Равин Джесутасан, Джон Будро

Реинжиниринг бизнеса

Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект

Переводчик Е. Милицкая

Редактор И. Беличева

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин

На обложке использована иллюстрация из фотобанка shutterstock.com

© Harvard Business School Publishing Corporation

Издание напечатано по согласованию Harvard Business Review Press (USA) и Агентством Александра Корженевского (Россия)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Моей семье, друзьям, коллегам и церкви – за вдохновение, любовь и поддержку.

Равин Джесутасан

Моей семье, ученикам и коллегам, которые ежедневно оказывают мне честь, делясь своими мыслями и подставляя плечо. Я считаю настоящим подарком судьбы возможность вырабатывать вместе с вами новый взгляд на привычные вещи.

Джон Будро

Отзывы о книге

В эпоху интернета вещей и искусственного интеллекта традиционные представления о «человеке экономическом» и «человеке социальном» должны быть заменены концепцией «человека самомотивированного». «Реинжиниринг бизнеса» – книга, опередившая свое время и показывающая путь к так называемой гуманизации бизнеса.

Чжан Жуйминь, президент и генеральный директор корпорации Haier

«Реинжиниринг бизнеса» – это пошаговое руководство, помогающее по-новому осмыслить проблему автоматизации бизнеса. Джесутасан и Будро предлагают руководителям компаний продуманную концепцию четырехступенчатого подхода, благодаря которой те смогут, задавая себе правильные вопросы, добиться оптимального сочетания труда людей и механизмов.

Джим Уайтхерст, президент и генеральный директор компании Red Hat

Данное издание должен прочитать каждый руководитель компании. В нем вы найдете чрезвычайно содержательный анализ проблемы, проиллюстрированный многочисленными примерами, наглядно демонстрирующими, что автоматизация и оптимизация рабочих процессов чрезвычайно важны для поддержания конкурентоспособности организации.

Энтони Петрелло, председатель совета директоров, президент, генеральный директор компании Nabors Industries

Книгу «Реинжиниринг бизнеса» руководители подразделений информационных технологий, кадровых и прочих служб непременно должны читать совместно. Описанная в ней четырехступенчатая модель позволит разработать грамотную стратегию автоматизации и создать нацеленную в будущее, увлеченную и компетентную команду сотрудников.

Диана Маккензи, старший вице-президент, директор по информационным технологиям, компания Workday

Это издание – хорошо продуманное пошаговое руководство по внедрению автоматизации, которое окажется полезным абсолютно любому руководителю, будь то в политике, науке или бизнесе. Джесутасан и Будро предлагают глубокий и всесторонний подход к решению одной из самых трудных задач Четвертой промышленной революции.

Саадия Захиди, член исполнительного комитета Всемирного экономического форума, глава программы гендерного паритета

Наследие наших предшественников – и это касается как организации производственных процессов, так и структуры компаний – когда-то было краеугольным камнем конкурентного преимущества. Но сейчас оно во все большей степени превращается в главное препятствие на пути к рациональной автоматизации и будущему бизнеса.

Введение

Искусственный интеллект и робототехника уже реальность. Что дальше?

Вы стоите у руля компании и ломаете голову над тем, не пора ли заняться автоматизацией бизнеса и как именно использовать ее в своем деле? Если так – то вы не одиноки! Сегодня лидеры во всем мире задаются вопросом, каким образом автоматизация повлияет на их организацию, в какой мере она затронет их собственную работу, деятельность их команды, начальства, коллег, друзей и родных. Изменится ли содержание этой деятельности? А может, впредь она окажется и вовсе не нужна? Оптимисты полагают, что машины освободят людей для более значимых творческих свершений. Пессимисты же предсказывают массовую безработицу и даже рисуют апокалиптические картины будущего, в котором люди станут прислуживать роботам. Разумеется, и те, и другие правы лишь отчасти.

Ошибка обеих сторон кроется в неверной постановке массово обсуждаемого сегодня вопроса: «В каких именно профессиях автоматы заменят людей?» На наших глазах весьма толковые руководители, преисполненные самых благих побуждений, безнадежно тонут в этих дискуссиях, которые никуда не ведут. Рассуждая на тему, придут ли роботы на смену человеку, мы упускаем из виду то, каким образом будут меняться содержание работы и возможности автоматики. Вы не сможете успешно автоматизировать свой бизнес, если будете думать лишь о замене людей машинами.

Возьмем в качестве примера банкомат. Это не только хорошо знакомый всем механизм, но и отличная иллюстрация к тому, сколь близорук вопрошающий: «Какие специальности уйдут в прошлое в результате роботизации?» Этот пример подходит для начала нашей беседы еще и потому, что банковская деятельность постоянно и непрерывно видоизменяется именно путем автоматизации.

Покончили ли банкоматы с кассирами?

14 июня 2011 г. Барак Обама заметил, что банкоматы позволили бизнесу «стать более эффективным, значительно уменьшив количество сотрудников»[1]. Однако дело обстоит не совсем так: в течение десятилетий параллельно с увеличением числа банкоматов росло и число вакансий банковских клерков. Если в 1985 г. в США насчитывалось 60 000 банкоматов и 485 000 операционистов, то в 2002-м в стране их было уже 352 000 и 527 000 соответственно[2]. Таким образом, чтобы понять, как автоматизация влияет на число рабочих мест, требуется более вдумчивый подход, нежели тот, что предусматривается вопросом «Скольких работников заменят банкоматы?».

Экономист Джеймс Бессен в своей книге «Учиться на практике» (Learning by Doing)[3] объясняет парадокс, о котором мы говорили выше. Вот что он сказал в интервью The Wall Street Journal: «В прошлом в среднестатистическом отделении банка работало порядка 20 сотрудников. С появлением банкоматов их число снизилось до 13, в результате чего открытие новых филиалов стало обходиться банкам дешевле. При этом (отчасти благодаря достоинствам новой техники) число транзакций резко выросло. Банки стали использовать удобство обслуживания как инструмент конкурентной борьбы. В результате сегодня большее количество банковских служащих, работающих в большем количестве отделений, выполняют более сложные задачи, чем те, с которыми сталкивались кассиры ранее»[4].

Но вернемся в день сегодняшний. Персональные гаджеты и облачные финансовые транзакции диктуют необходимость еще более существенных изменений в сфере банковской деятельности. Так удалось ли в конечном итоге автоматам заменить операционистов? И вновь мы не можем дать простой и однозначный ответ на данный вопрос. Так, по состоянию на май 2017 г., «несмотря на то, что за последние 10 лет закрылось более 8000 отделений банков (то есть порядка 150 в каждом штате) и более 90 % транзакций осуществляется онлайн, количество банковских служащих в США остается сравнительно стабильным, составляя свыше 2 млн человек»[5].

Почему же так происходит, несмотря на успехи автоматизации? Дело в том, что содержание работы клерков изменилось. «Там, где банки до сих пор присутствуют во плоти, в виде зданий из стекла и бетона, кассиры начали выходить из-за стоек со смартфонами и планшетами в руках, помогая клиентам осваивать процессы самообслуживания. Но с закрытием множества банковских филиалов стало гораздо проще встретить операциониста онлайн. Они, так сказать, остаются человеческим лицом нынешнего, все более виртуального мира. Иллюстрацией этой их новой роли может служить эксперимент Bank of America по созданию “гибридных банков” – открытию небольших отделений без персонала, где посетители могут общаться со служащими в режиме видеоконференции»[6].

Историю внедрения банкоматов полезно знать абсолютно каждому, поскольку она наглядно демонстрирует: излишне упрощенное представление о «технологиях, заменяющих людей на рабочих местах» ведет в никуда. Такой подход не позволяет понять, как в действительности развиваются автоматизация и рынок труда. Кроме того, притча о банкоматах ясно дает понять, что в будущем способность оптимизировать постоянно меняющиеся возможности технологий и специалистов станет жизненной необходимостью для любого руководителя.

Именно этому и посвящена книга, которую вы держите в руках. Авторы не ограничиваются попытками определить, в чем именно и в какой степени автоматы заменят людей. Мы предлагаем системный подход в формате пошаговой четырехступенчатой модели, с помощью которой менеджеры сумеют найти оптимальное соотношение техники и специалистов и наполнить новым содержанием служебные обязанности сотрудников своих компаний. Данная модель избавит вас от необходимости задаваться слишком примитивным вопросом о том, «представителей каких профессий заменят автоматы». Вместо этого вы получите более сложную, но точную методику, которую сможете внедрить на практике в своей собственной организации.

Обновление служебных обязанностей: план действий

Эта книга предназначена для всех, кому необходимо понимать, каким образом автоматизация будет влиять на содержание и распределение работы – то есть окажется полезной практически для каждого современного человека. Однако прежде всего она рассчитана на руководителей, потому что именно им приходится решать, где, зачем и как именно следует оптимизировать соотношение машинных и человеческих трудовых ресурсов. Поначалу эта задача кажется слишком сложной и запутанной. И неудивительно, ведь грамотное внедрение автоматизации требует от руководителя постоянно и основательно пересматривать само содержание работы, стоящие перед исполнителями задачи, которые столетиями оставались главной единицей трудовой деятельности. Лидеры, которые сумеют это понять и будут действовать четко, учитывая все детали, смогут пожать достойные плоды своего труда.

Мы уверены в своем ви́дении, поскольку вот уже не одно десятилетие помогаем бизнесменам достигать стратегического успеха благодаря компетентной работе с кадрами и четкой постановке задач. Равин Джесутасан был включен в список 25 самых влиятельных бизнес-консультантов мира. Он консультировал крупнейшие и известнейшие международные корпорации по вопросам изменений в организации и содержании их деятельности для увеличения эффективности бизнеса. Равин работал с учреждениями образования, правительственными и общественными организациями, включая Всемирный экономический форум, помогая им понять, как будет выглядеть их деятельность в будущем. Джон Будро – один из самых выдающихся мировых специалистов по стратегии использования человеческих ресурсов, НОТ и перспективам развития кадровых служб. Его рекомендации помогли многим компаниям: от стартапов, находящихся в самом начале пути, до крупнейших международных концернов.

Мы фокусируемся на том, каким образом напряженная работа, творческий подход и правильная организация труда влияют на успех компании, – и такой метод делает наш взгляд на автоматизацию по-настоящему уникальным. Большинство экспертов рассматривают эту проблему лишь с точки зрения передовых технологий. Мы же смотрим на нее через призму НОТ и человеческого капитала. У нас есть собственный взгляд на то, как достичь оптимального соотношения машинного и человеческого труда. Он базируется на опыте многих десятилетий, которые мы посвятили поддержке самых различных организаций в их стремлении обновить содержание работы, стиль руководства и самих себя с учетом достижений научно-технического прогресса.

За долгие годы проблемы, с которыми сталкивались наши клиенты, заметно изменились. Эти трансформации были реакцией как на упрощение бизнес-процессов (вследствие реинжиниринга или применения более адаптивного подхода), так и на изменение старых или внедрение новых методов использования человеческих ресурсов (аутсорсинг, система работы с талантами, использование нестандартных схем найма персонала).

На основе собственного опыта последних десяти лет мы разработали четкую и упорядоченную схему действий, которая поможет руководителям компаний структурно перестроить свой бизнес. Схема эта состоит из четырех шагов:

1. Разложить должностные обязанности сотрудников на простые задачи.

2. Оценить соотношение между результатами улучшения работы и повышением их ценности для организации.

3. Найти возможности для перегруппировки задач с учетом новых передовых технологий, определив, какие из них подходят именно вам.

4. Оптимизировать работу, наилучшим образом перераспределив трудовые обязанности между человеком и механизмами.

В последнее время мы используем этот четырехступенчатый подход, помогая руководителям заранее принимать меры в преддверии неизбежной автоматизации производства. Мы применяли его для компаний, работающих в самых разных отраслях: фармацевтической и нефтегазовой промышленности, компьютерной и финансовой сферах, а также на транспорте. В каждом конкретном случае мы оптимизировали для них мощный потенциал, который несет в себе автоматизация производства, и решали возникающие проблемы относительно содержания работы и кадровых ресурсов. (Из врезки «Готова ли ваша фирма к автоматизации?» вы узнаете больше о наших исследованиях в этой сфере.)

Данная книга является практическим руководством по внедрению в жизнь нашего четырехступенчатого подхода. Мы надеемся, что, опираясь на нее, вы сможете проанализировать все аспекты деятельности своих сотрудников, изыскать возможности для изменений, выбрать правильную схему автоматизации и оптимизировать под нее деятельность конкретной организации. Наша схема поможет вам сориентироваться в многообразных, постоянно меняющихся, гибких возможностях, которые открывает автоматизация труда. Вы получите в руки инструмент, который защитит вас от соблазна ограничиться сокращением расходов, просто заменив людей машинами, – такое решение проблемы, к сожалению, все еще часто предлагают на современном рынке. Однако подобный, излишне упрощенный, подход зачастую приносит неожиданные проблемы, которые можно предугадать и которых легко избежать, применяя нашу более совершенную методику.

Готова ли ваша фирма к автоматизации?

Дабы помочь читателям разобраться, как правильно организовать работу с прицелом на будущее, мы приводим в этой книге материалы международной консалтинговой компании Willis Towers Watson.

Одно из ее исследований называлось «Глобальное будущее организации труда» и было посвящено готовности компаний к освоению нескольких современных трендов, включая автоматизацию. Цифры наглядно показывают, как сами участники оценили собственную готовность по ряду направлений, используя оценки по шкале от «совершенно не готовы» до «полностью готовы». Менее всего компании демонстрируют готовность по пунктам «Раскладывание работы на отдельные составляющие и выявление задач, с которыми автоматика справится лучше человека» и «Определение путей переподготовки талантливых сотрудников, содержание работы которых изменит автоматизация». Между тем, как мы покажем далее, умение справиться с этими двумя задачами будет приобретать все большее значение для руководителей компаний по мере переосмысления рабочих процессов. Кроме того, именно эти моменты являются ключевыми для применения нашей методики.

Как устроена эта книга

В части I подробно объясняется суть четырехступенчатой модели оптимальной автоматизации производства и детально описывается ее применение на каждом этапе. В качестве первого шага следует разложить задачи, стоящие перед вашими сотрудниками, на отдельные компоненты. Сделав это, вы сразу поймете, что вопрос «На каких именно должностях автоматика заменит человека?» сформулирован неправильно. Ведь любая работа состоит из множества отдельных элементов, и для каждого из них использование автоматики будет иметь различный потенциал, да и эффект тоже окажется неодинаковым. Поэтому гораздо целесообразнее будет поинтересоваться: «Какие обязанности лучше всего передать машинам?»

Мы можем описать задачи с точки зрения возможностей для автоматизации, оценивая их в нескольких системах координат.

• Стандартность – нестандартность. Данная задача шаблонна, состоит из предсказуемого набора операций с постоянными критериями успеха? Или она, напротив, носит нестандартный характер, а способы ее выполнения варьируются, равно как и параметры оценки? Быть может, она даже требует инновационных шагов и принятия решений в новых или всякий раз уникальных обстоятельствах?

• Независимость – взаимодействие. Эта задача возлагается на одного человека, который действует индивидуально, или же ее выполнение предполагает контакт с другими людьми, продуктивное сотрудничество и взаимопонимание?

• Физический труд – умственная работа. Задача требует применения физического труда, силы и ловкости? Или в данном случае необходимы определенные знания, творческий подход, способность анализировать и давать оценку?

Глава 1 «Раскладываем работу на отдельные составляющие» рассказывает, как правильно выделить из круга служебных обязанностей простые задачи и проанализировать их, чтобы понять, какие именно обязанности лучше передать автоматике.

В главе 2, которая называется «Оцениваем соотношение результативности работы и стратегических ценностей компании», нам предстоит найти ответ на вопрос о выгодах, которые способна принести автоматизация. Подумайте, какого эффекта вы намерены добиться: хотите научиться избегать ошибок, улучшить качество работы или заставить сотрудников трудиться более продуктивно? Здесь необходим индивидуальный подход, и, прочитав эту главу, вы узнаете, как прояснить ценность каждой отдельной задачи и добиться от автоматизации максимальной отдачи.

Далее необходимо разобраться, какие именно виды автоматизации существуют на сегодняшний момент, а также понять, какие из них подойдут конкретно для вашей организации. К сожалению, многие современные руководители сразу же перескакивают к этому пункту, пытаясь анализировать различные опции умной техники, которую предполагают у себя внедрить. Однако имейте в виду: выбрать оптимальную стратегию вы сможете, лишь последовательно пройдя две предыдущие ступени. Без этого ну просто никак не обойтись: сначала необходимо разложить рабочие обязанности сотрудников на простые задачи, определив, какие из них можно автоматизировать, и решить, какую выгоду вы хотите получить в каждом конкретном случае.

Итак, в главе 3 «Анализируем возможные варианты» мы рассмотрим три вида автоматизации: роботизированную автоматизацию процессов, познавательную автоматику и социальную, или коллаборативную, робототехнику.

Роботизация процессов используется для автоматизации простых повторяющихся задач большого объема. Познавательная автоматика применяется для выполнения более сложных задач, требующих использования интеллекта, например распознавания шаблонов или понимания языка. Социальная робототехника предусматривает взаимодействие или сотрудничество роботов с людьми в физическом пространстве посредством комбинации сенсоров, искусственного интеллекта и мобильных роботизированных механизмов. Сегодня автоматы способны как заменять человека при выполнении тех или иных служебных обязанностей, так и расширять его возможности и даже создавать для него новые задачи. Мы поможем вам во всем этом разобраться и выбрать один из трех видов автоматизации, наиболее подходящий для вашей компании.

Глава 4 «Оптимизируем рабочий процесс» связывает всю полученную ранее информацию воедино и предлагает взглянуть на картину в целом. При внедрении автоматизации очень важно найти идеальную комбинацию людей и механизмов. Мы предложим вашему вниманию реальные примеры из практики, которые наглядно продемонстрируют нашу четырехкомпонентную схему в действии.

Однако любая организация представляет собой сложный организм, отдельные части которого тесно связаны между собой, а потому подход к проблеме должен быть комплексным. Автоматизация никоим образом не ограничивается лишь перестройкой производственных процессов, но затрагивает самые основы вашей компании, требуя пересмотра традиционных должностных инструкций и организационных структур. Наш опыт показывает, что возникает настоятельная необходимость связать обновленные рабочие процессы со схемами принятия решений, корпоративной культурой, стилем руководства и другими многочисленными факторами. Наконец, становится жизненно важным, чтобы каждый член коллектива научился видеть постоянно меняющийся и обновляемый функционал своих должностных обязанностей. Именно об этом и пойдет речь в части II, которая называется «Перестраиваем организацию, принципы руководства, работу сотрудников».

Глава 5 «Обновленная организация» рассказывает о том, как попытки оптимизировать процесс автоматизации ведут к глобальным изменениям на макроуровне, и знакомит читателей с компаниями, которые находятся на переднем крае этих перемен.

Новые возможности для работы способны кардинально трансформировать стиль руководства, производственную иерархию, корпоративную культуру, организационную структуру, системы обмена информацией и принятия решений. Теперь все сотрудники получат доступ к сведениям (включая и заключения экспертов), ранее доступным лишь менеджерам высшего звена. Вопросы, для согласования которых рядовому служащему раньше приходилось обращаться к своему непосредственному шефу, который, в свою очередь, консультировался с собственным начальством, после внедрения автоматизации будут решаться при помощи искусственного интеллекта. Установки вроде «Клиенты приходят к нам, потому что только у нас есть нужная им информация» будут заменены принципиально иными: «Клиенты изначально знают больше, чем мы, и обращаются к нам в поисках доверия, надежности и сотрудничества».

Глава 6 «Новый стиль руководства» посвящена эволюции лидера в условиях реальности будущего и повествует о новой важной роли, которую он должен взять на себя, превратившись в своего рода гида в пространстве постоянно обновляющегося рынка труда. Сотрудничество руководителей и их подчиненных становится все более необходимым по мере того, как работа все усложняется, а на смену – или на помощь – человеку приходит автоматика.

Все члены трудового коллектива должны доверять руководителям компании, чтобы постоянно делиться с ними идеями о том, как автоматика может помочь в их работе. Лидеру нового типа очень важно взращивать в себе предприимчивость, готовность менять традиционные схемы деятельности, переходя от найма сотрудников на постоянной основе к заключению временных контрактов и работе с фрилансерами.

Руководителям необходимо переосмыслить свою роль и средства, которыми они располагают для достижения стратегических целей компании. Ни в коем случае нельзя замыкаться в рамках привычной и замшелой организационной структуры, но следует уделять всё больше внимания созданию экосистемы, в которой роботы и автоматы займут достойное место.

Глава 7 «Переосмысливаем свою собственную работу» посвящена тому, как придать новый импульс карьере: используя предложенную нами схему внедрения автоматизации, нетрудно будет понять, в каком направлении следует двигаться дальше лично вам.

Как показывает практический опыт, сегодня очень многие компании старательно экспериментируют с автоматизацией, упуская, однако, выгоды, которые способны принести лишь глубокие изменения на уровне всей системы. Эту мысль удачно сформулировал один из рецензентов нашей книги: «Неизбежность внедрения автоматизации диктуется стратегической необходимостью быстрее двигаться вперед, внимательнее прислушиваться к нуждам клиентов, использовать современные технологии, снижать издержки, повышать скорость и улучшать качество обслуживания в этом высокотехнологичном мире. Но какова бы ни была цель, она по большому счету основана на мнении руководителей организации о том, как автоматизация изменит текущую работу и системы, на которых она строится. К сожалению, мало кто из лидеров принимает во внимание само содержание работы, не говоря уже о том, чтобы заранее продумать оптимальную схему действий».

А ведь не имея тщательно проработанной схемы и четкого плана, на который можно опираться, трудно разобраться в том, как, когда и где именно следует задействовать автоматику, каким образом лучше изменить стиль руководства и перестроить организационную структуру, чтобы добиться максимального эффекта и снизить риски. Мы на практике наблюдали, как, ориентируясь на нашу четырехступенчатую модель, компании безболезненно справлялись с автоматизацией: разложив содержание конкретной работы на отдельные составляющие, затем переформатировали ее уже с использованием роботизированной техники, добиваясь при этом поразительных успехов.

Автоматизация кардинальным образом изменит рынок труда по всему миру, открыв новые, необычайно широкие перспективы. Разумеется, это не произойдет вдруг, не затронет абсолютно все профессии и каждую должность без исключения, но в целом глобальные преобразования неизбежны. Поэтому хорошему руководителю уже сейчас необходимо иметь под рукой стратегию автоматизации труда, которая будет учитывать все нюансы и обеспечит рыночные преимущества, позволив избежать ненужных затрат и хаоса.

Наша книга поможет вам выстроить такую стратегию. Предлагаемая модель даст вам шанс понять, какие последствия повлекут за собой новые веяния, каким образом автоматизация сумеет транcформировать вашу компанию и как именно следует осуществлять все необходимые изменения.

В качестве дополнительного подспорья в перестройке работы своей организации вы можете получить электронный вариант этой книги, а также ознакомиться с другими полезными материалами на сайтах http://willistowerswatson.com/reinventing-jobs и http://drjohnboudreau.com/speaking/reinventing-jobs-to-optimize-work-automation.

Часть I

Оптимальная автоматизация производства. Действуем в четыре этапа

На конференции по искусственному интеллекту и будущему рынка труда, проводившейся в Массачусетском технологическом институте, эксперты часто упоминали, что технологии «одновременно создают и уничтожают рабочие места». Речь также шла о том, что, несмотря на все достижения научно-технического прогресса, производительность труда падает, а для понимания преимуществ автоматизации необходимо перестраивать компании в целом, их структуру и системы показателей[7]. Такие технологии, как беспилотные автомобили, автоматические парковки и роботизированная прислуга, конечно, привлекают внимание и захватывают воображение. Однако, по мнению экспертов, главный фактор в понимании их преимуществ – это насколько удачно руководители компаний сумеют совместить работу людей и роботов, взяв на себя управление этаким гибридным коллективом.

В части I мы подробно описываем нашу четырехступенчатую модель, позволяющую решить эту задачу. Каждая глава рассказывает об одном из ключевых компонентов модели, на конкретных примерах демонстрируя, как лучше достичь стратегических целей. В главе 4 мы свели их все воедино и показали, как, следуя данной схеме, можно путем оптимальной организации совместного труда людей и механизмов находить новые, наиболее эффективные решения.

Чтобы читатели убедились, что все четыре этапа логически вытекают друг из друга, мы начинаем каждую главу с небольшой зарисовки о банкоматах, продолжая тему, уже затронутую во введении. При этом история всякий раз будет раскрываться с новой стороны, иллюстрируя идеи, обсуждаемые в соответствующей главе.

Глава 1

Раскладываем работу на отдельные составляющие

Какие обязанности лучше передать автоматике?

Начнем с небольшой головоломки, так называемой задачи Карла Дункера. Предположим, у вас есть свеча, коробка кнопок и спички. Нужно прикрепить свечу к стенке и зажечь ее таким образом, чтобы не накапать воском на пол. Как это сделать?

Чтобы найти решение, необходимо вытряхнуть кнопки из коробки[8]. Тогда вы увидите, что с их помощью можно прикрепить к стене коробку, а затем поставить на ее дно свечу. В ходе экспериментов испытуемые, которым давали кнопки в коробке, справлялись с этой задачей хуже, чем те, кто получал пустую коробку и кучку кнопок, лежавших рядом.

Что общего у этой задачи с автоматизацией? Дело в том, что содержание работы, описанное в служебной инструкции, похоже на коробку с кнопками. Инструкция объединяет в себе список компетенций, показатели эффективности и компенсационный пакет. И руководители, и сотрудники быстро начинают считать ее чем-то единым и неделимым – как коробку с кнопками. Это стремление воспринимать каждую должность как нечто цельное не позволяет нам найти оптимальный путь к эффективному взаимодействию людей и автоматики. Оно диктует крайне популярный, но чрезмерно упрощенный вопрос: «Сколько работников я смогу заменить механизмами?» Между тем, чтобы автоматизация прошла успешно, считать надо не сотрудников, а задачи, которые они выполняют.

Точно так же, как необходимо вынуть кнопки из коробки, чтобы решить головоломку со свечой, вам надо выудить из служебной инструкции список задач, а затем по-новому сконструировать содержание работы – это правильный подход к проблеме автоматизации.

Чтобы понять, как это работает, давайте вернемся к истории банкоматов.

«Каких сотрудников сможет заменить банкомат?» Вопрос сформулирован неправильно

Представьте себе, что на дворе 1970-е гг. и вы руководите коллективом банка, работающего с частными клиентами. Ваши технологические аналитики произвели расчеты и выяснили, что замена кассиров банкоматами принесет компании существенную экономию. Более того, плановики утверждают, что со временем вы сумеете еще значительнее снизить расходы, поскольку банкомату вовсе необязательно стоять в центральном офисе: вы сможете уменьшить число кассиров, создавая мини-филиалы, где будут работать только банкоматы. Клиенты, которым требуются дополнительные услуги, смогут обратиться в одно из оставшихся традиционных отделений. Также аналитики с удовольствием рассуждают о сокращении рисков, поскольку банкоматы допускают меньше ошибок, к примеру, не забывают о правильном заполнении документации и не совершают неправильных транзакций. Они уверены, что клиенты будут довольны, ведь банкоматы работают быстрее и время, которое им придется тратить в очередях, значительно сократится. Эти потенциальные выгоды не могут не радовать. Однако, как показывает история, простая замена клерков банкоматами отнюдь не лучшее решение.

Задачи банковского кассира

• Поприветствовать клиента.

• Получить запрос на выдачу наличных.

• Убедиться, что на счету клиента достаточно средств.

• Провести списание средств со счета.

• Пересчитать наличность и выдать клиенту деньги.

• Проконсультировать клиента в случае, если на его счету недостаточно средств для выполнения запроса.

• Вовлечь клиента в разговор.

• Выяснить потребности клиента в дополнительных банковских услугах.

• Порекомендовать дополнительные услуги, подробно рассказать о них.

• Перенаправить клиента к другим банковским служащим для получения иных видов услуг.

• Сотрудничать с разработчиками и руководителями процессов с целью совершенствования банковских продуктов и услуг.

Чтобы сделать первый шаг на пути к поиску оптимального варианта, придется разложить выполняемую работу на простые задачи (врезка «Задачи банковского кассира» поможет понять, как приблизительно должен выглядеть подобный список).

Некоторые операции, например выдача денежных средств, очень хорошо подходят для банкомата. Другие же обязанности – скажем, консультирование клиентов, чьи счета были заморожены из-за перерасхода средств, – автомат выполнить не способен. Машине явно не справиться с разгневанным или расстроенным посетителем.

Разложив содержание работы кассира на отдельные элементы, вы увидите, помимо прочего, что существуют различные способы автоматизировать эти задачи. Операционист, помогающий клиенту совершить простую транзакцию, в состоянии понять, какие еще банковские услуги могли бы его заинтересовать. Вот как описывает специфику своей работы в статье, опубликованной в журнале Atlantic, Дезире Диксон, который отвечает за обслуживание клиентов банка Navy Federal Credit Union в Джексонвилле, штат Флорида: «Когда вы приходите в наш банк, сотрудники хорошо представляют, с чем вы можете столкнуться в случае, если ваш супруг или член семьи служит на флоте. Человек со стороны этого просто не поймет. Если ваши муж или брат ушли в море, в боевой поход, а вы занимаетесь делами, которые они переложили на ваши плечи, то можно воспользоваться от их имени услугами адвоката. В Navy Federal прекрасно разбираются в подобных вещах»[9].

Теперь вы лучше представляете, как следует группировать задачи. Некоторые из них – повторяющиеся (выдача наличных, проверка наличия средств), другие каждый раз предполагают индивидуальный подход (сотрудничество с разработчиками для совершенствования продуктов и услуг). Одни служебные обязанности требуют взаимодействия с людьми, эмпатии, эмоционального интеллекта (общение с клиентами, консультирование тех, у кого недостаточно средств на счету), а другие выполняются индивидуально (подсчет наличности в кассе). Некоторые действия носят чисто физический характер (выдача наличных), а в каких-то случаях приходится подумать (выбор дополнительных банковских услуг, которые заинтересуют клиента). Нетрудно догадаться, как это разделение на категории помогает осознать, какие из задач сможет взять на себя банкомат (повторяющиеся, физические, выполняемые индивидуально), а какие следует поручить человеку или автоматизировать совершенно иным образом (интеллектуальные, требующие понимания, связанные с общением) (более подробно об этом см. в табл. 1.1).

Раскладываем работу на отдельные элементы

Как и в примере с банкоматами, вам нужно будет разложить выполняемую работу на отдельные элементы, не пытаясь просто заменить сотрудника техникой. В результате перед вами откроются возможности для оптимизации, зачастую скрытые за монолитом должностных инструкций. Это, однако, не значит, что та или иная должность исчезнет; скорее она будет переосмыслена. Работа, выполнявшаяся человеком, просто-напросто станет иной, претерпевая процесс постоянных изменений. Со временем некоторые задачи утратят актуальность, перейдя к другим исполнителям – или к автоматам.

Возможно, получится так, что оставшихся обязанностей будет уже недостаточно, чтобы обеспечить сотрудника постоянной работой на полный день. Однако автоматизация не сводится к тому, чтобы оптимизировать по очереди каждую позицию, одну за другой. Обычно группы должностных обязанностей связаны друг с другом, поэтому оптимизировать вам придется сразу несколько рабочих задач, охватывающих одновременно целый ряд должностей. В каждой из этих групп автоматизация, возможно, снизит объем выполняемой работы. Однако оставшиеся задачи, которые раньше выполняли несколько сотрудников, можно будет скомбинировать в расчете на одного человека, который станет трудиться полный день. Наши примеры описывают в основном обновление одной должности, но вы можете использовать те же методы и для целых групп позиций, взаимодействующих между собой.

Как идентифицировать простые задачи внутри должностной инструкции? Для этого существуют различные методики, и вы можете использовать сразу несколько. Компоненты, из которых складывается работа, легко найти в служебной инструкции или в списке требуемых навыков, а иногда даже и в соглашении об оплате труда. Также попробуйте воспользоваться онлайн-библиотекой O*Net. Как говорится на сайте https://www.onetonline.org, «онлайн-база O*Net содержит детальные описания служебных обязанностей примерно для 1000 различных должностей, как стандартизированных, так и специфических для определенных отраслей, и охватывающих практически всю экономику США. База данных доступна бесплатно для всех желающих. Она постоянно пополняется усилиями работников самых разных сфер»[10]. Рис. 1.1 является адаптированной версией диаграммы, созданной специалистами AlphaBeta Analysis по данным O*Net с целью проиллюстрировать, каким образом можно оценить пригодность для автоматизации тех или иных задач, составляющих должностную инструкцию. Как вы можете видеть, любая работа складывается из множества различных обязанностей, и здесь необходим индивидуальный подход. Задаваться вопросом, поддается ли автоматизации тот или иной вид работы в целом, бессмысленно: необходимо разобраться, можно ли автоматизировать каждый пункт должностной инструкции.

Какие задачи поддаются автоматизации?

Как измерить сложность автоматизации для каждой задачи? Это зависит от трех базовых характеристик (рис. 1.2).

Шаблонная или нестандартная?

Однообразная работа предсказуема и монотонна, она соответствует четким критериям. Меняющиеся задачи, напротив, невозможно спрогнозировать, такая деятельность требует разнообразных подходов, постоянной адаптации и самостоятельного принятия решений.

Большинство задач кредитных аналитиков носит однообразный характер. Эти специалисты собирают воедино стандартные данные по каждой кредитной заявке. Они ищут одни и те же подводные камни в каждом элементе информации о клиенте, взятой из банковских учетных документов, сведений кредитных рейтинговых агентств, официальных источников и социальных сетей. В целом шаблонная работа лучше поддается автоматизации (более подробно об этом мы поговорим в главе 3). В результате ее внедрения кредитный анализ осуществляется в среднем в 15 раз быстрее и практически без ошибок. На другом конце шкалы находится работа кадрового консультанта, где возможно великое множество различных вариантов. Все его клиенты отличаются друг от друга, каждая проблема уникальна. Консультант работает с инструментами аналитики, применяя методики построения и управления процессами, которые ему всякий раз приходится заново настраивать для диагностики той или иной конкретной проблемы и поиска подходящего решения. Подобная работа хуже поддается автоматизации, однако достижения в сфере познавательной автоматики, возможно, позволят автоматизировать некоторые аналитические задачи и извлекать полезные данные из результатов работы с предыдущими клиентами.

Выполняемая индивидуально или требующая взаимодействия?

Задачи, выполняемые сотрудником независимо, практически не требуют контактов и сотрудничества с другими людьми, в то время как существуют должности, где просто необходимо общаться и налаживать совместную работу, демонстрируя навыки общения и взаимопонимание.

Бухгалтер, готовящий официальный отчет для регулирующих органов, использует стандартные образцы и правила выполнения работы, действуя в одиночку. Он собирает информацию из различных источников, обобщает ее, анализирует стандартными методами, не привлекая к этому других сотрудников. Такая работа может быть в значительной степени автоматизирована с помощью надежных, неоднократно опробованных методик. К примеру, имеет смысл использовать роботизированную автоматику для сбора и объединения информации, а также провести ее анализ и составить стандартный отчет с помощью искусственного интеллекта. Сотрудники колл-центров постоянно взаимодействуют с людьми. Они подстраиваются под каждого звонящего: эмоции, потребности и стиль общения клиентов уникальны. Работа, требующая взаимодействия с людьми, хуже поддается автоматизации. Однако развитый искусственный интеллект и усовершенствованные сенсоры способны распознать эмоции человека, находящегося на другом конце провода, и проанализировать запрос, предоставив сотруднику колл-центра информацию, которая поможет ему обслужить клиента более внимательно, лучше понимая его нужды.

Физическая или умственная?

Задачи, связанные с ручным, физическим трудом, требуют ловкости и, как правило, силы, тогда как для решения интеллектуальных задач необходимо умение думать.

Сборщик на конвейере занимается чисто физической работой. Он берет различные детали, соединяет их, после чего всё проверяет и отправляет результат своего труда другим сотрудникам предприятия. Подобного рода деятельность отлично подходит для социальных роботов, сочетающих в себе искусственный интеллект, сенсоры и мобильное оборудование. Такой робот способен брать, передвигать и соединять детали с точностью, далеко превосходящей человеческие возможности. В то же время познавательная автоматика сплошь и рядом способна полностью заменить бухгалтера, чья работа преимущественно носит умственный характер, или же взять на себя часть его обязанностей.

