. Но в настоящее время этот эксперимент запрещено проводить по этическим соображениям – из-за исключительного стресса, которому подвергаются участники.

Суть эксперимента проста. Сначала доктор Милгрэм определил, какую реакцию испытуемых можно назвать стандартной, а затем вводил переменные для изучения факторов, которые помогают людям не подчиняться пагубным приказам. На мой взгляд, этот аспект опытов, возможно, самый важный, а внимания ему уделяется меньше. Сначала рассмотрим базовый эксперимент.

Вот его основные участники.

Во-первых, «экспериментатор». Эту роль исполнял не Милгрэм, а специально нанятый человек. В оригинальных экспериментах его играл учитель биологии 31 года, чью внешность Милгрэм описывал как «несколько суровую». «Экспериментатор» носил серый лабораторный халат. Это важная деталь, ведь такой халат – это символ авторитетности.

Во-вторых, в каждом эксперименте присутствовала «жертва». Это «ученик», который якобы получает удары током, когда отвечает на вопросы неверно. В действительности его не бьют током, но по ходу эксперимента он изображает усиливающееся эмоциональное и физическое страдание. По словам очевидцев, его игра была крайне убедительна. Эту роль в оригинальных экспериментах играл человек, которого Милгрэм описывал так: американец ирландского происхождения, 47 лет, «кроткий и приятный». (Чтобы избежать влияния личностных особенностей на результаты, позднее Милгрэм провел вариацию эксперимента, в которой «экспериментатор» и «ученик» выглядели наоборот, но результат был получен тот же.)

В-третьих, был собственно настоящий испытуемый. Он единственный не знал истинной цели эксперимента, так что Милгрэм называл его «наивный испытуемый». Ему говорили, что он – «учитель», а главный подопытный – это ученик («жертва»). В каждой из вариаций эксперимента Милгрэма в качестве наивных испытуемых участвовали 40 человек.

В чем суть эксперимента? «Учитель» (наивный испытуемый) дает обучающее задание «ученику» (жертве). «Учитель» сидит перед прибором, который, как ему заранее объясняют, представляет собой генератор. В действительности никаких разрядов не генерируется, но испытуемый этого не знает. На приборе 30 переключателей: от 15 до 450 В с шагом 15 В. Каждая группа из четырех переключателей помечена своей надписью: «Легкий разряд», «Сильный разряд», «Очень сильный разряд», «Опасность: труднопереносимый разряд». Последние два переключателя были просто обозначены «ХХХ».

Когда ученик дает неверный ответ на вопрос учителя, тот должен ударить его током, с каждым разом увеличивая напряжение. Чтобы все выглядело реалистично, «учителю» (наивному испытуемому) сначала дают попробовать, как ощущается разряд 45 В. Это единственный переключатель, который генерирует разряд, но его хватает, чтобы убедить наивного испытуемого, что прибор работает.

Казалось бы, зачем кому-то соглашаться на роль учителя, если сразу понятно, чем это чревато? Милгрэм думал об этом. Он писал:

Чтобы оправдать использование электрического тока, требовался хорошо продуманный предлог. (В любой ситуации законной власти подчиненный должен ощущать связь, пусть и едва уловимую, между конкретной спецификой авторитетности лица и его указаниями.)[8]

Милгрэм указывает на важный момент. Вспомните WorldCom или врача из больницы скорой помощи. Приказ исходил не от случайного авторитетного лица, но от людей, которые обладали в этих ситуациях законной властью. Снова подумайте о собаке-поводыре: она не выполняет команды первого встречного, игнорирует все приказы, кроме хозяйских. Но когда хозяин дает команду, выполнять которую будет небезопасно, ей нужно принять решение, слушаться ли его. Это почти парадокс: опасность, что мы подчинимся приказам, которым не должны подчиняться, почти всегда исходит от тех, чью власть мы считаем легитимной.

В эксперименте Милгрэм создал эту легитимность. Экспериментатор подробно объяснил, что задача – проверить распространенную теорию обучения, а именно гипотезу, что наказание за ошибки может улучшить процесс обучения. Якобы в эксперименте исследовалось, верно ли это, и если верно, то какой уровень наказания наиболее эффективен. Такого объяснения было достаточно, чтобы экспериментатор, одетый в лабораторный халат, получил в глазах испытуемого право бить другого человека током.

Когда легитимность была установлена, наивный испытуемый смотрел, как «ученика» сажают на стул в соседней комнате и прикрепляют к его запястью электроды. Наивный испытуемый («учитель») начинал задавать вопросы по двусторонней аудиосвязи. Когда «ученик» давал неверные ответы, «учителю» приходилось подавать ток все большей силы. «Ученик» же имитировал боль и с каждым ударом все сильнее протестовал:

(В этот момент экспериментатор говорит, что отсутствие ответа нужно рассматривать как неверный ответ и давать разряд следующего уровня.)

Как реагировали на такие тревожные сигналы «учитель» и «экспериментатор»?

Большинство «учителей» начинали переживать, уже когда «ученик» выражал беспокойство. Они повторяли, что не хотят продолжать. Почему это важно? Потому что четко показывает: всей этой разномастной группе людей не нравилось причинять боль другому человеку. Их действиями руководило не садистическое удовольствие. Многих расстраивала сложившаяся ситуация. Так почему же две трети участников несмотря ни на что продолжали?

«Экспериментатор» использовал заранее заготовленные ответы, которые требовалось произносить, чтобы колеблющийся и протестующий «учитель» продолжал. Если первая фраза не позволяла достичь желаемого эффекта, он озвучивал вторую – и т. д.:

Фраза 1: «Пожалуйста, продолжайте» (или: «Пожалуйста, дальше»).

Фраза 2: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжали».

Фраза 3: «Абсолютно необходимо, чтобы вы продолжали».

Фраза 4: «У вас нет выбора, вы должны продолжать».

Фразы произносились твердо, но не грубо. Когда нужно было, «экспериментатор» уверял учителя:

«Хотя удары током могут быть болезненными, они не приведут к долговременным повреждениям тканей. Поэтому, пожалуйста, продолжайте».

Если «учитель» возражал, что «ученик» не хочет продолжать, «экспериментатор» говорил:

«Нравится это ученику или нет, вы должны продолжать, пока он не выучит все пары слов. Поэтому, пожалуйста, продолжайте».

Заметьте, что больше «экспериментатору» ничего нельзя было говорить. Никаких угроз или принуждения не было. Не страх за себя и не опасение потерять скудное вознаграждение, которое причиталось каждому добровольцу, вынуждали испытуемого подчиниться, несмотря на неприятные переживания. Важно, что исследователи исключили этот фактор из эксперимента. Так почему же люди продолжали повиноваться, хотя и пытались отказываться?

Получается, дело в отношении к легитимной, на взгляд испытуемых, власти – даже несмотря на сомнительность исходящих от нее требований. Тут нужно понять главное: один только факт присутствия признаваемого индивидом авторитета часто оказывается важнее личной оценки ситуации и убеждений в том, что правильно, а что нет.

Чтобы прочувствовать это более полно, я попрошу вас проделать вместе со мной неприятное мысленное упражнение. Представьте себя в следующей ситуации.

Вы – уважаемый американский солдат. Высококлассный профессионал. Вам известны правила ведения войны и правила поведения на войне, в том числе и Женевская конвенция. Вас забросили в Ирак во время так называемой второй войны в Персидском заливе. Это жаркое, враждебное место. Все, кто там оказался, должны делать свое дело.

Вас определили в группу допроса пленных. Вы ощущаете давление ответственности: вы должны получить информацию от пленных, которые, вероятно, участвовали в военных действиях. Информация может помочь разоблачить и разрушить планы террористов или вражеских войск. Ваша группа использует определенный набор техник ведения допроса. Но вытянуть информацию, которую ожидает от вас высшее командование, не получается.

Прибывает новый специалист по разведке и вступает в командование вашей группой. Он объясняет, что получить необходимую информацию нужно срочно и ему разрешили использовать пытку водой. Вы знакомы с этой техникой не понаслышке: в облегченной форме ее использовали при подготовке солдат к выживанию в плену под пытками (которые запрещены Женевской конвенцией). Но вы никогда не видели, чтобы ее использовали на допросе военнопленных.

Вскоре привозят «особо важного» пленника. Он не реагировал на другие способы ведения допроса. Его отводят в маленькую, надежно охраняемую камеру, руки и ноги привязывают к доске на полу. Рот и нос закрывают влажной тканью. Вам говорят лить воду из банки на эту ткань. Заключенный тут же начинает захлебываться и отчаянно пытается освободиться. Вы колеблетесь, но вам приказывают продолжать.

Вы льете воду еще 20 секунд, заключенный корчится в ужасе. Вам велят остановиться. Ткань снимают, и пленнику разрешают сделать три или четыре вдоха, а затем вновь закрывают рот и нос тканью. Вам приказывают лить воду. Заключенный снова захлебывается, глаза его выпучиваются, все тело бьется в судорогах. Доска, к которой он привязан, трясется и бьется о бетонный пол. Вы вновь мешкаете: вас отталкивает происходящее и мысль, что это противозаконная пытка, для выживания в которой тренировали вас.

«Продолжайте, нам нужно это сделать», – говорят вам, и вы скрепя сердце подчиняетесь. Команду дает старший по званию, он знает, как собирать информацию. Вам приказывают продолжать: еще 30 секунд. Заключенный обезумел. Он задыхается. Вас мутит от того, что вы делаете. Вы говорите, что, возможно, этого достаточно. Офицер не согласен: нужно продолжать. На этот раз он требует лить воду 40 секунд. Когда ткань снимают, узник выглядит полумертвым.

Даже просто читая эту зарисовку, чувствуете ли вы давление приказа со стороны человека, который служит законной цели; того, кого вы считаете представителем законной власти? Чувствуете, как это влияет на ваш выбор? Как трудно не подчиниться, несмотря на неприятные переживания?

Конечно, это не гипотетический сценарий (разве что вас там на самом деле не было). Такое действительно случилось несколько лет назад. «Особо важного» пленного много дней подряд пытали водой, поскольку он не выдавал информацию, которой мог обладать, по мнению командования. С тех пор правительство США признало имитацию утопления пыткой и официально запретило этот метод допроса. Но бравые, уважаемые американские солдаты все равно применяли ее, когда получали такой приказ от командования.

Однако не все подчинились приказу. Один офицер в отставке рассказал мне, что его приятель служил в тюрьме Абу-Грейб в Ираке и ему тоже приказали использовать пытку водой. Друг указал офицеру разведки, который отдал приказ, что эта техника нарушает Женевскую конвенцию. От него потребовали, чтобы он делал, как говорят. Но другу хватило присутствия духа сказать:

Прежде чем я приступлю, мне нужен письменный приказ.

На этом вопрос был исчерпан. Брать на себя такую ответственность никто не хотел. Авторитетная фигура потеряла легитимность. Этот ответ стоит запомнить: вдруг и вы когда-нибудь окажетесь в подобной ситуации.

Какие еще выводы можно сделать из экспериментов Милгрэма? Почему же мы подчиняемся, когда не следует? И какие факторы помогают выдерживать давление авторитета?

Открытое неподчинение: пастор из Новой Англии

Милгрэм делится с нами не только статистическими наблюдениями, но и отдельными историями. Вот, например, как повел себя преподаватель богословия, оказавшийся в роли «учителя». Милгрэм приводит его ответы на фразы «экспериментатора»[9].

Э к с п е р и м е н т а т о р: Для эксперимента абсолютно необходимо, чтобы вы продолжали.

И с п ы т у е м ы й: Понимаю ваше утверждение, но не понимаю, почему эксперимент ставится выше жизни данного человека.

Э к с п е р и м е н т а т о р: Удары током не приведут к долговременным повреждениям тканей.

И с п ы т у е м ы й: Это лишь ваше мнение. Но если он не хочет продолжать, я сделаю, как он скажет.

Э к с п е р и м е н т а т о р: У вас нет выбора, сэр, вы должны продолжать.

И с п ы т у е м ы й: Будь мы в России, возможно. Но не в США.

Мы можем восхититься смелостью участника, но как ее понимать? Для начала рассмотрим его последнюю фразу в контексте эпохи холодной войны, чтобы оценить ее в полной мере. В экзистенциальной борьбе против советской системы, которая не ценила права отдельного человека, США считались землей свободных людей. Испытуемый обратился к своему культурному наследию как к силе более фундаментальной, а потому более легитимной, чем воля экспериментатора. Милгрэм замечает, что этого человека не смутил статус экспериментатора. Пастор смотрел на него как на «ограниченного лаборанта, который не вполне понимает, что делает».

Это очень мощное наблюдение и – если отстраниться от риторики холодной войны – очень важное для современного технологического общества. В повседневной жизни мы постоянно встречаемся с такими «лаборантами»: они приказывают нам не заходить за линию, пройти рентген, подписать документы, выдать личные данные и т. д. Создатели телешоу «Скрытая камера»[10] в одном из эпизодов установили в аэропорту фальшивый рентгеновский аппарат для проверки багажа и велели пассажирам лечь на конвейер и пройти рентген. Это безопасно, уверяли они. Поразительно, одиннадцать из двенадцати человек подчинились! Один за другим они легли на конвейерную ленту, сложили руки на груди и отправились в этот фальшивый аппарат! В США, а не в России! Как и другие розыгрыши в «Скрытой камере», этот эпизод был бы очень смешным, если бы не пугающие последствия. Насколько мы привыкли подчиняться представителям формальной власти в халатах или униформе любого цвета? Где же проходит граница нашего подчинения?

Также Милгрэм отмечает, что, когда мы отказываемся от личной ответственности за исполнение приказа, мы фокусируемся на предельной точности выполнения требований. Я сам обратил на это внимание, когда после угона самолетов в ходе террористических актов 11 сентября 2001 г. усилились меры безопасности. Я понимал необходимость этих мер, но внутренне протестовал против процедур, которые превращали нас в послушных овец. И все же время шло, и я обнаружил, что меньше обращаю внимание на эту опасную тенденцию и больше – на эффективное выполнение требований. В то время пассажиры должны были совершать определенные действия перед прохождением через оборудование для досмотра. Я стал замечать, что испытываю чувство гордости, когда быстро расшнуровываю ботинки, вынимаю ноутбук из дипломата, вытаскиваю из брюк ремень, открываю пакетик для туалетных принадлежностей, складываю вещи на поддон, вытряхиваю из карманов все вплоть до бумажной салфетки и принимаю в сканере позу «руки над головой» еще до того, как мне прикажут, – будто прохожу эстафету. В «Скрытой камере» хорошо бы надо мной посмеялись!

Может, вы испытывали нечто подобное – толику гордости за то, как хорошо проходите процедуру сканирования в аэропорту? Немного пренебрежения и нетерпения к тем, кто мешкает и ошибается? Позвольте предупредить: чувство гордости, которое я пережил, не только смешно, но и крайне опасно! Адольф Эйхман – одна из ключевых фигур в организации массового уничтожения евреев в нацистских лагерях смерти в ходе Второй мировой войны – тоже испытывал гордость за свою высокую техничность. Вот что происходит, когда мы подменяем самостоятельные решения формальными требованиями.

Первый шаг к остановке этого опасного процесса – учиться поступать как пастор, которого цитирует Милгрэм. Он поставил под сомнение легитимность источника приказов, несмотря на серый лабораторный халат. Нам будет легче проявлять осознанное неподчинение, если мы научимся мысленно различать приказы, которые почти каждый день получаем от разных «лаборантов», следующих чьим-то сценариям, – и команды, которые исходят от знающих авторитетов, несущих ответственность за результат. Это мысленное различение – начало движения в верном направлении, второй из трех шагов в алгоритме оценки приказов, который мы рассмотрели ранее.

Является ли власть легитимной и компетентной?

Нужно ответить на этот вопрос и лишь затем принимать решение о подчинении приказу.

После того как пастор прервал эксперимент, он прошел дебрифинг (психологическую беседу), как и все испытуемые. Ему объяснили истинную цель исследования и спросили:

«По вашему мнению, каков самый эффективный способ настойчиво сопротивляться негуманной власти?»

Мне редко доводилось слышать вопросы важнее этого, когда речь идет о том, как уменьшить причинение вреда другим людям, что слишком часто происходит во всем мире. Пастор ответил:

«Если для человека высшая власть – Бог, человеческая власть уже не имеет такого значения».

Здесь Милгрэм делает обоснованное замечание: способность этого человека сопротивляться – следствие не «отрицания авторитета, а замены плохого авторитета хорошим – божественным»[11]. Милгрэм не призывает решать проблему обращением к религии. Он указывает, что для сопротивления пагубному подчинению нужно придерживаться некой более важной ценности, принципа, обета, системы убеждений.

В следующей главе мы разберем вариации основного эксперимента, которые показывают, как изменение социального контекста позволяет снизить степень неуместного подчинения. Но прежде зададимся вопросом: действительно ли стоит уделять такое пристальное внимание экспериментам, проведенным более 50 лет назад?

Актуален ли Милгрэм сегодня? Игра смерти

В 2010 г., через 50 лет после первых экспериментов Милгрэма, французский документалист задумал повторить базовый эксперимент, замаскировав его под отбор участников для пилотного выпуска нового телешоу. Как и в оригинальном эксперименте, «ученик» в действительности не получал ударов током, но его крики были реалистичны и полны отчаяния. «Учитель» верил, что разряды настоящие – вплоть до 450 В. Очевидно, документалист был не в курсе запрета повторять эксперимент по этическим соображениям (из-за излишнего стресса, которому подвергаются испытуемые) либо решил, что его это не касается. Он хотел продемонстрировать власть авторитета, усиленную телевидением и жадной до зрелищ аудиторией, и подтолкнуть обычных людей к губительным поступкам. Далее я привожу отрывок из сюжета телекомпании ВВС:

Скандал: «пытки» на французском телевидении

ДЭВИД ЧЭЗЕН, BBC NEWS, ПАРИЖ

Во Франции создатели жуткого документального фильма попытались продемонстрировать, как можно превратить добропорядочных людей в истязателей и даже палачей.

Крайне неоднозначный фильм «Игра смерти» показали в прайм-тайм на главном канале France 2 в среду.

На съемки пилотной версии телеигры пришли 80 человек.

Им сказали: поскольку это только проба, они ничего не выиграют, но получат за участие символические 40 евро.

Перед шоу они подписали контракты, в которых соглашались бить других участников электрическим током.

Одного за другим их приглашали в студию, напоминавшую декорации обычных игровых шоу.

Затем их просили бить другого участника током всякий раз, как он будет ошибаться в ответе на вопрос, – по возрастающей, вплоть до удара 460 В.

Слепое повиновение

Подначиваемые обаятельным ведущим, пафосной музыкой и призывами «Накажи!», доносившимися из зрительного зала, подавляющее большинство участников подчинялись указаниям и давали разряды – несмотря на крики агонии и мольбы прекратить.

Под конец человек замолкал, предположительно потому что умирал или терял сознание.

Участники не знали, что человек, привязанный к стулу в кабинке, чтобы они не могли его видеть, в действительности был актером. Никаких ударов током он не получал – все было подстроено, чтобы узнать, как себя поведут ничего не подозревающие герои.

Только 16 человек из 80 отказались дойти до последнего, потенциально смертельного удара током.

«Никто не ожидал такого результата, – заявлял комментатор, – 80 % кандидатов дошли до самого конца».

Фильм должен был продемонстрировать последствия слепого подчинения авторитету, изобличить жестокость телешоу, в которых людей унижают или причиняют им иной вред.

Некоторые участники улыбались или нервно смеялись, подавая ток; большинство, очевидно, сильно переживали из-за происходящего.

Многие говорили, что хотели бы остановить «игру», но ведущий уговаривал их продолжать.

Создатели документального фильма воспроизвели эксперимент, проводившийся в Йельском университете в 1960-х гг. социальным психологом Стэнли Милгрэмом.

В своих исследованиях он стремился найти объяснение тому, как люди могли принимать участие в массовых убийствах.

Жан-Леон Бовуа, психолог, который участвовал в съемках фильма, утверждает, что он с остальными членами команды несколько месяцев анализировал результаты.

«Когда участники подписывали контракт, они соглашались на роль палачей, – говорит он. – Это были обычные люди, ничем не примечательные, но 80 % позволили превратить себя в истязателей»[12].

Если вы посмотрите записи этого телеэксперимента, то увидите в зрительном зале представителей разных национальностей, молодых, хорошо одетых, которые неистово кричат «учителю», чтобы тот поддал тока. Жизненный опыт немногих отказавшихся был разным. Кто-то раньше жил в стране с жестоким диктаторским режимом, где и обрел способность сопротивляться. Однако подобная биография не гарантировала наличие у человека способности сопротивляться давлению. Составить индивидуальный профиль стойкого человека пока не удалось – и неизвестно, возможно ли это в принципе. Вместо того чтобы копаться в прошлом опыте, которого уже не изменить, стоит обратить внимание на то, как изменение контекста влияет на поведение людей и их способность верно реагировать на недобросовестные приказы.

В фильме мы видим внутреннюю борьбу одной африканки, которая не хочет бить «ученика» током. Она огорчена тем, что делает. Ее подзуживает ведущий и аудитория. Женщина до какого-то момента подчиняется, а потом просто отказывается продолжать. Когда ее уводят со сцены, она ужасно переживает из-за того, как далеко зашла в своих действиях. И все же она оказалась в числе 20 % – меньшинства, которому удалось вырваться из «игры». Мы видим, что поведение испытуемых в экспериментах Милгрэма нельзя назвать артефактом прошлого, менее просвещенного века. Так происходит и сегодня – возможно, это было свойственно человеку всегда. Как же нам быть?

К счастью, чтобы ответить на этот вопрос, Милгрэм несколько раз видоизменял базовый эксперимент. Мы узнаем об этом в следующей главе. А пока обобщим тревожную картину, которая вырисовывается по итогам основного эксперимента:

1. Большинство из нас верит, что не станет следовать пагубным приказам.

2. Эксперименты Милгрэма по изучению повинуемости показали, что полагаться на это убеждение нельзя.

3. Большинство людей будет следовать плохим приказам, даже если им это очень неприятно.

4. Экспериментальные данные подтверждаются многочисленными примерами неуместного подчинения в реальной жизни.

5. Мы путаем служащих в форме, которые сами «всего лишь исполняют приказ», с легитимным авторитетом – знающим, ответственным и обладающим властью изменять или отменять приказы, которые причиняют вред.

6. Мы можем получать удовольствие от скорости и точности выполнения формальных приказов, забывая об их безнравственности.

7. Люди склонны сосредотачиваться на формальном авторитете, с которым непосредственно взаимодействуют, – будь то просто служащий в форме или человек, обладающий реальной властью. Хотя стоило бы всегда помнить о том, что мы считаем «высшей властью», нашим нравственным ориентиром.

Давайте посмотрим, какие еще выводы Милгрэма могут помочь нам изменить эти распространенные и крайне проблематичные тенденции.

Глава 7

Изменение динамики

Когда индивид желает выступить против авторитета, он старается найти поддержку среди других членов группы[13].

Стэнли Милгрэм

В книге «Подчинение авторитету» Милгрэм пишет:

Ключевой момент исследования состоит в том, чтобы последовательно менять факторы, предположительно влияющие на степень повинуемости, и тем самым выяснить, при каких условиях наиболее вероятно подчинение авторитету, а при каких превалирует непослушание[14].

За годы работы со специалистами и руководителями мне неоднократно доводилось говорить с ними об экспериментах Милгрэма – но даже те из них, кто знал об исследовании, не акцентировали внимание на этом аспекте. Последователи Милгрэма знают о том, что у основного эксперимента были вариации, но им не удалось добиться широкого распространения этой информации. Похоже, базовый эксперимент заставляет нас чувствовать вину за свойственное человеку недопустимое поведение (хотя Милгрэм старался не выносить моральных суждений), и мы упускаем возможность найти клад, который ученый спрятал в этой темноте. Что помогает людям не подчиняться с умом?

Давайте изучим несколько вариаций базового эксперимента Милгрэма и посмотрим, что еще можно узнать о повинуемости и неподчинении, столкнувшись с сомнительными, опасными или очевидно негуманными приказами.

Близость испытуемого

Милгрэм проверил несколько уровней близости испытуемого к «ученику» (жертве). Когда ученик был далеко, в другой комнате, и «учителя» слышали только голос истязаемого, 65 % испытуемых соглашались бить его током – вплоть до 450 В. Когда «ученика» помещали в одну комнату с испытуемым и его физические страдания были видны, а не только слышны, число подчинившихся сокращалось до 40 %. Когда испытуемый должен был заставлять «ученика» держать руку на электрической панели, только 30 % (меньше половины от изначального числа) подчинялись и доходили до 450 В. Эти данные заставляют нас призадуматься.

Мы живем в век военных дронов и кибератак, с помощью которых можно на расстоянии уничтожить отдельных людей и целые группы, лишить целые города электричества и воды. Человек, который «нажимает на рычаг», совершая это, не может прочувствовать губительных последствий своего поступка. Вариации эксперимента Милгрэма демонстрируют, что это почти идеальные условия для подчинения авторитету. Приемлемо ли это для нас? Действительно ли мы хотим превратиться в человеческих дронов для запуска дронов механических? Если нет, как нам привить этическую ответственность тем, кто призван выполнять такие приказы удаленно? Насколько осведомленными нужно быть этим людям, чтобы совершить этический выбор? Какая обратная связь о последствиях их действий поможет им определить, продолжать ли выполнять приказ?

С другой стороны, мы должны задуматься и о тех 30 % испытуемых, которые все равно продолжают выполнять губительный приказ, даже если для этого приходится применять физическую силу и держать жертву. Значит ли это, что у любого помешавшегося лидера всегда найдутся приспешники? И есть ли социальные механизмы, которые смогут противодействовать этой мрачной тенденции? Найдем ли мы ответы в других вариациях эксперимента?

Близость авторитета

Милгрэм заключил, что на склонность подчиняться может влиять не только расстояние до жертвы, но и близость авторитетного лица. Он провел вариант эксперимента, в котором исследователь, озвучив изначальные инструкции, покидал лабораторию и продолжал давать приказы по телефону. Показатели полного подчинения снизились до 20 %! Некоторые испытуемые скрывали неподчинение: давали слабый разряд, но говорили, что увеличивают напряжение. Это еще одна форма осознанного неподчинения: открытого сопротивления власти нет, но субъект тем не менее делает то, что считает правильным.

Любое осознанное неподчинение контекстуально – оно требует оценки последствий реакции на приказ как для других, так и для себя. Исходя из этой оценки, человек выбирает, что делать и как. Эта вариация эксперимента показывает: чем сильнее требуется физическое присутствие авторитета, чтобы потенциально опасный приказ выполнялся, тем менее легитимна эта власть. Возможно, это еще один критерий, который можно использовать, чтобы оценить контекст и понять, уместно ли в данном случае подчинение. Чтобы понять, как это работает, давайте вернемся к пытке водой.

Снова представьте, что вы попали в группу солдат, от которых потребовали пытать водой особо важного пленного. После пары циклов пытки старший офицер покидает комнату и приказывает вам продолжать, пока он отсутствует. Но вы почему-то медлите, льете воду не дольше десяти секунд и даете узнику больше времени в промежутках, чтобы он восстанавливал дыхание и успокаивался.

