Эрин Мейер

Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

© Erin Meyer, 2014

© Андрей Толмачев, перевод, 2018.

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2018.

© ООО «Библос», 2019.

* * *

«Я настоятельно рекомендую эту книгу как профессионалам, так и обычным читателям. Эрин показала себя как один из ведущих представителей следующего поколения ученых, объединяющих глубокие теоретические концепции с очень практическими приложениями. Обязательна к прочтению».

Фонс Тромпенаарс, автор книги «Riding the Waves of Culture» («Плывя по волнам культуры»)

«Хотя мы живем во все более виртуальном и объединяемом цифровыми технологиями мире бизнеса, "Карта культурных различий" напоминает нам, что понимание культурных различий в человеческих взаимоотношениях остается очень важным. Руководители международных команд знают, что использование культурного и индивидуального разнообразия помогает улучшить бизнес-результаты. Но это разнообразие нужно, во-первых, понимать, а во-вторых, им нужно активно управлять. Мейер предоставляет смелый, основанный на исследованиях анализ того, как это делать. Базирующаяся на ясном и практическом подходе, "Карта культурных различий" поможет бизнес-лидерам стать "строителями культурных мостов", что пойдет на пользу их командам и организациям».

Др. Дидье Бонне, старший вице-президент Capgemini Consulting

«Коммерция может быть глобальной, но культура таковой не является. Книга Эрин Мейер “Карта культурных различий” напоминает нам, что за каждым бизнесом стоят люди со своими склонностями, ожиданиями и взглядами на жизнь, что может неожиданным образом влиять на решения, касающиеся многомиллионных сделок. Понимание того, что культура формирует людей, формирующих бизнес, является важнейшим фактором успеха. Эту книгу стоит иметь с собой во всех поездках, если вы серьезно намерены заниматься международным бизнесом».

Педро Пина, руководитель брендовых решений, Европа, Google

«Книга изобилует хорошо подобранными историями, иллюстрирующими непонимание, которое может возникать из-за несоответствия предположений, используемых различными культурами, что делает чтение этой поучительной книги особенно интересным и приятным».

Foreign Affairs

«Сидите ли вы за столом в Бостоне или обедаете в ресторане в Пекине, общение в мультикультурной среде является огромным вызовом в глобальной экономике… В этой очень важной книге Эрин Мейер рассказывает, как это правильно делать».

Дес Диарлов и Стюарт Крайнер, основатели Thinkers50

«Эта хорошо написанная книга объясняет, как можно радикально повысить успешность организации, улучшая понимание поведения коллег, клиентов и поставщиков из разных стран».

Professional Manager (UK)

«Являетесь ли вы сотрудником международной компании или дипломатом, путешественником, правительственным чиновником или убежденным гражданином мира, это книга, которую вы не должны пропустить. Наполненная примерами из реальной жизни и простыми концепциями, применимыми к любому межкультурному контексту, работа Мейер характеризуется свежим и уместным описанием сути правильных подходов к общению, способам убеждения и эффективной работе с людьми из разных стран. Это тот редкий случай, когда я взял книгу о межкультурном взаимодействии и не смог отложить ее в сторону».

Кари Гиттард, Huffington Post

«Полезное руководство по эффективной работе с людьми из других культур… Мейер предоставляет важный материал для чтения тем, кто вовлечен в международный бизнес».

Kirkus Reviews

«В нашу эпоху все более глобального бизнеса имеется множество книг о культурных различиях, влияющих на эффективность бизнеса. Если вы хотите выбрать только одну из них, возьмите книгу профессора INSEAD Эрин Мейер… [Она] умело объединяет практику… с теоретическими концепциями… Что оживляет данную книгу, так это многочисленные примеры, приводимые Мейер как из ее личного опыта американки, живущей в Париже, так и из ее опыта преподавания модуля “Управление виртуальными командами” в INSEAD».

HR Magazine, обзор 5 звезд

«В непринужденном, занимательном стиле Мейер опирается на многочисленные примеры из своего опыта, всегда компетентно объясняя, как обнаружить невидимые барьеры, существующие в мире глобального бизнеса, – и как их обойти».

Siemens Industry Journal

«Эрин Мейер предоставляет нам блестящее руководство по предмету, о котором сегодня должны иметь представление все бизнес-лидеры: как добиваться успеха, управляя в разнообразных культурных контекстах современной бизнес-среды!»

Маршалл Голдсмит, автор статей в «New York Times» и всемирного бестселлера «What Got You Here Won’t Get You There»

Эта книга посвящается моим сыновьям Этану и Логану, которые ежедневно демонстрируют мне, что значит расти среди разных культур, и моему мужу Эрику, который сделал все это возможным.

Об авторе

Эрин Мейер – профессор INSEAD, одной из ведущих мировых бизнес-школ. Ее работа направлена на изучение того, как наиболее успешные мировые лидеры решают проблемы культурных различий в международной среде. Приобретенный опыт жизни и работы в Африке, в Европе и в США побудил Мейер исследовать способы коммуникации и бизнес-системы, действующие в различных концах Земли. Ее работы обсуждались в Harvard Business Review, New York Times и на CNN. В 2015 году Эрин была включена порталом Thinkers50 On the Radar (http://thinkers50.com/scanning/on-the-radar) в список наиболее перспективных мировых бизнес-мыслителей.

Работаете ли вы в домашнем офисе или за рубежом, успешность бизнеса в нашем все более глобализированном и виртуальном мире зависит от умения адаптироваться к культурным различиям. Прославленный эксперт Эрин Мейер будет вашим гидом в этой деликатной, иногда коварной области, где от людей совершенно разных культур ожидается гармоничное сотрудничество.

Даже при использовании английского языка в качестве глобального средства общения можно легко попасть в культурные ловушки, опасные для карьеры и для бизнеса. В «Карте культурных различий» Эрин Мейер описывает проверенную на практике модель влияния культурных различий на международный бизнес. Она объединяет продуманную аналитическую основу с реальными практическими советами по достижению успеха в глобальном деловом мире.

Контакты:

Twitter @ErinMeyerINSEAD

www.erinmeyer.com

Введение. Навигация по культурным различиям и мудрость мистера Чена

Когда холодный рассвет только пробивался сквозь ноябрьское парижское утро, я ехала в свой офис на встречу с новым важным клиентом. Я не выспалась, но в этом не было ничего необычного, поскольку перед важными тренингами у меня часто случается бессонница. Но что было необычным, так это сон, измучивший меня ночью.

Мне снилось, будто я покупаю товары в бакалейном отделе большого, похожего на американский, супермаркета. По мере того как я продвигалась по списку: фрукты, салфетки, еще фрукты, буханка хлеба, пакет молока, еще фрукты – я вдруг с удивлением заметила, что покупки каким-то образом исчезают из моей тележки быстрее, чем я размещаю их там. Я мчусь вдоль прохода, хватая товары и запихивая их в тележку, но каждый раз убеждаюсь, что они бесследно там исчезают. В ужасе и отчаянии я понимаю, что мой шопинг никогда не закончится.

После того как этот сон повторился несколько раз, я оставила попытки заснуть. Я встала, выпила чашку кофе, в предрассветной темноте оделась и поехала по пустым парижским улицам в свой офис недалеко от Елисейских Полей, чтобы подготовиться к предстоящему дню. Понимая, что мой ночной кошмар о неудавшемся шопинге мог быть вызван страхом перед важной встречей с клиентом, я направила свою энергию на подготовку помещения и обзор заметок к предстоящему мероприятию. Этот день я должна была провести с одним из топ-менеджеров компании Peugeot Citroen, чтобы рассказать ему и его супруге о культурных особенностях, с которыми им предстояло столкнуться после переезда в г. Ухань (Китай). В случае успеха моя фирма получила бы заказ на проведение подобных тренингов для пятидесяти других пар в течение года, так что на кону стояло многое.

Бо Чен, эксперт по Китаю, который должен был помогать мне в проведении этого мероприятия, тоже приехал рано. Чен, тридцатишестилетний журналист из Уханя, жил в Париже и работал на китайскую газету. Он добровольно согласился поучаствовать в тренинге в качестве эксперта по китайской культуре, и его комментарии должны были стать одним из важнейших компонентов успеха. Если бы Чен оказался так хорош, как я надеялась, программа стала бы хитом, и мы получили бы заказ на пятьдесят последующих тренингов. Наша предварительная встреча укрепила мои надежды. Четко формулирующий свои мысли экстраверт, хорошо знающий предмет, Чен показался мне идеальной кандидатурой для подобной задачи. Я попросила его подготовить по два-три примера из бизнеса, иллюстрирующих каждое культурное измерение, о которых я собиралась рассказать, и он с энтузиазмом подтвердил, что будет готов это сделать.

Когда мсье и мадам Бернар прибыли, я усадила их за большой прямоугольный стеклянный стол, по другую сторону которого сидел Чен. Глубоко вздохнув, я смело начала презентацию, отмечая на флипчарте культурные особенности, на которые Бернарам стоило обратить внимание, чтобы их пребывание в Китае было успешным. По мере того как утро подходило к концу, я объясняла ключевые пункты каждого культурного измерения, отвечала на вопросы Бернаров и внимательно следила за Ченом, чтобы быть готовой поддержать его комментарии.

Но Чен, похоже, не собирался ничего комментировать. Рассказав о первом измерении, я сделала короткую паузу и посмотрела на Чена в ожидании поддержки, но он ничего не произнес. Он не открыл рот, не подался вперед, не поднял руку. Очевидно, у него не было подходящего примера. Не желая смущать Чена или создавать неловкую ситуацию из-за его неготовности, я просто перешла к следующему пункту.

К моему растущему испугу Чен продолжал сидеть молча и почти без движения вплоть до конца презентации. По мере того как я говорила, он вежливо кивал, но это было всё; он не использовал никакого другого языка тела для демонстрации какой-либо своей реакции, положительной или отрицательной. Я приводила примеры, которые только могла, и вовлекала клиентов в разговор, насколько это было возможно. Пункт за пунктом, я рассказывала, делилась информацией и обсуждала эти темы с Бернарами, и ни разу Чен не поддержал разговор.

Это продолжалось три часа. Мое первоначальное разочарование в Чене перешло в настоящую панику. Мне нужна была его поддержка для успеха программы. В конце концов, несмотря на опасение поставить себя в неловкое положение перед клиентами, я всё же решила попробовать. «Бо, – сказала я, – нет ли у тебя каких-нибудь примеров, которыми ты бы мог поделиться?»

Чен выпрямился на стуле, уверенно улыбнулся клиентам и открыл свою тетрадь, полную напечатанных заметок. «Спасибо, Эрин, – ответил он. – Да, конечно». И затем, к моему глубокому облегчению, Чен начал приводить один за другим ясные, уместные и интересные примеры.

Анализируя мой неудачный опыт сотрудничества с Молчаливым Бо, можно было бы предположить, что возникшая напряженная ситуация была связана с какими-то особенностями личности Чена, моей личности или с какими-то проблемами нашей взаимной коммуникации. Возможно, Чен молчал, потому что он не очень общительный человек, или потому что стеснялся, или потому что все-таки он интроверт, и не мог легко выражать свои мысли до тех пор, пока его к этому не подтолкнут. Или, может быть, я – некомпетентный ведущий: сначала попросила Чена подготовиться к презентации, а потом не обращала на него внимания почти до самого ее окончания. Или же меня настолько вымотал сон об исчезающих фруктах, что я не заметила визуальных знаков от Чена, пытавшегося показать, что у него есть что добавить.

Однако из моих предыдущих встреч с Ченом мне было ясно, что у него не было проблем со стеснительностью или с умением выражать свои мысли. В действительности это был отличный рассказчик, экстраверт и вполне уверенный в себе человек. Что касается меня, то я много лет проводила подобные встречи с клиентами и ни разу не сталкивалась с таким взаимным непониманием, откуда следует, что мои навыки ведущего также не были источником проблемы.

Истина состоит в том, что история с Молчаливым Бо – это история о культурных различиях, а не о личностях. Но здесь всё не так просто, как можно подумать. Поведение Чена на нашей встрече укладывается в известный культурный стереотип. Европейцы часто считают жителей Азии тихими, сдержанными или скромными. Если вы управляете глобальной командой, включающей азиатов и уроженцев Запада, очень вероятно, что вы слышали жалобы европейцев на то, что азиатские члены команды молчаливы и в меньшей степени готовы высказывать свои индивидуальные мнения на совещаниях. Тем не менее данный культурный стереотип не отражает действительной причины поведения Чена.

Поскольку чета Бернаров, Чен и я участвовали в тренинге, посвященном культурным различиям (проведением которого, как предполагалось, я должна была управлять – хотя здесь, к своему смущению, я обнаружила себя в роли ученика), я решила просто попросить Чена объяснить его поведение. «Бо, – сказала я, – у тебя были такие прекрасные примеры! Почему же ты молчал и не поделился ими раньше?»

«Вы ожидали, что я начну говорить?» – спросил он с выражением искреннего удивления на лице. И тогда он описал ситуацию, как он ее увидел со своей стороны. «В этой комнате, – сказал он, повернувшись к мсье и мадам Бернар, – Эрин – председатель собрания». Он продолжил:

«Поскольку она является главной персоной в комнате, я ждал, когда она обратится ко мне. А пока я жду, я должен показать себя хорошим слушателем, вести себя тихо и спокойно. В Китае нам часто кажется, что западные люди говорят на совещаниях слишком много просто для того, чтобы произвести впечатление, или потому, что они плохие слушатели. Я также заметил, что по сравнению с западными людьми китайцы делают на несколько секунд большую паузу, перед тем как начать говорить. Вы, западные люди, на совещаниях говорите сразу же один за другим. Я ждал, пока Эрин сделает достаточно большую паузу, чтобы я мог начать говорить, но моя очередь так и не наступила. Мы, китайцы, часто считаем американцев плохими слушателями, потому что они всегда начинают говорить, чуть ли не перебивая друг друга, чтобы высказать свое мнение. Я бы с удовольствием поделился своими соображениями, если бы только дождался достаточно большой паузы. Но Эрин все время говорила, и поэтому я терпеливо ждал. Моя мама дала мне совет, который я запомнил на всю жизнь: "У тебя два глаза, два уха и только один рот. Используй их соответственно"».

По мере того как Чен говорил, культурная подоплека нашего взаимного недопонимания становилась совершенно очевидной Бернарам – и мне. Было ясно, что эта тема намного глубже любых упрощенных стереотипов о «скромных китайцах». И это подвело нас к самому важному вопросу: «Если я осознаю культурный контекст ситуации, то какие шаги я могу предпринять, чтобы справиться с ней наиболее эффективным образом?»

Углубленное понимание мотивов поведения Молчаливого Бо позволяет сформулировать простые, но эффективные правила. В будущем мне нужно будет лучше распознавать культурные ожидания участников дискуссий в соответствии с их статусом и способом общения и гибко реагировать на эти ожидания. Когда я в следующий раз буду проводить занятия с участием китайского специалиста, я буду специально приглашать его высказаться. И если он не откликнется немедленно, я сделаю паузу в несколько секунд, прежде чем начну говорить сама. Чен тоже может взять на вооружение несколько простых правил для улучшения своих коммуникативных навыков. Он может попытаться преодолеть свою природную склонность не вступать в разговор без приглашения, заставляя себя высказываться всякий раз, когда у него будет что сказать. Если же такой способ покажется ему слишком агрессивным, он может поднять руку, чтобы попросить слова, если не дождется подходящей для себя паузы.

В этой книге я описываю систематизированный пошаговый подход к пониманию наиболее общих проблем делового общения, связанных с культурными различиями, и предлагаю способы их эффективного решения. Процесс начинается с распознавания культурных факторов, определяющих человеческое поведение, и последовательного анализа причин этого поведения. Это, в свою очередь, приводит к выработке простых и ясных стратегий для решения или, лучше, избегания самых сложных проблем, связанных с межкультурными различиями.

* * *

Когда я вошла в кабинет Сабины Дюлак, расположенный на втором этаже ее офиса в деловом квартале Парижа La Defense, она возбужденно расхаживала перед окном, выходящим на маленький пешеходный мост и бронзовую 12-метровую скульптуру, изображающую большой поднятый человеческий палец – символ удачи. Дюлак, амбициозный финансовый директор международной энергетической компании, получила предложение поработать два года в Чикаго после ее многолетних просьб к руководству о предоставлении такой возможности. Предыдущий вечер она потратила на изучение присланных мной статей о различиях французской и американской бизнес-культур.

«Я думаю, с этим переездом в Чикаго у меня всё будет хорошо, – заявила Дюлак. – Мне нравится работать с американцами. Мне нравится их сфокусированность на практичности и эффективности. Американцы гораздо более открыты и откровенны, чем мы во Франции!»

Я провела с Дюлак несколько часов, помогая ей подготовиться к переезду, в том числе обсуждая вопрос, как лучше адаптировать ее успешный стиль руководства к контексту американской культуры. Эта поездка должна была стать ее первым опытом проживания вне Франции, причем предполагалось, что Дюлак будет единственной неамериканкой в команде – два обстоятельства, которые только усиливали ее энтузиазм по поводу переезда. Вдохновленная открывающимися возможностями, Дюлак уехала в Город ветров[1]. Мы не общались четыре месяца. После этого я позвонила ее новому американскому боссу, а затем самой Дюлак, чтобы узнать, как идут дела.

Джейк Уэбер ответил глубоким вздохом на мой вопрос о работе Дюлак. «Она работает, как бы это сказать, средне. Ее команда действительно ее любит, и она невероятно энергична. Я должен признать, что она передала свою энергию всему отделу. Это хорошо. Она определенно интегрировалась гораздо быстрее, чем я ожидал. В самом деле, это здорово».

Я почувствовала, что сейчас Уэбер перейдет к негативу. «Тем не менее существует несколько критически важных вещей, которые я бы хотел, чтобы Сабина изменила в своей работе, – продолжал Уэбер, – и я не вижу, чтобы она пыталась это сделать. Она небрежно заполняет таблицы, она делает ошибки в расчетах и она приходит на собрания неподготовленной. Я говорил с ней об этом несколько раз, но она не воспринимает мои замечания. Она просто продолжает вести себя по-старому. В прошлый четверг я говорил с ней об этом снова, но до сих не вижу каких-либо попыток с ее стороны что-то изменить.

Сегодня утром у нас было обсуждение индивидуальных результатов деятельности, – сказал Уэбер, еще раз вздохнув, – и я снова привлек ее внимание к этим вопросам. Подождем и посмотрим. Но если она так и не поймет, что от нее требуется, не думаю, что она сможет остаться на этой работе».

Озабоченная, я позвонила Дюлак.

«Дела идут прекрасно! – воскликнула Дюлак. – У меня великолепная команда. Мне на самом деле удалось найти с ними общий язык. И у меня отличные отношения с боссом. Je m’épanouis!” – добавила она по-французски, что можно перевести как “я процветаю” или “я преуспеваю”». Она продолжила: «Впервые за свою карьеру я нашла себе идеальную работу. Она позволяет раскрыться всем моим талантам и навыкам. О, и я должна вам сказать – сегодня утром у меня было первое обсуждение индивидуальных результатов деятельности. Я просто в восторге! Это было лучшее обсуждение за все время моей работы в этой компании. Я часто думаю о том, чтобы попробовать остаться здесь подольше, чем на два года, раз дела идут так хорошо».

Так же, как мы это делали в ситуации с Молчаливым Бо, давайте подумаем, является ли взаимное непонимание Уэбера и Дюлак результатом несовместимости их личностей, или это следствие культурных различий? В данном случае национальные стереотипы могут больше запутать, чем прояснить ситуацию. В конце концов, все считают французов мастерами недомолвок, улавливающими тонкие оттенки смысла, в то время как американцы представляются приверженцами откровенного и прямого диалога – чем прямее, тем лучше. И однако же в истории с «глухой Дюлак» американский начальник жалуется, что его французская подчиненная никак не может уловить его требования, в то время как француженка, похоже, не обращает никакого внимания на то, что пытается донести до нее ее босс. Поскольку такая ситуация интуитивно кажется странной, вы можете предположить, что у Уэбера и Дилак просто несовместимые личности, независимо от их культурной принадлежности.

Вы можете это предположить. Но представьте себе, что вы побеседовали с двадцатью или тридцатью французскими менеджерами, проживающими в США, и услышали от них дюжину подобных историй. По мере того как они один за другим будут вспоминать, как их американские боссы высказывали им критические замечания в такой форме, что они казались им неясными, двусмысленными или совершенно вводящими в заблуждение, вы можете прийти к правильному выводу, что в основе этого непонимания лежит нечто, связанное с культурными различиями. Такое непонимание на самом деле существует, из чего следует, что случай с «глухой Дюлак» это больше чем конфликт личностей.

Описанный выше случай озадачивает, поскольку американцы часто действительно ведут себя откровеннее и прямее французов (или, говоря точнее, они принадлежат к «низкоконтекстной» культуре – термин, который мы будем использовать в последующих главах). Но есть одно серьезное исключение, оно связано с предоставлением менеджерами обратной связи своим подчиненным. Во французской культуре похвалы часто высказываются неявно, в то время как критика доносится более прямолинейно. В США всё происходит с точностью до наоборот. Американский менеджер обычно хвалит открыто, а для критики старается использовать позитивный, вдохновляющий язык. Таким образом, когда Уэбер оценивал работу Дюлак, используя популярный американский подход: три похвалы на одно критическое замечание, Дюлак уходила с таких встреч с приятно звенящими в ушах похвалами, в то время как высказанная критика казалась ей совершенно незначительной.

Если бы Дюлак знала об этой культурной особенности во время беседы с новым американским боссом, она придала бы больше значения полученным от него критическим замечаниям, чем в случае получения таких же замечаний от французского босса, что позволило бы ей правильнее воспринять обратную связь и потенциально сохранить свою работу.

Вооруженный таким же пониманием, Уэбер мог бы по-другому организовать свое общение с Дюлак. Он мог бы сказать: «Когда я обсуждаю с сотрудником результаты его работы, я всегда начинаю с трех или четырех вещей, которые, по моему мнению, сотрудник делает хорошо. Затем я перехожу к по-настоящему важной части нашей встречи, которая, конечно, касается того, что вы можете делать лучше». Мне не по душе переходить к важной части обсуждения без предварительно высказанного позитива. Вас устраивает такой подход?»

Простое объяснение того, что вы делаете, часто может существенно помочь общению, устраняя первоначальное непонимание и закладывая фундамент для улучшения совместной работы в будущем – принцип, действие которого мы среди прочего наблюдали, когда Бо Чен объяснял свое молчание в течение почти всей нашей встречи. Это одна из множества конкретных практических стратегий, которыми вы можете воспользоваться для решения проблем взаимодействия различных культур и улучшения эффективности работы международных команд.

Невидимые границы, разделяющие наш мир

Ситуации, похожие на те, которые мы только что рассмотрели, возникают гораздо чаще, чем можно предположить. Печальная правда состоит в том, что огромное большинство менеджеров, занятых в международном бизнесе, плохо понимают, как культура влияет на их работу. Это особенно верно в наши дни, когда все большее количество людей ежедневно общаются с жителями других стран с помощью виртуальных средств коммуникации, таких как электронная почта или телефон. Когда вы живете, работаете в другой стране или активно путешествуете, вы улавливаете множество контекстно-зависимых сигналов, помогающих понять культуру ее жителей, и это позволяет вам адекватно общаться и адаптироваться к ситуации. Когда же вы переписываетесь по электронной почте с партнером из страны, в которой вы никогда не бывали, очень легко упустить культурные нюансы, влияющие на общение.

Вот простой пример. У жителей Индии существует уникальный жест, типичный только для этой страны: покачивание головой из стороны в сторону. Поезжайте в Индию, и вы скоро убедитесь, что этот жест вовсе не означает согласия или несогласия, как это было бы в большинстве других стран. Он лишь означает интерес, энтузиазм или, иногда, просто дает понять, что вас внимательно слушают. Через день или два вы заметите, что этот жест повсеместно распространен, вы зафиксируете его в своем сознании и с этого момента вы начнете его правильно интерпретировать при взаимодействии с вашей индийской аутсорсинговой командой.

Но вы можете ежедневно общаться с вашими индийскими коллегами по электронной почте или по телефону из вашего офиса в Хеллерупе, Дания, или в Боготе, Колумбия, не имея ни малейшего представления об особенностях языка жестов в той среде, в которой они живут и работают. Поэтому, проводя видеоконференцию с одним из ваших индийских топ-менеджеров, вы можете интерпретировать его покачивание головой как несогласие с вашей позицией. Вы удваиваете усилия, чтобы убедить его, но чем больше вы говорите, тем больше он (как вам кажется) демонстрирует, что не разделяет вашу точку зрения. Вы завершаете беседу озадаченным, расстроенным и, возможно, злым. Культурные традиции повлияли на ваше общение, хотя при отсутствии визуальных и контекстных сигналов, которые вы получили бы при физическом пребывании на месте, вы даже не поняли, что неудача была как-то связана с культурой.

Таким образом, осознаем мы это или нет, на наше понимание друг друга, и в конечном счете на нашу работу, оказывают влияние как небольшие различия в способах общения, так и сложные вариации того, что считается хорошим бизнесом или здравым смыслом в разных странах. Многие из этих культурных различий, например, в отношении к тому, когда лучше говорить, а когда молчать, в представлении о том, какова роль председателя собрания, какая форма критики более конструктивна, могут показаться незначительными. Но если вы не знаете об этих различиях и не вооружены стратегиями для эффективной работы с ними, они могут пустить под откос ваши совещания, демотивировать ваших сотрудников, разочаровать иностранных партнеров и множеством других способов затруднить вам достижение ваших целей.

В наши дни, работаем ли мы в Дюссельдорфе или в Дубае, в Бразилиа или в Пекине, в Нью-Йорке или в Нью-Дели, мы все являемся частью глобальной сети (реальной или виртуальной, физической или электронной), успех работы в которой зависит от понимания различных культурных реалий. Если мы не знаем, как расшифровать чужие культурные коды и как избежать коварных ловушек, связанных с культурными различиями, мы легко придем к непониманию, ненужным конфликтам и в конечном итоге к поражению.

Недостаточно учитывать только индивидуальные различия

Вполне можно, и это часто случается, десятилетиями работать в мультикультурной среде и совершать зарубежные поездки, не осознавая влияния культурных факторов. Миллионы людей работают в глобальных организациях, рассматривая окружающий мир с точки зрения собственной культуры и полагая, что все различия, противоречия и непонимания кроются в особенностях личностей. Это не из-за лени. Многие добропорядочные граждане принципиально ничего не хотят знать о культурных различиях, потому что считают, что если сфокусироваться на индивидуальных различиях, то этого будет достаточно.

После того как я опубликовала онлайн-статью о различиях азиатских культур и о влиянии этих различий на работу с командами, состоящими из представителей разных азиатских стран, один мой читатель прислал такой комментарий: «Разговор о культурных различиях приводит нас к стереотипам и помещению отдельных личностей в ящички с “общими характеристиками”. Вместо того чтобы говорить о культуре, важно рассматривать людей как индивидуальностей, а не просто как продукты среды, в которой они живут».

На первый взгляд этот аргумент кажется обоснованным и вполне понятным. Конечно, отдельные личности, независимо от окружающей их культурной среды, имеют различные индивидуальные особенности. Так почему бы не решать проблемы человеческих взаимоотношений путем индивидуального изучения каждого отдельного человека? К сожалению, такая точка зрения не позволила тысячам людей получить знания, необходимые для достижения их целей. Если вы взаимодействуете с другими людьми, предполагая, что культурная среда не имеет значения, то вы по умолчанию будете рассматривать этих людей через призму вашей собственной культуры и судить о них соответствующим образом. Игнорируя культуру, вы неизбежно сделаете вывод: «Чен ничего не говорит – очевидно, ему нечего сказать! Его неготовность подрывает мою программу тренинга!» Или, возможно: «При обсуждении результатов моей работы Джейк говорил мне, что всё отлично, в то время как на самом деле он был недоволен моей работой – он подлый, нечестный, некомпетентный босс!»

Да, все люди разные. И да, когда вы работаете с людьми из других культур, вы не должны делать предположений об индивидуальных чертах их характера, базируясь на том, откуда они родом. Но это не значит, что не нужно изучать культурные контексты. Если успех вашего бизнеса зависит от вашей способности успешно работать с людьми по всему миру, вы должны учитывать культурные различия в такой же мере, в какой вы уважаете индивидуальные различия. И то и другое важно.

Как если бы описанных выше сложностей было недостаточно, культурные и индивидуальные различия часто накладываются на различия между организациями, отраслями и другими общественными структурами. Но даже в самых сложных случаях понимание влияния культурных различий поможет вам отыскать новые подходы. Культурные поведенческие и ментальные шаблоны часто влияют на наше восприятие (что мы видим), понимание (что мы думаем) и поступки (что мы делаем). Цель этой книги – научить вас распознавать эти три культурных аспекта и помочь вам эффективнее работать с ними.

Восемь шкал, отображающих мировые культуры

Мне не довелось родиться в мультикультурной семье, у родителей, которые возили бы меня по всему свету. Совсем наоборот – я родилась около города Ту-Харборс, штат Миннесота, который известен водителям, едущим из Дулута, главным образом благодаря находящемуся там ресторану «Пироги Бетти». Это маленький городок, большинство жителей которого всю жизнь пребывают в культурной среде своего детства. Мои родители были немного более авантюристичными; когда мне исполнилось четыре года, наша семья переехала в находящийся в двухстах километрах от этого места город Миннеаполис, в котором я и выросла.

Но, повзрослев, я очень полюбила то волнующее ощущение, которое возникает, когда находишься среди людей, воспринимающих мир совершенно иначе, чем ты. Теперь, когда я почти полжизни прожила за пределами США, мои навыки простираются от умения закусывать гусеницами мопане в полдник, когда преподаешь английский язык в Ботсване, до умения уклоняться от коров, куриц и трехколесных рикш во время утренней пробежки, когда проводишь бизнес-тренинги в Индии.

Сегодня, будучи замужем за французом и воспитывая двоих детей во Франции, я вынуждена ежедневно бороться с межкультурными вызовами. Так ли уж необходимо для образованного человека складывать листья салата-латука, перед тем как их съесть, и допустимо ли разрезать эти листья? Если мои добрейшие соседи сверху поцеловали меня в щеку, когда я вчера повстречала их в холле, будет ли мне самой прилично ежедневно целовать их в щеку при первой встрече?

Однако жизненные уроки, описываемые в этой книге, я получила не благодаря обсуждениям салатных листьев или гусениц мопане (как бы ни были интересны эти темы), а благодаря увлекательной возможности обучать менеджеров международных компаний в одной из самых разнообразных в культурном отношении организаций на Земле. После открытия французского филиала консалтинговой фирмы, занимающейся вопросами взаимодействия культур, где я имела удовольствие изучать опыт множества специалистов по культуре, таких как Бо Чен, я получила должность профессора в INSEAD[2] – международной школе бизнеса, почти неизвестной в Ту-Харборсе, Миннесота.

INSEAD – это одно из редких мест, где каждый находится в культурном меньшинстве. Несмотря на то что головной офис этой школы расположен во Франции, только около 7 % учащихся являются французами. В последний раз, когда я изучала статистику, наибольшей культурной группой были индийцы, составлявшие около 11 % общего числа студентов. Остальные слушатели приехали со всего света, и многие из них в течение своей карьеры еще и переезжали из одного региона в другой. Если говорить о менеджменте в мультикультурной среде, то эти представители глобального бизнеса – одни из самых опытных и знающих специалистов на планете. И хотя они приехали в INSEAD, чтобы учиться у нас, каждый день я сама тайком учусь у них. Мне удалось превратить мою классную комнату в лабораторию, в которой учащиеся проверяют, оспаривают, подтверждают и корректируют результаты более чем десятилетних исследований. Многие из них при этом делятся своим собственным опытом и проверенными ими способами, как лучше вести дела в глобальном мире.

Этот богатейший кладезь информации используется для формирования восьмикомпонентной модели, лежащей в основе данной книги. Каждая из восьми шкал этой модели описывает одну из ключевых областей, о которых должны знать менеджеры, и служит для демонстрации расположения культур вдоль спектра – от одной крайней точки до другой. Вот эти восемь шкал.

• Коммуникация: низкий контекст или высокий контекст.

• Критика: прямая критика или непрямая критика.

• Убеждение: вначале принципы или вначале практика.

• Лидерство: эгалитарное или иерархическое.

• Принятие решений: на основе консенсуса или сверху вниз.

• Доверие: на основе решаемых задач или на основе отношений.

• Несогласие: конфронтация или избегание конфронтации.

• Планирование времени: линейное время или гибкое время.

Независимо от того, хотите ли вы мотивировать сотрудников, понравиться клиентам или организовать телеконференцию для мультикультурной команды, предлагаемые восемь шкал помогут вам сделать это более эффективно. Анализируя позицию одной культуры по отношению к другой на соответствующей шкале, вы сможете понять, как культура влияет на ваш международный бизнес, и избежать болезненных ситуаций, подобных той, в которой оказались Уэбер и Дюлак.

Применение карты культурных различий

Позвольте мне привести пример, показывающий, как эту карту можно использовать в реальной жизни. Представьте, что вы – израильский менеджер, работающий в компании, только что купившей завод в России. На вашей новой позиции вы должны руководить группой российских сотрудников. Вначале дела идут неплохо, но затем вы начинаете замечать, что сталкиваетесь с трудностями, которых у вас не было при работе с израильской командой. Вы не достигаете таких же результатов, и ваш стиль управления, похоже, не оказывает того позитивного влияния, которое он оказывал дома.

Озадаченный и обеспокоенный, вы решаете сравнить характеристики российской бизнес-культуры с характеристиками израильской по восьми пунктам. В результате вы получаете карту культурных различий, показанную на рис. 1, – инструмент, который мы детально изучим в последующих главах.

Рассматривая данную карту, вы замечаете, что как в российской, так и в израильской бизнес-культуре предпочтение отдается гибкому, а не жесткому планированию времени (шкала 8), считается нормальным открытое выражение несогласия (шкала 7), а доверие строится на межчеловеческих отношениях, а не на основе решаемых задач (шкала 6). Это соответствует вашему опыту. Тем не менее вы видите, что когда речь заходит о лидерстве (шкала 4), между двумя культурами имеется большое несоответствие, поскольку в России предпочитают использовать иерархический подход, а в Израиле – эгалитарный. Как мы подробнее обсудим позже, это предполагает, что равноправный стиль менеджмента и плоские организационные структуры, характерные для Израиля, могут оказаться неэффективными в российской высокоиерархичной бизнес-среде.

Рис. 1. Карта культурных различий

Вот ключ к преодолению трудностей, с которыми вы столкнулись. Вы начинаете пересматривать стандартный израильский подход, согласно которому босс – это «просто один из парней». Вы осознаете, что некоторые ваши слова и поступки, подходящие для эгалитарной израильской культуры, могли быть неправильно истолкованы вашей российской командой и даже могли ее демотивировать. В последующие недели, по мере того как вы корректируете свой стиль управления, вы ощущаете, что атмосфера, как и результаты работы, понемногу улучшаются. Это пример того, как мы используем карту культурных различий для проведения по-настоящему серьезных изменений, направленных на пользу всех заинтересованных сторон.

Где тут находится моя страна?

Каждая из последующих глав посвящена одной из восьми шкал карты культурных различий. На каждой шкале последовательно размещаются от двадцати до тридцати стран, что позволяет использовать эту шкалу для анализа множества ситуаций, часто возникающих в мире глобального бизнеса. При рассмотрении каждой шкалы важно анализировать положение двух стран относительно друг друга, поэтому человек из любой страны может применять концепции, описанные в данной книге, при взаимодействии с коллегами из любой другой страны.

Некоторые могут возразить, что здесь не учитываются в полной мере культурные различия между отдельными личностями, субкультурами, регионами и организациями. Понимание методики создания этих шкал поможет вам разобраться, как подобные различия учитываются на шкалах и как правильно применять полученные результаты.

В качестве примера рассмотрим положение Германии на шкале Планирования времени, позиционирующей культуры в зависимости от способов управления временем. Первый шаг – это интервьюирование немецких менеджеров среднего звена, в ходе которого их просят оценить, что важнее при планировании совещаний, проектов или расписаний: гибкость или организованность. Конечно, индивидуальные ответы различаются, но в конце концов появляется осредненный результат. Диапазон поведения, считающегося подходящим и приемлемым в Германии, отображается в виде колоколообразной кривой c горбом, соответствующим большинству ответов. Это выглядит примерно как на рис. 2.

Рис. 2. Диапазон приемлемого поведения в Германии

Конечно, вероятно, найдется несколько оригиналов, чьи ответы будут располагаться справа или слева от горба, но их поведение, по осредненному немецкому мнению, будет рассматриваться как неподходящее, неприемлемое или, по крайней мере, не идеальное для немецкой деловой культуры.

Именно с помощью такого анализа я начала отмечать позиции стран на выбранных шкалах. Позднее я еще скорректировала эти позиции, основываясь на комментариях, полученных от сотен международных менеджеров.

Рассматривая шкалы, представленные в этой книге, вы не увидите «горбов» для каждой страны – вы увидите просто отметку положения горба, как это показано на рис. 3. Иными словами, позиция каждой страны на шкале соответствует среднему поведению, считающемуся приемлемым или подходящим в данной стране.

Рис. 3. Отметка среднего приемлемого поведения

Также имейте в виду, что на международное общение влияют как культурные, так и индивидуальные различия. Внутри приемлемого диапазона бизнес-поведения в той или иной культуре конкретный человек будет делать свой выбор в каждой конкретной ситуации.

Например, рассмотрим шкалу Критики (см. главу 2), отображающую культурные предпочтения в отношении критики: как ее лучше высказывать – прямо или завуалированно? В Голландии существует множество приемлемых способов указывать на недостатки, и голландский менеджер может выбрать любой из них в имеющемся диапазоне.

Аналогично в Великобритании тоже существует множество приемлемых способов указывать на недостатки, и британский менеджер тоже может выбрать любой способ в имеющемся диапазоне (рис. 4). Культура устанавливает диапазон, и каждый индивидуум делает выбор внутри этого диапазона. Это не вопрос культуры или личности, это вопрос культуры и личности.

Рис. 4. Диапазон способов критики

Если вы сравните две данные культуры, вы заметите, что их диапазоны частично пересекаются. Таким образом, критикуя, некоторые голландцы могут использовать стиль, подходящий и для Голландии, и для Великобритании, в то время как другие могут использовать методы, приемлемые для Голландии, но воспринимаемые как непозволительные, грубые и оскорбительные в Великобритании. Восемь шкал помогут вам увидеть эти различия и понять место индивидуального выбора в широком культурном контексте.

Критическая перспектива: культурная относительность

Еще одна вещь, критически важная для понимания восьми шкал, – концепция культурной относительности. Рассмотрим, например, положение Испании на шкале Доверия, позиционирующей культуры в зависимости от способа построения доверия между партнерами: на основе человеческих отношений или через решаемые задачи (рис. 5).

Рис. 5. Положение Испании на шкале Доверия

Теперь задайте себе простой вопрос: «Как выстраивается доверие в Испании: на основе отношений или на основе решаемых задач?» Если вы мыслите подобно большинству других людей, вы ответите, что доверие в Испании строится на основе отношений. Но это неверный ответ.

Верный ответ такой: для тех, кто родом из Франции, Великобритании, Швеции, США или любой другой страны, расположенной слева от Испании на данной шкале, доверие в Испании строится на основе отношений – по сравнению с их культурой. Но для тех, кто родом из Индии, Саудовской Аравии, Анголы или Китая, доверие в Испании строится на базе решаемых задач – опять-таки по сравнению с их культурой.

Главным здесь является то, что при анализе взаимоотношений людей, принадлежащих к разным культурам, следует обращать внимание не на абсолютное, а на относительное положение их культур. Именно это относительное положение определяет взаимное восприятие людьми друг друга.

Приведу в качестве примера случай, произошедший с британской консалтинговой группой KPMG, когда она создала несколько международных команд для внедрения систем управления предприятием, разработанных производителем корпоративного программного обеспечения SAP. Одна из международных команд состояла в основном из английских и французских консультантов. В процессе работы англичане высказывали недовольство неорганизованностью, несобранностью и непунктуальностью французов. «На совещаниях они так часто отклоняются от темы и уводят разговор в сторону, что невозможно уследить за ходом их мысли!» – заявил один из английских членов команды.

В другой команде, состоящей в основном из индийцев и французов, индийцы утверждали, что французы слишком жесткие, негибкие, зациклены на сроках и структуре совещаний, что не позволяет им адаптироваться к меняющейся обстановке. «Если не сообщить им за несколько недель, что и в каком порядке произойдет на совещании, они будут очень нервничать», – сказал один из индийских членов команды.

Почему же французские участники команд произвели такое разное впечатление? Беглый взгляд на шкалу Планирования времени (рис. 6) показывает, что французы находятся между англичанами и индийцами, что и приводит к их противоположной оценке с этих двух разных точек зрения.

Рис. 6. Шкала Планирования времени

Когда я рассказала про этот случай группе немцев и англичан, работающих в одной международной команде, один из немцев рассмеялся. «Это очень забавно, – сказал он нам. – Потому что мы, немцы, постоянно жалуемся, что англичане не организованы, не собраны и всегда опаздывают, то есть указываем именно на те черты, которые англичане в вашем примере приписывали французам». Обратите внимание на относительное положение Германии и Великобритании на шкале Планирования времени.

Таким образом, относительность положения культур – это ключ к пониманию их влияния на человеческие отношения. Если менеджер хочет, чтобы сотрудники глобальных команд успешно работали вместе, он должен не только понимать особенности восприятия других культур представителями его собственной культуры, но и знать, как представители этих культур воспринимают друг друга.

Когда культурные различия находятся внутри нас

Некоторое время назад мне понадобилось позвонить Козимо Турротурро, руководителю Ассоциации ораторов в Лондоне. Исходя из его имени, я перед звонком подумала, что он итальянец. Но когда он начал говорить, начиная предложения с немецкого «ja», стало понятно, что это не так.

Турротурро объяснил: «Моя мать была сербка, мой отец был итальянец, мое детство прошло в основном в Германии, хотя большую часть взрослой жизни я прожил в Англии. Поэтому, понимаете, что касается всех этих культурных различий, о которых вы говорите, мне не нужно их обсуждать с кем-то еще, чтобы понять, что это такое – они у меня внутри!»

Я рассмеялась, представив, как завтракающий в одиночестве Турротурро спрашивает сам себя на итальянском: «Почему ты такой грубо прямолинейный?» и отвечает самому себе на немецком: «Я грубо прямолинейный? Почему ты такой эмоциональный?»

Большинство людей всю жизнь живут в одной культурной среде, но шкалы, описываемые в этой книге, особенно интересны для тех, чей культурный базис более разнообразен. Если вы жили в двух или более странах, или ваши родители были из разных стран, то вы можете заметить, как различные культуры повлияли на вашу личность. Вы можете обнаружить, что на ваш личный стиль жизни частично повлияла культура, в которой вы прожили первые годы своей жизни, частично – культура, в которой вы учились и начали работать, частично – культура вашего отца, а частично – культура вашей матери. Последующие страницы помогут вам не только улучшить вашу профессиональную эффективность, но и глубже понять самого себя.

Почувствовать воду, в которой вы плаваете

Тема культуры может быть очень чувствительной. Реакция человека на обсуждение его культуры часто бывает такой же, как на обсуждение его матери. У большинства из нас имеется глубоко укоренившийся инстинкт защищать культуру, которую мы считаем своей, и, хотя мы сами можем ее резко критиковать, мы легко приходим в ярость, если то же самое делает кто-то другой. Поэтому в данной книге я хожу по минному полю.

Я гарантирую, что все описанные мной ситуации отражают истории реальных людей, работающих в реальных компаниях, хотя для придания анонимности я изменила имена, детали и обстоятельства. Тем не менее не исключено, что вы будете болезненно реагировать на чужие высказывания о вашей собственной культуре, заявляя: «Это неправда! Моя культура совсем не такая!»

Несмотря на риск подлить масла в огонь, позвольте мне рассказать старый анекдот о двух молодых рыбках, повстречавших на своем пути старую рыбу. Старая рыба кивает им и говорит: «Привет, ребята, как водичка?» Тут одна из молодых рыбок спрашивает другую: «Черт побери, а что такое водичка?»[3]

Когда вы находитесь внутри культуры и являетесь ее частью – как рыба, плавающая в воде, – трудно или даже невозможно увидеть эту культуру. Люди, всю жизнь прожившие в одной культурной среде, часто замечают только региональные и индивидуальные различия и на этом основании делают вывод: «Моя национальная культура не имеет четко выраженного характера».

Джон Клири, инженер из США, так объяснил этот феномен на одном из моих курсов для менеджеров:

«Первые двадцать восемь лет моей жизни я прожил в маленьком городке Мэдисон, штат Висконсин, но при этом я еженедельно совершал деловые поездки по США, поскольку моя команда была разбросана по всей стране. Региональные различия в США очень велики. Нью-Йорк совершенно не похож на Афины, штат Джорджия. Поэтому я воспринимал рассуждения иностранцев об особенностях работы с “американцами” как признак невежества. Я говорил: “Американской культуры не существует. Регионы отличаются друг от друга, а внутри регионов люди отличаются друг от друга”.

Но затем я переехал в Нью-Дели, Индия. Я стал руководить индийской командой и контролировать ее взаимодействие с моей бывшей командой из США. Я был очень воодушевлен этой возможностью познакомиться с индийской культурой. И после того как я проработал 16 месяцев в Нью-Дели с индийцами, наблюдая это взаимодействие с индийской точки зрения, я могу сказать, что очень многое узнал… о своей собственной культуре. Когда я со стороны увидел американский способ мыслить и действовать, я впервые понял, что такое американская культура. Я совершенно не замечал мощную культуру моей страны, пока был ее частью».

Когда в этой книге вам встретятся жалобы, критика или недовольство посторонних людей, касающиеся вашей культуры, старайтесь не принимать их на свой счет. Вместо этого воспримите подобные комментарии как возможность лучше узнать неизвестные вам культуры и вашу собственную культуру. Постарайтесь увидеть, почувствовать и попробовать на вкус воду, в которой вы плаваете, с точки зрения сухопутных животных. Этот опыт может показаться вам увлекательным и расширяющим ваше восприятие действительности.

* * *

Когда я вернулась обратно в свою парижскую квартиру после встречи с Бернарами и Бо Ченом, я еще раз вспомнила про совет, который дала Бо его мать: «У тебя два глаза, два уха и только один рот. Используй их соответственно». Я поискала это высказывание в Гугле, ожидая найти цитату, начинающуюся словами: «Конфуций сказал…», или, по крайней мере, «Мать Бо Чена сказала…» Безуспешно. Древнегреческий философ Эпиктет, кажется, говорил что-то подобное, но, насколько я знаю, он никогда не жил в Китае.

Этой ночью, вместо того чтобы видеть сон об исчезающих фруктах, я лежала и думала, почему Бо Чен молчал, и почему я продолжала говорить, несмотря на его молчание, в то время как, по иронии судьбы, я проводила тренинг по эффективности работы в мультикультурной среде. Мне снова вспомнился совет г-жи Чен, и я пожалела, что не воспользовалась им утром.

Совет г-жи Чен подходит не только для китайских детей, но и для всех, кто хочет повысить свою эффективность в преодолении культурных барьеров. Взаимодействуя с представителем другой культуры, старайтесь больше смотреть и слушать и меньше говорить. Слушайте, перед тем как что-то сказать, и узнавайте, перед тем как что-то сделать. Прежде чем позвонить вашему поставщику в Китае, вашей аутсорсинговой команде в Индии, вашему новому боссу в Бразилии или вашим клиентам в России, используйте все доступные ресурсы, чтобы понять, чем их культурная среда отличается от вашей, и только потом действуйте.

Глава 1. Слушать воздух. Коммуникация между культурами

Когда я наконец добралась до своего отеля в Нью-Дели, я изнывала от жары и, что важнее, очень хотела есть. В течение этой недели я должна была провести тренинг для группы индийских менеджеров в шикарном пятизвездочном отеле «Оберой», но пригласившая меня индийская бизнес-школа предоставила мне для проживания более скромный отель, находившийся в нескольких милях от места проведения занятий. Хотя отель был тихим и чистым, он выглядел как большая бетонная коробка с окнами, отодвинутая от дороги и окруженная стеной с закрытыми воротами. «Это будет неплохо, – подумала я, занося чемоданы в комнату. – Живя в простом отеле всего в нескольких шагах от дневной суматохи Нью-Дели, я лучше почувствую дух города».

Обед был первым пунктом моего дневного плана. Очень дружелюбный молодой человек на ресепшен встретил меня с вежливым вниманием. Я попросила его подсказать хорошее место, где можно поесть. «Прямо слева от отеля есть отличный ресторан. Я его очень рекомендую, – сказал он мне. – Он называется “Свагат”. Вы его не пропустите».

Это звучало прекрасно. Я вышла на улицу и посмотрела налево. Улица представляла собой водоворот цветов, запахов и всевозможных действий. Я увидела продуктовый магазин, продавца тканей, семью из пятерых человек, целиком уместившуюся на одном мопеде, и выводок пестрых цыплят, клюющих что-то в пыли у тротуара. Никакого ресторана.

«Вы его не нашли?» – озадаченно спросил меня добрый консьерж, когда я снова вошла в отель. На этот раз молодой человек объяснил мне дорогу так: «Выйдите из отеля, перейдите улицу, и ресторан будет слева от вас. Он рядом с рынком. Там вывеска. Вы ее не пропустите», – снова сказал он.

Хорошо, наверно, теперь я смогу найти дорогу. Я попыталась действовать точно по инструкции: перешла улицу сразу перед отелем и снова посмотрела налево. Поскольку я не увидела никакого ресторана, я повернула налево и прошла некоторое расстояние. Это было немного сложно, потому что улица была запружена народом. Примерно через минуту я подошла к маленькому переулку, заполненному людьми, прилавками с едой и женщинами, продающими сандалии и сари. Это тот рынок, про который говорил консьерж? После тщательного исследования всех возможных интерпретаций фразы «слева от вас» мне пришла в голову мысль: не снимают ли меня в каком-то трюковом реалити-шоу? И я повернула обратно к отелю.

Консьерж снова мило улыбнулся мне, но я почувствовала, что выгляжу в его глазах не слишком сообразительной женщиной. Озадаченно почесав затылок при виде моей неспособности найти очевидное, он сказал: «Я отведу вас туда». Мы вышли из отеля, пересекли улицу, повернули налево и потом шли около десяти минут, прокладывая себе дорогу сквозь оживленную толпу, минуя несколько переулков и бесчисленный скот на пути. Наконец, сразу за большим банком, на втором этаже здания, первый этаж которого был занят фруктовым магазином, я увидела маленькую надпись: «Свагат».