Разбираем и переосмысляем работу: бурильщик нефтяных и газовых скважин

Профессия бурильщика сегодня находится на переднем крае глобальных экономических и технологических изменений. В целом деятельность персонала в добывающих отраслях чрезвычайно трудоемка. Однако необходимость в сокращении расходов в связи с падающими ценами на углеводородное сырье и соответствующим снижением доходности требует максимального совершенствования операционной деятельности. Такая стратегическая цель часто побуждает экспертов в области технологии и исследования операций рекомендовать внедрение автоматизации труда. Специалистам уже удалось достичь значительного прогресса в автоматизации процесса добычи топлива. Стратегические выгоды от внедрения передовых технологий чрезвычайно заманчивы, однако автоматизация требует глубокого переосмысления как содержания работы, так и организации трудовых процессов. Для осуществления инноваций необходимо внедрять изменения во всей технологической цепочке. Обновления в работе способны снизить физические риски, уменьшить вероятность несчастных случаев, влекущих за собой трагические последствия, сделать работу менее тяжелой и более привлекательной для талантливых сотрудников, дефицит которых сегодня ощущается все острее.

Рассмотрим работу бурильщика скважин, который трудится на буровой вышке. Бо́льшая часть выполняемых им задач – повторяющиеся, индивидуальные и требующие физических усилий. В прошлом, когда активно использовалось аналоговое оборудование, большое значение имели опыт бурильщика и его умение четко проводить необходимые операции при работе на вышке. Поскольку результативность всецело зависела от человеческого фактора, производительность труда существенно разнилась. При этом, обслуживая оборудование, бурильщик часто полагался на собственные ощущения, решая, насколько хорошо оно работает. Контроль работы вышки был всецело в его руках. Деятельность основывалась на физическом труде, процессы были чрезвычайно трудоемкими и требовали сравнительно низкой квалификации.

Подобная работа замечательно поддается автоматизации. Сенсоры и искусственный интеллект способны произвести переворот как в работе буровых вышек, так и в содержании труда бурильщика. Теперь специалистам данного профиля уже нет необходимости работать в тяжелых погодных условиях, вручную манипулируя оборудованием. Они сидят в рубках управления, оснащенных климат-контролем. Их обязанности заключаются в том, чтобы следить за компьютерной техникой, которая контролирует автоматы, работающие на вышке. Подобные изменения позволяют передать часть задач бурильщика скважин в централизованный центр управления, способный следить за функционированием сразу нескольких вышек. Для этого задействуется современное сенсорное оборудование и техника с искусственным интеллектом, способная заранее прогнозировать сроки необходимого технического обслуживания и возможные отклонения в производственном цикле. Это позволяет достичь более устойчивых результатов. Сегодня бурильщик уже не принимает единолично решения о необходимости технического обслуживания: сенсоры и искусственный интеллект снабжают ремонтные бригады информацией об оптимальном графике и типе необходимых работ. Деятельность бурильщика претерпела существенные изменения: теперь она по большей части требует интеллектуального труда и взаимодействия с другими людьми. Она также стала более разнообразной, поскольку выполнение монотонных функций берет на себя автоматика, оставляя на долю человека только действия в нестандартных ситуациях.

В табл. 1.2 наглядно показано, как можно разложить служебные обязанности бурильщика скважин на отдельные элементы. Помимо трех основных параметров, которые мы обсуждали ранее, там также содержится информация о том, должны ли те или иные операции выполняться на месте или дистанционно.

Проведя столь подробный разбор деятельности данного специалиста, руководители компании смогли оптимизировать процесс автоматизации и осознать, как она повлияет на различные виды задач. В табл. 1.3 представлены результаты раскладывания работы бурильщика на составляющие, внедрения автоматизации и обновления его служебного функционала. В данном случае автоматизация позволила передать определенный объем задач другим специалистам, исключив ряд прежних обязанностей и добавив новые, а также создать новые виды деятельности.

Как можно видеть из данного примера, раскладывание содержания работы на отдельные элементы – необходимый шаг для понимания того, как использовать автоматизацию для перестройки работы. Это не только помогает уяснить, какие виды деятельности можно исключить, а какие дополнительно передать специалисту, но и позволяет изыскать новые возможности модернизации. Анализ начинается с осознания проблемы, которую предстоит решить. В следующих главах мы подробнее поговорим о нашей модели, в которой категория «создание новых видов работ» предусматривает два типа задач:

• Выделение таких видов работ, которые не могут осуществляться без взаимодействия человека и компьютера.

• Изменение формулировки целей компании и перевод их в формат «проблема и ее решение». Подобная возможность появляется, поскольку автоматизация открывает перспективы непосредственного влияния результатов деятельности на решение проблем клиентов. (Мы подробнее поговорим об этом в главе 5, где рассмотрим влияние автоматизации на организацию в целом и обсудим интересный опыт компании Haier.)

Автор статьи, опубликованной в The Wall Street Journal, поддерживает нашу идею о том, что возможности автоматизации простираются гораздо дальше простой замены человеческого труда на уровне отдельных задач, создавая возможности для более широкой перестройки работы организации в целом[11].

А теперь мы более детально рассмотрим, как автоматизация сказывается на цепочке ценности в сфере добычи полезных ископаемых, и обсудим несколько случаев из производственной практики. В табл. 1.4 на реальных примерах описывается, каким образом автоматизация изменила деятельность представителей ряда профессий в горнодобывающей промышленности.

Перестройка различных видов работ позволяет не упускать из виду стратегические цели организации и использовать практические возможности новых технологий. Американская нефтегазодобывающая компания Pioneer Natural Resources сумела достичь стратегических и оперативных целей, столь существенно сократив число дней, затрачиваемых на бурение новых скважин, что ее затраты при этом снизились на 25 %. В 2015 г. компания дополнительно пробурила около 240 скважин в Пермском нефтегазоносном бассейне в Техасе без привлечения новых работников[12]. Разумеется, это потребовало перестройки должностных обязанностей сотрудников, что абсолютно необходимо в условиях жесткой конкуренции на рынке, требующем постоянного снижения расходов и решения задач по увеличению прибыльности и адаптации к ценовым колебаниям.

Процесс, начавшийся с внедрения дистанционно контролируемой техники для усиления оперативного контроля и сглаживания разброса в производительности труда, завершился оснащением производства сенсорами, приборами автоматического анализа и техники, оборудованной искусственным интеллектом и способной приспосабливаться к изменяющимся условиям. Должностные обязанности людей следует пересматривать таким же образом.

Автоматизация и реинжиниринг: из истории вопроса

В 1990-е гг. реинжиниринг бизнес-процессов поставил под сомнение фундаментальные основы профессиональной специализации, которыми компании руководствовались более века. В концептуальной статье «Реинжиниринг деятельности: не автоматизируйте – отменяйте», опубликованной в Harvard Business Review, Майкл Хаммер, отец реинжиниринга, утверждал:

«Распространенные методы повышения производительности труда – рационализация и автоматизация процессов – не позволили бизнесу добиться столь нужных ему позитивных изменений. Особенно обескураживающие результаты принесли массированные инвестиции в информационные технологии, по большей части из-за того, что многие компании пытаются использовать новую технику для механизации традиционных методов работы. Оставляя в неприкосновенности прежние процессы, они задействуют компьютеры лишь затем, чтобы ускорить их… Но подобная тактика не способна решить фундаментальную проблему недостаточной продуктивности. Многие наши должностные инструкции, рабочие процессы, механизмы контроля и организационные структуры вышли из эпохи с совершенно иным конкурентным окружением, в которой компьютеров еще не существовало. Их цели – эффективность и контроль. Но ключевые понятия нового десятилетия – “инновации” и “скорость”, “сервис” и “качество”. Пора уже прекратить попытки поставить на телегу реактивный двигатель. Вместо того чтобы воплощать в кремнии и компьютерных программах устаревшие процессы, следует отказаться от них и изобрести новые. Мы должны придать бизнесу новый формат: использовать мощь современных информационных технологий для кардинальной перестройки бизнес-процессов, чтобы добиться впечатляющего роста результативности»[13].

Многие, однако, не обращают внимания на то, что ранний реинжиниринг тоже основывался на расчленении трудовых процессов, видоизменении содержания работ и даже интеграции человеческого труда и автоматов, хотя в прежние времена автоматика была куда примитивнее той, что имеется в нашем распоряжении сегодня. Эти факты отлично иллюстрирует пример, приведенный Хаммером далее в статье. Он рассказывает о грандиозном успехе, которого удалось добиться компании Mutual Benefit Life (MBL):

«Mutual Benefit Life, занимающая 18-е место в национальном списке крупнейших страховых компаний, коренным образом видоизменила процесс приема заявок на страхование жизни. Ранее он был организован в MBL точно так же, как и у конкурентов. Длительная многоступенчатая процедура включала проверку платежеспособности, определение стоимости полиса, оценку страховой премии, андеррайтинг и т. д. Клиенту приходилось совершать 30 отдельных последовательных шагов, в которые было вовлечено 5 отделов и 19 сотрудников. В лучшем случае вся процедура занимала сутки, однако в среднем она длилась от 5 до 25 дней, причем основное время тратилось на передачу информации из отдела в отдел. (В другой страховой компании подсчитали, что, хотя на оформление заявки в целом уходит 22 дня, реальная работа по ней занимает 17 минут.) Заорганизованный последовательный процесс оформления заявки в MBL создавал немало сложностей… К примеру, если клиент хотел сдать существующий полис и приобрести новый, начинались финансовые проволочки и его долго гоняли из одного отдела в другой. Президент MBL, вознамерившись повысить качество услуг, решил, что эта бессмыслица должна прекратиться, и потребовал увеличения производительности труда на 60 %. Было понятно, что для достижения столь амбициозной цели полумерами не обойтись. Требовались кардинальные перемены, и команда управленцев, занимавшаяся данным проектом, надумала задействовать современные технологии. Менеджеры осознавали, что компьютерные сети и общие базы данных обеспечивают доступность любого объема информации для всех сотрудников, а экспертные системы помогают людям, не имеющим достаточного опыта, принимать взвешенные решения. Использование этих идей привело к полному обновлению процесса обработки заявок на страховые полисы, а заодно и к масштабным организационным переменам, камня на камне не оставивших от прежних методов ведения бизнеса. В MBL отменили существующие формулировки служебных заданий и ликвидировали границы между отделами, создав новую позицию кейс-менеджера. Именно кейс-менеджеры взяли на себя ответственность за весь процесс – от подачи заявки до оформления полиса…

В отличие от рядовых клерков, монотонно выполнявших одну и ту же задачу под недремлющим оком супервайзера, кейс-менеджеры работают автономно. Ушли в прошлое передача документов и обязанностей друг другу, вечные задержки в работе с запросами клиентов. Эти специалисты способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявки на страховой полис, поскольку им помогает мощный персональный компьютер с установленной на нем экспертной системой, связанный по сети с рядом других систем на центральном сервере… В особо сложных случаях кейс-менеджер зовет на помощь старшего андеррайтера или врача, но те лишь исполняют роль консультантов и советников, поскольку процесс в целом контролирует он сам. Передача в руки отдельных сотрудников всей процедуры оказала огромное влияние на деятельность компании. Теперь заявка на полис в MBL может быть обработана в течение всего лишь 4 часов, а средний срок оформления полиса составляет от 2 до 5 дней. Компания сократила 100 рабочих мест в филиалах, и при этом производительность труда возросла вдвое»[14].

Вот вам иллюстрация того, как стратегические цели фирмы, послужившие поводом для реинжиниринга (снижение затрат, повышение надежности и эффективности), привели к переосмыслению обязанностей персонала. Обратите внимание и на то, что реинжиниринг и перестройка работы потребовали сначала разложить процесс деятельности сотрудников на составляющие его задачи, чтобы часть из них передать технике (компьютерам и базам данных тех времен), а часть оставить в прежнем состоянии, добавив к ним новые обязанности, возложив на кейс-менеджеров полную ответственность за обработку заявки.

Если присмотреться, практически каждая организация постоянно занята реинжинирингом бизнес-процессов. Как правило, он требует выделения отдельных задач и переосмысления обязанностей сотрудников. Сегодня подобное стратегическое переосмысление можно проводить с использованием гораздо более совершенных инструментов автоматизации. Мы можем задействовать роботов и искусственный интеллект для выполнения большей части заданий, связанных со сбором данных, их анализом и обработкой. Кейс-менеджеру остается лишь оценить рекомендации «умной техники». Сегодня уже не требуется создавать дорогостоящие базы данных и строить компьютерные сети, чтобы интегрировать все данные в единый массив. Комбинация робототехники и искусственного интеллекта способна осуществлять сбор сведений из многочисленных независимых источников и применять алгоритмы распознавания образцов для анализа как структурированной, так и неструктурированной информации путем обработки текстов на естественных языках.

И не важно, идет ли речь о реинжиниринге бизнес-процессов или об оптимальном внедрении автоматизации: значимость расчленения служебных обязанностей на отдельные составляющие и дальнейшего их переосмысления не меняется (табл. 1.5). Если ваша компания занималась реинжинирингом, то вы, скорее всего, сталкивались с подобной задачей. Теперь вы можете использовать этот опыт для оптимальной автоматизации процессов так же, как делали это в ходе реинжиниринга.

Разбивка должностных инструкций на простые задачи выявляет рабочие шаблоны, наиболее важные для успешной автоматизации. Исследование, проведенное Willis Towers Watson в 2017 г. и посвященное будущему бизнес-процессов, показало, что данный этап – один из двух основополагающих шагов, способных обеспечить готовность компании к автоматизации. Однако это только начало. Следующий важный вопрос: какие выгоды принесет компании автоматизация? Но об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 2

Оцениваем соотношение результативности работы и стратегических ценностей компании

Какие выгоды принесет автоматизация?

Основополагающие стратегические ценности бизнеса – гибкость, умение быстро реагировать на потребности клиентов, контроль затрат и инновации – диктуют решения, принимаемые в ходе автоматизации. Руководители организаций часто полагают, что автоматизация сама по себе способствует повышению производительности труда. На самом деле результаты напрямую зависят от качества исполнения. А оно, в свою очередь, определяется содержанием и организацией работы. Это очевидно. Но все ли улучшения рабочих процессов одинаково выгодны для компании? Нет. Усовершенствования в действительно значимых областях оказывают существенное влияние на достижение стратегических целей, тогда как изменения в других сферах не произведут особого эффекта.

Джон Будро и Питер Рамстад в своей книге «Больше чем HR» (Beyond HR) объясняют: чтобы понять, как связаны стратегические цели компании и производственный процесс, необходимо разобраться, каким образом повышение качества работы связано с прибылью, и инвестировать в развитие тех сфер деятельности, которые обеспечивают прибавочную стоимость. Увы, многие стратегии грешат непониманием этих механизмов. Сплошь и рядом руководители компаний предпочитают вкладываться в кадры, руководствуясь лозунгами «Найдите мне лучшего специалиста на каждую позицию» или «Давайте создадим корпоративную культуру, в рамках которой каждый будет стремиться продемонстрировать лучшее, на что он способен в работе». Столь расплывчатый подход приводит к незначительным улучшениям общего характера, которые никак не связаны со стратегическими целями бизнеса.

Это в полной мере касается и автоматизации рабочих процессов. Автоматизация позволит достигнуть впечатляющих результатов, только если компания будет внедрять ее именно там, где она обеспечит максимальную отдачу. Ожидаемый выигрыш в данном случае непосредственно связан с особенностями организации: ее стратегическими целями, ресурсами, производственными процессами и культурой. Автоматизация вне конкретных целей в лучшем случае обернется напрасной тратой денег, а в худшем способна нанести вред.

Чтобы добиться экономического эффекта и минимизировать риски, при составлении стратегии важно учитывать следующие вопросы:

• Необходима ли автоматизация абсолютно всех процессов, входящих в должностные обязанности? (Это будет в духе типичного представления о «роботах, заменяющих людей».)

• Нужно ли автоматизировать рабочие задачи, отнимающие больше всего времени? (Это сократит трудозатраты, но может снизить производительность труда и увеличить риски, если выполнение подобных задач требует присмотра человека.)

• А может быть, следует автоматизировать лишь те процессы, которые даются сотрудникам хуже всего? (Это соответствует идее о том, что люди должны заниматься наиболее «человеческой» работой. Однако выполнение простых повседневных задач может оказаться более продуктивным, менее рискованным или менее затратным, если возложить их на людей, а не на механизмы.)

Ни один из этих подходов не может считаться исчерпывающим компромиссом, поскольку не все рабочие задачи способны давать отдачу в равной степени. Выполнение некоторых из них приносит достойные плоды лишь при исключительно высоком качестве работы. Другие способны лишить компанию прибыли и подорвать ее репутацию, если их выполнение не соответствует определенным стандартам. Существуют, однако, и такие виды деятельности, где качество вообще никак не повлияет на бизнес в целом.

Как понять эти различия и осознать потенциальную роль автоматизации в улучшении результатов? Тут в первую очередь надо определить, как связаны между собой качество работы и создаваемая ею дополнительная ценность для организации, – в дальнейшем мы будем употреблять словосочетание «прибыль от улучшения результатов работы» (ПУРР).

Возьмем, к примеру, заместителя директора по науке в фармацевтической компании. Если поинтересоваться, какую прибыль приносит более качественное выполнение им своей работы, то ответить на этот вопрос сразу не получится, потому что деятельность данного специалиста включает несколько направлений. Первое из них – исследования. Здесь результат может варьироваться от среднего (находится в курсе последних достижений науки) до великолепного (блестящий ученый, способный совершить прорыв и публикующий результаты собственных исследований). Следующее направление – управление компанией. Тут результаты тоже могут быть как удовлетворительными (участвует в руководстве коллективом), так и отличными (создает атмосферу сотрудничества, способствующую воплощению в жизнь новаторских идей и созданию уникальных лекарственных препаратов). Ценность каждой из задач зависит от стратегических целей компании. Для организаций, у которых уже достаточно многообещающих идей, стратегическим целям в области инноваций лучше всего будет соответствовать ученый, обладающий выдающимися навыками управления командой, но посредственными задатками исследователя. Если же, напротив, командная работа в фирме уже хорошо налажена, ей подойдет выдающийся исследователь с весьма средними навыками управления коллективом.

Оценивая ПУРР применительно к отдельным задачам, входящим в служебные обязанности сотрудников, мы начинаем понимать закономерности, связывающие качество работы со стратегическими целями. Давайте рассмотрим этот механизм более подробно на примере всё тех же банкоматов.

Банкоматы, операционисты и ПУРР

Разложив на составляющие работу кассира, вы увидите куда больше вариантов, чем могли вообразить, надеясь просто «заменить кассиров банкоматами». Но теперь возникает новая дилемма. Чтобы сделать выбор между различными вариантами, необходимо правильно расставить приоритеты и понять, какие из них наиболее значимы.

Качество работы окупается по-разному в зависимости от задач, которые решает тот или иной сотрудник. В некоторых случаях для успешного выполнения работы достаточно просто избегать ошибок, не выходя за рамки стандартов. Кассиру важно убедиться, что на счете клиента достаточно средств для получения запрошенной суммы, но если это установлено, то дальнейшее уточнение информации не имеет никакой ценности: не всё ли равно, сколько именно у клиента средств и на каких счетах они лежат. В задачах другого типа, напротив, добавочную ценность имеет любое улучшение. Ведь чем более точным и убедительным будет клерк, рекомендующий посетителю дополнительные банковские услуги, тем выше окажется в итоге прибыль, полученная компанией. Есть и такие задачи, где разные методы работы имеют одинаковую ценность. Так, например, вежливо и дружелюбно общаться с клиентами можно по-разному, но произведенный эффект при этом не изменится.

Подсчет ПУРР при внедрении банкоматов демонстрирует, что способы получения выгоды от роста качества работы для разных рабочих задач будут различными (табл. 2.1).

В одних случаях автоматизация позволит уменьшить риски, в других – постепенно повысить качество, в третьих – снизить вариативность, не приносящую дополнительной прибыли. Для каждого изменения дополнительная ценность будет различной. ПУРР – это способ связать стратегические цели компании с результатами выполнения сотрудниками своих задач, возможность с большей точностью проанализировать возможные выгоды.

Таким образом, определение ПУРР – ключевой элемент для создания оптимальной стратегии автоматизации. Если мы применяем автоматику в работе исследователя, научный уровень которого достаточно скромен и ограничивается знакомством с последними достижениями отрасли, внедрение программы автоматического отслеживания научных публикаций принесет максимальную выгоду. Такая программа снизит шансы пропустить важную статью, хотя и не поможет совершить прорывных открытий. Работу исследователя, выдающего новаторские результаты, необходимо автоматизировать иначе. Здесь потребуется чрезвычайно продвинутый искусственный интеллект, способный наблюдать за работой ученых и взаимодействовать с ними, изучая модели выдающихся исследований. ПУРР определяет выгоды от выполнения каждой рабочей задачи, от которой зависит общий экономический эффект от автоматизации труда, а также анализирует, как именно она повлияет на достижение стратегических целей.

ПУРР: четыре основных показателя

ПУРР может выражаться по-разному, но, чтобы продемонстрировать всю мощь этой идеи, мы возьмем четыре базовых показателя. В качестве примера рассмотрим сдачу бухгалтером налоговой документации, однако будем иметь в виду, что эти параметры присутствуют практически в любой работе.

На рис. 2.1 на вертикальной оси обозначается ценность качества работы для организации, а на горизонтальной – уровень исполнения задачи. Кривая ПУРР поделена на четыре отрезка, соответствующих четырем видам ценности.

Отрицательная ценность: снижение числа ошибок

Левая часть графика демонстрирует переход от крайне неудовлетворительного выполнения задачи, генерирующего отрицательную ценность, к минимально приемлемому уровню. Дополнительная ценность при улучшении качества работы создается здесь за счет устранения потерь. Применительно к составлению налоговой декларации эта часть графика будет включать очень низкий уровень исполнения с большим количеством ошибок и пропуском сроков. Верхняя точка тут – не отличное, а минимально приемлемое выполнение задачи, которое приносит организации пусть небольшую, но выгоду. Для налоговой отчетности это будет правильное заполнение документов в установленные сроки.

Стабильная ценность: снижение вариативности

Вторая часть графика показывает уровень ПУРР, при котором разница в качестве работы не производит дополнительной ценности. В случае со сдачей налоговой отчетности это заполнение формы в любой день до требуемой даты или непосредственно в эту дату. Лучшее качество исполнения (предоставление документов задолго до наступления дедлайна) не приносит дополнительной ценности по сравнению со сдачей точно в срок. В эту часть графика также входят различия в точности, не отражающиеся на итоговой сумме налогов, к примеру, расчет с точностью до цента, если правила требуют округления до доллара. Стабильная ценность часто описывает задачи, для решения которых существует несколько способов: допустим, рабочие собирают детали в разной последовательности, но результат сборки при этом всегда одинаков. Еще один пример: сотрудники колл-центра могут упоминать в разговоре имя собеседника от одного до трех раз, но эти различия не будут влиять на финальную удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.

Плавно растущая ценность: стабильное улучшение

Третий отрезок графика показывает ПУРР для тех случаев, когда каждое улучшение в процессе работы приводит к стабильному увеличению выгоды. Применительно к налоговой отчетности сюда будут относиться, в частности, ясность и грамотность изложения в сопроводительном письме, которое прилагается к налоговой декларации. Письмо, написанное хоть сколь-нибудь понятным языком, уже соответствует минимальным требованиям, однако если оно составлено более грамотно и четче отражает наиболее важные факты, это создает дополнительную ценность как для клиента, так и для организации. В работе колл-центра это будет способность оператора убедить клиента потратить больше денег на товары и услуги, предлагая ему дополнительные опции или ускоренную доставку.

Быстро растущая ценность: блестящее исполнение

И наконец, самая последняя, правая часть графика описывает уровень ПУРР, при котором улучшение качества работы приводит к взрывному росту ценности. Это происходит в случае исключительного мастерства исполнителя, а также при использовании нестандартных подходов, которые приятно изумляют клиента или принципиально меняют к лучшему качество процессов. Если говорить о налоговой отчетности, то это относится к ситуациям, когда специалист по оформлению документации находит неочевидный способ получить налоговые льготы или применяет сложную методику пересчета суммы доходов, которая даст возможность снизить налоги. Еще один пример: продавец в магазине или сотрудник колл-центра, сумевший на основе имеющейся у него информации о клиентах распознать их нестандартную потребность в товарах или услугах, которая обеспечит компании бо́льшую выгоду. В этой части графика прорывные инновации приносят огромную прибыль: вспомним создание новых эффективных средств для лечения болезней или посты в социальных сетях, которые обретают вирусную популярность.

ПУРР и стратегические результаты работы персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами: McDonald's и Starbucks

В книге «Больше чем HR» Джон Будро и Питер Рамстад затрагивают, в частности, вопрос о том, каким образом различия в стратегиях компаний McDonald's и Starbucks влияют на увеличение прибыли от улучшения работы сотрудников, непосредственно стоящих за прилавками[15]. Служебные обязанности этого персонала в обеих компаниях одинаковы: общаться с клиентами, принимать оплату, взаимодействовать с коллегами, приходить на работу четко по графику, правильно составлять заказы и подавать их посетителям. Однако анализ ПУРР выявил важные, хотя и неочевидные стратегические различия.

Дело в том, что руководители McDonald’s и Starbucks делают упор на разные конкурентные преимущества. Для McDonald’s это стабильность и скорость обслуживания. В заведениях сети автоматизированы многие ключевые задачи в области приготовления пищи и взаимодействия с клиентами. Каждому продукту здесь присвоен свой номер, так что сотруднику нужно лишь нажать на кнопку с цифрой, чтобы отправить заказ и подсчитать его стоимость. Постоянные клиенты, кстати, зачастую прямо так и говорят: «Номер три, двойной, с кока-колой»[16]. Это отличная стратегия, дающая компании McDonald's возможность принимать на работу людей с любым уровнем способностей. Организация труда минимизирует риск ошибок. В то же время шансы выделиться выдающимся качеством работы здесь также сводятся к минимуму. Таким образом, значение ПУРР для сотрудников McDonald's будет располагаться в секторах, отражающих отрицательную и стабильную ценность.

В Starbucks дело обстоит иначе. Здесь от сотрудников, непосредственно общающихся с посетителями, требуются способности в самых разных областях. Имидж этой кофейни как «третьего места»[17] для работы и отдыха определяется, в частности, возможностью приятного общения с местными бариста. Некоторые из них – оперные певцы, поющие содержание заказов. У каждого из них имеется собственный образ, который обслуживающий персонал открыто демонстрирует клиентам: среди них есть и готы, и поклонники стиля кантри, и хипстеры. Starbucks позиционирует разнообразие как часть своего имиджа[18]. Поэтому бариста здесь могут свободно петь, шутить и давать гостям непрошеные советы. Уровень ПУРР для сотрудников Starbucks гораздо шире, он включает и плавно растущую, и даже быстро растущую ценность. Качество работы тут напрямую сказывается на прибыли заведения, однако при этом и риск совершить ошибку гораздо выше. Ошибки – это та цена, которую Starbucks платит в погоне за быстро растущей ценностью (рис. 2.2).

Деятельность McDonald’s организована в соответствии с жесткими требованиями. От ненадлежащего исполнения обязанностей компания защищается ограничениями личной инициативы, поскольку руководители McDonald’s не заинтересованы в творческом подходе и исключительном качестве работы. То есть от сотрудников здесь требуется качественная работа, но в очень узких рамках. В Starbucks же считаются допустимыми и даже желательными самые разные подходы к исполнению служебных задач: в поисках исключительного уровня исполнения компания идет на риск возникновения проблем. Некоторые клиенты, к примеру, могут проявить недовольство, если оперный певец уж слишком разойдется, однако в Starbucks ему не скажут «Больше никакого пения!», как сделали бы в McDonald’s. В Starbucks дадут певцу шанс порадовать других посетителей.

А теперь возникает вопрос: как понять, какие решения в области оптимизации труда хороши для McDonald's, а какие – для Starbucks? McDonald’s активно развивает систему автоматизации приема и приготовления заказов, сокращая число вариантов, добиваясь аналогичных результатов при ограниченном выборе. Starbucks также автоматизирует прием заказов, однако в данном случае необходимо предусмотреть широкий спектр предпочтений клиентов с учетом человеческого фактора. Когда в этой компании представили систему, позволяющую сделать заказ заблаговременно перед приходом в кафе, то у некоторых посетителей это вызвало недовольство: их любимые бариста были так заняты выполнением этих онлайн-заказов, что поболтать с ними оказалось невозможно. Автоматизация применительно к Starbucks должна поддерживать оптимальный уровень эффективности и индивидуального общения с гостями. В идеале там следует использовать алгоритмы, позволяющие бариста при общении с тем или иным клиентом быстро вспомнить его персональные данные – любимую музыку, имена детей и прочие детали, которые дадут возможность мгновенно продемонстрировать знакомство с предпочтениями постоянного посетителя.

ПУРР для пилотов и бортпроводников

Здесь, а также далее, в главе 4, мы, демонстрируя, каким образом комбинируются шаги внутри нашей модели, рассмотрим в качестве примера деятельность летчиков и бортпроводников.

Пилоты для авиакомпаний – важнейшая категория специалистов, их основной обязанностью является управление самолетом. Попробуем проанализировать ПУРР применительно к этой задаче. На рис. 2.3 деятельность летчиков охватывает те части графика, которые описывают отрицательную и стабильную ценность. Управление самолетом в соответствии с общепринятыми стандартами обеспечивает необходимую для организации ценность в полном объеме. Более высокий уровень профессионализма не даст компании дополнительной выгоды, однако если хотя бы один пилот не будет соответствовать минимальному уровню профессиональных стандартов, это повлечет за собой самые негативные последствия. Именно поэтому авиакомпании на протяжении длительного времени вкладываются в профессиональное развитие летного состава. К примеру, чтобы пересесть из кресла второго пилота Embraer 175, совершающего перелеты на короткие расстояния, в кресло командира Boeing 747, пересекающего Тихий океан, требуется 20 лет. Авиакомпании не жалеют средств на оборудование кабины экипажа, на профессиональную подготовку и дополнительное обучение, включая необходимый минимум часов работы на тренажерах. Все это делается для того, чтобы быть уверенными: квалификация пилотов никогда не окажется за нижней границей профессиональных стандартов.

Теперь рассмотрим график ПУРР для бортпроводников (он также изображен на рисунке). Авиаперевозчики зарабатывают деньги, разделяя пассажиров по классу обслуживания, и бортпроводники для пассажиров, особенно для тех, кто путешествует бизнес-классом, – лицо компании. Если стюардессы повышают качество обслуживания пассажиров, это дает компании неоспоримые преимущества. Труд бортпроводников описывается всеми частями графика. Среднестатистическое качество его работы приходится на отрезок графика, описывающий плавно растущую ценность. Чрезвычайно высокий уровень обслуживания, например оказание нестандартных услуг, вызывающих у пассажиров массу положительных эмоций, соответствует быстро растущей ценности. Однако труд бортпроводников может попадать и в первую часть графика, описывающую отрицательную ценность, поскольку они должны избегать ошибок.

Если сравнить ПУРР для представителей двух упомянутых профессий, то мы увидим, что изменение ценности работы в зависимости от ее качества в левой части графика происходит практически аналогично. Однако в отличие от пилотов у бортпроводников повышение качества обслуживания сверх минимального стандарта добавляет ценность их деятельности.

Разделение работы на отдельные элементы, ПУРР и автоматизация

Разбив работу на простые элементы и соотнеся ее с четырьмя видами ценности, вы сможете разобраться в том, как оптимизировать автоматизацию той или иной деятельности, обеспечив максимум выгод от улучшения качества выполнения каждого из заданий. Но это только начало.

В следующей главе мы вкратце рассмотрим несколько видов автоматизации. Применяя каждый из них к одному из четырех отрезков графика ПУРР, вы откроете для себя новые возможности автоматизации. Данная модель позволяет найти более квалифицированные и подробные ответы на ряд вопросов, например о том, как можно использовать быстрое развитие искусственного интеллекта или как совместить снижение затрат на рабочую силу с повышением качества работы сотрудников.

Перспективы автоматизации воистину безграничны. Например, вы можете раздать бортпроводникам очки, оснащенные искусственным интеллектом, которые будут отображать имена пассажиров, их предпочтения и историю их взаимоотношений с авиакомпанией. Представьте себе стюардесс в очках типа Google Glass с доступом к персональным данным клиентов и списку их предпочтений. Чарльзу, занимающему место 3С, нельзя предлагать блюда, содержащие орехи: у него на них аллергия. Кофе он пьет только черный, и еще ему требуется каталог товаров дьюти-фри, предлагаемых на борту. Саре, которая сидит на кресле 2А, надо поскорее принести еду, чтобы она смогла быстро заснуть. Эта опция позволит проводникам оказывать услуги исключительного качества, что продвинет их к четвертому отрезку графика, обеспечив взрывной рост ПУРР. А для левой части графика пригодятся автоматические сенсоры, вычисляющие непристегнутые ремни безопасности и сумки, блокирующие проход. Такие датчики надежно обеспечат соответствие минимальным законодательным требованиям безопасности, снизят число ошибок и освободят время стюардов для обеспечения исключительно качественных услуг, соответствующих правой части графика.

Для летчиков социальная робототехника способна снизить шансы на ошибки (сектор, соответствующий отрицательной ценности). Самолет может превратиться в робота, которого человек контролирует на расстоянии. Люди больше не будут сидеть в кабине: они переместятся в удаленные диспетчерские центры управления воздушным движением, откуда станут контролировать сразу несколько рейсов, вмешиваясь в управление в случаях, которые окажутся слишком сложными для робота-пилота. Это позволит более эффективно использовать знания и навыки небольшого числа опытных специалистов. В результате удастся снизить как затраты на рабочую силу (поскольку потребуется меньшее число пилотов), так и риск возникновения аварий.

Проделав первые два шага – разложив работу на простые элементы и проанализировав прибыль от улучшения результатов для каждого из них, вы сможете понять, какие возможности автоматизации лучше всего подходят именно вашей организации. А теперь давайте разберемся с различными типами автоматизации (глава 3) и посмотрим, как, используя данные ПУРР и полученные знания об автоматизации, перестроить работу компании оптимальным образом (глава 4).

Глава 3

Анализируем возможные варианты

Какие виды автоматизации вам нужны?

Принимая решения, касающиеся автоматизации, большинство руководителей начинают именно с этого, третьего шага. Однако, предварительно не разложив работу на отдельные элементы и не проанализировав ПУРР, вы не сможете сделать правильный выбор, поскольку не сумеете разобраться, какие возможности автоматизации подходят конкретно для вас. Чтобы понять, как это происходит, давайте еще раз вернемся к примеру с банкоматами.

Оптимальная автоматизация банковской деятельности

Уяснив, какие функции включает в себя каждая должность, и прикинув ПУРР для каждой из них, вы увидите, какие именно задачи вам следует автоматизировать и почему. Но вам всё еще необходимо выбрать верную стратегию. Для этого следует четко представлять себе перспективы.

Как содержание производственных процессов, так и возможности автоматизации меняются практически ежедневно, поэтому любая модель для ее описания уже по определению является неполной и должна постоянно трансформироваться.

Мы вкратце проанализируем три наиболее распространенных на сегодняшний день вида автоматизации.

• Роботизированная автоматизация процессов используется для решения масштабных шаблонных задач. Особенно эффективна для передачи данных из одной сети в другую, в случаях, не требующих обучения техники в процессе взаимодействия.

• Познавательная автоматика (искусственный интеллект, машинное обучение) используется для решения нестандартных, сложных, творческих, исследовательских задач. Особенно эффективна для распознавания закономерностей и смыслов в больших данных, а также там, где требуется обучение в процессе взаимодействия.

• Социальная (коллаборативная) робототехника используется для решения как типичных, так и нетипичных задач, требующих взаимодействия человека и машины. Роботы мобильны, они функционируют рядом с нами, их можно программировать и приспосабливать для решения новых проблем.

Каждый вид автоматизации соответствует своим типам рабочих задач и обеспечивает различные выгоды. Теперь, когда вы разложили конкретную деятельность на отдельные составляющие, определились с ПУРР и узнали о трех основных видах автоматизации, вы можете собрать конструкцию воедино, оптимизировав процесс для каждой из задач и добиваясь нужного эффекта, чтобы впоследствии по-новому выстроить рабочий процесс, обновить организацию труда и стиль руководства.

Перестраиваем работу, оптимизируя автоматизацию

В работе банковского кассира есть ряд однообразных, не требующих обдумывания задач (например, пересчет наличных). Они идеальны для роботизированной автоматизации процессов. Другие задачи вариативны и требуют серьезного обдумывания (к примеру, взаимодействие с разработчиками). Здесь повысить результативность способен искусственный интеллект. В некоторых случаях машины смогут заменить людей (при проверке сумм на счетах), в других они будут эффективнее работать совместно с человеком (скажем, сотрудник рекомендует клиенту те или иные услуги, а искусственный интеллект определяет, что именно подходит конкретному посетителю, и предоставляет список операционисту). Рутинные процессы (пересчет и выдача наличных) могут выполняться автоматами, однако в ряде случаев задача будет выполнена более качественно, если поручить машине вычислить вероятный сценарий и порекомендовать наилучший вариант действий, например предугадать, какие услуги и продукты окажутся нужны посетителю. Кроме того, автоматизация может создавать новые типы задач (допустим, дистанционная поддержка клиента, работающего с банком удаленно).