Когда командир возвращается, ответственность за происходящее вновь перекладывается на него, и вы действуете намного более жестоко. Вы замечаете, что ведете себя по-разному в присутствии авторитетного лица и в его отсутствие. Это должно сподвигнуть вас и всю группу усомниться в этичности приказа. Уклонение от исполнения – индикатор того, что необходимо вернуть себе локус контроля – главный аспект осознанного неподчинения, – вне зависимости от того, в комнате старший офицер или нет. Законен ли приказ? Каковы будут его последствия? Если начнется расследование, не придется ли вам утверждать, что вы просто выполняли приказ? Это явный сигнал опасности! Он должен стать подсказкой, которая поможет вам физически или мысленно отстраниться от авторитетного лица, чтобы решить, как поступить правильно – будь то осознанное подчинение или осознанное неподчинение.

В любом случае главное – что вы ДЕЛАЕТЕ. Не то, что вы чувствуете или говорите. Выбор, который вы совершаете, должен выражаться в вашем ПОСТУПКЕ.

Милгрэм приводит пример испытуемого, который постоянно возражает в эксперименте, но продолжает давать сильные удары током по нарастающей. Наблюдается расхождение между словами и действиями. Также присутствует и неуместная вежливость по отношению к экспериментатору. Милгрэм замечает: «Он думает, что убивает человека, а изъясняется так, словно находится на чаепитии»[15]. Мы, вероятно, думаем, что можно снять себя с морального крючка, сказав: «Я не считал, что поступаю правильно. Я говорил, что нужно прекратить». Нет, это не оправдывает нас ни перед миром, ни перед самими собой. Мы подчинились. Мы были вежливы. Мы следовали приказам, которым должны были воспротивиться. Отвечать мы всегда будем за свои действия.

Конфликт авторитетов

Во многих культурах считается стандартом, что родители не должны спорить в присутствии детей. В широком смысле это распространяется и на группы: две авторитетные фигуры не должны спорить в присутствии подчиненных. Это может вызвать неприятные ощущения у наблюдающих, породить неуверенность в том, кто главный и кого слушаться. Всегда ли это плохо?

Милгрэм провел вариант эксперимента, в котором было два исследователя, оба в лабораторных халатах. Они давали инструкции по очереди. Пока они соглашались, проблем не было. Когда дело дошло до уровня 150 В, то есть жертва начинала бурно протестовать, один из исследователей говорил, что эксперимент нужно прекратить. Другой произносил дежурную фразу: «Эксперимент требует, чтобы мы продолжали». Каждый высказывал свою позицию несколько раз. В такой ситуации ни один испытуемый не последовал приказу продолжать.

Это, безусловно, очень важная информация. Жизнь не так проста, чтобы в ней был только один авторитет. Часто присутствует несколько таких фигур: например, при досмотре в аэропорту, в больнице скорой помощи, в бухгалтерском отделе WorldCom или в школе, где вы учитесь или работаете. Подчинение осуществляется в конкретной социальной ситуации. Осуждения достоин не только человек, который получает приказ и выполняет его (хотя и он тоже), и не только человек, который отдает губительный приказ (хотя и он тоже). Остальные участники также отвечают за происходящее. Скоро мы обсудим роль участников, которые не являются авторитетными фигурами. Для начала давайте рассмотрим влияние стороннего авторитета на динамику подчинения.

Из данных Милгрэма мы видим, что присутствия авторитетной фигуры, отменяющей распоряжение другого авторитета, достаточно, чтобы прекратить повиноваться пагубному приказу. Второй авторитетный человек не был выше рангом. В глазах испытуемого их власть обладала одинаковой легитимностью и подкреплялась равнозначными символами. Он занял нравственную позицию по отношению к исследователю, который настаивал на продолжении эксперимента, и это почти полностью нивелировало повинуемость вредоносным инструкциям. Похоже, на других авторитетных фигурах лежит даже бóльшая ответственность за прекращение разрушительных действий, чем на исполнителях. И все же из-за социальной динамики равным авторитету не легче, чем подчиненным. Чтобы действовать, им так же нужно сделать шаг назад и подняться над давлением среды.

В качестве примера можно привести историю, произошедшую с моей юной подругой – школьной учительницей, крайне серьезно относящейся к преподаванию и благополучию учеников. Назовем ее Марси. У Марси была коллега, которая вела другой предмет у детей того же возраста. Ее я буду звать Мишель.

Мишель была сложным человеком, и отношения между ней и Марси сложились напряженные. Однажды Марси понадобилось взять что-то в соседнем кабинете. Когда она вошла, то обнаружила ученика, примотанного к стулу изолентой! Он сидел так на виду у Мишель и всего класса. Очевидно, Мишель либо сама это сделала, либо кому-то велела, либо, что менее вероятно, попустительствовала этому. Марси была шокирована, но сдержала свою естественную реакцию, опасаясь ухудшить и без того хрупкие отношения с Мишель. Увидев Марси, Мишель попросила ее последить за классом пять минут, пока она переоденется для следующего мероприятия с детьми. Марси согласилась. Когда Мишель ушла, Марси спросила ученика, примотанного к стулу, все ли нормально? Он вроде бы дал понять, что да, и Марси ничего не сделала.

На другой день родители ученика пришли к директору в ярости. Директор выяснил у Мишель, действительно ли она прибегла к такой дисциплинарной мере, и немедленно уволил ее за глубоко неприемлемое поведение. На следующий день Марси пришла на работу как обычно. В ходе дальнейшего выяснения обстоятельств директор обнаружил, что Марси также на несколько минут заходила в класс и ничего не сделала, чтобы помешать действиям Мишель. Ее тоже немедленно уволили.

Мы можем отмахнуться от этого яркого примера – дескать, он не отражает повседневность, в которой мы живем и работаем. И я так думал, пока не прочел доклад, подготовленный для комитета сената США по вопросам здравоохранения, образования, труда и пенсий под названием «Опасное использование изоляции и связывания по-прежнему широко распространено, и с ним трудно бороться» от 12 февраля 2014 г. Доклад начинается с провокационной фразы:

«В прошлом августе учительница из Аризоны примотала второклассницу к стулу изолентой, потому что та слишком часто ходила точить карандаш».

В выводах доклада приводится статистика: в 2009–2010 гг. по крайней мере 66 000 учеников подверглись изоляции от других детей или связыванию. Другие источники указывают, что в последующие годы количество случаев применения этих мер достигло четверти миллиона! В федеральных законах вопрос связывания и изоляции учеников в школах не прописан, и в разных учебных учреждениях на него смотрят по-разному. Все оставалось на усмотрение местных властей, пока недавно эти меры все же не запретили применять – за исключением крайних случаев, когда требуется предотвратить нанесение физического вреда учащемуся или окружающим.

Марси была очень преданным педагогом, и, к счастью, произошедшее не отразилось в ее личном деле. Она поступила на работу в другую школу, вынеся крайне важные выводы. Ее молчание, когда она пыталась избежать негативных социальных последствий, сделало ее соучастницей в действиях коллеги. Реакция директора может показаться несправедливой, ведь он наказал Марси настолько же строго, как и учительницу, которая действительно привязала ученика к стулу и держала его так весь урок. Возможно, директор действовал более сурово, чем требовалось, но все же донес до нее мысль о том, что ответственность за вредоносное поведение несут все авторитетные фигуры, которые о нем узнают; и именно они должны остановить происходящее, а не оставлять ситуацию на откуп тем, кто по служебному положению выше их.

Марси могла попросить Мишель выйти на минутку и обсудить с ней этот вопрос в коридоре, где дети их не услышат. Не компрометировать другую авторитетную фигуру перед аудиторией – хороший метод. Если бы этого оказалось недостаточно, чтобы убедить Мишель прекратить нежелательное поведение, нужно было высказаться публично, как бы это ни было неудобно.

Сила наблюдателя

Существует много публикаций о травле в школах, в Сети и на работе. Авторы большинства статей утверждают, что нельзя попустительствовать задирам и нужно поддерживать жертв, помогая им противостоять травле. Лишь немногие привлекают внимание к третьему участнику травли – наблюдателю, хотя, к счастью, эта ситуация меняется. Наблюдатель присутствует при травле, но не является непосредственной мишенью травматического поведения. А значит, у него больше психологических ресурсов, чтобы отреагировать на происходящее. Авторы, которые пишут о роли наблюдателя, отмечают, что именно он способен наиболее эффективно противостоять разрушительному поведению[16].

Например, Барбара Колорозо справедливо отмечает, что, когда государство обращается к геноциду, в действие приводятся те же механизмы – это касается и нацистской Германии, и других режимов, истреблявших отдельные группы людей. Именно молчание большинства – наблюдателей – позволяет преступлению совершиться.

Хотя травлю на рабочем месте иногда затевают люди, находящиеся в позиции власти, так бывает не часто; школьные и интернет-хулиганы – определенно не авторитетные фигуры. Тем не менее своими запугиваниями они имитируют легитимность, которая вынуждает других подчиняться их указаниям и участвовать в травле. Это серьезная проблема для педагогов и родителей, а также руководителей отделов кадров. Что можно предпринять, чтобы разрушить авторитет агрессоров?

Милгрэм провел вариацию эксперимента, в которой показал, как коллеги или наблюдатели могут запустить осознанное неподчинение. Позже исследования травли подтвердили сформулированные принципы.

Милгрэм посадил наивного испытуемого между двумя другими «учителями». Фактически они тоже были в этом эксперименте «сообщниками», которым дали определенные роли. «Учитель 1» (сообщник 1) должен был зачитывать пары слов ученику. «Учитель 2» (сообщник 2) сообщал, верно ли тот ответил. «Учитель 3» (наивный испытуемый) нажимал на переключатель, чтобы подать ток.

Дойдя до 150 В, «учитель 1» отказывался продолжать, вставал из-за стола и садился в другой части комнаты, несмотря на требование «экспериментатора» продолжать эксперимент. Наивному испытуемому велели взять на себя роль этого человека: зачитывать вопросы, продолжая при этом бить ученика током. 32 % испытуемых отказывались продолжать еще до 195 В. Перед разрядом 210 В второй сообщник, «учитель 2», тоже отказывался. Он пересаживался на другой стул, говоря, что готов ответить на вопросы «экспериментатора», но не будет больше участвовать в эксперименте. Еще 30 % испытуемых тут же отказывались продолжать. Только 10 % доходили до 450 В. 90 % устояли перед уговорами со стороны авторитетного лица довести эксперимент до конца!

Милгрэм считает, что эта вариация эксперимента позволяет сформулировать наиболее эффективные средства снижения повинуемости в ситуации неверных указаний со стороны представителей власти. Он выделяет три основных условия неподчинения:

1. У большинства из нас есть внутренние стандарты поведения; когда один или несколько человек восстают против приказа, который нарушает эти стандарты, сопротивление становится нормой.

2. Если мы видим, как другие занимают твердую позицию и не подвергаются за это несправедливому наказанию, мы пересматриваем риски неподчинения для себя.

3. Когда другие отказываются участвовать в пагубных действиях, мы сознаем, что, если продолжим подчиняться, группа может в итоге наказать нас.

Конечно, далеко не всегда все так однозначно. Вдруг людей, которые не подчинились первыми, накажут? Эту тактику часто применяют те, кто пытается удержать власть силой. Именно поэтому важнее всего, как поступит второй или третий сопротивляющийся. Их поддержка помогает остальным по-новому оценить риски. Вместо того чтобы приписывать перевес власти формальному или псевдоавторитету, мы начинаем прислушиваться к социальным нормам, к тому, что интуитивно считаем правильным. Авторитет теряет статус, а его приказы – силу.

Мы полагаем, конечно, что социальные нормы, которые заменяют власть авторитета, поддерживают общечеловеческие ценности. В противном случае – а история репрессий говорит нам, что такое тоже случается нередко, – потребуется осознанное неподчинение, поиск собственного пути, не зависящего от авторитетов или принятых норм. Главным ориентиром для нас должен стать внутренний компас, указывающий нам, как правильно поступить. Людям нелегко обращать на него больше внимания, чем на социальное давление. В следующих главах мы рассмотрим, что для этого нужно.

Последняя вариация

Есть и другие вариации базового эксперимента касательно подчинения и неподчинения, о которых знают исследователи и распространители идей Милгрэма. Для наших задач я хочу осветить еще одну вариацию основного эксперимента, самую пугающую. Почему? Потому что в ней Милгрэм смоделировал условия, в которых 90 % испытуемых согласились продолжать до конца! Это особенно актуально, так как эксперимент показывает, почему большинство людей в бюрократических режимах участвуют в разрушительных действиях: они причиняют вред не напрямую, опосредованно.

В этой вариации эксперимента испытуемый не бил жертву током. Ему давали роль ассистента: просили зачитывать вопросы или записывать ответы. Так как испытуемый не причинял боль сам, он испытывал меньшее психологическое напряжение. Правила эксперимента оказывались приоритетнее более значимых моральных норм. Эти правила подразумевали согласие на участие, признание легитимности авторитета и цели, социальное доказательство (участие сверстников) и отсутствие личной вины за причинение боли.

Применим эти обстоятельства к примерам, которые мы уже обсуждали. Перед нами был бы не солдат, который льет воду на полотенце, лежащее на лице задыхающегося узника, а аналитик, который определяет, что пленник может оказаться особо важным и подлежать усиленному допросу. Аналитик делает свою работу, выполняет свои обязанности, применяет полученные при обучении навыки. Он не видит непосредственных последствий своего анализа и рекомендаций.

Мы живем в сложно устроенном обществе, и большинство из нас оказывается именно в роли такого «аналитика». Мы не устанавливаем опасное оборудование в автомобили преднамеренно – просто работаем по контракту, по стандартной схеме заказываем самые дешевые детали для системы зажигания. Мы не назначаем недействующее лекарство серьезно больному пациенту – просто мы попали в команду исследователей, которые подчищают статистику результатов клинических тестов, чтобы лекарство быстрее прошло оценку эффективности. Мы не стремимся повысить заболеваемость детским диабетом – мы обеспечиваем доступные школьные обеды, которые можно легко доставить в столовую и которые понравятся детям. Мы не поддерживаем негуманные условия труда на заводах на другом конце мира – мы просто покупаем самые новые, самые удобные телефоны.

В этих и тысячах других примеров мы не вредим другим людям напрямую. Мы не слышим и не видим страданий, вызванных чередой событий. Мы можем отключиться от огорчающей нас информации и заняться делами, которые нам поручены.

Анализ этого примера выходит за рамки узкой темы осознанного неподчинения непосредственному приказу и подводит нас к более сложной проблеме принципиального отказа действовать в системе, которая наносит вред. Это нечто среднее между осознанным неподчинением и гражданским неповиновением. Это стандарт, которого может быть очень трудно придерживаться. Я говорю о нем, потому что о нем нельзя умалчивать. Хотя испытуемые в этом варианте эксперимента играли свою роль в установленном процессе, они стали, по сути, безмолвными наблюдателями. И все же даже в этой вариации эксперимента 10 % участников оказались достаточно морально ответственными, чтобы отказаться исполнять даже вспомогательную роль, – они отказались быть безгласными соучастниками.

Мы живем в век социальных сетей, и иногда представители неравнодушного меньшинства решают привлечь внимание общественности к нарушениям и злоупотреблениям. Возникают движения, призывающие указывать происхождение продуктов на упаковках, не покупать товары из раздираемых войнами стран, производство которых не соответствует экологическим нормам и подобающим условиям труда, и т. д. Благодаря возрастающему влиянию социальных сетей эти идеи начинают поддерживать и распространять десятки тысяч людей. Производители товаров понимают, что в их коммерческих интересах реагировать, – и происходят серьезные изменения. Это еще один пример того, что не обязательно быть первым, кто проявит осознанное неподчинение, но можно поддержать первопроходцев, узнав, что они выступают за правое дело.

Давайте обобщим уроки, которые мы можем извлечь из вариаций базового эксперимента:

1. Если вам некомфортно от того, что от вас требуют, сообщите об этом и не позволяйте успокоить вашу озабоченность скорее формальными, нежели нравственными ответами.

2. Если приказ кажется морально неприемлемым или потенциально незаконным и при этом отсутствует непосредственная опасность, потребуйте предоставить его в письменном виде; не получив письменного подтверждения, не подчиняйтесь.

3. Принимая решение, за которое будете отвечать, ориентируйтесь на высшие ценности, а не на приказ.

4. Если вы отвечаете за нравственное развитие детей, придумайте, как научить их выражать несогласие с формальными приказами, которые вступают в конфликт с нравственными требованиями более высокого уровня.

5. Если действие, которое вам приказали совершить, будет иметь последствия в отдаленных населенных пунктах или в далеком будущем, представьте себе эти последствия и оцените, соответствуют ли они нормам морали и закона, которых вы придерживаетесь.

6. Если вы стараетесь не выполнять приказ, когда авторитетное лицо не находится в непосредственной близости от вас, – признайте, что вы не убеждены в правильности приказа, и тщательно обдумайте проблему.

7. Подчиняясь неправомочному приказу, вы несете за свои действия ответственность, даже если вам неприятно выполнять поручение и вы выражаете несогласие с ним на словах; только отказ от исполнения избавляет вас от причастности.

8. Если вы занимаете авторитетную позицию и не согласны с правильностью или этичностью приказа другого авторитетного лица, вы должны высказаться против этого приказа и тем самым помочь остальным не подчиниться.

9. Не позволяйте вежливости помешать вам четко высказаться против неэтичного приказа, данного другими, независимо от их позиции в социальной иерархии и несмотря на неудобства.

10. Если кто-то прежде вас воспротивился морально или формально несправедливому приказу или систематическим злоупотреблениям, поддержите этого человека: откажитесь подчиняться приказу или предложите альтернативу.

Мы еще многому можем научиться у Милгрэма, но давайте пока оставим его и вернемся к вдохновительнице этой книги, собаке-поводырю. Что нам уже известно об обучении осознанному неподчинению?

Глава 8

Ключевые выводы из опыта подготовки собак-поводырей

Невероятно жарким днем в конце июня я приехал в школу для собак-поводырей The Seeing Eye («Видящее око») – огромный кампус площадью 30 гектаров расположился в историческом, хорошо сохранившемся городке Морристаун, штат Нью-Джерси. Мне предстояло встретиться с его действующим президентом и генеральным директором Джеймсом Катчем. Джим Катч – невероятно умный и приятный человек, эрудит, вдумчивый и решительный начальник. Он кандидат информационных наук, разработал одну из первых в мире программ для чтения с экрана для слабовидящих. Джим – первый выпускник The Seeing Eye, который стал его президентом; Колби, желтый лабрадор-ретривер, терпеливо лежала на коврике в его кабинете, пока ему не требовалась ее помощь, чтобы пройти по коридорам школы и кампусу.

В главное здание кампуса ведет дорожка, выложенная брусчаткой. Она создана на пожертвования спонсоров школы, и на ее камнях написаны теплые слова признательности ее выпускникам – собакам, которые преобразили жизнь этих людей. Представьте, что вы провели больше десяти лет с верным псом, который всегда был рядом, ночью и днем, и для которого ваша безопасность была превыше всего. А теперь представьте, что потеряли его, ведь собачья жизнь короче человеческой. Вот одно из посвящений, высеченных на камне:

Феникс – 16.07.2006

Сила без дерзости, смелость без жестокости.

Все добродетели Человека без его пороков.

Не каждой собаке темперамент позволит стать поводырем. Необходим спокойный нрав, чтобы часами сидеть у ног хозяина в ресторане, аудитории, самолете, но в то же время внимательность и энергичность, чтобы тренироваться и работать в сложной среде, например на станции метро в час пик.

Сначала щенка помещают в семью, где его воспитают и помогут привыкнуть к разным социальным ситуациям, в которых часто оказывается собака-поводырь. Именно этим занималась женщина, под столом у которой на протяжении моей лекции сидел пес.

Что сложного в дрессировке собаки-поводыря? Во-первых, нужно обучить ее внимательности. Обычный пес, идущий по улице, легко отвлекается на любые движения и запахи – собака-поводырь никогда не позволит себе этого. Конечно, ей нужно научиться слушаться основных команд: «вперед», «направо», «налево», «стой» – но это самое легкое. Самое сложное для собаки – понять, когда не надо слушаться.

Возможно, вы когда-то пытались представить, что ослепли. Но зрячему человеку трудно вообразить, каково в действительности передвигаться и ориентироваться без помощи зрения. Позвольте снова предложить вам мысленное упражнение. Отследите, как меняется ваше эмоциональное состояние, пока вы читаете эти несколько абзацев.

Вы полностью потеряли зрение. Мир наполнен звуками и запахами, формами и текстурами, вы ощущаете расстояние между предметами – но все зрительные сигналы пропали. Вы не можете понять, видит ли вас водитель, прежде чем ступите на проезжую часть; не знаете, какой свет зажегся на светофоре – красный или зеленый; не ремонтируется ли улица, которую вы хотите перейти. Двухтонные махины, которые мы используем для перевозок, пролетают в сантиметрах от вас, так как водители полагают, что вы можете их видеть и вовремя отскочите.

Вы хотите жить в городской среде, где до многих необходимых благ можно добраться пешком, так что вы отчасти сохраните независимость. Вы не в состоянии водить машину, поэтому в пригороде и деревне не смогли бы удовлетворить без помощи других даже повседневные нужды. (Когда книга уже будет опубликована, беспилотные автомобили станут реальностью. Технологии однажды заменят надежных собак-поводырей или даже позволят восстанавливать зрение слепых. Пока, однако, собака-поводырь остается жизненно необходимым спутником тысяч людей, потерявших зрение.) Вы постепенно узнаёте район, в котором решили жить: чтобы добраться до химчистки, нужно пройти четыре квартала прямо и два направо. Вы научились обращаться с тростью и теперь неплохо ориентируетесь и обходите большинство препятствий, ощупывая ею пространство по ходу движения. Но всегда случаются досадные неожиданности – то помешает ветка, опустившаяся ниже из-за дождя, то снег, который сгребли к тротуару. И, конечно, всегда трудно переходить улицу, потому что из-за угла может вылететь автомобиль. После нескольких неприятных происшествий, когда вас едва не сбили, и пары неловких и даже унизительных ситуаций вы начинаете реже выходить на улицу, уединяетесь дома. Но так невозможно жить полной жизнью. Вы на грани эмоциональной и социальной изоляции от мира. Вы понимаете: если хочешь жить своей жизнью, нужно что-то сделать.

В надежде повысить свою независимость в быту вы обращаетесь в школу, где обучают работать с собакой-поводырем. Вы не уверены в этом решении: понравится ли вам везде быть с собакой, сможете ли вы позаботиться о ней, не станете ли еще больше выделяться из толпы? Несмотря на сомнения, вы чувствуете осторожную радость, когда после тщательной оценки ваших шансов на успех вам сообщают, что вас приняли на обучение.

Спустя четыре недели напряженных тренировок с утра до вечера вы возвращаетесь домой с новой собакой, Милли. Вы снова чувствуете уверенность, которая проявляется в манере держаться, в походке. Люди, которые хорошо вас знают, впечатлены изменениями, произошедшими за столь короткий срок. Вы снова готовы пройтись до химчистки.

Вы уверенно идете по улице, вдоль которой посажены деревья, и вдруг Милли дергает вас влево, вместо того чтобы идти вперед, как ей скомандовали. Что стряслось? Вы не знаете, но Милли заметила, что магазинчик деликатесов по пути к химчистке вывесил рекламу специального обеденного предложения. Знак висит в метре и 80 см над землей, и Милли может пройти под ним без труда. Но ваш рост – метр восемьдесят пять, и вы сильно ушибетесь и поранитесь, если Милли продолжит движение прямо, как ей приказали. Откуда Милли знает, что нужно обойти вывеску, которая не представляет опасности для нее, и уверенно потянуть вас в другом направлении? Как Милли научилась распознавать опасные ситуации и проявлять осознанное неподчинение?

Тут-то и вступает в игру Дейв Джонсон. Дейв – начальник учебной части в The Seeing Eye. Он курирует отбор и обучение 250 собак единовременно, а помогают ему 24 дрессировщика, каждый из которых много лет осваивал это мастерство. Дейв отвечает за отбор, обучение и последующую поддержку 12 групп незрячих людей в год, максимум по 24 ученика в месяц. Он работает в The Seeing Eye 28 лет. Я не преувеличиваю, говоря, что он хорошо разбирается в деле.

Дейв и Джим повели меня, Колби и другого молодого лабрадора-ретривера к красивому вокзалу Морристауна, чтобы показать, как осознанное неподчинение выглядит на практике. Дейв припарковал машину в зоне для инвалидов, мы все вышли. Обычно, когда подъезжает поезд, Дейв дает команду «вперед», собака находит первую открытую дверь и ведет его туда. Но в этот раз поезд не прибыл. Когда он скомандовал собаке идти вперед, к краю платформы, она не подчинилась, а развернулась и потянула его назад. Это называется «противотяга». Те, кто работают в иерархических структурах, могут использовать этот термин в ситуациях, когда лидер готов «сойти с тротуара» навстречу неосознаваемой опасности. Это выглядит как неподчинение, но на деле «противотяга» может спасти кому-то жизнь!

Хозяин задает направление

В первую очередь собака-поводырь должна освоить базовый принцип: хозяин задает направление, а она находит безопасный способ добраться до цели.

В тот день, когда я встретился с Джимом и Дейвом, температура воздуха была почти 38 °С. Было слишком жарко, чтобы просить собаку работать на улице, где асфальт обжигал ей подушечки лап. Поэтому Дейв описал, что мы увидели бы, если бы они с собакой вышли на перекресток.

Собаку обучили останавливаться на каждом перекрестке и ждать следующей команды: «вперед», «налево» или «направо». И ведущий, и собака ориентируются на местности благодаря доступным им органам чувств. Собака может видеть, но не распознает цвета, поэтому не способна сообщить, когда свет сменится с красного на зеленый. Человек прислушивается к шуму людей и машин, к звуковым сигналам светофора и понимает, когда свет поменялся и можно переходить. Тогда он дает команду «вперед». Собака должна решить, безопасно ли послушаться. Именно в этот момент из-за угла резко вылетает мотоцикл! Собака игнорирует или, точнее, отменяет команду – замирает. Возможно, чтобы безопасно перейти дорогу, придется снова ждать зеленый свет.

Вот это очень важный момент для тех, кто хочет разобраться в осознанном неподчинении. Как Дейв тренирует собак (один наблюдатель назвал его работу «высшей математикой в области дрессуры»)? Какие аспекты дрессировки можно использовать и в обучении людей? Что именно делает ее успешной?

Первое, что нужно знать: упор делается на похвалу. Когда собака успешно выполняет новое действие или быстро применяет уже освоенный навык, ее щедро хвалят: словами и порой поглаживанием. Заслуженная похвала – это основа доверительных отношений.

Но для обучения полному набору действий, необходимых для защиты слепого человека, одной лишь похвалы мало. Ошибаться собаке нельзя. Если бы собаки-поводыри случайно выходили на дорогу навстречу приближающейся машине, никакой школы The Seeing Eye не было бы – риски были бы слишком высоки. Чтобы обеспечить стопроцентную эффективность дрессуры, нужны дополнительные инструменты. Это высшая планка эффективности, недоступная большинству из нас.

