Фред Райхельд при участии Роба Марки

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Моей жене Карен с любовью и преданностью

Эту книгу хорошо дополняют:

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Маркетинг на 100 %: ремикс

Игорь Манн

Доставляя счастье

Тони Шей

Сарафанный маркетинг

Энди Серновиц

Информация от издательства

Научный редактор перевода Ирина Чичмели

Райхельд, Фред; Марки, Роб

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина, И. Борымовой [науч. ред. И. Чичмели]. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00117-603-9

Автор книги Фред Райхельд предлагает компаниям задавать своим клиентам один, жизненно важный для будущего любой компании, вопрос: посоветуют ли они ее своим друзьям? По ответу на него можно судить, кто из них станет вашим клиентом на всю жизнь, а чья лояльность недолговечна и кто с радостью переметнется к вашим конкурентам. Ответ на этот простой вопрос может многое рассказать о будущем компании. В книге приведены десятки примеров и подробная методология расчета и оценки показателя лояльности клиентов.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Fred Reichheld and Bain & Company, Inc., 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

Предисловие

В этой книге рассказывается, как компаниям встать на путь правильного роста, — роста, который происходит потому, что клиентам и сотрудникам нравится то, что делает компания. И они искренне рекомендуют ее своим близким и знакомым. Это единственный вид роста, который может сохраняться на протяжении длительного времени. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя компании, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же эти шаги не приносят в итоге удовлетворенных клиентов, то рост будет недолгим. То же относится и к доле рынка. Доминирующее положение на рынке часто обеспечивает компании конкурентное преимущество. Однако, если этот потенциал не используется для того, чтобы клиенты начали улыбаться, то ни это преимущество, ни доминирующее положение долго не продлятся.

В настоящее время эта концепция приобретает особый смысл на фоне охватывающей деловой мир «тихой революции». Эта революция, подобно многим другим, сотрясающим современный мировой порядок, черпает силы и ускорение в развитии инструментов социальных СМИ. Клиенты и сотрудники оставляют сообщения в блогах и Twitter, делятся впечатлениями в режиме реального времени. Этот информационный поток своими объемами превосходит тщательно подготовленный отделами рекламы и PR. Власть переходит из рук корпораций в руки тех, кто покупает ее продукты или услуги, и тех, кто работает на нее.

Для того чтобы выйти из этой революции победителем, бизнес-лидерам нужно найти способы мотивировать своих сотрудников на то, чтобы они старались сделать клиентов удовлетворенными. Большинство лидеров хотят, чтобы клиенты были счастливы; вопрос в том, как понять, что именно чувствуют клиенты, и как определить ответственность за полученные ими впечатления. Традиционные опросы по измерению уровня удовлетворенности для этого не подходят. В них содержится слишком много вопросов, они побуждают к анализу, а не к действиям. Финансовые отчеты тоже не годятся. Как мы увидим, стандартный бухгалтерский учет не позволяет отличить «хорошую прибыль» — а именно она дает возможность роста — от «плохой», которая тормозит его.

В книге предложен абсолютно новый подход. Он состоит в том, чтобы компании задавали всего один — главный — вопрос постоянно, систематически и вовремя. На основании ответов на него компания может разделить своих клиентов на тех, кто ее любит, тех, кто ненавидит, и равнодушных. Она может воспользоваться простым и понятным показателем — индексом чистой поддержки (Net Promoter Score®), который демонстрирует, в какой мере она преуспела в сфере построения отношений с клиентами. Этот индекс можно отслеживать еженедельно, так же как каждая компания отслеживает свои финансовые результаты.

После этого компания может начать реальную работу: «замыкать контур» с клиентами, выслушивать их, устранять проблемы, создающие неудовлетворенность или негатив, и, напротив, создавать опыт взаимодействия, ведущий ко все большему удовлетворению. Она может привлечь каждого сотрудника к поиску путей внедрения реальной клиентоцентричности[1] в его повседневную работу. Так же как современные менеджеры используют финансовые отчеты, чтобы убедиться, что и они сами, и их команды достигают целей по прибыли, они могут использовать индекс чистой поддержки, чтобы убедиться в достижении целей построения взаимоотношений с клиентами. Эта система помогает компаниям победить в «тихой революции».

Компании, ставшие пионерами использования этой системы, уже усвоили этот урок и на несколько шагов опережают своих конкурентов. Эти компании разнородны — от маленьких частных предприятий до суперзвезд Кремниевой долины и таких глобальных гигантов, как General Electric. («Это наилучший показатель взаимоотношений с клиентами, который я когда-либо видел. Мне непонятно, почему каждый из вас не хочет попробовать его!» — воскликнул СЕО[2] General Electric Джефф Иммельт на собрании топ-менеджеров). Отличающиеся друг от друга по многим параметрам, эти компании имеют одно важное, объединяющее их, качество: они всерьез воспринимают «золотое правило», которое гласит: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Эти компании хотят, чтобы клиенты были настолько удовлетворены тем, как к ним относятся, что с удовольствием возвращались бы сами и приводили с собой друзей и коллег. К тому же, несмотря на то что представленные в книге примеры почерпнуты из мира бизнеса, организации любого типа — школы, больницы, благотворительные общества и даже государственные учреждения — могут применить эти идеи на практике. У некоммерческих организаций тоже есть клиенты или избиратели, им тоже необходимо удовлетворять людей, которым они служат, и они тоже могут извлечь большую пользу из системы управления, основанной на своевременном и регулярном получении обратной связи от своих клиентов.

Надеемся, что вместе мы сможем создать сообщество людей, которые верят, что каждая компания и организация искренне хотят улучшить жизнь тех, с кем они взаимодействуют, и построить отношения, основанные на лояльности, а также считают, что для получения компанией возможности длительного процветания и величия ей необходимо так же тщательно измерять свою эффективность в этой области, как она измеряет свою прибыль.

Введение

От оценки к системе

Мне всегда казалось, что успех в бизнесе и в жизни должен зависеть от влияния на людей, с которыми вас сводит судьба, — от того, улучшаете вы их жизнь или ухудшаете. Финансовый учет, несмотря на всю его значимость, полностью игнорирует эту основополагающую идею. Поэтому несколько лет назад я создал способ оценки того, насколько хорошо организация относится к людям, на жизнь которых она оказывает влияние — то есть насколько хорошо она создает отношения, достойные лояльности. Я назвал этот показатель индексом чистой поддержки (Net Promoter®, или NPS)[3]. Тысячи инновационных компаний, включая Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways, стали использовать NPS. Большинство из них вначале применяли его, чтобы отслеживать лояльность, вовлеченность и энтузиазм своих клиентов. Им нравилось, что NPS прост для понимания. Он также нравился им потому, что помогал всем сконцентрироваться на одной цели — относиться к клиентам так, чтобы они стали лояльными промоутерами, и приводил к действиям, необходимым для достижения этой цели. Им нравилась также и универсальность этого инструмента, возможность его адаптации к потребностям конкретной компании. Со временем компании доработали и расширили этот показатель. Они стали использовать его для создания вовлеченности и лояльности сотрудников. Они открыли новые методы распространения влияния этого показателя не только на измерение лояльности, но и на проведение изменений в организации. Компании делились друг с другом идеями и дорабатывали механизмы применения NPS с учетом особенностей своей работы, опираясь на опыт друг друга. В условиях необыкновенного креативного интеллектуального взрыва NPS быстро трансформировался в нечто большее, чем просто показатель. Несмотря на то что эта отрасль знаний пока молода, она превратилась в систему управления, способ ведения бизнеса. И само сокращение NPS стало обозначать систему (от англ. system), а не просто индекс (от англ. score).

А теперь посмотрим, какие результаты принесла эта система. Вот как отзываются о ней руководители компаний:

NPS стимулировала наше мышление и позволила организации сфокусироваться на клиенте. В 1970–1980-е всеобщее управление качеством произвело революцию в затратах на обеспечение качества в производстве. NPS имеет сопоставимое значение в наше время.

Жерар Кляйстерли, СЕО компании Philips

Система NPS прекрасно подошла компании Apple. Она прочно внедрилась в ДНК наших розничных магазинов.

Рон Джонсон, старший вице-президент и основатель розничной сети Apple Retail

NPS полностью изменила наш мир. Она стала неотъемлемой частью нашего рабочего процесса и культуры. Сейчас эту систему уже невозможно изъять из них, даже если предпринять такую попытку.

Жюньен Лабрусс, исполнительный вице-президент и главный продуктовый и технологический стратег компании Logitech

NPS — лакмусовая бумажка, которая позволяет понять, насколько наша жизнь соответствует нашим ключевым ценностям. Это первое приложение, которое я просматриваю, загружая свой компьютер каждое утро.

Уолт Беттингер, СЕО компании Charles Schwab

NPS — это самый мощный инструмент, который мы когда-либо внедряли. И причина в том, что он побуждает действовать.

Дэн Хенсон, экс-директор по маркетингу компании General Electric

Мы используем NPS каждый день, чтобы убедиться, что мы превосходим ожидания наших клиентов и сотрудников.

Тони Шей, СЕО компании Zappos, автор книги «Доставляя счастье»[4]

В главе 6 вы найдете больше десятка историй о том, как компании, подобные перечисленным выше, внедрили систему Net Promoter в свою деятельность, и о том, каких результатов они достигли. NPS стала ключевым звеном экономического подъема компании Charles Schwab — в этот период стоимость акций компании выросла втрое. Она стала центральным элементом знаменитых розничных магазинов Apple, где объем продаж на квадратный метр считается самым большим в мире. Система позволила компании Ascension Health лучше ухаживать за своими пациентами, компании Progressive Insurance — завоевать долю рынка и увеличить число страхователей, компании American Express — лучше обслуживать клиентов при снижении затрат, и т. д. Система Net Promoter доказала, что служит мощным фактором роста и процветания.

Однако мне бы не хотелось останавливаться на слове система (англ. system), поскольку есть еще одно слово на букву S, проникшее в компании, которые добились наиболее впечатляющих результатов с Net Promoter. Эти компании воплощают дух (англ. spirit) лидерства Net Promoter, особую философию, питающую систему энергией. Лидеры, уловившие этот дух, считают, что миссия любой великой организации заключается в улучшении жизни всех, с кем она соприкасается, в построении отношений, достойных лояльности. Великая организация должна, несомненно, оказывать положительное воздействие на своих акционеров, но она также должна влиять на своих сотрудников, деловых партнеров и особенно клиентов. Если она не завоюет лояльности всех этих ключевых лиц, ее акционеры не получат дивидендов. Более того, руководители компаний признают, что их репутация и благосостояние будут определяться тем, насколько хорошо они выполняют эту миссию.

Такие слова как репутация, дух Net Promoter и улучшение жизни могут натолкнуть вас на мысль, что NPS — что-то неопределенное. Напротив, NPS — это точка соединения миссии и математики. Миссия без точного измерения успеха или поражения — это лишь сотрясение воздуха. Только систематически измеряя свое воздействие на людей и взаимоотношения с ними, организация может оценить, действительно ли она добивается реализации своей миссии и улучшает жизнь. Вот причина существования системы NPS. Она дает практический инструментарий измерения, с помощью которого можно точно оценить прогресс компании.

В данной книге рассказывается история NPS: как она возникла, как развивалась и на что нацелена. В ней показано, как можно использовать систему для улучшения своего бизнеса — и своей жизни.

Как все начиналось

Информация об NPS впервые была представлена в журнале Harvard Business Review в 2003 году. Статья «Единственный показатель, который нужно увеличивать» в конце концов переросла в эту книгу, изданную впервые в 2006 году. В статье и в книге был описан простой и практичный способ категоризации клиентов на основании ответа на единственный вопрос, который обычно формулируется следующим образом: оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге?

Я также просил компании задавать по меньшей мере еще один уточняющий вопрос: назовите основную причину своей оценки.

Простота шкалы от 0 до 10 позволяет компаниям быстро измерить чувства и отношения клиентов. Уточняющий вопрос открытого типа дает им возможность услышать причины такого отношения словами самих клиентов, что позволяет избежать искажений, создаваемых заранее составленными ответами традиционных анкет по оценке уровня удовлетворенности клиентов.

Анализируя эти вопросы, мы с коллегами выяснили, что обычно клиентов можно четко разделить на три группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны компании.

1. Промоутеры. Люди, которые ставят оценку 9 или 10 баллов, указывая, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с компанией. Они ведут себя как лояльные клиенты, обычно совершающие повторные покупки и оставляющие в компании наибольшую долю своих расходов. Они рекомендуют компанию друзьям и коллегам, что следует из их ответа на заданный вопрос. Тратят время, чтобы принять участие в опросе, и дают компании конструктивную обратную связь и предложения. Мы назвали эту группу промоутерами, поскольку именно так работают их энергия и энтузиазм. Любой компании следует поддерживать энтузиазм промоутеров, учиться экономически эффективному способу завоевания еще большего количества клиентов с таким отношением к компании и обеспечивать признание и вознаграждение команд и отдельных сотрудников, активно участвующих в любых начинаниях компании.

2. Пассивные. Люди, поставившие компании 7 или 8 баллов, получили именно то, за что заплатили, и не более. Это пассивно удовлетворенные клиенты, их нельзя назвать лояльными. С рыночной точки зрения, они демонстрируют совсем другое отношение и поведение. Они редко рекомендуют компанию, а даже если и делают это, то обычно с оговоркой и без энтузиазма. Если их взгляд упадет на предложение скидки или заманчивую рекламу конкурента, они с большой долей вероятности переметнутся к нему. Мы называем эту группу клиентов пассивными, так как они дают мало энергии компании и на них нельзя рассчитывать в качестве долгосрочных активов. Цель компании в отношении этой группы клиентов заключается в улучшении, по мере возможности, продуктов, услуг или процессов до уровня, который может их удовлетворить и превратить некоторых из них в промоутеров.

3. Детракторы. И наконец, некоторые люди ставят оценку 6 баллов и ниже, и это указывает на то, что взаимодействовать с компанией им не понравилось. Они не принадлежат к команде довольных клиентов. Они не удовлетворены, недовольны и даже удручены тем, как с ними обошлись. На все лады ругают компанию перед друзьями и коллегами. Если они не могут быстро отказаться от взаимодействия (например, при наличии долгосрочных контрактов или при отсутствии на рынке конкурентов с аналогичным предложением), то всячески досаждают компании, строча жалобу за жалобой и увеличивая расходы. Их деструктивное поведение разрушает мотивацию сотрудников и чувство гордости за компанию. Компании, столкнувшиеся с детракторами, должны выяснить причину их разочарования, принести извинения и найти пути решения проблемы. Если нет рационального способа устранить неудовлетворенность детракторов, компания должна научиться отсеивать людей такого типа на первом этапе, еще до того как они станут ее клиентами.

Если основной целью компании считается улучшение жизни клиентов, то эти три категории измеряют, насколько хорошо ей это удается. Промоутеры приносят успех. Клиенты не поставят оценку 9 или 10 баллов, если не получают от компании нечто особенное — то есть пока она действительно не изменит их жизнь в лучшую сторону. Пассивные клиенты — это просто удовлетворенные клиенты. Таких клиентов нельзя считать достижением, если только компания изначально не была нацелена на посредственный результат. Детракторы, вне всяких сомнений, серьезная проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на достижение хорошего результата, привели к плохому.

Категоризация была лишь первым шагом. После этого мы захотели получить один простой показатель, который можно отслеживать еженедельно для измерения прогресса компании и фокусировки ее усилий по внедрению улучшений. Нам нужен был простой, мощный и понятный показатель, итоговый результат, подобный чистой прибыли. Поэтому мы решили взять процент клиентов-промоутеров и вычесть из него процент клиентов-детракторов. Полученный результат представляет собой индекс чистой поддержки (от англ. Net Promoter Score, NPS) (см. рис. 0.1).

Рис. 0.1. Индекс чистой поддержки: определяем влияние наших действий на жизнь клиентов

Эволюция NPS

При первой публикации этой книги нам очень хотелось вставить в заголовок слова «индекс чистой поддержки». Однако это был бы неудачный ход: едва ли кто-нибудь слышал до этого об NPS. Пока идея пребывала на начальном этапе развития, на пути перехода от теории к практике. Теория подкреплялась рядом убедительных исследований и положила начало многообещающим экспериментам, проводимым ранними последователями теории, такими как Intuit и General Electric. Но это была всего лишь теория, не больше. Особое внимание в ней уделялось тем компаниям, у которых мы обнаружили более высокий NPS, чем у конкурентов. (Мы научились измерять NPS в отрасли с помощью того, что теперь называем методом рыночных сравнений сверху вниз, который дает общую оценку взаимоотношений компании с клиентами, а не ранжирует отдельные сделки). Однако достойные подражания фирмы не использовали концепцию и инструменты системы Net Promoter для достижения успеха по той простой причине, что в 2006 году их еще не существовало — индекс NPS только что был изобретен.

К моменту выхода этого издания ситуация существенно изменилась. Уже тысячи организаций пользуются NPS. Многие добились выдающихся результатов. Такие компании, как Apple, Intuit, Philips, Rackspaсe и другие, упоминавшиеся выше, поставили NPS в центр своих управленческих процессов, создав системы, поддерживающие данную теорию. Например, они могут подсчитать, во сколько обойдется превращение пассивного клиента в промоутера. Кроме того, разработаны показатели, инструменты и процессы, в настоящее время составляющие основу стандартной системы управления Net Promoter. Эта система помогла им открыть более эффективные методы найма, обучения и вознаграждения персонала. В результате компании пересмотрели свою политику, изменили дизайн продуктов и улучшили бизнес-процессы. Короче говоря, обнаружили, что система Net Promoter может изменить их, и поняли, что, несмотря на простоту концепции, путь к созданию армии промоутеров как более тернист, так и более эффективен, чем они ожидали.

Я и мои коллеги имели честь работать со многими из этих компаний, в то время как они совершали свое путешествие по пути NPS. Были созданы форумы, конференции, сайты и онлайн-сообщества, ускорявшие обучение и стимулировавшие обмен лучшими практиками. В центре этого растущего бизнес-движения находился форум NPS Loyalty — добровольная организация, спонсируемая международной консалтинговой фирмой Bain & Company, которая в течение последних тридцати двух лет была моим профессиональным домом. Компании — члены форума встречаются несколько раз в год, обычно в головном офисе одного из участников (неполный список участников см. в таблице NPS Loyalty Forum). Эти встречи позволяют группе взаимодействовать с множеством участников команды принимающей компании: от СЕО и финансового директора до директоров по производству и специалистов по обслуживанию клиентов. Такое «перекрестное опыление» особенно ценно потому, что NPS оказывает существенное влияние на все функции и уровни организации.

Нас также поддерживала компания Satmetrix — еще один из первых наших соратников в разработке системы показателей и инструментов NPS, которая помогала нам организовать конференции. Эти конференции проходят два раза в год в США и в Европе. В первые годы их посетили более 3200 менеджеров. Помимо этого, мы разработали трехдневный курс с выдачей сертификата, и на момент написания этой книги он был представлен по всему миру: его получили более тысячи руководителей. Этот курс теперь доступен в интерактивном режиме.

Участие в форумах, конференциях и обучающих программах помогли мне понять эволюцию NPS от оценки к системе, а также многое другое. В действительности один из основных уроков, которому научились практикующие специалисты, заключался в том, что сила NPS простирается далеко за пределы темы, очерченной главным вопросом. Показатель дает отправную точку, но именно система помогает лидерам создать корпоративную культуру, вдохновляющую сотрудников становиться более клиенториентированными.

Главным, как уже ранее упоминалось, был вопрос: насколько вероятно, что вы порекомендуете?.. Эта формулировка была сокращенной версией более общего вопроса: хорошо ли мы с вами обращались? настолько ли хорошо, чтобы заслужить вашу лояльность? Сокращенная форма хорошо работала в большинстве компаний, то есть давала индикатор, надежно коррелировавший с поведением потребителей, хотя некоторые компании и обнаружили, что несколько измененная формулировка давала лучшие результаты. Однако в центре внимания должен быть не сам вопрос. В конце концов, ни одна компания не может рассчитывать на увеличение прибыльности только за счет проведения исследований, независимо от того как они будут проведены.

Итак, вопрос привел к разработке системы управления с тремя базовыми компонентами. Один из них — это категоризация клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов на основании простого вопроса. Второй компонент — это создание легкого для понимания индекса, основанного на категоризации. Эти элементы образуют индекс чистой поддержки. А затем появляется третий основной компонент — выражение в этих терминах прогресса и успеха, мотивирующего всех сотрудников организации на действия, которые направлены на увеличение числа промоутеров и уменьшение числа детракторов среди ее клиентов. Иными словами, третий компонент — систематическое и целенаправленное изучение того, как использовать для проведения изменений оценки, полученные в результате обратной связи с клиентами. Именно так компания может улучшить свои результаты и проложить путь к величию. Именно это превращает NPS из индекса в систему.

Ниже представлен неполный перечень компаний, участвовавших как минимум в одном собрании форума NPS Loyalty.

Участники форума NPS Loyalty

24 Hour Fitness

Advance Auto Parts

Aggreko

Allianz

American Express

Archstone

Ascension Health

Asurion

Atlas Copco

Avid Technology

BBVA Bancomer

Berlon

Cancer Treatment

Centers of America

Charles Schwab

Chick-fil-A

Cintas

Cisco

Deutsche Telecom

eBay

E.ON

Ermenegildo Zegna

Experian Consimer Division

Facebook

FranklinCovey

GE Healthcare

General Electric Company

Gilbane Building Company

Grocery Outlet

Honeywell Aerospace

Humana

ING Group

Intuit

JetBlue Airways

Joie de Vivre Hospitality

LEGO

LexisNexis

Lloyds Banking Group

Logitech

Macy’s

Medtronic

Nike

Paul Davis Restoration

Philips

Pricewaterhouse Coopers

Progressive Insurance

Qantas

Rackspace

RSC Equipment Rental

Safelite

Schneider Electric

Sodexo

Stora Enso

SunTrust

Swiss Reinsurance Company

Symantec Corporation

TD Bank

TD Canada Trust

Teach For America

Tech Data

Teleperformance

Thermo Fisher Scientific

T-Mobile

TPG

Vanguard

Verizon

Volaris

Westpac Group

Zappos

Что вы найдете в этой книге

Первая часть книги описывает основную идею и начинается с описания удручающе широкого распространения недружественного отношения к клиентам и зарабатываемых с его помощью плохих прибылей. Здесь представлено происхождение NPS и подробно описаны результаты проведенных нами исследований; также объясняется и количественно подтверждается логическая взаимосвязь между NPS и ростом компании. Эта связь становится все более значимой и непосредственной по мере распространения сетевых инструментов коммуникации. В режиме реального времени клиенты получают доступ к информации о методах и результатах работы компании и таким образом еще плотнее усаживаются в кресло ее руководителя. В части I также рассматриваются способы измерения отношений клиентов. В ней рассказывается впечатляющая история компании Enterprise Rent-A-Car — создателя системы, которую я взял за основу модели NPS, — и в общих чертах намечены правила своевременного, точного и достоверного измерения такого эфемерного показателя, как чувства клиентов.

Часть II фокусируется на том, как компании-лидеры достигают выдающихся результатов с помощью системы NPS. В ней рассмотрен передовой опыт ведущих компаний и обобщены полученные ими уроки. Особое внимание уделяется фундаментальным изменениям, которые пришлось провести компаниям-лидерам для стимулирования культурного сдвига и создания армии промоутеров. Подобно тому как в трейлере к фильму освещаются его основные моменты, я анонсирую некоторые из этих уроков.

NPS — это гибкая, адаптируемая, открытая система. В ней настолько мало ортодоксальности, насколько это возможно для системы. Большинство компаний обнаружили, что шкала от 0 до 10 работает отлично, но она не единственно возможная. (Enterprise использует шкалу от 0 до 5.) Большинство компаний начинают вопрос со слов «насколько вероятно», именно так, как он приводится в нашей книге. Но некоторые нашли для себя более подходящую формулировку. Многие дали системе собственное название. У Schwab это «индекс поддержки клиентов»; у Thermo Fisher Scientific — «показатель лояльности потребителей»; компания Chick-fil-A использует название «процент восторженных фанатов».

Однако без трех фундаментальных компонентов невозможно обойтись. Несмотря на гибкость, без них система NPS работать не будет.

1. Компании систематически должны выделять среди своих клиентов промоутеров и детракторов. Категории и соответствующая обратная связь должны быть понятны интуитивно не только аналитикам, но и сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, и эту информацию нужно систематически обрабатывать и доводить до сведения всей организации, чтобы сотрудники могли отслеживать свои результаты и понимать, как управлять ими. А иначе в чем смысл показателя?

2. Компании должны создать процесс обучения «замыканию контура» и его улучшения и встроить его в свою ежедневную работу. NPS не даст результатов, пока компании не начнут действовать на основе того, что они узнали, то есть пока не «замкнут контур» между знаниями и действиями. Процессы в рамках такого «замкнутого контура» должны быть не просто дополнением к основной работе, а неотъемлемой частью ежедневного управления компанией.

3. СЕО и другие топ-менеджеры должны считать увеличение количества промоутеров и уменьшение числа детракторов критически важной миссией. Нельзя просто перепоручить контроль над NPS отделу маркетинговых исследований. Завоевание лояльности клиентов и сотрудников либо находится в центре философии и стратегических приоритетов компании, либо нет; во втором случае усовершенствование процесса получения обратной связи от клиентов не сыграет большой роли.

Короче говоря, NPS дается нелегко, что приводит нас, возможно, к самому важному уроку:

В конечном счете NPS — это философия ведения бизнеса, система операционных методов и обязательства лидеров, а не просто очередной способ измерить степень удовлетворенности клиентов.

Необходимы некоторые пояснения. Для начала спросите себя, почему компанию вообще должно волновать, что думают о ней клиенты и прочие заинтересованные лица, на которых она оказывает влияние? Многим действительно безразлично; и большинству из них удается избежать банкротства. (См. примеры плохой прибыли в главе 1.) По моему убеждению, NPS может сделать бизнес более успешным. Кроме того, мне кажется, заботиться о клиентах — правильно: так мы создадим лучшую компанию, лучшее общество, лучшую жизнь.

Задумайтесь на минуту о «золотом правиле» — согласно этому принципу относиться к другим нужно так, как хочешь, чтобы относились к себе. Иными словами, при таком отношении обе стороны сохраняют чувство собственного достоинства и выказывают уважение друг к другу. Так или иначе, «золотое правило» представляет собой основу большинства мировых религий. Однако не чуждо оно и бизнесу. Такие компании, как Southwest Airlines, Four Seasons и Chick-fil-A, заложили «золотое правило» в основу своих миссий. Если люди станут жить согласно этому правилу, они не без оснований смогут считать, что проживают достойную жизнь и положительно влияют на жизнь тех, с кем соприкасаются. «Насколько вероятно?..» — это практичное сокращение вопроса о том, соблюдаете ли вы «золотое правило». Он возвращает с небес на землю, к бизнесу. В конце концов, цель исследования заключается не в том, чтобы начать философскую дискуссию или завязать отношения на всю жизнь, а в том, чтобы создать рабочие категории и показатель, стимулирующий к действию. Это способ улучшить деловые отношения.

Тем не менее важно проанализировать лежащую в основе системы философию, поскольку она отражает ценности, которые руководят организацией. Если вам действительно важно влияние компании на жизнь клиентов, у вас даже не возникнет соблазна остановиться только на показателе. Вы начнете использовать его как стимул, как напоминание о том, что ваша организация может стать лучше. Вы начнете нанимать людей, которые, как выразился глава розничного направления Apple Рон Джонсон, «думают о чувствах клиента, а не только о его кармане». Чтобы создать больше промоутеров и сократить число детракторов, придется перенаправить стратегические инвестиции и изменить процессы. Это будет сделано не для увеличения прибыли (хотя она увеличится), а потому, что это правильно. Затем компания начнет расширять применение NPS, оценивая с его помощью поведение и отношения других стейкхолдеров[5] — сотрудников, основных инвесторов, поставщиков и прочих бизнес-партнеров — и обеспечивая понимание того, как можно завоевать их лояльность. Организации влияют на жизнь многих людей, и вам необходимо знать, каково влияние вашей компании, где бы и как бы она на них ни влияла.

Уходя из компании, каждый бизнес-лидер оставляет «наследство». И именно по нему о нем будут судить. Если вы хотите оставить наследие, которое ценится выше прибылей, — умение заботиться о клиентах и сотрудниках, компанию, которую вы создали или помогли создать, улучшение жизни людей, с которыми работали, — то NPS будет бесценным инструментом для этого.

Как правильно применять NPS

Идеи, лежащие в основе системы NPS, настолько просты и интуитивно понятны, что топ-менеджеры могут решить, что внедрить ее будет столь же просто. Компании, которые начали применять NPS, узнали, что на создание надежных и достоверных показателей, позволяющих интерпретировать данные и создавать процессы «замыкания контура», обеспечивающие изменения, требуется потратить много времени и сил. NPS влияет на все процессы организации, включая финансы, операции, маркетинг, дизайн продукта, человеческие ресурсы и информационные технологии. Она пронизывает все уровни организации: СЕО, совет директоров, сотрудники, непосредственно обслуживающие клиентов. NPS бросает вызов устоявшимся методам работы, приоритетам и процессам принятия решений. Несмотря на простоту, она требует активной поддержки со стороны высшего руководства. Без этой поддержки компании, скорее всего, утратят пыл, испытают замешательство, столкнутся с нежеланием применять новые методы работы и множеством других ловушек. Поддержка и настойчивость со стороны руководства компании крайне важны.

Вы можете обнаружить, что даже начало обсуждения идеи о внедрении NPS может упереться в стену сопротивления со стороны критиков, которым практики дали прозвище Net Pro-Moaners — чистые нытики (термин будет рассмотрен в главе 10). И неудивительно, ведь у нас уже существует хорошо развитая индустрия, нацеленная на измерение удовлетворенности клиентов и сотрудников с помощью объемных и большей частью неэффективных исследований, и новый показатель, подобный NPS, угрожает экономической модели, от которой зависит большинство исследовательских компаний. Закрытые «модели черного ящика», используемые этими фирмами, построены таким образом, чтобы их алгоритмы оставались тщательно охраняемыми секретами. Если бы эти алгоритмы не были засекречены, никто не стал бы платить компаниям за использование их моделей и не обращался бы к ним за советом о том, как повысить показатели.

С NPS все наоборот. Любая компания может внедрить этот процесс у себя бесплатно, прозрачность же делает его легким для понимания и совершенствования. Неудивительно, что специалисты в области традиционных исследований рынка поспешили написать статьи, заявив в них, что NPS не работает. Подобным образом энциклопедия «Британика» не питает большого уважения к «Википедии», а производители лицензионного программного обеспечения не скажут добрых слов о программах с открытым кодом. Здесь стоит вспомнить знаменитый афоризм Эптона Синклера: «Трудно заставить человека понять что-то, если зарплату ему платят за непонимание».

Сотрясая основы заведенного порядка, можно ожидать сопротивления. Ну и что? По этому пути стоит пройти. Знания, которые вы можете получить, внедряя систему Net Promoter, поистине бесценны. Они помогут вам лучше управлять компанией, получать больше удовлетворения от работы и построить отношения, чтобы жить более полной жизнью.

Перед тем как завершить введение, хочу воспользоваться возможностью и представить моего коллегу Роба Марки, помогавшего мне в написании этой книги. Мы с Робом проработали в компании Bain в течение двадцати лет. Он был моим читателем и советником при подготовке первого издания, а также сыграл такую важную роль в подготовке нового материала для этого издания, что заслуживает права называться соавтором. Роб руководит NPS Loyalty Forum, он также руководитель международной практики по стратегии работы с клиентами и маркетингу компании Bain. Его опыт работы с клиентами по вопросам, связанным с NPS, уникален, и книга существенно выиграла от его участия.

В дальнейшем планируется выход еще нескольких книг о системе Net Promoter, но данная книга закладывает основы. Она поможет вам понять, что означает это движение, как оно возникло и чего надеется достичь. Она даст вам возможность познакомиться с замечательными историями успеха компаний, использующих систему и продолжающих познавать ее. Возможно, когда-нибудь мы напишем и о вашей компании. Надеюсь, так и будет.

Фред Райхельд

Часть I. Основы системы Net Promoter

1. Плохие прибыли, хорошие прибыли и главный вопрос

* * *

Большинство современных компаний старается больше фокусироваться на клиентах — стать клиентоцентричными. И это неудивительно, ведь мы живем в мире Интернета, где клиентам доступна практически любая информация. В таком мире успешно конкурировать могут только те компании, которые ставят клиента в центр своей деятельности.

Многие компании хотят также быть больше ориентированными на миссию, чем на прибыль. Их руководство понимает, что они не смогут завоевать и удержать клиентов, если сначала не завоюют и не удержат самых лучших сотрудников. А самые талантливые сотрудники предпочитают следовать миссии — цели, которая выходит за пределы обеспечения прибыли для акционеров.

Несмотря на все усилия, вкладываемые компаниями в эту двойную задачу — фокус на клиентах и воодушевление сотрудников, — подавляющее большинство из них не достигли особого успеха. Корпоративная культура этих компаний упорно остается сфокусированной на прибыли, ею управляют финансовые бюджеты и бухгалтерские показатели. Менеджеры должны выполнять планы, руководители подразделений — достигать целевых уровней продаж и прибыли, финансовые директора — представлять квартальные отчеты о доходах. Руководители знают «катехизис» клиентоцентричности, и большинство может цитировать его наизусть. На вопрос: «Почему нам нужны лояльные клиенты?» — отвечают: «Потому что лояльные клиенты чаще возвращаются, покупают дополнительные продукты и услуги, рекомендуют нас друзьям, обеспечивают полезную обратную связь; они дешевле в обслуживании и менее чувствительны к цене». Тем не менее эти руководители каждый день отслеживают, обсуждают и руководствуются финансовыми показателями.

Здесь и возникает разрыв. В наших системах финансового и управленческого учета нет ни слова о чувстве лояльности, энтузиазме, повторных покупках, рекомендациях и прочих эмоциях и поступках, которые определяют экономические результаты отдельного клиента. Руководители и сотрудники знают, как достичь сиюминутных финансовых показателей и знают, что они будут отвечать за это. А лояльность клиентов и миссия компании представляются чем-то неясным, неопределенным, практически не поддающимся количественному измерению. В суете ежедневных решений и приоритетов, ограничений бюджета, квот на продажу и бухгалтерского учета гравитационная сила краткосрочной прибыли тянет нас вниз. Таким образом, компании, несмотря на лучшие намерения, оказываются втянутыми в водоворот. Они начинают принимать решения, разделяющие клиентов и сотрудников; тратят слишком много времени, концентрируясь не на том; поддаются соблазну, которому есть только одно название — плохие прибыли. Рассмотрим несколько примеров.

Плохие прибыли

1992 год. С каждым днем число пользователей компьютеров увеличивается, и бизнес онлайн-услуг растет, как на дрожжах. Казалось, дерзкая молодая компания America Online, или AOL, вот-вот взлетит. Благодаря первичному размещению акций, в распоряжении компании оказалось более 60 млн долл.

AOL намеревалась потратить эти средства на рост; а путь к росту, по мнению совета директоров, заключался в инвестировании в привлечение клиентов. В течение нескольких лет компания распространяла в США огромное количество рекламных дискет, чтобы пользователи компьютеров могли попробовать предлагаемые услуги. Дискеты вкладывали между страницами журналов, подкладывали в упаковки с готовыми обедами для пассажиров авиакомпаний и в коробки с сухими завтраками, выставляли на кассах в продуктовых магазинах. Однако большая часть этих дискет оказалась в мусорных контейнерах, а затем на свалке, а маркетинговая кампания AOL стала предметом для шуток. Тем не менее компания привлекла большое количество абонентов, так что можно было назвать ее стратегию успешной. Число абонентов выросло с 350 тысяч в начале 1993 года примерно до 4 миллионов к концу 1995 года.

К сожалению, в то время управленческая команда AOL не тратила те же средства на улучшение обслуживания. Скоро приток новых пользователей создал непосильную нагрузку на операционную сеть компании. И AOL — America Online — получила прозвище: America On Hold («Америка в состоянии ожидания ответа на звонок»). Отключение обслуживания на целый день летом 1996 года, оказавшееся самым продолжительным в серии перебоев в предоставлении услуг в тот период, вошло в заголовки новостей и расстроило планы миллионов пользователей. Ежемесячный коэффициент оттока абонентов AOL составил 72 % в год. В поиске способа поднять текущие доходы AOL начала заваливать клиентов раздражающей рекламой и коммерческими предложениями. Несмотря на продолжающийся рост числа абонентов компании, все больше и больше клиентов разочаровывались в ней и утрачивали иллюзии относительно предложения AOL.

В январе 2000 года произошло слияние AOL с компанией Time Warner в рамках головокружительной сделки, причем первоначально AOL была оценена более чем в 190 млрд долл. Однако довольно скоро у компании снова возникли проблемы. Стремительно распространялись широкополосные сети, и AOL потеряла много абонентов, перешедших к провайдерам этих услуг. Она также несколько сдала позиции конкурентам в сегменте коммутируемого доступа — MSN и Earthlink. И AOL сменила стратегию, превратившись в поставщика бесплатного контента, как Yahoo! и Google, и начав получать основную поддержку от своих рекламодателей. Тем не менее компания продолжала надоедать своим клиентам. Тем, кто хотел пожаловаться или расторгнуть договор, приходилось тратить много сил на поиск тщательно скрытого номера, начинающегося на 800. Если же им удавалось найти его и соединиться с оператором, то они получали не требуемую услугу, а предложение продлить контракт. В конце 2005 года Рэндалл Стросс писал в New York Times: «Уже давно в компании сложилась практика удержания клиентов, намеревающихся уйти»[6]. В 2006 году недовольный клиент записал разговор с AOL, в ходе которого он пытался отказаться от услуг, но на каждом шагу натыкался на каменную стену. Запись разошлась по Интернету, и AOL в очередной раз стала посмешищем.

В конце 2009 года Time Warner окончательно отказалась от бренда AOL, разделив между акционерами принадлежащие ей акции на сумму 3,2 млрд долл. и потеряв таким образом за каких-то девять лет почти 187 млрд долл.

Сегодня слишком много компаний ведут себя так же, как AOL в те дни. Они хотят извлечь максимум из инноваций, создать мощный бренд и завоевать лояльность мирового уровня, но при этом не понимают разницы между хорошими и плохими прибылями и в результате попадают на крючок плохих прибылей.

Последствия приводят к катастрофе. Плохие прибыли подавляют лучшие возможности компании к истинному росту — росту и прибыльному, и долгосрочному. Гонка за плохими прибылями отдаляет клиентов и деморализует сотрудников.

Плохие прибыли делают бизнес уязвимым. Компании, не попавшие в зависимость от плохих прибылей — а таких много, — могут достичь (и достигают) большего, чем их зависимые от плохих прибылей конкуренты. Если когда-либо вы задумывались над тем, как Enterprise Rent-A-Car смогла оставить позади крупные, прочно стоящие на ногах компании и стать номером первым в отрасли, как Southwest Airlines и JetBlue Airways так легко отняли долю рынка у старейших перевозчиков, как Vanguard взлетела на вершину отрасли совместных инвестиционных фондов — вы знаете ответ. Эти компании умеют балансировать между стремлением к прибыли и всеобъемлющим видением, обеспечивающим великолепные результаты для клиентов и вдохновляющую миссию для сотрудников. Они выяснили, как избегать плохих прибылей, и теперь, заслужив репутацию, получают заслуженные доходы.

Цена плохих прибылей выходит далеко за пределы границ компании, искажая картину эффективности бизнеса. Искажение вводит в заблуждение инвесторов, приводя к неверным решениям об использовании ресурсов. Плохие прибыли также ухудшают положение бизнеса в обществе. Опороченная репутация подрывает доверие клиентов и провоцирует их требовать соблюдения более жестких правил и норм. Поэтому, пока компании гоняются за плохими прибылями, громкие призывы к улучшению деловой этики бессмысленны.

Наверное, вы недоумеваете, каким образом прибыль, этот священный Грааль коммерческого предприятия, может быть плохой. Если не считать явного мошенничества, разве не все заработанные доллары одинаково хороши? Конечно, бухгалтер не сможет отличить хорошие прибыли от плохих. И те, и другие деньги в отчете о прибылях и убытках выглядят совершенно одинаково.

Хотя плохие прибыли не видны в бухгалтерских документах, их легко распознать. Эти прибыли получены ценой взаимоотношений с клиентами. Каждый раз, когда клиент чувствует, что его ввели в заблуждение, грубо с ним обращались, игнорировали или принуждали, прибыль от его участия можно считать плохой. Плохая прибыль получается в результате несправедливого или вводящего в заблуждение ценообразования. Плохие прибыли возникают, когда компании обманывают клиентов, подобно AOL, и ведут себя непорядочно. Плохие прибыли связаны с выкачиванием из клиентов денег, а не с созданием для них ценности. Навязывая доверяющим им клиентам необоснованно дорогие или неподходящие товары, торговые представители создают плохую прибыль. Если сложные схемы ценообразования заставляют клиентов заплатить больше, чем необходимо для удовлетворения их потребностей, тоже генерируются плохие прибыли.

За примерами далеко ходить не нужно. Например, фирмы по оказанию финансовых услуг любят использовать термины фидуциарный и доверительный в своих рекламных кампаниях, но сколько из них действительно заслуживает таких эпитетов? Паевые инвестиционные фонды прячут свои нередко завышенные сборы на управление за мелким шрифтом, чтобы клиенты не знали, сколько именно они заплатят. Брокерские фирмы манипулируют данными исследований в интересах крупных клиентов — инвестиционных банков, вводя тем самым в заблуждение покупателей акций. Банки, предоставляющие услуги физическим лицам, устанавливают несоразмерно высокие комиссии за просрочку платежей. Недовольство финансовыми учреждениями после экономического спада 2008 года выражалось столь явно, что были приняты законы, защищающие клиентов от грабительских методов.

Путешественники тоже сталкиваются с плохим отношением. Им приходится платить большинству авиакомпаний по 100 долларов за внесение изменений в билет и до 100 долларов за каждую лишнюю единицу багажа. Если по неосмотрительности турист воспользуется телефоном в отеле, может оказаться, что его счет превышает стоимость проживания. При возврате взятого напрокат автомобиля с неполным баком придется оплатить топливо по тройной стоимости, а то и дороже. Конечно, можно заранее оплатить бак бензина и постараться полностью его «проездить», поскольку деньги за неиспользованное горючее не возвращают.

Иногда клиенты приходят к выводу, что бизнесмены не спят ночами, изобретая новые способы обмануть их. Большинство авиакомпаний постоянно меняют цены, часто на сотни долларов, — так что никто не знает, каков «реальный» тариф. Банки разрабатывают алгоритмы, согласно которым сначала обрабатываются чеки на самую большую сумму, чтобы владельцы счетов платили штрафы за овердрафт. Многие операторы сотовой связи разрабатывают тарифные планы, которые хитрым образом заставляют клиентов впустую тратить оплаченные минуты или перерасходовать средства. В 2010 году одна из бостонских семей попала в выпуски новостей, получив от своего оператора сотовой связи счет за месяц на сумму 18 тыс. долл. — а все потому, что сын-студент неразумно загружал данные на свой мобильный телефон после того, как был исчерпан льготный тариф. Если бы его отец предусмотрительно перешел на безлимитный тариф за 150 долларов, это спасло бы его от необходимости погашать долг в течение трех лет.

По иронии судьбы, часто лучшие клиенты получают самые невыгодные условия. Если вы терпеливый, лояльный пользователь телефона, кабельного телевидения, мобильной связи и Интернета, то, весьма вероятно, вы платите больше, чем нелояльные перебежчики, недавно сменившие оператора. На самом деле вы, скорее всего, платите больше, чем нужно, независимо от того, когда подключились, просто потому, что не знали о специальных предложениях компании. Клиенты, которым пришлось заплатить 20 долларов, допустим, за отправку текстовых сообщений, могут выяснить, что отправка неограниченного числа сообщений стоит всего 5 долларов в месяц, при условии что вы попросили об услуге заранее.

Как плохие прибыли мешают росту

Плохие прибыли наносят основной ущерб за счет того, что создают детракторов. Детракторы — это клиенты, которые считают, что компания плохо с ними обошлась, настолько плохо, что они прекращают покупать у нее, при возможности уходят к конкурентам и предупреждают остальных, чтобы те держались подальше от компании, которая, как им кажется, поступила с ними несправедливо. Строки «Детракторы» не увидишь в балансовом отчете компании, но они обходятся ей намного дороже всех обязательств, так тщательно регистрируемых традиционным бухгалтерским учетом. Клиенты, которые считают, что их проигнорировали или плохо с ними обошлись, находят способы сравнять счет. Они увеличивают расходы на обслуживание, постоянно жалуясь на многочисленные проблемы. Они деморализуют специалистов по работе с клиентами непрерывными жалобами и требованиями. Они изливают свое недовольство друзьям, родственникам, коллегам — всем, кто согласен их слушать, в том числе журналистам и регулирующим органам. Детракторы разрушают репутацию фирмы и ограничивают ее возможности привлекать лучших сотрудников и клиентов. Сегодня дурная молва быстро распространяется по глобальным сетям. В прошлом считалось, что недовольный клиент поделится своим опытом максимум с десятью приятелями. Сегодня недовольный клиент может поделиться с десятком тысяч «приятелей» в Интернете.

Детракторы сдерживают рост компании. Если большинство знакомых плохо о вас отзывается, многого ли вы сможете добиться? Если большая часть ваших клиентов считает, что с ними плохо обходятся, как можно убедить их покупать у вас больше? В 2002 году исследования показали, что целых 42 % клиентов AOL — детракторы. Неудивительно, что компания вошла в пике! В настоящее время уровень оттока клиентов в большинстве отраслей — мобильная связь, кредитные карты, автострахование и кабельное телевидение — достиг уровня, когда компания может потерять половину своих новых клиентов менее чем за три года. Людям приходится летать той авиакомпанией, которая может доставить их в нужное место, однако многие авиакомпании уже так испортили себе репутацию, что клиенты постоянно ищут альтернативы. Одно время US Airways доминировала на многих маршрутах из международного аэропорта Балтимор/Вашингтон (BWI). К 1993 году ее доля рынка в BWI достигла 41 %. Обладая такой силой на рынке, компания могла себе позволить устанавливать высокие цены при посредственном сервисе. Недовольство клиентов росло, но вариантов у них не было: если они хотели лететь без пересадок, чаще всего приходилось принимать предложение US Airways. Затем на рынок пришла авиакомпания Southwest Airlines с более низкими тарифами, превосходным сервисом и отсутствием тактики получения плохих прибылей. Путешественники толпой валили к новому перевозчику, но даже когда US Airways опустила цены до уровня Southwest Airlines, массовое бегство клиентов продолжалось. К 2010 году Southwest Airlines завладела 53 % рынка в BWI, в то время как доля US Airways сократилась до 6 %.

В наше время примеры настоящего роста найти трудно. Насколько трудно? Недавнее исследование Bain & Company выявило, что лишь 9 % крупнейших компаний мира достигли реального, устойчивого роста прибыли и доходов в размере 5,5 % в год в период с 1999 по 2009 годы[7]. По-видимому, тот факт, что многие компании испытывают трудности с ростом и при этом так много из них цепляется за плохие прибыли, не совпадение. Образно выражаясь, бизнес-лидеры, подобно некоторым автомобилистам, умеют давить на педаль, обеспечивая рост прибыли в данный момент, однако не могут переключать передачи для достижения роста.

Компании могут гарантированно «купить рост», как это сделала AOL. Например, пойти по пути агрессивных продаж и хорошо вознаграждать торговых представителей, обеспечивающих продажи. Они могут демпинговать, предлагая ограниченные во времени скидки, распродажи или «бесплатные» бонусы. Они могут запустить агрессивную рекламную кампанию и кампанию по стимулированию сбыта. И конечно, они могут поглощать другие компании. Все эти методы способны увеличить доходы, но только на время. Верно также, что падение проблемной компании обычно обосновано множеством факторов: AOL, например, потерпела поражение в результате роста популярности широкополосной связи, а также из-за игнорирования отношений с клиентами. Но технологии и стратегии постоянно меняются, и те компании, которые внимательнее прислушиваются к своим бухгалтерам, чем к своим клиентам, могут столкнуться с трудностями в переходе к новой модели бизнеса.

Рассмотрим пример компании Blockbuster. Будучи некогда бурно развивающейся успешной компанией, она занимала ведущее место на рынке видеопроката. По мере того как прокат видеофильмов стал бы уступать платному телевидению и показу видео по запросу, компания могла бы трансформироваться в столь же успешное предприятие смежного рынка и, например, стать конкурентом Netflix или даже владельцем сети кинотеатров. Однако Blockbuster цеплялась за плохие прибыли и приобрела свою долю детракторов сполна. Возьми фильм напрокат на все выходные всего за 5,99 доллара! Однако при возврате с опозданием всего на час стоимость проката удваивалась. А если забудешь и вернешь фильм через неделю, придется отдать более 40 долларов. В нашем городе у Blockbuster не было серьезных конкурентов, поэтому клиентам приходилось соглашаться с такими условиями. Однако они частенько срывали зло на сотрудниках прокатной конторы, в результате чего стало трудно найти хороших работников. Вскоре видеопрокат столкнулся с недостатком персонала, что привело к росту очередей. Проходы были завалены DVD-дисками, которые никто не раскладывал по местам. Клиентов все чаще обвиняли в том, что они не возвращают диски с фильмами. Все больше и больше счетов передавались в коллекторские агентства.

Если бы Blockbuster создала базу лояльных клиентов, то располагала бы набором стратегических возможностей. Однако она выбрала рост за счет плохих прибылей. Методы ценообразования, вначале показавшиеся эффективными, в итоге привели к отчуждению между клиентами и сотрудниками и к быстрому краху компании: доля рынка в прокатном бизнесе Blockbuster уменьшалась, убытки росли, а стоимость стремительно снижалась. Несмотря на смену руководства, компания не смогла восстановиться и в 2010 году подала заявление о банкротстве.

Как показывает пример Netflix, прогресс в области технологий и, соответственно, появление новых бизнес-моделей вовсе не должны звучать для компаний похоронным звоном. Компания Netflix расцвела за счет того, что старалась избегать плохих прибылей. Инновационным способом она сделала свой сайт более удобным для клиентов. Отказавшись от штрафов за поздний возврат и стратегии ценообразования, при которой компания старается «поймать» клиента, она вкладывала большие средства в обеспечение отличного обслуживания клиентов. Если клиент терял DVD-диск, на него не набрасывалось с угрозами коллекторское агентство, а просто предлагали объяснить обстоятельства потери. Netflix считала, что нужно доверять своим клиентам до тех пор, пока неоднократные и необоснованные случаи не докажут обратного. По мере изменения технологии, когда стало возможным заказывать видео через Интернет, Netflix не превратилась в жертву. Огромная лояльность клиентов, которой заручилась компания, позволила ей перейти к использованию новой технологии.

«Покупка роста» за счет скидок, стимулирования сбыта и рекламы обходится дорого. Эти способы выжимают денежные ресурсы из компании, что в свою очередь делает ее зависимой от плохих прибылей. Например, в настоящее время до трети подтвержденного дохода банков, работающих с физическими лицами, формируется за счет штрафов. Один из операторов мобильной связи подсчитал, что активное предложение клиентам наиболее подходящих для них тарифных планов сократит прибыль на 40 %. Такая зависимость от плохих прибылей демотивирует сотрудников, снижает шансы на истинный рост и ускоряет движение вниз по деструктивной спирали. Клиенты возмущаются товарами и услугами, приносящими плохие прибыли, но возмущаться должны и инвесторы, поскольку плохие прибыли убивают будущее компании. Как у наркоманов, у компаний, зависящих от плохих прибылей, не будет будущего до тех пор, пока они не преодолеют своей привычки.

Альтернатива — хорошие прибыли

Впрочем, компании не обязательно выбирают такой путь. Некоторые из них растут потому, что научились отличать плохие прибыли от хороших, и направляют свои усилия именно на получение хороших.

Хорошие прибыли в корне отличаются от плохих. Плохие прибыли зарабатываются за счет клиентов, тогда как хорошие — при активном сотрудничестве с клиентами. Компания зарабатывает хорошие прибыли, потому что радует своих клиентов и они с удовольствием возвращаются, более того, рекомендуют ее друзьям и коллегам. В действительности удовлетворенные клиенты становятся частью отдела маркетинга компании, поскольку не только увеличивают собственный объем покупок, но и дают хорошие рекомендации. Они становятся промоутерами. Для преодоления зависимости от плохих прибылей компании необходимо строить взаимоотношения, обеспечивающие рост числа промоутеров, генерировать хорошие прибыли и стремиться к росту.

Группа паевых инвестиционных фондов Vanguard представляет собой убедительный пример различий между плохими и хорошими прибылями. Не так давно Vanguard Group на треть снизила цены для клиентов, которые недавно делали большие инвестиции или поддерживали положительный баланс в течение длительного периода. Руководство признало, что клиенты, поддерживающие большие суммы на счетах и доверительные отношения с компанией, могут и должны участвовать в доходах, полученных от экономии на масштабе. У компании была возможность перераспределить стоимость в пользу своих лучших клиентов, увеличив ценовой разрыв по сравнению с предложениями конкурентов. Ей было бы выгоднее продолжать взимать с клиентов те же сборы, которые платят новые клиенты и клиенты с небольшим балансом на счете. Однако Vanguard сочла это невыгодным с точки зрения бизнеса. Почему бы не разделить доходы от экономии масштаба с теми клиентами, которые ее же и создают? Этот шаг так восхитил ключевых клиентов компании, что они внесли на счета дополнительные средства и стали активно рекомендовать ее знакомым, стимулировав резкий рост Vanguard и обеспечив ей лидирующую позицию в отрасли паевых инвестиционных фондов.

Vanguard — не единственный пример. Есть и другие.

• Amazon.com было бы нетрудно позволить себе инвестировать в рекламу больше, чем сейчас, однако компания инвестирует в бесплатную доставку, низкие цены и улучшение обслуживания. Ее основатель и СЕО Джефф Безос заявил: «Если вы создаете что-то замечательное, клиенты обязательно расскажут об этом друг другу»[8].

• Интернет-магазин одежды и обуви Zappos.com пошел по тому же пути. Избегая инвестирования в продажи и маркетинг, Zappos направил свои ресурсы в качество обслуживания клиентов. Стратегия СЕО компании Тони Шея заключалась в обеспечении роста за счет повторных покупок и рекомендаций потребителей, что позволило достичь объема продаж в миллиард долларов всего за десять лет. (Компанию Amazon так сильно потряс успех Zappos, что в 2009 году она приобрела ее за 1,2 млрд долл.)

• Southwest Airlines не берет сборов при изменении рейса или за провоз багажа. Перевозчик также заменил ценовую структуру со сложной сегментацией, принятую в отрасли, прозрачной ценовой политикой. Сегодня Southwest перевозит больше пассажиров на внутренних рейсах, чем любая другая американская компания, и может похвастаться самой большой в отрасли суммарной рыночной стоимостью бизнеса.

• Costco — лидер по показателю лояльности клиентов среди розничных складов-магазинов. В рейтинге Fortune 50 компания взлетела с нижней позиции менее чем за 20 лет, почти ничего при этом не потратив на рекламу и маркетинг. Ее клиенты столь лояльны, что она достигает роста исключительно за счет хороших отзывов.

Среди интернет-компаний впечатляющий рост eBay сразу после ее появления разительно контрастирует с остановившимся ростом AOL. На сайте eBay говорится:

eBay — это сообщество, поощряющее открытые и честные коммуникации между всеми членами. Руководство нашим сообществом основывается на пяти основных ценностях:

1. Мы верим, что люди по своей сути — хорошие.

2. Мы верим, что каждый может внести свой вклад.

3. Мы верим, что честные и открытые коммуникации могут пробудить лучшее в людях.

4. Мы признаем и уважаем каждого как уникальную личность.

5. Мы хотим, чтобы вы относились к людям так, как хотите, чтобы они относились к вам.

eBay четко следует этим принципам. Мы считаем, что члены нашего сообщества тоже должны чтить их — покупая, продавая или общаясь с друзьями на eBay.

Разумеется, любой может изложить высокопарные принципы на сайте или в брошюре о найме сотрудников. Однако eBay нашла способ привнести эти принципы в свои ежедневные приоритеты и решения. В результате к 2010 году eBay превратила более 70 % своих клиентов в промоутеров. (В том году в секторе интернет-покупок процент промоутеров был выше только у Amazon — 76 %, хотя к 2011 году компания Zappos выросла настолько, что попала в исследование лояльности, а ее NPS сравнялся с индексом eBay.)

Большинство новых клиентов пришли на eBay по рекомендации, что дало бизнесу множество экономических преимуществ. Компания обнаружила, что обслуживание клиентов, пришедших по рекомендации, обходится дешевле, поскольку они уже узнали у промоутера, как работает сайт, к тому же обычно у них есть друзья, которые помогают им решать проблемы вместо сотрудников еBay.

Кроме того, еBay научилась пользоваться творческим потенциалом не только собственных сотрудников, но и всего сообщества. Компания поощряет участников сообщества выявлять области своей работы, не соответствующие ее принципам, а также находить новые возможности для улучшения обслуживания. Членам сообщества предлагают давать оценку продавцам после каждой сделки, и эти оценки видны всем. Процесс позволяет каждому участнику заслужить репутацию, основанную не на связях с общественностью или рекламе, а на совместном опыте членов сообщества, с которыми они вели дела. Виртуальный мир eBay похож на небольшой городок: успех здесь основывается на добром имени.

Общепринятая точка зрения подсказывает компаниям укреплять свои рыночные позиции и затем извлекать максимальную выгоду из работы с клиентами. Однако eBay поступает наоборот. Несмотря на доминирующие позиции на рынке онлайн-аукционов, при принятии решений компания старается учитывать и потребности членов сообщества, и долгосрочные интересы акционеров. Управление на основе модели сообщества позволяет eBay видеть перспективу дальше, чем курс акций в следующем квартале, и постоянно искать пути улучшить жизнь членов сообщества. Например, компания разработала план группового медицинского страхования для своих самых активных, как правило, небольших продавцов, у которых нет возможности использовать экономию на масштабе в рамках корпоративных планов страхования. Несмотря на то что eBay координирует программу, компания не закладывает в нее норму прибыли. Приобретение eBay сервиса PayPal можно считать не только дальновидным коммерческим шагом — благодаря этому были созданы надежные сообщества продавцов и покупателей за счет дополнительной защиты от мошенничества, встроенной в систему. Устойчивая платформа ценностей eBay сделала ее надежным «домом» для PayPal — еще одного примера лояльной клиентской базы, позволившей компании переместиться в смежный бизнес, усилив основную компанию и обеспечив существенный рост самой PayPal.

Подобные шаги показывают образ мышления, радикально отличающийся от мышления компаний, ориентированных на плохие прибыли. Авиакомпании, доминирующие на определенных маршрутах, неоднократно использовали свою рыночную власть для поднятия цен, иногда до такого высокого уровня, что назвать подобное поведение можно было только обдираловкой. AOL отпугнула своих клиентов не только сбоями в обслуживании и всплывающей рекламой, но и тем, что продолжала взимать поминутную оплату и не желала переходить на тарифы с фиксированной абонентской платой. eBay могла бы существенно увеличить прибыли, повысив доход от рекламы, но ее руководство понимает, что большой объем дорогостоящей рекламы сделает сайт менее ценным для членов сообщества и, возможно, поставит небольших торговцев в менее выгодное положение по сравнению с крупными игроками рынка.

Такой образ мышления демонстрирует глубокое уважение к силе устной рекомендации в современной экономике. Подобно тому, как у детракторов есть некий рупор для распространения негативных рекомендаций, промоутеры используют его же для позитивных отзывов. Промоутеры приводят новых людей. Хорошо отзываясь о компании, они придают блеск ее репутации, без затрат увеличивают количество продавцов в компании. Они дают компании возможность зарабатывать настоящую прибыль и таким образом обеспечивают прибыльный и устойчивый рост.

В основе такого подхода к клиентам лежит идея: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Удивительно, что многие руководители выражают ее именно такими простыми словами. Основатель eBay Пьер Омидьяр говорит: «Моя мама всегда учила меня относиться к другим людям так, как я хотел бы, чтобы они относились ко мне — и я уважаю людей»[9]. Другие лидеры тоже используют «золотое правило»:

Применение «золотого правила» интегрировано во все, что мы делаем.

Колин Барретт, бывший СЕО Southwest Airlines

Весь наш успех крутится вокруг «золотого правила».

Изадор Шарп, основатель и председатель сети отелей Four Seasons

Единственный способ роста — это обращаться с клиентами так, чтобы они возвращались к нам снова и рассказывали о нас своим друзьям. Будь мы клиентами, то сами хотели бы, чтобы с нами обращались именно так. «Золотое правило» — это основа лояльности, а лояльность — залог прибыльного роста.

Энди Тейлор, СЕО Enterprise

Истинно ориентированная на клиента компания — это компания, живущая по «золотому правилу». Сотрудники относятся к клиентам так, как хотели бы, чтобы относились к ним, будь они клиентами. Следовательно, они полностью отказались от плохих прибылей.

Как отличить хорошую прибыль от плохой?

«Лояльность — это ключ к прибыльному росту», — говорит Энди Тейлор из Enterprise. Логично. Однако это утверждение вызывает вопросов не меньше, чем дает ответов. Большинство компаний не могут даже сформулировать, что такое лояльность, не говоря уже о том, чтобы ее оценить и управлять ею. Почему клиенты остаются с компанией? Из-за лояльности или из-за невежества и лени? Не связаны ли они долгосрочными контрактами, которые с радостью расторгли бы? Как бы то ни было, действительно ли менеджеры знают, сколько клиентов любит компанию, а сколько ненавидит? И как на практике отличить хорошие прибыли от плохих?