Итак, теперь вы ясно видите, какие виды автоматизации подходят для разных типов задач с учетом их характеристик, включая ПУРР. Это позволит вам точнее определить сочетание цены, качества и рисков в ходе автоматизации каждой из задач. В табл. 3.1 показано, как подобрать для каждого случая оптимальный способ автоматизации.

Обратите внимание, насколько изменилась в результате автоматизации работа банковского кассира. Часть задач, как и предсказывали аналитики, перешла от людей к банкоматам (автоматизация процесса). Однако процент их применительно к работе специалиста данного профиля всё еще незначителен. Для множества задач участие человека по-прежнему является оптимальным, а над выполнением ряда других людям и машинам предстоит работать совместно.

Теперь давайте подробнее остановимся на том, как автоматизация меняет деятельность финансового сектора (рис. 3.1).

В 1970-е гг., когда банкоматы еще только-только появились, все ожидали, что новые машины лишат работы банковских кассиров, взяв на себя их наиболее монотонные стандартные обязанности. Действительно, среднее число кассиров, работающих в отделениях американских банков, уменьшилось с двадцати в 1988 г. до тринадцати в 2004 г. Сегодня кое-где и вовсе трудится менее пяти клерков. В то же время снижение затрат позволило банкам открывать больше отделений, реагируя на растущий спрос. За тот же период число банковских филиалов в США увеличилось на 43 %, и в итоге общее число операционистов заметно выросло. Как мы уже объясняли в главе 1, банкоматы отнюдь не сократили количество рабочих мест. Они позволили сотрудникам банков отказаться от шаблонной работы, переключившись на продажи и обслуживание клиентов, – задачи, с которыми машина пока справиться не в состоянии. Со временем мы увидим, как механизмы, покончив с перестройкой всего процесса транзакций, освоят деятельность, требующую интеллектуальных усилий и приносящую более значительную прибыль, включая трейдинг и аналитику. А в будущем речь пойдет уже о выполнении машинами (самостоятельно или в сотрудничестве с людьми) еще более нестандартных обязанностей, предполагающих неустанную работу мысли. Искусственный интеллект перейдет с «познания неизвестного» (допустим, я не знаю, какой портфель активов будет оптимальным для человека моего возраста при приемлемом для меня уровне риска) к «познанию непознаваемого» (например, я не понимаю, какие изменения внести в портфель активов в связи с пока неизвестными событиями на рынке, но искусственный интеллект сможет предсказать их потенциальное влияние и изменить состав портфеля надлежащим образом).

А теперь посмотрим, что происходит за пределами финансового рынка. Какие же виды автоматизации существуют и как они будут развиваться в будущем? (См. врезку «Почему искусственный интеллект перспективен? Конвергенция»,)

Три вида автоматизации

Как мы уже говорили, технологии, которые используются сегодня в данной области, делятся на три категории: роботизированная автоматизация процессов, познавательная автоматика и социальная, или коллаборативная, робототехника (табл. 3.2)[19]. Их влияние на организацию труда определяется целым рядом различий, к которым относятся:

• способность к автоматизации разных видов рабочих задач;

• возможности в области взаимодействия с людьми и обучения в процессе этого взаимодействия;

• типы и масштабы возможностей применения;

• уровень развития технологии;

• стоимость внедрения и поддержки;

• время внедрения;

• уровни и типы окупаемости.

Рассказывая далее о каждом из трех видов автоматизации, мы будем говорить о том, какое влияние он оказывает на организацию труда. Теоретические выкладки и примеры помогут вам разобраться в том, каким образом совмещение этих трех типов способно изменить деятельность вашей компании.

Роботизированная автоматизация процессов

Роботизированная автоматизация процессов внедряется давно и на сегодняшний день лучше всего известна потребителям. Она используется для автоматизации масштабных, несложных однотипных задач. К примеру, давно применяется при решении задач, требующих постоянного переключения с одного источника данных на другой для переноса или объединения информации из разных систем. Наиболее распространенные системы занимаются переносом данных между программными комплексами или с помощью несложных алгоритмов ищут нужные сведения в электронных письмах и таблицах, затем вводя информацию в автоматизированную систему управления предприятием или систему управления информацией о клиентах. Эти задачи, как правило, слишком просты, чтобы использовать для них сложные IT-решения. Простейшая робототехника автоматизирует их быстро и без лишних затрат, не требуя отдельного управления и обучения персонала. Британская фирма Xchanging, системный интегратор, разрабатывающий решения для страховых компаний, с помощью 27 созданных специалистами компании роботов Blue Prism автоматизировала 14 ключевых процессов, что включает в общей сложности 120 000 роботизированных транзакций в месяц и на 30 % снижает стоимость процесса[20]. (См. врезку «Три типа задач для роботизированной автоматизации процессов».)

Типичный алгоритм в случае роботизированной автоматизации выглядит примерно так:

Войти в систему

Открыть файл. xls

Скопировать первые три значения из колонки «Дата рождения»

Открыть документ в формате Word

Вставить скопированные значения на под заголовком «Дата рождения»

Закрыть документ в формате Word

Создать электронное письмо

Присоединить к письму документ в формате Word

Почему искусственный интеллект перспективен? Конвергенция

Часто приходится слышать о том, что в некоторых сферах нашей жизни будущее уже наступило. Это определенно относится к автоматизации. Доклад, представленный специалистами Всемирного экономического форума, показывает, чем так называемая четвертая промышленная революция принципиально отличается от второй и третьей. Это отличие – конвергенция. Да, двигатель внутреннего сгорания и электрическая лампочка были изобретены с разницей в 20 лет в ходе второй промышленной революции. Однако в то время многочисленные технологии, меняющие правила игры на рынке, не сливались воедино, будучи основанными друг на друге, как это происходит сейчас. График показывает, как технологии развивались во времени, совместно расширяя пространство возможностей (то есть охватывая все сферы деятельности и принося максимум выгод). Большие вычислительные машины и персональные компьютеры, наследие третьей промышленной революции, достигли вершин производительности труда и стали сходить со сцены, уступая свои функции очередным достижениям научно-технического прогресса. Но в ходе четвертой промышленной революции новые технологии – мобильные устройства, большие данные, интернет вещей – соединяются, усиливая возможности друг друга. Мгновенно возникшие многочисленные технологические инновации одновременно достигли своего пика (серый овал на рисунке). Конвергенция развивается в двух направлениях: в различных областях нашей повседневной жизни и на производстве. В первой области передовые технологии (социальные сети, мобильные устройства, сенсоры) проникают во все сферы человеческого существования, связывая их вместе. Искусственный интеллект и сенсоры, задействованные в мобильных приложениях, работающих в смартфонах и часах, всё больше становятся центром нашего существования. Что же касается производства, то сегодня каждый бизнес превращается в цифровой и глобальный. Масштабы и сфера получения прибыли не имеют значения: это одинаково верно для транснационального банка, крупного автопроизводителя и местной торговой сети. Возможность прибегать к услугам международной сети поставщиков, вести бизнес в облачных сервисах и использовать персональные цифровые устройства обеспечивает стратегическую устойчивость бизнеса.

Давайте подумаем, глядя на графики развития разнообразных технологий, какое место займет в этой картине искусственный интеллект? Будет ли он развиваться независимо или станет ускорителем, поддерживая прочие технологии, подобно тому, как помогают друг другу интернет вещей и «умная» бытовая техника? Да, искусственный интеллект – это акселератор, который придает дополнительную ценность другим технологиям. Мобильные устройства и облачные сервисы Web 2.0 совместно с дешевыми миниатюрными сенсорами позволяют интернету вещей дистанционно связывать друг с другом технику по всему миру, собирая, сохраняя и анализируя огромные массивы данных и затрачивая на это минимум денежных средств. А искусственный интеллект превращает эти данные в ценнейшую маркетинговую информацию и главный источник конкурентных преимуществ, тем самым трансформируя все без исключения бизнес-процессы, в том числе и взаимодействие с клиентом. Таким образом, ключевым фактором успеха в обновлении формы и содержания рабочих процессов является не каждая технология в отдельности, а те возможности, которые возникают при их комбинировании.

Три типа задач для роботизированной автоматизации процессов

Любую задачу, которую один сотрудник или группа выполняют вновь и вновь с минимумом вариаций, как правило, можно с большим успехом переложить на механизмы. Роботы в таких случаях гораздо надежнее человека. Этот вид автоматизации идеально подойдет в том случае, если вам нужно регулярно получать практически идентичные результаты в одинаковых условиях. Ну а тот факт, что машины могут осуществлять подобную деятельность круглосуточно, совершенно при этом не уставая, дополнительно увеличивает ее ценность.

Еще одна категория задач, идеально подходящая для роботизации, – это избыточные операции, существующие в рамках бизнес-процессов. Несмотря на десятилетия оптимизации, большинство процессов всё еще включает в себя излишние шаги, не создающие дополнительной ценности. Если при выполнении какой-либо работы от исполнителя требуется проводить проверку, давать одобрение, сверять, устраивать ревизию, надзирать или давать подтверждение, значит, роботизация здесь просто необходима. Многие издержки, возникшие еще во времена бумажного документооборота, теперь пытаются встроить в процесс автоматизации. Люди делают ошибки, и избыточные элементы когда-то были добавлены в производственный процесс, чтобы нивелировать их последствия. Подобные процедуры держатся на привычках, ожиданиях, устоявшихся правилах и страхах. Избавиться от этих факторов непросто, поэтому сегодня излишние шаги по-прежнему сохраняются. Но теперь самое время задаться вопросом: кто в подобных процессах должен быть исполнителем, а кто – проверяющим? Если робот в состоянии безошибочно применять нужные правила, то зачем человеку проверять его работу? В то же время не странно ли делать исполнителем человека, а проверку доверять машине? Быть может, лучшим проверяющим для робота станет другой робот, если, конечно, это будет соответствовать правилам и регламентам? Необходимость решать подобные вопросы доставит вам немало неудобств. Что ж, дискомфорт и неуверенность – извечные спутники инноваций. Если руководителей какой-либо компании не мучают подобные сомнения, значит, там попросту не внедряются никакие новшества.

Чтобы всё же решить проблему избыточных функций в ходе роботизации процессов, нужно проводить автоматизацию одновременно в горизонтальном и вертикальном направлениях. Конечно, замена исполнителей роботами принесет фирме дивиденды, но, если заменить роботом еще и наблюдателя, их размер окажется существенно больше.

Наконец, есть еще одна категория задач, где роботизация может прийти вам на помощь. Это исключение рисков, особенно тех, которые связаны с регулированием. Многие бизнесмены полагают, что контрольно-надзорная деятельность непременно требует участия человека. Однако эта позиция не столь бесспорна, как кажется на первый взгляд. Как уже говорилось, многие избыточные задачи в бизнес-процессах вызваны необходимостью убедиться, что все правила были выполнены, а условия – соблюдены. А кто сможет отследить соответствие всем критериям лучше, чем бесчувственный, не имеющий никаких предубеждений механизм, неутомимый и неподкупный? Многие полагают даже, что эту часть работы просто необходимо поручать роботу, а не человеку – морально неустойчивому, подверженному ошибкам, склонному к всепрощению и забывчивости. Для большинства современных компаний избыточность процессов – атавизм в сфере регулирования, который обходится слишком дорого. Как правило, необходимость в подобном надзоре определяется нормативами, принятыми десятилетия назад. Регулирующие органы и менеджеры по управлению рисками обычно весьма настороженно относятся к изменениям. Что ж, это неудивительно, ведь за свою подозрительность они получают зарплату. Но именно логичность и последовательность роботов способна обеспечить выполнение всех обязательных процедур и существенно снизить операционные риски.

Источник: подготовлено по материалам исследования Кристофера Сурдака «Роботизированная автоматизация процессов», часть 2 «Где и когда» (Christopher Surdak, “Robotic Process, Part 2: Where and When; см. https://irpaai.com/robotic-process-automation-101-part-2/.)

Познавательная автоматика

В последнее время пресса всё чаще пишет об умной автоматике, способной заменить человека в решении сложных нестандартных задач, копируя деятельность человеческого сознания. Для этого она использует такие инструменты, как распознавание образов и языка. Ритейлинговая компания Amazon в качестве стратегической цели рассматривала улучшение качества и снижение себестоимости обслуживания клиентов не в интернет-магазинах, а в самых обычных торговых точках. Результатом стало создание магазина Amazon Go в Сиэтле, где нет ни касс, ни кассиров. Клиенты просто берут нужный товар и уходят, а сенсоры и алгоритмы автоматически снимают нужную сумму с их счета в Amazon. При этом как стратегическая цель компании, так и ее практическое воплощение базировались на пересмотре содержания труда. Автоматику не стали загружать такими задачами, как сканирование товаров и проведение платежей. Это не означает, что продавцы скоро останутся без работы, однако ее содержание, несомненно, существенно меняется уже сейчас. Сотрудники по-прежнему консультируют покупателей, рассказывая им о характеристиках товаров. Однако умная автоматика, используя машинное обучение и масштабируемые облачные ресурсы, позволила создать системы, которые могут распознавать паттерны и находить смысл в больших данных, используя вполне человеческие подходы. Подобная способность к распознаванию – результат работы искусственного интеллекта, машинного обучения и сенсоров. Она лежит в основе автоматизации таких задач, как распознавание изображений, перевод голосовой записи в текст, понимание естественных языков.

Приложения с данными функциями основаны на работе автоматики, правила и процедуры для которой задают люди, однако в новейших, более углубленных системах машины обучаются сами. Такие формы автоматизации используются для решения более разнообразных, абстрактных, продвинутых задач. Примером может послужить компьютер AlphaGo, созданный командой Google DeepMind, который прославился тем, что обыграл мастера в сложной логической игре го. В ходе тренировок создатели вложили в память AlphaGo информацию о тысячах партий, сыгранных как любителями, так и профессионалами. Эти данные компьютер использовал для разработки выигрышных стратегий и распознавания удачных и неудачных ходов. Позднее та же команда создала обновленную версию AplhaGo Zero – компьютер, который учился, играя сам с собой. Он сыграл таким образом миллионы партий. Поначалу делал ходы случайным образом, постепенно формируя собственные стратегии. Zero («ноль») в названии машины означает, что после сборки он не получал никакой помощи от людей. В итоге AlphaGo Zero не только победил игроков из плоти и крови, но и обыграл своего предшественника AlphaGo[21].

Познавательная автоматика используется, как правило, для решения трех типов задач. Во-первых, ее применяют для совершенствования бизнес-процессов. Именно это и сделали страховые компании, занимающиеся страхованием автомобилей. Они используют приложение, способное распознавать фотографии и обладающее познавательными способностями. Компьютер анализирует снимок поврежденной машины, оценивает ущерб и сумму возмещения убытков, после чего отправляет свои рекомендации человеку-оценщику для одобрения. Таким образом, весь процесс становится проще, быстрее и дешевле. В результате деятельность служащих компании видоизменилась, превратившись в удаленную работу высококвалифицированных специалистов, выносящих окончательный вердикт. Подобные технологии позволяют значительно трансформировать служебные обязанности, дополнив или заменив автоматикой человека в ходе выполнения рутинных задач. Благодаря этому вся рабочая процедура становится более эффективной, продуктивной и результативной.

Второй вид работ, где применяется познавательная автоматика, – разработка новых продуктов и услуг. Возьмем все ту же страховую компанию. Теперь прямо в чате приложения владельцы полисов могут в режиме реального времени получить на свой телефон рекомендации по ремонту и выплатам. В итоге пересмотру может и должна быть подвергнута также и работа консультантов, работающих с клиентами.

В-третьих, познавательная автоматика способна достигать высоких результатов в работе с большими данными. В примере со страховыми компаниями машина может проанализировать тысячи заявлений на выплату страховки, определив наиболее аварийные районы, и диверсифицировать размер страховых выплат в зависимости от того, насколько часто клиент бывает в подобных зонах. Это, в свою очередь, даст возможность перестроить деятельность специалистов по работе с большими данными и аналитиков.

Теперь вы видите, каким образом конвергенция создает всё более масштабные возможности для автоматизации. Роботизированная автоматизация процессов зачастую становится лишь предтечей для внедрения в работу искусственного интеллекта: машины собирают большие объемы понятных и четких данных, необходимых, чтобы задействовать познавательную автоматику. Вот как будет выглядеть приведенный выше алгоритм действий, если включить в него искусственный интеллект.

Войти в систему

Открыть электронную почту

Прочесть письмо (познавательная электроника с искусственным интеллектом, способная к распознаванию естественных языков)

Если в письме содержится требование предоставить список дат рождения, найти соответствующий файл. xls

Открыть файл. xls

Скопировать первые три значения из колонки «Дата рождения»

Открыть документ в формате Word

Вставить скопированные значения на под заголовком «Дата рождения»

Закрыть документ в формате Word

Создать электронное письмо

Присоединить к письму документ в формате Word

Будучи использована в любой работе, эта конвергенция создает впечатляющие возможности, для реализации которых требуется переосмыслить как деятельность отдельных специалистов, так и организацию труда в целом. В конечном итоге оптимальная автоматизация открывает перспективы пересмотреть всю систему должностей и организации бизнес-процессов, разложить работу на простые задания, оценить пользу от планируемых улучшений, автоматизировать процессы, внедрить искусственный интеллект, а затем вновь всё переосмыслить. (См. врезку «Опыт компании Uptake: как использовать познавательную автоматику на железных дорогах».)

Опыт компании Uptake: как использовать познавательную автоматику на железных дорогах

Компания Uptake занимается разработкой программного обеспечения для промышленного искусственного интеллекта. Создаваемые ею целевые продукты обрабатывают и анализируют информацию о деятельности предприятия, делая на ее основе выводы, которые могут быть использованы для получения мгновенных результатов. Как отмечает Брэд Кейэлл, енеральный директор Uptake, гкомпания использует в работе познавательную автоматику и переосмысливает деятельность различных технических специалистов, в том числе в области обслуживания железнодорожных локомотивов. Такие локомотивы приводятся в движение массивными, сложными в устройстве электродвигателями, которые стоят миллионы долларов. Поломки обходятся железной дороге в тысячи долларов за каждый час простоя, не считая иных негативных последствий вроде раздраженных и недовольных клиентов. В прошлом сломавшийся локомотив следовало отбуксировать на ремонтное предприятие. Только там механики могли осуществить необходимое тестирование, на проведение которого уходили многие часы работы.

Стратегической целью железнодорожников было провести автоматизацию, которая помогла бы снизить число поломок и сделать техническое обслуживание локомотивов более эффективным. Для достижения этой цели искусственный интеллект, действующий на основе разработанных специалистами Uptake алгоритмов, регулярно осуществляет текущую диагностику работающих локомотивов, не дожидаясь, когда они выйдут из строя. Система, созданная Uptake, способна прогнозировать, когда, почему и каким образом может произойти поломка. Для этого познавательная автоматика на основе анализа большого массива данных, получаемых с установленных на каждом локомотиве 250 сенсоров, проводит всесторонний анализ. При этом учитываются данные из истории эксплуатации аналогичных машин, информация, предоставляемая экспертами, промышленные нормативы и даже особенности погоды. Если алгоритм сообщает о вероятной поломке, локомотив немедленно отправляют в ремонтные мастерские, где механикам больше не приходится проводить сложную диагностику. На экране iPad в течение нескольких минут появляется информация об источниках возможных будущих поломок, а также сведения об истории локомотива и особенностях его эксплуатации в прошлом. Работа техников изменилась, и теперь они занимаются тем, что умеют лучше всего, – решают проблемы еще до того, как те приведут к возникновению серьезной неисправности, получая с помощью алгоритмов информацию, которая позволяет им по максимуму использовать свои знания, опыт и навыки. Кроме того, теперь в задачи механиков входит обучение автоматической системы. Каждое их решение и каждое действие становятся частью данных, которые вводятся в программу для постоянного улучшения качества прогнозов.

Источники: Брэд Кейвелл «Четвертая промышленная революция вдохновляет людей, а не машины» (Brad Keywell, «The Fourth Industrial Revolution Is About Empowering People, Not The Rise of Machines», World Economic Forum, June 14, 2017 (см. https://www.weforum.org/agenda/2017/06/the-fourth-industrial-revolution-is-about-people-not-just-machines); интернет-сайт компании Uptake (https://www.uptake.com/about).

Социальная, или коллаборативная, робототехника

Быть может, вы представляете себе роботов в виде машин, намертво прикрученных к полу возле конвейера и выполняющих раз за разом одно и то же действие? Ну что ж, в основном пока что это действительно так. Однако чем дальше, тем активнее в нашу жизнь входит социальная робототехника – роботы, которые способны передвигаться и взаимодействовать с людьми посредством сенсоров, механизмов и искусственного интеллекта. Социальных роботов также называют коллаборативными (от фр. collaboration – «сотрудничество»). Эти машины по-настоящему чувствуют и понимают человека, активно подстраиваясь под него для совместной физической работы.

Познакомьтесь с Бакстером: это робот, который выполняет на конвейере большое число разнообразных задач, включая загрузку линии, контроль механизмов, упаковку и работу с материалами. Предприятия используют Бакстера для получения ряда стратегических преимуществ:

• Безопасность. Бакстер работает рядом с людьми, не создавая для них опасности и не нуждаясь в ограждении. Он экономит деньги и место в цехе.

• Обучаемость. Бакстер учится, наблюдая за движениями рабочих, снижая время и стоимость традиционного программирования или вовсе не нуждаясь в нем.

• Гибкость. Бакстер способен выполнять целый ряд задач. Благодаря способности к обучению его можно быстро переключить на выполнение новых обязанностей.

• Легкая интеграция. Бакстер связывается с другими автоматами на конвейере, часто справляясь с этой задачей без дополнительного программирования и участия третьей стороны.

• Совместимость. «Руки» Бастера двигаются так же, как человеческие, поэтому нет необходимости перестраивать для него рассчитанный на людей конвейер.

Сегодня Бакстер не единственная модель социального робота. К числу таких механизмов можно отнести также дронов, способных передвигаться по воздуху или по воде, антропоморфных роботов, умеющих ходить, или роботов-коллективистов, которые катятся по поверхности. Если традиционные роботы по большей части могли выполнять лишь монотонные однотипные операции, то социальные способны решать как стандартные, так и нестандартные задачи. Не привязанные к конвейеру, эти роботы умеют взаимодействовать с человеком такими способами, которые раньше и представить себе было невозможно.

Так, например, роботы-коллективисты полностью видоизменили логистику на складе компании DHL Detsche Post AG в Мемфисе (штат Теннесси) и в компании Quiet Logistics, обеспечивающей доставку товаров таких ритейлеров, как Bonobos и Inditex SA Zara[22]. Стратегической целью внедрения этой разновидности социальных роботов было снижение миллионных затрат на складские конвейеры и систему транспортировки товаров внутри склада. Стоимость роботов оказалась гораздо ниже: от $30 000 до $40 000.

Страховые компании Farmers Insurance и Allstate Insurance осуществили роботизацию с другой целью – ускорить выплаты страховых сумм жертвам урагана «Харви»[23]. Для того чтобы быстрее обрабатывать заявки и выплачивать деньги, они использовали дроны. Коллаборативные дроны помогают страховщикам производить оценку повреждений собственности. Они могут добраться до мест, куда не в состоянии пройти люди, или туда, где находиться слишком опасно. Дроны собирают информацию, делают снимки, демонстрирующие нанесенный ущерб, и отправляют данные в базу. Теперь оценщикам больше не приходится забираться в труднопроходимые или опасные места, чтобы получить нужные сведения. Им остается только проанализировать данные, собранные автоматическими помощниками. В результате решения по выплатам стали приниматься гораздо быстрее. По данным специалистов Farmers Insurance, в результате взаимодействия людей и дронов сотрудник компании получил возможность в течение 1 часа принимать решение по трем домам, тогда как ранее на обработку подобного объема заявок у него уходил целый день. (См. врезку «Как эволюционирует автоматика».)

Как эволюционирует автоматика

Роботов программируют кодировщики. Время и опыт этих специалистов стоят дорого. Однако прогресс в области машинного обучения уже сейчас дает возможность, один раз написав код, оснастить робота способностью учиться: достаточно просто снабжать его информацией. Исследователи из Калифорнийского университета в Беркли разработали метод, позволяющий обучать робота за считаные минуты, используя наушники виртуальной реальности. Вместо того чтобы приглашать программиста, который поможет роботу освоить те или иные конкретные задачи Питер Эббил и его студенты Питер Чен, Роки Дуан и Тяньхао Чжан создали программу, с помощью которой машина может учиться, повторяя действия опытных квалифицированных рабочих. Для этого используется оборудование виртуальной реальности. Следуя данной методике, робот затрачивает на овладение новым навыком не многие недели, как раньше, а всего один день. «Выполняя какое-либо задание, мы не решаем в уме комплексные дифференциальные уравнения, – говорит Дуан. – Взаимодействуя с окружающим миром, мы развиваем мощную интуицию, совершая с ее помощью необходимые движения. Посредством компьютерной программы обучиться этому было бы невозможно».

Быстрое развитие подкрепляющего и имитирующего обучения интенсивно и плавно изменит процессы обучения и переучивания роботов. Только подумайте, как быстро, используя эти методики, можно внедрить роботов на производственных предприятиях! Таким образом решаются две самые существенные проблемы, стоящие на пути автоматизации: потребность в больших массивах информации и дефицит высококвалифицированных программистов. Теперь обучить робота сможет каждый!

Источник: статья Роберта Сандерса «Стартап из Беркли управляет роботами как марионетками» (Robert Sanders, «Berkeley Startup to Train Robots Like Puppets»), Berkeley News, November 7, 2017; http://news.berkeley.edu/2017/11/07/berkeley-startup-to-train-robots-like-puppets/.

Конвергенция: три типа автоматизации, изменившие онкохирургию

Мы обсудили, как видоизменяется работа при использовании каждого типа автоматизации. При этом конвергенция означает, что все три ее упомянутые разновидности действуют параллельно. Кроме того, автоматизация редко сводится к переосмыслению деятельности лишь какой-то одной категории сотрудников. Трансформация одного вида работ открывает возможности для изменений других производственных процессов, более того – она требует этих изменений. Таким образом, для оптимального проведения автоматизации нам придется перестроить деятельность самых разных специалистов и целых команд в комплексе.

Работа команды медиков в современной онкохирургии – яркий пример конвергенции всех трех видов автоматики, видоизменяющей трудовые задачи целого ряда специалистов. Стратегические цели, которых пытались достичь клиники с помощью автоматизации, были весьма серьезны: сократить время выздоровления пациентов, уменьшить число дней, которые они проводят в стационаре, снизить количество диагностических и хирургических ошибок. Однако для успешного их достижения требовалось оптимизировать автоматику для каждой отдельной задачи и пересмотреть содержание работы сотрудников.

Автор опубликованной в журнале Fortune статьи рисует крайне соблазнительный образ роботохирургии, способный захватить воображение пациентов и врачей, заставив руководство клиник раскошелиться на миллионы долларов:

«Хирургическая роботизированная система da Vinci Xi состоит из центральной консоли и подвижных механических “рук”, покрытых пластиком. Сложно сказать, кто в большей степени отвечает за операцию. Робот-хирург оперирует тремя отдельными взаимозаменяемыми компонентами, способными резать, сдвигать, сжимать, прижигать человеческую плоть и проводить с нею иные манипуляции. Кроме того, в распоряжении робота имеется подвижная камера высокого разрешения, с просто фантастической четкостью освещающая “пейзажи” внутри человеческого организма в формате 3D. Камера, позволяющая заглянуть внутрь человека, – это серьезное преимущество, которое, по словам доктора Салливана, существенно изменило процесс проведения операций, позволив сделать их минимально инвазивными: ведь теперь врачу для удаления органа или взятия образцов тканей не надо располосовывать пациента.

Доктор Салливан подходит к консоли с левой стороны от робота и садится перед видоискателем, словно бы попавшим сюда из футуристического мира какой-нибудь компьютерной игры. Он вдевает большой и средний пальцы в две пары колец на подвижных конечностях робота. На полу консоли располагаются педали для ног, действующие по принципу автомобильного сцепления. С помощью рук и ног доктор Салливан будет управлять четырьмя инструментами внутри тела пациента, периодически переключая внимание с “рук” робота, вооруженных хирургическим инструментарием, на изображение с эндоскопической 3D-камеры»[24].

Однако миллионные инвестиции в робототехнику, передовые технологии и искусственный интеллект окупятся лишь в том случае, если руководство клиники сумеет видоизменить содержание деятельности своих сотрудников. Как правило, работа онколога включает следующие задачи:

• знакомство с информацией о пациенте;

• диагностирование рака;

• оценка ситуации и выбор стратегии лечения;

• проведение соответствующего лечения;

• координация лечения внутри команды специалистов;

• контроль состояния пациента после операции, уход и консультирование.

Роботизированная автоматизация процессов, познавательная автоматика и социальные роботы способны трансформировать каждую из этих задач.

Знакомство с информацией о пациенте

Роботизированная автоматическая система способна объединить информацию о пациенте, находящуюся в разных местах. Она соберет воедино историю болезни, сведения о биомаркерах, образе жизни, уже проведенном лечении и многое другое, обеспечив врача сведениями с такой полнотой, которая ранее была недоступна. Новые данные о пациенте будут вноситься в систему по мере появления, превращая статичную информацию в динамичную картину состояния больного.

Диагностирование рака

Роботизированные автоматические системы не обладают собственным интеллектом. Однако при объединении с познавательной автоматикой, способной к обработке естественных языков, такая система будет в состоянии самостоятельно знакомиться с собранными данными о пациенте. Она сможет сравнивать его конкретный случай с тысячами других и рассчитывать вероятность возникновения рака.

Watson for Oncology (WFO) – познавательная автоматизированная платформа от компании IBM. Она способна диагностировать злокачественную опухоль с точностью 90 %, тогда как врачи-онкологи в среднем успешно справляются с этим лишь в 50 % случаев[25]. В памяти системы хранится более 600 000 медицинских заключений, свыше 2 млн страниц медицинских журналов, 2 млн историй болезней различных пациентов. Совокупные знания WFO намного превышают человеческие возможности. По оценкам специалистов Мемориального онкологического центра имени Слоуна – Кеттеринга, данные, полученные путем практических исследований, составляют лишь 20 % от информации, используемой врачом для постановки диагноза и выбора лечения. Онкологам пришлось бы тратить как минимум 160 часов в неделю только на чтение специальных журналов, чтобы узнавать о новшествах медицины по мере появления информации о них. Система WFO гораздо быстрее и точнее усваивает огромные массивы новой информации, появляющейся в данной сфере, и использует ее для изменения своих алгоритмов.

Оценка ситуации и выбор стратегии лечения

Онкологи должны всесторонне оценить ситуацию и выбрать оптимальную стратегию лечения, опираясь на современные методики и рекомендации. Может ли автоматика помочь врачу в данном вопросе? В ходе двойных слепых исследований, проводившихся при лечении рака молочной железы, легких и толстой кишки, система WFO выдала практически те же рекомендации, что и целый консилиум онкологов[26]. Каким образом удается этого достичь? Дело в том, что WFO отбирает и оценивает большие объемы структурированной и неструктурированной информации из медицинских документов и историй болезни, используя свои способности к обработке естественных языков и машинному обучению, чтобы сделать выбор между альтернативными методиками лечения. Примерно 90 % рекомендаций системы совпали с теми, которые дал консилиум из 15 онкологов. Изначально врачам требовалось около 20 минут, чтобы проанализировать информацию и составить заключение. Практикуясь по ходу эксперимента, они сумели снизить это время до 12 минут. Что же касается WFO, то у нее на это уходило около 40 секунд.

По мере того как искусственный интеллект расширяет свои возможности, работа онкологов видоизменяется. Техника берет на себя оценку типичных случаев, а на долю врачей остаются лишь необычные и трудные пациенты.

Проведение соответствующего лечения

Отрывок из статьи, посвященной роботизированной хирургической системе da Vinci Xi, который мы процитировали выше, показывает, как самые современные роботы могут расширить возможности врачей. Тем не менее операции в большинстве своем по-прежнему проводятся людьми, тогда как «умная техника» нацелена на то, чтобы сделать хирургические вмешательства менее инвазивными. Делая операцию с помощью da Vinci Xi, самого продвинутого на сегодняшний день хирургического робота, врач одновременно контролирует три миниатюрных инструмента сразу в трех механических «руках», что обеспечивает ему максимум свободы движений и точности. Четвертая «рука» робота отвечает за 3D-камеру высокого разрешения, которая помогает человеку проводить операцию. Иными словами, у машины отсутствует иной интеллект, помимо интеллекта хирурга. Она не соответствует описанным выше критериям социального робота, поскольку не обладает искусственным интеллектом и не снабжена сенсорами.

Искусственный интеллект внедряется в хирургию благодаря таким технологическим новшествам, как автономный хирургический робот STAR[27]. Он осуществляет хирургические операции, пользуясь собственным зрением, инструментарием и интеллектом. Уже сейчас качество работы робота STAR выше, чем у хирургов-людей. Создатели запрограммировали его на проведение анастомоза кишечника – резекции фрагмента кишечника и соединения его оставшихся частей. Лишь в 40 % случаев хирургам приходится вмешиваться в ход операции, чтобы дать указания машине.

STAR – отличный пример оптимизации сотрудничества роботов и людей. По мнению исследователей, те 40 % операций, которые потребовали вмешательства человека, – это ключ к переосмыслению работы хирурга, которая будет включать в себя взаимодействие с роботами в стенах операционных. Теперь в задачи хирурга войдет контроль за проведением операций и передача роботу посильных для него задач. Техника станет учиться выполнять стандартные задачи, требующие трудозатрат, позволяя человеку сосредоточиться на сложных и необычных случаях. Таким образом, автоматика расширит и дополнит наши возможности.

Выбор неинвазивных или послеоперационных методов лечения не менее важен, чем определение правильной техники проведения операции. Какую роль здесь способна сыграть автоматизация? Бывает, что пациенты с одной и той же формой рака по-разному реагируют на идентичные методы лечения. Эти различия зачастую можно предугадать, пользуясь информацией о генетической предрасположенности больного. Чтобы назначить наиболее эффективную персональную схему лечения, требуется знать, какие генетические факторы обусловливают ремиссию или, напротив, снижают эффект. Сумеет ли автоматика помочь в этом? Команда исследователей предоставила искусственному интеллекту информацию о клетках и опухолевых тканях женщин, страдающих раком груди. Используя собственные алгоритмы, искусственный интеллект выдал прогноз о том, что у 84 % пациенток удастся достигнуть ремиссии при использовании препарата паклитаксел. Сведения о генетических особенностях также позволили с точностью от 62 до 71 % спрогнозировать реакцию больных на вещество гемцитабин при помощи анализа опухолевых тканей[28].

Координация лечения внутри команды специалистов

Для выхаживания пациентов чрезвычайно важно осуществлять координирование лечения внутри команды задействованных в процессе специалистов. Компьютерные системы могут обеспечить бесперебойный доступ к необходимой информации и помочь организовать взаимодействие лечащего врача с другими вовлеченными в процесс врачами, а роботизированная автоматика способна взять на себя целый ряд функций, связанных с интеграцией данных из разных источников. При этом главной ценностью, полученной в результате этих действий, будет новое качество взаимодействия медиков. Иначе говоря, задача заключается в том, чтобы дать возможность специалистам переключиться со сбора, обработки и обсуждения информации на творческое сотрудничество – мозговые штурмы, исследования, поиски ответа на вопрос «А что, если?..». Познавательная автоматика позволяет расширить рамки подобного сотрудничества, применяя искусственный интеллект в обработке данных о пациенте и помогая каждому члену команды оценить свой собственный уникальный вклад в работу. Алгоритмы искусственного интеллекта могут анализировать бесконечное число потенциальных вариантов терапии: от различных сочетаний методов лечения до планирования и прогнозирования возможных вариантов исхода. Таким образом искусственный интеллект поможет изменить и оптимизировать схему действий всех задействованных в процессе медиков с целью достижения наилучшего результата для пациента.

Контроль состояния пациента после операции, уход и консультирование

Послеоперационный уход за пациентом требует проявления сочувствия и иных эмоций, которые не в состоянии обеспечить никакая машина. Однако познавательная автоматика и здесь способна стать для медиков существенным подспорьем. С помощью роботизированных процессов она собирает и анализирует информацию о больном. Врачи могут использовать выводы машины, чтобы уяснить, как разные методы лечения влияют на пациентов с различными генетическими особенностями, и подобрать каждому из них оптимальную схему, тем самым повысив процент выздоровлений и снизив число осложнений. Автоматизация чисто механических задач, присутствующих в работе онколога, помогает пересмотреть список задач врача, позволяет ему сосредоточиться на действиях, требующих проявления сочувствия и других эмоций, с которыми способны справиться только люди, а это чрезвычайно важно для пациента. При поддержке искусственного интеллекта врачи также могут повысить точность назначения препаратов.

