Нюзум Эрик

Пошумим. Как делать хитовые подкасты

Эрик Нюзум

Пошумим

Кельвину

Вопрос: Чем занимается твой папа?

Кельвин: Он рассказывает истории.

Предисловие

«Доброе утро! День первый, я иду в школу… Я в восьмом классе. Первое автоматическое оружие увидел, когда мне было десять. Glock, девятый калибр, две обоймы». Я начал слушать подкасты пять лет назад, почти случайно — и сразу с этого пассажа, который произнес 13-летний Лиалан Джонс. Подкаст назывался TED Radio Hour, а выпуск — «Как мы слушаем». Сначала журналист Дэвид Айсей рассказывал, как важно слушать людей, которым почти никто никогда не дает слова, например подростков из гетто в Чикаго, таких как Лиалан. Потом астроном рассказывала, как звучат планеты и темная материя. Потом почти глухая перкуссионистка играла потрясающую музыку и рассказывала, как это делает — слушая, но не слыша. Потом священник рассказывал, как правильно разговаривать с людьми, чтобы в твоем городе в пять раз сократить число убийств — именно это произошло в его родном Бостоне, потому что люди просто начали слушать друг друга.

Я был в шоке, от которого отходил много месяцев. Часами изучал подкасты и все не мог понять, как же люди это делают? Как у них получается искать такие мощные истории, легко и непринужденно рассказывать о них и буквально залезать в мою голову?

Подкаст TED Radio Hour, один из самых популярных в мире, придумал, а потом перепридумал Эрик Нюзум, автор книги «Пошумим» (он довольно подробно рассказывает об этом в третьей главе). Получается, что именно он открыл для меня мир документального аудио — а в своей книге он дает ответы на вопросы, которые уже несколько лет меня мучают.

Мне очень нравится, что в этой книге нет технических советов: как выбрать хостинг, какой микрофон лучше, где бы найти студию подешевле. Среди подкастеров ходит такая шутка: «Лучший способ монетизировать ваш подкаст? Продайте оборудование!» Потому что очень многие сначала выбирают красивый диктофон и мощный микрофон, а потом уже думают о том, что именно хотят на них записать (я и сам этим грешил).

Мне очень нравится, что эта книга не сулит никому золотых гор и миллионов преданных слушателей. Чем больше ее читаешь, тем яснее становится, что, даже если у вас родилась потрясающая идея, этого совсем не достаточно. И самое сложное — даже не пойти и записать что-то, а очень хорошо подумать над своей идеей.

Мне очень нравится, что в этой книге много практики — не только ошибок и провалов автора, в которых он совершенно не стесняется признаваться, не только его несомненных успехов, на которых он при этом не особо зацикливается, но и просто описаний процесса — как правильно работать над сюжетом или идеей. А в «бонусных выпусках», небольших послесловиях каждой главы, лучшие люди мира аудио — Айра Гласс из This American Life, Терри Гросс из Fresh Air, Гай Раз, первый человек, которого я услышал в подкасте TED Radio Hour, — очень просто рассказывают о том, что они делают: вынашивают идеи, выстраивают сюжеты, готовятся к интервью.

В общем, прочитав эту книгу, вы не узнаете «10 простых шагов, которые сделают из вас успешного подкастера». Шаги будут непростые. Зато вы узнаете, как самый обычный обед с другом может превратиться в полезное упражнение для любого рассказчика. Почему картинки — это очень важно для подкастов, и как найти идеальный образ своего слушателя. Зачем нужно укладывать человека на пол и просить закрыть глаза, когда берете у него интервью. И главное, вы узнаете, насколько это трудно, интересно и весело — рассказывать истории в аудио. И как это классно — шуметь.

Дмитрий Голубовский,

переводчик, главный редактор Bookmate Originals, консультант Яндекс.Музыки и «Радио Arzamas» по подкастам

Добро пожаловать

Привет! Очень рад, что вы здесь.

Мне говорили, что не стоит возлагать слишком большие надежды на предисловие, мол, «никто не читает предисловий». Что ж, спасибо вам, вы только что доказали: строить предположения опасно — и редко все получается так, как было запланировано изначально. (К этому мы еще неоднократно вернемся за то время, что проведем вместе.)

Давайте начнем с простой истины: ни разу в жизни я не слышал идеального подкаста. Ни разу. А еще я ни разу не слышал подкаста, который нельзя было бы улучшить (это, кстати, относится и к моим собственным проектам).

Даже лучшее из того, что я делал, никогда не было для меня полностью законченным. Я всегда чувствовал, что могу что-то усовершенствовать. Это одна из причин, по которым я очень редко переслушиваю то, что выпускал. Все, что я слышу, это вещи, которые не поймал, не докрутил, не улучшил или не исправил.

Французский поэт Поль Валери как-то сказал: «Произведение не заканчивают — его бросают». Это в полной мере относится и к любой серии любого подкаста.

Хорошие аудиоавторы соблюдают баланс между уверенностью и смирением. У них есть ясная и четкая идея того, что они хотят сделать и как они будут это делать, но в то же время они понимают, что подкаст будет настолько хорош, насколько это в их силах. Истинные границы качества произведения определяются границами умений автора.

Еще я слышал, что «чрезмерная самоуверенность — враг здравомыслия», и мне кажется, что это утверждение отлично подходит для создания аудио. Чрезмерная самоуверенность мешает авторам увидеть, как их проекты можно усовершенствовать и сделать привлекательней для большего числа людей.

Вот для чего существует эта книга. Чтобы принять эту истину и ее следствия. Как автор я верю в границы. Но не в узость мышления, а в то, что творчество рождается из работы с намеренными ограничениями. Сфокусированность.

Неважно, новичок ли вы в подкастинге или у вас богатый опыт, — поиск баланса между уверенностью и смирением, между ясностью и сфокусированностью с одной стороны, и открытостью и готовностью улучшать с другой, — это и есть ядро моей книги.

Прежде чем перейти к главе 1, я хотел бы остановиться на трех моментах, которые, как мне кажется, позволят нам с вами провести время вместе самым полезным и продуктивным образом: немного обо мне, немного о вас и немного о том, что нас объединяет, — об интересе к подкастингу.

Немного обо мне

Чтобы понять, почему я решил писать эту книгу, а вы получили возможность ее прочитать, нужно знать о трех важных датах.

Первая: 25 июля 2008 года. День, изменивший мою жизнь, хотя тогда я и понятия об этом не имел. Я стоял в аппаратной нью-йоркского бюро National Public Radio [1] и смотрел из-за стекла на своих коллег: они обнимались, многие — плакали. Это был последний эфир программы The Bryant Park Project, которая вышла на NPR всего десятью месяцами раньше. Программа так и не успела отпраздновать свой первый день рождения, сотрудников уволили, а все деньги, время и силы, которые были потрачены на ее создание, признали огромной и очень дорогой ошибкой.

Идея The Bryant Park Project появилась за два года до этого, NPR тогда договорилось предоставить два эфирных канала спутниковому радио Sirius (сейчас известному как SiriusXM Radio). Sirius хотел получить от NPR что-то новое и оригинальное, и мы придумали Bryant Park — утреннюю информационно-развлекательную программу, которая должна была стать альтернативой флагманской передаче Morning Edition и выходить только на спутниковом радио.

К моменту запуска, 1 октября 2007 года, изначальная концепция обросла новыми идеями и проектами: The BPP был уже не просто утренним шоу, но еще и подкастом, блогом, видео-сериалом, его транслировали на нескольких радиостанциях, входящих в сеть NPR, ну и еще пара вещей до кучи. В этом был скрытый урок The Bryant Park Project. Он превратился в такое количество разных вещей, что перестал существовать как нечто цельное. Он настолько раздулся, что никто — включая его создателей — уже не мог сказать, что это вообще такое.

Сообщив о закрытии программы сотрудникам и публично подняв белый флаг, мы выбрали дату последнего выпуска: 25 июля 2008 года. В этот день я приехал в нью-йоркский офис NPR. Во время последней записи ведущая Элисон Стюарт позвала старшего продюсера Мэтта Мартинеса и всех остальных сотрудников в студию. Они рассказывали про свои любимые моменты в истории шоу, превозносили таланты друг друга и говорили о своей верности проекту, а затем попрощались с аудиторией, которую пестовали последние десять месяцев. Мне было больно смотреть на все это. Помню, что сказал себе: «Я никогда не допущу, чтобы такое повторилось».

Даже тогда я знал, что не мог предотвратить провал. Хотя сигналов грядущего бедствия на нашем пути было предостаточно — знаков, что все идет не так, как нужно. Было столько вопросов, которые стоило задать и на которые нужно было ответить гораздо раньше. Сделай мы это, мы не получили бы никакой гарантии, что все закончилось бы иначе, но наши шансы на выживание были бы куда выше. Если бы у нас имелось четкое определение того, чем является наше шоу (и чем оно не является), это не уберегло бы нас от мирового финансового кризиса, который как раз случился. Но это точно уберегло бы дюжину талантливых молодых людей от того, чтобы в слезах пытаться понять, почему они целый год всех себя отдавали проекту, после чего им заявили, что они не справились, — при том что никто толком не мог объяснить, в чем именно дело. Невозможно было нормально обсуждать, «хорош» The Bryant Park Project или нет, потому что все по-своему понимали, что это вообще такое.

«Должен быть способ лучше», — думал я тогда. Должен быть способ свести к минимуму неопределенность, сократить число неизвестных и прийти к ясности. «Я никогда не допущу, чтобы такое повторилось».

Вторая важная дата — шесть с половиной лет спустя, 10 января 2015 года. В тот день я ехал на метро в центре Вашингтона. Была суббота, в поезде было необычно много народу, но все же достаточно тихо, чтобы я мог расслышать, что говорят люди напротив меня. Одна парочка пересказывала другой парочке историю, которую они только что услышали в новом подкасте Invisibilia. Это была история Мартина Писториуса, парализованного с 12 лет и лишенного возможности коммуницировать с внешним миром. И эта история открывала первый выпуск Invisibilia, опубликованный накануне.

В этот момент я понял: то, чем я занимаюсь — и подкастинг в целом, — по-настоящему выходит на новый, очень неожиданный уровень. И это круто. Я был исполнительным продюсером первого сезона Invisibilia. Бóльшую часть года я работал над этой программой и теперь увидел свой святой Грааль, своего Моби Дика, своего единорога: совершенно случайные люди открыто признавались в любви тому, что я помог сделать. Миг — и все прошло. Я сразу же написал жене и рассказал, что случилось.

«Ты уверен? — написала она в ответ. — Может, они обсуждали что-то похожее? В поездах так шумно, ты мог что-то перепутать».

Ее скепсис был мне понятен: это и впрямь звучало довольно странно. Подкасту не было и двух дней от роду. Так что пришлось мне скрепя сердце согласиться с женой. Не могли они обсуждать Invisibilia.

Но буквально на следующий день мы с ней пошли пообедать — и вдруг я понял, что женщина за соседним столиком рассказывает своим друзьям что-то очень знакомое.

«Я тут слышала потрясающую историю, — сказала она. — В таком новом подкасте… кажется, он называется Invisibilia или что-то вроде того». И она рассказала ту же самую историю про Мартина и паралич.

Я посмотрел на жену. Она тоже все слышала. Мы не верили своим ушам. Один раз такое возможно. Но дважды? За одни сутки?

Многим очень нравился подкаст Invisibilia. Первый сезон скачали десятки миллионов раз в первые же недели после того, как произошли две мои встречи. И самую большую радость мне доставляло то, что успех Invisibilia не был случайным.

Я начал работать над Invisibilia, когда одна из основательниц подкаста Алис Спигель показала мне черновые версии первых выпусков и попросила помочь им с соведущей Лулу Миллер превратить их в программу. Мне очень понравились истории, над которыми они работали, и было очень лестно, что они просят меня о помощи. Но многие уроки прошлого были еще слишком свежи в моей памяти.

Рождение Invisibilia стало кульминацией почти десятилетней работы: все это время, после окончания The Bryant Park Project, я придумывал и запускал новые радиопрограммы и подкасты. Я проверял гипотезы. Я учился. Я анализировал. Я пробовал разные подходы снова и снова. И все время старался, чтобы «это» не повторилось.

Я очень много думал про подкасты: почему какие-то из них работают, а какие-то нет, в чем их привлекательность. И я сделал очень много подкастов. Все, чему я научился, я попытался вложить в эту новую программу, которой я помогал появиться на свет. Я слыхал, что удача — это подготовка плюс подходящая возможность. Именно так было в случае с Invisibilia.

Конечно, не все может (и должно) быть как Invisibilia, но многие подкасты, или идеи подкастов, или, раз уж на то пошло, любые формы повествования могли бы быть гораздо лучше, чем они есть.

Вот зачем я написал эту книгу. Я написал ее, чтобы вы могли совершенствоваться.

Впрочем, не торопитесь восхвалять мой альтруизм. Дело в том, что я очень люблю слушать. И, помогая вам, я просто обеспечиваю себя классными подкастами, которые смогу послушать. Но настоящая причина, по которой я потратил два года своей жизни на написание этой книги, состоит в том, что я верю: если я поработаю на вас, вы научитесь работать на других — на слушателей.

И тут мы приходим к третьей дате, которая важна для понимания этой книги и меня самого. Случилось это за много лет до The Bryant Park Project и Invisibilia, 1 июня 1998 года. В этот день я начал работать программным директором на WKSU, небольшой радиостанции в городе Кент, штат Огайо, входящей в сеть NPR. В тридцать один год я заведовал всеми сотрудниками эфира, эфирной сеткой и звуковым оформлением станции. Изюминка в том, что WKSU еще и была моим самым первым местом работы — я попал туда, когда мне было девятнадцать. То есть я не только стал теперь начальником, но мои подчиненные оказались гораздо старше меня (некоторые — раза в два), гораздо опытнее, а многие к тому же знали меня еще подростком. Не совсем идеальный расклад для нового начальника, прямо скажем.

Как же я мог стать лидером для людей, которые сами научили меня существенной части того, что я знал? Как я мог быть авторитетом среди авторитетов? И тут у меня случился проблеск благоразумия: я решил, что единственный способ возглавить станцию — это начать работать на ее сотрудников. Мы можем вместе сформулировать смелый план развития, и я помогу им воплотить его в жизнь. Я должен работать на тех, кого веду за собой. Их успех — это мой успех. Так мы смогли уйти от схемы с начальством, иерархией, возрастными различиями — и это помогло объединиться вокруг ясных и общих идей и целей. Я делал все, что было в моих силах, чтобы всегда находиться на передовой и работать так же много или даже больше, чем остальные, чтобы достичь результата.

С тех пор и до сегодняшнего дня я оттачивал этот принцип и как составную часть своей философии, и как основу своего стиля управления: работать на тех, кого ведешь за собой. В моей голове конструкция выглядит так: авторы работают на аудиторию, а я работаю на авторов. Ровно этим я и занимаюсь, это основа моей карьеры. Такой взгляд на вещи привел меня к новым способам думать и творить, и на нем построена эта книга.

У меня нет ответов на все вопросы, я совершенно точно не способен сделать хит из чего угодно. Больше того, часто у меня есть ощущение обратного. В своей жизни я помог родиться около 130 подкастам, радиопрограммам, эфирным каналам и другим аудиопроектам. В процессе я сделал все возможные ошибки и несу ответственность за несколько колоссальных провалов. Но за эти годы у меня скопился целый букет разнообразных упражнений, вопросов, техник и подходов к самым разным проблемам. Они помогали мне избегать самых типичных ошибок, которые я вижу и слышу в своих собственных и чужих проектах. И они привели меня к череде успехов. Учитывая, какой взрыв в последние несколько лет произошел в производстве и потреблении подкастов, кажется, сейчас самый правильный момент, чтобы подарить этот букет вам, а также рассказать о принципах и идеях, из которых он получился.

Так что, если вы очень нетерпеливый человек, сразу скажу, что книга эта сводится к двум вещам:

— понимайте, что вы делаете;

— стойте на своем.

Как вы можете догадаться, и то и другое куда сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Немного о вас

Разумеется, я не знаю, кто вы, да и вообще ничего про вас не знаю.

Но когда я писал эту книгу, я предполагал, что вы попадаете в одну из трех категорий:

— любознательный новичок, который хочет запустить подкаст;

— опытный аудиоавтор, который хочет совершенствоваться и вывести свою работу на новый уровень;

— сотрудник какой-нибудь компании или организации, которая хочет использовать подкастинг, чтобы наладить контакт с аудиторией, клиентами или просто единомышленниками — на почве общего интереса к какой-то теме, проблеме, хобби, образу жизни или, в общем-то, чему угодно.

Уверен, есть множество вариаций. Возможно, вы хотите запустить небольшой подкаст с друзьями. Возможно, вы эксперт в какой-то области или нише и хотите использовать подкаст, чтобы разговаривать с теми, кто разделяет вашу страсть, по всему миру. Возможно, вы хотите, чтобы подкастинг стал вашей профессией и вам удалось собрать большую аудиторию.

Я написал эту книгу в расчете на все перечисленные категории. К моему удивлению и радости, это было не так уж и сложно — по большей части. Эта книга — про идеи и принципы. В ней нет советов, какую технику или программу использовать, нет пошаговых инструкций. Я сосредоточился на идеях и понятиях, которые важны для всех вне зависимости от масштаба ваших задач.

Но учтите: время от времени я буду разговаривать с теми, кто видит подкастинг иначе, чем вы, ставит себе другие цели или обладает иным набором навыков. Когда такое будет случаться, наберитесь терпения. Во-первых, вам не помешает узнать побольше про некоторые из этих идей; во-вторых, мы довольно быстро вернемся к тому, что интересно лично вам.

Кем бы вы ни были, когда вы занимаетесь аудио, пожалуйста, имейте в виду, что это — работа. И работа трудная. Но вместе с тем невероятно увлекательная. Она может приносить массу удовольствия и удивлять вас тем, как она откликается в мире и отражается на жизни людей. Но это все равно работа.

Лучше сразу настроиться на правильный лад и иметь это в виду. Написать книгу меня, помимо прочего, побудил такой мощный факт: 40% подкастов живут меньше года. Разумеется, некоторые из них и были рассчитаны всего на несколько выпусков или небольшой период времени. Тем не менее каждый год десятки тысяч людей сдаются и забрасывают свои подкасты. Для меня это знак, что у них были неправильные мотивы, когда они начинали заниматься подкастингом, или они оказались крайне недовольны результатом, или не достучались до аудитории, на которую рассчитывали, или не смогли воплотить свои изначальные идеи.

Все это — поправимо, и моя книга сделана так, чтобы помочь вам справиться с подобными проблемами.

Что такое подкаст?

Вопрос одновременно практический и экзистенциальный, к нему мы вернемся совсем скоро.

Но сначала я хотел бы обратить ваше внимание на одну деталь, которую вы вряд ли заметите сами: в этой книге ни разу не появляется слово «контент» [2]. Ненавижу это слово. Ненавижу, потому что это небрежное и безликое слово, которое ничего не значит. Подкасты — это не контент. Подкасты — это подкасты.

Чтобы добиться успеха в подкастинге, для начала нужно принять суть подкаста и понять, чем он отличается от других форм медиа, в том числе аудиоформ.

Несмотря на то что почти все практики, идеи и принципы, изложенные в этой книге, применимы для почти любых форм аудио, я сосредоточился именно на подкастах, а точнее — на том, как из хороших идей получаются отличные подкасты.

Так вот, возвращаясь к изначальному вопросу: что же такое подкаст?

С сугубо практической точки зрения самое простое определение звучит так: вы используете RSS [3], чтобы распространять аудиофайлы? Если ответ «да», поздравляю вас! Вы — подкастер, а то, что вы делаете, — это подкаст. И точка.

Но с самых ранних дней существования индустрии велись споры о том, что же считать подкастом. Многие первопроходцы подкастинга занимали довольно снобскую позицию. Они были элитистами в вопросе, кто может называть себя «подкастером» и что может/должно называться «подкастом». К примеру, когда я работал на NPR, многие из них отказывались признавать меня «подкастером», а программы NPR — «подкастами». Просто потому, что изначально (или параллельно) они распространялись не только через RSS, но и на других платформах, например, передавались по эфирному радио. И это несмотря на то, что чарты были набиты подкастами, которые я делал, запускал или распространял. Для подкастинговой элиты мы были чужаками из мира радио, а не чистыми подкастерами. Их презрение распространялось и на других. Даже вечно популярная This American Life [4] не могла называться подкастом, потому что началась на радио (и долго считала его основным источником своей аудитории).

Но чем больше появляется новых технологий распространения аудио, тем более размытым становится определение подкаста.

Я часто советую радиожурналистам относиться к тому, что они делают, не как к технологии, а как к созданию некоего опыта. Перестаньте думать о том, что вы работаете на FM-радио, думайте о том, что вы создаете аудиопереживания для слушателей вне зависимости от платформы, которую они используют. И все чаще я говорю примерно то же самое подкастерам. По мере того как подкасты начинают проникать в музыкальные сервисы вроде Pandora и Spotify или новые устройства вроде умных колонок, становится все более очевидно, что базовая инфраструктура подкаста в виде RSS не имеет значения для слушателей. Для них подкаст — это аудиопереживание, и в их сознании оно совершенно не связано с техническими средствами доставки.

Сам я столкнулся с похожим образом мысли, когда в 2015 году ушел из NPR делать аудиопрограммы в Audible [5]. Многие люди задавались вопросом, можно ли называть «подкастами» небольшие аудиосериалы, которыми я там занимался, — и среди них были мои коллеги по Audible, которые считали, что нам нужно отказаться от этого термина. Чтобы его избежать, компания придумала множество аналогов, например «короткие аудиоформаты», «аудиошоу» или просто «программы». Но всякий раз, когда мы представляли эти шоу/программы/проекты пользователям и спрашивали, что они думают, обычный ответ звучал так: «Ах, это? Ну, это подкасты».

В целом я склонен довольно демократично относиться к терминологии, особенно учитывая, что индустрия продолжает расширяться. Если вы думаете, что вы — подкастер, который делает подкаст, — прекрасно. Значит, вы и есть подкастер. При всем при том я должен признать, что термин «подкаст» до невозможности широкий, всеобъемлющий.

На каждый подкаст, обращенный к широкой аудитории — вроде Slow Burn или My Favorite Murder, — найдутся десятки тысяч гораздо более специальных подкастов, скроенных под очень конкретные профессии и сферы деятельности, вроде подкастов для стоматологов или риелторов. Я встречал людей, которые делают подкасты на очень узкие темы, например про хамелеонов и пауков [6]. Есть подкасты про арбористику (деревья), поделки из пластиковых мешков, дизайн врачебных кабинетов, а еще сразу несколько — про пчеловодство. Есть подкасты, которые часами разбирают каждый эпизод каждого телесериала, который может прийти вам в голову, в том числе те, что закончились лет пятьдесят назад.

Назовите любое явление, которое хоть кого-нибудь всерьез интересует, и я найду посвященное ему шоу. И вокруг него будет свое сообщество заинтересованных людей. Все это тоже «подкасты».

Я хочу вернуться к мысли, которую высказывал выше: подкасты отличаются от прочих аудиоформатов. И если вы готовы признать, что подкасты — это прежде всего опыт, а не техническая платформа или средство передачи информации, в чем же состоит это отличие? Здесь существует масса мнений, и люди обожают спорить на эту тему, но для меня главная отличительная черта подкастов как медиа — интимность.

Самым интимным медиа всегда считалось радио. Лучшие представители профессии всегда общались со слушателями так, что каждый считал, будто радиоведущий говорит лично с ним, один на один. Кажется, в этом разговоре один на один со слушателем какое-то из двух медиа все-таки лишнее. Чем лучше мы понимаем слушателей подкастов, тем более очевидным становится, что подкасты создают более личную связь с аудиторией. Мне кажется, причины тут две.

Во-первых, как бы странно это ни казалось, огромную роль играют наушники. В подавляющем большинстве случаев подкасты слушают именно через наушники. Это индивидуальное переживание, предполагающее не только эмоциональную, но и телесную близость (черт возьми, вы ведь вставляете наушники прямо в уши!). И это накладывает отпечаток на отношение к вам слушателя, что, в свою очередь, влияет и на саму программу.

Во-вторых, подкасты предполагают активное слушание. Очень часто аудио звучит на фоне, пока вы заняты своими делами. Это «медиакомпаньон», дополнительный источник информации, который делает обыденные занятия вроде глажки белья или поездки до работы чуть менее обыденными. В случае с радио внимание слушателя плавает: вы можете часами слушать эфир, не особо вникая в смысл того, что происходит. Подкасты же требуют вдумчивости. Слушатели не просто настраиваются на нужную частоту, а сознательно выбирают подкаст. Это может быть связано с их настроением, или с тем, как прошел их день, или с чем-то еще, что успокоит их сердце, но в любом случае решение послушать подкаст — целенаправленное и взвешенное.

Осознанный выбор не просто послушать что-то, а послушать конкретную вещь повышает планку. Слушатели ждут от подкаста совсем не того, чего они ждут от радио.

Когда люди настраиваются на частоту определенного радио, они настраиваются на вполне определенный опыт: я хочу послушать кантри, или новости, или разговор о спорте. Если то, что они слышат, соответствует их общим ожиданиям, они чаще всего удовлетворены. Когда же они хотят послушать что-то еще, они просто переключаются на другую радиостанцию. Зачастую если они слушают радио, то начинают с той же станции, которая была включена у них раньше. И переключаются только тогда, когда опыт не соответствует настроению. Это довольно пассивное поведение. Вот почему радио так хорошо подходит для машины — им просто управлять, когда вы за рулем. Хочется классического рока? Нажимайте эту кнопку. Бац. Классический рок. Хочется погоды и местных новостей? Бац. Одно нажатие кнопки — все просто. С подкастингом дело обстоит иначе.

Подкастинг — штука куда более целенаправленная, в нем больше нюансов. Вы не просто хотите получить очень определенный опыт, но, возможно, хотите услышать конкретный выпуск конкретной программы. Отбор гораздо более осмысленный.

Две вещи напоследок

Есть одна мысль, которая проходит красной нитью через всю эту книгу. Я уверен: чтобы добиться успеха в подкастинге и аудио в целом, нужно научиться работать с эмпатией — то есть научиться думать о том, что вы делаете, с точки зрения слушателя. Мы ведь и делаем все ради слушателей, чтобы донести до них какие-то истории и идеи. Они — аудитория нашего самовыражения. Чтобы настроиться на слушательский лад, нужно проникнуться их чувствами. Чего они хотят? Что им нужно? Как поставить их во главу угла? В этой книге довольно много того, что может в этом помочь.

И никакая стратегическая цель, оценка успеха, инновационная инициатива, новая функция или идея не стоит ровным счетом ничего, если нет человека (или множества людей), готового (или готовых) слушать, понимать, любить то, что вы делаете, проникаться вашими историями и узнавать в них себя.

И наконец, небольшая ремарка по поводу названия этой книги.

В 2011 году я сделал развлекательную программу для NPR, которая называлась Ask Me Another: целый час головоломок, словесных игр и викторин, который записывался живьем в бруклинском клубе Bell House. Это была не самая успешная передача, над которой я работал, но она особенно близка моему сердцу по ряду причин, в основном потому, что первые несколько лет своей жизни она буквально дышала на ладан. Она появилась, когда NPR все еще были нужны новые программы, которые привлекали бы следующее поколение слушателей, но мы только-только выбрались из мирового экономического кризиса, похоронившего The Bryant Park Project. Бюджеты в NPR все еще были крайне скудными, нам приходилось принимать тяжелые решения о том, какие проекты мы можем себе позволить, а от каких вынуждены отказываться. Несмотря на многочисленные попытки убить Ask Me Another, мне удалось сохранить ей жизнь.

Один из главных моих методов заключался в том, чтобы тратить как можно меньше денег на производство. Когда мы только начали тестировать пилотный выпуск, мы поняли, что нам обязательно нужна табличка «Аплодисменты», чтобы подсказывать аудитории, когда нужно хлопать. Вроде довольно просто, да? Но новая табличка «Аплодисменты» стоила ШЕСТЬСОТ ДОЛЛАРОВ. Мы пытались сделать дешевую программу и не могли себе такого позволить. И тогда я спросил инженеров NPR, не валяется ли у них что-нибудь бесхозное, что мы могли бы приспособить под свои нужды.

Через несколько дней ко мне в кабинет зашел один из инженеров и принес две белые коробки, из которых торчали какие-то провода.

«Может, подойдет?» — сказал он и вручил одну из коробок мне.

Это была квадратная коробка с подсветкой, на которой в две строки было написано «Hey Travis». За несколько лет до этого она использовалась на записи первой версии The Travis Smiley Show [7]. Программу переформатировали, нужда в коробках отпала, и они собирала пыль в подсобке NPR. Мы могли соскрести надпись «Hey Travis», но проблема была в том, что коробки были квадратные. Надпись «Аплодисменты» получилась бы такой мелкой, что никто не смог бы ее прочитать.

«Надо придумать, что еще там можно написать», — сказал инженер.

Я задумался.

«А давай напишем „Пошумим“?» — наобум спросил я.

«Пусть будет „Пошумим“», — сказал инженер, развернулся и ушел.

Еще через пару дней у меня было две светящиеся таблички «Пошумим» для пилотов Ask Me Another.

Во время одной из записей первого сезона шоу я сидел на сцене, и вдруг меня осенило: наши таблички были двусторонними, одна сторона была повернута к аудитории, а другая — к нам, сотрудникам и участникам программы. Изначальной нашей целью было подавать сигналы людям в зале, чтобы они знали, когда надо шуметь, но пророческий смысл таблички оказался в том, что она призывала пошуметь и тех, кто был на сцене.

Но они шумели по другой причине. Они должны были шуметь, чтобы их услышали. Они должны были шуметь, чтобы быть непредсказуемыми. Они должны были шуметь, чтобы вырваться из круговорота стратегического планирования. Они должны были шуметь, чтобы доказать: те, кто критикует их, неправы. Они должны были шуметь, чтобы неутомимо, тяжело работать и дать такого крутого шума, на какой они только были способны.

Когда я только начал обдумывать «Пошумим» как возможное название этой книги, моя жена была против.

«Ты же рассуждаешь про сосредоточенность и определенность, — говорила она. — Это совсем не „шум“».

Но я сказал, что смысл тут другой: в нашем переполненном мире нужно стараться шуметь по полной. Будьте громкими. Не давайте другим проходить мимо. Вам есть что сказать, но, если вы не сделаете все, что в ваших силах, чтобы кричать погромче, вы потеряетесь. Забудьте про правила хорошего тона. Не соглашайтесь на все, что вам предлагают. Шумите, как только можете. Пусть вас нельзя будет не заметить. Поступать так — значит проявлять рассудительность, целеустремленность и сосредоточенность.

Это прекрасный шум.

Теперь ваша очередь.

Пора сделать лучшее аудио в вашей жизни.

Давайте пошумим.

Глава 1

История. Герой. Голос

Давайте я расскажу вам о том, почему я каждый день хожу на работу.

Почти двадцать лет у меня над столом висит плакат с одним из моих героев — панк-иконой Игги Попом. Каждый день он смотрит на меня, пока я работаю. Я повесил его, потому что он меня вдохновляет. В Игги меня восхищает множество вещей, но расскажу я вам только про одну: он ненавидит брокколи.

Игги Поп ненавидит брокколи так сильно, что энергия этой ненависти вдохновляет его на покорение все новых и новых высот. В его концертном райдере часто указано, что в гримерке должна стоять миска с соцветиями брокколи — только для того, чтобы перед выходом на сцену Игги мог взять их и выкинуть в помойку. Когда Игги чувствует, что ему нужен какой-то дополнительный стимул, во время концерта он вешает головку брокколи себе на шею (если не верите мне на слово, можете просто погуглить «Игги Поп брокколи»). Близость к объекту ненависти позволяет ему делать великие вещи и раздвигать границы своих возможностей.

У меня есть своя версия брокколи Игги Попа.

Это Ричард Брэнсон.

Не то чтобы я ненавидел Ричарда Брэнсона. Уверен, он отличный парень. Но этот его портрет я тоже храню рядом с рабочим столом, как и плакат с Игги. Почему?

Потому что для меня Ричард Брэнсон олицетворяет все то, что я презираю и чего всеми силами стараюсь избегать: Ричард — мой символ «одинаковости».

За последний год Ричард был гостем как минимум тридцати подкастов. Тридцать интервью в тридцати разных шоу. Наверняка их даже больше — честно говоря, пока я искал, мне стало так тошно, и я просто остановился на тридцати. Неужели Ричард может настолько долго говорить что-то осмысленное? В том-то и дело, что нет.

Опять же, не хочу сказать ничего плохого про Ричарда. Мои главные претензии на самом деле не к нему. Проблема в том, что его присутствие в подкасте — признак отсутствия воображения. Для меня Гость Подкаста Ричард — это символ творческой лени. Его зовут по одной из двух причин (ни одна из которых особо не связана с тем, что он может сказать).

Во-первых, Ричарда легко ангажировать. Очевидно, что Ричард просто обожает выступать в подкастах.

Во-вторых, Ричард осеняет подкаст, в который приходит, ореолом своей славы. Если к вам пришел Ричард, это уровень. «Эй, посмотрите, — как бы говорит ведущий подкаста, которому удалось его зазвать. — Я настолько знаменитый подкастер, что ко мне пришел известный, харизматичный и в меру эксцентричный основатель крупного международного конгломерата». Такой подкаст (и такой ведущий) — это вам не хухры-мухры, правильно?

Давайте иметь в виду, что не только подкаст паразитирует на славе Ричарда, но и Ричард паразитирует на подкасте. Он обожает подкасты, помимо прочего, за то, что это спокойная площадка, вопросы там мягкие, а ведущие стремятся подружиться и всячески угодить гостю.

Попасться в эту ловушку очень просто. В нее попадает множество подкастов. Это может быть буквально Ричард Брэнсон, а может — Нил Деграсс Тайсон [8], или какая-нибудь звезда, которая отправилась в турне по стране, или гастролирующий комик, или другие люди различной степени знаменитости. В подкастах много гостей и много разговоров, которые по сути своей — «отголоски». «Гости-отголоски» — это такие гости, которых подкастеры зовут в свои шоу просто потому, что те знамениты и могут прийти. Почему-то сам факт того, что человек приходит к тебе, сидит в кресле напротив и изображает искренний интерес, что-то значит (хотя у этого человека в этот же день еще двадцать таких интервью). Особенно часто такое происходит, когда выходит новый фильм с какой-нибудь звездой или какая-нибудь звезда пишет мемуары. Один и тот же человек моментально появляется в куче телепрограмм, на радио, дает интервью газетам и журналам и так далее. Везде. Зачем же все это нужно? С точки зрения слушателя, проблема такие «гостей-отголосков» в том, что они дают совершенно одинаковые интервью.

А для меня «одинаковость» — это враг. На момент написания этой книги в мире существовало 700 тысяч подкастов [9] на сотне языков, общее число выпусков перевалило за 20 миллионов. С одной стороны, потрясающее разнообразие: огромное количество СМИ экспериментируют с подкастингом или окунулись в него по полной, множество знаменитостей, компаний, организаций и объединений запустили свои подкасты. Кажется, подкаст есть у всех: от президента США до инструктора по йоге из спортзала у вас по соседству. С другой стороны, все чудовищно однообразно. В каждом своем проекте я пытаюсь бороться с этим однообразием. Вот почему у меня на работе стоит портрет Ричарда. Он напоминает мне, что нельзя мириться с однообразием.

Эта проблема есть и в нарративных подкастах.

Ярые фанаты подкастов могут сколько угодно сверять топ-чарты Apple Podcasts, Spotify, Stitcher и других агрегаторов, часами разглагольствовать о тонкостях различий между Slow Burn, Radiolab, Serial, Lore и My Favorite Murder. Но я как-то проводил исследование: мы ставили отрывки из самых популярных подкастов людям, которые не очень увлечены подкастингом. Им показалось, что все подкасты звучат более или менее одинаково. Дело не в том, что эти шоу чем-то плохи — я сам их слушаю и очень люблю (как и миллионы других людей). Но сколько подделок под Романа Марса или Сару Кениг [10] способен вынести наш с вами мир? Если судить по огромному числу новых подкастов — очень и очень много. По крайней мере, так считают люди, делающие эти подкасты. Но люди из нашего исследования, которым по барабану всякие тонкости, смотрят на все это и не видят особого разнообразия. Им кажется, что все подкасты звучат одинаково. Для многих потенциальных слушателей разница между самыми популярными подкастами примерно такая же, как между вариациями шоколадного мороженого — с печеньем, или с шоколадной крошкой, или мокка, или мусс, или суфле — и так далее.

А что, если вы вообще не любите шоколад?

Что, если у вас аллергия на шоколад?

Многие люди довольно глупо обезьянничают: они берут стиль и эстетику чужих подкастов, потому что думают, будто это их путь к успеху.

Срочная новость: это не так!

Залог успеха в такой плотной и быстрорастущей сфере, как подкастинг, — способность отличаться от других. Будьте уникальны. Будьте уникально точными, выверенными и ясными. Имитация — это самая искренняя форма лести, но слушать ее не очень интересно.

Откуда берется одинаковость? Все дело в том, что подражать — просто. Очень просто делать так, как все.

В наш золотой век подкастинга существует множество новых шоу, вдохновенных идей, захватывающих голосов. Но в то же время очень многие подкасты звучат одинаково. Или даже хуже — они звучат расфокусированно, непродуманно и скучно.

Делать что-то новое? Это охренеть как трудно. Но это не так трудно, как многим кажется. Вот почему я пишу эту книгу, и вот почему вы ее, скорее всего, читаете.

Путь добродетельной новизны, на котором вы создаете нечто, воплощающее ваш замысел и ни на что не похожее, можно свести к трем словам.

История. Герой. Голос.

Если немного конкретизировать:

— увлекательные истории и идеи;

— мощные герои;

— неповторимый голос.

Возьмите любой успешный подкаст — совершенно любой — и вы найдете все три этих элемента. Вне зависимости от формы, формата и стиля. Я много лет потратил на то, чтобы найти исключения — их не существует. И вам стоит иметь в виду, что добиться успеха вы сможете, если у вас будет одно, второе и третье.

Увлекательные истории и идеи

Как-то вечером, немного с бухты-барахты, моя знакомая по имени Хезер с парой подруг решили запустить подкаст (одна из них хотела научиться монтировать аудио) — и назвать его Whiskey Cats. Идея была замечательно ясная и простая. Они втыкают микрофон в компьютер и начинают запись. Затем они выпивают на троих бутылку виски и просто болтают. В том числе они высказываются и по поводу виски, который пьют… постепенно хмелея. Вот и всё.

Во втором сезоне Whiskey Cats (да, у подкаста был второй сезон!) они даже развили изначальную идею и начали во время записи мешать коктейли с виски.

Многие их слушатели (да, у них были слушатели — не очень много, но больше, чем вы думаете) говорили, что им следует обсуждать и другие темы. Почему бы нет? Они очень обаятельные, их приятно слушать. Слушатели просили их обсуждать кино и сериалы. Текущие новости. Знаменитостей. А что, если попробовать пить текилу? Вино?

Нет, нет и нет. Другие вещи их так сильно не интересовали. Они остались верны своей изначальной теме — виски.

Отсюда урок: все должно быть о чем-то. Лучше всего получается, если это что-то пробуждает глубокие чувства и против него невозможно устоять. В основе лежит увлекательная и ясная идея. Ну а лучшие из лучших умудряются всегда и во всем следовать этой идее, как религиозной догме.

У Хезер и ее подруг был не просто подкаст, а подкаст, посвященный очень конкретному предмету. Именно поэтому он нашел в людях отклик и мы его сейчас обсуждаем.

Увлекательные истории и идеи могут быть связаны с самыми разными явлениями. Они могут быть связаны с тем, что происходит прямо сейчас. Они могут быть связаны с некоей последовательностью событий. Они также могут быть чередой вопросов и предположений. Они могут быть связаны с чем-то, что находится под угрозой. Эти истории и идеи можно излагать по-разному — как повествование или в диалоге.

Во второй главе мы с вами посвятим довольно много времени отличному упражнению, которое помогает придумать яркий, по-настоящему новый «высокий концепт» [11]. И чем он выше, тем лучше.

Многие путают «высокий концепт» с «высоколобостью». Высокий концепт — это предельно ясная идея, которую сразу легко понять. Она простая, как палка. Любой, кто ее услышит, поймет, о чем речь. Ею легко делиться. При этом высокий концепт уникален — в мире нет ничего похожего. В идеях такого рода нет недосказанности и мутности.

Высоколобые идеи, напротив, предполагают утонченность, интеллектуальность, чувство собственного превосходства и некоторую напыщенность. Многие высокие концепты — прямая противоположность высоколобости. Допустим, одна из вершин высокого концепта — это фильм «Змеи в самолете» [12]. «Самые смешные видео Америки» [13] — пример высокого концепта на телевидении. Книга «Как тираннозавр стриптизершу-инопланетянку раком поставил» [14] — тоже высокий концепт. Вряд ли кто-либо сочтет перечисленные примеры высоколобыми.

Но, для того чтобы история или идея вышли увлекательными, они должны быть про что-то очень конкретное. И автор должен дать слушателям ясную причину, чтобы они заинтересовались идеей и уделили ей внимание.

Все слушатели очень эгоистично относятся к тому, что слушают. И что тут удивительного? Это их время. Они слушают, чтобы получить удовлетворение и наслаждение. Точка. Они не слушают потому, что полезно знать про какую-то историю, героя или ситуацию. Они не слушают потому, что им больше нечем заняться. И если они тратят свое время, они рассчитывают, что затраты оправдаются — каждая минута, всякий раз. В мире, где выбор аудиоразвлечений настолько велик, нужно уметь очень коротко объяснить человеку, почему ему будет интересно что-то послушать и что он от этого получит. Чем труднее слушателям это понять, тем меньше их у вас будет.

Я часто говорю с авторами, которые хотят добавить в замес немного таинственности. Чтобы слушателю нужно было решить небольшую головоломку. Это очень романтическая идея, но она редко работает. Больше того, если слушатели не доверяют вам заранее, если вы не оправдывали это доверие раз за разом, шансы на то, что вы сможете собрать и удержать аудиторию, которая будет способна продраться через вашу эзотерическую идею, крайне невысоки.

Представьте, что история [15] — это темный лес. Он может казаться довольно жутким и страшным местом. В темном лесу, где может твориться неведомо что, вы и понятия не имеете, чего вам ждать. Ваш разум сразу же начинает предлагать вам самые мрачные варианты — как будто они одновременно и самые вероятные. В каких-то трех метрах от вас может оказаться ужасный бандит, разъяренный медведь или стометровый обрыв. Вы этого попросту не знаете. То же самое с аудиоисториями, которые наполнены массой маленьких омутов, где слушателей ждут разные люди, информация, идеи, варианты развития событий и их последствия.

Из-за этого люди действуют очень осторожно — или вовсе предпочитают бездействие, — когда им нужно тратить умственные силы на то, чтобы обнаружить и понять главное.

Как аудиорассказчик, вы должны провести слушателя сквозь темный лес, по лабиринту ужасных отвлекающих возможностей. Вы должны появиться из сумрака с фонариком и осветить путь. Когда слушатели видят яркий свет, их бдительность снижается, они меньше отвлекаются на другие возможности и могут уверенно следовать за вами, обращая внимание только на те детали, которые вы хотите подсветить.

Хороший аудиорассказчик проведет слушателей по 85% пути, а затем позволит им самостоятельно закончить путешествие. К этому времени они освоятся, станут лучше понимать, что происходит, — и последние шаги будут делать в эйфории достижения цели, а вам при этом не придется все для них разжевывать и класть в рот. Но очень важно понимать, что момент открытия происходит в конце путешествия, а не в начале.

Чтобы понять, почему так важно с самого начала направить ваших слушателей по ясному и увлекательному пути, подумайте о том, чем они заняты, когда слушают подкаст. Люди моют посуду и едут на работу в метро. Они на тренировке, стирают, гуляют с собакой. Подкастинг — это «медиакомпаньон»; когда вы что-то слушаете, обычно вы заняты и другими делами тоже. Он делает обыденные занятия менее обыденными.

Разумеется, бывают слушатели, которые готовы бросить все свои дела, сесть в кресло, закрыть глаза, отдаться вашему подкасту и больше не делать вообще ничего. В принципе, человек пять-шесть таких наверняка наберется. Но это крайне нетипичное поведение, и вы должны так к нему и относиться.

Таким образом, все, что вы делаете, должно быть выстроено таким образом, чтобы 99,999% вашей аудитории могли слушать пассивно. Это не значит, что вам нужно упрощать все до абсурда, вам просто нужно дать людям ясную и хорошо сформулированную причину слушать ваш подкаст.

Если у вас есть увлекательная история или идея и вы хорошо ее излагаете, ваши слушатели захотят узнать, что же было дальше. Когда они прочитают описание выпуска, им будет интересно, что вы собираетесь им рассказать.

Это приводит нас к главному воплощению ваших увлекательных идей — к вашим героям.

Мощные герои

Так вышло, что один из моих любимых романов — это «Потрясающие приключения Кавалера и Клея» Майкла Чабона. После того как я прочитал его в первый раз, я все время пытался заинтересовать романом жену. В конце концов — вероятно, чтобы я просто отвязался, — она все-таки начала его читать, когда мы были в отпуске. Поначалу дело шло довольно медленно, но в итоге она настолько погрузилась в повествование, что весь наш отпуск свелся к моему наблюдению за тем, как она читает. Когда книга уже подходила к концу, мы должны были сплавляться на рафтах по реке Колорадо. Представьте себе, она взяла эту книгу в рафт и читала последние страницы на воде, пока мы плыли по глубокому ущелью и остальные наши попутчики наслаждались великолепными видами, время от времени поглядывая на странную женщину, которая уткнулась в 700-страничный том.

Закончив читать, она посмотрела на меня, по ее лицу текли слезы.

«Что такое?» — спросил я.

«Мне просто очень не хотелось, чтобы это кончилось», — ответила она.

Когда я спросил ее, почему она плачет, жена сказала, что ей очень понравились главные герои: конец книги был для нее немного похож на их смерть. Она плакала, потому что не сможет больше проводить с ними время. Остаток дня она хандрила. Она оплакивала своих героев.

Я вспомнил эту историю, потому что она показывает, насколько важны для повествования герои. В подкастинге решающее значение для успеха имеет глубокая связь, возникающая между вами и людьми, которых вы слушаете. Не то чтобы каждый герой должен излучать обаяние и устанавливать связь со слушателями, но у них должна быть какая-то эмоциональная точка опоры в подкасте, кто-то очень интересный и близкий. Ради этого героя (время от времени) они будут готовы пожертвовать другими делами — просто чтобы послушать его, понять его, нащупать с ним связь и научиться у него чему-нибудь.

Эта идея легко применима к повествовательным подкастам, но на самом деле мощные герои могут быть в любом виде подкастинга. Таким героем может быть ведущий. Такими героями могут быть его гости, просто люди, про которых он рассказывает, и так далее.

Главные признаки героя в подкастинге на самом деле почти такие же, как в романе, пьесе или фильме, даже если речь идет о документальном подкасте, простом разговоре или интервью. В художественной литературе герои зачастую важнее сюжета. В аудио герои — это воплощение идеи, темы или замысла, который вы развиваете.

Точно так же как в книге, пьесе или фильме, в подкасте у героев есть мотивы и желания. И желания эти настолько сильные, что герои готовы выйти из зоны комфорта и пуститься в приключение. Они могут быть неумолимы в своем стремлении к цели. Возможно, ваш герой совершает архетипическое путешествие или проводит слушателя по истории. При помощи нарративных подкастов вроде This American Life или Snap Judgement мы можем лучше понять мир, потому что можем поставить себя на место героев — и посмотреть на происходящее их глазами.

Если речь идет об интервью или разговоре, герою-ведущему даже не нужно уходить от микрофона, установленного у него в гараже, чтобы приключение началось. В этих случаях главное желание мощного героя — понять какую-то идею, другого человека или услышать историю с точки зрения ее участника. У ведущего или интервьюера есть свойство, которое я называю «опосредованная жажда»: он — ненасытный выразитель желаний своей аудитории, ее любопытства, и он постоянно идет вперед и открывает новое.

Бывает, что герои книг, пьес или фильмов не могут наладить контакт с аудиторией. И в подкастах происходит то же самое.

Общее слабое место многих подкастов — зацикленность на странном. Такие подкасты фетишизируют необычных и загадочных героев, но при этом не способны сделать их понятными и притягательными для слушателей. В итоге герои получаются двухмерными, плоскими. Эти герои не изменяются, не сообщают ничего удивительного и интересного.

Другая частая ошибка: ведущие, их гости или герои подкаста слишком сильно стараются понравиться слушателю. Но они не должны ему нравиться, он просто должен их понимать. Странным образом, чем сильнее вы стараетесь понравиться, тем сильнее вы его отталкиваете. Чрезмерный энтузиазм не привлекает людей. Он отбивает охоту слушать.

Однако чаще всего неудачи связаны с тем, что герои кажутся ненастоящими. Они двухмерные, предсказуемые, им нечего сказать, или они говорят банальности. На ведущих подкастов это тоже распространяется. Я слыхал, что людей нужно нанимать за настрой, а потом уже учить навыкам. Я убедился, что это совершенно верно в случае радио или подкастинга. Можно научить человека читать с листа и говорить в микрофон. Можно научить человека монтировать аудио в ProTools или любой другой программе. Но нельзя научить человека искренности. Нельзя научить человека рассказывать классные истории. Человек не может притворяться, что он интересный, любопытный и обаятельный.

И это приводит нас к третьему элементу успешного подкаста — голосу.

Неповторимый голос

В жизни часто так бывает: вам кажется, что вы уже все знаете, — и вдруг на вас сваливается неопровержимое доказательство того, что вы не знаете ничего.

Со мной такое случилось в 2013 году, и с тех пор я стал по-новому думать про подкастинг — все благодаря вокалисту панк-группы MxPx Майку Эррере. С его музыкой это никак не связано, зато связано с его подкастом. В то время я тут и там слышал: «Какой замечательный подкаст!», «Какие мощные и задушевные разговоры!», «Он такой настоящий!» И так далее и тому подобное. Я решил найти подкаст, благо это было несложно: он лидировал в категории iTunes «Новое и интересное», уверенно взбираясь вверх по топ-чарту подкастов; у него был высокий рейтинг и сотни льстивых отзывов.

Я не верил своим ушам. И не верил в хорошем смысле. Подкаст звучал так… неподкастово. Он был расслабленный, непринужденный, почти бессвязный. Он начинался — и струился; кажется, никто толком не знал, куда это все вырулит и что вообще происходит. Майк представлял гостя, а потом они просто… говорили.

Я никак не мог выкинуть из головы этот чертов подкаст. Я был почти одержим. Все время задавался вопросом: почему столько людей считают его «хорошим», чего я не понимаю? Он был сделан так просто, так «кустарно». Да что же это такое! Там ведь просто два человека болтают друг с другом. Как этот подкаст может всерьез тягаться с Fresh Air или Planet Money?

И тогда я понял, что проблема не в Майке и его подкасте. Проблема в том, что я сам вкладываю в понятие «хороший подкаст».

Важно помнить, что подкастинг на самом деле состоит из двух очень разных аудиопереживаний, которые запихнули на одну платформу. В результате получается двойственный опыт, но это становится понятно далеко не сразу. Один опыт — это профессиональные, тщательно произведенные подкасты. Второй опыт — такие подкасты, как у Майка, нишевые.

Когда люди говорят о подкастинге, они первым делом оттарабанивают: 99% Invisible, Radiolab, S-Town, TED Radio Hour. Это подкасты первого вида. У них большие бюджеты и куча сотрудников, которые неделями корпят над каждой минутой каждого выпуска: собирают информацию, планируют, записывают, монтируют. В мире подкастинга они — Led Zeppelin, The Beatles и Бейонсе.

Но есть и небольшие инди-подкасты. У них может не быть огромной аудитории и впечатляющих цифр, но у них есть необычайная сила, и очень важно понимать и уважать природу этой силы.

Нишевые подкастеры зачастую относятся к профессиональным подкастам с пренебрежением, потому что их можно слушать и на других платформах, например на FM-радио. Они говорят, что это не «чистый» подкастинг, потому что он родился и существует не только в подкаст-среде. Интересно, что они при этом имеют в виду не только платформу распространения. Для них чистота нишевых подкастов определяется еще и тем, что вокруг них возникают свои сообщества.

Я часто называю такие нишевые подкасты «кланами». Они в прямом смысле слова дают голос сообществам, которые объединены общими интересами. Они приспособлены под определенные ниши, а зачастую даже микрониши. Если люди чем-то интересуются, про это наверняка есть подкаст. Думаете, я преувеличиваю? Поищите сами, результаты вас сильно удивят. Есть даже «клановые» подкасты, которые фокусируются на конкретных людях. Именно в эту категорию попадает подкаст Майка Эрреры. Есть люди (и таких людей немало), которым интересно его слушать и интересно слушать, как он говорит с другими. И для его аудитории не имеет значения, что у подкаста нет формата, четкой структуры и прочей оснастки, необходимой в современном радио и аудио, — его слушают не для этого. Постоянство (которого втайне жаждут все слушатели) бывает разным. Да, подкаст Майка — это просто разговоры, и слушателей это полностью устраивает. Потому что привлекает их уникальный ракурс подкаста, его голос.

Наличие собственного голоса в подкастинге означает, что вам есть что сказать и вы при этом звучите необычно, искренне и естественно. Понятие «голоса» применимо к обеим категориям подкастов, но по-разному. Хотя профессиональные программы вроде Snap Judgment или On Being и транслируются на других платформах (в основном по радио), им все равно нужно звучать органично в качестве подкаста. Манера речи ведущего, манера его общения со слушателями, манера преподнесения историй — все это должно производить впечатление подкаста, даже если изначально задумывалось как что-то совсем другое. Радиостанции видят, каких успехов добились в сфере подкастинга некоторые радиопередачи, и многие из них (ошибочно) полагают, что любая их программа сможет этот успех повторить. Они просто выкладывают передачи, в которых ведущие орут в микрофон, говорят о том, что происходит до или после самого выпуска подкаста, сыплют внутренними шутками и намеками и делают еще кучу вещей, которые приводят к появлению барьеров между ними и аудиторией. Все это звучит не как подкаст, а как запись эфирной программы. А разница как раз и заключается в том, если ли у подкаста свой неповторимый голос или нет.

Голос подкаста — это своеобразное обещание, которое получает аудитория: вот что мы собираемся делать, мы собираемся делать это искренне, и мы органично впишемся в подкаст-пространство. Голос — это святая святых, сохранить его — значит сдержать обещание и показать, что вы как автор уважаете свою аудиторию.

Вот вам история о том, что такое голос подкаста и что получается, если вы разрушаете представления аудитории об этом голосе.

В 2010 году несколько моих друзей по NPR запустили подкаст, который назывался Pop Culture Happy Hour, что-то вроде еженедельного круглого стола с постоянным набором ведущих, посвященного происходящему в мире массовой культуры. Одна из ведущих, Лина Холмс, обожает повторять, что PCHH — единственный проект NPR, который удалось запустить без единого совещания и без управленческого надзора. И это очень хорошо, потому что, если бы совещания и надзор были, ни один менеджер никогда бы не согласился на запуск. Все четверо ведущих к этому времени довольно мало работали перед микрофоном, не говоря уж о том, чтобы вести целую программу. Разговоры они вели расслабленные, иногда отклонялись от темы. Звучало это все, будто им немного неловко и они не слишком уверены в себе (так на самом деле и было). Но шло время, и случилось кое-что странное: они нашли свой голос. За первые несколько лет в еженедельном режиме четверо ведущих научились разговаривать друг с другом и со своей аудиторией. Они разработали для программы свои роли и образы. Им было в кайф придумывать сюжеты снова и снова, а потом сюжеты стали превращаться в регулярные рубрики. У них собралась бригада авторов, которые в конце концов стали подменять постоянных участников программы. Линда превратилась в «ведущего» — первого среди равных. Постепенно все вставало на свои места. И по мере того как программа эволюционировала, у нее появилось кое-что еще — аудитория.

Я довольно долго не слушал Pop Culture Happy Hour, а потом заметил, что ежемесячные скачивания программы растут. В то время (а было это еще до осени 2014 года, когда пошла вторая волна роста подкастов) у большинства подкастов графики скачиваний были плоскими. Я снова стал слушать и был совершенно поражен тем, какая классная эта программа. От неловкости ведущих не осталось и следа, они чувствовали себя перед микрофоном уверенно и вполне уютно.

Я предложил им поработать вместе. Возможно, нам удалось бы придумать, как почаще ставить их в радиоэфир. Возможно, мы могли бы больше инвестировать в программу и посмотреть, что из этого получится.

Не буду утомлять вас захватывающими подробностями, суть в том, что следующие несколько месяцев я сидел на записях, слушал программы, составлял списки замечаний, нанял им продюсера и в целом поднял их статус в экосистеме подкастов и на NPR. Рост был стремительный и взрывной. Мы могли бы изменить миллион вещей, пойти в самых разных направлениях, чтобы кустарный подкаст «профессионализировался», но вместо этого мы стойко обороняли его основополагающие принципы и сохранили то, что работало. Мы не пытались изменить PCHH, мы пытались его прокачать.

Примерно за год до того, как мы стали работать вместе, команда Pop Culture Happy Hour провела эксперимент с живой записью. Устроили ее в заброшенном банковском офисе, который располагался на первом этаже здания NPR на Массачусетс-авеню в Вашингтоне. Весь маркетинг мероприятия сводился к тому, что о нем говорили в самом подкасте. И вот пора включать запись, четыре микрофона стоят на раскладном столе, для публики нет ни одного сидячего места, а банковский офис набит сотней с лишним слушателей.

Мы решили, что нужно устроить еще одну такую запись, но на этот раз приложить побольше усилий. На этот раз мы решили записываться на сцене-коробке в новом здании NPR (и все-таки поставить стулья для слушателей). 250 билетов мы продали меньше чем за минуту. Тогда мы нашли площадку на 800 мест — и опять продали билеты меньше чем за минуту. Так продолжалось до бесконечности. Сегодня шоу так разрослось, что устраивает гастроли по стране и продает по тысяче билетов на вечер. Все это ради того, чтобы посмотреть, как записывается подкаст.

Ничего необычного в этом нет. Сейчас подкасты сплошь и рядом устраивают живые записи и представления. Для них это становится важным источником дохода и, что даже важнее, способом выстроить сообщество, создать связи с аудиторией и внутри аудитории.

Но самое интересное в истории PCHH не это.

Мы начинали с формата уютного круглого стола — четверо друзей в студии, но потом стали время от времени устраивать масштабные живые записи [16], на которые приходили сотни людей. Нам стало интересно, что думают наши слушатели о живых выступлениях, которые возникают у них в ленте подписки на подкаст.

Зачем гадать, если можно узнать наверняка?

Мы провели опрос. И довольно быстро мы выяснили, что слушатели ненавидят живые записи.

Надо сказать, что люди, которые приходили на эти живые записи, просто обожали их. Как я уже говорил, билеты разлетались мгновенно, а когда шоу заканчивалось, фанаты выстраивались в длиннющие очереди, чтобы познакомиться с четырьмя ведущими. Но потом, когда результат нужно было слушать, это работало совсем не так хорошо, как нам хотелось.

По итогам опроса стало понятно: слушателям кажется, что в живых записях меняется голос подкаста. Для них Pop Culture Happy Hour был очень личным опытом, как будто они сидели за столиком в баре с очень умными, эрудированными, обаятельными друзьями. У каждого было чувство, что подкаст сделан «специально для него».

Живые записи создавали прямо противоположное ощущение. Это было что-то масштабное, обезличенное, а реакции публики — гул, смех и аплодисменты — нарушали личную связь и чувство причастности или даже, осмелюсь предположить, обладания подкастом.

И тогда мы перестали выкладывать живые записи в общую ленту подкаста. Для сотен тысяч слушателей это был очень личный, душевный опыт: есть только ты и четверо твоих друзей-ведущих. А живые записи? Для публики это было прекрасно, но мы решили, что лучше все-таки оставить этот опыт для тех, кто на записи приходил. Едва ли не любой медиаменеджер (ну, если не считать меня, конечно) решил бы, что это очень глупо — ведь есть отличная возможность синергии и повышения эффективности. Но это погубило бы подкаст, полностью и бесповоротно.

Очень важно, чтобы у вас был свой голос; наверное, не менее важно, чтобы у вас были хорошие истории или идеи и мощные герои. Но придерживаться изначальной и оригинальной концепции очень трудно, если вы ее не до конца сформулировали.

Поэтому теперь давайте ровно этим и займемся: сформулируйте свою идею таким образом, чтобы она отличалась от всего остального, что есть в этом мире.

Глава 2

Десять главных слов

Умение фокусировать внимание — это очень мощная вещь.

Несколько лет назад гендиректор Общественного радио штата Нью-Гэмпшир позвал меня к ним на станцию. Несколько сотрудников уже десять месяцев пытались придумать новый подкаст, и у них не очень получалось. Они смонтировали несколько пилотов, сделали несколько сюжетов и материалов, но как-то все не клеилось. Они застряли. И, вместо того чтобы выбраться из этого состояния, тратили массу времени на обсуждение мелочей. Мелочей, связанных с конкретными сюжетами и с голосом программы. Они все время метались: «это» подходит для их подкаста, а «то» не подходит.

Как только я к ним приехал, прямо с утра, я попросил их взять лист бумаги и описать программу, которую они делают… в десяти словах или меньше. А еще я сказал, что эта фраза должна максимально точно описывать их подкаст — и только его, так, чтобы нельзя было спутать ни с чем другим в мире. Это упражнение гораздо труднее, чем может показаться. Чтобы прочитать десять слов, нужно три секунды; чтобы написать их, времени нужно больше — и чем больше, тем лучше.

Первый вариант мои подопечные написали за пять минут. Они прочитали его вслух, и сразу же стало понятно, почему новый проект идет так тяжело: их описания были абсолютно не похожи одно на другое. У каждого было своя идея, свое представление о том, чем была их программа. По сути, это были четыре человека, которые делали четыре разных подкаста.

Подкаст, который в итоге получил название Outside/In, был про кучу самых разных вещей, если верить его создателям. Он был об окружающей среде. Он был об отдыхе на природе. Он был новостной (хотя один из авторов считал, что он совсем не новостной). Он был про зверей, растения и насекомых. В описаниях было много отсылок к воде: что люди делают в воде, что люди делают с водой, что люди делают ради воды. Он был о политических решениях. Он был о влиянии изменения климата. Он был о людях. И так далее и тому подобное. Думаю, вы уловили мою мысль.

И тогда мы отложили в сторону все определения и попытались вместе написать новое: десять слов, которые максимально точно описывают их подкаст — и только его. Второй подход занял у нас почти два часа. Почему это так важно? Все дело в силе творческой сфокусированности.

Грег Маккеон в своей замечательной и очень вдохновляющей книге «Эссенциализм. Путь к простоте» приводит вот такую иллюстрацию того, насколько важно уметь сфокусироваться и отделить важное от второстепенного.

Количество затраченной энергии в обоих кружках одинаковое. В левом кружке она идет в разных направлениях. В правом — вся энергия собрана в одном направлении и, как видите, позволяет продвинуться гораздо дальше. Точно так же работает ваш замысел.

Возьмем для примера ожидания и надежды, которые сформулировали сотрудники нью-гэмпширского радио, когда описывали в десяти словах свой подкаст. Только представьте, чего они могли бы добиться, если бы писали эти десять слов вместе.

Совсем скоро я попрошу вас написать собственные Десять Слов: вам нужно будет объяснить свою идею в десяти словах или меньше, причем так, чтобы ее нельзя было спутать ни с чем другим в мире. И неважно, есть ли у вас уже успешный подкаст или только идея, вы, как и многие люди, поймете, насколько это труднее, чем кажется.