В конце концов, без системного механизма обратной связи «золотое правило» остается чрезмерно упрощенным и не может служить надежной основой для принятия решений. Я могу думать, что отношусь к вам так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, но вы можете быть со мной абсолютно не согласны. Что касается компаний, то опросы по удовлетворенности часто вводят топ-менеджеров в заблуждение относительно того, что их результаты оцениваются, например, уровнем А, тогда как клиенты дают оценку С и даже Е. Бизнес-лидерам нужен четкий, осмысленный показатель, честная система оценки, которая ясно показывает, насколько хорошо дела идут на самом деле.

Поиск этого показателя — недостающей связи между «золотым правилом», лояльностью и устойчивым развитием — оказался долгой и трудной задачей.

В Bain & Company почти тридцать лет назад мы начали с анализа связи между лояльностью и ростом. Сначала были собраны данные, подтверждающие, что повышение уровня удержания клиентов на 5 % дает рост прибыли от 25 до 100 %. Позднее мы показали, что компании с самой высокой лояльностью клиентов (мы назвали их лидерами лояльности) наращивают доходы в два раза быстрее, чем конкуренты.

Конечно, не все хотели изучать таинственный эффект лояльности, который объясняет, как построение взаимоотношений, достойных лояльности, связано с высокими прибылями и ростом. «Главнокомандующие» таких корпораций, как Enron и WorldCom, просто не могли заботиться о своих клиентах меньше, чем они это делали. Некоторые компании с Уолл-стрит в последние годы, казалось, пренебрегали клиентами в пользу больших прибылей за счет собственных торговых операций. Однако в целом большинство топ-менеджеров заинтересовались этой концепцией. В конце концов, нетрудно понять: компания не сможет расти, если выпроваживает клиентов через заднюю дверь быстрее, чем специалисты по продажам успевают втащить их через главный вход.

Тем не менее здесь есть загадка. Исследование за исследованием показывают, что лояльность клиентов действительно имеет высший приоритет у большинства СЕО компаний, и, несмотря на это, менеджеры нижестоящих уровней в организациях продолжают относиться к клиентам так, что тем не часто хочется вернуться. Если СЕО компаний действительно обладают такой властью, как им кажется, почему они не могут заставить своих сотрудников заботиться о клиентах?

Причина заключается в том, о чем мы говорили раньше в этой главе: сотрудники несут ответственность за рост прибыли. Компании измеряют финансовые результаты. Финансовые результаты определяют преуспевание менеджеров при оценке их эффективности. К сожалению, бухгалтерские процедуры не позволяют различать хорошую и плохую прибыль. Получена дополнительная выручка в 10 млн долл. в результате ввода скрытых комиссий или в результате новых покупок лояльных потребителей? Получены 5 млн долл. экономии за счет ухудшения сервиса или за счет снижения коэффициента оттока клиентов? Кто знает ответы на эти вопросы? А если никто не знает, кого это волнует? Нельзя винить руководителей отделов или филиалов за то, что они уделяют внимание тем показателям, по которым оценивается их работа.

Независимо от того, что думает топ-менеджер лично, компании, оценивающие успех в первую очередь сквозь призму финансового учета, склонны считать, что лояльность не приносит плодов, что хорошие отношения не существенны, а подход к обращению с клиентами нужно строить на основе прибыльности, а не правильного и справедливого отношения к клиентам. Оценивая успех только по финансовым показателям, менеджеры фокусируются на прибылях независимо от того, являются ли эти прибыли вознаграждением за умение построить хорошие отношения или связаны со злоупотреблением ими. По иронии, лояльность клиентов обеспечивает компаниям мощное финансовое преимущество — армию надежных специалистов в области продаж, маркетинга и связей с общественностью, не требующих ни зарплаты, ни комиссионных. Тем не менее важность таких промоутеров игнорируется, поскольку не отражается в отчете о прибылях и убытках или в балансе.

Однажды на европейской конференции, посвященной лояльности, мой коллега из компании Bain сделал одно очень важное наблюдение. Глядя, как топ-менеджеры выходят из аудитории после презентации, обогатившись знаниями о лояльности, он покачал головой и произнес: «Грустная картина. Сейчас они понимают, что их компании не смогут процветать без повышения лояльности клиентов. Однако, вернувшись в офис, обнаружат, что в их компании нет никого, кому можно было бы поручить это дело. Нет системы, которая помогла бы им измерить лояльность таким образом, чтобы сделать отдельных людей ответственными за результат».

В точку! Ответственность — одно из волшебных слов бизнеса. Любой опытный руководитель скажет вам, что дела делаются только тогда, когда за них отвечают конкретные люди. Еще одно волшебное слово — измерить. Ведь то, что можно измерить, создает ответственность. При отсутствии стандартного, надежного показателя измерения взаимоотношений с клиентами нельзя сделать сотрудников ответственными за них — вот почему их важность недооценивается. И напротив, четкие, точные ежедневные измерения прибыли и ее компонентов показывают, что те же самые сотрудники (по меньшей мере те из них, кто не хочет потерять работу) несут персональную ответственность за затраты или выручку. Поэтому гонка за прибылями доминирует в повестке дня и компаний, и отдельных служащих, тогда как ответственность за правильное обращение с клиентами, улучшение их жизни, построение хороших взаимоотношений остаются в тени.

Несколько лет назад мы считали, что решили проблему с измерениями. Мы помогли компаниям разработать целый набор ключевых показателей, таких как коэффициент удержания, доля повторных покупок и «доля компании в кошельке покупателя». Но затем нам пришлось столкнуться с реальностью. Большинство организаций сочли затруднительным собирать точные и актуальные данные для оценки этих показателей лояльности. Эти компании оказались неспособными изменить приоритеты и внедрить ответственность за построение хороших отношений с клиентами. Несмотря на стабильный прогресс в науке измерения прибылей с момента изобретения бухгалтерского учета методом двойной записи в XV веке, показатели качества взаимоотношений так и застряли в «средневековье». Компаниям не хватало практичной и надежной системы для измерения процента улучшающихся и ухудшающихся взаимоотношений с клиентами и для вовлечения нужных сотрудников в реализацию соответствующих действий на основе этих данных. Поэтому мы вернулись к нашим разработкам. Нам требовался защищенный от ошибок тест — практичный показатель уровня лояльности, который позволит увидеть разницу между хорошими и плохими прибылями. Нужно было найти индикатор, который допускал бы персональную ответственность. Мы знали, что сиюминутные отношения, выраженные при опросах удовлетворенности, не могут определить лояльность; только реальное поведение клиентов измеряет их лояльность и стимулирует экономический рост. Поэтому мы решили, что кирпичиками, из которых строится система, должно быть именно поведение. Нам нужно было найти показатель, основанный на поступках клиентов.

После множественных исследований и экспериментов, о части которых вы прочтете в следующих главах, мы нашли такой показатель. Мы обнаружили один-единственный вопрос, который можно задавать своим клиентам и который обычно так точно характеризует их поведение, что позволяет достоверно предсказывать их действия. Задавая этот вопрос вдумчиво и систематически и связывая результаты с вознаграждением сотрудников, можно определить разницу между хорошими и плохими прибылями. Вы сможете управлять лояльностью клиентов и обеспечиваемым ею ростом почти с такой же точностью, с какой сейчас управляете прибылью.

Ответы клиентов на этот вопрос дают простой и честный измеритель. Этот легко получаемый показатель делает сотрудников ответственными за правильное отношение к клиентам. Одно-единственное число позволит вам определить, какого прогресса вы достигли на пути к тому, чтобы стать клиентоцентричным. Мы назвали этот вопрос главным вопросом, поскольку он помогает понять, преуспели ли вы в достижении своей миссии по улучшению жизни тех, с кем сталкиваетесь. Однако, поразмыслив, вынуждены были назвать этот вопрос частично главным, потому что за ним всегда должен следовать дополнительный вопрос — почему?

Задаем главный вопрос

Что же это за вопрос, который позволяет отличить хорошие прибыли от плохих? Вот он: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию, продукт или услугу другу или коллеге?» Полученный показатель и есть индекс чистой поддержки (Net Promoter® score).

Индекс чистой поддержки (NPS) основан на фундаментальном положении: клиенты всех компаний делятся на три группы с четкими моделями поведения. Промоутеры, как мы увидели, — это лояльные энтузиасты, покупающие товары и услуги компании и убеждающие других делать то же самое. Пассивные — это удовлетворенные, но не испытывающие энтузиазма клиенты, которых легко переманить конкурентам. И детракторы — недовольные клиенты, неудовлетворенные взаимоотношениями с компанией. Клиенты попадают в ту или иную категорию на основании ответа на главный вопрос. Те, кто ставит оценку 9 или 10 баллов, относятся к промоутерам, и так далее, вниз по шкале.

Генератор роста компании, работающий с максимальной эффективностью, превратил бы сто процентов клиентов компании в промоутеров. Самый неэффективный превратил бы сто процентов клиентов в детракторов. Лучший способ оценить эффективность генератора роста компании — это взять процент клиентов-промоутеров и вычесть из него процент клиентов-детракторов. Таким образом, NPS — это промоутеры минус детракторы.

Согласно концепции, все очень просто. Сложно, однако, научиться задавать этот вопрос способом, позволяющим получить надежные, актуальные и дающие основания для действий данные. Еще сложнее узнать, почему у клиента возникают именно такие чувства, а затем научиться работать так, чтобы создавать больше промоутеров и меньше детракторов.

Как компании сравнивают себя друг с другом по этому показателю? Уровень NPS варьируется по отраслям, как показано на рис. 1.1. Однако лидеры в каждой отрасли демонстрируют впечатляющие показатели эффективности генератора роста. Например, диапазон результативности таких звезд Net Promoter, как Apple, Amazon.com, Costco и USAA, составляет от 60 до 80 %. И даже у них есть потенциал для улучшений! Но среднестатистические фирмы «распылены» в диапазоне NPS, равном 10–20 %. Иными словами, число промоутеров едва превосходит число детракторов. Многие фирмы, а иногда целые отрасли, имеют отрицательный NPS. Следовательно, они изо дня в день создают больше детракторов, чем промоутеров. Такие ужасные показатели помогают объяснить, почему так много компаний не могут добиться прибыльного и устойчивого роста, как бы агрессивно они не инвестировали в приобретение нового бизнеса.

Рис. 1.1. Диапазоны индекса чистой поддержки (NPS®) и лидеры по отраслям (США)

Проводившееся нами в течение десяти лет исследование подтверждает, что в большинстве отраслей компании-лидеры по показателю NPS отличаются как высокими прибылями, так и здоровым ростом. Отчасти это может казаться парадоксальным. Ведь компании с высокой лояльностью клиентов обычно тратят на маркетинг и привлечение новых клиентов меньше, чем конкуренты. Кроме того, они активно работают над обслуживанием существующих клиентов и весьма избирательны в поиске новых сегментов, что, по мнению некоторых, должно ограничивать рост. Но цифры не лгут: скорость роста лидеров NPS более чем в два раза выше скорости роста их конкурентов. Вспомните также о тех девяти процентах компаний, отмечавших стабильный и доходный рост в течение более чем десятилетнего периода. NPS этих компаний в среднем в 2,3 раза превышал индексы других фирм в соответствующих отраслях[10].

Большинству бизнес-лидеров для достижения роста остро необходимо стать более клиентоцентричными. Это крайне нужно для повышения курса их акций, а также для привлечения и мотивации талантливых людей. На каком бы языке они ни говорили, необходимо понимать, что превратить клиентов в промоутеров жизненно важно. Однако без простого и практичного способа распределения ответственности и измерения прогресса нельзя объединить свою компанию вокруг достижения этой цели. Несомненно, многие компании просто не понимают, в какую глубокую зависимость от плохих прибылей они попали. Раздутые показатели удовлетворенности клиентов развили в них самоуспокоенность, но наше исследование показывает, что у среднестатистической фирмы более двух третей клиентов — пассивные (скучающие) или детракторы (сердитые). С учетом этого печального обстоятельства большинство попыток «купить рост» — просто выброшенные на ветер деньги акционеров. Огромные суммы тратятся на рекламу и развитие дистрибуции, только чтобы компенсировать ядовитые высказывания недовольных потребителей.

Плохие прибыли мешают истинному росту и создают бизнесу недобрую славу. Однако никогда не поздно все изменить. И некоторые компании уже начали это делать.

2. Мера успеха

* * *

Скотт Кук был обеспокоен. Его компания Intuit, занимающаяся разработкой финансового программного обеспечения, оказалась на скользком склоне, и он не знал, что делать.

Можно с уверенностью сказать, что стороннему наблюдателю его проблемы могли показаться надуманными. С момента основания в 1983 году Intuit росла как на дрожжах. Три ее основных продукта — Quicken, QuickBooks и TurboTax — занимали доминирующее положение на рынке. В 1993 году компания стала публичной, а к концу десятилетия получала значительную прибыль. Деловая пресса восхваляла Intuit как икону обслуживания клиентов. Сам Кук — очень вежливый мужчина в очках, выпускник Гарварда со степенью МВА, который, прежде чем стать соучредителем компании, работал в Procter & Gamble, — обладал инстинктивным чутьем в вопросе важности превращения своих клиентов в промоутеров.

— У нас есть сотни тысяч специалистов по продажам, — говорил он журналу Inc. в 1991 году. — Это наши клиенты.

— Какова миссия Intuit?

— Сделать так, чтобы клиенту понравился продукт, и он уговорил бы пятерых друзей приобрести его.

И что же теперь? Действительно ли его слова воплотились в жизнь? Кук не был уверен. Пока компания находилась в фазе становления и работала в уютном офисе в Кремниевой долине, он лично знал всех сотрудников и мог объяснить им, как важно производить продукты и оказывать услуги, которые потребители действительно полюбят. Все они могли слышать, как он лично отвечает по телефону службы поддержки клиентов. Они могли наблюдать, как он лично принимал участие в знаменитой программе его компании Follow me home («Побудь со мной дома»), в рамках которой сотрудники просили клиентов дать им возможность понаблюдать за тем, как они устанавливают программы, чтобы понять, какие возникают проблемы. Теперь в компании работали тысячи сотрудников. Как и многие быстрорастущие бизнесы, она наняла множество профессиональных менеджеров, которых учили руководить на основе количественных показателей.

Что же это за показатели? Для роста имелось два необходимых условия, как любил выражаться Кук: прибыльные клиенты и счастливые клиенты. Все знали, как измеряется прибыль, но единственным показателем счастья клиентов была неясная статистика «удовлетворенности», почерпнутая из опросов, которым никто не доверял и за которые никто не нес ответственности.

Естественно, менеджеры сосредоточились на прибыли, и последствия этого можно было предсказать. Руководители, сократившие численность сотрудников колл-центра, чтобы снизить расходы, не несли ответственности за выросшее время ожидания или связанное с этим недовольство клиентов. Сотрудница колл-центра, которая так разозлила клиента, что тот переключился на другой программный продукт для расчета налогов, могла, тем не менее, получить квартальную премию, поскольку показатели обслуживания звонков в час у нее были высокими. Общий уровень ее производительности легко поддавался измерению, однако общий уровень благосклонности клиентов нельзя было подсчитать. Менеджер по маркетингу, с подачи которого в программы внедрялись новые модные функции для привлечения клиентов, получал вознаграждение за рост доходов и прибыли; в действительности же дополнительные опции создавали путаницу, что отталкивало новых пользователей. Кук все чаще слышал жалобы. Некоторые показатели доли рынка стали снижаться. Из-за отсутствия системы точных измерений и, как следствие, ответственности, компания постепенно утрачивала то, что и привело ее к успеху, — хорошие отношения с клиентами.

Вызов: измеряем уровень удовлетворенности клиентов

В определенной степени опыт Кука повторил историю развития любого бизнеса. В былые времена, когда каждый бизнес был малым, его владелец мог понять, о чем думают и что чувствуют его клиенты просто по выражению их лиц. Он знал их всех лично и видел собственными глазами, что им нравилось, а что раздражало. Обратная связь была быстрой и непосредственной — и если владелец хотел сохранить свой бизнес, он обращал на нее внимание.

Затем компания вырастала и становилась слишком крупной для того, чтобы их владельцы или менеджеры знали каждого клиента лично. Клиенты приходили и уходили; поток то шел на спад, то прибывал. Не имея возможности оценить мысли и чувства людей, менеджеры корпораций, естественно, фокусировались на том, сколько клиенты тратят, так как этот показатель было легко измерить. Если наши доходы растут, стало быть, мы зарабатываем, думали менеджеры, а значит, делаем все правильно.

Конечно, после появления мощных компьютеров, компании попытались оценивать отношение клиентов более откровенно. Они начали нанимать фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, для проведения опроса удовлетворенности клиентов. Пытались отслеживать коэффициенты удержания клиентов. Эти попытки были сопряжены с такими трудностями, что менеджеры за пределами отделов маркетинга, как правило, мудро их игнорировали. Коэффициент удержания, например, отслеживает отток клиентов, то есть показывает, насколько быстро компания теряет клиентов, но при этом ни слова не говорит о еще одном столь же важном показателе: насколько быстро компания их приобретает. Эти коэффициенты — очень некачественные индикаторы отношений, особенно когда клиентов удерживают как заложников с помощью высокой стоимости переключения (на конкурента) или других преград. (Вспомните пример с пассажирами US Airways аэропорта Балтимор/Вашингтон до прихода Southwest Airlines).

Стандартные показатели удовлетворенности клиентов еще менее надежны. Связь между уровнем удовлетворенности и фактическим поведением клиентов, а также между уровнем удовлетворенности и ростом компании очень слаба. Вот почему инвесторы обычно игнорируют отчеты об удовлетворенности клиентов. В некоторых случаях связь между удовлетворенностью и эффективностью обратно пропорциональна. Например, весной 2005 года компания General Motors выкупала целые газетные полосы для рекламы, трубящей о многочисленных наградах, полученных ею от J. D. Power and Associates — крупнейшей компании в области рыночных исследований. Тем временем заголовки в деловом разделе извещали, что доля рынка GM уменьшалась, а акции стоили не дороже бумаги, на которой были напечатаны. И через несколько лет GM объявила о банкротстве.

По мере того как продолжались наши исследования лояльности, мы искали более подходящий измеритель — простой и удобный показатель мыслей и чувств клиентов по поводу компании, с которой они имеют дело. Нам было необходимо найти одно число, которое надежно связывало бы эти отношения клиентов с тем, что они реально делали, а также с ростом анализируемой компании.

Как же тяжело это оказалось сделать! Мы начали примерно с двадцати вопросов исследования под названием «Индикатор лояльности», которое Bain разработала несколько лет назад для оценки состояния отношений между компанией и ее клиентами. (Примеры вопросов: насколько вероятно, что вы снова воспользуетесь продуктами или услугами компании Х? Оцените общую удовлетворенность продуктами или услугами компании Х.) Затем мы решили воспользоваться помощью Satmetrix Systems, компании-разработчика программного обеспечения для сбора и анализа обратной связи от клиентов в реальном времени. (Откроем тайну: Фред работает в консультативном совете компании Satmetrix и работал вместе с ней над разработкой сертификационного курса по NPS.)

Процесс начался с приглашения к участию в исследовании тысяч клиентов в шести отраслях: финансовые услуги, кабельное ТВ и телекоммуникации, персональные компьютеры, электронная торговля, автострахование и интернет-услуги. После этого мы получили историю покупок каждого респондента. Мы также попросили этих людей привести примеры, когда они рекомендовали другим анализируемую компанию. Если получить информацию сразу было невозможно, то ждали от шести до двенадцати месяцев, чтобы получить информацию о совершенных в этот период покупках и данных потребителями рекомендациях. В результате мы получили подробную информацию более чем от четырех тысяч клиентов и провели четырнадцать ситуационных исследований с достаточно большим размером выборки, чтобы измерить связь между ответами отдельных участников исследования и их покупками или рекомендациями.

Определяем правильный вопрос

Все это «перемалывание» чисел делалось с одной целью — определить, какие вопросы исследования показывали наиболее сильную статистическую связь с повторными покупками или рекомендациями. Для каждой отрасли мы надеялись найти по меньшей мере один вопрос, эффективно предсказывающий действия клиентов, чтобы прогнозировать таким образом рост компании. Мы делали ставки на то, каким может быть этот вопрос. Нам самим — возможно, отражая годы исследований в области лояльности, — очень нравился вариант: насколько вы согласны с тем, что компания Х заслуживает вашей лояльности?

Однако результаты оказались иными, и они стали сюрпризом для всех нас. Оказалось, один и тот же вопрос — главный вопрос — работал для большинства отраслей. И вопрос этот звучал так: насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию Х своему другу или коллеге? В одиннадцати из четырнадцати случаев этот вопрос получил первое или второе место. Еще в двух или трех он был весьма близок к вопросу-победителю, таким образом, первое или второе место в рейтинге можно было поделить между ними.

Обдумав полученные результаты, мы пришли к выводу, что они совершенно логичны. В конце концов, лояльность — это сильная, связанная с ценностью идея, обычно имеющая отношение к семье, друзьям и стране. Люди могут быть лояльными к компании, в которой совершают покупки, но не описывать свои чувства этим словом. Однако если им действительно нравится работать с определенным поставщиком товаров или услуг, что для них будет естественнее всего? Конечно, рекомендовать эту компанию тем, кто им не безразличен.

Мы также поняли: для того чтобы клиенты дали личную рекомендацию, должны выполняться два условия. Во-первых, людям необходимо знать, что компания предлагает исключительную ценность в понятных для экономиста терминах: цена, характеристики, качество, функциональность, простота использования и прочие подобные факторы. Во-вторых, они также должны испытывать приятные эмоции в своих отношениях с компанией, верить, что компания знает, понимает и ценит их, прислушивается к ним и разделяет их принципы. В первом случае компания завоевывает разум клиента. Во втором — сердце. Только при равенстве обеих частей уравнения клиент с энтузиазмом порекомендует компанию другу. Клиент хочет быть уверенным в том, что его друг получит что-то по-настоящему ценное и, кроме того, что компания хорошо обойдется с ним. Вот почему вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» дает такой эффективный показатель качества отношений. Он анализирует и рациональную, и эмоциональную составляющие.

Однако мы не хотим переоценивать полученный результат. Несмотря на то что вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», несомненно, лучше остальных предсказывает поведение потребителей в разных отраслях (причем не только в отношении рекомендаций, но и в отношении повторных покупок и увеличения потраченной суммы, а также желания предоставлять обратную связь), его нельзя назвать лучшим абсолютно для всех отраслей. В определенных условиях, при работе с корпоративными клиентами например, вопросы: «Насколько вероятно, что вы продолжите приобретать продукты или услуги компании Х?» или «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нам активнее сотрудничать с компанией Х?» — дают лучший результат. Поэтому компаниям необходимо выполнять домашнее задание — проверять эмпирическую связь между ответами анкеты и последующим поведением клиентов относительно компании. Когда же эта связь устанавливается, как мы увидим в главе 3, возникает убедительный эффект: он дает инструментарий для измерения результативности, определения ответственности и обоснования инвестиций. Он показывает соотношение между клиентоцентричностью и прибыльным ростом.

Оцениваем ответы

Конечно, поиск правильного вопроса — только начало. Теперь нам необходимо было найти правильный способ оценки ответов.

Оценка ответов должна быть такой же простой и однозначной, как и сам вопрос, а шкала иметь смысл для отвечающих на вопрос клиентов. Категоризацию ответов нужно сделать понятной для менеджеров и сотрудников, ответственных за результаты. Правильная категоризация даст возможность эффективно разделить клиентов на группы, заслуживающие разного внимания и разной реакции компании в зависимости от их поведения, ценности для компании и потребностей. В идеале шкала и категоризация должны быть настолько легкими для понимания, чтобы даже непосвященные — инвесторы, регуляторы, журналисты — могли понять основные идеи без инструкции по применению и изучения курса статистики.

По этим причинам мы остановились на простой шкале от 0 до 10, где 10 означает «очень вероятно, что порекомендую», а 0 — «маловероятно». При отображении поведения клиентов на этой шкале мы обнаружили (и продолжаем обнаруживать в дальнейшей работе с клиентами) три кластера, соответствующие разным моделям поведения.

1. В один сегмент попадали клиенты, поставившие компании оценку 9 или 10. Мы назвали их промоутерами, поскольку они ведут себя как промоутеры. У них самый высокий рейтинг повторных покупок, на их счету 80 % всех рекомендаций.

2. Второй сегмент — пассивно удовлетворенные, или пассивные, поставившие компании оценку 7 или 8. Повторные покупки и рекомендации этой группы были намного ниже, чем у промоутеров, часто на 50 % и более. Мотивированные скорее инертностью, чем лояльностью или энтузиазмом, эти клиенты обычно остаются с компанией до тех пор, пока кто-то не предложит им более выгодную сделку.

3. Наконец, группу, поставившую оценки от 0 до 6, мы назвали детракторами. На нее приходится более 80 % негативных отзывов. Некоторые из этих клиентов могут приносить прибыль с точки зрения учета, но их критика и отношение портят репутацию компании, отпугивают новых клиентов и демотивируют сотрудников. Они вытягивают из фирмы жизненные силы.

Деление клиентов на эти три категории — промоутеров, пассивных и детракторов — обеспечивает простую и понятную схему, точно предсказывающую поведение клиентов. Важно, что мы получаем схему, стимулирующую действия. Менеджерам по работе с клиентами гораздо легче понять идею о необходимости увеличения числа промоутеров и снижения числа детракторов, чем идею о повышении индекса удовлетворенности клиентов на величину одного стандартного отклонения. Главной проверкой любого показателя взаимоотношений с клиентами служит то, помогает ли он организации действовать клиентоцентричным образом, настраивая тем самым генератор роста на работу в режиме полной мощности. Помогает ли он сотрудникам понять и упростить работу по созданию у клиентов чувства восхищения? Позволяет ли он сотрудникам сравнивать результаты своей работы из недели в неделю? Деление клиентов на категории делает все это возможным.

Выяснилось, что показатель, названный нами индексом чистой поддержки, или NPS, — процент промоутеров минус процент детракторов — обеспечивает самое легкое для понимания и эффективное резюме действий компании.

Нам нелегко было прийти к такому языку и такому точному индикатору. Например, мы рассматривали возможность назвать группу, поставившую компании 9 или 10 баллов, «довольными» в соответствии с желанием большинства компаний доставлять своим клиентам удовольствие. Однако цель бизнеса — не просто сделать клиентов довольными, а превратить их в промоутеров, то есть в клиентов, которые покупают больше и активно рекомендуют компанию друзьям и коллегам. Такое поведение способствует росту бизнеса. Мы также боролись с идеей чрезмерного упрощения, то есть желания измерять только процент клиентов-промоутеров. Но, как вы увидите дальше, компании, стремящейся к росту, необходимо повышать процент промоутеров и снижать процент детракторов.

Этими двумя отличными друг от друга процессами лучше управлять раздельно. Компаниям, обслуживающим разных клиентов, наряду с концентрацией на ключевых клиентах — розничных магазинах, банках, авиакомпаниях и др. — нужно уменьшить количество детракторов среди неключевых клиентов, поскольку негативные отзывы из их уст столь же разрушительны, сколь и из любых других. Вместе с тем инвестиции в попытки сделать довольными неключевых клиентов могут принести слишком малую экономическую выгоду. Индекс чистой поддержки предоставляет необходимую информацию для соответствующей точной настройки клиентской политики.

Конечно, для отдельных клиентов нельзя определить NPS; они могут быть только промоутерами, пассивными или детракторами. Но компании способны вычислить индекс чистой поддержки для конкретных клиентских сегментов, отделений или географических регионов, а также для отдельных филиалов или магазинов. NPS для отношений с клиентами — все равно, что чистая прибыль для оценки финансовой эффективности: исходя из этого показателя направляется и стимулируется изучение результатов и ответственность. Мы не хотим сказать, что этот или любой другой итоговый показатель — единственно необходимый для управления бизнесом. Подобно тому, как для анализа самого известного итогового показателя — чистой прибыли — требуются данные по доходам и затратам, необходимы также подробные данные о промоутерах, пассивных и детракторах, чтобы добраться до сути индекса чистой поддержки. При этом при отслеживании единственного показателя лояльности, индекса чистой поддержки, возникают ясность и сфокусированность, что упрощает коммуникации и обращает внимание компании на проблемы, требующие более глубокого анализа.

Как Intuit решала свои проблемы

Компания Intuit, озабоченная ухудшением отношений с клиентами, ухватилась за идею измерения NPS и начала внедрять программу весной 2003 года. («Всего одно число — и так много смысла!» — воскликнул Скотт Кук, познакомившись с нашей идеей). Опыт компании показывает некоторые моменты, связанные с измерением промоутеров и детракторов, а также как такое измерение может изменить повседневные приоритеты компании.

Первым делом Intuit попробовала определить текущее соотношение промоутеров, пассивных и детракторов в каждом направлении бизнеса. Кук предложил сфокусировать первый телефонный опрос всего на двух вопросах. Команда сформулировала их следующим образом: «Какова вероятность, что вы порекомендуете продукт (например, TurboTax) другу или коллеге?», и второй: «Назовите наиболее важную причину вашего решения».

Ответы клиентов выявили, что первоначальный уровень индекса чистой поддержки для разных направлений бизнеса варьировался от 27 до 52 %. Неплохой результат с учетом того, что NPS средней американской компании составляет от 10 до 20 %. Однако Intuit никогда не хотела быть среди середнячков.

В последующие годы руководство компании пришло к пониманию, что уместнее всего сравнивать NPS конкурирующих компаний на каждом региональном рынке. Тем не менее в то время менеджеры анализировали абсолютные числа — и показатели не соответствовали представлению компании о себе как о фирме, которая ценит справедливое отношение к клиентам. По их мнению, компании нужно было развиваться.

Первичное исследование выявило еще один факт: процесс телефонного опроса, который использовала компания, проводившая маркетинговое исследование, оказался удивительно неадекватным. Во-первых, невозможно было «замкнуть контур» с клиентами, показавшими себя как детракторы, — ни извиниться, ни выявить причину проблемы, ни принять решение для устранения их недовольства. Во-вторых, ответы на открытые вопросы, представленные маркетинговой компанией, были интересными, но менеджеры имели склонность интерпретировать их в соответствии со своими убеждениями. В-третьих, ответы часто вводили в заблуждение и были противоречивыми. Например, промоутеры нередко хвалили простоту продукта, в то время как детракторы жаловались на его чрезмерную сложность. Несомненно, руководству был необходим более глубокий анализ, чтобы понять глубинные причины появления промоутеров и детракторов.

В дополнение к этим оценкам отношений с клиентами некоторые бизнес-подразделения начали добавлять вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» в короткие опросы, которые они уже использовали для управления качеством различных взаимодействий с клиентами. Эти ответы обеспечивали стабильный приток связанной с NPS уникальной информации, освещающей «горячие точки» и «проблемные точки», которые связаны с впечатлениями, получаемыми клиентами от взаимодействия с компанией.

Например, Intuit решила сделать платными звонки в службу техподдержки для клиентов QuickBooks — даже для новых клиентов, у которых возникали сложности при установке и запуске программы. Индекс чистой поддержки клиентов, обращавшихся в техническую службу, был значительно ниже средних показателей, и сразу же стало ясно, что избранная политика неверна. Специалисты протестировали ряд альтернатив, чтобы проверить, как они повлияют на показатели. В итоге выяснилось, что экономически наиболее целесообразным решением будет предложить бесплатную техническую поддержку в течение первых тридцати дней после покупки. В результате индекс чистой поддержки клиентов, пользовавшихся услугами службы, вырос на 30 пунктов.

Группа налогообложения физических лиц — место рождения лидера отрасли, продуктовой линейки TurboTax, — столкнулась с особенно сложной проблемой. Доля рынка TurboTax в интернет-сегменте, приобретающем все большую важность, уменьшилась более чем на 30 пунктов с 2001 по 2003 год. Менеджеры подразделения понимали, что необходимо лучше решать проблемы клиентов. Одной из успешных инициатив было создание шеститысячного «внутреннего круга» клиентов, обратная связь с которыми должна была оказывать непосредственное влияние на управленческие решения. Клиентов, зарегистрировавшихся по электронной почте в качестве членов этого сообщества, просили сообщить основные демографические сведения, им тоже задавали вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», чтобы компания могла определить, относятся они к промоутерам, пассивным или детракторам. Потом их просили предложить улучшения для TurboTax, которым они присвоили бы наибольший приоритет, а также проголосовать за предложения других пользователей «внутреннего круга». Специальная программа фильтровала предложения и отслеживала их приоритетность так, чтобы с течением времени самые ценные идеи поднимались на верхние строки списка.

Результаты удивили всех. Для детракторов основным приоритетом было повышение качества технической поддержки. Для устранения проблемы руководство отменило решение, принятое двумя годами раньше, и вернуло функции технической поддержки из Индии в США и Канаду. Кроме того, существенно увеличилась численность сотрудников техподдержки. Вторым по важности приоритетом для детракторов было усовершенствование процесса установки. Он превратился в важнейшую задачу для инженеров-программистов TurboTax, которые в версии программы от 2004 года добились снижения обращений за техподдержкой по поводу установки.

Приоритеты промоутеров были другими. Верхнюю строку списка занимала простота получения компенсационной скидки с цены: некоторые клиенты жаловались, что заполнение всех бланков отнимало у них больше времени, чем установка TurboTax и расчет налогов с ее помощью! Получив такую обратную связь, директор подразделения назначил одного из сотрудников ответственным за процесс компенсационных скидок. Вскоре количество требующихся документов уменьшилось, процесс приобретения значительно упростился, а время на получение скидки сократилось на несколько недель. Чуть позже стало ясно, что даже этих улучшений недостаточно, и руководство подразделения посчитало оптимальным решением для клиентов отказ от компенсационных скидок. И компания совершила этот смелый шаг в рамках стратегии полного изменения системы ценообразования.

Группа налогообложения физических лиц продолжила изучать индексы чистой поддержки применительно к разным клиентским сегментам. Как выяснилось, новые клиенты имели самые низкие показатели во всех кластерах. Руководители позвонили некоторым из них, чтобы выяснить причины, и то, что они узнали, удивило и выбило их из колеи. Все те функции, которые год за годом добавлялись, чтобы привлечь разные группы клиентов со сложными налоговыми потребностями, породили продукт, который больше не упрощал жизнь обычных декларантов. Оказалось, более 30 % новых клиентов использовали программу всего один раз. В ответ руководство определило новый приоритет для инженеров-проектировщиков — упрощение программы. Вскоре экраны с вопросами были изменены в соответствии с новыми принципами дизайна. Сложные налоговые термины устранили, а перед новым редактором, приглашенным из журнала People, поставили задачу сделать язык простым и понятным. В 2004 налоговом году, впервые за все время, NPS клиентов, в первый раз использовавших ПО, оказался даже выше, чем у существующих пользователей.

Результаты Intuit: счастливые клиенты и акционеры

За два года, с весны 2003 года до лета 2005 года, показатели индекса чистой поддержки TurboTax взлетели вверх. Например, показатели версии для настольных ПК выросли с 46 до 61 %. NPS новых пользователей увеличился с 48 до 58 %. Самое важное, показатели розничного рынка, стабильные в течение многих лет, выросли с 70 до 79 % — а это настоящий подвиг на зрелом рынке. Показатели улучшились по всем основным направлениям бизнеса Intuit. Благодаря своему успеху индекс чистой поддержки стал частью повседневной деятельности компании. «Индекс чистой поддержки дал нам в руки инструмент для концентрации энергии организации на создании лучших клиентских впечатлений, — заявил Стив Беннетт, в то время СЕО компании. — Благодаря этому индексу мы обрели понимание, на основе которого можно что-либо предпринимать. Каждое направление бизнеса [в настоящее время] включает его в свой стратегический план; он является компонентом всех операционных бюджетов, учитывается при расчете премиальных выплат каждому руководителю. Динамика этого показателя отслеживается на всех ежемесячных оперативных собраниях».

В 2004 году на встрече с инвесторами, когда руководство информировало аналитиков по ценным бумагам и крупных инвесторов о прогрессе и проблемах компании и давало прогноз, Кук и Беннетт сообщили, что возродили приверженность компании созданию лояльности клиентов. Они рассказали, каким образом индекс чистой поддержки позволил команде трансформировать исторически неопределенную цель построения хороших взаимоотношений с клиентами в четкий, количественно оцениваемый процесс. Подобно тому, как модель «Шесть сигм» помогла Intuit снизить затраты и повысить качество, индекс чистой поддержки дал ей возможность установить приоритеты и оценить прогресс на пути к фундаментальной цели завоевания лояльности клиентов.

Хотя впереди был еще долгий путь, Кук и Беннетт отметили, что новая инициатива стала, по большому счету, возвратом к истокам успеха Intuit. По мере роста компании выросла потребность в общем показателе, который мог бы помочь каждому достичь баланса между сиюминутными прибылями и улучшением взаимоотношений с клиентами, которые стимулируют будущий рост. «У нас есть все клиентские показатели, которые только существуют в мире, — отметил Кук. — Тем не менее мы не смогли добиться того, чтобы, основываясь на этих показателях, компания сконцентрировалась на ключевой ценности — правильном обращении с клиентами. Чем больше показателей мы отслеживаем, тем меньше пользы они приносят. Каждому менеджеру важно было сосредоточиться именно на том показателе, который не позволит сомневаться в правильности его решений. Концепция использования всего одного универсального показателя обеспечила огромное преимущество всем нам в равной степени: клиентам, сотрудникам и компании».

Представляя индекс чистой поддержки как основной показатель для оживления роста ключевых направлений, Кук и Беннетт хотели убедить своих коллег, что эта инициатива не из серии «сегодня есть — завтра нет». Напротив, она представляет собой критически важный для бизнеса приоритет, настолько значимый для будущего Intuit, что заслуживает внимания акционеров. Таким образом, лидеры Intuit еще и подавали акционерам сигнал о том, что на следующей встрече инвесторов они смогут больше узнать об индексе чистой поддержки компании. Возможно, это событие даже предзнаменовало день, когда все инвесторы станут настаивать на получении надежных измерений эффективности в области качества взаимоотношений с клиентами — поскольку только в таком случае они смогут понимать экономические перспективы устойчивого и прибыльного роста.

Тем временем Intuit продолжает искать пути удовлетворения клиентов и превращения как можно большего их числа в промоутеров. Недавно компания представила инновационный продукт для расчета налогов, позволяющий подготовить и подать декларацию на ряд налоговых вычетов с помощью смартфонов. Клиенты с простой налоговой декларацией могли просто сфотографировать бланк W-2 с помощью смартфона, и информация автоматически вносилась в соответствующие поля налоговой декларации. После того как ответишь на несколько простых вопросов, можно просмотреть, распечатать и подать налоговую декларацию с помощью смартфона. И стоит это всего 14,99 доллара. Новый продукт, SnapTax, был выпущен в продажу во всей стране в 2010 налоговом году и получил NPS в размере 72 % — самый высокий показатель для нового продукта в истории компании.

3. Как NPS стимулирует прибыльный рост

* * *

Джерард Кляйстерли, СЕО компании Royal Philips Electronics, столкнулся с обескуражившим его вызовом. Компания стала одним из крупнейших в мире предприятий по производству электроники благодаря высокому уровню инженерного искусства и ориентированной на продукт культуре. Кляйстерли глубоко ценил эту культуру, поскольку сам имел техническое образование и проработал в Philips всю свою жизнь, как до него его отец. Но теперь культура компании должна была измениться. Конкуренция на рынке выросла как никогда. Клиенты ожидали большего, чем раньше.

Кляйстерли считал, что если Philips не будет больше фокусироваться на клиентах, то рост компании прекратится. Поэтому он поручил тогдашнему директору по маркетингу, Гирту ван Кайку, проанализировать и оценить подходы к изменению корпоративной культуры, выбрав для Philips лучшие из них. Идеальный подход должен был соответствовать стратегической философии компании — философии «здравого смысла и простоты». Необходимо было обеспечить такой уровень строгости и дисциплины, который позволил бы завоевать уважение инженеров Philips. Этот подход также должен был обладать масштабируемостью на глобальном уровне. Имея в 2010 году доход, превысивший 25 млрд евро, и около 125 тысяч сотрудников более чем в 60 странах, Philips представляла собой огромную быстрорастущую компанию. Ее деятельность разделялась на три сектора: здравоохранение (включая системы визуализации, такие как компьютерные томографы, оборудование для МРТ и рентгеновские аппараты, плюс системы мониторинга пациентов, информационные системы и системы домашнего медицинского наблюдения), потребительские товары (электробритвы, кофеварки, продукты для ухода за младенцами, техника для кухни и бытовая техника, ТВ, DVD и Blu-ray-плееры и электрические зубные щетки) и осветительные системы (профессиональные, а также для дома и автомобиля). Кляйстерли понимал, что изменение культуры в такой большой и сложной компании станет серьезным вызовом, поэтому дал понять совету директоров, что этот проект должен стать критически важным приоритетом для всего руководства.

Ван Кайк знал, что значит работать в клиентоцентричных организациях, поскольку до прихода в Philips трудился в Procter & Gamble и Starbucks, и понимал, изменения какого масштаба могут потребоваться. Поэтому он изучил разные возможности, которые помогли бы Philips обеспечить этот переход к фокусировке на клиентах. После оценки всех подходов, использовавшихся крупными фирмами во всем мире, ван Кайк остановился на NPS, объяснив это следующим образом:

Нам понравился NPS, поскольку он представляет собой единый стандарт, с которым могут согласиться все бизнесы. В каждом секторе был разработан собственный уникальный подход к измерению удовлетворенности клиентов, и все они хотели продолжать использовать существующую систему, однако результатов добивались немногие, и ни одна из существующих систем не была связана с финансовыми показателями. Вот почему пришлось оглядеться вокруг в поисках правильного решения. Это одно из самых больших преимуществ NPS: он непосредственно связан с ростом доходов и побуждает к действию.

Во-первых, «он непосредственно связан с ростом доходов…» В процессе анализа NPS ван Кайк и его команда руководителей обнаружили тесную связь между NPS Philips, по сравнению с NPS самого сильного его конкурента, и ее темпами роста, по сравнению с конкурентами. Результаты анализа представлены на рис. 3.1 и 3.2. На рис. 3.1 диапазон NPS конкурирующих компаний в определенной сфере бизнеса представлен полосами, две косые черты указывают среднее значение NPS, а NPS компании Philips обозначен треугольником. Как и другие компании, Philips узнала, что иметь NPS выше, чем у конкурентов, намного важнее, чем просто достичь определенного абсолютного значения. По каждому отдельно взятому бизнесу, например по производству электробритв в Китае, медианные темпы роста компаний, занимающих лидирующее положение, были на восемь процентных пунктов выше, чем темпы роста конкурентов на этом же рынке. Там, где Philips уступала всем своим прямым конкурентам, ее рост был медленнее, чем у конкурентов, на пять процентных пунктов (см. рис. 3.2). После того как локальные подразделения Philips тщательнее изучили проблему и собрали более подробные данные по NPS, темпам роста на конкретном рынке и изменениям доли рынка, они обнаружили наличие еще более тесной связи. Например, в американской части компании, занимающейся бизнесом в области здравоохранения, специалисты Philips выявили, что относительный показатель NPS объяснял 90 % изменений доли рынка у Philips и у ключевых конкурентов.

Рис. 3.1. Сравнение лучше всего проводить с прямыми конкурентами, используя подход сверху вниз

Рис. 3.2. Подразделения Philips, опережающие конкурентов, растут быстрее и отвоевывают у них долю рынка

Многие корпорации по всему миру провели подобный анализ, и результаты оказались примерно одинаковыми. Например, крупная страховая группа Allianz проанализировала свой относительный NPS и рост таким же образом, как и Philips, и получила схожие результаты. Обе компании установили стратегические цели на основе результатов этого анализа и поделились ими с инвесторами и аналитиками фондовых рынков. В годовом отчете Philips за 2009 год приводятся обновленные данные анализа относительного NPS, по итогам которого оказалось, что 60 % доходов компании поступали из подразделений, занимающих лидирующие позиции по NPS. Долгосрочная цель, которую Кляйстерли и его команда привязали к премированию всех менеджеров Philips, теперь опирается на достижение абсолютного лидерства (просто разделять лидерские позиции с другими компаниями уже недостаточно). Цель заключается в том, чтобы к 2015 году достигнуть лидерства по NPS по 50 % рыночных позиций.

И во-вторых, «…побуждает к действию». Хотя показатель оказался полезным для постановки целей и измерения прогресса, ван Кайку и руководителям бизнес-подразделений Philips особенно нравилось то, как NPS побуждал к действиям. Обратная связь была конкретной, реальной и быстрой. Члены команды на всех уровнях организации могли соотнести значение показателя с тем, какая реакция будет адекватной. Например, лидеры в секторе оказания услуг корпоративным клиентам (B2B) быстро поняли, что могут улучшить обслуживание клиентов, которым предоставляют услуги МРТ, компьютерной томографии, ультразвуковых исследований и другие подобные мероприятия, на основании обратной связи, полученной непосредственно от пациентов в лабораториях, осуществляющих МРТ-исследования, и административных подразделениях больниц. Они также имели возможность учитывать эту обратную связь при изменении и обновлении продуктов. В последующих главах мы приведем много примеров, связанных с компанией Philips и другими компаниями, и покажем, что NPS не только связан с ростом, но и вдохновляет на действия, стимулирующие рост.

Экономическая мощь качественных отношений

Чтобы понять связь между отношениями с клиентами и прибыльным ростом, начнем с простого факта: в бизнесе каждое решение, в конечном счете, включает некие экономические компромиссы. Каждая компания рада улучшить взаимоотношения с клиентами, если это ничего не будет ей стоить. Действительно, злоупотребления в отношениях с клиентами прекратились бы завтра же, если бы это не влияло на финансовые показатели компании. Но, конечно, построение хороших отношений имеет цену — и часто немалую. Оно требует инвестиций. Оно требует уменьшения зависимости компании от плохих прибылей. Невозможно обманывать или эксплуатировать клиентов и одновременно строить с ними хорошие отношения, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Часто построение качественных отношений требует инвестировать больше, чем конкуренты, в продукт, услуги, персонал, обучение или технологию. Многие великие компании — такие быстрорастущие прибыльные предприятия, как Apple Retail, Costco, Vanguard, TD Bank и Chick-fil-A, — инвестируют значительные средства в построение взаимоотношений и при этом достигают отличных финансовых результатов. Некоторым инвестиционным аналитикам успех Costco или TD Bank кажется почти мистическим. Затраты представляются им слишком высокими, а выручка — слишком низкой, ведь они используют подход, основанный на бухгалтерском учете. И все же компании продолжают зарабатывать большую прибыль и расти быстрее конкурентов.

Следовательно, вопрос заключается не только в том, сколько будет стоить построение отличных взаимоотношений — эти затраты обычно легко увидеть в отчете о прибылях и убытках или в управленческой отчетности, — но и в размере той выгоды, которую они приносят, и, конечно, в том, насколько эта выгода превышает затраты. Чтобы ответить на этот вопрос, компаниям необходимо понимать экономическую ценность улучшившихся взаимоотношений с клиентами. Им необходимо научиться отвечать на такие вопросы, как: сколько будет стоить превратить детрактора в промоутера? во сколько обойдется поднять наш относительный NPS на 10 пунктов? где и когда это улучшение отразится на наших финансовых результатах? На данный момент очень немногие менеджеры способны ответить на эти вопросы. Эта глава начнет объяснять экономику NPS в терминах, понятных ориентированным на цифры руководителям. На первый взгляд, анализ может показаться сложным, но его стоит проводить, поскольку именно при таком анализе NPS «встает на рельсы экономики». Давайте начнем с изучения экономики отдельного клиента. Ценность промоутера или детрактора можно оценить количественно. На самом деле, учитывая ту жизненно важную роль, которую играют промоутеры в построении бизнеса, ценность повышения NPS необходимо оценить количественно и перевести в финансовые термины. У вас может не оказаться под рукой всех необходимых данных, но большинство компаний способны их получить. Конечно, следует помнить, что такая количественная оценка — все еще зарождающаяся отрасль науки, и даже после нескольких лет экспериментальных исследований большинство практикующих специалистов все еще работают над созданием более полной картины экономических выгод и лучших способов их расчета. Поэтому давайте не делать лучшее врагом хорошего. При отсутствии точных показателей используйте корректные приблизительные оценки — и продолжайте идти по пути инноваций.

Первым этапом будет расчет пожизненной ценности вашего среднего клиента. Этот процесс описан во второй главе первой книги Фреда Райхельда по экономике лояльности — «Эффект лояльности»[11]. (Дополнительную информацию для расчета пожизненной ценности можно найти на нашем сайте www.netpromotersystem.com.) Базовый подход заключается в том, чтобы подсчитать денежные потоки в течение стандартного срока отношений с клиентами и вычислить их стоимость в сегодняшних деньгах. Не нужно получать высшее финансовое образование, чтобы понимать: стоимость денег завтра не равна их стоимости сегодня, поэтому необходимо рассчитать текущую стоимость будущих денежных потоков, используя разумную ставку дисконтирования. Затем, используя пожизненную ценность клиента в качестве основы, рассчитайте разницу в пожизненной ценности для промоутеров, пассивных и детракторов. Они могут вести себя абсолютно по-разному и по-разному влиять на экономические результаты. Вот отличия между этими категориями и советы о том, как оценивать их экономическое воздействие на ваш бизнес:

• Коэффициент удержания. Детракторы уходят к конкурентам чаще, чем промоутеры, то есть их взаимоотношения с компанией менее продолжительны и менее прибыльны для нее. Разделяя клиентов на промоутеров и детракторов по результатам их ответов на вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», со временем вы сможете определить реальные модели удержания и количественно оценить их воздействие. Вы сможете оценить средний срок удержания текущей совокупности промоутеров и детракторов даже до того, как соберете данные за определенные промежутки времени. Всего лишь задайте им вместе с вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» вопрос о том, сколько времени они являются клиентами компании, и затем используйте средние значения для выведения вероятных моделей удержания. (Обратите внимание, что с этим могут быть сложности. Вы узнаете, как справиться с ними, прочитав вторую главу книги «Эффект лояльности» и посетив сайт www.netpromotersystem.com.)

• Ценообразование. Промоутеры, как правило, менее чувствительны к цене, чем другие клиенты. Обычно они принимали первоначальное решение о работе с вами не на основе цены — они высоко ценят качество и ценность, которые получают от вашей компании. Они желают процветания вашему бизнесу. В отношении детракторов все с точностью наоборот. Начать с того, что они часто более чувствительны к цене и не заинтересованы в поддержании здоровья вашего бизнеса. Вам нужно будет проанализировать корзину товаров или услуг, приобретаемых промоутерами или детракторами за период от шести до двенадцати месяцев, и затем рассчитать маржу по каждой корзине с учетом скидок и ценовых льгот.

• Ежегодные расходы. Промоутеры увеличивают объем своих покупок быстрее, чем детракторы. Причина в том, что они стараются консолидировать покупки соответствующей категории у своего любимого поставщика. Доля вашей компании в кошельке покупателя увеличивается по мере приобретения промоутерами более дорогих товаров и услуг, а также благодаря тому, что они с энтузиазмом реагируют на предложение новых продуктов. Интерес промоутеров к новым предложениям и развитию бренда значительно превосходит интересы детракторов или пассивных клиентов.

• Экономическая эффективность. Детракторы чаще обращаются с жалобами, потребляя тем самым ресурсы служб клиентского сервиса. Некоторые компании сталкиваются с тем, что у детракторов выше уровень потерь по кредитам. (Возможно, так некоторые детракторы мстят компании.) В некоторых видах бизнеса на детракторов должна быть отнесена значительная часть юридических расходов, в то время как промоутеры редко обращаются в суд. Затраты на организацию продаж, рекламу и маркетинг в случае промоутеров ниже, поскольку они дольше являются клиентами компании, чаще соглашаются на ее предложения и покупают больше товаров и услуг. Сумма среднего заказа промоутера обычно выше, а структура покупок — более предсказуема (и иногда на нее можно повлиять, чтобы оптимизировать производственные процессы), что снижает административные затраты и стоимость товарных запасов. Наконец, наверное, самые сильные стимуляторы производительности, которые должны быть связаны с промоутерами — хотя их сложнее всего описать количественно, — это позитивная энергия и моральный подъем сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, которые получают от этих промоутеров позитивную обратную связь. Это приводит к дальнейшему росту производительности и экономии на затратах за счет более низкой текучести персонала.

• Устная рекомендация. Эта составляющая NPS заслуживает более подробного рассмотрения, поскольку она очень важна и именно она ставит в тупик большинство аналитиков. Начните с количественного определения (проведя при необходимости опрос) доли новых клиентов, которые выбрали вашу компанию, благодаря ее репутации или по рекомендациям. Если клиент назвал несколько причин выбора вашей компании, оцените, насколько для него были важны рекомендации или отзывы знакомых. Пожизненную ценность этих новых клиентов, включая экономию затрат на продажи и маркетинг, следует отнести на счет промоутеров. (От 80 до 90 % позитивных отзывов дают промоутеры). Помните, что пришедшие по рекомендации клиенты сами по себе очень выгодны экономически. Они также более склонны становиться промоутерами, что ускоряет раскручивание спирали рекомендаций.

В то же время детракторы несут ответственность за 80—90 % негативных рекомендаций, и издержки, связанные с этим ограничением роста, должны быть отнесены на них. Конечно, самый простой способ оценить эти издержки — определить, сколько позитивных комментариев нейтрализуются одним негативным и сколько положительных отзывов тратится, таким образом, впустую. Это число можно точно определить, только интервьюируя клиентов, но для начальной оценки (исходя из опыта клиентов Bain и отчетов других исследователей) можно с достаточной уверенностью предположить, что каждый негативный комментарий нейтрализует от трех до десяти позитивных. Например, представьте, что вы переехали в другой город и выбираете зубного врача. Если вы услышали один негативный отзыв о конкретном дантисте от друга или коллеги, которому доверяете, сколько положительных отзывов вам потребуется услышать, прежде чем вы все-таки выберете этого врача?

Консультанты компании Bain во всем мире регулярно используют эту модель для количественного определения экономических показателей жизненного цикла клиента, используя внутренние данные о клиентах своих клиентов. Конечно, эти результаты должны оставаться конфиденциальными, однако мы можем показать, как использовать эту модель извне, опираясь исключительно на общедоступную информацию и рыночные исследования, как вы сделали бы при оценке кандидата на приобретение или конкурента. Давайте начнем с примера, в котором команда Bain использовала этот подход для оценки экономики NPS на уровне отдельного клиента в розничных банках Северной Америки в 2008 году. Сначала специалисты опросили 4300 клиентов банков в Северной Америке. Результаты опроса позволили разделить клиентов каждого банка на промоутеров, пассивных и детракторов. Мы также задавали вопросы о том, какие банковские продукты и услуги приобрели эти люди, каков размер остатков денежных средств на их счетах, сколько времени они были клиентами банка, как ими стали, намерены ли и дальше обслуживаться в нем, и в какой степени они рекомендуют его знакомым.

Команда обнаружила существенные отличия в поведении промоутеров, пассивных клиентов и детракторов, влияющие на объем прибыли. Эти отличия полностью согласовывались с теми данными, которые мы получали в ходе работы с клиентами розничных банков в течение нескольких лет. Промоутеры дают своему основному банку почти на 45 % больше семейных депозитных счетов, чем детракторы. Они покупают на 25 % больше банковских продуктов, чем детракторы, при этом в наборе используемых ими банковских продуктов часто встречаются выгодные для банка расчетные и депозитные счета. Уровень оттока среди промоутеров в среднем составляет только одну треть от уровня оттока детракторов. Промоутеры дают почти в семь раз больше положительных рекомендаций, чем детракторы.

Чтобы оценить финансовые последствия такого поведения, мы использовали среднеотраслевую чистую процентную маржу по депозитам и займам и среднеотраслевые накладные и прочие расходы, формирующие отчет о прибылях и убытках среднего розничного банка. Затем конвертировали все это в отчет о прибылях и убытках на уровне конкретного клиента за счет простого разделения. Мы включили поведение промоутеров, пассивных клиентов и детракторов в простую модель для оценки финансового эффекта различий в их поведении, конвертируя этот эффект в пожизненную ценность с помощью дисконтирования будущих денежных потоков. Согласно этому анализу, ценность промоутера для банка примерно на 9 500 долл. выше, чем ценность детрактора (см. рис. 3.3). На самом деле детракторы имеют отрицательную пожизненную ценность: они разрушают стоимость компании для акционеров и сотрудников.

Рис. 3.3. В сегменте состоятельных клиентов промоутеры стоят на 9,5 тыс. долл. дороже детракторов

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг, Bain, 2008.

Тем не менее этот анализ не учитывает некоторых составляющих ценностей. Например, наша работа показывает, что новые клиенты, получившие рекомендацию от промоутеров, с большой вероятностью сами станут промоутерами, следовательно, они ценнее для компании, чем средний новый клиент. Если бы мы были менее консервативными, то отнесли бы эту дополнительную ценность клиента на счет промоутеров. Клиенты Bain также обнаружили, что обслуживание детракторов стоит значительно дороже, чем обслуживание промоутеров. Детракторы создают дополнительные запросы для колл-центров, чаще обращаются с проблемами, требующими разрешения, и менее склонны к использованию инструментов самообслуживания, например интернет-банкинга. Разнесение этих дополнительных различий в издержках могло бы еще больше повысить точность оценки того, насколько отличается пожизненная ценность промоутеров и детракторов.

Экономика устных рекомендаций в Dell

В примере с банками компания Bain должна была оценить стоимость клиентских рекомендаций, как позитивных, так и негативных. Как следует из рис. 3.3, большая часть различий в стоимости между промоутерами и детракторами может быть отнесена к влиянию устных рекомендаций. При работе с нашими клиентами мы видели такие модели во многих компаниях. Тем не менее руководители часто сопротивляются тому, чтобы хотя бы попытаться посчитать стоимость рекомендаций, поскольку литература по финансам и менеджменту практически не затрагивает эту тему. Однако она очень важна. Хорошая репутация может помочь созданию нового бизнеса, тогда как плохая сведет на нет все ваши усилия вырасти.

Другая команда Bain использовала аналогичный подход для количественного определения стоимости промоутеров и детракторов в бизнесе по производству персональных компьютеров. Команда сконцентрировалась на Dell, у которой в то время были серьезные проблемы во взаимоотношениях с клиентами. Мы рассчитали стоимость детракторов и промоутеров для потребительского сегмента бизнеса Dell, используя экономическую модель, в которой были учтены упомянутые переменные. Фондовые аналитики в то время оценивали ценность среднего потребителя Dell в 210 долл. Разделив этот средний показатель на составные части, команда провела анализ и обнаружила, что детрактор обходился компании в 57 долл., тогда как промоутер приносил ей 328 долл. Давайте посмотрим, как команда проводила этот анализ, уделяя особое внимание экономике устных рекомендаций.

В сотрудничестве с компанией Satmetrix, которая проанализировала общедоступные списки клиентов Dell, команда Bain разработала первую короткую анкету, разосланную по электронной почте. Одним из вопросов был вопрос о причинах выбора Dell среди конкурирующих компаний. Результаты показали, что чуть больше четверти новых клиентов Dell пришли в компанию по рекомендации друзей или коллег. В исследовании также задавался вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», чтобы определить статус клиента (промоутер, пассивный, детрактор), а также уточнялось, сколько позитивных или негативных отзывов клиент дал друзьям или коллегам. Ответы показали, что 60 % клиентов Dell на тот момент были промоутерами, 25 % — пассивными и 15 % — детракторами. После этого, на основании указанного этими промоутерами, пассивными и детракторами числа позитивных и негативных комментариев команда исследователей выяснила, что 8 миллионов потребителей — клиентов Dell на момент начала исследования — дали примерно 40 миллионов позитивных и 5 миллионов негативных комментариев.

Теперь проведем пошаговый расчет стоимости положительной устной рекомендации.

• Согласно нашему исследованию, 25 % новых клиентов отметили, что основной причиной выбора ими компании Dell стала рекомендация. Таким образом, компания Dell приобрела миллион из четырех миллионов новых клиентов благодаря положительным рекомендациям.

• Поскольку каждый новый клиент в среднем приносит компании 210 долл., этот миллион клиентов означал для Dell 210 млн долл.

• Раз 40 миллионов положительных отзывов принесли 210 млн долл., значит, каждый положительный комментарий стоил 5,25 долл.

• С учетом того, что средний промоутер указал, что дает положительные рекомендации примерно восьми знакомым в год, положительная устная рекомендация промоутера стоит 42 долл. (8 × 5,25 долл.).

В ходе исследования клиентам также задавали вопросы об их средних ежегодных расходах, сроке сотрудничества с компанией, количестве обращений в службу поддержки клиентов Dell; все это позволило команде консультантов оценить прочие экономические выгоды от промоутеров. Кроме того, исследователи установили, что промоутеры стоили на 118 долл. дороже среднестатистического клиента, или 328 долл. Если бы анализ проводился с использованием внутренних данных Dell, эта сумма, вероятно, была бы выше, поскольку появилась бы возможность точнее определить стоимость клиентов, пришедших по рекомендации за определенный период времени и более точно отследить поведение промоутеров при совершении повторных покупок.

При оценке стоимости детракторов исследователи сначала установили, что именно они являются авторами большинства негативных отзывов о Dell. Для оценки стоимости этих негативных комментариев во время исследования клиентов просили ответить, сколько нужно позитивных комментариев от друзей или коллег, чтобы нейтрализовать один негативный. В среднем клиенты указывали, что для этого требовалось не менее пяти положительных комментариев. Поскольку, согласно данным исследования, каждый детрактор дает примерно четыре негативных отзыва в год, получается, каждый детрактор нейтрализовал двадцать положительных комментариев, каждый из которых мог бы стоить 5,25 долл. Соответственно, только по этому подсчету каждый детрактор обходился компании в 105 долл. в год.

В ходе исследования также было выявлено, что детракторы звонили в службу поддержки клиентов почти в три раза чаще среднестатистического клиента, тратили за год меньше и реже делали повторные покупки. В течение всего срока своих отношений с Dell каждый детрактор в среднем приносил компании на 267 долл. меньше среднестатистического клиента, а это означает, что, фактически, каждый детрактор приносил компании Dell и ее акционерам убыток в 57 долл.