В табл. 3.3 обобщены итоги наших рассуждений. Обратите внимание на то, как взаимодействуют между собой различные виды автоматизации, помогающие врачам при лечении онкологических больных. Машины не только позволяют переосмыслить работу сотрудников медицинских учреждений, но и постепенно улучшают качество взаимодействия различных специалистов. Автоматы в онкологии не просто заменяют людей, но и расширяют список задач. Фокус постепенно смещается с реализации отдельных процессов и подпроцессов непосредственно на достижение стратегических целей.

В современном мире конкретные навыки сохраняют свою ценность на протяжении всё менее продолжительного времени. Растущая потребность в постоянном обучении и обретении новых умений заставляет многие организации переосмысливать риски, связанные с полной занятостью сотрудников, делая упор на снижение рисков устаревания знаний работников. Различные варианты автоматизации, включая и рассмотренные нами, помогают найти решение обозначенных проблем. И в этой связи выбор правильных технологий чрезвычайно важен для любого бизнеса: ведь они должны соответствовать всем аспектам долгосрочного развития в соответствующей профессиональной области. Поняв, как современные технологии и искусственный интеллект могут способствовать повышению результативности труда и прибыльности бизнеса, вы получите значительное преимущество перед конкурентами. Успешные лидеры сумеют своевременно изменить свою бизнес-модель, по-новому переосмыслив деятельность сотрудников и осознав ключевую роль искусственного интеллекта для улучшения качества работы и производительности труда в будущем.

Давайте попробуем объединить анализ содержания работы, осознание ценности изменений и определение необходимых средств автоматизации в единый сценарий, который поможет нам в оптимизации производственных процессов.

Глава 4

Оптимизируем рабочий процесс

В поисках идеальной комбинации людей и механизмов

Итак, в предыдущих главах мы рассказали о том, как разложить работу на отдельные составляющие и применить к ним концепцию ПУРР, а также выяснили, каким образом можно комбинировать в рамках автоматизации различные задачи в соответствии с их характеристиками (стандартная/нестандартная, выполняемая индивидуально/требующая взаимодействия, умственная/физическая), функциями (заменяет человека, расширяет его возможности, создает новые задачи) и типами автоматизации (роботизированная автоматизация процессов, познавательная автоматика, социальная робототехника).

А сейчас давайте попробуем объединить все эти элементы и попытаемся найти оптимальное их сочетание, при котором автоматизация принесет максимальную прибыль.

Для начала вернемся к банкоматам.

Банкоматы вместо кассиров: за границами проблемы. Оптимальные решения для автоматизации банковской деятельности

При обсуждении перспектив автоматизации вопрос о том, скольких кассиров сможет заменить один банкомат, выглядит наивно. Безусловно, аналитики, рассчитавшие прибыль от замены операционистов банкоматами, руководствовались самыми благими намерениями, однако, увы, рассуждали они в корне неверно. Вряд ли кому-то удастся назвать точную цифру, да и в любом случае вести подобные дискуссии совершенно бессмысленно.

На проблему следует смотреть под иным углом. Разложив работу клерка на отдельные элементы и проанализировав ПУРР, вы поймете, что банкомат никак не сможет полностью заменить кассира. Для ряда задач ПУРР будет обусловлена снижением количества ошибок или уменьшением вариативности там, где она не приносит клиентам пользы. Иногда выигрыш заключается в повышении производительности труда или в создании нового поля деятельности и расширении возможностей. Внимательно рассмотрев список задач банковского кассира, вы поймете, что машинам можно поручить лишь часть их: более или менее повторяющиеся, выполняемые независимо, требующие в большей мере физических, а не умственных усилий. Действительно, глупо пытаться использовать банкоматы для консультирования клиентов, но зато они будут вполне уместны на приеме, выдаче и пересчете денег (то есть при выполнении монотонной однообразной работы). Тщательно всё проанализировав, вы осознаете, что преимущества от использования банкоматов кроются в снижении числа ошибок, стандартизации операций, что, безусловно, выгодно, но отнюдь не ведет к революционным изменениям в работе кассира и оказании услуг клиентам.

Также вы поймете, что ряд задач кассира, требующих осмысленных действий и обладающих высоким коэффициентом ценности (то есть высокой ПУРР), может быть автоматизирован, но банкоматы для этого не подойдут. Здесь потребуется познавательная автоматика, повышающая качество взаимодействия между операционистом и клиентом. Таким образом, хотя автоматизация может полностью снять с кассиров ряд обязанностей (избавить их от подсчета, выдачи и приема наличных), однако применение ее в других областях создаст новый объем работ (оценка истории клиента в сфере банковских услуг).

Сейчас рядовые клерки и руководители банков имеют в своем распоряжении гораздо более сложную и многозадачную автоматику, чем простенькие банкоматы 1970-х гг., причем ее возможности постоянно растут. Некоторые задачи, связанные с умственным трудом, в наши дни выполняются с помощью алгоритмов и искусственного интеллекта. Другие же (такие, как взаимодействие с разработчиками и руководителями проектов), по-видимому, еще долго предстоит выполнять человеку. Возможности автоматизации постоянно расширяются, избавляя служащих от монотонных процессов; например, современные банкоматы способны, используя оптические сенсоры и искусственный интеллект, принимать депозитные чеки и оплачивать по счетам налоги на имущество. На долю операционистов остается оказание услуг, связанных с выполнениями пожеланий клиентов, и спектр их неуклонно расширяется.

Таким образом, вы сами убедились, что проблему оптимизации банковской сферы никак нельзя свести к примитивному подсчету того, какое количество кассиров заменит банкомат: как видите, на самом деле всё гораздо сложнее. Необходим четкий план действий, и здесь без нашей четырехступенчатой схемы никак не обойтись.

Собираем всё воедино

Ранее, в главе 2, мы рассмотрели графики ПУРР для пилотов и бортпроводников. Давайте вернемся к этому примеру (рис. 2.3) и применим к ПУРР три вида автоматики, чтобы понять, каким образом ПУРР и автоматизация помогают переосмыслению бизнеса. Для начала зададимся вопросом: «Может ли роботизированная автоматизация процессов, познавательная автоматика и социальная робототехника заменить людей, и если да, то какие выгоды мы от этого получим?»

Посмотрим на правую часть графика ПУРР для бортпроводников – ту, где кривая круто уходит вверх. Как познавательная автоматика может дополнить усилия стюардессы, предоставляя пассажиру услуги наивысшего качества? Если подумать, то она обеспечивает безграничные перспективы выяснения индивидуальных потребностей каждого клиента. Поэтому в данном случае автоматизация позволит расширить спектр возможностей по обслуживанию пассажиров и поможет бортпроводникам предложить каждому из них индивидуальный сервис.

Хорошо, теперь следующий вопрос: как социальные роботы могут повлиять на левую часть графика ПУРР для пилотов – ту, которая описывает отрицательную ценность? Без автоматизации существует лишь один способ избегать ошибок и приводить качество работы пилотов к необходимому стандарту – вкладываться в долгосрочное профессиональное развитие летчиков, обеспечивая им постоянные тренировки на тренажерах, чтобы подготовить их к любой неожиданности. Социальная робототехника (комбинация искусственного интеллекта, сенсоров и различных технических устройств в кабине экипажа) может заменить пилотов при выполнении любых стандартных задач, включая навигацию, и даже действовать вместо них при взлете и посадке, существенно снижая тем самым вероятность ошибок.

Вернемся к примеру из области медицины. Табл. 4.1 демонстрирует, каким образом можно совместить все элементы нашей модели, если говорить об автоматизации работы онкологов.

В результате первые три шага – выделение значимых элементов работы, расчет ПУРР по каждому из них и анализ возможностей автоматизации – объединяются на четвертой ступени схемы, где нам предстоит подобрать оптимальную комбинацию человеческого труда и автоматов.

Для того чтобы более четко увидеть весь процесс, необходимо последовательно ответить на ряд вопросов.

1. Какие задачи выполняет тот или иной конкретный специалист?

2. Каковы характеристики его работы:

а) стандартная – нестандартная;

б) выполняется независимо – требует общения;

в) физическая – умственная?

3. Как можно оценить ПУРР этой работы:

а) исключение ошибок (первый отрезок графика ПУРР);

б) снижение вариативности (второй отрезок графика ПУРР);

в) плавное возрастание ценности (третий отрезок графика ПУРР);

г) быстрое возрастание ценности (четвертый отрезок графика ПУРР)?

4. Какую роль в данном случае сыграет автоматика: сможет ли она полностью заменить человека, расширит его возможности или создаст новую сферу деятельности?

5. Какие виды автоматизации доступны: роботизированная автоматизация процессов, познавательная автоматика, социальная робототехника?

6. Каков оптимальный способ объединить возможности людей и механизмов в рамках связанных видов работ и производственных процессов?

Рис. 4.1 графически изображает нашу четырехступенчатую модель. Подобный подход поможет справиться с задачами, которые часто обескураживают и пугают: обозначить стратегические цели автоматизации, а затем разобраться в том, как именно следует пересмотреть задачи отдельных сотрудников и рабочие процессы в свете достижения этих целей.

Для того чтобы лучше понять механизм действия данного метода, мы в следующих разделах разберем на конкретных примерах, каким образом все четыре элемента нашей системы, объединяясь, помогают созданию оптимальной модели автоматизации. Конечно, никто не гарантирует, что предложенное решение – лучшее из всех возможных: как говорится, нет предела совершенству, да и вообще везде необходим индивидуальный и творческий подход.

Кроме того, в помощь читателям мы приведем в приложении таблицу, отражающую оптимальное сочетание трудовых ресурсов человека и машины для каждого отдельного вида работы.

Стандартная физическая работа, выполняемая индивидуально (отрицательная ценность): замена человека социальными роботами

Если раньше на производстве приходилось держать целый штат контролеров ОТК, то теперь роботы способны с успехом заменить этих сотрудников. Вот как, например, действуют роботы-контролеры от компании Compass Automation:

«Обрабатывающий центр снабжен конвейером выгрузки, который доставляет произведенную продукцию к автоматической системе. При поступлении туда готовой детали она прежде всего попадает с конвейера во впускное устройство; при этом включается специальный датчик, который связывается с роботом. Робот LR Mate 200iC перемещает деталь к устройству обдува, чтобы удалить остатки жидкости, использовавшейся при обработке, после чего отправляет ее в отделение верификации. Там проводится контроль углов зубцов и глубин внутренней резьбы. Затем робот доставляет деталь в отделение визуальной инспекции, где специально настроенная контрольная система измеряет несколько геометрических показателей, включая высоту и диаметр изделия. Наконец, тот же робот отправляет его на впускной конвейер для последующей обработки и упаковки. Данная система, разработанная специалистами компании Compass Automation, позволяет человеку, действуя совместно с роботом FANUC LR Mate 200iC, обеспечивать соответствие продукции стандартам, заданным заказчиком, осуществляя тщательную и всестороннюю техническую инспекцию. Compass Automation разрабатывает полную модель каждой из создаваемых под заказ систем перед тем, как приступить непосредственно к сборке»[29].

Контроль качества деталей – классический вид задач, относящихся к первой части графика ПУРР. Прибыль в данном случае генерируется способностью отбраковывать всю нестандартную продукцию. При этом работа по более высокому стандарту (например, контроль дефектов, не входящих в контрольный список) не создает дополнительной ценности. А вот пропуск брака приносит предприятию финансовые потери. Замена контролера-человека комбинацией визуальных датчиков, искусственного интеллекта и точных измерительных механизмов открывает возможность задействовать социального робота, который, передвигаясь по заводу, обеспечивает более эффективный контроль качества деталей, допуская меньшее число ошибок. То же самое касается и работ, связанных с риском производственного травматизма или с нанесением ущерба окружающей среде. Замена людей автоматами снижает вероятность ошибок и одновременно помогает избежать травмы или даже гибели работника – это, пожалуй, является крайней формой отрицательной ценности на графике ПУРР. К примеру, горно-металлургическая компания Rio Tinto задействовала на шахтах в Пилбаре (Австралия) автоматизированные шахтные самосвалы и бурильные машины. Тем самым ей удалось добиться экономии электроэнергии и повышения безопасности труда.

Стандартная физическая работа, требующая взаимодействия (плавно растущая ценность): замена человека социальными роботами

На буровых установках прокладка трубопроводов (последовательное соединение секций труб для удлинения головки бура и достижения глубинных нефтяных резервуаров) традиционно производится вручную и осуществляется совместно несколькими рабочими под контролем бурильщика, находящегося в контрольном центре. Однако некоторые современные буровые установки (например, iRig компании Nabors Industries) снабжены функцией автоматической прокладки труб и всем необходимым оборудованием, что исключает необходимость физического труда. Бурильщик в контрольном центре теперь надзирает за работой устройства iRig. В данном случае автоматизация производства создает плавно растущую ценность (см. третий отрезок графика ПУРР), в результате не только повышается производительность труда, но и одновременно снижается риск производственного травматизма.

Нестандартная физическая работа, выполняемая индивидуально (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью социальных роботов

Как быстро обнаружить утечку метана на нефтегазодобывающем предприятии? Как правило, рабочие отправляются на место потенциальной аварии, вооружившись специальными камерами, и просто перемещаются туда-сюда, пока не увидят следы метана в инфракрасном свете. Это медленная и тяжелая работа, не говоря уже о том, что при помощи данного метода невозможно определить объем утечки или ее интенсивность.

Компания Pacific Gas & Electric (PG&E) тестирует роботизированные дроны, которые смогут помогать людям в этой работе[30]. Впервые подобные механизмы были использованы для поиска следов метана на Марсе. А теперь им, похоже, предстоит работать на Земле. Сотрудники PG&E совместно с инженерами из Лаборатории реактивного движения NASA закрепили на стандартном дроне сенсор с незамкнутым лазерным спектрометром. Данная техника быстрее и точнее человека обнаруживает утечки метана. В результате создается дополнительная, быстро растущая ценность (см. правую часть графика ПУРР). Дрон может просканировать труднодоступные места, куда люди не в силах проникнуть, и снабжен оборудованием, в тысячи раз более чувствительным по сравнению с прежней, «ручной» технологией. «В ходе испытаний, – говорят инженеры, – нам удается обнаруживать столь незначительное количество метана, что, скажем, в организме коровы его и то вырабатывается больше». Таким образом, работа по обнаружению утечки этого газа стала совершенно иной. Теперь один сотрудник дистанционно управляет дроном, а другой следит за данными на мониторе компьютера.

В данном случае социальные роботы (дроны) дополняют работу людей. В результате не только происходит плавный рост ценности (третий участок графика ПУРР), но и труд человека становится гораздо более эффективным, чем в эпоху, предшествовавшую появлению автоматики. Это переносит нас на четвертый, взмывающий ввысь участок графика ПУРР, помогая добиваться быстро растущей ценности, поскольку теперь возможности человека невероятно расширяются.

В связи с этими изменениями пришлось переосмыслить деятельность целого ряда специалистов. Теперь дрон обеспечивает доступ в нужные места и совершает необходимые измерения, а у человека появилась новая задача – управление роботом. Кроме того, люди по-прежнему выбирают сектор для поиска и интерпретируют полученную информацию. Однако сейчас они производят анализ, используя гораздо более точные и полные данные. Дрон заменил людей при выполнении некоторых работ, расширил их возможности в других сферах и создал совершенно новые задачи, позволяя инженерам заниматься наиболее перспективными из них, такими, которые создают быстро растущую ценность.

Нестандартная физическая работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью социальных роботов

Здесь ярким примером может послужить хирургический робот STAR (см. главу 3). Социальный робот с сенсорами высокой точности, снабженный искусственным интеллектом, выполняет физическую работу хирурга, взаимодействуя с врачом и пациентом и самостоятельно разбираясь с ситуациями, возникающими по ходу дела, включая особенности состояния пациента и в процессе операции. Это обеспечивает значительный рост ценности работы хирурга. Теперь он может передать роботу наиболее рутинную и физически утомительную часть своих обязанностей, с которыми STAR справится лучше. Деятельность хирурга сразу становится более безопасной, поскольку число рисков снижается. При этом робот расширяет возможности врача в решении наиболее сложных задач. Это помогает средним в прошлом хирургам достигать результатов, достойных лучших специалистов. Таким образом, ценность начинает резко расти, перемещаясь в правую часть графика ПУРР.

Стандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (отрицательная ценность и плавно растущая ценность): замена человека роботизированной автоматикой

Компании, оказывающие финансовые услуги, всё чаще сталкиваются с повышением расходов, направленных на соблюдение законодательных требований. По данным Института международных финансов, средняя сумма для каждой организации составляет примерно $1 млрд в год. Значительный процент этих затрат связан с деятельностью кредитных аналитиков. Их работа включает в себя, в частности, задачи по выполнению требований, связанных со «знаниями о клиенте». Эти требования регулирующего органа обязывают банки демонстрировать понимание того, кто одалживает у них деньги и пользуется их услугами. Необходимо показать, что банкиры знают, как именно заемщики используют выделенные им средства, – чтобы, к примеру, не дать кредит торговцу наркотиками или организации, занимающейся отмыванием денег. Когда, допустим, кто-то обращается за ипотечным кредитом, аналитик должен собрать информацию о нем в банковских базах данных, запросить его кредитную историю у рейтинговых агентств, проанализировать то, как он платит налоги, и просмотреть его профили в соцсетях, чтобы оценить возможные риски по кредиту. Эта работа отнимает уйму времени, к тому же аналитику легко совершить ошибку, которая приведет к принятию неправильного решения (а возможно, и к нарушению местного или федерального законодательства).

Однако сегодня многие из этих задач можно возложить, хотя бы частично, на автоматизированную систему: она соберет все данные из разных источников, объединит их и представит полную информацию о клиенте, причем сделает это гораздо быстрее человека, допустив меньше ошибок. По оценке экспертов McKinsey&Company, окупаемость инвестиций в подобные системы составит от 30 до 200 % только за первый год[31]. При этом снижение числа ошибок приведет к тому, что невыплачиваемых кредитов и отказов по заявкам о кредитах станет меньше, а удовлетворенность клиентов возрастет. Этих стратегических целей можно достичь, всего лишь переосмыслив работу кредитного аналитика и видоизменив процесс рассмотрения заявок. Если роботизированные системы возьмут на себя часть обязанностей данных специалистов, то сами аналитики смогут посвящать больше времени поддержке клиентов – объяснениям, почему тому или иному человеку было отказано в кредите, предложениям по исправлению кредитной истории, работе с нестандартными случаями.

Помимо прочего, внедрение роботизированной автоматики способствует масштабированию процессов. Всплеск заявок на ипотеку в связи со снижением кредитных ставок зачастую требует от банка привлечения 40 дополнительных сотрудников в выходные дни. Если же работу выполняет роботизированная система, то можно в субботу и воскресенье задействовать дополнительных роботов, а в понедельник просто отключить их.

Оптимизация трудовой деятельности вследствие замены людей роботизированными системами помогает избежать негативных значений ПУРР, снижая число ошибок. Переключение специалистов на общение с клиентами и принятие решений по нестандартным случаям способствует плавному росту ПУРР, поскольку вследствие улучшения качества работы создается дополнительная ценность.

Стандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (плавно растущая ценность): замещение людей и расширение функционала с помощью познавательной автоматики

Подбор персонала требует много времени, и это правило верно для любой организации. Сотрудники кадровых служб тратят массу усилий на размещение вакансий, просмотр резюме кандидатов, оценку их умений и навыков, проведение собеседований. В данном случае речь идет об автоматизации работы с теми же характеристиками, что и в предыдущем случае (стандартная, умственная, выполняемая индивидуально), однако здесь мы переместимся в крайнюю правую часть графика ПУРР. Оптимальной тут будет не столько замена людей машинами, сколько расширение их функционала за счет познавательной автоматики. В этом разделе мы поговорим о ее возможностях.

Познавательная автоматика способна дополнить и расширить некоторые задачи рекрутеров. Так, компания Unilever использует искусственный интеллект, отбирая претендентов в Facebook и других социальных сетях. Соискатели, кликая на рекламное объявление, посылают отклик на вакансию через свой профиль в сети LinkedIn. Unilever получает сотни тысяч таких заявлений от желающих получить работу. Раньше сотрудники кадровой службы просматривали каждое резюме, отделяя достаточно квалифицированных претендентов от тех, кто не обладает нужными навыками и умениями. Теперь же в Unilever задействовали специально созданный алгоритм, анализирующий информацию о квалификации соискателя и отбирая тех, чей профессиональный уровень удовлетворяет необходимым требованиям. Далее кандидаты должны пройти автоматическое тестирование, в которое входят онлайн-игры, ответы на вопросы и запись видео. Искусственный интеллект, следуя заданным параметрам, анализирует всю полученную информацию и выставляет оценку каждому претенденту, определяя тех, кому будет предложено лично явиться на собеседование. По словам представителей Unilever[32], после интервью предложение о работе получают около 80 % соискателей, отобранных программой, тогда как до ее внедрения этот показатель составлял лишь 63 %.

Методика, применяемая в Unilever, сходна с той, которую используют банки в помощь кредитным аналитикам. Программа фактически проводит «аудит» соискателя. Подобные системы отбора, основанные на искусственном интеллекте, избавляют рекрутеров от выполнения монотонной работы, что уменьшает затраты и снижает количество ошибок.

Такое использование автоматики способствует переосмыслению деятельности менеджера по кадрам, отделяя шаблонные обязанности от работы, более соответствующей квалификации специалистов, – проведения собеседований. После того как программа быстро и непредвзято оценит основные навыки претендентов, люди смогут сосредоточиться на более важных задачах, выполнение которых приносит компании прибыль. Кроме того, теперь, когда автоматика заменила человека в выполнении шаблонных задач, рекрутеры сумеют уделить больше внимания созданию комфортной атмосферы для многообещающих кандидатов на значимые позиции, помогая им снизить уровень стресса, традиционно возникающего в подобных обстоятельствах, и пройти через процедуру оформления. У них появится время для того, чтобы подробно отвечать на вопросы претендентов, а также решать проблемы, возникающие по ходу дела, помогая им осваиваться на новом месте.

Бывает и так, что познавательная автоматика расширяет поле деятельности человека, взаимодействуя с ним напрямую. Система инвестиционного анализа компании Kensho Technologies предоставляет инвестиционным менеджерам возможность задавать ей устные вопросы на английском языке и в течение нескольких секунд дает ответы на них. Вопрос может звучать, например, так: «Какие отрасли и сектора показывали наилучшие результаты в течение трех месяцев до поднятия процентных ставок и в течение трех месяцев после этого?» Таким образом, искусственный интеллект превратился в настоящего советника, с которым можно поговорить. С его помощью инвестиционные менеджеры, анализирующие различные сценарии будущего, работают быстрее, а финансовые результаты компании стали заметно выше.

Оба примера касаются шаблонных умственных задач, выполняемых специалистом в одиночку и относящихся к той части графика ПУРР, которая описывает плавное увеличение показателя ценности. Познавательная автоматика заменяет человека или расширяет его возможности, помогая добиться дополнительной ценности за счет более качественной оценки – кандидатов или инвестиций. Автоматика способна анализировать больший объем информации, делая это более качественно и объективно. Кроме того, как мы убедились, она дает возможность переключить сотрудников на выполнение задач, более прибыльных для организации.

Стандартная умственная работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение функционала с помощью познавательной автоматики

Как организовать техническое обслуживание самолетного или автомобильного парка или, скажем, большого числа ветроэнергетических установок? Решением таких задач занимается компания General Electric (GE). Традиционно целая армия опытных и квалифицированных специалистов GE разъезжала по местам, где базировалась техника клиентов. В их обязанности входило принятие решений о том, какого рода обслуживание требуется в каждом конкретном случае. При этом специалисты руководствовались опытом и здравым смыслом, обращая внимание на то, как долго техника находится в эксплуатации и в каких условиях она работает, насколько велика нагрузка, а также на многие другие факторы. Кроме того, в задачи инженеров входило делиться своими наработками и лучшими найденными методиками с коллегами, описывая случаи из практики и отправляя материалы в электронные бюллетени и центры обработки данных, где они были доступны всем сотрудникам. Это была стандартная деятельность: выполнение ряда одинаковых действий в необходимой последовательности. Она предполагала постоянное взаимодействие (специалисты внутри каждой команды совместно занимались выполнением задач и сотрудничали с коллегами через общие обучающие платформы) и носила умственный характер, поскольку требовала принятия решений о том, какая информация необходима, а также последующего анализа этой информации с целью выбора наилучшей стратегии техобслуживания. Конечно, деятельность инженера включает в себя и физический труд (то есть непосредственно работу с техникой), но сейчас мы поговорим о сборе и анализе данных, а также о последующей диагностике. Традиционная организация производственного процесса приводила к значительному простою оборудования: клиентам то и дело приходилось ждать, пока им назначат дату обслуживания, либо техническая команда сталкивалась с нестандартной ситуацией, требовавшей получения дополнительных данных, либо центральная информационная платформа перезагружалась, и необходимо было выжидать, чтобы получить актуальные данные о новых решениях, найденных инженерами из разных бригад.

Руководители General Electric поставили перед собой следующие стратегические цели: существенное снижение времени простоя техники, проведение техобслуживания только в случае необходимости, обеспечение полевых специалистов более полной и соответствующей их потребностям информацией о лучших методах выполнения работ. Компания сумела всего этого добиться, переосмыслив деятельность технических специалистов и предоставив им в помощь искусственный интеллект со способностью к обучению, задействовав одновременно возможности сенсоров, большие данные и интернет вещей[33]. В General Electric создали так называемых «цифровых близнецов» – электронные копии обслуживаемой аппаратуры, включая самолетные двигатели, газовые турбины и ветроэнергетические установки. Сенсоры, находившиеся на реальном оборудовании, собирали данные об индивидуальных показателях техники и условиях ее работы (температура, вибрация, уровень шума и т. д.). Эти данные организовывались таким образом, что созданный с их помощью «цифровой близнец» того или иного оборудования полностью воспроизводил его работу. Специалисты GE программировали «цифрового близнеца», отрабатывая всевозможные варианты сценариев (различные нагрузки, продолжительность и условия работы и т. д.). Используя данные, полученные на программах-симуляторах, сотрудники General Electric получили возможность прогнозировать поломки и определять, какого рода ремонтные работы необходимы для реальных объектов. Программа искусственного интеллекта также в состоянии самостоятельно составлять графики техобслуживания, отправлять информацию и описания лучших методов работы полевым командам технических специалистов. «Цифровые близнецы» могут создаваться и для целых массивов оборудования (например, завода или фабрики) и техники (скажем, парка самолетов или грузовиков), давая возможность анализировать не только работу каждого отдельного агрегата, но и всего парка техники в целом.

Информация от тысяч реальных агрегатов постоянно и безостановочно поступает в программы «цифровых близнецов». Поскольку обстоятельства, влияющие на работу механизмов, и, соответственно, актуальный график технического обслуживания со временем и под влиянием разного рода обстоятельств неизбежно меняются, невозможно найти единую формулу и бездумно ее использовать. Между тем, пока техобслуживанием занимались только люди, зачастую стандартная схема действий оказывалась наилучшим из доступных решений, поскольку обеспечить индивидуальный подход в каждой из возможных ситуаций было попросту нереально. А вот с появлением автоматики возникла возможность по мере необходимости менять оптимальные алгоритмы и методики, используя обновленные данные. Системы машинного обучения позволяют технике обучаться за счет новой информации, постепенно модифицируя проактивные модели обслуживания, идентифицируя новые шаблоны работы, аномалии и направления развития. Алгоритм, обнаружив эффективное решение для одного вида техники или конкретной ситуации, способен найти для него иное применение, предложив новые стандарты для других областей деятельности. К 2017 г. в системе General Electric работало уже около 750 000 «цифровых близнецов», и к ним постоянно добавлялись новые.

В данной ситуации машинное обучение требует сочетания сенсоров, интернета вещей, больших данных и Web 2.0. Система, неспособная к машинному обучению, вынуждена полагаться на наблюдения одного клиента либо на то, что сможет усвоить и передать другим единственная команда инженеров. Оптимальная комбинация специалистов и системы, способной к машинному обучению, позволяет General Electric оперировать значительно более объемным массивом данных, аналитики и знаний, полученных от каждого из предприятий, использующих ее продукцию. В дело вступает сетевой эффект: чем большему учится компания, тем больше выгод получают клиенты, выбирая двигатели производства General Electric. В результате сеть растет, знаний становится еще больше, и этот процесс продолжается бесконечно.

Данная модель работы General Electric не только позволяет механикам продвигаться вверх по третьему участку графика ПУРР (плавно растущая ценность), но и создает перспективы для выхода на четвертый его участок (быстро растущая ценность). Это происходит благодаря способности техники за счет машинного обучения расширять возможности людей в области разработки оптимальных графиков и методик ремонта. Теперь инженеры появляются на площадке, уже владея информацией о том, какие виды технического обслуживания необходимы той или иной машине. Их знания базируются не только на собственном опыте, но и на данных, снятых с аналогичного оборудования, а также предоставленных «цифровым близнецом» машины. В итоге профессиональная ценность каждой из инженерных команд значительно возрастает, ведь они работают куда эффективнее, прибывая именно туда, где они необходимы, причем в самый оптимальный момент.

Нестандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью познавательной автоматики

Проектирование и создание нового продукта – нестандартная умственная работа, выполняемая индивидуально. Применение познавательной автоматики ускоряет процесс разработки продукта, расширяя возможности специалистов по закупкам, помогая им более ясно понимать перспективы.

Приложение Black Book, созданное концерном Coca-Cola, призвано поддержать стратегическую цель компании – производство апельсинового сока Simply Orange, вкус которого будет оставаться неизменным, невзирая на изменение вкуса исходного сырья из-за погодных условий и других факторов, влияющих на урожай данного вида фруктов в разных уголках мира[34]. В основе модели Black Book лежит познавательная автоматика, использующая алгоритмы, которые помогают предсказывать погоду и прогнозировать урожайность апельсинов. Результаты ее работы поступают к специалистам по поставкам, которые, основываясь на них, закупают цитрусовые, соответствующие заданным параметрам. Приложение обновляет информацию ежеминутно, внося изменения в планы поставок, если где-то природные катаклизмы вдруг угрожают урожаю. В прошлом этот процесс осуществляли специалисты по планированию, которые были не в состоянии достаточно быстро собрать и проанализировать необходимые сведения. Запоздалая и неадекватная реакция на изменение метеорологической ситуации зачастую приводила к различиям в количестве и качестве получаемого продукта. Теперь приложение Black Book снабжает экспертов точными рекомендациями в самые сжатые сроки, благодаря чему ценность их работы быстро растет.

Компания Stitch Fix, торгующая одеждой онлайн, продает модели, о которых заказчики пока ничего не знают. Как им удается предугадывать желания клиентов раньше, чем те сами их осознают? Для этого компания объединила машинный и человеческий интеллект. Она полностью видоизменила деятельность своих 3400 стилистов, которые теперь в основном работают с потребителями дистанционно. Клиенты Stitch Fix начинают шопинг с заполнения онлайн обстоятельной анкеты, которой управляет искусственный интеллект. Если, допустим, женщина указала, что носит блузки размера М, программа тут же поинтересуется, предпочитает ли она свободные или облегающие модели. В анкете встречаются, в частности, следующие вопросы: «В вашем офисе принят деловой стиль или кэжуал?», «Готовы ли вы пойти на риск, следуя моде?», «Какой из этих 15 цветов вы предпочитаете в одежде?», «Вы носите узкие или свободные джинсы, а может быть, и те, и другие?» Ответы поступают в базу данных вместе с информацией, собранной в интернете (профили в социальных сетях, стиль «досок» в фотохостинге Pinterest и т. д.).

После этого клиентам периодически отправляют посылки с индивидуально подобранной для них одеждой. Они не видят вещей до того, как получат их. За каждую посылку они платят лишь $20 за «консультацию стилиста», но при этом имеют возможность отослать ее обратно, ничего не доплачивая. Эти так называемые «фиксированные покупки» стилисты составляют с помощью искусственного интеллекта. Сначала он, руководствуясь собственными алгоритмами, выбирает предметы гардероба, которые с большой долей вероятности понравятся покупателю. Затем набор этих вещей отправляется к стилисту, который, по мнению того же алгоритма, лучше всего подходит для конкретного клиента. Стилист, в свою очередь, вносит дополнительные детали в набор, предложенный компьютером. Получившийся в итоге комплект вещей отправляется заказчику.

Эта совместная работа искусственного интеллекта и стилистов позволила изучить многие тонкости взаимодействия людей и автоматики. Эрик Кольсон, главный специалист Stitch Fix по информационным технологиям, утверждает: «Есть задачи, с выполнением которых человек справится лучше. Среди них – курирование клиента, способность создать из разных вещей единый комплект, импровизация и общение с себе подобными»[35].

Работа стилиста в данном случае была полностью переосмыслена, к ней добавилось сотрудничество с познавательной автоматикой. Стилисты берут на себя обязанности, в которых именно действия человека создают дополнительную ценность, включая функции куратора, импровизацию и коммуникацию с покупателями. Познавательные технологии, в свою очередь, занимаются задачами, с которыми человек справляется не так хорошо, например сбором и анализом данных, созданием методик моделирования продукции. Но, что особенно важно, в результате привлечения познавательной автоматики ценность работы каждого стилиста возрастает, поскольку он получает возможность с самого начала руководствоваться решениями, принятыми на основе алгоритмов.

Нестандартная умственная работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью познавательной автоматики

Предыдущие примеры касались в основном деятельности, осуществляемой в индивидуальном порядке. А сейчас мы обсудим пример, в котором речь также идет о выполнении нешаблонных умственных задач, однако при этом необходимо взаимодействовать с другими людьми. И в этом случае познавательная автоматика тоже расширит возможности специалиста, однако, поскольку мы говорим о коммуникации, это будет сделано совершенно иначе.

Работа оператора колл-центра требует постоянного общения, и, увы, не всегда оно бывает приятным. Обычно оператор понимает, что клиент не в духе, только после того, как ответит на его звонок. А если общение происходит в чате, он может и вовсе не узнать о том, что его собеседник рассержен, и ограничиться безликим, неэмоциональным ответом. Кроме того, некоторые сотрудники колл-центра, чего уж греха таить, не слишком хорошо умеют справляться с обозленными, расстроенными или раздраженными клиентами.

Британская компания по доставке продуктов Ocado Group использовала алгоритмы искусственного интеллекта Google, которые позволяют распознавать устную речь и переводить ее в текстовую форму[36]. Эти инструменты идентифицируют негативно настроенных потребителей, выявляя в их звонках и письмах языковые шаблоны, характерные для состояния раздражения, расстройства или гнева. Теперь специалист по работе с клиентами знает, что заказчик не в настроении, еще до начала разговора. Он может ответить ему с необходимым сочувствием, достаточно эмоционально, чтобы снизить напряженность, а возможно, даже в корне переломить ситуацию.

Подобно инженерам из компании General Electric, получающим ценную информацию от «цифровых двойников» обслуживаемой техники, операторы колл-центра имеют в своем распоряжении уникальные сведения, которые невозможно добыть никаким другим путем. Этот пример, касающийся работы, где необходимо постоянное взаимодействие между людьми, демонстрирует, каким образом познавательная автоматика повышает качество общения потребителя с поставщиком услуг. Таким образом автоматизация значительно облегчает труд персонала, работающего непосредственно с клиентами, по сравнению с теми временами, когда приходилось угадывать степень раздраженности каждого звонящего.

Подобная оптимизация взаимодействия человека и автоматики применима и к задачам, требующим использования данных исследования для разработки творческих решений. Хороший пример – деятельность адвоката. Ранее при подготовке к судебному заседанию ему требовалось штудировать множество судебных отчетов, чтобы найти соответствующие прецеденты и понять алгоритмы принятия решений. Сейчас эта работа может быть полностью переосмыслена, если использовать искусственный интеллект компьютера IBM Watson, получая с его помощью необходимые материалы и уже на их основе выстраивая стратегию защиты. Архитектор также может использовать для проектирования зданий искусственный интеллект, анализируя с его помощью данные о погоде, дорожном движении, демографических и социальных характеристиках района, его топографии, а затем предлагая на их основе решения по расположению самого здания и необходимых объектов инфраструктуры.

В каждом из рассмотренных примеров часть задач передается от человека машине, а остальные обязанности по-прежнему исполняются людьми. При этом автоматика расширяет возможности специалиста, увеличивая его продуктивность или создавая новое поле для деятельности, что было бы недостижимо силами только лишь машин или человека.