Помимо шлейки с жесткой ручкой, которая помогает хозяину и собаке обмениваться понятными сигналами, есть еще поводок. Поводок можно использовать, чтобы поправлять собаку, когда она ошибается: для этого тренер или хозяин дергает поводок и произносит команду «фу» (это выражение неудовольствия, которое применяют, потому что оно очень понятно и, в отличие от «нет», почти не употребляется в человеческом общении, что могло бы запутать собаку). Читателю это может показаться банальным: положительное и отрицательное подкрепление, ничего нового. Мы все знаем, как эти методы влияют на поведение, не важно, насколько последовательно мы сами их используем. Неужели это всё?

Элементы обучения осознанному неподчинению

Джим говорит, что в обучении осознанному неподчинению нет никакого «секретного ингредиента». Но я думаю, есть как минимум кое-что важное, что могло бы считаться этим «ингредиентом». В частности, Дейв рассказал о том, как именно применять положительное и отрицательное подкрепление, чтобы дрессировка собак-поводырей проходила максимально эффективно.

Когда собака делает что-то, на что нужно среагировать командой «фу», всегда нужно возвращаться к началу и повторять последовательность действий снова, чтобы у нее был шанс поступить правильно. Если на этот раз она сделает все верно, ее нужно хвалить. Всего – и это очень важно – ей дается три шанса выполнить задание правильно. Если собака все равно «не понимает», нужно отложить отработку команды на следующий день. Иначе собака испугается и не сможет работать поводырем. Всегда давать возможность выполнить любое действие трижды – отличный принцип, который стоит взять на вооружение любому преподавателю, тренеру, коучу и даже руководителю. Наша задача – сформировать компетентность, а не ощущение неудачи или тревоги!

Собака должна понять, к каким последствиям приводит подчинение команде, которую слушать не стоило. Платформа на вокзале Морристауна довольно низкая, примерно 30 сантиметров над путями, но на одном ее участке сделали специальный подъем, помогающий садиться на поезд людям в инвалидных колясках. Что сделал бы Дейв, если бы учил собаку осознанному неподчинению здесь и она послушалась команды «вперед», когда не следовало? Дейв специально споткнулся бы о край ступеньки, издал неприятный звук и потянул собаку за собой вниз. В результате никто не пострадает, но собаке будет неприятно, и она поймет, какими будут последствия подчинения в этой ситуации для нее и для человека.

Эта техника используется и при обучении поведению на пешеходном переходе. Другой тренер выезжает на машине из-за угла, а Дейв дает команду «вперед». Если собака выведет Дейва на дорогу, машина аккуратно толкнет его бампером. Преувеличивая удар, Дейв оступится и со стоном потянет собаку за собой. Никто не пострадает, но и ничего приятного не будет.

Интересно, что в этом примере послушание и неподчинение изучаются и наглядно демонстрируются с помощью ассистента. Милгрэм использовал актеров, чтобы спровоцировать реакции людей. Дейв привлекает дополнительных участников, чтобы сформировать реакции. На тренингах для летных экипажей моделируются ситуации для отработки навыков ситуационной осведомленности и ассертивности в случаях, когда требуется сообщить старшему по званию о потенциальных рисках. Так что нужно взять на заметку, что проигрывание подобных сценариев – эффективный метод обучения осознанному неподчинению.

Со временем сценарии усложняются. Дейв с другими дрессировщиками создают «ловушки» для собак. Они устанавливают препятствия – доски, заборы, баллоны – на маршрутах, по которым обычно ходит собака, и привычное подчинение команде «вперед» внезапно приводит к неприятным последствиям. Собака-поводырь как зрячий член группы должна найти решение проблемы. Простого непослушания становится мало.

Чтобы собаке доверили благополучие слепого человека, она должна в процессе дрессировки научиться решать задачи, причем не только за себя, но и за всю команду. Если собака преодолеет препятствие одна (решит проблему сама, но не поможет хозяину), она получит команду «фу» и три шанса придумать безопасное и эффективное для обоих решение. В процессе обучения людей осознанному неподчинению тоже нужно поощрять поведение, направленное на решение проблем.

Также неприемлемо, если, столкнувшись с препятствиями и опасностями, собака начинает дрожать, долго принюхиваться или чесаться. Хотя эти инстинктивные реакции успокаивают тревогу в неожиданных ситуациях, они никак не помогают команде выбраться из ловушки. Дрессировщики называют такое поведение смещенным. В повседневной жизни мы бы сказали, что это прокрастинация. Нужно принять трудное решение? Давайте сделаем перерыв и проверим почту. Понимание, что прокрастинация – на самом деле смещенное поведение, – это еще один важный элемент обучения осознанному неподчинению, который мы можем перенять.

Если второй пилот не уверен, стоит ли ждать инструкций или напомнить неприветливому диспетчеру, что самолет почти выработал все горючее, он может переключиться на исследование окружающей обстановки, как случилось на рейсе 52 Avianca над Нью-Йорком в 1990 г. Это помогло ему справиться с тревогой, хотя он должен был немедленно затребовать посадку во избежание крушения. Но он не предпринял необходимых действий, и в результате погибли 73 человека. Большинству из нас не чуждо смещенное поведение. Обычно последствия наших решений не так значительны, и оно может сходить нам с рук. Собакам-поводырям, как и летчикам, пожарным, военным или медикам, такая роскошь недоступна. Поэтому за смещенное поведение собака получает очередное «фу».

Принципы похвалы, коррекции поведения и трех попыток для решения задачи применяются в трудных ситуациях, пока собака не начнет демонстрировать понимание того, что от нее требуется, и не выведет человека из ловушки – сразу же, в день столкновения с проблемой или, если требуется, на следующий.

Когда группа безопасно выбирается из ловушки, управление возвращается к человеку. Смена ролей «ведущего» и «ведомого», а затем возвращение ведущей роли человеку, когда опасность миновала, – важный аспект естественного сочетания осознанного неподчинения и подчинения, ключевой момент в отношениях лидера и последователя у людей.

Чем увереннее собака-поводырь чувствует себя в своей роли, тем сложнее ей дают задачи: например, ночью сориентироваться на ярко освещенной шумной улице. Хотя собака уже научилась не попадать в явные ловушки, следующая окажется не столь очевидной. И когда собака столкнется с таким затруднением, ей потребуется быть особенно внимательной. Повышение сложности моделируемых ситуаций – это принцип, который помогает эффективно внедрять осознанное неподчинение и у людей.

Дейв и Джим сообщают еще об одном важном моменте, суть которого мы тоже можем перенять. Изначально собаки делают или не делают то, что от них ожидается, ориентируясь на похвалу и исправления. Аналогичным образом исследователи описывают поведение детей на ранних стадиях нравственного развития и знакомства с этическими принципами: они действуют исходя из желания избежать наказания или получить вознаграждение.

Похоже, в какой-то момент собаки-поводыри преодолевают эту стадию и больше внимания уделяют благополучию и безопасности человека, с которым они установили доверительные, основанные на любви отношения. Такой переход нельзя искусственно стимулировать или мотивировать – это проявление связи, которая возникает благодаря взаимному уважению и заботе. Попробую объяснить, в чем тут «секретный ингредиент». Человек заботится о своей собаке каждый день: кормит, поит, расчесывает, тренирует, выгуливает, хвалит, любит, уделяет внимание. Со временем собака-поводырь понимает, что ее задача – заботиться об этом важном человеке. Как говорит Джим Катч, он – ее стая.

Я рискую переборщить с аналогией, но возникает впечатление, что собака-поводырь переходит от низших уровней развития нравственного суждения к высшим – если сравнивать с тем, какие стадии проходит человек. Внимание собаки-поводыря переключается с избегания наказания или поиска похвалы на благополучие своего партнера, хотя для этого не дается прямых указаний. Есть множество примеров того, как собака-поводырь защищала своего человека, когда тот даже не догадывался об опасности. В любых отношениях, где присутствует взаимное уважение и забота, благополучие партнера начинает цениться так же высоко, как свое собственное, – а порой даже выше.

И это касается не только собак-поводырей для незрячих людей. Существуют разные школы и дрессировщики, которые готовят собак для помощи людям с нарушениями слуха и опорно-двигательного аппарата. Лидия Уэйд основала некоммерческую организацию Blue Ridge Assistance Dogs. Здесь собак обучают помогать людям с ограниченной подвижностью и такими заболеваниями, как диабет или эпилепсия, при которых высок риск комы или судорожных припадков. Лидия может многое рассказать о собаках, которых она выдрессировала и пристроила: например, как они не дают человеку спускаться по ступенькам, когда замечают признаки надвигающегося обморока или судорог. Собака буквально встает у человека на пути. Это проактивное неподчинение. Животное не просто отказывается слушаться опасной команды, но физически мешает человеку действовать, чтобы тот не нанес себе вреда. Лидия тоже считает, что такое поведение возникает из привязанности животного к человеку, и каждая собака находит свой способ предупредить хозяина об опасности или активно предотвратить ее.

Как лидеры поощряют или не поощряют осознанное неподчинение

Конечно, эффективность осознанного неподчинения зависит отчасти от реакции авторитетного лица, указаниям которого не подчиняются. Еще один важный ингредиент!

Сооснователь The Seeing Eye, Inc. Моррис Фрэнк и другие работники компании рассказывают о случаях, когда им не удавалось понять причины непослушания собаки и с уважением отнестись к нему. Обычно это приводило к неприятному удару бампером, а то и к последствиям посерьезнее – от которых собака и пыталась защитить человека, не подчиняясь ему.

Почему же на предупреждения собаки не обращали внимание? Это важный вопрос, на который нужно ответить, чтобы научиться проявлять неподчинение с умом.

Ориентироваться в разных жизненных ситуациях нам помогают так называемые когнитивные карты – мысленные представления о происходящих событиях. Чтобы ими пользоваться, необязательно быть зрячим – это внутренние карты, которые мы создаем, чтобы легче выбирать наиболее подходящие шаги в заданных условиях. Когда мы формируем такую карту, нам трудно принять, что она может оказаться неверной, сложно представить себе альтернативные сценарии. Это не менее опасно, чем пользоваться морскими навигационными картами, которые устарели и не показывают смещения подводного грунта, или ехать по спутниковому навигатору, который не сообщает о том, какие дороги перекрыли. Это даже не слепое пятно, это нечто намного хуже – ложный образ реальности. Поэтому в творческих задачах и упражнениях на мозговой штурм мы поначалу воздерживаемся от принятия оригинальных решений, пока не проработаем набор правдоподобных сценариев и ответов к ним. Сценарий, который мы себе представляем изначально, может быть удручающе ошибочен, а первый ответ – значительно хуже тех, что мы на самом деле способны придумать.

Не важно, слепы ли лидеры в действительности или только метафорически, – им нужно быть настороже и реагировать на проявления осознанного неподчинения. Почему верный пес, преданный советник, надежный сотрудник не следует указаниям? Бетти Винсон могла занять твердую позицию и отказаться подделывать ежемесячные финансовые отчеты WorldCom. Это было бы осознанным неподчинением. Но ее начальникам потребовалось бы самим проявить гибкость суждений, чтобы правильно воспринять ее отказ и эффективно на него среагировать:

Если эта лояльная и компетентная сотрудница отказывается подчиниться требованию, возможно, нам стоит рассмотреть альтернативы, прежде чем продолжать движение в выбранном направлении.

Только так катастрофы можно было бы избежать.

Джим Катч сообщает, что серьезные трудности возникают у собак-поводырей, хозяева которых потеряли зрение не полностью. Большинство клиентов The Seeing Eye, которых учат работать с собаками, слепы, но у некоторых сохраняется остаточное зрение. Эти люди стараются использовать свое ограниченное зрение, чтобы распознавать помехи и избегать их самостоятельно. Собака быстро понимает, что для преодоления определенных препятствий ее помощь человеку не нужна. Но рано или поздно они выходят на прогулку в тающем вечернем свете или зрение у хозяина ухудшается – и он уже не может заметить препятствие, пока не наткнется на него. Он раздражен, что собака не помогла ему обойти преграду, и не понимает, что сам ее этому обучил. Джим советует слабовидящим использовать дар зрения, чтобы наслаждаться красотой окружающего мира, которую они еще могут увидеть, а собаке предоставить вести. Нужно понимать свои ограничения и соблюдать самодисциплину.

Надеюсь, читатели, занимающие руководящие посты, обратили на этот момент особое внимание. Если ваши сотрудники полагают, что вы и сами увидите подстерегающую опасность, у них не сформируется привычка сверяться с вами и сообщать о своих наблюдениях и подозрениях. А на трагических примерах авиакатастроф мы уже убедились, что такое положение может привести к ужасающим последствиям.

Они с женой считали, что их четырнадцатилетнему сыну не помешает съездить в туристический лагерь в Канаде – освоить полезные навыки. Сын согласился. Они уже были готовы подать заявку и оплатить путевку, но тут Дейв прочел в газете, что Джерри Сандаски, знаменитый помощник футбольного тренера в Университете штата Пенсильвания, арестован по многочисленным обвинениям в растлении несовершеннолетних. Дейв поделился опасениями с женой: «Как мы можем отправить сына так далеко на три недели, чтобы о нем заботились какие-то чужие люди? Там ведь вокруг ни души». Это беспокоило Дейва, но он – сильный человек, который знает, что от жизни не спрячешься. Беда может прийти, откуда не ждали, в том числе от тех людей, которых вроде бы знаешь – как родители знали тренера своих детей Джерри Сандаски.

Когда сыну пришло время ехать в лагерь, Дейв решил, что им нужно откровенно поговорить о том, как справляться с трудными ситуациями, которые могут возникнуть с другими ребятами или вожатыми, в том числе о наркотиках, алкоголе, курении и сексуальных приставаниях. Это была хорошая беседа: он объяснил сыну, что в трудных ситуациях нужно прислушиваться к собственным ощущениям, придерживаться своих ценностей и занимать твердую позицию вне зависимости от того, как при этом ведут себя другие. Дейв также знал, что нужно быть осторожным: предупредить сына о возможной опасности, но не запугать. Точно так же Дейв обучал своих собак умному неподчинению.

Я похвалил Дейва за готовность обсудить с сыном сложные темы и за понимание возможных последствий самой этой беседы. Но заметил, что одного разговора в вечер перед отъездом могло оказаться недостаточно для того, чтобы помочь сыну верно поступить в сложной ситуации. Как он старался не запугать разговором сына, так же и я не желал пугать Дейва; но поговорить в одиннадцатом часу ночи – все равно что дать собаке один урок осознанного неподчинения и ожидать, что она его тут же усвоит и будет действовать соответственно даже под давлением обстоятельств.

Я спросил Дейва, скорее риторически, может ли он представить, как необходимые навыки можно было бы на разных этапах прививать его сыну в процессе обучения – например, в школе? Ни Дейв, ни Джим, ни я не готовы были набросать черновик для такого курса в ходе беседы, но я ценил их готовность присоединиться ко мне в этом обсуждении и поиске общего между собачьим и человеческим осознанным неподчинением.

Позже у меня было время поразмыслить о нашем разговоре, и теперь я готов обобщить знания, полученные в The Seeing Eye, и материалы, который уже привел в этой книге. Мне кажется, здесь полезно будет объединить две важные темы.

Первая связана с экспериментами Стэнли Милгрэма. Это превалирование социального контекста. Милгрэм не пытался охарактеризовать тип личности людей, более склонных к неподчинению, или описать, как формировать навык сопротивления. В базовом эксперименте и его вариациях Милгрэм сосредоточился на изучении социального контекста. Он наблюдал, какие его характеристики позволяют снижать или повышать склонность людей соглашаться с бесчеловечными приказами. Из вариаций эксперимента мы узнали о том, как на подчинение влияют физическая близость к представителю власти, разногласия между авторитетными фигурами, «товарищи по несчастью», отказывающиеся подчиняться, и другие социальные факторы. Это важные уроки. Мы убедились, что манипулирование этими факторами позволяет снизить показатели пагубного подчинения с двух третей всех участников до 10 % и даже меньше. Мы должны держать это в уме, организуя деятельность, которая предполагает риск злоупотребления властью.

Вторая тема – это сила обучения. Она ясно видна в примерах, которые мы уже обсудили. Например, в истории капитана, который учил лейтенанта отвечать «Это чушь, сэр!», пока тот не смог сделать это в стрессовых условиях. В обучении управлению ресурсами экипажа, в рамках которого отрабатывается умение настойчиво возражать приказу. В обучении медсестер – сейчас вообще много внимания уделяется тому, как медперсоналу надлежит высказываться, чтобы снижать количество врачебных ошибок. И вот мы подошли к дрессировке собак-поводырей. Джим Катч ясно дал понять: обучение, основанное на повторении, гарантирует, что собака в любой ситуации сделает правильный выбор между подчинением и неподчинением.

Нам очень повезло, что превалирование социального контекста и сила обучения не исключают, а дополняют друг друга. Это обнадеживает. На их основе можно создавать культуру, в которой различать уместное и неуместное подчинение – норма.

Давайте обобщим выводы, которые мы сформулировали, наблюдая за дрессировкой собак-поводырей. Они применимы и в процессе развития человеческой способности к осознанному неподчинению.

1. Осознанное неподчинение можно развить тщательно продуманным обучением и практикой.

2. Для начала моделируйте простые ситуации, в которых требуется осознанное неподчинение, и постепенно переходите к более сложным.

3. Обязательно хвалите за уместные проявления осознанного неподчинения во время практических занятий.

4. Если человек не проявляет уместного в смоделированной ситуации неподчинения, дайте ему прочувствовать негативные последствия такого поведения для всей команды.

5. Если человек не проявляет осознанное неподчинение, вернитесь к исходной ситуации и дайте ему попытаться еще раз – укрепляйте его уверенность в себе.

6. Дайте человеку трижды попытаться проявить осознанное неподчинение в заданной ситуации; если он не справится к третьему разу, в этот день прекратите обучение и начните заново в другой раз.

7. Кроме упражнений в неподчинении неправильным или опасным приказам, практикуйте что-то вроде «противотяги» – ответные действия, которые возвращают лидера в безопасное положение.

8. Создавайте для тренировки сложные сценарии, предполагающие не только отработку осознанного неподчинения, но и творческий поиск альтернативных решений для удовлетворения разумных потребностей авторитета.

9. Когда опасности удалось избежать, пусть последователь вернет ведущую роль полномочному лидеру.

10. Пусть для начала человек практикует ведущую роль в сценарии, который, как ему кажется, он понимает. Затем предложите ему предпринять меры, которые не соответствуют этому пониманию, но при этом демонстрируют осознанное неподчинение. Обсудите это упражнение: что человек в ведущей роли сделает в будущем, чтобы внимательнее относиться к действиям ведомого.

Такое обучение будет полезно для всех: и для тех, кто моделирует ситуации, и для организаторов, и для участников, и для тех, кто оценивает эффективность тренировок. Задача – инициировать масштабное изучение проблемы и тренировки, благодаря которым мы освоим результативные способы прививать навыки осознанного неподчинения представителям разных сообществ и возрастных групп.

Глава 9

Цена подчинения

К сожалению, детей не учат осознанному неподчинению в школах. Давайте обсудим, как это упущение приводит к возникновению серьезной проблемы – неуместного послушания. Для начала рассмотрим, к каким жутким, шокирующим последствиям может привести наша неспособность научить своих сыновей и дочерей осознанному неподчинению. И предупреждаю, это будет крайне неприятно[17].

В 2004 г. восемнадцатилетняя девушка по имени Луиз Огборн устроилась на работу в ресторан быстрого питания McDonald’s в Маунт-Вашингтоне, штат Кентукки. Маунт-Вашингтон – типичный провинциальный американский городок, жители которых, как нам нравится думать, олицетворяют собой лучшие традиционные американские ценности. Луиз была «примерной девочкой», хорошо училась и не нарушала законов. Все 18 лет своей жизни она была покладистой и спокойной, но 9 апреля это привело к ситуации, которая потрясла ее и оставила на душе шрамы.

В тот вечер дежурная помощница управляющего в McDonald’s, пятидесятилетняя Донна Джин Саммерс, приняла странный телефонный звонок от «полицейского Скотта». Полицейский Скотт сказал ей, что посетитель обвинил ее сотрудницу в краже кошелька. Судя по описанию, это была Луиз Огборн.

Полицейский заявил, что Луиз нужно обыскать. Он предложил два варианта: Луиз арестуют, отвезут в полицейский участок и обыщут там – или Донна сделает это сама, руководствуясь его инструкциями. Скотт сказал, что компания McDonald’s одобрила эти действия. Донне показалось, что будет лучше и, возможно, гуманнее произвести досмотр на месте. Следуя указаниям Скотта, она отвела Луиз в кладовку, закрыла дверь, заставила девушку снять всю одежду, чтобы вытрясти ее и проверить, не выпадет ли из нее краденое, а затем сложить в пакет. Луиз подчинилась и вскоре стояла голая, обескураженная и плакала.

Дальнейшие события не укладываются в голове. Донна Саммерс следовала подробным указаниям полицейского в течение часа. Он сказал, что приедет на место как можно скорее, чтобы забрать одежду. Донне же пора было вернуться к работе. Пришло время ужина, и ресторан был полон. Скотт заявил, что Луиз нужно оставить взаперти, и спросил Донну, не может ли ее муж последить за девушкой? Она позвонила мужчине, с которым встречалась, «Уэсу» Никсу-младшему, и попросила прийти и помочь с «ЧП». Он пришел и следующие два часа следовал все более садистским инструкциям, которые Скотт продолжал давать по телефону. Сначала он потребовал, чтобы Луиз нагишом делала подпрыгивания «ноги вместе, ноги врозь» – на случай, «если что-то выпадет». Дальше с подачи «полицейского» он перешел к откровенным сексуальным надругательствам. Луиз, рыдая, умоляла ее отпустить, но продолжала подчиняться унизительным приказам. Когда Донна заходила проверить, как у них там дела, Никс по указанию Скотта позволял Луиз прикрыться фартуком.

Надругательство продолжалось, пока Скотт не попросил Донну позвать другого мужчину на замену Никсу. Она позвонила Томасу Симмсу, пятидесятивосьмилетнему слесарю, который бросил школу еще в девятом классе, а теперь периодически что-нибудь ремонтировал в ресторане. Скотт сказал Симмсу, чтобы тот велел Луиз опустить фартук и описал ее внешний вид. Симмс отказался, потому что «это показалось ему неправильным». И только тогда, четыре часа спустя, Донна Саммерс тоже поняла, что что-то не так, и позвонила управляющему, который ничего не знал о происходящем. Сгорая от стыда за свое легковерие, Донна позволила несчастной Луиз Огборн одеться и уйти из кладовки.

Конечно, Скотт не был полицейским. Он использовал полицейский жаргон, говорил властным тоном, а также изучил местность, чтобы его слова звучали правдоподобно. В эту историю трудно поверить – столько всего в ней не так (гораздо больше, чем я описал, не желая углубляться в подробности этого нашумевшего реального происшествия). Но есть несколько причин, почему мы обязательно должны говорить об этом деле.

Во-первых, все издевательства были сняты на камеру наблюдения в кладовке. Подробности не воссозданы по рассказам участников. Все это отвратительное надругательство было записано. Есть «черный ящик» этой «авиакатастрофы», к тому же с видео.

Во-вторых, этот человек успешно провернул аналогичную схему в еще почти 70 других заведениях в более чем 30 штатах, в основном в ресторанах быстрого питания (среди них 17 других ресторанов McDonald’s). Следователи обнаружили, что управляющие многими ресторанами отказались подчиняться – как мы уже можем предполагать на основании наблюдений Милгрэма, причиной низкого уровня сотрудничества стало то, что авторитет находился далеко и передавал инструкции по телефону. Но все равно сотрудники 70 ресторанов подчинились безликому голосу, утверждавшему, что он полицейский. В отличие от экспериментов Милгрэма его способность добиваться подчинения даже не зависела от униформы как символа власти. Действия, которые управляющие послушно выполняли по отношению к своим сотрудницам, различались, но всегда носили унизительный и оскорбительный характер. И всё это происходило по большей части в провинциальной Америке.

И мы снова задаемся вопросом: как возникает эта крайне неоправданная повинуемость авторитету и что нам с ней делать?

Давайте начнем с помощницы управляющего Донны Джин Саммерс. Ее случай сложный. Можно ли сказать, что она тоже является жертвой преступника? Это классический вопрос, который возникает при обсуждении неоправданного подчинения; он решался в Нюрнберге, в суде над WorldCom и в прочих подобных делах. Поскольку Донна стала обвиняемой по делу о «незаконном лишении свободы», она стала осторожничать и всячески защищать себя в показаниях и интервью, так что мы не можем оценить ее истинное состояние. Сообщалось, что за какое-то время до этого случая она уже получала выговор от руководства по другому поводу, не связанному с нашей историей. Это могло способствовать ее готовности сотрудничать в «расследовании, одобренном компанией». Но это лишь домыслы.

Мы знаем только то, что видели на видеозаписи: она утешала Луиз Огборн. Как и участников экспериментов Милгрэма, соглашавшихся с приказами, ее не радовало то, что она делает. Это был случай слепого подчинения предполагаемому авторитету, несмотря на вред, который она причиняла. По этому стандарту – а мы должны следовать именно ему – она стала посредницей злоумышленника и соучастницей преступления.

Мы также знаем, что в какой-то момент, пока не пришел Никс, звонящий потребовал, чтобы двадцатисемилетний сотрудник по имени Джейсон Брэдли помог Донне исполнять его указания. На записи видно, как Брэдли говорит: «Это чушь» – и отказывается подчиняться. Это любопытно по нескольким причинам. Во-первых, как и солдат в тюрьме Абу-Грейб, который отказался выполнять приказ пытать узников, Брэдли устранился от совершения действий, но не остановил их. Он ушел из кладовки, но не позвонил в полицию. Он проявил осознанное неподчинение, но авторитет и социальный контекст, вероятно, помешали ему и дальше принимать этичные решения. Одно дело – не подчиниться возмутительному приказу, а другое – для молодого представителя этнического меньшинства «настучать» на начальницу в возрасте, да еще и белую.

Во-вторых, отказ Брэдли следовать приказам Скотта показателен, потому что для Донны его оказалось недостаточно для того, чтобы прекратить рабское подчинение предполагаемому авторитету. Возможно, так случилось потому, что Брэдли был молодым темнокожим парнем из сельской части Кентукки. А может, Донна относилась к большинству людей из экспериментов Милгрэма, которые продолжали бить жертву током, даже когда один помощник отказывался участвовать в эксперименте, и останавливались только после того, как к сопротивлению присоединялся второй из ассистентов.

После этих удручающих событий стороны начали подавать друг на друга в суд. Одни считали Саммерс жертвой, другие – преступницей, а в действительности она была и той и другой. Несмотря на требования прокурора о более строгом наказании, она получила один год условно за незаконное лишение свободы – мягкий приговор, который тем не менее оставил несмываемое пятно на ее профессиональной репутации. Донна Саммерс, в свою очередь, подала в суд на McDonald’s за то, что компания не оповестила ее о многочисленных звонках преступника в другие рестораны сети. Ей присудили несколько сотен тысяч долларов компенсации. Очевидной жертве Луиз Огборн присудили несколько миллионов долларов. Мы скоро вернемся к обсуждению ее действий в сложившейся ситуации.

