Миллер Дуглас

Креативатор. От идеи до воплощения

Дуглас Миллер

Креативатор: от идеи до воплощения

© Pearson Education 2008

© Издание на русском языке, оформление. ОАО «Издательская группа «Весь», 2011

* * *

Дорогой Читатель!

Искренне признателен, что Вы взяли в руки книгу нашего издательства.

Наш замечательный коллектив с большим вниманием выбирает и готовит рукописи. Они вдохновляют человека на заботливое отношение к своей жизни, жизни близких и нашей любимой Родины. Наша духовная культура берёт начало в глубине тысячелетий. Её основа – свобода, любовь и сострадание. Суровые климатические условия и большие пространства России рождают смелых людей с чуткой душой – это идеал русского человека. Будем рады, если наши книги помогут Вам стать таким человеком и укрепят Ваши добродетели.

Мы верим, что духовное стремление является прочным основанием для полноценной жизни и способно проявиться в любой области человеческой деятельности. Это может быть семья и воспитание детей, наука и культура, искусство и религиозная деятельность, предпринимательство и государственное управление. Возрождайте свет души в себе, поддерживайте его в других. Именно это усилие создаёт новые возможности, вдохновляет нас на заботу о ближних, способствует росту как личного, так и общественного благополучия.

Искренне Ваш,

Владелец Издательской группы «Весь»

Пётр ЛисовскийВведение

Идея – это всё.

Орнетт Коулман, музыкант

Вы великолепны! Иногда вам может так и не казаться, но это правда. Оглянитесь вокруг, где бы вы ни были сейчас, читая эти строки: в офисе, в вагоне поезда или за столиком в кафе, – возможно, вам трудно поверить в это, но ваши соседи по планете в равной степени талантливы. Так же, как и вы, они – великолепны.

Вы великолепны, потому что в вашем сознании постоянно рождаются идеи, и то и дело случаются озарения. Идеи приходят на ум, кажется, из ниоткуда и чаще всего в самый неподходящий момент, скажем, в три часа ночи или когда вы гуляете в парке, или смотрите в окно, ни о чем не думая. Вы великолепны, потому что даже во время выполнения простейшего задания вы можете спросить себя: «А почему бы не сделать вот так?» или: «Интересно, а что будет, если я сделаю так-то и так-то?» Вы обладаете бесконечным запасом инновационных идей, ваши способности здесь – безграничны.

Вы великолепны, потому что ваши мысли и озарения уникальны, они могут изменить не только вашу жизнь, но и жизни других людей к лучшему.

Вы великолепны, потому что в состоянии вырваться из порочного круга стереотипного мышления. Вы можете изменить образ мыслей и найти новый подход к выполняемой работе.

Вы великолепны, потому что можете создать такой мир, какой пожелаете. Наши братья меньшие, животные, вынуждены приспосабливаться к условиям среды обитания. Вы тоже можете так действовать, но у вас все-таки есть уникальная возможность создавать такую среду обитания, которая удовлетворит вашим представлениям о комфорте. Перед вами открыты безграничные просторы для эксперимента с идеями и возможностями.

Ну что, хотите ли вы больше блестящих идей? Хотите реализовать их во всем великолепии? И хотите ли знать, почему вы должны это сделать? Тогда читайте дальше…Зачем нужны блестящие идеи

• Вы хотели бы на закате своей карьеры с полной уверенностью говорить о том, что сделали все возможное, воспользовались всеми шансами? Или вы предпочтете упустить возможности, которые подкидывает вам жизнь?

• Работа может обернуться 45 годами монотонной рутины, а может стать солью вашей жизни. Ментальных пенсионеров от людей занятых, имеющих работу, отделяет вовсе не удача. Все дело в отношении к своему занятию.

• Будьте готовы провести на работе от 80 до 100 тысяч часов своей жизни. Думаю, вам не хотелось бы маяться все это время, занимаясь скучной работой, или вовсе сидеть без дела. Наличие идей и их реализация превратят ваши отношения с работой в плодотворный брак.

• Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Согласитесь, здорово было бы однажды сказать людям, что у вас родилась отличная мысль, и поведать о том, как вы воплотили ее в жизнь и добились успеха.

• Когда мы начинаем «играть» со своими идеями, мы совершенно забываем, что находимся на работе. Мы перестаем замечать время, испытывать стресс, действуем более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетают незаметно. Само слово «работа» утрачивает негативный подтекст, становится чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас.

• Все мы хотим выглядеть благополучными. Почему бы не стать частью успешного процесса, озвучив собственные идеи? Согласитесь, лучше быть участником, чем зрителем.

• Умение генерировать идеи, стремление их реализовать и отсутствие страха неудач – это те качества, которые и делают вас человеком.

• Трансформируйте идеи в конкретные действия – это лучший способ ощутить собственные силы и достичь успеха. Только активное участие в делах мира подарит вам удивительное чувство полноты жизни.

Чтобы успешно процветать, ваша организация ждет от вас инициативы и активного участия в процессе создания новых идей.Почему вы читаете эту книгу

У вас есть «гениально простая» идея – идея, подкупающая своей непринужденностью, которая может тем не менее что-то изменить? Или вы жаждете придумать нечто «просто гениальное», способное изменить все вокруг?

У вас есть интересная идея коммерческого или организационного плана, и вы хотите понять, как повлиять на других людей, чтобы реализовать свою задумку?

Возможно, вы ждете от своей работы большего или хотите заняться тем, что лучше всего умеете делать.

Может, вам платят за то, что вы генерируете идеи, но у вас наступил «кризис жанра»? Вы заняты в административной сфере и хотите что-то существенно изменить, иначе взглянуть на свою работу?

Вероятно, вам просто любопытно, как блестящие идеи появляются на свет.

Кем бы вы ни были: руководителем, который мечтает, чтобы его команда придумывала блестящие идеи, менеджером, который сам хочет придумывать их, или работником, который желает выделиться, – эта книга для вас.

Если к вашей работе можно применить все или один из перечисленных пунктов, тогда эта книга станет для вас хорошим помощником.

Где можно применить эти знания

В целом книга обращена к людям, которые работают на кого-то, но большинство инструментов и техник применимы практически во всех сферах жизни. Эта книга для тех, кто знает, что при помощи подходящей идеи можно многое изменить, а также для тех, кто хочет изменить свою работу. Как работает книга

«Блестящая идея» проведет вас через пять этапов.

Этап 1. Определение цели. На этом этапе возникает основная потребность в блестящих идеях, и тут вы научитесь определять цели, связанные с решением проблем или использованием возможностей.

Этап 2. Придумывайте блестящие идеи. Здесь вы научитесь генерировать блестящие идеи, необходимые для достижения целей.

Этап 3. Принятие решений. В этой главе вы получите ясное понимание того, как выбрать лучшую из блестящих идей.

Этап 4. От идеи к действию. Вы узнаете, как от идеи перейти к действию, используя личное позитивное отношение и продуманную стратегию, и как привлечь к делу других людей.

Этап 5. Жизненный цикл идеи? В заключительной части книги вы поймете, что рождение идеи – это вовсе не единичный случай. Это непрерывный процесс. На этом этапе вы сможете понять, на каком уровне жизненного цикла находится ваша идея, и решить, куда двигаться дальше.

Итак, начнем с первого этапа и определим проблемы или возможности, а также наметим цели… Этап 1

Определение цели Глава 1

Зачем нужны идеи

Необходимость в блестящей идее может возникнуть по трем причинам.

1. Вы определили возможность, которую нужно реализовать. Цель состоит в том, чтобы придумать такую идею, которая оптимизирует данную возможность.

2. У вас, у вашей команды, отдела или организации появились проблемы, которые нужно решить. Ваша задача заключается в том, чтобы придумать блестящую идею – решение этой проблемы.

3. У вас родилась блестящая идея, и вы не сомневаетесь в ее перспективности. Основная задача – оценить ее потенциал и решить, кому она будет интересна, в каких целях ее можно использовать, и как сделать так, чтобы ее приняли. Можно ли ее использовать в качестве решения определенной проблемы? Или она открывает новые перспективы?

В этой главе мы поговорим о ценности идей и о том, как превратить в цели те из них, которые требуют жизненной реализации. Мы также обсудим, каким образом можно определить эти цели. Цели задают направление, а когда мы знаем, куда идем, наше мышление (наш «генератор идей») начинает работать с повышенной точностью. Этот процесс мы детально изучим на втором, третьем и четвертом этапах.

Четко поставленная цель – источник энергии для наших идей, она позволяет управлять ими в реальном времени.

Джеймс Адам, агент по недвижимости и концептуалист

Как справедливо было кем-то замечено, часто разница между проблемой и возможностью невелика. Проблемы иногда рождают новые возможности, а возможности попутно создают проблемы. Тем не менее процесс рождения идей остается одним и тем же, независимо от наших целей. «Поток» блестящих идей

Из рисунка, представленного ниже, видно, что определение цели хорошо вписывается в общий процесс рождения блестящей идеи. Цель – использование новых возможностей

Пожалуй, самый удивительный путь к созданию блестящей идеи проходит через выявление некой возможности, а иногда достаточно даже смутной догадки, что нечто может быть «неплохой идеей». Идеи рождаются, когда вы нацелены на возможность что-то выиграть или изменить. Не существует универсального способа обнаружения возможностей. Что нам известно наверняка, так это то, что «охотники за возможностями», или «ищейки», крайне любопытны: они задают вопросы и получают ответы. Кроме того, они, как правило, глубоко не удовлетворены своим настоящим положением и задают множество вопросов из серии «как»: как сделать лучше? как будет быстрее? а как – продолжительнее? Они стремятся усовершенствовать уже существующие модели или придумать новые.

Этот раздел разбит на четыре части.

1. Характерные черты «ищеек».

2. Моделирование новых идей – определение креативных возможностей.

3. Сценарное мышление – стратегический подход к обнаружению возможностей.

4. Возможности: памятка искателю.

Характерные черты «ищеек»

Удачливых «ищеек» от других людей отличает ряд характерных черт. Рассмотрим их поближе.

Нет проблем

«Ищейки» исследуют идеи даже тогда, когда в этом нет необходимости. Подобное упреждающее мышление позволяет предотвратить большинство проблем задолго до их появления. Все потому, что эти люди заранее находят возможности для изменений и начинают разрабатывать новые идеи еще до того, как сгущаются тучи. Разумеется, доказать это довольно сложно, поскольку сам факт использования какой-то возможности лишает нас представления о вероятных последствиях в случае нашего бездействия. С уверенностью можно сказать, что хорошая идея, открывающая перед нами новые возможности, позволяет предпринять решающие шаги до того, как об этом догадаются другие.

Возможности

«Ищейки» видят в новых идеях новые перспективы и возможности, о которых просто приятно думать. Безусловно, почти все мы (не считая самых вялых и апатичных людей) все время придумываем новые идеи и мечтаем об уникальных возможностях. Однако истинные искатели перспектив спрашивают себя: «Почему бы не сделать это?», «А что, если…» или: «Неужели другие об этом еще не догадались?» У этих людей есть не только идеи, но и представления о возможных путях их реализации.

Отказ от конкретных действий вряд ли приведет вас к успеху. Вы будете полны сожаления или завистливых мыслей вроде: «Я тоже думал об этом…» или: «Им просто повезло».

Идеи других людей

«Ищейки» умеют использовать или приспосабливать чужие идеи. Они отличные слушатели, а это предполагает также умение задавать правильные вопросы и получать ценные ответы. У них хорошо наметан глаз – они боковым зрением видят все, что делают и говорят люди вокруг. Будьте открыты для идей, исходящих от других людей.

Креативность

Обнаружить ту или иную возможность помогает развитое творческое мышление. В главе 4 вы узнаете подробнее о том, как придумывать блестящие идеи.

Находить или использовать?

Одно дело – найти возможность. И совсем другое – воспользоваться ею. Обнаружив некую возможность, в первую очередь следует обозначить цель ее использования: чего именно вы пытаетесь достичь? Это очень важный момент, поскольку туманные идеи относительно перспектив порождают еще более размытые решения и неуверенные действия. Отсутствие определенности может лишить вас уникальной возможности.

В разделе, посвященном цели решения проблем, вы узнаете кое-что о постановке цели, связанной с использованием определенной возможности.

Моделирование новых идей – определение креативных возможностей

У двоих разных людей могут родиться похожие идеи, но никогда у них не появится абсолютно идентичной мысли в одно и то же время. Новая идея всегда принадлежит кому-то одному, даже если на ее появление повлияли многие. Ее тут же могут взять на вооружение другие люди, могут изменить ее, усовершенствовать или исказить, но источник у нее остается один. Почему бы вам не стать этим человеком?

Хороший способ получения свежих идей – это их моделирование, творческая разработка с помощью воображения. Моделирование как метод принадлежит двум мирам: миру науки и миру кинематографа. Жители обоих миров признают, что идеи новых изобретений, будь то аэроплан или велосипед, Дональд Дак или космические пришельцы, вовсе не являются продуктами напряженной умственной деятельности, сложных логических умозаключений статистического анализа. Чаще всего они являются результатом вольного полета фантазии, подкрепленного здоровой порцией интуиции.

БЛЕСТЯЩИЕ ИДЕИ ВЕЛИКИХ ВЫДУМЩИКОВ

Вот уже почти 60 лет в корпорации «Walt Disney» трудится целый отдел, выдумывающий новые приключения для детей и взрослых, и эти идеи реализуются в тематических парках, персонажах и т. п.

Что побудило людей из «Apple» придумать iMac и iPod? Как команда «Google» додумалась до проекта «Google Earth»? Что двигало Уолтом Диснеем, когда он решил снять полнометражный мультик про Белоснежку и семерых гномов в то время, когда мультфильмы длились не более 5 минут? Как разработчик программного обеспечения додумался до того, что объемные файлы можно доставить в другую страну менее чем за 10 секунд? Ответ прост: это стало возможным благодаря воображению, создавшему саму возможность. Затем интуиция подсказала автору идеи и другим людям, что задумка была просто блестящей. И, наконец, общими творческими усилиями им удалось эту возможность реализовать.

Моделирование основывается на чистой фантазии. Сначала приходит вдохновение идеей как результат соединения воображения с интуицией. А затем, в испарине, появляются плоды вашей живой фантазии. Кстати, произведения Уолта Диснея постоянно напоминают мне и моим дочерям: «Мечты сбываются!» Каким бы приторным ни было это утверждение, оно напоминает мне о том, что великие свершения удаются лишь тем, кто смеет помыслить о великом.

Сценарное мышление[1] – стратегический подход к обнаружению возможностей

Данный метод был популяризован компанией «Shell» в 70-х годах XX века. Его стали использовать для предсказания развития ситуации на нефтяном рынке, и руководство компании было уверено, что это позволит им подготовиться к будущему в любом его обличье. Сценарное мышление стимулирует создание возможностей, поскольку обращено целиком в будущее. Это позволяет вам:

• приближать воображаемое будущее – то, что называется «будущее уже наступило»;

• предугадывать появление проблем и создавать механизмы, которые будут отводить их или трансформировать в возможности (что и продемонстрировала «Shell»).

Говоря о «Shell», я имел в виду возможность захвата доли рынка в случае изменения цен на нефть – компания была готова к этому сценарию заранее.

Постепенно этот тип мышления завоевал популярность, и, например, Англо-американская корпорация – южноафриканский горнодобывающий гигант – основала специальный департамент по развитию сценариев. Его возглавил футуролог и планировщик Клем Сантер. Им удалось успешно спланировать и реализовать сценарий падения системы апартеида[2].

Вам может показаться, что «будущее, наступающее уже сейчас», – это еще рановато для совершения решительных действий. Но продумывание и заблаговременное планирование позволят вам всегда быть на шаг впереди тех, кто отказался от этой стратегии.

Что такое удача? Она приходит тогда, когда готовность сливается в одно целое с возможностью. Вам не нужно готовиться, если вы всегда готовы.

Уилл Смит, актер

Возможности: памятка искателю

Я хочу обозначить несколько ключевых моментов, о которых следует помнить, отправляясь на охоту за возможностями. Некоторые из них послужат хорошей инъекцией реализма, которого порой так не хватает даже в самых светлых головах.

• Иногда возможности возникают лишь на непродолжительное время. Поэтому не следует мешкать: как можно скорее трансформируйте идею в конкретное действие.

• Не ждите, что возможности сами попадут вам в руки, – активно ищите их. Помните, дорогу осилит идущий. Ожидание вряд ли расширит ваши горизонты, если вы будете обращать внимание только на то, что проходит непосредственно перед вашим носом.

• Часто идеи возникают на почве знаний и обучения. Чем больше мы знаем, тем больше мы «видим».

• С другой стороны, идеи могут возникнуть и на почве наивности. Я говорю о той непринужденности, которая позволяет нам преодолеть застарелые привычки и шаблоны восприятия. Наивность иногда раскрепощает мышление.

• Идеи связаны с неопределенностью. Использование возможностей предполагает некоторую долю риска. Ничто не гарантировано.

• Идеи и возможности часто доставляют немало хлопот.

• Использование возможности и реализация идеи могут навсегда изменить вашу жизнь.

• Хорошие идеи забываются так же легко, как и возникают. Я рекомендую вам записывать внезапно всплывающие мысли о возможных перспективах в блокнот.

• Свежие, новые идеи приходят к нам чаще всего тогда, когда мы меньше всего этого ожидаем, и по этой причине мы иногда не готовы к ним.

БЛЕСТЯЩEЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Если перед нами открывается возможность, но мы ничего не предпринимаем, мы рискуем заработать немало проблем в будущем. Согласитесь, ведь лучше действовать безотлагательно и использовать свой шанс сейчас, чем ждать и впоследствии разгребать свалившиеся на нас трудности[3].

Цель – решение проблем

Второй способ создания блестящей идеи заключается в определении цели, ведущей к решению некой проблемы. Общеизвестно, что решение проблемы может оказаться возможностью, и, конечно же, формулировка цели, направленной на решение проблемы, сама должна быть также и возможностью – возможностью ее решения.

Определение цели, решающей ту или иную проблему (для этого нам и необходимо придумывать блестящие идеи), совершается в три приема.

1. Появилась проблема?

2. В чем ее суть?

3. Какова причина ее возникновения?

1. Появилась проблема?

На каком основании вы можете утверждать, что у вашей компании возникли проблемы? Скорее всего, ваша позиция будет основана на одном из двух:

очевидность: конкретное событие или инцидент выявили наличие проблемы – у вас могут появиться статистические данные, свидетельствующие о ее наличии. Если дело в этом, то вы делаете следующий шаг и выясняете суть проблемы;

или

интуиция: вы чувствуете – что-то не так. Это особенно применимо к человеческому поведению – области, в которой трудно что-либо оценить (а кто-то скажет, что это вовсе нежелательно). У вас могут быть определенные ожидания относительно норм поведения, но реальность может и не оправдать их. По какой-то причине не происходит того, что вы ждете.

Может случиться так, что сначала возникнет интуитивное чувство, которое впоследствии вы захотите подкрепить фактами.

Это одна из стадий общего процесса создания блестящей идеи, и не следует ее недооценивать. Если у вас есть набор доказательств, вам значительно проще «продать» свою историю упрямцам, когда дело доходит до преодоления потенциального сопротивления вашей идее (подробнее об этом – в главах 5 и 10). Довольно сложно «продать» решение определенной проблемы, когда у вас не хватает убедительных фактов для ваших коллег, которые пока ничего не замечают. «Мне кажется…» – согласитесь, это неубедительное начало. А необходимость «продать» свою идею возникает здесь и сейчас.

Предположим, мы убедились в существовании проблемы. Теперь нужно выяснить, в чем она заключается.

2. В чем суть проблемы?

Убедившись в наличии проблемы, нужно выяснить, в чем она состоит.

Допустим, руководство компании решило, что между сотрудниками нарушена коммуникация. У них есть определенные доводы, и они садятся за стол переговоров, чтобы найти решение, которое изменит ситуацию. Решение будет включать в себя следующие шаги: снижение документооборота, организация собраний и обсуждений, сокращение использования электронной почты внутри компании, организация неформальных событий и экскурсий, обязательное посещение курсов повышения коммуникативных навыков.

Все эти предложения, конечно, полезны, но лишь косвенно. А некоторые звучат весьма туманно, и не так просто реализовать их. Потом кто-то сказал, что реальная проблема состоит не в коммуникации самой по себе. Настоящая проблема заключалась в том, что все разговоры стали слишком поверхностны. Кто-то добавил, что стал получать по 50 сообщений по электронной почте каждый день, и для него это стало основной проблемой. Возможно, сказал он, люди стали использовать такой способ общения тогда, когда эффективнее было бы просто поговорить. В целом все согласились с тем, что проблема кроется в использовании электронной почты, а точнее – в ее избыточном использовании. На этом этапе участники обсуждения все еще руководствуются интуитивными догадками, подкрепленными некоторыми свидетельствами (а именно – заявлением одного из участников о получении 50 писем ежедневно).

Иногда статистика помогает сконцентрироваться непосредственно на проблеме. В других случаях получить более детальное представление о проблеме можно, сосредоточившись на том, почему, как и где она проявляется. Не менее важно понять, что проблемой не является. В нашем примере проблема состояла не в недостаточной коммуникации. Она заключалась в неправильном использовании средств коммуникации, а точнее – электронной почты.

Из этого примера можно извлечь следующие уроки:

• гораздо важнее уметь точно определять суть проблемы, а не придумывать выход из ситуации; решения, не нацеленные на конкретную проблему, остаются внешними по отношению к нашим потребностям;

• придумывая блестящее решение проблемы, нужно убедиться, что вы решаете именно ту проблему;

• необходимо понять конкретную природу проблемы;

• не нужно тратить время и внимание на решение проблем, которые того не стоят.

3. Какова причина возникновения проблемы?

Иногда причины возникновения проблемы неочевидны. Вообще, причин может быть больше, чем одна, и тогда полезно начать с «грубой очистки». В нашем примере причин может быть несколько (как и идей устранения проблемы):

• чрезмерное использование электронной почты, «потому что это может быть интересным»;

• слишком много «управления посредством электронной почты»;

• отправка писем соседям по кабинету.

Крайне важно обращать внимание только на подлинную причину проблемы, это позволит формулировать эффективные идеи «по делу». В итоге в компании была поставлена такая цель:

Сократить использование электронной почты, чтобы увеличить долю живого общения.

Было решено, что лучший способ достичь поставленной цели заключается в реализации следующих идей:

• запретить отправлять письма по электронной почте тем, кто сидит в пределах 5 метров от вас;

• запретить использование электронной почты по пятницам;

• ограничить список адресатов 6 контактами;

• использовать электронную почту только для письменного подтверждения устной договоренности.

Затем, в своем стремлении вынудить людей разговаривать больше, они немного скорректировали цель:

Снизить количество электронных сообщений внутри компании до 15 на каждого человека ежедневно.

Вот это уже ближе к истине: введение стандарта (15 сообщений в день) позволяет контролировать очевидные показатели. Использование рамок позволяет увидеть, насколько эффективно выбранное решение. Пересмотр цели привел также к рождению дополнительных идей по поводу решения проблемы:

• использовать функцию автоответчика, чтобы внешние адресанты видели, что их письмо получено и прочитано;

• говорить с коллегами тет-а-тет или по телефону (но только по существу, избегая пустой болтовни);

• каждый работник должен в течение дня поговорить минимум с 10 коллегами;

• получатель письма может отправить запрос отправителю: «Зачем ты послал мне это письмо?» – если посчитает его необязательным;

• Аббревиатуру «FYI»[4] в письмах использовать запрещается.

Выводы

Ваша идея либо решит проблему, либо раскроет некую возможность, либо приведет к тому и к другому. Ваша идея превратится в цель. Эта цель должна по возможности обладать тремя качествами:

• она должна быть конкретно сформулирована;

• она должна пробуждать в вас энергию, мотивировать на достижение;

• она должна обладать, если это уместно, параметрами, которые легко измерить: так вы сможете оценивать прогресс.

Теперь мы готовы перейти к следующему этапу процесса создания блестящей идеи: здесь мы возьмем цель и придумаем множество идей, чтобы максимизировать все возможности, которые она предлагает нам. Этап 2

Придумывайте блестящие идеи Глава 2

Где обитают блестящие идеи

Наша индивидуальность личности влияет на то, как мы придумываем блестящие идеи. У некоторых они возникают хаотично: идеи приходят на ум неожиданно, в самое неподходящее время, например во время отдыха. Кто-то, наоборот, предпочитает систематический подход к созданию идей. Раскрепощение ума

Как бы мы ни подходили к вопросу генерации идей, у всех нас имеются некие «ограничители» – они препятствуют развитию нашего идейного центра, не позволяют ему работать на полную мощность. Вынашивание, рождение возможно только на почве освобожденного разума и воображения. Для этого необходимо создать благоприятные творческие условия.

В следующих главах мы рассмотрим «раскрепощение ума» с двух позиций:

• психологические методы, обеспечивающие условия для переключения ума в режим полноценного, здорового творчества;

• снятие эмоциональных и ментальных блоков – взглядов и особенностей восприятия, сковывающих нашу способность мыслить свободно и придумывать блестящие идеи. Шесть основных методов разработки блестящих идей

В этой главе мы рассмотрим шесть психологических методов, применяя которые, можно создать идеальные условия для раскрепощения ума и рождения блестящих идей.

1. «Правая крайняя полоса движения».

2. «Холодильник».

3. «Джунгли».

4. «Игровая площадка».

5. «Деревня».

6. «Горы».

«Правая крайняя полоса движения»

Как гласит старая пословица, «не торопитесь жить, а то упустите все самое важное». Порой мы заставляем себя выдумывать идеи и находить решения, а это редко приводит к хоть сколько-нибудь значимым результатам.

Когда вы закрываете глаза на проблему или возможность, ваше подсознание продолжает играть с тем, что ваш сознательный ум «отпустил». Человеческий мозг постоянно формирует всевозможные случайные связи, и порой вы сами этого не осознаете. Часто неожиданные решения и новые идеи рождаются в вашем воображении благодаря тому, что вы позволили мозгу вдоволь потрудиться. «Утро вечера мудренее» – недаром многие прибегают к этой пословице: на следующий день часто обнаруживается, что идеальное решение или блестящая идея были все это время совсем рядом.

Зачем занимать правый крайний ряд?

• Чтобы получить богатый «урожай» идей, мы должны дать семенам достаточно времени для «прорастания» и «созревания».

• Озарения редко возникают в кризисные времена. Только спокойный ум по-настоящему способен переживать моменты проникновенного вдохновения.

• Не столь важно понимать, как работает ваш «глубокий» ум, сколько позволять ему беспрепятственно действовать.

Я просто сижу и жду. Нужная строчка возникает после продолжительной тишины. Я должен ждать, пока не придет нечто совершенно неожиданное: что-то, вызывающее удивление, и одновременно с ним – уверенность в своей правильности.

Скотт Уокер, певец и автор песен

«Холодильник»

Холодильник необходим, чтобы держать себя в руках – особенно тогда, когда эмоции стремятся поглотить разум. Речь идет о том, чтобы оставаться спокойным в любой ситуации, под давлением или без него.

Вы обращали внимание, как люди меняются в трудных ситуациях? Как некоторые делают из мухи слона, принимая незначительный вызов за суровый кризис? Например, люди, разгуливающие со сжатыми кулаками и хмурой миной на лице, приговаривающие: «Все, пора разобраться с этим!» – они ведь редко находят хоть сколько-нибудь значимое решение. Они пребывают в разгоряченном состоянии, в котором мало кто способен выдать что-то стоящее. Почти невозможно придумать блестящую идею, если вы прилагаете к тому нечеловеческие усилия. Она быстрее появится на свет, если вы расслабитесь.