Изменения в работе страховых компаний: переосмысление целых направлений и процессов

Предыдущие примеры касались работы отдельных специалистов или представителей смежных профессий, что помогало нам показательно проиллюстрировать суть изменений. В реальности автоматизация производства обычно приводит к переосмыслению целых направлений, задействованных в бизнес-процессе. Автоматика одновременно замещает людей, расширяет их возможности и создает новые сферы деятельности. Более подробно картину происходящего мы опишем во второй части нашей книги, а сейчас давайте поговорим о трансформации процессов на примере страховой отрасли.

В страховом секторе давно назрела необходимость оптимизировать внедрение автоматики. Разнообразие регулирующих правил и законов – как на федеральном уровне, так и на уровне штата – мешает эффективной работе данной отрасли.

Роботизированные автоматические системы, познавательная автоматика и социальная робототехника преобразовали процессы различных видов страхования, содействуя отрасли в решении стратегических проблем. Однако для реализации необходимой стратегии требуется глубоко проанализировать организацию работы и принять четкие решения, касающиеся оптимальной комбинации человека и техники, видоизменив при этом целые направления деятельности.

Получение страхового возмещения до автоматизации

Если вы попали в аварию, традиционный порядок получения страхового возмещения требует совершения длинного ряда действий и общения с множеством специалистов[37]. Сначала вам необходимо позвонить в свою страховую компанию и связаться с менеджером по работе с клиентами, который вносит в базу данных информацию о вашей аварии. При этом страховая компания либо высылает к вам оценщика убытков, либо дает вам адрес, по которому следует доставить машину. Оценщик проводит оценку убытков, подсчитывает стоимость необходимых запчастей и работы механиков, после чего сообщает компании, какая сумма потребуется вам для ликвидации ущерба. Вы выбираете из предложенного списка сервисный центр и уведомляете об этом оценщика убытков, который, в свою очередь, передает информацию ремонтникам. Затем он вводит название выбранного вами центра в систему, которая отправляет в мастерскую смету, включающую размер понесенных убытков и приблизительную стоимость ремонта. Однако в ходе работы механики могут обнаружить дополнительные повреждения, не замеченные при первичном осмотре. Это приводит к дополнительному обмену уведомлениями, влечет за собой визит или телефонный звонок оценщика убытков, который заново подсчитывает полученный ущерб, и новый виток переговоров. Наконец, после достижения соглашения механики заканчивают ремонт вашего авто и получают деньги от вас или от страховой компании. Весь процесс занимает несколько дней или даже недель. В него часто вкрадываются ошибки. Кроме того, никто не берет данный конкретный опыт на вооружение, несмотря на то, что ежедневное число подобных взаимодействий исчисляется сотнями.

Получение страхового возмещения после оптимальной автоматизации

Разумеется, автоматика может быть задействована в данном процессе многими способами. Велик соблазн начать изобретать новые подходы, заменять сотрудников механизмами, внедрять передовые технологии на каждом этапе, чтобы снизить стоимость работы и уменьшить количество ошибок, и т. д., и т. п. Однако прежде всего требуется тщательно и всесторонне продумать, как будет выглядеть обновленный процесс работы, включающий оптимальное взаимодействие человека и автоматики. Иными словами, следует использовать достижения техники лишь там, где они действительно нужны. При этом необходимо переосмыслить весь трудовой процесс.

Кстати, самый первый шаг в создании оптимального сочетания людей и автоматики никак не коснется непосредственно работы страховщиков. Практически у каждого человека сегодня есть смартфон с видеокамерой, поэтому начать проще всего, так сказать, с другого конца. Владелец страхового полиса вполне способен заснять повреждения автомобиля на собственный телефон и загрузить снимки в базу данных компании. Если же попавшая в аварию машина находится далеко или в опасном месте или если клиент получил травмы и не может самостоятельно сделать снимки, то на место прибывает дрон, контролируемый оператором страховой компании, и осуществляет необходимые съемки.

После того как фотографии попадают в базу данных компании, они привязываются к данным о машинах соответствующей марки и модели. Затем в дело вступает познавательная автоматика, алгоритмы которой постоянно пополняются, обрабатывая тысячи снимков поврежденных автомобилей, ежедневно поступающих в компьютерную картотеку, и миллионы снимков, загруженных туда ранее. Она в состоянии проанализировать фото и установить место повреждения: к примеру, бампер или заднее правое крыло. Более того, даже ваш телефон может опознать тип и характер повреждений еще до отправки снимков в базу данных. Так что в данном случае компании не требуется система искусственного интеллекта, способная распознавать изображения. В 2017 г. производители чипов для камер уже делали их «умными», наделяя способностью получать информацию (например, о движении посылок) или идентифицировать человеческие лица[38]. На основе этой технологии можно создать систему, распознающую изображения, которая будет оценивать ущерб быстрее и точнее, чем специалист-человек. Она сможет также выявлять необычные и скрытые повреждения, а затем передавать свои расчеты оценщику убытков для подтверждения или дальнейшего анализа. Таким образом, данная технология создаст новые задачи для оценщиков, которые, в свою очередь, будут содействовать ее усовершенствованию.

Следующим шагом станет внедрение роботизированной автоматизации процессов. Специальная система будет собирать и привязывать к конкретной аварии информацию о предыдущих страховых случаях с идентичными автомобилями, получившими похожие повреждения, и данные о стоимости запчастей и работы механиков в автосервисах региона. Без вмешательства людей искусственный интеллект и роботизированная система составят подробную смету, включающую стоимость ремонта, сроки его проведения и вероятную необходимость в дополнительных работах.

Деятельность оценщика кардинально изменится. Камеры смартфонов и дроны заменят его при выполнении рутинной деятельности по оценке ущерба на месте происшествия. Познавательная автоматика возьмет на себя стандартные задачи. Тем не менее представители этой профессии не останутся без работы, просто ее содержание изменится. Одной из главных обязанностей станет оценка проведенного автоматикой анализа. Кроме того, люди смогут сосредоточиться на аспектах, требующих эмоционального общения с заинтересованными лицами: владельцем полиса, сотрудниками авторемонтной мастерской, другими водителями – участниками ДТП и т. д. Со стандартных индивидуальных действий оценщик переключится на контроль над работой автоматики по оценке ущерба, организацию взаимодействия всех вовлеченных в происшествие сторон и обеспечение услуг по сопровождению.

Весь процесс при подобной организации труда занимает даже не дни, а часы. Выгоды очевидны. Анализ повреждений при совместной работе человека и автоматики становится более точным, поскольку заключение о страховых выплатах создается на основе данных о тысячах сходных случаев. Сотрудники автосервиса получают более полное и точное описание повреждений, а значит, снижается вероятность того, что в ходе ремонта обнаружатся скрытые повреждения или в смете выявятся какие-либо упущения. Однако достичь подобных стратегических изменений невозможно, просто заменив людей-аналитиков алгоритмами. Это потребует полного пересмотра содержания задач многих специалистов, а также производственного цикла.

Вплоть до этого момента наши примеры касались повышения точности и эффективности бизнес-процессов. Однако обновленный, оптимизированный процесс создает более значительные стратегические ценности, изменяя суть ценообразования в страховании.

Вспомним: традиционно стоимость полиса определялась кредитным рейтингом застрахованного, на основе которого рассчитывались риски, связанные с авариями и выплатами. Но теперь страховые компании могут задействовать статистические показатели рисков по региону, где владелец полиса водит машину, например число аварий на дорогах, которыми он пользуется чаще всего, за определенный период времени. Также можно использовать в качестве показателя среднестатистическую стоимость запчастей и ремонтных работ по данному региону и даже стиль вождения владельца полиса. Это стратегическое преимущество полностью меняет всю схему расчетов, но, чтобы воспользоваться им, страховым компаниям необходимо грамотно провести оптимизацию своей работы.

Однако стратегические изменения этим не ограничиваются. В то время как камеры, дроны и виртуальные алгоритмы благодаря автоматике становятся все более совершенными, функционал автомобиля тоже кардинально трансформируется. Сегодня всё шире практикуется использование беспилотных машин. При сочетании беспилотного автомобиля и усовершенствованной модели расчета страховых премий и рисков сама суть ценообразования в страховом бизнесе становится иной. Ранее всё традиционно строилось вокруг человека: в расчет принималось, где и как он водит машину, а также насколько следит за ее техническим состоянием.

Однако по мере развития технологий и появления всё более точных алгоритмов расчета страховых выплат в случае аварии фактором риска становится автомобиль. Теперь страховые компании могут использовать динамичное ценообразование, поминутно пересчитывая размер страховой премии с учетом состояния машины, погоды, вашего местонахождения и стиля вождения. Вознаграждение может возрастать, когда вы берете управление в свои руки, и снижаться, если вы позволяете машине действовать автономно. В случае когда искусственный интеллект и сенсоры способны постоянно контролировать машину, в роли страховщика может выступать автопроизводитель.

Именно так и происходит в компании Tesla, которая страхует владельцев своих машин. В странах Азии Tesla работает в партнерстве с официальными страховщиками, предлагая индивидуальные полисы автострахования, цена которых рассчитывается с учетом функций безопасности автопилота. Разрабатывая полностью автономный автомобиль, Tesla получает уникальную возможность непосредственно конкурировать с традиционными страховыми компаниями. Имея в своем распоряжении более полные данные и совершенные технологии анализа, Tesla может предлагать полисы по более низким ценам, чем обычные страховщики[39].

Однако точностью расчета цен и страховых выплат стратегические последствия автоматизации в данной области также не ограничиваются. Возможно, вы уже и сами догадались, что, если автоматика позволяет постоянно контролировать и анализировать поведение автомобиля и качество работы его систем, она способна помочь нам переместить фокус с выплат страховых сумм в случае аварии на предотвращение аварийных ситуаций. Это потребует задействовать ее дополнительные возможности, не ограничиваясь анализом сумм страховых вознаграждений и процесса их выплат.

Компания Willis Towers Watson объявила о заключении партнерского соглашения с фирмой Roost, работающей в сфере производства устройств для оборудования «умного дома», в том числе камер слежения и термостатических устройств, оборудованных познавательной автоматикой[40]. Задача партнерства – объединить усилия производителей оборудования для «умного дома» и страховых компаний, предоставив последним возможность использовать искусственный интеллект и интернет вещей для снижения материальных потерь от пожаров и затоплений. Постоянный мониторинг и анализ данных, поступающих от устройств «умного дома», способны не только способствовать более точному расчету стоимости полиса и анализу суммы получаемых выплат, но и в принципе снизить число страховых случаев. Страховая компания сможет предлагать владельцам полисов набор «умных» дымовых пожарных извещателей и датчиков утечек воды от Roost, которые при возникновении форс-мажора будут посылать сигнал на смартфон застрахованного. Подобная межотраслевая интеграция дает страховщикам возможность избежать масштабных инвестиций в собственную телематику, получая ценные наблюдения с помощью телематики «умных домов» и капитализируя данные, которые уже собирают другие компании. В результате появляются перспективы постепенного переключения с возмещения ущерба на снижение рисков.

Нетрудно сообразить, что совместная деятельность людей и автоматики приведет к полному пересмотру сегодняшнего содержания деятельности сотрудников страховых компаний. В их штате станет меньше оценщиков ущерба, выезжающих к месту происшествия и осуществляющих трудную, а зачастую и опасную работу. Эти обязанности искусственный интеллект переложит на самих клиентов и на дроны. Задачи бывших риск-менеджеров и менеджеров по правовым вопросам отойдут к неспособным на ошибку или сознательный обман системам искусственного интеллекта, функционирующим на основе сложных познавательных моделей. Менеджеры колл-центров переключатся с надзора за звонками на управление многозадачными роботами-консультантами. Специалистам по продажам не придется тратить массу времени, объясняя суть услуги клиентам, потому что те будут использовать алгоритмы виртуальных консультантов, предлагающих им страховые полисы на индивидуальных условиях, которые будут учитывать их стиль вождения и особенности места проживания. Подобные алгоритмы станут работать на глобальных платформах, подсоединяющих гаджеты потребителей – от смартфонов до термостатических устройств – к торговым, финансовым и даже развлекательным сервисам различных компаний.

Но всё это невозможно без четкого и грамотного переосмысления содержания работы в целом (см. врезку «Внедрение автоматизации: контрольный список вопросов в помощь руководителю»).

Теперь вы понимаете, как найти ответы на вопросы, касающиеся автоматизации вашего бизнеса. От души надеемся, что вы не будете излишне упрощать проблему и не прельститесь грандиозными идеями, которые невозможно воплотить в жизнь, но, напротив, грамотно и продуманно внедрите автоматику в производственный процесс, оптимизировав ценность работы сотрудников и роль машин.

Оптимальное сочетание человеческого и машинного труда – не роскошь, а необходимость. Однако на этом всё не заканчивается. Даже идеально проведенная автоматизация не принесет желаемого эффекта при отсутствии благоприятного климата в коллективе. Если вы сумели осуществить автоматизацию работы своей компании наилучшим образом, далее вам необходимо задуматься о том, как это должно изменить всю организацию в целом, а также позицию руководителей, их взгляды на работу и карьеру. Об этом мы поговорим в следующих главах.

Внедрение автоматизации: чек-лист в помощь руководителю

Существенным подспорьем для тех, кто собирается использовать нашу четырехступенчатую схему автоматизации, станет следующий чек-лист.

1. Оценка возможностей.

• Способны ли вы существенно снизить расходы вследствие автоматизации?

• Какие новые возможности открываются перед вами после внедрения автоматизации?

• Сталкивались ли вы с невозможностью найти талантливого сотрудника на ключевую позицию, где разделение работы на отдельные составляющие и последующее использование автоматизации сделают оставшиеся задачи более понятными и выполнимыми (силами имеющихся сотрудников или талантливого специалиста, которого вы ищете)?

• Готовы ли вы начать эксперименты по автоматизации в какой-то одной области работы? Есть ли у вас для этого свободное помещение?

2. Анализ работы.

• Что вы узнали, проанализировав особенности выполняемой вашими сотрудниками работы и рассчитав ее ПУРР?

• Можно ли разделить задачи, входящие в служебные обязанности сотрудников, не навредив производственному процессу?

• Существует ли значимая связь между разными видами деятельности, которые необходимо осуществлять? Есть ли возможность организовать их выполнение иначе, не создавая при этом новую отдельную должность с соответствующим объемом служебных обязанностей?

• Какую прибыль вы планируете получить от автоматизации (повышение производительности труда, ускорение развития производства, снижение затрат, рисков и т. д.)?

3. Внедрение автоматизации.

• Какую роль автоматизация должна играть в вашей компании? Какой из трех ее видов вам больше подходит?

• Каким образом вы получите необходимые решения? Доступны ли они в виде облачных услуг по программному обеспечению за стандартную абонентскую плату (это в основном касается роботизированной автоматизации процессов и познавательной автоматики)? Если же вам нужны социальные роботы, то, быть может, проще всего взять их в лизинг у производителя?

• Требуется ли адаптировать выбранные решения в соответствии с вашими потребностями? Если да, то кто и каким образом будет это делать?

4. Обеспечение контроля и руководства.

• Какие подразделения компании (кадровая служба, отдел информационных технологий, отдел снабжения) необходимо вовлечь в процесс внедрения автоматизации?

• Какова будет роль каждой из заинтересованных сторон? На кого лучше возложить основные обязанности по координации работы в автоматизированном рабочем пространстве?

• Как вы организуете обучение руководителей и рядовых сотрудников? Какие дополнительные навыки им потребуются?

• Каким образом автоматизация изменит ситуацию в сфере безопасности? Подумайте, есть ли в вашей системе уязвимые места и как обеспечить кибербезопасность.

5. Оценка окупаемости инвестиций.

• Соответствует ли реальная прибыль от автоматизации той, которую вы планировали?

• Какие факторы вызвали отклонение?

• Что нужно изменить при переходе от пилотного проекта к полномасштабной автоматизации?

Часть II

Перестраиваем организацию, принципы руководства, работу сотрудников. Влияние автоматизации не ограничивается изменением должностных обязанностей

Участники конференции, проводившейся в Массачусетском технологическом институте и посвященной будущему рынка труда, пришли к следующему выводу: для того чтобы компания получила выгоды от автоматизации, ее руководителям необходимо найти оптимальное сочетание человеческих и машинных трудовых ресурсов и организовать производственный процесс так, чтобы получить максимальную отдачу.

В первой части книги мы обсудили, как разложить ту или иную деятельность на отдельные составляющие и переосмыслить ее, с целью понять, какой в данном случае должна быть оптимальная комбинация людей и механизмов. Во второй части речь пойдет о том, как организовать работу и руководить ею таким образом, чтобы поддерживать и усиливать эффективность найденных решений.

В главе 5 объясняется, почему автоматизация труда требует переосмысления самой сути организации. В ней приведены конкретные примеры из практики, рассказывающие о превращении компании в центр взаимодействия предпринимателей. Вы убедитесь в том, что компетентные решения в области организации труда можно (и даже нужно) подкреплять столь же грамотными решениями, касающимися самых разных сфер бизнеса – его структуры, системы управления, корпоративной культуры, отчетности, информации.

В главе 6 мы обсудим, как правильно переосмыслить стиль руководства, чтобы он соответствовал постоянно меняющимся реалиям работы и сотрудничества между людьми и машинами. Наши примеры наглядно показывают: в будущем лидерство в меньшей степени будет определяться положением в рабочей иерархии, оно постепенно станет более демократичным, гибким и социально ориентированным.

Все эти изменения в жизни организации и в манере руководства – неизбежное следствие оптимизации производства. Они необходимы для того, чтобы в результате ее добиться максимальных социальных и экономических выгод.

И наконец, в главе 7 мы предложим вам конкретные методы применения нашей четырехступенчатой схемы в вашей собственной работе. Мы поможем читателям по-новому взглянуть на свои служебные перспективы, разобрав на составляющие и полностью переформатировав свою нынешнюю деятельность, кардинально переосмыслив возможности развития и карьерные планы, используя принципы, которые описаны в главе 1. Сегодня организация труда меняется быстрее, чем когда бы то ни было прежде. Поэтому и рядовые сотрудники, и руководители организаций должны четко понимать: в динамичном современном мире этот процесс требует постоянной перенастройки и оптимизации.

Глава 5

Обновленная организация

Цифровая, динамичная и не стесненная границами, но такая, где работа всё равно на первом месте

Приходилось ли вам играть в «Дженгу»? Игроки сначала строят из 54 деревянных брусочков башню, а затем по очереди вынимают из ее корпуса по одному элементу и перекладывают их на верхушку. Постепенно сооружение становится всё выше и неустойчивее. Помните это ощущение: вы убираете блок из фундамента многоэтажного строения и вдруг весь небоскреб начинает дрожать? Упадет или удержится? Порой приблизительно та же картина наблюдается и при перестройке работы компании. Если вам повезет, вы сможете изменить какой-то один элемент – например, трансформировать деятельность сотрудников с помощью автоматизации – таким образом, что это не повлияет на общую устойчивость конструкции. Но чаще всего существенные перемены в работе одной-единственной категории специалистов влияют на работу других, их взаимодействие, отношения, процесс коммуникации, производственную иерархию и отдельные структуры управления предприятием. Как правило, если руководитель не проявит должной осторожности, подобные реформы лишат фирму стабильности, и она зашатается, подобно башне из «Дженги».

Возможно ли заранее это предвидеть? Как понять, какие конкретно изменения способны существенно улучшить работу компании, а какие повлекут за собой тот самый эффект бабочки, что вызовет торнадо?

В этой главе мы обсудим, почему перестройка работы через оптимальную автоматизацию повлияет на функционирование организации в целом. Кубики в башне «Дженги» распадаются, лишаясь опоры; точно так же задачи и обязанности, ранее закрепленные в должностных инструкциях и занимавшие строго определенное место, видоизменяясь, начинают выпадать из старого производственного процесса, и не только из него. Да, как мы уже убедились, изъятие этих задач из монолитной структуры открывает широчайшие возможности, позволяющие выстроить работу совершенно иначе. Но при этом многие руководители упускают из виду новые вопросы и риски, возникающие, когда они убирают привычную страховочную сетку из должностных инструкций и основанных на них трудовых процессов. Разница здесь весьма существенная. Если вернуться к аналогии с «Дженгой», это всё равно что укладывать кубики в строго установленном порядке, каждый на предназначенное для него место, – или же возводить сооружение совершенно новой конфигурации, с той лишь оговоркой, что автоматизация может в любой момент полностью изменить структуру и саму сущность каждого из блоков.

Четырехступенчатая схема, описанная в главах 1–4, поможет вам решить, как разложить обязанности сотрудников на составляющие их задачи, а затем по-новому выстроить трудовые обязанности. Но помните: решения, принятые вами на этом пути, затронут организацию в целом – ее культуру, своеобразие, внутрикорпоративное взаимодействие, вовлеченность сотрудников, структуру управления и систему отчетности. Когда вы сосредоточены на перестройке работы одной категории специалистов, эти последствия могут казаться неочевидными. Бывает и так, что изменения на уровне одной должности или группы специалистов влекут за собой еще более сильный положительный эффект для организации в целом. Однако иногда они оказываются настоящим ураганом, до основания разрушающим всю башню. Возможно, взвесив все за и против, вам даже придется отказаться от перестройки работы в каких-то областях, хотя на уровне отдельных сотрудников это и будет казаться хорошим решением. Разумный руководитель никогда не позволит себе соблазниться снижением затрат и рисков или повышением производительности труда вследствие автоматизации отдельных видов работ, предварительно хорошенько не обдумав потенциальных последствий этого для всей компании.

«Сверху вниз» или «снизу вверх»?

Есть два способа осознать, как повлияет автоматизация отдельных видов работ на фирму в целом. Во-первых, вы можете начать рассуждать, так сказать, «сверху вниз»: для начала представьте себе, как автоматизация изменит вашу отрасль, стратегию, бизнес и компанию. А затем подумайте: как должны трансформироваться методы работы, чтобы соответствовать этим стратегическим организационным изменениям? К подобному подходу владельцев бизнеса зачастую подталкивает перспективная стратегическая идея кого-нибудь из руководителей высшего звена. К примеру, Тони Шей, генеральный директор компании Zappos, похоже, действовал именно так. Вот что рассказывают в своем докладе «Антиорганизация» специалисты компании SohetiLabs:

«В конце 2015 г. генеральный директор Zappos Тони Шей разослал всем своим сотрудникам письмо, в котором объяснял, почему работа в Zappos будет организована не так, как в других компаниях. Мир быстро меняется, и бизнес становится всё более непредсказуемым. Шей признался, что планирует подготовить организацию к наступлению цифровой эпохи. Он собирается положить конец старой школе управления – вернее, тем ее пережиткам, что еще сохранились в Zappos. Каждый сотрудник компании должен уметь легко приспосабливаться к новым обстоятельствам, быть гибким, изобретательным и креативным. Поэтому, объявил Шей, отныне их фирма будет обходиться без менеджеров. Самоорганизация и раньше была одним из столпов корпоративной культуры Zappos, но теперь генеральный директор решил пойти еще дальше. Он ввел так называемую холакратию – метод самоорганизации, представленный в 2007 г. компанией HolacracyOne»[41].

Чтобы внедрить в практику подобную идею, необходимо совершенно по-новому организовать и деятельность организации, и самих сотрудников. Что делать с работой, прежде выполняемой менеджерами, которых убрали со своих постов, – неужели просто забыть о ней? Или, что выглядит более логичным, возложить часть обязанностей, прописанных в должностной инструкции менеджера, на других специалистов? Успех будет зависеть от того, удастся ли эффективно передать автоматике решение проблем, входивших ранее в компетенцию менеджера: сюда относятся, например, организация коммуникации внутри команды, определение исключительных случаев, требующих индивидуального внимания, сбор и анализ поступающей от клиентов информации с целью быстрого реагирования. Наша четырехступенчатая схема переосмысления производственного процесса, описанная в главах 1–4, хорошо подходит в подобных случаях: она поможет создать новые, оптимизированные схемы работы, необходимые для воплощения стратегических организационных планов компании.

Второй способ связать перестройку деятельности фирмы со стратегическими целями бизнеса – двигаться «снизу вверх». Сначала проанализируйте варианты использования автоматизации для конкретных специальностей, прикинув возможные затраты и риски, а также потенциальное повышение прибыли. Затем задумайтесь о том, какие действия на уровне всей организации способны поспособствовать этим изменениям. Приведут ли планируемые перемены к негативным последствиям на макроуровне? Если да, то, возможно, вам стоит как-то иначе перестроить работу, замедлить или вовсе отложить реформы до того момента, когда компания будет к ним готова.

Не так уж сложно, к примеру, заменить рабочих на сборочном конвейере социальными роботами и продвинутой версией искусственного интеллекта. Однако что касается компании в целом, она часто получает рационализаторские предложения именно от работников конвейера, которые лучше прочих понимают, как сделать его более продуктивным, безопасным и удобным, и доносят свои мысли до инженеров и дизайнеров. Уберите с конвейера людей – и он тут же станет работать быстрее и надежнее, а количество травм снизится. Но на организационном уровне вы упустите шанс, что кто-то из рабочих конвейера найдет возможность для улучшения производства и поделится своими мыслями с разработчиками и дизайнерами продуктов.

Давайте изучим на практике применение обеих стратегий. Подход «сверху вниз» мы проиллюстрируем историей китайской компании Haier, всемирно известного производителя бытовой техники. А затем рассмотрим подход «снизу вверх», для чего вновь вернемся к разговору о перспективах автоматизации в онкохирургии.

«Сверху вниз»: история компании Haier

Только представьте, насколько автоматика изменила саму идею холодильника[42]. Когда искусственный интеллект и датчики поддерживают постоянную связь с облаком, которое, в свою очередь, связано с другими облачными сервисами и сенсорными системами, принадлежащими продовольственным магазинам, службам доставки и поставщикам (а зачем, по-вашему, компания Amazon приобрела супермаркеты Whole Foods?), то один-единственный бытовой прибор становится важнейшим узлом целой сети, открывая двери «продовольствию как сервису»: он отслеживает количество запасов и постоянно пополняет их, своевременно заказывая необходимые продукты. Подобная трансформация возможна лишь при совместном использовании целой комбинации технологий – интернета вещей, облачных информационных хранилищ и сервисов, мощной познавательной автоматики и искусственного интеллекта. Теперь компания Haier получает доходы не только от продажи самой техники: она предлагает клиентам новый беспрецедентный опыт в области поиска, покупки, хранения и использования продуктов, не говоря уже о том, какие дополнительные перспективы для бизнеса открывают возможности сбора, анализа и интерпретации данных.

Как же правильно перестроить организацию, чтобы свести негативные последствия к минимуму? Что происходит, когда гигантская корпорация меняется, пытаясь извлечь все возможные преимущества от внедрения целого пакета передовых технологий?

Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь стал настоящей легендой в мире бизнеса. Встав во главе крупной производственной корпорации, имеющей традиционную иерархическую организацию, он превратил ее в платформу для массовой предпринимательской деятельности, где сотрудники компании действуют как самоуправляемые предприниматели. Как говорится в статье, опубликованной в Sloan Management Review, издании Массачусетского технологического института, руководство Haier обеспечивает финансирование, поддержку и координацию для коалиции микропредпринимателей, занятых производством продуктов и услуг для «умного дома».

Во главу своей концепции Чжан Жуйминь поставил сотрудничество с клиентами, которые делятся с производителями собственным опытом и идеями. Он хотел максимально сблизиться с теми, кто пользуется продукцией компании, побудив их к совместному творчеству. Это превращение стало возможным благодаря интернету вещей – комбинации технологий, позволившей на постоянной основе вести сбор информации, поступающей от потребителей, анализировать ее и передавать организациям, которые занимаются разработкой, дизайном, выпуском и совершенствованием соответствующих товаров и услуг. Компания Haier полностью изменила свою структуру, превратившись из традиционной иерархической компании в бизнес-платформу, предлагающую сотрудникам и партнерам присоединиться к действующим на ее основе малым предприятиям. Платформа не имеет внутренней иерархии, поскольку у нее другая задача – обеспечить поддержку и выход на рынок более чем 200 предпринимательским командам, поддерживая их деньгами, технологиями и логистикой, а также предоставляя другую необходимую помощь и давая возможность руководствоваться в своих планах информацией, получаемой от пользователей «умных домов».

Размер вознаграждения малых предпринимателей определяется тем, насколько ценными для потребителей являются их товары и услуги. Сам Чжан Жуйминь определяет это так: «Зарплата наших сотрудников напрямую зависит от прибыли. В конечном итоге те, кто не создает ничего ценного, останутся без денег и им придется уйти». В Haier нет традиционных структурных единиц и подразделений, каждое из которых выполняло бы строго определенные функции. Здесь всё подчинено одной общей цели – привлечению и распределению ресурсов на основе потребностей клиентов.

Вот как описывает это генеральный директор компании:

«Процесс начинается с постановки цели. К примеру, кто-то приходит с идеей нового продукта, нацеленного на определенный сегмент рынка. Затем сотрудники из разных отделов, представляющие различные направления – исследования и разработки, продажи, производство, маркетинг, – собираются вместе и анализируют жизнеспособность предлагаемого продукта по множеству показателей. Если они сочтут его перспективным, то сформируют команду, чтобы начать разработку в формате нового микропредприятия. Затем вступает в действие то, что мы называем механизмом предопределенной оценки прибыли: необходимо определить, какую цель собираются достичь авторы идеи и какое вознаграждение они ожидают получить в случае успешной реализации замысла. Все это прописывается в особом соглашении, которое заключают между собой руководство Haier и представители команды предпринимателей. Все проекты приносят разную прибыль, иной раз не приходится рассчитывать на доходы в течение пары лет. К соглашению также прилагается график работы, где определены основные моменты. К примеру, на некотором этапе проекта микропредприниматели должны привлечь венчурный капитал на определенную сумму. Если у них не получится сделать это в оговоренные сроки, им придется отказаться от проекта либо мы можем передать его другой команде.

Главное отличие нашей модели заключается в том, что основные рычаги управления мы делегировали от руководства компании своим сотрудникам – точнее, командам микропредприятий. Теперь они сами принимают решения, отбирают и принимают на работу персонал, распределяют финансы. В других компаниях такого нет. Там управленцы боятся, что, передавав на места подобный объем полномочий, они потеряют контроль над бизнесом. Однако мы преследуем иные цели. Мы стремимся мотивировать сотрудников раскрыть собственный потенциал, реализовать свои ценности. Нам не нужно контролировать их».

Также идея «максимального сближения с интересами клиента» определяет и роль бизнес-направлений, предоставляющих услуги, в том числе производственные. Компании Haier принадлежит 108 заводов по всему миру, и повсюду работает множество производственных линий. Каждая из этих линий функционирует как микропредприятие. Вот что рассказывает Чжан Жуйминь:

«Мы оцениваем качество работы этих микропредприятий, принимая во внимание производственные затраты, качество сервиса и доставки, а также отклик рынка на производимую ими продукцию. И далее заказы распределяются соответственно квалификации сотрудников. В результате одни производственные линии получают больше заказов, а другие – меньше, что соответствующим образом сказывается на заработной плате. Линии, у которых заказов оказывается в избытке, могут делиться ими с теми, кто не настолько загружен. Таким образом, производство сохраняет непосредственную связь с рынком».

Мы не случайно рассказываем об опыте компании Haier именно в разделе книги, посвященном потенциальным последствиям преобразований. На наш взгляд, это ярчайший пример того, как внедрение передовых технологий приводит к кардинальным переменам. Это также полезный урок всем руководителям, демонстрирующий, что перспективы автоматизации и новой организации труда следует рассматривать сразу на нескольких уровнях. На первый взгляд может показаться, что речь идет лишь об использовании возможностей современных технологий (искусственного интеллекта, облачных хранилищ, сенсоров, больших данных и т. д.). Но, как мы уже отмечали в предыдущих главах, в данном случае грамотный подход требует пристального внимания к результатам применения всех этих новшеств и их интеграции в работу компании. Например, интернет вещей позволяет встраивать искусственный интеллект и сенсоры в холодильники и другую бытовую технику и создавать потоки данных об условиях ее функционирования, а также о товарах, которые приобретают и используют потребители.

На стратегическом уровне возможность привязывать разнообразные технологические продукты к услугам в формате Amazon.com кардинально трансформирует принципы работы компании. Теперь ее цель – создавать инфраструктуру, которая позволит пользователям без труда управляться с заказом, хранением и приготовлением еды.

Давайте посмотрим, как эти изменения повлияют на деятельность одной конкретной категории сотрудников – специалистов колл-центров. Раньше в число их обязанностей входило выяснение проблем, с которыми сталкиваются потребители. Однако после того, как эту задачу взял на себя искусственный интеллект, возможности специалистов расширились: теперь, начиная беседу с клиентом, они уже немало знают о его проблемах. Кроме того, автоматика создает для человека новый фронт работ, ведь «умный холодильник» способен сам отслеживать, какие продукты его владелец активно использует, а какие портятся, не найдя применения. Так что сейчас появилась возможность консультировать пользователей по телефону, объясняя им, как благодаря персональным цифровым устройствам они могут связать холодильник со своим аккаунтом в крупных интернет-магазинах и автоматически заказывать там продукты.

Обратите внимание: четырехступенчатая схема, подробно описанная в предыдущих главах, помогла нам, опираясь на идею Чжана Жуйминя о «максимальном сближении с интересами клиента», осуществить анализ «сверху вниз» и определить ключевые изменения в структуре работы представителей конкретных профессий.

Мы можем также проанализировать всю картину с точки зрения новых возможностей специалистов, чтобы понять, каким образом это отразится на работе компании на среднем уровне. Основными целями здесь будут «максимальное сближение с интересами клиента» и превращение организации в «платформу для предпринимателей, использующих общие данные». Чтобы подобное глобальное видение нашло воплощение в деятельности компании, необходимо уделить внимание рабочим связям между командами и подразделениями, выполняющими различные функции. Нужно связать решения по внедрению автоматизации, рассмотренные в предыдущих главах (то есть те, которые принимаются на уровне рабочих задач или должностных инструкций), с происходящим в среднем звене (на уровне команд и подразделений). Не следует упускать из виду такие важные моменты, как доверие, полномочия, ответственность, обмен информацией и социальные связи.

К примеру, если мы, как описано выше, добавим к списку обязанностей сотрудников колл-центра консультирование клиентов по работе со службами, принимающими заказы, они наверняка сумеют обнаружить способы улучшить интерфейс техники для взаимодействия с Amazon и другими облачными сервисами. Но вот вопрос: это работа сотрудника колл-центра или создателя продукта? Должны ли теперь специалисты, ведущие переговоры с клиентами, выдвигать идеи по дизайну продукции, которые возникают у них при обучении пользователей подключению холодильника к Amazon или другим сервисам? Как талантливые промышленные дизайнеры отреагируют на то, что их обязанности перейдут к автоматике или к сотрудникам колл-центра? А может быть, эта задача по-прежнему останется за разработчиками, но к ней добавятся консультирование и обучение потребителей при помощи искусственного интеллекта? Если руководители Haier поторопятся передать полномочия по обучению клиентов в колл-центр, они могут тем самым непреднамеренно создать конфликт и спровоцировать борьбу за сферы ответственности между сотрудниками колл-центра и разработчиками продукции. Представители каждой из двух групп будут считать, что именно они должны работать с искусственным интеллектом, чтобы генерировать конструктивные идеи.

Попробуем еще чуть дальше заглянуть в будущее. Вряд ли сотрудничество компании Haier с Amazon ограничится только холодильниками. Возможно, в будущем производство «умной» бытовой техники приведет к возникновению ранее никогда не существовавшего структурного подразделения. В его задачи будут входить общение с потребителями (или использование искусственного интеллекта для анализа данных об общении клиентов с сотрудниками колл-центра) и совместная работа с инженерами таких компаний, как Amazon и Alibaba, с целью выработки оптимальных решений для взаимодействия этих сервисов с продукцией Haier. И вновь мы убеждаемся, сколь широкими могут оказаться перспективы внедрения автоматизации.

Открывающиеся при этом возможности касаются не только деятельности отдельных групп специалистов или работы целых подразделений. Решения, связанные с автоматизацией производства, затрагивают ключевые для организации вопросы: власть, авторитет, ответственность, информационный обмен, полномочия и корпоративную культуру. К примеру, решение о создании нового подразделения для совместной работы с Amazon и Alibaba по всей линейке продукции Haier кардинально изменит статус отделов, занятых разработкой и дизайном продукции. Теперь им придется обращаться к сотрудникам новой структуры за информацией об отличительных свойствах товаров и возможностях улучшений в области дизайна. Руководители упомянутых подразделений, прежде располагавшие сведениями об особенностях использования техники клиентами, могут быть очень недовольны, попав в подчиненное положение по отношению к новой структуре, ответственной за связи с Amazon и Alibaba. Маркетологи и специалисты по продажам, чья власть и авторитет раньше держались на владении информацией о конкретных продуктах и каналах продаж, теперь должны будут переучиваться и заниматься продажами, руководствуясь знаниями о том, как различные продукты (холодильник, смартфон, микроволновая печь) взаимодействуют между собой, и активно сотрудничать с такими партнерами, как Amazon и Alibaba.