Поблагодарив консьержа за его чрезвычайную любезность, я задумалась, почему же он сразу не сказал мне: «Перейдите улицу, поверните налево, идите девять минут до большого банка на углу и, когда вы увидите фруктовый магазин, посмотрите наверх, и на втором этаже здания, покрытого желтой штукатуркой, вы увидите вывеску с названием ресторана».

Пока этот вопрос вертелся у меня в голове, я поняла, о чем подумал этот добрый консьерж: «Как эта бедная глупая женщина проживет здесь целую неделю?»

Как следует из описанного случая, навыки, необходимые для эффективного общения, существенно различаются у разных культур. В США и в других англосаксонских культурах люди учатся (большей частью бессознательно) передавать свои мысли настолько буквально и точно, насколько это возможно. Под хорошей коммуникацией здесь понимаются ясность и четкость изложения мысли. Ответственность за точную передачу сообщения здесь полностью лежит на отправителе: «Если ты не понимаешь, это моя вина».

Во многих же азиатских культурах, включая культуры Индии, Китая, Японии и Индонезии, сообщения часто передаются неявно, что требует от слушателя умения читать между строк. Под хорошей коммуникацией здесь подразумевается тонкое и многоуровневое общение, которое может зависеть от обширного подтекста. Ответственность за точную передачу сообщения в этом случае разделяется между отправителем и получателем. То же самое имеет место во многих африканских культурах, включая культуры Кении и Зимбабве и, в меньшей степени, в латиноамериканских культурах (таких как в Мексике, Бразилии и Аргентине) и в европейских латиноязычных культурах (таких как в Испании, Италии, Португалии), включая культуру Франции.

На самом деле консьерж из отеля предоставил всю необходимую информацию о местонахождении «Свагата» для человека из его культуры. И индианка, живущая в той же культурной среде, вероятно, быстро нашла бы этот ресторан по данному описанию; она бы уже пообедала, пока я все еще бродила по улицам.

Случай с поиском ресторана «Свагат» показывает, что для эффективной коммуникации столь же важно быть хорошим слушателем, сколь и хорошим рассказчиком. И оба этих важных навыка различаются у разных культур.

* * *

В Париже, в котором я к тому времени прожила уже несколько лет, была весна, когда меня пригласили сделать презентацию на конференции по человеческим ресурсам, спонсируемой компанией Owens Corning. Штаб-квартира Owens Corning, ведущего мирового производителя строительных материалов, находится в г. Толедо, штат Огайо, – это порядка одиннадцати часов езды от моего родного штата Миннесота, но все еще в границах американской культуры Среднего Запада, к которой я принадлежу.

Когда я прибыла на конференцию, я увидела пятьдесят HR-директоров[4], собравшихся в типичном парижском отеле с высокими потолками и залитыми солнцем окнами во всю стену. Тридцать восемь участников прилетели из Толедо; остальные прибыли из Европы и Азии, но все они проработали в Owens Corning, по крайней мере, с десяток лет. Я села на свое место в заднем углу комнаты как раз в тот момент, когда началась презентация, предшествующая моей.

Докладчиком был Дэвид Браун, генеральный директор компании. Расслабленный и непретенциозный, в блейзере, но без галстука, Дэвид прохаживался по комнате, тепло улыбался и приветствовал некоторых участников по имени. Но по тишине, установившейся после того, как он взошел на подиум, стало ясно, что эта группа директоров считает его знаменитостью. В течение часа Браун энергично описывал свое видение будущего компании. Он использовал простые слова, повторял ключевые моменты и демонстрировал основные идеи на слайдах в виде специально выделенных пунктов. Группа внимательно его слушала, а когда он закончил, задала несколько уважительных вопросов и проводила аплодисментами.

Теперь была моя очередь. Я должна была рассказать о предмете, который знаю лучше всего, – о кросс-культурном менеджменте. В течение часа я объясняла собравшимся смысл шкалы Коммуникации и ее значение как инструмента для понимания способов передачи сообщений в различных культурах.

Как бы в подтверждение моих слов, Кенджи Такаки, HR-директор из Японии, проживший два года в Толедо, поднял руку и рассказал о своих наблюдениях:

«В Японии мы с детства незаметно для себя учимся читать между строк, слышать между строк то, что говорят другие, и говорить обтекаемо. Традиция говорить о чем-то, не говоря об этом прямо, глубоко коренится в нашей культуре, настолько глубоко, что мы делаем это, даже не осознавая. Например, каждый год в Японии выбирают голосованием самое популярное новое слово. Несколько лет назад таким словом года было выбрано “кейуай” (“KY”). Это означает kuuki yomenai, что переводится как “тот, кто не может читать воздух”, иными словами, человек, совершенно не способный читать между строк. В Японии, если вы не умеете читать воздух, вы не можете быть хорошим слушателем».

Тут один из американцев прервал его: «Что вы имеете в виду под “чтением воздуха”?»

Такаки объяснил: «Если я нахожусь на совещании в Японии, и кто-то из присутствующих неявно выражает свое несогласие или недовольство, мы должны уметь почувствовать эту атмосферу дискомфорта. Если же кто-то ее не чувствует, мы говорим про него: этот парень – кейуай».

Американец рассмеялся: «Похоже, это значит, что мы, американцы, – все кейуаи!» Такаки оставил эту фразу по-дипломатически без комментариев, что я восприняла, как согласие. Затем Такаки продолжил:

«Когда мистер Браун делал презентацию, я старался слушать всем своим существом – чтобы уловить все смыслы, которые он хотел передать. Но теперь, когда я послушал Эрин, я задаю себе вопрос: может ли быть так, что за простыми словами мистера Брауна не было никакого скрытого смысла? И со всеми вами, находящимися в этой комнате, с кем я проработал много лет, может ли быть так, что когда я читал воздух во время наших дискуссий, я улавливал скрытые смыслы, которые вы вовсе не имели в виду?»

Это был очень сложный вопрос, смутивший всех. Группа молчала, некоторые сидели, приоткрыв рот, пока Такаки тихо читал воздух.

* * *

Контрастно отличающиеся стили коммуникации, демонстрируемые менеджерами из Толедо и их коллегой из Японии, часто называют низкоконтекстной и высококонтекстной коммуникацией.

Чтобы понять, что под этим подразумевается, представьте, что вы беседуете с Салли, вашей коллегой по бизнесу, причем она, как и вы, принадлежит к культуре низкоконтекстной коммуникации. Представители таких культур с детства привыкают к низкому уровню контекста в передаваемых сообщениях, то есть к малому количеству неявных указаний и к сравнительно небольшому объему скрытого знания, связывающего рассказчика и слушателя.

В этих обстоятельствах очень вероятно, что при разговоре с Салли вы подробно опишете ваши идеи, предоставив всю сопутствующую информацию и детали, необходимые для понимания того, что вы хотите сказать. В низкоконтекстных культурах эффективная коммуникация должна быть простой, прямой и ясной, и большинство представителей таких культур подчиняются этим требованиям, даже не вполне их осознавая. Самая низкоконтекстная культура на Земле – в США; за ними следуют Канада, Австралия, Нидерланды, Германия и Великобритания.

Хотя культурные нормы, как правило, передаются от поколения к поколению неявно и на подсознательном уровне, вы, возможно, вспомните некоторые конкретные полученные уроки, касающиеся приемлемых способов коммуникации. Я точно получала такие уроки в мои детские годы в США. Когда я училась в третьем классе, моя учительница Мэри Джейн, высокая худая женщина с туго завитыми волосами, внушала нам во время утренних бесед по понедельникам: «Говорите то, что подразумеваете, и подразумевайте то, что говорите». Когда мне было шестнадцать лет, в школе Миннеаполиса я записалась на дополнительный класс по проведению эффективных презентаций. Именно там я узнала традиционное американское правило успешной презентации: «Сначала расскажите то, о чем вы собираетесь рассказать, затем расскажите это, и затем расскажите то, о чем вы рассказали». Это суть философии низкоконтекстной коммуникации.

Дома я тоже получала такие уроки. Как часто бывает у братьев и сестер, мы со старшим братом все время спорили. Пытаясь прекратить наши склоки, мама учила нас активному слушанию: «Вы объясняете мне так ясно и прямо, как только можете. Затем я повторяю то, что поняла из ваших слов, тоже так ясно и прямо, как только могу». Такая техника помогает быстро обнаружить и устранить недопонимание, таким образом смягчая (если не уничтожая) одну общую причину ненужных бесполезных споров.

Уроки, подобные этим, полученные в детстве, вселили в меня уверенность, что прямо и ясно выражать свои мысли – это и есть хорошая коммуникация. Но, как объяснил Такаки, в высококонтекстной культуре под хорошей коммуникацией понимается совсем иное. В Японии, как и в Индии, Китае и во многих других странах, люди с детства учатся совсем другому стилю общения, базирующемуся на подсознательном понимании скрытых смыслов и на разделяемом обеими сторонами знании.

Пусть, например, вы и ваша коллега по бизнесу по имени Мариам принадлежите к высококонтекстной культуре, скажем, иранской. Предположим, Мариам приехала к вам в гости на поезде, прибывшем в 10 часов вечера. Если вы спросите Мариам, не хочет ли она что-нибудь поесть перед сном, и она вежливо ответит: «Нет, спасибо», то вы спросите ее еще два раза. И только если она три раза ответит: «Нет, спасибо», вы воспримете ее «нет» как реальный ответ.

Объяснение такого поведения лежит в разделяемых вами обеими предположениях, известных каждому вежливому иранцу. И вы, и Мариам знаете, что хорошо воспитанный человек не будет соглашаться поесть после первого приглашения, независимо от того, насколько он голоден. Поэтому, если вы не спросите ее об этом второй и третий раз, Мариам может пойти спать, страдая от голода, в то время как вы будете сожалеть, что она не попробовала куриный салат, который вы специально приготовили для нее.

В высококонтекстных культурах, типа иранской, не является необходимым – а часто это даже неуместно – говорить об определенных вещах слишком прямо. Если бы Мариам ответила на ваше первое приглашение поужинать: «Да, пожалуйста, положите мне побольше чего-нибудь, что у вас есть, потому что я умираю от голода», то такой ее ответ был бы воспринят как неэлегантный и, возможно, как довольно грубый. К счастью, разделяемые всеми предположения, известные с детства, делают подобную прямолинейность не нужной. И вы, и Мариам понимаете, что «нет, спасибо», вероятно, означает: «пожалуйста, спросите меня снова, потому что я хочу есть».

Помните смутившую меня встречу с консьержем в Нью-Дели? Если бы я была индианкой из Дели, знающей, как в данной культуре интерпретируются неявные сообщения, я бы лучше истолковала указания консьержа. Отсутствие этого знания поставило меня в тупик, и я не смогла найти дорогу к ресторану.

Взаимодействие языка и истории

Языки отражают коммуникационные стили культур, использующих эти языки. Например, японский язык и хинди (на котором говорят в Нью-Дели) являются высококонтекстными языками, в которых многие слова могут интерпретироваться по-разному, в зависимости от того, когда и как они используются. Например, слово «ashi» по-японски означает и ногу, и ступню, в зависимости от контекста. В японском языке также имеется огромное количество омонимов, которых очень мало в английском языке (например, «dear» и «deer»). На хинди слово «kal» означает и вчера, и завтра. Вы должны услышать всё предложение, чтобы понять, в каком контексте оно использовалось. По этой причине, когда вы общаетесь на японском или на хинди, вы действительно должны «читать воздух», чтобы понять сообщение.

На работе я использую английский язык, а также французский, являющийся гораздо более высококонтекстным языком, чем английский. Одна из причин этого состоит в том, что в английском языке в семь раз больше слов, чем во французском (500 000 против 70 000), что предполагает, что французский намного чаще английского требует наличия контекстуальных ключей для разрешения семантических неопределенностей. Многие слова во французском языке имеют большое количество значений, например, слово «ennuyé» может означать и «скучающий», и «раздраженный», в зависимости от используемого контекста – из чего следует, что за распознание смысла фразы здесь отвечает слушатель.

Во французском языке существует множество идиом, прямо отсылающих к высококонтекстной коммуникации. Одна из них: «sous-entendu» буквально означает «под услышанным». Использовать sous-entendu – значит говорить о чем-то, не говоря об этом прямо. Например, если муж говорит жене: «В карамельном мороженом, которое ты купила, очень много калорий», его sous-entendu может быть таким: «Ты набрала вес, поэтому лучше не ешь это мороженое». Он не сказал ей прямо, что она потолстела, но, видя, как она тянется за ботинком, чтобы швырнуть в него, он осознает, что она поняла его sous-entendu.

Однажды я спросила своего французского клиента, жаловавшегося на некомпетентность лидера группы, рассказал ли он об этой проблеме боссу. Клиент ответил: «Да, но это было sous-entendu. Я дал ему об этом знать, так что он мог это понять, если бы захотел понять». Такие же выражения существуют в испанском (sobrentendido), португальском (subentendido), русском (тонкие намеки) языках и, хотя в меньшей степени, они используются примерно так же.

Подобное же французское выражение применяется, когда о чем-то говорят deuxiéme degré (буквально, «на втором уровне»). Мое высказывание может быть явным – это первый уровень смысла, но оно также может иметь скрытый подтекст – это второй уровень смысла.

Использование вторых уровней смыслов – характерная особенность французской литературы. Возьмем писателя XVII века Жана де Лафонтена. На первом уровне смысла он писал простые детские сказки, но если вам известен исторический контекст написания этих сказок, вы можете уловить второй уровень смысла – политическое послание для взрослых. Например, знаменитая басня Лафонтена о кузнечике и муравье содержит простую мораль, понятную большинству детей: важно экономить, чтобы быть готовым к трудным временам. Но только искушенные взрослые читатели его времени понимали второй уровень смысла, заложенный Лафонтеном: король Людовик IV должен перестать тратить так много денег на изменение русла реки Эр для снабжения водой версальских фонтанов.

Во Франции хороший бизнес-докладчик использует вторые уровни смысла в повседневной жизни. Делая презентацию, менеджер может рассказывать о чем-то явном и понятном всем. Но слушатели, знающие контекст ситуации, могут уловить второй уровень смысла, который здесь на самом деле имеется в виду.

Английский язык менее контекстно ориентирован, чем романские языки, происходящие от латинского языка (французский, испанский, итальянский и португальский), а романские языки менее контекстно ориентированы, чем большинство азиатских языков. Однако если вы рассмотрите положение культур на шкале Коммуникаций – от самой низкоконтекстной до самой высококонтекстной, то увидите, что язык здесь – не единственный влияющий фактор (рис. 7).

Рис. 7. Шкала Коммуникаций

В США – самая низкоконтекстная культура на Земле, и все англосаксонские культуры располагаются в левой части шкалы, причем в Великобритании самая высококонтекстная культура в англосаксонском кластере. Все страны, говорящие на романских языках, в том числе европейские страны, такие как Италия, Испания и Франция, и латиноамериканские страны, такие как Мексика, Бразилия и Аргентина, располагаются чуть правее середины шкалы. Бразильская – самая низкоконтекстная культура в этом кластере. Множество африканских и азиатских стран находятся еще правее. Японская коммуникационная культура самая высококонтекстная в мире.

Как вы можете видеть, язык – лишь частичный индикатор положения культуры на шкале Коммуникаций. Расстояние между такими англосаксонскими странами, как Великобритания и США, весьма велико, как и расстояние между такими романоязычными странами, как Бразилия и Перу.

Помимо языка на положение страны на шкале Коммуникаций сильно влияет ее история. Например, просто подумайте немного об истории двух стран, занимающих крайние позиции на шкале – США и Японии.

Высококонтекстные культуры, как правило, имеют длинную, общую для их носителей историю. Обычно это общества, ориентированные на взаимоотношения, в которых сети связей передаются от поколения к поколению, генерируя общий культурный контекст, понятный участникам соответствующих групп. Япония – островное общество с гомогенным населением и тысячелетней совместной историей, в течение значительного периода которой страна была закрыта для остального мира. За эти тысячи лет люди научились понимать друг друга без слов – «читать воздух», как сказал Такаки.

США – страна, история которой насчитывает всего несколько сотен лет, сформировались в результате гигантского притока иммигрантов из многих стран мира с различными историями, языками и традициями. Поскольку общего культурного контекста у иммигрантов было мало, американцы быстро осознали, что если они хотят что-то сообщить, они должны это делать так прямо и ясно, как это только возможно, оставляя мало места для неопределенности и двусмысленности.

Таким образом, внутри каждого языкового кластера вы можете заметить некоторую систему (рис. 8).

Рис. 8. Группирование стран внутри кластеров

Сначала страны группируются по языкам. Слева вы видите англосаксонский кластер, за которым следует романоязычный кластер и, наконец, в крайнем правом углу находится кластер стран, говорящих на азиатских языках. Затем внутри каждого кластера вы можете видеть, как длительность истории и степень гомогенности общества повлияли на принятый стиль общения. Например, в англосаксонском кластере США обладают самым большим языковым и культурным разнообразием и самой короткой историей. Это объясняет, почему культура США – самая низкоконтекстная из всех англосаксонских стран. В романском кластере Бразилия обладает наибольшим разнообразием, и ее культура – самая низкоконтекстная. Такая же система наблюдается в Азии, где страны с самой низкоконтекстной культурой, типа Сингапура и Индии, обладают наибольшим языковым и культурным разнообразием.

Американский антрополог Эдвард Холл, первым разработавший концепцию низко- и высококонтекстной коммуникации в ходе исследований индейских резерваций в 1950-х годах, часто использовал аналогию брака для описания различий между высоко- и низкоконтекстной коммуникациями. Представьте, что происходит, когда два человека женаты пятьдесят или шестьдесят лет. Прожив в одинаковом контексте так долго, они могут получать огромное количество информации просто глядя на лица и жесты друг друга. В то же время молодоженам требуется явно выражать свои мысли и часто повторять их, чтобы добиться правильного понимания[5]. Сравнение со странами с длинной и короткой историей здесь очевидно.

Что такое хороший собеседник

В повседневной жизни мы все иногда говорим прямо, а иногда изъясняемся намеками. Но что конкретно вы имеете в виду, называя кого-то «хорошим собеседником»? От ответа на этот вопрос зависит ваше положение на шкале.

На одном из моих занятий голландский менеджер не согласился с утверждением, что Нидерланды – это страна с низкоконтекстной культурой: «В Нидерландах мы тоже используем скрытую манеру речи». Но когда его спросили, хорошим или плохим собеседником будет считаться бизнесмен, часто изъясняющийся намеками, ответ не заставил себя ждать. «Плохим. Этим мы отличаемся от французов, – сказал он. – В Нидерландах, если вы не говорите прямо, вас будут считать человеком, не заслуживающим доверия».

Если вы принадлежите к низкоконтекстной культуре, то представители высококонтекстной культуры могут казаться вам скрытными, непроницаемыми или не способными эффективно общаться. Лу Эдмондсон, американский вице-президент по продажам компании Kraft, разъезжающий по свету для переговоров с поставщиками из Азии и Восточной Европы, выразил это в резкой форме: «Я всегда считал, что люди говорят то, что думают, и думают то, что говорят, – а если это не так, то они лгут».

С другой стороны, если вы принадлежите к высококонтекстной культуре, то вам может показаться, что представители низкоконтекстной культуры неуместно повторяют очевидные вещи («Вам не нужно это говорить! Мы уже все поняли!») или даже ведут себя снисходительно и покровительственно («Вы с нами говорите, как будто мы дети!»). Хотя я многие годы жила и работала за пределами США, моим естественным стилем остается низкоконтекстная коммуникация. И я со смущением признаю, что не раз слышала подобные обвинения от моих европейских коллег.

Несколько лет назад финансовая организация из Нью-Йорка, в которой я тогда работала, попросила меня провести для нее культурный аудит. Поскольку корпоративная культура не является моей специализацией, и у меня не было времени подготовить обоснование этого проекта, я попросила моего итальянского коллегу, которого я буду звать Паоло, помочь мне.

Паоло весело поприветствовал меня, когда мы встретились в его офисе. Будучи на двадцать пять лет старше меня, Паоло имел заслуженную репутацию великолепного исследователя и писателя. Он дал мне копию своей последней книги и стал с интересом слушать мой рассказ о возможности сотрудничества. Я начала с того, что моя работа, семья и письменные обязательства оставляют мне очень мало времени на этот проект. Паоло кивнул, и мы углубились в изучение вариантов сотрудничества, обсуждая компанию клиента и специфические вопросы, требующие прояснения. Все еще чувствуя озабоченность по поводу моих временных ограничений, я повторила, что Паоло придется сделать 80 % работы (и, конечно, он получит 80 %-ную компенсацию). Затем мы вернулись к изучению потребностей клиента и рассмотрению возможных подходов, но через несколько минут я опять вспомнила о своей озабоченности по поводу времени.

Паоло нетерпеливо рассмеялся: «Эрин, я не ребенок. Я не вчера родился. Я очень хорошо понимаю, что ты имеешь в виду». Я вспыхнула от смущения. Паоло чувствует смысловые нюансы, он понял мою не слишком тонкую мысль с первого раза. Я извинилась и подумала: «Как часто Паоло реагирует таким образом, общаясь со множеством американцев – сотрудников факультета в INSEAD, бесконечно все поясняющих и повторяющих?»

Мораль этой истории очевидна: вы можете считаться лучшим собеседником в вашей собственной культуре, но то, что работает дома, не всегда работает так же хорошо с людьми из других культур.

Один интересный курьез состоит в том, что в высококонтекстных культурах чем более вы образованы и развиты, тем более вы способны использовать при общении неявные, многоуровневые сообщения. В то же время в низкоконтекстных культурах самые образованные и продвинутые люди из бизнеса это те, которые говорят просто и ясно. В результате председатель японской или французской компании будет, скорее всего, гораздо более высококонтекстным, чем рядовые сотрудники этой же компании, в то время как председатель американской или австралийской организации будет, скорее всего, более низкоконтекстным, чем люди, работающие на начальных позициях в этой же организации. В этом отношении образование имеет тенденцию сдвигать личностные характеристики в более экстремальную сторону доминантной культурной традиции.

Это всё относительно

Как мы отметили, при рассмотрении влияния культурных различий на общение с другими людьми имеет значение не столько абсолютное положение культуры данного человека на соответствующей шкале, сколько относительное положение его культуры по сравнению с вашей. Приведенные ниже примеры показывают, как этот принцип применяется к шкале Коммуникаций.

И американцы, и англичане находятся в низкоконтекстной зоне шкалы Коммуникаций. Но англичане в гораздо большей степени, чем американцы, читают между строк, что особенно наглядно проявляется в английском высококонтекстном юморе. Многие англичане любят иронически или саркастически шутить с совершенно серьезным видом. К сожалению, большинство американцев не понимают такого юмора; они могут подозревать, что англичанин пошутил, но они не отважатся засмеяться из опасения, что это может быть и не так.

В результате англичане часто говорят, что американцы «не понимают иронии». Однако более точным объяснением здесь будет то, что американцы просто более низкоконтекстны, чем англичане. Поэтому, когда американцы шутят, особенно в рабочей обстановке, они, как правило, ясно сообщают собеседнику с помощью вербальных или физических сигналов, что «это шутка» – действие, совершенно не нужное англичанам, когда те беседуют между собой. В их высококонтекстной культуре, если вы должны объяснять, что это была шутка, то не стоило ее и вставлять в разговор.

Аластер Муррей, английский менеджер, живущий в Дубае, приводит такой пример:

«Я участвовал в велосипедной гонке на длинную дистанцию по эмиратской пустыне вместе с сотнями других гонщиков. Проявляя дух товарищества, я занял место впереди другого велосипедиста, чтобы уменьшить ему встречный ветер и тем самым помочь сохранить немного сил. Этот велосипедист недавно сделал то же самое для меня.

Какое-то время спустя этот велосипедист занял место рядом со мной и крикнул с сильным американским акцентом: “Большое спасибо за помощь!”

Я ответил: “О, конечно! Но в жизни бы этого не сделал, если бы знал, что вы – американец”.

Для любого англичанина было бы очевидно, что это шутка, и даже определенная попытка установить дружеский контакт. Но поскольку я произнес эту фразу с невозмутимым лицом и серьезным голосом, американец, похоже, этого не понял. Он какое-то время молча ехал рядом со мной, а потом стал постепенно сдавать вбок.

Вот тогда я вспомнил, как часто американцы говорят: “это шутка” после своих шуток. И я поступил так же. Я крикнул ему: “О, эй, это шутка!”

И он ответил: “О! Хорошо! Ха-ха! Это было здорово. Откуда вы?”

“Вот черт, – подумал я. – Эти буквальные американцы!”»

Англичане могут быть более высококонтекстными, чем американцы, особенно когда речь идет о юморе, но по сравнению с романоязычными европейцами, такими как испанцы, итальянцы или французы, они очень низкоконтекстны.

Однажды я работала со Стюартом Шатлвортом, генеральным директором, владельцем и основателем небольшой английской инвестиционной фирмы, выросшей за тридцать лет из предприятия одного человека до компании с сотней сотрудников. За два года до этого компания начала выходить на международный уровень. Шатлворт рассказал мне про культурные затруднения, с которыми он при этом столкнулся.

«Каждый день, когда я вижу, как мои новые партнеры работают в Испании, Франции и Италии, я спрашиваю себя: может ли быть так, что то, что является для меня здравым смыслом, не является таковым в другой культурной среде? Возьмем, например, простой процесс подведения итогов совещания. В Великобритании считается естественным, что по окончании совещания вы должны устно подвести итоги, после чего, как правило, следует рассылка электронных писем всем участникам совещания с перечислением принятых решений и конкретных действий, которые должен предпринять тот или иной участник. Прояснение, прояснение, прояснение – в Великобритании это просто хорошая бизнес-практика.

Недавно в Париже я присутствовал на встрече группы моих французских сотрудников с одним из наших парижских клиентов. Когда совещание стало подходить к концу, я ожидал услышать финальное подведение итогов: “Вот что мы решили”. Вместо этого один из представителей клиента решительно объявил: “Et voilà” (“Ну вот!”), как если бы всё было понятно. Все остальные встали, похлопывая друг друга по плечам, пожимая руки и говоря о том, как они были рады встрече и как надеются на будущее сотрудничество.

Я не мог не удивиться. “Но вуаля что?” Кажется, мои французские коллеги просто знали, что было решено и кто что должен делать, без прохождения всех этих уровней прояснения, которые мы используем в Великобритании».

Шатлворта также смутил этикет электронной переписки, с которым он столкнулся:

«В Великобритании, как и в США, если вы посылаете кому-то электронное письмо и этот человек не может вам сразу ответить, то здравый смысл и этикет предполагают, что получатель вашего письма в течение 24 часов напишет вам что-то вроде следующего: “Я получил ваше письмо и отвечу вам в среду”. Другими словами, если даже вам нечего сказать, вы должны явно, в низкоконтекстной манере, сообщить, когда именно вы сможете ответить. Отсутствие явной коммуникации будет восприниматься как сигнал о чем-то негативном.

И вот я посылаю электронное письмо нашему испанскому поставщику, который, как я знаю, делает работу качественно и в срок и очень хорошо говорит по-английски, – и я не получаю от него никакого ответа в течение трех или четырех дней. Я кусаю ногти, воображая все возможные проблемы с моим запросом, препятствующие быстрому ответу: либо они там все одновременно заболели, либо их офис сгорел дотла, так что никто не может прочитать электронную почту.

И затем, через три дня, я получаю электронное письмо, в котором говорится, что они всё сделали в точности, как я просил, и всё под контролем. Почему они не могли это сообщить с самого начала?»

Французская, испанская и итальянская культуры являются значительно более высококонтекстными, чем культуры англосаксонских стран. Но азиатские культуры еще более высококонтекстны, чем любая европейская культура. По мере того как мировой центр деловой активности смещается в направлении Китая, понимание особенностей коммуникации, типичных для китайской культуры, становится критически важным.

Элизабет Шен работает консультантом и путешествует между Шанхаем и Парижем, помогая европейцам эффективно работать в Китае. Это нелегкая задача, поскольку, как говорит Шен: «Китай – это гигантская страна со значительными региональными различиями. Китайскую бизнес-культуру часто трудно систематизировать, принимая во внимание большую разницу в менталитете поколений и различия между частным и государственным секторами». Тем не менее можно утверждать, что китайская культура в целом – гораздо более высококонтекстная, чем западные культуры. Шен объясняет:

«Когда китайцы туманно высказывают какую-то идею или мнение, настоящий смысл часто лишь подразумевается. От партнера по общению они ожидают высокой вовлеченности в этот процесс, активного участия в распознавании того, что хочет сказать собеседник, и совместной выработки общего понимания. В китайской культуре есть понятие pang qiao ce ji (говорить обиняками). В Китае и детей учат понимать неявно выраженный смысл, то есть не просто слушать произнесенные кем-то слова, но и понимать, как это было сказано, а также что при этом было не сказано».

Вместе с Шен я интервьюировала десятки европейских менеджеров из различных секторов бизнеса, работавших в различных регионах Китая в течение значительной части своей деловой карьеры. Они имели различные мнения по поводу того, как добиться успеха в китайской культурной среде. В одном из этих интервью Пабло Диаз, испанский менеджер, проработавший пятнадцать лет в китайской текстильной компании, заметил: «В Китае то, что вам говорят, не обязательно означает именно это. Мои китайские коллеги часто говорили намеками, которые я не всегда понимал. Позднее, обдумывая ситуацию, я чувствовал, что упустил что-то важное». Диаз вспоминает разговор с китайским сотрудником, протекавший примерно так:

Г-н Диаз: Похоже, что кто-то из нас должен быть здесь в воскресенье, чтобы встретить клиента.

Г-н Чен: Понимаю.

Г-н Диаз: Вы можете присоединиться к нам в воскресенье?

Г-н Чен: Думаю, что да.

Г-н Диаз: Это бы нам очень помогло.

Г-н Чен: Да, воскресенье – важный день.

Г-н Диаз: В каком смысле?

Г-н Чен: День рождения моей дочери.

Г-н Диаз: Как здорово. Надеюсь, вы порадуетесь.

Г-н Чен: Спасибо. Я ценю ваше понимание[6].

Сейчас Диаз смеется, вспоминая тот случай. «Я был абсолютно уверен, что он сказал мне, что придет, – говорит Диаз. – А господин Чен был абсолютно уверен, что сказал мне, что никак не может прийти, потому что он вместе с семьей собирается отмечать день рождения своей дочери».

Из опыта Диаз узнал, как не попадать в подобные конфузные ситуации.

«Если я не на 100 % уверен в том, что услышал, то пожимать плечами и считать, что смысл сообщения именно такой, каким он мне кажется, будет плохой стратегией. Если я не уверен, то я должен взять на себя ответственность за прояснение ситуации. Иногда мне приходится спрашивать по три или четыре раза, и, хотя это может быть немного неловко для меня и для моего коллеги, это все же не до такой степени неловко, как иметь готовую к пуску производственную линию и ждать господина Чена, распевающего поздравительные песни где-то в другом месте».

Стратегии для работы с людьми из высококонтекстных культур

Как вы можете видеть, коммуникация между различными культурами может быть сопряжена с непредвиденными трудностями. Независимо от того, считаете ли вы себя низкоконтекстным или высококонтекстным человеком, может случиться, что однажды вам придется работать с коллегой, клиентом или партнером, чья культура расположена справа от вашей на шкале Коммуникаций. Поэтому гибкость в общении и умение адаптировать свой стиль в любом направлении – это ценный навык для любого человека, занимающегося бизнесом.

При рассмотрении стратегий улучшения эффективности нужно помнить одну критически важную вещь: общаться – это значит не только говорить, но и слушать. Пабло Диаз узнал это из собственного опыта. «Дело не только в том, что мои китайские сотрудники не называют вещи своими именами, – замечает он. – Они также всегда пытаются выяснить, что стоит за тем или иным комментарием. Такой тип слушания непривычен для западных людей, которые всё понимают буквально».

Поэтому, когда вы работаете с высококонтекстными коллегами, старайтесь слушать то, что они говорят, более внимательно. «Лучший совет, какой я могу дать, – говорит Диаз, – научитесь слушать то, что подразумевается, а не то, что говорится. Это значит, что нужно больше рефлексировать, задавать больше уточняющих вопросов и постараться быть более восприимчивым к языку тела. Улавливая неявные сигналы, вы сможете “читать воздух” намного точнее».

Подумайте еще раз о приведенном выше диалоге г-на Диаза и г-на Чена. В этом диалоге г-н Чен говорит: «да», но одновременно дает понять, что его настоящий ответ – «нет». Говорить «нет» между строк – это общепринятая практика в Азии, включая Китай, Японию и Корею, особенно когда это говорится начальнику или клиенту. Если вы работаете с поставщиком или сотрудником, живущим в одной из этих стран, вы поймете, что «нет» может принимать самые разные формы. На вопрос вроде: «Можете ли вы сделать этот проект на следующей неделе?» вы можете получить ответ в виде вздоха или же в виде уклончивых фраз: «Это будет очень трудно, но я постараюсь», «Мы подумаем над этим» или «Это будет трудно по ряду причин, но позвольте мне рассмотреть варианты».

Практикуясь, вы можете научиться распознавать «нет» между строк. Для проверки задавайте открытые вопросы, вместо того чтобы припирать человека к стенке, требуя от него прямого «да» или «нет». Например, г-н Диаз мог бы задать открытый уточняющий вопрос: «Насколько трудно было бы вам покинуть вечеринку, чтобы приехать на работу на несколько часов?» Будьте настойчивыми, и вы получите больше информации.

«Важно не делать поспешных выводов», – говорит Диаз. Он предлагает «больше слушать, меньше говорить и прояснять вопрос, если вы не уверены, что все поняли. Возможно, вам придется задействовать еще одного человека из местных, чтобы он объяснил, что имеется в виду. Но если вы почувствовали себя сбитым с толку, постарайтесь добыть всю необходимую информацию, чтобы понять истинный смысл сообщения». Одна из самых больших ошибок низкоконтекстных менеджеров – это предполагать, что другой человек нарочно скрывает информацию или неспособен ясно изъясняться. Чаще всего высококонтекстный человек просто общается в привычном для себя стиле, вовсе не желая запутать вас или ввести в заблуждение. Простая ваша просьба пояснить, что имеется в виду, может сотворить чудеса. Спустя какое-то время вы заметите, что вам уже не нужно спрашивать пояснения так часто, поскольку ваш визави тоже адаптировался к вашему стилю общения.

Отправляя электронные письма, вы можете обнаружить, что вам нет надобности несколько раз повторять одно и то же при общении с высококонтекстным коллегой, понимающим ваши мысли между строк. Перед тем как повториться, остановитесь. Подумайте, не достаточно ли того, что уже один раз сказано? Вы всегда сможете вернуться к этой теме позднее, если не будете уверены, что ваше сообщение правильно понято.

Если же вы чувствуете, что зашли в тупик или раздражены непониманием, то самоуничижение, самоирония и использование позитивной лексики для описания другой культуры всегда будут для вас хорошим выбором. Например, когда я искала ресторан «Свагат» в Нью-Дели, я могла бы сказать консьержу, что прибыла из малонаселенной страны с маленькими городами и множеством поясняющих табличек: «Индийцы хорошо умеют находить то, что им нужно, а я нет. Не могли бы вы нарисовать мне план, указав на нем каждый ориентир или улицу, которые я увижу по пути к ресторану?» Или я могла бы сказать: «Я вообще плохой следопыт, а этот город абсолютно новый для меня. Не могли бы вы набросать простую схему, в которой мог бы разобраться даже маленький ребенок, и на которой было бы в точности указано, что я увижу по дороге и какие улицы я пересеку? Если бы вы там еще указали, сколько минут займет каждый участок пути, то это бы очень помогло, так как я плохо ориентируюсь в направлениях». Самоуничижение поможет вам принять обвинения в неспособности понять говорящего и затем попросить о помощи.

Стратегии для работы с людьми из низкоконтекстных культур

Консультируя западные компании, использующие для работы индийский персонал, я часто слышу такой комментарий: «Когда я объяснял моей индийской команде, что нужно сделать, они не задавали никаких вопросов. Потом стало ясно, что они не поняли мои инструкции. Почему они не спрашивали пояснений?»

Позднее, когда Индийский институт планирования и менеджмента организовал учебный тур, во время которого я должна была работать с менеджерами из четырех индийских городов, я получила дополнительный опыт такой высококонтекстной коммуникации. Во время подготовки к туру я часто общалась по телефону и электронной почте с организаторами, задавая им вопросы вроде: «Кто именно будет посещать мои семинары? Каким международным опытом они обладают? Почему они хотят меня послушать? Какие вопросы могут последовать?» К сожалению, ответы, которые я получала, были настолько высококонтекстными, что после них я понимала ситуацию еще хуже, чем до того, как задала вопрос. Имена, опыт и конкретные бизнес-потребности слушателей оставались для меня неясными вплоть до начала занятий в аудитории.

Этот опыт хорошо подготовил меня к вопросу, который мне задал один из участников во время обеденного перерыва. «Мадам, – вежливо сказал он, – то, чему вы нас учили сегодняшним утром, очень важно для моей повседневной работы. Я никогда не выезжал за пределы Индии, но я каждый день общаюсь по телефону и электронной почте с американскими, австралийскими и британскими клиентами. Как лучше всего построить доверительные отношения с этими коллегами и клиентами?»

Вспоминая о трудностях, с которыми я столкнулась несколькими неделями раньше, а также о моем предыдущем опыте работы с западными компаниями, использующими индийский персонал, я с готовностью ответила:

«Будьте настолько откровенными, ясными и конкретными, насколько это возможно. Точно объясните, зачем вы звоните. Откровенно выражайте свою точку зрения. Выложите свои карты на стол. В конце беседы повторите ключевые пункты или сразу же после звонка пошлите собеседнику e-mail с перечислением этих пунктов. Если вы не на 100 % уверены, что понимаете, о чем вас просят, не читайте между строк, а ясно скажите, что вы не понимаете и попросите пояснить. И иногда лучше не быть слишком уж вежливым, так как это создает впечатление туманности и неопределенности».

Приложив немного усилий и попрактиковавшись, человек из высококонтекстной культуры может научиться работать и общаться в более низкоконтекстном стиле. Обратите внимание на моменты, когда вы предполагаете, что собеседник ищет скрытый смысл между строк, и постарайтесь изъясняться понятнее. Начинайте разговор c формулирования основной идеи, отмечайте главные пункты, а в конце обсуждения зафиксируйте, что было решено и что планируется сделать дальше. Если вы не уверены, что вас поняли, просто спросите: «Я ясно выразился?» После разговора отправьте электронное письмо, поясняющее все, что еще может показаться неясным, и резюмирующее основные выводы.

Я знала людей из высококонтекстных культур, которые умели так хорошо менять свой стиль общения, что воспринимались такими же низкоконтекстными, как американцы на другом конце телефонной линии.

Стратегии для межкультурного сотрудничества

Что если в вашей команде присутствуют люди из разных культур – американцы, бесконечно всё резюмирующие и записывающие, японцы, «читающие воздух», французы, использующие вторые уровни смысла, англичане со своей невозмутимой иронией как формой юмора, и китайцы, с детства привыкшие к иносказательности? Где, по вашему мнению, возникнет наибольшая вероятность непонимания? Рассмотрите три варианта:

A. Человек из низкоконтекстной культуры общается с человеком из другой низкоконтекстной культуры (например, голландец общается с канадцем).

B. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из низкоконтекстной культуры (например, испанец общается с голландцем).

C. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из другой высококонтекстной культуры (например, китаец общается с бразильцем).

Многие полагают, что ответом должен быть вариант B – высококонтекстная / низкоконтекстная коммуникация. Но правильным ответом здесь будет вариант C. В мультикультурной команде наибольшее непонимание возникает между людьми, принадлежащими к двум высококонтекстным культурам с совершенно разными корнями, как, например, когда бразилец общается с китайцем.

Высококонтекстная коммуникация прекрасно работает, если мы принадлежим к одной и той же культуре и одинаково интерпретируем ее культурные коды. Когда общаются два японца, то разделяемый ими культурный контекст позволяет им легко «читать воздух». Время экономится (не нужно трижды повторять одну и ту же мысль), отношения поддерживаются (не нужно прямо говорить «нет», когда на это можно намекнуть, и намек будет понят), и гармония в группе сохраняется. Но если члены команды принадлежат к разным культурам, то высококонтекстная коммуникация терпит фиаско. Докладчик может передавать сообщение между строк, а слушатель может всячески пытаться уловить его смысл. Но поскольку оба они принадлежат к совершенно разным культурным контекстам, получаемое сообщение отличается от передаваемого, и вероятность неправильного понимания многократно возрастает.

К счастью, если вы руководите мультикультурной командой, то нет нужды подсчитывать количество сотрудников в левой и правой частях шкалы и затем умножать на общее количество сотрудников, чтобы понять, что делать. Запомните всего одну простую стратегию: для мультикультурных команд требуются низкоконтекстные процессы.

Педро Галвец, мексиканский менеджер компании Johnson & Johnson, посещал мою недельную программу по управлению глобальными виртуальными командами. Ему довелось управлять командой, состоящей из мексиканцев и саудовцев – представителей двух совершенно разных высококонтекстных культур. Галвец вспоминает:

«Саудовцы по-другому передают и интерпретируют сообщения, чем мексиканцы, и между нами вскоре возникло непонимание. Расследуя один из случаев ошибочной коммуникации между моим мексиканским сотрудником и его саудовским коллегой, я спросил каждого из них, что случилось. Мексиканец ответил: “Я это ясно показал, и он мог это увидеть, если бы захотел увидеть”. Я понял, что при таком уровне непонимания мы скоро окажемся в большой беде.

После этого инцидента я собрал всю команду вместе, и мы установили общие правила. Я рассказал о большой вероятности взаимного непонимания из-за языкового барьера, различных культурных традиций и того факта, что в обеих наших культурах превалирует неявная коммуникация, когда сообщения передаются между строк. Я попросил команду выработать решения для минимизации непонимания, и, разбившись на небольшие группы, они придумали схему сотрудничества».

Правила, выработанные командой Галвеца, были простыми, но эффективными. В конце каждого совещания было предложено производить трехуровневую верификацию:

• Один сотрудник должен был устно резюмировать основные пункты совещания, причем эту задачу выполняли все сотрудники по очереди.

• Каждый сотрудник должен был устно перечислить свои дальнейшие действия.

• Один сотрудник должен был разослать всем участникам письменный протокол совещания, что опять-таки делалось по очереди.

Подобная же система кратких повторений и подведений итогов должна была использоваться и при двусторонних обсуждениях и телефонных звонках. Цель – обнаружить и устранить любое недопонимание и путаницу.

Если в вашей команде имеются сотрудники из нескольких высококонтекстных культур, объясните им задачу и дайте возможность выработать их собственные решения, так, как это сделал Педро. Не ждите, пока возникнут проблемы. Лучшее время для создания процессов – когда команда только формируется, до того, как возникнет недопонимание.

И еще один момент. Команда Галвеца добавила в свой список правил такое заявление: «Это культура нашей команды, с которой мы безусловно согласны, и которая всем нам подходит». Галвец знал, что получить общее согласие в письменном виде важно, но не так просто. Запись соглашений в письменном виде может означать отсутствие доверия в некоторых высококонтекстных культурах. Поэтому, когда он попросил группу фиксировать всё письменно, он позаботился о том, чтобы подвести под это определенный фундамент.

Когда нужно записывать

Чем более низкоконтекстной является культура, тем больше ее представители стремятся к тому, чтобы все записывать. «Это было отличное совещание – я пришлю вам письменный протокол». «Спасибо за звонок – я пришлю вам e-mail с перечнем следующих шагов». «Вы приняты на работу – вот письменное описание ваших обязанностей и письмо с формальным приглашением». Это объясняет, почему, по сравнению с европейскими и азиатскими компаниями, американские компании имеют больше:

• организационных схем (показывающих на бумаге, кто кому подчиняется);

• титулов (точно указывающих, кто на каком уровне находится);

• целей, зафиксированных в письменном виде (объясняющих, кто и за достижение чего отвечает);

• оценок работы (письменно фиксирующих результаты работы каждого сотрудника).

В то же время многие высококонтекстные культуры, особенно в Азии и Африке, имеют сильные устные традиции, в соответствии с которыми письменное документирование считается менее необходимым. Привычка все записывать, являющаяся признаком профессионализма и прозрачности в низкоконтекстной культуре, может восприниматься вашими высококонтекстными коллегами как недоверие к их устным обязательствам выполнить работу.

«Так случилось со мной! – сказала мне Бетари Шамсудин, индонезийский менеджер международной компании Valeo, производящей автомобильное оборудование. – Мой босс – немец, но моя команда состоит целиком из индонезийцев. В моей культуре, если у нас тесные отношения и мы о чем-то устно договорились, то для меня этого достаточно. Поэтому если после телефонного разговора вы пришлете мне e-mail с описанием наших договоренностей, для меня это будет явным признаком того, что вы мне не доверяете». Бетари хотела изменить свой стиль общения в соответствии с пожеланиями своего немецкого босса. Она вспоминает:

«Мой босс попросил меня улучшить прозрачность коммуникаций в нашем офисе. Он жаловался, что часто не знает, какие решения принимаются, и хотел иметь более ясную картину происходящего. Поэтому он попросил меня высылать ему и всем членам нашей команды протоколы наших еженедельных совещаний в Бангкоке.

Я никогда не забуду реакцию моей индонезийской команды, когда я выслала первый такой протокол, поставив всех на копию. Моя хорошая подруга и коллега позвонила мне через две минуты после отправки письма и сказала: “Ты мне не веришь, Бетари? Я же сказала тебе на совещании, что сделаю это. Ты же знаешь, что я держу свое слово”. Она думала, что я занялась “политикой” – как мы это часто говорим о европейцах. Я попала в тиски между культурой моего начальника и культурой моих подчиненных».

На следующем совещании Бетари подробно объяснила команде, почему она теперь все записывает, и попросила их отнестись к этому с пониманием. «Это было так легко, – говорит она. – Как только люди поняли, что я прошу письменно протоколировать результаты совещаний потому, что это просит делать большой босс, все это приняли. А когда я объяснила, что это обычный способ работы в Германии, то все это приняли с еще большим энтузиазмом. Теперь, когда мне нужно, чтобы мои сотрудники вели себя не по-индонезийски, я начинаю с объяснения межкультурных различий. Если этого не делать, то возникнет негативная реакция».

Если вы работаете с командой, состоящей из низкоконтекстных и высококонтекстных участников, поступайте так, как Бетари. Письменное протоколирование уменьшает путаницу и экономит время для мультикультурных команд. Но сначала обязательно объясните команде, зачем вы это делаете.

* * *

Теперь давайте вернемся к моим приключениям в Нью-Дели, описанным в начале этой главы. После того как я вкусно пообедала палак паниром[7], я покинула ресторан «Свагат» и вернулась в отель. Тот же самый дружелюбный консьерж, заметив меня, тепло мне улыбнулся. Рассказав ему, каким вкусным был обед, я объяснила, что во второй половине дня хотела бы посетить древние руины Кутб-Минара[8]. Консьерж, кажется, немного напрягся, видимо, устав от моих проблем с поисками ресторана, находившегося всего лишь в конце улицы. «Не могли бы вы, пожалуйста, пошагово описать действия, которые я должна предпринять, чтобы найти руины? Как вы могли убедиться, я не привыкла к такому оживленному городу». Вероятно, будучи теперь окончательно убежденным в моей неспособности ориентироваться в пространстве, не говоря уже о нахождении популярных руин в центре города, он сказал: «Не беспокойтесь, мадам. Я все организую. У нас есть водитель, который отвезет вас прямо к входу, а потом оттуда же заберет. А пока что я дам вам схему, на которой ясно указаны адрес отеля и все ключевые точки между отелем и руинами. И, пожалуйста, возьмите еще эту карточку с моим номером телефона. Если вы потеряетесь и не сможете найти водителя, я сам приеду и найду вас». И вот так начался этот чудесный день в Нью-Дели.

Глава 2. Многоликая вежливость. Оценка результатов работы и критика

Сабина Дюлак, финансовый директор, с которой мы познакомились во Введении, откинулась на спинку кресла и удрученно вздохнула. Управлять американской командой оказалось гораздо труднее, чем она ожидала. Ее новый американский босс, Джейк Уэбер, сообщил Дюлак, что несколько ее подчиненных пожаловались на нее после первого тура проводимой ею персональной аттестации. По их мнению, она оценивала их жестоко и несправедливо, фокусируясь на негативе и не уделяя достаточно внимания их трудолюбию и достижениям.

Дюлак была озадачена. Она оценивала подчиненных точно так же, как она это успешно делала раньше с десятками французских сотрудников. Почему же возникли эти жалобы?

Особенно Дюлак была сбита с толку тем, что не оправдались ее ожидания относительно прямоты в американской культуре. «Во Франции мы часто говорим о прямоте и понятности американцев. Утонченность? Вряд ли. Сложность? Вовсе нет. Но прозрачность и прямота – мы все знаем, что это правда».

В этой главе мы будем ссылаться на шкалу Коммуникаций из предыдущей главы, но с добавлением важного исключения. Некоторые низкоконтекстные и прямые культуры могут быть загадочно туманными, когда речь идет о критике, в то время как в других культурах, базирующихся на высококонтекстном общении, принято откровенно и прямо сообщать вам о ваших ошибках. Как мы увидим, французская и американская культуры – не единственные, меняющиеся местами на шкалах Коммуникации и Критики.

Шкала Критики даст вам важные подсказки, как эффективно оценивать и критиковать сотрудников в разных концах Земли. Люди всех культур верят в «конструктивную критику». Однако то, что считается конструктивным в одной культуре, может оказаться деструктивным в другой. Корректная критика может мотивировать ваших сотрудников и укрепит вашу репутацию как честного и профессионального коллеги. Неуместная же критика способна деморализовать команду и наградит вас незаслуженной репутацией бесчувственного тирана или безнадежно некомпетентного менеджера.

Откровенный разговор: подарок или пощечина

В один из четвергов в середине января я находилась в небольшом конференц-зале, вот уже шесть часов подряд проводя тренинг по программе обучения руководителей для двенадцати человек. Это было групповое занятие, и у каждого участника было тридцать минут, чтобы подробно описать межкультурные вызовы, с которыми он сталкивается, и получить обратную связь и рекомендации от других участников, сидящих за столом. Детали каждого конкретного случая сильно зависели от контекста, и у меня начала болеть голова от попыток сконцентрироваться на всех рассматриваемых входах и выходах. Мы уже проанализировали ситуации у девяти человек и перешли к Виллему, который был десятым.