Зачем открывать холодильник?

• Напряжение и стресс сокращают поступление кислорода в мозг, а кислород просто необходим ему для продуктивной работы.

• В спокойном состоянии легче оценить общую картину действительности, позволяя отличить подлинный кризис, требующий безотлагательных действий, от неурядиц, с решением которых можно повременить.

• Спокойствие, даже в самых горячих ситуациях, – это идеальная почва для возникновения множества свежих, оригинальных идей.

• Оставайтесь спокойными, и вам не придется тратить силы на поиски блестящих идей: они сами найдут вас.

• Не теряйте спокойствия – даже в самые тяжелые моменты жизни, когда выбор возможных решений ограничен, вы сумеете найти лучшее из них.

«Джунгли»

Все живые существа эволюционировали в процессе выживания в естественных условиях. А эти условия включают не только хищников (ваши конкуренты?), но и все лучшее, что может предложить нам природа для здоровой жизни.

Вы замечали, что искусственно выведенный лосось не так вкусен, как дикий, а кура, живущая в естественных условиях, в гастрономическом плане значительно интереснее, чем бройлер, и помидоры, выращенные на свежем воздухе, слаще и сочнее парниковых? Почему корпорация «Apple» до сих пор остается в авангарде компьютерных технологий? «Apple» некогда зевать – ведь существует «Microsoft». Так же и конкуренция между «Starbucks» и другими сетевыми кофейнями заставляет «Starbucks» постоянно повышать качество предоставляемых услуг и внимательно следить за бизнес-процессами – при этом сам по себе этот бизнес остается достаточно свободным и гибким. Где бы еще люди могли придумать фрапучино со вкусом тыквы?

Зачем забираться в джунгли?

• Приветствуйте конкуренцию – она вынуждает вас реализовать все самое лучшее, что у вас есть, а также делает восприимчивее к требованиям рынка.

• Не бойтесь оказаться номером вторым, третьим или даже четвертым на рынке. Ощущая аромат добычи, вы всегда будете начеку.

• Джунгли усиливают потребность в личной конкурентоспособности, а также необходимость бросать вызов своим соперникам. Каждая ваша идея создания нового продукта или услуги может сделать устарелым и неактуальным все, что вы изобрели до этого, и будет лучше, если первыми об этом узнаете вы, а не кто-то другой.

«Игровая площадка»

Можно смело назвать игрой работу, выполняя которую, вы испытываете радость, какую обычно доставляют вещи, с работой не связанные. Вообразите, что вы занимаетесь любимым делом вне работы. Что вы чувствуете? Вы поглощены, увлечены, не замечаете времени, полны азарта, заинтересованы, испытываете удовольствие, у вас хороший настрой, никакого стресса, вы жаждете новых знаний и умений, вы без огорчения совершаете ошибки, пока заняты чем-то? Только представьте, как здорово было бы испытывать нечто подобное на работе каждый день. На что мы были бы тогда способны? Подумайте, сколько новых идей посещало бы нас, и как бы мы, полные энергии, реализовывали их.

Если вы умеете «играть» на работе, вы никогда не будете чувствовать себя в безнадежной ловушке. У вас никогда не будет депрессий. Вы сможете с толком для себя и организации, в которой работаете, использовать свои уникальные стороны, свою индивидуальность. Нет ничего плохого в том, чтобы видеть в своей работе некое подобие игровой площадки – оставаться таким же открытым, каким вы обычно бываете на досуге. Игровая площадка – это хорошая среда для позитивно настроенного ума. Это вовсе не означает валять дурака: вы просто остаетесь самим собой.

Дело в том, что манера «играть» у каждого своя, и она уникальна. Никто не способен сказать, какую форму примет ваша игра, но можно угадать ваши чувства:

• игра – это особое состояние сознания, которое возникает, когда вы наслаждаетесь тем, что делаете;

• играть – значит быть самим собой;

• в ходе игры возникает положительное давление, но не стресс;

• когда вы играете, вы не смотрите на часы;

• играть – значит принимать работу серьезно, а себя – легко;

• игра никогда не утомляет;

• играть – значит уметь отделять свое поведение от определенных мотивов. Наличие конкретных мотивов может привести вас на луну. Безусловная игра доставит вас до самых звезд;

• на работе, если вы настроитесь на игру, могут возникнуть новые привычки, навыки, появиться идеи новых продуктов и услуг.

Зачем приходить на игровую площадку?

• Игра способствует рождению идей, решению проблем и открытому взгляду на вещи. Игривый ум отличает способность открыто охватывать все факторы – и чем шире психологическая панорама, тем больше находится идей и решений.

• Игра открывает перед нами гораздо больше возможностей, чем обычная рабочая обстановка. Из-за того, что игру никогда не ассоциировали с работой, в организациях с традиционным ее пониманием никогда не получали выгоды, которую приносит игровой подход в виде блестящих идей.

• Игра продуктивна. И продуктивна она потому, что стимулирует.

• Игра бросает вызов обыденной рутине. Рутина мешает нам экспериментировать со своими идеями. Игра создает для этого все необходимые условия.

• Игра задействует наше воображение. Воображение играет важнейшую роль в процессе создания идей.

• Игра может помочь вашей организации изменить курс тогда, когда это необходимо, поскольку она раскрывает глаза на другие возможности. Фанаты ДПН (Другого Пути Нет) остаются незаметными из-за того, что закрыты и не умеют играть.

• Игра выступает в роли общественной «смазки» и позволяет выстраивать более прочные рабочие отношения. Во время игры мы провоцируем друг друга, что часто приводит к рождению великих идей, а также позволяет использовать задумки друг друга.

Игра – бизнес-модель

В XXI веке успех зависит от инноваций, свежих мыслей и способности опережать конкурентов. Отдельные люди и организации во время игры смогут «достучаться» до клиентов гораздо быстрее и эффективнее, чем те (ваши соперники), кто отказывается играть. Чтобы достичь этого, мы должны начать думать не так, как наши конкуренты. Чаще всего под инновациями в большинстве организаций понимается имитация, заимствование чужих идей. Мы занимаемся этим на работе потому, что не в состоянии увлечься настолько, чтобы придумывать что-то новое. Эта стратегия может быть эффективной только в краткосрочной перспективе, но в средне- и долгосрочной перспективах она вряд ли поспособствует идейному прорыву. Игра позволяет нам изобретать, а не подражать.

Будущее любой организации остается неизвестным. Мы тратим состояния, пытаясь предсказать его, но у нас ничего не получается. Но в игре мы можем охватить область неизвестного и неплохо развлечься, выдумывая разные возможности, чтобы заполнить эту пустоту. Вместо того чтобы предсказывать будущее, лучше создавать его – и в этом нам поможет игра.

Вы знаете, что будет после. Вы знаете, что было до. Но вы не знаете, что находится между. Жизнь находится в середине.

Ошо Раджниш, духовный учитель

«Деревня»

Жизнь в ожидании удобного случая; жизнь, полная проблем, – все это может постепенно уничтожить в вас способность совершить прорыв. Потребность в «великой идее» может так возрасти, что мозг окончательно засорится – мы просто перестанем думать о чем-то другом. Пришло время сбежать на свободу. Настало время освежиться, насытить кислородом оголодавшее воображение.

Этот «побег» имеет отношение не столько к продолжительному отпуску (хотя это тоже помогает), сколько к тому внутреннему состоянию, которое возникает у вас в конце отдыха. Если вы – житель большого города, советую покинуть его на пару дней. Поезжайте в деревню или куда-нибудь, где климат и атмосфера не такие, как в городе.

Устройте себе «сенсорное пятиборье». Найдите занятия для всех пяти чувств – вкуса, осязания, обоняния, слуха и зрения. Простые удовольствия окажут на вас стимулирующий эффект, вернут вкус к жизни, а непрерывное сосредоточение на проблемах и вызовах приведет скорее к истощению. Спросите себя: «Когда я в последний раз делал что-то впервые?» Это послужит хорошим стимулом для нового витка деятельности – умиротворенной и уверенной.

Зачем выбираться за город?

• Избавиться от ментального мусора, накопленного за долгое время, можно только одним способом: нужно полностью отстраниться от проблемы на некоторое время.

• Блестящие идеи возникают под действием различных стимулов. Иногда следует хорошенько пощекотать свое воображение и оказаться в совершенно новом для вас окружении, чтобы попасть под воздействие всех возможных творческих стимулов.

• Люди – существа разумные, так что нам может очень скоро стать довольно скучно. А скука часто ведет к полному психическому истощению. Перемены, даже временные, помогут избежать этого.

• Отдых позволяет более спокойно взглянуть на проблему или возможность. Он очищает ваше сознание. Вы можете со свежими силами приступать к делам.

«Горы»

Джипси Хилл – один из самых крутых склонов в окрестностях Лондона и серьезный вызов для многих велосипедистов-любителей. (Кроме того, это еще и одно из самых подходящих мест для велосипедиста в этом великом городе.) Спросите, почему? Уже на середине холма вы жутко устаете, но еще больше сил забирают мысли о том, как сильно вы устанете, достигнув вершины. Все, что вам нужно, так это отвлечься от дороги и переключить сознание на что-то другое.

Суть «горы» – в использовании этого метода как отвлекающего от физических усилий, и также он подходит для выдумывания новых блестящих идей. Горы в физическом плане представляют собой трудную для обитания местность, в которой вы остро осознаете «борьбу» и то, что вы только на полпути.

Интенсивные физические упражнения успокаивают ум, отвлекают от проблем и возможностей, требующих блестящих идей. В этом расслабленном состоянии вы можете свободно размышлять, ослабив «хватку» ума. Когда вы действительно увлечены каким-то занятием, это как бы дает уму отсрочку, что крайне важно для успокоения мыслей. И это помогает не только выполнить физическое занятие, но и рассмотреть все возможные идеи.

Кстати, вы уже взобрались на самый верх! Лучше сделать остановку и записать все те блестящие идеи, что пришли вам в голову по пути.

Зачем подниматься в горы?

• Напряжение, изначально связанное с необходимостью во что бы то ни стало придумать блестящую идею, временно переносится на выполнение выбранной физической работы. Теперь вы можете спокойно, без напряжения рассмотреть все проблемы и возможности.

• Расслабленное состояние создает все нужные условия для рождения великих идей, так как здоровое тело и здоровый дух необходимы, какой бы метод вы ни выбрали.

Выводы

В заключение хочу сказать, что вы сами можете создать «среду обитания» для блестящих идей, и это чистая правда. Однако иногда только одно определенное место (например, джунгли) позволит вам выжить, не допустив ни единой ошибки.

В каких бы условиях вы не оказались, важно помнить, что у вас всегда есть выбор. Возможно, главный урок этой главы заключается в том, что вы можете контролировать гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Создайте условия, которые будут удовлетворять вашим потребностям, вашей природе. Глава 3

Преодоление психологических барьеров

Самые труднопреодолимые психологические барьеры для возникновения блестящих идей мы выстраиваем сами. Многие люди свято верят, что у них отсутствуют творческие способности. Что ж, если мы во что-то сильно верим, то оно непременно реализуется в нашей жизни, потому что мы начинаем действовать так, словно это действительно правда. И если мы вовремя не останавливаемся, миф становится реальностью.

В этой главе мы научимся преодолевать самые распространенные психологические барьеры, мешающие нашему творческому началу проявить себя во всей красе. Вот эти барьеры.

1. Зациклиться на том, что «я такой, какой есть».

2. Жить в постоянном страхе.

3. Заниматься «административной работой».

4. Испытывать трудности в общении с другими людьми.

5. Подчиняться жесткой регламентации.

6. Преодолевать личные взгляды и представления.

Барьер первый. Зациклиться на том, что «я такой, какой есть»

Предлагаю вам пройти небольшой тест – он состоит из трех частей. Все задания следует выполнять по очереди, в том порядке, в котором они представлены. Весь тест займет около 10 минут. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Все, кто пытается, успешно проходят этот тест.

Возьмите три листа бумаги формата А4 и несколько разноцветных ручек.

1. Вы – производитель обуви, и вас пригласили показать свои достижения на обувной выставке в Милане. Набросайте дизайн вашей последней пары на первом листе.

2. Вы – производитель коробочек для компакт-дисков, и ведущая звукозаписывающая компания попросила вас прислать им ваши последние разработки. Нарисуйте то, что у вас получилось, на втором листе.

3. Компания, занимающаяся телекоммуникациями, попросила вас придумать дизайн шейкера для мобильного телефона. Изобразите его на третьем листе бумаги.

Все – у вас получилось! Теперь давайте подумаем, почему. Взгляните на два первых рисунка. Возможно, вы нашли несколько свежих творческих решений – немного цвета и т. п., – но все же ваши рисунки сильно напоминают обычные ботинки и упаковки для компакт-дисков. Вы, вероятно, скажете про себя: «Уж какой есть». И если вы не считаете себя творческим человеком, можно сказать, что ваши верования оправданы.

В действительности, вы только что доказали, что проявлению ваших творческих способностей мешает лишь определенный опыт прошлого и знания (в нашем случае – знание о ботинках и упаковках для компакт-дисков). Но я вас уверяю, в случае с шейкером для мобильного телефона рисунки других людей будут сильно отличаться от ваших. Откуда мне это известно? Если взглянуть на работы всех читателей этой книги (их миллионы!), можно увидеть невероятное разнообразие новых, свежих идей. Что такое шейкер для мобильного телефона? Понятия не имею, и никто этого не знает, и именно по этой причине ваши мысли обретают подлинную свободу, а фантазия – высокий полет.

Одной из отличительных черт позиции «я такой, какой есть» является признание себя бесталанным. Это не так – вы способны творить!

Барьер второй. Жить в страхе

Должен признаться, что мне пришлось схитрить, придумывая предыдущее задание, – ведь я уверен, что многие опустят руки уже на третьем этапе, потому что не имеют ни малейшего представления о том, что такое шейкер для мобильного телефона. Но это не значит, что вы потерпели неудачу. Это значит, что вам необходимо побороть страх и научиться импровизировать – ведь в первую очередь нужно избавиться от лености мышления.

Давайте посмотрим на самые распространенные реакции в ответ на страх перед неизвестным.

Я этого не смогу!

Вам может показаться, что существуют некие ограничения для реализации ваших идей, но ваше воображение ничем не ограничено, равно как и мысли, рождающиеся в вашем сознании. Шейкер для мобильного телефона может быть каким угодно. Приберегите самоограничение и анализ до лучших времен. Ваши идеи могут показаться вам слишком рискованными, но не стоит думать об этом сейчас. Пока вы просто думаете, вам не грозят никакие риски.

Я буду глупо выглядеть, если у меня не получится

Новое никогда не рождалось у тех, кто боялся показаться глупым. Что глупо сегодня, будет совершенно нормальным в будущем. В средние века «глупый» означало «блаженный».

Не вижу смысла в переменах

Людям свойствен консерватизм, они не очень-то приветствуют перемены. Кто-то может поспорить, сказав, что человек как вид именно тем и уникален, что вызывает перемены произвольно, а не в ходе эволюции. Нужно признать, что перемены нам необходимы, тогда мы прекратим сопротивляться неизбежному наступлению будущего и сможем сделать его таким, каким захотим.

Будем считать, что это шутка

Когда мы напуганы, неуверенны или раздражены, то часто прибегаем к юмору, чтобы снять напряжение. В юморе заключена великая сила, и она помогает нам придумывать великие идеи. Можно заставить тревогу работать на вас, используя юмор, – это поможет вам охватить нечто запредельное и неизвестное. Юмор расслабляет и упражняет ум, что делает его более расположенным к творчеству.

Барьер третий. Заниматься «административной работой»

Как бы трагично это ни звучало, но такие характеристики компании, как жесткий контроль, невозможность инноваций и недостаток свободы, можно распространить и на ее сотрудников – тех, кто занят преимущественно в административной сфере. Даже на высоких должностях люди часто жалуются, что бюрократическая система прочно взяла их в оборот и им не хватает свободы действий.

Если вы работаете в административной сфере, а ваша деятельность напрямую связана со скрупулезными подсчетами и системным анализом, то вам непросто будет смириться с таким положением дел, особенно если у вас есть желание создавать нечто новое.

• Вы говорите: «В рамках моей работы это просто невозможно. Здесь слишком много препятствий для свободного полета мысли».

• Может быть, вы думаете, что ментальные процессы творческого и административного мышления радикально отличаются друг от друга.

Однако это ложные утверждения. От этой пагубной установки можно избавиться следующим образом.

Шаг первый: нужно осознать, что сами мысли о том, сможете вы что-то сделать или нет, сковывают ваше творческое мышление.

Шаг второй: поощряйте творческий процесс признанием того, что вы способны сделать что угодно. Если это необходимо, порвите со своей работой, чтобы вырваться из сугубо технологичной среды. Это относится в равной степени и к тем, кто не работает в административной сфере, но также вынужден часто заниматься аналитической работой.

Шаг третий: какая из ваших идей обладает наибольшим мотивирующим действием? Какая идея воодушевляет вас сильнее всего? Именно личные мотивы направлены на слом всего, что мешает раскрыть творческий потенциал и начать действовать. Если у вас нет мотивации, вы будете во всем видеть препятствия – даже там, где их нет. Если у вас высокая мотивация, вы сможете преодолеть любые препятствия, потому что сама установка «я смогу!» нивелирует все эти барьеры до ничтожных размеров.

Доверяйтесь шестому чувству. Не стоит цепляться за идеи, которые не «цепляют» вас. И хорошо, если жажда наживы – не единственное, что вас привлекает в какой-либо идее. Многие из нас руководствуются исключительно денежной стороной вопроса.

Барьер четвертый. Испытывать трудности в общении с другими людьми

Вы думаете, что работа была бы в тысячу раз легче, если не нужно было бы иметь дел с другими людьми? Вы не один такой. Например, никто так не раздражает человека, пытающегося отстоять блестящую идею, как финансовые «привратники».

Раздражитель может оказаться вашим ближайшим союзником. Все весьма традиционные препятствия в виде финансовых, административных и кадровых отделов существуют не случайно. В бизнесе идеи должны быть коммерчески ориентированы и финансово долговечны, иначе они могут привести к увеличению рисков. Администраторы могут уничтожить вашу идею еще в зародыше, если не поймут ее или цифры будут плохо просчитаны. Станьте сами для себя чемпионом по придумыванию и реализации идей – вовлекайте их в процесс на начальных стадиях так, чтобы они чувствовали себя частью вашего плана. Помните, этим людям платят как раз за то, чтобы они задавали вопросы.

• Участие и обсуждение на ранних стадиях принесет выгоду в долгосрочной перспективе, поскольку включение в процесс потенциальных заинтересованных лиц в самом начале приводит к тому, что они начинают ощущать личный вклад в ваш проект.

• Если вы в других людях видите проблему для себя, почему бы не включить их в процесс создания идеи прямо сейчас? Представьте им свою идею и задайте несколько вопросов вовлекающего характера.

• Люди с удовольствием принимают лесть, затрагивающую их компетенцию. Спросите их: «Что бы вы сделали?..» или: «Как бы вы предпочли действовать?..»

• Еще лучше задавать вопросы, из которых становится ясно, что вы осознали потребности других людей в чем-то. Например: «Я собираюсь исследовать рынок того-то для такого-то человека или компании. Что нужно вашему отделу/клиентам и т. п., чтобы наилучшим образом справиться с работой?»

Чем теснее человек с чем-то связан – в частности, если речь идет о личном вкладе в какое-либо дело, – тем больше будет его отдача, и тем быстрее ваша идея воплотится в жизнь.

Как справедливо замечали люди прошлого, принятие мира в категориях «мы», а не «я», ведет к значительно большему удовлетворению потребностей «я».

Барьер пятый. Подчиняться жесткой регламентации

Чем дольше мы работаем в какой-либо организации, тем выше риск стать жертвой всевозможных регламентаций данной организации. Быть узником правил, а не беглецом – значит стать жертвой коллективной памяти организации. Да, все эти коллективное знание и мудрость очень важны, но они могут также и ограничить творческое видение, поскольку отправная точка находится в дебрях истории. В таких условиях могут возникать скорее реактивные идеи, чем проактивные. У нас все еще могут рождаться свежие идеи, но мы будет отвергать их:

«Мы делали так всегда»;

«Наши методы – лучшие. Других не существует»;

«Такими вещами компания не занимается»;

«Зачем менять сложившееся положение? Меня высмеют» (к тому же это так сложно!);

«Срабатывало раньше, сработает и сейчас» (может, да, а может, и нет);

«У нас сложилась репутация лучших в этом деле» (сегодня, может, это и так, но что будет завтра?).

Другими словами, несвобода нашего мышления оправдывается нашим участием в организации и беспрекословным принятием ее психологических установок. Организации – а следовательно, и люди, работающие в них – могут сознательно обрести проблемно-ориентированную ментальность, вместо того чтобы устремить свой взгляд в будущее и новые возможности, которые оно несет. Неперспективный взгляд ведет к снижению общего динамизма, а это совершенно обезвоживает индивидуальный ум. Ответьте начистоту: «Это касается меня? Или организации, в которой я работаю?»

Чтобы создать блестящую идею, нужно освободиться от скованного мировоззрения. Да, в ходе разработки определенной идеи не лишним будет сохранить некую историческую преемственность, но история не должна доминировать и уж тем более ограничивать ваше мышление. Откажитесь от всех правил, по крайней мере на некоторое время.

Барьер шестой. Преодолевать личные взгляды и представления

Каким вы видите мир? Джордж Келли, клинический психолог, однажды заметил: «Никто не обязан становиться жертвой личной биографии». Этим он хотел сказать, что ваше настоящее в значительной степени изменится под влиянием опыта (положительного и негативного), культурной среды, родительского и дружеского влияния, а также генетической наследственности. Но ваше будущее не должно определяться вашим прошлым. Звучит разумно, да?

Доктора Келли вряд ли бы запомнили, если бы он ограничился только этим высказыванием. Одна из самых главных его работ связана с тем, что он называет личными конструктами[5]. Это весьма эффективные инструменты, которые могут помочь глубже осознать особенности личного мировоззрения и найти смысл в хаосе, из которого, кажется, состоит наша жизнь. Здесь для нас важны конструкты и творчество.

Как и все ученые, которые верят в существование какой-то единственной истины, абсолютного ответа, доктор Келли утверждает, что мы пытаемся увидеть в жизни одну определенную реальность. Разумеется, все мы по-разному воспринимаем этот мир, и у каждого из нас свои представления о нем. Эти конструкты (а у нас их много в контексте отношений себя и окружающего мира) биполярны: у них есть две стороны, два «противоположных» полюса. Попытайтесь на примере трех близких друзей найти сходство между двумя из них и то, что отличает третьего. Возможно, вы скажете, что Джон и Давина люди «теплые», «сердечные», а Шейла «застенчива». «Теплый» и «застенчивый» – это ваши полюса (но не противоположности). Кто-то может использовать в качестве характеристик двух друзей слово «сердечный», а для третьего – «сдержанный». У всех нас разные конструкты.

Наши конструкты выполняют ряд функций. Важнейшим их проявлением является то, что они помогают найти смысл во всем, что происходит в мире. Существует и опасная сторона: чем глубже залегают эти конструкты или верования, тем сложнее нам избавиться от них. Мы держимся за существующий конструкт до тех пор, пока очевидная необходимость в принятии нового мировоззрения не становится абсолютно очевидной. Есть более гибкие люди, и они видят все несколько иначе: «Мои взгляды основаны исключительно на информации и опыте, накопленных в течение жизни до настоящего момента», или: «Мои взгляды могут измениться и наверняка изменятся». В действительности большинство из нас находится между этими крайностями.

Успех творчества зависит от нашей способности «ослаблять» хватку личных взглядов, позволяя сознанию увидеть и охватить альтернативы, вместо того чтобы пытаться упорядочить хаос.

Конструкты и создание блестящих идей

Если вы принимаете свои конструкты за единственно существующую реальность и цель всей жизни – то есть видите мир как застывшую, неизменную реальность, которая кажется вам единственно правильной, – вы отказываетесь от самой возможности существования альтернативных взглядов на мир. Для рождения идей нет ничего хуже этой позиции. Вы спросите, почему?

• Если поднимать одни и те же камни, можно увидеть под ними одни и те же вещи. Вы никогда не увидите тех чудесных вещей, которые, возможно, лежат под другими камнями.

• Ваша личная интерпретация мира может оказаться столь соблазнительной, что вы посчитаете ее единственно возможной. Разумеется, существуют миллионы миров. Иначе мы все были бы одинаковыми. Попробуйте допустить, что можете ошибаться, в том числе и в том, что считаете непреложной истиной.

• Осознание двойственной, биполярной природы вещей облегчает формирование конструктов. Но ключ к созданию идеи лежит в допущении всего неопределенного, сомнительного, ненормального и туманного. Свет понимания рождается в тумане неясности.

• Ваше объяснение мира – всего лишь интерпретация, но не сам мир. Следует оставаться открытым по отношению к множеству различных взглядов и позиций.

Выводы

В двух предыдущих главах мы рассмотрели психологические установки, блокирующие творческий процесс и мешающие рождению наших идей. Теперь, освободив свое сознание, мы готовы придумывать самые блестящие идеи. Глава 4

Как придумывать блестящие идеи

Творческое мышление окружено множеством мифов. Когда впервые слова «бизнес» и «творчество» соединились в одно целое, многие отвернулись от этого дуэта, продолжая считать творчество чем-то из области высокого искусства – музыки и живописи. Там, где эту связь порочной не сочли, под творчеством понимали нечто, подходящее для отделов маркетинга или исследований и развития, но никак не для финансового отдела, отдела кадров и других административных департаментов. Сейчас уже никто не сомневается, что творчество, инновации и создание новых идей должны стать сердцебиением любой успешной компании.

В начале мы говорили о том, что ваша идея может быть либо «идеально простой», очень компактной, либо «просто идеальной», затрагивающей и меняющей все вокруг. Не важно, чем вы занимаетесь на работе, приходится ли вам думать о «малых» или «великих» решениях, центральное место в вашей деятельности должно занимать создание действительно блестящих идей. И здесь важно понять, как именно можно их придумывать.

В двух предыдущих главах мы разобрались, как психологические методы и психологические установки влияют на раскрепощение сознания и создание блестящих идей. В главе 1 мы узнали, как под иным углом взглянуть на организацию и работу, которую вы выполняете в ее рамках, что создаст потребность в новых идеях. В этой главе мы познакомимся с пятью типами (или измерениями) идей, которые вы можете создать. Начнем с простого и постепенно дойдем до совершенно безумных вещей. Создание идеи: пять типов

1. «Ваниль».

2. «Шоколад».

3. «Неаполитанское мороженое».

4. Смена парадигмы.

5. Патафизика.

Ниже представлены конкретные примеры того, как перечисленные типы можно использовать, – и все примеры сопровождаются рядом инструментов для создания идей, которые можно применять на всех уровнях, начиная со второго.

Можно сосчитать, сколько семян в одном яблоке. Но нельзя сосчитать, сколько яблок в одном семени.

Кен Кизи, автор книги «Пролетая над гнездом кукушки»

Тип 1. «Ваниль»

Наш мозг способен придумывать самые невероятные идеи, используя случайные связи. Однако большинство людей предпочитает не усложнять себе жизнь размышлениями о том, что и как именно они делают. Мы предпочитаем прокрастинацию[6] немедленным действиям. Мы скорее решим оставить все на своих местах, чем попробуем изменить что-либо. И мы остаемся вполне довольными этим консерватизмом. Нам не нужно ничего постоянно выдумывать. Если бы мы задумывались обо всем, большинство наших ежедневных действий – вождение автомобиля, приготовление яичницы – подвергалось бы тщательному анализу и переоценке, и мы бы никогда вовремя не выходили на работу. Возможно, мы бы не смогли даже подняться с постели.