Руководители компании, планируя автоматизацию работы отделов маркетинга и продаж, не должны забывать про четырехступенчатый подход, описанный в предыдущих главах. Он поможет выделить задачи, в которых специализированные решения с использованием роботизированных сенсоров, поставляющих дополнительную информацию, автоматизации информационных процессов и аналитических возможностей искусственного интеллекта расширят возможности для получения дополнительной прибыли. Всё вышеперечисленное очень важно, однако этого недостаточно: лидерам необходимо также задуматься, каким образом внедрение автоматизации повлияет на позиции маркетинга в контексте всей компании и ее действующих рабочих команд, конкретных отделов и подразделений.

«Снизу вверх»: автоматизация в лечении онкологических заболеваний

Вернемся к примеру из области лечения онкологических заболеваний, который мы уже рассматривали ранее. Вспомним, как благодаря искусственному интеллекту кардинально меняются схемы диагностики и подбора лечения, как социальные роботы – помощники хирургов – позволяют врачам проводить менее инвазивные и более точные операции. В главе 3 мы уже обсуждали эту ситуацию, объясняя, как следует пересматривать содержание работы специалиста в поисках оптимальной комбинации человека и машины для ее выполнения. Табл. 5.1 разъясняет, как в данном случае вследствие автоматизации изменилась работа врача на уровне отдельного специалиста.

Пятикомпонентная модель организационных преобразований

Существует множество моделей анализа структуры организации, и у каждой из них есть как плюсы, так и минусы. В своей книге мы используем пятикомпонентную модель организационных преобразований, которая отлично подходит для описания влияния автоматизации на структуру компании. Эту модель первым предложил Джей Гэлбрейт, впоследствии ее совершенствовали и дорабатывали многие специалисты, в том числе Эми Кейтс, Грег Кесслер, Сьюзан Морман, Кристофер Уорли, Эдвард Лоулер и Стью Уинби.

Итак, Гэлбрейт выделяет следующие основные компоненты[43].

• Стратегия. Стратегия в общих чертах описывает: товары и услуги, предлагаемые компанией; рынки, на которых она действует; ее уникальную ценность для клиентов; конкурентные преимущества и возможности.

• Структура. Структура организации определяет распределение властных полномочий.

• Процессы. В данном случае имеется в виду распространение информации и принятие решений в рамках организационной структуры. Если уподобить организацию живому существу, то ее структуру можно считать анатомией, а все процессы, напрямую связанные с ее функционированием, – физиологией.

• Вознаграждения. Система вознаграждений призвана объединить интересы отдельных сотрудников и интересы организации в целом. Она обеспечивает мотивацию, дает стимулы двигаться к поставленной цели.

• Кадровая политика. Грамотная кадровая политика обеспечивает организацию талантами, необходимыми для ее бесперебойного функционирования и реализации намеченной стратегии, помогает персоналу приобрести нужные навыки и создать правильный настрой для успешного выполнения поставленных задач.

Гэлбрейт вряд ли мог представить себе перспективы, которые открывает сегодня автоматизация труда. Его пятикомпонентная модель была создана для организаций традиционного типа и применялась с целью проанализировать взаимодействие сотрудников при стандартных методах работы. Однако те же самые пять компонентов вполне могут быть использованы и в современном мире. Как мы уже отмечали в книге «Возглавь работу» (Lead the Work), если разложить обязанности специалиста на отдельные составляющие, это изменит само содержание таких фундаментальных понятий, как возможности, структура, процессы, показатели и кадровая политика. Наша четырехступенчатая схема предполагает, что пресловутые «структуры» и «процессы» состоят из более конкретных простых задач, которые постоянно пересматриваются и оптимизируются в ходе автоматизации, а также включают в себя альтернативные формы привлечения специалистов, такие, например, как временная работа, фрилансерство, работа в рамках контракта, связанного с отдельным проектом, служебные командировки и т. д. Это означает, что должностные обязанности сотрудников, как и организация в целом, неуклонно развиваются и видоизменяются. В табл. 5.2 показано, как пятикомпонентную модель Гэлбрейта можно применить к онкохирургии, пересмотрев производственный процесс в целом, на уровне всей организации.

Хирурги больше не боги

Хирург-онколог встречается с руководством больницы, чтобы потребовать бо́льшую свободу действий для своей бригады. Теперь врачи используют результаты диагностики и рекомендации по оптимальному хирургическому вмешательству, предоставляемые роботами-помощниками. Медикам нравится их обновленная работа: ведь у них все время под рукой полная информация о пациенте, а роботы помогают в рутинных операционных процедурах, делая разрезы и накладывая швы. Врачей, однако же, не устраивает то, что теперь они обязаны проводить лечение, в том числе и осуществлять оперативное вмешательство, в соответствии с лучшими образцами, которые находит для них познавательная автоматика. Иногда хирурги считают, что надо действовать иначе. Бывает, кстати, и так, что автоматика рекомендует поручить какую-то процедуру роботу, а врачи с этим не согласны, полагая, что человек в данном случае справится лучше.

До внедрения автоматизации только хирурги обладали эксклюзивной информацией о том, что происходит в операционной, и знали, как пациент реагирует на те или иные методы хирургического вмешательства. В те времена при найме врачей на работу и определении размера заработной платы во главу угла ставился их профессионализм, умение грамотно выбрать в каждом конкретном случае методику проведения операции и осуществить ее. Руководители медицинских учреждений полностью полагались на суждения хирургов, их экспертное мнение и сведения, которые те предоставляли, и им ничего не оставалось, кроме как давать врачам полную свободу действий, даже если они основывались лишь на общих рекомендациях, определяемых стоимостью процедур или юридической ответственностью.

После того как автоматика изменила содержание работы врачей, администрация клиник получила полный доступ к информации о проводимых операциях, реакциях пациентов, а также к данным о передовом опыте тысяч других хирургических бригад, использующих те же программы искусственного интеллекта и социальных роботов. Хирургическая бригада теперь лишь одна из нескольких значимых групп специалистов, задействованных в процессе лечения. Во многих случаях вклад аналитиков, разработчиков и программистов оказывается не менее ценным. В ходе развития передовых технологий врачи становятся «пилотами» роботов, управляемых искусственным интеллектом, и считать их мнение единственно возможным при выборе стратегии хирургического вмешательства далеко не всегда разумно. Аналитики, программисты, разработчики технологий имеют такое же право голоса при принятии подобных решений. В прошлом это было невозможно!

Автоматика не просто изменила работу специалистов в данной области. Она поставила перед руководителями хирургических клиник новые важные задачи. Им предстоит задуматься о правильной организации труда, найти баланс затрат и получаемой прибыли в условиях автоматизации. При этом не исключено, что управленцы будут вынуждены отказаться от некоторых изменений, описанных в главе 4 и в табл. 5.1 и 5.2, поскольку они приведут к серьезным проблемам внутри организации. Быть может, придется замедлить темпы внедрения автоматики, чтобы дать хирургам время осознать свои новые роли и привыкнуть к ним. Наверное, наилучший момент для внедрения автоматизации настанет после того, как клиника привлечет к сотрудничеству программистов и специалистов по искусственному интеллекту, имеющих соответствующий опыт работы: ведь именно они будут наиболее убедительны в беседах с хирургами, которые привыкли к тому, что обладают неограниченной властью и пользуются непререкаемым авторитетом.

Обновленная организация

Автоматика трансформирует компании в целом не в меньшей степени, чем работу отдельных специалистов. Пересмотр организационной структуры предполагает создание виртуальных команд, использование систем Agile и Scrum, а также холакратии, горизонтальной организации труда с внедрением самоуправления (вспомним опыт компании Haier, ставшей платформой для микропредпринимательства). Автоматизация предоставляет широкие возможности для изменений, подталкивает к более активным и радикальным экспериментам в этой области. «Умные» программы позволяют использовать более гибкие подходы в кадровых вопросах. Системы анализа данных отслеживают качество работы и прогнозируют потребность в ресурсах. Коммуникационные программы дают возможность сотрудничества в виртуальном пространстве. Дополненная реальность стимулирует дистанционное межличностное общение. Интернет вещей соединяет клиентов и передает данные напрямую работникам, минуя руководство.

Но автоматизация меняет не только компании. Роль руководителей и сам смысл лидерства также подвергаются переосмыслению. Об этом мы и поговорим в главе 6.

Глава 6

Новый стиль руководства

Демократичный, гибкий, ориентированный на сотрудничество

В своей книге «Неизбежно»[44] Кевин Келли, один из основателей журнала Wired, перечисляет 12 технологических трендов, которые разрушают существующее положение вещей[45]. В их число попала и «трансформация»: продукты, услуги, отношения неизбежно устаревают и постоянно подвергаются бесконечным усовершенствованиям. В 2017 г. свое десятилетие отметил iPhone, давно приучивший человечество действовать по шаблону: как только появляется новая модель, она тут же становится хитом продаж, в то время как прежние версии резко обесцениваются. Этот тренд – «трансформация» – затрагивает также и организации. В докладе консалтинговой фирмы Accenture подчеркивается, что генеральные директора компаний считают «необходимость действовать гибко и динамично» третьим по значимости приоритетом в бизнесе. «Менеджерам по персоналу следует понимать, что организации нового типа должны строиться вокруг активных талантливых кадров, оперативно реагирующих на изменения»[46], – отмечается далее в этом документе. Как руководителям, так и простым сотрудникам необходимо подготовиться к существованию в новом мире, где трудовой процесс непрерывно совершенствуется: здесь будет вполне уместно провести параллель с постоянно обновляющимися айфонами и другими гаджетами.

Не то чтобы лидеры, рядовые сотрудники и представители директивных органов совсем не понимали этого, но… Недавнее исследование компании Genpact, в котором принимали участие 5000 респондентов из разных стран мира, показало: только 10 % опрошенных действительно согласны с тем, что искусственный интеллект уже сейчас угрожает им потерей работы, а оставшиеся 90 % полагают, что молодому поколению, чтобы преуспеть, просто со временем понадобятся новые навыки[47]. Легко убедить себя в том, что автоматизация затронет не вас, а лишь следующие поколения. Современным руководителям необходимо побуждать своих подчиненных к постоянному пересмотру формы и содержания работы, как того настоятельно требует автоматизация, и четко осознавать ее последствия и необходимые виды сотрудничества, чтобы провести ее наилучшим образом. В этой главе мы подробно расскажем о новом стиле руководства, без которого в мире будущего никак не обойтись.

Наша схема поможет вам оптимизировать автоматизацию, предугадать и запланировать трансформацию производственного процесса, что предполагает изменение ролей отдельных сотрудников и организации в целом. Таким образом, и роль лидера тоже будет постоянно видоизменяться, отчасти потому, что автоматизация делает информацию, ранее зарезервированную для руководства фирмы, доступной остальным сотрудникам, клиентам и управляющим органам. Теперь управленцы – это не только менеджеры высшего звена, по долгу службы обязанные разрабатывать стратегии, прогнозировать будущее, заботиться о коммуникациях и быть примером для подражания. Фирмы вроде Haier и Zappos стараются организовать производственный процесс таким образом, чтобы руководителей там было как можно меньше, а то и вовсе пытаются обойтись без них. Лидером становится тот, кто поддерживает сотрудников, непосредственно работающих с клиентом, и здесь никак нельзя сбрасывать со счетов автоматизацию. Современный мир слишком динамичен, чтобы можно было четко и однозначно описать перспективы компании, ее стратегию и ценности, которые предстоит продвигать лидерам[48]. Таким образом, в будущем менеджерам высшего звена предстоит оптимизировать постоянно меняющийся набор задач, задействовав обновленные формы организации труда (временная работа, включая контракты в рамках отдельных проектов, привлечение фрилансеров, краудсорсинг) и новые варианты совместной деятельности людей и машин. Руководители компании и простые сотрудники должны свободно обмениваться информацией, не опасаясь того, что в результате часть обязанностей у людей отберут машины, вследствие чего их работа больше не потребуется или существенно изменится. Лидерам впредь будет необходимо организовывать трудовой процесс, а не работников, создавая экосистему из действующих и потенциальных сотрудников, готовых с энтузиазмом включиться в общее дело, приспосабливаясь к перманентным изменениям.

Будучи руководителем, вы должны быть готовы постоянно разбирать на составляющие и перекомпоновывать работу организации. Кроме того, вам следует предоставлять сотрудникам общую схему оптимизации совместной деятельности людей и машин: ведь, вероятно, они будут первыми, кому предстоит осознать и освоить возможности обновленной организации труда.

Как руководить постоянно меняющейся работой

Недавнее исследование «Будущее рынка труда», предпринятое компанией Willis Towers Watson, показало: в международных компаниях объем автоматизированного труда, составлявший в 2014 г. лишь 7 %, к 2020 г. вырастет до 22 %, а доля внештатных сотрудников за период с 2017 по 2020 г. увеличится с 16 до 23 %. Если вы планируете видоизменить работу организации, используя как автоматизацию, так и различные формы найма специалистов, помните, что в общей сложности у вас есть 8 возможных вариантов:

• традиционный рабочий контракт;

• аутсорсинг;

• привлечение фрилансеров;

• заключение соглашений в рамках отдельных проектов;

• электронные системы по поиску кадров;

• волонтеры;

• роботы;

• искусственный интеллект.

Как вы уже наверняка поняли, при реорганизации работы с внедрением автоматики неправильно противопоставлять постоянных сотрудников временным или людей роботам. Для начала мы должны пересмотреть деятельность организации и найти лучшие методы решения стоящих перед нами задач, а уж потом создать новые их комбинации. В обновленной схеме вы можете использовать временные контракты, разовые подряды или автоматику как сочтете нужным. Ведь лидер обязан привлекать сотрудников к работе, помогая им понять, каким образом трансформируется их сфера деятельности, а также быть готовым в любой момент распознать новые возможные подходы к проблеме.

Даже представители столь «человеческих профессий», как юристы и бухгалтеры, всё чаще замечают изменения в своей деятельности по мере того, как роботизированная автоматизация процессов и познавательная автоматика берут на себя выполнение стандартных умственных задач. Лучшие специалисты всё чаще предпочитают традиционным постоянным контрактам работу в рамках отдельных проектов и фрилансерство. Сегодня молодых специалистов заменили автоматизированные процессы, которые быстрее и точнее находят нужные законодательные акты или чисто техническую информацию. После пересмотра содержания работы искусственный интеллект берет на себя основную часть аналитики. Соответственно, люди переключаются с анализа финансовых отчетов на обучение искусственного интеллекта пониманию этих документов. И задача руководителя в данном случае – грамотно просчитав все риски и выгоды, найти оптимальное соотношение штатных сотрудников, работников, привлеченных по временным контрактам, а также на иных, менее традиционных условиях, и автоматики. Ориентируясь в основном на традиционные формы трудовых отношений, вы рискуете тем, что неизбежный пересмотр рабочих процессов в организации окажется слишком болезненным и будет сопровождаться значительными потерями. Слишком полагаясь на временных работников или чересчур агрессивно замещая людей машинами, вы, напротив, рискуете создать в коллективе неблагоприятную атмосферу: этакое сочетание неуверенности, взаимных обид, равнодушия и непрофессионализма. Возлагая все надежды на автоматику, вы можете стать жертвой ошибок и ограничений, которые помешают созданной вами системе своевременно приспособиться к решению новых проблем.

Что же конкретно требуется изменить, чтобы стать руководителем нового типа? Здесь следует обратить внимание на пять основных моментов.

• Образ мыслей. Вместо «учиться, действовать, выйти на пенсию» – «учиться, действовать, учиться, действовать, отдыхать, учиться… повторить».

• Навыки. От конкретной квалификации – к готовности подстраиваться под новые условия труда.

• Система вознаграждений. От фиксированной зарплаты за постоянную работу – к гибкой системе вознаграждений за выполнение отдельных задач и поручений.

• Организация труда. От конкретных должностей и перемещения между ними – к системе задач, распределяемых в соответствии с возможностями.

• Профессиональное развитие. От карьеры, основанной на системе должностей, – к постоянному овладеванию новыми навыками, нацеленными на решение имеющихся задач и выполнение обновленных служебных обязанностей.

А теперь давайте обсудим каждый из этих пунктов более подробно.

Образ мыслей

Вместо «учиться, действовать, выйти на пенсию» – «учиться, действовать, учиться, действовать, отдыхать, учиться… повторить».

В своем бестселлере 1970 г. «Шок будущего»[49] Элвин Тоффлер писал: «В XXI в. безграмотным будут считать не того, кто не умеет читать и писать, а того, кто не в состоянии учиться, забывать выученное раньше и вновь браться за учебу»[50]. Это наблюдение с каждым днем становится всё более актуальным.

Как обстояли дела в прошлом столетии? Возьмем автомобильную отрасль. Квалифицированных мастеров, работавших в собственных гаражах, собирали на предприятиях, организовывая централизованные производства. Таким образом выросли, например, настоящие промышленные гиганты ХХ в. вроде General Motors и Ford. Многие десятилетия деятельность их сотрудников имела одну и ту же цель: строить карьеру, получать доходы и совершенствовать мастерство – и так вплоть до выхода на пенсию. Предсказуемость и стабильность давали учебным заведениям возможность готовить кадры для производства, а организациям – развивать у сотрудников дополнительные навыки на долгосрочной основе. Работник мог последовательно делать карьеру, переходя с одной должности на другую в рамках одной функции, будь то НИОКР, производство, кадровая служба, финансы или продажи. Уровни власти и ответственности последовательно поднимались от рядового сотрудника к менеджеру и далее – к руководству компании. Эта линейная прогрессия обеспечивала прогнозируемый и относительно стабильный экономический рост, на нее опирались сотни тысяч крупных национальных и международных компаний. Наверное, самыми яркими символами этой стабильности были гарантированная пенсия и медицинская страховка – возможности, которые обеспечивались предсказуемым ростом доходов и сравнительно невысокой продолжительностью жизни.

Сегодняшняя реальность разительно отличается от описанной выше картины. Волатильный, нестабильный, сложный и плохо предсказуемый современный мир развивается, опираясь на технологическую конвергенцию и глобальную прозрачность четвертой промышленной революции (см. главу 3). Эту реальность нетрудно опознать по решениям, принимаемым в сфере финансов, технологий, инноваций, работы с клиентами и рынками. Мы видим ее проявления в том, что ценность отдельных профессиональных навыков всё быстрее падает, а содержание деятельности непрерывно видоизменяется. Эти трансформации на рынке труда дополняются также и социальными переменами: повышается продолжительность жизни, крепнут глобальные виртуальные связи, расширяются социальные сети, растут киберугрозы и неравенство доходов[51]. Основные изменения перечислены в табл. 6.1.

Прошлые поколения могли надеяться на достойное вознаграждение, используя проверенную схему «учиться, действовать, выйти на пенсию». Но теперь она, увы, больше не работает. У отдельных специальностей и профессий сократился период полураспада, при этом продолжительность периода активного труда непрерывно растет. По оценкам Всемирного экономического форума, 65 % тех, кто сегодня учится в начальной школе, предстоит работать на должностях, которых пока не существует: они получат профессии, которые, постоянно изменяясь, станут разительно отличаться от нынешних[52]. Новая схема будет предусматривать последовательный ряд карьер, построенных на основе отдельных проектов, и не слишком продолжительных периодов договорных отношений с рядом организаций[53]. Соответствующий образ мыслей можно описать так: «Учиться, действовать, учиться, действовать, отдыхать, учиться… повторить».

В главе 5 мы рассказали о том, что перемены в сфере труда требуют новых организационных форм, возникающих на основе постоянного переосмысления производственного процесса. Эта эволюция работы компании и ее структуры в целом имеет серьезные последствия для руководителей. Они должны усвоить новый образ мыслей, основанный на изменчивости идеологии труда, корпоративной культуры и ценностей организации. Лидерам необходимо соответствующим образом требовать от сотрудников быть готовыми к постоянным изменениям и взращивать в них эту готовность. Не стоит указывать человеку «Вот какая позиция соответствует вашей квалификации». Лучше сказать ему: «Вы начинаете с этого набора умений и навыков, а в дальнейшем мы станем совместными усилиями всячески оттачивать и развивать их». Полезно осуществить разбор компетенций, умений и навыков, отделив значимые лишь здесь и сейчас от тех, которые будут необходимы в долгосрочной перспективе, поддерживая способность сотрудника оставаться успешным на фоне перманентных изменений. Понятно, что эта вторая категория будет во многом отличаться от чисто технических навыков, которым придается столь большое значение при определении профессиональной ценности специалиста (таких, например, как знание математики или владение языками программирования). Поэтому сегодня хорошему руководителю необходимы критическое мышление и умение видеть общую картину: ведь, набирая себе команду, приходится ориентироваться на несколько иные приоритеты, чем раньше. Управленцам следует находить легко обучаемых людей и всячески стимулировать у них способность непрерывно учиться, овладевая всё новыми навыками и умениями. По мере того как содержание и форма работы будут постоянно изменяться и переосмысляться, это станет рутиной, непрекращающимся процессом.

Исследование «Таланты на рынке труда – 2021» (Global Talent 2021), проведенное Оксфордским институтом экономической политики совместно с Willis Towers Watson и другими корпоративными и академическими НИИ, показало, что навыками, которые окажутся наиболее востребованными в будущем, руководители крупных компаний считают «гибкое мышление и умение сотрудничать»[54]. Они, в частности, включают в себя умение представить сразу несколько возможных вариантов сценария и быть готовым осуществить их, способность действовать в нестандартных ситуациях, находить золотую середину между противоположными точками зрения, осуществлять реформы, заниматься совместным творчеством, выдвигать неожиданные идеи. Наличие всех этих преимуществ респонденты оценили куда более высоко, чем чисто профессиональные стандартные умения.

Это еще раз подтверждает наши выводы о том, каким образом автоматизация изменит саму суть производственного процесса. Если сегодня конкретному рабочему, грубо говоря, вполне достаточно хорошо управляться со своим собственным инструментом и в случае необходимости ремонтировать его, то в дальнейшем ему уже понадобятся навыки сотрудничества с коллегами, диагностирования проблем и понимание того, какое место занимает его работа в общем трудовом процессе и как она способствует достижению намеченного результата. После обновления деятельности компании автоматика возьмет на себя 60 % задач, включая работу с оборудованием, подключение новых и демонтаж старых технических устройств. Означает ли это, что люди на производстве больше не понадобятся? Вполне возможно, что и так. Однако ценность сотрудников отныне будет определяться их умением учить автоматику и сотрудничать с ней в ходе диагностики проблем и поиска решений. Поначалу основной задачей человека будет обучение машин. Но затем в ходе эволюции трудового процесса автоматы освоят отдельные операции в достаточной мере для того, чтобы действовать самостоятельно. Тогда ключевыми навыками для сотрудников окажутся критическое мышление и способность к анализу: их ценность для компании будет определяться умением анализировать проблемы и чинить роботов.

Для руководителей это означает необходимость таким образом выстраивать трудовой процесс и отношения со своей командой, чтобы работники были мотивированы без опасений обращаться наверх со своими идеями, касающимися новых возможностей использования автоматики для решения задач, за которые ранее отвечали люди. Хороший лидер должен убедить подчиненных в том, что по мере развития автоматизации механизмы будут помогать людям адаптироваться к новшествам или переходить в другие подразделения, не испытывая при этом никакого дискомфорта.

JD: развитие нового образа мыслей в сфере карьеры и профессиональной подготовки

JD – крупнейшая в Китае компания, занимающаяся электронной коммерцией и первая из попавших в список Fortune Global 500. К 2017 г. ежегодные темпы роста JD в течение вот уже 13 лет превышали 150 %, и она была признана самой быстроразвивающейся в мире компанией данного профиля. Одним из основных ценностных принципов этой фирмы является нулевая терпимость по отношению к контрафактным товарам. Ее необычайно разветвленная логистическая инфраструктура охватывает 99 % населения страны, причем 92 % заказов доставляется клиентам сразу же или на следующий день.

В основе уникального положения компании на рынке лежат отлично организованные цепи поставок, грамотная логистика, тщательно продуманная процедура выбора поставщиков и высочайшее качество обслуживания. Для управления всё более сложным и постоянно расширяющимся бизнесом и повышения операционной эффективности JD использует соответствующие автоматизированные программы, оснащенные искусственным интеллектом. Именно JD в 2017 г. ввела в строй первый в мире полностью автоматизированный склад, где товары хранятся, пакуются и сортируются усилиями «умных роботов». Для обслуживания клиентов компания внедрила специально сконструированного ее собственными специалистами робота мгновенного обмена сообщениями, который без труда отвечает примерно на 90 % первоначальных онлайн-запросов пользователей. Кроме того, JD разработала на основе искусственного интеллекта специальную систему поставок, способную выбирать товары, пересматривать цены и проводить оптимизацию, анализируя данные за много лет.

С учетом происходящего необходимость выполнения ряда традиционных работ снижается, однако задач, требующих совместных усилий человека, автоматики и искусственного интеллекта, наоборот, становится всё больше. Правильно проведенная автоматизация избавляет людей от опасных и монотонных операций, давая им возможность заниматься более важными делами или же развивать новые навыки. Правда, для этого требуется новый подход к работе: признание неизбежности постоянных изменений и вовлеченность в постоянный диалог между сотрудниками и руководством, основанный на фактических данных. Для руководителей JD это означает способность предсказать, какие навыки в будущем окажутся востребованными на рынке труда, и поддержать сотрудников в непростой переходный период.

Чтобы реализовать все эти изменения, в компании запустили так называемый «Проект Z», создав в его рамках виртуальную кросс-функциональную команду, возглавляемую специалистами из их собственного Института по исследованию человеческих ресурсов. Целью проекта было предсказать, каким образом новые технологии повлияют на организацию работы и обучение персонала, а также какие должностные обязанности исчезнут или подвергнутся кардинальным изменениям в ходе эволюции технологий, трендов и стратегии компании. Согласно прогнозу Института по исследованию человеческих ресурсов при JD, численность персонала их компании продолжит увеличиваться, а в ближайшие три года никаких сокращений не предвидится. В значительной степени причина этого кроется в том, что быстрый рост компании сведет на нет влияние автоматики на уменьшение количества служащих. Кроме того, исследования показали, что в некоторых областях параметры работы меняются быстрее, чем в других. Специалисты института пришли к этому выводу, создав оригинальную прогностическую модель под названием «Прогноз погоды на рынке труда компании JD».

Матрица разделяет сферы автоматизации труда на четыре группы в соответствии со скоростью изменений и важности их для рабочего процесса в целом. Виды деятельности, входящие в категории «Шторм» и «Ливень», пользуются приоритетом при определении сроков проведения реформ и при выделении средств, необходимых для внедрения новшеств.

Применительно к каждой из групп в JD составляют так называемую «навигационную карту», которая указывает, как изменится деятельность сотрудников в течение трех лет, и в общих чертах формулирует план по обучению кадров. Эти планы основаны на принципах открытости и сотрудничества между руководством и остальным персоналом и ориентированы на внедрение всё более продвинутой системы выдвижения и развития перспективных кадров.

• В области «умного обслуживания клиентов» (категория «Шторм») передовые технологии задействуются быстро и оказывают значительное влияние на положение сотрудников. В данной сфере планируется продолжать внедрение искусственного интеллекта и роботов, реагируя на запросы клиентов. С 2017 г. в рамках подготовки к предстоящим перемещениям сотрудников руководство JD разрабатывает и вводит в действие план комплексного развития профессиональных навыков. Он включает в себя, в частности, перегруппировку служебных обязанностей и развитие новых профессиональных компетенций. Часть работников переходит на вновь создаваемые должности – например, «тренер искусственного интеллекта», то есть человек, который помогает роботам освоить процессы сбора и классификации данных, интеграции информации и т. д.

• Что касается «умной логистики» (категория «Ливень»), то она оказывает значительное влияние на рабочую силу, но внедряется сравнительно медленно. Это связано с ограничениями в области оборудования, производства, развития автоматики и т. д. В данной сфере JD инициировала проект «Лестница в облака», обучая наиболее квалифицированных сотрудников склада и готовя новых профессионалов к работе с центральным пультом управления, автоматическими складскими системами, применению оборудования и его техническому обслуживанию. Кроме того, JD запустила программу подготовки в области управления беспилотным воздушным транспортом.

• В области «умной системы поставок» (категория «Гром») автоматизация идет достаточно быстро, однако она не оказывает существенного влияния на рабочую силу. Здесь JD планирует введение новых должностей и разрабатывает планы карьерного развития для сотрудников на период свыше трех лет. С целью внедрения этих задумок были запущены программы обучения специалистов в сфере поставок. Соответствующие тренинги были разработаны на основе представлений о том, как изменится работа данной категории после того, как через три года автоматизированная система будет введена в строй. На протяжении всего этого времени служба персонала компании совместно с бизнес-подразделениями будет работать над прогнозами по долгосрочной кадровой политике в сфере поставок и помогать сотрудникам приспособиться к новой реальности, спрогнозированной НИИ.

Навыки

От конкретной квалификации – к готовности подстраиваться под новые условия труда.

Квалификация сотрудников часто определяется чисто техническими навыками. Работодатели и чиновники в сфере труда жалуются, что компании не в состоянии найти сотрудников, чьи навыки соответствуют сегодняшним потребностям. Правительства, работодатели, образовательные учреждения пытаются понять, какие умения необходимы сегодня, и обучить им работников, дабы восполнить дефицит соответствующих специалистов. Однако по мере того, как фокус смещается с технических навыков на развивающие, сфере образования предстоит также изменить свой подход.

Сегодня представители различных специальностей имеют всё больше возможностей быстро и дешево повышать квалификацию без помощи работодателей и образовательных учреждений. Так, например, Lynda.com, крупнейший в мире образовательный онлайн-ресурс, предлагает полный курс, позволяющий выучиться на разработчика ПО на языке С++, причем необходимые навыки можно обрести лишь за 14 часов прилежных занятий. Что касается специальностей, основанных на овладении передовыми технологиями, то здесь можно найти много интересного в самых разных областях: языки программирования Python и Java, установка операционной системы iOS 10, графический дизайн и 3D-анимация, администрирование сетей и инфраструктуры и т. д. А ведь Lynda.com не единственный подобный ресурс. Теперь подумайте, сколько еще существует смежных специальностей. К примеру, графический дизайнер после дополнительного обучения может повысить квалификацию до 3D-аниматора. В то же время, при некоторой общности навыков, программирование на языке Python не так тесно связано с графическим дизайном, поэтому потребуется гораздо больше времени и усилий, чтобы перейти от программирования на Python к 3D-анимации, пусть даже она и выполняется на программном обеспечении, использующем Python.

Руководителям нового типа следует понимать все эти тонкости и предлагать сотрудникам наиболее эффективные планы обучения, даже если для этого человеку и придется на какое-то время покинуть организацию. Обучение тесно связано с размерами вознаграждения: нетрудно заметить, что электронные биржи труда и платформы по поиску персонала, такие как Upwork, активно интегрируются с программами онлайн-обучения от Lynda. Сегодня программист на языке Java может зарабатывать на Upwork $40 в час, однако ему есть к чему стремиться, ведь разработчик Android получает $90 в час. Lynda предлагает специалистам эту информацию вместе с рекламой дополнительных курсов продолжительностью более 14 часов, после которых они могут получить соответствующий сертификат. Так что сегодня руководители компаний могут и должны переключиться с поиска кандидатов, полностью подготовленных к работе, на тех, кто обладает смежной квалификацией и является наиболее подходящим с точки зрения стратегии оптимизации производственной деятельности и рабочей силы.

Автоматика влияет на эти процессы сразу с двух сторон. Во-первых, она ускоряет постоянное развитие новых навыков, а во-вторых, обеспечивает средства для их применения. По мере того как овладение техническими навыками, их совершенствование и смена становятся всё более простым делом, управленцы ждут от образовательных организаций и внутрикорпоративных долгосрочных программ профессионального развития изменения парадигмы, переключения на обучение развивающим навыкам. Как правило, подобные умения прописаны лишь в корпоративных базах данных о квалификации персонала и в списках компетенций. Таким образом, они не являются прозрачными и редко подтверждаются университетскими дипломами или профессиональными сертификатами. Вероятно, в будущем компаниям придется пересмотреть подобное положение дел, поддерживая платформы, которые отслеживают такие навыки и информируют о них работодателей, – точно так же, как в наше время это происходит с чисто техническими компетенциями.

Лидерам необходимо строить отношения с сотрудниками таким образом, чтобы поддерживать их увлеченность делом в самых разных формах, в том числе стимулировать желание на некоторое время покинуть организацию, чтобы получить новые знания на специальных учебных курсах или работая в другой компании. Руководители должны замечать и отслеживать развивающие навыки своих подчиненных, включая тех, кто пока еще не обладает необходимыми сертификатами и дипломами. Наиболее перспективным может оказаться человек, которого отличает способность учиться и замечать взаимосвязи, даже если в настоящий момент его профессиональная квалификация и не является достаточной.

Система вознаграждений

От фиксированной зарплаты за постоянную работу – к гибкой системе вознаграждений за выполнение отдельных задач и поручений.

Как правило, при определении размера вознаграждения организация составляет должностную инструкцию для нужного ей специалиста и исследует рынок труда, отмечая, сколько другие компании того же профиля платят сотрудникам, занимающим аналогичные позиции. Информация, представленная на таких сайтах, как https://www.salary.com и https://www.LinkedIn, существенно видоизменила этот процесс. Конечно, заработная плата сотрудника отражает его персональную ценность, включая профессиональный опыт и актуальные для рынка навыки (например, владение языком программирования Python), но всё же по большей части ее размер напрямую связан с выполнением конкретной работы. Это правило верно не только для штатных сотрудников, но и для фрилансеров и тех, кто на определенных условиях временно привлекается к сотрудничеству.

Вспомним нашу схему: первым делом требуется разобрать работу на составляющие. Следующий шаг – оценить ПУРР для каждой из отдельных задач. Скорее всего, в мире будущего, где должностные обязанности станут постоянно меняться, размер вознаграждения окажется непосредственно связан с величиной ценности каждой выполняемой задачи. Кроме того, в процессе расчета суммы придется учитывать сравнительные затраты, риски и производительность труда людей и автоматики при выполнении тех же самых обязанностей, подбирая оптимальную комбинацию взаимодействия человека и робота.

Как же будет оцениваться работа в этом новом мире? Традиционные исследования рынка, основанные на изучении системы должностей, представляются нам неполными и неэффективными, поскольку необходимая информация окажется защищенной, скрытой в различных местах и ее будет очень сложно или вовсе невозможно получить. Рынок оплаты труда, основанный на оценке выполнения определенных должностных обязанностей, меняется очень медленно, обеспечивая стабильность расценок. Рынок, основанный на отдельных задачах, может оказаться гораздо более эффективным, как демонстрируют нам онлайн-платформы по подбору специалистов. Если вам нужен разработчик приложений для Android – зайдите на Upwork, Appirio или иную подобную электронную биржу труда, где найдете не только контакты специалистов данного профиля, но и исчерпывающую информацию о текущем уровне ставок с учетом качества уже проделанной работы, опыта и квалификации. Расценки на разработку приложений для Android и даже язык, на котором описывается техническое задание, быстро меняются, как и навыки работников. Часть труда при этом автоматизируется, и специалисты соответствующим образом повышают свою квалификацию. Поскольку сегодня анализ из полноценной работы превратился в отдельную задачу, данный рынок находится в постоянном развитии. Как только работники и работодатели обнаруживают задачу, которая может быть выполнена или расширена с помощью автоматики (или же автоматизация создает новую сферу деятельности), рынок, свободный от служебных инструкций, быстро и легко адаптируется к изменениям. Эта адаптация отражает не только непосредственную стоимость самой работы; на размеры вознаграждения тут влияет множество самых различных факторов: местонахождение того, кто выполняет данную задачу, его независимость от других специалистов, профессиональная репутация и даже то, участвует ли он в проектах по защите окружающей среды, социальной справедливости и т. п.

Таким образом, руководители компаний и рядовые сотрудники будут всё чаще обсуждать и пересматривать размер и условия вознаграждения, поскольку сама работа постоянно видоизменяется. При этом, в отличие от сегодняшнего положения дел, в будущем обе стороны будут владеть одинаковым объемом информации как об уровне оплаты труда, так и относительно истинных навыков сотрудников и альтернативных вариантов работы.

В табл. 6.2 приведены данные об эволюции работы бурильщика скважин (которую мы уже обсуждали в главе 1). Далее мы поговорим о том, как это связано с изменениями в системе оплаты труда.