Виллем был довольно застенчивым менеджером из Нидерландов, и, принимая во внимание его кроткий характер, мне показалось необычным, что он занимал должность директора по продажам. У него были седые взъерошенные волосы и очень дружелюбная улыбка, вызывавшая у меня ассоциации с добрым сенбернаром. Проблемная ситуация Виллема касалась одной его американской сотрудницы, участвовавшей в совещаниях по скайпу из автомобиля во время того, как она отвозила своих детей в школу, что было связано с шестичасовой разницей во времени между ее домом на востоке США и Роттердамом. Когда Виллем сказал ей, что кричащие дети на заднем плане мешают работе, и попросил ее найти лучшее решение, она обиделась. «Как мне исправить наши отношения?» – спросил Виллем у группы.

Маартен, другой голландский сотрудник той же самой компании, хорошо знавший Виллема, быстро изложил свое видение проблемы. «Ты негибкий и социально неуклюжий. Поэтому тебе трудно общаться со своей командой», – сказал он. Я заметила, что у Виллема от этих слов покраснели уши (я не была уверена – от смущения или от злости?), но это, кажется, ничуть не обеспокоило Маартена, спокойно продолжавшего описывать недостатки Виллема перед всей группой. Тем временем другие участники тренинга (все – американцы) смущенно опустили глаза. Позже некоторые из них подошли ко мне, чтобы сказать, насколько неуместными им показались замечания Маартена.

В тот вечер у нас был запланирован совместный ужин в уютном ресторане во французской деревне. Войдя в зал немного позже остальных, я была изумлена, увидев Виллема и Маартена, сидящих рядом, поедающих орешки, пьющих шампанское и смеющихся, как два старых друга. Они помахали мне руками, и я сочла уместным заметить: «Я рада видеть вас вместе. Я боялась, что вы не будете друг с другом разговаривать после сегодняшнего занятия». Виллем посмотрел на меня с искренним удивлением. Тогда я пояснила: «Вы выглядели расстроенным, когда Маартен критиковал вас. Но, может быть, я неправильно поняла ситуацию?»

Виллем ответил: «Конечно, я не наслаждался, выслушивая такое о себе. Неприятно слышать, что ты что-то сделал плохо. Но я очень ценю откровенность Маартена и то, что он честно предоставил мне эту обратную связь. Обратная связь – это как подарок. Спасибо тебе за это, Мартен», – добавил он с благодарной улыбкой.

Я подумала про себя: «Эта голландская культура… как бы это сказать… отличается от моей».

Наверняка бывали случаи, когда вас критиковали слишком прямолинейно. Вы закончили важный проект, попросили коллегу оценить его, а она вам сказала, что это сделано «абсолютно непрофессионально». Или, может быть, участник вашей команды раскритиковал ваше предложение по субсидиям как «смехотворно неэффективное». Вы, вероятно, очень болезненно восприняли такую оценку; вы могли посчитать этого коллегу высокомерным, и, скорее всего, отвергли его советы. У вас могло возникнуть сильное чувство отвращения к этому человеку, не покидавшее вас целый день.

У вас мог быть и противоположный опыт – когда вы получали слишком уклончивые отзывы о вашей работе в то время, когда вам больше всего нужна была честная оценка. Возможно, вы попросили коллегу поделиться своим мнением о проекте, и она сказала: «В целом хорошо. Некоторые части – великолепны, и особенно мне понравились вот эти главы». Может быть, она потом заметила, что есть несколько второстепенных деталей, которые вы могли бы захотеть исправить, причем для своих комментариев она использовала такие выражения как «не очень существенно» и «просто предположение», оставившие вас в уверенности, что ваша работа близка к совершенству.

Если до вас потом дошли офисные слухи, что эта же самая коллега высмеивала ваш проект у вас за спиной, как «самое плохое из всего, что она видела за последние несколько лет», то вам, наверно, было не очень приятно. Возможно, вы восприняли ее поведение как предательство, и вы на долгое время перестали ей доверять, поскольку в ваших глазах она теперь выглядела лгуньей или лицемеркой.

Высокомерие и нечестность конечно существуют. Бывает даже, что люди специально оскорбляют других, преследуя свои политические либо карьерные цели, или из-за эмоций, вызванных личными проблемами. Но иногда болезненные ситуации, подобные описанным выше, являются результатом непонимания культурных различий. Менеджеры в разных концах Земли предоставляют подчиненным обратную связь совершенно по-разному. Китайский менеджер никогда не критикует коллегу открыто или в присутствии других сотрудников, в то время как голландский менеджер всегда старается быть честным и прямо говорит то, что думает. Американцы предпочитают обертывать критику похвалой, в то время как французы страстно критикуют, но сдержанно хвалят. Ясное понимание этих различий и умение работать с ними критически важны для руководителей кросс-культурных команд.

Усилители, смягчители и искусство перевода

Один из способов узнать про особенности преподнесения критики в данной культуре – это проанализировать используемые при этом слова. В более откровенных культурах используются слова, которые лингвисты называют усилителями, это слова, предшествующие критическим замечаниям или следующие за ними и усиливающие впечатление от этих замечаний, такие как абсолютно, полностью или совершенно: «Это абсолютно неуместно» или «Это совершенно непрофессионально».

Менее откровенные культуры чаще используют смягчители – слова, смягчающие критику, такие как что-то вроде, немного, чуть-чуть, может быть и слегка. Другой способ смягчения – это преднамеренное ослабление, когда сильные чувства описываются в терминах, смягчающих эмоции, например, когда вы говорите: «Вы еще не совсем закончили», подразумевая: «Это еще бесконечно далеко от завершения», или: «Это просто мое мнение», имея в виду: «Любой, кто рассмотрит этот вопрос, тут же согласится».

Я много лет проработала с Амихан Кастилло, юристом и профессором из филиппинской бизнес-школы, приехавшей на работу в Европу после очень успешной карьеры в Маниле. К сожалению, наша европейская команда не обращала внимания на высказываемые ею мнения, потому что она всегда старалась смягчить свою критику рассматриваемых предложений и проектов. Например, если мы готовили брошюру с описанием новой учебной программы, Кастилло могла так прокомментировать дизайн обложки: «Хм…, я подумала, что мы могли бы, возможно, рассмотреть более яркий вариант обложки… может быть? Как вы думаете?» Европеец или американец, вероятно, высказал бы подобную мысль так: «Эта обложка не будет работать. Я предлагаю попробовать другой вариант». Лишь после нескольких лет совместной работы с Кастилло я научилась правильно интерпретировать ее комментарии.

Конечно, все мировые культуры используют смягчители, но некоторые культуры используют их в большей степени, чем другие. Британцы – мастера этого дела, в результате чего общение с ними часто ставит других в тупик. Возьмем, например, объявление, сделанное пилотом Британских авиалиний Эриком Муди в 1982 году, после того как самолет пролетел через облако вулканического пепла над Индонезией: «Еще раз добрый вечер, дамы и господа. Говорит капитан Эрик Муди. У нас небольшая проблема в том, что все четыре двигателя отказали. Мы делаем все возможное, чтобы они заработали, и надеюсь, что это вас не слишком сильно огорчит. И не мог бы, пожалуйста, главный стюард пройти в кабину экипажа?»

К счастью, самолет смог спланировать достаточно далеко, чтобы выйти из облака пепла, и двигатели перезапустились, что позволило самолету безопасно и без пострадавших приземлиться в аэропорту Халим Перданакусума в Джакарте. Запись объявления Муди с тех пор широко цитировалась в качестве классического примера смягчения.

Англо-голландский справочник по переводу (рис. 9), различные версии которого можно найти в Интернете, забавно иллюстрирует, как британцы используют смягчители, и какую путаницу это в результате создает для представителей других культур (в данном случае голландцев)[9].

Рис. 9. Использование слов-смягчителей британцами и их восприятие голландцами. Англо-голландский справочник по переводу

Для Маркуса Клопфера, немецкого финансового директора консалтинговой фирмы KPMG, эта проблема межкультурного непонимания не кажется смешной. Клопфер, сорокалетний менеджер с мягким голосом, рассказал, как его неспособность понять то, что имел в виду его британский босс, чуть не стоила ему работы:

«В Германии мы обычно используем сильные выражения, когда жалуемся или критикуем, чтобы донести свою мысль ясно и честно. Разумеется, мы предполагаем, что другие будут поступать точно так же. Во время нашей беседы c моим британским боссом он “предложил, чтобы я подумал над тем, чтобы вести себя по-другому”. Я так и поступил: подумал над этим и решил ничего не делать. Я совсем не предполагал, что его фразу нужно было интерпретировать как “немедленно измените свое поведение, или…” Могу вам сказать, что я был сильно удивлен, когда босс вызвал меня к себе в офис для разноса за неподчинение!

Вот тогда я понял, что, общаясь с британскими коллегами, мне следует игнорировать все их мягкие слова, окутывающие основную мысль, и нужно просто анализировать смысл высказывания, как если бы этот смысл был преподнесен в чистом виде. Другим уроком для меня была необходимость задуматься: как мои британские сотрудники воспринимали мои замечания, высказываемые “чисто”, без каких-либо смягчителей. Теперь я понимаю, что, критикуя в своем немецком стиле, я могу невольно использовать слова, заставляющие мою речь звучать очень жестко. Я был окружен такой “чистой” критикой с самого детства».

Теперь Клопфер старается смягчать выражения, когда критикует своих британских визави:

«Сначала я увлажняю почву, давая несколько положительных комментариев и произнося слова благодарности. После этого мне уже легко переходить к критике в виде “нескольких небольших предложений”. При этом я использую такие слова, как “небольшой” или “возможно”. Затем я завершаю беседу, констатируя, что “это только мое мнение” и “вы можете его принять или не принять”.

Этот сложный танец кажется смешным с немецкой точки зрения. Нам было бы гораздо комфортнее просто сказать: “Das war absolut unverschämt” (“Это было абсолютно возмутительно”). Но это, конечно, позволяет мне добиться желаемых результатов!»

Шкала Критики (рис. 10) показывает, насколько прямо преподносится критика в различных культурах. Вы можете видеть, что большинство европейских стран находится в «прямой» области, причем представители России, Нидерландов и Германии особенно склонны к откровенной критике.

Американская культура находится в середине шкалы, рядом с ней располагаются британцы, критикующие чуть менее прямо, чем американцы. Латиноамериканцы находятся чуть правее середины, причем аргентинская культура – одна из наиболее «прямых» в этом кластере. Еще правее располагается большинство азиатских стран, с индийцами, предпочитающими более прямую критику, и тайцами, камбоджийцами, индонезийцами и японцами, критикующими наименее прямо.

Глядя на шкалу, не забывайте о культурной относительности. Например, китайцы находятся в правой части шкалы, но они критикуют гораздо откровеннее японцев, которые могут воспринимать прямую критику как оскорбление. Жители стран континентальной Европы в левой и средней частях шкалы часто считают американцев поразительно уклончивыми, когда речь идет о критике, в то время как латиноамериканцы считают критику тех же самых американцев прямолинейной и грубо откровенной.

Рис. 10. Шкала Критики

Обратите также внимание, что некоторые страны на шкале Критики занимают иную позицию, чем на шкале Коммуникаций. Вас может удивить, насколько положение этих стран на шкале Критики отличается от наших стереотипов в их отношении. Подобное несоответствие объясняется тем, что стереотипы о прямоте общения обычно связаны с положением культуры на шкале Коммуникаций, а не на шкале Критики. Поэтому французы, испанцы и русские стереотипно считаются сложными собеседниками из-за их высококонтекстного неявного стиля, хотя они критикуют очень прямо. Американцы же известны во всем мире своей прямотой, в то время как критикуют они менее откровенно, чем представители многих европейских культур.

Одной из высококонтекстных стран в «прямой» области шкалы Критики является Израиль, жители которого при общении используют обширный подтекст и в то же время критикуют прямее большинства представителей других культур. Однажды я проводила класс для Всемирной медицинской ассоциации, в котором участвовало много израильских врачей, а также несколько врачей из Сингапура. Один из сингапурских врачей, маленькая женщина лет пятидесяти, активно запротестовала, увидев Израиль в левой части шкалы Критики. «Я не понимаю, как Израиль может находиться в “прямой” области! Мы всю эту неделю общались с нашими израильскими друзьями, и все они – хорошие, добрые люди!» С ее сингапурской точки зрения быть хорошим означало быть дипломатичным, а быть очень прямым означало быть недобрым.

В ответ один из израильских врачей сказал: «Я не вижу здесь никакой связи. Честность и прямота – это большие достоинства. Положение страны указано верно, и я очень горжусь этим». Израильская культура – одна из нескольких культур, в которых ценятся высококонтекстная коммуникация и прямая критика.

Если взаимно сопоставить шкалу Коммуникаций и шкалу Критики, мы получим четыре квадранта, показанных на рис. 11: низкий контекст и прямая критика, низкий контекст и непрямая критика, высокий контекст и прямая критика и высокий контекст и непрямая критика. Конкретные культуры располагаются в каждом из этих квадрантов, и для работы с ними будут эффективны разные стратегии.

Низкий контекст и прямая критика

Независимо от того, называть ли их беспардонными, грубыми и агрессивными или честными, прозрачными и открытыми, эти культуры воспринимаются остальным миром как прямые и откровенные. В культурах этого квадранта (квадрант A на рис. 11) ценятся низкоконтекстная явная коммуникация и прямая критика. Естественная взаимосвязь этих двух компонентов существенно облегчает понимание людей из этого квадранта. Воспринимайте буквально все, что они говорят, и имейте в виду, что они не хотят вас обидеть, а их откровенность – это просто признак честности, прозрачности и уважения к вашему профессионализму.

Рис. 11. Сопоставление шкал Коммуникации и Критики

Мы уже встречались с Виллемом и Маартеном из Нидерландов, страны, культура которой уверенно располагается в квадранте А. Виллем не только посчитал уместной прямую и явную критику Маартена, но и воспринял ее как настоящий подарок. Что если бы Виллем и Маартен были вашими коллегами? Как следовало бы правильно реагировать на их откровенный стиль критики?

Есть одно правило для работы с культурами, находящимися слева от вашей на шкале Критики: не пытайтесь быть на них похожими. Даже в культурах, располагающихся в самом левом конце этой шкалы, ваша критика может легко оказаться слишком прямолинейной. Если, общаясь с голландцами, вы не чувствуете тонкой грани, отделяющей допустимую откровенность от черствого равнодушия, оставьте прямую критику представителям этой культуры. Если вы попытаетесь быть похожим на них, вы рискуете наделать ошибок, зайти слишком далеко и невольно нажить себе врагов.

Я была свидетельницей одной такой ошибки, когда работала с корейским менеджером по имени Кван Юн-Су, прожившим в Нидерландах шесть лет. Дружелюбный и тихий сорокалетний мужчина, Кван любил широко улыбаться, и мы часто слышали его мягкий смех. Но коллеги Квана пожаловались мне, что он ведет себя с ними настолько агрессивно и грубо, что они просто не в состоянии с ним работать. Я не могла понять, в чем тут дело, до тех пор, пока Кван сам не пояснил ситуацию:

«Голландская культура очень прямая, а мы, корейцы, не любим прямой критики. Поэтому, когда я впервые приехал в Нидерланды, я был шокирован тем, как грубо и высокомерно здесь критикуют. Когда голландцам что-то не нравится, они говорят это вам прямо в лицо. Я побеседовал со своим корейским другом, прожившим в Нидерландах некоторое время, и он сказал мне, что единственный способ с этим справиться – отвечать им той же монетой. Теперь я стараюсь быть с ними таким же прямолинейным, как они со мной».

К сожалению, не вполне понимая, что допустимо, а что нет, Кван зашел слишком далеко и полностью потерял ориентиры. Коллеги стали относиться к нему враждебно, начали его избегать, и он приобрел репутацию злобного агрессора. Многовато для адаптации.

Не совершайте такую же ошибку, как Кван. Если вы работаете с культурами из квадранта А, воспринимайте их прямую критику позитивно. Вас не хотят обидеть. Но не пытайтесь вести себя так же, как они. Вставить в разговор одно слово-усилитель – это все, чем вы, вероятно, можете рискнуть, чтобы не показаться агрессивным или неадекватным.

Высокий контекст и прямая критика

Квадрант B (см. рис. 11) населен загадочно сложными культурами, представители которых умеют говорить обтекаемо и читать между строк и в то же время критиковать резко и прямо. Например, русские часто общаются намеками, но когда дело доходит до критики, они высказывают ее настолько прямо, что это может ошарашить их зарубежных коллег.

Когда я впервые отправилась в Россию, моя русская подруга дала мне небольшую книжку, которую она назвала «Руководством по общению с русскими»[10]. Пролистывая книжку во время полета, я улыбнулась следующему:

«Если вы идете по улице без куртки, то встречные старушки могут вас остановить и поругать за то, что вы плохо соображаете. В России нет ограничений на открытое высказывание критики. Например, если вам не понравилось обслуживание в магазине или в ресторане, вы можете в деталях объяснить продавцу или официанту, что вы думаете о нем, о его близких и дальних родственниках, о его привычках и о его сексуальной ориентации».

Я вспомнила об этом наблюдении несколькими неделями позже, когда мне позвонила моя британская коллега Санди Карлсон. Она рассказала мне, что к ее команде недавно присоединилась молодая русская женщина – Анна Головина, которая, однако, уже успела огорчить многих людей, помогавших ей в работе. «Я позвонила тебе, Эрин, – сказала Санди, – потому что подумала, что, может быть, эта проблема связана с культурными различиями. Это уже четвертый русский координатор, работающий в нашей группе, и с тремя предыдущими у нас были похожие проблемы: жалобы на грубую критику или на бесцеремонность в общении».

Несколькими днями позже я сама стала свидетельницей следующего инцидента. Однажды утром, когда я готовилась к занятиям, Головина находилась со мной в одной комнате, занимаясь технической подготовкой помещения. Я просматривала стопки раздаточных материалов и подсчитывала количество страниц, чтобы быть уверенной, что у нас достаточно фотокопий, в то время как Головина тщательно проверяла компьютерное оборудование, которое, к нашей досаде, не работало так, как надо. Мне понравилось, что она занималась этой проблемой настолько энергично, что мое участие совсем не требовалось. Работая, она что-то тихо напевала себе под нос, что лишь укрепляло мое ощущение спокойной уверенности.

Но потом я услышала, как Головина говорит по телефону с кем-то из IT-отдела. «Я три раза на этой неделе звонила в ваш отдел, и каждый раз мне приходится долго ждать, пока вы подойдете, а ваши решения в результате оказываются неработоспособными, – возмущалась она. – Они абсолютно неприемлемы». Головина продолжала ругать IT-менеджера, и каждое ее последующее предложение звучало жестче предыдущего. Я затаила дыхание. Скажет ли она ему сейчас, что думает о его сексуальной ориентации? К счастью, тогда этого не произошло.

Позднее Карлсон попросила меня, как специалиста по межкультурному взаимодействию, поучаствовать в ее беседе с Головиной, посвященной данной проблеме. Меня эта просьба не очень обрадовала. Мне совсем не хотелось быть свидетельницей того, как Головина узнает, что ее новые коллеги говорят о ней за ее спиной. Но поскольку Карлсон настаивала, я согласилась.

Мы встретились в кабинете Карлсон, и она попыталась объяснить Головиной, какую репутацию та, не ведая того, приобрела в университете. В доказательство были приведены конкретные жалобы не только из IT-отдела, но и от копировальщиков. Головина нервно переменила позу, когда Карлсон предположила, что данная проблема может быть связана с культурными различиями.

Сначала Анна не вполне поняла суть предъявляемых ей претензий. Она запротестовала: «Но мы, русские, общаемся очень тонко. Мы используем иронию и подтекст. Вы, англичане и американцы, общаетесь так просто».

«Да, – вступила я в разговор, – но когда русские начинают критиковать, то эта критика может порой восприниматься людьми из других культур как грубая или прямолинейная. Может такое происходить?»

«Да, ну… это зависит от того, с кем мы говорим, конечно. Дело в том, что наша культура очень иерархична. Если вы начальник и говорите с подчиненным, то вы можете быть очень откровенным в критике. А если вы подчиненный, и говорите со своим начальником, то вам лучше быть очень дипломатичным, когда речь идет о критике». Карлсон улыбнулась, возможно, поняв, почему лично она никогда не замечала какой-либо откровенной критики со стороны Головиной.

Головина продолжала:

«Общаясь с чужаками, мы часто говорим очень напористо. Это правда. Эти ребята из IT-отдела, я их не знаю. Это просто чужие голоса на другом конце телефонной линии. При жизни в СССР чужак был врагом. Мы не знали, кому мы можем доверять, кто нас выдаст властям, кто предаст. Поэтому мы держались от чужаков подальше. Возможно, я, сама того не сознавая, привнесла слишком много русскости в свою работу».

Я заметила, что Головина рассмеялась, продолжая размышлять о ситуации. «Мы также ведем себя очень прямо с близкими людьми, – произнесла она, задумавшись. – Мои английские друзья здесь жалуются, что я высказываю свои суждения слишком безапелляционно, а я, в свою очередь, никогда не знаю, как они воспринимают ситуацию. Я всегда им говорю: “Но что вы об этом думаете?” И они всегда отвечают: “Почему ты всегда обо всем судишь?”».

«Теперь, когда я узнала об этом, – заключила Головина, – я буду вести себя осторожнее и быть более внимательной, когда мне придется высказывать свое недовольство».

У французов есть поговорка: «Quand on connait sa maladie, on est à moitié guéri» – «Если ты распознал болезнь, ты наполовину вылечился». Это применимо к большинству межкультурных проблем. Признание существования этих проблем поможет вам и вашей команде улучшить сотрудничество. Теперь, когда Карлсон в курсе культурных особенностей, влияющих на ситуацию, она может поговорить об этом с Головиной и ее командой. А Головина попробует критиковать не так прямо и заменить некоторые из используемых ею слов-усилителей на слова-смягчители. Когда дело касается шкалы Критики, результат может зависеть всего от нескольких простых слов.

Низкий контекст и непрямая критика

Американский стиль оценки работы сотрудников, соединяющий в себе чрезвычайно низкоконтекстную коммуникацию с умеренно-непрямой критикой (квадрант С на рис. 11), настолько специфичен, уникален и часто непонятен для остального мира, что заслуживает отдельного описания.

Из-за прямого, низкоконтекстного стиля общения американцы имеют репутацию не слишком утонченных людей. Показывать пальцем на очевидное – оставьте это американцам, в то время как другие будут решать свои межличностные проблемы деликатно, не привлекая к этому внимания. Поэтому представители культур, находящихся в квадрантах A и B, часто удивляются, узнав, что американцы смягчают критику похвалой. Перед тем как переехать во Францию, я жила, училась и работала в США, и тогда я думала, что три позитива на один негатив и обязательная похвала перед критикой – это универсально эффективные техники. Если они хорошо работают в Америке, то они, конечно, должны так же хорошо работать во Франции, в Бразилии, в Китае и вообще везде.

Но прожив достаточное время в Европе, я смогла взглянуть на этот стиль совершенно с иной точки зрения. Для французов, испанцев, русских, голландцев и немцев американский способ предоставления обратной связи выглядит фальшивым и сбивающим с толку. Виллем, с которым мы познакомились в начале главы и который часто работает с американцами, сказал мне:

«Для голландца это всё чепуха. Все эти похвалы воспринимаются нами как фальшь и нисколько не мотивируют. Вчера я участвовал в телеконференции с американцами, и ведущая начала ее так: “Я невероятно рада быть с вами этим утром”. Только американцы могут начать совещание подобным образом. Давайте посмотрим правде в глаза: все в комнате знают, что она обрадовалась не по-настоящему. Обрадоваться из-за выигрыша в лотерею – да. Обрадоваться, потому что узнал, что выиграл бесплатную поездку на Карибы – да. Обрадоваться из-за возможности провести телеконференцию – крайне сомнительно.

Когда мои американские коллеги начинают говорить, используя все эти свои “великолепно” и “здорово”, это выглядит так преувеличенно, что мне это кажется унизительным. Мы – взрослые люди, делаем здесь свою работу и делаем ее хорошо. Нам не требуется, чтобы наши коллеги вели себя как спортивные фанаты».

Коллега Виллема, Маартен, добавил:

«Проблема в том, что из подобных комментариев мы не можем понять, работаем ли мы “отлично”, “о'кей” или “плохо”. Для голландца оценка “отлично” припасена лишь для очень редких случаев, а “о'кей” звучит… можно сказать, нейтрально. Но с американцами всё по-другому. “Отлично” используется постоянно. “О'кей”, похоже, означает “не о'кей”. “Хорошо” – это только мягкий комплимент. А когда нужно сказать что-то плохое, то с большой вероятностью можно предположить, что если это скажет американец, а слушать его будет голландец, то настоящий смысл сообщения вообще не будет понят».

Такая же разница наблюдается и в том, как детей учат в школе. Мои дети в течение академического года учатся во французской школе, а летом занимаются по американской школьной программе в пригороде Миннеаполиса. В США мой восьмилетний сын Этан приносит домой свои домашние задания, усыпанные золотыми звездами и комментариями типа: «Продолжай в том же духе!», «Отличная работа!» и, в худшем случае, «Почти правильно… попробуй еще раз!» Но для учебы в классе мадам Дюран требуется более толстая кожа. После недавней утренней контрольной работы тетрадь Этана была густо испещрена красными подчеркиваниями и жирными зачеркиваниями, заканчивающимися семью простыми словами мадам Дюран: «8 ошибок. Знания отсутствуют. Возьмись за учебу!»

Уффф! Это обидно для мамы из Миннесоты. Как насчет: «Хорошая попытка!» или «Не сдавайся!», или «В следующий раз у тебя получится»? И при этом должна заметить, что мадам Дюран известна как наименее «severe», то есть как самая мягкая учительница в школе Этана.

Вначале я волновалась, что Этан не будет любить школу, возненавидит учительницу, потеряет интерес к учебе или просто перестанет стараться. Но, к удивлению его американской мамы, он стал интерпретировать критику так, как это делают французы. Язвительные комментарии воспринимаются им как нормальная вещь, в то время как редкие «TB» (très bien – очень хорошо) оставляют в его юной душе глубокий положительный отпечаток.

Тем не менее адаптация к квадранту С может оказаться непростой задачей для представителей других культур. Француженка Сабина Дюлак вспоминает случай, произошедший с ней вскоре после переезда в Чикаго:

«Вместе с группой американских коллег я работала в комитете, организовывавшем большую конференцию по продвижению нашей новой продуктовой линейки среди действующих клиентов. Эта конференция стала настоящей катастрофой. С утра прошел ужасный ледяной дождь, вследствие чего публики пришло мало. Главный докладчик оказался занудой. Еда была отвратительной.

По окончании конференции комитет собрался, чтобы обсудить ее итоги. Все знали, что конференцию постигла катастрофическая неудача, но когда руководитель группы попросил присутствующих поделиться впечатлениями, каждый член комитета стал начинать свое выступление с позитивных впечатлений от конференции: стенды были хорошо организованы, автобусы в ресторан приходили вовремя… чтобы отвезти участников к новой проблеме. Я была шокирована. Мне приходилось буквально удерживать свою челюсть в закрытом состоянии, пока я слушала, как мои коллеги приводили один положительный пример за другим, описывая ситуацию, которая, совершенно очевидно, была ничем иным как…

Когда настала моя очередь, я больше не могла сдерживаться – я стала говорить то, что думаю. “Это было одно разочарование за другим, – начала я. – Ключевая идея не вдохновляла, еда была почти несъедобной, перерывы были скучными…” Но по мере того, как я говорила, я замечала, что сидящие вокруг меня американцы смотрят на меня округлившимися глазами и молчат. “Может у меня к лицу прилипли остатки пищи?” – подумала я”».

Люди, находящиеся в положении Дюлак, могут воспользоваться несколькими простыми стратегиями для работы с культурами из квадранта C (то есть с американцами, англичанами и канадцами).

Во-первых, оценивая кого-то или что-то, хвалите и критикуйте явным и низкоконтекстным образом. Не начинайте критиковать до тех пор, пока вы не скажете что-то хорошее о человеке или о ситуации. Похвалы должны быть честными, и высказываться они должны подробно и ясно.

Когда я дала Дюлак этот совет, она вначале подумала, что я призываю ее лгать. «Если я считала конференцию полной катастрофой, разве не было бы нечестным с моей стороны не сказать то, что я думаю?»

Но я настаивала: разве в той конференции не было чего-то позитивного, о чем Дюлак могла бы откровенно упомянуть? Дюлак задумалась над этим вопросом, и у нее возникла пара идей. А после того, как я рассказала ей об особенностях американского подхода к «правильному» преподнесению критики, Дюлак поняла, что именно ей следовало изменить:

«Если бы я снова оказалась в той ситуации, я могла бы начать с того, как хорошо это мероприятие помогло нам понять, что нужно делать по-другому в следующий раз. Я могла бы также отметить, что меня впечатлило отсутствие каких-либо проблем с компьютерным оборудованием, за что следует поблагодарить отдел логистики, возглавляемый всегда настойчивой и трудолюбивой Марион. А затем, когда я дошла бы до темы катастрофы, я могла бы использовать смягчитель. “Это немножко напоминало катастрофу” звучало бы лучше, чем “полная катастрофа”».

Во-вторых, постарайтесь сбалансировать по времени количество предоставляемых вами позитивных и негативных отзывов. Например, если в понедельник вы заметили, что ваш коллега сделал что-то хорошее, тут же скажите об этом, открыто и явно демонстрируя свое одобрение. Если затем во вторник вам потребуется подвергнуть суровой критике его неудачное предложение клиенту, ваши комментарии будут с большей вероятностью услышаны и приняты во внимание, чем отвергнуты с порога.

В-третьих, объясните свое поведение с точки зрения культурных особенностей. Расскажите о культурных различиях, объясняющих ваш стиль общения. Если возможно, продемонстрируйте высокую оценку другой культуры, скромно поиронизировав над своей. На месте Дюлак можно было бы сказать: «Здорово, что вы в США так открыто хвалите друг друга. Во Франции мы не привыкли хвалить вслух. Мы можем об этом думать, но мы этого не говорим!»

Сотрудникам, с которыми она часто общается, Дюлак могла бы объяснить особенности своего стиля общения: «Когда я говорю “о'кей”, вы должны понимать это как “очень хорошо”. А когда я говорю: “хорошо”, вы должны понимать это как “отлично”».

Подобные комментарии улучшают понимание ситуации обеими сторонами и могут инициировать полезные дискуссии о других проблемах, связанных с культурными различиями.

Высокий контекст и непрямая критика

В культурах, расположенных в квадранте D на рис. 11, негативные отзывы обычно высказываются мягко, тонко и неявно. Рядом находящийся человек может их вообще не заметить. В то время как в американской культуре вы можете критиковать прилюдно, облекая свои замечания в шутливую или дружескую форму, в квадранте D это недопустимо; любая критика должна быть только приватной, независимо от того, в какое количество юмора или добродушного подшучивания вы ее обернули.

Чарли Хаммер, американский менеджер текстильной компании, живущий и работающий в Мехико, приводит такой пример:

«Я был по-настоящему изумлен, когда один из моих мексиканских сотрудников пришел ко мне с заявлением об увольнении. До этого я немного покритиковал его на совещании, но так, что, с моей точки зрения, это прозвучало почти как шутка. Настроение в комнате было расслабленным, и после этого случая я быстро забыл о нем. Мне казалось, что это не очень важно, и я думал, что все в порядке. Но для него это, видимо, имело большое значение. Позже я узнал от одного из сотрудников, что я серьезно его обидел, покритиковав перед лицом группы. Он почувствовал себя униженным, стал волноваться, что его уволят, и поэтому решил, что лучше самому сделать первый шаг. Для меня это стало абсолютным сюрпризом».

Как следует из этой ситуации, первая простая стратегия предоставления обратной связи представителям культур из квадранта D – не критикуйте сотрудника перед лицом группы. Это правило действует, даже если вы используете множество теплых, уютных слов-смягчителей или полагаетесь на шутку для улучшения настроения. И, да, это также справедливо и для похвал. Во многих культурах, менее индивидуалистичных, чем американская, похвала перед лицом группы может вызвать смущение. Предоставляйте индивидуальную обратную связь отдельному человеку и групповую обратную связь группе.

Второй мощный инструмент предоставления обратной связи представителям культур из квадранта D – особенно если речь идет об азиатских культурах – это техника размытия сообщений. Представителям большинства западных культур не нравится изъясняться туманно. Мы любим, чтобы наши сообщения были краткими, ясными и, самое главное, понятными. Но размытие сообщений может оказаться очень эффективной стратегией во многих азиатских культурах, если это делается правильно и к месту, как я это обнаружила в начале своей карьеры.

Тогда я примерно год работала консультантом в международной тренинговой фирме. Одна из моих программ включала курс по лидерству, специально адаптированный для глобального производителя продуктов питания Nestle, штаб-квартира которого находится в Швейцарии. Я вела этот курс совместно с Буди, индонезийским консультантом, проработавшим на фирме многие годы и близко знавшим ее основателей. Он имел репутацию высококлассного преподавателя, но в последние два года его показатели, к сожалению для всех, существенно снизились.

Позвольте мне также добавить, что с политической точки зрения было полезно иметь Буди на своей стороне. Обладая широкими связями внутри организации, он мог открыть для вас множество дверей, если вы ему нравились, и он это делал в прошлом для многих своих коллег.

Понимая все это, я поморщилась, узнав от своего контактного человека в Nestle, что они намерены отказаться от двух из трех семинаров, проводимых Буди, из-за посредственных рейтингов, присвоенных им слушателями.

В тот вечер я вернулась домой с тяжелым чувством. Когда Буди узнает, что я заменила его семинары на два других семинара, проводимых более молодым консультантом, он, наверное, обидится и смутится. В дополнение к этой сложной ситуации, Буди принадлежит к одной из самых непрямых культур на Земле, в которой критика кого-то, кто старше и опытнее, особенно трудна и болезненна. Той ночью я плохо спала.

На следующий день, находясь в состоянии тревожного ступора, я встретилась за обедом со своей давней индонезийской коллегой и подругой и попросила ее совета. К счастью, Айни рассказала мне о некоторых стратегиях размытия сообщений.

Первая стратегия: Предоставляйте обратную связь не торопясь, в течение некоторого периода времени, так, чтобы она доводилась постепенно. «На Западе, – сказала Айни, – вы приучены к тому, что обратная связь должна предоставляться немедленно: здесь и сейчас. В большинстве азиатских обществ обратную связь лучше предоставлять постепенно. Это не значит, что вы периодически, вновь и вновь повторяете свое прямое послание. Это скорее означает, что вы делаете небольшие мягкие комментарии по поводу необходимых изменений, постепенно выстраивая ясную картину того, что нужно изменить».

Под руководством Айни я написала первое электронное письмо Буди, в котором упомянула, что в ближайшие месяцы мне придется переделать учебную программу, базируясь на отзывах слушателей, и это может затронуть проводимые им семинары. Я подчеркнула, что должна буду больше сфокусироваться на теме X, и поэтому у нас останется меньше времени на тему Y. Буди любезно ответил, что он с удовольствием обсудит этот вопрос со мной, когда прибудет в Париж немного позже в этом месяце.

За неделю до визита Буди в Париж мы поговорили с ним по телефону, и я сказала, что пришлю ему самый последний отзыв клиента, чтобы он мог ознакомиться с ним перед нашей встречей. Я дала понять, что программа будет полностью переработана, и что я также приглашу нашего младшего коллегу для проведения нескольких семинаров. Мало по малу Буди начал понимать картину происходящего.

Это позволило мне перейти ко второй стратегии Айни: используйте еду и питье для размытия неприятных сообщений. Айни мне сказала: «Если мне нужно покритиковать моих сотрудников, я не вызываю их к себе в кабинет. Если я это сделаю, я знаю, что они будут слушать меня очень внимательно, и всё, что я им скажу, будет усилено их воображением во много раз. Вместо этого я могу пригласить их вместе пообедать. Когда мы расслабимся, наступит хорошее время для критики. Мы не говорим об этом в офисе на следующий день или на следующей неделе, но критика была доведена, и ее получатель теперь может предпринять необходимые действия без унижения или нарушения гармонии между двумя сторонами. В Японии, Таиланде, Корее, Китае или в Индонезии применима одинаковая стратегия».

Эту стратегию было легко реализовать. Я сказала Буди, что когда он приедет в Париж, я хотела бы с ним пообедать в моем любимом новом ресторане около Елисейских Полей, в котором, я уверена, ему понравится черная паста с кальмарами.

Третья и последняя стратегия Айни вначале меня озадачила. Она мне сказала: «Говори о хорошем и молчи о плохом». Айни предлагает мне критиковать, не высказывая критику вслух? С помощью телепатии?

Айни объяснила это на примере:

«Какое-то время назад один из моих индонезийских коллег прислал мне четыре документа для прочтения и проверки. Последние два документа он, видимо, делал второпях, так как они были выполнены очень неряшливо по сравнению с первыми двумя. Когда он мне позвонил, чтобы узнать мое мнение, я сказала ему, что первые два документа – отличные. Я сфокусировалась только на этих документах, объясняя, почему они такие эффективные. Мне не нужно было говорить про небрежно сделанные документы, что создало бы неловкую ситуацию для нас обоих. Он правильно понял мое сообщение, и мне даже не пришлось упоминать негативные моменты».

Хорошо, я поняла концепцию, хотя ее реализация была нелегким делом для кого-то из Ту-Харборс, Миннесота.

На следующей неделе я встретила Буди в итальянском бистро, про которое я ему говорила раньше. После сорока пяти минут поедания вкусных артишоковых сердец и антипасти из вяленых на солнце томатов настал момент истины. «Говори о хорошем и молчи о плохом» напомнила я себе, плавно переходя к теме и чувствуя, что мое сердце бьется немного быстрее обычного.

«Буди, – начала я, – Ваш первый семинар очень хорош. Несмотря на то, что я переделываю программу, я точно не хочу трогать этот семинар. На самом деле я думала о том, чтобы использовать ваш первый семинар в качестве базы для семинара, проводимого нашим младшим коллегой утром во вторник».

Буди ответил: «Это звучит прекрасно, Эрин! Для меня намного предпочтительнее тратить меньше времени на презентации, притом что результат будет действительно значимым. И если это подходит для учебной программы, это подходит и для меня».

Аллилуйя! Ни малейшего момента дискомфорта! Мне как-то удалось донести свое сообщение без явного использования критики. Спасибо, Айни!

Еще одно заключительное предупреждение для тех, кто работает с культурами из квадранта D. Несмотря на то что непрямая обратная связь здесь является нормой, начальник вполне может подвергнуть сотрудника уничтожающей критике, целиком оставаясь в рамках принятых стандартов поведения. В этих случаях сильные иерархические тенденции, присутствующие во многих культурах квадранта D, пересиливают традиции непрямой обратной связи. Поэтому не является чем-то неслыханным для босса в Корее публично отругать сотрудника, или для индийского босса накричать на своих подчиненных так, что это приведет в шок и заставит замолчать присутствующих при этом европейцев и американцев.

Но вы, иностранец, не должны пытаться так поступать. Для ваших целей, являетесь ли вы простым курьером, менеджером или владельцем компании, придерживайтесь стратегии размытия, а прямую, направленную сверху вниз критику оставьте тем, для кого эта страна является родной.

Что значит быть вежливым

Маартен, голландский менеджер, с которым мы встречались ранее, однажды мне сказал: «В Нидерландах мы критикуем очень прямо, но мы всегда вежливы». Мне нравится этот комментарий, потому что голландская критика и в самом деле может быть честной до жестокости и в то же время восхитительно вежливой – но только в восприятии самих голландцев. Если вы прибыли из одной из 195 (или что-то вроде этого) стран, в которых критика преподносится не столь прямо, как в Нидерландах, вам может показаться, что вежливость, про которую говорит Маартен, совершенно оскорбительна, агрессивна и, да, груба.

Вежливость зависит от ее восприятия носителем данной культуры. Предоставлять обратную связь – особенно если речь идет о критике – всегда было тонким делом. Ситуацию можно сильно ухудшить, если критикуемый человек почувствует, что с ним говорят грубо. Но представление о том, что именно считать грубостью, существенно различается в разных концах Земли.

Опытный менеджер, работающий в международной среде, учится адаптироваться – немного изменять свое поведение, использовать самоуничижение, прощупывать почву, перед тем как начинать говорить, предполагать добрые намерения со стороны других и инвестировать время и энергию в построение хороших отношений. С небольшой долей везения и умения можно добиться того, что вас будут считать одинаково вежливым в Амстердаме, Джакарте, Москве, Буэнос-Айресе, Париже или в Ту-Харборсе, Миннесота.

Глава 3. Почему или Как. Искусство убеждения в мультикультурном мире

Умение убеждать – одно из важнейших деловых качеств. Если вы не можете убедить других поддержать ваши идеи, вы не получите поддержки, необходимой для реализации этих идей на практике. И хотя большинство людей об этом не подозревают, используемые ими способы убеждения и аргументы, кажущиеся им убедительными, глубоко коренятся в философских, религиозных и образовательных основах их культуры. По этой причине искусство убеждения не является универсальным, оно существенно зависит от конкретной культуры.

Американский инженер Кара Уильямс получила тяжелый урок, когда начала работать менеджером по исследованиям в немецкой автомобильной фирме. Будучи одним из ведущих экспертов в своей области, Уильямс обладала большим опытом консультирования и умела убеждать своих американских коллег следовать ее советам. Но оказавшись в немецкой деловой среде, Уильямс не сразу поняла, что для убеждения людей здесь требуется другой подход. «Когда я вспоминаю свою первую презентацию моему немецкому начальству, я жалею, что не понимала тогда различий в подходах и не воспринимала должным образом их замечания. Если бы я осталась спокойной, ситуацию, наверно, можно было бы спасти».

Карьера Уильямс была непростой. Перед тем как устроиться на работу в немецкую фирму, она работала в австралийской компании из своего домашнего офиса в Бостоне, часто совершая визиты в штаб-квартиру в Сиднее для проведения презентаций и предоставления рекомендаций. «Моя работа во многом зависит от моей способности продавать мои идеи и оказывать влияние на моих внутренних клиентов так, чтобы они принимали лучшие решения, – объясняет она. – Я делаю свою работу хорошо, но я ненавижу постоянные длительные перелеты. Когда мне предложили аналогичную позицию в немецком автоконцерне, я ухватилась за эту возможность из-за более коротких расстояний».

Первый проект Уильямс касался составления технических рекомендаций по уменьшению содержания диоксида углерода в выхлопных газах одной из «зеленых» моделей группы. После посещения нескольких автомобильных заводов, изучения существующих там систем и процессов и встреч со многими экспертами и потребителями Уильямс выработала ряд рекомендаций, которые, по ее мнению, отвечали стратегическим и финансовым целям компании. Она прилетела в Мюнхен, чтобы провести одночасовую презентацию для руководящего состава – группы немецких директоров.

«Это была моя первая внутренняя презентация, и ее успех был важен для моей репутации», – вспоминает Уильямс. Готовясь к встрече, Уильямс тщательно обдумала, как сделать презентацию максимально убедительной, проверила свои аргументы, подумала, какие вопросы могут возникнуть, и подготовила ответы на эти вопросы.

Презентация проходила в маленькой аудитории, перед директорами, сидящими рядами в мягких креслах. Уильямс сразу перешла к сути дела, описывая рекомендуемые ею стратегии, выработанные в результате проведенных исследований. Но не успела она закончить с первым слайдом, как один из директоров поднял руку и запротестовал. «Почему вы сделали такие выводы? Вы даете нам свои рекомендации, но я не понимаю, на чем они основаны. Сколько людей вы опросили? Какие вопросы задавали?»

Затем раздался голос другого директора: «Пожалуйста, объясните, какую методику вы использовали для анализа ваших данных, и как вы в результате пришли к полученным выводам».

«Я была ошеломлена, – вспоминает Уильямс. – Я уверила их, что использовала правильную методику, но вопросы и замечания продолжали поступать. Чем больше они задавали вопросов, тем больше у меня складывалось впечатление, что они ставят под сомнение мою компетентность, и это озадачило и разозлило меня. Я имею докторскую степень по инженерным наукам, и мой опыт широко признается коллегами. Мне казалось, что их попытки проверить мои выводы говорят об отсутствии уважения. Какое это высокомерие – считать, что они могут судить об этом лучше меня!»

Уильямс начала защищаться, и с этого момента ее презентация покатилась под откос. «Сейчас я кляну себя за то, что позволила им сбить себя с толку, – говорит она. – Нет нужды говорить, что они не одобрили мои рекомендации, и три месяца исследований пошли коту под хвост».

Каменная стена, в которую уперлась Уильямс, демонстрирует суровую истину, что наша способность убеждать других зависит не только от важности наших сообщений, но и от того, как мы выстраиваем свою аргументацию и какие техники убеждения используем.

Йенс Хуперт – немецкий директор компании, в которой работала Уильямс. Живя в США многие годы, он испытал подобные неудачи при попытках убедить других, хотя культурное несоответствие в его случае было противоположным. Хуперт вспомнил проблемы, с которыми он несколько раз сталкивался, пытаясь найти убедительные аргументы для своих американских коллег. Он тщательно выстроил свою презентацию, обосновал свои выводы, определил параметры, описал данные и используемую методику и объяснил логику своих аргументов. И его удивило, когда его американский босс сказал ему: «В следующей вашей презентации переходите прямо к делу. Вы потеряли их внимание еще до того, как начали говорить о важном».

Хуперт не был уверен, что это правильно. «Это разумные люди, – думал он. – Почему они должны просто проглотить мои аргументы, если я их тщательно не обосновал?»

Противоположные реакции, полученные Уильямс и Хупертом, отражают культурные различия между немецким и американским способами убеждения. Немецкий подход базируется на специфическом стиле обоснования аргументов, тесно связанном с психологической и культурной традицией. Хуперт поясняет:

«В Германии мы стараемся понять теоретическую концепцию до того, как применять ее на практике. Вначале мы анализируем все концептуальные данные и только потом делаем выводы. Когда коллеги, принадлежащие к культурам типа американской или английской, делают нам презентации, мы не понимаем, что они привыкли мыслить иначе, чем мы. Поэтому, когда они начинают рассказывать о своих выводах и рекомендациях без определения параметров и объяснения того, как они получили эти выводы, это нас шокирует. Это может нас оскорбить. Они что, считают нас идиотами, готовыми проглотить все что угодно? Мы можем начать проверять продуманность их решения. Такая реакция основана на нашем глубоком убеждении, что нельзя делать выводы, не определив вначале параметры».

Прожив в США некоторое время, Хуперт понял, что американцы используют совсем другой подход. Они фокусируются на практике, а не на теории, и поэтому они, как правило, начинают свои доклады с рекомендаций. К сожалению, такой способ аргументации может их подвести, когда они делают презентации людям с противоположным способом мышления, – как это обнаружила Кара Уильямс.

Два типа аргументации: вначале принципы или вначале практика

В аргументации типа «вначале принципы» (которую иногда называют дедуктивной аргументацией) выводы или факты получают исходя из общих принципов или концепций. Например, мы можем начать с общего принципа: «Все люди смертны». Затем мы переходим к более конкретному утверждению: «Джастин Бибер – человек». Это приводит нас к выводу: «Джастин Бибер умрет». Подобным же образом мы можем начать с общего принципа: «Все предметы из меди проводят электрический ток». Затем мы показываем, что старая статуэтка гнома, оставленная вам вашей бабушкой, на 100 % состоит из меди. Отсюда мы можем прийти к выводу: «Бабушкина статуэтка проводит электрический ток». В обоих примерах мы начали с общего принципа и от него перешли к практическому выводу.

В аргументации типа «вначале практика» (которую иногда называют индуктивной аргументацией) общие выводы делаются на основе фактических наблюдений реального мира. Например, если вы сто раз приедете в мой родной город в Миннесоте в январе или в феврале и каждый раз заметите, что температура значительно ниже нуля, вы сделаете вывод, что зимы в Миннесоте холодные (и что для приезда в Миннесоту зимой требуются теплое пальто с шарфом, шерстяная шапка, перчатки и обогревательные наушники). В этом случае вы наблюдаете данные из реального мира и, базируясь на этих эмпирических наблюдениях, делаете более широкие выводы.

Большинство людей могут использовать как аргументацию «вначале принципы», так и аргументацию «вначале практика». Но привычный вам способ аргументации сильно зависит от способа мышления, преобладающего в образовательной системе вашей культуры. В результате у вас могут быстро возникнуть проблемы при работе с людьми, привыкшими к другому типу аргументации.

Возьмем, например, преподавание математики. В курсе, использующем метод «вначале практика», вы прежде всего заучиваете формулу и практикуетесь в ее применении. После того как вы увидите, что эта формула снова и снова дает правильный ответ, вы приходите к пониманию концепции или принципа, из которых она вытекает. Это значит, что вы можете потратить 80 % своего времени на изучение конкретного инструмента и способов его применения и только 20 % времени – на его концептуальное или теоретическое объяснение. В образовательных системах англосаксонских стран, как правило, используется именно такой метод обучения.

В то же время в курсе, использующем метод «вначале принципы», вы прежде всего обосновываете общий принцип и только затем используете его для вывода конкретной формулы, которую можно применять в различных задачах. Как мне однажды сказал один французский менеджер: «В школе мы должны были сперва вычислить значение числа пи, прежде чем использовать его в расчетах». В математическом курсе такого типа вы можете потратить 80 % времени, изучая концепции или теории, лежащие в основе общих математических принципов, и только 20 % времени – применяя эти принципы к конкретным проблемам. Школьные системы в романоязычных европейских странах (во Франции, Италии, Испании, Португалии), в германоязычных странах (в Германии, Австрии) и в Латинской Америке (в Мексике, Бразилии, Аргентине) используют этот метод обучения.

Я ощутила всю силу метода «вначале практика», когда изучала русский язык в моей американской школе. Когда в первый день занятий мы пришли в класс г-на Тарасова, он сразу же начал задавать нам вопросы на русском языке. Мы не понимали ни слова. Но постепенно мы начали кое-что понимать, и через несколько уроков заговорили, складывая слова вместе, как могли. Затем, под руководством г-на Тарасова, мы начали использовать предложения с непонятной для нас структурой для построения концептуальной грамматической модели.

В языковом курсе, использующем метод «вначале принципы», обучение начинается с понимания грамматических принципов, лежащих в основе языковой структуры. После того как вы получите солидные первоначальные знания о грамматике и приобретете словарный запас, вы начинаете практиковаться в использовании языка. Так мой муж учил английский в своей французской школе, и, как это ни забавно, он знает английскую грамматику гораздо лучше многих американцев. Недостатком здесь является то, что учащиеся тратят меньше времени на практическое использование языка, в результате чего они могут писать лучше, чем говорить.