Стоит отметить, что в зависимости от вашего склада ума и опыта в аудиопроизводстве вам может показаться, что эта и следующая глава, посвященная выбору формы для вашего подкаста, перепутаны местами — или же, напротив, все совершенно логично. Здесь как раз тот случай, когда людям, у которых различается уровень знаний о подкастинге, удобнее получать информацию в разном порядке. Если вам все кажется логичным — прекрасно. Если же нет, лучше все-таки осилить следующие две главы, подумать над прочитанным, а потом применить подходящие для вашего проекта идеи.

Я уже очень давно занимаюсь радиопередачами и подкастами. Когда я провожу семинары, то регулярно говорю с людьми, которые еще не родились, а я уже работал с аудио. Это все к тому, что за долгие годы я видел множество людей (надо сказать, я и сам вхожу в их число), потративших очень много времени, денег и энергии на  идеи, у которых не было никаких шансов на успех. Главная и зачастую единственная причина того, что эти люди были обречены на провал, — у них не имелось четкого представления о том, что они делают. Описание идеи в Десяти Словах — отличный первый шаг на пути к такой четкости.

Давайте посмотрим на несколько примеров программ, над которыми я работал.

Ask Me Another — час головоломок, словесных игр и викторин.

West Cork — нераскрытое убийство позволяет взглянуть на темную изнанку маленького ирландского городка.

Invisibilia — путешествие в мир невидимых сил, которые влияют на поведение людей.

Sincerely, X — анонимные выступления на TED [17].

TED Radio Hour — захватывающие идеи, поразительные открытия, свежие подходы к старым проблемам, новые способы думать и творить [18].

Такой способ фокусировки используется не только на радио и в подкастах. Выше я уже упоминал фильм «Змеи в самолете» — как пример «высокого концепта». Его описание заключено в самом названии. Все. Трех слов достаточно, чтобы объяснить, что происходит. Больше вам ничего не нужно знать. В этой простой формулировке сосредоточено все, что происходит в фильме.

Хотите пример получше? «Акулий торнадо» [19]. Все, что нужно знать о фильме, содержится в этих двух словах. Они настолько точно описывали его суть, что слоганом было: «И этим все сказано».

А что же наши друзья из Outside/In? Им было нелегко. Они хотели избежать словосочетания «окружающая среда», потому что оно очень политизированное. В пару версий они пытались втиснуть словосочетание «свежий воздух», но оно создавало ощущение отстраненности, как будто программа о чем-то далеком, а не об окружающем нас мире. Им очень хотелось вставить слово «повествовательный», но оно было слишком простым и неопределенным.

Все утро мы спорили о том, какие слова подходят лучше всего, и в итоге сошлись вот на чем: «Outside/In — программа о природе и о том, как мы ею пользуемся».

Эта фраза в полной мере описывала то, что они хотели сделать (и вполне достаточно оберегала их от того, чего они делать не хотели). Узнать в таком описании себя могли многие: от защитников окружающей среды до любителей спорта и охотников на уток. Оно было открытым, но не в ущерб конкретике. Все получилось.

Теперь, когда у вас перед глазами есть несколько примеров, я хочу, чтобы вы сами сделали Описание Из Десяти Слов. Но, прежде чем вы приступите, обратите внимание на еще один подвох. Ниже есть список слов, ни одно из которых нельзя использовать в вашем описании. Я называю его «Список запретных слов Эрика».

Блистательный

Вдумчивый

Великий

Выдающийся

Высококачественный

Гениальный

Глубокий

Грандиозный

Замечательный

Захватывающий

Лучший

Любопытный

Невероятный

Неимоверный

Необычайный

Образцовый

Ошеломляющий

Очаровательный

Первоклассный

Поразительный

Потрясающий

Превосходный

Прекрасный

Разнообразный

Свежий

Сенсационный

Убедительный

Увлекательный

Удивительный

Уникальный

Чудесный

Фантастический

Я начал составлять этот список в 2003 году, когда прочитал мемуары Тоби Янга «Как потерять друзей и заставить всех тебя ненавидеть». Он пишет о том, что у главного редактора Vanity Fair Грейдона Картера был список из 147 слов, которые нельзя было употреблять в журнале, потому что это были «пустые эпитеты» — слова, которые используют так часто, что их смысл полностью стерся. Как-то раз, когда я уже прочитал книгу, я услышал по радио, как ведущий в течение нескольких минут описал концерт Брамса, дирижабль Goodyear и чувство, которое возникает у вас, когда вы кому-нибудь помогли, при помощи одного и того же прилагательного — «прекрасный». И тогда я подумал: «А что общего у концерта, дирижабля и чувства?»

Ничего. Их не объединяет вообще ничего, кроме этого глупого, простого слова. Вдохновившись идеей Картера, я начал составлять свой список, и первым словом в нем стало «прекрасный» [20].

Если вы обнаружите, что хотите использовать одно из этих слов, у меня есть для вас простое правило. Просто задайте себе вопрос — почему. Почему прекрасное? Почему захватывающее? Почему блистательное? Ответом на этот вопрос и будет нужный вам дескриптор. Используйте его. (И я заранее прошу прощения за то, что ответ на вопрос «почему» будет содержать больше слов, чем пустые эпитеты.)

Теперь ваша очередь. Напишите Десять Слов, которые объясняют вашу идею и ее отличия от всего, что уже существует в мире.

Разумеется, я понятия не имею, что вы сейчас написали. Было бы странно, если бы я это знал. Тем не менее кое-что я могу сказать наверняка: вы недостаточно точны.

Я делаю это упражнение с самыми разными авторами уже много лет и ни разу еще не встречал человека, который с первой попытки не пытался бы использовать самые общие выражения, когда описывает свою идею в десяти словах. Ничего удивительного в этом нет. Быть точным — трудно. Определять явления простым и ясным языком, который понятен любому, — еще труднее.

Другая распространенная проблема, которая возникает при первых попытках составить Описание Из Десяти Слов, — использование жаргона. Как-то раз я выступал перед группой студентов-журналистов, у которых был курс по подкастингу в магистратуре. Я попросил их сделать Описания Из Десяти Слов для своих проектов. Когда настало время показывать, что получилось, одна девушка описала идею своего шоу так: «Вопросы, касающиеся интерсекционального феминизма». Я похвалил ее за то, что получилось уложиться всего в четыре слова, но не мог не спросить, как ей кажется, какая аудитория может быть у такого подкаста.

Она ответила: «Да более или менее все».

Я спросил ее, знают ли все, что такое «интерсекциональный феминизм».

Она ответила: «Наверное… да, думаю, знают».

Я попросил других студентов поднять руку, если они знают, что такое «интерсекциональный феминизм». Примерно треть знала — и среди них не было ни одного юноши.

Я признался, что тоже не знаю (на тот момент так и было). И попросил одну из девушек объяснить, как она понимает это словосочетание.

«Это феминизм для тех женщин, которые не белые богатые девчонки».

Я спросил у девушки, которая описывала свой проект, насколько такое определение совпадает с ее собственным.

«Более или менее… но не совсем», — сказала она.

По результатам этого упражнения я сказал, что ей все-таки нужно выбрать одно из двух: либо использовать слова, которые всем понятны, либо иначе определить свою аудиторию. Подумав некоторое время, она решила поменять описание аудитории. Ей с соведущими интересны только те слушатели, которые уже знают, что такое «интерсекциональный феминизм», — это важный для них порог входа. С тем же успехом она могла бы выбрать и второй вариант, но тогда подкаст был бы совсем другим. А ее подкаст предполагает определенный уровень понимания, знания и эмпатии, угол зрения и заинтересованность, которых нет у широкой публики.

Кроме того, я заметил, что половина ее определения — «вопросы, касающиеся…» — довольно бессмысленная. Какие такие вопросы? Что вы собираетесь делать с этими вопросами? Кто обсуждает эти вопросы? Как они говорят об этих вопросах? Это подкаст-интервью? Разговор с коллегами? Друзьями? Врагами? Он новостной? Он аналитический? Он должен удивлять? Он должен развлекать? Все беседующие согласны друг с другом? Есть ли в нем конфликт? Набор героев меняется от выпуска к выпуску? Это может показаться странным, но почти на все перечисленные вопросы можно было бы ответить в восьми словах, которые остались после использования «интерсекционального феминизма».

Очень часто, когда вам удается нащупать и определить слабое место, именно оно становится основой вашего описания, которое по-настоящему отличается от всего остального.

Вот несколько вполне жизненных примеров, которые я почерпнул из своих семинаров.

Как-то раз одна женщина написала такое определение своего подкаста: «Raw Data. Подкаст про то, как Кремниевая долина меняет отношения между людьми и обществом».

Я спросил ее: «И как же они меняются?»

В результате завязался разговор о том, что большинство людей не понимают, как много очень личной информации можно узнать из их цифровой истории. И хотя эта тема очень много обсуждалась в медиа, мне и всем остальным участникам семинара показалось, что такой поворот гораздо интереснее (и гораздо точнее), чем предполагала ее изначальная формулировка.

Подумав еще немного, она описала свою идею так: «Raw Data. Подкаст о том, как наша цифровая история раскрывает нашу истинную сущность». Мне по-прежнему казалось, что идея не слишком захватывающая, но, по крайней мере, моя собеседница сформулировала ее достаточно точно, чтобы можно было исправить мелкие недочеты и сделать ее интересной.

Другая студентка захотела рассказать про свое Определение Из Десяти Слов. Ее идея звучала так: «White Rabbit Story Hour. Истории, рассказанные незнакомцами, которых я встречаю в своих путешествиях». Когда я попросил чуть больше подробностей, она сказала, что знакомится с людьми и просит их рассказать историю про какую-нибудь музыку, а первый вопрос у нее обычно такой: «Можете вспомнить первую пластинку, которую вы купили в жизни?» Она уже записала несколько таких историй, и, к ее радости, разговоры про музыку в конце концов позволяли узнать очень много всего про жизнь человека. Вот это уже заинтересовало меня куда больше. Я предложил изменить Описание Из Десяти Слов следующим образом: «Как музыкальная память позволяет раскрыть человека».

Помню, когда я это произнес, она сделала глубокий вдох, расправила плечи и улыбнулась. То, что надо. Так стало понятнее — даже ей самой.

Она признала, что ей нужно еще подумать над идеей.

И то же самое стоит сделать вам.

Давайте я попрошу вас повторить упражнение, а вы постарайтесь сформулировать вашу фразу максимально четко и точно, избегайте обобщений.

Как в первый раз я был уверен, что ваше описание было слишком туманным, так сейчас я уверен, что дело обстоит лучше. Поздравляю. Может, это еще не финальная версия, но вы уже близко. Советую вам покрутить фразу так и сяк в ближайшие несколько часов и посмотреть, получится ли отточить ее как следует.

После того как вы это сделаете, вам в голову может прийти вопрос: а почему, собственно, описание так важно? Потому что, когда вы закончите, это Описание Из Десяти Слов будет вашей путеводной звездой. К примеру, предположим, что вы разрабатываете идею подкаста, в котором дети рассказывают про свои любимые книги. Есть только голоса детей — и больше ничего. И тут вам предлагают в качестве гостя, у которого можно взять интервью, Р. Л. Стайна [21]. Это «дети рассказывают про книги»? Нет. И ровно так нужно отвечать на подобные предложения гостей.

Предположим, ваш подкаст рассказывает о спортивной команде, которая выиграла чемпионат в 1990-е, и о том, что с ней случилось после победоносного сезона. Стоит ли вам рассказывать об истории стадиона, на котором команда победила? Если существует связь, пусть метафорическая, между этой историей и судьбой команды, то да, конечно. Если же нет, оставьте стадион в покое, даже если у него замечательная история.

Большинство ваших любимых подкастов и радиопередач не проделывали этого упражнения, но это не значит, что у них нет понимания своей цели. Айра Гласс никогда не делал специального короткого описания This American Life, но он произносит его в начале каждого из семи сотен выпусков программы: «Каждую неделю у нашего шоу есть тема, и мы представляем несколько историй на эту тему. Первый акт…» У Джо Рогана [22] нет Описания Из Десяти Слов, но есть четкая цель, ясный подход и редакционное видение того, что такое его шоу, о чем он говорит и каких гостей к себе зовет.

Айра и Джо много лет оттачивали редакционное видение — и так тоже можно делать. Но у большинства людей, думаю, в том числе и у вас, нет ни времени, ни ресурсов, чтобы формулировать его по ходу дела, особенно в условиях сверхконкурентного мира 700 тысяч подкастов. Ваши любимые подкасты наверняка шли по пути проб и ошибок. Возможно, есть смысл избежать как проб, так и ошибок — и с самого начала озаботиться четкой идеей? Если вы напишете Определение Из Десяти Слов, это не даст вам гарантии успеха, но вы точно повысите свои шансы и заодно увидите потенциальные препятствия, которые вас ждут.

Ваше Описание Из Десяти Слов — это воплощение вашего видения, квинтэссенция ваших творческих ценностей. К нему нужно относиться как к цитате из Писания. Это ваша цель. Это фильтр, через который нужно пропускать все, что относится к вашему подкасту. Это то, что вы отстаиваете. Описания Из Десяти Слов должны быть ясными и точными, они нащупывают какой-то нерв и потом постоянно бьют по нему.

Помните старую поговорку: на том стою — и больше мне стоять особо негде.

Когда вы доделаете свое описание, распечатайте его максимально крупно и повесьте на стену. Смотрите на него каждый день. Но самое главное: каждый раз, когда вы принимаете редакционное решение, спрашивайте себя, не противоречит ли оно вашему общему видению. Если вы думаете о том, чтобы позвать гостя, но разговор с ним не ложится в ваше описание, — не зовите этого человека. Если вы делаете многосерийный нарративный подкаст и не уверены, стоит ли включать какую-то сцену или героя, вспомните свое изначальное описание и спросите себя: поможет ли это повествованию, продвинет его вперед или нет?

Это упражнение подталкивает вас к тому, что мы обсуждали в первой главе: думать о высоком концепте. Когда кто-нибудь наткнется на ваше Описание Из Десяти Слов, ему сразу должно быть видно/слышно/понятно, о чем идет речь.

«Интервью со знаменитостью» — это не высокий концепт. Когда знаменитости отправляются в рекламные турне, они раздают десятки, а то и сотни интервью (вспомните о портрете Ричарда Брэнсона, который стоит у меня на работе). Чем одно интервью отличается от сотен других? Скорее всего, особо ничем. Но давайте представим, что это интервью со знаменитостями, которые рассказывают о том, как начинали карьеру, или о первой любви. Вот это уже интересно слушать, даже если герой вашего интервью чересчур засвечен.

По большому счету, вам следует избегать одной вещи, когда речь идет о вашей потенциальной аудитории — фактора «Ну и что». Фактор «Ну и что» возникает, когда слушатель, наткнувшись на ваш подкаст или даже описание вашего подкаста, осознанно или подсознательно говорит себе: «Ну и что?» Если вы описываете свой подкаст как «разговоры с людьми за пятьдесят о том, как достойно стареть» и потенциальный слушатель говорит себе: «Ну и что?» — это конец, вы моментально его теряете. Эти разговоры предназначены для других людей за пятьдесят, чтобы помочь им в жизни? Они предназначены для молодых людей, чтобы они могли лучше понять своих родителей, бабушек и дедушек? Они предназначены для молодых людей, чтобы они поняли, как решения, которые они принимают сейчас, отразятся на их жизни потом? Любая из этих идей имеет право на существование, но все это очень разные подкасты.

Иногда фактором «Ну и что» можно пренебречь. Если вы делаете подкаст для коллекционеров фарфоровых статуэток Hummel (да, я проверял, такой подкаст есть) и человек, который статуэтками совершенно не интересуется, набрел на него и подумал: «Ну и что», — это совершенно нормальная реакция. Но если до вашего проекта нет дела истинному фанату фарфоровых статуэток Hummel, это очень и очень прискорбно.

Найдите своего слушателя

Пока мы с вами думаем о ваших слушателях, о том, почему они слушают и кто они такие (а кто, наоборот, не ваши слушатели), позвольте мне поделиться с вами небольшим упражнением. На первый взгляд оно может показаться дурацким, но люди, которые его делали, — особенно представители творческих профессий — находят его очень полезным и занимательным.

Ничто так не взрывает мозг творческого человека, как схемы, графики и цифры. Достаточно просто показать ему (да и любому обывателю, в общем-то) таблицу Excel — и после этого наблюдать, как пелена застилает его взгляд. Однако крайне важно понимать, с кем вы говорите в своем подкасте. Аудиторию можно определять при помощи демографии и психографии (таблицы и цифры), а можно просто найти картинку.

Упражнение такое: вам нужно зайти на поиск по картинкам (images.google.com — отличная отправная точка), ввести несколько слов, которые, как вам кажется, описывают вашу целевую аудиторию, и найти идеальное изображение вашего слушателя — одного человека, ваш главный аватар. Одна картинка. Фотография одного человека, который олицетворяет вашу аудиторию.

Так и слышу вас: «Это невозможно! Мою аудиторию нельзя свести к одной фотографии одного человека».

Я проделал это упражнение с сотнями креативных продюсеров и ведущих самых разных программ, и у всех без исключения получилось. Конечно, поначалу может быть трудно, но вы найдете его или ее. Пока вы обдумываете упражнение, разрешите рассказать вам одну историю о том, как оно работает.

Когда мои дни на NPR подходили к концу, меня попросили немного подумать о будущем общественного радио и сделать презентацию для совместного заседания совета директоров и совета попечителей фонда NPR. Когда подошла моя очередь, у меня был всего один слайд: портрет молодой женщины, которая смотрела прямо в объектив.

Это была фотография со свободной лицензией, которую я нашел в интернете. Я понятия не имел, кто эта женщина и чем она живет. Я дал ей имя Лара. Ей 29 лет, у нее магистерская степень, живет она в Чикаго, работает в пиар-агентстве и никогда не слушала некоммерческое и немузыкальное (то есть общественное) радио. Когда портрет Лары появился на экране, я представил ее двум советам.

Я сказал только одну вещь: для меня будущее общественного радио заключается в этой фотографии, в Ларе.

Люди вроде Лары — легкая нажива для NPR. В предыдущих поколениях такие люди открывали для себя общественное радио где-то между 30 и 35 годами. Некоторые начинали его слушать, потому что больше интересовались новостями, происходящим в мире и им нужны были источники информации. Другие открывали его для себя «обходными путями», через шоу вроде Wait Wait… Don’t Tell Me! или Radiolab, а затем начинали слушать и другие программы, в том числе новостные. Но отношения Лары с медиа вообще и радио в частности строятся совсем по другим принципам. Она потребляет медиа иначе. Если в ближайшие несколько лет NPR не приспособится под Лару и таких людей, как она, — они будут потеряны навсегда. А если мы потеряем Лару, то лишимся следующего поколения слушателей общественного радио, или оно будет существенно меньше, чем предыдущие.

Лара — ее история и дилемма, которую она представляла для NPR, — была олицетворением многолетних исследований аудитории и опросов слушателей. Никому не хочется слушать про эти исследования и опросы, да и понять их довольно сложно, особенно во время короткой презентации. Но люди понимают людей. И фотография человека может стать гораздо более точным отражением группы или ситуации, чем любая схема или график. Даже если бы все данные получилось объять, в чем смысл? Если у нас есть олицетворение аудитории, мы можем направить умственную энергию на то, чтобы что-то для нее сделать, а не на то, чтобы понимать данные.

Возможно, вам в голову закрались те же сомнения, которые поначалу посетили многих на том заседании и которые в принципе часто посещают тех, кто впервые сталкивается с «поиском портрета слушателя»: как один человек может воплощать в себе всю разностороннюю аудиторию? Возрастной разброс в десятки лет, разное социоэкономическое происхождение, профессиональная, расовая и этническая принадлежность, география. Как все это можно собрать в одной фотографии? Чтобы ответить на этот вопрос, представьте себе, что изображение олицетворяет не результат, а процесс. Если вы все сделали правильно для Лары, значит, ваши решения, которые вы принимали, и методы, которые использовали, пока работали над своим проектом (или мультиплатформенной сетью, не суть), сделали его доступным и притягательным для множества слушателей, похожих на Лару. Другими словами, то, что хорошо для Лары, будет хорошо и для многих других — возможно, даже миллионов других людей.

Один из лучших примеров того, как полезен метод с фотографией, был в Австралии, где я как-то проводил семинар. Местный продюсер работала над подкастом, в котором должны были звучать голоса аборигенок-заключенных, записанные прямо в тюрьме. Наверное, уже из этого короткого описания вы можете заключить, что есть определенная ниша людей, которым было бы интересно такое послушать, но как сделать подкаст привлекательным для максимально широкой аудитории? Продюсер отправилась на поиски олицетворения своего слушателя и нашла девушку по имени Зои, счастливую и стильную. Зои, по словам продюсера, как раз шла на бранч со своими не менее невероятными подругами Хлоей и Джози. Почему это был очень мощный выбор? Потому что продюсер сказала: «Если я могу сделать свой подкаст так, что Зои и ее подругам будут небезразличны эти женщины, которые сидят в тюрьме… если я смогу тронуть их, заставить их понять этих заключенных и пробудить в них эмпатию, моя работа сделана». Так и есть. Но самое мощное тут не результат, а процесс. Те решения, которые примет продюсер, чтобы достучаться до Зои (а также Хлои и Джози), по пути привлекут очень многих людей.

А теперь ваша очередь, попробуйте. Просто зайдите в поиск по картинкам и вбивайте разные слова, смотрите, какие люди оказываются на фотографиях. Если результат вам не нравится, меняйте поисковые запросы. Продолжайте искать, пока не найдете изображение, которое олицетворяет вашу целевую аудиторию.

На это упражнение меня вдохновила радийная работа. Пока я еще работал на NPR, то есть несколько лет назад, меня несколько раз просили проделать следующее: взять стопку газет и журналов, пройтись по фотографиям и рекламным страницам и найти в них нашу аудиторию. На этом наши отношения с картинками не заканчивались. Нас просили приклеить их к рабочим столам, и каждый раз, когда мы писали тексты или пытались понять, как донести что-то до нашей аудитории (и стоит ли оно того в принципе), мы должны были смотреть на картинку и задавать себе вопрос: «Что должен узнать слушатель об этой истории или этом разговоре?» или «Как мне описать историю или явление таким образом, чтобы этот человек все понял?»

Когда вы найдете фотографию, олицетворяющую ваших слушателей, посидите с ней какое-то время и подумайте, что это за человек и как устроена его жизнь. Придумайте ему биографию, как я сделал с Ларой. Как его зовут, чем он занимается, где живет. Пусть деталей будет побольше. Как он проводит свободное время? О чем думает? Что ему нравится (кроме вашего подкаста)? Как он про вас узнал?

А потом сделайте еще один шаг. После того как вы полностью придумали биографию вашего идеального слушателя, посмотрите на фотографию еще раз. Спросите себя — почему он слушает мою программу? Какую роль она играет в его жизни? Если все люди и впрямь эгоистично относятся к тому, что слушают, какую выгоду для себя получает этот конкретный человек от моего подкаста?

Вам может показаться, что это упражнение — фальшивка вроде тех, что начальники заставляют делать подчиненных на выездных семинарах и корпоративных тренингах. Но это и правда мощный инструмент, который позволяет проникнуть в голову ваших потенциальных слушателей, понять, как они думают. Я и сам им до сих пор пользуюсь.

Когда я начал писать эту книгу, я проделал это упражнение. Загуглил «умный энергичный автор подкаста», нашел в выдаче несколько стоковых фотографий и написал к каждой небольшую зарисовку (выдуманную от начала до конца).

Это Скотт, он из Филадельфии, уже три года делает подкаст про фэнтези-спорт и думает о том, чтобы запустить собственную подкастинговую компанию.

А это Анабель, она куратор музейных выставок и собирается запустить подкаст о женской моде 1950–1970-х годов. У нее большой творческий опыт, но она никогда не занималась аудио.

И наконец, Аарон, магистр журналистики, который хочет делать собственный нарративный подкаст, чтобы потом устроиться на работу в This American Life.

По мере того как я писал эту книгу, я часто смотрел на фотографии Скотта, Анабель и Аарона и спрашивал себя, поймут ли они, о чем я веду речь, и насколько полезно это им будет. Нужно ли объяснять все подробнее? Им не скучно? Какие у них могут возникать вопросы?

Для меня они — символ моих читателей. Они ваше олицетворение.

Каждый раз, когда я делаю это упражнение в группе, я прошу каждого участника рассказать, какой набор слов привел их к искомой фотографии (вроде словосочетания «умный энергичный автор подкаста», подарившего мне фотографии на предыдущей странице). Так можно избежать частой ошибки, которую допускают в этом упражнении: автор подкаста ищет картинку по словам, описывающим его самого. Для меня это всегда тревожный звонок.

Я не хочу сказать, что вы не можете делать подкаст для людей, которые похожи на вас или разделяют с вами страсть к какому-либо предмету, но будьте осторожны. Предполагать, что ваша аудитория такая же, как вы, крайне опасно. Предположим, вы ведете подкаст о коллекционировании старых бейсбольных карточек. Было бы логично предположить, что ваша аудитория такая же, как вы, — вас объединяет страсть к бейсбольным карточкам, так ведь? Но помните, что вы знаете о предмете больше, чем знает ваша аудитория. Даже если вы только что узнали о чем-то и хотите поделиться новым знанием, причины, по которым вы делаете подкаст, отличаются от причин, по которым люди его слушают.

Эта идея применима вообще к разнице между авторами и слушателями. У вас есть информация; они хотят получить информацию. У вас есть определенный образ жизни; они хотят прикоснуться к определенному образу жизни опосредованно. У вас есть свой взгляд на мир; они хотят услышать об этом взгляде на мир. У вас есть история, которую вы хотите рассказать; они хотят послушать увлекательную историю. Все это предполагает не только разные ракурсы, но и большую разницу в том, какие люди обладают этими ракурсами.

Вот еще один пример: юмористический подкаст. Ах, если бы мне только платили по доллару каждый раз, когда я слышал, как какой-нибудь комик или продюсер юмористического подкаста отвечает на вопрос об аудитории что-то вроде: «Знаете, это просто люди, которые ходят на представления, в клубы». Сенсация! Юмористические подкасты слушают совсем другие люди. Давайте я поясню: уверен, среди слушателей юмористических подкастов есть и такие, которые ходят в клубы слушать комиков живьем. Но их так ничтожно мало, что ими можно пренебречь.

Так кто же слушает юмористические подкасты? Компания Nielsen [23] недавно выпустила исследование потребительского рынка, в котором выяснила, какие товары покупают слушатели разных подкастов. Знаете, в какой категории товаров самые активные потребители — слушатели юмористических подкастов?

Детское питание. Ага, детское питание. Фанаты юмористических подкастов покупают на 14% больше детского питания, чем среднее американское домохозяйство, — на 727 миллионов долларов. А вторая по популярности категория? Чай. Ох уж эти любители юмористических подкастов! Покупают чая больше чем на миллиард долларов (и на 12% больше, чем среднее американское домохозяйство). А на третьем месте что? Уход за домашними животными.

Итак, какие они — поклонники вашего юмористического подкаста. Они ходят в клубы? Нет. У этих людей нет времени ходить по клубам. Они покупают много детского питания, чая и товаров для домашних животных, потому что постоянно заняты домашними делами и воспитывают следующее поколение фанатов стендапа. Они слушают подкасты, потому что им хочется чего-то смешного, но без похода в клуб. Это уже совсем другой человек, и если вы понимаете и учитываете эту разницу, то у вас получится наладить настоящую связь со своими слушателями, а если нет, то будете бить мимо цели — у ваших слушателей будет чувство, что вы разговариваете с кем-то другим.

В потребительском исследовании Nielsen есть еще один прекрасный пример: подкасты о здоровом образе жизни. Самый популярный товар среди их слушателей — это витамины ($2,3 миллиарда долларов в год), что довольно предсказуемо. Но что на втором месте? Выпивка. Слушатели подкастов о здоровом образе жизни в год тратят больше миллиарда долларов на спиртное [24], и их траты заметно выше, чем у среднего американского домохозяйства. Отсюда вывод: разумеется, часть слушателей буквально хлебом не корми, дай только съесть какой-нибудь витамин, но другая часть — это люди, которые жаждут вести здоровый образ жизни и лучше заботиться о себе (но пока удовлетворяют свою жажду забористым «Космополитеном»). Бóльшая часть слушателей ЗОЖ-подкастов — позеры. И они совсем не похожи на почитателей капустных смузи после работы. Вам нужно достичь глубокого понимания своей аудитории, потому что только так вы поймете, как устроена жизнь ваших слушателей и где в эту жизнь можете встроиться вы.

Так в чем же смысл упражнения по поиску картинок? Оно помогает вам настроиться на правильный лад и стать по-настоящему чутким автором, думать о своих слушателях, когда вы принимаете творческие решения. Оно помогает понять других людей и причины, по которым эти люди обращаются к вам. Оно помогает понять, как вас слушают.

Аудитория нужна вам гораздо больше, чем вы нужны аудитории. Вам нужно, чтобы с вами человек чувствовал себя как дома. Вам нужно, чтобы слушателю казалось, что вы разговариваете с ним одним. Слушателям хочется, чтобы вы холили и лелеяли какую-то маленькую частичку их души. Им хочется, чтобы вы вели их по пути самосовершенствования. Если вы обращаетесь к слушателям сверху вниз, если вы говорите непонятно, если создается ощущение, что вы общаетесь с кем-то другим, наладить связь с аудиторией вам будет практически невозможно.

В мире радио есть такое клише: ведущий или диджей должен говорить так, как будто он обращается только к одному человеку. Это позволяет наладить контакт со слушателями, создать у них чувство причастности к процессу. Мне кажется, что для подкастинга наладить такой личный контакт в десять раз важнее.

Есть ли у моей теории об эмпатии и личной связи со слушателями фактологическая база или научное обоснование? Разумеется, нет. Если ресурсы для вас не проблема, найдется множество компаний, которые будут счастливы взять большую кучу ваших денег и провести какое-нибудь маркетинговое исследование, — возможно, они даже смогут представить вам вполне обоснованный результат. В принципе, я большой поклонник количественных и качественных исследований аудитории и регулярно пользуюсь ими в работе. Но я уверен, что на этапе формулирования идеи никакие деньги не купят вам больше, чем даст ваше собственное здравомыслие и это упражнение.

Как мы убедились, слушатели не похожи на вас, автора. Мы также убедились, что слушатели куда сложнее, чем их первичный образ, который мы склонны рисовать у себя в голове.

Прежде чем вы распечатаете найденную вами фотографию и повесите ее на стену (да, кстати, я считаю, что именно так вам и нужно сделать — распечатать и повесить фотографию), вам стоит подумать еще об одном аспекте понимания аудитории.

Как ваш проект должен повлиять на слушателей? Что они должны о нем думать? Что они должны чувствовать? Какое влияние на них должен оказать ваш проект? В общем, что у них останется после того, как они потратят свое время на вас и ваш подкаст? (Об этом речь пойдет в следующей главе.)

Когда вы только проектируете свой подкаст, важная часть процесса — подумать о конечной точке, о результате. Почему мы всем этим занимаемся — делаем что-то, рассказываем истории? Я упираю на этот элемент упражнения, потому что мне самому очень трудно спроектировать путь, если я не знаю, куда хочу попасть. Для меня конечная точка и есть эффект, что вы произвели на слушателей.

Вам не нужно выкладывать все карты перед слушателями, но ведь для автора именно в этом и есть смысл, разве нет? Конечно, вы хотите, чтобы люди вас слушали, и измерение успеха будет в первую очередь основано на этом показателе. Но это не конечная точка на пути ваших слушателей. Для них само по себе слушание — только начало! Им нужен не просто шум в ушах, пока они занимаются будничными делами. Даже что-то легкое и веселое должно служить определенной цели. И вам, как автору нужно иметь это в виду.

Журналисты, с которыми я работаю, часто начинают нервничать, когда я рассказываю об этом. Они считают, что их работа — объективно рассказывать о мире, и они ни на что не стремятся повлиять. Мне кажется, это довольно нелепая позиция. Разумеется, вы хотите, чтобы ваша работа на что-то влияла. Часть журналистской мантры «успокаивать растревоженных и тревожить спокойных» [25] заключается в том, что журналистика должна быть катализатором перемен. Когда вы рассказываете о злоупотреблении властью, вы хотите вдохновить кого-нибудь на то, чтобы прекратить это злоупотребление. То же самое относится к нарушениям прав человека, коррупции и тому подобному. Вы рассказываете истории для широкой публики, чтобы люди лучше понимали тех, кто живет вокруг них. Новостные организации тратят миллионы на освещение выборов в надежде на то, что избиратели будут делать более осознанный выбор. Если журналисты предлагают или отстаивают определенные действия, это опасно, но их задача — проливать свет на проблему, чтобы дать толчок изменениям.

Авторы подкастов про хобби могут вдохновлять своих слушателей начать очередной проект. Юмористические подкасты могут смешить. Создатели подкастов о заболеваниях или психических расстройствах могут дать своим слушателям чувство, что они не одиноки в своей борьбе. Авторы повествовательного подкаста о жизни неблагополучного района могут помочь жителям лучше понять своих соседей. Как-то раз, когда мы работали над одним из первых выпусков TED Radio Hour, ведущий Гай Раз прекрасно сформулировал эту мысль. Мы работали над выпуском о достижениях астрономии и космологии. «Если мы все сделаем правильно, — сказал Гай, — наши слушатели уже никогда не смогут смотреть на ночное небо по-старому».

Большинство авторов подкастов не задумываются об этих проблемах: не делают описаний, не определяют слушателей, не формулируют, какого эффекта хотят добиться. Зачастую именно поэтому многие из них терпят неудачу.

Давайте вернемся к началу этой главы: сила и значение сфокусированности. Я делаю такой сильный акцент на фокусировке, потому что это позволяет избежать самой частой ошибки начинающих авторов. Они тратят очень много времени на обдумывание того, «что» они хотят сделать, — и у них не остается возможности как следует сфокусироваться, особенно если речь идет о команде из нескольких человек. Больше того, они редко думают о том, «кому» интересна их идея и «почему» их будут слушать. В результате авторы тратят очень много времени на производство, но переоценивают потенциал аудитории и траекторию роста проекта. Они принимают решения, которые абсолютно неэффективны и бьют мимо цели.

Разумеется, если вы проделаете все эти упражнения, нет никакой гарантии, что все не пойдет наперекосяк. Но если у вас есть ясная идея того, что вы делаете, для кого вы это делаете и зачем это будут слушать, риск провала наверняка уменьшится.

Глава 3

Функция и форма

Функция

Если вы до сих пор не поняли, я большой поклонник обратного проектирования, особенно когда речь идет о создании медиа. Я верю в то, что нужно начать с конечной точки, а потом идти от нее к началу.

Если мы хотим соорудить увлекательный подкаст, очень важно понимать роли Истории, Героя и Голоса. Ключ к пониманию этих ролей лежит в Описании Из Десяти Слов. Откуда берется это описание? Из разговора (с самим собой и/или соавторами) о функции и форме. Большинству людей, которые только начинают заниматься подкастингом, нужно ответить на несколько базовых вопросов, чтобы понять, что такое функция и форма. Эти разговоры также будут отличной отправной точкой для того, кто интересуется подкастингом, но не вполне уверен, с чего вообще начинать.

Возьмем, к примеру, Джо, моего учителя йоги. Джо — прекрасный учитель йоги [26]. У Джо есть невероятная способность вести группу на сорок человек и при этом помогать индивидуально любому, кто в этом нуждается, не нарушая общего плавного течения занятия. Но у Джо есть своя отличительная манера. То, чем занимается Джо, я бы назвал нарративным обучением йоге. Он начинает занятие с рассказа, часто сопровождая его своими размышлениями — иногда это история из его собственной жизни, иногда из жизни какого-нибудь ученика, иногда это что-то, что он прочитал, иногда просто мысль, которая пришла ему в голову. Эти истории часто играют роль притчи, аллегории или нравоучения. При этом Джо так выстраивает занятие, что позы и упражнения связаны с центральной идеей истории. Честно говоря, мне далеко не всегда это близко, но я искренне восхищаюсь тем, как благодаря историям и размышлениям Джо тренировки приобретают цель и структуру. Так что я всегда очень жду занятий с Джо и хожу на них два-три раза в неделю.

Как-то утром, перед началом занятия, Джо подошел к моему коврику и спросил, может ли он поговорить со мной, когда все кончится. Первое, что пришло мне в голову: я совершил какую-то ужасную для мира йоги оплошность — и теперь учителю нужно со мной ее «проговорить». После 75 минут осмысленного дыхания и растяжки я совершенно забыл о просьбе Джо. Вспомнил я о ней только дома и написал Джо письмо, мол, что случилось.

«А ты не мог бы ты несколько минут поболтать со мной про подкастинг?» — написал он в ответ.

Какая ирония судьбы, подумаете вы — ведь я так часто говорю, что «сегодня даже у инструктора по йоге из спортзала у вас по соседству есть подкаст», иллюстрируя таким образом всеобщее распространение подкастинга (ровно так я написал во введении к этой книге). А теперь вот мой собственный учитель йоги подумывает о том, не запустить ли ему подкаст, и хочет попросить моей помощи.

Примерно через неделю мы с Джо сели поболтать. Он сказал мне, что его ученики и знакомые регулярно советуют ему запустить подкаст. Они говорят, что у него очаровательный голос (так и есть), что он прекрасно рассказывает истории и что ему есть что сказать, — и подкастинг для него просто идеальное занятие. Джо также поделился со мной планами по развитию своего бренда. Он не только учитель йоги, но и тренер по личностному росту. Эти занятия сделали его довольно известной фигурой в нашем районе. По его словам, он вполне доволен своей работой и клиентами, но чувствует, что может дать миру больше, если у него будет такая возможность — возможно, подкастинг как раз и мог бы стать этой возможностью. Но у Джо вообще нет медийного опыта, нет навыков производства аудио, нет конкретной идеи, и вообще он не знает, как делаются и публикуются подкасты.

С одной стороны, я был тронут тем, с какой беззащитностью и открытостью Джо рассказывал мне о своих устремлениях. Нужно быть не только смелым, но и уверенным во мне (пока незаслуженно) человеком, чтобы решиться на такой разговор со мной и просить моего совета. Ведь я запросто мог бы сказать ему, что он очень наивен, и просто отшутиться. Но с другой стороны, я сразу же понял, что у Джо есть только две составляющие отличного подкаста: ему было что сказать, и он очень хотел это сделать.

Понимаю, что сторон получается довольно много, но, с третьей стороны, постепенно я начал понимать, что все созданные мною инструменты, которые помогают придумать подкаст, — Описание Из Десяти Слов, картинка слушателя, стремление к ясности, поиск истории, героя и голоса — все это было слишком продвинутым для Джо. Он не мог составить своего Описания Из Десяти Слов, потому что он пока не знал, что именно хочет сделать. Он просто хотел что-нибудь сделать.

Если вы можете с ходу составить Описание Из Десяти Слов — это прекрасно, но гораздо чаще людям нужно начинать совсем с другого. Они не могут выбрать формат своего подкаста, потому что не вполне понимают плюсы и минусы разных форматов, какой больше подходит для них и их потенциальной аудитории.

Пока мы сидели и болтали с Джо, я понял, что если бы я попробовал предложить ему какое-нибудь из моих упражнений, то просто запутал и разозлил бы его. Скорее всего, он просто почувствовал бы себя глупо и бросил бы всю затею, даже не попробовав что-нибудь записать. Как вы понимаете, я хочу вызывать в потенциальных авторах подкастов совершенно противоположные чувства. Это примерно то же самое, что предложить новичку с ходу пробежать полумарафон.

И тогда я придумал Круг С Четырьмя Точками. Изначально он был предназначен для помощи начинающим авторам, но сейчас я использую его почти в любом обсуждении нового подкаста, даже если говорю с опытными подкастерами и медиакомпаниями.

Мы с Джо встретились еще раз, и я попробовал иначе представить перед ним задачу. Я нарисовал на бумажке треугольник. Его вершины были вопросами, которые мы с вами рассматривали в конце прошлой главы: «Что», «Кто», «Зачем». В каждом углу Джо должен был написать ответы на эти вопросы — и заложить таким образом фундамент идеи своего будущего подкаста. Но пока мы беседовали, я понял, что на самом деле ответить нужно на четыре вопроса, — и на ходу переделал треугольник в четырехугольник. Когда я стал рисовать новую фигуру, линии, соединяющие вершины, у меня получились изогнутыми, так что в итоге я понял, что перед нами — Круг С Четырьмя Точками. Просто представьте себе окружность с четырьмя равноудаленными точками, каждая из них — это вопрос; ответим на один, можно переходить к следующему.

Нарисовав круг с точками, я написал под каждой из них вопросы, на которые должен был ответить Джо.

Я объяснил ему, что значит каждая точка.

— Вы: Кто вы?

— Они: К кому вы обращаетесь?

— Что: Что вы хотите сказать?

— Зачем: Какого эффекта вы хотите добиться?

А затем я объяснил подробнее, что значит каждый вопрос.

Кто вы?

Речь не просто о том, кто вы такой, а о том, какой именно аспект вашей личности в данном случае главный. Я — автор подкастов. Но при этом я еще и писатель, коллекционер автографов, отец, любитель электромобилей и еще кучи вещей. Какую из множества этих ролей будет играть ведущий потенциального подкаста? Джо — учитель йоги, тренер личностного роста, муж и так далее. Он может совмещать разные роли (тренер личностного роста, попутно занимающийся с людьми йогой, или муж, который при этом помогает вам расти как личности), но какая из них будет доминировать? Нужно выбрать основную роль.

К кому вы обращаетесь?

Кто ваша аудитория? Здесь вам тоже не отвертеться. Если у вас подкаст про каллиграфию, нельзя просто сказать: «Люди, которые любят красивые буковки, написанные пером и чернилами». Как я уже объяснял во второй главе, нужно быть очень точным и представить себе портрет одного конкретного человека, у которого есть своя жизнь, интересы и потребности.

В случае Джо я хотел, чтобы он выбрал одну из своих аудиторий. Он хочет делать подкаст для своих учеников йоги? Потенциальных учеников? Клиентов, которым он дает советы по личностному росту (существующих или потенциальных)? Они живут у нас в городе? По всей стране? По всему миру? Ответ на любой из этих вопросов может в корне изменить подкаст, который вы будете делать. Джо сделал выбор довольно быстро: он решил сконцентрироваться на людях, которые могли бы стать его клиентами в сфере личностного роста. Он решил, что это должны быть люди по всей стране. Но этого мало — кто они? Подкаст для людей, желающих расти как личности, может быть очень разным, если вы обращаетесь к людям, которые хотят изменить что-то в своей личной жизни или, напротив, поменять род занятий.

Что вы хотите сказать?

Когда вы поняли, кто вы и кто ваша аудитория, нужно разобраться с тем, о чем вы собираетесь им рассказывать. Каково ваше ключевое сообщение? Что интересное/полезное вы можете предложить своим слушателям? Не нужно расписывать темы или ключевые сообщения всех выпусков, речь идет об общих идеях и темах, которые так или иначе будут отражаться в каждом выпуске. К примеру, фермерский подкаст с посылом «Жизнь прекрасна и удивительна» будет разительно отличаться от подкаста с посылом «Жизнь говно». Выберите и четко определите вашу точку зрения.

Какого эффекта вы хотите добиться?

О чем должны думать люди после того, как послушают ваш подкаст? Что они должны чувствовать? Классный подкаст остается со слушателями надолго. Ваши мысли постоянно возвращаются к нему. Вы смотрите на многие вещи, слышите и чувствуете их по-новому. Он в определенной степени вас меняет. Вот к чему нужно стремиться автору. Итак, какие эмоции вы хотите пробудить в ваших слушателях? Вы хотите, чтобы они смеялись? Плакали? Разозлились?

Что еще они могли бы сделать? Совершить какое-то действие? Написать письмо? Иначе относиться к людям? Голосовать? Взять щенка из приюта? Ваши чаяния должны быть связаны с чем-то бóльшим, чем просто увлечь слушателей, пока они заняты стиркой или выгуливают собаку. Постарайтесь как можно более точно сформулировать, что должно произойти после того, как человек послушает выпуск вашего подкаста.

Я расположил четыре вопроса на круге в определенном порядке по двум причинам. Во-первых, мне кажется, что ВЫ внизу и ОНИ наверху — это воплощение иерархии, в которой слушатель всегда на первом месте, а вы, ведущий, должны смиренно работать на вашу аудиторию. Слушатель — это альфа и омега. Когда у вас возникают какие-то вопросы, проблемы или вы просто чувствуете, что в процессе работы потеряли правильное направление, всегда возвращайтесь к слушателю.

Во-вторых, если вы начнете с точки ОНИ, а затем по часовой стрелке перейдете к ЧТО, потом к ВЫ и закончите точкой ЗАЧЕМ, вас ждет замкнутое циклическое движение, в котором каждый из вопросов связан со следующим. Они все соединены.

Мы с Джо договорились встретиться еще раз через несколько недель и подробно разобрать все эти вопросы, а также обсудить «форму», которую должен принять его подкаст (об этом — следующий раздел). Мы освободили под это несколько часов и решили позвать Майкла, мужа Джо, и его коллегу Мег. Я часто советую авторам звать на семинары-обсуждения друзей. Лишний человек — это больше энергии и больше идей. К тому же, если с нами будет кто-то, кто знает, на что способен Джо, его слабые и сильные стороны, мы сможем более четко сформулировать многие идеи. Я всегда рекомендую иметь в группе человека, который рубит правду-матку, — он знает вас, хочет вам помочь, но в то же время не боится вам перечить и спокойно высказывает другую точку зрения.

Когда я пришел на встречу, Джо уже раскладывал на столе портреты своей слушательницы. Это была стильная и решительная девушка по имени Кейт. Согласно биографии, которую придумал Джо, Кейт тридцать три, она живет в Чикаго, работает в пиаре. Она познакомилась со своим мужем Мэттом в университете, два года назад они поженились. Кейт и Мэтт обожают путешествовать, много ходят по ресторанам, у них есть серый французский бульдог по кличке Чарли. Кейт очень ценит свою принадлежность к коллективу, у нее случаются перепады настроения, она очень общительный человек.

Когда я проглядел биографию, то сказал Джо и его близким, что есть одна вещь, которая сразу бросается мне в глаза. Я попросил их угадать, что это, но у них не получилось.

«Перепады настроения, — сказал я. — Интересно, в чем их причина?»

Я попросил Джо представить себе, почему у Кейт случаются перепады настроения.

«Она не слишком уверена в себе, — мгновенно ответил он. Немного подумав, Джо добавил: — Ее тревожит то, как она общается с мужем. Там есть какое-то количество проблем, которые ей хотелось бы решить».

Мы поговорили еще немного, и Джо пришел к мысли, что тревоги Кейт касаются и других людей тоже. Она считает, что ей нужно лучше с ними общаться, чтобы перейти на следующий уровень в работе и личной жизни.

Мы даже не перешли к другим частям упражнения, а точку ОНИ уже отработали.

Когда мы стали обсуждать точку ЧТО, оказалось, что у Джо было несколько заготовленных ответов, но все они были довольно заурядные и пустоватые: «Чтобы люди научились думать», «Научить людей, как жить максимально полной жизнью» и «Помочь людям перейти на следующий уровень». Идеи в целом неплохие, но слишком общие. Нам нужно было что-то более конкретное. Все вместе мы немного поговорили о том, как Джо взаимодействует с людьми, и довольно быстро обрисовали его главное сообщение, когда он дает советы по личностному росту: не нужно бороться с другими людьми, есть стратегия, которая позволяет говорить о чувствах, идеях и желаниях. Джо хотел рассказать, как быть более вовлеченными в жизнь других людей, научиться их слушать и таким образом посмотреть на многие ситуации по-новому. Вот это уже конкретика.

У Джо были заготовки для точки ВЫ, которые описывали все его возможные роли и взгляды на мир, в том числе тренер личностного роста, учитель йоги и медитации, муж, специалист по коммуникации, путешественник, любитель животных, жадный до знаний человек, сын, брат, друг, начальник, подчиненный и любовь всей жизни. Человеку, которого он выбрал в качестве олицетворения своих слушателей, явно был нужен собеседник — тренер личностного роста, но какие еще атрибуты должны были входить в образ Джо-ведущего? Что про него должны с самого начала понять и узнать слушатели? Тут у нашей группы возникла заминка — они никак не могли принять решение. Джо был всем перечисленным выше, и все это одинаково важно, говорили они. Но я настаивал, чтобы они выбрали что-то конкретное, даже более конкретное, чем определения в списке Джо.

«У Джо есть такая способность: он говорит людям правду, задавая вопросы, — сказал его муж Майкл. — Он использует вопросы, чтобы люди смогли по-новому посмотреть на ситуацию и разобраться в своих чувствах». Вот, уже лучше.

Я спросил, что значит «специалист по коммуникации», нужно было больше точности. Джо сказал, что имел в виду свои навыки по налаживанию общения между людьми.

«Ты — переводчик, — сказал я. — Ты помогаешь перевести сигналы, которые посылает мир твоим клиентам, и помогаешь перевести их собственные чувства и идеи на язык, понятный внешнему миру».

Группа согласилась: именно этот Джо должен был стать ведущим подкаста.

И наконец мы добрались до точки ЗАЧЕМ. В чем был смысл подкаста для Джо?

В ходе нашей беседы я спросил Джо, что он обычно говорит людям, с которыми работает. Он привел несколько примеров, и я спросил, предлагает ли он им поддержку и утешение: «Может, ты бы даже мог прикоснуться к плечу и сказать: „Все будет хорошо“?»

«Вообще, это не мой стиль, — сказал Джо после небольшой паузы. — Потому что я не знают, будет хорошо или нет. Я просто хочу помочь им думать и видеть вещи более ясно».

И тут мы вернулись к нашей главной слушательнице, Кейт. Чего хочет Кейт?

Кейт — человек энергичный, ей нужны решения проблем. Она слушает не для того, чтобы развлечься. Она хочет самосовершенствоваться. И подкаст Джо — способ добиться этого. Ей нужны инструкции.

«Ей нужен собственный арсенал, — сказал Джо. — Я просто подаю ей инструменты».

Итак, у нас был Джо — тренер личностного роста и переводчик, который будет помогать людям вроде Кейт (33-летний миллениал, специалист, живет в Чикаго), открывая для них способы избежать эмоциональных потрясений через новые стратегии разговора о своих чувствах.

Четыре точки на круге.

Вот теперь у нас было четкое видение.

Форма

Итак, мы многое поняли, но какую «форму» должна принять наша идея?

По моим наблюдениям, большинство людей относятся к форме довольно наивно, и ничего удивительного в этом нет. Выпуск подкаста длится около тридцати минут [27], и они говорят: «Сколько времени нужно потратить, чтобы сделать получасовой подкаст?»

Ответ на этот вопрос зависит от того, какую форму вы выберете, но он никогда не будет «тридцать минут».

Прежде чем мы углубимся в исследование формы, хочу еще немного сказать про эту связь между формой, которую вы выбираете, и временем, необходимым, чтобы сделать что-то стоящее.

Половина моих встреч с экспертами из самых разных областей, знаменитостями и прочими специалистами, которые ищут моего совета, начинается с того, что мы упираемся в их полное непонимание проблемы времени. Они обожают подкастинг — или хотя бы знают, что миллионы людей обожают подкастинг, — и хотят, чтобы я рассказал им, как запустить собственный подкаст.

Простая истина: чтобы произвести эти тридцать минут аудио, нужно потратить гораздо больше времени, чем вы думаете. Даже производство самых простых по форме подкастов может занимать много часов.

Недавно я беседовал с Очень Большой Знаменитостью. Она сказала, что ей очень нравятся те подкасты, что я делаю. Бóльшая часть выпусков, о которых шла речь, были интервью на 30–40 минут.

«Сколько времени ушло на запись этих интервью?» — спросила она.

Я сказал ей, что мы записывали интервью примерно полтора часа, а потом еще монтировали.

Она расцвела. «Прекрасно! — воскликнула она. — Я могу это успевать каждую неделю».

Потом я рассказал ей, что на подготовку ведущего к интервью уходит от десяти до пятнадцати часов: нужно читать кучу книг и материалов, продумывать структуру интервью, вместе с командой писать и редактировать вопросы.

Большинство слушателей и начинающих подкастеров не понимают разницу между тем, чтобы вести себя непринужденно и звучать непринужденно. На подготовку одного выпуска подкаста, прежде чем включить микрофоны, ведущий и продюсер подкаста зачастую тратят много часов.

Очень Большая Знаменитость была озадачена. Казалось, как многие в ее положении, она сейчас задаст вопрос: а разве кто-то другой не делает за ведущего всю эту подготовительную работу?

Мой ответ: нет. В подкасте, который мы обсуждаем, ведущая сама ворочает мешки, и это одна из причин того, что получается так хорошо. А еще ведь есть много часов монтажа и редакторских правок. А еще маркетинг. В общем, работы очень много.

Я спросил Очень Большую Знаменитость, какие подкасты ей нравятся и при этом у нее есть ощущение, что они очень непринужденные и записываются живьем. Она вспомнила WTF With Marc Maron и Anna Faris Is Unqualified. И хотя выпуски WTF довольно длинные (большинство — около двух часов), команда, которая работает над подкастом, вырезает 20–25% на монтаже. А продюсеры Anna Faris Is Unqualified часто тратят по двенадцать часов, чтобы вырезать то, что им не нравится, подправить общий ритм и вообще встряхнуть выпуск (чтобы он был смешнее). Оба эти подкаста звучат, как будто это что-то расслабленное, вольное, без особого монтажа и большой закулисной работы. Но это не так. Процесс их производства довольно изысканный, и на то, что звучит расслабленно и свободно, тратится много сил.

Как вы, наверное, догадываетесь, второй встречи с Очень Большой Знаменитостью у нас не было.

Конечно, бывает по-всякому. Образцы, которые моя собеседница выбрала для своего гипотетического подкаста, предполагают огромную работу. Но даже в тех редких случаях, когда успешный подкаст записывается сразу под публикацию (то есть после записи нет особого монтажа), очень много времени и сил уходит на подготовку. Кто-нибудь должен почитать/посмотреть/послушать, что делает гость. Кто-нибудь должен продумать вопросы. Или же ведущий — эксперт в обсуждаемой области, и у него за плечами годы обучения и опыта.

Больше всего раздражает, что нет какой-то ясной формулы: сколько времени нужно потратить, чтобы ваш подкаст был хорошим. Остается признать, что никакой корреляции тут нет. Если идея — говно, то ее не спасет никакое количество времени (но можно убить хорошую идею, если не потратить на нее достаточно времени), — а некоторым просто нужно меньше времени, чем другим, чтобы сделать все классно.

Важно отметить, что есть тысячи подкастеров, которые просто нажимают «запись», говорят определенное время, нажимают «стоп» и выкладывают результат, ничего не изменяя. Но почти все такие подкасты привлекают очень небольшую аудиторию. И знаете что? Это совершенно нормально. Нет ничего плохого в том, чтобы делать подкаст и минимизировать количество возни с ним. Но и не ждите слишком многого.

И раз уж мы заговорили про время, позвольте мне сделать небольшое отступление про длину подкаста. Самый частый вопрос, который мне задавали за последнюю дюжину с лишним лет потенциальные авторы, звучит так: «Сколько должен длиться мой подкаст?» Я слышал этот вопрос тысячи раз.

Если вы задали такой вопрос эксперту по подкастам и он вам что-нибудь ответил, никогда не слушайте советов этого человека. Он идиот. А я дам вам тот же ответ, что и остальным: выпуск подкаста должен быть таким длинным, каким нужно, — но не длиннее. Один из многих плюсов подкастинга для авторов заключается в том, что они больше не рабы верстки. Для людей, которые работают на эфирном радио, верстка — основа основ, но в мире on-demand нет таких жестких ограничений на хронометраж. В этом мире буквально нет никаких правил, и не стоит придумывать собственные, причем довольно тупые, без видимых причин. Я слушал прекрасные выпуски подкастов, которые длились три минуты, и не менее прекрасные, которые — клянусь! — шли четыре с половиной часа. У выпуска должен быть темп и ритм, в нем должна быть ясная идея, и, чтобы донести эту идею до слушателя, нужно потратить столько времени, сколько нужно, но не больше.

Важный момент «Столько времени, сколько нужно, но не больше»: почти любой выпуск подкаста можно сократить на монтаже, чтобы сделать его более плотным и четким. Вы не пожалеете, если потратите время на то, чтобы ускориться там, где нужно, подрезать лишнее и избавиться от того, что явно не работает. То, что в результате у вас останется, будет более ярким и притягательным для слушателя. Если редактура и монтаж удачные, никто этого никогда не заметит; все будут думать, что ваши спикеры, герои, ведущие и журналисты очень умные. Про хорошо отредактированный подкаст слушатели очень часто заявляют: «Они так интересно говорят!» Вам на это наверняка захочется ответить: «Конечно! Мы ведь вырезали все скучное!»

Теперь, когда с этим разобрались, давайте немного поговорим обо всех разновидностях формы… об обеих разновидностях. Сегодня в мире существует больше 700 тысяч подкастов, и все они делятся на две категории: люди болтают и люди рассказывают истории. И все. Если бы мне платили по словам, я бы постарался размусолить тему еще немного, но на самом деле все довольно просто. Любой подкаст попадает в одну из этих двух категорий [28]. У каждой при этом есть три подкатегории.

Люди болтают

— Тирада. Тирада — это когда человек рассказывает о какой-то идее или делится своим мнением. Обычно этот человек известный интеллектуал, знаменитость, заметный голос в какой-то сфере или представитель определенного мировоззрения, хотя иногда это обычный человек, которому просто нужно выговориться. Тирада — односторонний разговор звезды подкаста с аудиторией. Иногда в таком подкасте может быть декоративный собеседник — гость, соведущий или какой-то другой раздражитель, — но их присутствие нужно исключительно для того, чтобы звезда могла отпускать в их адрес замечания и получать от них заготовленные вопросы. Термин «тирада» может показаться немного издевательским, но это не так. Он подчеркивает, что речь идет о солировании, а не об ансамбле. (Примеры тирад: The Tony Robbins Podcast, Rise with Rachel Hollis, Dear Sugar, The Ben Shapiro Show и TED Talks Daily.)

— Вопросы и ответы. Один человек задает вопросы, а другой на них отвечает. Вы могли подумать, что речь об интервью (они, разумеется, составляют бóльшую часть этой подкатегории), но здесь есть и другие подкасты, например игры и викторины. Разница между «тирадой» и «вопросами и ответами» в том, что первое — окно в мировоззрение другого человека, а второе — двусторонний обмен репликами, парирование ударов. Задающий вопросы здесь тоже может делиться своими идеями и взглядами на мир, но главное — то, что ведущий и аудитория могут вынести из ответов гостя. Ведущий и звезда такого подкаста может как задавать вопросы, так и отвечать на них. (Примеры: The Tim Ferriss Show, Fresh Air и WTF with Marc Maron.)

— Разговор. Разговор — это когда два или несколько человек беседуют друг с другом. Один из них может главенствовать в беседе (или быть кем-то вроде ведущего), но другой иерархии тут нет. Никто не берет интервью у остальных. Никто не доминирует над остальными. Это дискуссия равных, насыщенная беседа, в которой каждый говорит нечто ценное. (Примеры: No Such Thing as a Fish, Culture Gabfest и Pod Save America.)

Люди рассказывают истории

— Сезонное повествование. Одна история рассказывается в нескольких выпусках, сюжетная линия развивается на протяжении одного сезона или определенного промежутка времени. Вы слушаете выпуски последовательно и следите за развитием сюжета, в каждой серии вам дают информацию, которая нужна, чтобы понять следующую серию. (Примеры: Serial, Slow Burn, Dr. Death и In the Dark.)

— Посерийное повествование. Каждый выпуск — это самостоятельная история. Истории во всех выпусках разные и чаще всего не связанные друг с другом. (Примеры: 99% Invisible, Embedded и Revisionist History.)

— Множественное повествование. В этой подкатегории у подкастов много выпусков, и в каждом может быть много историй (иногда они объединены общей темой). Другими словами, в одном выпуске может быть две, три или даже больше историй. (Примеры: This American Life, Snap Judgment, The Moth и Invisibilia.)

Когда я рассказываю людям про эти категории подкастов, со мной часто спорят. Пытаются привести пример, который не укладывается в эту схему. Но мне пока такого обнаружить не удалось [29]. Можете сами попробовать, а когда у вас ничего не получится, просто используйте эти категории как рамку.

Вспомните, как вы ответили на вопросы Круга С Четырьмя Точками, и прикиньте, какая форма больше всего вам подходит. В зависимости от того, кто вы как ведущий, кто ваши слушатели, что вы хотите донести до них и какой эффект при этом произвести, вам лучше рассказывать историю или с кем-нибудь беседовать? Эта история разворачивается на протяжении нескольких выпусков или вы хотите уместитьнесколько историй в одном выпуске? Вы задаете вопросы? Возможно, вы отвечаете на вопросы? Ваша идея — это тирада или, скорее, часть разговора?

Научного подхода тут нет. Нужно выбрать то, что кажется правильным. У аудио есть одно преимущество — относительно дешевое производство, так что ничто (за вычетом времени) не мешает вам экспериментировать с разными формами и в итоге выбрать то, что вам больше всего нравится. Попробуйте несколько вариантов и посмотрите, что получается. По мере того как уровень вашего мастерства будет расти, вы можете пробовать совмещать разные формы. К примеру, я как-то работал над подкастом с прогрессивным пастором Надей Больц-Вебер. Пилотный выпуск начинался с короткой истории, затем шел разговор, а заканчивалось все короткой тирадой. Чтобы у вас был четкий замысел, не обязательно все время ехать в одном ряду. Но вы должны ответственно взвешивать свои решения и понимать, что иногда нужно остановиться и задать себе какое-то количество вопросов, чтобы понять, что правильно.

Когда мы с командой разрабатывали подкаст Where Should We Begin? с Эстер Перель, мы никак не могли определиться с формой. Если вы не знаете, кто такая Эстер Перель, поясню: она семейный психотерапевт, автор бестселлеров и двух улетевших в стратосферу докладов на конференции TED, ведущий специалист в своей сфере. Считается, что поход к Эстер — это крайняя мера, к ней часто приходят пары, которые уже пробовали (тщетно) других терапевтов. Эстер обычно принимает пары один раз, проводит с ними огромную трехчасовую сессию, а потом отправляет к другим специалистам. Сама Эстер так бы не сказала, но если она вам не поможет, то никто уже не поможет. Мы понимали, что талант Эстер уникален и, если у нас получится сделать с ней аудиопроект про отношения, это будет нечто неслыханное.

Когда мы только начали думать о том, чтобы связаться с Эстер, мы перебрали самые традиционные варианты формы для ее подкаста: к примеру, пусть Эстер беседует с другими интеллектуалами, пусть Эстер отвечает на звонки слушателей, пусть у Эстер берет интервью ведущий-помощник и так далее. Мы разобрали все традиционные структурные шаблоны подкаста, в центре которого — человек с незаурядным складом ума. Но как-то все не клеилось. И хотя Эстер гениально общается с людьми и говорит на девяти языках, она не очень хорошо читает сценарий с листа. Кажется, что ей неловко, совсем не похоже на гладкую, мягкую, теплую Эстер, которую слышно на записи сейчас. В общем, ни один из базовых вариантов формы не годился.

В порыве раздражения Эстер как-то предложила, чтобы мы просто пошли и записали ее сессию с какой-нибудь парой. К ней огромная запись, но можно пролезть без очереди, если пара готова, что их анонимно включат в исследования и книги Эстер. Мы понимали, что найти пару будет довольно легко. Эстер хотела, чтобы мы увидели, что она делает, — возможно, это натолкнуло бы нас на мысли о том, какую форму для подкаста выбрать.

Моя команда поставила микрофоны у нее в кабинете, надела петлички на Эстер и на пару (в комнате было минимум шесть микрофонов). Пока мы записывали сессию, производственная группа сидела в соседней комнате.