Партнер Донны Саммерс, сорокадвухлетний «Уэс» Никс-младший, сначала вел себя так же, как испытуемые, подчинявшиеся авторитету в экспериментах Милгрэма. Однако за два часа, что он исполнял приказания Скотта, его поведение изменилось – он стал вести себя как охранники в известном поведенческом эксперименте, который провел Филип Зимбардо в Стэнфордском университете. Это тот самый знаменитый Стэнфордский тюремный эксперимент, который сам доктор Зимбардо описал в предисловии к этой книге. Напомню, в нем испытуемых разделили на две группы: охранников и заключенных. За шесть дней эксперимента поведение охранников стало садистским, они перешли к физическому насилию, и эксперимент был прекращен из этических соображений.

К сожалению, Никс опустился до садистского поведения за считаные часы, а не дни – и рядом не было экспериментатора, чтобы остановить его. Скотт приказывал все сильнее издеваться над обнаженной девушкой, требовал, чтобы Никс ее шлепал, занимался с ней оральным сексом. На него завели уголовное дело и дали пять лет тюрьмы. Если бы он единственный последовал извращенным требованиям Скотта, можно было бы рассматривать его действия как аномалию, перверсию. Так мы обычно и поступаем с подобными возмутительными примерами пагубного подчинения. Легче думать о них как о каких-то ошибках, исключениях из правил. И все же, согласно статье 2004 г. в Louisville Courier-Journal, почти во всех 70 задокументированных случаях жертвам устраивали досмотр с раздеванием. Как минимум 13 человек, проводивших их, были обвинены в преступлениях, и на момент публикации статьи семерым был вынесен обвинительный приговор. К сожалению, речь идет не о непристойных действиях отдельного человека – скорее, перед нами пример социального феномена неоправданного подчинения.

А что же «полицейский Скотт»? На то, чтобы связать воедино события, произошедшие в разных частях страны, потребовалось много времени. Некоторые рестораны не сообщали о происшедшем из страха негативной реакции СМИ; в каких-то случаях полицейские отделы не могли понять, по какому обвинению заводить дело. Они даже не были уверены, совершил ли звонивший какое-то правонарушение. В чем состав преступления? В том, что он звонил управляющим и приказывал им производить странные действия, которые они по итогам и совершили, – но ни к чему не принуждал? Пожалуй, проще всего было обвинить его в том, что он представлялся полицейским, хотя он даже не носил фальшивую униформу, значок или другие знаки отличия.

В итоге благодаря совместному расследованию нескольких органов правопорядка удалось отследить телефонные карточки, которые использовались в нескольких разговорах, а по ним выйти на тридцативосьмилетнего Дэвида Стюарта, который купил их по месту жительства – во Флориде. Стюарт заявил, что невиновен, но полиция нашла убедительные улики. В том числе, например, карту, по которой звонили в ресторан в Айдахо-Фоллз в день, когда управляющий подчинился фальшивым «полицейским требованиям». Он работал охранником в частной тюремной компании Corrections Corporation of America. Когда Стюарт попал в список подозреваемых, он служил ночным охранником в исправительной колонии Бэй.

Хотя Стюарт был настоящим преступником, его случай ярко иллюстрирует верность выводов, к которым пришли авторы Стэнфордского тюремного эксперимента. Учитывая, однако, что разговоры велись по телефону, было трудно классифицировать его преступление и предъявить обвинение. Нарушения, в которых его в итоге обвинили, тянули лишь на половину потенциального тюремного срока, который грозил Никсу. В отличие от Никса Стюарт был оправдан судом за отсутствием доказательств и не сидел в тюрьме. То, как по-разному сложилась судьба Никса и Стюарта, в очередной раз демонстрирует нам, как опасно подчиняться, когда не следует.

А теперь пришло время поговорить о бесспорной жертве происшедшего, Луиз Огборн. Ее унижение и страдания запечатлены на видео. Почему Луиз стала жертвой? Ни в коем случае не перекладывая вину с преступников на Луиз, нужно исследовать ее действия и постараться понять, как сама культура готовит многих из нас к неуместному подчинению.

Почему вы следовали указаниям?

В телевизионном интервью после случившегося Луиз Огборн спросили, почему она следовала требованиям «полицейского Скотта», которые передавали ей Саммерс, а потом и Никс? Когда слышишь ее ответ, сердце разрывается. Она подчинилась мучителям именно из-за тех, кто заботился о ней больше всего.

«Родители учили меня: когда взрослый говорит тебе что-то сделать – не спорь. Если тебя бьют по рукам – слушай».

Непризнанная проблема всех родителей: как научить детей слушаться старших, объяснить значение заповеди «почитай отца твоего и мать», воспитать их вежливыми, уважительными и послушными. Это хорошие, полные любви наставления, которые полезны в мире, где взрослые – хранители мудрости и защитники социального порядка.

Но порой взрослые – это священники, охочие до мальчиков; это тренеры, которые совершают насилие над детьми; это родственники, которые позволяют себе сексуальные вольности; это учительницы, которые приматывают малышей изолентой к стулу; это начальницы, которые требуют раздеться в кладовке ресторана быстрого питания.

«Родители учили меня: когда взрослый говорит тебе что-то сделать – не спорь».

Не спорь. Молчи, не подавай голоса. Ты не имеешь права уверенно проявлять неподчинение.

«Если тебя бьют по рукам – слушай».

Семья Луиз зашла дальше многих: если команда подкрепляется физически – уделяй особое внимание, будь еще более послушной.

Конечно, они и представить себе не могли, что Луиз не пойдет против их запрета возражать взрослым даже в такой кошмарной ситуации. Родители обычно предупреждают детей, что опасно слушаться незнакомцев, но редко говорят, что нужно отказываться следовать приказам уважаемых членов общества или семьи.

Луиз было 18 лет, она почти закончила школу. Она уже не была ребенком. Конечно, область применения этих наставлений давно следовало ограничить. Но нет.

На допросе Луиз сказала:

«Я испугалась, потому что они были главнее меня».

Того, кто главнее, как мы видели, боятся не только дети и подростки. Этот страх столь же повсеместен, сколь и опасен. Но почему он возникает и какой цели служит?

Эволюционная генетика утверждает, что повинуемость авторитету стала чертой, которая помогла нашему виду выжить[18]. Способность представителей нашего вида организованно действовать в группах из десятков тысяч человек позволила нам достичь того, что никогда не удалось бы мелким группам людей. Огромные армии созываются и разворачиваются, обеспечивая странам военное превосходство и защиту. Но есть и другая сторона медали: иногда миллионы людей поднимаются в поддержку лидеров, которые страдают манией величия и ведут свой народ на погибель. После того как человечество прошло через ужасы двух мировых войн, исследователи вроде Милгрэма и Зимбардо пытались постичь поведенческую природу массового подчинения тем, кто злоупотребляет властью. Они подтвердили, что такое поведение свойственно не каким-то отщепенцам – в условиях, где оно поощряется, подчинение свойственно большинству людей.

И все же, даже в области генетики, гены – не единственный фактор, который влияет на поведение. Факторы среды определяют, у каких генов происходит экспрессия (активация), а какие остаются «спящими». Что заставляло Луиз подчиняться в условиях вопиющего злоупотребления властью? Кто еще помимо ее семьи вложил ей в голову, что слушаться старших – главное правило? Какие средовые факторы подкрепили это воспитание, когда она стала старше? Что не давало изменить эти детские правила, когда она должна была совершать переход к взрослости?

Если мы хотим добраться до сути проблемы, ответить на эти вопросы очень важно. Эта проблема всегда будет возникать у профессиональных военных, членов экипажа, бухгалтеров и среднего медперсонала, если мы не поможем молодежи не просто получить образование, но и обрести способность делать обоснованные нравственные выводы и придерживаться своего решения. Если вы, читатель, не занимаете руководящих постов и не уверены, как найти применение информации из этой книги в своей организации, – помните, что я обращаюсь к вам еще и как к родителю (возможно, будущему) или заботливому родственнику молодых людей. Вы должны понимать, как воспитать будущих политически активных граждан и социально ответственных работников – тех, кому будет доверено многое.

Каждое общество, каждая возрастная группа – это особая среда, в которой на человека влияют различные факторы. В традиционных обществах в социализации и обучении молодежи нормам общественной жизни может участвовать все племя или деревня. В земледельческом обществе становление личности происходит в основном во время работы в поле бок о бок со старшими, за месяцы посева и сбора урожая. В милитаристских обществах обучение молодежи искусству войны может начаться рано и постоянно сопутствовать воспитанию детей. Но практически в каждом обществе присутствуют средовые факторы, которые подкрепляют повинуемость. И пока мы не увидим и не распознаем эти факторы в своей собственной культуре, мы не сможем предложить успешные меры по снижению частоты случаев разрушительного подчинения, обнаруженной Милгрэмом.

В случае Луиз Огборн этими средовыми факторами стали церковь, организация девочек-скаутов и школа. Учения церкви и философия скаутов, без сомнения, усилили ее естественную склонность подчиняться власти. Но намного больше времени Луиз провела в самом широко распространенном учреждении современного общества – в школе. За исключением немногочисленных участников движения за домашнее обучение современные дети с четырех-пяти лет (а иногда даже раньше) и до возраста Луиз проводят большую часть жизни вне дома – в государственных, частных или приходских школах. Как же в школах, где ученики должны учиться мыслить и формировать собственные суждения, подкрепляется беспрекословное подчинение власти?

Послушание и организация работы в классе

Городок Маунт-Вашингтон находится в округе Буллитт штата Кентукки. На пятой странице «Кодекса поведения учеников и дисциплины в государственных школах округа Буллитт» за 2011–2012 гг. сказано:

В обязанности ученика входит: подчиняться правилам и инструкциям Совета по образованию и/или руководства школы и обращаться к ним только за разъяснением требований, а не ради спора.

Всегда быть вежливым и рассудительным, принимать справедливое наказание и избегать необоснованных жалоб, а также ложных обвинений.

Резонно предположить, что этот кодекс или его аналог существовал и в 2003 г. Мы не знаем точно, должна ли была Луиз Огборн знать этот кодекс и повлиял ли он напрямую на ее рассуждения или поведение, если она его читала. Но кодекс помогает нам составить представление об атмосфере, царящей в школьной системе округа Буллитт: упор на послушание учеников, неодобрение споров с авторитетными взрослыми, ожидание, что наказание будет принято как справедливое, и скрытое предостережение, что обвинение властей может вызвать вопросы о лжесвидетельстве. Я не пытаюсь как-то акцентировать внимание на округе Буллитт – скорее, использую его как пример работы всей системы образования. Один из новых преподавателей некоммерческой организации Teach for America, который прочел эту историю, подтвердил, что правила округа Буллитт не исключение. По его словам, в других известных ему регионах встречаются еще более строгие требования.

Меня удивляет, что даже после произошедшего с Луиз Огборн к 2010 г. кодекс все еще не переписали. Но и понять, почему Совет по образованию выбрал столь жесткий тон в обсуждении поведения учеников, тоже отчасти можно. Каждый учитель, его близкие друзья или члены семьи знают, что педагоги регулируют поведение учеников, постоянно балансируя между радостью от работы и желанием бежать из профессии сломя голову. Одна бывшая учительница, которая бросила преподавание и занялась обслуживанием банкетов, объяснила свое решение емкой фразой: «Стручковая фасоль не будет дерзить». Представьте, до какого отчаяния, должно быть, дошла педагог, которая не нашла ничего лучше, чем примотать расшалившегося ученика изолентой к стулу!

За 20 лет изучения темы лидеров и последователей я приобрел много хороших друзей. Среди них Марти Кровец – вдумчивый, обходительный человек, который 14 лет проработал директором старшей школы. Марти является автором и соавтором трех книг по образованию, в том числе «Коллективное лидерство в школе: Как учителя могут взращивать равноправие» (Collaborative Teacher Leadership: How Teachers Can Foster Equitable Schools, 2006 г.; совместно с Жильберто Арриазой) и «Сильные партнерства: Руководство для директоров, обучающих завучей» (Powerful Partnerships: A Handbook for Principals Mentoring Assistant Principals; 2008 г., совместно с Гэри Блумом). В обеих книгах Марти есть главы, посвященные отважному следованию. Во второй книге он писал, что подразумевает под этим ревностную поддержку директора, но в то же время готовность «говорить ему правду в глаза», если тот пропускает что-то, мешающее школе решать необходимые задачи. Я связался с Марти и поблагодарил за использование моих идей в его важном деле.

На протяжении многих лет мы с Марти периодически весьма плодотворно беседовали. Несколько лет назад мы вместе запустили пилотный проект по распространению идеи отважного следования среди учеников одной из средних школ. Ученики считали, что их школа, где училось много иммигрантов, была оборудована намного хуже, чем другие местные школы, где в основном училось этническое большинство. Под руководством своих учителей школьники организовали инициативные группы, каждая из которых отвечала за свою часть кампании, призванной исправить это неравенство. Они пережили череду взлетов и падений, что естественно для подобных движений, но в результате высоко оценили эффективность принципов отважного следования.

И вот я снова обратился к Марти с просьбой поделиться опытом обучения осознанному неподчинению в школах. Он сказал, что о такой практике не знает и не применяет ее. Тогда я перефразировал вопрос: попросил привести примеры методов поддержания дисциплины и послушания в классе. Марти посоветовал мне два источника информации.

Во-первых, книгу и программу «Инструменты преподавания» (Tools for Teaching) доктора Фредерика Джонса. Книги, видеокассеты и DVD доктора Джонса получили ряд наград от авторитетных образовательных организаций и издательств. Его подход поддерживают специалисты по всей стране – в том числе и Джо Бёрк, завуч из округа Джефферсон, который граничит с округом Буллитт, где училась Луиз Огборн.

«“Инструменты для преподавания” будут востребованы в наших старших школах еще многие годы. Перед нами не просто система организации образовательного процесса – эти инструменты помогли укрепить все воспитательные инициативы, которые мы внедряли».

Во-вторых, Марти посоветовал мне книгу и программу Ли Кантера под названием «Управление классом для повышения школьной успеваемости от Ли Кантера» (Lee Canter’s Classroom Management for Academic Success). Судя по информации на задней стороне обложки, Ли Кантер и его коллеги обучили более 1,5 млн учителей. К книге прилагается набор дополнительных материалов: «Уверенная дисциплина», «Уверенная дисциплина, методичка (К-6)», «Уверенная дисциплина, методичка (7–12)» и соответствующие видеоуроки для каждой возрастной группы.

Обе книги, как Джонса, так и Кантера, довольно объемные: в каждой по 300 с лишним страниц. Марти отметил, что методы Джонса ему больше по душе. Читая книги, я старался понять почему. Джонс сразу дает несколько удобных стратегий, которые улучшают процесс обучения в классе, – именно это он считает основой эффективной организации урока. Книга Кантера с первых страниц погружает читателя в теорию организации учебного процесса и практически не раскрывает тему стратегий обучения. Вероятно, потому, что Кантор написал порядка 40 книг об образовании и эта для него не выделяется из прочих.

Тем не менее, когда я составил полное представление об обоих подходах, разница между стратегиями Джонса и Кантера оказалась невелика, хотя изначально из-за замечания Марти мне подумалось иначе. Обе предлагали рецепты для управления поведением ученика, вплоть до указаний, как учителю двигаться и какие слова говорить. Я попрошу вас, читатель, вместе со мной углубиться в эту тему – это необходимо, чтобы понять, насколько активно детей учат подчиняться, хотя на первый взгляд это не очевидно. Если вы школьный учитель, возможно, вам знаком этот материал. Тогда я попрошу вас изучить его с точки зрения общего влияния на формирование повинуемости.

Прежде чем подробно рассматривать эти и другие подобные руководства, разбирать, к чему приводят слишком эффективные методы обучения подчинению, мне хотелось бы подчеркнуть – я понимаю, чего их авторы хотят достичь, и разделяю их устремления. Давайте теперь выполним в уме еще одно упражнение, чтобы как следует прочувствовать трудности, с которыми сталкиваются учителя каждый день.

Представьте, что вы – двадцатипятилетняя учительница. Вы выбрали эту профессию, потому что хотели помогать детям развивать их способности и добиваться успеха в жизни. Вероятно, вы даже работаете в Teach for America. Возможно, преподаете в бедной части города, где многие дети живут с родителем-одиночкой или в приемных семьях, или обучаете подростков, которым приходится выживать в опасных районах. Предположим, вы – учительница в пригородной или деревенской школе; ваши ученики каждый день проводят в автобусе по полчаса, а то и больше и возвращаются домой, когда их родители еще на работе.

Представьте класс из 30 совершенно разных личностей: у одних дома жесткая дисциплина, у других измученные родители никогда не приводят в исполнение угрозы, которые они постоянно озвучивают, чтобы пресечь нежелательное поведение. Часть учеников в вашем классе привыкла командовать другими, чтобы добиваться своего в этом мире, а кому-то проще молча спрятаться в свою раковину; кто-то очень шустро соображает и быстро начинает скучать, а кто-то постоянно путается в заданиях.

В младших классах ученики проводят с вами почти весь учебный день. В старших классах приходят всего на урок или на два. В любом случае вы должны проследить, чтобы эти 30 человек с разными эмоциональными запросами, разными склонностями в поведении, разными подходами к обучению высиживали урок за уроком, не отвлекаясь и максимально эффективно используя учебное время, чтобы что-то узнать и чему-то научиться. Каждый раз, когда вы прерываетесь, чтобы помочь одному из учеников, начинаются смешки и разговоры в той части класса, куда вы в данный момент не смотрите. Возможно, по классу начинают летать скомканные бумажки или жвачка.

Вы не раз просили детей проявить понимание, но наконец потеряли терпение и вступили в борьбу с теми, кто ведет себя особенно шумно. Ваши нервы на пределе, и вы окончательно вышли из себя. Но терпеть это дальше невозможно, и вы отправили самого буйного ученика в кабинет директора. Даже если на этот раз он покорно ушел, завтра он все равно вернется в класс и наверняка снова начнет хулиганить. За это его изолируют, накажут, оставят после уроков, вызовут родителя или опекуна, и походы к директору продолжатся. Либо ученик научится подчиняться авторитету своих учителей и директора, либо его временно отстранят от занятий или переведут в другую школу. А 80–90 % оставшихся учеников, которые лучше умеют сдерживать свои порывы, делают выводы. Что случается, если человек возражает авторитету учительницы? Ничего хорошего. Поэтому не возражай, если хочешь преуспеть в этой системе.

Пускай каждый представит себе эту ситуацию и посочувствует учителям, которым приходится прикладывать все силы, чтобы добиваться результатов в такой сложной среде. Если они не будут пресекать нарушения дисциплины или находить виновных, они окажут остальному классу медвежью услугу. От учителей постоянно требуют, чтобы по результатам стандартизированных тестов было видно: их ученики выучили пройденные темы. Но чтобы обучать эффективно, преподаватель должен удерживать внимание детей, поэтому методы организации учебного процесса крайне важны.

Что же это за методы?

Как я уже говорил, в основе воспитательной системы, которую предлагает Джонс, большое внимание уделяется тому, как помочь учителям эффективно обучать каждого из 30 учеников в классе, при этом укрепляя их уверенность в себе и формируя необходимые навыки. В то же время Джонс рекомендует учителям добиваться максимального послушания каждому требованию – именно этот аспект его системы я сейчас и хочу обсудить. Он рекомендует сразу расставить парты таким образом, чтобы класс был разделен на ряды и отдельные блоки – так учитель сможет максимально быстро подойти к любому ученику. Джонс обнаружил, что ученики более склонны подчиняться требованиям учителя, если тот находится на расстоянии около метра от них. Мы можем тут же заметить, что это согласуется с одним из наблюдений Милгрэма: физическая близость авторитетной фигуры значительно повышает показатели подчинения.

Затем Джонс педантично убеждает учителей стоять на том, что «“нет” значит “нет”» и «спорить бесполезно». Он использует максиму «Любая действенная методика управления дисциплиной должна самоустраняться». Иными словами, нужно, чтобы она была настолько эффективной, чтобы ученик «впитывал» ее, переводил на уровень подсознания. И тогда само пребывание в присутствии авторитетной фигуры или в пространстве, «принадлежащем» ей, даже когда она физически отсутствует, должно запускать послушное поведение.

Чтобы достичь этого эффекта, Джонс учит педагогов искусству «решительного настроя». То есть умения одним своим присутствием производить впечатление столь начальственное, подавать такие однозначные сигналы, чтобы ученики и не мечтали ослушаться или возразить. Обучая учителей контролировать собственные стрессовые реакции на дерзкое поведение учеников, он призывает их контролировать язык тела на уровне профессиональных танцоров, актеров и спортсменов мирового класса.

Рассмотрим пример. Учитель на несколько секунд наклонился над партой ученика, помогая ему с заданием. Ученик в другом углу класса заговорил с соседом, нарушая требование заниматься своим делом и не общаться с другими во время индивидуальной работы. Джонс признаёт, что учитель будет разрываться между двумя задачами: объяснить урок и восстановить дисциплину. Но он тверд в своих убеждениях. Поддержание дисциплины всегда должно быть приоритетом для учителя – иначе он потеряет контроль над классом.

Соответственно, Джонс объясняет учителю, как поддержать дисциплину, наиболее быстро и доходчиво демонстрируя свой «решительный настрой». Он призывает «действовать, как только увидел, – не думать». В противном случае конфликт между задачами «объяснить» и «восстановить дисциплину» помешает эффективно управлять образовательным процессом.

Вот что пишет Джонс:

«Когда вы устанавливаете правила в классе, то объясняете, что ученики могут делать, а что нет. Вы изучали психологию развития и знаете, что дети знакомятся с реальностью, проверяя мир на прочность. Если правила никогда не меняются, это поведение постепенно угасает, поскольку ребенок принимает ограничение как часть своей реальности».

Чтобы укрепить границы, Джонс советует учителю, который наклонился над партой ученика, тут же переключить внимание на нарушителя в другом углу класса. При этом учитель должен повернуться не как-нибудь, а «властно», «излучая решимость». Джонс даже приводит пошаговый разбор такого властного поворота:

Скажите «Извини» ученику, которому вы что-то объясняли.

Затем проделайте следующее (каждый шаг занимает не менее секунды):

Шаг 1. Замрите. Дышите спокойно.

Шаг 2. Наполовину выпрямитесь, глядя на нарушителей.

Шаг 3. Встаньте ровно, продолжая смотреть на нарушителей.

Шаг 4. Медленно разверните корпус в сторону нарушителей.

Шаг 5. Разверните одну ногу в направлении нарушителей, одновременно с разворотом бедер.

Шаг 6. Приставьте вторую ногу, завершив поворот, и в результате вы окажетесь лицом к лицу с нарушителями, готовые противостоять им.

Каждое из описанных действий должно сформировать у детей ощущение власти учителя. На обучающих семинарах педагоги тренируются их совершать. Кроме того, учителям рассказывают, как поддерживать зрительный контакт, подавлять улыбку, держать руки, голову. Им предлагают представлять суровую королеву Викторию, холодно произносящую: «Нас это не забавляет».

Конечно, этого достаточно, чтобы у большинства непослушных детей по спине побежали мурашки! Слишком похоже на гремучую змею, готовую броситься и укусить!

Это упражнение – лишь один из элементов тщательно продуманной системы поощрений и наказаний, которая и дальше отбивает охоту нарушать любые классные правила и отказываться от выполнения заданий.

В «Управлении классом для повышения школьной успеваемости от Ли Кантера» системе поощрений и наказаний уделяется еще больше внимания. В начале книги у Кантера есть раздел о поведении учителя, и тут он ссылается на Джонса:

«До учеников необходимо доносить ожидания, касающиеся их речи, перемещений, участия в работе. Более 90 % нарушений дисциплины связаны с неуместными разговорами и действиями, недостаточным участием в деятельности класса (Джонс, 2000). Следовательно, вы должны четко сформулировать, какого рода разговоров, степени подвижности и участия вы ждете от учеников»[19].

Я ни капли не сомневаюсь, что муки, которые пережила Луиз Огборн, ужаснули (бы) Кантера не меньше, чем нас с вами. Тем не менее я считаю, что упор на контроль за подвижностью и речью сформирует у детей набор правил, похожий на тот, руководствуясь которым Луиз подчинялась бесчеловечным приказам.

Кантер подчеркивает необходимость четких формулировок. Он приводит пример.

Расплывчатая формулировка:

«Все слушайте внимательно».

Точная формулировка:

«Слушайте меня внимательно. Смотрите на меня, не держите в руках ничего, кроме карандаша, и не разговаривайте»[20].

Тюремных надзирателей учат быть предельно точными в требованиях, которые они предъявляют заключенным (а как же иначе), – получается, учителя, которые обучили Луиз Огборн точно следовать таким формулировкам, облегчили задачу Дэвиду Стюарту (тому самому «полицейскому Скотту»). Всякий раз, когда мы проходим досмотр в аэропорту, нам дают такие же точные команды. В зависимости от того, насколько современное оборудование используют сотрудники, вы можете услышать:

«Сэр, выньте все из карманов, снимите ремень, ботинки, выньте ноутбук из чехла».

«Мэм, ничего не трогайте, пока я проверяю вашу сумку».

Все это делается с благими намерениями, но всегда одновременно и зависит от нашего подчинения и укрепляет его.

Как и Джонс, Кантер в своей книге дает много полезных техник, призванных помочь учителям выполнять свою работу. Я не сосредотачиваюсь на них, так как они выходят за рамки обсуждения осознанного неподчинения. Мне важно понять, как обучение 1,5 млн педагогов методикам управления дисциплиной в классе может дать неожиданный метаэффект: общую атмосферу подчинения – плодородную почву для злоупотребления властью.

Обе системы управления классом включают «запасные планы», или, как выражается Кантер, «иерархию дисциплинарных мер». Вот какой план действий он предлагает для учителей средней школы.

Первое нарушение: предупреждение

Второе нарушение: оставить на одну минуту после урока

Третье нарушение: оставить на две минуты после урока

Четвертое нарушение: вызвать родителей

Пятое нарушение: отправить в кабинет завуча

Опять-таки, по сути в этой системе нет ничего плохого, но она укрепляет понимание и/или боязнь все более серьезных последствий нарушения дисциплины. Луиз Огборн «знала», что, если не послушается, будет еще хуже: ее точно арестуют и посадят в тюрьму.

Кантер точно указывает, какого поведения следует требовать от учеников в каждом аспекте школьной жизни – с начального образования и дальше. Джонс тоже признает необходимость полностью контролировать обыденную классную деятельность, хотя и дает более общие указания. Вот темы, которые он освещает.

■ Начало дня

■ Конец дня

■ Перемена или перерыв, во время которого все остаются на местах

■ Перемена или перерыв на легкую разминку

■ Организованный выход из класса

■ Хождение строем

■ Вход в класс после перемены или обеда

■ Выдача и сбор материалов и тетрадей

■ Затачивание карандашей

■ Использование материалов, хранящихся на полках или в шкафах

■ Выход из класса в туалет

■ Забота о партах, столе, стульях

■ Пользование питьевым фонтанчиком[21]

Конечно, этот список дополняется по мере того, как ученики получают все больше доступа к электронным технологиям. Каждый из пунктов сам по себе имеет смысл. Но в совокупности они, весьма вероятно, производят упомянутый метаэффект. По правде говоря, обе описанные системы управления классом рассчитаны именно на это. Если регулировать поведение достаточно планомерно, постепенно возникают внутренние механизмы самоконтроля. Правила уходят на бессознательный уровень и становятся поведением по умолчанию. Если цель – добиться дисциплины в школах, это желательный результат. Но плохо, если в перспективе эти дисциплинированные дети становятся медсестрами, вторыми пилотами, охранниками или работниками McDonald’s с почасовой оплатой, послушными до несообразности.