Традиционно руководство организации определяет размер заработной платы данных специалистов, сравнивая свое предложение с предложениями других компаний, нанимающих сотрудников на должность бурильщика скважин, особенности которой перечислены в левом столбце таблицы. Однако данные рынка мало соотносятся с видоизмененной деятельностью бурильщика, описанной справа. Как же правильно рассчитать вознаграждение за обновленную работу? В предыдущих главах мы продемонстрировали читателям, что решения, принимаемые в ходе оптимизации, чем дальше, тем больше будут основываться на определенных показателях разделения задач, совместимости их с автоматикой, ПУРР, доступности автоматизации и ее последствий для компании в целом. Поскольку работа станет видоизменяться быстро и в соответствии с индивидуальными потребностями каждой организации, будет совершенно бесполезно искать на рынке корректные примеры для сравнения. В итоге ни один исследователь в сфере оплаты труда не сможет предоставить релевантных данных для оценки новой должности. Вероятно, со временем процесс перестройки деятельности приведет к возникновению стандартных комбинаций человека и автоматики, которые будут использоваться повсеместно, но это займет слишком много времени. Управленцам придется переосмысливать и перестраивать работу очень часто, и исследования рынка заработной платы не будут успевать предоставлять нужные данные о размерах вознаграждения.

И здесь альтернативным способом может стать оценка времени, затрачиваемого на выполнение каждой конкретной задачи:

• мониторинг данных в рубке управления и соответствующее реагирование (25 %);

• координация действий с оперативным центром (30 %);

• обучение искусственного интеллекта, реновация и апгрейд систем (20 %);

• определение и обеспечение необходимого уровня вовлеченности лидеров и заинтересованных участников процесса (25 %).

Затем следует оценить рыночную стоимость выполнения каждой задачи. Для этого можно воспользоваться любой кадровой онлайн-платформой, где приводятся расценки, или проверить базы данных колледжей, где указаны зарплаты выпускников. Устанавливая размер вознаграждения за решение отдельных задач, а не за выполнение должностных обязанностей в целом, руководитель компании при поиске нужных данных не ограничен одной-единственной сферой. К его услугам – информация об уровне оплаты рабочих из разных отраслей, включая авиастроение, горнодобывающую промышленность, транспорт. В итоге полученные данные могут быть примерно такими:

• мониторинг данных в рубке управления – $45 в час;

• координация действий с оперативным центром – $30 в час;

• обучение искусственного интеллекта, реновация и апгрейд систем – $60 в час;

• определение и обеспечение необходимого уровня вовлеченности лидеров и заинтересованных участников процесса – на основе данных о фрилансерах, работающих в данной сфере.

Теперь становится ясно, что можно организовать выполнение стоящих перед вами задач, привлекая одновременно фрилансеров, сотрудников в рамках временных контрактов и штатный персонал. Однако, если вы решите объединить все эти задачи в рамках одной должности с продолжительностью работы 2000 часов в год, ориентировочная стоимость труда специалиста составит $114 500.

Каким образом оценить развивающие навыки нынешних сотрудников компании, работающих на позициях бурильщиков: их готовность к обучению, критическое мышление, способность увидеть всю картину в целом, что чрезвычайно важно для правильной интеграции различных видов деятельности? Вряд ли тут можно назвать конкретную сумму, поскольку на рынке сегодня недостаточно данных для сравнения. Но вы можете добавить премию в размере 20 % за обладание нужными навыками, и, таким образом, стоимость работы сотрудника на обновленной должности составит $137 400 в год.

По мере того как виртуальные биржи труда, подобные Upwork, растут и развиваются, качество информации, которую они могут предоставить, повышается, а значит, подобный анализ станет всё более простым делом, а его точность будет расти.

Организация труда

От конкретных должностей и перемещения между ними – к системе задач, распределяемых в соответствии с возможностями.

Традиционно каждый сотрудник выполняет свою работу в условиях жесткой организационной структуры. К примеру, должность «инженер-разработчик программного обеспечения» существует в рамках группы должностей, связанных с разработкой ПО, включающей ряд инженерных специалистов на разных уровнях. У каждого из уровней – свой масштаб задач, влияние и ответственность. Несколько групп специалистов, связанных общими задачами (например, разработчики ПО и проектировщики сетей), образуют целые направления – в данном случае инженерное. Организации нанимают и продвигают сотрудников в рамках отдельных должностей и групп.

Однако подобная стратегия может оказаться дорогой и неэффективной. Более того, как мы уже видели, работа, требующая гибкости, меняется слишком быстро, и система, построенная на фиксированных должностных обязанностях, за ней просто не успевает. Перемещать персонал с одной должности на другую – слишком прямолинейное и грубое решение, не позволяющее учесть все нюансы деконструкции и пересмотра задач в процессе автоматизации. Когда весь комплекс обязанностей разделен на отдельные составляющие, гибкая информационная система с помощью данных, почерпнутых из многочисленных источников, включая LinkedIn и Upwork, может распределять задачи среди сотрудников, устанавливая, кто лучше способен с ними справиться.

Вновь вернемся к примеру с бурильщиком скважин. В данном случае один из возможных подходов – оценить, насколько уже работающие в организации бурильщики подходят для обновленных задач, объяснив им, какие именно навыки понадобятся в новых условиях и как их можно приобрести. Те, кто сумеет с этим справиться, будут переведены на новый функционал. Остальные могут выполнять их лишь частично, перейти на неполную занятость или найти в компании другую работу. Информационная система при поддержке искусственного интеллекта способна собрать информацию о подходящих кадрах как внутри конкретной организации, так и вне ее и предлагать кандидатуры для выполнения задач по мере их возникновения. Работников можно привлекать на необходимое время, скажем, для реализации какого-либо проекта или ряда задач, требующих определенных навыков или профессиональной экспертизы. При этом ваша роль как руководителя в отношениях с сотрудниками кардинально меняется. Вам следует уделять особое внимание возможностям привлечения специалистов со стороны. Теперь вместо того, чтобы переводить сотрудников с одной работы на другую, необходимо организовать развитие персонала таким образом, чтобы ваши кадровые возможности соответствовали постоянно развивающимся кадровым потребностям. Повнимательнее присматривайтесь к работникам, которые пока не обладают нужной квалификацией, однако в принципе подходят для выполнения тех или иных задач. Задействовав их в рамках определенного проекта, вы дадите им шанс профессионально развиваться. Не зацикливайтесь на конкретных должностях, ибо теперь, в эпоху автоматизации, на первый план выходят отдельные задачи, возможности и пожелания сотрудников.

Точно так же, как научная организация труда открыла новые возможности перед компаниями времен второй промышленной революции, сегодня информационная инфраструктура, архитектура задач создают фундамент прочно связанных рабочих экосистем, которые, вероятно, станут визитной карточкой четвертой промышленной революции.

Профессиональное развитие

От карьеры, основанной на системе должностей, – к постоянному овладеванию новыми навыками, нацеленными на решение имеющихся задач и выполнение обновленных служебных обязанностей.

Как же обеспечить постоянное обновление навыков работников? В прошлом стабильность экономики и технологий позволяла специалисту неуклонно развиваться в рамках одной профессии и организации. Бухгалтеры овладевали базовыми навыками, а дополнительное обучение давало им возможность занимать всё более высокие должности, на которых они могли расширять профессиональные знания. Так, например, можно было начать трудовую деятельность, составляя финансовые отчеты в небольшой компании, затем перейти на должность аудитора в крупную бухгалтерскую фирму, используя знания финансовых законов и положений в США. А после этого, скажем, продолжить карьеру в сфере консалтинга, дополнительно освоив международные стандарты финансовой отчетности. Раньше продвижение по служебной лестнице было стабильным и предсказуемым, специалист накапливал и расширял профессиональные компетенции, которые было легко отследить и подтвердить.

Однако в будущем необходимые навыки будут трансформироваться гораздо быстрее, зачастую по мере автоматизации производства полностью обесцениваясь и заменяясь другими. Более того, эти перемены станут менее предсказуемыми. Развивающие навыки будут востребованы на протяжении более длительного времени, и всё же сотрудникам придется постоянно учиться, приспосабливаясь к гибкости карьерных и образовательных приоритетов.

Будучи руководителем, вы отвечаете за то, что принесет в будущем вашей компании автоматизация – полный развал системы обучения и развития персонала или же, напротив, появление более точного, разностороннего, не ограниченного формальностями подхода в этой области. Этот новый подход будет служить развитию сотрудника в целом, а не только тех его компетенций, которые касаются непосредственной должности или входят в модель необходимых профессиональных качеств, разработанную в вашей организации. Кстати, не исключено, что лидеры будущего и вовсе перестанут заботиться о развитии подчиненных, доверяя им самим продвигаться по служебной лестнице с помощью профессиональных онлайн-платформ и сообществ вроде LinkedIn. При этом управленцы могут обеспечить вовлеченность сотрудников, помогая тем разобраться в череде взаимосвязанных и постоянно развивающихся карьерных возможностей, информацию о которых им предоставит более открытая система трудовых отношений. В будущем руководители наиболее успешных компаний станут искусными гидами в мире карьеры.

Оптимальное сочетание человеческого труда и автоматики, достигнутое путем раскладывания работы на отдельные составляющие и ее последующего переосмысления, даст лидерам четкое понимание того, где и каким образом роботы заменят людей в решении конкретных задач. Переобучение будет всё больше нацелено на развивающие, а не технические компетенции. Новые методы переквалификации станут охватывать развивающие компетенции специалистов в самых разных областях, работающих на различных условиях во множестве организаций.

Так, бухгалтеры помимо чисто профессиональных компетенций в области финансов будут использовать в работе и развивающие навыки: умение мыслить глобально, понимание процессов и методик в целом, способность избегать рисков и постоянно обучаться.

Теперь бухгалтер сможет управлять буровой вышкой в Саудовской Аравии, руководить актуарным подразделением в международной страховой компании или выступать в качестве независимого эксперта по качеству для фармацевтической корпорации. Наверняка подобный набор должностей кажется вам нетипичным для карьеры. Что же в них общего? Все они требуют сходных развивающих компетенций. Судите сами.

• Управляющий буровой вышкой. Чтобы руководить командой сотрудников со всего мира, требуется умение мыслить масштабно. Способность ориентироваться в бизнес-процессах обеспечит бесперебойное выполнение однообразной деятельности, основанной на стандартных операциях. А такое качество, как осторожность, обеспечит надлежащую работу в ситуации, когда малейшая ошибка может иметь самые печальные последствия.

• Руководитель актуарного подразделения. Умение глобально мыслить для менеджера высшего звена в международной компании просто жизненно необходимо. Понимание методов и процессов работы поможет точно определить суммы, оценить заявки и т. п. Осторожность и стремление избежать опасных ситуаций будет полезно для оценки рисков.

• Независимый эксперт по качеству. Здесь глобальность мышления потребуется не для руководства международной командой специалистов, а для оценки процессов и продуктов, производимых в ряде стран. Понимание этого поможет в выстраивании последовательных повторяющихся процедур проверки и утверждения. Осторожность и неприятие рисков пригодятся при определении крайних уровней отклонения от принятых стандартов.

Навыки успешного лидера в будущем

По мере того как в процессе автоматизации отдельные служебные обязанности и целые организации будут модернизироваться, функции лидеров также станут меняться. От поиска талантливых сотрудников и делегирования им задач руководители перейдут к организации постоянно эволюционирующего процесса работы, в который вовлечены как роботы, так и люди, связанные с компанией различными типами договорных отношений. Максимальную пользу управленцам будущего принесут такие качества, как умение постоянно выделять отдельные задачи и пересматривать производственный процесс в целом, способность помогать сотрудникам постоянно расширять свои компетенции, овладевая нужными навыками.

Оптимизация использования автоматики путем постоянного пересмотра содержания работы требует фундаментальных изменений в стиле руководства и в отношениях с подчиненными. И принципиальным новшеством здесь станет прозрачность меняющихся рабочих процессов абсолютно для всех сотрудников. В наиболее гибких и динамично развивающихся организациях каждый член коллектива, вне зависимости от своего положения в служебной иерархии, будет готов делиться собственными знаниями и наблюдениями относительно того, как меняются рабочие процессы и что в связи с этим надлежит сделать. И тут от лидеров потребуется определенное мужество.

Давая интервью Джону Будро, Карлос Гутьеррес, бывший министр торговли США, отметил, что гибкая и конкурентная экономика США основана на гибкости и конкурентоспособности рабочей силы – специалистов, способных заметить открывающиеся перспективы рынка труда и найти возможность подготовить себя к тому, чтобы ими воспользоваться. Он вспомнил одно из труднейших решений, которое ему пришлось принимать в качестве генерального директора компании Kellogg – решение о закрытии фабрики в Батл-Крик в 1999 г.[55] Когда-то этот филиал был передовым предприятием корпорации, но по мере развития современной промышленности производственные мощности Батл-Крик все больше устаревали. Руководство Kellogg и Гутьеррес лично приложили все усилия, чтобы сделать процедуру максимально безболезненной. И все же они могли предложить рабочим не слишком много вариантов. Особенно это касалось тех, кто не мог или не хотел переезжать.

Будро спросил у Гутьерреса, сколько предварительных уведомлений о проблеме он получил до того, как фабрика была закрыта. Выяснилось, что несколько предыдущих генеральных директоров прекрасно понимали, что производство необходимо сворачивать, однако оттягивали принятие окончательного решения, поскольку их пугали мрачные перспективы: лишить рабочих средств к существованию и вызвать недовольство всего местного сообщества. По словам Гутьерреса, он считал своей обязанностью решить вопрос, не перекладывая его на следующего руководителя корпорации.

Сегодня у сотрудников ликвидированного предприятия гораздо больше возможностей. К примеру, они могут продолжать жить в родном городе, используя для поиска новой работы виртуальные инструменты и биржи труда для фрилансеров. Поскольку передовые технологии развиваются просто стремительными темпами, то и руководители корпораций, и рядовые служащие должны быть постоянно готовы к тому, что их работа будет устаревать. Так, может быть, в будущем, в новом мире всё более и более гибкой карьеры, такие события, как закрытие фабрики, станут восприниматься с меньшим страхом?

Да, но для этого потребуется новый образ мыслей. По мнению Гутьерреса, даже современные лидеры, видя, что производство безнадежно устарело и является абсолютно бесперспективным, после принятия непростого решения инстинктивно стремятся оттянуть разговор с сотрудниками. «В те дни передо мной и моей командой стоял непростой вопрос: насколько быстро и откровенно следует рассказать правду рабочим фабрики?» – вспоминает Гутьеррес[56]. К его чести, следует отметить, что он не стал долго тянуть и сделал это сразу же.

Многие руководители полагают: объявив неприятную новость слишком рано, они столкнутся с недовольством персонала, возмущением профсоюзов и волнениями в местном сообществе, а сотрудники, занимающие ключевые посты, тут же объявят о своем уходе. Зачем же рисковать, если можно немного подождать? Однако этот традиционный подход устарел. Наверняка он покажется не столь очевидным на предприятиях, где и начальство, и подчиненные находятся в непрерывном поиске гибких решений и постоянно обучаются.

Ежедневно руководителям и рядовым сотрудникам приходится решать проблему: насколько откровенно следует делиться с другими своими мыслями относительно изменений в работе? Возможность честной и открытой дискуссии о необходимости постоянных улучшений производственного процесса дает лидерам и членам их команды время и возможность приспособиться даже к самым болезненным переменам. Принадлежите ли вы к старому поколению управленцев, предпочитающих хранить молчание даже в случае надвигающейся катастрофы? Или же, напротив, стремитесь помочь всем членам коллектива научиться открыто обсуждать проблемы, принимать решения и готовиться к неизбежным преобразованиям?

Будучи лидером, вы должны быть готовы к любым изменениям, которые несет с собой автоматизация. Это касается в том числе и вашей личной карьеры и повседневной служебной деятельности. Мы обсудим эту тему в заключительной главе, показав, как можно использовать четырехступенчатую модель применительно к вашей собственной работе.

Глава 7

Переосмысливаем свою собственную работу

Используем схему внедрения автоматизации, чтобы понять, куда вам двигаться дальше

Итак, теперь вы понимаете, как, ускоряя перемены в распределении задач, можно тем самым оптимизировать процесс автоматизации. Наша схема и приведенные примеры показали, насколько легко бывает подпасть под влияние апокалиптических предсказаний о грядущем конце традиционного рынка труда, о роботах, которые заменят людей, и установленных на каждом нашем шагу сенсорах, собирающих большие данные. Сегодня в интернете можно найти множество прогнозов такого рода: взять, например, статью в журнале Fast Company с громким заголовком «Десять профессий, где роботы полностью заменят людей». В список попали в том числе банковские клерки, журналисты и актеры кино[57]. Не менее убедительны и картинки в газете Politico, на которых люди заняты исключительно уходом за стариками, а всё остальное – производство товаров, осуществление услуг, сбор и распространение информации – полностью взяли на себя роботы.

Однако наша схема наглядно демонстрирует: автоматика не заменит людей, по крайней мере в сколь-нибудь обозримом будущем. Гораздо реалистичнее другая версия: грядущее предложит нам постоянно меняющиеся варианты сотрудничества между людьми и роботами. Модель этой эволюции вы сможете понять, лишь разложив конкретную работу на составляющие, рассчитав ПУРР для каждой отдельной задачи и оптимизировав процесс автоматизации.

Как же вам лично подготовиться к неизбежным переменам? В этой главе мы расскажем, как применить четырехступенчатую схему к вашей собственной трудовой деятельности, правильно сформулировав текущие цели, оптимизировав подход к работе и обеспечив себе продвижение по служебной лестнице.

Помните о необходимости постоянно обсуждать изменения в рабочем процессе

В главе 6 мы рекомендовали руководителям и прочим сотрудникам постоянно обсуждать изменения в работе, чтобы иметь возможность вовремя перестраивать свою деятельность, переосмысливать служебные задачи, оптимизировать внедрение автоматики и находить правильное соотношение человеческих ресурсов и машин. Единственный способ угнаться за эволюцией – не прекращать эти дискуссии. Лишь тогда вы, скорее всего, не проглядите серьезные перемены, которые способны затронуть лично вас, и сумеете заранее предугадать тот неприятный момент, когда автоматика возьмет на себя значительную часть вашей работы. В подобных обсуждениях должны участвовать не только руководители и сотрудники вашей компании, но также и представители образовательных учреждений и правительственные чиновники.

Схема реорганизации работы позволит вам вести рациональные, подробные и продуктивные беседы на эту тему. В результате вы сможете продвинуться куда дальше расхожих страшилок о том, что в будущем роботы повсеместно заменят людей, которым придется довольствоваться выполнением разовых заказов. Теперь фокус сместится на пересмотр служебных обязанностей, расчет ПУРР и переосмысление работы для нахождения наилучшей комбинации роботов и людей.

Как же начать эти обсуждения?

Иногда организация сама инициирует подобные дискуссии. В своей предыдущей книге Lead the Work мы рассказали о том, как корпорация IBM ответила на новые вызовы рынка труда, создав онлайн-биржу специалистов, желающих продемонстрировать свои таланты. Специальная программа раскладывает содержание деятельности на отдельные задачи и представляет их сотрудникам компании, которые по собственной воле могут заняться их решением, отслеживая свои достижения. По сути, подход, придуманный IBM, – это способ разложить должностную инструкцию на составляющие и дать сотрудникам возможность выбирать краткосрочные проекты, параллельно решая, какие задачи должны сохраниться в рамках служебных обязанностей. Подобное переосмысление защищает от окончательного разрушения устаревающую структуру, предлагая краткосрочные задания, причем персонал IBM при этом зачастую меняется местами с клиентами и партнерами корпорации. Эта внутренняя биржа талантов стимулирует разговоры об обновлении деятельности, которые просто необходимы для развития компании. Рядовые служащие и менеджеры IBM должны постоянно сотрудничать, чтобы оптимизировать соотношение задач, выполняемых людьми и машинами.

Иногда катализатором подобных обсуждений становятся учреждения образования. Элой Ортиз Окли, глава Сообщества колледжей Калифорнии, предложил осуществить эксперимент, ставший альтернативой многолетнему обучению ради получения одного-единственного диплома. Новая система постепенного накопления дипломов позволяет персоналу чередовать учебу и работу[58]. Участники эксперимента проходят обучение на краткосрочных курсах, получая свидетельства о повышении квалификации, увеличивающие их ценность на рынке труда, а затем возвращаются на работу, чтобы позднее вновь приступить к учебе и заработать дополнительные свидетельства. При этом документы об окончании различных курсов суммируются, и различные их комбинации могут соответствовать разным дипломам и сертификатам.

Бывает и так, что обсуждение изменений на рынке труда начинают представители госструктур. Разумеется, каждое государство озабочено вопросом о том, как обеспечить своим гражданам стабильный доход, в то время как работающее население хочет регулярно учиться и получать новые навыки, для чего необходимо делать перерывы в работе. Одним из популярных, хотя и неоднозначных решений стал безусловный (гарантированный) базовый доход. Эта социальная концепция предусматривает регулярные индивидуальные выплаты государством определенной суммы вне зависимости от знаний и профессиональных навыков. Базовый доход, утверждают сторонники этой идеи, позволяет человеку питаться и иметь крышу над головой, занимаясь при этом тем, к чему у него лежит душа, а не тем, что требует рынок труда. Таким образом, люди получат возможность найти работу, которая им нравится, или поступить на учебу и овладеть новой профессией. В Финляндии был проведен двухлетний эксперимент, участниками которого стали 2000 безработных граждан страны. Они получали €560 в месяц (около 20 % среднего дохода на душу населения)[59].

Существуют и другие варианты, например включение в пособие по безработице дополнительной страховки, которая выплачивается человеку в том случае, если его работу взяла на себя автоматика. Предполагается, что это должно поддержать безработного и дать ему стимул найти новые пути карьерного развития. Правительство Сингапура, чтобы побудить своих граждан осваивать новые профессии из рекомендованного списка специальностей, предлагает им оплачиваемый учебный отпуск и предоставляет дополнительные субсидии[60].

Билл Гейтс в свое время выдвинул идею ввести «налог на роботов»: работодатель, заменяя человека машиной, должен выплатить ту же сумму налогов, которая поступала в казну от уволенного сотрудника. Главная цель этой задумки – снизить темпы автоматизации и собрать необходимые суммы, чтобы дать людям возможность овладеть иными профессиональными навыками. В 2017 г. городские власти Сан-Франциско активно поддержали это начинание[61].

Компании-партнеры, образовательные учреждения, государственные организации – все они важные участники создания экосистемы труда будущего, способной эффективно адаптироваться к постоянным изменениям как в форме, так и в содержании работы. Однако руководителям организаций следует опираться прежде всего на своих собственных сотрудников, ведь именно они первыми замечают все выгоды и риски возможной трансформации рабочих процессов. Чем быстрее эти люди получат слово и поделятся своим мнением с окружающими, чем более регулярно и открыто они будут обсуждать перемены, тем выше вероятность того, что общество вовремя заметит надвигающиеся сдвиги на рынке труда и сумеет грамотно адаптироваться к ним, избежав ненужных разрушительных последствий.

Так что проводить подобные дискуссии просто необходимо, и здесь большим подспорьем для вас как для руководителя станет наша схема видоизменения работы, состоящая из нескольких этапов.

Переосмысливаем работу применительно к своей собственной карьере

Следуя данной схеме, вы сможете предугадать свое профессиональное будущее и заблаговременно подготовиться к грядущим переменам. Итак, как мы уже неоднократно отмечали ранее, она включает четыре последовательных этапа.

• Шаг 1. Разложив работу на отдельные составляющие, вы получите бесценную информацию, уяснив, какие конкретные задачи включает ваша деятельность.

• Шаг 2. Оценив ПУРР применительно к каждой из этих задач, вы поймете, каким образом можно повысить их ценность для компании в результате автоматизации вашей деятельности.

• Шаг 3. Разобравшись, какие перспективы открываются в данном случае, вы сможете решить, что именно вам требуется: роботизированная автоматизация процессов, искусственный интеллект или коллаборативные роботы. Где автоматика полностью заменит вас, а где – расширит диапазон вашей деятельности?

• Шаг 4. Оптимизировав работу, вы сумеете не только найти правильную комбинацию машинного и человеческого труда, но и правильно подготовиться к тому, чтобы лучше справляться с обязанностями, которые останутся в ведении человека.

А теперь давайте вспомним, о чем мы говорили в главе 5, и добавим сюда еще одно звено.

• Шаг 5. Для того чтобы уверенно вести организацию за собой по выбранному пути, вам как руководителю необходимо найти свое место в экосистеме труда будущего – гибкой, цифровой и обладающей воистину безграничными возможностями.

Шаг 1. Раскладываем работу на составляющие

Разложите свою работу на отдельные составляющие ее задачи и подумайте, как постепенно будет меняться каждая из них. Начните разбор с анализа должностной инструкции, где перечислены служебные обязанности, требуемые результаты и профессиональные компетенции. Задумайтесь о том, чем вы в действительности занимаетесь, особенно если ваша реальная работа отличается от описанного в нормативном документе. Добавьте в свой список дополнительные задачи.

Оцените каждую из задач по трем параметрам, чтобы понять, станут ли со временем методы ее выполнения отличаться от принятых сегодня, а также будет ли задействована при этом автоматика. Итак, вы должны ответить себе, является ли каждая из задач:

• стандартной или нестандартной;

• выполняемой индивидуально или требующей взаимодействия с другими участниками процесса;

• физической или умственной?

Чем больше в задаче элементов шаблонного, независимого, физического труда, тем выше вероятность того, что она может быть автоматизирована уже сегодня или в очень скором времени. Даже умственная деятельность, если она является стандартной и не требует взаимодействия, может быть автоматизирована с помощью роботизированных процессов и искусственного интеллекта. Физическую работу, вероятнее всего, возьмут на себя роботы.

Теперь перепишите свою должностную инструкцию, представив себе, какой она будет через два года, через пять и через десять лет. Вычеркните обязанности, которые от людей перейдут к машинам. Оставьте те, где автоматика расширит возможности человека, и подумайте, как благодаря этому изменится ваша деятельность. Наконец, выделите задачи, которые еще долго останутся делом исключительно человеческим. Какие из них будут по-прежнему выполнять штатные сотрудники, а какие, вероятнее всего, можно будет делегировать работникам, связанным с компанией другими типами трудовых отношений?

Разобрав работу на составляющие и заново переосмыслив ее, вы, скорее всего, обнаружите, что теперь она включает лишь небольшую часть задач, которые вы выполняете и сегодня. Какие элементы могут добавиться к вашим обязанностям по мере развития? Можете ли вы описать свою будущую деятельность, перечислив те ее составляющие, что существуют сейчас, и параллельно дополнив ее новыми? Будет ли она соответствовать вашим уникальным навыкам? Сможете ли вы как руководитель использовать онлайн-биржи труда для фрилансеров, разовые контракты, соглашения в рамках отдельных проектов или другие формы трудоустройства сотрудников своей организации?

В статье в журнале Economist рассказано о том, как в скором времени будет выглядеть рынок труда:

«Чтобы беспилотные автомобили распознавали дорожные знаки и пешеходов, их алгоритмы нужно научить этому, вводя в них данные многочисленных видеозаписей, где встречаются и те, и другие. Эти записи необходимо вручную разметить, обозначив дорожные знаки и пешеходов как таковых. Данной задачей уже сегодня заняты тысячи сотрудников. Когда алгоритм начинает использоваться, человек должен проверить, хорошо ли он работает, и отправить разработчикам отзывы, чтобы те могли исправить ошибки. Деятельность стартапа CrowdFlower, крупной краудсорсинговой платформы, – пример подобной работы, которую иногда называют «человек в цикле»[62]: сотрудники через интернет классифицируют электронные письма (допустим, запросы от клиентов) по содержанию, эмоциональной тональности или иным критериям. Затем результаты их труда передаются алгоритму, который в состоянии обработать большинство запросов. Но письма, на которые не получится дать простой ответ, опять попадают к людям[63].

Шаг 2. Оцениваем ПУРР

Каким образом улучшение качества работы будет повышать ценность каждой выполняемой задачи – не только сегодня, но и в будущем? На рис. 7.1 представлен график из четырех участков ПУРР, который мы уже подробно рассматривали в главе 2. Вертикальная ось – это ценность, генерируемая качеством выполнения задачи, а горизонтальная – уровень ее исполнения.

При анализе ПУРР для каждой из конкретных задач вам помогут беседы с сотрудниками организации, в ходе которых будут обсуждаться ключевые показатели эффективности и прочие подобные вопросы. При этом очень важно видеть всю картину в целом и представлять себе перспективы развития компании.

Определив ПУРР, подумайте о том, как отразится автоматизация на качестве работы. Способны ли роботы, автоматизированные программы или познавательная автоматика справиться с задачами на первом участке графика, где для повышения ПУРР необходимо избегать ошибок? Если автоматизировать подобные обязанности, то сможете ли вы посвящать больше времени другим видам работы – тем, которые обеспечивают для компании стабильную ценность?

Теперь обратимся к задачам, при выполнении которых достаточно придерживаться минимального стандарта качества, а при дальнейшем его улучшении рост ПУРР всё равно будет невысоким. Возможно, с ними лучше справится искусственный интеллект? Сумеет ли он научить или побудить работников следовать заданному уровню исполнения? Если эта деятельность носит стандартный характер, поможет ли автоматика покончить с непродуктивным использованием времени или исключить варианты ее исполнения, не приносящие компании прибыли?

Далее перейдем к задачам с плавно растущей ценностью. Поможет ли вам автоматика двигаться по графику ПУРР вверх и вправо? К примеру, если дополнительную прибыль обеспечивает взаимодействие с клиентами, сумеет ли она улучшить его, снабжая вас дополнительными сведениями? А может, максимум прибыли в данном случае принесет обучение искусственного интеллекта наиболее успешным моделям взаимодействия с клиентом?

И наконец, способна ли автоматизация создать новые формы работы для задач с быстро растущей ценностью (последний отрезок графика ПУРР)? К примеру, если максимальную прибыль компании приносит понимание тонкостей в работе оборудования или в интеграции связанных процессов, то после того, как машины возьмут на себя управление оборудованием или контроль процессов, вы, возможно, переместитесь в автоматизированный центр управления, откуда будете следить за большими массивами техники или масштабными процессами, – подобно бурильщикам скважин, работу которых мы обсуждали ранее.

Шаг 3. Выбираем виды автоматизации

Вспомним о трех видах автоматизации, подробно описанных в главе 3. Это роботизированная автоматизация процессов, познавательная автоматика и социальная робототехника. Определив, что именно из перечисленного подойдет для вашей работы, вы поймете, насколько быстро станет осуществляться автоматизация в данной сфере и какими окажутся ее последствия. Помните: в большинстве случаев задействуется сразу несколько видов автоматики, функционирующих совместно.

Роботизированная автоматизация процессов отлично подойдет в случае, если вам приходится исполнять умственные задачи, обладающие тремя свойствами: повторяемостью, большим объемом информации и высоким риском ошибок. Подобным системам не требуется программируемый интеллект, так что этот вид автоматики обычно самый дешевый, к тому же он прост в применении. Если ваши задачи способна выполнять роботизированная программа, то помните: человеку ее, скорее всего, не превзойти.

Работники предприятий и представители профсоюзов или других общественных организаций зачастую выступают против внедрения роботизированной автоматизации процессов, поскольку боятся, что механизмы лишат людей работы. Да, это вполне возможно. Однако нельзя же бесконечно сопротивляться научно-техническому прогрессу?! Гораздо разумнее в данной ситуации заняться поисками оптимального, подходящего для всех заинтересованных сторон решения проблемы. И компромисс, скорее всего, удастся найти, если рядовые сотрудники и руководство компании будут регулярно и открыто обсуждать возможные последствия автоматизации и пересматривать рабочие задачи до того, как начнутся массовые увольнения.

В статье, опубликованной в Chicago Tribune, рассказывается о фабрике в Висконсине, где роботы вовсе не лишают людей работы, а, напротив, восполняют дефицит рабочих рук на производстве[64]. «Теоретически сборочный конвейер рассчитан на 12 человек, однако на практике всё обстоит иначе. Двое рабочих не явились по неизвестной причине. Один накануне попал в тюрьму за хранение наркотиков, а значит, будет уволен как не прошедший испытательный срок. Еще три места пустуют, поскольку компания не смогла найти кандидатов на вакантные должности. Оставшиеся шестеро рабочих лихорадочно мечутся туда-сюда, перескакивая с одной позиции на другую и пытаясь всё успеть, будучи настолько занятыми, что не могут даже на минуту отойти от конвейера». Несмотря на рост заработной платы и попытки компаний привлечь квалифицированных сотрудников, заинтересованных в стабильной работе, дефицит кадров по-прежнему сохраняется.

Роботизация автоматических процессов и социальная робототехника – это решение, выгодное для всех: «В предыдущие десятилетия компании, столкнувшиеся с нехваткой персонала, вынуждены были либо отказаться от мечты о расширении бизнеса, либо поднимать зарплаты до тех пор, пока полностью не укомплектуют штат. Но теперь у бизнесменов есть другая возможность. Роботы стали более доступными. Сегодня стоимость умных машин уже не выражается шестизначной суммой; их можно приобрести за $30 000 и даже взять в почасовую аренду». Следует понимать, что роботы вовсе не заберут у людей работу – они лишь помогут заполнить вакансии, на которые не находится желающих. Одна из сотрудниц сборочного конвейера за много лет устала от постоянной текучки кадров и пустых рабочих мест, из-за чего ей приходится трудиться с огромным напряжением. Когда один из ее напарников заметил, что механизмы отнимают у них работу, она возразила: «Да ничего подобного! Такая работа в любом случае людям не подходит»[65].

Когнитивная автоматика способна распознавать схемы, понимать языки, учиться соблюдать определенные правила. Входят ли эти опции в список ваших служебных задач? Если речь идет о простых схемах, хорошо известном языке или стабильных правилах, познавательная автоматика способна с успехом заменить людей, – если уже не заменила. Процесс происходит еще быстрее, если существует возможность объединить познавательную автоматику с сенсорными устройствами, к примеру, с камерой, вооруженной искусственным интеллектом, которая знает, кого именно фотографирует[66].

С одной стороны, чем сложнее и нешаблоннее схема, язык или правила, с которыми вы имеете дело, тем больше времени потребуется познавательной автоматике, чтобы их освоить. А в переходный период – то есть в течение временного промежутка между выполнением работы только людьми и передачей ее в полное ведение автоматики – главной задачей человека будет обучение механизмов. Так, водители занимаются обучением искусственного интеллекта, работающего в беспилотных автомобилях. Каждый раз, когда человек поправляет машину, программа учится. Компания Uber построила в Питтсбурге целый городок в стиле кинодекораций, дав ему название Алмоно. Его населяют исключительно беспилотные автомобили. На его безлюдных улицах моделируются ситуации, которые нельзя отрабатывать в реальной жизни: например, человек (вернее, манекен), выскакивающий на проезжую часть прямо под колеса машины. Во время испытания беспилотников учатся не только механизмы, но и люди. «Программа обучения очень трудная, – рассказывает представитель компании Uber. – Она занимает три недели, в ходе занятий требуется пройти множество контрольных тестов в реальных дорожных условиях»[67].

Разумеется, вскоре познавательная автоматика будет в состоянии учить саму себя. Мы уже упоминали о том, что в октябре 2017 г. система AlphaGo Zero достигла полнейшей автономности, научившись играть в сложную логическую игру го без взаимодействия с человеком. Создатели дали программе указания делать это самостоятельно, без остановки и на большой скорости. Предыдущей версии AlphaGo для обучения требовалась программа, в которую были заложены партии, сыгранные людьми – мастерами го. Эта первая версия в марте 2016 г. победила чемпиона мира по го[68]. Так что о постоянной эволюции технологий забывать не следует. Возможно, в ближайшей перспективе вам придется обучать машину, аналогичную первой версии AlphaGo. Однако через некоторое время автоматика уровня обновленной версии AlphaGo Zero сумеет обучаться сама, и тогда профиль вашей деятельности вновь изменится.

Социальные (коллаборативные) роботы – это роботы, способные двигаться и взаимодействовать с человеком. Вспомним Бакстера, который успешно трудится рядом с людьми, занимаясь погрузкой, обслуживанием техники и обработкой материалов. В журнале Fast Company была опубликована интересная статья, в которой рассказывается о коллаборативных роботах: в японском отеле Henn-na (что буквально переводится как «странный отель») они приветствуют гостей, а в нью-йоркской гостинице YOTEL варят кофе и делают уборку. Роботы Botlrs в сети отелей Starwood самостоятельно пользуются лифтами, доставляя заказы в номера гостей; роботы OSHbot в магазинах Lowe ищут для посетителей товары, а роль охранника там выполняет робот по имени Боб[69]. В Слоуновской школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте сотрудники, работающие дистанционно, могут присылать роботов вместо себя на совещания.

