Сьюзен Фаулер

ВАШ ИСТОЧНИК МОТИВАЦИИ

Как захотеть сделать то, что нужно

Переводчик М. Кульнева

Редактор И. Беличева

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Д. Изотов

© 2019 by Susan Fowler

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2020

* * *

Ди Ди, Терри и Кипу — родным, чья готовность выносить мою дурацкую привычку делиться всем, что я узнала, помогла мне обрести оптимальную мотивацию к преподаванию.

И моему возлюбленному Дреа, который терпеливо идет вместе со мной по жизненному пути

Предисловие

Мой опыт в качестве главного тренера олимпийской сборной Швеции по фристайлу на играх в Ванкувере-2010 оказался совершенно иным, чем работа с канадской командой в Сочи четыре года спустя. Принципиальная разница заключалась не в уровне спортсменов этих двух стран и даже не в том, что в первом случае мое положение — тренера-канадца, который привез иностранную команду на соревнования в Канаду, — было непростым. Эти две олимпиады потребовали одинаково педантичного и строго выверенного подхода к тренировкам. Там и там я ставил высокие цели, а спортсмены в обеих командах были мирового уровня. И тем не менее результаты оказались диаметрально противоположными. Все дело в том, что в ходе подготовки к состязаниям в России я помогал своей команде совершенствовать мотивацию и, что, возможно, было еще важнее, учился мотивировать сам себя, чтобы быть эффективным тренером. Мне кажется, моя история послужит прекрасной иллюстрацией того, что вы можете почерпнуть из работ Сьюзен Фаулер вообще и из этой ее книги в частности.

В Ванкувере в 2010-м мои подопечные имели все шансы прекрасно выступить во славу Швеции. Одной из главных наших целей и мотиваций (сознательной или бессознательной) было завоевать медали. Огромное давление, которое оказывала на спортсменов эта необходимость победить, — не ударить в грязь лицом, не разочаровать остальных членов олимпийской сборной, болельщиков, которые нас поддерживали, да и вообще всю страну! — усиливалось моим собственным стремлением получить статус тренера команды-победительницы и признание коллег, не говоря уже о финансовой стороне и продлении контракта. Однако это всем нам только навредило. Я был зациклен на материальных преимуществах победы и слишком озабочен собственным имиджем, а в результате спортсмены, которых я тренировал, не получали в полном объеме всего, что я мог бы им дать.

Моя, если говорить терминами Сьюзен, «неоптимальная мотивация», подпитываемая постоянным давлением системы традиционного спорта и типичной обстановкой Олимпийских игр, повлияла на мотивацию тех, кто меня окружал, породила цепь неблагоприятных событий, потерю энергии и концентрации и в конечном итоге спровоцировала неполное проявление спортсменами своих возможностей. Чрезмерная сосредоточенность на медалях привела к полному отсутствию побед. К сожалению, мы не смогли реализовать свой немалый потенциал.

Я понял, что должен отыскать способ уйти от этого давления и негативных эмоций, которые оно порождало. Решение пришло в начале олимпийского цикла на пути к Олимпиаде в Сочи. Я тренировал в Канаде женскую команду по фристайлу и открыл для себя науку о мотивации. С помощью доктора Жака Фореста, ведущего исследователя в этой сфере и профессора мотивационной психологии Университета Квебека в Монреале, я начал понимать роль, которую сыграла мотивация в Ванкувере. На этот раз мы с Форестом разработали программу, которая была призвана помочь тренерам и спортсменам сместить фокус с завоевания медалей на удовлетворение психологических потребностей в самостоятельности, единстве и мастерстве, то есть в том, что Сьюзен в этой книге именует Выбором, Сопричастностью и Компетентностью.

Сосредоточившись на действительно важных вещах, мы превзошли свои собственные ожидания и 8 февраля 2014 года выиграли в Сочи сразу две олимпийские медали (золотую и серебряную). Мы поняли, что победа — это побочный продукт совершенствования мотивации, а вовсе не ее основная причина.

А потом мы с Форестом обнаружили первую книгу Сьюзен Фаулер о мотивации[1]. Прочитав ее, мы были просто очарованы. Впервые кто-то описал доступным языком сложную науку мотивации для лидеров — и, что еще важнее, предложил схему, которую можно было использовать на практике. Книга Сьюзен стала бестселлером, переведенным на 14 языков, что свидетельствует о том, насколько она необходима людям и проста для понимания. Лично мне это издание пригодилось для дальнейшей работы с олимпийской сборной Канады, а доктор Форест использует ее в преподавании и консультациях. И сегодня, будучи руководителем программы тренировок в Cirque du Soleil, я держу под рукой это замечательное пособие, которое здорово мне помогает.

Во второй книге Сьюзен развивает свои идеи и подробно описывает воплощение их на практике, чтобы любой человек мог применить науку о мотивации себе во благо. Я убежден, что благодаря этой ее работе каждый сумеет идти к своим целям, руководствуясь правильными причинами. Если вы — спортсмен, эта книга поможет вам получать удовольствие от процесса тренировок и соревнований, полностью реализуя свой потенциал. Если у вас есть дети, вы сможете научить их оптимальной мотивации — а это просто бесценный дар. И не важно, какую именно должность вы занимаете на службе: всегда можно использовать изложенные здесь принципы для создания на своем рабочем месте атмосферы процветания. В конечном итоге революционный подход Сьюзен, основанный на реальных научных фактах, поможет каждому из вас раскрыться по максимуму. Ну а что касается меня самого, то теперь, когда у спортсменов и тренеров есть неисчерпаемый ресурс для совершенствования мотивации, я жду от них новых историй успеха.

Жан-Поль Ришар, руководитель тренировочных программ артистов Cirque du Soleil, один из основателей компании reROOT Inc. и тренер олимпийских медалисток (фристайл, могул, Сочи-2014)

Введение. Зачем нужна наука о мотивации

Мотивация лежит в основе всего, чем вы занимаетесь или что вы пока еще только намерены предпринять. Более того, мотивация заставляет вас делать то, чего вы делать не хотите.

Миллионы научных книг и популярных брошюр, материалы всевозможных семинаров и конференций, опыт многочисленных соревнований, тренингов и групп «помоги себе сам» — все это свидетельствует о присущем человеку стремлении совершенствовать свою мотивацию. И одновременно отражает недостаток понимания того, что такое на самом деле мотивация и как ее правильно использовать для достижения целей.

Большинству подходов к мотивации недостает общей теории и базовой модели, объясняющей, почему та или иная техника работает или не работает. Как узнать, действительно ли ценны, надежны и достойны применения те советы, которые вам дают? Именно поэтому необходима специальная наука о мотивации, подробно описывающая идеи и методики, на которые можно положиться, потому что они подкреплены эмпирическими доказательствами, а их действенность продемонстрирована в различных культурах и ситуациях, для разных людей, независимо от их личных качеств, пола и возраста.

Конечно, за многие годы появилась масса теорий мотивации. Но, увы, некоторые из наиболее распространенных концепций уже устарели, доказали свою несостоятельность или попросту оказались ложными. Например, мы только сейчас начинаем понимать негативные стороны и скрытые издержки внешней мотивации на рабочих местах. Так называемая теория кнута (давление, чувство вины, страх и угрозы) и пряника (материальные и иные формы поощрения, власть, статус и имидж) была популяризирована в 1940-х годах Берресом Фредериком Скиннером, который для создания модели человеческой мотивации использовал дрессировку животных. Теперь мы понимаем, что внешние мотиваторы не обеспечивают реальных или устойчивых изменений и с большой долей вероятности снижают качество результатов деятельности, эффективность, креативность, инновационность и общее благополучие человека — даже в краткосрочной перспективе. И хотя Абрахам Маслоу внес значимый вклад в науку о мотивации, его пирамида потребностей, самая популярная в мире мотивационная модель, никогда не была подтверждена эмпирически[2].

Но теперь у нас есть основоположники теории самодетерминации Эдвард Деси и Ричард Райан, а также тысячи других исследователей, которые со всей научной тщательностью и точностью изучили природу человеческой мотивации и то, как она на самом деле работает[3]. Их открытия, сделанные с помощью различных научных методов, в том числе с применением последних достижений нейрофизиологии и клинической психологии, явились важнейшим прорывом в данной области. Три научные истины, которые я раскрываю в своей книге, — это основа их новаторской теории. Вскоре вы узнаете эти истины, но имейте в виду: чтобы по-настоящему усовершенствовать свою мотивацию, одних только их будет недостаточно.

Как гласит народная мудрость, знать и не действовать — это все равно что вообще не знать. Настоящая наука — та, достижения которой можно применить на практике. Так что мало просто усвоить три важнейшие научные истины: надо научиться использовать их, чтобы понять, что вам теперь нужно делать иначе, чем вы делали в прошлом, дабы таким образом изменить свою жизнь к лучшему. Но тут мы сталкиваемся с весьма распространенной проблемой: не так-то просто описать даже самые эффективные научные подходы доступным всем языком, популярно объяснив достаточно сложные идеи широкому кругу читателей. Наряду с этим существует также опасность чрезмерного упрощения науки, сведение ее до уровня профанации. Поясню на примере. Вы, возможно, слышали о двух типах мотивации — внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация, считающаяся более предпочтительной, возникает, когда вы делаете что-то из чистого удовольствия, без необходимости или обещания внешнего вознаграждения.

Внешняя мотивация, считающаяся менее предпочтительной, возникает, если вам нужна внешняя причина для того, чтобы сделать что-то такое, что вам лично не приносит удовольствие.

Однако теория о двух базовых типах мотивации вряд ли поможет вам в реальной жизни. К примеру, я уверена, что вы можете назвать цель или задачу, в отношении которой никогда не обретете внутреннюю мотивацию: вылезти из постели рано утром, чтобы отправиться на совещание, которое вы считаете пустой тратой времени; уехать от семьи в воскресенье, поскольку на службе возник форс-мажор; заняться бумажной работой, которая отвлекает вас от настоящих дел; отказаться от жареной картошки и булочек, чтобы похудеть к предстоящей встрече выпускников, и т. д.

Во всех перечисленных случаях сведение мотивации к двум типам (внутреннему и внешнему) создает серьезную проблему. Потому что единственное, что вам остается при таком раскладе, — это внешняя мотивация. И тут вы, скорее всего, прибегнете к традиционным (и устаревшим) методам компенсации — использованию тех самых «кнута и пряника», чтобы мотивировать себя и других.

Задача этой книги — объяснить науку о мотивации доходчиво, но не чрезмерно просто. Да, новая, революционная концепция более сложна, чем было описано выше, — и для понимания всех ее сложностей необходимо потратить время и приложить немало сил. Поэтому я много лет проработала со светилами мировой науки, чтобы разработать уникальный понятийный аппарат, который был бы подкреплен эмпирически и применим практически.

В своей книге «Почему они не работают?» я старалась научить руководителей создавать на рабочих местах такую обстановку, в которой их подчиненные с большей вероятностью испытывали бы оптимальную мотивацию, выдавали прекрасные результаты и при этом процветали сами.

А вот моя новая книга, в отличие от предыдущей, написана не для руководителей, а для простых людей. Да, она предназначена лично вам. Вместо того чтобы ждать, пока кто-то другой придет и сформирует вашу мотивацию, вы можете научиться самостоятельно ее совершенствовать. Все приведенные ниже рекомендации проверены на практике людьми из самых разных стран мира, всех возрастов и профессий. Многие из них делятся на страницах этой книги своими личными историями (см. «От первого лица»). От души надеюсь, что вы усвоите изложенные здесь методики, примете на вооружение чужой опыт и начнете совершенствовать свою мотивацию, улучшая качество собственной жизни и попутно обретая радость оттого, что можете и сами дать что-то миру.

Часть первая. Правда о мотивации

Представьте себе, что вам предложили три эликсира, обещающие изменить вашу повседневную жизнь. Допустим, вы внезапно поймете, почему все многочисленные диеты, которые вы перепробовали, неэффективны и что нужно сделать, чтобы они действительно работали. Или, скажем, сумеете осознать, почему каждый месяц рвете на себе волосы, тщетно пытаясь вовремя сдать финансовые отчеты, и узнаете, как легко справиться с ненавистными цифрами и при этом обрести душевное равновесие.

Представьте, что вам сказали, что эти волшебные эликсиры могут помочь вам найти источник позитивной энергии, столь необходимой для достижения целей, даровать душевное и физическое здоровье и благополучие, сделать вас более креативным и работоспособным да еще вдобавок разжечь в душе пламя страсти к тому, чем вы занимаетесь. Единственное условие — вы должны использовать эти эликсиры одновременно: каждый полезен сам по себе, но реальное волшебство достигается только при их сочетании. Звучит заманчиво, не правда ли? А ведь у вас и впрямь есть такая возможность.

Три научные истины, лежащие в основе совершенства вашей мотивации, подобны таким чудесным эликсирам. Совместное их применение способно трансформировать ваш подход к достижению конкретных целей и к жизни вообще. Нет, это не волшебное лекарство от всех болезней и не средство от любых проблем (это было бы слишком хорошо, чтобы быть правдой). Однако эффективность трех этих истин подкрепляется эмпирическими исследованиями и свидетельствами людей, которые испытали их действие на себе. И, если уж на то пошло, они даже лучше, чем волшебные средства, потому что хотя и обладают воистину магическим эффектом, однако реальны, не слишком дорого вам обойдутся и не имеют вредных побочных эффектов. Открытие этих научных истин — один из величайших прорывов в науке о мотивации.

Глава 1. Три научные истины

Ленивы ли вы? Считаете ли вы, что человек по своей природе инертен? Нравится ли вам, когда на службе вдруг случается простой? Думаете ли вы, что миллионы других людей тоже радуются, когда их не загружают работой? Согласны ли вы с тем, что именно поэтому нас всех надо постоянно подталкивать, стимулировать, хвалить или попросту заставлять выполнять свои обязанности? Полагаете ли вы, что подчиненные начнут лоботрясничать, если за ними не станут неусыпно наблюдать начальники? Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, то, вероятно, ваши знания о мотивации требуют обновления.

У каждого из нас есть естественная потребность в процветании — такова уж человеческая природа. А ведь скука и безделье вовсе не способствуют процветанию. Равно как инертность, лень или уклонение от служебных обязанностей. На самом деле никто не хочет скучать или бить баклуши. В глубине души мы не против сложной работы. Мы приветствуем продуктивный и значимый труд, даже если достаточно тяжелый. Нам нравятся осмысленные задачи, пусть они и непросты. Мы в принципе не против того, чтобы отвечать за что-либо, — просто не любим, когда нам навязывают эту ответственность! Мы хотим вносить свой вклад в общее дело, чувствовать удовлетворение от работы, расти и развиваться каждый день. Мы жаждем благополучия во всех его проявлениях.

Осознание этого естественного стремления ведет к очень важному для каждого человека вопросу: как можно добиться процветания? Сегодня благодаря новейшим исследованиям мы знаем ответ. И он отличается от всего, во что нас призывали верить раньше. Процветание не зависит от денег, власти или статуса. Оно не достигается продвижениями по службе, обретением привилегий или погоней за результатами. И уж его точно не обрести через давление, напряжение или страх — и даже сила воли и самодисциплина тут не помогут. Процветание требует Выбора, Сопричастности и Компетентности.

Мотивация — это энергия, необходимая для действия. Выбор, сопричастность и компетентность порождают мотивацию (энергию) высокого качества, которая нужна вам для процветания. Ваша высококачественная мотивация — и соответствующая энергия для достижения целей и их осмысления — зависит от обретения выбора, сопричастности и компетентности.

Чтобы совершенствовать мотивацию, вам нужно обрести выбор, сопричастность и компетентность.

Итак, рассмотрим каждый из этих пунктов более подробно.

1. Первая научная истина: вы должны обрести выбор. У каждого человека есть врожденная потребность знать, что у него имеется выбор, осознавать и чувствовать имеющиеся возможности (в определенных рамках) и ощущать контроль над тем, что происходит: «Я сам выбираю, как буду себя вести». В противном случае ваша энергия уменьшается, а достижение целей становится менее вероятным.

2. Вторая научная истина: вы должны обрести сопричастность. У каждого человека есть врожденная потребность ощущать принадлежность к сообществу и истинную связь с другими людьми, не отягощенную мыслями о низменных мотивах; мы стремимся преследовать цели, соответствующие значимым ценностям и благородной задаче, а также вносить вклад в общее дело. В противном случае качество вашей энергии снижается и даже если вы достигаете своих целей, то все равно не испытываете должного удовлетворения от процесса и не слишком стремитесь его повторить.

3. Третья научная истина: вы должны обрести компетентность. У каждого человека есть врожденная потребность ощущать, что он способен эффективно управлять повседневными ситуациями, демонстрировать свои навыки и чувствовать, как он с каждым днем растет и развивается. В противном случае ваша энергия блокируется, вы испытываете разочарование оттого, что не способны выполнять задачи или двигаться по пути прогресса, в результате чего достижение долгосрочных целей оказывается под угрозой.

Доказательства верности трех вышеупомянутых научных истин, лежащих в основе человеческой мотивации, весьма убедительны. Просто посмотрите вокруг. Обратите внимание, что когда вы обретаете выбор, сопричастность и компетентность, то ощущаете состояние «потока», или глубинное умиротворение. И наоборот, если вам не хватает хотя бы какого-то одного из трех компонентов, вы чувствуете страх, гнев, напряжение, разочарование или отчаяние, испытываете давление или стресс, страдаете от одиночества, гордыни или высокомерия.

Обретая выбор, ощущение сопричастности и компетентность, человек расцветает. В противном же случае он легко может зачахнуть.

Три истины — везде, куда ни глянь

Бывало ли с вами такое, что вы купили новую машину и после этого начали замечать на дорогах все автомобили, похожие на ваш? Данный феномен называется активацией ретикулярной формации — это функция фильтрации информации головным мозгом. Система активации ретикулярной формации срабатывает словно сигнализация, тут же включая ваше внимание, когда, к примеру, кто-то произносит в шумном помещении ваше имя. Вы можете использовать ее для подтверждения важности обретения выбора, сопричастности и компетентности.

Это позволит вам совершенно другими глазами взглянуть на поведение детей. Малыш, хватающий ложку, чтобы поесть самостоятельно, — даже если он пока не может попасть ложкой себе в рот — обретает выбор. Двухлетка, который пытается заговорить с вами, когда вы на него не смотрите, обретает сопричастность, поворачивая ручками ваше лицо к себе, чтобы видеть глаза собеседника. Ребенок, который учится ходить, обретает компетентность, когда поднимается после падения и не плачет — выражая свою радость от обучения чему-то новому и захватывающему.

Можно также привести пример из другой области, где затронуты чувства и эмоции. В 2011 году я увидела на канале CNN интервью с Малалой Юсуфзай, которое меня просто потрясло. Эта 14-летняя пакистанская девочка прославилась на весь мир, выступая за свои права. Она заявляла, что хочет иметь право играть, петь и ходить на рынок. Но громче всего она ратовала за право на образование, которого талибы лишили женщин. В интервью Малала говорила, что нужна своим соотечественницам, и объясняла, что, высказываясь в открытую, может повлиять на ситуацию. Моя система ретикулярной активации включилась на полную мощность: Малала четко высказывала свою потребность в обретении выбора (выбирать свой собственный путь), сопричастности (сделать что-то важное для окружающих) и компетентности (учиться, развиваться и стать образованным человеком).

Спустя год Малалу пытались застрелить: террористы хотели заткнуть рот юной правозащитнице. Она получила ранение в голову, но выжила. Ее книга «Я — Малала. Уникальная история мужества, которая потрясла весь мир»[4] является убедительным доказательством присущим человеку потребностям в обретении выбора, сопричастности и компетентности. В 2014 году Малала стала самым молодым лауреатом Нобелевской премии мира. Она, вдохновляя своим примером миллионы людей, продолжает выступать за то, чтобы дети и подростки могли открыто заявлять о своих правах, искать смысл в жизни и получать образование.

Когда три ценности теряются

Иной раз мы прекрасно знаем, как следует правильно себя вести в той или иной ситуации, однако вдруг происходит нечто такое. что выбивает нас из колеи, и в результате мы действуем с точностью до наоборот. Боюсь, что, к сожалению, моя история — о том, как я не смогла удержать себя в руках и разрушила свои шансы на обретение выбора, сопричастности и компетентности, — может многим показаться знакомой.

Директор по продажам (которую мы назовем Стейси, потому что это ее настоящее имя) попросила меня выступить в качестве профильного специалиста на консультации с потенциальной новой клиенткой (будем именовать ее Дианой, хотя на самом деле эту женщину зовут иначе). Итак, Стейси договорилась с ней о часовом телефонном разговоре в 14:00 в следующую среду. Я старательно готовилась, потому что серьезно отнеслась к своей роли консультанта. Я изучила заметки, которые послала мне Стейси. Я просмотрела информацию об организации Дианы в различных источниках, в том числе ее сайт и последний годовой отчет. Я обдумала идеи, которые хотела обсудить с клиенткой.

Мы со Стейси связались заранее, чтобы избежать накладок, но Диана в 14:00 не объявилась. Спустя десять минут Стейси послала клиентке напоминание, на случай если та перепутала время. Мы уже хотели отключаться, когда Диана наконец присоединилась к разговору. Стейси вежливо поприветствовала ее: «Диана, я очень рада, что вы смогли сегодня позвонить. Как вы знаете, я пригласила Сьюзен Фаулер, нашего профильного специалиста по мотивации и заинтересованности, чтобы обсудить с вами наши идеи. Сьюзен прочитала заметки с нашей предыдущей встречи и подготовилась к разговору, но вначале позвольте мне представить вас ей и уточнить, чего именно вы ждете от сегодняшнего разговора, поскольку…»

Однако Диана, не дослушав, оборвала ее: «Стейси, у меня нет на это времени. У меня срочное дело в 14:30. И вообще, я передумала. Я решила двигаться в ином направлении».

Я была в шоке — не потому, что Диана внезапно решила сменить направление, а из-за ее грубости. Я не знала, что сказать, но это было и не важно, потому что клиентка сама начала говорить о том, что она думает и что хочет сделать. Все это казалось мне совершенной бессмыслицей. У меня были вопросы, но я не могла вставить ни слова, а время неумолимо приближалось к 14:30. И вот тогда у меня возник физиологический дискомфорт — я использую этот термин для описания реакции организма на яркие эмоциональные переживания. Неприятное ощущение началось где-то в животе. По мере того как мои разочарование и непонимание все усиливались, в груди поднималась волна негативной энергии. Потом разочарование переросло в гнев, и, когда нарастающая энергия дошла до моего лица, я почувствовала, как оно буквально горит.

Внезапно я словно со стороны услышала свой решительный (и громкий) голос: «Стейси, Диана, прошу меня простить. Мне кажется, Диана точно знает, чего она хочет; я ничем не могу ей помочь, поэтому заканчивайте разговор вдвоем». И я отключилась.

После чего испытала очередное потрясение: неужели я только что повесила трубку, разговаривая с потенциальным клиентом, и бросила Стейси на произвол судьбы?! Да, поведение Дианы было вопиющим, но я никогда раньше не делала ничего подобного. Я ходила туда-сюда по комнате, чтобы выпустить пар. Я была в бешенстве — причем злилась не только на Диану, но и на себя. Сама не зная почему, я в запале подошла к холодильнику, открыла дверцу и проговорила вслух: «Я ужасно голодна!»

Поток холодного воздуха немного отрезвил меня. Я поняла, что холодильник в данном случае не поможет. Все, что я знала о мотивации, внезапно всплыло в моей голове. И я осознала, что произошло во время этого короткого телефонного разговора. Мои выбор, сопричастность и компетентность оказались разрушены.

• Я не смогла увидеть никаких возможностей для себя — ровно наоборот. Я чувствовала, что Диана нечестным образом взяла в свои руки контроль над ситуацией, и мое чувство выбора оказалось разрушено.

• Мы с Дианой не смогли найти общий язык — ровно наоборот. Она никак не пыталась сотрудничать или признать мой вклад, что подорвало мое чувство сопричастности.

• Несмотря на все усилия, я не смогла продемонстрировать клиентке свои профильные знания или обсудить с ней свои замечательные идеи — ровно наоборот. Я ощущала собственную несостоятельность и не придумала ничего лучше, как повесить трубку, что уничтожило мое чувство компетентности.

Тупо глядя в холодильник, я осознала горькую правду: мне необходимо совершенствовать свою мотивацию. Я четко поняла, как менялась моя мотивация во время неудавшегося разговора с Дианой, потому что мои ощущения выбора, сопричастности и компетентности тоже претерпели изменения.

Когда Стейси впервые обратилась ко мне за помощью, я свободно и сознательно выбрала помочь ей и ее клиентке (то есть обрела выбор). Меня привлекло сознание того, что я могу быть полезна, и я была благодарна Стейси за то, что она обратилась ко мне (я обрела сопричастность). Я с удовольствием ухватилась за возможность поделиться с клиенткой своими знаниями о проблемах ее организации, объяснить ей, что может дать наш подход, а заодно в процессе узнать что-то новое о ситуации (я обрела компетентность). В результате я чувствовала оптимальную мотивацию.

Но уже в первые минуты разговора с Дианой я потеряла контроль над своими эмоциями, испытала беспомощность и в конечном итоге не смогла держать себя в руках (пострадал мой выбор). Мой имидж и эго были раздавлены, я ощутила изоляцию и стыд и поняла, что от меня больше вреда, чем пользы (пострадала моя сопричастность). Я была ошеломлена, поскольку не смогла применить на практике то, чему сама учила других, — я усомнилась в ценности собственных знаний и умений и ощутила себя обманщицей (пострадала моя компетентность). В результате моя мотивация стала неоптимальной.

Я тогда еще недостаточно научилась совершенствовать мотивацию. Но осознание того, что произошло, стало важным поворотным моментом.

Признав, что у меня были альтернативы, я написала покаянное письмо Стейси — обрела выбор. Я попросила у нее прощения и предложила помогать ей любым возможным способом, не общаясь лично с клиенткой, — обрела сопричастность. Стейси приняла мое предложение, и я поработала с одной из коллег, которая далее должна была контактировать с Дианой, объяснив ей, что нужно делать, — обрела компетентность. (Стейси разрешила мне поделиться этой историей и теперь горячо выступает за то, чтобы все учились обретать выбор, сопричастность и компетентность.)

Обретайте выбор, сопричастность и компетентность, чтобы совершенствовать свою мотивацию и процветать. Их отсутствие в буквальном смысле может плохо сказаться на вашем здоровье.

Возможно, вы думаете: «Если выбор, сопричастность и компетентность — это и впрямь три волшебных эликсира для совершенствования мотивации, то почему тогда все поголовно не пользуются их преимуществами?» В данном случае проблема в том, насколько глубоко укоренились в наших представлениях и традиционных подходах к мотивации устаревшие идеи. Пора пересмотреть все, что мы привыкли думать на этот счет.

Что говорит наука

Теория самодетерминации — всеобъемлющая и исчерпывающая теория человеческой мотивации, которая проверялась и уточнялась на протяжении последних 45 лет. Этот взгляд на человека как на существо, имеющее врожденную предрасположенность к росту, процветанию и самореализации, может с успехом применяться в самых различных сферах: таких, например, как здравоохранение, образование, консалтинг, видеоигры, воспитание детей, физкультура и спорт. Она будет полезна при оптимизации любого рода деятельности, что очень важно, ведь взрослый человек проводит на работе бо́льшую часть жизни.

Суть этой теории, многократно проверенной на практике в десятках стран по всему миру, сводится к следующему. Для того чтобы что-то сделать, у нас имеются причины различного качества: как высокого (радость от самой деятельности и того, во имя чего она совершается, любовь, сострадание), так и низкого (материальные стимулы, честолюбие, статус). Причины высшего порядка позволяют нам получать очевидные преимущества (оптимальное функционирование и ощущение счастья), а менее качественные, напротив, лишают нас всего этого и могут даже иметь негативные последствия (неоптимальное функционирование и душевный дискомфорт).

Как показывают исследования ученых по всему миру, это правило одинаково абсолютно для всех, вне зависимости от культурной принадлежности, возраста, пола, профессии и занимаемой должности.

Образно выражаясь, вашему мозгу необходимы «психологические витамины» для повышения качественной мотивации. Эти питательные вещества — универсальные психологические потребности: в самостоятельности, то есть управлении собственной жизнью и автономии (я в своей книге называю это выбором), взаимоотношениях с другими людьми, то есть в чувстве принадлежности и осмысленности существования (в моей интерпретации это сопричастность) и компетентности, то есть сознании собственной эффективности (здесь я использую тот же самый термин). Эти три базовые психологические потребности важны для всех, везде и всегда, точно так же, как растениям всегда нужны для роста свет, почва и вода. Когда вы получаете достаточно «психологических витаминов» (то есть ваши психологические потребности удовлетворены), вероятность того, что ваша деятельность окажется эффективной и будет приносить удовлетворение, повышается. Если же вы в основном, так сказать, пробавляетесь «фастфудом» (то есть психологические потребности не удовлетворяются), то основными стимулами становятся честолюбие и материальные вознаграждения, и в результате ваш опыт оказывается более негативным[5].

Узнайте больше о трех научных истинах, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 2. Мотивация — это не то, что вы думаете

На прошлой неделе вы заставили себя три раза сходить в спортзал. Вы поднапряглись и в выходные наконец-то доделали финансовый отчет. Вы включились в конкурс продавцов и испытали приятное возбуждение. Ну а потом, налюбовавшись своими мышцами, представив отчет на рассмотрение боссу и добившись отличных результатов в продажах, вы приписали свои успехи силе воли, дисциплинированности и духу соперничества.

Все это прекрасно, но прошло некоторое время, и… Вы собрали всю свою волю в кулак, чтобы переработать отчет, который отклонил ваш начальник, постоянно убеждаете себя посещать спортзал после работы и отчаянно стараетесь найти дополнительные стимулы для того, чтобы сделать еще один звонок потенциальному клиенту. Подталкивая себя к достижению этих целей, вы вдруг подумали, что, возможно, несколько иначе представляли себе, что такое мотивация.

Да, пора уже разрушить устоявшиеся стереотипы. И я хочу предложить вам пересмотреть свои убеждения: не переоцениваете ли вы роль дисциплины, силы воли и материальных вознаграждений в мотивации? Подумайте о возможных альтернативах. Разумеется, вы можете, следуя давним привычкам, использовать эти традиционные методы, чтобы мотивировать себя, но, поступая так, вы ставите под угрозу свои выбор, сопричастность и компетентность. Чтобы лучше понять, о чем я говорю, давайте задумаемся о природе мотивации.

Мотивация — энергия, необходимая для действия. И следует помнить, что качество мотивации определяется качеством этой самой энергии.

Перекусив — хоть сникерсом, хоть горстью орехов, вы получаете энергию, но во втором случае запас ее будет более долговременным и эффективным. Почувствовав усталость, вы можете съесть шоколадный батончик, выпить газировки или подкрепиться жареной картошкой; при этом повышается уровень сахара в крови и, соответственно, увеличивается количество энергии. Но что происходит потом? Вы очень быстро утомляетесь снова. Уровень сахара падает еще ниже прежнего, и вы начинаете еще сильнее хотеть сахара, кофеина или углеводов. Такая же картина и с мотивацией: то, чем вы подпитываете свою психическую энергию, определяет, получаете ли вы вредный кратковременный заряд мотивации или более здоровую и прочную альтернативу.

В мотивации важно не столько количество энергии, сколько ее качество.

Для совершенствования мотивации необходимо избавиться от устаревшей идеи о том, что важно ее количество. Говоря «У меня нет мотивации, чтобы заниматься физкультурой», вы имеете в виду, что вам не хватает энергии, а поэтому нужно где-то ее взять. Но тут есть один принципиальный момент: нельзя черпать энергию абы где. Важно осознать, что главное в данном случае — это не количество, а качество энергии, подпитывающей вашу мотивацию. Иначе все наши усилия окажутся напрасными.

Новый язык мотивации

Прежде чем развить эти идеи дальше, сделаем небольшое отступление. Приходилось ли вам присутствовать при разговоре людей, которые работают в совершенно иной отрасли, чем вы сами? Вам кажется, что они говорят на иностранном языке: аббревиатуры и профессиональный жаргон, которые они используют, ставят вас в тупик, и вы при всем желании не можете включиться в беседу. К чему я это вспомнила? Да к тому, что для меня в процессе создания этой книги самой сложной задачей было найти такие слова, которые описывали бы новый подход к мотивации, но в то же время не заставили бы читателей недоуменно чесать в затылке — или, хуже того, вообще отложить книгу.

Нам нужен язык, отражающий достижения науки о мотивации и новую парадигму ее понимания. Ведь терминология, которая изначально была выработана в ходе опытов с животными в 1940-х годах («кнут и пряник»), устарела, а чрезмерно упрощенные термины «внешняя и внутренняя мотивация» нельзя применять на практике. Поэтому я предлагаю использовать современные понятия, которые позволяют взглянуть на картину под иным углом и объясняют актуальную схему мотивации. Итак, обратите внимание на рисунок.

Как показано на рис. 1, обретение выбора, сопричастности и компетентности создает энергию высокого качества, которая ведет к оптимальной мотивации.

Оптимальная мотивация обеспечивает продуктивность и отличные результаты, а кроме того, повышает креативность и инновационность, усиливает ощущение благополучия и заставляет человека работать с бо́льшим энтузиазмом, что помогает поддерживать высокую эффективность и способствует процветанию.

Разрушение выбора, сопричастности и компетентности приводит к неоптимальной мотивации. Традиционные способы самомотивирования (начиная зависимостью от таких внешних факторов, как материальное вознаграждение, власть или статус, и заканчивая подчинением негативным силам вроде страха или стыда) обычно ведут к неоптимальной мотивации. Признание различий между этими двумя типами мотивации имеет важное практическое значение.

Что говорит наука

Регулярный оптимально мотивирующий опыт повышает ощущение благополучия больше, чем стабильность таких условий, как высокая заработная плата или престижная должность. Чем чаще вы испытываете оптимальную мотивацию — ежедневно общаясь с коллегами, осуществляя те или иные проекты или внося свой вклад в общее дело, тем более вероятно, что вы будете чувствовать себя счастливым человеком и добиваться хороших результатов[6]. Установлено, что такие сотрудники обладают большей креативностью, да и производительность труда у них тоже выше[7]. Они обычно более удовлетворены и увлечены своей работой[8].

Иными словами, вы с меньшей долей вероятности достигнете желаемых результатов при наличии неоптимальной мотивации, которая имеет негативные эмоциональные и физиологические последствия — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. А вот если мотивация будет оптимальной, то это даст вам позитивное ощущение благополучия[9].

Оптимальная мотивация представляет здоровую альтернативу неоптимальной. К несчастью, вы можете, сами того не сознавая, подрывать свою энергию частым потреблением вредной мотивации.

Можно ли «переесть» вредной мотивации?

Ник, региональный менеджер крупной производственной компании, уверенно продвигался вверх по карьерной лестнице. Но год за годом при каждой очередной аттестации ему неизменно указывали на одно и то же слабое место, требующее совершенствования, — составление бюджета. Ник просто ненавидел эту, как он считал, бюрократическую бумажную работу, тем более что бюджеты, кажется, моментально устаревали, едва он успевал подать их на рассмотрение.

Умом Ник понимал, что сотрудник его уровня должен владеть этим важным навыком и что ему в любом случае деваться некуда. Но тем не менее он все равно постоянно откладывал выполнение этой тягостной обязанности, так что в конечном итоге ему приходилось тратить выходные на копание в цифрах. До чего же он ненавидел это занятие!

Поразмыслив о своей мотивации, Ник понял, что всегда тянет до последнего. Когда дедлайн неотвратимо надвигается, включается фактор давления, провоцирующий целый поток разнообразных эмоций, в том числе: страх не оправдать ожиданий руководства, стыд за то, что он требует от своих подчиненных вовремя представлять отчеты, а сам не может справиться в срок, сожаление относительно того, что он — не лучшая ролевая модель, и разочарование в себе, поскольку ему никак не удается осуществить свои благие намерения.

Ник регулярно «переедал» вредного мотивационного варева, состоящего из самодисциплины и силы воли, приготовлявшегося на топливе из негативных эмоций — страха, разочарования, злости, отвращения и сожалений. Составление ненавистного бюджета в последний момент не просто лишало его выходных, которые он мог бы провести за какими-то более приятными занятиями, но и служило весьма неудачным способом получения определенного количества необходимой энергии. Как выяснил Ник, проблема заключалась в качестве его мотивации.