В бизнесе, как в школе, люди, принадлежащие к культурам «вначале принципы», обычно хотят понять, почему босс требует что-то выполнить. Те же, кто вырос на методе «вначале практика», обычно меньше фокусируются на «почему», а больше на «как». Одно из обычных разочарований французских сотрудников, подчиняющихся американским боссам, состоит в том, что американцы говорят им что делать, не объясняя, почему это нужно делать. С французской точки зрения это кажется демотивирующим и даже неуважительным. В то же время американские боссы могут подумать, что французские работники просто не хотят сотрудничать, потому что, вместо того чтобы быстро действовать, они всегда спрашивают «Почему?» и не готовы выполнять задание до тех пор, пока не получат приемлемого ответа.

Положение стран на шкале убеждения

В целом англосаксонские культуры таких стран, как США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия, располагаются в дальнем правом конце шкалы Убеждения (рис. 13) в кластере культур «вначале практика». Двигаясь далее по шкале, мы встречаем нордический кластер, объединяющий скандинавские страны и Нидерланды. Латиноамериканские и германские культуры в значительно большей степени используют подход «вначале принципы», чем США, но в меньшей степени, чем романоязычные европейские страны, поэтому они расположены примерно в середине шкалы. Франция, Россия и Бельгия находятся в левом конце шкалы, соответствующем подходу «вначале принципы».

Рис. 12. Шкала Убеждения

Как всегда, помните о культурной относительности. Расположение той или иной страны на шкале менее важно, чем взаимное положение стран относительно друг друга. Великобритания находится довольно близко к правому концу шкалы («вначале практика»). Но вот что говорит Ясир Тофик, египетский менеджер компании Merck Pharmaceuticals, о своем опыте учебы в Великобритании и США:

«В Великобритании все обучение строилось вокруг концепций. Только после того как мы прорабатывали теорию, мы переходили к ее практическому применению. В США все было наоборот. Еще до начала первого занятия мне выдали бизнес-кейс для предварительного анализа – пример практического использования. Обсуждение в аудитории вращалось вокруг трех «L», необходимых для лидерства, или шести «C», важных для обслуживания клиентов[11]. С первой минуты мы погрузились в практические решения и в примеры использования этих решений».

По сравнению с другими европейскими странами в Великобритании используется подход «вначале практика». Но по сравнению с американским подходом британский подход выглядит как «вначале принципы» – наглядная иллюстрация того, как культурная относительность влияет на наше восприятие.

(Вы можете спросить, где на шкале Убеждения находятся азиатские культуры, поскольку они отсутствуют на рисунке. На самом деле способ восприятия мира азиатскими культурами настолько отличается от европейского, что здесь требуется совершенно отдельное рассмотрение, не связанное со шкалой Убеждения. Мы обсудим азиатский подход позже в этой главе.)

Когда философия встречается с бизнесом

Различные культуры выработали различные системы познания, чему они частично обязаны философам, повлиявшим на подходы к интеллектуальной жизни в целом и к науке в частности. Хотя Аристотель считается первым, сформулировавшим принцип: «вначале практика» (индукция), британские мыслители, включая Роджера Бэкона в XIII веке и Фрэнсиса Бэкона в XVI веке, популяризировали этот принцип среди современных им студентов и ученых. Позднее американцы, со своей ментальностью первооткрывателей и нелюбовью к теоретизированию, стали еще большими приверженцами принципа «вначале практика», чем британцы.

В то же время философия на Европейском континенте развивалась в большой степени под влиянием подхода «вначале принципы». В XVII веке француз Рене Декарт декларировал метод научного познания на основе подхода «вначале принципы», в соответствии с которым ученый сначала формулирует гипотезу, а затем ищет доказательства для ее подтверждения или опровержения. Декарт скептически относился к данным, полученным из простых наблюдений, и стремился к более глубокому пониманию принципов, лежащих в их основе. В XIX веке немец Фридрих Гегель представил диалектическую модель дедукции, которая ныне доминирует в школах романских и германских стран. В основе диалектики Гегеля лежит тезис, или фундаментальный аргумент; ему противостоит антитезис, или конфликтующий аргумент; и их взаимное противоречие разрешается путем синтеза.

Наглядные примеры аргументации типа «вначале практика» и «вначале принципы» могут быть также найдены в правовых системах различных обществ. Британская и американская системы базируются на общем праве, в соответствии с которым вердикт, вынесенный по одному случаю, устанавливает прецедент для подобных случаев в будущем – очевидный пример мышления типа «вначале практика».

Большинство стран Европейского союза используют систему гражданского права, возникшую на основе римского права и Кодекса Наполеона, в которой общий статут или принцип применяется для каждого случая в отдельности, отражая подход «вначале принципы». Интересно, что Скандинавия использует гибридную правовую систему, не соответствующую полностью ни одному из этих двух вариантов. Обратите внимание на среднее положение северных стран на шкале Убеждения.

Как мы видели, способ восприятия мира различными обществами зависит от их философских корней. Они, в свою очередь, определяют, как мы учимся в школе и как мы ведем себя на работе. Это понял француз Стефан Барон, когда обнаружил, что его очень убедительные послания не оказывали большого влияния на его британских коллег. Выпускник престижного инженерного политехнического института, быстро продвигающийся по служебной лестнице, Барон работал в большой французской компании Michelin со штаб-квартирой в Клермон-Ферране, Франция, в качестве члена глобальной команды, остальные участники которой находились в основном в Великобритании. Барон вспоминает:

«Мои британские коллеги часто не читали мои электронные письма, особенно самые важные. Это начало меня раздражать. Мне очень нравились мои британские коллеги, и, когда мы общались лицом к лицу, всё было отлично. Но я имел множество свидетельств того, что посланные мной письма они просто не читали. И я знал, что британцы сами очень любят писать письма, поэтому не думал, что проблема носит культурный характер».

В качестве примера Барон вспоминает тщательно составленное им письмо, в котором он предлагал сделать ряд ключевых изменений в процессах компании. Структура письма выглядела примерно так:

Параграф 1: Описание темы.

Параграф 2: Выстраивание аргументов, апеллирующих к логике коллег Барона, и развитие общих принципов.

Параграф 3: Наиболее очевидные потенциальные возражения, касающиеся аргументов Барона.

Параграф 4: Выводы, сделанные Бароном, и просьба к коллегам оказать поддержку.

Получивший хорошее образование в культуре, радикальнее многих других придерживающейся подхода «вначале принципы», Барон инстинктивно следовал диалектическому методу, так тщательно изучаемому во французской школьной системе. Обратите внимание, как второй, третий и четвертый параграфы замечательно демонстрируют тезис, антитезис и синтез, выработанные Бароном, когда он обдумывал данную тему.

Тем не менее, глядя со стороны, совершенно понятно, почему британские коллеги Барона не прочитали его электронное письмо. Выросшие в культуре «вначале практика» под лозунгом «Быстро переходите к сути дела и далее придерживайтесь этой сути», они просмотрели первый параграф и, не найдя там ясной сути сообщения, переместили данное письмо в папку «Прочитать когда-нибудь позже».

Если бы Кара Уильямс и Стефан Барон лучше понимали культурные тенденции «вначале практика» и «вначале принципы», у каждого из них появился бы шанс стать более убедительным.

Если бы Уильямс понимала, что она делает презентацию публике, состоящей из немцев, выросших на культуре «вначале принципы», она, возможно, начала бы с описания параметров своего исследования и объяснения, почему она выбрала именно этот исследовательский метод. Затем она могла бы привести конкретные данные для демонстрации хода своих рассуждений, перед тем как переходить к выводам и рекомендациям. Ей не нужно было бы тратить полчаса на объяснения; пятиминутного описания использованного ею метода перед тем, как переходить к результатам, вероятно, хватило бы большинству присутствующих. Кроме того, если бы Уильямс понимала критическую важность антитезиса (контраргумента) в дедуктивном процессе, она рассматривала бы возражения публики как свидетельство интереса, а не как отсутствие уважения.

Точно так же, если бы Барон понимал, что он пишет письмо для людей, выросших в культуре «вначале практика», он, возможно, начал бы свое письмо с нескольких пунктов, резюмирующих его предложение и объясняющих, чего он хочет от группы. Затем он мог бы привести какую-то поясняющую информацию, исходя из правила: «чем короче, тем лучше», ценимого людьми, ориентирующимися на подход «вначале практика».

Впоследствии Барон сделал выводы из этого урока. «Один мой британский коллега сказал мне, что если электронное письмо не умещается на экране айфона, оно рискует быть не прочитанным, – смеется Барон. – Это тест, который я сейчас применяю перед тем, как отправлять свои электронные письма».

Мораль ясна. Делаете доклад лондонцам или ньюйоркцам? Сразу переходите к сути дела и придерживайтесь этой сути. Делаете доклад французам, испанцам или немцам? Потратьте больше времени на определение параметров и объяснение предпосылок, перед тем как переходить к выводам.

Стратегии убеждения при взаимодействии разных культур

Эффективное лидерство часто основано на способности убедить других изменить существующие системы, внедрить новые методы работы или адаптироваться к новым тенденциям на рынках, в технологиях или в бизнес-моделях. Поэтому, если вы – менеджер команды, члены которой принадлежат к культуре, отличной от вашей, умение адаптировать ваш способ убеждения к вашей аудитории может оказаться критически важным.

Хорхе да Сильва, бразильский инженер, работающий в сталелитейной компании со штаб-квартирой в Южной Бразилии, рассказывает, как он научился использовать альтернативный подход, пытаясь повлиять на своих коллег в Хьюстоне, штат Техас:

«Мы разработали новый метод мониторинга безопасности на наших заводах, который отлично работал и требовал меньше трудозатрат, чем существующий метод. Наши латиноамериканские офисы находились в процессе внедрения нового метода, но наш офис в США сопротивлялся. Они считали, что используемый ими метод работает хорошо.

Мы пытались объяснить им, почему новый процесс так важен. Но нам никак не удавалось их убедить. Поэтому мы сделали очень детальную презентацию, в которой, слайд за слайдом, объясняли ключевые концепции нового метода. Но чем подробнее были наши объяснения, тем меньше отклика мы получали от североамериканской команды.

В конце концов я позвонил одному своему коллеге в США, Джейку Кудерли. Мы с Джейком вместе учились в начальной школе в Сан-Паулу и дружили многие годы. Джейк спросил: "А вы пробовали продемонстрировать пример внедрения нового процесса людям, принимающим решения в американском офисе?"

После этого разговора мы пригласили двух американских руководителей на наш бразильский завод, чтобы они сами увидели, как работает новый процесс мониторинга безопасности. Мы выделили два дня, чтобы показать им завод, дать возможность поговорить с рабочими на сборочных линиях и изучить производственную отчетность. Они получили по-настоящему хорошее представление о действующем процессе и задавали много вопросов. И когда они вернулись в США, дело сдвинулось с места. Теперь в США у нас работает такой же процесс мониторинга безопасности, как и в Бразилии.

Я сделал выводы из этого урока. То, что является убедительным в Бразилии, может не являться таковым в США».

Как понял Хорхе да Сильва, сторонники подхода «вначале практика» предпочитают сначала изучать практические примеры; они экстрагируют знание из этих примеров. Подобным же образом в процессе обучения им нравится использовать метод «бизнес-кейсов», когда они вначале читают описание реальной ситуации, касающейся бизнес-проблемы и ее решения, а затем делают из этого общие выводы.

Сторонники подхода «вначале принципы» тоже любят изучать практические примеры, но они предпочитают понять базовую концепцию до того, как переходить к ее применению. И для каждого, выросшего в культуре «вначале принципы», американский метод «бизнес-кейсов» может показаться очень странным. Один испанский менеджер сказал мне: «В Испании нас с детства учили, что каждая ситуация уникальна, и нельзя ожидать, что то, что произошло в одном случае, произойдет и в другом. Поэтому, когда от нас требуют рассмотреть ситуацию одного конкретного человека и сделать из нее общие выводы, это выглядит не только странным, но и немного глупым».

Адаптировать привычный стиль убеждения к предпочтениям аудитории может оказаться непростым делом. Но еще труднее найти правильный подход, если на вашей презентации одновременно присутствуют бразильцы, американцы, немцы и французы. Как сказал Йенс Хуперт, немецкий директор, работающий с Карой Уильямс в одном автоконцерне: «Моя сегодняшняя реальность – это больше не маленькая группа американцев или немцев, а широкое собрание людей со всего мира».

Лучшая стратегия для менеджеров в ситуации Йенса – чередовать в своем выступлении теоретические принципы и практические примеры. Приводите практические примеры, чтобы заинтересовать слушателей, предпочитающих подход «вначале практика». Любителям подхода «вначале принципы» это тоже понравится. Но вы можете обнаружить, что последние задают теоретические вопросы, и пока вы на них отвечаете, первые начинают скучать. Постарайтесь некоторое время игнорировать их скуку. Избегайте искушения отодвинуть в сторону теоретические вопросы, поскольку в этом случае вы рискуете потерять интерес и уважение любителей подхода «вначале принципы». Вместо этого постарайтесь убедительно ответить на их вопросы, а затем быстро приведите пару практических примеров, чтобы вернуть внимание слушателей, предпочитающих подход «вначале практика».

Вы можете заметить, что независимо от того, насколько хорошо вы лавируете между теоретическими принципами и практическими примерами, вам трудно постоянно удовлетворять запросы всех ваших слушателей. Но если вы знакомы со шкалой Убеждения и с представленными на ней культурными особенностями, вы можете лучше понять вашу аудиторию и вести себя с ней правильным образом.

Различия, осложняющие задачу убеждения мультикультурной аудитории, могут также затруднить работу мультикультурных команд. Такие команды часто медленнее принимают решения, чем монокультурные команды, и, если вы взглянете на шкалу Убеждения, то сразу поймете почему.

Если для принятия решения одни члены команды используют логику «вначале принципы», а другие – «вначале практика», то это с самого начала может привести к конфликту и к неэффективности. Усугубляет ситуацию тот факт, что большинство людей плохо осознают особенности своей логики, и это заставляет их негативно воспринимать логику других.

Если ваша глобальная команда сталкивается с проблемами из-за того, что ее члены работают в разных концах шкалы Убеждения, рассмотрите следующие стратегии.

• Повысьте информированность команды, рассказав ей про данную шкалу. Пусть участники команды прочитают эту главу, а затем обсудят ее на общекомандном совещании.

• Может оказаться очень полезным использовать культурный мост. Если в вашей команде имеются участники, принадлежащие к двум культурам или долго жившие в других странах, попросите их помочь другим членам команды.

• Старайтесь понимать поведение друг друга и взаимно его адаптировать.

• Терпение и гибкость – ключ к успеху. Достижение кросс-культурной эффективности требует времени. Развитие вашей способности распознавать реакции других людей и соответствующим образом адаптировать свое поведение поможет вам быть все более убедительным (и потому эффективным) при работе в международной среде.

Холистическое мышление: азиатский подход к убеждению

В западных культурах мы видим значительные различия между способами мышления «вначале практика» и «вначале принципы». Но рассмотрение различий между азиатским и западным способами мышления требует другого подхода. В Азии принят стиль мышления, который мы называем холистическим, в то время как западный стиль мышления можно назвать конкретным[12].

Я столкнулась с китайским холистическим стилем, когда вела курс для группы из семнадцати китайских менеджеров высшего звена с целью подготовить их для работы в Европе. Они прибыли из различных китайских компаний и из разных регионов Китая. Четверо из них были женщинами. Шестеро жили в Польше, Венгрии и Нидерландах, а остальные – в Китае. Хотя некоторые из них говорили по-английски, я проводила занятия с использованием синхронного перевода на китайский язык.

Я начала с рассказа о шкалах Коммуникации, Лидерства и Доверия (последние две из них мы обсудим позднее в этой книге). Присутствующие были настолько полны энтузиазма, что фотографировали классную комнату и мои слайды и даже делали видеозаписи на свои айфоны. Затем я попросила их разбиться на группы для обсуждения того, как они могли бы справиться с различными взглядами на конфронтацию в глобальной команде, состоящей из французов и немцев (рассматривающих конфронтацию как ключевой элемент процесса принятия решений) и китайцев (рассматривающих конфронтацию как вызов взаимоотношениям в команде). Они оживленно обсуждали этот вопрос в отдельных аудиториях, а затем вернулись в классную комнату для финальной дискуссии.

Мы начали с вопроса: «Какие шаги в данном случае должен предпринять руководитель команды, чтобы управлять различными взглядами на конфронтацию?»

Лилли Ли, женщина, чем-то похожая на птичку, в толстых очках и с приятной улыбкой, два года руководившая компанией в Венгрии, подняла руку:

«Позвольте мне поделиться своими мыслями. В Венгрии у нас работают люди из разных стран – вообще говоря, со всей Европы. Шкала Доверия была для нас большим вызовом, поскольку венгры не тратят столько времени на установление личных связей, как это мы делаем в Китае. Разрешите мне рассказать о некоторых негативных моментах отсутствия доверительных отношений в нашей организации».

Здесь я слегка растерялась, поскольку заданный мной вопрос касался конфронтации, а не доверия, и в бизнес-кейсе, который мы только что прочитали, не было никаких венгров. Я плотнее прижала наушники к ушам, чтобы убедиться, что правильно понимаю перевод. Лилли Ли в течение нескольких минут говорила о доверии, иерархии и о своем опыте работы в Венгрии, и китайские участники тренинга внимательно ее слушали. После нескольких длинных минут, потраченных на интересные комментарии, не имевшие, с моей точки зрения, ничего общего с заданным мной вопросом, Лилли Ли сделала вывод: «В этом бизнес-кейсе, если бы руководитель команды потратил больше времени на то, чтобы помочь команде построить отношения вне офиса, это бы очень помогло во время совещания. Команде было бы гораздо проще иметь дело с открытыми дебатами и с прямой конфронтацией, если бы взаимоотношения внутри команды были крепче».

Затем другой участник, г-н Ден, поднял руку, и я еще раз задала конкретный вопрос: «Какие шаги должен предпринять руководитель команды в этом случае, чтобы управлять различными взглядами на конфронтацию?» Г-н Лен начал:

«Позвольте мне высказать свою точку зрения. Я много лет проработал в технологической отрасли. В моей компании есть много молодых, энергичных и трудолюбивых людей. В то же время иерархия еще очень сильна в нашей компании. Если во время совещания молодому человеку задают вопрос, то он сначала смотрит на своего начальника, чтобы понять по его лицу, одобряет ли он это. Если начальник одобряет, то молодой человек тоже высказывает одобрение».

Здесь я подумала про себя: «Г-н Ден, пожалуйста, не забывайте вопрос!» После нескольких долгих минут, потраченных на рассказ о роли иерархии в его организации, г-н Ден обобщил: «В глобальной команде, как это имеет место в данном случае, китайские сотрудники могут спорить со своими коллегами, но они, конечно, никогда не будут спорить с начальником. Руководитель команды мог бы покинуть совещание, чтобы сделать обсуждение более комфортным для членов его команды».

Всё утро выступления участников тренинга проходили по такой же схеме: после нескольких минут обсуждения побочной информации, во время которого они затрагивали рассмотренные ранее темы, выступающие возвращались к текущему вопросу и делали относящиеся к нему выводы. Постепенно мне стало ясно, что дело здесь не в своеобразии одного человека или даже целой группы, а в более широкой культурной норме, зафиксированной в ходе одного из самых интригующих исследований в области межкультурного взаимодействия.

Профессора Ричард Нисбетт и Такахико Масуда показывали японским и американским участникам эксперимента двадцатисекундные анимационные эпизоды подводной жизни (см. иллюстрацию одного из эпизодов на рис. 13)[13]. После этого участников спрашивали, что они видели, и первое предложение из каждого ответа фиксировалось.

Исследование дало интересные результаты. В то время как американцы упоминали большие, быстро движущиеся, ярко окрашенные объекты на переднем плане (такие как большая рыба на иллюстрации), японцы больше говорили о том, что происходило сзади (например, о водорослях или о маленькой лягушке слева внизу). Кроме того, японцы в два раза чаще американцев упоминали взаимосвязь объектов на переднем и на заднем планах. Как объяснила одна японская женщина: «Я, естественно, смотрю на все предметы за большой рыбой и вокруг нее, чтобы определить, какими рыбами они являются».

Рис. 13. Эксперимент, демонстрирующий различные типы мышления. Эпизод подводной жизни

В другом исследовании американцев и японцев просили «сфотографировать человека». Американцы чаще всего снимали людей с близкого расстояния, выявляя особенности человеческого лица, в то время как японцы вместо этого показывали человека в окружающем пространстве, когда человеческая фигура выглядела довольно маленькой по сравнению с задним планом (рис. 14).

Рис. 14. Эксперимент, демонстрирующий различные типы мышления. Слева: американский портрет. Справа: японский портрет

В третьем исследовании Нисбетт и Масуда просили американских и тайваньских студентов читать истории и смотреть видеозаписи немых комедий, например, фильм об одном дне жизни женщины, когда разные обстоятельства мешали ей приняться за работу, – и затем кратко описывать содержание. Американцы в своих описаниях упоминали центральных персонажей примерно на 30 % чаще, чем их тайваньские коллеги[14].

Обратите внимание на то, что объединяет все эти три исследования. Американцы фокусируются на индивидуальных фигурах в отрыве от окружающей среды, в то время как азиатские участники экспериментов уделяют больше внимания заднему плану и его взаимосвязи с центральными фигурами. Я увидела подтверждение этой тенденции в ходе своих собственных интервью с менеджерами из мультикультурных компаний. В то время как западноевропейские и англосаксонские менеджеры обычно придерживаются американского стиля конкретного мышления, менеджеры из Восточной Азии реагируют так же, как это делали японцы и тайваньцы в исследовании Нисбетта.

Кроме того, я часто наблюдала обсуждения результатов этих исследований западными и азиатскими менеджерами. Вот пример обсуждения исследования, касавшегося фотографирования людей:

Западный участник: Но в условии сказано: «Сфотографировать человека», и фотография слева как раз и является фотографией человека. Фотография справа – это фотография комнаты. Почему японцы сфотографировали комнату, когда их просили сфотографировать человека?

Азиатский участник: Фотография слева не является фотографией человека. Это фотография человеческого лица с близкого расстояния. Как я могу что-то сказать о человеке, глядя на нее? Фотография справа – это фотография человека, всего человека, включая его окружение, так что вы можете что-то узнать об этом человеке. Почему американцы фотографируют только лицо, оставляя в стороне все важные детали?

Наверно, не удивительно, что западные и азиатские менеджеры так по-разному интерпретируют результаты. Общий принцип западных философий и религий состоит в том, что вы можете извлечь предмет из окружающей среды и анализировать его отдельно. Аристотель, например, призывал концентрировать внимание на отдельном объекте. Свойства этого объекта можно затем оценить и объект можно категоризировать, чтобы определить законы, управляющие его поведением. Например, наблюдая кусок дерева, плавающий в воде, Аристотель утверждал, что дерево обладает свойством «легкости», в то время как камень, падающий в воздухе, обладает свойством «тяжести». Он говорил о дереве и о камне, как если бы они были отдельными изолированными объектами, существующими сами по себе. Теоретики культуры называют такой подход конкретным мышлением.

В то же время китайские религии и философии традиционно фокусировались на взаимосвязях и взаимозависимостях. Древнее китайское мышление было холистическим, то есть китайцы обращали внимание на окружение объекта, считая, что любое действие всегда происходит в поле сил, влияющих на это действие. Даосизм, оказавший влияние на буддизм и конфуцианство, считает, что вселенная существует гармонично, а ее различные части зависят друг от друга. Понятия инь и ян (буквально «темное» и «светлое») описывают взаимосвязь и взаимодействие, казалось бы, противоположных сил.

Имея все это в виду, давайте еще раз вернемся к моему занятию с семнадцатью китайскими менеджерами. Вот комментарий одного из китайских участников, сделанный после нашего обсуждения исследований, касавшихся изображений рыб и фотографирования:

«Китайцы мыслят от макро к микро, в то время как западные люди мыслят от микро к макро. Например, при написании адреса китайцы указывают сначала провинцию, потом город, район, квартал и номер дома. Западные люди поступают наоборот – они начинают с номера дома и постепенно добираются до названия города и страны. Точно так же китайцы вначале упоминают фамилию, в то время как западные люди – имя. И еще китайцы указывают год перед месяцем и датой. Снова – наоборот, по сравнению с Западом».

Легко видеть, как эти различия в характерной последовательности мышления могут создавать трудности или непонимание при общении людей, принадлежащих к азиатским или к западным культурам. Типичный пример: западные люди могут думать, что китайцы нарочно обходят главные темы дискуссии, не касаясь их прямо, в то время как жителям Восточной Азии может казаться, что западные люди пытаются принять решение, изолируя один единственный фактор и игнорируя важные взаимосвязи.

Это различие влияет на восприятие делового мышления в западных и азиатских культурах. В глазах азиатских бизнес-лидеров европейские и американские менеджеры часто принимают решения, не уделяя достаточно времени анализу последствий своих действий в более широкой перспективе. Как объясняет Бэй Пак из корейской автомобилестроительной компании Kia: «Когда мы работаем с нашими западными коллегами, мы часто поражаемся тому, что они принимают решения, не учитывая влияния этих решений на различные бизнес-подразделения, клиентов и поставщиков. Их решения кажутся нам торопливыми и часто игнорирующими окружающие условия».

Повышение вашей эффективности

Когда вы работаете с поставщиками или с членами команды в конкретной культуре, люди обычно хорошо откликаются на детальную и структурированную информацию о том, что от них ожидается. Инструктируя члена команды, принадлежащего к конкретной культуре, сфокусируйтесь на том, что и когда он должен сделать. Если вы ясно объясните, кто и над чем должен работать, исполнители смогут эффективно выполнить свои конкретные задачи.

В холистических культурах, если вам нужно мотивировать, дать указание или убедить кого-то, вы окажете больше влияния, если потратите время на объяснение общей картины и на демонстрацию взаимосвязи ее отдельных элементов. Когда я интервьюировала Яцека Малеки, необычайно большого мужчину с дружелюбным круглым лицом и тихим голосом, он работал в компании Toshiba Westinghouse в Польше. Он рассказал, как научился управлять своими сотрудниками в более холистичной манере.

«Недавно меня повысили, и мне впервые пришлось руководить не только европейцами и американцами, но и японцами. Я управлял различными командами в течение шестнадцати лет и научился это делать хорошо. Когда я впервые отправился в командировку, чтобы познакомиться со своими японскими сотрудниками, я полагался на процесс управления по целям, как всегда до этого делал. Я поочередно вызывал сотрудников к себе в кабинет, и мы обсуждали, чего должен добиться каждый член команды. Я установил для каждого сотрудника краткосрочные и долгосрочные цели и индивидуальную систему поощрения за достижение поставленных целей или перевыполнение планов».

Но, как позже понял Малеки, его подход не очень оправдал себя в отношении японской команды. «Если они не понимают, над чем работают другие, и как эти отдельные задачи соединяются вместе, они чувствуют себя неуютно и не уверены в том, что нужно начинать действовать. Хотя я заметил, что на наших встречах они задавали много побочных вопросов, никто из них не объяснил мне, что мой подход не является для них идеальным, поэтому я вернулся в Польшу с ошибочным ощущением комфорта».

Когда спустя несколько недель Малеки снова приехал в Токио, он увидел, что использованный им способ разбиения задач и установления индивидуальных стимулов не соответствовал практике работы его команды.

«Команда потратила много времени на выяснение друг у друга, кто за что отвечает, и как их индивидуальные цели объединяются в общую картину. Теперь команда достигла хорошего прогресса в своей работе, но не так, как я сегментировал проект. Я понял, что конкретное распределение задач и индивидуальные планы поощрения плохо работают в японской среде».

Урок, полученный Малеки, подходит для каждого, кто вынужден управлять командой или влиять на людей с холистическим образом мышления. Если вам требуется рассказать про проект или установить цели, или продать идею холистически мыслящей аудитории, начинайте с детального объяснения общей картины. Опишите не только проект целиком, но и взаимосвязь его отдельных частей, перед тем как переходить к тому, что конкретно и когда должно быть сделано.

Избегайте ловушек, получайте выгоды

Используя такие модные слова, как «разнообразие» и «глобальность», многие компании стремятся создавать многонациональные мультикультурные команды в надежде повысить креативность и достигнуть лучшего понимания глобальных рынков. Однако, как мы видели, культурные различия могут вызывать проблемы. Эффективное кросс-культурное сотрудничество может требовать больше времени, чем сотрудничество в рамках одной культуры, и часто оно требует большего внимания руководства. Вот два простых совета, которые помогут вам выявить выгоды и избежать опасностей такого сотрудничества.

Во-первых, в мультикультурной команде вы можете сэкономить время, вовлекая в межкультурное взаимодействие минимально возможное число людей. Например, если вы создаете глобальную команду, состоящую из небольших групп участников из четырех стран, выберите одного или двух человек из каждой страны – наиболее опытных в международном сотрудничестве, чтобы они осуществляли большую часть межкультурного взаимодействия. Остальные могут продолжать работать так, как это принято в их странах, что является для них наиболее естественным. Таким образом вы сможете добиться инноваций, комбинируя культуры, и в то же время избежать неэффективности, связанной со взаимным столкновением этих культур.

Во-вторых, перед объединением культур тщательно подумайте о вашей главной цели. Если ваша цель – инновация или креативность, то чем больше у вас будет культурного разнообразия, тем лучше, при условии, что этот процесс правильно управляется. Но если ваша цель – просто скорость и эффективность, то работа с одной культурой будет, вероятно, предпочтительнее использования нескольких культур. Иногда лучше оставить Рим римлянам.

Глава 4. Сколько уважения вам нужно? Лидерство, иерархия и власть

Какой начальник является хорошим? Попробуйте ответить на этот вопрос быстро, без долгих размышлений. Когда вы рисуете перед собой образ идеального лидера, носит ли он темно-синий костюм от Армани и пару начищенных ботинок или штаны цвета хаки, свитер и удобные кроссовки? Добирается ли он на работу на горном велосипеде или приезжает на черном «феррари»? Идеальный лидер – это тот, кого вы обычно называете «господин директор», или вы предпочитаете обращаться к нему «Сэм»?

Для Ульриха Епсена, тридцатилетнего датского менеджера, последние десять лет руководившего ускоренными доставками грузов в компании Maersk (международный контейнерный перевозчик, базирующийся в Копенгагене), ответ ясен:

«В Дании принято считать, что управляющий директор – это просто один из парней, всего на две небольшие ступени выше вахтера. Я стремился к тому, чтобы стать лидером, координирующим работу равных, а не директором, дающим указания сверху. Я чувствовал, что должен одеваться в такую же повседневную одежду, как члены моей команды, чтобы они не думали, что я веду себя высокомерно или считаю себя выше их.

Датчане называют всех по имени, и мне было бы некомфортно, если бы меня называли как-то иначе, чем Ульрих. На наших совещаниях с сотрудниками мнения стажеров и административных помощников имеют такой же вес, как мое мнение или мнение любого директора. Это вполне обычно для Дании».

Епсен не придерживается политики «открытой двери» – но только потому, что у него нет никакой двери. Он просто отказался от отдельного кабинета (которые и так редки в штаб-квартире его компании). Вместо этого он работает в общем зале со своими сотрудниками. Если каким-то членам команды требуется тихое место для беседы, они могут перейти в находящуюся рядом переговорную комнату.

Епсен продолжает:

«Управляя датскими сотрудниками, я понял, что лучший способ добиться результата – это делегировать полномочия подчиненным и не мешать им. Это здесь реально мотивирует людей. Я большой поклонник таких методов, как управление по целям и 360-градусная обратная связь, что позволяет мне руководить командой, находясь с ней примерно на одном уровне».

Уверенность в том, что ко всем людям нужно относиться как к равным, а индивидуальные достижения должны принижаться, многие века была частью скандинавского менталитета. В явном виде это было сформулировано в так называемом «Законе Янте», о котором рассказывается в изданном в 1933 году романе «En flyktning krysser sitt spor» («Беглец пересекает свой след») датского писателя Акселя Сандемусе. Роман Сандемусе задумывался как критика скандинавской культуры, что проявилось в изображении атмосферы единообразия и подавления личности, царящей в вымышленном городке Янте. Однако правила равенства, описанные Сандемусе, кажется, глубоко укоренились в психологии датчан. Епсен приводит такое наблюдение:

«Хотя многие датчане хотели бы это изменить, мы с детства окружены чрезвычайно эгалитарными принципами. Не думай, что ты лучше других. Не думай, что ты умнее других. Не думай, что ты важнее других. Не думай, что ты особенный. Эти и другие правила Янте лежат в основе того, как мы живем и какие способы управления предпочитаем».

В Дании эгалитарный лидерский стиль Епсена был оценен так высоко, что его четыре раза за четыре года повышали по службе. Но после пятого повышения Епсену пришлось руководить российским предприятием, недавно купленным его компанией, – это была его первая управленческая должность на международном уровне.

Переехав в маленький городок рядом с Санкт-Петербургом, Епсен удивился трудностям, с которыми ему пришлось столкнуться при управлении командой. Проработав четыре месяца в новой должности, он прислал мне список претензий к своему российскому персоналу.

1. Они называют меня г-н президент.

2. Они уступают моему мнению.

3. Они неохотно берут на себя инициативу.

4. Они все время ждут моего одобрения.

5. Они ведут себя со мной так, будто я король.

Когда мы с Епсеном встретились для обсуждения волнующих его трудностей межкультурного взаимодействия, он привел конкретный пример: «На второй неделе моей работы наш IT-директор прислал мне электронное письмо, в котором подробно описал существующую у нас проблему с электронной почтой и указал различные варианты ее решения». Он закончил свое письмо так: «Г-н президент, пожалуйста, сообщите, как бы Вы предпочли, чтобы я действовал». Это было первое из многих подобных писем, полученных мной от разных директоров. Все проблемы эскалируются наверх, наверх, наверх, а я делаю все возможное, чтобы спускать их обратно вниз». В конце концов, Епсен сказал IT-директору: «Вы знаете ситуацию лучше меня. Вы – эксперт, а не я».

В то же время российские менеджеры из команды Епсена были в равной степени недовольны очевидным отсутствием у Епсена лидерской компетенции. Вот некоторые из претензий, озвученных ими во время интервью в фокус-группах.

1. Он слабый, неэффективный лидер.

2. Он не умеет управлять.

3. Он отказался от кабинета на верхнем этаже, тем самым демонстрируя компании, что наша команда для нее не важна.

4. Он некомпетентен.

В то время как Епсен вздыхал по поводу безынициативности своих сотрудников, они, в свою очередь, заламывали руки из-за отсутствия у Епсена лидерских качеств: «Мы просто ожидаем, чтобы нас немного направили!»

А как насчет вас? Какой подход к менеджменту вы предпочитаете: эгалитарный или иерархический? Независимо от вашей национальности ответ будет, скорее всего, одинаковым. Большинство людей на Земле заявляют, что они предпочитают эгалитарный стиль, и огромное большинство менеджеров утверждают, что они используют эгалитарный подход.

Но факты с полей межкультурных сражений говорят об ином. Когда люди начинают работать в международной среде, в их повседневной деятельности проявляются совсем другие предпочтения – и эти не ожидаемые, подсознательные различия могут сделать межкультурное лидерство удивительно трудным, как это обнаружил мексиканский менеджер Карлос Гомес, когда работа в пивоваренной компании Heineken привела его на другой континент – в Амстердам, где мы и встретились.

Обучение группы менеджеров в компании Heineken сначала напоминает посещение спортивного бара. Стены комнаты для занятий увешены рекламой различных пивных брендов, а на входе в комнату вы видите вырезанные из картона полноразмерные фигуры официанток, предлагающих холодное пиво. Начиная свое занятие в этой общей атмосфере расслабленного дружелюбия, я была почти готова к тому, что участники примутся распевать голландскую застольную песню «In de Hemel is Geen Bier» («На небесах нет пива»).

Heinken – это голландская пивоваренная компания, присутствующая на рынках семидесяти стран. Если вы любите пиво, то вам, вероятно, известен один из международных брендов Heineken, не только собственно Heineken, но и Amstel, Moretti или Kingfisher. При посещении штаб-квартиры Heineken в Амстердаме вы, помимо находящегося там музея дегустации пива, увидите много высоких белокурых голландцев, а также множество… мексиканцев. В 2010 году Heineken купила большое предприятие в городе Монтеррей, Мексика, и теперь большое количество сотрудников Heineken прибыло с северо-востока Мексики.

Один из них – Карлос Гомес. Когда началось наше занятие, он рассказал о своем опыте переезда в Амстердам год назад.

«Это абсолютно невероятно – управлять голландцами, и не имеет ничего общего с моим опытом управления мексиканскими командами, – сказал Гомес, – потому что голландцев вообще не волнует, кто в комнате начальник».

При этих словах голландские коллеги Гомеса понимающе засмеялись, но Гомес запротестовал:

«Не смейтесь! Это не смешно. Я борюсь с этим каждый день. Я назначаю совещание по внедрению нового процесса, и во время этого совещания моя команда начинает критиковать данный процесс, уводя разговор в самых неожиданных направлениях, совершенно игнорируя предлагаемый мной процесс и не обращая никакого внимания на то, что они работают на меня. Иногда я просто смотрю на них с изумлением: где уважение?

Ребята, вы меня знаете. Вы знаете, что я не тиран и не диктатор, и я точно так же верю в важность использования творческих способностей каждого члена команды, как и любой голландец в этой комнате. Но в культуре, в которой я родился, вырос и прожил всю свою жизнь, мы оказываем больше уважения руководителям. Мы немного больше уважаем человека, занимающего ответственный пост.

Да, вы можете сказать, что мы более иерархичны. А я не знаю, как управлять командой, если она воспринимает меня не как своего начальника, а просто как одного из них. Это сбивает меня с толку, потому что то, как они ко мне относятся, вызывает у меня желание утвердить свою власть более решительно, чем это бы мне когда-либо захотелось или потребовалось в Мексике. Но я понимаю, что это, конечно, не выход.

Я знаю, что отношение ко всем как к равным – это голландская традиция, поэтому я молчу и пытаюсь быть терпеливым. Но порой я чувствую, что хочу встать перед ними на колени и взмолиться: “Дорогие коллеги, на тот случай, если вы забыли – я … я… начальник“».

Герт Хофстеде и концепция дистанции власти

Управление голландской командой кажется Карлосу Гомесу удручающе тяжелым из-за огромного различия мексиканской и голландской культур в том, что касается дистанции власти. Данная концепция появилась в результате океанского путешествия, совершенного в юности Гертом Хофстеде, ставшим впоследствии самым знаменитым в истории исследователем межкультурного взаимодействия.

Хофстеде в качестве помощника инженера плыл на корабле в Индонезию и был поражен культурными отличиями индонезийцев от жителей его родной Голландии. Позднее, когда во время другой поездки он познакомился с некой англичанкой, он понял, что значительные культурные отличия могут существовать даже между географически близкими странами. Эти отличия заинтересовали Хофстеде. В итоге, в качестве профессора социальной психологии, Хофстеде стал первым использовать значительный объем исследовательских данных для отображения мировых культур на различных шкалах.

В 1970-е годы, анализируя на компьютере IBM результаты опросов 100 000 менеджеров, Хофстеде придумал термин «дистанция власти». Он определил дистанцию власти как «степень, до которой члены организации, обладающие меньшей властью, ожидают и допускают неравномерность распределения власти». Хофстеде также изучал дистанцию власти в семьях и в других социальных структурах, таких как племена и сообщества[15].

В более позднем исследовании группа академических ученых, возглавляемая профессором Робертом Хаусом, провела тысячи интервью в шестидесяти двух странах, в ходе которых заново проверялись и классифицировались данные Хофстеде, касающиеся дистанции власти[16]. Этот проект известен под названием «Глобус». Хаус и его коллеги изучали степень, до которой общество поддерживает и желает иметь неравенство, и рассматривали, как это влияет на стили руководства – эгалитарный или иерархический, предпочитаемые в разных странах.

Шкала Лидерства использует идею Хофстеде, касающуюся дистанции власти, и применяет эту концепцию конкретно к бизнесу. Дистанция власти связана со следующими вопросами.

• Сколько уважения или почтения оказывается лицу, обладающему властью?

• Насколько богоподобен начальник?

• Допустимо ли перескакивать через уровни власти в вашей компании? Если вы хотите обратиться к кому-то, находящемуся на два уровня выше или ниже вас, должны ли вы это делать через бюрократическую цепочку?

• Если вы – начальник, что создает вам ауру власти?

Как следует из последнего вопроса в данном списке, дистанция власти частично определяется сигналами, используемыми для демонстрации власти в организации или в социальной группе. Конечно, такие сигналы могут интерпретироваться совершенно по-разному в разных концах Земли. Поведение, кричащее в одном обществе о том, что «лидерские качества этого человека позволяют сдвигать горы и воодушевлять армии», в другом обществе может лишь пропищать: «этот человек имеет лидерские качества трехногой мыши».

Например, в эгалитарной культуре аура власти с большей вероятностью появляется, если вы ведете себя как простой член команды, в то время как в иерархической культуре аура власти обычно возникает, если вы явным образом демонстрируете дистанцию.

Я познакомилась с Анне-Хелене Гутиеррес на продвинутом курсе французского языка в университете Миннесоты, где она работала помощником преподавателя. Я сидела позади нее в классе, восхищалась ее длинными гладкими каштановыми волосами и легким акцентом, с которым она говорила по-английски, и пыталась понять, как это можно было оставить огни Парижа ради долгих холодных зим американского Среднего Запада.

Когда спустя несколько лет мы обе переехали в Париж, я снова случайно встретилась с Гутиеррес. Она рассказала мне о некоторых удивительных вещах, с которыми она столкнулась во время работы в маленькой консалтинговой фирме в Миннеаполисе – это была ее первая работа за пределами Франции.

Однажды утром Гутиеррес пришла в офис и обнаружила, что ее компьютер сломался. Поскольку ей нужно было закончить важную презентацию, она обратилась к своим американским коллегам за советом. Она вспоминает: «Представьте себе мое удивление, когда они ответили: “Пэм сегодня отсутствует, почему бы тебе не воспользоваться ее компьютером? Она не будет возражать. У нее политика открытой двери”. Пэм была президентом компании!»

Гутиеррес все еще помнит то ощущение, с которым она открыла большую стеклянную дверь в кабинет Пэм, приблизилась к ее столу и коснулась клавиатуры. «Даже несмотря на то что Пэм находилась за границей, я чувствовала витавшую в воздухе власть ее положения. Позже, когда я рассказала об этом случае своим французским друзьям, мы смеялись, пытаясь представить себе, как бы отреагировали наши французские начальники, если бы узнали, что мы комфортабельно восседали в их креслах и пользовались их вещами».

Из рассказа Гутиеррес следует, что принадлежащие боссу предметы окружены во французской культуре аурой власти. В более широком смысле отсюда вытекает важная роль символов в определении дистанции власти. Поэтому, если вы – начальник, то ваше поведение будет говорить о многом, даже если вы не будете этого сознавать.

Возьмем такое простое действие, как поездка на работу на велосипеде. В странах вроде Дании, когда начальник приезжает на работу на велосипеде (что весьма распространено), это может восприниматься эгалитарно настроенным персоналом как сильное слово лидера: «Смотрите, я один из вас». Нечто подобное справедливо и в Австралии, как это описывает менеджер текстильной компании Стив Хеннинг:

«Когда я жил в Австралии, то одним из элементов моего стиля жизни, которым я очень гордился, было почти постоянное использование велосипеда. Мой велосипед Surly Long Haul Trucker был не просто игрушкой; это была полностью оборудованная рабочая лошадка, используемая для поездок за покупками, в гости, на работу и с работы, прогулок по выходным и всего прочего, что мне было нужно.

Я являюсь старшим вице-президентом в нашей компании, и мои австралийские сотрудники считали, это здорово, что я приезжаю на работу на велосипеде. Во всяком случае, им нравилось, что их начальник появляется в офисе в велосипедном шлеме. Поэтому, когда мне поручили новую работу в Китае, я решил взять велосипед с собой».

Хеннинг некоторое время пользовался своим велосипедом для ежедневных поездок по Пекину, но потом обнаружил, что эта тактика определенно привлекает внимание членов его команды. «Но не такое внимание, на которое я рассчитывал», – вздыхает Хеннинг. Побеседовав за обедом со своим китайским коллегой и другом, Хеннинг узнал, что о нем говорят сотрудники:

«Моя команда считала унизительным, что их начальник приезжает на работу на велосипеде, как простой человек. Хотя китайцы пользуются велосипедом для поездок на работу неизмеримо чаще австралийцев, это не вариант для богатых китайцев. На дороге всегда много велосипедистов, но это только низшие классы.

Поэтому мои сотрудники стыдились того, что их начальник приезжает в офис на велосипеде. Они считали, что это демонстрирует всей компании, что их начальник не является важной персоной, и, следовательно, они тоже не являются важными.

Что ж, я люблю свой велосипед, но я приехал в Китай, чтобы мотивировать мою команду и наладить ее работу. Я, конечно, не хотел подвергать успех этого дела риску из-за своего ежедневного появления в офисе в потном виде. Я расстался с велосипедом и стал пользоваться общественным транспортом, как любой другой китайский менеджер».

Когда вы понимаете, как ваши действия воспринимаются с точки зрения дистанции власти, вы можете принять разумное решение по поводу необходимых изменений в своем поведении. Но если вы не понимаете, что означают ваши действия, вы не контролируете посылаемые вами сигналы – и результаты могут быть катастрофическими.

Исторические и культурные факторы, влияющие на шкалу лидерства

Шкала Лидерства, отображающая культуры в диапазоне от высокоэгалитарных до высокоиерархических (рис. 15), в основном базируется на работе Хофстеде и на результатах проекта «Глобус». Сюда же добавлены данные, полученные мной в результате общения с сотнями менеджеров из международных компаний. На этой шкале и далее в тексте мы будем использовать термин «эгалитарные» вместо «малая дистанция власти» и «иерархические» вместо «большая дистанция власти».

Посмотрев на шкалу Лидерства, вы увидите много интересных и важных аномалий.

Одна из них связана с положением европейских культур на данной шкале. Однажды, работая с компанией – производителем продуктов питания из Огайо, я проводила занятия с группой менеджеров, занимавшихся телефонными продажами товаров и услуг клиентам из разных стран. Когда я обсуждала с участниками план наших занятий, несколько человек сказали мне, что им хотелось бы больше узнать о «европейской культуре».

Внимательно посмотрите на шкалу Лидерства и подумайте – можно ли на ней найти положение «европейской культуры»? Изучив шкалу от Дании и Швеции в ее крайнем левом конце до Италии и Испании, расположенных чуть правее середины, вы поймете, что данная шкала не дает очевидного ответа на вопрос: что значит принадлежать к «европейской культуре»? Хотя географические размеры Европы малы, в ней существует большое разнообразие мнений по поводу того, что значит быть хорошим руководителем.

Рис. 15. Шкала Лидерства

Эти европейские различия изучались многими исследователями. Например, в 1980-х – 90-х и в начале 2000-х годов мой коллега, профессор Андре Лоран, интервьюировал сотни европейских менеджеров по различным вопросам, касающимся менеджмента[17]. Один из вопросов был таким: «Важно ли менеджеру знать точные ответы на вопросы, которые его подчиненные могут задать о своей работе?»

Посмотрите на процентное соотношение респондентов в каждой стране, ответивших на этот вопрос положительно (рис. 16).

Как вы можете видеть, ответы в разных странах существенно различались. В то время как 55 % опрошенных итальянцев заявили, что для начальника важно знать ответы на большинство задаваемых вопросов, только 7 % шведов думали точно так же. В недавно проведенных дополнительных интервью шведские менеджеры объяснили, что в основе их реакции лежит осознанный подход к лидерству. Один из них сказал: «Даже если я знаю ответ, я, вероятно, не скажу его своим сотрудникам… потому что хочу, чтобы они нашли его сами». Итальянский менеджер, скорее всего, сказал бы: «Если я не стану отвечать на вопросы сотрудников, то как же они будут двигаться вперед?»

Заинтригованный полученными результатами, профессор Лоран решил рассмотреть исторические факторы, которые могли повлиять на формирование различного отношения к роли руководителя в различных европейских культурах. Вот три ключа, которые вы можете вспомнить из школьного курса истории.

Рис. 16. Процентное соотношение респондентов, отвечавших на вопрос о роли руководителя

Первый ключ я узнала от своего учителя в десятом классе, г-на Дункана, рассказывавшего нам об экспансии Римской империи в Южной Европе. В своей тихой манере он подробно объяснял, как римляне выстраивали иерархические социальные и политические структуры и высокоцентрализованные системы для управления своей обширной империей. Границы между различными классами были жесткими и законодательно закрепленными. Представители разных классов даже одевались по-разному. Только император имел право носить пурпурную тогу, в то время как сенаторы могли носить белую тогу с широкой пурпурной полосой по краю, а всадники (эквиты), находившиеся на ступень ниже сенаторов, носили тоги с узкой пурпурной полосой. В результате классовая принадлежность человека была видна с первого взгляда.

Таким образом, первый исторический урок состоит в том, что страны, попавшие под влияние Римской империи (включая Испанию, Италию и, в меньшей степени, Францию) обычно более иерархичны, чем остальная Западная Европа. Конечно, вряд ли ваш итальянский босс носит пурпурную тогу, но невидимые и тонкие следы римского влияния все еще существуют сегодня.

Второй ключ относится к гораздо более поздней европейской цивилизации, доминировавшей на севере этого континента почти так же мощно, как Римская империя доминировала на юге. Когда вы думаете о викингах, вы можете представлять себе громадных мускулистых мужчин с длинными моржовыми усами и в рогатых шлемах, плавающих на больших кораблях и ведущих кровавые войны. Но вы можете не знать, что викинги были удивительно эгалитарными. Поселившись в Исландии, они создали одну из первых демократий на Земле. Все жители приглашались в зал для собраний для обсуждения злободневных вопросов и последующего голосования, причем мнения всех людей имели одинаковый вес. Есть легенда, что когда король франков отправил посла из Южной Европы на переговоры с викингами, посол вернулся обескураженным и смущенным, жалуясь: «Я не мог понять, с кем говорить. Они мне сказали, что они все вожди».

Страны, в наибольшей степени подвергшиеся влиянию викингов, сейчас обладают самыми эгалитарными и ориентированными на консенсус культурами в мире. Поэтому не удивительно, что даже сегодня, находясь на совещании в Копенгагене или в Стокгольме, вы часто не можете понять, кто является боссом.