Подобные идеи и действия я называю «ванилью». Нам не нужно добавлять специй и ароматизаторов к мышлению, поскольку у нас есть готовые решения, не требующие обдумывания.

Что мы можем сказать о ванильном измерении?

Здесь правят инстинкты.

Ванильные идеи таковыми совсем не являются, это привычки, рутина.

Ванильные привычки крайне важны для жизни организации. Они служат цементом, скрепляющим все части в одно прочное целое. Рабочая рутина – порядок выплаты заработной платы работникам: в последний день месяца, прямым денежным переводом на счет.

Но остерегайтесь…

Ванильные привычки могут легко превратиться в «единственный способ» – они так глубоко проникают в нас, что могут заслонить от взгляда альтернативы. Со временем необходимо изменять ванильным привычкам, и в этот момент в игру вступают четыре других измерения. В действительности большинство ванильных привычек когда-то были свежими идеями, возникшими в ходе эволюции или революции, а теперь стали просто нормами, которые никто даже не думает оспаривать.

Тип 2. «Шоколад»

Шоколадные идеи эволюционны по своей природе. Для их создания не требуется совершать гигантских творческих скачков в воображении. Но вам все-таки придется сделать творческое усилие. Оно похоже на игру в ассоциации, где мы соединяем два предмета, обладающих рядом сходных характеристик. Мы применяем знание об одной вещи, чтобы решить проблему с другой, или выжать максимум пользы из определенной возможности. Вот два примера подобного мышления.

БЛЕСТЯЩИЙ «MOTOWN» – «ИХ ВИДЕНИЕ ВАШЕЙ ПРОБЛЕМЫ»

В конце 1950-х годов Берри Горди, основатель мирового музыкального феномена под названием «Motown Records», пытался разработать беспроигрышный метод записи хитов. Горди решил не следовать современным на тот момент моделям музыкальной индустрии и вместо этого обратил внимание на то, о чем имел непосредственное представление, – на моторную индустрию. Горди работал механиком в Детройте (этот город называли «Город моторов», так как он был сердцем американской автомобильной промышленности) и удачно использовал свои знания в области поточного производства автомобилей для создания модели студии звукозаписи, названной «Hitsville, USA». Так появилась «Motown Records» – фабрика по продвижению чернокожих талантов Америки.

У вас есть проблема, и вам необходимо решение. Почему бы не последовать примеру Мотауна? Как другие справлялись со схожими проблемами?

• Взгляните на опыт людей, занятых в иных сферах деятельности.

• Изучите другие секторы экономики, у которых есть точки соприкосновения с вашим бизнесом (доход, общественные услуги), – возможно, вы обнаружите подходы, о которых раньше даже не задумывались.

• Читайте деловую прессу, не ограничивайтесь при этом только своей отраслью.

• Используйте личный опыт, приобретенный во время работы в других компаниях. Используйте опыт ваших друзей и коллег. Как они решили свои варианты вашей проблемы?

БЛЕСТЯЩАЯ ИГРА – «ПОДОБНОЕ К ПОДОБНОМУ»

Во время финального футбольного матча Кубка американских колледжей 1981 года команда Стэнфорда вырвалась вперед за четыре секунды до конца игры. У игроков Беркли, казалось, не было ни шансов, ни надежды одержать победу, по крайней мере – в рамках существующих правил. Стэнфорд понимал это, и команда, сопровождаемая ревом стотысячной толпы болельщиков, начала праздновать победу уже на поле. Но часть команды Беркли параллельно играла в сборной по регби. Они сразили соперников, начав играть в духе регби, но по футбольным правилам, и прямо перед финальным свистком им удалось одержать победу. Судья был вынужден остановить маршевый оркестр, который уже начал издавать первые звуки победной мелодии. Победа этой команды – один из самых блистательных моментов в истории спорта.

Самая мощная техника создания идей является в то же время и самой простой. Так же, как команда Беркли поступила на футбольном поле, мы соединим подобное с подобным. Далеко не всегда нам требуется найти творческое, сверхъестественное решение.

В ходе поиска идеи использования некой возможности или для решения какой-то проблемы полезным будет обратиться к знаниям и опыту других людей, столкнувшихся с подобной ситуацией. Какие знания и навыки вы и ваши коллеги могли бы использовать?

Зачем все усложнять?

• Писатели Том Питерс и Боб Уотерман в своем основном труде – книге по бизнесу – придумали акроним KISS (Keep It Simple Stupid)[7]. Часто самые простые ответы являются лучшими. Посмотрите, может, вы все слишком усложняете?

• Питерс и Уотерман часто использовали выражение «не лезь не в свои дела», имея в виду, что заниматься стоит только тем, что вы умеете делать лучше всех или иначе, чем остальные. Некоторые организации обладают таким простым, но уникальным мастерством, что многим следовало бы поучиться у них.

• Если что-то уже сделано, это вовсе не значит, что в этом не было блестящей идеи. Умело использовать старую идею в новых условиях – это тоже искусство.

Тип 3. «Неаполитанское мороженое»

Мышление третьего уровня обладает сложным ароматом. Это свобода, которая предполагает готовность искать общее там, где, на первый взгляд, его быть просто не может. Неаполитанское мышление может быть крайне непродуктивным и разочаровать вас. В отличие от неаполитанского мороженого, сочетающего в себе три различных аромата, эта модель обладает качествами, которые плохо вяжутся друг с другом. Чтобы найти нужное сочетание, придется экспериментировать. Будьте готовы к тому, что может не получиться. Но если вы найдете связь, то сможете изменить весь мир или свой маленький кусочек мира.

БЛЕСТЯЩEЕ ХРАНЕНИЕ ДАННЫХ – «СОЕДИНЕНИЕ РАЗЛИЧНОГО»

Вы до сих пор записываете на бумажные или электронные носители всю важную информацию? Что ж, времена меняются. Японские ученые заметили, что генетическая кодировка в ДНК сильно напоминает цифровую обработку данных. Исследователям уже удалось загрузить информацию в бактерию. Известно, что бактерии – существа очень живучие, что позволяет хранить записанную в них информацию в течение миллионов лет. Их способность к хранению информации поразительна – она многократно превосходит самые современные из существующих устройств.

Подобно японским ученым, нам часто приходится «перепрыгивать» и устанавливать неожиданные связи в поисках решения проблем или реализации возможностей. Иногда, удачно совершив скачок, мы обнаруживаем такие связи и закономерности, которые вряд ли удалось бы раскрыть обычными методами.

• Попробуйте соединить несочетаемые, на первый взгляд, вещи, когда традиционные способы создания идей не приводят к удовлетворительным результатам.

• Во время сведения несочетаемых частей старайтесь искать общее между ними.

• Выйдите из контекста своей проблемы. Что полезного можно почерпнуть у тех, кто занят чем-то отличным от вашего дела? Чему может научиться проектировщик городских улиц у нейрохирурга, которому известен каждый закоулок, каждый закуток человеческого мозга? И наоборот.

БЛЕСТЯЩИЙ ВЫЗОВ ОГРАНИЧЕНИЯ

В одной африканской деревне возникла острая нехватка питьевой воды, и жители знали, что под землей течет источник. Они быстро вырыли колодец, но столкнулись с невозможностью откачать из него воду – у них не было технических ресурсов в виде электрического или дизельного насоса. Изначально они рассматривали традиционные способы добычи воды из недр. Но затем их осенило: у них был доступ к самому естественному источнику энергии – к детям! Они соединили карусель с насосом и отправили детей кататься на ней, и вскоре в деревне снова появилась вода. Люди придумали блестящую идею, решив бросить вызов собственным стереотипам.

Не бойтесь выходить за рамки стереотипов. Пример жителей африканской деревушки показывает, что этот подход позволяет найти новый, неожиданный взгляд на старую или существующую проблему, раскрывая ее с других сторон.

• Спросите себя, что вы думаете о проблемной цели: ограничивает ли она ваши творческие способности к рождению идей?

• Даже верные предположения нуждаются в периодическом обновлении – мир не стоит на месте, и многие привычные нам вещи со временем меняются.

• «Тот, кто предполагает, дурачит и тебя, и меня». В этой старой поговорке есть львиная доля правды.

• Кто-то сказал, что любой может узнать историю в музее и изучить архитектуру в аэропорту. Творец идей может сделать то же самое значительно легче и совершенно иным путем. Кто угодно может найти источник топлива в гараже. Но только тот, кто создает идеи в трехмерном пространстве, способен обнаружить источник энергии на детской площадке – и при этом самый изобильный из всех.

Тип 4. Смена парадигмы

Фраза «смена парадигмы» впервые появилась в работе физика Томаса Куна «Структура научных революций». Парадигма – это набор правил, позволяющих нам понимать этот мир. У нас есть парадигмы для всего, начиная со структуры рабочего дня и заканчивая двигателем внутреннего сгорания.

Смены парадигм происходят во втором и третьем измерениях (типы 2 и 3), и при этом сами являются измерением.

Все смены парадигм обладают одной особой чертой: когда они происходят, все оказываются в нулевой точке. В рамках рабочего пространства это означает, что все привычки, практики, нормы и правила рискуют стать устаревшими и неэффективными. Под сомнение попадают ваши основополагающие представления о том, чем вы занимаетесь.

Два основных вопроса смены парадигмы звучат так:

• Что представляется вам невозможным в вашей отрасли?

• Если бы это было возможно, к чему бы это привело?

Эти вопросы могут касаться непосредственно вас и вашей работы:

• Что на данный момент является невозможным в вашей работе?

• Если бы это стало возможным, стала бы ваша работа легче или изменилась бы?

Цель этих вопросов – получить ответы, позволяющие сделать возможным то, что таким на первый взгляд не кажется. В конце концов, не так уж важно, сменит ли ваш ответ существующую парадигму или нет. Важно, что вы переосмыслите свою деятельность и сформулируете новые идеи, ведущие к простым усовершенствованиям и действительно глобальным переменам.

Задайте себе еще один наводящий вопрос: если бы вы были новым «игроком» на рынке, что бы вы предприняли, чтобы победить конкурентов? Мы с вами знаем, что немало парадигм сменили новички, которые ничего не вложили в старые методы и, следовательно, ничем не рисковали.

Лучше всего самому создать новую парадигму, но, может быть, вы так много вложили в прошлое (и в финансовом, и в интеллектуальном плане), что уже не видите возможностей, необходимых для дальнейшего развития. Эту ситуацию называют параличом парадигмы: «Наш путь – единственно возможный!» Создавайте новые парадигмы, чтобы не заблудиться среди старых путей.

БЛЕСТЯЩИЕ ПРИМЕРЫ СМЕНЫ ПАРАДИГМ

До сих пор мы говорили только о теоретических аспектах смены парадигм. Но что это на самом деле? Давайте посмотрим на реальные примеры.

ШВЕЙЦАРСКИЕ ЧАСЫ

Это самый известный из всех примеров в истории бизнеса. До 1970 года Швейцарии принадлежало 90 процентов мирового рынка часов. В течение следующих 5 лет этот рынок рухнул. Компании «Seiko» и «Texas Instruments» нашли выход, сменив парадигму и перейдя на кварцевые часы. Смешнее всего то, что эта идея изначально была придумана в Швейцарии.

ПОЖИЗНЕННАЯ РАБОТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ

Пожалуй, самая существенная смена рабочей парадигмы произошла в государственном секторе экономики. Раньше чуждой была сама идея, что государственный сектор может приносить доход, а работа в нем может стать делом всей жизни. Сегодня все не так.

ПОКУПКА МУЗЫКИ

Торговые сети, продающие музыку, стали заявлять, что люди перестали приобретать записи в прежнем объеме. Они ошибались. В мгновение ока новой парадигмой приобретения музыкальных записей стало скачивание файлов. Некоторые группы и исполнители стали продавать свои записи напрямую слушателю и раскручивались без участия музыкальных лейблов. Музыкальная индустрия развивается во времена настоящей смены парадигмы.

КАК МЫ РАБОТАЕМ

До промышленной революции работа и быт были тесно переплетены, труд был кустарным и совершался, как правило, вблизи дома. Люди были заняты преимущественно сельским хозяйством и ремеслами. Затем наступила эра индустриализации, и работу начали воспринимать с точки зрения эффективности, параллельно подчиняя весь процесс централизованной организации. Это стало новой парадигмой. Многие люди сегодня начинают жить в рамках последних парадигм – создание портфолио, работа на дому, сменный и гибкий график рабочего дня, частичная занятость, использование мобильного телефона и электронной почты, чтобы всегда быть на связи, – все это атрибуты нового пути.

Тип 5. Патафизика

Патафизики – это группа людей, разбросанная по всему миру, большей частью в Лондоне и Париже. Они продвигают абсурдный, совершенно бессмысленный метод мышления (лишний апостроф в их самоназвании – очередное тому подтверждение[8]). Они создают лишенные всякого смысла проекты, один из которых состоит в высмеивании всего, что они делают. Они задают идиотские вопросы, например: «А что, если бы мел был похож на сыр?» Их теории носят случайный, безумный характер, но это и есть тот тип мышления, который способен породить идеи нового поколения. То, что абсурдно в рамках одного поколения, становится нормой в другом поколении.

Вернемся к ароматам первых трех измерений (типов). Изобретательные производители Бен и Джерри представили аромат «Cherry Garcia»[9], названный так по имени рок-музыканта Джерри Гарсиа. Оценивая новые ароматы и имена, они всегда задаются вопросом: насколько это безумно звучит? Безумие должно лежать в основе бизнеса. Именно оно может все решительно изменить.

Мир становится все более и более сумасшедшим. На поле конкурентной борьбы между компаниями все больше и больше безумия. Государственный сектор функционирует так, что 30 лет назад его не узнали бы. Если бы мы могли заглянуть на 30 лет вперед, мы бы многое сочли безумным. Но вернитесь на 30 лет назад – что из того, чем вы занимаетесь сейчас, не считали безумием тогда?

• Спросите себя, достаточно ли «безумна» ваша идея.

• Что бы вы придумали, если бы вам удалось уйти от реальности? Когда найдете несколько действительно безумных ответов, спросите себя, как превратить их в реальность.

• Добавьте инъекцию безумия в свои представления о смене парадигмы. Добавьте безумия в третье измерение, соединяя несочетаемые вещи. Что из этого может получиться?

• Примите то, что кажется вам невозможным.

• Посмотрите несколько серий Монти Пайтона[10], чтобы войти в абсурдное состояние сознания!

В этой главе мы рассмотрели пять измерений, в которых появляются и осуществляются идеи, и познакомились с примерами их воплощения. В завершение этой главы мы обратимся к четырем подходам к созданию идей, которые можно использовать в любом из пяти измерений. И первый подход переносит нас буквально в другое измерение…

БЛЕСТЯЩИЙ «DOCTOR WHO» – ИГРЫ В ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ДЗЮДО

Самая знаменитая мелодия на британском телевидении – это музыкальная тема из «Doctor Who»[11] 1964 года. Мелодия была написана Роном Гренджером, но истинную славу она обрела благодаря пионеру электронной музыки Делайе Дербишир.

Вся басовая линия произведения целиком состояла из одиночного щипка струны. Больше никаких инструментов не участвовало. Делайя взяла одну эту ноту, растянула ее, зациклила, исказила, произвела с ней массу преобразований, чтобы получить всю палитру звуков, которую мы можем услышать сегодня в этом новаторском произведении. Это было так не похоже на все, что люди слышали раньше, что Рон Грейнджер решил указать ее в качестве соавтора, но BBC отказалось.

Остерегайтесь утверждения о том, что самая простая идея является и самой ограниченной. Идеи начинают самостоятельную жизнь, особенно после того как наше воображение заигрывает с ними.

• У вас возникали простые идеи, которые вы отвергали за недостатком сложности?

• Вам приходилось сжимать, изменять, растягивать или искажать идеи? Во что они могли бы вырасти?

• Ухватитесь за оригинальную проблему или возможность – займитесь отчаянным психологическим дзюдо.

• Как человеческие существа мы способны сотворить нечто революционное совершенно из ничего.

БЛЕСТЯЩИЙ «ТРАБАНТ» – УРОКИ ИСТОРИИ

Двухтактный двигатель знаменитого «Трабанта» – символа интеллектуального мира Восточной Европы – производил на свет самый ядовитый для своего времени выхлоп, в 9 раз превышающий допустимую норму углекислого газа, выделяемую автомобилями класса «фольксваген гольф». «Трабант» еще при жизни вошел в историю в качестве неудачной шутки. Но только не для нового поколения автомобильных дизайнеров: они взяли на заметку трабантовский корпус, сделанный из переработанных отходов и укрепленный вторично используемым хлопком. Проект автомобиля будущего с абсолютно экологичным корпусом был придуман в самых неблагоприятных условиях более 40 лет назад.

Подумайте, возможно, среди уроков истории (подобных примеру с «Трабантом»), оставленных вами без внимания, найдется немало таких, которые откроют возможности для творчества вам, вашей команде, отделу и организации в целом.

Что вы сделали в прошлом?

• Сколько хороших начинаний в прошлом вы бросили или позабыли без веских причин?

• Задайте тот же вопрос своим конкурентам. Сколько было утрачено производственных стандартов? Некоторые из них могли бы в корне изменить ваш бизнес сегодня.

• Большинство новичков не совершают ничего принципиально нового. Часто они делают то же, что и вы, но с новой энергией. Они могут заметить, что вы отказались от какой-то системы из-за того, что слишком долгая однообразная деятельность стала для вас рутиной. От скольких хороших затей вы уже отказались?

• Генри Форд ошибался. История становится пустой болтовней только тогда, когда вы – ее заложник. Многие удачливые выдумщики сводили воедино идеи прошлого и настоящего, чтобы создать будущее.

БЛЕСТЯЩИЕ ИДЕИ – ПЛОДЫ ОШИБОК

В конце 1950-х годов американское феминистское движение активно добивалось утверждения нового обращения к женщинам, которое не указывало бы на семейное положение. Вместо «миссис» и «мисс» в обиход вошло «эмс», и это было чистой случайностью. Шейла Майклз, активист по защите гражданских прав, получила письмо с опечаткой. Оно было адресовано Эмс Майклз. Так стали представляться женщины, которые не желали, чтобы их имя указывало на семейное положение.

Одно весьма правдоподобное клише гласит, что не ошибаются лишь те, кто ничего не делает. Но дополнение к этой поговорке гласит, что ошибки порой открывают нам новые дороги, которые вряд ли обнаружили бы себя, не оступись мы однажды.

Задайте себе два вопроса:

• В чем вы ошибались?

• Что получалось не так, как было задумано?

А теперь спросите себя:

• Возникали ли в этих ошибках идеи и решения, которые можно было выделить в самостоятельные проекты и развить?

• Вы можете отделить 80 процентов хорошего, а 20 процентов неудачного переработать и улучшить то, что у вас имеется? (Если что-то не работает так, как вы задумали, это еще не значит, что оно плохо само по себе.)

Шопинг и леса: а что если…

Вопрос «а что, если?..» – классический инструмент для создания идей, и на этапах со второго по пятый он является очень хорошим катализатором. Этот вопрос можно задать двумя способами: прямым, например: «Что, если бы мы захотели стать крупнейшей компанией в нашем бизнесе в течение пяти лет?» или: «Что, если бы мы решили предоставить своим клиентам более высокий уровень услуг, чем наши конкуренты, невзирая на расходы?» Затем вы начинаете продумывать все возможные сценарии, которые могут привести к реализации всех этих «а что, если?..».

Есть и другой способ задать этот вопрос, и он связывает нас с третьим, четвертым и пятым измерениями (тип 3, 4 и 5). Он соединяет две изначально несовместимые идеи, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. В классическом варианте этот вопрос звучит так: «Что, если оказание услуг было бы похоже на влюбленность?» Ответ включает в себя несколько ключевых пунктов: «Нужно быть ближе к клиенту, показывать ему свою заботу, внимательно слушать его, дать ему понять, что он – особенный».

Вообразим, что вы работаете в розничной торговле и хотите сделать процесс совершения покупок более увлекательным и интерактивным. Соедините слово «покупки» с чем угодно и посмотрите, что из этого получится. Вот пример синтеза шопинга с густым лесом:

• запах свежести;

• успокаивающие звуки (но не тоскливый «мьюзик», звучащий фоном);

• лучики света;

• кипение жизни вокруг, но практически не заметное глазу;

• какая-то пища (бесплатная еда?);

• укрытие, то есть чувство ухода от безумной гонки, несущейся снаружи;

• многообразие;

• множество тропинок (удобные дорожки).

Эти наброски можно использовать в качестве катализатора для дальнейшего придумывания идей.

Устанавливая связи, помните о трех основополагающих правилах.

1. Соединять нужно две совершенно не связанные между собой идеи.

2. Не стоит выбирать концепт только потому, что он выглядит простым. Лучшие связи устанавливаются, как правило, между самыми бесперспективными вещами.

3. Связи должны быть максимально случайными. Импровизируйте!

БЛЕСТЯЩИЕ «ЧТО МОЖНО, И ЧТО НЕЛЬЗЯ?»

• Помните, что быть творческим – значит придумывать блестящие идеи тогда, когда они действительно нам нужны.

• Не набрасывайтесь на первую же идею, которая пришла в голову вам или кому-то другому. Творчество заключается в получении «правильных» ответов, а их может быть много.

• Продолжайте придумывать блестящие идеи даже тогда, когда в этом нет очевидной необходимости.

• Не давайте преждевременных оценок своим идеям, иначе вы можете «закрыть» сознание, необходимое для блестящих выдумок. Принимайте любой ответ как правильный. Оставьте суждения на потом.

• Оставайтесь недовольными – можно создать гораздо больше, чем создано на данный момент. И чем больше мы создаем, тем больше остается несделанного.

• «Не играйте того, что уже есть. Играйте то, чего еще не было», – говорит великий джазовый трубач Майлз Дэвис. Быть творческим – значит находить новые пространства и двигаться к ним. Выводы

В трех предыдущих главах мы поработали над процессом создания и реализации блестящих идей. В следующей главе мы перейдем к третьему этапу. У вас уйма идей. Теперь настало время судить – выбирать лучшие идеи и доводить их до такого состояния, когда они могут заявить о себе всему миру. Этап 3

Принятие решений Глава 5

Люди и вызовы

Большинство ответов относительно будущего вашей организации: о развитии продукта, повышении качества услуг, новаторстве, блестящих идеях и сменах парадигм – можно найти в разговорах между сотрудниками. Люди во всех компаниях и во все времена обсуждают будущее. Да и вы сами постоянно занимаетесь этим с самим собой или с коллегами. Такие беседы рождают блестящие идеи и стимулируют великолепные действия.

Возможно, вам придется вести настоящую партизанскую войну за то, чтобы ваши великолепные идеи были приняты. Скорее всего, вы натолкнетесь на сопротивление в виде тщеславия, эгоизма (в том числе и с вашей стороны), а также на стремление людей защититься, если ваши идеи бросают вызов их привычной жизни. Забавно наблюдать, с какой завидной охотой такие люди начинают руководствоваться бюрократическими правилами, которые сами недавно поносили на чем свет стоит, стоит только пошатнуть их статус-кво. Природный страх перед переменами и неизвестным поднимает свою голову.

Все же стоит постоянно напоминать себе о том, что людям требуется время, чтобы понять и принять ваши идеи. В конце концов, ваши идеи свалились на них точно словно снег на голову, это вы уже сжились с ней. Поэтому нужно развеять все их страхи и сомнения и заставить полюбить вашу идею не меньше вас.

Эта глава могла бы занимать любое место в книге, потому что ее уроки универсальны и могут применяться на любом этапе создания великолепной идеи. И хотя большая часть текста адресована непосредственно вам, нужно помнить, что мы существуем не в вакууме, и другие люди всегда, так или иначе, участвуют в нашей жизни. И поэтому особенно важно установить наилучшие отношения с теми, кто хоть как-то связан с вашими великолепными идеями. Люди являются очень важной переменной. От них во многом зависит успех или провал ваших затей.

Человеческий ум принимает странные идеи так же неохотно, как организм принимает инородный белок, и с не меньшей энергией пытается отвергнуть их.

Уильям Беверидж, общественный реформатор

Смышленость

Работа с другими людьми требует определенной смышлености. Нужно знать и понимать себя, важно уметь глубоко проникать во внутренний мир других людей, чтобы лучше понимать их. Нельзя погонять людей дубинкой и ждать, что ваши идеи примут. Нужно понять, что ваши идеи сработают, если вы будете реализовывать их через других людей, но не вопреки их интересам. Да, это звучит так очевидно, что мы крайне редко руководствуемся этим пониманием в жизни.

В этом разделе вы узнаете о ключевых способах защиты своих идей, а также освоите четыре базовых навыка, необходимых для понимания внутреннего мира других людей. Нужно суметь понять другого человека самому, прежде чем требовать от него того же.

Узнайте себя

Здесь нужно понять, о чем и как вы думаете, что чувствуете, о чем догадываетесь, во что верите и как себя ведете. Узнайте свои сильные и слабые стороны. Гораздо легче понять мир другого человека, когда понимаете свой собственный.

Узнайте других

Чтобы узнать другого человека, нужно войти в его мир, понять его. Учитесь спрашивать, выслушивать и сопереживать, чтобы сломить барьер предубеждения. Все эти навыки мы рассмотрим на следующих страницах.

Контролируйте себя

Следите за своими мыслями, чувствами, эмоциональными порывами и поведением. Контролируйте свои эмоции – особенно когда они касаются ваших идей. Подробнее об этом читайте в главе 11.

Мотивируйте себя

Не падайте духом даже тогда, когда работаете с самыми несговорчивыми группами и людьми, – не теряйте веры в то, что делаете.

Работайте с другими

Выстраивайте позитивные взаимоотношения там, где имеет место взаимная выгода. В контексте ваших идей это означает мотивацию других людей – пусть их охватывает не меньший энтузиазм и желание реализовать вашу задумку. Если вы верите в свою идею, скорее всего, в нее поверят и другие. Эмпатия

Эмпатия – это дар, умение показывать другим людям, что вам понятна и важна их позиция.

Тюдор Рикардс. «Творчество и решение проблем на работе»

Не пытайтесь получить выгоду, игнорируя желания, мысли, потребности, чувства и верования других людей – это сработает только один раз. В другой раз вы, возможно, и договоритесь, но не приобретете союзников. Знать желания и мотивы других людей (в особенности тогда, когда вы довели свою идею до ума настолько, что остальные начинают верить в нее) – значит уметь слушать.

Настройка радио

Представьте, что у вас есть старый радиоприемник. Требуется время, чтобы поймать волну нужной радиостанции. Как бы долго ни пришлось вращать ручки радио, вы знаете, что оно того стоит.

С пониманием людей дела обстоят схожим образом. Мы продолжаем подстраиваться, задавая уточняющие вопросы и корректируя общий подход до тех пор, пока не поймаем волну их внутреннего мира.

Иногда радио расстраивается, и вам снова приходится крутить ручки радиоприемника, пока сигнал не станет чистым. Эмпатия целиком и полностью стоит на фундаменте слушания и понимания. Снова и снова нужно спрашивать и слушать. И, если потребуется, эти действия нужно повторять сколь угодно много раз.

Отбросьте предположения

Все мы склонны классифицировать людей – про себя или во время разговора, – ведь это упрощает их понимание. Большинство из нас делают выводы друг о друге в течение первых пяти секунд во время первой встречи. Некоторые умудряются наклеить ярлык еще до того, как пожмут друг другу руки (обращая внимание на взгляд, манеру одеваться и вести разговор).