Если в году 180 учебных дней и ученики посещают школу в общей сложности на протяжении 13 лет, даже за вычетом нескольких пропущенных дней каждый год дети проводят в школе примерно 2300 дней. Если считать по 6,5 часа в день, каждый ребенок проводит около 15 000 часов в рамках некой системы организации учебной деятельности. Как утверждает Малкольм Гладуэлл в бестселлере «Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего?» (Outliers: The Story of Success)[22], чтобы мастерски овладеть каким бы то ни было видом деятельности, нужно около 10 000 часов практики. Не создали ли мы систему, которая делает слишком многих наших граждан к моменту окончания средней школы мастерами послушания? Или мастерами неподчинения (но не осознанного) – если они научились восставать против этой системы?

Я утверждаю, что именно наша нынешняя система образования способствует как подчинению авторитету, так и злоупотреблению властью. Как я уже отмечал, в каждом обществе используются свои средства внушения уважения к авторитету. Я даже осмелюсь предположить, что в какой-то степени изощренные системы управления классом, предложенные Джонсом, Кантером и другими, – это ответ системам, потерявшим актуальность. Предыдущие поколения воспитывались учителями, которые для поддержания дисциплины использовали телесные наказания и унижение. В некоторых обществах среднее образование не повсеместно, но оно необходимо для поддержания личного экономического благополучия – и этих мотивов оказывается достаточно, чтобы управление классом перестало быть проблемой. В некоторых слоях общества, представители которых не имеют доступа ни к какому формальному образованию, генетическая предрасположенность к подчинению все равно проявляется и укрепляется через социальные и религиозные нормы и санкции.

Эта книга и в особенности эта глава фокусируется на существующей в большинстве экономически развитых стран системе массового среднего образования как на главном факторе формирования подчинения формальному авторитету. Конечно, когда ребенок учится слушаться маму, папу и других опекунов и воспитателей, это закладывает основы для подчинения авторитетам в будущем. Безусловно, это научение подкрепляют религиозное обучение и внешкольные занятия с другими авторитетными лицами. Но ничто не влияет на развитие формирующейся личности так же сильно, как годы, проведенные на школьной скамье.

Луиз Огборн стала продуктом этой системы. Так же, как и Донна Джин Саммерс, и «Уэс» Никс-младший, если уж на то пошло. Так же, как жертвы и их мучители в 70 других заведениях, куда предположительно звонил Дэвид Стюарт.

Я уверен, что есть преподаватели, которые могут в пух и прах раскритиковать такую философию образования и предложить радикально иные модели, в которых не будет такого упора на авторитет. И какие-то из них я бы, без сомнения, одобрил. Возможно, сочетание дистанционного и офлайн-обучения, которое все чаще встречается в нашем образовании благодаря творческому использованию современных технологий, снизит упор на авторитет в образовательном процессе – это будет побочным эффектом внедрения новых средств передачи информации и методологических решений. Но в данный момент среднее образование по большей части осуществляется в классах, которые ежедневно посещают миллионы детей. Собранные в этой главе истории заставляют нас задаться следующими вопросами:

1. Что можно сделать, чтобы сохранить эффективные техники организации учебного процесса, при этом ослабив их метаэффект – бездумное подчинение?

2. Как обучить молодых педагогов развивать в своих учениках здоровую независимость, при этом поддерживая дисциплину?

3. Как научить опытных педагогов, которые владеют навыками эффективной организации учебного процесса, поощрять независимость мышления?

4. Когда ученики оканчивают школу и становятся рядовыми работниками с минимумом финансовых и трудовых гарантий, как обучить их критически оценивать приказы, которые нарушают безопасность, закон и попирают человеческое достоинство?

5. Как обучить руководителей нижнего звена уточнять приказы, которые они получают, и оценивать их безопасность, практичность и законность, прежде чем приступать к их выполнению?

6. Как сформировать здоровые отношения между детьми и важными для них взрослыми, которые лягут в основу формирования поведения в школе и на работе?

Мы начнем отвечать на эти вопросы в следующей главе.

Глава 10

Обучение осознанному неподчинению. Когда начинаются уроки?

Итак, возникает стойкое ощущение, что обучение людей осознанному неподчинению принесет много пользы. Однако на разных ступенях формального образования этому уделяется мало внимания. И теоретические исследования, и описания опыта практического применения осознанного неподчинения встречаются редко. Тем не менее тема настолько важна, что необходимо объединить данные из имеющихся немногочисленных источников и заложить основу для обучения этой компетенции.

Еще в 1985 г. в речи на церемонии вручения дипломов в Стэнфорде президент университета Дональд Кеннеди говорил об авторитете в образовании. Он заметил:

«Нам вспоминается удивительный аспект дрессировки собак-поводырей – “осознанное неподчинение”. Собаки должны научиться сопротивляться авторитету хозяина – но только когда замечают, что что-то идет не так (навстречу едет машина или на дороге яма). Таким же должно быть образование в демократическом обществе: студентов нужно обязательно учить, как и когда сопротивляться отдельным аспектам этого самого обучения, выражать несогласие с ними. На наш взгляд, одной из целей образования должна стать идея избирательного, осознанного неподчинения авторитету преподавателя».

К сожалению, его мысли не стали популярными. Огромное количество ресурсов тратится на поиск способов помочь учащимся преуспеть в обучении, улучшить показатели стандартизированных тестов, а в более человечных условиях – развить социальные навыки, самооценку, креативность, стойкость. Но найти упоминание об осознанном неподчинении вряд ли удастся – даже под другим названием. Более того, мы убеждаемся, что зачастую учат прямо противоположному.

Исключение – статья Дэвида Найберга и Пола Фарбера «Авторитет в образовании». Авторы, полностью принимая необходимость обучения разумному отношению к авторитетам, обращают внимание на парадокс в самой структуре связи «учитель – ученик».

Вопрос о том, какую позицию займет человек в отношении к авторитету, – основа просвещенной гражданской сознательности; его значение нельзя переоценить. Учителя, думается нам, имеют особую обязанность прояснять это отношение, одновременно действуя с позиции авторитета в образовании[23].

Подумайте, какое мастерство требуется для этого учителю! Мы уже составили представление о стрессе, который испытывают многие преподаватели. Какая подготовка и какое самообладание необходимы, чтобы сохранять легитимный авторитет в контексте роли педагога, одновременно прививая идею об уместных ограничениях, в том числе и собственной власти?

Лучшие обучающие программы уделяют большое внимание развитию навыков критического мышления у учащихся. Но позволяют ли эти программы использовать ситуации, в которых бросается вызов самому авторитету учителя, как возможность развивать у учеников независимость суждений перед лицом власти? Одно дело – мыслить критически, другое – высказывать результат этого мышления вслух, если это бросает вызов авторитету. И третье – действовать в соответствии со своими выводами. Чтобы молодые люди стали политически активными гражданами и социально ответственными работниками, недостаточно развивать у них критическое мышление, одновременно не обучая занимать твердую позицию, выражать свое мнение и действовать в соответствии с ним. На сайте Центра критического мышления Государственного университета Сономы (www.criticalthinking.org, по версии 2014 г.) можно найти полный набор замечательных материалов для подготовки учителей в области обучения критическому мышлению на всех стадиях образования. Но там не найти ни одного указания на то, как перейти от критического мышления к уместному сопротивлению несовершенным порядкам или приказам, исходящим от авторитетной фигуры.

Давайте вернемся к The Seeing Eye, Inc. и подумаем, какая роль отведена Дейву Джонсону, начальнику учебной части. Дейв не просто отвечает за обучение собак-поводырей осознанному неподчинению – он должен сначала обучить дрессировщиков, которые в свою очередь готовят и собак, и их хозяев. Мы видели, как точно нужно соблюдать методику при обучении собак осознанному неподчинению. Если быть непоследовательным, животное и дрессировщик перестанут доверять друг другу. Сколько придется практиковаться школьным учителям, чтобы научиться последовательно создавать условия, которые поддержат развитие осознанного неподчинения? Теперь мы знаем, как тщательно прививается привычка подчиняться во многих программах управления классом. Сколько же нужно приучать к осознанному неподчинению самих учителей, чтобы достичь необходимого баланса? Мы не знаем, потому что никто никогда этого не делал.

Найберг и Фарбер, в свою очередь, цитируют фундаментальный труд Кеннета Бенна о власти и образовании. Бенн оперирует весьма сложными для восприятия понятиями, зато дает знаменитую формулировку задачи образования. Нам стоит только мысленно заменить изобретенное им слово «антропогогика» (которое означает все ступени человеческого развития) более привычным словом «педагогика».

Вся антропогогика – это одновременно материнская забота и отнятие от груди, пускание корней в действующие властные отношения и выдергивание корней[24].

Какой яркий образ: мы даем молодым людям «пустить корни» через уместное уважение к власти, к общекультурной и актуальной мудрости, которую она может передать, – и затем помогаем освободиться от этой власти, чтобы они сами разбирались, как жить и вносить свой вклад в мир.

Как справиться с этой задачей? Как педагогам прививать своим ученикам знания и уважение к авторитету – и в то же время учить их понимать, когда нужно выражать свое независимое мнение, даже восставать и действовать вопреки воле авторитетного лица? Осуществлять «противотягу», как делают собаки-поводыри?

Бенн замечает:

Обычно учителям рекомендовали сначала устанавливать дисциплину в классе и лишь затем учить школьников чему следует… Но недавно появилась новаторская для большинства педагогов (учителей, родителей, руководителей) практика – стараться использовать конфликт открыто и ответственно, как способ самому узнать новое и поделиться этим с собеседником[25].

Почему учителя, родители и руководители считают этот подход таким новаторским? Возможно, этот вопрос даже важнее, чем кажется. Если мы говорим, что учителя должны подталкивать учеников критически оценивать действия авторитетных лиц, они должны сами стать примером, воплотить в своем поведении способность конструктивно выражать несогласие с авторитетами. Руководители, перед которыми они отчитываются, и так довольно измученный народ. Они пытаются сбалансировать образовательные требования штата и интересы учащихся с особыми потребностями, учительских профсоюзов, родительских групп, отдельных родителей; учесть колебания численности населения относительно школьной инфраструктуры, потребность в транспорте и услугах столовой; программы оздоровления и безопасности; языковое и культурное разнообразие; быстро меняющиеся технологии; вечные ограничения бюджета и уйму других проблем. Оценят ли они, если учительский состав начнет им возражать?

Пока люди на авторитетных постах из самых разных сфер жизни не поймут, что осознанное неподчинение спасает от болезненных ошибок и помогает найти лучшие способы достижения целей, за которые они отвечают, эта идея останется не более чем пустым звуком. Любые инициативы по созданию культуры осознанного неподчинения на уровне всей школьной системы и даже единичной школы нужно запускать с пониманием, что возникнет естественное сопротивление, которое придется преодолевать.

Это не значит, что не стоит пробовать уже сейчас менять программы подготовки учителей, чтобы создать противовес существующим методам организации образовательного процесса. Можно включать относительно простые упражнения для развития уверенности и навыков, необходимых для поощрения продуктивных конфликтов без страха потерять контроль над классом. Возможно, не стоит сразу требовать так много от новоиспеченных учителей. Возможно, эту практику нужно внедрять на уровне дополнительного профессионального образования. Тем не менее очевидно: этот навык критически важен, если мы хотим заложить основы независимого мышления, гражданской сознательности и осознанного неподчинения.

Но действительно ли стоит начинать с подготовки учителей? А как же самые первые модели послушания, которые усваиваются дома? Не могут ли родители в достаточной мере научить детей различать, когда слушаться, а когда выразить сомнение, прежде чем подчиняться требованию?

Аристотель, который много писал об образовании, заметил:

Ибо [если] нечто следует делать, пройдя обучение, [то] учимся мы, делая это; например, строя дома, становятся зодчими, а играя на кифаре – кифаристами. Именно так, совершая правые [поступки], мы делаемся правосудными, [поступая] благоразумно – благоразумными, [действуя] мужественно – мужественными… Так что вовсе не мало, а очень много, пожалуй даже все, зависит от того, к чему именно приучаться с самого детства[26].

Шэрон Пресли, либертарианский социальный психолог, которая изучает вопросы подчинения и сопротивления власти, в статье «Подчиняются не все: Личные факторы, связанные с сопротивлением несправедливой власти» сетует:

К сожалению, немногие программы (если вообще таковые существуют) учат детей критическому отношению к авторитетам и закону. Родители сами должны обучать этому[27].

Как мы уже убедились, она, к сожалению, права. Итак, учитывая наставление Аристотеля, как родителям заложить основы осознанного неподчинения?

Мы знаем, сколь невероятно пластичны молодые умы; к примеру, как они способны впитывать содержание и структуры речи. Поэтому лучше знакомить детей с уместным и неуместным послушанием уже в раннем возрасте. Но, конечно, нельзя передать полный контроль пятилетке без негативных последствий. Найберг и Фарбер показывают нам, что это неверное решение. Не нужно отказываться от власти, чтобы помочь детям развить надлежащее отношение к авторитету. Они отмечают:

Родители и педагоги могут поощрять вопросы детей о том, почему и зачем им требуется слушаться и соглашаться[28].

Дав ребенку какое-либо указание, мать может спросить:

«Как ты думаешь, почему я прошу тебя это сделать?»

«Что случится, если мы этого не сделаем?»

«Можешь придумать другой способ сделать…?»

Дальше Найберг и Фарбер пишут:

Отвечая на эти вопросы о причинах, мы постепенно добьемся того, что подчинение в детях сменится пониманием[29].

Очевидно, использование стереотипного «Потому что я так сказала» в этом деле не поможет. Исходя из ситуации, вы можете придумать различные приемлемые ответы, например:

«Нам нужно сделать это, потому что мы пообещали. А в нашей семье ценят умение держать слово».

«Нам нужно поступить так, потому что это безопаснее. Одна из моих задач как родителя – уберечь семью от опасности».

«Нам нужно убрать со стола, потому что после нас придут другие люди и им будет приятно сесть за чистый стол».

«Это экстренная ситуация, и у меня нет сейчас времени объяснять. Но я расскажу, когда все закончится».

Мне легко говорить, верно? Я не сижу в ресторане с ребенком, который бросает спагетти на пол; не стою в очереди в продуктовом магазине, когда он скидывает пачки жвачки с полок. Тем не менее я могу сказать, что главное – постоянно давать ясные, соответствующие возрасту ребенка объяснения, несмотря на трудности, с которыми вам приходится сталкиваться. Да, нужно проявить самообладание. Возможно, придется даже изменить привычным моделям власти, которые вы сами усвоили, когда были ребенком. Перекос в сторону воспитания повинуемости очень коварен. Но, наблюдая за собой и придерживаясь заданного курса, мы можем исполнить родительскую и социальную роль по передаче необходимых культурных норм, не формируя при этом модели слепого подчинения авторитету из страха, принуждения или по привычке.

А вот для сравнения добрая, но в то же время поучительная история, которую рассказала мне одна мать, принимающая активное участие в школьной жизни своих детей. Среди прочего она активно участвует в движении «Платяной шкаф», организованном в одной из городских средних школ. Одежду, еще в хорошем состоянии, но уже ненужную, жертвуют инициативные родители. Они предлагают ее ученикам из малообеспеченных семей, ведь дети быстро растут, а погода в их регионе резко меняется в зависимости от сезона. Жертвуют также и другие предметы первой необходимости: например, средства гигиены, которых тоже может не хватать в бедных семьях.

И вот как-то во вторник к ним пришла девочка. Вероятно, этот поступок дался ей нелегко, учитывая, как к подобному обычно относятся подростки-одноклассники. Волонтеры спросили ее, какая одежда и туалетные принадлежности ей нужны. Ее ответ заставляет поежиться.

«Ой, я просто слушаюсь взрослых. Родители сказали, надо прийти. Так что просто скажите, что мне взять».

Мы видим еще один пример того, как любящие родители пытаются позаботиться о своих детях и непреднамеренно программируют их на послушание, которое затем подкрепляется прочими механизмами социализации.

Один педагог заметил, что родителей, которые внушают детям уважение к авторитетам и страх перед ними, в неблагополучных слоях общества больше. Эти взрослые зачастую лично испытали, как власти контролируют их судьбу или судьбу их родных и соседей – на работе, в социальных службах, в правоохранительных органах, в суде, в тюрьме и при выходе по УДО. Цена неподчинения и бунтарства бывает очень высока.

Даже волонтер «Платяного шкафа», представительница среднего класса, задумалась, что, возможно, тоже ненамеренно прививает своим детям систему ценностей, которая располагает к неуместному подчинению. Она пишет:

«Я задумалась о собственном подходе к воспитанию: о том, чему сама порой учу своих детей. Я уверена, что иногда требую от них: “будьте доброжелательны, даже когда вам интуитивно этого не хочется” – просто чтобы они были “милы” (то есть вежливы в обществе)».

Она бьет точно в яблочко. Давайте посмотрим, чему еще мы можем научиться, чтобы найти необходимый баланс.

Чему мы учим

Так чему именно мы должны учить детей дома или в школе? Подсказку можно найти в работах Милгрэма. Он не предлагает конкретных шагов, но анализ результатов его экспериментов проливает свет на механизмы, которые задействованы в процессе.

Милгрэм считает, что люди способны существовать в двух разных состояниях. Первое – это состояние автономии, в котором мы делаем выбор, основываясь на собственном понимании правильного и неправильного. А второе – состояние иерархических отношений, в котором мы становимся посредниками в исполнении воли тех, кто выше нас. Он называет это состояние агентным, имея в виду, что мы действуем от имени авторитета, на основе его суждений и указаний, а не своих собственных решений.

Это агентное состояние позволяет цивилизациям формировать сложные системы, способные на великие достижения. А те в свою очередь позволяют создавать громадные нации-государства, в которых мы живем. Тысячи людей следуют указаниям различных авторитетов, благодаря чему мы развили инфраструктуру международной торговли, отправили человека на Луну – а также вели масштабные войны ради завоевания и разрушения.

Милгрэм замечает, что, когда человек переходит из автономного состояния в агентное, ему бывает трудно вернуться обратно. Ученый полагает, что в противном случае это привело бы к отрицанию общества, которое поддерживает представления человека о самом себе, помогает ему выжить. И все же крайне опасно оставаться только в агентном состоянии, в котором индивид не чувствует ответственности за свои действия, потому что они исходят не от него.

Если мы согласимся с рассуждениями Милгрэма, станет понятно, как ответить на вопрос: «Что именно о подчинении мы пытаемся донести до наших детей дома и в школе?» Мы должны раскрыть для детей природу этих двух состояний, рассказать, как они возникают, как ощущаются – и как переключаться с одного на другое, когда это уместно.

Имеет смысл разработать педагогические программы, в которых бы использовались соответствующие возрасту методы решения следующих задач:

1. Прояснить, что это за состояния и каковы их функции.

Порой люди поступают так, как решают сами; а порой делают то, чего от них требуют другие.

Приведи примеры «самостоятельных решений» и примеры того, когда «делают, что сказано».

2. Способствовать осознанию этих состояний в контексте личного опыта.

Когда ты сам решаешь, что делать?

Когда делаешь то, что тебе говорят другие?

3. Помочь детям научиться управлять своими действиями в том и другом состоянии.

Когда ты сам решаешь, что делать, о чем стоит подумать заранее? (Безопасно ли это, справедливо, приятно, вредит ли окружающим, лучшее ли это решение и т. д.)

Когда ты делаешь то, что тебе велят, о чем стоит подумать заранее? (Кто тебе это говорит? Имеет ли он право тебе приказывать? Нанесет ли это кому-то вред? И т. д.)

4. Научить разбираться, когда позволять тому или иному состоянию доминировать.

При каких обстоятельствах лучше делать то, что говорят другие?

При каких обстоятельствах лучше критически относиться к тому, что тебе говорят, или выражать сопротивление, даже если это кажется трудным?

5. Связать эти состояния с понятием личной ответственности, действующей даже в случае, когда нужно выступать в агентной роли.

Почему ты отвечаешь за свои поступки, даже когда делаешь что велено?

Всегда ли ты несешь ответственность за то, что делаешь?

6. Определить слова и навыки, необходимые для выражения чувства ответственности в речи и поступках.

Что нужно сказать, если тебе некомфортно поступать как велено?

Как можно сопротивляться, даже когда на тебя давят?

Очевидно, чтобы мы научились решать эту задачу качественно и творчески, должно быть написано еще много книг, составлены и опробованы учебные курсы. Когда актуально начинать обучение осознанному неподчинению? Кто-то может возразить, что учить ему слишком маленьких детей нельзя. Конечно, в этом возражении есть смысл. Вновь вернусь к метафоре собаки-поводыря: животных не обучают осознанному неподчинению, пока им не исполнится 16 месяцев. Если пользоваться привычным переводом собачьего возраста в человеческий, к началу занятий ребенку должно быть девять-десять лет.

Осознанное неподчинение и безопасность детей

Но мы не можем позволить себе ждать возраста девяти-десяти лет, прежде чем заговорить с ребенком об осознанном неподчинении. Исследование проблемы сопротивления неуместному использованию авторитета заставило меня обратиться к сфере нашей культуры, в которой этой теме уже уделяется должное внимание: к защите детей от сексуальных посягательств.

Помните, как Дейв Джонсон, начальник учебной части The Seeing Eye, провел аналогию между обучением собак-поводырей осознанному неподчинению и разговором с сыном, когда тот собирался уехать на три недели в лагерь? Дейва и его жену беспокоило, что воспитатели, тренеры и другие взрослые могут злоупотребить детским доверием. Горький опыт показывает, что эти страхи слишком часто оказываются далеко не беспочвенными.

Именно поэтому возникла практика разъяснения детям всех возрастов темы личных прав и их защиты вне зависимости от иерархических отношений, в которых они по понятным причинам уступают часть своей независимости законным авторитетам. Итак, какие элементы уже используются в этом обучении?

Границы

Точка отсчета – это вопрос границ. Что подразумевается под границами во взаимодействии между людьми? В первую очередь ребенку нужно знать, что между ним и другими людьми есть некоторые различия. Эти различия и границы лучше всего ощущаются в теле и выражаются в праве не допускать неуместных прикосновений. Это может показаться очевидным, однако именно разговоры о границах и уважительном отношении к ним закладывают основу, на которой в дальнейшем формируется разграничение своих действий и воли авторитета.

Говорить «нет»

Вторая важная цель – объяснить ребенку, когда стоит говорить «нет» и как делать это убедительно. Неубедительно сказать «нет» можно по-разному: застенчиво, хихикая или не сумев повторить это «нет», если его проигнорировали. Здесь мы снова касаемся темы «голоса», которую уже обсуждали. Существуют специальные программы, в рамках которых детей знакомят с языком тела, зрительным контактом, силой собственного слова, а также учат доходчиво повторять однажды сказанное и проигнорированное, требовать уважения к границам, которые они устанавливают.

Рассказывать

Третья цель – научить делиться возникшими проблемами с другими. Бороться со злоупотреблениями властью в одиночку сложно и опасно. Часто насильники угрожают, что, если ребенок расскажет кому-то о происшедшем, он за то поплатится. Важно донести до ребенка, что необходимо получить поддержку как можно раньше – это полезная привычка, которую тоже можно сформировать.

Отказ действовать

Некоторые программы делают упор на то, что отказ от конкретного действия не означает полного отвержения предложившего его человека. Это важное замечание. Например, если взрослый член семьи нарушает установленные границы, ребенку может казаться немыслимым его отвергнуть – но это не лишает его права твердо отказаться от действий, которые кажутся ему неприятными. Это полезная основа для формирования навыка отстаивать свою позицию перед людьми, с которыми в будущем предстоит жить и работать.

Ниже описан пример того, как эти знания применил ребенок участников KidSafe Foundation, некоммерческой организации, занимающейся предотвращением насилия над детьми. В отличие от многих сверстников их сын знал, как вести себя в трудной ситуации.

Мы хотим, чтобы он (наш сын) был вежлив, но НИКОГДА не ставил вежливость превыше своей безопасности и не соглашался просто потому, что взрослый, учитель или воспитатель велит ему что-то делать. Если ему некомфортно или он смущается, знаете что? Он не обязан это делать! У него есть право сказать «НЕТ», и он это знает. Когда мой сын рассказал о том, что случилось с ним в лагере, я рассматривала его слова с точки зрения различения слепого подчинения и ассертивности.

Сын приехал в новый лагерь. В первые два дня они переодевались для купания в огромной душевой с кабинками. Мой сын (как и другие мальчики) заходил в отдельную кабинку и переодевался там. На третий день их привели в душевую поменьше (не знаю почему), и там не было кабинок. Мой сын сказал воспитателю: «Я хочу переодеваться в кабинке». Воспитатель ему не позволил: «Мы торопимся, переодевайся здесь и поспеши». Сын ответил: «Я не хочу, чтобы кто-то видел меня голым, и не хочу видеть голыми других». Воспитатель повысил голос и велел ему переодеваться. Сын отказался. Тогда воспитатель позвал начальника лагеря, который, как ни странно, сказал моему сыну: «Я уважаю твое право на личное пространство. Ты не обязан переодеваться здесь и всегда можешь пойти в большую душевую»[30].

Ребенок знал, как вести себя в неприятной для него ситуации, – и не важно, действительно ли она была опасна. Гораздо важнее, что он смог мгновенно переключиться с «агентного состояния» по Милгрэму на «автономное». Как заметил Аристотель, «учимся мы, делая». Вероятно, когда этот ребенок вырастет, ему тоже будет легче переключаться между агентным и автономным состояниями. Если бы такую же подготовку можно было организовать для миллионов молодых людей, мы бы смогли достичь невиданного прежде уровня этичности поведения в группах.

Такие результаты требуют решительных и согласованных действий со стороны взрослых, ответственных за развитие ребенка. Если просто прочитать детям лекцию или «поговорить» вечером перед первым днем школы или лагеря, молодежной церковной группы или встречи со скаутами – ничего не изменится. В идеале личный пример взрослых должен подкрепляться хорошо продуманными программами по формированию осознанного отношения к проблеме, которые обеспечивают практику, укрепляют уверенность – примерно так же, как развивают осознанное неподчинение у собак-поводырей.

Умение отказывать

Еще одна интересная точка зрения представлена в статье «Как научить детей отказывать». Умение отказывать – относительно новое понятие в психологии детства. И, на мой взгляд, это важнейший для осознанного неподчинения навык.

Дети, которых учат отказывать, намного чаще принимают здравые решения и воздерживаются от рискованного поведения. Этот навык помогает детям устанавливать личные границы и говорить «нет» внешнему давлению, укрепляя тем самым их уверенность в себе. Детям легче отказываться участвовать в любых действиях, которые принесут вред им самим или другим людям, когда они учатся останавливаться и задумываться о последствиях подчинения требованию и тренируются говорить «нет»[31].