Он прибегал к силе воли и самодисциплине, считая, что только с их помощью сможет заставить себя заниматься тем, чего никогда не любил. Бедняга мучился с составлением бюджета, поскольку думал, что обязан это делать (отсутствие выбора). Он не видел в этом никакого смысла для себя (отсутствие сопричастности). Его удручал этот процесс, и он чувствовал свою неспособность к данному занятию (отсутствие компетентности). Когда ваша мотивация обусловлена улучшением имиджа, повышением статуса, получением вознаграждения, страхом или давлением, вы разрушаете свои выбор, сопричастность и компетентность, генерируя при этом энергию низкого качества. И в результате неоптимальная мотивация ограничивает возможности для достижения ваших целей.

Сила воли и дисциплинированность могут казаться полезными качествами, но на самом деле имейте в виду: если вы к ним прибегаете, то это сигнал, предупреждающий о наличии неоптимальной мотивации, и одновременно напоминание о том, что у вас есть лучшие альтернативы.

Итак, неоптимальная мотивация снижает вероятность того, что Ник сможет достичь своих целей. Но, даже если он это все-таки сделает, качество его работы будет ниже, что также негативно повлияет на его физическое и душевное здоровье, — и в следующий раз необходимость составления бюджета станет по-прежнему его пугать.

Ник понял, что неправильно представлял себе, что такое мотивация. И призадумался, какие причины могли бы в данном случае обеспечить ему выбор, сопричастность и компетентность. В результате его переход от неоптимальной мотивации к оптимальной был подкреплен обретением сопричастности, когда Ник осознал, что своевременное составление бюджета соответствует его стремлению быть образцом для подчиненных.

Если хотите совершенствоваться, стремитесь обрести выбор, сопричастность и компетентность — вы получите оптимальную мотивацию для достижения своих целей.

Когда причина вашей мотивации связана с тем, что ценно для вас, с благородной миссией или личным удовлетворением, вы с большей долей вероятности обретаете выбор, сопричастность и компетентность и получаете энергию высокого качества. Оптимальная мотивация способствует достижению целей, причем неоднократному.

Узнайте больше о новом языке науки о мотивации, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 3. Обретение выбора

Чтобы совершенствовать мотивацию, вы должны обрести выбор. Для этого необходимо:

• понять, что вы можете выбирать;

• осознать и почувствовать, что у вас есть широкие возможности (в определенных границах);

• почувствовать, что вы способны контролировать собственные действия.

Случалось ли когда-нибудь, что вы пытались придерживаться определенной диеты, однако все ваши усилия оказывались напрасными? Почему так произошло? У вас же были самые благие намерения. Сейчас объясню. Суть большинства диет состоит в том, чтобы ограничить человека и навязать ему определенный выбор — по крайней мере, так можно интерпретировать необходимость следить за каждым куском, который отправляешь в рот. Как только вы заявляете «Я не буду это есть, потому что на диете», вы разрушаете свой выбор. Если, скажем, пончики находятся под запретом, то именно ими вам и захочется полакомиться больше всего. Почему? На самом деле дело вовсе не в пончике. Дело в присущей человеку жажде выбора. Поэтому вы выбираете съесть пончик. Да, можно также выбрать не есть его, но если это диктуется условиями диеты, то вы не ощущаете свое решение как настоящий выбор.

Каждый человек обладает врожденной потребностью в выборе — ему нужно понимать, что только он контролирует собственные действия и сам определяет свою линию поведения, даже если на него и влияют внешние силы.

Я часто опаздываю на встречи, поскольку всякий раз непременно проверяю, что сделала все необходимое, прежде чем выйти из кабинета. Разумеется, все люди разные, но полагаю, что многим читателям следующая сцена может показаться очень знакомой. Чем сильнее я тороплюсь, тем чаще обнаруживаю, что передо мной едет невероятно медлительный водитель (который, скорее всего, просто не превышает скорость). Я как будто становлюсь магнитом для неспешно движущихся машин. И вот уже замечаю, что отчаянно вцепилась в руль и бормочу нечто грубое в их адрес. Что происходит? Когда кто-то мешает мне удовлетворить мою потребность в скорости, мой выбор оказывается разрушен. И такое происходит сплошь и рядом. Попробуйте подсчитать, сколько раз в среднем за день вы ощущаете давление или отчаяние, потому что оказываетесь лишены выбора — реального или предполагаемого.

Выбор и свобода — это разные вещи

Очень легко обвинить других в том, что они ограничивают наш выбор, хотя иногда это действительно так. Противоборствующие силы, которые угрожают нашей свободе, могут быть необходимы нам. Отважные люди, такие как Малала Юсуфзай, Нельсон Мандела, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, женщины, участвующие в движении #MeToo, и многие другие борцы за демократию разных времен и народов доказали нам, что тем, кто пытается лишить других основных свобод или равных прав, необходимо давать отпор.

Но если говорить о мотивации, выбор отнюдь не то же самое, что свобода. Одна из пяти моих любимых книг — «Сказать жизни да!» знаменитого австрийского психолога и психиатра Виктора Франкла[10]. Его рассказ о существовании в концентрационном лагере Терезиенштадт во время Второй мировой войны изменил мое отношение к жизни. Франкл понял, что даже в отсутствие свободы, как мы обычно ее понимаем, тюремщики не могли лишить его выбора. Он выбрал для себя видеть красоту рассвета, принимать наказание, грозящее ему в случае помощи другим заключенным, и делиться с ними последним кусочком хлеба. Нацисты не могли лишить узника автономии — его личного восприятия свободы. Франкл осознал важную истину: даже если человек не способен контролировать обстоятельства, в которых оказался, он всегда может сам выбрать свой собственный путь[11].

Даже если вас лишили свободы, у вас все равно остается выбор.

Полагаю, эта идея покажется вам слишком радикальной, но на самом деле вы вовсе не обязаны ходить на работу. Вы можете выбрать жить за счет щедрости других людей или стать бездомным. Вы можете принять решение не обеспечивать материально своих родных или предпочесть менее расточительный образ жизни. Вы не обязаны трудиться столько, сколько сейчас. Словом, вариантов масса. Однако многие из нас встают с кровати по утрам с мыслью «Я должен идти на службу». Нет, вы ничего не должны, вы просто действуете в соответствии с тем, что сами выбрали, — работать, быть финансово независимым, поддерживать свою семью или жить так, как вам хочется.

Вы не обязаны платить налоги. Вы можете выбрать платить штрафы или рискнуть и попробовать уклоняться от налогов. Однако мы часто жалуемся: «Я вынужден это делать». Да ничего подобного: вы просто действуете в соответствии с тем, что выбрали, — жить по законам своей страны и быть сознательным гражданином.

Не подрываете ли вы свой выбор?

Как показал Виктор Франкл, порой мы вынуждены противостоять людям, которых иначе, как демонами, и не назовешь, но наряду с этим нам также приходится иметь дело со своими собственными внутренними демонами. Мне очень понравилась идея Франкла о том, что статую Свободы на Восточном побережье США следует дополнить статуей Ответственности на Западном[12]. Любой выбор неизбежно сопряжен с ответственностью.

Очевидно, что в мире, жаждущем эффективного лидерства, вы должны начать с самого себя. Чтобы не подрывать свой выбор, придерживайтесь следующих рекомендаций:

• Перестаньте винить других за то, что оказались в той или иной ситуации, а также жалеть себя или представлять себя жертвой.

• Учитесь эффективно взаимодействовать со своим боссом, который, как вам кажется, контролирует каждый ваш шаг.

• Найдите альтернативы внешним мотиваторам, которые вы не можете контролировать (премии, награды, должности и пр.).

• Измените причины, по которым вы играете в эту игру (или преследуете эту цель). Не стремитесь победить просто победы ради. Вы никак не можете контролировать ход игры, если она сводится к получению власти, статуса или имиджа, — ну просто не в силах заставить людей дать это вам. Но вы можете обрести выбор, если станете играть по причинам, которые значимы лично для вас: из-за ценности усердного труда или ради достижения совершенства в своем деле. И тогда не важно, одержите ли вы в «игре» победу или потерпите поражение, — все равно окажетесь в выигрыше.

• Не поддавайтесь давлению внешних сил — сохраняйте верность высокому предназначению, стоящему за вашей целью, и ценностям, которые определяют ваш путь к ней.

• Будьте активны: проясняйте неясные цели, обращайтесь за обратной связью, решайте проблемы и требуйте полномочий, если считаете, что заслуживаете их.

• Не будьте зависимы от одобрения окружающих, чье мнение вы не можете контролировать.

• Не пытайтесь сами контролировать людей (потому что это все равно нереально).

• Мыслите широко, но в нужные моменты проявляйте осторожность. Если только риск не слишком высок, а сроки не слишком жесткие, старайтесь чаще говорить «да», чем «нет».

Прекрасно, если вы решили не подрывать свой выбор и не чувствовать себя беспомощным, жертвой преследования, давления, угроз и ограничений, а также не позволять себя использовать. Но чтобы наверняка обрести выбор, вы должны целенаправленно поработать. И в этом вам поможет следующий раздел нашей книги.

Вопросы для обретения выбора

Чтобы обрести выбор, задайте себе конкретные вопросы применительно к той или иной цели или ситуации.

1. Какой выбор я сделал?

• Если я выбрал то, что принесло мне удовлетворение, то по какой именно причине я его испытал?

• Если я выбрал не самый удачный вариант, то что именно меня не устраивает?

2. Какой другой выбор я могу сделать в будущем?

• Что я чувствую по поводу возможных вариантов выбора?

• Если мне кажется, что у меня нет выбора, то почему? Это действительно так или же просто иллюзия?

3. Нет ли у меня ощущения, что мне навязывают цель или ситуацию?

• Если я считаю, что именно так и есть, то откуда исходит давление (или страх, чувство вины, стыд)? Почему я так думаю?

• Могут ли мое поведение и действия положительно повлиять на результат?

• Если я ощущаю ограничения, беспомощность или контроль со стороны, то как мне взять ситуацию в свои руки? Почему это важно?

Иногда констатации того, что вы не видите перед собой выбора, оказывается достаточно, чтобы взглянуть на ситуацию иначе и понять, что на самом деле выбор есть.

Эти вопросы помогают вам обрести выбор. Отвечая на них, вы противостоите мотивации, основанной на страхе или давлении внешних факторов (таких, например, как вознаграждения и прочие материальные стимулы, одобрение окружающих) или собственных ожиданий. Позволяя страху и давлению управлять своей мотивацией, вы не контролируете происходящее, и в результате ваше ощущение самостоятельности оказывается ограниченным. Но если вы признаете, что у вас есть альтернативы, то восстанавливаете возможность выбора.

Узнайте больше об обретении выбора, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 4. Обретение сопричастности

Чтобы совершенствовать мотивацию, вы должны обрести сопричастность. Для этого необходимо:

• чувствовать общность и истинную связь с людьми, без опасений по поводу их скрытых мотивов;

• действовать, руководствуясь значимыми ценностями;

• вносить вклад в общее дело, ощущать, что способствуешь появлению чего-то большего, чем ты сам.

Как-то раз я обедала с одним успешным мужчиной средних лет. И вдруг он, к моему удивлению, достал телефон, сделал фото заказанных блюд и выложил его в Instagram. Он не выглядел таким уж фанатом соцсетей. Но спустя полчаса, когда мой сотрапезник стал проверять, сколько лайков получило его фото, я поняла, в чем тут дело. Для него назначением Instagram являлась вовсе не сопричастность; ему важны были рейтинги, статус и имидж. И у бедняги резко испортилось настроение, как только он обнаружил, что пост другого пользователя получил больше комментариев, чем его собственный. Социальные сети — свидетельство нашей потребности в сопричастности. Но иметь связи — это совсем не то же самое, что чувствовать связь.

Люди — животные общественные, и потому сопричастность является самой глубокой и мощной (однако наряду с этим, пожалуй, наименее полно удовлетворяемой в современном мире) человеческой потребностью. Сопричастность — это естественная забота о других и ощущение заботы с их стороны. Социальные сети имеют возможность дать нам это, но здесь, как и во многих других сферах жизни, мы зачастую перегибаем палку. Вместо того чтобы лелеять общие ценности или интересы, мы обнаруживаем, что наша мотивация становится зависимой от внешних факторов — от количества друзей или лайков, а не от качества взаимоотношений. Никогда еще мы не были настолько связанными, в то же время чувствуя себя разобщенными.

У каждого человека есть врожденная потребность в сопричастности — заботиться о других и чувствовать их заботу, находить смысл в самых обычных моментах жизни и испытывать ощущение единения, работая на общее благо.

Обретение сопричастности в повседневной жизни

Для того чтобы прочувствовать важность сопричастности, следует сознательно искать смысл во всем, что вы делаете. Порой обрести ее можно совершенно неожиданно, как это случилось со мной во время вылазки в горы.

У нас в Сан-Диего есть скала, которая выглядит весьма необычно, недаром ее название переводится как Картофельный Чипс (Potato Chip Rock). Я решила побывать на знаменитой смотровой площадке и сделать там фото. Однако, как выяснилось, для того чтобы оказаться на гребне, мне предстояло сначала залезть на огромный камень, а потом еще и перебраться через глубокую трещину, которая казалась мне просто бездонным ущельем. Я наблюдала за тем, как умело преодолевают препятствия другие альпинисты, более молодые и подготовленные. Но поскольку сама я не отличалась особой ловкостью да еще вдобавок недавно перенесла операцию на колене, то совершенно не представляла, как быть. Поэтому я крикнула снизу: «Эй, есть там кто-нибудь молодой и сильный, кто помог бы мне подняться?» Один мужчина наклонился, нашел устойчивое положение и протянул руку. Увы, я не смогла до нее достать. И вдруг почувствовала, что кто-то подталкивает меня сзади. Я ухватилась за протянутую мне руку и в мгновение ока взлетела на камень. Но впереди была еще трещина, которую я вряд ли бы сумела перепрыгнуть. Что же делать?

Тут я заметила перевитого страховочными ремнями парня, который висел над ущельем и поднимал на его край свою перепуганную подружку. Я отважно обратилась к нему: «Если я вас сфотографирую, вы поможете мне перебраться на ту сторону? Я не могу прыгнуть сама». Молодой человек согласился, и, после того как я сделала фото парочки, люди с этой стороны помогли мне занять нужное положение, а парень перетащил меня через трещину.

А вот то, что произошло дальше, стало настоящим уроком дня. Трещина была такой формы, что вернуться обратно тем же путем оказалось невозможно. По обе стороны трещины собрались люди: стихийно возник целый комитет, пытающийся найти решение проблемы. После нескольких неудачных попыток один из мужчин встал на колено, предложив мне другое в качестве ступеньки, а двое с противоположной стороны помогли мне перелезть. А затем началась цепная реакция. Члены каждой из групп, подходившей к трещине, помогали друг другу перебираться туда и обратно. Мы были просто в восторге от собственной находчивости. Отдельные туристы, ожидавшие своей очереди, чтобы оказаться на той стороне ущелья и сделать фотографии, превратились в сообщество людей, которые искали все более новые и эффективные способы преодоления преграды. Дело пошло быстро, и в результате все оказались в выигрыше.

А теперь вопрос: почему для того, чтобы разрушить барьер ментальной установки «Я должен сделать это сам, без чьей-либо помощи», понадобилась старая кошелка вроде меня, с искусственным коленным суставом? Сотни туристов, поднимавшихся на гору, так и не смогли сделать эффектные снимки на знаменитом гребне, потому что были не в состоянии самостоятельно преодолеть препятствия на финальном этапе. Почему им так не хотелось просить других о поддержке? Для кого-то из нас причина заключается в ложном самолюбии или страхе показаться слабым. Но большинство просто не осознает, как прекрасна взаимопомощь.

Мои фото, сделанные на Потейтоу-Чип-Рок, оказались просто восхитительными, но гораздо больше меня поразило то, как люди с энтузиазмом помогали друг другу. Я как-то читала отчет об исследовании, доказывающем, что для человека давать более ценно, чем принимать. Но в тот день я увидела это собственными глазами.

Вы можете обрести ощущение сопричастности через бескорыстную взаимопомощь, почувствовав себя вовлеченным в общее дело.

Когда я смотрю на снимки, которые сделала на той скале, то вижу не себя, стоящую там в гордом одиночестве. Я чувствую поддержку своих товарищей, всех, кто помог мне забраться туда. Я поняла, что обращение за помощью, когда вы в ней нуждаетесь, не просто улучшает результат. Самое замечательное состоит в том, что при этом вы не только испытываете ярчайшее чувство благодарности за то, что получили, но и помогаете другим испытать радость сопричастности и вклада в общее дело.

Не вредите ли вы своему ощущению сопричастности?

Всемирная организация здравоохранения недавно назвала пристрастие к видеоиграм глобальной проблемой в сфере человеческого здоровья. Разумеется, везде есть свои плюсы и минусы. Видеоигры способны помочь человеку обрести выбор и компетентность — каждое принимаемое игроком решение становится выбором с моментальной обратной связью, что позволяет ему оценивать собственную эффективность, а также повышать мастерство, переходя с одного уровня на другой. Но вот чего они обычно не обеспечивают, так это сопричастности. Отношения, формирующиеся в видеоиграх со многими другими геймерами, как правило, бывают поверхностными и строятся на конкурентной основе. Для тех, кто действительно попал в зависимость, существование в виртуальном мире становится приоритетным, так истинная система ценностей нарушается.

Правда, сейчас картина меняется к лучшему: разработчики игр начинают постепенно понимать, что следует насыщать их смыслом. Так или иначе, видеоигры могут служить примером того, как мы по собственной глупости подрываем сопричастность, даже не осознавая этого.

Чтобы не допустить подрыва сопричастности, придерживайтесь следующих рекомендаций:

• Не стремитесь к достижению целей ради внешних стимулов и вознаграждений. Постарайтесь руководствоваться более осмысленными и существенными причинами.

• Начните обсуждать с людьми их и свои собственные эмоции и чувства.

• Слушайте с открытым сердцем.

• Не судите никого — ни себя, ни других.

• Вместо того чтобы принимать показатели, навязываемые вам организацией, не задумываясь об их смысле, попробуйте вложить собственный смысл в то, чего требует от вас компания.

• Соотносите свою работу и цели с ценностями более высокого уровня, почаще задумывайтесь о своем предназначении.

• Не следуйте стереотипу «Ничего личного, это просто бизнес». Практически все действия, которые вы совершаете на рабочем месте, влияют на ваши физическое и ментальное здоровье, доходы, возможности и перспективы в будущем. Ну и как все это может не быть личным?

• Говорите правду вышестоящим лицам — особенно если вы выступаете на стороне того, кто нуждается в защите.

• Честно признавайте свои потребности, страхи и слабости.

• Обращайтесь за помощью, если в ней нуждаетесь.

• Выступайте против несправедливости и нечестности.

В январе 2018 года премьер-министр Великобритании ввела новую должность — министр по вопросам одиночества. Согласно социологическому опросу, более 9 млн человек в этой стране часто или даже постоянно чувствуют себя одинокими, а это, как установили ученые, способно нанести здоровью больший вред, чем выкуривание 15 сигарет в день[13]. Свыше 40 % взрослого населения США утверждают, что одиноки, а это, как было доказано, связано с повышенным риском возникновения и развития сердечно-сосудистых заболеваний, деменции, депрессии и тревожных состояний[14]. Более 50 % генеральных директоров компаний утверждают, что не ощущают на рабочих местах поддержки, а это, по данным научных исследований, ограничивает креативность, мешает рассуждать логически, принимать правильные решения и в целом снижает производительность труда[15].

Если вы хотя бы когда-нибудь чувствовали себя в изоляции, брошенным, забытым, озлобленным, обиженным на весь мир или не видящим ни в чем смысла, то знаете, что такое недостаток сопричастности. Очень важно предпринимать сознательные шаги для того, чтобы не допустить ее подрыва, и тут существенным подспорьем могут оказаться вопросы, которые мы рассмотрим в следующем разделе.

Вопросы для обретения чувства сопричастности

Чтобы обрести чувство сопричастности, задайте себе вопросы применительно к той или иной цели или ситуации.

1. Может ли это давать мне более глубокое ощущение причастности к общему делу или истинной связи с окружающими?

• Если да, то чем это объясняется?

• Может ли мое активное участие в данной деятельности способствовать благополучию других?

• Руководствуюсь ли я благородными целями, стремлюсь ли выполнить высокое предназначение?

2. Значимо ли это лично для меня?

• Если я нахожу это значимым, то почему? Связано ли это с важными для меня ценностями?

• Когда я думаю о своей собственной роли в данной ситуации, вижу ли я связь со своим предназначением? Почему?

• Что произойдет, если я не буду в этом участвовать?

3. Чувствую ли я, что то, чего от меня требуют, честно и справедливо?

• Если да, то почему?

• Если нет, то почему?

• Не противоречит ли это моим ценностям или моему предназначению? Если противоречит, то в чем именно это заключается и стоит ли идти на компромисс?

Данные вопросы помогут вам понять истинное положение дел. Если ваша мотивация опирается на завоевание статуса и власти или на страх несоответствия чьим-то ожиданиям, сосредоточьтесь на способах обретения сопричастности. Если вы чувствуете, что кто-то или что-то вас не волнует, помните: противоположность любви — это не ненависть, а безразличие. Единственный способ победить безразличие — привести вашу цель или ситуацию в соответствие со значимыми ценностями или высоким предназначением — личным или связанным с работой.

Все мы жаждем испытывать чувство сопричастности, которое лежит в основе нашей человеческой сущности, и выполнять работу, наполненную глубоким смыслом.

Вы можете углубить сопричастность, начав мыслить более масштабно. Почаще думайте о том, как внести вклад в общее благо. Выступайте за перемены, обеспечивающие справедливость и честную игру.

Узнайте больше об обретении сопричастности, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 5. Обретение компетентности

Чтобы совершенствовать мотивацию, вы должны обрести компетентность. Для этого необходимо:

• чувствовать, что вы способны эффективно справляться с повседневными сложностями и задачами;

• постоянно демонстрировать свои умения;

• ощущать, что вы развиваетесь и учитесь.

Компетентность отражает вашу ежедневную потребность в развитии и обучении. Маленький ребенок постоянно спрашивает: «Почему?» Он по природе своей любознателен и склонен учиться. Малыш, делающий первые шаги, полон радости. Он падает, но снова и снова встает, потому что ему доставляет удовольствие осваивать этот жизненно необходимый навык. Обретение компетентности может вызывать чистый восторг. Мне, правда, никогда не доводилось переживать счастье из-за победного броска в кольцо или решающего гола в ворота на чемпионате мира. Но я чувствую подлинное воодушевление, когда мне удается написать предложение, достойное цитирования, или когда я смотрю, как мой муж-итальянец наслаждается соусом для пасты, который я приготовила.

Как-то раз я работала над сложным проектом вместе со своей коллегой Доби. Заметив, что ее глаза покраснели от многодневного анализа данных, я поинтересовалась, хорошо ли она себя чувствует. И услышала в ответ: «Знаешь, я очень устала физически, но все равно довольна. Работа над этим проектом заставляет меня чувствовать себя умной». Доби действительно очень умная и настоящий мастер своего дела — она просто призналась себе в этом. Доби прекрасно справлялась со своими обязанностями, демонстрировала высокопрофессиональные навыки и чувствовала, что развивается и учится. Одним словом, она эффективно обретала компетентность.

У каждого человека есть врожденная потребность в компетентности — ощущать прогресс, совершенствовать свои навыки и чувствовать себя уверенным перед лицом любых задач, которые ставит перед ним жизнь.

Бретту очень нравилась его работа — до тех пор, пока ему не пришлось столкнуться с Салли. Перспектива взаимодействия с ней приводила беднягу в ужас. По его словам, она была опытной, толковой и квалифицированной сотрудницей, но при этом унижала членов своей команды и создавала крайне напряженную обстановку на совещаниях. Бретт признавал, что Салли его подавляет — это было проблемой, потому что именно он являлся ее начальником, а не наоборот. В очередной раз побеседовав с Салли по телефону, Бретт, выбитый из колеи и бормочущий извинения, вешал трубку, испытывая угрызения совести, моральное истощение и стыд за то, что снова продемонстрировал свою беспомощность.

Посетив семинар по мотивации, Бретт с готовностью признал, что ему нужно обрести выбор и сопричастность, чтобы исправить ситуацию. Однако, к немалому его удивлению, «чудо произошло» после того, как он ответил на вопросы относительно компетентности. Бретт начал сомневаться в своих лидерских способностях — и это влияло не только на его взаимодействие с Салли. Следовало признать, что ему вообще недостает навыков по разрешению конфликтов и общению с агрессивным членом команды. Бретт обратился за помощью, чтобы построить более здоровые рабочие отношения с Салли, и добился успеха.

В этой истории меня особенно привлекает то, как менеджер высокого уровня целенаправленно старался совершенствовать свою мотивацию, честно признав, что не способен справиться с ситуацией. Один из самых главных аспектов обретения компетентности — это открытость для обучения. Исследования показывают, что вне зависимости от сферы вашей деятельности — будь то продажи, спорт или предпринимательство — активное стремление к совершенствованию личностных и рабочих навыков напрямую связано с повышением вашей продуктивности и эффективности как специалиста[16].

Не позволяйте себя обманывать

Вы наверняка не раз смотрели по телевизору конкурс талантов. Участник выходит на сцену, совершенно уверенный в себе. Он оптимально мотивирован — ведь ему нравится петь и он брал уроки, чтобы совершенствовать свою компетентность. Он абсолютно искренне считает себя замечательным певцом, потому что его постоянно уверяют в этом родные и друзья, которые боятся сказать близкому человеку правду, чтобы не растоптать его мечты. Весьма благородное поведение. Но когда вы начинаете слушать пение этого участника, вам очень хочется, чтобы кто-нибудь оценил его способности объективно и заблаговременно сообщил ему всю правду об уровне его мастерства.

Не думайте, что честная обратная связь убивает мечты, — напротив, она необходима для овладения навыками и достижения целей.

Естественно, судьи обрушивают на конкурсанта строгую критику. Бедняга просто не может в это поверить: его только что признали недостаточно компетентным — да быть того не может! Уверенность в своих силах — это прекрасно, однако не стоит заблуждаться на свой счет, считая, что у вас имеются все необходимые навыки, если на самом деле их нет и в помине. Для успешного достижения конкретной цели вы должны не просто чувствовать себя уверенно. В какой-то момент нужно реально продемонстрировать собственное мастерство.

Вы подрываете свою компетентность, если, двигаясь к цели, не видите достаточного прогресса в ее достижении.

Компетентность необязательно равна совершенству. Все зависит от вашей конкретной цели. Допустим, вы увлекаетесь горными лыжами и пока еще не научились спускаться по так называемым «черным» склонам (то есть максимально опасным и сложным трассам, предназначенным для профессиональных спортсменов). Но вы можете обретать компетентность, если хорошо освоили более легкие трассы и сосредотачиваетесь на том, чему учитесь, наблюдая за собственным прогрессом каждый раз, когда съезжаете с горы. Но ваша компетентность окажется разрушена, если вас будет смущать или разочаровывать тот факт, что после нескольких лет тренировок вы по-прежнему бороздите лишь «детские» трассы. Если за определенное время человек не продвинулся на пути к своей цели покорения «черных» склонов, то весьма вероятно, что он вообще бросит это занятие[17]. Но если ваша цель просто получать удовольствие от вылазок в горы, общения с друзьями и горячего шоколада у камина в конце дня, то для обретения компетентности вам может оказаться вполне достаточно «детских» трасс.

Не подрываете ли вы свою компетентность?

Чтобы не допустить подрыва компетентности, придерживайтесь следующих рекомендаций:

• Не считайте, что краткосрочные и даже окончательные результаты важнее обучения и развития.

• Не отказывайтесь от тренингов, инструкций и советов и ни в коем случае не избегайте их.

• Не зацикливайтесь на ошибках, извлекайте из них уроки и двигайтесь дальше.

• Не стесняйтесь признать, что чего-то не знаете или не умеете: активно обращайтесь за указаниями и поддержкой, которые нужны вам для достижения целей.

• Помните, что совершенству нет предела, то есть возможности для прогресса существуют всегда.

• Игнорируйте критиков, которые голословно утверждают, что вы не подходите для осуществления той или иной цели или для выполнения определенной задачи, не предлагая при этом адекватную обратную связь, которая поможет вам развиваться.

• Составьте план действий по достижению цели, обязательно включив туда обучение.

• Перестаньте сравнивать себя с окружающими и считать себя хуже других. Вместо этого используйте информацию о том, что и как они делают, то есть возьмите чужой опыт на вооружение.

• Никогда не предполагайте наличие у себя компетентности без достаточных на то оснований. Если вы не можете продемонстрировать на практике тот или иной навык, оцените себя объективно и учитесь.

Не стоит недооценивать силу, которую дает вам способность эффективно управлять своей повседневной жизнью. Мари Кондо — живое тому доказательство. Ее руководство, посвященное «магической уборке», как она сама это называет[18], стало настоящим бестселлером и получило на Amazon более 8000 пятизвездочных отзывов. На сегодняшний день в мире продано свыше 7 млн экземпляров этой книги! Мари Кондо не просто объясняет, как рационально складывать все, от носков до рубашек, используя особый вертикальный метод. Она придает смысл реорганизации многочисленных шкафов и ящиков, призывая хранить только те вещи, которые действительно приносят вам радость!

Наука о мотивации объясняет успех подхода, которым руководствуется Кондо. Ее рекомендации, как принимать осмысленные решения относительно того, что нужно сохранить, что отдать другим, а что и вовсе выбросить, помогают нам обрести выбор и сопричастность. Но настоящее волшебство начинается, когда вы овладеваете навыками, необходимыми для разумной организации собственного пространства, чувствуя восторг от обретения компетентности.

Если вы кажетесь себе неумелым, некомпетентным или никчемным человеком, испытываете страх, разочарование или слабость, то вы явно столкнулись с отсутствием компетентности. И тут на помощь придут рекомендации, приведенные в следующем разделе нашей книги.

Вопросы для обретения компетентности

Чтобы обрести компетентность, задайте себе конкретные вопросы применительно к той или иной цели или ситуации.

1. Какими навыками и опытом, которые могли бы мне пригодиться, я обладаю?

• На какие ключевые умения я могу опираться, чтобы справляться со стоящими передо мной задачами?

• Почему опора на свои навыки, опыт и ключевые умения так важна?

2. Какими новыми навыками я могу овладеть?

• Какого прогресса я уже добился в этой области?

• Почему для меня важно развивать навыки и добиваться прогресса?

3. Какие знания я получил — или должен получить — для того, чтобы двигаться вперед?

• Почему для меня важно двигаться вперед?

• Совершал ли я ошибки? Почему важно учиться на своих ошибках?

• Что из того, чему я научился, поможет мне в будущем?

Если ваша мотивация неоптимальна, потому что вы чувствуете себя подавленным или некомпетентным, сосредоточьтесь на осознании того, чему вы можете научиться, исходя из уже имеющегося опыта или в процессе достижения цели.

Стремитесь к компетентности, извлекая уроки из ошибок, а затем делитесь своей мудростью с другими. Узнайте больше об обретении компетентности, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Часть вторая. Мотивация — это навык

Судя по тому, сколько денег тратится в мире на диеты и борьбу за красивую фигуру, одна из моих личных целей распространена очень широко. Долгие годы я пробовала самые разнообразные способы снизить вес, правильно питаться и заниматься спортом. Я заставляла себя отказываться от вредной пищи, но раз за разом терпела неудачу. Поэтому, чтобы как-то компенсировать недостаток силы воли, я создала «среду поддержки». Я выбросила из дома всю вредную пищу и набила шкафы исключительно здоровыми продуктами.

Следуя рекомендациям авторов популярных книг, я старательно всё записывала: что и когда ем и как тренируюсь. Я даже вступила в группу, члены которой постоянно подбадривали друг друга, начисляя баллы, награждая жетонами и проводя раз в неделю совместное взвешивание. Но при всем давлении, которое я ощущала, я никак не могла устоять перед фастфудом (особенно перед жареной курицей с картофелем фри и соусом). Никакая сила в мире не могла заставить меня убрать из кухни горшочек со свиным салом, потому что любое блюдо, приготовленное на свином сале, становится значительно вкуснее. По крайней мере, раньше мне так казалось.

И вот однажды вечером я случайно увидела по телевизору репортаж о том, как убивают животных, которых мы потом едим. Спустя 15 минут я твердо знала, что стану вегетарианкой. И я действительно не употребляю в пищу мясо и рыбу — вот уже почти 40 лет. Со стороны может показаться, что я обладаю потрясающей силой воли или удивительной самодисциплиной. Но на самом деле мне не потребовалось ни того ни другого. И я даже не испытывала особой гордости оттого, что стала вегетарианкой. Пытаясь понять, что изменило мою мотивацию за эти 15 минут — и поддерживает ее вот уже почти четыре десятилетия, — я и пришла к науке о мотивации и сделала один весьма смелый и неожиданный вывод: мотивация — это навык.

И навык этот, как показано на рис. 2, включает в себя три последовательных действия, необходимые для создания и поддержания оптимальной мотивации при достижении ваших целей.

Каждой из трех составляющих я посвящаю далее отдельную главу, но прежде, чем мы с вами погрузимся в овладение навыком мотивации, определите свою цель. Выберите проблему, с которой никак не можете справиться (например, отказ от курения или снижение веса), или рутинную задачу, которая мешает вам полноценно выполнять служебные обязанности (например, составление финансового отчета). Идентифицируйте ситуацию, где вы словно застряли или же просто не видите должного прогресса, или такую, которой стараетесь избегать. Подойдет также цель, в достижении которой ваша мотивация зависит от внешних стимулов — как материальных (повышение зарплаты, получение премии), так и нематериальных (власть, статус или улучшение имиджа).

Интересной мишенью при отработке навыка мотивации может стать какая-то неприятная черта характера, с которой вы слишком долго мирились, но от которой давно уже пора избавиться: например, склонность к преувеличениям или неумение слушать. Может быть, члены вашей команды жалуются на что-либо такое, что вы постоянно делаете или чего, напротив, не делаете, — допустим, опаздываете на встречи или не обращаетесь в вышестоящие инстанции за дополнительными ресурсами? Подумайте, что огорчает ваших друзей, родных или коллег. Вспомните, из-за чего вы сами вечно расстраиваетесь, не предпринимая ни малейших усилий, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Задействуйте навык мотивации, попробовав осуществить замечательную идею, к которой до сих пор боялись подступиться.

В любом случае попрактиковаться не помешает: внимательно прочитайте эту часть книги и попробуйте в ближайшие две недели так или иначе воплотить ее основные положения в реальность. Что бы вы ни выбрали для первой тренировки, я надеюсь, что вы будете учиться и впредь совершенствовать свою мотивацию в достижении достойной цели.

Глава 6. Определение мотивационного статуса

Двое инопланетян терпят крушение в Миннесоте и попадают прямо в торговый центр Mall of America. Изучив сложный многоуровневый план, отображающий расположение пяти сотен магазинов, они находят место, где продаются запчасти, которые пригодятся для починки космического корабля. Они путешествовали по галактике, но понятия не имеют, как ориентироваться в одном из самых больших торговых центров планеты. Но потом замечают красную точку, над которой написано: «ВЫ СЕЙЧАС ЗДЕСЬ». Они прокладывают маршрут, но по дороге запутываются, поэтому находят еще один план, снова определяют по красной точке свое местоположение и корректируют путь. И тогда один инопланетянин поворачивается к другому, чешет в затылке и изумленно говорит: «Ну просто мистика какая-то! Откуда эта красная точка всегда знает, где мы находимся?!»

Не важно, куда вы направляетесь: прежде чем выбрать оптимальный путь к месту назначения, следует идентифицировать исходный пункт. Поэтому первое из трех действий, необходимых для совершенствования вашей мотивации, — определение текущего мотивационного статуса (рис. 3).

Согласно науке о мотивации, этих статусов всего существует шесть: три оптимальных и три неоптимальных. Они образуют так называемый «спектр мотивации», модель которого схематически изображена на рис. 4. Каждый из мотивационных статусов обладает определенными характеристиками, которые либо создают, либо разрушают ваши выбор, сопричастность и компетентность.