Впоследствии мы записывали совершенно безумные истории пар с серьезными проблемами в отношениях, но первая пара была довольно обычная. Они были молодые, родом из Индии, пытались соблюсти баланс между традиционными ролями (и соответствующими ожиданиями) и современными отношениями. Сначала мы подумали, что запись — это какая-то шняга, но потом кое-что заметили. Она обладала одним жутковатым свойством. Помните фильм «Звонок»? Там каждый, кто смотрел видеокассету, вскоре умирал. Так вот, у нас было очень похоже, только никто не умирал. Каждый человек, который слушал запись сессии Эстер, — честное слово, каждый, — независимо от других делал одно и то же. Они все шли домой и обсуждали услышанное со своими партнерами, а потом пытались понять, есть ли что-то похожее в их отношениях. Каждый. Человек.

Когда мы это заметили, то расширили базу испытуемых. Все говорили нам, что после того, как послушали запись, стали обсуждать свои отношения с партнерами.

И тут нас осенило.

Запись сессии была не просто демонстрацией навыков Эстер, не просто ориентиром, который должен был помочь нам определить, в какую из известных заранее коробочек положить подкаст. Это и был подкаст Эстер. Документируя происходящее, мы случайно наткнулись на концепт всей программы. Эстер. Пара. Три часа они сидят наедине друг с другом в комнате, а мы потом монтируем и упаковываем их разговор.

Многие потом говорили, что подкаст Where Should We Begin? был прорывом, но ничего прорывного в его сути не было. Люди просто рассказывают истории. У пары есть несколько версий одних и тех же историй — одна общая и своя у каждого. Эстер помогала им переосмыслить эти истории и посмотреть на них по-новому. Но, по сути, они все равно рассказывали истории, не более.

Опять же, не нужно считать, что есть только черное и белое. Если вы прислушаетесь к Where Should We Begin? повнимательнее, то сможете обнаружить следы разных форм. Бóльшая часть выпусков начинается с небольшой зарисовки, слушатель знакомится с парой и узнает об их проблеме — это короткое повествование. На монтаже мы часто ставим записанную сессию на паузу, чтобы Эстер, которая записывается позже, могла выступить с небольшой тирадой на тему того, что мы слышим и что это значит, и все это переплетено с изначальной записью.

И даже если вы ставите новаторский эксперимент с формой, с первого раза может не получиться. Нужно будет докрутить.

Наверное, самый большой проект в моей карьере (на сегодняшний день) — это TED Radio Hour. В итоге он стал безумно успешным, но начиналось все с череды переживаний и тревог. Конференция TED много лет думала о том, чтобы сделать аудиопрограмму на основе своих легендарных 18-минутных докладов [30]. Но многие радиожурналисты и подкастеры считали, что будет сложно, если вообще возможно сделать что-то, что не было бы вторичным и не проигрывало бы самим докладам, которые можно слушать и так. Долгие годы именно это и происходило: TED выкладывал в виде подкастов доклады, в которых идеи можно было донести до слушателей без особой визуальной поддержки [31].

Где-то в 2011 году представители TED вышли на NPR и предложили подумать о возможных способах сотрудничества. Меня позвали на встречу и попросили придумать несколько идей, которыми можно было бы поделиться с TED, но я придумал всего одну. Когда встреча началась, речь зашла о разных возможностях, и я решил изложить свою идею.

«Я думаю, нам нужно сделать программу, которая могла бы одинаково органично жить и на радио, и как подкаст, — сказал я. — Мы можем использовать доклады TED как отправные точки для разговора об идеях, которым они посвящены. Нужно перемежать аудио докладов с новыми интервью и разговорами, которые мы можем записывать сами».

Оглядываясь назад, я поражаюсь, насколько близок был изначальный питч к тому, что в итоге получилось. Не удалось сохранить только несколько не очень существенных деталей. К примеру, именно тогда у меня развилась неприязнь (которая существует до сих пор) к записи в студии — я предпочитаю записывать все в реальном мире. Изначальная идея предполагала, что, если мы говорим с докладчиком TED об урбанизации, то и записывать это нужно посреди шумной улицы. Если отправная точка — это доклад TED об очистке воды, записывать интервью с докладчиком нужно рядом с рекой или озером. На эту идею меня навели сами доклады, которые записаны очень чисто, но с достаточным уровнем шумов и эха, чтобы было понятно, что дело происходит в большом зале, набитом людьми. Но все они звучали более или менее одинаково. Мой ответ: записывать интервью в реальном мире, где звуковая палитра будет гораздо богаче. Эта идея была чудовищной с точки зрения логистики (а также потенциально очень дорогой и сложной для монтажа), поэтому бóльшую часть интервью мы записали в звукоизолированных студиях.

Выбрав подходящую форму, мы сделали первый сезон программы из десяти выпусков, и с первого же дня он стал хитом. Эти первые выпуски за несколько месяцев скачали пять миллионов раз (гигантское достижение для подкаста в 2012 году), они шли в эфире 250 радиостанций каждую неделю. Программу очень хвалили в прессе, рецензии были замечательные, а Apple назвал ее «Лучшим новым подкастом года».

А потом, ко всеобщему удивлению, все закончилось. Это был один из самых больших, если не самый большой запуск подкаста, и вдруг мы остановились. На десять месяцев.

Почти все превозносили подкаст до небес, но несколько человек в TED, а также я сам чувствовали, что нас хвалят за четверку с минусом. Мы могли и должны были сделать все лучше. Конечно, и так вышло нормально, но, как я уже говорил, я ненавижу «нормально». Нормально — это просто знак того, что могло бы быть лучше. Когда мы признались друг другу, что не достигли предела возможного, мы сделали шаг назад и разобрали программу по косточкам. По некотором размышлении мы поняли, что неправильно выбрали форму.

Первые десять выпусков TED Radio Hour были построены как «Вопросы и ответы». Наш ведущий брал интервью у докладчика, тема расширялась, но всегда оставалась в основном русле самого доклада. Они были слишком сосредоточены на изначальном докладе. Они все время смотрели назад.

По мере обсуждения мы пришли к тому, что нужно поменять форму: давайте уйдем от разговоров и будем рассказывать истории. Давайте выстраивать повествование вокруг идей, чтобы доклады TED были только отправной точкой в путешествии по неизведанным землям. Вместо того чтобы задавать вопросы и получать ответы, мы будем рассказывать истории — и заставлять их рассказывать людей, с которыми говорим. Истории должны были стать переносчиками идей.

Одно изменение в форме привело к тому, что почти целиком изменилась и вся программа. Раньше наши сотрудники сидели в Нью-Йорке (где находится TED) и Вашингтоне (где находится NPR). Когда мы поменяли форму, все производство переместилось в Вашингтон. Это, в свою очередь, привело к тому, что мы поменяли ведущего. Мы поменяли темп и ритм программы. Мы стали использовать больше музыки в монтаже. И так далее и тому подобное. По большому счету, после всех изменений от изначальной программы остались только название и два штатных сотрудника. Остальное мы поменяли. И все из-за одного простого изменения в форме.

Результат был очевиден сразу. Все наметки на успех, которые были в первом сезоне программы, буквально взорвались. Поначалу мы думали, что выпустили большой хит, но изменения, которые мы сделали, показали, что в первом сезоне мы только нащупывали, на что способны. Мы думали, что идеи TED Radio Hour хватит года на три, но сейчас, семь лет спустя, программа все еще идет — теперь уже на 600 радиостанциях, а скачивают ее сотни миллионов раз в год.

И все это из-за небольшого изменения угла зрения.

Давайте вернемся к Джо, моему учителю йоги. Вторую часть семинара мы с ним посвятили обсуждению формы.

Упражнение Круг С Четырьмя Точками привело нас к следующему: Джо — тренер личностного роста и переводчик, который будет помогать людям вроде Кейт (33-летний миллениал, специалист, живет в Чикаго), открывая для них способы избежать эмоциональных потрясений через новые стратегии разговора о своих чувствах.

Но какую форму выбрать?

На этот случай у меня была припасена хитрость «Есть только две категории подкастов»: люди болтают и люди рассказывают истории. Про три подкатегории я тоже все объяснил («Тирада», «Вопросы и ответы», «Разговор», «Сезонное повествование», «Посерийное повествование», «Множественное повествование»). Потом я спросил, что из перечисленного бросилось в глаза, какая форма больше подходит для Джо, а какая совсем не подходит.

Моя группа мне совсем не помогала, они были уверены, что Джо прекрасно справится с любой формой. И хотя я только познакомился с Мег, коллегой Джо, и Майклом, его мужем, думаю, они поняли, что со мной такое не пройдет. Нельзя делать все сразу. Потому Майкл предположил, что Джо мог бы сделать подкаст, который иногда немного отклонялся в сторону. Например, в основе его подкаста могли бы быть истории, но иногда он бы брал интервью.

«Он мог бы так сделать, — ответил я, — но это было бы недальновидно».

Я сказал, что мне кажется, все зависит от целевого слушателя и его ожиданий. Подумайте о воображаемой Кейт и ее стремлении к самосовершенствованию. Ей поможет в этом интервью? Возможно. Не нужно добавлять что-то новое просто потому, что вы можете это сделать. Добавляйте новое, потому что это доставит удовольствие вашим слушателям. Все дело в них.

Я немного надавил, и группа наконец пришла к выводу, что одна из самых сильных сторон Джо — умение рассказывать истории. Для него это просто способ упростить для клиентов мыслительный процесс, именно поэтому его занятия йогой были особенные.

«Джо помогает людям выстраивать их собственные истории», — сказала Мег.

«Да, — вмешался Майкл. — Джо описывает какой-то опыт, рассказывает, что сам узнал на своем пути, формулирует проблемы, предлагает способы корректировки, а потом — предлагает решение».

Я обратил внимание группы на то, что Майкл почти слово в слово воспроизвел мономиф Джозефа Кэмпбелла, «Путешествие героя», которое лежит в основе подавляющего большинства повествований (к этому мы еще вернемся в пятой главе).

Пока что мы не определились с формой, но мы знали, что нам нужно использовать талант Джо-рассказчика.

Мы поговорили еще немного и пришли к структуре, которая нам всем нравилась.

История. Мораль. Вызов.

Получается «Тирада», которая заимствует элементы из «Посерийного повествования».

Джо рассказывает историю. Он что-то прочитал. Или что-то услышал. Или подумал о чем-то. Или стал свидетелем какого-то события. Важно не происхождение истории, а ее мораль, которая подталкивает Джо к размышлениям. Мораль приводит Джо к тому, чтобы бросить вызов слушателям. Именно в такой структуре Джо, тренер личностного роста и переводчик, будет помогать людям вроде Кейт (33-летний миллениал, специалист, живет в Чикаго), открывая для них способы избежать эмоциональных потрясений через новые стратегии разговора о своих чувствах.

Главное здесь — бросить вызов. Именно благодаря тому, что Джо бросает слушателям вызов, подкаст становится активным опытом, который выходит за рамки времени, необходимого для его прослушивания. Пример мог бы быть такой. Джо рассказывает историю, рефлексирует над ее моралью, а потом говорит слушателям: «Напишите сегодня список из трех вещей, которые вы не можете сдвинуть с мертвой точки, но сделаете это в течение недели», или «Скажите сегодня кому-нибудь комплимент, пусть это будет человек, которому обычно вы комплиментов не говорите», или «Кому вы должны перезвонить, но никак не соберетесь? Пообещайте себе, что вы позвоните этому человеку до выходных». Давайте вспомним про Кейт. Ей нужна инструкция, стимул к действию. Она хочет слушать, учиться и понимать, как сразу же применить усвоенные знания. Вызов адресован непосредственно Кейт.

Далее, поскольку Кейт — человек занятой, ей не нужны длинные выпуски (да и времени на них нет), каждый выпуск подкаста Джо будет примерно по семь минут. Джо планирует запустить подкаст с четырьмя готовыми выпусками в ленте, а потом публиковать новый выпуск раз в неделю. Делать больше выпусков — очень соблазнительно, возможно, так и нужно будет поступить через какое-то время, но пока у Кейт все равно нет времени слушать подкаст Джо каждый день.

И на этом мы закончили. Джо поблагодарил меня и сказал: «Теперь все стало ясно. Понятно, зачем это нужно, и понятно, почему мне нужно это делать».

«В том-то и смысл, Джо, — сказал я. — В том-то и смысл».

Бонусный выпуск: как думает про форму Гай Раз

Когда The New York Times выпустил статью про ведущего TED Radio Hour Гая Раза, я в шутку отправил ему СМС: «Гай, ты становишься Стивом Харви подкастинга». Стив Харви — комик, который не только регулярно выступает живьем перед публикой, но и ведет ежедневное утреннее шоу на радио, а также — на момент написания этой книги — шесть программ на телевидении. Стив Харви везде, и он очень занятой парень. Точно так же, как и Гай, ведущий подкастов. С тех пор как в 2013 году он начал вести еженедельный TED Radio Hour, он вел уже пять подкастов [32]. Он с гордостью носит звание единственного ведущего, три подкаста которого одновременно входили в топ-10 чарта Apple Podcasts. Но учитывая, сколько у него подкастов, как он решает, каким должен быть каждый из них? Когда у него есть только базовая идея нового проекта, как он выбирает для него форму или сочетание различных форм?

Гай — мой бывалый коллега, мы несколько лет проработали бок о бок, когда создавали TED Radio Hour. При этом мы оба грызли гранит радио на NPR. Я это все вот к чему: довольно закономерно, что наши точки зрения на многие вопросы очень похожи. Как-то раз я спросил его, что нужно, чтобы сделать отличный подкаст, и он ответил: «Хороший подкаст — это простота, элегантность и очень четкая идея». Аминь.

«Делать подкасты не так уж трудно. Просто купите микрофон и начните записывать свои мысли прямо в компьютер, — продолжил он. — Но произвести подкаст, который звучит так, будто он сделан просто, — это очень трудно».

Гай любит начинать, наперед думая об окончании. Он знает, что его слушатели — это умные люди, которые в целом имеют дело с новостями каждый день. Но он также имеет в виду (и это совершенно справедливо), что даже самым ярым потребителям новостей нужны передышки, они не хотят слушать только новости. Но они не становятся глупее, когда ищут, что нового послушать.

У журналистов и продюсеров есть термин, который описывает определенный тип материала: глубокое погружение. «Глубокое погружение» — это многосерийная история или выпуск подкаста (или большой текст, или видео, или любой другой медиаформат), который исследует тему, явление или событие очень «глубоко»: широкий контекст, множество деталей, «почему» и «как» разворачивается история. Гай описывает роль, которую играет глубокое погружение в жизни слушателей, при помощи довольно логичной метафоры.

«Представьте, что вы на корабле в непогоду. Море бурлит, вас качает, так ведь? Все это довольно неприятно», — говорит он. Метафора описывает бурление и драматизм ежедневных новостей, которые часто захлестывают людей настолько, что им нужен отдых.

«Все, что вам нужно сделать, это нырнуть на двадцать метров в глубину, и неважно, что там на поверхности — буря, ураган, — потому что у вас внизу будет полное спокойствие. Остальное реально неважно, — говорит Гай. — На глубине в двадцать метров всегда тихо и спокойно. Движение волн на поверхности никак не влияет на то, что происходит под водой. Там спокойно. Там тихо. Примерно так я думаю про наши программы. Конечно, актуальные проблемы из новостей на нас влияют, но мы стараемся не отвлекаться на них, потому что хотим смотреть на вещи в долгосрочной перспективе. Когда мы начинаем работать над выпуском TED Radio Hour или How I Built This, мы хотим, чтобы он стал убежищем, куда человек может отступить и сказать: „Ладно, эти люди пытаются осмыслить действительность. Они говорят о значимых вещах. Это важно“».

Другими словами, Гай воспринимает свои программы как спокойную воду под поверхностью бурного моря, куда люди могут нырнуть, спасаясь от непогоды.

Вообще-то это прекрасный и продуманный подарок его слушателям. Гай как бы говорит, что вы, слушатель, обращаетесь к нему, чтобы спастись от новостной безнадеги, которая окружает вас каждый день. Но его программа — это не просто убежище, в ней можно найти смыслы. Безумный сегодняшний день, безумная неделя — лишь волны на поверхности. Они отвлекают. Но они пройдут. В глубине, в тихой воде мы будем в безопасности, пока все не успокоится.

Но какое это все имеет отношение к форме?

Пока мы беседовали с Гаем, я заметил, что он очень точно описывает отношения между формой и другими факторами.

«Всегда существует противоречие между вашими ресурсами и вашими желаниями и стремлениями, — говорит Гай. — Мы всегда стремимся дойти до переломного момента, когда мы понимаем, что дальше уже ничего не можем сделать, есть объективные ограничения. Ну, например, время — такое ограничение, так ведь? Сколько у вас людей — это тоже ограничение».

Хочу пояснить: люди очень часто бросаются словом «ресурсы», особенно в бизнес-среде. Как и многие слова, которыми злоупотребляют в бизнес-среде, «ресурсы» стали термином очень многозначным. Речь может идти о деньгах — сколько у вас есть наличных, каков бюджет на проект или идею. Речь может идти о людях — сколько штатных сотрудников может заниматься проектом. Речь может и вовсе идти о разных физических объектах — есть ли у вас студия, сцена или даже такие небольшие штуки, как компьютер, дрель или стулья. В самом общем виде этот термин описывает явления физического мира, которые вы можете использовать, чтобы что-то сделать, — объекты, лежащие за пределами вашего сознания, мыслей и идей.

Как отмечает Гай, когда вы принимаете решения, связанные с вашим проектом, нужно учитывать не только ограничения вашего воображения, но и ресурсные ограничения. Требования физического мира нужно учитывать, и их сочетание с вашими желаниями и стремлениями — один из способов понять, какая форма подходит для вашего подкаста.

Мы с Гаем продолжали разговор, а я параллельно стал машинально черкать в своем блокноте. Каждый раз, когда я сталкиваюсь со взаимосвязанными явлениями, я стараюсь описать их при помощи формулы, как в математике.

Идею Гая, согласно которой форма рождается из сочетания желаний и ресурсов, я проиллюстрировал вот так:

Желания + Ресурсы = Форма

Стоит отметить, что «Ресурсы» в моей формуле могут быть отрицательным числом (нехватка ресурсов), но иногда они бывают и положительным числом (у нас больше денег, времени или средств производства, чем мы думали).

Как люди творческие, мы всегда начинаем с желаний. Мы представляем, что нам хотелось бы сделать, а потом закладываем фундамент в собственном воображении, и зачастую наше видение проекта никак не соотносится с ресурсами и ограничениями, которые у нас есть. А потом реальность дает о себе знать: у нас есть столько-то времени, денег или средств производства. Но умный автор не позволит, чтобы дефицит ресурсов стал для него непреодолимым препятствием. Умный автор придумает обходной путь и выжмет все, что есть, по максимуму. В экосистеме подкастинга можно найти массу примеров. У Марка Мэрона нет шикарной студии (когда-то это было необходимым условием производства), он просто поставил несколько микрофонов у себя в гараже. Первый выпуск Criminal записывался в шкафу, дома у продюсера (посчитать все подкасты, которые записывались в шкафах, крепостях из подушек, с накинутыми на голову полотенцами или просто на кухне, решительно невозможно). Нехватка ресурсов не должна вас останавливать, но нужно учитывать ее, когда формулируете свои желания, чтобы правильно выбрать форму для своего проекта.

Но если дефицитный ресурс — это время, творческие проблемы нужно решать иначе. Если вы испытываете непреодолимое желание сделать прекрасное, насыщенное звуками повествование, которое предполагает кучу командировок, тщательный саунд-дизайн и оригинальную музыку, — замечательно. Но если сдать все нужно через два дня, перспективы у вас не самые радужные. И тогда вы учитесь подгонять свои желания под те ресурсы, которыми располагаете.

Гай впервые столкнулся с этой проблемой, когда вел Weekend All Things Considered [33]. Люди, которые выпускали программу, стремились быть максимально активными и предприимчивыми — они хотели рассказывать людям глубокие истории о событиях и темах, которые важны в конце или начале недели (зависит от того, как вы воспринимаете выходные). Но им нужно было заполнить два часа эфира, при том что людей в штате мало, а шансов отложить дедлайн — никаких. Программа выходила в прямом эфире в пять часов вечера по субботам и воскресеньям. И они применили свои творческие силы не только в редакционной части шоу, но и для того, чтобы сделать лучшее, на что они способны, с учетом того, сколько времени, людей и прочих ресурсов у них было.

«Мне кажется, мы все время пытались показать, что даже с большим количеством ограничений можно производить весьма впечатляющий контент — и довольно часто у нас это хорошо получалось», — говорит Гай.

Когда Гай перешел в подкастинг, он стал применять этот творческий метод в производстве новых проектов. Если у вас есть идея, вы не можете просто решить, что сделаете на ее основе изысканное повествование, или идеально выстроенное интервью, или дискуссию, — вам нужно учитывать реальные обстоятельства, в которых нужно будет работать. Но это не обязательно должно быть препятствием.

«Сегодня существует множество прекрасных подкастов, которые делаются в своеобразном черном ящике. Многие из них — это один человек и черный ящик его компьютера, — говорит Гай. — Мне на ум приходит Song Exploder [34]. По сути, это один чувак, который при помощи своего компьютера делает замечательный контент. Или, к примеру, огромные подкасты вроде Lore [35]; это ведь просто один чувак, который сам себя записывает, а потом делает все в черном ящике. Можно делать амбициозные штуки, даже если ресурсы ограничены, — особенно сейчас, потому что порог входа стал гораздо ниже».

Глава 4

Как задавать вопросы

Летом 1985 года мне удалось договориться об интервью с одной из самых любимых моих групп — Violent Femmes. Я был диджеем на студенческой радиостанции и каким-то непостижимым образом уговорил их пиарщика. Для меня это просто был повод пробраться за кулисы и познакомиться с группой. Они выступали в кливлендском Variety Theater, который как раз тогда прославился благодаря английской рок-группе Motörhead. Она поставила там рекорд, сыграв самый громкий концерт в истории. Рекорд был неофициальный, потому что «Книга рекордов Гиннесса» к тому времени отказалась от этой номинации, опасаясь спровоцировать массовые потери слуха среди концертной публики. Если вы подвергаете свой организм воздействию звука громкостью в 110 децибел достаточно продолжительное время, вы можете заработать потерю слуха, и дальше уже риск растет по экспоненте по мере увеличения громкости. На концерте Motörhead — 130 децибел [36]. Было так громко, что с потолка сыпалась штукатурка. Впрочем, штукатурка могла падать из-за того, что Variety Theater был страшной дырой, едва пригодным для выступлений пережитком ушедшей эпохи.

Но в тот вечер убогий Variety Theater превратился в самый настоящий дворец — и все благодаря моему блестящему интервью с Violent Femmes.

Ладно, наверное, так говорить не стоит.

К назначенному времени я уже был за кулисами. Когда закончился саундчек, меня представили группе, я включил диктофон, достал шпаргалку со своими глубокими вопросами… и дальше сделал все совершенно неправильно.

Честно говоря, я минут десять пялился на экран компьютера, пытаясь хотя бы начать описывать это надругательство над журналистикой. Это было чудовищно. Через несколько минут после начала интервью барабанщик и басист просто встали и вышли, так им было скучно, и примерно на 45 минут я остался один на один с Гордоном Гано, вокалистом и автором большинства текстов группы. Я завалил его кучей тупиковых вопросов, которые ему наверняка уже задавали сотни раз, и чередой вопросов, хорошо выглядевших на бумаге, но мне приходилось по несколько раз объяснять, что я имею в виду, когда я произносил их вслух. Я отпускал шутки, над которыми никто не смеялся (кроме меня), чтобы показать, какой я умный и резвый. Я пошел на интервью без плана. Я не задал ни одного уточняющего вопроса и вообще не вникал в то, что мне отвечает Гордон, — просто каждый раз, когда он заканчивал говорить, я вставлял «клево» и переходил к следующему пункту в своем списке, который я держал высоко перед собой (но так, чтобы было не очень заметно, как у меня трясутся руки).

Что еще хуже, я пытался показать Гордону, какой я клевый, и при этом старался быть максимально дружелюбным, чтобы создать ложное чувство близости между нами. Я хотел, чтобы слушатели думали, что мы с Гордоном приятели — мгновенно подружились.

А самое ужасное было в том, что я пришел с девушкой, на которую очень хотел произвести впечатление. И вот представьте: я проваливаю интервью, раболепно пытаюсь наладить связь с Гордоном, делаю чудовищную запись, и бог весть что обо всем этом думает девушка.

Но, несмотря ни на что, я, разумеется, пустил всю запись без монтажа в эфир на следующей неделе.

Спасает положение только одно: когда я решил, что пришло время рассказать эту историю, я попробовал найти старые записи, на которых зафиксирован мой провал, но, к счастью, они канули в Лету.

Было в этом интервью и кое-что полезное: много лет я мысленно возвращался к нему, чтобы понять, почему все получилось так плохо [37]. Ответ, который я для себя сформулировал, объяснил мне, почему бóльшая часть интервьюеров терпят крах; при этом починить практически любое плохое интервью очень легко. Дело не в вопросах. Дело не в том, что не удалось наладить контакт с героем.

Я уверен, что самая распространенная ловушка в интервью — когда интервьюер пытается играть роль Интервьюера. Когда он идет на интервью, у него в голове есть образ того, как должен вести себя настоящий Интервьюер, и он пытается соответствовать этому образу. Настоящий Интервьюер знает предмет настолько хорошо, что может с ходу вспомнить мельчайшую деталь. Настоящий Интервьюер задает глубокие вопросы. Настоящий Интервьюер и человек, с которым он общается, — добрые приятели (или хотя бы прониклись взаимной симпатией). Настоящий Интервьюер умен и остроумен. Настоящий Интервьюер — человек серьезный (за исключением тех случаев, когда он должен быть милашкой). Настоящий Интервьюер часто кивает и вообще глубоко погружен в разговор. Человек, которому задает вопросы настоящий Интервьюер, очень часто говорит: «Надо же, никто меня раньше об этом не спрашивал!» В конце интервью человек, которому посчастливилось поговорить с настоящим Интервьюером, рассыпается в благодарностях за лучшее интервью в его жизни.

Я не говорю, что все это неправильно и не является составной частью хорошего интервью, но, когда вы берете интервью, вы не должны играть роль Интервьюера. Вы должны играть… себя.

Вот вам другой пример. Параллельно с работой над книгой я готовлю пилот подкаста с одной известной писательницей; предполагается, что в каждом выпуске у нее будет гость-эксперт. Когда мы зашли в студию, у нее был с собой список тем и вопросов, она прочитала книги интервьюируемого и вполне сносно подготовила примерный план беседы.

Как только мы включили запись, возникло ощущение, что что-то не так. Она вдруг стала говорить очень высоким голосом. Она была неестественной и зажатой. Иногда она путалась в подводках к вопросам. Иногда она переформулировала вопросы так, что они становились тупиковыми — ответить можно было только односложно.

По любым меркам, это был полный провал, причем совершенно нежданный и негаданный.

За обедом мы провели небольшой разбор полета, я спросил ее, что случилось.

«У меня просто было чувство, что все не то и не так, — сказала она. — У меня никак не получалось освоиться».

Я спросил, что именно было не так.

«Ну, я все думала, а что бы сделала на моем месте Терри Гросс [38]? Что бы сделала Терри Гросс? — сказала она. — И мне все время казалось, что я не могу добиться от этого интервью того, чего добилась бы Терри».

Я сказал ей: «Знаешь, я не хочу, чтобы Терри Гросс брала это интервью. Я хочу, чтобы его взяла ты».

Возможно, не все интервьюеры пытаются быть Терри Гросс, возможно, они пытаются быть Джо Роганом, Эллен, Тревором Ноа, Райаном Сикрестом, Опрой, Говардом Стерном [39] — или кем-то еще, кто вызывает у них восхищение и желание подражать. Слишком часто интервьюеры предпочитают играть какую-то роль, а не быть собой.

Как глубоко бы вы ни исследовали тему, сколько бы вопросов ни подготовили, это вам не поможет, если вы не научитесь доверять собственному чутью. Именно вы. А не Интервьюер. У вас и так есть все необходимое, чтобы быть прекрасным интервьюером.

Вернее, так: у вас должно быть все необходимое, если вы достаточно любопытный человек. Подделать любопытство невозможно. Если вам приходится притворяться, даже самую малость, наверное, вам стоит выбрать для проекта другую форму.

Прежде чем мы пойдем дальше, отмечу еще один процедурный вопрос. Я долго не мог понять, куда поместить главу про интервью: до главы о том, как устроено повествование, или после. Две эти вещи очень тесно связаны между собой. Вы никогда не сможете хорошо рассказать историю в аудио, если плохо берете интервью. И вы никогда не сможете взять хорошее интервью, если вы и ваш собеседник не понимаете, как строится хорошая история, а интервью — это, по сути, набор хороших историй. Поэтому мой вам совет: прочитайте эту главу, потом прочитайте следующую, про повествование, а потом вернитесь к этой главе еще раз, и вы гораздо больше сможете из нее извлечь.

Окей, поехали дальше.

Как слушатель я обожаю интервью. Мне нравится и сам концепт, и форма, и я верю, что определенный тип историй и идей лучше передавать через интервью, а не через традиционное повествование. Раз уж на то пошло, каждый раз, когда кто-нибудь говорит в нарративном подкасте (конечно, если это не ведущий), эта запись — результат интервью. Поэтому, если вы будете понимать, что делаете, и научитесь делать это хорошо, ваш проект только выиграет вне зависимости от его формы. Интервью одновременно формальны и задушевны, они многое открывают и позволяют сфокусироваться.

Как автору интервью дали мне предлог проникнуть в места, где я иначе никогда бы не побывал, поговорить с людьми, с которыми я бы иначе не поговорил, и задать им вопросы, которые накопились у меня самого про них, их жизнь и их работу. Но со времен того интервью с Violent Femmes [40] для меня это было настолько непросто, что много лет назад я перестал делать студийные интервью, переложив их на плечи других людей. А вот интервью «в поле», когда есть возможность поговорить с человеком дома, на работе или в какой-то другой нормальной обстановке, вызывают у меня диаметрально противоположные чувства. Возможно, все дело в том, что я использую полевые интервью, чтобы соорудить историю, и мне так проще и радостнее удовлетворять собственное любопытство. Но мои мысли, связанные с тем, как правильно брать интервью, основаны не столько на личном опыте, сколько на работе других людей, через которую я мучительно продирался и которую пытался исследовать. Пожалуй, эта глава — компиляция разных наблюдений, кажущихся мне справедливыми.

Я не буду предлагать вам список вопросов, которые нужно задавать разным людям. Есть множество книг и сайтов, посвященных технике интервью. Не скрою, 90% из них — полная чепуха, лучше их просто игнорировать и довериться собственному чутью, но я не буду настаивать и оставлю вам возможность сделать это открытие самостоятельно. Я не буду давать вам советов, как понравиться человеку, у которого вы собираетесь брать интервью (скажу только, что нужно быть вежливым, дружелюбным и благодарным собеседником). В то время как эта книга должна научить вас думать как слушатель, эта конкретная глава поможет вам научиться думать как интервьюер. Потому что главное для хорошего интервьюера — комфортно чувствовать себя в роли посредника между его собеседником и аудиторией. Использовать свое врожденное любопытство как проводник для любопытства слушателей. Не нужно задавать все вопросы, которые могут прийти в голову каждому отдельно взятому слушателю, но нужно спрашивать о том, что интересно лично вам, — понимая при этом, что ответы на них будут интересны и большей части вашей аудитории.

А вот интересно…

В судопроизводстве есть такая поговорка: адвокат не должен задавать свидетелю вопрос, если сам не знает на него ответа. Адвокат должен исключить саму возможность сюрпризов и неожиданностей, потому что всегда есть риск, что противостоящая сторона сможет извлечь из них больше пользы. Но если вы берете интервью, вы должны задавать исключительно вопросы, ответ на которые не знаете. Если вы заранее знаете ответ, зачем вы задаете вопрос?

В жанре интервью есть множество клише, бóльшая часть из которых ужасны. Но есть одно, которое можно взять на вооружение, потому что оно почти всегда гарантирует, что вам расскажут что-нибудь интересное.

Если кто-нибудь начинает вопрос со слов «А вот интересно…», ответ почти наверняка будет стоящий. Подвох тут в том, что вам и вправду должно быть интересно.

Большинство интервьюеров считают, что их работа — задавать вопросы и получать на них ответы, но это не вполне так. По правде говоря, ваша работа — быть любопытными. А еще точнее, дать волю своему природному любопытству, чтобы оно проявлялось в вопросах, которые вы задаете. Ваша работа — интересоваться.

Лучший способ использовать собственное любопытство — спрашивать самого себя, что бы вам хотелось узнать о человеке, событии или идее. Вы уже много думали о ком-то; что вас интересует в них самих и/или в их работе?

В 2001 году, когда вышла моя первая книга, меня позвали на Joey Reynolds Show, вечернее ток-шоу нью-йоркской радиостанции WOR. Я приехал прямо к эфиру, и, когда уже собирался зайти в студию, продюсер программы сказала мне: «Слушай, должна тебя предупредить: Джоуи не читал твою книгу. Джоуи даже не знает, как она называется. Джоуи о ней ничего не читал. Он даже пресс-релиз не смотрел. Больше того, Джоуи и про тебя ничего не знает».

«Окей…» — ответил я в некотором замешательстве.

«Что бы ты ни делал, — продолжала она, — когда он начнет интервью, не говори сразу про книгу. Он такое ненавидит — сразу выставит тебя за дверь. Просто подыгрывай ему».

И вот одиннадцать вечера, у меня промотур книги, я страшно устал. Мне нужно войти в студию к ведущему, который не только ничего не знает про меня и мою книгу, но даже не хочет, чтобы я о ней упоминал.

«Ладно, — говорю. — Поехали».

Интервью должно было длиться минут двадцать. Джоуи начал разговор с пастрами и различных поставщиков пастрами. Он спросил, где в Нью-Йорке лучшие сэндвичи с пастрами, но я ответил, что не местный и никогда не ел сэндвичей с пастрами. Потом он каким-то немыслимым образом вырулил на Бритни Спирс и Джастина Тимберлейка и спросил, как мне кажется, они расстанутся или нет. Я сказал, что в последнее время почти ничего не слышал про Бритни, но очень надеюсь, что все как-нибудь сложится [41]. Джоуи счел это забавным, и мы продолжили в том же духе: он болтал про что попало и каким-то образом умудрялся вставлять в свое повествование вопросы, адресованные мне. Так продолжалось час, а то и полтора. Каким-то непостижимым образом за это время мы умудрилось обсудить не только мою книгу, но и кучу музыкантов, которые были в ней упомянуты.

Когда я заходил в студию, я думал, что меня ждет страшный бардак. Но я ошибся.

Почему?

Джоуи просто любопытный парень и любит поболтать. У него есть множество вопросов, и он позволяет себе проявлять интерес — вслух. Когда я вспоминаю то интервью, то понимаю, что он сказал фразу «А вот интересно…» несколько десятков раз. Джоуи как канатоходец, он просто позволяет себе каждый вечер заполнять несколько часов радиоэфира без какой-либо подготовки, даже не зная имени своего гостя. А еще он годами оттачивал свое мастерство. Должен признать, это довольно радикальный пример, зато очень простой. Все могут быть как Джоуи. Всем что-нибудь да интересно. Джоуи просто научился зарабатывать на том, что говорит об этом вслух.

При этом один Джоуи Рейнолдз в мире уже есть [42]. И этого вполне достаточно. Вам не нужно пытаться повторять то, что делает Джоуи, и превращать его в свою ролевую модель, образец Интервьюера. Больше того, мне бы очень, очень не хотелось, чтобы вы пытались подражать Джоуи. Честно говоря, он не блестящий интервьюер, хоть и мастер в том, что касается развлечения публики. Но на протяжении нескольких десятилетий, по несколько часов за вечер, несколько дней в неделю, Джоуи подает пример того, как далеко вас может завести собственное любопытство.

Заткнитесь

Есть одна фраза, которую я так часто повторял своему юному сыну, что теперь он закатывает глаза каждый раз, когда ее слышит. Он смышленый парень, запросто общается со взрослыми и не усвоил в полной мере, что перебивать — нехорошо. Когда он кого-нибудь перебивает, я часто говорю ему: «Когда ты говоришь, ты не слушаешь».

Эта идея вполне применима к интервью. Я все еще настаиваю, что любопытство — главное качество интервьюера, но на втором месте с минимальным отрывом идет умение слушать. Хорошее интервью получается, если слушать — если вы слушаете. Ваша цель как интервьюера — говорить как можно меньше. Просто помолчите.

В отличие от беседы в реальной жизни, если вы на интервью, молчание может вам очень помочь. Когда вы берете у кого-нибудь интервью, ваш собеседник тоже играет роль — роль Интервьюируемого. Но в этом случае нет ничего плохого в том, чтобы заранее представлять себе модель поведения: круг обязанностей у Интервьюируемого довольно незамысловатый — нужно просто говорить. Я обнаружил, что всякий раз, когда я беру у кого-нибудь интервью и между их ответом и моим следующим вопросом возникает пауза, они чувствуют, что не справляются со своими обязательствами, и снова начинают говорить. И очень часто то, что они говорят, чтобы заполнить паузу, оказывается самой интересной частью их ответа. Поначалу они выдают вам заготовки, но если вдруг повисает тишина, они стараются как можно скорее ее прервать, чтобы быть хорошим Интервьюируемым, и в итоге выходят за пределы комфортного ответа, говорят вещи более глубокие, более свежие, которые до этого не проговаривали и о которых вообще не думали. Стоит отметить, что молчание нужно приберечь для тех моментов, когда вы чувствуете, что оно поможет вам извлечь из собеседника максимально полезный ответ. Нельзя, чтобы тишина была между каждым ответом и вопросом, потому что а) интервьюируемый наверняка приноровится и б) ритм собьется, появится общее чувство дискомфорта. Ваша цель — не давать им расслабиться и, главное, не давать им замолчать.

За долгие годы я беседовал со многими специалистами по интервью, и все они считают, что вам нужно говорить как можно меньше, буквально несколько слов, чтобы раскочегарить собеседника. Если вы не доминируете в разговоре, если даже близко не подходите к тому, чтобы говорить половину времени, вы посылаете сигнал как самому интервьюируемому, так и вашей аудитории, что главная интервью-звезда — это ваш гость. Он говорит важные вещи, а я просто сижу тут и немного направляю беседу в нужную мне сторону. Ваша роль — тихая, вы уступаете сцену вашему гостю, его истории, его рассказу.

Если вы сосредоточитесь на том, чтобы слушать (а не говорить), у вас появится больше возможностей для уточняющих вопросов. Очень часто во время интервью заготовленные вопросы (и ответы на них) далеко не так интересны, как подобные уточнения. Вот прекрасная иллюстрация: в 1994 году ведущая Fresh Air Терри Гросс беседовала с актером Нэйтаном Лейном и продемонстрировала трюк, который я впоследствии довольно часто замечал в ее интервью. Когда гости Fresh Air выдают какое-то утверждение, она с хирургической точностью прерывает их и просит привести пример.

Нэйтан Лейн: Вообще, я заинтересовался театром благодаря моему старшему брату Дэну. Он учитель, часто возил свои классы в Нью-Йорк на разные спектакли, ну и меня брал с собой. Так я и втянулся. И вот… да… в конце концов я переехал в Нью-Йорк, стал непризнанным голодающим актером, все время устраивался на такие… странные работы…

Терри Гросс: Например?

Нэйтан Лейн: Ну… в какой-то момент я доставлял музыкальные телеграммы… такие, знаете…

Терри Гросс: Например?

Нэйтан Лейн: {поет} «Поздравляю с гистерэктомией! Поздравляю с гистерэктомией!» В таком духе, понимаете. Было страшно глупо. И люди ведь ненавидят получать музыкальные телеграммы. Но я… ох… очень долго этим занимался. {Снова поет.} «Ах, Ширли! Твои растяжки! Едва заметны!» Было ужасно.

Терри Гросс: А кто писал песни?

Нэйтан Лейн: Они писали! Им просто говорили, что за повод, а они подбирали какую-нибудь простенькую популярную мелодию — такую, чтобы еще и за права не надо было платить.

В этой беседе Терри произносит ровно шесть слов, но их ей было достаточно, чтобы с искусством мастера дзена превратить отговорку про переезд в Нью-Йорк (почти клише) в нечто уникальное, очаровательное, оригинальное, раскрывающее творческий потенциал Нэйтана. Если бы Терри просто приняла его ответ про брата, заполнила тишину своими рассуждениями или перешла к следующему вопросу, этого бы не случилось.

Я как-то слышал, что функция уточняющих вопросов — «повернуть бриллиант», чтобы можно было показать аудитории разные стороны и свойства человека. Первоначальное представление может быть весьма приятным, но если вы повернете бриллиант, свет начнет играть на гранях, и вам явится его истинное качество и великолепие.

Если вы переживаете по поводу того, как все это провернуть, не стоит. Нет ничего предосудительного в том, чтобы заранее обсудить с интервьюируемым свой план. Перед началом разговора, когда вы с собеседником располагаетесь поудобнее, вполне нормально обсудить базовые правила интервью: поблагодарите их за то, что они согласились поговорить, обсудите, как быть, если нужна передышка, и так далее. Именно в этот момент есть смысл сказать что-то вроде: «Смотрите, я очень хочу, чтобы это интервью было про вас. Не удивляйтесь, если я в основном буду помалкивать. Я хочу дать вам как можно больше времени на ответы. Если я вас не останавливаю или не задаю какой-нибудь вопрос, не стесняйтесь, просто говорите».

Не забывайте: они знают — и зачастую весьма недвусмысленно демонстрируют свое знание, — что у них есть роль, они должны говорить. Они на это подписались, они знают, что от них требуется. И если вы с самого начала предупреждаете их, что хотите дать им максимум возможностей и свободы, максимум времени на ответ, — так и поступайте. Приготовьтесь к тому, что вам придется очень много всего вырезать, но то, что останется, станет увлекательнее и откровеннее, это будет куда приятнее слушать, чем сухое и невыразительное говно, которое часто получается из коротких ответов.

Иногда вам будут попадаться собеседники, которые на самом деле не хотят давать интервью, но такое случается редко. У людей вообще есть врожденное свойство: они хотят, чтобы их слушали и понимали. Они хотят, чтобы вы (и ваша аудитория) увидели все их глазами (или по крайней мере так, как они хотят все представить). Вот почему они отвлекаются от своих дел, чтобы поговорить с вами. В ходе интервью они не узнают ничего нового. Большинству людей есть на что потратить свое время вместо того, чтобы сидеть и говорить с вами. Но они все равно соглашаются, потому что им важно, чтобы другие посмотрели на мир так же, как они. Чтобы другие поняли, что им интересно. Чтобы другие испытали те же чувства: волнение, возбуждение, боль или любопытство.

Если дело обстоит так, почему бы не помочь им и не рассказать заранее, чего вы от них хотите? Это касается далеко не только объяснений вашего молчания во время интервью. Потратив несколько минут перед началом интервью на то, чтобы удостовериться, что обе стороны одинаково понимают роль Интервьюируемого, вы получите более качественную запись.

Готовы или чересчур готовы

Начинать всегда следует с изучения предмета. Большинство новичков подходит к этой задаче так, будто они собрались попить воды из брандспойта. Они считают, что хорошо подготовиться к интервью — значит усвоить все доступные знания о предмете или ознакомиться с полным собранием работ человека. Прочитать все книги, которые он написал. Прочитать все статьи, которые были написаны о нем. Посмотреть все фильмы, к которым он приложил руку как сценарист, режиссер или актер. Послушать все альбомы или посмотреть все серии. Я не утверждаю, что к интервью нужно готовиться как можно меньше. Но, скажем так, для того чтобы взять интересное интервью, вовсе не обязательно становиться ведущим экспертом по какой-либо теме. Нужно знать, о чем вы говорите и с кем вы говорите, но все, что выходит за эти рамки, приводит к падению отдачи.

Если вы берете интервью у писателя, прочитайте его книгу. У режиссера? Посмотрите его фильм [43]. Вам также нужно пройтись по тому, что писали об интересующем вас человеке другие и что он сам говорил в других интервью. И если по каким-то причинам логистического свойства вы не можете сделать этого самостоятельно, найдите помощника. В противном случае, особого смысла брать интервью нет.

Между прочим, на этом этапе будет полезно свериться с вашим Описанием Из Десяти Слов. Вы ясно и кратко определили свой проект. Как в него вписывается это интервью? А точнее, как вам нужно готовиться к интервью и какого толка вопросы нужно задавать? Описание Из Десяти Слов может сэкономить вам массу времени и поможет направить энергию в нужное русло.

Если ваше интервью — часть большого материала или истории, основанной на реальных событиях, изучите эти события и узнайте о них как можно больше. Если предмет обсуждения вам не знаком, вы не узнаете, про что интереснее всего поговорить, какие существуют лакуны и какие свежие идеи можно извлечь из собеседника.

И еще, совет профи: простой способ получить свежий материал — изложить собеседнику, что вы прочитали и увидели, когда изучали предмет. Худшее, что может случиться, — в ответ вы получите что-то вроде: «Ага, так и есть». Но мой опыт показывает, что интервьюируемый, скорее всего, найдет, за что зацепиться, чтобы посмотреть на историю под свежим углом.

Вы: Я читал, что свою первую губную гармошку вы купили, когда были в пятом классе, и за несколько лет сами научились играть. Это правда?

Собеседник: Нет, полный вздор. В местном музыкальном магазине был учитель игры на гармошке. Но он страшный придурок. Каждый раз, когда я ошибался, он бил меня по губам. Так что я бросил занятия и научился играть сам. Я иногда думаю, а ведь все из-за этого придурка-учителя.

Бинго! Вам рассказали что-то новое и свежее, потому что вы дали человеку такую возможность.

Но все сказанное выше не отменяет того, что существует риск подготовиться слишком хорошо.

Если вы разбираетесь в предмете, это хорошо, но не нужно превращаться в коллекционера фактов. Коллекционерам тоже многое интересно, но сфера их интересов обычно слишком эзотерическая для подавляющего большинства людей.

Вы: Я заметил, что Пол Роман был вашим барабанщиком на первых трех альбомах, на четвертом его сменил Джон Хаммерстейн, а потом Пол вернулся. Вы могли бы рассказать, чем отличается их стиль игры?

Да всем насрать [44].

Думаю, для чрезмерной подготовки справедливо такое утверждение: чем больше вы знаете о предмете, тем меньше в нем остается неизвестного и интересного. Но на самом деле чрезмерная подготовка просто навредит вашему повествованию.

Я знаю, что главный страх интервьюеров, которые стремятся закрыть все белые пятна перед разговором, — а что если такой вопрос уже задавали?

Ну и что? Наверняка это случится с вашим собеседником не в первый раз. Если вам не скажут ничего интересного и содержательного, ничего, что бы двигало историю вперед, вы просто сможете вырезать этот кусок позже (о важности редактуры — величайшего дара интервью — чуть позже).

Бывают тупые вопросы и… тупые вопросы. Некоторые вопросы и вправду тупые: даже минимальное изучение предмета позволило бы вам не спрашивать о том, что человек и так уже много раз рассказывал, о чем неоднократно писали и что обсуждали до тошноты. Но тупые вопросы могут быть хорошими: старое доброе любопытство иногда позволяет понять то, что должны были понять уже давно, но не поняли. Вы улавливаете сигнал — и задаете простой вопрос. «Простите, может, это тупой вопрос, но мне вот интересно…» Если ваше природное любопытство в сочетании с подготовкой к интервью подсказывает, что тут есть что-то интересное, не стесняйтесь, спрашивайте. Не думайте о том, тупой вопрос или нет. Если вы правильно подготовились, скорее всего, не тупой.

Взаимопонимание

Интервьюеры часто переживают из-за того, что им обязательно нужно наладить взаимопонимание с собеседниками/гостями.

Не стоит.

Ну, конечно, не нужно вести себя как бесчувственный придурок. Но и слишком стараться понравиться тоже не нужно.

Как я уже говорил, ваш собеседник добровольно пришел на интервью. И отложил ради этого другие свои дела. Важно все время напоминать себе и всем, с кем вы работаете, что ваш гость щедро поделился с вами своим временем. И, как я уже говорил, лучший способ показать, насколько вы это цените, — это быть вежливым, дружелюбным и благодарным собеседником. Но быть благодарным не значит пресмыкаться и все время говорить «спасибо». А вежливость и дружелюбие не предполагают, что вы должны задавать только легкие вопросы и обходить стороной чувствительные темы. Это значит, что вы должны быть четкими и собранными, чтобы было понятно, насколько вы цените потраченное собеседником время. Это значит, что вы должны объяснить правила игры, прежде чем начинать интервью: как и когда лучше делать перерывы, чтобы можно было передохнуть или обдумать ответ, и так далее.

Когда я беру у кого-нибудь интервью, то всегда начинаю с какой-нибудь вариации такого вступления.

Я: Так, хотел кое-что обсудить, прежде чем мы начнем. Видите вот эту штуку у вас под носом, мой микрофон [45]?

Собеседник: Да.

Я: Хорошо. Он подключен вот к этому устройству, моему диктофону. Я его уже включил, так что все, что мы говорим, записывается.

Собеседник: Ладно.

Я: Так, пара важных моментов. Пока я не уйду, все, что вы скажете, будет записываться. Вы можете сказать в микрофон, что понимаете: запись идет, и я использую ее в своем подкасте?

Собеседник: Да, я понимаю, что вы меня записываете и используете это в своем подкасте [46].

Я: Отлично. Еще важный момент. Если в какой-то момент вы захотите остановиться, вам нужно будет что-то переговорить, взять передышку или вы захотите, чтобы я выключил диктофон, просто скажите — я так и сделаю.

Собеседник: Класс.

Я: У этого есть обратная сторона: я смогу использовать все, что записал. Пока работает диктофон, нет никакого «не под запись». Но, как я сказал, если нужно будет остановиться, просто скажите. Я это все говорю, чтобы не было никаких недомолвок, — я очень благодарен вам, что вы согласились на интервью, и уважаю ваши желания.

Интервью — странная штука. И важно понимать, что это на самом деле такое: они существуют в совершенно искусственной среде и основываются на абсолютно неестественных отношениях между людьми, которые зачастую без всяких оснований задают вопросы и отвечают на них. Все это очень странно и для вас, и для ваших собеседников.

Вам не нужно с ними подружиться. Не особо важно, нравитесь вы им или нет. Ваша цель — дать им понять, что вы уважаете их за мудрость, знания и опыт, про которые они сейчас будут вам рассказывать. Вам нужно стремиться к тому, чтобы им было комфортно это делать. Но это не значит, что между вами должна возникнуть какая-то особая связь, пусть и не настоящая, которая продержится дольше, чем мгновение.

Интервью — это история

Интервью — это не просто вопросы и ответы. Это возможность научиться чему-то как для вас, так и для ваших слушателей. Как и все прочее в этом мире, знания усваиваются лучше, если завернуть их в историю. Поэтому об интервью нужно думать как о повествовании — и выстраивать его соответствующим образом.

Интервью может заполнять только одну часть истории или быть историей само по себе, не суть важно. В любом случае интервью — это истории. И это не просто справедливое утверждение; если взять его на вооружение, у вас появится масса способов удобно и продуктивно структурировать ваше интервью.

Когда у вас есть порядок повествования, исходя из которого вы выбираете, какие вопросы задавать и как рассказывать историю, брать интервью, а потом редактировать его гораздо проще. Когда интервью плохо структурировано, вам и вашему собеседнику нужно все время скакать во времени — или же вы просто вытягиваете из него случайные кусочки информации. Без этой структуры не получится логично выстроить историю, которую вы рассказываете, и запутаетесь не только вы сами, но и ваши собеседники, а в конце концов и слушатели. Интервьюируемому будет проще, если вы сможете направлять его и ваши вопросы будут связаны между собой — следовать один за другим, развивая предыдущие. Так вы сможете забираться все глубже и глубже.

Лучший способ организации интервью — разбить его на главы. К примеру, вы собираетесь поговорить с музыкантом. У вас может быть глава о заре его карьеры, когда он только начинал играть. Другая глава может быть о том, как он ворвался в музыкальный мир. Еще одна глава про то, каково это — ездить на гастроли. Еще одна глава про сладость и горести славы. Теперь вам просто нужно взять вопросы, которые вы подготовили, и распределить их по главам, а потом заполнить лакуны. Когда вы станете редактировать интервью, это выйдет тоже гораздо проще. Не нужно будет бесконечно менять местами вопросы. Если целая глава кажется какой-то пустой, вы можете просто выкинуть ее, вместо того чтобы по одному выскребать вопросы из полного текста интервью. Если одни вопросы вытекают из других, результат получается гораздо более плотно связанным. А если в этом клубке нет структуры, будет гораздо труднее его распутать, когда вы начнете редактировать.

Кстати, о редактуре…

Редактура

Время от времени, когда я слушаю интервью, в беседе возникает момент, когда интервьюер говорит, что все будет опубликовано без редактуры. Гость ошибается, запинается, решает ответить иначе — и говорит: «Ой, ладно, уверен, что вы это вырежете». Тогда интервьюер объявляет, что нет, ничего вырезать он не будет, потому что у него в подкасте все по-настоящему, аутентично и никакой нужды в редактуре нет. Я иногда слышу такое по радио (хотя там все дело в дефиците времени и/или ресурсов на то, чтобы нормально отредактировать интервью), да и в подкастах с завидной регулярностью. Некоторые подкастеры этим искренне гордятся.

Но ведь это все равно что повар, который искренне гордится тем, что его стряпню невозможно есть, оправдываясь примерно так: «Я не использую в готовке специи и не продумываю процесс. Это не аутентично».

Если вы ведете прямой эфир и интервью нужно срочно, чтобы прямо сейчас сообщить о чем-то актуальном и очень важном, все нормально. В противном случае оправданий для того, чтобы не редактировать интервью, практически не существует. Честно говоря, это довольно невежливо по отношению к вашим слушателям и совершенно точно сужает вашу потенциальную аудиторию. Я знаю, что мои слова могут оттолкнуть от меня десятки тысяч подкастеров, которые не редактируют интервью. Ну и пусть. Вы поступаете неправильно.

И вот почему это просто чудовищно. Спросите себя: «Какую цель преследует интервью?» Здесь вам тоже поможет Описание Из Десяти Слов. Интервью нужно, чтобы слушатели могли понять что-то про жизнь человека, про его образ мыслей, про то, чем он занимается? Тогда почему бы вам не вырезать весь хлам, который не относится к делу, вроде вопросов с пустыми ответами, бесконечных «м-м-м» и «а-а-а», свидетельствующих о мыслительном процессе, но никак не раскрывающих его содержание, или странных, слишком длинных и/или совершенно бессодержательных полетов мысли вашего собеседника? Это поможет слушателям расширить кругозор и лучше понять, как устроен мир? Так почему вы предлагаете им кучу неуместных отступлений и разговорных омутов, почему вы попусту тратите их время?

Для творческого интервьюера редактура — это свобода. Вам в голову вдруг пришел немного безумный уточняющий вопрос, который вы хотите задать во что бы то ни стало? Валяйте. Если ничего не получится, всегда можно будет вырезать. У вас есть изящная цепочка вопросов про вторую книгу вашего собеседника, но он ясно дает понять, что не хочет об этом сегодня говорить? Ничего страшного. Просто уберете этот раздел на монтаже. Ваш собеседник вдруг вспомнил интересную деталь, которая касается вопроса, заданного пятнадцать минут назад? Класс, вперед! Вы потом сможете склеить две части его ответа.

Вы можете вырезать целые куски интервью. Вы можете менять его ритм. Вы можете поджимать ответы, чтобы беседа была энергичнее. Именно так вы сможете создать у слушателей ощущение аутентичности. Когда я пишу, я стараюсь написать побольше, раза в два-три больше, чем в итоге остается. Мне просто нужно выплеснуть на страницы все, что накопилось у меня в голове, и потом уже чистить и подрезать, чтобы осталось только важное, причем ровно столько, сколько необходимо для передачи моих идей. Но, поверьте, все содержимое моей головы вам не нужно. Как это ни смешно, чем больше вы бы получили, тем труднее вам было бы продраться и все понять.

Мой приятель, режиссер-документалист, недавно сказал мне, что закончил первый монтаж своего фильма и у него получилось почти семь часов. Что он собирался делать в следующие четыре месяца производственного цикла? Сокращать фильм до девяноста минут. Когда он будет готов, никто из зрителей не скажет: «Эх, жалко, я бы посмотрел 400-минутную версию этой истории». Работа моего друга в том и заключается, чтобы зрители не заметили, что он что-то вырезал, — и у них сложилась полная, законченная картинка без чрезмерного количества деталей, которые, честно говоря, большинству совершенно ни к чему.

То же самое с редактурой и монтажом аудио. Если ничего не сокращать, это сужает потенциальную аудиторию. Сырые интервью интересны только некоторым (обычно самым упоротым) фанатам, они не для всех.

Если довести кулинарную аналогию до логического завершения, необработанные интервью — это как сыроедение. Некоторым людям сырая пища нравится больше, чем приготовленная, но они своего рода экстремалы. Даже самые озабоченные своим здоровьем гурманы в большинстве своем не разделяют их вкусы, не говоря уже о более широкой публике. Если ваш ресторан обслуживает исключительно сыроедов, прекрасно. Но имейте в виду, что большинство людей предпочтет поесть где-нибудь еще. Это не значит, что подавать сырую еду плохо. Просто вам нужно быть готовыми к соответствующей реакции публики.

Подкастерам, которые предлагают слушателям исключительно сырые интервью, имеет смысл обратить внимание на эти риски. У вас будет своя аудитория, но большинство слушателей выберут другие программы, потому что вы предлагаете им не то, что они хотят. А хотят они отбора. Это вовсе не означает, что им нужно предлагать исключительно что-то короткое. Отбором может быть и 90-минутное интервью, если это 90 минут классного разговора, а от всего лишнего вы избавились.

Если вы поговорите с несколькими продюсерами [47], у каждого из них наверняка будет собственная техника редактирования интервью, и каждый при этом будет клясться, что именно его метод лучше, умнее и продуктивнее прочих. Но одного идеального способа не существует. Все зависит от того, как вас учили, как работают ваши коллеги и люди, на которых вы равняетесь, ну и в целом как вам самим проще и удобнее.

Многие мои бывшие коллеги по NPR используют очень специальные методы редактуры, которые сильно отличаются от моих собственных (про них я еще расскажу позже). Но методы NPR в первую очередь ориентированы на скорость: иногда у журналиста есть всего несколько часов или даже минут между записью интервью и эфиром. Продюсерам и редакторам нужно работать очень быстро.

Редактор и продюсер часто сидят на записи интервью и тщательно конспектируют разговор. Потом у них проходит быстрая летучка, на которой они обсуждают, как лучше порезать интервью, какие моменты выделить, какие куски выкинуть и какой должен быть примерный хронометраж. Потом продюсер уходит на монтаж. В старые добрые пленочные времена рабочие места продюсеров — магнитофон, монтажный стол, стул и даже сам продюсер — бывали покрыты плотным слоем нарезанной на кусочки магнитной пленки. Это лежали кусочки интервью, которые затем нужно было пересобрать в финальном порядке. Когда продюсер заканчивал свою часть работы, интервью отслушивал редактор, часто на удвоенной скорости (для экономии времени), чтобы удостовериться, что все получилось как надо. Иногда на все это уходило меньше часа после окончания интервью.

Настоящий смертельный номер. Если вы наблюдаете за этим процессом со стороны, у вас может голова пойти кругом. Совершенно непонятно, как все успевают за всем следить. Но если вы занимаетесь подобным каждый день и вас научили хорошо делать свою работу, то для вас это просто обычный день в офисе. Даже когда у продюсеров NPR есть несколько дней или недель на то, чтобы подготовить материал, они удивительным образом используют те же практики, что и в ежедневных новостях.

У меня чаще всего было несколько дней или даже недель на то, чтобы собрать проект, поэтому мои методы работы не предполагают такого бешеного ритма; есть время, чтобы по-настоящему вникнуть в смысл интервью и оценить его потенциал. Для начала нужно проанализировать структуру.

Та структура, которая была у вас, когда вы формулировали вопросы, далеко не всегда совпадает с тем, что получилось на записи. Во время подготовки к интервью повествование, которое вы создавали, опиралось на вопросы. В процессе редактуры вам нужно привести ответы в соответствие с целью, ритмом и формой вашей изначальной задумки. Проще говоря, иногда вы получаете не то, что ожидали. Иногда ответы оказываются лучше или хуже, чем вы предполагали, возможно, какие-то куски вы просто пропустили или импровизировали с вопросами.

Первое, что нужно сделать, когда вы редактируете интервью, — понять, с чем вы имеете дело. Для этого нужно «разметить запись», то есть сделать подробный план (с тайм-кодами) интервью, которое вы записали. Некоторые считают, что разметка очень близка к расшифровке (о ней чуть позже), но на самом деле она скорее нужна для того, чтобы вы освоились с собранным материалом — его может быть немало (иногда — много часов), руки (и голова) должны к нему привыкнуть. Если вы берете интервью сами, размечать его можно потом. Если вы продюсер и работаете в паре с интервьюером, делать разметку можно по ходу записи (подробнее об этом — в следующей главе).

Разметка записи выглядит примерно так.

0:00: Начало записи, болтовня, технические разговоры.

02:35: В: Итак, когда вы впервые увидели клоуна?

02:50: О: Когда мне было девять, мы пошли с тетей в цирк… первый раз… в начале представления выезжает клоунская машина… из крохотной машинки вылезают 12 клоунов. Завораживающее зрелище.

03:15: В: А вот тут фотография у вас на полке — это в тот день?

03:20: О: Да… Как это вы заметили.

{Звуки: герой встает, подходит к полке, берет фотографию… слышно, как он сдувает с нее пыль.}

03:35: Да, это он… Клоун Тумбо… Кто бы мог предположить, к чему приведет наша дружба.

У разметки две функции. С одной стороны, вы переслушиваете материал — иногда запись может звучать совсем не так, как звучала для вас в реальности. Постфактум что-то кажется более интересным, а что-то — менее. Настоятельно рекомендую, если такая возможность есть, не торопиться с разметкой, пусть после записи пройдет немного времени. Тогда вы сможете переслушать материал на свежую голову, и он наверняка будет звучать для вас иначе. С другой стороны, у разметки есть еще и навигационная функция, это карта вашей записи. Предположим, вы два дня записывали интервью, и в итоге у вас получилось два часа материала. Вам нужно найти кусок, в котором интервьюер спросил героя про его первый сценический опыт и тот рассказал уморительную историю про страх сцены. Где же он был? Будете переслушивать все два часа записи? Нет. Просто посмотрите в своей разметке.

Пусть вы не всегда это осознаете, но разметка помогает хорошо освоиться с материалом: вы вынуждены вслушиваться и фиксировать, что говорят люди и что происходит на записи. Когда я редактирую, мне нужно иметь в голове полную картину материала, мне хочется свободно ориентироваться в каждом закоулке записи. И если потом я смотрю в разметку, мне не нужно бесконечно возвращаться и переслушивать разные куски, чтобы решить, что оставить, а что выкинуть. Разметка и расшифровка помогают мне реконструировать запись у себя в голове.

Еще одно неосознанное преимущество разметки, как утверждает сооснователь нашей компании Magnificent Noise Джесси Бейкер, очень сильно повлияло на нее как на продюсера. Когда она только переехала в Нью-Йорк, то позвонила в несколько редакций и спросила, может ли она размечать их записи. Большинство продюсеров с радостью отдают разметку на откуп новичкам, которым это интересно [48]. Некоторые программы даже платят. Но не так уж важно, будете вы размечать чужие записи за минимальные деньги или бесплатно, как волонтер; это позволит вам услышать в исконном виде, как работают другие люди. Как они формулируют вопросы? Как они входят в доверие к собеседнику? Какие уловки у них есть, чтобы получить классный материал? Для многих это грандиозная возможность «поучиться и заработать» — слушая, как работают другие ведущие и продюсеры.