В статье собраны упражнения и ролевые игры для развития необходимых навыков и осознанного отношения к вопросу. В ролевых играх учитель изображает сверстника, который пытается уговорить ребенка сделать что-то противоречащее здравому смыслу. Очевидно, это шаг в верном направлении. Но ни в одной игре не прорабатывается ситуация, в которой необходимо было бы оспаривать действия самого учителя как авторитетного лица. Это серьезное упущение, если мы действительно хотим научить людей осознанному неподчинению. Тем не менее подобные упражнения – уже неплохое начало.

Где проводить такие тренинги по развитию сознательности и навыков уместного сопротивления? Чтобы ответить на этот вопрос, мы можем положиться на собственное здравомыслие и, как ни парадоксально, вновь обратиться к авторитету в области педагогики, Кеннету Бенну, с которым уже познакомились раньше:

Школа – лишь один из многих институтов социализации, которые формируют умы и характеры, привычки и взгляды, образ мыслей молодых людей в современных обществах, включая и наше. Группы по интересам, СМИ, церкви, различные молодежные кружки и сообщества – это лишь некоторые институты, которые, взятые вместе, гораздо сильнее школы влияют на процесс приобщения к культуре и, как я бы выразился, образования молодежи[32].

Вероятно, это пророческое наблюдение даже более справедливо сегодня, при всем громадном разнообразии реальных и виртуальных площадок для встреч и совместной деятельности. Да, возможно, слишком утомительно разрабатывать шаблонные упражнения для каждого вида деятельности – они вскоре потеряют свою силу, примелькаются, как стандартный инструктаж по безопасности перед взлетом. Тем не менее можно создать базовую программу и творчески адаптировать ее к разным возрастам, связывать с различными ситуациями. Упражнения не обязательно должны быть скучными: те же авиакомпании недавно начали использовать современные, творческие подходы к представлению традиционного инструктажа, которые, несмотря на новаторский подход к форме подачи, по содержанию соответствуют требованиям Федерального управления гражданской авиации США.

Вот пример из сферы религиозного образования. Я частично буду цитировать рассказчицу. Что особенно примечательно в этом примере – в нем маленьких детей знакомят с осознанным неподчинением, также используя метафору дрессировки собак. Хотя в этом случае «внутренний голос», на который ссылается учительница, имеет религиозный смысл, его все равно можно сопоставить с автономным состоянием по терминологии Милгрэма. Как и в случае пастора, который отказался участвовать в эксперименте с электрошоком, нас не интересует, что именно понимается под альтернативным высшим авторитетом, который вступает в противодействие с внешним авторитетом экспериментатора.

Я с изумлением воочию наблюдала «осознанное неподчинение»: его демонстрировала собака повстречавшейся мне слепой женщины.

Когда я впервые посетила Юго-Восточное объединение воспитателей-дрессировщиков для щенков собак-поводырей в штате Джорджия, слепая женщина сказала своему псу: «Найди лестницу, Ральф». Большой белый пудель быстро отвел хозяйку к ступенькам на сцену в церкви.

«Вперед», – скомандовала она. Затем: «Налево, налево, Ральф». Они вскарабкались на семь ступенек и прошли к центру сцены.

«Повернись налево, Ральф». И они встали лицом к аудитории.

Она скомандовала псу: «Вперед, Ральф». Тот сделал несколько шагов и встал как вкопанный.

«Вперед, Ральф», – повторила она нетерпеливым, строгим голосом.

Ральф сел в полутора метрах от края сцены. Последовать приказу собаке было бы просто – достаточно одного небольшого прыжка. Но тогда слепая хозяйка упала бы со сцены.

Собака проигнорировала команду «вперед», руководствуясь более важной «внутренней» командой защищать незрячего хозяина. Я своими глазами увидела осознанное неподчинение и поняла, почему собаки-поводыри считаются элитой дрессированных собак. Я была поражена и сама захотела стать волонтером в этой организации!

Два месяца спустя я взяла на воспитание в Юго-Восточной школе для собак-поводырей в Пальметто, штат Флорида, своего первого щенка. Калипсо, 11 недель от роду, черный лабрадор, присоединилась ко мне в Школе Первого дня (так называется воскресная школа квакеров) – я проводила занятие у группы детсадовцев первого и второго года обучения. Мы говорили о служении, хороших манерах, об уважении ко всем божьим тварям… И я просто не могла рассказать деткам об осознанном неподчинении – такой уместной, такой истинно квакерской казалась мне эта тема.

Малыши тихо сидели кружком, пока я с помощью бумажных кукол разыгрывала перед ними историю о незрячей женщине и ее пуделе. Они, как и я, очень удивились, что пес знал, когда не нужно слушаться! Он спас ее от падения! Разве может собака быть такой умной?

– Это называется «осознанное неподчинение». Что значит «осознанное»?

Второклашка ответил: «Толковое».

Да!

– Что такое «неподчинение»? «Непослушание»?

Ответа пришлось ждать дольше. Слово «слушаться» они понимали. Тогда что же значит «не слушаться»? «Собака не послушалась»? А вы сами когда-нибудь не слушались? (Оказывается, некоторые дети всегда слушаются! Поразительные малыши!)

И затем самый заковыристый вопрос: «Может ли получиться так, что не послушаться окажется разумным решением?»

«НЕЕЕЕТ!!! Не слушаться маму, или папу, или учителя – плохо…»

Ладненько. Тогда:

– Собака ведь не послушалась?

«Ну… да… но все равно…» Малыши думали, думали.

– Что, если незнакомец позовет: «Садись ко мне в машину!»?

Лобики морщатся, колесики в головах крутятся.

– Вы бы сели в машину к незнакомому человеку? В оди-ночку?

– НЕТ! – быстрый, решительный ответ сначала от одного, потом и от остальных!

Одноклассник в школе может попросить вас сжульничать. Или вам захочется соврать о чем-то, хотя вы знаете, что это неправильно. Чем старше вы становитесь, тем чаще будут случаться ситуации, когда вам придется решать, что делать. Как вы разберетесь?

Что будете делать?

Ага! Вам поможет ваш собственный разум! Робкий тихий Голос в вашем сердце! Чем больше вы слушаете этот Голос, Бога внутри, тем лучше вы будете понимать, как поступать правильно.

Нужно тренироваться слышать этот тихий, робкий голос. Калипсо тоже нужно практиковаться, чтобы понять, как поступать.

Вы, дети, и наша подружка, Калипсо, собака-поводырь, научитесь принимать верные решения. Она научится осознанному неподчинению. И вы тоже[33].

Достаточно ли этой поучительной притчи, чтобы сформировать навык осознанного неподчинения? Возможно – для некоторых. Порой такие уроки оказывают на детей сильное влияние. Я вспоминаю историю девочки, которая отдыхала в Таиланде с семьей, когда в декабре 2004 г., на следующий день после Рождества, на берег обрушилось мощное цунами, унесшее жизни четверти миллиона человек. Когда вода внезапно сошла, сотни отдыхающих на пляже просто осматривались в изумлении, а кто-то даже пошел изучать морское дно. Девочка же вспомнила школьный урок: им рассказывали, что море внезапно отступает перед тем, как обрушиться на берег со смертоносной силой цунами. Она сказала об этом родителям и убедила семью бежать как можно быстрее и дальше от пляжа – и тем самым спасла всех от смерти. Это яркий пример «противотяги».

Однако в большинстве случаев, особенно когда дело касается авторитетов, одного поучительного рассказа оказывается недостаточно, чтобы сформировать у ученика навык противостояния непродуманным решениям или опасным приказам. Для формирования нервных сетей, языковых схем, мышечной памяти, способности игнорировать эмоциональные и социальные запреты требуется большая практика.

Ролевые игры

Ролевые игры и импровизация – эффективная и увлекательная обучающая практика. По сути, именно так собаки-поводыри и летные экипажи отрабатывают навыки поддержания ситуационной осведомленности, осознанного неподчинения и ассертивного поведения.

Используя эти методы, мы учим маленьких детей действовать в маловероятных, но крайне опасных ситуациях: например, если загорится их одежда. «Остановись, упади, перекатись». Помню, третий день рождения моей дочери мы устроили в местной пожарной части. Нам предложили по желанию внести пожертвование за использование помещения наверху, но обязательной частью уговора было уделить какое-то время на празднике выполнению этого упражнения под руководством пожарного. Представьте: 20 трехлеток катаются по полу, а моя жена закатывает глаза, несогласная с моим представлением о том, каким должен быть детский праздник. И все же я уверен: дети до сих пор помнят упражнение и смогут воспользоваться навыком, если потребуется.

Реальные и виртуальные программы развития навыков осознанного неподчинения у детей обязательно будут разработаны, предложены, претворены в жизнь, а со временем их заменят и новые программы. На момент написания этой книги одна такая программа уже существует – она называется «Исследовательский институт» (Search Institute) и действует под девизом: «Открываем то, что нужно детям для успеха». Институт называет 40 «активов», которые необходимы ребенку для достижения успеха. Двадцать из них – внешние; их предоставляют люди и организации, в которых ребенок развивается. А другие 20 – внутренние; их ребенок должен найти и развить в себе сам. Разные «активы» соответствуют разным возрастным ступеням: от 3 до 5 лет, от 5 до 9, от 8 до 12 и от 12 до 18 лет.

Эти «активы» развиваются и используются в разных сочетаниях. Навыки сопротивления тоже попали в число «активов». Очевидно, если учить ребенка исключительно сопротивлению, мы сделаем из него крайне неуравновешенного человека; если учить собаку-поводыря исключительно неподчинению, это тоже лишит ее деятельность ценности. Поэтому навыкам сопротивления обучают в сочетании с другими «активами»: ответственностью, сдержанностью, межличностными компетенциями, умением мирно разрешать конфликты, силой воли. Но для нас важно, чтобы сопротивлению обучали в отношениях не только со сверстниками, но и с авторитетными лицами.

Например, в одной из книг, опубликованных Исследовательским институтом, есть следующее упражнение: «Встреча с полицией: как общаться с представителями власти». Детям предлагают разыграть следующую ситуацию:

Девочка-подросток приходит домой с друзьями, а ключа у нее нет. Родителей дома тоже нет, поэтому она залезает в окно и впускает друзей изнутри. Недавно по соседству случилось несколько краж; полиция патрулирует район, замечает что-то необычное и заходит в дом для проверки. Когда девочка открывает дверь, полицейский интересуется, что она с друзьями делает в доме. Полицейский не верит, что она здесь живет, и начинает задавать много вопросов[34].

Зарисовка предполагает различные варианты развития событий. В одном варианте полицейский вежлив. В другом он запугивает и обвиняет. Игроков призывают использовать для разрешения проблемы свои навыки, включая и умение сопротивляться: оставаться вежливыми, но настаивать на своем праве находиться в доме, даже если полицейский пытается применить давление.

Это соответствующий возрасту сценарий, формирующий умение занимать твердую позицию по отношению к авторитету, несмотря на его символическую или реальную силу. Ситуацию можно проигрывать несколько раз, предлагая участникам выступать в разных ролях: подростка, живущего в доме, и полицейских, демонстрирующих разные стили авторитетного воздействия. По завершении упражнения следует устроить обсуждение. Какой выбор был у подростка в данной ситуации? Какие эмоции испытали участники, столкнувшись с разными стилями поведения представителя власти? Насколько эффективно они использовали свой голос, язык тела, умение контролировать реакции? Насколько уверенно отстаивали свое право находиться в доме? Что следует сделать иначе или лучше, если они столкнутся с похожей ситуацией в реальной жизни?

Насколько эффективно такие ролевые игры меняют поведение? У нас есть объективные данные о результатах дрессировки собак-поводырей и обучения летных экипажей. Безусловно, этот вопрос необходимо изучать подробнее: проводить контролируемые исследования эффективности разных подходов в многообразии ситуаций на всех этапах развития ребенка.

К сожалению, нужно снова повторить предостережение, которое уже звучало в предисловии к книге. Оно касается участия в подобных ролевых играх темнокожих мальчиков и юношей. Их родители прекрасно знают: когда темнокожего молодого человека останавливает и допрашивает полиция, его выживание может зависеть от полного внешнего подчинения. Это пример того, насколько важно адаптировать подобные программы к особенностям культур и субкультур, чтобы они приносили пользу, а не вред. Возможно, представителям меньшинств, которые сталкиваются с многочисленными задержаниями и обысками, даже важнее научиться осознанному неподчинению – с особым упором на избегание опасных карательных мер со стороны властей.

Но пока исследования эффективности различных подходов еще не проведены. Остается предположить, что даже нескольких подобных уроков могло оказаться достаточно, чтобы Луиз Огборн нашла в себе силы проявить осознанное неподчинение тем жутким вечером в ресторане McDonald’s. Девушка призналась репортеру, что подчинялась все более унизительным требованиям Никса, потому что

«У меня просто притупились все чувства, чтобы я могла выжить».

Клинический психолог Джефф Гардира так охарактеризовал поведенческую стратегию Луиз:

«Это почти выход из тела. Людям кажется, будто они находятся не в нем, а где-то рядом и не могут ничего поделать».

Возможно, если бы Луиз и другие жертвы самозванца в 70 прочих ресторанах немного потренировались заранее, они смогли бы преодолеть порабощающее влияние, которое оказывают на нас даже псевдоавторитетные лица, и воспротивились бы приказам, которым подчиняться не следовало.

Принципы обучения осознанному неподчинению

Не важно, родитель вы, учитель, специалист по этике или неравнодушный гражданин; вы догадываетесь, что внедрение такого курса в школьные программы – крайне сложная задача. К школьной системе и так предъявляется слишком много требований. И звучит слишком много предложений, чему следует отдавать приоритет.

Следовательно, самый эффективный способ изменения общей культуры поведения – каждому из нас внедрять в свою деятельность пусть даже малую толику осознанного неподчинения. Это включает любые мероприятия по формированию характера и навыков у детей и молодежи: спорт, религиозное обучение, занятия на открытом воздухе, занятия по самообороне, общественно полезную деятельность, летние лагеря, заботу о младших братьях и сестрах или составление инструкции по безопасному поведению в интернете. Можно придумать самые разные способы научить детей различать уместное и неуместное подчинение, а также поступать правильно в ситуации, когда им велят делать что-то плохое.

Я постараюсь сформулировать несколько принципов этой главы – надеюсь, они окажутся вам полезны. Помните, однако, что в контексте данной книги я занимаю авторитетную позицию, а значит, на вас лежит ответственность решить, действительно ли мои выводы являются верными и важными.

1. Нужно стараться прививать верное отношение к осознанному неподчинению и соответствующие навыки с насколько возможно раннего возраста.

2. Обучение чаще всего производится теми, кто в реальной жизни находится в авторитетной позиции по отношению к учащемуся. А значит, учитель должен осознавать ответственность за использование своей власти и допускать уместную критику собственных действий со стороны учеников.

3. Наша цель – донести до людей, что, даже когда они действуют в соответствии с требованиями авторитетного лица, они отвечают за свой выбор в зависимости от того, приносят их действия пользу или вред.

4. Мы можем прививать детям привычку к осознанному подчинению и дома, уже с дошкольного возраста: предлагать объяснения и задавать вопросы, которые донесут до них, почему то или иное действие уместно или неуместно в данной ситуации.

5. Мы развиваем в детях осознанное отношение к тому, что авторитеты имеют право давать указания, однако сами дети также имеют право ориентироваться на собственное нравственное чувство. Мы также советуем, как примирить то и другое, если между ними возникает противоречие.

6. В обстановке формального обучения, например в школах или организованных детских группах, запоминающиеся примеры уместного подчинения можно привести, рассказав поучительную историю и продемонстрировав поведение собак-поводырей.

7. Нам нужно разрабатывать соответствующие возрасту и местной культуре ролевые игры, которые позволят отрабатывать требуемые умения – усложняющийся комплекс упражнений для наработки навыков решения проблем в уникальных ситуациях.

8. Обучая детей уважать свои ощущения касательно того, что правильно и неправильно делать по отношению к их телам, мы помогаем им предотвратить сексуальные посягательства и закладываем основу легитимизации их пожизненного права на самостоятельный выбор.

9. На всех уровнях обучения осознанному неподчинению нужно уделять внимание использованию голоса и языка тела, чтобы сопротивление губительным приказам осуществлялось с достаточной уверенностью, но приемлемыми для конкретной культуры способами.

10. Какие бы методы мы ни выбирали, как бы часто ни проводили занятия, необходимо целенаправленно уравновешивать заложенное в культуре научение подчинению со сформированными навыками, необходимыми в ситуациях, когда неподчинение требуется в целях самозащиты, сохранения человеческого достоинства и гражданской сознательности.

Глава 11

Как правильно поступать на работе. Спасение жизней и достижение целей

Тем из вас, кто начал читать эту книгу, желая практиковать осознанное неподчинение на работе, я благодарен, что вместе со мной вы так глубоко погрузились в исследование причин развития неуместного послушания в детском возрасте. Тех же, кто обратился к книге, чтобы лучше разобраться в детском развитии, я приглашаю присоединиться ко мне в исследовании пользы осознанного неподчинения на рабочем месте, где скоро окажутся ваши повзрослевшие дети.

В идеале развивать навыки гражданской сознательности как аспекта осознанного неподчинения гораздо легче, если его основы закладываются уже в детстве. Нам же пока приходится жить и работать в мире, где подчинения и согласия добиваются сильным давлением. Нужно понять, какими навыками вооружить себя для сопротивления опасным или непродуманным приказам и как создать условия, помогающие поддерживать осознанное неподчинение в тех, о ком мы заботимся.

Подготовка – определяющий фактор, ведь может оказаться слишком поздно формировать дисциплину в тот момент, когда она больше всего нужна. Давайте рассмотрим для примера самое памятное в этом контексте событие ХХI века.

Утром 11 сентября 2001 г. Сирил Ричард Рескорла находился на работе: он был вице-президентом по вопросам безопасности в компании Morgan Stanley Dean Witter. 3700 сотрудников компании работали во Всемирном торговом центре; из них 2700 – в южной башне. По случайному стечению обстоятельств Рескорла жил в Морристауне, штат Нью-Джерси, где располагается уже известная нам школа для собак-поводырей The Seeing Eye. Тем утром, как обычно, Рескорла приехал на вокзал Морристауна и ждал шестичасового поезда на той же платформе, где собак обучают осознанному неподчинению.

Рескорла начал работать в Dean Witter задолго до того, как компанию приобрела Morgan Stanley, и уже тогда возглавлял отдел безопасности. По роду деятельности он активно отслеживал системные угрозы и с помощью коллеги, бывшего военного, быстро оценил опасность террористической атаки на башни-близнецы. Башни на тот момент считались самыми высокими зданиями в мире, были символом западной культуры, которая за предыдущие несколько лет уже подвергалась нападениям радикалов со Среднего Востока. Архитектурное решение делало башни особенно уязвимыми: здания держались исключительно на внутренних несущих колоннах. Рескорла с коллегой написали в Портовое управление Нью-Йорка, которое владело зданиями, дав подробную оценку рисков и рекомендации по исправлению ситуации. Их предложения, однако, сочли слишком затратными и потенциально непопулярными с политической точки зрения.

В 1993 г., когда Рескорла был на дежурстве, башни стали объектом серьезного нападения: в подземный гараж заехал грузовик с бомбой в кузове; взрыв привел к значительным разрушениям и жертвам. Это событие укрепило беспокойство Рескорлы, что башни могут стать мишенью для будущих, еще более смертоносных нападений террористов. Ему не удалось убедить директоров Morgan Stanley отказаться от аренды и переехать в другие офисы. Но благодаря своей настойчивости он получил добро на ежемесячные тренировки по эвакуации, помогающие подготовить людей к возможному нападению. Учитывая, сколько денег нью-йоркская инвестиционная компания теряла из-за таких учебных тревог для 3700 сотрудников, это достижение уже само по себе весьма примечательно. Доклады свидетельствуют, что Рескорле пришлось выдержать серьезное давление со стороны руководства, которому не нравилось вмешательство в распорядок дня сотрудников. Это был первый акт осознанного неподчинения, благодаря которому его действия непосредственно 11 сентября оказались потрясающе эффективными.

Когда первый самолет врезался в северную башню в 8:46 11 сентября 2001 г., Рескорла увидел это из своего кабинета на 44-м этаже в южном здании. Можно представить себе, какое количество адреналина выбросилось у него в кровь. В отличие от окружающих людей, которых охватили шок, паника, замешательство, Рескорла уверенно действовал по заранее отработанному плану. Когда по громкой связи прозвучало сообщение от Портового управления, призывавшее всех оставаться на своих местах, Рескорла не сомневался, что этот приказ необходимо проигнорировать и действовать ему наперекор. Это было яркое проявление осознанного неподчинения – решение, воплощенное без колебаний и спасшее тысячи жизней.

Рескорла схватил громкоговоритель, рацию, мобильный телефон и стал повторять, что всем сотрудникам Morgan Stanley нужно эвакуироваться из южной башни и прилегавшего здания 5 Всемирного торгового центра. Люди неоднократно отрабатывали навыки поведения во время эвакуации и теперь выполнили это распоряжение быстро и организованно. Если развить «собачью» метафору, Рескорла действовал как настойчивая овчарка из его родного Корнуолла в Англии.

Почти все сотрудники Morgan Stanley спаслись – погибли трое. Это поразительно, если учесть, что в тот день теракт унес жизни почти 2000 человек. Погиб и сам Рескорла – вернулся в здание в поисках заблудившихся. Его последний поступок стал по-настоящему героическим и был отмечен медалями и почестями. Но выводы, которые можно было бы сделать на его опыте: он самостоятельно оценил степень опасности ситуации, убедил руководство организации принять хотя бы частичные меры, разработал планы на случай реализации худшего прогноза, отрепетировал его с тысячами людей и проявил разумное и осознанное неподчинение в тот момент, когда эти планы требовали срочного внедрения, – к сожалению, не получили должного внимания со стороны общественности.

Три столпа безопасности и правильные нарушения

Успех действий Рескорлы определялся тремя основополагающими элементами, которые описал в одной из своих работ профессор Джеймс Ризон. Эта работа посвящена безопасности в сложных организациях, где часто следует применять осознанное неподчинение. В своем анализе профессор не учитывал подробности эвакуации Morgan Stanley, но тем не менее описываемые им принципы хорошо отражают суть произошедшего.

Есть три ключевых элемента: выявление и оценка потенциальной опасности… развитие, проверка и отработка набора ответных мер, разработанных для нейтрализации угрозы… эффективное и своевременное развертывание этих мер, процесс, который полностью зависит от ситуационной осведомленности. Последняя состоит из трех компонентов: восприятия важнейших составляющих текущей ситуации, понимания значимости каждой из них и прогнозирование их последствий в будущем[35].

Очевидно, эти принципы обнаруживаются и в поведении и дрессировке собак-поводырей, в подготовке летных экипажей и в других обучающих программах, которые мы обсуждали. Для анализа ситуации, с которой столкнулся Рескорла, в модели профессора Ризона не хватает четвертого элемента – осознанного неподчинения в процессе создания и отработки мер противодействия потенциальной опасности и применения их в нужный момент.

Но вообще-то профессор Ризон учитывает этот элемент – просто по-иному называет его, описывая «12 различных типов поведения в отношении правил»[36]. Профессор Ризон (кстати, фамилия ему очень подходит – ведь в переводе с английского reason значит «причина» и «благоразумие») предлагает всеобъемлющий анализ возможных вариантов действий в ситуации, когда безопасность оказывается под угрозой. Они включают в себя согласие или несогласие с уместными правилами или процедурами, неуместными правилами и процедурами – как в непредвиденных ситуациях, так и в случаях, учтенных в существующих правилах и процедурах. Ризон предупреждает об опасности привычки автоматически не соглашаться с правилами, которые служат уместной цели. Это важное предостережение. Нужно помнить, что в таком случае игнорирование правил нельзя будет назвать осознанным неподчинением[37]. Вместо этого он предлагает использовать 12 других потенциальных реакций, которые называет «правильными нарушениями». В некоторых ситуациях несложно понять, что следование обычным правилам может не привести к желаемым результатам. В таком случае осознанное неподчинение и становится тем самым правильным нарушением.

Драматические примеры вроде действий Рескорлы в ходе трагедии с башнями-близнецами напоминают нам о том, каким жизненно важным порой оказывается осознанное неподчинение. В то же время каждый день в самых разных организациях его мелкие проявления поддерживают выполнение разработанных программ, удерживают людей в строгих бюрократических системах и жадных до наживы корпорациях от действий, которые причинят вред клиентам и дискредитируют их организации.

В предыдущих главах мы изучили набор навыков, необходимый для эффективного осознанного непослушания, – поддержание ситуационной осведомленности, владение настойчивым голосом, умение находить союзников, которые помогут противостоять разрушительным приказам. Есть и еще один необходимый для верного реагирования элемент.

Своевременность и социальное взаимодействие

Этот элемент обнаруживается в важном анализе экспериментов Милгрэма, о котором мы пока не говорили. Речь идет о том, как своевременность и социальные взаимодействия влияют на исход происходящего – ошибочное подчинение или уместное сопротивление.

Вспомните ситуацию, в которой оказалась Бетти Винсон, бухгалтер компании WorldCom. Когда от нее впервые потребовали подделать ежемесячный отчет, чтобы скрыть факты корпоративных потерь, Бетти засомневалась. Затем она позволила себя убедить, хотя ей не хотелось участвовать в этих махинациях. Бетти ступила на скользкую дорожку. Каждый месяц, когда ее просили подогнать цифры, она продолжала подчиняться, пока внутренний аудитор компании не потребовал объяснений, и Бетти не выдержала напряжения, скопившегося из-за участия в должностных злоупотреблениях. Но было уже слишком поздно. Она вступила в преступный сговор и столько раз нарушила закон, что оказалась в тюрьме. И все же в самом начале она пыталась бороться. Бетти даже написала заявление об увольнении, но затем порвала его. Чем больше она участвовала в сговоре, тем сложнее ей было вырваться из сети, которую она сама помогала плести.

Тщательно анализируя видеозаписи, которые были сделаны в ряде экспериментов Милгрэма, исследователи обнаружили: чем раньше человек начинал активно сопротивляться, тем выше была вероятность того, что он в результате откажется от участия[38]. Это может показаться очевидным, но на самом деле мы наблюдаем здесь работу важного психологического механизма.

Большинство испытуемых переживали значительный стресс в ходе эксперимента: они хотели сотрудничать с авторитетом и не желали причинять вред. Они заключили психологическое соглашение – помогать исследователю в обучающем эксперименте. Когда они начинали понимать, какую боль причиняли их действия, напряжение росло: испытуемые не знали, следует ли продолжать или лучше отказаться от участия в эксперименте. Им нужно было так или иначе снять это напряжение.

Анализ видеозаписей показывает, что в ответ на стресс испытуемые действовали следующим образом:

■ Фаза кооперации. Изначально они помогали экспериментатору и испытывали лишь незначительное напряжение.