Подумайте, как вы классифицируете людей на работе. Существует ряд широко распространенных стереотипов: «Финансистам не хватает воображения, они не ценят новые идеи», «Маркетологи креативны и, следовательно, открыты для всего нового», «Менеджеры по продажам полны энергии, они могут моментально реализовать вашу идею», «Отделы по работе с персоналом – это препятствие».

Откажитесь от любых предположений относительно людей. Возьмите, к примеру, группу финансистов. Им может прийтись по душе ваша великолепная идея. Но им точно не понравится, если в вашем плане приоритетов последние строчки будут занимать возможные доходы и потери, и особенно их расстроит затратность ваших идей. Трудно представить лучшего союзника, чем близкого друга из отдела финансов. Постарайтесь заблаговременно показать этим людям то, что вам небезразлична их профессиональная озабоченность, и вы цените их вклад, и тогда они позаботятся о ваших идеях. Нужно сотрудничать с теми, кто держит руку на кошельке.

Задавайте вопросы – не пытайтесь угадать ответ

Моя мать сделала из меня ученого совершенно случайно. Любая еврейская мать в Бруклине спрашивала свое чадо: «Ты чему-нибудь научился сегодня?» Но только не моя. Она говорила: «Изя, тебе удалось-таки спросить что-нибудь интересное сегодня?»

Исаак Исидор Раби, физик

Задавайте действительно хорошие и правильные вопросы, это положительно отразится и на ваших идеях.

• Вы сможете более точно сформулировать свою идею, «подогнать» ее под потребности влиятельных лиц, коллег и вашей компании в целом.

• Люди поймут, что вы заинтересованы в них (просто уделяйте внимание их потребностям и желаниям), и, скорее всего, в ответ заинтересуются вами и вашей идеей. Вспомните старую поговорку: «Что посеешь, то и пожнешь».

Существует множество способов задать человеку вопрос, но пять типов вопросов, представленных ниже, особенно полезны для формирования ваших идей и привлечения других людей.

Зондирующие вопросы

Это открытый тип вопросов, побуждающих к свободным ответам. Например:

«Я пытаюсь сделать… Что здесь важно для тебя? Как это отразится на твоей работе, на работе твоей команды, отдела? Какие результаты ты хотел бы увидеть? Как это могло бы тебе помочь? Может ли это привести к возникновению новых вызовов?»

Вопросы участия

Это открытый кооперативный стиль, предполагающий общее владение идеей. Например:

«Как ты думаешь, что бы мы могли сделать для преодоления … проблемы? Я тут пытаюсь кое-что сделать. Что бы сделал ты, будь ты на моем месте?»

Вопросы опыта

Этот тип вопросов похож на предыдущий, с той разницей, что вы призываете к экспертному мнению своего визави, в котором нуждаетесь сами. Например:

«Как ты считаешь?.. У тебя уже есть опыт в таких делах? Кто-нибудь пытался сделать нечто подобное раньше? К чему это привело?»

Уточняющие вопросы

Это более закрытый тип вопросов, предполагающий четкий ответ по конкретной интересующей вас теме. Он может привести и к другим типам вопросов, но изначально используется для получения конкретных фактов и уточнения деталей. Например:

«Как мне понять, что я верно уловил суть? Я просто хочу быть уверен, что понял тебя. Я бы хотел подробнее расспросить тебя об этом. Хочу удостовериться, что услышал тебя правильно».

Подытоживающие вопросы

Это скорее утверждение, чем вопрос. Сама формулировка нацелена на «завершение сделки» и позволяет убедиться, что стороны достигли полного взаимопонимания. Если вам удалось достигнуть консенсуса на этом этапе, то повышается вероятность, что ваш оппонент «войдет в долю» с вами относительно ваших идей. Например:

«Из сказанного тобой я могу сделать вывод… Значит, для тебя важно, чтобы…»

Памятка

• Вопреки распространенному мнению, нет ничего плохого в том, чтобы получить четкое «да» или «нет» в ответ на свой вопрос, ведь «да» или «нет» – это то, что вы ищете.

• Самые лучшие вопросы соединяют ваши личные интересы с интересами других людей.

• Не забывайте обращаться по имени к своему партнеру как можно чаще, особенно если не слишком хорошо знаете его. Это усилит связь между вами, а также даст понять другому человеку, что вам важен его ответ.

Слушайте

Задавайте вопросы – это самый важный этап в процессе установления прочных отношений и более глубокого вовлечения других людей в область ваших идей. Следующий шаг – научиться слушать других и особенно внимательно относиться к ответам на поставленные вопросы. Сегодня довольно много написано об искусстве слушать собеседника, о пассивном и активном слушании. Научитесь не только говорить – это позволяет отвлечься от своего сознания и проникнуть в сознание собеседника. Процесс слушания лучше всего может быть описан такими словами, как эмпатия, информативность и проективность[12].

• Сохраняйте «внутреннее любопытство». Не ограничивайте свой интерес только внешними проявлениями, попытайтесь проникнуть во внутренний мир человека.

• Целью слушания должно быть понимание, а не стремление как можно скорее ответить. Задумываясь об ответе, мы тут же перестаем слушать и в этот момент начинаем говорить сами с собой.

• Оставьте любые предубеждения – они могут пошатнуть нейтралитет, необходимый в общении.

• Будьте сдержанны. Нет ничего проще, чем ухватиться за первое, с чем мы согласились или не согласились, и в итоге упустить всю историю. Если у вас имеется свой взгляд на проблему, не спешите высказывать его, иначе рискуете превратить совместный поиск ответа на вопрос в обсуждение своей точки зрения и игнорирование мнения собеседника.

• Старайтесь не «примерять» слова собеседника к своей действительности. Разумеется, это неизбежно, и рано или поздно вам придется приспособить его мнение и взгляды к миру ваших блестящих идей. Однако преждевременные шаги в этом направлении приведут к невозможности понять позицию другого человека. Вы рискуете упустить проблемы, о которых не думали, и возможности, которых не видели.

Сейчас не время ублажать свое эго, думая, что «по-моему, я достаточно гениален и могу догадаться об этом сам». На данном этапе вы проверяете адекватность своих идей и зондируете почву.

Предубеждения и преждевременные оценки

Все мы время от времени выражаем предубеждение – такова человеческая природа, ничего не поделать. Предубеждение означает вынесение априорной оценки или характеристики другому человеку, исходя из того, кем он для вас является. Все мы поступаем подобным образом, неважно, насколько сильно мы стараемся не допускать этого. Остерегайтесь преждевременных суждений – вы можете сами воздвигнуть себе препятствия. Вспомните, сколько раз вы утверждали, что определенные люди или группы людей не способны сделать какую-то работу, или способны сделать ее только каким-то одним способом, потому что вы ассоциируете с ними свои особенности и характеристики. Преждевременные оценки и ярлыки могут лишить вас ценных союзников и компаньонов. В итоге вы можете упустить кого-то, кто мог бы привести к реализации вашей блестящей идеи.

Разумеется, никто не избавится от этой пагубной черты, прочитав несколько строк в книге, потому как эта черта нашего мышления появилась в результате многовековой истории человечества. Но мы способны распознать ее и в нужный момент подавить. Это довольно скоро принесет свои плоды.

• Принимайте других людей в качестве вольных советников, способных помочь оформить, улучшить, освежить и оживить ваши идеи.

• Ищите разные взгляды и точки зрения. Чем больше вы ищете, тем сильнее становится ваша идея. Насколько разнообразны мнения относительно вашей задумки?

• Даже если вы не согласны с чьим-то мнением, это приведет только к укреплению вашей идеи в ходе отстаивания своей позиции.

• Лучший тест на прочность вашей идеи можно пройти в лаборатории мнений тех, кто меньше всего похож на вас. Люди одного с вами типа с большей вероятностью согласятся с «сырой» идеей.

Ваша идея найдет больше сочувствующих, если будет пользоваться широкой поддержкой. Такая идея с большей вероятностью пройдет проверку на прочность на самых разных уровнях, что принесет немало выгоды. Мы должны не только определить сильные стороны своей идеи, но и обозначить ее слабые места. И это не формальность, вроде: «Нужно услышать мнение представителя какого-нибудь этнического меньшинства», и не заказ какого-нибудь бюро. Спрашивайте мнения других людей, потому что вы действительно цените их опыт и профессионализм. Это верно и с практической, и с коммерческой стороны.

Реакции

Люди могут по-разному откликнуться на вашу идею, будьте готовы к самой неожиданной реакции.

Негативный отзыв

Далеко не всем придется по душе ваша идея. Вы должны научиться объективно принимать чужое мнение. Ничего личного. Помните, что оценивают не вас, а вашу идею. Большинство из нас с невероятной легкостью высказывает негативное мнение, но с большим трудом принимает его сам. Вот несколько советов, как «обрабатывать» мнения других людей.

• Помните, что вы должны в любом случае добиваться чужого мнения.

• Благодарите ответчика.

• Выуживайте специфические сведения – в ответ, как правило, можно услышать только общие фразы.

• Уточняйте, если что-то остается неясным.

• Вы не обязаны соглашаться, но не пытайтесь спорить или искать ответ только для того, чтобы оправдать себя.

• Слушайте и понимайте.

• Возникают ли какие-то шаблоны? Повторяются ли мнения? Если да, то вы получаете ценную информацию.

• Ничего не игнорируйте. Спросите, можно ли использовать полученные ответы.

Утечка

То, что люди говорят, не всегда совпадает с тем, что они думают. Люди иногда кивают и поддакивают, показывая, что слушают вас и понимают, но не выражают прямого согласия с вами. Но какой смысл принимать эти кивки и положительные замечания, если за ними скрывается беспокойство, вызванное вашей идеей? Подтверждение – это еще не действие, не поддержка.

К счастью, мы довольно-таки неумело скрываем свои истинные мысли. Периодически возникают «утечки» знаков. Например, язык нашего тела может быть стеснен или изменчив. Мы избегаем смотреть в глаза. Можем начать нервно трогать лицо. Речь может стать замедленной и нескладной, а диалог утрачивает живость.

Как раз в этом месте мы должны вновь настроить свое радио на волны другого человека. Обратитесь за помощью к «исследующим» вопросам, описанным ранее в этой главе. Прямо комментируйте разговор (иногда люди боятся обидеть собеседника). Объясните, что во избежание проблем в будущем лучше не соглашаться сейчас с тем, что их не устраивает. Признайтесь в собственном чувстве фрустрации, если вам нелегко и беседа кажется туманной.

Никто не хочет знать!

Спросите себя, почему никто не хочет слышать о вашей идее. Причины могут быть самыми разными: особенности организационной культуры; неэффективное и неубедительное выражение своей позиции; незаинтересованность других людей из-за того, что вы работаете «на себя». Может быть, у вас родилась действительно великая идея, но, к сожалению, она несколько опередила время.

Иногда наши идеи наталкиваются на стену молчания. Среди наших коллег могут оказаться люди, которые даже не задумываются о необходимости блестящих идей.

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ФРАЗУ «У НАС ПРОБЛЕМА…»

«Я свалился в бочку с шоколадом», – пел участник комедийного дуэта Смазерс Бразерс. «И что ты сделал?» – пропел в ответ другой. – «Я закричал “Пожар!”». – «Но зачем?» – «Закричи я “Шоколад!” – никто не заметил бы».

Так же как в этой сценке, вам следует быть креативными, если возникает необходимость обратить внимание людей на какую-то проблему. Итак, что вы можете сделать, чтобы заставить людей оторваться от своих дел и посмотреть в вашу сторону?

Метод Джонатана Ива

Иногда люди радуются тому, что у вас есть потенциальное решение проблемы. Они облегченно вздыхают – ведь от них ничего не требуется. В таких случаях лучше всего представить свою идею в качестве простого решения. Вот что сказал о своих сотрудниках Джонатан Ив, руководитель дизайнерской группы в компании «Apple», производящей такие всемирно известные продукты, как iMac, iPod и iPhone:

«Мы решаем сложные проблемы просто: мы никому не говорим, что они сложные».

Есть еще один способ сказать: «Вот проблема, а вот – простое решение». Дайте понять людям, что основные заботы вы берете на себя, тогда они с большей легкостью и готовностью примут простое решение. Этот подход особенно эффективен в отношении тех, кто в сложных ситуациях заползает обратно в свою раковину. Все же не стоит напирать на этот метод как дешевый способ продвижения своих идей, минуя осмысленные обсуждения.

Джонатан Ив дает еще более ценный совет тем, кто уже расправил знамена своего эго. Это еще одна причина, по которой может возникнуть, мягко говоря, нежелательная реакция.

«Наш дизайн – это не только самовыражение. Я бы не хотел, чтобы дизайнер махал хвостом перед моим лицом. Я хочу, чтобы проблемы были решены».

Стратегия влияния

В большинстве случаев, прежде чем вы «заразите» кого-то своей блестящей идеей, вам понадобится повлиять на людей. Мы уже обозначили несколько межличностных качеств, которыми следует обладать, включая умение слушать, спрашивать и сопереживать. Есть еще несколько способов оказать влияние на тех, от кого зависит решение.

Ваша репутация

Знание о том, что вы обладаете хорошей репутацией и внушительным опытом в своем деле, оказывает крайне успокоительное действие на людей. При этом стоит очень осторожно размахивать своей репутацией – это может кого-то сильно задеть. В целом же хорошая репутация – это универсальная отмычка для любых дверей.

Благоразумие

Все мы существа благоразумные – при разумном отношении к себе, – и большинство людей способно увидеть благоразумие другого. Иногда блестящие идеи – это простые, чувствительные методы решения долгосрочных проблем. В таких случаях именно дельные, логичные аргументы оказываются наиболее влиятельными и ведут к победному результату.

Доверие

Определите круг людей, с которыми у вас сложились прочные длительные рабочие отношения. Скорее всего, это люди, которым вы больше всего доверяете. Доверие среди коллег складывается из уважения, знаний и предыдущего успеха. Тем не менее не злоупотребляйте доверием, чтобы заручиться поддержкой своих идей. Люди, скорее всего, почувствуют, что вы пользуетесь их доверием. Лучше всего укреплять общую почву. Учитывает ли ваша идея интересы всех сторон?

Существуют еще две «политические» возможности, открывающие перед вами пространство влияния.

Коалиционные силы

Если идею должны подтвердить «сверху», действовать нужно количеством. Соберите команду и общими усилиями представьте свою идею.

Переговоры

«Если поможешь мне с этим, я твой должник…» С теми, кого мы хорошо знаем, гораздо проще договориться. Хорошие взаимоотношения строятся как раз на взаимопомощи. Если вы предлагаете кому-то откровенную сделку, остерегайтесь стать его должником в будущем.

Выводы

Как однажды кто-то произнес (с некоторой долей шутки), жить было бы проще, если бы рядом не было людей. Кто-то может сказать то же самое и о работе. Нет никаких сомнений, что люди окажутся самым серьезным препятствием на пути реализации вашей идеи, если вы не примете позитивный подход к своим коллегам. С другой стороны, именно прочные рабочие взаимоотношения могут однажды привести к успешному воплощению в жизнь вашей идеи. В качестве памятки я приведу несколько советов по поводу того, что нужно, а чего нельзя делать для развития этих ценных отношений.

• Старайтесь как можно глубже понять внутренний мир других людей.

• Не относитесь легкомысленно к рабочим взаимоотношениям.

• Уделяйте неподдельное внимание другим людям.

• Не пытайтесь заставить других думать по-вашему.

• Делитесь и не ждите ничего взамен.

• Не спрашивайте: «И что мне с того?»

• Относитесь к рабочему пространству как к лаборатории, в которой рождаются выгодные для всех идеи.

• Не уклоняйтесь от внимания и ответственности, когда возникают проблемы.

• Задавайте умные и уместные вопросы и внимательно слушайте ответ.

• Не сбрасывайте со счетов риски.

• Открыто принимайте отклики – как положительные, так и отрицательные.

• Не стоит продавать дьяволу душу, пытаясь любой ценой получить желаемое. Глава 6

Лабораторное тестирование ваших идей

Итак, мы добрались до третьего этапа процесса создания великолепной идеи, и вполне вероятно, что вы уже нашли немало союзников, так же, как и вы, заинтересованных в реализации вашего плана. Вообще, чем масштабнее идея, тем менее прозрачным должен быть ваш замысел для тех, от кого может зависеть принятие решения.

Если ваша идея скромна или касается только функциональных сторон выполняемой вами работы, люди вряд ли поддержат ваши начинания. Скорее всего, вы окажетесь одни. Тем не менее многие из представленных в этой главе техник будут полезны независимо от того, нуждаетесь ли вы в индивидуальном или коллективном решении своей проблемы.

Футуролог Джоел Баркер однажды заметил, что интуитивное суждение – это эффективное решение, основанное на неполных данных. В действительности принятие почти каждого решения не обходится без участия интуиции. Если бы мы ждали, когда у нас появится вся необходимая информация, мы никогда бы не приступили к действию. Как сказал писатель Эдвард Де Боно, если бы мы обладали всеми необходимыми сведениями, для принятия решений нам не потребовался бы человек. Иначе говоря, если бы решения принимались только на основании полных данных, компьютеры могли бы делать это без человеческого вмешательства.

Следовательно, процесс принятия решений носит преимущественно интуитивный характер (но это не то же самое, что эмоциональный). В этой главе представлены разные аналитические техники, которые можно использовать для принятия решений – назовем их «испытанием на прочность». В следующей главе исследуем более гибкие методы проверки своих идей, включая анализ того, как мы можем использовать свои интуитивные «чувства» – индивидуально и сообща – для принятия эффективных решений.

Аналитические «тесты на прочность» включают:

• первичные тесты;

• изучение конъюнктуры;

• ресурсы;

• информацию;

• групповую оценку.

Первичные тесты

Существуют четыре простых вопроса, которые необходимо задать перед принятием решения. Они касаются следующих факторов:

1. Давление: это «крутое» решение?

2. Важность: является ли решение ключевым?

3. Приоритетность: должен ли я отводить этому большую часть времени?

4. Цель: идея связана с решением проблемы или использованием возможности?

1. Давление: «круто» или не очень?

Насколько насущна потребность в вашей идее сейчас? Насколько она «крута»? Вы действуете в условиях кризиса? Насколько велика проблема, требует ли она немедленного решения? Возможность появилась только временно?

Общая тенденция во всех компаниях – использование техники кризисного управления для принятия решений вне кризисных ситуаций, когда более продуманный подход может привести к лучшим идеям и более эффективным решениям.

2. Важность: является ли решение ключевым?

Любое решение предполагает некоторую степень важности. Как правило, мы бьемся над принятием «единственно верного» решения там, где их может быть бесконечно много, и легко можем застрять, пытаясь решить что-то совершенно незначительное. (Например, нам очень трудно решить, какой цвет выбрать для обложки буклета или какой формы стулья заказать для конференции.) На этом уровне успех или провал наших решений целиком зависит от нашего настроя.

Чем сильнее комбинация давления и важности, тем выше требования к доказательной базе и фактам в поддержку нашего решения. А чем выше срочность и давление, тем меньше у нас остается шансов заполучить все нужные факты. Разумеется, перебор с фактами также приведет только к замешательству и задержке в принятии решения. Возможность может исчезнуть, а проблемы – умножиться. И поэтому доверие своему шестому чувству становится вдвое важнее, когда действовать приходится под давлением.

3. Приоритетность: время пришло?

От влияния и важности вашего решения зависят временные приоритеты. Далеко не все великолепные идеи могут иметь право на позицию номер один в списке ваших дел. Связанные с ними решения, может, и будут важными, но не потребуют немедленных действий. И это хорошо. Здесь важно не торопиться – дайте себе немного времени и тогда интуитивно найдете лучшее из возможных решений. «Горящие» приоритеты – то, что требует безотлагательных действий – должны удовлетворяться в первую очередь. Замешательство в ходе чрезмерного сбора информации или страх принять неверное решение могут оказаться фатальными.

4. Достигается ли цель?

Выбирая, за какую бы взяться идею, нужно спросить себя, связана ли она с решением какой-нибудь насущной проблемы или с реализацией возможности. Руководствуясь этим принципом, смело отметайте (оставляйте до лучших времен) все идеи, которые не соответствуют данному критерию. Они могут пригодиться потом, в другой ситуации. Они могут быть по-своему великолепны, так что держите их при себе, возможно, они пригодятся в другом контексте.

Принятие решений: критерии

Завершив первичное тестирование, перейдем к испытанию «на прочность» при помощи аналитических инструментов:

• изучение конъюнктуры;

• ресурсы;

• люди;

• информация.

Изучение конъюнктуры

Исследование рынка – очень важная, а порой и решающая часть развития продукта или услуги. Иногда в ходе исследований мы пробуждаемся и замечаем проблемы и возможности, приводящие в движение наши новые, великолепные идеи. Эта книга вовсе не о маркетинговых техниках, но я все же хочу предостеречь вас от излишних исследований.

• Опасайтесь мелкомасштабных рыночных исследований, особенно если они подтверждают вашу личную точку зрения.

• Единичное мнение, равно как и исследование с участием минимального количества человек, не может быть перспективным.

• Рыночные исследования редко бывают объективными. Опыт многих коммерческих организаций показывал, что иногда нужно формировать спрос, а не ориентироваться на него.

• Исследование может показать только то, в чем на данный момент заинтересован потребитель. В этом срезе отсутствует какая-либо перспектива. Должны ли решения ориентироваться на будущее, или нам следует сосредоточиться только на настоящем?

• Коллективная воля на сложившемся рынке может быть развита не так сильно, как ваше воображение. Почему люди должны захотеть то, что вы им предлагаете? Сдвинется ли рынок с места, когда вы запустите свой проект?

• Маркетинговые исследования идут по пятам за рынком, а не возглавляют его шествие. В результате они приводят к развитию только самых низкопробных продуктов и услуг.

Если вы все же решитесь прощупать рынок, важно не упускать из вида свою идею, чтобы в конечном итоге результаты исследования совпадали с поставленными задачами.

• Рынки растут только тогда, когда на их просторах появляется кто-то или что-то совершенно удивительное и неожиданное.

• Вы рады запустить свой проект в рамках существующего рынка, или вы хотите создать новый (или и то, и другое)?

• Обращайте внимание на самых незаметных игроков, на новичков. Они могут оказаться наивными и безнадежно ошибаться, а могут быть наивными, но настолько правыми, что невольно приведут к созданию новой рыночной парадигмы.

• Менеджеры отделов по продажам часто оказываются превосходными источниками информации о рынке. К сожалению, их часто не принимают во внимание.

• Суть маркетинговых исследований состоит не только в исследовании существующего потребительского мира, но и в создании новых миров для потребителей.

Если ваша идея потенциально ведет к смене парадигмы или граничит с безумием, у вас может не хватить свидетельств, чтобы поддержать ее адекватность и жизнеспособность. Существует опасность, что отсутствие фактов приведет к уменьшению потенциала вашей идеи. Желание сыграть по правилам и не допустить ошибок может оказаться сильнее, чем блеск и оригинальность вашей идеи. Стоит помнить, что наиболее революционные идеи пробиваются на фоне полного отсутствия благоразумных свидетельств или информации, способных поддержать их развитие.

Ресурсы

Не забывайте, что «хозяева» ресурсов – те, кто несет за них ответственность, – дорого ценят их и всячески оберегают. Для принятия верного решения необходимо исследовать все доступные ресурсы. Наиболее очевидные и важные ресурсы – материальные и финансовые. Не стоит забывать и о времени: это, пожалуй, самый важный ресурс, которым, к сожалению, часто пренебрегают.

Финансы

Самая сложная проверка – это тест на прибыль и убытки. Вы можете себе позволить такую роскошь? Принесет ли она прибыль? Некоторые идеи не требуют почти никаких вложений. Другие предполагают существенные денежные и временные затраты, и придется подождать, прежде чем появятся плоды. Денежный поток в равной степени созидателен и разрушителен, так что финансовую часть дела лучше тщательно продумать заранее.

Большинство людей осознают важность развития персонала и необходимость более «горизонтальной», менее иерархичной организационной структуры. Есть и те, кто верит, что финансовый успех компании зависит от действий группы смекалистых людей, умело «проворачивающих» деньги (естественно, легально). Это и привело к тому, что в подавляющем большинстве компаний большая часть персонала бьет баклуши, и эта модель стала частью корпоративной культуры.

Если развитие вашей идеи связано с финансовым влиянием, у вас уже должен быть ответ на вопрос: «Могу ли я позволить себе такую роскошь?» В главе 5 мы обсуждали, что лучше на ранней стадии привлечь к участию в развитии вашей идеи финансовые и прочие ответственные отделы – это серьезно увеличит шансы, что идею примут. Прежде чем продолжать что-то, необходимо заручиться финансовой поддержкой.

Нет более ценных для принятия решения факторов, чем осознание границ возможной прибыли и понимание размера необходимых для запуска проекта инвестиций. Самые лучшие идеи те, которые были просчитаны и согласованы с финансовой командой, а затем «проданы» в отделы маркетинга и продаж. Следует отказаться от всего, что не соответствует финансовым критериям. Так же следует поступить и с тем, что не вызывает окончательного и полного доверия со стороны маркетингового отдела и отдела продаж.

Относитесь к своим коллегам так, словно они ваши клиенты. Все финансовые договоренности и торговые обязательства внутри компании должны быть зафиксированы на бумаге и подписаны, прежде чем будет принято решение о реализации вашей идеи. Это воодушевляет на решительные действия, рождает большую уверенность в самой идее и необходимости ее воплощения.

Материальные ресурсы

Под материальными ресурсами я понимаю информационные технологии, оборудование, логистику и многое другое. Все это стоит немалых денег, и поэтому здесь применимы те же принципы, что и в сфере финансовых ресурсов. Важным фактором может быть также следование экологической политике своей компании и мониторинг выброса вредных газов в атмосферу. Доступность и стоимость материальных ресурсов, необходимых для развития вашей идеи, могут оказаться ключевым фактором для успеха всего предприятия.

Время

Время – один из самых ценных ресурсов. Даже самые незначительные идеи требуют его наличия. Прежде чем подписывать кого-то на свою идею, спросите себя:

• Придется ли «урезать» идею, если времени окажется недостаточно?

• Если идея действительно масштабная, все ли осознают возможные временные затраты? Все ли спланировано и просчитано? Доступны ли ресурсы, необходимые для эффективного управления проектом, не будут ли нарушены бюджетные и временные рамки?

• Если идея скромна, оправданы ли затраты времени (может, доход окажется меньше, чем сумма затраченных сил)? Если так, то лучше отложить эту идею до лучших времен. Часто мелкомасштабные идеи требуют для успешного воплощения столько же времени, сколько крупные проекты, чтобы добиться положительного результата. Чтобы оставаться жизнеспособными, они должны быть тщательно спланированы.

• Иногда возникает большая потребность в идеях, нацеленных на решение проблем, а не на реализацию возможностей. Вы уделили достаточно времени обоим типам идей?

Люди

Пожалуйста, не надо думать, что люди – это «человеческие ресурсы». Люди в первую очередь человеческие существа, им свойственны великолепие, непредсказуемость и упорное желание оставаться людьми. Прежде чем отправиться дальше, нужно ответить на несколько крайне важных вопросов.

• Какова вероятность, что люди, на которых повлияет ваша идея, смогут оценить возможные перемены, связанные с ней?

• Может ли сопротивление вашей идеи привести к умалению ее значения, снизить влияние?

• Сможет ли важность вашей идеи в долгосрочной перспективе перевесить краткосрочные ожидания людей?

• Насколько плотными должны быть обсуждения на этом этапе с другими отделами?

• Как интегрировать в проект идеи тех, кого «затрагивает» мой план, чтобы сделать общий замысел сильнее и завоевать большее доверие?

Здесь стоит повторить кое-что из пройденного в главе 5.