Как и при анализе розничного банковского бизнеса, этот расчет, несомненно, недооценивает полные затраты на детракторов. Например, в исследовании не учитывалось воздействие негативных рекомендаций на существующих клиентов, а также негативные «выбросы», которые недовольные клиенты могли делать в сторону корпоративного бизнеса Dell. Не учитывалось также негативное влияние работы с недовольными клиентами на мотивацию и лояльность сотрудников Dell. Мы также не учли ряд потенциально важных экономических последствий, для оценки которых потребовалась бы внутренняя информация компании, например данные о безнадежных долгах, юридических расходах и мотивации сотрудников. Тем не менее анализ дает обоснованное приблизительное значение для оценки инвестиций, предназначенных для улучшения взаимоотношений с клиентами.

Подход Bain демонстрирует, какое мощное воздействие оказывают клиенты-промоутеры на экономические показатели компании. На момент исследования у Dell, как отмечалось, было около 8 миллионов клиентов — физических лиц. Те 15 % из них, которые считались детракторами, стоили компании около 68 млн долл. (1,2 миллиона детракторов умножаем на 57 долл. убытка от каждого из них). Превращение хотя бы половины этих детракторов в среднестатистических клиентов (чего, видимо, можно достичь, если учесть, что у других компаний с высоким индексом чистой поддержки, работающих в той же отрасли, что и Dell, число детракторов составляет обычно от 3 до 8 %) добавило бы к годовым финансовым результатам компании более 160 млн долл. (600 тысяч детракторов, которые при трансформации принесут на 267 долл. больше). Эта простая арифметика помогла менеджерам Dell придать нужный уровень приоритетности задачам уменьшения числа детракторов и увеличения числа промоутеров. Dell или любая другая компания могут оценить крупные инвестиции, ориентированные на улучшение клиентских впечатлений, потому что эти предложения теперь можно подвергнуть такому же строгому экономическому анализу, который уже применяется для других видов инвестиций.

Короче говоря, если выйти за рамки традиционного исследования удовлетворенности клиентов и тщательно отслеживать экономику NPS, в итоге можно установить связь между обратной связью клиентов и денежными потоками. Вы можете начать «выдавливать» плохие прибыли из вашего отчета о прибыльности и настраивать генератор роста на стабильно высокую эффективность.

Связь между NPS и ростом: относительный или конкурентный NPS

Микровзгляд на экономику клиента создает основу для анализа рентабельности (затраты — результат), поддерживающего принятие инвестиционных решений, нацеленных на укрепление отношений с клиентами. Однако руководителям необходимо проводить и макроанализ. У них должна быть возможность определять, насколько ценным станет для компании улучшение NPS, чтобы они могли определять цели в области улучшений и назначать ответственных за реализацию этих улучшений.

Несмотря на то что очень соблазнительно устанавливать абсолютные цели для ежегодных улучшений или сравнивать NPS по отраслям или географическим регионам, продвинутые пользователи NPS, такие как Philips или Allianz, обнаружили, что лучше фокусироваться на том, чтобы добиваться улучшений быстрее, чем их конкуренты в каждом четко определенном бизнесе (то есть речь идет о конкурентах в конкретном географическом регионе, у которых местные клиенты могут реально приобрести продукцию). Причина этого кроется в том, что усреднение NPS по разным бизнес-направлениям или географически несопоставимым бизнес-единицам может ввести в заблуждение.

Некоторые виды бизнеса и некоторые регионы «от природы» имеют более низкий NPS, чем другие. Например, почти все компании, занимающиеся автострахованием в Австралии, имеют отрицательный NPS. Но, как и в баскетболе, здесь не имеет значения, сколько у тебя очков; главное — чтобы у тебя их было больше, чем у соперника. Вот почему опытные практики научились использовать относительный NPS или «конкурентное сравнение по NPS» в качестве основы для установления корпоративных приоритетов и целей. (Обратите внимание, что на рис. 3.1, где представлены данные для Philips, отклонения в относительном росте были основаны не на среднем NPS; напротив, они были основаны на NPS каждого бизнеса в каждом географическом регионе.)

Для управления бизнес-портфелями эти компании направляют ресурсы в возможности роста в лидирующих по NPS бизнес-единицах, а затем тем руководителям подразделений, которые разработали убедительные бизнес-кейсы, делающие возможным достижение NPS, превосходящего NPS текущих лидеров. Со стратегической точки зрения это разумно, ведь по мере того как бизнес становится более зрелым, выживать будут только самые эффективные игроки. Снижение маржи неизбежно, и компании, полагающиеся на дорогостоящие и неэффективные средства привлечения клиентов — компании с низким NPS — больше не смогут конкурировать с компаниями, генерирующими рост за счет лояльности клиентов (компаниями с самым высоким NPS в отрасли).

При такой жизненно важной роли NPS в конкурентной стратегии совершенно необходимо определить NPS своего бизнеса по сравнению с NPS ваших основных конкурентов. Вы можете начать с определения репрезентативной выборки клиентов не только для своего бизнеса, но и для бизнеса конкурентов. Наиболее скрупулезный подход требует применения метода, который исследователи рынка называют «дизайном двойного слепого исследования», когда клиенты остаются анонимными, а исследователи не раскрывают информации о том, кто выступает спонсором исследования. Это минимизирует предвзятость как в самой выборке, так и в том, как клиенты отвечают на вопросы исследования, создавая таким образом равные условия для сравнения. После расчета индекса чистой поддержки для каждого конкурента можно определить относительный NPS вашей компании, вычтя показатель самого сильного конкурента из своего результата.

Команда Bain, которая анализировала экономику североамериканских розничных банков на уровне клиентов, изучила также взаимосвязь между NPS и органическим ростом этих банков. Обнаружилось, что отличия в относительном индексе чистой поддержки в регионе объясняли большинство отличий в уровне роста розничных депозитов. Однако для понимания взаимосвязи между относительным NPS и относительным уровнем органического роста важно тщательно подойти к выбору конкурентов для сравнения. Например, Bank of America конкурирует с TD Bank в северо-восточных штатах США, но не в западной части страны, где у TD Bank нет отделений. Поэтому основания для оценки клиентом Bank of America в некоторой степени зависят от того, какие еще банки, по его или ее мнению, можно считать реальной альтернативой. Более того, масштаб розничных операций Bank of America или Wells Fargo может существенно отличаться в разных регионах, поскольку эти банки в значительной степени состоят из приобретений, сделанных за последние годы. В сущности, скорость слияний и поглощений в банковской сфере еще больше затруднила анализ. На темпы роста, продемонстрированные конкурентами, достаточно сильно повлияли приобретения отделений или банков. Мы учли этот эффект, вычитая искусственный прирост, созданный слияниями и поглощениями, из общих показателей роста. Наконец, поскольку доходы банков очень зависят от процентных ставок, а процентные ставки часто меняются, нам был необходим показатель роста, отражающий больше поведение клиентов, чем макроэкономические тренды. Для розничных банков хорошим показателем органического роста оказался объем депозитов физических лиц (раскрываемый в финансовой отчетности).

Результаты проведенного командой Bain анализа представлены на рис. 3.4, где отображен относительный NPS в сравнении с ростом банков Среднего Запада США. (Второй график, иллюстрирующий подход к перегруппировке данных на общенациональной основе, взвешивает региональные результаты на основе относительных совокупных депозитов для расчета средневзвешенного NPS и темпов органического роста на национальном уровне. Этот график приведен на нашем сайте.) Пример с банками, конечно, представляет только одну отрасль. За последние несколько лет в ходе работы с клиентами Bain, членами форума NPS Loyalty и другими компаниями, мы выяснили, что для большинства бизнесов связь между NPS и органическим ростом четко определенного круга конкурентов достаточно сильна. Мы составили надежную базу фактов, охватывающую множество отраслей в разных странах (примеры анализа и данных представлены на сайте www.netpromotersystem.com).

Рис. 3.4. Соотношение NPS с органическим ростом депозитов на Среднем Западе США

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг 2008 г., база данных SNL.

Прочие соображения

Давайте уточним: NPS не объясняет относительный рост в каждой отрасли. Важную роль играет не только лояльность клиентов, но и другие факторы. Компании с тугим кошельком могут открыть множество новых магазинов или завалить рынок специальными предложениями и невероятными скидками. Слияния и поглощения часто искажают реальное влияние на бизнес компании ее отношений с клиентами, как это было в примере с розничными банками. Компании — монополисты на рынке или компании, доминирующие в каналах сбыта, иногда растут, несмотря на низкий NPS. (Вспомните своего местного кабельного оператора). Значительный рост иногда спровоцирован прорывами в технологии. Однако даже в подобных случаях компаниям стоит разделить клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов для помощи менеджерам в обеспечении быстрого и эффективного роста. Ни одна компания не способна добиваться устойчивого роста в течение длительного времени, с продуктами разного дизайна и на протяжении нескольких технологических циклов, не построив хороших отношений с клиентами. Более того, негативное воздействие низкого NPS на моральный климат в коллективе рано или поздно возьмет свое. Таким образом, становится понятно, почему даже могущественная Microsoft решила привязать компенсационные выплаты руководителям к показателям обратной связи от клиентов. Хотя лояльность — лишь один из факторов, определяющих рост. Долго поддерживать прибыльный органический рост без нее невозможно.

Еще одно важное предостережение: высокий NPS — не самоцель, поскольку сам по себе высокий NPS не дает гарантии успеха. NPS всего лишь измеряет качество отношений компании с имеющимися клиентами, а качественные отношения с клиентами — необходимое, но недостаточное условие прибыльного роста. Например, HomeBanc Mortgage Corporation имела самый высокий NPS среди банков, предоставляющих ипотечные займы. Однако пала жертвой ипотечного кризиса 2007 года, обанкротившего и HomeBanc, и многих ее конкурентов. Компания должна создавать армию промоутеров, что и делала корпорация HomeBanc, но она впустую растратит их потенциал, если не сможет принимать эффективные решения о риске, инновациях, управлении затратами и обо всем том, что необходимо для обеспечения устойчивого прибыльного роста.

Относительный NPS и доля рынка

Цель большинства корпоративных стратегий заключается в создании конкурентного преимущества и завоевании максимально возможной доли рынка. Увеличение числа промоутеров и сокращение числа детракторов со временем должно помочь компании расти быстрее и прибыльнее. Как уже отмечалось, многие из ведущих компаний, на раннем этапе принявших систему NPS, поняли, как повышение индекса чистой поддержки в сравнении с конкурентами помогает им перерасти своих конкурентов и увеличить долю рынка.

Однако, по иронии судьбы, чем больше растет доля рынка компании, тем больше она доминирует, и тем выше для нее вероятность попасть в ловушку плохих прибылей. Даже если руководители компаний не хотят получать плохую прибыль, признавая пагубность ее воздействия на дальнейший рост, и они сами, и их управленческие команды находятся под постоянным давлением необходимости наращивать доходы, вводя руководителей в искушение выжать из отношений с клиентами как можно больше.

В экстремальных случаях некоторые компании становятся монополиями или почти монополиями. Если вам нужно улететь из одного небольшого города в другой, то вы, скорее всего, обнаружите, что в сегменте беспересадочных полетов доминирует всего одна компания. Если вы захотите подключить кабельные каналы, то во многих городах этим занимается только один кабельный оператор. Может оказаться, что дома, в офисе и по дороге на работу и обратно надежную связь обеспечивает только один сотовый оператор. Если он настаивает на заключении двухгодичного контракта в обмен на привлекательный тарифный план, значит, вас заманивают в ловушку временной монополии. Все подобные стратегии обеспечивают существенную прибыль, однако приносящие ее клиенты более других подвержены жестокому, манипулятивному и принуждающему обращению со стороны компании. Если у какого-то оператора сотовой связи самое лучшее покрытие, то, вероятнее всего, у него плохой сервис, сложная система тарификации, высокие тарифы на роуминг и разговоры сверх предоплаченного времени, а также недружелюбные специалисты по работе с клиентами.

Есть ли смысл этим компаниям, создавшим или купившим себе доминирующее положение на определенных рынках, инвестировать в построение хороших взаимоотношений? Или проще максимизировать краткосрочную прибыль? Представьте себе кабельных операторов, которые заключили контракты с муниципальными властями. В секторе услуг кабельного телевидения связь между относительным ростом и относительным NPS исторически слаба, поскольку рост зависит больше от увеличения населения и его доходов на определенном рынке, чем от уровня сервиса кабельного оператора. На самом деле показатели NPS в отрасли кабельного и спутникового телевидения поразительно низкие и в среднем составляют минус 3 %. Клиенты редко полны энтузиазма при отсутствии выбора, а многие местные кабельные операторы держат высокие цены, предоставляя посредственный сервис.

Впрочем, никакая монополия не длится вечно. Появляются новые технологии. Меняется законодательство. И построение хороших отношений с клиентами готовит компанию к возможности нарастающей конкуренции. Более того, высокий NPS подстегивает потенциал роста компании, обеспечивая ей возможность проникновения в смежные отрасли. Например, одной из наиболее прибыльных возможностей роста для кабельного оператора будет переход в телекоммуникационный бизнес, и на деле оказывается, что NPS хорошо объясняет относительный успех компаний на этом рынке. Специалисты компании Bain проанализировали ряд локальных телефонных рынков США и Канады, изучив степень, в которой локальные операторы кабельной связи были способны осуществлять кросс-продажи телекоммуникационных услуг своим существующим клиентам. Лучше всего относительный успех этого бизнеса объясняется разницей между NPS кабельного оператора, полученным им от потребителей своих основных услуг, и NPS местной телефонной компании, полученным от основных потребителей телефонной связи. При положительной разнице (то есть когда NPS кабельного оператора был выше NPS телефонной компании) проникновение телекоммуникационных услуг шло быстрее. И чем больше была разница, тем выше была скорость проникновения.

Лидеры NPS признают ценность лидерства по доле рынка. Компании Intuit принадлежит 80 % или более розничного рынка в трех ее основных бизнесах; Southwestern Airlines совершает 80 % взлетов и посадок в двадцати пяти основных аэропортах США; компания Enterprise — абсолютный лидер на внутреннем рынке проката автомобилей. Однако рост этих компаний обеспечивается не за счет поклонения доле рынка, а за счет их умения фокусироваться на получении хороших прибылей. Отличные отношения с клиентами не только расширяют основной бизнес, но и позволяют успешно выйти в смежные отрасли. Например, Enterprise благодаря отличной репутации на рынке проката смогла продвинуться в доходный бизнес проката автомобилей в аэропортах, а также в сектор продажи подержанных автомобилей. Завораживающая новая технология iPhone позволила занять лидирующие позиции в секторе смартфонов, при этом за каждой новой моделью выстраивалась очередь из клиентов. Однако руководство магазинов Apple усердно работало над тем, чтобы специалисты по работе с клиентами вели себя доброжелательно и приносили пользу, а не демонстрировали высокомерие и недовольство. В результате клиенты восторженно приняли iPad, а также увеличили объем покупок компьютеров MacBook. Большая доля рынка — отличная цель. Ради ее достижения и удержания необходимо найти способ отслеживать NPS и строить хорошие отношения — не только потому, что это правильно, но и потому, что целесообразно с экономической точки зрения.

4. История Enterprise: измеряем то, что важно

* * *

Отель Turnberry Isle Resort во Флориде, 1996 год. Настроение на совещании высшего руководства компании Enterprise Rent-A-Car должно было быть праздничным. Это был самый успешный год Enterprise за всю ее историю. Компания быстро росла и только что обошла Hertz, став агентством по прокату автомобилей номер один в США. Однако в презентации, открывавшей совещание, слышались грустные нотки. Показатели удовлетворенности клиентов оставались на месте. В ходе исследования удовлетворенности, проведенного среди оценщиков страховых убытков (главный источник отзывов клиентов), некоторые респонденты оценили Enterprise ниже одного из ее конкурентов.

СЕО Энди Тейлор вспоминает, что, когда на экране появился слайд с этой информацией, «по залу прокатился вздох». Все смотрели на Джека Тейлора, отца Энди, основателя и председателя совета директоров компании, посвятившего всю жизнь созданию компании, которая должна была обслуживать клиентов лучше любого конкурента. Джек был расстроен. После утренних презентаций он встретился с Энди наедине и был немногословен. Оставаясь в любых ситуациях главой семейства, он сказал: «Эндрю, у нас большая проблема»[12].

Энди Тейлор, которого отец (и никто другой) с детства не называл Эндрю, запомнил этот переломный момент. Он стал президентом и исполнительным директором компании в 1980 году, а пост СЕО занял в 1991-м. И теперь именно он должен был изменить ситуацию. Энди поклялся добиться того, чтобы Enterprise установила новые стандарты качества обслуживания и отношений с клиентами. Неясно было только одно — как это сделать.

Компания экспериментировала с опросами по удовлетворенности клиентов с 1989 года, когда впервые начала продвигать прокат автомобилей. Однако в то время многие руководители сомневались в том, что эти исследования имеют большой смысл. Конечно, опросы указывали на ряд проблем. Но разве компания не росла? Разве она не приносила прибыль? Как говорили некоторые менеджеры, трудности компании нельзя назвать системными, их вполне можно решить на локальном уровне. Такой подход больше соответствовал традиции децентрализации, принятой в Enterprise.

К началу 1990-х Энди Тейлор забеспокоился, отчасти потому, что лично начал получать от клиентов больше жалоб, чем обычно. Поэтому он поручил команде руководителей специально заняться опросами. Команда разработала новый инструмент — и, как многие инструменты такого типа, он «страдал» чрезмерным количеством и беспорядочностью вопросов. Первоначальная версия длиной в одну страницу включала девять вопросов, предполагавших семнадцать разных вариантов ответов, в том числе один вопрос открытого типа: «Что мы могли бы сделать, чтобы обслужить вас лучше?» В самом начале задавался вопрос — ключевой для всего исследования: «Насколько в целом вы удовлетворены последним опытом аренды автомобиля в Enterprise?» Клиенту предлагалось пять вариантов ответа — пять полей: от «полностью удовлетворен» до «полностью разочарован». Тейлор и его команда решили, что компания высчитает процентный показатель по каждой категории ответов. Показатель было решено назвать индексом качества обслуживания Enterprise, или ESQi.

Так Enterprise инициировала процесс оценки, который, как позднее сказал Тейлор в интервью Fortune Small Business, «позволил компании вырасти из бизнеса, стоившего в 1994 году около 2 млрд долл., в компанию стоимостью свыше 7 млрд долл. в 2004 году»[13]. К 2009 году Enterprise Holdings стоила более 12 млрд долл. с учетом выкупленных компаний Alamo и National. Летом того года на конференции руководителей фирм, работающих в области страхования, Энди Тейлор пояснил: «Первым делом после завершения сделки выкупа мы внедрили процесс расчета ESQi в National и Alamo — так появились NSQi и ASQi. Это сделано для того, чтобы ясно донести идею о том, насколько важна данная структура для всей семьи Enterprise, и обеспечить базу, позволяющую гарантировать, что последующие изменения в процессе слияния не ослабят наших взаимоотношений с клиентами».

Однако в 1994 году компании еще только предстояло пройти долгий путь. Превращение ESQi в полезный и надежный инструмент оказалось длительным, сложным и дискуссионным процессом.

Учимся измерять

Первые анкеты Enterprise распространила в июле 1994 года, а отчет о результатах за первые три месяца был представлен топ-менеджменту в октябре. В целом оценка оказалась удовлетворительной, но не более того: 86 % респондентов указали, что уровень обслуживания их в основном удовлетворяет, и только 60 % поставили свои отметки в «верхнем квадратике» — как называла его компания — означавшем, что они удовлетворены полностью. По мнению Тейлора, показатели были значительно ниже, чем должны были быть.

Хуже всего, что опрос выявил огромные расхождения между разными регионами: в некоторых из них в «верхнем квадратике» поставили галочку целых 80 % клиентов, а в других — всего 50 %. В одном из крупнейших и наиболее прибыльных регионов показатель составил жалкие 54 %. «Мы оказались практически в самом низу рейтинга компании, — признал вице-президент, отвечавший за прокат в этом регионе. — Для таких нацеленных на успех людей, как мы, это очень горькая пилюля, и особенно неприятно “глотать” ее на глазах у коллег из других регионов».

Наверное, неудивительно, что первой реакцией некоторых менеджеров было «убить гонца, принесшего плохие вести». По воспоминаниям Тейлора, клиенты, поставившие низкие оценки, «пошатнули доверие к показателю, опросу и используемому в исследовании методу выборки». Менеджеры утверждали, что в оценочном процессе не учитываются отличия в размерах филиалов, а также региональные различия в ожиданиях клиентов относительно качества обслуживания. Кроме того, вопрошали они, что вообще все это доказывает? Возможно, ESQi — действительно надежный и достоверный показатель удовлетворенности клиентов, но какое отношение он имеет к росту компании? Существует ли реальная связь между удовлетворенностью клиентов и финансовыми результатами?

И Тейлор, и его команда продолжили анализировать и совершенствовать свой метод и установили, что размер филиала и географический регион особого значения не имеют: отделения с наилучшими и наихудшими показателями эффективности можно было найти в любой категории. Команда усомнилась и в том, что руководителям высшего звена известно, в чем заключается суть проблемы. Например, когда их попросили оценить эффективность разных направлений деятельности своих филиалов, поставив им оценку выше либо ниже средних показателей по компании, не сверяясь при этом с последними показателями ESQi, менеджеры ответили верно лишь в половине случав, то есть просто говорили наугад.

Команда Тейлора также внесла в процесс оценки три изменения, которые доказали свою несомненную важность.

1. Надежность и детализация. Поскольку клиентские впечатления контролировались в основном отделениями на местах, члены команды сделали вывод, что компании необходимо проводить оценку не только по регионам, но и по каждому из своих многочисленных филиалов. (На тот момент в компании Enterprise Rent-A-Car было свыше 1800 филиалов; сегодня в Enterprise Holdings их насчитывается свыше 7600, включая National и Alarmo). Только при такой степени детализации региональные менеджеры могли обеспечить максимальную ответственность филиалов в деле налаживания хороших взаимоотношений с клиентами. Кроме того, каждый филиал обязался ежемесячно поддерживать обратную связь с не менее чем двадцатью пятью клиентами, то есть размер выборки увеличивался. Скользящие средние данные за три месяца такой обратной связи должны были обеспечить надежную оценку.

2. Своевременность. Выслушав региональных менеджеров, команда пришла к выводу, что информацию о результатах опроса нужно получать более своевременно. Данные об удовлетворенности клиентов, собираемые раз в квартал и рассылаемые через много дней после его окончания, не так уж информативны. Кто вспомнит, что из происшедшего в течение квартала изменило оценки в ту или иную сторону? Тейлор и его команда хотели, чтобы данные были как можно более актуальными, чтобы люди, непосредственно работающие с клиентами, смогли без труда вспомнить события, повлиявшие на обратную связь. Кроме того, своевременная обратная связь позволила бы филиалам тестировать новые идеи, а потом, после поступления данных, определять их полезность. Для ускорения процесса исследователи переключились с анкетирования по почте на телефонные опросы и начали отчитываться о ESQi ежемесячно, так же как о прибылях и других показателях эффективности.

3. Связь с поведением клиентов. И наконец, поскольку руководство компании хотело получить доказательства того, что инвестиции в повышение показателей ESQi окупятся, команда проанализировала, насколько тесно различные вопросы в исследовании соотносятся с поведением клиентов, например с повторными покупками и рекомендациями, то есть с поведением, стимулирующим рост. Исследователи обзвонили сотни клиентов, уже участвовавших в опросе несколькими месяцами ранее, и спросили, сколько позитивных и негативных отзывов о компании они дали другим людям. Их также спрашивали, сколько раз они брали автомобиль напрокат с момента последнего опроса и сколько раз это был автомобиль Enterprise. Этот опрос стал для компании источником бесценной информации. Например, один из первых вопросов исследования «Полностью ли вас удовлетворил наш уровень обслуживания?» позволял объяснить расхождения в отзывах и повторных покупках клиентов в целых 86 % случаев. Те, кто поставил компании высшую оценку, 5 по пятибалльной шкале — эквивалент промоутеров, — в три раза чаще обращались в Enterprise повторно, чем клиенты, оценившие уровень обслуживания компании ниже. И почти 90 % положительных отзывов дали клиенты, поставившие компании высший балл. Вывод: высокие оценки непосредственно трансформируются в рост и прибыль.

Все эти выводы успокоили скептически настроенных руководителей. Измерять показатели действительно имело смысл. Но, как продемонстрировало упомянутое выше совещание 1996 года, фактически ничего, что реально улучшало бы эти показатели, в компании, судя по всему, не делали. Таким образом, следующая задача Энди Тейлора заключалась в том, чтобы заставить руководителей и филиалы предпринять что-либо и исправить положение. Настало, как он писал, «время лидерства — время по-настоящему засучить рукава».

Воспринимаем ESQi всерьез

Первым делом Тейлор решил связать показатели ESQi с системой премирования. В Enterprise прародителем программ стимулирования была престижная «Президентская премия»; этого желанного приза удостаивались сотрудники, внесшие исключительно важный вклад в успех компании. Так, начиная с 1996 года, никто не мог рассчитывать на его получение, если ESQi филиала или региона был ниже среднего по компании. Подразделение Group 32 из Южной Калифорнии, в прошлом получавшее награду значительно чаще остальных, в течение следующих двух лет ходило с пустыми руками. И цель была достигнута. «Люди говорили мне: “А знаете, ведь компания относится к ESQi действительно серьезно”», — вспоминал потом Тим Уолш, бывший руководитель Group 32.

Второй этап стал еще более четким и убедительным посланием. Компания изменила форму ежемесячных операционных отчетов, акцентировав внимание на ESQi; теперь наряду с показателями прибыли филиала указывался и этот показатель. В отчетах приводились данные по каждому филиалу, региону и менеджеру группы компании, и каждый мог сразу увидеть свое положение на общем фоне. Более того, компания объявила, что ни один человек с ESQi ниже среднего не может рассчитывать на карьерный рост, и тут же подтвердила свое решение, отказав в повышении одному топ-менеджеру из Калифорнии с отличной репутацией, который, по словам Тейлора, «при прежней системе был бы бесспорным кандидатом».

На третьем этапе внедрялась информационная поддержка во всех видах и проявлениях. «ESQi стал ключевой темой каждой речи, произносимой мной в компании, — рассказывает Тейлор. — Удовлетворенность клиентов вошла в повестку дня каждого собрания руководства и каждого разбора операционных показателей на всех уровнях. Если я на них присутствовал, то тут же обязательно обращался непосредственно к менеджерам подразделений с наихудшими показателями и просил их объяснить, почему такое случилось и что делается для решения проблемы. Как правило, эти вопросы были лишь началом настоящего допроса с пристрастием».

Довольно скоро ESQi стал неотъемлемой частью корпоративной культуры Enterprise. Непременное условие для повышения в должности — иметь ESQi выше среднего — в народе стали называть «валеты или выше», по аналогии с правилами традиционного покера, в соответствии с которыми для начала торга игроку необходимо иметь на руках, по меньшей мере, пару валетов. А о филиалах или группах с индексом ниже среднего, менеджеры которых таким образом теряли право на повышение, говорили, что они «в тюрьме ESQi». И постепенно показатели начали расти. В 1994 году среднее значение колебалось около 67. К 1998 году оно выросло до 72, а к 2002-му достигло 77. Разрыв между подразделениями, показавшими наилучший и наихудший результаты, сократился с 28 пунктов в 1994 году до 12 в 2001-м. Даже невезучее отделение из Южной Калифорнии превысило средний показатель и снова получило несколько «Президентских премий».

Почему ESQi работает

Система ESQi компании Enterprise призвана помочь менеджерам по работе с клиентами достичь двух целей: добиться того, чтобы клиенты ставили больше наивысших оценок и меньше нейтральных либо низких, или, пользуясь терминологией данной книги, увеличить число промоутеров и уменьшить число детракторов. ESQi представляет собой ярчайший пример подхода к оценке взаимоотношений с клиентами из всех, что мы до сих пор знали, и обладает рядом отличительных характеристик.

Четкий фокус. В отличие от многих других индексов и оценочных показателей для исследования рынка, ESQi разрабатывался не персоналом головного офиса, для того чтобы каждый в компании мог получить ответ на любой вопрос по любому локальному проекту. Как раз наоборот. Со временем компания убрала из первоначальной анкеты все вопросы, оставив только один: «Насколько вас удовлетворил последний опыт аренды автомобиля?». Если клиент не удовлетворен, проводящий опрос специалист выражает сожаление и просит разрешения позвонить клиенту еще раз в удобное для него время, чтобы обсудить проблему детальнее. Позднее человеку перезванивают. Вот и все. Если маркетинговый или какой-либо другой отдел компании хочет собрать информацию по другим вопросам, Enterprise организует отдельное целевое исследование. Фактически, опрос клиентов из инструмента исследования рынка превратился в практический процесс, в эффективную рабочую систему.

Ответственность на всех уровнях. Аналогичным образом изменился и организационный подход к управлению исследованием. Поскольку непосредственно инструмент используют линейные менеджеры, компания полностью вывела ESQi из сферы контроля маркетингового отдела. Дэн Гасс, менеджер, ответственный за управление этой системой, подотчетен Грегу Стаблфилду, одному из руководителей Enterprise, отвечающему за бизнес по прокату автомобилей. Телефонные опросы проводятся сторонним подрядчиком, но Гасс всегда держит руку на пульсе. Он регулярно посещает компанию подрядчика и общается с персоналом, отвечающим на телефонные звонки. Не менее пятнадцати часов в месяц Гасс занимается мониторингом звонков, таким образом, он вовремя узнает о любых серьезных проблемах, требующих внимания руководства, и находит пути усовершенствования процесса в целом.

Оперативность опросов и активность респондентов. Компьютерная система Enterprise регулярно направляет проводящей исследование компании произвольную выборку оформленных за последнее время квитанций на прокат автомобилей, благодаря чему опрос клиентов проводится в течение нескольких дней после заключения сделки. А поскольку опрос очень короткий, больше 95 % клиентов, ответивших на звонок оператора, соглашаются принять в нем участие. Такая большая доля ответивших позволяет избежать ошибки выборки и повышает точность и достоверность результатов исследования.

Замкнутый контур. Критически важным для успеха ESQi стало решение не поручать проводящей исследование компании выяснять причины, подтолкнувшие клиента поставить Enterprise ту или иную оценку. К огромному удивлению подрядчика, Тейлор и его команда настаивали на том, что расчет показателя и диагностика причин в рамках одного исследования приведут к неудаче в обоих направлениях.

Доводы Тейлора были неоспоримы. Каждый, кто когда-нибудь занимался анализом причин, знает, что для выявления основной проблемы, требующей первостепенного внимания, необходимо задать как минимум четыре-пять вытекающих один из другого вопросов. И для выявления главной причины недовольства того или иного клиента нередко требуется определенная информация как о самом клиенте, так и о заключенной с ним сделке. Например, иногда очень важно знать, не испытывал ли филиал в тот момент временного недостатка в персонале. Может, клиент впервые брал машину напрокат? И если нет, какую модель общения в Enterprise он использовал в прошлом? Посторонний специалист, проводящий опросы по телефону, скорее всего, не обладает всеми этими знаниями и пониманием проблемы.

Сегодня, когда в процессе исследования ESQi клиент выражает неудовольствие по тому или иному поводу, проводящий опрос специалист задает один вопрос: «Вы не возражаете, если вам позвонит менеджер филиала?» Более 90 % опрашиваемых соглашаются поговорить — и в этот момент менеджеру соответствующего филиала по электронной почте автоматически направляется уведомление с номером телефона клиента и данной им оценкой уровня обслуживания. Все менеджеры филиалов прошли специальный тренинг и знают, что обязаны немедленно позвонить, извиниться, попытаться выяснить причину разочарования клиента, а затем выработать приемлемое решение. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно принести от лица компании извинения, в других — предложить бесплатный прокат авто. Первичная диагностика всегда проводится менеджерами, непосредственно контактирующими с клиентами, благодаря чему филиал изучает проблему и оперативно ее устраняет.

Связь с экономическими показателями бизнеса. Благодаря описанному выше замкнутому контуру, Enterprise смогла резко уменьшить число детракторов. Доля клиентов, оценивающих опыт взаимодействия с компанией нейтрально или плохо, с 1994 года снизилась с 12 до 5 %. Следовательно, укрепились экономические позиции компании, ведь люди стали реже давать негативные отзывы о ее работе. Улучшению экономических показателей способствует и увеличение числа промоутеров, что стимулирует рост и позволяет снижать расходы. Например, Enterprise может тратить на рекламу меньше, чем Hertz, и при этом расти быстрее — за счет преимущества, обеспечиваемого позитивными устными рекомендациями клиентов. Существующая в каждом филиале система определения числа промоутеров и управления ими позволяет компании превратить «сарафанное радио» из нематериального блага в эффективное оружие конкурентной борьбы, дающее измеримые в количественном выражении результаты.

Непрерывная эволюция. Конечно, эта система постоянно эволюционирует, и сегодня она значительно эффективнее, чем была вначале. Эффективность проведения телефонных опросов компаниями-подрядчиками выросла с двенадцати завершенных разговоров в час в 1996 году до почти двадцати сегодня, значит, затраты каждого филиала на управление системой составляют менее 550 долл. в год. Enterprise продолжает работать над тем, чтобы исследователи получали как можно более актуальные данные. Например, некоторое время назад выяснилось, что средний ESQi по корпорации будто бы застрял на уровне 77 %. Решив найти этому объяснение, Дэн Гасс выявил эффект сезонности. Оказалось, летом показатель большинства филиалов резко снижается. В летние месяцы в компанию приходит много новых сотрудников, что отвлекает внимание от ESQi. Чтобы обслуживание клиентов всегда оставалось в центре внимания, Гасс ввел в компании правило еженедельно отчитываться об ESQi на региональном уровне. В 2004 году, получив новые данные, он убедился, что летние показатели уже не демонстрируют резкого падения индекса. Иными словами, чтобы добиться нужного результата и обеспечить сфокусированность организации на обслуживании клиентов, оказалось достаточно просто чаще собирать сведения. К ноябрю в среднем почти 80 % клиентов ставили Enterprise за обслуживание максимальную оценку.

Как ESQi стимулирует улучшения

Конечно, сам по себе индекс ESQi — всего лишь измеритель; главная задача компании заключается в том, чтобы постоянно повышать этот показатель. Усилия Enterprise в этом направлении можно разделить на несколько категорий:

• Обучение. Гасс разработал новую систему обучения, в основу которой легла концепция цикла обслуживания. Для сдачи автомобиля в прокат у сотрудников Enterprise есть несколько точек контакта с клиентом, включая первый звонок, прибытие в филиал, подписание контракта и др. Программа обучения устанавливает четкие стандарты для каждой точки этого цикла и дает рекомендации о том, как произвести на клиента хорошее впечатление на каждом этапе взаимодействия с ним[14].

• Устранение проблем на местах. Менеджеры не рекомендуют сотрудникам филиалов использовать терминологию опросов клиентов. Им запрещено спрашивать клиента, полностью ли он удовлетворен; вместо этого следует поинтересоваться, что еще можно сделать для повышения качества обслуживания, а затем незамедлительно выполнить соответствующие действия. Их цель — убедить клиента и в будущем прибегать к услугам компании и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. При этом менеджеры внимательно следят за издержками, поскольку управляющий филиалом с высоким ESQi, но без роста прибыли, вряд ли может рассчитывать на признание руководства.

• Экспериментирование. И отдельные сотрудники, и команды в Enterprise постоянно пробуют новые подходы, методики и стратегии и наблюдают, помогают ли эти изменения улучшить результаты их деятельности. В сущности, более 7600 филиалов компании, каждый из которых ежемесячно рассчитывает двенадцать показателей на основе обратной связи с клиентами, ежегодно проводят свыше 91 тысячи экспериментов, стимулирующих дальнейшее обучение персонала. Эти эксперименты особенно важны для увеличения количества промоутеров. Детракторы, как правило, нуждаются в том, чтобы кто-то решил их проблемы, а вот чего хотят промоутеры? Оказывается, чтобы заполучить очередного промоутера, нужно проявить инициативу, — например, предложить бутылочку холодной воды в обычном рейсовом автобусе. Этот подход впервые использовал один из водителей Enterprise, установив в качестве эксперимента небольшой холодильник в салоне своего автобуса. Резко возросший ESQi его филиала оповестил остальных об успехе нововведения. В сущности, большинство дополнительных услуг Enterprise, например, приезд на дом, в офис или автосервис появились благодаря успешным нововведениям в отдельных филиалах компании.

• Ускоренное замыкание контура. Арендовав машину в Enterprise, вы столкнетесь с любопытным явлением: при оформлении документов на возврат автомобиля сотрудник непременно задаст вам два-три вопроса: как вам понравилось наше обслуживание? Что мы могли бы сделать, чтобы понравиться вам еще больше? Если у вас возникла какая-то проблема, что можно сделать, чтобы ее разрешить? А потом сделает все возможное, чтобы уладить все проблемы и урегулировать претензии сразу же, на месте. В большинстве филиалов все полученные таким образом отзывы клиентов в конце каждого дня заносятся в специальную таблицу, и на следующее утро эта информация обсуждается на собрании сотрудников перед началом работы.

• Обучение у лучших. В Enterprise давно поняли, что самые лучшие идеи редко поступают из головного офиса. Они появляются и проверяются на местах и совершенствуются непосредственно в филиалах. Следовательно, задача компании заключается в том, чтобы создавать форумы для обсуждения, на которых можно выявлять поистине перспективные идеи и рассказывать о них остальным. Вот почему Enterprise уделяет так много времени обсуждению ESQi на встречах менеджеров местного, регионального и национального уровней и широко публикует результаты этих дискуссий. Устроители общенациональных собраний нередко просят менеджеров-участников указывать ESQi своих филиалов на именных беджах. Благодаря этому управляющим достаточно одного взгляда, чтобы понять, у кого стоит поучиться. Данная система гарантирует, что в поиске новых идей менеджеры будут обращаться за советом в филиалы с наилучшими показателями, а не к тем коллегам, которые умеют рассказывать впечатляющие истории.

Учитывая, что в Enterprise продвижение по карьерной лестнице прямо зависит от отзывов клиентов, удивительно, что тут никогда не услышишь, чтобы сотрудник уговаривал посетителя поставить более высокую оценку. В отличие от автодилеров, в филиалах Enterprise не вывешивают на стенах образцы для заполнения анкет, в которых с намеком заполнено поле наивысшего балла. Напротив, Enterprise внушает персоналу, что манипулировать показателями не просто неэтично, как, например, красть из кассы, но еще и несовместимо с реальной целью компании, которая заключается в достижении максимально высокого уровня обслуживания.

Конечно, некоторые сотрудники поддаются соблазну обойти правила и подтасовать результаты. В Enterprise такое поведение называют ездой с недозволенной скоростью и считают основанием для увольнения. Например, вскоре после запуска процесса отслеживания ESQi по филиалам пошли слухи, что в некоторых из них меняли телефонные номера в досье недовольных клиентов. Изменение номера всего на одну цифру означает, что специалист по проведению телефонного опроса никогда не дозвонится клиенту, следовательно, филиалу не поставят низкую оценку. Но в Enterprise долго скрывать подобные злоупотребления очень сложно, поскольку сотрудников часто переводят из филиала в филиал, и тех, кого «поймают за руку», обычно увольняют. Сегодня компания постоянно отслеживает, скольким зарегистрированным клиентам невозможно дозвониться, выявляя филиалы с проблемами, и внимательно анализирует их работу.

Еще одна мера предосторожности против манипуляций с оценками заключается в том, что время от времени региональные менеджеры требуют от филиалов предоставить им для контроля оперативные отчеты по работе с клиентами, а затем общаются непосредственно с детракторами. Практикуются также выборочные звонки клиентам руководителями компании, которые просят их поделиться мнением об обслуживании. «Как любая другая система, система оценки с применением ESQi эффективна только при условии, что исходные данные точны и достоверны», — говорит Энди Тейлор. По сути, ответ на любой вопрос, связанный с манипуляцией данными ESQi, содержится в формулировке корпоративных ценностей Enterprise: «В основе успеха компании лежит честность и преданность каждого сотрудника». Чтобы исключить любую возможность свободного толкования данного принципа, Тейлор призывает топ-менеджеров постоянно акцентировать внимание на важности честной оценки ESQi. Истории о попытках манипулирования этой системой, а также о весьма неблагоприятных последствиях таких действий для карьеры, рассказывают на региональных собраниях менеджеров филиалов, которые потом доводят их до сведения всех сотрудников компании. И повторяют эти истории так часто, что последствия фальсификации ESQi понятны каждому служащему.

Голосуем за рост

Одним из самых заметных прорывов в деле организации эффективной командной работы в филиалах Enterprise стал процесс под названием «Голосование». Нил Лейланд, менеджер, возглавляющий группу лондонских филиалов, однажды заметил парадоксальную вещь: сотрудники считали, что их индексы ESQi должны быть выше, чем они были на самом деле, а показатели эти, в сущности, практически не менялись. И Лейланд решил, что люди не умеют работать в команде так эффективно, как могли бы. Кроме того, они не считали, что несут групповую ответственность за результаты.

И Лейланд разработал план. Еженедельно перед открытием филиала каждый член команды должен был оценить работу остальных коллег, расположив их по порядку от наилучшего к худшему на основании качества обслуживания клиентов в течение всей предыдущей недели. Затем голоса подсчитывались, и результаты вывешивались на всеобщее обозрение. Лейланд требовал от людей, соблюдая доброжелательный тон в комментариях, уметь обосновать свое решение и приводить конкретные примеры правильного и неправильного поведения коллег. Типичными оказались такие комментарии: «Я поставил тебя на последнее место, потому что заметил, как ты несколько раз не снял трубку после третьего звонка, и мне приходилось бросать своего клиента, чтобы тебя прикрыть» или «Когда ты пожимаешь клиенту руку, создается впечатление, что тебе трудно смотреть ему в глаза». Люди изо всех сил старались делать конструктивные замечания, и каждый член команды должен был сформулировать четкие рекомендации коллегам, которых он оценил ниже среднего уровня. А в каждый следующий понедельник Лейланд вознаграждал сотрудника, занявшего первое место, а также того, чей рейтинг заметно улучшился за прошедшую неделю.

Поначалу менеджеры считали такую обоюдную обратную связь крайней мерой. Некоторые опасались, что программа приведет к спорам и неконструктивному поведению или разрушит командный дух. Однако вскоре ESQi отстающих филиалов из группы Лейланда резко вырос до самого высокого уровня, а показатель годового роста превысил 50 %. Увидев эти цифры, Дэн Гасс поверил в методику, как и многие другие менеджеры филиалов на разных уровнях системы. Некоторые руководители внедрили «Голосование», но предпочли собирать рейтинги сотрудников конфиденциально и оглашать только итоговые результаты. Большинство же пришли к выводу, что открытое голосование более эффективно, поскольку при таком подходе каждый член команды чувствует личную ответственность за изменения.

Спустя два года, больше половины филиалов Enterprise по всему миру использовали «Голосование» как основной инструмент для повышения качества обслуживания клиентов. Руководители высшего звена, опасавшиеся, что практика окажется чрезвычайной, начали приглашать сотрудников с самым высоким рейтингом на обед. Такие мероприятия одновременно были наградой для лучших из лучших и источником новых идей для менеджеров. Например, один из «победителей соревнования» при заключении договора с клиентами постоянно делал пометки личного характера (скажем, «клиент поехал к сыну в больницу»), чтобы при возврате автомобиля поинтересоваться здоровьем ребенка.

Тем временем на подконтрольной Лейланду территории, в Великобритании, Enterprise продолжала уверенно прогрессировать. Повысив эффективность при помощи программы «Голосование», компания решительно обошла конкурентов, по результатам независимой оценки превысив их показатели NPS на 25 пунктов. При темпах роста в среднем на 20 % в год на фоне снижения объема продаж у конкурентов Enterprise отвоевывала все большую долю рынка. Надо сказать, многие компании, добившись успеха в одной стране, были не в состоянии повторить его на других рынках. Однако Enterprise, по-видимому, удалось раскрыть этот секрет и создать надежную процедуру, следуя которой, ориентированная на клиента стратегия компании отлично работает во всем мире.

Уникальная система

Уникальная система оценки взаимоотношений с клиентами Enterprise несколько отличается от системы, описываемой в данной книге. Enterprise, например, не использует термины «промоутеры» и «детракторы». И оценка проводится ею по пятибалльной, а не по десятибалльной шкале, используемой теми, кто практикует NPS. Кроме того, ESQi базируется только на максимальных оценках, то есть на процентной доле промоутеров, а не на показателе чистых промоутеров, то есть на разнице между промоутерами и детракторами. По нашему мнению, дополнительный этап расчета индекса чистой поддержки полностью оправдывает затрачиваемые на него усилия, поскольку при этом можно быть уверенным, что компания уделяет должное внимание обеим группам клиентов, а также потому, что NPS более тесно соотносится с темпами роста, чем данные только о промоутерах.

Впрочем, никто не может оспаривать успех ESQi. В сущности, чем больше изучаешь процесс оценки ESQi Enterprise, тем более впечатляющим он представляется. Система замыкания контура с клиентами в этой компании гарантирует, что оценки непременно преобразуются в реальные действия. Усовершенствования рождаются в филиалах и распространяются по всей компании. Процент клиентов-промоутеров неуклонно растет. И хотя Enterprise не включает детракторов в индекс ESQi, она, несомненно, уделяет этой категории должное внимание и, постоянно сокращая количество операционных ошибок, успешно трудится над уменьшением числа детракторов.

Энди Тейлор считает, что только благодаря ESQi компания Enterprise неуклонно сохраняет отличные темпы роста ключевого направления бизнеса, несмотря на свои огромные размеры. ESQi позволил филиалам сфокусировать креативность на обеспечении высокого качества взаимодействия с клиентами, а не на искусственном раздувании бухгалтерских прибылей. Именно высокий рост лояльности клиентов позволил компании быстро и успешно выйти на смежные рынки, например на рынок проката автомобилей в аэропортах и продажи подержанных автомобилей. Отказавшись от традиционных методов анализа удовлетворенности и заменив их одним-единственным полезным и достоверным индексом, Enterprise продолжает расти, процветать и устанавливать отраслевой стандарт в области увеличения числа промоутеров и уменьшения числа детракторов.

5. Правила измерения

* * *

У традиционных методов измерения удовлетворенности клиентов очень много недостатков. И они известны всем, поэтому отметим лишь некоторые из них.

• Большинство опросов слишком длинные. Они создают ненужные сложности и впустую тратят время клиентов.

• Они разработаны для составления отчетов, а не для обучения и улучшения работы специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

• Часто они анонимны, что не позволяет замкнуть контур с каждыми конкретным клиентом.

• Составлены на языке исследователя, а не клиента.

• Доля ответивших обычно мала, следовательно, результаты ненадежны.

• Зачастую на вопросы анкеты отвечают случайные люди, особенно при работе с корпоративными клиентами, поскольку у руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений о покупках, редко находится время на заполнение анкет.

• Результаты часто подтасовывают, а фактами манипулируют (вспомните, давно ли автодилер упрашивал вас поставить ему максимальную оценку).

Цель этой главы заключается в том, чтобы показать, как можно измерять обратную связь с клиентами и управлять ею так же четко и скрупулезно, как вы измеряете и управляете прибылью. Для этого необходимо разработать такой же эффективный процесс измерений, как в Enterprise или Apple, и избавиться от недостатков традиционных опросов по удовлетворенности. Это непросто! Концепция системы Net Promoter может казаться простой, но создание надежного процесса оценки — задача очень трудная. Вероятно, на это уйдет не меньше сил и ресурсов, чем вы сейчас тратите (или, скорее, разбазариваете) на традиционные опросы. А если фокус на клиенте представляет собой приоритет для вашей компании, возможно, вам потребуется для этого не меньше ресурсов, чем вы тратите на обеспечение стабильности финансовых показателей.

Что касается ответа на вопрос как, то здесь, несомненно, приготовьтесь немного потерпеть. Стандарты бухгалтерского учета эволюционировали веками. Они изложены на тысячах страниц, во многих томах, однако по-прежнему совершенствуются и дорабатываются и до сих пор полностью не защищены от подтасовок и манипуляций. А к задаче не менее тщательного измерения взаимоотношений с клиентами мы подошли совсем недавно. Поэтому неудивительно, что прежде чем будут выработаны общепринятые стандарты в этой области, придется немного поэкспериментировать

Впрочем, это не должно помешать нам начать действовать. Уже сегодня многие компании освоили основы научной оценки взаимоотношений с клиентами и их поведения. И уже сегодня можно сформулировать ряд фундаментальных принципов, которые послужат надежной отправной точкой для любой компании. Эти правила позволяют четко, детально, своевременно и достоверно рассчитать, сколько у компании клиентов со статусом промоутеров — иными словами, оценить, что ваши клиенты действительно чувствуют в настоящий момент. Эти принципы можно использовать и для того, чтобы сфокусировать внимание всей организации на обслуживании клиентов, и создать ответственность за хорошие взаимоотношения с ними.

Принцип 1: задавайте главный вопрос и очень немного других вопросов

В большинстве случаев для разделения клиентов на разные категории (промоутеров, пассивных и детракторов) достаточно задать единственный главный вопрос, звучащий обычно, подобно вариации на тему: «Насколько велика вероятность, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге?» За этим, как правило, следует проистекающий из ответа вопрос, который формулируется примерно как: «Какова основная причина, по которой вы оценили наше обслуживание именно так?» Ответ на него позволяет провести первичную диагностику первопричины и помогает определить, какой именно менеджер должен связаться с данным клиентом для проведения дальнейшего анализа и сбора дополнительной информации. Есть еще один хороший вопрос, с помощью которого обнаруживается причина любой оценки ниже максимальной: «Какое самое важное улучшение повысит вероятность того, что вы порекомендуете нас другим людям?» Обратите внимание, ответы на все последующие вопросы позволяют только начать диагностику; на вычисление самого показателя они не влияют.

Для большей уверенности в результате может потребоваться сбор дополнительных сведений. Убедившись, что система обратной связи работает эффективно, вы можете экспериментальным путем протестировать возможность включения еще одного или двух вопросов, если будете внимательно следить за тем, чтобы это не привело к ухудшению процесса оценки и увеличению расходов. Но будьте осторожны: список должен быть коротким. Добавление большого количества вопросов общего характера, как правило, серьезно снижает эффективность опроса: ответы на них содержат очень мало полезной информации, зато отнимают много времени и, как следствие, резко сокращают количество ответивших. Более того, эти ответы сбивают с толку сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами и больше всего нуждаются в простоте и ясности. Мы особо подчеркиваем этот момент, так как менеджеры всегда поддаются искушению включить новые вопросы в любой опрос. Но если говорить о NPS, каждый дополнительный вопрос повышает сложность и влечет за собой нежелательные расходы. Мы в Bain, например, при использовании процесса Net Promoter для опроса своих клиентов — в основном руководителей крупных транснациональных компаний, — обнаружили, что сокращение анкеты до нескольких вопросов позволяет удвоить количество ответивших и довести коэффициент отклика до уровня выше 60 %.

Если же вы хотите выяснить, почему клиент поставил ту или иную оценку, лучше всего поручить менеджерам и специалистам по работе с клиентами пообщаться с ним лично, причем сделать это необходимо как можно скорее после получения оценки. Эффективны в данном случае и форумы, обеспечивающие возможность группового обсуждения. «Мы проводим слишком много опросов и используем слишком длинные анкеты, — считает сооснователь компании Intuit Скотт Кук. — По-настоящему нам просто необходимо больше менеджеров, которые будут непосредственно общаться с клиентами, уметь слушать и должным образом реагировать на то, что услышали. Рассылка большого количества анкет, возможно, и позволяет создать иллюзию, будто бы фирма фокусируется на клиентах, на самом деле это лишь лазейка для менеджеров высшего звена, пытающихся уклониться от личного общения с клиентами». Короче говоря, если ваша нынешняя внутренняя (базовая) анкета для оценки индекс чистой поддержки включает более пяти вопросов, то, сократив ее, вы, скорее всего, окажете большую услугу и своей компании, и клиентам. Так и знайте!

Принцип 2: выберите шкалу, которая работает, и придерживайтесь ее

Обратитесь в десяток исследовательских фирм, и вам предложат десять разных аргументов, почему их шкала (да/нет, с тремя, четырьмя и семью вариантами ответов, с нейтральной средней точкой и без нее) больше всего подходит для любой системы обратной связи с клиентами, и каждый будет отстаивать свое мнение практически с религиозным фанатизмом. Но цель NPS заключается не в обеспечении чистоты исследования, а в создании надежной операционной системы. Мы в Bain подошли к выбору лучшей шкалы объективно и непредвзято, огромный опыт работы с клиентами позволил нам выявить важные практические и эмпирические преимущества шкалы от 0 до 10, где 10 обозначает «очень вероятно», а 0 — «маловероятно». Нет сомнений, что в определенных ситуациях хорошо работают и другие шкалы. Enterprise, например, достигла выдающихся успехов, используя пятибалльную шкалу. Progressive Insurance тоже добилась прогресса с традиционной пятибалльной шкалой, благодаря чему ее специалисты по маркетинговым исследованиям имели возможность сравнивать результаты текущих и прошлых опросов. И все же сегодня руководители Progressive Insurance сожалеют, что в свое время не стали пользоваться десятибалльной системой, ведь нет особого смысла поддерживать совместимость со старой (неэффективной) системой. Шкала от 0 до 10 имеет множество существенных преимуществ.

• С точки зрения клиентов, эта шкала пробуждает интуитивные ассоциации, возможно, из-за аналогии со школьными оценками. Они быстро понимают, что 10 или 9 баллов соответствуют наивысшей оценке, 8 или 7 — означают «удовлетворительно», а 6 и ниже — «неудовлетворительно». Но и в странах с другой системой школьных оценок, например в Германии, десятибалльная шкала работает эффективно. Да и сотрудники, которые в свое время несколько лет отсидели за партой, без труда соотнесут школьные оценки со шкалой, и им не нужно изучать курс статистики, чтобы правильно их интерпретировать.

• В большинстве стран используется метрическая система — не потому, что метр представляет собой некую волшебную единицу измерения, просто десятичная система счисления лучше воспринимается нами, привыкшими к десятичным цифрам. Поэтому большинство культур и народов нашей планеты мыслят именно десятками. Каждому понятно, что это значит, когда, например, спортсмену на Олимпийских играх ставят «десятку».

• Клиенты, убежденные в том, что нет предела совершенству, часто отказываются ставить кому-либо максимальный балл, даже если уровень обслуживания удовлетворяет их целиком и полностью. В этом случае «девятка» становится альтернативой, позволяющей не перемещать их в категорию пассивных. Кроме того, если при последующем опросе «десятка» превращается в «девятку», это становится сигналом тревоги.

• Как бы продуманно и четко ни была скомпонована анкета, при использовании шкалы от 1 до 10 некоторые клиенты обязательно перепутают местами максимум и минимум: они поставят единицу, на самом деле имея в виду 10 баллов, поскольку обычно номер первый означает лучший. При использовании шкалы от 0 до 10 такое случается редко, поскольку ноль всегда означает низший балл. Например, врачи всего мира, прося пациентов описать степень болевых ощущений, интуитивно применяют шкалу от 0 до 10, и даже пребывающие в очень тяжелом состоянии люди без дополнительных объяснений понимают, что ответить. Это относится и к шкале Апгар[15], используемой для оценки здоровья новорожденных; врачи, медсестры и другие медицинские специалисты всего мира без труда пользуются этой универсальной шкалой от 0 до 10.

• При применении шкал с меньшим числом пунктов нивелируются серьезные расхождения в уровне лояльности клиентов. Клиент, поставивший 10 баллов, значительно лояльнее, чем поставивший 9 или 8 баллов; он готов рекомендовать компанию другим людям и совершать повторные покупки. Конечно, разница при падении с девятки до восьмерки еще более резкая, поэтому клиентов, поставивших такую оценку, относят уже к категории пассивных. И все же очень правильно проводить четкую грань между 9 и 10 баллами — и поощрять сотрудников стремиться к «десяткам».

• Наконец, стандарт от 0 до 10 принят многими ведущими мировыми компаниями, включая Philips, Apple, General Electric, American Express, Allianz, Intuit, Home Depot, PricewaterhouseCoopers, KMPG, Southwest Airlines и JetBlue. Компании, придерживающиеся этого стандарта, могут сравнивать свои показатели с передовым опытом других компаний, входящих в неуклонно растущую базу данных пользователей NPS.

Стоит отметить, что клиенты разных стран имеют тенденцию ставить оценки по-разному. В Нидерландах и Японии очень немногие поставят поставщику 10 баллов, тогда как в Латинской Америке эта оценка очень распространена. И все же корректировать баллы не следует. Международным компаниям просто нужно признать, что нет смысла систематизировать подразделения по регионам. Правильнее сравнивать показатели деятельности с баллами местных конкурентов, оценки которых будут в той же мере подвержены влиянию локальных отличительных особенностей.

В любом случае, хотя мы настоятельно рекомендуем шкалу от 0 до 10, самое важное при выборе шкалы — выбрать ту, которая больше всего подходит для вашего бизнеса. Наилучший способ определить эффективность той или иной шкалы — проверить, насколько четко и точно она подразделяет клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов в соответствии с их поведением и вдохновляет ли она сотрудников на правильные действия. Если шкала проходит этот тест, можно выработать единый стандарт для всех опросов с использованием NPS для всех подразделений компании и всех географических регионов.

Принцип 3: избегайте путаницы при использовании внутренних (снизу вверх) и внешних (сверху вниз) оценок

Лучший способ определить свою позицию по сравнению с конкурентами — это оценка сверху вниз, или внешняя сравнительная оценка, описанная в главе 3. Она предназначена скорее для отображения относительной эффективности, нежели для получения данных и дальнейшей диагностики. Обычно компании проводят такую оценку с применением опросов по методу двойного слепого опроса, в ходе которого ни респондент, ни проводящая опрос фирма не знают, кто спонсировал исследование. Например, компания Philips ежегодно нанимает исследовательскую компанию для составления сопоставимых выборок по клиентам Philips и клиентам каждого ее ключевого конкурента практически по всем основным бизнес-направлениям и по каждому четко обозначенному географическому рынку. Благодаря анонимности опроса устраняется необъективность в показателях, выбираемых клиентами при ответе на вопросы анкеты, которая в противном случае непременно исказила бы относительные оценки. Конечно, при таком подходе невозможно больше узнать об опыте каждого конкретного клиента и решить возникшие в ходе обслуживания проблемы, замкнув тем самым контур с ним. Поэтому компании иногда включают в свои исследования сверху вниз ряд вопросов диагностического характера, позволяющих собрать общую информацию об этих клиентах и в целом понять, почему они стали промоутерами, пассивными или детракторами.

В любом случае самое важное правило, которое необходимо выполнить при проведении опроса сверху вниз, заключается, во-первых, в том, чтобы на вопросы отвечали «правильные» клиенты; во-вторых, чтобы их ответы были честными; и в-третьих, чтобы обеспечивался достаточный размер выборки и, как следствие, разумные интервалы статистической достоверности, а отклонения в показателях конкурентов были значимыми.

Хотя подобный опрос критически важен для определения относительных показателей, относитесь к нему, как к оценкам в зачетной книжке в конце семестра. Он позволяет оценить ваш прогресс и помогает установить ряд приоритетов для улучшения ситуации, но с точки зрения стимулирования ежедневных и еженедельных усовершенствований особой пользы не приносит. Для этого вам потребуется отдельный процесс, так называемая оценка снизу вверх, или внутренняя оценка, которая способствует замыканию контура с клиентами, позволяет лучше оценить фактическую ситуацию и стимулирует изменения.

Обычно опросы снизу вверх проводятся после конкретных сделок. Например, Enterprise проводит выборочный опрос клиентов через несколько дней после завершения срока проката автомобиля. Apple анкетирует клиентов вскоре после совершения покупки ее товара в магазине. American Express проводит опрос держателей карт сразу после обращения в службу поддержки. При работе с корпоративными клиентами, с которыми взаимодействие осуществляется постоянно, опрос снизу вверх может быть инициирован в конце квартала или накануне годовщины компании. Например, Philips проводит опросы менеджеров больниц и персонала лабораторий об оборудовании систем визуализации и его обслуживании дважды в год. Разные компании используют в качестве отправных точек исследований разные сделки; отличаются и формулировки вопросов. Некоторые, например, считают, что в определенных обстоятельствах вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другим?» задавать неуместно; вместо этого спрашивают, удовлетворен ли клиент сделкой. (А некоторые компании задают оба вопроса.) Впрочем, независимо от деталей, главная цель при использовании NPS заключается в том, чтобы правильно поделить клиентов на категории и помочь специалистам по работе с клиентами диагностировать проблемы, учиться и принимать реальные меры для исправления ситуации. Процесс оценки снизу вверх гарантирует, что проводит исследование и делает выводы именно тот человек, чье поведение предполагается изменить (или его непосредственный руководитель). Операционные опросы данного типа и обеспечиваемый ими замкнутый контур с клиентом служат обязательным условием системы Net Promoter, так что непременно обеспечьте внедрение данного компонента.

Принцип 4: добейтесь увеличения доли ответивших среди важнейших клиентов

В идеале было бы хорошо наладить обратную связь со всеми клиентами, но часто разумнее начать с тех, кто больше всех для вас важен, — с ключевых клиентов. В любом случае это имеет смысл с чисто практической точки зрения. Ключевые клиенты приносят наибольшую прибыль, именно их вы больше всего хотели бы видеть в роли промоутеров. Такая сегментация позволяет выработать эффективные и экономически обоснованные стратегии, направленные на улучшение взаимоотношений с клиентами. Например, в настоящее время многие розничные банки борются за удержание и повышение уровня обслуживания самых прибыльных клиентов. Но могут ли они позволить себе необходимые для этого инвестиции? Если сосредоточиться исключительно на обратной связи общего характера, в которой обычно доминируют голоса низкорентабельных клиентов, то, как правило, серьезные инвестиции в данном случае делать непозволительно. Если же сегментировать клиентов по критерию прибыльности, обычно выясняется, что у компании имеется немалый резерв для инвестиций, с помощью которых можно серьезно улучшить впечатление наиболее ценных постоянных клиентов.