Если время и ресурсы позволяют, я также советую делать полные расшифровки записей. Есть довольно много сервисов, которые делают расшифровки при помощи искусственного интеллекта в режиме реального времени и почти бесплатно. Результат получается неровный, особенно если на записи кто-то говорит с акцентом или на фоне шумно, но работать с этим можно. Есть сервисы, где расшифровками занимаются люди. Но это может обойтись в круглую сумму, поэтому я бы советовал не злоупотреблять и рассматривать расшифровщиков-людей скорее как роскошь.

Когда у меня появляется расшифровка, именно ее я использую как главный инструмент редактуры. Прежде чем монтировать, я делаю то, что называется «бумажной редактурой». Сначала я отслушиваю интервью и параллельно делаю кучу пометок на полях расшифровки, которые касаются всего, кроме слов: эмоции, интересные паузы, любопытные звуки (если интервью записано на улице). Я также вычеркиваю все, что точно не буду использовать. А потом начинаю просеивать остальное. Выделяю и помечаю самые удачные отрывки. Вычеркиваю ненужное. Делаю пометки о том, как можно переставить куски местами.

Иногда этих заметок в расшифровке вполне достаточно (можно даже нумеровать отрывки или абзацы, чтобы удобнее было их переставлять). Если нужно, я в буквальном смысле слова нарезаю расшифровку. На некоторых кусочках бумаги могут быть одна-две реплики, другие могут быть целой страницей текста. Потом я раскладываю их на столе или на полу в том порядке, который нужен мне в данном отрывке или в целом интервью.

Вне зависимости от того, как вы работаете — с разметкой, машинной или полноценной человеческой расшифровкой, — последний шаг всегда один и тот же[49]. Вы собираете все свои пометки, листы, кусочки бумаги и начинаете монтировать звук, сверяясь с полной разметкой или расшифровкой. Потом слушаете, что получилось, помечаете, над чем еще нужно поработать, и начинаете все сначала . Иногда эту процедуру нужно повторить несколько раз, чтобы получить идеальный результат.

Редактура интервью занимает много времени, но оно того стоит. То, что у вас в итоге получится, будет наилучшим возможным образом отображать то, что вы записали.

Но, несмотря на то что я неоднократно подчеркивал важность редактуры, ее ценность и силу, нельзя также забывать, что интервью очень легко слишком заредактировать. Хорошо отредактированное и смонтированное интервью не должно звучать так, словно его редактировали и монтировали. Оно должно звучать «нормально», как будто люди просто разговаривают друг с другом. Некоторые пылкие продюсеры ударяются в крайности и вырезают все паузы, «эм-м», вздохи и запинки. Я так не делаю. Я хочу, чтобы интервью было энергичным, но зачастую оставляю тут и там несколько «эм-м» и запинок, чтобы запись звучала совершенно естественно и непринужденно. Нельзя, чтобы редактура была заметна. Нельзя.

Полный Шварц

Хочу рассказать вам об одной из самых странных и необычных, но в то же время удивительно эффективных техник ведения интервью, с которыми я когда-либо сталкивался. Она называется «Техника Шварца» или «Полный Шварц»

Техника Шварца — это метод, благодаря которому обычные люди на записи интервью начинают говорить ярко и выразительно. «Полный Шварц» позволяет превратить звукозаписывающую студию [50] в пространство для медитации, расслабить героев, использовать визуализацию, чтобы вытянуть из них такие детали, которые в противном случае они бы забыли или заболтали.

Создатель техники, американец Стивен Шварц, больше тридцати лет работал на Датскую вещательную корпорацию и стал специалистом по документальным проектам, в которых нет дикторского текста.

Много раз за годы в профессии я слышал, как международные продюсеры обсуждали разницу между двумя формами аудиодокументалистики — «американским» и «датским» (иногда его называют «европейским») стилями. «Американский» стиль предполагает наличие ведущего/продюсера/репортера, который описывает происходящее (как в This American Life, Radiolab или 99% Invisible). Ведущий/продюсер/репортер играет ключевую роль в истории, он на авансцене. Приверженцы «датского» стиля аудиодокументалистики любят повествование от первого лица, когда вы слышите только голоса людей, чья жизнь документируется. Нет никакого диктора или ведущего, который читает текст с листа, задает вопросы под запись или делится своими наблюдениями. Если герои чего-то не сказали, в материале этого не будет. Все держится исключительно на них. Честно говоря, я не знаю, высечены термины «американский» и «датский» стиль в граните или нет, да и вообще — насколько они распространены, но я слышал их много раз и думаю, что их используем не только я и мои собеседники.

Когда Стивен Шварц только пришел на Общественное датское радио, как оно тогда называлось, он работал вместе с отцом датского стиля Вилли Рейнертом (тот, кстати, и сам был иммигрантом). Они хотели делать проекты, в которых герои могли бы говорить с аудиторией напрямую, что для того времени было весьма радикально.

Но они довольно быстро поняли, что далеко не все их герои — прирожденные рассказчики. И как же добиться, чтобы любой человек мог рассказать мощную, захватывающую версию своей истории? Есть один довольно простой способ спровоцировать наплыв эмоций и превратить потрепанную историю в яркую: нужно порыться в памяти рассказчика и вынуть оттуда детали, которые он раньше игнорировал.

Когда люди в первый раз рассказывают историю — неважно, идет ли речь о случае, который произошел с ними, который они наблюдали или который освещали в качестве журналиста, — чаще всего они восстанавливают простую хронологическую цепочку событий: что произошло, с кем это произошло и чем все закончилось. Удивительно, сколько историй этим исчерпываются. Но мы познаём мир при помощи всех наших чувств и эмоций, и вы как интервьюер должны использовать это, чтобы выудить из собеседника новые описательные элементы истории, которую он вам рассказывает. И тут в дело вступает «Полный Шварц».

Стоит уточнить, что сам Стивен Шварц не использовал термин «Полный Шварц». Он называл свой метод «Ловить момент». А эпоним, вероятно, появился благодаря почитателям его таланта.

Применить «Полный Шварц» довольно легко.

1. На предварительном интервью, прежде чем идти писаться в студию, попробуйте вместе с героем определить главные сцены в истории. Представьте, что это фотографии, и постарайтесь пройтись по всему, что можно увидеть в этой сцене. Историю рассказывает герой, но акценты на ключевых моментах расставляете вы.

2. Подготовьте к интервью студию (или любое другое тихое место, где идет запись): приглушите или вовсе выключите свет, разбросайте по полу подушки, можно даже зажечь свечи.

3. Попросите героя лечь на пол, устроиться поудобнее и закрыть глаза. Чтобы человек по-настоящему расслабился, лучше подышать поглубже какое-то время.

4. Установите микрофон (на стойке) как можно ближе ко рту героя и попросите его говорить спокойным, тихим голосом.

5. Скажите герою, что вы хотите, чтобы он мысленно вернулся к некоторым сценам в его истории. Выберите поворотные моменты повествования и попросите его рассказать о них, как будто он описывает фотографию. Секрет в том, чтобы они описали каждую деталь. После того как они закончат говорить, спрашивайте их о других деталях и о том, что было дальше.

6. Пусть ваш герой не только описывает сцены как фотографии, но и постарается вспомнить свои внутренние ощущения: что они чувствовали в тот момент? о чем они думали? какие звуки и запахи слышали? на что еще обратили внимание?

Чтобы техника Шварца сработала, важно соблюсти два правила. Во-первых, будьте готовы снова и снова спрашивать героев про ключевые сцены. Попросите вспомнить как можно большедеталей, а потом просите сделать это еще раз, и еще, и еще. Пробудите в них чувства и эмоции, которые они испытывали в тот момент. Спросите, было им тепло или холодно. Помнят ли они какие-то запахи? На улице было светло или темно? Спросите, что они чувствовали в тот момент. Спросите, о чем они думали.

К примеру, если человек вспоминает про голевой пас, который привел к победе в матче, спросите, что делал принимающий игрок — бежал или стоял на месте. Он бил с лету или обработал мяч? Когда он бил, куски газона полетели в воздух? Сколько игроков было рядом с ним? Разумеется, человек не вспомнит все детали, но не стоит предполагать, что он вообще ничего не запомнил. Поройтесь в его памяти, спросите, что он видел и что помнит. И будьте готовы говорить про одну и ту же сцену снова и снова.

Второе — и главное — правило: скажите вашему герою, чтобы говорил без лишних вводных слов и придаточных предложений. Вместо «я помню, как тренер отбросил планшет и, кажется, закричал от радости» — нужно сказать: «Тренер отбросил планшет и закричал от радости».

У техники Шварца есть вариант, который называется «Полу-Шварц». Это более мягкая и менее странная версия «Полного Шварца». Когда вы используете «Полу-Шварц», вы не просите героя лечь на пол в темноте. Вы просто приглушаете свет и усаживаете его в кресло. Ему все равно нужно закрыть глаза и сосредоточиться на ключевых сценах, просто атмосфера не такая колоритная.

Вопросы для затравки

За долгие годы в профессии у меня накопилось некоторое количество вопросов, которые я всегда держу наготове, когда иду на интервью. Я пускаю их в дело, если интересные вопросы заканчиваются. К сожалению, я не могу нормально их атрибутировать, хотя все эти вопросы я услышал в интервью, которые брали другие люди. Так что заранее прошу прощения и благодарю своих учителей.

— Когда кто-нибудь описывает событие или случай, спросите: «А насколько это отличалось от того, что вы ожидали или представляли себе заранее?»

— Когда вы говорите с человеком, добившимся определенного успеха в какой-то сфере, спросите: «Почему у людей не получается делать то же, что делаете вы?»

— Когда вы берете интервью у известного человека, про которого уже много писали и снимали, спросите: «Что чаще всего люди не понимают про вас?» (Или «не понимают про вашу работу», «не понимают про ваши книги», «не понимают про таких, как вы», и так далее.) Это не только открывает путь для вашего интервью, но и позволяет избежать ошибок, которые делали другие журналисты.

Бонусный выпуск: советы Терри Гросс для начинающих интервьюеров

Терри Гросс пришла на радио в 1973 году, когда она стала ведущей ток-шоу Woman Power на WBFO в Буффало, штат Нью-Йорк. Программа рассказывала о феминистском сообществе в самом Буффало и окрестностях: о публичных мероприятиях, речах, тематических встречах. Хотя Терри никогда до этого не вела радиопередач (она работала школьной учительницей), ей довольно быстро удалось продвинуться по карьерной лестнице и стать ведущей программы This Is Radio, которая выходила по три часа каждый будний день. Это очень много времени.

Терри Гросс эпохи This Is Radio звучала совсем не так, как она звучит сейчас. От тех программ осталось несколько фрагментов (Терри часто ставит их, когда читает лекции или выступает на конференциях). Мне стало любопытно, что слышит она сама, когда включает эти записи.

«Я слышу неуверенный голос, — говорит она. — Я слышу человека, которому совсем некомфортно выступать на радио. Голос у этого человека гораздо выше моего нынешнего». По большому счету, Терри Гросс тогда еще не поняла, как ей стать Терри Гросс.

«Главной движущей силой для меня было любопытство, — рассказала мне Терри. — Я вообще вся состою из любопытства, но в то время, когда от меня требовалось заполнять по три часа эфира в день, больше у меня ничего и не было».

Сейчас Терри ведет программу Fresh Air, у нее есть целый штат продюсеров, которые тратят кучу времени, чтобы помочь ей подготовиться к интервью: читают про гостя, изучают его творчество, пишут, редактируют и переписывают вопросы, затем еще много часов редактируют и монтируют само интервью. И если на Fresh Air приходит писатель, Терри всегда читает его книги. Все его книги.

Но в те времена, когда она вела по пятнадцать часов эфира в неделю в Буффало, времени на подготовку почти не оставалось.

«Иногда мы делали так: брали газету Village Voice и искали в рекламных объявлениях джазовых музыкантов, которые предлагали частные уроки, — рассказывает Терри. — Мы им звонили и спрашивали, не хотят ли они прийти на интервью. Мы немного говорили с ними, а потом они играли. Было довольно ненапряжно. Мы не стремились к глубине. Думаю, тогда я работала над тем, чтобы проникнуть в суть вещей, гораздо меньше, чем сейчас. У нас на это просто не было времени. К некоторым интервью я успевала прочесть какую-нибудь статью, но не больше того».

Вместо подготовки у Терри было природное любопытство. «Я всегда стараюсь понять для себя, чем важен мой собеседник, почему слушателям нужно тратить на него свое время», — говорит она.

Как вы понимаете, Терри очень часто спрашивают, как правильно брать интервью. Она говорит, что подготовка к хорошему интервью всегда начинается с одного простого вопроса: «Есть ли что-то, что может дать вам этот человек, но не могут другие?» Ну а дальше она советует создать повествовательную структуру, когда вы выстраиваете вопросы, и приготовиться к тому, что нужно будет много редактировать. Вот еще несколько ее советов.

— Нужно узнать о человеке, его творчестве и области знаний настолько много, насколько вам позволяет время, отведенное на подготовку.

— Вам не нужно знать все, вы не должны быть в состоянии написать диссертацию по предмету. Вам не нужно становиться экспертом, но вы должны знать, почему человек, у которого вы берете интервью, особенный.

— Спросите себя: «Чего я хочу от этого человека?» Это может быть какая-то личная история. Это может быть неожиданная идея из его области знаний. Но вам нужно понимать, почему вы говорите с вашим героем.

— Подумайте заранее о том, как вы покажете, что этот человек — особенный. Помните: если вы будете задавать общие вопросы, у вас вряд ли что-нибудь получится. Если вы не подготовились, вы не узнаете, о чем они уже тысячу раз говорили и о чем нет смысла спрашивать.

И наконец, какие ошибки чаще всего делают в интервью, с точки зрения, наверное, одного из величайших интервьюеров в мире? Рабски следовать своему списку вопросов. «Мне кажется, самая частая ошибка, особенно у новичков, — они составили список вопросов и не отступают от него ни при каких обстоятельствах, — говорит Терри. — И хотя я советую выстраивать вопросы как повествование, я не думаю, что вам нужно относиться к этой структуре как к священной корове. Слушайте, что вам говорят, задавайте уточняющие вопросы, идите туда, куда ведет вас интервью, — и держите в голове, что у вас есть структура, к которой можно будет вернуться, если понадобится. Но если вы написали список вопросов, это не освобождает вас от необходимости слушать и отвечать».

Глава 5

Как рассказать историю, или Не будьте занудой

В 2008 году у меня вышла книга о вампирах в популярной современной культуре «Гладка дорога мертвецам» [51]. Я был глубоко погружен в работу с аудио на NPR, но уже начинал чувствовать легкий писательский зуд. И тогда я решил, что, возможно, настало время написать роман.

Я никогда не писал романов, да и достойных упоминания рассказов тоже, и мне нужно было что-то, чтобы привести в порядок мои мысли. В тот год на Рождество я заказал набор начинающего писателя под названием «Вы можете написать роман» — и жена мне его подарила. Набор представляет собой коробку, в которой есть 200-страничная инструкция, как наметить очертания вашего романа, и множество небольших блокнотов с подсказками и списками пунктов, которые нужно отмечать по ходу работы: информация о главах, героях, сценах и так далее. Надпись на коробкегласила: «Избавьтесь от проблемы „С чего начать?“, которая так мешает при написании романа. Набор „Вы можете написать роман“ содержит все необходимые инструменты, чтобы ваша идея превратилась в роман, который будет продаваться».

Сейчас, в 2019 году, эта коробка стоит у меня на полке, почти не тронутая, в идеальном состоянии. Единственный знак того, что ее открывали, это визитка NPR десятилетней давности, которой заложена 33 страница инструкции — дальше я просто не смог продраться. Ни один блокнот с пунктами не заполнен, хотя я снял с них пластиковую упаковку, чтобы просмотреть. В блокноте «Разработка сцен» есть раздел «Назначение сцены»; нужно выбрать из следующих вариантов:

Движет историю вперед

Решает проблему

Представляет/развивает героя

Основа для последующих сцен

Вводит/ухудшает проблему

Создает атмосферу

В других разделах будущий писатель должен примерно по тому же принципу расписать «Конфликт в сцене», «Описание обстановки», «Герои в сцене» и так далее. В других блокнотах были списки и подсказки для других составляющих работы над романом.

Несмотря на четкие и простые инструкции, набор «Вы можете написать роман» десять лет простоял у меня на полке, но так и не помог мне написать роман [52]. Но он укрепил мою уверенность в том, что у хорошего повествования есть четкие составные части. У рассказывания историй есть правила, равно применимые к сказаниям, которые появились вместе с рождением человеческого языка, и к современным формам повествования. И они в высшей степени применимы к аудио вообще и подкастингу в частности, где слова, звуки и голос рассказчика являются катализатором для образов, возникающих в голове у слушателей.

Самое главное умение в подкастинге, аудио — да и в жизни, черт возьми — это умение рассказывать истории.

Люди обожают истории. Люди учатся при помощи историй. Люди налаживают контакты при помощи историй. Люди продают при помощи историй. Множество исследований показало, что человек с большей вероятностью усвоит информацию и поймет идею, если представить их в форме нарративного повествования.

Как говорит мой друг Эл Летсон [53], «люди запрограммированы на истории. Это у нас в крови. Мы просто не можем пройти мимо истории».

Итак, учитывая, насколько важны для человечества истории, можно было бы предположить, что все мы должны так же хорошо уметь их рассказывать, как слушать. К сожалению, это не так.

Можно было бы запросто написать целую книгу о том, как правильно рассказывать истории, из чего они складываются, с кучей полезных советов. Я знаю наверняка, потому что сам читал множество таких книг. Если вы заглянете в раздел «Список рекомендованной литературы», то увидите, что я перечислил сразу несколько из них, которые кажутся мне наиболее поучительными, вдохновляющими и полезными для людей, занимающихся аудио. В этой главе я не собираюсь упихивать содержание этих книг в несколько страниц, я не буду делать их конспекты и выжимки. Если после прочтения этой главы у вас разыграется аппетит, я бы посоветовал прочитать эти книги целиком. Я все равно не смогу научить вас всему, чему научат они.

Тем не менее как человек, который рассказывает истории почти все время, что работает на радио — а я пришел туда еще подростком, — должен сказать: есть несколько истин и их нужно знать и учитывать, чтобы рассказывать истории в аудиоформе.

Если вы, как и я, в душе хотя бы чуть-чуть бунтарь, я так и вижу: вы взвились, когда я упомянул какие-то правила повествования. Но эти правила проверены временем, причем не парой лет или парой десятков лет, а тысячелетиями, что люди рассказывают истории.

Подкастеры часто спрашивают меня, как удостовериться, что история интересная. Я всегда отвечаю одно и то же.

— Поймите, по каким правилам рассказываются истории.

— Следуйте этим правилам с максимальной ясностью и простотой.

— Пусть эти правила не бросаются в глаза.

Последняя строчка очень важна. Речь не только о том, чтобы скрыть от слушателей структуру истории (хотя об этом тоже), контекст здесь более широкий. Если структура — это скелет истории, то ее составные части — это мясо. Когда вы смотрите на человека, вы не видите его скелет, хотя он есть. Облик человека в огромной степени определяется его костями, но вы ведь не хотите эти кости видеть? Когда я обсуждаю с кем-нибудь повествование и структуру истории, мои собеседники часто говорят о случаях, когда правила «нарушаются». Но почти во всех их примерах правила вовсе не нарушатся — напротив, авторы очень искусно и целенаправленно скрывают структуру, делают так, чтобы она не бросалась в глаза.

Недавно я выступал перед группой начинающих студентов-подкастеров и поставил им аудиодок моей подруги и бывшей коллеги Ханы Уокер-Браун The Spirit of Hessle Road, который она сделала для BBC Radio 4. Полчаса документального аудио (созданного в «датском» стиле, о котором я писал выше, то есть без ведущего-рассказчика), повествующего о ее родном Халле, небольшом рыболовецком городке на восточном побережье Англии. Халл — рабочий город, повидавший много трудностей на своем веку. Голоса и звуки, которые записала Хана, настолько насыщенные и ясные. Это прекрасное произведение, но большинству студентов оно совсем не понравилось.

«Я слышу голоса, но не понимаю, кто говорит», — сказал один.

«Не понимаю, в чем история», — добавил другой.

И тогда мы потратили некоторое время на разбор аудиодока. Были там не атрибутированные голоса? Да, но далеко не все. Важно ли это вообще? Разве без имен слушатели не могли понять, чем живут эти люди, какие у них проблемы и надежды? Стиль преподнесения материала помешал нам проникнуться к ним глубокими чувствами, понять, за что они борются, все вместе и каждый по отдельности? Вовсе нет. Я даже указал на классический роман Кормака Маккарти «Дорога», где ни разу не упоминаются имена двух главных героев.

Была ли у Ханы история? Мы потратили еще немного времени на то, чтобы наметить контуры того, что услышали, — и было видно, как лица студентов преображаются, когда они узнают сюжетные линии, которые были в аудиодоке, просто не слишком явно прописанные. История может быть частью большого повествования, а может и сама включать в себя множество многослойных или взаимосвязанных историй. Возьмем, к примеру, первые «Звездные войны». Это было законченное повествование, с началом, серединой и концом. Но одновременно это и часть большого повествования (вся сага целиком), которое состоит почти из дюжины фильмов.

Большинство студентов к концу занятия стали смотреть на работу Ханы совершенно по-новому — или по крайней мере оценили уровень ее мастерства, который поначалу не осознавали. The Spirit of Hessle Road не нарушает ни одного правила рассказывания историй, следует им всем неукоснительно. Хана очень незаметно и искусно обращает их все себе на пользу.

Когда я только начинал медитировать, мой приятель сказал, что новичкам следует поверить в пользу этой практики по одной простой причине: ее проверяли и доказывали больше 2500 лет. Это довольно разумно: правила и практики медитации формировались столетиями. А теперь попробуйте применить эту логику к правилам рассказывания историй, которым уже больше 10 тысяч лет. Правила существуют, потому что они работают.

Когда люди переживают на тему того, как не быть скучными, я часто говорю им, что «скука» — это побочный эффект плохо выстроенной истории. Как этого избежать? Просто сделайте так, чтобы ваша история работала на нутряном уровне: найдите куски, которые выбиваются из общей структуры повествования, и поставьте их в правильные места, а еще добавьте куски, которые будут нужны слушателям, чтобы проникнуться вашей историей. Как сказал когда-то один мудрый человек: «Не бывает плохих историй, бывают плохие рассказчики».

Что такое история?

Как-то осенью 1999 года я разговаривал по телефону с Айрой Глассом и одним из его продюсеров: я хотел предложить материал для программы Айры This American Life — и мне предстояло с треском провалиться.

За несколько недель до этого я столкнулся с Айрой на каком-то мероприятии, мы стали болтать, и я начал рассказывать ему про то, как летом ездил в место под названием Музей экзотики. Полностью он называется Музей экзотики и Зал славы бурлеска и посвящен популярной в 1920–1960-х годах разновидности танцевальных представлений. Музей расположен на заброшенной ферме неподалеку от городка Хелендейл, штат Калифорния, в самом сердце пустыни Мохаве. В нем можно увидеть кучу экспонатов, связанных с бурлеском, — костюмы, вывески и прочие артефакты. Экспозицию собрали и выстроили бывшие танцовщицы под предводительством женщины по имени Дикси Эванс, в свое время известной как «Мэрилин Монро бурлеска»; когда я побывал в Хелендейле, ей было хорошо за восемьдесят. Назвать Зал славы бурлеска «самодельным музеем» было бы большой натяжкой. Он располагался в заброшенной овчарне. Крыша протекала. Этикетки и указатели были написаны от руки, выглядели довольно странно и хлипко. В целом создавалось ощущение чудовищного, но безумно обаятельного бардака.

Каждый год, чтобы собрать денег и привлечь внимание публики к Залу славы бурлеска, Дикси устраивала конкурс «Мисс экзотика», который проходил у музейного бассейна (наполовину заполненного гравием). За звание соревновались молодые девушки, стремившиеся возродить полузабытое искусство. Но главным хитом конкурса было выступление пожилых танцовщиц, что блистали во времена расцвета бурлеска, а теперь вспоминали свои старые номера. Эти женщины, которым было семьдесят, восемьдесят, а иногда даже девяносто лет, выходили на сцену, крутили бедрами, поводили грудью и устраивали стриптиз, раздеваясь до стрингов и накладок на соски.

Это было невероятно. И вроде бы из Музея экзотики могла получиться отличная история. Только это не история.

Когда мы говорили по телефону с Айрой и его продюсером, и я рассказывал им про музей, они очень смеялись, все время говорили: «Ничего себе!» Но потом один из них наконец спросил меня: «Ну, а в чем история?»

«В каком смысле? — уточнил я. — Я ведь только что изложил вам историю».

«Звучит потрясающе, — ответили они. — Но где тут история? Что происходит? Что мы рассказываем?»

Я просто потерял дар речи. Я уже довольно давно работал на радио — продюсером, репортером, автором — и постоянно делал что-то про разные события. События — это когда что-то происходит. Происходящее важно, потому что имеет более или менее далеко идущие последствия, вскрывает (или решает) проблемы, иногда участниками событий даже становятся герои, которых вы знаете достаточно хорошо, чтобы любить или ненавидеть их.

Бóльшая часть новостных сюжетов, событий и происшествий как моментальные снимки. Это примечательные моменты, запечатленные во времени. К примеру, вы читаете на сайте или видите по телевизору, что в вашем городе горит дом. Репортеры сразу сообщают вам, что случилось с жильцами этого дома, насколько велик оказался ущерб. Далеко не всегда вы узнаете, что стало причиной пожара. Вы ничего не знаете о жильцах дома. Для вас событие существует в моменте, вы не понимаете, как пожар повлиял на людей, на их жизненные обстоятельства и цели. В лучшем случае новостной сюжет — это виньетка. Но он даже близко не подходит к тому, чтобы стать полноценной историей.

Настоящее повествование следует базовым принципам журналистики. Оно отвечает на вопросы «кто», «что», «когда», «почему», «где» и «как» при помощи сцен, героев и действия. У историй всегда есть четкие начало, середина и конец. Есть герои, которые ищут что-то и сталкиваются с препятствиями на своем пути. Есть сцены. Есть темы и смысл. Есть мораль. Есть сюрпризы и неожиданные повороты.

Когда я рассказывал про Музей экзотики, у меня почти ничего этого не было.

У меня имелось какое-то количество сногсшибательных «кто», «что», «когда», «почему», «где» и «как», но у меня не было истории. Бóльшая часть новостей и случаев, которые попадаются нам в интернете и на телевидении и которыми мы делимся в соцсетях, содержат элементы полноценной повествовательной структуры, но не всю ее целиком. Это интересные моменты, в них есть информация и смыслы, но, если вдуматься, чаще всего вы видите только маленький кусочек большой истории.

Конкурс «Мисс экзотика», про который я предложил что-нибудь сделать Айре, был безумным и странным, удивительно эмоциональным и впечатляющим событием, но это не история. Атмосфера была, но за ней никакого действия, кроме самого конкурса. Героев тоже россыпь, но все они плоские.

А настоящие истории там были? Да, конечно, и очень много. Это истории в самом музее. Истории его основательниц и бывших танцовщиц. Следующие несколько лет я не раз приезжал в Хелендейл, и, хотя тогда я этого не осознавал, у меня на глазах разворачивалось довольно удивительное повествование, связанное с танцовщицами и историей бурлеска, которую они так бережно хранили. В Музее экзотики было множество очень разных историй, хотя, возможно, не все они подходили для подкастинга.

Для подкаста «история» — это нарратив: расскажите мне про ситуацию, где есть герои, которые что-нибудь ищут, сталкиваются с препятствиями и меняются по ходу действия. Вот это история.

Составные части истории

Любой, кто слышал, как шестилетний ребенок вспоминает про сон, который приснился ему накануне, поймет, что такое повествование без ряда ключевых элементов. У всех историй есть общие свойства. Как рассказчик — честно говоря, вы становитесь рассказчиком, когда просто открываете рот, — вы никогда не раскроете свой потенциал, если не поймете, как работают эти универсалии. Они довольно гибкие. Соотношение компонентов в разных историях может отличаться. Но если вы хотите, чтобы история была приятной и захватывающей для слушателей, она должна так или иначе включать в себя все компоненты. Если вы попробуете разобрать полноценную историю, вы найдете в ней следующие составные части.

Хорошие аудиоистории состоят из сцен.

В сценах есть герои.

У героев есть мотивация.

Мотивация приводит их к действию.

Они сталкиваются с препятствиями.

У истории есть развязка.

В конце концов история предлагает мораль.

А у самых классных историй есть неожиданные повороты.

Сцены, герои, мотивация, действие, препятствия, развязка и мораль, а еще лучше, если есть неожиданный поворот. В каждой истории — свой уникальный баланс этих компонентов, и в радио или подкастинге он будет совсем не такой, как в тексте, видео или другом типе медиа.

Хорошие аудиоистории состоят из сцен

Многие начинающие аудиорассказчики преступно пренебрегают таким мощным и эффектным компонентом истории, как сцены. Я совершенно серьезно, если из всей этой главы вы усвоите только одну вещь, пожалуйста, пусть это будет представление о том, насколько важны для историй сцены.

Думайте о сценах, как будто вы ставите спектакль. Это мир, в котором происходит действие. Хорошие декорации задают тон спектакля. Хорошие декорации усиливают драматический эффект, действие и эмоции спектакля. Хорошие декорации — почти как самостоятельный персонаж. И сцены в аудио играют точно такую же роль. Сцены — это жизненная сила хорошего аудиоповествования, и так было всегда, с первых лет радио. Сцены — базовый элемент аудио. Любую выдающуюся аудиоисторию, которую вы слышали, можно разложить на череду сцен.

Сцены состоят из образов. Эти образы существуют только в голове у слушателя, но в них рождается место (где все происходит) и действие (что происходит).

Вот как все обычно портят аудиопродюсеры-новички. Если вы делаете историю про ограбление банка, самое простое — это сосредоточиться на механике преступления: как грабители вошли в здание, как они подошли к банковскому служащему, что тот положил в их мешок, как они скрылись с места происшествия. Но как же сам банк? Это роскошное помещение с высоченными потолками, отделанное мрамором, или потрепанный небольшой зал из 1970-х с потрескавшимися пластиковыми стойками? Там кипит жизнь, куча посетителей — или это небольшое сонное отделение, где у запыленного окошка кассира стоит одна седая старушка? Ожидания и предположения, которые сформируются в голове у слушателя, могут очень сильно зависеть от того, где именно происходит ограбление. И тем не менее начинающие продюсеры тратят слишком много времени на механику сюжета и полностью игнорируют яркие, осязаемые и красноречивые детали, связанные с персонажами и действием.

Сцены могут нести в себе метафоры, аллегории и другие литературные приемы. Тут важно все: не только обстановка, но и звуки, запахи, энергия места, где происходит действие. Сцена трансформирует это действие, превращает черно-белую картинку в разноцветный и богатый образ в голове у слушателя.

Если вы уделяете достаточное внимание сцене, она становится пространством, наполненным тысячами единиц информации: мебель, предметы, висящие на стенах, люди, звуки и так далее. Но на чем же следует сосредоточиться?

Вы слышали выражение «показывайте, а не рассказывайте»? Это значит, что нужно не говорить «Он разозлился», а показать разозлившегося человека (или дать запись, на которой слышно, как он злится). Сцена — отличный инструмент для этого. Она помогает показать самые красноречивые элементы ситуации, черты героя, предстоящие события, основные тематические компоненты истории.

Если вы делаете материал о каком-то человеке и обращаете внимание на то, что у него по всему дому лежат стопки газет и журналов, расскажите о них, а не говорите: «Она страшная барахольщица». Если ваш герой — ультраправый националист, а в его музыкальной коллекции вы видите альбомы Лу Ролза и Рэя Чарльза, расскажите об этом, слушателям будет проще понять, что этот человек более сложный, чем кажется на первый взгляд. Вот почему сцены — отличный инструмент, чтобы показывать несоответствия и внутренние противоречия. Сцены позволяют избежать похожести и предсказуемости.

Для радио сцена важна, потому что она помещает слушателя в центр истории и потом переносит от одной точки сюжетной арки к другой. Как аудиорассказчик вы создаете базовые элементы, погружающие слушателей в место, которое они могут увидеть только в своем воображении. И ваша задача — сделать эти образы максимально яркими.

В сценах есть герои

Сцены, конечно, недооцененный компонент повествования, но именно герои двигают его вперед, зачастую они сами и есть ваша история.

Герои должны быть сложными, а хорошие герои [54] — особенно. Но их сложность не нужно показывать сразу же. Хороший герой раскрывается как матрешка, постоянно показывая новые грани своего характера. К сожалению, в журналистике и репортажах такое встречается не очень часто. Огромное количество текстов наполнено двухмерными призраками героев — это еле различимые очертания, бледные тени людей, лишенные глубины и нюансов. Мы ничего или почти ничего не узнаем о них из истории. Мы очень редко видим, как они меняются. Журналист или репортер описывает главного героя походя, не утруждая себя деталями.

Если вы рассказываете историю в подкасте, нужно действовать иначе. Главное в аудиоповествовании — это тесная личная связь со слушателями. Картонные герои тут не работают. Они должны быть глубокими, яркими, рельефными, многогранными и полноцветными.

По мере того как мы наблюдаем за героем, из их ценностей, убеждений и действий складывается полноценный образ. Интерес представляют не только их сильные стороны, удаль и неповторимость, но и слабости, внутренние противоречия и непоследовательность. Но самого по себе героя мало — ему нужен путь, он должен быть в поиске чего-то.

У героев есть мотивация

Все чего-нибудь хотят, так ведь?

Мотивация героя — это топливо истории. Мы видим протагониста в определенной ситуации, поначалу он не меняется. Но он хочет чего-то большего. Или чего-то иного. И эта тяга к переменам заставляет его действовать по-новому. Вырваться из повседневности. Бросить вызов общественным устоям. Рискнуть.

И тогда история захватывает. Герой становится интересным. Если он представлен по принципу «Что видишь, то и получишь», не меняется и не сталкивается с препятствиями, то это… довольно скучно. Такие герои — плоские. Они — клише. Яркие персонажи способны измениться или хотя бы хотят измениться.

Будучи рассказчиками, мы обязаны показывать желания героев, их мотивацию. Не всегда нужно делать это явно и отчетливо. Хороший рассказчик может предположить, или намекнуть, или просто направить слушателя в нужную сторону. Отличная история показывает, как трансформируются и меняются мотивации героев — или как под одними мотивами скрываются совершенно другие. В жизни довольно редко бывает так, чтобы человек вбил себе в голову какую-то идею и, движимый страстью, решительно шел к цели, используя все возможные средства. Жизнь обычно устроена сложнее, и ваш рассказ должен это отражать.

Вопросы тоже могут быть мотивацией. Открытый вопрос мотивирует найти ответ. Открытый вопрос создает напряжение. Как автор, вы должны научиться ценить силу вопросов. Они ведут к головоломкам, тайнам, парадоксам, неизведанному. Вопросы — лучшие друзья тех, кто работает с человеческим воображением. Еще один способ ввести в историю неожиданный поворот — это показать скрытую мотивацию героя.

Мотивация приводит героев к действию

Недостаточно просто хотеть чего-то — нужно действовать, чтобы добиться цели. Когда доходит до действия, это уже серьезно. Действия героя не тождественны «сюжету», но они составляют его основу.

Сюжет — это череда действий с причинами и следствиями, благодаря которым герой движется по истории. Сюжет буквально сообщает вам, что происходит: сначала случилось вот это, потом вот это, дальше — вот это, а еще вот это. Рассказчик располагает и излагает сюжетные повороты таким образом, чтобы постепенно раскрывать их значение для истории.

Сюжет может включать события, которые не связаны с героем напрямую (начинающееся торнадо — пример сюжетного поворота, герои никак не могут на него повлиять). Но большинство поворотов в истории — это либо события, происходящие с героями, либо спровоцированные героями, либо они сами провоцируют героев на действие (ой, надвигается торнадо, давайте спрячемся в подвале).

Действие отличается от сюжета. Это то, что делают герои, которые чего-то добиваются. К примеру, когда надвигается торнадо и герои прячутся в подвале (сюжетный поворот), протагонист решает, что пришло время поцеловать девушку (действие), которую он любит, но боится ей в этом признаться.

Я довольно часто встречаю аудиорассказчиков, очень пассивно относящихся к сюжету и действию, и меня это удивляет. Они излагают события, из которых состоит история, исходя из того, что им удалось записать, и собственного понимания фактов. Если они просто начитывают факты под запись, то с этим справилась бы и машина. Автор должен быть максимально активен при отборе действий и сюжетных поворотов, которые он включает в свое повествование: исследовать подоплеку истории, определять главные линии и встраивать их в тематические рамки своего нарратива.

Здесь вам может помочь Описание Из Десяти Слов. Помните, какое оно было у сериала West Cork, над которым я работал («Нераскрытое убийство позволяет взглянуть на темную изнанку маленького ирландского городка»)? Когда мы делали этот сериал, двое репортеров-ведущих взяли больше восьмидесяти интервью, записали сотни часов, собрали кучу информации и данных для каждой составной части истории. Как нам удалось разгрести эту кучу? Какие действия героев были самыми важными? Используйте Описание Из Десяти Слов. Если действие проливало свет на темную изнанку маленького ирландского городка, оно оставалось. Если оно никак не было связано с центральной идеей, мы его убирали.

Герои сталкиваются с препятствиями

Было бы просто замечательно, если бы все всегда получали то, что хотели. Но так не бывает. А если бы и случалось, слушать такую историю было бы не очень интересно. Ваш протагонист, как и все в этом мире, должен столкнуться с какими-то препятствиями, чтобы слушатели увлеклись его историей. Неприятности — вот что по-настоящему интересно.

Если человек хочет чего-то, зачастую это означает, что кому-то или чему-то придется с этим расстаться. Как минимум, если герой меняется, то меняться придется и окружающим его людям. А перемены, как известно, любят только младенцы.

Пусть герой не всегда с этим согласен, но у препятствий есть свои положительные стороны. Когда человек сопротивляется, у него формируется и закаляется характер. В результате давления и напряжения может родиться нечто новое, иногда даже более ценное, чем то, что было у вас изначально. Просто представьте, как из угля получаются алмазы.

Сопротивление, препятствия и напряжение, ждущие героя, не только идут на пользу истории, которую становится интереснее слушать. Благодаря давлению история, герой, сцена становятся гораздо более сложными (в хорошем смысле), более глубокими и в конце концов способны сообщить слушателю гораздо больше.

У истории есть развязка

Развязка — очень интересный элемент повествования. В принципе, история вполне может обойтись и без нее. Но только если в этом есть специальный смысл.

Есть два способа преодолеть трудности и сопротивление: изменить мир или измениться самому.

В своей выдающейся книге «История на миллион долларов» [55] Роберт Макки подробно рассматривает два вида «голливудских финалов». Есть «закрытый финал»: ответы на все вопросы получены, все конфликты разрешились, все завернуто в красивую, аккуратную, приятную упаковку. Короче говоря, есть понятная развязка. А бывает «открытый финал», не такой чистый и аккуратный. Не все вопросы получили ответ, не все конфликты разрешились.

Признаюсь честно, у меня слабость к открытым финалам, во многом потому, что в жизни истории редко бывают чистыми и гладкими — что-нибудь всегда идет наперекосяк, идеальных попаданий не существует. Я далеко не всегда доверяю закрытым финалам, мне кажется, что продюсер просто недостаточно глубоко изучил историю и просто не смог найти в ней торчащие нитки.

В конце концов история предлагает мораль

У каждой истории есть мораль. Из каждой истории можно извлечь урок. Иначе зачем ее вообще рассказывать?

Даже из Журналистики с большой буквы, которой занимаются люди, чуждые морализаторству, зачастую можно извлечь какой-никакой урок, пусть даже простенькое «У любого поступка есть последствия».

Бывают рассказчики, которые очень любят рассуждать на тему того, какое место занимает мораль в повествовании: должна ли она быть явной или скрытой, или вообще следует оставить возможность слушателю дойти до нее самостоятельно.

Как я уже писал выше, мне кажется, что хороший аудиорассказчик должен провести слушателей по 85% пути к ответу на какой-то большой вопрос или головоломку, но я не хочу все разжевывать и класть им в рот. В этом нет никакой радости. Нет чувства открытия. Нет озарения, когда слушатель может сам обнаружить, в чем мораль истории, и насладиться этим чувством.

Я часто говорил людям, которые занимаются радио и подкастами: если вы можете рассказать свою историю в одной фразе, то больше слов на нее тратить не нужно.

А у самых классных историй есть неожиданные повороты

Когда автор предлагает мне материал или просто рассказывает в неформальной обстановке, над чем он сейчас работает, пока я его слушаю, я мысленно пытаюсь сам написать его историю. Предположим, история эта про часовщика, который специализируется на деревянных часах. Я сразу же предполагаю (про себя, конечно), что история будет заключаться в том, как тяжело заниматься исчезающим ремеслом в современном мире, в ней будет целая симфония тикающих часов и рассуждение о том, что такое время.

Зачем я это делаю? Потому что я надеюсь, что по ходу нашей беседы автор внезапно вставит в свой рассказ что-нибудь совершенно непредвиденное, неожиданный поворот. Такие резкие перемены и повороты — источник особого наслаждения, когда вы слушаете историю. Если история по-настоящему хорошая, их в ней много, вам все время открываются новые грани ситуации, контекст расширяется, на пути героев возникают препятствия, которых вы даже вообразить не могли.

Хороший поворот раскрывает суть истории. Конечно, изначально вы могли заинтересоваться историей, потому что вам сказали: это документальный детектив про нераскрытое убийство. Но потом оказывается, что она про расизм и межкультурные конфликты. Конечно, изначально вы могли заинтересоваться историей, потому что она про безумного конспиролога. Но потом оказывается, что конспиролог был прав и история на самом деле о нашем отношении к изгоям и людям, которые бунтуют против культурных устоев. Конечно, изначально вы могли заинтересоваться историей, потому что она про невиновного человека, которого полицейские застрелили прямо у него дома. Но потом оказывается, что это исследование психических расстройств и того, как, с точки зрения общества, к ним должна относиться полиция.

Истории с предсказуемыми поворотами — скучные и плоские. Если же в истории есть неожиданные повороты, то она удивляет, слушать ее приятно, поучительно и интересно.

Один из моих любимых примеров неожиданного поворота — это выпуск This American Life под названием «Магическое шоу» [56]. Один из участников дуэта иллюзионистов Пенн и Теллер рассказывает, как появился фокус «Номер с парящим шаром».

Выпуск построен как объяснение: Теллер излагает историю изобретения фокуса — и многие иллюзионисты скажут вам, что на оттачивание номера может уйти много лет.

Теллер говорит, что на фокус с парящим шаром его вдохновил иллюзионист Дэвид П. Эббот, который жил на рубеже XIX и XX веков. Эббот был убежден, что фокусы — это салонное зрелище, и все представления давал исключительно в гостиной своего собственного дома в городе Омаха, штат Небраска. В Небраску приезжали иллюзионисты со всего мира, в том числе Гарри Гудини. В 1934 году Эббот умер, наполовину закончив рукопись большой книги, в которой он подробно расписывал все свои фокусы. Книгу хотела издать его вдова, но она умерла два года спустя. Рукопись исчезла. Многие пытались найти таинственную книгу, но удалось это сделать лишь в 1970-е, до этого людям попадались только отдельные листы. Одним из фокусов, который описал Эббот, был номер с парящим шаром.

Теллер почти год оттачивал этот номер. Он был одержим, даже брал с собой шар в отпуск, чтобы практиковаться. В конце концов он решился показать фокус своему напарнику Пенну Джиллетту. Тот смотрел номер из-за кулис, и, когда Теллер закончил, Пенн вышел из зала, не проронив ни слова. Ему очень не понравилось.

Пенн считал, что номер был «слишком похож на Cirque du Soleil» и совершенно не подходил для их дуэта. Ему казалось, что фокус слишком эстетский и безыдейный. В номере не было истории.

И тут в This American Life происходит неожиданный поворот. Оказывается, что она не про то, как создается фокус, а про то, как устроены и как развиваются отношения в творческом союзе Пенна и Теллера. Как они устанавливают стандарты для своих представлений. Как они общаются друг с другом и решают конфликты. Слушатель начинает понимать, как им удалось сохранить свой творческий союз на протяжении сорока с лишним лет. В центре истории оказывается динамика их личных отношений.

Мы видим, что Пенн и Теллер — честные, очень преданные своему делу люди, которые неимоверно высоко ставят для себя планку качества. Хоть Пенн и признал, что у Теллера получился хороший фокус, номер ему совершенно не понравился, потому что не соответствовал общему уровню Пенна и Теллера. А попасть в представление номер мог только по их обоюдному согласию.

История, которая началась как погружение в анатомию фокуса, на деле оказалась про то, каково это — работать с другим человеком. В итоге, хотя они и относились к фокусу совершенно по-разному, Пенн и Теллер смогли найти способ довести его до необходимого уровня. Было даже довольно мило.

В этой истории есть один пассаж, который произносит Айра, ведущий, когда описывает, сколько нужно потратить сил на хороший фокус: «Нужно время, чтобы сделать что-нибудь хорошее». То же самое относится к классным аудиоисториям.

Структура истории

Теперь, когда вы понимаете, какие у историй есть составные части и кирпичики, возникает вопрос: как это все собрать вместе?

Французский режиссер Жан-Люк Годар как-то сказал: «В любом фильме должны быть начало, середина и конец, но вовсе не обязательно в таком порядке». Это совершенно справедливо для любых историй.

Если посмотреть на классическую структуру истории, велик соблазн начать с самого начала и последовательно изложить события до самого конца. Но мало от чего сводит скулы сильнее, чем от биографии, которая начинается с рождения и заканчивается смертью человека. Есть много других способов рассказывать истории. Но прежде, чем мы перейдем к их рассмотрению, давайте в принципе разберем некоторые классические формы повествования.

Отец структурного подхода к повествованию — Джозеф Кэмпбелл, профессор сравнительной мифологии и религиоведения Колледжа Сары Лоуренс [57], который прославился после выхода эпохальной книги 1949 года «Тысячеликий герой» (если вы ее не читали — прочтите, она того стоит). Согласно теории Кэмпбелла, все великие нарративы — это вариации одной истории (она же «мономиф»), мы сталкиваемся с ней ежедневно, даже в обычной жизни. По большому счету он утверждал, что в основе всех историй лежит общая формула. Кэмбелл продвигал идею, согласно которой существует шаблон «странствия героя»: это история о том, как кто-то преодолел страшные страдания, чтобы вернуться в начальную точку с новообретенным знанием, опытом или некоей «вещью», которая меняет людей и их жизнь к лучшему. Вот почему эта базовая структура такая живучая и привлекательная.

Кэмпбелловская версия мономифа состоит из 17 ступеней, которые разделены на три стадии:

Первая стадия — «Исход», которая включает в себя ступени:

— Зов к странствиям

— Отвержение зова

— Сверхъестественное покровительство

— Преодоление первого порога, ведущего в неизведанное пространство

— Во чреве кита

Вторая стадия — «Инициация», которая включает в себя ступени:

— Путь испытаний

— Встреча с богиней

— Искушение

— Примирение с отцом

— Апофеоз

— Награда в конце пути

Третья стадия — «Возвращение»:

— Отказ от возвращения

— Волшебное бегство

— Спасение извне

— Пересечение порога, ведущего в мир повседневности

— Властелин двух миров

— Свобода жить

Некоторые из этих ступеней непонятны без специальных пояснений (а некоторые — чудовищно женоненавистнические по сегодняшним меркам). Если это поможет, приведу несколько очень известных примеров историй, которые укладываются в кэмпбелловскую структуру мономифа: «Звездные войны», «Моби Дик», «Джейн Эйр», «Властелин колец», «Темная Башня» Стивена Кинга. Если вам трудно все это с ходу осмыслить, возможно, вы найдете подсказку во фразе, которую сам Кэмпбелл использовал, чтобы суммировать свою теорию: «Следуйте за своим счастьем».

Многие ученые и писатели исследовали структуру мономифа с тех пор, как Кэмпбелл предложил ее в конце 1940-х годов. Одна из самых свежих и популярных версий принадлежит Дэну Хармону, создателю и автору сценариев телесериала «Сообщество» и мультфильма «Рик и Морти». Дэн отфильтровал структуру героического повествования и свел ее к более простой круговой схеме из восьми ступеней, а технику так и назвал «Круг истории».

Вот эти восемь ступеней:

1. Герой находится в зоне комфорта и привычной ситуации.

2. Он чего-то хочет.

3. Они выходит из зоны комфорта и попадает в непривычную ситуацию.

4. Он приспосабливается к этой ситуации.

5. Он получает то, что хотел.

6. Он платит за это большую цену.

7. Он возвращается в привычную ситуацию.

8. Он меняется в результате своего странствия.

Позже он ужал все до восьми слов: Ты, Хочешь, Пойти, Искать, Найти, Получить, Вернуться, Измениться.

По теории Хармона, эти точки можно было бы расположить на круге, вот так:

Крест делит историю на четыре большие части. Все, что расположено сверху и снизу от горизонтальной черты (сама она обозначает «Порог странствий»), — это инь и ян, противоположные стороны жизни: порядок/хаос, осознанное/бессознательное, жизнь/смерть. Левая и правая стороны круга показывают подъем и спуск в первой и второй частях истории.

Если у вас от всего этого голова идет кругом (у меня кружилась очень долго), есть еще более простой способ понять базовое устройство истории. Схема, в которой есть только три слова:

Существует герой, который сталкивается с препятствиями, а потом наступает развязка.

Герой. Препятствия. Развязка.

А для верности не забудьте добавьте несколько непредсказуемых поворотов сюжета.

Если вы когда-нибудь изучали литературу, вы наверняка знакомы с вездесущей структурой сюжетной арки: экспозиция, развитие действия, кризис, кульминация, развязка. Но не бойтесь начинать с чего-нибудь еще. Больше того, скажу: выбор отправной точки и того, как именно должна разворачиваться история, — основополагающая часть повествования, с этого нужно начинать.

В художественных рассказах довольно часто используется такой прием: начать как можно ближе к концу, а потом отыграть назад и рассказать читателю, как все случилось. В кино такое тоже встречается (на ум сразу приходят «Красота по-американски» и «На игле»). Один из моих любимых трюков в повествовании — нащупать поворотный момент истории, когда все меняется, или когда все становится понятно, или точку невозврата. Момент, когда щелкает выключатель — и жизнь уже не будет прежней. Этот подход вызывает у слушателей множество вопросов, и ваша задача — ответить на них (или хотя бы попытаться).

Хрестоматийный пример такого приема — популярнейший подкаст Serial, который прославился благодаря своему первому сезону, посвященному убийству молодой девушки Хэ Мин Ли в Балтиморе в 1999 году. В самой первой серии ведущая Сара Кениг говорит, что весь сериал — и ваше мнение по поводу виновности осужденного за убийство Аднана Сайеда — целиком и полностью основывается на 17 минутах дня, когда погибла Хэ Мин Ли. То, что случилось в эти 17 минут, даст ответ на любой вопрос, который может возникнуть у слушателей. В остальных сериях, куда бы ни заводила ее история, Сара всегда возвращается к изначальному вопросу: что случилось в этот короткий отрезок времени. Она устремляется вперед, но потом снова возвращается назад, создавая в результате узор, который немного похож на то, как дети рисуют ромашку.

Другой пример использования этой техники — сериал West Cork, который мы делали для Audible и который я уже вспоминал выше. Он начинается с истории бухгалтера по имени Лен, который жил в Лондоне в 1970-е, потом бросил работу, переехал в Вест-Корк, купил ветхую лачугу, осла и тележку — и начал вести новую, сельско-хипповую жизнь. Лен никак не был связан с преступлением, которое было в центре нашего сериала, — нераскрытым убийством. Он почти не знал людей, которые имели отношение к убийству. Зачем же начинать с Лена?

Если вернуться к нашему Описанию Из Десяти Слов («Нераскрытое убийство позволяет взглянуть на темную изнанку маленького ирландского городка»), может возникнуть вопрос: а что такое «темная изнанка»? Скажем так, в Вест-Корке много проблем, большинство из них проистекает из подспудного культурного конфликта в местном сообществе (или усугубляет его) между коренными жителями и, как их называют, «залетными» — то есть людьми, приехавшими сюда из других регионов, чаще всего из больших городов. Эти группы не любят друг друга, не доверяют друг другу, но поразительным образом очень сильно друг другу завидуют — и все время сталкиваются лбами. Убийство Софи Тоскан дю Плантье в 1996-м во многом стало результатом и воплощением этого конфликта — и из-за него же остается нераскрытым. Поэтому мы были уверены, что это напряжение должно стать отправной точкой нашей истории: оно началось в Вест-Корке, когда туда стали переезжать люди вроде Лена, искавшие там чего-то нового — как искала Софи, как искал человек, который, по мнению многих местных жителей, убил ее.

Но, как я уже говорил, решение, где именно начинать, зависит исключительно от вас и от истории. Думаю, лучше всего для этого составить схему вашего повествования. Возможно, вы еще помните, как в школе всех заставляли делать разбор предложения. (Шок! В Америке так больше никто не делает!) Если вы хотя бы примерно представляете, о чем я, с историями можно поступать так же.

Когда я приступаю к работе с повествованием, мне нравится рисовать схемы. Это похоже на составление плана. Я за то, чтобы для начала просто перечислить все, что есть: сцены, герои, действия, сюжетные повороты и другие составные части вашей истории. Потом, особенно если проект большой и сложный, я распечатываю этот список (иногда получается несколько страниц). Дальше нужно разрезать все на полоски, на каждой — по одной строчке (почти как было с редактурой интервью в предыдущей главе, только тут все немного сложнее и в дело идет не только текст).

Наконец я начинаю раскладывать полоски. Как автор подкаста, вы должны помнить, что едва ли не самое важное — начать с сочной наживки, перед которой невозможно устоять. Тут самое время вспомнить, что слушатели включают ваш подкаст, но параллельно делают другие дела: ведут машину, готовят обед, гуляют с собакой, гладят белье и так далее. Вы занимаете их и приносите радость, пока они заняты будничными хлопотами. У этого есть недостаток: если вы не смогли полностью завладеть вниманием слушателей, они наверняка отвлекутся. И с этого момента вы можете говорить любую чушь, все равно никто не будет слушать.

В начале истории одна из самых важных задач — сделать так, чтобы у человека была причина настроиться на ваш подкаст и внимательно слушать. Разные продюсеры используют разные тактики, но чаще всего просто стараются поставить в начало самые убойные фрагменты (то есть лучшие моменты из записанных интервью). Главное — не думайте как о чем-то само собой разумеющемся, будто вас будут внимательно слушать. Заслужите внимание, заработайте его во всех без исключения сценах, а особенно в первые минуты вашего подкаста.

Когда я редактирую целые истории и отдельные выпуски сериалов вместе с авторами, они часто отмечают, как много внимания я уделяю первым трем минутам подкаста. Наверное, я трачу на эти 180 секунд больше времени, чем на весь остальной выпуск. Почему? Потому что ровно в этот отрезок времени слушатель решает, слушать ли ему что-то — а речь может идти о нескольких часах.

Еще один способ составить схему истории — использовать стикеры, на которых расписаны все сцены, герои, действия, сюжетные повороты и так далее. Но вне зависимости от того, какой способ вы выберете, идея заключается в том, чтобы вы могли расположить элементы истории в определенном порядке и раскладывать снова и снова, пока не добьетесь нужного результата. Подумайте об интервью и звуках, которые вы записали; подумайте о том, какие идеи вы хотите донести до слушателей и что будете говорить в промежутках между записанными отрывками, и раскладывайте, раскладывайте, раскладывайте.

Дальше уже включается метод проб и ошибок, и тут я вам вряд ли помогу. Используйте Шесть Обеденных Прогонов (подробнее об этой технике я расскажу немного позже в этой главе), прислушивайтесь к мнению друзей и доверьтесь своему чутью. Когда все сойдется, вы это поймете. Но вы не сможете этого понять, пока не разложите перед собой все, что у вас есть, и не начнете двигать, снова и снова.

Осторожнее с «важными» историями

У меня бывали непростые разговоры с журналистами и продюсерами новостей, которые всю жизнь занимались новостными историями, а потом решили попробовать себя в подкастинге. Есть очень много подкастов, взявших на вооружение журналистскую этику, передовые практики и принципы, — но далеко не любая журналистика превращается в хороший подкаст. И тому есть несколько причин.

В журналистике есть два базовых типа историй: одни рассказывают о новостях, другие помогают нам понять событие и вовлеченных в него людей. Истории, рассказывающие о новостях, ограничиваются ответами на вопросы «кто», «что» и «когда». Истории, благодаря которым мы лучше понимаем событие, дают более широкий контекст и отвечают на вопросы «почему» и «как».

Броские новости — ходовой товар. Когда у пожилой знаменитости случается сердечный приступ, буквально сотни источников с молниеносной скоростью расскажут вам о том, что наступила смерть. Вот почему многие журналисты стремятся первыми рассказать какую-нибудь историю или осветить ее новый аспект — как минимум это позволяет им выделяться из толпы.

По тем же причинам журналисты любят и истории, которые помогают понимать происходящее. Изобретательность такого рода журналистики помогает авторам (и организациям, на которые они работают) стоять особняком от остальных. Все это, конечно, здорово, но я уверен: хорошая журналистика получается, когда в центре внимания оказывается актуальная и важная история, а не реакция аудитории.

Позвольте привести один пример. Недавно подруга моего знакомого позвонила мне, чтобы попросить совета по поводу запуска подкаста. Когда я спросил, о чем будет ее подкаст, она сказала, что вместе с коллегами расследовала деятельность местного доктора, обвиняемого в растлении юных пациенток — чрезвычайно юных пациенток.

«А вот скажите, — спросил я, — почему вы думаете, что люди захотят это слушать?»

«Потому что это важная история, — ответила она. — И мы очень глубоко зарылись, чтобы выяснить, что это за человек и что им движет».

Я сказал, что совершенно не сомневаюсь в важности истории, восхищаюсь ее журналистским порывом и стремлением осветить сложную и очень эмоциональную тему. Но все это не причины послушать эту историю. Да и причин считать подкаст правильным каналом распространения тоже нет.

«Мне трудно, — сказал я, — представить себе человека, который сознательно ищет подкаст про серийного насильника». Я не имел в виду, что портрет такого человека и картина его злодеяний не тронут людей, просто это очень тяжелый материал.

«Но ведь больше ни у кого этого нет, — стала протестовать моя собеседница. — У нас есть интервью с его жертвами, с людьми, которые его знали, и еще много с кем. По сути, у нас есть вся история — и только у нас».

Я сказал ей, что это хорошая причина, чтобы осветить эту историю как новостную, в новостных программах на других платформах. Но это довольно хреновая причина для того, чтобы делать подкаст-сериал.

Она не понимала, почему я так говорю. Ведь история — это совершенно новый материал, даже если тему уже широко освещали прежде. Если про нее так много всего делали, значит, это интересно людям.

Я на это ответил, что в эфирном вещании есть тысячи примеров новостных сюжетов, очень больших, важных, актуальных — про них много говорили, но на поверку оказывалось, что они отпугивают огромное количество слушателей. Сирийские беженцы. Война в Боснии. Голод. Эбола. Все это, с журналистской точки зрения, безумно важные истории, но они отпугивали очень многих.

Проще говоря, люди просто не могли вынести такой объем плохих новостей. Их было слишком много.

Пожалуйста, поймите меня правильно, я никоим образом не считаю, что журналисты должны обходить эти темы стороной. Но они работают в новостных программах, где соблюдается определенный баланс информации и историй. И даже если там есть грустная история про детей-беженцев, есть и другие новости, которые ее уравновешивают. К тому же большинство новостных сюжетов идет всего несколько минут. Ради того, чтобы оставаться сознательными гражданами, многие люди способны справиться с парой минут плохих новостей.

Но шесть плотных часов про детей-беженцев? Или о растлении маленьких девочек? А если восемь часов? Или десять? Именно столько длится средний подкаст-сериал. И этого попросту слишком много.

Еще один важный момент, который часто ускользает от журналистов: люди специально ищут подкасты. Если кто-нибудь включает вечерние новости, смотрит The Today Show [58] или слушает по дороге на работу Morning Edition [59], они настроены на понятный им опыт. Morning Edition или местные новости предлагают потребителям предсказуемый продукт: мы расскажем вам о том, что сегодня случилось, хорошем и плохом. Будут разные типы историй и разные темы. Если попадется что-то неинтересное или неактуальное (или, не дай бог, попросту скучное), ничего страшного, всего через несколько минут будет другая история, на другую тему. Такие программы по определению — ассорти. Именно этого от них хотят и ждут потребители.

С подкастами дело обстоит совсем иначе. Слушатели ищут определенные подкасты, потому что им интересны определенные истории или беседы. Иногда это даже уходит на микроуровень: люди ищут в выпусках определенных гостей, а весь подкаст на регулярной основе вообще не слушают.

И тот факт, что у вас есть важная история или вы проделали большую журналистскую работу, не будет для слушателей аргументом, чтобы подписаться на ваш подкаст (если, конечно, ваша аудитория — это не коллеги-журналисты)

Чтобы слушателям было дело до вашей истории или беседы, она должна быть захватывающей, запоминающейся и очень интересной, в ней должна быть масса увлекательных героев и конфликтов. И они должны иметь прямое отношение к вашей аудитории. Большинство слушателей не ищут подкасты, потому что это важная и интересная журналистика, они ищут то, что будет их развлекать и учить. Так что вам придется придумать способ сделать так, чтобы ваша журналистика их по-настоящему заинтересовала, была развлекательной и интригующей, бросала им вызов — только попробуйте не послушать. Если вы собираетесь предлагать людям брокколи, когда у них под рукой есть конфеты, нужно как минимум полить ее сырным соусом, чтобы люди могли ее заметить.

Подкасты-интервью в этом смысле ничем не отличаются от повествовательных. Мир набит подкастами, в которых «важные» люди, занимающиеся «важным» делом, дают интервью — и их никто не слушает. Никто их не слушает, потому что они охренительно скучные. Хорошие продюсеры не расслабляются и не думают, что важность истории или гостя волшебным образом станет понятна слушателям. Они выстраивают выпуск, историю или интервью максимально увлекательным образом. Как это часто бывает в жизни, чем меньше вы требуете от слушателей, тем больше их у вас будет и тем больше они смогут извлечь (и полюбят вас).

Если цель вашей работы как журналиста в том, чтобы информировать и просвещать максимальное число людей, сконцентрируйтесь на том, как вы рассказываете историю — чтобы она сначала их захватила, а потом уже информировала и просвещала. Никто никогда не слушал подкаст, потому что «так надо». Это работа. Это не развлечение.

Идеи

Есть еще одна составная часть, которую нужно вплести в любую аудиоисторию: мнения и размышления.

В нарративных подкастах, которыми люди восхищаются больше всего, — This American Life, Radiolab, Snap Judgment и другие — есть не только отличные истории и увлекательные записи; в повествование вплетены разъясняющие его идеи. Они могут существовать на крупном или мелком масштабе, как внутренний монолог главного героя или рассуждения ведущего/репортера, объяснение контекста или значения происходящего. Это способ осмыслить то, о чем вы рассказываете.

Автор может поместить слушателей внутрь сцены; может поставить действие на паузу; может отмотать немного назад, чтобы дать разъяснения; может поднять слушателей над происходящим и дать им возможность взглянуть на все шире; может время от времени останавливаться, чтобы вставлять короткие соображения и мысли, которые возникли у него по ходу развития сцены. Я часто говорю тем, кто учится подкастингу: когда вы рассказываете историю, нужно время от времени останавливаться, оглядываться и рассказывать, о чем вы думаете.

Я не особо доверяю эмпирическим правилам, потому что мне кажется, что они формируют безосновательные привычки. Но если бы доверял, то сказал бы, что нужно ставить историю на паузу примерно раз в минуту, чтобы сообщать или акцентировать какую-нибудь идею.