Никогда не стоит недооценивать нежелание принять вашу идею другими людьми. Мы не очень-то любим перемены, особенно если они навязаны нам извне. С другой стороны, не стоит принимать решение только потому, что оно является простейшим с точки зрения человека. Решения, как и действия, часто требуют смелости и авантюризма. Но это не значит, что нужно идти по головам своих коллег, – мы всегда должны осознавать возможную реакцию других людей в ответ на наши действия и тщательно продумывать свое дальнейшее поведение в связи с этим. Нужно научиться терпению. Идея, которую мы вынашиваем несколько месяцев, может свалиться, словно снег на голову, тому, кто услышит ее впервые. Людям может потребоваться время, чтобы принять новую идею, и внутренне приготовиться к переменам, которые она несет.

Никогда не стоит недооценивать роль предварительных консультаций с теми, от кого может зависеть судьба вашей идеи. Так люди смогут почувствовать себя соавторами важного решения, а не теми, кого вынуждают что-то решить.

Все мы – человеческие существа…

…но не все мы – активные участники. Иногда расстраивает, что другие люди не видят мир вашими глазами и не могут разделить ваш энтузиазм. В таких случаях нужно вести более тонкую психологическую игру, попытаться прорастить в них зернышко своего мировоззрения.

Вы должны понимать, что другие люди будут смотреть на вашу идею иначе, каждый со своей точки зрения. Принимая решение, учитывайте человеческий фактор: именно люди и доверие с их стороны определяют успешность вашей идеи.

Любое решение, так или иначе, затрагивает других людей, а люди, в свою очередь, могут захотеть снизить возможные риски: ведь если идея провалится, они могут пострадать. Это звучит цинично, но на этом основан процесс принятия решений в компаниях, отчасти потому, что в наш век незаменимых людей нет и увольнения стали привычной частью рабочего процесса.

Помните о факторе страха из главы 3? Страх, как это ни удивительно, является одной из основных движущих сил в рамках рабочего пространства. Желание обезопасить себя и быть готовым дать объяснение в случае неудачи приводит к тому, что людям требуется несусветное количество информации, прежде чем они отважатся на решительные действия. Это довольно естественная человеческая реакция. Когда речь идет о крупномасштабных, наполеоновских планах, в случае неудачи под угрозой оказываются карьера и жалованье.

Информация

Важно не только количество информации, необходимой для поддержки нашего решения, но и то, как мы ее используем, чтобы это самое решение принять. В этом разделе попытаемся найти ответы на вопросы, которые необходимо задать себе тогда, когда мы оперируем имеющимися у нас данными.

Проверка действительности

Каким объемом информации вы обладаете для поддержки своих идей? В век информационных технологий, когда электронная почта стала одним из самых используемых средств передачи информации, весьма сложно отделить зерна от плевел и найти данные, которые не окажут негативного влияния на принятие решения. Спросите себя, не скрыто ли нечто важное от вашего взора завесой не имеющей к делу информации? Вы уверены, что ваша идея на 80 процентов хороша и только на 20 процентов сомнительна? Хорошо, если так. Обратитесь к информации, затрагивающей слабые стороны вашей идеи, позволяющей улучшить положение, но не отбрасывайте и то, что касается положительных сторон!

Эмоциональный фактор

Привязанность к своей идее совершенно естественна, и, если вы вложили свои душу и сердце, это, несомненно, приведет к успеху. Но это может также закрыть вам глаза на слабые стороны идеи – вы даже не заметите информации, указывающей на то, что продолжать действовать в выбранном направлении просто нецелесообразно. Большинство людей слепо хватается за свои идеи, совершенно не обращая внимания на довольно логичные доводы о том, что лучше остановиться. Идеи требуют расчетливого, реалистичного отношения к себе и эмоциональной сдержанности. Отстранитесь ненадолго от своей идеи, попытайтесь понять, как видят ее другие.

Значимость

Не все источники информации обладают одним и тем же весом – одним мы склонны доверять больше, чем другим. Вообразите, что вы решили перевести компьютеры всего офиса с IBM на Mac. Чья экспертная оценка будет для вас важнее? К кому вы прислушаетесь больше – к тем, кто пользуется обеими системами, к отделу информационных технологий, к техническим писателям, друзьям или обратитесь на специализированный форум?

Не стоит полагаться на мнение тех, кто категорично выступает в защиту одной из систем (а, следовательно, пристрастен), кто использует компьютер только для набора текстов и отправки электронных писем. К мнению высоких чинов, за которых всю административную работу выполняет кто-то другой, также следует относиться с осторожностью. Информация все еще может быть неоднозначной, и, возможно, потребуется провести испытание новой системы внутри небольшой группы людей, чтобы выяснить их отношение.

Информационный мусор

Нужно провести четкое разделение между информацией, позволяющей найти лучшее решение, и информацией, избыточность и обилие которой могут застопорить весь процесс. Лишняя информация способна убить энергию и жизнь, которыми изначально дышала ваша идея.

Группа решает…

Если ваша идея затрагивает жизнь всей организации, скорее всего, решение относительно ее воплощения будет групповым. Обычно свое веское слово должны сказать все те, кого изменения затронут в первую очередь.

В подобных случаях нужно любой ценой избежать ситуации, когда всеобщее взаимопонимание достигается легко, но вяло, без жарких дискуссий, без острых вопросов и серьезных споров. Чаще всего к компромиссу приходят на уровне общих точек пересечения групповых интересов. Этот процесс описывают как «групповое мышление», когда ни у кого не возникает возражений по поводу принятого решения, но особого энтузиазма тоже не наблюдается.

Вялая групповая решительность особенно распространена:

• в коллективах, члены которых давно работают друг с другом, что ведет к приравниванию мышления «к общему знаменателю»;

• в организациях с долгой историей, в которых укоренилась приверженность «старым методам»;

• там, где людям не хватает уверенности для полноценных открытых высказываний;

• там, где вышестоящая в служебной иерархии фигура постоянно присутствует среди коллег, низших по рангу, и заглушает их голоса;

• во время попыток найти решение проблемы, существующей длительное время;

• там, где процесс принятия решений слишком централизован, и лишь немногим светлым замыслам удается прорваться наружу. Это случается, когда возникает слишком много «но»: «Да, но…», «…но это невозможно», «…но Х. это не понравится», «…но мы уже пытались сделать это много лет назад».

В жарких спорах рождается истина, и «просто хорошие» идеи становятся по-настоящему великолепными. Самое полное и всестороннее испытание идеи проходит как раз в точке столкновения противоположных мнений. В идеале нужно найти кого-то, кто инициирует и возглавит дискуссию, – нужен человек, не выражающий личного мнения, но способный заставить высказаться всех остальных. Хорошая идея сможет выдержать натиск противоположных мнений. Будьте готовы спровоцировать участников, если сами они не выразят особого несогласия и не захотят начать жаркий спор.

БЛЕСТЯЩИЕ КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ В ПРОЦЕССЕ ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Как мы с вами видели, существует несколько инструментов, участвующих в процессе принятия решения, и вы можете использовать каждый из них отдельно или в комбинации с другими. Тем не менее некоторые слишком уникальны, чтобы сочетать их с другими. Я подчеркнул их. Некоторые из них окажутся незаменимы для преодоления «группового мышления», описанного на предыдущих страницах.

1. Сражайтесь с идеями.

2. Обязательно должны присутствовать разногласия, расхождение во мнениях и «дружеский» конфликт.

3. Поощряйте других выражать свои мысли. Какой смысл в соглашении, если нет разногласий?

4. Даже если путь к всеобщему согласию показался вам довольно простым, любое законсервированное недовольство обязательно покажет себя, когда дело дойдет до конкретных действий. Для ваших идей наступят самые тяжелые (и затратные) времена.

5. Совершенных решений не бывает. Лучше уже сейчас честно признать все недостатки и обратить внимание на возможные риски, потому что они могут оказаться палками в ваших колесах, стоит вам начать движение по направлению к цели.

6. Остерегайтесь перфекционизма ради него самого. Совершенство граничит с застоем, а творчество и успех напрямую зависят от гибкости и желания меняться. Стремление к совершенству неминуемо приведет к параличу и смерти ваших идей.

7. Особенно важно «разговорить» самых молчаливых участников группы. Они могли бы внести ценный вклад в обсуждение, но по каким-то причинам решили этого не делать или посчитали, что к их мнению никто не прислушается.

Возможно, тактика спора с самим собой покажется вам странной, но иногда просто необходимо обратиться к ней. Все же не становитесь мучеником и не давайте слишком много веревки в руки тех, кто может вас повесить.

Чувства и разум

На долгом и непростом пути принятия решений вы не всегда используете информацию. Существует и параллельный процесс – использование внутреннего чутья, или интуиции. Ниже я привожу упражнение из другой моей книги, посвященной обнаружению и реализации возможностей («Сколотите себе состояние»). Оно позволяет обнаружить связь между «жесткими» процессами (например, ваш личный опыт) и «мягкими» (интуиция, «сердце») – они играют важную роль в деле принятия решения.

БЛЕСТЯЩАЯ ИГРА ОЖИДАНИЯ – ТРЕНИРОВКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Представим, что вы картежник. Вы играете в покер, и ставки достаточно высоки. Вы уверены, что у вас на руках выигрышная комбинация (наилучшая возможность), но вы не спешите с решением и выбираете между различными открытыми перед вами вариантами. Подумайте о них.

• Вы могли бы разыграть свою комбинацию сейчас, но лишиться возможной выгоды в будущем, которую, возможно, принесла бы комбинация, прибереги вы ее.

• Вы могли бы застраховаться от крупного поражения в будущем в обмен на небольшой выигрыш сейчас. Это не так рискованно, но вы заведомо лишаете себя возможного крупного выигрыша.

• Вы могли бы поступить менее рационально, положиться на свою интуицию и раскрыть карты в самый подходящий момент.

Что бы выбрали вы в качестве лучшего решения?

Опыт: у вас уже были подобные прецеденты? Как вы поступали? Или вы играете в эту игру впервые? Стоит при этом помнить, что двух одинаковых ситуаций не бывает.

Вероятность: какова вероятность, что у других людей карты лучше? И снова на вашем решении может сказаться прошлый опыт.

Интуиция: у вас есть чувство, граничащее с уверенностью, что у ваших оппонентов карты хуже. Вы можете почувствовать это, исходя из общего настроения, установившегося за столом, руководствуясь подсказками, исходящими от других?

Разум и сердце: не позволяйте ситуации овладеть вашим внутренним равновесием, не допускайте, чтобы эмоции отвлекали вас, затмевая рассудок. Лучшее решение можно принять, руководствуясь в равной степени сердцем и разумом: они должны стать одним целым. Вы можете контролировать эмоции настолько, чтобы не показывать своего восторга по поводу уверенности в том, что у вас на руках выигрышная комбинация? Вы можете держать себя в руках, чтобы в нужный момент сделать единственно правильный выбор? Контроль над сильной эмоцией скорее приведет вас к правильным решениям и большим наградам. Кроме того, вы сможете удержаться от необдуманных импульсивных реакций и будете тратить силы только тогда, когда ситуация действительно требует этого.

Возможность: если я не воспользуюсь возможностью сейчас, смогу ли я действовать в будущем? Этот шанс – уникальный. Я не должен становиться одержимым только «нужными» делами настолько, чтобы не делать вообще ничего.

Выводы

В этом упражнении мы узнали о тесной связи между «мягкими» тестами и испытаниями на прочность.

В следующей главе мы рассмотрим другую, более гибкую сторону принятия великолепных решений. Глава 7

Лабораторное тестирование ваших решений

Если вы принимаете решение только потому, что вам оно «кажется правильным», это вряд ли воспримут всерьез. И все же в реальной жизни львиная доля решений принимается как раз посредством такого чутья. Успех зависит и от того, насколько вы обязательны в отношении принятого решения. Обязательство – это эмоция, и даже в случае глубокого анализа, описанного в главе 6 (он основан на маркетинговых исследованиях, фактах и знаниях других людей), наши эмоции остаются основной силой, толкающей на определенные решения и действия, вытекающие из них.

В этой главе мы исследуем эмоциональную сторону процесса принятия решений и особое внимание обратим на интуицию. Что такое интуиция

Интуиция – это сенсорный процесс, заставляющий нас двигаться из точки А в точку Б только потому, что это «кажется нам правильным». Она играет решающую роль в процессе принятия решения. Информация помогает нам выбрать направление, но на конкретные действия нас толкает интуиция. Успешное использование интуиции – это эмоциональный механизм, помогающий нам принять правильное решение. Когда мы используем этот механизм, мы обычно говорим:

«Это решение кажется мне более правильным, чем другие».

Интуицию часто описывают как «ощущение себя в себе». Интуиция и внутреннее чутье – это одно и то же. Интуиция наиболее эффективна в комбинации с другими важными факторами, влияющими на конечное решение: опыт, знания, релевантная информация. Добавьте к ним немного чувства, что «время пришло», а также приверженность своей идее, связь с первоначальной проблемой или возможностью и, конечно же, уверенность в себе. Это убойный коктейль.

Запад против Востока

Те, кто пропагандирует использование интуиции в бизнесе, считают, что это наиболее глубокий мыслительный процесс, поскольку он сочетает в себе информацию, опыт, личные знания и предчувствие относительно чего-то. В западной деловой культуре с некоторым предубеждением относятся к тем, кто в своих решениях полагается на интуицию, хотя в реальной жизни почти все пользуются ею, независимо от полушария, в котором находятся.

Когда одна компания поглощает другую, руководство, как правило, публикует объективную информацию относительно затрат, взаимодействия и численности персонала. Но вместе с этим публикуются и более субъективные данные, касающиеся «положительного предчувствия» и «хорошей формы», в которой находится бизнес. И делается это не только для того, чтобы успокоить или ублажить штат новоприобретенной компании. Таким образом выражается суть принятого бизнес-решения, если только причиной его не послужила возможная кончина компании или риск утраты активов.

Почему и как интуиция помогает нам

• Интуиция может помочь ощутить «обладание» какой-либо идеей или решением: это чувство рождается в глубине души. Само осознание того, что я являюсь «хозяином» какой-то идеи, сближает меня с ней и служит эмоциональным толчком к принятию правильного решения.

• Интуитивные решения могут удовлетворить вашим личным качествам. Вероятно, вы работаете по принципу: «Если мне что-то кажется правильным, я уверенно берусь за дело».

• Если интуиция сослужила вам хорошую службу в прошлом, вы обретаете большую уверенность в настоящем. Когда вы уверены в том, что все «пойдет путем», вы обретаете веру в свою решительность. Это очень важно.

• В конечном итоге принять великолепное решение можно, руководствуясь в равной степени интуицией и логичным, рациональным использованием информации. Не позволяйте информационной лавине парализовывать ваши действия. В то же время не полагайтесь безоговорочно на одну лишь интуицию, не лишайте себя возможности получить ценную информацию, относящуюся к делу.

• Интуитивное мышление значительно больше, чем кажется многим людям, основывается на знаниях и опыте. Если бы это было не так, наши интуитивные догадки оставались бы неизменными. Интуитивный отклик на одни и те же условия в 20 лет будет разительно отличаться от реакции на них в 40 лет.

• Интуиция может указывать направление. На развилке она может подсказать нам наиболее благоприятную дорогу.

• Теперь вам ясна очевидная польза интуиции. Но еще важнее знать, где она может подвести нас.

Подводные камни интуиции

• Интуиция – это эмоциональный процесс, и она может удержать нас от мудрого решения, если мы слишком увлечены своей идеей. Иными словами, мы выдаем желаемое за действительное и закрываем глаза на то, что не хотели бы признавать, – возможно, оттого что не хотим поступить иначе.

• Интуиция может породить высокомерие. Когда человек начинает думать, что всегда прав, он забывает негативный опыт прошлого. Нам известно, что опыт может настроить интуицию. Высокомерие заставляет нас отрицать очевидное.

• Интуиция не знает времени. Иногда она проявляет себя быстро, иногда медленно, а в отдельных случаях не возникает вообще, оставляя нас один на один с необходимостью выбора. Если нет прямой необходимости немедленно принять решение, не торопитесь делать этого. Дайте себе время. Если же время и обстоятельства давят на вас, но интуиция продолжает хранить молчание (а для некоторых экстремальные ситуации – лучший способ пробудить шестое чувство), то полагаться стоит на имеющуюся у вас информацию. Главное – не стоять на месте: возьмите на себя ответственность и примите хоть какое-нибудь решение.

• Не путайте интуицию с ложными надеждами. В мире живут миллионы людей, которые всю жизнь безоговорочно преследуют что-то, погоняемые обжигающей эмоциональной плетью. Это чудовищное заблуждение: они руководствуются ложной надеждой, а не интуицией.

• Как бы странно это ни звучало, но даже самые безнадежные оптимисты могут ошибаться в интуиции. Позиция «все будет хорошо» может означать, что ключевой опыт и знания не были усвоены, и в результате интуитивные доводы оказываются неполноценными.

Как «включить» интуицию

Вы стоите лицом к лицу со своей идеей и пытаетесь понять, что и как делать дальше. Тут вам не обойтись без хорошей порции интуиции. Как заставить ее сказать свое веское слово?

• Подбросьте монетку, чтобы принять решение. Вы удовлетворены результатом? Или в глубине души ждали другого исхода? Этот простой способ поможет вам справиться с внутренними терзаниями и сделать окончательный выбор. Он может оказаться полезным и в групповой практике.

• Закройте глаза, возьмите выбранное решение и отбросьте любые мысли, связанные с ним. То, что осталось в этом мыслительном вакууме, – странное чувство – это и есть ваше чутье. Эта техника несколько сложнее предыдущей, и, возможно, чтобы отвлечься, вам придется прибегнуть к какому-нибудь занятию (подойдут спортивные упражнения или чтение литературы на отстраненную тему) – так вы прекратите обдумывать свой выбор.

• Можно воспользоваться воображением и поставить все возможные решения за отдельные двери. Если у вас есть какие-то нерешенные дела, настало время заняться этим. Теперь внимательно присмотритесь к каждой из дверей. Какие двери остались приоткрытыми, а какие закрыты? Забудьте о закрытых дверях. Подойдите к наиболее открытой двери. За ней находится решение, которое вы искали.

И не надо путать интуицию с ложной надеждой – это может привести к катастрофе.

Интуитивные группы

Интуиция может быть групповой, но в этом случае она должна быть основана на очевидных фактах, полученных в ходе испытаний идеи на прочность (мы говорили об этом в главе 6), иначе возникает риск подмены групповой интуиции групповым мышлением: в основе решения будет лежать наименьший общий знаменатель. Групповая интуиция работает тогда, когда охвачены три важных фактора.

Потребности. Спросите свою группу: «Нам действительно нужно принять решение? Должна ли организация/ команда/отдел действовать?» Результатом будут следующие два фактора.

Осознанность. Группа начинает гораздо глубже осознавать некую проблему или возможность на интуитивном уровне, используя свои чувства. Когда каждый участник группы уверен в удачном исходе, становится возможным коллективное прозрение.

Вера. У всех нас есть определенные верования насчет личных и групповых способностей, и стоит добавить, что мы склонны недооценивать их. Групповая интуиция усиливает веру в собственные способности, причем она не ограничивается рабочими моментами.

Качество этих факторов зависит по большей части от коллективного опыта и знаний.

Выводы

Какими бы неосязаемыми ни казались «мягкие» тесты, иногда они играют решающую роль в процессе поиска решения. В действительности они важны так же, как и тесты «на прочность» из главы 6. Не нужно бояться этих испытаний, тем более что страх можно обуздать уже на первой ступени при помощи «жестких» тестов. Если вы сделали за отведенное вам время все возможное и собрали максимум необходимой информации в поддержку решения, вам нечего опасаться – смело «прыгайте» и не обращайте внимания на эмоции, которые вступают в игру, когда вы начинаете действовать. Глава 8

Решения и действия

Хотя эта книга имеет линейную структуру и разбита на последовательные главы, между ними существует много перекрестных связей. Например, многие техники, представленные в главе 4 («Как придумывать блестящие идеи»), окажутся полезными и в первой главе, посвященной выявлению возможностей. Техники, о которых мы говорили в главе 5 («Люди и вызовы»), также можно применять на всех остальных этапах.

В этой главе мы исследуем взаимосвязи между третьим этапом, описывающим процесс принятия решений, и четвертым этапом, на котором эти решения трансформируются в конкретные действия. Содержание большей части этой главы актуально в отношении обоих этапов. Мы посмотрим на развитие вашей великолепной идеи с трех точек зрения.

Ваш личный взгляд. Мы воспользуемся «моделью четырех квадратов», чтобы понять, в какой степени вы руководствуетесь личной инициативой и авторитетом в своих действиях, а когда нуждаетесь в одобрении со стороны.

Точка зрения компании. Здесь мы увидим, как масштаб идеи влияет на постановку базисных вопросов относительно перспектив, которые несет эта идея.

Точка зрения рынка. Мы поговорим об эффективности идеи и о том, насколько вероятен успех выбранной вами стратегии.

Всесторонний взгляд на идею может обнажить ее скрытые грани и повышает шансы на успешную реализацию. Модель четырех квадратов: насколько свободны мои действия

Марк Браун, педагог-теоретик и автор текстов о творческом процессе, разработал эту модель как способ выявления границ ваших самостоятельных действий и тех действий, где вам необходимы санкции управляющих (других людей). Это необходимая часть этапа, на котором вы принимаете решение, и следующего за ним этапа, на котором вы реализуете его. Для нас эта модель важна по двум причинам.

Она помогает обнаружить автономно действующие идеи – шансы на их успешную реализацию высоки, поскольку вы можете контролировать все их аспекты.

Она позволяет оценить степень участия и самоотдачи других людей на этапе реализации.

Решение взяться за определенную идею может зависеть от того, насколько контролируемой она вам кажется. Чем больше будет участников, тем меньше будет контроль.

Вот так выглядит модель четырех квадратов.

Эти квадраты иллюстрируют четыре рабочие области и степень свободы действий, которой мы обладаем в каждой из них. У вас может быть сколь угодно много идей для каждой области своего бизнеса. Их реализация – совсем другой вопрос, и нам необходимо осознавать пределы свободы своих действий. И в этом нам поможет модель четырех квадратов. На следующих страницах я расскажу вам, как ею пользоваться.

Если ваши идеи тесно связаны с особенностями вашей деятельности, с методами вашей работы, то не лишним будет определить те области, в которых у вас в творческом плане полностью развязаны руки, и те, где проявление инициативы возможно только после согласования с начальством.

Как работает эта модель

Для работы с этой моделью нужно совершить два действия. Первое действие покажет, насколько вы свободны в творческом плане на своей позиции (здесь важно, как вы сами определяете свою работу).

• Составьте список того, что составляет основу вашей работы. Список этот должен состоять из 5–25 пунктов. Постарайтесь избежать шаблонного описания своей работы, взгляните на подлинную природу выполняемых вами функций, подумайте о том, чего вы достигли.

• Распределите все выделенные вами элементы по четырем квадратам, руководствуясь инструкциями, приведенными ниже. (Это действие нацелено на выявление полномочий, которыми вы обладаете в каждой из выделенных областей.)

Никаких действий. Это те области вашей работы, в которых у вас нет практически никаких возможностей для импровизации и новых идей. Например, следует крайне аккуратно выполнять все предписания там, где есть риск нарушить законодательные нормы или пошатнуть основы безопасности. Но даже в таких ситуациях можно варьировать свое отношение к наиболее рутинным частям рабочего процесса (и придумывать великолепные идеи, которые могут изменить его).

В любой работе есть какие-то аспекты, которые можно поместить в этот квадрат. Следовательно, первым делом нужно понять, не нарушает ли ваша великолепная идея ничего, что содержится в этой области? Если ответ положительный, то, скорее всего, вам придется отказаться от своей затеи.

Если ваша идея только косвенно задевает что-то в области, где никаких несанкционированных действий быть не должно, я советую слегка скорректировать ее, чтобы избежать нарушений, но сохранить идею.

Сначала спросите, затем действуйте. В этой области лежат все действия, которые требуют предварительного одобрения. Здесь у вас значительно больше свободы для инноваций и творчества, но прежде чем приступить к их реализации, нужно обсудить их с другими участниками процесса (или с теми, кому вы подчиняетесь). Скорее всего, в эту область попадет большинство ваших идей – особенно наиболее масштабные, затрагивающие деятельность других людей. Только тесное сотрудничество с другими сможет обеспечить успех вашей идее.

Сначала действуйте, потом спрашивайте. Это пространство, в рамках которого вы обладаете свободой совершения практически любых действий. И здесь важно поделиться со всеми участниками процесса тем, что и как именно вы сделали, и к чему это привело. Это наиболее благоприятная почва для личного и инициативного роста, на ней значительно легче добиваться реализации своих идей. Пример секретаря в приемной крупной компании хорошо иллюстрирует это. В приемной компании А секретарь выглядит еле живым. В приемной компании Б секретарь умело реализовал свои идеи и раскрыл индивидуальность, увязав все это со своими функциями. Руководство компании Б, очевидно, посчитало нужным предоставить секретарю полную свободу действий.

Свобода действий. В этом квадрате представлена полная свобода действий. Все в ваших руках. Если вы можете приступить к реализации своей идеи незамедлительно, почему бы не сделать это прямо сейчас? Хорошо продумайте практическую часть дела (за помощью обратитесь к предыдущим главам) – и карты вам в руки! Правда, немедленная реализация возможна в отношении скорее мелкомасштабных идей. Более серьезные идеи должны пройти сначала через фильтры трех первых квадратов.

БЛЕСТЯЩИЕ ИДЕИ ОТ «GOOGLE»

«Google» показал свой вариант применения модели четырех квадратов. Руководство компании позволило своим сотрудникам 20 процентов рабочего времени отводить на занятия любыми проектами, которые им действительно интересны, даже если они не связаны с основной работой. В результате этих «игр» родились такие проекты, как «Google Earth» (программа, показывающая детальные изображения городов, снятые из космоса) и «Gmail» (безлимитный электронный почтовый ящик). Считается, что половина самых успешных проектов компании рождается как раз в эти 20 процентов «игрового» времени.

Свободомыслие и время для игр ума живут в третьем и четвертом квадратах. Когда сотрудники открывают нечто действительно оригинальное, очень скоро у них возникает потребность поделиться своими идеями, дабы реализовать их.

В таких случаях идеи подчиняются правилу СНАЧАЛА ДЕЙСТВУЙТЕ, ПОТОМ СПРАШИВАЙТЕ. Но чтобы продолжить развитие идеи, необходимо СНАЧАЛА СПРОСИТЬ, А ПОТОМ ДЕЙСТВОВАТЬ.

В этом примере проведена четкая граница между свободой воображения (и временем, отведенным для экспериментов) и решением реализации и применения идей.

Размах идей

Идеи могут иметь разный масштаб. Крупные идеи затронут способ ведения дел на стратегическом уровне. Мелкие идеи вряд ли выйдут за пределы ваших функций. Оба варианта одинаково важны. Впрочем, между большими и малыми существует множество других идей самых разных форм и размеров. Прежде чем выбрать идею для реализации, необходимо понять, к каким последствиям она приведет на уровне этих двух крайностей. Схема, приведенная ниже, поможет вам разобраться в критериях принятия решений и оценить последствия, которые они повлекут за собой.

Размер имеет значение?

Масштаб вашего проекта может повлиять и на принятие решения, и на все последующие действия, связанные с его реализацией. Скромные идеи можно воплощать самостоятельно или с минимальной поддержкой со стороны руководства. Великий замысел сложнее реализовать, но в случае удачного исхода вы можете претендовать на всевозможные дивиденды, поскольку серьезные идеи влекут за собой серьезные последствия. Остерегайтесь фактора страха, он не должен стать преградой на пути реализации вашей идеи, какой бы масштабной она ни была. Размер – это еще не повод отказываться от своего замысла. Это скорее повод продумать все тщательнейшим образом на всех этапах, начиная с принятия решения и заканчивая разработкой стратегии (при участии вашей команды) ее воплощения. Пройдите тест на успешность – спросите себя: «Как сильно я хочу, чтобы задуманное случилось?»