Помните, что цель анализа NPS заключается не только в исследовании отношения к компании, но и в том, чтобы поделить клиентов на категории и в итоге спрогнозировать устойчивое, количественно измеримое поведение разных групп. Необходимо точно знать, сколько у вас промоутеров, детракторов и пассивных, а также почему и как эти цифры изменяются со временем. Вот почему не следует полагаться на небольшую выборку — выборки должны быть большими, а еще лучше проводить сплошной опрос. Для обеспечения надежности результатов нужно также обеспечить большую долю ответивших. В компании Enterprise количество ответивших на вопросы клиентов превышает 95 %. В компании Allianz доля ответивших среди индивидуальных корпоративных клиентов составляет не менее 80 %. Согласно здравому смыслу, если этот показатель ниже 65 %, требуются изменения. И если доля ответивших неуклонно уменьшается, значит, следует пересмотреть используемый подход.

Как правило, особенно трудно обеспечить достаточное количество ответов от «правильных» респондентов при работе с корпоративными клиентами. В Bain, например, считается правильным регулярно обновлять список принимающих решения руководителей в каждой компании-клиенте, а также перечень менеджеров разных уровней, непосредственно сотрудничающих с нашими командами. Мы тщательно отслеживаем их реакцию и уверены, что в каждой организации-клиенте, на каждом ее уровне, нам известно мнение именно «правильных» людей. В данном случае большая доля ответивших тоже свидетельствует о надежности процесса. Некоторые компании автоматически считают каждого отказавшегося отвечать детрактором, поскольку нежелание инвестировать время в ответы короткой анкеты само по себе указывает на наличие проблем в отношениях.

Один тест поможет вам убедиться в надежности способа составления выборки; его суть состоит в том, чтобы изучить поведение клиентов, проигнорировавших опрос, и сравнить его с поведением тех, кто ответил. Например, компания Progressive Insurance, проанализировав количество перезаключенных страховых полисов среди отказавшихся отвечать клиентов, обнаружила, что оно существенно меньше, чем среди ответивших. Вообще, измерение NPS по методу снизу вверх с применением процедуры опроса с низкой долей ответивших может дать запутанные и недостоверные результаты. Рассмотрим пример на рис. 5.1 и 5.2; хотя он гипотетический, но вполне реалистичный, поскольку основан на результатах исследований сразу нескольких реальных компаний. Внутренний опрос, проводившийся по методу снизу вверх (доля ответивших составила 20 %), выявил, что NPS составляет 50 % (60 % промоутеров минус 10 % детракторов). Однако, проанализировав поведение отказавшихся отвечать клиентов — количество повторных покупок, увеличение объема покупок со временем и другие показатели, специалисты фирмы подсчитали, что на самом деле соотношение в данной группе было таким: 10 % промоутеров, 40 % пассивных и 50 % детракторов. Иными словами, среди 80 % клиентов, проигнорировавших опрос, показатель NPS был –40 %. Следовательно, реальный NPS компании в целом составлял –22 %.

Рис. 5.1. Если считать, что те, кто отказался отвечать, ведут себя так же, как те, кто ответил, NPS составляет 50 %

Рис. 5.2. Отказавшиеся отвечать обычно относятся либо к пассивным, либо к детракторам; следовательно, реальный NPS составляет –22 %

Принцип 5: отчитывайтесь о показателях NPS и обсуждайте их так же часто, как финансовые результаты

Одна известная компания из сферы высоких технологий гордо демонстрирует результаты ежегодных опросов удовлетворенности клиентов в доказательство своего неуклонного стремления к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Каждую весну она по электронной почте рассылает тысячам клиентов анкету с восемью десятками вопросов. К лету большинство результатов опроса уже занесены в таблицы и представлены в виде отчетов. Премиальные выплаты всем сотрудникам, начиная с СЕО компании и заканчивая техническим персоналом, начисляются с учетом этих данных, однако выплачиваются только в конце года! Понятно, что за двенадцать месяцев компания составляет дюжину планов продаж, а также четыре квартальных отчета, над которыми кропотливо трудится финансовый персонал фирмы. Каждый сотрудник компании знает, что обслуживание представляет собой важнейший компонент успеха бизнеса, однако показатель удовлетворенности клиентов находится в центре внимания самое большее одну неделю в году. Остальную же пятьдесят одну неделю компания сфокусирована исключительно на краткосрочных финансовых показателях.

Все это относится и к NPS. Если измерять и обсуждать данный показатель раз в год или раз в квартал, на него будут обращать внимание только в эти моменты; все остальное время сотрудники будут сфокусированы на прибыли. И действительно, если не организовать процесс измерения NPS таким образом, чтобы данные о нем предоставлялись и обсуждались с такой же частотой, с какой и основные финансовые показатели, то сотрудники будут расценивать NPS как очередную кратковременную корпоративную инициативу.

Оперативная оценка имеет еще одно неоспоримое преимущество: чем чаще составляются и предоставляются отчеты, тем больше шансов испробовать новые подходы и тактики и увидеть, работают ли изменения. Так, например, мы подсчитали, что при наличии у компании Enterprise 7600 филиалов за двенадцать отчетных периодов можно провести более 91 тысячи разных экспериментов. Если же отчет составляется всего раз в год, то число полезных экспериментов едва дотянет до 7600. Ну, а если отслеживать годовые показатели только по пяти странам, где работает компания, то экспериментов будет всего пять.

Возможно, вашей компании трудно наладить постоянный поток обратной связи с клиентами, например, из-за того, что вы относительно редко контактируете и взаимодействуете с ними, или, скажем, потому, что некоторые группы клиентов традиционно выступают против частых опросов. Но прекращать попытки не следует. Очень немногие люди откажутся ответить всего на два вопроса. Кроме того, порой лучше разбросать мелкие опросы на год, а не организовывать масштабное массовое исследование. Кстати, этот принцип применим и к опросу сотрудников. Сегодня многие компании проводят их массово раз в год, однако передовики использования NPS уже перешли на системы, позволяющие создавать более оперативные информационные потоки. Как вы узнаете из следующих глав, JetBlue, Rackspace и другие первопроходцы NPS проводят первичный опрос новых сотрудников через девяносто дней после поступления на работу, а потом ежегодно. Такой процесс обеспечивает стабильный поток данных и позволяет руководителям отслеживать ежемесячные и даже еженедельные тенденции. Благодаря непрерывному потоку данных, они правильно определяют приоритеты и точнее оценивают эффективность тех или иных направленных на улучшение инициатив.

Принцип 6: учитесь быстрее и улучшайте отчетность благодаря детализации данных

Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, будь в его распоряжении только усредненные данные о давлении всех его пациентов, а не каждого в отдельности. Или полицейский, радар которого регистрирует среднюю скорость всех автомобилей на дороге, но не каждого в отдельности. Компании давно выучили этот урок в отношении финансовых показателей. Они измеряют прибыль не только на общекорпоративном уровне; они разделяют ее по филиалам, ассортименту, географическим регионам, предприятиям, магазинам и другим признакам. Такая детальная оценка эффективности позволяет отдельным сотрудникам и небольшим командам принимать более взвешенные решения и нести ответственность за результаты.

Такой же точности и детализации требует и индекс чистой поддержки. Если относиться к NPS как к инструменту операционного менеджмента, а не маркетинговых исследований, то линейные руководители должны взять на себя ответственность за него и за его использование в целях реального повышения эффективности. В компании Enterprise, например, введение оценки лояльности клиентов на уровне филиалов стало переломным моментом. Детализация данных обеспечила несравненно большую ответственность и лучшую отчетность сотрудников в деле обеспечения обратной связи с клиентами.

Конечно, для большинства компаний детальная оценка представляет весьма сложную задачу. На общее впечатление клиентов и, следовательно, на их лояльность влияют разные подразделения и службы. Например, клиент страховой компании взаимодействует с агентом, отделом оформления страховки, отделом страховых выплат, а порой и с андеррайтером. В Intuit давно поняли, что точная оценка впечатлений клиента от взаимодействия с компанией предполагает детальный анализ деятельности отдела обслуживания клиентов, подразделений технической поддержки и программного обеспечения, отделов продаж и маркетинга и инженерной службы.

Важно проводить четкую грань между удовлетворенностью клиента тем или иным конкретным контактом, например звонком в отдел обслуживания, и его лояльностью к компании в целом. Вот почему необходимо проводить исследования как сверху вниз, так и снизу вверх. Кстати, в службе клиентской поддержки компания может сразу после телефонного взаимодействия задавать определенной выборке своих клиентов два вопроса: полностью ли решены проблемы, по поводу которых вы позвонили? Порекомендовали бы вы нашу компанию другу или коллеге? Отслеживание NPS по каждому факту взаимодействия с клиентами позволяет менеджерам выявлять тенденции и диагностировать проблемы на ранней стадии, а также определять, какие отделы и сотрудники компании вносят наибольший вклад в превращение клиентов в промоутеров, и, соответственно, вознаграждать лучших. Если же говорить о лояльности в целом, то компания может продолжать задавать выборке из клиентской базы один вопрос: готовы ли люди рекомендовать ее другим и почему? В идеале комбинация этих данных позволит менеджерам получать суммарные результаты по сегментам клиентов, их прибыльности и по типам запросов или проблемам обслуживания, и поможет понять, в какие именно аспекты взаимоотношений с клиентами следует инвестировать дополнительные средства.

Если менеджеры утверждают, что оценка взаимоотношений с клиентами в их компании и так достаточно детальна, отнеситесь к этому скептически. Так, руководитель одной ведущей компании из сферы финансовых услуг рассказал, что они разделили специалистов по работе с клиентами на небольшие команды и выплачивают им премии в зависимости от личных достижений; следовательно, даже в самом низу иерархической структуры компании люди несут ответственность. Однако более тщательный анализ ситуации показал совсем другую картину. Оказалось, компания действительно отдельно оценивала продуктивность (количество звонков, обработанных за час) каждого оператора, но обратная связь с клиентами анализировалась совокупно, по целой смене из 150 сотрудников. Следовательно, частично размер премии зависел от показателей всей смены. Проблема заключалась в том, что не все сотрудники смены были знакомы друг с другом, и у людей не было стимула совместно работать над решением проблем или инвестировать время в наставничество и развитие менее опытных коллег. Служащие, естественно, концентрировались на единственном аспекте, на который они могли повлиять лично, то есть на собственной продуктивности, оценивавшейся по скорости завершения разговора с каждым конкретным клиентом.

Еще одна трудность для многих компаний заключается в постоянной перегруппировке рабочих команд. Например, в больнице один-единственный пациент может контактировать с лечащим врачом, диетологом, онкологом, анестезиологом, физиотерапевтом, рентгенологом, многочисленным младшим медицинским персоналом и администраторами. Более того, каждое отделение закрепляет за пациентами разных сотрудников. Как в этом случае отследить эффективность небольших команд, формирующихся вокруг каждого клиента? Ведь невозможно же просить пациентов заполнять анкету после каждого забора крови на анализ или рентгеновского снимка.

Логичное решение данной проблемы предложила сеть специализированных онкологических больниц Американского центра противораковой терапии (CTCA). Она модернизировала систему ведения историй болезни пациентов, начав регистрировать, какие именно отделения и конкретные сотрудники работали с каждым больным. По завершению срока пребывания в больнице оценки ставят сами пациенты и, по мере возможности, ухаживающие за ними родственники. Эта методика позволяет CTCA вычислить NPS для каждого врача сети. А в завершение, так же, как баскетбольная команда сравнивает заработанные и проигранные очки за интервалы времени, за которые тот или иной игрок находится на площадке и на скамейке запасных, больница оценивает команды и отдельных сотрудников, используя средний NPS, полученный от всех своих пациентов. От такой обратной связи выигрывают все отделения, а передовиков можно ставить в пример полезных ролевых моделей.

Сосредоточив внимание как сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, так и руководителей сети на обеспечении высокого уровня обслуживания пациентов, CTCA добилась потрясающих результатов: по данным внутреннего исследования, NPS в компании превысил значение 80. Стив Боннер, председатель совета директоров и СЕО CTCA, объясняет: «Внедрение NPS позволило нам избавиться от проблем, связанных с оценкой лояльности клиентов и управлением этим показателем. Результаты выглядят весьма многообещающе, поэтому мы продолжили тенденцию удвоения роста доходов в условиях зрелой отрасли, которая наблюдалась у нас четыре года подряд.

Принцип 7: для гарантии точности результатов и во избежание необъективности проводите аудит

По иронии, чем детальнее становится отчетность, тем труднее обеспечивать честную и беспристрастную обратную связь с клиентами. Если больница всерьез решает взяться за вычисление индекса чистой поддержки, вскоре врачи начинают просить пациентов ставить им высокие оценки. Поставив в зависимость вознаграждение персонала от определенных показателей, мы тут же ставим под удар их достоверность — это каждый день подтверждается автодилерами. Можно сказать, что в бизнесе сам процесс измерения объекта изменяет его местонахождение и состояние — явление, аналогичное тому, которое Гейзенберг описал в физике[16]. Однако вы можете существенно уменьшить негативный эффект «принципа неопределенности», постоянно помня о потенциальных источниках необъективности и сводя их к минимуму благодаря усовершенствованным методикам измерений.

Источники необъективности

Точность измерения индекса чистой поддержки страдает от четырех типов предвзятости: страх перед последствиями, подкуп (ты — мне, я — тебе), смещение выборки и завышение оценок. Относительная значимость этих искажений варьируется в зависимости от характера бизнеса, но все они требуют практического решения с учетом конкретных условий и обстоятельств (см. раздел «Боремся с необъективностью»).

Страх перед последствиями. Если поставщик владеет большой долей рынка — скажем, он намного крупнее клиента или он лидер в той или иной технологической сфере, — клиенты, как правило, боятся ставить ему плохие оценки. Например, промышленная компания поостережется негативно оценивать крупного поставщика, опасаясь того, что ее задвинут в самый конец очереди за «горячими новинками» или снизят уровень ее обслуживания. Один из способов добиться честной оценки — гарантировать каждому клиенту конфиденциальность. При работе с корпоративными клиентами можно сохранить некоторый уровень прозрачности, публикуя средние баллы по компании в целом, но не разглашая оценок отдельных лиц. Конечно, такой подход несколько усложняет процесс диагностики, зато помогает обеспечить честную обратную связь.

Подкуп и сговор. Обратной стороной страха перед негативными последствиями является риск, что ради высокого рейтинга поставщик прибегнет к подкупу и разным услугам и одолжениям клиентам. Автодилеры, например, предлагают бесплатно салонные коврики; торговый персонал фирм — производителей высокотехнологичного оборудования — бесплатные путешествия или приглашение в гольф-клуб. Бороться с этим можно, доступно объясняя клиентам цели своей системы и рассказывая им о том, какие этические принципы лежат в ее основе. Так вы научите клиентов противостоять уловкам и сообщать о них. Но еще более эффективной защитой от этого негативного явления можно считать обучение сотрудников; нужно постоянно акцентировать внимание на том, что подобная практика совершенно несовместима с культурой вашей компании. Не следует также забывать об общественном контроле, особенно если в рейтинге участвуют отдельные сотрудники или команды. Если махинации одного сотрудника начинают тянуть вниз остальных, его коллеги, наверняка, примут меры, чтобы он изменил свое поведение. И наконец, бороться с подкупом и сговором помогает непредсказуемость сроков. Если момент рассылки клиентам запросов на обратную связь трудно спрогнозировать, манипулировать с оценками становится практически невозможно, ведь торговый представитель просто не знает, на какую дату запланировать партию в гольф или выезд на пикник, которые он хотел бы предложить в качестве вознаграждения за высокий балл.

Смещение выборки. Самый простой способ искусственно завысить индекс чистой поддержки — вовсе не отправлять анкеты детракторам. Когда явно недовольный клиент возвращает взятый напрокат автомобиль, у принимающего машину агента может возникнуть желание несколько подкорректировать в анкете адрес его электронной почты или номер телефона, чтобы тот не смог участвовать в опросе. А если, расплачиваясь в кассе строительного супермаркета, вы выглядите совершенно счастливым и довольным, кассир может обвести фломастером напечатанное на чеке приглашение участвовать в опросе и специально отметить, что будет вам очень благодарен, если вы бесплатно позвоните по указанному номеру и ответите на несколько вопросов. Некоторые наиболее предприимчивые менеджеры среднего звена изыскивают и другие способы минимизации числа детракторов в выборке. Так, например, один специалист центра телефонной поддержки сообразил, что, вместо того чтобы делать выборку клиентов для проведения опроса из всех принятых звонков, лучше ограничить ее только теми позвонившими клиентами, чей вопрос уже решен. Таким образом, если недовольному клиенту пришлось позвонить для решения проблемы четыре раза, в выборку для дальнейшего опроса включался только последний звонок.

Как мы уже говорили, и без подобных нечестных трюков и уловок определенное смещение выборки наблюдается всегда, поскольку очень трудно убедить пассивных клиентов и детракторов потратить время, чтобы ответить на опрос, и включить их таким образом в выборку. А вот среди промоутеров количество ответивших почти всегда самое высокое. Так что единственный способ минимизировать смещение заключается в создании системы с высоким коэффициентом отклика в правильно подобранной выборке клиентов.

Завышение оценок. Некоторые преподаватели колледжей сегодня ставят наивысший балл более чем половине студентов. Почему? А потому, что те преподаватели, которые ставят меньше плохих оценок, реже слышат претензии и жалобы и им не приходится тратить много времени, объясняя недовольным ученикам причины низких баллов. Вот и многие клиенты не желают оценивать уровень обслуживания слишком строго, особенно если это нужно сделать при непосредственном контакте с сервисным персоналом. Например, в ресторане, когда официант спрашивает, понравилась ли вам еда, вы, скорее всего, ответите утвердительно. Однако, если тот же вопрос задаст незнакомец при выходе из ресторана, вы будете гораздо более откровенны и наверняка отметите низкое качество непонравившихся вам блюд или пожалуетесь на шумную компанию за соседним столиком.

Клиенты тоже избегают негативных комментариев, если не верят, что их замечания приведут к реальным улучшениям, либо боятся оказаться втянутыми в продолжительную и неприятную дискуссию. По этой причине негативные оценки обычно дают только те, кто особенно сильно разочарован покупкой или обслуживанием.

Один из способов справиться с этой проблемой довольно прост: надо привлечь к сбору информации независимую третью сторону. Например, в компании Enterprise вскоре после возврата взятого в прокат автомобиля клиенту перезванивает специалист сторонней исследовательской компании-подрядчика. Имя клиента разглашается персоналу филиала только в том случае, если он лично дает на это разрешение. Второй способ — наглядно продемонстрировать, что оценивать работу персонала честно и справедливо действительно имеет смысл. Если клиенты видят, что низкая оценка приводит к повышению качества обслуживания, они будут отвечать честнее. Кроме того, вместо того чтобы просить об абсолютной оценке, лучше предложить составить рейтинг. Классификация по кривой позволяет получить максимально правдивую картину, поскольку кому-то приходится отдать первое место, кому-то — второе и т. д. В случае нецелесообразности такого подхода избежать завышения оценок поможет вопрос «Порекомендуете ли вы нас другим людям?» — ведь он тоже заставляет клиента мыслить относительными категориями. Превратить клиентов в активных промоутеров можно только в том случае, если вы явно превосходите конкурентов.

Боремся с необъективностью

Простого рецепта, позволяющего свести к минимуму необъективность оценок и получить честное и беспристрастное мнение клиентов, не существует. Для этого необходимо оценить четыре источника потенциальных ошибок и выработать подходящее для конкретной ситуации решение. Рекомендуем воспользоваться следующими стратегиями:

• В случае целесообразности используйте для опросов электронную почту; затраты на этот инструмент невысоки, и он обладает встроенной функцией отслеживания истории переписки, очень полезной для последующего анализа. Однако делать это следует только при условии, что вы можете обеспечить высокий коэффициент отклика. В противном случае для проведения телефонных опросов лучше привлечь постороннюю организацию — как это делается в Enterprise, — поскольку ею очень трудно манипулировать.

• Если единственный способ достичь высокого коэффициента отклика заключается в проведении телефонных опросов, постарайтесь перейти на мобильные телефоны, поскольку мобильная связь обеспечивает лучшие возможности для фильтрации входящих звонков.

• Если у сотрудников есть стимул манипулировать результатами, обеспечьте непредсказуемость контактов с клиентами для получения обратной связи.

• Обеспечьте прозрачность оценок команд и отдельных сотрудников, прибегнув к общественному контролю.

• Чтобы клиенты были максимально откровенными, а ваше обещание обеспечить конфиденциальность звучало достоверно, привлеките к проведению опросов независимую компанию. Таким образом вы снизите потенциальный риск манипулирования оценками.

• Проводите обучение сотрудников и клиентов, рассказывайте им о целях и этических принципах обратной связи; включите это обучение в процесс привлечения новых клиентов и программы профориентации новых сотрудников.

• Разработайте специальные процедуры аудита, чтобы разоблачить махинации и манипуляции с оценками.

• Разработайте простой и последовательный процесс, облегчающий участие клиентов в опросе.

• При проведении исследований снизу вверх отнесите всех отказавшихся отвечать к категории детракторов (это совсем недалеко от истины в случае с корпоративными клиентами) либо считайте половину из них пассивными, а половину — детракторами (логичный подход при оценке розничного бизнеса).

Постоянство критериев

Еще одно условие точности и достоверности результатов — постоянство критериев. Одна сеть ресторанов, например, запланировала выкупить другую, и для оценки уровня лояльности ее клиентов руководство решило провести соответствующий опрос. Сначала был приглашен специалист по маркетингу, который спрашивал у посетителей, выходящих из ресторанов целевой сети, порекомендуют ли они заведение другу или коллеге. Полученный таким образом NPS составил почти 40 % — вполне достойный показатель по сравнению с другими сетями. Позже специально созданная аудиторская группа опросила большую выборку клиентов с применением короткого опроса по электронной почте и получила NPS –39 %. Разброс в 79 пунктов вызвал немалую тревогу, даже с учетом того факта, что обычно люди намного откровеннее отвечают по электронной почте, чем в личной беседе. Команда попыталась сегментировать отзывы по электронной почте по количеству посещений ресторанов целевой сети, однако даже для категории клиентов, посещавших рестораны чаще десяти раз в месяц, NPS составил всего 13 %.

Так какой же показатель был более точным? По всей вероятности, низкий. Сомнение и замешательство компании-покупателя в данном случае вполне объяснимо. Из этой истории можно извлечь один весьма ценный урок: для обратной связи необходимо использовать один и тот же процесс. Невозможно точно сравнивать магазины, филиалы, регионы или конкурентов при отсутствии последовательного, единообразного и надежного процесса. Если первые попытки провалились, пробуйте снова.

Поскольку сегодня все больше фирм связывают NPS с системой премирования персонала и отчитываются в этом перед советами директоров и инвесторами, им необходимо обеспечить точность результатов и возможность их проверки. Некоторые крупные бухгалтерские компании, например PricewaterhouseCoopers и KMPG, уже начали подготовку к проведению аудитов NPS и (или) предлагают клиентам продукты, позволяющие гарантировать надежность этого индекса. Чтобы индекс чистой поддержки имел смысл и приносил пользу, его необходимо рассчитывать и использовать в соответствии с правилами, описанными в этой главе. Мы надеемся, что в дальнейшем эти принципы будут доработаны и усовершенствованы практическими работниками и аудиторами по мере их применения в разных средах: как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. По аналогии с финансовыми отчетами, отчеты о NPS должны включать сноски и примечания с подробным объяснением процедур, использовавшихся для получения этих показателей, — в частности, с такими сведениями, как коэффициент отклика, размер и тип выборки, инструментарий опроса и степень его конфиденциальности.

Принцип 8: убедитесь, что оценка соотносится с поведением клиентов

В конечном счете существует только один абсолютно надежный способ убедиться, что ваша система эффективно защищена от предвзятости оценок, подтасовок и манипуляций с обратной связью: для этого необходимо регулярно в течение довольно длительного периода времени проверять соответствие оценок конкретных клиентов их реальному поведению. Подтвердить надежность и достоверность процесса обратной связи позволяет постоянный анализ удержания клиентов, моделей покупательского поведения, обратной связи и рекомендаций (он описан в главе 2 и главе 3). Попробуйте дополнить свой стандартный анализ произвольной выборочной проверкой полученных результатов, дополнительным мониторингом телефонных опросов и перенаправлением определенного числа сигналов тревоги, поступивших от клиентов, на рассмотрение непосредственно высшему руководству.

Поверьте, такие проверки стоят затраченных на них сил и средств. Если лояльность клиентов оправдана и заслужена, они реагируют позитивно и вполне предсказуемо. Во-первых, дают рекомендации знакомым. Во-вторых, больше покупают. В-третьих, не жалеют времени на конструктивную обратную связь. Но для уверенности в том, что их поведение соответствует индексу чистой поддержки, следует периодически проверять его хотя бы на небольшой выборке клиентов. Если корреляция не просматривается, необходимо пересмотреть используемый способ обратной связи: шкалу, вопрос, выборку клиентов, откровенность респондентов, надежность защиты от манипуляций и прочие показатели, — и делать это до тех пор, пока ваш подход не позволит выделить четкие сегменты клиентов, ведущих себя как промоутеры, пассивные и детракторы. Если не проводить такого виртуального аудита, со временем система обязательно отдалится от реальности, особенно если от оценок клиентов зависят премиальные выплаты сотрудникам. Помните, что именно поведение, а не индексы, делит клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов. Именно поведение, а не индексы, стимулирует рост. NPS — ценный инструмент, но только если показатели точно отражают сильные и слабые стороны ваших взаимоотношений с клиентами.

Организация, которая серьезно относится к цели превращения клиентов в промоутеров, должна так же отнестись и к необходимости оценивать свой успех в этом направлении. Мы надеемся, что по мере дальнейшего распространения описанных в этой книге правил, они превратятся в набор повсеместно принятых принципов оценки взаимоотношений с клиентами, которые помогут сконцентрировать энергию организации на качестве этих взаимоотношений — так же, как принципы бухучета фокусируют нас на прибыли. Можно не сомневаться: со временем все больше и больше инвесторов и членов советов директоров начнут требовать проведения аудита показателей взаимоотношений с клиентами в полном соответствии с правилами оценки, изложенными в данной главе.

Если у вас возникло инстинктивное желание избежать инвестиций, необходимых для получения качественных данных NPS, вспомните, сколько ваша компания тратит на отслеживание и аудит показателей прибыли, которые, по сути, позволяют лишь проанализировать прошлые действия. Индекс чистой поддержки поможет вам не только заглянуть в будущее, но и управлять им, повышая эффективность бизнеса. Пока ваши показатели NPS не станут такими же надежными, как показатели финансовой деятельности, все попытки достичь той степени сфокусированности на клиенте, которая позволит вам победить в тихой революции, будут оставаться тяжелой и изнурительной борьбой.

Заключение

Итак, мы подошли к концу первой части книги. Наша цель заключалась в том, чтобы проследить историю развития индекса чистой поддержки, представить обновленную информацию о том, что легло в его основу, и обсудить необходимость нового подхода к оценке лояльности клиентов. Последняя глава части I и была полностью посвящена проблемам, возникающим при проведении этой оценки, ведь чтобы воспользоваться преимуществами подхода с использованием индекса чистой поддержки, жизненно важно получить точные и надежные показатели. Не забывайте об основной идее этой книги: Net Promoter — это нечто большее, чем просто индекс, это система управления. И если в ее основе не лежит надежный оценочный процесс, она бесполезна.

В части II книги мы расскажем о ряде компаний, в которых лидеры-новаторы уже применили принципы системы Net Promoter и достигли поистине выдающихся результатов, и объясним, как именно они этого добились. Итак, теперь, когда вы поняли основы системы, самое время сосредоточиться на возможностях ее использования для реального стимулирования успеха.

Часть II. Получаем результаты

6. Добиваемся результатов с помощью NPS

* * *

Почему компании используют систему Net Promoter? Что при этом происходит? Какими обычно бывают первые шаги, а какими вторые, третьи? Что особенно важно для успеха этой системы? Каковы основные проблемы и трудности? На что стоит рассчитывать при ее внедрении? Куда заведет компанию путешествие в сторону клиентоцентричности?

Прежде чем отправляться в путешествие под флагом Net Promoter, задайте себе эти важные вопросы. Именно на них мы попытаемся ответить во второй части данной книги.

Эта глава отличается от остальных: в ней мы хотели бы просто поделиться с вами несколькими историями. Конечно, в каждой из них есть своя мораль, и в конечном счете они тоже помогут нам ответить на перечисленные вопросы. Но в основном их просто очень интересно читать, а также над ними следует хорошо поразмыслить. Они о том, как в различных ситуациях бизнесмены сталкивались с самыми разными проблемами и трудностями, порой просто огромными. В них показано, как компании учились использовать мощь Net Promoter для преодоления этих трудностей и получали поистине потрясающие результаты. Эти истории помогут вам лучше понять и почувствовать, что несет в себе применение NPS, а позднее, когда мы начнем анализировать, что работает, а что нет, послужат удобным справочным материалом.

Начнем с Charles Schwab Corporation — компании, специализирующейся на финансовых услугах и пережившей в 2004 году серьезные трудности. Ситуация была настолько тяжелой, что совет директоров попросил Чарльза (Чака) Шваба, вышедшего в отставку с поста CЕО годом ранее, вернуться и опять взять бразды правления в свои руки.

Charles Schwab Corporation

Когда Чак Шваб вернулся на работу, компания переживала далеко не лучшие времена. Затраты вышли из-под контроля. Компания вышла на новые рынки, где не имела ни малейшего конкурентного преимущества. За три года цена ее акций упала с 40 долл. до жалких 6 долл. Но самое ужасное было то, по мнению Чака Шваба, что компания плохо заботилась о своих клиентах. Он всегда старался сделать четкий фокус на клиенте неотъемлемым компонентом ДНК своего детища, и в течение многих лет ему это удавалось. Но теперь компания сбилась с верного пути. Например, 25 % ее дохода формировалось за счет всевозможных штрафов и неустоек. Возвращенный чек обходился компании в 82 цента, но она взимала с клиентов 40 долл. Поскольку непосредственно с клиентами работало очень мало сотрудников, неудивительно, что административные издержки были очень велики. Зато в компании насчитывалось целых семь президентов по розничному сбыту, и у каждого был свой центр телефонной поддержки и штат сотрудников.

В первую очередь Шваб сконцентрировался на снижении расходов, что позволило ему уменьшить размер неустоек и вернуть цены на уровень конкурентов. Но уже к осени 2005 года он стал искать способ опять сфокусировать внимание каждого сотрудника на ключевых клиентах, чтобы вернуть компанию к нужному курсу. В декабре Шваб пригласил одного из авторов этой книги, а именно Фреда Райхельда, выступить перед группой высшего руководства, состоящей из 600 человек; вскоре после этого команда лидеров решила инициировать в компании процесс изменений, базирующийся на системе Net Promoter. Возглавляемая одним из руководителей команда начала активно рассказывать сотрудникам фирмы о NPS. Постепенно члены инициативной команды заручались поддержкой все большего и большего числа людей. Тестируя разные методы проведения опросов, они учились создавать такие же надежные инструменты для измерения уровня удовлетворенности клиентов, как и финансовые показатели компании. И вот настал момент, когда Шваб внедрил NPS, который в компании назвали индексом поддержки клиентов.

Так начались серьезные перемены в жизни Charles Schwab Corporation. К 2008 году компания вернула лидирующее положение в отрасли. Стоимость ее акций выросла втрое, а индекс поддержки клиентов вырос с −35 до +35 % за это время, то есть на 70 % всего за несколько лет.

Ключом к успешным изменениям стал ряд смелых мер, принятых компанией, начиная с 2004 года, и действующих в настоящий момент.

• Больше ценности за меньшие деньги. Шваб решительно взялся за снижение цен, но при этом не снизил качества обслуживания, а, напротив, повысил его. Например, филиалы, которые в прошлом фокусировались в основном на отдельных сделках, начали налаживать долгосрочные отношения с клиентами. Шваб также серьезно обновил сайт компании и инструменты для онлайн-общения, что позволило предложить клиентам новые привлекательные продукты, в том числе высокодоходные текущие счета.

• Отказ от плохих прибылей. Многочисленные штрафы, пени и неустойки, взимаемые Schwab, негативно сказывались на взаимоотношениях с клиентами. Компания не могла разом отказаться от всех платежей данного типа, но разработала 30-месячный план по их отмене. Сегодня это уже в прошлом. Шваб также отменил комиссию за ведение счета и требование к минимальному остатку на счете.

• Повышение квалификации специалистов, непосредственно контактирующих с клиентами. В целях экономии Шваб сократил расходы более чем на 600 млн долл. Одновременно с сокращением административных расходов компания начала активно инвестировать средства в подразделения, работающие непосредственно с клиентами. Например, раньше услуги центров телефонной поддержки считались затратами, и система материального стимулирования поощряла сотрудников к одному — обрабатывать за смену как можно больше звонков. Сегодня же обслуживание клиентов считается одним из конкурентных преимуществ Charles Schwab, и центрам телефонной поддержки выделяют все необходимые ресурсы для предоставления первоклассных услуг и увеличения числа промоутеров.

• Умение замыкать контур. Менеджеры филиалов и центров телефонной поддержки корпорации Charles Schwab ежедневно анализируют рейтинги NPS и записи разговоров с клиентами и используют эти данные как руководство к действию, благодаря чему выявляются проблемные области, требующие оперативного вмешательства. Компания организовала дополнительные тренинги для сотрудников отдела продаж и консультантов, у которых возникли сложности с обратной связью. Кроме того, менеджеры в течение суток сами обзванивают детракторов, чтобы выяснить причину проблемы, и стараются как можно быстрее ее решить.

«Для нас совершенно неважно, каким бизнесом вы занимаетесь, — признался Чак Шваб репортеру одной газеты. — Рекомендации, данные клиентами нашей компании друзьям или родственникам, намного мощнее любой рекламной кампании. Мы постоянно об этом говорим»[17]. Шваб и Уолт Беттингер, занявший пост СЕО в 2008 году, говорят об NPS практически на каждом мероприятии для сотрудников и на каждом публичном форуме. Вместе с аналитиками по ценным бумагам они обсуждают главную роль NPS, в том числе роль количественного экономического анализа, позволяющего измерить, во сколько промоутеры и детракторы обходятся компании. Исполнительный комитет включил NPS в отчеты по ключевым показателям эффективности, и теперь Беттингер почти каждую неделю прослушивает записи телефонных разговоров, во время которых сотрудники Schwab замыкают контур с неудовлетворенными клиентами. По словам руководителя, этот метод очень помог ему влиться в работу, и теперь он находится непосредственно на передовой линии, там, где, собственно, рождается либо уничтожается лояльность. «Отчет о данных NPS — первое, что я открываю на компьютере, приходя утром на работу; это своего рода лакмусовая бумажка, отражающая, насколько четко мы придерживаемся своих ключевых ценностей».

Розничный бизнес Apple

Рон Джонсон, который руководил созданием розничного бизнеса Apple, столкнулся с задачей другого рода, не менее, впрочем, серьезной.

В 2001 году, когда Apple открыла свой первый розничный магазин, компания занимала довольно узкую нишу в производстве компьютеров: iPod в те времена находился на стадии разработки, а iPhone и iPad — еще в далеком будущем. Джонсон знал, что попытки других производителей компьютеров продавать продукт в собственных магазинах потерпели сокрушительное поражение. Решив создать нечто абсолютно новое, он во всеуслышание объявил, что миссия розничного подразделения заключается в «обогащении жизни клиентов и сотрудников компании». Магазины Apple должны были стать местом, где люди могут собираться, общаться и учиться, а не просто что-то покупать. Они будут оформлены не для разовых сделок купли-продажи, а для стимулирования долгосрочных отношений с клиентами. Джонсон верил, что восхищенные обслуживанием клиенты расскажут о своем превосходном впечатлении друзьям и коллегам. Он мечтал о том, что со временем в окрестностях каждого магазина Apple будут жить клиенты-евангелисты, продвигающие торговую марку и выступающие в качестве миссионеров; в итоге они обратят своих друзей и знакомых, пользователей персональных компьютеров, в новую веру и превратят их в преданных поклонников MacBook.

Как Джонсон и его менеджеры смогли бы оценить, живет ли тот или иной конкретный магазин в соответствии с этим идеалом? Большинство розничных магазинов оценивают уровень удовлетворенности потребителей следующим образом: внизу на чеке печатается призыв оставить свой отзыв о качестве обслуживания, позвонив по специальному бесплатному телефонному номеру либо на сайте компании. Как правило, клиенты крайне редко обращают на это предложение внимание, и еще реже выполняют просьбу. Для миссии Джонсона этого было явно недостаточно, поэтому, узнав о системе Net Promoter, он сразу взял ее на вооружение. И компания Apple начала активно инвестировать средства в то, чтобы превратить NPS в настоящую науку. Открывая ежемесячно в среднем по три-пять магазинов в разных странах мира, Джонсон и его команда использовали этот показатель для оценки эффективности выполнения своей миссии каждым предприятием — обогащения жизни людей и укрепления бренда Apple.

NPS в действии

Сегодня Net Promoter играет главную роль в ежедневном управлении более чем тремя сотнями магазинов Apple. Прежде чем начать самостоятельно контактировать с клиентами, каждый новый сотрудник проходит трехнедельный тренинг, посвященный в основном тому, как оставить у покупателя хорошее впечатление об обслуживании. На кредо-карте, получаемой каждым сотрудником, красуется эмблема NPS. Apple разработала собственную символику системы Net Promoter — улыбающийся промоутер произносит слово «Apple», — которая включается во все коммуникационные материалы в рамках Net Promoter. Комментарии клиентов помогают менеджерам магазинов лучше подготовиться к звонкам детракторов и эффективнее замыкать с ними контур, быстро разрешая все их проблемы. Впоследствии результаты этих звонков вместе с комментариями клиентов доводятся до сведения сотрудников и становятся важной и полезной учебной информацией.

Менеджеры магазинов Apple поощряют работников, увеличивающих количество промоутеров среди клиентов; некоторые магазины даже размещают их фото рядом с отзывами промоутеров, а затем показывают слайды на большом экране в комнате отдыха для персонала. А централизованная команда NPS Apple постоянно анализирует обратную связь, полученную из всех магазинов сети, и выявляет основные источники энтузиазма промоутеров. И хотя вы, возможно, думаете, что восторг покупателей в первую очередь вызывают потрясающие продукты Apple или, скажем, классный дизайн магазинов, самая распространенная причина — это умение сотрудников магазинов работать с клиентами.

Персонал каждого магазина Apple знает, каков их показатель NPS по сравнению с другими точками продажи в регионе; и каждый сотрудник знает, как он выглядит на фоне коллег. Показатель помогает им понять, насколько далеко они продвинулись на пути к выполнению своей миссии — обогащать жизнь людей. На каждой встрече перед началом смены (тут их называют «ежедневной загрузкой») сотрудники обсуждают обратную связь по Net Promoter, настраиваясь на повседневный рабочий ритм. Еженедельно Apple оценивает свои магазины по критерию NPS, а каждый квартал вознаграждает магазины с самыми высокими показателями, а также те, которые добились максимального роста индекса. Для этого тут внедрена специальная премия «Овация». (С точки зрения Apple, сотрудник, получивший наивысшую оценку клиента, достоин награды, эквивалентной бурным аплодисментам, которыми зал стоя награждает актера за прекрасную игру.)

Когда в 2007 году магазины Apple начали оценивать индекс, у компании было 163 магазина, а их средний NPS составлял всего 58 %. Сегодня число магазинов превышает 320, а NPS достиг очень высокого уровня в 70 %. Лучшие магазины сети демонстрируют NPS выше 90 % — на редкость высокий, поистине замечательный показатель. Однако, как всегда отмечает Джонсон, миссия компании — обогащать жизнь людей — распространяется не только на клиентов, но и на сотрудников, и на инвесторов. В Apple весьма ревностно относятся к Net Promoter, потому что этот индекс помогает каждому служащему делать то, что должно, то есть обогащать жизнь людей, с которыми он взаимодействует. Таким образом компания обеспечивает себя новыми возможностями для роста прибыли. Если типичный магазин по продаже электроники собирает 1200 долл. выручки с квадратного фута площади, то у магазинов Apple этот показатель в пять раз выше. Сегодня это самый высокий показатель среди розничных магазинов любой специализации — и он, без сомнения, сильно занижен, поскольку не учитывает продажи через Интернет на базе обычных магазинов.

Розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Команда Джонсона понимала, что только те сотрудники, которых самих можно считать промоутерами, способны превратить в промоутеров клиентов. Поэтому был разработан индекс чистой поддержки для персонала (Net Promoter for People), или NPP, для вычисления которого каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя. (Эта инициатива подробно обсуждается в главе 10.) Но это лишь одна из множества инноваций, разработанная розничным подразделением Apple на базе NPS, чтобы постоянно оценивать успешность выполнения своей миссии. В итоге обогащение жизни людей стало тут не менее важной задачей, чем получение прибыли.

Ascension Health

Надо сказать, Net Promoter используют не только коммерческие организации. Возьмем, например, Ascension Health — крупнейшую католическую систему здравоохранения в США. В 2010 году она насчитывала более 500 отделений в двадцати штатах и округе Колумбия. Ее «департаменты здравоохранения» (так организация называет свои региональные подразделения) управляли 78 больницами, в которых трудилось 30 тысяч врачей и 112 500 работников младшего медицинского персонала, а операционная прибыль составляла 14,8 млрд долл. Ascension Health также работала тогда над амбициозной пятнадцатилетней программой под названием «Стратегическое направление», стартовавшей в 2005 году. Одним из ее ключевых аспектов было полное удовлетворение пациентов. «Мы стараемся обеспечить такой уровень медицинского обслуживания, какой каждый из нас пожелал бы для своих родных и близких», — говорит Джон Дойл, директор Ascension Health по стратегическим вопросам.

Многие «департаменты здравоохранения» — подразделения Ascension Health — и раньше старались оценить степень удовлетворенности своих пациентов, используя для этого разнообразные способы. Например, в разное время нанимали семь фирм-подрядчиков, которые в общей сложности задавали людям 600 вопросов. В итоге руководство завязло в болоте данных, так и не поняв, как сравнить степень удовлетворенности пациентов в разных подразделениях системы. Тогда специально созданная рабочая группа провела собственное исследование на выборке из примерно двух тысяч пациентов; оно было нацелено на то, чтобы определить желаемый уровень услуг и оценить, обеспечивает ли его Ascension Health. В итоге в июне 2006 года группа порекомендовала начать использование NPS в рамках всей системы.

Внедрение NPS

Как только совет директоров компании дал соответствующее распоряжение, команда, которой было поручено внедрение NPS, начала действовать, рассказав об индексе исполнительным директорам «департаментов здравоохранения» Ascension Health. «Мы использовали многоэтапный подход, — рассказывает Пегги Куруш, директор по совершенствованию управленческого процесса и лидер команды по внедрению NPS. — Для начала мы провели летом ряд встреч исполнительных директоров подразделений. Затем на общем семинаре для лидеров, где собрались представители, спонсоры и руководители из разных подразделений системы, были представлены результаты исследований и дана общая оценка опыта пребывания пациентов в наших больницах». Куруш и ее команда начали регулярно рассылать информацию о NPS, в том числе отчеты о рейтинге каждой локальной системы и каждой больницы в сравнении с другими. Тем временем совет директоров принял решение внедрить NPS в систему долгосрочной компенсации руководителей за риск, размер которой рассчитывается раз в три года, а также в сбалансированную систему показателей организации. Обе эти меры обеспечили новому подходу большую степень прозрачности.

Надо сказать, не все мероприятия и инициативы имели направленность сверху вниз. Специалисты из команды Куруш регулярно посещали больницы, чтобы получить так называемые срезы впечатлений пациентов, то есть использовали систематический метод изучения опыта клиентов. Таким образом членам команды обеспечивалась возможность беседовать о NPS и о задаче укрепления лояльности пациентов с менеджерами среднего звена и сотрудниками, непосредственно контактирующими с пациентами.

Выработка плана действий

В результате исследования Ascension Health были определены факторы, наиболее значимые для пациентов, а также измерено их влияние на показатель Net Promoter. В самом верху списка оказались: отзывчивость младшего медицинского персонала, коммуникации и поддержка, а также сострадательное и уважительное отношение. Чтобы изучить передовой опыт и выявить самые проблемные места, Куруш с коллегами посетили много больниц. Члены команды внимательно выслушали медиков и администраторов. «Мне кажется, то, что мы нашли время познакомиться с людьми и вникнуть в суть их работы, понять, что работает, а что нет, стало самой важной составляющей достигнутого в конечном счете успеха», — говорит Куруш.

Полученная в результате исследования информация позволила организации составить практический план действий, в основе которого лежали четыре «краеугольных камня».

1. Расширение полномочий персонала и оснащение сотрудников всем необходимым для решения проблем. Ascension Health поощряет больницы расширять полномочия сотрудников таким образом, чтобы во главе угла всегда стояли нужды и потребности пациентов, а персонал повышал производительность труда и не допускал лишних расходов. Для этого используется методика «шесть сигм бережливости» и набор инструментов под названием «Трансформация ухода за лежачими пациентами» (эта специализированная программа разработана Институтом совершенствования здравоохранения и Фондом Роберта Вуда Джонсона при участии одного из департаментов здравоохранения Ascension Health).

2. Эмоциональная, социальная и духовная поддержка. Внутреннее исследование показало, что личная поддержка пациентов по этим трем направлениям была одной из основных причин их самых благоприятных впечатлений об обслуживании. Учитывая это, организация спонсировала семинары и курсы переподготовки, призванные сделать поддержку пациентов неотъемлемым компонентом программы «превосходного обслуживания Ascension Health».

3. Замыкание контура обратной связи в режиме реального времени. Компания внедрила несколько практических методик, позволивших младшему медицинскому персоналу максимально быстро реагировать на комментарии и критику пациентов. Одна из них получила название «почасовой обход»: сотрудники заходят к пациентам каждый час или два, интересуются, не нужно ли им чего-нибудь, и выполняют их просьбы и пожелания. Вторая методика: сотрудник звонит пациенту после выписки и просит поделиться своими впечатлениями о пребывании в больнице. В обоих случаях четкое документирование процедуры гарантирует, что все возникшие у пациента проблемы будут решены; так обеспечивается систематическое совершенствование процесса обслуживания.

4. Скоординированные методы работы с персоналом. Признавая, что превратить пациентов в промоутеров можно только с помощью мотивированных и заботливых сотрудников, компания Ascension Health изменила политику работы с персоналом. Усовершенствовался также процесс подбора и управления эффективностью персонала, а процесс обучения переориентирован на выработку навыков, необходимых сотрудникам для формирования у клиентов желаемого отношения к компании. Компания разработала специальные программы признания и поощрения, нацеленные на выявление сотрудников, набравших наибольшее количество очков, а также самых продвинутых команд на основании обратной связи: как от клиентов, так и от сотрудников. С помощью «разговоров по душам» удалось усилить личную ответственность сотрудников, чье поведение прежде не соответствовало ценностям организации.

Базируясь на этих четырех «краеугольных камнях», команды Ascension Health выработали целый ряд специфических практических методик, реально позволяющих улучшить впечатления людей от обслуживания в больницах системы. Например, выяснилось, что поступление и выписка пациентов представляют собой критически важные этапы их пребывания в больнице и оказывают большое влияние на уровень лояльности. Чтобы обеспечить бесперебойность этих бизнес-процессов, некоторые больницы разработали проверочные листы для выписки со строгим регламентом. Другие сняли приветственные видеоролики для каждого отделения. Третьи нашли возможность координировать графики лечения так, чтобы пациенты переходили из одного отделения в другое без малейших задержек.

Конечно, не все проблемы системы решены. Например, до сих пор усилия Ascension Health фокусировались главным образом на больных стационара, а сегодня Куруш надеется расширить накопленный опыт и на амбулаторных пациентов. Кроме того, практика показала, что система NPS быстро внедрялась в больницах с самыми высокими и низкими показателями, середнячки же большого интереса к инициативе не проявляли. В итоге команде Куруш пришлось потратить больше времени на эту категорию, чтобы помочь людям быстрее понять преимущества системы. Кроме того, некоторые передовые подразделения охватил такой энтузиазм, что они пытались разом откусить кусок, который был им явно не по зубам. «Нам приходилось говорить: “Подождите, почему нельзя попробовать сначала один инструмент, а не все четыре сразу? Давайте посмотрим, как он впишется в процесс, и только потом начнем использовать остальные”», — рассказывает Куруш.

А тем временем целенаправленные усилия Ascension Health принесли поистине потрясающие плоды. По результатам первоначальной оценки, проведенной в 2007 году в 76 больницах системы, NPS варьировался от такого низкого показателя, как 21, до такого высокого, как 83. Сегодня разброс значительно меньше — от 40 до 93. Во многих больницах показатель NPS вырос более чем на 30 пунктов. В целом по организации эффективность обслуживания выросла с 58 до 68, что свидетельствует о явном прогрессе на пути к достижению главной цели — абсолютной удовлетворенности пациентов. «Индекс чистой поддержки позволяет нам количественно оценивать, насколько наша деятельность соответствует установленным ценностям и предъявляемым к себе требованиям», — утверждает директор по стратегическим вопросам системы Дойл.

Carolina Biological Supply

Многие компании, принявшие на вооружение Net Promoter, — это известные и крупные организации, например Apple или Schwab. Впрочем, чтобы воспользоваться преимуществами NPS, необязательно быть огромной организацией. Не верите? Спросите у Джима Перриша, СЕО компании Carolina Biological Supply из города Бёрлингтон в Северной Каролине, в которой работает всего 450 сотрудников.

Carolina Biological предоставляет товары и услуги для обучения математике и естественным наукам. Основные ее клиенты — преподаватели школ и колледжей. Когда в 2004 году Перриш пришел в компанию, продажи уменьшались день ото дня; только что окончился первый убыточный для Carolina Biological год за все прошедшее десятилетие. Многие клиенты были ею крайне недовольны, мотивация сотрудников резко снизилась. Но уже через пять лет компания получала рекордно высокие прибыли, а ее доля рынка росла двузначными темпами — и это на зрелом рынке товаров для учебного процесса. «Мы многое сделали, чтобы изменить ситуацию, — говорит Перриш. — Но, я считаю, самым важным шагом стало внедрение Net Promoter».

В 1980-х годах Перриш работал в компании Bain; и о NPS впервые узнал из статьи Фреда Райхельда в Harvard Business Review. Ему очень понравилась идея измерителя, позволяющего получать постоянную обратную связь и отслеживать уровень эффективности компании с точки зрения ее клиентов. А еще он понял, что с помощью NPS можно вдохновлять персонал и помогать бизнесу расти и становиться успешнее.

Первую оценку с использованием NPS Carolina Biological провела в феврале 2006 года; общий балл по компании составил 33 %. Тогда же был организован опрос клиентов по наиболее неудовлетворительным направлениям обслуживания, таким как своевременность доставки и оперативность сотрудников в решении разных вопросов. Многие из полученных результатов оказались отрицательными. Перриш провел ряд выездных презентаций; все показатели вывешивались на информационных досках филиалов и подразделений. Менеджер рассказывал людям о показателях и о том, почему они важны. В скором времени опросы по NPS начали проводиться в компании каждые два месяца. Была разработана система внутренних мер для отслеживания эффективности в таких ключевых направлениях деятельности, как своевременность отгрузок и наличие продукции на складе. К лету 2010 года NPS компании вырос с 33 до 70 %, что и подтолкнуло нас подробно рассказать вам о шагах, предпринятых Перришем и его командой.

Как заставить NPS работать

Перриш и его команда атаковали сразу по нескольким фронтам. Как уже говорилось, одной из главных проблем компании был уровень товарных запасов. Клиенты сообщили, что их серьезно заботит отсутствие некоторых видов товаров на складах фирмы. Уровень пополнения запасов отдельными видами товаров составлял всего 92 %, и, по словам Перриша, при среднем размере заказа в 2,5 позиции «в 20 % случаев на складе не оказывалось всех нужных клиенту товаров». Существенные инвестиции в управление запасами позволили компании повысить показатель до 98 % по наиболее популярным товарам и до 95 % по остальным.

Компания также разработала внутреннюю корпоративную программу, нацеленную на сокращение количества ошибок персонала. Представители по работе с клиентами узнали, во сколько обходятся фирме ошибки в адресах или в заказанных товарах. Каждый из них теперь мог увидеть, сколько ошибок он совершил за последние полгода и их общую стоимость. Таким образом, каждый человек почувствовал личную ответственность за снижение количества ошибок, что привело к увеличению числа промоутеров и уменьшению числа детракторов.

Третий шаг заключался в отказе от плохих прибылей. «Прежде у нас использовалась модель доставки, в соответствии с которой клиентам приходилось доплачивать то за одно, то за другое, — рассказывает Перриш, — так что иногда доставка обходилась дороже самих товаров, особенно если заказ был небольшим, а получить его клиент хотел уже на следующий день». Сначала Carolina Biological предоставила представителям по работе с клиентами полномочия снижать размер доплаты, если покупатель был недоволен. Затем систему полностью перепрограммировали. Теперь представители компании заранее предупреждают клиента о стоимости доставки и рассказывают о том, как на этом сэкономить.

Ключевую роль во внедрении NPS в Carolina Biological сыграла поддержка Тома Грейвса, директора по обслуживанию клиентов. Покупатели-детракторы приходили в восторг, получая от него благодарственные письма, в которых говорилось: «Благодарим вас за то, что сообщили нам о возникшей проблеме. Эта информация важна не только для решения конкретно вашей проблемы, она поможет нам лучше обслуживать других клиентов». Эти письма встречали такой теплый прием, что Грейвс разработал специальную программу для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами; каждый из них должен был разослать лично благодарственные послания тысяче ключевых клиентов компании. Грейвс рассказывает: «Кто-то из учителей получал эти письма в конце старого учебного года, кто-то — в начале нового. И в августе, и в сентябре нам звонило гораздо больше клиентов, чем обычно. Люди были преисполнены энтузиазма. Раньше для них этого никто никогда не делал!»

NPS компании Carolina Biological устойчиво рос и в 2010 году достиг 70 %. Какие еще задачи предстоит выполнить? Перриш считает обратную связь от клиентов «топливом для мотора компании», он убежден, что Carolina Biological пока не извлекла из нее максимума. Опросная анкета компании состоит из десяти вопросов, а коэффициент отклика варьируется от 14 до 16 %. Возможно, коэффициент настолько мал из-за большого числа вопросов, зато, как говорит Перриш, «каждый клиент отвечает на свой вопрос». Несмотря на трудности и проблемы, Перриш счастлив. «Я уверен, что NPS представляет собой самый мощный инструмент коммуникаций из всех, с какими я когда-либо сталкивался. В прошлом году наше основное направление бизнеса добилось роста экономических показателей там, где мы ожидали сокращения доходов. А в этом — мы рассчитываем преодолеть планку двузначного темпа роста, и это поистине экстраординарные прогнозы, учитывая нынешнюю ситуацию на рынке образовательных продуктов. Не могу припомнить ничего из сделанного раньше, что давало бы больше возможностей делать правильные вещи для наших клиентов и было бы при этом столь же правильно и для бизнеса.

Страховая группа Progressive

Наблюдая за неуклонным распространением NPS, мы заметили, что компании учатся друг у друга. Например, группа Progressive — один из крупнейших клиентов Enterprise Rent-A-Car. СЕО Progressive, Гленн Ренвик, долгое время восхищался усилиями Enterprise, направленными на то, чтобы заслужить лояльность клиентов. Он достаточно хорошо знал Enterprise и понимал, насколько важна для нее обратная связь с клиентами. В итоге Ренвик пришел к выводу, что Progressive тоже следует использовать Net Promoter.

Была у Ренвика и важная причина экономического характера. Дело в том, что Progressive тщательно оценила финансовые выгоды от удержания клиентов, точнее от их «постоянства», как выражаются страховщики. По оценкам, продление среднего срока действия полиса всего на месяц приносит дополнительно страховых взносов на сумму свыше 1 млрд долл. — внушительная сумма даже для Progressive, одного из крупнейших игроков в США в области страхования имущества и от несчастных случаев с общим объемом страховых премий более 14 млрд долл.

Но как повысить уровень лояльности? По словам Ренвика, в прошлом основные усилия компании направлялись просто на то, чтобы персонал «вел себя приветливо и помогал клиентам»; о необходимости удержания никто не думал. «Несмотря на наличие сильной аналитической базы, постоянно возникали проблемы с оценкой того, что нельзя выразить количественно». С помощью ориентированной на цифры методологии NPS позволил ликвидировать этот разрыв. По утверждению Ренвика, «NPS может использоваться в качестве аналитической меры, по мощи сопоставимой с показателем коэффициента потерь. Это индекс для оценки здоровья ваших взаимоотношений с клиентами, мощный с аналитической точки зрения и не менее действенный, чем другие количественно измеримые показатели». Ренвик добавляет: «Красота NPS проявляется в том, что он позволяет говорить на одном языке: его не приходится “переводить” на язык тех, с кем говоришь. Можно, например, обратиться практически к любому аналитику организации и попросить его рассчитать NPS для каждого, кто имел дело со страховыми выплатами во Флориде. Ему будет все понятно, и он выполнит просьбу».

Ренвик начал рассказывать о Net Promoter сотрудникам, совету директоров и инвесторам. Он включил отчеты о достигнутом прогрессе по NPS в ежегодный отчет группы. На вопрос о том, как следует внедрять эту методику, он ответил, что будучи СЕО мог бы просто настоять на применении NPS в качестве одного из ключевых показателей и продемонстрировать прямую связь между NPS и уровнем удержания клиентов, а следовательно, и прибылью. Однако самым эффективным оказался другой способ: индекс NPS протестировали в самом независимом и консервативном подразделении страховой группы — и результатами все остались довольны. «Наши специалисты по возмещению страховых убытков одни из первых начали использовать NPS. Они признали несомненную пользу этого показателя, что стало весомым аргументом для всей организации, поскольку данную оценку дали серьезные, прагматичные, ориентированные на результат люди».

Не повредило и то, что главным спонсором инициатив, нацеленных на внедрение NPS, Ренвик назначил своего непосредственного подчиненного, Ричарда Уоттса. Уоттс занимал пост президента группы по продажам и обслуживанию. Имея в подчинении шесть центров телефонной поддержки и около девяти тысяч штатных сотрудников, он отвечал за взаимодействие с более чем шестьюдесятью миллионами клиентов, следовательно, и за их впечатление от взаимодействия с компанией. Несмотря на то что как профессионал Уоттс сформировался в корпоративной культуре, ориентированной на количественные показатели, он считал, что NPS поможет группе четче сфокусироваться на клиентах. Но ему было понятно, что для этого нужно очень многое сделать. Например, одной из первых его инициатив стало выявление политик и процедур, которые приводили к появлению детракторов. Однажды, узнав, что, руководствуясь бюрократическими правилами, Progressive аннулировала полис его матери, один из руководителей группы воскликнул: «Да разве так обращаются с матерью?» Эта фраза разнеслась по всей организации: сотрудники, анализируя политики и процедуры, повторяли ее словно заклинание. Впоследствии, начав участвовать в форуме NPS Loyalty, Уоттс убедился в действенности замыкания контура обратной связи и внедрил его в Progressive, сначала в отделе по возмещению страховых убытков, а затем и во всех остальных департаментах, связанных с обслуживанием клиентов. Сегодня в Progressive NPS отслеживается для рабочих команд и для отдельных сотрудников, а победителей обязательно чествуют. В филиалах устраиваются торжественные обеды и церемонии награждения, а СЕО компании ежегодно приглашает 1 % лучших сотрудников (примерно 200 специалистов по возмещению страховых убытков) в головной офис компании на ужин с его участием. На этом мероприятии сотрудникам вручают в подарок оформленные в виде книги позитивные отзывы их клиентов.

Пока еще зарплата сотрудников Progressive не зависит непосредственно от NPS. Однако при распределении прибыли показатели удержания клиентов обязательно учитываются; кроме того, именно NPS во многом обеспечивает расстановку акцентов при выборе мер, направленных на удержание клиентов. В любом случае очевидно, что компания встала на верный путь: ее доходы и количество клиентов продолжают уверенно расти.

Кстати, подобно тому, как Progressive стала использовать Net Promoter по примеру Enterprise, достигшей с помощью системы хороших результатов, теперь NPS внедряют и ее поставщики. Пример — ведущий мировой поставщик стекол для автомобилей Berlon. А еще Progressive выступает рекламным спонсором кемпинговой франчайзинговой системы KOA, и сегодня KOA тоже с большим энтузиазмом внедряет у себя NPS.

Rackspace

Представьте себе молодую предпринимательскую фирму, работающую на высокотехнологичном рынке с чрезвычайно жесткой конкуренцией. Учтите также финансовый кризис и крах фондового рынка 2008 года. Вы наверняка подумаете, что в данном случае ни о чем хорошем речи быть не может. Однако благодаря Net Promoter именно такая компания — Rackspace — из Сан-Антонио сумела выстоять в трудные времена и оказалась в итоге на вершине отрасли.

Грэхем Уэстон и его партнеры основали Rackspace в 1998 году, вступив в жесткую конкурентную борьбу на рынке управляемого хостинга, а затем в сфере «облачных» вычислений (специфический метод взаимодействия клиента и сервера). Прежде Уэстон работал на рынке недвижимости и, как большинство арендодателей, вначале хотел иметь только таких арендаторов, которые вовремя платят и не доставляют никакого беспокойства. Поэтому Rackspace начиналась с модели, которую сам Уэстон называет теперь «моделью отказа в обслуживании»: потенциальных клиентов предупреждали, что им следует заключать договор, только если они эксперты в области информационных технологий и способны самостоятельно справиться с техническими проблемами. Однако вскоре Уэстон и Лэнхем Напье (в то время финансовый директор; позднее занял пост СЕО компании) заметили, что даже технически подкованным клиентам требуется все большая помощь в решении сложных и быстро меняющихся информационно-технических задач. Оказалось также, что ни один из конкурентов Rackspace не предлагает подобных услуг. Поэтому предприниматели решили дифференцировать свою компанию на рынке благодаря высочайшему уровню обслуживания клиентов.