Иногда история может начинаться с идеи, а потом переходить к сюжету. Иногда следует начинать с действия, а потом переходить к идее. Кроме того, идеи помогают определить тематику и значение истории, а также отмечать этапы на пути к уроку, который человек может извлечь из услышанного.

Почему аудио?

И вот вы проделали огромную работу, поняли, что у вас есть история, но почему аудио? Есть ли у вас обоснование того, что историю нужно рассказывать именно в звуке, а не в виде текста, видео или любом другом формате?

Ответ кроется в том, что вам удалось записать. Кто есть у вас в распоряжении, и насколько эти люди способны к яркому, подробному и эмоциональному рассказу, который в целом было бы интересно слушать. Есть ли у вас архивные и атмосферные записи, другие звуковые материалы, которые склоняют вас к аудио как подходящему носителю?

В некоторых случаях вы можете выбрать аудио, потому что визуальный ряд отвлекает слушателя или дает ему почву для скоропалительных суждений и преждевременных выводов. Как бы то ни было, ответ на этот вопрос — важный этап в разработке вашей истории и ее структуры.

Звук

Если мою книгу станут критиковать, то существенная часть замечаний наверняка будет касаться того, что я слишком мало говорю о роли звука и музыки в процессе производства. За исключением нескольких следующих абзацев, я намеренно решил не рассказывать об этом, несмотря на то что каждую неделю провожу много часов, пытаясь понять, где использовать атмосферные звуки и музыку, как все свести и озвучить (сегодня все это вместе принято называть саунд-дизайном). На то есть две причины. Во-первых, это огромная тема, для которой нужна отдельная книга, — рассмотреть ее со всех сторон на ограниченном пространстве просто не получится. Во-вторых, саунд-дизайн требует высокой квалификации. Хотя я начинал свою карьеру на радио как звукоинженер и звукорежиссер, сейчас я не занимаюсь саунд-дизайном и микшированием сам. Эта работа сегодня вышла на очень высокий уровень, и я доверяю ее другим людям. А моя книга рассказывает о более широких темах.

Впрочем, это не отменяет того, что любой автор должен думать про звук и музыку. Звук и музыка — очень мощные инструменты. Они позволяют выразить то, что не проговаривается, акцентируют внимание слушателей на ключевых моментах повествования, подчеркивают особенно эмоциональные моменты и в целом определяют эстетику вашего проекта. По мере того как история движется от одной сцены к другой, музыка и звуки должны меняться, чтобы отражать атмосферу новой сцены. Звук и музыка могут указывать на то, что что-то меняется или происходит что-то важное. (Многие журналисты на дух не переносят музыку и избегают ее в своих историях, потому что считают, что она только отвлекает от повествования.)

В интернете есть множество прекрасных аудио- и видеокурсов, которые помогут вам по-новому взглянуть на использование самых разных элементов озвучивания: звуки природы, звуковые эффекты, атмосферные звуки, музыку. Очень советую вам погрузиться в этот мир, он вдохновляет и будоражит.

Я завел речь про звук по двум причинам. Авторы начинают думать про него либо слишком рано, либо слишком поздно. В первом случае они просто ставят телегу впереди лошади. Многие нетерпеливые продюсеры пытаются вставлять элементы саунд-дизайна, шумы, музыку в самом начале работы над историей, когда еще не до конца поняли, как она будет устроена. Мне кажется, что тут все перевернуто с ног на голову, ведь в большинстве случаев сама история определяет, какой саунд-дизайн нужен.

Это все равно что выбрать цвет машины до того, как определиться с ее размером, комплектацией и бюджетом. Можно, конечно, выбирать цвет первым, но в таком случае вы не самый сознательный водитель. То же самое с историями. При этом я часто включаю музыку для вдохновения, когда монтирую, и, честно говоря, не встречал ни одного другого человека, который работает с аудио и поступал бы так же. Я просто слушаю музыку параллельно или даже закидываю тихий трек в монтажную программу прямо во время монтажа. Конечно, многие детали так теряются (и если мне нужно вслушиваться в запись, я выключаю все лишнее), но я правда довольно часто работаю под инструментальную музыку, и это помогает мне по-новому услышать историю.

Те авторы, которые задумываются о звуке слишком поздно, очень многое пропускают, когда записывают интервью и сцены в поле. В эру цифровой записи и аккумуляторных батареек я часто стал говорить ученикам, чтобы они просто записывали все и всегда. Если вас одолели сомнения, просто не выключайте диктофон. На выходе у вас наверняка получатся бессчетные часы шума внутри машины, звуков улиц, по которым вы шли, кондиционеров и батарей. Но если вдруг случится что-то удивительное, неожиданное или вас просто посетит мысль, которую хочется записать, диктофон будет работать. Записывайте звуки места: пение птиц и шум волн в маленькой прибрежной деревушке; смех детей на площадке; скрежет, музыку и крики в парке аттракционов. Если вы не зафиксируете эти звуки, потом пожалеете. Пусть записывается. Не выключайте диктофон, пока не уедете совсем далеко от своей сцены.

Шесть Обеденных Прогонов

Я придумал Шесть Обеденных Прогонов почти случайно. Бывало, поедешь в командировку: массу всего узнаешь, встретишь множество интересных людей и запишешь ворох отличного материала. Потом, когда я возвращался домой, то ходил с кем-нибудь обедать, и меня спрашивали: «А над чем ты сейчас работаешь?»

И я рассказывал об истории, которую делал. В какой-то момент я стал замечать, что по мере того, как я пересказывал историю снова и снова разным обеденным собеседникам, я вносил небольшие правки, чтобы она звучала лучше. И тут меня осенило. Каждый раз, когда я рассказывал историю, я улучшал ее. История в целом становилась мощнее. Интересные фрагменты становились интереснее. Смешные фрагменты становились смешнее. Моменты напряжения — напряженнее. С каждым разом история была все ярче и ярче.

Тогда я решил довести этот процесс до ума. Когда у меня появлялась новая история, вместо того чтобы ждать, пока кто-нибудь спросит меня про работу, я сам договаривался пообедать с несколькими друзьями — и иногда даже предлагал их угостить. Взамен они соглашались послушать мой рассказ.

Сейчас это обычная часть моего творческого процесса. За долгие годы я отточил метод и всячески его проповедую, и благодарные адепты охотно его практикуют. Вот как он работает.

Для начала освойтесь как следует со сценами, героями и деталями истории. Если нужно, поезжайте на место событий, поговорите с людьми, запишите звук и разберитесь в том, какие составные части истории у вас есть. Начните думать о том, как она должна быть выстроена и что в ней самое интересное.

Потом поговорите с шестью друзьями и пригласите каждого на обед. Будьте честны с ними: вы рады повидаться, но у встречи есть вполне конкретная цель — они должны послушать вашу историю. И еще один совет: зовите максимально разных людей. Пообедайте не только с теми, кто обожает ваши проекты, но и с теми, кто относится к ним прохладнее, а главное — обязательно позовите людей, с которыми вы не очень хорошо знакомы (заодно это может быть поводом подружиться с кем-нибудь из новых коллег). Потом, за обедом, приступайте к прогону. Начните там, где вам кажется правильным, и пройдите историю до конца.

Но главное в обеденном эксперименте не сама история. Главное — следить за реакцией ваших друзей. Когда им было интереснее всего слушать? Когда они смеялись? Какие эпизоды их тронули? А вопросы они задавали? Когда было ощущение, что им скучно или неинтересно? Были ли куски, которые они не поняли? Это довольно сложно, но ваш мозг должен работать сразу на два фронта: рассказывать историю друзьям и следить за их реакцией.

После обеда попробуйте вспомнить, как они реагировали. Спросите себя, как можно улучшить вашу историю. Подумайте, как докрутить то, что работает. Сделайте смешные куски еще смешнее, трогательные — еще трогательнее и так далее.

С переделанной версией вы отправляетесь на обед № 2 — и дальше по той же схеме. Рассказываете. Следите за реакцией. Отмечаете, что можно улучшить. Подкручиваете. Обед № 3. После шести обедов вы можете садиться за компьютер: пишите историю так, как рассказывали бы ее собеседнику на воображаемом седьмом обеде.

В результате у вас будет законченный черновик очень неплохой версии вашей истории. У нее будет хороший темп и ритм. Она будет смешной там, где нужно, грустной или эмоциональной там, где нужно. Акценты будут расставлены правильно, герои будут в нужном месте в нужное время и так далее.

Разумеется, эта тактика работает, только если у вас есть время. Придется потратить минимум шесть дней — или смириться с тем, что нужно будет есть больше одного обеда в сутки. Но если дедлайн позволяет, потратить неделю на это упражнение стоит. Одно из его главных преимуществ заключается в том, что вы получаете время на то, чтобы переварить и использовать полученные комментарии в течение дня.

Но если время поджимает, есть и другие способы провести Шесть Обеденных Прогонов. Если вам нужно встряхнуться, попробуйте Шесть Прогонов За Кофе. Или Шесть Прогонов За Пивом. Возможно, даже Шесть Прогонов «Эй, Ты, Мне Срочно Нужно Рассказать Кому-Нибудь Эту Историю, Пойдем В Переговорку». Вне зависимости от обстоятельств главное — рассказать историю несколько раз и по результатам все время что-то в ней исправлять.

Как делать и принимать замечания

Поскольку очень многое из того, что описано в этой главе, — а особенно Шесть Обеденных Прогонов — предполагает замечания, наверное, настало время поговорить о том, как их правильно делать и принимать. Чтобы принять идею несовершенства вашей работы, нужно смириться с тем, что иногда — а может, и всегда — вам может очень помочь чужое мнение, то есть «замечания».

Почему так важно быть восприимчивыми к замечаниям? Они позволяют совершенствовать ваш проект. Они позволяют самосовершенствоваться вам самим. И искать возможности самим делать замечания. Как автору вам очень важно сформировать культуру открытой обратной связи, которая работает в обе стороны, пусть даже речь идет о вашей индивидуальной, внутренней культуре.

Когда кто-нибудь хочет узнать мое мнение о своем проекте, мой первый вопрос: зачем?

Большинство людей сразу же отвечают что-то в духе: «Хочу понять, что ты о нем думаешь».

Это очень лестно и любезно с их стороны, но я обычно не тороплюсь с ответом, потому что большинство людей, которые просят прокомментировать свою работу, не хотят услышать критику; им нужно, чтобы их похвалили и подбодрили. Они вложили частицу себя в то, что сделали, и хотят, чтобы результат нравился вам так же сильно, как нравится им. Возможно, они потратили так много времени и сил, что уже не уверены, что могут трезво оценить свою работу, и им просто нужно, чтобы кто-то немного погладил их по головке.

Разумеется, в похвале и подбадривании нет ничего плохого. Больше того, я всегда призываю авторов хвалить хорошо сделанную работу при любой возможности. И даже несовершенные проекты нужно хвалить, если в них видны ростки таланта, зачатки идей или если их авторы приняли смелые решения.

Много лет я работал над тем, чтобы похвала вошла у меня в привычку. Я стараюсь хвалить других авторов минимум два раза в неделю. Иногда даже посылаю открытки и поздравляю кого-нибудь с проектом, который произвел на меня особенно сильное впечатление. Удивительно, сколько людей помнит о них даже спустя несколько лет. Если вы решите потратить время на открытку, напишите ее от руки, наклейте марку и отправьте по почте, в цифровую эпоху это производит впечатление. Столько сил потратили — в этом чувствуется особое отношение. В каких-то случаях я хвалю публично: пишу твит или пост про то, что мне понравилось слушать. Когда я провожу семинары и читаю лекции, я стараюсь хвалить работу других и приводить ее в качестве примеров (а не только говорить о том, что сделал сам). Ну и что посеешь, то и пожнешь. Придет время, и вам наверняка [60] понадобится похвала. И люди, которых хвалили вы, отплатят вам тем же.

Но обратная связь — это не то же самое, что похвала. Когда автор просит вас прокомментировать свой проект, он использует ваши навыки и взгляд на мир для того, чтобы найти в нем слабые стороны. Это все равно что задать вопрос: «Если бы я предложил вам это отредактировать, что бы вы сделали? На что обратили внимание в первую очередь?» Смысл комментариев не в том, чтобы услышать, как замечательно автор все сделал, а в том, чтобы составить свежий список того, на что следует обратить внимание, — и такой, который сам автор, скорее всего, не смог бы составить. Если человек застрял и ему нужна помощь, обычно он так и говорит. Он знает, что ему не нравится, и хочет, чтобы ему помогли исправить проблему. Это называется настоящей обратной связью.

Вот вам совет, как комментировать чужую работу, — он поможет и вам, и автору, который обратился за помощью. Довольно часто авторы чрезвычайно трепетно относятся к замечаниям, даже когда очень хотят услышать, что вы думаете на самом деле. Они хотят исправить свои недоработки, но и ваше мнение для них тоже очень важно. Они уважают вас, восхищаются вами, и вот сейчас они собираются поделиться с вами самым сокровенным для любого профессионала — проектом, который еще не доведен до конца.

Чтобы все немного успокоились, я обычно обозначаю какую-нибудь тему, но прежде чем излагать собственные мысли, сразу же спрашиваю авторов, что они сами думают на этот счет. По моим наблюдениям, если я предлагаю им рассказать, что, с их точки зрения, работает хорошо, а что нет, авторы сами проговаривают почти все, что мог бы сказать я. Может, дело в том, что они нервничают или внезапно осознают, что кто-то внимательно вслушивается в их проект, но обычно они очень благодарны, что получили возможность указать на проблемы прежде, чем это сделали вы, — и тем самым облегчили и вашу задачу тоже.

По мере того как они перечисляют проблемы, вы можете соглашаться с ними и предлагать свои соображения. Или отмечать, что в целом согласны, но видите проблему немного под другим углом. Или говорить, что автор к себе слишком строг и проблема не настолько серьезная, как ему кажется. Главное, чтобы у вас наладился разговор.

Большинство людей думают, что критические комментарии — это когда вы приходите к ним с огромным списком их ошибок, оплошностей и изъянов. Они готовятся к тому, что вы разнесете их в пух и прах. Для них «критические комментарии» предполагают ругань и осуждение. Чтобы немного смягчить, некоторые называют их «конструктивными предложениями» — чем-то позитивным, что поможет вам исправить недочеты [61]. Если у вас получится разговорить автора, чтобы он сам излагал свои соображения, а вы на них реагировали, — обстановка в целом станет гораздо более спокойной и мирной. Автор отнесется к вам куда менее настороженно, он не будет ждать, что в любую минуту на него обрушится лавина отрицательных эмоций, и сможет спокойнее воспринимать то, что вы ему говорите.

Этот трюк можно использовать, когда речь идет о вполне конкретных редакторских или производственных решениях, которые касаются небольших частей проекта. Например: «Давай поговорим про сцену на яхте. Ты начинаешь с того, что объясняешь, как Фрэнк сдавал на капитанские права. Скажи, почему ты поставил именно этот кусок в начало, как он должен работать?» Или: «Я заметил, что, когда в разговоре появляется новая тема, первым всегда говорит гость А. Скажи, почему так получается? Это сознательное решение?»

Еще с годами я заметил, что разные люди используют разное соотношение критических комментариев — например, один положительный на два отрицательных. Некоторые стараются сделать эдакий сэндвич: сначала говорите что-то хорошее, потом сразу переходите к плохому, а напоследок опять хорошее. Мне кажется, все это чушь собачья; все равно что раздавить таблетку и замешать ее в варенье — только в риторическом измерении. Ребенок все равно чувствует вкус лекарства, а все остальное уже не очень-то и важно.

Тактика жесткого баланса между положительными и отрицательными комментариями в первую очередь нужна для людей, которые ждут не обратной связи, а похвалы и подбадривания. К тому же она создает ложную дихотомию. Хорошая обратная связь не положительная и не отрицательная. Ее суть в том, чтобы рассказать о вещах, которые бросаются в глаза, когда вы оцениваете чужую работу. Это возможность улучшить какие-то аспекты проекта, и довольно глупо окрашивать все в черный или белый цвет. Говорите открыто, не ходите вокруг автора на цыпочках, не бойтесь задеть его чувства (опять же, если вас просят об отзыве, а не о похвале, то и чувств вы ничьих не заденете). Если вам удастся завести разговор о том, как сделать идеи более понятными, как сделать эмоции более яркими и как в целом сильнее заинтересовать слушателей, это будет очень полезно, автор увидит, что вы его поддерживаете, а не стараетесь навязать свое мнение и волю.

Довольно часто, когда я рассказываю кому-нибудь о своих замечаниях по поводу их работы, я начинаю с такой фразы: «Если я не скажу о чем-то в нашем сегодняшнем разговоре, считайте, что мне это очень нравится и с этим ничего не нужно делать».

Бонусный выпуск: Айра Гласс показывает, как быстро выстроить историю

Вот как начинается один из выпусков This American Life.

Такой план[62] Айра составил для 10-минутного пролога к выпуску «Как прочиталось», который вышел 7 декабря 2018 года.

Пролог — это интервью с создателями InspiroBot, интернет-бота, который генерирует случайные «мотивирующие цитаты» и помещает их на безмятежные медитативные картинки. По крайней мере, так было задумано.

Когда Айра начинал работать над прологом, он думал, что главный вопрос будет: как вообще сделать такую штуку?

«Самое интересное в InspiroBot — это его авторы. Поначалу они думали, что напишут бота, который и правда будет выдавать мотивирующие цитаты, — говорит Айра. — Но довольно скоро они поняли: „Погодите-ка, этот бот делает куда более странные и интересные вещи“ Цитаты отдавали какой-то причудливой и жутковатой человечностью». Например:

«Станьте персонификацией самых страшных своих ошибок».

«Любовь — это зверь, пожирающий ваш мозг».

Картинка с мужчиной на фоне звездного неба и цитатой: «Ваше время на этой земле случайно».

Картинка с женщиной, которая держит бенгальский огонь, и цитатой: «Вы — посредственность».

«Образование бывает похоже на злого ребенка».

«Все, что вам нужно, чтобы полететь на Марс, — это мальчик и флаг».

И вот Айра связался с создателями InspiroBot, которые до этого вообще не общались с журналистами и не комментировали свое творение публично, но согласились поговорить. Перед интервью Айра и его команда собрались, чтобы понять, как должна быть устроена история и в каком направлении нужно вести беседу. Для This American Life это обычная практика.

Айра глубоко убежден, что любую историю нужно рассказывать исходя из того, что вам удалось записать. Записи — основа его повествования. «Я всегда организую все, исходя из записей; выстраиваю истории, основываясь на записях, — говорит Айра. — В этом смысле для меня ничего особо не изменилось с тех пор, как мне было девятнадцать. В целом все устроено так: записываешь материал, берешь лучшие части записи и потом все выстраиваешь».

Он добавляет: «Очень важно понять структуру истории до того, как берешь интервью. Иначе правильного материала не наберешь».

Я и раньше слышал, как Айра рассуждал о том, что нужно продумать общую композицию, сцены и структуру истории, прежде чем отправляться в поле. По сути я с ним согласен, но ряд опасений у меня все-таки есть.

— А разве в таком случае не существует опасности, что изложение получится предвзятым, история будет существовать в заранее сконструированной коробочке? — спросил его я. — Ведь можно пропустить неожиданные повороты сюжета или вообще история окажется совсем не о том?

— Безусловно, такая опасность есть, — говорит Айра. — Но тут вот какое дело: план, с которым вы отправляетесь на интервью, — это всего лишь отправная точка. Конечно, больше всего на свете хочется, чтобы вас удивили, чтобы в итоге все оказалось не так и даже лучше, чем вы могли себе представить.

— А если у вас заранее прописан план, как избавиться от зашоренности сознания?

— Ну, для начала, нельзя сказать, что большинство историй охренеть какие сложные. Понимаете, о чем я? Как бы, да, есть шанс, что все окажется не так, как вы себе представляли, но, скорее всего, различие окажется в том, какие части истории вызовут более сильные эмоции у людей, с которыми вы поговорите. И именно вокруг этого и будут строиться интервью.

Айра считает, что записывать материал лучше попозже. Прежде чем отправиться на запись, он вместе с командой тратит много-много часов на то, чтобы исследовать предмет, позвонить экспертам, все перепроверить, выстроить сюжет, понять, какие сцены будут в истории. В результате у них есть четкий план: что нужно записать, чтобы история сложилась.

Такая структура дает свободу. Имея прочную основу истории, они могут идти по прямой, исследовать любые закоулки, отвлекаться на курьезы, — зная, что у них есть план, к которому всегда можно вернуться (как вы могли заметить, эта тема уже не в первый раз поднимается в моей книге).

Итак, вернемся к InspiroBot. Продюсеры сошлись во мнении, что есть несколько вещей, которые нужны, чтобы история сложилась. «Я знал, что сюжетные повороты будут идти последовательно: как вы делали бота, как ошибались на ранних этапах, что он поначалу умел, — говорит Айра. — Но в истории должен быть очевидный поворотный момент: когда бот начал делать совсем не то, что вы хотели, а куда более интересные вещи? Если бы они не могли рассказать, как это случилось, историю, разумеется, пришлось бы убить». А еще Айре нужно было, чтобы создатели бота рассказали, случалось ли так, что глубокомысленность InspiroBot удивляла их самих. Без этих двух моментов история не складывалась.

Интервью записывали во вторник. Программа выходила в эфир в пятницу. Не так много времени, чтобы все выстроить и прописать.

Во время самого интервью Айра попросил ассистента размечать все прямо по ходу дела. Вот одна из страниц этой разметки. Вопросы Айры набраны заглавными буквами, после них идет сжатый пересказ ответов.

Как видите, в нижней части страницы есть скобка с буквой «B», а потом еще одна — с буквой «C». Это цитаты из интервью, которые, как считает Айра, годятся для истории. Пока он переслушивает интервью, он еще читает разметку и делает в ней примечания. Когда алфавит заканчивается, он использует обозначения AA, BB и так далее.

«Обратите внимание, я отмечаю все, что в теории может пойти в дело, — говорит Айра. — И просто пытаюсь отследить все, чтобы составить полный список материала».

Список в блокноте Айры выглядит вот так.

Двойные звездочки в системе Айры обозначают, что он почти наверняка использует этот кусок записи (обратите внимание, они есть у пунктов C и D).

«Я это пишу исключительно для себя; почерк отвратительный. Это просто список фраз, которые я могу использовать», — говорит он.

Айра заранее понял, что хочет рассказывать историю более или менее линейно, то есть сначала представить героев, потом показать, как они придумали бот, выдающий мотивирующие цитаты, и зачем им это было нужно. Следующая часть истории — они смотрят на результат и понимают: получилось не то, что они задумывали. Бот делает куда более интересные вещи, и только в этот момент слушатели впервые понимают, какие цитаты он выдает.

А еще Айра знал, куда должна привести история.

«Посмотрите на пункт CC: „Трудно поверить, что к этому не приложил руку человек“. Я подумал, что к этой мысли тоже хорошо было бы прийти, — говорит Айра. — И еще пункт BB, хорошая идея для финала: когда понимаешь, что делает этот бот, люди выглядят довольно жалко».

В какой-то момент Айра начинает двигать куски записи, и у него получается что-то в таком духе:

«Здесь такая страшная каша, потому что я продумываю структуру по ходу дела. Так, ну очевидно, что мы начнем с пункта C: „С чего все началось?“ — говорит Айра. — Потом переходим к D: „Какая у бота формула?“ Но дальше уже как бы есть несколько вариантов, как всю эту кашу организовать: H, T и так далее».

Потом Айра вписывает свой текст между фрагментами записи, вот так.

Айра использует эту систему уже тридцать лет для всех своих сценариев: разметить запись, составить список цитат, расположить их в правильном порядке, написать свой текст.

«По большому счету, я просто сажусь за свой стол на час, прохожусь по материалу и превращаю его в такую штуку. В результате из часа записи у меня получается нормальный план, на основе которого я могу писать очень-очень быстро, так быстро, как только возможно, — говорит он. — А еще, после того как я прохожусь по разметке и расставляю все эти ABC, все интервью вроде как раскладывается на кусочки у меня в мозгу, и я могу доставать из памяти любой из них по мере необходимости. То есть я поневоле все это каталогизирую: вот хорошие цитаты, вот плохие».

Метод Айры заставляет продюсера эффективно работать с многими часами записей.

«Преимущество всех этих действий в том, что они превращают творческие, редакторские задачи в секретарские, то есть никаких творческих усилий прикладывать не нужно, — говорит Айра. — Это очень полезно, потому что я, как очень многие творческие люди, до ужаса боюсь момента, когда мне нужно погрузиться в историю, начать работать и принимать решения. Мы прокрастинируем, делаем все, чтобы не нужно было решать — вот это будет сначала, а потом вот это, — и уже наконец садиться писать. Думаю, очень многие люди не могут заставить себя сесть за компьютер; а моя техника позволяет безболезненно преодолеть этот момент, вам ведь просто нужно выполнить несколько простых секретарских действий, чтобы прийти к принятию решений. Если погрузиться в процесс, путь станет совершенно понятным. Я верю, что это самый быстрый способ работы».

Глава 6

Как привлечь слушателей

Недавно я беседовал с бывалой радийщицей, она рассказывала мне про свой первый подкаст, который она думала запустить. Мы случайно встретились на подкастинговой конференции, куда она приехала, чтобы найти издателя для нового проекта [63].

«Зачем тебе издатель?» — спросил я.

«Слушай, я ведь просто делаю это все, — сказала она. — А мне нужен кто-нибудь, кто будет продавать и заниматься маркетингом».

Моя реакция на ее реплику объясняет тот удивительный факт, что в книгу о творчестве затесалась глава про маркетинг. Я сказал: «Этим не должен заниматься кто-то другой. Этим должна заниматься ты».

Многие авторы думают, что когда-то, в мифические стародавние времена, творцы творили, а потом «грязной» и «низкой» работой, продажами и маркетингом, занимались совсем другие люди. Так не бывает сейчас — и так не бывало никогда. Если вы считаете, что в вашей жизни такое все-таки бывало, скорее всего, никто просто не занимался осмысленным маркетингом. Вам просто казалось, что это происходит.

Даже когда снимается кино — грандиозный блокбастер с маркетинговым бюджетом на десятки или сотни миллионов долларов, — автор и актеры обязаны выходить в свет и поднимать шум.

Если речь идет о маркетинге, автор должен занять позицию где-то посередине между жестким скепсисом и ясным взглядом на реальность: никто не сможет вывести ваш проект на рынок лучше вас.

Никто не увлечен проектом так сильно, как вы. Никто не понимает его так хорошо, как вы. Никто лучше вас не поймет, какие части проекта и методы больше всего подходят для того, чтобы увлечь вашу будущую аудиторию, которая найдет подкаст и будет его слушать.

Этим не должен заниматься кто-то другой. Этим должны заниматься вы.

Впрочем, я совершенно не хочу сказать, что от профессиональных маркетологов нет никакого толка. Отнюдь. Просто нельзя требовать от них, чтобы они испытывали к вашему проекту такие же сильные чувства, как вы сами; работали так же много, как работаете вы; или потратили тот небольшой объем времени, который у них зарезервирован под вас, на то, чтобы понять вещи, которые вы и так уже знаете: какая у вас целевая аудитория и почему ваш подкаст такой невероятно крутой.

Если у вас есть возможность поработать с профессиональным маркетологом, вам очень повезло. Это редкая честь, которая выпадает далеко не всем авторам (а если и выпадает, то очень ненадолго). На протяжении этой главы я буду предполагать, что, когда дело дойдет до привлечения аудитории, вы будете действовать самостоятельно. Либо так оно и будет, либо вы планируете возглавить любую маркетинговую активность вокруг вашего проекта вне зависимости от того, как он будет распространяться и будет ли команда, которая работает на вас или с вами.

Авторы очень часто недооценивают или переоценивают важность маркетинга.

Меня всегда удивляет, когда я вижу, как авторы пренебрегают умным маркетингом, а происходит это, к сожалению, очень часто. Человек или группа людей тратит время и силы на то, чтобы сделать подкаст, но совсем не думает о том, как он будет жить дальше и как в конце концов найдет свою аудиторию. Люди просто предполагают, что достаточно отпустить подкаст в свободное плавание, а там уж его как-нибудь заметят (не устаю повторять, в море из 700 тысяч других подкастов), и он станет успешным.

Оправданием в данном случае служит универсальная фраза: «Ну, мы просто сделаем, опубликуем, а дальше посмотрим, как пойдет». Могу сразу раскрыть вам секрет. Скорее всего, никак не пойдет.

Исторически сложилось, что творческие люди считают, будто их участие в маркетинге ставит под угрозу цельность произведения. Они верят, что нельзя одновременно быть творцом и рассказывать о творении. Это совершенно порочная логика, в реальности все ровно наоборот. Ситуация в цифровых медиа сегодня такова, что авторам нужно научиться думать как маркетологи, а маркетологам — думать как авторы.

Творчество и маркетинг зависят друг от друга (в хорошем смысле), им нужно влиять друг на друга и обмениваться знаниями. Они должны следовать Принципу Инь и Ян: нераздельные и несовместимые противоположности не могут существовать друг без друга. Одно начало не превосходит другое, они лежат в основе друг у друга.

Многие поспорят со мной, скажут, что я не прав и в процессе творчества автор не должен думать о рыночной привлекательности своего проекта и аудитории. Но если это так, плодом вашего труда является искусство, а не медиа. Разумеется, ничего дурного в этом нет, но прогнозировать охват и влияние проекта нужно соответственно. При этом я не утверждаю, что искусство в принципе не может быть доступно для широких масс, но здесь важна цель. Для кого вы работаете? Для себя или для публики? Если цель — самовыражение, тогда результат может быть как интересен, так и неинтересен другим людям. Если же, напротив, ваша цель — охватить массы людей (вам решать, насколько широко трактовать слово «массы»), то вам нужно принимать решения на основе того, как они помогут вам достучаться до нужной аудитории. И вам точно нужно сделать так, чтобы люди легко могли найти ваш проект, послушать его и влюбиться в него. Некоторым приятнее называть это «привлечением аудитории», но, по большому счету, это старый добрый маркетинг.

Авторам и маркетологам очень важно работать вместе и влиять друг на друга, но не менее важно четко понимать границы своей экспертизы. Должен признать, я и сам грешен. Я столько раз участвовал в маркетинговых кампаниях по запуску новых проектов, что временами думаю, будто знаю столько же, сколько коллеги-маркетологи. Что совершенно не так. И многим моим коллегам приходилось мне об этом напоминать. Не то чтобы у меня не было идей, но маркетологи обладают методами и инновациями, которые я просто не чувствую так, как они. В обратную сторону это тоже работает. Я встречал много специалистов по маркетингу, которые думают, что они должны принимать редакционные решения. И хотя я уважаю их как знатоков аудитории, очень важно, чтобы каждый ехал в своем ряду.

Если вы создаете нечто, но не думаете, как его будут находить люди, — вы делаете только половину работы. Люди, которые говорят «опубликуем и посмотрим», оправдывают такой подход, но они не получат почти никакой отдачи от приложенных усилий.

Но авторы также могут и переоценить важность маркетинга. Давайте объясню на примере разговора, который состоялся у меня вскоре после того, как я стал консультантом. Исполнительный продюсер подкастов одного медиастартапа позвонил мне и спросил, не хотел бы я проконсультировать их относительно роста аудитории. Они уже делали несколько подкастов и планировали запустить еще дюжину в течение года. Им нужен был совет: как увеличить аудиторию уже существующих шоу и помощнее запустить новые проекты.

Когда я готовился к консультации, я послушал их опубликованные подкасты и составил список небольших замечаний, который должен был помочь мне в беседе. Мы созвонились, я стал обсуждать с ними существующие проекты и спросил у продюсера (следуя собственным рекомендациям, изложенным выше), какие у них самые сильные стороны и потенциал для развития.

«О, мы их просто обожаем», — сказал он. И на этом остановился.

Ладно, подумал я — и стал излагать собственные соображения. Если вкратце, мне показалось, что у выпусков не было четкой структуры, люди могли легко запутаться и забыть, почему они вообще слушают то, что слушают. Многие редакторские решения я счел странными, они вносили дополнительный сумбур.

Прежде чем я успел сказать что-нибудь еще, продюсер меня прервал. Он сказал, что очень признателен мне за комментарии, но хотел узнать, как увеличить аудиторию, а не как улучшить подкасты. Я сказал, что две эти цели неразделимы. Чаще всего к привлечению аудитории приводит повышение качества шоу. Только после того, как подкаст окрепнет и станет лучше, можно начинать нести его в массы.

Он не купился.

Я спросил, какие подкасты близки ему по духу, тематике, стилю, звуку, взгляду на мир. Он упомянул несколько документальных: Slow Burn, This American Life, 30 for 30 [64]. Для этих шоу вполне обычное дело — тратить на один выпуск несколько месяцев работы и несколько десятков тысяч долларов. Мой же собеседник был уверен, что его бюджета в три тысячи долларов на выпуск вполне достаточно.

«Я просто хочу, чтобы вы рассказали мне, как правильно потратить деньги на рекламу», — заявил он.

На это я ответил, что, по моему опыту и ощущениям, ни один доллар, потраченный на рекламу подкастов, не окупился. Я сказал, что есть множество умных способов продвигать подкасты, но, если вы хотите, чтобы про ваше шоу говорили, нужно сделать так, чтобы оно было этого достойно.

Он сказал, что все это очень интересно и он свяжется со мной по поводу найма в качестве консультанта.

Я все еще жду его звонка.

Поймите меня правильно: если вы потратите больше денег на производство и зарплаты, нет никакой гарантии, что результат будет лучше. Я вообще не к тому рассказал эту байку. Но в подкастинге есть некоторая зависимость между вложениями и отдачей. Инвестиции и прибыль взаимосвязаны. При этом инвестировать можно не только деньги, но еще и время и силы.

Недооценивать важность маркетинга и забить на маркетинговый план — ошибка, но переоценивать его важность и считать, что это решение всех проблем, — тоже ошибка. Люди, которые придерживаются второй точки зрения, при этом склонны винить маркетинг (или его отсутствие) во всех неудачах проекта. Они уверены: все, что нужно, это купить больше рекламы (платные медиаканалы) или обеспечить публикации в прессе (заработанные медиаканалы).

Конечно, есть маркетинговые инструменты, которые позволяют подсветить затраченные вами усилия. Но опыт показывает, что лучший способ достичь поставленных целей, привлечь аудиторию и заработать денег — это без устали работать, чтобы сделать настолько невероятный подкаст, насколько это возможно. Маркетинг начинается еще на стадии производства. Нет ничего лучше, чем классные истории и беседы. Никакой маркетинговый план, никакой сетевой эффект, никакие хитрости и советы не дадут вам того, что может дать упорная работа: просто старайтесь сделать каждый следующий выпуск еще лучше, чем предыдущий.

Давайте я повторю: по моему опыту и ощущениям, ни один доллар, потраченный на рекламу подкастов, не окупился. Речь идет именно о традиционном маркетинге. Я видел, как авторы, издатели и дистрибьюторы покупают рекламу в прессе, снимают вылизанные видео, вешают рекламу на билборды, автобусы и автобусные остановки, платят за посты в соцсетях, печатают брошюры, раздают брелоки, майки, значки, стикеры и прочие цацки. Но среди всего этого многообразия методов я не видел ни одного, который давал бы исчислимый и измеримый прирост слушателей.

Это не значит, что в подкастинге маркетинг не работает и является пустой тратой времени. Как раз наоборот. Хорошие новости заключаются в том, что существуют проверенные методы, которые позволяют вывести ваш подкаст на рынок и при этом не стоят ни цента.

Если вы знаете термин «партизанский маркетинг», многое из того, про что пойдет речь в этой главе, покажется вам очень знакомым. Не то чтобы я был его ярым приверженцем и апологетом; в целом все с ним нормально. Но если мы с вами говорим о тактиках привлечения аудитории, которые лучше всего себя показали в подкастинге, все они так или иначе попадают в сферу партизанского маркетинга.

Широкую известность и популярность он приобрел после выхода в 1984 году книги Джея Конрада Левинсона, которая называлась, как это ни удивительно, «Партизанский маркетинг». Он базируется на двух принципах. Во-первых, если традиционная реклама хорошо работает для крупного бизнеса, то для небольших предприятий, сделанных на коленке (вроде подкастов), с финансовой точки зрения она менее эффективна. Партизанский маркетинг предназначен для компаний, которым нужно искать альтернативные методы привлечения, роста и сохранения клиентской базы. Вместо того чтобы тратить деньги, партизанский маркетинг предлагает вам инвестировать время, энергию, воображение и информацию. Дорогие усилия заменяются дешевыми, которые при этом предполагают высокое вовлечение. Во-вторых, и это главное, Левинсон объясняет, что партизанский маркетинг предполагает, что любой контакт с внешним миром — уже «маркетинг». Это не какое-то разовое событие, а непрерывный процесс взаимодействия с существующей и потенциальной аудиторией.

Я не буду разжевывать для вас всю книгу [65], но предельно ясно, как приложить ее к нашим занятиям. Маркетинг — это не просто набор действий, который позволяет получить новых «клиентов» (в нашем случае — слушателей). Вы должны наладить отношения с аудиторией, сформировать крепкую связь с нынешними клиентами и заинтересовать новых, чтобы они вошли в ваш круг. Такое общение не может просто-напросто начаться с запуском вашего подкаста, основу нужно заложить в ДНК проекта, когда он только придумывается. Партизанский маркетинг учит, что нужно уметь привлекать внимание, вовлекать аудиторию в то, что вы делаете, и регулярно, четко и чутко общаться с ней.

Но даже если отложить советы Левинсона, большинство маркетологов сходятся в том, что вам нужно сделать примерно одинаковый и ограниченный набор вещей, чтобы рассказать миру о своем проекте:

Начните с замечательной идеи (и если вы следуете советам, которые содержатся в этой книге, давайте поставим в этом квадрате галочку — есть).

Поймите, чем ваш проект отличается от всего, что уже существует. (Есть.)

Узнайте, кто составляет вашу аудиторию. (Есть.)

И наконец, самое важное: вперед, в больший мир.

Обычно последний пункт вызывает больше всего сложностей у авторов, которые никогда не занимались привлечением аудитории. Представители старой школы больше привыкли делать аудио, а не переваливать его через стену, отделяющую их от слушателей (как моя подруга, о которой шла речь в начале главы). Для них это односторонние отношения: я делаю, вы — слушаете. Большинство творцов-интровертов [66] боятся экстравертивной практики общения с незнакомыми людьми и группами людей, даже если нужно рассказать о чем-то, что они знают и любят.

Чтобы автор мог наладить тесную связь со своей аудиторией, нужно разрушить разделяющие их стены, чтобы они увидели, кто вы, как вы работаете и как делается проект, который они слушают. Вы будете уязвимы, далеко не всегда будете выглядеть идеально. Не стану врать, к такому нужно привыкнуть, и это бывает непросто. Зато эффективно. Вы получите настоящее удовлетворение от того, что делаете. А самое главное — это работает.

Но прежде чем переживать, давайте выясним, кто же ваша будущая аудитория. Для начала давайте вспомним вашего целевого слушателя из второй главы, с портретом из интернета и выдуманной биографией. Нужно развить этот образ, взять пару предложений биографии и превратить их в подробное описание жизни, увлечений, понять, почему человеку может быть интересна тема вашего подкаста. Подумайте, где в реальной жизни и в интернете можно обнаружить скопление людей, похожих вашего целевого слушателя.

Вот пример того, что у вас должно получиться.

Предположим, вы запускаете подкаст про коллекционирование фарфоровых статуэток Hummel. А точнее, у вас будут новости, история и беседы, рассчитанные на серьезных собирателей. Это не введение в тему, не советы для начинающих коллекционеров. Подкаст рассчитан на матерых фанатов Hummel. У вас есть целевой слушатель из второй главы. Предположим, ее зовут Кларисса, и она живет в Питтсбурге. Она на пенсии, но работает на полставки в библиотеке, уверенно обращается с техническими новинками, любит слушать аудиокниги и несколько подкастов, особенно про рукоделие (они с мужем, Томом, вообще любят что-нибудь мастерить). Собирать статуэтки Hummel она начала больше тридцати лет назад, после смерти бабушки, которая оставила ей свою коллекцию. С тех пор Кларисса очень многое узнала. Она расширила коллекцию, ездит на съезды и собрания коллекционеров, выписывает специализированные журналы, много сидит на тематических форумах, читает несколько блогов, посвященных статуэткам и вообще коллекционированию. Она освоила куплю-продажу статуэток через eBay, но гораздо больше любит личное общение, ей приятно знакомиться с другими коллекционерами и антикварами. Несколько лет она даже вела кружок местных почитателей Hummel, которые собирались раз в месяц в библиотеке. Она обожает статуэтки любых типов и эпох, но главная сфера ее интересов — 1950-е.

Если ваша биография из второй главы была не такой детализированной, стоит потратить несколько минут и добавить конкретики. Точно так же следует обходиться с биографиями фанатов вашего криминального подкаста. Или вашего подкаста про фильмы с Томом Хэнксом. Или подкаста про садоводство, что вы так давно мечтаете запустить. Или подкаста, в котором свои истории рассказывают иммигранты в первом поколении.

Как вы могли заметить, когда я придумывал свою слушательницу Клариссу, я сделал акцент на вещах: как она добывает информацию и как взаимодействует с другими людьми.

Если вы пишете партизанский маркетинговый план для подкаста про статуэтки Hummel, ориентированный на слушателей вроде Клариссы, в абзаце, который я придумал, есть все необходимые данные.

Когда вы закончите с выдуманной биографией, приступайте к перечню мест, где собираются люди из вашей целевой аудитории в интернете и реальной жизни: форумы, группы по интересам, рассылки, слеты, сообщества в «Фейсбуке», митапы, хештеги в «Твиттере» и так далее. В случае с Клариссой я бы начал с того, что уже есть в биографии, но затем попробовал выйти за ее рамки и придумать больше примеров: городские клубы, магазины для коллекционеров, любителей рукоделия, антиквариата и винтажных вещей. Все эти места наверняка есть прямо там, где живет Кларисса, но, когда вы будете прикидывать, где собираются ваши слушатели, не бойтесь фантазировать, не ограничивайте себя привязкой к географии и определенному социальному слою. К примеру, ваш подкаст посвящен моде 1950-х: подумайте о каком-нибудь знаменитом винтажном магазине в Нью-Йорке или Чикаго, а не о вашем местном секонд-хенде. Или вы хотите запустить подкаст, в котором люди рассказывают живой аудитории истории об усыновлении детей: совершенно не обязательно ограничиваться собраниями The Moth [67] в вашем местном баре, подумайте о мероприятиях регионального или даже национального масштаба.

Когда список будет готов, подумайте, как люди взаимодействуют друг с другом в этих местах. Возможно, они общаются группами (как на конференциях или митапах), или онлайн, или один на один (как в программах наставничества), или один обращается ко многим (как на лекциях, встречах с читателями в книжных магазинах или в блогах).

А потом вам нужно сделать две вещи одновременно. Во-первых, стать активным членом хотя бы некоторых из этих сообществ. Но не продвигать что-то, а участвовать в обсуждениях, взаимодействовать с другими людьми, комментировать. Времени, чтобы проникнуть во все места, где собирается ваша аудитория, у вас наверняка не будет, но найдите хотя бы несколько точек входа, которые вам покажутся самыми правильными, а потом расширяйте круг. Важно заранее стать активным членом этих сообществ, чтобы потом, когда вы начнете рассказывать о своем проекте, люди вас уже знали и понимали, что вы разделяете их интересы. Тогда они внимательно отнесутся к тому, что вы делаете (и поддержат вас, станут вашими слушателями, сами будут рассказывать об этом другим).

Во-вторых, вам нужно начать работу над Описанием Из Десяти Слов и прочими материалами, которые вы будете использовать, когда станете рассказывать о проекте потенциальным слушателям. В конце этой главы есть отличное упражнение, которое поможет вам в этом, а результат вам пригодится не раз, в том числе когда вы будете привлекать новых слушателей.

Вступайте в онлайн-сообщества, но про реальный мир тоже не забывайте. К примеру, вы работаете над исторической аудиодрамой, и одно из мест, где собираются ваши потенциальные слушатели, это книжный клуб при местной библиотеке. Вперед! А еще попробуйте попасть на книжный фестиваль или ярмарку. Ну и так далее.

Когда вы станете полноценным членом какого-нибудь сообщества, начинайте рассказывать о своем проекте на ранних стадиях работы. Не ждите, пока у вас будут готовые выпуски, чтобы внезапно заявить: «Привет, незнакомцы! У меня тут вышел подкаст, он уже опубликован, послушайте, пожалуйста». Привлекайте сообщество к проекту, когда вы еще в стадии планирования или производства. Спрашивайте совета. Пусть они помогают вам принимать решения. Дайте им возможность внести свой вклад, и они будут чувствовать себя причастными (и охотнее станут вам помогать). Подробнее я расскажу об этом чуть ниже, в разделе «Раскройте карты».

Время от времени до меня доходят жалобы авторов, которым не нравится такая открытость и вовлечение слушателей, потому что они боятся, что кто-нибудь украдет их идею. Подобное признание собственной уязвимости достойно похвалы, но, честно говоря, мне кажется, что это полная чепуха. Во-первых, если кто-нибудь может услышать вашу идею и мгновенно ее воспроизвести, то она не очень оригинальная, ну или воплощать ее в жизнь стоит не вам (и/или вашей команде), а кому-то еще. Во-вторых, к тому времени, как вы начнете налаживать связи в сообществах, вы уйдете вперед в реализации идеи настолько далеко, что никто другой просто физически не успеет вас обогнать.

И наконец, пока вы выстраиваете отношения с потенциальными слушателями, вам нужно предпринять еще одно действие — сделать список тех, кто имеет влияние на вашу аудиторию: медиа, лидеры мнений, возможно, даже политики и знаменитости. В случае моей вымышленной поклонницы Hummel Клариссы я бы попробовал связаться с авторами блогов, редакторами журналов, устроителями мероприятий и хозяевами магазинов, которые попадают в сферу ее интересов. Расскажите этим авторитетным людям о своем проекте, надеждах и целях. Можно даже попробовать пригласить кого-нибудь из них на интервью, если в этом есть смысл. Вне зависимости от того, как вы их используете, потраченное на них время себя точно окупит. В своей нише они обладают огромной властью. Один пост, твит, листовка в магазине или доклад на конференции может принести небывалый урожай интереса к вашему проекту.

Может показаться, что описанное мной на предыдущих нескольких страницах — это огромная работа. Так и есть. Если вы все сделаете правильно, ваш проект будет оставлять ощущение качественной работы, прошедшей проверку сообщества. При этом вы по-прежнему контролируете происходящее, вы сами выбираете, как вступать в контакты с внешним миром, и решаете, какую учитывать обратную связь (и учитывать ли ее вообще). Я не призываю вас превратить принятие редакционных решений в демократический или анархический хаос. Я просто говорю, что, если вы будете открыты перед своей аудиторией, взаимодействие с вами и вклад в ваш проект создадут у них чувство сопричастности. Они будут слушать подкаст, они будут рассказывать о нем другим людям, они будут защищать вас, если возникнет такая потребность, и они станут вашими самыми преданными сторонниками. Кто знает, может, у них даже временами будут появляться хорошие идеи.

Теперь вам, наверное, понятно, почему я говорю, что маркетинг — это ваша работа, а не чья-либо еще. Потому что эффективный маркетинг и выстраивание отношений с аудиторией должны идти из одного источника. И этот источник — вы.

Сделать что-то и рассказать об этом — два тесно взаимосвязанных процесса, и вам может показаться, что маркетинг и творчество нельзя рассматривать как отдельные виды профессиональной деятельности. Я уже много лет говорю авторам и творческим командам, что маркетинг и творчество — две составные части одного целого, дополняющие друг друга, как инь и ян. У меня часто пытаются выяснить, почему многие мои проекты были успешными, и именно здесь в значительной мере кроется секрет. Я всегда говорю: чтобы добиться успеха, автору нужно быть одновременно Барнумом и Бейли [68].

Повторюсь: я всем рекомендую этот подход, потому что он работает. И не просто работает от случая к случаю. Если всерьез взяться за дело, он работает каждый раз. Это не значит, что каждая отдельно взятая тактика принесет вам новых слушателей каждый раз, когда вы будете ее применять, но если вложить достаточно сил в умную маркетинговую кампанию, аудитория у вас будет.

Маркетинг кажется очень трудным занятием, потому что он требует полной самоотдачи.

Хочу поделиться с вами знанием, которое мне подарил Стив Пратт, один из множества мудрых сотрудников Pacific Content — канадской компании, которая специализируется на создании аудио и подкастов для брендов. Общаться со Стивом весело и интересно не только потому, что он много всего знает про аудио, но и потому, что он оптимист и в целом очень позитивный человек. Не удивлюсь, если у Стива в жизни почти не бывает плохих дней — по той простой причине, что он очень быстро умеет везде находить положительные стороны. Один из самых ярких примеров, который иллюстрирует это его свойство, — то, как в начале работы он использует «График».

Как-то раз за завтраком Стив показал мне график, который его коллега Роб Лидли придумал для бесед с потенциальными клиентами. В Pacific Content сначала назвали его «Рецепт успешного подкаста». Но потом поняли, что это не очень удобно произносить, и стали называть его просто График. Он используется для того, чтобы показывать клиентам, какие у них есть возможности и что нужно для успеха.

Стоит отметить, что этот график разрабатывался специально для того типа подкастов, которыми занимается Pacific Content, то есть для «брендированного контента» (это подкасты, которые создаются на деньги брендов, чтобы продвигать их самих, истории и темы, объединяющие их с клиентами, — вроде как реклама, но без явного сообщения или призыва к действию; все очень запутанно, я знаю). Но, несмотря на это, идеи, которые лежат в основе Графика, применимы к любому проекту. Суть его в том, что простых путей не бывает. Каждый пункт вашего маркетингового плана требует вложения усилий, а усилия — это самоотдача.

Когда Стив рисует график для клиентов, он пишет на двух осях: «Творческая смелость» и «Самоотдача».

Понять идею «творческой смелости» довольно легко. На этой оси вы отмечаете, насколько вы готовы рисковать в творческом плане. Два человека записывают свой 20-минутный разговор? Вы не очень далеко продвинулись по оси творческой смелости. Хотите выйти за привычные рамки и сделать что-то вызывающее, дерзкое и новое? Продвигайтесь по этой оси дальше. В Pacific Content выделили несколько дополнительных составных частей «творческой свободы», например: вложитесь побольше и наймите потрясающего ведущего (вместо того чтобы подкаст вел сотрудник компании), не ставьте дедлайны и бюджет выше качества, признайтесь себе честно, стали бы вы слушать этот подкаст, если бы не делали его сами.

Важно отметить, что на эти вопросы не существует неправильных ответов, есть только честные. Нет ничего дурного в том, что вы не очень далеко ушли по оси «творческая смелость» — главное, чтобы всех это устраивало. По мнению команды Pacific Content, «творческая смелость» гарантирует, что ваш подкаст станет «подарком для аудитории».

Дальше мы переходим к более сложной идее «самоотдачи». Многие потенциальные клиенты Pacific Content хотят сделать выдающийся подкаст, который позволит им расширить аудиторию своего бренда и охватить максимальное число людей. Они думают, что для них «самоотдача» определяется размером бюджета, который они готовы потратить на производство, а также парой идей на ранней стадии разработки подкаста и комментариями по поводу уже готовых выпусков. Большинство из них очень сильно удивляется, когда Стив и его коллеги помещают такой уровень самоотдачи почти в самом низу оси.

Базовый посыл такой: недостаточно просто быть брендом и заплатить за создание подкаста. Как говорит Стив, «если „творческая смелость“ помогает сделать отличное шоу, то „самоотдача“ гарантирует, что аудитория про него узнает».

Как продвинуться выше по оси «самоотдача»? В случае бренда для этого нужно приложить институциональные усилия, а не просто отпилить кусочек от своего маркетингового бюджета — и все, готово. Ваша организация должна палить из всех орудий, чтобы люди узнали о подкасте. Начать можно со всех точек соприкосновения с аудиторией: социальные сети, онлайн-группы, сайты, рассылки, мероприятия. Если у вашей компании или организации есть отделения или магазины, подумайте, как можно использовать физическое пространство, чтобы привлечь внимание к подкасту? Но даже если вы не работаете на крупную контору, этот подход может вам помочь. Чем больше вы придумаете новых способов использовать сообщества и «тайные преимущества», тем выше вы продвинетесь по оси «самоотдача».

Цель использования Графика, который может вдохновить вас и подтолкнуть к решительным действиям, заключается в следующем: с самого начала планировать работу над подкастом таким образом, чтобы он попал в самый дальний правый верхний угол.

Семь методов привлечения слушателей

Помимо общих принципов, которые мы с вами обсудили в этой главе, есть семь вполне конкретных методов, заслуживающих отдельного внимания. Это мои любимые трюки по привлечению аудитории; я видел, как с одинаковым успехом их используют и большие корпорации, и подкастеры-одиночки. Разумеется, можете с чистой совестью украсть их и использовать, как это сделали в свое время я сам и многие другие. Не все эти методы будут работать для всех и при любых обстоятельствах. Но я надеюсь, что они пробудят ваше воображение и вы используете что-то новое, чтобы привлечь очередную порцию слушателей.

Метод № 1: сеть своими руками. Я уже писал о том, что, наверное, чаще всего мне задают вопрос: «Сколько должен длиться мой подкаст?»

Второй по частоте вопрос: «Стоит ли мне вступать в сеть?» Ответить на него очень непросто. Большинству начинающих подкастеров я советую этого не делать. Вступать в сетевое объединение подкастов имеет смысл, когда ваше шоу выросло настолько, что в одиночку вы с ним не справляетесь. Существует расхожий миф о том, что сети охотятся за начинающими дарованиями, чтобы озолотить их (ну или озолотить по подкастинговым меркам) и прославить (ну или прославить по подкастинговым меркам). Они постоянно находятся в поиске подкастов, у которых есть очевидный потенциал для роста. Но высечь искру и достичь первоначального успеха — это ваша задача. Чтобы сети обратили на вас внимание, вам нужно зарабатывать деньги и иметь неплохую аудиторию, иначе в большинстве случаев с вами и говорить-то никто не станет. Они не принесут вам денег — они принесут вам больше денег. Они не принесут вам славы — они принесут вам больше славы. Они не создают звезд.

Когда я спрашиваю авторов, что именно они хотят получить от сетей, они часто говорят о деньгах, но еще чаще — о привлечении новой аудитории.

Так вот, вы можете легко воспользоваться сетевым эффектом, никуда не вступая. Я часто советую тем, кто спрашивает меня о сетях, просто-напросто начать собственную, полностью сделанную своими руками.

Это очень просто.

Соберите группу из 4–5 подкастов. Выбирайте такие, у которых могут быть пересечения по аудитории с вашим подкастом. Возможно, у вас с ними много общих тем или вы обращаетесь к похожим слушателям [69].

Найти такие подкасты должно быть довольно просто. Ищите людей на конференциях (они сейчас проходят по всему миру, раз в пару недель уж точно). Во многих городах проходят встречи подкастеров. Попробуйте форумы, Reddit, группы в социальных сетях, рассылки (опять же, этого добра сейчас хватает). Наконец, вы можете порыться в каталогах подкастов и поискать там людей, которые вам близки по духу и образу мыслей, и связаться с ними напрямую.

А потом вам нужно договориться о взаимном продвижении. Сделайте проморолик на 30 или 60 секунд, который они могли бы поставить в RSS-ленту или вставить прямо в свой подкаст. Напишите небольшую справку о своем шоу для ведущих, но пусть они сами выберут слова, чтобы рассказать о нем своим слушателям. Еще вы можете рекламировать друг друга «за рамками эфира»: в соцсетях, на сайтах, в рассылках и так далее. Вне зависимости от того, что именно из этого вы выберете, договоритесь, как часто вы будете это делать [70].

А еще есть «Карусель». Допустим, у вас в группе четыре подкаста. Каждую неделю три из них рассказывают о четвертом. На следующей неделе вы меняетесь. Таким образом, раз в месяц каждый из вас получает рекламу. Попробуйте поделать так несколько месяцев. Очень простой прием, но он правда работает.

Метод № 2: отвечайте. Этим методом гордилась бы сама Эмили Пост [71], к тому же его очень легко понять и применить на практике. Когда кто-нибудь посылает вам письмо, делится вашим подкастом или просто упоминает его в соцсетях — отвечайте. Каждый раз.

За два десятилетия я написал четыре книги и получил тысячи писем от читателей. Я ответил на каждое из них. Я не скрываю адрес своей электронной почты и даже завел на своем сайте специальную форму, через которую со мной легко можно связаться. Корреспонденции не всегда много, но она регулярная. Когда книги только выходят, писем становится гораздо больше, потому что люди больше читают. Но я отвечаю на каждое.

При этом я отвечаю в «Твиттере» и других каналах связи. Когда я читаю лекции и организую семинары (с десяток в год), участники обычно ведут прямые трансляции в соцсетях. Иногда я просто лайкаю их посты, но могу и поделиться (тут главное, не переборщить).

Когда вы отвечаете людям, делайте это по уму: попросите написать отзыв или пост в соцсетях, чтобы другие узнали про ваш подкаст. На людей часто производит впечатление, что вы отвечаете, и они сразу делают то, о чем вы просите.

Все, о чем я здесь пишу, не отнимает так уж много времени. На то, чтобы ретвитнуть что-нибудь или поделиться постом, уходит всего несколько секунд. На то, чтобы написать благодарственное письмо, уходит около минуты. Но люди это ценят. Вы можете сколько угодно ломаться и говорить, что никакая вы не «знаменитость», но для ваших слушателей ровно так и есть. Если вы лайкнули их пост или твит, если как-то показали даже малую толику внимания и благодарности, это целое дело. Лояльность вашей аудитории повышается, а преданные слушатели — это постоянные слушатели, именно такие будут рассказывать о вашем подкасте другим.

Должен предупредить: этим методом взаимодействия с аудиторией не стоит злоупотреблять. Вовлекать людей очень важно, но нужно иметь в виду и более широкий контекст. Слушатели, которые вам пишут, — это только часть вашей аудитории.

Письма, твиты, вопросы на конференциях и званых ужинах, звонки — авторы очень любят приводить их в качестве оправданий того, что они сделали или не сделали. Эта традиция появилась задолго до рождения подкастинга. Уверен, на протяжении всей истории средств массовой информации авторы путали бессистемные, выборочные свидетельства с осмысленными данными, из которых можно делать нормальные выводы. Когда какой-нибудь наш дальний предок рисовал на стене своей пещеры, к нему наверняка приходил человек с каменной табличкой, на которой кто-то написал, что хочет больше изображений лошадей, и использовал ее как аргумент, что всем нужно больше изображений лошадей.

К примеру, когда возникает вопрос, почему тот или иной гость так часто появляется в подкасте, автор говорит: «Ну, люди его обожают». Но на чем основывается это утверждение? На том, что пишут люди в соцсетях. Что происходит, когда вы обсуждаете конкретный выпуск или предлагаете как-то поменять подход в целом или частоту, с которой подкаст что-то делает или не делает? Авторы отвечают вам тем, что они прочитали в интернете или услышали от аудитории на какой-нибудь конференции. Они считают это Единственно Верной Путеводной Звездой. В основе лежит представление, что у автора подкаста, продюсера или всей команды в целом есть некая волшебная, личная связь с аудиторией и они понимают своих слушателей гораздо лучше вас.

С одной стороны, я всячески приветствую такой подход. Вся моя книга посвящена тому, что нужно слушать аудиторию и менять свой творческий процесс, чтобы результат соответствовал потребностям слушателей. Но этого не происходит, если вы используете свой электронный почтовый ящик или мешок с бумажными письмами в качестве оправдания своих решений, которые якобы продиктованы волей слушателей. Риск промахнуться чрезвычайно велик.

Но что может быть плохого в том, чтобы принимать замечания аудитории? Следует уточнить: я не имею этого в виду. Мнение слушателей очень важно. Но когда они обращаются к вам — в любой форме, — нужно относиться к этому трезво, как к мимолетному общению с одним человеком, части более широкого разговора, который вы ведете со множеством слушателей подкаста.

Я думаю, что личное общение, точки непосредственного взаимодействия с аудиторией — это, наверное, самый эффективный маркетинговый инструмент, который у вас есть. Но не стоит экстраполировать обратную связь некоторых слушателей на всех или даже большинство, это не более чем мысли и взгляды отдельных людей. Проблема тут следующая: то, что вам говорят, может быть совершенно не репрезентативным.

Даже если вам все время говорят одно и то же, не следует считать это выражением воли всей аудитории. Я часто спрашиваю авторов, которые рассказывают, что на них обрушился вал комментариев от слушателей, о каких порядках идет речь. 100? 300? 1000? Чаще всего реальная цифра гораздо меньше. Тогда я использую простейшую арифметику, чтобы показать, что «вал комментариев» на деле относится к малым долям одного процента их аудитории. Даже самым упертым подкастерам приходится признавать, что 100 отзывов на 100 тысяч слушателей (то есть 0,1%) — это очень небольшой срез. Справедливости ради, в словах слушателей может быть своя правда, но для того, чтобы это понять, недостаточно случайной выборки отзывов. В конце концов, сейчас существует множество дешевых или даже бесплатных способов устроить опрос для вашей аудитории.

Это очень простая штука, гораздо проще, чем может показаться. Для начала обзаведитесь опросной страницей с простым адресом и на протяжении нескольких выпусков вашего подкаста просите слушателей пройти опрос. Небольшой совет: придумайте небольшой приз для тех, кто это сделает, — желательно, чтобы его нельзя было нигде купить и он был связан с вашим подкастом, вроде билетов на живую запись, сувенира от кого-то из ваших гостей, какого-нибудь предмета с автографом. Все в таком духе. Результатам такого опроса уже можно более или менее доверять. Они не будут идеальными, но они будут настоящими. А вот бессистемные отзывы слушателей могут увести вас в неправильном направлении.

Если вам хочется копнуть глубже, есть много научных исследований, которые анализируют комментарии и отзывы в интернете, особенно в онлайн-магазинах и сайтах с рецензиями. Они доказывают, что на основе такой обратной связи нельзя делать общих выводов о пользовательском/слушательском опыте. Комментарии, а также посты в соцсетях, письма и личные отзывы — это особая среда. Она формируется на основе очень конкретного среза аудитории — людей, которые испытывают сильные эмоции и готовы ими делиться. Таких, конечно же, меньшинство.

Когда я делал викторину Ask Me Another на NPR, меня очень беспокоило, что команда может экстраполировать реакции публики, которая сидела на записи, на всю аудиторию. Мы записывали программу в бруклинском клубе The Bell House, в зале сидели человек триста. Разумеется, во время записи гости и ведущие часто обращались напрямую к сидящим в зале слушателям. Но настоящая аудитория — это почти миллион человек, которые скачивали и слушали программу каждую неделю. Я говорил команде, что каждый человек, который сидит в зале, это больше 3000 слушателей. И если в клубе люди смеются, нет никакой гарантии, что шутка точно так же зайдет всей аудитории. Чтобы донести эту простую мысль, продюсер программы Джесси Бейкер (с которой мы вместе основали компанию Magnificent Noise) сделала заменитель слушателей, который получил название «Радио-Ронда». Это был большой радиоприемник с приклеенным частями тела «Миссис Картофельной головы». Джесси поставила его перед сценой, на которой сидели ведущие и их гости, таким образом, что вся команда программы прекрасно его видела, а публика в зале — нет. Ронда служила постоянным напоминанием: люди, которые пришли в зал, скорее реквизит; они нужны нам, чтобы записать их смех и создать общую атмосферу программы, а слушать ее будет огромная аудитория.

Но главная причина, по которой не стоит придавать слишком большого значения неупорядоченным мнениям слушателей (и тут я обычно переманиваю на свою сторону даже самых упертых авторов), такова: если вы принимаете решение на основе таких отзывов, вы слушаете свою сегодняшнюю аудиторию, но не думаете о будущем.