Воздействие идей больших и малых

Большие и малые идеи счастливо существуют вместе. Конечно, граница между ключевыми их характеристиками может быть размыта. В представленной ниже схеме наглядно показаны интересные различия между крупномасштабными и мелкомасштабными идеями. Разумеется, они не абсолютны. Например, из первого пункта видно, что идеи малого порядка порождают постепенные изменения, а крупные идеи ведут к полной трансформации. Конечно же, нет никаких оснований считать, что «малые» идеи не могут быть «трансформирующими», а «большие» – «постепенными». Также несправедливо полагать, что только масштабные идеи ведут к великим победам, а малые идеи вынуждены довольствоваться утешительным призом.

Обратите внимание, что стрелки направлены в обе стороны. Из этой схемы видно, что в предельных случаях мелкомасштабные идеи будут обладать характеристиками, перечисленными в левой части таблицы, а идеям высокого полета будут присущи характеристики, указанные в правой части. Чем ближе вы будете смещаться к центру, тем сложнее будет провести четкую границу между двумя классами характеристик: идеи среднего масштаба будут обладать смешанным типом свойств.

Кроме того, схема ясно дает понять один важный момент. Если вы хотите рвануть с места в карьер и получить немедленный результат, лучше всего начать с малых идей. И это вовсе не аргумент против масштабных начинаний и крупных проектов, меняющих общую картину: если чувствуете, что это необходимо, – действуйте, но помните, что лучше заранее узнать обо всех подводных камнях и последствиях, вытекающих из серьезных проектов. Испытания могут быть трудными, но если в вас живет стремление преодолеть их, у вас все получится. Многим это уже удалось, почему бы и вам не пополнить их ряды?

Важно помнить, что большинство успешных людей, как показывают исследования, чаще всего игроки скромные, и вовсе не камикадзе. Почему бы вам не устроить пилотный запуск крупного проекта в малых масштабах, исследовать реакцию рынка и соответствующим образом скорректировать свою идею, а после – запустить проект в реальных масштабах, в нужный момент, заручившись знаниями и опытом. Или можно постепенно и аккуратно начать крупный проект, шаг за шагом.

Взгляните на свою идею. Какие характеристики свойственны ей больше – из левой или правой колонки? Крупномасштабная идея в отличие от малой окажется более дорогостоящей, более сложной в реализации, будет сопряжена с высокими рисками. Это не значит, что не стоит и браться за нее – напротив, это значит, что приступать к ее реализации нужно во сто крат более обдуманно и осторожно. Эффективность идеи

Принимая решение, вы, прежде всего, должны выяснить, окажется ли ваша идея «рабочей». Техники, описанные в главах 6 и 7, помогут вам в этом. Существует даже формула, которой вы всегда можете воспользоваться.

Эффективность идеи = Стратегия × Шансы на успех (или так: 99 = 10 × 10)

Суть в том, что ни одна идея не может быть на 100 процентов эффективной.

Эффективность вашей идеи определяется множеством факторов. Вышеприведенная формула содержит два фундаментальных показателя, при помощи которых можно измерить возможную эффективность вашей идеи, – это стратегия и шансы на успех. Чем масштабнее становятся ваши идеи, тем более актуальной становится эта формула.

Как только идея сформулирована, начинайте измерять ее потенциал, используя формулу. Сделать это можно следующим образом.

1. Оцените по 10-балльной шкале качество и глубину выбранной вами стратегии. 1 будет означать слабую идею, 10 – сильную. Если у вас еще нет четкой стратегии, или она все еще отложена «в стол», оценка будет низкой.

2. Оцените вероятность успеха, используя ту же шкалу. Важным фактором будет оценка рисков. Идеи, связанные с рисками, опирающиеся на недостаточные исследования (или если проведение таких исследований в принципе невозможно, как в случае с идеями, расшатывающими сложившуюся парадигму), получат низкую оценку. Идеи мелкого масштаба, как правило (но не обязательно), будут иметь более высокую оценку (вспомните о характеристиках, свойственных большим и малым идеям).

3. Умножьте один результат на другой, и вы получите примерную эффективность своей идеи. В этой системе умножение 10 на 10 будет равно максимум 99: ничто в этой жизни не гарантировано на 100 процентов.

Каковы ваши результаты

Более 80 процентов.

Проснитесь! Подобные показатели – явное свидетельство того, что вы и сами не уверены в шансах на успех и в качестве выбранной вами стратегии. Великие идеи вряд ли наберут столько баллов – они связаны с серьезными рисками. Слишком много переменных должны быть гарантированы, чтобы считать стратегию успешной на ранних этапах. Если вы действительно не продумывали применение своей стратегии или хотите проверить, насколько она сильна, я рекомендую вам прочитать главу 9.

Если ваша идея скромна, вы опять должны спросить себя, не витаете ли вы в облаках. Но в этом случае, если расчеты проведены правильно, это будет сигналом к продолжению действий.

Немногие идеи достигнут такой высокой оценки. Любая идея, предполагающая участие других людей, скорее всего, будет в каком-то смысле урезана, и в результате ожидаемая эффективность снизится. Таким образом, система «идейной эффективности» может сыграть роль катализатора в процессе принятия решений, помочь разработать более сильную стратегию и получить детальное представление о характеристиках любого проекта.

50–80 процентов.

Скромные идеи, предполагающие участие более чем одного человека, будут находиться в этом оценочном диапазоне, поскольку связаны с индивидуальным воздействием на эффективность. Проекты с характеристиками масштабных, «великих идей» вряд ли появятся здесь, если только они не основаны на уже существующих и весьма успешных замыслах. Оцените по-новому свои мысли, будьте реалистами!

30–50 процентов.

Это диапазон для большинства крупномасштабных идей. Мелкие идеи со свойственными им характеристикам могут оказаться здесь, только если стратегия плохо продумана. Прочитайте следующий раздел и узнайте, как довести стратегию до совершенства.

Менее 30 процентов.

В действительности в этом диапазоне окажутся наиболее рискованные идеи – то есть самые масштабные, обладающие большинством характеристик, перечисленных выше. Опять же, не расценивайте это как сигнал к отказу от каких-либо действий, но будьте готовы, что у вас не окажется достаточно информации, чтобы оценить вероятность успеха. На этом этапе стратегия требует сильных лидерских качеств и дальновидности.

Если вы были честны сами с собой в оценке перспективности вашей великолепной идеи, система «эффективности» может стать полезным катализатором принятия решения. Она охватывает необходимость развития сильной стратегии и детального взгляда на характеристики крупных и малых проектов (см. с. 85).

Начало проекта: важные переменные

В следующей главе мы остановимся на самой стратегии, но перед этим следует изучить четыре важных переменных, которые часто недооценивают, приступая к реализации идей.

В главе 5 мы уже говорили о них как о важных средствах влияния на других. Здесь они интересуют нас в контексте вероятности успеха вашей идеи.

Репутация

Вы можете похвастаться какими-нибудь достижениями? У вас хорошая репутация? Если да, то люди с большой вероятностью окажутся на вашей стороне. Репутация – это основной капитал, необходимый для того, чтобы вашу идею приняли. Если вы не окружены ореолом известности, вас вряд ли поддержат. Придется упорно работать, чтобы развить в себе недостающие качества, и вы будете нуждаться в репутации и опыте других людей. Чем слабее ваша репутация, тем ниже шансы на успех.

Поддержка идеи

Чьей поддержкой вы можете заручиться? Не забудьте обсудить свою идею с финансовым отделом, если вам нужны инвестиции. Поговорите с отделом информационных технологий, если нужно решить технические задачи. Поделитесь своими замыслами с менеджерами, если вам понадобятся люди. С кем именно вы собираетесь говорить? Если до сих пор вы не могли похвастаться богатыми межличностными связями на работе, а влияние вашей идеи затрагивает деятельность других людей, то шансы на успех невелики. Вам следует серьезно задуматься об отношениях с коллегами.

Сердце и разум

Вы влюблены в свою идею? Будьте осторожны, в пучине сильных эмоций может утонуть разум. Слепое принятие какой-либо идеи подобно безрассудной страсти: мы пытаемся убедить других в том, что объект нашего увлечения обладает неземной красотой, но, по непонятным нам причинам, они не разделяют наших взглядов. Да, привязанность к идее важна, эмоции могут стать мощным двигателем, но слепая любовь иррациональна. Вам следует хорошо поработать над рациональной частью вашего мышления: убедитесь, что эмоции не поглотили вас и других участников процесса.

Дальновидность

Чем масштабнее идея, тем яснее должна быть общая картина: вам следует четко представлять направление движения и уметь доносить это понимание до остальных участников процесса. Вот вы, например, можете похвастаться высококлассными лидерскими навыками, которые могут помочь в этом?

Я сознательно задаю этот весьма сложный вопрос. Иногда мы так увлекаемся идеей, что совершенно забываем о действительно важных вещах, необходимых для ее жизни. На стадии оценки идеи нужно сделать остановку. Не обязательно при этом тянуть рычаг стоп-крана, но замедлить бег все же стоит. Обратитесь к урокам истории. Сколько великолепных идей осталось пылиться на полках, так и не увидев света, только из-за того, что их блистательные выдумщики оказались не такими уж великолепными мастерами своего дела, когда дошло до реализации и воплощения их замыслов. Не лишайте себя шансов на успех, старайтесь до конца довести начатое. Выводы

В этой главе мы провели очень важную связь между решением и действиями. Возможно, ключевым фактором, связующим звеном между ними является мотивация. Когда решение принято, вы и ваши коллеги должны быть достаточно «заведены», чтобы окружить не только себя, но и рабочее пространство ореолом созидательной энергии.

В следующей главе мы рассмотрим, какие стратегии можно развить, приступая к реализации своих идей. Руководствуясь этими стратегическими «тактиками», можно повысить эффективность своих идей. Этап 4

От идеи к действию Глава 9

Стратегия и запуск ваших идей

Итак, мы добрались до четвертого этапа создания великолепной идеи. Мы уже определили цели, связанные с проблемами и возможностями, сформулировали ряд идей и выбрали те из них, которые помогут решить поставленные задачи. И теперь нам предстоит заняться самым важным – реализацией идей.

Вы все еще остаетесь главным борцом за свою идею, но на стадии развития стратегии к вам подключатся другие участники, и они так же будут ратовать за ваш замысел. Поскольку теперь вы работаете в команде, ваша идея обретает рискованную свободу и должна выжить среди мнений и личной инициативы других участников. Только мелкие идеи, затрагивающие исключительно ваши рабочие функции, не нуждаются в участии других людей. Теперь вам и вашим коллегам предстоит разработать стратегию воплощения лучшей из идей. Теперь «вы» означает также и «все мы».

На этой стадии важно помнить о семи ключевых моментах.

• На данном этапе нельзя подменить позитивную ментальную установку «я могу сделать это» какими-либо суррогатами (читайте главу 11).

• Нужно распознать все возможные испытания и трудности, встретиться с ними лицом к лицу. Вам придется проявить немало упорства.

• Я уже говорил, что в условиях реального времени даже плохая идея, реализованная хорошо, может принести больше пользы, чем хорошая, но плохо исполненная. Успех идеи во многом зависит от вашего влияния, мотивации и умения планировать.

• Основанием для успеха является ясная стратегия, разработанная в самом начале процесса. Стратегия должна быть гибкой. Будьте готовы изменить или скорректировать ее, если это приведет к повышению конкурентоспособности вашей идеи.

• Остерегайтесь вируса «группового мышления» – он может возникнуть на стадии разработки стратегии. В конце этой главы мы поговорим о том, как распознать и побороть этот распространенный недуг.

В главе 9 мы рассмотрим четыре стратегических подхода.

1. Движение и сопротивление. Идеи, как правило, влекут за собой необходимость перемен, а перемены чаще всего встречают сопротивление. Каким образом вы определяете для себя степень возможного сопротивления, как реагируете, что предпринимаете?

2. Исследование своих предпринимательских качеств. Существует особый вид наемных предпринимателей, и вы теперь – один из них. Какими качествами должен обладать «внутренний» предприниматель на этом этапе?

3. Стратегия и организационная культура. Какие стратегии следует использовать в различных по типу организациях?

4. Партизанская тактика. Организация может иметь пугающий облик. Некоторые напоминают скорее мощные вооруженные армии с полчищами солдат, стоящих под ружьем. Как развиваться в такой подчас враждебной среде, под давлением могущественной силы? Главное, помнить: вы – главный борец за свою идею, но не стоит забывать, что вы работаете в команде.

1. Движение и сопротивление

Люди всегда сопротивляются переменам, и, скорее всего, сопротивления не избежит и ваша идея, какой бы великолепной она ни была, если только она не мала настолько, что касается исключительно вас. К примеру, если ваша идея затрагивает бюрократические процессы, вы столкнетесь с сопротивлением на самых разных уровнях – от устного несогласия до официального отказа вводить новую систему в действие. Если ваша идея касается нового продукта, вы можете в полной мере ощутить на себе силу «Да, но…». Уровень сопротивления определяет, способна ли ваша идея пройти стратегическую стадию. В главе 5 мы обсудили все трудности работы с людьми, и полученные уроки окажутся особенно полезными на этапе стратегического действия.

Для того чтобы успешно совершить какую-либо перемену, необходимо уметь предвидеть и распознавать возникновение факторов, ведущих к сопротивлению вашей идее. Самый лучший способ понять позицию противоборствующей стороны – влезть, так сказать, в ее шкуру. Что движет этими людьми? Почему они сопротивляются вашей идее? После этого вы можете попытаться снизить влияние факторов, ведущих к неприятию вашего замысла. Важно иметь в виду следующие моменты.

• Будьте готовы, что люди откажутся принимать как раз те факторы, которые делают вашу идею уникальной.

• Чем больше вы будете настаивать на выгодных сторонах вашей идеи, тем сильнее будет сопротивление (вспомните, что вы отвечали в детстве на уговоры взрослых, когда они говорили, что нечто для вас будет очень хорошо и полезно).

• Там, где вы видите необходимость перемены, другие могут видеть возможные личные потери. Вы считаете, что новая система принесет массу положительного, но люди уверены, что всего лишь потеряют прежние блага.

• Нельзя заставить людей увидеть выгодную сторону дела. Они сами должны осознать и поверить в нее.

• Вы можете переделать стратегию, учитывая интересы и беспокойство противоборствующей стороны, – так можно снизить или вовсе свести на нет сопротивление.

Ниже изображена диаграмма, которая иллюстрирует простой, но эффективный подход к любому типу сопротивления. Это своеобразный вариант диаграммы силового поля, показывающей характер борьбы напирающей и защищающейся сторон, при условии, что сопротивление велико.

Вспомним пример, который мы использовали в главе 2, – там была организация, перед которой стояла цель разрешения проблемы, связанной с использованием электронной почты. Они поставили перед собой задачу сократить ее использование, потому что сотрудники уже перестали разговаривать друг с другом. Было решено установить лимит ежедневных сообщений – не более 15 на человека, и все согласились с этой идеей.

В левой колонке находятся факторы перемен – в сущности, это выгода, какой вы ее видите в контексте вашей великолепной идеи. Это своеобразная репрезентация области, в которой вы предполагаете развитие и продвижение своей идеи: «Вот что мы получим в результате».

В этой модели есть один важный момент: чем сильнее вы «нажимаете», чем сильнее факторы перемен – и тем сильнее становится встречная сила со стороны сопротивления этим переменам. Стратегия основана на превентивном испытании (но не конфронтации) зон возможного сопротивления. То есть боевые действия изначально переносятся на территорию противника. Вы получаете возможность распознать и принять к сведению ключевые факторы сопротивления, и в результате стрелка наступления удлиняется, а стрелка сопротивления укорачивается. «Владельцы» факторов сопротивления видят, что вам небезразличны их интересы.

Например, сопротивляющаяся сторона обеспокоена тем, что «сокращение использования электронной почты в управлении» неминуемо ведет к «увеличению количества совещаний». Какой позитивный контраргумент вы можете предложить? Может, проводить во время совещаний тренинги, чтобы повысить их эффективность? Или устраивать короткие встречи различных команд?

2. Исследование своих предпринимательских качеств

Успешный предприниматель должен обладать рядом важных характеристик:

• лидерские качества;

• упорство (и хладнокровие);

• умение управлять информацией;

• открытость;

• умение находить равновесие между риском и вероятным успехом;

• демократичность.

Лидерские качества

«Внутренний» предприниматель либо сам является лидером, либо находит того, кто будет продвигать его идею. Лидер должен видеть целую картину – ясно представлять направление и цель, к которой стремятся все те, кого пленило великолепие идеи.

Лидер оценивает личный вклад каждого из участников, умело распределяет обязанности и вместе с этим сохраняет общий контроль. Ответственность тем не менее делегировать нельзя.

Упорство

Успех предполагает упорство, но не упрямство. Не опускайте рук и не теряйте веры в свою идею, какими бы тяжелыми ни были испытания и реакция других людей. Однако не стоит игнорировать очевидные свидетельства того, что некоторые аспекты идеи (или идея целиком) не работают.

Гибкость – важнейшее из качеств. Будьте готовы к тому, чтобы адаптировать, видоизменить и даже отказаться от своей идеи, если того потребуют обстоятельства. Неудачи и разочарование не должны влиять на мотивацию. Будьте готовы к ним. Стоит обзавестись «толстой кожей», поскольку не все умеют тактично и сдержанно принимать критику.

Посмотрите на историю авиации – пионеры самолетостроения снова и снова возвращались к попыткам заставить тяжелые машины подняться в воздух, и множественные неудачи и постоянное недовольство были скорее двигателями прогресса, чем наоборот: все это служило поводом к усовершенствованию идеи, а не отказу от нее.

Умение управлять информацией

Мы уже говорили, что на стадии принятия решения крайне важно контролировать информацию – это одно из условий успеха, но большие объемы информации могут парализовать ваши действия, если вы позволите им контролировать себя. Попытайтесь оценить, что имеет отношение к делу, а что является информационным мусором.

Открытость

Успех идеи зависит также от того, насколько открыто вы делитесь информацией с другими. Сообщайте участникам процесса как можно больше информации, связанной с вашей идеей, даже если она звучит неутешительно. Быть откровенным иногда тяжело, но весьма выгодно.

Открытость и доступность информации выгодна и в другом контексте. Радость успеха должны разделять все, кто участвует в продвижении идеи. Людям важно осознавать, что их усилия ценят, это значительно повышает их заинтересованность в деле. Как только ваша идея оказывается в «живых условиях», она перестает быть вашим личным достоянием. От успеха зависит ваша репутация, а от репутации – легкость, с которой будут приняты все ваши последующие затеи.

Особо дерзких хочу предостеречь: если вы начнете щеголять своей репутацией или решите присвоить себе право на успех, вы потеряете уважение и поддержку со стороны своих коллег и команды.

Умение находить равновесие между риском и вероятным успехом

Психолог Дэвид Маклелланд, автор знаменитого теста, однажды дал группе молодых людей простое задание – бросать кольца, пытаясь насадить их на колышек. Чем дальше от цели стоял бросающий, тем больше очков он получал в случае попадания. Некоторые участники шли на откровенный риск – удалялись от цели на максимально возможное расстояние и… промахивались. Другие проявляли излишнюю осторожность, подходили почти вплотную к колышку и зарабатывали всего пару очков. Наиболее успешными, однако, оказывались те, кто придерживался золотой середины: они тщательно просчитывали, насколько далеко они могут отойти от цели, чтобы сохранить шансы на успешное попадание.

Умеренный риск в сочетании со взвешенной стратегией – это превосходная формула успеха для тех, кто решает воплотить в жизнь свои великолепные идеи.

Демократичность

Демократичный подход позволяет прийти ко всеобщему взаимопониманию через открытую дискуссию. Это особенно удобно в тех случаях, когда у вас нет ясного представления о том, какую стратегию выбрать, и вам необходим широкий спектр различных мнений и точек зрения. Обязательная часть этого подхода – коллективно принятые решения и конкретные действия после завершения обсуждения. Опыт, может быть, и не предсказывает будущее, но учит нас, что может произойти с идеей на пути ее воплощения.

3. Стратегия и организационная культура

Многие авторы (в частности, философ Чарльз Хенди) изучали различные типы организационной культуры, определив их отличительные характеристики. Каждой организации присуща своя уникальная внутренняя культура и способ ведения дел, и вашей стратегии придется подстроиться под нее.

В этом разделе мы поговорим о четырех типах организационной культуры, о том, что важно учитывать в процессе развития своей стратегии.

Силовая культура

Культура этого типа имеет четко выраженный силовой центр, иногда им может быть даже один человек. Эта модель характерна для организаций малого бизнеса, а также для организаций, где один человек или группа людей ассоциируются с успехом, достигнутым ими в прошлом. Все же важно отметить здесь, что центр вовсе не обязательно должен быть персонализирован. Да, отдельные люди могут стать практически звездами не только внутри компании, но и за ее пределами (например, Джек Уэлш из «General Electric» или Джон Браун из «BP»). Но даже в этих случаях авторитетная персона не обязательно будет контролировать ежедневное ведение дел или влиять на бизнес-философию своей компании.

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ СИЛОВОЙ КУЛЬТУРЫ?»

• В небольших организациях легко выявить источник силы, но нет никаких гарантий, что вы сможете оказать какое-либо влияние.

• Не пытайтесь бросать вызов авторитетным игрокам – это плохая идея. Лучше попытайтесь показать, чем ваша идея выгодна для них, от этого будет зависеть успех ваших начинаний.

• Организации с мощным централизованным управлением заинтересованы, в первую очередь, в конечном результате, и подробности того, как он был достигнут, волнуют их меньше всего. Это не значит, что нужно пренебрегать деловой этикой, но сфокусироваться на положительном результате все же стоит: «Вот что я предлагаю сделать, и вот что из этого получится».

• Навыки мягкого стратегического планирования и ненавязчивого влияния, умение тонко вести переговоры – все это поможет вам убедить других в целесообразности своей задумки. Особенно на той стадии, когда общаться придется с теми, кто максимально приближен к источнику силы (ими могут быть деловые консультанты или личные ассистенты).

• Успех порождает успех. Вы можете получить более открытый доступ к источнику влияния в будущем, если окажетесь успешным в настоящем: таких людей сразу замечают.

Ролевая культура

Ролевая культура имеет, как правило, бюрократическую структуру: она основана на сильной иерархии, подчинении правилам и должностным инструкциям. В такой культуре значение имеет сама роль, функция, а не человек, выполняющий ее.

Наверное, в рамках именно этой культуры росткам новых идей сложнее всего пробиться наружу, потому что сама основа этой модели прочно зацементирована, она держится на тщательном планировании всех аспектов деятельности, и любые изменения могут расшатать ее. Успех организации напрямую зависит от того, насколько действия людей совпадают с прописанными для них ролями.

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ РОЛЕВОЙ КУЛЬТУРЫ?»

• Единственный способ спасти свою идею в условиях этой культуры – подкрепить ее ясным системным обоснованием. Все процессы и процедуры нужно продумать заранее в тончайших подробностях. Пока вы этого не сделаете, вас не будут воспринимать всерьез (к этому типу относятся все государственные учреждения).

• У вас больше шансов на успех, если вы работаете в рамках установленных правил и соблюдаете все формальные процедуры, а не пытаетесь изменить систему.

• Изменения должны быть постепенными. В таких организациях люди работают как раз по той причине, что сама структура рабочего процесса обеспечивает им определенный комфорт и стабильность. Любые изменения, вызванные применением вашей идеи, могут нарушить сложившееся равновесие, и придется сильно постараться, чтобы вернуть людям чувство безопасности. Стабильность и перемены могут сосуществовать, но последние должны быть постепенными.

• В рамках данной культуры легче продвигать идеи, связанные с решением проблем, а не реализацией открытых возможностей.

• Перемены будут происходить медленно, шаг за шагом. Не гонитесь за крупной выгодой, связанной с высокими рисками. Лучше сосредоточьтесь на небольших победах. Культуры, построенные на иерархии, не приветствуют риск, так что постарайтесь минимизировать их, насколько это возможно.

• Даже не думайте идти «по головам» в условиях иерархии – это может быть опасно!

• Чем больше и значительнее идея, тем больше упорства и самоотдачи вам потребуется для ее достижения. В рамках данной культуры революция практически невозможна.

• Будьте осторожны: в условиях иерархии можно «утратить» права собственности на идею.

Проблемно-ориентированная культура

Культуры этого типа базируются на проектных командах и необходимости выполнения конкретной работы. Люди, обладающие знаниями, могут рассчитывать на продвижение, однако это возможно только в контексте команды, участниками которой они являются. Каждая команда уполномочена принимать решения, а ее участники осознают, что обладают бо́льшим влиянием, чем те, кто работает в рамках силовой или ролевой культур. В команде иерархия развита не так сильно. Этот тип культуры считается молодым, и, когда условия ужесточаются, модель перестает работать корректно (например, когда ограничиваются деньги и ресурсы) и обретает характеристики силовой и ролевой культур, чтобы сохранить свое существование.

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ КУЛЬТУРЫ?»

• Данному типу культуры свойственна гибкость и почти полное отсутствие иерархии – действовать здесь легко.

• Ваша репутация имеет огромное значение. Чего вы достигли в прошлом? Почему вас должны серьезно воспринимать?

• Примените командно-ориентированный подход: соберите людей, обладающих навыками, необходимыми для выполнения определенной работы.

• Уважение зависит скорее от репутации и умений, чем от возраста и опыта.

• Команда должна оставаться немногочисленной, динамичной, быстрой и ориентироваться на результат. Но не позволяйте гордости или естественному духу соперничества вырасти в надменность.

• Внутреннее соперничество – ахиллесова пята этой модели. Иногда команды (различные проектные группы) или отделы (например, отделы маркетинга и продаж) начинают соревноваться друг с другом в борьбе за статус и признание. Поэтому важно сделать акцент на общей пользе, которую несет ваша идея. Она не должна становиться яблоком раздора или инструментом, доказывающим превосходство одной команды (или отдельного человека) над другой.

• Данный тип культуры является своеобразной маркой новейшего времени, и многие организации и управленцы стремятся к ней.

Персонифицированная культура

В культурах, где доминируют определенные люди, деятельность организации подчинена потребностям и желаниям отдельных людей. Возможно, именно личные мотивы побудили их собраться вместе в одну организацию: так больше шансов получить желаемое. И это коренным образом отличает данный тип культуры от силовых типов. Небольшие консалтинговые агентства и профессиональные картели обладают характеристиками данного типа.

Если вы не являетесь участником товарищества, вам будет крайне тяжело достучаться до его представителей и еще сложнее – оказать какое-либо воздействие. Прежде всего, попытайтесь донести до этих людей понимание невероятной выгодности вашего предложения.

Эти культуры – редкий вид. Занятые в них люди иногда вынуждены играть роль услужливых работников. Все же многим удается не только выжить в профессиональном плане в подобных условиях, но и начать процветать. Все дело в степени личного влияния. Например: «К шефу ты попадешь только через меня».

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ ПЕРСОНИФИЦИРОВАННОЙ КУЛЬТУРЫ?»

• Здесь можно использовать многие тактические методы, предназначенные для силовых культур.

• Люди, обеспечивающие административную поддержку (например, личные ассистенты), часто закрывают доступ к влиятельным персонам. Вам потребуется немало времени, чтобы установить с ними контакт.

• Люди создали организацию, потому что поверили в силу цифр. Что мешает вам воспользоваться тем же принципом?