Обратите внимание, что три из представленных на рисунке статусов — автоматический, внешний и навязанный — отражают неоптимальную мотивацию, при которой отсутствуют выбор, сопричастность и компетентность (то есть удовлетворяющую психологические потребности низкого качества). В этом случае вероятность достижения цели снижается. Но даже если вы и сможете ее достичь, то вряд ли при этом почувствуете прилив позитивной энергии и жизненной силы или испытаете ощущение благополучия.

Статусы, расположенные с другой стороны «спектра», — согласованный, интегрированный и «поток», напротив, отражают оптимальную мотивацию, которая удовлетворяет ваши психологические потребности высокого качества — в выборе, сопричастности и компетентности. При таком раскладе вы с большей долей вероятности достигнете цели. Но даже если этого не произойдет, вы, скорее всего, почувствуете прилив позитивной энергии и жизненной силы или испытаете ощущение благополучия.

Мотивация существует всегда. Другой вопрос: какой тип мотивации присутствует у вас?

Ниже вы найдете описания каждой из шести составляющих «спектра». Ориентируясь на них, попытайтесь определить свой текущий мотивационный статус применительно к конкретной цели или ситуации. Не удивляйтесь, если он окажется не единственным!

Три неоптимальных мотивационных статуса

Соответствует ли ваша мотивация в настоящий момент характеристикам одного из этих трех статусов?

Автоматическая мотивация

• Мне все равно.

• Я слишком подавлен.

• У меня нет сил, чтобы справиться с тем, что требуется.

Внешняя мотивация

• Мне обещали материальное вознаграждение или поощрение.

• Я рассчитываю, что это даст мне власть, приведет к улучшению имиджа или повышению статуса.

• Я надеюсь, что получу любовь и уважение людей.

Навязанная мотивация

• Я хочу оправдать ожидания других и не намерен портить с ними отношения.

• Я испытываю чувство вины, стыд или разочарование в себе.

• Я нахожусь под давлением. Я обязан это сделать. (Я боюсь того, что может произойти, если этого не сделаю.)

Три оптимальных мотивационных статуса

Соответствует ли ваша мотивация в настоящий момент характеристикам одного из этих трех статусов?

Согласованная мотивация

• Я способен продемонстрировать важные ценности.

• Я обретаю ощущение смысла.

• Я сознательно и преднамеренно решил сделать то, что нужно.

Интегрированная мотивация

• Таково мое истинное предназначение.

• Я чувствую, что таков, каким хочу быть.

• Я делаю это сознательно, но почти на автомате.

«Поток»

• Я ощущаю чистую радость, испытываю неподдельное удовольствие.

• Я испытываю необъяснимый интерес к этой деятельности.

• Меня всегда к этому тянуло.

Более подробно о неоптимальных мотивационных статусах

Целью Анны было получить степень MBA. Изучив шесть мотивационных статусов, она с удивлением обнаружила, что ее причины для возвращения к учебе охватывают ровно половину «спектра». Иногда ей казалось, что она готова сдаться: невозможно сочетать работу, учебу и семейные обязанности (автоматическая мотивация). В другие моменты Анна начинала мечтать о престиже, уважении и статусе, которые обеспечит ей диплом магистра (внешняя мотивация). Кроме того, ей не хотелось разочаровывать родителей, которые уже давно убеждали дочь в том, что она должна получить степень и заняться семейным бизнесом (навязанная мотивация).

Анна поняла, что стала жертвой неоптимальной мотивации. Неудивительно, что она медлила предпринимать какие-либо шаги для достижения поставленной цели! Определив свой текущий мотивационный статус (в данном случае их оказалось несколько), она предприняла первый шаг в направлении совершенствования мотивации — и, возможно, получении степени магистра.

Работая над осуществлением задачи, которую выбрали в качестве учебного примера, вы, возможно, испытаете моменты озарения и в отношении других проблем. Вы начнете понимать, каким образом неоптимальная мотивация мешала вам достигать целей в прошлом и что именно следует изменить, чтобы добиться прогресса.

Автоматическая мотивация отупляет

Если вы жалуетесь самому себе или кому-то другому на отсутствие мотивации, то, вероятно, ваш статус является автоматическим: «Мне просто все равно», «Это трудно для меня», «У меня нет сил, чтобы что-то с этим сделать». Автоматическая мотивация не позволяет найти достойные причины для приложения своих сил. Вы просто плывете по течению.

Приходилось ли вам замечать, что отсутствие тренировок заставляет вас чувствовать усталость, а физические нагрузки, наоборот, придают сил? То же самое относится и к работе над вашей целью при наличии автоматической мотивации. Как ни странно, нехватка сил для работы страшно утомляет! Вам постоянно приходится подталкивать себя, чтобы добиться хотя бы минимального прогресса. Ваши энергия, жизненная сила и благополучие оказываются в опасности. Если человек не хочет обрести выбор, сопричастность и компетентность, то его шансы на достижение цели просто ниже некуда.

Причин для формирования автоматической мотивации может быть великое множество. Например, вас назначили на проект, который вам глубоко безразличен. Возможно, вы по природе своей интроверт, который предпочитает проводить время в одиночестве, а ваша работа требует от вас участия в коллективных мероприятиях. Или же вы невероятно устали, стараясь поспеть за крупными переменами в вашей компании. «Я просто тупо топчусь на месте, пока все не закончится», как охарактеризовал один молодой человек свое отношение к переменам на службе.

Жизнь в двусмысленной и неопределенной ситуации сложна для многих из нас. Но уклонение от проблем, безразличие или закапывание головы в песок в надежде, что все как-нибудь образуется само собой, никому еще не приносило пользы, так что, придерживаясь подобной линии поведения, вы лишь нанесете урон собственному здоровью и благополучию.

Автоматическая мотивация применительно только к одной какой-то цели — это уже плохо. Но что делать, если вы не заинтересованы в своей работе, отношениях или вам вообще все равно, как жить? Оптимальная мотивация способна окрасить весь мир вокруг в яркие краски (и, соответственно, наоборот). В случае автоматической мотивации вы тратите огромное количество физических и ментальных сил на то, чтобы компенсировать отсутствие выбора, сопричастности и компетентности. Другие области вашей жизни также начинают страдать, потому что вам просто не хватает позитивной энергии на то, чтобы со всем справиться.

Если причины, по которым вы занимаетесь тем или иным делом, неясны для вас самого, если вы не находите убедительных причин для того, чтобы интересоваться достижением цели или так подавлены ситуацией, что предпочитаете опустить руки, ваш текущий мотивационный статус можно определить как автоматический. В данном случае вы лишены возможностей для обретения выбора, сопричастности или компетентности.

Внешняя мотивация может выглядеть соблазнительно

Выполнение задачи ради получения достойного материального вознаграждения может казаться привлекательным, равно как и перспектива того, что достижение той или иной цели принесет вам власть и статус или улучшит ваш имидж. Вы можете мечтать о том, что, добившись успеха, сумеете завоевать любовь и уважение окружающих. Но все эти соблазнительные вроде бы причины обманчивы, как отравленное румяное яблоко или блестящий минерал, который только на первый взгляд напоминает золото.

На самом деле внешняя мотивация лишь отвлекает вас от обретения выбора, сопричастности и компетентности. Доказано, что в данном случае вознаграждения подменяют собой более значимые причины для преследования и достижения цели и — в погоне за вожделенной наградой — способны даже подтолкнуть человека к неэтичному или сомнительному поведению. Да, руководствуясь внешней мотивацией, вы можете наращивать свою компетентность, но вряд ли сами это заметите, поскольку будете сосредоточены на победе, а не на обучении. Вы обнаружите, что ваша эффективность легко может быть разрушена — как у баскетболиста, который больше смотрит не на мяч, а на табло со счетом.

Внешняя мотивация в состоянии заставить человека поверить, что награды могут компенсировать отсутствие счастья. Представьте, что вы работаете в кол-центре. Как только вы отвечаете на звонок, включается таймер. Цель оператора — завершить разговор с клиентом за определенное время, прежде чем начнет мигать красная лампочка. Вы сосредотачиваетесь на количестве звонков, которые принимаете за смену, а не на качестве обслуживания. Предупреждающий сигнал, давление плана, который вы должны выполнить, и неспособность удовлетворить нужды множества невежливых или раздраженных клиентов — все это составляющие ситуации, когда вы лишены выбора, сопричастности и компетентности. И тогда вы находите другие причины для достижения цели — материальные поощрения, внимание или похвала начальства, восхищение сослуживцев. Имейте в виду, что какой бы ни была цель, но, если вы заявляете «Я делаю это только потому, что мне за это платят», ваша мотивация неоптимальна.

Находясь под воздействием внешней мотивации, вы сознательно отдаете себя под контроль тех, кто может дать — а может и не дать — вам власть, статус, любовь, уважение или материальную награду. Вы обречены быть игрушкой в чужих руках и жертвой их мнений и суждений.

Могу привести в качестве иллюстрации достаточно простой, но весьма характерный пример из собственного опыта. Одна из участниц моего семинара решила надеть на занятия новую блузку. В тот день мы как раз говорили о неоптимальной мотивации, и под конец она призналась: «Я сидела сегодня в аудитории и никак не могла понять, почему мне так грустно, пока вы не рассказали о внешней мотивации. Тогда я осознала, что надела новую блузку потому, что хотела произвести на всех впечатление. Но когда ни один человек не похвалил мой наряд, я начала сомневаться и почувствовала себя некомфортно. И все из-за какой-то дурацкой блузки! Теперь-то ясно, что внешняя мотивация зависит от мнения людей, которое я не могу контролировать. На мое душевное равновесие и настроение влияет то, что окружающие думают о моей одежде! Вот же глупость!»

И тут другая женщина ответила ей: «Забавно, но сегодня утром я сразу заметила, как хорошо вы выглядите в новом наряде. Я просто не произнесла этого вслух». Потом поднял руку молодой мужчина: «Я тоже обратил внимание, как идет вам эта блузка, но побоялся сказать, потому что не знал, как это будет воспринято. В наше время с комплиментами следует быть осторожным, поэтому я предпочел промолчать!» Этот случай может показаться вам банальным, но на самом деле он служит прекрасным уроком о природе внешней мотивации.

Если вы стремитесь получить материальные (деньги и другие бонусы) или нематериальные (власть, восхищение окружающих и т. п.) вознаграждения, то ваш текущий мотивационный статус можно определить как внешний. В данном случае уничтожается психологическая потребность в выборе, потому что вы не способны контролировать получение этих вознаграждений. Вы также рискуете разрушить сопричастность, поскольку таким образом отвлекаетесь от поиска более значимых причин для достижения цели.

Навязанная мотивация вызывает раздражение

С навязанной мотивацией вам приходится сталкиваться в течение дня чаще, чем с любой другой, — особенно если вы встаете с постели, чувствуя, что просто вынуждены это делать. Есть люди, которые просыпаются в приподнятом настроении, предвкушая чудеса, что ждут их впереди. Но попадаются и такие, кто, едва открыв глаза, начинает прикидывать, какие еще препятствия придется сегодня преодолевать и с какими проблемами предстоит столкнуться. Просто первые по натуре своей оптимисты, а вторые — пессимисты (или, как предпочитают думать они сами, реалисты, всегда готовые к битве).

Вы можете быть в большей или меньшей степени склонны идти на поводу у других, но в любом случае самым очевидным признаком навязанной мотивации служит давление: «Я должен это сделать, потому что боюсь того, что произойдет в противном случае».

Например, вы планируете провести деловое совещание, рассылаете приглашения на него, а когда назначенный день настает, думаете: «Черт, я должен идти на это совещание!» Ваш разум как будто забывает о том, что это вы сами выступили в данном случае инициатором события, и интерпретирует ситуацию как отсутствие выбора. И вы ощущаете давление.

Давление может быть движущей силой, даже если вы его не осознаете. Барри, сотрудник одной техасской нефтяной компании, пережил глобальное сокращение штата. Он и его коллеги живо делились со мной тем, какое облегчение они почувствовали, сохранив работу, но вместе с тем эти люди неизбежно испытывали страх перед возможными новыми сокращениями и так называемый «комплекс вины выживших». Чтобы остаться в компании, Барри и другие были вынуждены согласиться занимать более низкие должности, чем могли бы, исходя из опыта и способностей, или выполнять работу, которая не доставляла им радости. Когда на занятии я попросила каждого из служащих этой нефтяной компании определить свой текущий мотивационный статус, то, как я и ожидала, у всех он оказался неоптимальным: автоматическим или навязанным. И только Барри, к моему величайшему удивлению, идентифицировал свою мотивацию как согласованную.

Я выразила сомнения по этому поводу, но он начал уверенно защищать свою точку зрения. «Пусть даже мне не нравится данная ситуация, но я привык во всем идти до конца, это мой жизненный принцип!» — воскликнул он. Я поинтересовалась, не ощущает ли он давления и отвращения к работе, которую вынужден выполнять, несмотря на то что она не соответствует его квалификации. «Да, порой испытываю, — признался он. — Ну и что?» Барри объяснил, что для него очень важно заканчивать все, что он начал, и его мотивация согласуется с этой ценностью. Я признала, что это действительно важный аргумент в пользу согласованной мотивации, однако заметила, что эмоции Барри — ощущения давления, отвращения и потенциальной вины за несдержанные обещания — больше соответствуют навязанной мотивации. Но он упорно не желал соглашаться со мной.

Думая, что я, возможно, не понимаю истинных чувств Барри или не слишком четко выразила свою точку зрения, я предложила ему подробнее обсудить это за обедом. Я спросила, каково происхождение его ценности — всегда заканчивать все, что начал. Он ответил, не задумываясь, что его родители были очень строги в этом отношении и постоянно внушали сыну: «Никогда не начинай какое-то дело, если не уверен, что сумеешь довести его до конца. Нельзя останавливаться на полдороге». Услышав это, я стала прикидывать, как бы поделикатнее сформулировать то, что хочу ему сказать. Дело в том, что Барри был весьма тучным мужчиной. Нет ли связи между его стремлением непременно доводить любое дело до конца и лишним весом?

«Послушайте, Барри, — начала я осторожно, — а не хотите ли вы поглубже исследовать эту свою ценность? Вы на сто процентов уверены, что абсолютно все, что человек начинает, достойно завершения? Может быть, если вдруг выясняется, что путь ведет не туда, куда нам хотелось бы, будет достойнее признать это и не идти до конца? Может быть, необязательно доедать все, что лежит на тарелке, чтобы обеспечить организму нужное количество питательных веществ? Ведь порой наверняка случается так, что, поставив перед собой определенную цель, вы затем вдруг понимаете, что на самом деле это вам совершенно не нужно». Мой собеседник призадумался и надолго замолчал. А потом сказал, что я, пожалуй, права.

Придя на занятие после обеда, Барри вновь взял слово и сделал признание. Он довольно эмоционально объяснил всем, что наконец-то понял: ценность, по которой он сверял всю свою жизнь, была на самом деле не его собственной, а ценностью его родителей. Он никогда по-настоящему не задумывался о том, почему непременно следует доводить любое дело до конца, а теперь осознал, как этот постулат, который он никогда не подвергал критическому анализу, влиял на все его повседневные решения, оказывая иной раз весьма негативный эффект, в том числе поспособствовав тому, что он набрал лишний вес. Получается, что он жил под давлением чужих ожиданий, которые разрушали его собственные выбор, сопричастность и компетентность. Признав, что его мотивация является навязанной, Барри испытал явное облегчение: ведь это объясняло многое из того, чего он раньше не мог понять. Теперь, завершив первое действие — определение текущего статуса, он мог двигаться дальше и совершенствовать свою мотивацию в работе и личной жизни, включая здоровье.

Если вы не чувствуете, что у вас есть выбор, потому что «должны» что-то делать, то ваш текущий мотивационный статус можно определить как навязанный. В данном случае вам также не хватает ощущения сопричастности: ведь в глубине души вы питаете отвращение к человеку или людям, которые диктуют вам свою волю, или к самому себе, потому что не оправдали собственных ожиданий. И еще вы испытываете проблемы с компетентностью, поскольку не способны противостоять давлению, контролировать свой страх, гнев, стыд или чувство вины и эффективно справляться с ощущением, что вас используют.

Что говорит наука

Если человек любит и ценит то, чем занимается, он может ошибочно считать, что дополнительные стимулы или награды только пойдут на пользу делу. Существует целая индустрия программ поощрения, которая исходит из того, что внешние вознаграждения (неоптимальная мотивация) плюс оптимальная мотивация равняются сверхмотивации. Но это не так. В данном случае 1 + 1 дает в сумме меньше 2.

Решив узнать мнение эксперта, я обратилась к Эдварду Деси, основоположнику теории самодетерминации. По его словам, тщательный анализ использования внешних стимулов и наград убедительно показывает: внешняя и внутренняя мотивация вовсе не дополняют друг друга, а, напротив, влияют одна на другую отрицательно[19]. Кроме того, другое научное исследование выявило: внешние стимулы могут служить прогностическим фактором для количественных показателей деятельности, но только оптимальная мотивация способна предсказать ее качество[20]. Деси также объяснил, что все эксперименты в сфере организационной психологии однозначно демонстрируют: использование на рабочих местах исключительно материальных стимулов способствует повышенной текучести кадров[21].

Мотивируют ли людей деньги? Да, безусловно. А похвалы, власть и статус? И снова ответ утвердительный. Но эти атрибуты внешней мотивации менее качественны, потому что не только не помогают человеку обрести выбор, сопричастность или компетентность, но, наоборот, подрывают их[22]. Плохая мотивация портит хорошую. Наука о мотивации — это не волшебство, хотя избавление от заклятия внешнего мотивационного статуса и может показаться таковым. Но в конце концов в нашей жизни немало чудес, которые мы творим сами.

Более подробно об оптимальных мотивационных статусах

Это книга не учебное пособие, однако я хочу, чтобы вы все-таки выполнили одно упражнение. За 30 секунд напишите возможные варианты ответов на вопрос «Кто я?». Постарайтесь придумать что-нибудь помимо имени и фамилии, профессии и занимаемой должности, а также таких очевидных социальных ролей, как брат, сестра, мать, отец, дочь, сын, бабушка, дедушка, жена, муж, партнер, тетя или дядя. Подумайте о своей квалификации, общественной позиции, талантах, хобби и прочем. Например: хороший организатор, одаренный финансовый аналитик, технарь, гуманитарий, добрый христианин, гольфист-любитель, волонтер, собачник, кошатник, благотворитель, коллекционер вин, телезритель, активист движения «зеленых» или рачительный хозяин.

Поставьте таймер. Готовы? Тогда вперед, время пошло!

А теперь проанализируйте свои ответы. Скорее всего, часть характеристик относится к тому, чем вы занимались бы, даже если бы вам за это не платили. Вы специально выделяете на это время. Вы считаете что-либо значимым, связанным с вашей истинной сущностью, или же это просто греет вам душу. Иными словами, в ваш список, скорее всего, вошли цели и виды деятельности, отражающие три оптимальных мотивационных статуса — согласованный, интегрированный и «поток». Итак, чем же они отличаются от статусов неоптимальных, которые мы рассматривали выше? На этом стоит заострить внимание, потому что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

• Согласованную мотивацию вы выбираете сознательно, основываясь на определенных ценностях: «Я занимаюсь боевыми искусствами, потому что ценю свое здоровье и хочу быть в хорошей физической форме».

• Интегрированную мотивацию вы также культивируете в себе сознательно, но в конечном итоге она становится практически вашей второй натурой, так что вы перестаете задумываться об этом. В данном случае ваша мотивация основывается на ощущении предназначения, которое вы полностью впитали в себя, — это один из вариантов вашего самоопределения: «Я — мастер боевых искусств».

• Что касается «потока», то данный статус вообще не формируется сознательно, но возникает естественным образом; его нельзя объяснить рационально. Ваша мотивация в данном случае основывается на удовольствии, которое вы получаете от самой деятельности, вне зависимости от осознанной цели и предназначения: «Мне нравятся боевые искусства, и всегда нравились, но я не могу сказать, чем это вызвано».

Почему эти различия столь важны? Приведу пример. Статус моего друга Брента относительно одной популярной компьютерной игры можно было охарактеризовать как «поток». Он играл в нее в любой удобный момент, например в обеденный перерыв на работе или дома за ужином, если ел один. Игра была занимательной и доставляла ему истинное удовольствие. Но иногда Брент ловил себя на том, что, пожалуй, его увлечение сродни одержимости: ему так хотелось играть, это было так интересно, что он просто не мог остановиться. И мой друг задавался вопросом: а не пора ли уже завязать с хобби и использовать свое время более продуктивно?

Все три оптимальных мотивационных статуса отражают выбор, сопричастность и компетентность, но тот факт, что определенное занятие связано для вас с мотивационным статусом «потока», сам по себе еще не означает, что ему стоит посвящать больше времени, чем другим, основанным на значимых ценностях. Осознав, в отношении каких именно видов деятельности у него имелась согласованная или интегрированная мотивация, Брент получил возможность выбирать, когда просто получать удовольствие, когда создавать что-то значимое, а когда сочетать приятное с полезным. Если вам кажется, что вы оптимально мотивированы в отношении какой-то цели, обязательно уточните, в каком из трех вышеперечисленных статусов пребываете.

Согласованная мотивация всегда органична

Если главной причиной для достижения цели является нечто глубоко для вас ценное, то вы обладаете согласованной мотивацией.

В этом случае вы сознательно и преднамеренно выбираете делать нечто, на ваш взгляд, правильное, то есть соответствующее вашим ценностям.

Если ваша цель — похудеть на 7 кг к началу лета и я поинтересуюсь, зачем вам это нужно, то по ответу легко можно будет определить ваш мотивационный статус. Ответ типа «Чтобы хорошо выглядеть к встрече выпускников», вероятно, отражает внешнюю мотивацию. А что-то вроде «Потому что врач напугал меня: если я не похудею, у меня может случиться сердечный приступ или инсульт» — навязанную. Если вы размышляете о том, не сесть ли на диету, но не уверены до конца, стоит ли вообще это делать, — по сути, вам все равно, — то, вероятно, можно говорить об автоматической мотивации.

Но если вы ответите «Я хочу похудеть, потому что ценю собственное здоровье и благополучие», основываясь на сознательно выбранных ценностях, значит, скорее всего, у вас согласованная мотивация.

Прелесть согласованной мотивации заключается в том, что вы обретаете выбор — ведь вы сознательно определяете собственные ценности, сами решаете, что правильно и неправильно, что хорошо и плохо. Вы обретаете сопричастность, потому что ценности отражают то, что действительно имеет в вашей жизни серьезное значение. И вы обретаете компетентность, потому что собственные приоритеты служат для вас маяком в принятии решений и помогают чувствовать свою эффективность.

Каковы минусы согласованной мотивации? Чтобы обладать ею, вы должны четко представлять, каковы ваши собственные ценности. Дело в том, что некоторые ценности запрограммированы у человека изначально, навязаны ему социумом, но для обретения выбора, сопричастности и компетентности следует опираться лишь на то, что значимо лично для вас.

Как же не перепутать одно с другим? Самостоятельно выработанные ценности должны удовлетворять ряду критериев:

• Они выбираются свободно. Это ценности, которые не были навязаны извне и не могут быть внушены человеку культурным окружением без его участия. Вы должны критически рассмотреть источник ценностей и самостоятельно убедиться, что они не являются ложными и действительно подходят лично вам.

• Они выбираются из возможных альтернатив с пониманием всех последствий, которые этот выбор способен за собой повлечь. Большинство запрограммированных ценностей, в отличие от сознательно выбранных, принимаются без рассмотрения других возможных вариантов.

• Они проявляются в действиях. Все самостоятельно выработанные ценности имеют поведенческую составляющую, то есть подкрепляются вашим устойчивым поведением. Конечно, исключения возможны, но если вы говорите, что цените что-то, но ваши поступки демонстрируют обратное, то возникает серьезное противоречие. Например, доверие к вам как к лидеру может существенно пошатнуться, если вы заявляете, что цените командную работу, но при этом в первую очередь вознаграждаете не командные усилия, а индивидуальные достижения ваших сотрудников. Все действия человека должны быть подкреплены его ценностями и соответствовать тому, о чем он заявляет. В противном случае авторитет его будет подорван[23].

• Они признаются вами публично. Самостоятельно выработанные ценности легко переносят дневной свет. Может, вы и не хотите, чтобы о ваших убеждениях объявляли в новостях, но искренне дорожите собственными приоритетами и поэтому всегда готовы поделиться ими с теми, кто вам близок. В рабочей обстановке декларирование своих ценностей позволяет вам проверить их через восприятие других людей — дает вам шанс изучить возможные альтернативы и предугадать последствия. Однако это может вызывать у вас дискомфорт. Боялись ли вы когда-нибудь, что коллеги, узнав, что вы согласились с решением босса, посчитают вас предателем? Прикусывали ли себе язык во время разговора, опасаясь того, как люди отнесутся к вашему мнению? Публичное признание ценностей позволяет каждому человеку проверить эмоциональную связь с ними и степень преданности им.

Прекрасным примером самостоятельной выработки ценностей может служить история жизни индийского политического деятеля Махатмы Ганди. Ганди вырос в семье вегетарианцев. Еще будучи совсем юным, он заметил, что британцы, которые тогда всем заправляли в Индии, поскольку она была их колонией, едят мясо. Возможно, в этом источник их силы, подумал молодой человек и решил проверить это на практике. Однажды вечером они с другом стащили кусок мяса и тайком попробовали его.

После этого Ганди было очень плохо, но он продолжал употреблять в пищу мясо, надеясь, что оно является источником жизненной силы, которую, как он считал, необходимо обрести его народу, чтобы преодолеть тиранию Британии. Много лет Ганди на себе испытывал альтернативу вегетарианству, одновременно путешествуя по миру и изучая жизнь в разных странах. Со временем он понял, что мясная диета не имеет никакого отношения к политическим проблемам, которые его волновали. Он пересмотрел свои ценности в данном вопросе, сознательно разобравшись в последствиях обеих альтернатив[24].

Наконец, вернувшись в 1915 году в Индию, Ганди начал применять свою знаменитую тактику ненасильственного сопротивления. «Борясь» за независимость Индии, он выбрал быть вегетарианцем, что отражало не только ценности его культуры, но и то, что он сам узнал о правах животных во время учебы в Лондоне. История Ганди — замечательный пример перехода от запрограммированной ценности (быть вегетарианцем, не обдумывая это, просто потому, что так принято в семье) через исследование своих убеждений (попробовать мясо) к самостоятельно выработанной ценности (сознательное принятие вегетарианства и развитие от прав животных к правам человека).

Более подробно о ценностях, в том числе и запрограммированных традициями, будет рассказано в следующих главах этой книги. Но я надеюсь, что вы уже поняли: ваша мотивация не может быть полностью согласованной без самостоятельно выработанных ценностей.

Если вы сознательно выбрали соответствие значимым и самостоятельно выработанным ценностям, отражающим нечто большее, чем просто личные интересы, то ваш текущий мотивационный статус можно определить как согласованный. В данном случае вы обретаете выбор (принимаете основанное на ценностях решение действовать), сопричастность (ваша цель согласована со значимыми ценностями) и компетентность (живя в соответствии со своими принципами, вы ощущаете себя эффективным).

Интегрированная мотивация отражает вашу сущность

Название следующего мотивационного статуса говорит само за себя. Обладая интегрированной мотивацией в отношении какой-либо цели, вы чувствуете, что ее достижение необходимо вам для того, чтобы быть собой. Например, вы озабочены своим здоровьем, и ваш выбор — правильное питание и физические упражнения — отражает вашу сущность. А если вы по каким-то причинам набрали вес, то за мотивацией, необходимой для того, чтобы изменить что-либо в своем рационе и тренировках, можете обратиться к тому, как вы себя определяете. Ваше представление о себе поддержит вашу цель — похудение: «Я веду здоровый образ жизни; я спортивен; я внимательно отношусь к своему организму, потому что, будучи здоровым, лучше выполняю свои обязанности; я — энергетическая модель здоровья и благополучия». Осознания своей сущности может оказаться достаточно для того, чтобы вернуться к правильным привычкам, если вдруг вы от них отошли.

Обрести интегрированную мотивацию можно двумя способами. Один из них — развитие во времени. Помните, я рассказывала, как стала вегетарианкой? У меня появилась ценность, касающаяся гуманного обращения с животными, когда я посмотрела сюжет в новостях. Получив согласованную мотивацию, я осознанно отказалась от употребления мяса. Иногда я сбивалась на навязанную мотивацию, если была очень голодна, а возможности съесть что-нибудь вегетарианское не было, но мои ценности подкреплялись через сознательное проявление выбора, сопричастности и компетентности. Постепенно привычка не есть мяса стала моей второй натурой. Сейчас моя мотивация является интегрированной: одно из моих определений себя — «вегетарианка». Эта интегрированная мотивация сидит где-то очень глубоко: мне не нужно специально напоминать себе об ограничениях в рационе и вовсе не обязательно испытывать от этого радость. Я просто вегетарианка.

Второй способ появления интегрированной мотивации — практически мгновенный, в результате какого-то важного озарения или значительного эмоционального потрясения. Именно это произошло с Ли, бывшим морским пехотинцем и «реальным мужиком». Узнав о том, что его сын — гей, Ли отнесся к этому с неодобрением и не поддержал его, как мог бы. Вскоре после этого юноша покончил жизнь самоубийством. Записка, которую он оставил, потрясла мир Ли до основания.

Переживая потерю и обдумывая свое поведение, Ли начал более откровенно высказываться о проблемах, с которыми столкнулся его сын. Делом жизни Ли являются выступления перед детьми, родителями и педагогами об издевательствах в школах, признаках депрессии и ухода в себя. Он говорит о понимании, любви и необходимости принятия различий. В данном случае мотивацию Ли можно определить как интегрированную: то, чем он занимается в память о сыне, стало частью его сущности и самоопределения. Хотя Ли точно не назвал бы свою работу занимательной, однако он испытывает удовлетворение, выполняя свое предназначение, как сам его понимает.

Как согласованная, так и интегрированная мотивация является результатом сознательного выбора, который вы делаете на основании своих ценностей или понимания собственного предназначения. Интегрированная мотивация дает вам наибольший потенциал в достижении целей, а главное — в обретении в жизни смысла.

Если вы воспринимаете то, чем занимаетесь, как свое предназначение, если это становится вашей второй натурой, отражающей то, как вы определяете себя, то ваш текущий мотивационный статус можно идентифицировать как интегрированный. В данном случае вы обретаете выбор (целенаправленно принимаете решение действовать), сопричастность (ваша цель связана с вашим истинным предназначением или отражает самоидентичность) и компетентность (вы эффективно ведете осмысленную жизнь).

«Поток» — это естественная мотивация

В состоянии «потока» у вас имеется естественный, зачастую необъяснимый интерес к вашей цели, вы изначально мотивированы для ее достижения. Чтобы заниматься тем, чем занимаетесь, вам не требуется вознаграждение, материальные или моральные стимулы, убедительная причина или оправдания. Вы просто стремитесь получать удовольствие от самой деятельности — и получаете его. Вы, возможно, даже не способны рационально объяснить, почему вас привлекает данная задача, — это просто то, к чему вас всегда тянуло и тянет. Наслаждаясь работой, вы часто теряете счет времени. Вы буквально излучаете позитивную энергию и креативность. Многочисленные научные исследования подтверждают успешность достижения целей при наличии данного мотивационного статуса[25].

Звучит прекрасно, но очень вероятно, что какая-нибудь из гложущих вас проблем мешает вам испытать все преимущества «потока».

• «Поток» встречается редко — особенно на рабочих местах. (Много ли найдется сотрудников, которые могут сказать о себе «Я делал бы это, даже если бы мне не платили»?)

• Не так-то просто, если вообще возможно, найти в данном случае источники мотивации.

Однако я дам вам подсказку: начните с ретроспективы, просто оглянитесь назад. Большинство из нас сталкивается с мотивационным статусом «потока» достаточно рано, в начале жизни. Вспомните, что вы любили делать в детстве — беспечным субботним утром или в летний день на каникулах.

Весьма показательна история, которую рассказал один из моих любимейших мотивационных ораторов Лу Хеклер (имя настоящее!). Разбирая вместе с матерью коробки со старыми вещами, он обнаружил свои дневники из начальной школы. Почти все учителя писали туда замечания: «Слишком много болтает!» Лу сказал матери: «Ты должна быть довольна, что я не обращал внимания на их замечания. Теперь мне платят именно за то, что я люблю, — за разговоры!»

Подумайте, что вы всегда любили делать просто потому, что занятие доставляло вам радость, даже если сами не понимали, почему это так приятно? Можете ли вы назвать хотя бы один вид деятельности, который нравился вам в детстве и которому вы до сих пор уделяете часть своего времени?

Обратите также внимание на то, к чему вас тянет, когда вдруг выдается свободная минутка. Эдвард Деси давно подметил, что мы слишком стремимся расписать и запрограммировать буквально каждый момент своей жизни, совершенно не оставляя себе времени на то, чтобы просто поскучать. Деси знает, что скучать не любит никто, поэтому в такие истинно «свободные» моменты человек обязательно находит, чем себя развлечь. Именно так можно обнаружить, в какой области деятельности мы обладаем мотивационным статусом «потока».

Поэтому мой вам совет: сознательно оставьте в своем расписании хотя бы получасовое окно, не прикидывая заранее, чем его можно заполнить. А затем понаблюдайте, к чему вас потянет. Захочется ли вам испечь пирог, сколотить книжную полку, порисовать, попеть, потанцевать или почитать? Очень важно разглядеть свои естественные желания. Свободное время позволит вам распознать вещи, в отношении которых вы обладаете мотивационным статусом «потока», и с успехом использовать это знание в будущем.

Если вы получаете удовольствие от самого процесса, если вам просто нравится то, что вы делаете, хотя вы не можете точно объяснить причины этого, если цели и задачи легко захватывают вас, то ваш текущий мотивационный статус можно определить как «поток». В данном случае вы обретаете выбор (потому что только вы сами можете решить, чем вам нравится заниматься), сопричастность (вы буквально растворяетесь в работе, испытывая блаженство) и компетентность (ваша способность достичь цели соответствует задаче и порождает гармонию).

Определение своего текущего мотивационного статуса — первое из действий, которое следует совершить, практикуя навык мотивации. Одного этого уже может оказаться достаточно, чтобы автоматически перейти от неоптимальной мотивации к оптимальной. Но, как вы узнаете из следующей главы, обучение активному изменению статуса значительно повысит шансы на достижение цели — и улучшит качество вашей жизни.

Узнайте больше об определении своего текущего мотивационного статуса, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 7. Изменение мотивационного статуса

Как показано на рис. 5, переход от неоптимальной мотивации к оптимальной — второе действие, которое необходимо совершить при овладении навыком мотивации. И, поверьте мне, это очень воодушевляющий процесс!

К счастью, люди, пережившие этот переход, с удовольствием делятся собственным опытом. Некоторые разрешили мне пересказать их истории своими словами, а другие предпочли записать их сами (см. «От первого лица»).

Изменение мотивационного статуса происходит, когда вы активно стремитесь обрести выбор, сопричастность и компетентность.

Я привожу здесь эти разнообразные случаи в качестве иллюстрации, чтобы показать все богатство возможностей, ресурсов и способов, которые помогут вам обрести выбор, сопричастность и компетентность и благодаря этому изменить мотивационный статус в отношении ваших целей. Я надеюсь, что вы извлечете из них ценную информацию — и, возможно, примеры других послужат для вас источником вдохновения.

Обратите внимание на то, как герои этих историй использовали, иной раз в несколько адаптированном виде, вопросы об обретении выбора, сопричастности и компетентности (см. главы 3–5). Я вкратце напомню вам суть этих вопросов.

1. Выбор. Какой выбор я уже сделал, а какой еще могу сделать?

2. Сопричастность. Как я могу углубить свои связи с другими людьми через демонстрацию искренней заботы, согласованность с собственными ценностями и предназначением или путем внесения вклада в общее благо?

3. Компетентность. Как я могу наращивать свою компетентность, осознавая свои умения, развивая профессионализм и обучаясь чему-то новому?

Изучая проблему смены статуса, мы будем постоянно опираться на так называемый «спектр мотивации» (рис. 4) — модель, которая схематически отражает шесть основных состояний. В этой главе мы подробно рассмотрим различные возможности перехода от неоптимальной мотивации к оптимальной в зависимости от качества вашей саморегуляции[26].