Многие авторы хотят наращивать аудиторию. И тут важно понимать, что широкий круг ваших слушателей будущего может немного отличаться от сегодняшнего узкого круга слушателей. Аудитория — это не монолит. Возраст, интересы, происхождение и социальное положение ваших слушателей могут быть очень разными. Единственное, что их по-настоящему объединяет, — это вы. Имея это в виду, вы можете с большой долей достоверности предположить, что чем больше ваша аудитория, тем сильнее ее разнообразие. Новые слушатели не будут похожи на старых. Начнем с того, что они будут знать ваш подкаст хуже, чем ветераны. Они не станут слушать его так много и регулярно, по крайней мере поначалу. И у них как слушателей будут другие потребности. То, что работает для вашей существующей аудитории, может не сработать для новой.

Поэтому, когда вы принимаете решения на основании того, что вам говорят самые громкие и уверенные в себе слушатели, вы не учитываете мнение следующих волн. К тому же люди очень неохотно принимают изменения. Им нравится ваш подкаст таким, какой он есть. Они хотят, чтобы все было так, как они говорят. Вот почему всякий раз, когда подкаст, или сайт, или магазин что-нибудь меняет, поначалу слышны только отрицательные отзывы и жалобы.

Обмениваться мнениями и устанавливать связи с аудиторией — это хорошо (и мудро). Но в первую очередь это должно быть знаком уважения к слушателям и их мыслям по поводу вашей работы. Вам следует со смирением и благодарностью относиться к людям, которые слушают вас и становятся вашими главными союзниками и защитниками. Но не стоит делать далеко идущих выводов на основе того, что они вам говорят.

Метод № 3: просите помощи у слушателей. У меня был клиент, которого я консультировал на тему того, как вырастить его маленький подкаст в большой. Он стабильно собирал по 5000 скачиваний на эпизод и был готов к росту. Его цель — увеличить число скачиваний в десять раз. Я считал, что это прекрасная цель, но нужно идти к ней постепенно. Во время нашей первой беседы мы много говорили о том, какими должны быть 5000 его следующих слушателей, насколько они должны отличаться от уже существующих и что нужно сделать, чтобы они влюбились в его подкаст. Он предполагал, что это будут примерно такие же люди, как те, кто уже его слушает. Я сказал ему, что вряд ли стоило бы на это рассчитывать, если бы речь шла о 30-тысячном слушателе, но для начала сойдет и так.

Мы пришли к тому, что нужно немного поменять структуру подкаста, в котором к тому же было довольно много инсайдерской информации, понятной только давним и преданным слушателям.

А дальше возник вопрос, который клиенту казался самым сложным: где взять эти 5000 новых слушателей?

Он глядел в потолок, морщил лицо (чтобы показать, что он напряженно думает), корчил рожи, а потом сказал: «Знаешь, я понятия не имею».

Я спросил, а как он заполучил 5000 первых слушателей.

Потолок, морщится, корчит рожу.

«Опять же, понятия не имею. Наверное, они просто как-то случайно наткнулись на подкаст».

Я сказал ему, что 5000 человек очень редко на что-нибудь случайно натыкаются, особенно если это что-то спрятано в каталоге из 700 тысяч похожих вещей.

Я сказал, что многие из нынешних слушателей нашли его подкаст, потому что им кто-то о нем рассказал. Кто-нибудь написал пост в соцсетях, отзыв на сайте или просто упомянул в беседе. И теперь моему клиенту нужно сделать так, чтобы это случилось снова.

«Но как мне это сделать?» — спросил он.

«Просто попроси», — сказал я.

Я посоветовал ему следующие четыре недели начинать подкаст с очень простой просьбы: если вам нравится мой подкаст, расскажите о нем кому-нибудь. Можете написать пост в соцсетях или на каком-нибудь форуме, а можете упомянуть его в письме или за обедом с друзьями. Так он и сделал.

Через несколько недель я написал ему письмо и спросил, как дела.

«Мои скачивания выросли на тридцать пять процентов, — сказал он. — Наверняка это просто совпадение».

Я знал, что это не так, но посоветовал ему попробовать повторить эксперимент. В следующие несколько недель 35-процентный рост закрепился. Мой клиент заметил, что многие стали писать про его подкаст в соцсетях гораздо чаще, чем обычно. Конечно, корреляция не означает причинно-следственную связь, но, кажется, это довольно убедительный пример.

Отсюда можно извлечь такой урок: зачастую лучшие и самые страстные маркетологи вашего подкаста — это его слушатели. Они любят ваше шоу и будут только рады помочь вам. Нужно просто попросить их об этом. Это ничего не стоит и помогает выстраивать с ними отношения. Как я уже говорил выше, если вы видите, что кто-то написал пост в соцсетях, лайкните его. Слушателям будет очень приятно.

Метод № 4: раскройте карты. У соцсетей есть такое свойство: они делают любое общение очень личным, даже когда вы этого не очень хотите. Взаимодействие с аудиторией — дешевый и эффективный способ привлекать новых слушателей и пылких поклонников. Если сделать это органичной частью вашего производственного процесса, у вас может появиться мощная база, которая очень поможет вам при запуске подкаста.

Много лет назад я участвовал в создании стримингового сервиса Folk Alley, посвященного фолк-музыке. Мы наняли специалиста по маркетингу и брендингу Бена Макконнелла (соавтора новаторской книги «Как превратить клиента в евангелиста»), чтобы он посоветовал нам, как привлечь аудиторию в молодой и перспективный сервис.

У Бена было для нас множество советов, но по большому счету все они сводились к следующему: спросите у ваших пользователей, что они думают, и пусть они принимают максимальное число решений. Спросите, какие функции должны быть у сервиса, как сделать его более интересным, захватывающим и веселым. Устраивайте конкурсы (с призами) на лучшую идею. Используйте «экономику славы» [72] в качестве вознаграждения. Призывайте их участвовать в опросах, оценивать прототипы страниц сервиса, слушать пилотные выпуски подкастов и пробы ведущих. Можете даже объявить конкурс: название сервиса [73]. К вам в студию должен прийти и сыграть что-нибудь известный музыкант? Спросите у слушателей, какие песни ему исполнить и какие вопросы вам следует задать. В Folk Alley мы спрашивали даже такую ерунду: как часто ставить праздничную музыку в декабре. Не бойтесь, просто спросите.

Мы искали слушателей и любителей фолка на онлайн-форумах и предлагали потестировать сервис до запуска. Дело было в 2003–2004 годах, ни «Твиттера», ни других соцсетей, которые существенно упрощают этот процесс, еще не существовало.

Я был, мягко говоря, не в восторге от предложений Бена. Ведь главные эксперты — это мы, говорил я. Если кто-то и будет принимать решения о том, как должен быть устроен сервис, то это будем мы. Бен был образцом терпения, за что я ему очень благодарен. Когда с меня сошла спесь, я научился у него огромному количеству приемов, которыми пользуюсь до сих пор. И даже когда Бену не удавалось убедить меня в чем-то, меня убеждали результаты. Поначалу у нас было не очень много бета-пользователей, но всякий раз, когда мы спрашивали их о чем-нибудь, росло число ответов. Они были глубоко вовлечены в процесс и совсем не безразличны к тому, как строится наш сервис. Сотни людей довольно быстро превратились в тысячи, потом десятки тысяч. Когда мы были готовы к запуску, мы уже располагали настоящей аудиторией — с первого же дня. И эта аудитория очень хорошо знала, как устроен сервис, они с удовольствием слушали на нем музыку, были рады рассказать о нем друзьям и вообще всячески нас поддерживать, даже финансово.

Сегодня такой метод привлечения и вовлечения аудитории часто называют «Раскрыть карты» в том смысле, что вы позволяете пользователям заглянуть за фасад вашего сервиса. Когда вы даете им возможность посмотреть, как рождается ваш проект, они очень много вкладывают в вас и ваш проект. И позже это многократно окупится.

Многие переживают: «Но это ведь спойлер, если мы заранее говорим, у кого берем интервью или про что будет следующий выпуск». Не думаю, что это так. Смотрите: если вы расскажете в соцсетях, о чем будет ваш выпуск, но потом в самом выпуске не окажется никаких неожиданных поворотов и сюрпризов, скорее всего, он и так бы стал для слушателей разочарованием. Значит, вы не продумали выпуск должным образом. Если вы написали твит: «На следующей неделе обсуждаем китайскую экономику» или «В следующем выпуске — фильмы Квентина Тарантино», а потом у вас получается блеклый и плоский подкаст про взлеты и падения юаня или «Бешеных псов», у вас проблемы [74]. Так или иначе, следует помнить, что безумно преданные, сильно вовлеченные слушатели всегда будут составлять меньшинство в вашей аудитории. И это нормально [75]. Вы раскрываете перед ними вашу кухню, такова их награда. Но для основной аудитории вашего подкаста очередной выпуск все равно станет сюрпризом.

Метод № 5: заходите в гости. Этот метод лучше всего подходит для подкастов, где люди просто разговаривают друг с другом: панельные дискуссии, приятельская болтовня, круглые столы и просто беседы. Один из проверенных методов продвижения, который восходит к истокам подкастинга как такового, заключается в следующем: хотите, чтобы все узнали про подкаст, который вы ведете, — ходите гостем в другие подкасты.

Вам есть что сказать, вы хорошо разбираетесь в какой-нибудь сфере, у вас необычный взгляд на мир. Почему не предложить себя в качестве гостя какому-нибудь подкасту? «Приятельская болтовня» подразумевает наличие приятелей. Число подкастов такого рода, которые будут вам рады, приятно удивит вас. Лучше всего работает принцип «Ты — мне, я — тебе»: сначала вы приходите в какой-нибудь подкаст, а через месяц-другой его ведущий приходит к вам, и вы рассказываете о себе аудиториям друг друга.

Метод № 6: живые записи. Меня как-то позвали в Австралию выступить на ежегодной конференции Audiocraft. Ехать долго, а выступать — всего 45 минут. Но мне удалось не только побывать в другой стране, но и пообщаться со множеством талантливых продюсеров, окунуться в бурно растущую аудиоиндустрию Австралии, и это было по-настоящему интересно.

Одним из самых увлекательных моментов той поездки стало живое шоу The Allusionist прекрасного подкаста Хелен Зальцман про слова и язык — ее подкаст входит в объединение Radiotopia. Хелен тоже делала доклад на конференции, но, кроме того, решила выступить перед публикой в Сиднее и позвала меня.

Я подумал: «Ну сколько австралийцев в Сиднее в тропический ливень придет на шоу американского подкаста про лексикографию, который ведет британка?» Ответ: не меньше двухсот человек. Я говорю «не меньше», потому что билеты были проданы за несколько недель до мероприятия, а перед самым началом я видел, как люди под проливным дождем толпились у входа в надежде все-таки попасть внутрь.

Во время самого выступления Хелен читала со сцены истории из своих старых выпусков (которые вообще-то можно послушать совершенно бесплатно в ленте подкаста), а потом отвечала на вопросы публики. Аудитория была в полном восторге с самого начала и до конца: они ловили каждое слово Хелен, смеялись над каждой шуткой и, если бы она решила продолжить, наверняка остались бы. Было весело и очаровательно, позитивная энергия, разливавшаяся по залу, несла такой мощный заряд, что я словно заразился чужим кайфом, и меня не отпускало еще много часов.

Сколько бы лет я ни занимался подкастингом, такие вещи не перестают меня удивлять. По какой-то причине слушатели подкастов с огромным энтузиазмом ходят на живые записи и различные мероприятия (теорий масса, но никто убедительно не смог мне объяснить этот феномен). Я не говорю, что вам непременно нужно отправляться на другой край света и даже в другой часовой пояс, но подумать о поездке, которая не предполагает получения бонусных миль вашей любимой авиакомпании, вполне можно.

Даже у маленьких подкастов живые записи пользуются большим успехом. Элеанор Каган, которая когда-то была у меня продюсером, запустила подкаст — исключительно для собственного удовольствия, записывала прямо у себя в квартире, — в котором обсуждала с подругой фильмы, осмысляя их через оптику феминизма. Они опубликовали около дюжины выпусков, когда решили устроить запись в бруклинском клубе The Bell House, — и распродали все билеты до единого. Я слышал массу историй про то, как большие подкасты устраивали аншлаги на крупных театральных площадках, а небольшие инди-подкастеры проводили очень веселые встречи со слушателями в местных книжных магазинах.

Я бы предположил, что у чрезмерной популярности подкаст-мероприятий есть две причины, одна интересная и одна скучная. Скучная заключается в следующем: подкасты в основном слушают довольно молодые люди (средний возраст — в районе 25–35 лет), они легко принимают решение пойти на живую запись, поскольку у них нет обременений в виде собак, детей и прочих домашних обязанностей (ну и устают они за день не так сильно). А интересная причина: выше я уже писал о том, что подкасты — это своеобразные узлы для сообществ, которые формируются вокруг нишевых тем, интересов, отдельных личностей или идеологий. Живые записи — это возможность увидеть, пообщаться и просто побыть вместе с людьми, которые принадлежат к вашему клану.

Есть три понятные причины устроить мероприятие, даже такое небольшое, как совместные посиделки в баре. Во-первых, это позволяет укрепить связи внутри вашей аудитории. Из крепких связей рождается лояльность, а мы с вами уже обсуждали, насколько полезно иметь преданную слушательскую базу. Во-вторых, это способ заработать. Вряд ли продажа билетов на живые записи обеспечит вам безбедную старость, но она может стать ощутимым слагаемым финансовой состоятельности вашего подкаста. В-третьих, польза от мероприятия не только в том, что на него приходят люди.

Когда я занимался продвижением своих первых двух книг, для авторов было обычным делом собрать чемодан и отправиться в книжное турне. Поначалу я это ненавидел. Я приезжал в какой-нибудь город, весь день общался с журналистами — от какого-нибудь веселого утреннего шоу до вечерних новостей, — а под конец оказывался в книжном магазине, на мероприятии, которое рекламировал все 13 часов до этого. Передо мной на складных стульях сидели человек двадцать. Все эти титанические усилия ради двадцати человек казались мне совершенно бессмысленными. Но пиар-куратор книги объяснял мне: весь медийный шум, который я поднимал на протяжении предыдущих 13 часов, не имеет никакого отношения к пришедшим людям. Мероприятие в книжном магазине — это просто повод для того, чтобы журналисты говорили обо мне и моей книге. Настоящая аудитория этого сообщения — не те люди, которые придут вечером в книжный, а те, кто поищет мою книгу, закажет ее в интернете или зайдет купить ее в магазин в другой день.

Подкастинговые мероприятия могут служить той же цели. На живое шоу придет не так много людей, но гораздо больше — услышат про него благодаря рекламе. Они не станут покупать билеты, но попробуют поискать и разобраться, с чего весь сыр-бор.

Метод № 7: идите к слушателям. Вместо того чтобы самостоятельно устраивать мероприятие, почему бы не воспользоваться чужим? Я не имею в виду, что вам нужно заявиться на живую запись других подкастеров (хотя, на самом деле, ничего дурного в этом нет). Просто подумайте о том, куда ходят ваши слушатели. В определенном смысле это развитие идеи, описанной мной в первой части главы. Когда ваш подкаст уже запустился, есть смысл поискать мероприятия, которые привлекают вашу целевую аудиторию.

Главное, пусть и парадоксальное на первый взгляд, правило: не занимайтесь там саморекламой. Не нужно раздавать брошюры, компакт-диски или флешки с mp3-файлами, не нужно сразу же бросаться продавать свой подкаст каждому встречному. Вместо этого следует просто пообщаться с людьми. Если они спросят, чем вы занимаетесь, честно признавайтесь, но пусть они задают тон разговора и определяют объем информации, который получат от вас. Если они не спросят, не рассказывайте. Вам, наверное, кажется, что это самая тупая маркетинговая стратегия на свете. Но суть в том, чтобы завязать отношения с людьми, а не заниматься маркетингом.

А потом, уже после мероприятия, свяжитесь с собеседниками. Берите у них адрес почты, телефон или визитку — и уже после встречи расскажите о подкасте, который делаете. Шансы на то, что вас услышат, вырастут с нулевых хотя бы до незначительных.

Приведу в пример себя. Когда я хожу на мероприятия, я обычно встречаю множество продюсеров (иногда — десятки), которые пытаются всучить мне компакт-диск, флешку, брошюру и прочие рекламные материалы своего проекта. Я взял себе за правило никогда ничего подобного не брать. У меня просто нет времени, чтобы разбираться, что там к чему. Ровно по той же причине я советую авторам не класть флешки и диски в сумки, которые обычно раздают участникам конференций: 98% этих сумок остаются в гостиничных номерах, а уж слушать ваши материалы точно никто не будет.

Когда кто-нибудь пытается дать мне промоматериалы, я останавливаю их, даю свою визитку и прошу связаться со мной после мероприятия. Я очень постараюсь все послушать, но лучше пришлите мне ваш подкаст потом, когда я буду спокойно сидеть дома, а не жонглировать кучей пластика посреди толпы. Некоторые продюсеры демонстрируют завидное упорство и все-таки пытаются мне что-нибудь всучить: ну, знаете, на всякий случай, вдруг будет минутка. Не будет. Я ничего не беру. А вот те, кто связывается со мной через какое-то время, имеют все шансы завладеть моим временем и вниманием. Но на подношения я отвечаю решительным отказом, что, по-моему, гораздо честнее, чем принять их с улыбкой и выкинуть при первой возможности.

Используйте встречу как возможность пообщаться, а уже потом выходите с человеком на связь. Шанс наладить личный контакт будет гораздо выше.

Как продать идею

Мне совершенно не важно, кто вы, — если вы занимаетесь творческой работой, то обязаны понимать, как устроен хороший питч. Я уверен, что это принципиально важный навык для любого журналиста, продюсера, ведущего, которому при этом почти не учат. Мы учим людей техническим навыкам, учим, как принимать редакционные решения, учим основам журналистики, правилам ведения эфира, техникам монтажа, но мы не учим их, как продавать свои идеи. А между тем уметь заразить других, чтобы они поддерживали вас, помогали и двигали ваш проект вперед, — очень важно.

Классическая функция питчинга в производственном процессе: автор представляет свою идею редактору, заказчику (этим термином обозначаются топ-менеджеры радио- или телесетей, которые утверждают или дают добро на запуск проектов), исполнительному продюсеру или любому другому ответственному лицу. Не исключено, что ваша аудиенция будет длиться всего несколько минут, и за это время вам нужно убедить их поддержать ваш проект (зачастую это значит — дать на него деньги или другие ресурсы). Вы должны очень быстро представить идею (иногда даже нескольких минут у вас нет), потом ответить на несколько вопросов, если ответственное лицо проявляет хоть какие-то признаки интереса, — и дальше ждать решения своей судьбы.

Но навыки, которые применяются в правильном питчинге, можно использовать в самых разных ситуациях. Они полезны, когда вы договариваетесь о партнерстве или участии в сети, продаете рекламу или подаете на грант, а также в маркетинге и медийном продвижении вашего проекта. Если вы присмотритесь к авторам, которые получают гранты, контракты от сетей или широкое освещение в прессе и соцсетях, вы поймете: они не всегда самые талантливые в творческом плане, но они всегда умеют очень хорошо продавать то, что делают.

Я специально поместил этот раздел ближе к концу книги: очень многие упражнения, концептуальные схемы и принципы, про которые я писал в предыдущих главах, помогут вам сочинить хороший питч для своего проекта. Их укороченные версии вы узнаете в схеме правильного питчинга, которую я составлю.

Много лет назад я обедал со своим другом Оле, он рассказал мне, что, когда ему нужно быстро оценить качество ресторана, он всегда просит десертное меню. Когда я спросил, почему именно десерты, он провозгласил: «В ресторане может быть хорошая еда и плохие десерты, но не бывает ресторанов с отличными десертами и плохой едой».

Согласно теории Оле, десертное меню — это универсальный индикатор, гораздо лучше, чем обслуживание, отзывы в интернете, общая атмосфера или дизайн интерьера. Если десертное меню хорошее — смело оставайтесь и ешьте в этом ресторане, потому что еда тоже будет как минимум хороша.

Оле считает, что по десертному меню можно судить, насколько внимательно шеф-повар относится к еде. Десерты вдумчиво подобраны друг к другу и к меню в целом? Их готовят на кухне или они покупные? Это просто куча сладостей или есть приятные и неожиданные блюда, вкусы, текстуры и сочетания? Насколько трепетно ресторан относится к самому десертному меню — есть ли в нем соблазнительные и интригующие описания блюд, или оно просто предлагает «Чизкейк» с консервированной клубникой за доллар доплаты? Я делился мудростью Оле с огромным количеством людей. Многие поначалу принимают его теорию со скепсисом, но никому не удалось убедительно опровергнуть ее.

Похожим образом следует рассуждать об отношениях между питчем и историей, которую он описывают. Бывает прекрасная история и скверный питч, но почти не встречаются прекрасные питчи для скверных историй. Суть питча заключается в том, чтобы быстро привлечь чье-то внимание краткой выжимкой вашей истории или идеи и показать, насколько она сильная. Чтобы этого добиться, нужно очень хорошо понимать, что такое хорошая история.

Поймите меня правильно, есть много хреновых историй, внутри которых есть пикантные анекдоты, привлекающие внимание слушателей. Предположим, к вам подходит человек и говорит: «Вы слышали историю про чувака, который живет в бывшем мавзолее?» Звучит странно и соблазнительно. Вполне вероятно, что история вас заинтересует и вам захочется узнать про этого чувака больше. Но после непродолжительных расспросов вы понимаете, что все интересное вы узнали с самого начала. Нет никакой особенной причины, по которой этот чувак живет в мавзолее. С ним не случилось ничего необычного за то время, что он там живет. Оказался он там по стечению довольно скучных обстоятельств. Просто какой-то странноватый чувак живет в бывшем мавзолее. И все.

Если ваш питч — это просто вишенка, без всякого торта (раз уж мы начали с десертной метафоры, нет смысла останавливаться), то проект вряд ли одобрит и поддержит человек, которому вы пытаетесь продать свою идею. Как его назвать? Кетчер? Питчуемый? Питчеприемник (звучит странно, чтобы не сказать грубо)?

Так или иначе, чтобы проверить свои представления и предрассудки о продаже идей, я обратился к нескольким друзьям и коллегам из радио и подкастинга, которые находятся на принимающей стороне. Я поговорил с Крисом Бэнноном из Stitcher, Энди Бауэрсом из Megaphone, Нджери Итон с NPR, Назанин Расфанджари из Gimlet [76] и Мохитом Бакайем с BBC Radio 4. Если сложить все идеи подкастов, которые им пытаются продать за год, получится не меньше нескольких тысяч. Все мы думаем очень по-разному, делаем аудио для разных аудиторий и платформ, но удивительным образом сошлись в определении того, на чем основывается хороший питч. Советы сводятся к четырем пунктам.

— Хорошо представляйте себе историю.

— Хорошо представляйте себе аудиторию.

— Поймите, почему именно вы рассказываете эту историю.

— Позаботьтесь об убойной концовке [77].

Теперь я объясню, что имеется в виду в каждом из этих пунктов, а потом поделюсь с вами небольшой вариацией на тему Шести Обеденных Прогонов, которая позволит вам быстро привести в порядок любой питч.

Хорошо представляйте себе историю

Многие авторы-новички полагают, что питч не предполагает какой-то предварительной подготовки. Вы находите историю, продаете ее, а уже потом начинается настоящая работа. Так почти никогда не бывает. Чтобы у вас получился интригующий питч, какую-то часть работы придется сделать до того, как вы пойдете к редактору или другому заказчику. Может показаться, что это нечестно: вам нужно на свой страх и риск тратить время и силы только для того, чтобы успешно продать кому-то свою идею. Но жизнь вообще не очень справедливая штука, привыкайте.

Чтобы разузнать, насколько хорошо человек подготовился, я часто спрашиваю, как он узнал про историю, которую пытается мне продать. Допустим, мне говорят: «А, я просто прочитал про это в разделе „Общество“ The New York Times». Становится довольно очевидно, что человек не проделал вообще никакой предварительной работы кроме чтения раздела «Общество» газеты The New York Times. А вот другой ответ: «Я прочитал про нее, потом несколько недель покопал источники, и выяснилось столько интересного! А потом я еще позвонил одному из героев и узнал еще больше». Звучит увлекательно и оригинально — в этот момент сама идея, равно как и продающий ее человек, сразу переходит для меня на новый уровень.

Мой друг Мохит Бакайя, который возглавляет BBC Radio 4, очень точно это сформулировал. Он говорит, что питч сам по себе — как история: «Относитесь к питчу точно так же, как относились бы к самой истории. Вы никогда не поставите историю в эфир, если не проделали перед этим определенную работу, так почему бы вам немного не поработать перед тем, как попробовать ее продать?» При этом важно не только хорошо ориентироваться в истории, но и четко сформулировать, чем она уникальна.

«Вы должны быть готовы к тому, чтобы сразу сказать: „Это единственное шоу, которое…“ — говорит Крис Бэннон из Stitcher. — Если у вас нет ответа на этот вопрос, ваш питч еще слишком сырой».

Давайте вернемся к Описанию Из Десяти Слов. Крису и другим «покупателям идей» нужно что-то в этом духе. В чем уникальность вашего проекта? На поляне довольно тесно, не исключено, что у других продюсеров есть похожие истории или идеи, почему же ваша такая особенная? Почему люди будут слушать именно вас? Если вы рассчитываете на поддержку какой-нибудь сети или на то, что какой-нибудь пиарщик возьмется вас раскручивать, вы должны быть готовы ответить на этот вопрос. Не думайте, что какой-нибудь занятой топ-менеджер или маркетолог волшебным образом все придумает за вас.

Многие авторы не понимают, что прежде, чем продавать или выводить на рынок подкаст, нужно очень хорошо понять, как он будет устроен. Как я уже не раз писал, это ваша ответственность. Самые успешные авторы очень хорошо умеют донести свое видение проекта и стимулировать интерес к нему. И для начала нужно сформулировать, почему он важен, чтобы ваши партнеры по продажам и маркетингу поняли это и были в состоянии повторить. Если вы сами не можете рассказать эту историю, не надейтесь, что у других получится.

Хорошо представляйте себе аудиторию

«Кто именно будет слушать этот подкаст? Я всегда задаю такой вопрос, — говорит Энди Бауэрс, бывший директор по инновациям Megaphone. — Довольно часто мне отвечают: „Ну, в общем-то, все“. Это довольно бесполезный ответ».

Одна из основных задач этой книги — научить вас понимать вашу аудиторию, так что я не буду повторять все, что писал выше, но несколько замечаний все-таки сделаю. Многие особо пылкие продюсеры начнут спрашивать редактора, или топ-менеджера, или другого заказчика, каких людей рассчитывает заинтересовать их организация. Стыдно признаться, но я и сам так делал на заре своей карьеры. Я хотел подстроить свой питч под аудиторию радиостанции или журнала. Но у такого подхода есть проблемы. Вы предполагаете, что нынешняя аудитория совпадает с аудиторией, к которой организация стремится в будущем. К тому же вы показываете, что недостаточно четко представляете себе общую идею и свою историю. Если бы вы это знали, то хорошо бы понимали, кому будет интересно слушать эту историю.

Стоит также отметить, что, как и в случае с интернет-поисками целевого слушателя во второй главе, аудиторию питча вы понимаете, пройдя определенный путь, и по дороге вы можете захватить множество других людей. То есть в аудитории будет довольно много слушателей, которые не похожи на целевых. Они будут слушать ваш подкаст, хотя и не попадают под ваше определение, и ничего дурного в этом нет. Но вам нужно четко представлять себе целевого слушателя, понимать, кто он и почему ваш проект ему интересен, — тогда потенциальные партнеры будут готовы вложиться в ваш подкаст.

К тому же способность понимать и определять свою аудиторию — важное умение для аутентичного и вызывающего доверие рассказчика.

Поймите, почему именно вы рассказываете эту историю

Почему из всех продюсеров и репортеров мира именно вы должны рассказать эту историю? Удивительно, насколько часто редакторам пытаются продать очень похожие по темам или подходам истории. Так почему вы, а не кто-то другой?

Иногда ответ на этот вопрос — ваши источники, или уровень доступа к героям, или количество добытой вами информации. А иногда ответ кроется в вас самих. Главная ценность истории — это вы.

Мне бы не очень хотелось раскрывать свой возраст, но я свое пожил и видел, как самые разные явления входят в моду, выходят из моды, а потом возвращаются. Джинсовые куртки, очки-авиаторы, трели синтезаторов в поп-музыке — все это я уже видел прежде. Точно такая же цикличность трендов есть даже в выбитых в граните принципах журналистики.

Было время, когда непреложным правилом для любого журналиста было полностью самоустраниться из истории, освободить ее от своих предрассудков и мнений. В определенной степени это изменилось. Давайте начистоту: когда вы стремитесь к объективности, словно к нирване, в этом есть существенная доля фарса, к тому же вы далеко не всегда честны по отношению к своим героям и слушателям. Полностью самоустраниться из своей работы едва ли возможно. Сейчас журналистам важно не полностью вычистить себя, свою точку зрения и свой опыт, а трезво оценивать, какую позицию в истории они занимают, и открыто рассказать об этом аудитории. Когда вы рассказываете историю, нельзя быть достаточно «объективным», чтобы полностью устранить все свои предрассудки и изъяны. Не пытайтесь достичь невозможного, просто будьте честны с собой и другими. Короче говоря, признайтесь и смиритесь.

Такое изменение в отношении к собственной репортерской работе благотворно, и оно не только позволит вам избежать дурных влияний. Когда вы продаете свой проект, вы сами, ваш опыт и взгляд на мир могут стать положительным фактором. На факультетах журналистики людям вбивают в головы, что иметь свою точку зрения нельзя — но именно особая точка зрения может стать причиной, по которой вам следует рассказывать вашу историю.

Мой друг Мохит признается: «Мне очень по душе, когда кто-нибудь говорит: „Вот что со мной случилось, вот как я обнаружил эту историю и пришел к вам с питчем“. Такая история почти наверняка будет интересной».

Дело не только в том, чтобы признать, что у вас есть определенная точка зрения и взгляд на мир. Ваша личная связь с историей может стать ответом на вопрос, почему именно вы должны ее рассказывать. По словам Мохита, однажды репортер пришел к нему продавать идею, прихватив с собой старую кожаную куртку. Он сказал, что хочет сделать биографию старого письма, которое нашел в кармане винтажной куртки вскоре после того, как купил ее на барахолке. Чувак лезет во внутренний карман и достает само это письмо. Он уже проделал часть работы и установил, откуда взялось письмо, кто его отправил и получил. Принести с собой на питч реквизит — это очень эффектно, но кроме того репортеру удалось сразу объяснить, почему именно он должен рассказывать эту историю.

Дестри Сибли, которая работает продюсером в моей компании Magnificent Noise, однажды запитчила прекрасный сериал про испанских детей, которых отправили в Мексику во время Гражданской войны в Испании во второй половине 1930-х. Из-за катастрофы, обрушившейся впоследствии на мир, им так и не удалось вернуться к своим семьям, и они росли в Мексике сиротами. Дестри рассказала, почему ей так хочется заняться их историями: ее бабушка была одной из этих сирот. Ее расследование позволило бы ей лучше понять свою собственную семейную историю. Потрясающий поворот, который сразу оживил питч, — и было совершенно очевидно, почему именно Дестри должна стать рассказчиком.

По правилам журналистики старой школы, если репортер так тесно связан с историей, это нужно было бы закопать поглубже (то есть вообще не упоминать) — а то и вовсе запретить ему этой историей заниматься. Бред.

Позаботьтесь об убойной концовке

Гимнасты и фигуристы очень хорошо знают, насколько важна концовка выступления. Если вы ошибетесь в последнем элементе, это смажет впечатление от всего номера. То же самое относится к питчингу.

Я слышал не одну сотню питчей, и больше чем в половине случаев, когда я спрашивал у продюсеров, как заканчивается их история или как они планируют ее закончить, они недостаточно думали про это, чтобы хотя бы что-нибудь наврать. Им кажется, что сама история настолько мощная, что развязка или концовка волшебным образом образуются сами.

Начать рассказывать слушателям историю, не зная точно, чем она закончится, — это высший пилотаж. Два известных примера такого подхода: канонический первый сезон Serial и документальный сериал Missing Richard Simmons [78]. Это исключительные по качеству подкасты, которые делали высококлассные продюсеры и ведущие. Однако, когда оба они начинались, команды не знали, чем они закончатся, и в итоге их концовки немного провисают. В обоих подкастах конец истории — это просто конец производственного цикла, к которому добавлены рассуждения о славе, виновности, невиновности и всем таком прочем. И многие люди остались разочарованы, потому что ждали более ясного финала путешествия (стоит отметить, что продюсеры ни явно, ни скрыто не обещали ничего подобного в начале сериала).

Как и большинство вещей, которые приносят отдачу, поиск концовки истории, когда вы находитесь на стадии придумывания питча, — это дополнительная работа. Но если концовка есть, ваша история и вы сами вызываете больше доверия и вероятность успеха выше. Когда «ответственное лицо» знает финал или хотя бы понимает, что финал существует, ему гораздо проще пойти на риск и поддержать вас. Но самое приятное, что вам совершенно не обязательно делать концовку такой же, какой она была на стадии питчинга. Редактор или заказчик не будет на этом настаивать, если появится удачная альтернатива. Поймите меня правильно: если вы обещали разгадать тайну, ее все-таки придется разгадать. Но если во время работы над проектом вы обнаружите удивительные обстоятельства, которые приведут слушателей к развязке красивее, неожиданнее и увлекательнее, — кому какое дело, что там было в изначальном питче. Вперед!!

Еще несколько вещей, которые стоит иметь в виду

Навыки питчинга могут пригодиться в самых разных обстоятельствах, но есть еще три совета, которые касаются продажи идей крупным сетям, — думаю, они стоят того, чтобы потратить на них еще немного чернил.

Во-первых, если вам повезло и вы отловили топ-менеджера какой-нибудь сети, помните, что успешный питч — это не просто разрешение творить. Топ-менеджерам нужна не только отличная идея; им нужно, чтобы вы знали, как воплотить ее в жизнь. «Вы продаете не только историю и идею, но и команду, ведущих, бюджет и способ донести ваш проект до аудитории, — рассказал мне Энди Бауэрс. — Все это идет единым блоком».

Вам не нужно быть профессиональным бухгалтером, но первый вопрос, который вам зададут, будет: «Сколько вам нужно денег?» Это признак того, что ваш проект интересен настолько, что можно хотя бы продолжить беседу. И вам нужно уметь отвечать на такие вопросы.

Авторам, которые испытывают непреодолимое отвращение к таблицам, но при этом должны составить бюджет своего проекта, я советую для начала сделать список всего, на что им нужно будет потратить деньги. Потом найдите кого-нибудь, кто более благосклонен к таблицам, и постарайтесь вместе с ним понять, что сколько стоит. И главное — не забудьте самую сложную и, возможно, большую часть бюджета — разумная оплата вашего времени. На стадии питча цифры могут быть приблизительными, главное — более или менее все учесть.

Второй скучный момент: не следует, как многие, полностью игнорировать все, о чем я пишу в этом разделе, и просто соорудить красивую цветную презентацию в PowerPoint, чтобы потом распечатать ее на дорогой глянцевой бумаге. Форма — это важно, но не в ущерб содержанию.

«Меня просто с ума сводит, — говорит программный директор NPR Нджери Итон, — когда мне дают тщательно сделанную презентацию, в которой куча картинок, но нет информации. Они думают, что нас можно соблазнить визуальным рядом, атмосферой, графикой или крутым логотипом, не записав ни секунды аудио».

Третий скучный момент, который обязательно нужно держать в голове: «холодные продажи». Если вы соберете вместе несколько топ-менеджеров и редакторов, они сразу завалят вас историями о самых странных обстоятельствах, в которых люди пытались продать им свои идеи.

Мне и самому приходилось с этим сталкиваться, например, в уборных (и не раз, причем люди иногда просто заходили туда за мной и рассказывали о своих проектах, пока я справлял нужду). Я выслушивал питчи в лифтах и на детских площадках. Мне их присылали на дом. Люди пытались продавать идеи моей жене в надежде потрясти ее настолько, чтобы она убедила меня поддержать проект. Однажды мне даже пришлось выслушивать питч на похоронах. Прошу вас, не делайте так.

Я понимаю, почему люди так поступают. Многим кажется, что получить аудиенцию у «ответственного лица» непросто. К тому же некоторые продюсеры считают, что их решительность и мастерство, которые позволили вычислить, где меня найти, произведут впечатление. Это и правда производит впечатление, но не вполне то, на которое они рассчитывают, — у меня возникает чувство гадливости. В результате я не только не стану поддерживать вашу идею, но и вообще подумаю сто раз, прежде чем позволю вам действовать от моего имени или имени моей компании.

Разумеется, я понимаю, что продюсерам-новичкам бывает непросто понять, как именно выходить на людей, которые принимают решения. Но многие из них публикуют правила приема заявок, специальные формы, которые заполняются прямо в интернете, и прочие инструкции — все это можно найти за считаные минуты. Сил у вас уйдет меньше, вероятность того, что проект одобрят, — выше, к тому же никто не будет высмеивать вас за глаза во время посиделок в баре. Все оказываются в выигрыше! Впрочем, в любых из перечисленных мною обстоятельствах человек просто может спросить: «Когда вам было бы удобно обсудить мою идею?» Вот такой подход я уважаю. Если меня вежливо просят, я всегда даю возможность человеку рассказать о своем проекте.

Как соорудить питч

Как придумать питч, который будоражил бы воображение и пробивался через общий шум? На этот случай у меня есть упражнение, которое я разработал для своих учеников. Это усеченный вариант Шести Обеденных Прогонов из пятой главы, который занимает гораздо меньше времени и позволяет вам сэкономить деньги и калории.

Может показаться, что мое упражнение в первую очередь предназначено для нарративных подкастов. Во многом так и есть, но мне кажется, что любой формат радиопрограммы или подкаста включает в себя многие элементы, о которых пойдет речь ниже. Так что вы довольно легко сможете перекроить упражнение под жанр интервью или круглого стола. Для начала нужно принять несколько общих принципов:

—Вы должны бороться за внимание. Даже если у человека работа такая — выслушивать питчи, есть масса других вещей, которые он предпочел бы делать вместо этого. Представьте, что вы продаете свою идею очень скептически настроенному питчуемому, — потому что, скорее всего, так и есть.

—Цель питча — перейти на следующую стадию процесса утверждения проекта. Вот и все. Нужно завладеть вниманием человека, с ходу зацепить его. Поэтому не стоит нашпиговывать питч подробностями. Вам и так будет о чем рассказать, как я покажу ниже.

—Как я уже писал, «важность» истории не играет особой роли. Не следует уделять этому слишком много места в вашем питче. Пусть история сама по себе будет достаточно красноречивой, чтобы важность общей темы была очевидна: показывайте, а не рассказывайте. Почти никто ничего не слушает просто потому, что «должен» это делать. Ваша история должна взволновать слушателя даже на стадии питча.

Вот как устроено мое упражнение.

Для начала вам нужен кто-нибудь из ваших друзей. Попробуйте найти кого-то, кто тоже думает над новым проектом, тогда вы сможете помочь друг другу. Если такого под рукой нет, подойдет любой ваш приятель, который может потратить на вас 15–20 минут. Далее мы будем исходить из того, что вам удалось найти напарника, который тоже готовит питч. Когда вы начнете работу, сделайте следующее:

— Расскажите друг другу про ваши идеи за минуту или меньше.

— После этого каждый из вас должен рассказать другому про три вещи, которые показались наиболее интересными в питче. Это может быть факт, или герой, или любой другой компонент истории.

Неожиданный поворот

В главе, посвященной структуре истории, я уже писал о важности неожиданных поворотов, когда происходит что-то, чего слушатель совершенно не ждет. Такие повороты превращают черно-белые истории в цветные. Они показывают масштаб и многогранность вашего повествования и раскрывают истинную суть вашей идеи.

— Потратьте несколько минут на то, чтобы перестроить ваш питч вокруг двух-трех интересных элементов, о которых вам рассказал напарник, — и добавьте неожиданный поворот. Все остальное можно смело отбрасывать.

— Расскажите друг другу про свои идеи еще раз, на этот раз уложитесь в 45 секунд.

— Поделитесь соображениями об услышанном.

Герой

В каждой истории есть протагонист, центральный герой или персонаж, олицетворяющий главную идею (вспомните, что я писал про героев в первой и шестой главах). Они воплощают суть вашего проекта. Как добавить в ваш питч элементы, которые характеризовали бы вашего героя, но без ущерба для самой истории? Это важно еще и потому, что люди (включая «ответственных лиц, принимающих решения») сочувствуют другим и способны наладить с ними эмоциональную связь.

— Переделайте свой питч так, чтобы он концентрировался на самом интересном герое.

— Расскажите друг другу про свои идеи еще раз, за 40 секунд.

— Поделитесь соображениями об услышанном.

Эмоции

Где эмоциональный пик вашей истории? Не для героя, а для слушателя. Когда вы пробуете продать кому-нибудь историю, этот человек, пусть и неявно, оценивает, понравится ли она слушателям. Помогите ему — подумайте о том, как именно вам наладить эмоциональную связь со слушателями.

— Переделайте свой питч еще раз, на этот раз концентрируйтесь на эмоциональном пике.

— Расскажите друг другу про свои идеи снова, теперь уже за 30 секунд.

А теперь посмотрите на то, с чего вы начинали. Уверен, разница вас очень сильно удивит. Было совсем не трудно, правда же? Теперь вы готовы, можно назначать встречу или звонок, у вашего собеседника снесет крышу.

Бонусный выпуск:  Джесси Торн рассказывает, как создать сообщество

Когда в 2015 году Марк Мэрон в своем подкасте WTF взял интервью у Барака Обамы, это стало настоящей вехой в истории подкастинга. Действующий президент США пришел в гараж к Марку, чтобы принять участие в подкасте (в сопровождении всей своей охраны, которая полностью обыскала дом Марка на предмет взрывных устройств при помощи служебных собак, к огромному неудовольствию живущих там кошек). Подкастинг уже несколько лет как был на подъеме, но ничего подобного до тех пор не случалось. Всем было очевидно, что это прорыв. В конце выпуска с Обамой Марк поблагодарил нескольких человек, в том числе Джесси Торна, владельца и основателя Maximum Fun, одной из первых подкаст-сетей в мире. Почему? Потому что, когда Марк только заинтересовался подкастами, именно Джесси помог ему начать записываться — буквально приехал к нему домой, подключил микрофоны и научил, как записывать и обрабатывать записи в Garage Band.

«Уверен, он бы и сам справился. Он очень умный человек, — говорит Джесси. — Думаю, он поблагодарил меня в том выпуске с Обамой, потому что понимает, как высоко я ценю то, что он делает. У нас с ним очень близкие отношения, я помогаю ему, он помогает мне — вообще, он очень отзывчивый чувак. Такие вещи случаются, когда ты по-настоящему стараешься стать полезным членом творческого сообщества».

Когда Джесси Торн начинал, он не был подкастинговым ведущим и вообще не особо интересовался подкастами. Он вел программу The Sound of Young America на студенческом радио Калифорнийского университета в Санта-Крузе. В 2004 году Джесси узнал про подкасты — новую технологию, которая позволяет распространять аудио онлайн. Он решил немного с ней поиграться и стал публиковать в интернете свою программу. Когда Джесси закончил университет, он продолжил выпускать шоу, но уже только как подкаст [79], и сделал еще несколько программ вместе со своими друзьями. Сейчас он управляет влиятельной сетью, в которую входит больше сорока подкастов, в которых в основном участвуют писатели, сценаристы, артисты и комики из Лос-Анджелеса. В конце выпуска каждого подкаста, который входит в сеть Maximum Fun, звучит слоган: «Собственность исполнителей. При поддержке слушателей». Эти пять слов очень емко и точно описывают сеть Maximum Fun и сообщество, которое вокруг нее сложилось.

Отец Джесси занимался общественной работой, и он еще в детстве понял, какая мощная сила — люди, объединенные общими ценностями и интересами. И хотя это стало основой его сети Maximum Fun, на первых порах Джесси выступал за создание подкаст-сообщества по другой причине. Когда он делал первые шаги в подкастинге, это было вызвано финансовой необходимостью.

«На заре подкастинга о прибыли особо речи не было, если вы делали шоу про технологии, — рассказывает он. — И когда я говорю про зарю, я имею в виду первые лет семь или что-то вроде того. Очень быстро я пришел к модели, в которой подкасты существовали за счет слушателей».

По мере того как оформлялась и росла сеть Maximum Fun, Джесси все больше черпал из главного источника своего вдохновения, сайта Okayplaуer, который основал Амир Questlove Томпсон из группы The Roots.

«Я видел, как быстро эта штука, которая начиналась с идеи „давайте сделаем сайт The Roots“, превратилась в сообщество людей, у которых были общие ценности и взгляд на мир, — говорит Джесси. — Я знал, как важно это в моем случае, потому что я сам был одним из этих людей. Мои отношения с сайтом и сообществом выходили далеко за рамки творчества группы The Roots. Я поставил себе цель — сделать что-то похожее для Maximum Fun. Отчасти речь шла про виртуальное сообщество, а отчасти про то, чтобы люди получили похожий опыт в реальной жизни. И этот опыт должен был стать не плоским, а многомерным».

Джесси знал: для того чтобы люди начали добровольно давать ему деньги, нужно создать у них чувство причастности к происходящему, обладания чем-то — гораздо более глубокое чувство, чем обычно существует у слушателей по отношению к программе. Когда он создавал Maximum Fun, он на много лет опережал других в понимании того, как должны быть устроены взаимоотношения между подкастами и их сообществами.

«На самом деле, почти с самого начала целью было сделать что-то вроде мотоциклов Harley-Davidson — не просто продукт, а штуку, которая говорит о вас нечто внешнему миру», — рассказывает Джесси. Ценности Maximum Fun строились на том, что было важно самому Джесси. Это не только юмор, но и уважение и принятие других людей, общий восторг перед работой, которая достойна похвалы, и искренняя любовь к остротам. Maximum Fun даже устраивает ежегодные съезды MaxFunCon — что-то вроде летнего лагеря для любителей стендапа. Важной целью MaxFunCon является установление связи между участниками съезда, чтобы они получили друг от друга столько же удовольствия и удовлетворения, сколько от выступлений комиков на сцене. Люди приезжают туда, никого не зная, а уезжают с кучей друзей. Главная цель — превратить виртуальное сообщество поклонников Maximum Fun в настоящее сообщество. Я был на одном таком съезде несколько лет назад и сразу понял, что меня ждет что-то интересное, когда обнаружил в стандартном наборе, который выдавали всем участникам, презервативы.

«Я думаю, чувства, которые я испытываю к этому всему, можно описать так: „Я буду помогать другим людям, особенно если они оказались в положении, которое похоже на мое собственное. Я буду отдавать должное работе других людей, если она мне нравится и вообще не безразлична. Я буду налаживать плодотворные отношения с другими людьми, основанные на подлинном интересе к ним и к тому, что они делают“. Все это в итоге очень полезно».

«Есть такая шутка: любой комедийный подкаст из Лос-Анджелеса — это просто сборище участников всех остальных комедийных подкастов Лос-Анджелеса, — продолжает Джесси. — Но примерно то же самое можно сформулировать иначе: все эти люди по-настоящему знают друг друга, их взаимоотношения и таланты лежат в основе подкастов. Вот почему в Лос-Анджелесе есть комедийные подкасты, а в Нью-Йорке — нет, хотя там масса талантливых и прекрасных комиков».

Глава 7

Как управлять творческими командами

Возможно, вы думаете, что создание творческой команды и управление персоналом — это вообще не про вас, но, если вы хорошо делаете свое дело, рано или поздно вам непременно придется возглавить коллектив. И это относится не только к сотрудникам больших компаний или успешных подкастов. С этим сталкиваются даже подкастеры-одиночки. Может быть, вы решите поработать с кем-то из своих друзей, объединиться с другими подкастами, просто привлечь сторонних специалистов для живой записи или спецпроекта. Кто знает, может быть, дела у вашего небольшого подкаста пойдут настолько хорошо, что вам будет необходима помощь других людей.

Прежде чем я расскажу о том, как правильно управлять творческими людьми, нужно прояснить один момент: работать с ними — чудовищный геморрой.

Им все время что-то от вас нужно. Общение с ними страшно выматывает. Скандалы нужны им, как воздух. Они никогда не слушают, что вы им говорите. И даже если слушают, то понимают все неправильно. Они не способны к стратегическому мышлению (главное для них — творить, делать что-то). Им вообще наплевать на общую картину, они даже не пытаются ее увидеть. Они хотят, чтобы вы обращали внимание только на них — всегда, при любых обстоятельствах.

Однако именно они помогают вам воплотить в реальность ваши идеи и видение мира. Несмотря на всю головную боль и их инфантильное поведение, они вам нужны. Я знаю, потому что я сам такой. (Если вы читаете эту книгу, то и вы, скорее всего, тоже.) А еще я водил сотни творческих людей в бой, и вместе мы сделали много замечательных вещей, которые были бы не под силу нам поодиночке.

Так что, если внезапно вы оказались в роли лидера, компаньона или менеджера, у меня есть семь советов. Они помогут вашим партнерам раскрыться с самых разных сторон — о некоторых они (и вы), возможно, даже не подозревали.

Совет № 1: стратегическая мантра

Свой рассказ про силу стратегической мантры я начну с одной поучительной истории.

Как-то раз я встретил знакомую по аудиоиндустрии девушку, которая недавно устроилась на новую работу. До этого она была в компании, производившей очень успешные радиопередачи и подкасты. За десять лет фирма, в которой поначалу трудилось всего несколько саунд-дизайнеров, продюсеров и редакторов, выросла почти до сотни сотрудников. У них была куча новых проектов, они постоянно расширяли производство и дистрибуцию.

Я спросил ее, почему она ушла.

«Мы вообще не понимали, что делаем», — ответила она.

Для ясности: редакторы прекрасно понимали, как правильно редактировать, а продюсеры знали, как находить и рассказывать истории. Почти каждый сотрудник отлично делал свою работу. Проблема была не в этом, а в том, что никто из них не понимал, зачем они все это делают.

Бурный и быстрый рост привел к тому, что компания потеряла себя. Делая одновременно массу совершенно разных проектов, она сбилась с пути. Пока компания оставалась маленькой, все было просто. Нагромождение новых людей, функций и идей привело к тому, что все потеряли из вида «путеводную звезду». Хуже того, компания попросту не была готова к росту. Сотрудники узнавали о новых проектах из СМИ. Они видели, что по офису все время ходят какие-то новые люди, но не знали, кто это и чем они занимаются. Они сидели на общих встречах и слушали, как менеджеры компании говорят на каком-то зашифрованном, никому не понятном языке. Направления менялись, проекты начинались и заканчивались. Как будто у компании по мере роста развился синдром дефицита внимания и гиперактивности.

Люди просто уткнулись в свою работу и особо не высовывались, но при этом все больше и больше расстраивались, потому что не понимали, чего пытается добиться компания и как они вписываются в новые цели. Короче говоря, им было важно понимать, что они делают что-то важное и осмысленное.

Самое ужасное заключается в том, что всего этого было очень легко избежать. Вообще всего. Урагана новых проектов. Постоянной путаницы. Недовольства и низкого боевого духа сотрудников. Нужно было всего лишь сказать несколько слов.

Здесь нам нужно вернуться к Описанию Из Десяти Слов и тому, насколько важно в любом проекте сфокусироваться на чем-то одном. Если коротко, представьте, что вы составляете такое описание для целой компании или рабочей группы. Нужно просто ответить на вопрос: «Что мы делаем?» — и всем станет гораздо проще, продуктивность повысится, а работа будет приносить больше удовлетворения как компании в целом, так и все ее сотрудникам. В отличие от описания вашего нового подкаста, здесь не нужно жестко следить за числом слов, зато нужно использовать очень конкретные, точные формулировки, прочитав которые любой случайный человек сразу бы понял, что имеется в виду, без дополнительного контекста и объяснений.

Это похоже на «идею уникальности», о которой пишет в своей культовой книге по брендингу «Заг» Марти Ноймайер. Он предлагает людям, пытающимся дать определение своего бренда, дополнить следующую фразу: «Наш бренд — единственный _____, который _____». Например: «Наш бренд — единственный дистрибьютор зерна, который продает готовую для помола пшеницу людям, всерьез увлеченным домашней выпечкой». Все понятно. Уникальность очевидна. Вы четко определяете границы.

Кажется, что это так просто, но упражнение требует довольно больших усилий. Формулирование стратегической мантры — это ответ на вопрос «Что мы делаем».

Можно посмотреть на это иначе и ответить на два вопроса.

— Чего хочет аудитория?

— Что мы можем ей дать?

В любом упражнении, где нужно дать какое-то определение, велик соблазн набросать его широкими мазками, использовать максимально общие, удобные формулировки. Но они обычно туманны. А туманные формулировки — это пустая трата времени. Они бессмысленны [80]. Просто попробуйте.

Что мы делаем?

Каждый день мы приходим на работу, чтобы .

Будь я азартным человеком, я непременно поставил доллар на то, что вы не стали ничего пробовать, а решили оставить на потом. Но давайте будем честны: вы пропустили это задание, потому что оно трудное. Только, пожалуйста, не нужно умничать и трактовать все буквально. Если вы делаете подкаст «Печень и лук», не нужно писать: «Каждый день мы приходим на работу, чтобы делать „Печень и лук“». Так вы не пройдете тест «случайного читателя» (потому что случайный человек понятия не имеет, что такое «Печень и лук»). Снимите верхний слой. Попробуйте что-то более цельное вроде «Каждый день мы приходим на работу, чтобы записывать познавательные беседы, делиться рецептами и пропагандировать самую вкусную и разнообразную пищу в мире, например, конечно же, печень и лук».

Давайте попробуем еще раз. Подумайте о людях, которыми вы руководите, и ответьте на вопрос, чем же вы занимаетесь.

Каждый день мы приходим на работу, чтобы _____.

Самое трудное — придумать, что написать. По крайней мере, это должно быть самым трудным. В идеальном мире, когда у вас есть четкое определение того, чем вы занимаетесь, дальше принимать решения будет довольно легко. Ну, или так должно быть.

Когда вы говорите «мы делаем Х», это значит, что вы не делаете ничего другого, или не будете делать, или хотя бы понимаете, что не должны делать. И когда кто-нибудь из сотрудников радостно бежит по коридору и кричит: «У меня прекрасная идея, нам нужно сделать Y», — вы, будучи руководителем, скажете: «Нет». Потому что Y — это не X.

Ваша стратегическая мантра становится системой фильтрации. Вам не нужно больше гнаться за самыми захватывающими идеями, или за идеями, которые сулят максимальную прибыль, или за идеями, которые хочет воплощать только начальник. И вам не нужно субъективно делить идеи на «хорошие» и «плохие». Либо идея подходит под определение X, либо нет. Если нет, то вы как руководитель должны от нее отказаться. Все и правда очень просто: сформулируйте мантру и постарайтесь дисциплинированно ей следовать.

Образцом для такого подхода, как ни странно, может служить кабельное телевидение. Как выделиться в мире, где существуют сотни каналов? Особенно в мире сиюминутных удовольствий, где люди делают выбор инстинктивно и принимают решения за доли секунды? Нужно обзавестись мантрой и неукоснительно ей следовать.

Некоторые каналы прямо в названии заявляют, на чем они фокусируются, взять хотя бы Comedy Central, Cartoon Network или DogTV. Некоторые используют определение своей деятельности не только для маркетинга, но и для ясной и четкой стратегии программирования. Это их мантра.

Классическим примером здесь может служить изначально безликий и ничем не примечательный канал USA Network, у которого на логотипе красовались американский флаг и довольно скучный консервативный шрифт. Он был очень «американским» по духу, так что логично предположить, что и содержание должно быть «американское»: патриотическое, жизнеутверждающее и/или ценностно-ориентированное. На деле же никакой общей идеи за брендингом и каналом в целом не стояло. Вещание было таким же невыразительным, как бренд: ток-шоу, малобюджетные фильмы и несколько программ для детей разбавляли спортивные трансляции (канал изначально был спортивным). USA Network вилял по этой скучной дорожке почти 35 лет.

А потом канал в некотором роде сделал шаг назад к объединяющей теме (что, кстати сказать, совершенно нормально). Они выпустили несколько успешных сериалов и решили построить общую стратегию позиционирования канала вокруг этого. Они поняли, что в основе успеха лежат яркие, очаровательные и обаятельные герои «Детектива Монка», «Форс-мажоров» и «Менталиста». В этих сериалах забавные, но не вполне уравновешенные герои попадают в причудливые, необычные и в то же время жизнеутверждающие ситуации. Брендинговая рамка, которую для этого придумали, формулировалась так: «Приветствуем индивидуальность».

Эта фраза стала для них не только описанием бренда, но и руководством для принятия решений о будущих программах: они стали отбирать проекты, в которых забавные, но не вполне уравновешенные герои попадают в причудливые, необычные и в то же время жизнеутверждающие ситуации.

В интервью, которое включено в книгу Энди Брайанта и Чарли Мауэра «Создатели телебрендов», исполнительный вице-президент USA Network по маркетингу и цифровым платформам Александра Шапиро говорит: «Главное было в том, что это не просто слоган, а целая философия, на основе которой мы принимали внутренние решения и выстраивали отношения с партнерами. Она определяла содержание эфира, стратегию программирования и наше развитие в целом».

Такой подход оказался настолько успешным, что канал придерживался его одиннадцать лет (целая жизнь, а то и несколько жизней в кабельном мире), пока в 2016 году его не поменяли на концепцию «Мы, яркие».

Брендинг был настолько нарочитый, последовательный и мощный, что его даже применяли при производстве сериалов: канал настаивал, чтобы каждый раз, когда в сцене не было сильного визуального акцента, продюсеры добавляли в кадр миску с фруктами или что-нибудь в этом духе.

Другой прекрасный пример — это канал FX. В названии канала использована аббревиатура словосочетания Fox Extended, «Расширенный Fox», и она означала, что на него попадало более или менее все, чем владела студия Fox, но не могла пристроить в местечко получше, — вроде старых сериалов 1970–1980-х «Восьми достаточно», «M*A*S*H» или «Чудо-женщина». Это был канал с объедками.

Но в конце 1990-х FX начал инвестировать в создание собственных сериалов, причем персонажи и ситуации в них несколько отличались от очаровательных и обаятельных аналогов USA Network. FX делал ставку на героев-бунтарей, более жесткие истории и сериалы. Когда канал только начал придумывать единую тему своего бренда, первым вариантом было «Границ не существует» (имея в виду границы мышления). Но такие брендинг и философия не очень сработали. (Так часто бывает, если в основе вашего определения лежит отрицание.) И тогда было решено сделать все еще проще — ограничиться одним словом. «Бесстрашные». В FX считали, что такое слово одинаково хорошо определяет их программы, сериальных героев и канал в целом. Почти десятилетие эта идея лежала в основе их позиционирования, маркетинга и философии программирования.

В мире телевидения подобные слоганы, мантры, брендовые фильтры — неважно, как вы их называете, — создают у зрителей конкретный набор ожиданий. То есть бренд канала может определять, чего именно люди будут ждать от его программ. В Великобритании был проведен очень интересный опрос [81]: людей просили угадать, чему посвящена программа под названием «Неизвестный принц Чарльз». Если им говорили, что ее будут показывать по BBC, зрители предполагали, что она будет про малоизвестные успехи и достижения принца. Если респондентам говорили, что программа будет в эфире более «желтого» канала ITV1, они были уверены, что речь пойдет про пикантные подробности личной жизни Чарльза, его бывших девушек и слуг. Название и тема вроде бы те же, а передачи совсем разные — для зрителей все зависело от того, какой канал будет ее показывать.

Как же это все применимо в управлении творческим коллективом, который занимается аудио?

Во время работы на NPR я поставил себе цель. Я хотел добиться такой ситуации, когда я мог бы подойти к любому сотруднику — от ведущего эфира до стажера, — спросить у него: «Что мы делаем?» — и получить один и тот же ответ.

Какой первый шаг? Придумать этот ответ.

На NPR я возглавлял отдел программирования, в ведении которого находились все передачи и шоу, не посвященные текущим новостям. Главной задачей NPR всегда было занятие радиожурналистикой. Но когда мы посмотрели, откуда приходят слушатели новостных программ (и как они вообще узнали о новостях на NPR), выяснилась интересная штука: больше трети аудитории впервые сталкивалось с нашим радио, слушая неновостные передачи и подкасты. Для многих слушателей они были «стартовым наркотиком», после которого они уже плотно подсаживались на NPR. Кто-нибудь открывал для себя Invisibilia, Wait Wait… Don’t Tell Me! или Pop Culture Happy Hour, а уже потом пробовал Morning Edition. Поскольку это был такой важный источник расширения аудитории, проанализировав кучу исследований и данных, я выдал своим подчиненным стратегическую мантру.

Что мы делаем?

Каждый день мы приходим на работу, чтобы создавать следующее поколение слушателей NPR.

Если кто-нибудь из моей команды хотел подробнее узнать про исследования и данные, я с радостью делился с ним информацией. Но большинству это было неинтересно. Они ждали простого приказа, который сообщал бы им, что мы делаем и почему это важно. Фразы, понятной любому в нашей команде. Фразы, которую можно было бы растолковать новому сотруднику или стажеру за несколько минут. Фразы, которая была бы ясной, прямой и правдивой.

Если у вас есть хорошая стратегическая мантра, то, как и в случае с любой мантрой, вы начинаете повторять ее снова и снова. Именно это я и делал.

Большинство общих встреч с командой я начинал с произнесения мантры. Когда мы обсуждали какой-нибудь новый проект, я привязывал его к мантре. Когда мы обсуждали очередное начинание, главный вопрос был: «Это поможет нам в создании следующего поколения слушателей NPR?» В зависимости от ответа мы принимали решение. Я вставлял нашу мантру в презентации для совета директоров и в бюджет, при любой возможности я напоминал своей команде и людям, с которыми мы работали, что именно мы делаем и зачем.

В конце концов я довольно близко подошел к своей цели, почти достиг ее. Любой член моей команды, сверху донизу (и зачастую закатывая глаза), мог ответить, почему мы все пришли на работу сегодня.

То же самое мы проделали в Audible.

Когда я только-только начал там работать, мы задумали сделать новую вертикаль на основе наших оригинальных подкастов. Проведя исследования людей, которым в принципе интересно разговорное аудио, мы увидели огромный потенциал для новых программ, связанных с осознанностью и велнесом. Если вы хотя бы чуть-чуть исследовали различные типы аудио, вам это может показаться довольно странным. Ведь в мире и так огромное количество всего посвящено велнесу. Десятки тысяч часов аудио рассказывают людям, как улучшить свою жизнь, правильно медитировать, понижать уровень стресса, крепче спать, соблюдать здоровую диету и упражняться.

Если всего так много, зачем делать еще больше? Все просто. Да, аудио масса, но почти всё — страшное говно. Материала очень много, но люди им попросту не пользуются. Людям, которым была близка тема осознанности и здорового образа жизни, хотелось услышать что-то совсем другое, более созвучное их интересам, целям и взгляду на мир.

Для нашей команды это был вызов. Как избежать ошибок, которые столько людей совершили до нас? В любом бизнес-учебнике написано, что нельзя выстраивать стратегию на отрицании. Тем не менее для начала мы решили составить список того, что отталкивает людей от существующего контента, посвященного осознанности. В него вошли: хреновая музыка в стиле нью-эйдж, манера речи, которая является вокальным аналогом мокрых носков, а также то, что мы назвали «хипарский жаргон» (постоянные упоминания мира во всем мире, воспарения и радуги). Когда мы покончили со списком, мы подумали: «Почему бы просто не выкинуть все это из наших подкастов?» Нью-эйдж и радуга эстетически притягательны для очень нишевой аудитории, почему бы не избавиться от них, чтобы создать продукт, который будет нравиться всем остальным? Так мы пришли к нашей стратегической мантре.