Наш третий исторический ключ относится к дистанции между Богом и людьми в различных религиях. Протестантские страны обычно находятся ближе к эгалитарному концу шкалы, чем католические страны. Одно из объяснений этого факта состоит в том, что протестантская реформация во многом упразднила традиционную церковную иерархию. Во многих разновидностях протестантизма человек общается непосредственно с Богом, вместо того чтобы делать это через священника, епископа и папу. Поэтому общества, в которых доминируют протестантские религии, обычно более эгалитарны, чем общества, в которых доминирует католицизм.

Конечно, все эти три исторических наблюдения являются сильным упрощением, поскольку каждая страна имеет богатую и сложную историю, позволяющую понять ее отношение к лидерству. Но даже в наше время текстовых сообщений и видеоконференций, когда межкультурные взаимодействия являются обычным делом, события, произошедшие тысячи лет назад, продолжают влиять на культуры, в которых люди вырастают и формируются, – и эти исторические силы позволяют объяснить такой большой разброс положения европейских стран на шкале Лидерства.

Между тем, взглянув на правый конец шкалы, объединяющий страны с иерархической культурой, мы видим там большое количество азиатских стран. Здесь мы снова можем указать на важный исторический фактор, объясняющий эту ситуацию, – учение древнекитайского философа Конфуция.

Когда я была тинейджером, в одну из зим в нашей семье в Миннеаполисе жил китайский студент по имени Ронан. Мы с моим старшим братом часто ссорились, и после одной из ссор Ронан рассказал мне историю о Кун Жуне, ученом, политике и военачальнике, жившем во времена династии Хань. Как рассказал Ронан, когда Кун Жуну было четыре года, ему предложили выбрать одну из нескольких груш. Вместо того чтобы взять себе самую большую грушу, он взял самую маленькую, сказав, что большие груши должны съесть его старшие братья. Хотя эта история не изменила моего отношения к брату, ее странная идея засела у меня в мозгу. Я не очень любила груши, но, конечно, я не отдала бы самую лучшую из них своему брату только потому, что ему случилось родиться на два года раньше меня.

Очевидно, что я не выросла на конфуцианских принципах. Но в конфуцианской Азии старшие братья и сестры всегда ставятся выше младших. В китайских семьях к детям обычно обращаются не по именам, а по степеням родства («старшая сестра», «второй брат», «четвертая сестра» и т. д.). Это постоянно напоминает им об их положении в семье по отношению к другим ее членам.

Конфуций в основном интересовался тем, как добиться общественного порядка и гармонии. Он считал, что человечество достигнет гармонии со вселенной, если каждый человек поймет свое положение в обществе и будет вести себя в соответствии с этим положением. Поэтому он утверждал, что общественный порядок ставится под угрозу всякий раз, когда люди не ведут себя в соответствии с предписанными им ролями. Конфуций придумал систему взаимозависимых отношений, что-то вроде структуры, в которой младший уровень подчиняется старшему, а те, кто находятся выше, защищают низших и руководят ими. Структура, которую он назвал улунь, описывает пять основных взаимоотношений:

Император (доброта) доминирует над подданным (лояльность).

Отец (защита) доминирует над сыном (уважение и подчинение).

Муж (обязанность) доминирует над женой (покорность).

Старший брат (забота) доминирует над младшим братом (почтительность).

Старшие друзья (доверие) доминируют над младшими друзьями (доверие).

Если бы Конфуций жил в наши дни и адаптировал свою модель для сегодняшних бизнес-лидеров, он, вероятно, добавил бы в эту структуру шестое взаимоотношение: начальник (доброта, защита, забота) доминирует над подчиненным (лояльность, уважение, послушание).

Вероятно, из-за этого конфуцианского наследия восточноазиатские общества от Китая до Южной Кореи и Японии вплоть до сегодняшнего дня сохранили патерналистский взгляд на лидерство, озадачивающий людей с Запада. В этих обществах, где «папа знает лучше», патриарх, находящийся на вершине пирамиды, редко сталкивается с критикой своих взглядов или идей. И хотя под растущим влиянием Запада азиатские страны постепенно отходят от этих узко определенных ролей в политике, бизнесе и повседневной жизни, большинство их жителей все еще мыслят в иерархических категориях. Как правило, они уважают иерархию и разницу в статусе гораздо больше, чем люди на Западе.

В эгалитарных культурах генеральный директор, ведущий себя непретенциозно и по утрам перекидывающийся словечком с вахтером (причем оба называют друг друга по имени), часто заслуживает похвалу. Вы не увидите такого в Китае или в Корее.

Некоторые основные моменты, которые нужно помнить при сравнении эгалитарных и иерархических культур, приведены на рис. 17.

Рис. 17. Сравнение взглядов на лидерство в эгалитарной и иерархической культурах

Учитесь управлять в иерархической культуре

Как всякий настоящий американец, я выросла с неприятием идеи фиксированной социальной иерархии. Иерархия ассоциировалась у меня с обязанностью нижестоящего подчиняться, что казалось мне чем-то жестоким, вроде отношений раба и хозяина. Я воспринимала это как прямую противоположность индивидуальной свободе.

Тем не менее для понимания конфуцианской концепции иерархии важно помнить не только об обязанности нижестоящего подчиняться, но и о тяжелой обязанности вышестоящего защищать и заботиться о нижестоящих. Ответственность лидера за поддержку и обучение подчиненного так же велика, как ответственность подчиненного за послушание и следование указаниям. Люди из конфуцианских культур веками считали такую обоюдную ответственность основой добродетельного общества.

Для менеджера из эгалитарной культуры, работающего с иерархически настроенной командой, особенно из Азии, важно понимать и уважать эту систему двусторонних обязательств. Как хороший конфуцианец, вы должны помнить о своем долге. Ваши сотрудники могут выполнять ваши указания до последней запятой, но в ответ вам следует демонстрировать постоянную отеческую заботу. Защищайте своих подчиненных, наставляйте их и учите, ведите себя как добрый отец с детьми и всегда думайте об их интересах. Хорошо играйте свою роль, и вы, вероятно, обнаружите, что управление командой в иерархической культуре имеет много плюсов.

Проработав в Китае несколько лет, австралийский любитель езды на велосипеде Стив Хеннинг, с которым мы встречались ранее в этой главе, подытожил свой опыт:

«Какое это удовольствие – руководить китайской командой! Когда я работал в Европе, каждая идея, которую я пытался реализовать, требовала обсуждения на всех уровнях нашего подразделения. Мы теряли часы и часы для достижения согласия. Когда я только начал работать здесь в Китае, я расстраивался, что мои сотрудники не высказывают возражений и не критикуют мои идеи так, как я к этому привык. Но за последние шесть лет у меня сложились очень близкие отношения с моей командой – почти на уровне связи отца с сыновьями. И мне понравилось руководить в Китае. Это очень здорово – давать ясные инструкции и наблюдать, как ваша компетентная и полная энтузиазма команда увлеченно работает над проектом, не возражая и не критикуя».

Как мы заметили, символические жесты могут многое говорить окружающим о вашем лидерском стиле. Поэтому использование имен имеет большое значение. Многие западные менеджеры, привыкшие к неформальным эгалитарным отношениям, предлагают своим азиатским подчиненным обращаться к ним по имени. Однако при большой разнице в возрасте или в положении для большинства подчиненных это будет некомфортно. Вы добьетесь большего успеха, если предложите им обращаться к себе по имени и титулу, как-нибудь вроде «мистер Майк».

Точно так же детали этикета могут оказаться критически важными для вашего успеха в Китае, Корее или Японии. Когда вы входите в комнату, вы должны знать, чью руку пожать первой (руку начальника) и с кем обменяться любезностями, перед тем как обсуждать серьезные дела (со всеми, в порядке убывания позиции). Когда вы приглашаете кого-то пообедать, вы должны рассадить гостей в зависимости от их ранга, чтобы никого не обидеть. Если вы ошибетесь в какой-то из этих деталей, вы рискуете больше не получить шанса исправить ошибку на следующей встрече, не говоря уже о том, чтобы завершить сделку.

Перепрыгивание через уровни: смотрите, прежде чем прыгать

Независимо от того, в какой стране вы работаете, где-то в недрах вашего отдела кадров имеется слайд PowerPoint, на котором показана организационная структура вашей компании. Ваше собственное имя присутствует на этой схеме в одном из маленьких квадратиков, и, если вы проследите линии, уходящие от этого квадратика вверх, вы увидите имя своего начальника, а выше него – имя начальника вашего начальника и, в конце концов, имя руководителя компании. Если же вы посмотрите на линии, уходящие вниз, вы увидите аккуратный список ваших подчиненных, а под ним – такой же аккуратный список тех, кто им подчиняется. Подобные бумажные иерархические схемы существуют во всех бизнес-культурах, но их правильное использование в реальном мире существенно зависит от того, насколько иерархической или эгалитарной является данная культура.

Что если вы, например, хотите поговорить с кем-то, находящимся не на один уровень выше вас (уровень вашего непосредственного начальника), а на несколько уровней выше? Можете ли вы просто позвонить этому человеку или зайти к нему в кабинет, чтобы что-то быстро обсудить и выпить чашку кофе? Если вы это сделаете, то как он на это отреагирует, и что об этом подумает ваш непосредственный начальник?

Ответ может частично зависеть от типа компании, в которой вы работаете, и от конкретных личностей. Но культурные различия здесь могут играть еще большую роль.

В эгалитарных культурах при общении часто допускается перескакивать через организационные уровни. Вот что рассказал Карлос Гомес, мексиканский менеджер, работающий в Нидерландах в компании Heineken:

«Вскоре после моего переезда со мной произошли два поучительных случая. В первый раз это было, когда мой новый административный помощник Карл де Гроот стал собираться пойти пообедать. Я спросил его, не хочет ли он перекусить со мной сэндвичами, и он мимоходом ответил, что не может, потому что обедает с Яном, который был, между прочим, генеральным директором нашего подразделения и начальником моего начальника. Очевидно, они встретились в лифте, и Карл предложил ему пообедать вместе. Я был слегка ошарашен тем, что административный помощник назначает встречу начальнику начальника начальника, не спрашивая ничьего одобрения и даже не информируя об этом своего непосредственного руководителя – меня!»

Гомес поинтересовался у своих голландских коллег, что они думают по этому поводу, и ему показалось, что все они восприняли эту ситуацию как совершенно нормальную, поэтому он не стал больше размышлять на эту тему. Затем, спустя пару недель, во время совещания с сотрудниками произошел другой случай:

«Один из моих непосредственных подчиненных, умный, амбициозный менеджер, обладавший по-настоящему хорошими управленческими навыками, между делом сообщил, что он послал электронное письмо генеральному директору компании с критикой одной новой инициативы. Он объявил об этом окружающим так, как если бы это было совершенно нормальным – послать электронное письмо кому-то, руководящему 64 000 сотрудников и находящемуся на пять уровней выше него, даже не проинформировав меня – своего непосредственного начальника – или кого-то еще.

Иногда, когда мне некомфортно, я чувствую, что на моем лице расплывается и застывает улыбка, и это был как раз один из таких случаев. Я всячески старался вернуть губы в нормальное положение, потому что понимал, что в голландской культуре такое возможно, но мне хотелось воскликнуть: ”Что, что ты сделал?” Я чувствовал, как мое сердце забилось от предчувствия взбучки, которую я получу от большого босса на нашей следующей с ним встрече из-за неконтролируемого поведения моего сотрудника.

Конечно, ничего подобного не случилось, потому что большой босс был тоже… да, голландцем».

Тот факт, что все участники этих двух историй жили и работали в одной и той же культурной среде, облегчил Гомесу адаптацию к новым культурным реалиям. Со временем Гомес стал лучше понимать, что является допустимым в голландской культуре, и научился бороться со своими инстинктивными реакциями, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Но проблема перескакивания через иерархические уровни может оказаться сложнее, если вовлеченные персонажи живут и работают в разных странах, общаясь по телефону, электронной почте или с помощью других электронных средств коммуникации.

Однажды меня попросили помочь улучшить сотрудничество двух команд, одна из которых находилась в Ванкувере, а другая – в Бангалоре. Сара Петерсон, менеджер ванкуверской команды, имела в своем подчинении восемь канадцев. «Мы разрабатываем спецификации программного обеспечения для наших клиентов и посылаем их в Бангалор, где команда Риши Рангана, состоящая примерно из двадцати пяти программистов, завершает работу», – объяснила она.

Проблема возникла несколько месяцев назад, когда мне потребовалось получить информацию от одного из программистов из команды Риши, и я послала этому человеку электронное письмо с соответствующим запросом. Без ответа. Еще три электронных письма. Все так же без ответа. Позже мне понадобилось что-то узнать у другого человека из команды Риши, но опять, когда я отправила ему электронное письмо, я не получила никакого ответа».

Это вывело Петерсон из себя. «Мы платим этим ребятам хорошие деньги за то, что они работают на нас. Я позвонила Риши и пожаловалась на отсутствие коммуникации со стороны его команды. Но ситуация не улучшилась. Это была невероятная потеря времени!»

Надеясь понять причину проблемы, я позвонила Рангану. «Я честно не понимаю, что я такого сделал, чтобы разрушить доверие Сары, – вздохнул он. – Но дело сейчас зашло так далеко, что она не хочет со мной работать».

Я попросила Рангана объяснить, что случилось. И услышала от него совсем другую интерпретацию ситуации, чем та, которую мне дала Сара Петерсон:

«Сара напрямую пишет письма моим сотрудникам. Мне кажется, она меня специально игнорирует. Я – менеджер: она должна писать мне, а не моим сотрудникам. Конечно, когда мои сотрудники получают от нее письма, их парализует тот факт, что кто-то на ее уровне пишет им напрямую. Разумеется, они не хотят быть вовлеченными в эту проблему моих с ней взаимоотношений. А потом она жалуется на плохую коммуникацию с нашей стороны!»

Как показывает данная история, хотя электронная почта была изобретена сравнительно недавно, различные общества уже успели выработать совершенно разные этикеты ее использования. Поскольку в рассматриваемом случае две команды разработчиков программного обеспечения так плохо понимали друг друга, пришлось организовать их совместную встречу для сглаживания возникших противоречий. «Поездка была дорогой. Это не дешево – организовать перелет девяти человек из Ванкувера в Бангалор для трехдневной встречи, – позже вспоминала Петерсон. – Но собравшись вместе, мы обсудили наши восприятия, культурные различия и ожидания, и нам удалось улучшить ситуацию – начать все с чистого листа».

Когда все сказано и сделано, люди становятся гибкими. Как правило, большинство болезненных и дорогостоящих ошибок может быть полностью исключено, если менеджеры возьмут на себя труд договориться о способах общения. Проблемы начинаются тогда, когда стороны ведут себя подобно тому, как это делали Ранган и Петерсон, предполагая, что их собственный стиль является нормальным, а другая сторона действует неправильно. Если же поведение оппонента понятно, то всё приходит в норму. Петерсон с готовностью согласилась ставить Рангана на копию во всех своих будущих письмах. А Ранган согласился с тем, что в срочных случаях она будет напрямую обращаться к его сотрудникам: он немедленно оповестит их о новом протоколе общения.

Вот несколько простых стратегий, касающихся перескакивания через иерархические уровни в разных культурах, которые могут вам помочь избежать проблем, подобных тем, с которыми столкнулись Ранган и Петерсон.

Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:

• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для перескакивания с одного уровня на другой.

• В случае если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте на копию его начальника.

• В случае если вам нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.

• Обращайтесь к адресатам по фамилии, если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.

Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:

• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.

• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника на копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.

• Перескакивание через иерархические уровни, вероятно, не будет проблемой.

• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также в основном справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.

Если вы не уверены, в каком месте шкалы Лидерства расположена культура, с которой вы работаете, используйте рекомендации для иерархического общества, что в целом безопаснее и с меньшей вероятностью создаст вам проблемы. И если вы возглавляете международную команду, состоящую из представителей культур, занимающих различные позиции на шкале Лидерства, прежде всего определите правила работы в команде. Когда мы перескакиваем через уровни? Кого мы ставим на копию и когда? Большинство недоразумений можно избежать, задав понятные культурные ориентиры, которым все согласятся следовать.

Когда сотрудники международных команд демонстрируют слишком много уважения – или слишком мало

«В Китае начальник всегда прав, – говорит Стив Хеннинг, вспоминая годы своей работы в Пекине. – И даже если начальник совсем не прав, он все равно прав».

Если, подобно Хеннингу, вам придется руководить командой, принадлежащей к более иерархической культуре, чем ваша, вас может удивить и смутить то, какое большое значение придается вашим словам и как трудно услышать мнения тех, кто ниже вас по должности. «Когда я просил своих сотрудников поделиться мыслями, советами или мнениями, они обычно молчали, опустив глаза, – вспоминает Хеннинг. – Позже я узнал, что они воспринимали подобные вопросы как попытку проверить, знают ли они то, что я хочу от них услышать. А поскольку они этого не знали, они считали, что будет безопаснее промолчать».

Эта ситуация сначала озадачила Хеннинга. «Как я могу принимать хорошие решения, если я не знаю, что моя группа на самом деле думает о данном вопросе?» – удивлялся он. Если вы руководите группой, уважающей вашу власть настолько, что вы не в состоянии получить информацию, необходимую для принятия обоснованных решений, существует несколько стратегий, которые вы можете использовать, не подвергая риску авторитет вашей должности. Вот эти стратегии.

• Попросите вашу команду провести мозговой штурм без вашего участия – и затем сообщить вам сгенерированные идеи. Исключение «босса» из дискуссии устраняет необходимость уступать его мнению и создает более комфортную атмосферу для обмена мыслями.

• При планировании совещания, за несколько дней до его начала, разошлите всем участникам ясные инструкции по порядку его проведения, а также список вопросов, которые вы хотите задать. Объясните членам команды, что вы ждете от них активного участия. Таким образом они смогут продемонстрировать вам свое уважение, подготовившись к совещанию и высказав на нем свои идеи. Это также даст им время, чтобы собраться с мыслями и предварительно обсудить все вопросы друг с другом.

• Если вы начальник, помните, что ваша задача – управлять совещанием. Не ждите, что люди начнут говорить сами. Приглашайте их выступить. Даже если участники хорошо подготовились и готовы поделиться своими идеями, им может показаться неудобным брать слово, пока вы их лично не пригласите. Когда же вы это сделаете, вы, возможно, удивитесь, как много они могут предложить.

С другой стороны, вы можете оказаться в такой же ситуации, как Карлос Гомес, управляющий группой сотрудников, принадлежащих к более эгалитарной культуре, чем его собственная. Как объясняет Гомес: «Иногда я чувствую, что понятия не имею, чем занимаются мои сотрудники, потому что они редко запрашивают обратную связь. С моей точки зрения, очень небольшой шаг отделяет “невмешательство” от “неуправляемости”».

Гомес углубился в чтение книг по менеджменту, рекомендованных ему голландскими коллегами, чтобы понять, какие способы управления они предпочитают. Он обнаружил, что система управления по целям, которую он использовал в Мексике, может быть легко адаптирована для эгалитарной голландской культуры. Он предложил следующее.

• Введите управление по целям. Сначала обсудите с сотрудниками цели вашего подразделения на предстоящий год, а затем попросите их самим установить себе индивидуальные цели, которые затем должны обсуждаться и утверждаться вами. В этом случае вы становитесь посредником, а не управляющим, и в то же время продолжаете контролировать достижение поставленных целей.

• Сделайте так, чтобы поставленные цели были конкретными, и постарайтесь связать их достижение с бонусами или с другими наградами.

• Установите цели на год и периодически (например, раз в месяц) проверяйте прогресс в их достижении. Если прогресс удовлетворительный, вы можете предоставить подчиненным больше свободы; если же дело буксует, то здесь требуется большее участие с вашей стороны.

Кроме того, подумайте о некоторых простых символических жестах, дающих правильные сигналы о вашем стиле лидерства. Одевайтесь так, как одевается ваша команда, – если они ходят без галстуков, делайте то же самое (кроме, разумеется, случаев, когда визит клиента или презентация на совете директоров требуют особого дресс-кода). Минимизируйте использование титулов, обращайтесь к членам вашей команды по именам и поощряйте их обращаться к вам так же. И рассмотрите возможность ротации роли председателя собрания вместо того, чтобы постоянно лично контролировать дискуссию.

Подобные действия продемонстрируют вашу гибкость и позволят вашим сотрудникам почувствовать себя комфортно, работая с вами. В конце концов, вы здесь находитесь в культурном меньшинстве, поэтому решайте, нужно ли вам адаптироваться, если вы начальник.

* * *

Проработав три года в иерархической российской культуре с большой дистанцией власти, Ульрих Епсен резюмировал это так:

«В конце концов я научился хорошо управлять в этой непривычной культурной среде, хотя это потребовало значительного изменения моих взглядов на функции руководителя. Я могу быть дружелюбным, таким же дружелюбным, как в Дании, но я должен поддерживать большую дистанцию по отношению к своему персоналу и играть некую патерналистскую роль, что является для меня новым. В противном случае мои сотрудники просто не будут меня уважать или, что хуже, будут меня стыдиться. А без уважения, как я быстро понял, трудно добиться каких-либо результатов».

В сегодняшней глобальной бизнес-среде недостаточно быть только эгалитарным или только иерархическим лидером. Нужно быть и тем и другим – уметь гибко адаптироваться к разным культурным шкалам. Часто это означает возврат к исходной точке. Это значит, нужно изучать секреты успеха местных руководителей. Это значит, нужно объяснять особенности вашего собственного стиля. Это может даже означать, что нужно иногда уметь посмеяться над собой. Но прежде всего это значит, что нужно учиться разнообразным способам управления, чтобы мотивировать и мобилизовать команды, привыкшие к стилям руководства, принятым в их культурах.

Глава 5. Большое Р или маленькое р. Кто решает и как

Слияние нью-йоркской финансовой фирмы с компанией из Германии оказалось одной из самых трудных задач межкультурного взаимодействия, с которыми мне пришлось иметь дело. Договорившись о слиянии, стороны искренне восхищались друг другом, но возникшее затем непонимание стало быстро разрушать первоначально хорошие отношения. Через несколько месяцев после начала слияния я поговорила с руководством каждой из сторон, чтобы понять их видение происходящего. Сначала я встретилась с Ларри Николи, энергичным сухощавым ньюйоркцем с раскатистым голосом, занимавшим вторую по значимости должность в компании.

«Невероятно! Эти немцы страшно иерархичны, – воскликнул Николи. – Я пообедал – просто пообедал – с одним из мюнхенских аналитиков, а потом получил по рукам от начальника его начальника за то, что мои действия не соответствовали протоколу, так как должность этого аналитика была на несколько уровней ниже моей. Какая разница, на каком уровне он находится? Да, одну вещь я понял точно – для немцев это имеет значение!»

Через несколько дней я встретилась с Маттиасом Вульфом, начальником отдела кадров немецкой фирмы, руководившим процессом слияния с мюнхенской стороны. Он много всего наговорил мне.

«Эти американцы, с их политикой открытой двери, обращением по имени и свободным стилем в одежде, создают у вас впечатление равенства. Не дайте себя обмануть. Они намного иерархичнее нас! Когда американский босс говорит: “Нале-во!”, все американцы щелкают каблуками и поворачиваются налево, без вопросов и споров. Я никогда не видел ничего подобного. А если вы – немец и отваживаетесь оспаривать мнение своего американского босса, что является обычным для Германии, не удивляйтесь, если вы окажетесь на один шаг ближе к увольнению. Я знаю, что это так – это случилось со мной!»

Если бы это был мой первый опыт работы с объединением американских и немецких компаний, я бы, возможно, удивилась этим, казалось бы, противоречивым заявлениям. Может быть, я списала бы их на счет конкретных организационных культур, на характеры конкретных личностей или на общечеловеческую склонность к лицемерию.

Но имея опыт подобных дел в прошлом, я не была удивлена подобными комментариями. Я их ожидала.

Когда я впервые приехала в Европу из США, я с удивлением услышала множество замечаний от немцев и других североевропейцев по поводу иерархичности американской бизнес-культуры. Мы, американцы, искренне верим в свое равенство. Но чем больше я слышала немецких отзывов об американской культуре, тем больше я понимала, что имеется в виду.

В то время как американцы считают немецкие организации иерархическими из-за фиксированной иерархической структуры, формальной дистанции между начальником и подчиненным и использования очень формальных титулов, немцы называют американские компании иерархическими из-за их подхода к принятию решений. Немецкая культура придает большое значение достижению консенсуса при принятии решений, в то время как в США решения принимаются в основном индивидуально.

Консенсус – это дурацкое слово

На одной из ежегодных бизнес-конференций я услышала доклад Патрика Ленсиони (автора бестселлеров и популярного американского бизнес-тренера), в котором он заявил: «Я считаю, что “консенсус” – это дурацкое слово! Консенсус не удовлетворяет ничьи потребности, но поскольку он это делает одинаково для всех, его принимают. Именно в результате консенсуса мы получаем посредственность»[18].

Презрение Ленсиони к групповому принятию решений отражает общий американский взгляд на этот вопрос – и это то, что немцам кажется невероятным. Отвергая необходимость коллективного согласия, американский босс говорит группе: «Вот что мы будем делать», и большинство ее членов тут же выстраиваются в шеренгу, независимо от их собственных мнений. «Объединившись, мы выстоим, разъединившись – погибнем» – базовая американская ценность, предполагающая, что максимально быстрое выполнение принятого решения является залогом эффективности, которая, в свою очередь, – залог успеха.

В этом отношении американская культура – одно из немногих исключений на карте мира. Большинство культур, находящихся в эгалитарной зоне шкалы Лидерства, полагаются на консенсус при принятии решений. Шведы, например, являются чрезвычайно эгалитарными, и в то же время это одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Голландцы также придают большое значение эгалитарному стилю лидерства и принятию решений на основе консенсуса. В то же время культуры, показанные на шкале Лидерства как иерархические, от культуры Марокко до культуры Кореи, это одновременно и культуры, в которых решения принимаются «сверху вниз». В огромном большинстве стран эгалитарность коррелирует с поиском консенсуса при принятии решений. США нарушают этот шаблон, будучи одновременно эгалитарными и использующими подход «сверху вниз», когда один человек, обычно отвечающий за результат, быстро принимает решения от имени всей группы. Поэтому США больше ориентированы на подход «сверху вниз», чем на иерархичность. В отличие от таких стран, как Германия или Швеция, здесь ценится, когда один человек быстро принимает решения, а все остальные их выполняют. И этот человек обычно босс.

С другой стороны, существует несколько культур, нарушающих шаблон по-другому. В странах типа Германии консенсус-ориентированный стиль принятия решений, предполагающий большие затраты времени на получение обратной связи от участников группы и достижение общего согласия, существует в рамках иерархической системы. Тот факт, что Германия и США являются двумя противоположными исключениями из общемирового правила, позволяет объяснить то смятение, которое испытывают менеджеры из этих двух культур, когда им приходится принимать совместные решения.

Сложности, возникающие из-за разницы в стиле принятия решений, на этом не кончаются. Давайте вернемся к переговорам о слиянии немецкой и американской компаний. В той тяжелой ситуации все испытывали большой стресс и реагировали рефлексивно. Надеясь наладить эффективное слияние этих двух компаний, интеграционная команда, состоящая из немецких и американских менеджеров, попросила меня о помощи.

Прежде всего, я встретилась с двумя немецкими директорами: Мартиной Мюллер, маленькой, экспансивной женщиной со светлыми волосами, уложенными в аккуратный пучок, и ее более сдержанным, но столь же дружелюбным начальником, Маттиасом Вульфом, высоко возвышавшимся над Мюллер, когда они входили в мой кабинет в Париже. Когда я попросила их описать ощущения немецких менеджеров за последние несколько месяцев интеграционных усилий, они не стали сдерживать эмоции.

Не удивительно, что Мюллер и Вульф были шокированы тем, что генеральный директор американской фирмы принимает единоличные решения, которые все остальные должны быстро выполнять. По контрасту с этим их предыдущий немецкий председатель совета директоров проводил все решения коллегиально. «Даже повестки еженедельных собраний составлялись на основе консенсуса, – объяснила Мюллер. – За несколько дней до собрания председатель рассылал проект повестки членам руководящего совета и просил одобрить этот проект или предложить изменения – которые затем снова должны были коллективно согласовываться перед проведением собрания».

Эта разница в стиле принятия решений создала у немецкой стороны чувство огромного дискомфорта. «Проблема в том, – объяснила Мюллер, – что мы не можем избавиться от ощущения, что американцы пытаются нас обмануть. Нам хочется верить в их добрые намерения, но мы постоянно видим их поведение, говорящее об обратном».

Мюллер рассказала, как, казалось бы, позитивно проходившие совещания с их американскими коллегами оканчивались тем, что один из американцев говорил: «Отлично, решение принято». Она продолжала: «А для нас, когда вы говорите “мы это сделаем”, – это обязательство. Обещание. Вы не можете просто взять и завтра передумать». Немцы были шокированы тем, что американцы принимают решения слишком быстро, без серьезного обсуждения и вовлечения всех заинтересованных сторон. Мюллер сказала: «Мы целыми днями напролет усердно работаем над внедрением решения. А потом один из американцев говорит, что он передумал или сообщает новые данные, предполагающие совсем другой путь. Они запросто меняют свои решения каждую неделю, как будто это норма для командной работы».

«После множества огорчений и разочарований, – добавил Вульф, – мы пришли к выводу, что для американцев “решение” – это просто договоренность о продолжении разговора. Если вы американец и понимаете это, то все отлично. Но для немцев, считающих, что принятое решение – это окончательное обязательство реализовать принятый план, это создает множество проблем».

Позже, когда я интервьюировала американскую команду, Ларри Николи выразил глубокое разочарование тем, что немцы были не в состоянии адаптироваться к новой информации. «Им требуются недели для принятия решения, а когда оно принято, они цепляются за него, как будто от этого зависит их жизнь. Но ведь мир динамичен. Ситуация меняется. Если наши решения не будут гибкими, как мы победим в конкурентной борьбе?»

Как и другие культурные характеристики, эти различные стили принятия решений имеют исторические корни. Пионеры освоения Америки, многие из которых бежали от формальных иерархических структур у себя на родине, очень ценили скорость и индивидуализм. Для достижения успеха при продвижении на запад через американские равнины им нужно было прибыть на место первыми и много работать, относясь к ошибкам, как к неизбежному и незначительному побочному эффекту скорости. Как следствие, американцы стали не любить слишком долгие дискуссии, лишь замедляющие дело, предпочтя им быстрое принятие решений лидером или путем голосования, часто при наличии неполной информации.

Конечно, сегодняшние американские бизнесмены не роют траншеи в поисках калифорнийского золота и не ищут пахотные земли на незаселенных равнинах, но эта склонность к быстрому индивидуальному принятию решений, наряду с уверенностью, что решение всегда может быть изменено, все еще очень сильна в национальной культуре.

В то же время многие немецкие компании предпочитают консенсус-ориентированный стиль принятия решений, поскольку власть в этих компаниях обычно находится в руках не только генерального директора, но и небольшой группы топ-менеджеров, управляющих на основе группового согласия. В более крупных компаниях существует Aufsichtstrat, или Наблюдательный совет, который назначает Vorstand, или совет директоров. Vorstand отвечает за принятие окончательных решений по поводу политики компании, и поэтому председатель компании имеет здесь значительно меньше индивидуальной власти, чем во многих других странах.

Эти различные стили принятия решений оказывают существенное влияние на график выполнения типичного проекта. В консенсус-ориентированной культуре этот график выглядит примерно так, как показано на рис. 18.

Рис. 18. График выполнения проекта в консенсус-ориентированной культуре

Процесс принятия решения здесь может занимать много времени, поскольку в обсуждении участвуют все заинтересованные лица. Но когда решение принято, оно реализуется очень быстро, так как согласие достигнуто, решение зафиксировано и не может быть изменено – мы назовем такое решение решением с большой буквы «Р». Поэтому момент принятия решения здесь очень важен – это ключевая точка в процессе.

В культуре, в которой решения принимаются «сверху вниз», ответственность за принятие решения лежит на отдельном человеке. Здесь решения обычно быстро принимаются в начале процесса одним человеком (как правило, руководителем). Но каждое решение при этом является гибким – мы назовем такое решение решением с маленькой буквы «р». Если в ходе дополнительного обсуждения появляется новая информация или возникают другие мнения, то решения легко пересматриваются и изменяются. Поэтому планы здесь непрерывно обновляются, а их реализация занимает много времени (рис. 19).

Рис. 19. График выполнения проекта в культуре принятия решений «сверху вниз»

Каждая из этих систем может нормально работать, если все понимают правила игры и следуют этим правилам. Но когда две системы сталкиваются, это чревато непониманием, неэффективностью и раздражением, как видно на примере межкультурных баталий моих американских и немецких клиентов.

На основе консенсуса или «сверху вниз»: что вы предпочитаете

Как мы заметили, США и Германия являются исключениями на шкале Принятия решений. Хотя США расположены ближе к эгалитарному концу шкалы Лидерства, на шкале Принятия решений они оказываются ближе к концу «сверху вниз». В то же время культура Германии на шкале Лидерства характеризуется как иерархическая, но на шкале Принятия решений она отмечена как консенсус-ориентированная. Кроме этих двух культур и еще одной, которую мы рассмотрим позже в этой главе, большинство культур занимают одинаковые позиции на шкалах Лидерства и Принятия решений (рис. 20).

Рис. 20. Шкала Принятия решений

В сегодняшнем лексиконе глобального бизнеса слово «консенсус» звучит как что-то позитивное. Оно воспринимается как нечто объединяющее и современное и ассоциируется с другими универсально позитивными терминами, такими как «делегирование полномочий». Поэтому вы можете ощутить племенную гордость, если ваша страна позиционируется как консенсус-ориентированная на шкале Принятия решений, и можете занять колючую защитную позицию, если ваша культура расположена в области «сверху вниз».

Тем не менее, когда дело доходит до реального принятия решений, становится ясно, что любовь к достижению консенсуса никоим образом не является универсальной. Впервые я поняла это, работая с группой шведов, культура которых расположена на крайнем левом конце шкалы Принятия решений.

Вскоре после моего первого приезда в Европу мой новый начальник, Пер Энгман, в беседе со мной охарактеризовал себя как типичного консенсус-ориентированного шведского менеджера. Он сказал, что это лучший способ вовлечь в дело всех сотрудников, и он надеется, что я с терпением отнесусь к этому очень шведскому процессу. Мне понравилось услышанное. Я обрадовалась возможности работать с объединяющим команду руководителем, внимательно выслушивающим сотрудников и тщательно анализирующим их мнения перед тем, как принять решение.

Наша фирма была небольшим консалтинговым предприятием, перегруженным работой, и мои коллеги, в основном молодые энергичные шведы, трудились сверхурочно, чтобы достигнуть поставленных целей и сделать наших клиентов счастливыми. Пер тоже был энергичным и много работал, и я восхищалась его расслабленным стилем управления командой – по крайней мере, в первые две недели моей работы.

Затем мой почтовый ящик стал наполняться письмами. Однажды утром я получила такое сообщение:

Привет, команда!

Я подумал, что нам следует провести ежегодную общую встречу 6 декабря. На встрече мы могли бы обсудить, как стать более клиентоориентированными. Что думаете?

Пер

Я подумала: «Ну, у меня нет никакого мнения по поводу темы данной встречи, и я слишком занята, чтобы об этом думать». И нажала кнопку Delete. Но в последующие часы мои шведские коллеги стали присылать свои отклики:

Привет, Пер!

Отличная мысль. Спасибо за эту инициативу. Жду встречу с нетерпением. Но мы в последнее время много говорили о клиентоориентированности. Может, лучше сосредоточиться на том, как успешнее представлять наши услуги на рынке?

Лэсси

Привет, Пер и все остальные!

Я думаю, что эффективнее всего будет, если каждый член команды подготовит к данной встрече презентацию о своих личных стратегиях по работе с клиентами, так что мы сможем согласовать наши процессы. Если другие с этим не согласны, то я бы поддержала идею Лэсси о том, чтобы сконцентрироваться на маркетинге.

Шарлотт

И так, один за другим, мои коллеги присылали отклики со своими мнениями. Потом стали приходить отклики на отклики. Время от времени Пер вставлял свои комментарии. Медленно – очень-очень медленно, как мне показалось, – они начали продвигаться к общему согласию. И потом, когда все, кроме меня, уже прислали много писем, я получила сообщение:

Привет, Эрин!

Ничего от тебя не слышно, каково твое мнение?

Пер

Мне очень хотелось ответить: «У меня нет абсолютно никакого мнения. Ты – начальник. Пожалуйста, прими решение, чтобы мы могли вернуться к работе». Но вместо этого я вспомнила, как обрадовалась, когда Пер сказал мне, что предпочитает принимать решения на основе консенсуса. Поэтому я просто ответила, что поддержу любое решение группы.

В последующие недели, когда я увидела, что многие другие вопросы решаются в той же манере, я поняла, что мои представления о себе были ошибочными. Принятие решений на основе консенсуса оказалось совсем не тем, с чем мне хотелось иметь дело в своей работе. Я также поняла, почему Пер посчитал необходимым так тщательно объяснить мне свой консенсус-ориентированный подход перед тем, как мы начали работать вместе. Позже он описал мне ощущения шведов от взаимодействия с американцами, которые «слишком заняты работой, чтобы быть хорошими членами команды» и «всегда пытаются навязать решение ради самого решения, без получения обратной связи и одобрения заинтересованных сторон». Пер описывал меня!

Объединяющий консенсус-ориентированный стиль Пера имеет много достоинств. Команда Пера чувствовала, что к ее мнению прислушиваются, и к моменту принятия решения все были с ним согласны, поэтому реализация происходила быстро. Но всё же, с моей личной точки зрения, базирующейся на подходе «сверху вниз», я бы с радостью пожертвовала групповым согласием ради стартовой скорости, появляющейся при единоличном принятии решений.

Японская система ринги: иерархическая, но сверхориентированная на консенсус

Как мы видели, США и Германия являются двумя заметными исключениями из общего правила, согласно которому решения в эгалитарных культурах обычно принимаются на основе консенсуса, а в иерархических культурах – по принципу «сверху вниз». Но по-настоящему замечательным исключением является Япония, которая, будучи очень иерархичной, в то же время представляет собой одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Эта на первый взгляд парадоксальная комбинация возникла из-за того, что иерархичность и ориентация на консенсус глубоко коренятся в японской культуре.

Японская фармацевтическая компания Astellas имеет большие представительства в Великобритании и Нидерландах. Джек Шелдон, посещавший один из семинаров, проводимых мной для Astellas, постоянно смешил присутствующих рассказами о своих неудачных попытках работать с топ-менеджерами из Токио.

«У нас была проблема с новым продуктом, и нужно было решить, останавливать ли его тестирование», – объяснил Шелдон.

«На конец месяца было назначено совещание в штаб-квартире в Токио, и меня пригласили в нем участвовать как эксперта по данной теме и потому, что принятое решение должно было существенно повлиять на работу моей команды. Я был убежден, что тестирование нужно продолжать, и напряженно работал в течение трех недель, подбирая убедительные, с моей точки зрения, аргументы. На совещании в Токио должны были присутствовать все ключевые участники и лица, принимающие решения, поэтому я понимал критическую важность того, что случится в эти несколько часов. Я подготовил несколько слайдов и попросил организаторов выделить мне время для презентации».

Когда Шелдон прибыл во влажную удушающую жару августовского Токио, он чувствовал себя подготовившимся. «Я люблю Токио, начиная с забавных унитазов, играющих музыку и спускающих воду при нажатии кнопки, и кончая автоматами по продаже охлажденного чая и кофе в банках, – сказал он. – Но я совершенно не был готов столкнуться с культурными различиями, проявившимися во время совещания».

«В большом конференц-зале вместе со мной находились восемь японских менеджеров и два неяпонца, давно работавших в Astellas. Японцы меня любезно поприветствовали с поклонами, улыбками и обменом визитными карточками. Все, кажется, хорошо говорили по-английски, что было для меня облегчением, поскольку я знаю по-японски только шесть слов.

Один из японских менеджеров сделал вступительный доклад, во время которого он высказался за прекращение тестирования. Я почувствовал, что остальные согласны с его комментариями. Честно говоря, мне показалось, что группа уже приняла решение. Я презентовал свои слайды, все еще надеясь, что моя точка зрения победит. Но хотя присутствующие были очень вежливы, стало понятно, что японские менеджеры на 100 % выступают против продолжения тестирования. Я привел все свои аргументы и предоставил все факты, но группа не изменила своего мнения.

Я почувствовал сильную досаду, которую мне с трудом удалось скрыть. Я потратил столько времени на подготовку аргументов и перелетел через полмира, чтобы встретиться с этими людьми, а разговор с ними не дал никаких результатов».

Шелдон с негодованием описал этот случай участникам нашего семинара. Поскольку несколько участников были японцами, я попросила их прокомментировать случившееся и, если можно, дать Шелдону совет.

После кофе-паузы Сусими Мори высказался от имени японских участников. «В Японии решения обычно принимаются путем группового консенсуса, а не отдельными лицами», – начал Мори. И затем он рассказал про систему принятия решений ринги. Это техника менеджмента, в соответствии с которой менеджеры более низкого уровня иерархии сначала обсуждают новую идею и приходят к консенсусу в своем кругу, а затем презентуют ее менеджерам более высокого уровня. Мори объяснил это так:

«Обсуждение обычно начинается на уровне менеджеров среднего звена и ведется вокруг документа, описывающего предложение, который называется рингисё. Каждый участник обсуждения читает этот документ, иногда вносит в него изменения или предложения и затем ставит на нем свой штамп с одобрением. Когда документ одобрен всеми на данном уровне, он передается на более высокий уровень.

Затем менеджеры, находящиеся на следующем уровне, обсуждают новую идею между собой и достигают своего консенсуса. Если они согласны, то передают одобренный документ на следующий уровень. Этот процесс продолжается до тех пор, пока идея не достигает наивысшего уровня менеджмента, после чего она либо реализуется, либо не реализуется. Как вы можете видеть, система ринги является одновременно иерархической, работающей «снизу вверх» и базирующейся на консенсусе.

Когда документ рингисё рассмотрен на всех уровнях и проштампован всеми участниками обсуждения, это значит, что все получили шанс внести в него свой вклад и все с ним согласны».

В компании Astellas процесс ринги реализуется с помощью специальной компьютерной программы. Система ринги часто используется большими традиционными японскими корпорациями для принятия важных решений. Даже когда данная система не используется как таковая, процесс принятия решений в японских организациях часто осуществляется похожим образом, когда предложения сначала коллективно согласуются на уровне менеджеров среднего звена, а затем передаются для обсуждения на следующий, более высокий иерархический уровень. Конечным результатом является то, что ответственность распределяется среди многих участников, а не лежит на плечах одного человека или небольшой группы людей[19].

Прежде чем сотрудники японской компании согласятся с предложением, они начинают поиск консенсуса путем неформальных внутренних дискуссий. Этот процесс неформального внесения предложения, его обсуждения и поиска поддержки называется нэмаваси. Слово нэмаваси буквально переводится как «окапывание корней» и является садоводческим термином, обозначающим процесс подготовки корней растения к пересадке для их защиты от повреждения. Таким же образом нэмаваси защищает японскую организацию от вредных последствий несогласия с принятым решением или отсутствия приверженности к его реализации.

При длительном, базирующемся на консенсусе, процессе принятия решения его реализация происходит быстрее. Все в курсе принятого решения, большинство с ним согласны, и тщательное планирование уже произведено. Если в деле участвуют различные группы или компании, то длительный процесс принятия решений способствует установлению более крепких и доверительных взаимоотношений. С другой стороны, критики системы ринги утверждают, что она отнимает много времени, позволяет отдельным менеджерам увиливать от ответственности, и к моменту принятия решения компания может проиграть конкурентную гонку тем, кто двигался быстрее. «Некоторые японские компании отказались от этой системы, – пояснил один из коллег Мори, – но в Astellas мы используем компьютерную программу для управления этим процессом».

«Что я узнал из опыта, – говорит Шелдон, – так это то, что если я хочу повлиять на людей в нашей штаб-квартире в Токио, то я должен начинать участвовать в дискуссиях и «окапывать корни» как можно раньше, задолго до проведения совещания. Чем больше вопросов я смогу обсудить на ранних стадиях процесса принятия решения, тем больше я смогу на него повлиять. Поскольку в результате консенсуса возникает всеобщее согласие и стремление двигаться к цели, принятое группой решение очень трудно изменить».

Японская система ринги воплощает в себе культуру, требующую много времени для принятия решений, поскольку все вносят свой вклад в достижение группового консенсуса. Но как только решение принято, оно обычно фиксируется, и его реализация может быть очень быстрой, потому что согласие достигнуто. Результатом является решение с большой буквы «Р».

Как избежать культурных столкновений при принятии решений

Эффективным может быть как процесс принятия решений «сверху вниз», так и процесс, ориентированный на консенсус. Но ожидания участников международных команд относительно процесса принятия решений часто базируются на нормах их родных культур, в результате чего они эмоционально реагируют на неэффективное, с их точки зрения, поведение других членов команды. Что хуже, большинство из нас даже не подозревают, какая система принятия решений используется в нашей собственной культуре. Мы просто действуем по шаблону, не думая об этом, – и это еще более затрудняет задачу управления нашими защитными реакциями по отношению к альтернативным подходам.

Если вы работаете в одной команде с людьми, полагающимися на консенсус-ориентированный процесс принятия решений в большей степени, чем вы привыкли, попробуйте применить следующие стратегии.

• Ожидайте, что процесс принятия решения займет больше времени, и для этого потребуется больше совещаний и переписки.

• В ходе процесса старайтесь быть терпеливым и целеустремленным… даже когда расхождения во мнениях приводят к, казалось бы, нескончаемым дискуссиям и неопределенности.

• Регулярно общайтесь с вашими партнерами, чтобы показать свою приверженность делу и быть готовым ответить на их вопросы.

• Культивируйте неформальные контакты внутри команды, что поможет вам отслеживать стадии процесса принятия решения. В противном случае вы можете обнаружить, что вы не в курсе ситуации, и консенсус формируется без вашего участия.

• Сопротивляйтесь искушению настаивать на быстром решении. Вместо этого сосредоточьтесь на полноте и качестве собираемой информации и на обоснованности используемой аргументации. Помните: как только решение принято, его будет трудно изменить[20].

С другой стороны, если вы работаете с группой людей, в большей степени предпочитающих подход «сверху вниз» при принятии решений, попробуйте использовать следующие техники.

• Ожидайте, что решения будут приниматься начальником, с меньшим количеством обсуждений и просьб о высказывании мнений, чем вы привыкли. Решение может быть принято перед, в процессе или после совещания, в зависимости от культуры организации и участия конкретных людей.

• Будьте готовы выполнять решение, даже если вашего мнения не спросили или оно не повлияло на результат обсуждения. Проект может стать успешным, даже если его исходный план не является лучшим из возможных.

• Когда вы отвечаете за результат, спрашивайте и внимательно выслушивайте различные точки зрения, но решения принимайте быстро. В противном случае вы рискуете приобрести репутацию нерешительного или неэффективного лидера.

• Если мнения в группе по поводу дальнейших действий разделились и отсутствует очевидный лидер, предложите голосование. Ожидается, что все участники будут выполнять решение, поддерживаемое большинством, даже если они с этим решением не согласны.

• Оставайтесь гибкими в течение всего процесса. Решения редко являются окончательными; большинство из них может позже корректироваться, пересматриваться или заново обсуждаться, если это необходимо.

Наконец, если вы работаете с международной командой, включающей людей как из консенсус-ориентированной культуры принятия решений, так и из культуры, в которой решения принимаются «сверху вниз», вы можете избежать проблем, если организуете открытое обсуждение и согласование метода принятия решений на ранних стадиях вашего сотрудничества. Определите, будет ли решение приниматься путем голосования, или его будет принимать руководитель после обсуждения с командой. Выясните, потребуется ли 100 %-ное согласие, нужно ли устанавливать крайний срок для принятия решения и насколько просто будет изменить решение после наступления крайнего срока. Позже, когда придется принимать важные решения, заново обсудите процесс их принятия, чтобы убедиться, что все его понимают и принимают.

Мы использовали данный подход для возвращения в продуктивное русло переговоров о слиянии американской и немецкой фирм. Потребовалось время, чтобы участники осознали различия в интерпретациях, привычках и восприятиях, свойственных американской и немецкой системам принятия решений. Мы рекомендовали участникам не относиться к себе и к своему собственному стилю слишком серьезно. Это позволило им открыто обсуждать проблемы и решать их без взаимных колкостей.

На последующих совещаниях можно было услышать, как американский менеджер говорит: «Отлично! Решение принято!» и потом поясняет: «Я имею в виду решение с маленькой буквы «р». Нам еще нужно обсудить это с нашими коллегами дома, поэтому пока не начинайте над этим работать!» А немецкий менеджер мог завершить обсуждение вопросом: «Итак, мы приняли решение? Это решение с большой или с маленькой буквы «р»?»

Чем больше обе стороны обсуждали культурные различия, тем проще для них становилось подстраиваться друг под друга – и тем больше им нравилось работать вместе. Как и в случае многих других проблем, относящихся к межкультурному взаимодействию, осведомленность и откровенное общение очень помогают в разрешении конфликтов.

Глава 6. Голова или сердце. Два типа доверия, и как они возникают

Широко известная в Бразилии компания Gerdau S.A. занимает четырнадцатое место в мире по производству стали и работает в четырнадцати странах, включая США и Индию. Компания была основана Йоганном Гердау, иммигрантом из Германии, переехавшим в Бразилию в 1869 году и купившим в 1901 году фабрику по производству гвоздей в Пуэрто Алегре. Он передал бизнес своему сыну, Хуго Гердау, который, в свою очередь, передал его своему зятю Курту Йоханнпетеру в 1946 году.

Недавно, работая с группой менеджеров из Gerdau, я узнала интересную предысторию одного из недавних приобретений Gerdau, которую мне рассказали Марина Морец, руководившая переговорами со стороны бразильской команды Gerdau, и ее американский коллега Джим Поули. Сделка оказалась успешной, но путь к ней был полон интересных неожиданностей.

«Переговоры начались хорошо – сказала Морец, пышная женщина в элегантном бежевом брючном костюме. – Мы приехали в Джексонвилл, штат Миссисипи, и команда Джима приняла нас очень по-дружески. В то утро мы сразу перешли к делу». В ходе трехдневных интенсивных и порой трудных переговоров группа постепенно продвигалась по пунктам плана, заказывая на обед сэндвичи и делая только короткие рабочие перерывы. Каждый день к семи часам вечера усталая группа расходилась: американцы разъезжались по домам, а бразильцы возвращались в свои отели.