Напье — весьма необычный руководитель; он в равной степени ориентирован и на лидерство и мотивацию, и на финансовую и аналитическую сторону бизнеса. Он признал, что NPS способствует развитию бизнеса в обоих этих направлениях, и инициировал в компании программу, получившую название «Фанатичная поддержка клиентов». И, как отмечает Напье, именно «благодаря этой программе фирма за последние десять лет превратилась в мирового лидера управляемого хостинга». В первом годовом отчете Rackspace, опубликованном после первичного публичного размещения акций, эта связь описывалась следующим образом:

[«Фанатичная поддержка»] — уникальный способ работы с клиентами и наша отличительная характеристика на конкурентном рынке хостинга. «Фанатичная поддержка» насквозь пронизывает нашу философию и проникает во все сферы деятельности… Цель этой программы заключается в создании клиентов-промоутеров. Промоутеры рекомендуют нас своим друзьям и пополняют ряды нашего торгового персонала. Клиенты, ставшие промоутерами, тоже приносят дополнительную прибыль, поскольку остаются с нами дольше и чаще приобретают наши услуги… Формирование базы лояльных промоутеров не только снижает затраты на привлечение клиентов, но и повышает уровень удержания потребителей и вдохновляет наших «рэкеров» [работников]. Все эти замечательные результаты мы видим собственными глазами.

Вскоре после первичного размещения наступил резкий спад, и акции Rackspace упали с 10–12 долл. всего до 5 долл. за штуку. Но, несмотря на это, компания с удвоенным вниманием стала относиться к повышению лояльности клиентов и NPS. Руководство предприняло целый ряд серьезных инициатив, в том числе изменение ценовой стратегии, объединение операторов центров телефонной поддержки в кросс-функциональные команды, значительно улучшив обслуживание клиентов и создав уникальный процесс замыкания контура обратной связи. Поначалу специалисты по работе с клиентами и руководители команд не хотели звонить детракторам, но в настоящее время после проведения массовых тренингов и программ поощрения лучших команд рэкеры связываются с более чем 90 % детракторов и пассивных клиентов.

Результаты таких активных и решительных действий весьма впечатляют. Конкуренты по ключевому бизнесу компании — управлению хостингом — находились в состоянии глубокого застоя, а NPS Rackspace вырос на 20 пунктов (63 %) и превратил фирму в лидера отрасли. Коэффициент оттока клиентов снизился больше чем на треть — с 3,0 до 1,9 %; это самый низкий уровень за всю историю компании и сегодня — наилучший в отрасли. Оба этих фактора способствовали тому, что темпы роста компании продолжали измеряться двузначными цифрами: на момент написания этой книги ее чистая прибыль приближалась к 1 млрд долл., а стоимость акций в 2010 году выросла на 50 % — за штуку давали больше 30 долл. СЕО компании, Лэнхем Напье, объявил совету директоров, аналитикам фондового рынка и сотрудникам, что инструментом, с помощью которого компания оценивает свой прогресс на пути к главной цели — стать одной из лучших сервисных компаний в мире, — считает именно NPS. Всем известно, что в Техасе все мыслят масштабно, но, провозглашая столь амбициозную цель, Напье абсолютно серьезен. В одном из сообщений в блоге, адресованном сотрудникам Rackspace, он написал: «Величие достигается тогда, когда клиенты называют компанию великой. И наша одержимость NPS не пустой звук: когда все наши клиенты станут промоутерами и каждый поставит нам 9 или 10 по десятибалльной шкале, тогда мы сможем считать, что стали одной из величайших сервисных компаний мира».

Virgin Media

Подобно руководителям Progressive и Rackspace, Нил Беркетт быстро заметил экономические взаимосвязи между коэффициентом оттока, сроком удержания и пожизненной ценностью клиентов. Став в марте 2008 года СЕО Virgin Media, Беркетт принял бразды правления организацией с весьма серьезным потенциалом улучшения в этих направлениях. Рейтинги по уровню обслуживания клиентов Virgin Media были чуть ли не худшими в отрасли. Это касалось и сроков удержания клиентов. Беркетт сформулировал проблему просто: «Нашей основной проблемой было то, что клиенты не оставались с нами надолго!»

Virgin Media — крупнейшая компания Virgin Group. Возникла она в результате целого ряда слияний и поглощений телефонных и кабельных операторов Великобритании, ее доходы составляют 6 млрд долл., в ней трудится около 13 тысяч сотрудников, у нее миллионы клиентов. Одним из первых изменений Беркетта с целью модернизации компании стало внедрение системы NPS. Начал он с семинара по NPS (его проводил Роб Марки с группой коллег) для двадцати руководителей высшего звена фирмы. На семинаре обсуждались экономические причины этой инициативы, а также изменения корпоративной культуры, которые понадобятся для ее реализации. Группа организаторов предложила также сценарии, описывающие, к чему эти изменения приведут через несколько лет. Особое внимание уделялось тому, что результаты нужно получить как можно быстрее. В итоге было принято решение сделать NPS важным элементом сбалансированной системы показателей компании и привязать к нему размеры бонусов менеджеров высшего звена.

«NPS — простая для понимания и внедрения концепция», — считает Беркетт. При этом он отмечает, что люди, работающие на разных уровнях организации, видят в этом показателе разный смысл. Руководителей высшего звена Virgin Media больше всего впечатлили экономические последствия внедрения NPS, а специалистов по работе с клиентами восхитило его влияние на корпоративную культуру. «Нам удалось наладить информационные потоки, и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, весьма позитивно отнеслись к идее поместить клиента в центр всей нашей деятельности. Вообще, когда компания помогает им найти способы в полной мере удовлетворить запросы клиентов, жизнь людей становится значительно лучше».

Чтобы усилить личную ответственность за уменьшение числа промоутеров и увеличение числа детракторов, Беркетт серьезно реорганизовал компанию. Он постоянно говорит сотрудникам компании, что цель состоит не просто в достижении высокого NPS, индекс нужно использовать для обучения, улучшений и мотивации. Недавняя презентация системы NPS компании заканчивалась слоганом, в котором ясно отражается суть подхода Virgin Media: Net Promoter — так мы здесь работаем. Всего за два года компания повысила NPS, измеряющий отношения с клиентами[18], на 15 пунктов, с 3 до 18, что привело к уменьшению коэффициента оттока клиентов с 1,8 до 1,1 % в месяц. Благодаря этому компания поднялась с нижних позиций на средние; но Беркетт ясно дает понять, что это не предел. «Нас радует достигнутый прогресс, — отмечает он, — но удовлетворяться им мы, конечно же, не собираемся. Наша цель — стать лидером по NPS в отрасли». Если Беркетт сможет достичь поставленной цели, у Virgin Media будет самый низкий коэффициент оттока клиентов, самые низкие затраты на привлечение новых клиентов и самый высокий объем продаж в расчете на одного потребителя. Следовательно, ей обеспечена самая высокая пожизненная ценность клиента, а это огромное стратегическое преимущество для любой компании.

Другие истории успеха

Мы могли бы рассказать и другие истории успеха, их хватило бы на целую книгу, а не на одну главу. Но приведем лишь ряд быстрых зарисовок о наиболее ярких достижениях некоторых компаний, которые помогут вам понять масштаб прогресса, которого с помощью NPS добиваются компании из самых разных отраслей и в самых разных ситуациях.

British Gas Services

British Gas Services (BGS), крупнейший поставщик газа в Великобритании, использовала систему Net Promoter для реструктуризации убыточного подразделения, специализирующегося на установке систем отопления для жилых помещений. Все его сотрудники прошли специальный тренинг по применению NPS. Был разработан жесткий процесс оценки, предполагающий ежедневный расчет показателей NPS для 75 районов и для каждого отдельного монтажника и специалиста по продажам. Поразительно, что отдел маркетинга BGS в течение многих лет без особого толка рассылал подробные анкеты, а когда было принято решение заменить эти исследования системой NPS, сотрудники отдела, что называется, начали ставить палки в колеса. Но Эдди Кольер, которому поручили провести реорганизацию, объяснил: «В анонимные опросы инвестировались огромные средства. Мы отказались от этих бесполезных трат и усилий, поняв, что лучший способ изменить культуру обслуживания состоит в том, чтобы внимательно выслушивать клиентов и сразу, одну за одной, решать возникающие проблемы. Нам необходимо было добиться лояльности клиентов, поскольку мы знали, что исключительно их положительные рекомендации и отзывы обеспечат нам доступный способ роста бизнеса».

Для решения проблем клиентов компания разработала систему замыкания контура обратной связи. Был также внедрен стандартный процесс — на следующий день после установки бойлера выполнявший работы инженер звонил клиенту и спрашивал, нет ли у того жалоб или вопросов. В итоге за два года индекс чистой поддержки вырос с 45 до 75 %. Число жалоб клиентов снизилось на 75 %, что дало возможность BGS сократить большое количество сотрудников, занимавшихся урегулированием претензий, а также освободило время руководителей, которое они могли посвятить работе с персоналом. Плохие долги сократились больше чем на 90 %, ведь довольные клиенты, как правило, оплачивают счета с большим желанием и готовностью; потоки наличности достигли положительных значений, а рентабельность выросла до двузначного числа. Если в начале преобразований доходы подразделения сокращались, то к концу этого периода их рост составил 30 % в год. «Это была трудная переломная ситуация, денежный поток оценивался отрицательно, — рассказывает Кольер, — но с помощью NPS мы остановили отток ресурсов и развернули свой корабль на 180 градусов. NPS представляет собой чрезвычайно эффективный способ поставить клиента в центр всего, что делается в компании, и резко оздоровить бизнес».

После этого Кольер и его команда получили повышение; им поручили управлять новым крупным предприятием Centrica — родительской компании British Gas в Северной Америке. И угадайте, что они сделали на новом месте первым делом? Правильно: внедрили систему Net Promoter.

American Express

За последние пять лет American Express полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Теперь он основывается на «голосе клиента» и оценивается с помощью NPS (в компании эту систему называют «Порекомендуй другу», или RTF[19]). Нововведения принесли серьезные выгоды как клиентам, так и компании; в период между 2006 и 2009 годами они способствовали повышению уровня удовлетворенности клиентов и эффективности и прибыльности услуг, а также снижению текучести кадров в фирме в США на целых 50 %. Предлагая Джиму Бушу возглавить сервисное подразделение American Express в США, СЕО Кен Шено попросил его помочь реализовать свою давнюю мечту — «создать самый уважаемый в мире сервисный бренд». За много лет своей деятельности подразделение превратилось в «придаточный центр затрат, сосредоточенный, в первую очередь, на снижении расходов и проведении сделок, — вспоминает Буш. — Мы вполне эффективно и рентабельно удовлетворяли потребности и запросы клиентов, упуская возможность установить с ними долговременные связи и наладить более значимые взаимоотношения. Чтобы исправить ситуацию, необходимо было изменить образ мышления и корпоративную культуру, не только ради наших клиентов, но и для того, чтобы вселить энтузиазм в персонал и снизить текучесть кадров».

Буш призвал свою лидерскую команду к переосмыслению роли организации. «Один из первых наших шагов заключался в проведении опроса сотрудников; мы хотели выяснить, что им нужно, чтобы обслуживать клиентов по высшему разряду. На основании этой информации вводились изменения. Например, мы стали называть наших сотрудников не представителями по работе с клиентами, а специалистами по заботе о клиентах. Отказались от практики найма исключительно людей с опытом работы в центре телефонной поддержки, и начали принимать на работу выходцев из гостиничной и торговой сферы, тоже ориентированных на обслуживание клиентов. Кроме того, были изменены меры оценки успеха. Отказавшись от измерения эффективности с помощью традиционных показателей, используемых в центрах телефонной поддержки, — таких, например, как внутренний мониторинг качества и просто удовлетворенность, — мы сосредоточились на том, что думает клиент после каждого контакта с нашей компанией, и начали оценивать вероятность того, что он порекомендует American Express друзьям и знакомым».

Используя систему RTF для сбора мнений клиентов и реагирования на них, Буш помог своей команде четко увидеть ту жизненно важную роль, которую эта система играла в формировании взаимоотношений с клиентами. В сущности, он поднял миссию на принципиально новый уровень. Люди поверили в то, что каждый контакт позволяет углубить и улучшить отношения с клиентами. Сформулировав весьма амбициозную цель — удвоить показатель RTF всего за три года, — Буш сумел привлечь к решению задачи улучшения методик и процедур, характеристик продуктов и прочих составляющих бизнес-системы, способствующих увеличению числа промоутеров, коллег из других департаментов, в том числе специалистов по разработке новых продуктов, по управлению рисками и маркетингу. И Буш со своей командой не только изменил критерии найма и показатели для оценки эффективности, но и действительно достиг намеченной им высокой цели. В компании отменили требование к операторам придерживаться определенной длительности и четких сценариев беседы с клиентом. Теперь специалист сам принимал решение, сколько времени должен длиться тот или иной звонок. Был также усилен акцент на важности решения проблемы с первого звонка и ликвидированы правила и политика, мешавшие создавать промоутеров. Кроме того, если раньше 70 % времени обучения посвящалось развитию технических навыков и только 30 % — умению строить взаимоотношения и улучшению личных качеств, то теперь Буш и его команда полностью изменили это соотношение. «Мы постоянно ищем способы дальнейшего совершенствования, но я по-настоящему горжусь прогрессом, уже достигнутым нашей командой, и внешним признанием, которое мы получили, — говорит Буш. — Наша цель по-прежнему заключается в том, чтобы не просто быть лучшими по обслуживанию в отрасли, но и войти в ряд элитных сервисных брендов мира».

Vanguard

Vanguard Group использовала подход Net Promoter при поиске возможностей для улучшения и без того превосходного бизнеса. Несколько лет назад эта крупная компания, специализирующаяся на финансовых услугах, сфокусировалась на реализации программы под названием «Флагманские услуги». Программа была разработана для того, чтобы предложить услуги исключительного уровня клиентам, вложившим в фонды Vanguard более 1 млн долл. Хотя это и привело к серьезному повышению лояльности клиентов, СЕО Vanguard Билл Мак-Набб и Тим Бакли, управляющий директор Retail Investor Group, подразделения розничного бизнеса, не были полностью удовлетворены ее результатами. Мак-Набб отмечал: «В результате реализации программы NPS составлял 80 %. Однако мы были убеждены, что способны достичь еще большего, и понимали, что у нас есть несколько проблемных зон, которые можно и нужно устранить».

Джону Марканту, главе подразделения Vanguard по предоставлению услуг с высокой чистой стоимостью, было поручено переделать модель «Флагманских услуг». «Мы начинали с такого высокого показателя Net Promoter, что трудно было представить, что еще можно сделать для его повышения, — рассказывает Маркант. — В итоге решили сфокусироваться на задаче активизации промоутеров. Мы должны были начать обслуживать их на таком высочайшем уровне, чтобы они просто не могли не рассказать о нас своим друзьям». И хотя Vanguard время от времени делала шаги в этом направлении, Маркант со своей командой решил найти новые пути, которые позволили бы предоставлять экстраординарные услуги систематически.

Одно из улучшений внедрили на базе подразделения Vanguard, специализировавшегося на консультациях по вопросам инвестирования. Прежде представитель Flagship, которому было поручено координировать связь с клиентами, передавал заявки на консультацию лицензированным инвестиционным консультантам из другого отдела. При этом консультанты могли не знать не только клиента, но зачастую даже представителя Flagship, направившего ему заявку. Под руководством Марканта Vanguard изменила этот подход, включив консультантов в команды Flagship и обучив представителей Flagship самостоятельно обрабатывать многие рутинные заявки. До этих изменений только около 33 % клиентов оценивали модель консультирования Vanguard 10 баллами. Всего через несколько месяцев после внедрения изменений этот показатель удвоился.

Три ключа к успеху NPS

Все эти истории подтверждают, что с помощью системы NPS компании могут достигать весьма впечатляющих результатов. Это касается самых разных организаций — от больших международных фирм до маленьких частных компаний, от высокотехнологичных до простых, от молодых и быстрорастущих до довольно зрелых. Конечно, каждая ситуация уникальна, но практически все успешные истории применения этой системы характеризуются тремя положениями. В частности, во всех случаях, когда NPS помогла значительно улучшить положение дел в компании, наблюдалось следующее:

1. Высшее руководство, и особенно СЕО, лично считает повышение уровня лояльности клиентов с помощью Net Promoter важнейшим приоритетом при выполнении миссии организации. Оно понимает как экономические (система обеспечивает новые возможности для роста), так и вдохновляющие и этические (система помогает измерить, в какой мере компания живет в соответствии со своими основными ценностями) императивы Net Promoter.

2. Обратная связь с клиентами и полученный в итоге индекс NPS крепко внедряется в процессы принятия ключевых решений, создавая замкнутые контуры обучения и усовершенствований. Компания не относится к NPS как к отдельной функции или программе; напротив, этот показатель надежно интегрируется в ткань ежедневных и ежемесячных приоритетов бизнеса.

3. Компания организует внедрение Net Promoter как длительное путешествие, позволяющее значительно изменить корпоративную культуру и обеспечить заметный рост, а не как краткосрочную акцию или разовую инициативу. Она понимает, что, для того чтобы добиться устойчивого роста, NPS необходимо внедрить во всех частях и подразделениях организации.

Таковы три ключа к успеху в применении NPS, и в следующих трех главах мы рассмотрим их подробнее.

7. Экономика и вдохновение: двойные императивы

* * *

Подобно правильно построенной, устойчивой арке, система Net Promoter твердо стоит на двух колоннах. Если не уделять должного внимания одной из них, рухнет вся конструкция.

Первая колонна — экономический аспект применения NPS. Система Net Promoter позволяет инвестировать в лояльность клиентов и точно оценивать доходность этих инвестиций. Она создает своего рода замкнутый круг: повышение уровня лояльности клиентов способствует увеличению прибыли, увеличение прибыли позволяет больше инвестировать в усиление лояльности клиентов и т. д. Компании, обладающие подобным экономическим преимуществом, без особого труда положат конкурентов на обе лопатки.

Вторая колонна — это вдохновляющий аспект применения NPS. Большинство людей хотят поступать с клиентами так, как следует; они хотят позитивно влиять на их жизнь. Система Net Promoter помогает им понять, в чем им это удалось, а в чем нет, и почему. И помогает совершенствоваться. В Apple, например, оценка 9 или 10 баллов приравнивается к овациям в театре. Это символ отлично выполненной работы и источник глубокого удовлетворения.

Если возвести любую из колонн выше, чем требуется, можно перестараться. Например, сотрудников может настолько увлечь аспект Net Promoter, оценивающий хорошее впечатление клиентов, что они решат, будто их единственная задача заключается в создании промоутеров. Согласно такой логике, при достаточном числе промоутеров прибыли сами позаботятся о себе. Конечно, в таком подходе нет особого смысла, ведь большинство быстрых способов создания промоутеров приводят компанию к банкротству — например, резкое снижение цен на услуги или раздача товаров бесплатно. Разумеется, индекс чистой поддержки в этом случае взлетит, но прибыль будет стремительно уменьшаться. «Убедитесь, — предостерегает Рон Джонсон из компании Apple, — ясно ли понимают ваши сотрудники, что цель увеличения числа промоутеров должна уравновешиваться потребностью поддерживать прибыльность магазина».

Многие руководители, напротив, стремятся получить в результате усиления лояльности клиентов максимальные экономические выгоды, но игнорируют вдохновляющий аспект NPS. Они забывают, что невозможно создавать лояльных клиентов, не воодушевив сначала персонал, не превратив в промоутеров самих сотрудников. Кто станет прилагать дополнительные усилия, чтобы заняться клиентом, если не гордится тем, что является частью команды, если этот факт не воодушевляет его? Сегодня нам известно множество составляющих энтузиазма и активности персонала: всевозможные тренинги и программы развития, адекватное вознаграждение, возможность карьерного роста, ощущение, что тебя ценят, и многое другое. Однако, по сути, в основе всего лежит одно требование: сотрудники должны уметь обращаться с клиентами и коллегами так, чтобы это давало им повод гордиться собой. Если лидеры и их команды неизменно относятся к персоналу, как полагается, и в итоге могут ожидать от них правильного поведения, то организация действительно заслуживает высокой степени лояльности.

Система Net Promoter объединяет эти две колонны, служит своего рода арочным перекрытием. Она связывает экономический аспект с мышлением и поведением в соответствии с «золотым правилом»: поступай правильно — и все у тебя будет хорошо. Когда Чак Шваб выбрал NPS для того, чтобы исправить ситуацию в компании, он прекрасно осознавал, что на ее фасаде висит табличка с его именем, а репутация компании прямо связана с его собственной. Шваб стремился завоевать лояльность клиентов, поскольку считал это символом того, что его персонал работает, как надо. Отказ от плохих прибылей и инвестирование в создание промоутеров прокладывали путь к репутации, которой он мог бы гордиться. Однако он признавал также, что рекомендации клиентов представляют собой очень важную составляющую прибыльного роста фирмы. Примерно половина всех новых клиентов Schwab обращались в нее по рекомендациям или отзывам других людей. Такие клиенты превосходят и по качеству, и по доходности клиентов, которые приходят в компанию по другим причинам. Вот почему две функции NPS — оценка того, насколько хорошо вы обращаетесь со своими клиентами, и оценка мощи экономического потенциала бизнеса — неотделимы друг от друга. Это просто два аспекта одной реальности.

В данной главе мы расскажем, как компании учатся уделять внимание обоим этим аспектам, не пренебрегая ни одним из них.

Вдохновение: оцениваем свою миссию

У великих компаний обычно великие ценности, и они серьезно к ним относятся. Компании стремятся обслуживать клиентов так, как требуется. Быть отличными работодателями. Приносить пользу как местному обществу, так и акционерам. Ценности становятся частью их миссии, их видения, главной причиной их существования. Некоторые организации, такие как Four Seasons и Southwest Airlines, пользуются «золотым правилом». Они просят своих сотрудников обращаться с клиентами и другими заинтересованными лицами так же, как хотели бы, чтобы обращались с ними, окажись они на месте этих людей. Упомянутый выше вопрос, легший в основу миссии Progressive Insurance — разве так обращаются с матерью? — из той же области. Впрочем, какова бы ни была конкретная формулировка, в фундаменте любой поистине вдохновляющей миссии лежит идея правильного обращения с людьми. Только организация, живущая в соответствии с этим стандартом, способна привлекать выдающихся сотрудников и мотивировать их на достижение выдающихся целей.

Но как же организации определить, живет ли она в соответствии со своими ценностями, каждый день и каждый час? Тут-то на сцену и выходит аспект вдохновения системы Net Promoter, именно он и делает ее такой мощной силой. Индекс чистой поддержки позволяет компании измерить успех в деле реализации ценностей и достижении миссии. Это истинное мерило совершенства.

Возьмем пример Charles Schwab. Уолта Беттингера пригласили возглавить розничное подразделение компании в период серьезной реорганизации (позднее он занял пост СЕО). Вместе со своей командой Беттингер провел большую работу по уточнению формулировок ключевых ценностей и убеждений Charles Schwab. После этого они были изданы и распространены по всей компании. Список включает, например, следующие утверждения: «Каждый контакт с клиентом изменяет будущее нашей компании…», «Мы будем видеть в каждом клиенте цельную личность…» и «Инвестиции в сотрудников — ключ к сегодняшнему и завтрашнему успеху». И Беттингер регулярно требует, чтобы члены его команды подтверждали соответствие своей политики, решений и рекомендаций этим принципам. А еще он рассматривает индекс поддержки клиентов, прежде всего, как индикатор того, насколько полно компания Schwab руководствуется этими принципами в жизни и работе.

В Schwab разработан процесс ежедневного отслеживания NPS в каждом филиале, каждом центре телефонной поддержки, для каждой команды и сотрудника. «Ежедневно в организации принимается множество решений, больших и малых, на всех уровнях, — объясняет Беттингер. — Привлекательность Net Promoter состоит в том, что действие в рамках этой системы помогает упростить сложное и позволяет людям принимать правильные решения. NPS заставляет сотрудников постоянно спрашивать себя: правильно ли так обращаться с клиентом и выгодно ли это с экономической точки зрения?» Беттингер также всегда напоминает своей команде, что NPS измеряется для того, чтобы убедиться, что компания живет в полном соответствии со своими ценностями в области обслуживания.

Миссия розничного подразделения Apple состоит в обогащении жизни людей. И NPS играет в этом чрезвычайно важную роль, так как оценивает, насколько систематически эта миссия реализуется. Если клиент оценивает свои впечатления о магазине 9 или 10 баллами, Apple делает вывод, что сотрудники предприятия обогатили жизнь покупателя, а следовательно, и свою собственную. Если же люди оценивают свой опыт общения с магазином в диапазоне от 0 до 6 баллов, справедливо сказать, что что-то или кто-то ухудшил их жизнь. Ежедневно отслеживая и управляя результатами NPS (по магазинам, видам товаров, командам, сотрудникам), Рон Джонсон ввел четкий порядок, в основе которого лежит миссия компании. И этот порядок действует во всех магазинах Apple — и в Париже, и в Далласе, и в Пекине. Данные, получаемые в ходе обратной связи в режиме реального времени, точно показывают, выполнил магазин в данный момент свою миссию (создал промоутеров) или нет (создал детракторов), и позволяют менеджерам и членам команды ежедневно обсуждать и оценивать ситуацию. И эта оценка делает миссию Apple и быстрее достижимой, и более реальной.

Экономический аспект: убедитесь, что финансовый директор поддерживает NPS

Беттингера, Джонсона и почти всех руководителей, с успехом использующих в своих организациях NPS, следует считать не только мечтателями, но и реалистами. Например, когда Беттингера спросили, что бы он сказал СЕО, желающим внедрить Net Promoter, он ответил: «Нужно заручиться поддержкой совета директоров. Потребуются инвестиции. Да, и люди должны увидеть четкое экономическое обоснование затрат». Поскольку в любой компании последнее слово об экономической целесообразности инвестиций всегда остается за финансовым директором, необходимо, чтобы он был другом системы NPS. В противном случае он, вполне вероятно, станет ее врагом.

Не поймите неправильно: речь не о том, что финансовый директор, не проникшийся идеей NPS, обязательно воспримет ее в штыки. В системе Net Promoter есть много привлекательного для любого финансового директора — например, четко задокументированная связь между индексами, поведением отдельных клиентов и результатами экономической деятельности компании. Но финансовые директора, выброшенные из цикла NPS, со временем всегда становятся врагами этой системы. Сокращение реальных доходов компании может подтолкнуть финансистов к поиску путей снижения затрат. Первый удар, как правило, приходится по позициям с длительным сроком окупаемости, а также по тем, в окупаемости которых нет уверенности. И если персонал финансового отдела не имеет четкого понимания экономических последствий своих решений, то инвестиции в увеличение числа промоутеров, скорее всего, окажутся в одной из этих категорий. Точно также, в погоне за источниками быстрого прироста прибыли нередко очень трудно не поддаться соблазну и не увеличить разного рода пени и штрафы, что, как правило, ведет к созданию детракторов. Кроме того, пока люди количественно не оценят и не поймут последствий роста числа детракторов, компания практически наверняка обречена на плохие прибыли. Если же экономическое обоснование сформулировано по-настоящему четко, финансовый директор непременно поймет, что ему надо защищать прибыльные инвестиции в лояльность клиентов и избегать плохих прибылей.

Проиллюстрируем эту мысль на ряде примеров. В Apple менеджеры магазинов совершают звонок каждому детрактору в течение суток, но дозвониться удается не до всех. Apple отслеживала модель покупательского поведения детракторов, поговоривших с менеджером, и сравнивала с поведением тех клиентов, с кем поговорить не удалось. Оказалось, в течение двух последующих лет первая группа покупала существенно больше товаров и услуг Apple, чем вторая. Затем Apple подсчитала время, необходимое для звонков по замыканию контура, и без труда выяснила, что каждый час общения с детракторами приносил компании более 1000 долл. дополнительного дохода, что эквивалентно 25 млн долл. за первый год после инвестирования средств — очень неплохой показатель окупаемости. И в этом показателе еще не учтены выгоды за счет отсутствия негативных отзывов, не говоря уже о том, что общение с детракторами помогло менеджерам существенно повысить эффективность управления магазинами.

Учитывая такой результат, любой финансовый директор, озабоченный увеличением фактической прибыли, непременно сделает вывод, что время, затраченное менеджерами на звонки детракторам, следует сокращать в последнюю очередь. А если бы Apple не потрудилась отследить различие в моделях покупательского поведения детракторов? Или этот анализ проводился бы в исключительно маркетинговых целях и его выводы никогда не дошли бы до финансистов и не были ими проверены и проанализированы? Вполне вероятно, что в таком случае кто-нибудь из финансового отдела провел бы анализ эффективности бизнес-процессов и рьяно выступил за то, чтобы вместо звонков детракторам менеджеры занимались «более важными» делами, то есть тем, что очевидно для всех и каждого способствует повышению прибыли.

Следующий пример получен от одной из ведущих мировых компаний — эмитентов кредитных карт. Ее маркетинговая команда определила, что тщательный отбор потребителей, нацеленный на выявление тех, кто наиболее вероятно станет лояльным клиентом, играет огромную роль в обеспечении устойчивого роста бизнеса. Но маркетологи тоже проводили анализ в рамках своего отдела, без привлечения финансовых специалистов. А финансовый директор компании тем временем старался привлечь внимание аналитиков Уолл-стрит к статистическим данным, которые можно представить в виде цифр, например, затратам на привлечение нового клиента. Таким образом, специалисты по маркетингу испытывали немалое давление: им приходилось привлекать новых клиентов с минимальными затратами, несмотря на то что такие клиенты очень редко становятся промоутерами. Компания продолжала выделять слишком много ресурсов на привлечение новых клиентов и явно недостаточно на повышение их лояльности.

Когда Charles Schwab внедрила систему NPS в рамках проекта реорганизации компании, ее СЕО, Чак Шваб, назначил руководителем проекта Криса Доддса; в то время Крис занимал пост финансового директора. Существенная доля мер, направленных на исправление ситуации в компании, приходилась на снижение расходов и отказ от направлений деятельности, не игравших важной роли в успехе основного бизнеса. Поскольку финансовый директор нес ответственность и за снижение расходов, и за повышение индекса NPS, он наладил четкую связь в своей команде, используя данные, которым доверял и он сам, и его люди. В результате компания Schwab получила подробное и четкое обоснование экономического эффекта NPS. Например, была количественно определена экономическая выгода от перемещения клиента вверх по шкале от 0 до 10 на каждый балл.

Еще один надежный тест позволяет проверить, насколько ваш финансовый директор верит в пользу NPS. Просто посмотрите, включает ли он этот показатель в отчеты для инвесторов и аналитиков. Многие компании, добившиеся после внедрения NPS поистине впечатляющих результатов — Schwab, Intuit, Progressive, Philips, Allianz и др. — регулярно обнародуют индексы NPS. Можем предложить и другой тест, демонстрирующий, насколько активно NPS интегрируется в стандартные средства финансового контроля и систему отчетности компании. Как известно, эти стандарты определяют процедуру составления бюджета и распределения ресурсов организации и неизменно влияют на компромиссы и приоритеты. Финансовый директор не может не преклоняться перед этими показателями, ведь они лежат в основе всех отчетов, представляемых инвесторам. И если NPS и его связь с главными экономическими показателями относительно клиентов и компании, в целом, не отображается в стандартных отчетах, система никогда не заработает на полную мощь. К сожалению, в очень многих фирмах экономические выгоды от лояльности клиентов не оцениваются и не анализируются финансовыми специалистами, так как эти данные никогда не покидают рамок неформальных таблиц, составляемых отделом маркетинга.

В этом месте нашей дискуссии стоит подробнее обсудить процесс, с помощью которого компании, серьезно относящиеся к NPS, закладывают прочный экономический фундамент для отчетности и анализа. Начинать они могут с теоретической структуры, описанной в этой книге, но затем непременно тестируют реальные экономические показатели каждого направления своего бизнеса. Например, в главе 3 вы узнали, что Philips количественно оценила взаимосвязь между относительными индексами Net Promoter и ростом в сравнении с ее ключевыми конкурентами на каждом отдельном продуктовом и географическом рынке. Но команда исследователей не остановилась на этом макроуровне; она выработала также детальное понимание экономического аспекта Net Promoter на уровне отдельных корпоративных клиентов. Например, команда по продажам светотехнического оборудования на протяжении определенного периода отслеживала NPS в конкретной выборке корпоративных клиентов. После этого члены команды проанализировали годовой прирост прибыли от клиентов, по которым NPS вырос (оказалось, прибыль увеличилась на 69 %), и сравнили его с прибылью от клиентов, по которым индекс NPS остался на прежнем уровне (увеличение на 6 %) или снизился (падение на 24 %). Эти поразительные результаты наглядно представлены на рис. 7.1. В комбинации с данными о прибыльности клиентов эта информация позволила менеджерам выработать правильную стратегию инвестирования для каждого корпоративного клиента. Похожий подход внедрили финансисты Charles Schwab, Allianz и других членов форума NPS Loyalty. Его следует взять за образец всем фирмам, использующим NPS.

Рис. 7.1. Клиенты отдела продаж светотехнического оборудования с выросшим индексом NPS покупают больше

Источник: презентация аналитиков компании Philips за 2 квартал 2009 г.

Укрепляем обе колонны: берем плохие прибыли под контроль

При правильном внедрении NPS колонны-близнецы — экономическая и вдохновляющая — укрепляют друг друга. Энтузиазм и активность сотрудников помогают повысить лояльность клиентов. Постоянно растущая лояльность способствует движению прибыли по спирали вверх. Однако любая компания, толерантная к плохим прибылям, разом резко пошатнет обе колонны.

Плохие прибыли — это насмешка над обещанием организации ставить клиента во главу угла. Плохие прибыли, то есть прибыли, полученные в результате взимания штрафов за просрочку, за счет обременительных условий контрактов, грабительского ценообразования и тому подобных негативных практик, которые мы обсуждали в главе 1, обычно бывают реакцией на потребность в быстром увеличении доходов компании. Они и правда могут на некоторое время существенно улучшить результаты финансовой деятельности, но, в конечном счете, приведут к тому, что клиенты отвернутся от компании, и количество детракторов увеличится. В долгосрочной перспективе они разрывают замкнутый круг, обеспечивающий экономические выгоды, достигаемые благодаря лояльности клиентов, а также деморализуют сотрудников. Когда людям приходится претворять в жизнь постыдную политику и практику ради роста прибыли, их мотивация резко ослабевает. В свою очередь, это ведет по спирали к снижению качества обслуживания, числа инноваций, ослаблению энтузиазма, что еще больше снижает лояльность клиентов. Пройдет немного времени — и вся конструкция NPS рухнет.

Вот почему компании, внедряющие Net Promoter, должны быть готовы, в первую очередь, устранить глубинные (коренные) причины проблем, выявленных в результате общения с клиентами-детракторами. Детракторы — это отражение неудач компании. Чем больше у нее детракторов, тем выше вероятность злоупотребления плохими прибылями, которые, собственно, их и создают. Если руководство действительно стремится подтвердить свое стремление жить в соответствии с основными ценностями, ему необходимо уничтожить все препятствия на пути к достижению этих целей, в частности, плохие прибыли.

Хорошей иллюстрацией служит Verizon Wireless. В один прекрасный день топ-менеджеры компании поняли, что из-за высоких затрат на привлечение клиентов экономические выгоды, обеспечиваемые лояльностью потребителей, в их отрасли особенно велики. Пытаясь увеличить этот показатель и снизить темпы оттока клиентов, фирма внедрила систему NPS в своих магазинах и центрах телефонной поддержки. И сегодня Verizon достигла весьма впечатляющих результатов: у нее самый высокий NPS среди национальных операторов мобильной связи в США. (Согласно последним опросам, первое место в рейтинге принадлежит MetroPCS, поэтому компания и включена в список, представленный в главе 1. Однако она конкурирует с Verizon только в сегменте тарифов с предоплатой и только в отдельных городах).

Заинтересовавшись тем, как Verizon удалось справиться с трудностями внедрения NPS, мы провели опрос среди сотрудников команды по работе с клиентами во время одной из сессий NPS Loyalty Forum. Мы спросили, что помогло им реализовать программу, несмотря на обычный в таких случаях скептицизм персонала, ведь люди часто считают ее очередной новомодной инициативой, направленной на повышение уровня удовлетворенности клиентов, которую можно проигнорировать. Ответы были на удивление одинаковыми: главным фактором стало решение топ-менеджеров бороться с плохими прибылями. Раньше, например, Verizon требовала, чтобы при смене тарифного плана клиент подписывал новый контракт на два года, предусматривающий большой штраф за досрочное расторжение. Причем данная политика действовала даже в том случае, если клиент менял тарифный план на более дорогой, что явно свидетельствовало о несправедливом отношении к клиентам. Когда опросы в рамках NPS подтвердили, что этот подход способствует созданию детракторов, и руководитель проекта настойчиво обратил внимание топ-менеджеров на данный факт, они признали проблему и решили изменить политику. Сотрудники высоко оценили этот шаг и поверили в то, что лидеры компании по-настоящему серьезно настроены обращаться с клиентами должным образом. Энтузиазм персонала центров телефонного обслуживания и магазинов резко вырос, а система Net Promoter заняла заслуженное место главной системы, способствующей улучшению клиентских впечатлений в результате взаимодействия с компанией и повышению уровня лояльности клиентов.

В Schwab тоже боролись с плохими прибылями, отказываясь от разного рода штрафов, сборов и комиссий, раздражавших клиентов и унижавших сотрудников. На это решение СЕО Беттингера подтолкнуло общение с ушедшими из компании клиентами. На первых порах Schwab достигла успеха, и это четко отразилось в том, что компания сумела предложить состоятельным клиентам более выгодные продукты по сравнению с традиционными брокерами. Однако позднее, в надежде на повышение прибыли, ею были введены комиссии за перевод средств со счета, штрафы за низкую активность, за небольшой остаток на счете и тому подобные уловки. По словам Беттингера, ему особенно запомнился разговор с клиентом, который однажды вывел из Schwab средства в размере свыше 5 млн долл. Когда Беттингер сказал, что тот, благодаря большому счету, никогда не платил комиссии и пени за маленькие остатки по счетам, клиент возразил, что это все равно действовало ему на нервы. Он вел дела с Schwab отчасти потому, что ему нравилось, как компания относится к клиентам — и не только к нему, но и к его друзьям и родственникам. Теперь же он видел, что люди облагаются несправедливыми комиссиями и сборами, и ему это не нравилось. Потому он и ушел.

Беттингер слышал подобное и от сотрудников, которым тоже было неловко заставлять клиентов оплачивать эти комиссии. И тогда он сделал вывод: если компания хочет восстановить свою репутацию, ей необходимо отказаться от плохих прибылей. И через пару лет Беттингер смог отчитаться о том, что с ними наконец покончено. Это был важный шаг на пути к успешному преобразованию Schwab.

Плохие прибыли обычно возникают и множатся, когда отрасль переживает экономические трудности. Однако такие недружественные по отношению к клиентам методы, как правило, только усугубляют ситуацию. Например, в последние несколько лет авиакомпании, столкнувшись с серьезными проблемами, ввели множество дополнительных сборов, например за смену рейса и проверку багажа. Эти сборы раздражают пассажиров, которые срывают свое недовольство на сотрудниках, что, само собой, ведет к обидам и снижению уровня обслуживания и по нисходящей спирали еще больше настраивает пассажиров против авиакомпаний.

С подобной дилеммой столкнулась и банковская отрасль. Так, анализ индекса чистой поддержки розничных банков Северной Америки, недавно проведенный Bain (см. главу 3), выявил, что NPS среднестатистического американского банка с общенациональной сетью филиалов составляет –6 %. Но стоит ли этому удивляться? Вспомните, как в августе 2010 года New York Times поведала миру о том, что федеральный судья «приказал Wells Fargo выплатить калифорнийским клиентам 203 млн долл. в качестве возмещения по искам, в соответствии с которыми компанию обвиняли в манипуляциях с целью максимизации взимаемых ею комиссий за овердрафт. Вместо того чтобы обрабатывать транзакции в порядке поступления, Wells Fargo сортировала суммы в порядке уменьшения размера». Судья также обвинил Wells Fargo в том, что, для того чтобы «скрыть эту неправомерную практику, компания ни перед чем не останавливается, прячась при этом за фасадом фальшивой открытости»[20]. И хотя критика судьи была адресована конкретно Wells Fargo, к несчастью, большинство компаний в отрасли использует такие же методы. И если клиенты могут не знать, какими махинациями занимается их банк, то его персонал точно об этом осведомлен. Подобные практики вызывают в сотрудниках филиалов и операторах служб телефонной поддержки уверенность в том, что слова руководства компании о приверженности этике и соблюдении интересов клиентов не имеют ничего общего с фактическими поступками.

Сегодня уже несколько крупных авиакомпаний объявили о намерении внедрить программы NPS. Их примеру последовали и некоторые крупные банки. Однако, пока они не откажутся от плохих прибылей, успех маловероятен.

Тем временем JetBlue уже сумела минимизировать плохие прибыли, а Southwest Airlines вообще избегала их с самого начала. В результате эти две авиакомпании все больше укрепляют свое конкурентное преимущество на фоне остальных.

Иногда плохие прибыли порождают традиционные бизнес-практики, принятые в отрасли. Например, в сфере страхования от несчастных случаев, а также имущества, на получение суммы страхового возмещения зачастую уходит довольно много времени. Страховщики аргументируют это тем, что им требуется время на проведение расследования, чтобы избежать мошенничества. А ведь у клиента, лишившегося автомобиля в результате аварии, возможно, нет наличных денег на приобретение нового. Понятно, что страховые компании, которые действительно заботятся о своих клиентах, могли бы найти способы ускорить выплаты в ситуациях, когда вероятность мошенничества минимальна, но вместо этого они обычно тянут с выплатами.

Пока руководство не задумается всерьез об отказе от плохих прибылей, оно не завоюет лояльность своего персонала, а значит, и лояльность клиентов будет оставаться лишь несбыточной мечтой. Четким сигналом серьезности намерений можно считать просьбу руководителей, обращенную к сотрудникам, оценить разные варианты плохих прибылей и классифицировать их от самых вопиющих к относительно терпимым. Обмен такой информацией в ходе открытой и прямой дискуссии закладывает фундамент для повышения энтузиазма персонала и устойчивого экономического роста компании.

Уравновешиваем колонны: измерение лояльности сотрудников

За последние несколько лет розничные магазины Apple выработали процедуру для измерения NPS не только клиентов, но и сотрудников (этот индекс назвали eNPS). И результаты, полученные в Apple, однозначно подтверждают главную идею этой главы: невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала. Оказалось, магазины, регулярно занимающие верхние позиции по NPS клиентов, например, супермаркет на Бойлстон-стрит в Бостоне, демонстрируют также самый высокий eNPS. А магазины с низким уровнем активности сотрудников имеют тенденцию к низкому индексу NPS.

Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов. Большинство крупных фирм считали и считают, что измерением и управлением вовлеченностью сотрудников должны заниматься менеджеры по персоналу, что ставит отделы по развитию человеческих ресурсов в весьма трудное положение. Известно, что привлекательность компании как работодателя в первую очередь определяется тем, насколько часто ее сотрудники могут гордиться своим обращением с клиентами и коллегами, то есть когда качество обслуживания заслуживает оваций, что подтверждается высокой оценкой промоутера. На это требуется гораздо больше усилий, чем на обычный ежегодный опрос сотрудников, который был и остается основным инструментом отделов по работе с персоналом всего мира. Сегодня некоторые компании, следуя примеру Apple, переосмысливают свой подход и интегрируют NPS клиентов и NPS сотрудников. Как правило, это значительно усиливает влияние отделов по развитию человеческих ресурсов, поскольку в этом случае их деятельность непосредственно связана с доходами компании, то есть ведет к созданию большего числа клиентов-промоутеров.

В число компаний, недавно внедривших у себя eNPS, входит Rackspace. «Мы хотим, чтобы наши рэкеры чувствовали, что работают в отличной компании, — говорит СЕО Лэнхем Напье, используя принятое внутри компании прозвище сотрудников. — Это один из наших главных приоритетов. Программа “Фанатичная поддержка” служит нам основным стратегическим дифференциатором, а без активных и полных энтузиазма сотрудников мы не сможем реализовывать ее с максимальной эффективностью. В наш век низкой стоимости вычислительных мощностей, моментального доступа к информации и возможности проведения сложного компьютерного анализа в деле оценки и управления лояльностью персонала абсурдно полагаться исключительно на процессинговую систему обработки данных». Отчасти из-за бурного технического прогресса 2009—2010 годов Rackspace лишилась вожделенной позиции в списке ста лучших работодателей Fortune. Но уже на следующий год, после внедрения eNPS, сильнее сосредоточившись на повышении активности и приверженности сотрудников, компания сумела вернуть себе почетное место.

Большинство компаний, внедривших eNPS, в том числе Rackspace и Apple, для оценки заинтересованности персонала использовали один основной вопрос. Обычно он звучал следующим образом: оцените по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя. Компании старались не «раздувать» анкету: короткий перечень вопросов экономит время респондентов и не нагромождает горы данных, буквально парализующих работу аналитических отделов. Однако, поскольку опрос данного типа должен быть конфиденциальным (чтобы ответы были по-настоящему искренними), анкета не может быть такой же короткой, как та, которая обычно используется для получения NPS клиентов. В случае с клиентами львиную долю данных для анализа и решения проблем собирают на последующих этапах процесса замыкания контура, но при анонимных опросах сотрудников имеет смысл собрать чуть больше информации при проведении анкетирования. Впрочем, анкеты eNPS все равно намного короче стандартных анкет для ежегодного опроса персонала, поскольку их главное предназначение — помочь сотрудникам, непосредственно контактирующим с клиентами, выявлять конкретные проблемы и правильно расставлять акценты, а вовсе не помогать головному офису вырабатывать универсальные решения на случай любых ситуаций.

Поскольку индекс eNPS нужен скорее операционным командам, нежели персоналу головного офиса, компании нередко корректируют частоту опросов таким образом, чтобы поддерживать циклы улучшений, разумных для этих команд. Например:

• розничное подразделение Apple начало процесс оценки индекса чистой поддержки для сотрудников с использования квартальных опросов. Вскоре обнаружилось, что при таком подходе персоналу магазинов не хватает времени для диагностики основных причин, реализации решений и внедрения значимых улучшений до следующего опроса. И компания перешла на четырехмесячный цикл, что, как можно судить на момент написания этой книги, дает хорошие результаты;

• начав использовать eNPS, JetBlue рассылала анкеты каждому новому сотруднику через 90 дней после найма, а далее — ежегодно. Таким образом, менеджеров обеспечивают стабильным потоком информации, что позволяет им оперативно выявлять проблемы и отслеживать реакцию сотрудников на меры по улучшению ситуации;

• компания Rackspace внедрила процесс, похожий на тот, что используется в JetBlue, и обнаружила, что он позволяет эффективно выявлять организационные проблемы и проблемы управления и правильно расставлять акценты. Например, низкие показатели eNPS помогли компании улучшить процесс найма, повысив вероятность того, что сотрудники порекомендуют своим друзьям устроиться на работу в Rackspace.

Данные еNPS делают «человеческую» сторону бизнеса гораздо более прозрачной, а также предметом изучения и экспериментирования. Например, именно после их оценки Rackspace выяснила, какие отделы проблемные, а какие могут служить моделью для обмена передовым опытом. Компания получает возможность отслеживать, кто из лидеров команд работает лучше всего, даже если в целом оценка подразделения низкая. Данная методика также позволяет определить, через какое время пребывания в должности у сотрудника снижается мотивация. На основе этой информации специалисты по работе с персоналом Rackspace разрабатывают новые тренинги, находят организационные решения и вырабатывают разные планы карьерного продвижения.

Едва начав применять eNPS, JetBlue выявила довольно много детракторов среди персонала. Более детальное расследование показало, что некоторые недовольные сотрудники собираются организовать профсоюзную акцию, но оперативное вмешательство руководства позволило уладить основные проблемы до того, как дело зашло слишком далеко.

В Apple оценка eNPS помогает менеджерам магазинов правильно расставлять акценты в области развития команды. Магазины с похожими проблемами, например, нуждающиеся в улучшении процесса наставничества и планирования карьеры, объединяются для выработки наиболее эффективных решений. Иногда тематика проблем актуальна для всех магазинов системы, в этом случае выработать системные решения помогает головной офис. В качестве примера можно привести программу «Курсы лидеров магазинов Apple», в рамках которой 150 выпускников колледжей были распределены по разным магазинам на разные должности, чтобы подготовиться и впоследствии занять пост менеджера. Данная программа стала реакцией на сомнения относительно путей развития карьеры, высказанные сотрудниками в ходе опроса. В основном, у каждого конкретного магазина свои уникальные проблемы. После каждого опроса менеджеры анализируют данные вместе с персоналом. Затем фокус-группы, состоящие из сотрудников, выявляют основные вопросы и проблемы, а другие команды, также сформированные из работников магазинов, помогают выработать решения, которые представляют руководству. В итоге к моменту проведения следующего опроса менеджеры уже видят, принесли ли решения и меры желаемый результат. Данный процесс позволяет всей команде магазина участвовать в выявлении, классификации по приоритетности и устранении проблем, мешающих сотрудникам стать промоутерами.

Хотим предупредить: учтите, что баллы eNPS обычно намного ниже, чем NPS клиентов. Сотрудники оценивают компанию с применением значительно более высоких стандартов, нежели потребители. Поэтому, прежде чем инициировать опрос, руководителям команд надо приготовиться к неприятным отзывам и адекватно на них отреагировать. Кроме того, распространенной ошибкой бывает установление абсолютных целей по повышению eNPS так, будто этот индекс не зависит от NPS клиентов. Например, одна из компаний, первой внедрившая eNPS, была так очарована логикой этого индекса, что совет директоров сделал этот индекс одним из ключевых показателей эффективности корпорации и привязал к нему премии высшего руководства. Компания установила весьма смелую цель в области повышения абсолютного уровня eNPS, еще не успев набраться опыта в отслеживании того, как индекс реагирует на изменение темпов роста в отрасли или колебания загрузки мощностей, не говоря уже об изменениях экономической ситуации в целом. В период экономического спада (который привел к увеличению числа недовольных сотрудников и клиентов) компания не выполнила план по eNPS, и ее руководители не получили вознаграждения. Вера в показатель пошатнулась, программа по применению eNPS начала буксовать, и организация начала переоценку всего процесса.

Возможно, придет время, когда мы сможем получать относительные eNPS, то есть eNPS в сравнении с конкурентами, что поставит нас в более удобное положение для определения целей по внедрению усовершенствований. Пока же абсолютно правильно поступают те, кто вычисляет eNPS команд внутри компании и старается больше узнать о связи между eNPS и соответствующим NPS клиентов этих же рабочих команд. Такие относительные оценки позволяют стимулировать обучение и прогресс. Мы ожидаем, что когда специалисты-практики накопят опыт работы с еNPS, они будут использовать его для обеспечения ответственности руководителей за эффективность их команд по сравнению друг с другом на всех уровнях организации. Тем не менее нам очень трудно представить, что абсолютные цели по улучшению eNPS в рамках всей компании могут привести к чему-либо, кроме разочарования.

Начинаем: советы по возведению и укреплению обеих колонн

В главе 9 мы поговорим о том, как важно внедрять систему Net Promoter с прицелом на долгое путешествие. Даже для чемпионов в области лояльности клиентов задача повышения NPS требует постоянных усилий и переосмысления стратегий и тактики. Более того, на этом пути вас ждет множество барьеров, особенно когда эффективность компании начинает расти. Как известно, успех нередко порождает высокомерие и самодовольство — двух смертельных врагов хороших взаимоотношений.

Однако для большинства компаний более насущно и остро стоит вопрос, с чего начать. Его регулярно обсуждают на форуме NPS Loyalty, участники которого уже предложили целый ряд полезных тактических мер по реализации инициатив NPS. Одна компания, традиционно распределявшая вознаграждения по результатам сбыта, изменила свой подход, учредив еще более престижную и крупную премию за самый высокий индекс NPS. Другая компания, известная своей прижимистостью в отношении ИТ-ресурсов, щедро выделила средства на программу внедрения NPS. Еще одна фирма связала индекс NPS с системой поощрительных доплат своего СЕО.

Как понятно из этих примеров, лейтмотивом историй успеха служит то, что компании нужен некий «большой взрыв», сигнал, способный привлечь всеобщее внимание. Учитывая постоянное давление в связи с необходимостью обеспечивать высокие финансовые показатели, многие менеджеры и сотрудники, которым и так ни на что не хватает времени, противятся инициативам, нацеленным на то, чтобы сделать клиента фокусом деятельности компании. В течение многих лет они наблюдали, как подобные инициативы внедрялись и бесследно исчезали, а вот требование выполнить квартальный бюджет оставалось неизменным. Поэтому, чтобы привлечь внимание подчиненных к инициативе, лидерам компаний надо сделать что-то действительно заметное; им необходимо оказать на сотрудников эмоциональное воздействие. Более того, эти действия должны быть убедительными и вызывающими доверие: сотрудникам нужно не только видеть, что руководители взяли на себя новые обязательства, но и понимать, как это изменение направления обеспечит стабильные экономические результаты.

Когда Уолта Беттингера назначили главой розничного бизнеса компании Schwab, он лично поговорил с сотней клиентов и сотрудников, ушедших в последнее время из компании. В результате у него сложилось довольно четкое представление об основных причинах, подтолкнувших их к уходу, и главной оказалось отсутствие фокуса на клиенте у руководства фирмы. Беттингер понял, что определенная группа руководителей высшего звена лишь изображала поддержку курса Schwab на повышение уровня лояльности клиентов. Все эти люди были решительно уволены, и в компании это не осталось незамеченным. Затем Беттингер начал расспрашивать оставшихся руководителей, какие отзывы они чаще всего слышат от клиентов. Помимо регулярного прослушивания записей разговоров с детракторами половину ежемесячных встреч с руководителями высшего звена он проводил на местах, приглашая на встречи клиентов и давая им слово. Благодаря обратной связи с использованием NPS, заинтересованность проблемами клиентов стала настолько очевидной, что остальным руководителям ничего не оставалось, как поддержать эту инициативу. Иными словами, сначала Беттингер убедился, что «взял в автобус»[21] правильных людей, что его лидерская команда действительно заботится о том, чтобы с клиентами обращались так, как надо, а потом организовал регулярные встречи этой команды с клиентами.

Международная страховая компания Allianz с доходом 107 млрд евро (148 млрд долл.) и филиалами почти в семидесяти странах мира одной из первых внедрила систему Net Promoter. На последнем «дне инвестора» компания объявила, что система успешно внедрена в филиалах, приносящих более 80 % дохода компании. Для такой большой организации процесс прошел на удивление гладко. За первые полтора года Allianz установила четкую связь между измеряемым сверху вниз NPS в сравнении с конкурентами (то есть относительным NPS) и относительными темпами роста на четырнадцати основных рынках. Компания начала проводить подробный анализ экономических выгод, обеспечиваемых увеличением числа промоутеров и уменьшением числа детракторов среди индивидуальных и корпоративных клиентов, и создала системы замыкания контура обратной связи, благодаря которым сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, учатся у них и эффективнее решают проблемы детракторов. В 2006 году СЕО Майкл Дикманн отчитался перед инвестиционными аналитиками о результатах этого экономического анализа и рассказал о главной цели компании — повысить индекс NPS. Публичное заявление о взятых обязательствах вселило энтузиазм в персонал, и компания с успехом продолжила начатое, внедряя систему NPS в своих подразделениях всего мира.

СЕО Virgin Media Нил Беркетт знал, что сотрудники признают и примут NPS только в том случае, если будут верить, что система сделает их жизнь лучше, что она заставит компанию взять курс, которым они хотели бы идти. Учитывая, что Virgin Media начинала с низкого NPS, Беркетт первым делом постарался сделать так, чтобы компания не пала под действием негативной энергии детракторов. Сначала он сосредоточил внимание на максимальных оценках. Комментарии промоутеров размещали на так называемой Стене 10. Любая компания, даже с самыми низкими показателями, иногда получает десятку хотя бы от одного клиента; признание успеха не только вдохновляет сотрудников, но и помогает продемонстрировать, что задача создания промоутеров вполне выполнима. И только после того как процесс в основном был внедрен и принят сотрудниками, команды Virgin Media замкнули контур, начав работать и с детракторами. Чтобы держать под контролем количество звонков в рамках замыкания контура, компания начала с детракторов, поставивших оценку ноль. Постепенно к ним добавились те, кто поставил единицу, двойку и т. д.; в итоге были охвачены все детракторы компании.

Progressive, как и Virgin Media, тоже начала внедрять Net Promoter, поняв, что ей необходима более дружественная по отношению к клиентам культура. Пропасть, в которой оказался СЕО Гленн Ренвик, была не столь глубока, как в случае Virgin Media, однако компания Progressive плелась в хвосте рейтинга NPS в секторе имущественного страхования и страхования от несчастных случаев. Важную роль в выбранной Ренвиком стратегии, нацеленной на стимулирование персонала к использованию NPS, сыграло признание и празднование достижений. В предыдущей главе мы уже упоминали, что он приглашает двести лучших сотрудников (с самым высоким индексом Net Promoter по оценке клиентов) в головной офис компании на торжественный ужин с его участием. И о том, что компания дарит победителям памятные подарки — шикарно оформленные книги в кожаных переплетах с отзывами клиентов, чтобы напоминать им об энергии и радости, которыми наполняет оценка в 10 баллов, и о признательности высшего руководства тем, кто достиг таких высот в обслуживании.

Даже компании, традиционно ориентированные на долгосрочные взаимоотношения с клиентами, прибегли к запоминающимся эмоциональным мерам, которые помогли им еще больше сконцентрировать этот фокус. Так, заняв пост председателя совета директоров Rackspace, Грэхем Уэстон был очень обеспокоен тем, что технические специалисты, засев в своих кабинетиках в Сан-Антонио, легко забывают о важности обеспечения клиентов «фанатичной поддержкой». Например, клиенты, звоня в компанию, зачастую довольно долго ожидали помощи в решении проблем на линии. Одним из виновников данной ситуации оказалась автоматическая телефонная очередь; как во многих компаниях мира, первое, что слышал клиент, были слова: «Ваш звонок очень важен для нас. Мы обязательно ответим на него в порядке его очереди. Нажмите «1», если…». Уэстон сразу заметил абсурдность и иронию данного сообщения. Какие бы слова при этом не произносились, сам факт общения клиента с компьютером просто кричит: «Мы недостаточно ценим вас, чтобы нанять оператора, который ответит на ваш звонок; ваше время для нас менее ценно, чем наше». Уэстон также заметил, что из-за длинной автоматической очереди операторы начинали разговаривать с клиентами вяло, без интереса к их проблемам.

Чтобы вернуть корпоративную культуру в нужное русло, он решил отказаться от телефонной очереди. Теперь каждый раз, когда звонит телефон, на звонок должен отвечать человек. Когда рэкеров спрашивают о том, с чего начиналась их любовь к «фанатичному обслуживанию», именно это заметное нововведение занимает верхнюю позицию в рейтинге. Культура качественного обслуживания Rackspace сохраняется и сегодня: команда дружелюбных высокооплачиваемых экспертов, доступных для клиентов круглосуточно и без выходных, по-прежнему выделяет Rackspace среди большинства конкурентов. Компания Gartner, регулярно оценивающая сильные и слабые стороны всех ключевых игроков этой отрасли, в отчете от 22 декабря 2010 года написала: «Rackspace долгое время ставит высокую планку в области обслуживания клиентов в отрасли благодаря активному, доступному и контактному сервису и поддержке клиентов»[22].

Для того чтобы сделать успешные первые шаги на новом правильном пути, обычно требуются те или иные заметные действия высшего руководства. Они указывают на то, что ситуация изменилась, что организация действительно серьезно настроена на то, чтобы начать относиться к клиентам так, как они того заслуживают. Для надежной работы системы сотрудники должны понимать и экономическую, и мотивационную логику своих усилий, и верить, что ожидаемые на ранних этапах препятствия и разочарования не заставят компанию отклониться от выбранного курса. Людям также важно понимать, как именно Net Promoter влияет на системы и процессы, управляющие их повседневной деятельностью.

В следующей главе мы обсудим, как этого достигли компании, преуспевшие в этом деле, благодаря включению клиентов в ключевые процессы своего бизнеса.

8. Замыкание контура с клиентами

* * *

Вашему вниманию представлена история, которая произошла с Фредом, поэтому она написана от первого лица. Итак, вот его отчет.

Однажды в апреле я получил от поставщика услуг кабельного телевидения письмо с предложением возобновить контракт на обслуживание в моем летнем доме. Позвонив по номеру, указанному в письме, пару минут я провел в ожидании, пока, наконец, не услышал в трубке голос оператора. К сожалению, девушка не имела ни малейшего представления о дальнейшей процедуре подключения. Она минут десять пыталась это выяснить и в итоге взволнованным и извиняющимся тоном посоветовала позвонить по другому номеру. Оператор была очень любезной и действительно хотела помочь, но ее явно не обучали выполнять конкретно эту задачу. Поскольку еще раньше я согласился поделиться — после общения с оператором — своим мнением об обслуживании (да-да, я один из тех доверчивых простаков, которые жмут кнопку «1», когда компьютер дружелюбным голосом спрашивает, не соглашусь ли я ответить на несколько вопросов), то с нетерпением ждал возможности сказать им все, что о них думаю. Компания поставила своего специалиста в неудобное положение, а я потерял кучу времени.

Компьютеризированный опрос начался со слов: «Пожалуйста, оценивайте только работу ответившего вам специалиста». Эту просьбу я, признаться, проигнорировал, поскольку оператор работала прекрасно — в рамках того, чему была обучена. Далее один за другим последовали монотонные вопросы, и каждый раз я ставил «0», давая компании понять, что у нее явно что-то не в порядке. Прошло два года, а я так и не дождался реакции, несмотря на заверения любезного компьютерного голоса в том, что «мой звонок для них очень важен», которые я слышал во время ожидания, пока на мой звонок кто-нибудь ответит. Впрочем, дела говорят лучше любых слов, так что я получил вполне четкое сообщение, что компании наплевать и на меня, и на мой отзыв о ее работе.