Что мы делаем?

Каждый день мы приходим на работу, чтобы создавать инструкции по улучшению качества жизни, основанные на исследованиях и предназначенные для людей, которые пока не обратились к велнесу.

Всего одна фраза, но на самом деле в нее упаковано довольно много всего. «Основанные на исследованиях» — то есть мы брали только такие практики и идеи, которые работают. И это доказано. «Люди, которые пока не обратились к велнесу» — речь здесь идет о тех, кто смотрит на существующую кучу аудиоговна и понимает, что это не для них. Когда мы принимали решение о том, какой подкаст развивать, какую позицию занять или какой эстетики придерживаться, мы всегда руководствовались нашей мантрой.

Мы говорили ее друг другу очень часто. Как-то раз мой партнер по этому проекту взял отпуск на две недели. Когда он вернулся, мы коротко обменялись дежурными вопросами про отдых, а потом хором повторили нашу мантру.

Придумайте себе мантру и используйте ее при любом удобном случае.

Есть хороший способ проверить, насколько ваша творческая группа поняла и усвоила ее. Это происходит, когда они начинают шутить на тему мантры. Честное слово, юмор — это результат совместного переживания и понимания каких-то вещей. Если ваши коллеги усвоили вашу стратегическую мантру настолько, что начали дразнить вас и окружающих, значит, вы смогли до них достучаться.

Совет № 2: научите других, как правильно ошибаться

Хорошие лидеры дестигматизируют провалы и ошибки.

Это довольно забавно: ведь если вы по-настоящему хороший лидер, ваша команда будет изо всех сил добиваться успеха. Они равняются на вас и не хотят вас подводить. И вот тут должны проявиться ваши лидерские качества. Вы должны ясно дать понять, что по-настоящему вас расстраивает, когда они недостаточно сильно замахиваются. Аналогия довольно избитая, но даже самый ценный игрок NBA никогда не забрасывает 100% штрафных. На таком тесном рынке, как подкастинг, нельзя довольствоваться игрой наверняка — вы просто ничего не добьетесь.

Хорошие лидеры предвидят возможность провала и учитывают ее в своих планах. Они преподносят провал как возможность извлечь урок и сделать все лучше в следующей итерации. Когда они составляют план и график нового проекта, они закладывают достаточно времени на то, чтобы можно было отступить, перепридумать все и попробовать заново. И для начала нужно научиться спокойно относиться к неудачам.

Лучший способ добиться этого — стать для команды ролевой моделью и на собственном примере показать, как правильно ошибаться. Группы людей, даже если они занимаются предпринимательской деятельностью, не очень адекватно относятся к провалам и оценивают риски. Есть отдельный сценарий, я не раз видел, как он разыгрывается в жизни — на совещаниях, мозговых штурмах и попойках во время «счастливых часов»: кто-нибудь предлагает идею, а остальные придумывают причины, по которым ничего не получится, и медленно заклевывают ее до смерти. Идея гибнет под лавиной «Да, но…». Зачастую риски, о которых говорят противники идеи, составляют процента два (максимум). Но милое обсуждение проекта будет продолжаться, пока его автор не вымотается и не будет побежден, или пока вся группа не придет к заключению, что совершенно безопасного способа воплотить идею в жизнь не существует, или пока в баре не закончатся скидки.

Невысказанный принцип, которым руководствуются коллективы в подобных ситуациях, заключается в том, что идея не может одновременно быть хорошей и рискованной. Ресурсов очень мало. Время ограничено. Поэтому люди, которые принимают решения, считают, что обязаны инвестировать в победителей. Всегда.

Этот сценарий распространен повсеместно. Где бы я ни работал, я видел его в действии чуть ли не каждый день. Люди, которые принимают решения, постоянно пытаются минимизировать риски, связанные с любой многообещающей идеей, и при этом стигматизируют неудачи, которые могли бы стать хорошим уроком, как что-то делать правильно. В результате потенциал нового проекта сводится к минимуму. Возможно, идею, выдержавшую все эти бесконечные трепки, ждет успех, но она не сможет по-настоящему повлиять на проблему, которую она призвана решить. Меры, встречаемые единодушным согласием, не позволяют решить проблему.

Такой подход — рассадник для неудач. И я говорю не о хорошей разновидности неудач. Да, бывает и хорошая разновидность. Конечно, не везде такое возможно. Я бы очень не хотел, чтобы высокий процент ошибок был бы у кардиохирурга или инспектора пищевой безопасности. Но для творческого человека, который работает с аудио и может каждый день изобретать все заново, подкручивать и подправлять, — такое вполне возможно.

Сильные коллективы и компании учатся на своих неудачах. Слабые — нет.

Возьмите, к примеру, изобретателей приложения Burbn, социальной сети для любителей виски. Их пользователи могли «чекиниться» в барах, винокурнях и ресторанах, ставить рейтинги разным сортам виски, публиковать отзывы и фотографии и комментировать их. Платформа почти сразу же и с треском провалилась. Однако, окинув взором пепелище, которое осталось после этого грандиозного провала, команда заметила, что пользователям очень нравилось постить и комментировать фотографии. Отбросив тему виски, они переименовали свое приложение в Instagram.

В истории подкастинга есть множество примеров неудач: тысячи провалившихся подкастов, приложений, стратегий извлечения прибыли и дистрибуции, которые не сработали по самым разным причинам. Но следует обратить внимание на то, как люди, старающиеся избегать провалов, реагируют на это. Вы услышите комментарии в духе: «Я знал, что так и будет». Всегда найдутся люди, имевшие отношение к проекту, которые будут рассказывать, как они всю дорогу тихо пытались предлагать альтернативную тактику. Найдутся и те, кто не признает поражения, придумает несуществующую метрику и будет доказывать, что провалившийся проект на самом деле был успешным. Например: «Может, наш подкаст никто и не слушал, зато мы изобрели инновационный подход к планированию студийного времени».

Самое ужасное — это слухи и перешептывания, которые преследуют потерпевшего неудачу автора. Вся ответственность за провал возлагается на человека, который решился пойти на риск. Хотя вообще-то ему нужно аплодировать.

Причина всеобщей аллергии на провалы кроется в том, что никто не хочет рисковать. Риска нужно избегать любой ценой, вместо того чтобы выявить его, оценить и управлять им. Но почему вообще нужно рисковать? Потому что без этого у вас никогда не получится ничего стоящего.

Базовое уравнение, которое поможет вам понять силу провалов, выглядит так:

Избегать рисков = Избегать успеха

Умные лидеры приучают своих ведущих, продюсеров и прочих сотрудников терпимо относиться к рискам. Риск (и провал, который может за ним последовать) ожидаем, он заложен в план, зачастую даже приветствуется, потому что позволяет лучше понять, в каком направлении двигаться и как добиться успеха. Это в чем-то похоже на аллергию. Большинство аллергических реакций можно контролировать при помощи лекарств. Они не избавят вас от аллергии, но помогут снять симптомы. Лекарства позволяют вам перетерпеть реакцию. То же самое можно делать с рисками.

Мне повезло, в моей карьере бывали большие успехи, но гораздо чаще все шло наперекосяк. Когда кто-нибудь хвалит мои успешные проекты, я всегда говорю одно и то же: «Спасибо! Вы просто не заметили пятидесяти провалов, после которых я научился, как сделать что-то правильно». Возможно, соотношение несколько преувеличено, но для меня главное — показать, что я не стыжусь своих неудач и хочу подчеркнуть их роль в моих успехах.

На случай, если я лажаю по-королевски — а происходит это регулярно, — у меня есть заготовленный план действий. Я сажусь у окна в гордом одиночестве, пью горячий шоколад и думаю. Мне нужно ответить самому себе на пять вопросов

— Что здесь на самом деле пошло не так? [82]

— Были какие-то признаки/сигналы приближающегося провала, которые могли помочь исправить ситуацию, но я их не заметил?

— Есть ли у меня сейчас другие проекты, в которых я мог бы использовать полученный тут урок?

— Как мне рассказать о том, что я понял?

— Какие чувства вызывает у меня этот провал?

Включить в этот список последний вопрос мне посоветовал Дэвид Кокс, который работал у меня в команде в Audible. Он убедил меня, что такой вопрос обязательно нужен, когда сказал: «После неудачи чувствуешь себя неважно. А люди обычно избегают ситуаций, в которых чувствуют себя неважно. Но, чтобы научиться чему-то после провала, для начала нужно быть готовым проникнуться этим неприятным чувством».

Как и ответ на последний вопрос, все упражнение в целом предназначается вам. Вы должны не просто ответить на каждый из пунктов, но ответить так, чтобы было понятно, какую роль лично вы сыграли в провале. Короче говоря, смотрите на любую ошибку через призму того, как вы влияли на ситуацию, будто вы и только вы несете за нее ответственность. Нельзя говорить: «Во всем виноват маркетинг, потому что не было нормальной пиар-кампании». Можно говорить: «Я неправильно сформулировал ожидания и не проговорил с маркетингом, что нужно было сделать для запуска успешной пиар-кампании».

Когда со всеми вопросами покончено, я укладываю всю эту информацию на архивную полку моего мозга. Иногда даже пишу сам себе письмо с замечаниями и комментариями по проекту.

И вот тут вы можете стать ролевой моделью. Если вы возглавляете творческую команду, самый верный способ показать, что в неудачах (и умном риске) нет ничего плохого, — поделиться собственным опытом. Расскажите коллегам, что у вас не получалось в прошлом и что не получается сейчас. Пусть они узнают, как вы отвечаете на пять вопросов про неудачи, и учатся на ваших ошибках. На совещаниях, мозговых штурмах, когда просто делаете что-то вместе. Не нужно изворачиваться, кривляться или извиняться — расскажите все, как есть.

Тут есть один нюанс: если уж вы ошиблись, нужно признать ошибку и показать другим, что полезного можно вынести из нее для других проектов. На самом деле, если вы действительно хотите научиться чему-то, самое главное — честность. Когда что-то не работает, нужно так и говорить. Иногда стоит совсем чуть-чуть изменить подход, чтобы понять, как правильно ошибаться и рисковать.

Когда я разговариваю с начинающими подкастерами, которые работают в медиа, на радиостанциях или в небольших компаниях, делающих первые шаги в подкастинге, зачастую оказывается, что все они страдают одинаковым пороком группового мышления: «Мы вложили деньги в этот подкаст. Он обязательно должен стать хитом и принести нам прибыль и массу слушателей». Это обычно кончается очень и очень плохо. Если вы запускаете один подкаст и рассчитываете получить хит, ваши шансы на успех ничтожно малы. Примерно как в лотерее.

А что если компании начинали бы c такой идеи: мы хотим, чтобы у нас был один успешный подкаст? Тогда вы вкладываете деньги не в подкаст, а в процесс. Если вы разберете понятие «успешный» на составные части, то сможете понять, что не каждый из этапов нужно доводить до самого конца, чтобы достичь цели. По этой логике вы можете начать с шести идей разных подкастов вместо одной, а потом постепенно отсекать те из них, которые не срабатывают. Когда у вас останется один подкаст, его шансы на успех будут куда выше.

Такой подход очень часто вызывает у компаний одну и ту же реакцию: «У нас на это нет денег». Другими словами, если у вас нет возможности профинансировать запуск шести подкастов, вы положите все яйца в одну корзину и запустите один подкаст. Мне кажется, это мнимое препятствие. Разве не благоразумнее сначала инвестировать понемногу в разные проекты, чтобы остаток денег потратить с пользой?

Чем быстрее вы действуете, тем больше готовы рисковать; и в моем понимании скорость — попросту необходимое условие успеха. Многие руководители подкастов и подкастинговых сетей придерживаются этого принципа, он позволяет им подрывать устои и быстро расти. Если вы не ошибаетесь, не учитесь на своих ошибках и не используете этот опыт в своих проектах, привыкайте к тому, что жизнь будет проходить мимо.

Совет № 3: сосредоточьтесь на том, что не меняется

Работая в Audible, которая входит в экосистему Amazon, я очень много узнал про философию ведения бизнеса и принципы этой компании. Это был захватывающий период моей карьеры, полный откровений (я часто говорю, что тогда одновременно получал и зарплату, и степень MBA). «Путь Amazon» помог мне лучше понять, как устроен бизнес, но в том, что касается творчества, эти принципы не особо применимы. Впрочем, и тут есть одно очень полезное правило Безоса, особенно если вы придумали мантру для своей организации или Описание Из Десяти Слов для своего проекта. Чтобы победить, он советует «сосредоточиться на том, что не меняется».

Джеф Безос известен тем, что он ориентируется на долгосрочные показатели. Как-то он сказал: «Меня очень часто спрашивают: „Что изменится в следующие десять лет?“ Это очень интересный вопрос, и его очень часто задают. Но почти никогда меня не спрашивают: „Что не изменится в следующие десять лет?“ Я вам так скажу: второй вопрос на самом деле важнее — потому что на том, что остается неизменным с течением времени, можно построить бизнес-стратегию».

Безос говорит, что покупатели хотят от Amazon трех базовых вещей: очень широкого ассортимента, очень низких цен и очень хорошей службы поддержки (в том числе очень быстрой доставки). За последние 20 лет мир очень сильно изменился, но Amazon тем временем старалась совершенствоваться в этих трех аспектах. По мере того как появлялись новые возможности и технологии, компания использовала их, чтобы выбор, цены и сервис становились лучше. Это прекрасный принцип, который позволяет оценивать и пропускать через себя любую новую информацию и возможности.

Люди любят потешаться над Amazon за то, что они экспериментируют с дронами. Но для компании это абсолютно закономерный эксперимент, потому что она постоянно пытается найти и устранить проблемные точки в сфере доставки. Технология дронов еще не очень развита, но в будущем она может обеспечить молниеносное перемещение посылок. Другие технологии доставки от Amazon — начиная от камер хранения и заканчивая посылками, которые приносят прямо внутрь вашего дома или кладут в машину, — привлекают очень много внимания (хотя и меньше, чем дроны), но все это нужно для того, чтобы максимально быстро и гладко доставить то, что вам нужно, туда, куда вам нужно, по максимально привлекательной для вас цене.

Но как все это относится к творческим командам, спросите вы. Мне трудно представить, для чего могут понадобиться дроны в аудиопроизводстве. Однако базовый принцип очень хорошо применим к аудио: начиная с развития радио и заканчивая современной подкаст-революцией, выигрывают те, кто сосредоточен на неизменных вещах.

Когда речь идет о захватывающих историях, вне зависимости от платформы, слушатели хотят базовых вещей, которые не менялись на протяжении целого столетия. В этой книге я очень много про них писал. Людям нужны:

— отличные истории;

— отличные голоса;

— отличные идеи.

И, конечно, никогда не помешает подать эти три вещи приятно и неожиданно, в развлекательном ключе.

Я не случайно подчеркнул, что платформы не играют тут принципиальной роли. Радио, подкастинг, умные колонки, бортовые компьютеры в машинах — все это платформы, через которые человек получает захватывающие истории. Но они не способны улучшить плохую историю и почти никогда не испортят хорошую историю.

Я много раз видел, как творческие команды узнают о новом устройстве, платформе распространения или технологии. Кто-нибудь обязательно начинает носиться по офису и кричать: мы должны немедленно использовать эту возможность. Если этого не сделать как можно скорее, все потеряно, потому что аудитория оставит свои нынешние привычки и переключится на что-то новое (помните, что я говорил в начале этой главы про скандалы?).

Несколько лет назад, когда умные колонки только начали входить в моду, существовало только одно такое устройство (Amazon Echo), и мы даже толком не знали, как называется эта технология. Помню, люди в моей команде тогда начали немного сходить с ума. «Это изменит все! — постоянно кричали они. — Нам нужно прямо сейчас придумать, как это использовать».

Я напомнил им, как часто делаю в подобных ситуациях, что привычки слушателей меняются долго и тяжело. Очень редко бывает так, чтобы одно изменение, новая возможность или технология произвели революцию на рынке. И даже в случае с умными колонками ушло года два на то, чтобы их начали воспринимать как потенциальную угрозу существующему положению вещей, не говоря о настоящей революции. При этом я верю, что умные колонки станут очень важным фактором для дальнейшего развития цифрового аудио, их влияние и проникновение в жизнь людей со временем будут только расти. Но я также верю, что творческим командам не стоит на этом зацикливаться. Давайте смотреть в правильную сторону. Не будем сходить с ума каждый раз, когда появляется новое изобретение или идея. Куда правильнее концентрироваться на вещах, которые не меняются: отличные истории, отличные голоса, отличные идеи. Мы — творческие люди, и мы должны думать об историях, подходящих для самых разных платформ — и чьи слушатели могут наслаждаться ими там, где захочется. Сегодня нужно сосредоточиться именно на этом.

Короче говоря, идею «Сосредоточиться на том, что не меняется» можно выразить одним словом: успокойтесь.

Совет № 4: избегайте простоты

Когда мы хотим донести очень важную информацию, мы склонны экономить слова.

«Посмотрите по сторонам, а потом переходите».

«Отойдите от края платформы».

«Не влезай, убьет».

И даже: «Я тебя люблю».

Иногда мы используем короткие, нарочито простые утверждения, чтобы рассказать о какой-то идее, опасности, эмоции или самом правильном способе что-то сделать. Нужно делать ВОТ ТАК — а остальное неправильно, вы умрете или не получите то, что хотите.

При этом зачастую когда мы воспринимаем информацию, то тоже хотим чего-то понятного и простого.

«Да».

«Нет».

Или: «Я тебя тоже люблю».

Но очень часто бывает так, что контекст высказывания играет очень важную роль.

В творческих командах я изо всех сил стараюсь избегать простых утверждений вроде «Сделай вот так» или «Так не делай». Вместо того чтобы учить своих сотрудников подчиняться командам, я пытаюсь научить их думать. Чтобы этого добиться, нужно по возможности избегать простых утверждений. Вместо этого я даю им контекст и информацию, а потом подталкиваю к самостоятельному принятию решения. Как минимум после разговора со мной они понимают, как та или иная проблема влияет на нашу стратегию и рабочие практики.

Фред Джейкобс, основатель и президент консалтинговой фирмы Jacobs Media Strategies, в 2017 году написал в своем блоге потрясающий пост с заголовком «Шесть плохих советов, которые мы даем радиоведущим». Он приводит примеры того, что менеджеры на радио говорят диджеям, вроде: «Не говорите про себя». На самом деле они хотят сказать примерно следующее (и научить этому своих сотрудников): «Используйте интересные истории из жизни, которые понятны и близки слушателям, чтобы выстроить свой бренд». Некий менеджер радиостанции в какой-то момент прочитал в статье, или увидел на слайдах во время конференции, или услышал от другого менеджера, что «диджеи слишком много говорят о себе». С тех пор он не может выкинуть это из головы, пытается понять, что же это значит и в чем тут проблема. Когда диджей говорит, это плохо, не делайте так. И точка. На самом-то деле есть множество способов сделать так, чтобы байки, которые рассказывает диджей, были понятны и близки аудитории, именно к этому нужно прикладывать усилия, а не навязывать произвольное и глупое в своей простоте правило.

Хуже того, многие правила и руководства, которые считаются простыми утверждениями, на деле просто неправильные. Насколько я понимаю, многие из них существуют уже очень давно, и им следуют как догме. Но если начать разбираться, никто вам не скажет, откуда пошло это правило, кто его придумал и зачем.

Приведу вам пример. Много лет — и было это довольно давно — на NPR существовало правило: журналисты не могут писать про свой личный опыт. Их учили писать, что по рынку разносился аромат корицы, но ни в коем случае не писать, что они сами почувствовали этот запах. Если репортер находился в зоне боевых действий и прямо рядом с ним разорвался снаряд, он не мог сказать: «Я стою на рыночной площади, и рядом со мной разорвался снаряд». Вместо этого нужно сказать: «Снаряд разорвался на рыночной площади», — ни в коем случае не указывая на то, что сам говорящий ровно в этот момент находился в непосредственной близости от событий.

Никто не ставил это правило под сомнение. Ты просто не мог писать о себе и о своих чувствах/мнениях/опыте в репортаже. Если кто-нибудь спрашивал, почему так делать нельзя, редактор обычно что-нибудь импровизировал и отвечал довольно сумбурно. Важность правила обсуждалась гораздо чаще, чем смысл его существования, происхождение или сомнения, возникавшие у журналиста, который хотел написать что-то от первого лица. Многие предполагали, что правило возникло в другой службе радионовостей, на BBC или CBS Radio News, и потом было взято на вооружение NPR.

А потом один из моих учителей и бывший начальник Джей Кернис решил провести ревизию принципов, по которым работала новостная служба, чтобы изменить звучание NPR и избавиться от многих старых правил, которые мешали компании в новую эпоху ее существования. Одним из таких правил и оказался запрет на повествование от первого лица (вместе с другим не менее странным правилом — обязательно вырезать вопросы журналиста из интервью). Джей понял, что в нем нет никакого смысла, и тихонько его слил. Это небольшое изменение привело к тому, что на NPR появились захватывающие репортажи, которые производили сильнейшее впечатление на аудиторию, никогда не слышавшую ничего подобного. Мне в голову сразу приходит материал Джейсона Бобина и Дэвида Гилки про умирающего от лихорадки Эбола на пляже мальчика — никто не осмеливался к нему подойти, чтобы помочь. Если бы Джейсон и Дэвид не могли рассказать в этом репортаже о своих собственных переживаниях, он был бы стерильным и непонятным, да и в целом странным, учитывая ситуацию.

Так простое правило, которое коротко формулировалось и подавалось без контекста, всем мешало.

Совет № 5: планируйте на 50%

Сейчас речь пойдет о том, что всегда вызывало больше всего неприятия среди других менеджеров — из всех моих идей и взглядов, что я излагал, из всех зайцев, за которыми я гонялся, будучи руководителем творческих команд. Если коротко, когда я оцениваю общие объемы работы над проектом, я рассчитываю только на половину времени задействованных в нем сотрудников. Я составляю бюджет и расписание таким образом, что на каждого человека приходится не больше 20 часов сосредоточенной работы в неделю. Если нужно больше рабочего времени, нужно нанимать дополнительных людей.

И это не роскошь, как может показаться, а производственная необходимость. У меня была знакомая — молодая девушка, которая работала на радио. Начальство разрешило ей все свое время тратить на запуск нового подкаста станции. Каждую неделю она тратила на этот проект по сорок часов, а иногда даже больше. В отличие от многих примеров, которые я привожу в книге, тут все шло хорошо. Когда подкаст запустился, он сразу же стал очень популярным. Он моментально взлетел на первые строчки чартов, у него была куча скачиваний, уже с первых недель про него очень много писали. И вот тут начались проблемы.

Через несколько недель начальство поинтересовалось, может ли моя знакомая сделать еще несколько выпусков. Она планировала, что они будут выходить раз в две недели, но руководство решило, что подкаст лучше сделать еженедельным. Сразу же. Она и так работала больше, чем должна была, в том числе в выходные, — и еле-еле успевала сделать два выпуска в месяц. Но каким-то чудом ей удалось выкроить дополнительное время — так она стала делать по четыре выпуска.

Несколько недель спустя ее пригласили на телешоу. Потом предложили написать книгу. Потом позвали произнести речь за неплохой гонорар. У нее катастрофически не хватало времени, и она была вынуждена отказаться от большинства этих предложений, хотя все это принесло бы гораздо больше пользы и ей самой, и ее подкасту, чем дополнительные выпуски, которые она делала в безумной спешке. К тому же, и это самое печальное, качество ее работы стало прихрамывать. Меньше чем за восемнадцать месяцев она совершенно выгорела. И бросила свой подкаст.

Она невероятно быстро пришла к популярности и морю возможностей. Но столкнулась с проблемой, характерной для многих успешных проектов. Ее подкаст был стартапом, в котором царили почти что протестантские или монашеские дух и отношение к труду. Она делала его с мизерным бюджетом, вообще без зазоров, которые позволили бы ей сменить направление развития, расшириться, перегруппироваться или просто взять паузу, чтобы спокойно выдохнуть. Различные вариации этой истории случаются сплошь и рядом — этим грешат не только новые начинания. Даже в устоявшихся проектах такое вполне возможно.

Давайте будем честны друг с другом: когда дело доходит до планирования, подавляющее большинство людей совершенно не умеет правильно оценивать необходимое время. Еще хуже у нас получается оценивать (и, соответственно, ценить) наше собственное время. А совсем плохо дело, когда мы пытаемся оценить проект, который нам очень хочется сделать: наивно убеждаем себя, сподвижников и коллег, что сможем добиться обещанного в кратчайшие сроки.

Чтобы справиться с этой проблемой, я часто резервирую людские ресурсы, исходя из того, что каждый человек будет полноценно работать только 50% отведенного времени. Прежде чем вы отмахнетесь от этих глупостей и перейдете к следующему пункту, просто выслушайте меня. Давайте представим сотрудницу по имени Дотти [83]. Ее рабочая неделя — это сорок часов. Когда мы составляем расписание, велик соблазн заполнить работой все часы Дотти.

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Но вы как менеджер должны учесть отпуск и больничные Дотти, а также время, которое она потратит на то, чтобы подменять людей, которые болеют или уехали в отпуск. Прибавьте к этому еженедельные рабочие совещания, ежемесячные совещания всей команды и прочие пожирающие время обязательства. Если сложить все вместе, то вы легко получите 20% всех рабочих часов Дотти.

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Лидеры и руководители так много волнуются по поводу возможных неудач, что очень редко думают, что они будут делать в случае успеха. И вот тут мы приходим к идее 50%. Когда вы планируете общие временные затраты на проект, исходите из того, что у Дотти есть на вас только двадцать часов.

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Куда же делись оставшиеся двадцать часов? Они покрывают 20% времени, которое нужно оставить на встречи, отпуск и болезни, а также зазор для «плана на случай успеха». В него входят такие вещи, как планирование и реализация спецпроектов, взаимодействие и налаживание связей с аудиторией, работа над дополнительными материалами, решение проблем и даже обхаживание спонсоров, грантодателей и рекламодателей. А еще они могут потратить это время на то, чтобы просто посидеть, поглазеть в окно и придумать, как развивать/улучшать/менять проект, — вам, людям, которые все время куда-то несутся, торопятся и спешат, такие идеи даже не снились.

Когда я работал на NPR, я придумал концепцию, которая позволяла объединить продвижение программ всех наших партнерских радиостанций, а их много сотен. Проект получил название «Искра», имел большой успех и стал важным фактором роста NPR в последнее десятилетие. Как же родилась идея? Исключительно благодаря тому, что отменился двухдневный выездной семинар топ-менеджмента.

В моем календаре зияла двухдневная дыра, но по какой-то причине, точно уже не помню, в последний момент поездка отменилась, и у меня оказалось два совершенно свободных дня. В первое утро я пришел на работу, ответил на несколько писем и вопросов коллег, но довольно скоро заскучал. Я пялился на пустую белую доску и почему-то вдруг стал думать про продвижение разных программ. Вдруг я встал и начал чертить на доске схему продвижения. К середине дня, после множества стертых и переписанных вариантов, у меня стали вырисовываться базовые формулы процесса. Оставшееся до вечера время и весь следующий день я потратил на то, чтобы прописать детали, получить комментарии от коллег и исправить ошибки.

Бац. Готово. Если бы у меня не было этого внезапно освободившегося времени, я никогда бы не придумал эту схему. Как вы думаете, на что лучше потратить два дня: на решение системной проблемы или на борьбу со зевотой, которая накатывает во время бесконечной болтовни на выездных семинарах топ-менеджмента?

Должен признаться, тут я предвзят, потому что я вообще люблю скуку. Когда мы скучаем, то отпускаем свои мысли в свободное плавание — редкое состояние для современного человека. Я очень ценю такие моменты и, если не могу найти решение какой-нибудь проблемы, иногда специально прикладываю усилия, чтобы немного поскучать. Я выключаю музыку/радио/телевизор. Я откладываю журнал или книгу. Я перестаю отвлекаться на интересные вещи и просто сижу.

Скука — верный союзник творческого процесса и таких творческих начинаний, как подкаст или радиопередача. Но несмотря на все изложенное выше, когда я создаю вокруг себя такое унылое пространство, моя цель — не скучать. Цель в том, чтобы освободить немного места и иметь возможность выдохнуть в буквальном и фигуральном смысле.

Возьмите математиков, писателей или других людей, чья главная валюта — их оригинальные мысли. Большинство из них скажет вам, что, даже когда они целиком погружены в работу над какой-нибудь задачей, есть всего два-четыре часа, на которые приходится пик продуктивности, а дальше они чувствуют себя интеллектуально истощенными, им нужен перерыв и время на подзарядку. Это подтверждается многочисленными исследованиями, которые установили, что после определенного порога время, потраченное на умственные усилия, не дает дополнительной отдачи. Больше часов вложено, но идей больше не становится. Так уж получается, что этот принцип работает для множества профессий и занятий. Знаете ребят, которые впахивают по двенадцать часов в сутки и сидят за полночь? Очень редко они продуктивнее тех, кто отрабатывает свои честные восемь часов, а остальное время тратит на отдых и досуг.

Внесу ясность: я не выступаю за переход на 20-часовую рабочую неделю. Я выступаю за то, чтобы у сотрудников был баланс работы и отдыха. Он поспособствует их успеху, они смогут использовать возможности, которые помогут вашему проекту или компании, у них будет время подумать про свою работу, и им в голову придут интересные и необычные мысли. Думаю, закладывать в общее расписание дополнительное время на подобные вещи так же важно, как время на болезнь, еду и совещания. И раз уж я завел про это речь, можно было бы написать отдельный раздел этой главы про важность отпуска и свободных выходных. На протяжении двух десятилетий у меня был совершенно чудовищный дисбаланс между работой и отдыхом, так что знаю, о чем говорю: теперь я очень ценю и понимаю важность этого времени. За последние два года я в буквальном смысле изменил свою жизнь — и вместе с ней рабочие привычки. Я жестко ограничиваю часы работы, я гораздо меньше позволяю ей поглощать свое время (и себя самого), при этом результативность ничуть не сократилась. Пожалуйста, имейте это в виду как для себя, так и для своей команды. При этом вы не сможете запланировать свободное время, если вы заполняете 40-часовую рабочую неделю сорока часами рабочих дел. С тех пор как я начал отстаивать свою модель, уже по несколько человек по моей наводке ее попробовали, и я не слышал от них ни одного худого слова (если не считать финансистов, которые всегда рады отхватить лишнего рабочего времени сотрудников). Все, что нужно, — это уметь рассказать команде, чего вы от нее ждете, и довериться ей. Люди оправдают это доверие, правильно используя свое время.

Но давайте вернемся к Дотти и распределению ее времени: если на производство ее подкаста нужно сорок рабочих часов в неделю, вам просто нужно нанять не одного человека, а двух.

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● + ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● + ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ + ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ + ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

А теперь вернемся еще дальше назад, к истории моей знакомой, у которой был успешный подкаст и предложения расширить проект: книга, телеинтервью, живые записи. У нее и так был 20-процентный дефицит времени, который она компенсировала, работая вечерами и на выходных (а потом еще немного работала). Ей было бы проще, если бы в самом начале проекта было зарезервировано только 50% ее времени? Почти наверняка. Возможно, это не решило бы всех ее проблем, но риски наверняка бы сократились, а вероятность того, что все кончится хорошо, выросла.

Пара слов для пессимистов, которые во всем видят только отрицательные стороны: как вы думаете, самое ужасное, что может случиться, если применить мою модель, — это что? У ваших сотрудников просто появится лишнее время, которое они смогут посвятить другим идеям и проектам вашей компании.

Совет № 6: проблемы — это возможности

Когда приходят плохие новости или события на работе развиваются не так, как хотелось бы, я часто говорю своим командам: «Как нам превратить эту проблему в возможность?»

В 2017 году вместе с журналистом Джоном Ронсоном мы работали над сериалом The Butterfly Effect. Он был посвящен тому, как порнография стала широко доступной и бесплатной в интернете и к каким неожиданным последствиям это привело. В названии использован известная идея «Эффекта бабочки»: одно событие может иметь огромные и совершенно непредсказуемые последствия. Взмах крыла бабочки приводит к легкому движению воздуха, которое в итоге превращается в ураган.

Одним из таких взмахов бабочкиного крыла в нашем сериале и была эволюция порнографии. Поскольку многие традиционные способы извлечения прибыли стали исчезать, когда порнография стала бесплатной в интернете, продюсеры и звезды принялись искать другие возможности использовать свои таланты и мастерство, чтобы заработать. Например, они стали снимать индивидуальное порно по заказу. Как вы догадываетесь, заказы иногда поступали довольно странные, клиенты просили самые разные вещи (и некоторые вообще не предполагали секса: женщины должны были сидеть в комнате и убивать мух, или посыпать друг друга пряностями, или сжигать коллекцию марок заказчика).

Когда мы доделали сериал, у нас осталась одна неиспользованная сцена, посвященная таким необычным заказам. Клиента звали Майк, и у него был фетиш, связанный с одной сценой из «Шоу Дика Ван Дайка» [84]: у героини Мэри Тайлер Мур в ванне застревает нога, и она не может ни вытащить ее, ни открыть дверь, чтобы позвать на помощь. Сцена разворачивается в коридоре, зрители только слышат, как Мэри Тайлер Мур кричит из ванной. Майк заплатил команде, которая снимала порно на заказ, за полную реконструкцию этой сцены, с восстановленными репликами, но снятую изнутри ванной комнаты.

Пока мы работали сериалом, мы очень хотели включить в него историю Майка, которая нам очень нравилась, но понимали, что для этого нам нужно будет раздобыть оригинальную аудиодорожку «Шоу Дика Ван Дайка». То есть нам нужны были права на воспроизведение телесериала. Когда мы попросили разрешения у CBS и даже рассказали им, как хотим использовать материал, к нашему удивлению, они согласились. Но наш юрист сказал, что нужно еще разрешение Дика Ван Дайка и наследников Мэри Тайлер Мур. И вот тут у нас ничего не получилось, что никого особо не удивило.

Казалось бы, это должно было похоронить нашу идею. Но в том-то и суть истории, которую я рассказываю, что этого не случилось. Идея не умерла.

Я всегда стараюсь учить своих сотрудников и ведущих упорству. Когда нужно рассказать историю, добиться интервью или разрешения; когда нужно нарушить какие-нибудь правила; когда нужно сделать что-нибудь новое — я говорю им, что никогда нельзя останавливаться, если вам сказали «нет». Давите, ищите новые подходы, преодолевайте сопротивление. Если вам что-то нужно и оно того стоит, всегда нужно приложить определенные усилия, чтобы добиться своего.

Это приводит нас к вопросу, который я часто задаю творческим командам, когда они застряли: «Как нам превратить эту проблему в возможность?» Дело не в том, чтобы поменять взгляд на мир, превратиться в эдакую восторженную Поллианну [85] и во всем видеть светлые стороны. Как я уже говорил, я искренне верю, что творчество процветает там, где есть рамки. Как же нам научиться делать так, чтобы подобные препятствия не мешали творческому процессу, а служили рамками, в которых рождаются новые идеи?

Когда мы поняли, что не сможем использовать аудио из оригинальной сцены «Шоу Дика Ван Дайка», Джон и его продюсер Лина Миситцис очень расстроились и даже немного разозлились, что не получится вставить в наш сериал историю Майка. В какой-то момент мы сели поговорить с Линой, и я ее спросил: «Как нам обратить это в преимущество?» Не прошло и десяти минут, как у нас появилась идея. Нам разрешили использовать саму сцену, но не голоса актеров. Почему бы не воссоздать сцену с другими актерами? По сути, сделать аудиодраму, воспроизводящую сцену без использования архивных записей. Мы хотели сделать ее качественно, но так, чтобы всем было понятно, что она ненастоящая (не стоит запутывать слушателей).

Если вы возглавляете творческую команду, именно вы должны задавать тон в том, что касается ценностей, стандартов, отношения к работе и стремления к совершенству. Даже когда события развиваются по плохому сценарию, почти всегда можно придумать, как обойти любую проблему. Конечно, иногда препятствие — это действительно препятствие, и только: история повиснет, факты не сложатся, сюжет пойдет не в ту сторону (и нужно будет менять всю историю/разговор). Так бывает. Но, честное слово, так бывает довольно редко. Гораздо чаще получается что-то спасти и использовать. Подавайте пример своим сотрудникам и, как только шок после получения плохих новостей пройдет (а может, и раньше), начните обсуждать с ними, как превратить проблему во что-то, что удивит ваших слушателей и доставит им удовольствие.

Совет № 7: предлагайте варианты

Когда люди навещают меня на работе или проводят время с моими командами, они регулярно делают одно и то же наблюдение, которое мне кажется удивительным: они отмечают, что молодые сотрудники кажутся довольными, увлеченными, глубоко погруженными в работу и преданными общему делу. Внешние наблюдатели очень любят повторять банальности, которыми принято описывать миллениалов за работой, и считают, что я чуть ли не чудо сотворил со своими сотрудниками. Честно говоря, я об этом почти никогда не думаю. Прежде всего потому, что очень не люблю стереотипы и навешивание ярлыков. Мне слишком часто приходилось наблюдать, как быстрые суждения о самых разных группах людей оказываются ложными. Если люди и были довольны своей работой в моих командах, так это потому, что я больше концентрируюсь не на том, что за человек передо мной, а на том, как создать атмосферу, в которой у всех были бы возможности реализовать себя.

Самая важная функция любого руководителя творческой команды — это создавать такие возможности.

И точка.

Вместо того чтобы думать, как угодить миллениалам, или женщинам, или какой-то другой группе, я стараюсь создавать возможности для всех. При этом я отдаю себе отчет в том, что за понятием «возможности» для людей на разных этапах карьеры могут скрываться совершенно разные смыслы.

Для некоторых более опытных сотрудников «возможности» — это автономность. Они хотят все делать по-своему и совсем не рады, когда вы лезете в их дела. Ну и ладно, я не против. Мы с ними тратим много времени, чтобы заранее понять, что за проект мы делаем (используя многие методики, которые я описывал в этой книге), а потом я пускаю их в более или менее свободное плавание. Они знают, что я хочу получить на выходе. У них хватает опыта и мудрости, чтобы это сделать.

При этом они знают: я жду, что они придут ко мне, если у них возникнут какие-то проблемы, если им будет необходим совет, если они захотят, чтобы кто-то благосклонно или критически послушал, что у них получается, или им просто нужно будет кому-нибудь немного пожаловаться на жизнь. Для этого между вами и сотрудником должно возникнуть настоящее доверие, но в итоге вы получите автора, который всеми силами будет стремиться оправдать это доверие и не разочаровать вас.

Для менее опытных сотрудников я создаю возможности другого толка: им нужно размяться, экспериментировать, доказать, что они на что-то способны. И начинается это, когда они только-только пришли работать с вами.

Новые сотрудники часто испытывают шок, когда в первые же дни нашей совместной работы я завожу с ними разговор об их следующем проекте.

«Давай поговорим о том, куда ты хочешь пойти работать, когда уйдешь от меня», — говорю я. А они буквально столбенеют.

Потом я объясняю, что у нас с ними есть две задачи. Первая — помочь им в новой работе, чтобы она получалась хорошо. Вторая задача — подготовить их к следующему проекту. Достичь этого можно, если на протяжении (надеюсь, что множества) лет совместной работы давать им возможности. Если кто-то приходит ко мне ассистентом продюсера, но когда-нибудь хочет стать репортером, мы ищем для него возможности получить необходимые для этого навыки, узнать больше про искусство репортажа, примерить на себя будущую роль и немного пожить с этим. Бывали в моей жизни люди, которые с самого начала говорили, что они никуда не хотят уходить, а идеал следующей работы для них — это повышение в должности. И с первой недели сотрудничества я начинал готовить их к этому.

Помните Лину, продюсера The Butterfly Effect, про которую я писал в предыдущем разделе? Когда она начинала работать со мной над этим шоу, ей было 27 лет, и она успела потрудиться младшим продюсером в нескольких проектах. Этим ее резюме примерно и исчерпывалось. Но меня очень впечатлили ее упорство, ум, способность справляться практически с любой задачей. И когда мы с Джоном Ронсоном поняли, что нам нужен продюсер для сериала, я довольно неожиданно для самого себя спросил у Лины: «Ты когда-нибудь слышала про журналиста Джона Ронсона?»

Она слышала и восхищалась тем, что он делает.

«А насколько спокойно ты бы отнеслась к тому, чтобы поработать над проектом, посвященным порнографии?»

Два дня спустя Лина, по сути, заправляла одним из самых больших проектов в нашей линейке. Я задвинул полдесятка более опытных людей и дал ей возможность реализовать себя. И, раз уж на то пошло, справилась она превосходно.

Но как же более опытные люди? Они не расстроились? Не особо. Потому что им я старался предоставлять другие возможности.

Буквально перед тем, как я предложил Лине поработать над The Butterfly Effect, я прочитал про «Теорию медленного походника». Время от времени она всплывает в разной бизнес-литературе, и, боюсь, точно не вспомню, откуда именно я про нее узнал и откуда она происходит. Теория медленного походника рассказывает о группе людей, которые идут в долгий поход по лесу. Если вы возглавляете эту группу, вам нужно, чтобы люди всегда шли вместе. Как же это организовать? Без четкого плана большинство групп распадется на части: самые быстрые походники уйдут далеко вперед, а самые медленные будут плестись сзади. Чем дальше в лес, тем больше разрыв между первыми и последними.

Согласно теории медленного походника, самого медленного участника экспедиции нужно поставить вперед. «Но это же безумие, — скажете вы. — Он ведь будет тормозить всех остальных». Совершенно не обязательно, особенно если остальные члены группы могут помочь ему идти быстрее. Может, кто-нибудь понесет его запас воды? Конечно. Может, кто-нибудь еще сможет переложить к себе часть вещей из его рюкзака? Да. Может, кто-нибудь третий может одолжить ему свои палки для ходьбы? Ага. Каждый, кто помогает медленному походнику, увеличивает его скорость, а значит, и вся группа будет идти быстрее. Если вы можете сосредоточить энергию вашего коллектива на том, чтобы самый медленный его представитель шел быстрее, общая средняя скорость повысится.

Я горячо рекомендую применять этот подход в творческих командах. Если вы не заложите медленного походника в свою стратегию, самые сильные члены вашей команды получат все возможности для роста, а остальные застрянут на одном месте. В вашей группе возникнет своего рода «неравенство возможностей». Вместо этого группа должна думать как команда. Что мы можем сделать, чтобы наименее опытные наши коллеги были впереди? Возможности. Возможности. Возможности.

Я оставил этот совет напоследок, потому что возможности — как волшебное зелье. Даже если у вас нет денег, чтобы платить всем столько, сколько они заслуживают; даже если вы не можете дать всем именно те задания, о которых они мечтают; даже если вам приходится просить своих сотрудников вкалывать сверхурочно, или слишком упорно, или вообще делать работу, от которой (вас всех) воротит… Любое ворчание, что может возникнуть во всех этих ситуациях, моментально исчезает, если вы даете людям возможности проявить себя.

Надеюсь, мои советы вам помогут. Для меня это была самая трудная глава в книге, но я больше всего хотел ее написать. Потому что отношение к людям, с которыми вы работаете, — это самое важное в творческой среде (думаю, и в любой другой среде тоже). Можно, конечно, быть мудаком, плохо обращаться с людьми и все равно добиваться от них хорошей работы. Но если вы используете изложенные выше идеи (или любые похожие идеи) — вам будет проще, рисков будет меньше, вы сможете создать среду, в которой с более высокой вероятностью получится сделать что-то хорошее.

Но постойте, мы не закончили. Есть еще кое-что!

Бонусный выпуск: Анна Сейл рассказывает про «Священное время»

В этом разделе — восьмой совет для тех, кто возглавляет творческие коллективы. Дает его Анна Сейл, которая ведет на нью-йоркском радио WNYC подкаст Death, Sex & Money.

Если вы слушаете подкаст, в котором очень сильно ощущается роль ведущего, это вовсе не означает, что за ним не стоит команда. А любая команда должна понимать, как и почему работает подкаст. Но как этого добиться? И как добиться того, чтобы не терять связь с людьми, когда проект развивается? Для Анны Сейл важным компонентом тут служит еженедельное «Священное время».

В 2013 году Анна была политическим корреспондентом WNYC, когда на станции объявили конкурс на новую программу. «Речь не шла именно о подкасте, — говорит она. — Но я такая думаю: „Так! Это как будто домашнее задание. Давайте я покручу это все в голове и придумаю шоу своей мечты“».

Анна даже не была уверена, что проект, который пришел ей в голову, Death, Sex & Money, должен быть подкастом. «Я подумала: „Мой проект только что отобрали“, — говорит она. — Может, я предлагаю радиопередачу, которую нужно начать как подкаст, чтобы доказать ее состоятельность».

Когда вы слушаете Death, Sex & Money, очень легко впасть в заблуждение. С точки зрения слушателя, все кажется очень камерным и личным. У вас создается ощущение, что есть только Анна, ее гость и вы. На самом деле это шоу делает целая команда, причем с самого начала, когда только запускался пилот.

«Никогда такого не было, чтобы я работала одна», — говорит Анна. Идея принадлежала ей, но у нее был редактор, ей помогали саунд-дизайнеры и продюсеры на фрилансе. Сейчас у программы есть полноценная команда, еще несколько человек на WNYC помогают с производством. Команда небольшая, но тут есть один подвох: основатель и ведущий подкаста, Анна, живет на западном побережье США, за 5000 километров от своих коллег.

Но, несмотря на то что подкаст делает целая команда, это все равно подкаст Анны: «Я принадлежу к тому типу ведущих, которые чувствуют, что они — хозяева положения, и они должны определять тональность, настрой и дух шоу, а также то, какую позицию мы занимаем в это непростое с политической точки зрения время».

Дух Death, Sex & Money прививается сотрудникам во время совместных редакторских сессий и редколлегий. Я сказал Анне: «Кажется, у вас там процветает устная традиция. Ты учишь и учишься прямо во время работы. Вы все вместе слушаете какие-то вещи и решаете, насколько они подходят для шоу. В результате твои сотрудники складывают общую картину того, чем является программа, из небольших кусочков».

Анна говорит, что примерно так и есть: «В подкастинге обучение — это процесс перехода от туманной мысли в голове одного человека: „Я хочу, чтобы люди чувствовали себя определенным образом, когда слушают меня” — к тому, что твои коллеги начинают понимать, о чем идет речь. С самого начала я понимала, чего хочу от этого шоу. Но я не знала, как этого добиться. А потом ты начинаешь учиться каким-то вещам, которые поначалу даже не можешь толком сформулировать, и постепенно у тебя получается рассказывать о них другим людям. Так что для тебя самой весь процесс — это тоже своего рода обучение… ты учишься тому, как доносить свои мысли и стремления до других людей».

А потом Анна добавляет: есть еще одна составляющая, которую она активно пропагандирует, хотя сама пришла к ней далеко не сразу. Каждую неделю у них с командой проходит встреча под названием «Священное время».

« „Священное время “ — это встреча, которая никогда не переносится, — рассказывает она. — На это время нельзя назначать никаких других дел. Оно священно. На этой встрече мы просто болтаем обо всем на свете: общая картина происходящего, всякие долгосрочные штуки, стратегия. Если вдруг возник какой-то сбой в коммуникации, мы про это обязательно поговорим. И в целом обсуждаем, что мы делаем, чтобы работать как команда. Иногда нам просто нужно выйти за рамки обсуждения конкретных историй. Нужно поговорить про новые творческие идеи.

Мне это очень помогает, потому что сама я очень плохо переключаюсь между краткосрочными и долгосрочными вещами. Всю рабочую неделю мы заняты очень конкретными делами. А нам хотелось, чтобы у нас было пространство для обсуждения вещей, которые нас тревожат. Или вещей, которые нас будоражат. Каждую неделю у нас есть время, когда мы откладываем все остальное в сторону и просто говорим».

В своей книге «Искусство собираться» Прия Паркер описывает ритуал, который практикует сценарист и режиссер Джил Солоуэй. Он называется «Коробка» и по духу очень похож на «Священное время». На съемочной площадке ее сериала «Очевидное» [86] сразу после завтрака, когда декорации уже были готовы, прямо перед началом съемок, Солоуэй объявляла, что наступило время «Коробки». В центре площадки ставилась маленькая деревянная коробка, и люди собирались вокруг. Любой сотрудник — неважно, актер или кто-то из съемочной группы — мог запрыгнуть на коробку, и все были готовы внимательно его слушать. Человек просто говорил то, что у него на уме. Это могло быть что-то про работу или что-то личное. Когда они заканчивали, на коробку залезал следующий сотрудник. Так продолжалось примерно полчаса.

По наблюдению Паркер, «благодаря ритуалу „Коробки“ в большой команде налаживались связи между людьми, сознание очищалось, открывался прямой путь к репетиции. Коробка также создавала у команды ощущение подлинности — это была часть секретного рецепта шоу и одна из ценностей, которые исследовались в самом сериале».

Глава 8

Время двигаться вперед

Ну вот и все. Конец.

Возможно.

А возможно, это только начало.

Когда подкастеры собираются за стаканчиком в баре, они очень часто заводят один и тот же экзистенциальный разговор: в какой точке развития подкастинга мы находимся — в начале, в середине или в конце? Я участвую в этих разговорах больше четырнадцати лет, но ответ у меня всегда один: «Мы в начале начала. Больше того, мы сами не способны осознать, насколько ранний это этап развития». Я убежден, что даже самый пессимистичный взгляд на жизненный цикл подкастинга помещает нас в конце начала, в крайнем случае — в начало середины. Так или иначе, придет день, мы оглянемся назад и будем смеяться над собственной наивностью.

Другими словами, нас ждет светлое будущее, полное возможностей, загадок и радости, а технический прогресс выведет цифровое аудио на такие высоты, что мы не узнаем в нем «подкастинга». Это все замечательно. Жду не дождусь.

Есть фразы, которые я часто повторяю своим сотрудникам. Мне они кажутся очень глубокими, хотя моя команда выслушивает их в лучшем случае терпеливо, а в худшем — закатывая глаза. Они так часто слышат эти фразы, что для них я превращаюсь в какого-то пожилого дедушку.

Фразы такие:

«Не стоит бороться со свиньей. Ты испачкаешься, а ей понравится». (Моя подруга Шейла сказала мне это лет двадцать пять назад, и с тех пор я говорю эту фразу каждому человеку, с которым работаю.)

«Вы жертвы собственных правил». (Много лет я ошибочно полагал, что это цитата из фильма «Тельма и Луиза». Но фразу впервые использовала в своей инсталляции художница Дженни Хольцер.)

Когда моя команда сталкивается с трудностями, застревает или не знает, как решить какую-нибудь проблему, я часто говорю: «Ну, если бы это было просто, кто-нибудь другой уже придумал бы, что делать».

Вслед за этим я обычно произношу: «Пусть другие делают то, что просто. А мы здесь, чтобы делать то, что трудно».

Думаю, я так пытаюсь мобилизовать коллектив. На самом деле я хочу им сказать: «Смотрите, ребята, вы — лучшие. Вместе мы со всем разберемся. Я в вас верю. Вы сможете».

Но вместо этого у меня выходит какая-то жалкая пародия на речь Джона Ф. Кеннеди «Мы решили лететь на Луну» [87].

На самом деле я хочу, чтобы мои сотрудники — и вы, мои читатели, — поняли: есть особенное удовольствие в том, чтобы добиваться трудных целей. Делать необычные вещи. Делать то, что другие не хотят или не могут сделать. Оно того стоит.

Летом 2013 года программу Ask Me Another позвали выступить живьем на летней сцене Центрального парка в Нью-Йорке. Огромная площадка под открытым небом, способная вместить несколько тысяч человек. К тому времени Ask Me Another существовала в качестве еженедельной передачи всего пару лет. Мы, мягко говоря, сомневались, стоит ли нам вписываться в затею с выступлением или нет. На записи Ask Me Another в бруклинский клуб The Bell House обычно приходило 250–300 человек, а иногда и того меньше. С трудом верилось, что люди пойдут в Центральный парк, чтобы посмотреть на живую запись радиопередачи и подкаста, который они и так смогут послушать в выходные, уютно устроившись в собственном доме, совершенно бесплатно. А тут речь шла про тысячи людей.

Но настал день выступления, и я приехал из Вашингтона в Нью-Йорк, чтобы помочь все организовать и поддержать команду. Поздним утром пошел дождь.

Служба парка уведомила нас, что, если не будет грозы, нужно обязательно провести запись. Шоу должно продолжаться, даже если идет дождь. Шоу должно продолжаться, даже если никто не придет нас послушать. К двум часам дня, когда я добрался до летней сцены, в Нью-Йорке лило как из ведра. Я поднялся на сцену и увидел, что все мои сотрудники, исполнители и техники сгрудились под навесом, пытаясь укрыться от дождя и ветра. Когда я подошел поближе, то поймал взгляд ведущей Офиры Айзенберг. Она не сказала ни слова, но глаза ее говорили: «Это гребаная катастрофа».

Мы пытались настроиться и порепетировать, несмотря на холод и дождь. Наше представление должно было начаться в семь вечера. Все были не только промокшие и замерзшие, но еще и нервные и злые. Как же унизительно будет записывать программу под проливным дождем, без единого зрителя, попусту потратив время кучи людей.

Я понял, что моя главная задача — чтобы люди не теряли концентрации и совсем не расклеились. Я собрал всех и сказал: «Смотрите, в это трудно поверить, но, пока мы делали эту программу, у нас бывали и более безумные ситуации. И всегда удавалось выкрутиться. Как вы видите, идет дождь. Дождь очень сильный. Но знаете, что я думаю? Я думаю, что он перестанет. Я думаю, что дождь кончится, и мы дадим представление, и люди придут, будут смеяться и получат массу удовольствия.

Поэтому сейчас нам нужно подготовиться, чтобы все получилось. Даже если вам очень плохо, давайте готовиться к моменту, когда все будет хорошо».

К моей речи отнеслись, мягко говоря, скептически.

Мы продолжили репетицию, время от времени передвигая оборудование, чтобы уберечь его от ветра и дождя.

Около четырех часов дня, когда репетиция закончилась, буквально на последних словах ведущих, мы оглянулись… дождь прекратился. С неба не просто перестало лить, но тучи расступились, и через них пробились лучи солнца. В течение двадцати минут небо расчистилось, стало светло и тепло.

Очень удобно было бы на этом закончить мою историю, но у нас все еще была одна серьезная проблема. Хотя дождь кончился, и сотрудники парка начали лихорадочно расставлять стулья для зрителей, я все еще не знал, придет ли кто-нибудь на нас посмотреть. Весь день лило как из ведра. Я был уверен, что многие люди просто решат, что никакого представления не будет, или им будет неохота тащиться через весь парк по лужам, чтобы сидеть в сырости и убожестве.

Зрителей должны были начать пускать в шесть вечера, и я так переживал, что придет дюжина людей, не больше, что решил уйти куда-нибудь подальше, чтобы не смущать сотрудников и исполнителей. Примерно в полшестого я решил пойти прогуляться. Уже выходя с поля, на котором располагалась сцена, я обернулся — и не поверил своим глазам.

Огромная очередь.

Людей было так много, что я не мог разглядеть, где очередь заканчивается. Она просто извивалась вместе с дорожкой и уходила куда-то вглубь парка. Люди стояли с пледами и сумками-холодильниками. Они ждали в очереди, чтобы посмотреть на Ask Me Another. Я думал, что у них будет масса причин не приходить, — но для них это было неважно. Шоу слишком молодое, оно еще толком не нашло своего места в мире, в Центральном парке мокро и отвратительно. Все это вместе. Но людям было все равно.

Они обожали наше шоу. Они очень хотели посмотреть наше шоу. В этой очереди царила энергия, на которую я не просто не рассчитывал, я даже представить себе ничего подобного не мог.

Я побежал назад и рассказал всем: «Они пришли. Они здесь. Все будет хорошо».

И, господи, как же это было хорошо. Представление получилось исключительным. Людей набилось битком. Все смеялись, энергетика просто бешеная. Всем было интересно и весело. Все прошло просто идеально.

Когда часть представления была позади, мы с женой (она приехала со мной за компанию) пошли к зрителям и встали примерно там, откуда была сделана вот эта фотография.

Я наклонился к ней и сказал: «Никто никогда не сможет отнять у меня этот момент».

Я очень много работал, чтобы шоу получилось. Мы все очень много работали. На нашем пути было много ссор, и сложностей, и препятствий, но мы пробились через все это, потому что четко понимали, что делаем, сформулировали наше видение и не отступили от него ни на шаг.

Ясное и четкое видение дало нам силы, чтобы преодолеть сопротивление. Как я уже писал выше, сопротивление — это неплохо, если вы герой, или автор подкаста, или много кто еще. Сопротивление делает вас сильнее.

И тогда, в тот чудесный летний вечер 2013 года, я стоял среди нескольких тысяч человек в Центральном парке, и все они смеялись и наслаждались. Они наслаждались тем, что сделал я. Они наслаждались, потому что мы сосредоточенно и целеустремленно делали свое дело.

Страсть.

Возможно, вы помните: когда я только начал беседовать с моим учителем йоги, Джо, я заметил, что ему было что сказать и он говорил со страстью. Вот вам мой последний совет в этой книге. Будьте страстными.

Если уж вы за что-то взялись и считаете, что оно того стоит, выкладывайтесь по полной. Если вы потратите силы, время и нервы на то, чтобы воспользоваться моими советами, не робейте. Задайте жару.

Я никогда никому в этом не признавался, но вообще-то я отношусь к каждому своему начинанию как к последнему. Если я выгоню файлы нового шоу и загружу их в RSS, а потом пойду по Восьмой авеню и меня собьет автобус, я хочу быть уверен: последнее, что я сделал в жизни, получилось хорошо. Я отношусь ко всему, что делаю, как к лебединой песне. Я отношусь к любому проекту как к чему-то по-настоящему важному. Я отношусь ко всему так, будто это мой последний вклад в мировую культуру, — и вам желаю того же.

Будьте страстными. Сходите с ума. Выбирайте нехоженые тропы. Принимайте неожиданные решения. Ошибайтесь. Радуйтесь, когда что-то получается. Работайте с другими людьми. Не стесняйтесь хвалить их почаще. И выкладывайтесь по полной программе. Но отдавайте себе отчет в том, зачем вы все это делаете. Вот какие я вам дам советы.

Вне зависимости от того, в каком состоянии находится индустрия подкастов и цифрового аудио, я знаю, что вы, где бы ни находились, пока еще только в самом начале вашего пути. Неважно, делаете ли вы первые шаги в аудио или занимаетесь им дольше, чем я, — вы все равно начинаете творческий путь, который приведет вас к прекрасному

Желаю вам удачи, хотя она вам и не нужна. Вам нужна страсть.

Теперь возьмите все мои советы в охапку — и пошумите. Пошумите громко, смело, ярко, так, чтобы вас невозможно было игнорировать, со всей вашей страстью.

А я послушаю.

Бонусный выпуск: четыре поворотных момента в истории подкастинга

Прежде чем мы устремимся в будущее, давайте еще немного поговорим о прошлом.

Наверное, вы недоумеваете: зачем в книжке про основные принципы подкастинга отдельная историческая глава? Коротко говоря, я довольно много про это думал и в итоге счел, что без нее получилось бы странно. Когда вы хотите стать частью чего-то в будущем, нужно сначала понять его прошлое. Если вы собираетесь сделать что-то новое в определенной медиасреде, будет полезно узнать о ее происхождении и о том, как ее видели ее творцы.

Если вы неожиданно попросите группу людей выйти на улицу и посмотреть на север, одни справятся с задачей очень быстро, а другие начнут ходить кругами, пытаясь понять, где нужное направление, но, возможно, так и не смогут его найти. У первого типа людей, скорее всего, был какой-то ориентир на основе их опыта. Я, к примеру, провел существенную часть своей взрослой жизни, выходя со станций метро и электричек, и неплохо наловчился определять нужное направление, исходя из времени суток, положения солнца и того, как падают тени. Если бы меня попросили выйти на улицу и посмотреть на север, я бы сразу стал искать тени (и молился бы, чтоб не было пасмурно).

История работает схожим образом, это как набор GPS-координат, которые подсказывают: вы находитесь здесь.

Именно поэтому предлагаю вашему вниманию четыре поворотных момента в истории подкастов. Если бы их не случилось, не существовало бы и подкастинга — такого, каким мы его знаем.

Поворотный момент № 1: Взлом кода в гостиничном номере (или Как подкастинг стал бесплатным, простым и открытым для всех — по крайней мере, должен был таковым стать)

Подкастинг появился на свет в нью-йоркском гостиничном номере в октябре 2000 года. Никто уже толком не знает, как называлась гостиница, хотя Дэйв Уинер вспоминает, что это был «шикарный отель, как для рок-звезд». Он это помнит, потому что в этом отеле он встретился с Адамом Карри, бывшим виджеем MTV, который, по словам Дэйва, сам был «кем-то вроде рок-звезды». Адам приехал в Нью-Йорк из Бельгии, где в то время жил, и хотел повидаться с Дэйвом, чтобы рассказать ему об одной своей идее.

Дэйв Уинер был одним из первопроходцев блогинга, он создал RSS — технологию, на которой в огромной степени была построена инфраструктура и дистрибуция блогов. По большому счету, именно Дэйв изобрел блоги в современном смысле слова. При этом он был первопроходцем во многих областях. Он не любит, когда его называют программистом, считает, что это чрезмерное упрощение. Сам себя он называет «медиахакером». Дэйв посвятил много времени придумыванию новых типов медиа и разработке программ, которые позволяли бы воплотить их в жизнь. На заре своей карьеры он занимался созданием интегрированной среды разработки, инструментами для цифровой публикации, форматом OPML [88] и другими вещами, недоступными для понимания большинства людей, однако при этом являющимися основой распространения информации в интернете. Даже если вы ничего в этом не смыслите, просто представьте, как ваши любимые новостные и развлекательные сайты в интернете обновляют информацию, собирая ее из других источников по всему миру. И скажите Дэйву спасибо за это.

Но главная его заслуга — не конкретные технические решения, а революционные идеи о передаче информации через интернет в принципе. Все стремились закрепить любые веб-материалы в своей собственности, контролировать их и извлекать из них прибыль, а Дэйв верил, что системы должны быть открытыми, демократичными и доступными для всех. Уинер сделал так, что в интернете в принципе стало возможно на что-то подписаться: именно благодаря ему пользователи могли получать информацию с сайтов, за которыми они следили, при помощи «лент».

Что касается Адама Карри, то, хотя он больше всего известен как виджей MTV, где он проработал семь лет, после этого у него была очень разносторонняя карьера, в частности, он одним из первых начал широко пропагандировать интернет и вкладывать в него деньги. Он был большим поклонником того, что Дэйв Уинер делал с RSS, и в 2000 году Адаму пришла на ум одна идея. Когда он оказался на Манхэттене, то попросил Дэйва о встрече, чтобы рассказать об этой идее: использовать технологии блогинга для распространения аудиофайлов. Адам даже переписал часть кода RSS — так получились аудиоблоги.

Когда они встретились в гостиничном номере Адама, тот начал очень страстно излагать свою идею. Он говорил, что это даст интернету возможность произвести переворот в мире радио — и вообще распространения звука. Адам размахивал руками и отчаянно пытался донести свою мысль. Дэйв слушал и не понимал.

Незадолго до этого разговора Адам выпустил эссе «Последний ярд», в котором написал, что домашние «постоянно включенные» кабельные модемы (не такие мощные и устойчивые, как широкополосный доступ, но ставшие огромным шагом вперед по сравнению с dial-up-модемами, которые использовали телефонные сети) позволили придумать совершенно новый способ распространения аудиофайлов. Они в то время было просто огромными по сравнению с текстом или даже изображениями. У аудио и видео была проблема, которую можно описать как «кликни и жди». Узким местом был самый последний этап — соединение пользователя с интернетом, «последний ярд». Однако, по замечанию Адама, кабельные модемы были все время включены, но при этом не использовались постоянно. К примеру, ночью они работали вхолостую и особо не использовались. Что если отвести это время под скачивание больших файлов — и с утра они уже были бы готовы для прослушивания? Адам думал, что технология RSS подходит для этого просто идеально. Нужно только немного переписать код, чтобы вместо текстовых файлов передавать аудио.