■ Фаза напряжения. Когда участники начинали переживать психологический/нравственный стресс, они пытались избавиться от него: либо уточняли у экспериментатора, действительно ли все так и должно происходить, либо сообщали ему, что состояние ученика ухудшается. Это относительно пассивные способы выражения напряжения. Они позволяют предположить, чтó чувствует испытуемый, но это еще не настойчивые заявления. Если ответы экспериментатора убеждают испытуемого, это снижает напряжение и он продолжает следовать указаниям. Если напряжение сохраняется, человек переходит к следующей фазе.

■ Фаза разногласий. В этой фазе участники открыто или неявно подвергают сомнению этичность происходящего либо явно протестуют против того, какое влияние эксперимент оказывает на жертву. Когда экспериментатор настаивает, что испытуемому следует продолжать, некоторые соглашаются и, чтобы снять напряжение, осуществляют рационализацию: логически объясняют себе, почему они должны это делать («Экспериментатор знает, что делает», «Это не смертельно», «Я просто поступаю как велено» и т. д.). Если они не могут или не хотят рационализировать подчинение, напряжение усиливается и они переходят к следующей фазе.

■ Смягчение или усиление разногласий. Испытуемый может снизить уровень несогласия, а также снять или изолировать напряжение, подчиняясь настойчивым требованиям продолжать эксперимент со стороны авторитетного лица. Или он может повысить уровень несогласия, провести четкие различия между своей иерархией ценностей и ценностями экспериментатора и однозначно заявить об отказе продолжать.

Развеять гипнотизирующий эффект авторитета

Эти исследования помогают нам лучше понять по крайней мере три аспекта обучения осознанному неподчинению.

Во-первых, анализ поведения испытуемых на видеозаписях Милгрэма показывает: чем раньше человек открыто выражает сомнение или возражает, тем выше вероятность того, что он в дальнейшем откажется от участия в эксперименте. Те, кто ждет дольше, прежде чем задать вопрос или возразить, более склонны снимать переживаемое напряжение, подчиняясь экспериментатору до конца. Чем дольше они соглашаются с правилами, тем больше им приходится рационализировать свое участие и тем ниже вероятность того, что они разорвут связь с авторитетом.

Во-вторых, мы понимаем, что напряжение, возникающее вследствие конфликта ценностей, должно так или иначе разрешаться. И тут есть два пути: подчинение или неподчинение. Обучая людей осознанному неподчинению, мы должны помочь им понять неизбежность дискомфорта от этого напряжения, необходимость выдерживать его и принимать осознанные решения о том, как его снять. Иными словами, чтобы снять напряжение, недостаточно проявить уступчивость.

В-третьих, у подчинения власти есть гипнотизирующий эффект, и мы даже можем не осознавать его воздействия. Его можно и нужно устранять – как в боевых искусствах: чтобы отразить нападение, в них используется сила соперника. Чтобы нивелировать гипнотический эффект, недостаточно говорить о своем дискомфорте или уточнять указания. Прямые вопросы или возражения с большей вероятностью прекратят его воздействие и раскроют неспособность авторитета дать удовлетворительные ответы. Беспомощность, равно как и авторитарная реакция в ответ на сопротивление, разрушает «чары» авторитета и позволяет подчинившемуся восстановить свою автономию.

Такое развитие событий временами можно наблюдать в обычной жизни, когда мы сталкиваемся с растущим дискомфортом не только в ответ на непосредственные приказы, но и в повседневных ситуациях: когда тренер малой лиги унижает игроков, когда наш священник использует кафедру для пропаганды отвратительных идей, когда начальница все чаще опаздывает и требует ее покрывать. Мы можем испытывать напряжение, поскольку хотим выразить свою обеспокоенность этими проблемами, прервать эти процессы, изменить их. Чем дольше мы ждем, тем сильнее стресс. В результате мы его разрешаем: либо подчеркиваем расхождения во взглядах и высказываем свою позицию обидчику, либо рационализируем происходящее и соглашаемся (возможно, подавляя испытываемый дискомфорт). Чем дольше мы ждем, тем выше наша склонность подчиняться.

Милгрэм поражался, как вежливо вели себя некоторые испытуемые, совершая неприятные для другого человека и даже потенциально смертоносные поступки. Мы социальные животные, и во многих ситуациях вежливость полезна. Порой действительно нужно проявлять осознанное неподчинение с вежливой твердостью. Но, если это необходимо, мы должны уметь действовать и до грубости решительно. В угрожающей ситуации бывает необходимо разрушить «чары» авторитета буквально за несколько секунд.

Когда я писал эту главу, то обсуждал стадии и методы подготовки к потенциально опасным событиям (три столпа безопасности Ризона, подготовку летных экипажей в области человеческого фактора, способность безотлагательно реагировать на происходящее) с родственниками моей спутницы жизни. Один из них служил инженером на подлодке. Он поделился подходящей историей о том, как член экипажа наплевал на вежливость.

Подлодка выполняла обычные маневры и готовилась всплыть на поверхность. Конечно, существуют строгие правила, определяющие безопасную для судна последовательность действий при подъеме. Один из таких маневров – поворот сонаров на 360 градусов на глубине 46 метров. Поскольку сонар обычно распознает, что находится перед судном, такой поворот совершается, чтобы проверить, не приближается ли кто-то к поверхности всплытия с противоположной стороны. Сонары не выявили ничего подозрительного.

Следующий маневр – поворот перископа на 720 градусов для двукратной проверки обстановки в районе поверхности всплытия. Офицер на палубе провернул перископ, ничего не увидел и разрешил продолжать подъем.

Обе эти проверки были проведены неграмотно.

По счастливой случайности юный член команды с самым низким рангом на судне запросил «свободный перископ». У молодых моряков принято таким образом формулировать просьбу поднять перископ, чтобы набраться практического опыта. Разрешение ему дали.

Моряк вскарабкался в рубку с перископами. Начав обзор, он сразу увидел нос грузового судна, шедшего прямо на подлодку. Без малейшей «вежливости», никак не пытаясь «смягчить тон», он рявкнул: «Экстренное погружение!» Этот приказ, требующий немедленного исполнения, знает каждый член команды. На корме судна инженер (который и рассказал эту историю, собранную по кусочкам на основе последующего «Анализа результатов операции») получил команду, которую услышишь не часто, – «полный назад». Не зная, что происходит, он тут же подчинился, и судно замедлило движение вперед. По заданному углу погружения инженер понял, что подлодка совершала экстренное погружение. Секунды спустя он услышал явственный шум винтов прямо над головой.

Когда пульс у всех на борту пришел в норму, были проведены обычные процедуры безопасного всплытия на поверхность. Обследование корпуса выявило, что винты грузового корабля сбили антенны. Суда едва избежали столкновения. Моряк, который нарушил приказ офицера о подъеме, спас подлодку от катастрофы и, возможно, помог сохранить карьеру старшим офицерам. Вежливость в данном случае была бы фатальной. Как и недостаток подготовки.

Эта история также напоминает о важности уместного согласия. Инженер, который получил приказ «полный назад», моментально подчинился, зная, как нужно вести себя в экстренных ситуациях. Находясь на корме, он не мог видеть, что происходит, не мог уточнить команду; не было у него и данных, чтобы усомниться в ее правильности. Его мгновенное согласие оказалось важным для безопасности судна в ситуации, когда младший по званию отменил приказ старшего командира. Умение различать уместное и неуместное подчинение и делает выбор разумным.

В мире корпораций и организаций события происходят не так быстро: на то, чтобы разобраться, что же будет уместным – подчинение или неподчинение, обычно уходят часы или даже дни. Возможно, из-за этого сложнее поддерживать дисциплину, необходимую для осознанного неподчинения, – нет выброса адреналина, который происходит в ситуациях, требующих немедленной реакции. Тем больше причин заранее обучать отдельных людей и целые команды, объяснять им, какие факторы поддерживают соглашательство и подчинение, препятствуют осознанному неподчинению.

Рано или поздно начальница попросит подчиненных сделать то, чего делать не следует, потому что ей не хватит информации для принятия верного решения; или подчиненные неверно поймут приказ; или он окажется неблагоразумным. Внедрение основ осознанного неподчинения в профессиональное обучение позволяет защитить организацию от опасных, возможно даже катастрофических, последствий.

Одна компания, проводящая тренинги по управлению проектами, включила осознанное неподчинение в один из модулей на продвинутом уровне обучения. Беда всех проектов – проволочки и отвлечение от основной задачи, когда изначальный масштаб проекта расширяется без учета последствий и потребности в дополнительных ресурсах. С задержками со стороны клиентов трудно совладать. А когда эти задержки провоцирует вышестоящее начальство или же когда начальство идет на поводу у требований клиентов, сопротивляться им еще труднее. И все же каждый руководитель проекта знает: если задержки начинают затягиваться и превращаются в метания, шансы на успешное завершение проекта в рамках заложенного бюджета сильно снижаются. Чтобы довести дело до конца, руководитель проекта должен умело использовать все инструменты, связанные и с владением голосом, и с сопротивлением.

Осознанному неподчинению можно учить отдельно или интегрировать эту тему в профессиональное обучение. Например, такие уроки отлично дополнят любые занятия по этике и естественным образом впишутся в курсы по менеджменту. Их можно включить в занятия для лидеров и последователей, предложив им исследовать свои роли. Очевидно, что и программы по технике безопасности должны отвечать за формирование информированности и компетентности в этой сфере. Люди, которые отвечают за командообразование на высоком уровне, тоже понимают необходимость избегать группового мышления, отстаивать собственное видение, несмотря на давление группы, – это еще один мостик для перехода к теме индивидуальной ответственности. Даже короткое обучение осознанному неподчинению может принести серьезные плоды.

Преодолевая барьеры на пути к истинным потребностям организации

Обычно в жизни организации позиционный лидер ставит глобальную цель или придерживается заоблачных ожиданий, несмотря на ограниченные или сокращаемые ресурсы. Порой эти цели или ожидания исходят от самого лидера; иногда их навязывает более высокое начальство, аналитики рынка, правительственные программы или состязательная необходимость. Проблемы возникают, когда давление так сильно, что «любые средства хороши». Вспомните пример WorldCom.

Джеймс Ризон, чьи «столпы успешных действий» обнаружились в успешной подготовке и реакции на катастрофу у Рескорлы и у экипажа подлодки, называет «слепую погоню за неверным типом превосходства… обычно в форме стремления достичь определенных целевых показателей» одним из трех нарушений, которые делают систему уязвимой для неудач[39]. В главе про WorldCom собрана масса примеров того, что одержимость численными показателями и достижением целей – широко распространенная ошибка.

В подобных случаях требуется разумное сопротивление. И оно почти всегда дает наилучшие результаты, если сопровождается предложением альтернативных способов добиться поставленных целей.

Скажем, начальник хочет, чтобы в полугодовых докладах фигурировала стопроцентная безопасность, поэтому он просто отклоняет отчеты о «незначительных» ее нарушениях. Я видел такое не раз. Возможно, вы наблюдали или испытывали подобное давление, когда от вас требовали предъявлять «идеальные» статистические отчеты.

Подчиняться в таких ситуациях было бы неразумно. В то же время неповиновение может привести к тому, что вас заменят сотрудником, готовым слепо подчиняться. Потенциально приемлемая альтернатива – представить начальнику план поиска причин каждого «незначительного» происшествия, в перспективе позволяющий на самом деле снизить частоту нарушений безопасности до нуля. Особенно если вы укажете начальнику, что «ложно понятое совершенство» может обернуться против него же самого, в то время как стремление к «верно понятому совершенству» не просто правильно, но и предусмотрительно с профессиональной точки зрения.

Кроме того, эффективности действий, движению вперед и преодолению трудностей часто препятствует сама система. Почти все, кто работает в традиционных организациях, могут привести массу примеров отказов в духе «мы не можем этого сделать», полученных в ответ на инициативы по совершенствованию определенных аспектов работы. Эти препятствия не всегда имеют вид прямого приказа; чаще они выражаются в неодобрении или отсутствии поддержки разумных действий для удовлетворения очевидных нужд. Тут требуется активная разновидность осознанного неподчинения.

Творческое осознанное неподчинение

В частном секторе, если сотрудник или команда, разработавшие инновационную идею, сталкиваются с чрезмерным количеством препятствий в развитии новых продуктов или методов, самые отважные уходят и совершают прорыв за пределами компании. В сфере высоких технологий полно историй о людях, которые таким образом разбогатели.

В государственном секторе не всегда есть возможность уйти из организации, чтобы отрабатывать альтернативные способы решения возникающих проблем. В худших случаях это приводит к неудовлетворительному качеству услуг и сохранению устаревших практик. В лучших – провоцирует развитие творческого осознанного неподчинения внутри организации.

Барри Ричмонд – полковник в отставке Национальной гвардии штата Индиана. Обучение грамотному лидерству – его страсть. У нас была возможность обменяться идеями и историями перед презентациями, которые я давал в Колледже Франклина в Индиане. Я попросил его вспомнить несколько ярких примеров реализации творческого подхода к осознанному неподчинению.

Как настоящий серьезный мыслитель, он начал с философского отступления:

«Что есть осознанное неподчинение? Просто прямой отказ исполнять сомнительный приказ? Или это принципиальное неподчинение самому намерению, заложенному в нем? Или конкретной его интерпретации? Или это глубинный отказ мириться с преградами, которые мы возводим себе сами, потому что они мешают видеть альтернативы, необходимые в конкретной ситуации?»

История, которую рассказал Ричмонд, – классический пример развития навыка преодоления бюрократических преград. Контекст рассказа следующий: Ричмонд занял руководящую должность в Национальной гвардии штата Индиана после трагических событий 11 сентября. После этого теракта наш мир бесповоротно изменился. Одна из ведущих ролей в демонстрации реакции США на воинствующий экстремизм на Среднем Востоке и в прилегающих регионах отводилась Национальной гвардии. Для этого требовались дополнительные ресурсы. Далее я привожу высказывания Ричмонда, решив сохранить их пылкость.

Первое НЕТ

Подержанные кроссоверы во всей красе строго в ряд выстроились перед офисом начальника снабжения Департамента природных ресурсов (ДПР). Я часто проезжал мимо этой колонны и гадал: «Что с ними станет?» Полигону, которым я управлял, отчаянно не хватало хоть каких-то автомобилей. Вот бы… Однажды я попросил старшину наведаться к начальнику снабжения ДПР и узнать, что там делают с этими машинами. Он доложил мне, что их продадут на ежегодном аукционе продажи лишней собственности – тому, кто предложит за них больше. Хм… В ходе дальнейшего обсуждения выяснилось, что ДПР может просто передать их нам, поскольку мы относимся к другому государственному ведомству, Военному департаменту штата Индиана. Я был счастлив: теперь я мог получить достаточно автомобилей для нашего полигона и других объектов. Но сначала нужно было пережить первый опыт взаимодействия с бюрократической системой, от которой нужно что-то получить.

Сначала мне сказали: «Нет, мы не можем это сделать». Я проконсультировался с теми, кто говорил, что вообще-то «могут», перечитал нормативные акты. Ответ: «Ну да, это возможно, но нужно сделать то, и другое, и пятое, и десятое… кстати, у вас не хватит бюджета для техобслуживания этих автомобилей… что вы будете делать, когда они сломаются и потребуют ремонта?» Что ж, мы починим их сами, в нашей мастерской; а когда не сможем больше чинить, вытянем в зону огневого поражения и используем как мишени.

Да-а… наконец-то передача была одобрена, и 40 кроссоверов всего со 160 000 км пробега перешли в распоряжение полигона, военной полиции, отдела логистики и т. д. Все, кому были нужны колеса, были просто счастливы.

Здесь у вас, возможно, возникнет вопрос: «Вы что, поменяли тему? Ричмонду не давали приказа, который в случае исполнения привел бы к беде!»

Верно. Но в обществе, полном правил, мы нередко получаем сдерживающие указания: что мы должны и чего не должны, можем или не можем делать – даже когда наше предложение способно принести только пользу или предотвратить вред. Подлинный источник препятствий, по сути, нам неизвестен, потому что мы редко вчитываемся в сами правила, которые лишь предположительно где-то записаны. Нам просто утверждают, что некие указания запрещают нам что-то делать. Люди, говорящие это, могли сами читать правила, а могли и не читать. Возможно, просто вывели их из контекста всех прочих относящихся к делу правил и ценностей.

Если мы будем сдаваться всякий раз, когда правило мешает нам делать что-то творческое, позитивное, хорошее, мы начнем проявлять выученную беспомощность, а не осознанное неподчинение. Выученная беспомощность – это феномен, наблюдавшийся в экспериментах, в которых субъект не мог повлиять на среду, что бы ни пытался сделать, – и в итоге сдавался, прекращал попытки. В жестко регулируемом обществе отдельные люди и целые слои населения могут провалиться в состояние выученной беспомощности. Готовность критически оценивать правила, которые на первый взгляд противоречат здравому смыслу, и развитие способности выражать свои сомнения в максимально эффективной форме – ключевые навыки творческого осознанного неподчинения.

Нормативно регулируемое общество создает ряд препятствий, к преодолению которых мы должны быть готовы, если хотим действовать ради общего блага. В ходе работы с самыми разными клиентами я обнаружил, что люди, которые сталкиваются с помехами и критически их оценивают, зачастую обнаруживают, что преграды на самом деле возникают вследствие определенной интерпретации ситуации. Те же, кто готов уточнять правила, нередко обнаруживают, что альтернативные интерпретации столь же обоснованны и в то же время позволяют реализовывать конструктивные инициативы.

Слишком часто мы реагируем на нормативные ограничения цинизмом или жалобами, от которых ничего не меняется. Это первый признак выученной беспомощности. Эффективную реакцию на подобные барьеры мы видели в том числе и в экспериментах Милгрэма: это прямые вопросы, которые разрушают гипнотизирующие чары авторитета. Задавайте вопросы, которые требуют конкретных ответов; проверяйте, действительно ли правило легитимно и применимо в данной ситуации – или же его неверно и неконструктивно интерпретируют. Барри Ричмонд тоже изучал правила и задавал верные вопросы.

Ричмонд сталкивался с бюрократическими препонами неоднократно. Преодолевая их решительно и упорно, он развил уверенность в себе, необходимую для решения проблем на том уровне, который может возникнуть лишь раз за всю карьеру, – как, например, было с героическим поступком Рика Рескорлы. Становится понятно, почему полковник Ричмонд начал свой рассказ с вопроса «Что такое осознанное неподчинение?». А затем проницательно добавил:

«Или это глубинный отказ мириться с преградами, которые мы возводим себе сами, потому что они мешают видеть альтернативы, необходимые в конкретной ситуации?»

Большое НЕТ

Трагедия 11 сентября изменила нас навсегда. Теперь мы как никогда прежде старались подготовиться к экстренным ситуациям – угрозе, которую ощущали каждый день. Мы искали объекты для проведения учений Национальной гвардии, государственных и федеральных партнеров в условиях, максимально приближенных к реальным. И как-то мой сослуживец, полковник, сказал: «Барри, я знаю идеальный объект на юге Индианы. Это государственная больница, которую закрывают». Я ответил: «Нам нужно что-то побольше больницы». Но он настаивал: «Взгляни сам, ты глазам своим не поверишь». Я отправился посмотреть, что же это за больница… и просто не поверил своим глазам.

Это была не больница, а целый город! Там была школа, станция водоподготовки, водоочистные сооружения, парогенератор, столовые, столярный цех, электромонтажная мастерская, церковь и т. д. 55 зданий, соединенных подземными туннелями, водохранилище на 113 гектаров. Вся территория комплекса занимала порядка 400 гектаров. Просто Диснейленд какой-то… настоящий учебный рай. И государство собиралось снести его, как только больница закроется. Но она была нам нужна. Мы должны спасти ее от разрушения. Но как?

Сначала я говорил себе: «Ты с ума сошел?! Чем мы за это заплатим?! Одно только содержание такого объекта потребует около $1 млн ежегодно… может, два… или еще больше. Нет. Нет. Нет!»

Но затем зазвучал голос творческого осознанного неподчинения Барри Ричмонда. Он отказался «повиноваться» препятствиям и вместо этого начал искать обходные пути. Преодолев внутреннее сопротивление, он подготовился преодолеть и внешнее – которого, нужно сказать, было предостаточно. Когда чиновники раз за разом отказывали, он не воспринимал это как приказ «отбой» – искал способы, как обойти препятствия. Он старался донести до начальства, каким потенциалом обладает эта больница, постепенно меняя их отношение к вопросу.

Начинать нужно было с главного: получить разрешение проводить учения, пока больница еще только закрывалась. Почти все здания были уже заброшены, и мы все равно никому бы не помешали. Да!

Солдаты восприняли все на ура. Посмотреть на учения прилетало мое начальство, генералы. Теперь и они заразились моей идеей.

Приехал исследователь, который оценивал тренировочные базы для городских учений. Он осмотрел наш «город» с крыши и сказал, что был во всех городских тренировочных центрах министерства обороны и этот – самый большой и реалистичный.

Время шло, больница закрылась. И государство ее не снесло. Губернатор передал ее Национальной гвардии и даже выделил средства на ремонт. А еще мы получили федеральную поддержку и финансовую поддержку от клиентов.

С тех пор пролетели десять лет. Мы добавляли один тренировочный объект за другим – реалистичные здания, в которых можно было отрабатывать специальные учебные сценарии для сложной городской среды. Идея поддерживать полностью заселенный «живой, дышащий город» все еще чужда системе военного обучения. Этот проект нарушает все правила. Но каждый год здесь проходят самые масштабные учения по национальной безопасности, сюда приезжают тренироваться специалисты от НАТО. И все говорят, что лучше места нет. А некоторые даже добавляют: «Мы тоже хотим себе такой “город”. Признавайтесь, как вы это провернули?»

Мы улыбаемся… и обнимаем наших дорогих партнеров и кормильцев, которые помогли нам пробиться через болота, что стремятся утянуть на дно великие идеи… мы срываем с себя очередную бюрократическую пиявку, высасывающую мечты. И это лишь часть большого путешествия. Начатое обязательно нужно продолжать.

Какие факторы помогли Барри Ричмонду взглянуть на описанные ситуации со стороны и не дать склонности соглашаться с явными или подразумеваемыми правилами остановить его? Ричмонд – опытный инженер и военный, а значит, понимает ценность правил и достаточно часто следовал им, чтобы получать все более ответственные должности в учреждениях, которые эти правила создают.

Мы не можем знать всех факторов, которые помогли ему занять позицию творческого осознанного неподчинения. Эксперименты Милгрэма не выявили тесной связи между жизненным опытом и поведением. Но мы знаем, однако, что Ричмонд был глубоко привержен своему делу. Это и есть главный критерий осознанного неподчинения. Осознанное неподчинение в своих высших проявлениях активно – это не просто реакция на опасный приказ.

Барри Ричмонд продемонстрировал приверженность цели, ситуационную осведомленность, независимость суждений, стремление действовать и упорство при столкновении с препятствиями. Но эксперименты Милгрэма и собственный жизненный опыт подсказывают нам: не стоит рассчитывать, что большинство людей будет в реальной ситуации проявлять все эти элементы осознанного неподчинения. Так что же нам делать?

Во всех профессиях и отраслях, где соблюдение неверных приказов или отказ бороться с бюрократическими препонами может иметь серьезные негативные последствия, нужно встраивать элементы обучения осознанному неподчинению как в ориентационные программы, так и в систему повышения квалификации. Необходимость проявить осознанное неподчинение может возникнуть в первый рабочий день, а может и на десятый год. Необходимо найти примеры того, как культура поддерживает осознанное неподчинение. Всем членам команды должна внушаться ответственность. И обществу нужно поддерживать человека, действиями которого руководит чувство ответственности.

Мы уже убедились, что осознанное неподчинение может потребоваться в самых разных сферах, начиная с медицины и заканчивая перевозками, энергетикой, финансами, образованием и армией – и это далеко не полный список. Все эти профессии предполагают прохождение аттестации и дополнительного обучения. Во всех компаниях и учреждениях проводятся занятия по адаптации новых сотрудников, везде предоставляются возможности профессионального развития. В дополнение к обучению правилам, стандартным процедурам и протоколам такие программы должны включать себя модули, посвященные осознанному неподчинению. И периодически нужно возвращаться к этой теме. Даже если принципы осознанного неподчинения будут встроены в процесс социализации молодежи на уровне культуры, в каждой профессии и на каждой должности необходимо проверять, действительно ли сотрудник усвоил эти принципы и применит ли их на практике, когда ситуация этого потребует. Нам нужно больше Риков Рескорла и Барри Ричмондов. Мы можем ждать, пока они появятся сами, – а можем создавать программы профессионального развития и рабочую среду, которые станут благодатной почвой для их личностного становления.

Давайте повторим ключевые элементы обучения осознанному неподчинению и поддержки его применения в организационной культуре.

1. Определите вероятные риски, обучите людей уместным реакциям, отработайте методы оценки ситуаций с целью понять, стоит ли реагировать привычным образом или нужно предпринять альтернативные действия – «правильные нарушения».

2. Познакомьте сотрудников с четырьмя фазами выражения критического отношения к распоряжениям: кооперацией, напряжением, разногласиями и их усилением или снижением. Отработайте с ними сознательный переход с одной фазы на другую.

3. Убедите людей, что чем раньше они начнут открыто выражать сомнение или возражать неприемлемому приказу, тем выше шансы разрушить гипнотизирующий эффект авторитета.

4. Не подчиняться можно с вежливой твердостью; но тренируйте людей при необходимости действовать невежливо и решительно.

5. Пусть сотрудники вашей организации привыкнут самостоятельно изучать действующие правила и решать, действительно ли верна их текущая интерпретация.

6. Формируйте творческий подход к осознанному неподчинению, используя модели, которые требуют совместной работы и гибкости для преодоления бюрократических препон.

7. Встройте элементы осознанного неподчинения в ориентационные программы для новых сотрудников и программы повышения квалификации для опытных специалистов – в противовес сосредоточенности на стандартных процедурах и правилах.

8. Если вы являетесь лидером организации, поддерживайте сотрудников, которые проявляют осознанное неподчинение ради достижения целей и защиты ценностей организации, – даже если результаты оказываются нежелательными.

9. Цените и поощряйте творческий подход к осознанному неподчинению, чтобы выученная беспомощность, которая душит инновации и способность к самокоррекции, не стала нормой.

10. Учите проявлять упорство в исправлении неприемлемых ситуаций и поиске лучших способов достижения достойных целей.

Заключение

Личная ответственность и культуры, в которых ценят правильные поступки

Пришло время подвести итоги нашего исследования. Мы убедились, что осознанное неподчинение необходимо в процессе развития ребенка и профессионального становления взрослого. Я бы хотел закончить эту книгу размышлениями о том, что такое осознанное неподчинение с точки зрения культурной идентичности и эволюции человеческой цивилизации. Да, это гигантский шаг по сравнению с неподчинением собаки-поводыря приказу выйти на дорогу прямо под движущийся автомобиль. Я считаю, что ситуационная осведомленность, проницательность и личная ответственность актуальны во всех сферах деятельности человека.

Какова роль индивида по отношению к группе и авторитету – вопрос столь же древний, как само человеческое общество. Некоторое напряжение присутствует всегда. И его следует сохранять – в динамическом балансе. Если человек презирает власть, общество перестает играть для него свою роль и не может поддерживать порядок, защищая права других людей. Если власть презирает человека, это дегуманизирует культуру, которой она призвана служить.