Полной противоположностью этому горькому опыту стал опрос, проведенный моим мобильным оператором Verizon Wireless. Однажды на экране моего сотового телефона появился один-единственный вопрос: насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу? Конечно, я не мог упустить возможности узнать, как эта компания воспользуется полученной обратной связью, и тут же поставил оценку, которую она, по моему мнению, заслуживала — тройку (по десятибалльной шкале).

Уже через несколько дней я обнаружил на своем домашнем автоответчике сообщение от менеджера магазина Verizon, в котором покупал свой сотовый. Как меня и просили, я перезвонил, и после нескольких переключений по внутренним номерам меня, наконец, соединили с нужным сотрудником. Выяснилось, что моя собеседница, региональный менеджер, отвечала за деятельность нескольких местных магазинов. Она сказала, что ознакомилась с моим ответом на опрос, и поинтересовалась, могу ли я потратить несколько минут на обсуждение того, как компания могла бы улучшить мои впечатления об обслуживании.

Я старался отвечать максимально конструктивно, однако накопившаяся за несколько лет обида переливалась через край. Я начал излагать длиннющий список претензий: запутанные тарифные планы; постоянные попытки заставить меня тратить лишние минуты, что влекло за собой грабительскую плату за превышение лимита; счета, в которых невозможно разобраться, а в довершение всего дополнительная плата за текстовые сообщения, хотя изначально предполагалось, что мой тарифный план включает неограниченное число SMS. В общем, картина вам ясна. Как и менеджеру, с которой я разговаривал.

Сначала она извинилась. Потом призналась, что многое из перечисленного мной очень не нравится и ей. Затем объяснила, что отрасль беспроводной связи внедрила эти методы по целому ряду причин. Однако ее компания намерена исправить ситуацию. Некоторые изменения потребуют времени, но одно она может сделать для меня прямо сейчас. Дело в том, что, проанализировав мои последние счета, менеджер убедилась, что Verizon сможет предложить мне более подходящий тарифный план. В конце беседы мне пообещали, что вскоре со мной свяжется один из менеджеров и сделает мне конкретное предложение. И в самом деле, спустя некоторое время мне позвонили, а потом я получил по почте новые контракты, намного больше соответствовавшие моим потребностям.

Надо сказать, что, перед тем как распрощаться с региональным менеджером, я спросил ее, что она думает о такой системе обратной связи, состоящей из одного вопроса и последующего замыкания контура с помощью телефонного звонка, цель которого — проанализировать полученную оценку и определить реакцию. Ни минуты не раздумывая, женщина ответила: «Мне этот процесс очень нравится». А потом добавила, что ее компания на протяжении многих лет старалась повысить уровень удовлетворенности клиентов, но, несмотря на благие намерения, эти программы постоянно терпели крах. «Они были всего лишь дополнением, а не важнейшим компонентом нашей повседневной деятельности», — объяснила она. Далее моя собеседница продолжила свою мысль: «Понимаете, в наше время все люди очень заняты. Мы приклеены к экранам компьютеров, которые управляют нашей жизнью. Нам не хватает часов в сутках, поэтому мы решаем только срочные вопросы, а удовлетворение клиента перемещается в самый конец очереди. Преимущество нашего нового подхода заключается в том, что он прост и практичен». Она рассказала мне, как компания внедрила процесс в ежедневный ритм жизни команд. Оказалось, все показатели автоматически выводятся на экраны компьютеров менеджеров магазинов, которые после этого связываются с клиентами, чтобы обсудить ситуацию и попытаться решить их проблемы. За высокие оценки магазины получают поощрение. В итоге, сведения, полученные от обратной связи, ложатся в основу специализированных тренингов персонала. Менеджеры знают, что ответы клиентов, анализ реакции на них и поздравления в честь промоутеров должны входить в повестку каждой еженедельной встречи сотрудников.

__________

Включение в повседневный рабочий ритм. Чтобы достичь по-настоящему заметных результатов с помощью системы Net Promoter, компания должна многое делать правильно. Однако если бы нужно было выбрать один единственный, самый важный, ключ к успеху, им стало бы встраивание обратной связи с клиентами в повседневную деятельность, последующее замыкание контура путем общения с клиентами и соответствующие действия. «Соответствующие действия», как правило, предполагают немедленное исправление ошибок в обслуживании и решение проблем конкретного клиента. Сюда же можно отнести совершенствование продуктов и процессов с целью улучшения клиентских впечатлений и профилактику повторения проблемы. В итоге это может означать переориентацию основополагающей стратегии и изменение приоритетов компании во имя создания большего числа промоутеров и уменьшения количества детракторов. При этом жизненно важно, чтобы в процесс получения обратной связи, обучения и принятия реальных мер были вовлечены все: от сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, до высшего руководства компании. Только так организация может последовательно принимать правильные решения, — решения, учитывающие непосредственные и актуальные отзывы клиентов.

В этой главе мы расскажем, как компании учатся замыкать контур с клиентами на самых разных уровнях организации.

Замыкание контура на уровне сотрудников «первой линии»

Ежедневно менеджеры каждого из более чем трехсот отделений и пяти центров телефонного обслуживания Charles Schwab включают компьютеры, подключаются к корпоративной сети компании и получают свежий отчет об обратной связи с клиентами своего подразделения.

Вот, например, менеджер филиала Черил Паскаль просматривает такой отчет, анализируя, насколько хорошо шестеро подчиненных ей финансовых консультантов справились накануне со своей работой. Она разбирается в полученных от клиентов обобщенных оценках, читает комментарии конкретных клиентов, поставивших высокие или низкие баллы, и определяет, какие конкретно действия коллег заслужили похвалу, а какие вызвали жалобу. Переходя со страницы на страницу, Паскаль замечает, что сразу несколько клиентов выразили недовольство сложностью использования информационных киосков, установленных в филиалах, и решает обсудить это с командой на очередном еженедельном собрании. У ряда клиентов возникли трудности с заполнением одного из бланков Schwab; она поднимет этот вопрос на региональном собрании менеджеров филиалов в конце месяца. И еще стоит поговорить с недавно принятым сотрудником по работе с клиентами: ему явно надо подучиться правильно строить хорошие отношения с клиентами. Это можно сделать во время следующего персонального тренинга.

Внезапно внимание Паскаль привлекает появившееся на экране уведомление для менеджера — специальное сообщение, рассылаемое, когда клиент ставит Schwab низкую оценку за задержку транзакции с его счетом. Клиент указал, что не возражает против обсуждения этого вопроса по телефону, поэтому Паскаль записывает в ежедневник, что с ним необходимо связаться в течение дня.

Ведущие компании, практикующие NPS, такие как Schwab или Apple, стараются поговорить с каждым детрактором, обычно, в течение ближайших суток после получения негативной оценки. Столь быстрая реакция не только позволяет продемонстрировать, что фирме действительно не безразличны ее клиенты, но и обеспечивает обсуждение проблемы, когда детали еще свежи в памяти клиента (и сотрудника). Эти компании усвоили ряд важнейших уроков относительно того, как заставить данный процесс работать. Например, прежде чем звонить клиенту, менеджер Schwab связывается с соответствующим сотрудником, чтобы у него была вся информация, необходимая для решения возникшей проблемы. А в Apple вместе с оценкой клиента и его комментарием система автоматически направляет менеджеру подробные сведения о сделке и данные о клиенте, что позволяет обеспечить максимальную эффективность процесса. В Allianz, заметив, что большинству сотрудников полезно пройти тренинг по общению с недовольными клиентами, разработали специальные программы по развитию навыков активного слушания и обучению методам анализа глубинной причины проблемы. Здесь также регулярно проводятся форумы, на которых сотрудники могут обменяться передовым опытом и обсудить с коллегами вопросы, на которые не смогли найти ответ самостоятельно.

Некоторые компании, внедряющие NPS, разработали отдельный процесс оценки обратной связи клиентов, не включив его в стандартные информационные потоки, определяющие ключевые решения, и не соотнеся с ежедневными приоритетами сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Почти всегда это большая ошибка. Например, в Verizon Wireless программа превратилась из просто интересной в действительно полезную и необходимую только после того, как обратная связь по NPS была интегрирована в ежедневные задачи менеджера низового звена. Когда люди поняли, что коренные причины проблем, корректирующие действия и неотработанные сигналы о необходимости связаться с детрактором, будут регулярно обсуждаться на встречах, они стали уделять NPS не меньше внимания, чем традиционным показателям эффективности, например, затратам на один звонок и квотам продаж.

Один из лучших способов добиться эмоциональной отдачи сотрудников от обратной связи с клиентами заключается в том, чтобы дать служащим возможность слышать голос самого клиента, а не интерпретацию менеджера или статистическую сводку. В Progressive Insurance руководители, замыкающие контур с детракторами, записывают разговор (с согласия клиентов), а затем пересылают запись сотруднику, обслуживавшему покупателя. Когда сотрудник слышит голос клиента, он чувствует тон и эмоции, и это само по себе мотивирует человека изменить поведение, что позволяет обходиться практически без дополнительных тренингов или программ наставничества. Даже компании, практикующие опросы по электронной почте и с помощью анкет, нашли способы «оживить» клиентов. Например, руководитель сервисного подразделения Carolina Biological делает выборку комментариев, а сотрудники центра телефонного обслуживания зачитывают их вслух всему отделу во время ежеквартальных собраний, посвященных анализу обратной связи с клиентами. Отзывы читаются выборочно, но их эмоциональное воздействие велико. Одна из сотрудниц даже расплакалась, поняв, что негативный комментарий, который она читала, принадлежал клиенту, которого обслуживала она сама.

Поиск паттернов

Основная цель при внедрении процесса замыкания контура — помочь каждому сотруднику решать конкретные проблемы конкретных клиентов. Таким образом, данный процесс облегчает задачу распределения ежедневных приоритетов по степени важности и определяет действия персонала на рабочем месте. С его помощью компании могут выявлять паттерны и закономерности и, следовательно, определять, какой политике и каким процессам следует уделить внимание на более высоком уровне. Например, в одном из европейских подразделений страховой группы Allianz обратная связь по NPS показала, что главной причиной недовольства клиентов были необъяснимые задержки страховых выплат. Оценщики ущерба связались с самыми неудовлетворенными клиентами и выяснили, что тем приходилось по много раз звонить в компанию, чтобы выяснить, на каком этапе находится процедура выплаты, и каждый раз подробно описывать состояние своего здоровья и медицинские проблемы. Чтобы исправить эту неприятную ситуацию, была создана специальная рабочая группа. Теперь во время первого звонка в компанию за держателем страхового полиса закрепляют персонального менеджера, который в дальнейшем отвечает за все контакты с клиентом вплоть до окончательного решения его вопроса. Чтобы всегда держать клиента в курсе дела, при любой задержке в ходе возмещения ущерба ему звонят или отправляют текстовое сообщение с информацией о статусе его страхового заявления. И надо сказать, вскоре после внедрения нового протокола подразделение страховых выплат стало свидетелем резкого роста NPS и существенного увеличения коэффициентов продления полисов.

Замыкание контура на уровне менеджеров среднего звена

Менеджерам среднего звена, работающим на производстве, в отделах разработки новых продуктов, маркетинга и финансов, для привлечения и удержания ценных клиентов приходится на практике преобразовывать корпоративную стратегию в конкретные действия, процессы и продукты. Если у них не будет доступа к постоянному потоку обратной связи от клиентов, жесткие требования в отношении бюджетов и прочие ограничения легко заставят их сосредоточиться исключительно на экономических задачах своих подразделений, а клиентские впечатления отодвинуть в сторону. Если же они будут напрямую получать обратную связь от клиентов, то избегут убогих компромиссов. Например, вместо того чтобы прилагать равные усилия для улучшения во всех точках контакта с клиентами, менеджер может сфокусироваться на самых важных из них, а именно на тех, которые оказывают наибольшее влияние на уровень лояльности.

Для American Express одной из таких важнейших — и проблемных — точек контакта с клиентами была замена потерянных или украденных пластиковых карт. Анализируя эту услугу и операционные процессы, создававшие львиную долю детракторов, специалисты компании заметили, что большинство первоначальных заявок на восстановление карт с первого раза не выполнялись; обычно клиенту требовалось позвонить в отдел обслуживания как минимум еще раз. Но еще большую тревогу вызывало то, что самые ценные клиенты обращались по поводу замены карт чаще среднего показателя по компании, и их NPS после этой операции был почти на 25 пунктов ниже среднего индекса остальных клиентов фирмы. Отреагировав на эту неприятную ситуацию, менеджеры переключили команды по усовершенствованию бизнес-процессов с менее насущных задач на замену и восстановление карт. Эти команды разработали новые протоколы процедуры и улучшили некоторые внутренние процессы, что повысило количество решенных вопросов при первом обращении в компанию более чем на 20 % и привело к резкому повышению индекса NPS в этой категории клиентов.

Процесс, внедренный American Express, — отличный пример для любой компании. Регулярно анализируя, какое влияние оказывает на индекс NPS каждое взаимодействие с клиентом, можно выявить самые важные «узкие места» — те, которые встречаются чаще всего и сильнее всего сказываются на NPS. И тогда можно целевым способом выделить ресурсы, необходимые для решения этих проблем.

Интеграция NPS в ключевые процессы

В каждой компании есть несколько ключевых процессов, или движущих сил ее бизнеса, и, чтобы добиться поистине выдающихся результатов на рынке, необходимо целиком и полностью интегрировать в них NPS. Возьмем Logitech, производителя периферийного оборудования для компьютеров. Компания ежегодно публикует оценки по новым и модифицированным продуктам (кстати, в среднем новый продукт появляется здесь каждые четыре дня), и ритм ее бизнеса определяется именно 18—24-месячным циклом разработки продуктов. Компания принимает решения о распределении ресурсов и расставляет стратегические приоритеты с учетом этого цикла. Поддерживать его призваны также управленческие процессы и информационные потоки Logitech.

Как в большинстве ориентированных на продукт компаний, в культуре Logitech всегда подчеркивалась важность инженерных инноваций. Но, поскольку большинство продуктов компании продается через партнеров или розничные сети, разработчики зачастую чувствуют себя частично изолированными от клиентов. Конечно, в Logitech налажена обратная связь через интернет-форумы, здесь практиковали и возврат продуктов, и письма с жалобами и претензиями, существовала и внутренняя служба телефонной поддержки. Но в основном обратная связь была эпизодической, и отзывы клиентов, доходя до разработчиков, обычно успевали устареть, и нередко их просто игнорировали. Например, когда специалисты по работе с клиентами сообщали о проблемах с конкретной клавиатурой, иногда инженеры старались отложить решение в долгий ящик. Если же это не удавалось, они могли просто не замечать полученной информации, предпочитая считать, что оператор телефонной связи (у которого нет технического образования) не понял суть проблемы или неправильно истолковал жалобу клиента.

Гуэррино де Лука, СЕО Logitech в период с 1998 по 2008 год, а в настоящее время председатель совета директоров компании, решил добиться, по мере ее роста, сохранения максимально возможного фокуса на клиентах. Отчасти это означало возврат в прошлое, поскольку еще основатели Logitech были убеждены, что стремление иметь довольных клиентов, восхищенных уровнем обслуживания, должно быть важнейшей составляющей ДНК компании. Де Лука поясняет:

Мы наслаждались двузначными показателями роста в течение 40 кварталов подряд. Но вместе с ростом пришла сложность. Мы вводили все новые категории продуктов, многие из которых в потенциале предполагали значительно более сложный опыт общения с потребителями, чем тот, к которому мы привыкли, — и посыпались жалобы. Скоро обнаружилось, что для создания у клиентов превосходного впечатления о взаимодействии с компанией одной корпоративной культуры уже недостаточно. Наши независимые бизнес-подразделения выработали собственные стандарты в этой области и все чаще с незаслуженным пиететом относились к таким задачам, как снижение затрат и соблюдение графика, выполняя их зачастую за счет пользователя. В итоге мы решили, что необходимо обеспечить большую универсальность подходов к впечатлениям клиентов и в целом повысить планку их ожиданий.

В 2007 году де Лука реорганизовал команду топ-менеджеров, введя должность старшего вице-президента по клиентским впечатлениям. Вскоре после этого было решено внедрить систему Net Promoter.

Ответственность за ее внедрение де Лука возложил на одного из топ-менеджеров. Он понимал, что единственный способ действительно изменить культуру заключается в том, чтобы надежно встроить NPS в главные точки принятия решений на всех этапах цикла разработки продуктов. В Logitech за каждый продукт отвечает команда менеджеров и инженеров. Члены команды ведут журнал, где записывают план разработки продукта и отмечают прогресс в его выполнении; журнал регулярно предоставляется для контроля руководству компании. Так вот, чтобы во время таких проверок значению индекса чистой поддержки уделялось должное внимание, руководитель процессом внедрения NPS решил изменить дизайн обложки журнала. Сегодня на ней непременно указывают три показателя: ориентировочная дата выпуска продукта, его розничная цена и целевой индекс NPS по этому продукту. Если внедряется замещающий продукт, на титульном листе указывается также NPS предыдущей модели.

Жюньен Лабрусс, исполнительный вице-президент по разработке новых продуктов, отмечает, что теперь каждый разработчик знает целевой NPS своего продукта, как и его фактический показатель после выхода на рынок. «Разработчикам очень нравится оперативно получать отзывы и комментарии клиентов, — говорит он. — Так формируется эмоциональная связь между их работой и конечными результатами с точки зрения пользователей».

Вскоре по всей компании начали распространяться истории успеха, достигнутого благодаря такой обратной связи. Например, однажды Logitech выяснила, что ее широко разрекламированная клавиатура MX 5000 (в ней впервые использовалась технология Bluetooth) не достигла своего целевого NPS. Анализ отзывов детракторов выявил три серьезные проблемы: соединение через Bluetooth было недостаточно надежным, данные на экране LCD плохо читались, устройство было трудно перезаряжать. Сконцентрировав внимание разработчиков на этих трех моментах, при выводе на рынок следующей модели компания увеличила индекс чистой поддержки на 27 пунктов.

Logitech регулярно использует результаты NPS для ранжирования своих продуктовых линий и однажды с удивлением обнаружила, что веб-камеры занимают совсем не те позиции, как ожидалось. Определить причину недовольства вновь помог анализ отзывов детракторов. Оказалось, сразу после подключения веб-камеры клиентов все полностью устраивало, но при настройке возникали проблемы. Копнув глубже, разработчики выяснили, что дело не в самой камере, а в программном обеспечении, разработанном специально для нее. Перепробовав все возможные варианты, Logitech решила приобрести фирму по разработке программного обеспечения для создания пакетных приложений к новым моделям веб-камер, чтобы настройка осуществлялась автоматически. Индекс чистой поддержки по веб-камерам после этого вырос почти на 10 пунктов. Руководители Logitech убеждены, что в репутации бренда компании отражается NPS каждого продукта, выпускаемого под этой маркой, и их особенно радует, что ее инженеры считают большой честью то, что разработанный ими продукт оказывается на верхних позициях в рейтинге NPS.

Больше всего на изменение корпоративной культуры Logitech повлияло включение NPS в механизм окончательного одобрения, через который проходит каждый продукт перед запуском в производство. Этот процесс, называемый в компании Gate-X, предполагает тестирование прототипа двадцатью пятью клиентами, которые потом делятся своим мнением о нем. Руководство установило минимальный индекс чистой поддержки по оценке этих клиентов, и если продукт не проходит минимальный барьер, его отправляют на доработку — и так до тех пор, пока не достигается обязательный минимум. Компании, подобные Logitech, пребывают под постоянным давлением: для обеспечения хорошей доходности и удовлетворения потребности розничных торговых сетей им необходимо быстро выводить на рынок новые продукты. Но когда из-за низкого NPS на этапе Gate-X вывод двух продуктов отменили, а еще двух задержали, один из руководителей признался, что «в результате люди поняли, насколько серьезно мы относимся к NPS. Конечно, компания лишилась выручки от этих продуктов за целых два квартала, а это больше 4 млн долл. Однако с точки зрения репутации, имиджа бренда и, в конечном счете, долгосрочных прибылей наше решение было правильным».

Как и в случае с обратной связью для «первой линии», все преуспевающие компании стремятся сделать так, чтобы менеджеры среднего звена и технические специалисты тоже имели прямой доступ к оценкам и комментариям клиентов. Упомянутый выше руководитель Logitech рассказывает: «Мы испытали огромный соблазн, раздумывая, не создать ли отдельную рабочую группу, которая анализировала бы обратную связь с клиентами и кратко интерпретировала ее для разработчиков, время которых поистине драгоценно. Однако отказались от этой идеи, выбрав другой путь. Мы сделали так, чтобы оценки и отзывы клиентов поступали непосредственно в команды по разработке продукта и оперативно влияли на принимаемые ими решения. Эти команды знают и понимают свой продукт лучше, чем любая централизованная группа. Они знают, какие изменения в дизайне, скорее всего, потребуются в последующих моделях, и только они способны наладить эмоциональную связь с конечными пользователями. Комментарий, только что полученный от клиента-промоутера или детрактора, оказывает на разработчика куда более сильное влияние, чем статистические данные из ежеквартального отчета, рассылаемого головным офисом».

Замыкание контура на уровне топ-менеджеров

По большому счету, ответственность за то, чтобы организация создавала больше промоутеров и меньше детракторов, несет высшее руководство компании. Именно оно контролирует самые мощные инструменты, обеспечивающие достижение этой цели. Оно определяет целевых клиентов и решает, какие стратегии использовать, как распределять ресурсы, как структурировать организацию, как измерять эффективность сотрудников и вознаграждать их за результат. Но всегда ли менеджеры высшего звена замыкают контур с клиентами, чтобы как можно точнее выяснить их потребности? Далеко не всегда. К сожалению, во многих компаниях эта задача перекладывается на плечи сотрудников отделов продаж и маркетинга, исследователей или менеджеров, управляющих филиалами на местах. А топ-менеджеры лишь тщательно изучают результаты опросов, считая при этом, что они поддерживают тесную связь с клиентами. Однако это не так.

Компании с высоким индексом NPS подходят к делу совершенно иначе. Почти все они создали инструменты, с помощью которых высшее руководство напрямую поддерживает связь с клиентами и с сотрудниками, непосредственно и ежедневно работающими с клиентами.

Приведем в пример Билла Мак-Набба, СЕО Vanguard Group — крупнейшего инвестиционного фонда Америки, управляющего активами почти в 1,4 трлн долл. Разумеется, Билл без труда мог бы заполнить свой рабочий график исключительно административными делами, общением с непосредственными подчиненными и выполнением всевозможных контрольных функций. Однако он этого не делает. Когда наплыв звонков в фонд особенно велик, Мак-Набб и другие руководители высшего звена находят время для работы, которую в компании называют «службой в швейцарской армии». В Швейцарии каждый мужчина обязан отслужить в армии, вот и каждый руководитель высшего звена Vanguard должен помогать службе телефонной поддержки в период пиковой загрузки. Работая плечом к плечу с рядовыми сотрудниками Vanguard, Мак-Набб и его коллеги осознали, что это позволяет им наладить бесценную связь с клиентами, на эмоциональном уровне понять их проблемы и приоритеты. Кроме того, этот опыт помогает им лично почувствовать трудности, вызываемые чрезмерной сложностью систем, политики и процедур, с которыми операторам центра телефонной поддержки приходится сталкиваться ежедневно. Так что во времена кризиса (например, при обвале рынка) все топ-менеджеры бросают свои дела и отправляются в телефонный центр фонда.

Скотт Кук, соучредитель и бывший СЕО компании Intuit, чья природная склонность к количественной оценке развилась и укрепилась в бытность менеджером по продукту в Procter & Gamble, не слишком доверяет рыночным исследованиям. По его словам, единственный реальный способ понять клиента — это пообщаться лично. Именно Кук ввел знаменитую традицию для руководителей Intuit — участвовать в программе поддержки клиентов под названием «Побудь со мной дома», в рамках которой два-три сотрудника Intuit с разрешения клиента наблюдают за процессом установки и использования программного обеспечения компании. Потом они задают вопросы и определяют проблемы. Далее вся собранная таким образом информация доводится до сведения других руководителей и сравнивается с их опытом участия в этой любопытной программе.

Когда Intuit внедрила систему NPS и составила список промоутеров и детракторов, самые эффективные менеджеры высшего звена не стали проводить исследования рынка для проверки результатов. Вместо этого они со всеми остальными членами своей команды выписали по десять фамилий детракторов, связались с ними по телефону или по электронной почте, чтобы расспросить, чему те могут научить Intuit. Затем эти руководители собрались вместе и обсудили полученную информацию, после чего сразу стали внедрять изменения. Если же требовались дополнительные сведения, проводились более глубокие исследования.

Так поступают и другие компании, внедрившие NPS. Например, заседания совета директоров Американских центров противораковой терапии (CTCA) проходят не в головном офисе, а в одной из клиник. Начинается мероприятие с рассказа пациента о своих впечатлениях от лечения в данном центре. После этого присутствующие задают ему вопросы, анализируют данные по индексу чистой поддержки и тенденцию его изменения, и только потом переходят к остальным вопросам.

В Rackspace компьютерная система компании каждую неделю методом случайной выборки направляет NPS нескольких клиентов СЕО Лэнхему Напье, который затем лично звонит этим клиентам. Напье перенял описанную выше практику CTCA, как только узнал о ней. Теперь в повестку дня заседания совета директоров Rackspace обязательно включается встреча с клиентом: иногда это промоутер, иногда детрактор. А еще компания изменила повестку дня этих заседаний: сначала анализируется NPS компании, затем NPS сотрудников и только потом статистические и финансовые показатели. Напье также ввел традицию приглашать одного из клиентов выступить перед сотрудниками на открытых общих собраниях — регулярных внутренних мероприятиях, на которых объявляются финансовые результаты деятельности компании. О чем бы ни говорили на таком собрании, сам факт, что специально на него в Сан-Антонио прилетает один из руководителей компании-клиента, наглядно демонстрирует искреннюю заинтересованность Rackspace во мнении своих клиентов. Сотрудники компании нередко говорят, что им легче слышать и воспринимать обратную связь от клиента, чем от начальника.

Процессы выработки стратегии высшего уровня

Конечно же, работа руководства организации состоит не в том, чтобы просто выслушивать клиентов, а в том, чтобы использовать эту информацию для выработки решений по основным стратегическим вопросам и распределению ресурсов. В каждой компании внедрены несколько ключевых процессов, необходимых для принятия решений высшего уровня: составление годового бюджета, определение циклов стратегического планирования, утверждение капитальных инвестиций, анализ деловой активности, дни инвестора, заседания совета директоров и другие мероприятия. Так вот, компании-лидеры, в том числе Intuit, интегрировали NPS во все эти основные процессы.

Например, каждое бизнес-направление Intuit включает в свой стратегический план целевой показатель NPS и ключевые мероприятия по его повышению. На ежегодных днях инвестора топ-менеджеры обсуждают NPS, а руководители бизнес-направлений предоставляют подробную информацию по запланированным и фактическим результатам. Стратегическая цель Intuit, которая тоже доведена до сведения инвесторов, заключается в том, чтобы добиться преимущества по NPS в 10 пунктов по сравнению с ближайшим конкурентом. (См. рис. 8.1, включенный в отчет ко Дню инвестора в 2010 г.). Причиной постановки именно такой цели стало то, что руководители Intuit стремятся к росту и свято верят, что численное превосходство промоутеров над детракторами служит основным стимулом прибыльного роста. Если компания обдумывает разные варианты приобретения других фирм, одним из основных факторов, учитываемых при принятии решения данного типа, будет наличие у компании, которую планируется купить, высокого для ее отрасли индекса чистой поддержки. Например, одной из самых привлекательных характеристик фирмы PayCycle, специализирующейся на расчете заработной платы, которую Intuit приобрела в 2009 году, оказался именно NPS более 70 %.

Рис. 8.1. Сравнительный анализ Intuit и ее конкурентов

Источник: презентация на ежегодном Дне инвестора компании Intuit в 2010 г.

Rackspace, принимая решения о приобретении компаний, тоже учитывает NPS потенциального объекта выкупа. Как говорит председатель совета директоров Грэхем Уэстон, одним из жизненно важных стратегических решений Rackspace стало приобретение SliceHost. Программное обеспечение этой компании существенно ускорило выход Rackspace на стремительно растущий рынок облачных вычислений. «Мы выбирали между двумя альтернативами, — рассказывает Уэстон. — С точки зрения технологии оба претендента выглядели весьма многообещающе, однако после анализа их NPS у SliceHost появилось очевидное преимущество. Потрясающий уровень лояльности клиентов этой компании стал для нас поистине неоценимым активом».

Philips количественно оценила стратегическую ценность лидерства по NPS, наметив максимально четкую цель — получать 50 % доходов от подразделений, лидирующих по NPS в своей отрасли. Ради достижения этой цели руководство Philips приняло ряд смелых стратегических мер. Например, светотехническое направление компании изначально считалось одним из сильнейших по показателю NPS, и в последние годы Philips сделала несколько приобретений, чтобы еще больше укрепить свои позиции на этом рынке. Ряд крупных фирм, выкупленных ею, резко упрочил положение компании в области светодиодных технологий, что весьма позитивно сказалось на всем светотехническом подразделении в целом, а другие приобретения усилили лидерские позиции компании на рынке профессионального освещения. Все эти выкупы были подкреплены дополнительными инвестициями, направленными на повышение качества обслуживания по сравнению с конкурентами, и теперь 94 % объема продаж светотехнического подразделения приходится на отделы, лидирующие по NPS. Согласно действующему сегодня пятилетнему стратегическому плану ожидается, что это подразделение обеспечит до 50 % роста Philips.

Наряду со щедрыми вливаниями в победителей по NPS, Philips держит на голодном пайке те подразделения и бизнес-направления, для которых эта планка представляется недостижимой, а то и просто избавляется от них. Например, из бизнеса по производству телевизоров компания ушла по целому ряду причин, в том числе и из-за низкого потенциала в деле достижения лидерства по NPS; она отделила производство в Китае и Индии, а в США телевизоры Philips теперь производятся по лицензии. С целью улучшения впечатлений клиентов и обеспечения высокого уровня лояльности было реорганизовано и медицинское направление. Для этого Philips перешла от структуры, основанной на продукте, на структуру, базирующуюся на клиентах и локальных рынках. Эти мероприятия потребовали огромных усилий, но провести их было жизненно необходимо для компании, решившей достичь высоких показателей по NPS и впечатлениям клиентов в этом секторе.

Анализ отзывов клиентов

Как и сотрудники «первой линии», руководители высшего звена могут наладить эмоциональную связь с клиентами, лично читая или слушая их комментарии. Конечно, когда счет таких отзывов идет на миллионы, полагаться на просмотр небольшой выборки нецелесообразно, поэтому первопроходцы NPS разрабатывают эффективные инструменты, позволяющие систематизировать и анализировать огромные массивы комментариев. American Express, Apple Retail и Intuit, например, используют для сортировки отзывов компьютерные программы, доступные сегодня на рынке. Программное обеспечение отслеживает определенные ключевые слова в отзывах клиентов, а затем генерирует отчеты по основным вопросам и проблемам. Изучив полученные таким образом паттерны, руководители определяют, какие позиции требуют немедленного вмешательства, а какие помогут правильно расставить стратегические приоритеты. Например, именно так Apple обнаружила, что чаще всего ее промоутеры обращали внимание не на популярные продукты компании и не на притягивающее взгляд оформление магазинов. Самый большой энтузиазм у них вызывало дружелюбное, предупредительное и грамотное обслуживание торгового персонала. Сделав это открытие, руководство начало еще активнее инвестировать средства в наем, тренинги и развитие сотрудников розничных магазинов.

Страховая компания Progressive решила создать собственный внутренний инструмент для анализа отзывов клиентов; в его основе лежит приблизительно тот же подход. Отслеживая с помощью компьютерных программ частоту употребления ключевых слов и словосочетаний, Progressive выявляет чаще всего встречающиеся компоненты комментариев. Именно это подтолкнуло компанию к введению оплаты через Интернет. Клиентам предложили совершать платежи с помощью электронного перевода денежных средств; Progressive рассчитывала таким образом улучшить впечатления клиентов от общения с компанией (и повысить уровень их удержания) и снизить затраты. Компания весьма активно взялась за продвижение нововведения и вскоре обнаружила, что индекс чистой поддержки выбравших его клиентов значительно превышает средний показатель по фирме в целом. Конечно, это говорило в пользу выбранной стратегии. Однако чуть позже, анализируя отзывы, руководители Progressive обнаружили одно весьма странное обстоятельство. Выяснилось, что словосочетание интернет-платежи очень часто упоминается как в комментариях промоутеров, так и в комментариях детракторов. Дальнейшее расследование показало, что если процесс оплаты через Интернет происходил без проблем с первой попытки, NPS резко повышался. Если же возникал какой-либо сбой, индекс падал на 20 пунктов, а такие сбои возникали в 18 % случаев. Это было вызвано банковскими правилами, согласно которым платеж за первый месяц обрабатывался по устному запросу клиента, а для обработки последующих платежей требовалась его «влажная» (собственноручная) подпись. Если банк не получал подписи, платеж через Интернет не проходил, и Progressive отправляла клиенту счет обычной почтой. Это вело к путанице и, как следствие, к просрочке платежей и отказам от обслуживания.

После переговоров с банками-партнерами Progressive внедрила необходимые изменения. Теперь клиент может без труда получить электронную подпись, позвонив с помощью автоматизированной системы (нажмите «1», если вы согласны сделать следующий месячный платеж), и необходимость в собственноручной подписи пропала. Вскоре после этого менеджеры с огромной радостью узнали, что частота словосочетания интернет-платеж в отзывах детракторов резко уменьшилась, покинув список двадцати основных наиболее часто упоминаемых проблем. Уровень удержания владельцев полисов существенно вырос, возобновилась работа по продвижению опции оплаты через Интернет. Теперь средний NPS среди использующих ее клиентов на 8 пунктов выше, чем у тех, кто этой услугой не пользуется.

Создание сообществ клиентов

Еще одним важным инструментом интеграции NPS и голосов клиентов в процессы принятия жизненно важных решений на всех уровнях организации считаются сообщества клиентов — группы, обеспечивающие регулярную обратную связь о товарах и услугах компании. Например, Adobe Systems в 1999 году создала интернет-сообщество графических дизайнеров и разработчиков программного обеспечения. У этого сообщества, известного сегодня как Marketplace & Exchange, миллионы постоянных пользователей, которые стали для компании неиссякаемым источником бесценных идей о всевозможных усовершенствованиях и разработке новых продуктов. А в Harley-Davidson все руководители высшего звена ежегодно ездят на встречи поклонников этого бренда. Там они общаются с клиентами и дилерами, спонсирующими эти мероприятия, и благодаря этому постоянно держат руку на пульсе их потребностей и запросов. SAS Institute, лидер по показателю лояльности клиентов в области производства статистического аналитического программного обеспечения, регулярно привлекает операторов центров телефонного обслуживания к составлению бюллетеня SASware. Суть его в следующем: каждая команда избирает своего представителя в клиентский совет, затем тот проводит всеобщий опрос и выявляет самые важные вопросы, возникающие в процессе ежедневных телефонных бесед с клиентами. Далее эти вопросы обсуждает совет, после чего инженеры проводят тщательный анализ проблем и разделяют меры по их решению на отдельные этапы, требующие доступных инвестиций. После этого компания составляет перечень потенциальных улучшений — тот самый бюллетень SASware — и размещает его на сайте. Тысячи пользователей, обладатели более десяти тысяч лицензий на программное обеспечение, голосуют за приоритетность решений. А заключительный этап этого цикла представительной демократии заключается в организации региональных встреч с клиентами, на которых рассказывается о полученных результатах и обсуждаются планы по внедрению идей, набравших наибольшее число голосов.

Многие компании, использующие Net Promoter, идут в деле создания сообществ клиентов еще дальше, стараясь самыми разными способами привлечь клиентов к сотрудничеству. Например, группы пользователей LEGO (LEGO users groups — LUGs) организуют выставки, на которых участники могут представить свои работы, от городских пейзажей до сказочных королевств и действующих моделей роботов. Эти мероприятия служат как местом для встречи фанатов, так и публичной выставкой их лучших работ. В 2010 году съезд поклонников LEGO посетили свыше двух миллионов человек, в основном семьи с детьми. Львиную долю расходов несут сами LUGs, но в большинстве случаев компания делает свой вклад в виде бесплатных наборов LEGO и большого количества LEGO-кирпичей. Эти собрания часто посещают представители компании; тут они общаются с людьми и выслушивают их мнение. Поклонники LEGO также активно участвуют в мероприятиях, организуемых самой компанией. Проводимые на них голосования участников четко показывают компании, какие продукты наиболее интересны людям; в основе некоторых последних новинок LEGO лежат проекты, победившие на выставках. Поскольку компания продает свою продукцию, в основном, через розничную сеть, она очень выигрывает от такого непосредственного общения с клиентами и партнерами.

Кроме того, у компании LEGO есть сайт www.designbyME.lego.com. На нем клиенты могут комплектовать наборы LEGO по индивидуальному заказу, получая при покупке четкое руководство по сборке и уникальную упаковку. На сайте предложена подробная инструкция по загрузке и использованию пакета программ LEGO Digital Designer, а также предоставляется доступ к обширной галерее (с режимами просмотра для всех посетителей сайта и только для зарегистрированных пользователей), куда люди выкладывают собственные конструкции. Сайт периодически организует конкурсы по дизайну и сборке моделей. За лучший дизайн присуждается награда, а победившие проекты выкладываются в галерее сайта.

Огромный опыт членов сообщества LUGs помогает компании совершенствовать существующие продукты. Например, когда компания приостановила выпуск новой модели экскаватора 8043 (потому что многие покупатели сообщали о проблемах с ковшом), клиенты-эксперты поддержали решение руководства на форумах сообщества. (Яркий пример того, что компании, использующие NPS, часто называют «щитом промоутеров».) Потребители-эксперты тут же включились в обсуждение: они предлагали одни альтернативные решения и критиковали другие. Их энтузиазм и заинтересованность очень помогли компании быстро устранить проблему и позволили спланировать производственный график так, чтобы новая модель появилась на прилавках к сезону предпраздничных продаж.

Еще одним лидером в области сотрудничества с сообществами клиентов является группа потребительских налогов компании Intuit, разработавшая программу «Индикатор лояльности», о которой мы рассказывали в главе 2. Участвовать в ней выразили желание более ста тысяч клиентов; для этого надо было зайти на сайт TurboTax, зарегистрироваться, указав основные данные о себе, и ответить на главный вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете TurboTax друзьям или коллегам?» Затем, в зависимости от того, оказался клиент промоутером, пассивным или детрактором, его просили ответить на следующий вопрос открытого типа. Детракторов просили назвать причину (или причины) негативной оценки. У промоутеров интересовались, что конкретно они скажут своим знакомым, чтобы убедить их обратиться в TurboTax. А потом все три группы могли указать свои приоритеты в любой области улучшения обслуживания клиентов, будь то сам продукт, процесс его покупки, установка и использование или обращение в службу технической поддержки. Короче говоря, какие изменения и усовершенствования компании порадовали бы их больше всего?

Дополнительное преимущество у компании возникло из возможности проанализировать комментарии клиентов, особенно поставивших максимальный балл, и понять, какой язык и подбор слов больше всего с ними резонирует. Например, из диалога с промоутерами Intuit узнала, что именно для них наиболее ценно и о чем они непременно расскажут тем, кто пока не стал клиентом компании. В ответах прозвучали основные достоинства продуктов, четко сформулированные на языке их самых больших поклонников. Intuit тут же использовала полученные сведения при составлении маркетинговых призывов и рекламных лозунгов. И наконец, еще одно преимущество, полученное при выполнении просьбы компании четко указать, что именно промоутеры скажут друзьям, заключается в том, что, после того как ответ сформулирован, человек, скорее всего, действительно произнесет эти слова — просто потому что они будут вертеться у него и на языке, и в мыслях.

Этот нестандартный подход к сбору информации от клиентов, судя по всему, понравился и самим клиентам. Количество ответивших на вопросы составило более 85 %, что значительно выше показателя по стандартному маркетинговому опросу. Кроме того, несмотря на анонимность опросов, пользователи при желании могут предоставить свои контактные данные, и эту опцию выбирают более 75 % респондентов. Таким образом, Intuit может связаться с ними и получить дополнительную информацию или попросить высказаться по поводу предполагаемых изменений. Например, когда клиенты выразили недовольство процедурой предоставления скидок, компания связалась с ними для выяснения подробностей. Что именно их не устраивает: слишком сложная процедура подтверждения покупки? большой срок обработки заявки? сумма скидки? Аналогично этому и диалог с детракторами на основе обратной связи помогает выделить их недовольство технической поддержкой и дать толчок внедрению альтернативных решений.

Барри Сайк, вице-президент по продакт-менеджементу группы потребительских налогов, отмечает: «Мы регулярно используем “Индикатор лояльности” при проведении мозговых штурмов, а также чтобы понять, приемлемы ли выработанные в компании решения для наших клиентов». Группа потребительских налогов признает, что наиболее ценная обратная связь нередко поступает от самых недовольных бывших клиентов компании. Поэтому сотрудники проводят мониторинг форумов и блогов и приглашают самых острых на язык детракторов присоединиться к программе «Индикатор лояльности». Компания решила, что лучше привлечь этих людей к решению проблем, чем позволить им и дальше метать громы и молнии, выражая свой гнев совершенно неконструктивным путем. Как оказалось, одним из наиболее мощных факторов, позволяющих вызвать восторг клиентов, является готовность компании выслушивать и реагировать на их жалобы и предложения. Такое поведение дает людям понять, что компания ценит своих клиентов и заботится о них — а это и есть основа любых хороших взаимоотношений. Когда стало ясно, что Intuit действительно стремится узнать о проблемах клиентов и старается разрешить их, многие самые убежденные детракторы TurboTax превратились в промоутеров.

Иными словами, сообщества клиентов способны помочь компании существенно улучшить бизнес. А еще они нередко весьма полезны самим клиентам. Брэд Смит, в прошлом глава группы потребительских налогов, а теперь СЕО Intuit, обеспечивает сообщества клиентов всевозможной поддержкой. Ему очень нравится рассказывать историю о том, как один из членов сообщества пользователей TurboTax предложил включить в программное обеспечение опцию чата, чтобы клиенты могли общаться друг с другом, а не искать помощи на внешних форумах, посвященных налогам. Поначалу Смит отнесся к этой идее скептически, однако опция «живого сообщества» оказалась весьма успешной. В ходе мониторинга бесед клиентов Intuit услышала огромное множество ценных предложений. Советы посетителей по использованию программного обеспечения были не хуже рекомендаций внутренней технической службы поддержки клиентов, а ответы на вопросы о налогах даже превосходили по качеству советы, полученные от Налогового управления США.

__________

Большинство компаний хотят, чтобы их культура стала более сосредоточенной на клиентах. Система Net Promoter предлагает огромный набор инструментов и методов для достижения этой цели, однако нет более мощного инструмента, чем замыкание контура с клиентами. Именно он обеспечивает компанию возможностью поблагодарить людей за обратную связь, выявить основные причины проблем, узнать, что можно сделать для улучшения обслуживания, и принять необходимые меры. Это способ ведения бизнеса основан на справедливом отношении к клиентам. Когда, поставив компании низкую оценку, детрактор сигнализирует, что с ним плохо обошлись, имеется и более важная, нежели соображения деловой практичности, причина замкнуть контур: речь идет о требованиях морали. Неспособность отреагировать на полученную от детракторов обратную связь означает неспособность относиться к ним с должным уважением. Если менеджер пренебрегает звонком детрактору, идея поступка очевидна: удовлетворение потребностей клиентов и исправление ошибок не входят в основные приоритеты компании. Это понимают и сотрудники. В мире, где вечно не хватает времени для завершения всех начатых дел, замыкание контура с клиентами необходимо прочно интегрировать в ежедневные рабочие процессы; оно должно стать неотъемлемой частью процесса принятия решений. Только в этом случае можно в полной мере воспользоваться потенциальными преимуществами NPS.

Лидеры использования системы NPS, такие как Apple, Schwab, Rackspace и Intuit, постоянно работают над тем, чтобы связываться с каждым детрактором в течение суток. Большинство из этих компаний выполняют эту задачу на 90 %. А как обстоят дела в вашей организации?

9. Подготовка к долгому путешествию

* * *

Учредительное собрание форума NPS Loyalty состоялось в головном офисе American Express в Нью-Йорке 5 октября 2006 года. С тех пор прошло уже несколько десятков встреч на базе компаний — участников форума, разбросанных по всей Европе и Северной Америке. Старейшие его члены, такие как Intuit, American Express и подразделение розничной торговли Apple, используют систему Net Promoter вот уже более пяти лет. Любопытно, что темпы обучения и прогресса на этих ежеквартальных встречах продолжают расти, даже у ветеранов. Они открывают все новые подходы и методы, повышающие эффективность основных инструментов, например замыкания контура с клиентами, а также продолжают искать новые способы применения NPS в таких областях, как финансы, управление персоналом и издержками, и коммуникации. И один из самых давних членов форума не устает напоминать нам: «Поскольку NPS затрагивает каждую часть организации, вводить этот показатель имеет смысл только тогда, когда она готова к очень долгому путешествию».

Это действительно долгий путь. Необходимый объем работы по планированию и мониторингу, чтобы полностью раскрыть потенциал и воспользоваться преимуществами NPS, стал сюрпризом для многих компаний. Например, Жерар Кляйстерли, СЕО компании Philips, ожидал, что инициатива NPS в его фирме наберет полную скорость уже через год-два, и он сместит фокус внимания на другие приоритеты. Однако через три года работы с программой Кляйстерли пришлось изменить свою точку зрения. «Мы приняли NPS потому, что эта система органично вписалась в нашу брендовую идею: “разумно и просто”, — поясняет он. — Эта концепция настолько четкая и интуитивно понятная, что я ожидал довольно быстрой интеграции Net Promoter в наши ключевые процессы. Но теперь мне понятно, что такой уровень управления изменениями корпоративной культуры требует немало времени — и огромного внимания руководства. Удивительно, сколько непростой работы необходимо выполнить, несмотря на простоту концепции. Обеспечить надежность показателей, чтобы им начали доверять и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, и совет директоров; убедить разные направления и подразделения бизнеса в правильности данного подхода; помочь им количественно оценить и представить результаты своей деятельности; обучить контактирующий с клиентами персонал и менеджеров среднего звена; создать замкнутые контуры для клиентов и партнеров в каналах распределения… на это ушло так много времени, хотя оно было потрачено не зря!»

Чтобы ускорить переход к фокусу на клиенте, Кляйстерли сделал NPS одним из ключевых показателей эффективности, влияющих на премиальные выплаты руководителям компании. Он также потребовал, чтобы организация регулярно отчитывалась в показателях NPS перед советом директоров. Это означало, что всех сотрудников организации нужно было обучить тому, что представляет собой «индекс чистой поддержки» и система Net Promoter. И еще возникла потребность в создании надежного управленческого процесса, подлежащего аудиту. Перед командой руководителей Philips стояла задача согласовать цели в области эффективности, одновременно вдохновляющие и стратегически целесообразные и при этом учитывающие все второстепенные цели и задачи корпорации. Необходимо было также обеспечить всю организацию возможностью быстро и эффективно реагировать на обратную связь клиентов. Лидеры Philips довольно быстро создали глобальную сеть «агентов перемен», которые должны были рука об руку работать с командами на местах, вместе развивать систему и адаптировать ее с учетом особенностей каждого подразделения. За первые два года членам лидерской команды стало понятно не только то, что система NPS — правильный выбор, но и то, что внедрение этой инициативы потребует намного большей поддержки и внимания, чем ожидалось.

Иными словами, Net Promoter дает большие преимущества, но и большие обязанности. Вы получите максимальную отдачу, только если сразу это поймете и с самого начала правильно организуете процесс внедрения системы NPS. В этой главе мы в общих чертах расскажем, что вам потребуется для подготовки к этому долгому путешествию.

Назначьте правильных лидеров и нацельте их на успех

Лидеры, добившиеся с помощью системы Net Promoter хороших результатов, с самого начала рассматривали эту инициативу как долгое путешествие по дорогам культурных изменений и роста. Они никогда не воспринимали Net Promoter как временный инструмент или программу. Они искали способ создания корпоративной культуры, в центре которой находится клиент, и стремились повысить конкурентоспособность и ускорить здоровый рост организации. И первым их шагом был выбор человека, который возглавит процесс внедрения этой инициативы; лидера, обладающего необходимыми знаниями, навыками и опытом. Кто же больше всего подходит на эту роль?

Иногда руководству кажется самым верным отдать судьбу программы NPS в руки специалистов в области маркетинга. Именно такой выбор сделал Жерар Кляйстерли из Philips: он поручил возглавить проект своему новому директору по маркетингу Гирту ван Кайку. К счастью, ван Кайк сразу осознал, что его главная задача — помочь главам функциональных подразделений понять и признать систему NPS и убедить их стать движущей силой в деле фокусирования бизнеса на клиентах. Маркетинговая функция должна ограничиться ролью поддержки и обеспечения обучением, коммуникациям, методиками и инструментами. В Philips возложение ответственности за управление изменениями, связанными с внедрением NPS, на директора по маркетингу сработало, хотя такой выбор связан с большим риском. Например, вы рискуете, что сотрудники начнут воспринимать NPS исключительно как инструмент для оценки впечатления клиентов от компании, как нечто, не предполагающее реальных действий. Энди Тейлор из Enterprise Rent-A-Car решил поручить организацию процесса ESQi руководителям операционного подразделения, а не маркетинговой группе, именно потому, что хотел, чтобы в первую очередь программу приняли и начали ей доверять сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Чак Шваб назначил на пост лидера программы NPS Криса Доддса, занимавшего должность финансового директора. По мнению Шваба, финансисты, занявшись этим делом, проведут серьезный анализ, который позволит убедить в необходимости изменений всю организацию. И таким образом индекс NPS станет управлять усилиями компании по снижению расходов, которые тоже входят в компетенцию службы финансового директора. Более того, Шваб планировал начать доводить показатели Net Promoter до ведома акционеров и знал, что финансовый директор согласится на это только в том случае, если будет сам полностью уверен в системе.

СЕО Virgin Media Нил Беркетт поручил возглавить инициативу по внедрению системы Шону Райзброу. Райзброу занимался корпоративным брендингом, но Беркетт решил дать членам его команды возможность поработать в разных должностях, в разных бизнес-направлениях фирмы и сфокусироваться на предстоящих переменах. Райзброу описывает свой путь так:

Нил считал важным, чтобы за внедрение системы Net Promoter во всех структурных подразделениях компании нес ответственность один руководитель высшего звена. Любопытно, что он с самого начала оценивал успех не по тому, насколько активно говорила о NPS и использовала индекс собравшаяся вокруг него лидерская команда, а по тому, сколько о ней мог рассказать любой оператор колл-центра или мастер по установке оборудования, с которым он встречался. Изначально мы входили в команду по брендингу; а поскольку отличное обслуживание клиентов всегда считалось неотъемлемой частью бренда Virgin, система NPS быстро стала практическим и весьма эффективным инструментом ребрендинга компании. Затем мы перешли к блоку «Обслуживай» (операциям и сетям) и сфокусировались на усовершенствовании операций. Сейчас работаем в блоке «Расти» (маркетинг, продажи и привлечение новых клиентов), поскольку теперь нам нужно переместить фокус на улучшение взаимоотношений с конечными потребителями.

В заключение Райзброу говорит: «Наша главная цель была и остается неизменной — распространить все необходимые навыки и знания среди всего персонала, а не только в централизованной команде по клиентским впечатлениям».

Как видно из приведенных выше примеров, универсальной формулы для выбора того, кто возглавит внедрение системы Net Promoter в организации, нет. Однако, принимая такое решение, важно учесть три момента. Во-первых, лидер должен обладать правильными навыками, опытом, личными качествами и энергией. Например, когда СЕО входящей в British Gas компании Gas Services Крису Уэлсону понадобился человек, который взял бы на себя внедрение NPS на переломном этапе развития организации, выбор пал на его непосредственного подчиненного Эдди Кольера, главу подразделения по установке систем отопления в жилых домах. Навыки, необходимые для реализации изменений, Кольеру обеспечил прошлый опыт работы в сфере финансов и консалтинга. Во-вторых, при планировании инициативы тщательно продумайте, где именно будут проводиться главные и наиболее масштабные изменения. Только лидер, которого уважают и доверяют во всей организации, сможет менять приоритеты, поочередно фокусируясь на финансах, управлении персоналом, маркетинге, разработке новых продуктов, ценообразовании и обслуживании клиентов — в зависимости от того, какая область больше всего нуждается во внимании.

И наконец, третья рекомендация, и, возможно, самая важная. Во всех случаях, когда внедрение NPS приводило к по-настоящему впечатляющим результатам, лидер изменений подчинялся непосредственно СЕО или главному менеджеру важного в организации подразделения. Если назначить лидером программы сотрудника более низкого ранга, это станет сигналом, что система Net Promoter не так уж и приоритетна. Кроме того, в этом случае будет намного труднее подключить к процессу высшее руководство в тех ситуациях, когда нужно стимулировать серьезные изменения и без помощи топ-менеджмента не обойтись. А, как мы узнаем из следующего раздела, внедрение NPS часто требует существенных изменений стратегии, структуры, политики и процедур, что способны инициировать только топ-менеджеры.

Объедините организацию

Если система Net Promoter внедрена и работает правильно, она положительно влияет практически на все аспекты деятельности организации. Для этого необходимо постоянное участие и активная поддержка финансовой функции, которая обязана разработать надежные экономические показатели и внедрить их в стандартные методы анализа и традиционные управленческие отчеты — основу для принятия решений и определения приоритетов. Обычно важную роль в этом играют также менеджеры высшего звена, ответственные за качество бизнесс-процессов и операционную эффективность. NPS помогает им выявить, какие процессы требуют наибольшего внимания, и выработать решения для исправления ситуации с учетом как обратной связи от клиентов, так и внутренней статистики по процессам. Значительные изменения в ходе внедрения NPS могут потребоваться даже в отделах по связям с общественностью и коммуникациям. «В прежние времена, — рассказывает руководитель группы по коммуникациям Allianz Эмилио Галли-Цугаро, — в наши задачи входило просвещение и оказание влияния на СМИ, теперь же пришло понимание, что репутация фирмы зависит не от пресс-релизов, а от мнения ее клиентов и сотрудников. Используя систему Net Promoter, мы заново определяем роль коммуникаций и переосмысливаем способы общения с клиентами и персоналом».

Следует сказать, что сам факт внедрения NPS в разных функциональных подразделениях, с разными целями и взглядами на то, что правильно, а что нет, открывает перед компаниями новые благоприятные возможности. При грамотном руководстве компании получают шанс решить те проблемы, которые раньше традиционно оставались неразрешенными из-за барьеров между подразделениями и функциями. Примером подобной ситуации может служить один американский банк.

Глава фирмы (назовем его Джеймсом Смитом) на протяжении многих лет подчеркивал важность ориентации на клиентов, и команды, непосредственно их обслуживающие, сфокусировавшись на транзакционном NPS, добились заметного прогресса в рамках своих рабочих групп. Однако, после того как компания за первые пару лет значительно повысила уровень обслуживания, прогресс остановился, так как руководители других подразделений не внедрили у себя эту систему. Топ-менеджер, ответственный за обслуживание клиентов, объяснил ситуацию: «Руководители функциональных направлений могли игнорировать старые показатели удовлетворенности потребителей, используемые нами. Они воспринимали их как нечто абстрактное, теоретическое. Все изменилось только после повсеместного перехода компании к индексу Net Promoter. Теперь, когда клиенты отмечают, что не порекомендовали бы нас своим друзьям, вся команда высшего руководства принимает это на свой счет». Такая личная ответственность чрезвычайно важна, поскольку, как со временем понял глава банка Джеймс Смит, для долгосрочного и стабильного прогресса необходима поддержка руководителей всех функциональных направлений.

Одна из проблем, например, заключалась в следующем: некоторые самые прибыльные клиенты банка, оплачивая покупку в розничных магазинах одной из его кредитных карт, подвергались проверке персональных данных. Людей очень раздражало, что им приходится брать у продавца телефонную трубку и сообщать девичью фамилию матери, сумму последней транзакции или иную информацию, позволяющую идентифицировать их личность. Хотя эта процедура вводилась для предотвращения хищений и мошенничества, по мнению наиболее ценных клиентов банка, проверки проводились слишком уж часто — и с ними был полностью согласен глава розничного подразделения. Он стремился к тому, чтобы бренд компании ассоциировался с исключительно высоким качеством обслуживания и пользой для клиентов. Но у подразделения по борьбе с корпоративным мошенничеством (входит в департамент по управлению рисками) была своя задача, которую оно хотело выполнять на должном уровне. Кроме того, убытки в результате мошенничеств служили одним из ключевых индикаторов в системе сбалансированных показателей этого подразделения, а от них зависели премии и бонусы сотрудников этого подразделения. И хотя они понимали, что некоторые действия идут вразрез с планами компании превратить как можно больше ценных клиентов в промоутеров, все равно упрямо стояли на своем. Проведенный ими анализ показывал, что в среднем меры, направленные на предотвращение потенциально мошеннической сделки в точке совершения покупки, относятся к категории прибыльных, даже с учетом неудовлетворенности и раздраженности некоторых клиентов.

Столкнулась компания и с другой серьезной проблемой. Разрешение споров по оплате — в ситуации, когда клиент отправляет какой-либо платеж, отраженный в ежемесячной выписке, — обходилось очень дорого; процедура вызывала недовольство клиентов и зачастую не удовлетворяла продавцов. Компания пользовалась отличной репутацией в деле разрешения разногласий подобного рода, но ее усилия, нацеленные на снижение расходов путем передачи функции по обработке таких телефонных звонков зарубежному центру телефонного обслуживания, привели к увеличению числа клиентов-детракторов. Дело в том, что во многих случаях для решения проблемы требовалось только сообщить клиенту полное название организации-продавца или помочь ему вспомнить о конкретной покупке. Однако работавшие вне культурного контекста зарубежные операторы часто не могли ни проявить должного сочувствия, ни освежить память клиента.

Смит понял, что для объединения усилий разных функциональных направлений бизнеса нужно нечто большее, нежели просто регулярно оглашать намерения компании стать лидером в области обслуживания. Необходимо было точнее навести фокус, изменив систему материального стимулирования высшего руководства и остального персонала. Прежняя структура распределения премий и бонусов базировалась на системе сбалансированных показателей (компания установила целевые значения с точки зрения акционеров, клиентов и сотрудников, и на основании этих показателей совет директоров составлял рейтинг эффективности персонала), при этом цели акционеров часто маскировались под цели, защищающие интересы клиентов. Например, целевыми показателями в отношении клиентов для некоторых команд были привлечение новых клиентов и рост прибыли в расчете на одного клиента. Новый план Смита был направлен на повышение значимости достижения целей по клиентам, а следовательно, важности оценок, поставленных самими клиентами, в том числе и NPS. Отныне, если компания не достигала целевого NPS, даже руководители функциональных подразделений не могли рассчитывать на хорошие премии и бонусы. Это изменение весьма существенно повысило энтузиазм и уровень сотрудничества разных функциональных подразделений в деле устранения основных причин, способствовавших появлению детракторов, и поиска экономически целесообразных способов создания промоутеров.

С похожими трудностями столкнулся и Нил Беркетт из Virgin Media, внедряя NPS в своей компании. «Высшее руководство организации быстро понимает и принимает NPS, — говорит он. — Увидев прямую связь индекса с экономическими показателями и ростом, оно почти сразу становится сторонником этой системы. Еще быстрее NPS принимают сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Их вдохновляет идея сделать клиентов счастливыми, что, помимо всего прочего, очень облегчает им работу. Наибольшие усилия при внедрении системы приходится прилагать на среднем уровне управления, то есть среди руководителей функциональных направлений». И это вполне объяснимо. Менеджеры среднего звена привыкли самостоятельно руководить своими функциональными подразделениями и отслеживать прогресс при помощи внутренних показателей, таких, например, как затраты на один звонок или процент просроченных платежей. Им трудно соотнести эти показатели с впечатлениями клиентов от взаимодействия с компанией в целом. По мнению Беркетта, это означает, что при введении NPS людей надо очень многому научить, а также изменить критерии, которыми руководители функциональных подразделений пользуются для оценки их достижений. Он говорит: «Они отлично знают, как контролировать старые показатели, чтобы получать премии и бонусы, а вот применение новых для оценки лояльности клиентов, подобных NPS, нередко вызывает у них затруднения».

Сегодня Virgin Media достигла весьма впечатляющего успеха: рост индекса чистой поддержки составил 15 пунктов — однако на это ушло больше времени и усилий, чем ожидал Беркетт. Помимо изменения системы управления и программ премирования, ему лично пришлось вложить немало сил в информирование персонала и пропаганду важности NPS. Он также добился большего признания достижений тех руководителей, которые отвечали за успех этой системы. Благодаря его усилиям об NPS узнали в других компаниях группы Virgin, многие из них тоже приступили к ее внедрению. И всех их Беркетт предупреждал: «Все не так просто, как кажется на первый взгляд. NPS не просто измеритель — это способ вести бизнес».

Организуйте работу всех служб вокруг клиента

Нередко инициатива по внедрению NPS требует реорганизации команд, непосредственно работающих с клиентами, в меньшие группы с большим объемом ответственности либо формирования многофункциональных команд, способных обеспечивать взаимодействие с клиентом на всех этапах цикла обслуживания. Обе эти меры предусматривают переосмысление ответственности менеджеров низшего уровня. Например, в филиалах банков менеджерам, возможно, придется покинуть свои кабинеты и больше времени проводить в операционном зале, общаясь с клиентами.