Дэйв Уинер не особо понял, о чем ему толкует Адам и зачем кому-нибудь в мире такое может понадобиться, но решил попробовать. К январю 2001 года Дэйв внес в свой код все изменения, которые наметил Адам, чтобы сделать возможной передачу аудио через RSS. Чтобы их проверить, он создал первую подкаст-ленту (термина «подкаст» тогда вообще не существовало, у явления просто не было названия). Ленту опубликовали 20 января 2001 года, в день инаугурации Джорджа Буша-младшего. В ней был только один файл — песня «Us Blues» группы Grateful Dead. Позже Дэйв добавил еще несколько их песен, но это было уже неважно.

Никто не слушал. Никто не понял. Никому не было до этого всего дела.

«Идея в том, что мы хотели просто запустить технологию, а развивать и поддерживать ее должны другие люди, которое тоже будут делать подкасты, — вспоминает Дэйв. — Но признаков того, что это происходит, не было».

Как Дэйв не особо понял объяснений Адама в гостиничном номере, так и мир не особо понял, зачем нужно раздавать аудиофайлы через RSS и какой потенциал у этой технологии. Дэйв счел аудиоблогинг «интересным экспериментом» и переключился на другие дела.

Некоторые люди немного повозились с технологией, выкладывали файлы вроде тех песен Grateful Dead, но с аудиопотоками RSS ничего особо не происходило, пока в 2003 году Дэйв не получил стипендию в Гарварде.

Поворотный момент № 2: аудиоблогинг становится подкастингом

Споров о том, какая программа или проект стали «первым в мире подкастом», не утихают до сих пор. Но мы-то с вами знаем, что это были песни Grateful Dead, которые Дэйв выложил в интернет в начале 2001 года. Когда я кому-нибудь про это рассказываю, меня сразу поправляют: это ведь не было первым аудиофайлом, который был специально создан, чтобы передаваться как вложение через RSS (то есть через подкаст-ленту). Тут все более туманно, но найти однозначный ответ все-таки можно.

Как я уже говорил, широкополосный доступ в интернет и постоянно включенные модемы в то время все еще были в диковинку. При этом и стриминговые технологии были очень слабыми и звучали довольно ужасно. Однако многие люди пытались экспериментировать с потоковым аудио — причем как эфирного толка (что-то вроде обычного радиовещания через интернет), так и с отдельными программами по запросу (on-demand).

Чтобы вещатели могли передавать через интернет свой эфир, им нужна была надежная, простая и качественная технология стриминга. Многие ранние вебкастеры (как их тогда называли), которые использовали программы вроде RealNetworks или Windows Media, утверждают, что первыми подкастерами были именно они. Но никто из них не сделал серьезную ставку на распространение через RSS (известное также как аудиоблогинг, неткастинг и, в конце концов, подкастинг). Они просто немного поигрались с ним, чтобы проверить, как все работает. Нельзя их в этом винить. Очень немногие слушатели в то время понимали, что при помощи RSS можно на что-то подписаться, и еще меньше людей искало чего-то за пределами стриминга.

Со времен создания подкастинга прошло два года, Дэйв Уинер занимался кучей разных дел, но идею распространения аудио через RSS окончательно не оставил. Когда он получил стипендию в Беркмановском центре изучения интернета и общества при Гарвардском университете, он нашел идеального подопытного кролика — Кристофера Лайдона.

Лайдон пришел на радио после того, как добился внушительных успехов на телевидении и в печатной журналистике (в частности, был корреспондентом отдела политики The New York Times) и потерпел неудачу на выборах мэра Бостона в 1993 году. С 1994 года он стал вести передачу The Connection на бостонском радио WBUR. Через несколько лет программа попала на NPR и стала распространяться через радиостанции по всей Америке. В 2001 году, на пике популярности The Connection, Кристофера Лайдона и его продюсера Мэри Макграт бесцеремонно уволили с радиостанции из-за спора о том, кому принадлежат права на передачу. Лайдон уже давно восхищался блогами и интернетом вообще как средством международного общения — и в 2003 году он оказался в Беркмановском центре. Через несколько месяцев он узнал, что в центр приезжает еще один человек, Дэйв Уинер. «Очень четко помню, как писал ему имейл, — вспоминает Крис. — Начинался он так: „Уважаемый Дэйв Уинер, вчера я не знал, как пишется «блог», а завтра я хочу им стать”».

Дэйв предложил ему вести аудиоблог. По словам Криса, он сказал: «Я знаю технологическую сторону, а ты знаешь все про радио. Миру нужен mp3-файл, который можно использовать самыми разными способами».

Но Лайдон признаёт, что даже он, обладая огромным опытом в области радио и испытывая восхищение перед интернетом, не смог понять, о чем речь.

«Вроде звучит неплохо, — так вспоминает Лайдон свою реакцию. — Должен признать, Дэйв тогда делал гораздо больше и при этом понимал, зачем это все нужно».

Дэйв даже предложил, кого можно позвать в гости на первую программу — себя.

Лайдон отмечает, что есть один фактор, о котором часто забывают летописцы подкастинга: что именно стало катализатором для появления первого подкаста.

«История с тем, как интернет набирал обороты, а вместе с ним — блогинг и подкастинг, — это ведь все связано с Иракской войной, — говорит Лайдон. — Ни у кого не оставалось сомнений в том, что эта война была огромной ошибкой».

«Это была ужасная эпоха в истории американской журналистики, — вспоминает он, подразумевая полную неспособность прессы обсуждать критически важные вопросы перед началом кампании. — The New York Times поддержала войну. The Washington Post поддержала войну. Дэвид Ремник, главный редактор The New Yorker, тоже ее поддержал. Никто даже всерьез не ставил под сомнение выборы, на которых Джордж Буш победил с меньшинством голосов. Мы пытались начать разговор о том, какое безумство эта война, когда никто больше не хотел этого делать. {Во время нашей первой записи} мы с Дэйвом говорили об эрозии, разложении публичной дискуссии. И мы имели в виду не только газеты и телеканалы, но и буквально то, о чем люди говорили на улицах. Это был разговор об изменениях в медиа. Когда люди обсуждают подкастинг и его истоки, они очень часто забывают о политике. А между тем подкасты и блоги начали процветать в гнилой атмосфере войны».

Еще один член беркмановского сообщества, изобретатель Боб Дойл, задокументировал ту первую запись 9 июля 2003 года. Он написал пост в своем блоге, с картинками и рассказом о том, что происходило. Боб был обычным блогером, и я не думаю, что участники тех событий в полной мере осознавали огромную важность происходящего.

Раньше, когда Крис Лайдон записывался, это происходило в шикарных теле- и радиостудиях, напичканных чрезвычайно дорогим оборудованием, которое обслуживали высококлассные инженеры. Первая запись подкаста была совсем не такой роскошной. Все писалось на компьютер (и на всякий случай дублировалось на диктофон с мини-дисками) с четырехканальным микшером, стоявший на обычном офисном столе. У Криса была гарнитура, а у гостя — отдельный микрофон, плюс еще пара наушников. Все оборудование располагалось в действующем рабочем кабинете, среди вещей его хозяина. Вот, пожалуй, и все. Вряд ли это сильно отличалось от того, как записываются многие подкастеры сегодня.

Правда, одно большое отличие все-таки было. Сегодня существует масса оборудования и программ, которые были созданы специально для подкастинга, а также всевозможные руководства, инструкции, сборники советов о том, как правильно записывать подкасты. Записать подкаст так просто, что вы можете сделать это при помощи встроенного в ваш телефон микрофона — и сразу же опубликовать. Даже звучать это будет вполне прилично (хотя я все-таки не рекомендовал бы так делать). Сегодня вы можете почти ничего не знать про техническую сторону дела или про то, как записывать аудио, и все равно результат будет сносным.

Ничего подобного в 2003 году не существовало. Ни цифровых диктофонов, ни руководств, инструкций и советов. До появления первого смартфона оставалось четыре года. У подкастинга даже имени еще не было. Пришлось проявить немного фантазии, но Боб Дойл в итоге все-таки смог сделать mp3-файл [89]. Никто из присутствовавших, за исключением Боба, не понимал, что происходит и как происходит, но они включили запись — и все получилось. Это было главное.

Когда я смотрю фотографии той записи, то думаю, насколько странно чувствовал себя Крис, когда ему приходилось демонстрировать все свое мастерство в этой самодельной студии у кого-то в кабинете. Но сам он говорит, что ему было все равно. Он смотрел на происходящее иначе. Крис вспоминает, что единственным человеком, который в полной мере понимал значение и последствия тех событий, был Дэйв Уинер. А сам Крис понимал только одно: ему нужно взять интервью у Дэйва, а потом аудио будет распространяться каким-то неведомым образом как блог. Они все записали, было весело — и на грани катарсиса.

Крис стал придумывать, у кого еще можно взять интервью, и даже запланировал поездку в Нью-Гемпшир, чтобы поговорить там с людьми о приближающихся президентских выборах. В сентябре 2003 года Дэйв Уинер сделал RSS-поток для интервью Кристофера Лайдона — поначалу там было около пятидесяти бесед Криса с другими первопроходцами интернета, футуристами, политологами и инженерами. И если кто-нибудь спросит вас, какой был первый подкаст в истории — программа, записанная специально для передачи посредством RSS, — смело отвечайте, что это было шоу Кристофера Лайдона, которое впоследствии стало называться Open Source.

После того как лента с интервью Криса была опубликована, опять же, почти ничего не произошло. Люди начали понимать суть аудиоблогинга, многие даже стали слушать, но было не очень похоже, что от этой искры разгорится пожар.

Дэйв: На самом деле, у Криса была одна проблема. Он слишком хорош. С журналистской точки зрения, по качеству его интервью не уступали программам NPR, потому что он сам был парень с NPR, понимаете? И у него получалось очень здорово. Но, кажется, у людей не возникало мысли, что они тоже могут такое делать. То же самое относится ко многим популярным подкастам сегодня — это настоящее радиопроизводство. Но идея была не только и не столько в этом. Я надеялся, что множество обычных людей смогут заниматься подкастингом и подкастов будет очень много.

Я: Примерно как блогов.

Дэйв: Ага. Я думал, что так и будет. Так я это видел. Если вам кажется, что нужно о чем-то рассказать устно, — вы записываете подкаст и выкладываете его в свой блог. Такая у меня в голове была модель.

Профессиональные программы-интервью с высококлассными ведущими вроде Лайдона поднимали планку слишком высоко. Структура, вопросы, ритм, качество гостей, музыка, монтаж — все это было слишком хорошо. Очень немногим казалось, что они могут и хотят делать так же. Два примечательных исключения той ранней эпохи — это подкасты IT Conversations Дага Кайе и Gillmor Gang Стива Гилмора, оба были посвящены технологиям. И хотя Крис записал свои интервью раньше, два этих подкаста бы первыми, которые начали выходить на регулярной основе. Но настоящего импульса (пока!) не было, подкасты не стали расти как грибы.

Дэйва Уинера очень раздражало, что никто не понимает аудиоблогов, и тогда он решил запустить свой. RSS-лента Morning Coffee Notes появилась почти год спустя, в августе 2004 года. В первых выпусках Дэйв по большому счету просто говорил в микрофон — описывал, что делает, о чем думает, что читает и видит вокруг. Это был Дэйв во всей своей красе и обаянии. Что-то вроде блога, но голосового. Качество производства было так себе, он почти не пользовался заметками и планами — просто записывал свои мысли и потом выкладывал их в RSS-поток.

И когда он начал это делать, люди наконец поняли, в чем тут фокус.

«Думаю, никому, кто слушал Криса, не приходила в голову мысль: „О, я тоже так могу“, — говорит Дэйв. — Но когда люди слушали меня, они думали: „А, ну так все могут“».

Медленно, но верно число разработчиков и блогеров, которые стали включать аудио в RSS в своих блогах, росло. Некоторые даже полностью переключились на звук.

Адам Карри тоже решил проявить инициативу и вскоре после выхода Morning Coffee Notes запустил собственный подкаст, который назвал Daily Source Code. Он звучал гораздо профессиональнее. Адам долго работал на радио и взял оттуда очень многое, так что его шоу получилось гладким и энергичным. Когда люди слушали Daily Source Code, у них возникало ощущение, что в подкастинге происходят удивительные вещи и хочется стать частью этого процесса. Технари в основном тяготели к Morning Coffee Notes — в основном потому, что им было интересно, о чем думает Дэйв. Но именно благодаря Daily Source Code подкастинг взял новые высоты и стало понятно, что его аудитория может выйти далеко за пределы поклонников технологий и блогинга.

К тому моменту, как Morning Coffee Notes и Daily Source Code запустились, слово «подкастинг» уже существовало.

Первый раз его использовал в январе 2004 года журналист Бен Хаммерсли, когда писал статью о цикле интервью Лайдона для британской газеты The Guardian. Как и в случае многих других вещей на заре подкастинга, этот термин прижился далеко не сразу. Люди продолжали называть аудио, которое получали через RSS, «аудиоблогами» или «неткастами».

В конце лета 2004 года один из первых пропагандистов подкастинга Дэнни Грегуар предложил использовать единый термин на форуме для разработчиков. На этот раз слово прижилось. Подкастинг стал подкастингом.

И уже осенью 2004 года все закрутилось, причем закрутилось очень быстро.

В сентябре Дон Мичели и ее муж Дрю Домкус запустили The Dawn and Drew Show. Это был не просто один из первых подкастов, именно он задал рамки формата «дружеской болтовни»: два человека (или больше) сидят и болтают, как это обычно делают друзья. Они рассказывают истории, ругаются, поддразнивают друг друга, обсуждают явления, которые любят или в которых что-нибудь понимают, и в целом наслаждаются разговором друг с другом.

Именно The Dawn and Drew Show, по большому счету, изобрели этот формат, который до сих пор является одним из главных для подкастинга. Их подкаст был расслабленный, смешной, обаятельный и звучал намеренно небрежно. Как будто вы подслушиваете дружеский разговор умных людей. Дон и Дрю очень полюбились людям. За год им удалось вырасти настолько, что они стали жить на заработанные при помощи подкаста деньги.

А дальше начался взрывной рост. Каждую неделю выходило так много новых подкастов, что адепты явления, Дэйв Уинер и Адам Карри, просто не в состоянии были за всеми поспевать. Четыре года ушло у них на то, чтобы такой «успех в одночасье» стал возможен, — и уже через несколько месяцев явление выросло настолько, что создатели совершенно не в состоянии были его контролировать. Ровно этого они и добивались. Но даже тогда, на волне всеобщего воодушевления, появились знаки: в будущем подкастинг может стать совсем не таким демократичным и открытым.

«Очень многие этого не понимают, но есть причина, по которой у подкастинга такой низкий порог входа, — говорит Дэйв Уинер. — Любой человек может записать подкаст — и если мы не будем защищать этот принцип, то в будущем рискуем потерять все. Сколько я ни говорил с людьми, мало у кого есть ощущение, что подкастинг кто-то специально „создал“. И уж точно они не понимают, что главный дар подкастинга — как раз-таки этот низкий порог входа. Но я верю, что мы его рано или поздно лишимся, и скорее рано, чем поздно».

Поворотный момент № 3: «Мир Уэйна» для радио

«Что такое подкастинг? — этот риторический вопрос задал один из основателей и гендиректор Apple Стив Джобс. — У него десяток разных определений».

6 июня 2005 года. Стив Джобс стоит на сцене во время одной из театрализованных презентаций Apple, чтобы объявить о новых продуктах компании на Worldwide Developers Conference. До выпуска iPhone остается ровно два года, до его объявления — восемнадцать месяцев.

За несколько дней до своего выступления Джобс встречался с Адамом Карри на конференции All Things D в Сан-Диего. Топ-менеджеры Apple связались с Адамом и попросили, чтобы он рассказал Стиву про подкастинг. Стив был под большим впечатлением.

«Он сказал мне: „Слушай, Адам, я хочу, чтобы подкасты были в iTunes, ты не против?“ А я говорю: „Да, конечно. Я могу вам дать полный указатель подкастов, чтобы было с чего начать“».

Но Джобсу не нужен был указатель, он у него уже был. Без ведома Адама, или Дэйва Уинера, или любого другого участника бурно растущего подкаст-сообщества Apple вот-вот собиралась крепко опутать подкастинг своими щупальцами.

В своей презентации 6 июня, сразу вслед за рассказом о расширяющейся сети магазинов Apple, Джобс поведал миру о развитии iTunes. За два года до этого Apple уже переделал iTunes, который из простого медиаплеера превратился в онлайн-магазин для покупки цифровой музыки. Главным товаром, который в то время рекламировала компания, был iPod — почти за четыре года было продано 16 миллионов устройств [90].

Когда Джобс задал свой риторический вопрос про подкастинг, на экране за его спиной высветилась надпись: «iPod + Broadcasting».

По мнению Джобса, подкастинг можно описать тремя способами. Во-первых, это «TiVo для радио». В то время TiVo было передовой технологией, которая позволяла записывать телепередачи — запись на DVR еще не стала повсеместно доступной функцией цифровых проигрывателей, да и «видео по запросу» толком не существовало.

«Второй способ описать подкастинг, — продолжал Джобс, — это „«Мир Уэйна» [91] для радио“». Аудитория взорвалась смехом.

«Любой, без особых инвестиций, может сделать подкаст, загрузить его на сервер и получить для своего шоу аудиторию по всему миру, — сказал Джобс. — Нам кажется, что это технология номер один для радио. Можно не только скачивать и слушать, но и подписываться. И каждый раз, когда публикуется новый выпуск, он автоматически скачивается на ваш компьютер, можете слушать там, а можете синхронизировать его со своим iPod. Все это очень, очень круто».

Джобс объявил, что в iTunes есть 8000 подкастов, можно искать, подписываться и слушать (впрочем, в пресс-релизе по поводу выхода обновленного iTunes три недели спустя говорилось о 3000).

Затем Джобс принялся объяснять, что речь идет не только о подкастах в стиле «Мира Уэйна», которые записывались в подвалах и гаражах — очень многие компании запускают свои подкасты, например ESPN, Forbes, Раш Лимбо [92], Businessweek, The Washington Post, Disney, Ford и General Motors.

В целом Джобс потратил минут пять или даже больше на то, чтобы рассказать, как просто и увлекательно слушать подкасты, особенно если использовать программы Apple. Он привел Daily Source Code Адама в качестве примера того, как работают подкасты (и назвал самого Адама «одним из изобретателей подкастинга»), поставил несколько отрывков, показал, как подписываться.

«Мы уверены, что iTunes сделает подкастинг общедоступным, — сказал он под конец. — Любой человек сможет делать подкасты, а слушать их будет очень легко».

Надо сказать, в то время слушать подкасты было не очень просто. Нужно было подписаться на компьютере (через приложение iTunes) и ждать, пока файлы скачаются. В 2005 году это занимало довольно много времени. Дальше уже можно было слушать прямо на компьютере. Но если вы хотели послушать подкаст на iPod, надо было сначала синхронизировать его (и надеяться, что все получится). Если же новый выпуск был опубликован через пять минут после синхронизации — ну что ж, не повезло. Пока вы не синхронизируете iPod заново, подкаст будет ждать вас на компьютере. Но задумка была такая: сделать весь процесс максимально простым.

Люди часто забывают, что новые технологии не становятся мейнстримом до тех пор, пока не происходит одной из двух вещей. Хотя, на самом деле, одной вещи: пока все не станет предельно просто. Прошло много лет, прежде чем интернет из модного слова превратился в неотъемлемую часть нашей жизни. Когда это случилось? Когда мы смогли покупать компьютеры, на которых заранее были установлены программы для подключения к интернету. Никаких дискет, дисков и инсталляции, выставления параметров, ничего такого. Просто установите соединение — и вперед. Вот тогда интернет взорвался и изменил мир. Не в тот момент, когда к нему в принципе стало возможно подключиться, а в тот момент, когда это стало так просто, что не нужно прикладывать почти никаких усилий.

А какая вторая вещь показывает, что технология вот-вот станет частью обыденной жизни? Порнография. Если хотите узнать, какие технологии будут править миром завтра, посмотрите на порноиндустрию сегодня. Во всем — от видеокассет и DVD до стриминга — порнография всегда была на передовой потребительского технического прогресса. Если порнография выходит на какую-нибудь платформу, вы можете быть уверены, что она скоро взлетит. Порнуха — как технологическая канарейка в шахте.

Однако этот момент стал поворотным для истории подкастинга именно потому, что технология оказалась доступна для массового потребителя. Огромную роль сыграло то, как Apple отнеслась к самому явлению. Подкасты не только включили в iTunes, но и сделали на них упор в презентации. Джобс и Apple предсказывали: подкастинг — это важная штука. Это не просто загончик для задротов и технарей. Подкастинг — это для всех.

Сразу после той презентации очень многие медиакомпании стали всерьез присматриваться к подкастингу, включая моего тогдашнего работодателя — NPR.

Поворотный момент № 4: внедрение

Большинство людей удивляется, когда узнает, что в той или иной форме подкасты существовали с начала 2000-х. Эти люди уверены, что подкастинг появился примерно в то же время, когда вышел Serial, то есть в октябре 2014 года.

Нет никаких сомнений, что Serial стал революционным проектом, первым полноценным мейнстримовым хитом, ведь его выпуски скачали больше 350 миллионов раз. Но Serial никогда не стал бы тем, чем он стал, если бы не одна вещь. За две недели до того, как был опубликован его первый выпуск, на свет появилась операционная система iOS8. Без нее успех Serial, скорее всего, не был бы таким феноменальным.

«Эй, подожди минутку! — чувствую, говорит сейчас кто-то из моих читателей. — Ты сейчас перескочил чуть ли не на десять лет вперед. Что произошло в истории подкастинга за это время?»

Вопрос справедливый.

Короткий ответ: сначала очень много всего, потом не очень.

Ответ подлиннее звучит так: цунами новых подкастов, которое началось во второй половине 2004 года, поначалу особо не утихало. Число новых проектов росло по экспоненте. Едва ли не каждую неделю новая медиакомпания запускала свой подкаст, постоянно выходили новые проекты с очень интересными идеями, поразительными героями, ведущими или гостями. Даже президент Соединенных Штатов стал подкастером — ну, или типа того, — когда Белый дом стал выкладывать через RSS еженедельные обращения Джорджа Буша — младшего.

А потом поток почти иссяк.

Что случилось? Случился YouTube. По мере того как видеоплатформа стала набирать обороты — особенно когда ее купил Google, — все больше инвестиций и рекламных денег, которые шли в подкастинг, перенаправлялось на видео. И там, где вчера все говорили про подкасты, их потенциал и море возможностей, сегодня говорили ровно то же самое, но про YouTube и видео в интернете.

А потом случилась Великая рецессия 2008 года. Несколько лет людей занимало в основном две вещи: вирусные видео в интернете и развалится ли современный мир на части или нет. И то и другое сулило крах нашей цивилизации. А подкастинг уже воспринимался как устаревший «следующий большой бум».

Может показаться, что подобный дефицит внимания — это плохо, но я считаю иначе. У подкастинга была новая инфраструктура, но не было шумихи и кучи инвесторских денег, так что он смог спокойно и органично развиваться. Люди могли пробовать новое, экспериментировать, и у подкастов было достаточно слушателей, чтобы стимулировать авторов продолжать делать выпуски.

Бóльшая часть подкастов производила впечатление маленьких и «бутиковых», но они стали благодатной почвой для создания сообществ по интересам (даже если главным объектом интереса был ведущий подкаста). Это привело к появлению подкастовых «кланов».

У музыканта Пита Сигера есть притча, которая очень хорошо подходит для описания этой эпохи в истории подкастинга. Когда он рассказывал о правозащитном движении в Америке 1960-х и протестах против войны во Вьетнаме, он сравнивал их с качелями.

«Один конец качелей — на земле, на нем стоит корзина, наполовину наполненная большими булыжниками, — говорил Сигер. — Другой конец качелей — в воздухе, и на нем стоит корзина, которая на четверть заполнена песком. И вот нашлись люди вроде меня, и мы все взяли чайные ложечки и попробовали досыпать песка в корзину наверху…

И вот в какой-то год вы вдруг увидите, что качели — раз! — и качнулись в другую сторону. И люди станут говорить: „Ничего себе, как это так внезапно получилось?“ А все дело в нас и наших ложечках».

То же самое можно сказать про эпоху «вспахивания полей» подкастинга. В 2006–2014 годах очень много людей запустили подкасты, и им доставалось ровно столько ободрения, внимания и средств, чтобы продолжать этим заниматься. Было ощущение довольно узкой и замкнутой тусовки, отрезанной от других медиа, но среда оказалась очень плодородной. Сами по себе подкасты становились все более разнообразными по темам, интересам и взглядам. Большинство подкастов, которые сейчас считаются эталонными, — вроде шоу Адама Короллы и Джо Рогана, 99% Invisible и This American Life, Hardcore History Дэна Карлина, Radiolab и How Stuff Works, равно как и тысячи других, — запустились именно в эту эпоху. Многие люди начали понимать, что подкастинг — прекрасный способ наладить контакт с теми, кто разделяет их увлечения и интересы. Тут и там стали появляться подкасты про пчеловодство, вышивку, комиксы 1950-х и так далее и тому подобное, — и вокруг них формировались виртуальные сообщества.

Ни один из них не стал поворотным для истории подкастинга, и если бы не появился Serial, все они по-прежнему постепенно росли. Но Serial появился. К концу 2014 года, когда это произошло, все эти десятки тысяч подкастов сформировали экосистему, которая была готова к большому мейнстримовому хиту.

Однако, повторюсь, Serial никогда не стал бы тем, чем стал, если бы не было операционной системы iOS8, а в ней — штатного приложения Apple для прослушивания подкастов.

4 июня 2014 года, почти ровно через девять лет после того, как Стив Джобс объявил о включении подкастов в iTunes, Apple представил iOS8 на конференции WDC. Джобс обещал, что подкасты «будет очень просто слушать». Только с выпуском iOS8 это обещание было выполнено.

Когда появился iPhone, подкасты, как и многие другие медиаформаты, можно было проигрывать через приложение Music (в первых версиях операционных систем оно называлось iPod). За два года до выхода iOS8 было выпущено специальное приложение Apple для подкастов. Ощущение «не пришей кобыле хвост» ушло — разговорное аудио больше не было частью Music. Но возникла другая проблема: человек, который интересовался подкастами, должен был скачать отдельное приложение. Любой мобильный разработчик скажет вам, что заставить человека скачать какое-нибудь новое приложение, даже если оно бесплатное, очень непросто. Люди просто опускают руки. Пусть приложение бесплатное, пусть оно скачивается в несколько движений, но, к сожалению и удивлению многих, это слишком серьезные усилия для большинства потенциальных пользователей.

Для многих людей, которые уже слушают подкасты, скачать приложение никогда не было проблемой — они и так пользовались альтернативами эппловскому плееру вроде Outcast, BeyondPod, Overcast, iCatcher, Stitcher, Podcast Addict и Pocket Casts, а также десятками (а потом и сотнями) других, к которым в какой-то момент присоединились мейнстримовые медиагиганты вроде Pandora, Spotify и Google Play. Но Apple все равно был основной платформой: за последнее десятилетие на его долю приходилось 60–80% прослушиваний подкастов. Следовательно, когда Apple упрощает (или усложняет) процесс, это приводит к ускорению (или замедлению) развития всей экосистемы подкастов.

Незадолго до того как в 2014 году вышел Serial, если вы видели в соцсетях, текстовой рассылке или сообщении ссылку на подкаст или выпуск подкаста, вам нужно было сделать девять кликов и скачать приложение, чтобы начать его слушать. Для людей, которые не любят приложения, не любят прикладывать усилий и вообще не любят сложностей (а именно так можно описать большинство владельцев смартфонов), это было слишком. Но iOS8 все изменила.

За несколько недель, пока Serial превращался из спин-оффа This American Life в полноценный самостоятельный феномен, миллионы айфонов по всему миру по-тихому оснащались специальным приложением для подкастов. Оно стало базовой частью операционной системы, и число кликов, которые отделяли пользователя от подкаста, сократилось до двух: кликните на ссылку, а потом нажмите «играть» в штатном подкаст-приложении Apple. Это простое изменение — два клика вместо девяти плюс скачивание приложения — наконец-то позволило выполнить обещание Стива Джобса. Слушать подкасты стало просто. Теперь, если вы видели статью или пост про удивительное новое шоу под названием Serial, с огромной вероятностью вы могли начать его слушать без особых хлопот. И это была настоящая революция.

Однако все сказанное выше не отменяет огромного влияния, которое оказал на подкастинг Serial. Ни до, ни после него не было подкаста, который смог бы настолько сильно изменить ожидания от индустрии и вызвать такой сильный интерес. Serial привел в подкастинг десятки миллионов новых слушателей, многие из которых остались и стали открывать для себя другие шоу. Serial также стал источником вдохновения для тысяч подкастов-подражателей, каждый из которых пытается рассказать историю и разгадать одну из бесчисленного множества нераскрытых загадок. Так появился один из столпов современного подкастинга — жанр true crime [93].

Когда Serial вышел, несмотря на то что приложение Apple появилось на огромном количестве телефонов, подкастинг все еще воспринимался как очень сложная технология, с которой невозможно разобраться. This American Life тогда опубликовал видео: ведущий Айра Гласс показывал своей соседке Мэри Эйхерн [94], которой было хорошо за восемьдесят, как слушать подкасты. В начале этого двухминутного видео Айра говорит: «Как мы выяснили, многие из вас не знают, как слушать подкасты».

В середине объяснения, как же это делается, мы узнаем, что соседка Айры слушает его шоу каждую неделю — просто заходит на сайт и нажимает «маленькую стрелочку». «Поздравляю, — говорит Мэри. — Теперь вы слушаете подкаст».

Список рекомендованной литературы

Сразу внесу ясность: это не библиография. Ниже приведен список книг и статей, которые вам наверняка придутся по душе, если понравилась моя книга. Некоторые из них я упоминаю по ходу своего рассказа, другие вдохновляли меня на протяжении всей моей карьеры.

Книги

Out on the Wire — Jessica Abel

Broadway Books, 2015

Пару десятков лет назад Айра Гласс попросил Джессику Абель нарисовать комикс про то, как This American Life делает свои истории. В результате получилось очень теплое и полезное введение в аудиомастерство (в котором даже есть иллюстрированные советы вашего покорного слуги). Впоследствии Джессика сделала на основе комикса целую книгу, в которой сохранила форму первоисточника — графический роман. Это уникальный и замечательный труд.

Sound Reporting — Jonathan Kern

University of Chicago Press, 2008

Руководство, написанное профессионалом, который изнутри знает кухню NPR: редакционные стандарты, методы работы и общий подход к аудиожурналистике.

Radio Diaries: DIY Handbook — Joe Richman

Radio Diaries, 2017

Краткое введение в ремесло, написанное одним из главных мастеров современности. Из этой книги можно узнать, как правильно брать интервью, как выстраивать истории и какими принципами руководствоваться.

Selling the Invisible / Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг — Harry Beckwith / Гарри Беквит

Grand Central Publishing, 2012 / Альпина Паблишер, 2011

Я очень многое узнал, прочитав эту книгу. Беквит научит вас, как разговаривать с людьми про идеи — и как придумывать для них рамку, которая сделает их доступными и полезными. Это знание пригодится не только в маркетинге, но и когда вы будете рассказывать истории в аудио.

The Writer’s Journey: Mythic Structure for Writers / Путешествие писателя. Мифологические структуры в литературе и кино — Christopher Vogler / Кристофер Воглер

Michael Wiese Productions, 2007 / АНФ, 2015

Классическая книга, которая рассказывает, как выстроить историю. Ее обожают пишущие журналисты и сценаристы. Авторы, работающие с аудио, должны чаще использовать ее как источник вдохновения.

Words That Work — Frank Luntz

Hachette, 2008

Может показаться, что это странный выбор для такого списка. Лунц — политтехнолог и социолог, который придумал, что «налог на наследство» нужно называть «налогом на смерть», «глобальное потепление» — «изменением климата» и так далее. Если убрать политику, в этой книге есть очень много полезного для авторов (включая тех, кто занимается аудио). Она позволяет понять, как важно правильно подбирать слова и как сильно это может повлиять на восприятие аудитории.

Making Waves — Mark Ramsey

iUniverse, 2008

Рамзи уже много лет — один из самых смелых мыслителей, пишущих про радио и подкастинг. У него всегда можно многому научиться.

Listener Supported — Jack Mitchell

Praeger, 2005

Один из основателей общественного радио вообще и NPR в частности рассказывает историю того, как все начиналось, — и она очень похожа на первые годы существования подкастинга.

Radio Intelligence — David Giovannoni

Corporation for Public Broadcasting, 1991

Сборник статей, которые впервые были опубликованы в профессиональной газете Current, посвященной общественному вещанию. В них анализируются данные об аудитории общественного радио на заре его существования.

The Elements of Style — William Strunk Jr., E. B. White

Pearson, 2000

Настольная книга для любого пишущего человека, первое издание которой вышло в 1920 году. Следует время от времени обращаться к ней за советом и вдохновением.

The Observation Deck: A Tool Kit for Writers — Naomi Epel

Chronicle Books, 1998

Это набор карточек с прекрасными советами и упражнениями, которые помогают пишущим людям разложить историю на части и выстроить ее структуру.

Creating Customer Evangelists — Jackie Huba, Ben McConnell

Kaplan Business, 2012

Истории и наставления, которые заставят вас думать о вашем продукте с точки зрения его потребителей.

Reality Radio — Edited by John Biewen, Alexa Dilworth

University of North Carolina Press, 2017

Эссе подкастеров и радиожурналистов об аудиомастерстве. Некоторые из них немного выспренные и чересчур абстрактные, но весь сборник в целом может стать прекрасным источником вдохновения.

The TV Brand Builders — Andy Bryant, Charlie Mawer

Kogan Page, 2016

Мне было безумно интересно читать эту книгу.

The Hero with a Thousand Faces / Тысячеликий герой — Joseph Campbell / Джозеф Кэмпбелл

Pantheon Books, 1949; New World Library, 2008 / Питер, 2019

Главный текст, посвященный сюжетной арке и путешествию героя. Для современного читателя написан довольно плотно, но через него точно стоит продраться.

Storycraft — Jack Hart

University of Chicago Press, 2011

Уроки, которые я извлек из этой книги, я применяю в каждом аудиопроекте, которым занимаюсь.

Guerilla Marketing / Партизанский маркетинг — Jay Conrad Levinson / Джей Конрад Левинсон

Houghton Mifflin, 2007 / Питер, 2006

Я не раз упоминал эту книгу здесь. И советую ее каждый раз, когда меня спрашивают, как продвигать подкасты.

Story / История на миллион долларов — Robert McKee / Роберт Макки

HarperCollins, 1997 / АНФ, 2015

Еще одна классическая книга, посвященная тому, как выстраивать истории. Очень вдохновляет.

ZAG — Marty Neumeier

New Riders, 2007

Эта книга создана для чтения во время перелетов. Информация очень легко усваивается и стимулирует мысль.

The Art of Gathering — Priya Parker

Riverhead Books, 2018

Упоминается в моей книге и, хотя не во всем применима к подкастингу, содержит массу поучительных и полезных сведений.

The Responsive Chord — Tony Schwartz

Anchor Press, 1973

Уже много лет это священная книга среди радиожурналистов, равно как и бесценный источник вдохновения для подкастеров.

You Can Write a Novel Kit — James V. Smith Jr.

Writer’s Digest Books, 2008

В пятой главе я рассказывал про этот набор «Вы можете написать роман» — такие материалы могут быть очень полезны для любого пишущего автора.

Save the Cat! / Спасите котика! — Blake Snyder / Блейк Снайдер

Michael Wiese Productions, 2005 / МИФ, 2018

Считается классическим руководством для сценаристов. Описывает множество полезных инструментов, которые могут пригодиться автору нарративного подкаста.

Follow the Story — James B. Stewart

Simon & Schuster, 1998

Замечательная книга о том, как писать нарративный нон-фикшн. Не заточена под аудио, но может быть крайне полезна при создании нарративных подкастов.

Онлайн-ресурсы

Audience 98 — David Giovannoni, Leslie Peters, John Sutton и др.

arapublic.com, 1997

prndg.org/docs/sample-audience-98.pdf

Сборник статей, основанный на последнем большом исследовании аудитории общественного радио. В нем сформулированы многие принципы и идеи, которые легли в основу радио-программирования и сделали радио таким привлекательным для слушателей. Эти идеи по-прежнему актуальны и вполне применимы к подкастингу.

Story Structure 101 — Dan Harmon

channel101.fandom.com/wiki/Story_Structure_101:_Super _Basic_Shit

6 Pieces of Bad Advice We Give Air Talent — Fred Jacobs

jacobsmedia.com/6-pieces-of-bad-advice-we-give-air-talent-2/

The Schwartz Technique: How to Get Vivid Colour and Riveting Detail from Your Interview — Jacob Kreutzfeldt

cbc.ca/radio/docproject/blog/the-schwartz-technique-how-to-get-vivid-colour-and-riveting-detail-from-your-interview-1.3938069

Podcast Success in One Graph — Steve Pratt

blog.pacific-content.com/podcast-success-in-one-graph-creative-bravery-x-commitment-43c89ecb82df

The Turnaround: Interviewers Interviewed — Jesse Thorn

maximumfun.org/shows/the-turnaround

Благодарности

В эту книгу вошло очень многое из того, чему я научился, а потом разучился, о чем я думал за последние 25 лет. Я учился у настоящих титанов и сотрудничал с огромным количеством потрясающих людей, которые очень сильно повлияли на меня в профессиональном плане и на то, как я думаю про свою работу в принципе.

Моим командам, с которыми я работал на WKSU и NPR, в Audible и Magnificent Noise, содержание этой книги покажется до боли знакомым. Сколько раз вы слышали все это во время моих проповедей, совещаний, установочных сессий, монтажа и внезапных импровизированных попоек из разряда «Да пошло оно все, на сегодня хватит». Когда вы мне перечили, я оттачивал свои мысли. Очень надеюсь, что вы увидите в этой книге частицы себя и своей работы.

Джеую Кернису, Маргарет Лоу и Кинси Уилсону — столько замечательных вещей случилось со мной, потому что вы позволили мне стать вашей тенью. Вы были замечательными учителями.

Дэвиду Джованнони, Джорджу Бейли и Джону Саттону — ваши ясные и глубокие идеи о том, что такое радио, всегда были для меня источником вдохновения и в моих проектах, и в моих размышлениях об аудио.

Мэтту Мартинесу. Введение этой книги посвящено трем чрезвычайно важным событиям в моей профессиональной жизни, и ты был неотъемлемой частью двух из них.

Иззи Смит. Уже четверть века мы дружим, работаем и мечтаем вместе, уважаем друг друга и выносим друг другу мозг. Ты всегда была и остаешься моим камертоном и мудрым советчиком.

Джесси Бейкер, ты — младшая сестренка, которой у меня никогда не было. Но даже если бы у меня была младшая сестренка, тебя я бы любил больше. Вдобавок ты — лучший сообщник, о каком только может мечтать любой заговорщик, и поэтому я так благодарен за то, что могу с тобой работать.

Моим друзьям по радио и подкастингу, коллегам, с кем мне выпала честь работать, и просто знакомым, с которыми я подружился благодаря нашей общей прекрасной профессии. Вы учили меня, слушали меня, терпели меня, вдохновляли меня и сделали меня таким, какой я есть. Но самое главное — вы раз от раза показывали мне, что такое преданность мастерству. Кроме того, вы бесчисленное количество раз развлекали меня, просвещали меня и бросали мне вызов. Я очень благодарен вам за все.

На пути любого профессионала встречается пара мудаков. Тем, кого встретил я, хочу сказать — спасибо. Ваше ничтожество вдохновляло меня на то, чтобы стать лучше во всем — в том, как я думаю, руковожу и делаю самые разные вещи.

Всем, кто помог мне справиться с непростой задачкой — написать эту книгу и разобраться в принципах, которые в ней изложены, а также тем, кто поделился со всеми нами своей мудростью.

Моему первоклассному редактору, Мейзи Тивнан, и всем сотрудникам издательства Workman, включая Бет Ливай, Сан Робинсон-Смит, Ребекке Карлайл, Латее Мондесир и Бекки Терьюн, которые с самого первого дня просто ошарашили меня своим энтузиазмом по поводу этой книги.

Моему агенту, Джен Дистел, за то, что всегда была моим защитником, апологетом и не боялась сказать мне правду в лицо.

Спасибо моему учителю йоги, Джо Гандарильясу, за то, что сразу согласился быть подопытным кроликом для одной из глав этой книги.

Кельвину. Да, папа спустится вниз через несколько минут. Ему просто нужно дописать эту страницу.

Эди и Лолли, благодаря вам в моем кабинете всегда пахло собачьими какашками и мне никогда не было одиноко.

Всем, кого я забыл упомянуть, но кто достаточно классный, чтобы по этому поводу не переживать.

И Кэтрин, альфе и омеге всей моей жизни. Все важное, что происходит со мной, неразрывно связано с тобой. Все благодаря тебе.

Спасибо.

Об авторе

Эрик Нюзум — медиаконсультант и создатель подкастов.

С 2005 года он сделал множество подкастов, которые регулярно входят в списки лучших и самых популярных, получают премии и скачиваются сотни миллионов раз. Он считается одним из главных творческих стратегов в мире аудио, подкастинга, радио и разговорных развлечений. Он возглавлял подразделения, отвечавшие за создание подкастов и оригинальных программ, на радио NPR и в Audible (компании, входящей в корпорацию Amazon), а сейчас руководит собственной компанией Magnificent Noise, которая занимается подкастами и креативным консалтингом.

Эрик написал еще три книги: одна была посвящена критике цензуры («Осторожно, ненормативная лексика! Музыкальная цензура в Америке»), другая исследовала феномен вампиров («Гладка дорога мертвецам: в погоне за вампирами, от Носферату до графа Шоколакулы»), третья — мемуары («Попрощаться с привидением: история о дружбе, роке 1980-х, потерянном листке бумаги и о том, каково это — когда тебя преследуют призраки»).

В свободное время Эрик любит спорить с друзьями в барах, читать, слушать музыку и резаться в канасту. Он живет вместе с семьей в городе Монклер, штат Нью-Джерси.

1

National Public Radio (Национальное общественное радио) — крупнейший некоммерческий радиовещатель США, производит собственные программы, а также занимается распространением программ 800 локальных радиостанций. Кроме того, NPR — крупнейший в мире издатель подкастов. — Прим. пер.

2

Ладно, справедливости ради, это не вполне так. Слово «контент» есть в нескольких цитатах других людей, но сам я стараюсь его избегать как в жизни, так и в этой книге. — Здесь и далее, если не указано иное, примечания автора.

3

RSS (англ. Really Simple Syndication (RSS2.x) — очень простое распространение) — формат описания информации и метаданных, содержащихся в файлах. В случае подкастов RSS содержит информацию о выпуске и подкасте в целом: названия, описания, а также URL-адреса, на которых хранятся изображения и аудиофайлы.

4

Еженедельная документальная программа журналиста Айры Гласса, которая с 1995 года выходит на чикагском общественном радио WBEZ. Сейчас — один из самых популярных подкастов в мире, онлайн-аудитория каждого выпуска — 3,5 миллиона человек, радийная — 2,2 миллиона. — Прим. пер.

5

Крупнейший в США продавец и производитель аудиокниг, принадлежит компании Amazon. — Прим. пер.

6

К вашему сведению, это два разных подкаста. Один — про хамелеонов, а другой — про пауков. Хотя я не стал бы с ходу отметать идею о том, что где-то в мире существует подкаст, посвященный тому и другому одновременно.

7

Программа NPR, посвященная новостям политики и культуры, а также расовым проблемам. Выходила с 2002 по 2004 год в ежедневном режиме, а с 2004 по 2017 год — в еженедельном. — Прим. пер.

8

Американский астрофизик и популяризатор науки, директор нью-йоркского Планетария Хайдена, ведущий телепрограмм и собственного подкаста — StarTalk. — Прим. пер.

9

Когда русское издание книги сдавалось в печать, количество подкастов в мире, по данным сайта Podcasts Insights, перевалило за 900 тысяч. — Прим. пер.

10

Роман Марс — ведущий популярного подкаста о дизайне 99% Invisible, основатель объединения подкастеров Radiotopia. Сара Кениг — ведущая одного из самых популярных подкастов в мире, Serial, который рассказывает об устройстве правоохранительной и правоприменительной системы США на примере убийства в школе (первый сезон), дезертирства из американской армии в Афганистане (второй сезон) и устройства суда в отдельно взятом городе (третий сезон). — Прим. пер.

11

High concept — термин, пришедший из киноиндустрии, означает простую, оригинальную и неожиданную идею, которую легко можно объяснить в одной строчке, и она при этом будет сразу понятна большой аудитории. Например: что бы было, если бы мы могли воскресить динозавров («Парк Юрского периода»). — Прим. пер.

12

Snakes on a Plane («Змеиный полет» в российском прокате) — фильм 2006 года режиссера Дэвида Эллиса, сочетающий в себе элементы триллера, боевика и комедии. По сюжету якудза грузит в самолет контейнер со змеями, чтобы устранить нежелательного свидетеля. — Прим. пер.

13

America’s Funniest Home Videos — программа, которая выходит в США с 1989 года, ее российский аналог — «Сам себе режиссер». — Прим. пер.

14

Да, такая книга (а точнее, повесть) существует. Ее даже номинировали на почетную научно-фантастическую премию «Хьюго» в 2017 году.

15

Неважно, идет ли речь о рассказе в прямом смысле слова, об идее или даже о попытке проникнуть в чужое сознание в ходе разговора или интервью.

16

В оригинале — многозначное слово tape, которое буквально значит «пленка», однако среди радиожурналистов со времен магнитных лент используется для описания записей как таковых (get tape — «записать что-то») и при оценке качества собранного материала (good tape, bad tape — соответственно «удачная» и «неудачная запись»). Термин перекочевал и в цифровую эпоху, «пленками», к примеру, называют mp3-файлы. Однако при переводе в этой книге используется термин «запись». — Прим. пер.

17

TED (Technology, Entertainment, Design) — ежегодная конференция, на которой выступают ведущие специалисты в самых разных областях — от науки и технологий до искусства, политики и развлечений. C 2009 года по всему миру также проводятся независимые конференции TEDx. Короткие лекции TED доступны онлайн, многие из них посмотрели миллионы людей. И если на видео скрыть личность говорящего трудно, то в аудио достаточно легко — в подкасте Sincerely, X обсуждаются сложные темы (например, выгорание врачей или сложности, с которыми сталкиваются при общении со сверстниками вундеркинды), и говорящие предпочитают не представляться. — Прим. пер.

18

Ладно, я знаю, что тут больше десяти слов. Когда мы писали эту фразу (подкаст TED Radio Hour был запущен в 2012 году. — Прим. пер.), целью было уложиться в десять секунд. С тех пор я немного докрутил упражнение.

19

Sharknado — телевизионный фильм-катастрофа 2013 года c Тарой Рид в главной роли. — Прим. пер.

20

Если вы исключительно умны и наблюдательны, вы могли заметить, что в некоторые из примеров, которые я приводил выше, есть слова из моего запретного списка (вроде «захватывающих идей» в описании TED Radio Hour). Просто мой список — это живой документ, который пополнялся словами много лет. Больше того, когда я писал эту книгу, по результатам беседы с редактором я добавил в него эпитет «свежий». Некоторые из моих определений на Десять Слов были написаны еще до того, как в список попали те или иные слова.

21

Роберт Лоуренс Стайн — американский писатель, актер и продюсер, которого иногда называют Стивеном Кингом детской литературы. — Прим. пер.

22

Джо Роган — американский комик, актер, мастер боевых искусств, спортивный комментатор и и ведущий подкаста The Joe Rogan Experience, одного из самых популярных в мире, который в месяц, по данным самого Рогана, скачивают 190 миллионов раз. — Прим. пер.

23

Nielsen Holdings PLC — одна из крупнейших в мире компаний, проводящих маркетинговые измерения, в частности регулярное исследование рынка подкастов Nielsen Podcast Insights. — Прим. пер.

24

Странным образом, когда я кому-нибудь рассказываю про эту забавную деталь, у меня всегда спрашивают, идет ли речь обо всех алкогольных напитках. Нет, пиво и вино сюда не включены. Но и на них ЗОЖ-слушатели тратят больше, чем среднее американское домохозяйство.

25

Кстати, первым эту формулу использовал писатель-юморист и публицист Финли Питер Данн в 1902 году.

26

Да, я знаю, каждый считает, что его инструктор по йоге — лучший, но наберитесь терпения, прошу вас.

27

По данным компании Pacific Content на 2019 год, средняя длина подкаста — 41,5 минуты, медианный выпуск при этом длится 37 минут. Если же взять топ-100 самых популярных подкастов, средняя продолжительность выпуска увеличивается до 53 минут. — Прим. пер.

28

Раньше я вообще говорил, что категория только одна — люди рассказывают истории, потому что, даже когда люди болтают, они все равно рассказывают истории.

29

Ладно, бывают примеры, которые не вполне укладываются, например подкасты-инструкции. Но я бы сказал, что они используют подкасты в качестве средства распространения материала, задействуют подкастинговую инфраструктурой, но не имеют прямого отношения к подкастингу.

30

Почему доклады TED длятся 18 минут? Почему именно 18? В самом начале нашего общения с TED я задал этот вопрос куратору конференции Крису Андерсону. Он сказал, что число это совершенно произвольное. Он подумал, что, если бы они выбрали число вроде 15 или 20, докладчики решили бы, что это просто ориентир, а не жесткое правило. Но 18 минут звучит очень внушительно, докладчикам как будто говорят: «Эти ребята шутить не станут, все серьезно». И вероятность того, что докладчик попадет в нужный хронометраж, возрастает.

31

Стоит отметить, что это до сих пор невероятно популярный и обожаемый слушателями подкаст.

32

Помимо собственно TED Radio Hour, Гай берет интервью у предпринимателей в программе How I Built This, ведет детский подкаст Wow in the World, музыкальный подкаст The Rewind with Guy Raz и подкаст про лидерство Wisdom from the Top.

33

Выпуски флагманской новостной программы NPR All Things Considered, которые выходят в уикенд — Прим. пер.

34

Song Exploder — подкаст музыканта Ришикеша Хирвея, входящий в объединение Radiotopia, в котором он просит музыкантов разобрать на составные части одну свою песню или произведение. Всего вышло около двух сотен эпизодов, среди героев — самые разные музыканты, от Metallica, Gorillaz и Arcade Fire до виолончелиста Йо-Йо Ма и композитора «Игры престолов» Рамина Джавади. — Прим. пер.

35

Lore — подкаст писателя Аарона Мэнки, посвященный фольклору и городским легендам. В 2017–2019 годах компания Amazon выпустила два сезона сериала, снятого по мотивам Lore. — Прим. пер.

36

К моему удивлению, этот рекорд за тридцать с лишним лет побили всего несколько раз. Сейчас звание самой громкой концертной группы принадлежит Manowar, которая в 2008 году в немецком городке Бад-Арользен достигла 139 децибел.

37

Стоит признаться, прошло довольно много лет, прежде чем я смог честно сказать себе, что все прошло ужасно. Довольно долго я думал, что группа просто была не в духе или у них были другие дела. Каждый раз, когда я думал о том интервью, у меня возникало странное чувство дискомфорта, но я не мог объяснить его причину.

38

Терри Гросс с 1975 года ведет Fresh Air — главную программу с интервью, посвященными культуре, на NPR.

39

Джо Роган — ведущий Joe Rogan Experience, одного из самых популярных подкастов в мире, Эллен Дедженерес — ведущая ток-шоу The Ellen DeGeneres Show на телеканале NBC, Тревор Ноа — ведущий информационно-юмористической программы The Daily Show на телеканале Comedy Central, Райан Сикрест — ведущий сразу нескольких программ на радио и телевидении, в том числе шоу American Idol, Опра Уинфри — ведущая, актриса и писательница, много раз признавалась журналом Forbes самой влиятельной знаменитостью США, Говард Стерн — комик, один из самых известных и скандальных теле- и радиоведущих Америки. — Прим. пер.

40

Многие читатели этой книги удивятся, но, несмотря на то что бóльшая часть моей репутации сформировалась благодаря работе с аудио, в плане творчества для меня не менее важно печатное слово (разумеется, включая книги). И существенная часть подобной работы заключалась в том, что я брал интервью у музыкантов.

41

Небольшое отступление: я, как вы можете догадаться, не знаком с Бритни и никогда ее не встречал. Но через несколько лет после того интервью она подписалась на меня в «Твиттере» — и до сих пор не отписалась.

42

На момент написания этой книги Джоуи уже шестой десяток лет работает на радио, сейчас он ведет воскресное вечернее шоу на WABC.

43

Удивительным образом интервьюеры очень часто не смотрят фильм, не слушают альбом или не читают книгу. И собеседник сразу же это понимает.

44

Не насрать только очень небольшому проценту ваших слушателей, если вы, конечно, не делаете подкаст о безвестных барабанщиках 1980-х.

45

Чтобы у вас не возникло сомнений, это шутка. Разумеется, мой собеседник знает, что у него под носом микрофон. Я просто пытаюсь настроить его на непринужденный лад.

46

В 99 случаях из 100 человек произносит это так, будто мы продолжаем шутить. На самом деле получить эту фразу под запись очень важно. Она может вас защитить, если дело дойдет до судебных претензий (в некоторых штатах суды требуют, чтобы обе стороны явно выразили согласие на запись).

47

В западной радиотрадиции продюсер — нечто среднее между журналистом, редактором и режиссером. Он отвечает за сбор материала, общую структуру истории и первичный саунд-дизайн. При этом существуют отдельные профессии репортера, редактора и саунд-дизайнера. — Прим. пер.

48

Хоть конспект и обязательная штука для хорошей редактуры, если честно, делать его иногда бывает скучновато.

49

Стоит отметить, что я не заказываю новую расшифровку для каждой итерации редактуры и монтажа, хотя и работаю с печатным текстом. Иногда я просто прогоняю звук через машинную расшифровку — или просто беру готовые куски текста из старой расшифровки и расставляю их в файле в нужном порядке.

50

Хотя, честно говоря, им можно пользоваться где угодно.

51

The Dead Travel Fast — парафраз рефрена из знаменитой романтической баллады Готфрида Бюргера «Ленора» (Die Todten reiten schnell). В переводе Василия Жуковского — «гладка дорога мертвецам». — Прим. пер.

52

Стоит уточнить: я ни в коем случае не хочу сказать, что «Вы можете написать роман» некачественный товар. Виной всему исключительно несостоявшийся начинающий романист.

53

Поэт, драматург, журналист, в 2010–2015 годах — ведущий подкаста State of the Re: Union, сейчас ведет подкаст Reveal, совместный проект калифорнийского Центра расследовательской журналистики и сети PRX.

54

Внесу ясность: когда я говорю «хорошие», я имею в виду яркие, убедительные и харизматичные герои.

55

Story: Style, Structure, Substance, and the Principles of Screenwriting, в русском переводе — «История на миллион долларов: Мастер-класс для сценаристов, писателей и не только» (Альпина нон-фикшн, 2008). — Прим. пер.

56

The Magic Show, выпуск № 619, который увидел свет 30 июня 2017 года.

57

Частный гуманитарный университет в штате Нью-Йорк, который, среди прочих, окончили режиссеры Джей Джей Абрамс и Брайан Де Пальма, танцовщица Марта Грэм и модельер Вера Вонг. — Прим. пер.

58

Morning Edition — аналогичная программа на радио NPR. — Прим. пер.

59

Morning Edition — аналогичная программа на радио NPR. — Прим. пер.

60

Обратите внимание: не наверное, а наверняка.

61

Если заглянуть в словарь, у слова «критика» есть несколько значений: не только разговорное «отрицательное суждение», но и более традиционное «обсуждение, аналитический разбор». Критические комментарии подразумевают, что человек потратил время на то, чтобы разобраться в предмете и предложить свои мысли на его счет. А вот выражение «конструктивные предложения» мне всегда казалось избыточным и глуповатым.

62

Для любопытных есть расшифровки рукописей — на https://individuumbooks.ru/poshumim/notes.

63

Чтобы избежать путаницы, сделаю тут уточнение. Подкаст проходит через множество рук, после того как покидает компьютер своего создателя и прежде чем окажется в телефоне у слушателя (или любом другом устройстве, которое вы, он или она используют для прослушивания аудио). Вот лишь несколько примеров: приложения для подкастов, хостинговые сервисы (на них хранится аудио и формируется лента, чтобы пользователи могли получить доступ к подкасту, когда захотят) и издатели. Издатели — это компании, которые помогают подкастерам зарабатывать деньги и привлекать аудиторию, при этом они масштабируются, то есть за счет обслуживания множества подкастов снижают издержки. Так силы, время и ресурсы тратятся гораздо эффективнее, чем если бы каждый подкастер делал все это самостоятельно.

64

Slow Burn — исторический подкаст от компании Slate. Первые два сезона посвящены импичментам Ричарда Никсона и Билла Клинтона, третий — конфликту рэперов Notorious B. I.G. и Тупака Шакура. 30 for 30 — нарративный документальный подкаст от спортивного медиаконгломерата ESPN. — Прим. пер.

65

Просто купите ее. Это быстрое, вдохновляющее и дерзкое чтение.

66

Процент интровертов среди тех, кто делает аудио, гораздо выше среднего.

67

The Moth — некоммерческая организация, существующая с 1997 года, которая организует живые выступления с рассказами из реальной жизни на самые разные темы в клубах США и некоторых других стран. Среди выступающих много профессиональных комиков, но есть и другие знаменитости (музыкант Моби, писатель Салман Рушди, актер Итан Хоук), а также обычные люди, которые присылают в редакцию свои истории или участвуют в «открытых микрофонах». С 2009 года на радио выходит программа The Moth Radio Hour, одноименный подкаст — один из самых популярных в Америке. — Прим. пер.

68

Не буду углубляться в тему, которую гораздо проще изучить при помощи интернета, но если коротко: Финеаса Барнума часто представляют одновременно изобретателем и шоуменом. И хотя он действительно был шоуменом (маркетологом), главным изобретателем (творцом) был его напарник Джеймс Бейли, благодаря которому появился цирк в его сегодняшнем виде. — Речь идет о создателях «Цирка братьев Ринглинг, Барнума и Бейли», самого успешного циркового предприятия в США второй половины XIX века. — Прим. пер.

69

Предположим, вы делаете подкаст про пчеловодство, а они — про строительство ульев. Или вы делаете подкаст с выступлениями профессиональных рассказчиков перед живой аудиторией, а они — комедийную импровизацию. Или вы делаете подкасты, которые рассказывают о том, что происходит в вашем родном городе.

70

Небольшой совет: обязательно делайте это регулярно и достаточно долго. Например, каждую неделю на протяжении полутора месяцев.

71

Эмили Пост — американская писательница и светская дама начала XX века, автор нескольких популярных книг по этикету. — Прим. пер.

72

«Экономика славы» — это не что иное, как публичное признание авторства, когда вы указываете, кто придумал идею или внес вклад в проект. Люди готовы на многое ради громкой и открытой похвалы.

73

Да, название Folk Alley предложил один из пользователей, и его утвердили перед запуском по результатам опроса любителей фолк-музыки.

74

Вот если бы у вас был выпуск про то, как «Бешеные псы» помогают нам понять поведение юаня, — тогда совсем другое дело.

75

Любой программный директор радио скажет вам, что ситуация, когда процент исключительно преданных слушателей слишком высок, — ненормальная. Если вы растете и процветаете, у вас постоянно появляются новые слушатели (с течением времени они слушают вас все реже и реже). Если же у вас есть только упертые фанаты, это значит, что вы на краю пропасти и вот-вот в нее сорветесь. Крайне лояльная аудитория важна, но не нужно слушаться ее во всем.

76

Stitcher — один из крупнейших в мире сервисов для проигрывания подкастов, который также производит много собственных шоу. Megaphone — один из крупнейших подкастинговых хостингов, который также предоставляет возможности автоматически вставлять в выпуски рекламу (раньше компания называлась Panoply). Gimlet — компания по производству подкастов, основанная в 2014 году выходцем из This American LIfe Алексом Блумбергом; через пять лет была куплена стриминговым сервисом Spotify более чем за 200 миллионов долларов. — Прим. пер.

77

Теперь вы видите, что многое действительно кажется знакомым по предыдущим главам?

78

Missing Richard Simmons — шестисерийный подкаст, в котором ведущий Дэн Таберски пытается понять, что произошло с удалившимся от мира фитнес-гуру Ричардом Симмонсом. — Прим. пер.

79

И в итоге переименовал его в Bullseye.

80

У Ноймайера есть прекрасный пассаж о важности определений: «Специализированный магазин в большом городе и универсам в маленьком городке должны руководствоваться одним и тем же принципом: чем шире конкуренция, тем уже специализация — и наоборот».

81

Подробно о нем можно прочитать в той же книге «Создатели телебрендов» Брайанта и Мауэра.

82

Это не игра «кто виноват». И не досада/злоба/разочарование. Я просто пытаюсь честно найти причину неудачи.

83

От англ. dot — точка. — Прим. пер.

84

The Dick Van Dyke Show — американский ситком, названный по имени исполнителя главной мужской роли, который шел с 1961 по 1966 год на телеканале CBS. Главную женскую роль играла актриса Мэри Тайлер Мур, у которой с 1970 по 1977 год был свой ситком — «Шоу Мэри Тайлер Мур». — Прим. пер.

85

Героиня одноименного детского романа американской писательницы Элеанор Портер, написанного в 1913 году. Символ жизнерадостности и неудержимого, порой чрезмерного оптимизма. — Прим. пер.

86

Transparent — комедийно-драматический сериал, который выходил на Amazon в 2014–2019 годах. — Прим. пер.

87

Знаменитая речь 35-го президента США, которую он произнес перед студентами университета Райс в Хьюстоне 12 сентября 1962 года, в разгар космической гонки. В частности, Кеннеди сказал: «Мы решили лететь на Луну в этом десятилетии и делать другие вещи не потому, что это легко, а потому, что это трудно; потому что эта задача заставит нас собрать и оценить свои лучшие силы и способности; потому что мы готовы принять этот вызов и не готовы откладывать цель, которой способны добиться, как и других целей». — Прим. пер.

88

OPML (англ. Outline Processor Markup Language) — язык разметки структуры, который предназначен для стандартизированных описаний RSS-потоков и обменом информации о них. — Прим. пер.

89

Боб тщательно фиксировал и публиковал всю информацию об оборудовании, программном обеспечении, адаптерах, преобразователях и прочей технике, которую он использовал в этой и последующих записях.

90

Сейчас компания продает столько айфонов примерно за пять недель.

91

Wayne’s World (1992) — комедия. Два парня делают музыкальное телешоу в небольшом городе и внезапно получают приглашение на крупный канал. — Прим. пер.

92

Раш Лимбо — ультра-консервативный общественный деятель и один из самых популярных радиоведущих США.

93

True crime — жанр документального кино, нехудожественной литературы и подкастинга, посвященный описанию реальных преступлений. — Прим. пер.

94

Вот это видео — https://www.youtube.com/watch?v=8IPV2oSz8m4. — Прим. пер.

Content

Нюзум Эрик Пошумим. Как делать хитовые подкасты

Эрик Нюзум Пошумим

Предисловие

Добро пожаловать

Глава 1 История. Герой. Голос

Глава 2 Десять главных слов

Глава 3 Функция и форма

Глава 4 Как задавать вопросы

Глава 5  Как рассказать историю, или Не будьте занудой

Глава 6 Как привлечь слушателей

Глава 7  Как управлять творческими командами

Глава 8 Время двигаться вперед

Список рекомендованной литературы

Благодарности

Об авторе

1