• Во многих организациях можно обнаружить ячейки таких культур: это группы людей, осознающих, что единственный способ реализовать личные цели – объединиться в некое подобие клуба, пока каждый не получит свое. Однако не всегда это бывает практично или даже возможно. Иной раз, вне зависимости от типа культуры, приходится действовать партизанскими методами. В конце этой главы мы уделим отдельное внимание различным подходам, которые можно смело использовать под знаменами корпоративной версии партизанской войны.

4. Партизанская тактика

Как небольшим по численности вооруженным силам удается не только бросить вызов, но и выпроводить с поля боя более крупные, значительно лучше оснащенные и обученные военные формирования? Ответ прост: они берут на вооружение партизанскую тактику. Они осознают, что использование сильных сторон и сокрытие от противника своих уязвимых мест с большой вероятностью может привести к успеху.

Стоит сразу отметить, что ведение партизанских действий против своей организации как средство достижения целей – крайне плохая идея. К партизанской тактике стоит прибегать только в самых крайних ситуациях, когда все остальные методы не действуют, а трудности становятся непреодолимыми. Тем не менее некоторые индивидуальные методы могут стать удачным и эффективным дополнением к основным стратегиям.

Зачем выбирать заведомо проигрышный метод «сражения», когда партизанская тактика может привести к победе?

Определение сильных сторон

Начать стоит с определения сильных сторон – ваших и вашей организации. Ваши сильные стороны, скорее всего, будут выражены следующими качествами:

• вы можете значительно быстрее реагировать на смену обстоятельств – так же, как маленькой лодке легче изменить направление движения, чем танкеру;

• у вас высокая мотивация;

• вы упорны;

• вы дисциплинированны – вам, как отдельной единице (или вместе с парой коллег), значительно проще соблюдать порядок, чем крупной организации со штатом в несколько сотен человек;

• ваша роль в организации постоянна;

• вы можете совершать незаметные, постепенные перемены, не привлекая к себе никакого внимания;

• вы уверены, что идея принесет немало плодов и откроет новые горизонты.

Сильными сторонами организации могут быть:

• контроль над ресурсами (деньги и т. п.);

• уровень и объем ресурсов;

• власть и влияние;

• контроль над сотрудниками;

• размер (его не под силу изменить практически никому).

Партизанская тактика в действии

Со словом «партизанский» часто ассоциируются саботаж и разрушения, но в рабочем контексте в нем нет ничего неэтичного – ничего, связанного с насилием. Здесь речь идет, скорее, об утонченном использовании своих сильных сторон и упорстве с целью улучшения организации в соответствии со своей идеей. Предлагаю вам несколько вариантов применения этой тактики.

• Вы должны бросить вызов организации в той точке, где сильные стороны можете проявить вы, а не она. Не самой удачной идеей будет принятие решений, требующих денежных и ресурсных затрат, особенно если вы не хотите привлекать к себе внимание.

• Продолжайте совершенствовать ключевые области вашей работы – то, за что вам платят. Пусть это будет вашим приоритетом. Увлечение своей идеей не должно отвлекать вас от основных обязанностей.

• Соблюдайте дисциплину и поддерживайте высокие стандарты.

• Сначала попытайтесь повлиять на отдельных людей. Не пытайтесь состязаться с организацией. Начните с тех, кто будет в наименьшей степени сопротивляться вам.

Изменяйте обстоятельства по-своему. Одной единице (ей можете быть вы или ваша команда) гораздо легче приспособиться к новым условиям, чем всей организации. Просто следуйте древней китайской военной тактике суджань цюань (суть ее – в быстрых военных действиях и стремительном результате).

1. Оцените ситуацию.

2. Определите наиболее подходящий момент для реализации возможности.

3. Разработайте стратегию молниеносного действия, стараясь получить максимум возможной выгоды.

Эта стратегия нацелена на получение небольшой, но быстрой выгоды. Вот на горизонте возникает человек или отдел, столкнувшийся с некой проблемой, для которой у вас имеется решение. Это самый подходящий момент, чтобы сделать ход.

• Заводите непринужденный разговор за чашечкой кофе во время перерывов, рассказывая о своих планах, – это хороший, утонченный метод пропаганды. Разговоры тет-а-тет – необходимое условие успешного завершения вашей партизанской войны.

• Действуйте тонко и незаметно. Не стоит поднимать голову и во всеуслышание кричать о своих планах – так вы становитесь заметной мишенью.

• Вера в свою идею поможет вам пережить любое сопротивление. Если понадобится, проявите несгибаемую волю.

• Быть сдержанным – значит никогда не показывать своих уязвимых сторон.

Это удивительная тактика! Однажды мне довелось брать интервью у мексиканского политического активиста и уличного бойца из 1960-х годов (сегодня он – один из ведущих академиков). Он рассказал мне, что во время тюремного заключения за сопротивление властям ему пришлось всеми фибрами души осознать, как важно иметь что-то, что приносит удовольствие. Помните: борьба за свои идеи – это часть вашей жизни, но не стоит превращать ее, подобно настоящим партизанам, в саму жизнь. Соблюдайте дистанцию, выбирайте сражения с умом. Корпоративная летаргия

Существует особый вирус, часто встречающийся во многих организациях и невероятно быстро распространяющийся среди людей, которые проводят слишком много времени вместе. Это чрезвычайно заразный вирус, вызывающий тяжелую болезнь – корпоративную летаргию. Узнать ее можно по симптомам:

• «нет, мы этого не можем, потому что…»;

• в результате совещаний возникает одна или пара бледных идей, с которыми все соглашаются;

• «мы уже пытались сделать это однажды. Не думаю, что ты сможешь что-то изменить»;

• «тому-то и тому-то это не понравится» (то есть делегированный протест);

• выражения типа «Это ежу понятно» (обычно это значит, что сказавший это человек уже давно перестал думать) или «Это старая песня» (для них, потому что других они в принципе не знают);

• инертность – отношение типа «Что-то мне не хочется».

На более стратегическом уровне симптомы могут проявляться в замкнутых высказываниях:

• «единственный способ сократить издержки – сократить штат»;

• «единственный путь развития для нас – это слияние с более крупной компанией»;

• «увеличить доход можно только одним способом – поднять цены».

Выражения типа «единственный способ» – ключевые. Всегда существует несколько способов достижения какой-либо цели, и среди успешных новаторов часто встречаются те, кто решался нарушить статус-кво и смотрел на ситуацию свежим взглядом.

Великолепные идеи становятся нужны как никогда, если «летаргический вирус» все же завладел организацией. Но одной только идеи не хватит, чтобы справиться с ним. Вирус этот так глубоко проник, так прочно засел, что от вас потребуются все ваши навыки межличностной коммуникации, вся сила убеждения, весь ваш напор, чтобы выбить его из тела компании. Войну стоит вести крайне дипломатично. Нет никакого смысла становиться собакой, которая вечно лает, – вскоре и на это перестанут обращать внимание.

Убить «летаргический вирус»

Прежде чем пытаться уничтожить вирус, давайте познакомимся с ним поближе: узнаем, как он выглядит и что делает.

Вирус может в течение долгого времени существовать в латентной форме, после чего, по непонятным причинам, перетекает в открытую форму.

Носители вируса не осознают себя единой силой до тех пор, пока их всех не приводит в действие нечто неизвестное, что они инстинктивно пытаются отвергнуть.

Вирус способен самостоятельно воспроизводить себя, но для этого ему нужен носитель.

Носители вируса могут умножать свою численность методом переноса инфекции на тех, кто изначально предрасположен к ней.

Если не принимать никаких мер, носитель может погибнуть. Если продолжать бездействовать и дальше, погибнуть может вся организация.

Теперь, когда мы знаем, как действует вирус, мы можем убить его.

Можно защитить здоровые клетки от заражения.

Когда вирус проникает в наш организм, мы выделяем особый белок, интерферон, который защищает от воздействия вируса другие клетки. Вы, как человек сильный, способны оградить все еще здоровых людей от тех, кто уже безнадежно заражен. Помогите им осознать смертельную опасность инертности. Дайте им понять, что конкуренты не дремлют. Объясните им, что в зоне риска может оказаться их работа. Расскажите им о положительном влиянии ваших намерений. Поначалу вас могут не слушать, и тогда можно прибегнуть к методу заезженной пластинки (только прошу вас, не становитесь все-таки этой вечно лающей собакой). Однажды кто-нибудь вас услышит и оценит ваши идеи по достоинству. Потом вас услышит кто-нибудь еще. А потом еще и еще.

Найдите все сильные и слабые клетки.

Носители вируса, страдающие также и групповым мышлением, способны все свое время и энергию тратить на распространение апатии среди других людей. Вы же должны все свои силы посвятить тому, чтобы завербовать в свой лагерь как можно больше сторонников вашей идей из наиболее сильных и энергичных «уцелевших». Это и будет началом. В любой организации вам понадобится поддержка – самое большее – 10 процентов наиболее энергичных людей с активной жизненной позицией, кто поможет вам распространить ваши идеи. Энергия и позитивный настрой распространяются значительно быстрее, чем апатия, потому что разносчики последней, как правило, сами невероятно апатичны. Поддержка своей энергии на высоком уровне поможет простимулировать энергетический рост и других участников группы.

Вирус можно уничтожить, если его носитель локализован и ему перекрыт доступ к зоне поражения.

Это не естественно для нас, людей, но некоторые растения научились делать это. Если ничто другое не помогает, просто начните игнорировать носителя инфекции и занимайтесь своими делами. В действительности численность реально зараженных может достигать всего лишь 10–15 процентов людей, работающих с вами. И многие из них хотят излечиться, даже если внутренний консерватизм на первых порах сопротивляется этому, и они были бы крайне благодарны тому, кто нашел бы вакцину. В любом случае вы будете находиться среди большего, чем 15 процентов, количества людей, ведь у вас значительно больше жизненной энергии для борьбы, чем у них. Просто мысленно отгородитесь от них и продолжайте делать задуманное.

Борьба с «летаргическим вирусом»

Если эпидемия охватила вашу организацию и угрожает развитию вашей идеи, вам следует думать не только о своем детище, но также о стратегии, которая могла бы обойти стороной неутешительные синдромы. Частично стратегия может включать в себя:

• использование «мягкой» партизанской тактики, чтобы перехитрить крупную, но неподвижную силу;

• использование конструктивного несогласия в качестве средства развития диалога;

• исполнение роли провокатора во время совещаний с целью расшатывания устоявшихся взглядов;

• быстрые завоевания. Возможно, у вас есть идея, которая может довольно скоро принести плоды, и тогда вы с полным правом сможете заявить: «Наша команда сделала кое-что новое, нам это удалось. И вот что случилось». Иначе говоря, представьте доказательства того, что успех возможен. Помните, от репутации зависит степень поддержки со стороны, а успех – лучшая почва для роста и вашей репутации.

Самое важное, пользуйтесь этими методами для того, чтобы укрепить отношения, а не разрушить их. Несмотря на то что основная ваша цель – завоевать доверие и найти последователей своей идеи, не пренебрегайте союзниками, чтобы в будущем не превратить их в своих врагов.

Выводы

В мире, полном деловой литературы, теме разработки бизнес-стратегии уделяется, наверное, больше внимания, чем какой-либо другой. К некоторым советам можно даже всерьез прислушаться, но подавляющая часть этих наставлений, к сожалению, граничит с полной бессмыслицей или же крайне непрактична. Практичность должна быть основой вашего мышления. Вероятно, секрет кроется в том, чтобы создать тщательно продуманную, осмысленную и – что самое важное – доступную для понимания стратегию. Глава 10

Великолепные идеи и команды

Научитесь справляться с чувством собственности, исключительного права обладания своей идеей – это необходимое условие ее развития. Это надо сделать сразу же после того, как вы или кто-то другой собрал команду единомышленников, заинтересованных в реализации вашего замысла. При этом вы можете и не быть участником этой команды – у вас все равно есть все шансы не только оказаться внутри этого «клана», но и возглавить его. И здесь важно перестать думать, что «это моя идея». Теперь идея общая, и совместная работа принесет плоды только в том случае, если и прочие члены команды осознают свое частичное, но все же право собственности.

Отказаться не так легко, как это кажется на первый взгляд. Чувство собственности может быть очень сильным. И тем не менее само участие других людей не может не радовать, ведь это верный признак того, что вы на пути к чему-то очень важному, и эти люди полностью вас поддерживают.

В командной работе есть и другие преимущества.

1. Все разделяют одну ношу (вы ведь не можете взвалить все на свои плечи).

2. Над развитием идеи трудятся различные эксперты (это делает проект более сильным и перспективным).

3. Вы получаете поддержку и вклад других участников (поэтому стратегически важно подключать людей на ранних этапах).

В связи с этим важно также заметить, что всем успешным командам свойственны определенные характеристики, и вы должны сделать все возможное, чтобы и ваша команда обрела их:

• набор незыблемых правил, по которым согласны работать все участники;

• ориентированность на результат: работа должна быть выполнена;

• обозначение целей и сроков их достижения;

• прочные отношения не только между участниками команды, но и между самой командой, клиентами и теми, кто принимает ключевые решения;

• отлаженная коммуникация;

• ясное понимание своих действий всеми участниками.

В этой главе мы рассмотрим работу в команде с точки зрения создания новых идей, мозгового штурма и ролей. Создание идей в команде

Команды должны придумывать новые и новые идеи на всех стадиях процесса реализации вашего великолепного замысла, и сделать это можно разными способами.

Мозговой штурм

Начиная с 1950-х годов мозговой штурм – совместное нахождение решений – стал самым популярным методом группового создания идей. Возможно, вы и сами неоднократно принимали участие в этом процессе.

Мозговой штурм вовсе не творческая панацея. У него есть свои недостатки.

• Чрезмерный контроль. Многим людям по душе более свободные формы выражения своих идей. Иногда трудно включить свой творческий модуль только потому, что кто-то говорит: «Завтра в 10 утра у нас мозговой штурм. Явка обязательна». Кто-то не любит работать в группе, кому-то сложно выражать свои мысли в присутствии других.

• Невозможность «вынашивания» какой-то идеи. Ум предпочитает размеренно работать над проектами. А метод мозгового штурма поощряет стремительный полет мысли.

• Ненужное давление. Участники вынуждены выдавливать из себя свежие идеи, а это не самая подходящая среда для оригинального мышления.

• Неэффективная управляемость. Сеансы мозгового штурма редко удаются на славу и часто становятся площадкой для высказываний самых прямолинейных участников, а также эшафотом, на котором совершается необдуманная расправа над идеей.

Но существует тысяча «но»…

Мозговой штурм может быть крайне эффективным, если соблюдать определенные правила.

Правила мозгового штурма

С вашей стороны было бы крайне мудрым обратить внимание на пару важных советов. Во-первых, вы как «владелец» оригинальной идеи или человек, обнаруживший проблему или уникальную возможность, ни в коем случае не должны строить из себя лидера. Когда один-единственный человек наделен значительной властью, остальным участникам группы приходится считаться с его мнением автоматически, а это ведет к неминуемому сокращению свежих и оригинальных идей, а в нашей ситуации это просто разрушительно.

Во-вторых, не используйте мозговой штурм в качестве «рекламной акции». Вам и правда нужна помощь? Если нет, не устраивайте этих сеансов.

Есть и другие немаловажные правила.

• Все участники собрания равны между собой – статус не имеет значения.

• Все высказываемые идеи одинаково ценны, независимо от авторства.

• Никакого эгоизма. Процесс создания идеи – не соревнование.

• Соединяйте идеи между собой. Одна-единственная идея способна увезти за собой целый состав, полный творческой мысли.

• Никаких «да, но…». Напротив, поощряется только «да, и…» – этот дополняющий подход помогает выстраивать идеи и является своеобразным вариантом мыслительного сцепа (см. предыдущий пункт).

• Никаких оценок. Это самое слабое место в мозговом штурме: в атмосфере чрезмерной критики крайне сложно что-то придумать. Приберегите критику до того момента, когда речь зайдет о принятии решения. Но сейчас мы не должны взвешивать ценность той или иной идеи.

• Важно, чтобы в мозговом штурме принимали участие представители самых разных профессиональных областей, включая тех, кто вообще не имеет отношения к проблеме.

• Участие должно быть основано на добровольных началах.

• Если идей возникает недостаточно, представьте, что вы – совершенно другая группа: футбольная команда или консилиум врачей, занимающиеся той же проблемой. Какой может показаться ваша цель другим? Как они могут отреагировать, что подумают?

Помните: если группа работает в подобном ключе, это соблазняет на участие многих других. Когда люди участвуют в поиске решения, они начинают осознавать свою причастность к общему делу. Следуйте этому подходу, если всерьез вознамерились привести в движение свой замысел.

Распределение командных ролей

Когда дело доходит до реального воплощения вашей великолепной идеи, стоит серьезно подумать о том, насколько сбалансирована ваша команда. Разумеется, вы нуждаетесь в довольно широком спектре специалистов в разных областях, а также в людях, стоящих у штурвала и принимающих решения. Однако многочисленные команды на деле оказываются неповоротливыми и малоэффективными. 6–7 человек – оптимальное количество участников.

К сожалению, часто не учитывается очень важный фактор – личные качества, проявляющиеся в команде. Обычно мы обращаем внимание только на профессиональную квалификацию специалиста. В этой главе рассмотрим четыре специфических роли, необходимые в любой команде. Большинство классификаций делит людей на 5 или 6 типов (некоторые безнадежные люди, включая меня, полагают, что существует примерно 6 или 7 миллиардов совершенно уникальных типов). Речь здесь идет именно о ролях, даже если на уровне терминологии говорится о личных качествах.

В рамках команды можно выделить четыре основных типа:

водители – это люди дела;

инспекторы – люди, препятствующие водителям, а иногда вовсе останавливающие их;

пассажиры – люди, у которых есть время подумать;

техники – эти люди держат команду в форме.

Водители

Эти люди «разгоняют» команду. Они – люди действия, и их жизненную позицию легко охарактеризовать словами «я это могу».

• Это энергетическое «лицо» команды – на них смело можно положиться, совершая первые пробные шаги.

• Они ориентированы на определенные цели и, как правило, их не беспокоят средства их достижения.

• Их также можно сравнить с путешественниками без карты.

• Они бывают не очень гибкими и часто видят только один возможный (их собственный) способ решения задачи.

Инспекторы

Инспекторы играют балансирующую роль и крайне полезны на стадии принятия решения.

• Они задают множество важных вопросов.

«Вы хорошо подумали? Как вы распорядитесь людьми, временем и ресурсами?»

«Вы проверили все детали?»

«Как вы составили смету?»

«Кто и что конкретно собирается делать (а главное – когда)?»

«Почему вы уверены, что идея не встретит повальной апатии со стороны участников?»

• Инспекторам нужны факты и информация.

• Их часто можно встретить в финансовых, административных и кадровых отделах. Впрочем, в других отделах их можно обнаружить с не меньшей вероятностью.

• Эти люди нередко пользуются негативной репутацией из-за того, что смыслом их работы считают всевозможные ограничения идей, творчества и свободы – как правило, ваших. Если и вы так думаете, ни в коем случае не показывайте им своего отношения – иначе вы обречены на провал. В действительности их роль состоит в том, чтобы отбраковывать плохо продуманные идеи.

• Завоюйте их расположение. Трудно представить лучшего союзника, чем инспектор, играющий на вашей стороне. Будете игнорировать их – построите непреодолимое препятствие для своих идей.

Пассажиры

Поскольку они не заняты «вождением», у них есть время подумать.

• Они лучше видят общую картину. Они выглядывают из окна и наблюдают, что происходит вокруг.

• Среди них часто встречаются люди с великими идеями.

• Очень важно дать им почувствовать, что их участие имеет большое значение: в группе они часто не очень заметны.

• Они могут быть предосудительными и даже циничными: «Да какой из него водитель!» И в этом ничего плохого, в принципе, нет, поскольку в целом их мышление не негативно.

Техники

Команда техников постоянно следит за тем, чтобы эмоциональная составляющая группы была в порядке. Они обеспечивают движение, а также восстанавливают связи и отношения. Они заботятся о благополучии команды.

• Они разрешают конфликты и урегулируют разногласия.

• Будучи чувствительными, они видят проблемные участки и знают, как отремонтировать их.

• Опять же, повышенная чувствительность позволяет им глубоко проникать в душу клиента – они знают, чего хотят люди.

• Более того, на интуитивном уровне они могут ощутить возможное недовольство со стороны клиентов и ответственных людей.

• Это «люди в квадрате».

Немного о ролях

Все перечисленные роли одинаково равны и должны быть представлены в каждой команде.

Никто не играет ни одну из этих ролей в одиночку; более того, каждый участник может менять свою роль на другую, если того требуют обстоятельства.

Водитель должен знать, куда вести свой автомобиль, и направление задавать должны именно вы – лидер команды.

Все эти роли возможно «сыграть» без фальши при условии, если лидер (возможно, это вы?) активно поддерживает взгляды и ценности команды и самой идеи. Четкое видение ситуации задает направление для команды и для идеи. Через призму ценностей проверяется моральная адекватность выбранного направления.

БЛЕСТЯЩИЕ НОВАТОРСКИЕ РЕШЕНИЯ «SONY»

Реальный мир изобилует великолепными примерами. Стоит вспомнить историю удивительного успеха, рожденного в XX веке в результате слияния гениальной идеи и слаженной командной работы.

В послевоенной Японии совершилась электронная революция, итогом которой стало возникновение второй по величине экономики мира. Долгое время считалось, что в основе этой революции лежало скорее подражание, чем реальные инновации. Но эксперты думают иначе. Ведущие школы бизнеса потратили годы на изучение японского новаторского чуда, чтобы научиться их мастерству. История компании «Sony» – яркий пример того, как новаторские решения повлияли на развитие бренда и его продуктов. В «Sony» есть несколько основных убеждений.

• Единовременный запуск нескольких разнообразных проектов ведет к образованию банка идей, из которых можно выбрать наилучшую. Опасайтесь тех, у кого в запасе всего лишь одна-единственная идея.

• Любая идея должна в равной степени разрабатываться совместно с представителями отдела по работе с клиентами и теми, кто продвигает идеи на рынок. Это позволяет гораздо шире взглянуть на идею и найти ей достойное место в этом мире.

• Команду должны составлять специалисты из разных областей.

• Ошибки следует принимать как часть творческого процесса. Только не наступайте на одни и те же грабли дважды.

• Чем меньше творческая группа, тем лучше коммуникация внутри нее.

• Все работники должны соблюдать правило: ни дня без идеи. Каждый день люди должны приносить с собой хотя бы одну идею, направленную на улучшение своей работы, предоставляемых услуг или продукта, который они разрабатывают (или уже разработали). «Walkman» – знаменитый плеер – великолепный тому пример.

И еще один урок для тех, кто занимает вершину айсберга. Руководство «Sony» обозначило ключевые цели, но совершенно развязало руки своим креативным группам: они сами ставили задачи и разрабатывали стратегии для достижения поставленных целей.

Выводы

Великолепная команда – это нечто большее, чем просто сумма входящих в нее игроков. Плохая команда – это нечто меньшее, чем просто совокупность. Любая идея, кроме самых сокровенных и незначительных, требует командного решения. Не нужно рассматривать это как угрозу, напротив, открыто и с радостью принимайте это как данность. С командой хороших единомышленников вы сможете достичь столько, что в одиночку вряд ли сделали бы за несколько жизней. Успех идеи будет почти полностью зависеть от того, как вы работаете с командой, как управляете ею, ведете за собой. Здесь стоит вспомнить старое изречение: «Руководите, когда нужно руководить. Подчиняйтесь, когда нужно подчиняться». Учитесь понимать, когда нужно уходить в сторону (если потребуется, порывайте с идеей в эмоциональном плане), а когда – вести за своей идеей. Глава 11

Позитивное отношение

На работе, как и в жизни, результат во многом зависит от вашего отношения и от количества энергии и страсти, которые вы вкладываете в дело. Кроме того, именно вашим отношением определяется то, насколько великолепна ваша идея, и как велики шансы для ее воплощения.

Разумеется, нельзя моментально «включить» позитивный настрой или вплести эти качества в свою душевную конституцию, только прочитав эти строки. Отношение формируется со временем. Ваша позиция может быть позитивной или негативной, а может находиться где-то между этими крайностями. Если однажды вы или ваша команда столкнетесь с тем, что ваши идеи упорно отвергают, вам, вероятно, нужно будет сознательно изменить свое отношение.

В этой главе мы окинем прагматичным взглядом те личные качества, от которых зависит успех вашей великолепной идеи. Мы все обладаем этими качествами. Нужно лишь вывести их из темных глубин на поверхность жизни. Идеи и энергия

В этой главе мы рассмотрим четыре фактора, дающих энергию, необходимую для приведения ваших замыслов в действие.

Усилие

Большинство людей, приходя на работу, готовы выполнять определенные действия, но далеко не все готовы всецело отдаться. В понедельник утром мы открываем двери своей «мастерской» и готовы посвятить себя работе на некоторое время. Разница между количеством работы, которую мы готовы выполнить, и работой, которую мы способны выполнить, называется «произвольным усилием». Примерно 20 процентов своих реальных усилий мы оставляем на свое усмотрение. Многие факторы влияют на произвольное усилие, среди них можно выделить особенности управления, производственную атмосферу и значение, которое для нас имеет работа. Но личное отношение – это наиболее мощный фактор, влияющий на степень наших усилий. Именно оно заставляет вас решать, сколько произвольных усилий вы приложите к реализации своих идей. Чем больше вы отдаете, тем больше вы получаете. Пока вы не начнете отдавать больше, ничего не изменится. Вознаграждение может быть очень большим, и размер его целиком зависит от вас.

Увлечение

Чем больше вы увлечены, тем больше вы генерируете энергии, необходимой для продвижения своей идеи. Вам наверняка известно это удивительное чувство, когда вы уходите в любимое занятие с головой и не замечаете, как бежит время. В такие моменты мы переходим в состояние «потока», который сметает все на своем пути. Это особенное ощущение. Никто не в состоянии заставить вас увлечься чем-то, если вы этого не хотите, – особенно если вам это не интересно. Также совершенно бессмысленно пытаться направить всю вашу творческую энергию на поиск идеи для чего-то, что наводит на вас только тоску. Вам будет крайне сложно найти в себе достаточно сил, чтобы сдвинуть с места идею размером со спичечный коробок.

Вкладывайте усилия в то, что вас действительно интересует. Если работа вам неинтересна, у вас есть два пути: сменить работу или изменить отношение к ней. Успех возможен только тогда, когда ваши усилия направлены на интересный, важный для вас предмет. Впоследствии мы посмотрим, насколько вы заинтересованы и увлечены своим делом.

Эмоции

Эмоции являются, возможно, самой мощной движущей силой. Их влияние на ваше отношение может привести одинаково быстро и к успеху, и к гибели вашего проекта. Безусловно, участие «головы» важно, но «сердцем» мы чувствуем гораздо глубже. Именно сердце толкает нас на самые отчаянные поступки. Когда тучи над нашей головой сгущаются, когда идея разваливается на куски или наталкивается на активное сопротивление, именно прочная эмоциональная связь с нашим первоначальным замыслом помогает нам не только держаться на поверхности, но и противостоять бурному течению. Вам понадобится мощный запас эмоциональной энергии, потому что изначальная влюбленность в свою идею подвергнется суровому испытанию, когда вы начнете реализовывать свой замысел.

Сопереживание

Одной только энергии недостаточно, чтобы довести дело до успешного завершения. Вам понадобится энергия других людей. От начала и до конца – с момента рождения идеи и до момента ее реализации – успех вашего проекта будет зависеть от прочности отношений, сложившихся между вами и вашими единомышленниками. Очень важно уметь смотреть на мир глазами тех, с кем вы работаете. А это значит уметь проникать в их миры, узнавать их. Этот подход предполагает замену «я» на «мы» в отношениях. Это единственный способ, чтобы и «я», и «мы» пришли к тому, чего изначально хотело «я».