К концу второго дня американцы полагали, что достигнуты прекрасные результаты. Обсуждения, по их мнению, были эффективными и продуктивными. Короткие перерывы на обед и жесткое расписание совещаний говорили об уважении ко времени, потраченному бразильцами на подготовку к переговорам и дальний путь. Настроение же бразильцев было не столь радужным, и им казалось, что совещания проходят не так хорошо, как они надеялись. «Несмотря на то что мы провели вместе три дня, мы не знали, можно ли им доверять, – объяснила Морец. – Они, конечно, были организованными и эффективными. Но мы не понимали, кто они на самом деле. Мы не верили, что американцы выполнят свои обещания, и сомневались, что они будут хорошими партнерами».

Поули, возвышавшийся над всеми нами, даже когда сидел, продолжил рассказ. «Затем я привез американскую команду в Бразилию для продолжения переговоров». Хотя дни были плотно забиты совещаниями, перерывы на еду получались долгими: обеды часто длились более часа, а ужины растягивались до позднего вечера. Бразильцы воспользовались этой возможностью, чтобы угостить американских коллег хорошей едой и побеседовать с ними. «Но мы чувствовали себя некомфортно», – вспоминает Поули.

«Когда первый обед стал затягиваться, мы начали поглядывать на часы и ерзать на стульях. Мы беспокоились, сумеем ли завершить намеченное. Среди этих марафонов социализации мы не могли понять, в самом ли деле бразильцы воспринимают эти переговоры всерьез?»

Чего американцы действительно не понимали, так это того, какое важное символическое значение имеют для бразильцев эти обеды и ужины. «Для нас такой обед означает ясное послание: "Дорогие коллеги, приехавшие так издалека, чтобы поработать с нами, мы хотим вам показать, что мы вас уважаем – и даже если ничего больше не случится за эти два дня, кроме того, что мы лучше узнаем друг друга и установим личные контакты и доверие, все равно проведенное вместе время будет использовано очень хорошо"», – объяснила Морец.

Чувство дискомфорта, ощущавшееся этими двумя группами, показывает, как по-разному американцы и бразильцы выстраивают взаимное доверие. Конечно, доверие – это критически важный элемент бизнеса в любой стране. Живете ли вы в маленькой деревушке в малайзийских горах или в апартаментах с окнами во всю стену на верхнем этаже лондонского небоскреба, вы не достигнете успеха, если ваши коллеги, клиенты, партнеры и поставщики не будут вам доверять. Но, как показывает история слияния компании Gerdau, методы, используемые бизнес-партнерами для построения доверия, существенно различаются в разных культурах.

Поули и Морец смогли завершить сделку, даже не поняв причину своего дискомфорта. Карлу Морелу из компании Nestlé, оказавшемуся в похожей трудной ситуации, потребовались более конкретные рекомендации по улучшению эффективности ведения переговоров о создании совместного предприятия в Китае.

Морел, эксперт по слияниям и поглощениям из немецкоязычного региона Швейцарии, возглавлял команду переговорщиков, сформированную международным пищевым гигантом Nestlé. Команда приехала в Шанхай для изучения возможности создания совместного предприятия с компанией, специализировавшейся на упакованных китайских деликатесах.

Первые встречи с восьмью китайскими менеджерами оказались для Морела трудными. В то время как он и его коллеги пытались быть дружелюбными и откровенными, предоставляя всю запрашиваемую китайцами информацию о деталях бизнеса, китайцы выглядели закрытыми и уклончивыми. «Они были непроницаемы. Они были тверды, как гвозди, и не желали уступать ни единому нашему требованию. В ту первую неделю мы вели одно тяжелое сражение за другим», – вспоминает Морел. К счастью, после первой трудной недели Морел и его коллеги встретились с китайским бизнес-консультантом, посоветовавшим им пересмотреть используемый подход.

«Когда мы обратились к китайскому консультанту, мы были в отчаянии. Мы потратили месяцы на поиск лучшей компании для партнерства, пролетели 5000 миль до Шанхая и провели целую неделю на совещаниях, но, казалось, ни на шаг не сдвинулись с места.

Консультант сказал нам, что мы использовали неправильный подход, что мы двигались слишком быстро. Мы возразили, заметив, что вели себя очень откровенно, открыто и терпеливо. Но консультант ясно объяснил нам, что именно мы делали не так. Он сказал, что мы не сможем получить от китайских менеджеров того, чего желаем, пока не установим с ними гуанси».

Гуанси? Морел и его команда никогда не слышали этого слова. Консультант объяснил:

«Я имею в виду, что вы должны потратить время, энергию и усилия на установление с ними личных контактов. Создайте атмосферу доверия, как друг, от всего сердца. На какое-то время забудьте о деле. Сходите в ресторан. Покушайте. Выпейте. Расслабьтесь. Постройте эмоциональную связь. Откройте свою душу. Станьте другом. Настоящим, таким, с которым можно не осторожничать».

Морел и его коллеги воспользовались советом консультанта. Они пригласили китайских партнеров поужинать вечером в выходной, так, чтобы присутствовали люди с нескольких иерархических уровней обеих организаций. Вечеринка удалась. «Мы пошли в ресторан, расположенный на речной барже», – вспоминает Морел.

«Там была живая музыка и огромное количество еды из региона Тяньцзинь, откуда был родом владелец китайской компании. Это был отличный ужин, во время которого мы имели возможность пообщаться. Мы развлекались и не говорили о делах. Несколько раз мы произносили тосты в честь друг друга, выражая взаимное уважение и радость по поводу начала долгосрочного сотрудничества. Мы много смеялись – а некоторые из нас много выпили.

В следующий понедельник мы возобновили переговоры, и готовность китайцев сотрудничать существенно изменилась. Теперь они были полны энтузиазма и вели себя открыто, и мы стали хорошо работать вместе, как одна команда. Мы смогли достигнуть очень хорошего прогресса за вторую неделю нашего пребывания в Китае».

И швейцарцы, и китайцы понимают важность доверия в деловых отношениях – но они делают очень разные подсознательные предположения о том, как создается это доверие.

Доверие из головы, доверие из сердца

Составьте быстрый мысленный список из пяти-шести человек, которым вы доверяете, – людей из различных сфер вашей жизни. Этот список может включать в себя близких вам людей, таких как ваша мать или супруга, но может также включать бизнес-партнеров, клиентов или поставщиков. Затем минуту подумайте, как именно у вас возникло доверие к каждому из этих людей. Какие события привели к тому, что вы стали им доверять?

Вы можете заметить, что типы вашего доверия по отношению к разным людям сильно различаются. Различия могут быть сложными, но существует одно простое разграничение: доверие может быть когнитивным или аффективным.

Когнитивное доверие основывается на вашей уверенности в профессиональных достижениях, умениях и надежности другого человека. Это доверие рождается из головы. Оно часто возникает в результате деловых отношений: мы работаем вместе, ты делаешь свою работу хорошо и тем самым показываешь, что ты – надежный, приятный в общении, последовательный, умный и откровенный человек. Результат: я тебе доверяю.

Аффективное доверие возникает из ощущения эмоциональной близости, эмпатии или дружбы. Это доверие рождается из сердца. Мы вместе смеемся, вместе отдыхаем и видимся в неформальной обстановке, поэтому я чувствую к тебе привязанность или эмпатию, и уверен в том, что ты чувствуешь ко мне то же самое. Результат: я тебе доверяю.

Во всем мире дружба и личные отношения строятся на аффективном доверии. Если бы вас попросили объяснить, почему вы доверяете своей матери или супруге, вы, вероятно, использовали бы аргументы, относящиеся к аффективному доверию. Но источник доверия в деловых отношениях немного сложней.

Рой Хуа, профессор Гарвардской школы бизнеса, проводя исследования с участием китайских и американских руководителей из различных отраслей промышленности, просил их назвать до двадцати четырех важных членов их профессиональных сетей – как из их собственных, так и из внешних организаций. Затем участников опроса просили определить степень, до которой они могли бы поделиться с этими людьми своими личными проблемами и трудностями, а также надеждами и мечтами. «Ответы выявили готовность зависеть от другого человека и его действий, основанную на аффективных факторах». После этого участников просили определить степень, до которой они могли бы положиться на данного человека в том, что касается знаний и компетентности, необходимых для выполнения работы, за которую он взялся. Результаты ответов выявили готовность к зависимости от другого человека, основанную в большей степени на когнитивных факторах[21].

Исследование показало заметные различия между американскими и китайскими респондентами. Хуа обнаружил, что американцы в деловых отношениях проводили резкую границу между когнитивным и аффективным доверием. «Этот результат объясняется историей и культурой, – говорит Хуа. – США имеют долгую традицию отделения эмоций от дела. Смешение этих двух факторов считается непрофессиональным и чреватым конфликтом интересов».

Китайские менеджеры объединяют две формы доверия. Как об этом говорит Хуа, «у китайских менеджеров наблюдается более сильная взаимосвязь между аффективным и когнитивным доверием. В отличие от американцев, китайские менеджеры, вероятнее всего, наладят личные контакты и создадут аффективные связи при наличии существующих деловых или финансовых связей». Одно из следствий этого факта состоит в том, что для китайского менеджера, работающего с американцами, их культурная предрасположенность отделять когнитивное доверие от личного может выглядеть как неискренность или нелояльность.

В ходе исследовательского проекта мы вместе с моей давней коллегой Элизабет Шен интервьюировали Джин Рен, тридцатипятилетнюю китаянку, работавшую менеджером по продажам. Рен была шокирована тем, как мало значат личные отношения при работе в США. «В Китае, – сказала нам Рен, – если мы вместе обедаем, мы можем построить отношения, которые выльются в нашу совместную деятельность. Но здесь в Хьюстоне это так не работает».

Рен не собиралась заводить дружбу, когда в спортивном зале она случайно познакомилась с Джебом Бобко:

«Я занималась на гребном тренажере и спросила его, который час. Мы разговорились, и я узнала, что он собирается совершить одномесячную поездку по Китаю.

Наш первый контакт получился отличным, и после этого Джеб несколько раз приглашал меня к себе домой поужинать вместе со своей женой и детьми, а я приглашала его в ответ. Я хорошо узнала его и его семью. У нас сложились отличные отношения.

Совершенно случайно выяснилось, что его организация является нашим потенциальным клиентом, и, по правде сказать, я вначале думала, что это большая удача. Но когда мы стали обсуждать, как наши организации могли бы сотрудничать, я была шокирована тем, что Джеб вникал во все детали контракта и торговался о цене так, будто я была чужой. Он вел себя со мной так, будто между нами не было вообще никаких отношений».

В культуре, к которой принадлежит Рен, личное доверие фундаментально влияет на деловое взаимодействие сторон. В то же время американские менеджеры предпринимают целенаправленные усилия для того, чтобы устранить влияние личных отношений на деловое сотрудничество, – они даже часто намеренно ограничивают эмоциональную близость с людьми, от которых зависят в отношении экономических ресурсов, таких как бюджетирование или финансирование.

В конце концов, в культурах вроде американской или швейцарской «бизнес – это бизнес». В странах типа Китая или Бразилии «бизнес – это личность».

Культуры, ориентированные на задачи, и культуры, ориентированные на отношения

Конечно, Китай и Бразилия – не единственные страны с культурами, в которых аффективное и когнитивное доверие смешиваются в деловых отношениях. На шкале Доверия (рис. 21) показаны страны в диапазоне от максимально ориентированных на задачи до максимально ориентированных на отношения. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на задачи, тем больше люди, принадлежащие к этой культуре, склонны отделять аффективное доверие от когнитивного и полагаться в своих делах в основном на когнитивное доверие. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на отношения, тем больше когнитивное и аффективное доверие переплетаются в деловых контактах.

Рис. 21. Шкала Доверия

Взглянув на шкалу Доверия, вы видите, что США располагаются в ее крайнем левом конце, в то время как страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай) находятся далеко справа. Что касается способов построения доверия, то за последние пятнадцать лет центр тяжести глобального бизнеса фундаментально сместился. Раньше менеджеры, работавшие в международной среде, чувствовали необходимость действовать в американском стиле, поскольку США доминировали на большинстве мировых рынков. Поэтому построение доверия через выполняемые задачи было одним из ключей к успеху в глобальном бизнесе. Но в сегодняшней бизнес-среде культуры стран БРИК растут и расширяют свой охват. Одновременно увеличивают свой глобальный вес южные страны, такие как Индонезия и Саудовская Аравия. На шкале Доверия все эти страны расположены в области «Ориентация на отношения». Сегодня, если вы менеджер, желающий достигнуть успеха на международном уровне, и ваша работа привела вас в страны БРИК или практически в любую страну Южного полушария, вы должны научиться строить доверие на основе отношений.

С другой стороны, те, кто часто работает в Северной Америке, могут скептически отнестись к размещению США в левой части шкалы Доверия. В самом ли деле американцы так ориентированы на выполнение задач? Как насчет завтраков с клиентами, приглашений поиграть в гольф, мероприятий по повышению командного духа (тимбилдингов) и методик быстрого знакомства, о которых столько говорится на американских тренингах и конференциях? Разве из этого не следует, что американцы в такой же степени ориентированы на отношения, как бразильцы или китайцы?

На самом деле нет. Подумайте об этих методиках быстрого знакомства – об этих двух-, трехминутных обменах фразами, призванных «построить отношения» между абсолютно незнакомыми людьми. Что происходит после того, как методика реализована? Как только отношения построены, участники вычеркивают данный пункт из списка и начинают заниматься делами – и в конце программы отношения, которые были так быстро построены, обычно так же быстро прекращаются.

То, что является правдой на тренинге или на конференции, является правдой и вне их. В обществах, ориентированных на выполнение задач, в таких странах, как США, Великобритания и Австралия, отношения определяются функциональностью и практичностью. Там относительно легко входить в сети социальных контактов и выходить из них, и, если деловые отношения оказываются неудовлетворительными для любой из сторон, очень просто прекратить эти отношения и начать другие.

Методики быстрого знакомства редко практикуются в обществах, ориентированных на отношения. Отношения там строятся медленно, основываются не только на профессионализме, но и на глубоких эмоциональных связях – и после того как отношения построены, их трудно разорвать.

В качестве примера подумайте, что произойдет, если начальник уволит кого-то из вашей команды. Будете ли вы поддерживать отношения с уволенным человеком, даже несмотря на то что он больше не работает в вашей компании? Ответы на этот вопрос радикально различаются в разных культурах.

Вот что рассказал мне испанский менеджер, работающий в американской фирме:

«Я не мог поверить тому, как мои американские коллеги отреагировали на увольнение одного из членов нашей команды. Этот парень был нашим другом и теперь должен был нас покинуть. Я спросил у своих коллег – у всех, кого я глубоко уважаю: “Когда мы устроим для него вечеринку, пригласим его выпить и скажем ему, что мы его будем помнить?” Они посмотрели на меня, как на чокнутого. Они, кажется, считали, что поскольку он плохо работал, мы могли бы просто выпихнуть его из лодки и сделать вид, что нам до него никогда не было дела. Для испанца принять такое было нелегко».

Если испанский менеджер находит американский подход странным, то китайский менеджер будет, скорее всего, считать его вообще немыслимым. Джон Тротт, канадец, работающий в фармацевтической компании в Шанхае, объясняет: «В Китае деловые отношения – это личные отношения. Лояльность здесь проявляется к человеку, а не к компании. Если кто-то покидает компанию, его личные связи оказываются гораздо сильнее связей, разорванных им с организацией».

Последствия для руководителя китайской команды тут же становятся очевидными. Если вы увольняете продавца, клиент, находящийся с ним в дружеских отношениях, тоже может решить уйти. Точно так же, если вы увольняете руководителя отдела продаж, пользовавшегося доверием у членов своей команды, лучшие из сотрудников, вероятно, последуют за ним в новую компанию.

Эта разница между американской реакцией на увольнение и тем, как в таких случаях реагируют люди из культур, ориентирующихся на отношения, подтверждает общую ориентацию американцев на выполнение задач – независимо от того, сколько упражнений по «построению отношений» они выполняют на конференциях или тренингах.

Персик и кокос: быть дружелюбным – не то же самое, что подружиться

Насколько легко ошибиться в сути тренингов по быстрому знакомству, настолько же просто неправильно интерпретировать некоторые социальные привычки американцев, приняв их за желание подружиться, в то время как у них нет такого намерения. Например, американцы чаще представителей других культур улыбаются незнакомцам и завязывают разговоры на личные темы с малознакомыми людьми. Непосвященные могут интерпретировать такое «дружелюбие» как предложение дружбы. Потом, когда выясняется, что американцы не ведут себя в соответствии с этими ошибочными ожиданиями, люди из других культур часто обвиняют их в лживости или в лицемерии. Мой русский коллега Игорь Агапов рассказал такую историю о своей первой поездке в США:

«Во время девятичасового перелета в Нью Йорк я сидел рядом с незнакомым мне человеком. Этот американец начал задавать мне очень личные вопросы: есть ли у меня дети, первый ли это мой визит в США, осталось ли у меня что-то в России? И он также начал рассказывать мне очень личные вещи о себе. Он показал мне фотографии своих детей, сказал, что играет на бас-гитаре и посетовал, как трудно его жене, находящейся сейчас с новорожденным ребенком во Флориде, выдерживать его частые командировки».

В ответ Агапов совершил неестественный для себя и необычный для русской культуры поступок – он совершенно открыто рассказал этому дружелюбному незнакомцу о себе, полагая, что они удивительно крепко подружились за столь короткое время. Но потом последовало разочарование:

«Я думал, что после такого знакомства мы очень надолго останемся друзьями. Представьте мое удивление, когда после того как самолет приземлился, и я достал листок бумаги, чтобы написать свой номер телефона, мой новый друг встал и, приветливо помахав мне рукой, сказал: “Приятно было познакомиться! Желаю отличной поездки!” И всё. Я его больше никогда не видел. Мне показалось, что он специально одурачил меня, заставив открыться, в то время как сам не собирался поддерживать дружеские отношения, на которые меня спровоцировал».

Курт Левин[22] был одним из первых исследователей социальной психологии, объяснивших, что личность человека частично формируется культурной средой, в которой он вырос. Позднее Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хампден-Тернер расширили модель Левина, показав, что в различных культурах имеются различные уровни информации, которая либо публично раскрывается, либо сохраняется для личных отношений[23]. Эти модели межличностного взаимодействия часто обозначаются как «персик» и «кокос».

В «персиковых» культурах, таких, например, как в США или в Бразилии, люди обычно ведут себя дружелюбно (мягко) с новыми знакомыми. Они часто улыбаются незнакомцам, быстро переходят на обращение по имени, рассказывают о своей личной жизни и задают вопросы личного плана тем, кого едва знают. Но после короткого дружеского общения с «персиком» вы можете внезапно натолкнуться на твердую косточку, защищающую его настоящее «я». В этих культурах дружелюбие не то же самое, что дружба.

Когда я проводила семинар в Бразилии, один из немецких участников, год проживший в Рио-де-Жанейро, высказался таким образом:

«Люди здесь такие дружелюбные. Это невероятно. Вы можете покупать продукты или просто переходить улицу. Люди задают вам вопросы, рассказывают о своих семьях и постоянно приглашают выпить чашку кофе или предлагают встретиться завтра на пляже. Вначале я очень радовался такому изобилию предложений дружбы. Но вскоре понял, что все эти люди, приглашающие меня на чашку кофе, забывают сказать, где они живут, а постоянные приглашения встретиться завтра на пляже никогда не материализуются. Это конечно потому, что пляж очень длинный».

В Миннесоте, где я выросла, мы с раннего детства учимся радушно улыбаться людям, с которыми только что познакомились. Это одна из характеристик «персиковой» культуры. Француженка, гостившая у нас в семье, была шокирована миннесотской «персиковостью». «Официанты здесь все время улыбаются и спрашивают, как у меня дела. Они меня даже не знают. Это вызывает у меня дискомфорт и подозрения. Чего они от меня хотят? Я отвечаю им, крепко держась за кошелек».

Приехав в Европу из «персиковой» культуры, к которой я принадлежу, я была точно так же шокирована. Мои дружелюбные улыбки и персональные комментарии вызывали холодную и формальную реакцию у моих новых польских, французских, немецких и русских коллег. Я воспринимала каменное выражение их лиц как признак высокомерия, возможно, даже враждебности.

В «кокосовых» культурах, подобных этим, люди более закрыты (как твердая скорлупа кокоса) по отношению к тем, кто не является их друзьями. Они редко улыбаются чужакам, редко задают личные вопросы случайным знакомым и редко делятся персональной информацией с теми, кого не знают близко. Требуется какое-то время, чтобы пробить первоначальную твердую скорлупу, но когда вы это сделаете, люди постепенно становятся теплее и дружелюбнее. Хотя отношения выстраиваются медленно, сохраняются они обычно долго.

Когда вы приезжаете в страну с «кокосовой» культурой, секретарь в приемной посещаемой вами компании не спросит у вас: «Как вы провели выходные?», а парикмахер, впервые вас стригущий, не поинтересуется: «Американка замужем за французом? Как вы познакомились со своим мужем?» Если вы «персик», направляющийся в страну с «кокосовой» культурой, имейте в виду русское высказывание: «Если нам на улице встречается улыбающийся человек, мы точно знаем, что он сумасшедший… или американец». Если вы входите в комнату для совещаний в Москве (или в Белграде, в Праге, или даже в Мюнхене, или в Стокгольме) и видите группу важно сидящих менеджеров, не пытающихся заговорить друг с другом, не считайте это признаком отсутствия в данной культуре интереса к построению отношений. Наоборот, именно через установление близких личных контактов ваши «кокосовые» коллеги станут со временем лояльными, доверяющими вам партнерами.

Главное здесь, конечно, то, что различные культуры используют разные сигналы, обозначающие приемлемое поведение с незнакомцами, и отличающиеся от сигналов, указывающих на возникновение настоящей дружбы. Люди, принадлежащие к «культурам задач», так же, как и люди, принадлежащие к «культурам отношений», могут быть приветливыми с незнакомцами, но приветливость сама по себе не говорит о готовности к дружбе или к построению отношений.

Стратегии построения доверия между различными культурами

Общее правило таково, что инвестирование времени в налаживание отношений окупается при работе с людьми во всем мире. Это справедливо, даже если вы оба принадлежите к «культурам задач», таким как в США и Германии. Если вы установили эмоциональный контакт, вам гораздо быстрее простят любые ошибки межкультурного взаимодействия. Поэтому если вы работаете в международной среде, независимо от того, с кем вы сотрудничаете, инвестирование времени в построение аффективного доверия – это хорошая идея. Но как именно создать такое доверие, не всегда очевидно.

Один из эффективных способов построения доверия – использование общих интересов. Австриец Вольфганг Шварц с большим успехом использовал этот простой способ сближения с людьми на протяжении двадцати лет своей работы в России. «Когда я ушел на пенсию и уехал из Москвы, – сказал он, – на мое место пришел более молодой австрийский коллега, Петер Гегинат, имевший великолепный послужной список в Австрии, но ничего не знавший о работе людей за ее пределами. Его ориентированный на задачи подход был эффективным в Австрии, но не годился для России».

Гегинат несколько месяцев усердно трудился над заключением привлекательной сделки с потенциальным клиентом. Он потратил бесчисленное количество часов на то, чтобы сделать свою презентацию неотразимой, раздаточные материалы блестящими, а предложение – щедрым и понятным. Тем не менее клиент тянул резину, и после шести месяцев переговоров его интерес, кажется, стал угасать. В этот момент молодой Гегинат позвонил Шварцу и попросил его совета, вспомнив про успешную работу того в России все эти годы.

Шварц приехал в Москву и встретился непосредственно с клиентом:

«Первое, что я заметил, увидев его, было то, что мы с ним примерно одного возраста – мы оба были седыми. Поэтому я стал рассказывать ему о своей семье, и первые полчаса мы проговорили о наших внуках. Потом я заметил на его столе модель истребителя. Я тоже в армии летал на самолетах, и мне это показалось отличной возможностью сблизиться. Весь следующий час мы обсуждали характеристики различных военных самолетов.

Потом российский клиент дал понять, что ему пора уходить. Но он пригласил меня вечером на балет. По правде сказать, я не люблю балет. Но я не дурак. Когда на меня сваливается такая возможность, я хватаюсь за нее. Вечер прошел отлично и окончился посещением ресторана с клиентом и его женой».

На следующий день в 10 часов утра Шварц снова встретился с клиентом, который ему сказал: «Я посмотрел ваше предложение, я понимаю вашу ситуацию, и я согласен с вашими условиями. Мне нужно согласовать подписание договора еще кое с кем, но если вы собираетесь улетать в Австрию сегодня, я пришлю вам подписанный договор по факсу после обеда». Когда утром в понедельник Шварц прибыл в свой офис, платеж в размере двух миллионов евро уже пришел на его счет. Ориентируясь на отношения, Шварц смог за 24 часа сделать больше, чем его коллега, ориентировавшийся на задачи, сделал за шесть месяцев.

Вы можете возразить, что Шварцу просто очень повезло. Просто случайно у него оказалось несколько общих тем с его российским клиентом, от внуков до истребителей, и ведь, в конце концов, Шварц подвел итог этого дела фразой: «Меня спасла моя седина!» Но Шварц нашел эти общие темы потому, что их искал.

Если вы работаете с кем-то, принадлежащим к «культуре отношений», и никак не можете найти возможности для установления личных контактов, имеет смысл посмотреть на ситуацию немного внимательнее – как это понял итальянец Альберто Гайани, руководивший командой молодых программистов из Мумбаи, Индия.

«Я не мог придумать, что у нас может быть общего, – рассказывал мне Гайани. – Из своего опыта я хорошо знал, что для эффективного управления индийской командой очень важно установить с ней хорошие отношения». Но у Гайани было две проблемы. Самая большая проблема состояла в том, что он не мог посетить Индию из-за бюджетных ограничений. Проблема поменьше была связана с его личным жизненным опытом, радикально отличавшимся от опыта его индийских сотрудников. Гайани объяснил это так:

«Мне сорок четыре года, и у меня четверо детей. Моя жизнь состоит из домашней работы, памперсов и визитов к бабушке по выходным. Но есть одна вещь, которую я люблю – это музыка. Я слушаю музыку в машине, в дýше, во время работы. Классику, рок, всё что хотите. Поэтому я подумал: почему бы не использовать индийскую поп-музыку для установления контактов?

Я поискал в Гугле “индийские поп-хиты”. Затем я два часа прослушивал самые популярные песни на YouTube, стараясь проникнуться их ритмами. Выбрав песню, которая мне понравилась больше всего, я послал ссылку на нее своим индийским сотрудникам. “Вы знаете эту песню? – спросил я у них. – Она вам нравится так же, как мне?” Они решительно ответили: “НЕТ, нам не нравится эта песня – ты шутишь что ли? Это – любимая песня моей двенадцатилетней сестры! Есть песни лучше!” – написал мне один из них. И потом они прислали мне ссылки на песни, которые им нравились. У меня возник с ними отличный диалог на интересующую всех нас тему».

Время, потраченное Гайани на исследование музыкальных хитов Мумбаи, окупилось множеством неосязаемых способов. Он сказал об этом так: «В прошлом, работая с индийскими сотрудниками, я часто замечал, что, пока не построишь с ними хорошие личные отношения, они будут тебе говорить, что все о’кей, даже если проект горит синим пламенем. Но когда отношения построены, вместе с этим приходят лояльность и открытость».

Что особенно важно в примере Гайани, так это то, что ему удалось построить отношения, даже не встречаясь с сотрудниками. Это, безусловно, реальность, с которой многие из нас сталкиваются сегодня. Мы работаем с людьми, живущими в странах, находящихся на другом конце планеты, очень мало зная об их культурном контексте. Это делает построение отношений более трудным, но не менее важным.

Покажите настоящего себя: отношения – это договор

Представьте ситуацию: вы находитесь в командировке, и после наполненного формальными встречами дня потенциальный клиент пригласил вас поужинать. Что вы чувствуете, когда на стол выносят напитки, а из кухни доносятся вкусные запахи?

Хотите сохранить профессиональное хладнокровие. Хотите быть уверенным, что не выпьете слишком много и не потеряете самоконтроль, так как это произведет плохое впечатление. Вы дружелюбны, внимательны и стараетесь установить контакт с клиентом, но постоянно озабочены тем, чтобы показать себя с наилучшей стороны.

ИЛИ

Готовы отпустить тормоза. Вы целый день занимались делами – теперь пришло время повеселиться, установить дружеские связи, показать себя и увидеть других в неформальной обстановке. Вы пьете вместе со всеми, ведете себя открыто и расслабленно, ни о чем не заботясь.

Поскольку я принадлежу к «культуре задач» и первые несколько лет своей карьеры проработала в США, я считала, что первый сценарий (осмотрительность) – это наиболее правильный ответ. Я была совершенно уверена, что, находясь среди людей, способных повлиять на мой успех в бизнесе – не только клиентов, но и коллег, и других заинтересованных лиц, я всегда должна демонстрировать свое наилучшее «я». Взбалмошная, забывчивая «я», теряющая ключи и забывающая кошельки в ресторанах, не говоря уже о любящей повеселиться, шумной «я», которая часто говорит больше, чем слушает, и может многое рассказать о том, какая она плохая мать, – должна быть оставлена для семьи и друзей. Но время и опыт научили меня, что второй сценарий – демонстрация себя с непрофессиональной стороны – часто лучше подходит для работы с «культурами отношений». Впервые я осознала этот урок, работая с испанским нефтяным гигантом – компанией Repsol. Рикардо Бартоломе, управлявший глобальной командой в техасском офисе этой компании, поделился со мной ценными наблюдениями:

«Одна из трудностей, с которыми я сталкиваюсь при работе с американцами, состоит в том, что, несмотря на свое большое, иногда даже удивительное дружелюбие, они не показывают вам, кто они есть на самом деле в деловых отношениях. Они такие политкорректные. Они не рискуют жаловаться или проявлять негативные эмоции.

В испанской культуре мы считаем, что очень важно быть authentico (настоящим), а американцы не кажутся нам настоящими. Вы можете многие годы работать с американским поставщиком и слышать его рассказы о семье, проведенных уик-эндах, детях, но все это обернуто в оболочку позитива, которая нам, европейцам, кажется непроницаемой.

Мои коллеги называют американцев поверхностными и фальшивыми, но я так не считаю. Я думаю, что они просто очень, очень заботятся о том, чтобы не показать своим бизнес-партнерам свою подлинную сущность. В любом случае нам трудно из-за этого доверять им».

Комментарии Бартоломе заставили меня подумать о негативной стороне «профессиональной» манеры поведения, которой я постоянно придерживалась, взаимодействуя со своими партнерами по бизнесу. Еще один сдвиг в моем сознании произошел после разговора с Тедом Крунером, американцем, часто посещавшим Латинскую Америку по делам. Крунер пожаловался:

«Я так устаю от этих поездок в Мексику. После долгого дня, наполненного совещаниями, мы идем в ресторан, а потом куда-нибудь еще, чтобы еще выпить. Я могу гулять час или полтора. Но вечера тянутся и тянутся. Они пьют и смеются, по-настоящему хорошо проводят время… но я чувствую, что моя голова скоро ударится о стол. Я просто больше не могу концентрироваться».

Я посочувствовала Крунеру, поскольку ощущала то же самое, проводя вечера с моими собственными партнерами в Латинской Америке. Но, размышляя над его словами, я поняла о Крунере то, чего не понимала о себе. Крунер уставал от вечеринок потому, что он «больше не мог концентрироваться». Но его коллеги, принадлежащие к «культуре отношений», оставляли свою концентрацию на входе в ресторан.

Лучшая стратегия в этой ситуации – присоединиться к толпе. Когда вы работаете в «культуре отношений», как это происходит в Мексике, тот момент, когда вы переходите из комнаты для совещаний в ресторан или в бар, – это момент, начиная с которого вы должны вести себя так, будто расслабляетесь с лучшими друзьями. Не волнуйтесь, что скажете или сделаете что-то не то. Будьте собой – своей собственной личностью, а не бизнес-оболочкой. Покажите, что вам нечего прятать, и доверие – и, вероятно, бизнес – придут сами собой.

Конечно, сфокусированность на поддержании профессионального имиджа – не единственная причина, по которой людям, ориентирующимся на задачи, трудно адаптироваться к «культурам отношений». Процесс инвестирования времени в построение аффективного доверия может показаться слишком долгим и расточительным. Как сказал менеджер датской нефтяной компании, недавно переехавший в Лагос, Нигерия: «Откуда взять время? Конечно, мы все знаем, что построение отношений – это ключевая вещь в Нигерии, но я очень занят. Если я буду тратить время и энергию на построение аффективного доверия с моими нигерийскими поставщиками, у меня просто не останется времени на работу».

Эта жалоба понятна, и вместе с ней возникает очевидный вопрос: почему же люди в таких странах, как Нигерия, Индия или Аргентина, тратят так много времени на построение отношений? Просто потому, что они неэффективны и предпочитают общаться, вместо того чтобы работать?

На самом деле существует очень понятная практическая польза в инвестировании времени в построение аффективного доверия – особенно при работе на развивающихся рынках. Здесь мы вновь возвращаемся к вопросу о ценности доверия в бизнесе.

Представьте, что вы – датский владелец бизнеса по производству женских кошельков. Вы продаете оптом двести кошельков только что открывшемуся магазину на другом конце Копенгагена. Вы отдаете розничному торговцу кошельки, и он обещает вам заплатить на следующей неделе. Откуда вы знаете, что получите свои деньги?

Ответ, конечно, состоит в том, что владелец магазина подписал договор, в котором содержится обещание вам заплатить. Если он не заплатит, вы можете потребовать это через суд. В культуре с надежной правовой системой наличие подписанного соглашения позволяет легко вести бизнес с людьми, которым вы не доверяете или даже которых не знаете.

Теперь представьте такую же ситуацию, только на этот раз вы – нигериец, производящий женские кошельки в Лагосе. Правовая система в Нигерии менее надежна, чем в таких странах, как Дания, Великобритания и США. Вы можете подписать договор, но у вас нет способа принудить вашего партнера его исполнять.

Единственная вещь, которая может вам дать уверенность, что вам заплатят в странах типа Нигерии, это доверие к данному человеку. Может быть, он несколько лет сотрудничал с вашим братом, и ваш брат поручился за него; может быть, вы работали с его двоюродными братьями или с близкими друзьями по другим проектам; или, может быть, у вас было время узнать его лично, и вы поняли, что ему можно доверять. Вы уверены, что можете вести бизнес с владельцем магазина потому, что ваши отношения с ним (прямые или непрямые) играют роль «страховочной сетки», заменяющей собой правовую систему более развитых стран.

По этой причине инвестирование времени в построение доверия часто экономит время (и многие другие ресурсы) в долгосрочной перспективе. И подобный способ мышления продолжает существовать, в том числе в «культурах отношений» c крепкими и надежными правовыми системами, в таких странах, как Япония и Франция.

Поэтому если вы раздраженно спрашиваете себя: «Почему я должен тратить так много времени на ужины и общение с потенциальными клиентами? Почему мы не можем просто перейти к делу и подписать договор?», помните, что во многих культурах отношения и есть ваш договор. Вы не можете иметь одно без другого.

Относитесь к еде внимательно: обед может оказаться вашим входным билетом

То, как вы организуете и проводите свои обеды и ужины при работе с людьми из других культур, может сообщать им (часто непреднамеренно) очень многое, как я узнала из электронного письма Гильермо Нуньеса, аргентинского менеджера, работающего в глобальной винной дистрибьюторской компании:

«В прошлом году со мной произошел странный случай, когда я с некоторыми своими коллегами посещал одного из наших оптовых покупателей вина в Норвегии. Я делал для этих норвежцев презентацию, в которой рассказывал о нашем аргентинском офисе и объяснял сложности, с которыми мы сталкивались при пересечении фьордов нашими контейнерными судами. До определенного момента я думал, что презентация идет хорошо.

Затем один из норвежцев очень вежливо прервал меня, сообщив, что они заказали сэндвичи и напитки, чтобы перекусить во время совещания. Я был очень удивлен. Это было для меня сигналом, что им не интересно то, о чем я говорю. За тридцать лет моей работы в Латинской Америке ничего подобного со мной не случалось.

Я не знал, что делать. Должен ли я продолжать говорить, хотя они очевидно были поглощены поеданием своих сэндвичей? Я все-таки закончил презентацию, но ощущал себя полным идиотом, делая доклад в то время, как они обедали.

После совещания я рассказал своему коллеге, живущему в Норвегии, об этом, как мне казалось, катастрофическом часе. Он сказал мне, что я все неправильно понял, и что ситуация была совершенно нормальной. Он объяснил, что норвежцы часто так поступают, просто чтобы оптимизировать время. Он сказал, что это было знаком уважения к нашему времени, которое они хотели использовать наилучшим образом».

На самом деле Нуньес предположил, что его норвежский коллега просто пытался пощадить его чувства. И лишь когда он посетил мою учебную программу, на которой мы говорили о построении межкультурного доверия, он понял, что та обеденная «катастрофа» была на самом деле неправильно истолкованным сигналом.

Хорошая новость состоит в том, что стратегии улучшения доверия очень просты и часто требуют минимальных изменений в ваших ожиданиях и поведении.

Первая стратегия – совсем легкая. Если вы принадлежите к «культуре задач» и работаете с людьми из «культуры отношений», потратьте больше времени на совместную еду. Во время этих трапез старайтесь лучше узнать вашего партнера в личном плане, вместо того чтобы обсуждать деловые вопросы. Посещая страны, для которых характерна «культура отношений», не считайте длинный обед потерей времени. Если вы используете это время для установления личных связей и создания аффективного доверия, это может оказаться самой важной частью вашей деловой поездки.

Если же вы принадлежите к обществу, ориентированному на отношения, то при работе с людьми из «культуры задач» не отказывайтесь от общения полностью. Организуйте обед длительностью в один час, и это им наверняка понравится. Но если есть вероятность, что обед затянется на полтора часа или больше, предупредите об этом заранее. Без сомнений приглашайте ваших сфокусированных на задачах коллег на совместные ужины, но если кто-то из них решит вернуться в отель, чтобы отдохнуть или почитать электронную почту, не обижайтесь. Это нормальное и приемлемое поведение в «культуре задач».

Совместная еда – это действенный инструмент построения доверия почти во всех культурах. Но в некоторых культурах так же важны напитки – особенно содержащие алкоголь.

Однажды я проводила обучение для немецкой пары, переезжавшей в Японию. Мне помогал Хироки – мудрый и веселый специалист по японской культуре. Немец спросил Хироки, как сделать так, чтобы японские коллеги рассказывали ему, что на самом деле происходит: «Они такие формальные и тихие. Я боюсь, что если мне не удастся создать необходимое доверие, я не буду получать от них нужную информацию».

Хироки на минуту задумался, а потом с едва заметной смешинкой в глазах ответил: «Лучшая стратегия – это напиться вместе с ними».

– Напиться? – переспросил немецкий клиент.

– Да, напиться до лежачего состояния.

Когда Хироки это сказал, я вспомнила свою первую поездку в токийском метро, где я увидела группу японских бизнесменов, которые, спотыкаясь, брели вдоль станции, возвращаясь домой после долгой вечерней попойки. Теперь я поняла, что они следовали совету Хироки, причем совершенно буквально.

Если вы посмотрите на положение Японии на шкале Доверия, то увидите, что ее культура базируется на отношениях, хотя она расположена не так далеко справа, как Китай или Индия. Днем японцы обычно фокусируются на задачах, но вечерние мероприятия по выстраиванию отношений могут быть критически важными для успеха бизнеса.

В японской культуре, где групповая гармония и избегание открытых конфликтов являются основополагающими целями, выпивка позволяет расслабиться и высказать то, что вы на самом деле думаете. Выпивка – это отличная возможность раскрыть ваши истинные чувства (которые называются хоннэ, в отличие от татэмаэ[24]), а также увидеть области, где может возникнуть недовольство или конфликт, и устранить их до того, как они станут проблемами. Ни при каких обстоятельствах вечерние обсуждения не должны упоминаться на следующий день. Поэтому распитие спиртных напитков является важным японским объединяющим ритуалом, практикуемым не только при общении с клиентами, но и внутри команды.

Многие японцы используют выпивку для укрепления связей, для чего даже существует двуязычное выражение «номуникация», происходящее от японского глагола ному (пить). Японские продавцы часто приглашают своих клиентов выпить, зная, что хотя сделки никогда не совершаются во время такого рода встреч, они редко выигрываются без них. Конечно, выпивка для установления доверия – не только японская традиция. В Восточной Азии, независимо от того, работаете ли вы в Китае, в Таиланде или в Корее, обильная выпивка с клиентами и партнерами это обычный элемент построения доверия.

Многие люди, принадлежащие к «культурам задач», этого не понимают. «Почему я должен рисковать, выставляя себя дураком именно перед теми людьми, на которых мне нужно произвести впечатление?» – удивляются они. Но в этом и состоит суть. Когда вы пьете с бизнес-партнерами, вы показываете им, что вам нечего скрывать. А когда они вместе с вами «напиваются до лежачего состояния», они показывают вам, что готовы полностью расслабиться. «Не бойтесь выглядеть дураком, – уверил Хироки нашего немецкого менеджера, который стал нервно заламывать руки. – Чем больше вы проявите готовности убрать социальные барьеры, тем больше они будут вам доверять».

Алкоголь – не единственное средство построения деловых отношений. Если вы не пьете, вы, конечно, можете найти другие варианты развлечений; в Японии совместное посещение караоке или СПА-салона может творить чудеса. А в арабских культурах, где алкоголь не приветствуется, вы можете забыть про пиво и вместо этого расслабиться за чашкой чая.

Выбирайте способ общения: телефон, электронная почта или «васта»

Конечно, в сегодняшнем мире глобального бизнеса не всегда есть возможность вместе посидеть в ресторане или кафе. Часто доверие приходится выстраивать на расстоянии. Большинство из нас посылают электронные письма или говорят по телефону, не слишком задумываясь о культурных различиях. Тем не менее, если вы приложите некоторые усилия к тому, чтобы выбрать правильный способ общения, это значительно облегчит установление взаимного доверия при работе с коллегами из других стран.

Если вы работаете с людьми, принадлежащими к «культуре задач», выбирайте наиболее эффективный, с вашей точки зрения, способ общения. Электронная почта, телефон, личные встречи – всё это приемлемо, если смысл вашего сообщения передается ясно и лаконично.

При работе же с людьми из «культуры отношений», выбирайте способ общения, в максимальной степени базирующийся на отношениях. Вместо того чтобы посылать электронные письма, не поленитесь позвонить. Еще лучше, если у вас есть средства и время для нанесения визита. Не заполняйте свой день деловыми совещаниями и не рассчитывайте, что вечером вы улизнете в отель. Организуйте свое время так, чтобы в максимальной степени пообщаться в неформальной обстановке. Когда вы построите хорошие доверительные отношения, вы сможете переключиться на более бизнес-ориентированные средства коммуникации, такие как электронная почта.

Использование электронной почты может быть особенно проблематичным, если вы пытаетесь установить контакт с человеком, которого не знаете. В «культурах задач» обычная практика – посылать электронные письма людям, с которыми вы никогда не встречались. Но в «культурах отношений» люди часто не отвечают на электронные письма от незнакомцев.

Стратегия, которую вы можете применить для установления контакта с незнакомым вам человеком, – использование «васты», что в свободном переводе с арабского означает что-то вроде «связей, дающих вам преимущество», «отношений, придающих вам влияние» или «тех, кого вы знаете». Дана Аль-Хуссейн, менеджер из Иордании, работающая в компании L’Oréal, объясняет эту концепцию:

«Хорошие личные отношения – это самый важный фактор при работе в арабском мире. Если у вас нет отношений, не посылайте незнакомым людям электронные письма ни с того ни с сего. Используйте вашу сеть связей, чтобы найти «васту» – кого-то, кто знаком с человеком, с которым вам нужно установить контакт, и попросите, чтобы он сделал короткий звонок и представил вас лично. Друг вашего друга может чудесным образом облегчить первый шаг в установлении личных контактов».

Если вы будете использовать такой подход, то, скорее всего, обнаружите, что ответы на ваши электронные письма приходят быстро.

Кроме того (неважно, пользуетесь ли вы телефоном, электронной почтой или встречаетесь лично), внимательно отнеситесь к тому, сколько времени вы уделяете разговору на общие темы перед тем, как обсуждать дела.

Почти в каждой культуре, когда вы звоните по телефону, вы, как правило, начинаете разговор с каких-то посторонних тем. Различия между культурами состоят в длительности подобных бесед, предваряющих деловую часть. Общее правило таково, что чем больше общество ориентировано на отношения, тем длиннее разговор на общие темы. Если австралиец может потратить примерно минуту на подобный разговор с коллегой, то мексиканец, скорее всего, потратит на это несколько долгих минут.

В обществах с сильным упором на отношения, как это имеет место во многих африканских и ближневосточных культурах, баланс между разговором на общие темы и деловым разговором может заметно смещаться в сторону первого. Шелдон Блейк хорошо это узнал после нескольких лет работы в Джидде, Саудовская Аравия:

«Если мне нужно обсудить деловые вопросы с саудовским клиентом или с другим человеком, с которым я давно не беседовал, я позвоню ему сегодня просто для того, чтобы восстановить контакт. Было бы неудобно, и мой собеседник, вероятно, счел бы это резким или неуместным с моей стороны, сразу звонить для обсуждения деловых вопросов, с учетом того, что мы долго не общались. После того как мы хорошо поговорим и восстановим контакт, я могу спустя несколько дней позвонить снова и на этот раз поговорить о делах. Это считается уважительным подходом в саудовской культуре».

Если вы сомневаетесь, то, возможно, лучшей стратегией будет просто позволить другому человеку доминировать в разговоре. Расслабьтесь и начните разговор, понимая, что вы можете потратить несколько долгих минут на обсуждение посторонних вопросов, перед тем как перейти к делу. И тогда позвольте вашему собеседнику решить, когда для этого пришло время. Инициируйте общение, игнорируйте ваши инстинктивные реакции и прислушивайтесь к получаемым сигналам.

Как и в случае телефонных звонков, стандартное количество социального контента в электронных письмах различается в разных культурах. Если вы принадлежите к культуре, в которой нормой является большое количество социального контента, ваши ориентированные на задачи коллеги могут подумать, что вы занимаетесь болтовней. Если же вы принадлежите к культуре, в которой принято сразу переходить к сути дела, ваши электронные письма могут восприниматься как грубые или даже агрессивные. Так же, как и в случае телефонного разговора, позвольте вашему партнеру доминировать в общении. Исследования показывают, что чем больше вы копируете стиль электронных писем вашего партнера, тем с большей вероятностью вы получите от него позитивный ответ[25].

Ярослав Боковский, польский менеджер, работавший в IT-департаменте французской транснациональной корпорации Saint Gobain, поделился со мной простым и эффективным примером того, как следовать этому правилу:

«Когда я собирался делать доклад на конференции в Индии, я заметил, что в электронных письмах, получаемых мной от организаторов, всегда присутствовала короткая и дружеская, хотя и формальная, преамбула, типа: “Добрый день. Надеюсь, вы получили это письмо будучи в добром здравии и хорошем настроении”. В Польше мы, конечно, никогда не начинаем письма таким образом, но я подумал: “Почему бы и нет?” и ответил так же».

Когда вы работаете бок о бок, предварительное общение перед деловым разговором может происходить более естественно, чем при использовании телефона или электронной почты. Но если вы заняты и пытаетесь эффективно потратить свое драгоценное время, очень важно понимать, когда его следует инвестировать в долгие дружеские беседы, а когда нужно сразу переходить к делу. Вы можете подумать, что сэкономили несколько минут, прекратив пустую болтовню, но потом это может обернуться большой потерей времени из-за того, что вы заранее не создали необходимых социальных связей.

Мне привели забавный пример такой ситуации, когда я проводила первое из нескольких занятий для группы высших руководителей корпорации New York Stock Exchange Euronext. Когда я рассказала про шкалу Доверия, Сара Тибоун, женщина, занимающая один из высших постов в компании, громко произнесла: «Динь, динь, динь!» Я повернулась к Тибоун, и она сказала мне с сильным нью-йоркским акцентом:

«У меня в голове звенят колокольчики. Я только сейчас поняла суть того, что происходило несколько раз за последние два года. Было несколько случаев, когда менеджеры из наших французского и португальского офисов, приезжая в Нью-Йорк, просили меня о личной встрече. Но потом, когда они приходили ко мне в кабинет, выяснялось, что у них нет ничего конкретного, требующего обсуждения. Через одну или две минуты разговора на общие темы я задумывалась, зачем им вообще нужна была эта встреча, и несколько раз я спрашивала: “Чем я могу вам помочь?”, на что они отвечали: “Я просто хотел поздороваться и познакомиться с вами, поскольку мы будем вместе работать в будущем”.

Я стараюсь быть доброжелательной. Но, признаюсь, в таких случаях я думаю: “Ну хорошо. Пожалуйста. Дайте мне знать, если вам что-то понадобится. А сейчас, если не возражаете, мне нужно сделать несколько звонков”.

Позже, когда я посылала электронные письма сотрудникам в Париж, я часто не получала на них ответов. Тогда я не улавливала связи, но сейчас, размышляя об этом, я понимаю, что такое происходило только тогда, когда я не устанавливала отношений с этим человеком».

Тибоун засмеялась: «Когда в следующий раз я поеду в Европу, я сделаю несколько встреч “просто чтобы поздороваться” и посмотрю, что из этого выйдет».

Есть много шансов, что Тибоун обнаружит, что время, потраченное на то, чтобы «просто поздороваться» с ее европейскими коллегами, окупится, когда в следующий раз у нее возникнет проблема, для решения которой потребуется их участие. Доверие – это как страховой полис: вы инвестируете в него заранее, до того как в нем возникает потребность.

Глава 7. Игла, а не нож. Продуктивное несогласие

Одно из моих детских воспоминаний – это как мы с семьей слушали популярное американское радиошоу Гаррисона Кейлора «Спутник прерий». Глубокий баритон Кейлора, мягко подшучивающего над жителями Миннесоты (как и над всеми остальными), до сих пор доносится по субботам из сотен радиостанций Национального Общественного Радио.

Многие годы одной из традиционных составляющих шоу Кейлора были скетчи о владельце мифического кафе «Буф» – французском шеф-поваре Морисе, рассматривающем каждого клиента как потенциального спарринг-партнера в словесных баталиях. В моем любимом скетче Кейлор звонит в кафе «Буф», чтобы зарезервировать там столик, но нарывается на поток вопросов от Мориса (разумеется, задающего их со смешным поддельным французским акцентом). Во что Кейлор будет одет? Может ли Морис быть уверен, что галстук Кейлора подойдет к ресторанным обоям? Чем больше Кейлор описывает свой гардероб, тем настойчивее Морис задает ему вопросы и критикует. Именно через эти скетчи я впервые получила представление о французах, как о заядлых спорщиках.