Отказ от дурных привычек

Роланд был заядлым курильщиком. Он вырос в Северной Каролине в семье фермеров, не одно поколение которых культивировало табак. Курение было частью его жизни — он чувствовал себя виноватым, если не курил! Естественно, его лечащий врач постоянно пытался убедить пациента отказаться от пагубной привычки. Роланд и сам прекрасно все понимал, да к тому же надписи на сигаретных пачках изо дня в день напоминали ему, что это нужно сделать. Он предпринял ряд попыток, но из-за груза навязанной мотивации все они неизменно оказывались тщетными. Он покупал никотиновую жвачку и никотиновый пластырь. Но беднягу начинало тошнить, и он выплевывал жвачку и отдирал пластырь. Роланд записался в специальную группу психологической поддержки — и бегал курить в каждый перерыв. В конце концов он бросил это дело (посещение занятий, а не курение). Он услышал об эффективности акупунктуры и проколол себе мочку уха. Но и это тоже не помогло.

Однажды Роланд вел машину, как всегда дымил, и вдруг его трехлетняя дочь закричала с заднего сиденья: «Папа, пожалуйста, убери сигарету! Разве ты не знаешь, что этим убиваешь меня?» Это было как гром среди ясного неба: Роланд вдруг понял, что курение противоречит двум его главным ценностям — здоровью дочери и стремлению служить ей образцом для подражания. Он сразу выкинул сигареты и с тех пор ведет здоровый образ жизни.

Роланд говорит, что и сам удивляется, насколько легко сумел бросить курить, когда сделал основанный на ценностях выбор и смог перейти от навязанной мотивации к согласованной. По его собственным словам, он просто-напросто «выбрал любить свою дочь больше, чем сигареты».

Для того чтобы отказаться от дурной привычки, может быть достаточно просто вспомнить о людях или вещах, которые вы цените гораздо больше, чем это свое пагубное пристрастие.

Итак, Роланд обрел выбор (осознав, что сам в силах принять решение — курить или не курить), сопричастность (признав, что любит свою дочь больше всего на свете и что быть хорошим отцом является для него приоритетом) и компетентность (сделав шаг к тому, чтобы быть правильным родителем, да еще вдобавок разделавшись с пагубной привычкой, от которой не мог отказаться долгие годы). Удовлетворяя три эти важнейшие психологические потребности, вы также обретаете отвагу — отвагу действовать, руководствуясь правильными причинами.

История Роланда напоминает нам об одном очень важном моменте в переходе от навязанной мотивации к согласованной. Невозможно согласовать свои поступки с ценностями, если вы не знаете, в чем именно они заключаются. В связи с этим неизбежно возникает вопрос: как узнать, что для вас ценно?

Что для вас действительно ценно?

Для начала попробуйте провести эксперимент.

1. Составьте список, включающий от пяти до десяти ваших основных жизненных ценностей. Например: время, проведенное с семьей, здоровье и благополучие, финансовая независимость, сострадание к людям и т. д.

2. Теперь проанализируйте эти ценности по двум параметрам:

• Много ли денег вы на них тратите?

• Много ли времени вы им уделяете?

Ответы на эти два вопроса раскроют истинность сформулированных вами ценностей — они покажут, действительно ли те присутствуют в вашей жизни, или это лишь слова. Поясню на примерах.

• Вы заявляете, что цените баланс между работой и личной жизнью. Но на самом деле проводите на службе 65 часов в неделю, часто ставя деловые интересы выше семейных. И ожидаете того же от членов своей команды.

• Вы считаете себя сторонником инноваций, но в действительности не уделяете времени развитию креативности у ваших сотрудников, а вместо этого давите на них, чтобы получить результат, и в итоге только мешаете раскрытию их творческих способностей.

• Вы утверждаете, что для вас важна эмпатия и что вам небезразличны другие люди. Однако при этом жертвуете на благотворительность менее 5 % своего дохода и совершенно не уделяете времени для помощи тем, кому в жизни повезло меньше, чем вам.

• Вы говорите, что беспокоитесь о собственном здоровье, но на самом деле, купив абонемент в спортзал, не пользуетесь им.

Ваши ответы выявляют несоответствия между ценностями декларируемыми (то есть теми, что вы проповедуете) и фактическими (такими, в соответствии с которыми вы действуете). Переход от неоптимальной мотивации к оптимальной практически невозможен, если в этом отношении вы занимаетесь самообманом. Как вы можете придерживаться диеты, если заботитесь о здоровье только на словах? Можно ли ожидать пожертвований от человека, которого совершенно не волнует судьба обездоленных, пусть даже сам он и говорит обратное?

Как ни странно, другие люди зачастую знают о ваших ценностях больше, чем вы сами, поскольку судят о них по вашему поведению и делам. Научно доказано, что окружающие подмечают, не противоречит ли то, как вы тратите свое время и деньги, декларируемым ценностям, и на основании этого делают выводы о том, стоит ли с вами дружить, хороший ли вы лидер, а также насколько можно доверять вашим словам[27]. Если люди видят, что их начальник, сотрудник, друг или партнер заботится только о своем благе и не поступает в соответствии с тем, что сам проповедует, они и будут относиться к нему соответствующим образом.

Моя подруга Дебора придумала новаторский способ оценки потенциальных кандидатов в службе онлайн-знакомств. По ее словам, «вполне достаточно выяснить лишь три детали: каков кредитный рейтинг человека, на каком автомобиле он ездит и какой у него ИМТ (индекс массы тела)».

С точки зрения Деборы, подобная информация поможет вам выявить основные ценности кандидата: ответственность, финансовую надежность, общественный статус, заботу об окружающей среде и отношение к собственному здоровью.

Дебора, конечно, шутит, но в этой шутке есть зерно очень верной идеи. Исследования показывают, что определяющим критерием для построения значимых взаимоотношений является именно совпадение жизненных приоритетов, а вовсе не раса, профессия или возраст[28].

Но ценности важны не только в личных отношениях. Если ваши рабочие цели соответствуют вашим ценностям, то деятельность сразу обретает смысл, так что вы будете получать удовлетворение даже от самых банальных рабочих моментов.

Сравнивая декларируемые ценности с тем, как вы тратите свои деньги и время, вы можете узнать много интересного и пересмотреть свои приоритеты.

Если вам очень хочется съесть порцию картофеля фри, спросите себя, что вы цените больше: возможность полакомиться или собственное здоровье и благополучие? Если вы намерены отправить резкое письмо коллеге, с чьим решением категорически не согласны, подумайте, что для вас важнее: доказать свою правоту или совместно найти правильное решение? Если вы собрались снова поработать сверхурочно, то можете передумать, если спросите себя, что цените больше, чем деньги или власть, ради которых трудитесь, — например, ужин в кругу семьи или возможность почитать детям перед сном сказку?

Для того чтобы не угодить в ловушку ложных приоритетов и руководствоваться лишь тем, что действительно значимо лично для вас, необходимо разобраться, откуда взялись те или иные ваши ценности, проследить их происхождение. Именно этому и будет посвящен следующий раздел книги.

Откуда взялись ваши ценности?

В основе любой самостоятельно выработанной ценности лежит устойчивое убеждение в том, что определенные цель (желаемый результат) или средство (желаемый способ ее достижения) для вас в социальном или личном плане более предпочтительны, чем все другие. Обратите внимание на ключевое слово в этом определении: убеждение.

Чтобы определить истинность ценностей, нужно проанализировать, верные или ложные убеждения за ними стоят.

Все ценности основаны на каких-либо убеждениях. Поэтому, чтобы понять, откуда взялись ваши приоритеты, начните с анализа собственных убеждений. Например, если ваши взгляды сформировались под воздействием каких-либо авторитетных специалистов в той или иной области, политических или религиозных деятелей, средств массовой информации или, скажем, под влиянием родителей или педагогов, то твердость ваших убеждений будет равна вашей вере в этот авторитет. Если вы начинаете в нем сомневаться, ваши убеждения становятся менее прочными. Ролевые модели или авторитеты, в которых вы разочаровались, часто оказываются причиной кризиса ценностей — это вполне ожидаемо!

Критическое рассмотрение собственных убеждений (и особенно их источников) никогда не имело такого значения, как сегодня — в эпоху засилья фейковых новостей. Не нужно принимать на веру все, что вы видите и слышите, особенно если обнаружили сведения в интернете. Мы постоянно сталкиваемся с сообщениями о событиях, которые никогда не происходили (например, о свадьбах и разводах звезд), псевдонаучных открытиях и теориях заговоров. Нужно придирчиво рассматривать источники информации, которые формируют наши убеждения. Потому что эти убеждения, будь они истинными или ложными, затем формируют наши ценности, в соответствии с которыми каждый человек постоянно делает выбор и по большому счету строит свою жизнь.

Чтобы разобраться, откуда взялись убеждения, которые сформировали ваши собственные ценности, задайте себе следующие вопросы:

1. Каковы мои ценности?

2. Какие убеждения лежат в основе этих ценностей?

• Когда, где и как возникли эти убеждения?

• Основаны ли они на моем собственном опыте?

• Передали ли мне эти убеждения мои родители или другие члены семьи? Почерпнул ли я их от друзей? Может быть, на них повлияли какие-либо социальные или религиозные сообщества или, скажем, служба в армии?

• Происходят ли они из какого-то другого авторитетного для меня источника?

• Разделяют ли мои убеждения другие люди?

• Рассматривал ли я когда-нибудь свои убеждения критически?

3. Во что я буду верить, если откажусь от этих убеждений?

4. Изменятся ли мои ценности, если я переосмыслю убеждения? Если да, то каким образом?

Вы должны самостоятельно оценить истинность собственных ценностей, в первую очередь придирчиво изучив убеждения, которые их породили.

Не все убеждения становятся ценностями, но все ценности основаны на убеждениях.

Непросто, да? Но есть и хорошие новости. Все ценности — это ваш личный выбор, поэтому, изменив их, вы сможете изменить и свою жизнь. И здесь опять же нужно действовать в три этапа. Начните с исследования своих текущих убеждений и ценностей. Активно развивайте ценности, на основании которых вы действуете и которые для вас безусловно важны, осуществляя сознательный выбор. Затем, держа в голове эти ценности, меняйте свою мотивацию, чтобы отказаться от вредной привычки или выработать новую, полезную. Соотносите цели со своими приоритетами, и вы получите заряд позитивной энергии и обретете оптимальную мотивацию.

Джудит, моя партнерша по бизнесу, которой я от души восхищаюсь, всегда живет, руководствуясь основанными на ценностях решениями, например, переезжает в другую страну, чтобы заниматься значимой для себя работой. Однако она обнаружила, что, несмотря на самые благие намерения, согласованная мотивация может порядком осложнять человеку жизнь.

От первого лица

Джудит: мой путь к интегрированной мотивации

У нас в отделе работал Сэм, который вечно попадал в разные истории, так что его поведение неизменно давало коллегам богатую пищу для обсуждения. Поначалу я старалась не прислушиваться к сплетням, но постепенно происходящее затянуло и меня. Хотя в данном случае я, как и другие, была в гуще событий, но все-таки пожаловалась мужу на то, что из-за Сэма наша команда не может работать нормально. Муж, правда, сразу просек, что дело вовсе не в Сэме, а в человеческой склонности перемывать другим косточки; супруг у меня бывший офицер полиции, так что в проницательности ему не откажешь.

Примерно в это же время я узнала о навыках совершенствования мотивации. И решила использовать эту ситуацию для отработки их на практике, для начала определив свой текущий мотивационный статус. Сперва я идентифицировала его как автоматический — поскольку говорила, что мне нет никакого дела до проблем Сэма. Но потом поняла, что моя эмоциональная реакция на происходящее не соответствует отсутствию интереса. Об этом красноречиво свидетельствовали эмоции, которые я испытывала: из-за того, что мы в очередной раз понапрасну тратили время, обсуждая Сэма, меня охватывали отвращение и злость. Мне также пришлось признать, что я примкнула к тем, кто судачил о Сэме, в силу нездорового стремления не откалываться от коллектива. В конце концов я определила свою мотивацию в данной ситуации как навязанную.

И решила попробовать изменить ее с неоптимальной на оптимальную. Я задала себе вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности и сделала следующие выводы:

1. У меня есть выбор. Я могу выбирать — участвовать в сплетнях или оставаться в стороне.

2. Я могу установить связь со своими ценностями. Одна из главных моих ценностей — не тратить время зря. Сплетни, жалобы и склонность совать нос в чужие дела отнимают у меня драгоценное время. Если я буду действовать в соответствии со своими приоритетами и откажусь в это ввязываться, то сделаю выбор и стану работать более продуктивно.

3. Я могу наращивать свою компетентность, сосредоточившись на чем-то действительно важном, а не на тривиальном и мелком.

Я стала более вдумчиво рассматривать свои возможности. Как только начался очередной виток сплетен, я извинилась перед группой, заявив, что мне неприятно обсуждать человека в его отсутствие, когда он не может ничего сказать в свою защиту. Теперь я была более щепетильной и не соглашалась просто за компанию принимать участие абы в чем. Согласовав свои действия со своей ценностью (не тратить время зря), я получила прилив позитивной энергии.

Но я также обнаружила, что иногда совершенствование мотивации применительно к одной какой-то задаче самым неожиданным образом влияет на другие. Выступая в поддержку членов команды, которые становились мишенью для сплетен за их спиной, я укрепила свои связи с ними. Но еще более удивительным оказалось то, что мое постоянное стремление к рациональному использованию рабочего времени поблекло в сравнении с позитивным ощущением благополучия, которое я испытала, защищая других. И мой отказ принимать участие в обсуждении коллег блокировал поток негативной энергии, которую я приносила в мир.

Совершенствуя свою мотивацию, я не просто начала действовать в соответствии с приоритетами, но перешла к интегрированной мотивации, выполняя свое жизненное предназначение — нести в мир позитив.

История Джудит не только наглядно демонстрирует применение навыка мотивации на практике, но и может служить подкреплением идеи о том, как совершенствование мотивации позволяет человеку не просто достичь своих целей, но и пойти дальше. Все мы порой оказываемся жертвами социального давления, которое подрывает наши ценности и не позволяет следовать благородным целям. Если вы будете анализировать то, сколь негативным образом влияют на вас жестокость, несправедливое отношение к людям или другие действия, которые идут вразрез с вашими ценностями и ощущением предназначения, то сможете идентифицировать свой текущий мотивационный статус и скорректировать его, чтобы обрести выбор, сопричастность и компетентность.

Что такое самореализация?

Совершенствование мотивации помогает людям жить полноценной жизнью. Вдумчиво обретая выбор, сопричастность и компетентность, вы становитесь самим собой, и это пронизывает все аспекты вашей личности. В результате вы ощущаете благополучие, испытываете прилив сил и получаете возможность самореализации[29].

Всякий раз, когда я обсуждаю с кем-то проблемы мотивации, в разговоре обязательно всплывает теория иерархии потребностей Маслоу. Напомню, что этот ученый, схематически представив их в виде пирамиды, выдвинул идею о том, что в первую очередь людей мотивирует удовлетворение наиболее примитивных потребностей (пища, вода, жилище, безопасность и пр.) и, только удовлетворив их, можно перейти к потребностям более высокого уровня (социальные связи, престиж), а уж самореализация и вовсе находится на самой вершине[30]. Но на самом деле мотивацией высокого уровня вы можете руководствоваться всегда и везде. Вопреки утверждениям Маслоу, выбор, сопричастность и компетентность представляют собой основу существования для любого человека и тесно связаны с его способностью к процветанию[31].

Поэтому не сомневайтесь: вы можете испытывать оптимальную мотивацию всегда и везде, когда захотите, нужно только обрести выбор, сопричастность и компетентность. Стремление реализовать себя, безусловно, весьма похвально, но, образно выражаясь, самореализация — это не место, до которого вы должны добраться, как до вершины горы. Это не цель, который вы должны достичь однократно, но процесс оптимизации ваших способностей и ресурсов для осмысления всех задач и возможностей, которые встретятся вам на жизненном пути. А любой процесс уже по определению не может быть статичным: он динамичен. Вот почему столь необходимо овладеть навыком совершенствования мотивации.

Фил — проповедник, преподаватель и предприниматель — обладает исключительным вкусом к жизни. Он признает, что у каждого человека имеются недостатки, которые не дают ему реализовать свой потенциал: гнев, нетерпимость, ревность, пессимизм, безразличие, обидчивость, больное самолюбие и многое другое. Фил понял: чтобы удовлетворить свои психологические потребности в выборе, сопричастности и компетентности, ему необходимо каждый день работать над улучшением мотивационного статуса.

От первого лица

Фил: жизненное кредо

«Мистер Рейнольдс, существует 5 %-ная вероятность того, что ваша аневризма разорвется раньше, чем мы проведем вам плановую операцию». Услышав это от врача, я с ужасом вспомнил 23 дня, проведенные в больнице, когда в декабре 2016 года у меня в первый раз произошел разрыв аневризмы. Я совершенно не желал снова попасть в стационар на столь долгий срок, лишившись возможности работать или проводить время с родными и друзьями. Я сказал: «Ну что же, значит, шансы на то, что она не разорвется, составляют 95 %! Я выбираю жить с этой вероятностью».

После этого я составил и записал свое кредо для обретения выбора, сопричастности и компетентности:

• Я выбираю всегда действовать осмысленно. Когда вы не знаете, сколько вам осталось, очень важно наполнить смыслом любое дело, будь то обед в семейном кругу или решение сложных рабочих вопросов с клиентами.

• Я выбираю каждый день записывать все, за что благодарен судьбе. Поверьте, всегда есть то, за что можно искренне сказать «спасибо». Я следую этому правилу даже в те дни, когда физически чувствую себя просто ужасно. Это дает мне возможность поразмышлять о том, кто я такой; подумать о людях и событиях, которые изменили меня; позволяет мне, даже несмотря на физическую боль, испытывать глубокую признательность.

• Я выбираю посылать открытки и письма с благодарностями. Я уделяю время тому, чтобы выразить признательность людям, которые оказали влияние на мою жизнь. Написание этих писем помогает мне думать о хорошем. Ну и у адресатов, надеюсь, тоже добавляется позитивных эмоций.

• Я выбираю прекратить жаловаться. Жалобы приводят к пессимистичным мыслям, что негативным образом влияет не только на мой разум, но и на мои эмоции. Я должен контролировать себя, чтобы поддерживать энергию и сосредоточенность. Жалобы деструктивны, они не помогают решить проблемы.

• Я выбираю каждый день учиться чему-то новому. Я много читаю. Я учусь у участников своих семинаров. У меня есть наставники, которые готовы ответить на мои вопросы. Я слушаю своих детей!

В сложившихся условиях совершенствование мотивации через обретение выбора, сопричастности и компетентности улучшило мое благополучие и, я уверен, помогло победить болезнь. Но еще важнее то, что это также улучшило и качество жизни моих родных и близких, которые прошли вместе со мной весь этот путь.

Кредо Фила определяет его сущность. Я была очень рада, хотя и не удивлена, когда узнала, что после нескольких операций и сложного реабилитационного периода Фил вернулся к полноценной жизни: теперь он вновь руководит тренингами и летает по всей стране, проводя семинары, посвященные проблемам, о которых знает не понаслышке.

Создайте собственное кредо

Вы тоже можете, последовав примеру Фила, сформулировать и записать свое собственное кредо. Слово «кредо» происходит от латинского credo и в переводе означает «я верю». Кредо отражает личные убеждения человека, его мировоззрение и принципы, которыми он руководствуется в повседневной жизни.

Оказавшись в непростой ситуации, очень полезно создать кредо для перехода к оптимальной мотивации, включив в него действия, которые помогут вам обрести выбор, сопричастность и компетентность. Можете опираться в качестве примера на следующие утверждения:

1. Я обретаю выбор:

• Я выбираю, с каким настроением стану каждый день просыпаться и жить.

• Мой выбор отражает мои ценности и истинную сущность.

2. Я обретаю сопричастность:

• Все, что делаю для других, я делаю для себя.

• Моя работа имеет значение для окружающих и вносит вклад в общее благо.

3. Я обретаю компетентность:

• Я сознательно совершенствую свои навыки, потому что, делая что-то хорошо, приношу пользу другим.

• Обучаясь каждый день чему-то новому, я становлюсь мудрее, двигаюсь вперед и меняюсь к лучшему.

Задуматься о собственном жизненном кредо никогда не рано. Иван работает, чтобы оплачивать учебу в колледже. Мне кажется, его история может служить прекрасным примером того, как через обретение выбора, сопричастности и компетентности оптимальная мотивация становится сознательным и целенаправленным действием.

От первого лица

Иван: создание кредо

Нельзя сказать, что я жаворонок, но каждый день встаю в половине второго ночи, чтобы к трем часам доставить продукты в магазины. Раньше мои старшие коллеги вечно шутили: «На что ты тратишь свои лучшие годы? В твоем возрасте надо быть студентом». И как же они были удивлены, когда узнали, что я и впрямь учусь на первом курсе колледжа — изучаю политологию. Отработав восьмичасовую (а иной раз и более продолжительную) смену, я в промежуток с трех дня до десяти вечера, в зависимости от дня недели, сижу на занятиях.

Однажды начальник вызвал меня к себе в кабинет. Я испугался, что он, узнав, что я совмещаю работу с учебой, хочет меня уволить. Но оказалось совсем наоборот! Он сказал мне: «Я в свое время не стал учиться, потому что не понимал, насколько это важно. Мне просто хотелось зарабатывать деньги. Сейчас у меня жена и двое детей, и я должен работать. Но так как у меня нет диплома, мои возможности ограниченны. Если бы начать все заново, я бы продолжил учебу. Поэтому, если я могу что-то сделать для тебя, только скажи. Например, мы можем изменить твой рабочий график во время сессии. Ты правильно поступаешь, поскольку закладываешь сейчас фундамент для дальнейшей жизни. Так что продолжай в том же духе. Возможно, глядя на тебя, и я тоже поступлю куда-нибудь учиться». Я был просто ошарашен, получив от начальника моральную поддержку.

Я знал о навыке мотивации. Когда я должен был принять решение, то старался обрести выбор, спрашивая себя о возможностях, которые у меня есть. В данном случае я мог выбрать не продолжать учебу или работать семь дней в неделю. Я принял на себя ответственность за свой выбор получить образование и при этом финансово помогать близким, которые всегда хотели, чтобы я стал дипломированным специалистом.

Я понял, как обрести сопричастность, спрашивая себя, каким образом сумею вносить вклад в нечто большее, чем я сам. Мне нравится думать, что мои цели основаны на глубоко продуманных и выстраданных ценностях. Я не чувствую, что меня заставляют работать, — я мотивирован не потому, что, скажем, родители или общество давят на меня. Мои коллеги и даже друзья постоянно спрашивают, не испытываю ли я недовольство оттого, что работаю по ночам и мало сплю. Но я объясняю им, что сам выбрал усердно работать, пока еще молод и силен, чтобы получить вожделенный диплом и стать политиком. Я испытал на своем опыте пагубное влияние коррупции в Мексике, на родине моих родителей, и непонимание многими сложных проблем иммиграции здесь, в своей собственной стране. Я хочу посвятить жизнь тому, чтобы люди понимали друг друга. Я хочу бороться с несправедливостью во имя тех, кто не имеет возможности делать это сам.

Я обретаю компетентность, постоянно спрашивая себя: что я узнал важного для того, чтобы осуществить свои цели в будущем? Я стараюсь прислушиваться к людям, которые готовы чему-то учить меня, — к старшей сестре, родителям, наставникам вроде Сьюзен и ее мужа Дреа. Когда босс поведал мне свою историю, я рассказал о ней Сьюзен и поделился тем, что сам понял: окружающие готовы помочь тебе достичь успеха, если они видят, как напряженно ты трудишься. Люди склонны помогать тем, кто помогает себе сам. Теперь я стану работать с еще большим энтузиазмом, не только для себя, но и потому, что усердный труд ради исполнения заветной мечты может вдохновить других последовать моему примеру.

Так же, как и другие мои знакомые, Иван размышляет о своем опыте, усваивает уроки и использует их для выработки своего жизненного кредо. Пообщавшись с Иваном, я всегда ухожу, узнав больше не только о нем, но и о себе, потому что его тяга к знаниям заразительна! Этот молодой человек активно обретает выбор, сопричастность и компетентность. Не сомневаюсь, что разработка кредо с учетом собственного жизненного опыта поможет вам совершенствовать мотивацию и получать позитивную энергию, необходимую для достижения ваших целей и осуществления того, о чем вы мечтаете.

Волшебное сочетание

Каждую из трех психологических потребностей — выбор, сопричастность и компетентность — можно измерять по отдельности, однако они очень тесно переплетены. Так, например, если ваш босс контролирует каждое действие подчиненных и чрезмерно давит на людей, то ваш выбор оказывается разрушен, потому что вам указывают, что, как и когда делать. Одновременно страдает и сопричастность: ведь начальник не обращает внимания на ваши потребности. То же самое относится и к компетентности, поскольку шеф, очевидно, считает, что вы не можете справиться со своей работой без его вмешательства, в результате чего вы начинаете и сами сомневаться в собственных силах.

Способность Бренды блестяще овладевать различными навыками, необходимыми для работы, обеспечила ей руководящий пост в солидной компании. Эта история показывает нам, что если какая-то из ваших основных психологических потребностей не удовлетворяется, то неизбежно страдают также и две другие, а мотивация становится неоптимальной. Но при правильном сочетании выбора, сопричастности и компетентности происходит настоящее чудо.

От первого лица

Бренда: волшебное сочетание

Я ужасно боялась участия в двухчасовом тренинге, посвященном использованию нового метода по анализу продаж. Меня утешало только то, что это был вебинар, то есть обучение было виртуальным. Я идентифицировала свою мотивацию как навязанную: она основывалась на страхе того, что произойдет, если я не стану участвовать в тренинге (отсутствие выбора). Также меня раздражало то, что подобные вебинары мешают выполнению более важной и осмысленной работы (отсутствие сопричастности).

Проработав вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности в надежде изменить свой текущий мотивационный статус к лучшему, я была удивлена тем, что обнаружила. Проблема заключалась вовсе не в обретении выбора и сопричастности, как мне изначально казалось. Моя неоптимальная мотивация объяснялась недостатком компетентности — а ведь я прежде считала себя квалифицированным специалистом и даже гордилась этим.

Я всегда отличалась склонностью к чрезмерному усердию в изучении любого материала. И неизменно следовала четкому алгоритму, который выработала для себя еще в колледже. Я применяла его ко всему, что мне нужно было изучить, и поддерживала крайне высокие стандарты.

Но тут мой алгоритм дал сбой — я совершенно запуталась, пытаясь овладеть инструментами для анализа продаж.

Отвечая на вопросы, посвященные компетентности, я «вспомнила», что, несмотря на большой опыт работы в данной отрасли, в этой конкретной компании я новичок. У меня имелись вполне убедительные причины избегать использования сложных аналитических методов, пока я не познакомлюсь лучше с другими аспектами своей работы.

Выходит, я сама себя загнала в ловушку, слишком высоко подняв планку в условиях конкурирующих приоритетов на данной стадии освоения новой роли. Получилось, что я не обретала, а, наоборот, разрушала компетентность! И, что еще хуже, ее недостаток негативно повлиял также и на два других параметра — выбор и сопричастность.

Чтобы сменить мотивацию, я начала стремиться к обретению компетентности, признав, что пока еще не готова к освоению аналитических методов. Затем я рассмотрела свои возможности и поняла, что могу обрести выбор, поговорив со своим начальником, прояснив собственные приоритеты и попросив помощи в овладении методикой тогда, когда сочту это необходимым. Таким образом я смогла сфокусировать энергию на обретении компетентности там, где это было наиболее важно в данной ситуации.

Обретение выбора и компетентности привело к осознанию еще одного важного момента — как добиться сопричастности, которой я не чувствовала. Я поняла, насколько меня восхищают и радуют техники, используемые бизнес-коучем для обучения персонала сложным материям в виртуальном пространстве. И призадумалась: а что, если я изменю свою цель с обучения использованию аналитических методов на совершенствование собственных преподавательских навыков? Изучая техники, которые впоследствии помогут мне обучать собственную команду, я также научусь ценить аналитические методы, которые действительно важны в процессе продаж.

Поначалу я слегка запуталась: ответы, связанные с обретением выбора, сопричастности и компетентности, появлялись не совсем в том порядке, в котором я задавала вопросы. Но когда я распознала проблему с компетентностью, все остальное тоже встало на свои места. Теперь у меня появилась согласованная мотивация для того, чтобы учиться самой, обучая других. Но, наверное, самым большим прорывом оказалось то, что, совершенствуя собственную мотивацию, я поняла, что теперь смогу учить свою команду тому, как обрести выбор, сопричастность и компетентность.

Бренда обнаружила, что, когда человек обретает выбор, сопричастность и компетентность, может произойти настоящее чудо. Но даже если в вашем случае все усилия по смене мотивационного статуса не дали желаемого эффекта, не отчаивайтесь. Не теряйте надежды достичь оптимальной мотивации и переходите к действию № 3: оцените результат и хорошенько все обдумайте.

Узнайте больше о смене текущего мотивационного статуса, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 8. Размышления о результате

Переход от неоптимальной мотивации к оптимальной — дело непростое, но размышления о достигнутом результате повышают ваше ощущение благополучия. Научно доказано, что при этом вы ощущаете такой мощный прилив позитивной энергии, что хотите испытывать подобное состояние снова и снова. Почему? Да потому, что понимаете:

• вы обрели выбор — и можете выбирать снова и снова;

• вы обрели сопричастность — и можете создавать новые связи;

• вы обрели компетентность — и можете совершенствоваться до бесконечности.

Кроме того, размышления, являющиеся, как показано на рис. 6, третьей составляющей навыка мотивации, также могут быть весьма полезны, даже если у вас пока не произошла смена статуса или если вы еще только обнаружили, что он является неоптимальным.

Джози, одна из участниц семинара по мотивации, который я проводила, поделилась со мной своим опытом: «Однажды утром я сидела за столом и вдруг, вспомнив про встречу, запланированную на тот день, ощутила такой дискомфорт, что в буквальном смысле почувствовала себя почти больной. Решив применить на практике теоретические знания, я задумалась о своем текущем мотивационном статусе и идентифицировала его как навязанный. Тщательно всё проанализировав, я осознала, что причина в коллеге, которая должна была там присутствовать. Мы давно недолюбливали друг друга, и предстоящее общение с этой дамой вызывало у меня острое чувство тревоги».

И тогда Джози прикинула, сможет ли она изменить свою мотивацию. «У меня был выбор: я могла идти на встречу или не идти туда. Я выбрала первый вариант. Далее я спросила себя, каким образом могу обрести сопричастность, и поняла, что эта встреча перекликается с важными для меня целями, а также я могу действовать в соответствии с одной из своих ценностей — быть командным игроком. А потом — озарение внезапно снизошло на меня, когда я меньше всего этого ожидала, — я поняла, как буду себя чувствовать, если смогу просто любезно общаться с коллегой, вместо того чтобы бояться потенциального взаимодействия! Это может прозвучать банально, но я пришла на встречу, ощущая решимость, подъем и целеустремленность».

Любопытно, не правда ли? Но меня особенно поразило то, как Джози закончила свою историю: «Теперь, вспоминая об этом, я знаю, что результаты встречи превзошли все мои ожидания, потому что изменилась я сама. Мы с коллегой не стали и вряд ли станем лучшими подругами, но мы обе заметили, что гордимся тем, что можем плодотворно сотрудничать вместо того, чтобы враждовать!» А теперь обратите внимание на один важный момент: история Джози начиналась с размышлений (о давлении, которое она чувствовала) и закончилась также размышлениями (о том, как смена мотивации привела к положительному результату). Размышления необходимы для поддержания оптимального мотивационного статуса или для перехода к нему, если вы пока еще его не достигли.

В каком направлении размышлять

Иногда говорить с самим собой — это совершенно нормально. Задавать себе вопросы и вдумчиво отвечать на них — это форма рефлексии. Вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности, к которым мы постоянно возвращаемся на всем протяжении этой книги, служат механизмами для перехода к оптимальной мотивации и ее поддержания.

Но даже если пока вы не осуществили данный переход, эти вопросы помогут вам размышлять в правильном направлении — особенно если вы сфокусируетесь на аспекте «почему» (применительно к какой-либо конкретной цели или ситуации). Например, проясните для себя следующие моменты:

• Почему я делаю именно такой выбор? Почему я точно не сделаю тот или иной определенный выбор?

• Почему эта цель или ситуация имеет для меня значение? Почему мне трудно выстроить связи с людьми, которые имеют к этому отношение?

• Почему для меня важно обретение компетентности? Почему для меня ценно чему-то научиться в процессе достижения этой цели?

Когда инженеры сталкиваются с тем, что какой-то механизм не работает, они задают пять вопросов из серии «Почему?», чтобы понять причину проблемы. Человеческая природа бесконечно более сложна, поэтому, возможно, вам придется приложить значительно больше усилий, чтобы добраться до источника собственной мотивации. Но это того стоит, поскольку, согласно исследованиям, ответы на подобного рода вопросы позволяют понять, «стремитесь ли вы достичь какой-либо цели по собственной воле или же делаете это под воздействием каких-либо внешних сил, подвергаясь давлению со стороны»[32].

Кроме того, что также необычайно важно, вдумчиво отвечая на эти вопросы, вы обретаете осознанность. Существует множество самых различных техник, способствующих плодотворным размышлениям, но ничто не может сравниться с феноменом осознанности, поскольку это, бесспорно, самая лучшая стратегия.

А теперь остановитесь и подумайте: что произошло с вашей мотивацией только что, когда вы прочитали предыдущую фразу? Заинтересовались ли вы тем, что осознанность — это лучшая стратегия? Показалась ли вам данная идея верной, оставила ли вас равнодушным или даже породила опасения, что осознанность может противоречить вашим религиозным или иным убеждениям? К чему я клоню? Да к тому, что, просто ответив на вопрос о своей реакции, вы уже сделали первый шаг к практике осознанности.

Осознанность — это предельная внимательность и настроенность на то, что происходит в настоящий момент, непрерывное отслеживание текущих переживаний, без каких-либо суждений и импульсивных реакций.

Вообще-то замечать, что происходит, характерно для любого человека, все мы занимаемся этим постоянно. Вы обращаете внимание на шум работающего вентилятора, бурчание у себя в животе, разговоры людей по телефону, температуру в помещении, вкус еды. Но для осознанности этого недостаточно. Требуется еще настройка на текущий момент, при этом свободная от суждений и автоматических реакций! Суть осознанности заключается в освобождении от чувств, эмоций, опыта, предубеждений и устоявшихся идей, которые мешают по-новому воспринимать мир.

Элен Лангер, которая занимается изучением этого феномена с начала 1970-х годов, утверждает, что главное в осознанности то, как легко мы можем достичь этого состояния[33]. Вовсе не обязательно медитировать, хотя медитация определенно усиливает осознанность. Вам просто нужно проявлять интерес к новому и способность видеть мир в разных ракурсах. Чтобы самому убедиться в правильности исследований Лангер, обратитесь к чему-либо, что оставляет вас совершенно равнодушным и в чем вы совершенно не разбираетесь. Например, послушайте рэп, если никогда им не увлекались, или посмотрите какой-нибудь матч, если не любите футбол. Наблюдайте внимательно и отметьте пять-шесть новых моментов, связанных с этим новым для себя явлением. Скорее всего, чем больше вы всего подметите, тем сильнее приблизитесь к тому, чтобы это вам понравилось или хотя бы вызвало интерес. Осознанность позволяет человеку открыться для альтернативных вариантов и новых возможностей. И в числе этих возможностей — оптимальная мотивация.

Для совершенствования мотивации попробуйте достичь осознанности:

• своих чувств;

• причин, стоящих за вашей мотивацией;

• новых перспектив.

Осознавайте чувства

В начале наших отношений я постоянно приставала к своему мужу-интроверту: «Милый, давай поговорим о наших чувствах. Что ты чувствуешь?» Супруг мой любил писать замечательные вдумчивые письма родным и друзьям. Поэтому мне он тоже решил ответить в письменном виде. И однажды вручил мне записку, которая начиналась так: «Ты жалуешься, что я недостаточно делюсь с тобой своими чувствами. Поэтому, в честь твоего дня рождения, я решил обсудить с тобой этот вопрос». Мое сердце на секунду замерло. Потом я прочла следующую строчку: «И хочу заверить тебя: я чувствую себя хорошо».