Реорганизация служб, непосредственно работающих с клиентами, была одним из самых важных изменений, реализованных Беркеттом в Virgin Media. Традиционно центры телефонного обслуживания входили в состав подразделения продаж и маркетинга. Вполне оправданный подход, поскольку во многих компаниях именно отдел маркетинга отвечает за непосредственное общение с клиентами и повышение уровня их лояльности. Однако такая организационная структура осложняла жизнь клиентам, которым для решения вопроса или проблемы нередко приходилось звонить в компанию несколько раз. Беркетт реструктурировал организацию, сгруппировав все центры телефонного обслуживания под управление одного руководителя, ответственного за эксплуатацию сетей, в его подчинении находились также команды по установке и обслуживанию программного обеспечения. И что же? Еще раз послушаем Шона Райзброу: «Раньше клиент мог потратить несколько дней, путешествуя из одного функционального подразделения в другое и много раз совершая звонки, чтобы попасть к нужному специалисту. Сегодня проблемы 75 % клиентов решаются в тот же день или на следующий после обращения, улучшилось и собственно обслуживание. При этом наши затраты даже снизились, поскольку мы избавились от некоторых издержек, связанных с ошибками в технической поддержке». Он добавляет, что, по подсчетам компании, стоимость обслуживания «нулей» (то есть абсолютных детракторов) на 25 % выше стоимости обслуживания промоутеров, поставивших компании высший балл.

В Logitech путешествие с целью внедрения NPS тоже началось с масштабной реорганизации. Все продуктовые бизнес-единицы были объединены под руководством одного менеджера высшего звена, а все функциональные направления, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами, — под началом недавно назначенного директора по маркетингу. Новая группа состояла из специалистов в области маркетинга и контроля качества, представителей службы поддержки и новой команды анализа впечатлений клиентов — независимого подразделения, призванного стать своего рода «рупором» потребителей. Руководитель группы Гленн Роджерс объясняет ее миссию так: «Мы должны убедить остальных работников компании следовать “золотому правилу”, оспорить которое просто невозможно». В Logitech впечатления клиентов от взаимодействия с организацией в основном зависят от их непосредственного опыта использования продукта, поэтому внедрить NPS в процесс разработки продуктов (подробно описанный в главе 8) было для нее жизненно необходимо. Но система Net Promoter также убедила руководителей переосмыслить и подход к взаимодействию с клиентами в целом. Например, полностью реорганизована служба поддержки, трансформировавшись из регионального центра затрат с четырнадцатью подрядчиками в глобальное подразделение, работающее с единственным партнером-аутсорсером. Если старые контракты с подрядчиками основывались на времени обработки обращения клиента, количестве звонков и других подобных показателях, то новое соглашение с подрядчиком базируется в основном на показателях индекса чистой поддержки.

В Rackspace реструктуризация подразделения по работе с клиентами была еще более масштабной. По мере роста и расширения фирма естественным образом перешла к организационной структуре, характерной для большинства крупных компаний. Теперь отдел продаж нес ответственность за продажи, финансовый отдел — за выставление счетов и взимание платежей и т. д. Причем, как и в Virgin Media, операторам службы телефонной поддержки часто приходилось перенаправлять звонки в одно из функциональных подразделений или самим связываться с соответствующим отделом и просить его позвонить на следующий день клиенту. Данный подход не только снижал эффективность коммуникаций, но и приводил к многочисленным ошибкам и проблемам из-за неточностей при передаче информации из подразделения в подразделение. Например, торговый представитель, не знакомый с уникальными техническими особенностями системы клиента, мог принять заказ так, что технические специалисты изначально не могли обеспечить нужную конфигурацию продукта. Простенькие заявки на незначительные изменения, которые, поступи они непосредственно к специалисту, были бы выполнены за считаные секунды, путешествовали от службы к службе, и на их выполнение нередко уходили часы и даже дни.

И руководители Rackspace приняли радикальные меры. Был проведен совместный мозговой штурм с участием службы телефонной поддержки и представителей других отделов, чтобы выработать и предложить идеальную организационную структуру, которая обеспечивала бы качество обслуживания мирового класса. После долгих споров и обсуждений группа рекомендовала создать многофункциональные команды, включив в них представителей всех основных подразделений, контактирующих с клиентами. Руководству свежая идея понравилась, но возникли сомнения, будет ли она работать на практике. В то время процедуры найма и карьерного роста в компании структурировались по функциям, так же как технологические процессы и ИТ-системы. В связи с этим некоторые руководители выражали опасение, что при новой так называемой матричной структуре резко возрастут издержки, а некоторые сомневались, что это позволит на деле улучшить впечатления клиентов от обращения в компанию. В итоге для тестирования идеи решили сформировать две матричные команды, состоящие из специалистов разного профиля; они должны были обслуживать определенную выборку клиентов, работая рука об руку.

Результаты эксперимента были ошеломительными. NPS, поставленные клиентами, которых обслуживали пилотные команды, оказались значительно выше, чем в компании в целом. Количество проблем и вопросов, решенных после первого звонка, выросло с 55 % до свыше 90 %. Уровень затрат и ошибок существенно снизился. И это неудивительно. До введения матричной структуры команды нередко находились в разных зданиях, коммуникации были затруднены, не существовало ни личных взаимоотношений, ни общих показателей, которые стимулировали бы ответственность и обучение. Теперь же менеджер по работе с клиентами мог, прервав разговор с клиентом, заказ которого был оформлен с ошибками, сразу же обратиться к специалисту отдела продаж, сидящему за соседним столом, и попросить прояснить ситуацию. А если клиент звонил по поводу технической проблемы, сотрудник, принявший звонок, мог немедленно решить ее, обратившись к сидящему напротив специалисту по техподдержке (а заодно и узнать что-то новое о технической стороне бизнеса). Формирование матричных команд привело к существенному увеличению числа клиентов и росту индекса чистой поддержки.

Интересно, что NPS сотрудников тоже вырос. Как и большинству из нас, людям приятнее работать в команде, общение в которой ничем не затруднено, все несут общую ответственность, которая обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для качественного обслуживания клиентов. А ведь подобной реструктуризации никогда бы не произошло, если бы руководители компании изначально ограничили задачу внедрения NPS отделом маркетинга или службой по работе с клиентами.

Иными словами, первопроходцы Net Promoter, такие как Rackspace, Virgin Media, Allianz и многие другие, обнаружили, что распределение ответственности и полномочий так, чтобы все в организации вращалось вокруг клиента, существенно ускоряет процесс внедрения этой системы.

Нанимаем и увольняем нужных людей

Невзирая на несомненную важность реструктуризации функций «первой линии», руководители Rackspace убеждены, что есть один еще более важный фактор создания и поддержания в компании культуры «фанатичной поддержки». Этот фактор — наем правильных людей. «Ведь все определяется базовыми ценностями, а мы не формируем у своих сотрудников базовые ценности, — говорит СЕО компании Лэнхем Напье. — Это много лет назад уже сделали их родители». Хотя одним из первых требований при приеме на работу в Rackspace является высокая техническая квалификация, не это главное. Техническим навыкам можно обучить, а вот умению строить отношения — нет. Поэтому успешный кандидат должен продемонстрировать готовность и желание заботиться о других людях. По словам Напье, «мы нанимаем тех, кто одержим желанием быть полезным другим». В Rackspace члены команд несут личную ответственность за NPS своих клиентов, и благодаря такому подходу данному показателю уделяется не меньше внимания, чем финансовым результатам. Однако помогать людям сотрудников Rackspace, или рэкеров, заставляют не премии, зависящие от NPS. Это желание должно быть их характерной чертой, их отличительной особенностью.

Барбара Талботт, долгое время проработавшая (сейчас она на пенсии) директором по маркетингу в гостиничной сети Four Season, согласна с идеями Rackspace. Она убеждена, что, когда речь идет о наивысшем качестве обслуживания, самое большое значение имеют личные качества сотрудника по работе с клиентом.

Доставлять радость гостям означает совершать добрые поступки и проявлять фантазию. Часто особенный восторг людей вызывают мелочи, не требующие больших затрат — например, когда пришедшему с холода человеку предлагают чашку горячего чая. Невозможно записать эти действия в должностных инструкциях или мотивировать персонал их совершать, ведь тогда они будут выглядеть автоматическими, бездушными. Если же ваша команда состоит из правильных людей, они будут приходить на работу с нужной мотивацией. Они будут испытывать личную гордость и удовлетворение, видя, что о постояльцах хорошо заботятся. Не менее важно выбрать и вырастить правильных менеджеров низшего звена службы по работе с клиентами; только они способны создать среду, в которой каждый сотрудник будет вкладывать в работу всего себя, свою душу.

Иными словами, если вы нанимаете правильных сотрудников, вам не придется доплачивать им за то, чтобы они старались вызвать восторг клиента, ведь для них это будет самой приятной и благодарной частью работы. Таким людям не нужна специальная мотивация; создайте условия, в которых они смогут обслуживать клиентов на высочайшем уровне и эффективно с финансовой точки зрения, а затем просто не мешайте им.

В сети отелей Four Seasons, разбросанных по всему миру, сформировалась корпоративная культура, в которой первое место в повестке дня каждого подразделения занимает качество обслуживания клиентов. И эта культура начинается с приема на работу нужных людей. Каждый кандидат, от посудомойки до топ-менеджера, в процессе отбора проходит четыре-пять собеседований. Заключительное собеседование проводит главный управляющий отелем. Поскольку культура Four Seasons базируется на сервисе, менеджеры стараются принимать на работу тех, кто изначально демонстрирует правильное отношение к обслуживанию других людей. Им не нужны кандидаты, которых можно обучить вселять в других ощущение важности и значимости, им нужны люди, которые искренне верят в эту значимость. И, судя по всему, компания добилась выдающихся успехов при достижении этой цели. Пишущий под псевдонимом Эндрю Харпер автор информационного бюллетеня «Отчет из убежища Эндрю Харпера», посвященного путешествиям, отмечает: «Такое впечатление, что у Four Seasons чутье на правильных людей… они выбирают их как-то интуитивно… основываясь на энтузиазме или искренности»[23].

Такая же ситуация наблюдается и во многих других компаниях с высокими показателями NPS. Так, СЕО Zappos Тони Шей рассказывает, что кандидатов, успешно прошедших тщательный отбор компании, направляют на четырехнедельные курсы интенсивного обучения; там их знакомят с культурой Zappos и учат тому, как NPS помогает им вызывать у клиентов чувство искреннего восторга. По окончанию обучения Шей хочет удостовериться, что компания нанимает на работу только настоящих промоутеров, которые понимают, что им представилась уникальная возможность влиться в команду Zappos. Поэтому любому, кто захочет уйти на этом этапе, без каких-либо вопросов он предлагает 2 тыс. долл. И увеличивает эту сумму до тех пор, пока некоторые не соглашаются взять деньги и удалиться. По мнению Тони, присутствие таких людей в компании уничтожит корпоративную культуру и сделает несчастными клиентов и коллег, а это обойдется фирме в гораздо более круглую сумму, чем выплаченная в качестве отступных.

Еще одна компания-лидер внедрения NPS, JetBlue, тоже старается брать на работу людей, изначально воплощающих в себе основные ценности ее ориентированной на обслуживание клиентов корпоративной культуры. Авиалиния разработала онлайн-приложение для поиска самых многообещающих кандидатов. Кроме того, при найме новых людей JetBlue очень полагается на рекомендации своих сотрудников. Например, подразделение по обслуживанию клиентов в Юте было практически полностью укомплектовано благодаря интернет-рассылке работающим в компании сотрудникам, которые пересылали сообщение о вакансии друзьям или родственникам, если те, по их мнению, подходили для этой работы.

Будьте осторожны, связывая NPS с вознаграждением

По мнению многих компаний, для того чтобы сотрудники воспринимали систему серьезно, необходимо привязать индекс чистой поддержки к системе премий и бонусов. Иногда это действительно эффективный подход, особенно если речь идет только о руководителях высшего звена, для которых определение размера премии по традиции оставляет место для субъективной оценки. Однако, излишне поспешно связав NPS с системой премирования сотрудников «первой линии», вы рискуете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это заставляет людей сосредоточиться на индексе как на самоцели, а не как на инструменте, позволяющем извлекать полезные уроки и учиться принимать нужные меры с целью улучшения впечатлений клиентов от взаимодействия с компанией. Во-вторых, это оказывает сильнейшее давление на команду, разрабатывающую систему оценки, поскольку показатели должны быть абсолютно точными: ведь никто не потерпит ошибки, поскольку она повлияет на их зарплату. А разработка этой системы — задача значительно более сложная, чем думает большинство руководителей.

И наконец, прямая связь с премиями и бонусами почти обязательно ведет к подтасовкам и манипулированию показателями. Сотрудники начнут выпрашивать у клиентов высокие оценки, или и того хуже. Только представьте, к каким последствиям приведет то, что кассиры в пунктах расчета будут обводить цветным маркером напечатанную на чеке просьбу принять участие в опросе только в том случае, если клиент выглядит особенно довольным, и ни словом не упомянут об опросе, если человек явно раздражен. Очень скоро потребительский опыт ваших клиентов будет таким же, к какому мы привыкли в автосалонах, где на первом месте обычно стоит оценка, а честное мнение клиента, жизненно необходимое для улучшения работы компании, совсем не важно. Большинство компаний, использующих подход к оценке по принципу снизу вверх, действуют постепенно; они публикуют рейтинги команд, а затем используют их, чтобы определить, кто из их членов достоин наград, повышения по службе и премий. Но даже в Enterprise — а здесь этот метод используется уже несколько лет, — до сих пор не установлена формальная связь между премиями и бонусами, выплачиваемыми сотрудникам «первой линии», и их оценками.

Рискованно также связывать индексы Net Promoter, полученные методом сверху вниз, с премиями высшему руководству компании. Например, СЕО одной глобальной производственной фирмы объявил, что компенсация каждого менеджера будет зависеть от NPS в первый же год после внедрения инициативы. Несколькими месяцами позже менеджеры начали понимать, что большинство подразделений компании не имеют надежного способа создания списков контактных данных клиентов. У финансового отдела была точная информация о клиентах, необходимая для выставления счетов, но сотрудники, оплачивающие счета, редко отвечают на вопросы анкет поставщиков. Для этой цели компании нужны были контактные данные руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений, или тех, кто оказывает влияние на этот процесс, или, наконец, специалистов, использующих оборудование, произведенное фирмой. А такой информации в полном объеме не было ни в одном отделе: часть ее находилась в бумагах (или в головах) торговых представителей, часть — в документах специалистов службы сервиса, часть — в документах дистрибьюторов. Создание нужного списка для каждого филиала по всему миру вылилось в полуторагодичный проект, и в его ходе были выявлены некоторые слабые стороны процесса управления отношениями с корпоративными клиентами, реализуемого торговыми представителями фирмы.

И все же СЕО, твердо намеренный четко связать премии руководства с NPS, решил привлечь несколько компаний, специализирующихся на проведении маркетинговых исследований, которые принялись бомбить клиентов опросами. Полученные таким образом оценки были совершенно ненадежными, поскольку коэффициент отклика был низким и никто не мог точно сказать, кто заполнял анкету. Последующий анализ показал, что среди отвечавших практически не было ни руководителей, принимающих важные решения, ни людей, влияющих на них. Тем не менее полученные показатели использовали при расчете премиальных выплат. Это вызвало взрыв негодования сотрудников, которые жаловались на несправедливость оценки, ее ненадежность и подверженность подтасовкам и манипулированию. (Например, в списках, предоставленных торговым персоналом исследовательским фирмам для составления общих списков, прослеживалась тенденция не включать недовольных клиентов). Когда все это выплыло наружу, системе NPS был нанесен сокрушительный удар. После этого компания отказалась от использования NPS для расчета премий и до сих пор борется за то, чтобы сотрудники приняли систему в целом.

История Philips Healthcare тоже весьма поучительна, но это история со счастливым концом. Philips всегда стремилась стать более ориентированной на клиентов, и люди ожидали, что план премирования будет базироваться на достижении серьезных корпоративных целей. Лишь немногие понимали, насколько это трудно — получить надежные показатели Net Promoter с применением метода сверху вниз в таком сложном бизнесе с множеством заинтересованных лиц, как поставки медицинского оборудования. Philips продает оборудование и услуги больницам и клиникам, поэтому ее интересовали контактные данные СЕО и финансовых директоров больниц, заведующих рентгенологическими отделениями, опытных терапевтов, медсестер и техников, эксплуатирующих ее оборудование. Кроме того, Philips конкурирует с другими компаниями по нескольким бизнес-направлениям и тактикам лечения, в которых используются разные части волнового спектра. Оборудование и расходные материалы для проведения эхограмм, рентгеновских исследований, компьютерной и магнитно-резонансной томографии продаются примерно одним и тем же больницам и клиникам. Однако процессы закупки, эксплуатации и обслуживания оборудования очень сильно варьируются, равно как и конкурентная позиция Philips в разных сегментах. В ходе первого опроса все это практически не учитывалось.

Возникли и другие проблемы. Philips не провела достаточной предварительной работы по выявлению лиц, ответственных за принятие решений, лиц, влияющих на решения, и ключевых пользователей, что позволило бы ей разослать анкеты нужным людям. Руководителям нужен был постоянный поток данных, поэтому массовая рассылка анкет и анализ результатов проводилась ежемесячно. В итоге показатели, каждый месяц оказывавшиеся в распоряжении корпорации, основывались на небольшой и очень разношерстной выборке респондентов из самых разных направлений бизнеса. Разброс оценок был невероятный. А поскольку колебания индекса казались необъяснимыми и никак не связанными с инициативами, реализуемыми с целью повышения NPS, доверие ко всему процессу было потеряно.

Когда Philips в первый раз урезала премии и бонусы из-за отсутствия достижений по целям NPS, сотрудники компании начали пристально изучать систему. И выяснилось, что люди, отвечавшие на вопросы анкет, представляли далеко не полный круг заинтересованных лиц, а лишь небольшую его часть. Особенно важно, что в этой выборке недостаточно были представлены ответственные за принятие решений лица, а также те, кто оказывал на них влияние. Размеры выборок тоже не позволяли сделать надежные выводы. И, как это всегда бывает при использовании искаженных данных, полученные показатели совершенно не соотносились с последующим покупательским поведением и покупками клиентов. А поскольку одним из самых вожделенных преимуществ NPS считается четкая связь с финансовыми результатами деятельности компании, жизненно важный экзамен компания безнадежно провалила.

Вместо того чтобы отказаться от NPS, руководство компании удвоило усилия по выработке надежной системы измерений. Через год Philips Healthcare составила точные списки клиентов по всем видам бизнеса и географическим рынкам, и увеличила размер выборки по каждому ключевому конкуренту. Менеджеры пришли к выводу, что для получения оценки, при которой различие между конкурентами в 5 пунктов представляется статистически значимым, им придется организовать заполнение 40 тысяч анкет по всему миру. Сбор данных в таком объеме требовал свыше 2 млн долл. инвестиций — существенные затраты, но по сравнению со средним бюджетом на маркетинговые исследования в отрасли (10 млн долл.) и с затратами на создание надежных финансовых отчетов сумма представляется довольно скромной. В настоящее время показатели NPS Philips проходят аудит в компании KPMG наряду с финансовыми данными. Аудиторы тщательно проверяют предварительные результаты опросов, фактические показатели, результаты их анализа и процессы, используемые для расчета показателей. Они выборочно прослушивают телефонные звонки, просматривают текстовые комментарии и тщательно анализируют списки клиентов, с которыми контактировала проводившая опрос организация. Проанализировав качество взаимосвязи между новыми надежными данными по NPS и изменением доли рынка в сравнении с ключевыми конкурентами, аудиторы обнаружили, что значение коэффициента детерминации составляет почти 90 %, что соответствует очень высокой степени корреляции.

Как показал дальнейший опыт Philips, соотнесение зрелой и надежной системы измерений с компенсационными выплатами персоналу обеспечивает компании определенные преимущества. По словам финансового директора Philips Пьера-Жана Сивиньона, сделав индекс чистой поддержки одним из шести элементов сбалансированной системы показателей, от которых зависит размер премиальных, компания «повысила уровень осведомленности о системе не только среди сотрудников, но и среди инвесторов и финансовых аналитиков со стороны покупателя». Но здесь необходимо помнить, что Сивиньон говорит о прошедших аудит показателях, полученных методом оценки сверху вниз в рамках анонимных опросов. А если говорить о компаниях, которым удалось успешно связать полученные по методу снизу вверх показатели с компенсациями менеджеров низшего звена, то таких примеров найдется очень мало, зато будет множество историй о сомнительных оценках, полученных путем подтасовок и манипуляций. Поэтому многие лидеры в области применения NPS проявляют в данном вопросе большую осторожность. Apple, например, не публикует индексы и формально не связывает их с компенсационными выплатами персонала, опасаясь, что продавцы магазинов станут выпрашивать у клиентов высокие оценки. При этом менеджеры магазинов компании используют показатели для информирования наставников.

NPS в числе других факторов также влияет на рейтинг эффективности сотрудников и оценку их готовности к повышению по службе. Rackspace связала премии сотрудников по работе с клиентами с Net Promoter, но при этом строго учитывает количество ответивших. Тем не менее определенные проблемы может вызвать даже такой подход — например, если сотрудники компании начинают направлять анкеты своим друзьям и знакомым из компаний-клиентов, вероятность участия которых в опросе значительно выше, чем тех, кто действительно принимает решения в организации.

Иными словами, в деле привязки NPS к премиальным выплатам нам еще многому предстоит научиться. Со временем в этой области будет накоплен достаточный опыт и выявлены лучшие варианты. Пока же не следует торопить события. Вашей организации потребуется время, чтобы научиться интерпретировать показатели и выявлять сезонные тенденции, а также справляться со случайными отклонениями при сборе данных, со сравнением с конкурентами, с разбросом показателей эффективности собственных команд и со сроками и объемами необходимых улучшений. Мы рекомендуем рассчитывать показатель для себя и для основных конкурентов, наладить процесс замыкания контура в основных подразделениях организации и использовать анализ коренных причин проблем для стимулирования обучения персонала и усовершенствования политик и процедур. Обнародование рейтинга команд привлечет к NPS внимание людей и создаст в организации некоторое напряжение, что позволит улучшить процесс. У большинства сотрудников вашей организации уже имеется достаточно стимулов для повышения NPS: во-первых, чувство гордости; во-вторых, конечно же, их бонусы и премии зависят от прибыльного роста, который стимулируется NPS. В определенный момент вы, возможно, придете к решению официально включить индекс чистой поддержки в сбалансированную систему показателей компании и привязать его к компенсациям персонала. Но будьте осторожны[24].

Не экономьте на поддержке со стороны ИТ-департамента

Одно из несомненных преимуществ системы NPS — она полезна и для небольших фирм, и для крупных глобальных предприятий. Небольшие компании могут начать двигаться вперед немедленно, используя для проведения опросов почтовые открытки или бесплатное программное обеспечение. Журнал Fortune Small Business проинтервьюировал руководителей двадцати небольших фирм, внедривших NPS, и все до одного респонденты отметили, что система оказалась практичной и полезной. И при этом им не пришлось делать существенных инвестиций в новые системы или технологии.

Все это никоим образом не относится к крупным компаниям. Большим, сложным организациям, активно использующим корпоративное программное обеспечение, как правило, приходится инвестировать много средств в информационные технологии; только так они могут добиться интеграции NPS в более широкие операционные системы. Это необходимо, даже если компания привлекает одного из специализированных поставщиков программного обеспечения, например Satmetrix. Надо сказать, когда мы попросили участников форума NPS Loyalty перечислить основные ошибки при внедрении NPS, самым распространенным ответом был такой: «Надо было сразу заложить больший бюджет на поддержку ИТ-отдела».

Только представьте себе, с какими трудностями сталкивается глобальная компания, такая, например, как Allianz, при разработке процесса управления опросом клиентов по методу снизу вверх всего лишь по одной категории сделок. Сначала нужно определить разумное количество времени, которое каждый специалист службы по работе с клиентами может еженедельно посвятить звонкам клиентам. Это позволит подсчитать, сколько клиентов включено в опрос. Затем система должна выполнить поиск по базе данных сделок и составить соответствующую выборку клиентов для каждого конкретного специалиста компании; этим клиентам будет направлено приглашение принять участие в опросе. Алгоритм составления такой выборки может потребовать введения определенных правил относительно того, сколько раз за определенный период времени можно опрашивать одного и того же клиента. Иногда требуется исключить тех, кто недавно уже принимал участие в опросах подобного типа.

После того как система разошлет опросы по тщательно составленной выборке клиентов, она должна будет пересылать полученные от них ответы соответствующим специалистам вместе с информацией о сделке, оценкой индекса чистой поддержки (балл и комментарий) и основными данными о клиенте. Специалист по работе с клиентами, сделав звонок, проведя анализ главных причин проблемы и выполнив необходимые действия для исправления ситуации, должен внести всю эту информацию в систему, чтобы ее можно было использовать в будущем. Если, например, отдел возмещения ущерба захочет определить влияние времени обработки страхового случая на NPS, он должен иметь возможность отсортировать ответы соответствующих клиентов. Если бренд-менеджеры пожелают узнать, какие продуктовые линейки влияют на лояльность клиентов позитивно, а какие негативно, необходимо обеспечить им возможность поиска по этому критерию. Такую же возможность надо предоставить для поиска по географическим регионам, срокам сотрудничества с клиентом, доле поставок компании в бизнесе покупателя и многим другим. Очевидно, чтобы такая сложная система работала эффективно, компании нужен квалифицированный и преданный ИТ-персонал.

В Progressive внедрением NPS руководил Ричард Уоттс, который на тот момент отвечал за всех операторов службы телефонной поддержки и за всех сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов компании. На счастье, у Уоттса уже была команда ИТ-специалистов, которая помогала ему модернизировать сбалансированную систему показателей, и разработка и интеграция инструментов NPS стали приоритетом этой группы. В первый год ею была создана система, получившая в компании прозвище «Алхимия»; с ее помощью Progressive выполняет поиск по всем переменным, включенным в базу данных клиентов, а затем проверяет связь с результатами Net Promoter. Теперь менеджеры по продуктам во всей стране имеют возможность анализировать NPS по продуктовым линиям, почтовому индексу, длительности сотрудничества с клиентом и т. д. Члены команды могут также выполнять поиск проблемных зон, где, судя по всему, возникают «аномалии» NPS. Например, Progressive выявила, что новые клиенты, столкнувшись в течение первого года сотрудничества с компанией с повышением цен на ее продукты более чем на определенную величину, с большой степенью вероятности становятся детракторами. И теперь, даже когда повышение цен полностью оправдано затратами, компания проводит его не так резко, а плавно распределяя по нескольким циклам продления полисов.

Система «Алхимия» позволила выявить еще одну причину низких показателей индекса чистой поддержки, и она оказалась одним из самых мощных факторов создания детракторов. Клиенты, о которых идет речь, попадали в аварию, после которой их автомобиль не подлежал ремонту, то есть представлял собой страховой случай с полной гибелью имущества. Поскольку машину нельзя было отремонтировать, новая нужна была пострадавшим незамедлительно. Желая повысить NPS, Progressive, проанализировав процедуру страховых выплат данного типа, обнаружила, что одним из ключевых факторов служит время рассмотрения заявки на возмещение ущерба. Специально назначенная команда начала работать над тем, чтобы улучшить этот процесс и быстрее производить выплаты клиентам, не жертвуя при этом качеством расследования, в том числе и тщательными проверками возможности мошенничества. А когда Progressive внесла в процесс предложенные командой изменения, NPS и время цикла по этому сегменту клиентов существенно улучшились.

Розничное подразделение Apple тоже имело возможность убедиться в пользе достаточных инвестиций в информационные технологии. Компания рассматривала возможность использования распространенной в розничной торговле методики — размещения призыва к покупателям принять участие в опросе в нижней части кассового чека. Однако она не согласна была идти на компромиссы, с которыми мирилось большинство розничных торговых сетей, выбравших этот подход: низкий коэффициент отклика, манипулирование данными и невозможность замкнуть контур с клиентом. И Apple решила кардинально изменить процесс налаживания взаимоотношений с клиентами в розничной торговле. Для этого ей потребовалось создать базу контактных данных о клиентах для облегчения коммуникации и обеспечения обратной связи в реальном времени. Кроме того, компания решила кардинально повысить качество клиентских впечатлений в розничной торговле, позволив сотрудникам, обслуживающим покупателей, самостоятельно завершать сделку, для чего магазины отказались от стандартной процедуры расчета, часто приводившей к длинным очередям.

Apple достигла двух этих целей благодаря щедрым инвестициям в сверхсовременную базу данных клиентов и в революционное переносное устройство для расчетов, которое теперь используется в ее магазинах. Компания выдала продавцам специально разработанные сканеры — устройства для считывания информации с кредитных карточек, посредством которых iPod Touch превращается в платежный терминал. Этот прибор позволяет связать каждую сделку с конкретным сотрудником и к тому же служит прекрасной демонстрацией одной из новейших мобильных технологий Apple. Чтобы полностью использовать потенциал устройства, Apple требовалось включить в систему адрес электронной почты клиентов. Для этого компания предложила дополнительную опцию, которую высоко оценили многие клиенты: тем, кто предоставлял свой электронный адрес, магазин отправлял чек, избавляя покупателя от бумажной волокиты. Конечно, многие розничные продавцы просят покупателей дать адрес электронной почты, но люди часто отказываются сообщать эту информацию, опасаясь потонуть в потоках маркетингового спама. Но цель Apple заключалась не в увеличении объема продаж, а в повышении качества обслуживания и создании надежного процесса обратной связи, который позволил бы ей наладить хорошие отношения с клиентами с помощью Net Promoter. Теперь, благодаря внедрению этой системы, менеджеры магазинов ежедневно используют полученную с ее помощью информацию о мнении покупателей для усовершенствования процесса обучения персонала, совершенствования рабочих операций, укрепления культурных ценностей, информирования персонала о новых практиках и приоритетах и отслеживания прогресса на пути к выполнению своей миссии — обогащать жизнь людей. И все это происходит в режиме реального времени.

Вот как работает эта система. Ежедневно Apple рассылает краткие анкеты тщательно отобранной выборке клиентов каждого магазина. Менеджеры магазинов получают ответы на свои iPhone в удобном графическом формате уже через несколько минут после того, как клиент нажимает кнопку «Отправить». К этим данным имеют доступ и сотрудники головного офиса, которые интегрируют их в систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и используют эту информацию для подробного анализа магазинов, продуктов, команд и пр. И все же наибольшую пользу система приносит самим магазинам. Менеджеры просматривают ответы, готовясь к встречам и тренингам. Каждый комментарий покупателя, появляющийся на экранах их iPhone, снабжен «смайликом», соответствующим выставленному им индексу Net Promoter: веселым, грустным или нейтральным. Чтобы посмотреть дополнительную информацию о клиенте или обслужившем его сотруднике, менеджеру достаточно коснуться экрана телефона, и приложение выведет всю историю конкретной транзакции. Чтобы позвонить клиенту и замкнуть контур, нужно еще раз прикоснуться к экрану, и программа автоматически наберет номер клиента. Когда уже через пару часов после того, как клиент поставил оценку компании, звонит менеджер, который успел за это время прочесть его сообщение и собрать все касающиеся его сведения, клиент, как правило, бывает просто поражен этим.

Полученную информацию Apple использует для составления еженедельного рейтинга магазинов на основе NPS. Компания постоянно тестирует новые подходы к тому, как восхищать своих клиентов. Она проводит эксперименты в каждом магазине, а потом преобразует передовой опыт в стандартные методы работы в рамках всей системы. Так преимущества Apple в области информационных технологий помогают ей достигать одной из своих главных целей — множить армию промоутеров.

Компании, накопившие кое-какой опыт в использовании NPS, заметили, что им постоянно приходится расширять и модернизировать свои информационно-технические возможности. Например, в Rackspace менеджеры поняли, что ее система оповещения о тревоге должна сигнализировать не только о респондентах, сменивших категорию, например перешедших из группы пассивных в промоутеры, что часто показывает улучшение всего в один балл. Нужно также, чтобы она оповещала о респондентах, которые изменили свою оценку на два и более пункта, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Настроив систему по-новому, компания сделала так, что команды начали оперативно получать сигнал об улучшении или ухудшении статуса отношений с клиентами, находить основные причины проблем и быстро принимать меры по улучшению ситуации. Нужные данные появляются на мониторах сотрудников «первой линии», как только они заходят в персональный файл клиента, и они могут использовать информацию в ходе каждого общения с клиентом. А когда клиент видит, что компания не оставляет без внимания его обратную связь, вероятность, что в следующий раз он тоже не пожалеет времени и обдуманно заполнит анкету, резко повышается. Инвестиции Rackspace в ИТ-систему с целью поддержки NPS и его интеграции в рутинные бизнес-процессы стали одной из главных причин, по которым компания добилась отличных результатов — коэффициента отклика свыше 60 %.

Компания по утилизации отходов 1-800-Got-Junk представляет собой еще один пример того, что затраты на ИТ-поддержку системы NPS, как правило, окупаются с лихвой. Во время кризиса 2008–2009 годов конкуренты компании изо всех сил боролись за выживание. А 1-800-Got-Junk умудрилась расти, главным образом благодаря тому, что уровень позитивных рекомендаций ее клиентов вырос более чем в два раза. Когда СЕО компании Брайана Скудамора спросили, как он этого добился, он объяснил, что компания автоматизировала обратную связь с клиентами в рамках системы NPS и теперь каждый водитель, приезжая к клиенту в очередной раз, видит на своем терминале, что это не первый визит. Система отображает оценки клиентов за прошлые визиты вместе с их комментариями. Водители, вооруженные такой информацией, могут продемонстрировать, что они прислушиваются к мнению клиентов и учитывают его. Например, один водитель, выехав на вызов, заметил, что клиент в прошлый раз поставил фирме девятку, добавив при этом, что работа компании его вполне устраивает, но хотелось бы, чтобы сборщики мусора тщательнее убирали за собой. Поздоровавшись с клиентом, водитель заверил его, что на этот раз он все тщательно уберет. Впоследствии, получив очередную анкету, клиент поставил компании десятку, а скоро ему пришла специальная форма 1-800-Got-Junk, в которой его просили составить список соседей или друзей, которых могли бы заинтересовать услуги компании. Таким образом, серьезно повысив уровень удовлетворенности клиентов и обеспечив простоту передачи контактных данных по электронной почте, компания удвоила число новых клиентов, которые пришли к ней по рекомендации, и добилась роста даже во время кризиса.

Измените культуру

Чтобы компания стала поистине клиентоцентричной и начала активно превращать клиентов в промоутеров, ей нужно пройти долгий путь. «Потребность в изменении корпоративной культуры ничуть не меньше, чем в изменении организационной структуры и системы показателей, используемой компанией», — отмечает Гуэррино де Лука, председатель совета директоров Logitech.

Добиться того, чтобы каждый сотрудник ставил клиента во главу угла всей своей деятельности, — задача неимоверно сложная. У нас в Logitech фокус на клиенте встроен в ДНК фирмы; наверное, однажды он просто оказался погребенным под грудами мелочей, и потребовались определенные усилия, чтобы снова извлечь его на поверхность. Кроме того, в самом начале нашего путешествия разразился экономический кризис, а отступать было уже некуда. В трудные с экономической точки зрения времена как никогда важно обеспечить лояльность клиентов. Убедитесь, что культура ориентации на пользователя вашего продукта прочно встроена в структуру вашей организации, что эти усилия стимулируются и поддерживаются на самой ее верхушке. Интегрируйте NPS во все основные процессы, регулярно предоставляйте отчеты и стремитесь к результатам даже на раннем этапе.

И еще один ценный совет де Луки: «Никогда не сдавайтесь!»

Никто в мире не совершает это путешествие дольше Энди Тейлора из Enterprise Rent-A-Car, и он явно не собирается сдаваться. Показатель ESQi, предшественника NPS, Тейлор внедрил в своей компании еще в 1994 году. Сегодня, спустя более шестнадцати лет, этот показатель продолжает оставаться одним из его личных приоритетов. В те далекие времена 66 % клиентов Enterprise были промоутерами. В 2010 году их уже 80 %. Когда в 2007 году Enterprise приобрела National и Alamo, эти бренды занимали третье и шестое место в рейтинге удовлетворенности клиентов. Первым делом после выкупа этих компаний Enterprise внедрила NSQi и ASQi, используя поэтапный процесс, разработанный в Enterprise же. За два года положение настолько улучшилось, что Enterprise, National и Alamo заняли три из четырех первых мест в рейтинге. Ниже вашему вниманию представлено письмо, написанное Тейлором коллегам в 2010 году.

Кому: Enterprise Holdings

От: Энди Тейлора

Тема: Наши бренды по прокату автомобилей достигли небывало высоких показателей в рейтинге обслуживания клиентов

Не секрет, что главная сила наших брендов заключается в неизменном фокусе на отличном обслуживании каждого клиента при каждом обращении к нам. И я счастлив объявить, что по результатам прошлого года все наши три бренда по прокату автомобилей достигли рекордных, небывалых, позиций в рейтинге обслуживания клиентов.

• Впервые за всю историю существования компании двенадцатимесячное скользящее среднее значение показателя ESQi Enterprise превысило 80 баллов. Поддерживать столь высокий уровень эффективности на протяжении всего года вы смогли благодаря постоянству в деле отличного качества обслуживания клиентов, которого вы добились в наших филиалах.

• National тоже достигла отличных результатов: ее показатель NSQi за полгода составил 80 баллов.

• В октябре Alamo записала на свой счет ASQi 78 баллов — новый рекорд для данного бренда.

Идея достичь максимально возможного уровня удовлетворенности клиентов управляла всей нашей деятельностью с первых дней создания компании и будет всегда оставаться в центре нашего внимания. Поздравляю с достижением последней вехи на нашем пути. И спасибо вам всем за труд и за исключительный сервис, которого ожидают клиенты каждый раз, обращаясь в одно из наших отделений.

Энди

Тейлор называет недавние успехи компании «последней вехой», но явно ожидает, что впереди ее ждут новые свершения. Конечно, это долгое путешествие, и, возможно, оно вообще не имеет конца. Чтобы ваша организация в полной мере воспользовалась мощным потенциалом NPS, помните об этом, планируя свои будущие действия.

10. Предстоящий путь

* * *

Мы решили переработать и дополнить эту книгу всего через пять лет после выхода в свет ее первого издания. Для издательского мира это недолгий срок, но у нас была весьма веская причина поспешить: нельзя было опоздать. Причина, конечно же, в том взрыве знаний и успехов, который произошел в связи со все более активным практическим применением компаниями системы Net Promoter. В предыдущих главах мы постарались описать хотя бы часть полезных уроков и передать то возбуждение, которое система вызвала в мире бизнеса.

По мере того как люди будут и дальше узнавать о впечатляющих результатах компаний, использующих NPS, нам, очевидно, следует ожидать салютов в честь этой системы. Число участников NPS Loyalty Forum будет продолжать расти; возможно, когда-нибудь возникнет потребность разделить его по географическим зонам и отраслям. В мире уже существует несколько региональных групп по обмену передовым опытом, и, как вы узнаете дальше, мы уже начали писать главу, посвященную разработке системы Net Promoter для сотрудников компаний. В будущем мы надеемся собрать пользовательские группы из сферы здравоохранения, образования, гуманитарных наук и малых и средних предприятий. Узнав, что представляет собой система Net Promoter, люди обычно хотят попробовать ее в деле. Сегодня ее применяют калифорнийские виноделы, оптические лаборатории, химчистки, физиотерапевтические клиники, аудиторские компании и многие другие организации, вплоть до предприятий энергетической отрасли, такие как Alcoa, и даже крупный производитель электродвигателей Cummins. Быстрому и масштабному распространению революции Net Promoter в новые отрасли и новые географические регионы способствуют также СМИ, в том числе социальные сети. Структура NPS столь органично вписывается в мир социальных сетей, что лидеры этой отрасли, в частности Facebook и Zynga, уже внедрили ее в своих организациях, чтобы лучше управлять собственным бизнесом.

Несмотря на весьма впечатляющий прогресс, важно помнить, что парадигма Net Promoter как научной концепции еще очень молода. По мере того как все больше организаций адаптируют принципы NPS с учетом своих уникальных ситуаций, непременно появятся новые способы применения метода и новые идеи. И следует ожидать, что в данном случае накопленный опыт будет быстро интегрироваться и обобщаться. В отличие от управленческого учета, который развивался на протяжении нескольких столетий, или даже от управления качеством (в том числе и от концепции «бережливого производства» и методики «шесть сигм»), о котором мы знаем уже несколько десятков лет, система Net Promoter по-прежнему находится на раннем этапе развития. В течение следующих десяти — двадцати лет мы, надо полагать, узнаем о ней очень много нового, и часть этих знаний будет из разряда таких, какие сейчас практически невозможно предвидеть.

И все же уже сейчас мы имеем довольно четкое представление о предстоящих изменениях и о том, в каких областях они скорее всего произойдут, если использующие Net Promoter компании будут все более сфокусированы на клиентах и нацелены на выполнение своей миссии. В этой главе мы проанализируем ряд вызовов, чтобы вы лучше понимали, какие возможности и трудности ждут вас на этом пути вперед, и были к ним готовы.

NPS для сотрудников

Наверное, самые захватывающие изменения в сообществе последователей Net Promoter будут отражать достижения в системе Net Promoter для сотрудников, которую мы называем eNPS. В течение многих лет компании понимали, что не смогут обеспечить лояльность клиентов, не добившись вначале лояльности персонала, особенно сотрудников «первой линии». Однако, как мы отмечали в главе 7, эффективные процессы для создания вовлеченности сотрудников удалось внедрить далеко не всем компаниям, которые пытались это сделать. Они возлагали ответственность за оценку и управление вовлеченностью на сотрудников головного офиса, а не на тех, кто действительно работал с клиентами. В этом деле персонал головного офиса полагался в основном на ежегодные опросы работников, которые проводились с применением анкет с большим количеством вопросов. Главным для него было то, как индексы выглядели на фоне эталонных показателей, представленных компаниями, специализирующимися на исследованиях рынка, а не то, как они соотносились с достижениями конкурентов и собственными показателями за прошлые периоды. Если вам кажется, что все это зловеще напоминает старый исхоженный путь, которым раньше шли многие компании в надежде достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов, значит, картина ясна.

Компаний — лидеров по использованию NPS этот подход все больше не устраивал по целому ряду причин. Во-первых, анкеты были слишком длинными, а опросы проводились слишком редко, чтобы стимулировать реальные изменения. И базировались они на сложном, непонятном людям индексе, предназначенном скорее для статистического анализа, чем для практических действий. Во-вторых, результаты опросов навечно «застревали» в отделах по развитию персонала. Никто и никогда не преобразовывал их в инструмент, способный стимулировать рутинные процессы для сотрудников «первой линии». В-третьих, структура и язык исследований плохо сочетались с главной целью компаний — созданием большего числа промоутеров и уменьшением количества детракторов-клиентов. В отчетах предоставлялось огромное количество диаграмм и корреляций, но не давалось своевременной и простой категоризации успехов, неудач и катастроф. В-четвертых, из-за отсутствия интеграции в другие процессы у компаний не было возможности связать их с экономической точки зрения, чтобы определить, насколько ценна на самом деле лояльность сотрудников. Все это вело к тому, что когда у компании возникали проблемы с финансами, вовлеченность персонала тут же оказывалась в самом хвосте очередности приоритетов.

В итоге розничные подразделения Apple, JetBlue, Bain, Rackspace и многих других компаний признали, что в сфере отношений с сотрудниками необходима такая же революция, какую они совершали в сфере лояльности клиентов. При этом они не хотели, чтобы эта революция осуществлялась отдельно; им нужно было, чтобы она была полностью скоординирована и интегрирована с программой по внедрению системы Net Promoter для клиентов. И компании-лидеры разработали механизм получения обратной связи от сотрудников с использованием тех же языка и структуры, что и для опросов клиентов. Они попросили своих сотрудников оценить по шкале от 0 до 10 вероятность того, что те порекомендуют данную компанию (или магазин) в качестве работодателя другим людям. Далее следовал уже привычный всем вопрос открытого типа: каковы основные причины поставленной вами оценки? И если это было уместно, сотрудников также спрашивали, порекомендуют ли они своим друзьям и знакомым продукты компании.

Оказывается, в этой области имеется огромное поле для усовершенствований. Так, например, Forrester Research, опросив более 5500 работников информационной сферы в США и Европе, выяснила, что индекс чистой поддержки при ответе на вопрос, порекомендуют ли они продукт своей организации другим людям, составляет –23 %. Почти 50 % сотрудников оказались детракторами. В мире личных блогов сотрудников и социальных сетей это очень настораживает.

Интерес к этой теме постоянно растет — настолько быстро, что во время проведения последнего форума NPS Loyalty мы ввели отдельный день, полностью посвященный eNPS. В обсуждениях приняли активное участие как лидеры NPS по клиентам, так и их коллеги из отделов по развитию персонала. В конце дня группа попросила нас и впредь регулярно проводить встречи на данную тематику. Следует заметить, такой энтузиазм нас не очень удивил. Например, Джо Ди Джованни, менеджер магазина Apple на Бойлстон-стрит в Бостоне, утверждает, что процесс Net Promoter for People компании Apple представляет собой «самый сильный из всех имеющихся в моем распоряжении инструмент для улучшения показателя NPS в моем магазине». Известная компания FranklinCovey, специализирующаяся на консалтинге, тренингах и тайм-менеджменте, является лидером использования NPS и eNPS; компания также помогает и своим клиентам внедрять эти методы. Сфокусировавшись первым делом на розничных сетях и гостиничном бизнесе, FranklinCovey обнаружила, что показатели eNPS в отдельных предприятиях сетей могут варьироваться от –40 % в самых худших точках сети до +100 % — в «звездных». Таким образом, сетевые компании выявляют огромные возможности для учебы и совершенствования. Мы ожидаем, что со временем все больше и больше компаний осознают необходимость нового подхода к повышению уровня лояльности сотрудников, — подхода, который идеально сочетается с инициативами, нацеленными на внедрение NPS для клиентов.

Сопротивление снаружи и изнутри

По мере того как eNPS начинают использовать все больше компаний, следует ожидать ответного удара от фирм, специализирующихся на опросах персонала, которые сегодня выполняют эту работу для корпоративных отделов по развитию персонала. Похожая ситуация возникла, когда компании стали внедрять NPS для клиентов. Первая публикация этой книги вызвала мощную волну критики со стороны приверженцев традиционного подхода к оценке удовлетворенности клиентов и их сторонников из научного мира (мы называем их Net Pro-moaners, то есть чистыми нытиками). Многие из них опубликовали в прессе и научных журналах статьи с целью доказать, что Net Promoter обман и фальшивка. Они обращали внимание читателей на недостаточность статистического обоснования индекса. Говорили, что между индексом чистой поддержки и лояльностью, ростом и прибылью организаций нет никакой связи. Они громили NPS в блогах и едких рецензиях на нашу книгу и забросали раздел Википедии, посвященный NPS, резкой критикой. Они предупреждали руководителей, что внедрение NPS катастрофически скажется на результатах деятельности их компаний. Одного топ-менеджера, внедрившего NPS, засыпали сообщениями по электронной почте, в которых планы по отслеживанию NPS назывались упрощенческими, «основанными на некачественных исследованиях, вопиюще нелогичными, статистически недостоверными и изначально ошибочными». Исследовательское подразделение одной крупной европейской страховой компании наняло профессоров из университета для написания статьи, в которой научно обосновывалась неразумность применения шкалы от 0 до 10 в Европе и предсказывался крах любой основанной на ней системы. Короче говоря, фирмам, специализирующимся на оценке уровня удовлетворенности клиентов и исследовательским организациям есть что терять, поэтому логично было ожидать, что они будут яростно бороться и всеми способами дискредитировать общедоступный и полезный индекс, который каждый желающий может использовать без их помощи.

Подобных действий можно ожидать и в дальнейшем. При этом стоит помнить, что не вся критика будет поступать извне. Хотя идея внедрения NPS с целью помочь вашей компании стать более клиентоцентричной и избавиться от плохих прибылей может казаться привлекательной для всех и каждого в организации, на самом деле это не так. Этой практичной и эффективной системе повышения ответственности будет противостоять целая армия противников. В крупной компании наибольшего сопротивления следует ожидать от отдела, специализирующегося на исследованиях рынка. Как и независимые исследовательские фирмы, проводящие опросы, маркетологи кровно заинтересованы в сохранении статус-кво. Поскольку обратная связь от клиентов всегда была в сфере их компетенции и основой их власти в организации, они, скорее всего, воспримут NPS как угрозу. Вряд ли им понравится, что уровень лояльности клиентов можно оценивать по ответу на один-единственный вопрос. А планы передачи функции сбора и анализа обратной связи с клиентами менеджерам низшего звена понравится им еще меньше. Однако, узнавая NPS лучше, многие специалисты по маркетинговым исследованиям начинают признавать несомненную пользу этого показателя; они видят, что он позволяет им эффективнее доносить ценность своих идей и предложений до всех частей организации и, следовательно, стимулирует необходимые изменения. В компаниях — лидерах по внедрению NPS — эти специалисты стали одними из самых активных сторонников данной системы.

Но первоначального неприятия стоит ждать не только от маркетологов. Многие менеджеры отлично научились играть по правилам старой системы — например, «выдаивать» из клиентов премии и бонусы. Они убеждены, что «их» сотрудники абсолютно лояльны и им не нужны доказательства обратного. Любой менеджер, торговый представитель или сервисная команда, оказавшиеся в хвосте рейтинга NPS, будут настроены оспаривать саму идею показателя или его достоверность. Даже те менеджеры, результаты оценки которых совсем не плохи, часто сомневаются в стабильности своего статуса и надежности процесса. Эти сомнения понятны, а избавиться от них довольно просто: первые несколько раз надо только измерять NPS и сообщать людям о результатах, не связывая показатель с вознаграждениями и карьерным ростом. Большинство не подверженных критиканству сотрудников согласятся хотя бы попробовать, чтобы посмотреть, действительно ли система поможет им добиваться более высоких результатов.

Реальный риск

В сущности, критиков системы можно было бы считать нашими основными союзниками: они помогают выявить и устранить объективно существующие недостатки. К несчастью, критики NPS не слишком хорошо справляются со своими обязанностями. Самый серьезный риск для тех, кто решил применять NPS на практике — что полностью проглядели даже самые громкие противники индекса, — заключается в поверхностном и неэффективном подходе к его внедрению. Поскольку система NPS кажется простой и интуитивно понятной, легко впасть в заблуждение, что все идет «как надо», хотя на самом деле понимание организацией этой концепции очень неглубокое, а при внедрении игнорируются ценные уроки опытнейших лидеров в области NPS.

Дик Бойс, партнер торговой группы TPG Capital и глава ее операционного подразделения, поясняет эту мысль следующим образом:

Я считаю, что система NPS сейчас находится в таком же положении, как и «шесть сигм бережливости» несколько лет назад. Рассмотрев большой потенциал повышения стоимости при помощи «шести сигм бережливости», мы обращались к своим портфельным компаниям, и они обычно отвечали: «Да мы и так все об этом знаем — и уже используем эту систему». Но они заблуждались. И мы помогали им понять подход с позиции «шести сигм» и обеспечить правильное внедрение системы, что неизменно вело к повышению качества и увеличению потока денежных средств. То же самое сейчас происходит и с NPS. Руководители считают, что понимают эту концепцию, и убеждены, что уже используют ее, но в полной мере осознают ее огромный потенциал только после того, как мы обеспечиваем их всей необходимой информацией и помогаем правильно внедрить и наладить систему.

Нечто подобное мы наблюдали и на форуме NPS Loyalty. Новые члены часто приходили на первое собрание, убежденные, что достаточно хорошо понимают систему Net Promoter, а уходили пораженные тем, о скольких ее особенностях они даже не догадывались.

Мы разработали несколько базовых вопросов для компаний, считающих, что они уже внедрили NPS. Эти вопросы помогают оценить глубину их понимания, а также проверить, внедрена ли система на таком уровне, когда начинает приносить реальные плоды. Приведем конкретные примеры.

• Какой процент клиентов получает анкеты с целью оценки NPS не реже раза в год и сколько из них отвечают на вопросы? Какая часть чистой прибыли приходится на этих клиентов?

• Какому проценту детракторов вы перезваниваете для замыкания контура в течение двух суток после получения обратной связи и сколько из них удовлетворены мерами, принятыми для исправления ситуации?

• Скольким сотрудникам известен текущий и целевой NPS своего подразделения и то, какое наиважнейшее изменение необходимо внедрить для достижения целевого показателя?

• Насколько отличается ценность промоутеров и детракторов за весь период сотрудничества с вашей компанией в целевом потребительском сегменте?

• Какова важнейшая инициатива, нацеленная на увеличение числа промоутеров, а также стоимость создания промоутера в расчете на единицу?

Многие лидеры затрудняются ответить на эти вопросы, значит, скорее всего, они не слишком далеко продвинулись на выбранном пути. А как только узнают ответы, сразу же хотят узнать, как выглядят их результаты по сравнению с результатами лидеров в использовании NPS. Для этого мы выложили на сайте www.netpromotersystem.com полный список диагностических вопросов с ответами на них, а также с результатами ведущих компаний — участников форума NPS Loyalty. Отличный способ убедиться в правильности работы с системой NPS — задать себе эти вопросы и сравнить свои ответы с ответами лидеров NPS. И не забывайте, что с годами следует ожидать дальнейшего повышения порога эталонов, как это было на протяжении нескольких последних лет.

Проблема надежности показателей

Как вы уже убедились, NPS — это нечто большее, чем просто показатель. Однако если сам показатель ненадежен, то вся система, построенная вокруг него, вряд ли будет эффективной. Уже сегодня многие компании собирают данные для расчета NPS поспешно и бессистемно, в результате чего они никак не соотносятся ни с поведением клиентов, ни с ростом их бизнеса. Зачастую это происходит потому, что компания не разработала своевременный и четкий процесс, в ходе которого нужным клиентам задают правильные вопросы, либо не учла важные сезонные колебания бизнес-показателей. Случается также, что сотрудники компании подтасовывают результаты или манипулируют ими. В любом случае данная проблема мешает компаниям учиться и внедрять усовершенствования, поскольку их решения основываются на недостоверных данных. А если NPS еще и влияет на размеры премий и бонусов персонала, то вознаграждение получают не те люди, которые этого действительно заслуживают.

Отсутствие надежных показателей представляет гораздо более серьезную проблему, чем считает большинство тех, кто применяет систему на практике. Чтобы правильно оценить ее масштабы, давайте проанализируем сектор, ставший в последнее время объектом скрупулезного исследования. Сэнди Роджерс, в прошлом один из руководителей Enterprise, сыгравший главную роль в разработке уникальной системы ESQi, объединил усилия с FranklinCovey, чтобы выработать процедуру создания аналогичного измерительного процесса для других отраслей, для которых характерно большое количество похожих предприятий, таких как розничные торговые, ресторанные и гостиничные сети. Известно, что одним из важнейших факторов успеха Enterprise стала разработка надежного показателя для составления ежемесячного рейтинга филиалов. Эта система основывалась на телефонном опросе выборок клиентов каждого филиала, проводившемся сторонней организацией. Руководство четко определило размер выборок, что обеспечивало статистическую достоверность скользящего среднего показателя за каждый трехмесячный период.

Очевидно, Enterprise могла бы найти более дешевое решение, но компания решила, что дополнительные расходы на проведение телефонного опроса силами третьей стороны оправдывают себя. Руководителям нужны были надежные показатели по отдельным предприятиям, за которые несли бы ответственность менеджеры, работающие на местах. С их точки зрения телефонный опрос — это своего рода золотой стандарт в деле получения надежных показателей: его результаты трудно подтасовать и легко проверить. Кроме того, благодаря намного большему количеству ответивших, существенно облегчалась задача контроля выборок. В Enterprise на звонок отвечали и доводили опрос до конца более 95 % клиентов. В расчете на одно предприятие опросы по телефону обходятся в среднем на 50 % дороже, чем стандартные подходы, однако полученные с их помощью результаты значительно надежнее.

Надо сказать, система Enterprise существенно отличалась от систем, обычно используемых большинством розничных торговых и гостиничных сетей. В их системах обычно используется автоматизированный процесс обратной связи с помощью кассовых чеков. Внизу или на обороте каждого чека печатается просьба к клиенту позвонить (бесплатно) по номеру или зайти на сайт компании, ввести номер транзакции, указанный на чеке, и ответить на вопросы анкеты. Часто согласным ответить на вопросы предлагается какое-нибудь поощрение — купон, бесплатный сандвич или шанс выиграть в лотерею. Эти анкеты представляют собой довольно эффективный способ сбора ценной информации у клиентов, но для составления рейтингов отдельных предприятий они не подходят из-за отсутствия четкого алгоритма формирования выборок. При таком подходе невозможно последовательно выявлять действительно хорошие и плохие бизнес-единицы.

FranklinCovey узнала об этой проблеме, когда ее исследователи выявили слабые стороны, присущие традиционным методологиям проведения опросов в собственных розничных точках (от которых они впоследствии отказались). Сэнди Роджерс и его команда из FranklinCovey начали работать с другими сетями магазинов и гостиниц, чтобы протестировать разные способы составления рейтингов. Самый популярный подход, как уже говорилось, базировался на использовании кассовых чеков, однако он позволял без особого труда обмануть систему. Например, кассиры обводили ярким маркером призыв участвовать в опросе на чеках довольных клиентов и «забывали» напомнить о нем тем, кто был явно неудовлетворен обслуживанием. Кроме того, клиенты, которых привлекал данный метод, далеко не всегда представляли собой репрезентативную выборку всей клиентской базы. Да и низкий коэффициент отклика — обычно не больше 5 % — тоже приводил к большой статистической погрешности, в связи с чем разброс оценок по отдельным предприятиям был очень широк.

Команда FranklinCovey сравнила результаты, полученные посредством опроса с использованием кассовых чеков, с рейтингами, составленными по итогам одновременно проведенного на тех предприятиях телефонного опроса по методике Enterprise, то есть с привлечением сторонней исследовательской компании. В результате восьми разных сравнительных тестов на базе больниц, ресторанов, магазинов по продаже товаров для животных, электроники и автозапчастей, а также авторемонтных мастерских, мастерских по смене машинного масла и парикмахерских система Enterprise более чем в половине случаев однозначно отнесла предприятия к категории лидеров. После этого FranklinCovey протестировала, соответствовало ли поведение клиентов предприятий-лидеров присвоенной им категории. Действительно, уровни удержания клиентов и средняя сумма совершенных покупок в этой группе были высоки. А вот на предприятиях, получивших высокую оценку по результатам опросов с использованием чеков, эти показатели были ниже средних баллов по сети в целом. Одно из непременных различий между этими двумя методами заключается в том, что телефонный опрос охватывает больше детракторов. В итоге средний NPS при использовании данного подхода был примерно на 15 пунктов ниже, чем при опросе с применением чека.

Мы подозреваем, что скоро все больше и больше компаний, к своему огорчению, поймут, что показатели Net Promoter, используемые ими в настоящее время для установки приоритетов, определения размера премий и распределения ресурсов, недостаточно надежны. Например, многие организации установили у себя системы для опросов по электронной почте и строят решения по NPS на этих данных. С точки зрения эффективности такой подход вполне обоснован, и в ходе проведения опросов он обеспечивает простой доступ к данным о клиентах и транзакциях. Однако для большинства этих систем характерен очень низкий коэффициент отклика, так что предполагать, что полученные с их помощью суммарные индексы отражают данные по всей клиентской базе, весьма рискованно. В главе 5 мы говорили о том, что низкий коэффициент отклика почти всегда ведет к большому разбросу и ненадежности показателей, поскольку распределение промоутеров, пассивных и детракторов в группе клиентов, согласившихся участвовать в опросе, существенно отличается от распределения в категории тех, кто его проигнорировал. Именно в этой области мы ожидаем наибольших улучшений в течение ближайших нескольких лет, ибо компании постоянно разрабатывают и внедряют новые усовершенствованные процессы. Возможно, телефонный опрос не идеальное решение для вашей организации с точки зрения долгосрочной перспективы, однако сто раз подумайте, прежде чем вернуться к самой дешевой альтернативе. Компании-лидеры сегодня добиваются коэффициента отклика в 40—70 %, и мы надеемся, что, по мере того как компании поймут и признают важность этой трудной задачи, он вырастет до 90 %.

Дальнейшие улучшения

В процессе «взросления» системы NPS ее непременно ждет множество новых изменений и усовершенствований — больше, чем мы можем здесь перечислить. Ниже представлено краткое описание некоторых наиболее заметных областей, в которых потребуются изменения, необходимые для дальнейшего развития NPS.

Борьба с усталостью от опросов. Уже сейчас клиенты получают слишком много просьб заполнить анкету, и по мере дальнейшего распространения системы NPS они будут становиться все менее и менее терпеливыми. Если компании не сумеют найти к ним новый подход, коэффициент отклика неизбежно начнет уменьшаться. Заваливать клиентов анкетами ради удовлетворения потребностей статистиков — просто абсурдно. Следовательно, организациям придется пересмотреть свои стратегии проведения опросов и постараться заслужить право претендовать на постоянное участие в них клиентов. Для этого они, например, могут сделать следующее:

1. Заранее договориться с клиентом о взаимной выгоде в результате регулярной обратной связи, об оптимальной частоте контактов и о самом удобном способе общения (телефон, электронная почта и др.), с учетом характеристик своего продукта и уровня важности взаимоотношений. В любом случае, связь по электронной почте необходимо предварительно согласовывать, для того чтобы ваши приглашения принять участие в опросе не отсеивались спам-фильтрами. Это можно сделать, вмонтировав свое предложение в процедуру привлечения новых клиентов, — кстати, такой подход успешно применяет Rackspace. Компания сняла видеоролик, в котором СЕО Лэнхем Напье приветствует клиентов и объясняет им роль NPS, и даже транслирует его на своем сайте.

2. Обеспечить взаимодействие после опроса. Клиенты прекращают общение, если не видят, что их мнение ценится и ведет к соответствующим усовершенствованиям. Поэтому мы ожидаем, что все больше компаний будут связываться с клиентами после завершения опроса. Следует благодарить клиентов за информацию, кратко анализировать ее и описывать изменения, которые будут внедрены в результате ее получения.