Люди одинаково способны питать вас энергией и поглощать ее. От вашего отношения и степени сопереживания зависит, будут ли они вливать свою энергию в общий поток с вашей энергией, умножая мощь ваших идей, или же поглощать ее, препятствуя воплощению вашего замысла.

Идеи и тревога

Тревога может пошатнуть позитивные основы вашей жизненной позиции. Жить в состоянии тревоги – значит постоянно ждать чего-то неблагоприятного, постоянно испытывать мрачную, но богатую гамму чувств – от мелкого опасения до сковывающего страха. При этом для таких эмоций может и не быть никаких реальных причин. От того, как вы будете управлять ими, зависит успех или поражение вашей идеи.

Вас может беспокоить сама идея. Это беспокойство, скорее всего, будет основано на некоторых или на всех этих вопросах.

• Какова степень потенциальных рисков?

• Все ли я продумал?

• А что, если?..

• Насколько другие участники заинтересованы в моем проекте?

• Что делать с тем, что я не могу контролировать?

Беспокойство часто считают негативной эмоцией из-за выматывающего эффекта, который оно оказывает. Все же разумная доза легкой тревоги совершенно естественна и показывает, что вам что-то небезразлично. Забота тесно связана с увлечением. Если бы вам было все равно, у вас бы не было достаточно сил, чтобы действовать. Чтобы извлечь пользу из беспокойства, следуйте этим правилам.

1. Спросите себя, что именно беспокоит вас.

2. Беспокойство – хороший повод тщательно обдумать то, что тревожит вас.

3. Сконцентрируйтесь и попытайтесь понять, какие превентивные действия вы можете предпринять сейчас, чтобы «смягчить» наступление предполагаемого будущего.

Беспокойство помогает достичь лучших результатов, поскольку вы всегда на шаг опережаете возможные неприятности.

Крайне важно принять беспокойство в качестве катализирующего, а не парализующего фактора. Если вы поддаетесь сковывающей тревожной силе, возникает серьезный риск развития стресса. При адекватной оценке работы стресса можно избежать. Помните: работа – важная часть вашей жизни, но не сама жизнь. Идеи и контроль

Вы будете очень сильно привязаны к своей идее эмоционально, и в этом нет ничего страшного. Именно эта тонкая связь помогает продолжать движение в самые трудные моменты жизни, но эмоции тем не менее нуждаются в контроле. В нашем случае мы говорим о самоконтроле. В нашем мозге до сих пор живут отголоски дремучего прошлого, появившиеся в процессе эволюции, а именно – инстинкт самосохранения: в те суровые времена люди должны были уметь моментально реагировать на внезапную угрозу, чтобы остаться в живых. И хотя сегодня риск быть съеденным стал значительно ниже, мы все еще остро реагируем на любые вызовы, и, если предмет особенно близок нам, иной раз мы можем зайти слишком далеко. Мы позволяем эмоциям возобладать над разумом. Успех вашей великолепной идеи во многом зависит от прочных отношений, и, если в одних случаях отношения расцветают на почве страстных дискуссий, в других чрезмерная душевность может и не сыграть на руку. Самообладание крайне важно для поддержания и развития прочных отношений. «Потеряете голову» – потеряете и отношения. А что в результате? Правильно: конец вашей идее.

Подумайте, прежде чем говорить.

• Учитывайте эффект непредвиденной реакции.

• Выслушайте собеседника до конца и попытайтесь сначала понять, а потом отвечать.

• Задавайте тщательно продуманные, не провокационные вопросы – это хороший способ достигнуть понимания.

• Старайтесь в любой ситуации давать обдуманные рациональные ответы.

• Вы не обязаны со всем соглашаться, но несогласие следует выражать крайне тактично.

• Не принимайте все близко к сердцу. Ничего личного!

Хорошо, когда путешествие подходит к концу, но в конце концов важно само путешествие.

Урсула Легуин, авторИдеи и влияние

Степень свободы действий, направленных на реализацию вашей идеи, напрямую зависит от степени влияния, которым вы пользуетесь в пределах своей организации. Как мы уже говорили в главе 5, именно ваши способности общаться и убеждать служат барометром успеха. И все же почему люди по-разному оценивают свое положение в коллективе, а вместе с ним и влияние, даже тогда, когда выполняют одну и ту же работу? Очевидно, что у людей имеются различные представления о том, на кого и как стоит оказывать влияние. Одно дело – уметь оказывать влияние, совсем другое – осознавать его границы. И здесь нас, прежде всего, интересует то, в какой степени вы можете влиять на ситуацию.

Создаем сеть влияния

1. Помните: вы способны повлиять на любого человека, с которым вам случилось контактировать. Любой метод коммуникации окажется действенным.

2. Составьте список людей, на которых, на ваш взгляд, вы можете повлиять. Затем обдумайте его еще раз. Обычно показатели первого списка сильно занижены. Вспомните всех, с кем вам приходится общаться. Теперь все оказались в зоне вашего влияния.

3. Среди людей, с которыми вы встречаетесь, обязательно будут товарищи по команде, менеджеры, коллеги из других отделов, различные внутренние и внешние контакты, включая людей из других офисов, поставщиков, клиентов – местных и зарубежных, и даже те, кого вы встречаете за пределами рабочего пространства, но пока не знаете.

4. Представьте, что вы – паук в центре паутины. Ее нити соединяют вас со всеми, с кем вы регулярно сталкиваетесь на работе или где-то еще. Теперь понимаете, каким влиянием в действительности вы обладаете? Паутина будет значительно больше, чем вам может показаться на первый взгляд.

5. Паутина символизирует степень вашего влияния. Важно то, как вы ею пользуетесь.

6. Применение паутины не означает, что вы «пользуетесь» всеми, кто в нее попадает. Это означает, что любое взаимодействие взаимовыгодно. Чтобы дать своей идее жизнь, вы должны оптимально использовать паутину влияния.

Черты позитивного мышления

Эти своеобразные маяки, если следовать им, окажутся крайне полезными на четвертом этапе создания великолепной идеи – на этапе практической реализации. Вам будет легче переносить удары, испытания и огорчения, естественным образом вплетенные в полотно рабочей жизни. Они помогут вам двигаться дальше, когда вы будете в этом нуждаться.

Оставайтесь преданными своей идее. Если вы по-настоящему не верите в свою идею, если вы равнодушны, у вас ничего не получится. Другие берут с вас пример, а лидер должен быть безупречным.

Оставайтесь смелыми. Чтобы идею приняли, нужно умело побороться за нее. Если сумеете победить первыми, целая команда чемпионов последует за вами. Раскройте все свои творческие способности и найдите самый великолепный способ продвинуть свою блестящую идею. Пусть вами движет смелость, такая же безграничная, как тогда, когда у вас родилась идея.

Будьте ответственными. Всегда проще указать на кого-то или что-то пальцем, обвинив в собственном бездействии: «Из-за босса/работодателя/системы у меня ничего не получается». Однако важен другой вопрос: «Что я собираюсь с этим делать?» Может быть, не всегда у вас будут основания говорить: «Я могу это сделать», но всегда можно сказать: «Я попытаюсь».

Не опускайте рук. Терпение и труд все перетрут. Неудачи, разногласия, цинизм, летаргия и неприятие – все это данность, с которой нам приходится иметь дело. Великие идеи нуждаются в самых крепких сердцах, в самых сильных умах.

Будьте гибкими. Все организации, так или иначе, представляют собой паутину взаимоотношений и влияния. Эти отношения разнообразны, часто эфемерны, могут воодушевлять, а могут вызывать одно лишь расстройство. Старайтесь находить индивидуальный подход отдельно к каждому человеку, к каждой ситуации.

Будьте самокритичными. Старайтесь совершенствовать не только свою идею, но и себя самого. Задайтесь вопросом: «Что я могу изменить? Каких ожиданий я не оправдал?» Не казните себя, если что-то не получается; не пренебрегайте возможностью улучшить что-то в себе. Зачем делать это для работодателя? Почему бы не сделать это для себя?

Масштабы вашей идеи сулят большие деньги? Вашу идею «завернули», и вы с этим не согласны? Если желание «взяться за дело в одиночку» закралось в глубину вашего сознания, хорошенько подумайте о своем настоящем положении, прежде чем покинуть гнездышко. Сначала подумайте о привилегиях, которые ваш статус рабочего человека дает вам и вашей идее. Это неплохая фора!

• Многие нуждаются в безопасности, которую обеспечивает работа. Вероятно, ощущение самой безопасности развязывает наше воображение, и мы придумываем гениальные идеи, потому что знаем: если что-то пойдет не так, мы застрахованы (кто-то может сказать: «Мы ценим только то, что теряем»). Конечно, если воображение ваше разыгрывается только в самых захватывающих дух условиях, по вам плачет предпринимательская деятельность, но немногие выживут в одиночку!

• Работать на кого-то – значит иметь доступ к людям, ресурсам и инфраструктуре, необходимым для вас. Вы всегда можете направить усилия на развитие своей идеи, а не расходовать их на то, что вас мало интересует и уж точно никак не стимулирует (например, администрирование или поиски финансирования).

• У вас всегда есть возможность получить бесплатную консультацию тех специалистов, с которыми вы работаете (если ваши отношения складываются правильным образом), – они могут помочь вам оформить свой замысел, уточнить детали и доработать идею так, что лучше вы и сами не могли представить.

• Если вы верите в себя, полны энергии и разных идей, способны вести за собой людей (то есть налицо все предпринимательские качества), тогда вы можете стать прекрасным «внутренним предпринимателем». Большинство великих предпринимателей прокладывали себе путь на вершину успеха, работая на кого-то другого, – они добивались своего, выполняя работу, на которую их наняли. Выводы

Творческие натуры – это позитивные люди. Без сомнений, рождение великолепной идеи возможно только на почве позитивного мышления, и вы уже доказали, что способны, как и любой другой человек, думать и жить в позитивном ключе. Положительное отношение строится на практичности, дальновидности и уверенности. Процесс создания и реализации блестящей идеи таит немало трудностей, и в связи с этим крайне важно обладать вышеперечисленными характеристиками, чтобы довести дело до успешного завершения.

Итак, мы подходим к заключительному этапу создания блестящей идеи. Но это еще не конец. Вам, как человеку творческому и позитивно настроенному, вряд ли захочется останавливаться на этом этапе, да вы и не должны.

В следующей главе мы поговорим как раз о том, куда идти дальше. В самом деле, остановка на данном этапе просто опасна, и не только для вас, но и для вашего работодателя. Этап 5

Жизненный цикл идеи Глава 12

Что происходит с вашей идеей

Большинство идей живет не так уж и долго. У них есть срок годности. В последней главе поговорим о том, что происходит с замыслами, руководствуясь диаграммой идей. Этот простой инструмент позволяет рассмотреть жизнь идеи от момента возникновения до момента смерти. И, что самое важное, график дает представление о том, на какой стадии идейного цикла стоит задуматься о рождении новой идеи.

Во всех организациях от людей требуют, чтобы они постоянно придумывали новые проекты, даже если явно это и не ощущается. Мне довелось работать с множеством менеджеров высшего звена, и большинство постоянно ждало от подопечных инициативы и новых предложений.

Диаграмма идей описывает жизнь и больших, и малых идей: от внедрения новой административной процедуры в вашей команде или отделе до развития новейших продуктов и услуг для крупных корпораций. Разумеется, эту диаграмму можно применить и к идеям, касающимся вашей профессиональной или личной жизни. Из рисунка, представленного на с. 172, видно, что кривая делится на четыре фазы, подобно четырем временам года.

Данная диаграмма показывает, как опасно полагать, что успех вашей идеи – а мы предполагаем, что она успешна – продлится вечно. В первой фазе, во время весны, идея расцветает, пробившись через плотный грунт «лабораторных исследований». Она еще молода и несет в себе существенный потенциал. На первых порах, только-только выйдя на рынок, вы будете подстраивать свою идею под спрос. Если речь идет о новом продукте или услуге, вы будете прислушиваться к покупателям и давать им именно то, чего они хотят. Если идея затрагивает внутреннюю жизнь вашей организации, вы (и ваша команда) будете прорабатывать практические вопросы, чтобы удостовериться, что никто не был забыт.

Весна. Новая жизнь, перемены, энергия, оптимизм, возможность, воодушевление, рост, наивность

Успех вашей идеи зависит от множества факторов, и, если он вообще придет, а мы с вами уверены, что так оно и будет, успех стремительно перемещается в фазу «B» – Лето. В некоторых случаях измерить успех идеи совсем несложно – например, если речь идет о продажах нового продукта.

В других же случаях сделать это не так просто, и, чтобы вынести определенное суждение, вам придется полагаться на индивидуальные методы и опираться на случайные факты.

Лето. Энергия, стремительный рост, созревание

В летнюю фазу мы начинаем пожинать плоды своих трудов и наслаждаться ими. В то же время этот период – пора великих опасностей. В моменты наибольшего успеха мы оказываемся максимально уязвимыми. Почему? Потому что, когда все идет как по маслу, мы в последнюю очередь задумываемся (если задумываемся вообще) о необходимости рождения новых идей или усовершенствования уже имеющихся.

Летом мы часто перестаем слушать. Мы заявляем: «Моя идея успешна, почему бы и дальше не работать по этой схеме?» Подобное самодовольство может привести к увяданию идеи. Спрос подобен реке, в которую, как известно, нельзя войти дважды: он постоянно меняется, и к его непостоянству необходимо прислушиваться. Конечно, когда вы слишком заняты самолюбованием, вам может быть некогда осознавать, что даже блестящие идеи требуют непрерывного развития. Но этот первоначальный запал, инициатива и энергия могут быстро исчезнуть, и, вместо того чтобы заниматься новыми волнующими идеями и, новшествами вам придется наверстывать упущенное.

Осень. Жатва, конец роста, медленное угасание

Как только идея переходит в третью фазу, кривая стабилизируется. В этот период мы собираем урожай, и нам может казаться, что лучших времен быть просто не может. Однако если мы посчитаем, что хорошие времена будут длиться вечно, мы вряд ли создадим новые великолепные идеи, чтобы начертить новую кривую.

В этой фазе нужно как бы отказаться от своей идеи, отпустить ее. Возможно, что к этому времени другие начнут «владеть» ею; возможно, что она просто отживет свой срок, проект просто подойдет к своему логичному завершению. Слишком сильная привязанность к своей идее может погубить ее, так что будьте готовы попрощаться с теплыми летними временами и приготовьтесь к зимним холодам. Настройтесь на новый сезонный цикл, новую кривую успеха. Зима – очень важный сезон для прорастания и обновления. Какой бы холодной и унылой ни казалась зима, под снежным покровом бурно течет жизнь. Прелесть зимы – в ожидании весны, неизбежно следующей за ней. Весна – начало нового цикла.

Зима. Зимняя спячка, выживание, высокий риск смертности – а также возможность

Часто даже великие компании умирают. Услуги и продукты, однажды заполонившие рынок, покидают его, а идеи, когда-то завоевавшие умы покупателей и клиентов, теряют свою силу и привлекательность. Возможно, у них просто кончились свежие мысли, или они упустили что-то важное. Может быть, новые продукты появились слишком поздно и не успели вовремя заменить устаревшие образцы. Не исключено также, что конкуренты оказались более энергичными и изобретательными, смогли отвоевать долю рынка.

Самые медлительные начинают задумываться о новых идеях только в зимний период, когда очевидной становится необходимость обновления. К сожалению, может быть слишком поздно.

В действительности для смерти организации нет никаких объективных причин. Лучшие из умов понимают, что кривая одной идеи, проходящая по оси осень/зима, – это кривая на оси весна/лето для следующей идеи. Организация, пребывающая в состоянии упадка, начинает задумываться о возобновлении творческого процесса лишь зимой, когда волк уже стоит на пороге. Те, кто стремится выжить, знают: все в этом мире сбалансировано, и, если в одном месте зима, значит, где-то в другом месте – лето, точь-в-точь как на нашей планете.

Великим организациям, независимо от масштаба, удается выжить именно потому, что они умеют гибко реагировать на обстоятельства. Они довольно успешно ищут новые идеи тогда, когда для этого нет очевидных причин, – весной и ранним летом. В действительности можно пойти еще дальше. Смышленые игроки все время генерируют новые великолепные идеи, но занимаются этим отнюдь не сами организации. Великолепные идеи создают люди. Люди вроде вас.

БЛЕСТЯЩИЙ «XEROX» – СЛУЧАЙ НЕУДАЧНОЙ САМОУВЕРЕННОСТИ

Часто говорят о том, что, используй компания «Xerox» хотя бы 25 процентов запаса идей, которыми она располагала в 1970-1980-х годах, сегодня она стала бы крупнейшей в мире.

«PARC», один из отделов компании «Xerox» по исследованиям и развитию, расположенный в Пало-Альто, Калифорния, считался ведущим институтом, разрабатывающим идеи для офиса будущего. Предположительно, именно они изобрели первый ноутбук, разработали первую компьютерную мышь, а также заложили основы лазерной печати. Им принадлежит сотня других удивительных технологических новшеств. Почему же в конце 1990-х финансовые дела «Xerox» шли так неважно, что была опасность банкротства?

Исследователи бизнеса, возможно, упростили историю упадка «Xerox» в 1990-х годах, но, похоже, руководство компании купилось на несколько мифов.

• Будущее будет повторением прошлого. Их продукция будет пользоваться спросом всегда – хотя бы из-за имени.

• Исследования и разработки были «игрушкой» для компании, и на тот момент «Xerox» мог позволить себе это дорогостоящее развлечение.

• Они создали множество возможностей для будущего, но упустили большую часть из-за того, что оказались ослеплены настоящим.

Сам факт, что конкурентам удалось беспрепятственно «позаимствовать» у компании «Xerox» некоторые разработки и организовать успешный бизнес, говорит о том, что они (и не в последнюю очередь – Стив Джобс из «Apple») разглядели в руках «Xerox» то, что сам «Xerox» упорно игнорировал. Они обладали грандиозным интеллектуальным капиталом для создания великого будущего. Компания почти исчезла, но к настоящему моменту снова смогла кое-как набрать обороты, отчасти потому, что стала ценить собственные идеи.

Однажды компания «Xerox» и сама стала идейным чемпионом, ухватившись за разработку Честера Карлсона, который придумал прототип фотокопировального устройства, известного сегодня всем под нарицательным именем «ксерокс». Кстати, тогда почти все, включая «IBM», эту идею отвергли как бесперспективную.

Выводы

• Успех не может длиться вечно, и потребность в новых и свежих идеях всегда актуальна. По крайней мере, для нижеподписавшегося автора нет ничего важнее в этой жизни, чем придумывать новые идеи и делать что-то для их реализации.

• Взращивая успех настоящих дел, стоит задуматься об успехе грядущих. Но самое главное…

• Иметь хорошую идею – это только половина дела. Другая половина – завоевать ей место под солнцем. Будете держать ее при себе, и она останется всего лишь любопытной «штучкой» в вашем сознании. Дайте жизнь своей следующей идее.

• Идеи, не подкрепленные действием, это только способ времяпрепровождения. Идеи, сдобренные усилиями, способны изменить этот мир – не только ваш личный, но и мир других людей. Как далеко простираются ваши планы?

Разве могут творчество или опыт принести нам окончательное удовлетворение достигнутым? Каждый день, каждый час нам открываются новые и новые возможности, мы нуждаемся в новых и новых делах.

Доктор Виктор Франкл. Врач и душаЗаключение

Мы все очень разные, и каждый человек уникальным образом выражает себя, в частности, и на работе, но всех нас объединяет одна черта. Мы все способны придумывать великолепные идеи, и большинство людей все время этим занимаются. Как мы уже говорили в самом начале книги, 100 тысяч часов (примерное время, которое вы проводите в течение жизни на работе) – это слишком много, чтобы тратить его на скуку и безучастность.

Может, вы прочитали эту книгу из-за того, что вам не совсем ясно, как привести в движение свои замыслы? Величайшее удовлетворение – наблюдать результаты своей работы, когда вы сопровождаете жизнь идеи от момента ее зачатия до момента ее реализации; когда у вас есть великолепная команда верных людей, и вы создаете нечто сообща.

Так почему бы не начать раскрывать свою творческую сторону сейчас? Все, что вам останется сделать, это добавить к своим великолепным идеям здоровую дозу усилий. Сейчас – самое подходящее время, чтобы начать. Я надеюсь, что эта книга помогла вам встать на путь достижений. Библиография

Adams James. Conceptual Blockbusting (Basic Books, 2001).

Потрясающая книга о том, как избавиться от внутренних барьеров, мешающих творческому мышлению. Несмотря на слегка отталкивающее название, книга заслуживает внимательного чтения.

Borg James. Persuasion (Pearson, 2005).

Книга содержит семь главных правил общения, необходимых для убеждения других людей. Возможно, ничего нового в самих этих правилах нет (да и не должно быть), но автору удалось преподнести их читателю в очень оригинальном ключе.

Brown Mark. The Dinosaur Strain (ICE Books, 1993).

Одна из лучших книг на тему того, почему организации увядают и, в конце концов, умирают, и что можно с этим сделать.

Gerber Michael. E Myth Mastery (Коллинз, 2005).

Изначально книга была написана для предпринимателей. В ней содержится много полезной информации для идей, связанных с развитием бизнеса или переменой его направления. Особенно интересна в контексте малого бизнеса.

Handy Charles. Understanding Organisations (Penguin, 1999).

Лучшая из когда-либо написанных книг о бизнесе, объясняющих, «как все устроено».

Miller Douglas. Make Your Own Good Fortune (BBC, Active, 2006).

Книга о том, как использовать возможности во всех сферах жизни.

Miller Douglas. Positive Thinking, Positive Action (BBC, Action, 2005).

Я надеюсь, книга поможет обрести то, о чем заявлено в ее заглавии.

Pinchot Gifford & Pellman Ron. Intrapreneuring in Action (Berrett-Koehler, 1999).

Долгожданное продолжение «Внутреннего предпринимателя» (1985), необходимое каждому, кто хочет реализовать свои идеи в рамках организации.

Rickards Tudor. Creativity and Problem Solving at Work (Gower, 1988).

Довольно старое издание, посвященное, судя по заглавию, решению проблем.

Von Oech Roger. A Whack on the Side of the Head (Harper Collins, 1990).

Прекрасный, умный и смешной способ раскрыть творческое воображение.

Инновационный климат, анкета

Организации, желающие проверить, насколько благоприятный климат для инноваций сложился у них, могут найти много полезной информации здесь: www.innovationclimatequestionnaire.com

Пройдите тест и проверьте свое состояние в 13 измерениях, характеризующих пригодность сложившейся внутри компании атмосферы для новшеств, новых идей и творчества. Этот вопросник разрабатывался в течение последних 15 лет и частично основан на революционной работе Горана Экваля. Выражение признательности

Марку Брауну, преподавателю, автору и бывшему профессору по инновациям в высшей школе менеджмента Хенли, за его уникальную разработку – модель четырех квадратов. Отдельное спасибо – за любезно предоставленную мне возможность погрузиться в его «библиотеку» мыслей и идей.

Профессору Чарльзу Хенди – его книга «Понять организацию», а также метафора греческого бога, которую он использовал, вдохновили меня на написание главы 10 данной книги.

Стюарту Морану, выпускнику Беркли и члену Международной волонтерской организации при ООН – за то, что подкинул мне идею «игры» (раздел «Шесть основных методов блестящих идей») и показал ее видеозапись на «YouTube» в фойе македонского отеля.

Адаму Джи («Архангел»), ведущему программы «Фабрика идей» на четвертом канале – в его блоге я нашел цитаты Джонатана Ива. Впервые они появились в журнале «Ten 4». Благодарю за возможность выпустить в эфир раннюю версию некоторых материалов этой книги.

Мэдлибу, Дж. Диллу, Брайану Ино, Ашкенази, Фламингос и Сигур Рос – за музыку, которая звучала, пока я писал эту книгу.

Плавательному бассейну Лагетто – за то, что помогал мне сохранять спокойствие и прохладу разума во время работы над книгой.

Саре Саттон, Трише Берджесс и Эмме Шеклтон – они заслуживают отдельной благодарности за то, что сделали эту книгу читабельной и, в конце концов, опубликованной. Ошибки – мои.

Найджелу Робертсу – за то, что любезно одолжил мне шейкер для мобильного телефона!

Об авторе

Дуглас Миллер – успешный автор и тренер, популярный в Европе, специализирующийся на вопросах позитивного отношения, творческого мышления и лидерства. Это его пятая по счету книга. С автором можно связаться по электронному адресу:

doug@dougmiller.demon.co.uk

Примечания

1

Сценарное мышление – метод планирования, который проявляется в случаях отсутствия цели или неопределенности ее формулировки. Этот метод используют для создания гибких долгосрочных планов. – Примеч. ред.

Вернуться

2

Апартеид – принцип расовой сегрегации в ЮАР, положенный в основу политики жесточайшей расовой дискриминации по отношению к африканским народам банту и другим этническим группам неевропейского или смешанного происхождения. – Примеч. ред.

Вернуться

3

Тем читателям, которые интересуются вопросом выявления и использования возможностей, я могу порекомендовать свою книгу «Make Your Own Fortune: How to Seize Life's Opportunites». – Примеч. авт.

Вернуться

4

«FYI» (англ.) означает «For Your Information» – «к вашему сведению». – Примеч. пер.

Вернуться

5

Конструкт (личностный конструкт) – оценочная система, которая используется человеком для классификации различных объектов его жизненного пространства. Термин, предложенный в психологии личности Дж. Келли, для обозначения шаблонов, которые человек «сам создает, а затем пытается подогнать их по тем реалиям, из которых состоит этот мир». Конструкты используются для прогнозирования повторяющихся событий. Конструкт позволяет индивиду не только объяснять чужое поведение, но и проектировать собственное. – Примеч. ред.

Вернуться

6

Прокрастинация (от англ. «procrastination», от лат. «procrastinatus»: «pro» (вместо, впереди) и «crastinus» (завтрашний)) – понятие в психологии, обозначающее склонность к постоянному «откладыванию на потом» неприятных мыслей и дел. – Примеч. ред.

Вернуться

7

KISS (англ.) – «поцелуй». Keep It Simple Stupid (англ.) – «Умник, не надо ничего усложнять». – Примеч. пер.

Вернуться

8

Патафизика – парадоксальная «наука об исключениях», термин введен философом и писателем Альфредом Жарри. Во Франции последователи патафизики пишут это слово с апострофом: «'Pataphysique». – Примеч. ред.

Вернуться

9

От англ. «cherry» – «вишневый». – Примеч. пер.

Вернуться

10

Монти Пайтон (англ. «Monty Python») – комик-группа из Великобритании, состоявшая из шестерых человек. Благодаря своему новаторскому, абсурдистскому юмору участники «Монти Пайтон» («Пайтоны») находятся в числе самых влиятельных комиков всех времен. – Примеч. ред.

Вернуться

11

«Доктор Кто» (англ. «Doctor Who») – британский научно-фантастический телесериал компании Би-би-си о загадочном инопланетном путешественнике во времени, известном как Доктор. – Примеч. ред.

Вернуться

12

В данном контексте под проективностью, скорее всего, имеется в виду особая техника проецирования, используемая в рекламном бизнесе. Она заключается в выявлении представлений или отношений потребителей на основе их рассказов о вероятных собственных мыслях и реакциях в определенной ситуации, предложенной исследователем. – Примеч. ред.

Вернуться

Content

Миллер Дуглас Креативатор. От идеи до воплощения