Эта записка стала нашей любимой семейной шуткой, но на самом деле Дреа в юмористической форме напомнил мне, что, постоянно приставая к людям по поводу их чувств, вы можете оттолкнуть их и заставить закрыться, хотя стремились к обратному. Размышления на эту тему могут быть не слишком приятными, но постоянное осознание того, что вы чувствуете в каждый момент времени, необходимо для совершенствования мотивации.

Очень полезно задать себе вопрос: «Что я испытываю, когда думаю о своей цели?» Однако чувства — это не вполне конкретный термин, похожий на зонтик, который, прежде чем использовать, сперва нужно раскрыть. Что такое чувство? Для начала необходимо разграничить физические ощущения и эмоции. Я испытала это различие на себе достаточно жестким образом.

Несколько лет занимаясь кунг-фу, я начала просить Кенни, моего инструктора, провести учебный бой. Мне хотелось применить то, чему я научилась, на практике. Кунг-фу — это преимущественно оборонительное искусство, поэтому Кенни не слишком охотно соглашался на спарринг, предпочитая сосредотачиваться на духовных аспектах самоконтроля. Но я не отставала. Наконец он сдался и помог мне надеть шлем, защитное снаряжение и боксерские перчатки. Я была на седьмом небе от счастья! Буквально через пару секунд Кенни так врезал мне сбоку, что я отлетела на пару футов в сторону. Благодаря защитному снаряжению мне не было больно физически, но я завопила и начала отчаянно размахивать руками, наносить удары, уклоняться и вертеться — совершенно не соображая, что делаю.

Кенни остановился, поднял руки и объявил, что бой окончен. Я страшно удивилась: как же так, мы ведь только начали?! «Снимай защитное снаряжение, — сказал он. — Ты не контролируешь себя».

Инструктор объяснил мне, что я позволила чувствам управлять своим поведением. И предупредил, что если я не научусь отделять физические ощущения от эмоций, то у меня ничего не получится. В чем разница? Все очень просто. Если физические ощущения мы воспринимаем органами чувств (давление, запах, визуальные образы, звук), то эмоции — это наша интерпретация физических ощущений или отношение к ним. Все эмоции основаны на прошлом опыте, будущих ожиданиях или страхах — но не на том, что происходит сейчас. Кенни предупредил, что если я не буду осознавать настоящий момент и позволю эмоциям управлять своим поведением, то противникам будет очень легко одолеть меня.

На следующей неделе я снова попросила провести учебный бой. Я надела защитное снаряжение, сделала глубокий вдох, и… Вскоре Кенни снова поднял руку и велел мне разоблачаться. Мои эмоции опять вышли из-под контроля. Я не действовала осознанно. Оказывается, некоторые люди от природы более предрасположены к осознанности, чем другие. Мой тип личности более импульсивный, я склонна к быстрым реакциям и суждениям — а это как раз те характеристики, которые мешают осознанности! В общем, опыт спарринга показал, что мне еще очень многому надо научиться — и не только в кунг-фу.

Умение различать физические ощущения и связанные с ними эмоции невероятно важно для совершенствования мотивации. Вы должны не просто спрашивать себя, что чувствуете в данный момент. Проанализируйте свои физические ощущения. Если имеет место физиологический дискомфорт — обратите на это особое внимание. Скорее всего, он связан с эмоцией, которую вы еще не исследовали. Постарайтесь ее идентифицировать.

Например, если я схвачу вас за плечо, вы почувствуете физическое ощущение давления, — а если я приложу больше усилий, то, возможно, и боль. И у вас также возникнет эмоциональная реакция, даже если вы не будете этого осознавать. Возможно, вам будет приятно, что я взяла вас за плечо. Возможно, вы испытаете раздражение из-за того, что я сильнее вас. Не исключено также, что вы не сможете идентифицировать собственные эмоции, пока не начнете копать глубже и не поймете: ощущение дискомфорта происходит из детства, когда отец хватал вас за руку, чтобы ребенок не потерялся в толпе. Вы никогда не думали об этом до сего момента, но сейчас, когда кто-то точно так же схватил вас, то вы ощутили, что вас контролируют, — и подсознательно стремитесь сопротивляться этому.

Используйте свои физические ощущения как сигнал к тому, чтобы вдумчиво исследовать те эмоции, которые они порождают. Адам, специалист по продажам, достиг успехов на своем поприще, реагируя на чувства клиентов и игнорируя при этом свои. Его история — прекрасный пример того, как осознание собственных чувств может способствовать изменению мотивационного статуса.

От первого лица

Адам: освобождение от груза

Мне нравится знакомиться с новыми людьми. Это хорошо, потому что общение является важной частью моей работы как специалиста по продажам. Поэтому я сам был удивлен своим нежеланием контактировать с мистером Б., которого порекомендовал мне коллега.

Чтобы разобраться, чем вызвана в данном случае неоптимальная мотивация, я последовательно совершил три действия. Вначале я определил свой текущий мотивационный статус. Мне стало ясно, что обычно когда я спонтанно встречаюсь и общаюсь с людьми, то пребываю в состоянии «потока»: меня от природы тянет к этому. Но в данном случае я испытывал давление, чувство вины и сожаления — все признаки навязанной мотивации. Вот только было непонятно, почему так происходит.

Я надеялся, что следующее действие поможет мне разобраться и приведет к совершенствованию мотивации. Отвечая на вопросы о выборе, я понял, что выбираю не контактировать с мистером Б.

Вопросы для обретения сопричастности позволили мне углубиться в суть проблемы. Я планировал обойти протокол и связаться с мистером Б., не ставя в известность начальство по причинам личного характера: если я когда-нибудь решу уйти с этой работы, мистер Б. может быть мне полезен. Пришлось признаться себе, что я готов предать своего босса и нашу компанию — не говоря уже о своих собственных ценностях.

Я начал дальше исследовать эти ценности и их связь с данной ситуацией. Я мог соотнести общение с мистером Б. с тремя своими рабочими приоритетами, в том числе с желанием быть полезным людям. Если я поделюсь с мистером Б. своими знаниями, то помогу не только ему, но и его клиентам, которые получат выгоду от продукции нашей компании. Я также всегда ценил возможности развивать и обучать людей, что тоже могло быть удовлетворено благодаря общению с мистером Б., если превратить данный случай в обучающий момент для моей команды.

Вопросы для обретения компетентности оказались совсем простыми. У меня имелись необходимые навыки для того, чтобы эффективно взаимодействовать с мистером Б., да к тому же подобного рода общение позволило бы нам обоим узнать нечто новое. Меня привлекала идея справиться с собственными страхами, преодолеть свое нежелание общаться с этим человеком и поделиться историей успеха с моей командой.

Я чувствовал, как во мне начинает что-то меняться, но окончательно это произошло, когда я приступил к действию № 3. Сначала я размышлял о том, как чувствовал себя в начале процесса: вспоминал, как испытывал стыд, сожаления и разочарование. А затем проанализировал собственные ощущения после ответов на вопросы о выборе, сопричастности и компетентности. Вот тогда-то и произошла смена мотивационного статуса.

Как только я осознал свои чувства и эмоции, сразу исчезли страхи, мешавшие мне действовать. С моих плеч как будто свалился тяжкий груз — физический и эмоциональный, мне стало легко. Я ощутил восторг и надежду.

Осознание собственных чувств дало мне силы для составления плана действий. Я решил следовать протоколу, поставить в известность руководство и встретиться с мистером Б. Я с удовольствием могу сообщить, что достойно справился с ситуацией. Да, в данном случае я мог бы получить личную выгоду, но гораздо приятнее для меня было сознание того, что наше общение принесет пользу мистеру Б., его клиентам и моей организации. И у меня появилась замечательная история, которой я мог поделиться со своей командой, чтобы показать людям, как совершенствование мотивации работает на практике.

Адам обратил внимание на свои чувства, но вместо того, чтобы просто вынести суждение о них, воспользовался возможностью для их исследования, замены другими и приобретения позитивного опыта. Осознанность собственных чувств — как физических ощущений, так и эмоций — помогает совершенствовать мотивацию, давая вам пространство для того, чтобы избежать неподходящей (или запрограммированной) реакции и выбрать иную, более осмысленную и способствующую развитию.

Что говорит наука

Осознанность — это инструмент, позволяющий добраться до самой сути мотивации, потому что она практически всегда помогает обрести выбор, сопричастность и компетентность. Глобальный анализ сотен научных исследований, посвященных данному вопросу, показывает, что осознанность повышает понимание и адаптивность, снижает риск возникновения эмоциональных и когнитивных расстройств, улучшает физиологические процессы (например, деятельность иммунной системы) и помогает человеку жить в ладу с самим собой. Осознанность порождает особую ясность восприятия, обеспечивая бо́льшую гибкость и объективность[34]. Кроме того, сегодня во всем мире появляется все больше исследований, доказывающих, что осознанность стимулирует эмпатию!

Все эти открытия чрезвычайно полезны для совершенствования мотивации. С помощью методов нейрофизиологии ученые смогли установить удивительную связь между состоянием осознанности и реакцией на удовлетворение психологических потребностей: оказывается, оба этих процесса затрагивают одну и ту же зону мозга. Таким образом, осознанность оказывается наиболее эффективным и прямым путем к обретению выбора, сопричастности и компетентности.

Осознавайте причины, стоящие за вашей мотивацией

Доктор Кен Бланшар любит повторять, что любая диета сработает, если только действительно ее придерживаться. Проблема заключается в том, что мы этого не делаем. Почему? Сейчас вы уже, наверное, знаете ответ: диеты подрывают выбор, сопричастность и компетентность.

Когда мой муж решил сесть на диету, я предупреждала его, что он обманывается ложными обещаниями. Как и большинство людей, Дреа был уверен, что его начинание является полезным. Но исследования показывают, что, даже если вы худеете благодаря какой-то диете, лишние килограммы потом очень быстро возвращаются (в среднем это происходит за 12 недель). И, что еще хуже, вы обычно набираете больше, чем сбросили, и в итоге совершенно разочаровываетесь в своей способности похудеть[35]. Вы можете втянуться в диеты, если ваша компания предлагает бонусы за похудение, или же вдохновившись перспективой поразить всех на ближайшей встрече выпускников, но, увы, шансы на успех в любом случае будут малы.

Чтобы уберечь Дреа от разочарований, я спросила его, не хочет ли он заодно попрактиковать навык мотивации. (Мне хочется верить, что, когда муж согласился, его мотивация была согласованной, а не навязанной!) Ниже я подробно описываю опыт своего супруга. Надеюсь, кое-что из этого вам пригодится.

Действие 1: определение текущего мотивационного статуса

Изучив причины, по которым он решил придерживаться диеты, Дреа определил свой текущий мотивационный статус как интегрированный. Одно из его определений себя — «спортивный мужчина». С годами он перестал регулярно заниматься спортом, и снижение активности без изменения рациона принесло свои плоды. По его собственным словам, Дреа страстно желал «вернуться к своему естественному состоянию». Я специально уточнила, правильно ли поняла, и муж подтвердил: да, он хочет сесть на диету не для того, чтобы сделать приятное мне или произвести впечатление на кого-то еще, но чтобы стать ближе к той личности, которой он сам всегда себя считал.

Определяя текущий мотивационный статус, нужно быть предельно честным с собой. Идентифицируйте реальные причины своего желания сесть на диету. Не подвержены ли вы неоптимальной мотивации? Если вы хотите похудеть, чтобы понравиться окружающим, или надеетесь получить какие-либо материальные или нематериальные вознаграждения, то признайте, что руководствуетесь внешней мотивацией. Если вы в своих намерениях руководствуетесь чувством вины, стыда либо страха, что кто-нибудь осудит вас за лишний вес или даже разлюбит, то в этом случае ваша мотивация является навязанной.

Или, допустим, она может быть согласованной: если вы связываете похудение с важными для себя ценностями — здоровьем, энергией, необходимыми для ваших любимых занятий, уважением к человеческому телу или стремлением быть хорошей ролевой моделью для детей (но только если вам это не навязали извне). И, наконец, ваша мотивация, подобно Дреа, может быть интегрированной.

Действие 2: смена статуса или поддержание оптимального мотивационного статуса

Прежде чем приступить к осуществлению своего замысла, Дреа выбрал диетолога, который назначил ему еженедельные тесты, в том числе измерение процента потери жировой и мышечной массы. Кроме того, мой муж кое-что понял, регулярно отвечая на вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности:

• Чем из выбранного вами на этой неделе вы остались довольны, а что предпочли бы не выбирать — и почему? Я доволен тем, что, выбрав в ресторане гамбургер, заменил булочку листом салата, а заказывая омлет, предпочел красный лук белому, потому что в нем меньше калорий. В результате я осознал, что могу выбирать там, где раньше об этом даже не задумывался.

• Как вы усиливаете ощущение сопричастности? Испытываете ли вы более глубокое чувство принадлежности? Согласованны ли ваши поступки с ценностями или ощущением предназначения? Приносит ли ваша диета пользу другим? Благодаря диете я стал лучше контролировать себя — это напомнило мне о том, как хорошо заботиться о своем теле и быть спортсменом, сильным, бодрым и энергичным. Мой выбор позволил мне лучше понять самого себя. Я стал есть меньше мяса, и мне кажется, что это полезно для окружающей среды — а это значимая ценность для меня. Я также ощутил, насколько для меня важно быть здоровым ради моих внуков — иметь возможность видеть, как они растут. Эту причину для того, чтобы сесть на диету, я сначала даже не рассматривал, но постепенно она попала в число приоритетов.

• Какие из имеющихся навыков оказались вам полезны? Чему вы научились? Если вы совершали ошибки, то какие уроки из них извлекли? Я узнал, почему в красном луке меньше калорий, чем в белом (ниже содержание сахара). Заказывая гамбургер, я узнал, что могу заплатить за целый заказ, но при этом попросить наполнить коробку картошкой только наполовину. Служащие ресторана наверняка решили, что посетитель с приветом, но я рассудил, что не стоит понапрасну искушать себя. Я узнал, что мне доставляет удовольствие съесть только несколько ломтиков жареной картошки. Если в какой-то день я ем больше, чем мне требуется, то признаю это и потом с еще большим удовольствием возвращаюсь к режиму, который оптимально обеспечивает меня положительной энергией. А в качестве бонуса я теперь влезаю в старую одежду, которую уже и не надеялся когда-либо надеть снова.

Действие 3: размышления о результате

Дреа уделял время размышлениям на протяжении всего периода диеты. Осознанность была интегрирована во все вопросы, на которые он регулярно давал вдумчивые ответы. Он продолжал обращать внимание на физические ощущения и связанные с ними эмоции, что необходимо для правильного выбора и понимания того, как организм реагирует на изменение рациона.

Если вы придерживаетесь диеты, то постоянно анализируйте свои мысли и чувства таким образом, чтобы радоваться получаемой позитивной энергии, а не только потере килограммов. Правильные размышления обеспечат вас топливом для движения вперед.

Я счастлива сообщить вам, что Дреа больше не сидит на диете — но вовсе не потому, что ему не хватило силы воли! Благодаря внимательности, осознанности и постоянным размышлениям он теперь ведет здоровый образ жизни, что значительно шире, чем просто соблюдение диеты. Полезные привычки в еде стали частью его жизни. Муж обнаружил, что салатные листья действительно нравятся ему больше, чем булочки; он легко насыщается и может позволить себе съесть вафлю воскресным утром, потому что понимает: это лакомство, которое он выбрал вполне осознанно, не прибегая к самообману, способному повлечь за собой чувство вины и раскаяние.

Если вы тоже решили изменить систему питания и похудеть, задайте себе следующие простые вопросы:

• Как я обретаю выбор? Когда вы голодны и вас подмывает нарушить диету, попробуйте спросить у себя: «Если бы я мог сейчас съесть все, что угодно, что бы я выбрал?» Давая себе возможность сделать хотя бы воображаемый выбор, вы способствуете оптимальной мотивации.

• Как я обретаю сопричастность? Я много раз сталкивалась с тем, что людям никак не удавалось похудеть, пока они не связывали свои усилия с истинными ценностями, более значимыми для себя, чем питание правильными продуктами.

• Как я обретаю компетентность? То, что вы узнаёте в процессе изменения своих пищевых привычек, часто оказывается необычайно ценным.

В главе 2 я уже говорила о том, что необходимость в самодисциплине может служить предупредительным сигналом, важным звоночком. Если, чтобы придерживаться диеты, вам нужно задействовать силу воли, то, вероятно, вы еще не перешли от неоптимальной мотивации к оптимальной. Но когда этот переход произойдет, дисциплина появится сама, как следствие вашего повседневного поведения! Дреа обнаружил, что удачный опыт похудения вернул его к тому естественному состоянию, которое он испытывал в молодости, занимаясь спортом. Выработка дисциплины в процессе диеты с оптимальной мотивацией — это нечто совершенно иное, чем навязанная дисциплина ради диеты.

Чтобы разрешить загадку, почему диеты не работают — и что в таком случае сработает, — необходимо заняться совершенствованием мотивации.

Осознавайте новые перспективы

Размышления могут помочь вам сменить мотивацию, если вы находитесь под давлением каких-либо стереотипов, предложив свежий взгляд на рутинные цели и задачи. Опыт Марка наверняка покажется знакомым большинству читателей — в данном случае конкретная цель не имеет принципиального значения. Марк и его жена Сири купили дом, построенный в конце 1950-х годов. И столкнулись с проблемами, которые описывались словом когда, а не если. Сознавая, что ремонт дома и уход за садом — это не его стихия, Марк поначалу решил нанять помощников со стороны. Но вскоре выяснилось, что это слишком накладно. Ему требовалось выработать новый подход — а для этого было необходимо сменить свою мотивацию в отношении ремонта.

От первого лица

Марк: новый взгляд на старую проблему

Я постоянно бывал в разъездах по долгу службы и, постаравшись определить свою мотивацию относительно работ по поддержанию в порядке жилища, понял, что меня кидает из одного статуса в другой: от автоматического к навязанному и обратно. Огромной проблемой стало состояние нашего двора. Мне просто не было до этого дела (автоматическая мотивация), пока соседи не начали делать мне замечания (навязанная мотивация, связанная со стыдом и чувством вины). Так или иначе, меньше всего мне хотелось, вернувшись из очередной командировки, тут же бросаться стричь лужайку и подрезать кусты.

Конечно, я всячески оправдывал свое поведение, хотя теперь-то понимаю, что неоптимальная мотивация лишь усугубляла ситуацию, заставляя меня все глубже уходить в оборону.

Однажды Сири, которая из нас двоих всегда была вдохновителем, спросила меня: «Почему тебе так нравится заниматься стиркой?» Поразмыслив, я понял, что испытываю гордость, когда беру большую корзину грязного белья и превращаю его в стопку аккуратно сложенных чистых вещей. Меня всегда привлекали проекты, в которых были четко определены начало и конец, — мне доставляло удовольствие наблюдать процесс вплоть до его логического завершения. Тогда Сири сказала, что стрижку лужайки, пожалуй, вполне можно сравнить со стиркой. И предположила, что вид аккуратного двора принесет мне такое же удовлетворение, как и созерцание стопки чистого белья. Сравнение показалось мне весьма любопытным, и я почувствовал, что моя мотивация начинает меняться.

Я отправился в хозяйственный магазин и попросил продавца-консультанта показать мне лучшее оборудование и инструменты и рассказать, как правильно всем этим пользоваться. Я получил определенный импульс — и начал обретать компетентность.

Но ключевым моментом оказалось размышление о своих ценностях и жизненном предназначении. Только не думайте, что это притянуто за уши. Нет, я на самом деле понял: уход за двором связан с моей приверженностью правильному образу жизни! Я заработал не один черный пояс в различных боевых искусствах, я имею сертификат инструктора по йоге и вот уже много лет тренирую людей. Что, если считать стрижку газона и подравнивание кустов своего рода тренировкой на свежем воздухе? Сейчас у меня присутствует интегрированная мотивация в отношении работы во дворе, потому что я связал ее с ощущением себя, в котором душевное и физическое здоровье и хорошая форма занимают очень важное место. Стрижка лужайки — это не просто действие, которое я выполняю; оно отражает то, кем я являюсь. Кто бы мог подумать, что домашние дела могут оказаться невероятно увлекательными?

Размышляя о деятельности, где у него имелась оптимальная мотивация (стирка белья), Марк сумел правильно использовать обретенное понимание для нового взгляда на цель, относительно которой его мотивация была неоптимальной. Марк мог многое выиграть, попытавшись сменить текущий мотивационный статус, и при этом ему было практически нечего терять, поскольку негативная энергия, чувство вины и вынужденная оборонительная позиция порядком отравляли ему жизнь. Но имеет ли смысл прилагать усилия к смене мотивации в рутинной задаче, которая вам совершенно неинтересна? Именно в такой ситуации оказалась Калла. Ей просто-напросто были глубоко безразличны отчеты о расходах. Как правило, она тянула с их составлением до последнего — пока кто-то не заставлял ее это сделать.

От первого лица

Калла: переосмысление рутинной задачи

Дженни прислала мне очередное письмо относительно финансового отчета. И, как обычно, выяснилось, что я опять не уложилась в сроки. Кажется, я никогда еще не сдавала отчеты вовремя, да к тому же вечно посылала их незаконченными. И в этом моем отчете тоже не хватало нескольких чеков, и Дженни спрашивала меня о них.

Читая ее последнее сообщение, я поняла, что мои проволочки и невнимательность стоят Дженни много времени и сил. Мне нравилась Дженни, и я определенно ценила ее работу. И мне не хотелось, чтобы то, что я делаю (или чего не делаю), доставляло коллегам неприятности. Поразмыслив, я поняла, что сильно осложняю жизнь Дженни, а это идет вразрез с моими ценностями. Такое переосмысление ситуации помогло мне осознать, что впредь я хочу подавать отчеты вовремя и полностью. Понимание того, почему эта рутинная задача важна, послужило своего рода импульсом: я захотела начать делать все правильно. Мой взгляд на ситуацию кардинально изменился. Я перешла от навязанной мотивации к согласованной.

Я позвонила Дженни и сказала ей, что поставила перед собой задачу сдавать 90 % отчетов вовремя и без ошибок. Я попросила коллегу поддерживать меня и обеспечивать обратную связь, если вдруг начну снова сбиваться с пути. Мы стали партнерами в достижении моей цели. И знаете что? Я достигла своей цели — и моя мотивация стала оптимальной. Вот только не знаю, можно ли совершенствовать ее и дальше, ведь мои ценности не изменились.

Переосмысление задачи позволило Калле перейти от низкокачественной энергии автоматической мотивации к положительной энергии мотивации согласованной. Я считаю, что в данном случае Калле есть куда двигаться дальше: она может перейти к интегрированной мотивации, если ее рутинная задача станет символом корпоративной лояльности и демонстрацией собственного вклада в рабочее сообщество.

Вдумчивые размышления помогут вам открыть новый ракурс, который недоступен без смены мотивационного статуса. Всякий раз, когда вы что-то узнаете, ваш мозг создает новые нейронные связи или изменяет старые. Но если вы постоянно делаете одно и то же, мозг просто следует старыми путями. Например, если вы каждый день ходите по одним и тем же дорожкам в парке, то новых тропинок не возникает, зато старые углубляются — не только в траве, но и среди нейронов вашего мозга. Иногда делать это полезно — привычное поведение закрепляет связи, и вы можете выполнять какие-то задачи не задумываясь, просто на автомате. Бывало ли с вами такое, что вы приезжаете домой и понимаете, что не помните, как нажимали на педаль газа, останавливались на светофоре или поворачивали на перекрестке? Такое впечатление, что ваша машина сама находит дорогу домой.

Однако хорошо наезженная колея не приносит пользы при неоптимальной мотивации — она лишь подкрепляет получение энергии низкого качества. Но вы можете использовать осознанность для того, чтобы отказаться от негативных нейронных путей, которые заставляют вас не испытывать интереса, полагаться на внешнюю мотивацию или находиться под влиянием давления или страха. Представьте себе, что вы летите над своим мозгом на вертолете, поднявшись над нейронными путями, которые ограничивают ваши мысли и действия.

Изменение мотивации вырывает человека из лап безразличия. Но что потом? Как не дать себе вернуться к старым привычкам? Эйлин, которая постоянно находит в себе мужество что-то менять, описывает, как вдумчивые размышления позволили ей подняться над негативными устоявшимися схемами и дали возможность идти дальше новым путем.

От первого лица

Эйлин: не бойтесь перемен

Когда моя жизнь зашла в тупик, я решила переехать из Флориды в Калифорнию. И вот я оказалась на новом месте: одна, с $1000 на счету и пожитками, которые умещались в багажнике машины. Поначалу было непросто, но, к счастью, мне удалось найти работу, где я обнаружила в себе новые способности, о которых раньше и не догадывалась, и смогла их развить. Мало того, став сотрудницей PR-агентства, я познакомилась там с прекрасным человеком и вышла за него замуж. Любопытно, как обретение радости в одной сфере способно открыть глаза на то, насколько вы несчастливы в другой. Наша семейная жизнь была очень гармоничной, но вот что касается службы, то постепенно я поняла, что не хочу больше заниматься тем, чем занимаюсь сейчас.

Моя работа не удовлетворяла меня. Я не испытывала никакого интереса к тому, чтобы какой-то генеральный директор попал на обложку журнала Time, или к написанию пресс-релизов для застройщиков. Но увольняться казалось мне неразумным, поскольку у нас с мужем было не слишком много денег, и в поисках ответа я обратилась к медитации, молитвам и пр. Спустя два месяца после нашей свадьбы, в промежуточном состоянии между сном и бодрствованием, в тот момент, когда вот-вот должен был зазвонить будильник, я ясно увидела себя на краю пропасти, и чей-то голос сказал мне: «Прыгай! Я тебя подхвачу». Я села в кровати, потыкала своего мужа Билла в бок и объявила: «Я бросаю работу».

— И что ты собираешься делать? — поинтересовался он.

— Понятия не имею, но дальше этим заниматься я уже просто не могу.

— Ну тогда ладно. Не переживай, у нас всегда будет все хорошо, — сказал мне супруг. (Теперь понимаете, почему я его люблю?)

Размышления позволили понять, что мне абсолютно точно не по душе. А вот чем я хочу заниматься? Увольнение из PR-агентства стало первым шагом на пути к ответу на этот вопрос. Я продолжала напряженно размышлять и узнала о возможности разработать для местного колледжа и провести там трехчасовой семинар на тему «Как писать бизнес-план». Я вспомнила, что мне всегда нравилось преподавать, попробовала себя в новой роли, и мой опыт оказался успешным. Я продолжила поиски и нашла еще одну учебную программу: «Искусство убеждения». Сегодня я разрабатываю семинары, выступая перед многочисленными аудиториями, и участвую в проведении интенсивных курсов для топ-менеджеров, где присутствует меньше десятка человек.

Осознанность позволила мне увидеть возможности для движения вперед, которых я раньше не замечала вследствие неоптимальной мотивации. Я обрела выбор (решив прекратить заниматься тем, что меня не удовлетворяло), сопричастность (исполняя свое предназначение и помогая людям) и компетентность (осознав, что, когда нахожусь в состоянии «потока» и испытываю радость от самой деятельности, я волей-неволей продолжаю учиться).

История Эйлин подтверждает, что и после смены мотивационного статуса размышления играют ключевую роль в продолжении процесса обретения выбора, сопричастности и компетентности. Практика осознанности — это форма размышлений, которая, образно выражаясь, поддерживает ваш ментальный вертолет в небе, чтобы вы могли парить над негативными нейронными путями собственного мозга. Эйлин также узнала, что невозможно увидеть перспективы, находясь ниже уровня горизонта, и что новые возможности появляются только тогда, когда вы осознанно поднимаетесь над ограниченным мышлением, которое заставляет вас раз за разом проходить один и тот же путь вместо того, чтобы двигаться вперед.

Размышления помогают вам понять, что вы всегда и везде можете самостоятельно выбирать, какой новый опыт приобретете. Вдумчиво практикуясь в совершенствовании мотивации, вы не только измените свой статус, но и улучшите качество жизни в целом.

Получите дополнительную пищу для размышлений о перспективах, которые перед вами открываются, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Часть третья. Что мешает вам двигаться вперед?

Однажды, идя по улице, мы с мужем заметили, что на проезжей части по непонятной причине возник затор. Выяснилось, что на дорогу упала огромная ветка и водители пытались объехать ее, кто как мог. Не сговариваясь, мы сошли с тротуара, чтобы оттащить ветку в сторону, но даже не смогли ее сдвинуть, настолько тяжелой она оказалась. Какой-то мужчина, увидев наши мучения, присоединился к нам, но все усилия были тщетными. Тут из подъехавшего автомобиля выскочил еще один человек, который предложил: «Давайте попробуем просто волочить ее по земле, если уж не получается поднять!» Вчетвером нам кое-как все-таки удалось вытолкать сук с проезжей части.

Сообразительный водитель сел обратно в свою машину и уехал, другой мужчина пошел своей дорогой, а мы с мужем — своей. И тут заметили, что нас буквально трясет, что и неудивительно: мы только что рисковали если не жизнью, то по крайней мере здоровьем. А потом вдруг дружно начали смеяться. Мы чувствовали себя просто великолепно! Но прилив позитивной энергии объяснялся не выбросом адреналина. Мы испытывали подъем оттого, что решили проблему совместными усилиями. Мы больше не видели тех людей, что помогли нам тогда на дороге, однако никогда их не забудем.

В такого рода спонтанных моментах — когда кто-то протягивает нам руку помощи, не имея на это никакой другой причины, кроме того, что так поступать правильно, — мы видим проблески истинной человечности. Гораздо более впечатляющий акт доброты и взаимовыручки, сопряженных к тому же с немалым мужеством, имел место во Флориде в 2017 году. Я снова и снова возвращаюсь к статьям и видеорепортажам об этом событии, потому что оно кажется мне поразительной демонстрацией нашей истинной природы — и нашей потребности в сопричастности[36].

Восьмерых взрослых и двоих мальчишек, купавшихся на пляже Панама-Сити-Бич, унесло в море сильным течением. Четверо из этих взрослых были умелыми пловцами, которые хотели помочь терпящим бедствие, но они сами оказались во власти предательской стихии. Профессиональные спасатели на этом пляже не дежурили, а полицейские предпочли ждать спасательную шлюпку, поэтому нужно было срочно что-то делать. Измученные пловцы боролись с течением почти полчаса — у них уже почти не осталось сил.

И тут люди на берегу, осознав, что медлить более нельзя, начали выстраиваться в цепочку. К счастью, в числе добровольцев оказались двое прекрасных спортсменов, Джессика и Дерек Симмонс. Они проплыли вдоль цепочки к тонущим и начали передавать по ней сначала детей, а потом и взрослых. Мать мальчишек по пути к берегу потеряла сознание, а у их бабушки, которая дольше всех оставалась в воде, случился сердечный приступ. Пожилая женщина просила пришедших на помощь мужчин бросить ее и позаботиться о собственной безопасности, но те наотрез отказались. Выбиваясь из последних сил, они держали ее, пока Джессика и Дерек не добрались до них.

А живая цепочка становилась все длиннее и мощнее. Восемьдесят человек, абсолютно незнакомых друг с другом, крепко сцепили руки, чтобы обеспечить путь на сушу пожилой даме и остальным. Все десять попавших в водоворот благополучно вернулись на берег под аплодисменты всего пляжа. Джессика Симмонс написала в Facebook: «Видеть, как мужчины и женщины разных рас и разного возраста объединились для спасения АБСОЛЮТНО НЕЗНАКОМЫХ им людей, было потрясающе! Они ДЕРЖАЛИСЬ ЗА РУКИ, стараясь помочь попавшим в беду. Просто задумайтесь на секунду и ПОПРОБУЙТЕ ЭТО ПРЕДСТАВИТЬ!»[37]

Безусловно, это прекрасно, но вот только возникает вопрос: почему же для того, чтобы в людях проявилось все самое лучшее, требуется стихийное бедствие или еще какой-то форс-мажор? Все мы, стремясь к оптимальной мотивации, хотим проявлять присущие человеку от природы положительные склонности. Что же мешает нам удовлетворить свои естественные психологические потребности — обрести выбор, сопричастность и компетентность? Именно эту проблему мы и обсудим в следующих четырех главах.

Глава 9. Я не могу изменить свой статус

В ходе семинара по мотивации менеджеры одной из крупных компаний — разработчиков видеоигр выбирали ситуацию, в которой их мотивация была неоптимальной, а затем по очереди задавали друг другу вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности. Через 20 минут я попросила всех подняться со своих мест и встать под табличками, отражающими их теперешний мотивационный статус. Я с удовольствием наблюдала, как участники семинара перемещаются на ту сторону аудитории, где находились три таблички: «согласованная мотивация», «интегрированная мотивация» и «поток». У них произошла перемена к лучшему! Но потом я заметила, что Нил, Марти и Луиза встали с другой, неоптимальной стороны.

Нил руководит дизайнерами, которые участвовали в создании нескольких наиболее популярных компьютерных игр в мире. Но, будучи сам дипломированным художником, выпускником престижного учебного заведения, при этом чувствует, что, по его собственным словам, «зря расходует свой талант в мире мультяшных персонажей». Нил мечтал совсем о другом, и, по иронии судьбы, любовь к живописи превратилась для него в источник боли, потому что у бедняги попросту вечно не хватало времени на то, чтобы рисовать то, чего хотелось бы ему самому. Его мотивация по отношению к живописи стала неоптимальной, сопровождающейся чувством вины из-за того, что он не занимается любимым делом, и раздражением вследствие того, что у него практически не остается на это времени и сил. Отвечая в начале семинара на вопросы, Нил определил свой текущий мотивационный статус как навязанный.

Но сейчас Нил встал под табличкой «автоматическая мотивация»! То есть его статус изменился — но не в том направлении! Я спросила его, что же случилось. И вот что он мне ответил: «Поразмышляв о выборе, который у меня есть, о том, что важно в моей жизни прямо сейчас, и о том, где я лучше всего мог бы учиться и развиваться, я понял, что мои главные приоритеты — это работа и семья. У меня нет времени на то, чтобы совмещать это с написанием картин. Поэтому пока мне придется отказаться от живописи. Она вернется в мою жизнь когда-нибудь потом, когда ситуация станет несколько иной».

Я интерпретировала объяснение Нила следующим образом: он принял основанное на собственных ценностях решение временно отложить живопись для собственного удовольствия, потому что в данный момент сознательно выбрал сфокусироваться на работе и семье. Он согласился с этим, и я попросила: «Опишите свои эмоции в связи с этим решением. Осталось ли у вас разочарование? Испытываете ли вы обиду, гнев или сожаление?» Нил ответил: «Нет. Я чувствую облегчение. В данный момент отказ от живописи равносилен возможности получать больше радости от работы и семейной жизни».

Рассуждения Нила казались совершенно логичными, но вот то, что он встал под табличкой «автоматическая мотивация», — нет. «Нил, вы обрели выбор, самостоятельно приняв решение на время отложить занятия живописью. Вы обрели сопричастность, сделав этот выбор на основании своих ценностей — работы и семьи. Мне кажется, что это также пойдет на пользу вашей компетентности. Вы уверены, что ваша мотивация в данном случае является автоматической?» Он ничего не сказал в ответ, но перешел на другую сторону, под табличку с надписью «согласованная мотивация».

Внезапно Марти почти бегом также переместился на другую сторону и встал рядом с Нилом, объясняя на ходу: «Вы только что помогли мне понять, что я напрасно считал свою мотивацию относительно занятий спортом навязанной. Возможно, она была таковой, когда я ходил на тренировки шесть раз в неделю. Но я могу выбрать работу и семью в качестве своих главных приоритетов и тренироваться три дня в неделю, не чувствуя вины!» Конечно, и у Нила, и у Марти всегда был выбор, просто они никогда не анализировали ситуацию под таким углом.

Теперь на неоптимальной стороне осталась одна Луиза. Ее целью было бросить курить после того, как она не один десяток лет выкуривала по две пачки в день. Я точно знала, что она тоже хочет усовершенствовать свою мотивацию. И спросила ее, что она почувствовала, отвечая на вопросы, и как определила свой текущий мотивационный статус. Ответ Луизы многое объяснил нам: «Я думала, что в отношении отказа от курения у меня присутствует автоматическая мотивация. Я всегда считала, что мне все равно, — что после стольких лет меня уже не трогают предупреждения врачей, мольбы родных и насмешки друзей. Но, ответив на вопросы, я поняла, что боюсь — боюсь, что заболею раком, что умру, что заставлю страдать мужа и детей. Теперь мне уже не все равно. Правда, моя мотивация пока еще не изменилась, но в душе я верю, что это произойдет. Вопросы помогли мне посмотреть в лицо своим страхам. А осознание этих страхов означает, что я могу начать справляться с ними. Я не хочу бросать курить под чужим давлением или чтобы доставить кому-то удовольствие. Я хочу связать это со своими ценностями, и в этом вопросе мне еще предстоит как следует разобраться. Но уже теперь я лучше понимаю свой выбор, сопричастность к приоритетам — здоровью и семье, а также потребность обрести компетентность в преодолении вредной привычки».

Признание Луизы произвело на всех впечатление — у некоторых участников семинара даже навернулись на глаза слезы. Ее история подтвердила, что мы не всегда мгновенно обретаем выбор, сопричастность и компетентность или спонтанно меняем свой статус. Иногда для совершенствования мотивации необходимо осознать, что у нас есть выбор, который мы можем сделать, сопричастность, которую мы можем укрепить, и компетентность, которую мы способны развивать, — а затем, положившись на эти открытия и практикуя навык мотивации, мы сможем двигаться дальше.

Когда мы предпочитаем ничего не менять

У Джины, регионального менеджера, было хорошее оправдание для того, чтобы сохранить свой текущий мотивационный статус. Мало того, применительно к данной ситуации она категорически отказывалась его менять. Джине вменили в обязанность внедрить новый подход к продажам, с которым она была принципиально не согласна. Она долгие годы предоставляла своим клиентам очень качественные услуги, а теперь от нее потребовали навязывать людям новые предложения вместо того, чтобы удовлетворять их потребности. И что еще хуже — от нее ждали, что она будет заставлять свою команду следовать этой новой политике. Сказать, что мотивация Джины была навязанной, — ничего не сказать. Отвечая на вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности, она просто рвала и метала.

Было совершенно ясно: Джину обуревает справедливое, с ее точки зрения, негодование — иной раз бывает, что вы просто кипите от возмущения, потому что твердо знаете: правда на вашей стороне! На самом деле это палка о двух концах, поскольку, не в силах взглянуть на ситуацию объективно, вы будете продолжать подпитывать этот костер негативной энергии обвинениями, оскорблениями и сравнением ваших интеллекта и статуса с таковыми ваших противников — естественно, не в их пользу. Джина оправдывала свою неоптимальную мотивацию, перечисляя примеры того, как переход от продаж, опирающихся на ценности, к продажам исключительно ради прибыли вредит отношениям с клиентами.

Но, к чести Джины, надо заметить, что, размышляя о том, какое негодование и разочарование испытывает, она поняла, что не говорит «Я не могу изменить свой мотивационный статус», — она признала, что не хочет его менять. Да, Джина сознательно сделала именно такой выбор. Столь объективная позиция позволила ей спросить себя «Почему я не сменила мотивацию?», а затем: «Что будет, если я все же сумею ее изменить? Могут ли какие-то мои ценности поддержать этот переход?» Размышления над этими вопросами породили момент осознанности и открыли интересные возможности. А вдруг она не права? Что, если она может чему-то научиться? Ведь Джина считала своими приоритетами обучение, исследование новых идей и готовность к инновациям.

Взглянув на ситуацию под другим углом, Джина объявила всем присутствующим, в том числе и членам своей команды: «Моя мотивация только что изменилась. Я либо пойму, что была не права, и признаю свою ошибку, либо на собственном опыте увижу, что новая стратегия не работает, и тогда смогу более убедительно защищать свою точку зрения». Она решила принять новый подход. Ее заключение было таким: «В любом случае все мы выиграем от этого».

Правда ли это?

Опыт размышлений Джины о причинах, в силу которых она отказывалась изменить свой текущий мотивационный статус, напомнил мне о замечательном методе самоисследования, придуманном Байрон Кейти. Она называет его «Работа» (The Work)[38] и использует для критического анализа мыслей, лежащих в основе страданий. Если вашу жизнь отравляет какое-либо негативное суждение или конфликт с кем-то или чем-то, Кейти предлагает ответить на четыре важнейших вопроса:

1. Правда ли это?

2. Можете ли вы абсолютно точно знать, что это правда?

3. Как вы реагируете, когда верите этой мысли?

4. Кем бы вы были без этой мысли?

А затем, согласно методике Кейти, следует совершить «переворот»: изменить это негативное заявление на прямо противоположное — и подумать, не может ли данное суждение оказаться правдой.

Джина, сама того не сознавая, нашла ответы на вопросы Кейти: правда ли, что новый подход к продажам плох? Откуда она может знать, что это действительно так? Открывшись для новых возможностей, Джина увидела преимущества дальнейшего исследования идеи на практике: таким образом она сможет либо собрать данные в поддержку своего мнения, либо узнать, что была не права, и воплотить в жизнь свою ценность — обучение. Оставив только конструктивные причины для смены мотивационного статуса, Джина сумела избавиться от негативной энергии и сосредоточиться на движении вперед, обретя позитивную энергию, жизненную силу и благополучие.

Возможно, кому-то покажется, что методика Байрон Кейти ближе к религии, чем к науке, а потому противоречит научному подходу к смене мотивационного статуса, изложенному в этой книге. Не знаю, возможно, и так, но лично меня данная методика вдохновляет. Впервые попробовав «Работу» на себе, я неожиданно расплакалась, дойдя до вопроса «Кем бы вы были без этой мысли?». Но лучше расскажу все по порядку. Дело было так. Получив по электронной почте приглашение на презентацию в книжный магазин Barnes & Noble, я отправилась туда, просто чтобы послушать выступление Кейти. Как автору, собирающемуся выпустить новую книгу, мне было интересно познакомиться с удачными маркетинговыми схемами. Я практически ничего не знала о самой Байрон Кейти, но зато много слышала о ее муже Стивене Митчелле, известном писателе и переводчике духовных текстов, который должен был сопровождать жену. Откровенно говоря, мне было очень любопытно на него посмотреть.

Я пришла пораньше, потому что мне нравится бродить по книжным магазинам. И была очень удивлена, увидев, что в помещение уже набилась огромная толпа и все сидячие места в отгороженном пространстве заняты. Кто были все эти люди? Я притащила с другого конца магазина большое мягкое кресло и устроилась в сторонке от фанатов Кейти — а как еще их назовешь? Словно поклонники какого-то загадочного культа, они оживленно болтали о своем опыте «Работы».

Сейчас я готова признаться, что испытывала страшную зависть. Я была популярной писательницей, выступала с лекциями по всему миру, делилась с людьми идеями, которые, как я считала, могли изменить их жизнь, — и тут вдруг оказывается, что у какой-то Кейти, о которой я прежде никогда даже не слышала, столько почитателей! Они неистово восторгались ею. И в этот момент у меня возникли первые подозрения. Толпы возбужденных людей всегда вызывают у меня настороженность. Когда Кейти вышла на сцену, мои подозрения только усилились. Она казалась приятной дамой, но точно не производила впечатления просветленного гуру, как того можно было бы ожидать.

Кейти предложила каждому из присутствующих вспомнить кого-нибудь, кто вызывает негативные эмоции. Она раздала всем бланки под названием «Как вы относитесь к ближнему своему?». Так случилось, что в этот момент я была очень разочарована и расстроена поведением одного человека. Затем Кейти начала демонстрировать на практике, как действует ее методика. Она попросила одного юношу поделиться своей историей, а затем очень по-доброму, сочувственно и не осуждая, спросила его: «Это правда?» «Да», — ответил он. Пока Кейти продолжала задавать молодому человеку вопросы, я про себя отвечала на них применительно к своей ситуации. Она мягко поинтересовалась: «Можете ли вы абсолютно точно знать, что это правда?» Хотя прежде я была совершенно уверена в том, что мои суждения верны, однако тут вдруг обнаружила, что в мой разум начинает проникать тень сомнения. И этого оказалось достаточно. Передо мной распахнулась дверь для честного и искреннего ответа на третий вопрос: «Как вы реагируете, когда верите этой мысли?» Меня потрясло, сколько негатива в душе породил этот вопрос — злость, жестокость и энергия ненависти тут же охватили меня.

А потом случилось самое удивительное. Кейти спросила: «Кем бы вы были без этой мысли?» И тут я заплакала — слезы буквально хлынули очищающим потоком. Груз моих суждений стал настолько очевиден, что я больше не хотела нести его. Я плакала не от горя или сожаления, а от облегчения!

Я отправилась в Barnes & Noble из чистого любопытства. Я уходила оттуда, преисполнившись любовью к человеку, которого так жестко судила. (И, кстати, спустя десять лет мои положительные чувства сохранились.) Кроме того, я испытывала искреннее восхищение Байрон Кейти, создавшей уникальную методику, и была глубоко благодарна этой замечательной женщине, которая щедро делилась с другими людьми тем, что поняла сама на собственном опыте, испытав подлинное озарение. Я очень советую вам посетить сайт Кейти, чтобы узнать больше о том, как «идентифицировать и критически рассмотреть мысли, которые заставляют вас страдать»[39].

В тот день я получила еще один бесценный подарок: совершенно ясно увидела, как наука, которой я занималась много лет, соотносится с духовным подходом Кейти. Я поняла, как освобождение от груза негативных суждений удовлетворяет все мои психологические потребности и меняет мотивацию в работе с человеком, который, как я считала раньше, не достоин того, чтобы тратить на него силы. Я осознала, что могу выбирать — держаться ли за мысли, которые создают пропасть между мной и этим человеком, или же начать рассуждать с точностью до наоборот. Я выбрала освобождение. Этот выбор подкрепил мою сопричастность ко всему лучшему во мне — и к человеку, которого я прежде осуждала. Он также подтвердил, что я обладаю компетентностью для саморегуляции и генерирования положительной энергии — не только для себя самой, но и для тех, кто оказался в негативном поле моих суждений. Мои потребности в выборе, сопричастности и компетентности были удовлетворены.

В тот день я еще больше укрепилась в своем намерении сделать науку о мотивации доступной для повседневного применения — в первую очередь на рабочих местах, но также и для достижения личных целей. Не забывайте, что естественное состояние любого человека — процветание. Вы не можете процветать, если тащите за собой целый мешок вредной мотивации, — вы страдаете ментально, физически, психически и духовно. Если вы можете найти хотя бы маленькую дырочку, чтобы облегчить эти страдания, ползите или прорывайтесь сквозь нее. Ведь по другую сторону вас ждут оптимальная мотивация — и гармония с самим собой.

Обратный переход

Я лично наблюдала за тем, как Патриция изменила свой текущий статус, чтобы придерживаться жесткой диеты и поддерживать оптимальную мотивацию. Или по крайней мере так мне казалось, пока я не попросила ее поделиться своей историей для этой книги. В процессе нашего диалога ее история сделала резкий поворот на 180 градусов, напомнив нам о хрупкой природе мотивации. Недаром шесть составляющих «спектра мотивации», схематически представленных на рис. 4, изображены в виде «пузырей»: в зависимости от вашей реакции на обстоятельства (или же при отсутствии вдумчивой реакции) на поверхность могут неожиданно всплывать самые различные статусы.

От первого лица

Патриция: как я сбивалась с пути (и находила его снова и снова!)

Услышав, что от физических страданий, которые испытывала вот уже десять лет, можно избавиться с помощью диеты, я очень заинтересовалась такой возможностью. Из-за нетипичной реакции организма на антибиотики у меня была нарушена работа печени, и мне все время хотелось сладкого. Кроме того, пострадали и мои легкие, так что мне часто не хватало воздуха, да и вообще я быстро уставала. Я узнала, что лекарства, которые принимала по рекомендациям врачей, можно заменить диетой. Подобная перспектива меня вдохновила — в том числе и потому, что заодно я могла сбросить лишний вес, который также был побочным эффектом лечения медикаментами. Но тут выяснилось, что если я хочу быть здоровой, то должна буду отказаться от сладостей, алкоголя, всех молочных и содержащих глютен продуктов. Какой была моя реакция? «Я никогда не смогу так питаться! Как я буду жить без сладкого, без тостов по утрам и коктейлей вечером?» Да, в прошлом я уже пыталась сидеть на диетах, чтобы сбросить несколько лишних килограммов, но никогда еще не меняла свой рацион надолго. Теперь же, чтобы достичь желаемого эффекта, мне нужно было радикально пересмотреть свои привычки — причем на всю жизнь!

Сейчас, когда прошло уже пять лет, могу с уверенностью сказать: «Я сделала это». И продолжаю это делать. Не благодаря дисциплинированности и силе воли, но потому, что смогла связать свою диету с ценностями гораздо более значимыми, чем просто снижение веса. Изменив мотивацию с «диеты ради похудения» на «правильное питание ради здоровья», я стала совершенно иначе относиться к еде. Моя мотивация из навязанной (исключить из рациона продукты и напитки, которые я люблю) трансформировалась в согласованную (надолго избавиться от хронических заболеваний). Вместо того чтобы сосредотачиваться на ограничениях (на том, от чего должна была отказаться), я сфокусировалась на преимуществах, которые получаю взамен: здоровье, душевном равновесии, благополучии — собственном и своих близких. Перестав думать о том, как бы избавиться от ненавистного жира, я вдруг обнаружила, что лишний вес начал исчезать. И я могу посоветовать всем, кто хочет оздоровиться или просто похудеть, найти более значимую причину для изменения питания. Осознавайте, что с каждым съеденным кусочком вы делаете выбор за или против укрепления своего здоровья. И отслеживайте, как меняется ваше самочувствие, — прислушивайтесь к собственному организму и учитесь у него.

Думая, что история Патриции на этом закончена, я послала ей на одобрение черновик. И вот что она ответила мне:

Вернуться к этому опыту было для меня очень приятно! Я осознала, насколько мне полезно обновить свою согласованную мотивацию. Недавно я узнала, что, помимо прочего, мне также следует исключить из рациона шоколад и картофель. Немногие способны полностью отказаться от этих продуктов. Я точно не могу. Думаете, почему компании, производящие продукты для похудения и разрабатывающие всевозможные диеты, получают баснословные прибыли? Да потому, что люди оказываются просто не в состоянии соблюдать все их рекомендации и постепенно снова набирают вес. После чего пробуют другую, «более эффективную» диету. Я избавилась от физической боли, но в этом году резко набрала вес, преимущественно в области талии. Я понимаю, что такие обстоятельства, как возраст и замедление метаболизма, играют свою роль, но моя оптимальная мотивация утратила незыблемость. Я продолжаю большую часть времени питаться правильно, но чувствую, что должна сосредоточиться на происходящих время от времени срывах. Как мне перестать набирать вес и восстановить согласованную мотивацию? Что бы вы могли посоветовать мне, дабы заново сфокусироваться на здоровье как важнейшей ценности и продолжать идти вперед, вдохновляясь оптимальной мотивацией? Хотя знаете, что я вам скажу? Мне кажется, записав свои мысли по этому поводу, я уже сделала первый шаг в правильном направлении!

Исследования подтверждают, что ведение записей действительно помогает возникновению осознанности, улучшая душевное здоровье и благополучие. Поэтому неудивительно, что Патриции оказалось достаточным просто писать мне письма, рассказывая свою историю, чтобы помнить причины собственного перехода к оптимальной мотивации. Но, кроме того, она задавала важные — и весьма типичные — вопросы о том, как поддержать эту мотивацию, которые заслуживают ответа на страницах этой книги.

На протяжении пяти лет Патриция сознательно связывала пищевые привычки с главными своими ценностями — здоровьем и освобождением от физической боли, делая выбор, который способствовал этому. Она чувствовала себя хорошо и стремилась продолжать демонстрировать это. Но, хотя она достигла своей цели, возникли другие обстоятельства, которые привели к небольшому набору веса, и это встревожило ее. Большинство людей отреагировали бы на эту ситуацию точно так же — вернулись к старым привычкам или приобрели неоптимальную мотивацию для выработки новых. Забыть о том, что действительно важно, и попасться в ловушку похудения — обычное дело. Размышляя о причинах, которые обеспечили ей смену мотивации в прошлом, Патриция смогла лучше понять, что происходит в настоящий момент.

Может быть, вам тоже покажется полезным совет, который я дала Патриции: практикуйте навык мотивации, постоянно размышляя о ее причинах. Не забывайте о своих приоритетах, которые способствуют поддержанию оптимального статуса — согласованного. Ваша главная ценность — здоровая жизнь в гармонии с самим собой.

Размышления о причинах смены статуса могут иметь еще большее влияние на вашу будущую мотивацию, если вы хорошенько усвоите свой опыт и выработаете определенные навыки. Если ваша мотивация станет интегрированной, поддержание оптимального статуса не будет требовать значительных сознательных усилий, поскольку определенное поведение станет естественной частью вашей личности.

Задумавшись об истинных ценностях и правильно расставив приоритеты, вы поймете, что идеальный вес — побочное явление, а вовсе не цель вашей мотивации.

В этом случае вы усовершенствуете свой статус, перейдя от согласованной мотивации («Я ценю здоровое питание и избавление от боли») к интегрированной («Я — здоровый человек»). Правильное питание превратится из способа достижения цели в способ самоопределения. Интегрирование пищевых привычек в вашу личность, как вы сами ее определяете, — это очень мощный инструмент. Но, конечно же, подобная стратегия может применяться в самых разных ситуациях — о чем свидетельствует история Спироса, успешного предпринимателя из столицы Греции — Афин.

От первого лица

Спирос: познай самого себя

Меня не удовлетворяла моя работа. После слияния двух нефтяных компаний я оказался в корпоративной культуре, которая была мне глубоко чужда. Я постоянно испытывал психологический

дискомфорт да к тому же ощущал, что у меня нет выбора, поскольку приоритеты постоянно менялись в зависимости от настроения руководителя подразделения. Последней каплей стало производственное совещание, на котором один из моих коллег гордо заявил: «Мы — уличные драчуны!» Внезапно мне стало абсолютно понятно, почему я чувствую себя здесь не в своей тарелке. Я не был уличным драчуном! В тот самый момент я решил уволиться. Объявив об этом своему начальнику, я испытал невероятное облегчение: я снова был собой, сам нес ответственность за свою карьеру и собственную жизнь.

Спирос сообщает нам важную истину. Как говорил Полоний из пьесы Шекспира «Гамлет»: «Верен будь себе»[40]. Но это работает, только если вы хорошо знаете себя! Обратите внимание: Спирос вовсе не осуждал «уличных драчунов» — он просто не относил себя к ним и не захотел интегрировать данную характеристику в свое жизненное предназначение. Чем лучше вы узнаёте себя и чем больше руководствуетесь интегрированной мотивацией, тем выше вероятность принять правильное решение и обрести гармонию. В данном случае я знаю, что Спирос нашел работу, более соответствующую его определению себя как способного к эмпатии, разумного, сознательного человека, который верит, что сотрудничество и мирные переговоры более эффективны, чем уличные драки. Его история напоминает нам о том, что, выбирая действовать на основании оптимальной мотивации, вы с большей вероятностью будете принимать осознанные решения вместо того, чтобы винить во всем неудачное стечение обстоятельств.

Возможно, вы помните, что, подробно рассматривая в главе 6 оптимальные статусы, мы отмечали, что один из способов достичь интегрированной мотивации — пережить эмоциональное потрясение, способное практически мгновенно изменить ваши взгляды. Но тот подход, о котором рассказывает Спирос — и который я порекомендовала Патриции, требует времени и сосредоточенности. Размышления о том, на каких именно ценностях основана ваша мотивация, — прекрасный путь к активному формированию той личности, которой вы хотите стать.

Больше знаний о причинах, мешающих смене статуса на оптимальный, вы можете получить, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 10. Остерегайтесь фатальных отвлекающих факторов

В жизни мы постоянно сталкиваемся с тем, что не дает нам полностью воплотить свой потенциал. Устаревшие практики в школах и неэффективные методики на рабочих местах, принципы, которые внушают нам с детства, пусть даже из самых благих побуждений, но которые тем не менее лишены особого смысла, — все это может подорвать вашу способность обрести выбор, сопричастность и компетентность. Но вы сумеете легко избежать многих из наиболее опасных ловушек, если будете знать, чего именно следует остерегаться. Я называю эти потенциальные опасности фатальными отвлекающими факторами.

Будучи на первый взгляд довольно привлекательными, они день за днем влияют на вас и подталкивают к неоптимальной мотивации. Если для поддержания мотивации вам требуются стимулы, бонусы, похвалы, всевозможные рейтинги и соревнования, а также признание окружающих, значит, вы подвержены отвлекающим факторам внешней мотивации. Если вы испытываете чувство вины, стыд или зависть, ориентируясь на рекламу и социальные сети, позволяя другим диктовать, какая у вас должна быть фигура, сколько вы должны зарабатывать и какие вещи должны делать вас счастливыми, значит, вы стали жертвой навязанной мотивации. Все мы нередко совершаем подобные ошибки, даже не сознавая, сколь высокую цену платим за это.

Чтобы обезопасить себя от фатальных отвлекающих факторов, вы должны научиться их распознавать. Три из них встречаются буквально на каждом шагу, но при этом обычно не воспринимаются как нечто вредное. Вы будете просто поражены, узнав, насколько сильно эти вполне безобидные, казалось бы, факторы способны подорвать ваши выбор, сопричастность и компетентность. Я имею в виду материальные ценности, стремление к счастью и чрезмерную занятость.

Что говорит наука

Эдвард Деси и Ричард Райан, основоположники теории самодетерминации, уверены, что люди по натуре своей — существа активные. То есть мы не просто реагируем на внешние влияния и внутренние импульсы, но обладаем врожденной склонностью учиться и двигаться вперед, развивать новые навыки и применять свои таланты в различных сферах. Да, кое-кому иной раз нужно напоминать о том, что в нашей человеческой природе заложено быть «любопытными, энергичными и целеустремленными», однако эти характеристики, по мнению Деси и Райана, являются «скорее нормой, чем исключением»[41].

Однако наряду с этим мы также знаем, что человеческий дух может быть подавлен или сломлен и что люди порой игнорируют возможность развития и не желают прилагать какие-либо усилия для самосовершенствования. Очень часто приходится видеть апатию, отчужденность и безответственность — как у детей, так и у взрослых, независимо от их социального положения и культурной принадлежности. Ученые пишут: «Подобное неоптимальное человеческое функционирование можно наблюдать не только в центрах психологической реабилитации, но везде, где угодно: миллионы наших современников способны часами сидеть перед телевизором, тупо глядеть в окно классной комнаты или ходить на работу, думая только о том, когда наступит выходной»[42].

Заключения Деси и Райана кажутся мне очень важными. Даже самые лучшие из нас порой поддаются давлению факторов повседневности и подвергаются риску сорваться, скатившись к неоптимальному мотивационному статусу.

Материальные ценности

Если вы не отличаетесь от подавляющего большинства людей, значит, у вас имеются сложные отношения с деньгами, на которые определенно следует обратить внимание, стремясь обрести оптимальную мотивацию. Обдумайте следующие утверждения и скажите, согласны ли вы с каждым из них или нет:

1. Счастье за деньги не купишь.

2. За деньги можно приобрести вещи, которые сделают вас счастливыми.

3. Чем больше у человека денег, тем он счастливее.

4. Стремление к богатству подрывает человеческие взаимоотношения.

5. Погоня за деньгами или материальным благополучием приводит к ощущению внешнего контроля и давления со стороны.

Полагаю, большинство читателей не раз слышали старую поговорку о том, что счастье за деньги не купишь, и потому согласились с первым утверждением. Что же, с народной мудростью не поспоришь. В противном случае у богатых людей не было бы никаких проблем со здоровьем, они не боролись бы с пагубными привычками, не страдали бы от несчастной любви и не оказывались бы в суде по различным обвинениям.

Но, как ни странно, признав справедливость первого тезиса, вы также могли согласиться и с утверждениями 2 и 3. Почему-то многие верят, что вещи, которые можно купить за деньги, способны принести счастье и что чем больше у человека денег, тем лучше ему живется. Но это ведь бессмысленно! Если в принципе невозможно приобрести счастье за деньги, то каким образом вы станете счастливее, если у вас будет больше денег? Подумайте сами: где же тут логика?

Исследования подтверждают связь между деньгами и счастьем, но совсем не такую, как полагают обыватели. Если бы количество денег делало нас более счастливыми, то можно было бы ожидать, что с увеличением дохода на душу населения прямо пропорционально увеличится и счастье народа. Однако на самом деле этого не происходит. Да, погоня за материальным благополучием и его достижение улучшат ваше настроение на короткое время, но это никак не способствует устойчивому ощущению счастья[43]. Так что утверждения 2 и 3 попросту ложны.

Теперь давайте рассмотрим четвертый пункт. Что ж, в этом заявлении есть определенный резон. Материальные ценности являются фатальным отвлекающим фактором, потому что мы часто оказываемся не способны осознать, как они вредят нашим истинным приоритетам, подрывая основные психологические потребности.

Что говорит наука

Научно доказано, что погоня за материальным благополучием подрывает наши истинные ценности, вредит человеческим взаимоотношениям и разрушает сопричастность. Жажда денег и стремление к материальным благам лишают выбора. А отсутствие денег или вещей, о которых мы мечтаем, может подрывать компетентность[44]. Сосредоточенность на обретении богатства вытесняет из жизни цели, достижение которых приносит куда большее удовлетворение[45]. Недавние исследования выявили любопытные нюансы, в которых стоит разобраться. Погоня за материальными благами сама по себе не так важна, как причина, по которой вы стремитесь их заполучить.

Вот что говорит по этому поводу Жак Форест, крупнейший специалист по мотивации в финансовых вопросах[46]. Если вы хотите иметь больше денег, чтобы тратить их на других, экономить время или испытывать стабильность, то ваши шансы обрести материальное благополучие выше, чем если вы просто хотите тратить богатство на удовлетворение своих желаний. Человек, который зарабатывает деньги с удовольствием (любит свое дело) или руководствуясь высшими ценностями (например, чтобы иметь возможность жертвовать на благотворительность), имеет значительно больше шансов обрести финансовое благополучие, чем тот, кто стремится разбогатеть из эгоистических побуждений или исключительно ради приобретения материальных ценностей.

Форест подчеркивает, что деньги — понятие условное, придуманное людьми. По большому счету это просто способ замены бартера — неодушевленный объект, не имеющий смысла, пока мы сами не наделяем его таковым. Если вы жаждете денег только ради имиджа, власти или статуса, то эта жажда мешает вашему процветанию. Однако если вы стремитесь заработать больше, руководствуясь согласованной или интегрированной мотивацией либо пребывая в состоянии «потока», то ваш оптимальный мотивационный статус автоматически расширяет возможности для процветания.

Ну и, наконец, утверждение 5 — что погоня за деньгами или материальным благополучием приводит к ощущению внешнего контроля и давления со стороны — абсолютно верно. Деньги и материальное благополучие — цели низкого качества, подпитываемые вредной мотивацией, которая разрушает выбор, сопричастность и компетентность. Это в любом случае не способствует эффективности и становится настоящей катастрофой, если для достижения ваших целей необходим творческий подход.

Возможно, вы слышали о «феномене контрактного года» в спорте. Эмпирические исследования демонстрируют, что игроки Главной лиги бейсбола и Национальной баскетбольной ассоциации США показывают лучшие результаты в том сезоне, когда они должны заключить новый контракт[47]. Перспектива получить материально выгодное предложение придает им энергии — но оказывается более полезной для их личной статистики, чем для команды. После подписания нового контракта они не могут поддерживать тот же уровень функционирования, и в итоге в последующие два года их результаты падают ниже базового уровня предшествующего года.

Деньги — один из самых вредных фатальных отвлекающих факторов. Вы, разумеется, можете возразить, что без них попросту не проживешь. Это справедливо, но существует принципиальная разница между нуждой в деньгах и финансовой мотивацией. Если деньги служат для вас движущей силой, вы не можете ее контролировать — это она контролирует вас, лишая выбора. При этом также подрываются сопричастность (вы забываете о действительно качественных ценностях) и компетентность (когда материальные блага становятся конечной целью, тут уж не до обучения и развития).

Одна молодая женщина, работающая торговым представителем, заявила мне, что для нее мотивацией являются деньги. Я посоветовала ей найти высококачественную, основанную на подлинных ценностях причину для того, чтобы выполнять план, а не сосредотачиваться на тех бонусах, которые были обещаны ей за продажу нового продукта. Через несколько месяцев она призналась, что не последовала моему совету. Женщина объяснила, что премия в $2000 была для нее, как матери-одиночки с ограниченными финансовыми ресурсами, очень соблазнительной. Бедняжка чувствовала, что просто должна биться за эту премию, — в противном случае она испытывала бы чувство вины, зная, сколько счетов ей нужно оплатить. Но затем все повернулось иначе: женщина рассказала, что стала испытывать еще большее чувство вины по другой причине — потому что ей пришлось кривить душой, проталкивая продукт, рискуя потерять при этом доверие клиентов. Ее первоначальное воодушевление из-за того, что она могла предложить людям что-то новое, было омрачено давлением, которое она испытывала, думая, что обязательно должна получить бонус, и это повлияло на эффективность ее деятельности. Фатальный отвлекающий фактор мотивации, основанной исключительно на внешних стимулах, оказался слишком вредным: в результате женщина уволилась из той компании.

Самое печальное то, что действия, основанные на материальных ценностях, не только подрывают ваше собственное здоровье и благополучие, но и негативно влияют на окружающих. Выбрав неправильный фокус, вы лишаетесь большой доли сочувствия и эмпатии. Ваши ценности формируют ваш подход к работе, игре, принятию решений и жизни в целом. А эти решения влияют на мир вокруг вас[48].

Нельзя купить за деньги счастье или вещи, которые сделают вас счастливыми, — это аксиома. На самом деле чем более материалистичны ваши базовые ценности, тем хуже качество вашей жизни. А низкое качество жизни проявляется очень по-разному, в том числе упадком сил и негативными эмоциями, тревожностью и депрессиями, наркотической зависимостью и склонностью к рискованному поведению[49].

Знания, которые предлагают последние исследования в области науки о мотивации, подкрепленные данными социологии и нейрофизиологии, красноречиво свидетельствуют: потребность человека в сопричастности является базовой и ничуть не менее важна, чем потребность в пище или жилище[50]. Поэтому совершенствуйте свою мотивацию, стараясь заменить такие фатальные отвлекающие факторы, как деньги и прочие материальные блага, на ценности высшего порядка — толерантность, эмпатию, эмоциональную близость, заботу о благополучии других и вклад в общее дело. Подобная стратегия не только повысит качество вашей собственной жизни, но и спровоцирует цепную реакцию, изменив к лучшему существование тех, кто вас окружает. А вот это действительно бесценно.

Стремление к счастью

Нейрофизиологи установили, почему, обретя статус или власть, человек испытывает эйфорию: при этом активируются те зоны мозга, которые отвечают за счастье. Но давайте задумаемся: что же такое на самом деле счастье? Словари трактуют это понятие как «удачливость, процветание, благоприятное стечение обстоятельств»[51]. Счастливого человека часто именуют баловнем судьбы или любимцем фортуны. То есть получается, что счастье зависит от того, что с нами происходит — без нашего активного участия. По сути, то, что «делает вас счастливым», противоречит вашей психологической потребности в выборе — ощущению того, что все действия исходят от вас самого, а не из каких-либо внешних источников. Если вы счастливы по ложным причинам (например, приобрели что-то в ущерб чужим интересам), то при этом подрывается сопричастность. Бессмысленное счастье может быть приятным, но оно никогда ничему вас не научит, и с течением времени вы рискуете подорвать свою компетентность.

Вместо того чтобы искать счастье, лучше сосредоточиться на совершенствовании мотивации, как это сделала Стефани, руководитель подразделения одного из аэрокосмических предприятий.

От первого лица

Стефани: от счастья к оптимальной мотивации

Новость совершенно подкосила меня. Проект интеграции бизнеса означал, что наш филиал, где я проработала 29 лет, будет закрыт. От меня, как от одного из топ-менеджеров, ожидалось, что я буду активно способствовать осуществлению поставленной цели — переводу в другие места двух сотен человек, которые трудились тут чуть ли не четверть века, и закрытию нашего подразделения в течение двух лет.

Откровенно говоря, я не видела ни малейшего смысла в подобной реорганизации. И меня очень разочаровало то, что решение было принято без участия местных специалистов. Это с самого начала казалось мне начинанием, обреченным на неудачу, и бесполезной тратой сил. Мои повседневные обязанности по управлению командой и обслуживанию клиентов уже сами по себе были достаточно трудоемкими; мысль о том, что мне вдобавок придется еще разработать и привести в действие подробный план по передаче необходимых знаний и навыков двум филиалам, расположенным на другом конце страны, окончательно меня подавляла. Поначалу мой мотивационный статус колебался от автоматического (мне хотелось просто спрятать голову в песок и ждать, пока все не закончится) до навязанного (я испытывала давление со стороны начальства, разочарование и злость).

Но затем я сделала основанный на ценностях выбор. И перешла к согласованной мотивации, решив служить людям, подбадривая их, чтобы наши сотрудники с достоинством пережили тяжелые времена. Для этого мы с коллегой решили зафиксировать прекрасную историю нашего бизнеса, воздав должное как работникам, так и продуктам. Собрав команду, мы через два года усердного труда, который совмещали со своими основными служебными обязанностями, сумели издать книгу, в которой была отражена вся история нашего предприятия. Последняя глава была посвящена нашим замечательным сотрудникам: там говорилось о том, что успех нашего бизнеса полностью зависел от их уникальных талантов и преданности общему делу. Каждому подарили на память по экземпляру. Получив огромное количество позитивных откликов, компания решила сделать выпуск таких изданий стандартной составляющей любого процесса закрытия предприятий.

Я сознательно совершила еще один переход к согласованной мотивации: несмотря на неоднозначное отношение к решению руководства закрыть наш филиал, не стала увольняться раньше времени в знак протеста. Это позволило мне продемонстрировать свои ценности — честность, верность и служение людям. Я объявила о том, что останусь со своей командой до конца этого двухлетнего путешествия и помогу каждому из ее членов найти для себя новые возможности. Это было для меня особенно трудно, учитывая мое недоверие к высшему руководству компании и стремление к стабильности. Однако благодаря подобной стратегии в нашей команде укрепились доверие и преданность общему делу, так что никто не покинул ее в этот период, хотя в целом по подразделению количество уволившихся составило 30 %. Два моих бывших сотрудника получили руководящие посты в новых филиалах компании, да и всем остальным были также предложены вполне достойные должности. Я же сама решила продолжить обучение и получить степень магистра.

Совершенствование мотивации придало мне смелости подняться над своим личным стремлением к счастью, взять на себя сложную задачу по изданию книги и продемонстрировать важные для меня ценности — вдохновлять других и не бояться новых возможностей.

Стефани проявила полезную инициативу, сосредоточившись на качестве мотивации на рабочем месте. И подобный подход позволил ей обрести нечто большее, чем просто мимолетное ощущение счастья. Она создала долговременное наследие.

Чрезмерная занятость

Попадаются люди, которые заявляют, что вся их жизнь сводится исключительно к работе. Если вы не способны отвлечься и даже в свободное время выбросить из головы служебные проблемы, то обязательно следует разобраться, почему так происходит. Очень важно выявить истинные причины, чтобы обрести сопричастность.

Возможно, работа для вас — своего рода знамя чести: «Я так занят важными вещами, что у меня просто нет времени ни на что другое!» В этом случае стоит призадуматься: а как же многие из самых успешных бизнесменов мира находят время на духовное обновление и общение с близкими? У вас в сутках те же 24 часа, что и у всех прочих на планете.

Важно понять, что именно подпитывает вашу зацикленность. Давайте рассмотрим разницу между двумя следующими возможными причинами:

• Я не могу отвлечься от работы, потому что она дает мне всё: власть и контроль над ситуацией, деньги и взрослые игрушки, уважение и социальный статус.

• Я постоянно занят ради воплощения в жизнь своих приоритетов — например, чтобы дать образование детям, помогать людям, заниматься благотворительностью.

Мне нередко приходится слышать, что человек не хочет думать ни о чем, кроме работы, потому что он очень любит свое дело. Вполне логично. Но если ваша страсть подпитывается фатальными отвлекающими факторами — властью, статусом, имиджем, деньгами, то она запросто может стать одержимостью. А такую страсть вы уже не можете контролировать — это она контролирует вас[52]. В данном случае ваша неспособность отвлечься от работы — это скорее пагубное пристрастие, чем сознательный выбор. Таким образом, налицо фатальный отвлекающий фактор, разрушающий выбор, сопричастность и компетентность.

Молодая успешная женщина, топ-менеджер Google, принимавшая непосредственное участие в разработке компьютерных программ, которые известны большинству из нас, решила пройти тренинг по мотивации, чтобы научиться лучше управлять своим временем. На нашей второй встрече она призналась, что это нужно ей вовсе не для работы, а для личной жизни. Как выяснилось, у нее начались проблемы со здоровьем, она переживала, что проводит с детьми недостаточно времени, и подозревала, что муж завел любовницу. Я уже работала с другими топ-менеджерами Google, но еще ни разу не погружалась так глубоко в их личные проблемы. Я же, в конце концов, не дипломированный психолог! Я предложила клиентке сосредоточиться на ее рабочих практиках и проследить за тем, как они влияют на прочие аспекты жизни.

Через месяц тренинга женщина объявила, что собралась в отпуск, — это было явным признаком прогресса. Однако она беспокоилась, что даже на отдыхе не сможет полностью отвлечься от работы и полноценно проводить время с семьей. Мы с ней занимались развитием навыка мотивации, в том числе и практикой осознанности. Но она считала, что для того, чтобы полностью расслабиться, ей нужно выполнить пять конкретных действий. Зная о склонности моей клиентки к перфекционизму, я согласилась дать ей три основные рекомендации, которые последовательно опишу в следующих разделах этой книги.

Сместите фокус внимания

На работе или дома вы зачастую слушаете кого-то, руководствуясь определенными мотивами. Вы интересуетесь информацией, которую могли бы использовать, прислушиваетесь к подсказкам, на которые могли бы опереться в своих действиях, или обращаете внимание на логические нестыковки, которые намереваетесь для себя прояснить.

Чтобы отвлечься от работы и обрести подлинную сопричастность, попробуйте сместить фокус внимания. Слушайте собеседника просто ради того, чтобы услышать о потребностях другого человека, — в качестве демонстрации доброты и сочувствия. Поинтересуйтесь не формальной, а эмоциональной стороной проблемы.

Не считайте себя обязанным действовать на основании того, что вы услышали. На какое-то время превратитесь из делового человека в просто человека.

Постоянно спрашивайте «Почему?»

Прежде чем что-то сделать или сказать, остановитесь и задайте себе следующие вопросы:

• Почему я это делаю?

• Почему мне нужно это делать?

• Почему я должен это делать?

• Почему мне хочется это делать?

А затем проанализируйте свои ответы и если не обнаружите там значимых ценностей, чистой радости или связи с благородным предназначением, то лучше вообще не делайте этого. Если вы хотите снизить напряжение и стресс, прежде всего следует отыскать их источник. Если вы руководствуетесь своими приоритетами и делаете то, что приносит вам внутреннее удовлетворение, то обретете душевное равновесие, и тогда, скорее всего, проблема отпадет сама собой!

Когда ваша жизнь гармонична, ваши действия осмысленны. Вы можете усердно трудиться в той или иной области и успешно решать важные задачи, но если работа не является мерилом ваших ценностей, то вы невольно почувствуете себя обделенным.

Отслеживайте качество своей энергии

Излучаете ли вы положительную энергию, отражающую осознанность, объективность и искренний интерес ко всему, что происходит? Генерируете ли вы позитивную энергию, подпитывая других, или же сами выкачиваете ее из окружающих? Несете ли вы в мир напряжение и стресс или, напротив, стимулируете любовь и эмпатию? Все вокруг нас пропитано энергией, и каждый человек может внести свой вклад в общую картину, образно выражаясь — очищая или загрязняя психологическую атмосферу. Поэтому внимательно отслеживайте качество своей собственной энергии. Только не судите предвзято. Просто понаблюдайте: поверьте, это очень интересно.

Та моя клиентка вернулась из отпуска с вновь обретенной способностью радоваться каждому моменту — и людям, которые с ней его разделили. Став свидетельницей ее открытий, я в очередной раз убедилась, что для совершенствования мотивации необходима осознанность. Большая часть неоптимальной мотивации — и страданий в мире — рождается вследствие нашей неспособности отбросить фатальные отвлекающие факторы — страхи, устаревшие стереотипы, скрытые или явные предубеждения, всевозможные комплексы, предрассудки и ложные убеждения, которые омрачают нашу внутреннюю связь с истинным собой и общим благом.

Исследования осознанности показывают: для того чтобы обрести эмпатию и научиться лучше понимать — не только других, но и себя самого, достаточно приложить лишь небольшие усилия. Поэтому прямо в эти выходные сознательно сместите привычный фокус внимания, задайте себе побольше вопросов, начинающихся с «почему?», и постарайтесь отследить качество своей энергии. Возьмите отпуск от фатального отвлекающего фактора чрезмерной занятости и оцените истинные плоды собственного труда.

За дополнительной информацией о фатальных отвлекающих факторах обращайтесь на страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 11. Рабочие опасности

Традиционные техники мотивации людей на рабочих местах давно уже доказали, что являются неэффективными, а иной раз и наносят прямой вред[53]. Однако руководители организаций, действуя из лучших побуждений, стремясь получить более высокие результаты, упорно стимулируют неоптимальную мотивацию и серьезно усложняют сотрудникам процесс обретения выбора, сопричастности и компетентности. Стоит спросить: почему так происходит?

Я приблизилась к ответу на этот вопрос, когда во время перерыва на одном из производственных совещаний меня отвел в сторонку вице-президент по продажам и смущенно произнес: «Тут такое дело, прямо не знаю, как и быть». Я непонимающе посмотрела на него, и мой собеседник продолжил: «Мы запускаем новый продукт, и я как раз собирался объявить о системе поощрения торговых представителей. Я в курсе, что вы думаете насчет поощрений, но не предполагал, что сегодня будете здесь».

Я согласно кивнула. Я не устаю говорить о массе научных доказательств того, что внешние вознаграждения являются формой неоптимальной мотивации, плохо влияющей на эффективность труда. Далее наш разговор продолжался примерно в таком духе:

Я: Зачем вы предлагаете бонусы своим сотрудникам?

Вице-президент (тоном «разве это не очевидно?»): Чтобы повысить продажи.

Я: Вы считаете, что, не имея стимулов, торговые представители не будут продвигать ваш продукт? Разве вашим покупателям он на самом деле не нужен? Может быть, он плохой?

Вице-президент: Нет, продукт хорош, и наши покупатели готовы его приобретать. Но торговые представители имеют привычку продавать то, что им уже знакомо, а не что-то новое, поэтому нам нужно стимулировать их, чтобы они продвигали новую продукцию.

(Замечу в скобках, что если бы вице-президент ответил мне «Да, новинка не слишком удачна, но надо же ее как-то продавать», то наш разговор был бы совершенно другим — об использовании стимулов как завуалированной взятки сотрудникам за потенциально неэтичное и недостойное поведение.)

Я: Почему же торговым представителям необходимы дополнительные стимулы? Они недостаточно знакомы с новым продуктом, чтобы правильно его продвигать? Или им просто лень? Скучно? Или их и так уже все устраивает и они не хотят увеличивать продажи? Им важны только бонусы, а о нуждах потребителей они не беспокоятся? Может быть, они не знают о тех преимуществах, которые даст новый продукт покупателям? В чем причина?

Вице-президент (недовольно): Понятия не имею! Просто мы всегда так делаем, когда выпускаем на рынок новый продукт! Так что, мне не объявлять людям про бонусы?

Мы решили срочно всё переиграть. После перерыва я выступила первой, объяснив, что вице-президент собирался действовать по старинке, однако мне вместо этого хотелось бы показать сотрудникам возможность обретения выбора, сопричастности и компетентности, чтобы они могли противостоять давлению, неизбежно возникающему при наличии внешних стимулов.

Я посоветовала торговым представителям воспринимать стимулы не как причину для повышения продаж, а как способ компании продемонстрировать свои приоритеты. Я попросила всех задуматься о том, почему вообще их фирма разработала новый продукт. Также я попросила их задаться и другими вопросами. Какие у них лично есть причины для продвижения этого продукта? Как они соотносятся с их ценностями в сфере продаж? Сможет ли новинка существенно улучшить жизнь тех, кто ее приобретет, укрепить отношения организации с клиентами или помочь им решить какую-то важную для себя задачу?

Конечно, мне бы больше понравилось, если бы компания вообще отказалась от программы поощрений. Но, предложив торговым представителям выйти за рамки стимулов и разобраться в их собственных причинах, по которым они занимаются продажей продуктов, я обеспечила людям неплохую стартовую площадку для обретения выбора, сопричастности и компетентности. Во время следующего перерыва сотрудники стали подходить ко мне и благодарить за то, что я помогла им взглянуть на ситуацию под другим углом, задуматься не только о собственных заработках, но и о нуждах клиентов. Один опытный продавец сказал мне, что, получая бонусы, он чувствовал себя обезьянкой, исполняющей трюки за монетки, но не видел, как в данном случае можно изменить ситуацию к лучшему. Несколько человек признались, что они ничего не имеют против поощрений, но им обидно, что начальство думает, будто они не видят преимуществ нового продукта без всяких стимулов.

Что, если бы менеджеры по продажам уделяли время беседам с торговыми представителями, чтобы подробно обсудить эту сторону дела? Но менеджерам подобное даже в голову не приходило: в этой компании предпочитали старый, но не добрый метод «кнута и пряника».

Однако не стоит взваливать всю вину на менеджеров и строго судить их за отсутствие инициативы. Вы когда-нибудь видели список обязанностей своего менеджера? Неуклонно стремиться к улучшению результата, выполнять и перевыполнять план, постоянно быть в числе самых высокоэффективных работников, никогда не забывать об итоговых показателях, упорно стимулировать себя и других к достижению результатов, знать рычаги воздействия на сотрудников и использовать их для получения максимальной отдачи — все это взято мной из реальных должностных инструкций.

Разумеется, никто никому вредить не хочет. Начальники, учителя и родители не мучают вас внешней или навязанной мотивацией сознательно, желая подорвать ваши выбор, сопричастность и компетентность. Однако весьма печально видеть, что очень многие из них как будто боятся попробовать альтернативные подходы. Будучи консультантом по мотивации, я преимущественно занята тем, что учу руководителей разного уровня, как формировать в людях выбор, сопричастность и компетентность, вместо того чтобы подавлять эти важнейшие психологические потребности. Однако традиционные убеждения о необходимости поощрений и наказаний искореняются с трудом.

Хорошо иметь продвинутого начальника, но вы и сами должны научиться правильно понимать собственную мотивацию, чтобы избавиться от того, что мешает вам двигаться вперед.

Мотивация человека напрямую влияет на результат его деятельности. Работа ради обретения выбора, сопричастности и компетентности способна принести удивительные результаты, далеко превосходящие все ожидания.

Итак, мотивация лежит в основе всего, что вы делаете и чего не делаете. Так зачем же полагаться на других, если вы вполне способны помочь себе сами? Просто попробуйте — и быстро обнаружите, что активное обретение выбора, сопричастности и компетентности на рабочем месте стоит приложенных усилий. Для начала дам вам три рекомендации: обращайтесь за обратной связью, укрепляйте связи и выступайте за справедливость.

Обращайтесь за обратной связью

Получение честной обратной связи по поводу качества выполняемой работы жизненно необходимо для вашего профессионального развития. Однако с этим всегда возникают проблемы. Как свидетельствуют недавние исследования, большинство руководителей неохотно обеспечивают своих подчиненных обратной связью — особенно если при этом требуются конструктивная критика или уточнение инструкций, которые уже были даны. И что еще хуже: когда менеджеры все-таки это делают, они не слишком хорошо с этим справляются — невзирая на немалое количество денег, времени и усилий, которые были потрачены на то, чтобы обучить их эффективной обратной связи. Выясняется, что в 64 % случаев от такого фидбэка больше вреда, чем пользы[54]. Если это верно на работе, то представьте себе, насколько сложно получить эффективную обратную связь от супругов и партнеров, родителей, друзей — или, скажем, от тренеров в спорте или преподавателей в искусстве.

Так стоит ли пассивно ждать у моря погоды, надеясь рано или поздно узнать важную информацию, необходимую вам для роста и развития? Проявите инициативу и сами потребуйте предоставить вам обратную связь! С научной точки зрения это будет оправданно, поскольку, как утверждают нейрофизиологи, порождает более благоприятную установку в вашем мозге.

Только посмотрите, сколько здесь преимуществ. Самостоятельно обращаясь за обратной связью, вы получаете именно ту информацию, которая вам нужна, именно тогда, когда вам это необходимо, — и, что принципиально важно, не занимаете оборонительную позицию, так что способны лучше услышать и воспринять критику, а затем соответствующим образом скорректировать свою деятельность[55].

Много лет назад я собрала группу специалистов, чтобы обсудить проект, над которым тогда работала. Мне так хотелось испытать озарение коллективного разума, которое могли обеспечить их общие знания и опыт, тем более что обучение всегда было для меня одной из важнейших ценностей. Я подробно описала проект, рассказала о своих надеждах и мечтах и вкратце оценила некоторые интересные идеи. Но, к своему величайшему разочарованию, не получила вообще никакого отклика. Люди просто сидели и смотрели на меня. Я объявила перерыв — но перед этим раздраженно заметила: «Ладно, поговорим позже, когда вы соизволите проснуться!»

Во время перерыва одна из участниц нашей встречи, Кейти, отвела меня в сторонку и прошептала: «Сьюзен, похоже, ты собрала нас здесь для диалога и очень расстроена тем, что народ не высказывается. Что, угадала? Тогда, возможно, ты захочешь выслушать мое мнение по этому поводу?» Я согласно закивала, надеясь, что Кейти прояснит ситуацию. И вот что она мне сказала: «Ты говоришь так убедительно и складно, что люди думают, будто у тебя уже есть ответы на все вопросы. Ты словно сама затыкаешь им рот. Со стороны кажется, что ты позвала нас сюда, чтобы мы просто слушали тебя, а не участвовали в обсуждении проблемы».

Я пришла в ужас и объяснила Кейти, что у меня были абсолютно противоположные намерения. Я стремилась к сотрудничеству и полагала, что сама открыта для него. «Тогда, — сочувственно произнесла она, — тебе нужно изменить стиль общения».

Я не только скорректировала свой стиль на том конкретном мероприятии, но и начала наблюдать за собой, стараясь сознательно совершенствовать свой подход к проведению других встреч и руководству командой. До сего дня я благодарна Кейти, которой хватило смелости предоставить мне столь необходимую обратную связь. Я также поняла, что многим людям — даже тем, кто любит меня и доверяет мне, — не хватает смелости, целеустремленности или умения, чтобы правильно делать это. Поэтому я взяла ситуацию в свои руки и стала оттачивать навык обращения за обратной связью.

Если вы также заинтересованы в этом, регулярно практикуйтесь. Начните прямо завтра утром. Спросите у начальника, коллег или клиентов: «Что, по-вашему, я мог бы сделать, чтобы улучшить качество своей работы?»

Возможно, вы, как и я, обнаружите, что это очень полезно для обретения выбора, сопричастности и компетентности, способствующих появлению оптимальной мотивации. Осознав разрыв между тем, что делаете, и тем, что могли бы делать, вы сможете продумать дальнейшие необходимые шаги — то есть обрести выбор. Если вы сами попросите босса или сослуживцев поделиться своими наблюдениями, видением ситуации и идеями, которые способны помочь вам в развитии, то таким образом продемонстрируете окружающим, что вам не все равно их мнение, и дадите другим шанс показать, что и вы тоже им небезразличны, — то есть обретете сопричастность. Ну а получив важную и своевременную информацию, вы обязательно чему-то научитесь — то есть обретете компетентность.

Если вы хотите перейти на следующий уровень, то, узнав что-то ценное благодаря фидбэку, обязательно начните действовать в соответствии с новыми знаниями. Непременно используйте их на практике. Таким образом вы продемонстрируете всем, что готовы учиться и не боитесь правды[56].

Укрепляйте связи

Самую лучшую возможность для совершенствования мотивации на рабочем месте предоставляет обретение сопричастности. Даже если вы уже обрели выбор и компетентность, без понимания смысла, ощущения предназначения или удовлетворения потребности в принадлежности к чему-то толку от них будет не слишком много.

Вы обретаете сопричастность, когда находите смысл во всем, что делаете, — особенно на работе.

Мисси работала помощницей по административным вопросам в энергетической компании Вайоминга. В число ее обязанностей входило принимать и распределять звонки от работников на местах. Один из электриков звонил постоянно, и Мисси переключала его на нужных людей. Этот человек очень любил пожаловаться, и через какое-то время никто уже не хотел разговаривать с ним. Пройдя тренинг по совершенствованию мотивации, Мисси задумалась о его психологических потребностях. Она поняла, что работа дает этому мастеру богатое поле для выбора — он может совершенно независимо решать, как справляться с различными ситуациями на своем участке. Насчет компетентности сомнений тоже не возникало: он был одним из старейших и опытнейших сотрудников компании. Однако его работа предполагала пребывание в одиночестве в дикой местности, вдали от главного офиса и без регулярных контактов с коллегами. Мисси решила, что его регулярные жалобы по телефону — это просто сигнал о недостатке сопричастности.

Когда электрик позвонил в следующий раз, Мисси решила поговорить с ним сама. И после этого он продолжал связываться с ней раз в неделю, просто чтобы несколько минут поболтать. Жалобы прекратились, между ними завязалась настоящая дружба. Начальство Мисси оказалось так довольно происходящим, что ее послали на конференцию, где выступала я, чтобы она поделилась со мной своей историей.

Меня впечатлила внимательность Мисси, которая помогла ей определить проблему с сопричастностью у электрика. Также меня поразило то, как она в данной ситуации сама обрела выбор (решив взять на себя ответственность за общение с этим человеком), сопричастность (выстроив с ним тесные взаимоотношения и придав смысл рутинному занятию ответа на звонки) и компетентность (улучшив свои навыки эффективных действий в конфликтной ситуации). Придя на помощь другому человеку в процессе совершенствования его мотивации, она усовершенствовала свою собственную.

Выступайте за справедливость

Если вы считаете, что в вашей организации нечестно обходятся с сотрудниками, у вас есть выбор. Вы можете уйти. Вы можете и дальше страдать от отсутствия сопричастности и ощущать подавленность, но не увольняться (или, как это частенько называют, «уйти, но остаться» — решить, что вам просто нужно зарабатывать деньги, и продолжать формально выполнять свои обязанности). Но есть и третий вариант: остаться и выступать за справедливость. Вы можете бороться с политикой закрытых дверей, где информация используется как форма контроля. Вы можете выступать против дискриминации, фаворитизма и скрытых предубеждений. При этом вовсе не обязательно руководствоваться корыстными интересами. Вполне возможно выступать за равенство зарплат, не будучи мотивированным деньгами, или пропагандировать справедливость, не заботясь о собственной выгоде. Вы можете бороться с предубеждениями, даже если они не наносят никакого вреда лично вам, или требовать места за столом на совещании, не стремясь к статусу или власти.

Когда вы защищаете принципы справедливости и ратуете за честность, то создаете более крепкие связи со своей истинной сущностью и с окружающими.

Сопричастность разрушается в отсутствие справедливости. Вы можете обрести сопричастность, выступая за справедливость.

К несчастью, очень многие люди оказываются не в состоянии справиться с обстоятельствами, которые подавляют их волю и разрушают их душу. Недавно разразившийся скандал, связанный с одним из крупнейших банков США, — печальный пример того, что происходит, когда в компании практикуется разрушение сопричастности, а сотрудники не могут обрести ее самостоятельно[57]. Руководство компании поставило перед подчиненными нереальные цели, создав ситуацию, в которой исполнители оказались вынужденными обмануть более 85 000 клиентов, чтобы достичь этих целей. Когда мошенничество открылось, более 5000 сотрудников было уволено, а банк выплатил штрафы на сумму свыше $110 млн, да и то еще расследование не закончено[58]. Мир был потрясен столь масштабным и наглым обманом. Как потребитель, я была взбешена. А как сторонница оптимальной мотивации — донельзя расстроена.

Но не только плохие боссы виноваты в мошенничестве. Все сотрудники, согласившиеся действовать по нечестным схемам, разделяют с ними вину. Возможно, самое печальное в том, что во всей организации не нашлось ни одного человека, который бы встал и сказал: «Я не буду в этом участвовать». К сожалению, все эти люди не связали поставленные перед ними цели со своими собственными ценностями и приоритетами, не задумались об общем благе. Ничто не мешало им действовать правильно. Но они уступили под давлением жадности и страха.

К сожалению, можно привести массу примеров организаций, сотрудники которых работают, подчиняясь неоптимальной мотивации, и совершают неправильные действия по неправильным причинам. Не стоит быть одним из них. Не забывайте: у вас есть выбор. Необходимо четко понимать, каким образом ваши решения согласовываются (или не согласовываются) с ценностями, которые вы считаете для себя важными. Всегда помните, что:

• рабочая этика должна подкрепляться этичным поведением;

• цель без миссии не приведет ни к чему важному;

• жизнь без работы, основанной на истинных ценностях, имеет мало смысла;

• надо выбирать ту возможность, которая сделает тебя более сильным;

• поступая нечестно с другими, вы в первую очередь вредите самому себе.

Только подумайте: 75 % времени, которое вы проводите в состоянии бодрствования, вы тратите на саму работу или мысли о ней, а также на дорогу туда и обратно. Поэтому в данном случае просто необходимо удовлетворить свои насущные психологические потребности и обрести выбор, сопричастность и компетентность. Ну а если вы обретете гармонию на работе, то это самым позитивным образом скажется и на других сферах вашей жизни. Надеюсь, что вы извлечете для себя полезный урок из истории Рочо, сотрудницы филиала крупной международной компании в Мехико.

От первого лица

Рочо: смена фокуса

К тому времени, когда мне впервые пришлось проходить переаттестацию, я работала в компании меньше года. Я провела множество тренингов и получала прекрасные отзывы от внешних и внутренних клиентов, но мой босс все равно почему-то был недоволен. Я набрала на аттестации очень мало баллов и страшно расстроилась. Откровенно говоря, даже почувствовала себя униженной. И, решив любой ценой исправить ситуацию, начала делать все, чтобы начальник смог оценить меня по достоинству. Я поймала себя на том, что работаю исключительно ради его внимания и похвалы, — так что моя мотивация стала внешней. Если бы вы только знали, как же это выматывало!

А затем, познакомившись с навыком совершенствования мотивации, я решила сменить фокус. Я начала задумываться о том, зачем выполняю свою работу и как бы мне хотелось к ней относиться. Я поняла, что мне хочется работать и чувствовать себя хорошо без признания со стороны. Я начала видеть предназначение, лежащее в основе тренингов, которые проводила (я учила людей более эффективным подходам к обучению и пониманию вещей), и это мне очень понравилось! Я решила, что каждый раз, когда почувствую потребность во внешней мотивации, буду корректировать свое отношение к ситуации, вспоминая о том, как хорошо себя чувствую, когда осознаю, что выполняю особую миссию.

Приняв такое решение, я стала получать удовольствие от работы и перестала нуждаться во внешней мотивации и ожидать ее. Благодаря этому я освободилась от огромного груза психологического давления; я стала трудиться еще эффективнее, и люди даже отмечали, что теперь я больше улыбаюсь!

И, что интересно, через несколько месяцев после смены мотивационного статуса начальник начал признавать мои достижения — даже публично. Разумеется, мне было приятно, но теперь я в этом совершенно не нуждалась.

Рочо сама обнаружила то, что показывают многочисленные исследования: активно обретая выбор, сопричастность и компетентность, вы повышаете вероятность того, что ваша производительность труда существенно возрастет, а напряжение и утомление снизятся, — в результате чего сможете посвящать больше времени своему здоровью, семье, друзьям и всем тем проектам — на работе и в личной жизни, которые давно мечтали осуществить, но на которые раньше просто не было сил![59]

Узнайте больше о мотивации на рабочих местах, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 12. Могут ли люди меняться?

Если мотивация — это навык, который можно развивать и совершенствовать, то почему бы нам всегда и в любой ситуации не стремиться к обретению выбора, сопричастности и компетентности?

Объяснение, которое я обычно слышу, состоит в том, что переход от неоптимального мотивационного статуса к оптимальному требует от человека значительных сознательных усилий. Все мы и без того заняты под завязку, так есть ли смысл добавлять новый пункт в длинный список дел? Слишком много мороки, и еще неизвестно, стоит ли игра свеч.

На это я возражаю, что, согласно научным данным, переход к оптимальной мотивации позитивно сказывается на самых различных аспектах жизни: повышает производительность труда, стимулирует креативность и открывает новые перспективы, способствует улучшению здоровья и обретению душевного равновесия. Но мои аргументы убеждают не всех — некоторые люди заявляют, что им и так неплохо, продолжая, образно выражаясь, есть «мотивационный фастфуд». Они не считают нужным тратить дополнительные усилия на то, чтобы перейти на здоровое питание, и предпочитают приберечь силы, требующиеся для смены мотивации, для какого-нибудь особого случая.

Однажды я сама обнаружила, что не всегда применяю свои знания на практике. Когда дело касалось прохождения контроля в аэропорту, я отнюдь не стремилась добиться оптимальной мотивации. Откровенно говоря, я в глубине души сомневалась, что в данной ситуации вообще возможно достичь иного статуса. И с удивлением обнаружила, что задаю себе тот же самый вопрос, который так часто слышу от других: стоит ли прилагать усилия к смене мотивации в том, что меня внутренне не радует и никогда не будет радовать?

Как я совершенствовала свою мотивацию

В тот день я, как обычно, спешила. Не потому, что опаздывала. Я просто торопилась — такова уж моя сущность. Поэтому, приехав в аэропорт, я, по своему обыкновению, захотела пройти контроль как можно скорее. И оценила все очереди, чтобы найти самую короткую и продвигающуюся быстрее прочих. У меня на этот счет уже выработались определенные правила. Никогда не становиться туда, где есть семьи с маленькими детьми, или туда, где много мужчин. (Ни в коем случае не хочу обидеть представителей сильного пола, но я сделала ряд любопытных наблюдений, которые, кстати, подтверждаются и другими людьми, обращающими внимание на подобные вещи. Поскольку мужчины не носят сумочек, у них уходит больше времени на то, чтобы достать всё из карманов. Кроме того, они неспешно снимают пиджаки и аккуратно складывают их, прежде чем положить в лоток, в то время как большинство женщин просто кидают туда свитера и куртки.) И, наконец, я обычно стараюсь найти служащего, который не слишком придирчиво вникает во все детали.

Но в то утро я по какой-то причине взглянула на ситуацию под иным углом и испытала стыд, поняв, что у меня слова расходятся с делом. Я учу других осознанности и совершенствованию мотивации, а сама бездумно рвусь в ту очередь, которая кажется мне наиболее короткой. «Гм, — подумала я. — Может быть, сейчас самое время поступить в соответствии с теми принципами, которые я пропагандирую, и применить их на практике?» Но, даже приняв такое решение, я все еще продолжала сомневаться: «А стоит ли это затрачиваемых усилий? Я ведь всегда ненавидела процедуру прохождения контроля в аэропорту, и навряд ли тут что-то изменится». И тем не менее начала действовать.

Действие 1: определение текущего мотивационного статуса

Определить его не составило труда: моя мотивация была навязанной. Я понимала, что ее нельзя идентифицировать как автоматическую, поскольку испытывала давление, чувствовала злость, отвращение и стыд (за собственные негативные эмоции!).

Действие 2: смена мотивационного статуса

В данной ситуации у меня не было ни выбора (я должна была пройти через контроль, чтобы попасть на свой рейс), ни сопричастности (я не находила в этом процессе никакого смысла лично для себя и сильно сомневалась, что он действительно эффективен против террористов). А вот компетентность у меня имелась — я большой специалист по эффективному прохождению контроля.

Я задала себе вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности. В вопросах о выборе я не продвинулась далеко. Да, я сама выбрала такую работу, которая требует постоянных авиаперелетов. А потому приняла тот факт, что мне нужно проходить контроль в аэропорту. Это было логично, но я не могла достичь эмоциональных изменений. Мне все равно не нравилось участвовать в данной процедуре, и она откровенно тяготила меня.

Вопросы о сопричастности показались более перспективными. Могу ли я соотнести проход через контроль хотя бы с одной из своих ценностей: эмпатией, любознательностью, обучением? Ха, обучение! Интересно, чему я могу научиться в данной ситуации? И тут до меня дошло: терпению, вот чему! Я спросила себя: почему терпение для меня столь важно? Да потому, что я всегда подсознательно стремлюсь к обретению спокойствия. Я восхищаюсь людьми, которые распространяют вокруг себя ощущение сконцентрированного покоя. Моя энергия вечно бьет через край. Кое-кто считает это вдохновляющим и заразительным, но я уверена, что многих это, напротив, утомляет и даже раздражает.

Я спросила себя: как можно тренировать терпение? Ответ был очевиден: встать в самую длинную очередь. Я нашла лучший вариант: длиннющий хвост, вдобавок отягощенный молодой парой с двумя детьми (малышом, только начавшим ходить, и грудным младенцем). Я уж молчу про то, сколько у них было всякого скарба: в жизни бы не подумала, что можно пронести через контроль такую уйму всевозможных вещей! Я встала в очередь за ними, и отец семейства тут же предложил пропустить меня вперед, понимая, что если они начнут укладывать свой багаж на ленту, то я застряну тут надолго. Я вяло улыбнулась в ответ и сказала: «Нет, спасибо». А про себя добавила: «Я практикую терпение».

Не в силах спокойно наблюдать, как парочка мучается со всем своим многочисленным имуществом, я отважно предложила: «Хотите, я подержу ребенка?» Они с радостью согласились. И неожиданно у меня на руках оказался драгоценный младенец. Родители закончили укладывать вещи на транспортер и уже направились было к металлодетектору, когда я напомнила им: «А вы не хотите забрать малыша обратно?» На другой стороне я снова взяла ребенка, пока они разбирались с вещами, и наконец, благополучно миновав все препятствия, мы разошлись в разные стороны.

Я ждала у выхода посадки на свой рейс, когда молодой отец снова подошел ко мне. «Как хорошо, что я вас нашел, — сказал он. — Мы с женой совершенно запутались. Мы еще никогда не путешествовали с двумя детьми и даже не представляли, насколько это тяжело! Слава богу, мир не без добрых людей! Вы так выручили нас, а мы даже вас не поблагодарили! Позвольте исправить эту оплошность. Поверьте, мы глубоко признательны вам за помощь». Я смущенно ответила ему: «Ну что вы, не стоит благодарности! Мне было очень приятно подержать вашего малыша!» Мы продолжали обмениваться комплиментами, пока не началась посадка на мой рейс.

Действие 3: размышления о результате

Сидя в самолете, я начала анализировать то, что со мной случилось. Практикуя терпение, я только что успешно сменила навязанную мотивацию на согласованную, почувствовав, что могу сама управлять ситуацией, и избавившись от обычной тревожности. Я отметила для себя, что это ощущение нужно запомнить. Потом я осознала, что испытала также состояние «потока» — мне понравилось держать на руках ребенка. Я люблю маленьких детей. Ну а дальнейшие размышления и вовсе привели меня к потрясающему открытию. Мое предназначение в жизни — порождать добро. Только что я исполнила свое предназначение, когда помогла этой семье. И я могу совершать добрые дела вновь и вновь, не один десяток раз в году, просто проходя в аэропорту столь ненавистный прежде контроль!

И даже теперь, годы спустя, снова оказавшись в подобной ситуации, я продолжаю активно обретать выбор и сопричастность — выбираю самую длинную очередь, чтобы практиковать терпение, проявлять сочувствие, продолжать учиться и творить добро. Я продолжаю обретать компетентность, но теперь уже использую свой опыт, чтобы помочь пожилому человеку разобраться, что можно взять с собой в самолет, а что сдать в багаж, проявляю эмпатию к служащим, которые вынуждены весь день выслушивать жалобы пассажиров, и, конечно, держу детей, когда это необходимо и удобно. Выполняя свое жизненное предназначение, я, безусловно, приношу пользу окружающим, но на самом деле сама получаю даже больше, чем отдаю другим.

Усовершенствовав свою мотивацию, я не просто сделала раздражающую необходимость прохода через контроль в аэропорту более приемлемой. Я подняла на новый уровень свой жизненный опыт — создала волновой эффект, который распространился далеко за пределы рамки металлоискателя. Я доказала себе, что даже в самых банальных ситуациях совершенствование текущего мотивационного статуса может стать началом серьезных перемен, которые точно стоят потраченных усилий.

А теперь вернемся к фундаментальному вопросу, ставшему названием этой последней главы: могут ли люди меняться? Способны ли измениться вы сами? Прежде чем ответить, давайте разберемся, как вообще происходят перемены и какую роль играет в них мотивация.

Как происходят перемены?

Если вы уверены, что ваша личность — это нечто практически неизменное, обусловленное генотипом, который в принципе изменить невозможно, тогда вам все равно, как происходят перемены. Но если вам кажется, что ваша сущность как человека — сложная, однако достаточно динамичная и способная к развитию система, тогда, вероятно, этот вопрос вас заинтересует.

Когда перед вами начинает маячить перспектива перемен, вы можете скатиться к автоматической мотивации: спрятать голову в песок и надеяться, что все как-нибудь образуется само собой. Но если ваша организация осуществляет переход на новую производственную платформу или общество, в котором вы живете, движется из индустриальной эпохи в информационную, то рано или поздно вам придется вытащить голову наружу и посмотреть в лицо новой реальности.

Правильно используя достижения науки о мотивации и накопленный человечеством опыт, вы сможете извлечь из перемен ощутимую пользу, вместо того чтобы чувствовать себя брошенным или плестись в хвосте[60].

Человечество не раз переживало перемены: используйте накопленный опыт, который укладывается в определенную схему.

Прежде всего следует отделить объективную информацию от своих личных переживаний. Вполне естественно, что вы хотите знать, что за перемены происходят, какова их причина и как они могут повлиять лично на вас. Не стоит совершать типичную ошибку, пытаясь отодвинуть свои личные переживания в сторону до того момента, когда вы получите всю объективную информацию об изменениях. Вы можете чувствовать, что перемены грядут, даже если не обладаете точными сведениями на этот счет: услышанное где-то слово, расползающиеся слухи, полуправда, которую вам сообщили, — и вот вы уже придумываете свою собственную историю, фактически ничего не зная. Уловив дымок перемен, вы автоматически начинаете бояться огня. И в этот момент очень просто скатиться в неоптимальную мотивацию — спрятать голову в песок, принять перемены в надежде что-нибудь за это получить или начать беспокоиться и думать, будто вам что-то навязывают.

Навык мотивации крайне необходим в такой ситуации. Вместо того чтобы впадать в панику и понапрасну накручивать себя относительно грядущих или уже происходящих перемен, попытайтесь справиться со своими личными переживаниями. Задайте себе вопросы для обретения выбора, сопричастности и компетентности, адаптировав их к конкретной ситуации.

1. Выбор. Какие варианты выбора у меня есть? Сталкиваясь с переменами, которые происходят без их непосредственного участия и даже согласия, люди склонны забывать, что у них есть выбор. Но он есть всегда! Вы можете выбрать — ходить на работу или нет; делать что-то осмысленное или проводить время в страхе и ожидании худшего; учиться, развиваться и вносить свой вклад в общее дело или же обидеться и попросту умыть руки: я человек маленький, мое дело сторона.

Осознав, что у вас есть выбор, вы с меньшей долей вероятности будете видеть в переменах угрозу для себя лично.

2. Сопричастность. Какой смысл я могу придать всему происходящему? В сложные моменты перемен необходимо увидеть какой-то смысл в окружающем вас безумии. Вы можете применить активный подход и найти возможности помогать другим, укреплять взаимоотношения и вносить вклад в общее благо. Свяжите свою деятельность с высшим предназначением. Вместо того чтобы просто стремиться к результатам, попробуйте задуматься о том, почему столь важно их достичь.

3. Компетентность. Чему я могу научиться? Никогда не забывайте о том, что тяга к постоянному развитию и обучению свойственна человеку от природы. Однако если не прилагать к этому сознательных усилий, то можно и не заметить, чему вы учитесь — и что вообще учитесь. Задавшись вопросом, какой ценный опыт намерены извлечь из происходящих перемен, вы начнете осознавать свое врожденное стремление к постоянному развитию и его важность для собственного благополучия. Именно перемены способны заново разжечь в вас тягу к обучению.

Перемены время от времени случаются в любой сфере. Не стоит пытаться отгородиться от того, что происходит, или отрицать истину, надеясь защитить себя. Мотивация — вот ключевой фактор в развитии стойкости. Когда вы совершенствуете свою мотивацию, невзирая на окружающий хаос или другие обстоятельства, вы можете удовлетворить свои психологические потребности и перейти в оптимальный мотивационный статус. Вы можете процветать, оказавшись в самом центре реформ, неопределенности и неизвестности. Все это хорошо. Но управление переменами или выживание среди них — еще не изменение себя. Так могут ли меняться люди? Способны ли измениться вы сами?

Можете ли вы измениться?

Зебра не может поменять свои полоски, как и леопард — свои пятна. Люди не меняются: они просто с течением времени проявляют реальную сущность. Истинно ли последнее утверждение или это просто катастрофическое непонимание человеческой природы?

Помните историю про лягушку и скорпиона? Эту популярную притчу обычно рассказывают, когда хотят подтвердить, что собственную натуру изменить нельзя. Скорпион просит лягушку перевезти его через реку. Она отвечает: «Еще чего не хватало! Знаю я вас, скорпионов: ты ужалишь меня, и я умру. Ни за что не посажу тебя на спину!» Скорпион возражает: «С какой стати мне тебя кусать? Ведь в этом случае мы оба утонем. Тебе нечего бояться!» Лягушка решает, что это логично, и соглашается выполнить просьбу скорпиона.

Однако на середине реки скорпион жалит лягушку. Из последних сил, перед тем как погрузиться на дно, лягушка спрашивает его: «Ну зачем, зачем ты это сделал? Ведь мы оба теперь утонем!» И скорпион отвечает: «Такова уж моя натура».

Имеет ли смысл сравнивать нашу человеческую природу с зебрами, леопардами, скорпионами и лягушками, отрицая идею о том, что человек — самоопределяющееся существо, способное меняться?

Конечно, можно привести сколько угодно примеров, свидетельствующих о негативном опыте в данном вопросе. Невзирая на общественное мнение и разрушительные последствия своих поступков, закоренелый преступник продолжает жить вне закона, постоянно рискуя снова попасть в тюрьму. Склонная устраивать скандалы женщина неизменно отталкивает от себя людей, несмотря на потребность в серьезных отношениях. Горе-руководители упорно делают то, что удобно им в данный конкретный момент, забывая об интересах подчиненных или клиентов.

И поскольку таких примеров действительно очень много — а также потому, что мы сами нередко испытываем сложности или терпим неудачу в попытках измениться, — мы склонны делать заключения вроде «горбатого могила исправит». Однако давайте будем объективными: разве не бывало случаев, когда рецидивист, скандалистка или эгоистичный лидер все-таки менялись в лучшую сторону?

А что говорит по этому поводу наука? Тут прогнозы самые утешительные. Ученые располагают доказательствами того, что каждый человек постоянно меняется — физически, ментально, эмоционально и духовно. Да, клетки любого человеческого организма проходят бесконечный цикл смерти и обновления, а исключительная нейропластичность мозга позволяет менять нейронные связи и, следовательно, привычки и поведенческие схемы. Исследования осознанности раскрывают перед нами удивительные возможности для развития эмпатии, принятия оптимальных решений и более совершенной эмоциональной регуляции. Наука о мотивации объясняет, почему удовлетворение психологических потребностей в выборе, сопричастности и компетентности влияет практически на все, что мы делаем и чувствуем.

В основе всех успешных духовных практик в истории человечества лежит вера в то, что человек способен усовершенствовать свое сознательное отношение к внешнему и внутреннему миру и таким образом подняться на более высокий уровень бытия. Так что не сомневайтесь: перемены возможны и вы сами тоже вполне способны измениться к лучшему.

В противном случае возникает вполне логичный вопрос: а какой тогда вообще смысл в накопленном человеком жизненном опыте? Мы — не скорпионы и не лягушки. Мы — самоопределяющиеся существа, способные размышлять и осознанно выбирать, кем нам быть, во что верить и как себя вести. Навык совершенствования мотивации может дать вам уникальную возможность для того, чтобы развиваться и двигаться вперед, становиться мудрее и нести в мир свет, в котором каждый из нас так отчаянно нуждается.

Узнайте больше о мотивации и переменах, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Послесловие

Когда Сьюзен Фаулер попросила меня написать послесловие для своей книги, я воспринял это с энтузиазмом, потому что являюсь горячим ее поклонником. Сьюзен способна учиться, как никто другой из известных мне людей: она всегда движется вперед сама и подталкивает к этому окружающих, заставляя взглянуть на привычные вещи под совершенно иным углом.

Ее новая книга не содержит советы лидерам, как правильно руководить людьми, — на эту тему я пишу уже много лет. Она о том, как вы сами должны работать, чтобы помочь себе стать лучше. Интересный поворот, не правда ли? Мы со Сьюзен много беседовали о том, как совместить одно с другим. Позвольте, я объясню подробнее.

Иногда мне задают вопрос: что я считаю самым ценным из всего, чему научился за последние 40 лет? И прежде я всегда неизменно отвечал, что это «второй секрет одноминутного менеджера» — так называемая техника «одноминутной похвалы». Суть ее заключается в том, что нужно хвалить сотрудников сразу — не откладывая и не дожидаясь, пока они абсолютно все сделают правильно: вы всегда должны стараться отмечать любой позитивный момент и тут же говорить людям, какие они молодцы. Когда мы начали обсуждать со Сьюзен ее работу, она заявила, что не совсем со мной согласна, поскольку видит тут одну проблему.

Вторая часть «одноминутной похвалы» посвящена тому, что менеджер должен говорить вам о том, какие чувства вызывают у него ваши действия, и поощрять вас продолжать успешно работать. Беспокойство Сьюзен вызвал тот момент, что при этом фокус похвалы смещается от сотрудника (того, кого хвалят) обратно к менеджеру (тому, кто хвалит). Я признал, что замечание Сьюзен справедливо. И тогда она предложила мне альтернативный сценарий.

Допустим, вы — менеджер. Что, если вместо того, чтобы говорить человеку, как вы им довольны, вы спросите его, что он сам чувствует, когда работает хорошо? Что, если вы будете держать мяч на его половине поля? Это может выглядеть примерно так:

«Эй, Джереми, я только что узнал, что твой коэффициент привлечения клиентов вырос в этом месяце на 15 % — это на 5 % выше поставленной цели! Наверное, тебе пришлось усердно потрудиться. Что ты испытываешь по этому поводу?»

«Я реально доволен! Это действительно было трудно, но все усилия окупились с лихвой. Спасибо, что спросили!»

Мы со Сьюзен искренне желаем помочь людям перейти от зависимости от других к самостоятельности — и чем скорее начнется этот процесс, тем лучше. Когда менеджер обеспечивает вас такой обратной связью, которая заставляет размышлять над вашими собственными действиями, а не просто отражает его мнение о них, то вы сами несете ответственность за оценку своих усилий и результатов.

Мне очень нравится идея о том, что каждый сотрудник должен сам оценивать свою работу и делать соответствующие выводы. Ну а потом будет полезно поинтересоваться также и мнениями других людей. Сьюзен подчеркивает, что нужно не пассивно ждать, когда окружающие предоставят вам обратную связь, но самому активно ее требовать. В этом случае вы берете инициативу в свои руки, сами просите вас оценить, — а не ждете, пока кто-то скажет вам, что он думает по этому поводу. Как обращаться за обратной связью? Вы можете сказать своему начальнику: «Я выполнил такую-то работу, и мне кажется, что мои результаты соответствуют ожиданиям, которые мы с вами обсуждали. Но мне хотелось бы узнать, что вы можете сказать по этому поводу». Аналогичным образом можно активно взаимодействовать с коллегами или клиентами. Спрашивайте мнение окружающих о вашей деятельности вместо того, чтобы ожидать их оценок.

Помните: чем раньше вы начнете двигаться к принятию на себя ответственности и проявлению инициативы в том, чтобы становиться лучше, тем проще и быстрее будет ваш переход от зависимости к самостоятельности. Мне кажется, многие люди оказываются в тупике потому, что слишком полагаются на похвалы, признание и указания со стороны, а сами не размышляют о том, что и как делают. Неудивительно, что при таком раскладе они себя недооценивают.

Мой друг Боб Бьюфорд написал интересную книгу под названием «Середина пути» (Halftime), в которой утверждает, что люди среднего возраста часто ощущают себя так, как будто оказались в раздевалке в перерыве матча и готовятся снова выйти на поле. При этом очень многие хотят перейти от успеха к значимости — то есть по большому счету перестать получать и начать отдавать. Но Сьюзен говорит: зачем ждать середины жизни, чтобы осуществить этот переход? Почему бы не начать размышлять о том, где вы находитесь, прямо сейчас?

Когда ваша самооценка основана на внешних факторах успеха, вы сосредотачиваетесь на том, сколько денег зарабатываете, какое признание получаете за свои усилия и какую должность занимаете. Постепенно это превращается в систему. Разумеется, нет ничего плохого в том, чтобы достойно зарабатывать или продвигаться по карьерной лестнице, — но, если вы определяете себя только по этим показателям, единственный способ поддерживать самооценку на должном уровне — стараться получить всего этого больше и больше. В результате возникает замкнутый круг.

Так что же такое значимость?

Противоположность накоплению богатства — это щедрость в широком смысле слова (я имею в виду не только материальные, но и духовные сокровища). Противоположность признанию — служение. Противоположность власти и статусу — добрые отношения.

Если успех для вас связан исключительно с внешними вознаграждениями и мнением людей, если на основании этого вы определяете себя и собственную ценность как человека, то вы никогда не обретете значимости. Поэтому, поверьте моему личному опыту, гораздо разумнее сосредоточиться на щедрости, служении и добрых отношениях, что непременно позволит вам ощутить собственную значимость. Помнится, в детстве мама учила меня: «Кен, помогая другим людям, не рассчитывай получить что-то взамен. Поступай так не из корыстных соображений, но потому, что это правильно, — и сам удивишься, сколько добра вернется к тебе».

Когда Сьюзен говорит о выборе, сопричастности и компетентности, она желает вам процветания, оптимальной мотивации и благополучия. Однако достижение всего этого не является самоцелью, но необходимо, чтобы вы могли сделать что-то значимое для этого мира. Желаю вам быть не просто успешными людьми, а как можно раньше добиться в жизни «правильного» успеха.

Кен Бланшар, один из основателей The Ken Blanchard Companies, автор и соавтор более 65 книг, в том числе бестселлеров «Одноминутный менеджер»[61] и «Лидерство: к вершинам успеха»[62]

Дополнительные ресурсы

Дополнительные материалы к этой книге

Посетите страничку «Совершенствуйте мотивацию!» на сайте Сьюзен http://www.susanfowler.com, где представлены дополнительные материалы и видеоролики к каждой из глав книги. Там также можно пройти бесплатное онлайн-тестирование, которое поможет определить вам текущий мотивационный статус и получить ссылки на вебинары и подкасты, посты в блогах и другие интересные ресурсы.

CHOMP Newsletter

Если вы твердо настроены продолжать изучать, практиковать и применять навык мотивации, подпишитесь на сайте Сьюзен http://www.susanfowler.com. на CHOMP Newsletter — ежемесячную информационную рассылку от Сообщества здоровых оптимально мотивированных практиков.

Лекции и консультации

Если вы хотите пригласить Сьюзен для чтения лекций, консультаций или мероприятий виртуального книжного клуба, напишите ей по адресу: susan@susanfowler.com.

Тренинги и семинары

Чтобы узнать о семинарах по мотивации и самолидерству, разработанных Сьюзен совместно с другими специалистами, свяжитесь с The Ken Blanchard Companies по телефону +1 (760) 489-5005 или зайдите на сайт компании Inspire Software http://www.inspiresoftware.com.

Вы также можете познакомиться с блогами и подкастами с участием Сьюзен на сайтах http://www.LeaderChat.org и http://www.SmartBrief.com.

Благодарности

Выражать признательность всегда приятно. Но в то же время и проблематично: я боюсь, что мне просто не хватит места, чтобы поблагодарить всех, кто так или иначе помогал мне в работе над книгой. Если вы не найдете в этом перечне своего имени, пожалуйста, не обижайтесь. Поверьте, что я очень ценю всех своих партнеров и клиентов, участников семинаров, слушателей лекций и читателей моих информационных писем, друзей по социальным сетям и многих других людей, с которыми я так или иначе связана. Все они сыграли важную роль в обретении выбора, сопричастности и компетентности, которые были необходимы мне для того, чтобы популярным языком изложить в этой книге основы науки о мотивации.

Моя семья в Ken Blanchard Companies

Огромное спасибо Кену и Марджи Бланшар, а также другим основателям этой компании, ее руководителям и партнерам за возможность действовать вместе ради общего блага и стать частью миссии по раскрытию внутреннего потенциала в людях и организациях.

Особенная благодарность:

специалистам по привлечению клиентов, которые пропагандируют среди них оптимальную мотивацию, в частности Трею С., Джону Х., Мишель С., Венди В., Стейси Э., Кену В., Даррену Й., Джеки Д., Патрику М., Марку Ф. и Марку М.;

моим партнерам по консультациям, которые сами являются мастерами оптимальной мотивации и учат этому других людей, — в частности Джудит Д., Элсу К., Рэрсу М., Филу Р., Калле К., Нэнси Б., Джону Г., Джону Л., Марку П., Питеру Б., Дэймону Л., Лаэлу Д., Эм-Джей К., Энн П. и Марии П.;

Ричарду П. и Полу М., которые координируют и продвигают мою работу за рубежом совместно с партнерами Ken Blanchard Companies по всему миру, в том числе Стефани М. и Майком Л. в Корее, Анной К. и ее командой в России, Хишамом Э. и его командой в Египте, Спиросом П. и его командой в Греции, Марией П. в Сербии, Виорелем П. в Румынии, Ясинтой Р. в Сингапуре, Эрецу А. в Израиле, Тао и его командой в Китае, Йеном Б. и Эндрю М. в Австралии и Малкольмом С. и Дэвидом К. в Новой Зеландии;

разработчикам продукта оптимальной мотивации, в том числе Джею К., Гэри О., Виктории К., Кели С., Киму К. и Ванессе Д. и Рене Б.;

специалистам по пользовательским разработкам, в том числе Эрин Д. и Мелани Д.;

отделу маркетинга, в том числе Дэвиду У., Вики С., Стефани Х., Дебби Б., Лайзе П., Ванессе Л., Монике С.;

и отдельное спасибо Патрику П. за участие в разработке дизайна обложки.

«От первого лица»

Десятки людей поделились со мной своим опытом относительно совершенствования мотивации. Я с удовольствием включила многие интересные рассказы в эту книгу. Выражаю всем искреннюю благодарность и надеюсь, что вы и впредь будете практиковать навык мотивации и посылать мне новые истории для следующих книг!

CHOMP[63] (Сообщество здоровых оптимально мотивированных практиков)

Огромное спасибо:

сотрудникам компаний Inspire Software и Innova Systems, которые оказали мне большую помощь в развитии простого подхода к навыку мотивации, особенно Крису В., Линну Х., Джейсону Э., Эшли Э., Чаду К., Майку М., Джеймсу К., Тому Ф. и Адаму С.;

ориентированным на ценности клиентам, в особенности Тому Х., Джулии Э., Нермин З. и Наде С.;

студентам, преподавателям и прочим сотрудникам факультета менеджмента Университета Сан-Диего — я сама работаю там на протяжении 20 с лишним лет и уверена, что лучшего места для обучения просто не найти;

уважаемым коллегам и друзьям — Тэйлор П., Эйлин Х., Дику Т., Эми П., Деб К., Билли Й., Кэйри Н., Маттиасу Б., Маттиасу Д. и всему клану Дальгрен;

ученому сообществу, исследующему проблемы самодетерминации, в частности Эдварду Деси, Ричарду Райану, Жаку Форесту, Мэрилин Ганье, Кеннону Шелдону, Кирку Уоррен-Брауну, Скотту Ригби и Шэннон Хефен;

моим «детишкам», о которых я с огромной любовью рассказываю в этой книге, — Блэр, Эндрю и Феррису Ф., Алексе, Райану, Иви и Мэгги Т., Лайзе З. и Полу Д. (Ну а Гранту К. громкое «ура» за участие в дизайне обложки!);

моей супер-пупер PR-команде в Weaving Influence, которая помогала распространять идеи этой книги по всему миру, в частности Беки Р., Кристин Э., Уитни Х., Обри К., Джанель М., Кристи К. и Эми Д.;

а также соразработчикам модели «спектра мотивации», доктору Дреа Дзигарми и доктору Дэвиду Фейсеру.

Издательство Berrett-Koehler

Мне очень хотелось бы перечислить всех сотрудников, которые создали для меня максимально позитивную рабочую обстановку. Но, увы, место в книге ограниченно. Поэтому, пожалуйста, знайте, что я ценю вас всех, особенно моего редактора Нила М., моего пастыря Дивэна С. и Стива П. — человека, воплощающего ценности Berrett-Koehler.

Также от всей души благодарю:

сотрудников отдела продаж и маркетинга — Кристен Ф., Майкла С., Кейти С., Лесли К., Зоуи М., Шабнама С. и Мэтта Ф.;

сотрудников производственного отдела — Эдварда У., Лейселла У., Кортни С. и Хлою В.;

менеджеров по правам — Марию Хесус А. и Кэтрин Л.;

потрясающих редакторов из PeopleSpeak, особенно Шарон Голдингер за то, что сделала из меня первоклассного писателя;

и критиков, которые обеспечили меня конструктивной и вдохновляющей обратной связью, — Валери Э., Бадди Б., Кандис С. и Кена Ф.

Об авторе

В своем бестселлере «Почему они не работают?» Сьюзен Фаулер убеждает руководителей перестать пытаться мотивировать подчиненных, поскольку это на них просто не действует и лишь вредит всем заинтересованным сторонам. Она предлагает лучшие методы повышения производительности труда и вовлеченности в рабочий процесс в соответствии с проверенной на практике схемой, которая помогает людям изменить качество мотивации. Благодаря книге Фаулер тысячи менеджеров по всему миру узнали о том, как запустить оптимальную мотивацию у сотрудников. Сейчас Сьюзен продолжает свою миссию, помогая абсолютно каждому человеку совершенствовать собственную мотивацию, достигать поставленных целей, двигаться вперед и вообще всячески процветать.

Сьюзен, получившая мировую известность как специалист по мотивации, обрела свои знания через обширный опыт в бизнесе, рекламе, продажах, производстве, тренингах по образу жизни и лидерству во всех 50 штатах США и еще в 40 зарубежных странах. В числе ее клиентов — AARP, AkzoNobel, Alix Partners, Apple, Bayer Healthcare, Chamberlain Group, Dow, Eli Lilly, Fruit of the Loom, Google, Harley-Davidson, Kawasaki, McGill University Health Center, Mattel, Xerox и Национальная баскетбольная ассоциация США.

Сьюзен — соавтор инновационной программы «Оптимальная мотивация» для Ken Blanchard Companies, а также создатель и ведущий разработчик «Ситуативного самолидерства», лучшей программы по самолидерству и личностному росту для организаций и частных лиц. Она награждена Lifetime Achievement Award ассоциацией North American Simulations and Gaming Association.

Сьюзен печатается в научных журналах. Она написала три книги в соавторстве с Кеном Бланшаром (Self Leadership and The One Minute Manager®, Leading at a Higher Level и Empowerment), а также еще одну (Achieve Leadership Genius: How You Lead Depends on Who, What, Where, and When You Lead) — совместно с Дреа Дзигарми и Диком Лайлзом.

Сьюзен живет со своим супругом Дреа Дзигарми в Сан-Диего, где является старшим консалтинговым партнером фирмы The Ken Blanchard Companies, консультантом и тренером по лидерству и мотивации. Она также имеет степень магистра естественных наук и преподает топ-менеджмент в Университете Сан-Диего. А еще Сьюзен член правления Angel Faces, благотворительной организации, помогающей девочкам-подросткам, перенесшим тяжелые ожоги.

Примечания

1

Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

2

Richard M. Ryan and Edward L. Deci, Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness (New York: Guilford Press, 2017).

3

Более подробно об отцах-основателях теории самодетерминации см. биографии Эдварда Деси (http://www.sas.rochester.edu/psy/peo-ple/faculty/deci_edward/) и Ричарда Райана (http://www.sas.roches-ter.edu/psy/people/faculty/ryan_richard/).

4

Юсуфзай М. Я — Малала. Уникальная история мужества, которая потрясла весь мир. — М.: КоЛибри; Азбука-Аттикус, 2014.

5

Я очень благодарна доктору Жаку Форесту, профессору и мотивационному психологу из Школы менеджмента Университета Квебека в Монреале (ESG UQAM), за его вклад в этот краткий обзор теории самодетерминации. Доктор Форест, доктор Женевьев Маго (профессор Монреальского университета), доктор Джоэль Карпентьер (профессор ESG UQAM), Жан-Поль Ришар (бывший тренер олимпийской сборной, а ныне менеджер Cirque du Soleil) и Софи Гадури (составитель программ лидерства Монреальского университета) — все они учат людей тому, как функционировать более оптимально. Более подробную информацию можно найти на сайте http://www.reROOTinc.com.

6

Tom Rath and Jim Harter, The Economics of Wellbeing (Washington, DC: Gallup Consulting, 2010).

7

Hannele Huhtala and Marjo-Riitta Diehl, «A Review of Employee Well-Being and Innovativeness: An Opportunity for Mutual Benefit», Creativity and Innovation Management 16, no. 3 (2007): 299–306, https://doi.org/10.1111/j.14678691.2007.00442.x; Peter Warr and Karina Nielsen, «Wellbeing and Work Performance», in Handbook of Subjective Wellbeing, eds. E. Diener, S. Oishi, and L. Tay (Salt Lake City, UT: DEF Publishers, 2018), https://www.nobascholar.com/chapters/69.

8

Karen Jeffrey et al. Well-being at Work: A Review of the Literature (London: New Economics Foundation, 2014), https://b.3cdn.net/nefoundation/71c1bb59a2ce151df7_8am6bqr2q.pdf.

9

Marylène Gagné, ed., The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory (New York: Oxford University Press, 2014), 20–22.

10

Франкл В. Сказать жизни «Да!». — М.: Альпина нон-фикшн, 2020.

11

Viktor Frankl, Man’s Search for Meaning (Boston: Beacon Press, 2006).

12

Там же, с. 132.

13

Ceylan Yeginsu, «U. K. Appoints a Minister for Loneliness», New York Times, January 17, 2018, https://www.nytimes.com/2018/01/17/world/europe/uk-britain-loneliness.html.

14

Julianne Holt-Lunstad, Timothy B. Smith, and J. Bradley Layton, «Social Relationships and Mortality Risk: A Meta-analytic Review», PLoS Medicine 7, no. 7 (2010): e1000316, https://doi.org/10.1371/journal.pmed.1000316; C. Wilson and B. Moulton, Knowledge Networks and Insight Policy Research, Loneliness among Older Adults: A National Survey of Adults 45+ (Washington, DC: AARP, 2010), https://assets.aarp.org/rgcenter/general/loneliness_2010.pdf; Jane E. Brody, «Shaking Off Loneliness», Well (blog), New York Times, May 13, 2013, https://well.blogs.nytimes.com/2013/05/13/shaking-off-loneliness.

15

Vivek Murthy, «Connecting at Work», The Big Idea (special report), HBR.org, September 2017, https://hbr.org/cover-story/2017/09/work-and-the-lone-liness-epidemic; Hakan Ozcelik and Sigal Barsade, «Work Loneliness and Employee Performance», Academy of Management Proceedings 2011, no. 1 (2011): 1–6, https://doi.org/10.5465/AMBPP.2011.65869714.

16

Kirby L. J. Shannahan, Alan J. Bush, and Rachelle J. Shannahan, «Are Your Salespeople Coachable? How Salesperson Coachability, Trait Competitiveness, and Transformational Leadership Enhance Sales Performance», Journal of the Academy of Marketing Science 41, no. 1 (2013): 40–54, https://doi.org/10.1007/s11747-012-0302-9; Michael P. Ciutcha et al., «Betting on the Coachable Entrepreneur: Signaling and Social Exchange in Entrepreneurial Pitches», Entrepreneurship Theory and Practice 42, no. 6 (2017): 860–885, https://doi.org/10.1177/1042258717725520.

17

Teresa Amabile and Steven Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2011).

18

Кондо М. Магическая уборка. Японское искусство наведения порядка дома и в жизни. — М.: Эксмо, 2019.

19

Личное письмо Эдварда Деси автору этой книги от 8 августа 2016 г.; Edward L. Deci, Richard Koestner, and Richard M. Ryan, «A Meta-analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation», Psychological Bulletin 125, no. 6 (1999): 627–668, https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627.

20

Christopher P. Cerasoli, Jessica M. Nicklin, and Michael T. Ford, «Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-analysis», Psychological Bulletin 140, no. 4 (2014): 980–1008, https://doi.org/10.1037/a0035661.

21

David Harrison, Meghna Virick, and Sonja William, «Working without a Net: Time, Performance, and Turnover under Maximally Contingent Rewards», Journal of Applied Psychology 81, no. 4 (1996): 331–345, https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.4.331.

22

Deci, Koestner, and Ryan, «A Meta-analytic Review», 59.

23

David De Cremer, «Affective and Motivational Consequences of Leader Self-Sacrifice: The Moderating Effects of Autocratic Leadership», Leadership Quarterly 17, no. 1 (2006): 79–93, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.10.005; and Drea Zigarmi and Taylor P. Roberts, «Leader Values as Predictors of Employee Affect and Work Passion Intentions», Journal of Modern Economy and Management 1, no. 1 (2012): 1–32.

24

M. К. Gandhi, translated by Mahadev Desai, An Autobiography or The Story of My Experiments with Truth: A Critical Edition (Yale University Press, 2018).

25

Edward L. Deci and Richard M. Ryan, «Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well-Being Across Life Domains», Canadian Psychology 49, no. 1 (2008): 14–23.

26

Саморегуляция — это осознанное управление чувствами, мыслями, ценностями и целями, необходимое для положительного влияния на них — как немедленного, так и продолжительного. При низком качестве саморегуляции мотивация является неоптимальной, тогда как саморегуляция высокого качества обеспечивает оптимальную мотивацию.

27

Drea Zigarmi et al., The Leader within: Learning Enough about Yourself to Lead Others (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2004).

28

Milton Rokeach, Beliefs, Attitudes, and Values: A Theory of Organization and Change (San Francisco: Jossey-Bass, 1968), 77.

29

Kirk Warren Brown and Richard M. Ryan, «The Benefits of Being Present: Mindfulness and Its Role in Psychological Well-Being», Journal of Personality and Social Psychology 84, no. 4 (2003): 822–848.

30

Abraham Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper, 1954).

31

Edward L. Deci and Richard M. Ryan, «The Importance of Universal Psychological Needs for Understanding Motivation in the Workplace», in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory, ed. Marylène Gagné (New York: Oxford University Press, 2014), 13–32.

32

Richard M. Ryan et al., «All Goals Are Not Created Equal Organismic Perspective on the Nature of Goals and Their Regulation», in The Psychology of Action: Linking Cognition and Motivation to Behavior, eds. P. M. Gollwitzer and John A. Bargh (New York, Guilford Press, 1996), 8.

33

Ellen Langer, «Mindfulness Isn’t Much Harder Than Mindlessness», Managing Yourself (blog), HBR.org, January 13, 2016, https://hbr.org/2016/01/mindfulness-isnt-much-harder-than-mindlessness.

34

Jordan T. Quaglia et al., «Meta-analytic Evidence for Effects of Mindfulness Training on Dimensions of Self-Reported Dispositional Mindfulness», Psychological Assessment 28, no. 7 (2016), http://dx.doi.org/10.1037/pas0000268.

35

Arlen C. Moller et al., «Financial Motivation Undermines Maintenance in an Intensive Diet and Activity Intervention», Journal of Obesity 2012, no. 5 (2012): 1–8.

36

Katie Mettler, «Rip Currents Swept Away a Florida Family. Then Beachgoers Formed a Human Chain», Morning Mix (blog), Washington Post, July 11, 2017, https://www.washingtonpost.com/news/morning-mix/wp/2017/07/11/a-riptide-swept-away-a-florida-family-then-beachgoers-formed-a-human-chain.

37

Jessica Mae Simmons, «So what is on my mind tonight?» Facebook, July 9, 2017, https://www.facebook.com/Jessiemae1691/posts/1539400839423658.

38

Byron Katie, Loving What Is: Four Questions That Can Change Your Life (New York: Harmony Books, 2002).

39

The Work of Byron Katie, http://www.thework.com.

40

Перевод Б. Пастернака.

41

Richard M. Ryan and Edward L. Deci, «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being», American Psychologist 55, no. 1 (2000): 68.

42

Там же, с. 68.

43

Tim Kasser, The High Price of Materialism (Chester, NJ: Bradford Book Company, 2003); Kelly Kennedy, «Firms Bet Money Will Prod Employees to Health», USA Today, November 25, 2011.

44

Helga Dittmar, Rod Bond, Megan Hurst, and Tim Kasser, «The Relationship between Materialism and Personal Well-Being: A Meta-analysis», Journal of Personality and Social Psychology 107, no. 5 (2014): 879–924; Tim Kasser et al., «Changes in Materialism, Changes in Psychological Well-Being: Evidence from Three Longitudinal Studies and an Intervention Experiment», Motivation and Emotion 38, no. 1 (2014): 1–22.

45

Kasser, The High Price of Materialism, 61–72.

46

Anias Thibault Landry et al., «Why Individuals Want Money Is What Matters: Using Self-Determination Theory to Explain the Differential Relationship between Motives for Making Money and Employee Psychological Health», Motivation and Emotion 40, no. 2 (2016), https://doi.org/10.1007/s11031-015-9532-8; Anias Thibault Landry, Ying Zhang, and Jacques Forest, «Applying Self-Determination Theory to Understand the Motivational Impact of Cash Rewards: New Evidence from Lab Experiments» (in submission, European Journal of Social Psychology, 2018); Anias Thibault et al., «Revisiting the Use of Cash Rewards in the Workplace: Evidence of Their Differential Impact on Employees’ Experience in Three Studies Using Self-Determination Theory» (in submission, Work and Occupations: An International Sociological Journal, 2018); Marylène Gagné and Jacques Forest, «The Study of Compensation Systems through the Lens of Self-Determination Theory: Reconciling 35 Years of Debate», Canadian Psychology 49, no. 3 (2008): 225–232.

47

Mark H. White and Kennon M. Sheldon, «The Contract Year Syndrome in the NBA and MLB: A Classic Undermining Pattern», Motivation and Emotion 38, no. 2 (2014): 196–205.

48

Joseph E. Stiglitz, The Price of Inequality: How Today’s Divided Society Endangers Our Future (New York: W. W. Norton, 2012): 146–186.

49

Daniel Kahneman and Angus Deaton, «High Income Improves Evaluation of Life but Not Emotional Well-Being», Proceedings of the National Academy of Sciences 107, no. 38 (2010): 16489–16493, doi:10.1073/pnas.1011492107.

50

Matthew D. Lieberman, Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (New York: Broadway Books, 2013).

51

Online Etymology Dictionary, s.v., «happy», (по состоянию на 17 октября 2018 г.), https://www.etymonline.com/classic/search?q=happy.

52

Robert J. Vallerand et al., «Les Passions de l’Вme: On Obsessive and Harmonious Passion», Journal of Personality and Social Psychology 85, no. 4 (2003): 756–767.

53

Susan Fowler et al., «A Business Case for Optimal Motivation» (white paper), The Ken Blanchard Companies, 2016, https://resources.www.kenblanchard.comwhitepapers/a-business-case-for-optimal-motivation.

54

Heidi Grant, «The Neuroscience of Better Feedback» (webinar), Neuro-Leadership Institute, July 19, 2017, https://neuroleadership.com/port-folio-items/improve-feedback-july2017/.

55

Там же.

56

Там же.

57

Pascal-Emmanuel Gobry, «The Real Reason Wells Fargo Employees Resorted to Fraud», The Week, October 3, 2016, http://theweek.com/articles/652186/real-reason-wells-fargo-employees-resorted-fraud.

58

Kevin Wack, «Wells Fargo’s Latest Troubles Suggest Tougher Stance by OCC», Bankshot (blog), American Banker, December 6, 2018, https://www.americanbanker.com/opinion/wells-fargos-latest-troubles-sug-gest-tougher-stance-by-OCC.

59

Alexandre J. S. Morin et al., «Longitudinal Associations between Employees’ Beliefs about the Quality of the Change Management Process, Affective Commitment to Change and Psychological Empowerment», Human Relations 69, no. 3 (2016): 839–867; Drea Zigarmi, Susan Fowler, and Dobie Houson, «Developing Self Leaders — A Competitive Advantage for Organizations» (white paper), The Ken Blanchard Companies, 2017, https://resources.kenblanchard.com/whitepapers/developing-self-leaders and Chia-huei Wu and Sharon Parker, «Thinking and Acting in Anti cipation: A Review of Research on Proactive Behavior»,Advances in Psychological Science 21, no. 4 (2012): 679–700.

60

Kenneth H. Blanchard et al., Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Financial Times Press, 2018); Pat Zigarmi and Judd Hockstra, Leading People through Change Workshop, The Ken Blanchard Companies.

61

Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента. — Мн.: Попурри, 2013.

62

Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. — М.: Захаров, 2007.

63

Аббревиатура от англ. Community of Healthy Optimal Motivational Pioneers.

Content

Сьюзен Фаулер
ВАШ ИСТОЧНИК МОТИВАЦИИ
Как захотеть сделать то, что нужно

Предисловие

Введение. Зачем нужна наука о мотивации

Часть первая. Правда о мотивации

Глава 1. Три научные истины

Три истины — везде, куда ни глянь

Когда три ценности теряются

Глава 2. Мотивация — это не то, что вы думаете

Можно ли «переесть» вредной мотивации?

Глава 3. Обретение выбора

Выбор и свобода — это разные вещи

Не подрываете ли вы свой выбор?

Вопросы для обретения выбора

Глава 4. Обретение сопричастности

Обретение сопричастности в повседневной жизни

Не вредите ли вы своему ощущению сопричастности?

Вопросы для обретения чувства сопричастности

Глава 5. Обретение компетентности

Не позволяйте себя обманывать

Не подрываете ли вы свою компетентность?

Вопросы для обретения компетентности

Часть вторая. Мотивация — это навык

Глава 6. Определение мотивационного статуса

Три неоптимальных мотивационных статуса

Три оптимальных мотивационных статуса

Более подробно о неоптимальных мотивационных статусах

Более подробно об оптимальных мотивационных статусах

Глава 7. Изменение мотивационного статуса

Отказ от дурных привычек

Что для вас действительно ценно?

Откуда взялись ваши ценности?

Волшебное сочетание

Глава 8. Размышления о результате

В каком направлении размышлять

Осознавайте чувства

Осознавайте причины, стоящие за вашей мотивацией

Осознавайте новые перспективы

Часть третья. Что мешает вам двигаться вперед?

Глава 9. Я не могу изменить свой статус

Когда мы предпочитаем ничего не менять

Обратный переход

Глава 10. Остерегайтесь фатальных отвлекающих факторов

Материальные ценности

Стремление к счастью

Чрезмерная занятость

Глава 11. Рабочие опасности

Обращайтесь за обратной связью

Укрепляйте связи

Выступайте за справедливость

Глава 12. Могут ли люди меняться?

Как я совершенствовала свою мотивацию

Как происходят перемены?

Можете ли вы измениться?

Послесловие

Дополнительные ресурсы

Благодарности

Об авторе

Примечания