В статье, опубликованной в Financial Times, подчеркивается: специалисты в любой области непременно должны задуматься о том, каким образом изменится в ближайшее время их сфера деятельности[70]. Вот как там описывается производство, где на одном конвейере, как обычно, трудятся рабочие, а на другом в помощь людям приданы социальные роботы:

«Рабочие стоят вдоль длинного конвейера, над которым горит тусклый свет, вновь и вновь выполняя одну и ту же задачу. На противоположной стороне низенькие роботы-тележки шустро бегают по полу, пополняя запасы деталей на автоматизированных рабочих местах. В узком пространстве один-единственный рабочий с помощью роботизированной рабочей станции собирает практически готовые системы привода, которые будут использованы на множестве заводов – от автомобилестроительных до тех, где производят колу. В другом месте механическая рука, которую рабочие прозвали Кармен, помогает людям нагружать машины и выбирать из ящиков необходимые компоненты. Здесь свет горит ярче, и рабочие, по их собственным словам, довольны больше. «Всё лежит именно там, где нужно. Мне не приходится поднимать тяжелые детали, – говорит Юрген Хайдеман, пришедший на производство 18-летним парнишкой и проработавший тут 40 лет. – Теперь труд приносит большее удовлетворение, поскольку ты собираешь целый механизм. На старом конвейере я делал лишь часть работы». Стефан Мэллард, ветеран авиастроительного завода, простоявший на конвейере 13 лет, утверждает, что роботы вовсе не отняли у него работу. «Они изменили сам производственный процесс, – поясняет он. – Раньше почти всё делалось вручную. Сейчас ты по большей части управляешь роботом. Никто из наших операторов не согласился бы вернуться в прежние условия»[71].

Подобные недорогие социальные роботы сегодня дают возможность маленьким региональным фабрикам, которые раньше не надеялись сделать свои товары конкурентоспособными, на равных участвовать в рыночной борьбе, при этом также сохраняя работу и для людей. Правда, автор статьи отмечает, что руководители многих организаций отказали журналисту в просьбе посмотреть на их социальных роботов в действии, возможно, опасаясь негативной реакции общественности. Вот что говорит Тони Берк, один из профсоюзных лидеров компании Unite: «В некоторых сферах число людей, оставшихся без работы вследствие автоматизации, может оказаться пугающе огромным. Но проблема заключается в том, что никто не знает, как именно всё будет на самом деле»[72]. В любом случае неразумно отрицать возможные последствия или скрываться от прессы. Прогресс требует беспристрастного и открытого обсуждения различных аспектов влияния автоматики на уровне рабочих задач, а это очень и очень непросто. Схема, описанная в нашей книге, поможет вам проводить и направлять в должное русло подобного рода дискуссии, отходя от упрощенной постановки вопроса относительно потери работы в сторону более детального обсуждения оптимального соотношения людей и роботов. В таких мероприятиях должны участвовать широкие слои общественности: не только руководители и сотрудники компаний, но и представители профсоюзов и местных сообществ – ведь только совместными усилиями можно найти оптимальное решение.

Шаг 4. Оптимизируем работу

Итак, применение первых трех пунктов схемы к вашей собственной работе и к работе коллег подготовило вас к тому, чтобы грамотно обсудить, в каком направлении будет развиваться ваша трудовая деятельность и как к этому правильно подготовиться. Следующий этап – определение оптимального соотношения человеческих и машинных ресурсов.

Джон Донахью, генеральный директор компании ServiceNow, очень грамотно сформулировал свою позицию по данному вопросу: «Многие считают, что должен остаться кто-то один – либо люди, либо роботы. Но мой опыт подсказывает, что это в принципе невозможно. Автоматизация касается не всей работы, а лишь ее части. Понятно, что никому не нравится монотонный ручной труд. Передовые технологии одновременно замещают человека, беря на себя обязанности тех, кто занимался шаблонной физической работой, и создают для человека новые возможности – или, если угодно, ставят перед ним новые задачи. Повышение производительности труда ведет к росту объема производства, в результате чего появляются новые виды работ. Так что прогресс налицо. Поэтому я считаю неправильным обсуждать ситуацию с позиции “или – или”. На мой взгляд, это слишком упрощенный подход»[73].

Шаг 5. Ведем организацию за собой

Итак, мы выяснили, как изменятся ваши задачи и каким образом следует переосмыслить вашу работу. Однако на этом разговор еще не закончен. Ваша профессиональная деятельность реализуется в рамках целой организации, которую тоже предстоит перестроить. Ее больше не будут сдерживать традиционные ограничения, в рамках которых штатный персонал внутри компании делает свою работу, а остальные стоят снаружи, ожидая возможности к ним присоединиться. В будущем сотрудники будут связаны с организацией самыми разными видами трудовых отношений, включая те, которые мы обсуждали в предыдущих главах. Среди них окажутся независимые консультанты, исполнители с онлайн-бирж талантов, волонтеры, партнеры, исполнители, привлеченные к работе в рамках отдельных проектов, роботы и искусственный интеллект.

Ведя компанию вперед, вам следует находить оптимальный способ пересматривать отдельные виды работ и систему должностей, сохраняя при этом связь со своими клиентами и партнерами. Вы не всегда будете обычным штатным работником на основе полной занятости, временами вам придется выходить на онлайн-биржу фрилансеров или участвовать в разработке проекта вместе с партнерской организацией и т. д.

Поэтому необходимо тщательно продумать следующие вопросы:

• Какую часть вашей будущей работы лучше сохранить в традиционной форме?

• Сколько времени в будущем вам придется заниматься поиском на онлайн-платформах специалистов для осуществления разовых заказов?

• В выполнении каких именно задач автоматика заменит вас, а в каких предложит новые возможности?

• Где и как можно получить знания и навыки, которые помогут вам развиваться?

• В рамках каких задач или должностных обязанностей вам следует стать экспертом, умеющим обучать как людей, так и искусственный интеллект?

В то же время вам нужно находиться на передовом крае постоянных изменений, касающихся формы и содержания вашей работы, – ведь это новые реалии рынка труда.

Будучи лидером, вы должны создать среду, в которой станете сотрудничать с членами своей команды и другими заинтересованными сторонами в поисках ответа на всё тот же набор вопросов – но уже применительно не к себе лично, а в масштабах всей вашей организации:

• Решение каких производственных задач должно остаться в рамках соответствующих традиционных должностей?

• Какого рода работу в будущем можно будет поручить в рамках разовых контрактов фрилансерам с онлайн-бирж?

• Как обеспечить ваших сотрудников соответствующим опытом и навыками, которые помогут им развиваться (участие в выполнении разовых заказов, работа над отдельными проектами, социальное обучение и т. п.)?

• В какую сферу деятельности следует перевести тех сотрудников, в чьи задачи войдет обучение искусственного интеллекта?

Грамотный руководитель должен пристально наблюдать за постоянно меняющейся реальностью трудового процесса. Помните, что будущее уже не за горами и в новом мире всё будет зависеть исключительно от нас самих.

Если отдельные компании и целые нации, правительства и участники рынка труда будут настроены действовать заодно, то мы с большой вероятностью получим необходимые инструменты и институты. Новая система, в рамках которой рабочие задачи будут беспрестанно трансформироваться и пересматриваться, позволит вдохновлять трудящихся, создавать бесконечные возможности для карьеры и обучения и решать сложные проблемы – такие, например, как нехватка квалифицированных специалистов и разный уровень развития отдельных экономических регионов. В то же время, если организации и их сотрудники будут прокладывать путь по этому новому миру втайне друг от друга, заботясь исключительно о своих собственных интересах, новая экосистема труда рискует стать эксплуататорской, непрозрачной и нежизнеспособной. Доверие и открытость помогут найти общий язык для честного и откровенного разговора о предстоящей человечеству эволюции (см. врезку «Принципы разработки и использования искусственного интеллекта»).

Будучи лидером, вы можете стать примером для подражания, поддерживая беседы об открывающихся возможностях, задавая определенные стандарты, предоставляя необходимую информацию, обеспечивая в коллективе благоприятный микроклимат. Всё это придаст вам и вашей команде сил и энергии для сотрудничества в ходе проведения автоматизации, позволив найти оптимальный подход в данной сфере. Вы можете помочь своим подчиненным двигаться правильным путем, создав культуру комфорта и безопасности, в рамках которой сотрудники будут без страха рассказывать, какие перспективы для внедрения автоматизации они видят: где машины могут заменить их самих, а где цифровые технологии расширят возможности человека и значительно повысят производительность труда. Если работники компании считают, что подобные беседы способны привести к их увольнению или избыточной загрузке, они предпочтут держать свое мнение при себе. В этом случае вы упустите шанс сделать работу еще продуктивнее, а у ваших подчиненных не будет возможности заранее подготовиться к неизбежным изменениям. И хотя такие дискуссии могут оказаться делом нелегким, однако будет куда хуже, если вам придется пройти переходный период, до последнего оттягивая неизбежное, пока наконец обстоятельства попросту не вынудят вас действовать.

Принципы разработки и использования искусственного интеллекта

Сегодня уже вовсю проводятся консультации по вопросам искусственного интеллекта, необходимость в которых возникла давно. В октябре 2017 г. Промышленный совет по информационным технологиям – международная коммерческая организация, включающая, в частности, таких гигантов, как Apple и Google, – опубликовал установочное резюме, в котором определил принципы разработки и использования искусственного интеллекта и обязанности основных заинтересованных сторон, включая компании, правительства и государственно-частные партнерства. Вот выдержка из этого документа:

«Искусственный интеллект – это комплекс технологий, способный к обучению, рассуждениям, адаптации и выполнению задач способами, изобретенными человеческим разумом. Доступ к данным, компьютерным мощностям и участие человеческого гения потребовали извлечения из него максимальной пользы для людей. Сегодня исследователи создают интеллектуальное программное обеспечение и умную технику, чтобы повысить производительность труда и открыть перед людьми всего мира новые возможности. Как компании, делающие на рынке первые шаги, так и крупные корпорации внедряют системы искусственного интеллекта, чтобы более эффективно решать насущные проблемы современности в самых различных сферах: экономической и социальной, медицинской и образовательной.

Нельзя с точностью предсказать, как искусственный интеллект изменит жизнь человечества, – точно так же, как невозможно было предугадать всю силу трансформирующего потенциала предшествовавших ему технологических достижений, – однако мы уверены, что влияние его будет огромным. Чтобы позволить искусственному интеллекту максимально раскрыть свой безграничный позитивный потенциал, Промышленный совет по информационным технологиям, всемирный рупор технологического сектора, от лица всей отрасли принимает на себя обязательства быть катализатором в подготовке к новой реальности, в которой присутствует искусственный интеллект. В своем программном документе мы перечисляем отдельные области, где наша отрасль, правительства разных стран и другие структуры могут сотрудничать, а также указываем на особые возможности для деятельности государственно-частных партнерств; они будут способствовать внедрению данных принципов, которые, как мы полагаем, будут развиваться вместе с технологиями искусственного интеллекта.

Ответственность отрасли за развитие и продвижение искусственного интеллекта, а также за последствия его использования

Мы признаём себя ответственными за то, чтобы интегрировать данные принципы в разработку технологий искусственного интеллекта, действуя в рамках законодательства. Поскольку искусственный интеллект открывает перед всей планетой невероятные перспективы, исследователи, разработчики, эксперты и иные заинтересованные стороны должны продолжать, не жалея времени и сил, способствовать ответственному подходу в создании и внедрении систем искусственного интеллекта (включая работу над механизмами безопасности и контроля, использование содержательной и репрезентативной информации), стараясь увеличивать интерпретируемость данных и осознавая, что данные решения могут быть связаны со значительными рисками, будучи использованными в специфическом контексте деятельности конкретной системы.

Возможности для правительств: инвестиции и иные способы стимулирования развития экосистемы искусственного интеллекта

Мы призываем к всемерной поддержке исследований и разработок с целью стимулирования инноваций путем выдвижения новых инициатив и выделения материальных ресурсов. Мы одобряем идею государственных инвестиций как основного источника финансирования долгосрочных высокорискованных исследований в сферах, напрямую или близко связанных с искусственным интеллектом; к ним относятся: кибербезопасность, анализ данных, определение мошеннических транзакций и информационных сообщений, робототехника, расширение возможностей человека, работа с естественными языками, интерфейсы и визуализация. Также мы призываем правительства всех стран оценить действенность существующего сегодня инструментария и с должной осторожностью вводить новые законы, нормативы и налоги, которые могут затормозить ответственное развитие и применение искусственного интеллекта. Это касается также основополагающего характера мер, включающих защиту исходных кодов, патентованных алгоритмов и другой интеллектуальной собственности. Отказ от подобных действий может привести к возникновению значительных кибернетических рисков.

Возможности для государственно-частных партнерств

Многие разрабатываемые технологии искусственного интеллекта созданы для решения конкретной задачи – упростить труд человека в самых разных сферах деятельности.

Однако значительную роль здесь играет наша способность быстро адаптироваться к достижениям научно-технического прогресса. Поэтому мы должны быть готовы к решению проблем, возникающих у нынешних и будущих участников рынка труда в связи с внедрением искусственного интеллекта. При поддержке государственно-частных партнерств – особенно это касается промышленных отраслей, академических учреждений и правительственных учреждений – мы можем ускорить исследования и разработки в области искусственного интеллекта, демократизировать доступ к нему, сделать своим приоритетом разнообразие индивидуальностей, включенных в трудовой процесс, и подготовить наших современников к работе на рынках труда будущего».

Источник: «Основные принципы политики в отношении искусственного интеллекта: установочное резюме» (AI Policy Principles: Executive Summary). Information Technology Industry Council, October 2017; https://www.itic.org/dotAsset/50ed66d5–404d-40bb-a8ae-9eeeef55aa76.pdf.

Заключение

Мы полагаем, что в дальнейшем передовые технологии будут развиваться стремительными темпами. Однако помните: у людей тоже есть немалые силы и возможности! Будущее рынка труда всецело зависит от нас самих. Станем ли мы использовать достижения научно-технического прогресса для того, чтобы заменить человека машинами, расширить его возможности или создать новые виды занятости, – это предстоит решать только нам с вами. Однако невозможно сделать правильный выбор, не представляя картину в целом и не обладая всей полнотой информации.

В этой книге мы решили, не впадая во всеобщий ажиотаж по поводу возможного засилья роботов, описать конкретный, логичный и доступный каждому способ действий, который даст читателям возможность подготовиться к внедрению автоматизации и заранее просчитать ее воздействие на работу конкретной организации. Сегодня руководителям компаний во всем мире приходится сталкиваться с подобными вопросами, найти ответы на которые довольно сложно. Мы надеемся, что инструменты, которые авторы данной книги предоставили своим читателям, позволят им более четко структурировать и прогнозировать проблемы, принимать непростые решения и руководить сотрудниками, выполняющими новую работу в мире будущего, где рынок труда постоянно видоизменяется.

Приложение

Табл. П.1 демонстрирует схему, которой следует руководствоваться при определении наиболее подходящего сочетания соотношения человеческих ресурсов и машинного труда (эту проблему мы более подробно уже разбирали в главе 4). Вы увидите, как отдельные характеристики и ценность работы связаны с ролью автоматизации и ее спецификой.

Каким образом таблица поможет вам найти оптимальное соотношение людей и технологий? Показатели работы и ПУРР определяют, какую роль отвести автоматике и который из трех ее видов следует выбрать. Предположим, вы разложили работу на составляющие и установили, что данная задача является стандартной, умственной, выполняется индивидуально и соответствует левой части графика ПУРР (то есть в данном случае главную ценность составляет отсутствие ошибок). Какой же вид автоматизации выбрать? Для решения умственных задач подходит одна из двух технологий – роботизированная автоматизация процессов или познавательная автоматика, поскольку социальная робототехника по определению используется там, где присутствует физическое взаимодействие между людьми и машинами. Роботизированные процессы обычно заменяют собой человека при решении шаблонных умственных задач, выполняемых, как правило, независимо, поскольку эти системы уменьшают затраты на выполнение работ и снижают число ошибок.

Согласно таблице, роботизированные процессы всегда используются для умственной работы, а социальные роботы – для физической, в то время как искусственный интеллект годится для решения самого широкого круга задач. Таким образом, данная таблица, содержащая в общей сложности 32 комбинации, станет для вас хорошим подспорьем, позволив правильно понять оптимальное соотношение труда людей и автоматики.

Об авторах

Равин Джесутасан – писатель и аналитик, признанный авторитет в вопросах будущего рынка труда, автоматизации и человеческого капитала. Написал множество исследовательских работ и статей по данным темам, в том числе создал (в соавторстве) книги «Обновленный HR» и «Возглавь работу». Джесутасан выступает в качестве консультанта для ряда крупнейших мировых корпораций, является организатором нескольких глобальных кампаний по реструктуризации и трансформации бизнеса. Непременный участник Всемирных экономических форумов в Давосе и Даляне/Тяньцзине, член Координационного совета по труду и занятости. Регулярно выступает в ведущих деловых СМИ: на страницах таких изданий, как The Wall Street Journal, Business Week, Fortune, FT, Nikkei Weekly (Япония), Les Echos (Франция), Valor Econômico (Бразилия), Business Times (Малайзия), Globe and Mail (Канада), South China Morning Post (Китай), Australian (Австралия), а также на телеканалах CNN, BBC, CNBC, Dubai One TV (ОАЭ) и др. Читает лекции в учебных заведениях разных стран мира, включая Оксфордский университет (Великобритания), Северо-Западный университет (США) и Университет Южной Калифорнии. Равин Джесутасан входит в список 25 самых влиятельных бизнес-консультантов мира. Является управляющим директором компании Willis Towers Watson, работает в ее офисе в Чикаго.

Джон Будро – доктор философии, профессор менеджмента и администрирования в Школе бизнеса имени Маршалла при Университете Южной Калифорнии, директор по предпринимательской деятельности и исследованиям Центра эффективной организации при Университете Южной Калифорнии. Всемирно признанный авторитет в сфере междисциплинарных исследований, связанных с качеством человеческого капитала, проблемами талантов и устойчивых конкурентных преимуществ. Автор более 200 статей, а также книг «Возглавь работу», «Обновленный HR» и «Больше чем HR». Публиковался в изданиях Harvard Business Review, The Wall Street Journal, Fortune, Fast Company NPR, Management Science, Academy of Management Executive, Journal of Applied Psychology, Personnel Psychology, Human Resource Management Review и Industrial Relations. За выдающиеся достижения в изучении трудовых ресурсов удостоен особой награды Академии менеджмента, а также премии Герберта Ханемана-младшего и премии Майкла Лоузи. Член Национальной академии трудовых ресурсов, Общества промышленной и организационной психологии и Американской психологической ассоциации. Работает в качестве консультанта как с молодыми компаниями, так и с крупными международными корпорациями, а также с правительственными, военными и некоммерческими организациями. Создатель и руководитель Всемирного консорциума по обновлению HR, альтернативным соглашениям с сотрудниками, талантам и бизнесу (CHREATE), попечитель Национальной академии HR и Комитета обновления инвестиционного потенциала организации «Врачи без границ».

Благодарности

Мы благодарны за помощь и поддержку нашим коллегам из Willis Towers Watson, в особенности Энн-Мари Джентч, Джорджу Заркадакису, Джульет Тейлор, Трейси Малколму, Кенни Конгу, Мэгги Фанг и Эдварду Луи. Также мы выражаем признательность Дэвиду Крилману – за помощь, одобрение и мудрые мысли.

Спасибо команде издательства Harvard Business Review Press и в первую очередь нашему потрясающему, неутомимому, всегда готовому помочь и подбодрить редактору Мелинде Мерино, которая раньше всех оценила потенциал этой книги.

Сноски

1

Kyle Smith, “Blame the ATM!” New York Post, June 19, 2011; https://nypost.com/2011/06/19/blame-the-atm/.

2

. “Are ATM’s Stealing Jobs?” The Economist, June 15, 2011; https://www.economist.com/blogs/democracyinamerica/2011/06/technology-and-unemployment.

3

James Bessen, Learning by Doing: The Real Connection between Innovation, Wages, and Wealth (New Haven, CT: Yale University Press, 2015).

4

Tamar Jacoby, “Technology Isn’t a Job Killer,” Wall Street Journal, May 20, 2015; https://www.wsj.com/articles/technologyisnt-a-job-killer-1432161213.

5

Ethan J., “Banks Getting Rid of Tellers Are Replacing Them with Video Conferencing Mini- Banks,” VC Daily, May 16, 2017; https://www.videoconferencingdaily.com/recent-news/banks-getting-rid-tellers-replacing-video-conferencing-mini-banks/.

6

Там же.

7

Michael J. Miller, “AI’s Implications for Productivity, Wages and Employment,” PC Magazine, November 20, 2017; https://www.pcmag.com/article/357490/ais-implications-for-productivitywages-and-employment.

8

S. Glucksberg, “The Influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition,” Journal of Experimental Psychology 63 (1962): рр.36–41; https://curiosity.com/topics/the-candle-problem-from-1945-is-a-logic-puzzle-that-requirescreative-thinking-curiosity/.

9

Bouree Lam, “Life as a Teller in the Age of the Automated Teller Machine, The Atlantic, August 12, 2016; https://www.theatlantic.com/business/archive/2016/08/the-teller-in-theage-of-the-atm/495671/.

10

O*Net Resource Center, “About O*Net,”; https://www.onetcenter.org/overview.html.

11

Peter Evans-Greenwood, Harvey Lewis, and Jim Guszcza, “Reconstructing Work: Automation, Artificial Intelligence, and the Essential Role of Humans,” Deloitte Review, July 2017.

12

Clifford Strauss, “Texas Oil Fields Rebound from Price Lull, But Jobs Are Left Behind,” New York Times, February 19, 2017; https://nyti.ms/2lwUfw3.

13

Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” Harvard Business Review, July – August 1990, рр. 104–112.

14

Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” Harvard Business Review, July – August 1990, рр. 104–112.

15

John W. Boudreau, Retooling HR: Using Proven Business Tools to Make Better Decisions about Talent (Boston: Harvard Business Review Press, 2010).

16

John W. Boudreau and Peter M. Ramstad, Beyond HR: The New Science of Human Capital (Boston: Harvard Business Review Press, 2007).

17

Часть городского пространства, которая не связана с домом («первое место») или с работой («второе место»). Согласно концепции американского социолога Рэя Ольденбурга, «третье место» (кафе, клуб, парк, библиотека и т. д.) – это якорь в жизни общества, который способствует и содействует творческому взаимодействию людей. – Прим. ред.

18

John W. Boudreau and Peter M. Ramstad, Beyond HR: The New Science of Human Capital (Boston: Harvard Business Review Press, 2007).

19

George Zarkadakis, Ravin Jesuthasan, and Tracey Malcolm, “The 3 Ways Work Can Be Automated,” hbr.org, October 13, 2016; https://hbr.org/2016/10/the-3-ways-work-can-be-automated?autocomplete=true.

20

Leslie Willcocks, Mary Lacity, and Andrew Craig, “Robotic Process Automation at Xchanging,” Paper 15/03, The Outsourcing Unit Working Research Paper Series, June 2015.

21

David Silver et al., “Mastering the Game of Go without Human Knowledge,” Nature, October 19, 2017; https://www.nature.com/articles/nature24270.

22

Jennifer Smith, “A Robot Can Be a Warehouse Worker’s Best Friend,” Wall Street Journal, August 3, 2017; https://www.wsj.com/articles/a-robot-can-be-a-warehouse-workers-best-friend-1501752600.

23

. “How Allstate and Farmers Will Use Drones to Assess Damage from Hurricane Harvey,” Reuters, August 30, 2107; https://finance.yahoo.com/news/allstate-farmers-insurance-dronesassess-114721776.html.

24

Sy Mukherjee, “Coming to an O. R. Near You,” Fortune, November 1, 2017, рр.50–56.

25

Carrie Printz, “Artificial Intelligence Platform for Oncology Could Assist in Treatment Decisions,” Cancer, March 6, 2017; https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/cncr.30655.

26

. “IBM Watson for Oncology Platform Shows High Degree of Concordance with Physician Recommendations,” American Association for Cancer Research, press release, December 9, 2016; http://www.aacr.org/Newsroom/Pages/News-Release-Detail.aspx?ItemID=983#.WmPNp66nHIU.

27

Azad Shademan et al., “Supervised Autonomous Robotic Soft Tissue Surgery,” Science Transitional Medicine 8, no. 337 (2016): 337; http://stm.sciencemag.org/content/8/337/337ra64.

28

Carly Szabo, “Artificial Intelligence Used to Predict Chemotherapy Resistance in Breast Cancer Patients,” Specialty Pharmacy Times, September 24, 2015; https://www.specialtypharmacytimes.com/news/artificial-intelligence-used-to-predict-chemotherapy-resistance-in-breast-cancer-patients.

29

. “Robotic Part Inspection with the FANUC LR Mate 200i Robot,” FANUC; http://www.fanucamerica.com/home/news-resources/case-studies/Inspection-Robot-Performs-Complete-Part-Inspection-Compass-Automation.

30

Raquel Maria Dillon, “Researchers Explore New Use for Drones: Detecting Methane Leaks,” NBC Bay Area News, March 28, 2017; http://www.nbcbayarea.com/news/local/Researchers-Explore-New-Use-for-Drones-Detecting-Methane-Leaks-417383103.html.

31

Xavier Lhuer, “The Next Acronym You Need to Know About: RPA,” Digital McKinsey, December 2016; https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-next-acronym-you-need-to-know-about-rpa.

32

Richard Feloni, “Consumer-Goods Giant Unilever Has Been Hiring Employees Using Brain Games and Artificial Intelligence,” Business Insider, June 28, 2017; http://www.businessinsider.com/unilever-artificial-intelligence-hiring-process-2017–6.

33

Randy Bean and Thomas H. Davenport, “How AI and Machine Learning Are Helping Drive the GE Digital Transformation,” LinkedIn, June 8, 2017; https://www.linkedin.com/pulse/how-ai-machine-learning-helping-drive-ge-digital-tom-davenport.

34

Ellen Messmer, “Coca-Cola Co.’s ‘Black Book’ Application Squeezes the Best Out of OJ,” Network World, May 15, 2014; https://www.networkworld.com/article/2176933/applications/coca-cola-co-s-black-book-application-squeezes-best-out-of-oj.html.

35

David Kirkpatrick, “For Stitch Fix, the AI Future Includes Jobs,” Techonomy, October 2, 2017; http://techonomy.com/2017/10/software-plus-stylists-equal-sales-stitch-fix/.

36

Alex Voica, “How Ocado Uses Machine Learning to Improve Customer Service,” Ocado Technology (blog), October 13, 2016; https://ocadotechnology.com/blog/how-ocado-uses-machine-learning-to-improve-customer-service/.

37

John Huetter, “Top U. S. Insurers Using Tractable in Photo Estimating AI Pilots,” Repairer Driven News, October 9, 2017; http://www.repairerdrivennews.com/2017/10/09/top-u-s-insurers-using-tractable-in-photo-estimating-ai-pilots/.

38

Ted Greenwald, “Chip Makers Are Adding Brains Alongside Cameras Eyes,” Wall Street Journal, October 14, 2017; https://www.wsj.com/articles/chip-makers-are-adding-brains-alongsidecameras-eyes-1507114801.

39

Fred Lambert, “Tesla Expands on its New Car Insurance Programs as Self-Driving Technology Improves,” Еlectrek, February 23, 2017; https://electrek.co/2017/02/23/tesla-insurance-program-self-driving-technology/.

40

Willis Towers Watson, “Willis Towers Watson and Roost to Establish Home Telematics Consortium of U. S. Carriers,” press release, May 31, 2017; https://www.willistowerswatson.com/en/press/2017/05/willis-towers-watson-roost-establish-hometelematics-consortium.

41

Menno van Doorn, Sander Duivestsein, and Peter Smith, “The Unorganization: Design to Disrupt,” September 5, 2017; http://labs.sogeti.com/downloads.

42

This section is based on Zhang Ruimin, “Leading to Become Obsolete,” MIT Sloan Management Review, June 19, 2017.

43

Jay Galbraith, “The Star Model”; http://www.jaygalbraith.com/images/pdfs/StarModel.pdf.

44

Келли К. Неизбежно: 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

45

Kevin Kelly, The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future (New York: Viking Press, 2016).

46

Yaarit Silverstone, Himanshu Tambe, and Susan M. Cantrell, HR Drives the Agile Organization (New York: Accenture, 2015).

47

Danielle D’Angelo, “Despite Hype, Few Workers Believe Artificial Intelligence Will Threaten Their Jobs,” Genpact press release, November 14, 2017; http://www.genpact.com/about-us/media/press-releases/2017-few-workers-believe-artificial-intelligence-ai-will-threaten-their-jobs.

48

W. F. Cascio, J. W. Boudreau, and A. H. Church, “Maximizing Talent Readiness for an Uncertain Future,” in A Research Agenda for Human Resource Management – HR Strategy, Structure, and Architecture, ed. C. Cooper and P. Sparrow (London: Edward Elgar Publishers, 2017).

49

Тоффлер Э. Шок будущего. – М.: АСТ, 2008.

50

Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House, 1970).

51

J. W. Boudreau, “HR at the Tipping Point: The Paradoxical Future of Our Profession,” People + Strategy 38, no. 4 (2016): рр. 46–54.

52

World Economic Forum, “The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution,” January 2016; http://www3.weforum.org/docs/WEF_FOJ_Executive_Summary_Jobs.pdf.

53

Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris Yeh, “Tours of Duty: The New Employer-Employee Contract,” Harvard Business Review, June 2013, рр. 48–58.

54

Oxford Economics, “Global Talent 2021: How the New Geography of Talent Will Transform Human Resource Strategies,” 2012; https://www.oxfordeconomics.com/Media/Default/Thought%20Leadership/global-talent-2021.pdf.

55

. “Kellogg CEO Says Closing Oldest Battle Creek Plant Key to Firms’ Survival,” Lubbock Avalanche Journal, September 5, 1999; http://lubbockonline.com/stories/090599/bus_090599120.shtml#.WmOt3ainHqh.

56

John Boudreau, “Leaders, You Can’t Achieve Agility in the Workplace Without Transparency,” ReWork, October 25, 2017; https://www.cornerstoneondemand.com/rework/leaders-you-cant-achieve-agility-workplace-without-transparency.

57

Michael Grothaus, “Bet You Didn’t See This Coming: 10 Jobs That Will Be Replaced by Robots,” Fast Company, January 19, 2017; https://www.fastcompany.com/3067279/you-didnt-see-this-coming-10-jobs-that-will-be-replaced-by-robots.

58

James T. Austin, Gail O. Mellow, Mitch Rosin, and Marlene Seltzer, “Portable, Stackable Credentials: A New Education Model for Industry-Specific Career Pathways,” McGraw-Hill Research Foundation, November 28, 2012; http://www.jff.org/sites/default/files/publications/materials/PortableStackableCredentials.pdf.

59

Aditya Chadrabortty, “A Basic Income for Everyone? Yes, Finland Shows It Really Can Work,” The Guardian, October 31, 2017; https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/oct/31/finland-universal-basic-income.

60

Skills Future Mid-Career Enhanced Subsidy; http://www.skillsfuture.sg/enhancedsubsidy#howdoesitwork.

61

Emily Price, “Bill Gates’ Plan to Tax Robots Could Become a Reality in San Francisco,” Fortune, September 5, 2017; http://fortune.com/2017/09/05/san-francisco-robot-tax/.

62

Имеется в виду человек, задействованный в качестве звена в цикле работы, в основном выполняемой цифровыми устройствами. – Прим. ред.

63

. “Artificial Intelligence Will Create New Kinds of Work,” The Economist, August 26, 2017; https://www.economist.com/news/business/21727093-humans-will-supply-digital-services-complement-ai-artificial-intelligence-will-create-new.

64

Chico Harlan, “Rise of the Machines: At a Wisconsin Factory, Workers Warily Welcome Robots,” Chicago Tribune, August 5, 2017.

65

Chico Harlan, “Rise of the Machines: At a Wisconsin Factory, Workers Warily Welcome Robots,” Chicago Tribune, August 5, 2017.

66

Ted Greenwald, “Chip Makers Are Adding ‘Brains’ Alongside Cameras’ Eyes,” Wall Street Journal, October 4, 2017; https://www.wsj.com/articles/chip-makers-are-adding-brains-alongsidecameras-eyes-1507114801.

67

Danielle Muoio, “Uber Built a Fake City in Pittsburgh with Roaming Mannequins to Test its Self-Driving Cars,” Business Insider, October 18, 2017; https://amp-business-insider-com.cdn.ampproject.org/c/s/amp.businessinsider.com/ubers-fake-citypittsburgh-self-driving-cars-2017–10.

68

Satinder Singh, “Learning to Play Go from Scratch,” Nature News & Views, October 19, 2017; https://www.nature.com/articles/550336a.

69

Vivian Giang, “Robots Might Take Your Job, But Here’s Why You Shouldn’t Worry,” Fast Company, July 28, 2015; https://www.fastcompany.com/3049079/robots-might-take-your-job-but-heres-why-you-shouldnt-worry.

70

Peggy Hollinger, “Meet the Cobots: Humans and Robots Together on the Factory Floor,” Financial Times, May 4, 2016; https://www.ft.com/content/6d5d609e-02e2–11e6-af1d-c47326021344?-mhq5j=e7.

71

Peggy Hollinger, “Meet the Cobots: Humans and Robots Together on the Factory Floor,” Financial Times, May 4, 2016; https://www.ft.com/content/6d5d609e-02e2–11e6-af1d-c47326021344?-mhq5j=e7.

72

Andrew Nusca, “Humans vs. Robots: How to Thrive in an Automated Workplace,” Fortune, June 30, 2017; http://fortune.com/2017/06/30/humans-robots-job-automation-workplace/.

73

Andrew Nusca, “Humans vs. Robots: How to Thrive in an Automated Workplace,” Fortune, June 30, 2017; http://fortune.com/2017/06/30/humans-robots-job-automation-workplace/.

Content

Равин Джесутасан, Джон Будро
Реинжиниринг бизнеса
Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект

Отзывы о книге

Введение Искусственный интеллект и робототехника уже реальность. Что дальше?

Часть I Оптимальная автоматизация производства. Действуем в четыре этапа

Глава 1 Раскладываем работу на отдельные составляющие

«Каких сотрудников сможет заменить банкомат?» Вопрос сформулирован неправильно

Раскладываем работу на отдельные элементы

Какие задачи поддаются автоматизации?

Разбираем и переосмысляем работу: бурильщик нефтяных и газовых скважин

Автоматизация и реинжиниринг: из истории вопроса

Глава 2 Оцениваем соотношение результативности работы и стратегических ценностей компании

Банкоматы, операционисты и ПУРР

ПУРР: четыре основных показателя

ПУРР и стратегические результаты работы персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами: McDonald's и Starbucks

ПУРР для пилотов и бортпроводников

Разделение работы на отдельные элементы, ПУРР и автоматизация

Глава 3 Анализируем возможные варианты

Оптимальная автоматизация банковской деятельности

Три вида автоматизации

Конвергенция: три типа автоматизации, изменившие онкохирургию

Глава 4 Оптимизируем рабочий процесс

Банкоматы вместо кассиров: за границами проблемы. Оптимальные решения для автоматизации банковской деятельности

Собираем всё воедино

Стандартная физическая работа, выполняемая индивидуально (отрицательная ценность): замена человека социальными роботами

Стандартная физическая работа, требующая взаимодействия (плавно растущая ценность): замена человека социальными роботами

Нестандартная физическая работа, выполняемая индивидуально (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью социальных роботов

Нестандартная физическая работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью социальных роботов

Стандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (отрицательная ценность и плавно растущая ценность): замена человека роботизированной автоматикой

Стандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (плавно растущая ценность): замещение людей и расширение функционала с помощью познавательной автоматики

Стандартная умственная работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение функционала с помощью познавательной автоматики

Нестандартная умственная работа, выполняемая индивидуально (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью познавательной автоматики

Нестандартная умственная работа, требующая взаимодействия (быстро растущая ценность): расширение возможностей с помощью познавательной автоматики

Часть II Перестраиваем организацию, принципы руководства, работу сотрудников. Влияние автоматизации не ограничивается изменением должностных обязанностей

Глава 5 Обновленная организация

«Сверху вниз» или «снизу вверх»?

Пятикомпонентная модель организационных преобразований

Обновленная организация

Глава 6 Новый стиль руководства

Навыки успешного лидера в будущем

Глава 7 Переосмысливаем свою собственную работу

Помните о необходимости постоянно обсуждать изменения в рабочем процессе

Переосмысливаем работу применительно к своей собственной карьере

Заключение

Приложение

Об авторах

Благодарности

Сноски