Как ни парадоксально, само общество может встроить в свои ценности и практики охрану индивидуальных свобод от конформизма и повинуемости, которые оно же и порождает. Это основополагающий американский идеал, который вызывает восхищение и который в той или иной степени стремятся перенять представители других культур. Но мы сами рискуем потерять этот идеал – и, возможно, даже в чем-то уже его потеряли.

Серьезное испытание представляют собой и быстро развивающиеся технологии. Правительства стран и даже коммерческие компании могут собирать (и собирают) практически безграничное количество информации о людях, отслеживая все их передвижения и поступки. А если их можно отслеживать, ими можно и манипулировать. Что уравновесит такую власть?

Определенно, способность людей использовать те же самые технологии для распространения информации и самоорганизации – это сила, которую нужно отчаянно защищать. Столь же важный противовес – нравственное развитие людей в ходе сопротивления безосновательному вторжению властей в сложную социальную жизнь. Нобелевский лауреат польский поэт Чеслав Милош писал:

«В зале, где все собравшиеся дружно поддерживают заговор молчания, одно слово правды звучит пистолетным выстрелом»[40].

Это, безусловно, верно. Но из работ Милгрэма и других ученых мы узнали, что открытое выражение своих мыслей – это только начало. Мы должны учиться не только говорить правду даже несмотря на то, что стоящий перед нами человек одет в лабораторный халат и держит планшет. Мы также должны действовать в соответствии с этой правдой и вставать на сторону тех, кто поступает аналогичным образом, когда авторитет злоупотребляет властью. Иными словами, мы должны стараться оберегать личную свободу и ответственность так же усердно, как создаем социальную сплоченность.

В начале нашего путешествия я уже говорил, что считаю: осознанное неподчинение связано с гражданским неповиновением, но отличается от него. Инакомыслие – краеугольный камень свободного общества. Временами массовое несогласие приводит к гражданскому неповиновению, и люди стремятся восстановить справедливость и изменить общественный порядок. Этой теме посвящены работы, ставшие классикой, и мы все так же должны их ценить.

Тема этой книги более узкая, однако в перспективе, возможно, даже более значимая: она посвящена созданию противовеса силам подчинения внутри существующих обществ, информированию, формулировке новой нормы сопротивления бездумному подчинению; распространению ценностей и практик личной ответственности.

Эти действия – не угроза существующим структурам, но скорее защита от ошибок и злоупотреблений властью в рамках этих структур. Это защита одновременно индивида и подлинных интересов группы. Если в результате формирования новых привычек возникнет гражданское общество, более активное в критической оценке основ этих структур, – да будет так. Это активизм внутри системы, позволяющий ей меняться, адаптироваться и снижать давление, которое в противном случае привело бы к более серьезным нарушениям порядка.

Всегда существуют люди, которым осознанное неподчинение дается легко. Каждый раз, чтобы совершить великий прорыв, новаторам приходилось оспаривать традиции. Самые великие примеры стали легендами. Другие менее известны, но тоже внесли серьезный вклад в наше общее благополучие. Огромное количество несправедливых или пагубных социальных условий удалось искоренить благодаря отваге отдельных людей и групп, которые без устали требовали перемен. Однако всегда большое число людей подчинялось или соглашалось с действиями лидеров и движений, деятельность которых была поистине разрушительной.

Концепция осознанного неподчинения должна помочь людям из разных слоев населения научиться различать уместное и неуместное подчинение. Должны сформироваться соответствующие социальные ожидания и личная привычка брать на себя ответственность за собственные действия – независимо от того, следует человек правилам и приказам, исходящим непосредственно от формальной власти, или косвенным указаниям невидимой бюрократической машины либо субкультуры с искаженными ценностями.

Природа имеет фрактальную структуру. Узоры, обнаруживаемые на самом мелком уровне, воспроизводятся во все более крупных масштабах. Человек, который практикует личную ответственность и оправданное осознанное неподчинение в мелочах, сумеет использовать эти навыки и в ситуации, когда ставки будут пугающе высоки. Общество, которое готовит молодежь отвечать за свои поступки и находить верный баланс между уместным подчинением и осознанным неподчинением, воспитает энергичных и свободных граждан. Культура, олицетворяющая этот баланс, послужит моделью для других народов, которые смогут по-своему воплотить эти принципы в жизнь.

Мы можем извлечь полезные уроки из дрессировки собак-поводырей, но не стоит заходить слишком далеко в использовании этой метафоры. Психика, социальные механизмы, разнообразие видов деятельности, мотивы для внушения послушания и методы принуждения к подчинению у людей гораздо сложнее, чем у собак. Даже когда в идеальных условиях тренируются отобранные по темпераменту собаки, не каждой удается понять разницу между уместным и неуместным подчинением. Тем, кому это не удается, дают другие роли в жизни – роли, при исполнении которых ошибка не будет стоить жизни человеку. Тем не менее мы можем использовать верную собаку-поводыря как яркий символ: она умеет поступать правильно, получая неверный приказ.

Спустя 50 лет после экспериментов Милгрэма пришло время наконец внедрить в механизмы социализации молодежи и подготовки профессионалов полученные выводы, а также уроки из смежных областей. Прививая навыки осознанного неподчинения с детства, мы способствуем тому, чтобы еще через 50 лет мы больше не пугались результатов исследований Милгрэма, а изучали, как его выводы изменили поведение людей.

Любой человек, узнавая о нескончаемых примерах бесчеловечных режимов прошлого и настоящего, которые порабощали, пленяли, пытали и убивали огромное количество людей, содрогается от мысли о том, как мало мы сделали, чтобы это изменить, – если вообще хоть что-то сделали. В отличие от «экспериментаторов» в исследовании Милгрэма поборники этих режимов принуждают к подчинению насильственно. Как поможет осознанное неподчинение в таких жестоких условиях?

В краткосрочной перспективе возможности ограниченны, но в долгосрочной именно осознанное неподчинение может решить исход дела. Как? Вам наверняка знакомо понятие «мема» – единицы культурного материала, чего-то вроде гена в биологии. Если внедрить мем, он находит плодородную почву, распространяется и в итоге становится частью общественного сознания, идентичности группы и ее представителей. Нам знакомы культуры, в которых, например, центральным понятием групповой идентичности является честь. Человек в такой группе скорее предпочтет умереть, чем прослыть бесчестным.

Перед собой я ставлю задачу привить ценности и навыки осознанного неподчинения на всех уровнях нравственного развития, чтобы для будущих поколений они стали неотъемлемой частью социальной идентичности. Чтобы никому не хотелось прослыть бездумно и безответственно подчиняющимся – так, как сегодня никто не хочет, чтобы его сочли трусом.

Если такое произойдет, лидеры-психопаты просто не смогут прийти к власти. Люди, окружающие такого лидера, предпочтут умереть, но не навлечь на себя позор слепого подчинения разрушительным приказам. Они будут сопротивляться даже намекам на такие приказы – еще до того, как предполагаемый тиран сможет сосредоточить в своих руках власть. Если бы каждый усвоил выводы из вариаций основного эксперимента Милгрэма, к первому последователю, который воспротивится разрушительному распоряжению, обязательно присоединился бы второй и третий. А после этого, как показал Милгрэм, неуместное подчинение сходит на нет. Всегда останутся отдельные индивиды, готовые согласиться на все, но их численно превзойдет, заглушит и переиграет сознательное большинство – люди, идентичность которых основывается на независящей от внешних воздействий ответственности за свои действия.

Это высокие, идеалистические цели. Тем не менее о такой перспективе не стыдно мечтать. Социальные сети заставили наш мир меняться еще быстрее – так что, возможно, эти изменения повезет увидеть нас самим. Вопрос, который связывает сегодняшнюю реальность и это возможное будущее, довольно прост: «А что сделаете вы?»

Как родитель, учитель, начальник, управляющий, военный – что вы сделаете для создания культуры личной ответственности? Как сами станете примером ее воплощения? Как воспитаете людей, которые будут считать приказы и правила легитимными, только если те соответствуют базовым ценностям и позволяют достичь желательных результатов? Людей, которые поступают правильно, когда им приказывают тво-рить зло?

Теперь мы знаем, как собаки-поводыри, члены летных экипажей, медперсонал, военные, сотрудники коммерческих компаний, дети и их учителя могут развивать способность подчиняться, когда это уместно; высказываться – когда неуместно; восставать – когда подчинение опасно. Подготовка и практика в данном случае – залог успеха. Нужно развивать эти навыки прежде, чем они потребуются. И поскольку они могут понадобиться уже завтра, начинать нужно сейчас. Так что сделаете вы?

Приложение

Отважный последователь. Как противостоять лидерам и поддерживать их

Несколько раз в книге я упоминал, что обучаю отважных последователей. Я должен подробнее рассказать об этом читателю по нескольким причинам.

Метафора собаки-поводыря, которую я использую, – это превосходная, но несовершенная модель осознанного неподчинения. За проявление этого навыка собаке не грозят обвинения или наказание. Наоборот – неприятные последствия ждут ее, только если она послушается неверной команды.

Когда осознанное неподчинение проявляете вы, ваши сотрудники, дети или ученики, положительная реакция следует далеко не всегда. Авторитет, распоряжения которого вы восприняли критически, не учился отвечать на осознанное неподчинение так же, как к этому готовился тренер собаки-поводыря.

Отважный последователь старается выстроить с лидером доверительные отношения, которые предполагают искреннее общение и добросовестные действия. Есть много формулировок, которые позволяют в различных ситуациях привлекать внимание лидера к проблеме, сообщать ему ваше мнение о возможных последствиях и при этом сохранять добрые отношения. Если бы я попытался уместить все эти материалы в данной книге, она получилась бы слишком объемной.

Чтобы практиковать осознанное неподчинение или обучать ему, необязательно осваивать знания, изложенные в моей работе «Отважный последователь». Это разные книги, объединенные общей темой улучшения отношений между людьми внутри организаций и в мире в целом. Но практику осознанного неподчинения можно обогатить знаниями об отважном последователе.

Любой, кто работает в организациях с иерархической структурой, сталкивался с трудностями, которые возникают между представителями разных ее уровней. Модель отважного последователя предлагает стратегии поддержки лидеров и превращения иерархических отношений в продуктивное партнерство.

Сразу хочу отметить, что слово «последователь» не используется здесь для описания типа личности. Это роль, которую мы все временами играем. В средних и крупных организациях многим из нас приходится одновременно быть и лидером, и последователем.

В основе книги лежит принцип, согласно которому последователи и лидеры служат целям организации. Она показывает, на что способен каждый из них, – и предлагает модель поведения отважного последователя. Эффективность этой модели доказана целым поколением исследователей, интересующихся темой.

Модель состоит из пяти типов поведения, связанных с отважным следованием:

Отвага брать на себя ответственность: предпринимать действия, направленные на достижение общей цели, вне зависимости от того, получен ли соответствующий приказ.

Отвага поддерживать лидера: отдавать приоритет указаниям лидера, если это помогает двигаться к цели и не противоречит базовым человеческим ценностям.

Отвага возражать лидеру: критически оценивать допущения, планы и поведение лидера, если они не соответствуют общим целям и ценностям.

Отвага участвовать в изменениях: поддерживать усилия лидера по увеличению эффективности его деятельности в позиции руководителя, а также стараться улучшать эффективность собственного поведения по отношению к лидеру.

Отвага отстаивать нравственную позицию: отказываться участвовать в деятельности, которая кажется аморальной, и стараться исправить положение, если это возможно.

Некоторые типы поведения рискованны, поэтому и нужна отвага. Книга исследует феномен отваги: как она возникает и как ее развивать. Это помогает действовать в рамках модели отважного последователя вне зависимости от того, поддерживают ли лидеры такое поведение.

Книга также адресована лидерам. Она показывает, что для них самих и для безопасности их организаций полезно активно поддерживать отважных последователей. В ней вы найдете примеры того, как это сделать. В этом смысле концепция отважного последователя напрямую связана с развитием осознанного неподчинения.

Кроме того, существует возможность пройти тест под названием «Оценка стилей последователей», который можно приобрести через интернет. Он поможет понять, какого стиля поведения вы придерживаетесь в роли последователя, оценить его эффективность и возможные перспективы для саморазвития.

Подробную информацию о книге «Отважный последователь» можно найти на www.courageousfollower.com или на сайте издательства Berrett-Koehler www.bkpub.com.

Благодарности

Во-первых, я должен поблагодарить участницу моей мастерской для отважных последователей, которая привела в аудиторию будущую собаку-поводыря и рассказала о практике осознанного непослушания. К сожалению, ее имя затерялось среди данных сотен федеральных служащих, которые тогда проходили мои курсы.

Затем я должен сказать спасибо своей подруге Пэт Маклэген и ее друзьям из Woodside Group, Донне и Ларри Макнамара за то, что они познакомили меня с Джимом Катчем, ректором и исполнительным директором The Seeing Eye, Inc. Джим и Дейв Джонсон, начальник учебной части этой школы, поделились со мной своим временем и знаниями, помогли понять, как обучают осознанному неподчинению их чудесных собак, которые меняют жизнь людей к лучшему. Я также хочу поблагодарить Лидию Уэйд, которая 20 лет управляла компанией Blue Ridge Assistance Dogs и поделилась со мной знаниями и любовью к служебным собакам, которых она дрессировала.

Затем я выражаю благодарность Стиву Пьерсанти, издателю Berrett-Koehler, который оценил значимость этого проекта, когда я только упомянул о нем в 2010 г. Жизнь порой мешает писать книги, и Стив не слышал от меня об этом проекте два года. Он сам связался со мной, чтобы сообщить о своем интересе к работе. Я оценил это и порадовался: ведь первый черновик был уже почти готов. Стив стал редактором этой книги, спустя 20 лет после редактуры «Отважного последователя».

Передача рукописи в Berrett-Koehler запустила работу их заботливой команды. В нее входили Дживан Сивасубраманиан, Рик Уилсон, Дайан Плэтнер, Джоанна Вонделинг, Кристен Франтц, Майк Кроули, Кэт Энгх, Мария Хесус Агульо, Джонатан Пек, Сюзан Голл и другие замечательные сотрудники.

Они, в свою очередь, привлекли своих постоянных читателей, которые помогают авторам доводить книги до ума благодаря грамотной обратной связи и разнообразию точек зрения. Спасибо Джошу О’Коннеру, Кирстен Сэндберг, Марии Левитски-Миллигэн и Анне Лейнбергер; Анна даже прочла рукопись дважды, чтобы помочь мне навести окончательный лоск.

К этому списку я добавляю своих собственных читателей, которые щедро уделили мне время и поделились своими комментариями: Рик Шапиро, Сара Адамс Белл, Лейт Чейлефф-Фрейденталер и Эли Хэгер. В книге было бы много недостатков, если бы эти читатели не помогали находить и исправлять их. Орлиный глаз Рика, в частности, помог мне разработать структуру повествования, чтобы сделать это путешествие максимально удобным для читателя.

Еще более 160 друзей, коллег и сотрудников издательства помогли мне придумать название книги. Я никогда не сомневался, что в заглавии должно быть «Осознанное неподчинение», но они поддержали меня с потрясающим единодушием и помогли подобрать подзаголовок, который раскрывает тему книги и хорошо запоминается.

Кроме них надо упомянуть моих подруг-художниц, которые создали дизайн обложки и самой книги; особенно Дебру Уитт, основательницу Witt’s End Design and Branding в Мэриленде, и Монику Ворт, президента собственного коммуникационного агентства Voice в загородной Вирджинии.

Вам уже кажется, что это похоже на титры к фильму? Просто, чтобы профессионально издать книгу, требуется очень много людей.

Книга полна историй, благодаря которым практику осознанного неподчинения легче запомнить. Некоторые рассказчики названы по имени, но чьи-то имена утеряны, потому что много людей подходит ко мне в перерывах между презентациями – и я прошу у них прощения. А вот еще друзья и коллеги, чьи ценные рассказы появляются в тексте: Нил Мэйллет, Ричард Скотт Адамс, Мэри Миллер и, конечно, Барри Ричмонд, которого я много цитировал.

У каждого писателя есть несколько близких людей, которые поддерживают его. Для меня это в первую очередь мой коллега-литератор и друг Алан Брискин, который консультировал меня по ряду ключевых моментов в начале работы и на протяжении всего проекта. Эту помощь невозможно переоценить. Спасибо, Алан. Не останавливайся. Также я должен поблагодарить писательницу и подругу Пэт Маклэген, которая подбадривала меня на протяжении всего процесса и превратила свой дом в надежную гавань, когда я приезжал в Вашингтон. А также я хочу сказать спасибо коллеге и другу Дэвиду Лэсситеру, который всегда готов приютить меня в Вашингтоне, – за то, что задавал мне вопросы, побуждавшие к глубоким раздумьям над проблемами, о которых я пишу. К этой группе надо добавить мою бывшую коллегу Лорел Давар, которая написала длинный, вдумчивый анализ того, как ей удавалось не слушаться необдуманных приказов начальника организации, где мы вместе работали несколько лет.

За время работы над темой осознанного неподчинения я узнал о группе ученых, которые продолжают исследования Стэнли Милгрэма. Я пропустил конференцию «Подчинение авторитету», которая проходила в 2014 г. в Канаде, но один из организаторов, доктор Нестар Расселл из Ниписсингского университета в Онтарио, снабдил меня превосходным списком литературы. Он также предложил мне посетить другую конференцию по повинуемости – в Коломне, в России, которую организовал доктор Александр Воронов из Российского государственного гуманитарного университета в Москве. Я благодарен Саше за его приглашение представить свой доклад по осознанному неподчинению на его конференции, и его коллегам, которые живо заинтересовались применением осознанного неподчинения.

Как указано в моей книге, важным источником информации в моем исследовании подчинения при управлении школьными классами был Марти Кровец, директор LEAD, филиала Коалиции основных школ. Тиффани Сойер, директор службы превенции в Центре защиты детства в штате Джорджия, и Рейчел Баллард из Public School Works указали мне на проблемы предотвращения жестокого обращения с детьми и использование изоляции и связывания в школах.

Один из моих преемников в Сообществе обучения следованию в Международной ассоциации лидерства, доктор Роб Кунс, оказал мне большую услугу, представив меня доктору Эдит Эве Эгер, пережившей холокост и ставшей мотивационным оратором. Эдит, в свою очередь, познакомила меня со своим ближайшим соратником, доктором Филипом Зимбардо, который по ее настоянию любезно согласился написать предисловие к книге. Их коллега Стивен Смит также оказывал мне большую поддержку. Все эти связи обогатили знаниями и книгу, и меня.

Наконец, я благодарен своей спутнице жизни Эллен Адамс за понимание. Мне потребовалось много времени на то, чтобы написать и переписать эту книгу. Я счастлив, что она смогла присоединиться ко мне в выезде на природу для авторов и встретиться со многими замечательными людьми, разделяющими идеи Berrett-Koehler по созданию мира, в котором будет хорошо всем.

Об авторе

Айра Чейлефф – автор книги «Отважный последователь: Как противостоять лидерам и поддерживать их» (The Courageous Follower: Standing Up To and For Our Leaders), которая выдержала три издания; соредактор книги «Искусство быть последователем: Как великие последователи возвышают лидеров и организации» (The Art of Followership: How Great Followers Make Great Leaders and Organizations), которая вошла в серию книг, посвященных лидерству, от Уоррена Бенниса.

Журнал Leadership Excellence включил Айру в список «100 лучших специалистов по лидерству». Он основал Сообщество обучения последователей в Международной ассоциации лидерства и был членом совета директоров этой ассоциации. В Harvard Business Review он был назван пионером растущей области исследования феномена последователей. Айра с гордостью наблюдает, как поднятая им тема следования стала предметом изучения в университетах, на конференциях и в программах по развитию лидерства. Он часто выступает и устраивает мастерские на тему отважного следования и превращения иерархических отношений в партнерские.

Айра – основатель и президент Executive Coaching & Consulting Associates, компании, которая предлагает коучинг, консультирование и фасилитацию компаниям, ассоциациям и агентствам в Вашингтоне и окрестностях. Почетный председатель общественного Фонда управления конгресса, фасилитатор почти сотни управлений конгресса, улучшавший их работу с избирателями. Преподает в Джорджтаунском университете. Айра Чейлефф живет возле Голубого хребта за пределами Вашингтона. Его дочь Лили выложила у входа в дом прекрасную мозаику. Местные медведи часто игнорируют знаки «Проход запрещен», помогая Айре поддерживать тесную связь с природой и по-прежнему удивляться ее чудесам.

Сноски

1

Paul Ricoeur, The Symbolism of Evil, trans. Emerson Buchanan (New York: Harper & Row, 1967).

2

Stefano Passini and Davide Morselli, “Authority Relationships between Obedience and Disobedience,” New Ideas in Psychology 27 (2009): 98–100.

3

Это свободный пересказ работ психологов развития, таких как Жан Пиаже и Лоуренс Кольберг.

4

Passini and Morselli, “Authority Relationships,” 100–103.

5

Robert Baron, “Barriers to Effective Communication: Implications for the Cockpit.” www.airlinesafety.com/editorials/BarriersToCommunication.htm.

6

David Whyte, The Heart Aroused: Poetry and the Preservation of the Soul in Corporate America (New York: Currency Doubleday, 1994).

7

Valerie Strauss, “Florida Drops Test after Kindergarten Teacher Took Public Stand Against It,” The Washington Post, September 15, 2014.

8

Милгрэм С. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. – М.: Альпина нон-фикшн, 2016.

9

Милгрэм С. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. – М.: Альпина нон-фикшн, 2016.

10

Peter Funt, “Smile You’re On Candid Scanner,” The Wall Street Journal, updated November 23, 2010.

11

Милгрэм С. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. – М.: Альпина нон-фикшн, 2016.

12

BBC News. 2010 г. 18 марта.

13

Милгрэм С. Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль. – М.: Альпина нон-фикшн, 2016.

14

Там же.

15

Милгрэм С. Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль. – М.: Альпина нон-фикшн, 2016.

16

Ronald E. Riggio, Ira Chaleff, Jean Lipman-Blumen, eds.,The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 2008); а также работы Барбары Колорозо о травле и геноциде.

17

Данные о «Сотрудничестве в McDonald’s» взяты из прессы, которая широко освещала эти события. Большая часть информации почерпнута из статьи Эндрю Вольфсона в Louisville Courier-Journal от 9 октября 2005 г. под названием «Жестокий розыгрыш: Звонивший уговорил управляющих McDonald’s раздеть и обыскать сотрудницу» («A Cruel Hoax: Caller Coaxed McDonald’s Managers into Strip-Searching a Worker»), которая основана на видео досмотра, протоколах судебного заседания и свидетельских показаниях.

18

Mark van Vugt and Anjana Ahuja, Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (New York: Harper Business, 2011).

19

Lee Canter, Lee Canter’s Classroom Management for Academic Success (Bloomington, Ind.: Solution Tree, 2006), 50.

20

Там же, 51.

21

Lee Canter, Lee Canter’s Classroom Management for Academic Success (Bloomington, Ind.: Solution Tree, 2006).

22

Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.

23

David Nyberg and Paul Farber, “Authority in Education,” Teachers College Record 88.1 (1986): 4–14.

24

Kenneth D. Benne, “The Locus of Educational Authority in Today’s World,” Teachers College Record 88.1 (1986), 15–21.

25

Там же.

26

Аристотель. Никомахова этика. Пер. Н. Брагинской. – М.: ЭКСМО-Пресс, 1997.

27

Sharon Presley, “Not Everyone Obeys: Personal Factors Correlated with Resistance to Unjust Authority,” Resources for Independent Thinking, Characteristics of Resisters to Unjust Authority, 2010. www.rit.org/authority/resistance.php.

28

Nyberg and Farber, “Authority in Education,” 4–14.

29

Там же.

30

Cherie Benjoseph and Sally Berenzweig, ModernMom, www.modernmom.com.

31

Leah Davies, “Teaching Children Refusal Skills,” www.kellybear.com/TeacherArticles/TeacherTip21.html.

32

Benne, “The Locus of Educational Authority,” 15–21.

33

Betsy Eggers, “Intelligent Disobedience,” Atlanta Friends Meeting Newsletter, October 2010.

34

Lynn Grasberg and Gina Oldenburg, Great Group Skits: 50 Character Building Scenarios for Teens (Minneapolis: Search Institute Press, 2009).

35

James Reason, The Human Contribution: Unsafe Acts, Accidents and Heroic Recoveries (Farnham, England: Ashgate, 2008), 223.

36

Там же.

37

Там же, 62–65.

38

Andre Modigliani and Francois Rochat, “The Role of Interaction Sequences and the Timing of Resistance in Shaping Obedience and Defiance to Authority,” Journal of Social Issues, 51.3 (1995), 107–123.

39

Andre Modigliani and Francois Rochat, “The Role of Interaction Sequences and the Timing of Resistance in Shaping Obedience and Defiance to Authority,” Journal of Social Issues, 51.3 (1995), 73.

40

Горбаневская Н. Нобелевская лекция / Мой Милош. – М.: Новое издательство, 2012. С. 226.

Content

Айра Чейлефф
Осознанное неподчинение: Как реагировать на спорные распоряжения

Пролог Как я узнал об осознанном неподчинении

Предисловие Филипа Зимбардо

Введение Культура правильных поступков

Глава 1 Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Глава 2 Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Подчиняться или нет

Самая простая проверка

Ценность подчинения

Решаем, слушаться ли

Отличие от гражданского неповиновения

Но будет ли это осознанным неподчинением?

Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение

Мудрые родители ценят осознанное неподчинение

Найти баланс

Глава 3 Избавляемся от привычки. Для этого нужно больше, чем вы думаете

Глава 4 Обрести свой голос. Сказать «нет» так, чтобы вас услышали

Собака-поводырь и «голос»

Человеческий голос: возражение команде

Смягчающие формулировки

Управление ресурсами экипажа

Глава 5 Понимание истинных рисков согласия

Внезапность ситуации

Понимание реальных рисков

Принципы

Глава 6 Динамика власти и подчинения

Доктор Стэнли Милгрэм и подчинение авторитету

Эксперимент

Открытое неподчинение: пастор из Новой Англии

Актуален ли Милгрэм сегодня? Игра смерти

Глава 7 Изменение динамики

Близость испытуемого

Близость авторитета

Конфликт авторитетов

Сила наблюдателя

Последняя вариация

Глава 8 Ключевые выводы из опыта подготовки собак-поводырей

Хозяин задает направление

Элементы обучения осознанному неподчинению

Как лидеры поощряют или не поощряют осознанное неподчинение

Глава 9 Цена подчинения

Почему вы следовали указаниям?

Послушание и организация работы в классе

Глава 10 Обучение осознанному неподчинению. Когда начинаются уроки?

Чему мы учим

Осознанное неподчинение и безопасность детей

Умение отказывать

Ролевые игры

Принципы обучения осознанному неподчинению

Глава 11 Как правильно поступать на работе. Спасение жизней и достижение целей

Своевременность и социальное взаимодействие

Развеять гипнотизирующий эффект авторитета

Преодолевая барьеры на пути к истинным потребностям организации

Творческое осознанное неподчинение

Заключение Личная ответственность и культуры, в которых ценят правильные поступки

Приложение Отважный последователь. Как противостоять лидерам и поддерживать их

Благодарности

Об авторе

Сноски