3. иметь право голоса при решении вопросов, влияющих на их будущее. (Не зря же борьба за эту привилегию вызвала не одну революцию.) Если вы собираетесь обнародовать результаты опроса, попробуйте оформить его в виде голосования, например, по образцу бюллетеня SASware института SAS. Такая прозрачность привлечет к участию больше людей, а факт опубликования результатов заставит сотрудников серьезнее к ним относиться.

В настоящее время большинство компаний, чтобы не допустить вымогательства хороших оценок у клиентов, полагаются на культурные нормы и внутреннюю политику, то есть на влияние коллег. В будущем можно также поощрять клиентов сообщать компании о попытках сотрудников подтасовать данные.

Повышение уровня заинтересованности инвесторов. Поскольку со временем о NPS узнает больше инвесторов, то они, вполне вероятно, тоже начнут использовать этот индекс в оценочном процессе. В первом издании этой книги мы рассказывали о том, как инвестиционный фонд под названием Summit Partners использовал NPS для оценки потенциала своих вложений в optionsXpress. Когда Summit Partners узнала, что индекс чистой поддержки optionsXpress составляет 52 пункта, более чем на 40 пунктов выше показателя гиганта отрасли, решение инвестировать было принято с легкостью. После этого не прошло и трех лет, как фонд стал владельцем самой большой доли рынка среди брокеров розничных опционов. Тогда optionsXpress внедрил NPS в качестве инструмента управления, что помогло фонду и дальше увеличивать доходность своих акций.

Сегодня многие инвестиционные компании, в том числе Bain Capital, TPG, Berkshire Partners и Apax, используют NPS и как инструмент для тщательного анализа, помогающий оценивать объекты поглощений, и как управленческую структуру для повышения эффективности бизнеса. Например, Тони Икок приобрел опыт использования NPS во время пребывания на посту руководителя GE Healthcare. Перейдя впоследствии в инвестиционную компанию Welsh, Carson, Anderson & Stowe, он помогал портфельным компаниям добиваться более высоких результатов по NPS. Одной из них была сеть Concentra, состоящая из более чем трехсот специализированных клиник. Сегодня СЕО Concentra Джим Гринвуд убежден, что именно система NPS помогает его компании успешно создавать корпоративную культуру мирового класса: «Она помогла организации определить три основные ценности: фокус на исцелении, «бескорыстное сердце» и неустанное движение вперед — и воплотить их в жизнь. Система NPS помогла изменить процессы найма, поощрения и вознаграждения персонала и обслуживания клиентов. Наш финансовый директор считает, что NPS помогает нам удерживать старые и завоевывать новые бизнес-рубежи. Наш торговый персонал сообщает о результатах оценки NPS потенциальным покупателям. Я убежден, что именно эта система во многом позволила нам сохранить рост объемов продаж в наших точках физического присутствия, несмотря на нынешний сильнейший экономический спад».

Достижения Concentra были настолько впечатляющими, что к 2010 году совет директоров решил, что компания — весьма привлекательный кандидат для приобретения. Когда Гринвуд рассказал одному из потенциальных покупателей, компании Humana, о фокусе фирмы на клиенте и лояльности персонала, он был удивлен, обнаружив, что многие топ-менеджеры Humana уже знали об NPS. «Они уже ввели NPS для оценки впечатлений своих клиентов и сотрудников, и на них явно произвело впечатление, что мы ежемесячно отслеживаем NPS по каждой клинике и используем этот индекс для определения приоритетов и планирования мероприятий по улучшению деятельности компании. Думаю, именно наш общий фокус на NPS помог нам прийти к выводу, что мы идеально подходим друг другу».

Кроме того, в настоящее время как минимум один хеджевый фонд использует при принятии инвестиционных решений NPS. Главный партнер фонда отмечает, что система помогает ему прогнозировать колебания темпов роста и чистой прибыли розничных сетей, оказавшиеся в фокусе его внимания. По мнению инвестора, вместо того чтобы полагаться на внешние исследования рынка или показатели, в которых отчитываются сами розничные торговцы, правильнее направить основные усилия на создание надежной базы данных. Поэтому он платит небольшой команде интервьюеров, посещающих магазины в разных уголках страны и собирающих достоверные данные по NPS, опрашивая покупателей на парковках магазинов.

Как мы уже знаем, руководители многих компаний, в том числе Allianz, Intuit, Progressive и Philips, сообщают данные NPS инвесторам и аналитикам. Финансовый директор Philips Пьер-Жан Сивиньон отмечает, что вопросы, которые он от них слышит, становятся все сложнее и конкретнее. Мы рассчитываем на то, что по мере дальнейшего ознакомления сообщества инвесторов с индексом чистой поддержки, влияние этого показателя будет расти и крепнуть.

Привлечение аудиторов. Компании все чаще хвалятся высокими результатами NPS в рекламе и СМИ. Так, один из конкурентов Rackspace в Европе построил свою рекламу на сообщении о том, что у него самый высокий NPS в отрасли. А недавно совсем на другой стороне земного шара и совсем в другой отрасли австралийским журналом Computerworld было сделано заявление, что провайдер интернет-услуг iiNet позиционирует себя как уникальную компанию с непревзойденным уровнем обслуживания, оценка которого производится с помощью NPS. «Индекс чистой поддержки (NPS) — наш самый точный барометр, — сказал в своем обращении председатель совета директоров iiNet Майкл Смит. — Он позволяет отслеживать чистый процент клиентов, которые порекомендовали бы iiNet родственникам и друзьям, и тесно связан с уровнем удержания пользователей. NPS iiNet ставит компанию в один ряд с такими всемирно известными брендами, как Apple и BMW. Он отражает наше постоянное стремление к первоклассному обслуживанию клиентов, и iiNet продолжает получать отраслевые призы и награды, а уровень удержания клиентов в компании остается очень высоким»[25].

Заявления подобного рода вполне могут оказаться правдой. Но, поскольку их слышишь все чаще и чаще, очевидно необходим процесс, который поможет сравнивать подобное с подобным. (Например, утверждения конкурента Rackspace не соответствуют результатам исследований, организованных самой Rackspace). Нам нужно создать комитет по стандартам, подобный Совету по стандартам финансового учета, для выработки общих принципов и правил сбора данных NPS и оформления их в отчеты; надо также организовать проведение аудита данных, прежде чем они будут опубликованы или использованы в рекламе. В качестве основы для таких проверок можно использовать правила, перечисленные в главе 5. Конечно, отдельные компании могут и должны разрабатывать собственные внутренние системы NPS для обслуживания своих уникальных управленческих потребностей. Однако для того, чтобы рекламировать свои результаты перед инвесторами или широкой общественностью, необходимо, чтобы они соответствовали определенному набору общепринятых стандартов. Allianz разрабатывает такие стандарты внутри компании. Philips для проверки своих данных наняла стороннего аудитора — KPMG, поскольку хочет быть уверенной в том, что они достоверны и их можно использовать для распределения премий персонала, а также сообщить о них инвесторам. К компании PrincewaterhouseCoopers, основателю NPS Loyalty Forum, уже на протяжении многих лет использующей NPS в качестве основного компонента внутреннего управленческого процесса, уже обратился целый ряд организаций-клиентов; они просили проконсультировать их по вопросу создания процедуры аудита NPS. И сегодня компания в сотрудничестве с другими членами форума трудится над выработкой рекомендаций и разделением процесса на этапы, облегчающие его применение на практике.

Выработка надежных микроэкономических показателей. Одним из самых больших сюрпризов для нас стала та поспешность, с которой большинство использующих NPS компаний бросились разрабатывать системы и методы анализа, помогающие оценить качество их работы с клиентами. В результате мало кто из них способен в надежных количественных показателях представить ценность повышения уровня лояльности (больше промоутеров, меньше детракторов) конкретных клиентов или сегментов. И лишь немногие поняли, как отслеживать объемы новых сделок, заключаемых по рекомендациям и положительным отзывам текущих клиентов. В итоге многим, как правило, остается лишь гадать об объемах выгод и преимуществ данного рода, несмотря на то что рекомендации и «сарафанное радио» — важные компоненты экономической ценности. Некоторые компании, например Schwab, подняли анализ на действительно высокий уровень, но большинство пока довольствуется эмпирическими правилами и грубыми прикидками. И эту ситуацию пора менять.

Разработать точные и строгие экономические показатели для всего срока сотрудничества с клиентом с учетом ценности его рекомендаций, повторных покупок, покупок на крупные суммы и др., вполне возможно. И пока компании этого не сделают, у них не будет стимула инвестировать в создание промоутеров. Они не смогут быть уверенными в своих вложениях, пока не разработают инструменты и механизмы финансового контроля, которые помогут им отслеживать и оценивать выгоды от большой базы действительно лояльных клиентов. Очевидно, в ближайшем будущем стоит ожидать появления новых книг и статей на эту тему.

Вовлечение внутренних подразделений компании. Многие компании, в том числе Allianz, Schwab и TD Bank, начали использовать NPS в своих внутренних подразделениях. Сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, просят оценить, насколько быстро и эффективно разные команды организации поддерживают их усилия по превращению клиентов в промоутеров. Подобная ответственность очень важна — при ее отсутствии внутренние подразделения будут и впредь фокусироваться, прежде всего, на показателях производительности и рентабельности, а не на уровне удовлетворенности клиентов. Новый подход может потребовать разработки системы путевых листов и специальных методик проведения опросов, позволяющих отслеживать и оценивать каждый запрос сотрудника по работе с клиентами к их коллегам из других отделов. Можно также подумать о возможности внедрения системы голосования, аналогичной используемой в Enterprise, где сотрудники филиалов еженедельно ставят друг другу оценки на основании того, как каждый из них помогает команде обслуживать клиентов на высочайшем уровне, и составляют внутренние рейтинги. Этот способ можно применить и в отдельных подразделениях компании.

Улучшение качества обучения и профориентации. Многие компании — лидеры в использовании NPS интегрировали систему Net Promoter в свои программы обучения и профессиональной ориентации новых сотрудников. Однако настоящий взрыв творческой активности в этой области нам еще только предстоит увидеть; по нашим подсчетам, он произойдет в ближайшие несколько лет. Очень многие компании, уже внедрившие NPS в операционных подразделениях или отделах маркетинга, еще только подумывают об использовании индекса в отделах, специализирующихся на развитии персонала, которые до сих пор используют программы, разработанные задолго до появления NPS. Но все это не имеет никакого отношения к Verizon Wireless. Лидер инициативы по внедрению NPS этой компании лично проанализировал все тренинговые программы, связанные с формированием нужного впечатления клиентов, обеспечением высокого уровня их удовлетворенности, обработкой жалоб и другими важными факторами, и помог переписать их таким образом, чтобы они в полном объеме использовали структуру и язык NPS. Вскоре многие компании, скорее всего, последуют этому примеру. Если представить себе огромную гору материалов, разработанных для обучения производственным рабочим методикам «шесть сигм бережливости» и «всеобщее управление качеством», а затем еще и вспомнить, что обучиться принципам применения NPS должен каждый сотрудник компании (а не только производственный персонал), сразу понимаешь, сколько нам еще предстоит сделать на этом пути. Несомненно, Программа сертификации ассоциированных членов системы Net Promoter, которую мы помогли разработать лидерам по внедрению NPS, представляет собой весьма важный шаг вперед. Но такой же серьезный подход к обучению необходим на всех уровнях организации.

Одно из требований, которое непременно следует включить в обучение принципам NPS, перекликается с некоторыми базовыми правилами обеспечения качества, разработанными в свое время для концепции «бережливого производства». Речь идет о том, что компании должны делать все возможное для сокращения числа опросов и количества вопросов в каждой анкете. Производственники уже поняли, какую огромную цену приходится платить за чрезмерную сложность. Они знают, что каждая единица складского учета влечет за собой новые расходы. И вы рассматривайте каждый вопрос, заданный клиенту в анкете, как единицу складского учета. Компания должна отслеживать ответы, вносить их в базы данных, помечать исключения — и так на всем пути, вплоть до выработки процесса по исправлению ситуации, выражения благодарности клиенту и замыкания контура с помощью корректирующих действий. Чрезмерная сложность уничтожает эффективность и рентабельность NPS.

Еще один урок, применимый к NPS, можно извлечь из концепции «бережливого производства»: откажитесь от всех видов деятельности, не создающих ценности для клиента. Каждый вопрос и каждая анкета должны быть протестированы на соответствие этому важнейшему стандарту. Нельзя ли их сократить или упростить? В анкетах почти всегда содержится чрезмерно много вопросов. И нам придется пойти на решительные меры ради преодоления этой негативной тенденции.

Распространение NPS в некоммерческих организациях. Сегодня многие некоммерческие структуры уже используют индекс чистой поддержки в своих управленческих процессах. Например, некоторые творческие организации применяют эту систему для оценки впечатлений о себе как клиентов, так и спонсоров. Как мы убедились на примере успеха Ascension Health, особенно хорошо NPS подходит для предприятий сферы здравоохранения. Надеемся, что и другие компании этой отрасли внедрят у себя индекс.

Если говорить о сфере образования, эта система уже используется в ряде школ. Например, в Великобритании в нескольких округах эффективно применяют принцип замыкания контура при работе с родителями учеников средних школ. Два раза в семестр школы по электронной почте рассылают родителям анкету, состоящую из двух вопросов: насколько они удовлетворены прогрессом своего ребенка и как понимают учебные цели на будущий период. Респонденты оценивают уровень своей удовлетворенности по шкале от 0 до 10, и все анкеты с баллом от 6 и ниже пересылаются директору школы. Как и менеджеры магазинов Apple, которые перезванивают детракторам в течение суток, директор или его заместитель в ближайшее время звонит недовольным родителям для диагностики проблемы и обсуждения путей ее решения. Школы также составляют рейтинг учителей на основании обратной связи NPS, и победители получают публичное признание коллег и вознаграждение.

Привилегированные школы в США тоже начали использовать оценочную систему NPS — с очень неплохими результатами. Например, начальная школа Chicago’s Rowe Elementary внедрила NPS для родителей (в результате коэффициента отклика превысил 70 %), а также eNPS, который помогает ей правильно расставлять акценты при повышении эффективности труда учителей. Весьма преуспевающая организация Teach for America специализируется на вербовке выпускников колледжей для преподавания в школах неблагополучных районов, она использует NPS для оценки прогресса своих 8200 штатных сотрудников и 20 тысяч бывших подопечных. Чем больше учителей знакомятся с NPS в Teach for America, тем выше вероятность, что кто-то из них будет использовать ее в своей работе — точно так же, как топ-менеджеры распространяют NPS по всему миру, переходя из компании в компанию. Возможно, со временем это приведет даже к включению NPS в учебные программы, чтобы ученики знакомились с системой еще в юности. Концепция личной ответственности за обогащение жизни тех, с кем ты взаимодействуешь, применима в жизни практически каждого молодого человека, от ученика начальной школы до студента, которому вот-вот вручат диплом магистра делового администрирования или другой специальности.

Почему так трудно?

Как уже не впервые в этой книге, мы хотим описать личный опыт одного из ее авторов, Фреда Райхельда.

Как-то раз я ехал в машине с Грэхемом Уэстоном из Rackspace; он подвозил меня в аэропорт Сан-Антонио после заседания совета директоров. Грэхем был явно расстроен проблемами, с которыми они с Лэнхемом Напье столкнулись, стараясь сделать так, чтобы NPS оказался во главе угла всей компании. Он растерянно сказал: «Rackspace создавалась на ваших принципах лояльности. Лояльность лежит в основе нашей культуры. Мы всегда стремились оказывать людям “фанатичную поддержку”, ведь она помогает нашим клиентам добиваться успеха, улучшает жизнь наших сотрудников и способствует росту нашего бизнеса. И все же каждый раз, как только мы обращаем внимание на что-нибудь еще, фокус компании смещается. Система-то действительно логичная, но почему ее так трудно внедрять?»

Очень хороший вопрос. В конце концов, суть NPS действительно в том, чтобы помогать в оценке успехов в профессиональной деятельности на основании того, скольким людям, с которыми они контактировали, им удалось улучшить жизнь. Что же здесь трудного?

Отвечая Уэстону, я верил, что знаю, что ему сказать. Современные финансовые системы работают против NPS. Организациям, состоящим из самодостаточных функциональных подразделений, эта система кажется настоящей головной болью. Компании создавали или модернизировали свои ключевые процессы, не думая о NPS; их разработчики процессов слыхом не слыхивали об индексе чистой поддержки, не говоря уже о специальных тренингах на эту тему. Против NPS и стандартные процедуры составления бюджетов, распределения ресурсов, вознаграждений и премий. Если корпоративная культура толерантна к плохим прибылям, ее противодействие новой системе будет очень значительным. Дискредитируют ее неэффективные системы измерения, а также нежелание инвестировать в серьезные эталонные исследования для отслеживания показателей вашей компании в сравнении с конкурентами.

Все дело в том, что большинство корпоративных систем создавались без оглядки на необходимость восхищать своих клиентов. И руководителям компаний следует реалистично оценивать, какие мощные силы будут противодействовать внедрению оценки с использованием NPS. Для достижения успеха надо изначально настроиться на долгое путешествие, требующее постоянного переосмысления и перемен. Современные компании функционируют в системах, унаследованных от прошлого; в них слишком много внимания уделяется показателям, в фокусе которых лежит прибыль. Так стоит ли удивляться, что, для того чтобы сместить фокус на клиентов, им придется очень хорошо потрудиться.

Позднее я получил от Грэхема Уэстона электронное письмо, которое, по-моему, еще лучше объясняет, с чем связаны трудности внедрения NPS. Вот что он мне написал:

Фред,

я долго размышлял над нашим разговором по дороге из аэропорта. Мне кажется, в бизнесе есть несколько непреходящих истин. Одна из них заключается в том, что мы всегда должны бороться за то, чтобы превратить клиентов в активных защитников своей компании, которые рассказывают о нас своим друзьям и коллегам только хорошее. Это и есть путь к величию.

Часто кажется, что величие недостижимо, ведь его воплощением считаются такие люди, как Моцарт, или Майкл Джордан, или Стив Джобс, — а все они практически недосягаемы. Но получить высшую оценку от клиента за обслуживание — намного более реалистичная задача. От некоторых клиентов наши команды уже добиваются этого каждый день. Они понимают, что создание промоутеров — цель вполне достижимая и в высшей степени желанная. И чтобы настроить на нее рядовых сотрудников, сложных логических выкладок не требуется.

Проблема не в рядовых сотрудниках, а в лидерах и менеджерах. В этой игре задействована мощная скрытая сила, заставляющая компании отклоняться от пути к величию. Она подобна силе притяжения, все время тянущей самолет к земле. Требуется очень много энергии, чтобы удерживать его в воздухе.

Жадность, высокомерие и самодовольство — вот составные части этой силы. Однако, по моему мнению, самым большим нашим врагом является страх. Компании требуется немалое мужество, чтобы каждое утро смотреться в зеркало Net Promoter. Этот показатель отражает, насколько близко вы подошли к величию, сколько жизней сделали лучше.

Возможно, трудность связана не с самим NPS, а с погоней за величием, которое измеряется при помощи этого индекса. NPS действительно несколько облегчает эту трудную задачу, делает ее чуть более выполнимой. Он помогает лидерам каждый день оценивать, в чем они добились успехов, а где их постигла неудача — с каждым клиентом или сотрудником. Благодаря NPS они гарантируют, что каждый новый день вносит свой ценный вклад в копилку опыта, которую они стремятся пополнить ради своей команды, своего бизнеса и своей жизни в целом.

Грэхем

Возвращаясь к сказанному в начале книги, повторим: успех в бизнесе и в жизни отражает то влияние, которое вы оказываете на окружающих вас людей и на качество взаимоотношений с ними. К сожалению, очень многие компании оценивают свой успех главным образом по финансовым показателям. Это часто сбивает их с правильного пути, смещая фокус с клиентов, и мешает обращаться с другими людьми так, как хочешь, чтобы обращались с тобой. Если ваша цель — обогащать жизнь людей, с которыми вы контактируете, и строить с ними прекрасные отношения, заслуживающие лояльности, систематическое внедрение системы Net Promoter позволит вам измерять то, что действительно важно. Этот индекс вернет вас на правильный путь.

Грэхем Уэстон назвал этот путь погоней за величием. Мы не можем с этим не согласиться. А Net Promoter освещает этот путь, словно маяк, давая одну-единственную рекомендацию: как можно больше жизней улучшать, как можно меньше ухудшать. Иными словами, создавайте больше промоутеров и меньше детракторов. Это и есть путь к успеху — и в бизнесе, и в жизни.

Приложение. Советы путешественнику

* * *

C 2006 года более пятидесяти руководителей высшего звена из нескольких десятков компаний — членов NPS Loyalty Forum — обменялись опытом в ходе открытого и честного диалога. Эта группа состоит в основном из самых продвинутых и опытных пользователей системы Net Promoter, но некоторые ее члены присоединились на достаточно раннем этапе внедрения данного подхода. В группу входят представители разных отраслей (в ней действует соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, и прямые конкуренты нынешних членов к участию не допускаются), но все они учатся друг у друга. Компании — члены форума находятся на разных этапах путешествия по внедрению NPS, но каждому из них есть чему научить остальных.

Мы попросили членов группы поделиться своими главными советами для тех, кто либо только встал на этот путь, либо уже преодолевает трудности на пути вперед. Ниже представлены лишь некоторые из в высшей степени квалифицированных рекомендаций.

Allianz

Толкаем сверху, тянем снизу

Вы не сможете начать и продолжать движение вперед без лидера, не имея целеустремленного «спонсора» идеи, который свято верит в необходимость фокусироваться на клиенте и понимает, что путешествие к необходимым переменам будет долгим. И без поддержки рядовых сотрудников, которые каждый день общаются с клиентами и верят, что помощь менеджеров верхнего уровня организации искренна, а новый фокус на клиентах и имеющиеся в их распоряжении новые инструменты помогут им день ото дня добиваться все лучших результатов, не обойтись.

Централизация против локализации

Запуск и управление ходом глобальной программы в более чем семидесяти относительно независимых организациях очень отличается от подобной деятельности в пределах одной страны. Чрезвычайно важно заручиться поддержкой руководства на местах, выбрать ограниченный набор конкретных инструментов и элементов программы, найти правильный баланс между поддержкой из центра и реализацией на местах и обеспечить адекватное руководство, цели и стимулы. Невозможно продвигать и насаждать фундаментально новые подходы вроде NPS, не обеспечив правильного соотношения промежуточных целей на этапе внедрения и конечных целей в области работы с клиентами. Для этого требуется целенаправленная поддержка из центра и наличие операционных принципов уже в первые годы реализации программы. Быстрый успех помогает участникам процесса в полной мере почувствовать себя его хозяином, внедрить нужные идеи и в операционную деятельность на локальном уровне, и в образ мыслей людей.

Фредерик Хентцел, директор по маркетингу Allianz

American Express

Топ-менеджеры должны преодолеть свое неверие

Любое успешное путешествие начинается с лидера. Для успеха программы NPS тоже необходима сильная четко и публично выраженная поддержка топ-менеджеров компании. Не ждите завершения анализа коренных причин. Не ждите подтверждения, что промоутеры повышают прибыль и усиливают ваш бренд. Высшее руководство должно преодолеть неверие и поддерживать ответственность своих организаций за внедрение NPS в бизнес-процессы для стимулирования изменений.

Измените способ ведения бизнеса

Успешная программа NPS — это не простое вычисление количества клиентов, поставивших вам низкие или высокие оценки. Этот инструмент предназначен для того, чтобы выйти за рамки диаграмм и графиков и изменить способ ведения бизнеса. Внедрение программы NPS нужно рассматривать как начало радикальных изменений, требующее постоянной поддержки, широких образовательных программ, постоянного усиления, четкой ответственности и ясных целей.

Встройте NPS в ежемесячный финансовый анализ и оценку эффективности

Это путешествие может быть долгим и тернистым, зато прогресс будет весьма заметным. Топ-менеджеры компании должны публично рассказывать об NPS и обеспечивать ответственность команд за внедрение изменений. Для American Express большую роль сыграло включение данных по NPS в ежемесячные финансовые отчеты и традиционные показатели, предоставляемые акционерам. Кроме того, правильным шагом оказалось использование этого индекса, основанного на голосовании клиентов, для оценки эффективности каждого бизнес-подразделения.

Адам Ротшильд, вице-президент по анализу мировых рынков American Express

Atlas Copco

Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего

Столкнувшись с непредвиденными ситуациями при внедрении программы NPS (а они непременно будут), не сдавайтесь. Постоянно оценивайте свою программу и будьте готовы откорректировать ее. Мы обнаружили, что намного разумнее принимать меры, основанные на том, что у нас считается правильным, а потом тестировать их, проверяя на состоятельность, нежели ждать, пока будут собраны все доказательства эффективности идей. Задержки при принятии решений данного типа наверняка обошлись бы нашей компании намного дороже, чем быстрая реакция и внесение корректив по ходу дела.

Используйте деловую интуицию

Помните, что клиент не всегда прав на сто процентов. Хороший пример — знаменитые слова Генри Форда: «Если бы я спросил своих потребителей, что бы они больше всего хотели получить в будущем, они бы мне ответили: “Лошадь порезвее”».

Очень важно понимать это при реализации программы NPS. Клиенты Форда даже представить себе не могли транспорт без лошадиной тяги. Хорошо, что великий автомобилестроитель не ждал, пока кто-то объяснит ему, что его потребители хотят получить от своего поставщика (партнера). Он взял инициативу по подтверждению собственной гипотезы в свои руки, несмотря на весьма странную реакцию людей, не способных в то время ее понять.

Будьте терпеливы с сопротивляющимися

Все ваши внутренние детракторы, то есть коллеги, не приемлющие программу NPS, обычно похожи. Во-первых, в их подразделении, как правило, самый низкий NPS во всей организации. Во-вторых, эти люди обычно противятся любым изменениям. Но, к счастью, успех порождает успех. Чем более зрелой и сильной становится ваша программа, тем быстрее детракторы учатся у своих коллег и начинают «хотеть» им соответствовать, и довольно скоро происходят улучшения, которые четко отражаются в их NPS. Сегодня некоторые бывшие детракторы в нашей компании превратились в самых сильных промоутеров этой программы.

Эллен Стек, вице-президент по коммуникациям и брендингу Atlas Copco

Американские центры противораковой терапии (CTCA)

Обеспечьте прозрачность — и изнутри, и снаружи

Чтобы добиться успеха, компании должны обеспечить прозрачность результатов, доведя их до ведома всех сотрудников организации. Кроме того, для повышения эффективности и создания атмосферы доверия организации необходимо реагировать на комментарии и поддерживать постоянную обратную связь с клиентами.

Учитесь и адаптируйтесь по мере движения вперед

Создание программы поддержки клиентов по NPS в любой организации — процесс эволюционный. Самый важный шаг заключается в выработке четкого плана, а в дальнейшем нужно проявлять гибкость, действуя в зависимости от результатов, достигнутых на том или ином этапе. Компания должна понять, что лучше всего работает в ее уникальной среде, и быть готовой постоянно трудиться над повышением качества.

У нас в CTCA систему NPS регулярно обсуждают на собраниях менеджеров, как в подразделениях, так и на корпоративном уровне, обеспечивая постоянное внимание сотрудников к этой программе. Так, методом проб и ошибок, мы узнали: чем меньше вопросов в анкете, тем лучше. По мере развития программы мы постоянно фильтровали перечень вопросов, в итоге в нем остались только самые важные и ценные.

Советы, которые я хотел бы услышать до старта программы

Помните, что измерение NPS — это только одна, хотя и важная часть уравнения. В CTCA NPS доказала свою абсолютную состоятельность как показатель лояльности клиентов, а ее использование и интеграция в систему наших клиник действительно помогло повысить качество обслуживания. Но мы поняли, что в равной степени важно не только оценивать все аспекты нашего продукта, услуг, квалификации сотрудников и качества исполнения, влияющие на лояльность клиентов, но и регулярно корректировать и обновлять систему показателей.

Кристофер Лис, директор по стратегиям и вице-президент по исследованиям и разработкам Американских центров противораковой терапии

Charles Schwab

Помогайте руководителям высшего звена становиться настоящими лидерами NPS

Необходимо, чтобы руководители высшего звена относились к внедрению NPS с огромным и искренним энтузиазмом. Простого «принятия» недостаточно. Они должны стать лидерами-энтузиастами, открыто провозглашать идею, активно способствовать постоянному успеху программы и выделять необходимые для ее постоянного улучшения ресурсы. Наши председатель совета директоров и СЕО вместе с остальными руководителями высшего звена с первых шагов внедрения CPS (это наш уникальный индекс поддержки клиентов, аналогичный тому, который в этой книге называется NPS) сделали его основой практически всех адресуемых сотрудникам сообщений; о NPS в обращениях руководства говорится даже прежде, чем о финансовых показателях. Кроме того, они обязали менеджеров компании всех уровней нести ответственность за разработку планов по повышению NPS и отслеживание результатов.

Обеспечьте научную основу NPS

Необходимо выделить достаточно времени на разработку стабильных процессов анализа и обратной связи. В Schwab программа NPS считается научной, поэтому мы очень тщательно и системно подходим к составлению выборки клиентов, анализу отзывов и внедрению изменений. Следует тестировать и перепроверять методы и полученные результаты. Ничто так не убивает доверие и веру людей, как математические ошибки, сомнительная методология и необъяснимые колебания показателей. Постоянно анализируйте результаты и ищите возможность улучшения процесса; стремитесь к поддержке всех заинтересованных лиц, а также сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

Сделайте NPS инструментом, помогающим людям добиваться успеха (а не просто оценочным механизмом)

Сегодня сотрудники по работе с клиентами компании Schwab действительно верят в NPS. Менеджеры филиалов и руководители центров телефонной поддержки используют NPS не только в качестве оценочного механизма, но и как инструмент для совершенствования отношений с каждым конкретным клиентом. Мы заручились поддержкой этой важной категории персонала, четко продемонстрировав, что «NPS создан для того, чтобы помогать им добиваться успеха», а не «для контроля над уже достигнутым прогрессом».

Оперативно замыкайте контур с клиентами

Ничто не радует наших клиентов больше, чем то, что компания оперативно связывается с ними для обсуждения оценки и комментариев, данных ими в ходе опроса NPS. Это действительно отличная возможность «удивить и восхитить». Просто поразительно, как мало компаний быстро реагирует на обратную связь с клиентами, благодаря чему этот подход и стал одной из отличительных особенностей Schwab.

Проводите контролируемые эксперименты в поиске направления для улучшений

Тщательно тестируйте каждое незначительное изменение в выборке клиентов, структуре опроса и процедуре его проведения. На оценку респондентов влияет даже изменение размера шрифта или заголовка анкеты. Именно поэтому перед внесением любых изменений в процесс опроса мы проводим тщательные тестово-контрольные эксперименты. Для Schwab CPS — ключевой операционный показатель, поэтому мы должны иметь полную уверенность в достоверности и надежности данных.

Трой Стивенсон, вице-президент по вопросам лояльности и определению потребностей клиентов Charles Schwab

Cintas

Создавайте союзников

Окружите себя клиентами и сотрудниками-единомышленниками. Они помогут вам выстоять в любой «шторм» и поддерживать энтузиазм на высоком уровне даже в самые трудные времена. Мы, например, создали специальный комитет по пропаганде NPS и лояльности, который ежемесячно собирается для обмена передовым опытом в рамках всей организации. Эти встречи помогают поддерживать боевой настрой команды.

Главное — правильно начать

Поначалу NPS необходимо внедрять снизу вверх, основываясь на операциях и сделках с клиентами, чтобы помочь сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, наладить прямую обратную связь с ними. Такой подход наполняет труд персонала смыслом и наглядно демонстрирует важность замыкания контура работы с потребителями. Мы этого не сделали, о чем я очень сожалею!

Сместите фокус внимания людей с самой оценки на то, в каком направлении надо двигаться, чтобы добиться реальных улучшений. Мы, например, вообще отказались от слова индекс и называем NPS «системой чистой поддержки».

Празднуйте достижения по ходу дела

Помните, что большой успех состоит из целого ряда улучшений и усовершенствований, порой совсем незначительных. Празднуйте достижения и отмечайте заслуги людей.

Сью Глотфелти, директор по маркетингу и обслуживанию Cintas

E.ON

Заручитесь поддержкой финансового отдела

Как можно раньше заручитесь поддержкой финансового отдела компании. Когда дело касается работы с клиентами, неприятие и упрямство финансистов зачастую становится огромным препятствием. Но если вы достаточно рано сумеете доказать им коммерческие выгоды от внедрения NPS, они окажут вам неоценимую помощь. Соответственно, изначально спланируйте сбор данных, демонстрирующих, какую прибыль приносят компании промоутеры и детракторы, а также других подобных сведений, и начинайте делать это как можно раньше. Регулярно обновляйте эту информацию и доводите ее до сведения финансового отдела — не нужно избегать общения с ним.

Придумывайте, рассказывайте и пересказывайте истории

Обычно люди реагируют на истории и примеры из практики, а программа NPS как нельзя лучше способствует созданию таких историй. Используйте как можно больше историй и рассказов клиентов о том, как ваш персонал реагировал на их запросы, жалобы и комментарии. Убедитесь, что вы собираете и доводите их до сведения всех сотрудников, чтобы наглядно проиллюстрировать ключевые проблемы и поделиться опытом. Подкрепляйте рассказы фактическими данными и графиками, но знайте, что людям запомнятся сами истории; именно они впредь и будут жить в организации своей полезной жизнью.

Рассказывайте персоналу, что уже сделано и что делается. Сотрудников по работе с клиентами привыкли игнорировать. Поэтому рассказы о том, как компания отреагировала на обратную связь с клиентами (или с ними самими), отлично их стимулируют.

Адам Эллиотт, директор центра совершенствования NPS E.ON (Великобритания)

Intuit

Свяжите NPS с экономическими результатами деятельности организации

Совместно с финансовым отделом составьте финансовую документацию, четко отображающую ценность промоутеров по сравнению с детракторами и пассивными, а также как эти категории влияют на темпы роста компании. Если вы привлечете к этой работе финансового директора, вам будет намного легче донести до людей идею влияния NPS на краткосрочные и долгосрочные финансовые показатели. Человек, в руках которого завязки от мешка с деньгами, — отличный союзник.

Рассматривайте NPS как путь к управлению изменениями

Будьте терпеливы. Помните, что это марафон, а не спринтерская дистанция. Но и на первых порах стоит ждать весьма многообещающих побед. Для большинства организаций это огромный путь к управлению изменениями, и, следуя им, необходимо использовать великие принципы эффективного менеджмента изменений, например модель Ноэля Тичи или Джона Коттера. Вот почему жизненно важно создать побуждающие к переменам условия, сформировать коалицию чемпионов изменений и обеспечить быстрые результаты. Коммуникации должны быть непрерывными и повторяющимися. Мы, по примеру Apple и LEGO, провели ребрендинг программы, чтобы сделать ее более запоминающейся и привлекательной.

И наконец, большинство добившихся успеха компаний поняли, что все в организации вертится вокруг людей, вокруг сотрудников. Постарайтесь завоевать их разум и сердце. Обеспечьте эффективные методы отбора новых сотрудников, по характеру «ориентированных на сервис»; найдите способ сразу же включить их в программу, с первого дня привлечь на свою сторону. Постоянно рассказывайте своим коллегам о ценностях компании и самые яркие истории успеха. Организуйте эффективный обмен передовым опытом. Заключите соглашение с компанией, специализирующейся на тренингах, и совместно выработайте действенные меры по повышению уровня осведомленности персонала и развитию нужных профессиональных навыков.

Брайан Эндрюс, вице-президент по обеспечению должного потребительского опыта и совершенствованию бизнес-процессов Intuit

LEGO

Прежде всего возьмите ответственность на себя

Думаю, истинная причина нашего стремительного прогресса заключается в наличии сбалансированной системы показателей, которую сегодня понимают все сотрудники, ибо мы сделали ее полностью открытой. Любой человек в организации каждый год знает, какие оценки я получил за прошедший год по разным аспектам деятельности. Люди, например, точно знают, как оценил мою работу совет директоров. Мне кажется, что для рядовых сотрудников LEGO очень важна такая мысль: «Ну, раз уж он соглашается, то и я способен через это пройти». И наоборот, кому захочется, чтобы его труд оценивали на основании индекса чистой поддержки, если руководители компании говорят: «Знаете, пока все так неопределенно. Мы еще и сами не уверены, как именно нужно оценивать. И вряд ли нам хотелось бы, чтобы наше вознаграждение зависело от этой оценки».

Йорген Виг Кнудсторп, СЕО LEGO

Ищите свой путь к успеху экспериментальным путем

Мы поняли, что правильнее приступить к реализации плана вовлечения потребителей (в том числе и с использованием NPS) в какой-то одной области, вместо того, чтобы ждать, пока не будет полностью разработана глобальная программа, охватывающая все ключевые точки контакта и продукты компании. Мы рассматриваем обеспечение лояльности клиентов как долгое путешествие, как процесс изменений, не имеющий конца. Гораздо быстрее и правильнее учиться на опыте, корректируя процессы и действия по ходу дела, день за днем набираясь мудрости и повышая профессионализм в использовании разных инструментов и методов. Такой подход также помогает быстро подключать к процессу новых сотрудников, поскольку вы можете делиться с ними накопленными ранее знаниями и историями успеха.

Коммуникации — вот основа основ

Очень важно регулярно доносить до всех сотрудников информацию о NPS и о том, какие меры принимаются для его повышения. В этом случае отчетность и сам процесс становятся важнейшими инструментами распространения нужных сведений, так как наглядно демонстрируют, какое колоссальное влияние оказывают усилия организации на отношение к ней клиентов. Это само по себе мотивирует людей к постоянной работе над повышением качества обслуживания.

Словом, сколько бы вы ни рассказали сотрудникам о лояльности и степени вовлеченности клиентов, все равно будет недостаточно.

Конни Калчер, вице-президент по качеству обслуживания клиентов LEGO

Philips

Боритесь с искушением считать NPS только показателем

Правильное внедрение NPS — дело непростое, поскольку в организациях часто имеется тенденция относиться к индексу, как к числу, да еще и делать это число самоцелью. А дело, конечно же, вовсе не в числовых показателях, дело в том, что за ними стоит; в том, что говорят ваши клиенты; в том, как этот индекс, по их мнению, соотносится с показателями ваших конкурентов в конкретных регионах или по конкретным продуктам; а также в том, как использовать полученные знания и обратную связь на практике, как преобразовать их в реальные эффективные действия.

Для меня система NPS успешна в том случае, если я могу зайти в любой отдел компании — не только маркетинга или сбыта, но и в отдел разработки новых продуктов, управления поставками, информационных технологий — и получить четкий ответ на вопрос: какие сведения по NPS принимаются в этом подразделении во внимание при составлении планов по усовершенствованию работы. Если, услышав это, сотрудники смотрят на меня, словно на инопланетянина, значит, цель не достигнута.

Жерар Кляйстерли, президент и СЕО Philips

Выберите правильного лидера — и все будет так, как надо

Образно выражаясь, лидер должен быть готов принять бой и для этого изучить каждый бизнес-процесс компании. Это означает, что лидер должен быть готов заняться любой темой, проникнуться интересами каждого функционального подразделения организации. Вот почему выбор правильного лидера программы критически важен для ее успеха.

Оценка с использованием NPS должна быть не менее скрупулезной, чем оценка финансовых показателей

Благодаря NPS у нас появилась возможность измерять качество обслуживания клиентов так же точно, как при помощи денежных единиц. Люди недооценивают важность этой возможности, без которой мы не смогли бы охватить все операции компании. Если вы решили сделать NPS не менее «жесткой» мерой, нежели деньги, потребуется установить обменный курс. Чтобы четко видеть соотношение затрат и выгод, нужно определить методы для вычисления стоимости этой «валюты». Любая компания, вставшая на этот путь, должна тщательно контролировать данный процесс.

Гирт ван Кайк, директор по маркетингу Philips

Празднуйте первые успехи, отмечайте их и в дальнейшем

Обязательно отпразднуйте первые достижения; проследите за тем, чтобы сотрудникам, достигшим наивысших показателей, присвоили звание «героев NPS». В этом долгом путешествии персонал необходимо постоянно мотивировать к движению вперед. Нужно отмечать достижения. Надо общаться с людьми в каждом кабинете, при любом удобном случае.

Этот процесс должен стать личным делом каждого сотрудника.

Поставьте NPS во главу угла

Проводя анализ бизнеса или делая прогнозы, вы обсуждаете бизнес-цели, говорите о сбалансированной системе показателей и о прочих подобных вещах, которые постоянно находятся в центре внимания. Обсуждение NPS должно быть максимально прозрачным, конкретным и очень личным. Сотрудники должны понимать, что этот показатель не менее важен, чем прибыльность компании, рост объема продаж или увеличение потока наличности.

Руди Провуст, исполнительный вице-президент и СЕО Philips Lighting

Не изолируйте инициативу NPS в отделе маркетинга

Самым большим сюрпризом для многих компаний становится огромное количество решений, которые облегчаются благодаря сведениям, полученным в рамках обратной связи с применением NPS. Поэтому вам мой совет: ни в коем случае не представляйте эту инициативу как очередной маркетинговый проект.

Пьер-Жан Сивиньон, исполнительный вице-президент и СFО Philips

Progressive Insurance

Фокусируйтесь на том, что говорят вам ваши клиенты

NPS — это не просто число или показатель, а эффективное средство, заставляющее компанию очень внимательно выслушивать своих клиентов и действовать на основании этой обратной связи. Чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники на всех уровнях организации участвовали в этом процессе и несли ответственность за быструю и правильную реакцию на нужды и запросы клиентов. Можно очень многое узнать из комментариев клиентов и добиться огромных преимуществ, просто используя их как руководство к действию — то есть неизменно замыкая контур с отдельными клиентами и донося всю соответствующую информацию о NPS до всех сотрудников организации, независимо от их ролей, чтобы они могли эффективно ее использовать.

Важно также помнить, что клиенты часто много говорят о том, чего бы им хотелось, но не всегда способны четко сформулировать, что они ценят. Надо признать, что это скорее искусство, чем наука, и предполагается, что именно вы должны найти способ общения с клиентами, позволяющий раскрыть их самые потаенные желания и потребности. Система NPS позволила компании Progressive наладить более значимые, наполненные смыслом взаимоотношения с клиентами и извлечь из них как культурную, так и экономическую выгоду.

Тщательно продумывайте цели, чтобы в центре корпоративной культуры всегда находился клиент

Важен не показатель. Не цифра. Истинная ценность NPS заключается в том, что он заставляет компанию концентрироваться на постоянной ответственности перед клиентами. А для этого нужны четкие цели. Чтобы повысить NPS, в их достижении должен участвовать каждый сотрудник организации. Мы на собственном опыте узнали, что постановка целей, за реализацию которых люди не несут личной ответственности, уводит компанию с верного пути, отвлекает от позитивного культурного фокуса на NPS, поэтому продумывайте свои цели как можно тщательнее.

Ваши лучшие друзья — простота и последовательность

Обеспечьте простоту и последовательность опросов с использованием NPS. Помните, что любые изменения процедуры опроса (после заключения сделки или выборочно, по торговым маркам или слепым методом, в сравнении с конкурентами или нет) или метода его проведения (по электронной почте или по телефону, по выборкам или по временному принципу) могут повлиять на количество ответивших, показатели и тренды оценки. Принимайте правильные решения сразу и старайтесь вносить в них как можно меньше изменений. Больше фокусируйтесь на культуре, клиенте и дальнейших улучшениях, и меньше — на самом опросе и процедуре его проведения.

Кристин Джонсон, директор по качеству обслуживания клиентов Progressive Insurance

Qantas

Соберите факты и количественно представьте ценность

Изучите все основные сегменты клиентов вашего бизнеса и определите, что для них важно. Поймите, что управляет их поведением, и найдите наилучшие пути повышения NPS. Определите коммерческую и стратегическую ценность лидерства по показателю NPS.

Обеспечьте правильность внутренних коммуникаций

Было бы очень хорошо, если бы я с самого начала в полной мере понимала важность внутренних коммуникаций для реализации стратегии работы с клиентами с применением NPS и соответствующей программы трансформации и знала, какие трудности ждут меня впереди.

Кто бы мог подумать, что этот процесс так трудно правильно применить на практике? Трудно создать базовую структуру, трудно заинтересовать сотрудников и обеспечить их участие в процессе. Отчасти ответы на все эти непростые вопросы изначально присутствуют в действиях компании, но не во всех ее частях; они не оформлены стратегически в некую единую структуру и непонятны на всех уровнях организации. Поэтому-то и возникают трудности.

Коммуникации, если их правильно выстроить, могут быть чрезвычайно мощным инструментом. Сотрудникам компании на всех уровнях придется научиться выражать свои мысли и идеи по-новому. Им также потребуется поддержка в формулировке стратегии и определении, насколько хорошо согласуются с ней разные виды организационной деятельности. Ответы на вопросы «что» и «как» необходимо доносить до людей простым языком, понятным любому сотруднику компании.

Джейн Хрдлика, директор по стратегической работе с клиентами Qantas

Schneider Electric

Помните, у кого самые большие полномочия в области внедрения улучшений

С самого начала нашего путешествия мы сфокусировались на надежности показателей и преданности и энтузиазме руководства. В итоге мы добились значительного успеха в деле уменьшения числа детракторов, но количество промоутеров увеличить не удалось. Посещая команды на местах и беседуя с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами в разных странах, мы поняли, что наши коммуникации были сфокусированы не на тех, кто играет самую важную роль в этом процессе. Это, конечно же, сотрудники, непосредственно работающие с клиентами!

Огромная мощь непосредственных комментариев клиентов

Как бы мне хотелось раньше знать, насколько ценны и полезны комментарии клиентов! Индекс позволяет оценить эффективность нашей работы, а комментарии указывают, что надо сделать, чтобы добиться улучшений.

Джефф Вуд, старший вице-президент по улучшению процессов и качества строительного подразделения Schneider Electric

Sodexo

Убедитесь, что система NPS согласуется со стратегией

Чрезвычайно важно, чтобы программа NPS стала неотъемлемой частью организационной стратегии и пользовалась полной поддержкой и защитой высшего руководства компании.

Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации

Никогда не следует недооценивать важность постоянных коммуникаций с командами с целью разъяснения ситуации, направления их действий и увлечения в дальнейшее путешествие, а также полного понимания, каким должно быть желаемое поведение менеджеров, ведь оно может отличаться от практикуемого в организации на текущий момент.

Брет Джонсон, старший вице-президент Группы по взаимоотношениям с клиентами Sodexo

Swiss Reinsurance Company

Привяжите NPS к финансовым показателям как можно раньше

Не следует откладывать прямую привязку показателей NPS к финансовым результатам деятельности компании. Лояльность клиентов — это один из множества потенциальных экономических факторов, и чтобы однозначно «доказать», что между NPS и финансовой эффективностью существует прямая связь, может потребоваться не один год. Если вы будете ждать этих доказательств годами… программа, скорее всего, постепенно погибнет от недостатка внимания.

Чрезвычайно важно как можно раньше доказать, что промоутеры, пассивные и детракторы ведут себя по-разному. Например:

• Кто дольше остается клиентом компании — промоутеры или детракторы? Насколько велика эта разница?

• На чью долю приходится большая доля суммарных трат? Какова разница?

• Кто согласен заплатить больше за конкретную услугу? И насколько больше?

Ожидайте неожиданного

В вашей программе будет больше подвижных, непостоянных элементов, чем вы думаете… И какими бы умными и дальновидными вы себя ни считали, непременно найдутся причины для корректировки процессов и инструментов, изначально казавшихся идеально выполняющими свое предназначение. Чтобы справляться с разными ситуациями по мере их возникновения, важно всегда быть гибким. Способность быстро адаптироваться к неожиданностям позволяет вовремя реагировать на события… обеспечивая тем самым реальную ценность, поскольку это стимулирует дальнейшее участие в программе заинтересованных лиц.

Стив Ди, старший вице-президент по инновациям и росту Swiss Reinsurance Company

Verizon

Речь не (только) о цифре

Хотя вся концепция NPS основана на цифре (ведь это «индекс»), дело не в количественных показателях! К сожалению, очень многие руководители попадают в ловушку, чрезмерно концентрируясь на повышении индекса как такового. Конечно, это вполне естественно — им и платят за улучшение показателей. Однако в случае с NPS такой подход почти обязательно обрекает программу на провал или, еще хуже, превращает ее в подобие других программ, нацеленных на повышение уровня удовлетворенности потребителей, в ходе которых сотрудники всеми силами стараются добиться высокой оценки, а не счастливых клиентов.

Правильно поступают те, кто считает этот показатель своего рода запаздывающим индикатором — подтверждением эффективности улучшений, внедренных компанией в итоге «живого» общения с клиентами. А что же может послужить лакмусовой бумажкой, показывающей, что ваша компания поступает именно так? Прислушивайтесь к вопросам, которые руководители задают, посещая отделы по работе с клиентами. Что их интересует в первую очередь — числовые показатели или то, на какие проблемы чаще всего указывают клиенты во время опросов?

Управляйте улучшениями на индивидуальном уровне и на уровне системы

NPS позволять получить как микро-, так и макрокартину качества обслуживания клиентов организации.

• Микроуровень. Чтобы обеспечивать позитивные клиентские впечатления, необходима целенаправленная каждодневная работа. Даже если сегодня клиент входит в число промоутеров, он необязательно останется им и завтра. А клиенты-детракторы, поставившие низкую оценку, очень высоко ценят, когда компания связывается с ними и пытается исправить ситуацию.

• Макроуровень. Разработайте процесс объективной классификации всей получаемой вами обратной связи. Внедрение изменений — трудная работа, но данный подход поможет вам преобразовать идеи и мысли клиентов в реальные действия.

Фокусируйтесь на том, что можно контролировать и исправлять

Понятно, что внешние факторы, например, общая экономическая ситуация, оказывают серьезное влияние на результаты деятельности компании, но добиться улучшения впечатлений клиентов можно, только сосредоточившись на внутренних улучшениях бизнеса.

Керри Возняк, директор по маркетингу Verizon Wireless

Westpac

Простота и еще раз простота

Постарайтесь максимально все упрощать, особенно поставленные перед собой цели. Стратегии, базирующиеся на клиентах, имеют тенденцию к усложнению, что зачастую ведут к потере людей или частей организации. Однако постановка слишком большого числа целей обеспечивает менеджеров лазейкой для не слишком напряженной работы: они добиваются успеха в какой-то одной области, но в целом их эффективность оставляет желать лучшего. Большинство рядовых сотрудников понимают и усваивают основанную на клиентах стратегию довольно быстро, поскольку она интуитивно понятна и полна практического смысла. Но люди по своей природе любознательны и склонны интерпретировать то, что для них важно, а их интерпретации и трактовки не всегда соответствуют вашим целям. Поэтому старайтесь ставить как можно более четкие и простые цели.

Делите работу на отдельные этапы

Не пытайтесь делать все сразу. Представьте свое путешествие в виде последовательности этапов, на каждом из которых организация копит новый опыт и благоприятные возможности. Любая компания с амбициозными целями рискует, что в определенный момент ее менеджеры, столкнувшись с серьезными трудностями, утратят иллюзии и растеряются. И неудачные попытки делать слишком многое одновременно могут разочаровать их еще больше, в то время как именно в такие моменты нужно, чтобы команда удвоила концентрацию и усилия.

Энтони Пойнтер, руководитель направления трансформации взаимоотношений с клиентами Westpac

От авторов

Прежде всего, мы еще раз говорим спасибо людям, которые сделали возможной публикацию первого издания этой книги. И конечно, благодарим тех, кто помог в выпуске второго издания; все они перечислены ниже (в алфавитном порядке по названиям компаний).

1–800-Got-Junk: Брайан Скудамор.

Allianz: Эмилио Галли-Цугаро.

American Express: Джим Буш, Бет Лейси.

Apple Retail: Рон Джонсон, Катарина Хардинг, Джо Ди Джованни.

Ascension Health: Пегги Куруш.

Bain & Company: Фил Шефтнер, Рай Фервани, Марсия Бленко, Гари Тернер, Джош Чернофф, Аарон Черис, Андреас Даллвебер, Жюли Коффман, Рон Кермиш, Стю Берман, Сара Дей Бертон, Венди Миллер, Пол Джадж и вся редакторская группа.

British Gas: Эдди Кольер и Крис Уэстон.

Carolina Biological: Джим Перриш, Том Грейвс.

Chick-fil-A: Стив Робинсон, Джон Бриджс.

Concentra: Джим Гринвуд.

CTCA: Стив Боннер, Крис Лис.

eBay: Джон Донахо.

Enterprise Holdings: Энди Тейлор, Кристи Конрад.

Four Seasons: Барбара Талботт.

FranklinCovey: Сэнди Роджерс.

Intuit: Скотт Кук, Брэд Смит, Брайан Эндрюс.

JetBlue: Энн Роадес, Бонни Сими, Джулия Гомес.

LEGO: Конни Калчер.

Logitech: Гуэррино де Лука, Дэвид Генри, Жюньен Лабрусс, Гленн Роджерс.

Philips: Жерар Кляйстерли, Гирт ван Кайк, Сухайл Хан, Пьер-Жан Сивиньон, Руди Провуст, Лора Мерфи, Арне ван де Уийдевен.

Progressive: Гленн Ренвик, Ричард Уоттс, Кристин Джонсон.

Rackspace: Грэхем Уэстон, Лэнхем Напье, Бен Харт, Дэн Гудгейм.

Satmetrix: Ричард Оуэн, Джон Абрахам, Дебби Кортни.

Schwab: Уолт Беттингер, Крис Доддс, Трой Стивенсон.

Teach for America: Джиллиан Смит.

TPG: Дик Бойс

Vanguard: Билл Мак-Набб, Шон Хагерти, Джек Брод, Джон Маркант.

Verizon Wireless: Керри Возняк.

Virgin Media: Нил Беркетт, Шон Райзброу.

Welsh, Carson, Anderson & Stowe: Тони Икок.

Zappos: Тони Шей.

Авторы выражают особую благодарность всем членам форума NPS Loyalty. Их новаторские усилия осветили нам путь, приведший от показателя Net Promoter к системе Net Promoter.

Благодарим также издателей: Джеффа Кехо и всю команду Harvard Business Review Press. Джим Левайн проделал большую работу в качестве нашего агента. С Джоном Кейсом, одаренным и невозмутимым редактором, было приятно работать над обоими изданиями этой книги.

И наконец, мы хотели бы выразить благодарность нашим семьям за поддержку и активный вклад в формирование наших мыслей о лояльности во время множества разговоров за столом в течение нескольких последних лет.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business, mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакции Артем Степанов

Ответственный редактор Наталья Шульпина

Ответственный за выпуск Римма Болдинова

Редактор Юлия Жандарова

Корректоры Валентина Балог, Вита Шевченко

Дизайн переплета Олег Тищенков, Александр Завгородний (bangbangstudio.ru)

Верстка Ольга Мишутина

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018

Примечания

1

Клиентоцентричность — более высокая ступень развития компании по сравнению с клиенториентированностью. Прим. ред.

2

Здесь и далее глава компании. Прим. ред.

3

Владельцы этого термина, ставшего товарным знаком: Satmetrix Systems, Bain & Company и Фред Райхельд. Оформив этот статус, мы преследовали две цели: способствовать универсальному и единообразному использованию слова «NPS» и защитить термин от незаконного присвоения прав на него.

4

Шей Т. Доставляя счастье. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

5

Стейкхолдер (буквально — «владелец доли») — лицо (физическое или юридическое), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации. Обычно имеют в виду акционеров, сотрудников, потребителей, поставщиков. Прим. ред.

6

Randall Stross, “Why Time Warner Has Fallen in Love with AOL Again,” New York Times, September 25, 2005.

7

В ходе исследования проанализировано 12 тысяч компаний из 12 стран, как развитых, так и развивающихся. Оказалось, что только 9 % из них квалифицируются как стабильные создатели стоимости, то есть совокупный темп роста их доходов и прибылей составляет не менее 5,5 % в год после вычета затрат на привлечение капитал.

8

BusinessWeek Online, “Online Extra: Jeff Bezos on Word-of-Mouth Power,” August 2, 2004.

9

Adam Cohen, “Coffee with Pierre,” Time, December 27, 1999.

10

По результатам исследования компании Bain & Company, упомянутого в п. 2.

11

Frederick F. Reichheld, with Thomas Teal, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

12

Основано на публикации Andy Taylor, “Top Box: Rediscovering Customer Satisfaction,” Business Horizons, September-October 2003, 3—14. Если не указано иное, все цитаты взяты из этого источника.

13

Kemp Powers, “How we Got Started — Andy Taylor, Enterprise Rent-A-Car,” Fortune Small Business, September 1, 2004.

14

Подробнее о теме точек контакта см. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. Рабочая тетрадь для улучшения маркетинга и увеличения доходов вашей компании. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

15

Система быстрой оценки состояния новорожденного, названная по имени разработавшей ее американского врача-анестезиолога Вирджинии Апгар. Это простой метод для начальной оценки состояния ребенка с целью выявления необходимости реанимационных процедур. Шкала предполагает суммарный анализ пяти критериев, каждый из которых оценивается в баллах от 0 до 2 включительно. Результат оценки варьируется в диапазоне от 0 до 10. Прим. ред.

16

Имеется в виду принцип неопределенности, согласно которому при измерении координат и импульсов невозможно получить для них одновременно и точно определенные значения. Прим. ред.

17

San Francisco Chronicle, “Interview with CEO of the Year Charles Schwab,” April 9, 2007.

18

Существует также транзакционный NPS, измеряющий клиентские впечатления после конкретной сделки в конкретной точке взаимодействия с компанией. Прим. ред.

19

От англ. Refer to a Friend. Прим. перев.

20

New York Times, “Wells Fargo Loses Ruling on Overdraft Fees,” August 10, 2010.

21

См. Коллинз Дж. От хорошего к великому. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.

22

Gartner RAS Core Research Note G00209074, “Magic Quadrant for Cloud Infrastructure as a Service and Web Hosting,” December 22, 2010.

23

Alexandra Kirkman, “Hotel for All Seasons,” Forbes, October 28, 2002.

24

Дополнительная информация о связи NPS с компенсациями представлена на сайте www.netpromotersystem.com.

25

Tim Lohman, “iiNet Seeking to be ISP ‘Acquirer of Choice,’ Computerworld (Australia), November 23, 2010.

Content

Фред Райхельд при участии Роба Марки
Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Предисловие

Введение

От оценки к системе

Как все начиналось

Эволюция NPS

Что вы найдете в этой книге

Как правильно применять NPS

Часть I. Основы системы Net Promoter

1. Плохие прибыли, хорошие прибыли и главный вопрос

* * *

Плохие прибыли

Как плохие прибыли мешают росту

Альтернатива — хорошие прибыли

Как отличить хорошую прибыль от плохой?

Задаем главный вопрос

2. Мера успеха

* * *

Вызов: измеряем уровень удовлетворенности клиентов

Определяем правильный вопрос

Оцениваем ответы

Как Intuit решала свои проблемы

Результаты Intuit: счастливые клиенты и акционеры

3. Как NPS стимулирует прибыльный рост

* * *

Экономическая мощь качественных отношений

Экономика устных рекомендаций в Dell

Связь между NPS и ростом: относительный или конкурентный NPS

Прочие соображения

Относительный NPS и доля рынка

4. История Enterprise: измеряем то, что важно

* * *

Учимся измерять

Воспринимаем ESQi всерьез

Почему ESQi работает

Как ESQi стимулирует улучшения

Голосуем за рост

Уникальная система

5. Правила измерения

* * *

Принцип 1: задавайте главный вопрос и очень немного других вопросов

Принцип 2: выберите шкалу, которая работает, и придерживайтесь ее

Принцип 3: избегайте путаницы при использовании внутренних (снизу вверх) и внешних (сверху вниз) оценок

Принцип 4: добейтесь увеличения доли ответивших среди важнейших клиентов

Принцип 5: отчитывайтесь о показателях NPS и обсуждайте их так же часто, как финансовые результаты

Принцип 6: учитесь быстрее и улучшайте отчетность благодаря детализации данных

Принцип 7: для гарантии точности результатов и во избежание необъективности проводите аудит

Принцип 8: убедитесь, что оценка соотносится с поведением клиентов

Заключение

Часть II. Получаем результаты

6. Добиваемся результатов с помощью NPS

* * *

Charles Schwab Corporation

Розничный бизнес Apple

Ascension Health

Carolina Biological Supply

Страховая группа Progressive

Rackspace

Virgin Media

Другие истории успеха

Три ключа к успеху NPS

7. Экономика и вдохновение: двойные императивы

* * *

Вдохновение: оцениваем свою миссию

Экономический аспект: убедитесь, что финансовый директор поддерживает NPS

Укрепляем обе колонны: берем плохие прибыли под контроль

Уравновешиваем колонны: измерение лояльности сотрудников

Начинаем: советы по возведению и укреплению обеих колонн

8. Замыкание контура с клиентами

* * *

Замыкание контура на уровне сотрудников «первой линии»

Замыкание контура на уровне менеджеров среднего звена

Замыкание контура на уровне топ-менеджеров

Создание сообществ клиентов

9. Подготовка к долгому путешествию

* * *

Назначьте правильных лидеров и нацельте их на успех

Объедините организацию

Организуйте работу всех служб вокруг клиента

Нанимаем и увольняем нужных людей

Будьте осторожны, связывая NPS с вознаграждением

Не экономьте на поддержке со стороны ИТ-департамента

Измените культуру

10. Предстоящий путь

* * *

NPS для сотрудников

Сопротивление снаружи и изнутри

Реальный риск

Проблема надежности показателей

Дальнейшие улучшения

Почему так трудно?

Приложение. Советы путешественнику

* * *

Allianz

American Express

Atlas Copco

Американские центры противораковой терапии (CTCA)

Charles Schwab

Cintas

E.ON

Intuit

LEGO

Philips

Progressive Insurance

Qantas

Schneider Electric

Sodexo

Verizon

Westpac

От авторов

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания