Стивен Деннинг

Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов

Издано с разрешения AMACOM, a division of the American Management Association, International

Научный редактор Анастасия Макарова

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Authorized translation from the English language edition, entitled Coaching Agile teams: a companion for scrummasters, Agile coaches, and project managers in transition, 1st edition, by Adkins, Lyssa; published by Pearson Education Inc., publishing as Addison-Wesley Professional.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

© Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done

© 2018 Stephen Denning. Published by AMACOM, a division of American Management Association, International, New York. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Стефани, моей вдохновительнице

Предисловие

Практически все крупные организации в мире строятся на принципе бюрократии. Стремясь контролировать все и вся, она ставит конформизм превыше любых других свойств. Бюрократия формирует касты – «мыслителей» (менеджеров) и «деятелей» (сотрудников); при этом идеи «деятелей» в ее системе игнорируются.

Современная креативная экономика нуждается в переосмыслении освященных традицией принципов и процессов управления. Перед ней стоит задача – создать организации, одновременно инновационные и эффективные, инициативные и прагматичные.

Реализация этой задачи требует внедрения не только новых практик, процессов или структуры, но и нового набора принципов управления. Из последних особенно важны четыре: прозрачность, компетенция, локализация и полезность.

Производитель стали Nucor лидирует в своей отрасли по регулярности прибыли. Компания практикует абсолютную прозрачность, и прибыльность каждого отгружаемого заказа известна всем сотрудникам. Именно рядовые работники, а не менеджеры отвечают в Nucor за максимизацию маржи.

Рост возможностей также зависит от компетенции. Возьмем, к примеру, Morning Star, самого крупного в мире производителя томатов. В этой компании нет менеджеров. Все ключевые инвестиционные решения принимаются теми, кого принято именовать синими воротничками. Многие из них разбираются в сложном финансовом моделировании (в частности, могут подсчитать чистую текущую стоимость и внутреннюю норму доходности новых инвестиционных проектов), обладают необходимой информацией и понимают суть проблем, что позволяет им находить оптимальные решения.

Если вы хотите, чтобы ваши работники думали и вели себя как собственники, организацию необходимо разделить на небольшие локальные «боевые единицы», каждая из которых отвечает за собственные прибыль и убытки (P&L). Все сотрудники должны видеть прямую связь между выполняемой работой и прибыльностью своего микробизнеса. В крупных, «монолитных» организациях такой подход отсутствует, и люди крайне осторожны в принятии решений. Они вовремя приходят на работу, но предпочитают не проявлять инициативы.

Чтобы подвигнуть сотрудников выкладываться по полной, им необходимо предоставлять возможность развития, то есть личного и финансового роста. Между тем фиксированный оклад и четко прописанные служебные обязанности, принятые во многих организациях, лишают работников стимула выходить за рамки поставленных целей. В таких компаниях отсутствует дух внутренней предпринимательской деятельности.

Эта картина полностью соответствуют тому, что автор видел в ряде компаний – сторонников Agile-управления, о котором пойдет речь в этой книге. Революция в менеджменте успешно продолжается. Настало время каждому спросить себя: хочу ли я, чтобы моя компания оказалась в авангарде этого процесса или была обречена догонять других?

Гэри Хэмел,

профессор Лондонской школы бизнеса,

директор Management Lab

Введение

В современном обществе происходит непрерывная революция, которая затрагивает каждого из нас. Ее инициаторы – не оппозиционные политические партии, не террористы и не разведка тайного госдепартамента. Эта революция осуществляется у всех на виду, и за ней стоят крупные и уважаемые корпорации.

Речь идет о революции в способе управления организациями.

Суть ее проста. Сегодня организации связывают всех и все, в любом месте и в любое время. Они приобретают способность создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Они формируют мир, в котором люди, идеи и деньги взаимодействуют быстро, легко и без больших затрат. Одним эта революция поднимает настроение и внушает оптимизм. Другие видят в ней угрозу[1].

Яркие примеры нового способа управления организациями очевидны. Такие компании, как Apple и Samsung, предлагают устройства, которые можно настроить с учетом индивидуальных потребностей и прихотей сотен миллионов пользователей. Tesla, Saab и Ericsson совершенствуют автомобили, самолеты и сети. Они не только дополняют продукты новыми компонентами, но и поставляют для них новое программное обеспечение через интернет. Spotify анализирует миллиарды музыкальных плейлистов и выбирает наиболее подходящие конкретным пользователям, основываясь на их индивидуальных предпочтениях. Warby Parker продает качественные очки по ценам, не сравнимым с теми, что предлагают традиционные ретейлеры. Такие онлайн-сервисы, как Skype, Zoom и WhatsApp, лишают десятков миллиардов долларов телекоммуникационные компании «старой гвардии», предоставляя всем желающим возможность дешевых или бесплатных звонков. Amazon показала, чего можно добиться, если стремиться создавать ценность для клиентов, а не гнаться за краткосрочной прибылью: «Это не просто самый крупный в мире ретейлер – он крупнее всех ретейлеров в мире, вместе взятых»[2]. Google очень быстро стала крупной и состоятельной компанией, начав предоставлять бесплатные возможности поиска[3]. Количество пользователей Facebook превысило население Китая. Airbnb, Uber и Lyft показывают, как сделать ценными активы, бывшие когда-то мертвым грузом… Этот список можно продолжать до бесконечности.

В то же время подъем одних субъектов рынка оборачивается гибелью других. Примеров также предостаточно. «Лидирующие компании, – отмечал аналитик Алан Мюррей в The Wall Street Journal, – упускали важный момент принципиально новой трансформации в одной отрасли за другой: компьютерная техника (от ЭВМ к ПК), телефония (от стационарной к мобильной связи), фотография (от пленки к цифровым технологиям), фондовые рынки (от физических к онлайн-биржам). И дело отнюдь не в “плохом” менеджменте. Проблема в том, что они следовали диктату “хорошего менеджмента”»[4]. Фактически «хороший менеджмент», который практиковали эти компании, в какой-то момент стал анахронизмом. Он просто перестал работать.

Спойлер: победа или поражение не связаны с доступом к цифровым технологиям или большим данным. Многие использующие их организации с традиционными методами управления достигают, однако, весьма скромных результатов. (В некоторых случаях, как было с Kodak, компании изобретают новые технологии, но им не удается продвинуть их на рынке.) Все дело в ином подходе к управлению организацией, при котором технологии и данные используются быстрее[5].

Попытки продвинуть последние с помощью традиционных управленческих практик похожи на езду в коляске, запряженной лошадью, по оживленной автотрассе. Чтобы добиться успеха в новом мире, компании должны внедрить абсолютно иной тип управления.

Некоторые из них с готовностью принимают новую управленческую парадигму. Они рады избавиться от традиционных практик манипулирования как персоналом, так и клиентами и следуют естественному желанию вести конструктивный диалог, создают вдохновляющие условия для работы.

Другие присоединяются к процессу постепенно. Сначала они сталкиваются с очевидными аномалиями традиционного менеджмента, с тем, что попытки наладить работу не достигают результата. Они видят выдающиеся успехи компаний, применяющих новые методы, и задаются вопросом: «Почему бы нам не последовать их примеру?». Затем, как правило, следует долгий период размышлений и экспериментов, прежде чем совершится переход на новое мышление.

Третьи активно сопротивляются переменам. Старожилам рынка, которые долгие годы успешно работали традиционным образом, имеют устоявшиеся бизнес-процессы и ценности, новая управленческая парадигма кажется сложной, даже непонятной. «Мы привыкли делать это так!» – думают они.

Четвертые стремятся избежать дилеммы финансового инжиниринга. Они предпочитают извлекать выгоду с помощью краткосрочного сокращения расходов, офшоров, выкупа акций, налоговых хитростей и других приемов. Эти маневры могут обогатить инвесторов на фондовом рынке, однако систематически разрушают реальную акционерную стоимость и не приводят к подлинному экономическому благополучию.

Книга, которую вы держите в руках, демонстрирует, как организации учатся действовать по-новому. Этот новый метод работы полезен и ее непосредственным исполнителям, и заказчикам, самим компаниям и обществу. На его основе формируется широкое глобальное движение, трансформирующее корпоративный мир[6].

Возникшее много лет назад, оно окрепло лишь недавно и в весьма неожиданной сфере – разработке программного обеспечения. Теперь оно стремительно завоевывает популярность во всевозможных организациях – крупных и мелких, простых и сложных, занимающихся разработкой ПО и аппаратного обеспечения, технологиями, здравоохранением, фармакологией, телекоммуникациями, производством воздушных судов и т. д.

Новая парадигма позволяет организациям стабильно развиваться в мире непредсказуемых перемен. Она помогает подразделению или целому предприятию быстро адаптироваться к рынку и совершенствовать продукты и услуги. Компании, присоединившееся к движению, стремятся соответствовать технологическому прогрессу и удовлетворять потребности клиентов. Они повышают эффективность, улучшают качество или даже создают абсолютно новые продукты и услуги. Парадигма позволяет им процветать во все более нестабильную, неопределенную, сложную и неоднозначную эпоху – в так называемом мире VUCA[7].

Как началась эта революция? Одни ведут отсчет от появления в 2001 году основного документа движения – «Манифеста гибкой разработки программного обеспечения», теперь именуемого Agile-манифестом. Другие связывают изменения с более ранними историческими предпосылками и практиками управления. Они используют такие термины, как бережливое руководство, качество, дизайн-мышление или собственные обозначения[8].

Agile-манифест провозгласил, что «открытие лучших способов разработки программного обеспечения» требует отмены некоторых фундаментальных положений менеджмента ХХ века. Сторонники Agile ценят «личности и взаимодействия, а не процессы и инструменты, рабочее программное обеспечение, а не обширную документацию, сотрудничество с клиентом, а не заключение контракта, адаптацию к переменам, а не следование плану»[9].

Предлагая перечисленные ценности, Agile-манифест косвенно поднимал и более глубинные вопросы. Могут ли компании создать адекватные рабочие места для талантливых сотрудников и предоставить им возможность полностью сосредоточиться на создании ценности для клиентов и других заинтересованных сторон? Как должны выглядеть эти рабочие места? Как связать их с существующими целями, принципами и ценностями? Насколько надежной будет новая система и сможет ли она в дальнейшем масштабироваться?

В 2001 году никто не знал ответов на эти вопросы. Как это часто случается, нововведения внедрялись неравномерно и с опозданием. Несмотря на то что практики были по сути одинаковыми, они зачастую носили разные названия.

Первые эксперименты проводились в отдельных командах, затем в группах команд и, наконец, в масштабе целых организаций. Новый способ управления распространялся на производстве и в других сферах[10]. Некоторые стартапы, принявшие Agile, продолжили использовать этот метод даже в успешно пройденной стадии роста.

Тем не менее в течение многих лет было сложно понять, что происходит. Даже те, кто внедрил новую управленческую парадигму, считали ее роль ограниченной. По их мнению, ее можно было применять в основном в простых операциях по разработке ПО в небольших подразделениях или компаниях, не требующих высокой степени надежности. Одни команды, провозгласившие, что работают по-новому, сделали это лишь на словах. Другие утверждали, что новый способ управления, распространившийся за пределы отдельных подразделений по разработке ПО, неизбежно мутирует в традиционные практики нисходящей бюрократии, поскольку по-иному эффективно управлять крупными операциями просто невозможно.

Спустя некоторое время стало понятно, какие конкретно методы работают, а какие нет. В результате внимание компаний сместилось в сторону определенной группы целей, принципов и ценностей. Они доказали большую продуктивность, оказались более чуткими к нуждам современного рынка по сравнению с традиционным менеджментом и могли применяться в большом масштабе. Движение росло, и управление ПО приобрело центральное значение для успеха многих компаний.

Для традиционных менеджеров новая парадигма была сложной для понимания и внедрения. Во-первых, основная доля недавнего роста произошла в неожиданном месте – отрасли разработки ПО, которая не имела весомой репутации в сфере управления. Генеральные директора с трудом принимали тот факт, что им придется поучиться у разработчиков ПО. Менеджеры не торопились вникать в суть новых идей. В каком-то смысле новый способ управления организацией по-прежнему остается самым надежно охраняемым секретом управления в мире[11].

Сопротивление вполне понятно. На протяжении своей трудовой биографии подавляющее большинство менеджеров соглашались с общепринятой управленческой парадигмой и следовали ее постулатам, концепциям и практикам, которым по-прежнему учат бизнес-школы по всему миру. Хотя перемены рано или поздно коснутся всех, мысль о том, что фундамент карьеры меняется на глазах, не просто тревожит – она пугает. Исследование показало, что список компаний, представленных в фондовом индексе S&P 500, в течение 15 лет изменился на 75 %[12]. Согласно результатам другого исследования, каждая третья публичная компания будет исключена из реестра фондовой биржи в последующие пять лет[13]. Выбор для многих организаций прост: измениться или погибнуть.

Во-вторых, многие по-прежнему верят, что технологии сами по себе решают накопившиеся проблемы. Компании не понимают, что, поскольку все организации имеют доступ к одним и тем же быстро развивающимся техническим новшествам, конкурентное преимущество кроется не в самой технологии, а в гибкости ее применения. Именно последнее позволяет адаптироваться к моменту и удовлетворить реальные потребности клиентов.

Наконец, в-третьих, именно новый, без преувеличения, поворотный способ управления организацией серьезно подрывает сложившиеся подходы и привычки. Традиционные менеджеры часто надеются, что нынешние перемены – всего лишь одна из чрезвычайных мер, с помощью которых можно решить особо острые проблемы, не затрагивая проверенные десятилетиями основы управления.

В разных отраслях революция происходит с разной скоростью. К примеру, сфера производства, положившая начало ранним этапам Agile-революции, теперь отстает от сферы разработки ПО. Хотя качество продуктов и услуги все больше зависят от ПО и эра «интернета вещей» становится все ощутимее, различие между сферами ПО и производства размывается. ПО «поглощает мир», компании становятся зависимыми от него, таким образом ускоряя распространение Agile-парадигмы[14].

Основная идея этой книги заключается в том, что корпорации должны радикально переосмыслить свои структуру и метод управления и внедрить новую управленческую парадигму. Это не каприз, не причуда, которая возникла в прошлый вторник и исчезнет в пятницу. Устойчивость перемен подкрепляется на только рядом недавних примеров компаний-однодневок, но и многолетним опытом десятков тысяч организаций по всему миру.

Как человек, давно и глубоко связанный с областью управления, как менеджер Всемирного банка я должен признать, что долгое время не уделял особого внимания изложенному выше процессу. Лишь в 2008 году я внезапно осознал, что управленческие открытия разработчиков ПО оказывают огромное воздействие на компании во всех сферах экономики. Свои мысли я представил в книге The Leader’s Guide to Radical Management, вышедшей в 2010 году. С тех пор по мере роста движения я изучал стремительно расширяющиеся сферы применения новой парадигмы в различных секторах. Я написал более 700 статей для Forbes.com со множеством кейсов – как современных, так и исторических.

Последние несколько лет я возглавлял образовательный консорциум крупных организаций, заинтересованных в совместном изучении значения этих перемен. Книга, которую вы держите перед собой, является своего рода предварительным отчетом о сделанных нами открытиях[15].

Внедрить новую управленческую парадигму нелегко. Это задача не для слабовольных. Все изученные нами компании в самом начале пути столкнулись с серьезными проблемами, но упорно продолжали двигаться вперед и в конце концов добились успеха благодаря приверженности провозглашенным ими целям, принципам и ценностям.

К сожалению, встречаются и факты фальсификации. Порой организации заявляют, что работают по-новому, однако при более пристальном анализе оказывается, что за внешними декларациями скрывается старая добрая нисходящая бюрократия. Эти псевдоноваторы продолжают заниматься тем же, чем и всегда, – просто прячутся за новым названием.

Новая управленческая парадигма – это путь, а не место назначения. Она подразумевает внедрение как постоянных конкретных инноваций для клиентов, так и постоянные улучшения самой практики управления. Компания никогда не достигнет состояния «Ура! Мы стали гибкими – теперь можно расслабиться!». Принятие новой парадигмы требует неизменной приверженности взятому курсу и настойчивости со стороны руководства.

В этой книге содержится обзор компаний, находящихся на разных этапах своего пути. Они заняли новую позицию, так как их успех в будущем не был гарантирован. Эти компании продолжат расти, если будут твердо следовать новым целям, принципам и ценностям и радовать клиентов постоянными инновациями.

Конечно, моя книга не писалась с чистого листа: в процессе работы я использовал обширный перечень литературы о новых практиках менеджмента, в том числе написанной разработчиками ПО для своих коллег.

Первая часть моей книги (главы 1–7) раскрывает принципы Agile-менеджмента. Чтобы разобраться в основах новой управленческой парадигмы, в главе 1 мы обратимся к двум абсолютно разным субъектам рынка. Это очень молодая компания Spotify, предоставляющая услуги музыкального стриминга, и очень старый международный банк Barclays. Их объединяет одно: твердая приверженность новому курсу.

Затем мы изучим три закона новой управленческой парадигмы – Закон микрокоманды, Закон клиента и Закон сети – и особенности их применения. Эти законы представляют собой не просто методологию или процесс, но подразумевают абсолютно новую концепцию организации и новый образ действий для достижения успеха на современном рынке.

Мы начнем с Закона микрокоманды (глава 2), потому что именно этот аспект управления наиболее значим на раннем этапе внедрения Agile. Мы посетим компании Menlo Innovations, разработчика важнейшего ПО, и Etsy, торговую площадку изделий ручной работы. Мы поймем, что в мире VUCA крупные и серьезные проблемы нужно разбивать на мелкие блоки. Каждым блоком должны заниматься маленькие кросс-функциональные автономные команды. Они работают итеративно, то есть короткими циклами в состоянии потока. При этом они получают моментальную обратную связь от клиентов и конечных потребителей.

Затем мы рассмотрим Закон клиента (глава 3) – самый значимый закон из всех трех, так как он поясняет остальные два. Мы изучим последствия смены власти на рынке, то есть ее переход от продавца к покупателю. Кроме того, мы проанализируем, почему компаниям так необходимо наращивать свою способность принимать решения и менять направление в зависимости от неожиданных событий.

Затем мы отправимся в центр Agile-менеджмента – Закон сети, который объединяет два предыдущих закона. В главе 4 мы узнаем, что необходимо для превращения организации в гибкую структуру. Даже сухопутные войска США обнаружили: резкая вертикальная иерархия не сравнится по эффективности с ориентированной на результат интерактивной сетью. Мы изучим и другие Agile-парадоксы – например, такой: контроль усиливается, когда от него отказываются. Agile-лидеры скорее похожи на кураторов или садовников, чем на жестоких надзирателей.

Мы побываем в старой всемирной компании-гиганте, расположенной в Сиэтле (глава 5). Вопреки ожиданиям и предсказаниям экспертов она проводит Agile-трансформацию в большом масштабе. Затем мы изучим основные элементы финансовой выгоды при переходе от операционной гибкости к гибкости стратегической (глава 6).

Внедрение последней зачастую предполагает перемены в корпоративной культуре (глава 7). Мы навестим легенду Кремниевой долины – компанию, которая готовилась к банкротству, но смогла преобразовать свою токсичную культуру в динамичную и инновационную, генерирующую огромную прибыль.

Во второй части книги (главы 8–11) мы рассмотрим ключевые ограничения, или ловушки, Agile-менеджмента. Первая из них широко распространена в акционерных корпорациях: это курс на максимизацию акционерной стоимости, выражаемой текущим курсом акций. Мы увидим, какой вред нанесли Agile-менеджменту и экономике менеджеры, сосредоточенные на извлечении, а не на создании ценности (глава 8).

Мы проанализируем последствия применения такого инструмента, как выкуп акций, и выясним, что о нем должны знать организации – и общество (глава 9). Мы детально разберем проблемы, вызванные экономикой, ориентированной на затраты. Мы также изучим последствия этого курса – масштабный офшоринг рабочих мест в последние десятилетия (глава 10). Мы узнаем, как именно стратегия «оглядки на прошлое» стала тормозом развития (глава 11).

В эпилоге (глава 12) мы рассмотрим, как изменялась управленческая парадигма за последние четыре века, и значение понятия «лидерство» в зарождающейся эпохе Agile, которая предоставляет возможность великого пробуждения как в корпоративной сфере, так и обществу в целом[16].

Эта книга дает ответы на три простых вопроса: как компаниям добиться успеха в мире VUCA, в котором клиент управляет рынком? Почему организациям необходимо учиться новому способу управления? Что могут сделать руководители любых уровней, чтобы наполнить энергией и смыслом профессиональную и общественную жизнь?

Часть 1. Agile-менеджмент

Глава 1. Меньше работы – больше ценности

Мы нуждаемся в предпринимательском обществе, в котором возможны стабильные и постоянные инновации.

Питер Друкер[17]

Spotify, быстро растущий шведский сервис музыкального стриминга с аудиторией более 100 млн активных пользователей и 30 млн платных, осознала преимущества Agile-управления в середине 2015 года, а внедрила Agile еще раньше, с момента создания в 2008 году. Тогда она сформировала множество самоорганизующихся команд, полных решимости создавать больше ценности для пользователей сервиса. Исходный принцип Agile-менеджмента заключается в том, что расширение инноваций, идущих снизу, будет постоянно и существенно повышать ценность для пользователей и самой компании. Исходя из этого посыла команды Spotify (по состоянию на середину 2016 года в них входили 2500 человек) стремятся узнать все о вас как о слушателе музыки, так и пользователе Spotify. Затем они ищут интересные способы понравиться вам в обоих ипостасях. Порой они делают это посредством матчмейкинга, сообщая в нужный момент об отличном плейлисте, новой «фишке» или новом контенте, который может вам понравиться. В остальное время они пытаются привлечь вас, создавая новый опыт слушания.

Инновации, разработанные Agile-командами, стимулировали рост Spotify на протяжении семи лет. Но в марте 2015 года программисты компании Крис Джонсон и Эд Ньюетт пришли к Мэтту Оглу, старшему менеджеру по продукту, человеку с двумя научными степенями в английской литературе и опытом работы в качестве программиста. Их идея оказалась переломной. Они предложили решение проблемы, долгие годы мучившей и Spotify, и другие стриминг-сервисы вроде Pandora и Apple Music, – как помочь пользователям найти музыку по вкусу в каталоге с миллионами песен, не тратя при этом время на прослушивание того, что не нравится?[18]

В 2013 году Spotify представила новую функцию News-Feed. С ее помощью пользователи могли получить персонализированные рекомендации альбомов и артистов. Это был прогресс, но меломанам по-прежнему приходилось тратить время на изучение рекомендаций и прослушивание ненужной музыки.

В 2014 году Spotify представила функцию Discover, которая группировала рекомендации в подборки, как на Netflix, – более простые, чем News-Feed, но по-прежнему требующие усилий со стороны активных пользователей. Исследования показали, что те по-прежнему тратили много времени на прослушивание плейлистов, созданных редакторами Spotify.

Но вернемся к идее двух программистов. Они задались вопросами: как облегчить жизнь своим клиентам? Что, если взять музыку, которую те слушали в прошлом, и разложить ее по микрожанрам, проанализировать миллиарды плейлистов, созданных другими пользователями, и с помощью алгоритмов подобрать музыку, соответствующую плейлистам клиентов? Затем создать новый, персонифицированный еженедельный плейлист, разработанный специально для конкретного пользователя Spotify. Пропуск трека будет означать необходимость доработки. Возможно ли сделать это для десятков миллионов пользователей? Или затея утопична? Так зародилась невероятно успешная идея Spotify, позже получившая название Discover Weekly.

Руководству предложение понравилось. Мэтт Огл обсудил с программистами различные возможности его воплощения. Затем новаторы представили идею разработчику, сыгравшему роль «злого полицейского». «Зачем нам нужна эта функция? – спросил он. – Мы и так делаем многое для пользователей! Что в ней такого особенного?» Эти вопросы помогли команде проверить идею путем небольшого эксперимента. Spotify уже собирала данные об активных пользователях – около 75 млн человек. Компания также обладала высочайшими возможностями машинного обучения и искусственного интеллекта. Сотрудники уже разработали музыкальные микрожанры и классифицировали по ним всю базу музыки и миллиарды плейлистов.

Но самое главное: Spotify внедрила организационную культуру Agile-управления. Благодаря ей автономные кросс-функциональные команды имели стимулы экспериментировать и создавать новые способы повышения ценности для пользователей без необходимости детально обосновывать затраты и выгоды перед огромной цепочкой управленцев. Огл и его коллеги привыкли работать по такой схеме и соблюдать абсолютную прозрачность. Они уже были сосредоточены на пользовательском опыте. Они знали, как тестировать альтернативы и делать соответствующие выводы. В течение нескольких недель маленькая кросс-функциональная команда создала небольшой прототип и опробовала его на сотрудниках Spotify. Все они, разумеется, были активными пользователями своего сервиса.

Коллеги пришли в восторг. Сам Огл стал большим поклонником новой функции. Он вспоминает, как после появления первых плейлистов услышал одну из песен Яна Хаммера, автора трека к телесериалу «Полиция Майами». «Начало было попсовым, затем вступили струнные, – говорил он. – А когда я услышал вокал, то подумал: черт возьми, мы просто обязаны внедрить эту функцию. Мир должен знать об этой песне!»[19]

Огл и его команда провели другой небольшой эксперимент с участием 1 % активных пользователей Spotify – примерно миллиона человек. Вновь реакция была положительной. Удивительно, но 62 % респондентов обнаружили в персонализированном еженедельном плейлисте свою «новую любимую песню». В результате руководство Spotify решило запустить функцию Discover Weekly для всех пользователей сервиса.

Еженедельное расширение масштаба Discover Weekly с 1 млн пользователей до 75 млн на 21 языке в разных часовых поясах оказалось для программистов серьезной задачей. Тем не менее, работая в духе Agile, полностью сосредоточившись на цели, команда завершила работу всего лишь за пару месяцев. Когда в июле 2015 года Discover Weekly представили всем пользователям Spotify, успех был ошеломительный. Такого Огл и его программисты даже помыслить себе не могли.

Фактически Discover Weekly стала всемирным феноменом. Она способствовала стремительному развитию бренда Spotify и невероятному притоку новых пользователей. Это не просто новая функция – это практически новый бренд, которым пользуются жители других стран. Название Discover Weekly не нуждается в переводе на другие языки. Каждый понедельник пользователи Spotify, число которых сегодня перевалило далеко за 100 млн, получают плейлист из 30 песен. Он похож на подарок от талантливого друга-меломана. Он знает ваши музыкальные предпочтения и объехал весь мир, чтобы лично отобрать лучшую музыку. И она вам понравится.

По словам пользователей, плейлисты Discover Weekly порой пугают их – до того свежими и знакомыми они кажутся. Самая типичная реакция на каждую новинку: «Похоже, Discover Weekly знает меня лучше, чем я сам!». В течение первых шести месяцев песни из плейлистов Discover Weekly были проиграны несколько миллиардов раз.

«Если вы самый неизвестный, самый странный музыкант в мире и ваша музыка понравится лишь 20 поклонникам, – говорит Огл, – то мы сможем найти этих 20 человек и связать вас на таком уровне, на каком это не осуществлялось никогда»[20].

Discover Weekly дает Spotify огромное преимущество перед конкурентами типа Pandora и Apple Music, которые также предлагают обширные каталоги музыки, однако не используют персонализированный подход. Впрочем, в Spotify знают, что нельзя останавливаться на достигнутом: конкуренты вскоре воссоздадут свой Discover Weekly. Работая в духе Agile, Spotify уже обгоняет соперников благодаря инновациям, которые призваны еще сильнее привязать пользователей к любимому сервису. Руководство Spotify знает: сервис выживет, только если продолжать следовать Agile и вводить инновации быстрее конкурентов.

* * *

Теперь рассмотрим историю Barclays, трансатлантического банка с 327-летней историей и штатом, превышающим 100 тысяч сотрудников. На первый взгляд сама мысль о том, что этот консервативный монстр может стать таким же гибким, как Spotify, и предлагать мгновенный, безупречный, персонализированный банковский сервис в большом масштабе, кажется сомнительной. Банк работает в сложных условиях. Его деятельность жестко регулируется. Он восстанавливается после крупного финансового кризиса. К тому же выход Великобритании из ЕС сулит ему новые проблемы. Этот банк предлагает продукты и услуги физического, корпоративного и инвестиционного банкинга, выпуск кредитных карт и управление частным капиталом. Barclays широко представлен на двух «домашних» рынках – в Великобритании (здесь на него приходится треть всех платежей) и США, а всего ведет деятельность более чем в 40 странах.

Несмотря на свои размер и географию, Barclays, как и все крупные международные банки, понимает, чего хотят его клиенты. Они ждут от банка такой же мгновенной, персонализированной, слаженной ответной реакции в большом масштабе, которую дает плейлист Discover Weekly от Spotify. Людям нужны быстрые и полезные ответы, причем не только на простые вопросы вроде «Сколько денег на моем счету?», но и более изощренные: «Должен ли я тратить деньги на эту машину? Что лучше – купить, арендовать или взять в кредит? Какая страховка мне нужна? Как она отразится на моих сбережениях? Какая пенсия меня ждет?». Если Barclays сумеет найти ответы на эти вопросы – а он, как и Spotify, располагает огромными данными о своих потребителях, – то ему удастся значительно повысить свою ценность в глазах клиентов.

Как и все крупные международные финансовые институты, Barclays столкнулся с тяжелым наследством – громоздкими практиками управления, структур и бизнес-процессов. Все это мешает ему оперативно реагировать на нужды большого числа клиентов. Имея за плечами солидную историю, он должен инвестировать время и деньги в оптимизацию старых методов и приложений, совершенствовать имеющиеся продукты и услуги. Поскольку информация об отдельных потребителях хранится в разных системах, банку сложно предложить тот уровень, которого пользователи ждут от современных компаний.

Еще несколько десятилетий назад проблема не стояла так остро. Клиенты могли договориться о встрече с менеджером местного отделения и обсудить с ним свои дела – ремонт дома, покупку новой машины или акций, чтобы обеспечить себе запас на старость. Финансовое благополучие зависело от степени теплоты отношений с этим менеджером, во власти которого – содействовать получению кредита, дать дельный совет и т. д. Но такое общение было неудобно тем, что занимало много времени, и банку приходилось прикладывать титанические усилия для подготовки огромного количества различных документов и отчетов.

Как отказаться от старомодного метода ведения банковской деятельности? Как перейти к простой, удобной, персонализированной модели, которую в любой области ждут миллионы потребителей XXI века?

В отличие от Spotify, Barclays взял на вооружение Agile лишь недавно. Как и во многих международных банках, методы и процессы управления в нем были абсолютно иерархичными и бюрократическими. Хотя среди них имелись отдельные «оазисы» Agile-программистов, сама культура Agile не распространялась на всю организацию. Кроме того, в силу своей банковской специфики Barclays не имел возможности проводить эксперименты со своими клиентами и делать выводы на их основе.

Справедливости ради надо заметить, что руководство видело, с какой гибкостью стали действовать некоторые конкуренты, прежде всего азиатские, например Alibaba и Tencent. Их методы управления и системы данных ориентированы на удовлетворение нужд потребителей, а не на собственные внутренние ограничения. Упомянутые структуры завоевывают новых сторонников всего лишь за пару центов, в то время как затраты на новых клиентов для крупных финансовых игроков типа Barclays гораздо выше. При этом цифровые гиганты Google, Amazon и Apple обрабатывают постоянно растущую долю мировых финансовых транзакций, которые раньше принадлежали банкам. Новые финансовые стартапы стремительно внедряют инновации и вот-вот создадут тот самый оперативный, персонализированный и синхронизированный сервис, которого с нетерпением ожидают клиенты. Несмотря на малый размер, многие из этих стартапов уже оцениваются в миллиард долларов. Группа из тридцати таких новаторов, возникших за последние несколько лет, в сумме превышает рыночную капитализацию Barclays[21].

В 2014 году Barclays начал реагировать на «внешние угрозы». Банк признал, что ему необходимо изменить методы работы, управленческие практики и системы. Он не желал отставать от новых конкурентов. Руководители банка поняли, что смогут добиться успеха, только если, как и Spotify, предложат рынку простой, удобный и персонализированный сервис на должном уровне, иными словами, станут гибкими. В марте 2015 года подразделение по операциям и технологиям Barclays объявило аgile-трансформацию своей ключевой стратегией. Двигателем Agile-преобразований в банке стали уже упомянутые «оазисы» разработки ПО.

Через два года, к марту 2017-го, банк добился удивительных результатов. После объемной программы обучения и коучинга в нем работали уже более тысячи самоорганизующихся Agile-команд – около 15 000 человек. Они были сосредоточены на ключевых сегментах бизнеса (коммерческий и инвестиционный банкинг, счета, аудит и соблюдение законодательных требований) и имели целью максимально быстрое создание ценности для потребителей. Некоторые команды по-прежнему находились на ранних стадиях мастерства Agile-практик. Но значительная их доля уже достигла зрелости и добилась внушительных успехов в повышении эффективности работы Barclays.

Например, Agile-команда по кредитам разработала форму онлайн-заявки на кредит. Она сократила время между «первоначальным запросом» и «ответом Barclays» с 12 дней до 12 минут. Онлайн-решение работает в тысячу раз быстрее, чем трудоемкие бумажные процедуры и личные встречи, предполагающие посещение офиса.

Еще один пример – Agile-программа по сопровождению новых клиентов. Возможно, вы подумаете, что уж кому-кому, а банку уровня Barclays нетрудно завоевывать симпатии физических и юридических лиц, превращая их в клиентов путем открытия счета, выдачи кредита, помощи в инвестировании средств. Но на практике процессы долгое время оставались громоздкими и требовали совершенствования. Несколькими годами ранее руководство поручило группе из ста разработчиков создать улучшенную версию онлайн-сопровождения новых клиентов, однако тем так и не удалось выполнить задачу. Для сравнения: созданная Barclays Agile-команда из шести специалистов разработала надежный инструмент по работе с новыми клиентами всего за шесть месяцев, что привело к сокращению затрат и росту продуктивности.

Agile-трансформация в Barclays является одновременно нисходящей и восходящей. Для внедрения нового метода важны поддержка и вдохновение сверху. (Что немаловажно, они помогают ликвидировать административные препятствия.) В состав Agile-команд входят примерно 15 000 рядовых работников. На уровне сотрудников есть сообщество из Agile-практиков, в котором состоит 2500 человек. Именно его члены в 2014 году разработали предложение о трансформации – «Гибкое предприятие». Благодаря их усилиям Agile не воспринимается как навязанный сверху, и психологический уровень вовлеченности в работу сотрудников разного уровня очень высок.

Несмотря на достигнутые результаты, надо иметь в виду, что аgile-трансформация в Barclays только началась. Банку предстоит проделать большую работу, прежде чем он начнет полностью использовать функции и ноу-хау алгоритмов, призванных помочь принять лучшие финансовые решения миллионам пользователей. Выход на новые рубежи требует глубокого анализа разных ситуаций, контекстов и возможностей, умения оперативно удовлетворять потребности клиентов и в большом масштабе. Лишь спустя годы стабильного следования Agile банк сможет заявить, что ему удалось стать полностью гибким.

Но главное сделано – процесс запущен, и предварительные обнадеживающие результаты уже налицо. Руководство банка понимает, что Agile-трансформация предполагает серьезные изменения в организационной культуре и на них требуется время. Barclays черпает вдохновение из опыта других международных гигантов – Microsoft и Ericsson, которые упорно проводили масштабную Agile-трансформацию на протяжении многих лет и добились успеха. Иными словами, компании необязательно «рождаются гибкими», как Spotify. Даже крупные старожилы рынка успешно осуществляют Agile-трансформацию – были бы желание и настойчивость.

* * *

Spotify и Barclays – лишь две из тысяч организаций, сделавших фундаментальное открытие: бизнес-успех в XXI веке все больше зависит от того, насколько быстро компания реагирует на стремительно меняющуюся и все более непредсказуемую реальность.

В результате Agile-менеджмент сегодня распространяется по всем субъектам рынка и во всех сферах экономики. В 2016 году Harvard Business Review высказал это устами авторов одной статьи – Даррелла Ригби, Джеффа Сазерленда и Хиротаки Такеучи:

Адаптивная (Agile) модель, ценности, принципы, методы и плюсы которой полностью противоположны тем, что приняты при авторитарном стиле управления, становится все более популярной в самых разных отраслях, видах деятельности и на самых разных уровнях. Американское Национальное общественное радио создает по этой модели новые программы, John Deere разрабатывает технику, Saab – реактивные истребители. Компания Intronis, один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson, глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике, – в управлении кадрами. Винодельческая компания Mission Bell Winery – во всем, от производства вина и хранения его на складах до организации работы своих топ-менеджеров[22].

Ключевое значение Agile для общего управления также признала McKinsey & Company в марте 2016 года. Компания проводила «Хакатон глобальной гибкости» (Global Agility Hackathon), в котором соревновались 1500 участников по всему миру. Вот что сказали победители форума:

В современной цифровой экономике компаниям необходимо такое качество, как гибкость. Однако многие из них застряли на стадии приказной культуры и архитектуры, что соответствует ценностям индустриальной эпохи. Руководители таких структур, несомненно, представляют собой самое большое препятствие на пути к преобразованиям… Чтобы начать трансформацию, менеджеры высшего уровня должны проникнуться новым образом мышления и практиковать его, создавая абсолютно новую архитектуру и культуру гибкой организации»[23].

Необходимость внедрения Agile для общего управления также подтверждена выводами SD Learning Consortium. В эту группу компаний входят Microsoft, Ericsson, C. H. Robinson, Riot Games, Barclays и Cerner. На фоне дискуссий о значении Agile она стремится определить, что действительно происходит, и понять, какие методы работают, а какие нет. Представители этой некоммерческой организации посетили некоторые компании и увидели, что в отдельных случаях, как уже упоминалось выше, менеджеры следовали Agile лишь на словах, а на деле по-прежнему господствовала нисходящая бюрократия. Однако в ходе большинства визитов выяснилось, что крупные корпорации широко внедряют цели, принципы и ценности Agile[24].

* * *

В компаниях, работающих по принципам Agile-менеджмента, самоорганизующиеся команды постоянно создают новую ценность для своих пользователей. Благодаря такому взаимодействию с клиентами организация имеет возможность постоянно совершенствовать свои предложения, порой в режиме реального времени. Команды работают в едином ритме – короткими равными итерациями, стартуя в один и тот же день, что позволяет им совместно реализовывать сложные, комплексные проекты и создавать надежные продукты – ценность как для себя, так и для покупателей. Все ресурсы компании – материальные, информационные и финансовые – легко перемещаются на основе комплексного подхода, зачастую со значительным эффектом масштаба[25].

Agile-менеджмент заключается, образно говоря, в том, чтобы работать головой, а не руками. Иными словами, Agile предполагает создание большей ценности при меньших трудозатратах. Например, в 2012 году Ericsson – шведская компания со 140-летней историей и сотней тысяч сотрудников – приняла Agile в одном из своих подразделений по управлению сетями всемирных телекоммуникационных компаний. Конкуренция в этом секторе огромна. Еще несколько лет назад международных компаний было семь, а сегодня осталось лишь три, в том числе и Ericsson. До 2011 года одно подразделение Ericsson, состоявшее из нескольких тысяч сотрудников, построило систему, работающую на основе пятилетнего цикла, презентовало ее потребителям телекоммуникационных услуг, а затем доработало в соответствии с их нуждами.

Сегодня в составе Ericsson сто микрокоманд, занимающихся потребностями конкретных клиентов. Они предлагают клиентам опробовать различные аспекты системы в течение трехнедельных циклов. Такое взаимодействие позволило компании сконцентрироваться на главных приоритетах потребителей. Каждые три недели клиент получает информацию о следующем этапе развития системы. Ему не нужно в течение пяти лет ждать «Большого взрыва». Он точно знает, над чем сейчас трудится компания, и может «руководить» ходом работы.

Так, один из клиентов Ericsson предрек: «Чтобы запустить новую систему в целой сети, нам понадобится около 120 модернизаций. Раньше мы и мечтать не могли о такой цифре. Но нынешняя кооперация сделала ее возможной». Преимущества такой стратегии налицо: клиент быстрее получает ценность, Ericsson имеет меньше незавершенной работы, на один-два года быстрее модифицирует свои продукты, в следовательно, с такой же скоростью получает и доход[26].

* * *

Одно из распространенных заблуждений – считать Agile-менеджмент технологией, диджитализацией, а не управленческим решением. Хотя, безусловно, для создания мгновенной, налаженной, персонализированной ценности в широком масштабе Agile использует цифровые технологии, но успех кроется именно в Agile-управлении. Когда теми же цифровыми технологиями – машинным обучением, платформами, блокчейном или интернетом вещей – пользуется нисходящая бюрократия, результаты получаются недостаточные – отчасти потому, что внутренние инновации приводят к преобразованиям, которые не интересуют клиентов или за которые они не хотят платить.

Решение сложных проблем требует постоянной координации деятельности от подразделений компании и взаимодействия с потребителями. Но создание оперативного, налаженного персонализированного опыта, который понравится потребителям, противоречит интересам бюрократии, зацикленной на самой себе. Ее изначальная задача – обеспечить постоянную посредственную производительность в соответствии с внутренними правилами, установленными самой организацией.

Более того, бюрократии со своими огромными структурами подчинения не способны действовать быстро. Они не успевают использовать возможности, возникающие на VUCA-рынке. Как уже сказано выше, в условиях конкуренции решающее значение приобретают не сами технологии, а скорость их внедрения. Фактором стабильного успеха является Agile-мышление.

Но что такое Agile? Что означает для компании «принять Agile-мышление»? Слова «гибкий» или «проворный» у большинства читателей наверняка ассоциируются с белкой, балериной, футболистом-чемпионом, но никак не с громоздкой, неуклюжей компанией, которая видит в своих клиентах только источник прибыли. Мы привыкли иметь дело с организациями, которые безнадежно завязли в своих сводах правил и которых волнуют лишь внутренние процессы. «Вы покупаете то, что мы производим. Так будет всегда», – вот их негласный девиз. Однако деятельность SD Learning Consortium доказывает, что крупные Agile-организации существуют.

Проблема понимания Agile усугубляется существованием более чем 40 наименований различных форм Agile[27]. Не помогает и многообразие аgile-практик. Более семидесяти из них я описал в своей книге The Leader’s Guide to Radical Management, вышедшей в 2010 году. Как традиционным менеджерам понять весь этот калейдоскоп идей?

Если присмотреться, мы увидим, что организации, принявшие Agile, обладают тремя ключевыми характеристиками. К ним относятся:

1. Закон микрокоманды.

2. Закон клиента.

3. Закон сети.

Первой универсальной характеристикой организаций Agile является Закон микрокоманды. Сторонники Agile единодушны: главными «производственными единицами» при таком подходе являются маленькие, автономные, кросс-функциональные команды, которые работают короткими циклами над сравнительно небольшими задачами и постоянно получают обратную связь от конечного потребителя или пользователя. Большие и сложные проблемы разбиваются на крошечные контролируемые блоки, что дает возможность успешно решить их.

На протяжении первого десятилетия Agile-движения (2000-е годы) основные усилия тратились на выяснение того, как систематически создавать эффективные команды. Разумеется, сама идея создания команд не нова – мы все знаем об их магической силе. Каждый из нас хотя бы раз в жизни состоял в небольшой команде с превосходно налаженной коммуникацией, думающей и действующей как единое целое. При этом никто не диктовал нам, как и что следует делать, члены команды доверяли друг другу, и это доверие вознаграждалось результатом. Группа словно обладала собственным разумом. Разногласия улаживались в процессе личного общения. Работа в таких условиях становится приятным занятием. Группа находится в состоянии потока[28].

Атмосфера во многих компаниях ХХ века была совершенно иной. Обширные планы вели к созданию крупных систем по производству огромных партий стандартного продукта. Успех достигался благодаря эффекту масштаба. Рабочие задачи разбивались на маленькие, зачастую бессмысленные участки. Сотрудники отчитывались перед боссом, который стремился обеспечить постоянные и точные показатели в соответствии с планом. Босс босса делал то же самое и так далее. Планы и бюджеты создавались и распределялись в каждом отделе, в каждом подразделении. Связь между деятельностью компании и ее влиянием на жизнь потребителя зачастую терялась в сложных внутренних системах. Результатом этой «гигантомании» сегодня стала невовлеченная рабочая сила: лишь каждый пятый сотрудник действительно вовлечен в процесс, тогда как каждый седьмой активно не вовлечен и стремится намеренно подорвать деятельность своей компании[29].

На протяжении ХХ века специалисты один за другим утверждали, что работа в командах станет лучшим способом выполнения задач. Первой стала Мэри Паркер Фоллетт в 1920-х годах. Затем ее мысль повторили Элтон Мэйо и Честер Барнард в 1930-х, Абрахам Маслоу в 1940-х, Дуглас Макгрегор в 1960-х, Том Питерс и Роберт Уотерман в 1980-х, Дуглас Смит и Джон Катценбах в 1990-х и Ричард Хакман в 2000-х годах.

Несмотря на эти рекомендации, многие компании упорно хранили верность бюрократическому подходу, при котором боссы контролируют сотрудников. Во-первых, триумфу бюрократии способствовало широко распространенное управленческое убеждение, что команды в состоянии решить лишь локальные сиюминутные проблемы, но не могут дисциплинированно и эффективно справляться с долговременными масштабными задачами.

Во-вторых, многие команды в организациях ХХ века были таковыми лишь на словах. На самом деле, руководитель каждой из них действовал так же, как и любой «бюрократический» босс в бюрократии.

В-третьих, самоорганизующиеся команды редко достигали высоких результатов. В профессиональной литературе часто говорилось об эффективных командах, которые были лучше остальных не на 10 или 20 %, а в два, три или даже больше раз. Но авторы утверждали, что наличие таких команд зависит от случайного подбора сотрудников и стечения обстоятельств. Конечно, последние можно создать целенаправленно, но в целом эффективная команда продолжала оставаться редким явлением в мире бизнеса.

Именно Agile-движение определило, как создать среду, которая поддерживает постоянную высокую эффективность этих команд. Если бы существовала Нобелевская премия по менеджменту и если бы в мире торжествовала справедливость, создатели Agile стали бы нобелевскими лауреатами. Их заслуги давно признаны в мире разработки ПО, и сегодня их идеи получают популярность в сфере общего менеджмента.

Второй характеристикой Agile-организаций является Закон клиента. Приверженцы Agile просто одержимы идеей создания ценности для клиентов, чье первостепенное значение признано в первом принципе Agile-манифеста:

1. Наш наивысший приоритет – это удовлетворение заказчика при помощи непрерывных поставок ценного для него программного обеспечения.

Честно говоря, в первое десятилетие после появления Agile-манифеста ориентированность на клиента находилась у программистов на втором месте. Основное же внимание уделялось достижению характеристик высокоэффективной команды, которая, однако, практически не взаимодействовала со своими заказчиками. Интересы последних до разработчиков доносил уполномоченный представитель, носящий таинственное название «владелец продукта». Предполагалось, что он знает, чего хотят потребители.

После решения проблемы создания высокоэффективных команд на постоянной основе внимание программистов сместилось. Власть на рынке перешла от продавца к покупателю. Кем являются упомянутые выше владельцы продукта и как они определяют желания и потребности клиента? Этот вопрос становился все более насущным, так как по Закону клиента потребитель неожиданно, пугающе и к огромному удивлению компаний ХХ века стал диктатором. Глобализация, децентрализация и новые технологии, в особенности интернет, наделили его возможностями выбора и взаимодействия с другими потребителями. Заняв на рынке главенствующее положение, пользователь «настроился» на мгновенную, хорошо налаженную, персонализированную ценность, желательно бесплатную.

В результате компаниям, привыкшим к тому, что клиентов можно использовать в своих интересах и манипулировать ими, пришлось менять свое отношение. Раньше, если потребителю не нравился товар или услуга, производитель мог сказать: «Претензия услышана, но мы предлагаем именно такой продукт. Либо покупайте, либо уходите. Мы постараемся учесть ваши замечания в следующей модели через несколько лет». На современном конкурентном рынке подобный подход теряет свою эффективность. Потребитель думает: «Зачем ждать несколько лет? Если вы не удовлетворите мое желание немедленно, я найду того, кто сделает это».

Приоритет клиента является одновременно самым очевидным и самым сложным аспектом Agile. Одна из причин его сложности для понимания заключается в том, что менеджеры ХХ века зазубрили фразы вроде «Клиент на первом месте!», мало вдаваясь в их смысл. Они продолжают управлять компаниями как нисходящими бюрократиями, которые варятся в собственном соку и заинтересованы лишь в создании ценности для акционеров.

Было бы ошибкой утверждать, что бюрократические структуры игнорируют клиентов. Они делают для них все возможное, но лишь в пределах своих внутренних систем и процессов. Они могут называть себя клиентоориентированными. Но если информация для ответов на простые вопросы пользователей продукта или услуги спрятана в нескольких системах, не взаимодействующих между собой, если качество обслуживания приходится снижать ради ежеквартальной прибыли, потребителю это не понравится. Он чувствует себя обманутым. В нисходящей бюрократии выражение «Клиент на первом месте» не больше, чем слоган. Первостепенное значение имеют внутренние системы, процессы и цели.

В компаниях, принявших Agile, ориентация на клиента означает абсолютно иное. Каждый сотрудник здесь буквально одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает – или не повышает – эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет всё – цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы.

Третьей характеристикой является Закон сети. Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих друг с другом ради общей цели – приносить клиентам радость.

В первые годы Agile-движения считалось, что как только в компании возникнут высокоэффективные команды, вся организация в одночасье станет гибкой. В действительности все оказалось иначе. Недостаточно иметь «оазисы», полностью занятые повышением ценности для клиента, если сама организация продолжает работать как нисходящая бюрократия, сосредоточенная на сокращении затрат или повышении курса акций. Подобная динамика подрывает и со временем убивает Agile-управление.

Эта проблема широко распространена даже в тех организациях, которые активно вводят Agile на командном уровне. В исследованиях говорится, что 80–90 % таких команд ощущают противоречие между методом управления Agile-команды и методом управления всей организации. В половине случаев напряжение такой ситуацией высокое.

Закон сети представляет собой границу Agile-движения. Он объясняет, как сделать всю структуру гибкой. Это непросто, потому что в Agile абсолютно иные принципы деятельности организации. В центре концепции менеджмента ХХ века лежит идея корпорации как эффективной и устойчивой машины. Ее цель – развивать существующую бизнес-модель. Руководители Google Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг писали в своей книге «Как работает Google»[30]: «Традиционное мышление в стиле MBA диктует вам необходимость создавать устойчивое преимущество над конкурентами. Затем вы закрываете свою крепость и защищаетесь кипящим маслом и огненными стрелами»[31].

«Крепостью» управляют люди сверху – принято считать, что они знают больше. Сама «крепость» построена с целью «минимизировать риск и удерживать людей в своих офисах и подразделениях» (по выражению профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера). Сотрудники действуют в «системе, которая требует (обычно доброжелательно) от большинства людей молчать, подчиняться и раз за разом выполнять работу»[32]. Существующая бизнес-модель доминирует над развитием новых возможностей.

Изменения, способные компенсировать статичный характер организации, изучались в течение многих десятилетий. В их число входили целевые, оперативные, специальные проектные группы, департаменты планирования, секретные эксперименты, исследования и разработки (R&D), двойственные операционные системы[33], воронки знаний, дизайн-мышление и многое другое[34]. Но эти нововведения подразумевали ту же непременную концепцию корпорации как статичной машины с вертикальной динамикой подчинения. Большие боссы продолжали назначать маленьких боссов, и так далее по нисходящей. Организация, как и прежде, работала, словно гигантский военный крейсер – огромный, устрашающий, но медленный и сложный для маневрирования.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль. Она буквально становится флотилией из юрких скоростных катеров; из малоподвижной машины превращается в живую сеть высокоэффективных команд. В таких компаниях нового типа менеджеры признают, что компетенция встречается не только на верхних уровнях иерархии, равно как и инновации могут возникнуть в любом подразделении. Вся организация, включая верхушку, сосредоточивается на идее повышения ценности для клиентов. Agile-команды самостоятельно проявляют инициативу и взаимодействуют друг с другом, образуя высокоэффективную сеть.

Распространено заблуждение, что Agile-организации обязательно имеют горизонтальную структуру и в них отсутствует иерархия. На самом деле высшее руководство по-прежнему выполняет в них важную функцию – задает вектор движения. Нерадивых сотрудников по-прежнему увольняют за невыполнение работы. Более того, Agile-организации стремятся к высоким результатам даже настойчивее, чем традиционная бюрократия. Абсолютная прозрачность процесса и ответственность перед коллегами не дают возможность пересидеть аврал.

Но в Agile-организации главенствует иерархия компетенции, а не иерархия власти. Эффективность выражается не в том, угодил ли ты своему руководителю, выполнив его поручение, а в том, чтобы ты повысил ценность для своего истинного босса – потребителя. Организация функционирует посредством интерактивной коммуникационной динамики, как горизонтальной, так и вертикальной. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно, в том числе у клиентов. Приобретая форму сети, организация становится растущим, обучаемым, адаптивным живым организмом. Она находится в постоянном движении, что позволяет ей выявлять и внедрять новые возможности, повышающие ценность для клиентов. При правильном их воплощении постоянный рост этой ценности и сокращение необходимых усилий повышает прибыль организации.

Таким образом, Agile размывает различие между эксплуатацией и изучением. Все части организации постоянно работают над тем, как приумножить ценность для потребителей.

В первые годы Agile-движения критики утверждали, что маленькие команды никогда не справятся с крупными, комплексными проблемами. Но попав в сеть, функционирующую на основе горизонтальной коммуникации ради общей цели и в едином ритме, эти «малыши» оказались способны на многое. При этом они работали гораздо лучше, чем нисходящие бюрократии.

Таким образом, три закона означают следующее. Во-первых, микрокоманды работают над маленькими задачами небольшими итеративными рабочими циклами и поставляют ценность для клиентов. Во-вторых, компания постоянно приумножает ценность для клиентов. Наконец, третий закон предполагает скоординированную работу в интерактивной сети. Именно эти законы позволили Spotify еженедельно создавать персонализированные плейлисты для более чем 100 млн пользователей. Те же принципы превратили Barclays в банк, предоставляющий простые, удобные персонализированные услуги оперативно и в большом масштабе. То же можно сказать и об Ericsson, сетевой менеджмент начал приносить больше ценности своим клиентам в более быстрые сроки.

Когда три этих закона вступают в действие, сотрудники в организации делятся своим восприятием мира и образом взаимодействия с ним, чтобы выполнить необходимую работу. Неожиданных идей очень много. Менеджеры не указывают работникам, что делать. Компании повышают свои доходы благодаря тому, что не зацикливаются на росте доходов. Серьезные вопросы требуют «малых форм» – маленьких команд, маленьких заданий, коротких рабочих циклов. Контроль усиливается… благодаря отказу от контроля.

Когда традиционный менеджер сталкивается с такой практикой, он оказывается словно в чужой стране. В ней все устроено по-другому. «Да» может означать «нет», торг не возбраняется, а смех порой означает гнев[35]. Здесь царят новые правила, странные и непонятные. В результате менеджеры испытывают удивление, разочарование и чувствуют себя неспособными справиться с ситуацией. Пока «пришельцы» не изучат правила этой «страны» и не научатся им следовать, они обречены ощущать себя потерянными и некомпетентными.

Вот почему Agile нельзя внедрить с помощью текущей управленческой практики. Agile подразумевает полное принятие сопутствующих принципов. Для традиционных менеджеров оно означает форменную «ломку» стереотипов. Поначалу новый подход кажется в корне неправильным – как непривычная грамматика нового иностранного языка. Лишь спустя время, по мере накопления опыта, Agile станет неотъемлемой частью компании и будет поддерживаться автоматически. Вам не нужно «внедрять инструменты и процессы Agile». Речь идет о том, чтобы полностью перенять Agile-мышление и разработать соответствующую «мышечную память».

Agile предполагает новую стратегию функционирования и взаимодействия с миром. Согласно нашему исследованию, люди, не придерживающиеся Agile-мышления, не добьются успеха, даже если скрупулезно станут внедрять каждый инструмент, процесс и практику в полном соответствии с этой книгой. И наоборот: если сотрудники компании обладают Agile-мышлением, не имеет значения, какие именно инструменты, процессы и практики они применяют, – все идет по плану. В конечном счете Agile – это мышление.

* * *

Первый закон из рассмотренной выше тройки, гласящий, что работу должны выполнять микрокоманды, работающие короткими циклами, приобрел наибольшую известность в мире Agile. Дело в том, что основное внимание на ранних стадиях внедрения Agile уделяется именно этому обстоятельству.

Но второй закон, согласно которому цель компании заключается в том, чтобы приносить ценность клиенту, является самым важным. Именно он объясняет остальные два и дает понять, почему Agile-организации работают именно так, а не иначе.

Впрочем, основой Agile-управления является третий закон. Согласно ему, высокоэффективные команды, ориентированные на клиентов, не добьются успеха, пока вся организация не начнет работать как интерактивная сеть. Именно в этом законе объединяются два других. Они направляют нас к общей внешней цели взрывного роста ценности, которого можно достичь лишь при полном принятии системы Аgile.

Таким образом, Agile-управление осуществляется на основе трех законов, в совокупности создающих основы Agile-организации. Три этих закона позволяют нам понять огромное множество гибких практик, которые можно – или нельзя – применить в конкретных условиях. Практики могут меняться, но Agile-мышление, использующее три закона, неизменно. Оно предлагает надежное руководство к тому, что необходимо для внедрения в организации новой управленческой парадигмы.

МАНИФЕСТ ГИБКОЙ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Мы постоянно открываем новые способы разработки программного обеспечения, занимаясь ею самостоятельно и помогая в этом другим. В процессе мы осознали следующее.

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Мы следуем этим принципам:

1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.

2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.

3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.

4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.

6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.

7. Работающий продукт – основной показатель прогресса.

8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Простота – искусство минимизации лишней работы – крайне необходима.

11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Кент Бек

Майк Бидл

Ари ван Беннекум

Джеймс Греннинг

Джим Хайсмит

Эндрю Хант

Роберт Мартин

Стив Меллор

Кен Швабер

Алистер Кокбёрн

Уорд Каннингем

Мартин Фаулер

Рон Джеффрис

Джон Керн

Брайан Марик

Джефф Сазерленд

Дэйв Томас

© 2001 Вышеупомянутые авторы. Это заявление можно свободно копировать в любой форме, но лишь целиком и с этим заявлением.

ГЛОССАРИЙ: ОПРЕДЕЛЕНИЯ AGILE, SCRUM, DEVOPS, КАНБАН, БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Agile – это движение, зародившееся в 2001 году в виде набора ценностей и принципов. Они были выражены в Agile-манифесте, подписанном в том же году. У движения были предшественники, например quality movement и «дизайн-мышление». Позже Манифест привел к появлению многочисленных управленческих подходов, включая Scrum, DevOps, бережливое производство и Канбан. Спустя некоторое время они эволюционировали в сообщество людей с особым мышлением, сосредоточенных на постоянном создании ценности для потребителей. Такое мышление подразумевает итеративно-инкрементальный подход к работе в микрокомандах и способствует повышению гибкости внутри компании благодаря внедрению сетевого принципа ее функционирования.

Scrum – это главный управленческий фреймворк Agile, использующий кросс-функциональный подход на основе командной работы для создания ценности для организаций и потребителей. Особые роли отводятся владельцу продукта и scrum-мастеру. В команде ценится личный вклад. Вся ее деятельность основана на ответственности, глубоких межличностных отношениях и сотрудничестве. Менеджеры перестают быть боссами и становятся коучами. Они устраняют препятствия в работе и способствуют созданию ценности для клиентов. При этом команды сохраняют свой фокус и креативность.

DevOps (включает в себя слова development (разработка) и operations (эксплуатация)) – это культура, движение и практика, укрепляющая сотрудничество и коммуникацию между разработчиками ПО и другими профессионалами информационных технологий. При этом DevOps автоматизирует процесс поставки ПО и изменений в инфраструктуре, способствуя очень быстрому осуществлению изменений.

Канбан – это система планирования для разработки программных продуктов, бережливого производства и производства «точно в срок». Канбан также может выступать в роли системы управления запасами, позволяя контролировать цепочки поставок. Одно из главных преимуществ системы заключается в установке верхнего лимита незавершенного производства, устраняя таким образом перегрузку системы.

Бережливое производство – это систематическая методология по устранению потерь в рамках системы производства или разработки ПО. Оно преимущественно направлено на выявление факторов, приумножающих ценность, снизив все остальные издержки.

Бережливый стартап – это методология разработки бизнеса и продуктов. В ее основе лежит гипотеза, что, инвестируя свое время в изучение потребностей первых потребителей, компании сокращают рыночный риск, снижают необходимость первоначального финансирования проекта и повышают вероятность конечного успеха.

Дизайн-мышление – это подход к инновациям, в центре которого находится человек. Оно направлено на интеграцию потребностей людей, технологических решений и требований для успешного бизнеса. Сегодня дизайн-мышление не ограничивается профессиональной дизайн-практикой и применяется к широкому ряду компаний и социальных проблем[I].

[I] Источники: Херберт Саймон The Sciences of the Artificial (1969); Р. Макким Experiences in Visual Thinking (1973); Б. Лоусон How Designers Think (1980); Р. Бучанан Wicked Problems in Design Thinking, Design Issues 8, № 2 (Spring 1992). Дизайн-мышление было адаптировано к бизнес-целям дизайнерской консалтинговой компанией IDEO.

Глава 2. Закон микрокоманды

Фундаментальная цель – достичь «мелкости» в крупных организациях.

Эрнст Фридрих Шумахер[36]

Представьте себе следующую ситуацию. На дворе 1997 год, вам только что пришла в голову отличная идея – создать тонкое портативное устройство, которое помещается в карман и выполняет множество функций посредством прикосновения пальца. Это одновременно портативный телефон, адресная книга, карта, навигатор, посадочный талон, музыкальный и видеопроигрыватель, телевизор, камера, фонарик, диктофон, секундомер, будильник, переводчик, пульт дистанционного управления, хранилище газет и журналов со всего мира, библиотека с тысячами книг и так далее. Более того, устройство молниеносно выполняет любые запросы, и его можно адаптировать под индивидуальные потребности и предпочтения сотен миллионов человек со всего мира.

Звучит неплохо, не так ли? Вы уверены в беспроигрышности идеи. Но как ее воплотить? Что ж, сейчас 1997 год, и вы применяете лучшие на этот период управленческие практики. Первые несколько лет уходят на то, чтобы заверить всех в осуществимости идеи и убедить стратегический комитет крупной корпорации в разработке и выведении на рынок вашего нового потрясающего устройства. Когда одобрение наконец получено, вы нанимаете огромную команду дизайнеров и разработчиков. Последующие несколько лет команда занимается разработкой детализированных спецификаций устройства и строит график поставки и интеграции его различных компонентов. Затем вы берете на работу сотни тысяч инженеров и прочих специалистов, чтобы создать это устройство, и десятки тысяч менеджеров, которые будут управлять и контролировать действия технических сотрудников – в соответствии с четким планом. Вы вводите масштабные системы отчетности, чтобы высшее руководство знало, на что потрачен каждый доллар и насколько продвинулась работа над каждым компонентом. Вы создаете систему комитетов по координации, чтобы убедиться, что все многочисленные подразделения, словно слаженно играющий симфонический оркестр, трудятся над созданием устройства.

Что в итоге? Спустя многие годы, потратив миллиарды долларов, вы обнаруживаете, что ваше устройство по-прежнему не готово к выходу на рынок. Технические проблемы не устраняются, а, похоже, лишь растут в геометрической прогрессии. Координация работы между подразделениями вызывает огромную головную боль, несмотря на все усилия, приложенные соответствующими комитетами. Идет ожесточенный поиск виноватых в технических проблемах и задержках. Отдельные компоненты кажутся многообещающими, но зачастую несовместимы между собой. Подразделения обвиняют друг друга, но отрицают собственную вину. Устранение проблем занимает вечность: как только найдено решение одной, возникает другая.

Организовав работу подобным образом, вы надеялись достичь эффекта масштаба. Но результаты в корне противоположны. Затраты, связанные с организацией и координированием работы такого большого числа сотрудников, растут гораздо быстрее, чем любая добавочная стоимость, ими же создаваемая. Окончание работы по-прежнему остается под вопросом[37].

К сожалению, несмотря на затраченные годы, усилия и финансы, руководство принимает решение прикрыть ваш проект. Дело в том, что конкурент – Apple – к 2007 году разработал схожий продукт «с нуля до выхода на рынок». На это компании понадобилось всего 18 месяцев и гораздо меньшие затраты на традиционный менеджмент.

Как ей это удалось? Вместо того чтобы создавать очень сложное устройство с очень сложной организацией согласно разработанным спецификациям, Apple поступила с точностью до наоборот. Она создала сравнительно простое физическое устройство – iPhone. При этом она работала короткими циклами, постоянно совершенствуя продукт. Компания не стала нанимать сотни тысяч инженеров, чтобы создать монолитное ПО для выполнения функций устройства, а подготовила технологическую платформу и пригласила сотни тысяч независимых команд, которые могли создавать собственные специализированные приложения, удовлетворяющие любые потенциальные потребности пользователя. Команды разработчиков предлагают их потребителям Apple напрямую. Все эти приложения выполняют практически бесконечное множество функций. Они добавляются по мере разработки, при этом их авторы напрямую взаимодействуют с пользователями. Последние решают, какие приложения отвечают их потребностям. В результате появилось многофункциональное устройство, которое адаптируется под индивидуальные предпочтения и сиюминутные прихоти сотен миллионов отдельных пользователей. Совершить такой подвиг традиционными методами управления невозможно. Вместо раздувания организации для решения сложной задачи Apple минимизировала проблему, разбив ее на крошечные части, с которыми вполне могут справиться маленькие независимые команды, работая короткими циклами и постоянно получая обратную связь от пользователей.

Успех iPhone компании Apple часто приписывают гению Стива Джобса. Блестящему маркетингу. Превосходному дизайну. Тщательному вниманию к деталям. Инновационному мышлению. Огромному стремлению решать проблемы. Все это верно. Однако зачастую из виду упускается тот факт, что все эти элементы были бы бесполезны, если бы Apple методом итераций не разработала сравнительно простое электронное устройство и не создала бы платформу для независимых разработчиков ПО. Сотни тысяч микрокоманд проявили свои мастерство и талант, чтобы создавать приложения, напрямую взаимодействуя с потребителями.

* * *

Закон микрокоманды прост. Он предполагает, что для решения масштабных и сложных задач в VUCA-мире компаниям следует не создавать раздутые структуры, а по мере возможности разбивать эти задачи на мелкие блоки и передавать их кросс-функциональным автономным командам, которые работают методом итераций, то есть короткими циклами в состоянии потока. При этом они получают быструю обратную связь от потребителей и конечных пользователей.

История о провальных попытках создать портативное устройство при помощи традиционных управленческих практик, описанная в начале главы, выдумана. Однако некоторые ее детали подозрительно напоминают мытарства Newton, личного цифрового ассистента, за создание которого в 1987 году отвечал Джон Скалли, бывший на тот момент CEO Apple. В 1998 году Стив Джобс прекратил разработки Скалли[38].

То, что попытки решать сложные проблемы в рамках нисходящей бюрократии часто заканчиваются крахом, – это факт. Например, в 2006 году ВВС США запустили проект по модернизации менеджмента логистики. Они заключили контракт на сумму $628 млн с Computer Sciences Corporation, которая выполняла в проекте роль системного интегратора. Компания занималась конфигурацией, разработкой, проведением обучения и управлением преобразованиями перед запуском[39].

«Мы никогда не пытались одновременно изменить процессы, инструменты и язык всех 250 тысяч сотрудников нашего бизнеса, – говорил Гровер Данн, директор отдела по преобразованиям ВВС. – Но сейчас мы собираемся сделать именно это»[40]. Элизабет Макграт, заместитель начальника по вопросам управления военного ведомства, поясняла: «Мы начали с одномоментной реорганизации и определили все возможные требования к программе, что сделало ее громоздкой и сложной»[41].

На протяжении последующих семи лет проект несколько раз реструктурировался. В 2013 году ВВС подсчитали: на воплощение одной четверти изначально запланированных возможностей потребуется еще $1 млрд, и даже при этих огромных вложениях на запуск системы уйдет еще семь лет. В итоге проект, затраты на который уже составили $1,3 млрд, закрыли.

* * *

Возможно, вы скажете, что разделение работы на микрочасти имеет смысл, лишь когда речь идет о персональных устройствах вроде iPhone. Правомерен ли такой подход в отношении серьезного промышленного проекта, например для создания истребителя нового поколения? Да, правомерен, и тому уже есть подтверждение. Так, шведский производитель воздушных судов Saab разработал истребитель Gripen именно на основе Agile-практик[42]. Каждые полгода Saab объявляет о новом выпуске операционной системы истребителя. Она делает его быстрее, дешевле, легче, эффективнее, мощнее, улучшает электронику и обеспечивает более продвинутые системы наведения. Ведущие эксперты по вопросам обороны назвали Gripen «лучшим малозаметным истребителем в мире»[43].

Авторитетная международная издательская группа IHS Jane’s, специализирующаяся на военной тематике, провела исследование, сравнив операционные издержки детища Saab с издержками истребителей F-16 и F-35 (Lockheed Martin), F/A-18 Super Hornet (Boeing), Rafale (Dassault) и Typhoon (Eurofighter). И пришла к выводу, что Gripen имел «наименьшие операционные расходы среди всех изученных истребителей». При этом рассматривались такие факторы, как расход топлива, предполетная подготовка и ремонт, а также регулярное аэродромное техобслуживание совместно с сопутствующими затратами на персонал»[44].

Программное обеспечение играет все более значимую роль в разработке и эволюции Gripen. «Головная боль, с которой сталкиваются производители истребителей, – пишет Билл Свитман в Aviation Week and Space Technology, – заключается в том, что каким бы грамотным ни был ваш проект, разработка и создание этих самолетов ведет к огромным расходам. Кроме того, их жизненный цикл от проектирования до утилизации намного превосходит рамки политического или технологического горизонта». Gripen был разработан с учетом этих особенностей: «Продолжительный срок службы требует гибкости как в отношении боевых миссий, так и на протяжении жизненного цикла»[45].

Тот же феномен наблюдается в мире автомобилей. На протяжении первого века существования автомобилей человек покупал машину без всякой возможности модифицировать впоследствии свое приобретение, например увеличив его мощность или повысив функциональность. Теперь ситуация изменилась. В частности, Tesla может дополнить новыми функциями – автоматическим торможением при вероятном столкновении, частичной системой автопилота и автоматизированной системой парковки – уже проданные автомобили, загрузив в них новое ПО. Подобные возможности предлагаются и другими производителями автомобилей класса люкс вроде Audi или Mercedes-Benz. Разница лишь в том, что Tesla Model S разработана с возможностью постоянного апгрейда «на лету».

«Model S, по сути, представляет собой очень сложный компьютер на колесах, – рассказывает CEO компании Илон Маск. – Tesla разрабатывает как ПО, так и аппаратное обеспечение. Мы относимся к апгрейду автомобиля так же, как к обновлению телефона или ноутбука»[46].

Четырехколесные «железные кони» все больше напоминают гибкие электронные устройства, а не механические сооружения. Как и iPhone, автомобиль становится платформой для приложений.

В этой связи полезно вспомнить, что Agile-менеджмент начал ассоциироваться с программным обеспечением лишь с 2001 года. Исторические же его корни лежат в сфере производства – в quality movement в Японии, в частности в Toyota Production System. Компания начала с того, что стала экспериментировать с маленькими промышленными сериями и обнаружила, что работа короткими циклами, определяемыми спросом, оказалась более эффективной, чем массовое производство[47].

Такая модель распространилась в Японии в 1970-х годах и в 1980-х добралась до США. Обнаружилось, что при правильном ее применении длительность производственного цикла с учетом мелких партий можно сократить в 10–100 раз, а объем запасов – более чем на 90 %, что высвобождало огромные суммы денег. К «вторичным» эффектам относились повышение качества, ускорение обучения и снижение себестоимости продукта.

Итерационный подход, распространенный затем на другие производственные сферы, описан в статье Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки The New New Product Development Game, опубликованной в Harvard Business Review в 1986 году. Авторы писали:

Компании все больше осознают, что старый последовательный метод разработки новых продуктов попросту не работает. Вместо него японские и американские компании используют целостный подход. Как в регби, мяч передается между членами команды, которые слаженно передвигаются по полю.

Этот целостный подход обладает шестью характеристиками: встроенной нестабильностью, самоорганизующимися проектными командами, параллельными фазами разработки, мультиобучением, неявным контролем и передачей знаний внутри организации. Шесть элементов складываются, словно пазл, в быстрый, гибкий процесс разработки нового продукта. Не менее важен тот факт, что новый подход может инициировать перемены. Это инструмент создания креативных идей и процессов, ориентированных на рынок, внутри существующей организации[48].

В качестве примеров в статье приводятся Fuji-Xerox, Honda и Canon, разрабатывающие аппаратное, а отнюдь не программное обеспечение.

В 1990 году итерационный микрокомандный подход распространился шире. В классической книге «Машина, которая изменила мир»[49] он получил название «бережливое производство»[50]. Однако, зародившись в сфере аппаратного обеспечения, систематическое использование микрокоманд и итерационных подходов получило подлинное признание именно в сфере разработки ПО после публикации Agile-манифеста в 2001 году.

* * *

Какие именно практики входят в Закон микрокоманды? Зависит от того, с какой стороны посмотреть. В течение первого десятилетия после публикации Agile-манифеста его приверженцы яростно спорили друг с другом, пытаясь определить «настоящие Agile-практики». Одни называли Scrum. Другие твердо верили, что это Канбан, третьи – что это Lean (бережливое производство). В конце концов стало понятно, что правильный ответ звучит иначе. Закон микрокоманды подразумевает образ мышления, а не конкретный набор инструментов и процессов, которые можно перечислить в практическом руководстве. Если вы относитесь к Agile как к последнему, вы не стоите на правильном пути. Нельзя прийти в магазин и «купить немного Agile-менеджмента».

Закон микрокоманды определяет, как должна выполняться сложная работа. Практики возникают как результат сочетания Agile-мышления с особыми организационными условиями. Именно по этой причине сотрудничество с консалтинговой фирмой, сотрудники которой «придут и научат наш персонал инструментам и процессам Agile-управления», редко приводит к успеху.

За последние годы члены SD Learning Consortium обменивались визитами, чтобы понять условия, необходимые для успешного внедрения Agile[51]. В каждом успешном кейсе мы обнаружили, что компания начинала с общих принципов и использовала опыт предшественников, а затем разрабатывала набор практик в соответствии с собственными потребностями (а порой и брендами) и корпоративной культурой. Хотя универсального рецепта успеха не существует, мы заметили поразительное сходство некоторых управленческих практик. Далее описаны главные характеристики.

Общие практики Agile-микрокоманд

1. Работа над мини-блоками. Чтобы справиться со сложностью и непредсказуемостью, задачу по возможности разбивают на блоки. В каждом из них содержится нечто потенциально ценное для потребителя или конечного пользователя. Каждый можно реализовать за короткий цикл; при таком подходе даже в сложных и крупных проектах виден прогресс или его отсутствие. В исключительных случаях компания устанавливает общий темп – обычно одну, две или три недели. В повседневности же каждая команда самостоятельно определяет себе подходящий ритм.

Почти каждая компания, внедряющая Agile, когда-то столкнулась с провалом больших и сложных планов, в которых содержалось слишком много неизвестных. Перемены же происходили так быстро, что сотрудники не успевали вносить корректировки. Выход из положения был найден: мини-блоки работы, микрокоманды, короткие циклы и быстрая обратная связь – фактически «маленькое все».

2. Маленькие кросс-функциональные команды. Работа обычно выполняется в автономных кросс-функциональных микрокомандах. Каждая из них выполняет что-то потенциально ценное для потребителя. Размер команд варьируется. Одно из главных правил – «семь плюс-минус два». В одних компаниях команды состоят из 10–12 человек, в других они меньше. Порой эти объединения называются иначе, например блоками или группами, а слово «команда» применяется к более крупному проекту.

3. Ограничение объема незавершенной работы. В Agile-менеджменте команды учатся концентрироваться на том объеме работы, который можно выполнить за короткий цикл. Если ограничить объем незавершенной работы, снижается количество ее очередей. Излишний незавершенный объем преобладает в командах, которые только начали внедрять Agile. Также он характерен для вспомогательных подразделений, в которых обычно образуется очередь из задач, требующих решения.

4. Автономность команд. В начале каждого короткого цикла составляется план работы, а дальше команды сами решают, как его выполнить. Руководство компании определяет базовые «дорожные правила», но исполнители свободны в выборе метода действий. «Дорожные правила» также варьируются: некоторые организации придерживаются фреймворка Scrum: работа в спринтах, в общем темпе, чтобы расширить возможности координации между командами. В других организациях право выбора предоставляется команде. Во всех компаниях, которые нам удалось посетить, действуют положения по управлению командой и ее подотчетности, но способ выполнения отдан на откуп команде.

5. Достижение стадии готовности. Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла. Дробление на мини-блоки позволяет командам доводить задачу до состояния «готово», а не «практически завершено». Сама идея достижения стадии «готово» на первый взгляд кажется примитивной, но на самом деле она оказывает на процесс решающее влияние. Одна из причин медлительности больших бюрократических структур заключается в большом количестве частично завершенных заданий, в которых часто прячутся нерешенные проблемы, добавляющие еще больше работы, когда к ним возвращаешься. Переключение контекстов – очень дорогая когнитивная функция.

В сфере разработки ПО общепринятое определение «готово» включает в себя полный код, завершенное интеграционное, нагрузочное и юнит-тестирование и одобрение пользователем. Это сложная задача, если команда работает над большим заданием. Дробление на небольшие задачи позволяет в конце каждого короткого цикла получать продукт, который потенциально можно протестировать на пользователе, следовательно, команда имеет возможность своевременно выявлять подводные камни и ошибки, а не накапливать технический долг.

6. Беспрерывная работа. В рамках каждого короткого цикла ставится приоритетная цель, команды выполняют работу, не отвлекаясь на другие задачи.

7. Ежедневные стендапы. Независимо от используемых Agile-практик универсальным ритуалом всех компаний, которые мы посетили, считались ежедневные стендапы. Команды ненадолго встречаются, чтобы обсудить, насколько далеко они продвинулись, и выявить препятствия, которые нужно устранить. Регулярные обсуждения помогают членам командного «роя» сообща решить проблему, а не бороться с ней поодиночке. Такая форма сотрудничества нужна самим командам, а не менеджерам. Стендапы – это не разновидность контроля.

8. Полная прозрачность. Использование «бумажных источников информации»[52] стало неожиданным открытием во время наших посещений объектов. Фактически любой мог попасть на рабочее место сотрудников и сразу узнать статус работы и источник потенциальных проблем.

9. Обратная связь от пользователей на каждом цикле. Команды получают обратную связь от своих пользователей в конце каждого короткого цикла и на ее основе оценивают свои достижения, а также учитывают эту обратную связь при планировании дальнейших шагов.

10. Ретроспективный обзор. Ретроспективный обзор итогов делается в конце каждого короткого цикла и служит основой для планирования следующего цикла. Как и ежедневные стендапы, обзоры предназначаются для самих членов команд, а не являются средством дополнительного контроля со стороны менеджеров.

Такой метод работы возник из практического опыта и обширного экспериментирования. Продуктивен ли он? Google считает, что да. «Высшее руководство компании долгое время полагало, что сильные команды создаются путем объединения лучших специалистов», – говорит Абир Даби, менеджер из подразделения People Analytics в Google. Но на деле оказалось, что это не так. Подробное исследование, получившее название «Аристотель», показало, что состав команды мало влияет на ее продуктивность. Влияние оказывают пять ключевых факторов, поддерживаемых практиками Agile-управления[53].

1. Психологическая безопасность. Можем ли мы брать риск на себя, не чувствуя неуверенности или смущения?

2. Зависимость. Можем ли мы полагаться друг на друга в том, что касается качественного и своевременного выполнения работы?

3. Структура и ясность. Ясны ли цели, роли и планы работы в нашей команде?

4. Воздействие работы. Важна ли наша работа для каждого из нас?

5. Значимость работы. Верим ли мы в то, что наша работа значима?

Результатом организации работы в соответствии с Agile становится не только ее более быстрое выполнение. В отличие от традиционных компаний, где полностью вовлечен в работу лишь каждый пятый сотрудник, в компании, практикующей Agile, все сотрудники находятся в состоянии потока. Термин «поток», введенный в оборот Михаем Чиксентмихайи, означает глубокое вовлечение, фокус и радость от процесса работы. Желая доставить радость пользователям или клиентам, исполнители «заставляют свой мозг работать».

Этот феномен объясняет высокую мотивацию, которую мы наблюдали у членов команд посещенных нами компаний. Мы спрашивали у них, хотели бы они поработать в структурах с традиционными управленческими практиками, и каждый раз мы слышали один и тот же ответ – «никогда».

Хотя в методах управления Agile-компаний явно заметно сходство, каждая из них разработала уникальную комбинацию практик. Интересен опыт Menlo Innovations, компании, занимающейся проектированием и разработкой ПО. Это детище увлеченного CEO Ричарда Шеридана и сооснователя Джеймса Гобеля расположено в Энн-Арборе, Мичиган. В основном компания работает в секторе B2B, зачастую с партнерами из очень важных отраслей, например здравоохранения. Приятный факт: Menlo всегда рада гостям. Вы можете приехать в Энн-Эрбор и побывать в этой компании будущего.

Люди приезжают в Menlo, чтобы научиться практикам Agile и бережливого производства. «Мы, разработчики, нужны для того, чтобы создавать продукт, который восхитит мир, обрадует людей, – говорит Шеридан. – Все, что мы называем Agile, или бережливым производством, или другими процессами, при хорошем исполнении отвечает на вопрос: как мы служим другим?»

«При этом мы позаимствовали кое-что из многих концепций, – объясняет Шеридан. – Вот почему вы нечасто услышите здесь слово Agile. Люди изучают наш опыт и говорят: “Ваша компания кажется очень гибкой. Почему вы не называете ее Agile?” Мы так работаем не потому, что хотим быть Agile, а потому, что своими продуктами хотим радовать мир».

Все началось 20 лет назад, когда Шеридан, на тот момент менеджер в компании, производящей ПО, устал от неудачных организационных практик. В своей фирме он поставил конкретную цель: положить конец страданиям разработчиков ПО[54].

Перед тем как основать Menlo Innovations, он занимался практически одной задачей – устранял кризисы программного обеспечения при поломке систем или серьезных сбоях. Традиционные управленческие процессы провоцировали «пожары», Шеридан же должен был «тушить» их. Он ощущал себя настоящим борцом со стихией. Уровень стресса был огромен. Поэтому он решил создать компанию, в которой будут иначе относиться к сотрудникам. Компанию, в которой бы отсутствовали постоянные авралы, способные кого угодно довести до инфаркта. Шеридан хотел, чтобы люди гордились тем, что они делают, и тем, как они это делают. Он хотел, чтобы специалисты испытывали от работы радость, а не стресс.

Между тем слово «радость» в ХХ веке обычно не ассоциировалось с работой. Последняя могла быть эффективной или продуктивной – но чтобы радостной? Сама мысль об этом изначально казалось нелепой.

Однако вот уже 15 лет Menlo Innovations занимается именно этим – обеспечивает условия, радующие как исполнителей (разработчиков ПО), так и заказчиков. «Мы не верим ни на секунду, – подчеркивает Шеридан, – что можно служить другим и не заботиться при этом о своей команде. Поэтому мы создали систему, которая в первую очередь сосредоточена на помощи другим и на создании отличных результатов. Но для этого нам нужно было изменить способ разработки и создания ПО».

Цель по организации дружелюбного рабочего пространства, поставленная Шериданом, означает создание супернадежного кода. Его невозможно сломать, и он не нуждается в исправлениях. «В последний раз критическая ситуация, связанная с ПО, возникла у нас в 2004 году, – вспоминает Шеридан. – Зато нам пришлось наблюдать нечто подобное у одного из своих клиентов, с которым мы только начали работать. Это был конец света! Группа сотрудников той компании запустила крупный проект, который готовился много лет, и он оказался катастрофическим. Люди работали по ночам и выходным, пытаясь исправить ситуацию. Неудача серьезно отразилась на их бизнесе и снизила объем продаж их продуктов на рынке».

Menlo же создала среду, свободную от сбоев. Когда сотрудники Menlo увидели, что произошло в компании клиента, они сказали: «Ого, так вот как выглядит экстренная ситуация!». Они никогда не сталкивались с подобным.

«Мы создаем свободу посредством тирании, – говорит Шеридан. – Мы действительно создали радостную среду, и наши сотрудники любят свою работу. Они полностью вовлечены. Однако мы также насадили тиранию, избавившись от неопределенности. В нашем мире люди знают, с кем и для кого они работают. Они знают, над чем они работают и в каком порядке нужно это делать. В этом суть тирании. В остальном – полная свобода. Я предупреждаю: “Теперь вы свободны в том, чтобы делать любимую работу. Никто не будет заглядывать вам через плечо, вмешиваться и спрашивать, над чем вы сейчас трудитесь и как обстоят дела”».

«У нас есть процесс, – продолжает Шеридан, – и команды верят в него, поэтому мы не нуждаемся в “полицейских”, которые будут проверять, работают ли сотрудники. Процесс понятен им и нашим клиентам. Командная работа обязательна. Претворяя в жизнь идею работы в микрокомандах, мы создаем свободу для сотрудничества».

* * *

Как Menlo удается создавать «безаварийное программное обеспечение»? Возможно, ответ кроется в постоянстве команды. Многие компании вроде Microsoft и Ericsson практикуют Agile-менеджмент и прикладывают усилия к объединению членов команд, добиваясь их сходства со спортивными. Каждый знает навыки коллег и их характерные особенности. Более того, люди, создающие код, понимают его и в состоянии его поддерживать. Если возложить на них ответственность за решение проблем с качеством («багов»), у них появится стимул не ошибаться вначале. В подобных компаниях команда рассматривается практически как продукт.

«Такой подход применим, – говорит Шеридан с улыбкой, – до тех пор, пока команда бессмертна, а люди никогда не берут отпуск! Мы же делаем обратное, потому что знаем: если программное обеспечение зависит от отдельных членов команды, нам нужно задуматься, что произойдет, когда один из них не выйдет на работу. Если в традиционных условиях проект реализуют четыре человека, каждый из них является источником эксклюзивных знаний и опыта в конкретной области. В результате вы не сможете работать при отсутствии одного из четверых. Вы не можете лишиться парня, отвечающего за базы данных, или ноу-хау, или промежуточное ПО. Дело в том, что каждый из них знает только свою часть кода. Фактически это ловушка. Нам нужны команды и программное обеспечение, не зависящие от отдельных людей».

Сотрудники Menlo выполняют работу в очень коротких рабочих циклах. Каждый длится всего неделю, после чего состав команд меняется. «Из-за этой смены каждая команда имеет дело с кодом, который был написан кем-то другим на прошлой неделе, – поясняет Шеридан. – Мы моментально тестируем его на предмет надежности и удобства в сопровождении. Новая команда должна понять этот код, чтобы эффективно внести изменения. Если что-то непонятно, новые “хозяева кода” обращаются к команде, которая писала его. Возможно, эти люди сидят за соседним столом.

В результате мы имеем действительно понятный, надежный и простой в сопровождении – и самое главное, безаварийный – код».

Второй особенностью Menlo является подход к найму персонала. Многие компании пытаются найти кандидата, который соответствует вакансии на 100 %. Они ищут кого-то точно с теми навыками, которые им требуются, например знанием Python 4.6, Oracle 9.1.1.1 и так далее.

Menlo поступает обратным образом. Она стремится создать культуру сотрудничества, приспосабливаемости, прозрачности и доверия. «Все начинается с наших практик найма, – говорит Шеридан. – Если наши люди не будут соответствовать нашей культуре, мы не сохраним ее в будущем. Когда нам нужны новые работники, мы организуем “быстрое свидание” соискателей со старожилами. Вопрос звучит следующим образом: хотел бы ты трудиться бок о бок с этим человеком? При положительном ответе мы приглашаем кандидата на работу на день, затем на неделю и на месяц. Если наши сотрудники не разочаровываются, мы берем его».

«Мы разработали процесс собеседования в соответствии с нашей культурой, – продолжает Шеридан. – Вначале мы не задаем много вопросов. Мы не уделяем особого внимания резюме. Нас не интересует, учились ли вы в университете. Для начала мы постараемся выяснить, соответствуете ли вы нашей культуре. Если да, тогда речь пойдет о ваших навыках. Но, положа руку на сердце, освоить навыки не так сложно, как сформировать мировоззрение».

Третьей поразительной особенностью Menlo является работа в парах. Для традиционных менеджеров ситуация, когда два сотрудника сидят за одним компьютером, по определению непродуктивна и неэффективна. (Многие из них считают, что работа в парах сокращает продуктивность в два раза.) Шеридан же утверждает обратное: по его словам, при работе в парах продуктивность повышается в 10 раз в отличие от работы поодиночке.

Ранее в своей карьере Шеридану приходилось встречаться с боссами, которые были уверены: если два человека работают вместе, то как минимум один из них отлынивает. В Menlo думают иначе. Это не единственная компания, практикующая работу в парах. Но такие организации по-прежнему встречаются редко.

Четвертая поразительная особенность Menlo заключается в том, что ключевую роль в работе играют антропологи. «К сожалению, индустрия программного обеспечения создает технологии, не учитывающие потребности людей, а потом их считают “тупыми пользователями”, – сетует Шеридан. – В Menlo действует другой подход. Мы хотим создать программное обеспечение, которое не требует руководств по использованию или служб технической поддержки. Для этого мы изучаем интересы тех, кому служим. Мы называем эту практику “хайтек-антропологией”. Наши антропологи, исповедующие эмпатию, сострадание и особые методы исследований, “отправляются в мир”. Они анализируют не только среду, но и лексикон, рабочий процесс, привычки, страхи и мечты людей. Все эти знания задействуются при разработке программного обеспечения».

Таким образом, Menlo применяет четыре нетипичные практики: особый наем, работу в парах, смену состава команды и привлечение антропологов. Я отнюдь не утверждаю, что они лучше приемов, применяемых в других организациях, и что все должны следовать их примеру. Нельзя подходить ко всем с одной меркой.

Как уже говорилось, Закон микрокоманды предполагает работу короткими циклами. В Microsoft и Ericsson он составляет три недели, в Menlo – одну неделю. И это не предел. Рассмотрим Etsy, онлайн-рынок товаров ручной работы. Впервые услышав об этом стремительно растущем миллиардном бизнесе, в рамках которого ежедневно внедряется более 30 инноваций, я представил, под каким прессом находятся работники. И был поражен тем, насколько реальность отличается от моих фантазий. Все оказалось с точностью до наоборот: непрерывная поставка используется в Etsy не только для ускоренного создания инноваций. Оно также помогает преодолеть чрезмерный стресс на рабочем месте.

Семь лет назад Etsy меняла код каждые две-три недели – довольно часто по сравнению с другими компаниями того времени. Например, Salesforce выпускал обновления три раза в год, а Microsoft Office – раз в два года. Как и многие субъекты рынка, Etsy создала отдельную группу для разработки ПО и отдельную – для его поставки. Действовала следующая схема: разработчики создавали новое ПО, операторы внедряли ряд изменений, которые разработчики объединяли вместе. Сотрудники Etsy часто задерживались в офисе сверхурочно, особенно когда обнаруживался сбой, а это происходило регулярно. Так же часто возникали длительные простои. Причина отчасти заключалась как раз в том, что ПО писала одна группа, а вводила его в действие и управляла им другая.

В 2010 году руководство Etsy решило изменить ситуацию. Оно обязалось ни много ни мало «ввести инновации или умереть». Компания поставила целью устранение препятствий, не позволяющих улучшать и масштабировать сайт. Справедливости ради надо отметить, что уже на тот момент этот сайт был огромным: ежемесячное количество уникальных просмотров превышало 60 млн. Менеджеры Etsy понимали, что преобразования должны включать в себя не только написание качественного кода, но и улучшение адаптируемости и сокращение сроков ожидания отклика в случае проблем. Планировалось также создать сильную команду разработчиков, которые смогут трудиться без авралов. Как и многие Agile-компании, Etsy исповедовала принципы «автономии, мастерства и целеустремленности», сформулированные Дэниелом Пинком[55]. Кроме того, компания хотела снизить уровень стресса, связанного с выпуском обновлений.

Менеджеры Etsy внедрили систему непрерывной интеграции и автоматического тестирования. Теоретически система позволяла выявить воздействие любого изменения в коде на абсолютной копии сайта на тестовом окружении. Однако на практике продолжали происходить неожиданные вещи – например, запускалась распродажа, которая моментально наводняла сайт огромным количеством пользователей. Или аппаратное обеспечение неожиданно начинало взаимодействовать с программным. Порой в череде многочисленных операций было сложно выявить настоящую причину сбоев.

Etsy решила разбить проблемы на более мелкие. Обнаружилось, что при более частом инициировании небольших преобразований легче выявлять и ликвидировать более серьезные проблемы. Однако для смены алгоритма требовалось изменить и привычную схему работы. Раньше любые изменения на сайте производились только с одобрения руководства. Теперь же все протестированные улучшения реализовывались сразу. Сотрудники, предлагающие их, контролировали и процесс их внедрения.

Новая инициатива прижилась. Благодаря ей Etsy превратилась в отлично работающий онлайн-рынок товаров ручной работы и винтажа – равно как и Spotify начала предлагать классный стриминг музыки. В обеих компаниях и им подобных сотрудники могут непрерывно разрабатывать улучшения, совершенствуя работу сайта. Многие из них являются «темными лошадками», то есть пользователи никогда не увидят улучшение, но производительность сайта заметно повысится. Однако основным критерием при внедрении того или иного изменения служит именно степень улучшения жизни потребителей.

Некоторые изменения рождаются в рамках экспериментов. Сотрудники хотят понять, может ли что-то работать лучше. Например, стоит ли включать стоимость отправки в цену товара и затем предлагать «бесплатную» доставку? Проведя соответствующий тест, сотрудники нашли ответ на эту, казалось бы, многообещающую идею: нет, не стоит.

Результатом работы в новых условиях стало не только более быстрое внедрение инноваций, но и снятие стресса у сотрудников. Теперь сотрудники, разрабатывающие улучшения, участвовали и в их релизе, что благотворно сказалось на процессе. Сверхурочные ночные бдения и длительные простои остались в прошлом. Внештатные ситуации возникают гораздо реже, и справиться с ними проще. Команда разработчиков живет по нормальному рабочему графику со свободными вечерами и выходными.

Зато инновации создаются стремительно: число внедренных на сайте изменений доходит до тридцати в день, порой увеличивая продажи на миллионы долларов. Изменения внедряются небольшими инкрементами[56] на безумной скорости в рамках главной стратегии.

Опыт Etsy является наглядным примером внедрения бесстрессовых инноваций на огромной скорости. Разумеется, подобное возможно лишь в атмосфере доверия и сотрудничества.

Рационален ли такой подход? В 2015 году Etsy заявила о своем преобразовании в акционерное общество. Время покажет, поставил ли этот шаг под угрозу корпоративную культуру. Уже сегодня наблюдаются тревожные признаки давления инвесторов, желающих максимизировать акционерную стоимость. Если Etsy не сумеет справиться с этим давлением, ей придется пожертвовать стабильностью в угоду краткосрочной финансовой выгоде. Как и у Spotify, конкурирующей с Apple Music, ее единственный шанс выжить – обгонять конкурентов в плане инноваций, которые приносят радость клиентам.

Сталкиваясь с Agile-командами, традиционные менеджеры часто презрительно фыркают: «Команды? Ничего нового. У нас всегда были команды. Эта идея даже отдаленно не нова».

В какой-то степени они правы. Как отмечалось в главе 1, разговоры о пользе командного подхода в науке об управлении ведутся уже практически век. При этом многие команды являются таковыми только на словах. Их лидеры ничем не отличаются от других бюрократических боссов. Стоит ли после этого удивляться низким результатам их деятельности?

Команды обычно занимались решением особых задач, например исследованиями и разработками. Они не были предназначены для повседневного управления. В соответствии с особенностями своего времени компания работала дисциплинированно либо за счет бюрократии, либо посредством инноваций. Третьего не было дано, и приходилось делать мучительный выбор. Аgile-управление позволяет компаниям заниматься и тем и другим одновременно.

Отдавая предпочтение командной работе, менеджеры-гуманисты XX века руководствовались благими намерениями. Эти психологи, социологи и консультанты по вопросам управления исходили из анализа потребностей своих современников. Безусловно, сотрудники, которые чувствуют свою значимость и поддержку компании, будут более продуктивными. Несомненно, менеджеры, которые вдохновляют и доброжелательно направляют своих подчиненных, выигрывают в сравнении с придирчивыми и угрюмыми боссами.

Постепенно командная работа завоевывала популярность. О ней говорили в связи с «самореализацией», «превосходством», «приверженностью цели», «стремлением к совершенству» и так далее.

Но зачастую эти разговоры состояли из пустых клише, представляя собой лишь сказки о волшебной корпорации[57].

На этом «романтическом» фоне основатели Agile-менеджмента умышленно выбирали приземленные и даже пугающие термины: Scrum, scrum-мастер, владелец продукта, Канбан, графики сгорания, рабочее программное обеспечение, спринты, стендапы. Работа должна была быть не просто «готова», а «готова, готова, готова». В таком языке нет намека на волшебство, сказку или фальшивый братский дух. Он не похож на высокопарный слог демагогов. Приверженцы Agile стремились к решению накопившихся проблем и хотели предоставить людям возможность работать, не отвлекаясь на второстепенные задачи. Внимание уделялось реальному опыту, устранению препятствий и постоянному повышению ценности для клиентов в условиях нарастающей сложности[58].

Как следствие, работа Agile-команд полностью отличается от работы традиционных команд XX века.

• Язык команд XX века был романтичным, язык Agile-команд – приземленный и прагматичный.

• Команды XX века стремились работать над линейными проблемами, которые они гарантированно могли решить. Agile-команды принимают неизмеримую сложность и нелинейность постоянно меняющейся среды за базовое условие игры.

• Команды XX века с трудом справлялись с масштабными проблемами. Использование платформ и сетей позволяет Agile-командам успешно работать в бесконечно большом масштабе.

Эти пояснения помогут нам понять, почему Закон микрокоманды – больше, чем просто новый термин. Приняв его в качестве базового метода выполнения практически любой работы, Agile-менеджмент кардинально изменил бизнес-процесс.

Сегодня мы понимаем, почему проблема, которую пытались решить гуманисты, – противоборство боссов и работников – была тупиковой. В этой битве неизбежно побеждали боссы. Но победа не приносила плодов, потому что побежденные работники падали духом.

Голос потребителя зачастую терялся в иерархических противостояниях между соревнующимися подразделениями и различными направлениями менеджмента. Нужно было изменить правила игры: отказаться от вертикальной динамики конфликта с нулевым результатом и перейти к взаимовыгодной горизонтальной динамике – повышению ценности путем сотрудничества и совместного решения проблем. Команды XX века зачастую были сосредоточены на самих себе. Сторонникам Agile предстояло направить свое внимание наружу с помощью постоянного создания ценности для клиента. Как эта задача выполнялась на практике?

Глава 3. Закон потребителя

Любая истина проходит три стадии. Вначале ее высмеивают. Потом яростно отвергают. Затем ее принимают как нечто само собой разумеющееся.

Артур Шопенгауэр[59]

В 1539 году польский врач, экономист, математик и по совместительству астроном Николай Коперник опубликовал многолетний труд, в котором высказал странный постулат: Земля вращается вокруг Солнца[60]. Это утверждение противоречило здравому смыслу. Ежедневно люди, прочно стоя обеими ногами на земле, видели, как Солнце восходит на востоке, совершает свой путь по небу и заходит на западе. Это было так очевидно! Коперник писал: «Забудьте о здравом смысле. Забудьте о том, что говорят вам ваши глаза. Забудьте о том, во что верят люди. Здравый смысл ошибочен. Земля вращается вокруг Солнца».

«Абсурдная» для большинства современников теория Коперника привлекла внимание астрономов и астрологов, поскольку расширяла возможности изучения небесных светил.

Сначала сильные мира сего пришли в восторг. В 1533 году папа Климент VII получил разъяснения теории Коперника от своего личного помощника Иоганна Видманнштеттера. Теория настолько понравилась папе, что он наградил Коперника ценными подарками.

Папа Климент не понял, что теория Коперника была не просто математической моделью расчета траектории движения планет. Она предлагала новое видение мира, которое неявно ставило под вопрос непререкаемый авторитет религии в целом и Римско-католической церкви в частности. Кроме того, она подвергала сомнению божественное право королей, на основе которого многие европейские государи претендовали на легитимность[61].

Таким образом, теория Коперника явилась предметом размышления не только для астрономов. Она потрясла общественные устои, поставила под вопрос права и привилегии высшего духовенства Римско-католической церкви и монархов.

Теперь можно было задуматься о социальной ценности последних. Одни из них действительно были мудрыми правителями. Другие же – тиранами, ретроградами, бюрократами или попросту неподходящими для своей высокой роли. Теория Коперника лишила их «божественной легитимности». Она запустила процесс переоценки. Королевская власть и церковь продолжили свое существование, но их роль в обществе неумолимо снижалась.

Со временем власть имущие осознали всю серьезность положения. В марте 1616 года, спустя почти 80 лет после обнародования труда Коперника, Римско-католическая церковь издала указ о запрете этой научной работы до тех пор, пока она не будет скорректирована. Указом также запрещалась публикация любых книг на схожую тему. В 1633 году итальянский астроном Галилео Галилей был обвинен в ереси за поддержку модели мира, в которой Солнце занимало центральное место. Остаток жизни Галилей провел под домашним арестом.

Однако все было напрасно. Революция, начатая Коперником, набирала ход. Спустя несколько столетий – а именно в 1822 году – церковь признала свое поражение и сняла запрет на обсуждение революции в астрономии.

«Считать инновацию Коперника простой сменой положения Земли и Солнца, – писал Томас Кун, – значит делать муху из слона в развитии человеческой мысли. Если бы идеи Коперника не имели последствий за пределами астрономии, их признание не откладывали бы на столь долгий срок и не сопротивлялись им так упорно»[62].

* * *

Если говорить о Законе потребителя, современная управленческая практика переживает схожий процесс трансформации. Компании меняют образ мышления и взаимодействия с миром. Первое простое определение закона предложил Питер Друкер в 1954 году: «Есть лишь одно действительно верное определение цели бизнеса – создавать потребителя»[63].

Друкер писал: «Именно потребитель определяет суть бизнеса. Именно его готовность платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи – в товары. Характер деятельности фирмы не имеет первостепенного значения. Важным будет то, что покупает потребитель, что имеет для него ценность. Именно эти факторы определяют, какой продукт производит компания и будет ли она процветать»[64].

Идея Друкера полностью противоречила здравому смыслу того времени. Все знали, что бизнес должен приносить прибыль. Так было с незапамятных времен. Любой бизнесмен или экономист подтвердил бы эту точку зрения. Фактически поддержка мировоззрения, согласно которому получение прибыли является единственной целью бизнеса, усилилась во второй половине ХХ века, несмотря на идеи Друкера. В 1970–1980-х годах это мировоззрение переросло в формальную экономическую доктрину: цель фирмы – максимизация акционерной стоимости, выражаемой текущим курсом акций. В 1990-х годах оно было закреплено понятием оплаты труда высшего руководства в виде опционов на акции[65]. Как мы узнаем из главы 8, несмотря на губительную недальновидность, которую провоцировала эта доктрина, она стала главной мантрой акционерных обществ, особенно американских, на последующие несколько десятилетий.

В то же время перемены на рынке, начавшиеся в 1954 году, подтвердили правоту Друкера и зарождающегося Закона потребителя. Дерегуляция, глобализация, появление наукоемкого труда и новые технологии вторглись на рынок. Конкуренция росла. Ритм перемен ускорялся. Работники умственного труда заняли центральное место в процессе создания инноваций, необходимых для привлечения и удержания потребителей. Вишенкой на торте стал интернет, который изменил мир.

Таким образом, на рынке произошла эпохальная перемена: продавец уступил место покупателю. Компания перестала быть устойчивым центром коммерческой вселенной. Чтобы добиться успеха, бизнес должен был не только удовлетворять потребности своих клиентов, но и радовать их. Теперь технологические возможности позволяли компаниям создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Как только это стало возможным, такой подход стал необходимостью. Такие компании, как Apple, Amazon и Google, демонстрируют это своим примером. Фактически мгновенная, налаженная, персонализированная ценность в большом масштабе превратилась в новый стандарт корпоративной деятельности. Сначала потребители ожидали ее, а затем стали требовать. Произошел фундаментальный переворот в осознании того, как устроен мир. Отныне компании должны были взаимодействовать с ним, а не диктовать ему свои условия.

Раньше гигантские корпорации представляли собой ядро рынка. Они зарабатывали деньги на пассивных потребителях, которые позволяли собой манипулировать. Теперь же в центр встал живой человек с изменчивыми мыслями и чувствами. Потребитель – это Солнце, вокруг которого вращаются компании. Эта революция в менеджменте по значимости сродни теории Коперника.

В целом корпорации XX века исходили из того, что они производят конкретные продукты и услуги. По мнению руководства того времени, потребителей можно было заставить купить эти товары и услуги с помощью маркетинга и продаж.

Автомобильный концерн производил автомобили. Компьютерная компания – компьютеры. Швейная фабрика – одежду. Издательство – газеты. Если компания работала хорошо, потребители покупали больше товара, и наоборот. Цель бизнеса заключалась в создании прибыли. Так был устроен мир. «Мы производим – вы покупаете!» – таково были распределение ролей и здравый смысл, который никому не приходило в голову оспаривать.

Коммерческая вселенная, в которой потребитель занимает центральное место, выглядит совсем иначе. Теперь у него есть выбор и достоверная информация о вариантах этого выбора. Потребители могут общаться друг с другом и делиться опытом. Благодаря социальным сетям об этом опыте могут узнать миллионы. Ни одна компания не может рассчитывать на то, что ей удастся заставить людей покупать то, что она производит.

Когда во главе рынка стоят потребители, компании приходится думать в первую очередь об их проблемах, о том, как удивить и обрадовать их.

Перемена, подразумеваемая Законом потребителя, как утверждает Ранджай Гулати в своей книге Reorganize for Resilience, выходит за рамки простого изменения существующих управленческих практик. Это не просто обновление команды по продажам и не совершенствование клиентского обслуживания[66]. Такая перемена означает полную переориентацию компании на достижение новой цели. Она предполагает мобилизацию сотрудников и партнеров, чтобы быстрее создавать все большую ценность для клиентов. Это переналадка коммуникаций, процесса принятия решений, систем, структур, ценностей и культуры под новую цель.

Компании уже недостаточно прилагать максимальные усилия для удовлетворения потребностей клиентов в рамках ограничений внутренних систем и процессов. Теперь, если она не радует потребителей, ей приходится менять эти процессы, чтобы дать своим клиентам как можно больше. Слоганы типа «Клиент всегда прав!» перестали быть просто лозунгами. Они стали беспощадной реальностью посткоперниканского рынка. Потребитель – в собирательном значении – стал боссом.

Эта колоссальная смена ролей имеет серьезные последствия для функционирования организаций и общества. Компании, вышедшие на посткоперниканский уровень, обладают определенными чертами:

1. Компания ставит целью радовать потребителя.

2. Высшее руководство делает все возможное, чтобы все сотрудники хотели радовать потребителя.

3. Компания стремится стать лучшей в своем сегменте.

4. Каждый сотрудник организации четко осознает интересы и проблемы потребителя.

5. Компания следит за тем, чтобы обладать как можно более точными и глубокими знаниями о потребителе.

6. Сотрудники наделены правом принимать решения.

7. Структура компании меняется вместе с рынком.

8. Внутри компании действуют интерактивные, вертикальные, горизонтальные, внутренние и внешние отношения.

9. Бэк-офис занимается обслуживанием потребителя.

10. Ценность для потребителя должна приносить компании прибыль.

Во-первых, все сотрудники увлечены целью радовать потребителей и руководствуются ею. Каждый признает необходимость создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Каждый осознает свой вклад в успех организации. Например, сотрудники таких компаний, как Riot Games, Spotify и SRI International, счастливы создавать и поставлять на рынок классные продукты и услуги, которые приводят в восторг потребителей. Как утверждает Ричард Шеридан из Menlo Innovations, они испытывают радость от своей работы. Последняя становится бурлящим источником энергии. Энтузиазм неутолим, подвижен и неудержим. Он больше чем удовольствие: он фонтанирует, кипит и переливается через край. Он дает ход идеям и побуждает к действию[67].

Эти организации полностью отличаются от докоперниканских компаний. В последних лишь один из пяти сотрудников полностью вовлечен в работу и почти столько же активно подрывают корпоративные цели[68]. В посткоперниканских компаниях люди идут на работу бодрой походкой. Как говорил английский актер и драматург Ноэл Кауард, работать становится гораздо веселее, чем отдыхать[69].

Все сотрудники в корпорации и за ее пределами делятся между собой идеями. Каждый делает все возможное, чтобы проникнуть в головы конечных потребителей и понять, как улучшить их жизнь. Поскольку сотрудники обычно являются опытными профессионалами и обладают информацией благодаря взаимодействию с пользователями, коллегами и интернетом, они часто лучше менеджеров знают, как решить эту задачу. Однако менеджеры тоже играют ключевую роль.

Во-вторых, высшее руководство должно заинтересовать всех сотрудников целью радовать потребителей – это его основная функция. Именно топ-менеджеры задают тон всей организации. Они думают, чувствуют, живут и дышат радостью потребителей. Как внутри компании, так и за ее пределами люди начинают понимать, что компания не должна лишь создавать прибыль для своих акционеров и директоров. Менеджеры высшего звена ежедневно проявляют свою приверженность идее радовать потребителей. Именно степень интереса высшего руководства, к радости потребителей, запускает амбиции и цели компании. Также играет роль целеустремленность и внимательность к мельчайшим деталям, которые необходимы для воплощения этих целей. Именно решимость топ-менеджмента достичь цели в сочетании с прагматизмом для ее реализации вызывает восхищение у сотрудников, укрепляет отношения в компании и побуждает к действию[70].

Руководство не выполнит своих задач, если будет просто повторять умную речь, написанную сотрудниками PR-отдела. Все должно идти из сердца. Безынициативный аналитик, плохо разбирающийся в особенностях продуктов и услуг компании, вряд ли выполнит функцию главного руководителя в посткоперниканской организации. Фальшивый интерес не сработает. Сотрудники сразу же распознают лживость или угадают руку PR-отдела.

Закон потребителя – это единая мысль, доносимая постоянно, ежедневно, всегда. Каждое высказывание и каждое решение отражает стремление компании стать лучшей в своей отрасли. При этом она радует потребителей, создавая мгновенную, налаженную, индивидуализированную ценность.

Коммуникация и действия всех руководителей посткоперниканской компании отражают эту реальность. Высший менеджмент не может говорить сотрудникам одно, потребителям – другое, а банкирам – третье. В компании не могут соседствовать CEO, который мотивирует сотрудников радовать потребителя, и финансовый директор, полностью сосредоточенный на максимизации акционерной прибыли, отражаемой в текущем курсе акций.

Главное для руководителя – соблюдать согласованность и последовательность действий, иначе можно столкнуться с огромными проблемами: корпоративная культура начнет разрушаться, и велик риск вновь скатиться к бюрократическому управлению.

В своей книге «Когда-то это были мы» (That Used to Be Us) Томас Фридман называет эту ситуацию Законом Карлсона:

Преобразования, запущенные сверху вниз, как правило, хорошо продуманы и организованы, но бессмысленны. Нововведения, направленные снизу вверх, как правило, хаотичны, но грамотны. Поэтому каждый сотрудник должен стать «креативным создателем» или «креативным служителем», чтобы генерировать товары, услуги и концепции. Боссам же необходимо понять, что их задача – искать способы вдохновлять и поощрять реформы, идущие снизу вверх, а затем корректировать, управлять и объединять реформы, идущие сверху вниз[71].

Действия и коммуникация высшего руководства формируют органичный процесс, являющийся одновременно нисходящим и восходящим. Главная роль менеджеров – определять и поддерживать активных сторонников перемен. Если желание радовать потребителей исходит лишь от одного CEO или только снизу, компания обречена. В то же время топ-менеджеры отвечают за устранение систематических недочетов или проблем в процессе создания источников радости потребителей.

В-третьих, организация стремится стать лучшей в своем деле. Второго места нет. Чтобы гарантировать успешное существование в будущем, она признает, что должна стать первоклассной. В мировой экономике, движимой интернетом, каждая компания потенциально является международной. Она сталкивается с глобальной конкуренцией, исходящей из любой точки мира. Лидеры рынка знают, что потребители ожидают лучшего, могут понять, что именно они хотят и кто создает такие услуги и продукты, и благодаря интернету может принять меры, чтобы достичь этого.

В результате компании делают все возможное, чтобы принять на работу, воспитать и стимулировать сотрудников, являющихся залогом сохранения лидирующих позиций компании. В этой связи аутсорсинг одновременно представляет собой и возможность, и ловушку. Компания может привлечь к работе «помощников» в тех областях, где она не является лучшей. Но, как мы узнаем в главе 10, аутсорсинг создает компании риски. Он может снизить издержки в краткосрочном периоде, но компания потеряет опыт, и это ограничит ее конкурентоспособность в будущем.

В-четвертых, каждый сотрудник компании понимает, кто является конечным потребителем или пользователем ее продуктов и услуг. Каждый видит, какую ценность он создает – или не создает – своей работой. Если ценность не повышается, он может задаться вопросом: «Зачем мы вообще делаем это?». Такое отношение к делу поддерживается и уточняется критериями эффективности, особенно финансовыми. Благодаря им повседневные решения принимаются на всех уровнях в четком соответствии с целью.

В-пятых, компания стремится обладать точными данными об образе жизни, целях, ограничениях, чувствах, желаниях и страхах потребителей. Так она определит то, что с большой вероятностью их обрадует. Menlo Innovations, как читатели узнали выше, привлекала для этой цели антропологов. Посещения сайтов или взаимодействие с потребителями также добавляет пользы. Как показывают примеры Apple и Spotify, все большее распространение получает практика найма потребителей в компанию. Чтобы устроиться на работу в Riot Games, нужно быть заядлым геймером – это практически обязательное требование.

Компании также следят, чтобы сотрудники не навязывали потребителям свои предпочтения. Хотя Spotify обычно берет на работу музыкальных фанатов, она отслеживает и пытается понять предпочтения сторонних меломанов. Зачастую они существенно отличаются от вкусов сотрудников.

Более того, эти компании постоянно учатся. Стоит отметить, что из 13 акционерных обществ, повышавших свой индекс S&P 500 пять лет подряд, большинство (вместе с Facebook, Amazon, Google и Salesforce) используют алгоритмы. Как и Spotify, еще не ставшая акционерным обществом, они не только собирают данные своих пользователей, но и систематически учатся на основе этих данных, совершенствуя клиентский опыт. С помощью датчиков и респондентов они собирают информацию о текущем опыте потребителей и на ее основе автоматически обновляют продукты и услуги[72].

Отличный пример – Discover Weekly в Spotify. Каждую неделю компания отправляет любителям музыки плейлист, обновленный с учетом их реакции на предыдущий. Изменения будут индивидуальными, как и для каждого из 100 миллионов пользователей Spotify. Такая предупредительность потрясает и даже немного пугает.

В результате бренды лишаются своей значимости (в топ-13 акционерных обществ входит лишь одна компания, производящая потребительские товары). Пользователи теряют интерес к бренду – тому, что компания делала для них вчера. Их все больше интересует сегодняшнее предложение, тем более что интернет услужливо помогает найти подходящую вещь и принять соответствующее решение[73].

В-шестых, сотрудники компаний наделены правом принимать решения, обеспечивающие для потребителей наилучший результат. Эти решения передаются на микроуровень. Как мы узнаем в главе 4, роль руководителя высшего звена меняется. Он перестает быть жестким командиром, принимающим решения, и становится скорее «хранителем библиотеки» или «садовником».

В-седьмых, структура компании представляет собой гибкую сеть, ориентированную на потребителя на стремительно меняющемся рынке. Последний находится в постоянном движении, и компания также должна соответствовать моменту. Чтобы интересы потребителя всегда преобладали над внутрикорпоративными заботами, компания должна избегать любой статичной или постоянной пирамидальной структуры, при которой необходимость сверяться с клиентом отходит на второй план.

Таким образом, Закон потребителя следит, чтобы культура, внутренние системы, процессы и ценности компании подчинялись цели создания ценности для потребителя. Если возникает конфликт, приоритет следует отдать нуждам клиента. Лишь благодаря четкому осознанию этого сотрудники могут принять меры и при необходимости скорректировать свою работу. Вместо частых и масштабных «реорганизаций», которые периодически подрывают якобы неизменную структуру бюрократической пирамиды, в компании на всех уровнях наблюдается постоянное движение.

В-восьмых, отношения являются интерактивными как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне, как внутри компании, так и за ее пределами. Потребители и партнеры становятся ее частью, активно участвуя в создании ценности. Благодаря стремлению к постоянным инновациям компания признает тот факт, что идеи могут родиться где угодно. При описанных выше отношениях границы между компанией и ее контекстом размываются.

В-девятых, функции бэк-офисов, таких как отделы финансов, аудита, закупок и управления персоналом, отражают приоритет потребителя. В отличие от бюрократической структуры, где эти подразделения живут сами по себе, Закон потребителя предполагает, что все внутренние системы и процессы подчинены цели создания ценности для клиента. Как и работники, непрерывно занятые производственной деятельностью, сотрудники бэк-офисов четко понимают, кто является конечным потребителем. Они постоянно адаптируют системы и процессы, чтобы повысить свой вклад в создание ценности для него.

Соответствие работы финансового отдела Закону потребителя имеет приоритетное значение, в том числе для государственных компаний (подробнее мы поговорим об этом в главах 8–10).

Наем сотрудников, которые разделяют цели, ценности и позицию Agile-менеджмента, становится первостепенной задачей. При этом культура, ориентированная на потребителя, будет постоянно укрепляться, а не подавляться. Карьерный рост и политика оплаты труда должны отражать и поддерживать Закон микрокоманды и Закон потребителя. Живой иллюстрацией согласования политик найма, обучения и карьерного роста с принципами Agile-менеджмента в крупной корпорации служит история Agile-трансформации в Cerner Corporation.

В-десятых, компания учитывает, что ценность для потребителей должна в итоге приносить прибыль. Но хотя получение последней является непременным условием выживания на рынке, нельзя забывать, что она лишь результат, а не цель.

К счастью, Закон потребителя учитывает необходимость получать прибыль, предоставляя в то же время выгоды в области ценообразования и издержек. С точки зрения ценообразования, компании, радующие своих потребителей, имеют более высокую маржу. Дело в том, что потребители, по определению, покупают любимые продукты и услуги – они готовы выстраиваться в очередь и платить высокую цену.

Издержки снижаются по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что компании перестают заниматься тем, что не интересует их потребителей, и, как следствие, снижают затраты. Вместо того чтобы руководствоваться собственным мнением, компания производит то, что ее клиенты жаждут получить на самом деле.

Другая причина снижения издержек заключается в том, что компании, радующие своих потребителей, конкурируют в скорости[74]. Когда работа делается быстрее с целью порадовать клиентов, то издержки, как правило, снижаются сами по себе. «Извлечение выгоды из времени является важным источником конкурентного преимущества, – пишет Джордж Сток. – Сокращение петли планирования в цикле разработки продукта, быстрое устранение недочетов, значительное ускорение сбыта и распределения – все это позволяет компаниям управлять издержками, качеством и запасами. Являясь, по сути, стратегическим оружием, время представляет собой эквивалент денег, продуктивности, качества, даже инноваций»[75].

Третья причина, по которой снижаются издержки, связана с экономией средств на продажах и маркетинге. Восторженные рекомендации клиентов своим друзьям и коллегам служат прекрасной визитной карточкой продукта, заменяя собой работу штатного отдела маркетинга. Параллельно экономятся время и деньги на взаимодействие с недовольными потребителями или борьбу с негативными отзывами в социальных сетях. Все эти аргументы – лишнее доказательство того, что компания поступает верно, радуя своих потребителей.

* * *

Как и в астрономии, Закон потребителя запустил не только технические изменения в управленческих системах и процессах. Он также поставил под сомнение доминирующие методы управления компаниями, в том числе права и привилегии их руководителей.

Как сказал бы Томас Кун, считать преобразования, инициируемые Законом потребителя, простой сменой позиций клиента и акционера – то же самое, что делать муху из слона в области организационного мышления. Подобно теории Коперника в астрономии, если бы Agile-менеджмент влиял лишь на повседневную рабочую рутину, ему не сопротивлялись бы так сильно. Да, Agile-менеджмент начинается с малозаметных перемен, но перерастает в глобальные вопросы: кто будет управлять организациями? Сколько они должны зарабатывать? Как при этом будут функционировать экономика и общество в целом? В конце концов, все упирается в то, кому принадлежит власть.

Колумнистка Пегги Нунан писала в The Wall Street Journal:

В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, есть удивительный момент, в котором основатель Apple подробно излагает свою философию бизнеса. По словам Джобса, его миссия была проста – «выстроить крепкую компанию, сотрудники которой заинтересованы в создании отличных продуктов». В этой связи он анализирует взлеты и падения различных корпораций. У него есть теория о том, почему лидеры порой сходят со сцены: «Компания делает отличную работу, внедряет инновации и становится монополистом в конкретной отрасли или приближается к этому. Тогда качество продукта теряет свою значимость. На первый план выдвигаются менеджеры по продажам, потому что именно их силами прибыль сдвигается с мертвой точки». Рано или поздно продажники оказываются во главе компании, а разработчики и дизайнеры чувствуют себя оттесненными с центра на периферию корпоративной жизни – и «выключаются». Как утверждает Джобс, «IBM и Xerox споткнулись именно на этом. Их управляющие – менеджеры по продажам были умны и красноречивы, но ничего не знали о продукте. Такое положение дел способно, в конце концов, загубить даже отличную компанию – ведь потребители хотят иметь самое лучшее»[76].

Впрочем, дело не только в менеджерах по продажам. Речь также идет о бухгалтерах и финансистах, которые постоянно ломают головы над тем, как снизить издержки и создать ценность для акционеров[77]. Предпринимаемые ими шаги подрывают моральный дух разработчиков, инженеров, дизайнеров и компании в целом, парализуя ее способность создавать ценность для своих потребителей. Поскольку менеджеры по продажам вносят вклад в сиюминутное увеличение прибыли и капитализации компании, руководство хвалит и награждает эти категории офисных работников, несмотря на то что они систематически ставят под удар будущее компании.

Подобная стратегия подразумевает прекоперниканское мышление и фактически отсидку в обороне. Компания не просто перестает переходить в наступление – она забывает, как это делать, и начинает умирать. Занимая на рынке квазимонопольную позицию, она, однако, может продолжать извлекать ценность в течение длительного времени, но это «благополучие» не должно никого вводить в заблуждение: запущенная в ней смертельная спираль деморализует ее сотрудников и разочаровывает потребителей.

Так как менеджерам, играющим исключительно в обороне, становится сложнее извлекать прибыль, они в отчаянии совершают опасные вещи (как мы узнаем в главах 8–11). Например, «грабят» свой пенсионный фонд[78], сокращают пособия работникам[79] или передают производство на аутсорсинг в другую страну – и в итоге теряют способность внедрять инновации и конкурировать на рынке[80]. Поскольку таким образом действуют многие компании, получается, что вся экономика функционирует в режиме, который ученые называют вековым экономическим застоем. По мере роста неравенства политические и социальные структуры дают сбой[81].

Почему же менеджеры продолжают цепляться за путь, который не соответствует VUCA-рынку и методично ведет к уничтожению компаний? Потому что ценность сложнее создать, чем извлечь. Кроме того, руководители обнаружили способы щедро награждать себя за это извлечение. Как отмечал Эптон Синклер много лет назад, «трудно заставить человека понять что-либо, если этим непониманием обусловлен его заработок»[82].

К тому же настоящие, а не бутафорские смены парадигмы всегда встречают сопротивление. Будем откровенны. Мы говорим о смене парадигмы в прямом смысле слова, как утверждал Томас Кун, – о другой ментальной модели мира. Происходящие перемены выходят за рамки бизнес-статей, в которых революционными считаются введение новой тактики переговоров или HR-практики. За последние полвека в литературе о менеджменте настолько часто говорилось о «смене парадигмы в менеджменте» в упрощенном смысле, что само это понятие превратилось в дежурную шутку. Бизнес-писатели так часто кричали «Тревога!», что, когда появляется настоящая опасность, распознать ее очень сложно.

Как это бывает, сходство процесса смен парадигмы в науке и менеджменте не может не поражать. Мы видим это в новаторской книге Томаса Куна «Структура научных революций»[83], [84].

В XIX веке управленческая наука находилась в фазе препарадигмы, в которой отсутствовало единое мнение о последовательной теории менеджмента. Управленческое мышление вступило во вторую фазу после публикации работы Фредерика Тейлора и его принципов «научного менеджмента» в 1911 году. Она начиналась со зловещего пророческого утверждения: «В прошлом Человек был на первом месте. В будущем на первом месте должна быть система»[85].

Несмотря на многочисленные перемены и эволюции, система, запущенная Тейлором, сохранила в своей основе несколько убеждений, которые многие менеджеры и теоретики до сих пор считают очевидными. К ним, в частности, относится управление организацией посредством нисходящей бюрократии и контроля. Иными словами, наверху виднее. Корпорация может манипулировать потребителями, заставляя их покупать свои продукты и услуги. Главная ее цель – получать прибыль для акционеров с растущими предсказуемостью и эффективностью за счет масштаба.

В последующие сто лет эти предположения и основанные на них системы, ценности и корпоративные культуры оставались базовой ментальной моделью управления. Как и в науке, многие менеджеры и теоретики на протяжении всей карьеры принимали доминирующую парадигму и продолжали работать в режиме решения головоломок на базе этих положений.

В течение последних 50 лет возникло множество нерешенных проблем. Необходимо справляться с растущим темпом перемен, в том числе неожиданным развитием технологий и переходом власти от продавца к покупателю. Необходимо постоянно внедрять инновации, а не просто эксплуатировать существующий бизнес. Необходимо справляться с непостоянными прихотями и желаниями потребителей, которые теперь влияют на будущее компании. Необходимо реагировать на появление стартапов, которые все чаще подрывают «классический» бизнес, поскольку более мобильны и эффективнее удовлетворяют нужды потребителей. Необходимо уделять больше внимания мотивации и человеческому фактору на рынке, где инновации занимают центральное место. И так далее.

На протяжении ХХ века эти «аномалии» укреплялись путем небольших доработок главенствующей ментальной модели управления без каких-либо существенных реформ. Компании усилили управленческий контроль. Они сократили часть сотрудников. Они провели реорганизацию. Они снизили количество уровней административной структуры. Они наделили правами свой персонал. Они перестроили процессы. Они расширили кампании по маркетингу и продажам. Они выкупили новые компании. Они избавились от направлений, дела в которых шли неважно. Эти доработки вели к краткосрочным выгодам, но, как уже сказано, не решили основную проблему.

Сегодня причины кризиса вполне очевидны. О какой гибкости может идти речь, если решения требуют одобрения всеми звеньями огромной иерархической цепочки? О каких инновациях говорить, если все системы и процессы направлены на сохранение статуса-кво и извлечение выгоды из эффективности? Как поощрять креативность и взаимодействие, когда все указания исходят исключительно от босса? Как добиться доверия и прозрачности, если вертикальные цепочки бюрократии неизбежно поощряют обратное? Как внедрять инновации, если сотрудники в большинстве своем лишены энтузиазма и даже стремятся подорвать деятельность компании?

На практике менеджеры в своей деятельности шарахались из стороны в сторону. Они то бросались решать проблемы, то возвращались к доминирующей ментальной модели, если изменения очевидным образом угрожали краткосрочной выгоде акционеров или ставили под сомнение компетенцию менеджеров.

Еще одна помеха для смены парадигмы возникала, когда изменения проводили «не те» люди.

В 1714 году британское правительство предложило 20 000 фунтов стерлингов (3 млн фунтов стерлингов по сегодняшним меркам) тому, кто разработает метод определения географической долготы в море. Джон Харрисон, плотник из Йоркшира, ломал голову над этой задачей несколько десятилетий. Наконец, в 1761 году он представил разработку, точность которой подтвердилась во время его долгого путешествия на Ямайку. Научное сообщество отказывалось верить, что простой работяга решил проблему, над которой тщетно бились лучшие умы. Лишь спустя 12 лет, в 1773 году, когда Харрисону исполнилось 80 лет, он получил – нет, не обещанное вознаграждение, а поощрение от парламента в размере £8750.

В 1865 году не известный широким научным кругам преподаватель физики и естественной истории монах Грегор Мендель выступил на двух встречах Общества естествоиспытателей Брюнна в Моравии. Он представил результаты исследований, в рамках которых вырастил и изучил 29 000 горошин. Однако на протяжении последующих 35 лет международное научное сообщество игнорировало его работу, позже получившую название законов наследственности. Академики обходили молчанием его труды, потому что, по их мнению, «исследователь горошин» из Моравии, ныне признанный отцом современной генетики, опять-таки был «неподходящей» кандидатурой для совершения гениального открытия.

В 1981 году Барри Маршаллу, патологоанатому из австралийского города Перта, пришла в голову странная идея. Он решил, что язву желудка вызывает бактерия спирилла (Helicobacter pylori). Его догадка полностью противоречила господствовавшей точке зрения. Медицинские светила высмеяли Маршалла. Как бактерия может жить в кислотной среде желудка? В 1984 году уязвленный Маршалл выпил стакан с жидкостью, содержащей бактерии спирилла. Симптомы язвы проявились уже через три дня. Но прошло еще более 20 лет, прежде чем он получил Нобелевскую премию по медицине. Причина обструкции та же: неизвестный патологоанатом из Перта был «не тем» человеком, чтобы решить проблему.

Вновь и вновь мы видим, что, если смелая идея подвергает сомнению господствующую на данный момент теорию, высказывается «не теми» людьми, ее откладывают в долгий ящик.

Нечто похожее происходит и в современном менеджменте. На протяжении последнего десятилетия Закон микрокоманды и Закон потребителя были опробованы тысячами организаций по всему миру. К сожалению, эти управленческие открытия делали «не те» люди – не выпускники бизнес-школ в дорогих костюмах и галстуках и не высокооплачиваемые консультанты, а те, кого называют гиками. Разработчики ПО, зачастую плохо одетые и невежливые, прекрасно известны своей антипатией к менеджерам и менеджменту. В крупных компаниях их часто считают самыми проблемными сотрудниками. Абсурдно полагать, что эти люди могут совершить переворот в системе управления!

Почему это сделали именно они, понять несложно. В 1990-х годах компании теряли огромные суммы из-за того, что разработка ПО никогда не укладывалась в срок и бюджет. Ее сопровождали проблемы с качеством. Разработчики считались источником всех бед и подвергались административным наказаниям. Они трудились все больше и больше, вечерами и в выходные, но ничего не менялось. Программное обеспечение по-прежнему писалось не вовремя, глотало кучу денег и имело огромное количество багов. Разработчиков увольняли, но те, кто приходил им на смену, оказывались не лучше. Менеджеры были бессильны перед ситуацией, которую не могли разрешить властными полномочиями. Нужно было искать другой выход.

Но одно дело понимать умом, что создание ценности для потребителей должно стать целью для компании. И совсем другое – оттолкнувшись от принципов бюрократической культуры, начать создавать эту ценность на практике. Переход к новой парадигме непрост, и он не происходит за один день.

Когда в организации работает лишь несколько команд, на обучение новым принципам ей потребуется минимум год. Если команд много, управление связями между ними усложняется, и на «укоренение» преобразований уходит много лет. Кроме того, с новыми методами работы нужно согласовать многие процессы в управлении кадровыми ресурсами, бюджетировании, бухгалтерском учете и аудите.

Выгоды посткоперниканского менеджмента становятся ощутимы, лишь когда организация в целом начинает работать в соответствии с Законом микрокоманды и Законом потребителя. Как это сделать? Мы вернемся к этому вопросу в следующей главе, в которой будем говорить о Законе сети.

СМЕНЫ ПАРАДИГМЫ В НАУКЕ

Смена парадигмы в менеджменте схожа с тем, как это происходит в науке. Давайте освежим в памяти «Структуру научных революций» Томаса Куна и вспомним, что такое смена парадигмы в науке.

В 1962 году Кун в своей книге поставил под сомнение доминирующее представление прогресса в науке. До того момента последний считался главным образом постоянным наложением друг на друга фактов и отношений. Кун допускал длительные периоды концептуального постоянства и наращивания – именно их он называл «нормальной» наукой, в отличие от «революционной», когда ментальная модель меняется существенным образом. Всего же Кун выделил три фазы.

Первая – фаза препарадигмы, на которой нет единого мнения по конкретной теории. (Могут быть несовместимые или незавершенные теории.)

Вторая фаза наступает, когда ряд вопросов можно решить в рамках единой ментальной системы или парадигмы, впоследствии преобладающей. Ученые принимают новую систему, и начинается «нормальная» наука. Далее они решают вопросы, основываясь на предположениях доминирующей парадигмы, а любое другое мировоззрение становится немыслимым.

Но время идет, и появляются проблемы, которые невозможно решить с помощью доминирующей системы, однако, как ни парадоксально, она упорно продолжает использоваться, поскольку хорошо себя зарекомендовала. Ее растягивают, сгибают и корректируют в отчаянных попытках добиться результата, что удается лишь частично.

Третья фаза возникает, когда некоторые представители науки наконец признают: доминирующая система не может решить накопившиеся проблемы и не поддается корректировке. Ее необходимо заменить. Тогда начинается поиск альтернатив давним, на первый взгляд очевидным и бесспорным, предположениям.

Так «нормальная» наука уступает место «революционной». Разрабатывается новая концептуальная система, призванная согласовать известные факты с проблемами. Поначалу она имеет недочеты, противоречия и нуждается в доработке.

«Свежую» систему научные круги принимают враждебно, скептически оценивая все ее слабые стороны. Со временем пробелы устраняются, и новая система обретает завершенные контуры. Как только большинство ученых соглашается с необходимостью заменить старую систему новой, происходит смена парадигмы. При этом находятся консерваторы, упрямо продолжающие думать и обучать других традиционным методам.

Когда ученые смотрят на мир иначе, меняется направление будущих научных исследований. Старые данные вызывают новые вопросы. Со временем пишутся новые учебники и пересматриваются учебные программы.

Конфликт между системами может длиться десятилетиями, особенно если новую систему выдвинули не общепризнанные светила, а ученые с периферии.

КОНЕЧНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ, ВНУТРЕННИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ И КОНЕЧНЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

В этом разделе я использую слова «потребитель» и «пользователь» в качестве синонимов. Речь идет о самой простой ситуации, в которой конечный потребитель является конечным пользователем, как в случае покупки iPhone.

В некоторых ситуациях производитель может предлагать продукты и услуги внутреннему потребителю. Тот, в свою очередь, становится производителем для конечного потребителя. В бюрократической системе нужды внутреннего потребителя зачастую не связаны с нуждами конечного потребителя. Такое несоответствие ведет к бесполезным затратам. В соответствии же с Законом потребителя исходные производители удовлетворяют нужды не только внутренних потребителей, но они четко понимают, что нужно конечным.

В некоторых ситуациях конечный пользователь и потребитель – разные люди. Для тех, кто ведет поиск в Google, то есть конечных пользователей, поисковая функция бесплатна. Потребителями, оплачивающими услуги, являются рекламодатели. Таким образом Google удовлетворяет нужды и тех и других.

ПРАКТИКИ ЗАКОНА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Компании, которые по-настоящему совершили переход к мировоззрению, направленному на потребителя, могут воспользоваться новыми практиками.

1. Определите целевую аудиторию. Обозначьте основной рынок главных потребителей. Важно радовать эту группу, чтобы сформировать стабильную клиентскую базу. Попытка же удовлетворить потребности всех без исключения изначально ведет к созданию средних по качеству продуктов и услуг, которые не порадуют никого. Нужно серьезно подойти к выбору объекта усилий. Существует четыре вида ориентации на потребителей, представленные в виде квадрантов.

Нижний левый квадрант – означающий то, что компания делала всегда, – когда-то был самым безопасным местом. Теперь эта консолидация сама по себе стала очень опасной. Если сохранять статус-кво, ваши потребители, скорее всего, задумаются о вариантах, предлагаемых конкурентами.

Нижний правый квадрант – улучшающие инновации посредством снижения затрат или повышения качества – необходим для компании. По сути, это цена выживания на рынке. Но инноваций самих по себе недостаточно, чтобы обеспечить новые крупные финансовые поступления.

Компания начинает получать большие прибыли, когда переходит в верхний левый (новые рынки для существующих продуктов и услуг) или верхний правый (разработка новых рынкообразующих продуктов и услуг) квадранты. Мы поговорим о верхнем правом квадранте в главах 6 и 7, поскольку для выхода в него требуется прорыв на новый уровень гибкости – от операционной к стратегической.

2. Постоянно экспериментируйте. «В этой среде, – говорит консультант по вопросам управления Пол Нуньес, – необходимо постоянно экспериментировать. Нужно учиться искать больше вариантов для выбора, вместо того чтобы пытаться определить «лучшее» априори. Выбирайте до тех пор, пока можете себе это позволить. Это в особенности относится к таким отраслям, как разработка ПО, в которой затраты на эксперименты и корректировки сравнительно невелики. Сайты типа Kickstarter демонстрируют, как экспериментировать с самыми разными продуктами, в том числе еще не созданными. Необходимость экспериментов, однако, не означает, что вам не нужна стратегия или что вы не сможете добиться быстрого успеха. Учась на чужом опыте и правильно указывая тенденции изменения затрат, можно произвести на рынке «Большой взрыв», как, например, Kindle. Есть много способов открытия и обучения на основе экспериментов, а также прихода к социальному консенсусу»[I].

3. Сотрудничайте со стартапами. Не пытайтесь делать все самостоятельно. Некоторые части ДНК компании могут мешать ей действовать. Возьмем, к примеру, видео на сайте The New Yorker. В этом журнале потрясающий контент – возможно, лучший в современном мире. Но видео? Они не просто плохие. Они ужасные. По-видимому, для The New Yorker видеоконтент является слабым местом. Компания должна признать это и начать сотрудничать со стартапом, у которых создание видео заложено в ДНК.

Но не пытайтесь просто навязать бюрократии метод работы стартапа. Переймите его и распространите по всей компании.

4. Повысьте гибкость продукта. По мере возможности перейдите с аппаратного обеспечения на программное, чтобы продукт можно было легко обновлять и адаптировать. Но учтите: диджитализация сама по себе не является решением. Просто сделав продукт цифровым, вы ничего не добьетесь. Нужно поменять мышление – научиться смотреть на вещи с точки зрения потребителей и достигать лучших результатов.

5. Сконцентрируйтесь. Сосредоточьтесь на сути, которая обрадует покупателей. Не нагружайте продукт сложными функциями, которые никто не будет использовать. Например, пульт от моего видеоплеера Sony имеет 54 кнопки, и члены моей семьи не знают назначения большинства из них. Он никого не радует. Для сравнения: мой iPod от Apple имеет всего четыре кнопки и радует всех.

6. Создавайте инновации короткими циклами. Запустите продукт или услугу с основными функциями, которых хотят ключевые клиенты, – дополнительные можно добавить позже через ряд обновлений. В iPhone от Apple изначально отсутствовали многие функции, которые имели существующие на тот момент смартфоны. Но он радовал основную группу потребителей – молодых пользователей, желавших получить классный мобильный телефон. Остальные опции были добавлены позже.

7. Проводите оценку. Нельзя просто добавлять функции. Внедряя предложение каждого потребителя, вы рискуете попасть в смертельную спираль, запущенную клиентами: продукт потеряет привлекательность или даже станет непригодным к использованию. Убедитесь, что каждое обновление действительно приносит радость основной группе.

8. Не бойтесь разочаровывать. Знайте тех, кого вы хотите радовать. Southwest Airlines не предлагает горячих обедов. Amazon не радует писателей, издателей и традиционных продавцов.

9. Поставляйте ценность быстрее. Максимально приблизьтесь к возможности мгновенной поставки ценности. Зачастую для потребителей самым дорогим ресурсом является время. В бюрократической же системе оно постоянно расходуется впустую, потому что задачи скапливаются в ожидании одобрения руководства. Проводите анализ потока ценности, чтобы сократить подобные задержки.

10. Индивидуализируйте. Современные критерии эффективности включают в себя персонализированные продукты и услуги. Так, Harley-Davidson не просто производит надежные мотоциклы. Компания стремится воплощать мечты своих потребителей. Если владельцы захотят расписать своих «железных коней» народными мотивами, компания предоставит им эту возможность.

[I] P. Nunes, quoted in S. Denning. The Business Disease without a Cure: Big-Bang Disruption // Forbes.com. February 22, 2014, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/02/22/the-business-disease-without-a-cure-big-bang-disruption.

СОГЛАСОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ С AGILE-МЕНЕДЖМЕНТОМ В CERNER

Cerner Corporation добилась ощутимого прогресса в создании сетевой культуры. Эта компания, чей главный офис находится в Канзасе, производит медицинское оборудование. В ней работает около 25 000 сотрудников, и она стремительно растет. Она запустила Agile-трансформацию в 2008 году, приложив огромные усилия, чтобы вдохновить сотрудников Законом микрокоманды и Законом потребителя.

Стремительно развиваясь, Cerner постоянно принимает на работу новичков, которые не всегда придерживаются Agile-мышления. Как ей удается сохранять Agile-культуру при постоянном притоке свежей крови? Как удается сочетать инновационность с надежностью в жестко регулируемой отрасли здравоохранения, где риск ошибки является вопросом жизни и смерти?

Начав Agile-трансформацию, Cerner поняла, как нелегко найти сторонников Agile, способных создавать качественный код, быстро и точно исправлять ошибки, использовать автоматизированное тестирование и смотреть на мир с точки зрения конечного пользователя. Компанию не пугало, что новые сотрудники не имели этих навыков, потому что их не преподают в учебных заведениях.

Познакомимся с Мишель Браш, руководителем направления здоровья населения в Cerner. В ее основные обязанности входит разработка решений, позволяющих выявить находящихся в группе риска таких заболеваний, как диабет или сердечная недостаточность. Выявленным пациентам даются рекомендации, позволяющие избежать трагических последствий типа ампутации ноги при диабете. Главная цель – обнаружить проблемы посредством аналитики и обработки данных, пока не станет слишком поздно. Браш стремится укрепить в Cerner Agile-культуру. В рамках этой деятельности она отвечает за обновление корпоративных инженерных программ обучения и погружения.

Проблемы с обучением в Cerner

До внедрения в Cerner Agile-модели четырехнедельная инженерная программа обучения концентрировалась на технологиях компании и была единой для всех. Полученные знания проверялись с помощью письменных заданий. Но Браш обнаружила, что обучение зачастую не дает ожидаемых результатов, и решила кое-что изменить.

Разумеется, она рассуждает как руководитель. Браш поднималась на свой нынешний пост по карьерной лестнице – типичная история для Cerner. Некоторые линейные (то есть находящиеся на низших должностях) сотрудники компании предлагают свои идеи, затем воплощают их в жизнь при поддержке топ-менеджмента и получают заслуженное признание. Многие из них впоследствии сами становятся руководителями-рекордсменами преобразований. Микрокоманда Браш постоянно ищет молодых сотрудников, которые могут сделать шаг вперед и продвигать корпоративную культуру.

Переосмыслив концепцию обучения, Браш обнаружила, что Cerner нанимает людей, не знающих основ Agile, причем их доля достаточно существенна.

Новичков учили в течение четырех недель, затем представляли команде, в которой они работали следующие полгода, после чего следовал вердикт их временных коллег-старожилов: «Нам жаль, но дальше их учить бесполезно. Они не подходят Cerner». Это было слишком дорого для компании.

В итоге Браш решила пересмотреть концепцию обучения. Она опросила 60 менеджеров компании с целью выявить, с какими сложностями они столкнулись в работе с выпускниками вузов, и создала список наиболее распространенных проблем.

Оказалось, что программа обучения сфокусирована на знакомстве новичков с компанией и проблемами в сфере здравоохранения. Однако менеджеры предпочитали бы, чтобы новых сотрудников учили более конкретным вещам – решать специфические проблемы, проводить автоматизированное тестирование, общаться с разработчиками решений, задавать правильные вопросы, чтобы понять потребности пользователей, – то есть жить по Закону потребителя и Закону микрокоманды. Новички же в большинстве своем были уверены: чтобы закрепиться в компании, достаточно написать работоспособный код.

The Dev Academy

Браш поняла, что Cerner должна переосмыслить процесс обучения. В частности, вместо передачи теоретических знаний сконцентрироваться на воспитании правильной модели поведения.

Браш составила список того, чего не хватало кандидатам, и начала разрабатывать новую программу с помощью Agile-подхода. Каждую неделю ей приходилось тестировать новые варианты и либо дорабатывать их, либо отправлять в корзину. Работа длилась шесть месяцев до тех пор, пока Браш и ее команда не получили желаемый результат. Новую программу назвали The Dev Academy.

Она начинается с так называемых Dev Essentials («Основ Dev») – двухнедельного курса, который знакомил участников с основами желаемой модели поведения. Тренинг включает в себя изучение DevOps, юнит-тестирования, Agile-разработки, а также некоторых основ и общих технических навыков, необходимых каждому сотруднику. В частности, это касается умения взаимодействовать с хранилищем данных и знания процесса веб-разработки.

Опытные специалисты-наставники Cerner объясняют новичкам вещи, с которыми они никогда не сталкивались в университете.

Dev Center

После прохождения Dev Essentials сотрудники попадают в Dev Center, где получают список доступных на данный момент 40 реальных проектов, и выбирают себе предпочтительный, а затем объединяются в микрокоманды из двух-трех человек.

Предложенные новичкам проекты несут в себе коммерческую ценность, например это разработка инструментов для устранения проблем или тестирования.

Наставники помогают стажерам с проектными решениями и кодом, делятся с ними коммуникативными навыками и дают обратную связь. Они еженедельно сообщают об успехах стажеров высшему руководству.

«Мы не ранжируем стажеров по шкале A, B и C[86], – рассказывает Браш, – потому что недавние выпускники университета склонны паниковать из-за оценок. Если стажер получит С, он расстроится. Но если он получит минус, то подумает: «Мне просто нужно немного постараться».

Еженедельно анализируя работу стажеров, наставники стараются вести работу так, чтобы добиться замены минусов на плюсы или двойные плюсы. Когда в рейтинге остаются одни плюсы (не раньше и не позже), стажер переходит в команду штатных сотрудников.

«Новая программа отличается от прежней, фиксированной, – разъясняет Браш. – Раньше успеваемость стажера не имела значения – ровно через четыре недели все переходили на работу в команду. Теперь стажер может закончить программу через полмесяца, а может продлить ее до 12 недель – никаких санкций не последует. Чем меньше для человека остается белых пятен, тем лучше он проявит себя на настоящей работе».

Если появляются тревожные признаки – например, у кандидата отсутствуют способности, или у него не возникло контакта с наставником, или команда не может завершить «учебный» проект, – необходимо что-то делать. «Проблемные» стажеры быстро покидают программу и работающую команду, чтобы не мешать остальным. «Правда, сегодня мы уже редко отстраняем стажеров, – замечает Браш. – Это свидетельствует о том, что нам удалось усовершенствовать процесс на стадии собеседования».

Программа The Dev Academy тщательно разработана и серьезно контролируется. Все ее этапы прозрачны. Каждый сотрудник при желании может получить информацию о том, кто проходит обучение в Dev Center, над чем работают стажеры и кто их наставники. Лишь анализ эффективности работы стажеров остается конфиденциальным.

Улучшения в процессе приема на работу

После оценки результативности программы по итогам первого года возникла необходимость скорректировать либо ее, либо процесс найма. Компания решила сосредоточиться на последнем.

«Только потому, что мы посмотрели на данные, мы увидели четкую корреляцию между тем, как Cerner нанимали, кто был интервьюером и как стажер проявлял себя в программе. Благодаря этому мы запустили инициативу по улучшению практик найма на основе результатов психологических исследований, которые в очередной раз указывали на необходимость делать акцент на поведении, в то время как наш процесс проведения собеседований на тот момент был главным образом направлен на выявление знаний», – объясняет Браш.

Сосредоточившись на моделях поведения, Cerner сфокусировала внимание на вопросах типа: «Расскажи о проектах, над которыми ты работал. Расскажи о самом сложном баге, который тебе пришлось устранить. Как ты его обнаружил? В чем была проблема? Как ты ее решил?».

Задача заключалась в том, чтобы сделать беседу интервьюера и кандидата максимально захватывающей, а не превращать ее в экзамен. Разговор выглядел так: «Давай подробнее поговорим об этом! Давай обсудим! Давай вместе подойдем к доске и нарисуем схему!».

Кандидатам задавали ситуационные, а также поведенческие вопросы. Им предлагали решать реальные проблемы Cerner. Например: «Люди приходят в больницу, и нам нужно знать, какого они пола и где живут. Можешь составить структуру данных для получения этой информации?». Интервьюеры оценивали сказанное и ловили испытуемых на слове: «Почему это строка, а не объект?». Они «подкалывали» кандидата так, словно знают его сто лет. Они постоянно усложняли проблему, так что в конечном счете кандидат не знал, как ее решить. На самом деле интервьюеров волновал не результат, а поведение испытуемого – его реакция на вопросы и способность использовать новую информацию, полученную в ходе обсуждения проблемы. Может ли он переделать предыдущую разработку, чтобы выполнить только что полученное задание? Со стороны же казалось, что двое давних коллег стоят перед доской и, перебивая друг друга, «обкатывают» интереснейшие идеи – и вот-вот совершат какое-нибудь открытие!

Теперь в Cerner применяется стандартная форма собеседования, включающая в себя ряд вопросов. Не обязательно задавать их все. Интервьюер спрашивает до тех пор, пока не почувствует, что определил манеру поведения и культурный уровень кандидата, но ему запрещено выходить за рамки обозначенных вопросов. Cerner настаивает на этом, так как доказано, что стандартные вопросы всегда эффективнее личного мнения. Дело в том, что люди склонны к неосознанным предубеждениям. Под фразой «Этот кандидат не самый подходящий» обычно подразумевается: «Он мне не нравится». Стандартная процедура проведения собеседований как раз и призвана победить эту субъективность.

Каждому вопросу соответствует тип поведения, которые должен оценить интервьюер. «Внимателен ли кандидат к деталям? Как он принимает обратную связь и реагирует на нее? Как он подходит к вопросу разработки?» Интервьюер знает, какие качества к концу разговора должен продемонстрировать хороший или средний кандидат. Ответ на каждый вопрос оценивается комплексно, и все оценки в совокупности становятся основой для обсуждения на итоговом собрании.

Cerner заинтересована в технической мобильности. Компании гораздо важнее понять, сможет ли кандидат выучить языки программирования вроде Java и Ruby, чем выяснить, что он уже владеет ими. Технологии стремительно меняются, и Cerner постоянно адаптируется к новым условиям. Компанию меньше волнует наличие тех или иных знаний и больше – способность внедрять новые идеи.

Cerner задействует пул специально обученных интервьюеров. Подразделение по найму постоянно оценивает качество их работы. Оно анализирует, сколько кандидатов приняли предложение и как они трудятся в дальнейшем. Cerner часто меняет интервьюеров на основе результатов их работы и полученных отзывов. В какой-то момент компания решила отказаться от идеи с пулом интервьюеров, но в итоге вернулась к ней как к наиболее эффективному способу подбора кандидатов.

Изначально акцент делается на «соответствии корпоративной культуре». Вопрос «соответствия команде» возникает позже, когда стажеры заканчивают обучение и встречаются с менеджером. В результате последний может, например, заявить: «Моим потребностям не соответствует никто», после чего ждет две недели и выбирает из следующего потока. Критерий «соответствия культуре» лежит в основе решения о найме кандидатов в резерв. «Соответствие команде» не учитывается при принятии решения о найме и не столь важно для Cerner. Компания предпочитает не сохранять одинаковый состав команд на долгое время. Гораздо важнее, чтобы кандидаты могли работать в разных командах.

Открытое программное обеспечение

Благодаря своей корпоративной культуре Cerner решила «отметиться» в сообществе разработчиков ПО с открытым исходным кодом. Компания уже использовала методы разработки открытого ПО, но со временем поняла, что для создания ПО с открытым исходным кодом ей нужно постоянно создавать хранилища исходного кода.

Cerner решила предоставить своим стажерам возможность понять значимость открытого ПО. Компания пригласила стороннего спикера, сделавшего доклад о том, что вклад в создание открытого ПО является конкурентным преимуществом Cerner. Позволив другим фирмам использовать свое ПО, Cerner может определять вектор развития этих особых технологий и индустрии в целом.

Например, сейчас Cerner работает над стримингом больших баз данных, пытаясь решить эту проблему для всей отрасли. Компания выступает за использование открытого программного обеспечения, поскольку в противном случае велика вероятность появления в отрасли другого решения с открытым ПО, в соответствии с которым всем игрокам рынка придется менять свою работу. Cerner же добивается, чтобы именно ее продукт стал отраслевым стандартом, или в крайнем случае хочет внести свой вклад в уже существующее решение с открытым ПО. Компании необходимо авторитетно поддержать решение, которое, по ее оценкам, станет выигрышным подходом в индустрии открытого кода.

Сегодня Cerner, являющаяся спонсором Apache Software Foundation и членом организации GitHub, предлагает стажерам внести максимально возможный вклад в открытое ПО путем либо устранения багов, либо написания кода с открытым доступом в областях, не входящих в компетенцию Cerner. Тех, кто добился успеха, отмечают на общих собраниях компании.

Глава 4. Закон сети

Как можно создать команду из семи тысяч пловцов-друзей?

Генерал Стэнли Маккристал[87]

То сражение не отражало реального баланса сил. Оперативная группа Сухопутных войск США в Ираке в конце 2003 года была, возможно, самым опытным боевым подразделением в мире. Она имела огромные ресурсы и применяла самые современные технологии. Ей противостояло сборище экстремистов без ресурсов и военного образования. Так почему же Сухопутные войска США проиграли?

Оперативной группой руководил один из лучших полководцев американской армии генерал Стэнли Маккристал. Он принял командование в октябре 2003 года. В его распоряжении были огневые средства поражения, не имевшие аналогов, бронетанковая техника, передовая разведка. Кроме того, группа использовала новейшие технологии: высокоточное оружие, GPS и приборы ночного видения. Наводчики высаживались с затемненных вертолетов, которые могли с ювелирной точностью обнаружить нужную крышу в море зданий. Операторы через наушники общались с пилотами и контролировали полет дронов, осуществлявших постоянное видеонаблюдение.

Оперативная группа достигла святого Грааля военных операций – практически идеального ситуационного понимания, писал Маккристал в своей книге Team of Team. «Это первая война, в которой мы могли видеть все операции, разворачивающиеся в реальном времени. Видеотрансляция с беспилотных летательных аппаратов позволяла нам фиксировать все происходящее на поле боя. При этом микрофоны наших операторов передавали аудио. Мы имели доступ к данным по населению, экономической активности, экспорту нефти, производству электроэнергии и мнениям экспертов. Мы имели возможность мгновенно связаться со смежными подразделениями».

До прихода в Ирак оперативная группа вела успешные операции в разных точках земного шара. Ее бойцы прошли самую жесткую подготовку в истории войск особого назначения. На протяжении нескольких десятилетий Сухопутные войска США готовились именно к той задаче, с которой столкнулись в Ираке, – асимметричной войне. Они были успешными по любым критериям, между членами подразделений сложились крепкие, доверительные отношения. Их связывала общая цель.

С формальной точки зрения, у толпы обозленных суннитов, возглавляемых иорданским экстремистом, соратником Усамы бен Ладена – Абу Мусабом аз-Заркави, не было никаких шансов. Боевики были плохо обученными, плохо подготовленными и плохо вооруженными. Они обходились примитивным самодельным оружием, которое зачастую собирали в подвалах из баллонов с пропаном. У них не было четкого плана. Они все делали на ходу. Они зависели от конспиративных встреч и переданных вручную писем. Они были догматиками и придерживались крайних взглядов. Они не отличались полководческими талантами.

Согласно расчетам, оперативная группа должна была не просто одержать победу, а с ходу сокрушить и уничтожить такого слабого врага. Но этого не произошло.

Плохо организованная толпа «недосолдат» победила отменную армию. Лишь спустя время Маккристал определил причину поражения. Оперативная группа действовала как отлично налаженная машина, а противник – как гибкая сеть. В неустойчивой среде с мгновенной и повсеместной коммуникацией машина, даже большая и хорошо оснащенная, не сравнится с сетью.

Подразделения Маккристала имели широкий доступ к большим данным. Но они были бесполезны с точки зрения прогнозирования. Оперативная группа действовала слишком медленно. Офицеры постоянно обращались к Маккристалу за указаниями по тем или иным вопросам, которые им следовало бы разруливать самостоятельно, – и в результате теряли оперативность.

«От момента создания плана до его одобрения, – пишет Маккристал, – менялось поле боя, для которого разрабатывался этот план, и он становился неактуальным. Мы не могли предсказать, куда враг нанесет удар, и отреагировать на него достаточно быстро»[88].

Маккристал также видел, что проблемой было сотрудничество не в самих командах, а скорее взаимодействие между ними: «Связи в группах полностью отличались от связей между группами или другими подразделениями. По словам одного из наших разведчиков SEAL, “в команде был полный отстой. В роте отстой, в других командах SEAL отстой, в подразделениях смежников отстой”. Разумеется, в остальных командах думали так же»[89].

Команды «очень ограниченно представляли понятие цели – как выполнение миссии или анализ разведданных, а не как победу [над врагом]. Для каждого подразделения единственным значимым в организационной структуре военным элементом оставалась их ячейка. Они вели собственные сражения на собственном пространстве. Специализация, позволяющая достичь поразительной эффективности, стала препятствием в условиях непредсказуемости реального мира»[90].

Маккристал с горечью констатировал, что его блистательные команды погрязли в авторитарной бюрократии. Решения принимались крайне медленно. «Группой овладели расслоение и разобщенность, – пишет он. – Несмотря на то что все наши подразделения располагались в одном лагере, большинство жили со “своими” и занимались в разных спортзалах. Каждая команда кичилась собственной незаурядностью. Ресурсами делились неохотно и действовали абсолютно автономно»[91].

Еще хуже, пишет Маккристал, были отношения между оперативной группой и партнерами – ЦРУ, ФБР, Агентством национальной безопасности и военными подразделениями, с которыми приходилось согласовывать операции. «Изначально представители этих организаций жили в отдельных трейлерах, имея ограниченный доступ к нашему лагерю. Возведенные в целях безопасности, эти стены мешали внутреннему взаимодействию и провоцировали дезинформацию и недоверие. Агентство национальной безопасности, к примеру, вначале отказывалось снабжать нас необработанными исходными сигналами радиоперехвата, на обработку же их зачастую уходило несколько дней. Представители Агентства упорствовали не по злому умыслу – они следовали внутренним правилам, согласно которым передача необработанных данных запрещалась, так как могла привести к неправильному толкованию с потенциально катастрофическими последствиями»[92].

Маккристал понимал: необходимо что-то предпринять. Но что? Он знал, что «микрокоманды эффективны по большей части потому, что они маленькие. Люди в них хорошо знают друг друга, ведь они провели сотни часов вместе. В крупных же организациях многие являются чужаками друг для друга». Фактически, пишет Маккристал, качества, которые делают команды эффективными, зачастую мешают их объединению. «Как можно создать команду из семи тысяч пловцов-друзей?»[93]

Оперативная группа была слишком громоздкой, чтобы стать одной командой. Отдельным ее частям не хватало взаимодействия, в первую очередь информационного. Нужно было породить доверие и чувство цели в большой группе, состоящей из оперативных команд и других служб управления, не спровоцировав при этом хаос[94].

Маккристал знал, что ему предстояло устранить «укоренившуюся систему секретности и внутреннего соперничества». Он должен был изменить правило ограниченной информации и заменить принцип «нужно знать» на принцип «каждый знает все», чтобы «любой сотрудник нашего управления понял свою роль в рамках сложной системы, отражающей все наши обязательства, и мог вносить личный вклад в общее дело»[95].

Маккристал понимал, что в сложившейся ситуации способность адаптироваться к постоянным непредсказуемым переменам важнее тщательно подготовленных планов. Быстрая горизонтальная коммуникация была важнее вертикальных консультаций и одобрений. Успехов отдельных команд было недостаточно – для достижения общего результата требовалось межкомандное сотрудничество. Боевые единицы должны были получить право принимать необходимые решения без одобрения вышестоящих лиц.

* * *

План Маккристала был очень прост: создать команду команд, что подразумевало переход от бюрократии к сети. Сеть – это группа или система взаимосвязанных людей или вещей. Организационная сеть – это группа взаимодействующих и сотрудничающих между собой команд. Она работает на основе Закона микрокоманды. Каждая команда должна выйти за пределы собственных целей и задач и увидеть, что ее работа является частью большой коллективной миссии.

Фактически Маккристалу предстояло трансформировать существующую иерархию власти в иерархию компетенций. Решения должны были принимать те, кто лучше всего способен это делать, вне зависимости от их должности или звания. Маккристалу предстояло найти способы не только «изменить информационный поток – убедиться, что когда “низ” говорит, “верх” слушает, но и разрушить вертикальные стены, разделявшие подразделения нашей армии. Происходящие события теперь касались каждого»[96].

Маккристалу нелегко далось решение сетевого устройства, казавшееся хаосом. Веками военные организации базировались на вертикальной и горизонтальной иерархии. Хотя отдельные команды получили право проявлять инициативу на поле боя, армия по-прежнему строилась на общей нисходящей структуре командования[97].

Как же ему удалось превратить пирамиду, основанную на власти, в сеть, основанную на компетенции?

Во-первых, потребовалось объединить всех ключевых участников в одном месте. Это привело к появлению горизонтальных информационных потоков, способствовало углубленному пониманию ситуации, поощряло инициативу и принятие решений. «Поведение людей зачастую является побочным эффектом устройства физического пространства. В Баладе [временном центре командования] необходимо было создать пространство, которое содействовало бы не упорядоченному потоку бумаг, а беспорядочному, хаотичному сетевому потоку идей. Структура, разработанная не для разобщения, а для объединения миров. Мы не единственные стремились к этому. В то время в Америке в частном секторе зарождалось движение по организации офисов для более тесной кооперации», – объясняет Маккристал[98].

Он описывает это открытое пространство: «Каждый в комнате независимо от своего места в организационной структуре мог взглянуть на экран и моментально узнать главные факторы, влияющие на нашу военную миссию в конкретный момент. Рабочие места сотрудников располагались в зависимости от выполняемых функций. Те, кто обладал доступом к самой свежей информации, значимой для текущих операций, сидели ближе к центру комнаты. Столы работников с более долгосрочными задачами размещались ближе к стенам, чтобы те имели возможность сосредоточиться на других задачах. При этом каждый свободно ходил по комнате и беспрепятственно общался с остальными. Легким касанием кнопки на микрофоне можно было привлечь внимание всех одновременно»[99].

Дело было не только в символичном равенстве. «Рукотворный хаос» открытого пространства способствовал взаимодействию между сотрудниками, занимавшими разное положение в организационной структуре. Находясь в центре, Маккристал мог держать руку на пульсе деятельности всей оперативной группы. Открытое пространство способствовало случайным встречам и разговорам, которые могли оказаться полезными.

Сам Маккристал проводил ежедневные совещания, благодаря которым каждый участник был в курсе того, как планируется очередная боевая операция. Эти совещания в открытом пространстве способствовали усилению сотрудничества. Дистанционно, с помощью электронных средств связи в них также участвовали партнеры из ЦРУ, ФБР, Агентства национальной безопасности и различных военных подразделений в Ираке, США и Европе. Ежедневный обмен информацией на всех уровнях создавал ту самую гибкость, которая необходима для успеха военной операции.

Ежедневные совещания не имели заранее подготовленного сценария – каждый мог принять участие в обсуждении возможных вариантов действий. Решения выносились на ходу, а не навязывались сверху. Руководители были свободны от предвзятых мнений и побуждений «продвинуть» свое подразделение. Они принимали тот факт, что лучший вариант решения мог появиться в любой части сети.

В-третьих, Маккристал “спустил” процесс принятия решений и ответственности на максимально низкий уровень. Фактически он создал организацию, действовавшую в форме горизонтальной сети, основанную на доверии и следовании общей цели.

Сам он максимально отстранился от процесса принятия решений, позволив делать это тем, кто ближе всего находится к месту действий. Его непосредственное участие требовалось лишь в особо важных случаях (например, высокого риска поражения). Но такое случалось нечасто[100].

Делегирование полномочий, в свою очередь, способствовало возникновению доверия. Команды признали свою ответственность за принятие самостоятельных решений. Маккристал создал общественные форумы, на которых члены сети могли обсуждать и оценивать свои действия. Эти форумы также служили примером для поощрения тех, кто добился высоких результатов.

В-четвертых, команды обменивались своими участниками. Маккристал «брал человека из одной команды, допустим наводчика из армейского спецназа, и на полгода переводил его в другое подразделение, например команду разведчиков или группу аналитиков».

«Как и ожидалось, изначально инициатива встретила огромное сопротивление, – вспоминает он. – Мне говорили: “Наши команды предназначены для совершенно иных задач и имеют абсолютно иную подготовку”. Меня пугали тем, что прочные связи внутри групп захвата возникли благодаря многолетней совместной службе и внедрение в это братство “чужака” означает неоправданный риск для солдат, которые прошли огонь и воду. Мою идею назвали “анафемой” для всей истории подготовки и сражений войск особого назначения»[101].

Но Маккристал не отступал: «Хотя это решение было навязанным, как только оно вступило в действие, элитные отделения получили естественный стимул обмениваться своими лучшими солдатами и командирами. Стремление не ударить в грязь лицом заставляло их посылать именно лучших из тщательно отобранного состава. Многие из этих успешных вояк налаживали прочные связи с новыми товарищами. Особенно это касалось солдат-наводчиков, чьи навыки уважались всеми без исключения»[102].

В-пятых, Маккристалу пришлось… отучаться командовать – и это было одной из самых сложных задач. В этой связи пришлось пересмотреть большую часть своих представлений о мире и роли командира. Он пишет:

Я начал относиться к эффективному руководству в новой среде скорее как к садоводству, чем как к шахматам. Пошаговый контроль, казавшийся естественным для военных операций, оказался менее эффективным, чем воспитание организации – ее структуры, процессов и культуры, которая позволила бы «субординированным компонентам» функционировать с «разумной автономностью». «Разумной» – поскольку усилия всех членов команды были тесно связаны с общей концепцией сражения. Автономность способствовала появлению постоянного потока «общего сознания» во всем подразделении. Она освобождала всех и позволяла действовать ради общей стратегии по своему усмотрению. В нашей оперативной группе, как в саду, результат в меньшей степени зависел от правильной посадки, чем от постоянного ухода. Важность полива, прополки и защиты растений от вредителей и болезней трудно переоценить. Садовник не может «вырастить» томаты, кабачки или фасоль. Он может лишь обеспечить среду, в которой они успешно растут.

Хотя я признавал всю необходимость такого решения, переквалифицироваться из бравого командира в скромного садовника было непросто. С первого дня своей учебы в Вест-Пойнте (Военная академия США) я стремился всем своим поведением выражать твердость и уверенность. При наличии надлежащей информации я знал, что сумею ответить на вызов момента и уверенно донести приказы до вверенных мне войск. Неспособность сделать это показывала бы мою слабость и вызывала сомнения в моем профессионализме. Я глубоко вжился в роль шахматиста, к которой я готовился всю свою жизнь. Но ситуация в Ираке заставила меня сделать новый выбор. Я обязан был адаптироваться к новым условиям, которые вынуждали нас менять нашу военную стратегию. Поэтому я бросил шахматы и стал садовником[103].

Внедрение Закона сети привело к значительному ускорению информационного потока и принятия решений. Оперативная группа улучшила свою работу не благодаря уникальным разведданным или приходу чудо-техники. Перелом произошел, когда военное подразделение из громоздкой машины превратилось в «гибкий комплексный механизм, который постоянно вращался и учился побеждать многостороннего противника»[104].

* * *

«До 1980-х годов, – пишет Карлота Перес в своей книге Technological Revolutions and Techno-Economic Paradigms, – преобладал тип организации, который позволял оптимальным образом осуществить переход к массовому производству. Практически каждая корпорация представляла собой централизованную, иерархическую пирамиду, состоящую из колец – функциональных отделов… С появлением компьютеров и интернета крупные пирамиды стали еще более жесткими и громоздкими. Заменившая их децентрализованная гибкая структура сети продемонстрировала свою способность придавать мобильность как сложным глобальным организациям, так и маленьким компаниям»[105]. Перес предсказала, что сетевая модель в итоге распространится на большое количество экономических субъектов, как государственных, так и частных.

И это неудивительно: ведь она придает гибкость любой организации. Как обнаружил Маккристал, создание Agile-команд в пирамидальной иерархии само по себе не ведет к свободной горизонтальной коммуникации, необходимой в стремительно меняющихся условиях. Вместо этого коммуникация течет вертикально, вверх-вниз по цепочке управления. Потребитель или конечный пользователь при этом зачастую вообще не учитывается. Упускаются многочисленные возможности роста эффективности. В таких условиях индивидуальные команды могут делать лишь маленькие успехи, а вся организация по-прежнему представляет собой громоздкую, медленную бюрократическую машину.

Для обычного теоретика в области менеджмента понятие эффективных сетей является нонсенсом. С управленческой точки зрения они невозможны. Мы рассматривали этот образ мышления в главе 2. Он препятствует созданию самоорганизующихся команд, одновременно инновационных и дисциплинированных. Традиционные менеджеры опасаются, что крупная сеть может быть хаотичной и затруднить выполнение работы. Подтверждением этому является опыт греческих, римских и китайских армий на протяжении тысячелетий. С общепринятой точки зрения, крупные структуры требуют иерархии, основанной на власти. Иное исключается.

Эффективность крупных сетей ставится под сомнение также из-за ограничений, которые социологи называют числом Данбара. Это понятие впервые ввел в оборот в 1990-х годах британский антрополог Роберт Данбар. Оно определяется как когнитивный предел числа людей, с которыми человек может поддерживать конструктивные социальные отношения. Под таковыми в данном случае подразумевается максимальная прозрачность: каждый их участник знает общий расклад – кто с кем дружит, враждует и т. д. По разным оценкам, максимальное количество эффективных связей варьируется от 100 до 250 (обычно берется 150).

Предполагается, что в группах, превышающих 150 участников, иерархические правила и нормы необходимы как минимум для сохранения устойчивости, не говоря уж о выполнении объемного и сложного задания. Даже повсеместное распространение компьютерной связи не повлияло на эту точку зрения. Дело в том, что такое ограничение является умозрительным. По мнению социологов, человеческий разум не способен фиксировать множество взаимоотношений, которые предполагает крупная группа. Пока наш мозг не увеличится в размерах, мы обречены ограничиваться группами, в которые входят не более 150 человек.

При этом на протяжении последних 15 лет мы видели примеры больших и эффективных организаций, действующих в форме сети в мире Agile, таких как армия Маккристала в Ираке, Riot Games, Spotify, подразделение управления сетью в Ericsson, подразделение разработки в Microsoft. В каждой из этих организаций более 1000 человек вместе работают над крупными и сложными задачами в сетях Agile-команд, а не пирамидальных иерархиях.

Более того, за пределами мира бизнеса мы увидим примеры даже более крупных успешных сетей. Например, в форме сети работает Общество анонимных алкоголиков. Оно объединяет свыше двух миллионов человек по всему миру на протяжении более чем 70 лет и связывает более 100 000 маленьких групп[106]. У сети нет руководителя или топ-менеджера, который диктует маленьким группам, что им делать. Напротив, сетевой стиль управления помог избежать многих ловушек, в которые попали политические и религиозные организации.

Еще более удивительным является пример «клеточной церкви» – детища евангельского проповедника Рика Уоррена. Он основал церковь Saddelback – сеть из тысяч маленьких групп верующих. По словам Малкольма Гладуэлла, эти группы из шести-семи человек собирались дома друг у друга, чтобы молиться и прославлять Бога. Маленькая группа удивительно сплачивала. Она позволяла личности раскрыться, не подавляя ее, и, что немаловажно, не предполагала финансовых затрат. Каждый верующий мог найти маленькую группу, идеально соответствующую своим потребностям[107].

Самое интересное, что церковь Saddelback Уоррена не занимается решением собственных проблем. Как и Agile, она ориентирована на внешний мир. Она сосредоточена на создании ценности для других.

Изучив функционирование крупных сетей, мы можем с уверенностью выдвинуть гипотезы о том, что приводит их в действие.

1. Сеть имеет убедительную цель. Традиционные менеджеры совершенно справедливо считают, что она не сможет работать в недрах бюрократической системы, деятельность которой ограничена правилами, процедурами и инструкциями руководства. Неэффективность практически гарантирована, если компания к тому же сосредоточена на получении прибыли для акционеров и высшего руководства. Для успешной работы сети необходима убедительная общая цель. В Agile-менеджменте она возникает из Закона потребителя. Создавать ценность для потребителей – что может быть более вдохновляющим? Как только эту цель начинают разделять все сотрудники, становится неважно, кто именно создает ценность – принципиален сам факт ее создания. Как и в баскетбольной команде, не имеет значения, кто забросил мяч – главное, что он заброшен.

2. Сеть состоит из маленьких групп. Крупные сети не формируются из отдельных лиц, словно согнанных под купол церкви старомодными проповедниками – в этом случае все члены сети столкнутся с закономерным ограничением числа Данбара. «Успешные решения, – говорит Джон Хагель, директор Center for the Edge в компании Deloitte, – возникают в маленьких локальных группах действия. Они работают вместе, чтобы добиться изменений в сложных условиях, объединяются в слабосвязанную сеть и организуют взаимопомощь. Наблюдая друг за другом, они изучают, какие действия помогают достичь наибольшего результата»[108]. Такое поведение полностью соответствует Закону микрокоманды и «команде команд» Маккристала.

3. Группы ориентированы на действие. Микрогруппы вырабатывают особый вид сотрудничества. Их цель – не многолетние обсуждения, исследования, медитация или размышления. Их не интересуют абстракции – они стремятся воплощать в жизнь свои идеи. Эти группы готовы изменить мир в том направлении, которое кажется значимым их членам.

4. Сеть – это совокупность микрогрупп. Они не являются подразделениями организации. Теоретически они и есть организация.

5. Правовая среда сети уходит на задний план. В организации-сети по-прежнему действуют юридические нормы. Должен быть совет директоров и правильно заполненные и заверенные контракты. Сотрудники несут юридическую ответственность за целевое использование средств и регулярно платят налоги. Работники принимаются на работу и увольняются строго в соответствии с действующим законодательством. Но вся юридическая атрибутика уходит на задний план. Главные решения основаны на компетенции, а не на власти, – в противном случае сеть перестает быть сетью. Она вновь становится бюрократией.

Одно дело, если компания изначально создавалась в форме сети, как Riot Games, Spotify, Общество анонимных алкоголиков или «клеточная церковь». Но может ли нисходящая бюрократия стать сетью? Если да, то как? Существуют три основных способа.

Первый способ – нисходящий «Большой взрыв». Его цель – одержать победу над бюрократией одним махом, заменив ее сетью. Как и при «культурной революции», проведенной Мао Цзэдуном, ущерб в этом случае может быть огромным. Сотрудникам нужно время, чтобы приспособиться к любым серьезным переменам в управленческой модели их компании. Они должны быть заинтересованы в новой структуре, создаваемой на месте бюрократии. Если преобразования делаются слишком быстро, возникает риск операционного хаоса. Более того, значительные культурные нововведения сверху могут идти вразрез с традициями и привести к негативным последствиям. Гораздо разумнее инициировать перемены, когда компания созрела для этого. Если руководство заинтересовано во вдохновленных и вовлеченных сотрудниках, оно должно предложить каждому из них присоединиться к созданию совместной модели управления[109]. Тем не менее Salesforce – компания, занимающаяся разработкой ПО, – успешно осуществила «Большой взрыв». При этом она тщательно избегала ошибок, допущенных ее предшественниками (ниже).

Второй способ – постепенное восхождение. Бюрократия устраняется в течение длительного времени и поэтапно. Гэри Хэмел, гуру менеджмента, так говорит об этом:

Многие организации опробовали его [подход]. Они убрали один-два уровня управления, упростили некоторые особенно неприятные процессы, но вскоре обнаружили, что бюрократия лишь усилилась. Всему виной мнение, что можно избавиться от бюрократии, не подвергая сомнению ее ключевые положения: власть идет сверху вниз, право принятия решений определяется должностью, выполнение всего и вся должно контролироваться и т. д.

На протяжении десятилетий многие организации успешно экспериментировали с постбюрократическими практиками. Но без готовности преодолеть вертикальную бюрократию эти слабые попытки терпят неудачу. Бюрократию полумерами не победить – она слишком сильна. Если CEO боится вынести ей приговор, она не умрет никогда[110].

Даже когда успешные Agile-команды начинают работать в бюрократической системе, в компании возникает внутренняя напряженность. Дело в том, что цели и методы в обоих случаях различаются, поэтому достижение равновесия неочевидно. Либо Agile-команды завоюют компанию, либо, что более вероятно, бюрократия поглотит их.

Третий способ представляет собой комбинацию нисходящего и восходящего подходов. Он напоминает Закон Карлсона и одновременно является революционным и эволюционным. В Barclays и Ericsson (см. главу 1) использовалась именно эта комбинация. Agile-движение начиналось как общественное движение и затем нашло поддержку (в том числе финансовую) в руководстве. Интерес к нему возник и сверху, и снизу. Другой пример использования этой удачной комбинации – подразделение разработки Microsoft. Мы вернемся к нему в следующей главе.

ГИБКОСТЬ ВСЛЕДСТВИЕ РЫНОЧНЫХ ПОДХОДОВ

Еще одним способом, положительно сказывающимся на гибкости структуры в большом масштабе, является так называемый рыночный подход. В качестве примера можно назвать Morning Star – переработчика томатов. Компания во всеуслышание объявила об «упразднении менеджеров» и превратилась в независимый центр по получению прибыли[I].

Другой пример – ABB, чей ведущий принцип – «расформировать» группу, преобразовав ее в уникальные центры по получению прибыли и ввести индивидуальную ответственность за каждый из них. Бизнес-подразделения ABB представляют собой «автономные и управляемые элементы со стратегическим обзором». ABB была создана как федерация, включающая в себя около 1300 компаний. Каждая из них – это отдельное и самостоятельное бизнес-подразделение численностью около 200 человек. Несмотря на размер, такая бизнес-единица обладает преимуществами, свойственными микрокомандам. Под началом этих подразделений ежемесячно собираются данные по 4500 центрам прибыли. Эти передовые компании несут полную ответственность за свое финансовое положениеII.

Следует, однако, иметь в виду, что рыночный подход к организационной структуре несет в себе следующие проблемы.

• Если подразделения являются действительно независимыми центрами прибыли, почему бы не сделать их независимыми компаниями?

• Если они станут независимыми компаниями, захотят ли они сотрудничать во имя общих целей?

• Если целью каждого центра прибыли является получение прибыли, не заразится ли каждое подразделение токсичной одержимостью в первую очередь зарабатывать самому, а не создавать ценность для потребителя?

• Сможет ли группа, состоящая из прибыльных структур, при необходимости изменить стратегию?

Из-за этих проблем рыночный подход к достижению гибкости имеет своих критиков. Среди них – Стивен Синофски, бывший президент подразделения Windows в Microsoft. «Искусственные прибыли и убытки всегда являются злом, – пишет он. – Если обратиться к истории бухучета, становится очевидно, что прибыли и убытки – это инструмент, который руководители используют для принятия решений, связанных с ресурсами и распределением капитала, ценообразованием и так далее. В крупной организации очень сложно списать доходы и убытки на конкретное подразделение. Еще сложнее передать контроль руководителю подразделения. Создание прибылей и убытков неизбежно приводит к искажениям при пересмотре задач, смене подотчетности и внутрикорпоративной борьбе. Двойная бухгалтерия – не слишком удачная идея. До тех пор, пока прибыли и убытки не начнут отражать действительное состояние дел, они будут препятствовать инновациям, сотрудничеству и обмену опытом, а отнюдь не упрощать процесс принятия решений»III.

[I] G. Hamel. First, Let’s Fire All the Managers // Harvard Business Review. 2011. November issue, https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers.

II B. Fischer, U. Lago, F. Liu. Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform. San Francisco: Jossey-Bass, 2013.

III S. Sinofsky. Functional versus Unit Organizations // Learning by Shipping. December 3, 2016, https://medium.learningbyshipping.com/functional-versus-unit-organizations-6b82bfbaa57.

ДОСТИЧЬ МАСШТАБОВ С ПОМОЩЬЮ ПЛАТФОРМ

Ничто так не способствует многократному увеличению гибкости, как платформы.

Возьмем, например, платформу Apple. Сотни тысяч отдельных разработчиков создают всевозможные приложения, чтобы удовлетворить бесконечно разнообразные потребности сотен миллионов пользователей. В результате каждый из этих сотен миллионов получает настраиваемый продукт, который удовлетворяет его индивидуальные нужды и пожелания. Бюрократическая система на это не способна.

Другой пример – Autodesk, лидер по производству ПО для проектирования и моделирования систем. «Компания создала платформу приложений для строительных и проектных организаций. Приложения создаются независимыми разработчиками, и их количество постоянно растет. Цель – помочь смоделировать все нюансы огромного объекта еще до начала строительства, чтобы выявить проблемы и наилучшим образом скоординировать работу поставщиков». Эта массовая платформа объединяет около 120 миллионов разработчиков и потребителей[I].

Пример Wikipedia, самого крупного информационного продукта в мире, демонстрирует, что платформы успешно работают и в частном секторе. Пол Мейсон из The Guardian утверждает, что Wikipedia, которую бесплатно создают волонтеры, «уничтожает энциклопедический бизнес и подрывает рекламную индустрию – последняя, по разным оценкам, ежегодно недосчитывается $3 млрд поступлений». По его мнению, кажущемуся неправдоподобным, подобные некоммерческие объединения могут заменить существующие частные компанииII. Wikipedia не бросает вызов господству Google и Apple – она просто следует их примеру и, по сути, представляет собой общественную версию платформ Apple и Autodesk. Все три функционируют схожим образом: огромное количество людей стремятся достичь цели, которая, по их мнению, имеет значение. Apple и Autodesk получают из своего функционирования прибыль, в то время как Wikipedia отказалась от этого. Но факт остается фактом: такая модель работает и в частном, и в государственном секторах. Ее представители дополняют друг друга, а не соревнуются между собой.

Платформа скорее избегает организационной проблемы достижения гибкости и дисциплины в большом масштабе, чем решает ее. Она становится успешной, если отсутствует необходимость во взаимодействии, как например, у водителей Uber или собственников жилья Airbnb – или если взаимодействие эффективно управляется согласованными протоколами, как, например, между приложениями iPhone от Apple.

Но имеются и ограничения. Так, платформа не сможет работать при необходимости активного взаимодействия для создания скоординированного решения, такого, например, как разработка и эволюции самого iPhone. Эта цель неподвластна множеству независимых приложений.

[I] Haydn Shaughnessy. Shift. Boise, ID: Tru Publishing, 2014.

II P. Mason. The End of Capitalism Has Begun // The Guardian. July 17, 2015, http://www.theguardian.com/books/2015/jul/17/postcapitalism-end-of-capitalism-begun.

ПЕРЕМЕНЫ «БОЛЬШОГО ВЗРЫВА». ШЕСТЬ ОШИБОК, КОТОРЫЕ НЕ ДОПУСТИЛА SALESFORCE

Главный поворотный момент для Salesforce настал в 2006 году. Тогда руководство осознало, что темпы преобразований замедлились. В итоге компания последовала примеру своих коллег – разработчиков ПО. Она внедрила Agile-практики путем «Большого взрыва» – и вполне успешно. При этом Salesforce избежала шести крупных ошибок, которые делают многие при переходе на Agile. Что же это за ошибки?

Ошибка № 1. Осуществлять перемены, словно очередной бизнес-процесс

Salesforce понимала, что Agile предполагает не только запуск нового бизнес-процесса, но и коренную трансформацию порядка выполнения работы. Компания переняла новый способ мышления, общения и действий как для менеджеров, так и для сотрудников.

Руководители Salesforce поняли, что не следует внедрять абсолютно новый подход к управлению лишь в одной части компании. Это чревато возникновением напряжения в другой части, которая по-прежнему применяет традиционный подход, поскольку обе будут работать в разных режимах и с разной скоростью. Поэтому инициаторы стремились изменить порядок работы во всей организации.

Переходу способствовали три элемента. Во-первых, модель разработки ПО «по требованию», применяемая компанией, идеально подходила для коротких циклов. Во-вторых, компания уже использовала исчерпывающую автоматизированную систему тестирования. Она формировала основу новой культуры. В-третьих, основная доля сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, трудилась в одном месте.

Ошибка № 2. Высшее руководство ищет запасные варианты

Поскольку Agile-менеджмент представляет собой радикальный отход от нисходящей бюрократии, традиционные менеджеры часто руководствуются принципом «поживем – увидим». То есть если перемены дадут желаемые результаты, верхушка запишет это достижение на собственный счет, а в случае неудачи – открестится от идеи: мол, это была просто очередная управленческая причуда, которая не сработала.

Руководители Salesforce с самого начала публично выражали приверженность переменам и всемерно поддерживали их. Они не изменяли себе в самые критические моменты, когда проверялись границы нововведений. Без деятельного участия руководства компания не достигла бы успеха. Например, ключевое управленческое решение заключалось в том, чтобы соблюдать сроки выпуска продукта независимо от его содержания. Хотя многие команды просили предоставить им больше время на завершение разработки необходимых функций, боссы не переносили дату выпуска. Их способность стоять на своем укрепила принципы создания ПО, согласно которым продукт выпускается вовремя и часто.

Ошибка № 3. Строго следовать методологии, предложенной извне

Некоторые компании пытаются перейти на Agile, не учитывая текущих условий. Они внедряют ее с той же терминологией, должностными обязанностями и процедурами, которые использовали другие организации. Такое слепое подражание может привести к серьезному провалу, потому что идеи, взятые извне, не всегда подходят новой среде.

Безусловно, Salesforce опиралась на опыт других компаний, но с учетом собственной специфики. Она подготовила документ, в котором детально описывался новый процесс, его преимущества и причины перемен. Компания провела 45 одночасовых совещаний с ключевыми сотрудниками всех уровней организации, тщательно фиксируя итоги каждого в специальном протоколе. Такое «многоуровневое» обсуждение способствовало формированию широкой поддержки преобразований. Открытая обратная связь позволяла огромному количеству людей принять активное участие в их разработке.

В компании уже имелась команда, которая успешно вела проект с высокой степенью прозрачности. Этот опыт оказался полезным, когда другие команды также начали переходить на новые принципы работы. Сосредоточенность на принципах, а не на механическом исполнении помогла сотрудникам понять причину перехода компании на новые управленческие рельсы. Сталкиваясь с проблемой, команды координировали свои действия в соответствии с принятыми принципами.

Ошибка № 4. Контролировать все детали изменений

Философия Agile предполагает изменение традиционной роли менеджеров. Они перестают быть начальниками сотрудников и становятся партнерами самоорганизующихся команд, работающих короткими циклами. Новая модель подразумевает создание пространства, в котором исполнители свободно применяют свои талант и креативность для создания продуктов, радующих потребителя. Последний фактически становится боссом. Для многих менеджеров и сотрудников это очень серьезная перемена. Если нововведение спускается сверху в виде обязательной программы из восьми этапов, его могут ошибочно принять за очередное проявление нисходящего командно-административного метода.

Введение Agile в Salesforce смоделировало новую управленческую философию разработки направления и поддержки идей, а не тщательного контроля. Перемены осуществлялись специально созданной для этого кросс-функциональной командой. Она имела право принимать решения и использовала новую методологию в собственной работе. Ее члены привлекли коллег по отрасли, перенявших схожие техники. Они создали глобальный график внедрения изменений, обеспечили поддержку и консалтинг, определили и устранили системные препятствия для изменений. Они отслеживали прогресс и распространяли новый способ работы во всей организации.

Преобразования включали в себя ориентацию на результаты команды, а не на личную эффективность, а также ежедневные совещания кросс-функциональных команд. Все команды использовали простой итеративный процесс с приоритизированным бэклогом работ и общей терминологией. Команды планировали их работу с помощью пользовательских историй, оценивали задачи с помощью метода «покер планирования»[111]. В результате новое ПО стало выпускаться каждые 30 дней.

Ошибка № 5. Держать в тайне главные управленческие решения

Иерархическая бюрократия печально знаменита своей непрозрачностью. Как правило, каждая бюрократическая инстанция сообщает вышестоящим и нижестоящим о том, что они хотят услышать, а не о том, что они должны знать. Во всей иерархии доминирует принцип самосохранения. Возможность выяснить, что же происходит на самом деле, зависит от доступа к неформальным источникам. Когда такая организация пытается внедрить Agile, возникает высокий риск недопонимания и несогласованности.

Salesforce приняла принцип полной открытости. Все ежедневные обсуждения проводились в общем пространстве, чтобы каждый мог узнать о прогрессе в работе. Доска задач была вывешена в столовой. Стремление инициаторов довести информацию до каждого позволило сотрудникам ежедневно адаптироваться к переменам.

Ошибка № 6. Экономить на обучении и коучинге

Исследования доказывают, что привлечение коучей извне очень полезно для продуктивности команд. К сожалению, традиционные менеджеры склонны игнорировать подобные факты. Они глубоко убеждены, что ответственность за продуктивность несут исключительно управленцы. Но в эпоху преобразований отказ от коучинга является очень непродуктивной формой экономии.

Salesforce уделила огромное внимание необходимому обучению и коучингу. Вначале обучение прошла большая группа сотрудников (в основном программные и функциональные менеджеры). Три ключевых участника кросс-функциональной команды разработали единую презентацию и обучающий материал, в который в том числе вошли концепции из предыдущей методологии. Каждая команда прошла двухчасовой тренинг. Кроме того, возможность обучения была предоставлена и представителям клиентов, которые устанавливали приоритетность, будучи владельцами продукта. Компания также создала вики-сайт – своего рода справочник для членов команд, переходящих на новую методологию. Кроме того, он служил источником информации о ходе изменений.

Глава 5. Внедрение Agile в глобальном масштабе: Microsoft

Самое главное – разговор происходит, и это безопасный разговор.

Аарон Бьйорк

Не так давно Брайан Харри, корпоративный вице-президент Microsoft, увидел в своем блоге неожиданный комментарий. «Вполне очевидно, – писал читатель с ником Kasper, – что последние полгода вы применяли Agile-инструменты… Интересно, как долго вы будете уделять внимание этой области?»

Кого-то удивит тот факт, что Microsoft в принципе следует Agile. В 2016 году прибыль этой гигантской корпорации составила $850 млрд, а число сотрудников – 114 тысяч человек. Во всем мире к Microsoft относятся как к огромному линкору, сильному и мощному, но тяжелому в маневрировании и не всегда удобному для пользователей.

Именно этот образ пришел мне в голову, когда Аарон Бьйорк, менеджер группы проектов в подразделении разработки Microsoft, связался со мной и предложил поделиться историей об Agile-трансформации Microsoft с SD Learning Consortium.

Подразделение разработки включает в себя около четырех тысяч человек. Всего в нем сотни команд, каждая из которых состоит из 10–12 членов. Команды работают в трехнедельных спринтах. Бьйорк руководит группой Visual Studio Team Services. Эта группа включает в себя 40 команд и в общей сложности около 500 сотрудников. Сам Бьйорк отвечает за деятельность семи команд.

Подразделение разработки создает ряд продуктов и услуг, среди которых Visual Studio, Visual Studio Team Services, Team Foundation Server и TypeScript. Подразделение разработки стоит во главе движения за достижение компанией большей гибкости. Оно владеет концепцией «единой инженерной системы» (1ES) и продвигает его в компании. Другие группы Microsoft, например Windows, Office и Bing, отделены друг от друга, но все находятся на разных стадиях Agile-трансформации. Руководители ежемесячно оценивают, как крупные подразделения внедряют новые процессы.

Мы провели несколько рабочих выездов и обнаружили, что теперь Microsoft похожа не на гигантский линкор, а на флотилию скоростных катеров, которым удается синхронно маневрировать.

* * *

В июле 2011 года Брайан Харри объявил в блоге о корпоративной приверженности Agile. Эта публикация, по сути, представляла собой признание в любви, и многие читатели отнеслись к этому скептически. Разве гиганту типа Microsoft можно научиться гибкости?[112]

Кен Швабер, один из создателей Scrum, выразил общую позицию, обратившись к Харри с вопросом: сможет ли такая крупная корпорация, как Microsoft, перестать относиться к людям как к «передаваемым, анализируемым и оптимизируемым ресурсам»? Надо заметить, что очень маленький процент американских компаний, перешедших на метод «бережливого производства», следует его ключевому принципу – «уважение, признание ценности и вовлечение сотрудников». Не обернется ли следование Agile, о котором объявила Microsoft, приверженностью лишь внешним формам Agile, а не ее ценностям? Не окажется ли это той же старой «предсказуемой моделью производства, обернутой в инструменты Scrum», которая не позволит создавать креативные, сложные, качественные продукты?[113]

К счастью, по итогам наших рабочих визитов мы можем сообщить, что ценности Agile в подразделении разработки Microsoft живы и процветают. Последнее не только само использует Agile-практики, но и внедряет их во всей компании. Более того, каждый, с кем мы пообщались, придерживается их в своих мышлении, речи и образе действий. Уважение, признание ценности и вовлечение сотрудников в удовлетворение потребностей клиентов играют в Microsoft важную роль.

Принимавший нас Аарон Бьйорк любит играть в гольф. Довольно необычное хобби для разработчика ПО! В свободное время он также помогает родителям на их небольшой ферме. Он изучал финансы и информационные системы в Вашингтонском университете, однако не задержался в этой области, потому что, по его словам, обладал огромной энергией и креативностью. Перспектива заниматься финансами его совершенно не привлекала. В 2002 году он начал карьеру в Microsoft в качестве разработчика, а через семь лет был назначен руководителем проекта (на языке Scrum – «владелец продукта»). Почему он занялся новым направлением? Бьйорк сравнивает свой интерес с автомобилем. «Мне нравилось открывать капот и залезать руками в двигатель, – рассказывает он. – Но на самом деле я хотел решать, какой “автомобиль” мы хотим разработать, и вносить свой вклад в “мелкие детали” вроде цвета кожаной обивки». Бьйорк знает, что эти мелочи важны потребителям. Это его страсть.

«Моя задача, – объясняет он, – выслушивать потребителей и следить за тем, чтобы мы создавали востребованный ими продукт, который они будут покупать. Также моя обязанность – проводить различие между желаниями и потребностями и при необходимости извиняться за то, что мы не в состоянии сделать».

Трансформация Microsoft заняла изрядный период времени. Со своей предыдущей командой Аарон начал экспериментировать с Agile и Scrum в 2008 году. Примерно через год Scrum внедрили еще несколько команд, и в различных частях Microsoft возникли новые центры Agile. В 2010 году решение «стать гибкой» приняла группа Team Foundation Server. Все ее команды применяли практики и роли Scrum и работали трехнедельными спринтами в едином темпе. Благодаря этим успехам в июле 2011 года Брайан Харри публично объявил в своем блоге о приверженности Agile и Scrum в группе Visual Studio. Позже в том же году «стать гибким» решило все подразделение разработки.

В июле 2015 года, когда мы впервые посетили Microsoft, группа Visual Studio Team Services вошла в первую неделю 87-го спринта. В мае 2016 года мы попали на вторую неделю 101-го спринта. Трехнедельные спринты продолжаются в стабильном ритме, несмотря на праздники и преобразования в компании. (Правда, на время праздников спринт «облегчается».) Командам нравится этот ритм и упорядоченность, которую он дает.

Но путь Agile-трансформации вовсе не походит на прямой маршрут из точки А в точку Б. Внедрение практик Scrum – планирование спринтов, бэклоги, ежедневные стендапы, ретроспективы – лишь часть задачи. Самое главным – и сложным – оказалось изменение мышления всех участников.

Это бесконечный путь. «Трансформация, – говорит Бьйорк, – не похожа ни на сплошной кошмар, ни на историю триумфа. В ней есть взлеты и падения. Одни вещи мы делаем хорошо, другие плохо. Есть области, которые мы усовершенствовали».

«Изначально было очень тяжело. Прошло много времени, прежде чем мы cумели успешно завершить трехнедельный спринт, – продолжает Бьйорк. – В реальности мы работали не спринтами, а этапами. По его завершении команда заявляла о готовности новой функции и устраивала праздник. Затем я пробовал эту функцию, и она не работала. Команда сокрушалась: “Ой, мы не провели настройку и не апгрейдили продукт под нее”. Я уточнял: “Но вы же сказали, что все сделали!”. Команда отвечала: “Ну да, мы все сделали. Мы просто не провели настройку и апгрейд”. Лишь со временем люди поняли, что следует полностью выполнять работу в течение каждого спринта. На осознание этого ушел год».

«Например, давайте перестанем руководствоваться сроком. Давайте исходить из ценностей. Давайте поставлять продукт тогда, когда он готов. Мы научились не менять дату поставки из-за внешних событий. Если возникает проблема, команда по мере возможности ее решает – или просто не проводит развертывание этой функции. В любом случае решение команда принимает самостоятельно. Также она сама проводит нагрузочное тестирование и составляет документацию. Долгое время это казалось нам странным и неудобным, – продолжает Бьйорк. – Теперь этот метод стал частью нашего ДНК».

Ниже представлены ключевые аспекты, которые, по мнению Бьйорка, необходимы для внедрения Agile в глобальном масштабе.

НАЙТИ БАЛАНС МЕЖДУ СОГЛАСОВАННОСТЬЮ И АВТОНОМНОСТЬЮ

Цель Microsoft – обеспечить согласованность наверху и автономность внизу. «Последняя очень нужна командам, – настаивает Бьйорк. – Именно она окрыляет их и наделяет желанием создавать большую ценность для клиентов. Но в то же время их работа должна быть согласована с руководством. Излишний контроль мало кому приятен, однако его недостаток ведет к хаосу. Представьте себе: каждый делает что хочет; нет никаких общих сценариев; клиенты разочарованы; работа теряет смысл. Менеджеры всегда стремятся найти баланс».

Руководство устанавливает правила. К ним относятся разъяснение ролей команд, ритма, терминология и допустимое количество ошибок и недочетов, то есть багов.

Команда автономна в вопросах планирования и выполнения своей работы и может применять разный подход в общих рамках. Она сама выбирает конкретные практики разработки – например, самостоятельно решает, применять ли парное программирование (для сравнения: в Menlo Innovations, о которой мы говорили в главе 2, программирование в парах обязательно).

«Роль руководства похожа на определение правил дорожного движения, – разъясняет Бьйорк. – Фактически трасса помогает вам ехать быстро и вы можете гнать по ней с бешеной скоростью. Но есть определенные правила. Вы должны включать поворотник, когда пересекаете полосу, и в определенные моменты сбавлять скорость. Ответственные лица могут сделать трассу гораздо безопаснее, установив дополнительных “лежачих полицейских” и светофоры через каждые полтора километра. Но тогда движение на трассе замедлится. В Microsoft мы применяем тот же подход. Мы определяем для команд минимальные правила дорожного движения. При этом мы должны быть уверены в том, что они помогают командам быстрее двигаться и достигать желаемой цели, а не замедляют темп».

Конечно, когда Бьйорк спрашивает команду разработчиков «Какие указания руководства затрудняют ваше движение?», на него обрушивается целый град жалоб. «Они предъявляют массу претензий! Они ждут этого момента! Они пользуются случаем высказать все, что я делаю не так. И мы обсуждаем все, что у них накипело. Самое главное – разговор происходит, и это разговор без отрицательных последствий для кого-либо».

ОСВОИТЬ РОЛЬ AGILE-МЕНЕДЖЕРА

Что происходит, когда команде не удается выполнить все необходимое за один спринт, притом что никакой менеджер не отслеживает ход выполнения задач? «Командам необходим график сгорания задач, – говорит Бьйорк. – Но знаете, что происходит, когда они отстают? Мы обсуждаем то, что нужно сделать, и все равно добиваемся результата, поскольку именно такое поведение предписывает наша корпоративная культура. Что я выиграю, если буду кричать на людей или следить за графиком сгорания задач? Я должен решить, что мне важнее – идеальный график сгорания или откровенный разговор? В конечном счете нужно выбирать второе».

В этом и заключается различие между мышлением и практиками. Важно, чтобы люди понимали, почему они следуют практикам и несут ответственность за созданную ими ценность. Если ежедневные стендапы не работают, не прячьте голову в песок – сделайте что-нибудь! Именно здесь возникает автономность. Как говорит Бьйорк: «Ты контролируешь ситуацию! Ты отвечаешь за все!».

УПРАВЛЯТЬ ОТНОШЕНИЯМИ НА УРОВНЕ КОМАНДЫ

В подразделении разработки Microsoft внутренние отношения регулируются самими командами настолько, насколько это возможно. Каждая знает, чем занимаются остальные. Они в одной упряжке и вместе трудятся над качеством продукта в целом. Если работа одной команды зависит от другой, она не будет ждать следующего совещания, чтобы заявить об этом, – программные менеджеры и менеджеры по разработке сами договариваются между собой.

Разумеется, неожиданности происходят и на совещаниях: «О, так вы уже начали работать над этим? Мы не знали! Надо обсудить нюансы». Задача менеджеров – убедиться в том, что команды встретились, пообщались и разобрались в ситуации.

Ожидается, что в план трех спринтов будут включены все взаимоотношения. Бьйорк работает с семью командами. То же самое происходит в других шести группах. Менеджеры действуют в одном пространстве. Общение происходит постоянно.

Каждые три месяца проходит стендап под названием «Встреча функциональных команд», во время которого каждая делится своими планами. Подопечным Бьйорка отводится 90 минут на выступления, то есть каждая команда должна уложиться в 10–15 минут. В этом мероприятии участвуют все «боевые единицы». Эта регулярная «церемония» предоставляет руководству подразделения разработки возможность вникнуть в текущую ситуацию и подстроиться под нее.

ОБЕСПЕЧИТЬ ПОСТОЯННУЮ ИНТЕГРАЦИЮ

Непрерывная поставка требует большей гибкости разработки и архитектуры ПО. Когда подразделение разработки только начало использовать ПО как услугу (SaaS), сотрудники перевели его в общее вычислительное пространство под названием «облако» и скрестили пальцы. Это не сработало. Когда одна часть продукта дает сбои, за ней летит и весь продукт. Сотрудники подразделения понимали, что каждая часть сетевого ресурса при сбое не должна влиять на другие части и тем самым на весь продукт. Это привело к большим архитектурным изменениям в продукте.

Когда подразделение только приступило к работе, каждая команда работала в своей ветке кода в течение трехнедельного спринта. В конце спринта полученные результаты объединяли, и возникал хаос. Фактически команды создавали слишком большой интеграционный долг. Эта модель оказалась нежизнеспособной. Для завершения каждого спринта команды должны были осуществить фундаментальные изменения.

В целом все работали в одной и той же ветке. Это означает, что каждая команда проводила свои изменения в программе под названием Git. Но нельзя работать автономно в течение трех недель в надежде объединить результаты позже – необходимо ежедневное сотрудничество. Допустив нарушения в текущем варианте программы, команда должна моментально его исправлять. Чем дольше команде приходится ждать объединения кода, тем выше риск технической и интеграционной задолженности – и катастрофы.

Команды используют так называемые функциональные флажки. При новой разработке они первым делом изолируют код, который необходимо менять, и делают переключатель к нему. В базе данных он отмечается флажком, что означает изменение конфигурации. Команда пишет новый код за пределами версии, зафиксированной флажком. Предполагая, что работа завершена, она переключает код только для себя. Этот переключатель не глобальный. Он служит своего рода демонстрацией в системе и действует только «для своих». Если все идет хорошо, команда активирует его для конкретных пользователей, чтобы его протестировали и таким образом помогли выявить баги и проблемы. По окончательном завершении задания команда готовит анонс выпуска и объявляет о переходе на новую версию для всех пользователей. Затем она рефакторит прежний код, чтобы коллеги могли продолжать работать над ним, не мешая друг другу.

В конце каждого спринта команда рассылает электронные письма всем 500 сотрудникам группы Visual Studio Team Services и руководству. В них сообщается о том, что она выполнила за этот спринт и что планирует выполнить в течение следующего спринта. Члены команды записывают видео на три-пять минут, которое заменяет присутствие на демо.

СЛЕДИТЬ ЗА ТЕХНИЧЕСКИМ ДОЛГОМ

«Раньше, – рассказывает Бьйорк, – написав код, команда устраивала вечеринку и отмечала успех – как потом выяснялось, преждевременный: в реальности они тонули в багах, которые после праздника приходилось искать и исправлять. Таким образом, до поставки ПО команду по-прежнему отделяли многие месяцы. Это был кошмар».

«Сегодня предельное количество багов установлено официально, – продолжает Бьйорк. – Это ограничение рассчитывается как количество разработчиков в команде, умноженное на четыре. То есть у 10 разработчиков ограничение составляет 40. Достигнув лимита, команда прекращает работать над новыми функциями и следующим спринтом и занимается устранением багов. Таким образом мы можем поставлять продукт бесперебойно».

ВНЕДРИТЬ DEVOPS И ПОСТОЯННУЮ ПОСТАВКУ

При методе DevOps разработка и эксплуатация объединяются. Команды занимаются планированием, выполнением, поставкой и рабочими процессами для каждой новой функции.

«Если сервис перестает работать, – объясняет Бьйорк, – команда должна сделать остановку и решить проблему. Многие привыкли, что этим занимается отдельная служба поддержки. Но кому приятно тратить свое время на исправление чужих ошибок? Сквозная ответственность за качество улучшает результат. Команды управляют жизненным циклом каждой функции. Если сервис часто выходит из строя, значит, возникла проблема с качеством кода. Необходимость остановки мотивирует людей писать отличный код. Между тем винить в проблемах некого: команды сами являются владельцами созданных функций. Сотрудники поэтапно выполняют работу и решают проблемы по мере их появления».

«Постановка новых сроков кардинально изменила ситуацию. Теперь работу нужно выполнять за три недели, – продолжает Бьйорк. – Три недели – это нормально. Раньше у сотрудников было лишь две возможности. Тем, кто их упускал, приходилось ждать два года. Теперь все происходит иначе. Если инкремент недостаточного качества, то вы его не выпускаете. Команда разочаровывается и обсуждает проблемы на ретроспективе. Сделала ли она что-то неправильно? Или недостаточно оценила уровень сложности? Или что-то упустила? Лучше провести конструктивный разговор, чем устраивать тревогу, наказывать команду за то, что она не выполнила обещанное или, что еще хуже, выпустила некачественный продукт. Раньше на виновника багов указывали пальцем. Теперь команда сама обнаруживает их, исправляет и забывает о них. Срок корректировки багов сократился».

Два года назад группа рассматривала возможность ежедневной поставки кода, но оказалось, что пользователи в этом не нуждались. Однако команды не теряют времени даром и учатся работать над более мелкими блоками.

ПОСТОЯННО ОТСЛЕЖИВАТЬ ПРОГРЕСС

Команды постоянно отслеживают, как функции используются в данный момент. Результаты отражаются в бэклогах, которые называются сценариями. Каждый месяц программный менеджер готовит отчет, оценивая различные метрики и аспекты сервиса. Группа учится использовать данные отчета, но не ставит их во главу угла, а ориентируется на общую картину, задействуя мозги и интуицию сотрудников. Однако это не означает, что данные отходят на второй план – они зачастую являются предметом обсуждения.

Само определение «готовности» подразумевает корректные данные измерений. Команды отслеживают их как при тестировании, так и после релиза. Это один из критериев приемки при поставке кода.

Сразу после поставки команда интересуется использованием функциональности. Затягивает ли она посетителей в нашу воронку конверсии? Переходят ли они в разряд постоянных клиентов или остаются обычными пользователями? Полученные данные помогают компании в дальнейшем развитии.

ПРИСЛУШИВАТЬСЯ К ЖЕЛАНИЯМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ, НО УДОВЛЕТВОРЯТЬ ИХ ПОТРЕБНОСТИ

Программные менеджеры изучают своих пользователей всевозможными способами. На самом высоком уровне, в исполнительном брифинг-центре в Microsoft, где разрабатывается стратегия, проводятся так называемые советы потребителей. Кроме того, менеджеры группы проектов постоянно общаются с последними в Twitter.

Однако они не торопятся слепо следовать просьбам клиентов. Они исповедуют принцип, который Бьйорк называет принципом печенья: «Если у вас есть тарелка с печеньем и вы предложите его людям, никто не откажется. Если вы спросите у клиента, хочет ли он новую функцию, он, разумеется, ответит утвердительно. С какой стати ему поступать иначе? Это дилемма для любого новатора. Вы можете изготовить огромное количество хороших продуктов. Но вам необходимо фильтровать пожелания клиентов, а не удовлетворять их без разбору. Наша задача – создавать то, в чем люди действительно нуждаются, и то, что компания может гарантированно продать».

СПРАВЛЯТЬСЯ С ПОРУЧЕНИЯМИ СВЕРХУ

Никто из руководства ни разу не предлагал Бьйорку отказаться от Agile-управления. Одна из причин – огромный успех, который сопутствует Agile-командам.

«Конечно, мы следим за их деятельностью и, если есть необходимость, перераспределяем нагрузку, – признается Бьйорк. – Если команда отстает, мы не разбиваем ее, чтобы устранить проблему, а просим самих членов команды принять решение. Мы стараемся сохранять состав команды в течение 12–18 месяцев. Наша цель – дать людям возможность преуспеть в совместной разработке ПО. Если менять состав команд или задачи каждые три спринта, им будет сложно добиться хороших результатов. Компания вкладывается в команду как минимум на девять месяцев или год».

ИСПОЛЬЗОВАТЬ САМОФОРМИРУЮЩИЕСЯ КОМАНДЫ, ЧТОБЫ ВДОХНОВИТЬ ЛЮДЕЙ НА КОЛЛЕКТИВНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджеры позволяют сотрудникам периодически выбирать команду для работы[114]. Примерно две трети предпочитают оставаться на нынешнем месте, поэтому новые команды возникают редко (скорее для работников важна сама возможность выбора). В результате компания делает серьезные инвестиции в постоянные команды, которые повышают и их благосостояние, и эффективность.

Команда владеет бэклогом своих задач. «Разумеется, – говорит Бьйорк, – мы часто обсуждаем приоритеты. Но менеджер не указывает команде, что следует делать. В свою очередь, команда тоже не диктует свои правила менеджеру. Они находятся в постоянном диалоге: “Эй, нужно ли нам делать это? Как ты думаешь, мы уже достаточно вложили сюда? Должны ли мы пересмотреть все здесь?”. Будучи программным менеджером, я точно так же общаюсь со своей командой. Такое общение требует огромного взаимного доверия. Как менеджер вы не можете заниматься всем и знать все. Происходит обмен мнениями».

ПРИЗНАТЬ, ЧТО КОМАНДА – ЭТО ПРОДУКТ

В сфере разработки ПО жизненный цикл продукта сокращается. «В традиционном бухгалтерском учете, – говорит Бьйорк, – продукт является производственным активом. На практике же активом все чаще и чаще является команда, способная поставлять программные продукты. Раньше команда создавала ценность дольше, чем компания. Теперь приоритеты изменились».

«Microsoft обладает преимуществом. Она создала команды задолго до того, как приняла Agile, – продолжает он. – В ней уже действовала устойчивая командная культура. Организациям гораздо сложнее стать гибкими, если они никогда не создавали команд».

Microsoft инвестирует в своих сотрудников – в противоположность компаниям, которые считают своих работников «сменным ресурсом».

СОЗДАВАТЬ КАЧЕСТВО С САМОГО НАЧАЛА

В процессе Agile-трансформации сотрудникам Microsoft приходилось многому учиться. «В самом начале, – рассказывает Бьйорк, – мы решили проводить трехнедельные спринты. Руководство одобрило идею Agile, но беспокоилось о том, будет ли все работать. В итоге было запланировано после пяти спринтов провести “стабилизирующий спринт”. Узнав об этом, некоторые махнули рукой: “Нет причин волноваться о багах, потому что у нас будет стабилизирующий спринт!”. В результате появилось так много багов, что командам пришлось помогать друг другу исправлять их».

«На самом деле, – продолжает Бьйорк, – мы призывали людей делать одно, но создали среду, которая побуждала некоторых делать противоположное. Их нельзя было винить в этом. После истории со “стабилизирующим спринтом” сотрудники просили нас: “Никогда так больше не делайте!”. Это было примером непреднамеренных последствий».

Главная цель – избежать нежелательной последовательности: писать код в течение первого спринта, тестировать – в течение второго, исправлять баги – в течение третьего. «Дорожные правила» предписывают: поставлять готовый продукт после каждого спринта.

Такова концепция автономности. Если команды не контролируют качество собственной работы, не стоит удивляться негативным последствиям – например, авралам по выходным. Команды сами планируют свой график и могут не подчиняться процессам, которые не в силах контролировать.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ КОУЧИНГ С ОСТОРОЖНОСТЬЮ

В самом начале компания проводила коучинг и базовое обучение Scrum. Но вскоре группа просто начала учиться самостоятельно. В процессе работы люди выявляли наиболее эффективные практики и применяли их чаще, отказываясь от неэффективных. В итоге некоторые сотрудники и менеджеры Microsoft фактически сами стали аgile- или scrum-коучами. Но в целом группа просто поставила перед собой цель и с энтузиазмом взялась за дело.

Позже выяснилось, что многие новички не проходили базового обучения, поэтому было решено проводить его. К этому моменту стало понятно, что стандартной образовательной программы нет и то, что работает в других компаниях, может не подойти культуре Microsoft.

ОБЕСПЕЧИТЬ ПЕРВОКЛАССНУЮ ПОДДЕРЖКУ

Изначально высшее руководство Microsoft с опаской относилось к Аgile. Но вскоре его отношение изменилось. «Теперь топ-менеджмент признает Agile современным способом разработки ПО, – радуется Бьйорк. – На уровне команды внедрять его несложно. Вы берете десять человек, проводите обучение и приступаете к делу. Но как синхронизировать деятельность четырех тысяч сотрудников? Это вопрос».

Непростую задачу удалось реализовать при поддержке корпоративного вице-президента Брайана Харри. Преимущество Бьйорка заключалась в том, что до перехода на нынешнюю должность он трудился в подразделении разработки, в котором практики Scrum и Agile закрепились с давних времен. «Наши клиенты писали нам свои пользовательские истории еще до того, как мы узнали, что это такое, – говорит Бьйорк. – Мы уже семь лет как применяем Agile. Компания не осуществляла все перемены одномоментно. Дольше всего менялось физическое пространство. Если бы все команды сразу собрались вместе, объединили бы свои направления и попытались работать в трехнедельных спринтах, ничего бы не получилось. Agile нужно развивать. Вы не можете внедрить его за один день».

* * *

Одно дело – Agile-трансформация существующего бизнеса. И совсем другое – создание абсолютно нового бизнеса, который формирует абсолютно новые рынки. Мы вернемся к этому вопросу в главе 6.

УПРОЩЕНИЕ ИЕРАРХИИ – НЕ ЛУЧШЕЕ РЕШЕНИЕ

На своих мастер-классах я часто спрашиваю у присутствующих: «Сколько уровней может иметь организация, оставаясь при этом гибкой?». Я слышу разные ответы: обычно от двух до семи. Конечно, это каверзный вопрос. Правильный ответ – сколько угодно. Все дело в мышлении.

Например, подразделение разработки Microsoft включает в себя гораздо большее количество уровней. Однако оно не является бюрократической пирамидой. Сотрудники общаются между собой по всем вопросам. Обсуждения имеют самую разную направленность. Правильное мышление создает особую атмосферу любознательности и делает людей мобильными.

К слову сказать, крошечная одноуровневая организация может запутаться в бюрократических хитросплетениях, несмотря на свою одноуровневость, если решения в ней основаны на власти, а не на компетенции и повсюду установлены ограничения.

Джулия Вулф, аналитик Национального бюро экономических исследований, пишет:

На протяжении десятилетий консультанты по вопросам управления и популярная деловая пресса призывали крупные фирмы упрощать свою иерархию. Упрощение обычно означает сокращение уровней и расширение сферы контроля менеджеров. Принято считать, что готовность отправить решения вниз ускоряет ответную реакцию потребителя и рынка, усиливает ответственность сотрудников и укрепляет их моральный дух. Действительно ли именно упрощение позволяет спустить решения вниз?[I]

Вулф утверждает, что нет.

В своем исследовании она использовала масштабную панель данных о контактах, служебных обязанностях и формах вознаграждения. Выборка включала в себя более 300 крупных американских компаний примерно за 15 лет. Этот анализ ретроспективных данных дополнял исследовательские интервью с руководителями (то, что CEO говорят) и анализ данных по использованию ими рабочего времени (то, что CEO делают). Вулф приводит доказательства, что в компаниях, упростивших структуру, остается больше контроля наверху и решения также принимаются наверху. «Упрощение может дать абсолютно обратные эффекты, несмотря на обещания, – пишет она. – В целом упрощение наверху является комплексным феноменом, который в конечном счете больше похож на централизацию».

Как правило, говоря об упрощении иерархии, менеджеры продолжают мыслить иерархическими категориями. Им предстоит вырваться из пут прекоперниканского мышления – в противном случае не поможет никакое изменение количества уровней. Кроме того, необходимо признать значимость взаимодействия на основе компетенции (Закон сети) и внутреннего стремления радовать клиентов (Закон потребителя).

[I] J. Wulf. The Flattened Firm // Harvard Business School. Working Paper 12–087. April 9, 2012, http://hbswk.hbs.edu/item/the-flattened-firmnot-as-advertised.

Глава 6. Гибкость: от операционной к стратегической

Наличие стратегии дает возможность оторваться от краткосрочного и тривиального и обратиться к долгосрочному и значимому, заняться причинами, а не симптомами, увидеть лес, а не деревья.

Лоуренс Фридман[115]

Agile-мышление и процессы все шире охватывают сферу менеджмента. Компании учатся задействовать таланты сотрудников в полную силу, вовлекать клиентов в каждую стадию разработки продукта и создавать инновации, которые потребители оценят по достоинству.

Большинство организаций, внедряющих Agile-управление, по-прежнему озабочены улучшением существующих продуктов и услуг. Они пытаются сократить расходы, сэкономить время на производство или повысить качество для текущих потребителей. Это так называемая операционная гибкость. Но компании должны осознать, что главные финансовые выгоды приносит гибкость стратегическая, которая подразумевает создание инноваций, формирующих абсолютно новые рынки. Такие инновации способствуют увеличению числа потребителей. Стратегическая гибкость – это новый рубеж Agile-управления.

Трансформация «включает в себя три принципиально разные категории усилий», как пишет Скотт Энтони, управляющий партнер Innosight:

Первая категория – операционные усилия. Вы делаете то, что и всегда – только лучше, быстрее или дешевле. Именно так поступили многие компании, перешедшие на цифровые технологии. Они используют последние для решения застарелых проблем… Следующая категория использования сосредоточена на операционной модели. Это так называемая сущностная трансформация: вы делаете то же, что и всегда, но абсолютно новым образом. Netflix – отличный пример этого типа усилий… Последней категорией, самой многообещающей и опасной, являются стратегические усилия. Это трансформация с большой буквы, потому что она предполагает изменение самой сути компании. От жидкости к газу, от свинца к золоту; от компьютеров – к гаджетам широкого потребления в Apple; от рекламы к беспилотным автомобилям в Google; от ретейла к облачной обработке данных в Amazon; от продажи лекарств к лечению хронических заболеваний в Walgreens и так далее[116].

Не поймите меня неправильно: операционная гибкость – это хорошо. Фактически именно она позволяет компании выжить. Ее значимость постоянно растет. К тому же она необходима для перехода к стратегической гибкости. Но на рынке, где конкуренты стремительно совершенствуют существующие продукты и услуги, где власть окончательно перешла к потребителям, компании с трудом монетизируют свои улучшения. В условиях интенсивной конкуренции покупатели, обладающие выбором и доступом к надежной информации, зачастую могут потребовать, чтобы следующие улучшения качества были бесплатными или предоставлялись по сниженной цене.

Однако такие факторы, как повышение эффективности, экономия времени и улучшение качества, действуют лимитированно. «Традиционное мнение о конкурентной среде, – поясняют Клейтон Кристенсен и его коллеги в книге Competing Against Luck, – накладывает жесткие ограничения на те области, в которых инновации применимы и возможны. Оно подчеркивает значимость бенчмаркинга и необходимость не отставать от других. С такими вводными захват доли рынка кажется маловероятным. Однако большинство компаний согласны получить несколько процентных пунктов в игре с нулевым результатом»[117].

«Мы склонны путать капитализм с конкуренцией, – пишет Дэвид Брукс, цитируя Питера Тиля, создателя PayPal и автора книги «От нуля к единице»[118]. – Мы склонны полагать, что выигрывает лучший. Стремясь стать более конкурентоспособными, мы порой путаем сложное с ценным. Интенсивность конкуренции становится косвенным показателем ценности. Вместо того чтобы занять позицию чуть впереди остальных в перегруженной и давно сформировавшейся отрасли, гораздо важнее создать новый рынок и захватить его. Возрастут и прибыль, и ценность вашего продукта для общества»[119].

Это великая тайна революции Agile-управления. Главные финансовые выгоды дает стратегическая гибкость – путем создания рынкообразующих инноваций.

Рынкообразующие инновации – это инновации, которые создают ранее не существовавшие рынки.

• Порой они трансформируют сложные, неудобные и дорогие продукты в более доступные, удобные и простые. Их купят и будут использовать гораздо больше людей, например такой продукт, как персональный компьютер.

• Порой новые продукты удовлетворяют потребность, о которой люди даже не подозревали. Они создают для потребителя динамику must-have. При этом продукт может быть относительно дорогим, например кофе Starbucks или iPhone.

Если вы создаете рынкообразующие инновации, это отнюдь не значит, что вы реагируете на жалобы потребителей или собираете их пожелания. Генри Форд якобы сказал однажды: «Если бы я спрашивал своих клиентов, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь»[120]. Рынкообразующие инновации возникают, когда компания создает то, что обрадует абсолютно новые группы потребителей. Никто не заставлял Кремниевую долину создавать персональный компьютер, Apple – разрабатывать iPhone, а Starbucks – придумывать бесчисленное множество новых вкусов кофе. Эти компании создали продукты, изумившие и обрадовавшие потребителей.

Рынкообразующие инновации ведут к огромному росту доходов. Их разработчики попадают в так называемые голубые океаны прибыльности, как поясняют В. Чан Ким и Рене Моборн в своей книге «Стратегия голубого океана»[121], [122]. Организацию ждут большой рост и прибыли, если она создает ценность для потребителей на актуальных рынках («голубых океанах»). Но организация не будет расти, если она конкурирует с другими поставщиками в красных водах, кишащих акулами, то есть за уже «распределенных» потребителей на существующих рынках («алых океанах»). Если компания будет смотреть на мир глазами потребителя, она создаст новые способы удивить его и обрадовать.

• Так, Cirque du Soleil смогла войти в умирающую на первый взгляд отрасль – цирковое искусство. Компания отказалась использовать дрессированных животных и не стала делать акцент на отдельных звездах. Она объединила невероятные атлетические навыки артистов со сложным танцем и музыкой. Итогом стала крупнейшая в цирковом мире театральная компания. В то время как традиционные цирки сворачивают свой бизнес, Cirque du Soleil процветает.

• Взглянув на мир с точки зрения потребителя, Apple нашла, как его обрадовать. Компания смогла встроиться в «зрелые» малоприбыльные отрасли продажи компьютеров, музыки, мобильных телефонов и планшетных компьютеров. Она превратила их в огромные источники прибыли. Apple, которая практически обанкротилась в 1997 году, сегодня является одной из самых дорогих компаний в мире.

Кстати, благодаря Apple мы узнали, что в мире стратегической гибкости нет такого понятия, как «зрелая» отрасль. Есть только отрасль, к которой нужно применить творческий подход.

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ГИБКОСТИ

Стратегическую гибкость можно обеспечить двумя способами: она возникает либо в качестве побочного эффекта операционной гибкости, либо при принятии четкого решения создать рынкообразующие инновации.

Побочный эффект операционной гибкости

Функция Discover Weekly от Spotify должна была решить известную проблему существующего продукта. Речь идет о сложности, с которой столкнулись пользователи сервиса. В огромной фонотеке из миллионов песен они хотели найти музыку, которая им действительно понравится. Discover Weekly не только решила эту проблему для существующих пользователей, но и привлекла десятки миллионов новых, фактически став отдельным брендом. В некоторых странах плейлисты Discover Weekly известны больше, чем сам сервис Spotify.

В основе инноваций Spotify лежит принцип бережливого стартапа. В соответствии с ним самым крупным риском инноваций является создание «неверного» продукта. Чтобы снизить этот риск, необходимо обкатать различные варианты и задаться вопросом: «Действительно ли людям это нужно? Решит ли наша идея их реальную проблему?». Затем разрабатывается прототип, который дает потенциальным пользователям возможность понять, что представляет собой новая функция, и оценить их реакцию.

Убедившись в успехе идеи, команда создает «минимально жизнеспособный продукт», далекий от готовой версии. После релиза этого продукта для незначительного количества пользователей команда отслеживает его эффективность с помощью таких инструментов, как, например, A/B-тестирование[123]. Протестированный продукт дорабатывается до возникновения желаемого результата. Затем команда представляет его остальным пользователям, параллельно решая операционные вопросы вроде языков и масштабирования. Именно так родилась Discover Weekly от Spotify, привлекшая десятки миллионов новых пользователей.

Этот подход хорошо работает, когда необходимо улучшить уже имеющийся продукт. Однако он имеет некоторые ограничения, если мы говорим о систематическом создании рынкообразующих инноваций.

Рассмотрим в качестве примера давно существующую организацию – эдакую противоположность стартапа. Ее Agile-команды сосредоточены на совершенствовании продуктов для существующих пользователей. Если эти улучшения создают новые рынки не пользователей, то лишь по счастливой случайности. Чтобы рынкообразующие инновации принесли более устойчивый успех, следует уделять не пользователям особое внимание.

Необходимо помнить, что рынкообразующие инновации порой предполагают отказ от функций, а не их добавление или улучшение. Как ни парадоксально, чем меньше, тем лучше. Компания может создавать рынкообразующие инновации, убирая элементы, которые другие рекламируют как ценные для потребителей. Конечное упрощение порой выполняет двойную функцию – снижение затрат и привлечение огромного количества новых пользователей. В качестве классического примера можно привести авиакомпанию Southwest Airlines. Ее бизнес основан на ликвидации сервисов, которые превозносят все остальные авиакомпании.

Профессора В. Чан Ким и Рене Моборн поясняют в «Стратегии голубого океана»:

Southwest Airlines предлагала услуги высокоскоростных перелетов с частыми и гибкими датами отправления по привлекательным для многих ценам… Компания подчеркивала значимость лишь трех факторов: вежливого обслуживания, скорости и частоты рейсов… Компания не делала дополнительных инвестиций в обеды, лаунж-зоны и возможность выбора мест. Традиционные соперники Southwest инвестируют во все конкурентные факторы отрасли. Поэтому им все труднее соответствовать ценам Southwest[124].

Southwest Airlines также приложила огромные усилия, чтобы создать команды, которые получают удовольствие от сотрудничества друг с другом и взаимодействия с потребителями. Для многих клиентов меньшее количество функций и сниженные цены, а также вежливое и своевременное обслуживание оказывается привлекательным сочетанием.

При этом Agile-командам тяжело отказаться от, казалось бы, популярных услуг – обычно они стремятся отреагировать на просьбы потребителей, которые, как правило, заключаются в добавлении новых функций или сервисов, а не их сокращении. Производители считают важными даже те функции, которые используются лишь несколькими потребителями – обычно они имеют сторонников и в самой компании. Команда, разработавшая функцию, часто становится чемпионом по ее поддержанию и улучшению. Решение о ликвидации какой-либо функции принимается крайне редко, да и то оно может не сработать. Так, United Airlines не удалось перенять низкозатратную модель Southwest – отчасти помешали внутренние лоббисты из числа управленцев.

Кроме того, рынкообразующие инновации могут привести к «каннибализации» существующих продуктов компании и вызвать боязнь уменьшить текущий поток доходов. Так, решение добавить функции проигрывания музыки в iPhone далось Apple нелегко, потому что оно «съело» рынок iPod. Изначально Стив Джобс выступал против идеи, но затем понял, что, если Apple сама не пойдет на этот шаг, его сделают конкуренты. Решено было пожертвовать потоком доходов от продажи iPod, чтобы получить взамен большие выгоды от iPhone. Подобные решения всегда принимаются с трудом и обычно исходят от высшего руководства.

Если корпоративные премии выдаются исключительно тем, кто способен показать немедленный результат от улучшения существующего продукта для существующих потребителей, компания рискует лишить себя долгосрочных выгод и перспектив развития. Давление из-за необходимости выдавать результаты на-гора не позволяет привлечь лучшие таланты к освоению масштабных длинных инвестиций, которые могут принести огромную прибыль. Чтобы преодолеть опасные тенденции, высшее руководство должно подчеркивать значимость стратегических разработок, даже если у них долгий период созревания, и создавать особые стимулы для их реализации.

Наконец, работа над улучшением существующих функций может подходить для создания рынков, не требующих больших инвестиций. Примерами являются Uber и Airbnb. Но это редко применимо к инновациям, которые требуют существенных технических разработок. Мышление бережливого стартапа не подходит для решений по созданию рынкообразующих инноваций, которые требуют крупных финансовых вложений. Речь идет о тех случаях, когда никто не знает заранее, как будут выглядеть конечный продукт или услуга и выстрелит ли идея в принципе. Зачастую невозможно предложить прототип потенциальным пользователям и понять, приведет ли он их в восторг. В большинстве случаев точные данные, поддерживающие решение, попросту отсутствуют. Мысля категориями бережливого стартапа, компания часто делает выбор в пользу маленьких, а не больших ставок[125].

При отсутствии планомерного подхода к созданию рынкообразующих инноваций решения по крупным инвестициям часто зависят от корпоративной политики. Обычно его принимает тот, чей голос самый громкий, а влияние в иерархии самое большое. При отсутствии точных данных руководство, скорее всего, не станет рисковать деньгами. Но если после тяжелого боя наверху решение об инвестировании все-таки принимается, компании сложно изменить курс, даже если он оказывается ошибочным. В таких ситуациях инвестировать в безнадежную идею обычно продолжают до тех пор, пока катастрофа не станет очевидной.

Однако так быть не должно. Существуют общепризнанные принципы, ведущие к устойчивому успеху рынкообразующих инноваций. К ним относятся искусство и наука стратегической гибкости.

Рынкообразующие ценностные предложения

Систематический подход к стратегической гибкости необходим для создания новых рынков продуктов или услуг, призванных сформировать твердый спрос и интерес как имеющихся, так и новых потребителей. Главная задача – создать продукты или услуги, которые спровоцируют небольшую конкуренцию. Они удовлетворят потребность на рынке, которая ранее не была удовлетворена. Речь идет о вышеупомянутых «голубых океанах» прибыльности.

Рынкообразующие ценностные предложения предполагают сдвиг в мышлении от известного к неизвестному, то есть от существующих продуктов к новым, а также от имеющихся потребителей к не потребителям продуктов компании. Это, в свою очередь, означает переоценку удовлетворенных потребностей. Компания ищет ценность для потребителей и не потребителей в тех элементах, которые раньше не были охвачены представителями этой индустрии.

Ценностные предложения также подразумевают сдвиг в мышлении от стремления к выгоде для компании к фокусированию на конечном результате. «Вместо того чтобы считать свою компанию поставщиком конкретного продукта или услуги – электричества, системы документации в медицинских учреждениях или автокомпонентов, – пишет Норберт Швитерс, консультант PricewaterhouseCoopers, – относитесь к ней как к создателю опыта. В доме холодно, и вы помогаете обогреть его, возможно, с минимальными затратами для его обитателей… Потребители охотнее покупают продукты и услуги, которые помогают достичь конечного результата, удобства и ценности»[126].

Чтобы создавать этот конечный результат, компания должна мыслить шире, не ограничиваясь главной функцией текущего продукта или услуги. Возьмем, к примеру, авиаперелеты. По сути, авиакомпания перевозит пассажиров из аэропорта A в аэропорт Б. Но многие аспекты потребительского опыта выходят за рамки этой схемы. К ним, в частности, относится возможность прибытия в аэропорт A из любого места и прибытия из аэропорта Б в любое место, в которое нужно пассажиру; удобство передвижения по аэропорту вплоть до трапа самолета, включая регистрацию, сдачу багажа и прохождение контроля; качество услуг, предоставляемых во время рейса, скорость решения проблем – например, задержек рейсов, избыточного бронирования мест в самолете или потери багажа, и т. д.

Таким образом, конечный результат даже, казалось бы, однозначной услуги вроде авиаперелета в действительности является сложным набором множества взаимодействующих элементов, из которых и складывается опыт потребителя. Нужно с осторожностью подходить к словосочетаниям наподобие «задача, подлежащая выполнению», которые подчеркивают необходимость достижения конечного результата и, возможно, упускают из виду другие аспекты потребительской ценности.

В своей книге Competing Against Luck Клейтон Кристенсен и его коллеги выступают против «определения нужд потребителя путем обычного рыночного исследования и последующего их удовлетворения». С таким подходом компания рискует сконцентрироваться на «функциональных потребностях, выпуская из поля зрения более широкие социальные и эмоциональные аспекты проблем с потребителем». Во многих же случаях эмоциональная и социальная составляющие «могут находиться на одном уровне с функциональными потребностями и, возможно, даже являться стимулирующим фактором»[127]. Например, часы Rolex – это показатель статуса. Основная доля их ценности базируется на нематериальных результатах.

Процесс принятия решений, направленный на опыт, также предполагает сдвиг в мышлении. Компании меняют взгляд на свой бизнес, потому что границы отраслей, какими мы их знали в XX веке, стираются.

Четыре компонента рынкообразующего ценностного предложения

Кертис Карлсон, президент и CEO знаменитой SRI International в 1999–2014 годах, и его коллеги в свое время первыми создали план разработки рынкообразующего ценностного предложения. Он описан в книге Карлсона Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want[128]. Этот план раскрывает структуру организации и процесс создания ценности ради крупных прорывов, каковые SRI International реализовала с HDTV, идеей Intuitive Surgical и Siri среди многих других разработок[129].

План SRI предлагает краткое, но полное определение ценностного предложения. Четыре компонента – потребность (need), подход (approach), выгода в расчете на затраты (benefits per costs) и конкуренция (competition) – складываются в аббревиатуру NABC. «Это основа, – говорит Карлсон. – Бессмысленно писать огромный отчет, если вы не можете изложить идею простым языком умному человеку. С появлением основы бизнес-план становится гораздо эффективнее».

Определить потребность

Все начинается с акцента на результат и потребительские нужды, а не на потребность компании в новом продукте и не на потребность акционера в повышении ценности. «Нуждается ли клиент в чем-нибудь? – пишет Ананд Венкатараман, коллега Карлсона в SRI. – Насколько высока его потребность? Возможно, новое решение спасет чью-то жизнь, избавит от боли или станет значительным дополнением к уже имеющейся функции? Как измерить потребность? Относится ли она к одному человеку, нескольким или всему населению? …Первым делом вы должны сформулировать ее так, как сами видите, и измерить ее масштаб. Если он недостаточно велик (то есть потребность не влияет на большую группу людей), нужно ли его увеличить? На эти вопросы нельзя ответить, пока вы не проведете соответствующих измерений. Поэтому первый шаг – дать приблизительную количественную оценку масштаба этой потребности»[130].

• Понять не потребителей. «Очевидно, первым объектом внимания должны быть потребители, – уточняют авторы «Стратегии голубого океана». – Но на них нельзя останавливаться. Вы должны стремиться охватить и не потребителей… Следует не только говорить с этими людьми, но и наблюдать за ними в действии. Определите ряд дополнительных продуктов и услуг, которые они приобретают вместе с вашими продуктом или услугой, чтобы выявить группы возможностей. Затем вы должны понять, какие существуют альтернативные способы удовлетворения потребности, которую содержат ваши продукт или услуга»[131].

• Исследования рынка. Хотя глобальным рынкам товаров типа смартфонов уделяется большое внимание, многие из них разделены на узкие сегменты. Вам нужен продукт или услуга, которая затрагивает не один, а целый ряд таких узких сегментов. Рынкообразующие инновации предполагают переход на рынки, которые превосходят по размеру текущий рынок компании.

Подход

«Все зависит от того, как вы удовлетворяете конкретную нужду потребителя, – пишет Венкатараман. – Именно здесь кроется ваша ключевая особенность, которая выявит степень инновационности вашей первоначальной идеи. Кроме того, это ваш барьер входа. Успешная компания нуждается в барьере входа, так как он даст ей возможность, своего рода монопольное положение, и стимул максимально развивать свою идею. Без этого барьера вы не сосредоточитесь на определении сути идеи в нужный момент. Вместо этого все силы уйдут на защиту своего бизнеса. Вам нужно упростить свою идею – и это ключ к успеху. Если вы в итоге усложните ее, исход будет печальным»[132].

Подумайте о создании платформы. «Компании, которые успешно провели экстернализацию, – говорит Хайдн Шоннесси, – смогли переложить огромный груз перемен на свою экосистему. Руководство получило возможность принимать решения, не задумываясь обо всех проблемах масштабирования основы. Например, Apple создала экосистему из 500 тысяч разработчиков. Это означало, что руководство не столкнулось с административной нагрузкой в виде инвестирования в армию внутренних разработчиков приложений. Такая экстернализация ослабляет бремя управления и способствует очень быстрому масштабированию»[133].

Швитерс пишет: «Сегодня идет борьба за развитие и расширение платформенных экосистем. Они дадут результаты и для многих других секторов. Ведущие компании укрепляют свои позиции поставщиков платформ в самых разных отраслях. Например, Amazon уже предлагает платформу для продавцов, GE и Siemens разработали облачные системы. Они соединяют машины и устройства разных компаний, упрощают транзакции, производство и логистику, способствуют сбору и анализу данных»[134].

Овладейте цифровыми технологиями. Шаги в смежные отрасли издавна считались рискованными. Бизнесу всегда советовали придерживаться своего основного направления. Но овладев навыками управления очень большими объемами данных и работы в сети, некоторые шагнули в другие отрасли и выиграли от этого. Приобретенная гибкость позволяет компаниям переходить в новые сектора и стремительно наращивать знания.

Не относитесь предвзято к действию. «Я всегда посещал конференции в Европе, на которых сотрудники Nokia говорили о диджитализации повседневной жизни, – говорит Шоннесси. – В 2005 году это казалось чем-то потрясающим. Они предрекали, что диджитализация коснется абсолютно всего. Проблема оказалась в том, что в итоге людей объединила Facebook, продавать рекламу начала Google, а смартфон создала Apple. Несмотря на все свои знания, Nokia не применила их на практике и, несмотря на потрясающее видение, продолжала выпускать телефоны с клавиатурой»[135].

Опирайтесь на свою силу. Джон Хагель приводит в пример State Street Bank: «Изначально этот розничный банк, основанный в 1793 году, был очень традиционным. В 1970-х годах он почувствовал растущее давление на свой профильный бизнес. Руководство осознало необходимость новых шагов и нашло решение – сдавать в аренду свои возможности обработки транзакций другим банкам, столкнувшимся с аналогичным давлением. Банк удовлетворил потребность на рынке и начал стремительно расти. Спустя время он отошел от своего профильного бизнеса. Руководство переосмыслило процессы и операции, подходы и культуру, что сослужило банку хорошую службу»[136].

Масштабируйте. Компаниям следует искать возможности расширения. Идея должна быть не просто интересной. Она должна относиться к рынку, размер которого гарантирует успех инвестиций, и быть потенциально способной закрепиться на нем. Так, когда Apple начала заниматься мобильными телефонами, она нуждалась в мощном сервере, чтобы обрабатывать миллиарды транзакций в год.

Выгода в расчете на затраты (для потребителя и производителя)

Венкатараман пишет:

Она покажет не только то, как ваше решение улучшит жизнь потребителя, но и насколько. Важно понимать, что практически любую значимую выгоду можно измерить, пусть и косвенно. Главное – быть дисциплинированным и всесторонне изучить ее. Порой компании поддаются эйфории от самого факта, что нашли потребность, и развивают ее без предварительной оценки. Или боятся взглянуть на нее внимательнее и понять, что на самом деле это вовсе не потребность. Дисциплина же наделяет нас храбростью, позволяющей преодолеть страх, и силой воли, помогающей сопротивляться этой неоправданной эйфории.

Проявляя терпение и настойчивость, при должной практике мы научимся определять действительно ценные вещи в жизни потребителя. Они не всегда (а точнее, весьма редко) сводятся к количеству денег, которое человек сэкономил бы благодаря нашему изобретению. Зачастую количественная оценка выгоды сводится к нематериальным, но измеримым вещам. Например, повышению количества свободного времени, которое можно потратить на семью, друзей или хобби. Уменьшению количества слов, необходимых для выражения той или иной идеи. Снижению объема приложенных усилий (например, в шагах или калориях), чтобы попасть в определенное место. Возможно, это даже комбинация или набор нескольких выгод, каждая из которых имеет свою количественную оценку. Самое главное – не пренебрегать расчетами и не беспокоиться о возможных ошибках. Вы всегда можете вернуться и пересмотреть свои взгляды. Не забывайте, что NABC [потребность, подход, выгоды в расчете на затраты и конкуренция] – это итеративная система[137].

Для производителя финансовые выгоды по сравнению с издержками должны быть положительными, даже если возникают не сразу. Не следует просто надеяться, что идеи монетизируются сами собой – способ их «материализации» необходимо продумать в самом начале.

Финансовые выгоды можно получить и косвенным образом, не подрывая пользовательский опыт. Он должен разделять пользователя и потребителя (выше). Например, поисковые способности Google бесплатны, но компания получает огромную прибыль от информационной рекламы. Услуги кажутся пользователям бесплатными и идеальными, поскольку монетизация выгод Google происходит на заднем плане.

Конкуренты и альтернативы

Венкатараман пишет:

Именно это делают и могут делать все остальные, чтобы удовлетворить ту же потребность, которую вы обнаружили. Часто молодые новаторы считают свою идею радикальной, полагая, что у них нет конкурентов. Но это ошибочное мнение. Если взглянуть внимательнее, на каждые идею и предложение найдется свой конкурент. Самый первый – это ожидания пользователей, а самый главный – альтернатива отсутствию изобретения.

Причина сложностей, с которыми сталкивается большинство инноваторов при попытке определить конкурентов, заключается в их образе мышления. Стремясь просчитать соперников, они всегда думают о своем подходе, а не о потребности пользователей – и это вполне понятно. Именно в подходе кроются ваши преимущества: предлагаемая вами ценность и продукт, который вам нравится. Однако система NABC учит вас делать шаг назад и ненадолго переставать обольщаться «совершенством» своего подхода. Так вы лучше поймете своих конкурентов. Подумайте о потребности и попытайтесь составить список всех продуктов и услуг, с помощью которых любая другая компания удовлетворяет или может удовлетворить эту потребность. Не думайте, что никто не догадается применить тот же подход, что и вы. Вместо этого предположите, до чего додумались или могут додуматься люди, стремясь решить проблемы в этой области. Если вам пришла в голову идея произвести скотч для прикрепления заметок к дверям, не воображайте, что ваши единственные конкуренты – это производители клея. Не забудьте о производителях канцелярских кнопок и мела, а также об электронной почте, Facebook и Twitter.

Как только вы составили исчерпывающий список конкурентных подходов, ваша задача – внести в него себя. Теперь вы можете подсчитывать плюсы и минусы каждого подхода. Охватит ли тот или иной конкурент тех же пользователей (рынок), что и вы со своей идеей? Предлагает ли он те же преимущества? Насколько его изобретение дешевле (или дороже) в воплощении? Если ответы неутешительны, задайте еще один вопрос: можно ли скорректировать потребность или подход, чтобы устранить недостатки? Считайте, что вам повезло: вы поняли свои слабые стороны до того, как инвестировали тысячи, если не миллионы, долларов в воплощение изначально недальновидной идеи[138].

Продолжайте работать итерациями

«Имея перед глазами все четыре компонента NABC, – говорит Венкатараман, – вы возвращаетесь и пересматриваете обнаруженную потребность вновь и вновь столько раз, сколько считаете нужным. Скорее всего, ваше мнение о ней изменится. Не переоценивайте ее!» Похоже на научную теорию, не правда ли? «Начните с первоначальной идеи, – советует Венкатараман. – Спустя один цикл анализа доработайте ее, убрав все недочеты. Вы можете периодически подправлять потребность или кардинально менять свое представление о ней. Суть в том, что пока она остается реальной, каждая неудачная попытка ее воплощения укажет на слабые места. Во всяком случае, практика NABC гарантированно укрепит ваше ценностное предложение»[139].

Для большинства экономических субъектов следование системе NABC станет важным сдвигом в организационной культуре. Карлсон отмечает: «Ценностные предложения NABC применимы к любой позиции в компании. Это простая и фундаментальная система. Если каждый разговор будет начинаться с обсуждения нужд потребителя, компанию ждут хорошие перемены». Глава 7 поможет читателям детальнее разобраться в этом процессе. В ней описывается семилетний опыт Карлсона в качестве президента и CEO SRI International и проведенные им преобразования.

РАЗМЫВАНИЕ ГРАНИЦ МЕЖДУ ОТРАСЛЯМИ

В своем отчете от 2016 года The Future of Industries: Bringing Down the Walls («Будущее отраслей: разрушение стен»)[I] PwC указывает на размывание границ между отраслями. «Темп технологических перемен создает новый индустриальный порядок, при котором большинство компаний выходят из зоны комфорта, то есть за рамки своих традиционных отраслей. Уже сегодня Apple, Amazon, GE и другие смело и успешно перешли в новые индустрии. Скоро эта тенденция затронет практически каждую компанию»II.

В качестве примеров в отчете приводятся целые отрасли, которые были переосмыслены и открыты заново.

• Телекоммуникации. Представители этой отрасли традиционно занимались маршрутизацией вызовов и данных. Сегодня они предоставляют развлекательный контент.

• Автомобилестроение. Будущее за «мобильностью по запросу». Будут востребованы мобильные сервисы для заказа автомобилей.

• Электроэнергетика. Будущее этой консервативной по своей природе отрасли за «умной инфраструктурой» – от безопасности и температурного контроля до целого ряда встроенных и автоматизированных услуг. К ним относятся контроль расхода энергии и технического обслуживания, управление городскими ресурсами, транспортная эффективность и уход за пожилыми людьми.

• Производство аппаратного обеспечения. Интернет вещей трансформирует аппаратное обеспечение. Компании могут устанавливать датчики на свои продукты, чтобы проводить профилактическое обслуживание и осуществлять другие формы проверки безопасности и обслуживания.

• Здравоохранение. В этой отрасли также заметно влияние интернета вещей. Медицинские учреждения начинают использовать датчики, которые предоставляют данные специалистам. Так они могут проводить диагностику на раннем этапе или вести наблюдение за пациентом в режиме реального времени.

• Индивидуальные услуги. Интернет вещей существенно усилил акцент на опыте, удобстве и ценности. Например, производители различных товаров теперь могут получать обратную связь напрямую от потребителей.

• 3D-печать. Цифровое производство позволяет создавать все – от деталей для самолетов до садовых скульптур.

Таким образом, независимо от отрасли компании должны быть готовы расширять свои горизонты и выходить за рамки существующего бизнеса. «Это не обязательно означает исчезновение границы между всеми отраслями, – отмечает Швитерс. – Но руководители компаний должны ожидать, что их отрасли изменятся, возможно, в течение ближайшего десятилетия. Ударная волна технологических перемен уже на подходе»III.

[I] PricewaterhouseCoopers. The Future of Industries: Bringing Down the Walls // PwC’s Future in Sight Series. 2016, http://www.pwc.com/gx/en/industries/industrial-manufacturing/publications/pwc-cips-future-of-industries.pdf.

II N. Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors // strategy + business. January 3, 2017, https://www.strategy-business.com/blog/The-End-of-Conventional-Industry-Sectors.

III N. Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors // strategy + business. January 3, 2017, https://www.strategy-business.com/blog/The-End-of-Conventional-Industry-Sectors.

ПУТЬ ОТ ОПЕРАЦИОННОЙ ГИБКОСТИ К СТРАТЕГИЧЕСКОЙ

Путь к стратегической гибкости предполагает естественное развитие.

• Вначале компания создает одну или несколько команд, действующих на основе операционной гибкости. При этом в целом она может и не следовать операционной гибкости.

• Все больше и больше команд становятся гибкими. В конечном счете все подразделение переходит на Agile.

• Затем вся компания или ее крупнейшие подразделения внедряют Agile-управление с существенным расширением возможностей, повышая качество и эффективность.

• Наконец, приобретенная операционная гибкость на уровне предприятия эволюционирует в стратегическую гибкость, которая позволяет открывать новые рынки.

Таким образом, путь к стратегической гибкости начинается с обретения гибкости операционной. Сегодня многие компании по-прежнему стремятся достичь последней на уровне команд и подразделений и лишь затем – стратегической.

Опросы, проведенные SD Learning Consortium, демонстрируют, что 90 % Agile-команд ощущают напряженность между своим методом работы и традиционным, принятым в остальной части компании. Это противоречие, если его вовремя не устранить, приведет к отказу от приверженности Agile. При этом компания будет постоянно заявлять о своей гибкости, пока не признает печальную истину, после чего ей придется предпринять новые попытки внедрить Agile. Полные выгоды операционной гибкости проявляются лишь тогда, когда вся организация переходит на Agile-управление.

Если компания не может работать итерациями над рынкообразующими идеями и следовать Закону микрокоманды, Закону потребителя и Закону сети, она вряд ли выдвинет рынкообразующие идеи.

Глава 7. Изменение организационной культуры

Культура – это не один из аспектов игры, это и есть игра.

Луис Герстнер[140]

Для большинства организаций переход к Agile-управлению и стратегической гибкости предполагает изменение корпоративной культуры. Возможно, это самая сложная задача, которую организации предстоит решить. Корпоративная культура включает в себя комплекс взаимосвязанных целей, ролей, процессов, ценностей, коммуникационных практик, подходов и предположений. Многим из них компания следует негласно. Элементы культуры складываются во взаимодополняющую систему и противостоят любой попытке изменить их. Вот почему разовые нововведения, например переход к бережливым практикам или Agile-управлению, дают лишь краткосрочный эффект, однако в конечном счете господствующие традиции берут свое и организация неизбежно восстанавливает свою прежнюю культуру.

Плохие новости: поскольку многие попытки изменить корпоративную культуру терпят неудачу, их целесообразность часто подвергается сомнению. Давайте рассмотрим историю успеха – формирование культуры инноваций Кертом Карлсоном в SRI International.

Компания, основанная в 1946 году членами совета Стэнфордского университета, представляла собой исследовательский институт, центр исследований, разработок и инноваций. Первоначально SRI содействовала экономическому развитию Калифорнии, а затем и всего мира. В 1998 году, когда ее возглавил Керт Карлсон, она была практически банкротом.

Без срочных преобразований ей бы пришлось распродать активы. SRI годами не получала прибыль, хотя в ней работали отличные специалисты. Благодаря их стараниям компания вошла в историю как изобретатель компьютерной мыши, разработчик современного интерфейса персонального компьютера, автор первого сообщения в сети ARPA, ультразвуковой визуализации и многого другого. Но ее корпоративная культура была неэффективной. Предшественники Карлсона пробовали делать упор на жесткий нисходящий контроль, но он негативно сказался на инновациях. В свою очередь, попытка внедрить систему восходящих инноваций, привела к хаосу. Организация попала в спираль спада, в ней исчезла атмосфера доверия и сотрудничества. Корпоративная культура SRI стала настолько токсичной, что многие сомневались в способности компании выжить.

На протяжении последующих 16 лет Карлсон занимался тем, что трансформировал SRI и ее культуру. В итоге компания выросла втрое, начала получать прибыль и создала множество инноваций, изменивших мир. Одним из самых известных изобретений компании стала Siri, персональный помощник на iPhone. Карлсон вернул SRI дух сотрудничества, в результате чего она разработала серию рынкообразующих инноваций стоимостью в миллиарды долларов. Как ему удалось осуществить то, на чем многие потерпели неудачу? В чем секрет его успеха?

Для начала интересная деталь: несмотря на очевидность проблемы, Карлсон никогда не заявлял публично об изменении культуры. «Сотрудники обычно гордятся своей культурой, – пояснил он в нашем с ним разговоре. – Поэтому, если вы приходите в организацию и предлагаете изменить ее, люди удивляются и негодуют. Я никогда не использовал это выражение в общении с ними. Я рассказывал о том, что конкретно необходимо сделать».

О чем же говорил Карлсон? Он пришел в SRI, будучи уверенным в том, что инновационных идей недостаточно. Он собирался создать методологию разработки быстрых последовательных инноваций. Вначале он делал ставку на ключевых клиентов и рыночные потребности, которые нужно удовлетворить с помощью товарных предложений и эффективной бизнес-модели. По его мнению, без этого все попытки технического развития обернулись бы пустой тратой средств. Карлсон считал, что намерения создать «прорывные» инновации провалились в основном именно из-за отсутствия внимания к клиентам и бизнес-модели. Его план действий включал в себя многие составляющие Agile-управления – в частности, уже упомянутые ориентацию на ключевых клиентов и использование рыночных возможностей, а также формирование самоорганизованных команд, сотрудничество с потребителями и т. д. Затем Карлсон разработал концепцию по созданию ценности, предусматривающую создание многомиллиардных инноваций на постоянной основе.

Карлсон выявил сильные стороны SRI, на которые можно опираться, например местоположение в Кремниевой долине и высокий уровень технической подготовки сотрудников. Главная проблема заключалась в том, что разрабатываемые идеи слишком часто были интересными, но не значимыми. К тому же их никто не генерировал специально. Сотрудники главным образом работали индивидуально, а не в командах.

До прихода в SRI у Карлсона был успешный опыт разработки инноваций в Sarnoff Corporation, дочерней компании SRI. Он стоял у истоков создания телевидения высокой четкости (HDTV) и системы оценки качества изображения вещания. Обе разработки получили награду Technology and Engineering Emmy Awards. Карлсон первым перевел исследования и разработки в Sarnoff на коммерческую основу. На своем прежнем месте работы он участвовал в создании более десяти новых компаний.

По совокупности всех своих достижений Карлсон получил поддержку совета директоров. Они верили в его грядущий успех, хотя и не до конца понимали его методы по созданию ценности: они были профессионалами с огромным опытом, но с другими навыками.

Благодаря вышеупомянутым техническим достижениям Карлсон завоевал доверие сотрудников SRI. Он был не «простым парнем» из отдела маркетинга или финансовым аналитиком, а ученым и инженером, доказавшим, чего он стоит, на высочайших уровнях. Он писал серьезные технические статьи и выступал на профессиональных конференциях. Большое значение имело то, что он завоевал авторитет у сотрудников технических направлений, которые боялись, что новый CEO захочет упростить корпоративные стандарты.

Карлсон понимал, что ему нужно изменить методы работы SRI. Его предшественники на посту президента компании тоже были успешными профессионалами и знали свое дело. Проблема заключалась в том, что они использовали устаревшую модель управления.

Карлсон считал, что SRI должна осуществить базовые перемены – сосредоточиться на ключевых клиентах и рыночных потребностях. Руководству предстояло разработать методологию, которая позволила бы компании обогнать глобальных конкурентов и создавать более высокую потребительскую ценность. Цель SRI заключалась в том, чтобы стать лидером по созданию технических инноваций. Карлсон также понимал, что по достижении финансового успеха SRI пришлось бы систематически охотиться на «крупного зверя» – рынкообразующие инновации с потенциальной ценностью в сотни миллионов долларов.

Я спросил у него, как коллеги отнеслись к его грандиозным замыслам.

«Одним мои идеи понравились, а другие приняли их в штыки, – вспоминает Карлсон. – Они считали нелепым стремление стать лучшими в мире. Но я был уверен, что мы справимся, поскольку уже достиг этого в Sarnoff. В итоге пришлось заменить восемь вице-президентов. Я никого не увольнял. Они были настоящими профессионалами, но не хотели работать по-новому и один за другим покинули свои посты. Когда я возглавил компанию, она была близка к банкротству. У нас не было денег на наем новых сотрудников. Теперь я вспоминаю об этом с улыбкой. Эта ситуация кажется мне отличной бизнес-школой – с полным погружением! Отсутствие средств на привлечение новых менеджеров я не считал проблемой. Мы смогли найти людей, которые согласились работать в непростых условиях, – действительно потрясающих людей! Сегодня компаниям не нужны тысячи сотрудников. Достаточно нескольких энтузиастов, которые хотят продуктивно использовать новые возможности. Найдя подходящую по духу компанию, они приходят в нее и остаются надолго».

Поначалу возникали сложные моменты. Карлсон приводит пример:

«В первый месяц работы мне сообщили, что одна из команд за ночь перенесла свою лабораторию из одной части офиса в другую, никого не предупредив. Только представьте! Я позвонил вице-президенту и спросил: “Ты хочешь отменить это?”. Он ответил: “Нет, это слишком сложно и неконструктивно”. Наутро я собрал экстренное совещание и объяснил, что такое поведение недопустимо. Если кто-то еще раз позволит себе подобную вольность, руководители будут вынуждены покинуть компанию».

«По сути, это было безумием, – продолжает он. – Когда организация десятилетиями находится в упадке, она становится неэффективной. Своим поведением сотрудники зачастую подрывали работу команд. Недели не проходило без сюрпризов. Меня часто спрашивали: почему я согласился на эту ужасную должность? Да потому, что знал: в SRI трудятся отличные специалисты, а методология по созданию ценности, которую мы опробовали в Sarnoff, беспроигрышна! Для меня эта работа была идеальной: я находился в Кремниевой долине в окружении великолепных коллег».

С самого начала у Карлсона была команда единомышленников. По его словам, без них прорыва не случилось бы. Эти люди были настоящими патриотами компании, понимали значимость инноваций и выражали готовность засучить рукава и взяться за дело. Они работали по 60 часов в неделю, чтобы воплотить в жизнь намеченные планы.

Ключевой фигурой в этой команде был Норман Винарски, приглашенный из Sarnoff Corporation. По словам Карлсона, Винарски – один из самых умных и надежных соратников, с которыми ему когда-либо приходилось иметь дело. В SRI Винарски занялся новыми проектами и лицензионной практикой.

Другим значимым членом команды был Билл Уилмот, на тот момент профессор Университета штата Монтана, один из выдающихся мировых экспертов по коммуникации. Он написал учебник на эту тему. Он понимал, как должны действовать команды, и знал, как сделать коммуникацию эффективной[141].

«Работа с Биллом, – вспоминает Карлсон, – приносила настоящее удовольствие. Каждый месяц мы выделяли специальные выходные и по 12 часов в день обсуждали ситуацию с сотрудниками и компанией». Уилмот объяснял Карлсону, что тот не может позволить себе расстраиваться, видя, что что-то идет не так – нужно понять, что движет людьми, которые поступают наперекор. Многие вели себя так, потому что любили компанию и хотели, чтобы она стала успешной, но чувствовали беспомощность и страх, которые толкали их на опрометчивые действия.

Третьим человеком в «ядре» команды была Элис Ресник, глава отдела маркетинга и коммуникаций. Карлсон сотрудничал с ней по всем коммуникационным вопросам и мероприятиям по вовлечению сотрудников. «Благодаря тесной работе с Элис каждое коммуникационное направление было существенно улучшено», – утверждает он. Элис была мудрой и восприимчивой. Она чувствовала потребности сотрудников и клиентов компании.

В плеяду ближайших соратников Карлсона входила и глава отдела HR Джини Тукер. Она обладала огромным здравым смыслом и легко находила общий язык с коллегами. Сотрудники полностью доверяли ей. Позже к SRI присоединился Лен Полиццотто, вице-президент по маркетингу. Он хорошо понимал принципы создания ценности и дополнил фундаментальные концепции. По словам Карлсона, с этими исключительно порядочными людьми было приятно трудиться плечом к плечу.

Карлсон знал, что ему требуется поставить создание инноваций на поток. Проблема была в том, что этому нигде не учили. «Мы много работали, – вспоминает Карлсон, – но наши идеи не отличались качеством и не обладали потребительской ценностью, необходимой для успеха. Как создать организацию, делавшую результаты “неизбежными”? Вы заставите людей изменить свое мировоззрение, навыки и способность взаимодействовать, лишь изменив метод их работы».

* * *

Идеи, которые воплотил Карлсон, возникли в Sarnoff, но полностью сформировались в SRI. Каждый второй понедельник с 17:00 до 21:00 он собирал свою основную команду из 15 человек на так называемые форумы по созданию ценности. Один за другим Карлсон, Винарски и их коллеги выступали с короткой презентацией своей идеи. Затем команда оценивала возможности реализации и необходимость улучшений. Каждый участник форума должен был поделиться тем, что нового он узнал об инновациях, рынках или потенциальных клиентах.

Форумы проходили в течение 18 месяцев и принесли небольшие успехи, если принять во внимание, что команда действовала практически вслепую. Сегодня Карлсон говорит: «В те дни мы смутно представляли себе значение инноваций или создания ценности. На самом деле мы зависели от престижа и финансовых ресурсов RCA [материнская компания Sarnoff]. Все члены команды были невероятно образованными. Однако они не знали, как создавать инновации на регулярной основе, а для SRI в тот момент это имело решающее значение».

«В течение первого года презентации на этих форумах были ужасными, – вспоминает Карлсон. – Мы не знали, что такое настоящее ценностное предложение. На какое минимальное количество вопросов нужно ответить, чтобы создать его? Как понять, что оно хорошее?»

В конце концов, команда Карлсона добралась до сути – того, что он теперь называет NABC (потребность, подход, выгоды в расчете на издержки и конкуренция). Как говорилось в главе 6, с этой системы начинается создание любой инновации. Команда продолжала апробацию различных систем, и в какой-то момент все воскликнули: «Вот оно! Нужно ответить минимум на четыре фундаментальных вопроса для создания любой серьезной инновации. Если убрать хотя бы один из них, ничего не получится».

«Вот эти четыре вопроса, – раскрывает суть Карлсон. – Кто ваш главный клиент и каковы рыночные потребности? Какой подход поможет удовлетворить эту потребность? Каковы выгоды в расчете на издержки вашего проекта? Как эти выгоды в расчете на издержки соотносятся с конкуренцией и альтернативами?»

Ответы на эти четыре вопроса Карлсон называет ценностным предложением, или сокращенно NABC.

Он говорит: «NABC кажется простой. На самом деле она доказала свою содержательность. Поскольку она является фундаментальной системой для создания потребительской ценности, ее может использовать любая компания. Она объединяет все пункты с помощью ясной идеи и ведет к переменам. Добавьте “ключевого потребителя”, “рыночные потребности” и “постоянные итерации команд” – и вы получите базовый рецепт устойчивого успеха любой организации. К моменту моего ухода из SRI в 2014 году эти принципы применялись во всей компании. Сколько игроков рынка могут похвастаться тем, что они полностью сосредоточены на создании ценности для своих клиентов и придумали запоминающееся определение своей цели? По моему опыту, единицы».

Более того, абстрактного ценностного предложения было недостаточно. Оно должно исходить от чемпиона – того, кто верит в идею и способен предпринять все необходимое для ее успешного воплощения. Это означает сочетание приверженности, командной работы, корпоративной ответственности, упорства и полной вовлеченности в создание ценности.

«Мы ожидали, что каждый будет чемпионом в своем направлении, – говорит Карлсон. – Мы избегали таких понятий, как “менеджер” и “лидер”. Они сбивают с толку и не подходят для процесса сотрудничества. Люди поощрялись за заслуги и увлеченность, а не за должность. Одно из правил звучало так: “Нет чемпиона, нет проекта, нет исключения”. Чемпион обладал рядом личных качеств и развитых навыков, в том числе пониманием того, что необходимо для успешных инноваций. Ожидалось, что чемпионы будут на 100 % нацелены на достижение успеха – никакие оправдания не принимались. Мы устраивали семинары для всех сотрудников, где разъясняли свою позицию. Мы помогли им овладеть важными навыками создания ценности. Они стали понимать, почему в глобальной инновационной экономике важно быть чемпионом».

В то же время Карлсон делал все возможное, чтобы добиться согласованности взглядов и действий. Он постоянно общался с коллегами. Он приходил в команды. Он устраивал форумы, объединявшие людей. Каждый день своего руководства SRI он обедал с разными сотрудниками в столовой. Вскоре каждый знал: если к ним за столик подсаживается Карлсон, значит, придется обсуждать ценностные предложения NABC и значимость приобретения навыков создания ценности.

Карлсон и Ресник, руководитель отдела маркетинга и коммуникаций, задумались о создании «Карты SRI», которая отражала бы ценности и стратегии компании. Цель заключалась не в выпуске карты как таковом, а в проведении содержательных бесед о потребностях, ценностях, видении и стратегии SRI. По подсчетам, оптимальный срок достижения консенсуса составлял три года, но без согласованности по этим базовым темам компания не могла двигаться вперед. Руководители устраивали одно совещание за другим, получали обратную связь от сотрудников и снова продолжали обсуждение. Наконец, поток обратной связи прекратился. Люди начали говорить, что им нравится происходящее. Первый важный этап был пройден. На него ушло около 18 месяцев. Карлсон не торопился с завершением. Смысл заключался в обсуждении и приходу к общему мнению о том, как идти дальше.

Я спросил Карлсона, ощущал ли он переломный момент, когда люди осознали и приняли изменения. «В самом начале возникла забавная ситуация, – ответил он. – Разумеется, главная задача компании заключалась в получении прибыли, которой не было. Поэтому я поставил цель получать один доллар прибыли в год. Мы дали этой цели название “заработать бакс”. Не бог весть как амбициозно, но многие не верили и в такой скромный результат. Чтобы раззадорить сотрудников, я пообещал, что в случае успеха сыграю на скрипке на общем собрании в январе. В 15 лет я профессионально играл на скрипке и надеялся, что моя приманка подействует. В тот год мы заработали гораздо больше, чем один бакс. А тот день, когда я сыграл на скрипке, стал огромным событием – публичным признанием: SRI снова на плаву и движется вперед».

Я спросил Карлсона о том, что он предпринимал в первые годы руководства компанией, чтобы заручиться согласием сотрудников. Он говорит, что стремился привлечь каждого, но работал в основном с энтузиастами. «Вы никогда не привлечете на свою сторону всех, – убежден он. – Мы сосредоточились на тех, кто загорелся возможностью работать по-новому. Вы не можете изменить общий настрой в первый же день. Этот процесс занимает годы».

«Один из важных принципов мотивации профессионалов предполагает, что вы опираетесь на существующие навыки и ценности, – говорит Карлсон. – Один из основных принципов – “достижение”. Суперинтеллектуалы будут спорить с вами по любому предмету. Единственное, с чем они согласятся, – с желанием достигать цели. Таковы эти люди. Это их особенность. Невероятно умные профессионалы, желающие внести большой позитивный вклад в мир, – один из ценнейших ресурсов SRI. Каждый разговор я начинал с обсуждения этой фундаментальной потребности – заниматься трансформирующими исследованиями и разработкой и создавать инновации, меняющие мир. Затем я описал все “как”. Наш план по созданию ценности был готов».

* * *

Одной из самых ярких и известных побед SRI стала Siri. Это умный помощник на персональном компьютере и навигатор по онлайн-знаниям. В ее пользовательский интерфейс встроен обычный язык, позволяющий отвечать на вопросы, давать советы и делегировать запросы ряду веб-сервисов. Программное обеспечение учится и адаптируется под индивидуальные предпочтения пользователя, выдавая при этом все лучшие результаты. SRI разработала Siri за семь лет и продала Apple в апреле 2010 года за сотни миллионов долларов.

Siri демонстрирует преимущества подхода NABC. Это разработка Центра искусственного интеллекта SRI (Artificial Intelligence Center) и результат проекта CALO, финансируемого Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA) и возглавляемого SRI. Это самый крупный проект с использованием искусственного интеллекта в истории Америки. Его бюджет превысил $100 млн.

«Во время проведения исследования искусственного интеллекта для DARPA, – рассказывает Карлсон, – мы также прорабатывали ценностные предложения для ряда проектов. В процессе обсуждения у нас находились четыре-пять идей, в том числе Siri. Техническая часть была преимущественно завершена, но у нас не имелось аргументированной бизнес-модели. Мы продолжали работать итерациями над ценностными предложениями без особых затрат и за два года наконец-то выдвинули гипотезу для бизнес-модели. Лишь после этого мы сформировали лучшую команду для реализации этого ценностного предложения. Затем в течение года мы трудились над бизнес-моделью и концепцией продукта с этой новой командой, чтобы устранить дополнительные риски. Только к концу третьего года мы приступили к созданию прототипа продуктов и провели предварительное тестирование с участием первых клиентов, “друзей семьи”. Наконец, в середине 2009 года возникла компания Siri Inc.»

«Примерно через полгода, – продолжает Карлсон, – Стив Джобс увидел Siri и пригласил к себе нашу команду разработчиков. Мы сказали, что не хотим продавать наш продукт. Но цена была настолько привлекательна, что в конечном счете команда сказала: “Хорошо, давайте продадим. Платформа Apple превратит нашу идею в огромную инновацию”».

Сделка состоялась в апреле 2010 года, а в октябре 2011-го система была встроена в iPhone. Благодаря Siri Apple трансформировала рынок мобильных телефонов, а iPhone стал тем, что называется must-have. С тех пор четыре другие компании, использующие технологии, подобные Siri, «раскрутились» с помощью SRI, сосредоточившись на других рыночных возможностях.

Технологии Siri впечатляют. Система обладает диалоговым интерфейсом, учитывает контекст ситуации, выполняет поручения и распознает речь.

Но Карлсон утверждает, что ключевым фактором успеха стали не технологии – все дело в правильном ценностном предложении. «Мы не тратили кучу денег на разработку разных ценностных предложений. SRI осознала, что нужно разработать прочные рабочие гипотезы по продукту и бизнес-модели, прежде чем тратить огромные суммы на технологии. Последние – самая большая ошибка многих компаний, – уверен Карлсон. – Они торопятся и спешат нанять сотрудников. Если бы мы попробовали действовать без эффективной бизнес-модели, ничего бы не получилось. Никто бы так и не узнал о Siri. В период с 1960-х по 1980-е годы SRI регулярно повторяла эту ошибку. Она создала более 20 компаний, в большинстве своем неудачных. Они выходили на рынок без бизнес-модели и прогорали».

«В SRI работало множество потрясающих людей, делавших потрясающие вещи, – говорит Карлсон. – Но они не могли добиться успеха из-за отсутствия систематического процесса создания ценности. Эта проблема становится все более серьезной для всех компаний в современной конкурентной среде. SRI не пользовалась своими преимуществами. Она передала Xerox и затем Apple права на разработку компьютерных мышек и не получила взамен практически ничего. Сегодня компания не стала бы так делать. Это неправильный способ управления бизнесом. Именно поэтому SRI не оценили по заслугам за все ее инновации, изменившие мир».

* * *

Скрытая в подходе Карлсона идея по превращению компании в серийного многомиллиардного новатора предполагает наличие долгосрочной стратегии. Но если CEO планирует пробыть в проекте в течение трех лет, какой смысл заниматься семилетним проектом?

«Мало кому за три года удается оставить след, который Стив Джобс называл “вмятиной на вселенной”, – поясняет Карлсон. – Это главная проблема многих компаний, гонящихся за краткосрочной акционерной прибылью. Многомиллиардные предприятия не создаются за несколько лет. Если руководство не поддерживает большие инновации, компания обречена».

Он добавляет: «Вы приходите в эти огромные компании. Вы открываете главную дверь и словно попадаете в Тадж-Махал. Вы ожидаете чудес, но, побеседовав с людьми, понимаете, что это обычная организация с деморализованными сотрудниками. Они не стремятся к высотам, а даже если и стремятся, то не имеют механизма их развития. После этих визитов я расстраиваюсь, понимая, что таланты людей растрачиваются впустую. Компании должны работать гораздо продуктивнее, если хотят выжить в конкурентной мировой экономике».

«Проблема заключается в том, что вы не узнаете, как разработать многомиллиардные инновации, просто прочитав соответствующую книгу или пройдя курс, – говорит Карлсон. – Эта штука включает в себя концептуальную и практическую составляющие. В противном случае результаты будут негативными. Мы постоянно сталкиваемся с этим. Как внедрить эти идеи в организации? Руководителей с подобным опытом до сих пор не так много».

* * *

Я попросил Карлсона подытожить, что способствовало изменению видения, созданию корпоративной структуры и особой атмосферы SRI.

«Во-первых, вам нужны действительно хорошие партнеры, обладающие требуемыми навыками, ценностями и надежностью, – ответил он. – Люди, которые знают, что делать, люди с мировоззрением и навыками, которых вам не хватает. Это важно. Вам нужен хотя бы один партнер. Одной головы, то есть вашей, недостаточно. Вам нужны “приятели”, которые опробуют ваши идеи и помогут справиться со всеми трудностями. Вы можете найти партнеров в своей компании или привлечь извне. У меня были и те и другие – идеальный баланс».

«Во-вторых, – продолжает он, – необходимо осуществлять перемены логическими этапами. Сначала заручитесь всеобщей поддержкой. В проблемной компании сотрудники зачастую не понимают, зачем что-то менять. Пока вы не убедите их, компания не готова двигаться вперед».

Карлсон добавляет: «Согласившись с необходимостью перемен, люди спрашивают: “Куда мы собираемся двигаться?”. Появление у них этого интереса – сигнал того, что пора разрабатывать видение. Чтобы действовать согласованно, делайте это вместе с сотрудниками, насколько возможно».

«В-третьих, как только в компании появилось общее видение, у людей возникают новые вопросы: “Хорошо, я вижу необходимость и понимаю идею. Какой наш план?”. Важно следовать по порядку: сначала потребность, затем видение, затем план. Многие сразу перескакивают к плану, не понимая первого и второго. При такой торопливости с сотрудниками обязательно возникнут проблемы. До того как приступить к инновациям, вы должны полностью понять потребность», – говорит Карлсон.

«В-четвертых, следует опереться на ранних последователей. Даже если люди в целом согласны с вами, большинство будет относиться к идее с опаской. Вам нужно найти 5–10 % из числа сотрудников, которые войдут в когорту первых чемпионов. Они помогут разработать принципы и опробовать их. Как правило, 10 % сотрудников компании никогда не согласятся с вами, но после привлечения ранних последователей вы значительно продвинетесь. Это ключевой момент, – настаивает Карлсон. – Именно чемпионы стимулируют прогресс и становятся ролевой моделью для остальных. В начале моей работы в SRI ключевой фигурой был Билл Марк, блестящий вице-президент подразделения информации и вычислительной техники. Билл сразу же принял стратегию, помогал внедрять ее в компанию и развивать. Siri и многие крупные инновации SRI – дело рук его команд».

«В-пятых, важен язык, который вы используете, – продолжает Карлсон. – В общении с сотрудниками я никогда не употреблял деморализующие и дезориентирующие слова вроде “изменение культуры”, или “работать усерднее”, или fail fast. Я говорил о конкретных вещах, которые нам нужно было делать, чтобы достичь успеха. Чтобы вас услышали и поняли, вам нужно выбрать два-три крупных направления и постоянно напоминать о них. Например, я говорил о необходимости делать акцент на ключевом потребителе и рыночных потребностях и о значении плана инноваций. Третья тема – создание активной команды и потребительских циклов, которые позволят достаточно быстро и эффективно наверстать упущенное. Я повторял эти идеи вновь и вновь. Не множество идей, а несколько. Все время твердил об одном и том же. Я всегда начинал разговор с темы достижений, великих свершений, позитивных перемен. Это мотивирует – особенно тот тип людей, которые работали со мной в SRI. Сотрудники изначально боялись, что я понижу уровень принятых в компании профессиональных стандартов или стану указывать им, как нужно работать. Но я не собирался делать это, совсем наоборот. Мы хотели как можно быстрее добиться результатов с помощью всестороннего анализа ситуации и крупных рыночных инноваций. Это возможно, только если дать зеленый свет талантам. Спустя некоторое время сотрудники поняли, что мы разделяем их интересы, и начали следовать выдвинутым нами целям».

Карлсон говорит: «Если бы я пришел в компанию и сказал, что планирую снизить уровень профстандартов и превратить SRI в заурядную фирму, так как этого хотят потребители, меня бы бойкотировали. Между тем многие руководители совершают ошибку в том или ином варианте. В современной экономике инноваций или нужно стремиться стать лучшими в своей области – или придется исчезнуть, причем очень быстро. Мы учили своих коллег важнейшим навыкам, которые помогли им сделать карьеру, то есть выгоду в этой ситуации получал каждый».

Карлсон говорит: «Если люди решают, что вы несерьезно относитесь к достижению результатов, они не пойдут за вами. Меня проверяли как раз на это. Скептики всегда задавали мне примерно один и тот же вопрос: “Вы действительно так думаете или это очередное модное новшество?”. Я знал, что в качестве СЕО должен подкреплять слова делом как никто другой – ведь только дела имеют значение. Неверие, цинизм стремительны. Я пользовался любой возможностью, чтобы лишний раз подчеркнуть: “Да, я настроен серьезно. Мы создадим продукты, о которых будут говорить. Вместе мы изменим мир к лучшему”».

«Я постоянно говорил о процессе создания ценности, который сегодня называю Планом инноваций и их влияния[142]. В нем описывается, как вместе работать над достижением целей. В План входили концепции, поясняющие, как обеспечить основы инновационного успеха. Он содержал такие понятия, как “чемпионы”, “ценностные предложения NABC” и “форумы по созданию ценности”. Наш План отражал значение великих человеческих ценностей. Например, команда не будет работать с должной эффективностью, если один из ее членов неуважительно относится к товарищам. Поскольку все крупные новые инновации требуют сотрудничества, в современной инновационной экономике позитивные человеческие ценности играют все более значимую роль», – говорит Карлсон.

«Важно также заручиться поддержкой совета директоров, – поясняет он. – В моем случае члены совета были довольны результатами, достигнутыми компанией, даже если им не очень нравился способ их достижения. Они переспрашивали: “Представлять ценностные предложения NABC каждые две недели? Серьезно?”. Мне так и не удалось полностью объяснить им, почему эти практики столь важны для нашего успеха. Почему некоторые люди сомневаются? Если вы лично не ощутили эффективность того или иного метода, он может казаться облаком туманных слов – или даже хуже. Человеку, выросшему на 400-страничных бизнес-планах, он покажется бессмысленным и лишенным логики. Вы должны сами создавать ценность, чтобы понять значимость основ инновационного успеха. По своей сути эта наука строится на главных принципах активного обучения. Но до тех пор, пока вы не испытаете все на себе, этот метод сложно воспринять на глубинном уровне. Тем не менее это главные принципы. Следующее поколение новаторов и менеджеров должно знать их в совершенстве».

* * *

Таким образом, изменение корпоративной культуры является масштабным и долгосрочным процессом, затрагивающим множество игроков. В конечном счете необходимо использовать все организационные инструменты по изменению мировоззрения. Порядок их использования существенно влияет на вероятность успеха. В целом самая плодотворная стратегия предполагает, что вначале вы применяете инструменты лидерства, в том числе видение или историю будущего. Затем подкрепляете перемены инструментами управления, например определением ролей и системами оценки и контроля. Если ничего не срабатывает, в качестве крайней мере применяются инструменты абсолютного авторитета, такие как принуждение и наказание.

Более суровый нисходящий подход к изменению культуры использовала Apple, о чем рассказывалось в главе 1. Стив Джобс уволил тысячи менеджеров высшего и среднего звена и окружил себя группой энтузиастов. Перемены прошли успешно, так как его ближайшие соратники были одержимы созданием ценности для потребителей – и в итоге преуспели в этом. Кроме того, сотрудники страстно верили в миссию компании – производить «безумно великие» продукты. CEO большинства компаний не обладают таким авторитетом и знаниями, поэтому не могут провести подобные преобразования. Эту модель не стоит брать на вооружение.

Распространенные ошибки при попытке изменить корпоративную культуру:

• чрезмерное использование инструментов власти и ограниченное использование инструментов лидерства;

• неспособность прибегнуть к лидерскому сторителлингу, вдохновляющему людей на перемены[143];

• проработка видения и плана, но неспособность внедрить Agile-управление, которое закрепит перемены в поведении.

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ NABC КОМПАНИИ SRI ДЛЯ SIRI

Чтобы показать пример ценностного предложения NABC, ниже приводится краткая версия предложения SRI International. Компания разработала ее для Siri, электронного ассистента, в конечном счете встроенного в iPhone. «Большая часть того, что вы хотите видеть в плане, по-прежнему отсутствует в ценностном предложении, – сообщил мне Карлсон. – В случае с Siri мы практически сразу отказались от названия HAL. Но оно дало толчок к общению и затем превратилось в полноразмерное предложение для венчурных фондов. В нем были даны ответы на главные вопросы бизнес-плана. Ключевым моментом стало избавление от лишнего “кликанья”. Главным риском были вовсе не технологии. Риск заключался в том, соберем ли мы исходную сумму, необходимую для оплаты услуг согласно базовой бизнес-модели. Вполне очевидно, что, купив Siri, Стив Джобс предложил ее рынку в качестве функции iPhone без вознаграждения. Сегодня этот подход кажется очевидным, но тогда мы не понимали его».

Аудитория: венчурные компании Кремниевой долины.

Идея. В фильме «Космическая Одиссея» (2001) HAL был компьютерным личным помощником. Мы разработали дружелюбную версию HAL для вашего мобильного телефона, о которой я собираюсь рассказать.

Потребность

• Мобильный доступ к услугам является многомиллиардной возможностью, ежегодно растущей на 30 %.

• Поиск по ключевым словам занимает время и неэффективен, особенно на мобильных устройствах.

• С каждым кликом для поиска приложения уходит 20 % пользователей. После трех-пяти кликов большинство сервисов и приложений фактически потеряны.

Подход

• Мы разработали компьютерного личного помощника, аналогичного HAL.

• Англоязычные пользователи (и в конечном счете все остальные), общаясь со своим мобильным устройством, смогут найти нужную информацию и сервисы и делиться ими друг с другом.

• Рынок применения HAL – это доступ к базовым сервисам для людей, совершающих деловые поездки. В конечном счете этот продукт выйдет на более крупный рынок для всех потребителей.

• Бизнес-модель – отчисления провайдеров услуг.

• Прототип разрабатывается, и первое коммерческое изделие выйдет в течение 12 месяцев. Затраты составят $5 млн.

• Над HAL работает выдающаяся команда: CEO Даг Киттлос, бывший глава X-Team в Motorola, и технический директор Адам Чейер, бывший технический руководитель проекта CALO стоимостью $100 млн в DARPA.

Выгоды в расчете на затраты

• Бесплатное приложение для пользователей.

• Удовлетворяет потребности пользователей в базовых услугах и выполняет операции: «Покажи статус рейса United Airlines № 278» или «Забронируй номер в отеле на эту ночь».

• Десятикратная скорость работы.

• Провайдеры услуг, например отели и рестораны, получат дополнительных потребителей за скромную плату (плюс-минус $10).

• Многомиллиардная глобальная возможность с мощными сетевыми эффектами.

• HAL учится у пользователей, постоянно повышая точность (например, запоминает предпочтение пользователя бронировать отели Marriott).

Конкуренция

• Первый в мире компьютерный личный помощник с масштабируемой бизнес-моделью.

• Заменяет компьютерную мышь и поиск по ключевым словам.

• Улучшенный в 2–10 раз интерфейс по сравнению с мобильными версиями Google и Bing.

• Прочная позиция в области интеллектуальной собственности – результат многолетних исследований искусственного интеллекта стоимостью более $100 млн, проведенных SRI.

Заключение: могу ли я обсудить идею с вами в эту пятницу в 9:00?

Часть 2. Ловушки управления

Все больше лидеров корпораций принимали меры, немедленно обеспечивающие доходы акционеров, например обратный выкуп акций или повышение дивидендных выплат. При этом они вкладывали недостаточно средств в инновации, квалифицированный персонал или важные капитальные затраты, необходимые для долгосрочного роста.

Лоуренс Финк, CEO Blackrock Inc.[144]

Вполне знакомая история. Всемирно известная компания запускает Agile-трансформацию, опираясь на энергию и таланты храбрых новаторов, которые самостоятельно экспериментируют с практиками Agile. Руководство поддерживает инициативу, организует масштабное обучение и коучинг. Сторонники Agile выходят из тени, и Agile-управление становится частью официальной жизни корпорации. Команда поддержки Agile начинает внедрять инициативу в большом масштабе. Проект набирает силу. Компания решает быстрее создавать ценность для потребителей и документирует новые принципы работы. Чемпионы Agile помогают распространять информацию в организации.

Проект Agile процветает несколько лет, пока руководство внезапно не провозглашает победу. «Теперь мы Agile, – объявляет оно. – Отныне мы будем следовать более строгому подходу создания акционерной ценности».

Люди тихо протестуют, но руководство уже приняло решение. Спонсор в руководстве компании назначается на другую должность. Чемпионы Agile разбегаются кто куда. Теперь Agile-управление потеряло в компании официальную поддержку. Все процессы регламентируются указами свыше. Сотрудники падают духом, а лучшие из них уходят. Качество работы падает. Технический долг накапливается. Возникают непонятные сбои в системе. Компания прекращает создавать инновации. Спустя пару лет кто-то из руководства, зачастую новичок, спрашивает: «Почему мы не можем работать иначе? Кто-нибудь слышал об Agile?». И цикл Agile-трансформации запускается заново[145].

В первой части этой книги (главы 1–7) пояснялись позитивные принципы Agile-управления. Во второй части (главы 8–11) мы рассмотрим, почему возникают подобные цикличные откаты и как их можно избежать.

Печальный факт: даже сегодня подлинное Agile-управление отличается от того, что практикуется в корпорациях и преподается в бизнес-школах. Целые поколения менеджеров сделали свои карьеры исходя из ложных версий Agile. Если компания хочет, чтобы Agile-управление имело под собой устойчивый фундамент, руководители должны не только принять цели, принципы и практики Agile. Они также должны понять, о каких убеждениях, предположениях и процессах им придется забыть.

Кроме того, отказаться от принципа: раз команды хорошо выполняют свою работу и радуют потребителей, их нужно отметить и наградить. Лидеры должны изучить, что происходит в корпорации, особенно в финансовых отделах. Проще говоря, следует задать себе вопрос: на чем должна концентрироваться корпорация – на создании ценности для потребителей или извлечении выгоды для акционеров и руководителей высшего звена?

Существуют четыре ловушки управления, которых должны избегать корпорации:

• ловушка концентрации на максимизации акционерной стоимости, выражаемой в текущем курсе акций (глава 8);

• ловушка манипуляции курсом акций через обратный выкуп акций (глава 9);

• ловушка ориентации на затраты, направленной на получение краткосрочной прибыли в ущерб потребителям и устойчивости корпорации (глава 10);

• ловушка ретроспективной стратегии – компания прогнозирует будущее на основе данных о прошлом, вместо того чтобы использовать абдуктивную логику, которая выводит настоящее из иного и более плодотворного будущего (глава 11).

Глава 8. Ловушка акционерной стоимости

Вполне очевидно, что акционерная стоимость – самая глупая идея в мире.

Джек Уэлч[146]

«Представьте себе следующую ситуацию, – пишет гуру менеджмента Роджер Мартин в своей книге “Обманная игра” (Fixing the Game). – В среду тренер Национальной футбольной лиги устраивает пресс-конференцию. Он сообщает об ожидаемой победе с разницей в девять очков, и те, кто делает ставки, должны признать, что разница в шесть очков будет слишком низкой. Или представьте, что нападающий команды после игры выступает на пресс-конференции и приносит извинения за выигрыш с разницей лишь в три очка, когда финальная ставка на тотализаторе составляла девять очков. Представлять тренеров или нападающих в подобной ситуации довольно забавно, но именно это должны делать CEO»[147].

Рассмотрим другую аналогию. Размер оплаты тренера и его ассистентов зависит не от количества победных игр, а от того, насколько показанный результат соответствует установленному тотализатором спреду. Превысив его, они получат хорошую премию. Но если несколько раз не удастся достичь определенного заранее показателя, лимит на размер заработной платы команды снижается, тренер увольняется, а ключевые игроки распускаются. При этом не имеет значения, выиграла эти матчи команда или проиграла.

Предположим также, что с целью управления скрытыми ожиданиями, заложенными в спреде, тренер должен постоянно общаться с аналитиками и спортивными журналистами. Он обязан обсуждать перспективы предстоящих матчей и ожидания о спреде, вместо того чтобы готовить команду. Вряд ли кого-то удивит, что самый уважаемый тренер через много лет сможет достичь или превысить ожидаемый результат в 46 из 48 матчей – 96 %-ный коэффициент успеха. Если изучить результаты этих 48 матчей, можно не удержаться и сказать: «Без сомнений, эти результаты подстроены».

Более того, представьте, что бы произошло, если бы во всей лиге происходили скандалы, связанные с тем, что тренеры преднамеренно проигрывают матчи («слив»), а игроки жертвуют очками, чтобы не превысить порог ставок тотализатора («занижение счета»). Или судьи получали бы деньги за повышение счета («договорной матч»), а игроки напрямую делали ставки на результаты матчей («спекуляция»).

Такая ситуация в Национальной футбольной лиге означала бы, что «реальная игра» в футбол превратилась в манипуляцию. Болельщики потребовали бы от комиссионера НФЛ вмешаться и запретить тренерам и игрокам участвовать в спекуляциях или договорных матчах. Они бы давили на лигу, чтобы та вернулась к настоящему футболу.

Именно это и сделал комиссионер НФЛ в 1962 году, обнаружив, что некоторые игроки ставят небольшие суммы на результат матчей. В том сезоне Пол Хорнунг, полузащитник «Грин-Бэй Пэкерс» и самый ценный игрок лиги, и Алекс Каррас, звездный защитник «Детройт Лайонс», делали ставки на матчи НФЛ, в том числе матчи с собственным участием. Пит Розелл, который уже более 30 лет выполнял роль комиссионера лиги, принял незамедлительные меры. Хорнунг и Каррас были дисквалифицированы на весь сезон, а престиж футбола – восстановлен. Договорные матчи прекратились. Тренеры и игроки прилагали усилия для победы на поле, а не в азартных играх[148].

* * *

В современном мире бизнеса, в котором многие корпорации стремятся к максимизации акционерной стоимости, выраженной в курсе акций, наблюдается обратная ситуация. CEO и топ-менеджеры компаний заинтересованы в фальсификации курса акций на фондовой бирже, пусть и в ущерб компании. Так, опрос финансовых директоров показал, что 78 % из них не стали бы заниматься экономической ценностью. 55 % отменили бы проект с положительной чистой приведенной стоимостью. По сути, эти люди готовы целенаправленно вредить своим компаниям. И все ради того, чтобы достичь показателей Уолл-стрит и удовлетворить свое желание «плавных» доходов[149].

В реальном мире бизнеса строятся заводы, разрабатывается ПО, создаются и продаются реальные продукты и услуги, меняющие жизнь потребителей. В годовых отчетах появляется строчка о реальной заработанной прибыли. В здоровой экономике компании стремятся создавать реальную ценность для потребителей, и тогда сама экономика неуклонно растет.

Реальный мир бизнеса отличается от фондовой биржи, с помощью которой акции компаний обращаются на рынке между различными инвесторами. На фондовой бирже инвесторы оценивают текущие ресурсы и деятельность компании и на основе этой оценки формируют ожидания об эффективности компании в будущем, а также акционерной стоимости, которую она будет создавать. Мнения о многих элементах – точка зрения настоящих и потенциальных инвесторов, оценка текущей стоимости компании, а также акционерная ценность, которую планирует создавать компания, – сливаются воедино. Так определяется курс акций компании. Одни инвесторы серьезно подходят к этому делу. Другие проводят оценку ради краткосрочных прибылей за счет волатильности рынка.

На современном фондовом рынке лучшими менеджерами считаются те, которые оправдывают ожидания. «В разгар эры Джека Уэлча[150], – пишет Мартин, – GE соответствовала прогнозам аналитиков или превышала их на протяжении [46 из 48] кварталов в период с декабря 1989 года по сентябрь 2001-го. Это 96 %-ный коэффициент попадания. Еще больше впечатляет то, что в 41 из этих 46 кварталов GE выполнила прогноз с точностью до цента – 89 %-ная точность. В остальных семи несовершенных кварталах погрешность была поразительно малой. Четыре раза GE превысила прогноз на два цента, один раз – на цент, один раз – недовыполнила на один цент и один раз – на два цента. Какова была бы вероятность такого попадания, если бы руководство не следило за доходами?» Мартин сам же отвечает: «Бесконечна мала»[151].

В описанном выше мире требуются преданные своему делу CEO. Они должны выполнять сложную, тщательную работу по созданию инноваций на все более конкурентном рынке с непредсказуемыми потребителями. Гораздо проще, быстрее, прибыльнее и безопаснее в личном плане повысить курс акций за счет сокращения затрат. Это укрепит эффективность компании в краткосрочном плане и повысит квартальные доходы. Еще один быстрый путь: используя методы финансового инжиниринга, извлекать ценность для акционеров.

Фактически у CEO акционерной компании нет другого выбора. Он должен уделять тщательное внимание фондовому рынку. Если курс акций компании заметно снизится, по бухгалтерским нормам потребуется признать обесценение гудвилла[152]. Аудиторы вправе потребовать от компании объявить о потере капитала. Еще большую тревогу вызывает то, что в таких условиях хедж-фонды могут запустить кампанию по замене существующего руководства на более «дружелюбных к акционерам» топ-менеджеров. Таким образом, большинство глав компаний ощущают постоянное давление из-за необходимости удерживать высокий курс акций.

В марте 2016 года The Economist с гордостью объявила, что концепция акционерной ценности сегодня является «величайшей бизнес-идеей»[153]. Возможно, так оно и есть, но выдающиеся профессора Гарвардской школы бизнеса Джозеф Боуер и Линн Пэйн считают ее «ошибкой, кроющейся в самой сути корпоративного лидерства». Максимизация акционерной стоимости, пишут они, «построена на несовершенных предположениях, ошибочно считается предметом права и опасна на практике»[154].

Даже Джек Уэлч, рекордсмен по созданию акционерной ценности на протяжении своего 20-летнего руководства GE, стал жестким критиком этой идеи. «Вполне очевидно, – сообщил он Financial Times в 2009 году, – что акционерная ценность – самая глупая идея в мире. Это результат, а не стратегия… вашей главной поддержкой являются ваши сотрудники, потребители и продукты. Менеджеры и инвесторы не должны задаваться целью повышать курс акций… Краткосрочные прибыли должны поступать от роста ценности компании в долгосрочном плане»[155].

Сторонников Agile часто удивляет тот факт, что менеджеры современных корпораций настолько одержимы курсом акций в краткосрочном периоде. Как возникла эта концепция? Зачастую последователи называют ее непреложной истиной. Как ни удивительно, она появилась совсем недавно.

* * *

В середине ХХ века традиционным подходом к управлению корпорацией считался так называемый управленческий капитализм. Это понятие сформулировали в 1932 году Адольф Берль и Гардинер Минз в своей книге The Modern Corporation and Private Property, ставшей классикой управленческой науки. Их идея заключалась в том, что в акционерных обществах должны работать профессиональные менеджеры. Они уравновесят требования различных групп влияния среди акционеров и наведут порядок.

Корпоративный мир пришел в замешательство. Профессиональные менеджеры-«усмирители» оказались хороши в теории, на практике же стали возникать противоречивые и малопонятные ситуации. В системе тут и там всплывали плохо понятые проблемы. Дошло до того, что этот подход подчас называли «менеджментом мусорного ведра»[156].

Такой способ управления не позволял компаниям адаптироваться в усиливающейся глобализации, процессам дерегулирования и возникающим технологиям. Тщательное взвешивание профессиональными менеджерами требований стейкхолдеров, которые противоречили друг другу, плохо сочеталось со стремительным ритмом перемен, усиливающейся конкуренцией и растущей властью потребителя. Новый метод управления стал настоящим апокалипсисом прогресса[157].

Требовались более ясные цели. Мы обсуждали в предыдущих главах, что некоторые компании последовали примеру Питера Друкера и признали, что на новом рынке компаниям необходимо создавать больше ценности для потребителей, стать более инновационными и гибкими, чтобы выжить. Со временем этот подход привел к появлению таких управленческих практик, как бережливое производство, дизайн-мышление, качество и наконец Agile-менеджмент.

Но другие компании выбрали иное направление и продолжали уделять первостепенное внимание акционерам. Идеолог этого направления экономист из Чикаго Милтон Фридман в 1976 году получил Нобелевскую премию по экономике. В своей книге «Капитализм и свобода»[158], вышедшей еще в 1962 году, он отрицал точку зрения Питера Друкера, который считал, что единственной значимой целью компании является «создание потребителя». Фридман же утверждал, что «единственная социальная ответственность компании – использовать свои ресурсы и вести деятельность, направленную на повышение прибыли»[159].

Вскоре Фридман решил популяризировать свои идеи. 13 сентября 1970 года вышла его статья в The New York Times. В ней он осуждал всех менеджеров, не сосредоточивающихся исключительно на получении прибыли. По его мнению, такие менеджеры «тратили чужие деньги ради общего социального интереса»[160].

Фридман признавал, что руководители неэффективно реагируют на перемены, происходящие на рынке. В своей статье в The New York Times он вскрыл эти проблемы словно ножом. Менеджеры должны уделять внимание лишь одной вещи – получению прибыли для акционеров. Все остальное не имело значения. Акционеры владеют компанией. Нынешние руководители работают на акционеров. Корпорация – это «юридическая фикция» (ниже).

Статья Фридмана явно носила наступательный характер. Любые руководители компании – это «невольные марионетки интеллектуальных сил, подрывающие основу свободного общества последние десятилетия». Фридман обвинял их в «аналитической слабости и отсутствии твердости». По его мнению, они превратили себя в «неизбранных представителей власти», которые нелегально «облагали налогом» сотрудников, потребителей и корпорацию[161].

Руководителям, стремящимся выжить в апокалипсисе перемен, позиция Фридмана была абсолютно понятна: менеджеры должны уделять внимание лишь получению прибыли. Остальные позаботятся о себе сами.

Статья Фридмана стала популярной вовсе не из-за кажущейся убедительности его идей. Дело в том, что в сказанное им желали верить сами руководители. Они отчаянно искали «прибыльный» путь вперед. Статья Фридмана стала для них посланием свыше. Им больше не нужно было волноваться о поиске баланса требований сотрудников, потребителей, компании и общества. Теперь они могли с чистым сердцем сосредоточиться на получении прибыли для акционеров. «Невидимая рука», о которой говорил Адам Смит, сделает все остальное (ниже).

* * *

В 1976 году появились два новых имени. В одной из наиболее цитируемых, но наименее читаемых бизнес-статей всех времен ее авторы профессора Уильям Меклинг и Майкл Дженсен предложили количественное экономическое обоснование теории максимизации акционерной стоимости. Они говорили о необходимости щедрых выплат в виде опционов на акции тем руководителям, которые последуют теории. Авторы поясняли, как связать личные интересы руководителей с интересами корпорации и ее акционеров. Выплаты в виде опционов на акции превращали руководителей в совладельцев. Такой подход защищал остальных акционеров от менеджеров, тратящих деньги на корпоративные самолеты, роскошные новые офисы и остальные эксцентричные атрибуты. Отныне сотрудники высшего звена будут вести себя как собственники. Они сосредоточатся на «правильных вещах» – получении прибыли для собственников – и будут за это щедро вознаграждены[162]. Идея казалась заманчивой. Она создавала своего рода мандат на финансы, то есть группу тех, кто рассматривал компанию преимущественно через призму цифр: показатели продаж, затраты, бюджеты и прибыли. Эти люди возглавили советы директоров корпораций. Теперь значение имело лишь одно: приносит ли компания прибыль своим собственникам? Руководителям, ставшим совладельцами, такой подход давал приятный побочный эффект – в процессе работы они могли разбогатеть.

В 1980-х годах Рональд Рейган и Маргарет Тэтчер создали политическое прикрытие для идеи. Задача компаний проста и ясна: получать прибыль. Корпоративные рейдеры, к примеру Карл Айкан, с радостью взялись за воплощение этой идеи.

Важную роль сыграла статья CEO Incentives – It’s Not How Much You Pay, But How Майкла Дженсена и Кевина Мерфи, опубликованная в 1990 году в Harvard Business Review. Ее авторы утверждали, что многие CEO по-прежнему получают оплату как бюрократы и поэтому ведут себя как бюрократы. Вместо этого они должны получить значительное количество акций. Так их интересы будут увязаны с интересами акционеров. «Стоит ли удивляться, – писали Дженсен и Мерфи, – что так много CEO ведут себя как бюрократы, а не предприниматели, занимающиеся максимизацией стоимости? Компании нуждаются в последних, чтобы укрепить свои позиции на мировых рынках»[163].

CEO действительно превратились в предпринимателей. Однако зачастую они действовали в личных интересах, а не в интересах организации. Статью хорошо восприняли на Уолл-стрит. Индекс цитирования фразы «максимизировать акционерную стоимость» зашкаливал. Методы компенсаций изменились. Выплаты в виде опционов на акции стали нормой для руководителей, акционерная стоимость – прописной истиной американского капитализма.

Спустя время корпоративные рейдеры ловко переименовали себя в более мягко звучащие «активистские хедж-фонды». Они словно демонстрировали, что выполняют благородный гражданский долг, а не просто присваивают чужие деньги. Но новое название не повлияло на метод действий.

Активистские хедж-фонды хотели извлекать ценность даже более систематично – через покупку пакета акций в корпорациях и привлечение других акционеров, в том числе государственные пенсионные фонды. Они проводили тщательно управляемые кампании, чтобы вынудить руководство «высвободить ценность» и заполучить активы компании.

Таким образом, теорию максимизации акционерной стоимости можно подытожить так.

Руководство и сотрудники компании должны стремиться лишь к получению максимально возможной прибыли для акционеров. Подобное стремление, которое предполагает выплаты руководству в виде опционов на акции, не только приведет к огромным выгодам для акционеров. Через «невидимую руку», о которой писал Адам Смит, оно также будет способствовать оптимальному распределению общественных ресурсов. В любой момент критерием успешного следования цели является текущий курс акций. Он наилучшим образом отражает стоимость компании. Текущий курс акций представляет собой показатель, с помощью которого можно оценить ежедневную деятельность компании и укрепить ее капитализацию в долгосрочном плане.

* * *

Как и большинство спорных идей, ставших, однако, популярными, теория акционерной стоимости в какой-то степени верна. Во-первых, идея создания ценности для акционеров в долгосрочном периоде действительно работает. Если компании организуют работу сотрудников таким образом, что те могут применить свои таланты на благо интересов потребителей, бизнес, акционеры и общество будут процветать.

Во-вторых, ориентация на результат имеет большое значение. Она защищает акционеров от эксцентричных менеджеров, тратящих деньги на свои и корпоративные прихоти. Кроме того, наличие одной четкой цели облегчает принятие решения в конфликтных ситуациях. Этот управленческий подход преобладал в середине ХХ века. Однако ориентация лишь на акционеров создает риски, которые ученые-экономисты не в состоянии предвидеть (ниже). В последующие десятилетия теория акционерной стоимости не только доказала свою несостоятельность с точки зрения создания прибыли для акционеров. Она также начала разрушать производственный потенциал и динамику экономики в целом.

Сегодня признаки экономического сбоя видны повсюду. Крупная фармацевтическая компания систематически скупает другие компании, сворачивает их исследования по разработке новых лекарств и использует их ресурсы на приобретение новых жертв. Это будет продолжаться до тех пор, пока финансовая пирамида внезапно не рухнет[164]. Крупная служба новостей закрывает глаза на сексуальные домогательства внутри коллектива ради краткосрочных прибылей[165]. Всемирный автопроизводитель использует особое программное обеспечение, чтобы обойти экологические нормативы для дизельных автомобилей[166]. Компании грабят свои пенсионные фонды, тратя деньги на сыр, шотландский виски и курсы обучения игре в гольф[167].

Финансовые ресурсы не направляются на необходимые инвестиции в инновации[168]. Экономисты из Школы бизнеса имени Леонарда Штерна и Гарвардской школы бизнеса провели блестящее исследование под названием Corporate Investment and Stock Market Listing: A Puzzle? («Корпоративные инвестиции и фондовый рынок: головоломка?»). В нем ученые сравнили модели инвестирования в акционерных обществах и частных компаниях. Они обнаружили, что с учетом размера и постоянства удельных издержек американские частные компании инвестируют практически в два раза больше, чем те, чьи акции котируются на фондовом рынке: 7 и 4 % от стоимости общих активов соответственно. Ученые-экономисты предсказывали совсем другое, когда продвигали теорию акционерной стоимости. По результатам исследования, выплаты руководителям в виде опционов на акции снижали, а не повышали их предпринимательский дух в отношении родной компании. В результате теория препятствовала выходу из мирового экономического кризиса 2008 года, ограничивая инвестиционные возможности компании[169].

Кроме того, вышеуказанная теория способствовала переносу производства в страны с наиболее дешевой рабочей силой. Корпорации, хотя и называли себя создателями рабочих мест, фактически стали их разрушителями. «В период с 1988 по 2011 год, – пишут Джейсон Уинс и Крик Джексон из Kauffman Foundation, – компании, чей возраст превышал пять лет, уничтожили больше рабочих мест, чем создали за все годы, за исключением восьми лет»[170].

Теория акционерной стоимости даже поставила под сомнение способность Америки конкурировать на международном рынке. «Первые сигналы, – говорится в содержательном отчете Гарвардской школы бизнеса, – стали заметны в конце 1970-х – начале 1980-х годов… Компании стали меньше инвестировать в резервы опытной рабочей силы, сети поставщиков, образованное население, материально-техническую инфраструктуру, от которой зависит конкурентоспособность США»[171]. Результат: «Фактически все рабочие места, созданные за последнее десятилетие, принадлежат местным компаниям в сфере государственного управления, здравоохранения, ретейла. Они теряют способность конкурировать на международном уровне» (см. главу 10 и ниже).

Гонка за краткосрочной акционерной стоимостью также привела к распределению между акционерами, в том числе руководителями, практически всех доходов, связанных с ростом производительности сотрудников. На протяжении предыдущих десятилетий, когда экономика устойчиво развивалась, ситуация выглядела иначе. До 1980 года зарплата и производительность росли согласованно. После 1980 года акционеры стали забирать себе практически все доходы[172]. Такое радикальное перераспределение ресурсов в пользу акционеров и топ-менеджмента и в ущерб остальным сотрудникам не было продиктовано ситуацией на рынке. Как отмечала Financial Times, эти коллективные решения отражают «непреодолимый конфликт интересов»[173].

Теория акционерной стоимости привела и еще к одной ошибке в кадровой политике. Около 30 миллионов работников американских компаний обязаны соблюдать соглашение о неконкуренции. Им запрещено работать в компаниях-конкурентах или открывать собственную компанию в той же отрасли. Удивительно, но эти соглашения «регулярно применяются к низкооплачиваемым сотрудникам, например рабочим складов, сотрудникам заведений фастфуда и даже тем, кто присматривает за чужими собаками». Число сотрудников, заключивших такие соглашения, стремительно растет[174]. Сложно найти оправдание распространению подобных требований, кроме грабительских аппетитов руководителей, которые их предъявляют.

В результате компании отбивают у своих сотрудников желание работать. Как уже сказано выше, лишь один из пяти работников полностью вовлечен в свою деятельность. Еще меньше сотрудников искренне заинтересованы в ней[175]. Более того, один из семи сотрудников активно подрывает корпоративные цели[176]. На рынке, где успех зависит от быстрого создания инноваций, оторванная от целей компании рабочая сила является серьезной проблемой.

* * *

Влияние теории акционерной стоимости особенно заметно в финансовом секторе, который столкнулся с проблемой получения прибыли в условиях низких процентных ставок и медленного экономического роста. Изначально принятые практики нельзя считать незаконными, несмотря на то что компании не действовали в интересах потребителей или общества. Но фактически они занимались раздуванием цен, искали новые возможности наложить скрытые платежи на клиентов, особенно уязвимых. Одни субъекты рынка начали обманывать систему, играя против своих же ценных бумаг. Другие разработали механизмы, напоминающие сбор пошлин. Например, они занимались быстрым трейдингом, используя для извлечения сборов свои позиции в системе. Третьи торговали деривативами за собственные средства с сомнительной социальной выгодой и огромным риском для общества. Эти операции поддерживались практиками найма и компенсации, которые сделали их неотъемлемой частью корпоративной культуры Уолл-стрит[177].

С этого момента от незаконных операций компании отделял крошечный шаг. Многие крупные банки вели подобную деятельность, в том числе злоупотребляли взысканием средств. Они занимались отмыванием денег, финансировали терроризм и распространение наркотиков, помогали в уклонении от уплаты налогов и обманывали клиентов с обесценившимися ценными бумагами. Чистая сумма штрафов и судебных издержек на эти незаконные действия с 2008 года превысила $300 млрд[178].

Последствия теории акционерной стоимости проявляются до сих пор. В 2015 году Citibank и JPMorgan Chase вошли в пятерку банков, уличенных в совершении преступных действий. Barclays, Royal Bank of Scotland и UBS тоже признали свою вину в участии в крупной международной афере, повлиявшей на методы установления процентных ставок в мире. Банки выплатили штрафы в размере практически $6 млрд, но никто из руководства не понес наказания, не говоря уже о тюремном заключении. Были уволены лишь банковские служащие более низкого уровня. Несмотря на свои преступные действия, эти финансовые институты продолжают работать как прежде[179].

В 2015 году JPMorgan Chase вновь призналась в совершении противоправных действий. Компания согласилась уплатить штраф размером $307 млн. JPMorgan направлял средства клиентов в собственные паевые инвестиционные и хедж-фонды, несмотря на наличие более дешевых вариантов инвестирования. При этом клиенты не знали о произошедшем, несмотря на правила, установленные Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC). В соответствии с соглашением «неразглашенные конфликты получили широкое распространение»[180].

В 2016 году Wells Fargo признался в создании миллионов поддельных счетов для увеличения объема продаж. Банк занимался этим более десятилетия, несмотря на многочисленные протесты менеджеров нижнего звена[181].

На фоне сложившейся ситуации уже не верится, что банки веками считались оплотами деловой честности. Сегодня, по словам инсайдеров, культура Уолл-стрит направлена на получение краткосрочной прибыли для себя. Компании практически не учитывают влияния своих действий на других людей и общество. Финансовые менеджеры перестали быть хранителями финансовой системы.

Давняя традиция, согласно которой финансовая деятельность расценивалась как принципиальная, жизнеутверждающая и нравственная, ставится под сомнение. Ее заменила неприкрытая, хищная борьба за деньги[182].

* * *

Когда активисты-акционеры говорят о «высвобождении ценности» в «экономически неэффективных компаниях», легко поддаться соблазну и начать думать, что компания следует некой значимой социальной цели. При этом есть опасность недооценить последствия для реальных людей и жизни сообществ. Давайте отправимся в Timken Company в Кантоне, штат Огайо. Эта компания уже практически век производит сталь и подшипники. В отличие от других компаний региона, Timken не перевела свои заводы в другие страны с более дешевой рабочей силой. Она осуществила огромные капиталовложения в Кантон, в частности «направила $225 млн на расширение своего сталелитейного завода. Это позволило Timken создавать инновации и занять лидирующее положение на рынке индивидуальной стальной продукции. Компания получает большие прибыли и опережает конкурентов из Южной Кореи, Японии и Германии… Хотя сталелитейная промышленность не относится к числу высокотехнологичных, исследования и инновации очень важны. Около трети продуктов, которые сегодня продает TimkenSteel, были разработаны всего за последние пять лет»[183].

Timken была семейной компанией и вложила серьезную часть своих прибылей в Кантон в виде высоких плат сотрудникам и пожертвований в местные учебные и научные заведения. Timken была не только социально ответственной, но и грамотно управляемой и прибыльной компанией. В течение десяти лет до июня 2014 года акции Timken считались надежной инвестицией. Компания обошла индекс S&P 500–200 % к 75 %.

Но для финансового сектора этого было недостаточно. В этой истории важную роль сыграли две организации. Первая – Relational Investors, калифорнийский хедж-фонд, который способствовал долгосрочному росту акционерных экономически неэффективных компаний. По его мнению, они были недооценены на рынке[184]. Подобные фонды работают следующим образом. Они приобретают долю компаний, вынуждая их проводить преобразования ради «высвобождения ценности». Они заставляют своих «новоприобретенных» нагрузить себя долгами и выкупить собственные акции. Затем они возвращают активы акционерам, тем самым поднимая курс их акций, забирают свою прибыль и переходят к следующей жертве. При этом хедж-фонду нет дела до финансового состояния, в котором он оставил компанию.

Атака Relational Investors на Timken была тщательно организована, как и все подобные предприятия. Фонд имел необходимые инфраструктуру и опыт. Он публично заявил о необходимости Timken передать ресурсы своим акционерам. Ничего не подозревающее руководство не понимало, что происходит. Компания была неопытной в плане взаимодействия с прессой и не подготовленной к юридическим атакам.

Захват прошел успешно. Чтобы повысить акционерную стоимость, Timken была разбита на две компании: Timken и TimkenSteel. «В конечном счете Relational Investors приобрел долю в компании по цене $40 за акцию, продал ее по цене $70 за акцию и получил 75 %-ную прибыль – $188 млн»[185].

При этом фонд не создал ни новых рабочих мест, ни продуктов или услуг для потребителей. Он просто отнял средства, которые менеджеры и рабочие компании накапливали годами упорного труда. Фонд не волновала дальнейшая судьба Timken, как и ситуация с рабочими местами в Кантоне. В течение года он продал акции Timken и TimkenSteel[186].

С тех пор обе компании Timken не смогли преуспеть на фондовом рынке. Рост курса акций, спровоцированный реструктуризацией Relational Investors, оказался эфемерным. По данным на начало 2017 года, Timken потеряла более 30 %, а TimkenStell – более 60 % своей стоимости за период, в который индекс S&P 500 рос[187].

Вторым, более удивительным героем этой истории является фонд California State Teachers’ Retirement System, известный как CalSTRS. Он представляет учителей и их семьи в Калифорнии – практически миллион человек. Это одиннадцатый в мире по величине государственный пенсионный фонд. «На начало борьбы CalSTRS владел акциями Timken всего на сумму $16 млн против акций во владении Relational Investors на сумму $250 млн. Но он также имел более $1 млрд в оперативном управлении с Relational Investors»[188]. CalSTRS служил идеальным прикрытием для Relational Investors. «Timken была рискованной мишенью для руководителей фонда. Их могли посчитать кем-то вроде Гордона Гекко[189], который пытается получить легкие деньги путем захвата авторитетной семейной компании, обходящей соперников на фондовом рынке»[190]. Но наличие пенсионного фонда вроде CalSTRS в качестве публичного партнера позволило Relational Investors обмануть всех. Разрушая Timken, хедж-фонд якобы выполнял благородный общественный долг: защищал от безнравственных богачей Кантона учителей калифорнийских школ, оказавшихся в тяжелом материальном положении.

Эта история довольно удручающая – ни один из «героев» не понес наказания за совершенную аферу. Калифорнийские учителя и их пенсионный фонд делали все возможное, чтобы оставаться платежеспособными в условиях низких процентных ставок. Вероятно, большинство учителей не подозревали о неблаговидной роли Relational Investors. Менеджеры Timken делали все возможное, чтобы не дать выпотрошить свои активы, но семейной компании оказалось не под силу тягаться с опытными рейдерами. Фонд Relational Investors так же бесполезно обвинять в захвате Timken, как кота в нападении на мышь: охота на уязвимые компании с ничего не подозревающими менеджерами и последующее выкачивание из них денег заложены в основу любого хедж-фонда. Это, если так можно выразиться, их профильное занятие. Несправедливость заключается в том, что действующая экономическая модель вынуждает общество гнаться за краткосрочными выгодами в ущерб долгосрочным инвестициям, которые создают реальные продукты и услуги для реальных потребителей и укрепляют экономику.

Timken стала одной из сотен жертв. Количество подобных схем стабильно растет: в 2013 году их было совершено более 200, в 2015 году – около 300[191]. От агрессии не защищены даже самые крупные организации: объектами нападений за последние несколько лет стало множество компаний, входящих в рейтинги Fortune 100 и Fortune 500[192]. Общее число активистских кампаний по-прежнему высоко, поскольку активисты также целятся в мелкие и средние организации[193].

* * *

Главная цель теории акционерной стоимости заключалась в решении мнимой агентской проблемы. Согласно ей, существует риск того, что менеджеры корпораций начнут действовать в личных интересах и пренебрегать интересами своей компании. Как ни странно, сторонники теории лишь усилили агентскую проблему и вывели ее на макроэкономический уровень.

Даже при спаде эффективности деятельности национальных корпораций вознаграждение их руководителей продолжает расти. В период с 1978 по 2013 год оплата CEO выросла на впечатляющие 937 %, тогда как зарплата рядового сотрудника – всего на 10 %[194]. Соотношение вознаграждения 500 самых оплачиваемых CEO и среднестатистического работника сегодня составляет практически 1000:1, или $33 млн[195]. При этом 82 % оплаты CEO происходит в виде опционов на акции.

Такое вопиющее неравенство – не просто результат самостоятельных действий отдельных CEO. Проблема усугубляется назначением на должность по знакомству. По результатам исследования, опубликованного в The Accounting Review, 62 % директоров, находящихся в дружеских отношениях с CEO, сообщили, что ради бонуса для своего друга сократили бы бюджет на исследования и разработки[196].

Основное предположение, которое авторы вкладывали в теорию акционерной стоимости, заключалось в том, что после получения акций CEO начнут действовать как собственники. Они будут терпеливо планировать деятельность компании и работать на ее долгосрочное благосостояние. Однако профессора не учли, что срок пребывания в должности CEO значительно сократился. С учетом этого фактора руководители, в отличие от постоянного владельца частной фирмы, поддаются соблазну хвататься за любое возможное вознаграждение, пока в компании все хорошо. Исследования показывают, что, получив оплату в виде опционов на акции, боссы ведут себя вовсе не как собственники частных фирм. Они стремятся получить краткосрочные выгоды для себя[197]. Между тем теория акционерной стоимости была призвана бороться именно с таким поведением!

Как резюмирует Робин Хардинг в Financial Times, «пора перестать рассматривать корпоративное правительство и выплаты руководству как торжество справедливости. Их необходимо позиционировать как главную макроэкономическую проблему»[198].

* * *

Долгие годы не было очевидно, какую цену реальная экономика платит за «ублажение» СЕО. Издержки маскировались эффектами финансового инжиниринга. К счастью, Center for the Edge (Deloitte) провел авторитетное исследование всех американских компаний. Согласно его результатам, в период с 1965 по 2015 год продуктивность корпораций стабильно снижалась. Лучший показатель их эффективности – рентабельность активов – составляет всего четверть от показателя 50-летней давности[199].

Однако есть и еще более глубокая проблема. Финансовый инжиниринг спровоцировал чрезмерный рост финансового сектора. Сегодня он в три раза больше, чем несколько десятилетий назад[200]. Хотя этот рост выгоден представителям Уолл-стрит, с точки зрения экономики он ведет к нерациональному распределению финансовых и кадровых ресурсов[201]. Люди и деньги, которые можно было направить на благо обществу, идут на социально непродуктивную деятельность. Она полезна не более, чем азартные игры в Лас-Вегасе.

Негативное воздействие на экономику впечатляет. Исследование, проведенное Международным валютным фондом, фиксирует прямые издержки американского экономического роста в размере 2 % ВВП ежегодно[202]. Другими словами, если бы финансовый сектор был соответствующего размера, экономика США испытывала бы нормальный экономический подъем в размере 3–4 % ежегодно. В последние же годы он в среднем составлял удручающие 1–2 %. Потери ежегодно составляют более $300 млрд. Эта чрезмерная финансиализация американской экономики превратилась в огромную макроэкономическую проблему.

* * *

Вернемся к нашей аналогии с футболом. Если бы подобная ситуация возникла в НФЛ, от комиссионера Лиги потребовали бы решительных действий, чтобы покончить с манипуляциями и вернуться к настоящему футболу.

Однако сфера бизнеса, где «реальная игра» превратилась в спекуляции, продолжает работать как ни в чем не бывало. Регулирующие и законодательные органы не видят в этом никаких проблем.

Впрочем, справедливости ради следует признать, что некоторые сигналы тревоги были услышаны. Профессора Гарвардской школы бизнеса Джозеф Боуер и Линн Пейн назвали теорию акционерной стоимости «ошибкой, кроющейся в самой сути корпоративного руководства»[203]. Однако в финансовой прессе каждый вопиющий случай корпоративного беспредела представляется исключением из правил. «Инциденты случаются, – признает The Economist, но не винит в этом теорию акционерной стоимости. – Вспышки безумия на рынках происходят из-за того, что люди нарушают правила, а не следуют им. Это относится к интернет-пузырю 1999–2000 годов, выкупу за счет заемных средств в 2004–2008 годах и краху банковской системы. Подобные фиаско происходят из-за ошибок правительства и человеческой природы, а не идеи»[204].

Ссылаться на человеческую природу и правительство – самое простое, что можно сделать в подобной ситуации. Но нельзя отрицать очевидное: сама суть рассматриваемой теории провоцирует ошибки правительства и дефекты человеческой природы, превознося финансовую меркантильность руководителей и узаконивая финансовых хищников[205].

Поскольку «исключениям из правила» нет конца и края, следует признать, что эти исключения фактически и стали правилом. Необходимо незамедлительно принять соответствующие меры – ведь вышеописанные поведенческие модели имеют ужасные последствия для финансов, общества и макроэкономики.

* * *

В главе 12 мы обсудим более широкую тему политических и общественных перемен. Перед Agile-лидерами на всех организационных уровнях стоит чрезвычайно актуальный вопрос: как защитить Agile-управление от отравляющих последствий теории акционерной стоимости?

Самый очевидный вариант – просто скажите «нет»! Некоторые CEO так и сделали. Джек Уэлч назвал теорию акционерной стоимости «самой глупой идеей в мире», в то время как…

• Ксавье Уйяр, председатель совета директоров и CEO Vinci Group, признал ее «абсолютно идиотской»[206].

• Джек Ма, CEO Alibaba, сказал, что «потребители на первом месте, сотрудники на втором, акционеры на третьем»[207].

• Пол Полман, CEO Unilever, выступил против «культа акционерной стоимости»[208].

• Джон Маки, CEO Whole Foods, осудил компании, которые «считают своей целью максимизацию прибыли и относятся ко всем участникам системы как к средствам достижения этой цели»[209].

• Марк Бениофф, председатель совета директоров и CEO Salesforce, заявил, что эта по-прежнему популярная теория «неверна». «Задача бизнеса – не только создавать прибыль для акционеров. Цель компании – улучшать мир»[210].

Ларри Финк, CEO BlackRock, крупнейшей в мире институционной компании, обратился ко всем своим коллегам, входящих в список S&P 500. Он призвал их развивать долгосрочные стратегии. Компании «направляют недостаточно средств в создание инноваций, опытную рабочую силу или важные капиталовложения», заявил он[211].

К сожалению, большинство корпораций еще не откликнулись на призыв Финка. Они поддались блеску самого ужасного механизма финансового инжиниринга – обратному выкупу акций[212]. Мы вернемся к этому вопросу в главе 9.

ОШИБОЧНЫЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ПРЕЦЕДЕНТ ПО АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ

Идея о том, что корпорация – это фикция, является иллюзией, в которую верят экономисты. Вероятно, она вызвана заключением, которое они пытаются доказать. Неудивительно, что она не разу не подвергалась сомнению с юридической точки зрения.

Сторонники теории акционерной стоимости также утверждают, что максимизация акционерной стоимости обязательна по закону. При этом профессор права Линн Стаут в своей книге The Shareholder Value Myth[I] утверждает, что теория акционерной стоимости не только контрпродуктивна, но и юридически несостоятельна. Акционеры не владеют корпорацией:

По законодательству акционеры скорее похожи на контрагентов вроде кредиторов, сотрудников и поставщиков. Директора не обязаны отдавать им прибыль – они могут направлять деньги на то, что считают нужным. Возможно, они захотят выплатить больше сотрудникам или инвестировать в исследования. Суд предоставляет советам директоров свободу решений и действий. Закон обращает на акционеров особое внимание лишь при поглощении компании и банкротстве. При банкротстве акционеры становятся претендентами на имеющийся доходII.

[I] L. A. Stout. The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public. San Francisco: Berrett-Kohler, 2012.

II J. Einhorn. How Shareholders Are Hurting America // ProPublica. June 27, 2012, http://www.propublica.org/thetrade/item/how-shareholders-are-hurting-america.

ЧТО ТАКОЕ НАСТОЯЩАЯ АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ?

«Сегодня акционерная стоимость правит бизнесом», – провозгласил The Economist в 2016 году. При этом автор статьи признает, что рассматриваемая теория «вызвала чувство, что экономика западных стран не повышает благополучие большинства людей». Она рассматривается как «лицензия на плохое поведение, в том числе попытки сэкономить на инвестициях, огромные выплаты, высокую долговую нагрузку, бессмысленные поглощения, бухгалтерские махинации и увлечение обратным выкупом акций. Операции обратного выкупа в Америке в сумме составляют $600 млрд в год»[I].

«Такое случается, – продолжает The Economist, – но оно вовсе не связано с теорией акционерной стоимости». Настоящая теория, как утверждается в статье, выглядит совсем иначе – это что-то чистое, благородное и общественно полезное. Она предполагает инвестирование в деятельность, в которой «используемый ею капитал дает высокую отдачу, определяемую соотношением денежного потока и минимальной рентабельности (доходность с поправкой на риск, ожидаемый инвесторами)».

Если вы не совсем поняли последнее предложение, не переживайте – вы не одиноки. Как поясняют авторы рецензируемой книги, указанной в статье The Economist (Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, написана сотрудниками McKinsey & Company), многие CEO не обладают достаточными финансовыми знаниями, чтобы понять и применить на практике последнее предложение цитаты.

Недавнее исследование, проведенное Credit Suisse, показало, что в реальности большинство ключевых инвестиционных решений принимаются на основе репутации руководителя, выдвигающего инвестиционное предложение, и интуиции CEO. Поскольку руководители по большей части получают вознаграждение за повышение текущего курса акций, догадайтесь, что скажет CEO его интуиция? Разумеется, именно решения, основанные на теории акционерной стоимости, повысят текущий курс акцийII.

Сегодня миром бизнеса правит упрощенная версия этой теории. Как уже говорилось, согласно ей цель компании – максимизация акционерной стоимости, выражаемой текущим курсом акций. Сама мысль о том, что большинство фирм основывают свои решения на «используемом капитале», который дает «высокую отдачу, определяемую соотношением денежного потока и минимальной рентабельности (доходность с поправкой на риск, которую ожидают инвесторы)», является не чем иным, как фантазией.

В ежедневной финансовой прессе выдвигается версия теории акционерной стоимости, связанная с курсом акций в краткосрочном плане. Руководители любого крупного акционерного общества принимают ее в качестве дежурной версии, а активистские хедж-фонды – в качестве метода работы. Она одобряется регуляторами, инвестиционными компаниями, аналитиками, политиками и зачастую выдается за элементарный здравый смысл. Эта версия ведет к опасным последствиям, которые описал автор The Economist в своей статье.

Теория акционерной стоимости, основанная на тщательном расчете «соотношения долгосрочной акционерной стоимости и минимальной рентабельности» (доходности с поправкой на риск, которую ожидают инвесторы), может преподаваться в бизнес-школах. Она может публиковаться в учебниках по ведению бизнеса вроде Valuation. Но в реальном мире бизнеса преобладает версия теории акционерной стоимости, связанная с курсом акций в краткосрочном периоде.

Разве может быть иначе? В своей знаменитой статье Theory of the Firm, вышедшей в 1976 году, авторы Уильям Меклинг и Майкл Дженсен объяснили привлекательность теории акционерной стоимости: она предлагает простой и понятный показатель эффективности ежедневного процесса принятия решений в компании. Менеджеры могут спросить себя: «Повысит ли это решение квартальные прибыли и тем самым поднимет ли курс акций? Если да, мы принимаем его. Если нет, не принимаем». Такая ясность и привела к распространению теории акционерной стоимостиIII.

И параллельно – к недальновидности, невниманию к инновациям и другим отравляющим последствиям увлеченности акционерной стоимостью.

[I] Analyse This: The Enduring Power of the Biggest Idea in Business // The Economist. March 31, 2016, http://www.economist.com/news/business/21695940-enduring-power-biggest-idea-business-analyse.

II Credit Suisse. Capital Allocation. Updated. June 2, 2015, https://plus.credit-suisse.com/researchplus/ravDocView.

III M. C. Jensen, W. H. Meckling. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. 1976. 3 (4). October issue. P. 305–360, http://www.sfu.ca/~wainwrig/Econ400/jensen-meckling.pdf.

АДАМ СМИТ И КОРНИ ТЕОРИИ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ В ФИЛОСОФИИ

Теория акционерной стоимости в своем современном виде сформировалась в 1970-х годах. Однако ее интеллектуальные корни ведут к «Исследованию о природе и причинах богатства народов»[213] Адама Смита (1776). В своей работе Смит говорил о «невидимой руке», которая словно по волшебству превращает эгоизм из порока в добродетель. Бизнесмен может стремиться к личной выгоде, но при этом его «ведет невидимая рука, которая дает результат, не соответствующий его намерениям… Преследуя личные корыстные интересы, он зачастую содействует интересам общества и делает это эффективнее, чем при реальных намерениях делать это».

Маловероятно, что Адам Смит поощрял неприкрытое стремление к личной выгоде. Он написал целую книгу, «Теория нравственных чувств»[214], в которой утверждал обратное[I]. Тем не менее несколько поколений экономистов позаимствовали понятие этой пресловутой «невидимой руки». Они превозносили личный интерес как психологическую основу современной экономики. Были разработаны простые математические модели, слабо связанные с реальностью, которые доказывали, что личный интерес в бизнесе ведет к созданию лучшего из всех возможных миров.

Фридман, Меклинг и Дженсен взяли эту идею «невидимой руки» и предложили компаниям индульгенцию на стремление к огромной личной выгоде. Кто обвинит их в продвижении основной идеи их профессии к этому логическому заключению? Если личный интерес в получении прибыли является добродетелью, а не пороком, почему бы не пуститься за ней в погоню сломя голову? Пусть бизнесмены упорно преследуют свои корыстные интересы, и все от этого выиграют!

К сожалению, теоретики упустили важный аспект – принцип косвенностиII. В сложных социальных ситуациях цели зачастую достигаются косвенно, а не напрямую. Централизованное планирование – не самый эффективный способ управления экономикой. Лобовая атака приносит результат в редких случаях. Прямое заявление о намерении – не лучший способ занять кресло президента или премьер-министра. Прямые поиски счастья – не лучший способ стать счастливым. Аналогично и в бизнесе упорная прямая погоня за прибылью необязательно является лучшим способом получить желаемое.

История предпринимательства на протяжении последних десятилетий стала походить на согласованные усилия по игнорированию сложности. В поисках наикратчайших путей к успеху бизнесмены мыслят линейно. Фридман, Меклинг и Дженсен подхватили зарождающуюся психологию, но упустили из виду неожиданные особенности разума и сердца человека. Они предположили, что лучший способ достичь сложной цели – двигаться к ней напролом. Это не так. Сложные условия хаотичны и нелинейны. Реакция других людей на наши действия и намерения является ключевым компонентом, который нельзя сбрасывать со счетов. Формулирование или распространение информации о прямой цели может спровоцировать поведение, препятствующее достижению этой цели.

Получение прибыли – это результат, а не цель успешного бизнеса. Так было всегда. Переход власти на рынке от продавца к покупателю придал этой истине новый смысл.

Цель (и более того – единственный для компании рациональный способ получать прибыль) заключается в создании потребителя. Короткие пути к процветанию, когда деньги выжимаются из денег, представляют собой опасную иллюзию. Благополучие возникает при создании реальных товаров и услуг для реальных людей, а не из спекуляций по типу казино, которые позволяют подзаработать на волатильности.

[I] Книга The Theory of Moral Sentiments начинается со следующих слов: «Какой бы корыстной ни была природа человека, в нем несомненно заложены принципы, которые вызывают у него интерес к обогащению других и делают счастье этих людей необходимым для него. Он ничего не получает от этого, кроме удовольствия видеть их счастье». Экономисты позаимствовали фразу о «невидимой руке» из «Исследования о природе и причинах богатства народов». По их мнению, она стала первой попыткой построить модель, доказывающую, что конкурентная экономика на основе личной выгоды предоставляет самый большой из возможных экономический пирог.

II J. Kay. Obliquity: Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly. New York: Penguin, 2011.

НЕПРЕДВИДЕННЫЕ РИСКИ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ

Статья Меклинга и Дженсена, опубликованная в 1976 году, входит в число наиболее цитируемых, но наименее читаемых бизнес-статей всех времен. Она изобилует сложными математическими расчетами. Зачастую ее используют для количественного экономического обоснования максимизации акционерной стоимости, а также щедрых выплат руководителям, принявшим эту теорию, в виде опционов на акции. Однако авторы не раскрыли неожиданные риски своего главного тезиса.

В статье Меклинг и Дженсен уделяют внимание лишь разовым решениям и краткосрочному воздействию вышеупомянутых выплат. Долгосрочное же воздействие теории акционерной стоимости, выражаемой курсом акции, описывалось как «важные вопросы для предстоящего анализа» – анализа, который авторы никогда не собирались проводить.

Они рассматривают риск того, что руководитель может принимать «решения, которые дадут ему выгоду (в краткосрочном плане) в ущерб текущим держателям облигаций и акционерам». Авторы с удовлетворением заявляли, что этот риск не материализуется: «Если [руководитель] приобретает репутацию реализатора подобных сделок, он должен ожидать, что это негативно повлияет на условия, которые позволят ему получить будущий капитал из внешних источников. Это повысит выгоды, связанные с “праведностью”, и снизит объем агентских издержек».

Однако авторы не предвидели риск того, что «праведность», связанная с заботой об интересах акционеров, превратится в чудовищные объединения руководителей и акционеров против интересов корпорации. Руководители могут вступить в сговор с акционерами и корпоративными рейдерами, чтобы извлечь из компании выгоду. При этом они будут действовать в ущерб клиентам, сотрудникам и самой организации. Авторы также не понимали, что этот риск может возникнуть в колоссальных масштабах[I].

Теоретики не предвидели и еще один риск. Сегодня компании исходят в своей деятельности из того, что руководители должны иметь мотивацию для работы в интересах акционеров ради финансовой выгоды. Такая трактовка оборачивается в кошмарное самосбывающееся пророчествоII. Чаще всего топ-менеджеры вовсе не стремятся к «праведности» заботы о долгосрочных интересах акционеров, а становятся гротескными карикатурами, символами корысти и жадности, получая огромные компенсации и пенсионные пособияIII.

Авторов не интересовал риск такой трактовки роли руководителей для самой компании, потому что для них последняя была всего лишь «юридической фикцией» (выше). В мире теории, населяемом такими учеными-экономистами, если одна компания обанкротилась, ее заменяет другая. Они не учли риск того, что их теория имеет огромные экономические и социальные последствия в виде закрытия корпораций и даже исчезновения целых отраслей, в том числе созданного на их основе социального капитала. Они также не учли вероятность того, что перенос производства в другие части света в поисках более дешевой рабочей силы ради увеличения акционерных выплат может нанести непоправимый вред национальному производственному капиталу. В случае потери этого капитала его будет нелегко восстановитьIV.

Еще меньше авторов волновали риски для сотрудников. Последние рассматривались как взаимозаменяемые и даже одноразовые активы в интересах капитала. По мнению этих ученых, если люди теряют работу, они всегда могут трудоустроиться в другое место. «Сотрудник защищен от деспотизма работодателя, – беспечно утверждал Милтон Фридман, – из-за наличия других работодателей, к которым всегда можно перейти»[V]. Авторы теории никогда не задумывались, что однажды десятки миллионов американских работников – даже малоквалифицированных – будут связаны соглашениями о неконкуренции. Согласно этим соглашениям, они потеряют право переходить на работу в компанию-конкурент или открывать собственный бизнес в этой отраслиVI.

Авторы не предвидели и риска того, что извлечение стоимости из корпораций может принять такие масштабы, что лишь редкие работодатели будут предлагать качественное трудоустройство. Они также не предполагали, что этот процесс, доминирующий десятилетиями, начнет оказывать воздействие на макроэкономическом уровне и в итоге обернется нехваткой потребителей реальных товаров и услуг и ограниченными возможностями инвестирования. Говоря на языке макроэкономики, возникнет недостаток спроса, о котором писал Фридман. Таким образом, экономику ждет длительный застойVII.

Авторы также не задумывались о вероятности того, что теория акционерной стоимости и нисходящее командно-административное управление вступят в порочный союз. Как только компания начинает следовать теории акционерной стоимости, текущий курс акций становится целью, и щедро награждаемое высшее руководство стремится к этой цели, у него не остается другого выбора, кроме как осуществлять командно-административное управление. Курс на получение прибыли для акционеров и руководства неизбежно лишает сотрудников мотивации. Большинство из них работает по принуждению, без малейшего энтузиазма. Авторов теории не беспокоило, что это станет серьезной проблемой для экономики нового типа, которая зависит от инноваций, создаваемых вовлеченными работниками наукоемкого труда. Сам по себе способ управления компанией для этих ученых-экономистов не представлял особого интереса.

Движимые целью повысить немедленные выплаты акционерам, корпорации не инвестировали в обучение и повышение квалификации своих сотрудников, а просто переносили производство в регионы с более дешевой рабочей силой. В результате число обученных работников в развитых странах уменьшилось настолько, что не с кем стало открывать новый бизнесVIII.

Экономистов мало беспокоили потребители. Если тем не нравятся товары и услуги одной корпорации, то, как писал Милтон Фридман, они могут купить их у другой: «Потребитель защищен от деспотизма продавца из-за присутствия на рынке других продавцов, с которыми он может взаимодействовать»IX.

Экономисты также не задумывались над тем, что, если большинство национальных корпораций решат распределять ресурсы между акционерами, вместо того чтобы инвестировать в инновации для потребителей, последним это не понравится. Они обратятся за товарами и услугами к иностранным компаниям, которым они небезразличны. В итоге пострадают целые отрасли или даже вся экономика страны[X].

Теоретики не думали и об ущербе, который наносит обществу закрытие предприятий из-за переноса производства в другие страны. Как уже было сказано, сокращение затрат на рабочую силу – верный способ повысить выплаты акционерам. Предполагалось, что «магия рынка» и процесс «созидательного разрушения» излечат любую рану, нанесенную экономике стремлением к краткосрочному извлечению стоимости. Однако со временем это извлечение достигло такого масштаба, что ресурсы всей экономики не могут возместить причиненный сообществам ущербXI.

Распределение ресурсов, предназначенных для инвестиций, между акционерами и руководителями подрывает экономический рост, способность национальных производителей конкурировать на международном рынке или предоставлять качественный уровень жизниXII. Экономика оказалась в такой ситуации, когда может лишь поддерживать видимость благополучия с помощью огромных потоков дешевых денег от центральных банков.

Стимул повышать курс акций оказался слишком соблазнительным, и большинство руководителей воспользовались им, вместо того чтобы расширять бизнес за счет инвестирования в рынкообразующие возможности.

Перечисленные тенденции возобладали за последние 40 лет.

Фридман стал известен благодаря высказыванию об ошибочности благих намерений. «Концентрированную силу, – писал он в своей книге “Капитализм и свобода”[215], – нельзя считать безопасной только из-за того, что ее создатели движимы благими намерениями». Разумеется, Фридман говорил о государстве, но его изречение стало пророческой критикой собственных трудов, посвященных частному сектору.

За свою прославленную карьеру Фридман оказал огромное воздействие на экономическую политику и управленческую практику. Но большое влияние рождает и огромную ответственность. Последствия доктрин Фридмана были прямо противоположны тому, что он предполагал. Фридман действовал из лучших побуждений, но последствия его трудов не были безобидными. Его почитатели утверждают, что он «спас экономику США» и создал «лекарство от капитализма»XIII. К сожалению, оглядываясь назад, мы видим, что лекарство оказалось опаснее самой болезни.

[I] S. Denning. How CEOs Became Takers, Not Makers // Forbes.com. August 18, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/18/hbr-how-ceos-became-takers-not-makers/; S. Denning. From CEO Takers to CEO Makers: The Great Transformation // Forbes.com, August 20, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/20/from-ceo-takers-to-ceo-makers-the-great-transformation.

II M. C. Jensen, W. H. Meckling. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. 1976. 3 (4). October issue. P. 305–360. Они выдвинули абсурдную точку зрения: по их мнению, руководителей мотивируют лишь деньги. Со временем это предположение стало ужасным самосбывающимся пророчеством.

III Стив Деннинг написал большое количество материалов на эту тему. См. Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’ Nest Eggs // Forbes.com. October 19, 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/19/retirement-heist-how-firms-plunder-workers-nest-eggs/; GE Discusses Retirement Heist // Forbes.com. October 21, 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/21/ge-discusses-retirement-heist/ Heist Part 3, Forbes.com, October 22, 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/22/retirement-heist-part-3-ellen-schultz-replies-to-ge/; How Your Pension Got Turned into Scotch or Cheese // Forbes.com. April 22, 2013, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/04/22/sorry-about-your-pension-scotch-cheese-or-golf.

IV См. обсуждение в главе 7, а также здесь: S. Denning. The Surprising Reasons Why America Lost Its Ability to Compete // Forbes.com. March 10, 2013, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/03/10/the-surprising-reasons-why-america-lost-its-ability-to-compete.

[V] M. Friedman. Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press, 1962. 14 p.

VI O. Lobel. Companies Compete but Won’t Let Their Workers Do the Same // New York Times. May 4, 2017, https://www.nytimes.com/2017/05/04/opinion/noncompete-agreements-workers.html.

VII L. Summers. U. S. Economic Prospects: Secular Stagnation, Hysteresis, and the Zero Lower Bound // Business Economics. 2014. 49 (2), http://larrysummers.com/wp-content/uploads/2014/06/NABE-speech-Lawrence-H.-Summers1.pdf. Изначально Саммерс утверждал, что проблема заключается в спросе. В более поздней статье он предположил, что «заглушки предложения» тоже являются частью проблемы. См. Tomas Hirst. Larry Summers Admits He May Have Been Wrong on Secular Stagnation // Business Insider. September 9, 2014, http://www.businessinsider.com.au/larry-summers-admits-he-may-have-been-wrong-on-secular-stagnation-2014-9.

VIII Denning. The Surprising Reasons Why America Lost Its Ability to Compete. Модели, основанные на «невидимой руке рынка» и «совершенной конкуренции», со временем превратились скорее в устаревшие мантры, чем в полезные руководства к действию. Сегодня в США 4 млн вакантных рабочих мест.

IX Friedman. Capitalism and Freedom. 14 p.

[X] См. главу 7, а также здесь: S. Denning. The Surprising Reasons.

XI См. главу 7, а также здесь: S. Denning. The Surprising Reasons.

XII См. главу 7, а также здесь: S. Denning. The Surprising Reasons.

XIII S. Denning. Milton Friedman and the Fallacy of Good Intentions // Forbes.com. August 1, 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/08/01/milton-friedman-and-the-fallacy-of-good-intentions.

Глава 9. Ловушка обратного выкупа акций

Обратный выкуп акций стал разновидностью «корпоративного кокаина». Он вызывает временное чувство неуязвимости, которое маскирует слабость и пустоту.

The Economist[216]

В 1787 году российская императрица Екатерина Великая вместе со своим двором и несколькими иностранными послами совершила беспрецедентную шестимесячную поездку в Крым, «новую Россию». Регион пострадал из-за войны, и Российская империя опасалась возобновления военных действий. Цель поездки заключалась в том, чтобы продемонстрировать союзникам России уровень благополучия региона после его перестройки и колонизации русскими.

В поездке императрицу сопровождал Григорий Потемкин, ответственный за восстановление региона и привлечение российских поселенцев. Он с удовольствием совмещал свою официальную роль с неофициальной – фаворита и любовника страстной императрицы.

Незадача заключалась в том, что реконструкция области шла не по плану. Не желая расстраивать любимую императрицу, энергичный по натуре Потемкин придумал гениальную схему. Зачем ломать голову над путями достижения настоящего процветания, когда его… можно подделать?

Потемкин набрал команду рабочих, которые создавали передвижные деревни. Перед прибытием императорской баржи люди, переодетые крестьянами, собирали деревню в урочном месте. Как только императрица со свитой отплывала, рабочие разбирали бутафорское поселение и переправляли его ниже по реке, дожидаясь прибытия императрицы на следующий вечер.

Хитроумная стратегия стала личным успехом Потемкина. Императрица была довольна его деятельностью, укрепившей ее власть. Однако для России результат был не столь однозначным. Посетившие страну послы обнаружили различия между реальными и бутафорскими деревнями. Политические оппоненты осудили Потемкина за ложь. Вскоре после императорского визита регион вновь был втянут в военный конфликт между Россией и Османской империей.

* * *

Перенесемся на несколько веков вперед. Мы видим, что тактики Потемкина оказались переняты современным миром корпоративных финансов. Если говорить конкретно, они обрели форму обратного выкупа акций.

Первым такую проблему вниманию общества представил Уильям Лазоник. Этот умный профессор экономики несколько десятилетий изучал роль инновационных компаний в повышении продуктивности. В своих трудах он акцентировал внимание на растущей финансиализации американской экономики с учетом широких исторических и глобальных перспектив, например британской промышленной революции, развития Японии и Китая. Он хотел разработать полноценную теорию экономического роста на основе микроэкономики инновационной компании. Лазоник систематически оспаривал веру большинства экономистов в магию рынка. Со временем он стал ведущим критиком доминирующего экономического мышления и современных бизнес-практик.

После публикации трех книг в течение трех лет в 1993 году Лазоник предпринял необычный для преподавателя шаг: он оставил свою штатную должность в элитном частном университете и перешел в государственный Массачусетский университет в городе Лоуэлл. Там у него появилось больше возможностей для разработки инновационного мышления.

На протяжении нескольких десятилетий труды Лазоника были известны лишь кругу ученых-экономистов. Но в 2014 году произошло важное событие: работа Лазоника была проанализирована в статье в Harvard Business Review. Эта статья содержала удивительные откровения для мира бизнеса: многие ведущие государственные корпорации занимаются выкупом собственных акций в такой степени, что манипулируют их курсом на макроэкономическом уровне[217].

Спорить с выводами Лазоника было трудно. Они строились на десятилетиях тщательного сбора данных и экономического анализа. Тему с энтузиазмом подхватила экономическая пресса: The Economist назвал обратный выкуп акций формой зависимости от «корпоративного кокаина», Reuters – «самоканнибализацией». Financial Times – «ошеломляющим конфликтом интересов». В марте 2015 года статья Лазоника получила премию McKinsey как лучшая статья года, опубликованная в Harvard Business Review[218].

Как случилось, что столько крупнейших и уважаемых компаний в мире занялись манипуляцией курсом акций в таком огромном масштабе? И почему регуляторы до сих пор не приняли меры?

Все просто, поясняет Лазоник. В 1980-х годах бизнесмены увлеклись максимизацией акционерной стоимости, выражаемой текущим курсом акций. Сразу после этого способность этих компаний создавать реальную ценность для себя и своих акционеров начала слабеть. Сказались два момента: демотивация сотрудников, на которых начали экономить, и ограничение возможности заниматься инновациями. Таким образом, руководители столкнулось с дилеммой. Они обещали рост акционерной стоимости, но при этом своими действиями подрывали способность создавать ее.

Вскоре ими был найден чудесный выход. Зачем создавать новую ценность для акционеров? Почему просто не извлечь уже накопленную и не распределить ее между акционерами (в том числе присвоить себе) с помощью обратного выкупа собственных акций? Сократив количество последних, компании могли повысить прибыль на акцию. Простая арифметика. В результате вместе с курсом акций росла и краткосрочная акционерная стоимость.

Разумеется, эта тактика содержала в себе определенный риск: как уже было сказано, она подрывала способность компании разрабатывать инновации и создавать новую ценность для потребителей в будущем. Но зачем об этом заранее волноваться? Если повезет, к тому времени, когда этот фокус станет очевиден окружающим, руководители, ответственные за это решение, будут в безопасности. Они уже выйдут на пенсию и получат все бонусы. Утрата способности создавать ценность станет проблемой их преемников.

Эта гладкая, на первый взгляд, схема содержала лишь одну загвоздку. Повышение курса акций с их масштабным обратным выкупом представляло собой манипуляцию и выходило за рамки закона. Ерунда! В 1982 году администрация Рейгана с удовольствием устранила препятствие. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) дополнила Закон о ценных бумагах Правилом 10b-18.

Разумеется, SEC не объявила во всеуслышание о легализации манипуляции курсом акций, что было бы чревато политическими протестами. Вместо этого комиссия ввела очень сложное правило, которое защищало компании, затрудняя выявление манипуляции, и делало реализаторов этой схемы практически неуязвимыми для юридических исков.

Правило, введенное SEC, представлено ниже. Наберитесь терпения, если оно покажется вам сложным. В этом и состоял весь смысл – сделать текст абсолютно непонятным.

В соответствии с правилом совет директоров корпорации может поручать руководителям высшего звена производить обратный выкуп акций на определенную сумму в долларах. Кроме того, руководство имеет право выкупить больше акций компании при условии, что, помимо всего прочего, сумма не выходит за рамки «зоны безопасности», составляющей 25 % от среднего ежедневного объема торгов за предыдущие четыре недели.

Поскольку компании не обязаны отчитываться по ежедневным операциям обратного выкупа, SEC не может определить без специального расследования, превысила ли компания 25 %-ный лимит. Правило сохраняет иллюзию того, что манипуляция курсом акций по-прежнему незаконна. Однако на практике компании могут производить обратный выкуп акций на фондовом рынке практически без регулирующих ограничений. Более того, поскольку покупка акций происходит без лишней огласки, общество не видит, что происходит.

Путь был открыт. Сегодня масштаб обратного выкупа акций поражает воображение. Исследование Лазоника выявило, что в период с 2006 по 2015 год 459 компаний из индекса S&P 500, которые зарегистрировались на бирже в течение последних десяти лет, провели операций по обратному выкупу акций на сумму $3,9 трлн. Это 54 % их чистого дохода. Еще 37 % чистого дохода поступило в виде дивидендов. Оставшиеся 10 % дохода компания получает за границей, скрывая их от американской налоговой системы. Общая сумма операций по обратному выкупу акций всех американских, канадских и европейских компаний в 2004–2013 годах составляла $6,9 трлн. Общая же сумма операций по обратному выкупу акций всех акционерных обществ за тот же период составляла около $5 трлн[219].

Теоретически SEC могла инициировать расследование и положить конец этой очевидной манипуляции. Но она бездействовала. По словам Лазоника, комиссия лишь эпизодически начинала подобные разбирательства, но обычно они ничем не заканчивались.

Фактически SEC заявила о своей беспомощности. В июле 2015 года Тэмми Болдуин, сенатор-демократ из Висконсина, обратилась к Мэри Джо Уайт, главе SEC, назначенной администрацией Обамы, с просьбой рассмотреть эту проблему. Уайт ответила, что защита, предусматриваемая Правилом 10b-18, исключает подобное рассмотрение. Изменение этого правила нынешней администрацией, заинтересованной в инвесторах, кажется еще более маловероятным[220].

Разумеется, не все операции по обратному выкупу акций настолько плохи. Они имеют смысл, «когда курс акций действительно ниже фактической ценности производственных мощностей компании и компания достаточно прибыльна, чтобы произвести обратный выкуп акций, не помешав реальным инвестиционным планам»[221].

Но это «лишь малая доля операций по обратному выкупу акций в современном мире, – уточняет Лазоник. – Оперативные вмешательства с частными тендерами являются исключением». Основная доля средств, полученных при реализации этой схемы, была заработана на фондовом рынке как раз при высоком курсе акций. Как правило, компании проводят такую операцию «в ущерб инвестициям в производственные мощности»[222].

Обратный выкуп осуществляется в огромных – и постоянно растущих – масштабах. По данным Financial Times, в 2015 году американские компании «злоупотребляли обратным выкупом акций… Сегодня рынок стоит на пороге рекорда. За этот год акционеры получили более триллиона долларов в форме дивидендов и доходов от обратного выкупа». Компании проводят эти операции тогда, когда курс их акций находится на рекордном уровне[223].

Целесообразность обратного выкупа подкреплялась действиями Центрального банка. Начиная с 2008 года он через банковскую систему предоставлял крупным корпорациям дешевые деньги в неограниченном количестве. «Гиганты» брали в кредит огромные суммы практически без процентов и использовали ссуду для финансирования обратного выкупа в пользу акционеров и руководителей.

Предоставляя средства, Центральный банк якобы преследовал цель вывода экономики из кризиса. Но сегодня, спустя девять лет, дешевые деньги по-прежнему доступны. Экономика продолжает с трудом выпутываться из состояния долгосрочного спада.

Возможность получить огромные денежные суммы по нулевой процентной ставке на долгий период подкрепляет иллюзию «финансовой безграничности» и вводит в заблуждение как правительства, так и компании. Основным выгодоприобретателем в результате действий Центрального банка было не население в целом, а скорее держатели акций. Фондовый рынок растет, трейдеры и владельцы активов торжествуют. Что в итоге? Потемкинское процветание, а не реальный успех.

* * *

Главными бенефициарами обратного выкупа акций являются акционеры-активисты[224]. В частности, за последние годы активистские хедж-фонды, которые десятилетиями не влияли на деятельность компаний, стали скупать их акции в огромных количествах и давить на компании, вынуждая их реализовывать крупные программы по обратному выкупу. В ходе транзакций фонды получили огромные ресурсы без какой-либо пользы для реальной экономики.

Обратный выкуп акций не предполагает инвестирования средств в создание новой ценности для потребителей с помощью рынкообразующих инноваций. Вместо этого он уводит ресурсы назад к акционерам. Утверждение, что выведенные ресурсы создают рабочие места в экономике, ложно. Оно игнорирует реальность: по большей части ресурсы идут на финансирование других схем по извлечению ценности.

Обратный выкуп акций, утверждает Лазоник, игнорирует законные требования «других участников экономической деятельности, которые несут риски, инвестируя без гарантированной доходности… Будучи носителями риска, налогоплательщики, которые своими деньгами поддерживают компании, и сотрудники, которые своими усилиями повышают продуктивность, имеют право на прибыль, которое по меньшей мере так же обоснованно, как и права акционеров»[225].

Фактически многие акционерные общества стали гигантскими «отражениями финансовой пирамиды Понци»[226]. Финансовая пирамида привлекает инвестиции в компанию на ложном основании о ценности компании. Обратный вариант финансовой пирамиды предполагает систематическое извлечение ценности из нее. На первый взгляд, компания получает прибыль, даже если систематически разрушает свои источники дохода, передавая ресурсы акционерам.

ЗАДАЧА ДЛЯ РЕГУЛИРУЮЩИХ ОРГАНОВ

Систематическое извлечение ценности из корпораций на макроэкономическом уровне – не частная проблема отдельных сбившихся с пути CEO. Это не случайное отклонение от нормы, а один из фундаментальных организационных недостатков. CEO извлекают ценность из своих компаний и помогают другим руководителям делать то же самое. Советы директоров разрабатывают для них соответствующие стимулы. Их поощряют и институциональные акционеры[227]. Бизнес-школы составляют специальные учебные программы по этому вопросу. При этом регулирующие органы ищут отдельных козлов отпущения, обычно из низших звеньев, продолжая при этом закрывать глаза на недостаток системы. Центральные банки, косвенным образом финансирующие действия СЕО, также предпочитают не замечать экономических последствий.

Исправить несовершенную систему предстоит обществу. Системное решение выходит за рамки очевидной отмены «зоны безопасности» Правила 10b-18. Решать проблему должны многие институты – корпорации, корпоративные советы директоров, инвесторы, в особенности институциональные, законодательные и регулирующие органы, бизнес-школы и центральные банки. Теперь они обязаны мыслить и действовать иначе.

Для начала должны измениться компании с Уолл-стрит. Кстати, в середине 2017 года первые обнадеживающие признаки все-таки появились. Теперь инвесторы наказывают компании, злоупотребляющие обратным выкупом акций. «Увлечение обратным выкупом прошло как у компаний, так и у инвесторов, – заявил ведущий аналитик рынка акций банка Goldman Sachs Дэвид Костин в своем докладе клиентам. – Опыт показывает, что организации, выкупающие акции по невероятно высокой цене, сожалеют об этом, когда курс акций неизбежно падает»[228]. Мы вернемся к этому вопросу в главе 12.

ЗАДАЧА ДЛЯ AGILE-ЛИДЕРОВ ПРИ РАБОТЕ С ФОНДОВЫМ РЫНКОМ

Более актуальная проблема для Agile-лидеров заключается в необходимости снижать постоянное давление, связанное с выводом средств на обратный выкуп акций. Необходимо признать тот факт, что согласие с этим давлением – вопрос выбора, а не необходимость. Некоторые компании ясно дали понять, что не собираются играть в рискованную игру по извлечению стоимости. Самый известный пример – Amazon. В ней акционерная стоимость является результатом, а не главной целью – достижением первенства на рынке. Хотя краткосрочные прибыли компании непостоянны, фондовый рынок щедро вознаградил Amazon за ее долгосрочную стратегию.

«Сначала мы оценили себя, – говорит CEO Amazon Джефф Безос, – по наиболее характерным показателям своего рыночного лидерства – росту числа потребителей и доходов; степени активности наших постоянных покупателей и силе нашего бренда. Мы инвестировали и продолжаем масштабно инвестировать в расширение и оптимизацию клиентской базы, бренда и инфраструктуры, поскольку собираемся создать прочную франшизу»[229].

Amazon сосредоточена на своих потребителях, а не на акционерах. «С самого начала мы уделяли внимание той ценности, которую предоставляем своим клиентам», – говорит Безос. По его словам, долгосрочная акционерная стоимость «станет прямым результатом нашей способности расширить и укрепить текущую позицию на рынке. Чем прочнее наше рыночное лидерство, тем эффективнее наша экономическая модель. Рыночное лидерство может напрямую перерасти в более высокий доход, прибыльность, оборачиваемость капитала. Как следствие, это ведет и к повышенной рентабельности инвестированного капитала»[230].

Нельзя начать следовать цели потребительной ценности на середине пути. Например, в первый же день пребывания в должности CEO компании Unilever Пол Полман предупредил акционеров о своем нежелании максимизировать акционерную стоимость, выраженную в курсе акций. «Голландец Полман немедленно уведомил акционеров о том, что они больше не будут получать ежеквартально годовые отчеты компании и прогнозный отчет о прибылях и убытках на фондовом рынке, – пишет Энди Бойнтон в журнале Forbes. – Unilever, пояснил Полман, теперь будет проявлять дальновидность, и призвал акционеров вложить деньги в другую компанию, если они не согласятся с этой моделью долгосрочного создания ценности – справедливой, коллективной, устойчивой. “Я понял, что меня не смогут уволить в первый день”, – признался он позже. Курс акций Unilever изначально упал, но спустя восемь лет Полман по-прежнему возглавляет компанию, которая процветает, стабильно создавая реальную ценность для реальных потребителей»[231].

Важная задача – объяснить инвесторам, что концентрация на краткосрочных прибылях и чрезмерный обратный выкуп акций на самом деле разрушает акционерную стоимость. Amazon, Unilever и Berkshire Hathaway объявили своим инвесторам, что не собираются играть в эту рискованную игру. Надо отдать должное: инвесторы этих компаний с готовностью поддержали решение игнорировать краткосрочные результаты[232].

Таким образом, основное давление из-за якобы имеющейся необходимости стремиться к краткосрочным результатам компания создает умышленно. По большей части бизнес-лидеры привлекают инвесторов своим поведением. Чтобы избавить своих акционеров от зависимости от «корпоративного кокаина», нужно первым делом избавиться от нее самим[233].

ЗАДАЧА AGILE-МЕНЕДЖЕРОВ В КОРПОРАЦИИ

Давление в корпорациях, вызванное необходимостью изымать ресурсы на операции обратного выкупа, может серьезно повлиять на Agile-управление. Пока одна часть корпорации стремится создать ценность для потребителей с помощью Аgile, другая часть, причем руководство, извлекает ресурсы для выкупа акций. Чем чревата такая ситуация?

Когда лидеры поддаются этому давлению, корпорации словно сходят с ума. На обратный выкуп выделяется все больше ресурсов – и все меньше направляется на развитие. При недостатке инноваций возникает потребность в очередном обратном выкупе. В мире, где укрепление курса акций является главной заботой, инвестиции в рынкообразующие инновации для потребителей зачастую урезаются.

Agile-менеджер должен изыскать способ защитить от этого давления корпорацию, стремящуюся стать гибкой. Первый шаг – понять природу и масштаб проблемы. Многие Agile-менеджеры не осознают, что происходит в компании за пределами их сферы влияния, и удивляются, когда руководство требует перенаправить на фондовый рынок ресурсы, выделенные на инновации.

На практике сторонники Аgile должны посмотреть правде в глаза: не избавив руководство от «корпоративной кокаиновой зависимости», то есть обратного выкупа акций, они вряд ли смогут провести Agile-трансформацию. Ставки высоки: либо Agile-управление охватит всю организацию, либо будет свернуто.

Agile-менеджеры должны убедить руководство в том, что, если компания заботится о потребителях, акционеры от этого только выиграют. Как ни парадоксально, выгоды акционеров от обратного выкупа, как правило, эфемерны, – реальный же рынок товаров и услуг для реальных потребителей создает стабильное будущее. Компании, использующие краткосрочные финансовые возможности, никогда не достигнут его. Agile-управление создает для организации смысл и мотивацию.

Если менеджеры хотят выиграть сражение, они также должны выявить и ликвидировать ориентацию на затраты. Именно из-за нее теория акционерной стоимости проникла в повседневный процесс принятия решений. Мы вернемся к этому вопросу в главе 10.

ЗАЩИТА ОБРАТНОГО ВЫКУПА АКЦИЙ

Для оправдания необходимости обратного выкупа на фондовом рынке руководители обычно используют пять аргументов. В том числе: «Мы помогаем акционерам, которые владеют компанией». Или: «Мы боремся с размыванием акционерных долей». Или: «Мы выкупаем акции при низком курсе, чтобы укрепить позиции компании». Или: «У нас закончились хорошие инвестиционные возможности». Или: «Акционеры направляют вырученные деньги на создание рабочих мест». Эти попытки снять с себя ответственность неубедительны.

• Создание ценности для акционеров? Неверно! Основная доля операций обратного выкупа на фондовом рынке дает временные результаты и при этом систематически убивает долгосрочную ценность. Акционеры извлекают ценность, а не создают ее.

• Демонстрация уверенности в будущем компании? Как это возможно, если, по словам Лазоника, «за последние 20 лет крупные американские корпорации стремились проводить обратный выкуп на “бычьем” рынке и сокращать эти операции, зачастую существенно, на “медвежьем” рынке»?[234] Как называется процесс, когда покупают по высокой цене, а продают по низкой? Ответ прост: манипуляция.

• Компенсирование размывания доходов от опционов на акции для сотрудников? Плохая идея! Она в первую очередь подрывает саму цель введения практики опционов на акции – стимулирование долгосрочной эффективности.

• Не во что инвестировать? Ложный маневр! Он свидетельствует о том, что руководители не выполняют свои основные функции – поиск новых инвестиционных возможностей и создание непрерывных инноваций. Теперь они просто зарабатывают для себя и своих коллег, не вникая в суть своих должностных обязанностей.

• Акционеры используют деньги для создания новых рабочих мест? Лицемерие! В экономике, в которой все гонятся за деньгами, просто недостаточно корпораций, создающих рабочие места за счет инвестирования в инновации для освоения этих триллионов долларов. По большей части деньги уходят на погоню за новыми деньгами. Это ведет к очередному финансовому кризису.

Практики типа обратного выкупа лишают руководителей авторитета и толкают их к моральному падению. СЕО получают стимулирующие компенсации, а «в благодарность» обязаны обманывать систему. Поскольку они чаще извлекают ценность, чем создают ее, то утрачивают представление о том, как содействовать своей работой общественному развитию. Потребители для них становятся объектами эксплуатации, а сотрудники – «одноразовым» ресурсом.

Разумный эгоизм диктует необходимость выхода компаний из порочного круга извлечения ценности и следования прогрессивному кругу создания ценности.

Глава 10. Ловушка экономики, ориентированной на затраты

Сокращение затрат может быть преимуществом технологических инноваций и инвестиций. Но реальной целью должно быть создание ценности.

Джон Макманус[235]

«Показатели не оставляют нам выбора, – заявляет финансовый директор. – Вполне очевидно, что, если в другой стране затраты на рабочую силу будут ниже, нам выгоднее перевести производство туда, даже если сотрудники в этой стране не так продуктивны». Agile-менеджеры часто сталкиваются с подобной точкой зрения. В сфере разработки ПО этот аргумент выглядит еще более весомым, чем в сфере производства, – ведь в виртуальном мире географическое расположение не имеет значения. Программное обеспечение можно мгновенно поставить из того места, где оно было разработано, туда, где оно необходимо. «Показатели говорят сами за себя: мы должны вывести часть работы за границу», – резюмируют руководители интернет-компаний.

Но откуда возникают эти показатели? Что лежит в их основе? Если Agile-менеджеры поднимут этот вопрос для обсуждения, руководствуясь лишь здравыми положениями Agile-манифеста, они, несомненно, потерпят поражение. Чтобы одержать победу, необходимо разбираться в финансовом учете и его инструментах, понимать предпосылки показателей и их связь с Agile-управлением.

Agile-менеджеры должны учитывать одержимость традиционных экономистов сокращением расходов. Рональд Коуз получил Нобелевскую премию по экономике за статью, опубликованную в 1937 году. В ней он объяснял, что компании существуют по той причине, что сокращают трансакционные издержки[236]. Теория имела смысл, когда продукты были, по сути, товарами широкого потребления. Но экономика уверенно переходит от производства последних к сложным дифференцированным и персонализированным продуктам и услугам. К тому же продавец уступил власть на рынке покупателю. По этой причине создание большей ценности для потребителей с более низкими затратами становится более значимым, чем внутренняя эффективность.

Этот феномен особенно заметен в сфере программного обеспечения. Несколько десятилетий назад компании работали с большими и медленными монолитными системами. Тогда имело смысл концентрироваться на эффективности. Сегодня себестоимость единицы продукции стремится к нулю, площадь для хранения чуть ли не бесконечна, а системы функционируют и взаимодействуют практически мгновенно. Поэтому единственным конкурентным преимуществом является добавленная ценность[237].

Тем не менее CEO продолжают делать упор на сокращение затрат, потому что на первый взгляд кажется, что оно повышает краткосрочные прибыли и, как следствие, текущий курс акций. Финансовые директора часто выдвигают предложения, направленные на извлечение краткосрочных выгод. Эти предложения идут вразрез с долгосрочными интересами корпорации или ее акционеров. Давайте рассмотрим печальную историю Dell Inc.

ИСТОРИЯ DELL INC.

Международная компьютерная компания Dell расположена в Раунд-Роке, Техас. Она занимается разработкой и продажей компьютеров. (Детали этой истории можно найти в книге Клейтона Кристенсена и его коллег The Innovator’s Prescription[238].) Несколько десятилетий назад Dell обнаружила, что может снизить издержки, договорившись о производстве простых электронных плат для компьютера Dell с тайваньским производителем электроники ASUSTeK. Для акционерного общества, коим являлась Dell, было важно показать Уолл-стрит, как благоприятно офшоринг отразился на балансе. Dell и ASUSTeK были рады сотрудничеству, выгодному для обеих сторон.

Затем менеджеры ASUSTeK сделали Dell интересное предложение: «Мы хорошо справляемся с заказом. Почему бы нам не изготовлять для вас и материнские платы? Производство плат все равно не является вашей главной сферой деятельности. Мы бы делали это гораздо дешевле»[239].

Dell приняла предложение, сулившее увеличение краткосрочной прибыли для акционеров. Ей удалось сэкономить на сокращении персонала, который раньше занимался производством этих плат. Аналогичным образом ASUSTeK подписалась на сборку компьютеров и управление цепочкой поставок. В каждом случае Dell принимала предложение, потому что оно повышало прибыли за счет сокращения расходов на персонал. В конце концов, ASUSTeK предложила ретейлерам собственный бренд или любой бренд компьютеров за стоимость на 20 % ниже, чем Dell. Кристенсен и его коллеги пишут в The Innovator’s Prescription:

Бинго! Одна компания ушла, другая заняла ее место. Как это произошло? Случившееся нельзя назвать глупостью. Менеджеры обеих компаний следовали указаниям профессоров бизнес-школ и лучших консультантов по вопросам управления. Они повышали прибыльность, сосредоточившись на выгодных видах деятельности и сокращая менее прибыльные[240].

По мнению руководителей Dell, эта тактика имела смысл, так как отдача от каждого решения по аутсорсингу была высокой: Dell не менялась, но прибыль существенно росла. Чем все закончилась? ASUSTeK стала серьезным конкурентом Dell. Последняя же практически превратилась в пустой бренд, утратив технический опыт, необходимый для инноваций и роста бизнеса.

Но есть и хорошие новости: история имеет продолжение. Компания Dell все-таки не ушла с рынка. Ей пришлось полностью изменить свои процессы, чтобы вновь начать создавать качественные продукты и радовать потребителей. Предпринятые ею шаги оказались довольно успешными. Не так давно я столкнулся с необходимостью поменять свой компьютер. Изучив рынок, я обнаружил, что компьютеры Dell наилучшим образом отвечают моим потребностям. Итак, Dell выжила, но злосчастный опыт офшоринга обошелся ей весьма дорого.

Эту историю многие трактуют так: именно расчеты диктовали Dell необходимость вывести производство в другую страну. Однако, если взглянуть на показатели более внимательно, мы поймем, что это не так. Если бы менеджеры Dell задались целью тщательно изучить, что обеспечит компании светлое будущее и обрадует потребителей, они бы поняли важную вещь. Приняв решение вывести производство в другую страну, они не просто лишат бизнес способности роста, а попросту убьют его. Несмотря на оговорку Кристенсена и его коллег, это именно глупость. Dell явно не практиковала «хорошее управление».

По делу, ее финансовые менеджеры должны были включить в свои расчеты затраты и риски управления международными цепочками поставок, вероятную ликвидацию различий в заработной плате между странами, снижающуюся долю трудовых затрат в общих производственных затратах с учетом растущей автоматизации, издержки утраченных знаний и опыта. Кроме того, компании стоило задуматься о том, что она собственными руками создает себе конкурента. ASUSTeK производил лучший продукт с меньшими затратами и таким образом понижал маржу, которую Dell могла бы получить в будущем. Таким образом, будущему бизнесу был нанесен огромный ущерб, но его «забыли» учесть при расчете. Если бы Dell корректно оценила все альтернативные издержки и риски своих действий, то не смогла бы игнорировать надвигающуюся катастрофу[241].

Аналитики видят проблему в инструменте, используемом для подсчета результата, однако, положа руку на сердце, виноваты люди, которые приняли решение использовать этот инструмент. Их мышление застряло в ловушке экономики, ориентированной на затраты.

Расчет коэффициента окупаемости может показаться Agile-менеджерам серой рутиной, если сравнивать его с захватывающим процессом создания новых высококлассных продуктов, радующих потребителей. Но зачастую именно эта «рутина» определяет исход битвы за будущее Agile-управления. Не разобравшись в хитросплетениях статистических данных и финансового анализа, Agile-менеджеры могут легко поддаться на аргументы тех, кто утверждает: «Показатели не лгут!».

Традиционные менеджеры во многом ошибались, но в одном были правы: измерение имеет значение. Как говорил Питер Друкер, сложно улучшить то, что вы не можете измерить. При этом он также отмечал, что в некоторых областях попросту не хватает надежных показателей[242]. Но основная неувязка возникает, когда менеджеры измеряют не то, что нужно. Проблема скрупулезного подсчета заключается вовсе не в правильности его методологии, а в том, что именно вы подсчитываете. Менеджеры должны анализировать элементы, развивающие бизнес, – результат для потребителей, а не просто производимые товары и услуги. Если же хороших показателей нет, аналитикам следует руководствоваться здравым смыслом.

Как и в остальном, самое важное здесь – наличие управленческого мышления. Если оно нацелено на извлечение ценности для акционеров, выводы по показателям будут одни, если на создание монетизируемой ценности для потребителей – совсем другие.

СТРЕМЛЕНИЕ К ОФШОРИНГУ

Рассмотрим решения американских корпораций по офшорингу, принятые за последние десятилетия. В погоне за краткосрочной экономией издержек за границу были переведены целые отрасли. В конце концов, это стремление стало походить на погоню вслепую. Один из руководителей компании, входящей в рейтинг Fortune 500, сказал мне:

Решение выйти в Китай предложили почти исключительно финансовые аналитики. Они сообщили руководству, что не поддержат рекомендации, если компания не планирует выйти в Китай. Поскольку руководители, принимавшие решения, получали щедрую компенсацию в виде опционов на акции, вскоре в корпорации были организованы уроки китайского. Эти люди полностью понимают долгосрочные последствия своих решений. Они искренне сочувствуют беднягам, которые придут на их место и будут вынуждены разбираться с этим хаосом, – конечно, после того как нынешние сделки будут полностью закрыты. Нечистоплотные игры между аналитиками и руководителями в значительной мере подкреплялся опционами на акции – поддержкой бухгалтеров, которые радовались экономии трудовых затрат в Китае, но забыли о шестизначных суммах расходов на командировки. Этот подход объясняет, почему в итоге производство пришло в упадок.

Учет полных расходов на офшоринг по-прежнему остается распространенной проблемой в современном бизнесе. При анализе предложений компании не должны ограничиваться элементарным анализом затрат, особенно трудовых. Кроме них, необходимо учитывать общие расходы и риск расширения международных цепочек поставок. Для этих целей было создано приложение Reshoring Initiative. У него есть свой сайт с бесплатным аналитическим инструментом под названием Total Cost of Ownership Estimator («Оценщик общей стоимости владения»)[243], который позволяет рассчитать полные риски и расходы на офшоринг.

Оценщик предлагает серию вопросов. Сколько стоит товар в каждом месте назначения? Насколько далеко находится производство? Как часто вы собираетесь встречаться с поставщиком? Насколько высок риск утраты интеллектуальной собственности? Сколько времени, по вашим оценкам, займет развертывание производства? Затем инструмент анализирует ваши ответы и подсчитывает 25 видов затрат, которые в сумме формируют общую стоимость владения.

«Многие компании, которые перенесли производство в другую страну, не провели нужных расчетов, – сообщил мне Гарри Мозер, инженер с дипломом MIT и основатель Reshoring Initiative. – Исследование, проведенное консалтинговой компанией Archstone, показало: 60 % решений об офшоринге принято без базового анализа, не говоря уже о комплексном, например совокупных издержках. Основная доля настоящих рисков и затрат офшоринга осталась незамеченной»[244].

«Зачастую компании видели, – продолжает Мозер, – что цена продукта при офшоринге ниже стандартной американской цены примерно на 30 %. Однако остальные затраты превышают ее на 30 %. Если бы сторонники офшоров подсчитали все затраты, они бы поняли, что выгоднее вернуть производство в свою страну»[245].

Почему так много грамотных менеджеров допустили одну и ту же ошибку? Дело не в отсутствии математических способностей. В процессе принятия решений они руководствовались стремлением к созданию краткосрочных прибылей и, как следствие, повышению курса акций.

Свою пагубную роль сыграло и убеждение, что производство, выведенное на развивающиеся рынки, устранит кадровые проблемы, возникающие из-за засилья нисходящей бюрократии в американских компаниях. Перемещая производство за границу, компании стремились снизить издержки. Однако параллельно они наносили ущерб профсоюзам, лишая свою страну рабочих мест. Но многие менеджеры решили игнорировать пропасть, к которой неуклонно приближались их компании.

БЕЗВОЗВРАТНАЯ УТРАТА ОПЫТА

К сожалению, от издержек офшоринга страдают не только отдельные компании. Подобные решения, принимаемые на протяжении десятилетий, привели к массовому аутсорсингу производства. В результате американская промышленность утратила способность разрабатывать и производить следующее поколение высокотехнологичных продуктов, которые важны для роста экономики. Эту проблему подняли Гэри Пизано и Вилли Ших в своей известной статье Restoring American Competitiveness[246]. Авторы утверждали, что США утратили свою способность разрабатывать и производить высокотехнологичные продукты. Например, сегодня Amazon не сможет производить Kindle в США, даже если захочет. В этой стране больше нет работников с необходимыми знаниями[247].

Вот что пишут Пизано и Ших:

Упадок производства в регионе запустил цепную реакцию. С передачей его на аутсорсинг становится невозможно сохранить знания технологического проектирования, а без него компаниям все сложнее проводить перспективные исследования технологических процессов следующего поколения. В свою очередь, без способности разрабатывать подобные процессы не получатся новые продукты. В долгосрочном плане экономика, в которой нет инфраструктуры для передового технологического проектирования и производства, утратит способность создавать инновации.

Пизано и Ших приводят пугающе огромный список «уже утраченных» технологий. Некоторые из них были изобретены в США. Также они перечисляют отрасли, находящиеся в «зоне риска». Этот список еще длиннее и тревожнее[248].

Однако некоторые компании уже вернули свои производства обратно. Например, Чарльз Фишман пишет в The Atlantic, что GE направила около $800 млн на восстановление производства на своем гигантском предприятии, расположенном в Appliance Park в Луисвилле[249]. В 2012 году GE открыла новую конвейерную линию по производству современных энергосберегающих водонагревателей и многодверных холодильников[250].

Кстати, с GE приключилась забавная история, когда компания решила вернуть производство инновационных водонагревателей с «дешевого» китайского завода в «дорогой» завод в Кентукки. «Материальные затраты снизились. Затраты на необходимую рабочую силу снизились. Качество повысилось. Увеличилась даже энергоэффективность. GE просто не могла сохранить “китайскую розничную цену”. Она сбила ее практически на 20 %»[251].

Фишман также писал, что «срок вывода продукта на рынок сократился существенным образом». «Раньше на доставку водонагревателей GeoSpring с завода на склады американских ретейлеров уходило пять недель. Четыре недели занимала контейнерная доставка из Китая и одну неделю – растаможивание. Сегодня водонагреватели, а также посудомоечные машины и холодильники идут с заводов прямиком на склад в Appliance Park, с которых их можно перенаправить в Lowe’s и Home Depot. Общее время доставки с завода на склад – 30 минут»[252].

Возврат производств в страну сопровождается важными открытиями. Так, водонагреватели GE были разработаны в Луисвилле, но изготовлены в Китае. Вновь занявшись производством, GE обнаружила в своей разработке путаницу из медных труб, которые было сложно соединить. Фишман привел в своей статье высказывание одного из руководителей компании: «С технологической точки зрения водонагреватель был ужасным».

Инженеры и сварщики GE переделали его. Их совместные усилия позволили сократить время сборки. В Китае на это уходило десять часов, в Луисвилле – два часа.

«Долгие годы, – пишет Фишман, – слишком многие американские компании относились к производству своих продуктов как к заурядной, заменимой, относительно незначительной части своего бизнеса. Если вы определили все технические характеристики продукта, создали хороший проект, имеете точные чертежи, наняли “дешевых” рабочих с другой фабрики и следите за качеством, какая разница, на каком языке говорят эти рабочие?.. На самом деле думать так – это словно писать кулинарную книгу, не умея готовить… Ваш опыт улетучивается, когда вы переводите производство в другое место. И вы никогда не восстановите его»[253].

Американские компании только сегодня начали понимать, что с выводом производства в другую страну «весь бизнес также уходит на аутсорсинг»[254]. Это сообщил Фишману Луи Ленци, глава отдела проектирования GE Appliances.

ОБЪЯСНИТЬ ПРИНЦИПЫ AGILE-УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОМУ ДИРЕКТОРУ

Конечно, финансовым директорам иногда свойственны сомнения, но не в целесообразности экономики, ориентированной на затраты. Agile-менеджеры должны иметь представление об образе мышления этой категории руководителей, проявлять осторожность в спорах с ними и ни в коем случае не атаковать напрямую.

Для начала необходимо изучить круг обязанностей финансового директора. В частности, он должен вести финансовый учет в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP), определенными Советом по стандартам финансового учета. Соблюдение этих принципов обеспечивает Комиссия по ценным бумагам и биржам, а также другие местные и международные органы регулирования. Однако закон также имеет свои границы. Например, компании не обязаны вести учет затрат и вправе выбирать систему ведения учета, так что во многих компаниях они разные.

Тем не менее многие ведут учет затрат, особенно трудовых, и уделяют огромное внимание их определению и снижению. Отдельные CEO и менеджеры прилагают усилия по поддержанию Agile-управления и стимулированию инноваций в интересах потребителя. Однако мощное давление системы учета затрат создает постоянный риск того, что финансовые директора попросту не поймут цель Agile-управления, которая подразумевает создание ценности с меньшими затратами, а не их снижение.

УЧЕТ ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТИ

Главная цель здесь: заставить бухгалтера с традиционным мышлением выйти за рамки учета затрат и сосредоточиться на настоящей цели корпорации – создании ценности для потребителей и конечных пользователей с меньшими затратами. Во многих ситуациях Agile-управление способствует созданию большей ценности при меньшей работе. Таким образом, оно снижает трудовые затраты. Однако, если финансовый директор не уделяет внимание ценности, он может не заметить этих выгод.

Многие бухгалтеры соглашаются с тем, что учет затрат сам по себе довольно неэффективен, но в такой консервативной области сложно достичь согласия на переход к альтернативной системе ведения учета.

Шаг к созданию подобной системы предпринял Элияху Голдратт. Его идея касалась управления заводами и получила название «учет пропускной способности»[255]. Этот способ позволяет отслеживать скорость, с которой организация производит продукты и услуги.

Учет пропускной способности не решает проблему для Agile-управления полностью, однако улучшает учет затрат. Компания может использовать его в своем внутреннем учете, чтобы включить в него потребительскую ценность. Однако для внешних проверяющих корпорация по-прежнему должна следовать общепринятым принципам бухгалтерского учета.

Если финансовый директор понимает важность учета пропускной способности, значит, Agile-менеджеру скоро предстоит обсуждать с ним ценности бережливого производства и Agile-управления. И, возможно, вместо пресловутого «Как снизить затраты?» финансовый директор задастся вопросом: «Как повысить ценность для потребителя?».

В последующем разговоре вы можете затронуть темы издержек незавершенной работы, риска отсрочки, важности создания стабильного потока и удовлетворения нужд потребителей. Также целесообразно нарисовать схему, в которой итерационные циклы сравниваются с работой по традиционному «водопадному» методу.

Agile-управление создает ценность для клиентов в конце каждого короткого цикла. «Водопадная» модель предполагает следование единому тщательно разработанному плану, в том числе всем спецификациям. Затраты неизменно растут в ожидании того, что после объединения всех частей инвестиции окупятся.

Даже бухгалтер с традиционным мышлением не может не увидеть риск, связанный с постоянно растущими расходами и отсутствием промежуточных выгод. Если среда не является полностью статичной, а работа – предсказуемой, риски задержек или технических проблем становятся существенными. Когда крупные инвестиции не дают выгод, любая задержка может привести к катастрофе. Более ранняя поставка ценности повышает доходы и снижает риск, как показывает пример Ericsson в главе 1.

Плюс к тому Agile-управление концентрируется на функциях, продуктах и услугах, которые потребители используют и ценят. Оно не уделяет внимание функциям, которые были добавлены в спецификации «на всякий случай» и не нужны пользователям. Таким образом, Agile-управление систематически снижает расходы, избавляя от ненужной работы.

Даже если исходить из экономики, ориентированной на затраты, можно подобрать веские обоснования в пользу Agile-управления по сравнению с традиционным «водопадным» подходом. Тем не менее победы такого рода останутся единичными и временными, пока не произойдет массовый переход от ориентации на затраты к Agile-видению, ориентированному на создание ценности.

ТЕХНИЧЕСКИЙ ДОЛГ, РЕГУЛЯТИВНЫЙ ДОЛГ И ДОЛГ БРЕНДА

В сентябре 2015 года Volkswagen была близка к тому, чтобы вытеснить Toyota и стать самым крупным и успешным автопроизводителем в мире. Затем поступили новости, что Volkswagen подверглась санкциям. Компания использовала программное устройство на своих 11 млн автомобилей, чтобы обойти экологические нормы. Изначально она должна была направить $7,3 млрд на покрытие расходов, связанных с ремонтом транспортных средств. Когда компания стала объектом расследований регулирующих органов во многих странах, необходимая сумма выросла до $18,32 млрд[I].

Что это за странные виды скрытых долгов, которые не отражаются в бухгалтерских балансах?

Технический долг. Многие компетентные менеджеры полностью игнорируют его важность. Эта разновидность проблемы с качеством скрывается на заднем плане, но нуждается в решении. Долг накапливается, если командам не удается выполнить работу качественно и достичь краткосрочных целей.

Он также может расти, если менеджеры настаивают на «срочных небольших изменениях» во взаимозависимых системах программного обеспечения, но при этом не дают разработчикам время на увязку этих изменений с архитектурой системы. Топ-руководство часто осознает проблему лишь тогда, когда система внезапно выходит из строя и грозит нарушить работу других подсистем.

Вероятность таких катастроф может стать важным аргументом при попытке убедить высшее руководство в необходимости преобразований во взаимозависимой системе. При этом в осуществление перемен практически не придется вкладываться. Идти в обход правил для достижения плановых показателей – не самое мудрое решение. Компания либо вкладывает средства в ходе своей деятельности, либо вынуждена платить позже, но гораздо больше.

Угроза катастроф может заставить высшее руководство пересмотреть свое сиюминутное видение и понять долгосрочные последствия своих действий: например, что накопление технического долга ведет к росту вспомогательных расходов, усложняет добавление новых функций, создает ненужную сложность и в итоге ведет к полному сбою системы.

«Регулятивный» долг. Экономия на программном обеспечении может также иметь юридические последствия. В некоторых странах сбой системы приводит к штрафу и даже уголовной ответственности для виновных. В случае с Volkswagen штрафы за умышленное несоблюдение экологических норм составят миллиарды долларов. Но это еще не все.

Долг бренда. Издержки исправления системы и оплаты штрафов – лишь малая доля общего ущерба, который понесла Volkswagen. Исследование, опубликованное профессорами Джонатаном Карпоффом, Скоттом Ли и Джеральдом Мартином в Journal of Financial and Quantitative Analysis, показывает, что расходы вследствие утраты потребительского доверия могут быть гораздо вышеII. Опрос 585 компаний, в отношении которых были приняты принудительные меры, выявил, что на текущую стоимость ожидаемых денежных потоков влияет снижение объема продаж, рост затрат на заключение договоров и финансирование. Утрата стоимости в 7,5 раза превышала сумму всех штрафов, наложенных юридической и регулирующей системами.

История Volkswagen – хороший тому пример. Компания признает, что использовала программное обеспечение, которое включалось в режиме тестирования автомобиля. Распознав, что автомобиль тестируется, оно активировало систему экологического контроля. При обычном же движении ПО активировало другие параметры двигателя, в результате чего загрязнение воздуха в 10–40 раз превышало нормы, установленные американским законодательством.

Volkswagen поступила так не потому, что стремилась нанести вред окружающей среде. Настройки двигателя для параметров обычного движения значительно повышали рабочие характеристики и экономили топливо. Фактически рекламные объявления Volkswagen, в которых компания превозносила комбинацию экологичности и мощности своих двигателей, были обманом. Либо одно, либо другое. Если бы автомобили в нормальных условиях работали с экологически безопасными настройками, их было бы не так приятно водить. К тому же экологический режим повысил бы затраты на обслуживание.

Вывод: компании и инвесторы должны понимать, что скрытый технический долг, регулятивный долг и долг бренда могут быть важнее финансового долга, отражаемого в бухгалтерском балансе.

[I] S. Denning. Volkswagen and Its Hidden Debts // Forbes.com. September 24, 2015, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/09/24/volkswagen-and-its-hidden-debts.

II Can Volkswagen Pass Its Emission Test? // MarketWatch. September 22, 2015, http://www.marketwatch.com/story/can-volkswagen-pass-its-emissions-test-2015-09-22; J. M. Karpoff, D. S. Lee, G. S. Martin. The Cost to Firms of Cooking the Books // Journal of Financial and Quantitative Analysis. 2008. 43. September issue. P. 581–612, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=652121.

АМЕРИКАНСКОЕ ПРОИЗВОДСТВО VS. НЕМЕЦКОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Потеря рабочих мест при офшоринге часто преподносится как неизбежное последствие глобальных перемен. Однако исследование показывает, что эта проблема оказала разное воздействие на страны. Так, в период с 2000 по 2009 год США потеряли 33 % рабочих мест в сфере производства, в то время как Германия – лишь 11 %[I]. Почему?

Как и США, Германия обычно играла по правилам мировой торговли. Но в отличие от американских компаний немецкие преимущественно непубличные. Они редко соревнуются с американцами в погоне за максимизацией акционерной стоимости, выраженной в текущем курсе акций. Их владельцы видят, что стремление к краткосрочным прибылям мешает созданию настоящей долгосрочной выгоды. Этих людей не интересуют методы финансового инжиниринга вроде обратного выкупа акций. Они не стремятся повысить курс акций своих компаний.

В 2000-х годах германское правительство также способствовало созданию среды для инноваций, постоянно поддерживая конкурентоспособность своего реального сектора: «Германия запустила ряд комплексных экономических реформ, чтобы повысить конкурентоспособность своей экономики. Эти реформы были направлены на повышение конкурентоспособности налогового кодекса, рост инвестиций в программы профессиональной подготовки, а также в промышленно значимые прикладные исследования и разработки. В кризис 2008 года страна приняла краткосрочную рабочую программу, не допустив массовых увольнений, которые имели место в США… И Германия – не единственная страна, где были приняты подобные меры. В 2000-х годах многие конкуренты США – в том числе Япония, Корея, Голландия, Тайвань и даже Китай – усиленно развивали свои науку, технологии и экосистемы инноваций. Они формируют конкурентоспособность и инновационный потенциал частных фирм»II.

Совсем другая ситуация в США. Компании одержимы максимизацией акционерной стоимости. Они снижают уровень инвестиций в общие ресурсы, такие как квалифицированная рабочая сила, сети поставщиков, грамотное население, физическая и техническая инфраструктура, от которой зависит конкурентоспособность страныIII.

Фактически, пока Германия и ее азиатские конкуренты усиливали свою конкурентоспособность, американские компании проводили противоположную политику. Они способствовали созданию среды, которая снижала конкурентоспособность американских производственных отраслей.

[I] A. Nager. America’s Job Loss Outpaces Other Leading Industrialized Countries // Innovation Files. August 19, 2014, http://www.innovationfiles.org/how-americas-manufacturing-job-loss-outpaces-other-leading-industrialized-countries.

II A. Nager. America’s Job Loss Outpaces Other Leading Industrialized Countries // Innovation Files. August 19, 2014, http://www.innovationfiles.org/how-americas-manufacturing-job-loss-outpaces-other-leading-industrialized-countries.

III P. Porter, J. Rivkin, R. M. Kanter. Competitiveness at the Crossroads: Findings of Harvard Business School’s 2012 Survey on U. S. Competitiveness // February 2013, www.hbs.edu/competitiveness/pdf/competitiveness-at-a-crossroads.pdf.

Глава 11. Ловушка ретроспективной стратегии

Будущее нельзя логически вывести из прошлого.

Джон Дьюи[256]

Главной задачей бизнеса десятилетиями считалась разработка стратегий. Но почему соответствующие специалисты не предсказали катастрофу, разворачивавшуюся из-за максимизации акционерной стоимости, использования «корпоративного кокаина» обратного выкупа или массового офшоринга? Может, практика разработки бизнес-стратегий изначально обречена на провал?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, обратимся к печальной истории Monitor Group, которая оказывала услуги стратегического консалтинга. Компания была основана в 1983 году легендарным экономистом Майклом Портером. В ноябре 2012 года она не смогла оплатить свои счета и объявила себя банкротом. Почему же высокооплачиваемые консультанты компании не воспользовались знаниями в области стратегического анализа, чтобы спасти родную фирму?

В конце концов, банкротство Monitor не грянуло как гром среди ясного неба. Смертельная спираль раскручивалась долгое время. В 2008 году по компании серьезно ударил финансовый кризис. В 2009 году партнеры выдали ей ссуду в размере $4,5 млн и предложили отсрочку выплаты дивидендов на сумму $20 млн. Затем компания получила ссуду в размере $51 млн у частной инвестиционной фирмы Caltius Capital Management. Начиная с сентября 2012 года Monitor не смогла оплачивать ежемесячную аренду своего главного офиса в Кембридже, штат Массачусетс. В ноябре 2012 года она не выплатила проценты по кредиту Caltius, просрочив исполнение кредитных обязательств, и в итоге стала банкротом[257].

Было ли это банкротство следствием небрежности? Так сапожник забывает починить ботинки собственных детей. Возможно, Monitor не пыталась следовать стратегии, которую предлагала клиентам? Или пыталась, но та не сработала?[258]

* * *

История Monitor кажется довольно странной. Все началось в 1969 году, когда Майкл Портер окончил Гарвардскую школу бизнеса и перебрался на другой берег реки Чарльз, чтобы окончить экономический факультет Гарварда и получить докторскую степень. Там он узнал, что в некоторых компаниях и отраслях структурные барьеры вхождения на рынок ведут к реальной и устойчивой сверхприбыли. Профессорам экономического факультета, которые пеклись об общественных интересах, сверхприбыль в совокупности с низкой конкуренцией казалась важной проблемой, требующей решения.

Портер понял: то, что экономисты считают проблемой, для бизнеса было поистине волшебной таблеткой. Сказочная страна нескончаемой огромной прибыли, при этом защищенная постоянными структурными барьерами? Да это же мечта бизнес-руководителей – кратчайший путь к обеспеченной жизни!

Зачем рисковать и пытаться создавать абсолютно новые продукты и услуги, если компания может просто позиционировать свой бизнес так, чтобы структурные барьеры обеспечивали ей постоянную сверхприбыль?

Почему бы не назвать этот трюк «дисциплиной стратегии»? Почему бы не объявить, что компания, занимающая позицию в секторе, который хорошо защищен структурными барьерами, имеет «устойчивое конкурентное преимущество»?

Открыть директорам эти сказочные страны нескончаемых прибылей, по замыслу Портера, должны были высокооплачиваемые стратегические аналитики. Они будут проводить тщательный сбор данных и анализ. Какой CEO не захочет узнать рецепт бесконечного обогащения? И почему бы не создать консалтинговую фирму, которая поможет удовлетворить это желание?

В марте 1979 года Майкл Портер опубликовал свои открытия в статье How Competitive Forces Shape Strategy в Harvard Business Review. На следующий год он выпустил книгу «Конкурентная стратегия»[259], [260]. Эти труды совершили революцию в бизнес-стратегии. Для новой дисциплины Майкл Портер стал тем, «кем Аристотель был для философии»[261].

Более того, новая разновидность разработки бизнес-стратегий была объявлена главной дисциплиной, на базе которой все остальные функциональные подвиды менеджмента объединяются в нечто значимое. Некоторые даже говорили, что «детище Портера» позволяет определить «цели менеджмента и образования в области управления»[262].

В 1983 году Портер стал одним из основателей Monitor Group. За последующие десятилетия компания получила сотни миллионов долларов в качестве оплаты за свои услуги. Она превратилась в источник хорошего дохода для других консалтинговых фирм, например McKinsey, Bain и BCG.

Джоан Магретта в своей книге «Ключевые идеи. Майкл Портер»[263], выпущенной в 2012 году, называет профессора «гигантом конкуренции и стратегии»: «Среди ученых Портер является наиболее цитируемым в области экономики и бизнеса. Его идеи наиболее широко используются руководителями компаний и главами правительств по всему миру. Его разработки заложили основу всего стратегического направления»[264].

Была лишь одна загвоздка. Какова интеллектуальная основа этого ставшего масштабным процесса определения «устойчивого конкурентного преимущества» компании? Допустим, Портер мог предложить способы создания потрясающих направлений бизнеса, с которыми было бы сложно конкурировать. Или управленческие решения, которые бы повысили прибыль компаний. Но нескончаемые высокие прибыли, которые вытекают из существующей структуры отрасли? Здесь мы попадаем в мир единорогов и философского камня. По иронии судьбы, как и при поиске святого Грааля, сам факт таинственной недостижимости цели побуждал руководителей действовать с невероятным упорством.

Изучался каждый вероятный аспект конкурентной среды. Не имея данных о будущих операциях, компании собирали данные о прошлом, на основе которых прогнозировали будущее. Другой недостаток «метода Портера» заключался в том, что возможности отрасли, которые были на тот момент неизвестны, не входили в анализ.

Таким образом, уверенность, которую этот метод вселял в сердца руководителей, по сути, покоилась на прошлых результатах. Вероятность того, что будущее может очень отличаться от прошлого, маскировалась напускным оптимизмом, а также комплексностью собранных данных и проведенного анализа. Поэтому быстрорастущие конкуренты зачастую не казались опасными, даже когда вторгались на рынок: их неожиданные действия не анализировались – равно как и изменения в технологиях и потребительских вкусах. Ожидаемая продолжительность жизни компаний завышалась. В целом уверенность в безопасном будущем, которую вселял тщательный анализ ретроспективных данных, была обманчивой.

При этом метод Портера продолжал рождать все новые и новые практики. Фразы «тщательный анализ», «практичные решения» и «сложный выбор» сливались в чарующий поток слов, компенсируя полное отсутствие доказательств жизнеспособности пресловутой стратегии. Ее разработка была и остается обязательным предметом в бизнес-школах, что ведет к появлению новых поколений зомбированных руководителей.

Система, которая исправно показывала уже добытую сверхприбыль, увы, не помогала прогнозировать ее. Разумеется, ретроспективные стратегии на 100 % верны в отношении прошлых событий, но с точки зрения будущего они упускают все неожиданное и непредвиденное. «Проблема не в том, что стратегам не хватает проницательности, – а в том, что в действительности их теории представляют собой ничем не подкрепленные истории, которые лишь помогают осмыслить прошлое, но не прогнозировать будущее»[265].

* * *

Почему же специалистов так легко удалось сбить с пути? Возможно, Портер сам неправильно понимал саму идею стратегии? И необходимо ли разрабатывать стратегии в Agile-управлении? Для того чтобы ответить на эти вопросы, давайте обратимся к истории.

Понятие стратегии возникло очень давно – в VI веке до н. э. Тогда китайский высокопоставленный полководец и стратег своего времени Сунь-цзы написал трактат «Искусство войны»[266]. Он состоит из выводов и изречений и продолжает использоваться в качестве руководства к действию в наши дни:

• «Война – это неизбежное зло, которого по возможности нужно избегать».

• «Войну нужно вести быстро, чтобы избежать экономических потерь».

• «Следует избегать убийств и жестокости, потому что они вызывают сопротивление».

Тем не менее систематически следовать военной стратегии начали лишь в конце XVIII века. Эпоха Просвещения стремилась объяснить все аспекты человеческой деятельности с точки зрения здравого смысла. Тогда стратегия рассматривалась как идеальный комплексный план развертывания войск, которому обязаны были в точности следовать солдаты и их командиры.

Но на практике так случалось редко. Более того, стратегия высокого уровня, как правило, разрабатывалась без учета конкретного опыта участников военных операций.

Разочарование составленными стратегиями привело к появлению в XVIII веке известной (но незаконченной) книги «О войне»[267]. Ее автор немецкий теоретик Карл фон Клаузевиц писал, что стратегия определяется «выдающейся троицей – первобытной жестокостью, ненавистью и враждебностью»[268]. Люди действуют в «тумане войны» и подвергаются «трению» неожиданного взаимодействия различных факторов. Рациональное планирование играет здесь весьма условную роль.

Темы «тумана войны» и «трения» между теорией и практикой продолжил развивать Хельмут фон Мольтке. В 1857 году он был назначен начальником прусского (позже германского) Генерального штаба. Он прославился своим изречением: «Ни один план не способен пережить встречи с противником»[269].

В какой-то степени Мольтке можно считать прародителем Agile-управления. Чтобы справиться с неопределенностью, он разработал и применил концепцию Auftragstaktik, основанную на принципах децентрализованного управления в рамках общего стратегического замысла. У Мольтке не было времени на составление идеальных всеобъемлющих планов. Он считал, что, помимо изначальной мобилизации и концентрации войск, командиры всех уровней должны принимать решения на основе оценки нестабильной, постоянно меняющейся ситуации в рамках общего стратегического замысла.

В XX веке идеи Мольтке приобрели большое распространение в армии. Позднее они стали формальной доктриной Сухопутных войск США – по крайней мере, на поле боя. В формальной теории ведения боя войска противопоставляли так называемое детальное командование, основанное на информации, оперативному командованию, ориентированному на действие[270].

Детальное командование предполагает, что мир определен, предсказуем, упорядочен и постоянен. Оперативное – что мир основан на вероятностях, непредсказуем, хаотичен и изменчив.

Детальное командование ведет к централизации, принуждению, формализации, жесткой дисциплине, подчинению оптимальным решениям, которые будут приняты позже. Оно концентрирует все компетенции наверху. Одним словом, это бюрократия. Оперативное командование характеризуется децентрализацией, спонтанностью, неформальностью, свободой действий, самодисциплиной, инициативностью, сотрудничеством, приемлемыми и быстрыми решениями. Компетенция распределяется по всем уровням. Фактически это Agile-управление.

Оперативный подход к разработке стратегии ведет к более гибкому проведению операций и большему пониманию их сути исполнителями. В целом он делает организацию более гибкой и эффективной[271]. В XX веке военные силы уверенно перешли от стратегии, основанной на информации, к оперативно-командной, особенно когда боевые операции стали более асимметричными.

* * *

В то время как военные силы отказывались от подхода, в основе которого лежала информация, специалисты по разработке стратегий в бизнес-мире брали его на вооружение. При этом руководство компании предварительно проводило тщательные исследования. Коммуникация носила однонаправленный характер.

Этот подход подходил олигопольному, стабильному и предсказуемому рынку. Но в реальности все было иначе. Глобализация, дерегулирование и новые технологии размывали многие барьеры, которые создавали «постоянную сверхприбыль» – ту самую, будоражившую умы профессоров экономического факультета Гарварда и манившую молодого Майкла Портера в 1970-х годах.

В рамках широкой исторической эволюции стратегии этот подход являлся заблуждением. Повсеместное принятие бизнес-стратегии, основанной на информации и данных по прошлым событиям, объясняет распространенную практику – делать «больше того же самого» (ниже). Этим также объясняется, почему компании постоянно упускали из виду подрывные инновации[272]. Если они следуют стратегии, основанной на информации и данных прошлых периодов, иначе и быть не может.

* * *

Подход, основанный на информации, был не единственным уязвимым местом бизнес-стратегии. Другой проблемой была сама концепция.

Первая статья Портера How Competitive Forces Shape Strategy была опубликована Harvard Business Review в 1979 году. В 2008-м журнал вновь перепечатал ее, предварив гордым заявлением о том, что она «сформировала поколение научных исследований и бизнес-практик»[273].

Статья начинается с очень странной фразы: «Суть стратегии заключается в борьбе с конкуренцией»[274]. По Портеру, цель стратегии, бизнеса и бизнес-образования – найти тихую гавань, в которой компания может спастись от разрушительных сил конкуренции.

Для достижения этой цели, утверждал Портер, стратег должен учесть пять сил: (1) рыночную власть поставщиков, (2) рыночную власть потребителей, (3) внутриотраслевую конкуренцию, (4) угрозу появления новых игроков, (5) угрозу появления товаров- и услуг-заменителей. Чем мощнее та или иная сила, тем выше конкуренция в отрасли и, как следствие, ниже перспектива получения сверхприбыли. Цель стратегии заключается в том, чтобы поместить компанию туда, где эти силы наиболее слабы. В этом и кроется путь к «устойчивому конкурентному преимуществу».

В своей статье Портер игнорировал важную идею, выведенную Питером Друкером в 1954 году: есть лишь одно по-настоящему верное определение цели любого бизнеса – создавать потребителя. В модели Портера, основанной на конкуренции, потребители заявляют о себе, только если обладают рыночной властью. Мышление, лежащее в основе пяти сил бизнес-стратегии, – яркий пример прекоперниканской теории менеджемента, которую мы обсуждали в главе 3. Согласно этой теории компания – это центр коммерческой вселенной, а потребитель – относительно незначительный объект где-то на периферии, если он вообще есть.

Определение сути стратегии как борьбы с конкуренцией привело к неправильной трактовке бизнеса как игры с нулевым результатом. Как писал Портер в статье в Harvard Business Review, «состояние отраслевой конкуренции зависит от пяти основных сил… Общая мощь этих сил определяет потенциальную итоговую прибыль в отрасли»[275]. Последняя выражена четкой и определенной суммой. Единственный вопрос – какая компания и какую долю получит от этой суммы.

Однако полноценный бизнес «не похож на войну или спорт потому, что успех компании не требует поражения конкурентов». В отличие от бизнес-конкуренции, в мире спорта каждая компания может вести собственную игру, говорит Джоан Магретта. «Более подходящая аналогия – исполнительское искусство, – считает она. – В мире множество хороших певцов или актеров, и каждый из них индивидуален и успешен по-своему. Каждый находит и создает своих зрителей. Чем больше хороших исполнителей, тем больше аудитория. Искусство процветает»[276].

Ошибка – в концепции «сути стратегии». Последняя заключается не в борьбе с конкуренцией – конкурсе, в котором победитель выбирается из числа соперников. Суть бизнес-стратегии – создавать ценность для потребителей. В своей модели пяти сил Портер упустил важный пункт: в конечном счете именно потребители определяют успех бизнеса.

Портер считал, что цель стратегии – одержать победу над конкурентами, а не создать ценность для потребителей. Разумеется, ошибка такого мышления усугублялась постепенным переходом власти на рынке от продавца к покупателю. Сегодня у потребителей есть возможность выбора и надежная информация о его вариантах, в том числе путем общения с другими потребителями.

Портер основывал свою теорию на исследованиях олигополистических компаний 1950-х годов, которые в то время выявили: структурные барьеры вхождения на рынок распространены, непроницаемы и, по сути, постоянны. В течение последующих 50 лет глобализация и интернет разрушили многие из них и поставили потребителей во главу рынка. С учетом того, что некоторые области, например здравоохранение и оборона, защищены государственным регулированием, тихих гаваней для бизнеса больше не осталось. Национальные барьеры стерты. Знание стало товаром. Новые технологии стимулируют потрясающие инновации и стремительные перемены. Вход на рынок перестал быть проблемой. Новые продукты и компании внезапно преобразили привычную картину, уничтожив старые отрасли и создав новые.

Оказалось, что «потенциальная прибыльность отрасли» не является фиксированной суммой, предполагающей, что разные компании получат разные доли. Это скорее высокоэластичная величина, которая то расширяется, то сужается. Конкуренты и инновации возникают словно из ниоткуда. Подрывные инновации разрушают одну за другой компании, которые верили в собственное «устойчивое конкурентное преимущество». Только взгляните на изрядно подтаявшие состояния некогда процветавших лидеров отраслей – Nokia, Kodak, Sony, Research in Motion, Motorola, HP, Borders, Circuit City, Sears и JCPenney.

Полюбуйтесь, какой огромный бизнес выстроили Amazon, Apple, Facebook, Google или Netflix, начав создавать новую ценность для потребителей. Эти компании не просто извлекали большую долю «потенциальной прибыли своих отраслей» и «пользовались преимуществом структурных барьеров своей индустрии». Они создали новые рынки.

Таким образом, концептуальная ошибка в статье Портера напрямую вела к банкротству Monitor Group. Компанию уничтожили не пять сил конкуренции, а тот факт, что потребители больше не хотели покупать услуги компании. Иными словами, в какой-то момент Monitor перестала создавать для них ценность. Компанию разрушила единственная доминирующая на современном рынке сила, которая, по иронии судьбы, не была учтена в модели Портера, – сила потребителей.

* * *

Таким образом, банкротство Monitor Group не кажется неожиданным событием. Возникает более интересный вопрос: как ей удавалось столько времени зарабатывать огромные суммы, предлагая настолько иллюзорный продукт? Ответ отчасти кроется в том, что утверждение Портера о поиске устойчивого конкурентного преимущества привлекало высшее руководство компаний с политической, социальной и финансовой точек зрения.

В подходе Портера к стратегическому планированию заложены определенные предположения. Во-первых, стратегия связана с выбором рынков и продуктов. Во-вторых, этот выбор обусловливает ценность, которую компания создает. В-третьих, главным лицом, принимающим решения, является CEO. Как пишет Портер, «стратегия является конечным актом выбора. Главным стратегом организации должен быть лидер – CEO»[277].

Принятая стратегия ведет к разделению мира менеджмента на два класса – «высшее руководство» и «все остальные». Таким образом, она «определяет функцию высшего руководства и отделяет ее от функций тех, кто находится ниже по уровню»[278]. То, что вершится на олимпе организационной структуры, является стратегическим менеджментом. Все остальное – грязная работа операционного менеджмента.

Профильные консультанты «настаивают на этом разграничении между стратегическим менеджментом и операционным менеджментом более низкого порядка. Стратегический (то есть высший) менеджмент является сложной, аналитической и интеллектуальной деятельностью, которая предполагает осмысление многофакторных матриц. Операционный менеджмент требует лишь механического следования рыночным практикам, чтобы удерживаться в рамках рыночной доходности. Этот вид деятельности подходит для способных, но, возможно, менее образованных людей»[279].

Практика, которой следовали консультанты, подкрепляла миф о CEO как о «суперраспорядителе» и являлась оправданием огромных зарплат руководства. Привлекательность этого вида стратегического планирования заключалась в том, что он не ставил под сомнение политические, социальные и финансовые требования руководства.

Консультанты по вопросам стратегии отнюдь не были профессионалами с большим опытом или пониманием нужд потребителей. Они не были экспертами в автомобилестроении, производстве мобильных телефонов или разработке отличного программного обеспечения. В большинстве своем они являлись научными сотрудниками, работавшими на полставки, или аналитиками, предлагавшими финансовые решения проблем вместо реальных ответов. По сути, они выполняли роль придворных, поющих дифирамбы воинственно настроенным богам – руководству компаний.

Господствовало мнение, что лишь топ-менеджменту по силам выбрать подходящий стратегический план и обозначить направление действий. Тот факт, что принятые планы сами по себе могут не соответствовать рынку, затмевался величием принимающих решение персон. Не имел значения и тот факт, что в VUCA-мире даже самые лучшие планы быстро расходятся с меняющимися условиями.

Нисходящий подход к разработке стратегии был корпоративным ритуалом. Он являлся «для CEO тем же, чем древние религии для вождей племен», – пишет бывший консультант по вопросам стратегии Мэтью Стюарт в The Management Myth. «Церемонии в конечном счете связаны с божественным правом правителей править – разновидность скрытой формы политической теории». Это «похоже на ритуальный обряд вызывания дождя. Он не влияет на погоду, но те, кто его проводит, убеждены в обратном»[280].

* * *

В конечном счете церемониальные обряды вызывания дождя были признаны тем, чем они и должны были быть признаны. Поиск «устойчивого конкурентного преимущества» через исследование существующей структуры отрасли становился все более нежизнеспособным. Под конец даже Monitor Group оставила попытки продать теорию пяти сил Портера, хотя ее по-прежнему преподают в лучших бизнес-школах[281].

В Agile-управлении поиск конкурентного преимущества привел к осознанию того, что его нужно постоянно создавать. Стратегия – это не место на рынке, а вид деятельности. В Agile-управлении стратегия признает, что будущее нельзя обнаружить лишь путем изучения огромного массива данных о прошлых событиях или выяснения того, чем занимаются конкуренты. Фактически наверняка известно лишь одно: в мире стремительных технологических перемен будущая структура отрасли практически наверняка изменится по сравнению с настоящей.

Провал стратегии, основанной на информации, не означает, что Agile-организациям не нужно уделять внимание этому вопросу, – просто Agile-управление не нуждается в предположениях о долгосрочных возможностях и угрозах. Как обсуждалось в главе 6, ключевая задача стратегии в Agile-управлении – ответить на следующие вопросы: как потребители смогут удовлетворить свои нужды? Каковы потребности фактических или потенциальных потребителей, часть которых удовлетворяют сегодняшние продукты или услуги? Какому подходу должна следовать наша компания, чтобы удовлетворить эти потребности с выгодой для себя? Какие конкретно выгоды принесут эти решения по сравнению с затратами? Можем ли мы удовлетворить эти потребности лучше, чем конкуренты? Как можно управлять рисками?

Грамотный подход к разработке стратегии в Agile-управлении предполагает ее освобождение от мифа об исключительной компетенции высшего руководства. Вместо этого компания внедряет действительно комплексный процесс, следуя Закону сети. Идеи могут возникнуть в любом месте. Решения, предложенные сотрудниками любого уровня, а то и людьми за пределами компании, сводятся воедино. Последняя может представить будущее и попытаться изменить его.

Как уже сказано выше, Agile-управленцы не считают, что лишь высшее руководство обладает даром предвидения. Agile-менеджеры понимают, что стратегии – это инновации, а инновации создаются руками каждого сотрудника[282]. Agile-компания работает в виде сети с иерархией компетенции, а не иерархии власти. Ее сотрудники мыслят разносторонне и превращают потенциальные изменения в настоящие возможности создания новой потребительской ценности, а затем воплощают разработанные инициативы в жизнь.

Включение в процесс создания стратегии всех сотрудников компании эффективно устраняет препятствия между ее разработкой и осуществлением. Между тем именно эти препятствия и являются основной причиной провала большинства стратегий. Такие инициативы, как хакатоны[283] и учебные лагеря, также усиливают приверженность компании инновациям и увеличивают вероятность реализации новых идей, возникающих повсюду.

Источник вдохновения этих перемен вовсе не нов. Он берет начало в идеях Хельмута фон Мольтке, жившего в XIX веке, и оперативном командовании военными войсками XX века. Менеджеры должны отказаться от практик, основанных на информации и считавшихся стержнем бизнес-стратегий.

Как уже было сказано, в разработке стратегии участвуют энтузиасты всех уровней. Они принимают решения, основанные на оценке нестабильной, постоянно меняющейся ситуации, в рамках единого стратегического замысла. Этот метод предполагает, что мир основан на вероятностях, непредсказуем, хаотичен и изменчив. Он требует децентрализации, спонтанности, неформальности, свободы действий, самодисциплины, инициативности и кооперации. Приемлемые и быстро принимаемые решения распределяют компетенцию по всем уровням.

Комплексная реализация стратегии невозможна в системе нисходящей бюрократии, для которой характерны негибкость, иерархичность и однонаправленная коммуникация. Таким образом, переосмысление бизнес-стратегии в XXI веке означает переосмысление всей концепции менеджмента.

СТРАТЕГИЯ «ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ ТОГО ЖЕ САМОГО»

В 2010 году консультанты по вопросам стратегии Чезаре Майнарди и Арт Кляйнер прекрасно описали феномен разработки масштабной стратегии высшим руководством международной компании. Чем все закончилось? После рассмотрения вариантов стратегии руководство в очередной раз решает делать «больше того же самого»[I].

8:00. Зал совещаний крупного международного производителя фасованных пищевых продуктов… Последние два месяца команда, состоящая из 15 руководителей, рассматривала варианты роста компании. В итоге остались три базовые стратегии. Каждая будет изложена в 20-минутном выступлении. Первая стратегия основана на инновациях… Вторая – на приближении компании к своим потребителям… Третья позволит стать лидером в категории… вести более агрессивную конкурентную политику… благодаря снижению затрат и совершению ключевых приобретений.

После окончания выступлений CEO подается вперед и задает простой вопрос: «Какая стратегия обеспечит нам победу?». От его голоса, спокойного и четкого, каждый присутствующий в зале невольно выпрямляет спину…

Вопрос CEO о праве на победу провоцирует большую дискуссию. В течение нескольких недель команда руководителей подробно обсуждает три предложенных варианта.

В конечном счете руководители выбирают стратегию лидера в категории. Она наилучшим образом соответствует характеру компании.

Иными словами, руководство долго изучает различные стратегии, что само по себе ведет к большим расходам, и в итоге решает продолжать делать то, что делало всегда, лишь с небольшими вариациями. Вся процедура была, по сути, «церемонией с ограниченным содержанием».

[I] C. Mainardi, A. Kleiner. The Right to Win // strategy + business. November 2010, http://www.strategy-business.com/article/10407.

ОБОСНОВАНИЕ ВАРИАНТОВ И ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД

Серьезное стратегическое планирование порождает ряд возможных вариантов будущего. Как управлять ими? Распространенная проблема в традиционном менеджменте заключается в том, что компании настолько сложно выбрать вариант, что, остановившись на одном из них и следуя ему, она при этом игнорирует остальные (выше).

Обоснование вариантов и портфельный менеджмент представляют способ инвестирования в будущее. При этом компании не нужно слишком рано выбирать вариант и рисковать возникновением огромных убытков, если он окажется неверным. Профессор бизнес-школы при Колумбийском университете Рита Макграт пишет в своей книге «Конец конкурентного преимущества»[284], [I]:

Давно созданные организации склонны вкладывать слишком много денег в новые идеи. Они относятся к ним так, словно точно знают, что произойдет, хотя это утопия. Даже когда все идет не по плану, компании склонны настойчиво продолжать работу, потому что невозвратные издержки слишком тяжело списать. Это зачастую ведет к болезненным и дорогим ошибкам – от массовых провалов новых продуктов, например проекта Iridium, до катастрофических сделок, таких как приобретение за $850 млн компанией AOL социальной сети Bebo. Более эффективным подходом в неопределенной среде будет инвестирование ресурсов лишь после снижения неопределенности. Это главный принцип обоснования вариантов.

Компании должны управлять многочисленными потенциальными инновациями с помощью портфельного подхода. Поскольку вероятность успеха конкретных рынкообразующих инноваций изначально мала, нужно продолжать работу над каждым потенциально успешным сегментом. Не стоит забывать, что в портфель входят инновации, разнесенные по времени, настоящие рынкообразующие инновации, а также инновации, направленные на эффективность или рост производительности. В реальном мире при принятии решений о рынкообразующих инновациях и тех, что влияют на производительность, руководители должны идти на компромисс.

Компаниям также следует избегать риска бюрократизировать свой портфель, при котором предпочтение отдается безрисковым и нерентабельным возможностям. Руководство должно обеспечить межфункциональную кооперацию, чтобы воплощать смелые, долгосрочные рынкообразующие возможности.

Аналогичным образом нужно своевременно изменять направления и программы, переставшие быть значимыми, или отказываться от них. Высшее руководство обязано участвовать в этом процессе: его вмешательство должно удержать подразделения от вливания огромных ресурсов в угасающие программы в безуспешных попытках сохранить их.

[I] C. Mainardi with A. Kleiner, «The Right to Win,» strategy + business, November 2010, http://www.strategy-business.com/article/10407.

Эпилог

Глава 12. Ядерные зимы и золотые века

Стоит лишь захотеть – и мечта станет реальностью.

Теодор Герцль[285]

Прочитав эту книгу, вы побывали в двух мирах. В первом мире, описанном в первых семи главах, вы видели людей и организации с работающими инвестициями, энергичными сотрудниками, постоянным притоком инноваций и стабильной прибылью. Эти компании комфортно чувствуют себя в VUCA-мире, в котором все люди и вещи связаны между собой. При наличии правильного мышления и следовании Закону микрокоманды, Закону потребителя и Закону сети эти компании будут постоянно развиваться. Они движутся к созданию мгновенной, беспрепятственной, индивидуализированной ценности для большой группы потребителей и в конечном счете создадут ценность для самих себя и общества в целом.

Чтобы преуспеть в этом мире, они применяют простые принципы. Люди достигают большего, когда их труд радует остальных. Создавая нечто стоящее бок о бок с соратниками, группы добиваются успеха. Работая короткими циклами, люди быстрее видят результат. Интерактивные коммуникации и открытость к окружающей среде позволяют командам эффективно решать проблемы. Компания создает инновации. Потребители с удивлением обнаруживают, что их скрытые желания исполнены. Работа приносит удовольствие сотрудникам. Ни одна из компаний, которые мы посетили, не является идеальным примером воплощения этих принципов, однако они все движутся к этой цели.

В другом мире, описанном в главах 8–11, мы видели организации, которые следовали абсолютно другим принципам. Им тяжело находиться в VUCA-мире, в котором все люди и вещи взаимосвязаны. Они понимают, что вынуждены бежать все быстрее и быстрее, чтобы оставаться на месте. Руководители этих организаций указывают своим невовлеченным сотрудникам, что им делать, поэтому не могут удовлетворить современное рыночное требование – постоянно создавать мгновенную, индивидуализированную, беспрепятственную ценность в большом масштабе. Главным образом эти компании сосредоточены на защите своего статуса-кво и собственного бизнеса. Они мешают самим себе перейти в будущее. Они застряли в ловушках краткосрочной акционерной стоимости, обратного выкупа акций, экономики, ориентированной на затраты, и ретроспективной стратегии. Чтобы скрыть отсутствие эффективности, они часто прибегают к инструментам финансового инжиниринга, которые создают видимость успеха.

Атмосфера в этих организациях невероятно серьезна. Люди уныло идут в офис по утрам. Тратя свою жизнь на зарабатывание денег для босса, они не могут проявить свои лучшие качества. Этот мир делится на победителей и побежденных, однако общество в целом проигрывает от этой постоянной борьбы.

Если сравнить размеры этих двух миров, мы увидим удручающую картину: второй насчитывает гораздо больше корпораций – нисходящих бюрократий; первый только зарождается. «Традиционный режим» поддерживает и продвигает гораздо больше людей на всех уровнях общества. На его процветание работает и постоянно растущий фондовый рынок.

Два мира движутся по абсолютно разным траекториям. Зарождающийся мир развивается, преображается и процветает, вдохновляя и заряжая энергией тех, кто вовлечен в него.

Ситуация в другом мире ухудшается. Он лишает мотивации своих «обитателей», в том числе даже тех, кто радуется его внешне впечатляющим, но на деле эфемерным финансовым результатам. Развивающийся фондовый рынок или краткосрочные выгоды для акционеров вовсе не являются показателями прогресса этого мира. Скорее его символы – это умирающий реальный сектор, отчаяние значительной части населения, потерявшего надежду на лучшее будущее, разваливающаяся социальная структура и политический тупик из-за назревших проблем.

Есть даже более интересная новость: в большинстве крупных корпораций появляются «оазисы» другого мира. Они выступают за преобразования. В некоторых международных корпорациях целые подразделения позиционируют себя тайными агентами корпоративной трансформации.

Несмотря на подозрительность, с которой высшее руководство порой относится к этим «оазисам» инакомыслия, их нельзя игнорировать. Невозможно управлять процессами создания современного программного обеспечения с помощью традиционных бюрократических практик. При разработке ПО единственный возможный вариант действий – применять Agile-управление. Перемены не подлежат обсуждению. Если руководство не поддержит Аgile, лучшие разработчики уйдут в другую компанию. Поскольку программное обеспечение «поглощает мир» и становится центром любой бизнес-модели, этот сектор будет требовать перемен.

Энтузиазм, с которыми разработчики ПО ратуют за нововведения, порой раздражает традиционных менеджеров. Проблемы отчасти носят социальный характер: кажется, будто «подданные» забыли свое место в иерархии и пытаются захватить замок. Столкновение культур отлично передано Полом Фордом в статье, опубликованной Bloomberg Businessweek. Вначале он описывает недоумение некогда успешного руководителя. Его опыт и навыки не помогают ему понять незнакомые языки и новые управленческие практики. Вокруг него все больше людей, с которыми ему некомфортно. Он боится, что перестанет соответствовать своей должности. Разработка ПО потребляет все большую часть бюджета компании и играет все более значимую роль для его будущего и будущего его компании. Хотя статья заканчивается хеппи-эндом – менеджер постепенно разбирается во всем происходящем, – в реальной жизни результаты зачастую противоположны[286].

Спустя время топ-руководители осознают необходимость изменений для выживания на постоянно меняющемся рынке. При этом поощрение Agile-управления все в большей степени идет сверху. Фактически вопрос «Зачем нам меняться?» превращается в вопрос «Почему бы нам не сделать то, что делают другие?».

Ведущие журналы по менеджменту, такие как Harvard Business Review, The Economist и Financial Times, тоже обратились к этой проблеме[287]. Советы директоров и менеджеры по управлению активами все чаще интересуются общим состоянием компаний, в которые они инвестируют, а не только курсом акций этих компаний[288]. Работа крупных элементов бизнес-экосистемы была нарушена, и компании осознают потребность действовать. Их руководители перестают быть простыми последователями капитализма. Теперь они – его кураторы, ответственные за рост устойчивости рыночной системы.

Почему переход длится так долго? Почему между двумя мирами простирается такая бездна? Почему в период создания уникальных технологических инноваций так много компаний защищают свой статус-кво и держатся за финансовый инжиниринг? Почему они не проводят преобразования ради реального роста? Мы уже видели причины – глубинную природу перемен, вызов существующим привычкам, методам и практикам и огромные финансовые стимулы для руководства поддерживать нынешний статус-кво.

С исторической точки зрения, нет ничего удивительного в том, что два этих мира так долго существуют бок о бок. В конце концов, не первый раз в истории человечество сталкивается с возникновением «новых технологий», которые ведут к «новой экономике». Последняя, в свою очередь, требует «нового типа менеджмента» и сопровождается «финансовым безумием». При этом многие компании сомневаются и, вопреки очевидности, применяют подход «больше того же самого». Профессор Карлота Перес в своей книге «Технологические революции и финансовый капитал. Динамика пузырей и периодов процветания»[289] блестяще описывает схожий феномен более ранних исторических этапов. Эти примеры проливают свет на нынешнюю ситуацию и ее потенциальные последствия[290].

«История не повторяется, но она рифмуется» – эти слова предположительно принадлежат Марку Твену[291]. Разумеется, каждой эпохе перемен присущи свои особенности. В частности, для сегодняшней характерны глобализация, дерегуляция, наукоемкий труд и удивительные новые технологии, в первую очередь интернет и программное обеспечение, роль которого растет во всех сферах. История может преподать урок всем, кто хочет перейти на новый, лучший способ управления. Речь идет об Agile-менеджерах, бизнес-лидерах или просто неравнодушных гражданах.

Таким образом, на протяжении нескольких веков повторяются одни и те же модели. Как поясняется ниже, инновационные кластеры объединяются и вызывают технологические революции. Самые масштабные из них – революции 1790-х годов (строительство каналов), 1840-х (строительство железных дорог), 1890-х (производство стали), 1920-х (появление массового производства), 1990-х и более поздних годов (компьютеры и коммуникации). В каждом случае перед теми, кто держал руку на пульсе и имел средства для инвестирования, открывались иные возможности получения прибыли. При этом работа с новыми технологиями требовала новых управленческих решений. Эти перемены, в свою очередь, породили последовательные волны финансового безумия с ожиданием высоких доходов. Мало кто мог устоять перед перспективой стать обладателем огромного состояния.

В карманы нуворишей потекли «горячие» деньги – не только за счет использования реальных возможностей, предъявляемых новыми технологиями. Многие захотели получать «деньги из денег», когда инвестиций в реальный сектор экономики стало недостаточно. В результате власть в экономике захватил финансовый сектор. Компании потеряли интерес к реальному производству товаров и услуг, предпочитая еще «игру в казино». На какое-то время выжимание «денег из денег» стало главной заботой «дельцов от бизнеса». Каждый думал, что будет получать прибыль вечно.

При этом простые граждане получали мало выгод. На фоне финансового безумия инвесторы гнались за несбыточными мечтами. Эта погоня обернулась большим финансовым кризисом – вернее, серией кризисов, уничтожившей целые отрасли. После лопания пузырей компании перешли к более прогрессивным способам управления и потребления. Они инвестировали в новые технологии и инфраструктуру.

Когда кризис или серия кризисов оказывались достаточно серьезными, а национальные лидеры – достаточно мудрыми, вводились новые институционные механизмы, цель которых – стабилизировать экономику и взять под контроль распоясавшийся финансовый сектор. Главной задачей вновь становилось создание реальных товаров и услуг для реальных потребителей. Финансовый сектор и одержимость выжиманием «денег из денег» отошли на второй план – наступил «золотой век». Для него характерен уверенный и стабильный экономический рост. Значительная часть населения процветает, что способствует дальнейшему подъему экономики.

Но когда кризис был недостаточно разрушителен, чтобы пробудить общество, или когда правителям не хватало силы и мудрости для проведения перемен и обуздания финансового сектора, экономика приходила в окончательный упадок. Вместо золотого века наступала ядерная зима.

Постоянные финансовые кризисы и усиление социального неравенства наносили ущерб реальному сектору. В некоторых случаях регуляторы накладывали чрезмерные ограничения на банки и мешали их здоровому функционированию, что, в свою очередь, подрывало будущее развитие реального сектора. Такая политика вела к жесткому государственному контролю над экономикой и катастрофическим политическим последствиям[292].

* * *

Где мы находимся сегодня? Пузырь доткомов, лопнувший в 1990-х годах, возник из-за появления новой возможности. Пузырь 2001–2007 годов возник из-за давления дешевых денег. «В первом случае, – пишет Перес, – восторг, вызванный возникновением новых технологий, привлек деньги в казино. Никто не думал об издержках. Во втором случае восторг по поводу появления больших, легких прибылей побудил инвесторов искать новые способы выжимать деньги из денег»[293].

Сегодня, несмотря на помощь, оказанную правительствами банкам после кризиса 2008 года, экономика казино продолжает существовать. Государство приложило огромные усилия для посткризисного восстановления прочности финансовой системы и доверия к ней. Но конечный результат неоднозначен[294]. Финансовый сектор по-прежнему раздут. Нормы регулирования поощряют усиление банковской бюрократии и не обеспечивают эффективной защиты от ошибочных действий. Ведутся разговоры о том, чтобы вернуться к прежним защитным мерам. Фактически общество вновь демонстрирует поведение, которое стало причиной кризиса в 2008 году.

Текущий бум корпоративных прибылей и на фондовом рынке на фоне практически отсутствующего экономического роста отражает проблему столкновения возможностей (интернет вещей) и давления «легких» денег. По состоянию на середину 2017 года, инвесторы с нетерпением ждут налоговых послаблений и возможности вернуть несколько триллионов долларов, которые корпоративная Америка вывела за границу. Затем компании переведут их своим акционерам через обратный выкуп акций. Многие государственные корпорации застряли в ловушках краткосрочной акционерной стоимости, экономики, ориентированной на затраты, и ретроспективной стратегии. Конечно, есть и исключения. В большинстве случаев желание перемен возникает внутри самих компаний. Но перспектива постоянной экономической стагнации, растущего неравенства доходов, дальнейших финансовых кризисов и затянувшейся ядерной зимы по-прежнему представляет реальную угрозу[295].

Переход к новому золотому веку, для которого характерны стабильный экономический рост и всеобщее благополучие, требует уверенных действий многих представителей общества (ниже). Частный сектор должен принять большую долю ответственности, а компании – направлять свою деятельность на создание новой ценности для потребителей, то есть реальных товаров и услуг. Таким образом они смогут внести свой вклад в развитие экономики и перестанут заниматься финансовым инжинирингом, извлекать ценность и выжимать «деньги из денег».

Написав эту книгу, я хотел привлечь внимание читателей к знаниям, доступным тем, кто управляет организациями и хочет делать это более продуктивно. Мы уже хорошо понимаем этот процесс, отраженный в практике десятков тысяч организаций по всему миру. Теперь мы имеем представление о том, что необходимо сделать и что нужно изменить[296].

Фактически возникла новая идеология управления рабочим процессом и организациями. Эта идея не просто глобальна – она революционна.

Она отличается своими формулировкой, масштабом и воздействием. Глобальные идеи направлены на улучшение мира: так, робот способен получить лучшие оценки, чем студенты, а с помощью ультрафиолетовых лучей можно бороться с вредными насекомыми[297]. Эти важные темы формируют программы конференций. Они значимы, но их реализация не изменит кардинальным образом наше мировоззрение. Они вплетаются в нашу жизнь, по большому счету не меняя ее.

Революционные же идеи совершают переворот в нашей системе взглядов. Их нельзя мерить меркой современного мировоззрения, так как они создают новый способ понимания и взаимодействия с миром. Они ведут к более продуктивным гипотезам об улучшении будущего.

В главе 3 мы рассмотрели пример подобной идеи – коперниканскую революцию в астрономии. Она привела к появлению нового образа мышления о Вселенной и имела широкие косвенные последствия для общества и политики. Коперник не создал свою теорию за один день. Она существенно окрепла благодаря вкладу Галилея, Кеплера, Ньютона и, наконец, Эйнштейна. Спустя несколько веков она стала еще более значимой.

Аналогичным образом коперниканская революция в менеджменте – называйте ее как угодно – не является лишь очередным этапом совершенствования процесса управления организацией. Это не просто улучшенный бренд или новый способ выявления талантов. Это абсолютно новая система оценки идей, которые способствуют появлению нового способа сотрудничества.

Она открывает перед человечеством действительно захватывающие перспективы, помогает понять настоящее и указывает на лучшее будущее. Это практический путь к лучшему миру для тех, кто выполняет работу, и для тех, ради кого она выполняется, – для корпораций и общества.

Коперниканская революция в менеджменте предлагает иное видение будущего и многоплановую критику большей части современного метода управления. Последний не позволяет поспевать за быстро меняющимся миром, в котором потребитель занимает центральное место, и процессом создания современного программного обеспечения, которое все чаще служит критерием успеха компаний[298].

В концепции Agile содержится критика современного метода управления с финансовой точки зрения. Как уже было сказано, стремление лишь к росту акционерной стоимости не приводит к нужному результату – напротив, эта ловушка одержимости краткосрочными результатами в конечном счете разрушает акционерную стоимость.

Концепция Agile содержит критику современного метода управления также с юридической точки зрения. Направление огромных ресурсов на операции обратного выкупа – около $7 трлн за последнее десятилетие – является не чем иным, как манипуляцией курсом акций. Компании должны отказаться от обратного выкупа, чтобы восстановить финансовую целостность экономики.

Agile содержит критику современного метода управления организациями и с экономической точки зрения. Когда экономика основана на извлечении ценности из корпораций, плохой конец неизбежен. В соответствии с Agile-управлением определяющим элементом большей части современной экономики является ценность, а не затраты[299]. Методология Agile предлагает отказаться от мифа о «невидимой руке» рынка и оценить реальную ситуацию. Как заметил нобелевский лауреат Джозеф Стиглиц, «невидимая рука часто кажется невидимой потому, что ее зачастую нет»[300].

Метод Agile-управления критикует современных лидеров общества с моральной точки зрения. Меркантильность, выраженная в извлечении ценности из корпораций ради акционеров и руководителей через обратный выкуп акций, попросту неэтична. Современные стимулы толкают руководителей на поступки, опасные последствия которых очевидны. Подобное поведение элиты подрывает и разрушает ценности общества.

Agile критикует политическую позицию общества, в котором отсутствие у работников энтузиазма, манипуляция курсом акций и рост неравенства доходов стали нормой. Agile предлагает иную концепцию общественного управления – более обширную, чем платформа какой-либо политической партии. Оно опирается на лучшие традиции прошлого и основано на таких принципах, как личная свобода, самоуправление, предпринимательская инициатива и независимость от государственного вмешательства. Оно демократично в самом высоком смысле этого слова, то есть равноправно по духу. Его цель – благополучие каждого, а не извлечение ценности для избранных. В этом обществе корпоративные рейдеры и банки выполняют вспомогательную роль, а не являются главной силой.

Также Agile критикует философию общества, которое не проводит различия между целями и результатами (к последним, в частности, относится акционерная стоимость). Но когда показатель или результат выдается за цель, он теряет свое подлинное значение. Эта путаница понятий является причиной многих экономических проблем современного общества.

Вышесказанное еще раз подтверждает, что Agile – не просто теория в области менеджмента, а настоящая революция, позволяющая под новым углом зрения взглянуть на привычные понятия. Она предлагает выход из практических, финансовых, экономических, социальных, политических и этических дилемм нашего времени. Она устанавливает критерии, в соответствии с которыми можно оценить прогресс и сформулировать новые цели. Она создает поле деятельности для политиков и пространство для политических дебатов. Она представляет собой не сочетание нескольких решений, а стройную концепцию функционирования субъектов экономики и общества, которая закладывает основы новой эпохи.

Когда же началась эта эпоха? С публикацией Auftragstaktik Хельмута фон Мольтке в 1860-х годах? Или с появлением бережливого производства Toyota Production System в 1960-х? С Agile-манифеста, обнародованного в 2001 году? А может, с 2016-го, когда журнал Harvard Business Review провозгласил Agile главным направлением развития?[301] Или эта эпоха начнется лишь в будущем, когда сформируются необходимые ее компоненты и элементы? Вопрос, в сущности, такой же бессмысленный, как и о начале коперниканской революции в астрономии. Кто ее отец – Аристарх Самосский, сам Коперник, Галилей, Кеплер или Ньютон? Как и любая революционная идея, эпоха Agile уходит историческими корнями далеко в прошлое. Ее окончательное становление закончится лишь через многие десятилетия.

Тот факт, что новая эпоха зарождается именно сегодня, неслучаен. В наши дни многие, как и Дэвид Брукс, чувствуют, что «сама природа общества стала хаотичной»[302]. Великие ориентиры прошлого – христианство, просвещение, марксизм – теряют свою значимость. Такие ценности и убеждения, как, например, демократия, правда, свобода слова и нравственность, которые предыдущие поколения принимали беспрекословно, тоже находятся под угрозой. Антиутопия – общество, в котором богачи богатеют, а остальные влачат жалкое существование, выполняя скучную работу с низкой оплатой или вовсе лишены возможности работать, – становится пугающе реальной. Несмотря на несовершенство нынешнего социального и политического уклада, его возможное разрушение вызывает у людей беспокойство.

Интуитивно мы догадываемся, что современное общество должно изыскать более правильный и содержательный способ жить и работать. Его можно представить, с ним можно экспериментировать, и его можно внедрить. Зарождающаяся эпоха должна дать ответ на этот запрос.

Она уже предлагает многообещающий путь вперед. Чтобы проложить его, понадобится работа многих умов, сердец и рук. По большей части ее ведут активные мужчины и женщины, а не ученые или политические деятели. До недавнего времени о ней мало писали в научных журналах, за исключением Strategy & Leadership[303]. Тем не менее она развивается благодаря героическим усилиям отдельных компаний, чьи сотрудники засучили рукава и решили трудиться по-новому, а не вести пустые разговоры. Эти люди – подлинные новаторы, не только изучающие теории, но и действующие на практике. Это и есть настоящие стратегия и политика[304].

Если мы хотим, чтобы зарождающееся движение охватило все общество, нам нужно посмотреть правде в глаза и принять ценности грядущей эпохи, даже если при этом придется разрушить сложившийся порядок, переставший быть эффективным.

По мере появления новых сторонников Agile будут возникать новые дебаты о его внедрении, значении, целях, терминологии и так далее. Компании будут совершенствовать нынешние практики, вырабатывать более сложные критерии оценки, отвергать то, что непродуктивно. Но нам не нужно ждать этих перемен, чтобы идти вперед. Путь перед нами уже открыт.

Компании и общество в целом стоят на пороге великих изменений. Идеи, представленные в этой книге, призывают признать, одобрить, поддержать, развивать и делиться новой возможностью с другими. Мы должны защищать ее от тех, кто мешает ей осуществиться.

Готические соборы прошлого или офисы-небоскребы современных международных конгломератов пугают нас своими размерами. Эпоха Agile скорее напоминает архитектуру раннего Возрождения, которая не подавляла человека, а радовала его[305].

Впервые сталкиваясь с Agile, менеджеры зачастую удивляются ее «миниатюрности». Как можно решать глобальные проблемы с помощью микрокоманд? К счастью, принцип объединения в сеть позволяет последним слаженно действовать в большом масштабе.

В эпоху Agile сотрудники компаний знают, для кого выполняют свою работу. Они чувствуют себя полноценными, мыслящими, ответственными личностями, свободными от внутренних и внешних противоречий.

В XX веке люди забыли истинное значение понятия «человеческое достоинство». Они пережили ужасы войны, ежедневное подавление человеческого духа на рабочих местах, созданных для удовлетворения личной выгоды богачей.

Зарождающаяся эпоха Agile уделяет главное внимание людям, радующим других своими товарами или услугами. Компания, где трудятся сотрудники с таким мышлением, подразумевает гармонию с теми, для кого она работает, и с миром в широком смысле этого слова. В подобной атмосфере человеческое достоинство обретает новый смысл.

ИСТОРИЯ ЗОЛОТЫХ ВЕКОВ И ЯДЕРНЫХ ЗИМ

Традиционно анализ многих видов бизнеса по кварталам, годам или даже десятилетиям упускает из виду длинные циклы нынешних перемен. Обращение к истории поможет пролить свет на современные дилеммы, а также покажет возможные дальнейшие шаги. Для понимания можно выделить пять главных эпох:

• 1790-е годы: строительство каналов;

• 1840-е годы: строительство железных дорог;

• 1880–1890-е годы: производство стали;

• 1910–1920-е годы: серийное производство;

• 1990-е годы и позже: компьютеры и коммуникации.

1790-е: строительство каналов

Мало кто сегодня знает, что в 1790-е годы в Англии удивительной новой технологией, как ни странно, была прокладка каналов. С началом промышленной революции механизированные заводы запустили преобразование сельского хозяйства. Для поддержки растущей торговли стремительно строились дороги, мосты, порты и каналы. Разразилась настоящая «каналомания» – в строительство каналов вливались большие деньги. Некоторые пытались таким образом обезопасить свои накопления от бушевавшей на континенте Французской революции. Каналы множились даже в тех местах, где в них не было необходимости. Самые удачливые дельцы сколотили на этом огромные состояния. Наконец, в 1797 году финансовый пузырь лопнул. Доходы таяли, как дым, люди сходили с ума от горя – однако в итоге «каналомания» профинансировала инфраструктуру, которая послужила на благо британской экономике.

1840-е: строительство железных дорог

В 1840-е годы Англию охватила другая мания – строительство железных дорог. Растущая популярность железнодорожных перевозок вызвала настоящий инвестиционный бум. Каждый хотел вложить деньги в эту удивительную технологию и разбогатеть. Многим это удалось, но в целом эпопея закончилась железнодорожной паникой 1847 года. Пока экономика пребывала в коллапсе, одни продолжали богатеть, а другие становились банкротами. Позже выяснилось, что Англия построила гораздо больше железных дорог, чем могла использовать.

Как и повсеместное рытье каналов, новая мания привела к личным трагедиям. Но в целом все оказалось не так уж мрачно: железнодорожная инфраструктура вскоре восстановила английскую экономику и даже способствовала распространению новых управленческих практик, более справедливому распределению материальных благ среди населения. На какое-то время в Англии воцарился золотой век.

1880–1890-е: производство стали

В то время как Англия постепенно увязала в финансиализации и зарубежных инвестициях, лидирующие позиции в мире заняли экономики США и Германии. В 1980–1990-х годах новой популярной технологией стало производство стали. Сталелитейная промышленность плюс межконтинентальная торговля, международный телеграф и электричество запустили мощную волну роста мировой экономики. В обществе опять взволнованно заговорили о «новых технологиях» и «новых финансовых возможностях». На финансовые рынки снова потекли деньги. Через некоторое время «лихорадка» обернулась чередой кризисов, затронувших США, Францию, Италию, Австралию, Новую Зеландию, Южную Африку и Аргентину.

Финансовый сектор США и Германии, «усмиренный» кризисами, вновь обратил взоры на реальную экономику. Это ненадолго стабилизировало ситуацию. А вот, например, для Аргентины результат был менее удачным – она потеряла ключевые позиции в мировой экономике. Кризисы сменились периодом относительного спокойствия, в течение которого распались чрезмерно влиятельные трасты и были приняты меры против социального неравенства.

1910–1920-е: серийное производство

В начале XX века инвесторов вдохновила перспектива серийного производства в автомобильной промышленности, организованного Генри Фордом. Новая технология вновь взбудоражила общество. В 1920-е годы главным двигателем американской экономики стал фондовый рынок с «бычьим» трендом. Все закончилось в 1929 году, когда разразился новый кризис.

Последующий спад был глубоким и продолжительным. Его удалось остановить после принятия ряда законодательных мер, в частности закона Гласса – Стиголла[306]. В итоге деньги из финансового сектора были направлены в производство товаров и услуг. Когда это произошло (параллельно с крупными инвестициями, обусловленными Второй мировой войной), в США на несколько десятилетий наступил золотой век. В стране начался экономический подъем, который привел ко всеобщему благоденствию.

1990-й год и далее: компьютеры и коммуникации

Конец XX века снова был ознаменован рождением новых технологий, на этот раз компьютерных. Компьютерные микросхемы были мощными и дешевыми. Они порождали бесчисленные бизнес-возможности и до неузнаваемости изменили образ жизни и характер работы людей во всем мире. В последующие десятилетия эти изменения привели к созданию и потере огромных состояний. Воспользоваться новыми инвестиционными возможностями стремился каждый.

Пузырь доткомов лопнул в 2000 году, вызвав в Кремниевой долине нечто вроде ядерной зимы, пришедшей на смену эпохе «иррационального изобилия». Компьютеры, безусловно, трансформировали общество, но оказалось, что «новой» экономикой по-прежнему управляют основные элементы старой – ценность для реальных потребителей и полученная прибыль.

И опять, несмотря на трагедии и банкротства, которые инициировал лопнувший «пузырь доткомов», у «компьютерной» волны был огромный плюс – ценная материально-техническая инфраструктура. Повсюду был проложен оптоволоконный кабель. Компании модернизировали свои компьютерные системы. В Кремниевой долине была создана огромная социальная сеть, которая способствовала ускоренному развитию следующего поколения игроков рынка, таких как Apple, Amazon, Facebook и Google. Эта сеть вела к появлению новых методов управления организациями.

В 2001 году приток инвестиций в Кремниевую долину сократился. Но финансовый сектор по-прежнему стремился заработать на рискованных решениях. В эпоху «безумия доткомов» он стабильно терял интерес к реальной экономике. Финансисты изыскивали все новые и новые способы получения огромных выгод, пытаясь выжать «деньги из денег».

На протяжении последующих лет благодаря снисхождению Центрального банка финансовый сектор вновь получал баснословные доходы – на этот раз из недвижимости. На какой-то период Америка погрузилась в атмосферу праздника. Экономика процветала. Собственники богатели, несмотря на тревожные признаки, которые возникали повсюду: чрезмерное использование заемных средств, бессмысленные инвестиции, алчные банки, новые экзотические и непрозрачные финансовые инструменты – и органы регулирования, которые словно заснули за рулем. Политики продвигали идею домовладения среди тех, кто не мог себе этого позволить. Голоса ведущих аналитиков, которые открыто предсказывали плохой конец этой эпопеи, были проигнорированы[I]. Когда инвестиционный банк Lehman Brothers обанкротился, финансовая система замерла, а мировая экономика практически полностью обвалилась.

Тем не менее Уолл-стрит сумел избежать ядерной зимы, которая обрушилась на Кремниевую долину. Правительство оказало поддержку крупным банкам. Мелким инвесторам повезло меньше – огромное количество малых и средних предприятий разорилось. Рабочие места массово сокращались. Сбережения таяли. Недвижимость резко упала в цене, и многие люди лишились права выкупа заложенного имущества. Средний показатель доходов упал.

За годы ипотечного бума было построено огромное количество ненужного жилья, но эти инвестиции по большей части не принесли прибыли. В отличие от предыдущих финансовых пузырей (строительство каналов, железных дорог, производство стали, серийное производство и доткомы), инвестирование в недвижимость, которую люди не могли себе позволить, привело к сильнейшему экономическому спаду без перспектив роста. Пузырь на этом рынке практически не имел положительных аспектов, кроме личных выгод финансовых «волшебников». На протяжении нескольких лет неиспользованное жилье висело мертвым грузом на экономике, препятствуя ее развитию.

По состоянию на середину 2017 года, быстро растущий фондовый рынок на фоне скромного экономического роста испытывал влияние новых возможностей (интернет вещей) и давление из-за постоянного изобилия «легких» денег. Многие корпорации застряли в ловушках краткосрочной акционерной стоимости, экономики, ориентированной на издержки, и ретроспективной стратегии. Тем не менее дальновидные компании успешно развиваются благодаря Agile.

[I] S. Denning. Lest We Forget: Why We Had a Financial Crisis // Forbes.com. November 22, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/22/5086.

КАК МОГУТ ПРОИЗОЙТИ ПЕРЕМЕНЫ: ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Цель Agile-управления – радовать потребителей, получая при этом стабильную прибыль. Она противоречит мышлению, которое до сих пор преобладает в корпорациях, – максимизации акционерной стоимости, выраженной в текущем курсе акций. Теории акционерной стоимости обучают в бизнес-школах, о ней пишут в ежедневной финансовой прессе. Она считается лучшим методом работы для любого руководителя крупного акционерного общества. Активистские хедж-фонды также руководствуются ею. Эту модель поддерживают регулирующие органы и практикуют инвестиционные компании. Люди применяют ее при составлении своих пенсионных программ. За нее ратуют аналитики и политические деятели.

В результате руководители всех уровней в компаниях испытывают огромное давление. Они вынуждены стремиться к краткосрочной прибыли и повышать текущий курс акций ради акционеров в ущерб другим группам влияния. При этом они подрывают цель и практику Agile-управления. Речь идет не об отдельных безнравственных личностях, а скорее о целой системе. Люди попали в ее ловушку и не могут контролировать ситуацию.

С учетом негативных последствий этой системы общество сталкивается с рядом серьезных финансовых, социальных и политических проблем. Теперь мы знаем, что теория акционерной стоимости дает иной результат, а не тот, который обещает. Она ведет к социально непродуктивной политике получения краткосрочных выгод. Она подрывает инвестиционные стратегии и систематически разрушает ценность. Постоянный акцент на извлечение ценности из корпораций в интересах акционеров наносит ущерб этим корпорациям. Он непродуктивен для потребителей, вреден для сотрудников и в конечном счете пагубен для общества. Ошибки финансового сектора подорвали вековые традиции банков, некогда служивших оплотом общества, и привели к тому, что люди перестали считать бизнес двигателем национального процветания, а финансовую систему – ключевым компонентом развитого общества[I].

Но теперь мы знаем, как следует управлять организациями. Как направить компании и банки в верном направлении? Важную роль в этом играют разные представители общества, в том числе:

• CEO;

• советы директоров;

• финансовые директора;

• финансовый сектор;

• органы регулирования;

• рейтинговые агентства;

• инвесторы;

• политики;

• бизнес-школы;

• СМИ;

• идейные лидеры.

Давайте рассмотрим каждую из этих ролей.

CEO

Первый шаг к переменам связан с поведением CEO. Как отмечалось в первых семи главах этой книги, многие CEO по-прежнему управляют вверенными им организациями от квартала до квартала. Их волнуют лишь краткосрочные результаты. Они следуют традиционной парадигме, сокращают издержки и извлекают ценность для акционеров. Среди них есть и те, кто сформировал культуру инноваций и долгосрочной ценности, обучив своих сотрудников, и отказался участвовать в «цирке» поквартального руководства ради будущих доходов.

Сегодня акционерные компании, такие как Apple, Amazon, Google и Unilever, а также многие частные компании, мелкие и средние предприятия признали первенство создания ценности для потребителей. Ни одна из них не идеальна. Некоторые, как, например, Apple, порой проводили обратный выкуп акций в большом размере. Но в целом эти субъекты экономики сосредоточены на создании долгосрочной ценности для потребителей и корпорации, а не на максимизации курса акций в краткосрочном плане.

Подобные компании формируют постоянно растущий сегмент экономики. В центре их абсолютно новой модели управления находится потребитель, а не курс акций. Эта модель – основа стабильного успеха на рынке, который сегодня является рынком потребителя.

При этом CEO государственных компаний по-прежнему испытывают давление, вынуждающее их поступать вразрез со здравым смыслом. Когда общество движется не в том направлении, то, как говорила Ханна Арендт, многие последуют за ним неосознанно и будут руководствоваться исключительно личной выгодойII.

CEO, которые ставят акционеров на первое место, не являются преступниками. Они оказались в ситуации, в которой действия, наносящие огромный ущерб их компаниям и обществу, считаются нормальными, закономерными и даже поощряются. Многие руководители выбирают легкий путь и просто принимают правила игры, дожидаясь глобальных перемен в обществе. При этом они, разумеется, прекрасно осознают последствия своих действий. Они должны вновь заняться настоящим управлением и перестать прятаться за статус-кво. Как говорилось в предыдущих разделах, действия всего общества помогут им ускорить темп перемен.

Советы директоров

Мы не можем ожидать от CEO иных действий, если комитеты по вознаграждениям соблазняют их многомиллионными бонусами в надежде подтолкнуть к безответственным поступкам. Основная проблема заключается в оплате в виде опционов на акции, и ее нужно срочно решать. По своей природе она стимулирует руководство уделять внимание лишь краткосрочным результатам. «В целом использование оплаты в виде опционов на акции следует жестко ограничить, – утверждает профессор Билл Лазоник. – Материальные поощрения должны оцениваться в соответствии с критерием эффективности, который отражает объем инвестиций в инновационные возможности, а не рост курса акций»III.

Проблема не в отдельных людях. Необходимы структурные решения. Состав советов директоров и комитетов по вознаграждениям необходимо пересмотреть. «Сегодня в советах директоров преобладают CEO, склонные одобрять более высокие компенсационные пакеты для своих коллег, – говорит Лазоник. – В органы управления должны входить и представители групп, принимающих на себя риски, например налогоплательщики и сотрудники. Они обладают необходимой информацией и могут подтолкнуть руководителей инвестировать в возможности, которые с большей вероятностью создадут инновации и ценность»IV. В свою очередь, топ-менеджеры должны иметь стимулы постоянно улучшать процесс создания ценности для потребителей, а инвесторы – подробные сведения об эффективности руководителей, а не о краткосрочных прибылях.

Финансовые директора

К другой ключевой группе относятся финансовые директора. Зачастую они выступают в роли хранителей «единственно объективного финансового отдела». Именно он обеспечивает исполнение теории акционерной стоимости, в соответствии с которой принимают ежедневные решения. Каждое действие оценивается с точки зрения его влияния на краткосрочную прибыль на акцию, а не создания ценности для потребителей.

Деятельность финансовых отделов необходимо переосмыслить. Они должны учитывать кратко- и долгосрочные интересы компании, в особенности первостепенную роль потребителей. Финансовые аспекты тоже немаловажны, но они не являются единственной движущей силой. Как мы видели в главе 10, необходимо использовать различные показатели и применять разные типы мышления.

Обновление финансовой функции предполагает и изменение роли финансового директора. Если раньше последний уделял внимание лишь снижению затрат, теперь он должен следить за тем, чтобы компания, продолжая получать прибыль, постоянно создавала инновации и ценность для потребителей. Прибыль становится результатом, а не целью.

Перемены сводятся не только к внедрению новых критериев и их применению на основе иного управленческого мышления. Речь идет также о смене власти. Важно понять, кто дает указания. Сегодня финансовые отделы фактически стоят во главе компаний, потому что они могут быстро увеличить квартальную прибыль за счет сокращения издержек и тем самым гарантировать руководству бонусы. Финансовые директора не всегда знают и не всегда интересуются продуктами и услугами компании. Сотрудники, которые понимают потребителей и создают для них реальную ценность, то есть разработчики, дизайнеры и маркетологи, зачастую отодвинуты на задний план: они ведь не могут «улучшить» квартальную прибыль! В зарождающуюся эпоху Agile мнение этих вытесненных игроков должно стать более весомым.

Безусловно, финансовые директора не откажутся от своей власти легко, добровольно и в одностороннем порядке. Советы директоров и CEO должны установить новые правила, согласно которым именно ценность для потребителя, а не акционерная стоимость, квартальные прибыли и интерес к сокращению расходов, становится руководящим принципом действия корпорации.

Финансовый сектор

В здоровой экономике финансовый сектор, в особенности банки, играет важную роль. Он выступает в роли кровеносной системы. Деньги текут в ней, словно кровь, которая сохраняет и укрепляет здоровье тела – экономики. Он превращает продукты и услуги в финансовые инструменты, подлежащие обмену. Эти инструменты упрощают ведение торговли в реальном секторе. Через финансовые институты сбережения граждан направляются в компании, которые смогут продуктивно их использовать. С помощью ипотек работники могут обменять свою будущую заработную плату на жилье. С помощью страхования домовладельцы могут разделить финансовые риски и избежать финансовой катастрофы. Финансовый сектор позволяет создавать рабочие места, открывать магазины, покупать дома, инвестировать в заводы и производственные объекты и компенсировать риски.

Оказывая эти услуги, банкиры кажутся выдающимися личностями и основой общества. Этот добродетельный круг создавался в американском финансовом секторе в течение полувека после произвола 1920-х годов. Последовавшая затем чрезмерная финансиализация и феномен выжимания «денег из денег» привел к экономическому застою. Люди стали относиться к Уолл-стрит как к группе алчных, жадных до бонусов, самоуверенных субъектов в дорогих костюмах в тонкую полоску. Можно ли изменить это представление?

«Процесс становления финансового капитализма еще не закончился, – пишет Роберт Шиллер. – Систему необходимо развивать, расширять, делать демократической и гуманной. Благодаря преобразованиям наступит время, когда влияние финансовых институтов будет более положительным. Это означает, что люди получат полный доступ к финансовой информации и возможность участвовать в финансовой системе на равных. Они начнут считать себя частью современного финансового капитализма, а не жертвами агрессивных и эгоистичных действий циничных финансовых кругов»[V].

Если смотреть с позиций разумного эгоизма, финансовый сектор при поддержке регулирующих органов обязан вновь принять на себя роль кровеносной системы реального сектора экономики, но инициатива преобразований должна исходить от него самого.

Органы регулирования

Органы регулирования также играют ключевую роль в экономике. Очевидный шаг – отказаться от «тихой гавани», которую предоставляет Правило 10b-18 Закона об обороте ценных бумаг. На практике оно позволяет корпорациям безнаказанно манипулировать курсом акций.

Более того, регуляторы должны переосмыслить свою главную функцию – выявлять не только неверные действия отдельных людей, но и системные ошибки. Когда многие крупные корпорации на постоянной основе ведут деятельность, разрушающую ценность, задача регуляторов состоит не в том, чтобы отреагировать на действия нарушителей. Регуляторы должны мыслить проактивно. Их цель – вдохновить на перемены участников рынка, чей метод работы противоречит интересам общества.

Например, регуляторы должны требовать постоянные отчеты о прогрессе в достижении главной цели организации – создании инноваций и ценности для потребителей. Сегодня большинство крупных корпораций предоставляют инвесторам весьма скудную информацию на этот счет. При этом стандартная методология оценки удовлетворенности клиента теперь доступна всем. Сотни крупных компаний определяют индекс потребительской лояльности. Некоторые из них, например Philips, Schwab, Intuit, Progressive и Allianz, публикуют свои результаты. Обнародование этой информации, надлежащим образом проверенной, должна стать обязательной для всех компаний.

Рейтинговые агентства

Традиционно рейтинговые агентства поощряли и даже награждали тех, кто прибегал к самым рискованным практикам во время кризиса 2008 года. За такое поведение они получали хорошие бонусы. На деле же нужно внимательно изучить негативные последствия обратного выкупа акций, особенно при финансировании этих операций аномально дешевыми заемными средствами.

Инвесторы

Трейдеры, в первую очередь те, кого интересуют лишь краткосрочные колебания цен активов, должны стать объектами более жесткого регулирования. Необходимо разработать международные соглашения, которые предусматривают введение налогов на краткосрочный трейдинг. Именно он является главной причиной волатильности рынкаVI.

Если обратный выкуп на фондовом рынке станет запрещенной операцией, а краткосрочные сделки будут облагаться налогом, извлечение ценности примет форму публично объявленных дивидендов. Их будет не так легко обосновать. Компании получат стимул работать, а не просто манипулировать курсом акций.

Инвесторы, заинтересованные в долгосрочной акционерной стоимости, должны понять, что погоня за краткосрочными выгодами – ошибочная стратегия. Пока они поощряют последние, не думая о том, как они были получены, в экономике будет доминировать нерациональное поведение. Кроме того, инвесторы фактически поощряют образ действий, который вскоре подорвет их доходы. Они должны уделить внимание тем аспектам эффективности корпорации, которые действительно создают реальную ценность для акционеров (то есть необходимости радовать потребителей).

Инвестиционные компании несут особую ответственность перед обществом. Они прокладывают путь вперед и удерживают остальных от искушения заработать на краткосрочном изменении курса акций. В открытом письме корпорациям Америки от 2015 года Лоуренс Финк, председатель совета директоров и CEO BlackRock, крупнейшей в мире компании по управлению активами, призвал корпоративный мир отказаться от займов на увеличение дивидендов и операции обратного выкупа. При этом инвестиционные компании также должны принять во внимание тот факт, что их собственные менеджеры зачастую получают бонусы на основе краткосрочных доходов. Эти акционеры должны отказаться от извлечения краткосрочной ценности.

Политики

Общество нуждается в политических лидерах, готовых бороться за торжество справедливости. Возможно ли это в наших нестабильных политических условиях, когда корпоративные лоббисты оказывают на политику чрезмерное влияние? Дорис Кернс Гудвин в своей книге The Bully Pulpit говорит об огромных экономических проблемах в США в начале XX века. Она рассказывает, как президент Теодор Рузвельт в одиночку боролся со злоупотреблениями в банковском секторе, на рынке труда и в промышленности. Конгресс не желал его слушать и не предпринимал никаких действий. Катализатором перемен послужили истории, которые Рузвельт рассказывал о реальных людях. Он повторял их повсюду. Через несколько десятилетий его последователь – президент Франклин Рузвельт – также стремился сделать общество более справедливым и привлечь в свои ряды ответственных бизнес-лидеров. Именно они положили начало реформам, которые в итоге привели к успеху. Сегодня нам нужны политические лидеры, которые обладают подобным пониманием и смелостью, чтобы выступить за необходимость перемен.

Бизнес-школы

Ученые также должны отказаться от теории акционерной стоимости и отстаивать более правильную идею: главная цель корпорации – создавать потребителя. Учебники по экономике, авторы которых заявляют о правильности теории акционерной стоимости, необходимо переписатьVII.

СМИ

Аналитикам и прессе следует изменить свои взгляды на эффективность корпорации. Радуясь растущим акциям, аналитики должны проанализировать причины этого роста. Поднимается ли курс акций из-за действительно высокой эффективности компании или всему виной инструменты финансового инжиниринга? Многие специалисты уже высказали свое мнение по этому вопросу, и в данной книге представлены их точки зрения и названия статей. Их образ мышления должен получить распространение.

Аналитики и журналисты должны поощрять хорошее поведение компаний. Необходимо говорить о тех, кто успешно радует потребителей, а не зацикливается на незначительных изменениях квартальной прибыли.

Идейные лидеры

Всемирные организации, например Drucker Forum, объединяют руководителей и альянсы, которые уже активно проявляют себя в этой области. Речь идет о Coalition for Inclusive Capitalism, B Team, Conscious Capitalism, Skoll Foundation и Kauffman Foundation. Они должны достичь консенсуса по коренным причинам кризисов в экономике и менеджменте. Кроме того, необходимо создать активное международное сообщество, которое стремится найти лучший путь развития экономики.

Выполним ли такой обширный социальный и политический план с учетом того объема власти, ресурсов и стимулов, которыми обладают те, кто сегодня защищает свой статус-кво? Это естественное состояние каждого крупного социального движения – за торжество демократии, отмену рабства, ликвидацию озоновых дыр и приостановление климатических изменений – движения, чьи представители всегда сталкивались с серьезными препятствиями. Тем не менее эти люди должны вдохновиться высказыванием, порой приписываемым Маргарет Мид[307]:

«Никогда не сомневайтесь в том, что небольшая группа мыслящих и самоотверженных граждан может изменить мир. На самом деле именно так всегда и происходит».

[I] R. Shiller, Finance and the Good Society (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2012).

II H. Arendt, Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil (New York: Viking Press, 1963).

III W. Lazonick. How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization // Working Paper, East-West Center Workshop on Mega-Regionalism: New Challenges for Trade and Innovation. March 11, 2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

IV W. Lazonick. How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization // Working Paper, East-West Center Workshop on Mega-Regionalism: New Challenges for Trade and Innovation. March 11, 2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

[V] Shiller, Finance and the Good Society, VII–VIII.

VI D. Clliggott. How to Avoid Another Market Crash // Fortune. September 2, 2015, http://fortune.com/2015/09/02/stock-market-volatility-china.

VII S. Denning. How Modern Economics Is Built on the World’s Dumbest Idea // Forbes.com, July 22, 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/07/22/how-modern-economics-is-built-on-the-worlds-dumbest-idea.

Благодарности

Невозможно поблагодарить каждого, кто внес свой вклад в создание этой книги. Все, что я могу сделать, – выделить тех, кто оказал особую помощь.

В основе моей книги лежит множество работ по менеджменту, лидерству, а также Agile и бережливому производству. Я старался указывать в тексте источники, чтобы читатели могли погрузиться в эти потоки мысли и практики.

Я в огромном долгу перед небольшой группой людей. Мы проводили еженедельные встречи, на которых они делились своим опытом организации нового рабочего места. К этим людям относятся Род Коллинз, Джей Голдстайн, Эндрю Холм, Доуна Джонс, Томас Джули, Нэнси ван Шоэндерворт и Питер Стивенс.

Я хочу поблагодарить своих коллег из SD Learning Consortium, которые продолжают заряжать своей энергией и вдохновлять. Это Ванесса Гамбоа Адамс, Мэтт Андерсон, Линдсей Беннетт, Аарон Бьёрк, Крис Коннорс, Сьюзан Гордон, Кевин Грэди, Чад Линдблум, Пол Мадден, Джастин Маркс, Майкл Пакановски, Майкл Робиллард, Ричард Шеридан, Ахмед Сидки, Джон Смарт, Стефан Труфен и Йоким Сунден.

Я благодарю Stoos за встречу, проведенную в 2012 году, которая стала огромным источником вдохновения. Я благодарю за идеи Юргена Аппело, Санжива Огастина, Джулиана Биркиншоу, Рода Коллинза, Джея Кросса, Эстера Дерби, Питера Хандермарка, Клауса Леопольда, Ули Лота, Кэтрин Луис, Мелину Макким, Роя Ошерове, Дебору Хартман Пройсс, Франца Русли, Саймона Робертса, Майкла Спейда, Питера Стивенса, Джона Стайфа, Кати Вилки и Джонаса Вонлантена.

Я выражаю огромную благодарность лидерам Agile-движения. Среди них Алекс Адамопоулос, Рэй Арелл, Майк Бидл, Фил Брок, Майк Кон, Хенрик Эссер, Стивен Форте, Питер Грин, Боб Хартман, Арджей Хинек, Рон Джеффрис, Крейг Ларман, Эван Лейборн, Хайди Массер, Радж Мудхар, Джей Сазерланд, Кен Швабер, Бас Водде, Том Вессел и Эдриан Звингли.

Я благодарен Scrum Alliance за возможность быть членом ее совета директоров, за поддержку, которую она оказала Learning Consortium в 2015 году, и серию вебинаров, проведенных в 2015–2016 годах.

Огромным источником вдохновения для меня стали Ричард и Ильзе Штрауб и люди, с которыми я познакомился на Drucker Forum. Это Джулиан Биркиншоу, Клейтон Кристенсен, Гэри Хэмел, Джон Хагл, Билл Фишер, Линн Форестер де Ротшильд, Фредмад Малик, Рита Гюнтер Макграт, Эндрю Хилл и Ади Игнатиус.

Огромную помощь в создании этой книги оказала сеть The Innovation for Jobs, в том числе Винт Серф, Дэвид Нордфорс, Керт Карлсон и Боб Коуэн.

Коллеги из журнала Strategy & Leadership, в том числе Брайан Ливи, Лиам Фахей и Роберт Аллио, под руководством смелого лидера Роберта Рэндалла послужили для меня огромным источником вдохновения.

Таковым для меня продолжает являться и международное сообщество менеджеров: Скотт Энтони, Джозеф Бауэр, Майк Бриттейн, Михир Дезаи, Билл Лазоник, Гарри Мосер, Пол Нуньес, Линн Пейн, Роджер Мартин, Стен Маккристал, Карлота Перес, Фред Райхелд, Хайдн Шоннесси и Ананд Венкатараман.

Мне повезло получить столько чудесных предложений от нескольких групп онлайн-рецензентов. Я особенно ценю вклад Мэтта Андерсона, Джоела Банкрофта-Коннорса, Алана Барстоу, Мэделин Блэр, Каса Бургера, Фелипе Кастро, Лизы Куни, Джереми Кокса, Эда Керли, Стефана Дэнжела, Чарльза Дева, Гэри Дугласа, Лин Даулинг, Дайан Домголд, Тони Элмора, Мей Лин Фунг, Джея Голдстейна, Шейна Хасти, Карен Хохберг, Арналдо Романос-Хофера, Эндрю Холма, Джона Хоуэлла, Доуна Джонса, Каззи Джордан, Томаса Джули, Майкла Кенде, Эрвина ван дер Куха, Эу Вен Мак, Чарльза Мэттьюса, Шерон Макганн, Имельды Макларнон, Ричарда Миллера, Деборы Миллс-Скофилд, Дэна Монтгомери, Стивена Муре, Хайди Муссера, Дэвида Нордфорса, Полианны Пикстон, Питера Рэндалла, Стивена Ричи, Джоанны де Руйтер, Гранта Сэйера, Нэнси ван Шондерворт, Робби Слотера, Эрика Смакмана, Брюса Смита, Джима Старретта, Питера Стивенса, Рини ван Солингена, Кэролин Смитсон, Уилли Сассленда, Нерио Вакила, Татагат Вармы, Джермейна Вербимена, Корнелиса Вонка, Джона Уоррена, Виктории Уорд, Роберта Уэра, Дугласа Вейднера, Джоу Уинсма и Майка Уиттестейна.

Неоценимую помощь мне оказала мой агент Сандра Бонд. Она выслушивала мои идеи по мере того, как эта книга обретала форму.

Особенно полезной была постоянная поддержка моего редактора в Forbes Фреда Алленса.

Я также признателен за поддержку редактору AMACOM Тиму Бергарду. Эта книга возникла благодаря его смелости и оригинальному видению.

Кроме того, я также хочу выразить благодарность своей дочери Стефани и сестре Лин Даулинг. Они поделились со мной содержательными и полезными выводами и идеями в области управления.

Об авторе

Стив Деннинг – автор шести бизнес-книг по лидерству, инновациям, лидерскому сторителлингу и Agile-управлению. Также он написал роман и сборник стихов.

С 2011 года Стив ведет авторскую колонку на forbes.com, где опубликовал более 700 статей (blogs.forbes.com/stevedenning). А. Керни назвал Стива одним из топ-10 авторитетов в области цифровых инноваций в Twitter.

В ноябре 2000 года Teleos назвала Стива одним из десяти самых признанных лидеров знаний в мире. В апреле 2003 года Стив вошел в список топ-200 бизнес-гуру, опубликованный Томасом Давенпортом и Лоуренс Прусак в их книге What’s the Big Idea? (Harvard Business School Press, 2003).

Стив входит в экспертный совет Drucker Forum, главный офис которого находится в Вене. Стив вел сессии на Drucker Forum в 2014, 2015 и 2016 годах. С 2013 по 2016 год он входил в совет директоров Scrum Alliance, некоммерческой ассоциации, состоящей более чем из 500 тысяч разработчиков ПО.

В 2016–2017 годах Agile Alliance назвал Стива оплотом Agile. Он руководит SD Learning Consortium, в который входят такие компании, как Barclays, C. H. Robinson, Cerner, Ericsson, Fidelity Investments, Microsoft и Vistaprint. Члены консорциума делятся своим опытом перехода к гибкости Agile.

С 2010 года Стив работал консультантом и спикером для ряда компаний, входящих в рейтинг Fortune 500, и правительственных агентств. В период с 1969 по 2000 год он занимал многие управленческие должности разных уровней во Всемирном банке.

• Будучи директором подразделения Knowledge Management с 1996 по 2000 год, он возглавил разработку новой стратегии Всемирного банка.

• С 1990 по 1994 год он возглавлял южноафриканский департамент Всемирного банка.

• С 1994 по 1996 год он был директором по африканскому региону Всемирного банка.

Стив Деннинг написал следующие книги по бизнесу:

• The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century. Jossey-Bass, 2010. В 2010 году признана одной из лучших пяти книг по менеджменту по версии 800-CEO-READ.

• The Secret Language of Leadership: How Leaders Inspire Action Through Narrative. Jossey-Bass, 2007. В 2007 году признана одной из лучших пяти книг по версии Financial Times и лучшей книгой по лидерству по версии 800-CEO-READ.

• The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative (Jossey-Bass, 1st ed., 2005; 2nd ed., 2011).

• Squirrel Inc.: A Fable of Leadership Through Storytelling. Jossey-Bass, 2004.

• The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. Butterworth Heinemann, 2000.

• Storytelling in Organizations: How Narrative and Storytelling Are Transforming Twenty-first Century Management. Elsevier, 2004 (книга написана в соавторстве).

Стив опубликовал более 30 статей для управленческого журнала Strategy & Leadership. Материалы, указанные ниже, признаны лучшими статьями года.

• The Reinvention of Management: Part 1: Principles // Strategy & Leadership. 2011. 39 (2).

• Metrics for the Emerging Creative Economy // Strategy & Leadership. 2014. 42 (5).

• Understanding the Three Laws of Agile // Strategy & Leadership. 2016. 44 (6).

Стив написал четыре статьи для Harvard Business Review:

• Telling Tales. May 2004, https://hbr.org/2004/05/telling-tales.

• The Internet Is Finally Forcing Management to Care About People. May 2015, https://hbr.org/2015/05/the-internet-is-finally-forcing-management-to-care-about-people.

• Capitalism’s Future Is Already Here. September 2014, https://hbr.org/2014/09/capitalisms-future-is-already-here.

• Making Management as Simple as Frisbee. June 2013, https://hbr.org/2013/06/making-management-as-simple-as.

Эту книгу хорошо дополняют:

Scrum. Революционный метод управления проектами

Джефф Сазерленд

Во главе трансформации

Гарри Грувер и Томми Маузер

Раскрывая гибкость бизнеса

Йорген Хессельберг

Постигая Agile

Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин

Примечания

1

Я признателен за формулировку Алану Мюррею, который писал: «Мы глубоко убеждены в том, что наш мир переживает новую промышленную революцию, обусловленную технологией. Она объединяет все и всех, повсеместно и постоянно, в безграничную интеллектуальную сеть интерактивных данных. Это, в свою очередь, создает экономическую динамику, в значительной степени характеризующуюся незначительными либо полностью отсутствующими маржинальными издержками и возвратом к экономике масштаба и платформ». A. Murray. Six Fundamental Truths About the 21st Century Corporation // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/six-truths-21st-century-corporation. В моей книге были использованы элементы данной формулировки, но я не концентрировался на конкурентном преимуществе, создаваемом технологией либо данными. Скорее я уделял внимание различным способам управления, которые использовались при применении технологии и данных, и результату для заказчиков и конечных пользователей – созданию мгновенной, ориентированной на них ценности. В настоящее время технология и информация являются предметами потребления. См. также G. Colvin. Why Every Aspect of Your Business Is About to Change // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/the-21st-century-corporation-new-business-models.

2

Экономисты-аналитики длительное время критиковали Amazon за отсутствие целевых показателей по прибыльности и, что еще хуже, за отсутствие внимания к этому показателю. На сегодняшний день прибыль компании превышает прибыль всех вместе взятых компаний-ретейлеров, работающих на рынке. Jeff Desjardins. The Extraordinary Size of Amazon in One Chart // Business Insider. January 3, 2017, http://www.businessinsider.com/the-extraordinary-size-of-amazon-in-one-chart-2017-1.

3

Google была основана в 1996 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Материнской компанией Google является Alphabet Inc., американский мультинациональный конгломерат, созданный 2 октября 2015 года обоими создателями Google.

4

A. Murray. The End of Management // Wall Street Journal. August 21, 2010, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704476104575439723695579664.

5

Один ключевой фактор: инновации, исходящие изнутри организации, и новые технологии зачастую приводят к изменениям, в которых заказчик не нуждается и за которые не готов платить.

6

Один из признаков масштаба изменения: Scrum Alliance Inc. насчитывает более полумиллиона членов и продолжает стремительно расширяться. Достижение Agile-менеджмента не является неизбежной целью. Вполне возможно, как описано в следующих главах, компания решит ввести лишь некоторые его компоненты или вовсе их не вводить.

7

VUCA – акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Мир VUCA – это мир, в котором задачи прогнозирования труднореализуемы. Прим. ред.

8

Многие из компонентов Agile-менеджмента существовали задолго до создания Agile-манифеста. С незапамятных времен художники работали, используя итеративные методы: шедевры обычно создавались после череды тяжелых испытаний и ошибок, а не появлялись сразу во всем их великолепии с самого начала. В XIX веке Хельмут фон Мольтке, начальник прусского (впоследствии германского) Главного штаба, разработал и применил концепцию Auftragstaktik (в переводе с немецкого – «тактика поручений») для управления неопределенностью. Практика итеративной работы была выдвинута в 1930-е годы Уолтером Шухартом, экспертом по качеству Bell Labs. Agile-методы в значительной мере совпадали с принципами дизайн-мышления, изложенными в книге Герберта Саймона The Sciences of the Artificial (Cambridge, MA: MIT Press, 1969). На протяжении десятилетий самоорганизующиеся команды являлись основной частью процесса разработки нового продукта. Сокращение товарных запасов и предоставление ценности заказчику на каждой итерации составляли основу бережливого производства, введенного Toyota пятьдесят лет назад. Процесс постоянного улучшения стал преемником движения за абсолютное качество на более чем 50 лет. Более чем 25 лет Фред Райхельд и его коллеги из консалтинговой компании Bain & Company искали пути для определения степени удовлетворенности заказчика и последующего воздействия на рост компании.

9

Agile-манифест (http://www.Agilemanifesto.org) является набором принципов разработки ПО. В нем определяются требования и решения, применяемые путем сотрудничества между самоорганизованными кросс-функциональными командами. Полный текст приводится в конце главы 1. Некоторые соображения по поводу значения ценности Agile-манифеста изложены в следующей книге: Peter Stevens. How ‘Agile’ Are You? 31 августа, 2016, https://saat-network.ch/wordpress/wp-content/uploads/2016/08/Peters-5-Question-Agile-Assessment-RC2.pdf; см. также Five Simple Questions to Determine If You Have the Agile Mindset // Scrum Breakfast (blog). 25 августа, 2016, http://www.scrum-breakfast.com/2016/08/five-simple-questions-to-determine-if.html.

10

Противопоставление возврату Agile-управления в сферу производства является ироническим в том смысле, что многие из исторических предшественников Agile как раз берут начало из этой сферы. См., к примеру, H. Takeuchi, I. Nonaka. The New Product Development Game // Harvard Business Review. Январь 1986, https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game. См. также S. Denning. Transformational Leadership in Agile Manufacturing // Forbes.com. 1 августа, 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/08/01/transformational-leadership-in-Agile-manufacturing-wikispeed. В своей книге Scrum (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015) Джефф Сазерленд описывает занимательную игру, посвященную роли Agile-управления в производстве. В качестве примера используется создание бумажных самолетиков с помощью цикла PDCA Эдвардса Деминга – P (plan, планировать), D (do, делать), С (check, проверять), А (act, выполнять).

11

S. Denning. The Best-Kept Management Secret on the Planet // Forbes.com. April 12, 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/09/the-best-kept-management-secret-on-the-planet-Agile.

12

Innosight. Creative Destruction Whips Through Corporate America: S&P 500 Lifespans Are Shrinking // February 2012, http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-innovation/upload/creative-destruction-whips-through-corporate-america_final2015.pdf.

13

Martin Reeves, Simon Levin, Daichi Ueda. The Biology of Corporate Survival // Harvard Business Review. January – February 2016, https://hbr.org/2016/01/the-biology-of-corporate-survival.

14

M. Andreesen. Why Software Is Eating the World // Wall Street Journal. August 20, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.

15

SD Learning Association – некоммерческая корпорация, зарегистрированная в Вирджинии. Автор работает в ней в должности директора на общественных началах. Отчет ассоциации за 2016 год «Предпринимательская организация в масштабе» доступен по ссылке http://sdlearningconsortium.org/index.php/home/what-we-have-learned/full-report-2016. В 2015 году спонсором предшественника SD Learning Association выступила компания Scrum Alliance.

16

18 ноября 2016 года Джулиан Биркиншоу, профессор Лондонской школы бизнеса, директор Института инноваций и предпринимательства компании Deloitte, сделал провокационное заявление о том, что мы живем в «эпоху Agile». S. Denning. The Age of Agile: What Every CEO Needs to Know // Forbes.com. December 9, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/09/the-age-of-Agile-what-every-ceo-needs-to-know.

17

П. Друкер. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2018.

18

C. Johnson. Who Are We? Chris Johnson from Idea to Execution: Spotify’s Discover Weekly // SlideShare. November 15, 2015, http://www.slideshare.net/MrChrisJohnson/from-idea-to-execution-spotifys-discover-weekly/2-Who_are_WeChris_Johnson_Edward.

19

Adam Pasick. The Magic That Makes Spotify’s Discover Weekly Playlists So Damn Good // Quartz. December 21, 2015, http://qz.com/571007/the-magic-that-makes-spotifys-discover-weekly-playlists-so-damn-good.

20

Adam Pasick. The Magic That Makes Spotify’s Discover Weekly Playlists So Damn Good // Quartz. December 21, 2015, http://qz.com/571007/the-magic-that-makes-spotifys-discover-weekly-playlists-so-damn-good.

21

Michael Harte. Digital Transformation in Banking // видео YouTube, 19:49. July 13, 2015, https://www.youtube.com/watch?v=d6mqxcevZj0.

22

D. K. Rigby, J. Sutherland, H. Takeuchi. Embracing Agile // Harvard Business Review. April 2016, https://hbr.org/2016/05/embracing-Agile.

23

M. Lurie. The Five Disciplines of Agile Organizations / in Agility Hackathon E-book: Compilation of Participants’ Experiences and Learnings, McKinsey & Company. April 2016.

24

Отчет по посещениям компаний в 2016 году, проведенным SD Learning Consortium, доступен по ссылке: http://sdlearningconsortium.org/index.php/home/what-we-have-learned/full-report-2016. Отчет по посещениям компаний в 2015 году, проведенным SD Learning Consortium и организованным Scrum Alliance, доступен по ссылке: http://sdlearningconsortium.org/index.php/home/what-we-have-learned/full-report-2015.

25

A. Murray. Six Fundamental Truths About the 21st Century Corporation // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/six-truths-21st-century-corporation.

26

Пример Ericsson впервые опубликован в отчете The Entrepreneurial Organization at Scale («Предпринимательская организация в масштабе»), подготовленном SD Learning Consortium. November 9, 2016, 3, http://sdlearningconsortium.org/wp-content/uploads/Report-r28-NOV-9-2016-PUBLIC–VERSION.pdf. История приводится по лицензии Creative Commons.

27

40 методов Аgile, описанных Грегом Смитом, изображены на иллюстрациях австралийского дизайнера Линн Казейли в статье Стива Деннинга Explaining Agile // Forbes.com. September 8, 2016, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-Agile.

28

General Stanley McChrystal. My Share of the Task: A Memoir. New York: Penguin Publishing Group, Kindle Edition, 2013; Михай Чиксентмихайи. Креативность. Поток и психология открытий и изобретений. М.: Карьера Пресс, 2017.

29

J. Clifton. Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching // Gallup.com. February 15, 2017, http://www.gallup.com/opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual-reviews-coaching.aspx.

30

Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.

31

Э. Шмидт, Дж. Розенберг. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.

32

J. Kotter. Accelerate. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.

33

Модель организационной структуры, предназначенная для быстрого развития новых идей и моделей, в то же время максимизирующая операционную эффективность, необходимую для управления бизнесом. Прим. науч. ред.

34

Информацию о двойственных операционных системах см. здесь: Kotter. Accelerate; S. D. Anthony, C. G. Gilbert, M. W. Johnson. Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future. Boston: Harvard Business Review Press, 2017. Информацию о воронке знаний и дизайн-мышлении см. здесь: R. Martin. The Design of Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2009. Мартин описывает воронки знаний, с помощью которых организация постепенно решает задачи, что впоследствии превращается в целую совокупность конкретных приемов и методов в бизнесе. Ее можно использовать в дополнение к оценке и в итоге к алгоритмам, которые дают большую точность.

35

Элвин Тоффлер. Шок будущего. М.: АСТ, 2008.

36

Э. Шумахер. Малое прекрасно. Экономика, в которой люди имеют значение. М.: Высшая школа экономики, 2012.

37

H. Shaughnessy. The Elastic Enterprise: The New Manifesto for Business Revolution. Dublin, Ohio: Telemachus Press, 2012.

38

The Newton относится к серии персональных карманных компьютеров, разработанных Apple Inc. Apple запустила платформу в 1987 году и начала продавать первые устройства в 1993 году. Официально продажи завершились 27 февраля 1998 года. По словам бывшего СЕО Apple Джона Скалли, корпорация инвестировала в разработку Newton около $100 млн.

39

R. Stross. Billion Dollar Flop: Airforce Stumbles on Software Plan // New York Times. December 9, 2012, http://www.nytimes.com/2012/12/09/technology/air-force-stumbles-over-software-modernizationproject.html. См. также: S. Denning. Reconciling Innovation with Control: A $1.3 Billion Lesson in Agile // Forbes.com. December 11, 2012, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/12/11/reconciling-innovation-with-control-the-air-forces-1-3-billion-lesson-in-Agile.

40

Stross. Billion Dollar Flop.

41

Stross, Billion Dollar Flop.

42

SAAB JAS-39 Sweden (Super Fighter) // YouTube video, 2:51. October 13, 2011, https://www.youtube.com/watch?v=SOw0Og0i8pA.

43

S. Joshi. Gripen Operational Cost Lowest of All Western Fighters: Jane’s // StratPost. July 4, 2012, http://www.stratpost.com/gripen-operational-cost-lowest-of-all-western-fighters-janes.

44

S. Joshi. Gripen Operational Cost Lowest of All Western Fighters: Jane’s // StratPost. July 4, 2012, http://www.stratpost.com/gripen-operational-cost-lowest-of-all-western-fighters-janes.

45

B. Sweetman. Is Saab’s New Gripen the Future of Fighters? // Aviation Week and Space Technology. March 24, 2014, http://aviationweek.com/defense/saab-s-new-gripen-future-fighters.

46

J. Hirsch. Elon Musk: Model S Not a Car but a ‘Sophisticated Computer on Wheels // LA Times. March 19, 2015, http://www.latimes.com/business/autos/la-fi-hy-musk-computer-on-wheels-20150319story.html.

47

S. Denning. The Leader’s Guide to Radical Management. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. P. 118–121.

48

H. Takeuchi, I. Nonaka. The New New Product Development Game // Harvard Business Review. January 1986, https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game.

49

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс, Дэниел Рус. Машина, которая изменила мир. М.: Попурри, 2007. Прим. ред.

50

J. P. Womack, D. T. Jones. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production – Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry. New York: Free Press, 1990. Авторы книги отмечали колоссальную разницу в результатах компаний, применяющих метод Toyota (его еще называют бережливым производством) и работающих по традиционной схеме (названной в книге массовым производством). С точки зрения разработки бережливый подход был более производителен для каждого измеряемого аспекта. Речь не шла о разнице между заводами в Японии и в США. На деле некоторые из лучших предприятий находились в США, а некоторые из худших – в Японии. Разница заключалась в способе управления, при этом не имело значения, кто управлял предприятием. Согласно исследованию, наивысший рейтинг в отношении качества и производительности был отнюдь не у японских предприятий, а у завода Ford в Эрмосильо (Мексика).

51

Посещения компаний состоялись в 2015 году при содействии Learning Consortium for the Creative Economy, организатором выступила Scrum Alliance. В 2016–2017 годах они прошли при содействии SD Learning Consortium.

52

Доски со стикерами задач. Прим. науч. ред.

53

J. Rozovsky. The Five Keys to a Successful Google Team // re: Work (blog). November 17, 2015, https://rework.withgoogle.com/blog/fivekeys-to-a-successful-google-team; C. Duhigg. What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team // New York Times. February 25, 2016, https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html.

54

S. Denning. The Joy of Work: Menlo Innovations // Forbes.com. August 2, 2016, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/08/02/the-joy-of-work-menlo-innovations.

55

D. H. Pink. Drive. New York: Riverhead Books, 2009.

56

Инкремент продукта (Product increment) – ощутимый результат работы одного спринта. Прим. науч. ред.

57

S. Denning. From CEO Takers to CEO Makers // Forbes.com. August 20, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/20/from-ceo-takers-to-ceo-makers-the-great-transformation.

58

В большинстве случаев движение Agile избежало дискуссий о «новой эпохе», о «следующей ступени человеческого сознания», о которых писал Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015). Оно также осталось в стороне от лингвистических крайностей движения холакратии, сторонники которого порой предлагают отказаться от названий процессов, менеджеров и иерархии. См. S. Denning. No Managers, No Hierarchy, No Way // Forbes.com. April 18, 2014, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/04/18/no-managers-no-hierarchy-no-way; S. Denning. Making Sense of Zappos and Holacracy // Forbes.com. January 15, 2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/01/15/making-sense-of-zappos-and-holacracy; S. Denning. Is Holacracy Succeeding at Zappos // Forbes.com. May 23, 2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/05/23/is-holacracy-succeeding-at-zappos. Иерархия по-прежнему сохраняется в Agile-управлении, но в большинстве случаев речь идет об иерархии компетенции, а не иерархии власти.

59

Attribution of Schopenhauer’s Three Stages of Truth // discussion in «Quotes Debunked». November 5, 2012, https://www.metabunk.org/attribution-of-schopenhauers-three-stages-of-truth.t897.

60

Коперник не был первым, кто объявил о концепции Вселенной, в которой Солнце занимает главное место. Впервые о гелиоцентрической модели заявил астроном и математик античной Греции Аристарх Самосский (310–230 гг. до н. э.). Клавдий Птолемей предпочитал геоцентрическую модель, которая считалась основной до того момента, когда Коперник успешно разработал гелиоцентрическую теорию. После этого Иоганн Кеплер с большой точностью описал движение планет с помощью так называемых законов Кеплера, а Исаак Ньютон представил теоретическое обоснование на базе законов гравитационного притяжения и динамики.

61

Положение Римско-католической церкви и божественное право королей безоговорочно зависели от постулата, что Земля является центром Вселенной. Это само по себе гарантировало их божественное происхождение.

62

T. Kuhn. The Copernican Revolution: Planetary Astronomy in the Development of Western Thought. Boston: Harvard University Press, 1957. 94 p.

63

П. Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

64

П. Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

65

M. Jensen, K. Murphy. CEO Incentives – It’s Not How Much You Pay, But How // Harvard Business Review. May 1990, https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much-you-pay-but-how.

66

R. Gulati. Reorganize for Resilience. Boston: Harvard Business School Press, 2010.

67

K. R. Jamison. Exuberance: The Passion for Life. New York: Knopf, 2004. 5 p.

68

J. Clifton. Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching // Gallup.com. February 15, 2017, http://www.gallup.com/opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual-reviews-coaching.aspx.

69

A. Koller. Stephen Fry on Things He Had Learned in Life // Design Research (blog). January 17, 2013, http://blog.andreaskoller.com/2013/01/stephen-fry-on-things-he-has-learned-in-life.

70

S. Denning. The Leader’s Guide to Radical Management. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. P. 118–120.

71

T. L. Friedman. That Used to Be Us: How America Fell Behind in the World It Invented and How We Can Come Back. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. 95 p.

72

Scott Galloway at DLC2017 // YouTube video, 23:06. January 20, 2017, https://www.youtube.com/watch?v=cFxdgZ1az9s&feature=youtu.be&t=15s.

73

S. Galloway. Alexa: How Can We Kill Brands? // No Mercy/No Malice. May 12, 2017, https://www.l2inc.com/no-mercy-no-malice/alexa-how-can-we-kill-brands.

74

В условиях традиционной нисходящей бюрократии с многочисленными вертикальными уровнями власти и различными отделами и подразделениями во всей организации ежедневно возникают задержки. Однако обычно их никто не замечает и не устраняет. Работа стоит из-за ожидания в очередях. Необходимость получать одобрение сверху задерживает процессы. Клиенты тоже ждут. Снижение затрат в одной части организации замедляет деятельность другой ее части, а вместе с ней и создание ценности для потребителя. В производственном процессе возникают проблемы из-за увеличения объема незавершенного производства и запасов. Это ведет к прямым затратам оборотного капитала и складского хранения. Компания не видит проблемы, связанные с качеством продукции. Затраты вызывают пагубные вторичные эффекты.

75

G. Stalk. Time – The Next Source of Competitive Advantage // Harvard Business Review. July 1988, https://hbr.org/1988/07/time-the-next-source-of-competitive-advantage.

76

P. Noonan. A Caveman Won’t Beat a Salesman // Wall Street Journal. November 18, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203611404577044613194688678.

77

J. Tapper. General Electric Paid No Federal Taxes in 2010 // ABCNews.com. March 25, 2011, http://abcnews.go.com/Politics/general-electric-paid-federal-taxes-2010/story?id=13224558.

78

S. Denning. Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’ Nest Eggs // Forbes.com. October 19, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/19/retirement-heist-how-firms-plunder-workers-nest-eggs.

79

S. Denning. Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much? // Forbes.com. November 16, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/16/why-are-fannie-freddie-ceos-paid-so-much.

80

S. Denning. Why Amazon Can’t Make a Kindle in the U.S.A. // Forbes.com. August 17, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/011/08/17/why-amazon-cant-make-a-kindle-in-the-usa.

81

S. Denning. Resisting the Lure of Short-Termism // Forbes.com. January 8, 2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/08/resisting-the-lure-of-short-termism-how-to-achieve-long-term-growth.

82

Denning. Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much? Закон потребителя создает основу, которая подвергнет сомнению легитимность компенсаций руководителей компании. Он позволит проверить и переоценить их настоящую финансовую и социальную ценность. Топ-менеджеры продолжат существовать, но их огромные компенсации и привилегии будут подвергнуты тщательной проверке.

83

Томас Кун. Структура научных революций. М.: АСТ, 2009.

84

Томас Кун. Структура научных революций. М.: АСТ, 2009.

85

F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers, 1911. 7 p.

86

В США оценки имеют буквенное обозначение. Прим. ред.

87

S. McChrystal, T. Collins, D. Silverman, C. Fussell. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Penguin Publishing Group, 2015. P. 71–72.

88

McChrystal et al. Team of Teams. P. 69–70.

89

McChrystal et al. Team of Teams., 127 p.

90

McChrystal et al. Team of Teams., 118 p.

91

McChrystal et al. Team of Teams., 122 p.

92

McChrystal et al. Team of Teams., 123 p.

93

McChrystal et al. Team of Teams., 127 p.

94

McChrystal et al. Team of Teams., p. 127–128.

95

McChrystal et al. Team of Teams., 156 p.

96

McChrystal et al. Team of Teams., 84 p.

97

S. Denning. The Key Missing Leadership Ingredient: Part 2: The Military // Forbes.com. July 31, 2012, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/07/31/the-key-missing-leadership-ingredient-part-2-the-military. «Оперативное командование» одержало победу над «детальным командованием» в Вооруженных силах США. Однако в целом структура армии остается нисходящей и бюрократичной. См. главу 11.

98

McChrystal et al. Team of Teams. 159 p.

99

McChrystal et al. Team of Teams., 161 p.

100

McChrystal et al. Team of Teams., p. 175–176.

101

McChrystal et al. Team of Teams., p. 175–176.

102

McChrystal et al. Team of Teams., p. 225–256.

103

McChrystal et al. Team of Teams., 243 p. С управленческой точки зрения всегда есть риск явного чрезмерного упрощения, поскольку сложные события могут вызываться единичными причинами. Всегда существуют множественные причины и множественные результаты. Окончательные результаты являются совокупностью множества отдельных и независимых процессов развития. Порой они приводят к различным эффектам, которые могут длиться целые поколения.

104

Сеть оперативной группы США в Ираке помогла добиться тактических побед при захвате бывшего президента Саддама Хусейна и уничтожении лидера экстремистов Абу Мусаба аз-Заркави. Однако в более широком смысле история генерала Маккристала и его оперативной группы в Ираке не демонстрирует, что Закон сети сам по себе может стать панацеей в сложных политических ситуациях. Сеть оперативной группы была лучшей организационной структурой для достижения цели, поставленной правительством США. Но была ли целесообразна сама цель? Правительство США приняло решение о вторжении в Ирак с целью уничтожения оружия массового поражения. Как оказалось, его там не было. В мае 2003 года, вскоре после первоначального вторжения, президент США Джордж Буш на фоне плаката «Миссия выполнена» провозгласил «окончание основных боевых операций в Ираке». По мере распространения партизанской войны в этой стране командиры на местах поняли, что имеют дело с движением повстанческих отрядов. См. S. McChrystal. My Share of the Task. New York: Penguin, 2013, 122 p. Однако правительство США не желало признать этот факт. Министр обороны Дональд Рамсфельд в течение многих лет даже не допускал использования слова «мятеж». Правительственная стратегия по-прежнему заключалась в поиске и уничтожении «плохих парней». Оперативная группа в Ираке успешно справлялась с этой задачей. Она убивала и брала в плен все больше и больше людей. Ее базы были заполнены арестованными. Но сколько бы «плохих парней» ни уничтожали солдаты оперативной группы, на их место приходили новые. В этом смысле случайные убийства невиновных гражданских жителей, допросы арестованных с пристрастием и ужасные издевательства в тюрьме Абу-Грейб, разумеется, не могли никого запугать и повлиять на ситуацию. В своих действиях американское правительство руководствовалось явно не Законом потребителя, по которому конечный успех зависит от того, будут ли завоеваны сердца и умы иракцев. «Классическая доктрина, которая была разработана британцами в Малайе в 1940–1950-е годы, провозглашала, что карательные акции над повстанческими движениями носят на 20 % военный и на 80 % политический характер, – писал аналитик Джордж Пакер. – Операции направлены на гражданское население: изолирование местных жителей от мятежников, обеспечение безопасности, создание полицейских формирований, содействие политическому и экономическому развитию. Стратегия борьбы с антиправительственными группировками включает как наступательные, так и оборонительные операции, но особое внимание уделяется минимальному использованию военных сил. Исходя из этих установок, осуществлять подобную стратегию чрезвычайно трудно. Это в особенности касается американских военных сил, которые сосредоточены на военных операциях. Борьба с антиправительственными группировками глубоко противоречит инстинктам организации армии». Вооруженные силы США в Ираке предоставляли «20 % военной части» своей армии, но правительство США никогда не предоставляло необходимых ресурсов для «80 % политической части» (George Packer. The Lesson of Tal Afar // The New Yorker. April 10, 2006, http://www.newyorker.com/magazine/2006/04/10/the-lesson-of-tal-afar). Однако даже при нехватке поддержки от американского правительства операции в Ираке продемонстрировали потенциал стратегии «борьбы с антиправительственными группировками». Генерал Джеймс Мэттис в Эль-Фаллудже, полковник Герберт Макмастер в Таль-Афаре недалеко от границы с Сирией и генерал Дэвид Петреус в Мосуле уделяли особое внимание обеспечению безопасности населения и вопросам развития экономики, а не просто «уничтожению врагов». Они отправляли отряды в города, стремясь наладить связь с местными руководителями и частями иракской армии. Они получали оперативную информацию об экстремистах от местного населения, обеспечивали безопасность на улицах населенных пунктов и работали с враждующими группировками. Прогресс был налицо, даже притом, что после ухода военных этот успех продлился недолго. Американское правительство не торопилось оказать полную поддержку стратегии «борьбы с антиправительственными группировками». См. F. Kaplan. The Insurgents: David Petraeus and the Plot to Change the American Way of War. New York: Simon & Schuster, 2013, 303 p.; McChrystal. My Share of the Task. 129 p. Организационный успех в конечном счете зависит от двух факторов – «осуществлять необходимые действия» и «делать это правильно». С точки зрения Закона сети, Вооруженные силы США успешно выполняли свою часть миссии. Но этого было недостаточно для более широкого политического успеха на фоне общей стратегии правительства США.

105

Карлота Перес. Технологические революции и финансовый капитал. Динамика пузырей и периодов процветания. М.: Дело, 2011. «Структура сети, – писала Перес, – повторяется во многих других организациях, сталкивающихся с большими и сложными задачами: в правительстве, в госпиталях, университетах, профсоюзных организациях и политических партиях. На Западе и в советской системе, в развитых и развивающихся странах».

106

Общество анонимных алкоголиков, General Service Office. A. A. Fact File. June 2013, http://www.aa.org/assets/en_US/m-24_aafactfile.pdf.

107

M. Gladwell. The Cellular Church // The New Yorker. September 12, 2005, http://www.newyorker.com/magazine/2005/09/12/the-cellular-church.

108

S. Denning. John Hagel’s Wake-up Call for Business // Forbes.com. January 2, 2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/02/john-hagels-wake-up-call-for-business-how-to-launch-a-changemovement.

109

Нисходящий подход либо подход по принципу «всё или ничего» может привести к обратному эффекту. Даже если кажется, что дела у компании идут успешно, стабильность успеха все же поставлена под сомнение. Цена победы может быть слишком высока. Также есть риск, что некачественно внедренные изменения дискредитируют саму идею управления без бюрократизма на длительный период.

110

S. Denning. Gary Hamel’s $3 Trillion Prize for Killing Bureaucracy // Forbes.com. March 29, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/03/29/gary-hamels-3-trillion-prize-for-killing-bureaucracy.

111

Покер планирования (англ. Planning Poker или Scrum poker) – техника оценки, основанная на достижении договоренности, главным образом используется для оценки сложности предстоящей работы или относительного объема решаемых задач при разработке программного обеспечения. Прим. ред.

112

B. Harry. Agile Project Management in Visual Studio ALM V. Next // Brian Harry’s Blog. June 14, 2011, https://blogs.msdn.microsoft.com/bharry/2011/06/14/Agile-project-management-in-visual-studio-alm-v-next.

113

K. Schwaber. Microsoft and Brian Harry // Ken Schwaber’s Blog: Telling It Like It Is. July 18, 2011, https://kenschwaber.wordpress.com/2011/07/18/microsoft-and-brian-harry.

114

B. Harry. Self-forming Teams at Scale // Brian Harry’s Blog. July 24, 2015, http://blogs.msdn.com/b/bharry/archive/2015/07/24/self-formingteams-at-scale.aspx.

115

Л. Фридман. Стратегия. Война, революция, бизнес. М.: Кучково поле, 2018, IX.

116

S. Anthony. What Do You Really Mean by Business ‘Transformation’ // Harvard Business Review. February 29, 2016, https://hbr.org/2016/02/what-do-you-really-mean-by-business-transformation.

117

C. M. Christensen, K. Dillon, T. Hall, D. Duncan. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. New York: HarperCollins, 2016. 37 p.

118

Питер Тиль, Блейк Мастерс. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. М.: Альпина Паблишер, 2017.

119

D. Brooks. The Creative Monopoly // New York Times. April 24, 2012, http://www.nytimes.com/2012/04/24/opinion/brooks-the-creative-monopoly.html.

120

P. Vlaskovits. Henry Ford, Innovation, and That ‘Faster Horse’ Quote // Harvard Business Review. August 2011, https://hbr.org/2011/08/henry-ford-never-said-the-fast. Нет основания считать, что Генри Форд действительно сказал это.

121

Рене Моборн, В. Чан Ким. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других конкурентов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

122

В. Ким Чан, Р. Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

123

А/В-тестирование предполагает сравнение двух версий web-страницы для определения того, какая из них работает лучше. Оба варианта демонстрируются различным пользователям в одно и то же время. Этот тест позволяет разработчикам определить, какая из версий имеет лучший отклик.

124

Ким, Моборн. «Стратегия голубого океана».

125

Сейчас даже существует движение «антибережливых стартапов». Это говорит об использовании разных подходов к большим инновациям, требующим научных открытий. См. D. Mortensen. Why Anti-Lean Startups Are Back // LinkedIn Pulse. November 2, 2016, https://www.linkedin.com/pulse/why-anti-lean-startups-back-dennis-r-mortensen.

126

N. Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors // strategy + business. January 3, 2017, https://www.strategy-business.com/blog/The-End-of-Conventional-Industry-Sectors.

127

Christensen et al. Competing Against Luck. 89 p.

128

C. R. Carlson, W. W. Wilmot. Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want. New York: Crown Business, 2006.

129

C. Carlson. ‘Do You Have a Value-Creation Playbook?’ ‘No’ // Drucker Forum Blog. December 7, 2016, https://www.druckerforum.org/blog/?p=1429.

130

A. Venkataraman. Can Innovation Be Learned or Taught? // Quora. January 20, 2017, https://www.quora.com/Can-innovation-be-learned-or-taught/answer/Anand-Venkataraman.

131

Ким, Моборн. «Стратегия голубого океана».

132

Venkataraman. Can Innovation Be Learned or Taught?

133

Слова Шоннесси, цитируемые в S. Denning. How Apple Achieves Massive Scale Without Pain // Forbes.com. September 3, 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/09/03/how-the-elastic-enterprise-defeats-the-sclerosis-of-scale.

134

Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors.

135

Слова Шоннесси, цитируемые в S. Denning. How the Elastic Enterprise Defeats the Sclerosis of Scale // Forbes.com. September 3, 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/09/03/how-the-elastic-enterprise-defeats-the-sclerosis-of-scale.

136

S. Denning. John Hagel’s Wake-up Call for Business // Forbes.com. January 2, 2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/02/john-hagels-wake-up-call-for-business-how-to-launch-a-changemovement.

137

Venkataraman. Can Innovation Be Learned or Taught?

138

Venkataraman. Can Innovation Be Learned or Taught?

139

Venkataraman. Can Innovation Be Learned or Taught?

140

Л. Герстнер. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. М.: Альпина Паблишер, 2003.

141

W. Wilmot, J. Hocker. Interpersonal Conflict. New York: McGrawHill, 2010. Уилмот предложил Карлсону вместе написать книгу об инновационной модели, которую Карлсон использовал в SRI. См. C. R. Carlson, W. W. Wilmot. Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want. New York: Crown Business, 2006.

142

План инноваций и их влияния в SRI был описан в следующей книге: C. Carlson, W. Wilmot. Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want. См. также H. Kressel, N. Winarsky. If You Really Want to Change the World: A Guide to Creating, Building, and Sustaining Breakthrough Ventures. Boston: Harvard Business Review Press, 2015.

143

См.: Стивен Деннинг. Вдохновляй и управляй! Что, если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? М.: НТ Пресс, 2006; S. Denning. The Four Stories You Need to Lead Deep Organizational Change // Forbes.com. July 25, 2011; http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/07/25/the-four-stories-you-need-to-lead-deep-organizational-change; S. Denning. How to Say No While Also Inspiring People // Forbes.com. May 30, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/05/30/leadership-how-to-say-no-while-also-inspiring-people.

144

BlackRock CEO Larry Fink tells the world’s biggest business leaders to stop worrying about short-term results // BusinessInsider.com. April 14, 2015, http://www.businessinsider.com/larry-fink-letter-to-ceos-2015-4. В январе 2015 года Финк заявил в своем ежегодном обращении к СЕO: «Компании начали уделять больше внимания вопросам долгосрочной стабильности. Однако, несмотря на громкие заявления, они продолжают участвовать в скупке акций с бешеной скоростью». BlackRock Inc. Open Letter to S&P 500 CEOs. https://www.blackrock.com/corporate/en-us/investor-relations/larry-fink-ceo-letter.

145

Историческая перспектива действует отрезвляюще. В своей книге The Age of Heretics Арт Кляйнер описывает корпоративных бунтарей 1950–1970-х годов, которые были пионерами движения самоуправляемых рабочих команд. Большая часть их идей тогда не прижилась. Однако сегодня ситуация изменилась. С точки зрения упущенных возможностей и инноваций, а также неиспользуемого потенциала сотрудников издержки бюрократии гораздо выше. Конкурентное окружение оказывается более жестким. Таким образом, важность внедрения Agile-управления повышается по сравнению с ситуацией в 1950–1970-х годах. Что вчера казалось интересным экспериментом, сегодня становится необходимостью, стимулирующей рынок.

146

F. Guerrera. Welch Condemns Share Price Focus // Financial Times. March 12, 2009, https://www.ft.com/content/294ff1f2-0f27-11de-ba10-0000779fd2ac#axzz1eiLpL2PZ; S. Denning. The World’s Dumbest Idea: Maximizing Shareholder Value // Forbes.com. November 28, 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/28/maximizing-shareholder-value-the-dumbest-idea-in-the-world.

147

R. Martin. Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL. Boston: Harvard Business Review Press, 2012. 20 p.; Denning. The World’s Dumbest Idea.

148

Редким исключением из всеобщего следования игре по правилам стало разногласие из-за заявления, что игроки «Нью-Ингленд Пэтриотс» умышленно использовали недостаточно накачанные мячи в игре против «Индианаполис Колтс» во время плей-офф чемпионата мира по американскому футболу 2014–2015 годов. Это разногласие закончилось отстранением нападающего «Пэтриотс» Тома Брэди на четыре игры и наложением штрафа на команду в размере $1 млн с потерей двух игроков, выбираемых на очередном драфте.

149

J. R. Graham, C. R. Harvey, S. Rajgopal. Value Destruction and Financial Reporting Decisions // Financial Analysts Journal. 2006. 62 (6). http://www.cfapubs.org/doi/10.2469/faj.v62.n6.4351, цитата из: G. Mukunda. The Price of Wall Street’s Power // Harvard Business Review. June 2014, https://hbr.org/2014/06/the-price-of-wall-streets-power.

150

Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший – в 1981–2001 годах генеральный директор General Electric (GE). Как говорил сам Уэлч, он на протяжении всей своей карьеры следовал правилу: бизнес должен быть первым или вторым по занимаемой доле рынка в своей отрасли, в противном случае его нужно продавать. Уэлч оставлял за собой пустые здания, благодаря чему получил прозвище Нейтронный Джек. Прим. ред.

151

См. R. Martin. Fixing the Game. 97 p.

152

Financial Accounting Standards Board (FASB) Regulation 142 (2002)

153

Analyse This: The Enduring Power of the Biggest Idea in Business // The Economist. March 31, 2016, http://www.economist.com/news/business/21695940-enduring-power-biggest-idea-business-analyse.

154

The Error at the Heart of Corporate Leadership // Harvard Business Review. May – June 2017.

155

Guerrera. Welch Condemns Share Price Focus; Denning. The World’s Dumbest Idea.

156

S. Denning. The Hegemony of Shareholder Value Is Finally Ending // Forbes.com. August 29, 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/08/29/is-the-hegemony-of-shareholder-value-finally-ending. Теория «мусорного ведра» организации была создана для описания университета середины XX века тремя профессорами бизнес-школ – Майклом Коуэном, Джеймсом Марчем и Йоханом Олсеном. Однако в действительности она применима ко многим большим корпорациям. При расплывчатости целей системы правила и процессы, которые должны были привести к финансовому и административному порядку, зажили отдельной жизнью. Поскольку сотрудники сосредоточивали свою деятельность исключительно вокруг процессов, цели организаций терялись в тумане бюрократии. См. M. D. Cohen, J. G. March, J. P. Olsen. A Garbage Can Model Of Organizational Choice // Administrative Science Quarterly. March 1972. Vol 17. No. 1. P. 1–25.

157

См. W. Kiechel. Lords of Strategy. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. 246 p. (о «Четырех всадниках Апокалипсиса»).

158

Милтон Фридман. Капитализм и свобода. М.: Новое издательство, 2016.

159

М. Фридман. Капитализм и свобода. М.: Новое издательство, 2000.

160

M. Friedman. The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits // New York Times Magazine. September 13, 1970, http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html.

161

Каким образом будущий лауреат Нобелевской премии пришел к таким заключениям? В своей работе он упрекал остальных в «аналитической слабости и отсутствии твердости». Любопытно то, что в этой статье он с самого начала говорит о своих выводах. «В системе свободного предпринимательства и частной собственности руководитель корпорации является работником владельца бизнеса – а именно акционеров». Фридман безоговорочно утверждает это как очевидный факт, не требующий оправдания или подтверждения. Юридически это неверно. Руководитель является сотрудником корпорации. В воображаемом мире Фридмана между руководителем и акционерами существует «добровольное контрактное соглашение», которое «четко зафиксировано», даже если в реальной жизни такого контрактного соглашения не существует. Ведь законный контракт руководителя заключен с корпорацией. В воображаемом мире экономических моделей Фридмана организация является лишь «юридической фикцией». Фридман описывает несуществующую корпорацию, чтобы доказать свои предварительные заключения.

162

M. C. Jensen, W. H. Meckling. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. 1976. 3 (4). http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=94043.

163

M. C. Jensen, K. J. Murphy. CEO Incentives – It’s Not How Much You Pay, But How // Harvard Business Review. May – June 1990, https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much-you-pay-but-how.

164

S. Gandel. What Caused Valeant’s Epic 90 % Plunge? // Reuters. March 20, 2016. http://fortune.com/2016/03/20/valeant-timeline-scandal.

165

P. Henning. When Money Gets in the Way of Corporate Ethics // New York Times. April 17, 2017, https://www.nytimes.com/2017/04/17/business/dealbook/when-money-gets-in-the-way-of-corporate-ethics.html.

166

Associated Press. Volkswagen executive pleads guilty in emissions scandal // Los Angeles Times. August, 4, 2017, http://www.latimes.com/business/la-fi-hy-volkswagen-emissions-guilty-20170804-story.html.

167

См. эти статьи: S. Denning: Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’ Nest Eggs // Forbes.com. October 19, 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/19/retirement-heist-how-firms-plunder-workers-nest-eggs; GE Discusses Retirement Heist // Forbes.com. October 21, 2011. http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/21/ge-discusses-retirement-heist/Heist Part 3 // Forbes.com. October 22, 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/22/retirement-heist-part-3-ellen-schultz-replies-to-ge; How Your Pension Got Turned into Scotch or Cheese // Forbes.com. April 22, 2013, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/04/22/sorry-about-your-pension-scotch-cheese-or-golf.

168

J. Asker, J. Farre-Mensa, A. Ljungqvist. Corporate Investment and Stock Market Listing: A Puzzle? // Review of Financial Studies. 2015. 28 (2). P. 342–390, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1603484; S. Denning. How CEOs Became Takers, Not Makers // Forbes.com. August 18, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/18/hbr-how-ceos-became-takers-not-makers.

169

S. Denning. How the World’s Dumbest Idea Killed the Economic Recovery // Forbes.com. July 29, 2013, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/07/29/how-the-worlds-dumbest-idea-killed-the-us-economic-recovery; S. Denning. Do We Need a Revolution in Management? // Forbes.com. May 26, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/05/26/clayton-christensen-do-we-need-a-revolution-in-management.

170

J. Wiens, C. Jackson. The Importance of Young Firms for Economic Growth // The Kauffman Foundation. September 13, 2015, http://www.kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy-digest/the-importance-of-young-firms-for-economic-growth; S. Denning. The Surprising Truth About Where New Jobs Come From // Forbes.com. October 29, 2014, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/10/29/the-surprising-truth-about-where-new-jobs-come-from.

171

P. Porter, J. Rivkin, R. M. Kanter. Competitiveness at the Crossroads: Findings of Harvard Business School’s 2012 Survey on U. S. Competitiveness // Harvard Business School. February 2013, www.hbs.edu/competitiveness/pdf/competitiveness-at-a-crossroads.pdf.

172

S. Fleck, J. Glaser, S. Sprague. The Compensation-Productivity Gap: A Visual Essay // Monthly Labor Review. January 2011, https://www.bls.gov/opub/mlr/2011/01/art3full.pdf; S. Denning. Debunking Myths About Worker Passion // Forbes.com. October 8, 2014, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/10/08/debunking-myths-about-worker-passion.

173

J. Plender. Blowing the Whistle on Buybacks and Value Destruction // Financial Times. March 1, 2016, https://www.ft.com/content/0b71ca32-df0b-11e5-b67f-a61732c1d025.

174

O. Lobel. Companies Compete but Won’t Let Their Workers Do the Same // New York Times. May 4, 2017, https://www.nytimes.com/2017/05/04/opinion/noncompete-agreements-workers.html.

175

Denning. Debunking Myths About Worker Passion.

176

J. Clifton. Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching // Gallup.com. February 15, 2017, http://www.gallup.com/opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual-reviews-coaching.aspx.

177

S. Denning. Will We Ever Trust Bankers Again? // Forbes.com. February 6, 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/02/06/will-we-ever-trust-bankers-again. По оценкам многих, рынок деривативов в сумме превышает $1 квадриллион. Это значит, что он более чем в десять раз превышает ВВП всех стран. См. J. B. Maverick. How Big Is the Derivatives Market? // Investopedia. May 27, 2015, http://www.investopedia.com/ask/answers/052715/how-big-derivatives-market.asp.

178

Banks Have Paid $321 Billion in Fines Since the Financial Crisis // Reuters. March 2, 2017, http://fortune.com/2017/03/03/bank-fines-2008-financial-crisis.

179

Five Banks to Plead Guilty to Global Currency Manipulation // NBC News. May 20 2015, http://www.nbcnews.com/business/markets/five-banks-plead-guilty-global-currency-manipulation-n361921.

180

A. Viswanatha. J. P. Morgan to Pay $307 Million over Client ‘Steering’. December 18, 2015, http://www.wsj.com/articles/j-p-morgan-to-pay-367-million-over-client-steering-1450457616; S. Denning. Can the Big Banks Get on a Better Track? // Forbes.com. December 26, 2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/12/26/can-the-big-banks-get-on-a-better-track.

181

Henning. When Money Gets in the Way of Corporate Ethics; K. Mehrotra, L. J. Keller, E. Pettersson. Wells Fargo Reaches $110 Million Fake Accounts Settlement // Bloomberg. March 28, 2017, https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-03-28/wells-fargo-reaches-110-million-settlement-over-fake-accounts.

182

S. Polk. What’s Wrong with Wall Street // PBS NewsHour. August 23, 2016, http://www.pbs.org/newshour/making-sense/whats-wrong-wallstreet-culture-breeds-greed. Стараясь не выставлять всех банкиров в плохом свете, мы также не должны забывать об огромном масштабе совершенных ошибок. Лауреат Нобелевской премии Роберт Шиллер пишет в своей книге «Финансы и хорошее общество» о кризисе 2008 года: «Сложно объяснить кризис внезапной вспышкой недоброжелательности. Ситуация вокруг бума, вызвавшего кризис, схожа с движением на скоростной трассе, где большинство автомобилей едут с небольшим превышением скорости. В этих условиях водители из лучших побуждений движутся в общем потоке движения. Комиссия США по расследованию причин финансового кризиса в своем заключительном отчете от 2011 года назвала бум безумием, но чем бы он ни был, он по большей части не являлся чьим-то преступлением». Однако в случае с банками, совершившими незаконные действия и вынужденными выплатить штрафы на сумму более чем $300 млрд, ошибки представляются более существенными, чем в ситуации с «машинами, слегка превышающими скорость движения».

183

N. D. Schwartz. How Wall Street Bent Steel // New York Times. December 6, 2014, http://www.nytimes.com/2014/12/07/business/timken-bows-to-investors-and-splits-in-two.html.

184

Фонд Relational Investors прекратил свою деятельность в декабре 2015 года. См. D. Benoit. Relational Investors Closes Out Portfolio: Move Marks End of Pioneer Activist-Investing Firm // Wall Street Journal. February 15, 2016, https://www.wsj.com/articles/relational-investors-closes-out-portfolio-1455315877.

185

Benoit. Relational Investors Closes Out Portfolio.

186

Benoit. Relational Investors Closes Out Portfolio.

187

Курс акций Timken (TKR) в апреле 2017 года составлял $43, а в середине 2014 года – $68. Снижение равно 39 %. Курс акций TimkenSteel (TMST) в апреле 2017 года составлял $14, а в середине 2014 года – $50. В этом случае снижение равно 72 %.

188

Schwartz. How Wall Street Bent Steel.

189

Гордон Гекко – один из главных героев фильма 1987 года «Уолл-стрит» и фильма 2010 года «Уолл-стрит 2. Деньги не спят» в исполнении Майкла Дугласа. Прим. ред.

190

Schwartz. How Wall Street Bent Steel.

191

Sullivan & Cromwell LLP. 2016 U. S. Shareholder Activism Review and Analysis. November 28, 2016. 11 p. https://sullcrom.com/siteFiles/Publications/SC_Publication_2016_U.S._Shareholder_Activism_Review_and_Analysis.pdf.

192

Sullivan & Cromwell LLP. 2016 U. S. Shareholder Activism Review and Analysis. November 28, 2016. 11 p. https://sullcrom.com/siteFiles/Publications/SC_Publication_2016_U.S._Shareholder_Activism_Review_and_Analysis.pdf.

193

Sullivan & Cromwell LLP. 2016 U. S. Shareholder Activism Review and Analysis. November 28, 2016. 11 p. https://sullcrom.com/siteFiles/Publications/SC_Publication_2016_U.S._Shareholder_Activism_Review_and_Analysis.pdf.

194

A. Davis, L. Mishel. CEO Pay Continues to Rise as Typical Workers Are Paid Less // Economic Policy Institute. June 12, 2014, http://www.epi.org/publication/ceo-pay-continues-to-rise.

195

W. Lazonick, M. Hopkins. Corporate Executives Are Making Way More Money Than Anybody Reports // The Atlantic. September 15, 2016, https://www.theatlantic.com/business/archive/2016/09/executives-making-way-more-than-reported/499850; W. Lazonick, M. Hopkins. If the S.E.C. Measured CEO Pay Packages Properly, They Would Look Even More Outrageous // Harvard Business Review. December 22, 2016, https://hbr.org/2016/12/if-the-sec-measured-ceopay-packages-properly-they-would-look-even-more-outrageous.

196

J. M. Rose, A. M. Rose, C. Norman, C. R. Mazza. Will Disclosure of Friendship Ties Between Directors and CEOs Yield Perverse Effects? // Accounting Review. 2014. 89 (4). July issue. P. 1545–1563, http://aaajournals.org/doi/abs/10.2308/accr-50734.

197

Denning. How the World’s Dumbest Idea Killed the Economic Recovery.

198

R. Harding. Corporate Investment: A Mysterious Divergence // Financial Times. July 24, 2013, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/8177af34eb21-11e2-bfdb-00144feabdc0.html.

199

J. Hagel, J. S. Brown, M. Wooll, A. de Maar. The Paradox of Flows: Can Hope Flow from Fear? // Deloitte University Press. December 13, 2016, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/topics/strategy/shift-index.html; S. Denning. The Shift Index 2016: Why Can’t U. S. Firms Innovate? // Forbes.com. December 15, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/15/shift-index-2016-shows-continuing-decline-in-performance-of-us-firms.

200

N. Smith. How Finance Came to Dominate the Economy // Bloomberg. April 20, 2016, https://www.bloomberg.com/view/articles/2016-04-20/how-finance-came-to-dominate-the-u-s-economy.

201

Слишком большой – это насколько? В исследовании Международного валютного фонда показано, что «как только [финансовый] сектор существенно расширяется – когда доля кредитов частному сектору достигает 80 % от ВНП, – он действительно сдерживает рост и повышает волатильность». В 2012 году в США кредитование частного сектора составило 184 % ВНП. См. J. Arcand, E. Berkes, U. Panizza. Too Much Finance // IMF Working Paper WP/12/161. June 2012, https://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2012/wp12161.pdf.

202

Arcand, Berkes, Panizza. Too Much Finance. Иногда спад экономики вызывает сомнение. Речь идет об общих тенденциях на протяжении более полувека. В течение этого периода финансовый сектор значительно вырос. На пиковом уровне в 2006 году доля сектора финансовых услуг составила 8,3 % ВВП США по сравнению с 4,9 % в 1980 году и 2,8 % в 1950 году. См. T. Taylor. Why Did the U. S. Financial Sector Grow? // Conversable Economist (blog). May 15, 2013, http://conversableeconomist.blogspot.com/013/05/why-did-us-financial-sector-grow.html. В 2015 году финансовый сектор более или менее вернулся к тому, что он представлял собой в 2006 году. См. N. Irwin. Wall Street Is Back, Almost as Big as Ever // New York Times. May 18, 2015, http://www.nytimes.com/2015/05/19/upshot/wall-streetis-back-almost-as-big-as-ever.html. В период с 1947 по 1974 год ВВП рос в среднем на 4 % в год, и многие американские семьи почувствовали значительное повышение уровня жизни. В 1980–1990-е годы рост несколько снизился, однако в среднем все еще превышал 3 %. Однако по сравнению с 2001 годом темпы роста снизились до 2 % и более – меньше половины послевоенного показателя. Многие экономисты предполагают, что он остановится на этой цифре или будет снижаться. Среди представителей политэкономии это называется вековым застоем. См. J. Cassidy. Printing Money // The New Yorker. November 23, 2015, http://www.newyorker.com/magazine/2015/11/23/printing-moneybooks-john-cassidy. Соответственно, в условиях макростатистики рост финансового сектора и снижение уровня экономики в целом являются подтвержденными фактами. Иногда выдвигается аргумент о том, что статистика в виде ВВП не отражает выгоду для потребителя – мол, телевизор, стоивший раньше тысячи долларов, сейчас стоит сотни. Да, это так. Но в других областях, таких как финансы, образование и здравоохранение, произошло обратное: расходы выросли без какой-либо явной выгоды в итоге. В большинстве случаев рост финансового сектора обусловлен азартными играми с нулевой выгодой. Они не приносят никакой пользы реальной экономике, хотя и преподносятся как выгода с точки зрения ВВП. Диплом юриста стоит в четыре раза дороже, чем 30 лет назад, однако образование не улучшилось. Тем не менее это считается доходом ВВП. Значительные высокотехнологичные статьи расходов в медицине (которые считаются выгодой) часто дают скромную, нулевую или даже отрицательную выгоду в отношении качества или продолжительности жизни. Чистую же выгоду всех этих плюсов и минусов еще предстоит рассчитать. С этой точки зрения нет оснований считать априори, что завышенные расчеты превосходят заниженные.

203

Bower and Paine. The Error at the Heart of Corporate Leadership.

204

Analyse This: The Enduring Power of the Biggest Idea in Business // The Economist. March 31, 2016, http://www.economist.com/news/business/21695940-enduring-power-biggest-idea-business-analyse.

205

Analyse This // The Economist; см. также S. Denning. The Economist Defends the World’s Dumbest Idea // Forbes.com. April 3, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/03/the-economist-defends-the-worlds-dumbest-idea.

206

S. Denning. The Creative Economy in France // Forbes.com. July 13, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/07/13/the-creative-economy-in-france-givenchy-vinci.

207

Jack Ma Brings Alibaba to the U.S. // интервью Lara Logan. CBS. September 28, 2014, http://www.cbsnews.com/news/alibaba-chairman-jack-ma-brings-company-to-america.

208

E. Reguly. Maybe It’s Time for CEOs to Put Shareholders Second // Globe and Daily Mail. Last updated September 27, 2013, http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/rob-magazine/maybe-its-time-for-ceos-to-put-shareholders-second/article14507016.

209

S. Denning. The New Management Paradigm: John Mackey’s Whole Foods // Forbes.com. January 5, 2013, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/01/05/the-new-management-paradigm-john-mackeyswhole-foods. Начиная с середины 2017 года Whole Foods находился под давлением со стороны хедж-фонда Jana и инвестиционной компании Neuberger Berman, которые хотели ускорить изменения. См. L. Thomas. Buying into the Turmoil: Investors Embrace the Risks // New York Times. May 10, 2017, https://www.nytimes.com/2017/05/10/business/dealbook/whole-foods-board.html.

210

M. Benioff. A Call for Stakeholder Activists // Huffington Post. February 2, 2015, http://www.huffingtonpost.com/marc-benioff/a-call-forstakeholder-activists_b_6599000.html.

211

BlackRock CEO Larry Fink tells the world’s biggest business leaders to stop worrying about short-term results // BusinessInsider.com. April 14, 2015, http://www.businessinsider.com/larry-fink-letter-to-ceos-2015-4.

212

S. Denning. How CEOs Became Takers, Not Makers; S. Denning. From CEO Takers to CEO Makers // Forbes.com. August 20, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/20/from-ceo-takers-to-ceo-makers-the-great-transformation; S. Denning. The Economist: Blue Chips Are Addicted to Corporate Cocaine // Forbes.com. September 19, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/09/9/the-economist-blue-chips-are-addicted-to-corporate-cocaine.

213

Адам Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2017.

214

Адам Смит. Теория нравственных чувств. М.: Республика, 1997.

215

Милтон Фридман. Капитализм и свобода. М.: Новое издательство, 2006.

216

Corporate cocaine: Companies are spending record amounts on buying back their own shares. Investors should be worried // The Economist. September 13, 2014, http://www.economist.com/news/leaders/21616950-companies-are-spending-record-amounts-buying-back-their-own-sharesinvestors-should-be; The repurchase revolution: Companies have been gobbling up their own shares at an exceptional rate: there are good reasons // The Economist. September 12, 2014, http://www.economist.com/news/business/21616968-companies-have-been-gobbling-up-theirown-shares-exceptional-rate-there-are-good-reasons.

217

W. Lazonick. Profits Without Prosperity // Harvard Business Review. September 2014.

218

S. Denning. The Economist, Blue Chips Are Addicted to Corporate Cocaine // Forbes.com. April 19, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/09/19/the-economist-blue-chips-are-addicted-tocorporate-cocaine; K. Brettell, D. Gaffen, D. Rohde. The Cannibalized Company: How the Cult of Shareholder Value Has Reshaped Corporate America; A Special Report // Reuters. November 16, 2015, http://www.reuters.com/investigates/special-report/usa-buybacks-cannibalized; J. Plender. Blowing the Whistle on Buybacks and Value Destruction // Financial Times. March 1, 2016, https://www.ft.com/content/0b71ca32-df0b-11e5-b67f-a61732c1d025; S. Denning. The Best Management Article of 2014 // Forbes.com. March 26, 2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/03/26/the-best-management-article-of-2014.

219

W. Lazonick. How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization // Working Paper. East-West Center Workshop on Mega-Regionalism: New Challenges for Trade and Innovation. March 11, 2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

220

W. Lazonick. How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization // Working Paper. East-West Center Workshop on Mega-Regionalism: New Challenges for Trade and Innovation. March 11, 2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

221

W. Lazonick. How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization // Working Paper. East-West Center Workshop on Mega-Regionalism: New Challenges for Trade and Innovation. March 11, 2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

222

W. Lazonick. How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization // Working Paper. East-West Center Workshop on Mega-Regionalism: New Challenges for Trade and Innovation. March 11, 2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

223

Plender. Blowing the Whistle on Buybacks and Value Destruction. В первом квартале 2017 года фондовый рынок резко вырос без каких-либо причин до таких непомерно высоких показателей, что даже советы директоров корпораций начали проявлять сдержанность в погоне за извлечением прибыли. См. Market Too Frothy for Buybacks: CFOs and Boards // Seeking Alpha. May 2, 2017, https://seekingalpha.com/article/4067753-market-frothy-buybacks-cfos-boards.

224

Акционеры, активно вмешивающиеся в политику компании, ценными бумагами которой владеют. Прим. ред.

225

Lazonick. How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization.

226

Чарльз Понци прибыл в Америку практически банкротом в 1903 году. В течение следующих 15 лет он был разнорабочим, сидел в тюрьме за кражу и фальсификацию. В 1919 году организовал бизнес в Бостоне, предлагая инвесторам обмен почтовых купонов и других ценных бумаг. Чтобы привлечь инвесторов, Понци выдавал долговые расписки, в которых его компания обязывалась выплатить 50 % прибыли за 90 дней. Не справившись с финансовой нагрузкой, Понци стал выплачивать обещанную прибыль из инвестиций новых вкладчиков. Прим. ред.

227

Институциональные акционеры – организации (в отличие от индивидуальных акционеров), владеющие обычно более или менее крупными пакетами акций компании. Прим. ред.

228

Jeff Cox. This ‘investor obsession’ during the bull market is falling out of fashion // CNBC. May 2, 2017, http://www.cnbc.com/2017/05/01/buyback-obsession-during-the-bull-market-is-falling-out-of-fashion.html.

229

J. Bezos. Letter to Amazon Shareholders. 1997, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/Shareholderletter97.pdf; S. Denning. How Not to Reclaim the World’s Dumbest Idea // Forbes.com. August 31, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/08/31/hbr-how-not-to-reclaim-the-worlds-dumbest-idea.

230

Bezos. Letter to Amazon Shareholders.

231

A. Boynton. Unilever’s Paul Polman: CEOs Can’t Be Slaves to Shareholders. July 20, 2015, https://www.forbes.com/sites/andyboynton/2015/07/20/unilevers-paul-polman-ceos-cant-be-slaves-to-shareholders.

232

S. Denning. Should Wall Street Reward Adobe’s Failing Profits // Forbes.com. March 28, 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/03/28/should-wall-street-reward-adobes-falling-profits.

233

S. Denning. Shift Index 2016: Why Can’t Firms Innovate? // Forbes.com. December 15, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/15/shift-index-2016-shows-continuing-decline-in-performance-of-us-firms.

234

«Бычий» рынок (bull market) – рынок, демонстрирующий уверенный рост, когда растут число обращающихся акций и количество компаний, входящих в фондовый рынок. «Медвежий» рынок (bear market) противоположен «бычьему» и демонстрирует отсутствие уверенности. Цены на нем то остаются на прежнем уровне, то снижаются, индексы падают, а объемы торгов застывают. Прим. ред.

235

J. McManus. The Risk of Too Much Cost Focus: Saving on expense may be an upside of tech innovation and investment, but the real goal should be creating value, not merely increasing efficiency // BuilderOnLine. April 2, 2017, http://www.builderonline.com/builder-100/strategy/the-risk-of-too-much-cost-focus_o.

236

R. Coase. The Nature of the Firm // Economica. 1937. 4 (16). November issue. P. 386–405, http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-03351937.tb00002.x/abstract.

237

A. Cockcroft. Evolution of Business Logic from Monoliths Through Microservices to Functions // February 16, 2017, https://read.acloud.guru/evolution-of-business-logic-from-monoliths-through-microservices-to-functions-ff464b95a44d. «В прошлом затраты были высоки и преобладали проблемы эффективности. Назрела необходимость создавать ценность, которая рассматривалась как обычное состояние бизнеса… В случае преобладания затрат именно она становилась объектом внимания. Но когда затраты снижаются, а влияние ПО растет, фокус смещается в сторону более быстрого получения прибыли».

238

C. M. Christensen, J. H. Grossman, J. Hwang. The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care. New York: McGraw-Hill Education, 2008.

239

C. M. Christensen, J. H. Grossman, J. Hwang. The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care. New York: McGraw-Hill Education, 2008., 263 p.

240

C. M. Christensen, J. H. Grossman, J. Hwang. The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care. New York: McGraw-Hill Education, 2008., 265 p.

241

S. Denning. Why Amazon Can’t Make a Kindle in the USA // Forbes.com. August 17, 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/17/why-amazon-cant-make-a-kindle-in-the-usa.

242

Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. «Компании одна за другой начинают работать над определением ключевых областей, ищут способы оценки и разрабатывают инструменты этой оценки. Следовательно, наши знания об объектах измерения и способность оценки значительно расширятся в течение нескольких ближайших лет» См. также P. Drucker, R. Wartzman. The Drucker Lectures: Essential Lessons on Management, Society and Economy. New York: McGraw-Hill Education, 2010. В целом использовать данные как один из многих факторов при принятии решения, возможно, более целесообразно, нежели ставить их во главу угла. См. предшествующую дискуссию в главе 5.

243

Total Cost of Ownership Estimator // Reshoring Initiative, http://www.reshorenow.org/TCO_Estimator.cfm.

244

Разговор Г. Мосера со С. Деннингом. What Went Wrong at Boeing? // Forbes.com. January 17, 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/01/17/the-boeing-debacle-seven-lessons-every-ceomust-learn. См. также Offshoring: What’s the Total Cost of Ownership? // Quality Digest. September 21, 2011, https://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-article/offshoring-what-s-total-cost-ownership.html.

245

Denning. What Went Wrong at Boeing.

246

G. P. Pisano, W. C. Shih. Restoring American Competitiveness // Harvard Business Review. July – August 2009, https://hbr.org/2009/07/restoring-american-competitiveness.

247

G. P. Pisano, W. C. Shih. Restoring American Competitiveness // Harvard Business Review. July – August 2009, https://hbr.org/2009/07/restoring-american-competitiveness. Компоненты Kindle производятся в Азии. Гибкие штепсельные соединители, полированные корпуса, отлитые под давлением, платы контроллера и литиевые полимерные аккумуляторы производятся в Китае. Электрофорезные дисплеи производятся в Тайване. Платы беспроводной связи производятся в Южной Корее.

248

Список уже утраченных отраслей включает в себя следующие пункты: «бесфабричные микросхемы; компактные флуоресцентные осветительные приборы; ЖК-индикаторы для мониторов, телевизоров и портативных устройств, таких как мобильные телефоны; электрофорезные дисплеи; литий-ионные, литий-полимерные и литий-металлгидридные батареи; усовершенствованные перезаряжаемые батареи для гибридных транспортных средств; кристаллические и поликристаллические кремниевые солнечные аккумуляторы; инвертеры и силовые полупроводники для солнечных батарей; панели экрана, ноутбуки и нетбуки; низкопроизводительные серверы; жесткие диски компьютеров; приспособления для сетевых пользователей, такие как роутеры, точки доступа и домашние ТВ-приставки; усовершенствованные композитные материалы, используемые в спортивных и других потребительских товарах; усовершенствованные керамические материалы и сборка интегральных микросхем».

249

C. Fishman. The Insourcing Boom // The Atlantic. December 2012, http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/12/the-insourcing-boom/309166.

250

C. Fishman. The Insourcing Boom // The Atlantic. December 2012, http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/12/the-insourcing-boom/309166. См. также S. Denning. Why Apple and GE Are Bringing Back Manufacturing // Forbes.com. December 7, 2012, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/12/07/why-apple-and-ge-are-bringing-manufacturing-back.

251

В 2012 году GeoSpring, производимые в Китае, продавались за $1599. GeoSpring, производимые в Луисвилле, продавались за $1299 (Fishman. The Insourcing Boom). В 2015 году GE подняла стоимость до $1900, согласно информации на сайте GE Appliances (http://products.geappliances.com/appliance/dealer-locations/GEH80DFEJSR; http://www.geappliances.com/ge/heat-pump-hot-water-heater.htm).

252

Fishman. The Insourcing Boom.

253

Fishman. The Insourcing Boom.

254

В июне 2016 года GE заявила о продаже своего подразделения по производству бытового оборудования компании Haier, мировому ведущему производителю электронного бытового оборудования. Она расположена в Циндао, Китай. А. К. Томпсон. It’s Official: GE Appliances Belongs to Haier // CNET. June 6, 2016. 2016, https://www.cnet.com/news/its-official-ge-appliances-belongs-to-haier.

255

J. Freeman et al. Theory of Constraints and Throughput Accounting // Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) Topic Gateway Series. No. 26. March 2007, http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/26_Theory_of_Constraints_and_Throughput_Accounting.pdf.

256

J. Dewey. The Collected Works of John Dewey. v. 14. 1939–1941. Amsterdam Netherlands: Pergamon Media/Elsevier, 2015. 107 p.

257

P. Gorski. Michael Porter Is Bankrupt AND the Framework of a Blindfolded Chimpanzee // Gorski Ventures News. November 13, 2012, http://www.gorskiventures.com/michael-porter-is-bankrupt-andthe-framework-of-blindfolded-chimpanzee.

258

P. Gorski. Michael Porter Is Bankrupt AND the Framework of a Blindfolded Chimpanzee // Gorski Ventures News. November 13, 2012, http://www.gorskiventures.com/michael-porter-is-bankrupt-andthe-framework-of-blindfolded-chimpanzee. Питер Горски предполагал, что «даже шимпанзе с завязанными глазами, бросающая дротики для дартса в модель пяти сил Портера, сможет выбрать бизнес-стратегию, которая дает столь же хорошие результаты, о которых писали доктор Портер и другие высокооплачиваемые специалисты по разработке стратегий». См. также S. Denning, What Killed Michael Porter’s Monitor Group? The One Force That Really Matters // Forbes.com. November 20, 2012, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/20/what-killed-michael-porters-monitorgroup-the-one-force-that-really-matters; S. Denning. Even Monitor Didn’t Believe in the Five Forces // Forbes.com. November 24, 2012, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/24/even-monitor-didnt-believe-in-the-five-forces; S. Denning. It’s Official: The End of Competitive Advantage // Forbes.com. June 2, 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/06/02/its-official-the-end-of-competitive-advantage. См. также ответную критику факультета стратегии Школы менеджмента Келлог Северо-Западного университета: J. Love. The End of Strategy? Our Faculty Discusses // January 7, 2013, https://insight.kellogg.northwestern.edu/blogs/entry/the_end_of_strategy_our_faculty_discusses.

259

Майкл Портер. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Паблишер, 2011.

260

М. Портер. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Паблишер, 2011. Книга была признана одной из девяти наиболее влиятельных книг по менеджменту XX века в ходе опроса, проведенного Fellows of the Academy of Management.

261

М. Стюарт. Мифы о менеджменте. М.: Аквамариновая книга, 2010. Стюарт занимается консалтингом, и его книга очень поучительна, хоть название не отражает точно всю суть.

262

М. Стюарт. Мифы о менеджменте. М.: Аквамариновая книга, 2010. Стюарт занимается консалтингом, и его книга очень поучительна, хоть название не отражает точно всю суть.

263

Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

264

Дж. Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

265

Стюарт. Мифы о менеджменте.

266

Сунь-цзы. Искусство войны. М.: Эксмо, 2015.

267

Карл фон Клаузевиц. О войне. М.: АСТ, 2015.

268

Карл фон Клаузевиц. О войне. Aegitas, 2016. Его работа была опубликована посмертно в 1832 году. Л. Фридман. Стратегия. Война, революция, бизнес. М.: Кучково поле, 2018.

269

H. G. von Moltke. Militarische Werke. Vol. 2. Part 2. Reproduced in D. J. Hughes, ed., Moltke on the Art of War: selected writings. New York: Presidio Press, 1993. 45 p.

270

Mission Command: Command and Control of Army Forces. Field Manual No. 6–0. August 2003.

271

На уровне концепции детальное командование и оперативное командование отражают два разных подхода к устранению неопределенности. Детальное командование основывается на данных и сфокусировано на информации. Оно уменьшает неопределенность в высших эшелонах, поскольку предоставляет больше качественных данных. Кроме того, оно позволяет лучше обрабатывать информацию и ради ее полноты сопоставлять оперативные данные. Оперативное командование, напротив, ориентировано на действие. Оно позволяет сократить неопределенность равномерно по всей организации. Лидеры обучают сотрудников своей организации совместной разработке широкого стратегического видения. Они также учат их управлять набором стратегических инициатив и делегируют принятие решений на те уровни, которые могут получить нужную информацию, обработать ее и быстро перейти к действиям, не ожидая подробных указаний. Этот процесс позволяет полностью задействовать таланты сотрудников. См. Mission Command: Command and Control of Army Forces, para. 1–50.

272

A. Murray. The End of Management // Wall Street Journal. August 21, 2010, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704476104575439723695579664.

273

M. Porter. How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard Business Review. March 1979, https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy/ar/1. Republished as The Five Competitive Forces That Shape Strategy // Harvard Business Review. January 2008, https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy.

274

В версии от 2008 года предложение следует читать в слегка ином виде: «По сути задача стратега – понимать и противостоять конкуренции».

275

Porter. How Competitive Forces Shape Strategy. В повторно выпущенной в 2008 году статье используется другая формулировка: «Понимание конкурентных сил и причин, лежащих в их основе, показывает причину текущей прибыльности промышленности. При этом возникшая концепция позволяет справиться с конкуренцией и добиться прибыльности в течение небольшого отрезка времени». Таким образом, «конечная прибыльность отрасли» превратилась в «причину текущей прибыльности промышленности» и в «концепцию, позволяющую предвидеть и воздействовать… на прибыльность в течение времени». Проблема в том, что образ мышления не изменился. Текущая прибыльность промышленности представляет собой очень слабую основу для предвидения будущей прибыльности. Ведь при этом нельзя не учитывать массовые деструктивные инновации, которые осуществляются сейчас во всех секторах. В любом случае нет оснований говорить об изменении мышления. Повторно опубликованная статья представляет собой воплощение «вечных истин» мышления Портера.

276

Магретта. «Ключевые идеи. Майкл Портер».

277

Стюарт. «Мифы о менеджменте».

278

Стюарт. «Мифы о менеджменте».

279

Стюарт. «Мифы о менеджменте».

280

J. B. Quinn. Strategies for change: Logical incrementalism. Homewood, IL: R. D. Irwin, 1980. 122 p.

281

Denning. Even Monitor Didn’t Believe in the Five Forces; см. также ответную критику Школы менеджмента Келлог: Love. The End of Strategy? Our Faculty Discusses.

282

Идея стратегии как инновации была обсуждена в работе Гэри Хэмела: Strategy as Revolution // Harvard Business Review. July – August 1996, https://hbr.org/1996/07/strategy-as-revolution.

283

Хакатон (образован от слов «хакер» и «марафон») – марафон программистов, где небольшие команды специалистов из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы. Прим. ред.

284

Р. Г. Макграт. Конец конкурентного преимущества. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014.

285

T. Herzl. Old New Land. Leipzig: Seemann Nachf, 1902. 296 p.: «Но если вы этого не желаете, все, что касается вас, будет и останется мечтой». Упрощенная, более позитивная версия фразы: «Стоит лишь захотеть – и мечта станет реальностью» превратилась в популярный слоган сионистов, которые стремятся вернуть еврейский народ на его историческую родину, в Израиль.

286

S. Denning. Coding: Agile and Scrum Go Mainstream // Forbes.com. June 14, 2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/06/14/coding-Agile-scrum-go-mainstream.

287

D. K. Rigby, J. Sutherland, H. Takeuchi. Embracing Agile // Harvard Business Review. April 2016; S. Denning. HBR’s Embrace of Agile // Forbes.com. April 21, 2016, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/21/hbrs-embrace-of-Agile; K. Brettell, D. Gaffen, D. Rohde. The Cannibalized Company // Reuters. November 16, 2015, http://www.reuters.com/investigates/special-report/usa-buybacks-cannibalized; S. Denning. How Corporate America Is Cannibalizing Itself // Forbes.com. November 18, 2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/11/18/how-corporate-america-is-cannibalizing-itself; S. Denning. Financial Times Slams Share Buybacks // Forbes.com. March 22, 2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/03/22/financial-timesslams-share-buybacks; S. Denning. Resisting the Lure of Short-Termism // Forbes.com. January 8, 2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/08/resisting-the-lure-of-short-termismhow-to-achieve-long-term-growth.

288

J. Cox. This ‘Investor Obsession’ During the Bull Market Is Falling Out of Fashion // CNBC. May 1, 2017, http://www.cnbc.com/2017/05/01/buyback-obsession-during-the-bull-market-is-falling-out-offashion.html.

289

Карлота Перес. Технологические революции и финансовый капитал. Динамика пузырей и периодов процветания. М.: Дело, 2013.

290

В основе главы 12 лежит блестящая книга Карлоты Перес «Технологические революции и финансовый капитал. Динамика пузырей и периодов процветания» (М.: Дело, 2011). У. Брайан Артур из Института Санта-Фе в Нью-Мексико писал: «До того как прочитать эту книгу, я думал, что история технологий была всего лишь чередой неприятностей, говоря словами Черчилля. Нет, это не так. Карлота Перес показала нам, что исторически технологические революции проходили с заметной регулярностью. Она продемонстрировала, что экономика реагирует на них предсказуемыми фазами». См. также S. Denning. Understanding Disruption: Insights from the History of Business // Forbes.com. June 24, 2014, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/06/24/understanding-disruption-insights-from-the-history-of-business.

291

Эту цитату часто приписывают Марку Твену, хотя этому нет никаких документальных доказательств. Для дальнейшего изучения происхождения этого изречения см.: History Does Not Repeat Itself, But It Rhymes // Quote Investigator, http://quoteinvestigator.com/2014/01/12/history-rhymes.

292

См. в качестве примера нацистскую Германию, Россию и Советский Союз.

293

C. Perez. The double bubble at the turn of the Century: Technological roots and structural implications // Centre for Financial Analysis & Policy, Judge Business School, Cambridge University, U.K., CFAP/ CERF Working Paper No. 31. 22 p.

294

F. Partnoy, J. Eisinger. What’s Inside America’s Banks? // The Atlantic. January/February 2013, https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2013/01/whats-inside-americas-banks/309196.

295

S. Denning. Lest We Forget: Why We Had a Financial Crisis // Forbes.com. November 22, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/22/5086.

296

Поражение мощных американских химических компаний, которые выступили против мер по регулированию пестицидов в 1960-е годы, является интересной иллюстрацией того, как комбинация знаний и храбрости может противостоять деньгам. См. Rachel Carson. Silent Spring. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 1962.

297

Это примеры «больших идей», представленных на недавней международной конференции TED. См. C. Itkowitz. Prioritizing These Three Things Will Improve Your Life – and Maybe Even Save It // Washington Post. April 28, 2017, https://www.washingtonpost.com/news/inspired-life/wp/2017/04/28/prioritizing-these-three-things-will-improve-your-lifeand-maybe-even-save-it.

298

A. Cockcroft. Evolution of Business Logic from Monoliths Through Microservices to Functions // A Cloud Guru. February 16, 2017, https://read.acloud.guru/evolution-of-business-logic-from-monoliths-through-microservices-to-functions-ff464b95a44d.

299

A. Cockcroft. Evolution of Business Logic from Monoliths Through Microservices to Functions // A Cloud Guru. February 16, 2017, https://read.acloud.guru/evolution-of-business-logic-from-monoliths-through-microservices-to-functions-ff464b95a44d.

300

Цитата из Daniel Altman. Managing Globalization: Q & A with Joseph Stiglitz // International Herald Tribune. October 11, 2006. См. также J. Schlefer. There Is No Invisible Hand // Harvard Business Review. April 2004, https://hbr.org/2012/04/there-is-no-invisiblehand; T. Worstall. The Death of Macroeconomics: There Is No Invisible Hand // Forbes.com. April 2012, https://www.forbes.com/sites/imworstall/2012/04/12/the-death-of-macroeconomics-there-is-no-invisible-hand.

301

Rigby, Sutherland, Takeuchi. Embracing Agile; Denning. HBR’s Embrace of Agile.

302

D. Brooks. This Age of Wonkery // New York Times. April 11, 2017, https://www.nytimes.com/2017/04/11/opinion/this-age-of-wonkery.html.

303

Под руководством смелого лидера, редактора Роберта Рандалла в Strategy & Leadership (http://www.emeraldinsight.com/loi/sl – требуется подписка) с 2010 года вышло более тридцати статей об Agile-управлении.

304

«Настоящая элита современного общества состоит из инженеров, механиков и квалифицированных рабочих – хозяев реальной жизни, а не великих мыслителей». A. Gopnik. Are Liberals on the Wrong Side of History? // The New Yorker. March 20, 2017, http://www.newyorker.com/magazine/2017/03/20/are-liberals-on-the-wrong-side-of-history.

305

Некоторые критики считают начало XV века периодом наивысшего подъема в истории – ренессансом человеческого духа. См. K. Clark. Civilization. New York: Harper & Row, 1969. Как и сегодня, там было что покритиковать. Грубый материализм. Любовь к деньгам. Концентрация богатства в руках немногих. Финансовый кризис. Политические происки. Экологические катастрофы. Шумные, грязные рынки, захваченные корыстными банкирами, ростовщиками и торговцами. Однако было больше событий, достойных восхищения, которые ставили во главу угла человеческую личность. Некоторых разочаровывают первые памятники архитектуры эпохи Ренессанса, например, капелла Пацци или базилика Сан-Лоренцо во Флоренции. «Они не пытаются поразить нас своим размером или тяжеловесностью, характерными для божественной архитектуры Ренессанса. Все организовано с точки зрения разумной человеческой потребности. Они созданы с той целью, чтобы каждый человек осознал свою силу как завершенного духовного и интеллектуального существа (Civilization, 64). Они обладают качествами математических теорем: четкость, экономичность, простота».

306

Банковский закон 1933 года, называемый также по фамилиям его инициаторов законом Гласса – Стиголла, – федеральный законодательный акт, определивший облик американской банковской системы. Он запретил коммерческим банкам заниматься инвестиционной деятельностью, существенно ограничил право банков на операции с ценными бумагами и ввел обязательное страхование банковских вкладов. Прим. ред.

307

Маргарет Мид – американская антрополог, получила всемирную известность благодаря исследованиям по социализации детей и подростков в Полинезии. Прим. ред.

Content

Стивен Деннинг
Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов

Предисловие

Введение

Часть 1. Agile-менеджмент

Глава 1. Меньше работы – больше ценности

Глава 2. Закон микрокоманды

Глава 3. Закон потребителя

Глава 4. Закон сети

Глава 5. Внедрение Agile в глобальном масштабе: Microsoft

Глава 6. Гибкость: от операционной к стратегической

Глава 7. Изменение организационной культуры

Часть 2. Ловушки управления

Глава 8. Ловушка акционерной стоимости

Глава 9. Ловушка обратного выкупа акций

Глава 10. Ловушка экономики, ориентированной на затраты

Глава 11. Ловушка ретроспективной стратегии

Эпилог

Глава 12. Ядерные зимы и золотые века

Благодарности

Об авторе

Эту книгу хорошо дополняют:

Примечания