Когда я переехала во Францию, этот стереотип материализовался в ежедневных новостях. Забастовки и демонстрации казались частью общественной жизни и могли происходить из-за чего угодно – от повышения оплаты за колледж до предлагаемых пенсионных изменений. Но мне никогда не доводилось лично сталкиваться с французской любовью к дебатам до тех пор, пока однажды вечером мой (французский) муж Эрик не пригласил меня поужинать дома у его школьной подруги Элен Дюран.

Элен и ее муж жили рядом с гольф-клубом к западу от Парижа. За столом сидели четыре пары. Кроме меня все были французами. За ужином все смеялись и прекрасно ладили, а Элен и ее лучшая подруга Жульетт развлекали всех забавными рассказами о своих дневных неудачах на поле для гольфа.

Но потом в середине ужина что-то пошло не так – или мне это показалось с моей американской точки зрения. Жульетт и Элен начали горячо спорить: хорошее это или плохое дело – ежегодный турнир по гольфу, проходящий каждую весну практически на заднем дворе у Элен. Элен пылко заявляла, что она категорически против данного турнира. Жульетт возражала: «Ты так говоришь, потому что ты эгоистка. Я за него!» Остальные гости стали занимать в споре разные стороны. Тон повысился, руки жестикулировали.

В моей родной американской культуре подобный спор за ужином – очень плохой знак. Чаще всего он заканчивается тем, что один или несколько человек в раздражении покидают комнату, хлопнув дверью, и больше не возвращаются. Поэтому мне стало очень некомфортно, когда Жульетт спросила меня в упор: «Ну а ты, Эрин, что думаешь?»

Не имея никакого желания подключаться к этому спору и обидеть, по крайней мере, одну из моих новых подруг, я быстро нашлась с ответом: «У меня нет мнения». И к моему крайнему удивлению, спустя несколько минут разговор перешел на обсуждение того, кто куда поедет в ближайшие праздники – без каких-либо признаков взаимных обид. Я в недоумении смотрела на то, как Жульетт и Элен пошли, держась за руки, на кухню приготовить кофе, смеясь на всю квартиру и оставаясь, как всегда, лучшими подругами.

Конечно, несогласие за столом может возникнуть почти в любой культуре. Но тот факт, что Элен и Жульетт так остро пикировались без каких-либо последствий для их дружбы, говорит об очевидном культурном подтексте данного эпизода.

Теперь на минуту представьте, что бы случилось, если бы подобная сцена произошла в рабочей обстановке. Вообразите, какое замешательство возникло бы в команде, состоящей из людей из разных культур, с совершенно разным отношением к проявлению несогласия. Ощущали бы они дискомфорт? Беспокойство? Как минимум.

Конфронтация: потеря лица или горячее обсуждение

Получив диплом MBA в престижном европейском университете, Ли Шен с радостью согласилась на предложение работы в качестве менеджера по маркетингу во французской транснациональной корпорации L’Oréal. На своем рабочем месте в шанхайском офисе L’Oréal Шен, с ее отличным английским и приемлемым французским языками, чувствовала себя уверенно, общаясь с европейскими коллегами. Шен вспоминает: «Я практически не замечала культурной разницы между мной и французскими коллегами. В конце концов, я несколько лет училась за рубежом и гораздо лучше адаптировалась к международной среде, чем большинство китайцев. Мне нравится чувствовать, что я могу легко перемещаться из одной культурной среды в другую».

Через несколько месяцев Шен пригласили приехать в Париж для доклада о том, как, с ее точки зрения, нужно адаптировать маркетинговую кампанию для китайского рынка. «Корпорация потратила много денег на мою поездку, поэтому я тщательно подготовила свою презентацию, – вспоминает она. – За тринадцать часов полета из Шанхая я отрепетировала каждый слайд, чтобы мои выводы выглядели ясно и убедительно».

На совещании присутствовали двенадцать человек, и Шен была единственным участником не из Европы. Предложения Шен были ясными, а подготовка – скрупулезной. Но она была ошеломлена потоком вопросов, последовавшим со стороны ее французских коллег. «Это началось с вопроса, почему я выбрала другой цвет для печатной рекламы. Когда я объяснила причину, присутствующие стали задавать новые вопросы и критиковать принятые мной решения». Шен почувствовала себя атакуемой и униженной. «Но больше всего я злилась на саму себя, – говорит она. – Очевидно, что они не воспринимали меня как эксперта по маркетингу, в качестве которого я себя позиционировала». Шен всячески старалась говорить спокойно, но, как она признается: «По правде сказать, я чуть не плакала».

Когда совещание наконец закончилось, Шен быстро собрала вещи и направилась к двери. Но не успела она выйти, как ее ждал сюрприз. «Несколько участников совещания, как раз те, которые только что публично меня критиковали, подошли ко мне, чтобы поздравить, – говорит она. – Они сказали, что моя презентация была тщательно подготовленной и интересной. И тогда я поняла, что я – в большей степени китаянка, чем думала».

Концепция, которую китайцы называют мяньцзы, или «лицо», существует во всех обществах, но ее значимость различается в разных культурах. Когда вы представляетесь кому-то, вы демонстрируете свой публичный образ. Например, когда я обращаюсь к группе международных менеджеров, я представляюсь им профессором в области межкультурного взаимодействия, неявно подразумевая наличие у себя знаний и опыта управления большими группами менеджеров. Поэтому если какой-то участник моей программы публично заявит, что я не знаю того, о чем говорю, что мои знания слабы, а лидерские навыки отсутствуют, – я «потеряю лицо», будучи публично опозоренной.

В конфуцианских обществах, например, в Китае, Корее и Японии, поддержание групповой гармонии через «сохранение лица» всех членов команды является критически важным. Конфуций проповедовал модель пяти постоянных отношений, определяющую, как родитель должен вести себя с ребенком, старший брат или сестра с младшим братом или сестрой, старший друг с младшим другом, муж с женой и правитель с подчиненным. Согласно этой модели, групповая гармония существует тогда, когда каждый играет предписанную ему роль и помогает другим играть их роли. Предположение, что другие члены группы не отвечают ожиданиям, соответствующим их ролям, ведет к потере лица и нарушению общественного порядка.

Выросшая на подобных культурных установках, Шен была шокирована желанием ее французских коллег публично оспаривать ее идеи. Как она это сформулировала: «В Китае сохранить лицо другого человека важнее, чем заявить о своей правоте».

Другие азиатские культуры – особенно в Японии, Индонезии и Таиланде – еще в большей степени избегают прямого несогласия, чем это принято в Китае. Однажды, проводя занятия в компании Toshiba Westinghouse, я спросила японских участников, почему в их культуре такое большое значение придается избеганию конфронтации. Спустя несколько дней я получила от Хиротаке Токунаги такой ответ:

«Возьмите японскую банкноту в 10 000 йен, и вы увидите портрет принца Сётоку, создавшего первую японскую письменную конституцию. Состоящая из семнадцати статей конституция принца Сётоку начинается словами: “Следует ценить гармонию и избегать ссор”. Данное предложение глубоко укоренилось в сознании японцев. Поэтому в Японии мы стремимся к поддержанию гармонии с другими и считаем, что несогласие – это прямой путь к нарушению гармонии. Считается крайне невежливым открыто или публично критиковать или опровергать чужую точку зрения. Даже малейшее несогласие с чужими взглядами должно высказываться в виде легкого намека, а не напрямую или путем оспаривания.

В западных странах считается, что каждый должен иметь свою точку зрения, которая может отличаться от прочих. В Японии считается более важным избегать высказывания чего-либо, что может обидеть участников обсуждения или нарушить их гармонию, и принято всегда уступать мнению человека, старшего по должности или имеющего более высокий статус».

Возвратившись в Китай, Шен обсудила с несколькими европейскими коллегами обстоятельства ее презентации в Париже. «Один из моих французских коллег объяснил, что во Франции школьников учат открыто высказывать свое несогласие». Как вы помните из нашей главы, посвященной способам убеждения, школьников во французской образовательной системе учат рассуждать, используя тезис, антитезис и синтез, когда вначале анализируется одна сторона аргумента, затем его противоположная сторона, и только затем делается вывод. Как результат, французские менеджеры интуитивно проводят совещания в этом ключе, рассматривая конфликт и диссонанс в качестве способов выявления скрытых противоречий и стимулирования свежего мышления. Как объяснил Шен ее коллега: «Мы страстно защищаем свою точку зрения. Мы любим открыто не соглашаться. Мы любим говорить шокирующие вещи. Через конфронтацию вы достигаете совершенства, вы становитесь более креативным, и вы устраняете риск».

Имея в виду рассмотренные примеры, вы не удивитесь расположению Франции на конфронтационном конце шкалы Несогласия, а Японии – на конце, соответствующем избеганию конфронтации (рис. 22). США (и другие англосаксонские страны) располагаются где-то посередине между этими двумя крайними точками.

Чтобы оценить, где на данной шкале находится ваша собственная культура, задайте себе вопрос: «Если кто-то, принадлежащий к моей культуре, категорически не соглашается с моей идеей, значит ли это, что он не одобряет меня, или он не одобряет только идею?» В более конфронтационных культурах кажется совершенно естественным критиковать чье-то мнение, не критикуя самого человека. В обществах, избегающих конфронтации, эти две вещи тесно взаимосвязаны.

Рис. 22. Шкала Несогласия

Конфронтация и эмоциональность

Те, кто работал с голландцами, датчанами или немцами, могут удивиться расположению их культур так близко к Франции на левом конце шкалы Несогласия. В конце концов, представители этих североевропейских культур считаются эмоционально сдержанными. Точно так же мексиканцы или саудовцы могут удивиться, увидев, что их культуры находятся в правой части шкалы. Как заметил один мексиканский участник одной из моих программ: «Когда мексиканец злится, его злость выплескивается из него. Мы не можем скрывать наши чувства». Не будет ли логичным предположить, что культурная предрасположенность открыто выражать свои эмоции должна коррелировать с готовностью таким же образом выражать несогласие?

Нет сомнений, что некоторые культуры являются более эмоционально экспрессивными, чем другие. В исследовании, проведенном Шахидом, Крамером и Cвертсом из Тилбургского университета в Нидерландах, проводилось фотографирование голландских и пакистанских детей, играющих в карточную игру. Затем эти фотографии показывались группе из семидесяти двух взрослых голландцев, которые должны были определить, выиграла или проиграла пара детей, показанная на той или иной фотографии[26].

Голландские судьи гораздо лучше отличали победителей от побежденных на фотографиях пакистанских детей, чем на фотографиях голландских детей. Один взгляд на примеры таких фотографий показывает, почему это происходило (рис. 23). Хотя все дети эмоциональны, пакистанские дети гораздо откровеннее выражают свои эмоции мимикой и языком тела, чем голландские дети.

Рис. 23. Выражение эмоций в разных культурах

Но эмоциональность – это не то же самое, что готовность к открытому проявлению несогласия. В некоторых эмоционально экспрессивных культурах, таких как в Испании и Франции, люди выражают свое несогласие открыто. Но в других эмоционально экспрессивных культурах, таких как в Перу и на Филиппинах, люди всячески избегают открытого проявления несогласия, поскольку это с большой вероятностью может привести к разрыву отношений.

Рис. 23. (продолжение). Выражение эмоций в разных культурах

Чтобы понять взаимосвязь этих двух культурных феноменов, нужно сопоставить шкалу Несогласия с другой шкалой, отражающей эмоциональную экспрессивность различных культур (рис. 24).

Квадранты A и D совершенно понятны. В квадранте A эмоции перехлестывают через край – и это также касается эмоций, связанных с несогласием, которое здесь можно высказывать без особого риска для отношений. Израиль, Франция, Греция, Испания и, в меньшей степени, Италия – все они следуют этой простой парадигме. В квадранте D, с другой стороны, эмоции выражаются более сдержанно – и несогласие высказывается более мягко. В этот квадрант попадает большинство азиатских культур, а также некоторые европейские культуры, такие как шведская.

Квадранты B и C несколько сложнее и требуют более подробного пояснения.

Квадрант B, содержащий страны типа Германии и Нидерландов, объединяет эмоционально неэкспрессивные культуры, в которых, однако, споры и несогласие рассматриваются так же, как во Франции, – в качестве критически важных шагов на пути к истине.

Рис. 24. Шкала Эмоциональной экспрессивности

Когда я в 2002 году начала консультировать DaimlerChrysler, недоверие между двумя историческими подразделениями этой корпорации зашло так далеко, что многие руководители подразделения Daimler публично заявляли, что «никогда не сядут за руль автомобиля "крайслер"». Но, собрав в моей классной комнате группу из тридцати немецких и американских менеджеров DaimlerChrysler для обсуждения различий их культур, я не ощутила особой напряженности. Наоборот, группа всячески стремилась поддержать атмосферу сплоченности и дружелюбия, причем немцы говорили на безупречном английском, а несколько американцев практиковались в немецком, и при этом участники каждой группы скромно подшучивали над собой. Казалось, занятие проходит очень хорошо – до тех пор, пока я не перешла к описанию шкалы Критики.

Когда я высказала мысль, что американцы в целом критикуют не так прямо, как немцы, один из немцев, Дирк Фирнхабер, запротестовал: «Я совершенно не согласен», и стал приводить противоположные примеры из своего опыта. Второй немецкий коллега поддержал Фирнхабера, приводя свои собственные примеры, а когда я на это возразила, оба немца стали решительно защищать свою точку зрения.

Во время обеденного перерыва один из американских участников, Бен Кампбелл, молчавший практически все утро, подошел ко мне. По нему было видно, что он раздражен. «Я этого не понимаю, – сказал он. – Немцы записались на этот курс. Никто их насильно сюда не приводил. И они заплатили кучу денег, чтобы учиться у вас. Они знают о вашей квалификации и о вашем опыте. Почему же они все время не соглашаются с вами?»

В ходе этого разговора к нам подошел Дирк, очевидно, услышавший замечание Бена. Немного смутившись, Бен повернулся к Дирку. «Это связано с культурой?» – спросил он. «Я подумаю над этим», – ответил Дирк.

И действительно, после обеда Дирк был готов поделиться некоторыми своими мыслями по поводу причин, заставивших его спорить со мной на утреннем занятии:

«В немецком языке есть слово “Sachlichkeit”, которое можно перевести как “объективность”. Sachlichkeit позволяет нам отделять мнения или идеи от высказывающего их человека. Немецкий спор – это демонстрация Sachlichkeit. Когда я говорю: “Я совершенно не согласен”, я оспариваю позицию Эрин, а не выражаю ей свое неодобрение. С детства мы, немцы, учимся практиковать Sachlichkeit. Мы считаем, что хороший спор рождает новые идеи и информацию, которые мы никогда бы не получили без проявления несогласия. Для нас критика – это лучший способ определить проработанность предложения».

Бен рассмеялся:

«Да! Иногда я представляю себе немецкого коллегу, входящего в пустую комнату, закрывающего дверь и начинающего аргументированно спорить с самим собой. И не только о делах. Я видел немцев, спорящих об американской политике, иммиграции, то есть дискутирующих на темы, которых мы, американцы, привыкли всячески избегать».

Дирк ответил:

«Конечно, мы не спорим о скучных или не имеющих отношения к делу вещах. Если мы начинаем с вами спорить, значит, нам интересно. Вы, американцы, всё слишком принимаете на свой счет. Если ваш немецкий коллега критикует решение, принятое лидером вашей страны, человеком, которого вы поддерживаете или которым восхищаетесь, не нужно проявлять эмоции или патриотизм. Просто спокойно выскажите свою точку зрения рациональным образом, и вы, скорее всего, убедитесь, что ваш коллега просто интересуется данной темой».

Приведенный обмен мнениями ясно показывает, почему немцы (как и голландцы, и датчане) располагаются на конфронтационном конце шкалы Несогласия – несмотря на то что немецкая культура менее эмоционально экспрессивна, чем многие другие. Если вы считаете своих бизнес-партнеров из Германии невозмутимыми, спокойными людьми, вы можете удивиться, когда дело дойдет до спора. Скорее всего, вы увидите, что они рвутся в бой, поскольку считают несогласие не вопросом личных эмоций, а в большей мере полезным интеллектуальным упражнением, помогающим найти истину.

В то же время культуры, находящиеся в квадранте С, такие как большинство латиноамериканских культур и некоторые ближневосточные культуры, объединяют в себе людей эмоциональных, но при этом чувствительных и легко ранимых. Людям из этих культур трудно отделить мнение от личности. Если вы критикуете мою идею, мне кажется, что вы критикуете также и меня – из чего следует, что я, скорее всего, не стану открыто выражать несогласие, чтобы не разрушить наши отношения.

Еще больше усложняет дело тот факт, что, когда люди из латиноамериканских и (особенно) арабских культур громко говорят и экспрессивно жестикулируют, вам может показаться, что они ругаются.

Однажды весной я проводила семинар в Дубае для международной консалтинговой фирмы. Закончив работу, я решила пару дней отдохнуть, наслаждаясь теплой погодой. Моя эмиратская подруга по работе порекомендовала мне бутик-отель на другом конце Дубая, и я зарезервировала там номер на уик-энд.

В пятницу в пять часов вечера я с удовольствием приняла предложение одной из участниц моего семинара, энергичной тридцатилетней женщины по имени Исар Селим, проехать с ней через город. Вскоре мы застряли в огромной пробке. Лишь спустя два часа мы смогли выехать на более спокойную улицу – и тут Селим стала что-то кричать через окно на арабском языке старику в традиционной одежде, переносившему через проезжую часть стопку разноцветных тканей. Он ответил тем же, разговор становился все громче и экспрессивнее. Селим даже вышла из машины, крича и жестикулируя. Я гадала, о чем они спорят. Может, его разозлило то, что Селим одета в европейскую одежду? Или, может, ее машина переехала одну из его тканей? В какой-то момент мне показалось, что мужчина готов ударить Селим стопкой, которую он нес.

Наконец, Селим вернулась в машину, помахала рукой, и мы поехали дальше. «Из-за чего вы ругались?» – робко спросила я.

«О, мы не ругались, – ответила она как ни в чем не бывало. – Он объяснял мне, как проехать в ваш отель».

Как показывает эта история, при размещении культуры на шкале Несогласия не спрашивайте, насколько эмоционально ведут себя люди из этой культуры. Вместо этого подумайте о том, какова вероятность того, что открытое выражение несогласия повредит отношениям. В культурах из квадранта C эмоциональность – обычное дело, но открыто не соглашаться опасно. Во многих арабских культурах люди предпринимают значительные усилия, чтобы не обидеть других открытым несогласием, поскольку это может иметь серьезные последствия для долгосрочных отношений.

Наконец, последняя трудность при использовании шкалы Несогласия – это расположение китайской и корейской культур в области, соответствующей избеганию конфронтации. Если вы вели переговоры с китайцами и сталкивались с их твердой неуступчивостью или видели, как жестко порой корейцы ведут себя с чужаками, вас может удивить такое позиционирование.

Объяснение состоит в том, что и в Корее, и в Китае люди по-разному относятся к членам своей группы и к тем, кто к ней не принадлежит. Конфуций дал очень четкие указания по поводу того, как следует вести себя с людьми, с которыми вы поддерживаете отношения. Но он почти ничего не сказал о том, как вести себя с посторонними. В особенности в Китае, с его большим населением и повышенной конкуренцией, отношение к чужакам может характеризоваться безразличием, а в случае конфликта – враждебностью. В результате тот же самый китаец, который вежливо и уважительно общается с начальником, коллегами и клиентами, может придираться к каждому пункту предложения потенциального поставщика, которого он совершенно не знает.

Стратегия достижения успеха в этих культурах базируется, таким образом, на выводах, сделанных в главе, посвященной доверию. Потратьте необходимое время на построение близких доверительных отношений. Это может быть длительным процессом, и может случиться так, что вы, как иностранец, никогда не станете полностью своим в группе, но небольшие усилия, инвестированные вами в построение личных связей, помогут установить доверие и уменьшить оказываемое вам противодействие.

Управление несогласием в международных командах

Если вы возглавляете международную команду, вы можете столкнуться с трудностями, пытаясь побудить членов этой команды открыто и свободно высказывать свое мнение. Вот несколько стратегий, которые вам могут помочь.

Во-первых, если вы начальник, попробуйте не участвовать в совещаниях. В зависимости от культур, с которыми вы имеете дело, ваше положение и возраст могут повлиять на готовность сотрудников открыто не соглашаться с вами. Во многих культурах, избегающих конфронтации, допускается открытое несогласие с равным по положению, но несогласие с начальником, старшим по званию или по возрасту, – это табу.

Когда датская международная фармацевтическая компания Novo Nordisk купила новое производство в Токио, Харальд Мадсен начал работать с группой японских менеджеров по маркетингу, причем все они были младше его по возрасту и по должности. Мадсен решил приехать в Токио, чтобы узнать у местных менеджеров, какие из его инициатив будут хорошо работать на местном рынке, а с какими они не согласны. Он надеялся организовать хорошую дискуссию, как это он обычно делал в Дании. Но мечты Мадсена об оживленном спарринг-поединке и креативном обмене идеями быстро испарились:

«Я начал первое совещание с того, что предложил японским коллегам свободно критиковать мои идеи, чтобы мы могли выработать наилучшее решение для их рынка. Затем я презентовал несколько своих идей и попросил их прокомментировать. Тишина. Я попросил высказаться несколько человек, лучше всех говоривших по-английски, но это не помогло. Я попробовал их подтолкнуть. Тишина. Я попросил их дать комментарии. Несколько согласных кивков и банальных фраз.

Я не мог понять, как добиться продуктивной дискуссии, если группа не спорит и не высказывает различные точки зрения. Все инструменты и техники, которые я использовал в Дании, оказались бесполезными».

Позже, во время той же поездки, Мадсен за ужином попросил совета у Казуики Йошисаки – вице-президента японской компании, находившегося с Мадсеном на одном иерархическом уровне. «Здесь в Японии, – объяснил Йошисаки, – даже просьба высказать свою точку зрения может восприниматься как агрессия. Когда вы обходите сидящих за столом людей и спрашиваете каждого из них: “Что вы думаете об этом? Что вы думаете о том?”, это действительно застает их врасплох. Никто не хочет попасть в неловкое положение перед лицом группы».

Если бы японские менеджеры могли подготовиться заранее, им было бы легче открыто высказывать свое мнение. Йошисаки предложил Мадсену сообщать сотрудникам за несколько дней до совещания, чего он от них ожидает, чтобы они могли подготовить свои комментарии и согласовать их друг с другом.

«Но настоящая проблема, – продолжил Йошисаки, – это ваши седые волосы. В японской культуре вы почти никогда не увидите менеджеров среднего звена, открыто не соглашающихся с руководством, или молодых людей, не соглашающихся со старшими. Такие действия воспринимались бы как неуважение. Когда вы выскажете им свое мнение, а потом спросите, что они по этому поводу думают, они с энтузиазмом вас поддержат. Может быть, вы думаете, что они скажут: “Уважаемый вице-президент, хоть вы и старше меня, я абсолютно с вами не согласен”, но они так не сделают».

Йошисаки предложил Мадсену избегать высказывать свое мнение первым. Он также предложил, чтобы Мадсен попросил команду встретиться без него и сообщить ему выработанные ими идеи. «Пока начальник присутствует на совещании, – сказал Йошисаки, – группа будет стараться уловить его мнение и будет уважительно ему уступать». Данную технику имеет смысл использовать всякий раз, когда вы работаете с людьми, чей культурный базис затрудняет им свободное общение в вашем присутствии.

Вторая стратегия получения мнений сотрудников в культуре, избегающей конфронтации, это деперсонализация несогласия путем отделения идей от тех, кто их предлагает.

Подумайте о методе мозгового штурма, таком популярном в англосаксонских культурах. Четыре или пять человек записывают на доске каждую сумасшедшую, блестящую или совершенно глупую идею, пришедшую им в голову. Когда доска полностью заполнена, трудно вспомнить, кто какую идею предложил, что позволяет легко критиковать или изменять идеи, не задевая предложивших их людей.

Харальд Мадсен дополнительно развил эту концепцию во время своей следующей поездки в Японию:

«После презентации, вместо того чтобы просить высказать комментарии и ждать, что люди начнут поднимать руки – чего, исходя из моего опыта, никогда не случится, я попросил всех написать максимально возможное количество мнений и замечаний на отдельных листочках. Во время перерыва они анонимно прилепили свои листочки к доске и затем, в всей группой, мы отсортировали их по темам. После этого, работая все вместе, мы создали списки положительных и отрицательных пунктов для каждого набора идей и, наконец, путем голосования установили их приоритетность. У каждого присутствующего было всего три голоса, так что каждый из нас должен был сделать ясный выбор».

Мадсен нашел такой подход очень эффективным для получения позитивных результатов обсуждения и возможности выражать несогласие без риска для отношений.

Третья стратегия состоит в том, чтобы встречаться перед совещанием. Я осознала необходимость такого подхода после того, как приняла участие во многих межкультурных совещаниях, показавшихся мне скучными и бесцельными, но воспринятых участниками из других культур как интересные и ценные. Заинтригованная, я опросила участников моих семинаров по поводу того, чего они ожидают от совещаний. Я задала им вопрос:

«Что из следующего должно произойти, чтобы вы посчитали совещание весьма успешным?»

A. На успешном совещании принимается решение.

B. На успешном совещании обсуждаются различные точки зрения.

C. На успешном совещании формально утверждается решение, принятое до совещания.

Большинство американцев при ответе на этот вопрос выбрали вариант A. Французы в основном предпочли вариант B. А большинство китайцев и японцев выбрали вариант C. Во многих азиатских культурах обычной целью совещаний является одобрение решений, уже принятых в результате неформальных дискуссий. Поэтому несогласие лучше всего высказывать в частных беседах перед совещанием, а не во время совещания перед всей группой.

Это культурное предпочтение относительно легко заставить работать на вас. Перед следующим совещанием с командой попробуйте неформально поговорить с вашим японским коллегой. Вы с гораздо большей вероятностью услышите откровенное мнение, особенно если вы уже построили с ним хорошие отношения.

Если большую часть вашей международной команды составляют сотрудники из Восточной Азии, вы можете попробовать внедрить подобную практику неформальных предварительных обсуждений, когда сотрудники заранее встречаются друг с другом для обмена мнениями и достижения согласия. После этого вы можете использовать ваши совещания для формального утверждения решений, выработанных на основе консенсуса. Детально опишите этот процесс (то есть используйте тактику, не раз описанную в предыдущих главах), чтобы каждый его полностью понимал. Неважно, какую цель вы установите для ваших совещаний с международной командой (варианты A, B или C), вы всем поможете, если ясно определите используемый метод.

Четвертая стратегия для стимулирования дебатов среди тех, кто в противном случае стал бы избегать конфронтации, это адаптировать ваш язык путем исключения усилителей и использования смягчителей при выражении несогласия (см. главу 2). Как вы помните, усилитель – это слово, заставляющее фразу звучать сильнее, например: «абсолютно», «полностью» или «совершенно». Такие слова популярны в конфронтационных культурах. В то же время в культурах, избегающих конфронтации, как правило, используются смягчители, такие как «что-то вроде», «что-то типа», «слегка» или «частично». В качестве экстремального примера приведу высказывание моей бывшей коллеги из Таиланда, выразившей свое несогласие со мной с помощью четырех смягчителей: «Возможно, мы могли бы подумать об этом слегка по-другому… может быть… как считаешь?»

Если вам нужно выразить несогласие, нетрудно слегка изменить используемые вами формулировки в соответствии с культурным контекстом, в котором вы работаете. Шон Грин, американец, живущий и руководящий командой в Мехико, описывает свой опыт так:

«После того как я начал работать в Мексике, я участвовал в нескольких совещаниях, на которых я не соглашался с позициями других менеджеров или рядовых сотрудников. И я озвучивал это несогласие, заявляя: “Я с вами не согласен”. Но в мексиканской культуре такая степень несогласия неприемлема, и результатом моего откровенного несогласия было немедленное прекращение обсуждения, без каких-либо дальнейших попыток присутствующих изменить мою точку зрения.

Вскоре я понял, что если мне нужно стимулировать обсуждение вопроса командой, следует использовать фразы типа: “Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду” и “Пожалуйста, объясните подробнее, почему вы так думаете”. Такие формулировки способствовали обмену мнениями, вместо того чтобы полностью прекращать диалог».

С другой стороны, если вы работаете с более конфронтационной культурой, чем ваша, с осторожностью применяйте обороты речи, более сильные, чем те, которые вы обычно используете для выражения несогласия, если у вас нет четкого понимания, где именно проходит черта, отделяющая допустимую дискуссию от неприемлемых нападок. Я бы не рекомендовала вам начинать международное совещание с замечания французскому клиенту: «Вы совершенно не правы» или с заявления немецкому поставщику: «Я абсолютно не согласен с вашим предложением». В этих культурах несогласие выражается прямее, чем в некоторых других культурах, но это не значит, что всё дозволено. Имея дело со шкалой Несогласия, очень легко перегнуть палку.

Это случилось с выпускником Стэнфорда, китайцем Вей Лином, профессором бухгалтерского учета, работавшим вместе со мной в INSEAD. Лин был поражен, услышав от студентов комментарии типа «я не согласен с этим утверждением», показавшиеся ему дерзкими и неуместными. Добавьте к этому тот факт, что Лин выглядел очень молодо и был маленького роста, так что многие его голландские, немецкие и скандинавские студенты MBA возвышались над ним, и станет ясно, что он воспринял подобные проявления несогласия в классе как публичную атаку на свой авторитет.

Лин попросил совета у нескольких своих коллег-профессоров. «Они, кажется, считали, что спорить со студентами на занятиях уместно и полезно, – вспоминает Лин. – Поэтому я решил вести себя в классе так же агрессивно, как студенты вели себя со мной». К сожалению, Вей Лин не вполне понимал тонкую разницу, существующую в европейской культуре между здоровыми дебатами и грубыми нападками. «Я был по-настоящему шокирован, узнав в конце семестра, что обо мне думают учащиеся. Студенты описывали меня как враждебного и злобного человека, – говорит он. – Но я просто пытался вести себя так же, как они».

В конце концов Лин сумел найти золотую середину:

«Я понял, что могу получить хорошие результаты, позволяя студентам спорить и не соглашаться со мной, постоянно при этом напоминая себе, что это признак их вовлеченности в дискуссию, а не критика меня лично. Я постарался предоставить им комфортную площадку для выражения несогласия, без какого-либо противодействия с моей стороны. Таким образом, я остался китайцем в отношении своего собственного поведения – вежливым и ценящим общественную гармонию, но совсем не китайцем в отношении моей реакции на их поведение. Кажется, это сработало хорошо. У меня сложились отличные отношения с моими студентами – гораздо более близкие, чем у меня были со студентами в Китае, где профессор всегда возведен на пьедестал. Теперь, когда я вернулся в Китай, и учащиеся постоянно тихо уступают моему мнению, мне уже хочется, чтобы они со мной не соглашались, хотя бы иногда».

Попытка вести себя «так же, как они» очень рискованна, особенно при работе с культурами, более конфронтационными, чем ваша. Возьмите на вооружение опыт Лина. Напоминайте себе, что то, что кажется агрессивным в вашей культуре, может не являться таковым у других. Не обижайтесь, если можете себе помочь. Но не пытайтесь имитировать конфронтационный стиль, если он не является для вас естественным. Расслабьтесь и участвуйте в споре или в дискуссии без того, чтобы противостоять оппоненту.

«Позвольте мне побыть адвокатом дьявола»

Представьте на минуту, что Дюраны, с которыми вы познакомились в начале этой главы, переехали в ваш город. Что бы случилось, если бы они пригласили на вечеринку вас, вашу семью и нескольких друзей-соседей? Следовало ли бы им смягчить тон своего несогласия, чтобы выглядеть хорошими хозяевами?

Если бы Дюраны переехали в Миннесоту и поселились около дома моих родителей в нескольких кварталах к востоку от озера Калхун, смягчение тона при выражении несогласия, несомненно, было бы хорошей стратегией. Но не единственной. Вместо этого Элен Дюран могла бы затеять оживленный спор о турнирах по гольфу или о какой-то другой, интересной для нее теме, объяснив свой стиль выражения несогласия.

Мой муж Эрик вырос в одном районе с Элен и прожил много лет в Великобритании и США – включая мой родной город. Хотя он адаптировался как к французской, так и к англосаксонской деловой среде, он считает, что для любого француза, работающего с американцами или англичанами, шкала Несогласия является одной из самых важных – и трудных. По сравнению с французами американцы ценят гармонию и равновесие. Опираясь на свою Конституцию, Билль о правах и Декларацию независимости, американцы создали очень сложное общество, характеризующееся мирным, терпимым сосуществованием (большую часть времени) разных этнических групп. В результате американцы, как правило, воспринимают несогласие как угрозу своему единству. Напомним, «Объединившись, мы выстоим, разъединившись – погибнем» – основа многих социальных взаимоотношений в США.

После нескольких неловких ситуаций, неумышленно созданных им на встречах с американцами из-за своего французского прямолинейного стиля выражения несогласия, Эрик нашел решение:

«Я научился очень простому трюку, может быть, очевидному для англичан или американцев, но совершенно не очевидному для меня. Перед тем как высказать свое несогласие, я теперь всегда говорю: “Позвольте мне побыть адвокатом дьявола, чтобы мы могли исследовать обе стороны вопроса”. Чаще всего люди с готовностью на это соглашаются, поскольку я ясно объясняю, что делаю и почему».

Иногда всего лишь несколько поясняющих слов могут радикально изменить восприятие ваших действий окружающими. Являетесь ли вы французом, живущим в Миннесоте, или русским, живущим в Бангкоке, понимание того, как ваш стиль воспринимается окружающими, и объяснение сути и мотивов ваших поступков – возможно, с долей юмора и самоиронии – может существенно улучшить вашу эффективность.

Существует мудрая багамская поговорка: «Чтобы поссориться, не нужен острый нож, достаточно швейной иголки». Как мы видели в этой главе, то, что хорошо шьет в одной культуре, может порезать в другой. Но, приложив некоторые усилия и проявив изобретательность, вы найдете много способов узнать и оценить альтернативные точки зрения, сохранив при этом ценные отношения.

Глава 8. Насколько поздно «Поздно»? Планирование событий и восприятие времени в различных культурах

Расписания, предельные сроки, опоздания… мы все болезненно привязаны к понятию времени. Планирование времени – это установка сознания, определяющая то, как вы организуете свой день, проводите совещания, насколько заранее готовитесь к событиям и насколько гибкими являются ваши планы. И при этом то, что считается ужасным опозданием в одной культуре, может считаться приемлемой задержкой в другой.

Представьте, что утром вы просыпаетесь от мелодичного звонка айфона, напоминающего о предстоящей встрече с поставщиком на другом конце города в 9:15 утра… Но день начинается неожиданно с неурядиц. Ваш маленький ребенок разбивает на полу банку с малиновым вареньем, а ваш старший сын случайно туда наступает, что приводит к нескольким стрессовым минутам уборки. Затем следует отчаянный поиск ключей от машины, которые в конце концов отыскиваются в буфете на кухне. Вы умудряетесь затолкнуть детей в школьную дверь как раз тогда, когда она закрывается и звенит звонок. В это время ваш айфон возвещает о наступлении 9:00 утра, из чего следует, что вы на шесть или семь минут опаздываете на важную встречу – при условии, что дорожный трафик будет не хуже обычного.

Что делать?

Конечно, вы могли бы позвонить поставщику, извиниться и сказать, что прибудете точно в 9:21. Или, возможно, в 9:22.

Или вы можете решить, что опоздание на шесть или семь минут – это практически то же самое, что вовремя. Вы решаете не звонить и просто встраиваетесь на своей машине в автомобильный поток.

И затем вы, возможно, вообще перестаете думать о времени. Независимо от того, прибудете ли вы в 9:21 или в 9:22, или даже в 9:45, вы все еще останетесь в приемлемом временном диапазоне, и ни вы, ни ваш поставщик, не будете об этом слишком сильно задумываться.

Если вы живете в культуре с линейным временем, такой как в Германии, Скандинавии, США или Великобритании, вы, вероятно, позвоните поставщику. Если вы этого не сделаете, вы рискуете вызвать его раздражение тем, что секунды тикают, а вас все еще нет.

Если же вы живете во Франции или в Северной Италии, есть шанс, что вы не посчитаете нужным позвонить, поскольку опоздание на шесть или семь минут можно рассматривать как «примерно вовремя». (Однако если бы вы опаздывали на двенадцать или пятнадцать минут, это был бы другой разговор.)

А если вы из культуры с гибким временем, такой как на Ближнем Востоке, в Африке, Индии или Южной Америке, время в вашем сознании может иметь совершенно иной уровень гибкости. В этих обществах, поскольку вы боретесь с дорожным трафиком и реагируете на создаваемый жизнью хаос, задержки считаются неизбежными. В этом контексте 9:15 очень мало отличается от 9:45, и все это принимают.

Когда люди описывают кого-то, принадлежащего к другой культуре, используя такие слова, как негибкий, безалаберный, опаздывающий, закостенелый, неорганизованный, неадаптивный, очень вероятно, что проблема состоит в отношении ко времени. И понимание тонких, часто неявных предположений о времени, управляющих поведением и ожиданиями людей в различных культурах, может оказаться нелегким делом.

Когда я впервые поехала во Францию, другие американцы предупреждали меня, что французы всегда опаздывают. И это оказалось правдой, хотя мало влияло на мою работу. Например, вскоре после прибытия в Париж я договорилась о встрече в одном из стеклянных небоскребов La Défense (делового района Парижа) с менеджером по персоналу, специализирующимся на трудоустройстве экспатриантов. Аккуратно прибыв в 9:55 утра на встречу, назначенную на 10:00, я нервно мысленно тренировалась строить фразы на своем ломаном французском языке. Женщина, с которой я должна была встретиться, Сандрин Геган, была давним клиентом нашей фирмы и хорошо знала моего начальника. Он уверил меня, что мадам Геган тепло меня примет.

Ровно в 10:00 секретарь в приемной позвонила мадам Геган и после краткого разговора с ней вежливо сказала мне: «Подождите, пожалуйста». Поэтому я уселась поудобнее на большой кожаный диван и сделала вид, что читаю газету, прождав таким образом пять минут. Но в 10:07 я почувствовала, что мое терпение иссякает. Может, я перепутала время встречи? Или произошла какая-то неожиданная чрезвычайная ситуация? А в 10:10… эта встреча вообще состоится? Мадам Геган вышла из лифта в 10:11 и без каких-либо извинений за свое опоздание тепло меня поприветствовала.

Сегодня, проработав много лет в США и во Франции, я могу подтвердить, что во Франции всё, как правило, происходит примерно с десятиминутной задержкой (дольше выполняется, позже начинается, позже заканчивается – возьмите среднее значение) по сравнению с США. И если вы об этом знаете, то в большинстве случаев к этому очень легко приспособиться.

По-настоящему разницу в подходах к планированию времени я впервые ощутила, когда работала в Южной Америке. До этого в начале недели я делала важный доклад в Денвере, штат Колорадо, для группы примерно из пятисот, в основном американских, менеджеров. За день до мероприятия Даниэлла, организатор конференции, показала мне набор карточек, которые она собиралась держать у себя на коленях во время моего сорокаминутного выступления. «Я буду сигнализировать каждые десять минут», – сказала она, показывая мне карточки, на которых жирным черным шрифтом было написано: «тридцать минут», «двадцать минут» и «десять минут». Последовательность оканчивалась карточками «пять минут», «две минуты» и «ноль минут». Было ясно, что большой черный ноль на последней карточке недвусмысленно означает, что мое время истекло, и что в тот момент, когда я его увижу, я должна буду уйти со сцены.

Я отлично поняла Даниэллу. Она – типичный представитель моего (американского) племени, и мне очень понравилась идея тщательно отслеживать каждую минуту. Мой доклад прошел прекрасно, и мои привыкшие к линейному времени слушатели приняли его очень хорошо.

Спустя несколько дней я обедала с Флавио Ранато – обаятельным пожилым бразильцем, в ресторане с окнами во всю стену, через которые открывался вид на огни пятого по величине бразильского города Белу-Оризонти. Мы занимались планированием презентации, которую я должна была провести на следующий день для большой группы южноамериканцев. «Это очень важная тема для нашей организации, – сказал мне Ранато. – Участникам она понравится. Если захотите, пожалуйста, не стесняйтесь использовать больше времени, чем запланировано. Это пойдет группе на пользу».

Я не совсем это поняла, поскольку уже протестировала свою презентацию со специалистом из IT-поддержки, а расписание конференции было уже напечатано и прикреплено к двери конференц-зала. «По расписанию у меня сорок пять минут. О каком дополнительном времени может идти речь? Я могу использовать шестьдесят минут?» – удивилась я вслух.

Слегка пожав плечами, Ранато ответил: «Конечно, используйте столько времени, сколько вам нужно».

Не будучи уверенной, что поняла его правильно, я подтвердила: «Отлично, я использую шестьдесят минут», и Ранато согласно кивнул. Я вернулась в свой номер в отеле и переделала презентацию на шестьдесят минут.

На следующий день на конференции я сразу же заметила, что расписание на двери все еще указывает, что мой доклад продлится сорок пять минут. Немного нервничая, я отыскала Ранато в толпе. «Я просто хотела убедиться, что правильно поняла, – сказала я. – Вы хотели, чтобы моя утренняя презентация заняла сорок пять или шестьдесят минут?»

Ранато слегка рассмеялся, как будто мое поведение было необычным. «Не волнуйтесь, Эрин, – попытался он меня успокоить. – Им это понравится. Пожалуйста, используйте столько времени, сколько вам понадобится».

«Я использую шестьдесят минут», – снова заявила я.

Когда после нескольких непредвиденных задержек началась моя презентация, группа реагировала точно так, как предсказывал Ранато. По окончании доклада они меня шумно благодарили, а когда я предложила им задавать вопросы, они тянули руки и приводили собственные примеры. Внимательно наблюдая за большими часами на другом конце комнаты, я завершила встречу через шестьдесят пять минут. Я задержалась на несколько минут, потому что обсуждение одного вопроса заняло больше времени, чем я ожидала.

Ранато подошел ко мне. «Все прошло отлично, как я и рассчитывал. Но вы закончили так рано!»

Рано? Я была совершенно сбита с толку. «Я думала, что мне выделено шестьдесят минут, а я потратила шестьдесят пять», – рискнула я заметить.

«Разумеется, вы могли потратить больше! Им это нравилось!» – настаивал Ранато.

Позже вечером мы с Ранато обсудили причины нашего взаимного непонимания.

«Я не хотела использовать ни одной лишней минуты времени вашей группы без явного на то разрешения, – объяснила я. – Вы дали мне шестьдесят минут. Я посчитала бы неуважением к группе использовать больше времени, чем было заранее согласовано, без вашего разрешения».

«Но я этого не понимаю, – ответил Ранато. – В этой ситуации мы для вас – клиенты. Мы платим вам деньги за то, что вы приехали к нам. Если вы видите, что у нас еще есть вопросы и что мы хотели бы продолжить обсуждение, не будет ли это просто хорошим обслуживанием клиента – увеличить время презентации, чтобы ответить на наши вопросы и удовлетворить наши потребности?»

Я смутилась. «Но если вы не сказали мне прямо, что я могу использовать еще пятнадцать минут, откуда я могла знать, что вы этого хотите?»

Ранато посмотрел на меня с любопытством, поскольку до него стало доходить, до какой степени я – иностранка. «Они же были так очевидно заинтересованы и так активно участвовали. Разве вы этого не заметили?»

Я начала осознавать, каким огромным может быть влияние различий в восприятии времени. Предположения, сделанные мной и Ранато при планировании презентации, вылились в разное видение того, что является «хорошим обслуживанием клиента». Данный случай подчеркивает важность понимания особенностей восприятия времени людьми, с которыми вы работаете, – и соответствующей адаптации ваших ожиданий.

Изучение культуры «пока коровы не придут домой»

Антрополог Эдвард Т. Холл был одним из первых исследователей, изучавших различия общественного восприятия времени. В книге: «Танец жизни, другое измерение времени» Холл описывает монохронные (М) и полихронные (П) культуры. М-культуры рассматривают время как нечто материальное и конкретное: «Мы говорим, что время экономится, тратится, разбазаривается, теряется, наверстывается, ползет, убивается и истекает. Эти метафоры нужно воспринимать всерьез. Планирование в М-времени используется как система классификации, упорядочивающая жизнь. Эти правила применимы ко всему, кроме смерти»[27].

П-культуры используют гибкий подход ко времени, к вовлечению людей и к выполнению задач: «Договоренности о встречах не рассматриваются серьезно и, как следствие, часто нарушаются, поскольку они скорее воспринимаются как точки, а не как лента на дороге… Араб может сказать: "Увидимся в пределах часа" или "Увидимся через два дня". Иными словами, человек, живущий в П-времени, предлагает примерный временной промежуток для встречи в ближайшем будущем, не указывая точный момент этой встречи».

Когда я работала добровольцем в Корпусе мира в Ботсване (П-культура), меня всегда озадачивало, что после того как местный учитель в школе говорил мне: «Я сейчас приду», я могла прождать его еще двадцать минут без каких-либо признаков его появления. Позже я поняла, что если кто-то собирался прийти немедленно, он говорил: «Я приду сейчас, сейчас». Второе «сейчас» определяло всю разницу.

Идя по стопам работы Холла, психолог Роберт Левин стал тщательно наблюдать и анализировать восприятие времени в различных культурах[28]. Он заметил, что в некоторых культурах время измеряется в пятиминутных интервалах, в то время как в других культурах люди практически не пользуются часами и вместо этого планируют свой день на основе того, что Левин назвал «событийным временем»: перед обедом, после восхода солнца или, в случае жителей Бурунди, «когда коровы придут домой».

Конечно, бизнес-менеджер в любой стране мира с большей вероятностью носит наручные часы, чем проверяет время по восходу солнца или по приходу коров. Но восприятие времени, отмечаемого стрелками часов, всё же значительно различается в различных обществах.

Отношения: ключ к пониманию шкалы планирования времени

Как и в случае других шкал, рассмотренных нами в этой книге, на шкалу Планирования времени оказывают существенное влияние исторические факторы, определяющие то, как люди живут, работают, думают и взаимодействуют друг с другом. Положение культур на шкале Планирования времени частично зависит от того, насколько фиксированной и надежной или динамичной и непредсказуемой является повседневная жизнь в той или иной стране.

Если вы живете в Германии, то, вероятно, чувствуете, что все происходит в основном по плану. Поезда ходят по расписанию, дорожный трафик регулируется, системы надежны; правительственные постановления понятны и проводятся в жизнь более или менее последовательно. Возможно, вы можете распланировать свою жизнь на год вперед, предполагая, что окружающий мир вряд ли сильно помешает вашим планам.

Существует прямая связь между этой культурной особенностью Германии и ее местом в истории как одной из первых стран, переживших мощную индустриализацию. Представьте себя рабочим на немецком автомобильном заводе. Если вы опоздаете на работу на четыре минуты, ваш станок начнет работать позже, что приведет к реальным, измеряемым финансовым потерям. По сей день восприятие времени в Германии частично определяется историческим влиянием промышленной революции, когда для работы на заводе от рабочих требовалось присутствие на рабочем месте строго в определенное время.

В других обществах – особенно в развивающихся странах – жизнь наполнена постоянными изменениями. Чтобы стать успешным менеджером в ситуации, когда политические и финансовые системы нестабильны, дорожный трафик то увеличивается, то уменьшается, а муссоны или засухи создают непредсказуемые проблемы, нужно развить в себе способность легко и гибко справляться с изменениями. Предварительное планирование – это прекрасно, но только для временно́го горизонта в сорок восемь часов или меньше.

Например, если вы – фермер в нигерийской глубинке, то большинство сельскохозяйственных работ у вас выполняется вручную, и, скорее всего, у вас мало машин. В этих условиях не имеет значения, начнете ли вы работу в 7:00 или в 7:12, или даже в 7:32. Но важно организовать работу достаточно гибко для адаптации к природным изменениям и наладить хорошие отношения с рабочими, чтобы они не подвели вас во время засухи или наводнения, из-за эрозии почвы или при нашествии вредителей. В этих условиях производительность и прибыль напрямую зависят от гибкости руководителя и от его отношений с окружающими.

В самом деле, приоритетность отношений – это ключ к пониманию шкалы Планирования времени. Ведь логично, что если отношения являются приоритетом, вы будете их ценить больше, чем время. Таким образом, естественно, что культуры, в которых делается упор на отношения, находятся, за небольшим исключением, на «гибкой» стороне шкалы Планирования времени (рис. 25).

Как обычно, положение культур на шкале должно рассматриваться в относительных величинах. Немцы могут горько жаловаться на отсутствие пунктуальности у англичан, а индийцы часто считают французов негибкими в отношении планирования. Тем не менее германоязычные, англосаксонские и североевропейские страны в целом оказываются на «линейном» конце шкалы. Романоязычные культуры (как европейские, так и латиноамериканские) располагаются ближе к «гибкому» концу шкалы, а ближневосточные и многие африканские культуры занимают крайнюю правую область. Азиатские культуры разбросаны по всей шкале. Для Японии характерно линейное время, а в Китае и (особенно) в Индии время является гибким.

Рис. 25. Шкала Планирования времени

Когда вы работаете с людьми из разных культур, вы понимаете, что отношение ко времени затрагивает удивительно большое количество аспектов повседневной жизни, начиная с того, как проходят совещания, и кончая тем, как люди стоят в очереди.

Очередь – не всегда очередь: организованность в Стокгольме и толчея в Индоре

В Стокгольме было декабрьское утро – непроглядно темное и очень холодное. Мне нужно было встретиться с клиентом из шведской компании Seco Tools, чей офис находился по маршруту движения автобуса № 42. Стоя на остановке, я не заметила, как там собрались другие люди, поскольку была занята непрерывным переступанием с ноги на ногу, безуспешно пытаясь согреться. Поэтому, когда подошел автобус, мне очень хотелось войти внутрь. Женщина, стоявшая ближе всех к двери, вошла первой, а затем и я продвинулась вперед, радостно следуя за ней. И хоть я не заметила редкую очередь пассажиров на входе, их раздраженное покашливание не прошло мимо моих ушей, когда я заходила в дверь.

Проходить без очереди – даже непреднамеренно – культурное преступление в Швеции. Это правило естественным образом вытекает из линейного восприятия времени, когда в каждый момент выполняется только одно действие в нужном порядке – включая продвижение людей в очереди.

По контрасту с этим случаем перед моей поездкой в Индию несколько студентов рассказали мне про существующую там «елочную культуру» формирования очереди. Если где-то должна возникнуть очередь, например, при покупке билетов в кассе, несколько первых клиентов формируют первоначальный ствол дерева. Затем, когда ствол начинает кому-то казаться слишком длинным, несколько других человек создают свои собственные очереди, становясь, например, рядом с пятым человеком из первоначальной очереди и неявно подразумевая, что другие будут выстраиваться вслед за ними. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не образуется «елка» со стволом из нескольких, стоящих друг за другом людей, и множеством веток, появляющихся и отходящих в обе стороны[29].

По крайней мере, это была подготовка, которую я получила перед поездкой. Из собственного опыта могу сказать, что организация индийской очереди бывает еще более гибкой, чем подразумевает «елочная теория».

В Индоре, самом населенном городе центральной Индии, я провела всего два дня, занимаясь со студентами бакалавриата Индийского института планирования и менеджмента. Когда я приехала в аэропорт для обратного вылета, я предусмотрительно встала первой у регистрационной стойки, чтобы не связываться с какими бы то ни было очередями.

Однако вскоре стали прибывать десятки других пассажиров, и за моей спиной возникла давка. Спустя несколько минут я была окружена людьми, задающими вопросы, восстанавливающими потерянные билеты и устраняющими перевес багажа. Одна женщина положила на стойку свой билет рядом с моим, указывая на какую-то проблему с напечатанным именем. Пожилой мужчина отвлек администратора, объясняя на хинди какой-то срочный вопрос, касающийся его багажа. Добрая женщина-администратор начала обслуживать несколько клиентов одновременно, звоня по телефону, печатая новые билеты и отвечая на вопросы людей, проталкивавшихся слева и справа от меня.

К некоторому моему удивлению, все проблемы клиентов были решены, и мы вылетели более или менее по расписанию.

В тот вечер в Нью-Дели я описывала пригласившему меня индийскому коллеге разницу между очередями в Индоре и в Стокгольме. «Вы правы», – рассмеялся он.

«Мы в Индии действуем более гибко. Поскольку мы выросли в обществе, где валюта не всегда была стабильной, а правительства могли менять правила по своему усмотрению, мы научились ценить гибкость больше прямолинейного планирования. Но европейцы и американцы более жесткие. Они ожидают, что мы будем работать, аккуратно закрывая один ящичек, перед тем как открыть другой. Это как ваша идея о том, что в каждый момент времени должен обслуживаться только один человек в очереди, без каких-либо прерываний».

Я узнала, что в культурах с гибким временем, таких как индийская, люди обычно открывают сразу несколько ящичков и работают над ними одновременно. Делать одно дело за раз? Это может считаться здравым смыслом в Стокгольме, но не в Индоре.

Совещание – это как стоять в очереди

Разница между очередями в Стокгольме и в Индии отражает более широкие различия между культурами линейного и гибкого времени.

Возьмите, например, обычное рабочее совещание. В США, в Великобритании, в Скандинавии или в Германии вы, вероятно, обнаружите, что все участники совещания предпочитают, чтобы оно строилось по принципу очереди. Соответственно повестка такого совещания создается заранее, с указанием того, в какое время оно начнется, какие вопросы будут на нем обсуждаться и в каком порядке. Иногда для обсуждения каждой темы выделяется определенное количество минут, так что совещание может закончиться в заранее установленное время.

Если какой-то участник попытается «украсть» совещание, начав обсуждать тему, не фигурирующую в повестке, другой участник, привыкший к линейному времени, скорее всего, прервет его фразой: «Это не входит в повестку, поэтому давайте вынесем это за скобки и обсудим в перерыве», или: «Давайте отложим это до следующего раза», или: «Можем ли мы внести это в повестку нашего совещания на следующей неделе?», или, возможно, в отчаянии: «Народ! Немного дисциплины, пожалуйста!»

Более того, в культуре линейного времени предполагается, что участники совещания будут вести себя так же, как в шведской очереди. Вы не должны беседовать с вашим соседом в то время, как говорит кто-то другой. Вы не должны разговаривать по мобильному телефону, отойдя в сторону. На совещании предусмотрены «биоперерывы», поэтому, пожалуйста, не входите и не выходите из комнаты. Для людей, принадлежащих к культуре линейного времени, любое поведение, отклоняющееся от заранее определенного плана, выглядит обычной грубостью.

Но в культурах гибкого времени, таких как в Южной Америке, в некоторых частях Европы, Африке и на Ближнем Востоке, совещание больше похоже на елку. Перед совещанием обычно распространяется его повестка с указанием времени начала и темы. Эта повестка играет роль ствола дерева. Но никто не ожидает, что совещание будет проходить линейно. То, что казалось приоритетом в момент создания повестки на прошлой неделе, не обязательно является приоритетом сейчас – поэтому дискуссия может ответвиться в новом направлении. Другие ветви могут возникнуть из-за того, что некоторые участники отвлекаются на срочные телефонные звонки, в результате чего они то участвуют, то не участвуют в совещании. Или в комнате могут образовываться подгруппы, обсуждающие текущие вопросы, как-то связанные с основной темой совещания.

В культурах гибкого времени всем понятно, что наиболее продуктивные совещания проходят непредсказуемо, и эффективный менеджер должен быть достаточно гибок и профессионален, чтобы сосредоточиться на приоритетах и меняющихся потребностях по мере их появления. Прерывания, изменения повестки и частые смены темы обсуждения воспринимаются как нечто естественное и необходимое.

Ожидание знака Луны: изменение стиля как подход к трудностям планирования

Как вы могли предположить, шкала Планирования также влияет на то, как мы распределяем свое время, и насколько жесткими или гибкими могут быть наши планы.

Когда доктор Ахмед Асида, опытный и четко излагающий свои мысли менеджер по управлению персоналом из нигерийского банка, подал заявку на участие в недельной программе INSEAD «Глобальные виртуальные команды», я колебалась. Обычно участники этой программы руководят командами, распределенными по многим странам. Но у Асиды в команде присутствовали только нигерийцы и немцы. Тем не менее мы приняли Асиду в программу, и оказалось, что он может столько всего рассказать о межкультурном непонимании между этими двумя национальностями, что этого хватило бы на год обсуждения.

На занятии Асида описал одну из трудностей, с которыми он столкнулся:

«Немцы всё планируют не только на недели, но и на месяцы вперед. На прошлой неделе, за три месяца до конференции в Германии, в которой я буду участвовать, я получил электронное письмо с предложением выбрать один из трех вариантов блюд для приветственного ужина 6 апреля. Теперь позвольте вас спросить, как я могу сейчас, в этот январский день, знать, что мне захочется есть 6 апреля? Но это не шутка. Если вы не отметите крестиком выбранный вариант питания и не вернете анкету к указанной дате, кто-то обязательно начнет преследовать вас этим вопросом по электронной почте».

Нигерийские сотрудники Асиды категорически взбунтовались против такого подхода. Немцы, в календарях которых были указаны совещания, запланированные за несколько месяцев до текущей даты, хотели теперь внести в календарь планы совещаний на последующие шесть месяцев: это дало бы им уверенность, что совещания состоятся, и проекты будут реализовываться так, как ожидается. Нигерийцы оказались между двух огней: с одной стороны, им не хотелось создавать шум из-за какого-то приглашения в календаре, но, с другой стороны, они знали по опыту, что у них возникнут проблемы, если они сейчас обязуются участвовать, а потом не смогут присутствовать на совещаниях. Асида продолжал:

«Чего эти немцы не понимают, так это того, что в Нигерии все постоянно меняется. Я никак не могу запланировать совещание за три месяца до его начала, потому что невозможно знать, что изменится. Я – из мусульманской части Нигерии, и там, где я живу, вы даже не знаете дату праздника, пока Верховный лидер не посмотрит на луну и не скажет, что праздник начнется сегодня. Если я не знаю, когда состоится праздник, как я могу знать, в какой момент через два месяца и семь дней я буду доступен для телефонного разговора?

Мои немецкие коллеги этого не понимают. Они хотят, чтобы я за несколько недель сообщил им, буду ли я доступен во вторник 24 июня, и если я окажусь в этот день недоступен, они обидятся».

Этот маленький пример демонстрирует трудности реалистичного планирования в международных командах. Одна культура отмечает время по приходу коров. Другая назначает совещания исходя из анализа луны, сделанного Верховным лидером. Докладчица из Миннесоты прекращает говорить при появлении карточки с цифрой ноль, оставляя своего бразильского партнера в недоумении из-за отказа удовлетворить потребности аудитории в дополнительной информации.

Первоочередная стратегия для эффективной работы со шкалой Планирования времени состоит в использовании разных способов работы. Способность менять свой стиль – это важный навык менеджера, оперирующего в современной международной среде.

Марио Мота, бразилец из Рио-де-Жанейро, работающий во Всемирном банке, рассказывает, как ему пришлось изменить свой стиль из-за простой, но досадной проблемы планирования:

«Когда я был ребенком, моя мать объяснила мне, что если тебя пригласили на ужин, не стоит приходить точно в назначенное время. Если это сделать, то хозяева начнут бегать по дому, наводя порядок, что вызовет у всех ненужный стресс. Лучшее время для прихода – пятнадцать минут после назначенного времени или позже – так что хозяева успеют подготовиться и расслабиться, и все будут наслаждаться вечеринкой.

Я никогда не забуду, как меня, молодого менеджера, впервые пригласили в дом моего американского начальника на ужин. Мой начальник и его жена пригласили меня и четырех других членов моей команды на 6 часов вечера, и я предусмотрительно пришел в 6:35. “Что случилось? – спросил меня обеспокоенный начальник, открывая дверь. – Ты заблудился? Или попал в пробку?”. Все ждали меня, и стол был уже накрыт. Какое унижение!»

К счастью, шкала Планирования времени является одной из самых простых шкал для адаптации. Моте хватило одного неловкого эпизода, чтобы понять, в какое время следует приходить на ужин в американские дома. «В следующий раз, – вспоминает он, – я приехал за пять минут до назначенного времени, припарковал машину за углом и стал внимательно смотреть на часы. В 5:59 я вышел из машины и в 6:00 я позвонил в дверь. Хозяева меня ждали».

Иногда изменить свой стиль легко: узнайте, что лучше всего работает в данной культуре, и поступайте так, как там принято. Тем не менее понимание культурных нюансов и их точная оценка иногда могут оказаться трудным делом. Мота рассказывает другую историю:

«Хотя в процессе своей карьеры я много работал над тем, чтобы более гибко взаимодействовать с различными культурами, я понял, что если пытаться адаптировать свой стиль, то в трех случаях из пяти промахнешься при первой попытке.

Несколько недель назад я проводил совещание в Германии. Я знал, что немцы зациклены на пунктуальности еще сильней американцев, но я совершенно не представлял, какая степень пунктуальности им требуется. Предполагалось, что моя презентация закончится в 14:00. Я внимательно смотрел на часы. В 14:02 я был готов закончить, но тут один из немецких участников задал мне вопрос, требовавший детального ответа. И я среагировал совершенно не по-бразильски. Я сказал: “Это весьма интересный вопрос, но боюсь, что время истекло”. Позже я узнал от организаторов, что немцам очень не понравился мой жесткий подход. Я показался им негибким.

Если бы я отвечал на этот вопрос в своем бразильском стиле, я бы сделал это перед всей аудиторией, увеличив время доклада. Но поскольку я знал, что моя естественная стратегия в данном случае не является наилучшей, я продемонстрировал реакцию, которая оказалась резкой и непрофессиональной.

Позже, размышляя на эту тему, я понял, что существуют простые и очевидные способы, которые можно было бы использовать для лучшего управления ситуацией. Я мог бы это сделать по-американски, попросив вынести данный вопрос в “офлайн”, имея в виду, что мы сейчас закончим официальную часть совещания, а потом обсудим этот вопрос один на один. Или я мог бы сказать, что буду рад обсудить данный вопрос с теми, кто захочет остаться подольше».

«Изменение стиля» звучит очень просто, но понять и правильно учесть все тонкости здесь можно только путем множества проб и ошибок. Пробуйте, ошибайтесь, снова пробуйте, и постепенно вы почувствуете, что становитесь все более и более компетентным.

Изменение стиля осложняется тем фактом, что в каждой культуре имеются свои особенности и явные противоречия. Кэм Джонсон вырос в Мичигане и два года прожил в Токио, перед тем как переехать в Пекин. В Японии он узнал, что там очень ценят пунктуальность – даже в тех случаях, когда в США ее игнорируют. Кэм вспоминает: «Я взял своего сына-тинэйджера на рэп-концерт Эминема в Макухари Мессе в Чибе[30]. Концерт был назначен на 8 часов вечера. В других странах рэп-концерт начинается на тридцать, шестьдесят, девяносто минут позже. Но не в Японии. Мы опоздали на одиннадцать минут из-за пробок, и мой сын пропустил одиннадцать минут шоу».

Когда Кэм переехал с семьей в Пекин, он вначале думал, что китайцы используют такой же подход ко времени. Однако постепенно он начал понимать разницу между китайской и японской системами планирования:

«В китайской культуре пунктуальность – это добродетель, и если вы опаздываете на совещание, вы, конечно, должны извиниться за опоздание. Но любое сходство подходов ко времени в Китае и Японии на этом кончается. Японцы – это высокоорганизованные планировщики. Организованности у них точно больше, чем гибкости. В Китае же все происходит спонтанно, без предварительного планирования. Китайцы – короли гибкости. Это культура, в которой люди не думают о том, что будет завтра или на следующей неделе; они думают о том, что происходит прямо сейчас.

Например, если мне требовалось вызвать мастера починить телевизор, он стучал в мою дверь через пять минут после моего звонка. Когда у меня засорялась канализация, я звонил сантехнику, и он появлялся через несколько минут. Теперь я знаю, что когда возникает какая-то проблема, я должен быть готов к тому, что кто-то придет и устранит ее, как только я положу трубку.

Быстрая реакция является здесь ключевым фактором, но это также означает, что исходные планы считаются гибкими. Китайцы часто заходят в гости без предварительной договоренности. Меня это злило. Мне казалось, что они не уважают мое время. Разве трудно заранее сообщить о визите по электронной почте, чтобы я подготовился к их приходу? Или они думают, что мне больше нечем заняться? Что мое время ничего не стоит?

Но теперь, когда я сам стал немного китайцем, я понял, что тоже могу так поступать. Если я еду в Гуанчжоу и у меня есть тридцать свободных минут, я просто быстро звоню из такси и заезжаю в гости к кому-нибудь, кто здесь работает. Теперь я нахожу эту систему очень гибкой и эффективной.

Что-то похожее происходит и на совещаниях. В Китае, если заранее разослать всем план совещания, то в конце концов выяснится, что либо его никто не читал, либо совещание отменилось. Поэтому я теперь звоню за день до совещания, чтобы убедиться, что оно все же состоится. А на совещании я стараюсь оставаться гибким и позволяю обсуждению проходить в каком угодно порядке, вместо того чтобы пытаться следовать первоначальному плану».

Самое интересное в рассказе Джонсона о его адаптации к китайскому стилю было то, как он научился ценить сильные стороны китайского подхода:

«Сейчас я смотрю на то, как работают мои китайские коллеги, и просто восхищаюсь ими. Они умеют изумительно подстраиваться под ситуацию. Например, я посещал множество семинаров в Китае, и ни один из них не проходил по плану. Всё меняется в последнюю минуту: докладчики, темы, даже места проведения. Но все проблемы в конце концов решаются. Как только вы поймете, что китайцы чрезвычайно гибкие, всё будет отлично работать, если вы станете вести себя точно так же».

Базовая стратегия для руководителей мультикультурных команд

Изменение стиля – это эффективный подход для тех, кто посещает другую культуру – вообще говоря, это самое важное, что нужно делать. Но что, если вы не посетитель? Что если вы руководитель мультикультурной команды, члены которой используют множество стилей планирования времени? В этом случае гибкости и открытости недостаточно.

Понедельник, 9 часов утра, и предполагается, что мой курс начался. Однако из тридцати двух прибывших в INSEAD менеджеров из Саудовской Аравии, с которыми я должна заниматься сегодня, только один присутствует в аудитории – и поскольку он разговаривает по телефону, я не могу его спросить, где остальные.

Спустя пятнадцать минут группа начинает собираться, и в районе 9:35 мы приступаем к занятиям. Я воспринимаю это нормально. Зная о гибком подходе саудовцев ко времени, я немного увеличила продолжительность моих лекций и длительность перерывов, стараясь использовать каждую свободную минуту для улучшения знакомства и построения отношений.

На следующей неделе у меня состоялось еще одно занятие с группой из Саудовской Аравии. На этот раз директор программы кое-что предпринял для корректировки ожиданий участников относительно распорядка дня. Во вступительной речи он сказал: «Работая вместе в течение этой недели, мы все должны будем представить, что мы в Швейцарии. Мы будем начинать занятия вовремя – вплоть до минуты, и оканчивать вовремя – вплоть до минуты. И всякий, кто забудет про эту командную культуру и опоздает на занятия, должен будет вносить пять евро в фонд нашего заключительного банкета».

Система сработала. Эта группа из тридцати пяти саудовских менеджеров оказалась самой пунктуальной из всех, с которыми мне когда-либо приходилось иметь дело. Ровно в девять часов все участники сидели на своих местах. Единственной проблемой было то, что я тоже должна была подчиняться тем же правилам. Если я задерживалась после перерыва или не заканчивала лекцию вовремя, я тоже должна была платить штраф. Тогда мне это обошлось в пятнадцать евро – но в следующий раз мой результат будет лучше.

Люди могут замечательно адаптироваться к планированию времени, если руководитель команды установит ясную и всем понятную командную культуру.

Кэм Джонсон, американский менеджер, переехавший из Токио в Пекин, рассказал на интервью про метод, который он использовал для объединения немцев, бразильцев, американцев и индийцев в одну команду. Он вспоминает:

«На первом общекомандном собрании мы полдня работали в небольших группах, вырабатывая устав команды. Мы целый час обсуждали, какими должны быть наши телеконференции и совещания и какой подход ко времени мы будем использовать. Я попросил их решить, как они хотели бы работать вместе и какие уровни гибкости и структурированности они ожидают друг от друга во время совещаний. На этом собрании мы вообще не говорили о культурных различиях. Мы только обсуждали, как мы, конкретная команда, хотели бы взаимодействовать».

Проведенная заранее откровенная дискуссия о способах планирования времени уменьшит опасность возникновения взаимного недовольства. Выработав соглашение, группа может действовать в рамках своей командной культуры, вместо того чтобы позволять участникам использовать методы, принятые в их собственных странах. После того как командный стиль создан, руководитель команды должен подтвердить принципы, согласованные группой, и зарезервировать время для повторного анализа этих принципов (примерно два раза в год), чтобы, при необходимости, осуществлять их корректировку.

«Вы действуете так неэффективно!»

Возможно, самое интересное в шкале Планирования времени – это то, что представители культур, находящихся на противоположных концах этой шкалы, считают альтернативные культуры неэффективными и полагают, будто жизнь в этих культурах ужасно трудна и полна стрессов.

Проводя семинар о культурных различиях во время ранее упомянутой поездки в Индор (Индия), я должна была постоянно напоминать себе: «Гибкость – это ключ к успеху». Хотя я начала свое выступление на тридцать пять минут позже запланированного времени, многие участники опоздали на час, а кто и на два, а другие входили и выходили в непредсказуемые моменты времени, слушая меня урывками. В ходе семинара я рассказала о двух своих презентациях: первой – в Денвере, организованной Даниэллой, с ее карточками для отслеживания времени, и второй – в Бразилии, неуместно оборванной, по мнению Ранато, через шестьдесят пять минут после начала. Я использовала эти истории, конечно, для того, чтобы подчеркнуть огромные различия, которые могут проявляться в культурах, когда речь идет о шкале Планирования времени.

После этого женщина-психолог шестидесяти лет, одетая в красивое сари, прокомментировала мой рассказ. Она была поражена моим опытом презентации в Денвере. «Эта жесткость, которую вы описали, рассказывая о вашей американской культуре… кажется чрезвычайно неэффективной, – заметила она. – Все это время, которое вы потратили, репетируя свою презентацию, чтобы уложиться минута в минуту… Должно быть, невероятно трудно и долго готовить презентации в таких условиях. У вас у всех должен случиться инфаркт! И при этом бизнес-культура США служила всем нам примером в течение десятилетий. Для меня это загадка».

Ответ чуть было не слетел с моих губ. «Нет, нет, нет, – хотела я воскликнуть (но сдержалась), – системы, работающие в моей культуре, пример эффективности и удобства. Мы устанавливаем план, готовимся, следуем этому плану. А вот здесь, на этом самом семинаре, когда мы должны были начать в 9 утра, а люди случайным образом приходили и уходили (и возвращались вновь)… всё происходит неэффективно и вызывает стресс. Это неэффективно, потому что вы инвестируете свое время в обучение, но не получаете того, что могли бы получить, потому что не присутствуете на занятиях с начала до конца… в порядке… последовательных шагов в (линейном) времени».

Я открыла рот, чтобы попытаться это объяснить, но передумала. Вместо этого я пригласила ту женщину пойти и встать со мной в «елочную» очередь, возникшую возле кофе-машины.

Эпилог: работа с картой культурных различий

Когда Этан, мой старший сын, был маленьким, я пригласила к нам на ужин своего датского коллегу, приехавшего в Париж из Копенгагена. Был очень холодный январский вечер, и мы с Сореном беседовали на кухне, в то время как мой муж одевал Этана в другой комнате. Выслушав мои проблемы молодой мамы, Сорен, у которого было трое детей, посмотрел на наш балкон и спросил: «Вы укладываете Этана спать снаружи или внутри?»

Я не поняла вопроса. «Снаружи или внутри чего?» – спросила я. Снаружи было так холодно, что я обложила дверь утеплителем, чтобы пронизывающий ветер не свистел через щели. Хочет ли Сорен сказать, что я уложу ребенка на мороз для двухчасового сна? Может, на этот счет существует какое-то фундаментальное правило материнства, о котором мне забыли сообщить?

Я удивилась, когда Сорен объяснил, что в Дании это совершенно обычное дело для родителей – укладывать детей спать днем на улице. «Мы укутываем их и приносим обратно в дом, если температура опускается ниже десяти градусов. Это им полезно. Они лучше спят и меньше болеют». «Минус десять», упомянутые Сореном, были по Цельсию, что эквивалентно четырнадцати градусам по Фаренгейту. Даже жители моего родного города в Миннесоте сказали бы: «Бррр!»

Через несколько лет мне позвонила датчанка, записавшаяся на мой недельный курс в INSEAD. «Вы просили нас подумать о трех странных или удивительных вещах, существующих в нашей культуре, чтобы рассказать о них группе вечером в понедельник, – сказала она. – Но сколько я ни думала, мне не пришло в голову ничего необычного или странного о моей стране».

«Почему бы вам не рассказать, как вы укладываете младенцев спать днем на морозе?» – предложила я.

«Это кому-то кажется странным? – спросила она меня с крайним удивлением в голосе. – Разве люди не делают так во всех странах?»

Наше видение мира через призму собственной культуры кажется настолько очевидным и банальным, что нам трудно себе представить, что в другой культуре что-то может происходить по-другому. И только когда вы осознаете, что именно является типичным для вашей культуры, но нетипичным для других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге достигать понимания. Конечно, эта книга не о младенцах, а о бизнесе. И все же, и в том и в другом случае применимо одно и то же правило: только тогда, когда вы осознаете, чем ваша культура отличается от других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге понимать другие культуры.

Собираем всё вместе: карта культурных различий

Начните с отображения вашей культуры на восьми шкалах. Тогда у вас появится карта для сравнения вашей культуры с культурами ваших бизнес-партнеров. Вы можете понять, как это работает из моей электронной переписки с французским менеджером, недавно прошедшим у меня обучение:

Здравствуйте, Эрин!

После посещения вашей презентации на нашей ежегодной конференции на прошлой неделе я задумался о невидимых культурных границах, влияющих на эффективность моей международной команды.

Как вы знаете, я являюсь вице-президентом Valeo – французской компании, специализирующейся на поставках компонентов для автомобильной промышленности и имеющей большую клиентскую базу в Германии и Японии и растущее присутствие в Китае. Я часто бываю в этих четырех странах, и в моей команде работают люди из всех этих стран.

Когда я приехал в Китай, то думал, что самой трудной задачей будет преодоление культурных различий между азиатскими и европейскими сотрудниками. Действительно, азиатские члены моей команды чувствуют дискомфорт, когда французские и немецкие коллеги публично не соглашаются с ними и критикуют их. Я научил сотрудников использовать более сдержанный стиль общения, чтобы эффективнее работать вместе.

Но, к моему удивлению, наибольшие трудности в нашей команде возникли при взаимодействии китайцев и японцев. Китайцы утверждают, что японцы медленно принимают решения, негибкие и не желают меняться. Японцы жалуются, что китайцы не продумывают ситуацию до конца, принимают торопливые решения и создают вокруг себя хаос. Этим двум азиатским группам трудно работать вместе, и японцы во многих отношениях больше похожи на немцев, чем на китайцев, – чего я никак не мог предположить.

Буду благодарен за любые мысли и предложения с вашей стороны.

Оливье

Мой ответ:

Уважаемый Оливье!

Начните анализ вашей проблемы с создания простой карты культурных различий на основе шкал, описанных в моей презентации. Отметьте положение каждой культуры на восьми шкалах и соедините ломаной линией все восемь точек. Эта линия соответствует рассматриваемой культуре на карте. Я сделала это для вас, отобразив все четыре культуры вашей команды (рис. 26).

Рис. 26. Карта культурных различий

Теперь посмотрите на линии для Японии и Китая. На нескольких шкалах они проходят рядом. Как следует из вашего опыта, и китайцы, и японцы чувствуют себя некомфортно в случае прямой критики и открытого несогласия. Это происходит потому, что на шкалах 2 (Критика) и 7 (Несогласие) кластер европейских культур располагается на одном конце, а азиатские культуры – на другом. Тем не менее в большинстве случаев японцы считают китайцев очень прямолинейными – обратите внимание на разницу положения этих культур на шкале 2 (Критика). Французы воспринимают немцев таким же образом.

Далее, внимательно посмотрите на шкалы 5 (Принятие решений) и 8 (Планирование времени), и вы увидите вероятный источник недовольства в вашей команде. Хотя Япония, как и Китай, очень иерархична (шкала 4, Лидерство), это общество ориентировано на консенсус, в котором решения часто принимаются коллективно, по принципу «снизу вверх». Поэтому принятие решений здесь занимает больше времени, так как учитывается мнение каждого участника и затем формируется коллективное решение. В то же время в Китае решения часто принимаются начальником по принципу «сверху вниз» (шкала 5, Принятие решений).

Кроме того, японцы принадлежат к культуре линейного времени (шкала 8, Планирование времени). Они тщательно разрабатывают планы и затем следуют им. Организованность, структурированность, приверженность к соблюдению расписания – это ценности, которые японцы разделяют со своими немецкими коллегами, также принадлежащими к культуре линейного времени. В самом деле, на шкалах 5 (Принятие решений) и 8 (Планирование времени) японцы находятся довольно близко к немецкой культуре, заметно дальше от Франции и совсем далеко от Китая.

В сравнении с этим китайцы обычно быстро принимают решения и часто и легко меняют планы, предпочитая гибкость и адаптивность точному следованию плану. На этих двух шкалах (Принятие решений и Планирование времени) китайцы находятся ближе к французам, чем к японцам.

C учетом этих различий становится понятно, что вашим японским и китайским сотрудникам трудно работать вместе. Можно ли решить эту проблему? Безусловно. Следующим шагом для улучшения данной ситуации должно быть повышение осведомленности вашей команды о влиянии культуры на эффективность ее работы.

Попросите ваших сотрудников прочитать пару глав из этой книги или сами объясните им несколько концепций. После этого обсудите культурные различия на одном из собраний или во время совместного ужина. Задайте примерно такие вопросы:

• Согласны ли вы с позиционированием культур в данной главе? Объясните – почему да или почему нет?

• Что еще вы нам можете рассказать, чтобы мы лучше поняли положение вашей культуры на данной шкале?

• Считаете ли вы, что описанные концепции влияют на сотрудничество в нашей команде?

• Что мы можем сделать для увеличения эффективности с учетом этих различий?

Не имеет значения, согласятся ли ваши сотрудники с прочитанным, важно, чтобы начался процесс исследования и обсуждения различий в системах ценностей и методах работы. Так же как рыбам невдомек, что они живут в воде, людям часто трудно осознать свою собственную культуру до тех пор, пока они не начнут сравнивать ее с другими.

Ведите дискуссию смиренно и не давая оценок. Чем больше вы сможете подшучивать над собственной культурой и позитивно оценивать функционирование других культур, тем легче будет вашим сотрудникам делиться своими мыслями и мнениями, не вставая в защитную позу.

Чем больше ваша команда узнает о влиянии культуры на ее работу, тем эффективнее она сможет преодолевать имеющиеся различия. Французское выражение «Quand on connait sa maladie, on est a moitié guérie» (Если ты распознал болезнь, ты наполовину вылечился), безусловно, применимо и к работе мультикультурных команд. Помогите вашим сотрудникам озвучить культурные различия, влияющие на их эффективность, и они начнут лучше работать вместе.

Надеюсь, что некоторые из этих идей помогут улучшить эффективность вашей команды. Пожалуйста, оставайтесь на связи и сообщайте мне, как идут дела.

Эрин

Преодоление линий разлома

Если вы сталкиваетесь с культурными вызовами, подобными тем, которые возникли перед Оливье, попробуйте применить такую же стратегию. Создайте карту культурных различий, позволяющую визуально сравнить различные культуры присутствующих в вашей команде их представителей. Отмечая похожие и отличающиеся элементы, вы сможете идентифицировать «линии разлома» между членами вашей команды – невидимые психологические границы между группами, создающие ментальность типа «мы и они».

Эти знания улучшат вашу способность действовать в качестве культурного посредника. Помогите членам своей команды развить культурную гибкость, обучая их не торопиться с суждениями и видеть ситуацию с противоположной стороны.

Когда невидимые культурные барьеры влияют на работу международной команды, часто случается так, что каждая группа недовольна действиями других. Чем больше они жалуются, тем больше становится разлом. Возможное решение в такой ситуации – уменьшить культурную гомогенность команды на каждой отдельной площадке. Это поможет разрушить ментальность «мы и они». Оливье, например, мог бы устроить так, чтобы немцы, французы и китайцы жили и работали в Японии вместе. Также может оказаться полезным ротировать, по мере возможности, членов команды, чтобы какое-то их количество несколько месяцев или даже лет работало в других местах.

Еще один полезный шаг – нанимать на работу людей, принадлежащих к двум культурам или долго проживших более чем в одной культуре из тех, что представлены в вашей команде. Если вы найдете правильного человека и хорошо его подготовите, он будет играть критически важную роль, помогая одной группе понять поведение другой.

Иногда культурное разнообразие создает линии разлома в международных командах, но в других случаях это же самое разнообразие может быть огромным преимуществом. Представьте, например, что вы руководите проектом, имеющим множество критических предельных сроков и потому требующим линейного подхода ко времени. Назначьте ответственными за этот проект людей из вашей команды, безусловно предпочитающих линейное время. В другой раз у вас может появиться клиент, постоянно меняющий свое мнение. Чтобы хорошо его обслужить, необходимы гибкость и спокойное отношение к произвольным изменениям целей. Имея в команде сотрудников, гибко относящихся ко времени (как из-за их культуры, так и вследствие личных качеств), вы сможете удовлетворить потребности данного клиента.

Иногда вы можете почувствовать, что вам необходимо получить от сотрудников откровенную обратную связь, чтобы улучшить что-то, с чем вы не можете справиться. В этом случае будет бесценным иметь в команде людей из «прямой» области шкалы Критики, честно высказывающих свои замечания. В другой раз вам может потребоваться кто-то, кто сможет деликатно покритиковать чувствительного важного клиента. Здесь пригодятся сильные стороны людей, поднаторевших в преподнесении завуалированной критики.

Поэтому, рассматривая культурную карту своей команды, имейте в виду не только трудности, связанные с различиями культур, но и преимущества, создаваемые этими различиями. При заботливом руководстве культурное и индивидуальное разнообразие может стать самым ценным активом вашей команды.

Мы все одинаковые, мы все разные

Когда я вела курс по ведению переговоров в мультикультурной среде, ко мне в перерыве подошел молодой студент MBA из Украины и спросил: «Эрин, вы говорили о важности культурных различий, но я всегда считал, что люди, независимо от места их жительства, в сущности, везде одинаковы. Разве это не так?»

В то же утро, чуть позже, меня остановила группа эмоционально спорящих студентов из Индии. «Мы тут спорим, – сказал один из них. – Как мы поняли из утренней лекции, культура, кажется, сильно влияет на деловое поведение. Но на прошлой неделе мы всем классом занимались исследованием наших личностей, и у шестерых из нас – происходящих из одного и того же региона Индии – личности оказались очень разными. Разве каждый человек не отличается от остальных?»

Ответ на оба этих вопроса, конечно, да.

Это правда, что люди в своей основе одинаковы. На глубинном уровне, независимо от места жительства, люди имеют одинаковые физиологические и психологические потребности и мотивации. Когда мы нервничаем или радуемся, наши сердца бьются быстрее. Когда мы подавлены или находимся в депрессии, мы чувствуем себя измотанными и обессиленными. Мы все испытываем общие человеческие эмоции, такие как ревность, волнение, печаль и страсть. И на глубинном уровне мы – одни и те же существа. В этом смысле не важно, к какой культуре мы принадлежим, все люди одинаковы.

И да, каждый человек индивидуален. Даже если два человека выросли в одном и том же сообществе, у одних и тех же родителей, работают в одинаковом окружении, они все равно не в точности одинаковые; у каждого из нас свой уникальный стиль и набор предпочтений, интересов, антипатий и ценностей.

Поэтому, независимо от того, с кем вы работаете или откуда родом данный человек, вы должны прежде всего пытаться понять его специфические и уникальные особенности. Не воображайте, будто вы сможете узнать что-то конкретное о способе мышления или о поведении человека просто на основании его культурной принадлежности.

И все же культура, в которой мы вырастаем, оказывает огромное влияние на наше видение мира. В любой конкретной культуре люди неизбежно воспринимают мир определенным образом, считают какие-то способы общения эффективными или нежелательными, находят какие-то аргументы убедительными или несерьезными, видят какие-то способы принятия решений или измерения времени естественными или странными.

Лидерам всегда требовалось понимать человеческую природу и отличительные особенности отдельных людей, чтобы добиваться успеха в бизнесе, – в этом нет ничего нового. Что является новым, так это требование к лидерам XXI века быть готовыми воспринимать более широкий, чем когда-либо ранее, диапазон стилей работы и быть способными определять, какие аспекты взаимодействия относятся просто к личности, а какие являются результатом культурных различий.

В те времена, когда мы работали в офисах в окружении коллег из нашего собственного племени, нам хватало понимания базовых психологических потребностей и мотиваций, дополненного вниманием к индивидуальным отличиям. Но по мере того как глобализация трансформирует способы нашей работы, от нас теперь требуется умение распознавать культурные различия, чтобы эффективно работать с клиентами, поставщиками и коллегами во всем мире.

Трудно? Да! Но также и увлекательно. Диапазон человеческих культур может быть бесконечным источником удивлений и открытий – кладезем замечательного опыта и непрерывного обучения, который никогда не иссякнет.

Благодарности

Подобно большинству авторов, я в долгу перед множеством людей, чья помощь и поддержка сделали эту книгу возможной. Прежде всего, спасибо моему прекрасному редактору в PublicAffairs Джону Махани. Прочитав первую, еще очень сырую, главу, Джон смог увидеть в ней потенциал. Он обеспечивал меня заботливой и обстоятельной поддержкой в течение всего процесса написания книги. Он вдохновил меня писать от первого лица и показал мне, параграф за параграфом, как добавить красок в мое повествование и сделать примеры более увлекательными. Без Джона эта книга не была бы тем, чем она является.

Огромное спасибо моему литературному агенту Кэрол Франко, также оказавшей значительное влияние на эту книгу. Кэрол не только нашла самого лучшего издателя, на которого я могла надеяться, но и находилась рядом со мной в течение двух лет испытаний и неопределенности. Когда мне требовался совет эксперта, Кэрол всегда была готова предоставить свою поддержку и четкое руководство.

Спасибо Карлу Уэберу, замечательному редактору, взявшему рукопись, местами слишком длинную, местами слишком многословную, и придавшему ей лоск. Без Карла эта книга была бы гораздо скучнее. Это благодаря ему читатель избавлен от множества вымученных анекдотов, таких как рассказ о мухе, летавшей по миру и заглядывавшей в классные комнаты в разных странах, или история о китайском крестьянине, пришедшем к врачу лечить ногу и услышавшем от него просьбу показать язык.

Спасибо также Элин Уильямс, писательнице и редактору, чья поддержка впервые заставила меня поверить, что при наличии хорошей помощи я смогу написать книгу. Элин потратила много времени на изучение специфики моей деятельности еще до того, как мы с ней приступили к работе, и затем помогала мне при написании первой версии книги, мастерски редактируя каждую главу.

Спасибо Стюарту Крайнеру и Десу Диарлову, которые помогли мне сдвинуть этот проект с мертвой точки в самом начале. Они работали вместе со мной над содержанием книги и над набросками отдельных глав. Стюарт и Дес придумали название книги и написали первый черновик аннотации. Они много раз перечитывали версии первых глав и обеспечили поддержку в самом начале процесса.

Спасибо моей маме, Линде Буркетт, не только за то, что она была фундаментальной точкой любви и поддержки на протяжении сорока двух лет, но и за то, что она прочитала различные версии каждой главы гораздо большее количество раз, чем кто-либо еще. В течение всего процесса написания книги она была моим профессиональным доверенным лицом, оценивая каждый пример, в котором я не была уверена, исправляя каждый мой неудачный речевой оборот и отвечая на телефонные звонки в шесть утра, чтобы дать совет относительно новой идеи заголовка или нового дизайна обложки. Моя мама является следующим после меня человеком, потратившим на эту книгу больше всего времени.

Теперь перейдем к другим членам моей семьи, терпевшим меня на протяжении всего этого напряженного и иногда мучительного процесса. Я выражаю вам сердечную благодарность, которая не относится непосредственно к книге, но зато относится к вашей постоянной поддержке всего, что я делаю. Я не смогла бы написать эту книгу без поддержки моих мужчин – моего мужа, Эрика, и двух моих сыновей, Этана и Логана. Вы трое – основа всего хорошего, что есть в моей жизни. Большое спасибо моему отцу, Тиму, научившему меня упорству и, через непоколебимую веру в меня, научившего меня верить в себя. Спасибо также моему брату Джеду и его жене Симе за то, что они показали, с каким достоинством и стойкостью нужно встречать неожиданные жизненные трудности. И спасибо тебе, моя близкая подруга Дженифер, чье мультикультурное путешествие часто происходило параллельно с моим.

Когда я написала первый черновик этой книги, мне очень захотелось получить отзывы. Я разослала рукопись коллегам, обладавшим экспертными знаниями о различных регионах мира. Каждый из них внимательно прочитал рукопись и внес свои поправки и предложения. Спасибо Мэри Йоко Браннен, Элизабет Шен, Эдит Корон, Филиппу Абоубадре, Монике Сток, Сабине Хэвенстэйн, Станиславу Шекшние, Мартине Хармс и Гизеле Хенрик за все то время, которое вы посвятили этому проекту.

Поддержка команды PublicAffairs постоянно превосходила мои ожидания. Спасибо Джейми Лейфер, Мелиссе Веронези, Мелиссе Реймонд, Виктории Гилдер и многим другим за заботу и внимание к этой книге.

Спасибо также людям, меня вдохновившим. Спасибо Герту Хофстеде, Фонсу Тромпенаарсу и Эдварду Холлу, исследовавшим данную тему задолго до меня, чьи работы явились фундаментом для многих концепций этой книги. Спасибо Генри Зинглерсену, познакомившему меня со многими концепциями, которые я использовала. Именно благодаря первоначальным подсказкам Генри я пришла к идее восьми шкал. Спасибо моей коллеге и наставнице в INSEAD Эрминии Ибарре, подтолкнувшей меня написать эту книгу и достаточно верившей в мою работу, чтобы представить меня Элин Уильямс и Кэрол Франко.

Более всего спасибо тысячам участников моих семинаров как в INSEAD, так и вне его, делившихся своим опытом и мнениями, обеспечивая, таким образом, базис для каждого примера и стратегии, описанных в этой книге.

Примечания

1

Город ветров – неофициальное романтическое название Чикаго. – Прим. пер.

2

INSEAD (Institut Européen d'Administration des Affaires – Европейский институт бизнес-администрирования) – знаменитая французская бизнес-школа и исследовательский институт. – Прим. пер.

3

Впервые я услышала эту аналогию от моего коллеги и учителя, профессора Хосе Сантоса (Jose Santos), который в своем курсе говорит о подобии культуры и воды. Эта аналогия также используется в книге Фонса Тромпенаарса и Чарльза Хэмпден-Тернера «Плывя по волнам культуры: понимание разнообразия глобального бизнеса» (Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. 2nd ed. New York: McGraw Hill, 1998), которые пишут: «Рыба только тогда понимает, что ей нужна вода, когда ее лишается. Наша собственная культура – то же самое, что вода для рыб. Мы живем в ней и дышим ею». Не так давно авторы Кай Хаммерих и Ричард Льюис, используя эту же аналогию, назвали свою новую книгу «Рыба не может видеть воду: как национальная культура может построить или разрушить вашу корпоративную стратегию» (Hammerich K., Lewis R. Fish Can’t See Water: How National Culture Can Make or Break Your Corporate Strategy. Wiley, 2013).

4

HR (Human Resource) – директор – директор по человеческим ресурсам. – Прим. пер.

5

Hall Ed.T. Beyond Culture (1976; New York: Anchor Books, 1989). Р. 85–125.

6

Различные интерпретации этого диалога я слышала несколько раз. Впервые я услышала его от Дениса Остина Гиллона (Denise Austin Guillon), американского консультанта, живущего в Париже, процитировавшего этот диалог в своем выступлении, на котором я присутствовала много лет назад.

7

Палак панир – индийское вегетарианское блюдо из домашнего сыра и шпината. – Прим. пер.

8

Кутб-Мина́р – самый высокий в мире кирпичный минарет. – Прим. пер.

9

Этот справочник по переводу в разных видах анонимно циркулирует в Интернете. Есть предположение, что первоначально он был создан в компании Shell Oil Co., чтобы помочь сотрудникам лучше понимать друг друга.

10

Адаптация книги: Zhelvis V. Xenophobe’s Guide to the Russians (2001; London: Oval Books, 2010). Имеется перевод: Жельвис В. Эти странные русские. М.: Эгмонт Россия Лтд, 2002 (Серия «Внимание: иностранцы!»).

11

Три «L» и шесть «С» – популярные на Западе бизнес-практики. Три «L»: Look (Смотри), Listen (Слушай), Learn (Учись). Шесть «С»: Clarity (Ясность), Commitment (Приверженность к выполнению обязательств), Connectivity (Установление связей), Capability (Способность выполнять обязательства), Consistency (Последовательность), Cohesion (Сплоченность). – Прим. пер.

12

Конкретный стиль мышления часто также называют аналитическим. – Прим. пер.

13

Nisbett R. The Geography of Thought (New York: The Free Press, 2003). Р. 48–78.

14

Nisbett R., Masuda T. Culture and Point of View (Special series of Inaugural Articles by members of the National Academy of Sciences). PNAS 100. No. 19 (September 2003). Р. 11163–11170.

15

Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M. Cultures and Organizations: Software of the Mind (1991; New York: McGraw Hill, 2010). Р. 53–88.

16

House R., Hanges P., Javidan M., Dorfman P., Gupta V. Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (Thousand Oaks, CA: Sage). Р. 513–563.

17

Laurent A. The Cross-Cultural Puzzle of International Human Resource Management. Human Resource Management 25. No. 1 (Spring 1986). P. 91–102.

18

Патрик Ленсиони – автор десяти книг по бизнесу, включая такие бестселлеры, как: The Five Dysfunctions of a Team (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2002) и The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2012). Имеются переводы: Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011), Ленсиони П. Сердце компании (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013).

19

Подробнее о японском процессе принятия решений см.: Shinomiya S., Szepkowski B. Passport to Japan: Revised and Updated Edition (Berkeley, CA: Stonebridge Press, 2007). Р. 100–103.

20

Многие из этих рекомендаций были впервые даны Эрнестом Гундлингом (Gundling Er. Communicating with Japanese in Business) и распространяются Японской организацией по развитию внешней торговли (JETRO), 1999. Р. 10, 11.

21

Chua Roy Y.J. Building Effective Business Relationships in China. MIT Sloan Management Review 53. No. 4 (Summer 2012); Jiang Cr., Chua Roy Y.J., Kotabe M., Murray J. Effects of Cultural Ethnicity, Firm Size and Firm Age on Senior Executives’ Trust in Their Overseas Business Partners: Evidence from China // Journal of International Business Studies. 42. No. 9 (2011). P. 1150–1173; Chua Roy Y.J., Morris M.W., Ingram P. Guanxi vs. Networking: Distinctive Configurations of Affect-and Cognition-based Trust in the Networks of Chinese vs. American Managers // Journal of International Business Studies (2009) 40. Р. 490–508. doi: 10.1057 / palgrave.jibs.8400422.

22

Lewin K. Some Social-Psychological Differences between the United States and Germany. Character and Personality 4 (1936).

23

Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. 2nd ed. (New York: McGraw Hill, 1998). Р. 83–86. Имеется перевод: Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. Минск: Попурри, 2004.

24

Хоннэ (японск.) – подлинные мысли и намерения; татэмаэ – социально приемлемое выражение мыслей и намерений. – Прим. пер.

25

Swaab R., Maddux W., Sinaceur M. Virtual Linguistic Mimicry: When and How Online Mimicry Increases Negotiation Outcomes // Journal of Experimental Social Psychology. 47 (2011). Р. 616–621.

26

Shahid S., Krahmer T., Swerts M. Fun and Games: Springer Proceedings of the Second Edition of the International Conference (Eindhoven, the Netherlands: 2008, Series: Springer – LNCS). Book chapter «Alone or Together: Exploring the Effect of Physical Co-presence on the Emotional Expressions of Game Playing Children Across Cultures». Р. 94–105.

27

Hall Ed.T. The Dance of Life: The Other Dimension of Time (1983; New York: Anchor Books, 1989). Р. 44–58.

28

Levine R. The Geography of Time: The Temporal Misadventures of a Social Psychologist (New York: Basic Books, 1997). Р. 81–100.

29

Эту елочную очередь описал в газете «Нью-Йорк Таймс» Ананд Гиридхарадс: Giridharads А. Getting In and Out of Line. New York Times. 2010. August 7.

30

Макухари Мессе – один из крупнейших японских конференц-центров, расположенный в городе-спутнике Токио – Чибе. – Прим. пер.

Content

Эрин Мейер
Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Об авторе

Введение. Навигация по культурным различиям и мудрость мистера Чена

Невидимые границы, разделяющие наш мир

Недостаточно учитывать только индивидуальные различия

Восемь шкал, отображающих мировые культуры

Применение карты культурных различий

Где тут находится моя страна?

Критическая перспектива: культурная относительность

Когда культурные различия находятся внутри нас

Почувствовать воду, в которой вы плаваете

Глава 1. Слушать воздух. Коммуникация между культурами

Взаимодействие языка и истории

Что такое хороший собеседник

Это всё относительно

Стратегии для работы с людьми из высококонтекстных культур

Стратегии для работы с людьми из низкоконтекстных культур

Стратегии для межкультурного сотрудничества

Когда нужно записывать

Глава 2. Многоликая вежливость. Оценка результатов работы и критика

Откровенный разговор: подарок или пощечина

Усилители, смягчители и искусство перевода

Низкий контекст и прямая критика

Высокий контекст и прямая критика

Низкий контекст и непрямая критика

Высокий контекст и непрямая критика

Что значит быть вежливым

Глава 3. Почему или Как. Искусство убеждения в мультикультурном мире

Два типа аргументации: вначале принципы или вначале практика

Положение стран на шкале убеждения

Когда философия встречается с бизнесом

Стратегии убеждения при взаимодействии разных культур

Холистическое мышление: азиатский подход к убеждению

Повышение вашей эффективности

Избегайте ловушек, получайте выгоды

Глава 4. Сколько уважения вам нужно? Лидерство, иерархия и власть

Герт Хофстеде и концепция дистанции власти

Исторические и культурные факторы, влияющие на шкалу лидерства

Учитесь управлять в иерархической культуре

Перепрыгивание через уровни: смотрите, прежде чем прыгать

Когда сотрудники международных команд демонстрируют слишком много уважения – или слишком мало

Глава 5. Большое Р или маленькое р. Кто решает и как

Консенсус – это дурацкое слово

На основе консенсуса или «сверху вниз»: что вы предпочитаете

Японская система ринги: иерархическая, но сверхориентированная на консенсус

Как избежать культурных столкновений при принятии решений

Глава 6. Голова или сердце. Два типа доверия, и как они возникают

Доверие из головы, доверие из сердца

Культуры, ориентированные на задачи, и культуры, ориентированные на отношения

Персик и кокос: быть дружелюбным – не то же самое, что подружиться

Стратегии построения доверия между различными культурами

Покажите настоящего себя: отношения – это договор

Относитесь к еде внимательно: обед может оказаться вашим входным билетом

Выбирайте способ общения: телефон, электронная почта или «васта»

Глава 7. Игла, а не нож. Продуктивное несогласие

Конфронтация: потеря лица или горячее обсуждение

Конфронтация и эмоциональность

Управление несогласием в международных командах

«Позвольте мне побыть адвокатом дьявола»

Глава 8. Насколько поздно «Поздно»? Планирование событий и восприятие времени в различных культурах

Изучение культуры «пока коровы не придут домой»

Отношения: ключ к пониманию шкалы планирования времени

Очередь – не всегда очередь: организованность в Стокгольме и толчея в Индоре

Совещание – это как стоять в очереди

Ожидание знака Луны: изменение стиля как подход к трудностям планирования

Базовая стратегия для руководителей мультикультурных команд

«Вы действуете так неэффективно!»

Эпилог: работа с картой культурных различий

Собираем всё вместе: карта культурных различий

Преодоление линий разлома

Мы все одинаковые, мы все разные

Благодарности

Примечания